Administração Geral

Professor Rafael Barbosa

Conteúdo a ser ministrado:

6 aulas para Administração Pública:

1. Reformas administrativas:

Até 1930 – Patrimonialismo

1930 – Burocracia – Getúlio Vargas – Ver DASP;

1967 – Burocracia – Governo Militar – Ver Decreto-lei 200/67 [até

artigo 30];

1995 – Gerencialismo [Estado Regulador] – FHC – PDRAE: Plano Diretor

de Reforma do Aparelho do Estado;

“Paradigma Racional Legal [burocrático] ao Pós-Burocrático

[gerencial]”

“Empreendedorismo Governamental [gerencial]”

“Nova Administração Pública [gerencial]”

2005 – GESPÚBLICA [qualidade]

7 aulas para Administração Geral:

2.1 Abordagens da Administração:

Abordagem Clássica

Abordagem Burocrática

Abordagem Sistêmica

Abordagem Contingencial

2.2 Processo Organizacional:

Planejar

Níveis de planejamento

Estratégico [cai mais, inclusive em redação];

SWOT

Missão, Visão e Valores

 BSC

Tático [cai pouco, mas cai];

Operacional [cai menos];

Processo Decisório

Organizar

Estruturas Organizacionais

Departamentalização

Direção/Dirigir

Liderança

Motivação

Comunicação

Controle/Controlar

Estudado ao longo do processo organizacional

2.3 Gestão da Qualidade

2.4 Gestão de Processos

2.5 Gestão de Projetos

PMBOK

PRINCE 2

BIBLIOGRAFIA:

Teoria Geral da Administração [Chiavenato qualquer edição; ou Amaru Maximiano

qualquer edição]

Introdução à Administração [Amaru Maximiano qualquer edição];

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Principais Abordagens da Administração

Surgem como respostas aos problemas de diferentes épocas;

Adm. antiga  revolução industrial – êxodo rural  manufaturas  aumento da demanda 

necessidade de expansão da produção nas indústrias  crescimento rápido e desorganizado
das organizações  necessidade de organização  necessidade de aumento da produtividade
e eficiência;  Adm. Moderna – substituição do empirismo pela ciência; substituição do
improviso pelo planejamento

Abordagem Clássica: início do séc. XX;

Abordagem prescritiva e normativa:

Organização como sistema fechado;

Relação determinística com o ambiente;

Prescritivas/rígidas;

Objetivos:

Organização;

Produtividade;

Eficiência;

Administração como uma ciência;

Obs.: topo da organização  foco na organização e em sua estrutura – ênfase

no trabalho do administrador [sintética]; FAYOL;

Obs.: base da organização  foco na execução das tarefas – ênfase na

administração do trabalho; de baixo para cima; microscópica; detalhista
[analítica]; TAYLOR;

TAYLOR – TEORIA CIENTÍFICA [EUA]

Visão analítica

Baixo para cima

Ênfase nas tarefas

Nível operacional

Organização racional do trabalho – ORT

Análise do trabalho

Divisão do trabalho [muito específica]

Especialização

Estudo dos tempos e movimentos [tempo padrão e movimentos elementares]

Desenho de cargos e tarefas

 Seleção

Treinamento

Estudo da fadiga humana

Enxerga o ser humano como ‘homem econômico’ – paga o máximo salário

possível = ganha por produção

Máxima prosperidade

Padronização

Princípios de Taylor:

Planejamento

Preparo – treinamento

Execução

Controle

FAYOL – TEORIA CLÁSSICA [FRANÇA]

Visão sintética

Cima para baixo

Ênfase na organização e sua estrutura

Funções básicas das organizações [gênero]

Administrativas – funções administrativas [espécie] – POCCC [trabalho

do administrador]

Prever – planejar; definir objetivos, metas e estratégias;

abstração;

Organizar – preparar para a execução; alocar, coordenar,

mobilizar, distribuir recursos; estruturação da empresa;

Comandar – dar ordens; exigir o cumprimento;

Coordenar – ligar e unir;

Controlar – garantir a correta execução;

Comercial, técnico, finanças, contábil, segurança [espécies]

14 princípios de Fayol:
 1- Divisão do trabalho – especialização vertical da organização
[hierarquia]; e departamentalização horizontal da organização;

2- Autoridade e responsabilidade – distribuição entre os outros níveis

da organização; fundamento básico: equivalência entre autoridade e
responsabilidade;

Autoridade: capacidade de dar ordens e exigir o cumprimento;

para quem está em cima;

Responsabilidade: dever de cumprir ordens ou de executar o

trabalho; para quem está embaixo;

3- Disciplina – aplicação de energia para garantir o respeito à

autoridade;

4- Unidade de Comando – cada subordinado se reporta a apenas um

chefe e cada chefe tem autoridade única e absoluta sobre seus
subordinados;

5- Unidade de Direção – um plano maior que norteia todos os outros

da organização;

6- Subordinação dos interesses individuais ao organizacional;

7- Ordem – cada coisa no seu devido lugar;

8- Cadeia Escalar – são linhas retas e diretas que levam autoridade e

responsabilidade dos níveis mais altos para os níveis mais baixos;

9- Remuneração do pessoal;

10- Equidade – o que é justo;

11- Estabilidade do pessoal – permanência na empresa para combater

a rotatividade;

12- Iniciativa – por parte da chefia = estabelecer um plano e alcançá-lo;

13- Centralização – desconfiança, sem gestão participativa, decisões no

topo, poucas decisões, decisões padronizadas e homogêneas;

14- Espirito de equipe – a organização é uma equipe e deve-se

trabalhar conforme as decisões do topo – as áreas da empresa são
dependentes;

Obs.: críticas a Taylor e Fayol:

Possuem visão limitada aos aspectos internos – organização como sistema fechado –
perdem competitividade;
 Visão restrita à estrutura formal;

Mecanicismo – não enfatiza as pessoas;

Abordagem Humanística:

Prescritiva/normativa;

Democratização da administração;

Oposição aos postulados clássicos;

Ênfase nas pessoas;

Foco na estrutura informal da organização;

Motivação – aspectos intrínsecos e extrínsecos, psicológicos, sociológicos, etc.;

Homem social;

Objetivo: aumentar a produtividade e eficiência por meio das pessoas e seus

RELACIONAMENTOS;

Obs.: experiência de HAWTHORN – Elton Mayo – década de 30 – EUA;

Contraposição à teoria de Taylor;

Movimento de oposição ao mecanicismo e busca pela humanização da

administração;

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Aula perdida – passar a limpo as fotos...

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Planejamento estratégico

Missão e visão  situação atual  diagnósticos estratégicos: externo e interno 

elaboração dos planos: estratégico, tático e operacional  implementação 
avaliação  feedback;

Missão:

Razão de existir/ser;

Delimita a área de atuação da organização/negócio;

Trata-se de um referencial para toda a organização;

Atemporal  deve ser cumprida a todo tempo;

Subordina todos os recursos, objetivos, metas, estratégias, pessoas e etc.;

 Definida no nível estratégico;

Potencializa a sinergia;

Visão:

Aquilo que a organização quer ser;

Orientada para o futuro;

Ambição:

Deve ser possível, tangível e alcançável;

Relaciona-se com a missão;

Fonte de ambição e motivação;

Definida no nível estratégico;

Valores:

São princípios/nortes morais que orientam as organizações no cumprimento

de sua missão e busca da visão;

Exemplos: honestidade, equidade e justiça, ética, moralidade,

sustentabilidade;

Diagnóstico estratégico:

Análise do ambiente externo e interno;

Levanta dados e informações que servirão de base para a elaboração dos

planos;

Realizado no nível estratégico;

Diagnóstico estratégico externo: analisa variáveis não controláveis [oportunidades e

ameaças];

Diagnóstico estratégico interno: analisa variáveis controláveis [pontos fortes/forças e

pontos francos/fraquezas];

Matriz/Análise SWOT: FOFA [para decorar]:

Variáveis x Cenários FRAQUEZAS FORÇAS

AMEAÇAS SOBREVIVÊNCIA MANUTENÇÃO

OPORTUNIDADES CRESCIMENTO DESENVOLVIMENTO

Cenário: situação futura provável;

 Níveis de planejamento:

Níveis de Níveis de Níveis de Abrangência

planejamento organização direção

Estratégico Organizacional/ Direção Abrange a organização como um todo, bem como a sua relação
Institucional com o ambiente externo.
Alta cúpula
Topo Abrangente

Alta adm. Geral/global

Presidência Sistêmico

Sintético e genérico

- Objetivos gerais

- metas estratégicas

- estratégia organizacional

- políticas e diretrizes

Tático Intermediário/ Gerencial Abrange as partes que compõem a organização.

Funcional Departamental

Médio/ Setores/unidades

Departamental Áreas funcionais

Mais detalhado e menos genérico que o estratégico

Mais genérico e menos detalhado que o operacional

- objetivos táticos

- metas táticas

- estratégicas táticas

- políticas e diretrizes

Operacional De execução Supervisional Abrange as tarefas e atividades.

Métodos

Processos/procedimentos

Prazos/formas de controle

Analítico
 Detalhado

Específico

- objetivos, metas, estratégias operacionais/de execução;

Prazo

Longo Alto grau de incerteza  lida com situações novas  predominância de habilidades conceituais 
criatividade, visão sistêmica  predominância de decisões não programadas;

PLANO GERAL [menor]

Médio Comunicação  habilidade interpessoal  comunicar;

PLANOS FUNCIONAIS [médios; exemplos: RH, Marketing, Finanças, etc.]

Curto Baixo grau de incerteza  lida com situações rotineiras  predominância de habilidades  saber
fazer o trabalho  predominância de decisões programadas;

PLANOS DE AÇÃO/OPERACIONAIS [gigantes]

Processo Decisório [Maximiano]

Há decisões em todos os níveis da organização;

Conceito de decisão: escolha entre alternativas para solucionar problemas ou

aproveitar oportunidades;

Fatores que interferem nas decisões:

Custo;

Risco;

Tempo;

Certeza/incerteza;

Cultura;

Religião;

Valores;

Tipos de decisão:

Quanto à familiaridade:
 Familiar: que já foi tomada, conhecida; rápida; econômica;
programada; estruturada; típica do nível operacional;

Não familiar: que ainda não foi tomada, desconhecida; lenta; custosa;
não programada; não estruturada; típica do nível estratégico;

Quanto à natureza:

Racional: com base em dados e informações;

Intuitiva: com base na intuição;

Etapas do processo decisório: para decisões não programadas; buscar aumentar o

acervo de decisões programadas;

1ª: identificação do problema

2ª: diagnóstico do problema

Diagrama de ISHIKAWA

Diagrama de PARETO

3ª: geração de alternativas

BRAINSTORMING

4ª: escolha de alternativas

Árvore de decisões

Análise do campo de forças

Análise das vantagens e desvantagens

5ª: implementação e avaliação

Diagrama de ISHIKAWA:

Utilizado na análise do problema

Identifica e apresenta de forma organizada e estruturada AS CAUSAS do

problema denominado EFEITO

Permite que a organização atue sobre as causas do problema

Também chamado de “Diagrama de Causa e Efeito” ou “Diagrama Espinha de

Peixe”;

Obs.: não resolve o problema em si, mas detecta as causas deste,

possibilitando que a organização atue de forma a rechaça-las.

Diagrama de PARETO:
 Utilizado no diagnóstico de problemas

Estabelece prioridades/relações de importância

80% dos problemas são ocasionados por 20% das causas [maior importância
das causas]

20% dos problemas são ocasionados por 80% das causas [menor importância
das causas]

Todavia, podem haver alterações, desde que mantida uma proximidade com
essas proporções

BRAINSTORMING:

Utilizado na geração de alternativas

Livre geração de ideias

Ausência de juízos de valor sobre as ideias em um primeiro momento

Normalmente VERBAL, mas pode ser escrito [BRAINWRITING]

Árvore de decisões:

Utilizada na escolha da alternativa

Obs.: não direciona a decisão a ser tomada, mas apenas apresenta de

forma organizada as alternativas para a resolução do problema;

Análise do campo de forças

Análise das vantagens e desvantagens:

Ferramenta de fácil implementação;

BALANCED SCORE CARD – BSC

Ferramenta criada por KAPLAN e NORTON para medir o desempenho e gerenciar o

planejamento;

Sistema de indicadores de desempenho balanceados;

Balanceamento dos indicadores de desempenho = permitir medir o desempenho da

organização de forma sistêmica = permitir a tomada de decisões mais fundamentadas;

Identifica as relações de causa e efeito existentes entre os diversos indicadores;

O BSC organiza os indicadores sob 4 perspectivas clássicas a saber [podem ser

adaptadas a qualquer contexto, inclusive do serviço público]:

Cliente
 Processos

Finanças

Aprendizado

O BSC permite que as decisões sejam tomadas pensando no desempenho global da

organização;

Obs.: as perspectivas do BSC podem ser adaptadas a qualquer tipo de organização;

Obs.: a síntese final do desempenho do setor privado é a financeira, contudo o BSC

associa à perspectiva financeira [R$] perspectivas não financeiras [clientes, processos e
aprendizado];

Mapas estratégicos:

Decorrem das análises realizadas com base no BSC;

Mapa clássico: relação de dependência e comunicação entre os indicadores;

Topo

Conceito de missão e visão [as perspectivas do BSC devem estar

alinhadas à missão e à visão – o BSC permite tomar objetivos,
estratégias, decisões necessárias a este alinhamento] – ler de baixo
para cima, da base ao topo;

4- Finanças – ex: redução nos lucros; impacto da decisão:

MAXIMIZAÇÃO DOS LUCROS; [OBJETIVO]

3 -Clientes – ex: insatisfação do cliente; impacto da decisão: GERAR

SATISFAÇÃO MÁXIMA NO CLIENTE; [FATOR CRÍTICO DE SUCESSO]

2- Processos – ex: falhas no processo de comunicação; impacto da

decisão: MELHORIA NO PROCESSO DE COMUNICAÇÃO; [META]

1- Aprendizado – ex: baixo nível de qualificação dos funcionários;

decisão: TREINAMENTO E CAPACITAÇÃO, AQUISIÇÃO DE NOVAS
TECNOLOGIAS; [ESTRATÉGIA]

Base

O BSC tem como vantagens:

Foca a organização no cumprimento da missão e da visão;

Alinha as decisões de curto, médio e longo prazo;* [cai em prova]

Potencializa a sinergia ao possibilitar uma visão sistêmica;

Aprimora o processo de planejamento;

 Obs.: deve-se evitar que na definição de objetivos individuais se priorizem as metas de
curto prazo;

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Organizar [estruturar com base no planejamento estratégico]

Conceito: trata-se da forma de agrupamento dos recursos, atividades, pessoas, níveis

de autoridade, hierarquia...

Principais pontos:

Organograma: representação gráfica da estrutura organizacional;

Hierarquia: divisão vertical:

Departamentalização: divisão horizontal;

Autoridade e responsabilidade;

Amplitude administrativa;

Tipos de estruturas organizacionais: o tipo de estrutura depende do ambiente, da

tecnologia, do fator humano e da estratégia;

Linear: Fayol/Weber

Mais antiga e simples;

Originária das organizações militares e eclesiásticas;

Baseada na autoridade linear [formal];

Estrutura hierarquizada;

Estrutura verticalizada [muitos níveis hierárquicos];

Maior supervisão e controle;

Centralização – poucos decidem – níveis mais altos;

Padronização;

Autoridade máxima;

Chefias generalistas;

Rígida;

Cultura conservadora;

Estável;
 Constância nas relações [quem está no alto fica no alto e quem
está no nível inferior ali permanece];

Pouca adaptabilidade a mudanças;

Estrutura fundamentada na unidade de comando;

Cadeia escalar – linhas que levam a interpretar quem é chefe e

quem é subordinado;

Comunicação;

Indireta entre as unidades;

Verticalizada [ou sobe ou desce];

Somente por canais formais;

Alto risco de distorção;

Lentidão – tendência de criação de gargalos [muita

informação em uma só pessoa];

Funcional: Taylor

Autoridade funcional – especialização;

Supervisão funcional – chefias especializadas;

Nega a existência da unidade de comando – múltipla subordinação [mil

chefes];

Descentralização;

Pode gerar uma visão restrita das metas organizacionais;

Introversão [entropia];

Tendência à criação de barreiras;

Dificuldades na busca de integração e coordenação;

Dificuldades na comunicação [até podem se comunicar, mas

acabam não se comunicando – visão restrita, egoísta,
entrópica];

Dificuldade de adaptar-se a mudanças;

Concorrência entre os especialistas – possibilidade de conflitos;

Gera perda do controle;

Linha – Staff
 Linha = linear;

Staff = especialista;

Fora da cadeia de comando;

Cespe também chama de “Estafe”;

Pode ser definido como:

- Assessor;

- Consultor;

- Conselheiro...

A opinião do staff não vincula a da autoridade;

Não integra a cadeia de comando;

Não exerce autoridade;

Permite a utilização de recursos especializados sem que haja a

perda do comando;

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Aula perdida

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Departamentalização

Funções:

Clientes:

Geográfica:

Produtos:

Processos:

Projetos:

Departamento Matricial: projeto + funcional – tipo híbrido de departamento;

Projeto 1  área de pesquisa  área de marketing  área de produção;

Projeto 2  área de pesquisa  área de marketing  área de produção;

Projeto 3  área de pesquisa  área de marketing  área de produção;

 Composto por uma parte fixa [áreas funcionais, de apoio especializado] e uma
parte móvel [produtos ou projetos = parte principal da organização];

Flexibilidade

Descentralização

Autonomia

Inovação

Alto grau de integração

Horizontalização

Eliminação dos esforços duplicados [uma área de cada função (funcional) para
todos os projetos]

Redução dos custos operacionais

Quebra da unidade de comando

Dupla subordinação

Ambiguidade

Alto risco de conflitos por recursos

Obs.: estrutura divisional [projetos, geográfica e produtos];

Caracterizada pela existência de departamentos independentes e

autônomos;

Pouca ou nenhuma interferência entre as divisões;

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Dirigir [função direção]

Função responsável pela execução [pessoas]

Trata-se da função que mais exige gerenciamento de pessoas e relacionamento

interpessoal;

Exercício da autoridade;

Exercício da liderança;

Comunicar [comunicação formal, informal, vertical, horizontal, circular, etc.];

Motivar;

Ver motivação e liderança em Gestão de Pessoas

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Controlar [função controle]

Assegura que a execução ocorra de acordo com o planejado;

Monitorar e medir;

Momentos de controle:

A priori, concorrente, a posteriori;

Níveis de controle:

Controle estratégico [dos objetivos gerais], tático [administrativo/funcional] e

operacional [técnico];

Elementos básicos da cadeia de valor [entradas, processamento, saídas e impactos];

Input  process  output  out come

Entradas  processo  produto  satisfação do cliente

Eficiência  eficácia  efetividade

Produtividade – relação entre esforço e resultado alcançado;

Elementos que interferem na cadeia de valor: tecnologias, recursos materiais,

fornecedores, clientes, funcionários, governo, concorrentes, mercado
financeiro, bancos, etc.

Indicadores: métricas utilizadas para medir eficiência, eficácia e efetividade;

Controle é a função responsável pela medição do desempenho por meio da cadeia de

valor – indicadores;

Controle é um feedback com respostas necessárias à melhoria do desempenho;

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Gerenciamento de Projetos [PMBOK e Ricardo Vargas];

Características de um projeto:

Empreendimento;

Inovador;

Único/exclusivo/específico;

Obs.: não é cíclico, não é repetitivo, não é rotineiro;

Ciclo de vida – início, meio e fim;

 Temporário

Realizado uma única vez

Alto grau de incerteza;

Flexibilidade – para se adaptar a possíveis imprevistos;

Baseia-se em parâmetros:

Custo

Tempo

Recursos

Qualidade

Objetivos claros e específicos: entrega de um produto/resultado novo;

Durabilidade do produto do projeto [e não do projeto, que acaba];

Ex: construção de um estádio, escrever um livro, estudar para concurso público;

Ciclo de vida de um projeto: só passa uma vez pelo ciclo;

Permite uma visualização ampla do projeto;

Facilita a comunicação com alta administração;

Gera aprendizado;

Obs.: Stakeholders [interessados]: são aqueles que possuem interesse ou exercem

influência sobre o projeto;

Partes interessadas mais comuns:

Cliente [não é a parte mais importante, nem a única parte, embora o

projeto foque, também, nas necessidades do cliente];

Patrocinador [também deve ser atendido];

Gerente do projeto;

Equipe de planejamento do projeto;

Equipe de execução do projeto;

Fornecedor;

[...]
 Obs.: o projeto deve atender a todos os stakeholders;

Obs.: o ideal é que se modifique o projeto no início e não no fim – logo, o ideal é que
os stakeholders exerçam influência no início do projeto;

Ciclo de vida do projeto, segundo PMBOK: 4 etapas/fases

Iniciação:

Máxima influência dos stakeholders

Baixo custo de mudança

Baixo custo do projeto

Alto risco e incerteza

Organização e preparação:

Maior influência dos stakeholders

Baixo/médio custo de mudança

Médio custo do projeto

Médio risco e incerteza

Execução:

Menor influência dos stakeholders

Médio/alto custo de mudança

Maior custo do projeto

Baixo risco e incerteza

Encerramento:

Mínima influência dos stakeholders

Alto custo de mudança

Baixo custo do projeto

Sem risco e incerteza

Processos de Gerenciamento de Projetos e as Nove Áreas de Conhecimento [repetem

inúmeras vezes durante o ciclo de vida, que é um só];

Iniciação

Planejamento
 Execução

Monitoramento e controle

Finalização

Tabela:

Áreas do Processo de Gerenciamento

conhecimento
Iniciação Planejamento Execução Controle Finalização

1ª integração Termo de Plano de Orientar e Monitorar, Termo de

abertura do gerenciamento gerenciar a medir e encerramento
projeto*; do projeto execução como realizar o do projeto*;
[como um base no plano controle
todo]; de gerenc.; integrado de
mudanças;

2ª escopo --- 1- coletar --- 4- verificação ---

informações do escopo

2- elaboração
do escopo do
produto e, na
sequência, do
projeto
[prazos]

3- Criação de
EAP

3ª tempo --- 1- Definir --- 6- controlar o ---

[prazos] Atividades tempo

2- Sequenciar
atividades

3- Estimar os
recursos

4- Estimar
prazos

5- Elaborar o
cronograma

4ª custos --- 1- estimar --- 3- controlar ---

custos os custos
 2- elaboração
do orçamento

5ª qualidade --- 1- elaborar 2- realizar a 3- controle da ---

plano de garantia da qualidade
qualidade qualidade

6ª recursos --- 1- elaborar 2- mobilizar --- ---

humanos plano de RH equipe

3- desenvolver
o pessoal

4- gerenciar o
pessoal

7ª comunicação 1- Identificar 2- elaborar 3- distribuir 5- reportar o ---

as partes plano de informações desempenho
interessadas - comunicação [feedback]
4- gerenciar
stakeholders
expectativa das
partes
interessadas

8ª riscos --- 1- plano de --- 5- monitorar ---

gerenciamento os riscos
de riscos

2- identificação
dos riscos

3- análise dos
riscos

4- plano de
resposta [se o
risco gerar
impacto]

9ª aquisições --- 1- plano de 2- realizar as 3- administrar 4-

aquisições aquisições as aquisições encerramento
[baseado em das aquisições;
todos os
planos]

Ver – redações dos concursos da ANAC e TCDF

 Termo de abertura do projeto

Documento que dá início formal ao projeto

Requisitos básicos do projeto

 Termo de encerramento do projeto

Documento que encerra formalmente o projeto

Deve ser precedido pela aceitação das entregas do projeto pelos stakeholders

Reunião da documentação gerada ao longo do projeto para servir para consulta no

futuro;

 Escopo: área do conhecimento responsável por garantir que o projeto contenha todas as
características necessárias e todo o trabalho para sua conclusão;

Escopo do produto: características do produto do projeto; o que fazer; definido

primeiro;

Escopo do projeto: administração da execução do trabalho; como fazer; definido em

seguida;

 EAP: Estrutura Analítica do Projeto: trata-se da subdivisão do trabalho do

projeto em partes menores e mais facilmente gerenciáveis;

 Todos os planejamentos são baseados em todos os planos das áreas do conhecimento

anteriores; ex: o plano de RH deve estar alinhado aos planos de qualidade, de custos, etc...

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Gestão da Qualidade

Conceitos de qualidade

 Qualidade como conformidade com o especificado – padronização do produto:

reativa;

Entradas  processamento  saídas [produto]  controle de qualidade

[comparação entre o que foi produzido e o especificado];

Um mecanismo que torna viável essa comparação [verificar a

conformidade] é a ‘inspeção em massa’, que consiste na comparação
dos produtos um a um;

A inspeção em massa é um mecanismo utilizado APÓS o

processo produtivo – reativa [não é preventiva];

Apenas identifica a não conformidade [defeitos], e não

a previne;
 Não reduz custos, pois não previne o
desperdício, além de ser cara [demanda muita
mão de obra]; Alto custo;

Outro mecanismo de comparação é o controle estatístico, que

consiste na comparação do que foi anteriormente produzido com o
que foi especificado; verifica a conformidade; apenas identifica a não
conformidade e não a previne;

Todavia, não é realizado um a um, mas por meio de amostras;

Reduz os custos com inspeção;

Ainda não é o modelo ideal, pois se a amostra

não for satisfatória, todo o lote será
descartado, gerando mais custos decorrentes
do desperdício;

 Qualidade assegurada – qualidade no processo: preventiva

Entradas  processo [várias inspeções]  saídas [outra inspeção]

Inspeção em massa dos processos – Alto custo decorrente do número

de inspeções – não é ideal;

Solução: realização de controles estatísticos no PROCESSO por

meio de processos;

Caráter preventivo;

Elimina a dependência da inspeção em massa;

Reduz os custos de qualidade e decorrentes da falta de

qualidade;

Qualidade dos fornecedores – para garantir a qualidade dos insumos –

ex: certificação ISO;

 Qualidade total: preventiva

Qualidade do Fornecedor, dos Processos, do Produto, mas principalmente do

CLIENTE;

Foco no cliente – quem define os requisitos de qualidade;

O cliente gera uma demanda para a empresa – requisitos de qualidade;

Ao final, o produto deve atender aos requisitos estabelecidos pelo

cliente;

A empresa deve produzir o que o cliente quer;

 Qualidade como adequação ao uso:

Qualidade objetiva – requisitos fixos;

Qualidade subjetiva – requisitos variam de cliente para cliente;

Qualidade como satisfação do cliente:

Flexibilidade para atendimento aos requisitos subjetivos;

Inovação constante;

Melhoria contínua;

Qualidade como responsabilidade de todos:

Descentralização;

Gestão participativa – empowerment – confiança no funcionário –

fazer com que todos os funcionários se sintam responsáveis pela
qualidade;

Mudança cultural e filosófica;

Treinamento e capacitação;

Equipe [sinergia];

Substituição da autoridade pela liderança;

Eficiência [redução de custos], eficácia [resultados] e efetividade [impacto

positivo gerado ao cliente]: os postulados clássicos de qualidade não são
abandonados;

Principais teóricos da gestão da qualidade: só esses costumam cair em prova;

Walter Shewhart:

Início do século XX;

EUA;

Controle estatístico [em contraposição à inspeção em massa];

Abordagem preventiva;

Gráfico de controle [falhas x tempo];

Situação ideal – falhas em 0 [zero];

Limite de tolerância de falhas [margem];

Tempo = dias [amostra diária];

 Carta de controle = permite impedir a saída de produtos defeituosos;

Mostra quando se deve tomar providências quanto às falhas;

Ciclo PDCA: melhoria contínua dos processos;

Redução dos custos;

Foco nos processos;

William e Deming: qualidade total;

EUA [formação de Deming];

Foi para o Japão na década de 50 [desenvolvimento do pensamento de

deming];

Fusão do controle estatístico + PDCA + Cultura Nipônica;

Cultura Nipônica:

Eficiência;

Trabalho em equipe;

5 S – cinco sensos:

Utilidade – descarte;

Organização – cada coisa em seu lugar;

Limpeza – não sujar;

Saúde – biológica/psicológica;

Conscientização;

KAIZEN:

Fazer bem feito desde a primeira vez;

14 princípios:

1- constância de propósitos – melhoria contínua;

2- adoção da filosofia da qualidade;

3- deixar de depender da inspeção em massa;

A qualidade deve ser construída ao longo de toda a cadeia

cliente/fornecedor – prevenção;

4- preço + qualidade;
 5- melhoria contínua  redução sistemática [visão sistêmica] dos
custos;

6- treinamento no trabalho;

13- autoaprimoramento;

7- liderança em substituição à autoridade;

8- elimine o medo [pressão, ameaça, etc...];

9- integração [departamentos – harmonia, equipe, etc...];

10- ELIMINAÇÃO DE LEMAS, EXORTAÇÕES E METAS QUE EXIJAM ZERO

DEFEITO OU NOVOS NÍVEIS DE PRODUTIVIDADE;

11- ELIMINAÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS;

12- REMOÇÃO DAS BARREIRAS QUE PRIVAM O OPERÁRIO DE

ENXERGAR O SEU TRABALHO [específico] COMO ALGO RELEVANTE;

14- Gestão participativa – de cima para baixo;

Conceito de qualidade para Deming: acessibilidade – fazer o produto chegar no

cliente e desaguar na sua satisfação;

Juran:

EUA [formação]  Japão [desenvolvimento];

Trilogia da qualidade:

Planejar

Controlar

Avaliar

Obs: diferente do Ciclo PDCA [planejar, fazer, verificar, corrigir – plan,

do, check, action], embora semelhante;

Cuidado!

Sistema de ‘puxar a produção’: just in time [baseado na demanda, baixo

estoque, várias compras conforme a demanda];

Obs.: just in case [empurrado, tradicional, ford] x just in time [puxado,

toyota];

Qualidade = barreira de proteção à vida;

Qualidade = adequação ao uso;

 Feingenbaum:

EUA;

TQM/TQC – qualidade total = cliente;

Fim do departamento de qualidade;

Descentralização – atribuição da responsabilidade a todos;

Qualidade = satisfação do cliente;

Ishikawa: surge paralelamente a Feingenbaum

Japão;

Qualidade total;

Ferramentas de qualidade:

*Diagrama de pareto;

*Diagrama de causa e efeito;

Histograma;

*Folhas de controle;

Diagramas de escala;

Gráficos de controle;

*Fluxos de controle [fluxograma];

Qualidade = satisfação do cliente de forma radical;

Crosby:

EUA;

ZERO DEFEITO;

Círculos da qualidade: reuniões periódicas entre os funcionários da empresa

para propor melhorias – equipe, gestão participativa, etc.;

Qualidade = conformidade com as especificações – padronização;

ANTAGÔNICO A DEMING;

Principais ferramentas da qualidade:

5 s – cinco sensos [japão]  objetiva a mudança cultural e filosófica [conscientização];

Ciclo PDCA – voltar na aula específica;

 Gera uma melhoria lenta e gradual;

Pode ser utilizado em qualquer nível da empresa;

Reengenharia

Histórico: surge no início da década de 90 com o fim de adaptar as

organizações às mudanças decorrentes da intensificação da globalização e
desenvolvimento tecnológico [T.I.]  Hammer e Champy;

CESPE: Reengenharia = RADICAL, DRÁSTICA E FUNDAMENTAL;

Somente em último caso;

Destruição dos processos atuais;

Redesenho dos processos do zero;

Gera uma mudança RÁPIDA;

Gera incerteza;

Inovação [total];

A decisão sobre a implementação da reengenharia compete ao nível

estratégico – TOP-DOWN;

Alto custo de implementação;

Não é uma mudança superficial;

Pode resultar em uma reestruturação [redução de níveis hierárquicos];

Obs.: DOWNSIZING: redução do número de níveis hierárquicos na empresa –

enxugamento [demissões, comunicação mais rápida, achatamento da
estrutura];

Obs.: reengenharia pode ser de um produto, processo, missão, visão, empresa

toda, etc.

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