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Índice

Capítulo I...........................................................................................................................3

Introdução..........................................................................................................................3

Objectivos do trabalho.......................................................................................................3

Procedimentos metodológicos...........................................................................................4

Quanto às abordagens........................................................................................................4

Quanto aos objectivos........................................................................................................4

Quanto aos procedimentos................................................................................................4

Capítulo II..........................................................................................................................5

Revisão da literatura..........................................................................................................5

Conceito de gestão e organização......................................................................................5

Gestão de desempenho......................................................................................................6

Administração de recursos humanos.................................................................................7

Avaliação de desempenho.................................................................................................8

Os objectivos da avaliação de desempenho.......................................................................9

Desempenho profissional..................................................................................................9

Determinantes do desempenho........................................................................................10

Processo de avaliação de desempenho............................................................................10

Felicidade no trabalho.....................................................................................................11

Satisfação no trabalho......................................................................................................12

Motivação........................................................................................................................12

Performance.....................................................................................................................13

Modelo de gestão de desempenho...................................................................................13

Capítulo III......................................................................................................................15

Considerações finais........................................................................................................15

Referências bibliográficas...............................................................................................16
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1. Capítulo I
1.1. Introdução

O trabalho, na maior parte dos casos, é a parte maior na vida das pessoas. Sendo que
elas desejam ser envolvidas, e querem contribuir, querem ser desafiadas e levadas até
onde podem ir. Não querem que suas opiniões sejam melhoradas. A parte mais
importante da motivação consiste em tentar ligar a tarefa ao indivíduo, de tal maneira
que ela abre um autêntico desafio, para que haja um aumento de expectativas,
(Carnegie, 2003). O desenvolvimento e desempenho dizem respeito ao contínuo
treinamento ou prática, em um determinado tipo de comportamento, ao longo do tempo,
no ambiente de trabalho, (Spector, 2002).

É importante, contudo, que o funcionário se sinta motivado a ter treinamento. Segundo


Spector (2002, p.198):

“A motivação refere-se ao desejo de adquirir ou alcançar algum objectivo, ou seja, a


motivação resulta dos desejos, necessidades ou vontades”. A empresa, ao propiciar
treinamento ao funcionário, permite com que este tenha melhores condições de
desempenho e amplitude de decisão ao exercer uma tarefa”.

1.1.1. Objectivos do trabalho

Objectivo geral

 Realizar uma pesquisa sobre Gestão de Performance e Desenvolvimento do


Trabalhador.

Objectivos específicos

 Conceituar o termo “Gestão”;


 Abordar a sua Performance;
 Falar da Felicidade no Trabalho;
 Debruçar vários estudiosos sobre o tema acima referido.

1.1.2. Procedimentos metodológicos


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Refere-se a todas as etapas e procedimentos que serão analisados durante a pesquisa


para que possa ser encontrada a resposta para os problemas identificados.

Segundo Lakatos e Marconi (2001), sobre a pesquisa científica, é um procedimento


sistemático, que são baseados em pensamentos lógicos que faz com que encontra-se
soluções para tais problemas expostos pela pesquisa, tem como caminho conhecer a
realidade e descobrir verdades parciais. A metodologia utilizada pode ser consideradas
quanto ao método de abordagem, aos objectivos e procedimentos quanto a técnica
utilizada.

1.1.3. Quanto às abordagens

A abordagem é caracterizada por ser mais ampla, onde se busca uma aproximação no
conteúdo estudado, que fornece ao pesquisador métodos para esclarecer o tema
proposto, (Lakatos; Marconi, 2001).

Quanto ao método de abordagem foi utilizado o método dedutivo, pois buscou através
de premissas particulares chegar ao objectivo geral e lógico.

1.1.4. Quanto aos objectivos

Os objectivos podem ser definidos como meio de constituir a finalidade da pesquisa,


que objectivo se pretende atingir com todo tema pesquisado, (Lakatos; Marconi, 2001).

Nesta pesquisa quanto aos objectivos, foi utilizado o exploratório pois permite
estabelecer critérios, métodos que visem oferecer informações sobre o objecto da
pesquisa.

1.1.5. Quanto aos procedimentos

Conforme Lakatos (2001), a pesquisa científica é um procedimento sistemático podendo


ser baseados em pensamentos lógicos trazendo assim soluções para os problemas a
serem estudados, traçando assim um caminho de realidades e verdades.

Neste estudo, utilizou-se a pesquisa bibliográfica para a partir de matérias publicadas


sobre o tema, consulta de livros, artigos, podendo assim alcançar os objectivos
descritos.

2. Capítulo II
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2.1. Revisão da literatura


2.1.1. Conceito de gestão e organização

A gestão é uma actividade essencial no que diz respeito às organizações, sendo que a
“Organização é uma entidade social, conscientemente coordenada, organizando de
fronteiras delimitadas, que funciona numa base relativamente contínua, tendo em vista a
realização de objectivos”, (Bilhim, 2004, p.21).

As organizações devem desenvolver e utilizar instrumentos de gestão que lhes permitam


um certo nível de competitividade actual e futuro, sendo que uma boa gestão é o
primeiro passo para o sucesso organizacional.

Schein define a “organização como sendo a coordenação racional de actividades de um


certo número de pessoas, tendo em vista a realização de um objectivo ou intenção
explícita e comum, através de uma divisão de trabalho e funções, de uma hierarquia de
autoridade e de responsabilidade”, (Schein, 1986 Apoud Bilhim, 2004, p.22).

A missão e o objectivo da função Recursos Humanos têm evoluído com as alterações


sucessivas envolventes a estrutura das próprias Organizações. Estes desafios incluem as
actividades mais tradicionais de identificar, recrutar e reter pessoas com o perfil
comportamental adequado e com um conjunto de aptidões que sirvam a Organização
hoje e no médio prazo, (Camara et al. 2003). Ainda na ideia do autor, os responsáveis
pelo Recursos Humanos devem encorajar e propiciar um clima organizacional de
mudança, usando as palavras de Druckr o autor diz “ as pessoas são a única vantagem
competitiva sustentável” que uma organização pode ter. É nesta óptica de ideias que se
torna imprescindível focar a atenção devida, quando se trata de gestão de pessoas nas
organizações.

A gestão também é definida como o “conjunto de actividades realizadas de determinado


modo, ou processo, preferencialmente óptimo, por um indivíduo ou conjunto de
indivíduos com fim de atingir certos objectivos ou obter determinados resultados”,
(Rolo, 2008, p.74).

De acordo com Rolo (2008), os aspectos de gestão nas organizações variam em função
das especificidades, onde cada perspectiva ajusta a diversa caracterização e
naturalmente diferentes aplicações. A gestão enquanto técnica é entendida pelo processo
de tomada de decisão ou por acções que visam a optimização de resultados. O autor
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apresenta gestão como ferramentas a ser utilizada no processo de decisão, de


organização, de planeamento, de controlo e de reunião.

Neste sentido e tendo em conta as especificidades da organização percebe-se que a


gestão deve ser perspectivada como uma técnica, “como um conjunto de medidas que
permite organizar o trabalho e gerir os trabalhadores de maneira que possam fazer valer
tanto quanto possível as suas capacidades, a fim de obterem um rendimento máximo
para si próprios e para o seu grupo e através deste rendimento possibilitar à organização
chegar a bons resultados económicos”, (Machado, 2006, p. 37).

2.1.2. Gestão de desempenho

Gestão de desempenho consiste num processo em que a sua finalidade é optimizar a


contribuição dada pelos colaboradores na organização, através de avaliação em função
de um conjunto de parâmetros que ele conhece antecipadamente e esteja de acordo.

Com base na gestão de desempenho pode-se desenvolver condições para uma melhoria
gradual e contínua da forma como os trabalhadores exercem as suas funções.

Segundo Machado (2006, p. 58), “ Avaliar alguém quanto ao seu desempenho


profissional é considerar os resultados do seu trabalho comparando-os com aquilo que
se esperava em termos de rendimento previsto. Tal tarefa é definida a partir da análise
de funções, pois esta enumera as diferentes tarefas que o titular do posto de trabalho
deve executar.” Sendo que as organizações para avaliar o desempenho dos seus
colaboradores no trabalho, cada qual procuram desenvolver metodologias ajustadas às
suas necessidades e objectivos.

Na óptica de Philpot e Sheppard (1992) citado por Castel-Branco (2005), “a


implementação da Gestão de Desempenho não está sujeita a qualquer regra específica”.
Estes autores defendem uma grande liberdade de actuação dentro da organização para
que seja possível estabelecer mecanismos adequados, salientando que os factores que
determinam a forma mais efectiva de implementar um sistema de Gestão de
Desempenho dependem do tipo de gestão adoptado pela organização, das pressões
externas e do próprio contexto nacional dos recursos humanos.

2.1.3. Administração de recursos humanos


7

A administração tem dois objectivos principais: propiciar eficiência e eficácia às


empresas. A eficiência se refere aos meios, métodos, processos, regras e regulamentos
sobre como tudo deve ser feito na empresa, a fim de que os recursos sejam
adequadamente utilizados. A eficácia se refere aos fins, os objectivos, os resultados a
serem alcançados pela empresa, (Chiavenato, 2004).

A administração de recursos humanos se refere tanto aos aspectos internos da


organização, como os aspectos externos ou ambientais. Em geral, sabe-se que são
realizadas segundo a situação que a organização se encontra, ou seja, depende do
ambiente, e das condições oferecidas pela organização e recursos humanos disponíveis.
Neste pensar, Chiavenato (1999, p. 182), argumenta:

“São regras estabelecidas para governar funções e assegurar que sejam


desempenhadas de acordo com os objectivos desejados constituem uma orientação
administrativa para impedir que empregados desempenham funções indesejáveis ou
ponha em risco o sucesso de funções específicas”.

O sector de Recursos Humanos exerce uma função importantíssima na estratégia


empresarial da empresa, em que a partir dela a formulação da estratégia de recursos
humanos expressa as necessidades presentes e futuras da empresa, como as demandas
individuais das pessoas, que participam desse negócio.

Sobre recursos humanos, Leme (2012, p. 11), sintetizou em breves palavras que: “é o
conjunto de políticas e práticas necessárias para conduzir, habilitar, capacitar pessoas a
desempenharem suas funções, atende-as em suas necessidades”.

Os objectivos da área de recursos humanos (ARH) derivam dos objectivos da


organização inteira. Toda organização tem como um dos seus principais objectivos a
criação e a distribuição de algum produto (como um bem de produção ou de consumo)
ou de algum serviço (como uma actividade especializada).

Os Recursos Humanos, para Robbbins (2007), consistem no planeamento, na


organização, no desenvolvimento, na coordenação e no controle de técnicas capazes de
promover o desempenho eficiente do pessoal, ao mesmo tempo em que a organização
representa o meio que permite com que com esta colabore em alcançar os objectivos
individuais relacionados directa ou indirectamente com o trabalho.
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Nesse contexto, Bom Sucesso (2002), menciona, corroborando com Chiavenato (2001),
que ao lado dos objectivos organizacionais, a administração deve considerar os
objectivos pessoais dos participantes.

2.1.4. Avaliação de desempenho

Desempenho é a maneira ou forma de executar um cargo, tarefa ou função, ou ainda é a


acção ou efeito de desempenhar algo, e na concepção de Martins (2002), o interesse
pela mediação do desempenho surgiu primeiramente, como forma de avaliar os
resultados financeiros, e a partir de uma constatação de que somente a mediação destes
não eram suficientes para relatar os resultados de uma organização, este sistema foi
adaptado e disseminado para outras áreas.

Segundo Chiavenato (2008), avaliar consiste em comparar entre o real e o esperado,


entre o quê foi planejado e o que se concretizou, a avaliação de desempenho é uma
apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa, em função das actividades que
ela desempenha, das metas e resultados a serem alcançados, das competências que ela
oferece e do potencial de desenvolvimento.

Para Chiavenato (2003), a avaliação do desempenho é um procedimento que avalia e


estimula o potencial dos funcionários na empresa, e seu carácter é fundamentalmente
orientativo, uma vez que redirecciona os desvios, aponta para as dificuldades e promove
incentivos em relação aos pontos fortes. Já para Bergamini (1998), a avaliação de
desempenho é uma ferramenta desenvolvida para avaliar o resultado apresentado pelo
colaborador que vai identificar necessidades de desenvolvimento e correcção de
problemas bem como fornecer dados que auxiliam processos de promoções e
adequações salariais. Desser diz que:

“A avaliação de desempenho também presume que os padrões de desempenho foram


estabelecidos e que você dará feedback ao funcionário para ajudá-lo e eliminar
deficiências de desempenho ou manter seu bom nível de desempenho”, (DESSER, 2003,
p. 172).

Segundo Chiavenato (2004), a avaliação de desempenho consiste em uma análise


metódica do desempenho de cada pessoa em função das actividades desempenhadas
pelas mesmas, além das metas e resultados a serem alcançados e do potencial de
desenvolvimento.
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2.1.5. Os objectivos da avaliação de desempenho

Chiavenato (2005), mostra que em um passado recente, os objectivos da avaliação de


desempenho eram: avaliar o mérito pessoal de cada funcionário em função do
desempenho no passado, premiá-lo com um aumento salarial e verificar possíveis
carências ou necessidades de treinamento.

Gil (2001), elucida que são diversos os objectivos da avaliação de desempenho, como:
alinhar as metas, acompanhar e desenvolver continuamente os colaboradores, identificar
pessoas com resultado insatisfatório, igual ou superior ao requerido, fornecer um
feedback claro e objectivo para os colaboradores sobre pontos fortes e pontos que
merecem desenvolvimento, apresentar claramente as expectativas que a empresa tem
quanto ao desempenho das pessoas e estimular a cultura do diálogo.

Chiavenato conceitua:

“Avaliar o desempenho de um grande número de pessoas dentro das organizações


utilizando critérios de equidade e de justiça e, ao mesmo tempo, estimulando as
pessoas, não é tarefa fácil. Por esta razão, muitas das organizações constroem seus
próprios sistemas de avaliação ajustados às características peculiares do seu pessoal”,
(CHIAVENATO, 1999, p. 195).

3. Desempenho profissional

Para Chiavenato (1997), o desempenho pode ser definido como sendo consequência do
estado motivacional e do esforço individual para realizar a tarefa e atingir os objectivos
da organização.

Pelo seu turno, Campels (1990), conceitua desempenho como um comportamento ou


acção relevante para os objectivos da organização, e que pode ser mensurado em termos
de níveis ou margens de contribuição com esses objectivos.

O desempenho, a partir das definições apresentadas pelos diversos autores, refere-se na


opinião ao esforço que o funcionário empreende em direcção ao alcance dos objectivos
previamente fixados. Portanto, o desempenho só é mensurável a partir de certos
objectivos que se pretende alcançar na organização.
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3.1. Determinantes do desempenho

De acordo com Almeida, (1996), “todas as pessoas são diferentes” (p. 5), estas
diferenças reflectem-se a vários níveis, como por exemplo, a nível físico, de
personalidade e do grau de inteligência. Estas e outras diferenças podem ter um impacto
relevante no comportamento.

Segundo o mesmo autor, as diferenças que o gestor (avaliador) percepciona entre as


características dos vários colaboradores faz com que o mesmo construa expectativas e
perspectivas diferentes dos seus colaboradores e, desse modo, pode relacionar-se de
forma diferente com cada um deles e delegar-lhes responsabilidades distintas. É esta
“interacção entre chefia e colaborador, em conjunto com as suas características e
factores situacionais, que origina o desempenho”, (Almeida, 1996:6).

Almeida (1996), afirma que os factores que determinam o desempenho podem dividir-
se em dois grupos:

 Factores de constituição física, como o sexo, força física, acuidade sensorial e


até mesmo a influência de hormonas;
 Factores de carácter psicológico, estes encontram-se classificados por grupos
como, a inteligência, aptidões (por exemplo, fluência verbal e raciocínio),
emoções (alegria, tristeza, vergonha, medo, etc), atitudes (negativas ou
positivas), interesses, valores (por exemplo, religiosos e políticos) e motivações.
3.1.1. Processo de avaliação de desempenho

1ª Fase: Planeamento do Desempenho - “É a discussão”, (Grote, 2002:21). Este é o


primeiro passo de um efectivo processo de gestão de desempenho. Normalmente, o
planeamento do desempenho consiste numa reunião, aproximadamente, de uma hora
entre o avaliador e avaliado.

2ª Fase: Execução do Desempenho - Para o avaliado, a responsabilidade crítica nesta


fase é fazer o trabalho, ou seja, cumprir os objectivos. Para o avaliador, existem duas
responsabilidades, criar condições que motivem o colaborador e confrontar e corrigir
algum problema de desempenho que possa surgir.
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3ª Fase: Avaliação do Desempenho - Esta fase envolve a avaliação propriamente dita


do trabalho desenvolvido pelo colaborador e o preenchimento do formulário de
avaliação.

4ª Fase: Revisão do Desempenho - É a fase final do processo de gestão de


desempenho. Consiste na discussão entre avaliador e avaliado sobre o documento de
avaliação de desempenho previamente criado. No início da reunião, é revisto o
desempenho individual do período de avaliação corrente bem como é verificado o
sucesso do plano de desenvolvimento.

3.1.2. Felicidade no trabalho

De acordo com Paschoal, Torres e Porto (2010) citando Albuquerque e Tróccoli (2004)
e Warr (2007), a recente tendência da literatura para explorar aspectos positivos das
pessoas e das organizações, tem aproximado os termos felicidade e bem-estar.

Os autores Warr (2007), Paschoal, Torres e Porto (2010), dizem que a utilização do
termo felicidade oferece algumas vantagens aos pesquisadores por duas razões, porque
o termo felicidade levanta elementos filosóficos e conceptuais que normalmente são
excluídos das pesquisas de bem-estar e também devido ao facto de as pesquisas acerca
do bem-estar abordarem um fenómeno que está relacionado com os afectos negativos ou
com a ausência de experiências negativas. Contudo, a concepção de bem-estar com
felicidade, dá ênfase aos aspectos positivos da experiência do colaborador.

De acordo com Achor (2011), a forma como cada indivíduo motiva o seu
comportamento são sustentadas por uma fórmula para o sucesso, esta fórmula prevê que
quanto mais o colaborador trabalhar, maior será o seu sucesso o que se traduz num
aumento da felicidade. Segundo Achor (2012) e Fisher (2010), um cérebro que esteja
num estado positivo vai fomentar os níveis de criatividade e de inteligência do
indivíduo.

Observamos então que são muitos os sentidos que existem em relação à felicidade no
trabalho e à forma como se atinge essa felicidade. Neste âmbito são apresentadas
algumas definições de felicidade no trabalho:
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 Chiumento - A felicidade no local de trabalho é desfrutar das boas relações


laborais, desenvolvimento de carreira, sentir-se valorizado e bem tratado,
(Chiumento, 2007);
 Seligman - As pessoas sentem-se mais felizes no seu local de trabalho quando
demonstram prazer, se sentem comprometidas, têm bons relacionamentos,
pertencem a algo maior e realizam os seus próprios objectivos, (Seligman,
2002, referido por Park et al., 2004);
 Saenghiran - A felicidade no local de trabalho é ter sentimentos de prazer,
experiências afectivas positivas, bons sentimentos, satisfação, e sentir que a
vida profissional tem um significado, (Saenghiran, 2013);
 Edmunds e Pryce-Jones - A felicidade no local de trabalho é fazer, de forma
consciente, o melhor uso dos recursos, e para tal, cada um tem que superar os
desafios que enfrenta. Apreciar os momentos altos e gerir os momentos baixos
ajuda os indivíduos a maximizar a performance e a atingir o seu potencial,
construindo não apenas a sua felicidade, mas também a felicidade dos outros,
(Edmunds e Pryce-Jones, 2008, referido por Saenghiran, 2013).
3.1.3. Satisfação no trabalho

A definição e a mensuração da satisfação no trabalho são temas muito estudados, mas


ainda não há um consenso sobre o assunto. Alguns adoptam uma definição de natureza
cognitivista, outros, de natureza afectiva, (Siqueira; Gomide Junior, 2004).
Considerando-se os diversos tipos de estudo elaborados sobre este assunto, existe uma
tendência para se adoptar um constructo da satisfação no trabalho de natureza efectiva,
de acordo com Locke (1976), que define a satisfação no trabalho como um estado
emocional positivo ou de prazer resultante de um trabalho.

3.1.4. Motivação

A motivação tem sido definida como sendo “todo o ânimo interior descrito como sonho,
desejo e ambição. É um estado de espírito que acciona ou impele”. Na perspectiva de
um gestor, uma pessoa motivada: Trabalha arduamente, mantém esse ritmo de trabalho
árduo e tem um comportamento direccionado para as metas importantes. Assim, a
motivação envolve esforço, persistência e metas. Envolve o desejo pessoal de obter
resultados. O desempenho efectivo constitui a base de avaliação dos gestores para
determinarem indirectamente o desejo da pessoa.
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A motivação consiste na “vontade de uma pessoa desenvolver esforços com vista à


prossecucção dos objectivos da organização”, (Mondy, Sharplin e Premeaux, citado por
Ramos, 2009).

Segundo Spector (2002), a motivação tem a ver com a direcção, intensidade e


persistência de um comportamento ao longo do tempo. A direcção refere-se à escolha de
comportamentos específicos dentro de uma série de comportamentos possíveis. A
intensidade refere-se ao esforço que uma pessoa empenha na realização de uma tarefa.
A persistência diz respeito ao contínuo ajuste em um determinado tipo de
comportamento ao longo do tempo.

3.1.5. Performance

De acordo com Whitmore (1992), o dicionário descreve performance como “a execução


das funções exigidas a uma pessoa”, mas a verdadeira performance é conseguir ir além
do que se espera, são altos padrões pessoais que ultrapassam o que é exigido ou
esperado.

De acordo com Hosie e Sevastos (2009), no novo milénio, fala-se novamente de


felicidade no meio de trabalho e têm sido realizadas inúmeras pesquisas sobre
felicidade, optimismo e traços de carácter positivos. O que está a impulsionar este
interesse renovado pelo tema é que no século XXI, o sucesso das organizações depende
da performance dos seus gestores e da sua capacidade para atingir e manter níveis
elevados de performance no trabalho individual. Os autores referem ainda que uma
quebra de performance causa graves problemas nas organizações uma vez que dificulta
a sua capacidade para criar riqueza, deste modo, indicadores de melhoria, como a
felicidade são indispensáveis para o sucesso.

De acordo com os autores Lebas e Euske (2002), a performance é vista como sendo a
soma de todos os processos que darão origem a que os gestores tomem decisões que
criarão umaempresa de maior valor no futuro. Existe assim uma relação causal entre a
capacidade e decisões tomadas hoje e a performance resultante.

4. Modelo de gestão de desempenho

Gestão por competências - Duarte (2006, p. 203) explicando a ideia de Gramignia


(2002), refere que pode-se pensar no modelo de gestão por competência, como sendo
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uma maneira bastante eficaz na identificação dos trabalhadores com elevado potencial,
optimizar o desempenho das equipas e a qualidade das relações dos colaboradores e
superiores, refere ainda que através de avaliação por competência pode-se estimular os
trabalhadores a assumir a responsabilidade pela excelência dos resultados pessoais e
organizacionais.

Gestão por objectivos - Gestão por objectivos (GPO) foi desenvolvida na década de 50
por Peter Drucker, segundo (Ferreira et al., 2010, p. 34-35), é uma forma de intervenção
em toda a gestão da empresa. A sua preocupação determinante é alcançar os objectivos
globais e/ou operacionais, o que exige um nível elevado de planeamento da gestão,
todavia, esta abordagem podem levar a negligência na organização como um todo e à
perda da visão global resultantes de uma orientação exclusiva para fins definidos,
sobretudo se houver demasiada preocupação com os objectivos de curto prazo.

Acompanhamento - Como refere Bernhoeft (2002, p.77), citado por Marras et al.
(2012, p. 43), coaching é definido como “ uma eficientíssima ferramenta motivacional
para o desenvolvimento de pessoas por seus responsáveis, focando aspectos que
demandam treinamento, exploração e novas responsabilidades, com uso intensivo de
feedback e orientação”.

Segundo Camara (2012, p.59), “a chefia deve estar comprometida com o sucesso de
cada um dos seus colaboradores, além do mais, porque disso depende também o seu
sucesso, uma vez que os seus objectivos são a soma dos objectivos dos seus
subordinados directos”.

Portanto, para o autor é necessário fazer-se o acompanhamento tanto o informal, no dia-


a-dia, dando aconselhamento e apoio ao colaborador no envolvimento do seu trabalho,
como também ao longo do ano, um balanço intercalar do desempenho do colaborador,
através de uma entrevista individual.
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4.1. Capítulo III


4.1.1. Considerações finais

O treinamento capacita o indivíduo a melhorar seu desempenho elevando-o a obter


recompensas e ser bem avaliado no ambiente de trabalho.

O factor ocasionador de desmotivação, no ambiente do trabalho, está relacionado aos


níveis de satisfação pelos funcionários. Ao se pesquisar quais os motivos, a literatura
evidencia que estes geram descontentamento, por parte dos colaboradores e que os leva
a se desmotivarem ou terem pouco rendimento em suas tarefas diárias e se percebe que
os incentivos relacionados ao salário nem sempre se apresentam como o principal
motivo. Os motivos podem estar também na valorização dada pelos patrões aos
funcionários. Os funcionários, ao serem reconhecidos pela execução de suas tarefas e
profissionalismo, se sentem motivados, pois muitos não querem somente trabalhar e
receber o salário, mas deseja o reconhecimento de seus superiores.
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4.1.2. Referências bibliográficas


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11. Chiavenato, I. Desempenho humano nas empresas: como desenhar cargos e avaliar
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13. Chiavenato, I Gerenciando pessoas: como transformar gerentes em gestores de
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