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UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO

ESCOLA DE ENGENHARIA DE LORENA

KARINA HATSUE TAKAHASHI

Estudo de ferramentas para melhorar a produtividade em uma


Indústria Farmoquímica

Lorena
2013
KARINA HATSUE TAKAHASHI

Estudo de ferramentas para melhorar a produtividade em uma


Indústria Farmoquímica

Monografia apresentada a Escola de


Engenharia de Lorena da
Universidade de São Paulo para
obtenção do grau de Engenheira
Química.

Área de Concentração: Qualidade e


Produtividade e Controle de Processos
Químicos.

Orientador: Prof. MSc. Antonio Carlos


da Silva.

Lorena
2013
AUTORIZO A REPRODUÇÃO E DIVULGAÇÃO TOTAL OU PARCIAL DESTE
TRABALHO, POR QUALQUER MEIO CONVENCIONAL OU ELETRÔNICO,
PARA FINS DE ESTUDO E PESQUISA, DESDE QUE CITADA A FONTE.

CATALOGAÇÃO NA PUBLICAÇÃO
Assessoria de Documentação e Informação
Escola de Engenharia de Lorena

Takahashi, Karina Hatsue


Estudo de ferramentas para melhorar a produtividade em uma
Indústria Farmoquímica / Karina Hatsue Takahashi; orientador Antonio
Carlos da Silva – Lorena, 2013.
64f.

Monografia apresentada como requisito para a obtenção do título


de Graduação do curso de Engenharia Química. Escola de Engenharia
de Lorena da Universidade de São Paulo.

1. Lean Manufacturing 2. Mapeamento do Fluxo de Valor 3.


Produtividade 4. Indústria Farmoquímica
DEDICATÓRIA

Dedico este trabalho a todos aqueles


que me apoiaram e em especial aos
meus pais, Yoshito e Akemi, pelo
carinho e dedicação.
AGRADECIMENTOS

Agradeço primeiramente aos meus pais, Yoshito e Akemi, que sempre


estiveram presentes nos momentos mais difíceis de minha vida, dando todo apoio
para eu atingir meus objetivos e ser quem sou hoje.

Às minhas irmãs, Hissae e Harue, pelo companheirismo.

Ao meu namorado, Eidi, pelo carinho e atenção, e por compreender meus


momentos de ausência.

Ao meu orientador Prof. MSc. Antonio Carlos da Silva, pelo auxílio no


decorrer deste trabalho, dando todo o suporte necessário.

Ao meu tutor de estágio, Rogério, pela oportunidade de acompanhar o


processo produtivo estudado neste trabalho.

Ao meu colega de trabalho e faculdade, Fabio, pelo esclarecimento de


dúvidas durante o andamento dessa monografia.

Agradeço a Deus por mais essa conquista!

Enfim, a todos que de alguma maneira me ajudaram a alcançar esta nova


realização.
"O sucesso nasce do querer, da
determinação e persistência em se
chegar a um objetivo. Mesmo não
atingindo o alvo, quem busca e vence
obstáculos, no mínimo fará coisas
admiráveis."
José de Alencar
RESUMO

Takahashi, K. H. Estudo de ferramentas para melhorar a produtividade em


uma Indústria Farmoquímica. 2013. 64f. Monografia (Trabalho de Graduação
em Engenharia Química) – Escola de Engenharia de Lorena, Universidade de
São Paulo, Lorena, 2013.

Objetivou-se, no presente trabalho, estudar ferramentas que utilizam os conceitos


do Lean Manufacturing para melhorar a produtividade do processo de fabricação
de um dos produtos de uma Indústria Farmoquímica, utilizando-se a metodologia
de estudo de caso único. Este processo foi escolhido devido aos atrasos que
impossibilitam o seguimento do cronograma estabelecido pelo planejamento da
produção e, consequentemente, dificulta o atendimento da grande demanda deste
produto no mercado. A fim de atender esta grande demanda e manter a empresa
competitiva no mercado atual, foi utilizado como principal ferramenta, o
Mapeamento do Fluxo de Valor. Com esta ferramenta foi possível identificar o
gargalo do processo e os desperdícios por tempo de espera que afetavam o
cumprimento do planejamento da produção, bem como suas possíveis causas.
Assim, utilizando-se dos conceitos do Lean Manufacturing e outras ferramentas,
foram propostas melhorias e construiu-se o Mapa do Fluxo de Valor do Estado
Futuro. Dentre as melhorias propostas estão a melhor sincronização na produção
de lotes, realização de programas continuados de treinamentos para os
operadores, melhor distribuição de mão-de-obra e padronização das atividades da
produção. Conclui-se, a partir da comparação do estado atual com o estado futuro
proposto, que as propostas de melhorias impactam positivamente sobre
produtividade do processo desta Indústria Farmoquímica, melhorando o
atendimento da demanda e sua atuação no mercado competitivo.

Palavras Chave: Lean Manufacturing, Mapeamento do Fluxo de Valor,


Produtividade, Indústria Farmoquímica.
ABSTRACT

Takahashi, K. H. A study about tools to increase productivity in a


Pharmochemical Industry. 2013. 64f. Monografia (Trabalho de Graduação em
Engenharia Química) – Escola de Engenharia de Lorena, Universidade de São
Paulo, Lorena, 2013.

The present work’s objective is to study tools which use Lean Manufacturing
concepts to increase the productivity of a product's manufacturing process in a
Pharmochemical Industry, using the single case study method. This process was
chosen due to late deliveries which delay the planned established schedule and,
therefore increase the level of difficulty to meet market demand of the above
mentioned product. Intending to meet this high demand and keep the company’s
competitiveness the Value Stream Mapping was its main tool. With this tool it was
possible to identify the process’ bottleneck and waiting times wasted which affect
the production’s lead-time and also possible causes. Therefore using Lean
manufacturing concepts and other tools, some enhancements were proposed and
the Future State Value Stream Map was built up. Among the proposed
enhancements were better synchronization on batch production, continuous
training for workers, better work load distribution and standardization of production
activities. The work concludes that the comparison between the present state and
the future state proposed do enhance productivity of the manufacturing process in
this Pharmochemical Industry, improving the meeting demand and its performance
in the competitive market.

Key Words: Lean Manufacturing, Value Stream Mapping, Productivity,


Pharmochemical Industry.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES

Figura 2.1 – Pilares do Sistema Toyota de Produção ........................................... 17


Figura 2.2 – Redução do nível de estoque (água) para expor os problemas do
processo ............................................................................................................... 22
Figura 2.3 – Etapas do Mapeamento do Fluxo de Valor ....................................... 30
Figura 2.4 – Exemplo de Mapa do Fluxo de Valor Atual de uma fábrica .............. 32
Figura 2.5 - Exemplo de Mapa do Fluxo de Valor Futuro de uma fábrica ............. 34
Figura 3.1 – Etapas da metodologia do estudo de caso ....................................... 37
Figura 4.1 – Etapas do processo de produção...................................................... 40
Figura 4.2 – Diagrama de Gantt do processo de produção atual de uma
campanha (9 lotes) iniciada com três lotes simultâneos ....................................... 42
Figura 4.3 – Mapa do fluxo de valor do estado atual ............................................ 44
Figura 4.4 – Gráfico de Pareto com tempos de ciclo ............................................ 47
Figura 4.5 – Comparação entre os tempos de ciclo dos processos e Takt Time .. 48
Figura 4.6 – Gráfico de Pareto com tempos de espera entre processos .............. 49
Figura 4.7 - Diagrama de Gantt do processo de produção de uma campanha (10
lotes) iniciada com dois lotes simultâneos ............................................................ 51
Figura 4.8 – Mapa do fluxo de valor do estado futuro ........................................... 56

Quadro 2.1 – Ícones do fluxo de materiais e informação para Mapa do Fluxo de


Valor...................................................................................................................... 31
Quadro 2.2 – Ícones gerais para o Mapa do Fluxo de Valor ................................. 32
LISTA DE TABELAS

Tabela 4.1 – Equipamentos disponíveis para cada etapa do processo de produção


.............................................................................................................................. 41
Tabela 4.2 – Resumo do Estado atual .................................................................. 45
Tabela 4.3 – Tempos de espera entre processos do estado atual........................ 49
Tabela 4.4 – Resumo das propostas de melhoria ................................................. 54
Tabela 4.5 – Estimativas de melhorias com o estado futuro ................................. 57
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

API − Active Pharmaceutical Ingredients


JIT − Just-in-time
MFV − Mapa de Fluxo de Valor
MPT − Manutenção Preventiva Total
PCP − Programação e Controle da Produção
STP − Sistema Toyota de Produção
T/C − Tempo de ciclo
T/m − Tempo de carregamento de materiais
T/R − Tempo de Trocas ou Set-up
TE − Tempo de Espera
VSM − Value Stream Map
WIP − Work in Process
SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ............................................................................................... 13

1.1 JUSTIFICATIVA ....................................................................................... 13

1.2 OBJETIVOS ............................................................................................. 14


1.2.1 Objetivo geral................................................................................... 14
1.2.2 Objetivos específicos...................................................................... 14

1.3 ESTRUTURA DO TRABALHO ................................................................ 14

2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA .......................................................................... 16

2.1 LEAN MANUFACTURING – MANUFATURA ENXUTA ........................... 16

2.2 AS SETE PERDAS .................................................................................. 18


2.2.1 Perda por superprodução ............................................................... 19
2.2.2 Perda por tempo de espera ............................................................ 19
2.2.3 Perda por transporte ....................................................................... 20
2.2.4 Perda por processamento em si .................................................... 20
2.2.5 Perda por movimentação................................................................ 20
2.2.6 Perda por fabricação de produtos defeituosos ............................ 20
2.2.7 Perda por estoque ........................................................................... 21

2.3 OS CINCO PRINCÍPIOS.......................................................................... 22


2.3.1 Princípio do valor ............................................................................ 23
2.3.2 Princípio da cadeia de valor ........................................................... 23
2.3.3 Princípio do fluxo de valor ............................................................. 23
2.3.4 Princípio de produção puxada ....................................................... 24
2.3.5 Princípio da perfeição ..................................................................... 24

2.4 FERRAMENTAS DO LEAN MANUFACTURING ..................................... 24


2.4.1 Kaizen ............................................................................................... 25
2.4.2 5S ...................................................................................................... 26
2.4.3 Kanban e supermercado ................................................................. 27
2.4.4 Padronização ................................................................................... 28
2.4.5 Mapa de Fluxo de Valor .................................................................. 29
3 METODOLOGIA ............................................................................................ 35

3.1 CLASSIFICAÇÃO DA METODOLOGIA ................................................... 35

3.2 APLICAÇÃO DA METODOLOGIA DE PESQUISA .................................. 36

4 RESULTADOS E DISCUSSÕES ................................................................... 38

4.1 A EMPRESA ............................................................................................ 38

4.2 O PROCESSO DE PRODUÇÃO ESTUDADO ........................................ 38


4.2.1 Descrição das etapas do processo de produção ......................... 39

4.3 MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR DO ESTADO ATUAL ............... 43

4.4 IDENTIFICAÇÃO DE DESPERDÍCIOS ................................................... 46

4.5 PROPOSTAS DE MELHORIAS ............................................................... 50

4.6 MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR DO ESTADO FUTURO ........... 55

4.7 ANÁLISE DAS MELHORIAS PROPOSTAS ............................................ 57

5 CONCLUSÃO ................................................................................................ 59

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ..................................................................... 60


13

1 INTRODUÇÃO

Com o passar do tempo, as empresas vêm aumentando seus


investimentos em tecnologias de gerenciamento da produção, em busca de
aumentar a produtividade e a qualidade de seus produtos. Estes eventos são
explicados devido às exigências do mercado competitivo, no qual uma
organização que não se adequa a elas põe em risco sua própria sobrevivência.
Dessa forma, a indústria tem como desafio a intensa busca por métodos,
técnicas ou até mesmo filosofias de manufatura para melhorar seu processo
produtivo e alcançar a vantagem competitiva dentro do mercado atual.
Muitas empresas têm adotado os conceitos e ferramentas do Lean
Manufacturing ou Produção Enxuta para atingir seus objetivos. Esse sistema de
gestão da produção foi criado devido à necessidade da Toyota Motor Company
aumentar sua produtividade e se manter competitiva no mercado automobilístico,
no Japão, em período pós-guerra (OHNO, 1997).

1.1 JUSTIFICATIVA

Como mencionado anteriormente, manter-se competitiva no mercado atual


se tornou uma necessidade para garantir a sobrevivência de uma indústria e,
consequentemente, a melhoria na produtividade é uma das exigências que deve
ser cumprida.
A Indústria Farmoquímica estudada neste trabalho, que está localizada no
estado do Rio de Janeiro, próxima a divisa com o estado de São Paulo, também
se encontra neste cenário, cuja melhoria na produtividade garantirá uma melhor
atuação no mercado competitivo. Ademais, outro fator relevante para executar
esta melhoria no processo de produção é a necessidade de atender a grande
demanda de um de seus produtos no mercado.
Atualmente, a empresa tem encontrado dificuldades para atender esta
demanda dentro do cronograma previsto pelo planejamento da produção, que se
devem principalmente aos atrasos no processo de fabricação. Ou seja, a empresa
14

não consegue operar na sua capacidade máxima de produção instalada e


precisa, então, melhorar a produtividade.
Neste contexto, o trabalho visou estudar ferramentas para propor melhorias
na produtividade do produto em questão, para que seja seguido o cronograma
previsto pelo planejamento da produção e para que a demanda do produto no
mercado seja atendida.

1.2 OBJETIVOS

1.2.1 Objetivo geral

O objetivo deste trabalho é estudar ferramentas que utilizam conceitos do


Lean Manufacturing para propor melhorias na produtividade do processo de
fabricação de um dos produtos de uma Indústria Farmoquímica, utilizando-se para
isto, o Mapeamento do Fluxo de Valor como ferramenta principal deste trabalho.

1.2.2 Objetivos específicos

Os objetivos específicos são realizar a coleta e a análise de dados dos


registros de lotes produzidos no ano de 2012 e fazer o mapeamento do fluxo de
valor. A partir disto, identificar quais etapas do processo de produção estão
impactando na produtividade e assim propor ações de melhoria.

1.3 ESTRUTURA DO TRABALHO

O presente trabalho está estruturado em cinco capítulos:


15

• Capítulo1 – Introdução: Descrição do tema da pesquisa, da justificativa, do


objetivo e a apresentação da estrutura do trabalho;

• Capítulo 2 – Revisão bibliográfica: Conceitos e princípios do Lean


Manufacturing, técnica do Mapeamento do Fluxo de Valor e outras
ferramentas de apoio;

• Capítulo 3 – Metodologia: Descrição do tipo de pesquisa adotado neste


trabalho e da metodologia utilizada;

• Capítulo 4 – Resultados e Discussões: Breve descrição da empresa e do


processo de fabricação do produto estudado. Mapeamento do fluxo de
valor do estado atual, análise do mapeamento realizado e apresentação de
propostas de melhorias, bem como o mapa do fluxo de valor do estado
futuro e a análises das propostas de melhoria feitas;

• Capítulo 5 – Conclusão.
16

2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA

2.1 LEAN MANUFACTURING – MANUFATURA ENXUTA

Lean Manufacturing ou produção enxuta é considerada uma estratégia de


negócios que visa à redução de custos, o aumento da produtividade e flexibilidade
do processo para atuar no mercado competitivo e o aumento da satisfação do
cliente. Estes objetivos são alcançados utilizando-se os recursos da melhor forma
possível, ou seja, produzir mais com menos, eliminando desperdícios (LEAN
INSTITUTE BRASIL, 2012; OHNO, 1997; WOMACK; JONES; ROSS, 2004;).
Este pensamento enxuto iniciou-se no Sistema Toyota de Produção (STP)
após a Segunda Guerra Mundial, período no qual o mercado japonês sofria sérias
restrições devido às consequências da guerra. Neste cenário pós-guerra, era
demandada grande variedade de produtos fabricados em pequenas quantidades
e os recursos eram restritos. Mas atualmente, esta filosofia enxuta tem sido
difundida mundialmente por James Womack (VIDOTTO, 2010), que descreve que
o Lean Manufacturing é uma combinação das vantagens das produções
artesanais e em massa, com redução de custos por unidade, melhoria na
qualidade, emprego de mão-de-obra qualificada em todos os níveis da
organização e máquinas com operabilidade flexível (WOMACK; JONES, 2004;
WOMACK; JONES; ROSS, 2004).
O STP está sustentado pelos seguintes pilares (COSTA; MARÇAL; MELO,
2010; DENNIS, 2008; OHNO, 1997):

• Autonomação ou jidoka: fornecer aos equipamentos e operadores a


capacidade de identificar falhas e parar imediatamente o trabalho, para que
assim não sejam produzidos peças com defeitos;
• Just-in-time (JIT): produzir o produto necessário, no tempo, quantidade e
local necessários, dessa forma, reduzindo-se os estoques de matérias-
primas e produtos em processamento ao longo da linha de produção;
17

• Foco no cliente: atender o cliente no menor tempo possível, oferecendo-


lhes os produtos com a mais alta qualidade e menores custos, melhorando
constantemente seus processos;
• Padronização: fornecer a forma mais segura, fácil e eficaz de se fazer o
trabalho. Além de garantir que o conhecimento seja mantido, mesmo que
um funcionário experiente saia;
• Estabilidade: a partir do gerenciamento visual e do sistema 5S, viabilizar o
trabalho padronizado e a Manutenção Preventiva Total (MPT), que são
fundamentais para a estabilidade do método e da máquina;
• Envolvimento: envolver os colaboradores da empresa em todos os
processos para tornar o ambiente de trabalho propício à motivação de
todos.

Estes pilares são mostrados na Figura 2.1.

Figura 2.1 – Pilares do Sistema Toyota de Produção (DENNIS, 2008)


18

Esta mentalidade enxuta tem como base a eliminação de desperdício, cuja


definição diz ser tudo aquilo que não agrega valor ao produto, dos quais podem
ser citados: excesso de equipamentos, materiais, peças, espaço e tempo
(GHINATO, 2000). Portanto, o que agrega valor ao produto são as operações
produtivas realizadas para cumprir os requisitos do cliente ou consumidor final
(RIANI, 2006).

2.2 AS SETE PERDAS

Em um sistema produtivo existem três tipos de atividades (WOMACK;


JONES, 2004):

• Atividades que agregam valor (AV): são atividades que, para o cliente final,
não tornam o produto ou serviço mais valioso;
• Atividades que não agregam valor (NAV): são atividades que, para o cliente
final, não tornam o produto mais valioso e não são necessárias, e portanto,
devem ser eliminadas imediatamente;
• Atividades necessárias que não agregam valor (NNAV): são atividades que
constituem perdas, mas que são necessárias para o processo produtivo
atual.

As organizações tradicionais buscam reduzir as atividades que agregam


valor, por exemplo, por meio de investimentos em tecnologias e equipamentos
mais eficientes. No entanto, esta redução afeta pouco o Lead Time, que é o
tempo de atravessamento do produto pela cadeia produtiva, pois representa
apenas 5% desse tempo. Já na produção enxuta, busca-se reduzir ou eliminar as
atividades que não agregam valor ao produto, que são definidos como
desperdícios, pois estas representam grande parte do Lead Time e sua redução
tem grande impacto na redução de tempo (SAIA, 2009).
Estes desperdícios são classificados em sete categorias (OHNO, 1997;
SHINGO, 1996):
19

• Perda por superprodução;


• Perda por tempo de espera;
• Perda por transporte;
• Perda por processamento em si;
• Perda por movimentação;
• Perda por fabricação de produtos defeituosos;
• Perda por estoque.

2.2.1 Perda por superprodução

Segundo Shingo (1996), a perda por superprodução pode ser quantitativa


ou antecipada.
A perda por superprodução quantitativa ocorre quando a produção é maior
que o volume programado ou requerido, enquanto a perda por superprodução
antecipada é decorrente da produção realizada antes do momento necessário.
Isto gera estoques, pois os produtos/peças ficam aguardando serem consumidos
ou processados pelas etapas posteriores, e consequentemente geram outros
desperdícios, como: área de estoque, deterioração, custos de energia e dentre
outros;

2.2.2 Perda por tempo de espera

Para Shingo (1996), a perda por tempo de espera pode ser classificada em
dois tipos: perda por espera do processo e perda por espera do lote.
A perda por espera do processo ocorre quando um lote fica aguardando a
liberação ou disponibilidade de um recurso, enquanto o lote precedente é
processado no mesmo. Já a perda por espera de lote acontece quando os
componentes de um lote precisam aguardar que o processamento de todo o lote
seja concluído, para que possa seguir para a etapa seguinte.
20

2.2.3 Perda por transporte

A perda por transporte ocorre devido a deslocamentos desnecessários de


pessoas, peças ou informações. Para Ghinato (2000) e Shingo (1996), o
transporte é uma atividade que não agrega valor e por isso deve ser minimizada.

2.2.4 Perda por processamento em si

A perda por processamento consiste nas atividades de processamento


desnecessárias para que o produto adquira as características desejadas ou
especificadas pelo cliente. Esta perda pode ocorrer devida a utilização
inadequada de máquinas, equipamentos e sistemas em relação à sua capacidade
de desempenhar a função (OHNO, 1997).

2.2.5 Perda por movimentação

A perda por movimentação ocorre devido à desorganização no ambiente


de trabalho, diferença entre trabalho e movimento. Refere-se à realização de
movimentos desnecessários para executar uma atividade. Este tipo de perda
pode ser eliminado por melhorias realizadas a partir de um estudo de tempos e
movimentos (GHINATO, 2000).

2.2.6 Perda por fabricação de produtos defeituosos

Perda por fabricação de produtos defeituosos ocorre quando os produtos


fabricados possuem algum parâmetro de qualidade fora do especificado. Estes
produtos defeituosos geram outros desperdícios como matérias, disponibilidade
21

de mão-de-obra e equipamentos, movimentação e armazenagem de materiais


defeituosos, entre outros (OHNO, 1997).

2.2.7 Perda por estoque

Perdas por estoque acontecem com o armazenamento em excesso de


matéria-prima, material em processamento (WIP) ou produto acabado, gerando
desperdício de espaço e investimentos.
Segundo Shingo (1996), os estoques podem ser de três tipos:

• Estoques devido ao desbalanceamento entre os processos que são


gerados pela dificuldade de coordenação entre a demanda de um item e
seu processo de obtenção, ou seja, pela falta de sincronização da
produção;
• Estoques que compensam problemas crônicos como: quebra de
equipamentos, produtos com defeitos, tempo elevado de troca de
ferramenta, mudanças nos planos de produção e tempos de
processamento com alta variação;
• Estoques devido à previsão de desequilíbrios na produção ou “estoques de
segurança” que geralmente são utilizados para eliminar os possíveis
atrasos de entrega, erros na programação da produção, superestimativas
da necessidade de estoques devido às quebras de equipamentos e
produtos defeituosos e uma programação da produção indefinida.

Para Ghinato (2000), uma grande barreira para a eliminação dessas perdas
é que os estoques possuem como vantagem o alívio dos problemas gerados pela
sincronia entre os processos, por este motivo, é muito comum nas companhias
ocidentais se utilizar estoques de segurança para amortecer as instabilidades na
produção. Entretanto, no STP, a estratégia de redução gradativa de estoques
intermediários tem sido utilizada como uma forma de identificar outros problemas
no sistema produtivo para que possam ser eliminados, pois geralmente estão
escondidos por trás dos estoques.
22

Esta redução de estoques pode ser comparada com a diminuição do nível


de água de um lago, onde o nível de água simboliza o investimento em estoques
e as pedras no fundo do lago são os problemas que os estoques acobertam
(Figura 2.2). Assim, quando se diminui o nível da água (redução dos
investimentos em estoques), as pedras (problemas) vão se tornando visíveis,
atrapalhando o fluxo. Estes obstáculos precisam ser eliminados para que o fluxo
da produção seja mais suave. Quanto mais se reduz os estoques, mais
problemas críticos aparecem na produção, possibilitando um ataque priorizado
(SHINGO, 1996).

Figura 2.2 – Redução do nível de estoque (água) para expor os problemas do processo
(WASTOWSKI, 2001)

2.3 OS CINCO PRINCÍPIOS

O Lean Manufacturing define cinco princípios fundamentais para a


eliminação de desperdícios e, que resumem todo o pensamento enxuto para
orientar as empresas a adotar essa filosofia e alcançar seus objetivos (RIANI,
2006).
Estes princípios são definidos como (LEAN INSTITUTE BRASIL, 2012;
WOMACK; JONES, 2004):

• Princípio do valor;
23

• Princípio da cadeia de valor;


• Princípio do fluxo de valor;
• Princípio da produção puxada;
• Princípio da perfeição.

2.3.1 Princípio do valor

O princípio do valor deve-se definir o valor a partir da necessidade do


cliente e não da empresa. Cabe à empresa determinar qual é essa necessidade,
satisfazê-la e cobrar um valor específico para que a empresa possa obter lucros e
se manter no negócio, visando à melhoria contínua dos processos, baixos custos
e melhor qualidade (WOMACK; JONES, 2004).

2.3.2 Princípio da cadeia de valor

O princípio da cadeia de valor visa mapear com precisão o fluxo de valor


completo do produto para identificar os desperdícios no processo e implantar
ações para eliminá-los. A cadeia produtiva deve ser estudada e os processos
devem ser separados em: os que efetivamente geram valor; os que não geram
valor, mas são importantes para a manutenção do processo e da qualidade e, os
que não agregam valor e devem ser eliminados imediatamente (LEAN
INSTITUTE BRASIL, 2012).

2.3.3 Princípio do fluxo de valor

Segundo o princípio do fluxo de valor, após aplicar os dois primeiros


princípios anteriores, o fluxo de valor deve fluir de forma suave e continuamente
até que o produto chegue ao cliente final. Isto exige que as pessoas deixem de
24

lado a mentalidade que atrapalhe essa “fluidez” do processo. Consequentemente,


o produto chega mais rapidamente ao cliente e suas necessidades são atendidas
quase que instantaneamente (LEAN INSTITUTE BRASIL, 2012; WOMACK;
JONES, 2004).

2.3.4 Princípio de produção puxada

No princípio da produção puxada, as empresas não mais empurram o


produto para o cliente, agora o cliente é que puxa a produção. Isto reduz os
estoques e valoriza o produto. Quando não se consegue estabelecer o fluxo
contínuo, os processos são conectados por sistemas puxados (WOMACK;
JONES, 2004).

2.3.5 Princípio da perfeição

O princípio da perfeição é a busca da perfeição a partir da aplicação da


melhoria contínua para aumentar a eficiência e eficácia do processo eliminando
todos os desperdícios, agregando valor a todas as atividades do processo. Este
objetivo deve-se manter constante em todos os envolvidos nos fluxos de valor. É
importante manter processos transparentes, de maneira que todos os envolvidos
tenham conhecimento profundo do processo e possam discutir e buscar a
melhoria contínua (LEAN INSTITUTE BRASIL, 2012; WOMACK; JONES, 2004).

2.4 FERRAMENTAS DO LEAN MANUFACTURING

A Manufatura enxuta precisa do auxílio de algumas ferramentas para


aplicar os cinco princípios e atingir os objetivos. A seguir, serão descritas algumas
ferramentas do Lean Manufacturing.
25

2.4.1 Kaizen

Kaizen é um termo de origem japonesa (KAI – mudar e ZEN – melhorar)


que significa melhoria contínua, seu conceito tem como base o fato de que nada
está bom, apenas ficou melhor. Ou seja, esta ferramenta visa uma melhoria
incremental e continua em uma atividade, eliminando desperdícios e agregando
mais valor ao produto com menos investimento possível (GHINATO, 2000).

Ela pode ser implementada da seguinte forma: as pessoas na


organização desenvolvem suas atividades melhorando-as sempre, por
meio de reduções de custos e alternativas de mudanças inovadoras; o
trabalho coletivo prevalece sobre o individual; o ser humano é visto como
um dos bens mais valiosos da organização e deve ser estimulado a
direcionar seu trabalho para as metas compartilhadas da empresa,
atendendo suas necessidades humanas, satisfação e responsabilidade
são valores coletivos (MENEZES, 2012, p.43).

Para que os conceitos do Kaizen sejam aplicados dentro de uma


organização é preciso que suas ferramentas façam parte da política da empresa
ou então que se torne uma cultura incorporada naturalmente ao grupo. Deste
modo, a prática da melhoria contínua passa a fazer parte do dia-a-dia das
pessoas que fazem parte da organização. No entanto, é preciso que a alta
administração esteja envolvida e ofereça subsídios para que estes novos valores
sejam adotados. Esta ferramenta se aplica ao desempenho dos processos, à
satisfação do cliente, à segurança dos colaboradores dentre outras (SALERMO,
2005).
Segundo Imai1 (1990 apud SAIA, 2009, p. 30), a metodologia Kaizen
possui dez mandamentos:

• Deve-se eliminar o desperdício;


• Devem ser feitas melhorias graduais continuamente;
• Todos os colaboradores devem estar envolvidos, desde operadores de
chão de fábrica a gestores;

1 IMAI, M. Kaizen: a estratégia para o sucesso competitivo. São Paulo: IMAM, 1990.
26

• As melhorias devem ser aplicadas sem a necessidade de grandes


investimentos. Melhorias simples e com grande impacto nos resultados
devem ser realizadas utilizando a criatividade;
• É aplicável em qualquer lugar, não apenas na cultura japonesa;
• Tem como base a gestão visual, de forma que, a transparência de
procedimentos, processos e valores tornam visíveis aos olhos de todos, os
problemas e desperdícios;
• Foco no chão de fábrica, local onde se cria valor;
• Orienta-se para os processos;
• Priorização das pessoas, pois acredita que o esforço de melhoria deve vir
de uma nova mentalidade e do estilo de trabalho das pessoas;
• Lema essencial para a aprendizagem organizacional: “aprender fazendo”.

2.4.2 5S

A ferramenta 5S surgiu no Japão no período pós-guerra, pois estavam


buscando ferramentas para ajudar a reconstruir o país e chegou ao Brasil
juntamente com os conceitos de Qualidade (RIANI, 2006). Seus principais
objetivos são: o empenho das pessoas em organizar o local de trabalho utilizando
apenas aquilo que for necessário; a limpeza; a padronização e disciplina na
realização do trabalho com o mínimo de supervisão (CAMPOS et al., 2005).
O programa 5S é uma ferramenta que permite a participação e
envolvimento de todos os níveis organizacionais. Por ser uma ferramenta simples,
muitas vezes não é dada a devida dedicação à manutenção do programa e ela
acaba sendo vista como uma grande faxina, isto proporciona a perda do que é
considerado mais valioso: a mudança de valores (MONTEIRO; LOYOLA; COSTA,
2011).
Com a implementação do 5S, os trabalhadores adquirem maior motivação
e empenho em suas atividades, há um menor índice de acidentes e maior
produtividade na empresa, devido à melhoria no ambiente de trabalho (CORRÊA;
CORREA, 2005).
27

O termo 5S tem origem de cinco palavras japonesas que tem os seguintes


significados (SILVA, 2003):

• SEIRI – Senso de utilização: separar os itens de acordo com a frequência


de utilização e eliminar os itens desnecessários para reduzir perdas por
procura de ferramentas;
• SEITON – Senso de organização: separar e guardar os itens de forma
organizada e em locais definidos para facilitar sua busca;
• SEISO – Senso de limpeza: manter os instrumentos e locais de trabalho
limpos;
• SEIKETSU – Senso de padronização: garantir que os sensos de limpeza,
organização e utilização sejam mantidos, a partir da padronização de
hábitos, normas e procedimentos;
• SHITSUKE – Senso de disciplina: manter com disciplina, o funcionamento
dos outros sensos citados, ou seja, manter tudo o que leva à melhoria do
local de trabalho, da qualidade e da segurança do colaborador.

2.4.3 Kanban e supermercado

O sistema Kanban é uma ferramenta de gestão de materiais através de


sinalização visual. Esta ferramenta começou a ser utilizada na década de
sessenta por engenheiros da Toyota Motors com a finalidade de controlar o fluxo
da produção de todo seu sistema para melhorar a produtividade (OHNO, 1997;
TUBINO, 1999).
O objetivo do Kanban é evitar a acumulação de estoques de produtos por
meio da produção e fornecimento daquilo que o cliente deseja no momento em
que ele precisar. Esta ferramenta funciona como um sistema de informações, por
meio de sinalizadores que autorizam e dão instruções para a produção ou para a
retirada de itens no processo. Dessa maneira, a produção é puxada pelo cliente,
conforme sua necessidade, eliminando as superproduções e estoques, como
28

também, adicionando valor ao produto e melhorando a produtividade (MENEZES,


2012).
Os estoques intermediários entre os processos são organizados pelos
supermercados, que possuem uma quantidade controlada de peças para
programar o fluxo do processo de forma puxada por meio de Kanbans. Neste
sistema, quando um processo retira uma peça do estoque do processo anterior
para processá-la, um Kanban é enviado para este processo anterior avisando-o
que a peça foi retirada e precisa ser reposta no supermercado (DENNIS, 2008;
SAIA, 2009).

2.4.4 Padronização

A padronização é utilizada para manter a estabilidade nos processos, pois


garante que as atividades sejam realizadas sempre da mesma forma e em uma
determinada sequência, utilizando-se para isto, o mesmo intervalo de tempo e
com o mínimo de desperdícios. A aplicação da padronização proporciona a
redução do Lead Time, pois evita a ocorrência de desperdícios, facilitando o fluxo
de informações e materiais, desta forma, garante elevada qualidade e alta
produtividade (PERDOMO, 2010; SILVA, 2007).
Um dos principais fatores que tornam a padronização necessária é a
presença de instabilidade na produção relacionada a fatores como: falta de peças,
não conformidade das peças, defeitos em máquinas, segurança, ergonomia e
dentre outros. Diante disso, para se chegar à padronização, existem três
elementos: determinar o Takt Time para fornecer um ritmo ao sistema de
produção do tipo puxado; definir a melhor maneira de realizar a sequência das
atividades; avaliar a quantidade de peças presentes em estoque durante o
processo (PERDOMO, 2010).
29

2.4.5 Mapa de Fluxo de Valor

O Mapa de Fluxo de Valor (MFV) ou Value Stream Map (VSM) é uma


ferramenta da produção enxuta utilizada para apresentar todos os fluxos de
material e informação ao longo do fluxo produtivo, no qual vão agregando valor
desde o fornecedor até o consumidor. Este mapeamento é aplicado para
identificar e eliminar os desperdícios encontrados ao longo do fluxo produtivo,
podendo melhorar o foco no cliente do processo e reduzir a complexidade do
processo, tornando a organização mais eficiente e eficaz (DEVELOPER WORKS
BRASIL, 2010; ROTHER; SHOOK, 2003).
O mapeamento do fluxo de valor é uma ferramenta qualitativa que,
juntamente com seu entendimento, é considerada fundamental para a análise do
processo e sua otimização, pois é possível visualizar o fluxo todo e não apenas os
processos individuais; ajuda a identificar os desperdícios e suas fontes; utiliza
uma linguagem comum para tratar dos processos de manufatura; mostra a
relação entre o fluxo de informação e o fluxo material; e é uma referência para a
implementação da produção enxuta (ROTHER; SHOOK, 2003; SOLIMAN, 1998).
De acordo com Rother e Shook (2003), o mapeamento é feito em 4 etapas,
como mostra a Figura 2.3, em forma de um ciclo, para que sempre haja
desperdícios a serem eliminados. Primeiramente escolhe-se a família de produtos
a ser mapeada, geralmente essa escolha é feita com base na importância ao
cliente final, nos produtos mais caros e mais vendidos. Depois, desenha-se o
estado atual da empresa com o qual são identificados os desperdícios. Em
seguida, faz-se o mapeamento do estado futuro no qual é apresentado como
deveria ser o fluxo de valor para eliminar os desperdícios e obter uma produção
enxuta com a implantação das melhorias propostas. E finalmente, escreve-se o
plano de trabalho e implementação para determinar os objetivos, metas e prazos
para atingir o mapa de fluxo de valor do futuro.
30

Figura 2.3 – Etapas do Mapeamento do Fluxo de Valor (ROTHER; SHOOK, 2003)

Este mapeamento é uma representação simples e de fácil compreensão


por meio de desenhos representativos, não sendo necessária a utilização de
computadores ou softwares especializados (MOREIRA; FERNENDES, 2012).
Alguns desses ícones do fluxo de materiais, fluxo de informações e ícones gerais
são mostrados nos Quadros 2.1 e 2.2.
Na parte superior do VSM está desenhado o fluxo de informação e na parte
inferior, o fluxo de material. A demanda do produto com as necessidades do
cliente está localizada no canto direito em uma caixa de dados (ROTHER;
SHOOK, 2003). Abaixo de cada etapa do processo, deve conter uma caixa de
dados com informações relacionadas ao processo produtivo, como por exemplo:
Tempo de ciclo (T/C), Tempo de Trocas ou Set-up (T/R), Disponibilidade (tempo
disponível por turno no processo) e Número de operadores necessários. Deve-se
também identificar a localização e a quantidade média de estoque (NAZARENO;
SILVA; RENTES, 2003).
A Figura 2.4 mostra um exemplo de mapa de fluxo de valor da situação
atual de uma fábrica.
31

Quadro 2.1 – Ícones do fluxo de materiais e informação para Mapa do Fluxo de Valor (SANTOS;
GOHR; SANTOS, 2011)
32

Quadro 2.2 – Ícones gerais para o Mapa do Fluxo de Valor (SANTOS; GOHR; SANTOS, 2011)

Figura 2.4 – Exemplo de Mapa do Fluxo de Valor Atual de uma fábrica (ROTHER; SHOOK, 2003)

Após desenhar o mapa da situação atual, devem-se listar todos os pontos


de melhoria para projetar a situação futura. De acordo com Rother e Shook
(2003), para se desenhar o mapa do estado futuro, que é um fluxo de valor
enxuto, é preciso seguir alguns procedimentos, como:
33

• Calcular o Takt Time, ou seja, definir o ritmo de produção para que a


empresa consiga atender a demanda do cliente. O Takt Time é calculado
pela razão entre o tempo de trabalho disponível e a demanda. O objetivo
do Takt Time é alinhar a produção à demanda, evitando desperdícios pelo
excesso de estoques intermediários entre os processos e favorecendo os
fluxos contínuos;
• Definir locais onde se pode estabelecer um fluxo contínuo de materiais
(one piece flow) evitando desperdícios, como superprodução e estoques;
• Usar supermercados e Kanbans para controlar a produção e tornar o fluxo
puxado, de forma que o próximo processo determine o quanto será
produzido;
• Definir processo puxador, de maneira que o controle de produção nesse
processo defina o ritmo para todos os processos anteriores;
• Distribuir a produção de diferentes produtos uniformemente no decorrer do
tempo no processo puxador, ou seja, nivelar o mix de produção para que a
resposta às diferentes solicitações de clientes seja mais eficiente;
• Nivelar o volume de produção, ou seja, estabelecer um ritmo de produção
consistente e nivelado, criando um fluxo previsível que facilite a tomada
rápida de ações corretivas frente aos problemas;
• Desenvolver a habilidade de fazer “toda peça todo dia” nos processos de
produção anteriores ao processo puxador por meio da redução dos tempos
de troca e dos tamanhos de lotes, esses processos serão capazes de
responder as mudanças da produção mais rapidamente.

A Figura 2.5 mostra o mapa de fluxo de valor do estado futuro da fábrica


utilizada como exemplo anteriormente.
34

Figura 2.5 - Exemplo de Mapa do Fluxo de Valor Futuro de uma fábrica (ROTHER; SHOOK, 2003)
35

3 METODOLOGIA

3.1 CLASSIFICAÇÃO DA METODOLOGIA

O presente trabalho seguiu as classificações de pesquisa de Silva e


Menezes (2005) que podem ser de acordo com as propriedades da natureza,
forma de abordagem do problema, objetivos e procedimentos técnicos.
Dessa forma, esta pesquisa é de natureza aplicada, pois visa obter
conhecimentos que poderão ser utilizados na aplicação prática e na solução de
problemas da empresa envolvida (SILVA; MENEZES, 2005). A forma de
abordagem do problema é de pesquisa qualitativa, pois foi utilizado apenas o
método descritivo sem a necessidade de utilização de métodos e técnicas
estatísticas. Os objetivos seguem a pesquisa exploratória, pois permite maior
familiaridade com o tema estudado por meio de pesquisas bibliográficas e
entrevistas informais com pessoas que tiveram experiências práticas com o
problema pesquisado (GIL2, 1991 apud SILVA; MENEZES, 2005). Já o
procedimento técnico é do tipo estudo de caso, pois é um estudo que investiga
um fenômeno atual dentro de um contexto de realidade permitindo um exame
detalhado do processo organizacional em estudo, identificando fatores
particulares ao caso que possam levar a um maior entendimento da causalidade
com a utilização de múltiplas fontes de evidências (BRESSAN, 2000; YIN, 2004).
Os estudos de caso podem ser de dois tipos, de acordo com YIN (2004):
estudo de caso único (apenas um caso é analisado) ou projeto de estudo de
casos múltiplos (há mais de um caso estudado).
No presente estudo foi adotado o estudo de caso único, pois este estudo
atende o fundamento lógico descrito por Yin (2004), no qual é considerado estudo
de caso único quando o pesquisador tem a oportunidade de observar e analisar
um fenômeno inicialmente inacessível à investigação científica, ou seja, as
informações e acontecimentos deste trabalho se restringem ao ambiente de
trabalho.

2 GIL, A. C. Como elaborar projetos de pesquisa. São Paulo: Atlas, 1991.


36

3.2 APLICAÇÃO DA METODOLOGIA DE PESQUISA

Para aplicar a metodologia de estudo de caso, inicialmente foi estudado o


processo de fabricação do produto em questão para melhor entendimento do
andamento do projeto.
Para realizar este trabalho, foi realizada uma coleta de dados dos registros
de lotes produzidos no ano de 2012 que estão localizados no arquivo técnico da
empresa. Nestes registros constam todas as informações do processo de
fabricação do produto estudado, como os tempos de produção de cada etapa do
processo, quantidades de matérias-primas utilizadas, temperaturas de processo e
observações de ocorrências.
Após a coleta de dados, foi realizada uma análise destes com o auxílio de
representações gráficas, planilhas e de consultas a operadores, supervisor e
coordenador de processos do setor para que, em sequência, fosse feito o
mapeamento do fluxo de valor.
O mapa de fluxo de valor e as informações adquiridas na análise dos
dados da pesquisa foram utilizados para identificar qual ou quais etapas estavam
impactando na produtividade e, utilizando-se os conceitos do Lean Manufacturing
e suas ferramentas, foram propostas ações de melhoria e foi construído o
mapeamento do fluxo de valor futuro simulando a aplicação dessas melhorias.
É importante ressaltar que alguns conceitos do Lean Manufacturing foram
adaptados devido à complexidade do processo estudado e que este estudo
focaliza o processo de produção, desde a entrada da matéria-prima na primeira
etapa de processamento até a obtenção do produto final.
A Figura 3.1 mostra as etapas da metodologia deste estudo de caso.
37

Coleta de dados de lotes


Análise dos dados coletados
produzidos

Identificação das etapas que


Mapeamento do fluxo de valor
impactam na produtividade

Proposição de melhorias com


Mapeamento do fluxo de valor
base em ferramentas do Lean
futuro
Manufacturing

Figura 3.1 – Etapas da metodologia do estudo de caso


38

4 RESULTADOS E DISCUSSÕES

4.1 A EMPRESA

Este trabalho foi realizado em uma planta farmoquímica de uma empresa


consolidada como líder em cuidados com a saúde. Essa planta está localizada no
estado do Rio de Janeiro, próxima a divisa com o estado de São Paulo, e
funciona como centro de operações farmoquímicas produzindo API (Active
Pharmaceutical Ingredients), substâncias que possuem efeito terapêutico nos
medicamentos.
A empresa está dividida em duas unidades de processo, sendo uma
monopropósito de grande escala e a outra multipropósito subdividida em duas
plantas: uma de grande escala e outra de pequena escala. A planta estudada
neste trabalho faz parte da unidade de processo multipropósito de grande escala,
ou seja, seus equipamentos podem ser utilizados para diferentes atividades em
diferentes processos de produção e com grandes possibilidades de interconexão.
Durante o decorrer deste trabalho, algumas informações não serão
expostas por se tratar de informações confidencias da empresa em questão. No
entanto, as informações disponibilizadas são suficientes para o desenvolvimento
e conclusão deste estudo, não prejudicando o entendimento do trabalho.

4.2 O PROCESSO DE PRODUÇÃO ESTUDADO

O processo de produção estudado neste trabalho foi escolhido devido às


dificuldades encontradas pela empresa para atender a demanda deste API no
mercado dentro do cronograma previsto pelo planejamento da produção, isto tem
ocorrido principalmente devido aos atrasos no processo de fabricação.
Esse processo é operado em batelada por meio de campanhas, ou seja,
são produzidos lotes sequenciados do mesmo produto para redução de setups
completos, nos quais ocorrem as limpezas dos equipamentos para que outros
39

produtos sejam fabricados, pois se trata de uma planta multipropósito. Dessa


forma, a campanha do produto em estudo possui nove lotes que são processados
sequenciados.
A maioria das atividades realizadas neste processo de produção é manual,
como carregamentos e descarregamentos de equipamentos, limpeza de
equipamentos e transporte de matérias-primas e produtos, pois se trata de uma
planta com instalações antigas. Logo, a velocidade de produção e a qualidade do
produto dependem, em grande proporção, da qualificação e disponibilidade de
mão-de-obra para a execução das etapas deste processo.

4.2.1 Descrição das etapas do processo de produção

O processo de produção estudado é constituído de seis etapas:


1) Síntese: As matérias-primas e solventes são carregados no reator R1, liga-
se a agitação e o aquecimento para que a reação química ocorra. Depois
de passar o tempo de reação, o reator é refrigerado e o produto passa para
a etapa de centrifugação;
2) Centrifugação 1: O produto formado na etapa de síntese é centrifugado em
três cargas nas centrífugas C1 e C2, nos quais são feitas lavagens com o
solvente diluído para retirar o excesso de matéria-prima que não reagiu.
Finalmente o produto é descarregado e passa para a etapa seguinte;
3) Purificação: O produto centrifugado na etapa anterior é carregado no reator
P1, juntamente com os elementos removedores de impurezas e solvente,
aquecendo-o para a solubilização do produto. Em seguida, a solução é
filtrada a quente no filtro F1 para o reator P2, com a finalidade de remover
os elementos removedores de impureza e as impurezas aderidas neste. O
produto no reator R3 é refrigerado para iniciar a cristalização e, logo em
sequencia, passa para a etapa de centrifugação;
4) Centrifugação 2: O produto purificado na etapa anterior é centrifugado em
três cargas nas centrífugas C1 e C2, nos quais são feitas lavagens com
água gelada para remover as impurezas na superfície dos cristais
formados. A água deve estar gelada para minimizar perdas durante as
40

lavagens. O produto centrifugado é descarregado e deve passar o quanto


antes para a etapa de secagem, isto é necessário para garantir que a
qualidade do produto puro seja mantida;
5) Secagem: O produto puro centrifugado na etapa anterior é carregado na
estufa S1, onde ocorre a secagem do produto por aquecimento. Após o
tempo de secagem, o produto é descarregado e passa para a etapa de
moagem;
6) Moagem: Carregamento do produto seco no moinho M1, onde este será
moído para atingir o tamanho de partícula especificado. E finalmente é
obtido o API estudado.

Estas etapas são mostradas na Figura 4.1.

Figura 4.1 – Etapas do processo de produção


41

Algumas das etapas descritas anteriormente possuem mais de um


equipamento disponível para sua execução, desse modo, é possível processar
mais de um lote por vez.
A Tabela 4.1 mostra as etapas de produção e os equipamentos disponíveis
para cada uma delas.

Tabela 4.1 – Equipamentos disponíveis para cada etapa do processo de produção

No de No de
Etapa do processo de Equipamentos
equipamentos equipamentos
produção disponíveis
necessários extras
Síntese R1, R2, R3 1 2
Centrifugação 1 (C1 e C2)* 2 -
Purificação (P1, F1, P2)* 3 -
Centrifugação 2 (C1 e C2)* 2 -
Secagem S1, S2 1 1
Moagem M1 1 -

*Esses equipamentos são necessários para o processamento de uma mesma etapa do processo
de produção do lote

Nesta tabela pode-se observar que estão disponíveis três reatores para se
iniciar o processo, assim, para a otimização dos recursos, o planejamento da
produção inicia o processo com a síntese de três lotes simultâneos e segue na
linha de produção de acordo com a disponibilidade dos equipamentos posteriores.
Como as etapas seguintes não possuem equipamentos extras suficientes para a
produção desses três lotes simultâneos, no decorrer do processo de produção há
vários tempos de espera por falta de equipamento disponível devido sua
utilização no processamento de outros lotes. Isto evidencia uma característica de
um sistema empurrado de produção, que posteriormente será discutido neste
trabalho.
Dessa maneira, o tempo de produção do segundo e terceiro lote
geralmente são maiores que a do primeiro lote, como pode ser observado no
diagrama de Gantt do processo de produção de uma campanha, mostrado na
Figura 4.2.
42

Figura 4.2 – Diagrama de Gantt do processo de produção atual de uma campanha (9 lotes)
iniciada com três lotes simultâneos

O diagrama de Gantt é muito utilizado no processo de planejamento e


controle da produção, principalmente para a elaboração de cronogramas de
planejamento e acompanhamento dos processos de fabricação. Este diagrama é
construído a partir de um gráfico de barras horizontais, no qual o comprimento de
cada barra representa o tempo para a execução de uma determinada atividade
(KREMER; KOVALESKI, 2006).
Observando-se o diagrama de Gantt, percebe-se que há um tempo de
parada das estufas, no qual a Secagem dos lotes 4 e 7 poderiam ter sido iniciada,
o que consequentemente anteciparia a secagem dos lotes posteriores, reduzindo
o tempo de produção da campanha. No entanto, ao adotar esta disposição,
haveria um aumento no tempo de espera para se iniciar a Purificação de alguns
lotes e o padrão de repetição da programação de produção se tornaria mais
complexo, dificultando seu controle e o nivelamento da mix de produção. Por esse
motivo, o setor de planejamento adotou o cronograma apresentado anteriormente.
É importante ressaltar que este diagrama representa o cronograma
planejado para o processo de produção, deste modo, eventuais problemas que
podem ocorrer durante o processamento e gerar atrasos na finalização dos lotes,
não foram mapeados. Todavia, esses eventos serão tratados durante o
desenvolvimento deste trabalho.
43

4.3 MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR DO ESTADO ATUAL

A coleta de dados, para realizar o mapeamento do fluxo de valor do estado


atual, foi feita a partir de consultas em registros de lotes produzidos no ano de
2012 que estão localizados no arquivo técnico da empresa. Estes registros
contêm informações de todas as etapas de fabricação do produto estudado, tais
como: tempos de produção de cada etapa, quantidades de matérias-primas
adicionadas, temperaturas de processo e observações de ocorrências durante o
processo. No entanto, para a realização deste estudo de caso foram utilizados
apenas os dados referentes aos tempos de produção, adotando-se uma média
baseada nos tempos de produção consultados nos registros dos lotes.
Vale ressaltar que houve grande variação nos tempos de espera entre as
etapas de produção, principalmente entre a etapa de Centrifugação 1 e a etapa
de Purificação, que é explicada devido o início da produção com três lotes
consecutivos e os consequentes longos tempos de espera por equipamentos
disponíveis, descrito no item 4.2.1.
Foram também obtidas informações complementares para o mapeamento
do fluxo de valor a partir de consultas a operadores, supervisor da produção,
coordenador de processos e do planejador da produção.
A simbologia adotada no mapeamento teve como base os desenhos
representativos propostos por Santos; Gohr; Santos (2011), mostrados
anteriormente nos Quadros 2.1 e 2.2.
A Figura 4.3 mostra o mapa do fluxo de valor do estado atual do processo
estudado, que foi adaptada em relação à proposta original de Rother e Shook
(2003). Este mapa descreve as etapas do processo de fabricação, os estoques
intermediários, os fluxos de produção e informações, como também o Lead Time
e tempo de processamento. Este mapeamento é importante para se observar
como funciona a dinâmica da produção, se ela é puxada ou empurrada, como
também, identificar quais atividades agregam valor ou não.
44

Figura 4.3 – Mapa do fluxo de valor do estado atual


45

Neste mapa, a parte superior compõe-se do fluxo de informações na


empresa, logo abaixo, estão localizadas as etapas do processo cujas caixas de
dados foram preenchidas apenas com as informações relevantes para este
estudo: tempo de ciclo (T/C) em horas, tempo de carregamento de materiais (T/m)
em horas e número de operadores por equipamento.
Na linha inferior, onde estão localizados os tempos dos processos, o Lead
Time foi calculado em relação ao tempo total do processo produtivo, somando os
tempos de espera dos estoques em processo (WIP) com os tempos de
processamento.
Para a execução do mapeamento do fluxo de valor atual, não foram
consideradas as quantidades de estoque de matérias-primas e de estoque de
produto final para o cálculo do Lead Time de produção, uma vez que estes dados
não são relevantes para o objetivo deste trabalho, que é propor melhorias na
produtividade do processo de fabricação.
A Tabela 4.2 mostra o resumo dos principais parâmetros do mapa de fluxo
do estado atual.

Tabela 4.2 – Resumo do Estado atual

Estado atual
0,44 lotes/dia
Demanda
13,17 lotes/mês
Campanha 9 lotes
Lead Time de produção 8,5 dias
Tempo de processamento 123,4 horas
Tempo de espera / estoque 80,7 horas

O sistema de produção do estado atual é caracterizado por produzir de


forma empurrada, a partir de ordens de produção enviadas pela área de
Programação e Controle da Produção (PCP) para que o material seja empurrado
fluxo abaixo, ou seja, para os processos subsequentes.
Dessa forma, a síntese é iniciada com três lotes em três reatores
simultaneamente, sendo que a as etapas seguintes não possuem equipamentos
disponíveis para processar todos estes lotes ao mesmo tempo, como foi mostrado
46

na Tabela 4.1. Por se tratar de um processo em batelada, uma etapa pode


somente ser iniciada após a conclusão do processamento de todo o lote na etapa
anterior, desta maneira, é gerado perda por tempo de espera, pois alguns lotes
ficam aguardando a disponibilidade de equipamentos que estão processando
lotes precedentes. Consequentemente, são formandos WIP’s durante o processo
e uma produção desnecessária para o momento.
Durante o mapeamento, foi observada uma grande variação de tempo na
execução de atividades manuais, como por exemplo, o tempo de carregamento
de materiais nos equipamentos. Outros problemas como a grande ocorrência de
manutenção nos equipamentos; ausência de operador para executar uma tarefa
ou mesmo falta de operador experiente para executá-la e sincronização
ineficiente das atividades, também ocasionam atrasos no processo de produção.
Estes problemas foram identificados durante a avaliação do mapa do fluxo
de valor atual, no qual foram observados os desperdícios, as oportunidades de
melhoria (kaizens) e as atividades que agregam valor, cuja discussão será
realizada no próximo item deste capítulo. Estas observações mostram a
necessidade da construção do mapa do fluxo de valor futuro que possa melhorar
a produtividade deste processo e reduzir essas perdas, utilizando-se para isto, os
conceitos do Lean Manufacturing. Para que assim, a empresa consiga cobrir a
demanda e se manter competitiva no mercado.

4.4 IDENTIFICAÇÃO DE DESPERDÍCIOS

Neste capítulo serão identificados os principais desperdícios observados no


mapa do fluxo de valor do estado atual do processo estudado.
Para que a empresa consiga atender a demanda do cliente, é necessário
definir o ritmo de produção, ou seja, alinhar a produção à demanda. Assim,
segundo Rother e Shook (2003), foi calculado o Takt Time:

TAKT TIME = tempo de trabalho disponível


demanda do cliente
47

Como não são feitos intervalos simultâneo para todos os operadores de


cada turno, o tempo de trabalho disponível será considerado de 24 horas/dia e 30
dias/mês, pois há um revezamento de operadores para que o processo de
produção não seja interrompido. A demanda média deste produto é de 13,17
lotes/mês.

TAKT TIME = 30 dias/mês = 2,28 dias = 54,7 horas


13,17 lotes/mês

Assim, definiu-se que o Takt Time é de 1 lote a cada 54,7 horas.


Na Figura 4.4, é mostrado um gráfico de Pareto com os tempos de ciclo em
horas, ou seja, tempos que agregam valor ao produto, gerado a partir do mapa de
fluxo do estado atual.

70,00 100,0%
100,0% 90,0%
92,2% 96,4%
60,00
85,7% 80,0%
50,00 70,0%
Tempo (horas)

72,1%
40,00 60,0%
49,4% 50,0%
30,00 40,0%
20,00 30,0%
20,0%
10,00
10,0%
0,00 0,0%

Tempo de ciclo dos processos % Acumulada

Figura 4.4 – Gráfico de Pareto com tempos de ciclo

O gráfico de Pareto pode ser utilizado quando se quer estabelecer


prioridades a partir de um número variado de informações e dados. Dessa forma,
este gráfico ajuda a focar a atenção nos problemas mais importantes,
aumentando as chances de obtenção de bons resultados (ALVES; ALVES, 2012).
48

No gráfico apresentado, pode observar-se que a etapa de secagem possui


o maior tempo de ciclo dentre todas as etapas, tornando-se o gargalo do
processo. Isto também pode ser confirmado observando-se a Tabela 4.1 e o
diagrama de Gantt na Figura 4.2 apresentados anteriormente, pois além de ter o
maior tempo de produção, esta etapa possui apenas duas estufas disponíveis, o
que não é suficiente para o processamento dos três lotes iniciados
simultaneamente, gerando assim, tempos de espera ao longo do processo.
Na Figura 4.5, é apresentada a comparação dos tempos de ciclo de cada
etapa do processo com o Takt Time calculado.

70

60
Takt Time
50
Tempo (horas)

40

30

20

10

0
Síntese Centrifugação Purificação Centrifugação Secagem Moagem
1 2

Tempo de ciclo dos processos Takt Time

Figura 4.5 – Comparação entre os tempos de ciclo dos processos e Takt Time

Neste gráfico, pode-se verificar que apenas o tempo de ciclo da etapa de


Secagem está acima do Takt Time e, além disso, há um desbalanceamento
evidente entre os tempos de ciclo devido à complexidade do processo de
produção.
Como não se pode transformar o fluxo deste processo em um fluxo
contínuo, visto que o uso de recursos compartilhados e a produção realizada em
batelada dificultam essa transformação, é importante identificar e analisar
individualmente os tempos de espera e WIP’s no processo.
49

A Tabela 4.3 expõe os desperdícios de tempos de espera e WIP’s do


processo com base nos dados retirados do mapa do fluxo de valor do estado
atual. A partir destes dados, foi construído o gráfico de Pareto da Figura 4.6.

Tabela 4.3 – Tempos de espera entre processos do estado atual

Tempos de espera Tempo (horas)


TE 1 Antes da Centrifugação 1 3,9
WIP 1 Antes da Purificação 65,0
TE 2 Antes da Centrifugação 2 1,5
TE 3 Antes da secagem 2
WIP 2 Antes da Moagem 8,3

70 100,0%
98,1% 100,0% 90,0%
60 95,7%
90,8%
80,0%
80,5%
50 70,0%
Tempo (horas)

60,0%
40
50,0%
30
40,0%

20 30,0%
20,0%
10
10,0%
0 0,0%
WIP 1 WIP 2 TE 1 TE 3 TE 2

Tempos de espera % Acumulada

Figura 4.6 – Gráfico de Pareto com tempos de espera entre processos

Como se pode verificar, o maior tempo de espera é o WIP 1 (tempo de


espera antes da Purificação) e durante a coleta de dados deste trabalho, pôde-se
observar que havia uma grande variação deste tempo com relação a cada lote
produzido. Dentre as principais causas desta variação, estão: o longo tempo de
ciclo da etapa de Secagem (gargalo), a utilização de equipamentos
compartilhados e a incapacidade de todas as etapas produzirem três lotes
50

simultâneos (solicitado pelo planejamento da produção). Isto pode ser observado


no diagrama de Gantt da Figura 4.2 apresentada anteriormente.
Os tempos TE 1 e TE 3 também são causados pela utilização de
equipamentos compartilhados entre a produção de lotes simultâneos, como as
centrífugas e estufas, assim, surgem essas esperas pelo processamento dos
lotes precedentes nestes equipamentos.
Os tempos de TE 2 e WIP 2 coletados nos registros consultados não
apresentaram com precisão suas razões. De acordo com entrevistas informais
realizadas aos envolvidos no processo de produção, esses tempos de espera
podem estar ligados tanto a falta de mão-de-obra qualificada para a realização da
tarefa ou mesmo a falta de operador disponível no momento da tarefa, devido sua
ocupação na execução de outras atividades da produção, como também ao
atraso do preparo do equipamento para receber o produto a ser processado.
Assim, pode-se dizer que estas causas estão conectadas à falta de qualificação e
distribuição de mão-de obra, como da falta de padronização das atividades da
produção.
Durante a execução deste trabalho, foram observados outros fatores que
impactam no tamanho do Lead Time, a grande variação de tempo na execução
de atividades manuais, como o tempo de carregamento de materiais nos
equipamentos, e a incidência de manutenção de equipamentos, por se tratar de
uma planta com instalações antigas.

4.5 PROPOSTAS DE MELHORIAS

Neste capítulo serão feitas propostas de melhoria de acordo com os


conceitos da produção enxuta, que reduzam os desperdícios que impactam no
Lead Time do processo, para melhorar produtividade do processo de fabricação
estudado.
Para que os tempos de WIP 1, TE 1 e TE 3 sejam reduzidos e até
possivelmente eliminados no processamento de alguns lotes, condição que
dependerá das variações dos tempos de cada etapa do processo, propõe-se
51

iniciar a produção da campanha com dois lotes simultâneos. Dessa forma, será
realizada uma utilização mais eficiente dos recursos disponíveis.
Ao adotar esta proposta, o Lead Time do processo pode ser reduzido pela
minimização dos tempos de espera entre algumas etapas do processo, como
pode ser verificado na comparação do diagrama de Gantt da Figura 4.7 com a
Figura 4.2 apresentada anteriormente. Com essa disposição, um dos reatores
utilizados para a Síntese ficará disponível para exercer outras funções, como
diluições de solventes ou recuperação do produto.

Figura 4.7 - Diagrama de Gantt do processo de produção de uma campanha (10 lotes) iniciada
com dois lotes simultâneos

É importante citar que este diagrama de Gantt representa uma proposta


para cronograma do processo de produção, desse modo, não foram mapeados
problemas eventuais que podem ocorrer durante o processamento, como paradas
por manutenção, atrasos no início de alguma etapa e dentre outros possíveis.
Ao analisar o diagrama apresentado e compará-lo com o diagrama atual da
produção, na Figura 4.2, é possível notar que os tempos TE 1 e WIP 1 foram
reduzidos por uma melhor sincronização na produção dos lotes da campanha,
que é mostrada de forma mais organizada. Nota-se também que a etapa de
Secagem é realizada em sua máxima capacidade, obtendo um aproveitamento
total das duas estufas disponíveis. Isto é importante, pois a etapa de Secagem é o
52

gargalo da produção e com essa proposta, esta etapa funciona como o processo
puxador que define o ritmo para os processos anteriores, satisfazendo o princípio
de produção puxada proposto por Womack e Jones (2004) e proporcionando o
nivelando do volume da produção.
Outro ponto importante verificado é a possibilidade de se produzir um lote
a mais durante o mesmo período de uma campanha do estado atual, ou seja,
pode-se produzir campanhas de 10 lotes com o mesmo período de tempo em que
é produzido uma campanha de 9 lotes atualmente. Sendo esta, uma vantagem de
extrema importância para que a empresa atenda a grande demanda do produto
no mercado.
Além disso, essa disposição de lotes proposta, por ser mais uniforme que a
anterior, torna o processo de produção mais flexível, permitindo que a
programação controle o nivelamento da produção para que possa atender as
flutuações da demanda.
Para realizar a manutenção deste novo ritmo de produção, propõe-se a
implementação de uma técnica já aplicada em outra unidade de processos da
empresa estudada. Esta técnica se trata de realização de reuniões duas vezes ao
dia com a presença do gestor do setor, o supervisor da produção, o responsável
pelo turno da produção, planejador do processo e outras pessoas envolvidas, nas
quais são feitas acompanhamentos do estado atual da produção comparado ao
cronograma planejado, utilizando-se ferramentas visuais, como diagramas e
quadros. Os objetivos destas reuniões seriam manter o ritmo de acordo com a
etapa de Secagem (processo puxador) e controlar a produção através do
rastreamento de atrasos e identificação de suas causas, para que possam ser
eliminados e assim, manter a melhoria contínua.
Esta técnica dispensa o uso de supermercados e Kanbans entre as etapas
do processo, pois o controle e manutenção do ritmo da produção serão realizados
diretamente pelo PCP possibilitando um fluxo mais flexível, uma vez que não é
vantajoso para o processo a manutenção de estoques de produtos intermediários
em supermercados. No entanto, vale ressaltar que o controle de reposição de
matérias-primas continuará sendo realizada por supermercado e Kanban, como
ocorre atualmente.
53

Com relação aos tempos TE 2 e WIP 2, verificou-se que a falta de


qualificação e distribuição de mão-de obra, como a falta de padronização das
atividades da produção refletem nestes tempos.
Para solucionar o problema de falta de operador experiente ou mão-de-
obra qualificada para atuar em uma determinada tarefa, propõe-se a realização de
programas continuados de treinamentos, para que os operadores se tornem
capazes de desempenhar diferentes operações. De acordo com Alvarez e
Antunes (2001), a presença de recursos humanos aptos a realizar diferentes
tarefas é importante para a necessidade de adaptação do sistema às flutuações
na demanda e alterações no ritmo de produção, assim, a flexibilidade dos
recursos humanos se torna uma peça fundamental para o adequado
funcionamento do sistema.
A melhoria na distribuição de mão-de-obra deve ser realizada para que não
haja perdas por tempos de espera devido à falta de operador para realizar uma
tarefa. Para minimizar este problema, deve-se fazer um mapeamento das
atividades da produção com o objetivo de localizar quando e onde devem se
posicionar os operadores, como também verificar se há necessidade de novas
contratações. Com esse estudo será possível melhorar o tempo útil de trabalho e
desta forma, a produtividade da produção.
A padronização das atividades da produção reduz as variações dos tempos
de operações no processo produtivo, dessa forma, facilita a sincronização das
atividades e o nivelamento do mix de produção (OHNO, 1997). Esta padronização
é realizada por um estudo de tempos e métodos, juntamente com uma análise
ergonômica do trabalho. Entretanto, ao registrar e cronometrar os tempos não é
possível garantir que o trabalho será executado de acordo com o padrão, deve-se
fornecer suporte ao trabalho por meio de gabaritos, moldes, diagramas, manuais
ou planos, para que cada elemento seja melhorado continuamente (PERDOMO,
2010).
Quanto à perda por tempo de manutenção, uma proposta de melhoria seria
o investimento em maquinário ou tecnologias que melhorassem a capacidade
produtiva, principalmente se estas paradas ocorrerem com frequência nas estufas
(gargalo). Contudo, este investimento não é considerado viável, pois com a
análise dos dados coletados, verificou-se a ocorrência de parada por manutenção
em equipamentos aleatórios, cujas instalações são antigas, propiciando um custo
54

elevado e retorno em longo prazo. Este investimento também poderia intervir no


processo de outros produtos, por se tratar de uma planta multipropósito, exigindo
um estudo mais profundo para sua aplicação. Assim sendo, essa proposta não
será tratada neste trabalho.
Vale destacar que uma proposta de melhoria efetuada para a redução de
uma determinada perda pode também refletir na melhora de outras perdas.
Assim, com base no estudo do mapa do fluxo de valor atual e nas propostas de
melhorias feitas neste capítulo, de acordo com Rother e Shook (2003), foi gerado
o resumo dessas melhorias para o processo de produção como um todo, que
segue na Tabela 4.4.

Tabela 4.4 – Resumo das propostas de melhoria

Objetivo Ação de melhoria

• Produção de campanhas com dois lotes


simultâneos, melhorando a sincronização da
produção, a utilização eficiente dos recursos
Reduzir tempos de espera disponíveis e reduzindo o Lead Time com a
entre as etapas de produção minimização dos tempos de espera.
por falta de equipamento
disponível. • Conduzir produção puxada pela etapa de
Secagem (gargalo) por meio de realização de
reuniões periódicas para manter o controle e o ritmo
da produção.

Reduzir falta de mão-de-obra • Realização de programas continuados de


qualificada para executar uma treinamentos, para que os operadores se tornem
determinada tarefa. capazes de desempenhar diferentes operações.

• Melhorar a distribuição de mão-de-obra a partir


Reduzir falta de operador de um mapeamento das atividades da produção e
disponível. verificação da necessidade de contratação de mais
operadores.

Reduzir as variações dos • Padronização das atividades da produção por


tempos de operações no meio de um estudo de tempos e métodos,
processo produtivo facilitando a juntamente com uma análise ergonômica do
sincronização das atividades. trabalho.
55

4.6 MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR DO ESTADO FUTURO

O mapa do fluxo de valor do estado futuro foi desenhado a partir das


melhorias propostas no capítulo anterior, como mostra a Figura 4.8.
Este mapa apresenta uma estimativa da redução de tempos a partir das
propostas de melhorias realizadas, considerando-se a produção iniciada com dois
lotes simultâneos em uma campanha de dez lotes e tendo como base a
experiência de operadores que realizam estas atividades e as evidências de
registros consultados que mostraram a possibilidade de executar estas tarefas em
um tempo reduzido.
Nota-se uma grande redução de tempo entre as etapas do processo pela
possibilidade de melhor sincronização da produção puxada pela etapa de
Secagem e a redução de falta de operadores para realizar as tarefas.
A padronização das atividades proporcionaria a redução dos tempos de
carregamento de materiais (T/m) e consequentemente, reduziria o tempo de
processamento neste estado futuro. Pode-se verificar que com esta padronização,
o tempo de ciclo da etapa de Secagem também sofreria uma redução estimada
de 61 horas para 60 horas, esta melhoria é importante por se tratar do gargalo do
processo.
56

Figura 4.8 – Mapa do fluxo de valor do estado futuro


57

A Tabela 4.5 expõe as estimativas das melhorias que seriam realizadas


com a implantação do mapa do fluxo de valor do estado futuro, comparadas ao
estado atual.

Tabela 4.5 – Estimativas de melhorias com o estado futuro

Atual Futuro Ganhos

Lead Time de produção 8,5 dias 5,3 dias Redução de 37,6 %

Tempo de processamento 123,4 horas 120,6 horas Redução de 2,3 %


Tempo de espera /
80,7 horas 5,5 horas Redução de 93,2 %
estoque
Lotes produzidos em uma
9 lotes 10 lotes Aumento de 11,1 %
campanha

É importante enfatizar que esta redução de tempos e estoques


intermediários proporciona o aparecimento de outros problemas críticos na
produção, que antes estavam ocultos, como é explicado por Shingo (1996) em
sua analogia ao nível de água de um lago. Assim, a empresa deve fazer o
máximo de esforços para implementar o mapa do fluxo de valor do estado futuro
e, no momento em que estiver em prática, deve-se redesenhá-lo para que esses
problemas ocultos sejam identificados e eliminados conforme propõe Rother e
Shook (2003).

4.7 ANÁLISE DAS MELHORIAS PROPOSTAS

Por se tratar de uma Indústria Farmoquímica, cuja planta é multipropósito,


com compartilhamento de equipamentos e dependente de atividades manuais
durante o processo, o estudo de ferramentas com conceitos do Lean
Manufacturing para melhorar sua produtividade tornou-se mais complexo.
A aplicação do mapeamento do fluxo de valor possibilita a visualização
geral de todo seu fluxo de forma simples e de fácil compreensão, como afirma
Moreira e Fernandes (2012), para que os desperdícios fossem identificados.
58

Entretanto, devido à complexidade do processo, foram utilizados fluxogramas e


gráficos de Gantt como outras formas gráficas para complementar o entendimento
do estudo.
A partir do mapeamento e das outras ferramentas gráficas, foi possível
identificar o gargalo do processo (etapa de Secagem) e os desperdícios por
tempo de espera entre as etapas, que provocavam o aumento do Lead Time e
afetavam o cumprimento do planejamento da produção, bem como suas possíveis
causas. E finalmente foram propostas melhorias e o mapeamento do fluxo de
valor do estado futuro foi desenhado.
Ao analisar as propostas de melhorias feitas, percebe-se que não foram
propostas implementações de Kanbans e supermercados como frequentemente
ocorre na aplicação de conceitos da produção enxuta. Isto é devido à
particularidade do caso estudado, no qual não é vantajoso manter estoques de
produtos intermediários em supermercados. Dessa forma, foi proposta uma
técnica de reuniões periódicas, já em funcionamento em outra planta da mesma
empresa, para que o controle e manutenção do ritmo da produção fiquem com o
planejamento da produção.
A proposta de produção em um novo ritmo, de dois lotes simultâneos
puxados pela etapa de Secagem, foi o ponto chave para melhorar a sincronização
de todo o processo e assim, reduzir em grande escala os tempos de espera entre
as etapas de produção, como pôde ser visto no mapa do fluxo de valor do estado
futuro. Além disso, esta nova disposição possibilita um processo de produção
mais flexível e a produção de mais um lotem durante o período de tempo de uma
campanha atual, campanhas de dez lotes.
Outras melhorias como a realização de treinamentos continuados para os
operadores, melhor distribuição de mão-de-obra e padronização das atividades
também seriam significativos para a redução do Lead Time.
59

5 CONCLUSÃO

A partir comparação do estado atual com o estado futuro proposto e suas


estimativas, conclui-se que as propostas de melhorias com conceitos do Lean
Manufacturing impactarão positivamente sobre o aumento da produtividade do
processo da Indústria Farmoquímica estudada, e consequente melhorará o
atendimento da demanda, garantindo uma melhor atuação no mercado
competitivo.
60

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