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ADMINISTRAÇÃO

GERAL

Gestão: Gerenciamento de Processos.


Governança Corporativa

SISTEMA DE ENSINO

Livro Eletrônico
VINICIUS RIBEIRO

Analista Legislativo na Câmara dos Deputados,


onde trabalha com as leis orçamentárias. Apro-
vado no concurso de Consultor de Orçamento
na Câmara dos Deputados. Formado em Admi-
nistração na Universidade Federal de Uberlân-
dia. É autor do livro Administração para Con-
cursos, publicado pela editora GEN. Professor
de cursos online para concursos há 7 anos. Foi,
ainda, Analista de Planejamento e Orçamento
no Ministério do Planejamento; Analista Judi-
ciário – Área Administrativa no CNJ e no STF;
e Especialista no FNDE. Possui pós-graduação
– MBA em Negócios Internacionais e Comércio
Exterior na FGV.

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Gestão: Gerenciamento de Processos. Governança Corporativa
Prof. Vinicius Ribeiro

Gestão: Gerenciamento de Processos. Governança Corporativa..........................4


1. Gerenciamento de Processos.....................................................................4
1.1. Introdução...........................................................................................4
1.2. Cadeia de Valor.................................................................................. 15
1.3. Níveis de Detalhamento dos Processos................................................... 18
1.4. Maturidade de Processos...................................................................... 19
1.5. Ferramentas e Outros Conceitos............................................................ 21
2. Governança Corporativa......................................................................... 48
Resumo.................................................................................................... 60
Questões Comentadas em Aula................................................................... 63
Questões de Concurso................................................................................ 69
Gabarito................................................................................................... 82
Gabarito Comentado.................................................................................. 83

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GESTÃO: GERENCIAMENTO DE PROCESSOS.


GOVERNANÇA CORPORATIVA
Olá, tudo bem com você? Vamos seguindo com o curso?

1. Gerenciamento de Processos
1.1. Introdução

Processo pode ser definido como uma ação continuada, um procedimento, esta-

dos intermediários de uma transformação. É sempre bom diferenciar dos projetos,

que são caracterizados por possuir tempo determinado de execução. Os processos

não, eles são contínuos, sequenciais.

Na Receita Federal, a apuração de imposto de renda é um processo que se de-

sencadeia em diversas atividades.

Segundo Idalberto Chiavenato, gestão de processos é uma forma de adminis-

tração focada nos processos. A partir da gestão de processos, a empresa passa a

ter uma visão do todo, uma visão sistêmica, podendo interferir positivamente nas

suas atividades. A empresa passa a olhar para processos, não para suas funções

(marketing, recursos humanos, finanças, produção, etc).

Essa adoção de uma gestão de processos faz com que sua estrutura organiza-

cional seja horizontalizada, menos hierarquizada. A hierarquia tem que ser flexível

para se adaptar à dinâmica dos processos.

Assim, os processos perpassam os diferentes departamentos da empresa.

E chamamos esses pontos em que o processo passa de um departamento

para outro de handoff. Os handoffs precisam ser bem geridos, já que são

pontos em que as desconexões podem ocorrer com mais frequência. Handoffs

são vulneráveis.

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Com isso, podemos entender que a gestão de processos não possui foco em

uma parte da empresa, como a alta gerência, por exemplo. O foco é a empresa

como um todo, na perspectiva de processos. Todos são envolvidos.

Questão 1    (CESPE/STM/2018) Com referência a gestão de processos e processos

decisórios, julgue o próximo item.

Caracterizada por ser uma estrutura de gestão verticalizada, a gestão por proces-

sos foca as funções específicas de cada departamento de uma organização e sua

participação nas tarefas.

Errado.

Em uma gestão por processos, a estrutura de gestão é horizontalizada.

Questão 2    (CESPE/IPHAN/2018) Com referência à gestão de processos, julgue o

item subsequente.

Na organização gerida por processos, as tarefas são executadas sob rígida super-

visão hierárquica.

Errado.

Se o foco está em processos, a hierarquia que corra atrás. Em outras palavras, a

supervisão hierárquica precisa ser flexível para se adaptar ao desenho da organiza-

ção, que está estruturado por processos.

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Questão 3    (CESPE/PGE-PE/2019) O item a seguir apresenta uma situação hi-

potética, seguida de uma assertiva a ser julgada, a respeito de gerenciamento de

processos.

Uma organização pública que atua na área de controle externo do governo decidiu

rever seus processos, pois um levantamento inicial permitiu a identificação de mui-

tos handoffs que resultavam em desconexões nos processos. Nessa situação, entre

os elementos que devem ser avaliados para manter os handoffs sobre controle in-

cluem-se todas as entradas, atividades e saídas dos processos e os handoffs com

maior probabilidade de atrasar os processos.

Certo.

É exatamente isso! Os pontos de vulnerabilidade, principalmente os mais prováveis

de causar atrasos, precisam ser avaliados.

A gestão por processos utiliza-se da entropia negativa para poder melhorar as

operações da organização.

Vamos entender dois conceitos:

• Entropia: deterioração do sistema;

• Negentropia: também conhecida como sintropia ou entropia negativa, é o

antídoto da entropia – é a ordenação do sistema.

Em uma organização, podemos pensar os processos como uma sequência de

atividades que transforma insumos (inputs) em produtos (outputs), gerando valor

para o cliente. Vejamos a ilustração.

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Uma empresa funciona da seguinte forma: ela utiliza seus recursos (humanos, ma-

teriais e financeiros) para transformar a matéria-prima ou a ideia em um produto

acabado ou em um serviço disponível, respectivamente. Os inputs são os recursos

de entrada e os outputs são as saídas da empresa, ou seja, o que a organização

produz e expede para o mercado.

Se pegarmos o quadro “transformação” e dermos um zoom, veremos que ele é

composto por várias etapas. Mas aí, cada empresa possui a sua própria sequência,

cada produto requer uma determinada ordem de produção, e por aí vai. É impor-

tante saber o seguinte: a cada etapa de produção, dentro do processo de transfor-

mação, são agregados valores ao produto.

Explicando melhor. Se o produto irá passar por 3 processos diferentes antes de ser

acabado, na 1º unidade, ele irá receber algum tipo de transformação. Essa transfor-

mação necessariamente agrega valor ao produto. A cana-de-açúcar, ao virar álcool,

não está agregando valor? Qual é mais caro? Isso, esse valor é também financeiro.

Voltando à explicação, ao sair da unidade 2, o produto terá mais valor agregado

do que na unidade de produção 1 e, no fim (3º unidade), ele atingirá o máximo de

valor que a empresa pretende agregar para então comercializá-lo. Entendido?

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Outro tema importante em gestão de processos é o mapeamento de processos.

Podemos defini-lo como o estudo das atividades que compõem um determinado

processo a fim de ordená-las. Com essa organização, gera-se um fluxo das ativida-

des, em um fluxograma.

No mapeamento, é possível observar a sequência das atividades, além da especifi-

cação daqueles que executam cada tarefa.

Questão 4    (CESPE/SLU-DF/2019) Acerca da gestão de processos e sua aplicabi-

lidade às organizações da administração pública brasileira, julgue o item seguinte.

Os processos organizacionais constituem a forma básica de funcionamento das or-

ganizações públicas e permitem transformar insumos em resultados.

Certo.

É isso!! Seja no setor público ou no ambiente privado, processos transformam

inputs em outputs.

Questão 5    (FCC/PREFEITURA DE RECIFE-PE/2019) No que concerne ao conceito

e elementos dos processos existentes nas organizações, de acordo com definição

corrente na doutrina, tem-se que

a) constituem um conjunto de ações coordenadas, dotadas de singularidade e du-

ração no tempo, voltadas à obtenção de resultados específicos.

b) restringem-se aos inputs (entradas) recebidos pelas diferentes áreas das orga-

nizações a partir dos projetos aos quais se relacionam.

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c) dizem respeito apenas aos outputs (resultados) obtidos a partir da sucessão de

ações dos diversos setores da organização.

d) compreendem uma ordenação específica de atividades de trabalho inter-relacio-

nadas que transformam insumos em produtos ou serviços.

e) correspondem ao conjunto de atividades não rotineiras, ligadas a projetos, em

contraposição às atividades ordinárias, denominadas tarefas.

Letra d.

Processo não é apenas o input nem somente o output. Processo é toda a orde-

nação de atividades inter-relacionadas que transformam insumos em produtos

ou serviços.

Os itens a) e e) referem-se a projetos.

Questão 6    (CESPE/MPE-PI/2018) No que concerne à gestão de processos, julgue

o item subsecutivo.

Na execução de um processo, ao ser identificado que os fluxos de trabalho estão de-

sestruturados ou que os resultados apresentados não são aqueles esperados, será ade-

quada a realização de um mapeamento para promover a reorganização do processo.

Certo.

Perfeito! O mapeamento irá ordenar as atividades, promovendo a reorganização do

processo.

Fluxograma ou Diagrama de Processo - Representação gráfica da rotina de um

processo por meio de símbolos padronizados. Permite o mapeamento individualizado

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de cada etapa e, quando necessário, o estudo e racionalização de tempos e movi-

mentos do processo.

O fluxograma difere do organograma (representação dos cargos de uma empre-

sa) por ser dinâmico. Veja a ilustração sobre uma gestão de contratos.

Uma coisa que podemos notar, a partir da figura do fluxograma, é que todos

os símbolos do fluxograma podem ter várias entradas e saídas. O losango “requer

licitação?” possui como entrada o círculo alongado “elaborar minuta de contrato” e

como saídas o retângulo “elaborar justificativa de inexigibilidade ou dispensa” e o


losango “é pregão?”.

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Contudo, há duas exceções nessa regra de entradas e saídas. O primeiro símbo-

lo nunca terá entradas, já que é o primeiro. Pela lógica também, o último símbolo

nunca terá saídas, já que representa o fim daquele determinado processo.

Quando desenhamos um fluxograma, cada símbolo possui um significado espe-

cífico. Assim, temos:

• Círculo alongado: início ou fim;

• Seta: sentido do processo;

• Retângulo: ações ou atividades;

• Losango: questões/alternativas, sempre com duas saídas, pontos de decisão.

Vamos conhecer outros símbolos:

• Documentos utilizados no processo:

• Demonstra uma espera:

• Armazenamento:

Quando mapeamos um processo e o representamos por meio de fluxograma,

podemos identificar onde se situam possíveis problemas. Esses problemas, tam-

bém chamados de gargalos, uma vez identificados, podem ser solucionados para

que os processos voltem ao seu curso (fluxo) normal.

Exemplo: suponhamos que a empresa já conhece um problema que está tendo:

o produto fabricado está com problemas de especificação (as suas características

estão fora do padrão estipulado). Assim, com o mapeamento dos processos, é

possível detectar em que momento da fabricação a especificação não foi cumprida.

Com a correta identificação desse momento, a solução do problema fica mais clara.

Diferente do fluxograma é o cronograma. Trata-se também do sequenciamento de

atividades, mas com um detalhe importante: atividades dispostas ao longo do tempo.

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Questão 7    (CESPE/IPHAN/2018) Acerca da gestão de pessoas e de processos no

setor público, julgue o próximo item.

O fluxograma utilizado no mapeamento de execução de determinado serviço é uma

ferramenta que prescinde da identificação das atividades, sendo necessário, para

estabelecer os pontos de decisão, ouvir com atenção as pessoas envolvidas na exe-

cução do serviço.

Errado.

Cê tá doido, examinador? Prescinde da identificação das atividades? Lógico que

não. A identificação das atividades é imprescindível, é necessária.

Questão 8    (CESPE/PGE-PE/2019) O item a seguir apresenta uma situação hi-

potética, seguida de uma assertiva a ser julgada, a respeito de gerenciamento

de processos.

Pedro, gestor de qualidade de uma organização que fiscaliza o transporte público,

deseja introduzir ferramentas clássicas de gerenciamento de processos com vis-

tas à melhoria do fluxo de informações e qualidade dos serviços prestados. Nessa

situação, para que Pedro tenha uma visão geral do funcionamento do serviço de

fiscalização de transporte público, é ideal aplicar a ferramenta diagrama de processo,

que auxilia no entendimento das principais atividades e do fluxo do processo de

forma macro.

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Certo.

É isso!! O diagrama de processo ou fluxograma auxilia no entendimento das ativi-

dades e do fluxo do processo.

Fluxogramação

Como vimos, o fluxograma é uma representação gráfica com símbolos padroni-

zados, símbolos conhecidos internacionalmente. A fluxogramação é a preparação/

montagem de fluxogramas.

No contexto da fluxogramação, primeiro é preciso coletar dados. A partir dos

dados, inicia-se a fluxogramação para que seja criado um fluxograma. Finalizado

o fluxograma, é feita a sua análise e apresentado o produto final aos interessados.

Vejamos alguns tipos de fluxograma:

• Vertical: também conhecido como gráfico de análise de processo, é utilizado

para descrever um procedimento/rotina que é executado por diversos funcio-

nários, cada um exercendo seu papel, podendo conter também a descrição de

rotina que é executada por um funcionário apenas. Foco do fluxograma está

na sequência da rotina/processo;

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• Horizontal: o foco está nas pessoas/órgãos envolvidos no procedimen-

to. Quando vários órgãos ou pessoas estão envolvidos, esse fluxograma faci-

lita a visualização do papel de cada um, possibilitando detecções de ausência

de equidade na distribuição do trabalho.

De colunas:

Funcional:

Quando se decide efetuar uma fluxogramação, é preciso definir a melhor técni-

ca. Cada situação determinará a coisa certa a se fazer, que pode ser:

• eliminação de passos do processo;

• criação de passos;

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• alteração de passos;

• combinação da sequência de passos.

Essas decisões devem levar em conta os demais processos da empresa, que

podem ser impactados pelas alterações implantadas.

1.2. Cadeia de Valor

Esse é um conceito que possui estreita relação com a gestão de processos. A

cadeia de valor, criada por Michael Porter, é um conjunto de atividades que são

desenvolvidas pela empresa, que se inicia na pesquisa e desenvolvimento (do pro-

duto) e finaliza-se no pós-venda desse produto.

Trata-se de um modelo que permite uma visão do todo na empresa, com

a demonstração de que cada área possui a sua importância no lucro da em-

presa, todos devendo trabalhar em conjunto, alinhados com os objetivos

organizacionais.

Dentro dessas duas etapas, devemos considerar as seguintes atividades (cha-

madas de primárias ou centrais) como componentes de uma cadeia de valor: lo-

gística interna, operações, logística externa, marketing e vendas, e serviços ao

cliente. Todas essas atividades criam valor para a empresa, pois, à medida que elas

são executadas, o produto fabricado vai ganhando valor (financeiro), o que será

agregado ao preço de venda.

Além das primárias, temos também atividades de apoio (suporte). Vejamos:

aquisição de recursos, desenvolvimento tecnológico, administração (infraestrutura)

e administração de recursos humanos.

Vejamos a figura que representa a cadeia de valor, demonstrando que essas

atividades geram margem (lucro) para a empresa.

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É importante notar que tanto clientes (saídas) quanto fornecedores estão abrangidos

na figura, uma vez que eles se relacionam com a empresa. Os clientes estão presentes

no marketing, vendas e no serviço. Os fornecedores estão presentes na aquisição.

E como seria o raciocínio da cadeia de valor no setor público? Apesar de não

demandar técnicas específicas diferentes (apenas adaptações), os processos pri-

mários ou centrais diferem-se daqueles do setor privado. E as atividades de apoio?

Essas são semelhantes.

Aliás, processos centrais ou primárias são algo bem particular de cada ramo ou

natureza das organizações. Para cada ramo ou natureza, um tipo de processo cen-

tral diferente.

Questão 9    (CESPE/SLU-DF/2019) Acerca da gestão de processos e sua aplicabi-


lidade às organizações da administração pública brasileira, julgue o item seguinte.

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A adoção da abordagem por processos em organizações da administração pública

requer técnicas específicas destinadas a organizações dessa natureza, pois a forma

de classificação dos processos centrais e de apoio nessas organizações difere do

comumente adotado em organizações privadas.

Errado.

Na verdade, as técnicas são semelhantes, sendo necessárias adaptações somente.

Questão 10    (CESPE/SLU-DF/2019) Acerca da gestão de processos e sua aplicabi-

lidade às organizações da administração pública brasileira, julgue o item seguinte.

Em organizações públicas, a prestação de serviços públicos, a gestão de pessoas e

o atendimento a clientes são considerados processos centrais.

Errado.

Gestão de pessoas é uma atividade de apoio.

Questão 11    (CESPE/PGE-PE/2019) Acerca de gestão de processos e contratos,

julgue o próximo item.

Na hierarquia dos processos de uma organização pública, são considerados proces-

sos centrais aqueles que se referem a limpeza e manutenção do escritório.

Errado.

Na verdade, esse é um tipo de processo de apoio.

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1.3. Níveis de Detalhamento dos Processos

Dentro da teoria que envolve os processos, podemos fazer uma separação didá-

tica em 5 níveis de detalhamento. Vamos dar uma olhada nisso:

• Nível 1 – Macroprocessos: é a soma dos processos da empresa das diferen-

tes funções da empresa. Ex.: Todo o processo de gestão da área de recursos

humanos;

• Nível 2 – Processos: é a soma de atividades sequenciais que transformam

entradas em saídas, agregando-se valor. Ex.: processo de recrutamento e

seleção de pessoal;

• Nível 3 – Subprocessos: trata-se da decomposição dos processos em seus

componentes principais. Ex.: subprocesso de seleção de pessoal;

• Nível 4 – Atividades: demonstra a decomposição dos subprocessos nas prin-

cipais atividades. Não há detalhamento das operações. Ex.: atividade de en-

trevistar candidatos;

• Nível 5 – Tarefas: detalhamento das operações das atividades. Ex.: tarefa de

perguntar sobre as experiências profissionais anteriores.

Quando temos um olhar sobre processo como um todo, dizemos que essa é

uma visão interfuncional. Por outro lado, se a ótica for sobre um fluxo específico de

trabalho dentro do processo, aí temos uma visão intrafuncional.

Questão 12    (CESPE/PGE-PE) O item a seguir apresenta uma situação hipotética,

seguida de uma assertiva a ser julgada, a respeito de gerenciamento de processos.

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João, servidor público, atende ao corpo discente de uma universidade, sendo as

seguintes as principais atividades executadas por ele: incluir no sistema processos

de estágio obrigatório, aproveitamento de créditos, e fornecer declaração de aluno

regular. Alguns desses processos permeiam áreas funcionais distintas até sua fina-

lização. Nessa situação, para o desenho desses processos, é mais importante João

considerar o nível do fluxo de trabalho — visão intrafuncional — do que o nível do

fluxo do processo — visão interfuncional.

Errado.

Aqui temos uma situação com processos em áreas funcionais distintas. A atuação

então requer uma visão do todo, ou seja, interfuncional.

1.4. Maturidade de Processos

No contexto dos processos, temos a maturidade de processos no âmbito de

duas visões: CBOK (Guia para o Gerenciamento de Processos de Negócio) e SDPS

(Sociedade para a Ciência de Design e de Processos). Vamos conhecer um pouco

sobre isso.

CBOK: existe um ciclo de vida de um processo que se inicia na sua descoberta,

indo até a implementação. O modelo de maturidade de processos de negócio

chamado “Bussiness Process Maturity Model” divide-se em cinco níveis. Vamos co-

nhecer:

• Inicial: execução de modo ad-hoc (aqui e agora). Resultados não são fáceis

de serem previstos. Gerenciamento não é consistente;

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• Gerenciado: aqui existe um equilíbrio de esforços nas unidades de trabalho,

existe um procedimento a ser repetido. Há compromissos primários dos gru-

pos de trabalho. Apesar disso, é possível que diferentes unidades executem

tarefas similares de maneiras distintas;

• Padronizado: padrões são consolidados tendo como base as melhores prá-

ticas. Os processos padronizados geram economia de escala e base para o

aprendizado;

• Previsível: desempenho dos processos é gerenciado estatisticamente duran-

te todo o fluxo de trabalho. As variações são controladas para se prever os

resultados inclusive em estados intermediários;

• Otimizado: melhorias proativas e oportunistas buscam inovação para resolver

lacunas entre a capacidade requerida e a atual.

SDPS: os níveis do ciclo dizem respeito às diferentes etapas do conhecimento

das equipes envolvidas:

• Processos modelados: identificação dos processos se dá pelos seus valores,

impactos, motivações, características, papéis, das sincronias e de seus efei-

tos colaterais;

• Processos simulados: ocorre a simulação dos processos por meio da introdu-

ção de dados estimados, gerando cenários distintos. Os riscos da implantação

são diminuídos;

• Processos emulados: a emulação ocorrer a partir de dados da realidade junto a

dados estimados, com um melhor refinamento dos cenários e seus impactos;

• Processos encenados: realização dos processos conforme o modelo. As ob-

servações geram adequações;

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• Processos interoperados: execução de processos ocorre além das fronteiras

organizacionais, gerando cadeias de valor.

1.5. Ferramentas e Outros Conceitos

Temos importantes ferramentas que auxiliam no mapeamento de processos:

fluxograma, 5w2h e diagrama de causa e efeito. Vamos ver os dois últimos.

5w 2h - Formulário para execução e controle de tarefas que atribui responsabi-

lidades e determina as circunstâncias em que o trabalho deverá ser realizado. Re-

cebeu esse nome devido à primeira letra das palavras inglesas: what (o que), who

(quem), when (quando), where (onde), why (por que), e das palavras iniciadas

pela letra H, how (como), how much (quanto custa).

Vejamos um exemplo de um Plano de Ação, constante do Livro “Ação Empreende-

dora”, organizado por Fernando Lenzi, Marcio Kiesel e Fabricia Zucco:

Quanto
Que Ação? Quem? Onde? Quando? Por quê? Como? Custa?
(What) (Who) (Where) (When) (Why) (How) (How
much)
Deixar
Liderar uma Na
clara para a
equipe de empresa Conseguir a Preciso
empresa meu Não há
ao menos Eu em que oportunidade desenvolver a
objetivo de custo
dez pessoas mesmo. trabalho nos próximos competência
desenvolver algum
durante dois atual- seis meses de liderança
essa compe-
anos mente
tência

Diagrama de causa e efeito - O diagrama de causa e efeito, também cha-

mado de diagrama de Ishikawa ou espinha de peixe, é uma ferramenta muito im-

portante na administração. Ishikawa foi o engenheiro que propôs o diagrama, mas

essa espinha de peixe, como funciona? Veja o desenho.

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Viram a razão do apelido? Essa ferramenta nos permite relacionar todos os

problemas em uma organização. É um brainstorming (chuva de palpites) de pro-

blemas, que detecta suas causas e também os efeitos e o seu peso, ou seja, a sua

contribuição para o problema. Da estruturação do diagrama, poderíamos pergun-

tar, por exemplo: de que forma o déficit de recursos humanos está influenciando no

desempenho da empresa?

Ainda sobre o brainstorming, imagine uma reunião de desenvolvedores de pro-

duto. Há um momento no começo da reunião em que as pessoas presentes come-

çam a “jogar” várias ideias para criar um produto. Nesse momento, não há limites

nem restrições. É uma chuva de ideias (brainstorming) que ocorre. Numa etapa

posterior, as pessoas irão ponderar aquilo que poderá ser levado a efeito.

Podemos considerar os seguintes passos no mapeamento de um processo:

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• identificação dos objetivos;


• identificação das saídas;
• identificação dos clientes;
• identificação das entradas e componentes;
• identificação dos fornecedores;
• determinação dos limites;
• documentação do processo atual;
• identificação das melhorias necessárias;
• estabelecimento de consenso acerca das melhorias que serão aplicadas;
• documentação do processo já revisado/aprimorado.

Questão 13    (CESPE/STJ/2018) Com relação a técnicas de mapeamento, análise e


melhoria de processos, julgue o próximo item.
O brainstorming é utilizado como técnica de melhoria de processos, pois facilita
para os envolvidos as atividades de identificação do contexto e de diagnóstico da
situação atual do negócio.

Certo.
Perfeito! Ao realizar um grande exercício de detecção de boas ideias, o diagnóstico
tende a ser facilitado.

Notação

A notação pode ser definida como o material gráfico que é visto na modelagem

de processos. É ela que vai descrever os modelos de processos. Destacamos as

seguintes notações que têm sido utilizadas no mercado:

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• Diagramas de fluxo da UML (Unified Modeling Language – Linguagem Unifica-

da de Modelagem);

• Diagramas de atividades da UML;

• Notação de Modelagem de Processos de Negócio (em inglês: Business Pro-

cess Modeling Notation – BPMN), mantido por um grupo chamado Object

Management Group.

Vejamos os elementos de notação.

Atividades: são os passos individuais ou partes de trabalho que devem ser

completos para executar o processo, podendo ser simples tarefas ou decompostas

em subprocessos.

Decisões: representam as bifurcações em que o fluxo pode seguir para dois ou

mais fluxos.

Eventos: ocorrem fora do escopo* (conteúdo) de um processo, podendo ser

fruto de ações tomadas, mensagens recebidas ou da passagem do tempo. Os even-

tos podem criar, interromper ou finalizar processos.

*Escopo é aquilo que contém o processo, são os limites do processo, contendo

inclusive a missão do processo.

Fluxo: demonstra a direção da sequência do trabalho. É um passo a passo. Ge-

ralmente, o desenho dos fluxos é feito de cima para baixo ou na direção da leitura,

indicando a passagem do tempo.

Papéis: são um tipo de pessoa ou grupo. Cada papel requer um conjunto deter-

minado de habilidades e conhecimento, além de possuir responsabilidades especí-

ficas, desempenhando certos tipos de trabalho. Os papéis possuem diferentes tipos

de relacionamento com outros papéis dentro da organização.

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Raias e Piscinas: raias são secções (verticais ou horizontais) que apresentam

como as atividades são desempenhadas por um determinado papel. Quando o fluxo

de trabalho ultrapassa uma raia, a responsabilidade daquele trabalho passa para

outro grupo ou pessoa dentro da empresa.

A piscina é a fronteira da organização, podendo conter várias raias. É comum

que a “piscina do cliente” esteja inclusa nos processos.

Pontos Terminais: são o início ou o fim de um processo, ou de um fluxo de

processo. Esse ponto, em geral, representa algum tipo de evento.

Vejamos a figura abaixo:

Modelagem de Processos

Processos de negócio são, conforme HAMMER e CHAMPY, “um conjunto de ati-

vidades cuja operação conjunta produz um resultado de valor para o cliente”.

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Outra definição interessante consta do Livro “Gestão por Processos”, de José Sordi:

“fluxos de trabalhos que atendem a um ou mais objetivos da organização e que

proporcionam agregação de valor sob a óptica do cliente final”.

Smith aponta as seguintes características de um processo de negócio:

Modelos AS-IS: Maneira de representar os processos como eles são, ou seja,

o processo existente. Esse modelo olha o presente, o status, a situação real. O Mo-

delo AS IS considera os erros e acertos, é uma representação real.

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Modelos SHOULD-BE: representa os processos como eles deveriam ser.

Modelos TO-BE: Maneira de representar os processos como eles vão ser. São

processos desejáveis, redesenhados, alterados. Esse modelo olha para o futuro,

projeta uma situação ideal.

Quando falamos em processos e suas melhorias, mapeamentos e modelagens,

podemos destacar as seguintes etapas:

• Iniciação e planejamento: definição de escopo, stakeholders, mobilização de

equipe;

• Mapeamento de processo: coleta de informações e documentos, análise dos

sistemas existentes, definição de notação e modelagem;

• Modelagem de processo: desenho do diagrama AS-IS, com a validação do

modelo;

• Redesenho de processo: desenho do diagrama TO-BE, com a validação do

modelo;

• Implementação: implementar o modelo TO-BE, realizando treinamentos;

• Encerramento: determinação do ciclo de melhoria contínua.

Repare que a diferença entre o AS-IS e o TO-BE representa o espaço de melho-

ria de um processo.

UML

A Linguagem de Modelagem Unificada (Unified Modeling Language) é uma lin-

guagem que unifica notações, diagramas e maneiras de representação presentes

em diferentes técnicas de modelagem. Trata-se de uma linguagem visual que serve


para modelar processos.

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Na prática, a UML funciona como se fosse aquela caixa de ferramentas de um

marceneiro. Enquanto esse profissional utiliza para construir um armário, por exem-

plo, essa linguagem é utilizada para a construção da modelagem dos processos.

Em cada elemento gráfico da UML estão presentes:

• Sintaxe: forma (predeterminada) para se desenhar o elemento;

• Semântica: relaciona-se com a definição do significado do elemento e o ob-

jetivo da sua utilização.

UML 1.x: o fluxo de atividades simula uma série de transições que ocorrem en-

tre um momento inicial e final.

UML 2.x: Redes de Petri (permite a representação de sequências de estados e

as transições) passou a ser a base do diagrama de atividades, conferindo maior

flexibilidade para a modelagem de fluxos que são mais complexos.

Rede Petri - instrumento para se modelar fluxos de processos de negócios. Ela é

formada por quatro elementos: lugares (estado), transições (indicadas por barras

horizontais ou verticais), arcos e tokens (fichas/marcadores).

BPEL (Business Process Execution Language): linguagem que serve para especi-

ficar processos de negócio. É a chamada linguagem de expressão de processos de

negócio, que permite a representação de um processo na linguagem XML.

Diagrama de Máquinas de Estado: demonstra os eventos e estados importantes de

um objeto, além de ilustrar o comportamento de um objeto em resposta a um evento.

System Dynamics e EPC

System Dynamics: método de modelagem que se baseia em simulações feitas

no computador com o fito de determinar organizações e políticas mais efetivas.

Esse sistema pode complementar um mapeamento de processos.

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EPC (Event Process Management – Processo de Gestão de Eventos) é um tipo

de modelagem de processos. A ilustração se dá na forma de uma cadeia de eventos

e funções.

O Controle de Processos

Qual é a importância de se ter controle sobre os processos existentes em uma

empresa? Se eu não os controlar, haverá impacto? O que muda?

Vamos imaginar dois exemplos diferentes.

Exemplo 1: o processo de atendimento de clientes de uma companhia aérea. Quais

aspectos existentes? Temos as prioridades de atendimento, as demandas específi-

cas, as dúvidas comuns, o perfil do cliente, a sazonalidade, etc. Se a empresa tem

tudo isso de forma mapeada, ela racionalmente estabelece um processo organizado

de atendimento de clientes, com metodologia de abordagem, script com respostas

a perguntas frequentemente realizadas, escala de prioridades, acompanhamento

do atendimento, etc

A tendência é que, havendo os recursos necessários (funcionários, equipamen-

tos), o atendimento transcorra dentro da normalidade.

Exemplo 2: o processo de construção de uma casa. Imagine que um casal comece

a construir sua casa e contrata arquiteto, pedreiros, etc. O processo de construção

passa a ocorrer sem o controle dos donos, que não moram na mesma cidade. O que

vai acontecer? O material de construção sairá mais caro, a casa não ficará pronta

no prazo, o projeto da casa sofrerá modificações indesejadas, etc. Tragédia total.

Comparando os dois exemplos, percebemos claramente em qual processo há

controle, há domínio sobre os acontecimentos. É claro que imprevistos acontecem.

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Mas, a companhia aérea tem ingerência nos processos, consegue intervir neles,

sabe o que está acontecendo. O casal não tem a mesma “sorte”. Os procedimentos

simplesmente acontecem, sem o domínio dos eventos.

É lógico que, entre o controle absoluto (nós controlamos o processo) e a falta

de controle (processos nos controlam), existe um meio termo. As empresas devem

buscar o ideal do alto controle, traçando objetivos claros, identificando processos,

gerando indicadores de desempenho, estruturando o trabalho das pessoas, etc.

Técnicas de Análise e Simulação de Processos

Para analisar um processo e estabelecer um modelo TO BE, pode-se efetuar

uma simulação de processo. Nessa simulação é possível descobrir a duração de

atividades, os problemas existentes, os recursos necessários, os custos que serão

incorridos.

Simulando um processo eu consigo, por exemplo, determinar quantos funcio-

nários são requeridos em um banco para atendimento dos clientes sem gerar fila e

nem ociosidade.

Existem dois modelos de simulação:

• Estático: demonstram o estado de um processo em um momento, sem con-

siderar um período de tempo;

• Dinâmico: demonstram as alterações no processo em um determinado perí-

odo de tempo.

Estudos Etnográficos e a Análise de Processos

A etnografia é oriunda da antropologia. Ela consiste na análise vivenciada de um

grupo e do seu saber por parte de um terceiro. É uma forma de percepção externa

daquilo que está sendo feito e pensado por um grupo de pessoas.

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Esse tipo de análise é totalmente aplicável à análise de processos. Trata-se de

uma inserção na realidade dessas pessoas para que se possa tirar conclusões de

aspectos sociais e organizacionais, analisando relação entre equipes, cotidiano, etc.

Em geral, aquilo que é descrito como a maneira de se executar um processo

difere daquilo que realmente os funcionários fazem. A observação, por um terceiro,

da execução desses processos pode detectar essa distorção, sempre presumindo

a competência das pessoas na realização do trabalho. Essas análises acabam por

mostrar que o trabalho de fato executado é mais complexo/rico se comparado às

definições de processos constantes nos manuais.

Reengenharia

Sistema administrativo criado pelos autores americanos Michael Hammer e Ja-

mes Champy, no início da década de 90. Por meio da reformulação da maneira de

fazer negócios, de executar atividades, tarefas ou processos, esse sistema é bas-

tante utilizado pelas empresas, que o utilizam para se manterem competitivas e

alcançarem suas metas.

Segundo Stair e Reynolds (2002, p.39), a reengenharia é vista como “redese-

nho de processos, envolve a readequação dos processos empresariais, estruturas

organizacionais, sistemas de informação e valores da organização objetivando uma

guinada nos resultados dos negócios da organização”.

Nesse sentido, a reengenharia objetiva a melhoria em três níveis: redução de

custos, redução de tempo de execução e melhoria da qualidade dos serviços.

A reengenharia não é uma simples reforma ou uma evolução natural, é uma

reinvenção drástica, um divisor de águas nos processos da organização.

Em suma, essa abordagem põe em questão toda a forma de trabalhar da or-

ganização, com a redefinição total dos processos num corte claro com o passado.

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Representa um marco, um recomeço para a competitividade. A primeira coisa a

fazer para implantar a reengenharia na organização é realizar um estudo para iden-

tificar as necessidades dos clientes para poder traçar as alterações que deverão ser

realizadas. A partir daí, entra em cena a parte de análise dos processos existentes

para eventual eliminação de atividades que não gerem valor para a organização e/

ou cliente.

Vejamos a metodologia de implementação de processos de reengenharia.

Um ponto importante é que a reengenharia enfrenta obstáculos nas empresas.

As pessoas tendem a não gostar de mudanças, de revoluções drásticas, temendo

inclusive pelo próprio emprego, dada a reestruturação futura. Essa forte resistência

é um desafio para os defensores da reengenharia.

É comum, de fato, relacionar a reengenharia com processos de downsizing, ou

seja, com processos de reestruturação interna que passam por redução do número

de colaboradores nas organizações.

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Metodologia PDCA

Introduzido no Japão no período pós guerra, o ciclo PDCA é também conhecido

como ciclo de Shewhart (que o idealizou) ou de Deming (estatístico que o divul-

gou e o aplicou). O PDCA é um ciclo de desenvolvimento que tem foco na melhoria

contínua, sendo uma abordagem sistemática que busca identificar e solucionar

problemas.

William Deming foi um dos grandes responsáveis por tornar o Japão um país de

excelência em inovações de alta tecnologia e qualidade.

O ciclo se inicia pelo planejamento (Plan), passando pela ação ou conjunto

de ações planejadas sendo executadas (Do). Em seguida, é verificado e comparado

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aquilo que foi feito com o que foi planejado (Check). A partir daí, uma nova

ação é executada com o intuito de eliminar ou ao menos mitigar defeitos na

execução (Act).

E como são essas etapas?

• Plan (planejamento): estabelecer uma meta ou identificar o problema; ana-

lisar o fenômeno (analisar os dados relacionados ao problema); analisar o

processo (descobrir as causas fundamentais dos problemas) e elaborar um

plano de ação;

• Do (execução): realizar/executar as atividades conforme o plano de ação;

• Check (verificação): monitorar e avaliar periodicamente os resultados, ava-

liar processos e resultados, confrontando-os com o planejado, com o estado

desejado, consolidando as informações;

• Action (ação): Agir de acordo com o avaliado e de acordo com os relatórios

gerados na etapa de verificação; eventualmente determinar e confeccionar

novos planos de ação, de forma a melhorar a qualidade, eficiência e eficácia,

aprimorando a execução e corrigindo eventuais falhas.

Já que eu falei sobre eficiência e eficácia, vamos fazer uma rápida definição:

eficiência é uso otimizado dos recursos, é fazer mais com menos; eficácia é o cum-

primento de objetivos ou metas. E ainda tem mais um conceito: efetividade, que é

o impacto causado, ou seja, vai além da eficácia.

Embora essa ferramenta seja bem difundida na iniciativa privada, é preciso di-

zer que o PDCA é totalmente aplicável e recomendável ao setor público. Mas uma

coisa precisa ser dita: é preciso fazer adaptações à realidade burocrática da Admi-

nistração Pública.

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Além da aplicabilidade no setor público e no privado, vale mencionar que o

PDCA pode ser utilizado tanto no nível organizacional quanto no nível de um de-

partamento ou em um projeto específico. Em outras palavras, a melhoria contínua

pode se dar na empresa como um todo ou em uma parte específica dela.

Vejamos um passo a passo genérico do PDCA:

Vejam que no final do passo a passo, há dois caminhos: um no caso de sucesso

e outro no caso de fracasso. No caso de fracasso, temos uma repetição do PDCA em

busca da melhoria. Com relação à ocorrência de sucesso, tem-se a padronização,

que em inglês é “standardization”.

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Aproveitando esse S de standard, o ciclo passa a ser o SDCA ao invés de PDCA:

Questão 14    (CESPE/SLU-DF/2019) Acerca da gestão de processos e sua aplicabi-

lidade às organizações da administração pública brasileira, julgue o item seguinte.

Quanto maior for a quantidade de processos em uma organização, menor tende a

ser a sua eficiência.

Certo.

Esse é um tipo de questão que o examinador foi cauteloso. Diferentemente daque-

las questões que ele traz o “sempre”, o “garante”, aqui ele trouxe o “tende a ser”. É

isso mesmo, se eu tenho muitos processos, fica difícil eu usar bem meus recursos

de forma otimizada, vigorando então a ineficiência. A eficiência funciona melhor

quando eu tenho foco.

Questão 15    (CESPE/MPE-PI/2018) No que concerne à gestão de processos, jul-

gue o item subsecutivo.

Para o cliente final, os benefícios de uma eficiente gestão de processos são im-

perceptíveis, pois se trata de um procedimento restrito ao âmbito interno da

organização.

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Errado.

Na verdade, o cliente percebe sim os benefícios da eficiência. Pode não perceber

quando o assunto é um produto, já que você não sabe como foi produzido esse

bem. Mas na prestação de um serviço, como um atendimento, o cliente detecta

problemas de eficiência.

Benchmarking

O benchmarking pode ser definido como a verificação da qualidade dos produtos

fabricados, dos serviços prestados, ou dos processos da empresa em comparação

com as melhores práticas dos competidores ou empresas de qualquer ramo que

são referência no mercado. Significa utilizar (com as devidas adaptações) aquilo

que há de melhor.

Essas comparações podem ser feitas, por exemplo, através de fóruns, que se

reúnem com o intuito de realizar intercâmbio de informações. Nesses fóruns, os

grupos de benchmarking trocam experiências e debatem situações com o objetivo

de difundir melhores práticas.

O grande foco do benchmarking é a geração de aprendizado. É possível, por

meio dele, detectar oportunidades e ameaças no mercado com mais facilidade. É

como se a empresa “pegasse um atalho” para alcançar a excelência nos negócios.

Vejamos alguns princípios básicos no benchmarking.

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Existem quatro tipos de benchmarking:

• Interno: dentro da própria empresa, é possível efetuar comparações entre

processos ou operações;

• Competitivo: é a hora de ir ao mercado e comparar com o concorrente. É

“revirar o lixo” da concorrência. Com esse tipo de comparação, é possível en-

tender a posição da empresa frente aos concorrentes;

• Funcional: comparação de áreas funcionais, independente do setor em que

a empresa atua;

• Genérico: comparação entre processos específicos que são comuns em de-

terminadas empresas.

Importante dizer que Benchmarking não é uma pirataria industrial.

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Questão 16    (CESPE/PGE-PE/2019) O item a seguir apresenta uma situação

hipotética, seguida de uma assertiva a ser julgada, a respeito de gerenciamen-

to de processos.

De acordo com o ranking de instituições por índice de reclamações, a organização

pública Y recebeu muitas reclamações dos clientes quanto ao desempenho dos ser-

viços prestados. Nessa situação, a organização Y deverá primeiramente identificar

os desvios no desempenho dos processos e pesquisar processos semelhantes que

apresentem desempenho superior, a fim de identificar as melhores práticas, por

meio do ciclo PDCA de melhorias; em seguida, com a ferramenta benchmarking, a

referida organização deverá desenvolver uma abordagem analítica e metodológica

a fim de escolher as ferramentas mais adequadas para prover apropriados meca-

nismos de análise e medição de desempenho.

Errado.

A questão inverteu os conceitos de PDCA e benchmarking.

Normalização

A normalização ou normatização é um conceito bastante utilizado pela ISO (In-

ternational Organization for Standardization – Organização Internacional para Pa-

dronização/Normalização). Segundo essa Organização, a normalização é um “pro-

cesso de formulação e aplicação de regras para atingir o desenvolvimento ordenado

de uma atividade específica, para o benefício e com a cooperação de todos os

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envolvidos e, em particular, para a promoção de uma economia global, levando em

consideração condições funcionais e requisitos de segurança”.

Mas essas normalizações não se iniciaram somente com a criação da organi-

zação internacional. Iniciativas anteriores (inclusive na Antiguidade) foram funda-

mentais no processo. Veja:

• As pirâmides do Egito foram construídas com blocos de pedra com dimensões

unificadas;

• No Século IV a.C., na Grécia, foram definidas regras de construção de obras

públicas;

• Adoção de sistema métrico, no final século XVIII, na França;

• Com a Revolução Industrial e, posteriormente, com a industrialização nos

EUA baseada na produção em série, as normalizações foram ganhando ainda

mais força. Por fim, durante a Segunda Guerra Mundial, as dificuldades de co-

operação técnica e militar entre países suscitaram a necessidade de definição

de padrões internacionais.

Vejamos algumas das vantagens de se normalizar algo:


• Redução do tempo de um projeto;

• Economia de matéria-prima e de tempo de produção;

• Melhoria da organização e coordenação da produção;

• Proteção do interesse dos consumidores, por meio de garantias de qualidade,

de adequação, etc.;

• Melhoria na especificação de produtos, o que culmina na diminuição da ne-

cessidade de amostras no comércio;

• Promoção de qualidade de vida: proteção ao meio ambiente, saúde e segurança;

• Promoção do comércio internacional com a supressão de obstáculos de co-

mércios locais.

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A formatação de uma normalização dependerá do contexto em que se insere a

norma. Cada departamento da empresa possui sua particularidade, cada empresa

possui suas características, cada momento requer determinadas ações. Essas situ-

ações definem a maneira de se fazer a padronização.

As normas devem ser definidas por consenso, devendo haver o respaldo

de um organismo reconhecido, como a ABNT. Associação Brasileira de Normas

Técnicas é uma entidade privada, sem fins lucrativos, responsável pela nor-

malização técnica no Brasil, fornecendo a base necessária ao desenvolvimento

tecnológico brasileiro.

Cabe falar também do INMETRO (Instituto Nacional de Metrologia, Qualidade e

Tecnologia), que é autarquia federal que objetiva fortalecer as empresas nacionais,

aumentando sua produtividade por meio da adoção de mecanismos destinados à

melhoria da qualidade de produtos e serviços.

Questão 17    (CESPE/IPHAN/2018) Com referência à gestão de processos, julgue

o item subsequente.

Na fase da normatização da melhoria dos processos, são elaboradas as normas,

os fluxos e a documentação de apoio, de modo a propiciar a operacionalidade

dos processos.

Certo.

É isso! Na normalização ou normatização, normas, fluxos de documentação de

apoio são elaborados.

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Tipologia (Classificação) de Normas

Vejamos alguns tipos de normas existentes:


• Estrutural: distingue norma de meios (insumos de um objeto) e norma de
resultados (objeto em si);
• Funcional: de acordo com o conteúdo. Possui a seguinte subclassificação:
− Base: disposições gerais como princípios relativos a grandezas e unidades.
− Terminologia: refere-se a termos com suas definições;
− Produtos: requisitos de um produto;
− Ensaios: verificação da adequação de um produto;
− Segurança: prescrições de garantia de segurança de pessoas, bens e animais;
− Serviço: requisitos de um serviço;
− Engenharia: reflete o cálculo, a realização, a implantação de materiais, de
estruturas etc.;
− Interface: compatibilidade de produtos e serviços;
− Eficiência: adequação dos produtos às suas finalidades;
− Descritiva: referente a características descritivas de um produto;
• Administrativa: apenas de cunho indicativo, podendo ser:
− De empresa: normas da Ambev, por exemplo;
− De indústria: normas de um ramo, como a indústria farmacêutica;
− Nacionais: normas ABNT;
− Internacionais: normas ISO;
− Regionais: normas de uma região específica.

ISO

A International Organization for Standardization (Organização Internacional


para Padronização) é uma organização mundial não governamental criada na Suíça

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após a Segunda Guerra Mundial, mais precisamente em 1947. O objetivo da ISO é

o desenvolvimento e a difusão de normas a serem utilizadas pelos países. A repre-

sentação do Brasil na ISO é feita pela Associação Brasileira de Normas Técnicas, a

famosa ABNT.

A ISO se preocupa com a padronização de procedimentos relacionados a ativi-

dades tidas como importantes no mercado mundial. Dentro da organização inter-

nacional, existem algumas séries, como as 9000, que visam o auxílio a empresas

nos seus planejamentos e gerenciamentos da qualidade dos produtos/serviços. O

foco é fazer com que as empresas se tornem mais competitivas seguindo certos

procedimentos.

Vale destacar que procedimentos são normas específicas, que tratam minuncio-

samente de tarefas, de rotinas.

Temos oito princípios da qualidade quando falamos em ISO 9000. Vejamos:

• foco no cliente;

• liderança;

• envolvimento das pessoas;

• abordagem de processos;

• abordagem sistêmica de gestão;

• melhoria contínua;

• abordagem factual para a tomada de decisão;

• relacionamento benéfico com fornecedores.

Dentro da ISO 9000, temos a seguinte ramificação:

• 9001: garantia de qualidade de projeto;

• 9002: produção e instalação;

• 9003: inspeção e ensaios finais;

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• 9004: elementos do sistema de qualidade (diretrizes);


• 9005: serviço público.

Além das ISO 9000, temos também ISO 14000 (gestão ambiental) e ISO 18000
(gestão da segurança e higiene ocupacional). Para obter quaisquer dessas certi-
ficações (9000, 14000 e 18000), as empresas precisam passar por uma série de
etapas que visam garantir que os procedimentos serão adotados corretamente.
Obter certificações ISO geram diferencial para as empresas. Há negociações
que só ocorrem se o fornecedor demonstrar ser detentor de certificação ISO. Por
isso a importância de as empresas terem preocupação na obtenção desse tipo de
certificado.
Além da ISO, temos também outro organismo importante nessa área: a IEC
(International Eletrotechnical Comission), que é a Comissão Eletrônica Internacio-
nal, que trata da padronização de tecnologias.

Avaliação de Processos

Para analisar resultados dos processos, é possível utilizar um sistema de medi-


ção de desempenho, para que se possa ter em mente a tendência desses proces-
sos. Trata-se de um processo que subsidia a tomada de decisão.
Essa análise pode ser feita comparando-se com um referencial externo (ocor-
rências similares externas ao órgão/empresa).
Com a avaliação desses processos, é possível empreender ações de:
• Calibragem: trata-se de um ajuste na faixa de aceitação dos indicadores,
fazendo o alargamento ou redução do intervalo existente entre os limites
superior e inferior, deixando a tolerância com o resultado mais rigorosa ou
mais benevolente. Quando um resultado é almejado, é preciso que exista um
intervalo para mais ou para menos que seja aceitável;

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• Aperfeiçoamento: trata-se de um redesenho, com a implementação de me-


lhorias que foram detectadas durante o monitoramento do processo.

Questão 18    (CESPE/MPE-PI/2018) No que concerne à gestão de processos, jul-


gue o item subsecutivo.
Os processos de uma organização devem ser constantemente monitorados para
que se evitem desvios e seja possível tomar medidas corretivas em caso de incon-
formidades na execução. Para isso, é fundamental o envolvimento dos monitores
com as causas para a prevenção de eventuais problemas.

Certo.
Perfeito! O monitoramento evita desvios de rota. As pessoas envolvidas com o mo-
nitoramento precisam ser consultadas previamente para o correto aperfeiçoamento
do processo.

Performance Prism (Prisma de Desempenho)

Trata-se de uma medida de performance e um framework inovador (desempe-


nho) idealizada por Neely, Adams, e Crowe, que possibilita a avaliação da organiza-
ção. A atuação ocorre em duas frentes que denotam um relacionamento recíproco
com os stakeholders:
• considera o que os stakeholders necessitam;
• considera, de forma excepcional, o que a organização necessita dos stakeholders.

A Reciprocidade é palavra-chave quando falamos de Performance Prism. Outro


termo que você pode associar numa prova: via de mão dupla. Termos que não se
associam com Performance Prism: unilateral, via única, apenas de um lado.

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O sistema de medição Performance Prism tridimensional baseia-se em 5 pers-

pectivas (faces do prisma). Vamos conhecê-las frisando que elas devem ocorrer

nesta ordem:

• Satisfação dos stakeholders: envolve todas as partes interessadas;

• Estratégias: após definir os stakeholders e como se fará para satisfazê-los,

por meio de indicadores, chega o momento de traçar a estratégia;

• Processos: definição dos processos críticos para cumprir as estratégias;

• Capacidades: definir as capacidades exigidas para operar os processos;

• Contribuição dos Stakeholders: o que esperar dos stakeholders.

É importante destacar que o Performance Prism não é a “salvação da lavoura”.

No entanto, o sistema fornece estrutura consistente e detalhada focada na solução

de problemas/desafios relacionados ao desempenho da organização.

Por fim, vale dizer que o modelo se baseia em três premissas:

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• o foco não deve recair apenas sobre os stakeholders tradicionais (acionistas e


clientes). É preciso olhar para todas as partes interessadas;
• capacidades, estratégias e processos precisam estar alinhados para que se
possa entregar valor aos stakeholders;
• é preciso reconhecer o relacionamento de reciprocidade entre empresa e
stakeholder.

Matriz B.A.S.I.C.O

A matriz BASICO é uma ferramenta bem oportuna, utilizada para a priorização


de processos e para definição dos tipos de recursos que precisarão ser alocados.
Ela é bastante útil quando os administradores que se deparam com impasses
(trade-offs), ou seja, quando há opções de escolha com benefícios para cada op-
ção. Uma escolha acarretará a perda dos benefícios da opção não escolhida.
Nessas situações de dúvida, a priorização é fundamental. Na matriz BASICO,
são elencados seis critérios de avaliação que recebem conceitos que vão de 1 a 5.
Após a avaliação, um somatório é feito para a definição da priorização. A opção cujo
valor for maior será a prioridade.
Vejamos os critérios:
• Benefícios para a organização;
• Abrangência dos resultados;
• Satisfação do cliente interno;
• Investimento requerido;
• Cliente externo satisfeito;
• Operacionalidade simples.

Vejam que as iniciais dos critérios formam o nome dessa matriz: BASICO. Ve-
jamos um exemplo:

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MATRIZ DE PRIORIZAÇÃO DE ALTERNATIVAS

Alternativas Pontuação
Total Prioridade
de Processos B A S I C O
Processo 1 3 4 5 2 4 1 19 3º
Processo 2 2 4 2 3 5 1 17 4º
Processo 3 5 4 5 3 4 5 26 2º
Processo 4 5 5 5 4 4 4 27 1º

Gerenciamento pelas Diretrizes (GPD)

Esse é um pequeno tema dentro da gestão estratégica.

Esse gerenciamento busca auxiliar a empresa em um ambiente de concorrência

acirrada, por meio da relação ambiente e empresa, considerando suas crenças e

valores. A ideia é fazer com que todos auxiliem no processo. Esse gerenciamento

se divide em:

• Gerenciamento funcional: trata da manutenção e melhoria contínua de

rotinas. É um controle de qualidade;

• Gerenciamento interfuncional: preocupa-se em resolver problemas priori-

tários da alta administração.

2. Governança Corporativa
As partes interessadas (stakeholders) em uma empesa/entidade pública são os

acionistas da empresa, os clientes, os funcionários, etc. Indivíduos e organizações

ativamente envolvidos no negócio em si, cujos interesses são afetados (positiva ou

negativamente) por ele, ou que exercem influência sobre o mesmo. Pode abarcar,

também, atores externos, como fornecedores, agências governamentais, comuni-

dades afetadas pelo projeto e a sociedade em geral.

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É para os stakeholders que as empresas trabalham. Principalmente o stake-

holder acionistas/fundadores em empresas privadas ou o stakeholder cidadão nos

órgãos e entidades públicas.

Podemos fazer a seguinte separação:

• Stakeholders primários (fundamentais para as atividades da organi-

zação, afetando e sendo afetados diretamente): fornecedores, clientes,

acionistas, empregados; públicos (comunidades, governo).

• Stakeholders secundários (há influência, mas os agentes não estão ne-

cessariamente dedicados): mídia, entidades de classe, sindicatos.

E o que a governança tem a ver com isso? Vamos entender esse conceito também?

Segundo Michael Hitt, a governança é “o conjunto de estratégias para ad-

ministrar a relação entre os acionistas, que é utilizado para determinar e

controlar a direção estratégica e o desempenho das organizações.”

Tudo que se relaciona com a boa administração da empresa visando o

interesse dos stakeholders (partes interessadas) é considerado governança

corporativa.

Dentro desse contexto temos a teoria da agência. O que é isso? À medi-

da que as empresas crescem, os donos e acionistas precisam delegar a

administração a um terceiro, a um agente. Esse agente irá administrar

o negócio.

O problema é que o agente pode estar interessado em atender os seus interes-

ses, deixando de lado os interesses dos acionistas. Esse é o problema do agency

(agência).

Em busca da harmonia nessas relações, são estabelecidas forças de controle,

classificadas em externas e internas.

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Para complementar isso, o controle é fundamental. As auditorias podem


acompanhar e corrigir problemas na gestão do administrador.
Assim, conceitos como responsabilidade, Accountability (prestação de contas) e
transparência são fundamentais no contexto da agência.
Outros conceitos:
• Compliance: observância das normas e regras fixadas, tendo como escopo
evitar fraudes, ilícitos e desvios de conduta;
• Disclosure: divulgação;
• Fairness: justiça/equidade.

Juntamente com Accountability, esses quatro conceitos foram os valores defini-


dos na Lei Sarbanes-Oxley, que promoveu ampla regulação na vida corporativa no
contexto da governança nos Estados Unidos.

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Mas e o setor público, professor? Devemos pensar em governança? Devemos

ter em mente que a mudança do papel do Estado nos últimos anos obriga o Estado

a ter foco na governança também. Por governança no setor público entende-se o

conjunto de processos, políticas e normas que regulam a maneira como o Estado

(entidade) é dirigido.

É preciso contextualizar que a velha administração burocrática com caracte-

rísticas de estrutura rígida e por vezes ineficiente tem dado lugar à administração

gerencial.

Em 1995, momento em que a Administração Pública Brasileira passava a ser

mais gerencial e menos burocrática (ao menos na teoria), essa mudança adveio do

Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado - PDRAE. Por que aparelho está

em negrito? Por que eu gosto dessa palavra? Não. É para destacar que a reforma

lidou com o aparelho, ou seja, com a melhoria da governança. O problema não era

de governabilidade.

A governabilidade relaciona-se com as condições substantivas/materiais legitimidade

e de exercício do poder, derivadas da sua postura diante da sociedade e do mercado.

Governabilidade já havia em 1995, devido à Constituição de 88 e ao seu cumpri-

mento, ao menos em tese, e à estabilidade das instituições (Poder Judiciário, Polícia

Federal, Congresso Nacional, Ministério Público, etc). A governabilidade refere-se a

condições sistêmicas do exercício do poder por parte de um Estado, é a chamada

dimensão estatal do exercício do poder.

Podemos dizer também que a governabilidade é a autoridade política do Estado em

si, ou seja, a habilidade que este tem para agregar os múltiplos interesses disper-

sos pela sociedade, apresentando um objetivo comum.

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A governabilidade é também vista como o apoio que o Estado obtém às suas políti-

cas e à sua capacidade de efetuar alianças, viabilizando assim o projeto de Estado

e sociedade que deve ser implementado.

São fontes/origens da governabilidade: cidadão, cidadania organizada, partidos

políticos, associações e outros agrupamentos da sociedade.

A governabilidade utiliza a governança para atuar. Então, não é errado falarmos que

a governança AUXILIA no processo de legitimação dos governos, aumentando a

governabilidade. Governança é um conceito mais amplo do que a governabilidade.

O Estado tem dividido várias funções com a iniciativa privada. Privatizações e concessões

têm sido a tônica de governos atuais. Assim, a quantidade de atores envolvidos com a

máquina pública no sentido amplo é bem grande. Gerir tudo isso não é tarefa fácil.

Basta pensarmos nos grandes problemas que o Brasil enfrenta com as Organiza-

ções Não Governamentais. Essa inserção de atores múltiplos acaba gerando isso,

quando não há governança.

Temos também as parcerias público-privadas (PPPs), que envolvem atores do Es-

tado e atores não estatais.

É preciso dizer que, apesar de o Estado ter “dividido” suas funções com outros ato-

res, ele continua sendo titular do serviço público. O Estado, mesmo que deixe de

ser executor de um serviço, deve regulá-lo.

No ponto de vista da governança, o que é mais difícil: executar por si só algo ou

controlar o que outro participante executa? Com certeza o controle é mais difícil,

pois o Estado depende do bom trabalho do executor, que não é ele.

Essa nova administração é voltada para resultados, é flexível, deve ter excelência,

envolve vários atores. Mas, para se ter tudo isso, é fundamental ter governança.

Para que agentes efetuem um trabalho de excelência, é preciso ter uma estrutura

que permita isso.

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Questão 19    (FCC/PREFEITURA DE RECIFE-PE/2019) Um dos conceitos contem-

porâneos ligados à gestão de riscos no âmbito das organizações públicas e privadas

é o de compliance, que significa

a) mecanismo de aplicação de sanções aos responsáveis por condutas antiéticas e

responsabilização judicial.

b) compromisso com as finalidades institucionais, objetivando evitar o risco de

baixa produtividade.

c) controle de qualidade, focado na prevenção e tratamento dos riscos de perdas

e de falhas de produção.

d) atuação conforme as normas e regras fixadas, tendo como escopo evitar frau-

des, ilícitos e desvios de conduta.

e) governança corporativa, ou seja, o envolvimento de todos os stakeholders

(agentes) no processo decisório

Letra d.

O compliance é a atitude que olha para as normas para evitar fraudes.

Questão 20    (FCC/ARTESP/2017) Os modelos e as práticas de Governança Corpo-

rativa foram desenvolvidos para atender a problemas específicos, em um contexto

próprio, e diversas ressalvas devem ser consideradas quanto a sua generalização,

principalmente no setor público. No modelo de Timmers, a criação de proteção para

alcançar os objetivos públicos é a meta da governança no setor governamental. A

Accountability está inserida neste modelo no elemento:

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a) Supervisão.

b) Administração.

c) Controle.

d) Prestação de contas.

e) Corregedoria.

Letra d.

Accountability é prestação de contas.

Vejamos alguns problemas gerados pela ausência de governança:

• abuso de poder;

• erros estratégicos;

• fraudes.

Uma boa governança deve carregar consigo os seguintes aspectos.

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O Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC) define os seguintes

princípios da governança:

• Equidade: tratamento justo;

• Responsabilidade Corporativa: sustentabilidade das organizações;

• Transparência: disponibilizar informações;

• Prestação de Contas (Accountability).

Em um ambiente empresarial, é muito comum, quando se adota a governança

corporativa, fazer uso de mecanismos de controle da propriedade sobre a gestão,

tendo em vista que o agente “toma” conta do patrimônio do patrão:

• Conselho de administração: instrumento de gestão de participação societária,

possibilitando a orientação e o acompanhamento dos negócios da organização;

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• Auditoria independente: atividade que busca a completa independência do

auditor pelo auditado, uma vez que aquele é uma pessoa alheia aos aconte-

cimentos da empresa;

• Conselho fiscal: órgão fiscalizador dos atos de gestão administrativa, prote-

gendo os interesses da empresa e dos seus acionistas;

• Comitê de Auditoria: órgão vinculado ao Conselho de Administração, que tem

como funções:

− Supervisionar a integridade e qualidade das práticas contábeis e seus de-

monstrativos.

− Verificar a conformidade dos atos da administração.

− Orientar as relações da empresa com os analistas, o mercado e os investidores.

− Levantamento e análise de “riscos vitais”.

Quem mora em condomínio sabe muito bem que esses três mecanismos são

muito comuns para auxiliar no controle da atuação do síndico. O síndico é um

agente que toma conta do patrimônio dos proprietários do condomínio. Ele re-

cebe a “confiança” de todos ou da maioria para poder administrar algo em prol

da coletividade.

Governança Participativa: governança que envolve canais institucionalizados

de participação da sociedade civil, como o orçamento participativo. Trata-se de um

processo de cogestão, com democracia direta atuando junto com a democracia re-

presentativa.

Governança Eletrônica (e-governance): envolve o uso de meios eletrôni-

cos que promovem a interação entre governantes e governados. O dadosgov é

um exemplo disso. Trata-se de um ambiente com dados abertos para consulta da


população. Esse e-governance funciona como um incremento para a governança
corporativa.

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Accountability

É a obrigação que um órgão/entidade possui de prestar contas dos resultados


obtidos, em função das responsabilidades que decorrem de uma delegação de poder.
A Accountability se insere no conceito de “checks and balances” ou “sistema de
freios e contrapesos” que visa evitar a usurpação de um Poder.
Para Tinoco:
“A responsabilidade (Accountability), como se vê, corresponde sempre à obri-
gação de executar algo, que decorre da autoridade delegada e ela só quita com a
prestação de contas dos resultados alcançados e mensurados pela Contabilidade.
A autoridade é a base fundamental da delegação e a responsabilidade corresponde
ao compromisso e obrigação de a pessoa escolhida desempenhá-lo eficiente e efi-
cazmente”.
Existe um desmembramento no conceito de Accountability em: horizontal e ver-
tical. Vejamos as definições.

Horizontal: a existência de agências estatais legalmente capacitadas e autoriza-

das (dispostas e aptas) a penalizar por sanção criminal ou impedimento em relação

às ações ou omissões por outros agentes. Aqui temos uma questão de governança.

Vertical: vigilância e sanções que eleitores exercem sobre o setor público, por

meio das eleições (votação de presidente, senadores, deputados, etc.; plebiscitos,

referendos) e ações diversas da sociedade. Aqui também temos uma questão de

governança.

Há ainda um terceiro tipo de Accountability. Trata-se da Accountability societal,

que é realizada por ONGs, pela imprensa, sindicatos e associações em geral.

A Accountability vem desde a origem do Estado. Os constituintes impõem san-

ções aos governantes, o que envolve a destituição em face de desempenho insatis-

fatório e a recondução em situações de bom desempenho da missão governamental.

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A Accountability envolve tanto a obrigação de prestação de contas desses de-

tentores de mandato quanto o veredito popular sobre esse dever. Esse veredito é

dado no voto ou, dependendo do país, no recall, que destitui o mandatário. Aliás, o

recall vem sendo debatido atualmente no Congresso Nacional.

Voltando à questão do voto, merece importância destacar a necessidade de

eleições periódicas competitivas. Como assim competitivas? Os candidatos devem

estar em pé de igualdade.

A cassação da chapa Dilma-Temer poderia ser, caso tivesse ocorrido, uma im-

portante sinalização nesse sentido. Aliás, o instituto da reeleição, inserido durante

o Governo FHC, tem papel bastante negativo (em minha opinião) nessa questão da

competitividade, já que o governante sempre tem a máquina pública a seu favor.

Ainda sobre o voto, a periodicidade possui papel fundamental. Os governan-

tes precisam ser periodicamente avaliados. Essa frequência precisa também ser

previsível (mandato de quatro anos, por exemplo). Não pode um governante

simplesmente aumentar o seu mandato ou aprovar a reeleição (como foi feito).

Isso distorce o processo.

Aliás, encurtar o mandato também é prejudicial, em minha opinião. Uma norma

que altera a regra do jogo deveria valer para um próximo mandato, não para o atual.

Assim, tanto uma reeleição quanto o encurtamento do mandato (“diretas já”) são te-

merários em minha opinião. A regra atual para o momento em que vivemos é eleições

indiretas caso o presidente renuncie ou sofra impeachment, concordemos ou não.

Voltando à Accountability propriamente dita, temos uma abordagem proposta por

Linda deLeon, que relaciona o conceito em estudo com estruturas organizacionais.

Vejamos:

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• Hierarquia: regras, procedimentos, meios, objetivos e metas são claros. Su-

pervisores monitoram os subordinados, recompensando e efetuando corre-

ções necessárias;

• Anarquia (estrutura em rede): regras, procedimentos, objetivos e metas

são incertos. Há incentivos para que cada um não prejudique os demais.

Há comprometimento;

• Pluralismo competitivo: regras, meios e procedimentos são certos; metas e

objetivos são incertos. Há conflitos;

• Comunidade: regras, meios e procedimentos são incertos; objetivos e metas

são certos. Não há tantos formalismos.

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RESUMO

Gestão de Processos

Principais símbolos de um fluxograma:

• Círculo alongado: início ou fim;

• Seta: sentido do processo;

• Retângulo: ações ou atividades;

• Losango: questões/alternativas, sempre com duas saídas, pontos de decisão.

Cadeia de Valor

Níveis de Detalhamento de Processos

Nível 1 - Macroprocessos: soma dos processos das diferentes funções da

organização.

Nível 2 - Processos: possuem começo, meio e fim.

Nível 3 - Subprocessos: trata-se da decomposição dos processos em seus com-

ponentes principais.

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Nível 4 - Atividades: demonstra a decomposição dos subprocessos nas princi-


pais atividades.
Nível 5 - Tarefas: detalhamento das operações das atividades.

Modelagem

Modelos AS-IS: Maneira de representar os processos como eles são, ou seja,


o processo existente. Esse modelo olha o presente, o status, a situação real. O Mo-
delo AS IS considera os erros e acertos, é uma representação real.
Modelos SHOULD-BE: representa os processos como eles deveriam ser.
Modelos TO-BE: Maneira de representar os processos como eles vão ser. São
processos desejáveis, redesenhados, alterados. Esse modelo olha para o futuro,
projeta uma situação ideal.

Avaliação de Processos

Calibragem: trata-se de um ajuste na faixa de aceitação dos indicadores.


Aperfeiçoamento: trata-se de um redesenho, com a implementação de melho-
rias que foram detectadas durante o monitoramento do processo.

Governança

Processo complexo de tomada de decisão.


Estabelecimento de redes e mecanismos de coordenação.

Repartição do Poder entre os que governam e os que são governados.

Descentralização da autoridade e das funções ligadas ao ato de governar.

Ações que permitam governar de forma cooperativa, com instituições públicas

e não públicas, participando e cooperando na definição e execução das políticas

públicas.

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Reforma do aparelho do Estado.

Capacidade técnica, financeira e gerencial de implementar políticas públicas.

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QUESTÕES COMENTADAS EM AULA


Questão 1    (CESPE/STM/2018) Com referência a gestão de processos e processos

decisórios, julgue o próximo item.

Caracterizada por ser uma estrutura de gestão verticalizada, a gestão por proces-

sos foca as funções específicas de cada departamento de uma organização e sua

participação nas tarefas.

Questão 2    (CESPE/IPHAN/2018) Com referência à gestão de processos, julgue o

item subsequente.

Na organização gerida por processos, as tarefas são executadas sob rígida super-

visão hierárquica.

Questão 3    (CESPE/PGE-PE/2019) O item a seguir apresenta uma situação hi-

potética, seguida de uma assertiva a ser julgada, a respeito de gerenciamento de

processos.

Uma organização pública que atua na área de controle externo do governo decidiu

rever seus processos, pois um levantamento inicial permitiu a identificação de mui-

tos handoffs que resultavam em desconexões nos processos. Nessa situação, entre

os elementos que devem ser avaliados para manter os handoffs sobre controle in-

cluem-se todas as entradas, atividades e saídas dos processos e os handoffs com

maior probabilidade de atrasar os processos.

Questão 4    (CESPE/SLU-DF/2019) Acerca da gestão de processos e sua aplicabi-

lidade às organizações da administração pública brasileira, julgue o item seguinte.

Os processos organizacionais constituem a forma básica de funcionamento das or-

ganizações públicas e permitem transformar insumos em resultados.

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Questão 5    (FCC/PREFEITURA DE RECIFE-PE/2019) No que concerne ao conceito

e elementos dos processos existentes nas organizações, de acordo com definição

corrente na doutrina, tem-se que

a) constituem um conjunto de ações coordenadas, dotadas de singularidade e du-

ração no tempo, voltadas à obtenção de resultados específicos.

b) restringem-se aos inputs (entradas) recebidos pelas diferentes áreas das orga-

nizações a partir dos projetos aos quais se relacionam.

c) dizem respeito apenas aos outputs (resultados) obtidos a partir da sucessão de

ações dos diversos setores da organização.

d) compreendem uma ordenação específica de atividades de trabalho inter-relacio-

nadas que transformam insumos em produtos ou serviços.

e) correspondem ao conjunto de atividades não rotineiras, ligadas a projetos, em

contraposição às atividades ordinárias, denominadas tarefas.

Questão 6    (CESPE/MPE-PI/2018) No que concerne à gestão de processos, julgue

o item subsecutivo.

Na execução de um processo, ao ser identificado que os fluxos de trabalho estão

desestruturados ou que os resultados apresentados não são aqueles esperados,

será adequada a realização de um mapeamento para promover a reorganização do

processo.

Questão 7    (CESPE/IPHAN/2018) Acerca da gestão de pessoas e de processos no

setor público, julgue o próximo item.

O fluxograma utilizado no mapeamento de execução de determinado serviço é uma

ferramenta que prescinde da identificação das atividades, sendo necessário, para

estabelecer os pontos de decisão, ouvir com atenção as pessoas envolvidas na exe-

cução do serviço.

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Questão 8    (CESPE/PGE-PE/2019) O item a seguir apresenta uma situação hi-

potética, seguida de uma assertiva a ser julgada, a respeito de gerenciamento de

processos.

Pedro, gestor de qualidade de uma organização que fiscaliza o transporte público,

deseja introduzir ferramentas clássicas de gerenciamento de processos com vis-

tas à melhoria do fluxo de informações e qualidade dos serviços prestados. Nessa

situação, para que Pedro tenha uma visão geral do funcionamento do serviço de

fiscalização de transporte público, é ideal aplicar a ferramenta diagrama de proces-

so, que auxilia no entendimento das principais atividades e do fluxo do processo de

forma macro.

Questão 9    (CESPE/SLU-DF/2019) Acerca da gestão de processos e sua aplicabi-

lidade às organizações da administração pública brasileira, julgue o item seguinte.

A adoção da abordagem por processos em organizações da administração pública

requer técnicas específicas destinadas a organizações dessa natureza, pois a forma

de classificação dos processos centrais e de apoio nessas organizações difere do

comumente adotado em organizações privadas.

Questão 10    (CESPE/SLU-DF/2019) Acerca da gestão de processos e sua aplicabi-

lidade às organizações da administração pública brasileira, julgue o item seguinte.

Em organizações públicas, a prestação de serviços públicos, a gestão de pessoas e

o atendimento a clientes são considerados processos centrais.

Questão 11    (CESPE/PGE-PE/2019) Acerca de gestão de processos e contratos,

julgue o próximo item.

Na hierarquia dos processos de uma organização pública, são considerados proces-

sos centrais aqueles que se referem a limpeza e manutenção do escritório.

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Questão 12    (CESPE/PGE-PE) O item a seguir apresenta uma situação hipotética,

seguida de uma assertiva a ser julgada, a respeito de gerenciamento de processos.

João, servidor público, atende ao corpo discente de uma universidade, sendo as

seguintes as principais atividades executadas por ele: incluir no sistema processos

de estágio obrigatório, aproveitamento de créditos, e fornecer declaração de aluno

regular. Alguns desses processos permeiam áreas funcionais distintas até sua fina-

lização. Nessa situação, para o desenho desses processos, é mais importante João

considerar o nível do fluxo de trabalho — visão intrafuncional — do que o nível do

fluxo do processo — visão interfuncional.

Questão 13    (CESPE/STJ/2018) Com relação a técnicas de mapeamento, análise e

melhoria de processos, julgue o próximo item.

O brainstorming é utilizado como técnica de melhoria de processos, pois facilita

para os envolvidos as atividades de identificação do contexto e de diagnóstico da

situação atual do negócio.

Questão 14    (CESPE/SLU-DF/2019) Acerca da gestão de processos e sua aplicabi-

lidade às organizações da administração pública brasileira, julgue o item seguinte.

Quanto maior for a quantidade de processos em uma organização, menor tende a

ser a sua eficiência.

Questão 15    (CESPE/MPE-PI/2018) No que concerne à gestão de processos, jul-

gue o item subsecutivo.

Para o cliente final, os benefícios de uma eficiente gestão de processos são im-

perceptíveis, pois se trata de um procedimento restrito ao âmbito interno da

organização.

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Questão 16    (CESPE/PGE-PE/2019) O item a seguir apresenta uma situação hi-

potética, seguida de uma assertiva a ser julgada, a respeito de gerenciamento de

processos.

De acordo com o ranking de instituições por índice de reclamações, a orga-

nização pública Y recebeu muitas reclamações dos clientes quanto ao de-

sempenho dos serviços prestados. Nessa situação, a organização Y deverá

primeiramente identificar os desvios no desempenho dos processos e pes-

quisar processos semelhantes que apresentem desempenho superior, a fim

de identificar as melhores práticas, por meio do ciclo PDCA de melhorias;

em seguida, com a ferramenta benchmarking, a referida organização deverá

desenvolver uma abordagem analítica e metodológica a fim de escolher as

ferramentas mais adequadas para prover apropriados mecanismos de análi-

se e medição de desempenho.

Questão 17    (CESPE/IPHAN/2018) Com referência à gestão de processos, julgue

o item subsequente.

Na fase da normatização da melhoria dos processos, são elaboradas as normas,

os fluxos e a documentação de apoio, de modo a propiciar a operacionalidade dos

processos.

Questão 18    (CESPE/MPE-PI/2018) No que concerne à gestão de processos, jul-

gue o item subsecutivo.

Os processos de uma organização devem ser constantemente monitorados para

que se evitem desvios e seja possível tomar medidas corretivas em caso de incon-

formidades na execução. Para isso, é fundamental o envolvimento dos monitores

com as causas para a prevenção de eventuais problemas.

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Questão 19    (FCC/PREFEITURA DE RECIFE-PE/2019) Um dos conceitos contem-

porâneos ligados à gestão de riscos no âmbito das organizações públicas e privadas

é o de compliance, que significa

a) mecanismo de aplicação de sanções aos responsáveis por condutas antiéticas e

responsabilização judicial.

b) compromisso com as finalidades institucionais, objetivando evitar o risco de

baixa produtividade.

c) controle de qualidade, focado na prevenção e tratamento dos riscos de perdas

e de falhas de produção.

d) atuação conforme as normas e regras fixadas, tendo como escopo evitar frau-

des, ilícitos e desvios de conduta.

e) governança corporativa, ou seja, o envolvimento de todos os stakeholders

(agentes) no processo decisório

Questão 20    (FCC/ARTESP/2017) Os modelos e as práticas de Governança Corpo-

rativa foram desenvolvidos para atender a problemas específicos, em um contexto

próprio, e diversas ressalvas devem ser consideradas quanto a sua generalização,

principalmente no setor público. No modelo de Timmers, a criação de proteção para

alcançar os objetivos públicos é a meta da governança no setor governamental. A

Accountability está inserida neste modelo no elemento:

a) Supervisão.

b) Administração.

c) Controle.

d) Prestação de contas.

e) Corregedoria.

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QUESTÕES DE CONCURSO
Questão 21    (CESPE/FUNPRESP-EXE/2016) Com relação aos princípios funda-

mentais de governança corporativa, julgue o item a seguir.

O princípio de Accountability estabelece que os agentes de governança devem pres-

tar contas de sua atuação e responder integralmente por todos os atos praticados

no exercício de suas funções.

Questão 22    (FCC/COPERGÁS-PE/2016) A expressão Accountability, que passou a

ser muito aplicada no âmbito da Administração pública ao influxo da implementa-

ção do modelo gerencial diz respeito a

a) instrumentos de mensuração da vontade da sociedade.

b) mecanismos de obtenção da participação popular.

c) estratégias de redução de custos e melhoria do serviço público.

d) medidas de controle de gastos e responsabilidade fiscal.

e) prestação de contas e responsabilização dos agentes públicos.

Questão 23    (FCC/COPERGÁS-PE/2016) Temas que vêm ganhando grande rele-

vância no debate relativo ao aprimoramento da atuação da Administração pública

e, notadamente, das empresas estatais, são os conceitos de governança e Accoun-

tability que, entre outros aspectos, contemplam, respectivamente,

a) legitimidade dos administradores e controle de gastos.

b) visão de futuro e geração de valor.

c) representatividade dos cidadãos e responsabilidade fiscal.

d) diretrizes claras e sustentabilidade.

e) transparência e responsabilização dos administradores.

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Questão 24    (FCC/COPERGÁS-PE/2016) O conceito de Accountability pode ser en-

tendido como a obrigação de responder por uma responsabilidade outorgada e, em

termos políticos, aumentar a responsabilização dos governantes, que devem pres-

tar contas pelo exercício do poder e pelo manejo dos recursos públicos. Uma das

classificações correntes, apresenta a Accountability como

I – vertical, consistente no sistema de freios e contrapesos estabelecido na

Constituição.

II – horizontal, correspondente ao controle por meio do voto, plebiscito e referendo.

III – social, ligado a diversas entidades como ONGs, associações e mídia, que de-

nunciam desvios e cobram responsabilização

Está correto o que se afirma APENAS em

a) III.

b) I e II.

c) II e III.

d) I e III.

e) I.

Questão 25    (FCC/TRT-21ª/2017) Os conceitos de governança e governabilidade,

embora não coincidentes, são indissociáveis e complementares, sendo aplicados,

cada qual, em diferentes contextos. Nesse sentido, considere:

I – Governança, em uma de suas acepções, representa o modo como as organizações

são administradas e controladas e como interagem com as partes interessadas.

II – Governabilidade refere-se às condições substantivas do exercício do poder e

legitimidade do governo, derivada da relação com a sociedade.

III – Governança e governabilidade podem ser fundidas em um único metaconcei-

to, correspondente a Accountability, própria dos governos democráticos.

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Está correto o que consta APENAS em

a) I e II.

b) III.

c) I e III.

d) II e III.

e) II.

Questão 26    (FCC/DPE-AM/2018) Os conceitos de governança e de Accountability,

quando aplicados às organizações públicas, dizem respeito, entre outros aspectos,

respectivamente,

a) capacidade de implementar políticas públicas e responsabilização dos agentes

públicos.

b) organograma representativo do conjunto de instituições que governam e indica-

dores de desempenho fiscal.

c) índices de aprovação popular ou social e prestação de contas ao cidadão.

d) poder formal, outorgado com base na legislação e poder efetivo, decorrente da

legitimidade junto à sociedade.

e) sistema de freios e contrapesos entre os diferentes Poderes e gestão por resul-

tados.

Questão 27    (FCC/ALESE/2018) A abordagem por processos constitui uma forma

de gestão própria das organizações modernas, focada no cliente e na geração de

valor. Nesse diapasão, o processo corresponde a

a) ação dotada de singularidade e temporalidade, com objetivos, indicadores e

metas definidos.

b) grupos organizados de pessoas atuando em uma mesma atividade ou em con-

junto de atividades.

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c) um conjunto de atividades inter-relacionadas que transforma insumos (entra-

das) em produtos ou serviços (saída).

d) ação de natureza estratégica, indicada pela cúpula da organização como orien-

tadora da atuação institucional.

e) forma de treinamento e capacitação de pessoal com foco em etapas críticas do

processo produtivo.

Questão 28    (FCC/ALESE/2018) Suponha que, como resultado de um diagnóstico

realizado por consultoria especializada utilizando os paradigmas da Society for De-

sign and Process Science (SDPS), os processos de trabalho de determinada orga-

nização tenham sido classificados como “emulados”. Isso significa, de acordo com

os padrões preconizados pela SDPS, que o grau de maturidade de tais processos é

a) intermediário, correspondente ao Nível 3 de uma escala até 5.

b) alto, considerando a perfeita identificação de todas as etapas.

c) irrisório, sequer podendo ser considerado um processo propriamente dito.

d) baixo, ensejando, em face de sua padronização, efeitos indesejados.

e) excelente, correspondendo ao último Nível da escala, com alto grau de refina-

mento.

Questão 29    (CESPE/EBSERH/2018) A respeito da gestão de projetos e processos e

da sua aplicação às organizações públicas, julgue o item subsequente.

A adoção da gestão por processos é típica de organizações com estrutura pre-

ponderantemente horizontalizada, com muitos departamentos sob o mesmo

nível hierárquico.

Questão 30    (CESPE/EBSERH/2018) No que concerne a noções de gestão de pro-

cessos, julgue o item subsequente.

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O espaço de melhoria de um processo corresponde à diferença entre a situação

atual (as is) e a situação desejada (to be).

Questão 31    (CESPE/EBSERH/2018) No que concerne a noções de gestão de pro-

cessos, julgue o item subsequente.

Apesar de possibilitar a organização de processos, o diagrama de causa e efeito

sequencial não deve ser utilizado como ferramenta auxiliar para montar o fluxogra-

ma, por não revelar os gargalos produtivos.

Questão 32    (CESPE/EBSERH/2018) No que concerne a noções de gestão de pro-

cessos, julgue o item subsequente.

O modelo genérico de um processo qualquer, mas que seja controlado, pode

ser descrito por entradas planejadas, transformações controladas e resultados

previstos.

Questão 33    (CESPE/EBSERH/2018) No que concerne a noções de gestão de pro-

cessos, julgue o item subsequente.

Independentemente das técnicas ou dos métodos utilizados, o mapeamento de

processos deve ser elaborado em conjunto com a média e a alta gerência organiza-

cional, pois somente esses níveis hierárquicos possuem visão sistêmica suficiente

para informar sobre cada atividade e tarefa desenvolvidas em um processo.

Questão 34    (FCC/ARTESP/2017) As organizações que pretendam adotar a gestão

por processos possuem à sua disposição alguns modelos consagrados que indicam

níveis de maturidade dos processos, entre os quais, o proposto pela SDPS – Socie-

ty for Design and Process Science. O nível mais avançado indicado por tal modelo

corresponde aos denominados processos

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a) desenhados, ou seja, “customizados” de acordo com as necessidades e objeti-

vos da organização.

b) modelados, ajustados de acordo com critérios de excelência reconhecidos inter-

nacionalmente.

c) otimizados, quando se conclui que atingem os objetivos pretendidos pela organização.

d) padronizados, quando representam as melhores práticas de gestão.

e) interoperados, executados e geridos além das fronteiras organizacionais.

Questão 35    (CESPE/EBSERH/2018) No que concerne à gestão de projetos e ges-

tão de processos, julgue o item a seguir.

Símbolos utilizados para o mapeamento de processos sempre variam conforme os

custos relacionados com as diferentes atividades que ocorrem durante o processo.

Questão 36    (FCC/DPE/2017) Ao adotar metodologia de gestão por processos, um

dos conceitos básicos que se coloca para a organização é a identificação do grau de

maturidade de seus processos. De acordo com a classificação proposta pela Society

for Design and Process Science – SDPS, o nível mais avançado de maturidade cor-

responde aos denominados processos

a) interoperados, executados e geridos com elevado grau de conhecimento das

equipes envolvidas e minimização de riscos e efeitos indesejados.

b) padronizados, a partir da adoção de manuais e metodologias aplicadas por equi-

pes externas de consultoria especializada.

c) modelados, quando ocorre a importação, pela organização, de modelos de pro-

cessos cuja eficiência e eficácia são consagradas.

d) emulados, que replicam, no âmbito interno da organização, as melhores práti-

cas identificadas no mercado, utilizando o conceito de benchmarking.

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e) gerenciados, baseados no conceito de workflows, decorrentes do mapeamento

e aprimoramento do fluxo dos processos repetitivos da organização.

Me senti a peixinha Dory (Procurando Nemo) agora com essa questão. Será que eu

sofro de perda de memória recente ou essa questão é quase idêntica à 34?

Questão 37    (FCC/TRT-24ª/2017) Uma das definições de processo, no âmbito das

organizações, é um conjunto de meios articulados de forma organizada para al-

cançar os resultados pretendidos. Entre as ferramentas utilizadas na gestão de

processos se inclui o

a) feedback, para avaliar a aderência dos processos aos objetivos estratégicos da

organização.

b) diagrama de Pareto, para identificar o grau de maturidade dos processos.

c) fluxograma, utilizado no mapeamento dos processos da organização.

d) mapa estratégico, com a identificação dos desafios e oportunidades apresenta-

dos à organização.

e) organograma, que corresponde à representação gráfica de todas as etapas de

cada processo.

Questão 38    (FCC/PGE-MT/2016) Suponha que determinada organização preten-

da avaliar o grau de maturidade de seus processos repetitivos e, para tanto, tenha

utilizado os conceitos estabelecidos pela Society of Design Process Science – SDPS.

Avaliando o conhecimento das equipes envolvidas e o grau de minimização de ris-

cos e efeitos indesejados, chegou-se à conclusão que os processos da organização

se caracterizam como processos modelados, o que equivale dizer que correspon-

dem, em termos de maturidade, ao

a) nível mais avançado, quando são executados e geridos além das fronteiras

organizacionais.

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b) nível 1, identificados a partir de seus papéis, das sincronias envolvidas e de seus

efeitos colaterais.

c) menor grau de fragilidade, com resultados adequados e riscos devidamente

controlados.

d) nível intermediário, com etapas bem definidas, mas ainda com riscos de efeitos

indesejados não totalmente monitorados.

e) nível 4, avançado no que diz respeito à identificação das etapas e agentes, e

intermediário quanto ao controle de riscos.

Questão 39    (FCC/TRE-SP/2017) O grau de maturidade na gestão de processos

que uma organização pode atingir, depende, em grande medida, do conhecimento

das equipes envolvidas e da minimização de riscos e de efeitos indesejados. Na

visão da Society for Design and Process Science – SDPS, consideram-se processos

encenados aqueles

a) que servem como paradigma para o desenho dos processos da própria organi-

zação, fornecendo premissas para modelagem.

b) que traduzem o grau ótimo de gestão de riscos, obtido a partir do envolvimento

da equipe em dinâmicas de grupo.

c) realizados conforme os modelos desenhados, simulados e emulados, correspon-

dente ao Nível 4 de maturidade.

d) correspondentes ao nível 5, otimizado, proposto pela visão do CBOK – Business

Process Maturity.

e) correspondentes ao nível mais precário de gestão de riscos, demandando mape-

amento e modelagem para adequação.

Questão 40    (FCC/AL-MS/2016) Considere que determinada entidade integrante

da Administração Indireta do Estado pretenda melhorar seu desempenho,

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aperfeiçoando seus processos de negócio, objetivando maior eficiência na produ-

ção de serviços. Para tal mister, uma das etapas a serem percorridas consiste no
mapeamento dos processos, que utiliza como ferramenta

a) o Fluxograma, como processo gráfico de representação das entradas e saídas e

de quem executa as atividades/tarefas.

b) os Feedbacks, identificando os pontos fortes e fracos do processo com a oitiva

de todas as áreas da organização.

c) a Matriz de Riscos, criada a partir da identificação dos aspectos críticos envolvi-

dos na execução de cada processo.

d) o Workflows, compreendendo o conjunto de softwares utilizados para gerenciar

os processos de trabalho.

e) o ERP − Enterprise Resource Planning, sistema integrado de controle de processos.

Questão 41    (FCC/TRT-23ª/2016) O grau de maturidade na gestão de processos é

definido a partir de níveis, que medem a evolução da organização quanto às prá-

ticas de gerenciamento de processos. Um dos modelos a partir do qual é possível

descrever o grau de maturidade de um processo é o preconizado pela Society for

Design and Process Science − SDPS, que aponta, como o nível mais avançado, o

correspondente aos processos

a) gerenciados.

b) padronizados.

c) otimizados.

d) modelados.

e) interoperados.

Questão 42    (FCC/TRT-20ª/2016) Existem diferentes classificações preconizadas

por instituições e publicações especializadas no que diz respeito ao grau de maturidade

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no gerenciamento de processos verificado em uma organização. Nessa linha, cos-


tumam ser apontados diferentes níveis de maturidade, refletindo o estágio em que
se encontra a organização e objetivando a evolução de acordo com a aplicação das
melhores práticas de gestão de processos. Uma dessas classificações é apresenta-
da pela SDPS – Society for Design and Process Science, de acordo com a qual, o
Nível 1 de maturidade corresponde aos denominados processos

a) simulados.

b) modelados.

c) padronizados.

d) otimizados.

e) emulados.

Questão 43    (FCC/COPERGÁS/2016) O diagnóstico do grau de maturidade dos

processos de determinada organização apontou que as práticas de gestão e geren-

ciamento dos processos estabelecidos correspondia, de acordo com a classificação

da Society for Design and Process Science – SDPS, aos denominados processos

encenados, o que significa o

a) grau mais precário de gerenciamento, que não corresponde a um processo pro-

priamente dito, sendo executados de maneira ad-hoc, sem previsibilidade.

b) segundo nível de maturidade, no qual os processos são simulados a partir da intro-

dução de dados estimados, que permitem a criação e a análise de cenários distintos.

c) grau mais avançado de maturidade, presente quando os processos são execu-

tados e geridos além das fronteiras organizacionais, promovendo cadeias de valor

entre instituições.

d) terceiro nível de maturidade, quando os processos são emulados a partir da

coexistência de dados da realidade junto aos dados estimados, minimizando a pos-

sibilidade de efeitos indesejados.

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e) quarto nível da maturidade, quando os processos são realizados conforme os

modelos desenhados, simulados e emulados, e a observação das novas condições

exigidas pela realidade induz a permanente adequação dos requisitos do processo.

Questão 44    (FCC/SABESP/2018) As organizações modernas passaram a adotar a

visão de trabalho em forma de processos, denotando evolução em relação a mo-

delos anteriores, como o funcional, onde predominava a fragmentação em depar-

tamentos por especialização de atividades. Nesse contexto, constitui característica

de um processo

a) inovação associada ao uso intensivo da tecnologia, com gerenciamento de tem-

po por meio do uso de ferramentas como benchmarking.

b) singularidade associada à temporalidade, não englobando atividades rotineiras

da organização.

c) ordenação específica de atividades, para transformar insumos em bens ou ser-

viços, com identificação de inputs (entradas) e outputs (saídas).

d) escopo claro, passível de subdivisão em tarefas ou pacotes de trabalho com

responsáveis identificados.

e) sequência lógica de decisões no âmbito da organização, representada pelo seu

organograma funcional.

Questão 45    (FCC/PREFEITURA DE TERESINA-PI/2016) Um Analista de Sistemas

da Prefeitura de Teresina deve modelar alguns processos, pela primeira vez, para

fazer a análise desses processos. Após a modelagem ele deverá obter requisitos de

melhoria junto aos stakeholders a fim de ponderar sobre melhorias futuras e oti-

mização dos fluxos de trabalho. Um desenho dos processos otimizados será feito,

simulado e implantado após as revisões e aprovação dos envolvidos.

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Essa situação envolve o mapeamento de processos antes e depois das melhorias

e de acordo com as melhores práticas propostas. Na técnica de mapeamento de

processos, o primeiro modelo (análise) e o melhorado (desenhado) são tratados,

respectivamente, como modelos

a) TO-BE e AS-IS.

b) BPM1 e BPMx.

c) TO-DO e AS-IS.

d) BPMo e BPMn.

e) AS-IS e TO-BE.

Questão 46    (CESPE/TCE-PA/2016) O diagrama de Ishikawa, também conheci-

do como diagrama espinha de peixe, estabelece uma lógica de causa e efeito que

permite a estruturação de argumentos racionais capazes de explicar o efeito que

diversos inputs provocam em um dado output, gerando, assim, oportunidades de

aprimoramento em todo o processo administrativo.

Questão 47    (CESPE/ANVISA/2016) O monitoramento da execução de um pro-

cesso redesenhado tem por finalidade identificar novas oportunidades de melhoria.

Questão 48    (CESPE/DPU/2016) O gestor de processos, no âmbito da administra-

ção pública, deve dar atenção especial àqueles que ultrapassam as fronteiras da

instituição, como ocorre geralmente na execução de políticas públicas.

Questão 49    (CESPE/TCE-SC/2016) O fluxograma, ferramenta comumente utiliza-

da no mapeamento de processos, facilita a visualização do processo e evidencia as

relações entre seus elementos ao descrever, graficamente, um processo existente

ou um novo processo proposto.

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Questão 50    (CESPE/DPU/2016) Os conceitos relacionados à gestão de processos

organizacionais incluem as técnicas de brainstorming, melhoria contínua, mapea-

mento de processos e reengenharia.

Por meio da reengenharia, realiza-se o desenho de fluxogramas das tarefas e, pelos

mapas, é possível promover a medição de custos, resultados e produtividade.

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GABARITO
1. E 25. a 49. C

2. E 26. a 50. E

3. C 27. c

4. C 28. a

5. d 29. C

6. C 30. C

7. E 31. E

8. C 32. C

9. E 33. E

10. E 34. e

11. E 35. E

12. E 36. a

13. C 37. c

14. C 38. b

15. E 39. c

16. E 40. ª

17. C 41. e

18. c 42. b

19. d 43. e

20. d 44. c

21. C 45. e

22. E 46. C

23. E 47. C

24. a 48. C

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GABARITO COMENTADO
Questão 21    (CESPE/FUNPRESP-EXE/2016) Com relação aos princípios funda-

mentais de governança corporativa, julgue o item a seguir.

O princípio de Accountability estabelece que os agentes de governança devem pres-

tar contas de sua atuação e responder integralmente por todos os atos praticados

no exercício de suas funções.

Certo.

Perfeito!! Accountability é responsabilização, prestação de contas.

Questão 22    (FCC/COPERGÁS-PE/2016) A expressão Accountability, que passou a

ser muito aplicada no âmbito da Administração pública ao influxo da implementa-

ção do modelo gerencial diz respeito a

a) instrumentos de mensuração da vontade da sociedade.

b) mecanismos de obtenção da participação popular.

c) estratégias de redução de custos e melhoria do serviço público.

d) medidas de controle de gastos e responsabilidade fiscal.

e) prestação de contas e responsabilização dos agentes públicos.

Errado.

A expressão Accountability se refere à noção de prestação de contas e responsabi-

lização dos agente públicos.

Questão 23    (FCC/COPERGÁS-PE/2016) Temas que vêm ganhando grande rele-

vância no debate relativo ao aprimoramento da atuação da Administração pública

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e, notadamente, das empresas estatais, são os conceitos de governança e Accoun-


tability que, entre outros aspectos, contemplam, respectivamente,
a) legitimidade dos administradores e controle de gastos.
b) visão de futuro e geração de valor.
c) representatividade dos cidadãos e responsabilidade fiscal.
d) diretrizes claras e sustentabilidade.
e) transparência e responsabilização dos administradores.

Errado.
Accountability é transparência, é responsabilização.

Questão 24    (FCC/COPERGÁS-PE/2016) O conceito de Accountability pode ser en-


tendido como a obrigação de responder por uma responsabilidade outorgada e, em
termos políticos, aumentar a responsabilização dos governantes, que devem pres-
tar contas pelo exercício do poder e pelo manejo dos recursos públicos. Uma das
classificações correntes, apresenta a Accountability como
I – vertical, consistente no sistema de freios e contrapesos estabelecido na
Constituição.
II – horizontal, correspondente ao controle por meio do voto, plebiscito e referendo.
III – social, ligado a diversas entidades como ONGs, associações e mídia, que de-
nunciam desvios e cobram responsabilização
Está correto o que se afirma APENAS em
a) III.
b) I e II.
c) II e III.
d) I e III.
e) I.

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Letra a.

A Accountability social é essa ligada a entidades como ONGs.

Os conceitos de vertical e horizontal estão invertidos.

Questão 25    (FCC/TRT-21ª/2017) Os conceitos de governança e governabilidade,

embora não coincidentes, são indissociáveis e complementares, sendo aplicados,

cada qual, em diferentes contextos. Nesse sentido, considere:

I – Governança, em uma de suas acepções, representa o modo como as organiza-

ções são administradas e controladas e como interagem com as partes interessadas.

II – Governabilidade refere-se às condições substantivas do exercício do poder e

legitimidade do governo, derivada da relação com a sociedade.

III – Governança e governabilidade podem ser fundidas em um único metaconcei-

to, correspondente a Accountability, própria dos governos democráticos.

Está correto o que consta APENAS em

a) I e II.

b) III.

c) I e III.

d) II e III.

e) II.

Letra a.

Os itens I e II definem corretamente governança (modo de administrar) e gover-

nabilidade (legitimidade), que são conceitos distintos. Assim como tem conceito

particular a Accountability, que é responsabilização.

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Questão 26    (FCC/DPE-AM/2018) Os conceitos de governança e de Accountability,

quando aplicados às organizações públicas, dizem respeito, entre outros aspectos,

respectivamente,

a) capacidade de implementar políticas públicas e responsabilização dos agentes

públicos.

b) organograma representativo do conjunto de instituições que governam e indica-

dores de desempenho fiscal.

c) índices de aprovação popular ou social e prestação de contas ao cidadão.

d) poder formal, outorgado com base na legislação e poder efetivo, decorrente da

legitimidade junto à sociedade.

e) sistema de freios e contrapesos entre os diferentes Poderes e gestão por resultados.

Letra a.

Governança é capacidade de implementação; Accountability é responsabilização de

servidores públicos em sua acepção ampla.

Questão 27    (FCC/ALESE/2018) A abordagem por processos constitui uma forma

de gestão própria das organizações modernas, focada no cliente e na geração de

valor. Nesse diapasão, o processo corresponde a

a) ação dotada de singularidade e temporalidade, com objetivos, indicadores e

metas definidos.

b) grupos organizados de pessoas atuando em uma mesma atividade ou em con-

junto de atividades.

c) um conjunto de atividades inter-relacionadas que transforma insumos (entra-

das) em produtos ou serviços (saída).

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d) ação de natureza estratégica, indicada pela cúpula da organização como orien-

tadora da atuação institucional.

e) forma de treinamento e capacitação de pessoal com foco em etapas críticas do

processo produtivo.

Letra c.

Processo é o conjunto de atividades inter-relacionadas que transforma inputs

em outputs.

Questão 28    (FCC/ALESE/2018) Suponha que, como resultado de um diagnós-

tico realizado por consultoria especializada utilizando os paradigmas da Society

for Design and Process Science (SDPS), os processos de trabalho de determi-

nada organização tenham sido classificados como “emulados”. Isso significa, de

acordo com os padrões preconizados pela SDPS, que o grau de maturidade de

tais processos é

a) intermediário, correspondente ao Nível 3 de uma escala até 5.

b) alto, considerando a perfeita identificação de todas as etapas.

c) irrisório, sequer podendo ser considerado um processo propriamente dito.

d) baixo, ensejando, em face de sua padronização, efeitos indesejados.

e) excelente, correspondendo ao último Nível da escala, com alto grau de

refinamento.

Letra a.

Processos emulados: a emulação ocorrer a partir de dados da realidade junto a da-

dos estimados, com um melhor refinamento dos cenários e seus impactos.

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Questão 29    (CESPE/EBSERH/2018) A respeito da gestão de projetos e processos e

da sua aplicação às organizações públicas, julgue o item subsequente.

A adoção da gestão por processos é típica de organizações com estrutura prepon-

derantemente horizontalizada, com muitos departamentos sob o mesmo nível hie-

rárquico.

Certo.

Perfeito! A gestão por processos se cria em estruturas menos rígidas, mais hori-

zontais (muitos departamentos no mesmo nível), como poucos níveis hierárquicos.

Questão 30    (CESPE/EBSERH/2018) No que concerne a noções de gestão de pro-

cessos, julgue o item subsequente.

O espaço de melhoria de um processo corresponde à diferença entre a situação

atual (as is) e a situação desejada (to be).

Certo.

Certa a resposta!!! Ma oiiiii!! Entre o as is e o to be estão as possibilidades de me-

lhoria de um processo.

Questão 31    (CESPE/EBSERH/2018) No que concerne a noções de gestão de pro-

cessos, julgue o item subsequente.

Apesar de possibilitar a organização de processos, o diagrama de causa e efeito

sequencial não deve ser utilizado como ferramenta auxiliar para montar o fluxogra-

ma, por não revelar os gargalos produtivos.

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Errado.

O diagrama de causa e efeito está para o fluxograma assim como o Murtosa está

para o Felipão. É um grande auxiliar. Além disso, não tem coisa melhor para evi-

denciar gargalos do que o diagrama de Ishikawa.

Questão 32    (CESPE/EBSERH/2018) No que concerne a noções de gestão de pro-

cessos, julgue o item subsequente.

O modelo genérico de um processo qualquer, mas que seja controlado, pode ser

descrito por entradas planejadas, transformações controladas e resultados previstos.

Certo.

Correto ou certo? Os dois, neh? Um processo é descrito por entradas que foram

previamente definidas, por transformações controladas e por resultados esperados.

Questão 33    (CESPE/EBSERH/2018) No que concerne a noções de gestão de pro-

cessos, julgue o item subsequente.

Independentemente das técnicas ou dos métodos utilizados, o mapeamento de

processos deve ser elaborado em conjunto com a média e a alta gerência organiza-

cional, pois somente esses níveis hierárquicos possuem visão sistêmica suficiente

para informar sobre cada atividade e tarefa desenvolvidas em um processo.

Errado.

Informar sobre cada atividade e tarefa desenvolvidas em um processo é um proce-

dimento bastante específico para precisar envolver a alta gerência. Não é necessá-

rio isso. Alta gerência preocupa-se com processos-macro.

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Questão 34    (FCC/ARTESP/2017) As organizações que pretendam adotar a gestão

por processos possuem à sua disposição alguns modelos consagrados que indicam

níveis de maturidade dos processos, entre os quais, o proposto pela SDPS – Socie-

ty for Design and Process Science. O nível mais avançado indicado por tal modelo

corresponde aos denominados processos

a) desenhados, ou seja, “customizados” de acordo com as necessidades e objeti-

vos da organização.

b) modelados, ajustados de acordo com critérios de excelência reconhecidos inter-

nacionalmente.

c) otimizados, quando se conclui que atingem os objetivos pretendidos pela orga-

nização.

d) padronizados, quando representam as melhores práticas de gestão.

e) interoperados, executados e geridos além das fronteiras organizacionais.

Letra e.

Processos interoperados: execução de processos ocorre além das fronteiras orga-

nizacionais, gerando cadeias de valor.

Questão 35    (CESPE/EBSERH/2018) No que concerne à gestão de projetos e ges-

tão de processos, julgue o item a seguir.

Símbolos utilizados para o mapeamento de processos sempre variam conforme os

custos relacionados com as diferentes atividades que ocorrem durante o processo.

Errado.

Os símbolos são padronizados, não variam.

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Questão 36    (FCC/DPE/2017) Ao adotar metodologia de gestão por processos, um

dos conceitos básicos que se coloca para a organização é a identificação do grau de

maturidade de seus processos. De acordo com a classificação proposta pela Society

for Design and Process Science – SDPS, o nível mais avançado de maturidade cor-

responde aos denominados processos

a) interoperados, executados e geridos com elevado grau de conhecimento das

equipes envolvidas e minimização de riscos e efeitos indesejados.

b) padronizados, a partir da adoção de manuais e metodologias aplicadas por equi-

pes externas de consultoria especializada.

c) modelados, quando ocorre a importação, pela organização, de modelos de pro-

cessos cuja eficiência e eficácia são consagradas.

d) emulados, que replicam, no âmbito interno da organização, as melhores práti-

cas identificadas no mercado, utilizando o conceito de benchmarking.

e) gerenciados, baseados no conceito de workflows, decorrentes do mapeamento

e aprimoramento do fluxo dos processos repetitivos da organização.

Me senti a peixinha Dory (Procurando Nemo) agora com essa questão. Será que eu

sofro de perda de memória recente ou essa questão é quase idêntica à 34?

Letra a.

O nível mais avançado é o interoperado.

Questão 37    (FCC/TRT-24ª/2017) Uma das definições de processo, no âmbito das

organizações, é um conjunto de meios articulados de forma organizada para al-

cançar os resultados pretendidos. Entre as ferramentas utilizadas na gestão de

processos se inclui o

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a) feedback, para avaliar a aderência dos processos aos objetivos estratégicos da

organização.

b) diagrama de Pareto, para identificar o grau de maturidade dos processos.

c) fluxograma, utilizado no mapeamento dos processos da organização.

d) mapa estratégico, com a identificação dos desafios e oportunidades apresenta-

dos à organização.

e) organograma, que corresponde à representação gráfica de todas as etapas de

cada processo.

Letra c.

O fluxograma é a ferramenta ideal para mapear processos.

Questão 38    (FCC/PGE-MT/2016) Suponha que determinada organização preten-

da avaliar o grau de maturidade de seus processos repetitivos e, para tanto, tenha

utilizado os conceitos estabelecidos pela Society of Design Process Science – SDPS.

Avaliando o conhecimento das equipes envolvidas e o grau de minimização de ris-

cos e efeitos indesejados, chegou-se à conclusão que os processos da organização

se caracterizam como processos modelados, o que equivale dizer que correspon-

dem, em termos de maturidade, ao

a) nível mais avançado, quando são executados e geridos além das fronteiras or-

ganizacionais.

b) nível 1, identificados a partir de seus papéis, das sincronias envolvidas e de seus

efeitos colaterais.

c) menor grau de fragilidade, com resultados adequados e riscos devidamente

controlados.

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d) nível intermediário, com etapas bem definidas, mas ainda com riscos de efeitos

indesejados não totalmente monitorados.

e) nível 4, avançado no que diz respeito à identificação das etapas e agentes, e

intermediário quanto ao controle de riscos.

Letra b.

Processos modelados: identificação dos processos se dá pelos seus valores, impac-

tos, motivações, características, papéis, das sincronias e de seus efeitos colaterais.

Questão 39    (FCC/TRE-SP/2017) O grau de maturidade na gestão de processos

que uma organização pode atingir, depende, em grande medida, do conhecimento

das equipes envolvidas e da minimização de riscos e de efeitos indesejados. Na

visão da Society for Design and Process Science – SDPS, consideram-se processos

encenados aqueles

a) que servem como paradigma para o desenho dos processos da própria organi-

zação, fornecendo premissas para modelagem.

b) que traduzem o grau ótimo de gestão de riscos, obtido a partir do envolvimento

da equipe em dinâmicas de grupo.

c) realizados conforme os modelos desenhados, simulados e emulados, correspon-

dente ao Nível 4 de maturidade.

d) correspondentes ao nível 5, otimizado, proposto pela visão do CBOK – Business

Process Maturity.

e) correspondentes ao nível mais precário de gestão de riscos, demandando mape-

amento e modelagem para adequação.

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Letra c.

Processos encenados: realização dos processos conforme o modelo. As observa-

ções geram adequações.

Questão 40    (FCC/AL-MS/2016) Considere que determinada entidade integrante

da Administração Indireta do Estado pretenda melhorar seu desempenho, aper-

feiçoando seus processos de negócio, objetivando maior eficiência na produção de

serviços. Para tal mister, uma das etapas a serem percorridas consiste no mapea-

mento dos processos, que utiliza como ferramenta

a) o Fluxograma, como processo gráfico de representação das entradas e saídas e

de quem executa as atividades/tarefas.

b) os Feedbacks, identificando os pontos fortes e fracos do processo com a oitiva

de todas as áreas da organização.

c) a Matriz de Riscos, criada a partir da identificação dos aspectos críticos envolvi-

dos na execução de cada processo.

d) o Workflows, compreendendo o conjunto de softwares utilizados para gerenciar

os processos de trabalho.

e) o ERP − Enterprise Resource Planning, sistema integrado de controle de processos.

Letra a.

Fluxograma é A ferramenta para o mapeamento.

Questão 41    (FCC/TRT-23ª/2016) O grau de maturidade na gestão de processos é

definido a partir de níveis, que medem a evolução da organização quanto às prá-

ticas de gerenciamento de processos. Um dos modelos a partir do qual é possível

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descrever o grau de maturidade de um processo é o preconizado pela Society for

Design and Process Science − SDPS, que aponta, como o nível mais avançado, o

correspondente aos processos

a) gerenciados.

b) padronizados.

c) otimizados.

d) modelados.

e) interoperados.

Letra e.

O nível mais avançado é o 5: interoperado.

Questão 42    (FCC/TRT-20ª/2016) Existem diferentes classificações preconizadas

por instituições e publicações especializadas no que diz respeito ao grau de maturi-

dade no gerenciamento de processos verificado em uma organização. Nessa linha,

costumam ser apontados diferentes níveis de maturidade, refletindo o estágio em

que se encontra a organização e objetivando a evolução de acordo com a aplicação

das melhores práticas de gestão de processos. Uma dessas classificações é apre-

sentada pela SDPS – Society for Design and Process Science, de acordo com a qual,

o Nível 1 de maturidade corresponde aos denominados processos

a) simulados.

b) modelados.

c) padronizados.

d) otimizados.

e) emulados.

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Letra b.

Processos modelados: identificação dos processos se dá pelos seus valores,

impactos, motivações, características, papéis, das sincronias e de seus efeitos

colaterais.

Questão 43    (FCC/COPERGÁS/2016) O diagnóstico do grau de maturidade dos

processos de determinada organização apontou que as práticas de gestão e geren-

ciamento dos processos estabelecidos correspondia, de acordo com a classificação

da Society for Design and Process Science – SDPS, aos denominados processos

encenados, o que significa o

a) grau mais precário de gerenciamento, que não corresponde a um processo pro-

priamente dito, sendo executados de maneira ad-hoc, sem previsibilidade.

b) segundo nível de maturidade, no qual os processos são simulados a partir da

introdução de dados estimados, que permitem a criação e a análise de cenários

distintos.

c) grau mais avançado de maturidade, presente quando os processos são execu-

tados e geridos além das fronteiras organizacionais, promovendo cadeias de valor

entre instituições.

d) terceiro nível de maturidade, quando os processos são emulados a partir da

coexistência de dados da realidade junto aos dados estimados, minimizando a pos-

sibilidade de efeitos indesejados.

e) quarto nível da maturidade, quando os processos são realizados con-

forme os modelos desenhados, simulados e emulados, e a observação das

novas condições exigidas pela realidade induz a permanente adequação dos

requisitos do processo.

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Letra e.

Processos encenados: realização dos processos conforme o modelo. As observa-

ções geram adequações.

Questão 44    (FCC/SABESP/2018) As organizações modernas passaram a adotar a

visão de trabalho em forma de processos, denotando evolução em relação a mo-

delos anteriores, como o funcional, onde predominava a fragmentação em depar-

tamentos por especialização de atividades. Nesse contexto, constitui característica

de um processo

a) inovação associada ao uso intensivo da tecnologia, com gerenciamento de tem-

po por meio do uso de ferramentas como benchmarking.

b) singularidade associada à temporalidade, não englobando atividades rotineiras

da organização.

c) ordenação específica de atividades, para transformar insumos em bens ou ser-

viços, com identificação de inputs (entradas) e outputs (saídas).

d) escopo claro, passível de subdivisão em tarefas ou pacotes de trabalho com

responsáveis identificados.

e) sequência lógica de decisões no âmbito da organização, representada pelo seu

organograma funcional.

Letra c.

Processo é a ordenação de atividades. A sequência de atividades transforma insu-

mos em produtos ou serviços.

Questão 45    (FCC/PREFEITURA DE TERESINA-PI/2016) Um Analista de Sistemas

da Prefeitura de Teresina deve modelar alguns processos, pela primeira vez, para

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fazer a análise desses processos. Após a modelagem ele deverá obter requisitos de
melhoria junto aos stakeholders a fim de ponderar sobre melhorias futuras e oti-
mização dos fluxos de trabalho. Um desenho dos processos otimizados será feito,
simulado e implantado após as revisões e aprovação dos envolvidos.
Essa situação envolve o mapeamento de processos antes e depois das melhorias
e de acordo com as melhores práticas propostas. Na técnica de mapeamento de
processos, o primeiro modelo (análise) e o melhorado (desenhado) são tratados,
respectivamente, como modelos

a) TO-BE e AS-IS.

b) BPM1 e BPMx.

c) TO-DO e AS-IS.

d) BPMo e BPMn.

e) AS-IS e TO-BE.

Letra e.

É o famoso espaço de melhoria de processos, entre o AS-IS e o TO-BE.

Questão 46    (CESPE/TCE-PA/2016) O diagrama de Ishikawa, também conheci-

do como diagrama espinha de peixe, estabelece uma lógica de causa e efeito que

permite a estruturação de argumentos racionais capazes de explicar o efeito que

diversos inputs provocam em um dado output, gerando, assim, oportunidades de

aprimoramento em todo o processo administrativo.

Certo.

O diagrama de Ishikawa é uma ferramenta auxiliar à gestão de processos, em que

se detectam gargalos e oportunidades no cotejo entre causas e efeitos.

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Questão 47    (CESPE/ANVISA/2016) O monitoramento da execução de um pro-

cesso redesenhado tem por finalidade identificar novas oportunidades de melhoria.

Certo.

Lógico! Eu monitoramento para ver se estou fazendo corretamente e para corrigir

eventuais erros. Esses erros são oportunidades de melhoria.

Questão 48    (CESPE/DPU/2016) O gestor de processos, no âmbito da administra-

ção pública, deve dar atenção especial àqueles que ultrapassam as fronteiras da

instituição, como ocorre geralmente na execução de políticas públicas.

Certo.

Isso! É preciso olhar com carinho para os processos interoperados.

Questão 49    (CESPE/TCE-SC/2016) O fluxograma, ferramenta comumente utiliza-

da no mapeamento de processos, facilita a visualização do processo e evidencia as

relações entre seus elementos ao descrever, graficamente, um processo existente

ou um novo processo proposto.

Certo.

O que falar desse examinador que eu mal conheço e já curto pacas?

Essa é a definição correta de fluxograma, que representa graficamente um processo.

Questão 50    (CESPE/DPU/2016) Os conceitos relacionados à gestão de processos

organizacionais incluem as técnicas de brainstorming, melhoria contínua, mapea-

mento de processos e reengenharia.

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Por meio da reengenharia, realiza-se o desenho de fluxogramas das tarefas e, pelos

mapas, é possível promover a medição de custos, resultados e produtividade.

Errado.

A reengenharia é, na verdade, uma alteração drástica na empresa.

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