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OS DESAFIOS DA ORGANIZAÇAO

CONTEMPORÂNEA NA GESTÃO DE
CARREIRA E SUCESSÃO E NO
DESENVOLVIMENTO DE LIDERANÇAS

Prof. Joel Dutra


Objetivo
Estimular a reflexão e instrumentalizar os
participantes na estruturação de sistemas de
carreira e processo sucessório e na preparação
da liderança para os desafios impostos pelo
contexto atual e tendências para esta década.
Agenda
 Tendências e Desafios
 Líder x Gestor
 Processos de Avaliação
 Resignificando a Liderança
 Desenvolvimento de Lideranças
 Processo Sucessório
TENDÊNCIAS E
DESAFIOS
Desafios Presentes

• MAIOR NÍVEL DE EXIGÊNCIA DAS PESSOAS


• DIÁLOGO ENTRE DIFERENTES GERAÇÕES

• PREPARO E DESENVOLVIMENTO DA LIDERANÇA


RELAÇÕES IMPACTO
EXPERIÊNCIAS
COMPORTAMENTAL
INSTITUIÇÃO
IDENTIDADE
ESTRATÉGIA

NEGÓCIO
SATISFAÇÃO E
EMPREGADORA MOTIVAÇÃO
PESSOA GESTORES
LIDERANÇA
OUTRAS PESSOAS

PROCESSOS DE APRENDIZADO E
GESTÃO
DESENVOLVIMENTO
PROCESSOS DE
TRABALHO
PERCEPÇÃO
O que faz de uma empresa um excelente lugar para se
trabalhar?
50,8%
1900ral

1900ral
1900ral 24,5%
1900ral
1900ral
20,3%
1900ral 1900ral 1900ral
1900ral
1900ral
1900ral
1900ral

2,9%
1,5% 1900ral
1900ral
1900ral
1900ral 1900ral
1900ral 1900ral
1900ral

Identidade Satisfação e Motivação Aprendizado e Nenhum Liderança


Desenvolvimento

2009 2010 2011 2012


Evolução do IQAT
Índices 2009 2010 2011 2012 2013
Identidade 89,52 88,50 88,52 87,30 86,85

Satisfação e Motivação 82,35 80,52 80,68 79,78 79,61


Aprendizado e
79,06 78,77 79,15 78,55 78,54
Desenvolvimento
Liderança 82,51 81,50 81,92 81,16 80,96

IQAT 82,88 81,60 81,84 80,98 80,80


Média do IQAT
Empresa Privada Média Instituição Pública Média

Identidade 86,85 Identidade 77,95

Satisfação e Motivação 79,61 Satisfação e Motivação 71,95


Aprendizado e Aprendizado e
78,54 65,13
Desenvolvimento Desenvolvimento
Liderança 80,96 Liderança 72,01

IQAT 80,80 IQAT 71,40


Desafios Presentes

• MAIOR NÍVEL DE EXIGÊNCIA DAS PESSOAS

• DIÁLOGO ENTRE DIFERENTES GERAÇÕES


• PREPARO E DESENVOLVIMENTO DA LIDERANÇA
Marcas Geracionais

Gerações Europa e EUA Brasil

Baby Boomer de 1945 a 1967 de 1946 a 1964

X de 1968 a 1979 de 1965 a 1985

Y de 1980 a 1991 a partir de 1986

Fonte: Rodrigo C. Silva – Tese de Doutorado - 2013


Como esses jovens se auto-definem como profissionais?

Características e qualidades
Ambiciosos e
que procuram destacar:
insatisfeitos; Organizados e Disponíveis e
Agressivos flexíveis
“quero sempre meticulosos
mais” e ousados; “estou sempre
“sou chata e
“aposto naquilo pronta”
organizada”
Antenados e que acredito”
criativos; Objetivos e
“sempre procuro Dedicados e ágeis
ser inovador” pró-ativos “não perco tempo”
Saber vender as “não sou mão
cansada”
idéias / fazer o Delegar
marketing tarefas, dividir
pessoal; Pontos que reconhecem a necessidade de trabalhos;
aprimoramento / desenvolvimento:
Respeitar Ser +
‘lidar com Ter auto- Ser menos Ser mais persistente /
hierarquias; crítica ansioso e organizado e tolerante a
condizente paciente com menos frustração;
com a processos e dispersivo
realidade; pessoas; (homens);
O que significa trabalho para os entrevistados?
É, inegavelmente, uma fonte de sobrevivência e independência:
Vem a suprir necessidades de alimentação, de diversão e, muitas
vezes, de moradia, além de viabilizar a concretização de sonhos;
“eu preciso, moro sozinha”/ “trabalho é meu ganha-pão” (M)
É uma ferramenta que proporciona maior liberdade e a autonomia
do jovem;“Moro só e meus pais não me bancam. Sou livre ”(H)

Mas para a maioria, é também fonte de prazer e satisfação:


Traz vivências de reconhecimento e realização - fundamentais para
a nutrição da auto-estima;
“é minha gasolina” (M)/ “não me imagino sem” (H)
Formata e ‘enobrece’ o caráter do jovem, nutrindo-o com valores
sociais relevantes, propiciando o amadurecimento, crescimento;
“Faz o papel dos pais na idade adulta” (H)

Apenas pontualmente é visto como uma obrigação (ênfase homens):


Algo ‘custoso’, que toma o tempo e aborrece;
“com certeza estaria fazendo outras coisas se eu não tivesse que
trabalhar. Estaria viajando, curtindo a vida” (H)
Na visão do jovens, o que o trabalho deve proporcionar?
É quase unânime a busca do equilíbrio entre quatro fatores:

Estabilidade Realização e Qualidade de Status e


reconhecimento
financeira prazer vida - social, familiar.

Mas, invariavelmente há sempre um fator que ‘fala mais alto’...

Há os que priorizam Outros priorizam Mas muitos hoje Há os que colocam


obter estabilidade
obter a realização e priorizam obter a frente status e
financeira:
prazer: boa qualidade de reconhecimento-
Não se preocupar com
Fazer o que gostam social, familiar
dinheiro no futuro; vida e tempo livre “Quero ser
da melhor forma;
Sustentar a família; “Quero ganhar bem e importante”(H)
Sair da situação Executar muito bem o fazer o que gosto, mas “Quero que meus filhos
financeira precária. que fazem. sem qualidade de vida tenham orgulho de
“fico mais feliz e com nada disso adianta”(M) mim”(H)
“cansei da degustação
energia quando faço o “quero poder curtir a “quero que minha família
do prazer” (H)
que gosto”(M) vida (H) veja que venci”(M)

Maior presença
entra amostra
Desafios Presentes

• MAIOR NÍVEL DE EXIGÊNCIA DAS PESSOAS

• DIÁLOGO ENTRE DIFERENTES GERAÇÕES

• PREPARO E DESENVOLVIMENTO DA LIDERANÇA


Desafios Futuros

• GERAÇÕES SAINDO E ENTRANDO NO MERCADO;

• DIVERSIDADE NA GESTÃO DE PESSOAS;

• IMPACTO DA TECNOLOGIA NA ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO;

• MUDANÇAS NO COMPORTAMENTO DAS PESSOAS NA


RELAÇÃO COM O TRABALHO;
LÍDER X GESTOR
Conceito de Competência

Conhecimentos Contribuição
INPUTS OUTPUTS Agregação de
Habilidades
Atitudes Valor

MOBILIZAÇÃO
CAPACIDADES DAS CAPACIDADES
Sistema de Gestão por Competências - Eixo de Carreira

GESTÃO DE
DESENVOLVIMENTO

 NÍVEL ESPECÍFICO DE
COMPLEXIDADE DE
ATRIBUIÇÕES E
RESPONSABILIDADES
 REQUISITOS DE
ACESSO
Níveis de  COMPETÊNCIAS
Agregação
de Valor INDIVIDUAIS

ESPAÇOS
OCUPACIONAIS
Variáveis Diferenciadoras
Eixo de Nível de Abrangência Escopo de Nível de Estruturação Tratamento da Autonomia e
Desenvolvimento Atuação da Atuação Responsabilidade das Atividades Informação Grau de Supervisão

Estratégica Internacional Organização Baixo nível de Decide / Alto nível de


padronização, Responde autonomia
VI
estruturação e
rotina
Várias Participa da
V unidades decisão
Nacional
de negócio

IV
Tática Analisa e
Unidade Recomenda
de negócio
III Regional
Baixo nível
Sistematiza / de
Área Organiza autonomia
II
Alto nível de
padronização,
Baixo nível de
estruturação
I autonomia
Operacional Local Atividades e rotina Coleta
Sistema de Gestão por Competências - Remuneração

Remuneração

Níveis de Agregação
de Valor
Conceitos Básicos do Novo Modelo
COMPETÊNCIA
INPUTS OUTPUTS

Conhecimentos Entrega GESTÃO DE CARREIRA


Habilidades Agregação de Valor
Atitudes

 NÍVEL ESPECÍFICO DE
AGREGAÇÃO DE VALOR COMPLEXIDADE DE
Níveis de Complexidade de ATRIBUIÇÕES E
$ Atribuições e Responsabilidades
RESPONSABILIDADES
 REQUISITOS DE
Níveis de Agregação de Valor
ACESSO
Níveis de
Agregação Níveis de  COMPETÊNCIAS
Competências Individuais
de Valor Agregação
de Valor INDIVIDUAIS
ESPAÇO OCUPACIONAL

Necessidades
da Organização ESPAÇOS
ESPAÇO
OCUPACIONAIS
OCUPACIONAL
Competências NA
ORGANIZAÇÃO
Individuais
e Coletivas
Integração Entre Capacidade e Complexidade

Aborrecimento
Conjunto de Capacidades

Frustração
Ansiedade

Ansiedade
Medo
Perplexidade

Escala de Desafios (Competências)

Fonte: Stamp (1989) Adaptada


Caracterização da trajetória

Trajetória Trajetória

A B

Atribuições e
responsabilidades
de mesma natureza
PROCESSOS DE
AVALIAÇÃO DE
PESSOAS
Sistema Integrado de Gestão de Pessoas

ESTRATÉGIA DA
EMPRESA

Avaliação do
Desempenho
Carreira Saídas do
Treinamento e
Desenvolvimento SISTEMA DE Sistema
GESTÃO
POR Remuneração
Sucessão COMPETÊNCIAS

Recrutamento
Alocação e Seleção
Avaliação de Desempenho

• adesão aos valores


organizacionais

• relacionamento interpessoal

• atitude diante do trabalho

DESENVOLVIMENTO RESULTADO COMPORTAMENTO

remuneração remuneração não é recomendável


fixa variável remuneração associada
a comportamento
Instâncias de Avaliação

Primeira Instância de Avaliação


Avaliação direta pelo gestor da pessoa contra
parâmetros: avaliação absoluta – O principal objetivo é o
desenvolvimento da pessoa.

Segunda Instância de Avaliação


Avaliação por colegiado, onde a pessoa é comparada
com outras pessoas: avaliação relativa – O principal
objetivo é tomar decisões sobre a pessoa quanto a
remuneração, carreira, desenvolvimento ou
movimentação.
Avaliação por Múltiplas Fontes

Chefe/ Gestor

Clientes Avaliado Pares

Subordinados
Aferição de Potencial
Objetivo: Predizer a adequação futura do profissional a
determinada situação ou objetivo de trabalho

• Respaldar promoções - principalmente para nível


gerencial.
• Foco no Curto ou Longo Prazo
• Critérios para estabelecer o potencial

A PESSOA É OU ESTÁ POTENCIAL?


Critérios para Potencial
 ESTABILIDADE EMOCIONAL DIANTE DE PRESSÃO

 DISPOSIÇÃO PARA INOVAR E PARA ASSUMIR RISCOS

 TRÂNSITO ENTRE PARES DO SUPERIOR HIERÁRQUICO

 RESPEITO E REFERÊNCIA ENTRE PARES PELO COMPORTAMENTO E PELO


CONHECIMENTO TÉCNICO

 INVESTIMENTO EM SEU DESENVOLVIMENTO

 VELOCIDADE DE CRESCIMENTO

 ADESÃO AOS VALORES DA ORGANIZAÇÃO

 CONSTRUÇÃO DE PARCERIAS INTERNAS E EXTERNAS

 DESENVOLVIMENTO DE SUBORDINADOS E PARES

 ENTREGA DAS COMPETÊNCIAS ESTABELECIDAS PELA ORGANIZAÇÃO

 SOLIDEZ DE CARÁTER (Exemplos: defende princípios éticos, é coerente e consistente e


comunica-se com respeito)
Critérios de Suporte para Potencial

 IDADE

 DISPONIBILIDADE PARA MOBILIDADE GEOGRÁFICA

 DOMÍNIO DOS CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS NECESSÁRIOS


PARA A POSIÇÃO (para posições táticas e tático-operacionais)

 EXPECTATIVA DE EVOLUÇÃO PROFISSIONAL


Critérios para Pessoas-Chave
 DOMÍNIO DE CONHECIMENTO/TECNOLOGIA CRÍTICA

 DOMÍNIO DA HISTÓRIA DA ORGANIZAÇÃO

 DESENVOLVEDOR DE LIDERANÇAS

 REFERÊNCIA PARA O MERCADO E PARA STAKEHOLDERS

 DOMÍNIO DE PROCESSOS CRÍTICOS

 MODELO DE COMPETÊNCIAS

 EXPERIÊNCIA INTERNACIONAL

 CAPACIDADE PARA ASSUMIR DESAFIOS EM DIFERENTES ÁREAS


9 Box - Avaliação em Comitê ex 1
9 Box - Avaliação em Comitê ex 2
Perspectiva de evolução (a ser definida pelo comitê em função das ponderações da avaliação de potencial)
Evolução vertical
de no mínimo 2
passos

3 6 9
Evolução vertical
de 1 passo

2 5 8
Sem evolução

1 4 7

Abaixo do esperado Dentro do Esperado Acima do esperado

Desempenho (a ser definido pelo comitê em função das avaliações de competência, comportamento e do
atingimento de resultados)
Plano Individual de Desenvolvimento
Observar os seguintes aspectos na construção de planos de desenvolvimento:

 Objetivos de desenvolvimento com vistas a assumir responsabilidades de maior


complexidade;
 A avaliação e as ações de desenvolvimento efetuadas com vistas aos desafios
futuros da pessoa;
 Ações de desenvolvimento que permitam ter uma visão mais ampla do negócio
e maior exposição na empresa e junto a parceiros estratégicos do negócio;
 Ações que possam ampliar a rede de relacionamento da pessoa e sua
multiplicação para a equipe e/ou área como um todo;
 Buscar orientação para trabalhar os pontos mais importantes para alcançar os
seus objetivos de carreira;
 Processo inclusivo envolvendo todas as pessoas dispostas a se
desenvolverem;
 Ações de desenvolvimento que incluam exposição a situações diferenciadas de
trabalho.
Ações Gerenciais Decorrentes da Avaliação

• Orientar o desenvolvimento das pessoas;


• Embasar as decisões sobre as pessoas: movimentação,
carreira, promoções etc;
• Reforçar direcionamento estratégico, cultura e estilo de
gestão - exemplo: meritocracia;
• Oferecer um histórico profissionais dos e para os
servidores;
• Criar condições concretas e objetivas para um diálogo entre
chefe e subordinado;
• Oferecer suporte para o processo sucessório e para a
preparação de lideranças.
Ações de Desenvolvimento
ESCALA DE AVALIAÇÃO
SISTEMA S
• Atribuições e
Responsabilidades A
• Requisitos de NA
Acesso 0 10 20

NA - Não atende A - Atende S - Supera


PORTFÓLIO DE AÇÕES
DE DESENVOLVIMENTO
Ações não formais
Atribuições e Responsabilidades

• Grupos de trabalho
Nível de Complexidade das

PLANO DE AÇÃO
• Trabalho com Foco nas Competências
a comunidade
• Tutoria (coaching) Ações formais
• Estágios • Ações de Desenvolvimento
• Educação • Compromissos de
• Visitas continuada Desenvolvimento
• Rotação
• Treinamento • Foco nos Requisitos
• Auto-
instrução • Educação
básica Compromissos de Educação
e Capacitação
Ciclo de Desenvolvimento Baseado no Modelo de Processo de
Aprendizagem de David Kolb

Reflexão Nova
Experiência

Reflexão sobre a prática Surgimento de uma


da nova experiência e nova experiência/
sobre as lições realidade
aprendidas.

Experimentação Formação

Vivência prática que Reflexão sobre a nova


apóia a construção do experiência alinhando ao
novo saber. repertório individual já
existente e busca por novos
conhecimentos
relacionados.
EXEMPLO DE CRITÉRIOS DE MOVIMENTAÇÃO SALARIAL

VI

Níveis de Agregação de Valor


Evolução vertical IV
(Promoção)
III Evolução horizontal (Mérito)
Critérios:
Critérios:
Condições necessárias:
•Existência de vaga. II Condições eletivas:
• Atender requisitos de acesso. • Disponibilidade de verba/orçamento
• Assumir maiores níveis de • Tempo mínimo de 1 ano após última
complexidade I movimentação na estrutura salarial (Desejável)
• Estar, preferencialmente, acima
Condição seletiva:
do ponto médio da faixa do nível
atual • Desempenho = Desenvolvimento +
• Desempenho adequado Comportamento + Esforço
RESIGNIFICANDO A
LIDERANÇA
Tendências Organizacionais e a Liderança
• Novas arquiteturas organizacionais e de negócio - poder
organizacional mais diluído e descentralizado;
• Globalização - influência de diversos atores sociais sobre
as organizações;
• Maior complexidade organizacional - aumento da
qualificação e nível de informação do trabalhador;
• Turbulência ambiental - aumento da importância da
liderança organizacional.
Liderança Organizacional

Desafio da década – a liderança organizacional como um


fator de diferenciação competitiva:
• Ambiente incerto e ambíguo;
• Menor espaço para a dominação política e econômica;
• Diversidade cultural - valores, idioma, visão de mundo etc;
• Mobilidade intensa da equipe;
• Conciliação de interesses diversos.
Momento De Liderar - Michael Useem
• Ter visão clara dos objetivos e transmiti-las - criar um projeto comum;
• Guiar-se por seus valores e pelos valores da organização e manter a coerência na
adversidade;
• Estimular e criar as condições objetivas para o compartilhamento de informações,
conhecimento e experiências - ajudar a equipe a aprender com a própria
experiência;
• Preparar as pessoas para as situações adversas, capacitando-as para tanto e
criando o suporte da equipe para cada um de seus integrantes;
• Esperar e cobrar um alto desempenho da equipe;
• Manter as pessoas focadas no que é essencial;
• Estimular o uso dos pontos fortes das pessoas e ampliação dos mesmos;
• Conquistar aliados para apoiá-lo nas situações difíceis;
• Possuir coragem para tomar as decisões necessárias. A indecisão pode ser tão
danosa quanto decisões ineptas.
Aspectos Importantes da Liderança na Empresa Moderna

Transformações na postura do líder:


• Aceitar e gerir a diversidade - aceitar as pessoas
como elas são, mesmo quanto diferentes de nós.
• Delegar - confiar nas pessoas mesmo correndo riscos.
• Ouvir e comunicar-se – estimular e oferecer suporte
às pessoas para que encontrem alternativas e caminhos
para alcançar objetivos e metas.
• Construir e sustentar parcerias – construir pontes e
estradas na relação com contrapartes internos e externos.
Atividade
Quais são os fatores que podem estimular e que podem
inibir a estruturação e implantação de uma processo de
desenvolvimento de líderes/gestores em sua
organização?

Como podemos aproveitar os aspectos estimuladores e


minimizar e/ou eliminar os aspetos inibidores?
DESENVOLVIMENTO
DE LIDERANÇAS
Processo Sucessório
Ram Charan Elliott Jaques Dalton & Thompson
Leadership Pipeline Work Level Novations

Gestor de Empresas WL 7 – CEO -

Gestor de Grupo de Negócios WL 6 – Presidente Região -

Gestor de Negócios WL 5 – Presidente Nacional Estágio 4 - Estrategista

Gestor Funcional WL 4 – Gerente Estratégico Estágio 4 - Estrategista

Gestor de Lideres WL 3 – Gerente Tático Estágio 3 - Mentor

Gestor de Equipe WL 2 – Gerente Tático-Operac. Estágio 3 - Mentor

Executor WL 1 – Não Gerente Estágio 2 - Profissional

- - Estágio 1 - Aprendiz
ELLIOTT WORK HORIZONTE DO TEMPO
JAQUES LEVEL
acima 20 anos
7 PRESCIÊNCIA CORPORATIVA
Sistema de valores
Criação de valores CIDADANIA CORPORATIVA de 10 a 20 anos
6
INTENÇÃO
5 ESTRATÉGICA de 5 a 10 anos

Valor agregado para DESENVOLVIMENTO


o futuro do negócio 4 ESTRATÉGICO de 2 a 5 anos

3 MELHORES PRÁTICAS de 1 a 2 anos

Valor agregado 2 de 03 meses a 1 ano


SERVIÇO
para o presente
do negócio

1 QUALIDADE até 03 meses


Pipeline Leadership

Líder de Negócios – gerir


relações com stakeholders

Líder de Lideres – liderar


lideres e gerir interfaces

Líder de Pessoas – equilíbrio


entre delegação e execução
Pipeline Leadership

Líder de Negócios – gerir


relações com stakeholders

Líder de Lideres – liderar


lideres e gerir interfaces

Líder de Pessoas – equilíbrio


entre delegação e execução
Pipeline Leadership

Líder de Negócios – gerir


relações com stakeholders

Líder de Lideres – liderar


lideres e gerir interfaces

Líder de Pessoas – equilíbrio


entre delegação e execução
Etapas Típicas do Desenvolvimento de um Gerente

Etapa 1 – Consolidação na Posição


Etapas Típicas do Desenvolvimento de um Gerente

Etapa 2 – Ampliação do Espaço Político


Etapas Típicas do Desenvolvimento de um Gerente

Etapa 3 – Ampliação da Complexidade


Competências Necessárias para cada Etapas Típicas do
Desenvolvimento de um Gerente

Etapa 1 – Consolidação na
Posição
• Delegação
•Foco no Resultado
•Desenvolvimento da Equipe

Etapa 2 – Ampliação do
Espaço Político
•Visão Sistêmica
•Consolidação de Parcerias

Etapa 3 – Ampliação da
Complexidade
•Visão Estratégica
•Desenvolvimento de
Sucessores
PROCESSO
SUCESSÓRIO NA
EMPRESA
CONTEMPORÂNEA
Origem das Pressões para a Estruturação do Processo Sucessório

Conselho de Administração

Presidente ou CEO

Corpo de Executivos
Duas ações necessárias ao processo
sucessório
 Mapa sucessório  Ações de
Exercício estratégico desenvolvimento de
que visa avaliar a pessoas capazes de
capacidade da assumir posições de
organização em repor maior nível de
pessoas em posição complexidade.
estratégica para o
negócio
CONFIDENCIAL PÚBLICO
O mapa sucessório

 É realizado em colegiado
 Analisa a capacidade da empresa em
desenvolver pessoas para posisões de maior
complexidade
 Aponta fragilidades da organização quanto a
posições críticas
 A preparação para as reuniões deve envolver o
detalhamento sobre os possíveis sucessores
 Deve ser exercitado periodicamente
Número e Níveis de Comitês

Presidente - 1 Define sucessores do


presidente

Presidente e
Diretores - 1 Define sucessores dos
diretores

Diretor e Gerentes Definem sucessores


Gerais – 4 dos gerentes
gerais

Gerentes Gerais e Definem sucessores


dos gerentes
gerentes – 17
Exemplo de Mapa Sucessório
Etapas para a construção do mapa
sucessório

6. Plano Individual
de 1. Avaliação de
Desenvolvimento Desempenho

2. Indicação
5. Inicial de
Recomendação Sucessores
do Mapa
Sucessório
3. Comitês de
4.Indicação de
Sucessão
Sucessor e
validação do mapa
sucessório

DUTRA, 2010
O PLANO DE DESENVOLVIMENTO

 Deve ser focado na possibilidade da pessoa


assumir posições de maior complexidade e não
no cargo
 Pessoas dispostas a se desenvolverem devem
ser incluidas, independente de estar no mapa
sucessório
 Deve focar o futuro da carreira e não o presente
 Deve incluir exposição a situações
diferenciadas de trabalho
Processo Sucessório

Sucedido

Sucessor Sucessor
Processo Ideal de Transição da Carreira

% do tempo disponível

construção de
novo projeto

preparação do
sucessor

liderança

período de transição

Fonte: GOLDSMITH, Marshall – 2009 - Succession: Are You Ready? –– Harvard Business Press.
Processo Real de Transição da Carreira

Construção de
% do tempo disponível novo projeto

Preparação do
sucessor

liderança

período de transição

Fonte: GOLDSMITH, Marshall – 2009 - Succession: Are You Ready? –– Harvard Business Press.
Bibliografia
BIBLIOGRAFIA COMPETÊNCIAS:

• Fleury, Maria T. e Fleury A. - Estratégias Empresariais e a Formação de Competências -


Editora Atlas;
• Zarifian , Philipe - Objetivo: Competência - Editora Atlas;
• Dutra, Joel - Competências: Conceitos e Instrumentos para a Gestão de Pessoas - Editora
Atlas.

BIBLIOGRAFIA CARREIRA:

• Martins, Hélio T. – A Gestão da Carreira na Era do Conhecimento - Editora Qaulitymark;


• Dutra, Joel S. – A Gestão de Carreiras na Empresa Contemporânea - Editora Atlas;
• Dutra, Joel – Desafios a Gestão de Carreiras - Editora Atlas.
Bibliografia

BIBLIOGRAFIA SUCESSÃO:
• Rothwell, William J. – Career Planning and Succession Management –
Praeger;
• Rothwell, William J. – Effective Sucessiona Planning – Amacom;
• Goldsmith, Marshall – Succession: Are You Ready? – Harvard Business Press;
• Dutra, Joel – Gestão de Carrreira na Empresa Contemporânea – cap. 4 – Ed.
Atlas.

BIBLIOGRAFIA COMPLEXIDADE:
• Charan R., Drotter, S. e Noel, J. – The Leadership Pipeline – Jossey-Bass;
• Jaques, E. e Cason K. – Human Capability – Cason Hall;
• Dalton, G. e Thompson, P. – Novations – Edição própria.

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