Você está na página 1de 26

1

1. Estudo de caso: AFINAL, QUEM MANDA AQUI?

Para dedicar-se totalmente à pequena fábrica de material desportivo que havia fundado,
Ricardo abandona o curso de Economia no primeiro ano. Depois de 25 anos, Ricardo é o
proprietário de uma grande empresa. A competição é forte e a empresa passa por
dificuldades. Seus dois filhos, que fizeram cursos superiores, acham que estão mais
preparados que o pai. Querem assumir a administração da empresa em seu lugar. Ricardo
pergunta: quem deve mandar na empresa. Ele, que a criou e a fez crescer, ou os filhos, que
estudaram e foram preparados para isso?

1.1. Objetivos

 Ilustrar todos os conceitos do Capítulo 1 – SIGNIFICADO DA ADMINISTRAÇÃO,


particularmente o item (Administração e Administradores).

 Discutir o conflito de pontos de vista a respeito das competências mais apropriadas para
administrar um negócio. Experiência prática do fundador e educação formal dos
sucessores entram em choque em uma história baseada em fatos verídicos.

1.2. Respostas das questões

O caso não tem respostas conclusivas nem pretende criar uma situação em que o aluno
acerta ou erra. Alguns comentários que podem ser feitos sobre as questões são os seguintes:

1.2.1. Você conhece casos semelhantes a este?

1.2.2. Em caso afirmativo, qual foi o desfecho?

1.2.3. Quais as causas principais do conflito entre Ricardo e seus filhos?

1.2.4. Quem deve mandar na empresa?

1.2.5. Qual o peso relativo da experiência e da educação formal, no processo de


administrar a empresa?

1.2.6. Quais as conseqüências previsíveis de Ricardo continuar administrando a empresa?

1.2.7. Quais as consequências previsíveis de os filhos ficarem com a empresa?

1.2.8. Quais as consequências previsíveis de não haver um acordo entre as duas partes?

1.3. Informações adicionais


2

2. Estudo de caso: SELEÇÃO DE UM EXECUTIVO

2.1. Sinopse

Doze candidatos se apresentam no processo de seleção de uma pessoa para administrar um


grande empreendimento. Solicita-se aos candidatos que resumam o aspecto mais
importante no trabalho de um executivo. Cada um dá uma resposta que retrata um ponto
central das organizações e do processo de administrá-las.

2.2. Objetivos

 Ilustrar todos os conceitos do Capítulo 2 – PAPEL DO GERENTE, destacando-se a


idéia de que cada executivo tem um foco de atenção no processo de administrar uma
organização.

 Fornecer uma visão panorâmica das principais idéias que influenciam a teoria e a
prática da administração.

2.3. Respostas das questões

O caso não propõe questões com respostas. O caso propõe um exercício em que os
estudantes deverão escolher um dos candidatos para o posto vago. O professor dever
explorar as escolhas dos alunos e as razões que as justificam.

2.4. Informações adicionais

Cada um dos “candidatos” representa o ponto de vista de um guru da administração. São


eles:

 David = William Deming.

 André = Henry Ford.

 Rosemary = Rosemary Stewart.

 Peter = Peter Drucker.

 Marisa = Mary Parker Follett.

 Igor = Igor Ansoff.

 Tito = Frederick Taylor.

 Yoshio = Taiichi Ohno.

 Henrique = Henry Fayol.


3

 Alfredo = Alfred Sloan.

 Napoleão = Napoleão Bonaparte.

 Moisés = Moisés bíblico.

É recomendável explorar cada um dos pontos de vista sem excluir os demais. Cada um dos
candidatos tem sua escolha no processo de administrar uma organização. Se alguém tem
mais razão que os outros, é Rosemary Stewart, que afirma que tudo é uma questão de
escolha.

O exercício é o ponto de partida para as idéias de Henry Mintzberg bem como para a
discussão do papel da decisão no trabalho dos executivos.

3. CASAMENTO DE GIGANTES

3.1. Sinopse

Daimler Benz e Chrysler fundem-se para aproveitar vantagens competitivas


complementares. A Daimler, proprietária da marca Mercedes-Benz, especializou-se no
segmento de produtos de luxo. A Chrysler era considerada a empresa mais eficiente dos
Estados Unidos. A fusão de uma empresa alemã com uma americana revela diferenças
culturais profundas que devem ser superadas para que as duas funcionem como um
conjunto integrado.

3.2. Objetivos

 Ilustrar todos os conceitos do Capítulo 3 – TEORIA DAS ORGANIZAÇÕES, em


particular os itens que tratam dos modelos de organização e das imagens das
organizações.

 Apresentar um episódio recente do mundo das organizações, trazendo para a sala de


aula uma empresa que tem filial em Angola e cujos produtos são conhecidos em todo o
mundo.

3.3. Respostas das questões

3.3.1. Que tipo de enfoque foi usado para promover a fusão das duas empresas:
mecanicista ou orgânico?

Um enfoque orgânico foi usado para promover a fusão. Essa resposta se justifica pela
política de não demitir pessoas. Bancos, ao contrário, usam um enfoque de caráter mais
mecanicista, uma vez que suas fusões normalmente são prejudiciais para as pessoas.

3.3.2. Use os conceitos de Mintzberg, Handy e Morgan para classificar a empresa que
nasceu da fusão. Justifique suas explicações.
4

Para usar os conceitos de Mintzberg, trata-se de uma empresa com características de


máquina diversificada: uma gigantesca corporação, com muitas operações distintas, embora
dentro de um mesmo ramo de negócios, dominada por especialistas e administradores
profissionais. Para usar as idéias de Handy, Zeus e Apolo são os deuses que simbolizam
essa grande máquina industrial que surgiu da fusão. De acordo com os conceitos de
Morgan, são diversas as imagens que se aplicam. Uma combinação de máquina, organismo
vivo, cérebro e cultura, pelas informações constantes do caso, é a marca do conglomerado.

3.3.3. Que conceitos de aprendizagem organizacional podem ser usados para ajudar a
entender este caso?

Os conceitos de aprendizagem organizacional de todos os autores analisados se aplicam a


este caso. A efetivação da fusão entre duas empresas de culturas distintas é o grande
problema a ser resolvido, que é enfrentado de maneira participativa e cria novas
competências em todos os envolvidos. Supõe-se que lidar com pessoas de culturas
diferentes produz uma atitude de auto-análise e autodisciplina, que é o domínio pessoal de
Senge.

3.3.4. Como se explica o desempenho tão bom da empresa que nasceu da fusão, usando os
conceitos apresentados neste capítulo?

As duas empresas tinham vantagens competitivas complementares. A Daimler, dona da


marca Mercedes-Benz, é a rainha do segmento dos produtos de alto luxo. A Chrysler, uma
empresa problemática que foi salva da falência pelo legendário presidente Lee Iacocca, era
conhecida, apesar de tudo, como a mais eficiente dos Estados Unidos e uma das mais
eficientes do mundo. Não fossem os sérios problemas de desprestígio da marca Chrysler, a
fusão poderia ter criado uma nova empresa de alto desempenho.

3.4. Informações adicionais

Ao final de um ano, a visão do presidente do conglomerado, o alemão Jurgen Schrempp,


era otimista. No entanto, no final do ano 2000, Schrempp estava sendo acusado de
promover um negócio lesivo aos interesses dos acionistas originais da Daimler. As ações do
conglomerado valiam menos do que as ações da Daimler antes da fusão. A empresa corria o
risco de ter suas ações compradas. Este desfecho desfavorável não consta do caso, uma vez
que ocorreu depois da publicação da segunda edição. Na terceira edição constará esta
informação adicional.

A informação sobre o mau desempenho do conglomerado é pública. Provavelmente muitos


alunos têm essa informação, possibilitando seu debate.
5

4. CONSELHOS DE JETRO

4.1. Sinopse

Um caso adaptado de uma famosa passagem da Bíblia. O líder Moisés está conduzindo o
povo hebreu na viagem para a Terra Prometida. Jetro, seu sogro, faz-lhe uma visita, mas
não consegue falar com ele. Moisés passa o dia atendendo pessoas, uma a uma. No final do
dia, Jetro finalmente consegue reunir-se com Moisés e fica sabendo que todos querem que
ele resolva seus problemas. Jetro dá então a famosa recomendação para que Moisés
estabeleça chefes de 10, 100 e 1000 para lidar com o povo, enquanto ele se dedica a
questões mais importantes.

4.2. Objetivos

 Mostrar que os problemas enfrentados pelos Gestores contemporâneos são os mesmos


da Antiguidade.

 Colocar o estudante frente àquela que é provavelmente a mais antiga lição de


consultoria administrativa da História.

4.3. Respostas das questões

4.3.1. Em essência, o que Jetro recomendou a Moisés?

Jetro recomendou a Moisés que montasse uma estrutura organizacional, segundo o modelo
chamado departamentalização por quantidade. Nesse modelo, cada chefe administra um
número variável de pessoas, que sempre realizam as mesmas tarefas. Conforme se sobe na
hierarquia, aumenta o número de pessoas administradas. A tarefa, no caso, era substituir
Moisés no processo de conduzir o povo e resolver seus problemas.

4.3.2. Quais as condições para que as recomendações de Jetro funcionem?

São as condições clássicas em qualquer processo de delegação. Os chefes devem ser


escolhidos com base em sua competência e disposição. E Moisés deve dar autoridade aos
chefes para que eles resolvam problemas, sem interferir em seu processo de tomar decisões.

4.3.3. Você concorda com as recomendações de Jetro?

Alguém não concordaria somente se tivesse razões muito fortes.

4.3.4. Você acha que algumas pessoas recusariam a responsabilidade de auxiliar Moisés?
O que você proporia para persuadir os que recusassem? Ou você ficaria somente
com os que aceitassem?

Estas questões dependem de conjecturas. O professor deve estimular os estudantes a


produzir respostas com base em sua criatividade.
6

4.3.5. Em sua opinião, a recomendação continua atual?

O primeiro estudo de caso do livro (AFINAL, QUEM MANDA AQUI?) é apenas um


exemplo da atualidade das recomendações de Jetro.

4.3.6. Trinta e três séculos já se passaram desde aquela tarde na colina do deserto. Muitos
executivos ainda não sabem, não conseguem ou não querem delegar. Por que?

As razões também são clássicas: medo de perder o poder e o controle sobre os destinos da
organização, falta de confiança nos auxiliares, falta de auxiliares competentes a quem
delegar e assim por diante.

4.4. Informações adicionais

O conselho de Jetro é o mais antigo registro de uma lição de caráter nitidamente


administrativo. Por isso, Jetro pode ser considerado o primeiro consultor de executivos da
História. Esta passagem da Bíblia pode ser explorada como evidência de que os executivos
do passado não eram muito diferentes dos de hoje em dia. A história também mostra que
liderança e capacidade administrativa são competências distintas. Quem tem qualidades de
líder não é necessariamente bom administrador e vice-versa.

5. TAYLOR RESOLVE UM PROBLEMA

5.1. Sinopse

Numa das mais conhecidas experiências de Taylor, operários que estão transportando
manualmente lingotes de ferro são obrigados a descansar a intervalos regulares. Como
resultado, a produtividade aumenta substancialmente em relação aos padrões anteriores à
intervenção de Taylor. Quanto menos os operários trabalham, mais eles produzem. A
experiência prova que é mais importante trabalhar eficientemente do que intensamente.

5.2. Objetivos

 Ilustrar todos os conceitos do Capítulo 5 – ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA,


principalmente a idéia de Taylor de que trabalhar de forma inteligente, com método,
produz melhores resultados do que trabalhar com afinco.

 Colocar o estudante dentro de um dos episódios mais famosos da carreira de Taylor e


induzi-lo a raciocinar enfrentando um dos problemas centrais da administração
científica: como realizar uma tarefa obtendo os melhores resultados possíveis?

 Demonstrar que não tem fundamentos a idéia popular de que Taylor era um apóstolo do
trabalho duro e incessante.

 Levar o estudante a pensar na hipótese de que trabalhar menos produz mais em muitas
situações.
7

5.3. Respostas das questões

Ao contrário do que acontece com outros casos, TAYLOR RESOLVE UM PROBLEMA


exige o conhecimento da história e dos princípios do movimento da administração
científica.

5.3.1. Que aconteceria se Taylor não obrigasse os homens a descansar? Você acha que
eles se esgotariam e sua produtividade diminuiria, como Taylor previu?

A fadiga e a necessidade de repouso são contingências que não precisam de comprovação.


Fazendo incessantemente um trabalho duro, como carregar lingotes de ferro, em pouco
tempo os trabalhadores ficariam esgotados e sua produção cessaria. Assim, obrigar os
homens a descansar era a medida para evitar que se tornassem incapazes de trabalhar.

5.3.2. De forma geral, qual a consequência do trabalho duro e ininterrupto?

De forma geral, trabalhar de forma dura e ininterrupta provoca seqüelas físicas e


emocionais. Stress, alcoolismo, conflito entre empregados e empresa e degradação das
relações familiares são algumas conseqüências bem conhecidas. Essa relação entre certos
padrões de atividades e a perda de qualidade de vida é bem conhecida na atualidade. Muitas
empresas e outros tipos de organizações têm programas de qualidade de vida para lidar com
esses problemas. Esses programas incluem assistência médica e psicológica, atividades
físicas, lazer e assim por diante.

5.3.3. O que Taylor comprovou com esta experiência?

Taylor comprovou seu ponto essencial: trabalhar de forma inteligente significa trabalhar
com eficiência e trabalhar com eficiência significa trabalhar menos e produzir mais.

5.3.4. Você acha que trabalhar menos produz mais em qualquer situação? Você
recomendaria isso a seus auxiliares?

Até hoje, não há registro de experiência que tenha comprovado o inverso: trabalhar mais
produz mais do que trabalhar com eficiência. Pelo contrário, a história recente das
organizações demonstra que, à medida que a tecnologia avança e os métodos de trabalho se
aprimoram, cada vez menos gente produz cada vez mais. Por exemplo, os bancos têm hoje
menos funcionários do que nos anos 80 e conseguem fazer muito mais negócios do que
naquela época.

A questão não é recomendar trabalhar menos, mas trabalhar de forma eficiente.

5.3.5. Você conhece outras situações em que as pessoas precisam descansar para poder
realizar uma tarefa?
8

Os exemplos são abundantes em todos os campos de atividades. Os intervalos nas escolas,


as corridas de longa distância nas competições, as marchas militares e o descanso nas
fábricas são apenas alguns deles.

5.3.6. Em sua opinião, por que algumas pessoas trabalham demais: necessidade, excesso
de trabalho, falta de método, ergomania, vontade de agradar o chefe, recompensa
elevada ou outro motivo?

Por todas essas razões e provavelmente por outras.

5.3.7. Você acha que, de forma geral, as pessoas que trabalham com inteligência não
precisam trabalhar muito para alcançar bons resultados?

Esta pergunta procura induzir um debate e não tem resposta conclusiva.

5.4. Informações adicionais

O professor deve explorar a fundo a experiência relatada neste caso. Embora a tarefa de
carregar peças de ferro, da forma como era feita no final do século XIX, não faça mais
sentido na atualidade, o que importa é a maneira como Taylor demonstrou o princípio da
eficiência aumentando a produtividade. Esse princípio independe da passagem do tempo.

6. FANTÁSTICA, A FÁBRICA DE CHOCOLATE

6.1. Sinopse

Um caso baseado em fatos reais. Os clientes – supermercados e outros tipos de pontos de


venda – estão fazendo queixas sobre a qualidade do serviço de entrega de encomendas da
Fantástica, uma empresa que opera no ramo de laticínios. A empresa entrega aos clientes
apenas os itens encomendados que estão no estoque, deixando pendentes, para as próximas
entregas, aqueles que ainda serão produzidos. Três executivos tentam resolver o problema,
mas seus pontos de vista são conflitantes.

6.2. Objetivos

 Ilustrar todos os pontos do Capítulo 6 – ADMINISTRAÇÃO DA QUALIDADE,


especialmente as definições de qualidade do início.

 Motivar o aluno a apresentar uma definição de qualidade com base em um problema


prático.

6.3. Respostas das questões

6.3.1. O que significa “qualidade de serviço” para a empresa retratada neste caso?
9

A qualidade de serviço pode ser definida pelos mesmos indicadores que mostram a
ocorrência de um problema, identificada pela insatisfação do cliente. Esses indicadores,
também chamados atributos ou características do serviço, são os focos de insatisfação.
Principalmente, são os seguintes:

 Prazo de entrega dos produtos. O serviço tem qualidade quando os prazos de entrega
são respeitados.

 Integridade dos produtos. O serviço tem qualidade quando os produtos são entregues
sem danos.

 Integridade dos pedidos. O serviço tem qualidade quando os pedidos são entregues
completos.

6.3.2. De qual área da empresa é a principal responsabilidade pela qualidade do serviço ao


cliente?

Segundo a idéia da qualidade total, todas as áreas da empresa são responsáveis pela
qualidade do serviço e pela satisfação do cliente. As informações constantes do caso
permitem deduzir que, embora a área de logística entregue os produtos, as demais áreas
também estão envolvidos no problema e em sua solução.

6.3.3. O que deve ser feito para melhorar a qualidade?

Obviamente, todos os indicadores devem melhorar. Os produtos têm que ser entregues
conforme os pedidos, no prazo e sem danos. Como a empresa vai fazer isso depende de um
arranjo complexo entre produção, marketing e logística.

6.4. Informações adicionais

Caso desenvolvido para ser usado em processos de seleção de trainees com aplicação de
dinâmica de grupo, na empresa em que o problema ocorreu. O professor pode formar
grupos de quatro ou cinco estudantes, cada um desempenhando um dos papéis (gerentes de
logística, produção, marketing, finanças e, eventualmente, produção) para simular uma
reunião de solução do problema. Alternativamente, podem ser usados grupos de simulação
e grupos de observadores (como os selecionadores de pessoal na situação real). As soluções
criadas pelos grupos podem ser compiladas e debatidas pelo professor.

7. OHNO-SAN VAI AO SUPERMERCADO

7.1. Sinopse

Baseado em depoimentos do próprio Taiichi Ohno, um dos criadores do Sistema Toyota de


Produção, o caso relata o desenvolvimento do método just-in-time nos anos 50. Ohno vai
aos Estados Unidos e visita um supermercado, loja que não existia no Japão. Observando
que os produtos são substituídos nas prateleiras conforme são levados pelos clientes, Ohno
10

tem a idéia de implantar o mesmo procedimento na linha de produção. Conforme as peças


são utilizadas na montagem, os montadores fazem requisições para substituí-las, por meio
de cartões chamados kanban. Assim, Ohno inverte o processo de alimentar a linha de
produção com peças. No sistema tradicional, as peças são empurradas para a montagem
pelo programa de produção. Ocorrendo uma diminuição no ritmo da produção, as peças se
amontoam. No sistema just-in-time, imaginado por Ohno, as peças são requisitadas
conforme o necessário e não se amontoam, o que evita o desperdício da produção de peças
desnecessárias.

7.2. Objetivos

 Ilustrar todos os conceitos do Capítulo 7 – MODELO JAPONÊS DE


ADMINISTRAÇÃO, particularmente a história do desenvolvimento do Sistema Toyota
de Produção.

 Explicar como surgiu a idéia do sistema just-in-time, um dos pilares do sistema Toyota.

 Comparar os princípios de Taiichi Ohno com os de Frederick Taylor, levando em conta


o contexto em que os dois se desenvolveram.

 Fazer o estudante refletir sobre um dos episódios mais marcantes da carreira de Taiichi
Ohno e sobre o problema central que ele resolveu nessa ocasião.

7.3. Resposta das questões

As questões deste caso solicitam respostas objetivas, baseadas no conhecimento de Taylor,


Ford e Ohno.

7.3.1. Qual a relação entre o funcionamento do supermercado e o sistema Toyota de


produção?

No supermercado, as mercadorias são substituídas à medida que são consumidas, conforme


os clientes as levam. No sistema Toyota de produção, as peças são entregues na linha de
produção à medida que os trabalhadores as solicitam, como se fossem clientes ou
funcionários do supermercado que, chegando à prateleira e não encontrando a mercadoria
que desejam, a solicitam ao depósito.

7.3.2. Quais as diferenças entre o sistema Toyota de produção e o sistema tradicional?

No sistema tradicional, as peças são entregues na linha de produção de acordo com a


programação de produção, que se baseia na previsão de vendas. Não importa se as peças
são consumidas ou não, elas continuam sendo entregues. Assim, quando há qualquer
variação na produção, as peças podem sobrar ou faltar. No sistema Toyota, as peças
somente são entregues quando solicitadas.

7.3.3. Quais as vantagens de fabricar apenas o necessário? Há desvantagens?


11

A grande vantagem de fabricar apenas o necessário é a eliminação do desperdício de


consumir recursos e empilhar o que foi fabricado sem necessidade. A grande desvantagem
é a inexistência de um estoque de segurança, para ser usado no caso de um aumento súbito
da demanda.

7.3.4. Considere os argumentos dos adversários do sistema Toyota. Você concorda? Se


tivesse que escolher entre o sistema Toyota e seus adversários, qual escolheria? Por
que?

Os adversários do sistema Toyota argumentam que se deve continuar fabricando e procurar


vender por meio da produção em massa com eficiência, que permite reduzir preços. A
história recente do Brasil demonstra que isso é verdade para certos produtos, como
celulares e eletrodomésticos, porque a demanda é crescente. No caso dos automóveis, a
demanda é decrescente nos países desenvolvidos. Ao analisar as respostas dos alunos, o
professor deve levar em conta esse contexto.

7.3.5. Você já viu o pátio de uma fábrica de veículos em períodos de recessão? Se o


diretor da fábrica lhe mostrasse o pátio cheio de veículos não vendidos e lhe pedisse
uma solução, o que você recomendaria?

Se você fosse Taiichi Ohno, você recomendaria parar a produção. Muitas empresas da
indústria automobilística fizeram exatamente isso nos períodos de recessão dos anos 90.
Provavelmente, essa decisão se repetirá se os princípios de Ohno forem adotados em outros
ramos.

7.3.6. Quais os resultados indesejáveis de se pensar apenas na minimização dos gastos?

A preocupação exclusiva com a minimização dos gastos não faz é uma estratégia para
aumentar as receitas. Reduzir os gastos pode ajudar a diminuir os custos de produção e o
preço do produto, mas o objetivo termina nesse ponto. O objetivo da minimização de gastos
não é aumentar a receita de vendas.

7.3.7. Quais os resultados indesejáveis de não se pensar na minimização dos gastos?

A falta de preocupação com os gastos tende a provocar desperdícios.

7.3.8. Quais as diferenças e semelhanças entre as proposições de Taiichi Ohno e Frederick


Winslow Taylor?

 Semelhanças: ambos estiveram preocupados com a eficiência e usaram uma abordagem


racional, baseada na análise da situação presente.

 Diferenças: as diferenças entre as proposições dos dois devem-se à diferença de


contextos. Taylor viveu e trabalhou nos primórdios da moderna era industrial, quando a
palavra de ordem era produzir o máximo possível porque havia um gigantesco mercado
com dinheiro para comprar tudo o que fosse produzido. Ohno viveu e trabalhou no
12

mundo da competitividade, com diversos fabricantes disputando os consumidores de


um mercado saturado.

7.4. Informações adicionais

OHNO-SAN (o senhor Ohno) VAI AO SUPERMERCADO baseia-se em passagens


distintas de dois livros de Taiichi Ohno. É um dos casos mais complexos do livro,
descrevendo a origem do sistema just-in-time. O ponto central do caso é a visita do Senhor
Ohno a um supermercado americano, nos anos 50, que lhe deu a idéia de entregar as peças
conforme as necessidades da linha de produção. O caso exige o conhecimento dos
princípios da administração científica, do sistema Ford e do próprio sistema Toyota para ser
proveitosamente estudado pelos alunos. O aluno deve responder as perguntas com base em
uma comparação do sistema Toyota com o sistema Ford.

8. ELTON MAYO FAZ UMAS PERGUNTAS

8.1. Sinopse

O caso baseia-se em uma versão adaptada da história verídica da experiência de


Hawthorne. O leitor é colocado na situação de assistente do famoso cientista Elton Mayo,
que recebeu uma consulta sobre os intrigantes resultados do experiência levada a efeito na
fábrica da Western Electric situada na cidade de Hawthorne. Em resumo, quanto mais
pioram as condições do ambiente de trabalho de um grupo de operárias, mais sua produção
aumenta. O “assistente” deve ajudar Elton Mayo a explicar o que aconteceu.

8.2. Objetivos

 Ilustrar todos os pontos do Capítulo 8 – O ENFOQUE COMPORTAMENTAL NA


ADMINISTRAÇÃO, especialmente a experiência de Hawthorne, quando nela se
envolveu Elton Mayo.

 Colocar o estudante frente aos problemas que levaram Elton Mayo a lançar as
fundações da escola das relações humanas.

8.3. Respostas das questões

As questões deste caso solicitam respostas objetivas, baseadas no conhecimento da


experiência de Hawthorne e das idéias de Elton Mayo.

8.3.1. Que hipótese você consideraria para explicar por que as moças agiram de modo
contrário ao esperado pelos pesquisadores? Que razões poderiam tê-las levado a
aumentar, ao invés de diminuir sua produção, conforme os benefícios foram
retirados?

As moças agiram de modo contrário ao esperado porque pensaram que era dessa forma que
queriam que agissem.
13

8.3.2. Você acha que qualquer grupo de trabalhadores teria agido da mesma forma?

Outro grupo de trabalhadores da mesma empresa reagiu de forma negativa à experiência.


Assim, a resposta objetiva é: não é possível afirmar que qualquer outro grupo teria agido da
mesma forma.

8.3.3. Que estratégia você sugere para descobrir o que aconteceu?

A sugestão deve ser a mesma decisão que foi posta em prática por Mayo: fazer um
programa de entrevistas para descobrir o que ocorreu.

8.4. Informações adicionais

Mais um caso que requer conhecimentos técnicos para ser respondido. O aluno deve
estudar e conhecer a experiência de Hawthorne para responder corretamente as questões
propostas.

9. IDADE OU EXPERIÊNCIA

9.1. Sinopse

Três homens que não se conhecem estão na sala de espera de um recrutador de pessoal e
começam a trocar idéias sobre suas carreiras, suas esperanças e experiências semelhantes às
suas. Os três perderam seus empregos por causa das mudanças nas exigências do mercado
de trabalho, tendo sido substituídos por pessoas jovens e mais bem qualificadas. Um deles
manifesta sua frustração por ter sido desligado após muitos anos de lealdade a seu
empregador. A conversa aborda as qualificações mais valorizadas no mercado de trabalho,
contrapondo o entusiasmo da juventude à experiência das pessoas com mais de 40 anos.

9.2. Objetivos

 Ilustrar os conceitos do Capítulo 9 – CARACTERÍSTICAS E DIFERENÇAS


INDIVIDUAIS, particularmente os itens 4 – Aptidões e 6 – Biografia.

 Mostrar a importância das características individuais na administração das organizações


e nas oportunidades de trabalho das pessoas.

 Exemplificar o efeito da passagem do tempo e da biografia sobre o amadurecimento das


qualificações pessoais.

 Provocar um debate sobre o contraste entre as qualificações dos jovens e dos veteranos.

9.3. Respostas das questões

O debate sobre as vantagens relativas da experiência e da juventude é tão antiga quanto a


Humanidade. O caso não tem respostas conclusivas para as questões nem exige
14

conhecimentos técnicos. A questão 4, no entanto, suscita um debate sobre a importância de


os jovens pensarem mais em si mesmos do que nas empresas que os empregam. Isso é
particularmente verdadeiro na atualidade, já que as relações entre empresas e empregados
são pragmáticas e, muitas vezes, não levam em conta fatores como tempo de serviço ou
lealdade.

9.4. Informações adicionais

O caso baseia-se em uma reportagem sobre diversos executivos que sofreram os efeitos das
políticas de enxugamento das empresas, postas em prática no final dos anos 90. Da
reportagem, foram selecionados as três histórias pessoais que compõem o caso. A onda de
processos de enxugamento em grandes quantidades passou, mas nos anos seguintes o
mesmo aconteceu em menor escala nas empresas privatizadas e mesmo em empresas
estatais. O caso continuava relatando uma situação real no início do século XXI. No
entanto, as práticas de recrutamento estavam agora privilegiando tanto os jovens quanto os
veteranos. Aparentemente, tendo se desfeito dos veteranos na década anterior, as empresas
estavam sentindo a falta da experiência e muitas os estavam trazendo de volta.

10. DIÁLOGO NA LIVRARIA

10.1. Sinopse

Três amigos encontram-se em uma livraria e passam a conversar sobre suas ocupações e
preocupações. Moisés está frustrado. Ele trabalha em uma empresa cujos executivos
praticam uma filosofia de dedicação total ao trabalho, o que deixa os funcionários sem
espaço para cuidar de qualquer outro assunto. Massahiro, que é professor, condena essa
prática. Lívio também trabalha em uma grande empresa e a defende, porque,
aparentemente, está interessado em fazer carreira.

10.2. Objetivos

 Ilustrar todos os conceitos do Capítulo 10 – MOTIVAÇÃO, enfatizando o casamento


entre as características individuais, estudadas no Capítulo 9, e as recompensas
oferecidas pela situação de trabalho.

 Exemplificar práticas reais de administração de pessoas e seu efeito sobre a satisfação e


o desempenho das pessoas.

 Provocar um debate sobre a atração exercida sobre as pessoas por diferentes


oportunidades de trabalho, em função de seus interesses e aptidões.

10.3. Respostas das questões

Em parte as questões devem ser respondidas objetivamente; em parte, as respostas


dependem de opinião e experiência dos estudantes.
15

10.3.1. Que problemas de administração de recursos humanos estão ilustrados neste caso?

Este caso ilustra problemas de conceitos a respeito da gestão de pessoas. A empresa em que
Moisés trabalha tem práticas conservadoras, baseadas na idéia de que trabalhar demais é
bom e indicativo da lealdade dos funcionários. A empresa em que Lívio trabalha, e o
próprio Lívio, acreditam nisso.

10.3.2. Faça uma síntese dos argumentos de cada um dos personagens e indique quem está
concordando com quem.

 Moisés: tem a visão de que trabalhar demais prejudica a qualidade de vida e não tem
como resultado mais produtividade. Concorda com Massahiro.

 Lívio: tem a visão de que as pessoas precisam dedicar-se ao trabalho e à empresa se


quiserem ter sucesso profissional. Está sozinho com sua opinião.

 Massahiro: tem a visão de Taylor, de que eficiência resulta do trabalho inteligente e não
do trabalho em excesso. Concorda com Moisés.

10.3.3. Qual é seu ponto de vista a esse respeito?

Como não há respostas certas ou erradas, é interessante explorar as diferentes opiniões dos
alunos a respeito de cada um dos argumentos.

10.4. Informações adicionais

O caso é mais um exercício, ao estilo de um debate filosófico, do que uma situação para
análise um decisão. Os diferentes pontos de vista retratam situações reais da prática
contemporânea da administração de empresas, como o trabalho excessivo e o suicídio de
pessoas por frustração na situação de trabalho. O professor pode explorar a relação entre
esses incidentes e o caso do Capítulo 5 – TAYLOR RESOLVE UM PROBLEMA.

11. A ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO DOS MARINES

11.1. Sinopse

Transcrição adaptada de uma reportagem sobre os métodos de seleção, treinamento e


comando do Corpo de Fuzileiros Navais dos Estados Unidos. O caso descreve a técnica de
comando que se baseia na discussão das formas de realizar uma missão. A discussão reflete
a ênfase que os fuzileiros dão à função de liderança, em lugar do comando autocrático. Os
fuzileiros navais, segundo a reportagem, são uma força de assalto rápido, que consegue
equilibrar um sistema participativo de gestão com a disciplina militar.

11.2. Objetivos
16

 Ilustrar todos os pontos do Capítulo 11 – LIDERANÇA, especialmente as passagens


que tratam dos atributos do líder e do contexto em que a liderança é exercida.

 Apresentar uma situação que demonstra que a liderança é uma competência potencial,
que pode ser identificada e desenvolvida em condições apropriadas.

 Estimular o debate sobre o exercício da liderança em diferentes tipos de organizações.

 Estimular o debate sobre as formas de desenvolvimento do potencial da liderança.

11.3. Respostas das questões

11.3.1. Que similaridades e diferenças existem entre a corporação descrita neste estudo de
caso e uma empresa?

 Similaridades: Ambas usam muitos processos semelhantes de gestão de pessoas, ambas


têm hierarquia, especialização, confronto com concorrentes, sistemas de gestão de
equipamentos e estoques, etc.

 Diferenças: As organizações militares têm dois estados, um de prontidão (paz) e outro


de ação (guerra), enquanto as organizações empresariais estão continuamente em ação;
as organizações militares procuram aniquilar as organizações concorrentes, ao passo
que as empresas não combatem diretamente seus concorrentes; as organizações
militares baseiam-se no comando coercitivo, enquanto as organizações civis são mais
orientadas para a liderança e a negociação.

 Outras diferenças e similaridades poderão ser identificadas.

11.3.2. Em sua opinião, é válido comparar a filosofia de administração de uma organização


de combate com uma organização de negócios?

Alguns poderão achar que sim; outros, que não. Esta pergunta não tem resposta conclusiva.

11.3.3. Você acha que seria possível utilizar, em uma empresa, os métodos de seleção e
treinamento de executivos dos marines? Quais suas sugestões para colocar essa
idéia em prática?

Não apenas é possível, como de fato algumas empresas selecionam seus executivos com
base na observação de seu desempenho em ação. No entanto, as organizações militares
formam executivos em academias, em longos estágios de treinamento que os preparam
apenas para missões militares. As organizações civis recrutam e treinam seus executivos de
forma diferente.

11.3.4. As organizações militares são cercadas pelo mito da hierarquia, segundo o qual as
ordens não podem ser questionadas pelo subordinados. Quais são, em sua opinião,
17

as vantagens e desvantagens de estimular o espírito crítico e o questionamento das


decisões nas organizações?

 Vantagens: Diminuição do risco de erro, comprometimento das pessoas com as


decisões, satisfação pelo envolvimento no processo decisório, aumento da competência
do chefe pela maior quantidade de informações para tomar decisões, desenvolvimento
da competência gerencial dos subordinados.

 Desvantagens: Lentidão do processo decisório, revelação da incompetência dos chefes,


risco de erro devido à possibilidade de participação de pessoas incompetentes no
processo decisório.

11.3.5. Algumas pessoas argumentam que a disciplina, nas organizações militares


convencionais, não é verdadeiramente disciplina. Trata-se apenas de obediência
cega. Em sua opinião, disciplina é diferente de obediência?

A disciplina nas organizações militares não é verdadeiramente disciplina porque se baseia


na ameaça de punições como a prisão. Até o início do Século XX, a disciplina era mantida
à custa de punições físicas em muitas organizações militares de todo o mundo. A prática só
foi abandonada no Brasil depois do episódio conhecido como a Revolta da Chibata, quando
marinheiros se amotinaram para exigir sua extinção. E conseguiram.

11.4. Informações adicionais

Os fuzileiros navais americanos não têm academia própria para a formação de oficiais, que
são recrutados nas outras forças armadas. Isso explica o estudo de caso, que descreve como
a corporação seleciona seus líderes.

12. INSEGURANÇA PÚBLICA

12.1. Sinopse

O caso começa descrevendo um assassinato cometido por uma guarnição da polícia militar
de São Paulo em 1999. Com esse ponto de partida, o caso focaliza a situação, criada a partir
da ditadura militar, da existência de duas polícias, uma civil e outra militar. Esta situação
tornou-se, ao longo dos anos, um exemplo de desperdício de recursos públicos, agravado
pela tendência da polícia militar de valorizar mais a hierarquia e as atividades voltadas para
si mesma do que a prestação de serviços à população. Mais à frente, o caso faz referência
ao episódio da Favela Naval, também em São Paulo, em que uma guarnição da mesma
polícia foi filmada cometendo arbitrariedades. O caso situa a violência policial no contexto
da violência na sociedade brasileira.

12.2. Objetivos
18

 Ilustrar todos os conceitos do Capítulo 12 – PENSAMENTO SISTÊMICO, procurando


caracterizar a organização da segurança pública como um exemplo de problema que
carece de tratamento sistêmico.

 Promover o debate sobre a inexistência de unidade de comando das organizações


policiais no Brasil e suas desvantagens para a população.

 Promover o debate sobre a necessidade de unificação e desmilitarização das


organizações policiais no Brasil.

12.3. Respostas das questões

12.3.1. Use o enfoque sistêmico para explicar as principais variáveis que produzem a
violência na sociedade brasileira.

A violência no Brasil tem raízes históricas, sociais e econômicas complexas, oferecendo um


exemplo muito apropriado para análise com uso do enfoque sistêmico. Alguns
componentes ou variáveis da violência, que devem ser levados em conta nessa análise, são
os seguintes:

 Legislação complacente,

 processos judiciais burocráticos e lentos,

 alta concentração de renda, que produz uma grande quantidade de pessoas excluídas da
sociedade regular, vivendo em condições de miséria e frustração,

 tráfico de drogas e armas,

 alta taxa de urbanização, que cria um cinturão de pobreza em volta das cidades e

 despreparo, desorganização, ineficiência e corrupção dos órgãos do governo.

Muitas outras causas poderão ser lembradas pelos estudantes.

12.3.2. Use o enfoque sistêmico para explicar a violência da polícia em relação à


população.

A violência policial em relação à população também é produto de um sistema complexo.


Em qualquer análise, devem ser lembrados os seguintes componentes desse sistema:

 Historicamente, as organizações de segurança foram criadas para proteger não a


população, mas os integrantes do poder. Em uma sociedade escravocrata, uma das
principais tarefas dos órgãos da segurança pública era o combate às fugas e aos
movimentos libertários dos escravos.
19

 As forças de segurança herdaram dos colonizadores o hábito da truculência nas relações


com a população.

 As organizações policiais sempre enxergaram de forma preconceituosa a parcela mais


pobre da população.

 As organizações policiais herdaram das organizações militares o hábito da truculência


nas relações com os subordinados, especialmente os soldados, que são vistos como
cidadãos de segunda classe. Os soldados reproduzem esse tratamento nas relações com
a população.

 O grande marco da violência no Brasil foi a ditadura militar do período 1964-1985,


quando todo o aparato da segurança pública esteve a serviço da opressão. O abuso da
autoridade, durante tanto tempo, terminou por desgastar a própria autoridade, tendo
deixado como saldo o aprendizado da violência.

Muitas outras variáveis poderão ser lembradas pelos estudantes.

12.3.3. Em sua opinião, quais são as desvantagens de haver duas corporações, na mesma
base geográfica, responsáveis pela segurança pública? Há alguma vantagem?

As grandes desvantagens são:

 O custo de duas organizações, especialmente o custo do grande número de chefes.

 Falta de definição de responsabilidade pela segurança do cidadão, devido à falta da


figura do chefe de polícia.

 Competição entre as duas organizações, com dispêndio de energia que deveria estar
concentrada no atendimento da população.

 Duplicação de todos os sistemas operacionais e de apoio.

Não há nenhuma vantagem significativa que supere todas essas desvantagens.

12.3.4. Há alguma vantagem na existência de uma corporação militar cuidando da


segurança pública? Quais são as desvantagens?

Os alunos poderão ser estimulados a pensar nas vantagens. Habitualmente, os chefes


militares citam a hierarquia e a disciplina, mas essas propriedades são desmentidas
frequentemente por episódios como aqueles constantes do texto. As desvantagens são
aquelas de todas as organizações militares: a existência de classes, uma de oficiais e outra
de soldados, que são mal pagos e desvalorizados; a valorização da hierarquia e da
dramaturgia em detrimento da ação; a concentração do poder de decisão; a quartelização
em detrimento da atividade operacional e muitas outras que poderão ser lembradas.
20

12.3.5. Você acha que seria possível haver, no Brasil, polícias municipais, como há nos
Estados Unidos, com chefes eleitos pela população? O que você pensa do
argumento de que “o povo brasileiro não está preparado para isso”?

Não há razão para que a polícia e outras funções de governo não sejam municipalizadas. A
concentração de poderes nos Estados e na União também é uma deformação histórica
herdada do passado colonial brasileiro. O professor deve perguntar ao estudante se ele se
julga preparado ou não para viver em um sistema de poder descentralizado.

12.3.6. Em sua opinião, é viável um sistema de segurança único, para um país tão
diversificado como o Brasil, ou seria melhor que cada Estado pudesse organizar seu
próprio sistema? Nesse caso, como se faria a integração de todos os sistemas?

Também não há razão para uniformidade. Tecnologia de comunicação e organização são os


principais recursos que permitiriam a administração sistêmica de componentes
diversificados.

12.4. Informações adicionais

Muitos outros episódios semelhantes ao descrito neste caso ocorreram nos anos seguintes.

13. COMPARAÇÃO DE ESTRATÉGIAS

13.1. Sinopse

As estratégias de duas empresas de ramos de negócios completamente distintos, veículos e


alimentos, para o ano de 1999, são apresentadas neste conjunto de estudos de casos. As
projeções das duas empresas são otimistas. A Volkswagen vem crescendo no segmento de
caminhões médios, que é dominado, assim como todo o mercado de caminhões, pela
Mercedes-Benz. Para 1999, a intenção da empresa era manter sua fatia de cerca de 20% no
segmento. A Sadia tinha a meta de faturar 400 milhões de dólares com exportações em
1999. Seu maior mercado, no exterior, era o Oriente Médio. Apesar da redução de seu
faturamento bruto, o lucro aumentou.

13.2. Objetivos

 Ilustrar todos os pontos do Capítulo 13 – ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA,


especialmente o item 7 – Preparação do Plano Estratégico.

 Exemplificar que a definição de objetivos, com base na análise interna e externa das
organizações, tem os mesmos princípios, apesar da diferença de negócios.

13.3. Respostas das questões

13.3.1. Faça uma síntese dos resultados obtidos pelas duas empresas em 1998.
21

 Volkswagen: aumento de 17,7% para 20,2% de participação no mercado de caminhões


de tamanho médio; participação de 20,5% nas vendas de caminhões e 18,4% nas vendas
de ônibus; lançamento de dois veículos no segmento dos médios; participação de 30,6%
no segmento da distribuição para o varejo.

 Sadia: 472,6 milhões de reais de exportações; diminuição do faturamento bruto;


aumento do lucro.

13.3.2. Faça um diagrama mostrando as ameaças e oportunidades, em 1999, para as duas


empresas.

 Ameaças Volkswagen: possível reação da Mercedes-Benz e queda generalizada das


vendas.

 Oportunidades Volkswagen: reposição de estoques nas concessionárias e reação


favorável do mercado aos novos modelos.

 Ameaças Sadia: desvalorização do real e possível entrada de outros concorrentes.

 Oportunidades Sadia: mercado favorável, indicado pelo desempenho das vendas.

13.3.3. Sintetize os objetivos traçados pelas duas empresas para 1999.

 Objetivos Volkswagen: essencialmente, manter o desempenho do ano anterior.

 Objetivos Sadia: essencialmente, manter o desempenho do ano anterior e, se possível,


abrir novos mercados.

13.3.4. Em sua opinião, até que ponto esses objetivos são coerentes com as ameaças e
oportunidades, e outras tendências (por exemplo, pontos fortes e fracos)?

Em vista das informações disponíveis, os objetivos são coerentes com as condições citadas.
O aumento do lucro da Sadia, apesar da queda do faturamento, é indicativo de eficiência
dos processos internos e a empresa, além disso, pode beneficiar-se da força de sua marca. A
Volkswagen conta com a vantagem de ter projetos novos e condições atraentes para os
compradores. Não há informações sobre essa vantagem em relação aos outros concorrentes.

13.3.5. O que há de comum e diferente entre as estratégias das duas empresas?

Essencialmente, trata-se de produtos diferentes para mercados diferentes. Os princípios, no


entanto, são idênticos. Trata-se de definir objetivos em vista de ameaças, oportunidades,
pontos fortes e pontos fracos.

13.4. Informações adicionais


22

Não há informações disponíveis sobre o desempenho real das empresas em 1999. Os casos
devem ser usados apenas como ilustração dos conceitos do capítulo.

14. OS MISERÁVEIS

14.1. Sinopse

Um funcionário de uma empresa do ABC é detido pela segurança, por ter levado pãezinhos
do restaurante para comer no local de trabalho. Acusado de roubo, é demitido por justa
causa. Os “encrenqueiros” do sindicato fazem uma manifestação na porta da fábrica, que
manda publicar uma nota nos jornais, afirmando ter agido da forma correta. Com a
divulgação nos jornais, a empresa decide readmitir o funcionário e reconhecer que agiu de
forma incorreta.

14.2. Objetivos

 Ilustrar todos os conceitos do Capítulo 14 – ÉTICA E RESPONSABILIDADE


SOCIAL, particularmente a classificação dos comportamentos de acordo com o estágio
de desenvolvimento moral.

 Analisar o comportamento ético dos gerentes da empresa (gerente de recursos humanos,


diretores, chefe imediato do funcionário) no processo de tomar decisões a respeito do
incidente relatado.

 Motivar os estudantes a classificar o comportamento da empresa segundo um dos


estágios de desenvolvimento moral.

14.3. Respostas das questões

14.3.1. Comente a decisão de demitir o senhor J. É certa ou errada? Por quê?

De uma perspectiva estritamente legalista, a empresa poderia considerar crime levar os pães
do refeitório. No entanto, os pães eram distribuídos para consumo e não havia nenhuma
obrigação de consumi-los no próprio refeitório. O senhor J. não ocultava seu
comportamento, que era conhecido de seu chefe. Além de tudo, ele praticamente usava os
pães como medicamento. Não há base para considerar certa a decisão da empresa.

14.3.2. Comente a decisão da empresa, de reconhecer o erro e reverter a decisão.

É o argumento mais forte a favor do senhor J. O reconhecimento do erro mostra que a


decisão anterior era incorreta.

14.3.3. Se você fosse diretor da empresa, diria algo ao gerente de recursos humanos, que
demitiu o senhor J.?
23

Depende da postura ética do diretor. Um diretor de padrão ético elevado repreenderia o


gerente de recursos humanos. Um diretor de baixo padrão ético teria conduta diferente.

14.3.4. Se você fosse o gerente de recursos humanos da fábrica, como teria agido? O que
ele deveria fazer agora, que a diretoria modificou sua decisão?

O gerente de recursos humanos deveria ter feito um levantamento dos fatos antes de tomar
a decisão de demitir o senhor J. Agora, ele deve tomar mais cuidado daqui para a frente.

14.3.5. Comente os aspectos éticos e comportamentais deste caso.

O caso comporta muitos comentários sobre os aspectos éticos e comportamentais. Alguns


que deverão ser lembrados são os seguintes:

 Um episódio como esse tem péssimo impacto sobre o moral e o clima organizacional da
empresa.

 Possivelmente, a gerência de recursos humanos agiu motivada por um princípio de ética


darwinista, em primeira instância. Afinal, J. era apenas um operário. Um a mais, um a
menos, não faria diferença. Em segunda instância, a empresa agiu motivada por um
princípio de ética convencional. Afinal, faz mal para nossa imagem castigar inocentes.
Vamos mostrar aos outros como somos socialmente responsáveis.

Outros aspectos poderão ser lembrados pelos estudantes e pelo professor.

14.4. Informações adicionais

Caso real, baseado em informações públicas. O nome da empresa é real.

15. ALPHABETA ENGENHARIA

15.1. Sinopse

Dois estudantes fundam uma empresa que começa fabricando blocos de cimento e cresce
até tornar-se uma grande construtora. Tendo implantado a participação nos resultados, os
sócios estão agora considerando ampliar sua filosofia participativa. A dúvida está em como
repartir os poderes de decisão entre eles e os funcionários.

15.2. Objetivos

 Ilustrar todos os conceitos do Capítulo 15 – Administração Participativa, em particular


os itens que tratam da participação dos funcionários no processo decisório e nos
resultados da empresa.
24

 Colocar o estudante frente a uma situação típica de uma empresa que pratica a
administração participativa. Em resumo, a situação é decidir de que forma a
administração deve ser dividida entre os proprietários e os funcionários.

15.3. Respostas das questões

Não há, para as perguntas deste caso, respostas definitivas. O objetivo aqui é muito mais
provocar o debate do que aprovar ou reprovar as respostas. As informações adicionais
ajudam a entender o que aconteceu na história real em que este caso se baseia.

15.3.1. Em sua opinião, quais decisões o conselho de funcionários deverá tomar de forma
independente, colaborativa e delegada para administrar os recursos humanos da
empresa?

Decisões independentes são aquelas tomadas pelo conselho sem consulta a quem quer que
seja. Fazer uma reforma no refeitório pode ser o exemplo. Decisões colaborativas são
aquelas tomadas junto com os representados. Em geral, as decisões sobre carreiras e
salários devem ser tomadas assim. Decisões delegadas são aquelas que foram transferidas
pelos representados ao conselho, após um debate. Contratar ou dispensar um fornecedor de
seguro médico pode ser o caso.

15.3.2. Quais decisões a divisão de novos negócios deverá tomar de forma independente,
colaborativa e delegada?

Decisões independentes são aquelas tomadas pela divisão sem consulta a quem quer que
seja. Fazer uma pesquisa de mercado pode ser o exemplo. Decisões colaborativas são
aquelas tomadas junto com os acionistas. Uma decisão de escolher um parceiro comercial,
por exemplo. Decisões delegadas são aquelas que foram transferidas pelos acionistas à
divisão, após um debate. Contratar um fornecedor específico para um equipamento pode ser
o caso.

15.3.3. Que outras possibilidades existem para a aplicação dos princípios da administração
participativa na empresa?

A principal possibilidade é a participação na propriedade da empresa, por meio da


distribuição de ações, uma vez que todas as outras formas de participação estão presentes
neste caso.

15.3.4. Em sua opinião, quais são as decisões de acionista que os sócios devem reservar
exclusivamente para si?

Os acionistas, em casos semelhantes, reservam para si decisões de compra e venda da


empresa, aumento do capital, entrada em novos ramos de negócios, investimentos e
desinvestimentos e outras decisões típicas de proprietário.

15.4. Informações adicionais


25

O caso ALPHABETA baseia-se na história da Método Engenharia, que está relatada


integralmente em outra publicação do autor pela Editora Atlas, ALÉM DA HIERARQUIA.
Na vida real, o problema já foi resolvido, tendo os sócios delegado para o conselho dos
funcionários todas as decisões sobre administração de recursos humanos e reservado para si
as decisões estratégicas.

16. VOLKSWAGEN DO BRASIL, FÁBRICA DE RESENDE

16.1. Sinopse

A Volkswagen do Brasil inaugura sua nova fábrica de veículos em Resende, no Estado do


Rio de Janeiro, usando o conceito de produção modular. Nessa fábrica, a Volkswagen
controla a montagem de veículos, feita com módulos entregues diretamente na linha de
produção por seus fornecedores. Ao contrário das fábricas convencionais, em que os
montadores são empregados da empresa, em Resende os montadores são empregados dos
fornecedores. A Volkswagen, de fabricante, converte-se em administradora de
fornecimentos nesse novo conceito.

16.2. Objetivos

 Ilustrar todos os conceitos do Capítulo 16 – NOVOS PARADIGMAS DA


ADMINISTRAÇÃO, em particular as idéias da reengenharia.

 Apresentar um exemplo de reação das empresas européias e americanas aos padrões de


administração e eficiência desenvolvidos pelos japoneses.

16.3. Respostas das questões

16.3.1. Analise o contexto competitivo que induziu a decisão de implantar a fábrica com o
modelo do consórcio modular.

O contexto competitivo está resumido no início do texto do caso. As empresas


automobilísticas japonesas, no período dos anos 70 e 80, tomaram o mercado mundial com
seus produtos de qualidade superior, feitos de maneira eficiente e que, por isso, tinham
preço mais baixo e gastavam menos em manutenção. Sendo também mais econômicos, os
veículos japoneses tornaram-se mais atraentes em um mundo abalado pela crise do
petróleo. A reputação de qualidade e conforto dos veículos americanos e europeus já não
era suficiente para convencer os consumidores. Para americanos e europeus, a questão
tornou-se imitar os japoneses, superá-los ou sucumbir.

16.3.2. Qual a relação entre o Sistema Toyota de Produção e a fábrica de Resende?

A fábrica de Resende leva ao extremo os princípios de produção eficiente, flexível e com


qualidade do sistema Toyota. Transferindo os problemas de produção, armazenagem,
transporte e montagem para seus fornecedores, a fábrica é um modelo de organização
enxuta.
26

16.3.3. Qual o princípio mais importante da fábrica de Resende?

O princípio mais importante é o da terceirização. Virtualmente tudo na fábrica é


terceirizado. A Volkswagen reserva-se o papel de gestora de um sistema de fornecimentos
terceirizados.

16.3.4. Quais os requisitos para o bom funcionamento desta fábrica?

Para funcionar bem, a fábrica de Resende requer o estabelecimento de parcerias fortes com
seus fornecedores, para garantir a entrega just-in-time dos conjuntos de peças. Isso inclui o
desenvolvimento de fornecedores, incluindo a supervisão de seus sistemas da qualidade.
Acima de tudo, essa fábrica precisa de uma eficaz gestão sistêmica, para que o produto
possa ter a marca da empresa.

16.4. Informações adicionais

A fábrica de Resende tornou-se um modelo para outras fábricas e outros tipos de empresas.
Em maior ou menor grau, muitas empresas passaram a adotar variantes do modelo da
Volkswagen. Em alguns supermercados, é possível a qualquer momento encontrar
funcionários dos fabricantes colocando produtos nas prateleiras. Esse trabalho, durante
muito tempo, foi feito pelos funcionários dos próprios supermercados. Essa é uma
aplicação no comércio dos princípios criados pelo modelo do consórcio modular.

Você também pode gostar