Iron will

Objetivo específico

Descrever os princípios da ISO-9000

A International Organization for Standardization (ISO) é um organismo internacional de

normalização que existe desde 1947 e ganhou impulso a partir da Revolução Industrial. Este
crescimento surgiu da necessidade do uso de normas em função da mudança da produção artesanal
para a produção industrial em série.

Chiavenato (2010, p. 562) afirma que: Os padrões de qualidade estabelecidos pela

International Standards Organization - ISO – uma entidade criada em 1947 e sediada em Genebra,
Suíça, estão sendo adotados em quase todos os países do mundo inteiro.

O certificado ISO 9000 é espécie de diploma que atesta que organização cumpre as
normas de gestão de qualidade estabelecidas pela ISO.

O certificado ISO 9000 é válido por um período de, geralmente, dois a três anos, após o
que nova auditoria completa é requerida.

Atualmente, a International Standards Organization (2013) possui muitas normas da

família ISO 9000, incluindo:

• ISO 9000:2005 - aborda os conceitos básicos e linguagem, estabelecendo um ponto de partida

para o entendimento das normas e definindo os termos fundamentais das ISO 9000.
• ISO 9001:2008 - define os requisitos de um sistema de gestão da qualidade, garantindo que o
cliente tenha seus requisitos atendidos.
• ISO 9004:2009 - se concentra em como fazer um sistema de gestão da qualidade mais eficiente e
eficaz, fornecendo diretrizes para que as organizações atinjam o sucesso sustentado pela gestão da
qualidade.
• ISO 19011:2011 - estabelece orientações sobre auditorias internas e externas de sistemas de gestão
da qualidade e/ou ambiental.

A certificação ISO 9000 não pode ser confundida com a certificação de produto. A
certificação de produto é feita pelo reconhecimento de que um produto foi confeccionado de acordo
com os requisitos técnicos corretos.

Objetivo específico
Apresentar os conceitos de Ishikawa.

O japonês Kaoru Ishikawa nasceu na cidade de Tóquio, em 1915. Foi educado em uma
família que estava inserida nos trabalhos industriais e graduou-se em Química na Universidade de
Tóquio no ano de 1939. Ishikawa aprofundou seus conhecimentos relativos ao controle estatístico
da qualidade desenvolvidos pelos americanos, podendo ser considerado como o principal
responsável pela tradução e expansão dos conceitos gerenciais propostos por Deming e Juran para
o sistema japonês.

a) Diagrama de Pareto
Este diagrama consiste em um gráfico de priorização de problemas que atende o princípio
de Pareto (80% das consequências vêm de 20% das causas dos problemas). Deverão ser priorizados
os problemas que causam a maior parte dos prejuízos (causas significativas de problemas).
 b) Diagrama de causa e efeito (espinha de peixe)
Trata-se de uma ferramenta gráfica que auxilia na busca e estruturação das causas de
determinado problema. Um dos gráficos mais conhecidos e utilizados, a espinha de peixe pode
ser usada para estudar os problemas prioritários identificados pelo diagrama de Pareto.

c) Histograma
É uma estrutura gráfica de análise e representação de dados quantitativos,
reunidos em classes de frequência, que permite distinguir a forma, o ponto central e a
variação da distribuição, além de outros dados.

d) Folhas de verificação
São tabelas utilizadas para facilitar a coleta e análise de dados. O formato de uma
folha de verificação pode variar de acordo com cada situação, mas sempre com uma
estrutura de matriz, cujas linhas e colunas dependem do que se pretende verificar.

e) Gráficos de Dispersão
São gráficos que permitem a identificação entre causas e efeitos, para avaliar o
relacionamento entre variáveis:

g) Cartas de Controle
É um gráfico utilizado para acompanhar um processo, estabelecendo as faixas limites de
controle (linha superior, linha inferior e linha média de controle). O objetivo é observar o gráfico e
identificar se o processo está sob controle.

Kaoru Ishikawa foi responsável pela produção de novas ideias, conhecidas pelo
nome de “revolução do pensamento” sobre a qualidade, através das quais ele acreditava que
poderia proporcionar a revitalização da indústria. Suas ideias foram muito bem aceitas pela
sociedade e, devido a esse fato, recebeu inúmeros prêmios e honras em diversas partes do mundo
todo.

Ishikawa estabeleceu, ainda, alguns princípios e filosofias relativas à gestão da

qualidade, abaixo relacionados, conhecidos como o "Decálogo de Ishikawa":

1. A qualidade começa com a educação e termina com a educação.

2. O primeiro passo na qualidade é conhecer o que o cliente necessita.
3. O estado ideal de controle de qualidade ocorre quando não for mais
necessária a inspeção.
4. Deve-se eliminar a causa raiz, e não somente os sintomas.
5. O controle de qualidade é de responsabilidade de todos os trabalhadores
e deverá acontecer em todas as áreas.
6. Não devemos confundir os meios com os objetivos.
7. Colocar a qualidade em primeiro lugar e o lucro em longo prazo.
8. O comércio é a entrada e a saída da qualidade.
9. A alta direção não deve mostrar raiva quando forem apresentados fatos
subordinados.
10. 95% dos problemas de uma empresa podem ser resolvidos utilizando-se
ferramentas simples voltadas para análise e solução de problemas.
 Objetivo específico

Descrever os prêmios de qualidade

De acordo com dados apresentados pela Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade
(FPNQ), existem hoje cerca de 60 Prêmios Nacionais da Qualidade ao redor do globo, dentre os
quais se destacam como os principais referenciais internacionais o European Quality Award, o
MBNQA, o Prêmio Ibero-americano e o International Asia Pacific Quality Award. Todos os
países, de alguma forma, adaptaram o modelo de referência à sua realidade.

Todos os Prêmios Nacionais da Qualidade são construídos com base em princípios e

valores que norteiam as organizações para a excelência no desempenho e competitividade, também
chamados de Fundamentos da Excelência.

Prêmios Internacionais
Os três prêmios internacionais de qualidade mais importantes são:

Prêmios Deming
Criados pelos japoneses em 1951, compreende o Prêmio Deming, que premia a pessoa que
contribuiu para o desenvolvimento e aplicação dos métodos estatísticos, e o Prêmio Deming de
Aplicações, que premia as empresas privadas e públicas que apresentem melhoras substanciais de
qualidade através de programas e controle da qualidade e aplicação de técnicas de controle
estatístico.

Prêmio Baldrige
Criado pelos americanos em 1987, baseia-se na ideia de que a qualidade é parte integrante da
administração de uma organização. São dois prêmios anuais para cada categoria: produção,
serviços e pequenas empresas.

Prêmio Europeu
Criado nos anos 90, baseado nos prêmios Deming e Baldrige, evidencia também as relações de
causa e efeito entre diversos fatores de sucesso.

Prêmios Nacionais
No Brasil, podemos destacar dois prêmios (FNQ, 2013)

Prêmio Qualidade do Governo Federal

O prêmio foi instituído em março de 1998 como uma das ações estratégicas do Programa
da Qualidade no Serviço Público orientadas pelo Ministério da Administração Federal e
Reforma do Estado (MARE).

Prêmio Nacional da Qualidade (Brasil)

É mantido pela Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade – FPNQ, criada em 1991, a
partir de um grupo de estudos composto por especialistas que, por mais de dois anos
dedicaram-se voluntariamente à criação de um evento destinado ao incentivo e à
promoção da gestão pela qualidade no Brasil, com base nas experiências dos prêmios
Deming (japonês), Malcolm Baldrige (americano) e European Quality Award (europeu).
 O Prêmio Nacional da Qualidade apresenta oito critérios de Excelência (FNQ, 2013)
1. Liderança
2. Estratégias e Planos
3. Clientes
4. Sociedade
5. Informações e Conhecimento
6. Pessoas
7. Processos
8. Resultados

Organizações Militares premiadas

Diversas Organizações Militares, tanto do Exército, Marinha, Força Aérea e Forças Auxiliares, vêm
sendo premiadas nos últimos anos. Dentre estas organizações, podemos destacar:

• Prêmio Nacional da Gestão Pública (ciclo 2005): 10º RM, Fortaleza/CE e

PMRJ, Rio de Janeiro/RJ;
• Prêmio Nacional da Gestão Pública (ciclo 2006): CMF, Fortaleza/CE e
LQFEx, Rio de Janeiro/RJ;
• Prêmio Nacional da Qualidade (ciclo 2008): 4º RCC, Rosário do Sul/RS;
• Prêmio Paulista da Qualidade da Gestão (ciclo 2012): 2º GAAAe, Praia
Grande/SP e 2º BIL , São Vicente/SP;
• Prêmio Qualidade RS (ciclo 2013): 3º B Com, Porto Alegre/RS;

Objetivo específico
Identificar os conceitos de housekeeping.

Housekeeping ou “arrumação da casa” é uma metodologia de gestão da qualidade inspirada

na metodologia “Programa 5S”, que foi concebida por Kaoru Ishikawa no Japão, a partir da
necessidade de colocar ordem no país no pós-guerra (1950). O objetivo do 5S é transformar o
ambiente das organizações e a atitude das pessoas, melhorando a qualidade de vida dos
funcionários, restringindo os desperdícios, reduzindo custos e aumentando a produtividade
(DAYCHOUM, 2012).

PROGRAMA 5S
O Programa 5S está baseado em uma filosofia voltada para a mobilização dos integrantes da
organização para a implementação de mudanças no ambiente de trabalho. Esse programa propõe
uma organização sistemática, desde o descarte daquilo que é inútil, passando por uma limpeza e
padronização, até a criação de uma disciplina para a continuidade das ações.

É chamado de 5S porque, em japonês, as palavras que definem cada fase da implementação do

método começam com o som da letra "S". São elas:

• Seiri: organização/utilização/descarte
• Seiton: arrumação/ordenação
• Seiso: limpeza/higiene
• Seiketsu: padronização
• Shitsuke: disciplina
O housekeeping tem seu foco totalmente voltado para os três primeiros "S", pois visa um resultado
mais rápido. No 5S todo processo de perpetuação é formalizado.
Já no housekeeping fica subentendido o que o torna um processo periódico, com eventos pontuais
no calendário da organização (MARSHAL JR, 2003).

O housekeeping é voltado para o aspecto físico da empresa, enquanto o 5S está voltado para
uma mudança de paradigma no comportamento da empresa.

Segundo Marshal Jr. (2003), os resultados esperados são:

• Eliminação de estoques;
• Eliminação de documentos sem utilização;
• Melhoria nas comunicações;
• Melhorias nos controles e na organização de documentos;
• Melhor aproveitamento de espaços;
• Maior conforto;
• Melhor aspecto visual;
• Mais limpeza geral;
• Maior participação dos funcionários;
• Desenvolvimento do empowerment;
• Economia de tempo melhoria geral do ambiente do trabalho.

Objetivo específico

Apresentar o programa Seis Sigma

Sua origem está ligada à necessidade da Motorola em fazer frente à forte concorrência japonesa. Em
1987, a empresa concentrou seus esforços na melhoria da qualidade de seus produtos, fazendo uma
coleta de dados sobre a frequência de reparos durante a fabricação e concluindo, posteriormente,
que se as falhas fossem corrigidas durante o processo, dificilmente teriam problemas no produto
final.

Em 1998, a Motorola foi reconhecida com o Prêmio “Malcolm Baldridge” pelo uso da
metodologia Seis Sigma (MARSHAL JR, 2003).

FILOSOFIA SEIS SIGMA

Este programa tem por objetivo melhorar o desempenho operacional de uma organização,
identificando e tratando suas deficiências. É um método focado em um comprometimento
top-down, ou seja, “de cima para baixo”, no qual os objetivos e metas devem estar alinhados com
a estratégia da empresa, alinhando ainda eficiência e eficácia.

Segundo Monteiro de Carvalho e Paladini (2012, p. 131):

“O modelo de Gestão da Qualidade Seis Sigma é uma estratégia gerencial disciplinada,
caracterizada por uma abordagem sistêmica e pela utilização intensiva do pensamento estatístico,
que tem por objetivo reduzir drasticamente a variabilidade dos processos críticos e aumentar
a lucratividade das empresas, por meio da otimização de produtos e processos, buscando
satisfação de clientes e consumidores."

Apresenta como principais benefícios:

• Aumento da eficácia dos projetos;
• Melhoria nos indicadores de qualidade e produtividade;
• Aumento do retorno financeiro em relação aos investimentos realizados.
 A implantação do Seis Sigma segue uma sequência de cinco etapas, chamada
de modelo DMAIC:

1. Definir (Define): selecionar os processos a serem melhorados e definir as metas.

2. Mensurar (Measure): reunir dados para avaliar o desempenho do processo para uma comparação
posterior.
3. Analisar (Analyze): determinar a diferença entre o estado atual e o desejado.
4. Melhorar (Improve): corrigir o processo com base naquilo que foi analisado.
5. Controlar (Control): controlar e formalizar os processos aperfeiçoados (ASSEN, BERG e
PIETERSMA, 2010).

Entre as diversas ferramentas utilizadas no Seis Sigma, podemos citar o ciclo PDCA, a análise e
melhoria de processos e a análise dos sistemas de medição (MARSHAL JR, 2003).

A equipe de um projeto Seis Sigma é composta pelos seguintes papéis (MONTEIRO DE

CARVALHO, PALADINI, 2012):

• Executivo Líder: altamente comprometido com o sucesso do programa, responsável pela

implantação do Seis Sigma.
• Campeão: Lidera os executivos-chave, pavimentando o caminho para as mudanças
organizacionais necessárias.
• Master Black Belts: Auxilia o campeão, dedica 100% de seu tempo ao programa, lidera
tecnicamente os profissionais e instrui os Black Belts e Green Belts.
• Black Belts: Lideram as equipes dos projetos Seis Sigma em 100% de seu tempo e treinam os
Green Belts.
• Green Belts: Dedicam parte de seu tempo ao Seis Sigma, auxiliam os Black Belts com os dados e
experimentos e lideram pequenos projetos de melhoria em suas áreas de atuação.
Por fim, é fundamental o entendimento de que o programa só terá sucesso com visão, entusiasmo e,
principalmente, com uma infraestrutura bem definida de treinamento, apoio e coordenação de
projeto (ASSEN, BERG e PIETERSMA, 2010).

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