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Análise Estrutural

do Sector de
Actividade

Paulo Gonçalves Marcos pamarcos2001@yahoo.com PGG


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Citaç
Citação do Curso
 “Far better an approximate answer to
the right question, which is often vague,
than the exact answer to the wrong
question, which can always be made
precise.” John Tukey
“É melhor uma resposta aproximada à
pergunta certa, que é muitas vezes vaga,
que uma resposta exacta à pergunta
errada, que pode ser sempre tornada
precisa”

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Análise Concorrencial 1
 Análise de Marketing: o caso da Harley Davidson e a Posse Ride – aprender
com os melhores
 Pequena companhia fundada por um conjunto de inovadores, no início do
século XX (1903) nos EUA (cidade de Milwaukee, estado do Wisconsin).
 O ponto de viragem para a fama e o sucesso acontece com a escolha para
fornecedor exclusivo do exército norte-americano.
 Associadas ao exército vencedor, os motociclos Harley tornam-se objecto de
cobiça e admiração, de um lado e do outro do Atlântico.
 Até ao início da década de 70 as Harley Davidson reinaram incontestadas na
Europa e na América do Norte (quota de mercado de novas matrículas em
1969 nos EUA: 80%).

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 Análise de Marketing : o caso da Harley Davidson e a Posse Ride –


aprender com os melhores

 As marcas japonesas (Honda, Suzuki, Kawasaki, Yamaha) surgiram com


veículos mais potentes, mais rápidos, melhor construídos e mais fiáveis. Mais
baratas.
 A Harley, em simultâneo, debateu-se com o problema da complacência:
ausência de novos produtos, qualidade e fiabilidade em degradação
acentuada, custos de produção em escalada, comunicação ineficaz e pouco
inspirada…
 Em dez anos apenas a quota minguou para 20% das novas matrículas…
 A Japan Inc parecia mais uma vez à beira de suplantar a USA Co…

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Análise Concorrencial 2
 Análise de Marketing: o caso da Harley Davidson e a Posse Ride – aprender
com os melhores: o reposicionar
 Um exercício inteligente de reposicionamento que foi uma forma de Marketing
Inovador.
 Recuperação da excelência mecânica como condição primeira.
 Não mais a marca das máquinas mais potentes ou mais rápidas, mas sim uma
marca símbolo de uma cultura e de uma forma de vida.
 Mas havia que dominar os clientes demasiado “rebeldes”, simbolizados por
filmes de Hollywood e por músicas rock.
 A imagem de bandos de marginais aterrorizando transeuntes e pacatos
cidadãos não era a mais apropriada…
 Surge o HOG…!

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 Análise de Marketing: o caso da Harley Davidson e a Posse Ride –


aprender com os melhores

 Um milhão de membros, orientados e apoiados logisticamente pela


marca;
 Culto da condução responsável mas também dos “homens livres”.

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Análise Concorrencial 3
 Análise de Marketing: o caso da Harley Davidson e a Posse Ride –
aprender com os melhores

 Os membros encarnam o espírito dos pioneiros americanos,


personagens singulares, pertença de uma América profunda, masculina e
branca…
 Ao “law abiding citizen” (com fato e gravata) de
segunda a sexta, sucede o cidadão espírito livre,
suavemente rebelde, amante da liberdade, de Sábado
a Domingo…

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 Novo Serviço de “Animação Turística”: milhares de quilómetros na estrada…


 Na essência, uma excursão de alguns dias, percorrendo milhares de
quilómetros, conhecendo locais, convivendo, contando “estórias” à lareira.
Gestores e clientes/utilizadores em conversa, não mediada,
descontraída…
 Milhares de motociclos e de indivíduos ostentando a marca (mais de uma
centena de fabricantes licenciados), qual comboio de publicidade gratuita…
 Onde os gestores da Harley e do HOG aplicam sofisticadas técnicas de
marketing

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Análise Concorrencial 4
 Análise de Marketing: o caso da Harley Davidson e a Posse Ride – aprender
com os melhores: do valor comercial ao Valor de Comunidade
 A Harley não produz as motos de maior qualidade (nem as mais rápidas, mais
leves, mais baratas, mais fiáveis…) mas mais de 100 diferentes empresas
licenciam sua marca para produzirem acessórios, roupa e apetrechos diversos.
 Mesmo comercializando um produto de nicho (well-off, male, 35-55,
professional,…) está regularmente entre as marcas mais reconhecidas nos
EUA, ombreando com marcas como a Coca-Cola e a Disney.

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 Comunicação tradicional versus comunicação não tradicional: o caso da Harley


Davidson e a Posse Ride: do valor comercial ao Valor de Comunidade
 Harley Davidson como exemplo de uma marca que ilustra Valores e
Objectivos dos Consumidores. Uma experiência…
 Que possui um elevado valor cultural (na acepção estado-unidense…). Uma
atitude…
 Que serve como identificador e símbolo de pertença
 E, finalmente, é usada de forma notória e muito pública (quantos adeptos
sofisticados do Benfica, Sporting ou Porto se arriscariam a tal?...)

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Análise Concorrencial 5
 Análise de Marketing: o caso da Harley
Davidson e a Posse Ride – aprender com os
melhores
 O Gestor de Marketing Inovador pode derrotar
concorrentes mais apetrechados
financeiramente, se conseguir capitalizar no
valor da Posse Ride – Experiência e
Animação
 As Harley são mais caras, menos velozes, menos
potentes e mais pesadas que as concorrentes…

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Temas Abordados – Análise Sector

 Quais os factores que determinam o estado de concorrência num


dado sector actividade?
 De que forma cada um destes factores contribui especificamente
para moldar o ambiente concorrencial?
 Como os princípios da análise estrutural do sector ajudam a
identificar as tendências de evolução futura do ambiente?
 Como a análise do sector permite orientar a selecção do
posicionamento concorrencial mais favorável?

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Análise Concorrencial 6
O que é um sector de actividade?

 Conjunto de empresas semelhantes por recorrerem a tecnologias


similares com vista à satisfação de certo tipo de necessidades
comuns a determinados compradores

O facto de essas empresas apresentarem esse tipo de semelhanças


coloca-as em concorrência mais ou menos directa
Tendem também a partilhar um certo número de recursos básicos
oferecidos pelos seus fornecedores
Enfrentam um conjunto de oportunidades e ameaças muito
semelhantes, que a análise estrutural do sector ajuda a identificar

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Determinantes estruturais da intensidade


da concorrência
 Nalguns sectores, a concorrência entre as empresas é
extremamente aguda. Inversamente, noutros sectores a
concorrência é relativamente benigna e civilizada.
 Esta disparidade de situações determina grandes variações de
rendibilidade de um sector para outro. Ao contrário do que a
teoria económica sugere, certos sectores logram uma
rentabilidade sistematicamente mais elevada do que outros.
 A intensidade da concorrência que prevalece num dado sector
não é fruto do acaso, antes resulta da sua estrutura económica
fundamental e ultrapassa largamente a simples soma do
comportamento isolado e subjectivo dos concorrentes individuais.
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Análise Concorrencial 7
As quatro formas fundamentais de
concorrência
 Classicamente, a teoria económica considera quatro formas
fundamentais de concorrência:
 Concorrência perfeita
 Monopólio puro
 Concorrência oligopolística
 Concorrência monopolística

 Cada uma delas determina certas características básicas do


ambiente concorrencial

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Concorrência Perfeita

 Um grande número de concorrentes vende um produto


homogéneo

 Os mercados agrícolas aproximam-se da definição da


concorrência perfeita

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Análise Concorrencial 8
Monopólio Puro

 Uma única empresa no mercado


 Tende a ocorrer quando o Estado atribui uma licença exclusiva, a
uma única empresa, para desenvolver certa actividade
 Dentro de certos limites, o monopolista dispõe de uma larga
margem de liberdade na fixação do preço do produto.
 Monopólio puro e concorrência perfeita tendem a ocorrer
raramente. Em qualquer dos casos, a estratégia concorrencial não
desempenha qualquer papel.

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Concorrência Monopolística

 Várias empresas vendem, no mesmo mercado, um produto


heterogéneo
 A concorrência monopolística (designação algo paradoxal) ocorre
com muita frequência. Exemplos de sectores: medicamentos
patenteados, publicidade, edição de livros.
 Em todos eles, múltiplas empresas dividem entre si o mercado,
sendo raro que alguma delas logre alcançar uma posição de
domínio acentuado. Usualmente os produtos são muito
diferenciados, ou, pelo menos é esse o entendimento dos
clientes.

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Análise Concorrencial 9
Concorrência Oligopolística

 Número reduzido de empresas concorre no mesmo mercado,


oferecendo um produto que pode ser homogéneo ou
heterogéneo.

 Modelo prevalecente em numerosos sectores: automóvel,


alimentos embalados, detergentes, telecomunicações, etc.

 Um reduzido nº de empresas domina o mercado, por vezes à


escala mundial. As empresas mais pequenas têm que focar em
nichos.

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As cinco forças básicas determinantes do


estado da concorrência

 A concorrência depende de cinco forças, cujo efeito combinado


determina a rendibilidade potencial do sector:

1. A ameaça de entrada de novos concorrentes no sector


2. A ameaça de aparecimento de produtos substitutos concorrentes
3. O poder de negociação dos fornecedores
4. O poder de negociação dos clientes
5. A rivalidade entre os concorrentes actuais

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Análise Concorrencial 10
A ameaça de Entrada de Novos
Concorrentes
 A entrada de novos concorrentes num sector implica a
instalação de novas capacidades de produção e um esforço por
parte deles para conquistar uma parte mais ou menos substancial
do mercado
 Tende a originar tanto uma descida de preços ao público como
uma subida dos custos para todos os concorrentes=degradação
de margens
 O grau de ameaça efectiva de entrada de novos concorrentes
depende basicamente de dois factores: importância das barreiras
à entrada; reacção previsível das empresas já instaladas.

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Barreiras à Entrada

 Factor decisivo para avaliar o perigo real de entrada de novos


concorrentes. As barreiras podem ser de vários tipos:

 Imagem de marca (fidelidade dos clientes)


 Económicas (escala, gama, experiência)
 Investimento mínimo inicial muito elevado
 Domínio de uma tecnologia particular, canais de distribuição,
acesso a matérias-primas

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Análise Concorrencial 11
Factores que determinam a ameaça de
entrada (cont.)

 Economias de escala
 Capital necessário para o investimento
 Custos de mudança de fornecedor para os clientes
 Facilidade de acesso à distribuição
 Possibilidade de acesso a matérias primas ou informação

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Factores que determinam a ameaça de


entrada

 Possibilidade de dominar a tecnologia


 Economias de experiência
 Economias de localização (ex: cimentos)
 Identidade de marca
 Existência de legislação restritiva
 Eventualidade de retaliação por parte das empresas instaladas

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Análise Concorrencial 12
A opção entre entrar ou não entrar

 Ponderar dois factores:


 #Rendimento potencial da entrada
 Riscos de retaliação dos concorrentes instalados

 #Preço dissuassor da Entrada


 É aquele que equilibra o ganho potencial da entrada com o
seu custo
 Se o preço praticado no sector for superior ao preço
dissuassor…

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Pressão exercida por produtos substitutos

 Todas as empresas de um sector estão em concorrência com os


sectores que fabricam produtos substitutos.
 Maior ênfase nos produtos que são substitutos próximos do ponto
de vista da sua utilização
 Podem ser suportados por tecnologias muito diferentes, com
artefactos totalmente distintos e sem relação aparente com
aqueles que são produzidos e comercializados pelo sector em
análise.
 Casos de substituição que atingiram proporções dramáticas:
caminhos de ferro pelos automóveis.

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Análise Concorrencial 13
Factores que determinam a ameaça dos
produtos substitutos
 Benefícios relativos proporcionados

 Preço relativo dos dois tipos de produtos em confronto

 Custos de mudança de fornecedor implícitos na substituição

 Propensão dos clientes para a substituição

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Factores que determinam o poder negocial


dos fornecedores (cont.)

 Grau de concentração dos fornecedores versus o grau de


concentração do sector
 Existência de produtos substitutos alternativos
 Importância relativa das compras que o sector faz ao grupo de
fornecedores
 Impacto dos produtos adquiridos aos fornecedores sobre a
qualidade ou custos das empresas do sector

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Análise Concorrencial 14
Factores que determinam o poder negocial
dos fornecedores

 Grau de diferenciação dos produtos adquiridos aos fornecedores


 Existência de custos elevados de mudança de fornecedor
 Ameaça de integração a juzante dos fornecedores versus ameaça
de integração a montante do sector

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Factores que determinam o poder negocial


dos Clientes
 Grau de concentração dos compradores versus o grau de
concentração do sector
 Volume de compras efectuadas pelo comprador individual
 Custos de mudança de fornecedor versus custos de mudança de
cliente
 Grau de informação e competência de que os compradores
dispõem
 Existência de produtos substitutos alternativos
 Ameaça de integração a montante dos clientes versus ameaça de
integração a juzante dos fornecedores
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Análise Concorrencial 15
Poder negocial dos Fornecedores e Clientes

 Os fornecedores que se encontram em posição de força podem


exercer o seu poder de negociação elevando os preços ou
reduzindo a qualidade dos bens e serviços vendidos.
 Do mesmo modo, os clientes mais poderosos servem-se dessa
posição para comprimir as margens dos fornecedores ou exigir
padrões mais elevados de qualidade e serviço.
 Em ambos os casos, a rendibilidade do sector resulta globalmente
prejudicada se se encontrar numa posição de debilidade em
relação aos clientes e fornecedores.

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Factores que determinam a rivalidade no


sector
 Número de concorrentes e grau de equilíbrio entre eles
 Taxa de crescimento do sector
 Importância dos custos fixos na estrutura dos custos
 Ausência de diferenciação ou de custos de mudança de
fornecedor
 Existência de fenómenos de sobrecapacidade de produção
periódica
 Importância dos ganhos ou perdas em jogo
 Existência de obstáculos elevados á saída do sector.

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Análise Concorrencial 16
A Rivalidade Alargada
 Este quadro geral de análise, envolvendo fornecedores, clientes,
produtores de bens substitutos e concorrentes potenciais, para
além das firmas presentes no sector, define o panorama da
rivalidade alargada em torno de um determinado mercado.
 A rendibilidade de um sector depende, antes de mais, da
capacidade das empresas que o constituem para se apropriarem
do valor acrescentado criado nesse sector. Se o sector fôr frágil,
uma parte desse valor seá apropriado pelos clietntes ou pelos
fornecedores.
 A consideração da rivalidade alargada recorda-nos também que
os concorrentes directos podem não ser os mais perigosos. Os
fabricantes de produtos substitutos são, por vezes, bem mais
temíveis do que os fabricantes de produtos similares, e as
ameaças que representam mais inesperadas.
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 Deixem o Burburinho funcionar: o Filme A Paixão de Cristo


 Imaginem um promotor de uma ideia de negócio de um produto
com as seguintes características:
 Sobre um tema religioso, que há mais de quarenta anos não
merecia a atenção de outros promotores ou financiadores. Ou
mesmo dos clientes…
 Pouco dado à utilização de efeitos especiais ou sonoros capazes de
ajudarem a captar a atenção e o gosto de eventuais
consumidores.
 Dose elevada de violência, o que o pode tornar pouco
recomendável a um consumo familiar.
 Utilização de atributos de produto (personagens) pouco
conhecidos do grande público, ou de
 Aramaico e latim como línguas em que o produto era transmitido.
 Pretendendo investir apenas 1/10 dos orçamentos de produtos
concorrentes.
 Against All Odds? Equivale a um hotel sem aquecimento no
inverno, a uma rent a car com veículos muito velhos…?

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Análise Concorrencial 17
 Deixem o Burburinho funcionar: o Filme
A Paixão de Cristo
 E o promotor possuía um conjunto de atributos assaz peculiares:
 Actor notório, com uma longa lista de blockbusters
 Uma experiência, menor, enquanto realizador e
produtor
 Católico militante, conquanto de uma linha purista
não conforme o Concílio Vaticano II
 Fazer um filme sobre as últimas horas de Cristo era
uma “paixão” que Gibson há muito acalentava.

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 Deixem o Burburinho funcionar: o Filme A Paixão de Cristo


 Uma estratégia de teste de conceito e produto intensiva:
 Gibson arregimentou líderes religiosos e dos media para sessões
de pré-visionamento (de versões em construção).
 Um pré-teste gratuito…
 Todos os convidados tiveram que assinar cartas de
confidencialidade sobre o conteúdo e teor do que iriam assistir.
 As sessões permitiram afinar sucessivamente o conceito (retirar
alguma carga anti-semita e alguma da violência,…) e ajustar o
guião.
 Apesar (ou por causa?) do pacto de confidencialidade, não
tardaram a surgir referências sobre o enredo, os personagens, a
violência ou o carácter anti-semita do filme, em pequenos artigos
em jornais regionais, primeiro, e nacionais, depois.
 De volta a suas comunidades, jornalistas e sacerdotes começaram
a comentar com seus amigos o filme…
 O Burburinho começou…

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Análise Concorrencial 18
 Deixem o Burburinho funcionar: o Filme A Paixão de Cristo
 Uma estratégia de comunicação “grassroot” barata e potente:
 Os “eleitos” para a pré-visualização, líderes de opinião,
transformados em agentes de promoção do filme, de forma não
óbvia e não remunerada.
 A Internet usada de forma intensiva (o site oficial e numerosos
sites oficiosos e blogues).
 Grupos militantes usaram o filme como pretexto para
espalhar a sua mensagem, reforçar e explicar a mensagem do
filme, organizar excursões para idas colectivas ao cinema,etc.
 Spread the word… Passion…in a movie teatre next to you
 Os primeiros espectadores nas salas de cinema sulistas,
ajoelhavam-se e rezavam durante o filme…

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 Deixem o Burburinho funcionar: o Filme A Paixão de Cristo


 Um retorno fabuloso:
 Um custo total de produção e marketing de 45 milhões de USD.
 Receitas de bilheteira (no mercado dos Eua) nos primeiros cinco
dias de 125,2 milhões de USD.
 As receitas totais de bilheteira (não inclui produtos conexos e
“merchandising”), ultrapassaram os 1.000 milhões de USD.
 O uso, inteligente e discreto, de líderes de opinião e o
“grassroot” marketing transformaram este filme num dos
maiores êxitos de sempre da indústria cinematográfica estado
unidense…!

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Análise Concorrencial 19
 VIII – Marketing Inovador: sinopse curricular
 Paulo Alexandre Gonçalves Marcos.
 Quadro Superior de Grupo Empresarial desde 1995, com experiência e
responsabilidades, passadas ou presentes, nas áreas de Estratégia e
Marketing, Comercial, Planeamento, Formação e Desenvolvimento de
Competências, Compliance.
 Professor de Marketing e Estratégia da Universidade Católica
Portuguesa.
 Vice Presidente da Direcção da AMBA (www.amba.pt) e membro dos
orgãos sociais de ONG´s.
 Co-autor do best seller “Marketing Inovador”
(www.marketinginovador.com) (Universidade Católica Editora, Março
de 2007).
 Colunista do Diário Económico.
 Contactos: pamarcos2001@yahoo.com

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