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UNICAMP

Profissional para Assuntos Administrativos


Ensino Médio

Teorias da administração. ........................................................................................................................ 1


O processo administrativo ...................................................................................................................... 25
Planejamento estratégico. ...................................................................................................................... 35
Qualidade na Administração Pública (conceitos): eficiência, eficácia, economicidade, efetividade......... 43
Mapeamento e análise de processos. .................................................................................................... 54
Estrutura organizacional. ........................................................................................................................ 69
Gestão sustentável ................................................................................................................................. 85
Gestão de suprimentos. ......................................................................................................................... 92
Legislação: Constituição Federal – Capitulo VII da Administração Pública. .......................................... 100

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Teorias da administração

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EVOLUÇÃO DAS TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO

A administração evoluiu através dos séculos:


- 3000 a.C., na Mesopotâmia, a civilização suméria apresentou os primeiros dirigentes e funcionários
administrativos profissionais, que realizavam a escrituração de operações comerciais;
- A construção das pirâmides do Egito, no século XXVI a.C., evidenciaram planejamento, organização
e controle sofisticados;
- No século IV a.C., na China, Sun-Tzu prescreveu princípios de estratégia e comportamento gerencial;
- No século III a.C., o Exército romano, conhecido como a instituição militar mais efetiva e duradoura
da história, foi um modelo para os exércitos dos séculos seguintes e influenciou outros tipos de
organizações.
- No século XVIII, a Revolução Industrial influenciou a produção e a aplicação dos conhecimentos
administrativos.

No decorrer do tempo, as experiências práticas das organizações geraram “as teorias da


administração”, que são conhecimentos organizados e produzidos por essas experiências.
A Abordagem Clássica da Administração ou Escola Clássica engloba a Administração Científica, a
Teoria Clássica e a Teoria da Burocracia1.

Administração Científica

A Revolução Industrial transformou as cidades, as relações de trabalho e o processo produtivo. Os


comerciantes reuniram trabalhadores em galpões para exercer maior controle sobre seu desempenho,
assim surgiram as fábricas e as primeiras empresas industriais.
A emigração da área rural para os centros industriais das cidades originou novas necessidades de
administração pública (infraestrutura como saneamento básico, moradia, serviços de saúde etc.), a figura
do artesão foi substituída pelo operário especializado.
O artesão conhecia e participava de todo o processo produtivo, já o operário especializado trabalhava
de acordo com a divisão do trabalho, ou seja, o operário era treinado e capacitado para executar apenas
uma tarefa específica, como aparafusar um assento de bicicleta.
De acordo com os teóricos da Administração Científica era mais fácil treinar os funcionários para uma
especialidade, do que treiná-los para montar uma bicicleta inteira.
Além da especialização dos operários, destaca-se um novo tipo de processo produtivo: o da produção
em massa. A partir das primeiras máquinas a vapor que fabricavam tecidos e retiravam a água acumulada
nas minas de ferro e de carvão.
Com o aumento da produção de mercadorias e, consequentemente, dos lucros dos donos de fábricas,
os empresários ingleses começaram a investir na instalação de indústrias.
A máquina a vapor também proporcionou uma revolução na logística de distribuição, pois por meio dos
navios e trens a vapor as empresas alcançavam mercados consumidores cada vez maiores e mais
distantes.
No entanto, as condições de trabalho nas fábricas eram rudes. Os trabalhadores operários (homens e
mulheres sem qualificação específica, inclusive crianças) ficavam totalmente à disposição do industrial e
capitalista, e não podiam reclamar dos salários, horários de trabalho, barulho e sujeira nas fábricas e em
suas casas.
Nesse ambiente de trabalho havia um grande desperdício e baixa eficiência nas indústrias. Dessa
forma, a administração buscava racionalizar o modo como o trabalho se realizava com o objetivo de

1
HALL, R. H. Organizações: estruturas, processos e resultados. Pearson, 2004.

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aumentar a produção, surgindo teóricos que desenvolveram o movimento da Administração Científica,
tendo como maior representante o Frederick Taylor.

Taylor e o movimento da Administração Científica


Frederick Winslow Taylor (1856-1915) nasceu na Pensilvânia e foi o criador e participante mais
destacado do movimento da Administração Científica. “Seu trabalho junta-se ao de outras pessoas que,
na mesma época, compartilhavam esforços para desenvolver princípios e técnicas de eficiência, que
possibilitassem resolver os grandes problemas enfrentados pelas empresas industriais”2.
Apesar de ser filho de uma família abastada e de ter sido aprovado no exame de admissão da Escola
de Direito de Harvard, Taylor tornou-se trabalhador manual.

Enquanto trabalhou na Midvale, Taylor observou alguns problemas das operações fabris:
- A administração não tinha noção clara da divisão de suas responsabilidades com o trabalhador;
- Não havia incentivos para melhorar o desempenho do trabalhador;
- Muitos trabalhadores não cumpriram com suas responsabilidades;
- As decisões dos administradores baseavam-se na intuição e no palpite;
- Não havia integração entre os departamentos da empresa;
- Os trabalhadores eram colocados em tarefas para as quais não tinham aptidão;
- Os gerentes pareciam ignorar que a excelência no desempenho significaria recompensas tanto para
eles próprios quanto para a mão de obra;
- Havia conflitos entre capatazes e operários a respeito da quantidade da produção.

Na visão de Taylor, os funcionários não eram comprometidos com os objetivos organizacionais,


ficavam vadiando, faziam seu trabalho como achavam melhor, de forma empírica, na base da tentativa e
erro. Os gerentes não estudavam as melhores formas de se trabalhar.
Como o trabalho não era padronizado, Taylor acreditava que o trabalho poderia ser realizado de forma
mais produtiva. Dessa forma, a Administração Científica buscou a melhoria da eficiência e da
produtividade.
Eficiência é a palavra usada para indicar que a organização utiliza seus recursos produtivamente ou
de maneira econômica. Quanto mais alto for o grau de produtividade ou economia na utilização dos
recursos, mais eficiente será a organização. A eficiência é alcançada quando o executivo manipula, de
forma adequada, os insumos de que necessita para atingir seus produtos.
Na busca pela melhoria da eficiência e da produtividade, Taylor buscou estudar a “melhor maneira”
(the best way) de se fazer tarefas, o que ficou conhecido como estudo de tempos e movimentos.
O trabalho do operário era analisado e cronometrado, de modo que os gerentes pudessem determinar
a maneira mais eficiente de se fazer uma tarefa. Determinada a forma mais eficiente (fácil e rápida) de se
executar uma tarefa, “os funcionários eram treinados para executá-las dessa forma – criando assim uma
padronização do trabalho”3. A padronização evita a execução de tarefas e movimentos desnecessários,
o que evitaria uma rápida fadiga humana.
Para Taylor, a questão não era trabalhar duro, depressa ou bastante, e sim trabalhar de forma
inteligente, a Administração Científica analisou os movimentos efetuados pelos trabalhadores para
conseguir desenhar um processo com um mínimo de esforço em cada tarefa. Destaca-se três fases da
Administração Científica.
- Primeira fase
a) Problema dos salários: Taylor desenvolveu o piece-rate system, que consistia em um sistema de
pagamento por peça, no qual a administração deveria descobrir quanto tempo levaria para que um
homem, dando o melhor de si, completasse uma tarefa, para depois estabelecer uma forma de pagamento
por peça, de forma que o trabalhador trabalhasse o suficiente para assegurar uma remuneração razoável.
b) Estudo sistemático de tempos e movimentos: cada tarefa deveria ser dividida em seus
elementos básicos, cronometradas e registradas, com a colaboração dos trabalhadores. Em seguida,
eram definidos tempos-padrão para os elementos básicos.
c) Sistemas de administração de tarefas: após a definição do tempo-padrão para cada elemento
básico, a administração podia controlar todos os aspectos da produção, melhorando sua eficiência
produtiva, pois padronizava o trabalho.
Na Administração Científica, o homem era tratado como uma extensão da máquina, o conceito de
“homo economicus”, cuja ideia principal é a de que a principal motivação da pessoa no trabalho é a

2
MAXIMIANO, A. C. A. Teoria Geral da Administração: da Revolução Urbana a Revolução Digital. Editora Atlas, 7 ed. São Paulo, 2012.
3
RENNÓ, R. Administração geral para concursos. Editora Elsevier. Rio de Janeiro, 2013.

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remuneração. A Administração Científica buscava a melhoria da eficiência e da produtividade, por meio
do estudo dos tempos, que também auxiliava na precisão da definição do valor dos salários.
- Segunda fase
a) Ampliação de escopo, da tarefa para a administração: a ênfase deslocou-se dos salários para a
produtividade do trabalhador e o aprimoramento dos métodos de trabalho, como padronização das
ferramentas e equipamentos, sequenciamento e programação de operações e estudo de movimentos.
b) Homem médio e homem de primeira classe: ao homem de primeira classe deveria ser
selecionado para a tarefa que lhe fosse mais apropriada e incentivada financeiramente, pois este é
altamente motivado e realiza seu trabalho sem desperdiçar tempo nem restringir sua produção. No
entanto, um homem de primeira classe pode tornar-se ineficiente se lhe faltarem incentivos ou se sofrer
pressão do grupo de trabalho para diminuir a produção.
- Terceira fase
A Terceira fase destaca-se pela consolidação dos princípios da Administração Científica:
1º. Desenvolver uma ciência para cada elemento do trabalho, para substituir o velho método empírico.
2º. Selecionar cientificamente e depois treinar, instruir e desenvolver o trabalhador, que, no passado
escolhia seu próprio trabalho e treinava-se o melhor que podia.
3º. Cooperar sinceramente com os trabalhadores, de modo a garantir que o trabalho seja feito de
acordo com os princípios da ciência que foi desenvolvida.
4º. Existe uma divisão de trabalho e de responsabilidade entre a administração e os trabalhadores. A
administração incumbe-se de todo o trabalho para o qual esteja mais bem preparada que os
trabalhadores.

A principal diferença dessa fase consistiu na criação de um departamento de planejamento, ao qual


caberia o trabalho de estudar e propor melhorias no chão-de-fábrica.
A partir destas fases evolutivas, Taylor estabeleceu a filosofia ou princípios da Administração Científica
a seguir discriminados:
- Estudos de tempos e movimentos;
- Padronização de ferramentas e instrumentos;
- Padronização de movimentos;
- Conveniência de uma área de planejamento;
- Cartões de instruções;
- Sistemas de pagamento de acordo com o desempenho;
- Cálculo de custos;
- Eliminar desperdícios nas empresas;
- Operários: apenas obedecem ordens e executam tarefas;
- Administradores (gerência): planejamento e supervisão.

Outro nome de destaque é o de Henry Ford que, utilizando-se dos conceitos da Administração
Científica, aprimorou o processo produtivo e desenvolveu a linha de montagem na produção em massa,
como veremos a seguir.

Produção em massa e linha de montagem de Ford


De acordo com a Ford Motor Company3, Henry Ford concebeu a sua primeira linha de montagem em
1913 e revolucionou os processos de produção do seu Modelo T.
Essa linha de montagem, na primeira fábrica Ford em Highland Park, Michigan, tornou-se um marco
de referência para os métodos de produção em série no mundo.
O propósito de Henry Ford era produzir o maior número de veículos possível, com um design simples
e ao mais baixo custo. Quando a posse de um veículo se limitava ainda a alguns privilegiados, Henry
Ford tinha o objetivo de "colocar o mundo sobre rodas" e produzir um veículo economicamente acessível
ao público em geral.
Nos primórdios, Ford construía automóveis do mesmo modo que os outros – um de cada vez. O veículo
ficava assentado no chão durante o processo de construção enquanto os mecânicos e respectivas
equipes de apoio preparavam as peças e voltavam ao carro para montá-las a partir do chassi. Para
acelerar o processo, os veículos eram em seguida montados em bancadas que eram deslocadas de uma
equipe de operários para outra. Mas essa ação não era rápida.
Era preciso automatização. Henry Ford e os seus engenheiros inventaram máquinas para produzir
grandes quantidades de peças necessárias para o veículo e conceberam métodos de montagem das
peças assim que eram fabricadas. Estavam prontos para a revolução.

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Para alcançar o objetivo de Henry Ford relativo ao consumo massificado proporcionado pela produção
em série, a produtividade tinha de aumentar. Na fábrica de Detroit, no Michigan, os trabalhadores eram
colocados em postos definidos e o chassi era transportado para junto deles utilizando cabos resistentes.
O chassi parava em cada posto, onde eram encaixadas as peças até esta operação estar completamente
concluída.
Henry Ford pôs em prática os princípios básicos de um sistema de montagem que dividia o processo
de produção de modo a simplificá-lo. Continuou a tentar até que aperfeiçoou todas as etapas,
transformando a sua visão de produção em série em realidade.
Para reduzir a dependência de mão de obra qualificada, Henry Ford utilizava peças que podiam ser
facilmente montadas por operários não qualificados. Naturalmente, até o próprio posicionamento dos
homens e das ferramentas foi pensado meticulosamente para assegurar que a produção fosse a mais
eficiente possível.
A última etapa foi a criação da linha de montagem móvel. Começando pelo chassi, que desloca-se
ao longo da linha e através de cada posto de trabalho até o veículo completo ser conduzido para fora das
instalações, acionado pelo seu próprio motor. Um componente essencial desse processo era o fato de
todas as linhas de alimentação ao longo do percurso estarem sincronizadas para fornecer as peças
corretas na altura certa.
A velocidade de produção aumentou, enquanto a produção artesanal consumia 12 horas e 28 minutos,
a linha de montagem móvel passou a consumir 1 hora e 33 minutos.
Essa combinação de precisão, continuidade e velocidade introduziu a produção em série no mundo.
Em Highland Park, a produção do Modelo T bateu níveis recordes com um veículo completo a sair da
linha. Ford podia então reduzir os preços, aumentar o salário mínimo diário para 5 dólares, produzir um
produto superior e continuar a realizar lucros. Nessa altura, a Ford produzia, por ano, dois milhões de
automóveis, Modelo T.

Princípios da Produção em Massa


O trabalho desenvolvido por Henry Ford ficou conhecido como Fordismo, que consistiu em um
conjunto de métodos de racionalização da produção, no qual a empresa deveria produzir um único
produto, e padronizar o processo produtivo.
Ford desenvolveu três princípios:
- o princípio da intensificação - redução do tempo de produção e rápida colocação do produto no
mercado;
- o princípio da economicidade - redução do estoque da matéria-prima em transformação, e rápida
colocação do produto no mercado, para buscar vender os automóveis antes do pagamento das matérias-
primas consumidas e dos salários dos empregados;
- o princípio de produtividade - aumento da quantidade de produção por trabalhador em um menor
tempo, por meio da especialização e da linha de montagem.
Outras ideias básicas do fordismo:
Peças e componentes padronizados e intercambiáveis: Na produção massificada, cada peça ou
componente pode ser montado em qualquer sistema ou produto final. Esse princípio deu origem ao
controle da qualidade, cujo objetivo era assegurar a uniformidade das peças. Além de padronização, Ford
procurou simplicidade, reduzindo o número de peças de seus produtos. Por exemplo, o bloco de seu
motor de quatro cilindros era uma única peça fundida, ao passo que seus concorrentes fundiam os quatro
cilindros separadamente para depois juntá-los4.
Especialização do trabalhador: Na produção massificada, o produto é dividido em partes e o
processo de fabricá-lo é dividido em etapas. Cada etapa do processo produtivo corresponde à montagem
de uma parte do produto. Cada pessoa e cada grupo de pessoas, num sistema de produção em massa,
tem uma tarefa fixa dentro de uma etapa de um processo predefinido. A divisão do trabalho implica
especialização do trabalhador. Na produção artesanal, o trabalhador faz um produto do começo ao fim,
desde o projeto até o controle de qualidade final, ou parte significativa de um produto final5.

A figura a seguir sintetiza os princípios da produção em massa de Ford:

4
MAXIMIANO, A. C. A. Teoria Geral da Administração: da Revolução Urbana a Revolução Digital. Editora Atlas, 7 ed. São Paulo, 2012.
5
MAXIMIANO, A. C. A. Teoria Geral da Administração: da Revolução Urbana a Revolução Digital. Editora Atlas, 7 ed. São Paulo, 2012.

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Fonte: Maximiano (2012)

Críticas à Administração Científica


Rennó apresentou as principais críticas à Administração Científica:
Mecanicismo: a organização funcionaria como uma “máquina” e seus funcionários seriam
“engrenagens” que deveriam funcionar no máximo da eficiência;
Superespecialização do trabalhador: se as tarefas mais simples eram mais fáceis de serem
treinadas e padronizadas, tornavam o trabalho extremamente monótono, o que deixava o operário pouco
motivado, já não tinha mais desafios;
Visão microscópica do homem: a Administração Científica se baseava na ideia de que o homem se
motivava principalmente por influência dos incentivos materiais, focando-se, principalmente, no trabalho
manual.
Abordagem de sistema fechado: A visão de Taylor era voltada para dentro da empresa, sem se
preocupar com o ambiente externo (mercado, concorrentes, fornecedores, política, meio ambiente, etc.).
Exploração dos empregados: Na prática a aplicação dos preceitos da Administração Científica levou
a uma maior exploração dos empregados”.
Recompensas limitadas: Recompensas eram limitadas a incentivos materiais. Atualmente, outros
fatores servem de motivadores para as pessoas (reconhecimento, prêmios, participação nos lucros, etc).

Atenção!
Muitas bancas tentam confundir a Teoria Clássica de Fayol com a Abordagem Clássica da
Administração.

Teoria Clássica

Contemporâneo a Taylor (1856-1915), o francês Henry Fayol (1841-1925) desenvolveu a escola do


processo de administração, a Teoria Clássica. A Teoria Clássica foi gerada na mesma época da
Administração Científica, no entanto, Fayol focou a eficiência através das estruturas organizacionais e
tinha uma visão de “cima para baixo” das empresas, enquanto a Administração Científica concentrava-se
nas tarefas e o foco de Taylor era no “chão de fábrica”. Foco: estrutura organizacional visando a busca
máxima pela eficiência do homem.

Fayol e o Processo Administrativo


Fayol é considerado o “pai da teoria administrativa”, pois elaborou princípios gerais do trabalho de um
administrador, e após um século, seu trabalho é relevante para o entendimento do trabalho de um gestor
atual.
Em 1916, Fayol publicou o livro Administração geral e industrial, no qual apresentou a administração
como uma função distinta das demais funções da empresa, como finanças, produção e distribuição; e
também apresentou cinco funções para a administração6:

6
MAXIMIANO, A. C. A. Teoria Geral da Administração: da Revolução Urbana a Revolução Digital. Editora Atlas, 7 ed. São Paulo, 2012.

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Planejamento (previsão): prever o futuro e traçar um plano de ação no médio e longo prazo.
Organização: montar uma estrutura com recursos humanos e materiais para realizar o
empreendimento.
Comando: manter e comandar o pessoal de toda a empresa.
Coordenação: reunir, unificar e harmonizar toda a atividade e esforço.
Controle: verificar e controlar para que os planos e ordens se realizem conforme o planejado.

A Figura a seguir ilustra as funções da empresa e as funções da administração segundo Fayol.

Fonte: Maximiano (2012)

As funções da administração apresentadas por Fayol sofreram uma pequena modificação nas
funções de comando e coordenação, que por serem muito similares foram agrupadas na função
direção, resultando no PODC – Planejamento, Organização, Direção e Controle, e são estudadas até
hoje.
Para Fayol, a administração é uma atividade comum a todos os empreendimentos humanos (família,
negócios, governo), que sempre exigem algum grau de planejamento, organização, comando,
coordenação e controle. Portanto, todos deveriam estudá-la, o que exigiria uma teoria geral da
administração que pudesse ser ensinada. Para responder a essa necessidade, Fayol criou e divulgou sua
própria teoria, a qual começa por dividir a empresa em seis atividades ou funções distintas:
1. Técnica (produção, manufatura).
2. Comercial (compra, venda, troca).
3. Financeira (procura e utilização de capital).
4. Segurança (proteção da propriedade e das pessoas).
5. Contabilidade (registro de estoques, balanços, custos e estatísticas).
6. Administração (planejamento, organização, comando, coordenação e controle).

A Teoria Clássica se baseava no conceito de homo economicus (o homem é motivado por incentivos
materiais) e na teoria de sistema fechado, pois dava mais importância aos aspectos internos das
organizações, deixando de analisar as inter-relações entre a organização e seu ambiente externo tal como
a Administração Científica. De acordo com Fayol, existem 14 princípios gerais da administração:
1. Divisão do trabalho: consiste na designação de tarefas específicas para cada pessoa, com os
objetivos da especialização das funções para aumentar a eficiência;

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2. Autoridade e responsabilidade: a autoridade é o direito de dar ordens e o poder fazer ser
obedecido. A responsabilidade é uma consequência natural da autoridade e resulta no dever de prestar
contas, e consequentemente, receber a recompensa ou penalidade;
3. Disciplina: depende de obediência, aplicação, energia, comportamento e respeito aos acordos
estabelecidos entre a empresa e seus agentes;
4. Unidade de comando: cada empregado deve receber ordens de apenas um superior;
5. Unidade de direção: um só chefe e um só plano para cada conjunto de atividades que tenham o
mesmo objetivo;
6. Interesse Geral: o interesse individual deve ficar abaixo ou subordinado ao interesse geral;
7. Remuneração do pessoal: deve ser justa e satisfatória para o funcionário e para a organização em
termos de retribuição;
8. Centralização: refere-se à concentração da autoridade no topo da hierarquia da organização, na
figura do chefe e na sua capacidade de enfrentar suas responsabilidades e a iniciativa dos seus
subordinados;
9. Cadeia escalar: linha de autoridade que vai do mais alto escalão ao mais baixo da hierarquia;
10. Ordem: um lugar para cada pessoa, e cada pessoa em seu lugar;
11. Equidade: benevolência e justiça (usando o rigor e a energia, quando necessários) para alcançar
a lealdade dos empregados;
12. Estabilidade do pessoal: manutenção e desenvolvimento do pessoal, pois a rotatividade de
pessoal é prejudicial para a eficiência da organização;
13. Iniciativa: coloca que os agentes devem ter a capacidade de visualizar o plano e assegurar
pessoalmente seu sucesso;
14. Espírito de equipe: o desenvolvimento e manutenção da harmonia gera união entre as pessoas,
o que aumenta a força da organização.

Fayol apresentou que a administração deveria ser visualizada como uma função separada das demais
funções da empresa, assim o papel dos executivos (administradores de nível mais alto na hierarquia da
organização) é administrar a empresa como um todo, portanto, devem separar seu trabalho das
atividades operacionais da empresa.
Destaca-se que a Teoria Clássica enfatizava os objetivos e os resultados. Fayol elaborou 16 deveres
para os gerentes, pois os funcionários necessitam de ordens para saber o que fazer, suas ações
precisam de coordenação e suas tarefas de controle7:
1. Assegurar a cuidadosa preparação dos planos e sua rigorosa execução.
2. Cuidar para que a organização humana e material seja coerente com o objetivo, os recursos e os
requisitos da empresa.
3. Estabelecer uma autoridade construtiva, competente, enérgica e única.
4. Harmonizar atividades e coordenar esforços.
5. Formular as decisões de forma simples, nítida e precisa.
6. Organizar a seleção eficiente do pessoal.
7. Definir claramente as obrigações.
8. Encorajar a iniciativa e o senso de responsabilidade.
9. Recompensar justa e adequadamente os serviços prestados.
10. Usar sanções contra faltas e erros.
11. Manter a disciplina.
12. Subordinar os interesses individuais ao interesse geral.
13. Manter a unidade de comando.
14. Supervisionar a ordem material e humana.
15. Ter tudo sob controle.
16. Combater o excesso de regulamentos, burocracia e papelada.

Críticas à Teoria Clássica


Como crítica à Teoria Clássica destaca-se a preocupação com a organização formal, em detrimento
da falta de preocupação com a organização informal, constituída pela rede de relacionamentos, contatos,
interações pessoais e agrupamentos de pessoas (amizades e antagonismos) que se desenvolve
espontaneamente entre as pessoas que ocupam posições na organização formal.

Teoria da Burocracia ou Teoria Burocrática

7
MAXIMIANO, A. C. A. Teoria Geral da Administração: da Revolução Urbana a Revolução Digital. Editora Atlas, 7 ed. São Paulo, 2012.

Apostila gerada especialmente para: Leticia de Sousa Araujo 419.598.438-69


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Max Weber (1864-1920) nasceu na Prússia e desenvolveu a Teoria das Organizações, dentro desta,
o Modelo Burocrático, no qual estabeleceu o tipo ideal de burocracia. Weber viveu na mesma época que
Taylor (1856-1915) e Fayol (1841-1925). No entanto, os escritos de Weber só foram traduzidos para o
inglês em meados da década de 1940. “Weber analisa o processo de racionalização da sociedade na
passagem da Idade Média para a Idade Moderna”8.
O cenário de Max Weber também sofria os efeitos da revolução industrial, de maneira que o Estado
passou a se organizar para aumentar a infraestrutura do país, prestar cada vez mais serviços à população
e induzir o crescimento econômico, além de lidar com a ordem interna e externa. Tanto os governos
quanto as empresas necessitavam de uma administração mais racional e que maximizasse os recursos,
além possibilitar maior estabilidade e previsibilidade em suas operações e processos de trabalho.
O Patrimonialismo, modelo de gestão pública que vigorava na época, no qual o patrimônio público se
“mesclava” com o privado e as relações se baseavam na confiança e não no mérito, não era suficiente
para atender às novas demandas do Estado. A Teoria da Burocracia buscou adaptar as organizações
aos novos desafios da sociedade moderna (industrialização, regimes democráticos, urbanização
acelerada). O modelo burocrático de Weber buscava alcançar eficiência por meio da previsibilidade e
padronização do desempenho dos seus funcionários.

As Organizações Burocráticas
Todas as organizações formais são burocracias. A palavra burocracia identifica as organizações que
se baseiam em regulamentos. Portanto, se uma organização é regida por regulamentos que criam direitos
e obrigações ela é uma burocracia. A palavra burocracia deriva do termo francês “bureau”, que significa
escritório, e do termo grego “kratia”, que se relaciona a poder ou regra. Dessa forma, burocracia refere-
se a “escritório” ou os servidores de carreira seriam os detentores do poder.
Para Weber, as organizações formais modernas se baseavam em leis, que as pessoas aceitavam
porque acreditavam serem racionais, isto é, definidas em função do interesse das próprias pessoas e não
para satisfazer apenas o dirigente. As pessoas aceitam que outras pessoas representem a autoridade da
lei, como os guardas de trânsito, juízes e gerentes.
O Modelo Burocrático de Max Weber vinha de encontro com as necessidades de uma sociedade cada
vez mais complexa, com demandas sociais emergentes e empresas cada vez maiores. O objetivo do
Modelo Burocrático consistia em combater o desperdício, a ineficiência e a corrupção, ou seja, uma
administração mais racional e impessoal. Nas empresas, o modelo buscava o aumento consistente da
produção.
O Modelo Burocrático baseia-se na estrutura organizacional, e tem como característica principais a
formalidade, a impessoalidade e a profissionalização:
Formalidade: as organizações são constituídas com base em normas e regulamentos expressamente
escritos e detalhados, chamados leis. A figura da autoridade (chefe) é definida pela lei e restrita aos
objetivos propostos pela organização, o poder da autoridade somente é exercido no ambiente de trabalho,
nunca na vida privada. As comunicações internas e externas são todas padronizadas e formais.
Impessoalidade: Os direitos e deveres dos chefes e subordinados são estabelecidos em normas. As
regras são aplicadas de forma igual a todos, conforme seu cargo em função na organização. Segundo
Weber, no tipo ideal de Burocracia o que conta é o cargo e não a pessoa, pois deve-se evitar lidar com
as emoções e as irracionalidades humanas. As pessoas devem ser promovidas por mérito, e não por
ligações afetivas, sem favoritismos. A autoridade decorre do cargo ocupado e não da pessoa.
Profissionalização: As organizações são formadas por funcionários, que são remunerados, obtendo
meios para sua subsistência. Os funcionários podem ser qualificados por meio de treinamento
especializado. A característica do profissionalismo requer um funcionário especialista no seu cargo, por
este motivo, a contratação se realiza com base em sua competência técnica. A promoção é realizada de
acordo com o plano de carreira e capacidade do funcionário, a meritocracia caracteriza a forma de
contratação e promoção dos empregados. No setor público, a meritocracia dá-se por meio dos concursos
públicos.

A Burocracia confere o poder suficiente para que a estrutura organizacional funcione de forma eficaz,
onde as atividades são desempenhadas seguindo o princípio da racionalidade. A racionalidade está
ligada ao alcance dos objetivos, as decisões rápidas sobre o que e quem fará, precisão na definição dos
cargos e operações onde as pessoas conhecem os deveres e limites de sua responsabilidade.
A burocracia pode ser entendida como organização, poder e controle. Como organização abriga a
divisão técnica e social do trabalho, que estabelece a forma como as outras dimensões da vida

8
FARIA, J. H.; MENEGHETTI, F. K. BUROCRACIA COMO ORGANIZAÇÃO, PODER E CONTROLE. RAE, v. 51, n.5, p. 424-439, 2011.

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influenciam o cotidiano dos indivíduos. Como poder estabelece a autoridade que formata as relações
sociais e institui a formalidade. Como controle porque a burocracia é capaz de criar normas formais ou
mecanismos subjetivos informais para estabelecer o controle, por exemplo, “a tecnologia que se emprega
no interior da racionalidade burocrática, bem como as normas, as regras formais e os procedimentos são
exemplos de meios instituintes de controle9”.

Críticas à Burocracia
Na Burocracia havia uma desconfiança extrema em relação às pessoas, por isto eram desenvolvidos
controles dos processos e dos procedimentos, para evitar os desvios. Ao longo dos anos as desvantagens
da burocracia ficaram muito conhecidas e ela passou a ser vista como ineficiência e lentidão.
Maximiano apresentou as principais disfunções da burocracia:
Particularismo: dentro da organização, defender os interesses de grupos externos, por motivos de
convicção, amizade ou interesse material. Fazer “panelinhas” com colegas de escola.
Satisfação de interesses pessoais: defender interesses pessoais dentro da organização. Contratar
parentes, fazer negócios com empresas da família.
Excesso de regras: multiplicidade de regras e exigências para a realização de atividades. Firma
reconhecida, encaminhamento de processos burocráticos.
Hierarquia e individualismo: a hierarquia divide responsabilidades e atravanca o processo decisório.
Realça vaidades e estimula a luta pelo poder. Hierarquia das grandes empresas e dos militares.
Mecanicismo: burocracias são sistemas de cargos limitados, que colocam pessoas em situações
alienantes. Cargos de escritório, montadores de peças.

Como no Modelo Burocrático tudo é padronizado, os funcionários têm pouca liberdade para escolher
a melhor forma de resolver problemas ou atender clientes, por isso acabam preocupando-se mais com a
forma (seguir regulamentos) do que com o resultado.

Resumo da Escola Clássica

Fonte: MAXIMIANO (2012, p.10).

Atenção!!! É importante estar atento para o ideal da burocracia preconizada pelo Modelo
Burocrático de Max Weber, e não confundi-lo com as disfunções ou desvantagem da burocracia.

Abordagem Humanística

A abordagem Humanística surgiu em oposição à Administração Científica e à Teoria Clássica. Com a


Abordagem Humanística o foco sai da tarefa ou da organização e passa para as pessoas, como o próprio
nome sugere.
A abordagem humanística da administração surgiu por volta da década de 1930, nos Estados Unidos,
com o nascimento da Teoria das Relações Humanas.

9
Idem.

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Teoria das Relações Humanas
Durante a Revolução Industrial, as más condições de trabalho predominavam: o ambiente era sujo, o
trabalho perigoso, as jornadas de trabalho longas, crianças trabalhavam, mulheres e crianças recebiam
menos que os homens etc. O Taylorismo começou a ser criticado por não se preocupar com o aspecto
humano e o crescimento das ciências sociais deu margem para novos estudos dentro do contexto do
homem no trabalho.
A Grande Depressão, também conhecida como Crise de 1929, foi a pior e mais longa recessão
econômica do século XX. A crise atingiu diversos países e causou altas taxas de desemprego, quedas
drásticas do produto interno bruto, da produção industrial, do preço das ações, etc. Esse contexto deu
mais força ao movimento pelo bem estar dos trabalhadores, do se qual pode destacar cinco tendências
principais10:
1. A ação prática dos sindicatos, criados para defender os trabalhadores e melhorar as condições de
trabalho.
2. As experiências humanistas, como as do Robert Owen, reformista social considerado um dos
fundadores do socialismo e do cooperativismo, preocupado com a qualidade de vida dos seus
empregados.
3. O marxismo propunha a desapropriação e a coletivização de todos os bens, para acabar com as
desigualdades entre ricos e pobres, tornando a sociedade mais justa. A incapacidade do regime
capitalista de resolver certos problemas (desemprego, pobreza e desigualdade de renda) sempre
manteve as ideias socialistas como ingrediente importante do debate sobre a administração da sociedade.
4. A doutrina social da igreja católica é apresentada na circular Rerum Novarum do Papa Leão XIII
sobre a condição dos trabalhadores (1891), assumindo uma posição clara a favor da justiça social.
5. O pensamento humanista preocupava-se com a condição das pessoas no ambiente de trabalho e a
manifestaram em suas obras. Alguns deles estavam ligados ao movimento da administração científica.

Escola das Relações Humanas


O experimento de Hawthorne, realizado no período de 1927 a 1933, orientado pelo professor Elton
Mayo11, de Havard, fez nascer a Escola das Relações Humanas, porque demonstrou que entre os fatores
mais importantes para o desempenho individual estão as relações com os colegas e os administradores.
Hoje, isso pode parecer óbvio demais, mas comparado ao taylorismo foi uma revolução e representou
uma nova filosofia para a administração.
Elton Mayo (1880-1949) conduziu o experimento de Hawthorne em uma fábrica da empresa Western
Electric, em Hawthorne. O objetivo inicial era entender o efeito da iluminação no desempenho humano.
No entanto, Mayo descobriu que o que estava motivando os trabalhadores era o fato de eles estarem
sendo observados por pesquisadores, e que por isso sentiam-se importantes e esforçavam-se mais para
fazer um bom trabalho.
As principais conclusões de Elton Mayo foram:
Comportamento: As pessoas agem como membros de um grupo. Quando a administração trata bem
os funcionários, o desempenho do grupo tende a ser positivo. Essa relação ficou conhecida como Efeito
Hawthorne. A administração deve observar o comportamento dos grupos e tratar os funcionários de forma
coletiva, ao incentivar o trabalho em equipe.
Grupos: O grupo determina as regas, a interação do funcionário com o grupo determina a
produtividade individual, e não a capacidade produtiva de cada funcionário, pois o funcionário pode ser
mais leal ao grupo do que à administração.
Autoridade: O gerente deve ter em mente que está trabalhando com pessoas, os conhecimentos
técnicos são necessários, mas saber lidar com pessoas para motivá-las e liderá-las para o alcance dos
objetivos da organização. A autoridade não se baseia mais na coerção, e sim na cooperação.

Os estudos de Elton Mayo contribuíram para alterar as atitudes dos gerentes em relação aos
trabalhadores. Não se tratava mais dos aspectos fisiológicos do trabalhador, mas dos aspectos
emocionais e psicológicos. A Teoria das Relações Humanas identificou-se com a organização
informal, pois suas soluções voltaram-se mais para as necessidades do homem, procurando melhor
ajustá-lo ao trabalho, aumentando, em consequência, sua motivação e produtividade.

10
MAXIMIANO, A. C. A. Teoria Geral da Administração: da Revolução Urbana a Revolução Digital. Editora Atlas, 7 ed. São Paulo, 2012.
11
Australiano, psicólogo, sociólogo e pesquisador das organizações.

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. 10
-Organização formal: é a organização formalizada por meio de normas e regulamentos escritos e
detalhados, com desenho de cargos, ou seja, a especificação dos requisitos e atribuições relativos ao
cargo. Os cargos seguem uma estrutura hierárquica ou linha de comando que atua organizando as
pessoas e os recursos a fim de alcançar determinados objetivos. Na organização formal, as rotinas de
trabalho e os procedimentos são formalizados para os funcionários saberem como exercer suas tarefas.

-Organização informal: diferente da organização formal, que é criada para atingir os objetivos da
empresa, a organização informal não possui normas e regulamentos formais. A organização informal
nasce dos relacionamentos das pessoas que possuem interesses em comum ou que compartilham
valores semelhantes. A convivência dos funcionários distribuídos nos diversos níveis hierárquicos
revelam amizades e diferenças entre as pessoas. A organização informal serve para atender às
necessidades sociais de relacionamento das pessoas. Por exemplo: a turma do cafezinho, o pessoal do
futebol de sábado, o pessoal do barzinho, etc.

De acordo com Chiavenato12, o entendimento de que a produtividade está ligada ao relacionamento


entre as pessoas e ao funcionamento dos grupos dentro de uma empresa, contribuiu para firmar o
conceito do homem social. Como se sabe, o homem não vive isolado, mas em contínua interação com
seus semelhantes. O homem vive em grupos, os quais, por sua vez, constituem organizações e as
organizações estão presentes no dia a dia da sociedade.
A Teoria das Relações Humanas buscou o aumento da produtividade por meio da atenção dispensada
às pessoas. Quando os gerentes entendem os seus funcionários e as suas relações grupais, se
adaptando a eles, suas organizações têm maior chance de sucesso.
Esta teoria contribuiu para que a eficácia e não mais a economia e a eficiência, figurassem como o
objetivo central da administração. Atualmente, a eficácia corresponde a uma eficiência humanizada, isto
é, atingir os objetivos da forma mais racional possível, com o mínimo de perda dos valores humanos.
Enfim, a Teoria das Relações Humanas expôs a necessidade de se criar um ambiente de trabalho
mais desafiador para as pessoas. No Taylorismo, como o trabalho era padronizado, quando o funcionário
aprendia o trabalho, o desafio acabava. No entanto, a Teoria das Relações Humanas não modificou os
aspectos técnicos envolvidos na produtividade.

Principais características da Teoria das Relações Humanas


- A autoridade era aceita e não imposta em função do cargo e exercida de cima para baixo como na
Escola Clássica.
- A Teoria das Relações Humanas reconheceu que o homem não vê o trabalho apenas como um
modo de satisfazer suas necessidades, mas também como uma forma de afirmação social.
- A liderança passou a reconhecer a influência do grupo, do ambiente de trabalho democrático e a
trabalhar de forma mais amistosa com os subordinados.
- Os incentivos sociais e financeiros passaram a ser concedidos simultaneamente. Aceitou-se que o
reconhecimento social também é uma força motivadora e influencia a produtividade.
- O controle passou a ser baseado na comunicação, atividade de caráter permanente e circular. Os
fatos eram controlados e não as pessoas.
- O ambiente de trabalho passou a ser democrático, contrapondo-se ao ambiente autocrático da
Escola Clássica.
- A decisão que antes era centralizada e individual, passou a ser coletiva e de acordo com a situação.
- O lucro passou a ser visto como responsabilidade social.
- E as informações passaram a ser completas e precisas.

Decorrências da Teoria das Relações Humanas


A teoria das relações humanas trouxe uma nova linguagem que dominou o repertório da administração:
a dinâmica agora é baseada em motivação, liderança, comunicação, organização informal, dinâmica de
grupo, entre outros.
Os conceitos clássicos da administração (autoridade, hierarquia, racionalização, departamentalização,
etc.) passaram a ser questionados e a receber críticas sobre se ele é realmente o mais efetivo.
Subitamente, usou-se o oposto, a felicidade humana passa a ser vista com mais amizade, e a dinâmica
de grupo, a sociedade e a felicidade tomam o lugar da máquina, do método, da tirania, etc. A ênfase nas
tarefas e na estrutura é substituída pela ênfase nas pessoas.

12
Chiavenato, Idalberto. Introdução À Teoria Geral da Administração - 9ª Ed. 2014.

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“O homo economicus cede lugar para o homem social.”

Com a teoria das relações humanas, surge uma nova concepção sobre a natureza do homem, que se
baseia nos seguintes conceitos:
- Os trabalhadores são dotados de sentimentos, desejos e temores. O comportamento deles é uma
consequência de muitos fatores motivacionais.
- As pessoas são motivadas por necessidades humanas e alcançam suas satisfações por meio dos
grupos sociais com que interagem. Dificuldades em participar de um grupo causam a redução dos níveis
de desempenho.
- O compromisso dos grupos sociais é influenciado pelo estilo de supervisão e liderança. O supervisor
eficaz é aquele que possui habilidade para influenciar seus subordinados.
- As normas sociais do grupo funcionam como mecanismos reguladores do comportamento dos
membros. Os níveis de produção são controlados informalmente pelas normas do grupo e esse controle
social adota tanto sanções positivas quanto negativas.

Críticas à Teoria das Relações Humanas


A Teoria das Relações Humanas recebeu muitas críticas, primeiro porque permaneceu analisando
apenas o ambiente interno, como as Escolas Clássicas, não considerou o ambiente externo. A abordagem
de sistema fechado se manteve.
Segundo, porque nem sempre funcionários “felizes” e “satisfeitos” são produtivos, isto é, apenas os
aspectos psicológicos e sociais não explicam o fator produtividade. Um conflito que a Teoria das Relações
Humanas não previu, mas que prevalece até hoje, é que nem sempre os objetivos organizacionais são
compatíveis com os objetivos individuais.
Por fim, a Teoria das Relações Humanas apresentou o aspecto social, mas deixou de lado os aspectos
técnicos sobre a produção de bens ou serviços.

Abordagem Estruturalista

A abordagem estruturalista pode ser definida como uma tentativa de englobar aspectos importantes
da Abordagem Clássica e aspectos relevantes da Escola das Relações Humanas.
Segundo Etzioni13, a Administração Científica e a Escola das Relações Humanas eram, em certos
aspectos, diametralmente opostas. Os fatores que uma escola considerava críticos e cruciais, a outra
simplesmente ignorava. Entretanto, as duas tinham um elemento comum: nenhuma delas via qualquer
contradição básica ou dilema insolúvel nas relações entre a busca da racionalidade por parte da
organização e a busca da felicidade de parte do indivíduo.
A proposta da Abordagem Estruturalista fica clara a partir das palavras do próprio Etzioni:
“Encontrar um equilíbrio entre os elementos racionais e não racionais do comportamento humano é
um problema essencial da vida moderna, da sociedade e do pensamento. É também o problema essencial
da teoria das organizações."

Teoria Estruturalista
Na década de 1950, a Teoria Estruturalista foi criada na tentativa de suprir essa carência de soluções
para a administração que não foram resolvidas pela Escola Clássica e pela Escola das Relações
Humanas.
A Teoria Estruturalista apresentou que a visão da Escola Clássica e da Escola das Relações Humanas,
ao contrário do que se pode pensar, não se excluem, mas se completam. A Escola Clássica buscou
solucionar problemas da organização formal, ao passo que a Escola das Relações Humanas preocupou-
se com as questões da organização informal. Ambas as escolas são complementares, pois em toda
organização formal pode existir uma organização informal.
Etzione acredita que os interesses da organização formal e da organização informal podem ou não ser
conflitantes.
A Teoria Estruturalista buscou “complementar” ou sintetizar as teorias anteriores, inspirando-se na
abordagem de Max Weber. Tanto as teorias clássicas e das relações humanas focavam partes de um
todo, trazendo a ideia que a organização pode reunir todos os seus aspectos em uma só estrutura, daí o
termo Estruturalista.

13
Amitai Etzioni. Organizações Modernas. Editora: Bib Pioneira de Ciencias Soc, 1929.

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Características da Teoria Estruturalista
a) Influenciada pelas ciências sociais;
b) Visualizou a organização como uma unidade social complexa na qual interagem grupos sociais. Os
grupos sociais podem se identificar com alguns dos objetivos da organização e se opor a outros. Por
exemplo, os funcionários podem concordar com as técnicas de produção, mas discordar da forma de
remuneração;
c) O todo está voltado para o relacionamento das partes na constituição do todo, e o todo é maior do
que a simples soma das partes;
d) previu que a sociedade moderna seria uma sociedade de organizações, e que o homem dependeria
das organizações para tudo e desempenharia uma série de papéis dentro das organizações. Assim, o
homem organizacional:
- É a pessoa que pode desempenhar diversos papéis nas mais variadas organizações reunindo as
seguintes características:
- Deve ser flexível, para se adaptar as constantes mudanças que ocorrem na vida moderna,
acompanhar a diversidade dos papéis que pode desempenhar nas diversas organizações, bem como os
desligamentos das organizações em que trabalhou e aos novos relacionamentos.
- Deve ser tolerante, para evitar frustrações e desgaste emocional, que podem decorrer do conflito das
suas necessidades individuais com as necessidades da organização. Esta possui normas racionais,
escritas e exaustivas, que procuram envolver toda a organização.
- Deve ser profissional, para colocar suas necessidades de recompensa e realizar o trabalho rotineiro
da organização, mesmo que este suprima suas preferências e vocações pessoais.
- Deve ter desejo de realização, para assegurar a conformidade e a cooperação com a estrutura
hierárquica da organização, ou seja, respeitar e ter acesso às posições de carreira dentro da organização,
recebendo recompensas, sanções sociais e materiais.
e) A Teoria Estruturalista apresentou uma abordagem múltipla, pois envolveu as seguintes
características das teorias anteriores:
- Existência harmônica da organização formal com a organização informal: busca encontrar equilíbrio
entre a organização formal e o comportamento humano, não sendo a favor da administração, nem a favor
do operário, mas incluindo todos os elementos da organização.
- Recompensas salariais e materiais + recompensas sociais e simbólicas: ambas as recompensas são
importantes na vida organizacional, o significado das recompensas salariais e sociais e tudo o que se
inclui nos símbolos. O cargo também acarreta uma posição social, o tamanho da sala, os móveis do
escritório, o carro disponibilizado pela empresa, isto é importante na vida organizacional.
- Todos os diferentes níveis hierárquicos de uma organização: A hierarquia de autoridade serve para
diferenciar o poder de cada cargo. Assim, como as atribuições do cargo e a autoridade, os problemas
organizacionais são delegados ao responsável, de acordo com os níveis hierárquicos, para isso, os
problemas são classificados e categorizados. A atribuição ou delegação da responsabilidade é conferida
a um dos três níveis organizacionais:
- Nível institucional ou estratégico: é o nível organizacional mais elevado, neste nível a alta
administração, na figura dos dirigentes ou altos funcionários são responsáveis por definir os principais
objetivos e estratégias organizacionais. Geralmente, planejam para o longo prazo e para a organização
como um todo, além de relacionar-se com o ambiente externo da organização.
- Nível gerencial ou tático: é o nível intermediário abaixo do nível institucional e acima do nível técnico,
é responsável pela comunicação, relacionamento e integração desses dois níveis. Quando as decisões
são tomadas no nível institucional, o nível gerencial é o responsável pela sua transformação em planos e
em programas (de médio prazo) para que o nível técnico os execute. O nível gerencial é responsável por
relatar problemas, captar e alocar recursos na organização, bem como distribuir e alocar produtos e
serviços.
- Nível técnico ou operacional: é o nível no qual as tarefas são executadas, os programas são
desenvolvidos e as técnicas são aplicadas, esse nível é responsável pela execução das operações e
tarefas. É voltado ao curto prazo e segue programas e rotinas desenvolvidos no nível gerencial.
- Todos os diferentes tipos de organizações: Além das fábricas, a Teoria Estruturalista incluiu todas as
organizações: organizações pequenas, médias e grandes; públicas e privadas; empresas dos mais
diversos tipos: indústrias, prestadoras de serviços, comerciais, agrícolas, organizações militares,
organizações religiosas, organizações filantrópicas, partidos políticos, prisões, sindicatos etc.
- A análise interorganizacional: Além da análise interna das organizações (intra-organizacional), os
estruturalistas inauguraram a preocupação com a análise externa das organizações (interorganizacional).
A análise interorganizacional se tornou necessária, pois o ambiente externo tornou-se mais complexo e
revelou a interdependência das organizações. O relacionamento entre a organização e seu ambiente

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revelou o grau de dependência da organização quanto aos eventos externos. Por exemplo: fornecedores,
concorrentes, governo, política, etc.

Críticas à Teoria Estruturalista


- Convergência de várias teorias: considerou a organização como um sistema social que requer
atenção em si mesmo, e não apenas no indivíduo (abordagem clássica e grupo teoria das relações
humanas).
- Dupla tendência teórica: alguns estruturalistas enfatizavam somente a estrutura e os aspectos que
integravam a organização, outros enfatizaram aspectos como conflitos e divisões na organização.

Teoria Comportamental

A Teoria Comportamental surgiu no final da década de 1940 com uma redefinição de conceitos
administrativos, representou um desdobramento da Teoria das Relações Humanas, a qual criticou
severamente, apesar de utilizar alguns de seus conceitos fundamentais como pontos de partida, mas os
reformulou e mostrou-se diferente ao rejeitar as concepções românticas da Teoria das Relações
Humanas.
A Teoria Comportamental também criticou a Escola Clássica, no que se refere a organização formal,
aos princípios gerais de administração, ao conceito de autoridade formal e ao mecanicismo.
A Teoria Comportamental incorporou a Sociologia da Burocracia, ampliando o campo da teoria
administrativa. Em 1947, foi publicado o livro O Comportamento Administrativo de Herbert A. Simon, que
marcou o início da Teoria Comportamental na administração.

Fundamentos da Teoria Comportamental


A Teoria Comportamental explica o comportamento organizacional fundamentando-se no
comportamento individual das pessoas. Para Chiavenato, o estudo da motivação humana explica que, o
modo como um indivíduo ou uma organização age ou reage deve-se a suas interações com o seu meio-
ambiente, em resposta aos estímulos que dele recebe.
A Teoria Comportamental da Administração tem o objetivo de estudar a motivação humana, os teóricos
behavioristas (teóricos da teoria comportamental) verificaram que o administrador precisa conhecer as
necessidades humanas para melhor compreender o comportamento humano e utilizar a motivação
humana como poderoso meio para melhorar a qualidade de vida dentro das organizações.

Hierarquia das Necessidades de Maslow


Abraham Maslow (1908-1970)14, psicólogo e consultor americano, apresentou uma teoria sobre
motivação, na qual as necessidades humanas estão organizadas e dispostas em níveis, numa hierarquia
de importância. A chamada hierarquia das necessidades pode ser visualizada como uma pirâmide. Na
base da pirâmide estão às necessidades mais baixas (necessidade fisiológicas) e no topo as
necessidades mais elevadas (as necessidades de autorrealização).
Ordem das necessidades:

Figura: Pirâmide de Maslow15

14
MASLOW, A. H. A Theory of Human Motivation. 1943. Disponível http://psychclassics.yorku.ca/Maslow/motivation.htm.
15
http://www.techoje.com.br/site/techoje/categoria/detalhe_artigo/600.

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- Necessidade de autorrealização: necessidades humanas mais elevadas e no topo da hierarquia.
São as necessidades de cada pessoa realizar o seu próprio potencial e de continuamente auto
desenvolver-se. Expressa-se através do impulso de a pessoa tornar-se sempre mais do que é e de vir a
ser tudo o que pode ser. Exemplo: autorrealização, autodesenvolvimento e autossatisfação.
- Necessidades de estima: necessidades relacionadas com a maneira pela qual o indivíduo se vê e
se avalia. Envolve a autoapreciação, autoconfiança, a necessidade de aprovação social e de respeito, de
status e de prestígio, e de consideração. Exemplo: orgulho, autorrespeito, progresso, confiança,
necessidades de status, reconhecimento, apreciação, admiração pelos outros.
- Necessidades sociais: surgem no comportamento, quando as necessidades mais baixas
(fisiológicas e de segurança) se encontram relativamente satisfeitas. Dentre as necessidades sociais,
estão as de associação, de participação, de aceitação por parte dos companheiros, de troca de amizade,
de afeto e amor. Exemplo: Relacionamento, aceitação, afeição, amizade, compreensão, consideração.
- Necessidades de segurança: constituem o segundo nível de necessidades humanas. São as
necessidades de segurança ou de estabilidade, a busca de proteção contra a ameaça ou privação, a fuga
ao perigo. Exemplo: Proteção contra perigo, doença, incerteza, desemprego, roubo.
- Necessidades fisiológicas: Constituem o nível mais baixo de todas as necessidades humanas, mas
de vital importância. Neste nível estão as necessidades de alimentação, de sono, de repouso, de abrigo,
ou desejo sexual. Exemplo: Alimento, repouso, abrigo, sexo.

As necessidades fisiológicas e as de segurança constituem as necessidades primárias porque se


referem à própria sobrevivência do indivíduo, enquanto as demais necessidades que estão na parte
superior da hierarquia são necessidades secundárias e, portanto, mais ligadas ao comportamento do
indivíduo sob o ponto de vista psicológico e social. São as necessidades que motivam o comportamento,
dando-lhe direção e conteúdo.

Teoria dos dois fatores de Herzberg


Frederick Herzberg16 formulou a teoria dos dois fatores para explicar o comportamento das pessoas
em situação de trabalho. Esses fatores orientam o comportamento das pessoas:
- Fatores higiênicos são fatores extrínsecos, pois estão localizados no ambiente que rodeia as
pessoas, ou seja, no ambiente onde o trabalho é executado. Os fatores higiênicos estão fora do controle
das pessoas, pois são administrados e decididos pela empresa. Os fatores higiênicos são: salário,
benefícios sociais, tipo de chefia ou supervisão que as pessoas recebem de seus superiores, condições
físicas e ambientais de trabalho, políticas e diretrizes da empresa, clima de relacionamento entre a
empresa e os funcionários, regulamentos internos etc. As pesquisas de Herzberg revelaram que quando
os fatores higiênicos são ótimos, eles apenas evitam a insatisfação dos empregados; se elevam a
satisfação não conseguem sustentá-la por muito tempo. Quando os fatores higiênicos são precários, eles
provocam a insatisfação dos empregados”. Por causa dessa influência mais voltada para a insatisfação,
Herzberg os chamou de fatores higiênicos, pois eles apenas evitam a insatisfação, mas não provocam a
satisfação, são insatisfacientes17.

- Fatores motivacionais são fatores intrínsecos, pois estão relacionados com o conteúdo do cargo
e com a natureza das tarefas que a pessoa executa. Os fatores motivacionais estão sob o controle das
pessoas, pois estão relacionados com aquilo que o indivíduo faz e desempenha. Os fatores motivacionais
abrangem sentimentos de crescimento individual, reconhecimento profissional e autorrealização. O efeito
dos fatores motivacionais sobre as pessoas é profundo e estável, quando os fatores motivacionais são
ótimos, eles provocam a satisfação nas pessoas. No entanto, quando são precários, evitam a satisfação.
Também são chamados de fatores satisfacientes.

Estilos de Administração
Douglas McGregor18 (1906-1964), professor, psicólogo social, cientista do comportamento na
administração, conhecido pela sua obra The Human Side of Enterprise (O Lado Humano do Negócio), de
1957, na qual formulou duas teorias sobre o comportamento humano em relação ao trabalho.
Os estilos de administração dependem das convicções que os administradores têm a respeito do
comportamento dentro da organização. Essas convicções moldam não apenas a maneira de conduzir as
pessoas, mas também a maneira pela qual se divide o trabalho, o planejamento e a organização das
atividades organizacionais.

16
Psicólogo, consultor e professor (1923-2000)
17
CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando com as pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
18
MCGREGOR, D. O lado humano da empresa. Tradução: Margarida Maria C. Oliva, 3 ed.São Paulo: Martins Fontes, 1999.

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- Teoria X

A “Teoria X” trata da concepção tradicional da administração e se baseia em convicções incorretas


sobre o comportamento humano, por exemplo:
- O homem é indolente e preguiçoso por natureza, ele evita o trabalho.
- Falta-lhe ambição, não gosta de assumir responsabilidades.
- O homem é egocêntrico.
- A sua própria natureza o leva a resistir às mudanças.
- A sua dependência o torna incapaz de autocontrole e autodisciplina.

A geração X inclui as pessoas nascidas a partir do início dos anos 1960 até o final dos anos 1970,
podendo alcançar o início dos anos 1980, há uma dificuldade de definir a mudança de uma geração para
outra em função do tempo. A Teoria X reflete um estilo de administração duro, rígido e autocrático e que
se limita a fazer as pessoas trabalharem dentro de certos esquemas e padrões previamente planejados.
Toda vez que um administrador impõe arbitrariamente, de cima para baixo um esquema de trabalho,
e passa a controlar externamente o comportamento de trabalho de seus subordinados, ele está aplicando
a Teoria X. O único estímulo para o trabalho é somente pelo salário, se o estímulo salarial não vem o
trabalho não sai.

- Teoria Y

A “Teoria Y” consiste na concepção moderna da administração, de acordo com a teoria


comportamental. A Teoria Y se baseia em concepções e premissas atuais e sem preconceitos a respeito
da natureza humana.
A Teoria Y desenvolve um estilo de administração muito aberto, dinâmico e democrático, através do
qual administrar é um processo de criar oportunidades, liberar potencialidades, remover obstáculos,
encorajar o crescimento individual e proporcionar orientação quanto a objetivos.
Os membros da Geração Y nasceram entre 1978 e 1994. A geração Y apresenta facilidade com
tecnologia e uma atitude egocêntrica cínica no local de trabalho.
Pressuposições da Teoria Y:
- As pessoas são esforçadas e gostam de ter o que fazer;
- O trabalho é uma atividade tão natural como brincar ou descansar;
- As pessoas procuram e aceitam responsabilidades e desafios;
- As pessoas podem ser automotivadas e autodirigidas;
- As pessoas são criativas e competentes.

- Teoria Z

A “Teoria Z” proporciona a base para todo programa de administração orientado para os recursos
humanos da empresa: todas as decisões organizacionais devem ser tomadas através do consenso, com
ampla participação das pessoas e orientadas para longo prazo. A Teoria Z é um modelo de administração
participativa.
1. Emprego estável para as pessoas, mesmo em época de dificuldades para a organização.
2. Pouca especialização das pessoas que passam a ser desenvolvidas através de uma filosofia de
treinamento nos seus cargos.
3. Avaliação do desempenho constante e promoção lenta.
4. Igualitarismo no tratamento das pessoas, não importando o seu nível hierárquico. Todas as pessoas
passam a ter igual tratamento, iguais condições de trabalho, iguais benefícios etc.
5. Democracia e participação: todas as pessoas participam em equipe e nenhuma decisão é tomada
sem o consenso do grupo.
6. Valorização das pessoas, a tal ponto que o maior patrimônio das empresas japonesas, são as
pessoas que nela trabalham.

Os membros da Geração Z nasceram de 1990 em diante. O “Z” diz respeito a zapear, essa juventude
muda de um canal para outro na televisão. Vai da internet para o telefone, do telefone para o vídeo e
retorna novamente à internet. Também troca de uma visão de mundo para outra, rapidamente.
O processo decisório é complexo e depende tanto das características pessoais do tomador de
decisões quanto da situação em que está envolvido e da maneira como percebe essa situação.

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Críticas a Teoria Comportamental
A Teoria Comportamental não recebeu muitas críticas, mas de acordo com Chiavenato, a teoria falhou
em dividir as pessoas em "racionais e não-racionais", "eficientes e não-eficientes", "satisfeito e
insatisfeito", partindo, portanto, para uma espécie de “psicologização” dos problemas de relações
industriais.
A Teoria Comportamental foi criticada por padronizar fenômenos do comportamento, não
considerando as características individuais de personalidade, e também por maximizar apenas resultados
satisfatórios.
De acordo com Motta, a teoria representou um avanço para a Administração, pois apresentou um
conceito democrático e humano, baseado na equalização do poder; e reconheceu a existência dos
conflitos organizacionais (entre os objetivos individuais e organizacionais, que podem ser resolvidos por
uma mudança no comportamento e na estrutura organizacional). A teoria também ressaltou a importância
da formação de grupos de trabalho como meio eficiente de alcançar os objetivos.

Desenvolvimento Organizacional

A abordagem do Desenvolvimento Organizacional (DO) surgiu a partir de 1962, não é propriamente


uma teoria, mas um movimento, no qual teóricos e consultores buscaram aplicar as ciências do
comportamento, e a teoria comportamental na administração. O DO pode ser considerado um
desdobramento da Teoria comportamental, que influenciou a abordagem sistêmica.
O DO surgiu em função das mudanças apresentadas no mundo das organizações e da inadequação
das estruturas convencionais a essas novas circunstâncias, uma vez que as organizações estavam com
dificuldades de operacionalizar os conceitos das diversas teorias administrativas.
Os modelos de DO se baseiam em quatro variáveis básicas:
- Ambiente,
- Organização,
- Grupo e
- Indivíduo.

Para os autores do DO, “a organização é a coordenação de diferentes atividades de contribuintes


individuais com a finalidade de efetuar transações planejadas com o ambiente". “Esse conceito utiliza a
noção tradicional de divisão do trabalho ao se referir às diferentes atividades e à coordenação na
organização e refere-se às pessoas como contribuintes das organizações, em vez de estarem elas
próprias incluídas totalmente nas organizações. As contribuições de cada participante à organização
dependem das suas diferenças individuais e do sistema de recompensas e contribuições da organização”.
Já DO é o esforço realizado a longo prazo, que apoiado pela alta direção, tem o poder de melhorar os
processos de resolução de problemas de renovação organizacional, principalmente, por meio de um
eficaz e colaborativo diagnóstico e administração da cultura organizacional (A cultura organizacional é
uma expressão muito comum no contexto empresarial que significa o conjunto de valores, crenças, rituais
e normas adotadas por uma determinada organização).
O DO é vital para a organização que concorre e luta pela sobrevivência em condições de mudança.
As mudanças do ambiente externo exigem que as organizações estejam em constante adaptação.
Por isso, as organizações necessitam se reconfigurar para atender a essas mudanças. As mudanças
do ambiente externo implicam em mudanças no ambiente interno (na organização). As mudanças
organizacionais não podem ser feitas ao acaso, necessitam de análise do ambiente externo e
planejamentos de ações.

Características do Desenvolvimento Organizacional


a) Focaliza a organização como um todo: as pessoas devem trabalhar em conjunto para resolver
problemas e aproveitar as oportunidades;
b) Processos grupais: orientação para formação de grupos que trabalhem em espírito de cooperação
e com compromisso;
c) Orientação sistêmica e abrangente: todas as partes da organização devem trabalhar em conjunto
e interagirem entre si;
d) Orientação contingencial: não se apega a procedimentos rígidos e imutáveis, mas trabalha com
situações contingenciais, de acordo com a demanda;
e) Agentes de mudança: pessoas capazes de mudar e de influenciar a mudança organizacional;
f) Retroação dos dados: permite que as pessoas tenham acesso aos dados e informações de retorno,
para poderem se autocorrigir.

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g) Ênfase na solução de problemas: foco nos problemas reais buscando a melhoria organizacional
por meio da pesquisa e do diagnóstico dos problemas e agindo para resolvê-los;
h) Aprendizagem através de experiências: as organizações precisam a aprender a aprender,
aprender e aplicar;
i) Desenvolvimentos de equipes: como as organizações devem adaptar-se a situações específicas,
as equipes também são desenvolvidas com base na contingência;
j) Enfoque interativo: as comunicações e interações são fundamentais para o DO. A sinergia (ideia
de que as partes são maiores que o todo) deve ser a força para multiplicar os esforços rumo à mudança
organizacional.

Teoria Sistêmica ou Teoria de Sistemas

A Teoria dos Sistemas derivou dos trabalhos do biólogo alemão Ludwig von Bertalanffy (1901-1972).
De acordo com Bertalanffy, um sistema é um conjunto de unidades reciprocamente relacionadas para
alcançar um propósito ou objetivo. Von Bertalanffy pretendia que os princípios e conclusões de
determinadas ciências fossem aplicáveis a todas as demais ciências.
Para ilustrar a teoria dos sistemas adotamos o seguinte exemplo: o corpo humano é um conjunto de
sistemas, como o sistema digestivo, sistema respiratório, sistema nervoso, sistema sensorial, etc. A
interação e o bom funcionamento desse sistema é essencial para a saúde humana.
Da mesma forma, as organizações são sistemas. As áreas da organização são subsistemas, como a
área financeira, área de recursos humanos, área de pesquisa e desenvolvimento, etc. A forma como
essas áreas interagem implicará no desempenho da organização.
A Teoria de Sistemas introduziu-se na Teoria Administrativa por várias razões:
- A necessidade de uma síntese e integração das teorias que a precederam, esforço tentado sem muito
sucesso pelas teorias estruturalista e comportamental. Todas as teorias anteriores tinham um ponto fraco:
a micro abordagem.
- A Cibernética permitiu o desenvolvimento e a operacionalização das ideias que convergiam para uma
teoria de sistemas aplicada à Administração.
- Os resultados bem-sucedidos da aplicação da Teoria de Sistemas nas demais ciências. O conceito
de sistemas proporciona uma visão compreensiva, abrangente e holística de um conjunto de coisas
complexas dando-lhes uma configuração e identidade total. Ela permite reconceituar os fenômenos dentro
de uma abordagem global, permitindo a inter-relação e a integração de assuntos que são, na maioria das
vezes, de naturezas completamente diferentes.

Características da Teoria dos Sistemas


a) O sistema organizacional é interdependente - por exemplo, no corpo humano, o processo de
digestão começa no sistema digestivo e termina no sistema excretor ou sistema urinário, um depende do
outro. Na organização, a área de pesquisa e desenvolvimento deve trabalhar de forma conjunta
(interdependente) com a área financeira, para saber se o produto desenvolvido é viável financeiramente;
com a engenharia de produção para transformar os atributos do novo produto em requisitos técnicos, com
os recursos humanos para saber se há pessoal suficiente ou com a especialização necessária para
produção, entre outros.
b) O todo apresenta propriedades e características próprias - que não são encontradas em
nenhum dos elementos isolados. É o que chamamos emergente sistêmico: uma propriedade ou
característica que existe no sistema como um todo e não existe em seus elementos em particular.
c) O sistema é um todo (sistema holístico) - a mudança em uma parte da organização afeta as
outras partes, por isso, o administrador deve ter uma visão do todo da organização, para saber como
suas partes interagem e quais são suas interdependências, e assim, tomar suas decisões. Quando o
sistema busca o equilíbrio constantemente, usa-se o termo “homeostase”.
d) As organizações devem ser sistemas abertos - realizam trocas continuamente com o meio
ambiente. O meio ambiente, é o ambiente externo, o ambiente no qual a organização está inserida. Com
o meio ambiente a organização troca matéria-prima, energia, informações, etc. Dessa forma, um sistema
ou organização possui entradas, saídas e feedback:
Entradas: tudo o que o sistema recebe tudo o que entra do ambiente externo para a organização
poder funcionar.
Saídas: o que o sistema produz, as saídas podem ser bens, serviços, informações, energia etc.
Feedback: é o retorno sobre o que foi produzido, de modo que o sistema possa se corrigir ou modificar.

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e) Os sistemas fechados têm a tendência de se desintegrar - Por exemplo, uma empresa que não
analisa o ambiente externo, têm a tendência de perder competitividade, até falir. Para explicar essa
tendência, a Teoria dos Sistemas tomou emprestado da termodinâmica o termo entropia, que aplicado às
organizações refere-se à tendência da organização caminhar para a desordem e declínio.
f) Nos sistemas abertos, os objetivos podem ser alcançados de várias maneiras – isso ocorre de
acordo com a equifinalidade. Por equifinalidade entende-se que um sistema pode atingir um estado final
igual, ainda que suas origens iniciais sejam distintas.

Teoria Contingencial ou Teoria da Contingência

A Teoria Contingencial surgiu a partir de uma série de estudos feitos para verificar quais os modelos
de estrutura organizacionais seriam mais eficazes em determinados tipos de indústrias. Verificou-se que
não existia uma fórmula mágica para resolver os problemas das organizações, e que tudo
dependia...dependia da organização, do ambiente em que estava inserida, das mudanças do ambiente,
da capacidade que a organização tinha de se adaptar ao ambiente. Tudo depende!!
A Teoria Contingencial levou em conta todas as teorias administrativas anteriores baseando-se no
prisma da Teoria de Sistemas. Os conceitos das teorias anteriores foram atualizados e integrados dentro
da abordagem sistêmica.

Características da Teoria Contingencial


a) A administração depende de um determinado conjunto de circunstâncias - a contingência
refere-se à eventualidade, ao acaso, duvidoso, possível, mas incerto, algo que pode acontecer ou não.
Por isso, o administrador precisa tomar decisões baseado em uma análise ambiental,
b) Não existe uma única maneira melhor de organizar - as organizações precisam ser
sistematicamente ajustadas às condições ambientais. Dessa forma, a atuação da organização depende
da situação da organização e do contexto no qual ela está inserida.
c) A organização é de natureza sistêmica - isto é, ela é um sistema aberto.
d) As características organizacionais apresentam uma interação entre si e com o ambiente -
Isso explica a íntima relação entre as variáveis externas (como a certeza e a estabilidade do ambiente) e
as características da organização (diferenciação e integração organizacionais).
e) As ações tomadas dentro da organização são variáveis dependentes - dependem do que pode
acontecer no ambiente externo (governo, política, clientes, concorrentes, economia etc), onde as variáveis
são independentes e incontroláveis.
f) A tecnologia tem a propriedade de determinar a natureza da estrutura e do comportamento
organizacional. Existe um forte impacto da tecnologia sobre a vida, natureza e funcionamento das
organizações.
g) Preocupação com o sistema técnico da empresa - fator importante para a formação da estrutura
operacional e para o trabalho, controle exercido e grau de qualificação.
h) Não há nada de absoluto nos princípios gerais de administração - os aspectos universais e
normativos devem ser substituídos pelo critério de ajuste constante entre cada organização e o seu
ambiente e tecnologia.

Crítica à Teoria da Contingência


A Teoria Contingencial contribuiu ao apresentar a importância de contextualizar a organização no meio
ambiente, mas de certa forma, torna a tomada de decisões muito complexa ao não permitir
generalizações. As contingências que podem influenciar a situação de uma organização podem ser
inúmeras, o que torna o trabalho do gestor bastante complexo.

Questões

01. (CESPE - Analista de Planejamento - INPI) As habilidades aprender a aprender; comunicação e


colaboração; raciocínio criativo e solução de problemas; conhecimento tecnológico; conhecimento global
dos negócios; e liderança e autogerenciamento da carreira são requeridas ao profissional desde o
advento do Taylorismo/Fordismo.
( ) Certo ( ) Errado

02. (CAIP-IMES - Administrador - UNIFESP) Relacione as teorias enumeradas abaixo com sua
respectiva definição e assinale a alternativa que apresente a ordem correta
1 - Teoria Clássica.

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2 - Teoria Comportamental.
3 - Teoria da Burocracia.
4 - Teoria da Contingência.
5 - Teoria das Relações Humanas.
6 - Teoria de Sistemas.
7 - Teoria Estruturalista.
8 - Teoria Geral da Administração.
9 - Teoria Neoclássica.

( ) É a corrente eclética e pragmática baseada na atualização e no redimensionamento da Teoria


Clássica e na ênfase colocada nos objetivos.
( ) É a corrente iniciada com a Experiência de Hawthorne e que combatia os pressupostos clássicos
através da ênfase nas pessoas.
( ) É a corrente mais recente que parte do princípio de que a Administração é relativa e situacional,
isto é, depende de circunstâncias ambientais e tecnológicas da organização.
( ) É o conjunto orgânico e integrado de teorias, hipóteses, conceitos e ideias a respeito da
Administração como ciência, técnica ou arte.
( ) É a corrente baseada nos trabalhos de Max Weber que descreve as características do modelo
burocrático de organização.
( ) É a corrente baseada na sociologia organizacional que procura consolidar e expandir os
horizontes da Administração.
( ) É a corrente baseada na psicologia organizacional e que redimensiona e atualiza os conceitos da
Teoria das Relações Humanas,
( ) É a corrente que trata as organizações como sistemas abertos em constante interação e
intercâmbio com o meio ambiente.
( ) É a corrente iniciada por Fayol para o tratamento da Administração como ciência na formatação e
estruturação das organizações.

(A) 1-5-8-2-3-4-7-6-9.
(B) 9-5-4-8-3-7-2-6-1.
(C) 8-5-4-2-3-1-6-7-9.
(D) 1-5-6-7-3-2-4-9-8.

03. (ESAF - Analista Técnico Administrativo - Mtur) Analise as alternativas que se seguem e
assinale a opção correta. As abordagens tradicionais da administração são caracterizadas pela ênfase
de cada uma das teorias.
I. Tanto a Teoria da Administração Científica como a Teoria Clássica dão ênfase às tarefas.
II. As abordagens tradicionais são: Teoria da Administração Científica, Teoria Clássica, Teoria da
Organização Burocrática (ou Teoria da Burocracia) e Teoria das Relações Humanas.
III. A Teoria da Organização Burocrática dá ênfase à estrutura organizacional.

(A) Somente II está correta


(B) Somente I e II estão corretas
(C) Somente I e III estão corretas.
(D) Somente II e III estão corretas
(E) I, II e III estão corretas

04. (FCC - Analista Judiciário - TRT 18ª Região GO) O modelo burocrático de Max Weber é um
modelo organizacional disseminado nas administrações durante o século XX em todo o mundo. O modelo
burocrático é atribuído a Max Weber porque o sociólogo alemão analisou e sintetizou suas principais
características. NÃO corresponde a essas características o que está expresso em
(A) caráter racional e divisão do trabalho.
(B) hierarquia de autoridade.
(C) impessoalidade nas relações.
(D) relação de coesão ou de antagonismo.
(E) caráter formal das comunicações.

05. (TJ/RO - Analista Judiciário - CESPE) De acordo com a teoria da burocracia:


(A) o aspecto sociológico deve ser enfatizado nas organizações.

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(B) a gerência deve ter natureza democrática e participativa.
(C) o processo produtivo deve ser o foco central de uma organização.
(D) a autoridade deve ser exercida de forma racional-legal.
(E) a organização é um sistema social.

06. (EXATUS - Administrador - DETRAN-RJ) O conceito de homo economicus, segundo o qual toda
pessoa é concebida como influenciada exclusivamente por recompensas salariais, econômicas e
materiais está diretamente relacionado a administração:
(A) Contingencial.
(B) Humanística.
(C) Sistêmica.
(D) Científica.

07. ESAF - Analista Administrativo - ANA) A escola das Relações Humanas diferencia-se por ideias
centrais das quais originaram-se críticas implacáveis contra o homo economicus, modelo elaborado pela
Escola Clássica. Analise as afirmações abaixo e selecione a opção que representa o resultado de sua
análise.
( ) Na Escola das Relações Humanas, o homem é apresentado como um ser que não pode ser reduzido
a esquemas simples e mecanicistas.
( ) Na Escola das Relações Humanas, o homem não é condicionado pelo sistema social, e sim pelas
demandas biológicas.
( ) O modelo da Escola das Relações Humanas é o homo complexus, devido à complexidade das suas
necessidades.

(A) C, C, C
(B) C, C, E
(C) C, E, E
(D) E, E, E
(E) E, C, C

08. (TCE/SP - Auditor do Tribunal de Contas - FCC) Henry Fayol foi um dos principais formuladores
da denominada Teoria Clássica das organizações. Fayol
(A) desenvolveu uma abordagem sintética onde toda empresa desenvolve seis funções básicas e a
função administrativa desempenha um papel central de integração e coordenação das demais funções.
(B) procurou enfrentar o problema do desperdício das indústrias francesas, por meio do estudo
detalhado dos tempos e dos movimentos dos operários, visando ao aumento da produtividade pela
divisão do trabalho.
(C) definiu as características básicas da organização burocrática moderna, especialmente a
legalidade, a impessoalidade e a hierarquia.
(D) contestou a teoria científica da administração, formulando uma abordagem baseada na dinâmica
informal do comportamento organizacional, nas técnicas de motivação e no papel das lideranças.
(E) formulou uma teoria analítica da dinâmica organizacional centrada nas condições em que são
tomadas as decisões dentro da empresa.

09. (ANS - Técnico em Regulação de Saúde Suplementar - FUNCAB) A função controle é mais
marcante na abordagem:
(A) patrimonialista.
(B) contingencial.
(C) gerencial.
(D) burocrática.
(E) sistêmica.

10. (INMET - Administrador - CETRO) Pode-se afirmar que em uma organização burocrática
predominam:
(A) normas impessoais e racionalidade na escolha dos meios e dos fins, como nas grandes empresas,
nos estados modernos, nos exércitos.
(B) características patriarcais e patrimonialistas, como família, o clã, a sociedade medieval.
(C) características místicas, arbitrárias e personalísticas, como nos grupos revolucionários, nos
partidos políticos, nas nações em revolução.

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(D) características humanísticas e aleatórias.
(E) características matemáticas e estatísticas.

11. (LIQUIGÁS - Administrador - CESGRANRIO) São contribuições relevantes da abordagem


burocrática de Max Weber para a administração:
(A) enfatizar os amplos aspectos de políticas dos administradores de nível máximo e oferecer
prescrições administrativas universais.
(B) propiciar cooperação entre a administração e os seus trabalhadores através de um sistema de
gratificação diferenciada e promover a participação dos níveis gerenciais.
(C) eliminar o julgamento subjetivo dos empregados e promover o desempenho eficiente das
atividades organizacionais rotineiras.
(D) desenvolver métodos matemáticos específicos para a análise de problemas e auxiliar os
administradores a selecionar a melhor alternativa.
(E) afirmar que toda a organização consiste numa combinação administrada de tecnologia e de
pessoas, na qual ambos os lados se acham em inter-relação recíproca e integrar estas variáveis.

12. (Pref. de Montes Claros/MG - Administrador - UNIMONTES) A abordagem clássica da


administração é desdobrada em duas orientações diferentes e, até certo ponto, opostas entre si, mas que
se complementam com relativa coerência. As correntes que norteiam a abordagem clássica da
administração podem ser identificadas como
(A) Teoria Clássica e Teoria das Relações Humanas.
(B) Teoria Clássica e Estruturalismo.
(C) Administração Científica e Teoria Clássica.
(D) Administração Científica e Teoria das Relações Humanas.

13. (CFM - Assistente Administrativo - FUNIVERSA) Assinale a alternativa que apresenta uma ideia
relacionada à abordagem clássica da administração, segundo Fayol.
(A) Utilização da régua de cálculo e de instrumentos semelhantes para economizar tempo.
(B) Ênfase nas tarefas.
(C) A finalidade da administração deve ser assegurar o máximo de prosperidade ao patrão e, ao
mesmo tempo, o máximo de prosperidade ao empregado.
(D) Ênfase no fato de que os processos e os princípios desenvolvidos poderiam ser aplicados a
qualquer tipo de organização.
(E) Constituiu a chamada Organização Racional do Trabalho.

14. (AMAZUL - Analista Administrativo - CETRO) No despontar do século XX, dois engenheiros
desenvolveram os primeiros trabalhos pioneiros a respeito da Administração, um era o americano
Frederick Winslow Taylor e o outro era o europeu Henri Fayol. Embora ambos não tenham se comunicado
entre si e tenham partido de pontos de vista diferentes e mesmo opostos, o certo é que suas ideias
constituem as bases da chamada Abordagem Clássica da Administração, cujos postulados dominaram
as quatro primeiras décadas do século XX, no panorama administrativo das organizações.

Assinale a alternativa que apresenta essas duas bases criadas por Taylor e Fayol.
(A) Teoria das Organizações e Teoria Clássica.
(B) Administração Científica e Teoria Neoclássica.
(C) Administração Científica e Administração Clássica.
(D) Teoria das Organizações e Teoria Neoclássica.
(E) Administração Científica e Teoria Clássica.

Gabarito

01.Errado / 02.B / 03.D / 04.D / 05.D / 06.D / 07.C / 08.A / 09.D / 10.A / 11.C / 12.C / 13.D / 14.E

Comentários

01. Resposta: Errado


No taylorismo, a questão não era trabalhar duro, depressa ou bastante, e sim trabalhar de forma
inteligente. No fordismo havia grande ênfase na especialização. No entanto, conceitos como aprender a
aprender, comunicação e colaboração; raciocínio criativo e solução de problemas; conhecimento

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tecnológico; conhecimento global dos negócios; e liderança e autogerenciamento da carreira são
requeridas ao profissional foram desenvolvidos mais tarde, com as teorias contemporâneas.

02. Resposta: B
(B) 9-5-4-8-3-7-2-6-1. Veja a explicação a seguir:
(9) Idalberto Chiavenato utiliza a nomenclatura Teoria Neoclássica para representar as abordagens
clássica e científica. Destaca-se que essa nomenclatura é utilizada apenas no Brasil. A Teoria Clássica
enfatizava os objetivos e os resultados.
(5) A Teoria das Relações Humanas é a corrente que se inicia com a Experiência de Hawthorne e que
enfatizava as pessoas.
(4) Como o próprio nome já diz, contingência refere-se à eventualidade, ao acaso, duvidoso, possível,
mas incerto, algo que pode acontecer ou não. Por isso, o administrador precisa tomar decisões baseado
em uma análise ambiental, dessa forma, a depender da situação da organização e do contexto no qual
ela está inserida, a estratégia será desenvolvida.
(8) A nomenclatura Teoria Geral da Administração (TGA) engloba todas as teorias administrativas. A
TGA estuda a Administração das organizações e empresas do ponto de vista da interação e da
interdependência entre as seis variáveis principais: tarefa, estrutura, pessoas, tecnologia, ambiente e
competitividade.
(3) A frase deixa evidente que se trata da Teoria da Burocracia, pois cita seu principal percussor Max
Weber.
(7) A Teoria Estruturalista foi influenciada pelas ciências sociais, principalmente pela sociologia
organizacional, e buscava mostrar que as teorias desenvolvidas pelas Escola Clássica e Escola das
Relações Humanas não se excluíam, mas se complementavam.
(2) A Teoria Comportamental surgiu no final da década de 1940 com uma redefinição de conceitos
administrativos, representou um desdobramento da Teoria das Relações Humanas, a qual criticou
severamente, apesar de utilizar alguns de seus conceitos fundamentais como pontos de partida, mas os
reformulou e mostrou-se diferente ao rejeitar as concepções românticas da Teoria das Relações
Humanas.
(6) A Teoria dos Sistemas apresenta as organizações como sistemas abertos, isto é, realizam trocas
continuamente com o meio ambiente. O meio ambiente, é o ambiente externo, o ambiente no qual a
organização está inserida. Com o meio ambiente a organização troca matéria-prima, energia,
informações, etc.
(1) Fayol é considerado o “pai da teoria administrativa”, pois elaborou princípios gerais do trabalho de
um administrador, e após um século, seu trabalho é relevante para o entendimento do trabalho de um
gestor atual. Fayol focou a eficiência através das estruturas organizacionais e tinha uma visão de “cima
para baixo” das empresas, enquanto a Administração Científica concentrava-se nas tarefas e o foco de
Taylor era no “chão de fábrica”.

03. Resposta: D
(D) Somente II e III estão corretas
I. Tanto a Teoria da Administração Científica como a Teoria Clássica dão ênfase às tarefas. -
INCORRETA
Contemporâneo a Taylor (1856-1915), o francês Henry Fayol (1841-1925) desenvolveu a escola do
processo de administração, a Teoria Clássica. A Teoria Clássica foi gerada na mesma época da
Administração Científica, no entanto, Fayol focou a eficiência através das estruturas organizacionais e
tinha uma visão de “cima para baixo” das empresas, enquanto a Administração Científica concentrava-se
nas tarefas e o foco de Taylor era no “chão de fábrica”.
II. As abordagens tradicionais são: Teoria da Administração Científica, Teoria Clássica, Teoria da
Organização Burocrática (ou Teoria da Burocracia) e Teoria das Relações Humanas. - CORRETA
As Teoria da Administração Científica, Teoria Clássica, Teoria da Organização Burocrática (ou Teoria
da Burocracia) e Teoria das Relações Humanas são as teorias tradicionais, pois as outras teorias são
desdobramentos dessas.
III. A Teoria da Organização Burocrática dá ênfase à estrutura organizacional. - CORRETA
A Teoria Burocrática dá ênfase à estrutura organizacional formal, com cargos bem definidos e
autoridade hierárquica. A burocracia confere o poder suficiente para que a estrutura organizacional
funcione de forma eficaz por meio da formalidade, impessoalidade e profissionalização. As atividades
devem ser desempenhadas seguindo o princípio da racionalidade.

04. Resposta: D

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(A) caráter racional e divisão do trabalho. – característica do modelo burocrático;
(B) hierarquia de autoridade. – característica do modelo burocrático;
(C) impessoalidade nas relações. – característica do modelo burocrático;
(D) relação de coesão ou de antagonismo. – característica da organização informal;
(E) caráter formal das comunicações. – característica do modelo burocrático.

05. Resposta: D
A burocratização do Estado Novo buscou introduzir no aparelho administrativo brasileiro, a
centralização, a impessoalidade, a hierarquia, o sistema de mérito, e principalmente, a separação entre
o público e o privado. A Burocracia é o poder suficiente para que a estrutura organizacional funcione de
forma eficaz, onde as atividades são desempenhadas seguindo o princípio da racionalidade. A
racionalidade está ligada ao alcance dos objetivos, as decisões rápidas sobre o que e quem fará, precisão
na definição dos cargos e operações onde as pessoas conhecem os deveres e limites de sua
responsabilidade. A formalidade é o meio pelo qual se controla o bom funcionamento da organização.

06. Resposta: D
Na Administração Científica, o homem era tratado como uma extensão da máquina, o conceito de
“homo economicus”, cuja ideia principal é a de que a principal motivação da pessoa no trabalho é a
remuneração. A Administração Científica buscava a melhoria da eficiência e da produtividade, por meio
do estudo dos tempos, que também auxiliava na precisão da definição do valor dos salários.

07. Resposta: C
Na Escola das Relações Humanas, o homem é apresentado como um ser que não pode ser reduzido
a esquemas simples e mecanicistas. – CERTO
A Teoria das Relações Humanas reconheceu que o homem não vê o trabalho apenas como um modo
de satisfazer suas necessidades, mas também como uma forma de afirmação social.
Na Escola das Relações Humanas, o homem não é condicionado pelo sistema social, e sim pelas
demandas biológicas. – ERRADO
Os trabalhadores são seres humanos, não máquinas, e deveriam ser treinados e liderados ao invés
de conduzidos. A Escola das Relações Humanas, porque demonstrou que entre os fatores mais
importantes para o desempenho individual estão as relações com os colegas e os administradores, ou
seja, as relações sociais.
O modelo da Escola das Relações Humanas é o homo complexus, devido à complexidade das suas
necessidades. - ERRADO
O conceito de homo complexus é posterior a Escola das Relações Humanas. O homo complexus
busca a realização e o autodesenvolvimento no ambiente de trabalho.

08. Resposta: A
Segundo Chiavenato, Fayol salienta que toda empresa apresenta seis funções básicas, a saber: 1 -
Funções Técnicas; 2 -Funções Comerciais; 3- Funções Financeiras; 4- Funções de Segurança; 5-
Funções Contábeis; 6- Funções Administrativas - relacionadas com a integração de cúpula das outras
funções. As funções administrativas coordenam e sincronizam as demais funções da empresa.

09. Resposta: D
A burocracia é uma organização ligada por normas e regulamentos estabelecidos previamente por
escrito. Em outros termos, é uma organização baseada em uma legislação própria. Essas normas e
regulamentos são escritos e também são exaustivos porque abrangem todas as áreas da organização.
Preveem todas as ocorrências e as enquadram dentro de um esquema definido capaz de regular tudo o
que ocorre dentro da organização. Fonte: Idalberto Chiavenato - Introdução A Teoria Geral Da
Administração

10. Resposta: A
Constituem princípios orientadores do seu desenvolvimento a profissionalização, a ideia de carreira, a
hierarquia funcional, a impessoalidade, o formalismo, em síntese: o poder racional-legal. São sempre
necessários controles rígidos dos processos, como, por exemplo, na admissão de pessoal, nas compras
e no atendimento a demandas (PDRAE, 1995)".

11. Resposta: C

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Utilizando a resposta da questão anterior, é possível compreender que a assertiva correta é a letra C,
devido às características da burocracia de impessoalidade, pois a impessoalidade no tratamento
permite evitar favoritismos, bem como emoções nos julgamentos e na tomada de decisões. O objetivo
do Modelo Burocrático consistia em combater o desperdício, a ineficiência e a corrupção, ou seja, uma
administração com rígidos controles administrativos mais racional e impessoal.

12. Resposta: C
A abordagem clássica da administração é desdobrada em duas orientações diferentes: Administração
Científica e Teoria Clássica.

13. Resposta: D
a) ERRADA - Administração Científica (Taylor) - ênfase nas tarefas. "One best way" - única maneira
de fazer certo, por isso, o uso de réguas.
b) ERRADA - Administração Científica (Taylor)
c) ERRADA - visão da Administração Científica - homem econômico)
d) CERTA - Fayol tinha como ênfase a estrutura, por isso acreditava que os processos e os princípios
desenvolvidos poderiam ser aplicados a qualquer tipo de organização.
e) ERRADA - ORT - Administração Científica de Taylor - análise de trabalho, estudo de tempos e
movimentos, ênfase nas tarefas, divisão e especialização do trabalho, etc.

14. Resposta: E
A abordagem clássica da administração é desdobrada em duas orientações diferentes: Administração
Científica (como precursor o americano Frederick Winslow Taylor) e Teoria Clássica (como precursor o
francês Henry Fayol).

O processo administrativo

PROCESSO ORGANIZACIONAL

O processo organizacional ou processo administrativo, envolvem quatro funções fundamentais,


sendo estas o PODC: Planejar; Organizar; Dirigir; Controlar.
Para entendermos o que é o processo organizacional é essencial conhecer a sua composição e
entender sua origem. As primeiras teorias da administração surgiram no final do século XIX e início do
Século XX.
Henry Fayol (da Teoria Clássica) foi pioneiro a tratar das funções administrativas e para este autor,
elas eram cinco funções administrativas: Planejamento, Organização, Comando, Coordenação e
Controle.
Mais tarde outros autores da Teoria Neoclássica também fizeram algumas poucas variações e criaram
o seu próprio processo organizacional sem entrar em um consenso.
Porém, nos dias atuais, uma das definição mais utilizadas no processo administrativo é a do PODC,
no qual compõem as quatro funções administrativas que são primordiais para um excelente resultado
organizacional.
Segundo Chiavenato19, “quando essas funções de integram, se forma o processo administrativo,
entretanto quando consideradas isoladamente constituem apenas as funções administrativas”.

Nota: Funções são o conjuntos de atividades de natureza homogênea que devem ser executadas
pelos administradores para que a organização alcance os seus fins determinados.

Essas funções (Planejar - Organizar – Dirigir – Controlar) devem ser coordenadas para que possa
haver uma sequência na execução de cada uma delas, embora não haja uma regra e muitas vezes sejam
executadas simultaneamente, pois traduzem uma interação dinâmica. Nota-se, entretanto, que há uma
linha lógica de raciocínio a ser seguida e que quando determinada função não é bem executada, isso
prejudica a função seguinte e interfere no ciclo como um todo.

19 CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração: uma visão abrangente da moderna administração das organizações. 7ª ed. rev. e atual.
- Rio de Janeiro: Elsevier, 2003

Apostila gerada especialmente para: Leticia de Sousa Araujo 419.598.438-69


. 25
Ciclo Administrativo e as Funções Administrativas

Fonte: Adaptado de Chiavenato, 2003.

Na figura acima, pode-se perceber que as funções administrativas são mais do que uma simples
interação cíclica, pois uma função interage com outra, demonstrando a interdependência que possuem
entre si.
Pela figura somos capazes de identificar os objetivos que cada função possui. Fica evidente que se
apenas uma for executada não trará o resultado esperado à gestão de uma organização, é necessário
que seja respeitado o ciclo e a constante verificação se cada função está sendo cumprida de forma
correta. Vejamos agora cada uma destas funções de forma detalhada.

Planejamento

O administrador é um profissional que necessita ter uma visão sistêmica para que consiga tomar
decisões estratégicas com maior segurança e previsibilidade. É preciso que haja um planejamento de
suas atividades no futuro, facilitando à empresa enxergar quais ações serão necessárias a fim de
conseguir alcançar os objetivos propostos. Sendo assim, o planejamento está ligado às prospecções
futuras de uma organização e ao alcance de uma melhor posição no mercado competitivo.

O Planejamento envolve:
- O processo onde se define onde se pretende chegar, o que deve ser feito, quando, como e em que
sequência.
- E estabelece-se objetivos, metas e planos apropriadas para alcançá-los, incluindo a análise da
situação atual, a previsão de eventos, a determinação das atividades em que a organização deverá se
engajar, a escolha de estratégias corporativas e a alocação dos recursos necessários para atingir as
metas.

Objetivos: São alvos ou estados futuros a que se deseja chegar (mais genérico, sem tempo
determinado e sem quantificação. Ex: Aumentar receita bruta de vendas);
Metas: Representam a quantificação e especificação dos objetivos e têm prazos definidos. Ex:
Aumentar receita bruta de vendas em 2% ao ano nos próximos 3 anos.
Planos: Conjunto de ações para atingir as metas e objetivos.

O planejamento busca comprometimento de toda equipe que está envolvida com essa função
administrativa, bem como busca anteceder-se a situações de imprevistos.

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As funções de planejar envolvem:
- Verificar como as coisas estão hoje;
- Desenvolver premissas sobre condições futuras (cenários);
- Definir objetivos e metas;
- Identificar meios para alcançar as metas e objetivos;
- Implementar os planos de ação necessários;
- Definir um planejamento estratégico, um plano tático e um operacional.

O planejamento possui uma divisão que ocorre entre as escalas de nível estratégico, tático e
operacional.

Segue a tabela dos 3 modelos de planejamento de acordo com os seus níveis:

PLANEJAMENTO CONTEÚDO EXTENSÃO AMPLITUDE


Aborda a empresa na
Genérico, Sintético, Longo Prazo
Estratégico totalidade.
Abrangente – até 10 anos
Presidência/Diretoria Executivo
Aborda cada unidade da
Menos Genérico e Médio Prazo
Tático empresa em separado. Diretor
mais detalhado - anual
de departamento
Orientado apenas para cada
Detalhado Específico e Curto Prazo
Operacional tarefa da operação. Níveis
analítico – rotina diária
operacionais – Supervisores

Organização

Esse termo pode ter diversos significados dependendo da frase ou tema em que é colocado. Neste
caso, o sentido de organização que trataremos será o ato de organizar propriamente dito, de estruturar e
integrar os recursos necessários à execução dos objetivos e metas traçados na função administrativa
planejamento.
Organização pode ser compreendida como o processo administrativo que visa à estruturação de uma
entidade (empresa). Significa distribuir o trabalho, os recursos e a autoridade na empresa.
Para Chiavenato, “organizar consiste em determinar as atividades específicas e necessárias ao
alcance dos objetivos planejados, de forma a agrupar as atividades em uma estrutura lógica
(departamentalização); designar tais atividades às específicas posições e pessoas (cargos e tarefas)”.
Ou seja, definir o que deve ser feito, por quem deve ser feito, como deve ser feito, a quem a
pessoa deve reportar-se e o que é preciso para a realização da tarefa. Logo, organizar é o processo
de dispor qualquer conjunto de recursos em uma estrutura que facilite a realização de objetivos.
São os meios utilizados para que as demais funções possam ser praticadas: estrutura dos órgãos de
uma organização, a divisão interna do trabalho, a alocação dos recursos, a determinação sobre as
pessoas que devem realizar determinada tarefa, a coordenação de esforços de maneira em geral.

A função Organizar envolve:


- Dividir o trabalho (cada pessoa exerce uma parte);
- Agrupar as atividades em uma estrutura lógica (integra o trabalho de todos);
- Designar pessoas para sua execução;
- Alocar recursos necessários para atingir objetivos.

Organizar o negócio também significa coordenar:


1. O espaço:
Um lugar para cada coisa e cada coisa em seu devido lugar.

2. O tempo:
Um tempo para cada tarefa e cada tarefa em seu devido tempo.
A organização do tempo requer:
- Uma agenda para controlar os compromissos;
- Ter em mente as prioridades;
- Pontualidade para executar tudo o que foi programado.

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3. O trabalho:
A organização do trabalho, pode ser bem mais simples do que imaginamos. Uma boa ideia seria, fazer
uma lista de todas as tarefas que se realizam na empresa, agrupando-as da maneira mais lógica. A
sequência mais adequada é aquela que permite realizar as tarefas de forma eficiente e no menor tempo
possível.
Ou seja:
- Listar as tarefas que se realizam na empresa e, agrupá-las por atividade;
- Determinar quem são os responsáveis por cada tarefa.

4. As pessoas:
Para que haja uma boa organização no negócio, este deve possuir unidade de comando e unidade de
direção. De modo que, na unidade de comando cada pessoa recebe atribuições e é orientada para ao fim
de suas atividades, prestarem contas com seu supervisor. Na unidade de direção, todas as tarefas são
designadas a um responsável permanente.

5. Os recursos financeiros:
Implica na distribuição correta dos recursos financeiros da empresa para obter a partir dos mesmos, o
maior rendimento possível.

Atenção: a função organização é diferente “das organizações”. “As organizações” trata-se do grupo
de pessoas que interagem entre si para atingir um objetivo específico. Ex.: Você trabalha em “uma
organização” de forma “organizada”.

O processo organizacional tem como resultado a divisão de um todo em partes ordenadas. Assim, a
organização é a função responsável por ordenar as atividades estipuladas nos planos previamente
elaborados, é o momento no qual as tarefas serão fragmentadas por equipes ou departamentos para
serem preparadas para a próxima função a ser executada, a Direção.

Direção

A direção está relacionada com o direcionamento que os objetivos traçados anteriormente terão para
conseguir alcançar a execução e consequente sucesso. É a direção que proporcionará um norte aos
objetivos e planos, é responsável por interpretar o que foi definido na função do Planejamento e instruir
as equipes sobre como colocar em prática, a fim de garantir que tudo seja executado conforme o
planejado - sem perder o foco.
Dirigir é gerenciar pessoas para cumprir os objetivos da empresa, estando também ligada ao
relacionamento interpessoal.
Segundo Chiavenato20, “como tempo é dinheiro, quando se trata de negócios, a má ou morosa
interpretação dos planos pode provocar elevados custos. O bom administrador é aquele que pode explicar
e comunicar as coisas às pessoas que precisam fazê-las bem e prontamente, orientando-as, sanando
todas as dúvidas possíveis, além de impulsioná-las, liderá-las e motivá-las adequadamente”.
O que Chiavenato explica é que a função de Direção não tem mero papel operacional; em outras
palavras, não é simplesmente apontar a direção à uma equipe e dizer siga em frente, mas ser capaz de
executar o papel de um verdadeiro líder, e esse papel não é único e exclusivo do gerente ou do
executivo, do coordenador, mas de toda equipe, todos dentro do seu cargo e função podem ser líderes,
todos podem contribuir para o direcionamento dos objetivos e atividades.
Esta é a função da tomada de decisões, de liderança e intercomunicação com os subordinados. Sendo
assim, esta função envolve influenciar as pessoas para que trabalhem num objetivo comum. Metas
traçadas, responsabilidades definidas, é preciso neste momento uma competência essencial, qual seja,
a de influenciar pessoas de forma que os objetivos planejados sejam alcançados." Na gestão não basta
apenas ser uma pessoa boa, é necessário que haja a busca constante de desafios, com a coragem de
mobilizar-se, de assumir seu papel diante de seus pares, de seus colaboradores e de seus supervisores.
Quando se fala em Dirigir ou Liderar é necessário que haja um certo conhecimento em gestão de
pessoas, onde é preciso ser atencioso e cuidadoso, ser competente e reconhecer a competência alheia.

Propósitos para essa Função


- Guiar as atividades e responsabilidades;

20
Chiavenato, Idalberto. Administração Geral e Pública. Provas e Concursos. 3ª edição – Barueri, SP: Manole, 2012.

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- Conduzir a equipe quando há dificuldades e dúvidas;
- Desenvolver o foco na equipe, para que todos estejam alinhados ao mesmo objetivo;
- Permitir uma comunicação transparente e eficaz;
- Aumentar o nível da qualidade do trabalho, por meio da motivação;
- Estimular a participação com sugestões, novas ideias e estratégias.
- Entre outros.

A função de dirigir está relacionada com a direção dos trabalhos executados, para que os objetivos da
organização possam ser atingidos. Esta função é responsável por acionar e dinamizar a empresa para
que ela possa funcionar adequadamente.

Na função de direção, são três as principais atividades desempenhadas pelo administrador:


- Comunicação;
- Motivação (focado no comportamento individual; e
- Liderança (focado no comportamento grupal).

Níveis de Direção:
- Presidentes, diretores, altos executivos: gerem a empresa como um todo (nível estratégico).
- Gerentes e pessoal intermediário: gerem departamento específico (nível tático).
- Supervisores e encarregados: gerem os grupos de pessoas e tarefas no nível operacional (nível
operacional).

Controle

O controle, como a quarta função administrativa, depende do planejamento, da organização e da


direção para formar o processo administrativo. A finalidade do controle é assegurar que os resultados do
que foi planejado, organizado e dirigido se ajustem tanto quanto possível aos objetivos previamente
estabelecidos.
A essência do controle reside na verificação se a atividade controlada está ou não alcançando os
objetivos ou resultados desejados. O controle consiste, fundamentalmente, em um processo que guia a
atividade exercida para um fim previamente determinado.
Assim, o controle é a função administrativa que monitora e avalia as atividades e resultados alcançados
para assegurar que o planejamento, a organização e a direção sejam bem-sucedidos.
O controle é uma função administrativa que se distribui entre todos os níveis organizacionais, como
indica o quadro abaixo:

Os Três Níveis de Controle

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Quando falamos de controle, queremos dizer que o nível institucional efetua o controle estratégico, o
nível intermediário faz os controles táticos, e o nível operacional, os controles operacionais, cada qual
dentro de sua área de competência. Os três níveis se interligam e se entrelaçam intimamente. Contudo,
o processo é exatamente o mesmo para todos os níveis: monitorar e avaliar incessantemente as
atividades e operações da organização.

Os administradores passam boa parte de seu tempo observando, revendo e avaliando o desempenho
de pessoas, unidades organizacionais, máquinas e equipamentos, produtos e serviços, em todos os três
níveis organizacionais.

Tipos de Controle
O processo de controle também pode ser classificado pela sua incidência no processo administrativo,
nos quais são:
Controle de pré-ação: aborda a análise dos recursos (financeiros, humanos e materiais) disponíveis
para projetar se será possível implementar algo conforme o planejado. Os orçamentos financeiros são o
tipo mais comum de controle preventivo ou controle pré-ação como é chamado por alguns autores. Os
cronogramas são outro tipo de controle preventivo pelo fato das atividades preliminares exigirem um
investimento de tempo.
Controle de direção ou controle concorrente ou controle de guia: ocorre durante a execução
prevista por um planejamento e auxilia na execução, uma vez que permite ao administrador detectar
desvios, corrigi-los implementando ações corretivas no transcorrer do processo.
Controle de sim/não: é um tipo de controle capaz de interromper uma ação a fim de definir aquilo que
será seguido, as condições para isso e os ajustes/procedimentos necessários.
Controle pós-ação ou controle de feedback: ocorre após uma ação já ter sido executada, com o
objetivo de verificar se o resultado foi alcançado e tem como objetivo gerar feedback (retroalimentação
do sistema). Concentram-se no resultado final, em oposição aos insumos e atividades.
Controle Interno: Controle interno é o autocontrole. É exercido por pessoas motivadas a tomar conta
de seu próprio comportamento na função.
Controle Externo: O controle externo amplia o processo de controle. Ele envolve supervisão ativa dia
a dia. Quando os gerentes interagem e trabalham uns com os outros, frequentemente, descobrem coisas
que precisam de correção, sugerindo ações para o seu aperfeiçoamento.

Os Controles Organizados
Em geral, os controles organizados servem para:
- Padronizar o desempenho, por meio de inspeções, pesquisas, supervisão, procedimentos escritos
ou programas de produção.
- Padronizar a qualidade dos produtos e serviços oferecidos pela organização, mediante treinamento
de pessoal, inspeções, verificações, controle estatístico de qualidade.
- Proteger os bens organizados de abusos, desperdícios ou roubos por meio de exigência de registros
inscritos, inspeções, levantamentos, procedimentos de auditoria e divisão de responsabilidades.
- Limitar a quantidade de autoridade que está sendo exercida pelas várias posições ou níveis
organizacionais, mediante descrição de cargos, diretrizes e políticas, regras e regulamentos.
- Avaliar e dirigir o desempenho das pessoas, por meio de sistemas de avaliação do desempenho do
pessoal, vigilância e registro, incluindo informações sobre índices, como produção por empregado, etc.
- Prevenir para garantir o alcance dos objetivos organizacionais.

O Processo de Controle
O processo de controle apresenta quatro etapas ou fases:

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As Quatros Etapas do Processo de Controle

Estabelecimentos de Objetivos ou Padrões


O primeiro passo do processo de controle é estabelecer previamente os objetivos ou padrões que se
deseja alcançar ou manter. Esses padrões servem de pontos de referência para o desempenho ou
resultados de uma organização, unidade organizacional ou atividade individual. O padrão é um nível de
atividade estabelecido para servir como modelo para a avaliação do desempenho organizacional. Os
padrões funcionam como marcos que determinam se a atividade organizacional é adequada ou
inadequada ou como normas que proporcionam a compreensão do que se deverá fazer.
Os padrões definem o que deve ser medido em termos de quantidade, qualidade, tempo e custos
dentro de uma organização e quais os instrumentos de medidas adequados.
Existem vários tipos de padrões utilizados para avaliar e controlar os diferentes recursos da
organização:

Os Tipos de Padrões

Veja um resumo das funções administrativas no quadro a seguir:

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Funções administrativas
Elaboração de Previsões
PLANEJAMENTO Determinação de Objetivos
Determinação de Procedimentos Cronogramas
Departamentalização
Delegação, Autoridade e Responsabilidade
ORGANIZAÇÃO
Divisão do Trabalho
Estabelecimento de Relações
Comunicação
Motivação de Pessoal
DIREÇÃO
Liderança
Desenvolvimento de Pessoal
Definição de Padrões de Desempenho
Medição de Resultados
CONTROLE
Avaliação de Resultados
Correção de Desempenho

Questões
01. (DPE/MT - Assistente Administrativo - FGV) Em relação aos processos administrativos nas
organizações, assinale a afirmativa incorreta.
(A) Prever é traçar um programa de ação.
(B) Organizar significa distribuir tarefas.
(C) Comandar é distribuir/orientar pessoas.
(D) Coordenar é harmonizar os esforços individuais.
(E) Controlar é estimular iniciativas autônomas.

02. (IF/SC - Técnico Administrativo - IF/SC) Assinale a alternativa que CORRESPONDE às principais
Funções Administrativas que compõem a área da Administração.
(A) Gestão de Pessoas, Controle, Planejamento e Produção.
(B) Marketing, Planejamento, Controle e Produção.
(C) Financeira, Marketing, Direção e Organização.
(D) Planejamento, Gestão de Pessoas, Organização e Marketing.
(E) Planejamento, Organização, Direção e Controle.

03. (UFMT - Analista Administrativo - INSTITUTO AOCP) O processo administrativo pode ser
visualizado como um sistema aberto, no qual as funções administrativas são elementos interdependentes
e interativos, com influências recíprocas acentuadas. Assinale a alternativa que mostra o papel da função
direção como processo no nível intermediário de atuação da organização.
(A) Determinação de objetivos e colocação de recursos.
(B) Políticas e diretrizes de direção e condução do pessoal.
(C) Desenho da estrutura organizacional com definição de rotinas e procedimentos.
(D) Chefia, supervisão, motivação do pessoal e avaliação de desempenho departamental.
(E) Gerência e aplicação de recursos com vistas à ação empresarial e à liderança.

04. (Petrobras - Enfermeiro(a) do Trabalho - CESGRANRIO) No processo administrativo, são


funções do controle:
(A) o controle pré-ação, o controle concorrente e o controle por feedback
(B) o controle gráfico, o controle documental e o controle por relatórios
(C) o controle da qualidade, o controle da quantidade e o controle dos custos
(D) o controle formativo, o controle somativo e o controle avaliativo
(E) o autocontrole, a auditoria interna e a auditoria de resultados

05. (INSTITUTO AOC - Analista Administrativo - UFGD) Assinale a alternativa que apresenta uma
definição de processo administrativo.
(A) É o processo de planejar, implementar, controlar e avaliar estratégias.
(B) É o processo de prever os objetivos pretendidos.
(C) É o processo de tomar decisões sobre a utilização de recursos para realizar objetivos.

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(D) É o processo que possibilita o uso racional dos recursos disponíveis.
(E) É o processo que integra o conjunto de funções-chave da administração.

06. (CEPERJ - Técnico de Nível Superior - FSC) No processo administrativo, a atividade de controle
apresenta como primeira etapa:
(A) a avaliação do desempenho atual
(B) a elaboração de indicadores
(C) o estabelecimento de objetivos e padrões de desempenho
(D) a tomada de ações corretivas
(E) a comparação do desempenho atual com a execução

07. (Colégio Pedro II - Técnico de Nível Superior - INSTITUTO AOCP) O processo administrativo é
formado por funções básicas da Administração. Quais são elas?
(A) Planejamento e direção
(B) Controle e direção.
(C) Planejamento, organização e trabalho.
(D) Planejamento, organização, controle e direção.
(E) Controle e direção do trabalho.

08. (ANVISA - Técnico Administrativo - CETRO) Em relação aos conceitos apresentados abaixo,
assinale a alternativa incorreta.
(A) O planejamento consiste em uma tomada de decisão antecipada e reflete sobre o que deverá ser
feito, ou seja, do ponto de vista formal, planejar consiste em simular o futuro desejado e, de forma racional,
estabelecer antecipadamente os cursos de ação necessários e as ferramentas adequadas para atingir os
objetivos. Com ele se define onde se pretende chegar, o que deverá ser feito, de que maneira, em que
sequência e produzir de forma estruturada o plano (produto do planejamento).
(B) A Organização se refere à alocação, distribuição e arrumação dos recursos trazidos de fora da
organização para dentro. Considerando que nem toda organização tem disponível todos os recursos que
precisa para atingir seus objetivos, surge, então, a necessidade de trazer estes recursos para dentro da
estrutura. Exemplo: quando uma organização está comprando equipamentos, computadores, contratando
pessoas, fazendo concurso público ela está na fase da organização.
(C) O Controle tem como função manter o bom desempenho dos recursos (pessoas e equipamentos)
ou valores de uma variável dentro de limites pré-estabelecidos. Esta função exige a medição da produção
comparada a padrões de desempenho previamente definidos e exige limites admissíveis de variação de
desempenho, tomando ações corretivas, quando necessárias.
(D) A Direção tem como função dinamizar o processo de trabalho através da ativação das pessoas por
meios chamados de meios de direção que são 6 (seis): Ordem/ Instrução, Comunicação, Motivação,
Coordenação, Negociação e Liderança.
(E) O Processo Administrativo é um processo formado por 4 (quatro) funções básicas da
administração, sendo estas: Planejamento, Organização, Controle e Direção.

09. (DPE/PR - Técnico em Administração - PUC/PR) O departamento fiscal da empresa Gama tem
apresentado constantemente situações como: pagamento de tributos em atraso por conta do não
lançamento de notas fiscais dentro dos prazos previstos pela legislação. Quando questionados,
funcionários apontam que não são os responsáveis pelos problemas. De maneira geral os funcionários
da área afirmam que “não são atribuições de seus cargos”. Como consequência várias atividades
importantes do departamento fiscal ficam sob responsabilidade indefinida.

Os problemas do departamento fiscal da Gama estão relacionados:


(A) O planejamento.
(B) À organização.
(C) O relacionamento interpessoal.
(D) A gestão da informação.
(E) O controle.

10. (SEPLAG/MG - Gestão Pública - FUNCAB) A função administrativa que se refere ao


relacionamento interpessoal do administrador com seus subordinados é conhecida como:
(A) direção.
(B) controle

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(C) planejamento
(D) organização

Gabarito

01.E / 02.E / 03.E / 04.A / 05.E / 06.C / 07.D / 08.D / 09.B / 10.A

Comentários

01. Resposta: E
Controlar não é estimular iniciativas autônomas, e sim assegurar que os resultados do que foi
planejado, organizado e dirigido se ajustem tanto quanto possível aos objetos previamente estabelecidos.
A essência do controle consiste em verificar se a atividade controlada está ou não alcançando os objetivos
ou resultados desejados.

02. Resposta: E
Conforme a teoria apresentada, as funções fundamentais da administração são: Planejamento,
Organização, Direção e Controle.

03. Resposta: E
No nível institucional, denomina-se direção; no nível intermediário é chamada de gerência; no nível
operacional recebe o nome de supervisão de primeira linha. Assim, quando falamos de direção, queremos
dizer que no nível institucional o presidente e os diretores dirigem pessoas, no nível intermediário os
gerentes dirigem pessoas e no nível operacional os supervisores dirigem pessoas. Cada qual dentro de
sua área de competência. Contudo, o processo é exatamente o mesmo para todos: lidar com as pessoas
subordinadas através da comunicação, liderança e motivação.

04. Resposta: A
A questão abordou o processo de controle classificado pela sua incidência no processo administrativo:
Controle pré-ação: aborda a análise dos recursos (financeiros, humanos e materiais) disponíveis para
projetar se será possível implementar algo conforme o planejado. Os orçamentos financeiros são o tipo
mais comum de controle preventivo ou controle pré-ação como é chamado por alguns autores. Os
cronogramas são outro tipo de controle preventivo. (Este é o primeiro controle citado na assertiva correta)
Controle de direção ou controle concorrente ou controle de guia: tal controle ocorre durante a
execução prevista por um planejamento e auxilia na execução, uma vez que pode detectar desvios e
corrigi-los ainda dentro do processo. Isto é, permite ao administrador implementar ações corretivas no
transcorrer do processo. (Este é o segundo citado, observe que controle de direção e controle concorrente
tratam-se do mesmo tipo de controle)
Controle pós-ação ou controle de feedback: ocorre após uma ação já ter sido executada, com o
objetivo de verificar se o resultado foi alcançado e tem como objetivo gerar feedback (retroalimentação
do sistema). Concentram-se no resultado final, em oposição aos insumos e atividades. (Este é o terceiro
controle mencionado, o qual também pode ser chamado de controle de feedback).

05. Resposta: E
Segundo Chiavenato, “quando essas funções são consideradas em um todo integrado formam o
processo administrativo, entretanto quando consideradas isoladamente constituem apenas funções
administrativas”.

06. Resposta: C
O primeiro passo do processo de controle é estabelecer previamente os objetivos ou padrões que se
deseja alcançar ou manter. Os objetivos - como já vimos anteriormente - servem de pontos de referência
para o desempenho ou resultados de uma organização, unidade organizacional ou atividade individual.
O padrão é um nível de atividade estabelecido para servir como um modelo para a avaliação do
desempenho organizacional. Um padrão significa um nível de realização ou de desempenho que se
pretende tomar como referência.

07. Resposta: D
O Processo Administrativo é composto por quatro funções administrativas que são primordiais para
um excelente resultado organizacional: Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar.

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08. Resposta: D
Veja que a função de dirigir está relacionada com a direção dos trabalhos executados, para que os
objetivos da organização possam ser atingidos. Tal função é responsável por acionar e dinamizar a
empresa para que ela possa funcionar adequadamente. Na função de direção, são três as principais
atividades desempenhadas pelo administrador: Comunicação; Motivação e Liderança. O item D está
errado pois Ordem/ Instrução e Negociação estão na função de organizar.

09. Resposta: B
A organização significa o ato de organizar, estruturar e integrar os recursos e os órgãos incumbidos
de sua administração e estabelecer suas atribuições e as relações entre eles. É o processo de arranjar e
alocar o trabalho, estabelecer a autoridade e os recursos entre os membros de uma organização para
que eles possam alcançar os objetivos organizacionais. “Para executar os planos, é necessário organizar
os recursos. Organizar é o processo de dispor qualquer conjunto de recursos em uma estrutura que facilite
a realização de objetivos. O processo de organizar tem como resultado o ordenamento das partes de um
todo, ou a divisão de um todo em partes ordenadas, segundo algum critério ou princípio de classificação.”
(MAXIMIANO, p. 83, 2010). A função administrativa de organização é a que especifica responsabilidades
por tarefas em unidades de trabalho. A definição de autoridade, responsabilidade e divisão do trabalho
para o grupo de funcionários da empresa Gama deve ser definida de forma lógica, de modo a viabilizar
um fluxo contínuo do trabalho, evitando confusões e problemas como as descritas na questão.

10. Resposta: A
Para CHIAVENATO (2009) — Direção é a função administrativa que se refere ao relacionamento
interpessoal do administrador com os seus subordinados. Para que o planejamento e organização
possam ser eficazes, eles precisam ser complementados pela orientação e apoio às pessoas, através de
uma adequada comunicação, liderança e motivação. Para dirigir as pessoas, o administrador precisa
saber comunicar, liderar e motivar. A direção está relacionada diretamente com a atuação sobre as
pessoas da organização. Por essa razão, constitui uma das mais complexas funções da administração.
Alguns autores preferem substituir a palavra direção por liderança ou influenciação.

Planejamento estratégico

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Algumas definições21 gerais trazem que:

Planejar é antecipar racionalmente uma ação, um resultado que se quer, uma guerra ou batalha, uma
a construção, uma reorganização do espaço.

O Planejamento é um processo contínuo e dinâmico que consiste em um conjunto de ações


intencionais, integradas, coordenadas e orientadas para tornar realidade um objetivo futuro, de forma a
possibilitar a tomada de decisões antecipadamente.

Todas as organizações, sejam elas públicas ou privadas, com ou sem fins lucrativos devem pensar
em um planejamento estratégico, principalmente, porque as mesmas estão à frente de um mercado
totalmente competitivo e inovador. Sendo assim, é necessário entender a importância da estratégia neste
planejamento.
De acordo com Kluyver e Pearce é difícil imaginar uma conversa de negócios que não inclua a palavra
estratégia. E este termo é importante para entendermos o planejamento estratégico.

Oque é a estratégia?
Segundo Kluyver e Pearce, estratégia diz respeito a posicionar uma organização para obtenção de
vantagem competitiva. Já para Hitt, Ireland e Hoskisson, estratégia consiste em um conjunto integrado e
coordenado de compromissos e ações definido para explorar competências essenciais e obter vantagem
competitiva. Quando definem uma estratégia, as empresas escolhem alternativas para competir.

21
Antunes, Zaida Regina Almeida Afonso. Planejamento Estratégico como Fator Competitivo nas Organizações. Disponível em:
http://www.tecsoma.br/fevereiro2012/artigo%20estrategia%5B1%5D.pdf

Apostila gerada especialmente para: Leticia de Sousa Araujo 419.598.438-69


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Neste sentido, a estratégia definida indica o que a empresa pretende e o que não pretende fazer.
Ambos os autores têm a mesma opinião quanto à estratégia, que é a de chegar à frente, estar à frente
no mercado e na competição. Para isto, segundo afirma Sloan Jr. citado por Ansoff, “o objetivo estratégico
de uma empresa é obter um retorno sobre o seu capital; se em algum caso particular o retorno a longo
prazo não for satisfatório, então a deficiência deverá ser corrigida, ou a atividade abandonada em troca
de outra que ofereça perspectivas mais favoráveis”. É necessário, portanto, haver resultados mensuráveis
no curto prazo, entretanto, em se tratando de estratégia, é necessário que seja feito um planejamento de
longo prazo não deixando de lado que este estudo deva ser constantemente analisado e se necessário
modificado, pois nas organizações ocorrem contingências que requerem remodelações. Toda
organização é dinâmica e, segundo Morgan, ela é viva. Os conceitos preconizados pelos teóricos
clássicos reduziam a empresa a um organismo fechado sem qualquer interação com o meio. Para ele “a
visão dos sistemas abertos modificou tudo isto, sugerindo que se deveria sempre efetuar o processo de
organização tendo-se em mente o ambiente”. Uma vez que o ambiente muda constantemente e assim, a
organização deve ser vista como um sistema aberto que influencia e recebe influência do ambiente. Neste
sentido, Ansoff destaca que nos últimos anos as noções relacionadas à estratégia e a sua aplicabilidade
tem se tornado muito utilizada nas obras de Administração e sua aplicabilidade tem sido em todas as
áreas de uma organização.

Planejamento Estratégico

O Planejamento Estratégico (PE) trata-se de uma técnica de organização que procura definir qual a
melhor maneira (estratégia) de se atingir um objetivo.
De acordo com Hitt, Ireland e Hoskisson22, o planejamento estratégico deve considerar a análise do
ambiente interno e externo, para ter as informações de que precisa para formar uma missão e uma visão.
Os stakeholders (partes interessadas, aqueles que afetam ou são afetados pelo desempenho de uma
empresa) aprendem muito sobre uma empresa analisando a sua visão e missão. Na verdade, uma das
finalidades-chaves das declarações de missão e visão é informar aos stakeholders o que a empresa é, o
que pretende realizar e a quem pretende atender, outra finalidade, é fornecer as diretrizes estratégicas,
para que a empresa formule seu planejamento estratégico.
O Planejamento Tático e Operacional fazem parte do Planejamento Estratégico de uma empresa, e é
uma metodologia gerencial que permite estabelecer a direção a ser seguida pela Organização, visando
maior grau de interação com o ambiente.
As várias definições trazem em comum que a estratégia:
(1) estabelece os objetivos,
(2) o caminho a ser seguido para alcançá-los,
(3) levando em consideração o ambiente em que a organização está inserida.

Um planejamento empresarial é importante por diversos fatores, entretanto, podemos destacar os que
seriam chamados e conhecidos por "fatores essenciais", como por exemplo: o senso de direção, a
maximização da eficiência, a redução dos impactos ambientais (internos e externos), a definição dos
parâmetros de controle administrativo e a potencialização do autoconhecimento organizacional.
Vale pontuar, então, que existem três tipos de planejamento:
a) Estratégico;
b) Tático;
c) Operacional

A diferença entre eles se refere ao nível hierárquico em que são elaborados, a abrangência em relação
às unidades e o período para o qual se referem, como está resumido no quadro a seguir:

22
Hitt, Ireland e Hoskisson. Administração Estratégica: competitividade e globalização. 2. ed. São Paulo: Tomson Learning, 2008.

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Níveis hierárquicos e respectivos tipos de Planejamento

Entendendo melhor o Planejamento Estratégico, Tático e o Operacional

Impossível falar de Planejamento Tático e Operacional sem citar o que é o Estratégico, esses três
elementos caminham juntos e configuram o que chamamos de Planejamento Estratégico de uma
organização. Cada um possui uma função específica dentro do processo de tomada de decisão. Toda
empresa ou organização conta com três níveis de administração, decisão e operação. Podemos dizer
que, o planejamento é um processo desenvolvido com o objetivo de alcançar uma determinada situação
almejada, ou seja, é a preparação para o alcance dessa "situação", que ocorre através de um
planejamento bem feito, otimizando os recursos da organização e tornando-os mais eficiente e eficaz em
sua aplicabilidade. Os principais fundamentos de um bom planejamento, são: a definição dos objetivos e
a concepção de planos que integram e coordenam as atividades da organização de forma a atingir esses
objetivos. Podemos dizer, que no geral, existem três níveis de planejamento empresarial, como já citado
anteriormente. Vamos conhece-los detalhadamente a seguir:

Planejamento Estratégico: O planejamento estratégico é aquele que define as estratégias de longo


prazo da empresa. Esse planejamento contribui na definição da visão, missão e valores da organização.
Também colabora com a concepção dos objetivos (metas), e da análise dos fatores internos e externos
da companhia. O planejamento estratégico é o mais amplo dos três e abrange toda a organização. Ele é
de longo prazo e será responsável por nortear a empresa como um todo. O planejamento começa aqui.
No geral, podemos resumi-lo como um processo gerencial que possibilita estabelecer o rumo a ser
seguido pela empresa, com vistas a obter um nível de otimização na relação da empresa com o seu
ambiente.
O planejamento estratégico é um processo permanente e contínuo, sendo sempre voltado para o
futuro. Ele visa a racionalidade das tomadas de decisão e a alocação dos recursos organizacionais da
forma mais eficiente possível, o que acaba gerando mudanças e inovações na companhia. Em sua
maioria, as decisões estratégicas da empresa são tomadas pelos proprietários, CEO, presidente,
diretoria, porém, dependendo da forma como a organização concebe seus processos. É importante
lembrar que os ocupantes de cargos estratégicos devem evitar ao máximo atividades administrativas de
nível tático e atividades de execução de nível operacional. Importante salientar que ele deve ser
constantemente revisto e atualizado, não pode ficar defasado por ser de longo prazo e não deve apenas
ficar guardado na gaveta.
O planejamento estratégico apresenta cinco características fundamentais:
1. O planejamento estratégico está relacionado com a adaptação da organização a um ambiente
mutável. Está voltado para as relações entre a organização e seu ambiente de tarefa. Portanto, sujeito à
incerteza a respeito de eventos ambientais. Por se defrontar com a incerteza, tem suas decisões
baseadas em julgamentos e não em dados concretos. Reflete uma orientação externa que focaliza as
respostas adequadas às forças e pressões que estão situadas do lado de fora da organização.
2. O planejamento estratégico é orientado para o futuro. Seu horizonte de tempo é o longo prazo.
Durante o curso do planejamento, a consideração dos problemas atuais é dada apenas em função dos
obstáculos e barreiras que eles possam provocar para um desejado lugar no futuro. É mais voltado para
os problemas do futuro do que daqueles de hoje.
3. O planejamento estratégico é compreensivo. Ele envolve a organização como uma totalidade,
abarcando todos os seus recursos, no sentido de obter efeitos sinergísticos de todas as capacidades e
potencialidades da organização. A resposta estratégica da organização envolve um comportamento
global, compreensivo e sistêmico.

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4. O planejamento estratégico é um processo de construção de consenso. Dada a diversidade
dos interesses e necessidades dos parceiros envolvidos, o planejamento oferece um meio de atender a
todos eles na direção futura que melhor convenha a todos.
5. O planejamento estratégico é uma forma de aprendizagem organizacional. Como está
orientado para a adaptação da organização ao contexto ambiental, o planejamento constitui uma tentativa
constante de aprender a ajustar-se a um ambiente complexo, competitivo e mutável. O planejamento
estratégico se assenta sobre três parâmetros: a visão do futuro, os fatores ambientais externos e os
fatores organizacionais internos. Começa com a construção do consenso sobre o futuro que se deseja: é
a visão que descreve o mundo em um estado ideal. A partir daí examinam-se as condições externas do
ambiente e as condições internas da organização.

Planejamento Tático: O planejamento tático é aquele que faz a intermediação entre o nível
estratégico e o operacional. Geralmente, o planejamento tático é projetado a médio prazo e abrange cada
unidade da organização, ele traduz e interpreta as decisões do planejamento estratégico e os transforma
em planos concretos dentro das unidades da empresa. Cada unidade, em específico, procura atingir seus
próprios objetivos, que varia desde otimizar determinada área de resultado até utilizar de modo eficiente
os recursos disponíveis.
O planejamento tático também integra a estrutura da organização para fazer frente aos desafios
estratégicos, desdobrando os objetivos institucionais em objetivos departamentais. No geral, os
integrantes desse nível devem se apropriar da estratégia para desdobrá-la em ações concretas nas suas
áreas e processos ou sub processos de atuação. É o nível da gerência média ou intermediária, estando
aqui os supervisores, diretores de cada área da empresa, etc. Podemos dizer que o plano tático tem por
finalidade especificar de que modo o seu setor, processo ou projeto ajudará a alcançar os objetivos gerais
da organização. Deve traduzir, transmitir de forma clara ao nível operacional o que deve ser realizado.
Os planos táticos geralmente envolvem:
1. Planos de produção. Envolvendo métodos e tecnologias necessárias para as pessoas em seu
trabalho, arranjo físico do trabalho e equipamentos como suportes para as atividades e tarefas.
2. Planos financeiros. Envolvendo captação e aplicação do dinheiro necessário para suportar as
várias operações da organização.
3. Planos de marketing. Envolvendo os requisitos de vender e distribuir bens e serviços no mercado
e atender ao cliente.
4. Planos de recursos humanos. Envolvendo recrutamento, seleção e treinamento das pessoas nas
várias atividades dentro da organização. Recentemente, as organizações estão também se preocupando
com a aquisição de competências essenciais para o negócio através da gestão do conhecimento
corporativo. Contudo, os planos táticos podem também se referir à tecnologia utilizada pela organização
(tecnologia da informação, tecnologia de produção etc.), investimentos, obtenção de recursos etc.

Políticas: As políticas constituem exemplos de planos táticos que funcionam como guias gerais de
ação. Elas funcionam como orientações para a tomada de decisão. Geralmente refletem um objetivo e
orienta as pessoas em direção a esses objetivos em situações que requeiram algum julgamento. As
políticas servem para que as pessoas façam escolhas semelhantes ao se defrontarem com situações
similares. As políticas constituem afirmações genéricas baseadas nos objetivos organizacionais e visam
oferecer rumos para as pessoas dentro da organização. As políticas definem limites ou fronteiras dentro
dos quais as pessoas podem tomar suas decisões. Nesse sentido, as políticas reduzem o grau de
liberdade para a tomada de decisão das pessoas. As organizações definem uma variedade de políticas,
como de recursos humanos, de vendas, de produção, de crédito etc.
Cada uma dessas políticas geralmente é desdobrada em políticas mais detalhadas. As políticas de
recursos humanos são divididas em políticas de seleção, de remuneração, de benefícios, de treinamento,
de segurança, de saúde etc. As políticas de vendas são divididas em políticas de atendimento ao cliente,
de pós-vendas, de assistência técnica, de garantia etc. Em cada política, a organização especifica como
os funcionários deverão se comportar frente ao seu conteúdo.

Planejamento Operacional: O planejamento operacional é a formalização dos objetivos e


procedimentos, ou seja, a implementação das ações previamente desenvolvidas e estabelecidas pelos
baixos níveis de gerência (nível tático). Tem como principal finalidade desdobrar os planos táticos de cada
departamento em planos operacionais para cada tarefa. É de conhecimento mútuo que o planejamento
operacional possui um curto alcance (o menor dos três níveis de planejamento), estando diretamente
ligado com a área técnica de execução de um determinado plano de ação.

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Podemos dizer, que ele envolve cada tarefa ou atividade de forma isolada, preocupando-se com o
alcance de metas bastante específicas. O planejamento operacional ajuda a colocar em prática os planos
táticos de cada setor da empresa, criando condições para a realização mais adequada dos trabalhos
diários que são executados dentro da organização. Uma de suas principais características é a
formalização, principalmente, por meio das metodologias estabelecidas e formalmente designadas em
documentos corporativos. É importante lembrar que, cada planejamento operacional deve conter: os
recursos necessários para sua implantação, os procedimentos básicos a serem adotados, os resultados
esperados, prazos estabelecidos e os responsáveis pela sua execução. Como resultado da etapa de
Planejamento Operacional geralmente obtemos Planos de Ações e Cronogramas das atividades que
precisam ser desenvolvidas dentro do período de tempo que está sendo planejado.
Apesar de serem heterogêneos e diversificados, os planos operacionais podem ser classificados em
quatro tipos, a saber:
1. Procedimentos: São os planos operacionais relacionados com métodos (ex: Fluxogramas / Lista
de Verificação)
2. Orçamentos: São os planos operacionais relacionados com dinheiro (ex: Fluxo de caixa)
3. Programas (ou programações): São os planos operacionais relacionados com o tempo (ex:
Cronograma / Gráfico de Gannt / PERT)
4. Regulamentos: São os planos operacionais relacionados com comportamentos das pessoas.

Questões

01. (Câmara Municipal do Rio de Janeiro - Analista Legislativo – Pref. do Rio de Janeiro – RJ).
O planejamento em nível gerencial, que se refere ao médio prazo, com ações que afetam partes da
empresa, como o planejamento financeiro, o planejamento de recursos humanos e o planejamento de
produção, é o do tipo:
(A) tático
(B) básico
(C) estratégico
(D) operacional

02. (MPE/BA - Assistente Administrativo - FESMIP-BA) O Planejamento Estratégico é:


(A) ação desenvolvida continuadamente nos níveis hierárquicos inferiores, tendo como principal
finalidade a utilização eficiente de estratégias previamente fixadas pela política institucional da
organização.
(B) o processo administrativo que proporciona sustentação metodológica para se estabelecer a melhor
direção a ser seguida pela empresa.
(C) a realização contínua de alguma atividade em que o foco é trabalhar junto aos funcionários,
implementando os planos específicos definidos pela gerência.
(D) o processo que tem por objetivo otimizar determinada área de resultado e não a empresa em sua
totalidade.
(E) uma ferramenta administrativa que visa à valorização imediata dos recursos humanos da empresa.

03. (TRT - Analista Judiciário - CESPE - 1ª REGIÃO/RJ). O planejamento estratégico:


(A) contém detalhes sobre os recursos necessários para seu desenvolvimento e implantação.
(B) focaliza determinada área da organização ou centro de resultados.
(C) tem flexibilidade menor que outros tipos de planejamento por envolver a organização como um
todo.
(D) contém a identificação dos responsáveis por sua execução e implantação.
(E) focaliza as atividades-meio da organização.

04. (MDA: - Complexidade Intelectual – FUNCAB). O planejamento operacional:


(A) preocupa-se em atingir os objetivos departamentais.
(B) abrange cada departamento ou unidade da organização.
(C) é projetado para o médio prazo, geralmente para o exercício anual.
(D) tem seus efeitos e consequências estendidos a vários anos à frente.
(E) envolve cada atividade isoladamente, visa ao alcance de metas específicas

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05. (AL/GO - Assistente Legislativo - Assistente Administrativo - CS-UFG). Em administração, o
processo de registrar onde se pretende chegar, o que deve ser feito, quando, como e em que sequência,
é conhecido como:
(A) estratégia.
(B) controle.
(C) planejamento.
(D) direção

06. (TRT/PR - Analista Judiciário - FCC) O Planejamento Estratégico tem como foco central
(A) alcançar o potencial máximo da organização através do fortalecimento da capacidade de prever
ocorrências futuras com impacto estratégico nas metas de longo prazo.
(B) realizar metas organizacionais de longo alcance, através da priorização de enfrentamento das
incertezas ambientais internas.
(C) capacitar os níveis diretivos superiores para enfrentar as incertezas ambientais externas.
(D) reduzir as incertezas em ambientes competitivos para alcançar resultados precisos no curto prazo.
(E) fortalecer a sinergia entre as capacidades efetivas da organização visando alcançar seu pleno
potencial de ação num ambiente de incerteza sistêmica.

07. (INFRAERO - Administrador - FCC) Em um processo de planejamento estratégico,


(A) o diagnóstico estratégico externo tem por finalidade identificar os indicadores de tendências, avaliar
o ambiente de negócios e a evolução setorial, analisar a concorrência e avaliar os grupos estratégicos,
constituindo-se, dessa forma, na maneira como a organização analisa as forças competitivas.
(B) um sistema de valor pode ser entendido como um conjunto de cadeias de valor que inclui os
fornecedores da organização, os fornecedores dos fornecedores, os vários elos da cadeia de distribuição,
parceiros e subcontratados e, assim, o sucesso do sistema de valores somente será atingido a partir da
soma dos pontos ótimos de cada uma das cadeias de valor.
(C) o diagnóstico da organização corresponde à avaliação dos riscos externos bem como das
oportunidades de mercado no seu segmento de atuação, constituindo-se, dessa forma, em um processo
de identificação de vantagem competitiva.
(D) a análise ambiental constitui o conjunto de todos os fatores externos que tenham alguma influência
sobre a organização e é composta de duas dimensões: o macroambiente, em que estão todas as
organizações envolvidas direta ou indiretamente na atividade da organização em estudo, e o
microambiente, constituído por todas as características da organização em estudo.
(E) a análise sobre o grau de superposição de mercados-alvo é utilizada quando organizações
pertencentes a um mesmo grupo estratégico oferecem produtos, serviços ou marcas distintas a partir da
diferenciação.

08. (UFF - Assistente Administrativo – UFF) Na realização do processo de planejamento, a definição


dos objetivos é realizada através do(a):
(A) estabelecimento de normas e regras;
(B) alocação de recursos;
(C) preparação do plano macroeconômico;
(D) determinação da mão de obra necessária;
(E) determinação da visão e da missão organizacionais.

09. (Câmara dos Deputados – Analista – CESPE) No planejamento estratégico, estabelece-se a


direção a ser seguida pela organização, formulando-se ações estratégicas que proporcionem maior
sinergia entre a organização e o ambiente.
( ) Certo ( ) Errado

10. (INMET - Administrador – CETRO) Quanto à função administrativa “Planejar”, pode-se dizer que:
(A) É apenas definir os objetivos da organização.
(B) É apenas definir as metas da organização.
(C) É definir os objetivos, temporizando e quantificando esses objetivos, transformando-os em metas,
e definir também as ações que deverão ser executadas para transformar os objetivos em realidades.
(D) É definir o que cada uma das pessoas vai fazer.
(E) É conferir se os processos estão levando aos objetivos.

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11. (MPE/PB - Analista Ministerial – Auditor de Contas Públicas – FCC) Uma organização pública
realizou um planejamento que teve como objetivo a elaboração de planos, programas e projetos para a
implementação da sua estratégia. Esse tipo de Planejamento é o
(A) global.
(B) tático.
(C) estratégico.
(D) operacional.
(E) tradicional.

12. (UFERSA - Assistente em Administração – COMPERVE) De acordo com a complexidade das


tarefas executadas, a administração de uma organização pode ser dividida em três níveis: alta
administração, média administração e administração operacional.
No tocante à alta administração, é correto afirmar que
(A) é responsável pela implementação de tarefas administrativas.
(B) é responsável pelo estabelecimento de objetivos e estratégias da organização.
(C) realiza planejamento, organização, direção e controle das atividades rotineiras.
(D) realiza a supervisão das pessoas na execução das tarefas.

13. (MF - Analista de Finanças e Controle – ESAF) A primeira tarefa associada ao desenho de
processo está relacionada à(ao):
(A) transformação da estratégia organizacional ou da cúpula dirigente.
(B) transformação da estratégia organizacional ou do suporte técnico.
(C) entendimento da estratégia mercadológica ou da cúpula dirigente.
(D) entendimento da estratégia organizacional ou do negócio.
(E) entendimento da estratégia mercadológica ou do suporte técnico.

14. (IF/PB - Administrador – IF/PB) Apesar de serem heterogêneos e diversificados, os PLANOS


OPERACIONAIS podem ser classificados em quatro tipos. Marque a alternativa que apresenta
CORRETAMENTE esses quatro tipos.
(A) Fluxo de ação, projetos, balanço patrimonial e demonstração de resultados do exercício.
(B) Procedimentos, orçamentos, programas e regulamentos.
(C) Fluxo de caixa, balance scorecard, fluxograma e mapofluxograma.
(D) Funcionograma, departamentalização, PMBOK e seis sigma.
(E) Plano de ação, plano de risco, escopo e matriz BCG.

Gabarito

01.A / 02.B / 03.C / 04.E / 05.C / 06.E / 07.A / 08.E / 09.Certo / 10.C
11.B / 12.B / 13.D / 14.B

Comentários

01. Resposta: A
Planejamento Estratégico = estratégias corporativas, gerais = longo prazo =direção
Planejamento Tácito = estratégias para cada departamento ou unidade da organização = médio prazo
= supervisão e gerentes, envolvendo um planejamento financeiro, planejamento de recursos humanos,
planejamento de produção, planejamento de Marketing e assim por diante.
Planejamento Operacional = estratégias e planos operacionais envolvendo cada tarefa ou operação =
curto prazo = chão de fábrica.

02. Resposta: B
O Planejamento é a primeira das funções administrativas, fazer um planejamento é traçar um rumo
metodológico para organização, onde se estabelece objetivos e define de que forma (como fazer) serão
alcançados. O planejamento estratégico define as estratégias de longo prazo da empresa, contribui na
definição da visão, missão e valores da organização. Também colabora com a concepção dos objetivos
(metas), e da análise dos fatores internos e externos da companhia. O planejamento estratégico é o mais
amplo dos três e abrange toda a organização. No geral, podemos resumi-lo como um processo gerencial
que possibilita estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa, com vistas a obter um nível de otimização
na relação da empresa com o seu ambiente, que está cada vez mais competitivo, complexo e instável.

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03. Resposta: C
Há três tipos de planejamento que em conjunto formam um todo dentro da empresa, assim
satisfazendo todos os interessados. Pela característica do planejamento estratégico ser de longo prazo e
abranger toda a organização, possui menor flexibilidade do que os outros tipos de planejamento.
Ressalta-se que este tipo de planejamento olha o todo da empresa e não apenas uma parte específica
(não existe um foco específico em qualquer área), e trata-se de um planejamento mais geral, abrangente,
ou seja, não há detalhamento nele. Isto significa que também não há uma definição do que cada um deve
fazer, de suas responsabilidades. O nível de detalhamento vai aumentando no planejamento tático, sendo
ainda maior no operacional.

04. Resposta: E
As alternativas “a”, “b” e “c” correspondem a características do planejamento tático: preocupa-se em
atingir os objetivos departamentais, abrange cada departamento ou unidade da organização e é projetado
para o médio prazo, geralmente para o exercício anual. Já a alternativa “d” sobre “ter seus efeitos e
consequências estendidos a vários anos à frente” tange ao planejamento estratégico. A única
característica de nível operacional é “envolve cada atividade isoladamente, visa ao alcance de metas
específicas”, metas as quais foram estabelecidas no planejamento tático.

05. Resposta: C
Segundo Chiavenato, o processo de planejamento envolve: definir os objetivos e prazos; verificar qual
a situação atual em relação aos objetivos; desenvolver premissas quanto às situações futuras; analisar
as alternativas de ação; escolher um curso de ação entre as várias alternativas; implementar o plano e
avaliar os resultados.

06. Resposta: E
O planejamento estratégico define as estratégias de longo prazo da empresa, contribui na definição
da visão, missão e valores da organização. Também colabora com a concepção dos objetivos (metas), e
da análise dos fatores internos e externos da companhia. O planejamento estratégico é o mais amplo dos
três e abrange toda a organização. No geral, podemos resumi-lo como um processo gerencial que
possibilita estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa, com vistas a obter um nível de otimização na
relação da empresa com o seu ambiente, que está cada vez mais competitivo, complexo e instável.
O planejamento estratégico é um processo permanente e contínuo, sendo sempre voltado para o
futuro. Ele visa a racionalidade das tomadas de decisão e a alocação dos recursos organizacionais da
forma mais eficiente possível, o que acaba gerando mudanças e inovações na companhia.

07. Resposta: A
As empresas, fornecedores, clientes, com correntes e o público operam em um macroambiente de
forças e tendências que formam oportunidades e impõem ameaças. A análise de mercado deve observar
esses “fatores não controláveis”, monitorá-los para saber aos quais precisa reagir. No âmbito econômico,
as empresas e os clientes são cada vez mais afetados por forças globais.
A análise do Ambiente Externo tem como objetivo identificar oportunidades e ameaças, sendo que
oportunidade é uma condição no ambiente geral que ajuda a organização a antever um cenário e trabalhar
para obter competitividade estratégica.

08. Resposta: E
A administração não ocorre por acaso. O planejamento define o que a organização pretende fazer no
futuro e como deverá fazê-lo. Por essa razão, o planejamento é a primeira função administrativa, e que
define os objetivos para o futuro desempenho organizacional e decide sobre os recursos e tarefas
necessárias para alcançá-los adequadamente. Os objetivos são realizados após determinada a missão e
a visão da organização
Visão - A visão é a forma através do qual a empresa se vê no futuro; onde ela quer estar; como ela
quer ser vista e reconhecida; o que ela pretende vir a ser. Será através da visão que a empresa
vislumbrará o lugar ou espaço que pretende ocupar no futuro e o quais ações devem ser realizadas no
presente para que isso ocorra.
Missão - A missão organizacional representa a razão de existência da empresa. A missão da empresa
envolve aspectos essenciais do negócio e tem como objetivo definir precisamente o que fazer (produtos
ou serviços), como fazer (tecnologia a ser utilizada) e, para quem fazer (mercado ou cliente) refletindo
sempre a primazia do negócio.

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09. Resposta: Certo
O planejamento estratégico é uma metodologia gerencial que permite estabelecer planos e a direção
a ser seguida pela organização visando à maior interação com o ambiente.

10. Resposta: C
O conceito organizacional de planejamento passou por profundas transformações e atualmente seu
conceito é moderno e bem abrangente. Isso significa que o planejamento está dividido em 3 níveis:
estratégico, tático e operacional. Também é certo que o planejamento, neste caso o estratégico, deve
conferir a organização todo seu embasamento interno externo para que ela possa delimitar, mesmo que
sem muita certeza naquele momento, perspectivas de longo e curto prazo.

11. Resposta: B
Planejamento Tático é o planejamento subordinado ao Estratégico. Como no texto da questão fala que
foram criados programas, projetos e planos para a implementação da estratégia. Isso quer dizer q o
planejamento estratégico já existia e que foi utilizado outro nível de planejamento para a sua execução,
o tático, já que é o que subordina-se ao estratégico.

12. Resposta: B
Vamos ver aqui que: Alta Administração ou Estratégico (Diretoria) – representada pela presidência,
vice-presidência e pela diretoria. Responde pelo direcionamento maior das operações e pelas operações
da organização. É de sua responsabilidade o desenvolvimento de políticas, estratégias e de estabelecer
metas para a organização como um todo. Este nível da administração estabelece objetivos (que serão
desmembrados em metas) e os repassam aos níveis hierárquicos mais baixos, até os níveis operacionais.
Média administração ou Tático (Gerência) - é conhecida como gerência de departamento, ou
gerência de setor. Ela é responsável pela direção e coordenação das atividades dos administradores de
primeiro nível e outras pessoas não gerentes, como serventes, recepcionistas e assistentes
administrativos.
Administração Operacional (Supervisão) – representado pelos gerentes de vendas, chefes de
seção ou supervisores de produção. É responsável diretamente pela produção de bens ou serviços,
portanto coordena a execução das tarefas de todo pessoal operacional.

13. Resposta: D
A questão está se referindo à formulação do processo da estratégia, etapa em que são definidos os
objetivos para onde a empresa quer chegar. São definidas a missão e visão da empresa. Para que a
missão e a visão sejam desenvolvidas é necessário que exista a estratégica. A estratégia é desenvolvida
em cada área da empresa para que os objetivos possam ser atingidos como um todo. Sendo assim, é
necessário, primeiramente, ter o entendimento da estratégia organizacional ou do negócio.

14. Resposta: B
PROCEDIMENTOS - relacionado com os métodos (ex: Fluxogramas / Lista de Verificação)
ORÇAMENTOS - relacionado com o dinheiro (ex: Fluxo de caixa)
CRONOGRAMAS - relacionado com o tempo (ex: Cronograma / Gráfico de Gannt / PERT)
REGULAMENTOS - relacionado com o comportamento das pessoas.

Qualidade na Administração Pública (conceitos): eficiência, eficácia,


economicidade, efetividade.

A reforma gerencial de 1995 incorporou a ideia da qualidade e a definiu como “a satisfação das
necessidades e expectativas do usuário-cidadão”: se ele está satisfeito, é sinal de que os serviços têm
qualidade, e se ele não está, é sinal de que os serviços devem ser melhorados. Portanto, não é
“simplesmente a presença ou a ausência de alguma propriedade” que caracteriza a qualidade no serviço
público, mas o atendimento satisfatório dos cidadãos.
Mas tanto a qualidade quanto o usuário-cidadão são termos abrangentes. Para Marianella Fadel e
Regis Filho (2009), a qualidade é definida pelo cliente e transcende os parâmetros dos produtos,
contemplando aspectos relacionados com o meio ambiente e com as relações humanas. A função
qualidade e o termo cliente devem ser entendidos de forma abrangente e devem ser estendidos, também,
para as relações profissionais, sociais e familiares.

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Além de satisfazer o cliente-cidadão, a qualidade na Administração Pública visa à redução de custos
e à melhoria contínua dos processos. No contexto do Pdrae, a qualidade tem no processo o seu centro
prático de ação, e compreende: a definição clara dos clientes (internos ou externos) e dos resultados
esperados; a geração dos indicadores de desempenho; e a preocupação constante em fazer certo na
primeira vez, envolvendo todos os servidores com o compromisso de satisfazer o cliente (Caderno Mare,
no 04).

Para Marcelo Coutinho (2000), a reforma gerencial utiliza a “inovação” a serviço da qualidade. Um
exemplo de inovação na prestação de serviços é o guichê único. Os postos de serviços itinerantes e as
ruas da cidadania também são formas de inovação, que trazem agilidade e comodidade no atendimento
ao cidadão. Em qualquer situação, a tecnologia da informação estará presente como responsável pelos
meios de viabilização dos benefícios e melhorias em geral.
A qualidade dos serviços é percebível, de forma objetiva/tangível ou subjetiva/intangível: a primeira
percepção refere-se ao que pode ser visto e constatado de plano, é o aspecto físico do local (estrutura,
equipamentos) e também a vestimenta adequada das pessoas; a segunda percepção refere-se à forma
como o cliente é tratado, como a cortesia, simpatia, prontidão, agilidade. Dessa dualidade da avaliação
qualitativa resulta a dificuldade em padronizar serviços e definir objetivamente indicadores de qualidade,
visto que os cidadãos-clientes são diferentes e reagem de formas diferentes: o mesmo serviço pode ter
qualidade para um cidadão-usuário e não ter para o outro.
Nesse quesito, para avaliar o serviço prestado, é essencial a pesquisa de satisfação, ou ao menos
a “caixinha de sugestão” a ser utilizada para a melhoria dos serviços, e é necessário que haja certa
flexibilidade administrativa para adaptar os serviços às novas exigências do cidadão-usuário. Para
Marianella Fadel e Regis Filho (2009), “a chave para assegurar uma boa qualidade de serviço é obtida
quando as percepções dos clientes excedem suas expectativas”. Mas o despertar para a importância de
fornecer serviços com qualidade não basta, “é preciso que haja um processo contínuo de monitoração
das percepções dos clientes sobre a qualidade do serviço, identificação das causas das discrepâncias
encontradas e adoção de mecanismos adequados para a melhoria”.
Na hora de promover melhorias no serviço público, alguns aspectos devem ser levados em
consideração. As melhorias podem abranger: a diminuição de tempo de resposta a um requerimento
feito pelo usuário; a inclusão de preferências dos usuários, através de pesquisas com eles; a simplificação
dos trâmites; a redução dos erros; a redução de custos (Lorigados; Lima; Sanchez, 2003).
A quantidade de vezes que um cidadão tem que ir/retornar a um órgão público para resolver algo
também é um indicador de que os serviços têm qualidade, e constitui item de melhoria.

Histórico da qualidade na Administração Pública

Em 1990, para incentivar a busca pela qualidade e a redução de custos, Collor lançou o Programa
Brasileiro da Qualidade e Produtividade – PBQP. O objetivo do programa era apoiar o esforço de
modernização da empresa brasileira, através da promoção da qualidade e produtividade, com vistas a
aumentar a competitividade dos bens e serviços produzidos no país. No entanto, o programa estava
direcionado para a iniciativa privada.
Em maio de 1991 cria-se o subprograma Qualidade e Produtividade na Administração Pública,
voltado para a área pública. Este programa buscava a sensibilização para a qualidade no setor público,
com ênfase em ferramentas e melhorias de processo. O programa estabeleceu uma meta para a
Administração Pública: aumento de nível de satisfação dos usuários de 10% ao ano, e meta geral de
70% de satisfação dos usuários em 2002. Em 2004 (avaliação do PPA 2000-2003), constatou-se que os
órgãos que aderiram ao programa obtiveram 81,3% de satisfação dos usuários, quanto aos serviços
prestados.
Ainda em 1991, foi criada a Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade. A primeira premiação
privada ocorreu já em 1992, mas a premiação pública somente foi instituída em 1998. Atualmente, a
Fundação Nacional da Qualidade – FNQ – (de Direito Privado) tem como missão “disseminar os
fundamentos da Excelência em Gestão para o aumento de competitividade das organizações e do Brasil”.
A FNQ é um órgão brasileiro, sem fins lucrativos, de estudos sobre excelência organizacional. Foi

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instituída em 11 de outubro de 1991, por 39 organizações privadas e públicas. A Fundação recebe
contribuições anuais de empresas que são classificadas em membros beneméritos e mantenedores.
Em 1995, o Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado apresentou dois programas como
instrumentos de administração da qualidade e da melhoria das práticas na Administração Pública Federal:
o Programa de Qualidade e Participação, de aplicação geral na Administração Pública Federal; e o
Programa de Reestruturação e Qualidade dos Ministérios, voltado a promover a readequação das
estruturas administrativas dos Ministérios.

Atenção!!!
O Programa da Qualidade e Participação era o principal instrumento de mudança da cultura burocrática
para a cultura gerencial na Administração Pública.

O Programa Qualidade e Participação na Administração Pública foi instituído em 1996, como


instrumento básico da modernização da gestão pública, com ênfase nos princípios da qualidade e da
participação dos funcionários no nível operacional. Buscava não apenas uma mudança na forma de
gestão, mas também na cultura das organizações, no que diz respeito à cooperação entre
administradores e funcionários: buscava introduzir novos conceitos e técnicas de gestão pública,
baseados no desempenho, na redução ao mínimo dos erros e na participação dos funcionários na
definição dos processos de trabalho, com vistas a uma maior qualidade dos serviços, dentro da filosofia
do erro zero e da maior cooperação entre funcionários e administradores.
Os objetivos gerais deste programa eram dois:
1. Contribuir para a melhoria da qualidade dos serviços públicos, por meio da institucionalização de
seus princípios, com ênfase na participação dos servidores; e
2. Apoiar o processo de mudança de uma cultura burocrática para uma cultura gerencial, fortalecendo
a delegação, o atendimento ao cidadão, a racionalidade no modo de fazer, a definição clara de objetivos,
a motivação dos servidores e o controle de resultados. O programa QPAP tinha como princípios:
satisfação do cliente; envolvimento de todos os servidores; gestão participativa; gerência de processos;
valorização do servidor público; constância de propósitos; e melhoria contínua.
A implantação da gestão da qualidade foi considerada um fator crítico para o sucesso da
Reforma Gerencial do Estado. Os programas implantados nos Ministérios contaram com um comitê
estratégico, composto por autoridades responsáveis pelo planejamento estratégico e um grupo Técnico
de Apoio encarregado de assessorar o comitê. A metodologia proposta previu o desenvolvimento de
quatro grandes produtos, como coloca Bresser-Pereira:
1° – estabelecimento de um marco referencial de exame e identificação de competências e objetivos
de governo. Isso para delimitar o alcance e a natureza das mudanças a serem implementadas;
2° – a proposição de um arranjo organizacional, levando em conta o conjunto do Ministério, seus
órgãos e entidades vinculadas. É nesse momento que a missão, a visão de futuro do setor e os objetivos
estratégicos são formulados. É aqui também que as funções são identificadas e distribuídas entre as
organizações do setor; consequentemente, a melhor estrutura organizacional pode ser escolhida em cada
caso;
3° – a avaliação do modelo de gestão — do grau de atendimento e dos critérios de excelência de
gestão;
4° – a formulação de um Plano de Reestruturação e Melhoria da Gestão, que é elaborado
especificamente para o Ministério, e que reflete todas as decisões tomadas nos passos anteriores.

Em 1999, surge o Programa de Qualidade no Serviço Público, que defendeu uma nova cultura
dentro do Governo, justamente abordando os pontos mais importantes da Administração Pública
gerencial: foco no usuário-cidadão, gestão por resultados, inovação nos instrumentos gerenciais e o
envolvimento dos servidores de todos os níveis, visando à contínua melhoria na prestação dos serviços.
O PQSP tinha duas finalidades principais: a melhoria da gestão e o foco em resultados — notadamente
aqueles relativos à satisfação do cidadão enquanto usuário de serviços públicos e destinatário da ação
do Estado. Sua principal missão era implantar a gestão pública por resultados na Administração Pública
brasileira, com vistas a transformar o setor público em benefício do cidadão. Tinha dois objetivos gerais:
1. apoiar as organizações públicas no processo de transformação gerencial, com ênfase na produção
de resultados positivos para a sociedade, na otimização dos custos operacionais, na motivação e
participação dos servidores, na delegação, na racionalidade no modo de fazer, na definição clara de
objetivos e no controle dos resultados; e
2. promover o controle social.

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A atuação do Programa de Qualidade no Serviço Público encontrava-se subdividida em três áreas:
• Qualidade do Atendimento ao Cidadão: visa orientar as organizações públicas brasileiras no
estabelecimento dos padrões de qualidade do atendimento ao cidadão e na realização de pesquisa de
satisfação do usuário dos serviços públicos;
• Mobilização das Organizações Públicas Brasileiras: procura estimular, orientar e apoiar as
organizações públicas na implementação de ações de melhoria baseadas no Modelo de Excelência em
Gestão Pública;
• Avaliação e Melhoria da Gestão: efetua o reconhecimento das organizações públicas brasileiras
engajadas no processo de melhoria contínua da gestão por meio do Prêmio de Qualidade do Governo
Federal.
Em 2005, foi implantado o GesPública – Programa Nacional de Gestão Pública e
Desburocratização, resultado da evolução histórica de diversas iniciativas do Governo Federal para a
promoção da gestão pública de excelência, visando a contribuir para a qualidade dos serviços públicos
prestados ao cidadão e para o aumento da competitividade do País.
Visto como uma política pública fundamentada em um modelo de gestão específico, o Programa tem
como principais características o fato de ser essencialmente público – orientado ao cidadão e respeitando
os princípios constitucionais da impessoalidade, da legalidade, da moralidade, da publicidade e da
eficiência –, de ser contemporâneo – alinhado ao estado-da-arte da gestão –, de estar voltado para a
disposição de resultados para a sociedade – com impactos na melhoria da qualidade de vida e na geração
do bem comum – e de ser federativo – com aplicação a toda a administração pública, em todos os poderes
e esferas do governo.
Por sua vez, o Modelo de Excelência em Gestão Pública (MEGP) representa a principal referência a
ser seguida pelas instituições públicas que desejam aprimorar constantemente seus níveis de gestão.
Como todo modelo de gestão, o MEGP contém diretrizes expressas em seus critérios de excelência
gerencial (liderança, estratégias e planos, cidadãos, sociedade, informação e conhecimento, pessoas,
processos e resultados), técnicas e tecnologias para sua aplicação (como, por exemplo, a Carta de
Serviços ao Cidadão, o Instrumento Padrão de Pesquisa de Satisfação, o Guia de Gestão de Processos,
o Guia ‘d’ Simplificação Administrativa e o Instrumento de Avaliação da Gestão) e práticas de gestão
implantadas com sucesso. Para que tanto o Modelo de Excelência em Gestão Pública quanto o próprio
Programa GesPública acompanhem a dinâmica da sociedade brasileira e estejam em conformidade com
as necessidades dos cidadãos, são fundamentais ações contínuas de inovação do modelo, de sua
comunicação e de garantia de sua sustentabilidade.
Nos últimos anos, o GesPública utilizou-se de uma estratégia de sucesso alicerçada no trabalho
voluntário de representantes de instituições públicas, desenvolvendo e divulgando conceitos e soluções
para gestão, implantando e mobilizando núcleos regionais e setoriais nas unidades da federação e
realizando avaliações do nível de gestão das instituições, seja por meio de auto avaliações, seja nos
ciclos anuais do Prêmio Nacional da Gestão Pública. Destaque também foi dado a iniciativas relacionadas
ao atendimento ao cidadão, tais como o desenvolvimento de estudos, guias e eventos para as centrais
de atendimento integrado e a recente publicação do Decreto de Simplificação do Atendimento.
Com o Decreto Presidencial que instituiu 2009 como o Ano Nacional da Gestão Pública, a estratégia
do Programa para cumprimento de sua missão foi ajustada de forma a facilitar a construção coletiva de
uma agenda de gestão e a adesão das instituições aos princípios da Carta de Brasília, documento
elaborado em conjunto pelo Ministério do Planejamento e pelo CONSAD e que contém um conjunto de
orientações para a melhoria da gestão pública em nosso País. Em especial, foi criado um fórum nacional
permanente de discussão do tema, foi lançado o Portal Nacional da Gestão Pública
(www.gespublica.gov.br) e os processos de trabalho que sustentam o GesPública passaram a ser a
articulação, o fomento e a mobilização de redes de gestão, com geração de conhecimento em gestão
pública.
Tais alterações vêm promovendo mudanças culturais no relacionamento entre o conjunto de
instituições brasileiras, tais como:
-a possibilidade de adesão ao GesPública de qualquer pessoa física ou jurídica pelo uso de
instrumentos de gestão ou mesmo pela simples participação nos fóruns de discussão presentes no Portal
da Gestão Pública;
-a ampliação das ferramentas disponíveis e a avaliação de sua qualidade pelos próprios integrantes
da Rede Nacional de Gestão Pública;
-o estabelecimento de parcerias com especialistas em assuntos que vão desde a teoria de redes e de
sistemas complexos até a disposição de soluções de gestão; e
- a intensa comunicação entre os participantes do movimento pela melhoria da gestão, por meio dos
mais eficientes canais (vídeos, ensinos à distância, redes sociais e blogs de gestão).

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Em uma visão mais ampla do Programa, iniciativas como a proposta de contratualização do
desempenho, a lei orgânica da administração, o desenvolvimento e a implantação de indicadores de
desempenho, a adequação da força de trabalho das organizações e as ações dos programas de
cooperação internacional para a execução da agenda federativa se integram no cumprimento da missão
de melhorar os serviços prestados à sociedade.

EFICIÊNCIA, EFICÁCIA, ECONOMICIDADE, EFETIVIDADE

A maioria das organizações, além de eficientes e eficazes23, precisam ser competitivas, ou seja,
precisam ser mais eficientes e eficazes que seus concorrentes.
A linha de base, a longo prazo, é a sobrevivência e o crescimento, pela constante melhoria do
desempenho, respeitando os valores e princípios organizacionais. Os lucros viriam como consequência.
Sendo assim, cabe compreender a relevância da eficácia, a eficiência e a efetividade na organização.

Eficiência

A eficiência de uma organização depende de como seus recursos são utilizados, então eficiência
significa:
- Realizar atividades ou tarefas da maneira certa, sem erros e atrasos;
- Realizar tarefas de maneira inteligente, com o mínimo de esforço e com o melhor aproveitamento
possível de recursos.

O princípio da eficiência é o da relação entre esforço e resultado: quanto menor o esforço necessário
para produzir um resultado, mais eficiente é o processo. Autores relacionam a eficiência com a
economicidade.
Assim, mede a relação entre a quantidade de produto ou serviço e custo dos insumos envolvidos.
A eficiência é medida na entrada do processo. Refere-se a consumo de recursos.
Quantos recursos consumimos em relação ao que propusemos a consumir?

O Foco da Eficiência está no(a):


- No método, no caminho e na forma de fazermos;
- Assim como na: economia de meios, o menor consumo de recursos para atingir ao objetivo.

Já a antítese da eficiência é o desperdício, que ocorre quando:


- Mais recursos são usados do que os necessários para realizar um objetivo;
- Consomem-se recursos e nenhum objetivo é realizado;
- Produtos e serviços (objetivos) desnecessários são realizados.

Eliminar Desperdícios Significa:


- Reduzir ao mínimo atividade que não agrega valor ao produto ou serviço;
- Agregar valor significa realizar operações estritamente relacionadas com a elaboração do produto ou
prestação do serviço.

Depois de eliminados ou reduzidos ao mínimo indispensável os desperdícios, o que resta é atividade


ou esforço que agrega valor ao produto;
A eliminação de desperdícios diminui os custos de produção sem que o valor do produto para o cliente
fique comprometido.

Veja Palavras-Chave da Eficiência: Ausência de desperdícios. Uso econômico de recursos. Menor


quantidade de recursos para produzir mais resultados. Fazer bem alguma tarefa. Utilização dos recursos
de forma produtiva, de maneira econômica; fazer melhor o uso dos recursos disponíveis em uma
organização.

23
BATEMAN, Thomas S. SNELL, Scott A. Administração – Construindo Vantagem Competitiva. Atlas. São Paulo, 1998. MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru.
Teoria Geral da Administração – Da Revolução Urbana à Revolução Digital.

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Eficácia

- Consiste em fazer a coisa certa (não necessariamente da maneira certa);


- Relacionada a atingir o objetivo;
- Se desejamos fazer algo e temos êxito, somos eficazes;
- Cumprir a missão é chegar ao resultado;
- É o conceito de desempenho que envolve a comparação entre objetivos (desempenho esperado) e
resultados (desempenho realizado);
- Significa o grau ou taxa de realização dos objetivos finais da organização;
- Deve ser o objetivo prioritário para todas as organizações;
- Mede aspectos do produto ou serviço final, em termos de alcance de metas;
- Significa realizar as coisas certas, pontualmente, e com os requisitos de qualidade especificados;
- A eficácia está na saída do processo. A sua medida é igual a: output obtido;
- Grau em que se alcançam os objetivos e as metas em um determinado período de tempo, sem levar
em conta os custos.

Indicadores que são Utilizados para Planejar e Controlar o Desempenho


- Satisfação dos clientes com os produtos;
- Fidelização de clientes;
- Ganho de novos clientes;
- Volume de reclamações;
- Atendimento de reclamações;
- Facilidade de acesso aos serviços de atendimento.

No que diz respeito à Eficácia, Maximiano conclui que a eficácia é a relação entre resultados e
objetivos. Não adianta muito produzir resultados de maneira eficiente, se não forem os resultados
corretos. A diferença entre eficiência e eficácia pode ser ilustrada pela história das duas principais
empresas automobilísticas do mundo: Ford e General Motors.
Embora Henry Ford fosse um mestre da eficiência, foi a GM que se transformou na maior e mais bem-
sucedida empresa do ramo. Esse desempenho é o resultado de sua orientação para o mercado e não
apenas para o processo produtivo. Enquanto a Ford tinha uma estratégia de fazer eficientemente o
mesmo carro, a GM se orientou para fazer um carro para cada tipo de cliente. Portanto eficácia significa:
- Grau de coincidência dos resultados em relação aos objetivos;
- Capacidade de um sistema, processo, produto ou serviço de resolver um problema;
- Fazer as coisas certas;
- Sobrevivência;
Para avaliar o grau de eficácia de um sistema, é necessário saber quais são os objetivos e quais os
resultados de fatos alcançados.

Exemplo: há várias empresas que querem vender seus produtos e mais eficaz é aquela que consegue
transformar um grande número de pessoas em seus clientes, obter lucro e sobreviver com isso.

Vale ressaltar também que é possível ser eficaz sem ser eficiente, e ser eficiente sem ser
eficaz. Ou ainda, é possível também nem ser eficaz e nem ser eficiente.

Segundo DAFT24, às vezes a eficiência conduz à eficácia. Em outras organizações, eficiência e eficácia
não são relacionadas. Uma organização pode ser altamente eficiente e pode não conseguir atingir seus
objetivos, porque fabrica um produto para o qual não existe demanda, por exemplo. De maneira análoga,
uma organização pode alcançar suas metas de lucros, mas ser ineficiente, tendo muitos desperdícios,
custos adicionais, desorganização na sua forma de trabalhar...

Veja a seguir:

24
DAFT, R. L. Teoria e Projetos das Organizações. 6.ed. Rio de janeiro: LTC, 1999)

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Fonte: Jorgenca, 201325.

Economicidade
No caso da economicidade, a variável a ser considerada é unicamente o custo. A economicidade trata-
se da qualidade daquilo que é econômico. Como por exemplo em um hospital: o custo de produção de
um hospital descrito como B pode ser menor do que a do hospital descrito como A, ou seja o gestor
público do hospital B foi mais econômico do que a do hospital A.

Efetividade

Efetividade é o impacto real que os objetivos cumpridos causam no ambiente. É quando há um impacto
no todo, uma mudança na realidade. Há autores que entendem como a junção de eficácia e eficiência. É
a satisfação, o sucesso na prática do que é feito e quando a qualidade é percebida pelo cidadão ou
cliente. É um conceito mais abrangente.
Eficiência indica se o objetivo foi alcançado (relação custo/benefício), enquanto a efetividade apresenta
se aquele objetivo acarretou melhorias para a população visada (qualidade do resultado)26.
Castro afirma que a literatura especializada incorporou um terceiro conceito, mais complexo que
eficiência e eficácia. Trata-se da efetividade, que segundo o autor, é especialmente válida para a
administração pública.
A efetividade, na área pública, avalia em que medida os resultados de uma ação trazem benefício à
população. Ou seja, ela é mais abrangente que a eficácia, na medida em que esta indica se o objetivo foi
atingido, enquanto a efetividade mostra se aquele objetivo trouxe melhorias para a população.

Veja a seguir estes termos relacionados:

EFICIÊNCIA EFICÁCIA EFETIVIDADE


- Ênfase nos meios; - Ênfase nos resultados; - Ênfase no impacto;
- Fazer corretamente; - Fazer o que deve ser feito; - Medir o desempenho (efeito)
- Utilizar produtivamente os - Capacidade de atingir das metas atingidas e objetivos;
recursos; objetivos; alcançados;
- Custo-benefício; - Cumprir metas; - Transformar a situação
- Mínimo de perdas e - Realizar o que foi proposto. existente;
desperdícios (produzir mais - Mudança e
com cada vez menos). desenvolvimento.

25
http://jorgenca.blogspot.com.br/2013/07/eficiencia-e-eficacia.html
26
CASTRO, R. B. Eficácia, Eficiência e Efetividade na Administração Pública. In: 30º Encontro da ANPAD. Salvador, 2006.

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Produtividade
Produtividade é a redução do tempo gasto para executar um serviço, ou o aumento da qualidade de
produtos elaborados, sem o acréscimo de mão de obra ou aumento dos recursos necessários.
É definida como a relação entre os recursos utilizados e os resultados obtidos (ou produção). Todo o
sistema tem um índice de produtividade, que se verifica com a contagem da quantidade produzida por
unidade de recursos. Então produtividade é a relação entre resultados obtidos e recursos utilizados.
Exemplo: Quantidade de produtos por trabalhador, alunos por professor, vendas por metro quadrado.
De forma geral, quanto mais elevada a quantidade de resultados obtidos com a mesma unidade de
recursos, mais produtivo o sistema é. A produtividade pode aumentar porque a produção aumenta e, ao
mesmo tempo, porque diminui o volume de recursos empregados.

Lembre-se que a produtividade não é somente maior quantidade. É preciso avaliar a qualidade do
serviço.
Por exemplo: um digitador produzia a emissão de 10 relatórios por dia. Com formação específica,
passou a produzir 15 relatórios por dia, com a mesma qualidade. Isto significa que houve um ganho de
produtividade de 50%.
A produtividade pode ser sempre melhorada através da criatividade, da formação e da melhoria
contínua. É o máximo da produção que a qualidade permite.

O desperdício é o maior inimigo da produtividade. Ele aumenta os custos e diminui a competitividade.


- Desperdícios Aparentes: São desperdícios tradicionais, facilmente identificáveis, como luz, água,
lixo, sucata.
- Desperdícios Ocultos: São os desperdícios existentes nos processos de trabalho com os quais nos
acostumamos, não percebendo-os como anormais.

Como Combater os Desperdícios


- Observe bem o processo de trabalho e desenhe as sequências das operações através de
Fluxogramas, por exemplo;
- Localize os pontos de perdas.

Como Conseguir Melhor Produtividade


- Ter preocupação com o ambiente de trabalho, seja em seu aspecto físico ou no relacionamento com
os colegas (ambiente limpo, seguro, arejado, num clima de amizade e confiança);
- Investir na formação básica e na qualificação profissional dos funcionários (cursos de alfabetização,
supletivos, de habilidades e atualização tecnológica);
- Valorizar o profissional, afastando-o do medo, da insegurança, propiciando o conhecimento de
assuntos de interesse do seu trabalho (palestras, encontros, trabalhos em grupo);
- Demonstrar respeito pelos direitos e obrigações dos funcionários, incentivando-os a uma maior
autoestima e confiança de suas capacidades.

Vantagens da Qualidade e Produtividade


Para o cliente
- Recebe os serviços dentro dos prazos, nas especificações corretas e com preço adequado, conforme
combinado;
- Pode sugerir melhorias para a empresa, adequando, cada vez mais, o serviço às suas necessidades.

Para a empresa
- Cria sistemas que permitem a produção padrão dos seus serviços, atendendo ao cliente de forma
organizada e controlada;
- Ganha fama, mais clientes e mais solidez no mercado.

Para o profissional
- Trabalho confiável, seguro e em ambiente saudável;
- As atividades são realizadas por todos de forma integrada e sob controle;
- Desenvolvimento individual dos funcionários.

Para o país
Empresas sólidas, lucrativas e competitivas, preparadas para a concorrência internacional e geradoras
de novos postos de trabalho.

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Estratégias para Aumentar a Produtividade
- Controlar custos;
- Combater desperdícios;
- Organizar o trabalho;
- Utilizar a criatividade para melhoria contínua;
- Produzir mais com os mesmos recursos;
- Trabalhar em equipe.

A produtividade das empresas tem vindo a crescer nos últimos tempos devido à grande concorrência
e à necessidade de fazer sempre melhor. Mas, a produtividade se baseia, essencialmente, na melhoria
do sistema produtivo e dos seus outputs (saídas) sem acrescer nada ao seu custo. Medir a produtividade
de uma empresa é saber até que ponto ela é eficiente na utilização dos seus recursos.

Competitividade

A competitividade está diretamente ligada à eficiência empresarial. Competitividade é a base do


sucesso ou fracasso de um negócio onde há livre concorrência. As empresas têm natureza competitiva –
elas concorrem entre si, disputando a preferência dos mesmos clientes e consumidores. O sucesso de
uma pode significar o fracasso de outra. Para serem competitivas, as empresas precisam ter
desempenho melhor que outras que disputam os mesmos clientes.
Uma empresa é competitiva quando tem alguma vantagem sobre os seus concorrentes, que a faz ser
preferida pelos clientes ou mais apta em alguma forma de relacionamento com o ambiente.
Aqueles com boa competitividade prosperam e se destacam dos seus concorrentes, independente do
seu potencial de lucro e crescimento... Competitividade é a correta adequação das atividades do negócio
no seu microambiente.
A competição é o termômetro para as adaptações das atividades de uma empresa em relação ao seu
nicho de mercado. Uma das estratégias utilizadas pelas empresas para serem competitivas é a
diferenciação de seus produtos e/ou serviços. A gestão da qualidade auxilia no processo de
competitividade a partir do momento que oferece ao mercado produtos livres de defeitos, entregas
rápidas, isto associado aos programas operacionais que passam a contribuir plenamente para atender
seus consumidores.
O modelo de gestão da qualidade procura atender prontamente aos requisitos da competitividade
através da colocação de novos produtos e serviços, necessidade de oferecer produtos e serviços com
alta qualidade a custos relativamente baixos que os tornem competitivos, capacidade rápida de inovação,
dentre outras.
Sendo assim, são inúmeras vantagens competitivas que uma empresa pode ter. As mais importantes
são: qualidade, custo baixo, velocidade, inovação e flexibilidade. Alcançar essas vantagens depende do
entendimento e da correta aplicação dos conceitos de eficiência e eficácia.

Questões

01. (BADESC - Analista Administrativo - FGV) Levando em consideração o uso de controles e


indicadores de produtividade em um programa de educação, o percentual de crianças matriculadas e a
avaliação da qualidade por meio de exames nacionais são, respectivamente, exemplos de:
(A) eficácia e eficiência.
(B) eficiência e eficácia.
(C) efetividade e eficiência.
(D) efetividade e eficácia.
(E) eficácia e efetividade.

02. (Emdec - Assistente Administrativo Jr - IBFC) Em Administração, utilizar da melhor forma todos
os recursos disponíveis denomina-se:
(A) Eficácia.
(B) Eficiência.
(C) Desempenho.
(D) Gerenciamento.

03. (SEFAZ/RJ - Auditor Fiscal da Receita Estadual - FGV) Julgue o próximo item:

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Não raro, as pessoas confundem os termos eficiência, eficácia e efetividade. A eficácia consiste em
fazer a coisa certa (não necessariamente da maneira certa). Assim, está relacionada ao grau de
atingimento do objetivo. Se desejamos fazer algo (ser aprovados em um concurso público, por exemplo)
e logramos êxito nesse projeto, somos eficazes. Dessa forma, evidencia o cumprimento da
missão, chegar ao resultado desejado.
( ) Certo ( ) Errado

04. (SEFAZ/RJ - Fiscal de Rendas - FGV) Com relação aos temas eficiência e eficácia, assinale a
afirmativa incorreta.
(A) Eficiência é um conceito limitado.
(B) Eficiência diz respeito aos trabalhos internos de uma organização.
(C) Uma organização não pode ser eficiente se não for eficaz.
(D) A abordagem de metas para eficácia organizacional identifica as metas de uma organização.
(E) Eficácia é um conceito abrangente.

05. (SMA/RJ - Administrador - Pref.do Rio de Janeiro/RJ) A capacidade de coordenar


constantemente esforços e energia, tendo em vista o alcance de resultados globais positivos ao longo do
tempo e a manutenção da empresa no ambiente, está relacionada ao seguinte conceito de planejamento:
(A) eficiência
(B) efetividade
(C) eficácia
(D) abrangência

06. (Pref. de Rio de Janeiro/RJ - Agente de Administração) A preocupação que o administrador


deve ter de que os recursos públicos sejam aplicados de forma mais racional possível no sistema
municipal de transportes é um indicador de:
(A) excelência
(B) efetividade
(C) eficácia
(D) eficiência

07. (TJ/RS - Analista Judiciário - FAURGS) No momento em que o Governo avalia o desempenho
de suas organizações e servidores por metas ou objetivos alcançados, ele está avaliando a gestão pública
através de qual medida de desempenho?
(A) Eficiência.
(B) Eficácia.
(C) Efetividade.
(D) Qualidade.
(E) Custos.

08. (TER/PE - Analista Judiciário - FCC) As metas estratégicas da empresa Directa constituem a
matéria-prima da avaliação, cuja mensuração de desempenho se dá por meio de indicadores. O indicador
de desempenho vinculado ao grau de satisfação, valor agregado e a transformação produzida no contexto
geral é o de
(A) economicidade.
(B) eficácia.
(C) excelência.
(D) efetividade.
(E) eficiência.

09. (TRT 11ª Região - Analista Judiciário - FCC) Na avaliação de um projeto, quando medimos o
quanto este alcançou com os objetivos específicos que traçou para si, estamos focalizando
(A) sua legitimidade.
(B) sua eficácia.
(C) seu impacto.
(D) sua eficiência.
(E) sua produtividade.

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10. (EBSERH - Analista Administrativo - IBFC) Leia as afirmações abaixo e assinale a alternativa
correta.
I. Eficiência é realizar as atividades ou tarefas da maneira certa.
II. Eficácia é fazer as coisas certas.
III. Produtividade e qualidade combinam-se para gerar várias medidas de eficiência.

(A) Somente a afirmação I está correta


(B) Somente a afirmação II está correta
(C) Todas as afirmações estão corretas
(D) Nenhuma das afirmações está correta
(E) Somente a afirmação III está correta

Gabarito

01.E / 02.B / 03.Certo / 04.C / 05.B / 06.D / 07.B / 08.D / 09.B / 10.C

Comentários

01. Resposta: E
O objetivo é que a educação seja acessível ao maior número de crianças possível. A quantidade de
crianças matriculadas se relacionaria com a eficácia, ou seja, o objetivo está sendo atingido. Para ser
eficiente teria que utilizar os recursos de forma mais econômica e produtiva, ou seja, educar mais crianças
com menos recursos (isso não é citado). E para ser efetivo deve-se avaliar os impactos para a
organização, nesse caso a efetividade é medida através de exames nacionais, já que a quantidade de
alunos matriculados não significa que eles de fato estão sendo educados.

02. Resposta: B
Eficiência é:
- capacidade administrativa de produzir o máximo de resultados com o mínimo de recursos, energia e
tempo;
- produzir o máximo com o mínimo de desperdício;
- produtividade operacional;
- eficiência está associada à racionalidade - produtividade (ação, força, virtude de produzir).

03. Resposta: Certo


A assertiva está corretamente exposta ao exemplificar o caso do concurso público, pois ao passar em
um concurso, atingiu-se o objetivo final, isto é, foi eficaz, de acordo com a explicação prévia coerente com
os termos também.

04. Resposta: C
A) e B) Certas - Eficiência é um conceito mais limitado que diz respeito aos trabalhos internos da
organização. A eficiência organizacional é o volume de recursos utilizados para produzir uma unidade de
produto. Ela pode ser medida como a razão entre as entradas e as saídas. Se uma organização puder
conseguir um determinado nível de produção com menos recursos que outra, ela é mais eficiente.
C) Errada - Às vezes, a eficiência conduz à eficácia. Em outras organizações, eficiência e eficácia não
são relacionadas. Uma organização pode ser altamente eficiente e não conseguir seus objetivos porque
fabrica um produto para o qual não existe demanda. De maneira análoga, uma organização pode alcançar
suas metas de lucros, mas ser ineficiente.
D) e E) CERTAS - A eficácia organizacional é o grau em que a organização realiza seus objetivos.
Eficácia é um conceito abrangente. Ele implicitamente leva em consideração um leque de variáveis tanto
do nível organizacional como do departamental. A eficácia avalia a extensão em que os múltiplos objetivos
e metas – oficiais ou operativos – foram alcançados.

05. Resposta: B
Observe que coordenar esforços e energia com inteligência de gestão = eficiência; Objetivar alcance
de resultados = eficácia. Os dois ao mesmo tempo = efetividade (gabarito b), pois a efetividade é a
capacidade de fazer uma coisa (eficácia) da melhor maneira possível (eficiência) trazendo um impacto
significativo.

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06. Resposta: D
Eficiência - A eficiência é uma relação entre custos e benefícios. Assim, a eficiência está voltada para
a melhor maneira pela qual as coisas devem ser feitas ou executadas (métodos), a fim de que os recursos
sejam aplicados da forma mais racional possível (Chiavenato, 1994, p. 70).
Eficiência - relação custo/benefício = Recursos. Palavras-chave: Ausência de desperdícios. Uso
econômico de recursos. Menor quantidade de recursos para produzir mais resultados. Fazer bem alguma
tarefa. Utilização dos recursos de forma produtiva, de maneira econômica; fazer melhor uso dos recursos
disponíveis em uma organização.

07. Resposta: B
Sempre tenha em mente a diferença entre os termos:
Eficiência: otimizar recursos para obter os resultados. Fazer certo as coisas (Geralmente Operacional)
Eficácia: alcance dos resultados/metas/objetivos, independentemente dos recursos. Fazer as coisas
certas. Logo, a eficácia é a resposta correta, pois o enunciado da questão trata de metas ou objetivos
alcançados pelos servidores.
Efetividade: transformação; impacto social; satisfação do cliente; agregação de valor.

08. Resposta: D
A efetividade tem a ver com o IMPACTO gerado pelas ações, a sua repercussão e efeitos, o poder
transformador em um contexto geral. Trata-se de uma definição perfeita para o conceito de efetividade.

09. Resposta: B
Mais uma definição de cada um dos termos para uma melhor memorização e entendimento:
- Eficiência: uso otimizado, com economia e qualidade, dos bens e recursos empregados na
implementação das ações.
- Eficácia: capacidade de alcance das metas previstas;
- Efetividade: correspondência entre os resultados da implantação de um programa e o alcance dos
seus objetivos, tendo como referência os impactos na sociedade. Não basta o alcance de metas precisa
gerar alguma alteração, algum impacto ou repercussão.

10. Resposta: C
Todas as assertivas foram corretas em sua definição. Como visto, eficiência está relacionada com
economia e a eficácia com objetivos e resultados.
I. Eficiência é realizar as atividades ou tarefas da maneira certa. CORRETO. Fazendo da maneira
certa você economiza, não tem retrabalho, etc.
II. Eficácia é fazer as coisas certas. CORRETO. Fazendo as coisas certas, você está atingindo
seus objetivos e resultados, independentemente de ser econômico (eficiente) ou não.
III. Produtividade e qualidade combinam-se para gerar várias medidas de eficiência. CORRETO.
Produtividade se relaciona com gastar pouco e fazer muito. Qualidade também entra nesse viés,
de ganhar economia.

Mapeamento e análise de processos

Primeiramente, faz-se necessário conceituar o que são Processos. Dentro da Administração podemos
considerar como o conjunto de atividades ou de tarefas que são realizadas por uma empresa com o
objetivo de criar ou adicionar valor aos clientes. Um processo é definido pelas etapas de início e fim, cada
etapa com focos associados a diferentes clientes.

Vale ressaltar que o termo clientes aqui utilizado serve tanto no sentido de:
Clientes Externos: aqueles que usufruirão do produto ou serviço final, e
Clientes Internos: como os funcionários diretos e indiretos de uma organização.

Assim, um processo nada mais é que um conjunto de atividades realizadas por pessoas e/ou
máquinas, que se utilizam de recursos, sejam informações, equipamentos, conhecimentos, que
transformarão os insumos, obtidos de fornecedores, em produtos e/ou serviços que serão entregues aos
clientes.

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Um processo organizacional pode ser entendido como a dinâmica de uma empresa, a forma que atua
para conseguir alcançar um determinado fim, podendo ser um produto ou serviço.
Segundo Davenport27, um processo seria uma ordenação específica das atividades de trabalho no
tempo e no espaço, com um começo, um fim, entradas e saídas claramente identificadas, enfim, uma
estrutura para ação, já Harrington28 define como um grupo de tarefas interligadas logicamente, que
utilizam os recursos da organização para gerar os resultados definidos, de forma a apoiar seus objetivos.
Podemos concluir, basicamente, que o conceito de ambos confirma a importância de uma Gestão a
ser realizada nos processos de forma bem organizada e planejada.
Se imaginarmos um trabalhador de algumas décadas atrás, ele basicamente comprava a matéria
prima, planejava sua aplicação, desenvolvia o produto, entregava ao cliente, recebia o pagamento e
pagava suas contas. Este trabalhador possuía a noção de todo seu processo.
Na atualidade, as organizações departamentalizadas possuem áreas que cuidam de forma individual
da aquisição de suas matérias primas, do desenvolvimento do produto, do contas a pagar e a receber,
perdendo-se o contato com o cliente. Assim os processos ficam “quebrados” e iniciam-se os problemas
de retrabalhos, atividades não executadas, acúmulo e desvio de funções... e a organização, por crescer
e se estruturar de forma vertical, perde a visão dos seus processos.
As organizações crescem e, muitas vezes, os gestores perdem o controle das operações, tornando-
as confusas e desordenadas. Sendo assim a estrutura organizacional, organogramas e fluxogramas
muitas vezes perdem o sentido de sua existência (pois não são seguidos corretamente) e isso faz com
que a organização fique desorientada e não seja eficiente.
A elaboração e organização de processos amenizam o impacto do crescimento não ordenado ou não
controlado.
Antes de continuarmos, é importante observarmos que existe uma diferença entre a gestão DE
processos e a gestão POR processos (talvez a banca não faça essa distinção, porém é importante o seu
conhecimento para diferenciar estes pontos).

A gestão de processos significa que existem processos mapeados, sendo monitorados, mantidos
sob controle e que estão funcionando conforme planejado; Isto é, temos a Gestão de Processos quando
um ou mais processos da organização são gerenciados, o que implica que eles sejam identificados,
modelados, executados conforme a modelagem, monitorados na sua execução e submetidos a melhorias.

Quando se fala em gestão por processos, procura-se ver a organização de forma mais ampla, com
as áreas se inter-relacionando. Vários processos estão interagindo e a gestão monitora isso como um
todo, garantindo a satisfação do cliente. Ou seja, a Gestão de Processos é aplicada a todos os seus
processos: administrativos e operacionais. Ela entende a empresa como uma articulação de processos,
na qual a organização é estruturada, gerenciada, avaliada, compreendida e vivenciada em torno dos seus
processos.

Sendo assim, para que uma gestão por processos seja bem sucedida, é necessário que:
- As áreas se enxerguem como sócias/parceiras, e não como concorrentes;
- Que o desempenho do processo seja medido e rastreado continuamente e por todos os envolvidos;
- Que os colaboradores sejam avaliados pelas contribuições para o sucesso do processo

Uma empresa pode ser composta por vários processos, e muitas vezes enxergar esse conceito como
um fluxograma, obedecendo a uma sequência de atividades a serem cumpridas e, portanto, com uma
sequência lógica.
Dentro dos processos, as empresas podem trabalhar com divisões que facilitam a visão, compreensão
e organização dos processos que envolvem o negócio, para isso utilizam subprocessos voltados
principalmente para atividades que possuem maior grau de complexidade.
Uma empresa pode organizar seus processos de acordo com o enfoque desejado, voltando-o:
- Para as principais atividades da empresa;
- Para os principais negócios.
- Para os departamentos -ou áreas funcionais

O que definirá o enfoque que norteará os processos são os objetivos organizacionais, a formulação de
estratégias e metas, e os planos de ação.

27
DAVENPORT, Thomas H. Reengenharia de processos: como inovar na empresa através da tecnologia da informação. Rio de Janeiro: Campus, 1994. 390p.
28
HARRINGTON, H. James. Aperfeiçoando os processos empresarias: estratégia revolucionária para o aperfeiçoamento da qualidade, da produtividade e da
competitividade. São Paulo: Makron Books, 1993. 342p.

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Sendo assim, para que uma empresa redefina seus processos, precisa reconhecer quais são suas
prioridades, necessidades, potencialidades e deficiências, para que assim consiga entender como
funciona a execução de tais objetivos - levando em consideração a compreensão dos fluxos
administrativos e burocráticos, controles de estoques, necessidades de recursos diversos, entendimento
da composição do produto, qualidade do produto ou serviço, etapas da produção, planos de correções e
melhorias, etc.
Ou seja, a empresa utiliza o desenho de processos para não somente enxergar o funcionamento de
suas atividades, mas também para conseguir trabalhar variáveis que possam trazer ao desempenho
organizacional maior eficiência e, consequentemente, maior eficácia nos resultados.
É importante que você, estudante, saiba que na Gestão por processos qualquer atividade pode ser
visualizada como um processo de negócio.

Por exemplo: uma empresa poder ter definido como um processo principal “providenciar suprimentos
para as atividades ligadas à produção”. Neste caso, alguns subprocessos podem estar envolvidos, tais
como: realizar planejamento de compras, supervisão de atividades de compra, administração de
estoques, recebimento de materiais comprados, coordenação de projetos, logística de distribuição,
almoxarifado, controle de inventários, etc., podendo cada um destes subprocessos ser subdivididos e
assim por diante.

Quanto mais se divide um processo, maior será a visualização e entendimento de como é a dinâmica
das atividades e, consequentemente, desencadeará maior controle, trazendo ao gestor segurança na
tomada de decisão (análise de mudanças).
Quando se pensa em Processos de Negócio, é possível criar modelos que ajudam a entender o que
acontece na empresa, de forma que esse entendimento possa proporcionar melhorias aos processos, ou
mesmo impulsionar a criação e desenvolvimento de novos processos.
Cada atividade ou trabalho que é desenvolvido nas empresas faz parte de um processo importante e
pode ser desenhado por diferentes níveis hierárquicos, tanto pelo nível estratégico, tático e operacional.
Esses processos são responsáveis pela execução das tarefas ou atividades requeridas, que envolve os
mais variados recursos de uma empresa: recursos humanos, tecnológicos, materiais, financeiros que, por
sua vez, são essenciais à execução e bom desempenho de tais processos.

Visão sistêmica de uma organização

Fonte: Adaptado de Chiavenato, 2000.

Uma organização é envolvida por pessoas, que podemos citar como os stakeholders - são os
funcionários, clientes, fornecedores, acionistas, pesquisadores, terceirizados, investidores, ou seja, todos
aqueles envolvidos direta ou indiretamente com o negócio da empresa – e recursos que dão capacidade
e suporte para o desenvolvimento das atividades, para a elaboração de produtos ou prestação de
serviços.
Entendamos melhor o que são tais recursos:

Recursos Financeiros: é a capacidade que a empresa tem de conciliar suas entradas e saídas,
disponibilidade de capital para investir e rentabilidade, etc.;

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Equipamentos: (maquinário, ferramentas, instrumentos que a empresa utiliza) - cada recurso tem
papel fundamental para que a empresa consiga desempenhar de forma eficiente suas tarefas e ainda
agregar qualidade e valor para seus clientes;
Materiais: neste caso podemos classificar como matérias-primas, produtos semiacabados e produtos
acabados, podem envolver desde os materiais ligados somente com a produção, ou seja, com o nível
operacional, como os materiais ligados com o setor administrativo, ou seja, com o nível mais tático e
estratégico. Podem ainda ser classificados como itens de estoque ou do almoxarifado;
Capital Humano e Intelectual: seriam as pessoas, consideradas nos dias atuais como o maior
patrimônio de uma organização. São elas que criam, desenvolvem, agem, modificam. Só por meio dos
recursos humanos que é possível uma gestão crescer. As pessoas são estratégicas dentro de uma
empresa, portanto são fundamentais para a evolução do negócio;
Sistemas Informatizados: uma organização precisa de recursos tecnológicos para apoiar o
desenvolvimento de suas operações. O homem aliado ao uso de tecnologias consegue criar mecanismos
mais avançados, levando em consideração a velocidade com que as informações e fatos ocorrem no
mundo. A implantação de um sistema que contribua para o fluir das informações é substancial para
auxiliar e agilizar no processo decisório.

O processo é um fenômeno de transformação e mudança e é por meio de tais recursos que a empresa
consegue alinhar suas atividades.

Estrutura e Hierarquia de Processo

Fonte: Adaptado de D’ascenção, 2001.

A figura acima apresenta a estrutura de um processo por meio do diagrama de Ishikawa. Com este
diagrama é possível analisar as causas e efeitos possíveis de serem identificadas.
Para um processo o diagrama de Ishikawa se encaixa perfeitamente na necessidade de identificação
dos pontos fortes e fracos que a empresa tem e que, de certa forma, ocasionam diversos fatores tais
como: perda de materiais, desperdícios de recursos, desperdício de tempo, setup demorado, falta de
otimização dos processos, mão de obra desqualificada, produtividade das máquinas e equipamentos,
produtividade dos funcionários, controle de produção, controle de qualidade, entre outros.
Por meio da figura também se percebe que é necessário identificar, primeiramente, os recursos
envolvidos e, posteriormente, estabelecer uma hierarquia para organização e uso de acordo com o nível
de abrangência e formalidade que a empresa possui.

Para melhor entendermos sobre como funciona as classificações de um processo, faz-se necessário
classificá-lo conforme a figura abaixo:

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Classificação do Processo

Fonte: Harrington, 1993

- Macroprocessos: são processos que lidam com mais de uma função dentro da empresa, e seu
desempenho interfere diretamente no modo como a organização funciona.
- Processos: é um conjunto de atividades sequenciais (interligadas), ou seja, relacionam-se entre si e
que tomam um input com um fornecedor, acrescentam valor e depois produzem um output para um
consumidor.
- Subprocessos: é a parte que está inter-relacionada em uma sequência lógica com outros
subprocessos, e realiza um objetivo específico que compõem o macroprocesso.
- Atividades: são ações ou operações que acontecem dentro do processo ou do subprocesso.
Usualmente são executadas por uma área específica (unidade ou departamento), de forma que possa
produzir um resultado mais específico, trabalhado a partir das habilidades e competências que os
profissionais especializados possuem.
- Tarefas: é o dever ou função específica do trabalho. Sendo assim, o enfoque desta é mais específico
e, portanto, menor. A tarefa compõe as atividades, podendo ser um único elemento de uma atividade.

Essa subdivisão das etapas de um processo é importante para que as equipes e profissionais
consigam não somente enxergar o funcionamento das atividades, mas, principalmente, para que seja
possível que o gestor possa delegar funções e responsabilidades de forma a priorizar as operações da
organização e assim incentivar a proposição de ideias e melhorias, além de dar um suporte maior para a
tomada de decisão.
As atividades de uma empresa são, na realidade, um emaranhado de processos e subprocessos
interagindo entre si29, na maior parte das vezes de forma desordenada, ou quando muito, de forma
"departamentalizada", ou seja, dentro dos compartimentos estanques chamados de "departamentos".
O ponto crucial da questão é, portanto, determinar quais os processos de maior impacto nos negócios
da empresa. Quais os processos "críticos" da organização, aqueles que afetam diretamente ou com maior
intensidade a lucratividade ou o futuro dos negócios. Antes de identificá-los é preciso, porém, saber
claramente quais são os objetivos estratégicos do negócio ou da empresa. Eles são o ponto de partida
de todo o trabalho. Isso não significa que o trabalho de revisão de processos só possa ser feito se a
empresa tiver um plano estratégico formal. O que se pede é uma clara noção dos objetivos de médio e
longo prazo dos negócios.
A partir dos objetivos estratégicos deve-se sempre definir primeiramente o chamado "processo macro"
da empresa ou do negócio. Este é definido pela principal sequência de atividades desde a entrada do
pedido do cliente até a entrega do produto ou serviço a ele.
O processo macro é aquele que integra as atividades de todos os departamentos da empresa em
relação à satisfação das necessidades do cliente.
A iniciativa de promover a melhoria de processos deve partir da cúpula da empresa, sendo seu
comprometimento e envolvimento fundamentais para o resultado esperado.

29
AMARAL, R. F. Análise e Gerenciamento de Processos. http://www.guiarh.com.br/PAGINA22E.htm.

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A operacionalização dos trabalhos deve ser feita por uma equipe multifuncional (com representantes
de diferentes departamentos) nomeada pela direção da empresa e treinada na metodologia de
gerenciamento de ou por processos.
Sendo o "processo macro" o mais importante deles, a equipe deve se concentrar nas interfaces do
mesmo, ou seja, na "passagem do bastão" entre departamentos, para garantir a agilidade e a objetividade
do processo quanto à satisfação do cliente.
Em última análise, a revisão do processo macro requer das pessoas uma visão de negócio, em que
os esforços são compartilhados e o resultado é medido em função dos objetivos estratégicos. A chave
aqui é o compromisso com o processo e não somente com os resultados do departamento.

Técnicas de análise e melhoria de processos


Um dos caminhos para se proceder à análise do processo macro e seus subprocessos críticos é a
representação destes em fluxogramas. A vantagem desta ferramenta é permitir a compreensão clara do
processo a todos os envolvidos.
A análise do processo requer que se questione constantemente por que as atividades são feitas
desta forma, se agregam valor ao negócio ou se estão na sequência correta. É preciso ainda identificar
de maneira clara as causas dos problemas que afetam o desempenho da organização com um todo a fim
de corrigir os processos que estão deficitários.
A partir desta análise serão tomadas decisões quanto a manter, modificar (geralmente simplificar) ou
até mesmo eliminar alguma atividade.
Porém, nem sempre é possível identificar, de forma precisa e imediata, todas as causas dos problemas
que afetam o desempenho dos processos da instituição.
Por diversas vezes, esses problemas podem existir sob um cenário complexo, composto de muitas
variáveis e que dificultam uma análise mais direta.
Nesse contexto, podemos utilizar algumas ferramentas que irão nos auxiliar na identificação e
priorização dos problemas, na análise das suas causas e, por fim, no planejamento das soluções
propostas. A Figura seguinte nos mostra um conjunto de ferramentas que podem ser utilizadas em cada
uma dessas situações.

Figura: Sequência de utilização das ferramentas para melhoria das rotinas

Explicaremos brevemente cada uma das técnicas/ferramentas/metodologias para a análise e melhoria


dos processos.

Brainstorming - a “tempestade de ideias”, que é a tradução literal desta palavra para o português,
consiste na reunião de um grupo para exposição de um problema a fim de obter ideias e reflexões para
a sua resolução, de forma a explorar o potencial de ideias de um grupo de maneira criativa e com baixo
risco de atitudes inibidoras;
Diagrama de afinidades - tem como objetivo agrupar um grande número de ideias, opiniões e
informações em grupos baseados em uma relação natural que exista entre elas, ou seja, conforme a
afinidade que apresentam entre si;
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Matriz GUT - auxilia na priorização de resolução de problemas e serve para classificar cada problema
organizacional pela ótica da Gravidade (do problema), da Urgência (de resolução dele) e pela Tendência
(dele piorar com rapidez ou de forma lenta);
Gráfico de Pareto - É um gráfico de barras que ordena as frequências das ocorrências, da maior para
a menor, permitindo a priorização dos problemas. Mostra ainda a curva de porcentagens acumuladas.
Sua maior utilidade é a de permitir uma fácil visualização e identificação das causas ou problemas mais
importantes, possibilitando a concentração de esforços sobre os mesmos. Usado para dados qualitativos.
5W2H – serve como um plano de ação e visa realizar uma lista onde serão respondidas perguntas
específicas, registradas de maneira organizada e planejada sobre como serão efetuadas as ações, assim
como por quem, quando, onde, por que, como e quanto irá custar para a empresa.
Diagrama de causa e efeito – ajuda a levantar as causas-raízes de um problema. Apresenta a relação
existente entre o resultado indesejado ou não conforme de um processo (efeito) e os diversos fatores
(causas) que podem contribuir para que esse resultado tenha ocorrido. Sua relação com a imagem de
uma espinha de peixe se dá devido ao fato que podemos considerar suas espinhas as causas dos
problemas levantados, que contribuirão para a descoberta de seu efeito, além do formato gráfico que
muito se assemelha ao desenho de um esqueleto de peixe.
Diagrama em árvore - Serve como desdobramento de um problema para buscar sua causa raiz e
para fazer o mapeamento detalhado dos caminhos a serem percorridos para alcançar o objetivo e assim
definir uma estratégia de abordagem, ou dar uma visão da sua estrutura. Serve para desdobrar uma ideia,
conceito, tarefa, processo em seus componentes mais básicos, repetidamente, até se chegar a ações
executáveis, permitindo que seja mais bem conhecido.

Por fim, conhecendo-se quais os recursos humanos e materiais necessários para se chegar ao
processo ideal, a empresa deve rever seu desenho organizacional, chegando ao detalhamento das
responsabilidades de cada cargo, relativas aos processos.

Mapeamento de Processos

Mapear os processos é importante porque permite conhecer e desenvolver os caminhos percorridos


no desenvolvimento do trabalho até chegar ao resultado pretendido, otimizando o tempo e minimizando
os gargalos que atrapalham o dia a dia.
Muitas vezes as pessoas realizam atividades, mas não conseguem enxergar o processo global do qual
o seu trabalho faz parte. E é importante ter a visão do todo para poder chegar ao padrão desejado.
É preciso que todo gestor conheça, pelo menos, os macroprocessos da sua organização para
gerenciar melhor e de forma sistêmica as atividades desenvolvidas. Assim ele poderá estruturá-las de
modo ordenado e numa lógica que favoreça a busca contínua da eficiência na produção de um serviço
ou produto oferecido aos clientes.
Analisando, mapeando e aperfeiçoando de forma adequada os seus processos, a empresa poderá
alcançar:
1. Aumento da competitividade: com a busca contínua por otimizar o tempo no trabalho e oferecer
um produto ou serviço de maior qualidade, a empresa estará muito mais preparada para competir no
mercado.
2. Maior entendimento dos procedimentos: entender os processos é ordenar os procedimentos,
dando-lhes um encadeamento lógico no trabalho. Quem gerencia por resultados busca entender de forma
global o processo no qual está inserido.
3. Maior rapidez nas soluções: se a empresa conhece todos os seus processos, com os
procedimentos bem definidos, ela estará apta a identificar e solucionar os seus problemas mais
rapidamente.
4. Aumento nos resultados da empresa: quem conhece bem o seu negócio consegue alcançar
melhores resultados. Mas não basta apenas conhecer, é preciso também observar a maneira de como
alcançar esses resultados. E é justamente nesse "como" que os processos estão inseridos.

Para mapear e aperfeiçoar os processos nas empresas é preciso pensar estrategicamente, gerar uma
ação contínua e indispensável para que os produtos e serviços sejam oferecidos ao mercado de acordo
com as exigências sempre mutantes do cliente. O mapeamento de processos sugere dois momentos
distintos em uma organização:
1) Diagnóstico, uma "fotografia" da situação atual dos processos;
2) A situação proposta - o futuro baseado em melhorias detectadas no mapeamento inicial e sugeridas
pelos envolvidos.

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Na grande maioria das vezes o mapeamento de processos somente utiliza softwares de
fluxogramação, não envolvendo o gerenciamento e a modelagem.

Segundo Biazzo (2000), as etapas do mapeamento de processos:


- Definição dos clientes, dos principais inputs e outputs e dos stakeholders envolvidos no fluxo de
trabalho;
- Entrevistas com os líderes ou gestores responsáveis pelas atividades dentro dos processos, estudo
e análise dos documentos disponíveis;
- Criação de um modelo com base na informação adquirida e revisão passo a passo do modelo
seguindo a lógica do ciclo.

Modelagem dos Processos

Após o mapeamento dos processos é que uma organização normalmente implementa a fase da
modelagem, pois por meio do mapeamento é que a empresa terá condições de identificar possíveis falhas
estruturais, a dinâmica do fluxo de trabalho, como melhor gerir os recursos humanos e materiais, análise
do relacionamento interpessoal, necessidade de treinamentos e análise por resultados.

Modelagem Organizacional: Avaliar para determinar se as unidades organizacionais ou pessoas


listadas possuem quaisquer necessidades e interesses únicos que devam ser considerados. Descreverá
os papéis e funções na organização e as maneiras com as quais as partes interessadas interagem e,
então, auxiliarão a identificar partes interessadas que são afetadas por uma mudança. (BABOK pág. 32).
Levando-se em conta que nenhuma estratégia pode ser seguida sem uma estrutura que a suporte, o
processo de modelagem desempenha, então, um papel fundamental dentro de qualquer organização,
seja ela de pequeno, médio ou grande porte. Considerando que o foco é sempre o negócio, o processo
de modelagem, por sua vez, deve contar com a participação de todos na construção do conhecimento
organizacional.
Isto porque o modelo é constituído por submodelos, onde cada um descreve diferentes aspectos da
organização, os quais devem, indubitavelmente, estar inter-relacionados. Tudo o que impacta no sistema
deve ser verificado, busca-se a visão do todo.
A modelagem organizacional é um passo importante dado pela organização para o melhor
conhecimento do negócio, para discussão de mudanças, estruturação de regras e definição dos atores e
recursos envolvidos em cada atividade.
As unidades organizacionais são constituídas de pessoas, as quais são responsáveis pela execução
dos componentes das regras do negócio. É muito importante definir quem processa um componente da
regra e quais são os atores específicos que registram eventos, avaliam condições e realizam ações
(PÁDUA et al., 2003).
Carvalho e Castro (2004) fazem uma crítica argumentando que as técnicas de modelagem têm sua
atenção central voltada para os aspectos da funcionalidade, ou seja, no “o quê” e no “como” fazer. Não
há uma preocupação clara com os aspectos inerentes à capacitação (formação e uso das habilidades)
dos atores organizacionais e, tão pouco, ênfase nos estudos quanto à criação e aproveitamento do
conhecimento acumulado pela organização (Gestão do Conhecimento).
Em uma gestão por processos, todos os processos - ou ao menos os processos-chave (gestão de
processos) da organização deverão ser monitorados, acompanhados e avaliados por métricas capazes
de mostrar se o processo está indo bem ou não.
Sendo assim, a Modelagem dos processos é uma metodologia para a criação de melhores processos
que possibilitem melhorar o desempenho organizacional. Existem muitas técnicas de modelagem que
ajudam a compreender os processos de negócio. É necessário que se reconheça que existem vários
modelos, símbolos e formas que podem ser usados para criar diagramas.
A abordagem inicial de diagramas de fluxo de trabalho foi recomendada pelo American National
Standards Institute (ANSI) em 1970, e ainda é amplamente utilizada.
Porém existe uma abordagem mais recente sobre a criação de diagramas de fluxo de trabalho
denominada de Notação de Modelagem de Processos de negócio (BPMN – Business Process
Management Notation).

A Modelagem de processos é a expressão de conceitos que permite que cada organização


compreenda e contribua para o seu próprio desenvolvimento. Os modelos de processos são de extrema
importância uma vez que promovem o entendimento entre as diferentes áreas de processos, tais como
gerenciamento, engenharia, produção, etc.

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A Modelagem de Processos é a atividade do ciclo BPM na qual o estado atual do processo é
representado de maneira completa e precisa, criando uma documentação para treinamentos,
comunicações, discussões, medições, análises e melhorias de processos.
Os principais objetivos da Modelagem é elaborar uma documentação de processo de negócio que
atenda aos fins desejados pelo cliente, gerando material para treinamento, comunicação, discussão,
medição, análise e identificação de oportunidades de melhoria, bem como aumentar o nível de maturidade
e experiência da equipe do cliente através da execução de projetos.

O projeto de Modelagem de Processos é guiado por definições de abrangência e propósito do projeto,


que direcionam o tipo de informação a ser levantada e documentada bem como seu nível de detalhamento
e profundidade.
O detalhamento do escopo e dos limites (interfaces) do processo é realizado através de reuniões com
patrocinadores, o gestor do Processo e a equipe do Projeto. Com estas definições, as atividades são
planejadas e inicia-se a realização de reuniões e entrevistas, estudo de documentação existente e a
modelagem do processo.
O nível de detalhamento da documentação do processo é definido de acordo com o propósito da
modelagem. Como resultado, a documentação de processo é consolidada e validada com a Equipe do
processo e participantes-chave.

BPM

O BPM (Business Process Management) ou Gestão do Negócio por Processos, é a tecnologia da


informação usado na Gestão por Processos, por meio de indicadores de desempenho, fornece à
administração do negócio uma visão global dos processos da empresa e de seus resultados,
possibilitando a tomada de decisões racionais, com base nestes dados.
A Metodologia BPM é um conceito que envolve gestão de negócio aliada à tecnologia da informação
visando à melhoria dos processos das organizações. Isso faz com que as organizações tenham melhores
resultados financeiros, vantagem competitiva, redução de custos, otimização de recursos e aumento da
satisfação dos clientes, uma vez que os produtos e os serviços também atingem um padrão melhor de
qualidade.
O BPM é a tecnologia que reúne diversas ferramentas com o propósito de monitorar e controlar o
desenvolvimento, andamento e conclusão dos processos, bem como medir a eficiência dos recursos
aplicados para a gestão de tais processos. Ou seja, essa ferramenta gerencial quando implantada, pode
transformar a insatisfação nos resultados alcançados em melhorias efetivas para a organização.
O diferencial do BPM está na inovação através de ferramentas que permitem não somente gerenciar
um processo de negócio através de seus componentes (tarefas, pessoas, máquinas e softwares), como
também extrair precisamente custos, tempo e consumo de recursos de cada um destes componentes.

Principais vantagens do BPM


- O BPM permite a definição das atividades dos processos - conforme a necessidade de uma
organização; permite a definição, automação e gestão dos processos como vendas, compras, produção,
contratação, suporte de produtos e serviços de forma clara e eficaz.
- Acompanhamento do real andamento dos seus Processos de Negócio - com a implantação das
ferramentas do BPM é possível monitorar o andamento de um processo a partir da definição das
atividades e seus respectivos executores em um processo específico. Dentre as ações inerentes às
atividades do BPM destacam-se: Controle de Prazos, por usuário, para conclusão de tarefas, Controle de
Andamento de Processos em sua projeção geral, Interação com Cliente, se necessário, em caso de
organizações que necessitam de comunicação intensa com o cliente.
- Controle absoluto sobre as informações de um negócio - além da gestão do fluxo de informações
em sua empresa, as ferramentas do BPM permitem controlar por quem, onde e quando tais informações
foram acessadas. Além destes, é possível visualizar outras vantagens. Conheça-as e entenda por que
sua empresa precisa implantar os recursos do BPM.

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Figura: ABPMP, 2013 30

1. Projeto: planejar como o projeto de gestão de processos de negócio será realizado na empresa.
Nesta etapa é realizado o diagnóstico para verificar quais os principais problemas e a melhor forma de
resolvê-los utilizando a gestão de processos. Também é o momento do projeto em que são definidos o
método, meta-modelo, notação e ferramenta que serão utilizados durante todo o ciclo de BPM.
2. Modelagem: os processos são levantados, detalhados no conjunto de atividades que os compõem
e validados para garantir que o seu entendimento está correto. Nesta fase, o negócio da empresa é
mapeado. É necessário conhecer a organização como um todo. Para isso, é desenhada a sua cadeia de
valor, na qual são especificados os principais processos da empresa. Estes normalmente são
classificados em três tipos: gestão, negócio e apoio ou suporte. Depois que a cadeia de valor é definida,
os processos são priorizados para que se inicie o levantamento do processo atual. Neste momento, são
realizadas entrevistas ou aplicadas outras técnicas de levantamento (tais como workshops, questionários,
etc.) com os principais responsáveis pelos processos. Após esse levantamento são desenhados os fluxos
dos processos atuais (AS-IS) seguindo a notação de modelagem adotada e empregando a ferramenta de
modelagem de processos.
3. Simulação: os processos são simulados com base em medidas de desempenho. São planejados
os resultados quantitativos que o processo deve alcançar. Em seguida, utilizando uma ferramenta de

30
ABPMP. Guia para Gerenciamento de Processos de Negócio (BPM) – BPM CBOK – versão 3.0, 2013.

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simulação, o processo é testado para verificar se ele está sendo executado da maneira prevista ou se
estão ocorrendo possíveis filas ou gargalos. Caso sejam detectados problemas, o processo pode ser
alterado antes de ser disponibilizado para uso efetivo dentro da empresa. Quando o comportamento do
processo estiver de acordo com o esperado, então ele poderá ser utilizado na prática.
4. Execução: os processos são implantados e institucionalizados. É necessário planejar como será
essa implantação, considerando necessidades de treinamento, aquisição de software, implantação de
novos sistemas, mudanças na estrutura organizacional, remanejamento da equipe, etc. A gestão da
mudança vai auxiliar a organização a fazer as modificações de uma maneira que o impacto no dia a dia
dos funcionários seja o menor possível. As mudanças devem ser vistas como algo positivo.
5. Monitoramento: os processos são acompanhados através de indicadores de desempenho
previamente definidos para verificar se houve desvios. Caso os processos não alcancem os resultados
esperados em relação aos indicadores definidos, é necessário tomar ações para controlar os desvios
observados, corrigindo-os. Os indicadores consideram fatores como tempo, custo, qualidade, entre
outros. Os indicadores funcionam como indutores das mudanças dos processos organizacionais.
6. Melhoria: a situação atual dos processos é avaliada, melhorias são levantadas e o processo futuro
modelado. Nesta fase de melhoria é que ocorre a avaliação da situação atual (AS IS), para que sejam
propostas melhorias e modelado o processo futuro (TO BE) de acordo com essas melhorias. Estas podem
corresponder à inclusão, modificação ou exclusão de atividades, papéis, sequências, documentos,
ferramentas de apoio, regras de negócio, entre outros.

A metodologia de Aperfeiçoamento de Processos Empresariais (APE)

A metodologia de aperfeiçoamento de processos de Harrington (1993) busca a melhoria dos processos


empresariais baseando-se nos seguintes pontos:
- eliminação de erros;
- minimização de atrasos;
- maximização do uso de recursos;
- promoção do entendimento;
- sejam fáceis de usar;
- sejam amistosos para os clientes;
- sejam adaptáveis às mudanças das necessidades dos clientes;
- forneçam à organização uma vantagem competitiva;
- reduzam o pessoal necessário.

Gerenciamento: Implementando e garantindo os resultados

Uma vez definidos o processo ideal, seus recursos e as ações necessárias para sua realização, a
etapa final do trabalho consiste na implementação deste processo e seu constante monitoramento.
Este busca medir o sucesso da implementação do processo ideal bem como identificar eventuais
mudanças no mesmo, em função de novos objetivos de negócio.
Este trabalho só é viável, porém, com a adoção de medidas de performance que reflitam os
benefícios conquistados pela análise e gerenciamento dos processos.
Quaisquer que sejam os parâmetros adotados - lucratividade, tempo, redução de custos ou qualquer
outro - é importante que sejam quantificáveis. A adoção de medidas puramente qualitativas torna o
monitoramento sujeito a interpretações subjetivas e não revela o resultado real da melhoria do processo.
A análise e gerenciamento dos processos trazem, sem dúvida, resultados significativos na eliminação
ou redução dos chamados "custos invisíveis", mas, muito mais do que isso, contribuem para uma
mudança de filosofia de trabalho. Uma organização orientada a processos é consciente das necessidades
de seus clientes e de seus objetivos de negócio.

Questões

01. (MPOG - Analista Técnico Administrativo – CESPE) A gestão de processos mantém maior
enfoque no produto ou no serviço oferecido aos clientes da organização, do que na forma pela qual o
trabalho é realizado.
( ) CERTO ( ) ERRADO

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02. (CADE - Agente Administrativo - CESPE) Na gestão por processos, as necessidades dos clientes
são traduzidas como requisitos de processos a serem desenvolvidos pela organização.
( ) CERTO ( ) ERRADO

03. (Petrobras Técnico(a) de Suprimento de Bens e Serviços Júnior – CESGRANRIO) Uma


empresa do setor automotivo está reestruturando suas áreas, visando a melhorar sua eficiência e
produtividade, utilizando a gestão por processos como base para essa reestruturação. A gestão por
processos, em uma concepção geral, é uma abordagem da administração, na qual
(A) as funções de uma organização são integradas, com base no sequenciamento de suas atividades.
(B) as organizações apresentam suas áreas de atuação separadas, em que cada uma, isoladamente,
executa as atividades que estão sob sua responsabilidade.
(C) as atividades da empresa são altamente burocratizadas, permitindo um melhor controle e com
visão mecanicista do trabalho que realizam.
(D) os processos críticos, que são aqueles de natureza operacional, são automatizados, contribuindo
para o aumento da eficiência e da produtividade da empresa.
(E) os processos são vistos como fluxos de trabalho estabelecidos para cada área, e cada uma dessas
áreas mantém a visão mecanicista de suas atividades.

04. (ANTAQ - Técnico Administrativo – CESPE) Qualquer atividade que utilize recursos para
transformar entradas em saídas pode ser caracterizada como processo.
( ) CERTO ( ) ERRADO

05. CASAN – Administrador - INSTITUTO AOCP) Um dos componentes comuns na maioria das
organizações são os processos de transformação. Assinale a alternativa que apresenta uma definição
desse componente organizacional.
(A) Um processo é o conjunto de pessoas que atuam em uma organização.
(B) Um processo é a estrutura de ação de um sistema.
(C) Um processo é o conjunto de máquinas de produção.
(D) Um processo é a hierarquização presente em uma empresa.
(E) Um processo é o montante de capital financeiro da empresa.

06. (Petrobras - Técnico de Suprimentos de Bens e Serviços Júnior – CESGRANRIO) Para que
as atividades de uma empresa sejam realizadas, é necessária a integração de diversos fatores, tais como
humanos, capitais, tecnológicos e físicos, entre outros. Visando à excelência organizacional, as atividades
inter-relacionadas devem ser compreendidas e gerenciadas numa abordagem de processos. Nessa
abordagem, existe uma hierarquia que diferencia os processos de acordo com a complexidade de sua
estrutura.

Associe o nível de complexidade dos processos abaixo apresentados às suas respectivas


características.
I - Macroprocesso
II - Subprocesso
III - Atividades
P - Tem objetivos específicos, sendo organizado seguindo linhas funcionais.
Q - Trabalho que se inicia e termina com o cliente externo.
R - Trabalho tipicamente executado por um departamento ou uma pessoa.
S - Envolve mais de uma função da organização, e sua operação tem impacto significativo nas demais
funções da organização.

As associações corretas são:


(A) I - P ; II - Q ; III - R
(B) I - Q ; II - R ; III – S
(C) I - R ; II - Q ; III - S
(D) I - R ; II - S ; III - P
(E) I - S ; II - P ; III – R

07. (ICMBIO - Técnico Administrativo – CESPE) A gestão de processos surgiu como alternativa às
práticas tradicionais de gestão, que mantinham o foco na definição das tarefas associadas a cada área
funcional da organização.

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( ) CERTO ( ) ERRADO

08. (ICMBIO - Técnico Administrativo – CESPE) A estrutura utilizada na gestão de processos é a


verticalizada, ao contrário da gestão tradicional, que trabalha com estruturas horizontalizadas.
( ) CERTO ( ) ERRADO

09. (ICMBIO - Técnico Administrativo – CESPE) Nas organizações públicas, os processos de


atendimento ao cidadão são considerados de apoio.
( ) CERTO ( ) ERRADO

10. (ICMBIO - Técnico Administrativo – CESPE) Em uma organização, os processos centrais são
aqueles relacionados à gestão de pessoas, que compõem o núcleo estrutural da organização.
( ) CERTO ( ) ERRADO

11. (ICMBIO - Técnico Administrativo – CESPE) Nas organizações, é possível que um mesmo
processo mobilize as áreas de marketing, de finanças, de gestão de pessoas e de produção.
( ) CERTO ( ) ERRADO

12. (ANAC - Analista Administrativo - CESPE) Como forma de identificar os vários processos da
organização, o gestor não deve utilizar a modelagem organizacional.
( ) CERTO ( ) ERRADO

13. (IBGE - Supervisor de Pesquisas - Administração – CESGRANRIO) As empresas atualmente


enfrentam muitos concorrentes e precisam otimizar suas atividades, visando a aumentar a produtividade,
para ter menores custos, possibilitando assim maior competitividade.
Uma das formas existentes para um gerenciamento mais eficaz, atualmente, é fazer uma análise da
interação das diferentes atividades, seu sequenciamento, identificando suas entradas e seus resultados,
e o valor agregado obtido nesse fluxo.
O modelo de gestão adotado pela empresa que utiliza esse tipo de abordagem é o seguinte:
(A) gerenciamento mecanicista
(B) gestão por processos
(C) reengenharia
(D) brainstorming
(E) administração por objetivos

14. (CASAN - Assistente Administrativo - INSTITUTO AOCP) A gestão por processos ou


administração por processos é uma importante tendência organizacional cujo resultado é
(A) uma estrutura vertical de processos criada pela cadeia de comando.
(B) uma cadeia de valor em cada departamento e seus processos.
(C) uma cadeia formada pelos dirigentes com os processos.
(D) uma cadeia horizontal de processos interligados.
(E) uma estrutura com departamentalização independente.

Gabarito

01.Errado / 02.Certo / 03.A / 04.Certo / 05.B / 06.E / 07.Certo / 08.Errado / 09.Errado /


10.Errado / 11.Certo / 12.Errado / 13.B / 14.D

Comentários

01. Resposta: Errado


A frase afirma maior enfoque em resultados. Na gestão por processo o enfoque desejado é voltado:
- Para as principais atividades da empresa;
- Para os principais negócios.

02. Resposta: Certo


Na gestão de processos o cliente é um dos parâmetros de desenvolvimento dos processos.

03. Resposta: A

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De acordo com a teoria, alternativa A.

04. Resposta: Certo


Segundo Miranda e Streit (2007)31, processo pode ser qualquer atividade ou conjunto de atividades
que transforma recursos em produtos (entradas em saídas), e possui mecanismos de controle e
verificação de qualidade. Ou, uma sequência de atividades que transforma insumos em produtos,
agregando valor.

05. Resposta: B
Processo é um conjunto definido de atividades ou comportamentos executados por humanos ou
máquinas para alcançar uma ou mais metas. As atividades são formadas por um conjunto de tarefas e
estas por um conjunto de operações.

06. Resposta: E
Macroprocesso: é um processo que geralmente envolve mais de uma função da organização, e cuja
operação tem impacto significativo nas demais funções da organização. Dependendo da complexidade
do processo este é dividido em subprocessos.
Subprocesso: divisões do macroprocesso com objetivos específicos, organizado seguindo linhas
funcionais. Os subprocessos recebem entradas e geram suas saídas em um único departamento.
Finalmente, os subprocessos podem ser divididos nas diversas atividades que os compõem, e em um
nível mais detalhado em tarefas.

07. Resposta: Certo


“O modelo de organização orientado por Processos passou a ser considerado como alternativa mais
adequada para promover uma maior Efetividade organizacional." (Nunes 2010)
Este novo tipo de Gestão tenta mudar bastante o enfoque utilizado pelas empresas tradicionais, nas
quais os departamentos trabalham isolados uns dos outros e a coordenação dos trabalhos é difícil. A
Gestão por processos não deixa de ser então um novo direcionamento - a organização volta suas
atenções para os seus clientes e como melhor satisfazê-los.

08. Resposta: Errado


Segundo Monteiro (2006):
“Instituições orientadas pela gestão de processos apresentam uma estrutura horizontalizada, onde o
foco no cliente é a sua característica principal. Os gerentes hierárquicos são substituídos pelos donos dos
processos, os quais operam com autonomia e responsabilidade por todo o processo, independente da
estrutura hierárquica.”
Ao contrário das empresas “convencionais”, projetadas em função de uma visão voltada para a sua
própria realidade interna e sendo centradas em si mesmas, as empresas organizadas e gerenciadas por
meio de processos priorizam o cliente final, através da valorização do trabalho em equipe, da cooperação
e da responsabilidade individual. Para alcançar essa proposição, a gestão por processos atua
principalmente na redução de interferências e de perdas decorrentes transição entre setores, áreas
funcionais e entre níveis hierárquicos.

09. Resposta: Errado


Os processos de apoio (organizacional ou de integração organizacional) são aqueles que produzem
resultados quase que imperceptíveis para os clientes externos, entretanto são de extrema importância
para a consecução do objetivo final da organização.
O atendimento ao cliente é o cerne do objetivo organizacional da Administração Pública (bem da
coletividade). Tal situação apresentada se caracteriza como processos de negócio (ou de cliente) e não
processos de suporte. A gestão pública possui o “foco no cidadão”, uma vez que o Setor Público orienta
seus processos ao atendimento das necessidades destes cidadãos.

10. Resposta: Errado


Os processos fundamentais que são os componentes da atividade-fim da organização, elaborando
e/ou prestando o produto e/ou serviço que a empresa se propõe a entregar ao cliente/mercado.

31
MIRANDA, S. V.; SREIT, R. H. O Processo de Gestão da Informação em Organizações Públicas. I Encontro de Administração da Informação - EnADI/2007.
Florianópolis-SC. Out. 2007. OBJECT MANAGEMENT GROUP (OMG). Business Process Model Notation. <http://www.omg.org/>.

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Os processos de apoio administrativo são os demais processos operacionais da empresa, necessários
ao suporte e abastecimento de condições e recursos às atividades centrais, para que estas consigam
perfazer o seu trabalho.
Os processos gerenciais são os referentes à tomada de decisões no planejamento, direcionamento e
acompanhamento da realização dos processos fundamentais e dos de apoio, para assegurar a viabilidade
e o desenvolvimento da organização em seu mercado de atuação.
Os processos centrais de que trata a questão se referem aos processos fundamentais, e a área de
gestão de pessoas é considerada um processo de apoio.

11. Resposta: Certo


Uma característica importante dos processos é a interfuncionalidade. Embora existam processos
realizados inteiramente em uma unidade funcional, os principais processos de uma instituição atravessam
as fronteiras das áreas funcionais, sendo conhecidos como processos transversais, transorganizacionais
(cross-organizational), interfuncionais, interdepartamentais ou horizontais. Tais processos são
executados de forma transversal à estrutura “vertical”, típica das organizações estruturadas
funcionalmente. Ou seja, as funções e áreas precisam de conversação entre si para que a gestão de
processos possa ser dimensionada da melhor forma possível. Além do que, por meio da identificação e
análise de processos, um gestor pode ter mais segurança e confiança para o processo de tomada de
decisão, ou mesmo para possíveis mudanças que forem necessárias.
É de extrema importância para o bom desempenho organizacional que a construção da gestão de
processos esteja interligada com diversas áreas ou funções que compõem a estrutura de uma empresa.
Como por exemplo a definição do preço de um determinado produto que a empresa oferece irá envolver
de forma simultânea diversas áreas, tais como: a área de Marketing, Finanças ou Contabilidade,
Produção, Qualidade, Engenharia do Produto, etc.
Portanto é possível que um mesmo processo mobilize diversas áreas, para que juntas possam analisar
sob diferentes pontos o que é melhor para o crescimento da empresa.

12. Resposta: Errado


Se a modelagem organizacional ajuda o entendimento do processo, então o gestor pode usá-la para
facilitação do entendimento do processo por todas as pessoas envolvidas com o negócio.
Vale lembrar que antes desta atividade vem o mapeamento dos processos com o uso de questionários,
entrevistas, reuniões, etc. O mapeamento tem a função de identificar quais são os processos de negócios
existentes.

13. Resposta: B
Trata-se da gestão por processos ao salientar que “Uma das formas existentes para um gerenciamento
mais eficaz, atualmente, é fazer uma análise da interação das diferentes atividades, seu sequenciamento,
identificando suas entradas e seus resultados, e o valor agregado obtido nesse fluxo.” Observe que a
gestão por processos é uma abordagem disciplinada para identificar, desenhar, executar, documentar,
medir, monitorar, controlar e melhorar processos de negócio (automatizados ou não) para alcançar os
resultados pretendidos consistentes e alinhados com as metas estratégicas de uma organização. De tal
modo, a gestão por processos permite que uma organização alinhe seus processos de negócio à sua
estratégia organizacional, conduzindo a um desempenho eficiente em toda a organização através de
melhorias das atividades específicas de trabalho em um departamento, toda a organização ou entre
organizações.

14. Resposta: D
Processo Organizacional é um conjunto de atividades logicamente interligadas, maneiras pelas quais
se realiza uma operação, envolvendo pessoas, equipamentos, procedimentos e informações e, quando
executadas, transformam entradas em saídas, agregam valor e produzem resultados. Já de acordo com
Davenport, trata-se de um conjunto de atividades inter-relacionadas que busca gerar valor ao cliente.

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Estrutura organizacional

ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS

Estrutura organizacional é a forma como a empresa se organiza internamente, como articula suas
atividades e seus negócios, em outras palavras, é a dinâmica de uma empresa no mercado, como ela
desenvolve suas capacidades para melhor atender o público interno (colaboradores) e externo (clientes,
fornecedores, acionistas, investidores, etc.).
É o conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades, comunicações e decisões das unidades
organizacionais de uma empresa.
Segundo Stoner32, a estrutura organizacional é a forma pela qual as atividades de uma organização
são divididas, organizadas e coordenadas.
É preciso enfatizar que a estrutura organizacional precisa ser flexível para se ajustar conforme as
modificações e exigências do ambiente externo, de forma que a empresa possa suprir suas necessidades
e alcançar certa competitividade.
Não é algo estático, esta irá se moldar conforme as necessidades da empresa, está sujeita às
variações controláveis e incontroláveis do universo. Uma empresa precisa estar atenta ao que acontece
à sua volta para que assim seja possível manter sua atuação no mercado com sucesso. Uma empresa
que não acompanha as tendências e variações do mercado, consequentemente ocasiona perdas e
prejuízos significativos à sua gestão.
Vale ressaltar que toda empresa possui dois tipos de estrutura organizacional, que se enquadram
dentro dos aspectos formais e informais, mas que também são chamadas de estrutura mecânica que
está ligada à estrutura formal e estrutura orgânica atendendo respectivamente à estrutura informal.

Estrutura Mecânica
Nesse tipo de estrutura as empresas se organizam por especialidades ou o que podemos chamar
também de habilidades. A hierarquia é bastante evidente e exerce influência sobre o processo de tomada
de decisão, portanto a centralização torna-se um elemento respeitado. A estrutura mecânica é norteada
por muitas regras, normas e controles, fazendo com que a cultura organizacional seja focada no
cumprimento de burocracias. Esta estrutura pode ser considerada como conservadora e centralizadora.
A visão do gestor frente ao seu funcionário é restrita e totalmente operacional, para o gestor o funcionário
apenas faz o papel de execução. A variabilidade humana é vista como fontes de ineficiências e
inconsistências. Quanto às características e condições mecanicistas: hierarquia clara e objetiva;
definições claras de cargos e funções; estabelecimento de regras e normas de conduta; divisão de tarefas;
poder de autoridade do superior imediato; cumprimento de burocracias; gestão mais autocrática;
atividades objetivas e recompensas monetárias.

Estrutura Orgânica
Nesse tipo de estrutura o trabalho ou as atividades são divididas em equipes, onde a divisão das
tarefas é realizada de maneira democrática, não há o recebimento constante de ordens pois os
funcionários são estimulados a terem maior responsabilidade e autonomia. A variabilidade humana é vista
como um estímulo para o processo de tomada de decisão. Os funcionários possuem mais autoconfiança
para darem ideias, opiniões, sugestões de melhorias. Essa gestão mais democrática é um grande
incentivo para otimização de tempo, redução de desperdícios e perdas e maior agilidade na resolução de
problemas. Não há uma rigidez no cumprimento de regras e normas, justamente para que a gestão seja
conduzida por um comportamento mais democrático, liberal e flexível, de forma a instigar a presença de
novas ideias e novas atitudes. Esta organização tem constante presença do espírito de equipe e
cooperação. Todos participam de maneira sistêmica torna-se muito mais dinâmico. Quanto às
características e condições orgânicas: gestão participativa (empowerment), ou seja, oportunidades de
todos opinarem, de darem ideias; tarefas divisíveis; empregados motivados; sistemas subjetivos de
recompensas; tarefas e metas vagas; trabalho em equipe; maior responsabilidade e autonomia no
processo de tomada de decisão; otimização de processos e atividades.

32
STONER, James & FREMAN, Edward. Administração. Rio de Janeiro: Prentice Hall, 1992.

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Diferenças entre a Estrutura Mecânica e a Estrutura Orgânica

FATORES ESTRUTURA MECÂNICA ESTRUTURA ORGÂNICA

Divisão do Trabalho Forte divisão do trabalho, tarefas Nem sempre há divisão do


específicas. trabalho.
Especialização A divisão do trabalho e as Cargos generalistas, vários
especificidades das atividades indivíduos participam da execução
favorecem a especialização dos das tarefas.
cargos.
Padronização Elevada padronização das Baixa padronização, atividades
atividades e processos. inovadoras e diferenciadas.
Centralização e Alto grau de centralização, a Descentralização, decisão e
Processo Decisório tomada de decisão se dá na alta responsabilidade compartilhada.
direção.
Igualdade Organização burocrática e Organização flexível, proativa,
Organizacional conservadora, com grandes níveis inovadora, com poucos níveis
hierárquicos. hierárquicos.

Existem alguns tipos de estruturas que podem colaborar com todas as questões de complexidade,
especialização, tamanho da organização, grau de incerteza e relações de funções.
Toda empresa possui dois tipos de estrutura: Formal e Informal.

Formal: Dá-se o nome de organização formal à estrutura de relações profissionais entre pessoas,
planejada no sentido de facilitar a realização dos objetivos globais da organização. A organização formal
é a organização oficialmente adotada e é geralmente caracterizada pelo organograma e pelos manuais
de organização. Os principais aspectos apresentados pela organização formal são:
- Os departamentos e divisão de tarefas;
- cargos (como de diretores, gerentes, supervisores, operários, etc);
- A hierarquia de autoridade (como autoridade e responsabilidade previamente definidas);
- Os objetivos e os planos definidos para alcançá-los adequadamente;
- A tecnologia e instrumentos da organização, que constituem o modo de realizar o trabalho dentro da
organização.

Entre as características da organização formal, temos que:


- Deliberadamente planejada e formalmente representada, em alguns aspectos pelo seu organograma;
- Reconhecida juridicamente de fato e de direito;
- Estruturada e organizada;
- Ênfase a posições em termos de autoridades e responsabilidades;
- Estável;
- Está sujeita a controle da direção;
- Possui líder formal.

Informal: - Surge da interação social das pessoas, o que significa que se desenvolve
espontaneamente e voluntariamente quando as pessoas se reúnem.
- Representa as relações que não estão formalmente estruturadas em um organograma33 por
exemplo.
- É composta por relações não documentadas e não estruturadas entre os indivíduos, uma vez que
surgem na informalidade e portanto não são reconhecidas pela hierarquia da organização;
Do ponto de vista de administradores, a estrutura informal é um empecilho que regularmente oferece
resistência às ordens formais, as altera ou ainda as cumpre por um procedimento diferente do desejado.
Independentemente de ser útil ou prejudicial, a estrutura informal não poder ser extinta.
Outras características:
- “Não-oficial”
- Instável

33
Segundo Chiavenato, o organograma é espécie de diagrama ou figura que é usada para representar as relações hierárquicas dentro de uma organização, ou
simplesmente a distribuição dos setores, unidades funcionais e cargos, organização das filiais a comunicação entre os colaboradores.

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- Menos sujeita ao controle da direção
- Existe em todos os níveis

Algumas características da Estrutura Informal


Estão nas pessoas: a informalidade surge da interação entre diferentes pessoas que convivem em
um mesmo ambiente e que trocam informações, ideias, experiências e vivências e desta forma consegue
identificar características em comum e que trazem maior aproximação/familiaridade entre os indivíduos.
Sempre existirão: as relações informais sempre existirão dentro de uma empresa, pois por mais que
se defina cargos e funções, tarefas, processos, fluxos, regras e normas, as pessoas sempre
compartilharão de momentos em que terão maior abertura para uma discussão mais pessoal e menos
profissional. Dessa forma as pessoas que compõem uma empresa podem estabelecer um contato mais
solto, mais íntimo e dessa forma desenvolverem uma permanência do ambiente informal.
A autoridade flui na maioria das vezes na horizontal: a estrutura horizontal flui de maneira mais
flexível, uma vez que não há uma estrutura hierárquica (de cargos e funções) rígida a ser cumprida. As
pessoas possuem autonomia e flexibilidade para o processo de tomada de decisão, sendo assim a
resolução de problemas.

Observação: A distinção entre a organização formal e a informal é que, enquanto a primeira é uma
organização planejada e a segunda constitui o resultado da interação espontânea dos membros da
organização.

Tipos de Estruturas Organizacionais Formais

Podemos definir três tipos tradicionais de organização:


- Organização e/ou Estrutura Linear;
- Organização e/ou Estrutura Funcional;
- Organização e/ou Estrutura Linha-Staff

Estrutura Linear, Militar, Tipo Linha ou Centralizada


Características:
- Chefia - fonte exclusiva de autoridade;
- As ordens seguem a via hierárquica;
- Cada empregado recebe ordens e se reporta exclusivamente com um chefe imediato a ele;
- As comunicações entre órgãos são efetuadas exclusivamente através das linhas no organograma;
- As decisões são centralizadas na cúpula da organização.

Organograma de Estrutura Departamental Linear


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Vantagens Desvantagens
Clara definição das responsabilidades dos A chefia centraliza as decisões – comando
órgãos; único e direto, exagerando a função de chefia;
As equipes são preparadas para seguir
Estrutura simples e de fácil compreensão
ordens, não para inovar;
Lentidão (congestionamento) na
Estabilidade e tipo de organização para
comunicação; especialmente à medida que a
pequenas empresas
empresa cresce;
Pouca especialização dos líderes nas
Fácil implantação.
funções da organização.

Estrutura Funcional

Características
- Agrupa pessoas que exercem funções em uma determinada área na organização;
- Especialização das funções;
- Os membros do quadro respondem unicamente ao superior do seu departamento, pelo que procura
uma linha direta de comunicação entre os níveis inferiores e superiores.
- Facilita a coordenação dentro da função
- A estrutura funcional é adequada para pequenas e médias empresas.
- Quando há muito crescimento da empresa, torna-se ineficaz a comunicação e o controle
organizacional, e torna a manutenção das diversas áreas muito dispendiosa;
- Indicada para empresas estáveis.

Organograma de Estrutura Departamental Funcional

Vantagens Desvantagens
Maior especialização dos funcionários (sabem
Dificulta a interdisciplinaridade das funções;
mais sobre suas respectivas áreas);
Aumenta o relacionamento entre empregados
Diminui a visão global da empresa;
dentro de um mesmo setor;
Dificulta a tomada de decisão;
Autoridade baseada no conhecimento (e não na
Líderes têm menos poder hierárquico, o que
pura e simples hierarquia).
leva à perda de autoridade.

Estrutura Linha-Staff

Características
- Fusão das estruturas (funcional e da linear). Cada órgão se reporta a apenas um órgão superior,
porém também recebe assessoria e serviços especializados de diversos órgãos de staff;

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- Separação entre órgãos operacionais (executivos) e órgãos de apoio (assessores) - órgãos
especializados aconselham os chefes de linha;
- conquanto haja duas fontes de autoridade, apenas a dos chefes das unidades de linha se projeta
diretamente sobre cada empregado.

Organograma de Estrutura Departamental tipo Linha-Staff

Vantagens Desvantagens
Mistura a estrutura funcional (mantendo a
especialização) com a linear (mantendo a Pode haver conflitos entre a área especializada
autoridade). Traz as vantagens desses dois tipos (staff) e os executores (linha);
de estrutura;
Altos custos de se manter uma assessoria
dentro da empresa;
Atividade conjunta entre linha e staff.
Pouca especialização de quem realmente toma
as decisões (linha).

DEPARTAMENTALIZAÇÃO

A departamentalização é uma forma de sistematização da estrutura organizacional que visa agrupar


atividades que possuem uma mesma linha de ação com o objetivo de melhorar a eficiência operacional
da empresa. Dessa forma, a empresa consegue juntar recursos, unidades e pessoas que tenham esse
ponto em comum.
Até aqui foram visualizadas as formas de departamentalização por meio das estruturas organizacionais
mais tradicionais. Porém, existem outras formas, uma vez que os departamentos são as unidades de
trabalho responsáveis por uma função ou por um conjunto de funções. É um meio de se obter
homogeneidade de tarefas em cada órgão, escolher homogeneidade das atividades, agrupando os
componentes da organização em departamentos e divisões.
Entre outros tipos de departamentalização podemos citar as 6 seguintes:

1- Estrutura por Produtos ou Serviços


Esse tipo de estrutura é utilizado quando o agrupamento de atividades é baseado nos produtos ou
serviços que a empresa oferta. Todas as atividades requeridas para suprir um produto ou serviço, mesmo
não sendo atividades similares devem estar agrupadas em um mesmo departamento, pois o foco deve
estar totalmente voltado a suprir as necessidades que o produto requer.
Facilita em muito o emprego de tecnologia, dos maquinários e equipamentos, do conhecimento, da
mão de obra, de modo que todos os esforços ficam concentrados para aumentar a eficiência dos produtos
que manuseia.
Há empresas que lidam somente com serviços, e, portanto essa estrutura é denominada como
estrutura por serviços, a única diferença é que o agrupamento das atividades tem o foco voltado para os
serviços ao invés dos produtos. É o caso dos hospitais, que possuem divisão de departamentos conforme
suas principais atividades oferecidas aos pacientes, tais como:
- Cirurgia;
- Radiologia;
- Pediatria;
- Quimioterapia;
- Fisioterapia;
- Entre outros.

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A estrutura por produtos separa a estrutura organizacional da empresa por unidades na base de
produtos. Observe a figura que exemplifica a estrutura por produtos.

Estrutura por Produtos

Fonte: Adaptado de Chiavenato, 2011.

Vantagens Desvantagens
Aumento dos custos operacionais, uma vez que
exige um número maior de chefias ou
Estimula a responsabilidade dos colaboradores
coordenadores, já que as áreas são divididas por
para um produto ou linha de produtos específicos;
produtos e, portanto necessita de uma
coordenação mais efetiva;
Não é recomendado para empresas que lidam
Maior especialização e domínio sobre as
com poucos produtos no mercado, pois acarretaria
especificidades dos produtos que trabalha;
em custos operacionais elevados;
Como lida com um mercado de instabilidades,
ocasiona certa insegurança frente aos
Facilita o processo de comunicação, pois os
colaboradores, que receiam em situações de alta
profissionais possuem os mesmos objetivos, com
instabilidade externa, serem demitidos ou mesmo
foco voltado para o produto;
terem uma desvalorização na carreira
profissional;
Contribui para o melhoramento do produto, os
É necessário maior coordenação por conta da
profissionais especializados podem trocar ideias,
especialização, fazendo com que a empresa tenha
sugestões, possíveis mudanças com maior
com isso maiores encargos salariais;
agilidade e credibilidade;
Recomendada para empresas que lidam com
fatores externos incontroláveis, situações de
É necessário também investir em estrutura,
imprevisibilidade e mutação, pois os esforços já
pois a empresa deve investir na especialização
estão voltados para o constante aperfeiçoamento
dos profissionais para conseguir obter melhor
de melhorias e mudanças no produto.
desempenho do produto/serviço.
O foco voltado para o produto pode trazer
maior satisfação por parte dos clientes.

2- Estrutura por Localização Geográfica


É também chamado de Estrutura Territorial, esse tipo de organização é mais indicado quando o
agrupamento de atividades é de acordo com a localização do trabalho onde será desempenhada uma
área de mercado da empresa.
A ideia implícita nessa estratégia é que, onde os mercados estão dispersos, a eficiência pode ser
melhorada, desde que todas as atividades estejam agrupadas em uma mesma região, ou local.

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. 74
Segundo Chiavenato34, “a estrutura por base territorial é geralmente utilizada por empresas que
cobrem grandes áreas geográficas e cujos mercados são extensos. É especialmente atrativa para
empresas de larga escala e cujas atividades são geograficamente dispersas”.
Essa estratégia é bastante utilizada por empresas multinacionais para operar suas atividades fora do
país de origem, como uma forma de facilitar as barreiras alfandegárias, impostos e também
estrategicamente melhor para os clientes.

Estrutura por Localização Geográfica

Fonte: Adaptado de Chiavenato, 2011.

Vantagens Desvantagens
Permite maior visibilidade por região quanto O enfoque territorial pode ofuscar o enfoque
aos resultados, sejam custos, gastos, nos aspectos de planejamento, execução ou
rentabilidade, etc.; controle da organização como um todo;
Quando o ambiente externo exige da empresa Cada gestor que coordena os departamentos
um posicionamento mais estratégico por parte de tomará decisões baseadas na realidade regional,
suas atividades locais esse tipo de estrutura torna- neste caso a organização está mais voltada para
se substancial; os aspectos regionais do que para os aspectos
internos da empresa;
Os profissionais podem aproveitar o
desenvolvimento e economia local ou regional
para investir em novos produtos ou serviços e Se não for bem estudada, essa estratégia
investir cada vez mais na região; pode tornar-se um grande prejuízo para a
empresa. Há muitos casos que a empresa
É mais indicada para empresas de varejo;
precisou retornar suas atividades
Permite reduzir alguns custos como impostos,
descentralizadas para matriz, por falta de
taxas, pedágios, etc.
rentabilidade.
Permite localizar-se mais próximo do cliente,
facilitando o cumprimento de prazos e entregas.

3- Estrutura por Clientes


Acontece quando o agrupamento de atividades é dividido conforme o segmento de clientes, de acordo
com o perfil de clientes que são atendidos. Devem ser levadas em consideração questões como as
necessidades, preferências, exigências e desejos dos clientes. Isso precisa ser uma preocupação
constante para que essa estratégia de departamento consiga resultar em sucesso.
É uma forma de parceria entre o cliente e a empresa fornecedora, pois ambos possuem benefícios,
uma vez que o cliente terá prioridade frente à empresa, pois terá profissionais especializados em cuidar
somente de suas necessidades específicas, portanto oferecendo maior responsabilidade, melhores
condições de pagamento e prazos e cumprimento de prazos e entregas. Bem como a empresa
fornecedora poderá ter maior segurança nas vendas de seus produtos para o cliente, pois sabe que a
relação estabelecida é de longo prazo, portanto, de credibilidade e confiança.
A estrutura por clientes é focada nos clientes, claro que a empresa precisa realizar um estudo muito
preciso e detalhado sobre os principais clientes no que diz respeito à rentabilidade. Uma empresa não

34
Chiavenato, Idalberto. Introdução à teoria geral da Administração. 8 – ed. – Rio de Janeiro: Elsevier, 2011.

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. 75
pode apostar sua organização, sua funcionalidade em detrimento de cliente que não lhe proporciona
retornos, principalmente financeiros. É preciso uma relação ganha-ganha entre empresa e cliente.

Estrutura por Clientes

Fonte: Adaptado de Chiavenato, 2011.

Vantagens Desvantagens
Quando a satisfação do cliente é o ponto mais
Dependência da demanda de clientes;
importante da organização;
O foco fica totalmente voltado aos clientes,
Quando a empresa depende substancialmente podendo ocasionar uma perda significativa do foco
do faturamento advindo de um cliente específico; em outros objetivos organizacionais que também
são importantes;
Quando o negócio depende de diferentes
Se caso a economia local não apresentar
tamanhos ou características de produtos ou
significativo crescimento pode interferir direta ou
serviços que variam conforme o tipo ou o tamanho
indiretamente nos negócios.
do cliente.

4- Estrutura por Processos (ou Processamento)


Acontece quando o agrupamento das atividades está centralizado nos processos de produção e
equipamento. É encontrada com mais frequência em produção, por exemplo: as atividades de uma fábrica
podem ser agrupadas em perfuração, esmerilamento, soldagem, montagem e acabamento, cada uma de
acordo com os departamentos.

Estrutura por Processos

Fonte: Adaptado de Chiavenato, 2011.

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Vantagens Desvantagens
Possibilidade de perda da visão global do
Maior especialização de recursos alocados;
andamento do processo;
Possibilidade de comunicação mais rápida de
informações técnicas;
Visão especializada do processo, sendo Flexibilidade restrita para ajustes no processo.
possível ter mais habilidades dentro de um
processo específico.

5- Estrutura por Projetos


Os profissionais trabalham em função de um ou mais projetos, de forma que recebem atribuições
temporárias levando em consideração que o projeto tenha data de início e término.
Terminado o projeto as pessoas são deslocadas para outras atividades. Por exemplo: uma firma
contábil poderia designar um sócio (como administrador de projeto), um contador sênior, e três contadores
juniores para uma auditoria que está sendo feita para um cliente. Uma empresa manufatureira, um
especialista em produção, um engenheiro mecânico e um químico poderiam ser indicados para, sob a
chefia de um administrador de projeto, completar o projeto de controle de poluição.
Em cada um destes casos, o administrador de projeto seria designado para chefiar a equipe, com
plena autoridade sobre seus membros para a atividade específica do projeto.

Estrutura por Projetos

Fonte: Adaptado de Chiavenato, 2011.

Vantagens Desvantagens
Permitem comunicação aberta e coordenação
Pode haver choques resultantes das
de atividades entre os especialistas funcionais
prioridades;
relevantes;
Capacita a organização a responder
rapidamente à mudança; Pode haver perda de controle e coordenação
se a empresa tiver muitos projetos em
São abordagens orientadas para a tecnologia, funcionamento.
portanto contribuem para o melhor desempenho.

6- Estrutura por Matriz (ou Matricial)


A departamentalização de matriz é semelhante à de projeto, com uma exceção principal. No caso da
Departamentalização de matriz, o administrador de projeto não tem autoridade de linha sobre os membros
da equipe. Em lugar disso, a organização do administrador de projeto é sobreposta aos vários
departamentos funcionais, dando a impressão de uma matriz.
A organização de matriz proporciona uma hierarquia que responde rapidamente às mudanças em
tecnologia. Por isso, é tipicamente encontrada em organização de orientação técnica, como a Boeing,
General Dynamics, NASA e GE onde os cientistas, engenheiros, ou especialistas técnicos trabalham em
projetos/programas sofisticados. Também usada por empresas com projetos de construção complexos.

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Características
- É uma excelente alternativa principalmente para as organizações que desenvolvem projetos.
- Multidimensional, por se utilizar de características de estruturas permanentes, por função e por
projeto.
- É permanente, sendo temporário apenas os grupos de cada projeto.
- Proporciona à empresa condição de flexibilidade e de funcionalidade adequada para atender às
mudanças ambientais.
- Combina a estrutura hierárquica, vertical, tradicional, com uma estrutura superposta horizontal de
coordenadores de projetos. A estrutura matricial é uma solução mista em que normalmente se combinam
a estrutura com base em função e projetos.

Estrutura por Matriz

Vantagens Desvantagens
Insegurança das pessoas, desde que a
Maior estabilidade tanto para a empresa, como
empresa tenha grande crescimento e
para os funcionários;
consequente aumento da complexidade;
A comunicação deficiente, isso porque as
Maior segurança na execução das tarefas e no
decisões são normalmente centralizadas nos
relacionamento de pessoas;
níveis mais elevados da empresa;
Possibilidade de maior aprimoramento técnico Preocupação estritamente voltada para uma
de sua equipe de trabalho; área deixando de lado outras partes;
Melhor atendimento ao cliente e cumprimento Possibilidade de conflitos entre os diversos
dos prazos; comandos, obrigando a uma permanente
Facilidade na coordenação dos resultados. comunicação com os gestores de topo.

7- Estrutura Virtual
Podemos imaginar uma organização sem estrutura ou espaço físico, com poucos, muitos ou nenhum
empregado. Dependendo do grau de virtualidade esse tipo de estrutura pode existir nessas condições,
fazendo negócios, estabelecendo parcerias, vendendo e criando necessidades a seus clientes,
disponibilizando bens e produtos e tendo por base pessoas, tecnologias da informação e processo,
independente do lugar do planeta que possa estar.
A organização virtual é a possibilidade que o mundo dos negócios encontrou para cortar radicalmente
os custos fixos e trabalhar com custos variáveis que são apropriados a cada caso. E seu ciclo de atuação
se constitui em um grande processo.
Portanto, as organizações virtuais são organizações que funcionam em rede sem, via de regra, recurso
a estrutura física. Pode ser considerada como um acontecimento temporal, em alguns casos, e não pode
se confundir com estrutura orientada a projeto. As novas tecnologias da informação possibilitam o
surgimento desse tipo de estrutura. A ideia da virtualidade pode chegar ao extremo de criar uma

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organização para existir num tempo e espaço determinado, deixando de existir tão logo o objeto do
contrato seja concluído. Ela pode existir dentro de uma rede de computadores ou na internet.

08- Mista
Pode ser que a organização tenha uma Estrutura Mista, mistura os vários tipos de estruturas para se
adaptar à realidade.

Estrutura Mista

É o tipo mais frequente, cada parte da empresa deve ter a estrutura que mais se adapte à sua realidade
organizacional. Além disso, ressalta-se que devido à competição de mercados, as estruturas
organizacionais tendem a ficar cada vez mais enxutas.

Elaboração da Estrutura Organizacional


(Metodologia de Desenvolvimento)

O Planejamento deve estar voltado para os seguintes objetivos:


- Identificar as tarefas físicas e mentais que precisam ser desempenhadas.
- Agrupar as tarefas em funções que possam ser bem desempenhadas e atribuir sua responsabilidade
a pessoas ou grupos.
- Proporcionar aos empregados de todos os níveis: informação; recursos para o trabalho; medidas de
desempenho compatíveis com objetivos e metas; motivação.

Princípios para melhorar a Forma de Departamentalizar

Princípio do maior uso: o departamento que faz maior uso de uma atividade, deve tê-la sob sua
jurisdição.
Princípio do maior interesse: o departamento que tem maior interesse pela atividade deve
supervisioná-la.
Princípio da separação e do controle: as atividades do controle devem estar separadas das
atividades controladas.
Princípio da supressão da concorrência: eliminar a concorrência entre departamentos, agrupando
atividades correlatas no mesmo departamento.

Outro critério básico para departamentalização está baseado na diferenciação e na integração, os


princípios são:
Diferenciação: as atividades diferentes devem ficar em departamentos separados.
Acontecem quando:
- O fator humano é diferente;
- A tecnologia e a natureza das atividades são diferentes;

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- Os ambientes externos são diferentes;
- Os objetivos e as estratégias são diferentes.

Integração: quanto mais atividades trabalham integradas, maior razão para ficarem no mesmo
departamento. Necessidade de coordenação.

Avaliação da Estrutura Organizacional

Procedimento através do qual se verifica o que a estrutura organizacional tem de bom e de ruim.
Para tanto deve-se fazer:
- Levantamento da estrutura atual;
- Delineamento da estrutura ideal.

O analista de sistemas deve comparar estes dois aspectos e obter a avaliação da estrutura
organizacional. Pode reforçar a avaliação determinando o desempenho da empresa em termos de:
- Resultados apresentados;
- Problemas evidenciados;
- Nível de satisfação dos funcionários da empresa.

Como resultado dessa avaliação, a empresa pode estar bem ou ruim devido a:
- Problemas de estrutura organizacional ou outros aspectos.

Etapas da Avaliação da Estrutura Organizacional

1- Levantamento
- Identificação dos problemas evidenciados pelos usuários;
- Entrevista com os elementos-chave da empresa (com ou sem questionário).
Pode-se considerar como ideal a utilização de um roteiro estruturado de entrevistas.

2- Análise
- Análise dos dados levantados anteriormente;
- Interligação dos dados levantados, verificando sua veracidade e considerando os vários subsistemas
da empresa;
- Estabelecimento dos padrões e critérios de avaliação;
- Identificação do efeito de cada um dos dados levantados na situação atual da estrutura organizacional
da empresa.

3- Avaliação
- Estabelecimento da situação dos quatro componentes da estrutura organizacional da empresa;
- Verificação do envolvimento de cada um dos quatro condicionantes sobre a estrutura organizacional;
- Verificação da influência de cada nível da empresa - estratégico, tático e operacional - para o
delineamento da estrutura organizacional;
- Verificação do nível de abrangência da abordagem da estrutura organizacional quer em nível da
empresa, quer em nível de unidade estratégica de negócio, quer em nível de corporação.

Políticas para Avaliação da Estrutura Organizacional

Para uma adequada avaliação da estrutura organizacional, é necessário que se estabeleça


anteriormente, um conjunto de políticas que devem servir de sustentação para todo o processo decisório.
Políticas inerentes à estrutura organizacional que uma empresa pode julgar válido adotar podem visar
uma estrutura organizacional:
- Adequada aos mercados existentes;
- Adequada às novas tecnologias;
- Descentralizada no processo decisório e centralizada no sistema de controle;
- Voltada para resultados;
- Racionalizada com operacionalização descentralizada dos sistemas administrativos.

Benefícios de uma Estrutura Adequada


- Identificação das tarefas necessárias;

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- Organização das funções e responsabilidades;
- Informações, recursos, e feedback aos empregados;
- Medidas de desempenho compatíveis com os objetivos;
- Condições motivadoras.

Questões

01. (ESAF- MPOG - EPPGG). Assinale como verdadeira (V) ou falsa (F) as afirmativas a respeito dos
tipos tradicionais de organização.
( ) A estrutura funcional é caracterizada por uma autoridade funcional ou subdividida de acordo com
as funções exercidas por cada um dentro da organização.
( ) Na estrutura linha-staff a especialização é substituída por uma abordagem holística da organização
onde cada departamento é simultaneamente operação e assessoria.
( ) A estrutura linear é baseada na autoridade linear, que significa que cada superior tem autoridade
única e absoluta sem reparti-la com ninguém.
( ) Na estrutura linha-staff as áreas responsáveis pelos objetivos vitais da empresa estão ligadas em
linha enquanto os órgãos de assessoria não possuem uma autoridade linear.
( ) A estrutura linear é caracterizada por uma ênfase na especialização. Cada órgão contribui com
sua especialidade para a organização sem diluição da unidade de comando.

Escolha a opção correta.


(A) V, F, V, V, V
(B) F, V, F, V, F
(C) V, V, F, F, V
(D) V, F, V, V, F
(E) F, F, V, V, V

02. (Técnico do CNMP - Administração - FCC CNMP) Sobre estrutura organizacional, é correto
afirmar:
(A) O grau de descentralização é outra decisão importante no delineamento da estrutura; quanto mais
centralização maior será a falta de coordenação e controle.
(B) A formalização, explicitada em manuais de organização que descrevem níveis de autoridades e
responsabilidades dos vários departamentos, assegura que, na operação, não exista a estrutura informal.
(C) A unidade de comando, princípio da administração clássica, é aplicada em todos os tipos de
estrutura quando feito processo de departamentalização.
(D) A definição precisa de direitos e obrigações dos membros da organização traduzidas em funções
bem delineadas é uma característica de organizações mecanicistas.
(E) Um dos pontos a observar na estrutura é a amplitude de controle. Quanto menor a amplitude de
controle, menor o número de níveis hierárquicos.

03. (Técnico do CNMP - Administração - FCC CNMP) A estrutura organizacional por Projetos
apresenta como vantagem:
(A) possibilita economia pelo uso racional dos equipamentos.
(B) predispõe todos os participantes da organização para a tarefa de satisfazer os clientes.
(C) forma efetiva para conseguir resultados em problemas complexos.
(D) economias de escala pelo uso integrado de pessoas, máquinas e produção em massa.
(E) permite fixar a responsabilidade pelo desempenho no comportamento regional ou local.

04. (UFPB - Assistente Administrativo - INSTITUTO AOCP) Assinale a alternativa que apresenta o
tipo de estrutura organizacional que tem por essência a combinação das formas de departamentalização
funcional e de produto ou projeto na mesma estrutura organizacional.
(A) Estrutura organizacional linha e staff.
(B) Estrutura organizacional horizontalizada.
(C) Estrutura organizacional verticalizada.
(D) Estrutura organizacional matricial.
(E) Estrutura organizacional informal.

05. (UFT - Assistente em Administração - COPESE) Um Assistente em Administração, integrante


de uma comissão responsável para realizar estudos do funcionamento administrativo de uma

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Universidade Federal Brasileira, participou dos trabalhos para definição do que deve ser feito, ou seja, os
resultados e intenções futuras a serem alcançados por essa instituição de ensino, e como deve ser feito,
correspondendo aos recursos e ações necessários para alcance dos resultados.
Neste trabalho, o servidor percebeu que a universidade estava estruturada em um aspecto piramidal,
em decorrência da centralização da autoridade no topo da organização - na reitoria - demonstrando
claramente a unidade de comando e o escalonamento hierárquico. Constatou ainda que apresentava uma
departamentalização constituída da agregação de tarefas de acordo com as funções principais
desenvolvidas dentro da universidade.
Esse assistente, em seu setor de trabalho e quando não estava na comissão, era responsável pela
análise de processos administrativos para concessão de bolsas de auxílio estudantil, que compreendia a
conferência dos documentos presentes nos processos administrativos, e, ao listar todos os processos,
verificou que uma bolsa era requerida por sua esposa, fato que exigiu um posicionamento do Assistente.

Qual o tipo de estrutura organizacional da universidade?


(A) Linear
(B) Matricial
(C) Virtual
(D) Rede

06. (FSC - Assistente Técnico Administrativo - CEPERJ) A estrutura organizacional que promove a
retenção do processo decisório na cúpula da organização é denominada estrutura:
(A) Facilitada
(B) Matricial
(C) Indelegada
(D) Centralizada
(E) Monocrática

07. (ESAF - DNIT/Técnico Administrativo) Julgue as afirmativas e selecione a opção correta.


I. A estrutura organizacional é o gráfico que representa as unidades da organização.
II. Hierarquia é sinônimo de cadeia de comando. O poder de dirigir desce de cada nível para o
imediatamente inferior, que tem a obrigação de obedecer.
III. A estratégia organizacional orienta a definição da estrutura organizacional.

(A) Somente I está correta.


(B) Somente II está correta.
(C) Somente I e III estão corretas.
(D) Somente II e III estão corretas.
(E) Todas as opções estão corretas.

08. (Sergipe Gás - Assistente Técnico Administrativo - FCC) Estrutura Organizacional é:


(A) O conjunto de tarefas desempenhado por uma ou mais pessoas, servindo como base para a
departamentalização.
(B) A posição hierárquica que uma pessoa ocupa na empresa e o conjunto de atribuições a ela
conferido.
(C) A forma pela qual as atividades de uma organização são divididas, organizadas e coordenadas.
(D) A cadeia de comando que se inicia nos gestores de topo e segue até os trabalhadores não
gestores, passando sucessivamente por todos os níveis organizacionais.
(E) A guia de conduta, estável e de longo prazo, estabelecida para dirigir a tomada de decisões.

09. (Transpetro - Administrador - CESGRANRIO) A estrutura de uma organização deve ser


estabelecida de acordo com os objetivos e as estratégias determinadas pela alta administração. Para
definir a estrutura, é necessário que se avaliem a rotina e os procedimentos que darão suporte às
atividades para que os objetivos sejam alcançados. As empresas constituem organizações de dois tipos:
a organização formal e a informal. A estrutura organizacional requer principalmente uma organização:
(A) Formal, que é aquela planejada e resultado das relações pessoais do corpo funcional.
(B) Formal, que é instável porque está sujeita ao controle da direção da empresa.
(C) Formal, que enfatiza as relações de autoridade e responsabilidade.
(D) Informal, que pode ser extinta porque não faz parte do organograma.
(E) Informal, que é aquela que se desenvolve espontaneamente e está retratada no organograma.

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10. (TRT/PE - Analista Judiciário - FCC) Na estrutura organizacional de tipo linear
(A) a autoridade é baseada na especialização e no conhecimento, e não na hierarquia.
(B) entre o superior e os subordinados existem linhas diretas e únicas de autoridade e
responsabilidade.
(C) os órgãos de linha estão diretamente relacionados com os objetivos vitais da empresa.
(D) a hierarquia é flexível e mutável, capaz de se adaptar rapidamente às necessidades de cada
projeto.
(E) combinam-se a departamentalização funcional e por projeto, sacrificando o princípio da unidade
de comando.

11. (TJ/RR - ADMINISTRADOR - CESPE) O modelo de departamentalização matricial é definido de


acordo com critérios geográficos, estabelecidos em uma matriz que coordena as ações de suas filiais.
Certo ( ) Errado ( )

12. (TJ/RS - ANALISTA JUDICIÁRIO - FAURGS) Com relação às estruturas organizacionais, assinale
a afirmação INCORRETA.
(A) As estruturas são criadas para minimizar ou regular a influência das variações individuais nas
organizações.
(B) As estruturas têm por finalidade produzir resultados e metas organizacionais.
(C) As estruturas são impostas para assegurar que os indivíduos se adaptem às exigências das
organizações.
(D) As estruturas são criadas para promover, nas organizações, adaptação às exigências dos
indivíduos.
(E) As estruturas são os cenários nos quais o poder é exercido, as decisões são tomadas e as
atividades são realizadas.

Gabarito

01.D / 02.D / 03.C / 04.D / 05.A / 06.D / 07.D / 08.C / 09.C / 10.B / 11.Errado / 12.D

Comentários

01. Resposta: D
A primeira afirmativa está correta. A estrutura funcional divide a organização em várias áreas ou
departamentos, cada um com uma função diferente (contábil, de compras e de comunicação, por
exemplo).
A segunda afirmativa está errada. Há especialização, na estrutura linha-staff, mais especificamente na
parte de staff (assessoria). Lembre-se de que a estrutura linha-staff pega as características das estruturas
funcional e linear.
A terceira afirmativa está correta. As grandes características da estrutura linear são a unidade de
comando e a hierarquia.
A quarta afirmativa está correta. Os órgãos de assessoria são especializados em suas áreas, mas
quem realmente toma as decisões é o pessoal de linha.
A quinta afirmativa está incorreta. Os líderes da estrutura linear não têm especialização nas funções
básicas da administração. Isso é característica da estrutura funcional.

02. Resposta: D
Na alternativa A, quanto maior a descentralização, maior a quantidade de pessoas para tomar decisão
e supervisionar outras, isto quer dizer: maior é a coordenação e o controle.
No caso da alternativa B organização/estrutura informal é inevitável e não é previsível em
planejamento.
Já na alternativa C existe autoridade nas estruturas: Matricial / Projetos.
Alternativa D correta.
Na alternativa E, quanto menor a amplitude de controle, a organização tende a ficar mais hierarquizada
(Agudo-Estreita).

03. Resposta: C
Dividida pelos projetos que a empresa recebe, cada projeto tem começo, meio e fim. Dessa forma, os
departamentos podem ser criados ou extintos de acordo com o início e a finalização de um projeto. Tem

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como vantagem ser orientada pelos resultados e fácil adaptação a mudanças e possui como
desvantagem a instabilidade dos funcionários, pois o projeto é temporário e cada projeto demanda novas
estratégias e ideias voltadas exclusivamente para aquele projeto finito.

04. Resposta: D
A estrutura matricial é um modelo misto, que comporta ao mesmo tempo uma estrutura funcional com
uma estrutura horizontal, que normalmente se refere a um projeto, uma divisão específica ou um produto.

05. Resposta: A
De maneira geral as estruturas piramidais (conforme o enunciado), são lineares.

06. Resposta: D
A Estrutura centralizada fornece a retenção de informação por parte dos tomadores de decisão

07. Resposta: D
A afirmativa “I” está errada. Lembrando a diferença entre organograma e estruturas organizacionais: o
organograma é a representação gráfica de uma estrutura organizacional.
A afirmativa “II” está certa, pois em uma hierarquia, o subordinado tem de obedecer, principalmente
em um contexto de “cadeia de comando”, como afirma a questão.
A afirmativa “III” está certa também. Como a estrutura organizacional é definida pela alta cúpula da
organização, então obviamente ela é orientada pela estratégia organizacional.

08. Resposta: C
O item “A” está errado. O conceito dele está relacionado à função de uma pessoa dentro da
organização, não à estrutura organizacional. Além disso, departamentalização não serve como base para
a estrutura organizacional, e sim o contrário: quem dá base para a departamentalização é a estrutura
organizacional, ou seja, primeiro vem a estrutura organizacional e, depois, a departamentalização.
O item “B” está errado. É um conceito relacionado ao cargo da pessoa dentro da organização, ou seja,
percebe-se quando a alternativa trata a respeito da pessoa, e não sobre a estrutura organizacional.
O item “C” está certo. Tem-se assim, o conceito de organização como “a forma pela qual as atividades
de uma organização são divididas, organizadas e coordenadas”. É necessário ter uma noção geral deste
conceito, porque, se aplicado a outros contextos, poderá ser identificado.
O item “D” está errado. O conceito expresso trata de hierarquia e não de estrutura organizacional.
O item “E” está errado. Ele se refere à política de liderança da organização.

09. Resposta: C
A estrutura organizacional é uma característica das organizações formais, o que nos possibilita
descartar os itens “D” e “E”.
O item “A” está errado. A estrutura organizacional não é planejada pelas relações pessoais do corpo
funcional. Quem decide a estrutura organizacional é a alta administração, ou seja, são os níveis mais
altos da empresa que tomam as decisões quanto a este tema.
O item “B” está errado. Não há como conceber a ideia de que uma empresa mude cotidianamente a
sua estrutura organizacional.
A letra “C” está correta. A estrutura organizacional é formal e enfatiza as relações de autoridade e
responsabilidade (tais como hierarquia, cadeia de comando, cargos etc.).

10. Resposta: B
Para lembrar o conceito da organização linear basta fazer uma ligação com o exemplo das
organizações militares: são baseadas na hierarquia e na unidade de comando (cada pessoa tem um único
superior).
O item “A” está errado. Uma das maiores características da organização do tipo linear é a hierarquia.
O item “B” está correto. É o conceito da unidade de comando, o qual se relaciona diretamente com a
estrutura linear.
O item “C” está errado. Órgãos de linha são aqueles correlacionados na estrutura do tipo linha-staff,
não na estrutura linear, uma vez que os órgãos de linha, na estrutura linha-staff, são os que têm poder de
comando e decisão (duas das características que marcam a estrutura linear).
O item “D” está errado. A hierarquia, na organização linear, é extremamente rígida. Esta é uma das
características mais presentes neste tipo de estrutura.

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O item “E” está errado. Pelos atributos do item, infere-se que ele se refere à departamentalização
matricial, não à estrutura linear.

11. Resposta: ERRADO


A departamentalização matricial observa a junção da abordagem funcional e divisional em uma mesma
estruturação. Tem a finalidade de conseguir o máximo de rendimento da organização, onde a abordagem
funcional é destinada para as funções internas e a divisional aos produtos ou serviços a serem realizados.
A departamentalização por localização geográfica, pode também ser conhecida como
departamentalização territorial ou regional, requer diferenciação e agrupamento das atividades de acordo
com a localização onde o trabalho está desempenhado ou uma área de mercado a ser servida pela
empresa. É utilizada normalmente por empresas que cobrem uma grande área geográfica.

12. Resposta: D.
A estrutura organizacional funciona definindo as responsabilidades, divisão de trabalho, autoridade e
o sistema de comunicação dentro da empresa, influenciando possíveis variações individuais das
organizações. O modelo de estrutura organizacional, é o produto da divisão do trabalho, sistema de
autoridade e comunicação. As responsabilidades são as obrigações e os deveres que um indivíduo deve
desempenhar. Já as tarefas, são atividades específicas e operacionais. As estruturas são os cenários nos
quais o poder é exercido, as decisões são tomadas e as atividades são realizadas.

Gestão sustentável

Tendo como foco a conscientização e informação de métodos ambientalmente35 corretos para a vida
pessoas dos envolvidos e no ambiente empresarial. Para a empresa que pretende seguir o caminho do
Desenvolvimento Sustentável, precisa se adequar as normas ambientais regidas por programas como
SGA (Sistema de Gestão ambiental), ISO14000 E 14001 e Agenda 21.
Todos esses formam normas, procedimentos e documentos importantes para criação e manutenção
de programas ambientais. O fato é que para seguir e manter a empresa sempre em conformidade, se
torna trabalhoso, mas com certeza gratificante e lucrativo para todos os envolvidos.
Todo processo de regularização depende muito dos interesses da empresa e de sua equipe, e para
isso se torna necessário um planejamento e uma equipe integrada dos assuntos a serem cumpridas no
decorrer do processo.
Além do reconhecimento sustentável perante o mercado, fornecedores e clientes, a empresa manterá
um nível de credibilidade e qualidade em seus processos e produtos. Pois juntamente a eles, obterá os
certificados de regularidade perante as normas do Meio Ambiente tornando-os corretos perante as
normas ambientais. Desta forma, será tratado os Conceitos, tipos, formas e procedimentos que são
necessários para um bom desenvolvimento do plano de ação ambiental que formará uma grande corrente
da empresa com a sociedade e o meio ambiente.

Desenvolvimento Sustentável

De acordo com Mendes, se por um lado, nunca houve tanta riqueza e fartura no mundo, por outro lado,
a miséria, a degradação ambiental e a poluição aumentam dia-a-dia. A partir daí surge o termo
Desenvolvimento sustentável, que tem o objetivo de conciliar desenvolvimento econômico e preservação
ambiental. O modelo de desenvolvimento sustentável, reúne diferentes fontes e maneiras corretas de
utilização dos recursos naturais, com base em leis e normas regentes. Considerado um modelo
econômico, político, social, cultural e ambiental equilibrado que atende as necessidades da sociedade,
empresa e governo, sem agredir o meio ambiente.
O conceito de sustentabilidade baseia-se na economia, preocupação ecológica, cultural, espacial,
política e ambiental. Todos estes tópicos são de diferentes preocupações, mas seu objetivo final é o
mesmo. Conforme arquivos da internet é possível conhecer como alavancou o conhecimento sobre o
Desenvolvimento Sustentável, mediante a Conferência das Nações Unidas sobre Meio Ambiente e
Desenvolvimento, realizada no Rio de Janeiro em junho de 1992.

35
DRUNN, Kamila Camargo. GARCIA, Hugney Matos. UNIC – Floriano Peixoto. REVISTA CIENTÍFICA ELETRÔNICA DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS DA
EDUVALE Publicação científica da Faculdade de Ciências Sociais aplicadas do Vale de São Lourenço-Jaciara/MT Ano IV, Número 06, novembro de 2011 -
Periodicidade Semestral- – ISSN 1806-6283.

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. 85
Em 1972, em Estocolmo, Suécia, foi realizada a primeira Conferência das Nações Unidas para o Meio
Ambiente. Em 1987 foi publicado o Relatório “Nosso Futuro Comum”, o qual foi responsável por
disseminar o conceito de Desenvolvimento Sustentável, definido como aquele que atende às
necessidades das gerações atuais sem comprometer a capacidade das futuras gerações atenderem às
suas36. Assim, a importância do desenvolvimento sustentável para as instituições deste século é afirmada
pelo World Summit on Sustainable Development, o qual define os elementos essenciais da
sustentabilidade e identifica prioridades para cumpri-las37. Essa definição deixa claro um dos princípios
básicos de sustentabilidade, a visão de longo prazo, uma vez que os interesses das futuras gerações
devem ser analisados.
Em 1992 foi realizada a Conferência das Nações Unidas sobre Meio Ambiente e Desenvolvimento
(-CNUMAD), chamada também de ECO-92, a qual reforçou a necessidade de a sociedade como um todo
engendrar o desenvolvimento sustentável, cuja base está alicerçada em mudanças paradigmáticas no
modo de conceber e implementar ações econômicas, políticas e sociais, que considerem os impactos
dessas atividades sobre o meio ambiente. Em 1998, em Kioto, foi conduzida a discussão sobre a emissão
de gases poluentes e o esforço necessário para se evitar o aquecimento global. Esse encontro foi seguido
pela Conferência das Nações Unidas sobre Ambiente e Desenvolvimento Sustentável, também conhecida
como Rio + 1038.
O Rio+20 contou com a participação de chefes de estados de cento e noventa nações que propuseram
mudanças, sobretudo, no modo como estão sendo usados os recursos naturais do planeta. Além de
questões ambientais, foram discutidos, durante a Conferência das Nações Unidas sobre Desenvolvimento
Sustentável (CNUDS), aspectos relacionados a questões sociais como a falta de moradia e outros.
O processo iniciado no Rio em 1992, reforça que antes de se reduzir a questão ambiental a argumentos
técnicos, deve-se consolidar alianças entre os diversos grupos sociais responsáveis pela catalisação das
transformações necessárias. O verdadeiro desenvolvimento – assim como a preservação dos recursos –
não está relacionado apenas com os aspectos econômicos de uma nação. O verdadeiro desenvolvimento,
mais do que autossustentável, teria de ser autopreservante no sentido de procurar, ativamente, criar
condições de autopreservação das culturas tradicionais, valorizando-as de modo a inibir as pressões do
consumismo. [...] a extraordinária capacidade do ser humano para deformar o meio ambiente e adaptá-lo
aos seus próprios interesses tem, também, suas limitações. Uma delas é o próprio homem, com suas
tradições, histórias e vocação. Desrespeitá-las é desrespeitar a própria dignidade humana. (BRANCO,
2004, p. 93)
Com base na citação de Branco é possível entender que o desenvolvimento é constante. Sendo assim,
foram criadas algumas frentes que auxiliam na organização e seguimento do programa de
sustentabilidade. Começando pela sustentabilidade ambiental, atende a manutenção das funções e
componentes do ecossistema de modo sustentável, com a responsabilidade de manter as condições de
vida em um nível adequado para as pessoas e os demais seres vivos. Seguindo da sustentabilidade
econômica, formada pelo conjunto de medidas e políticas que se preocupam com os conceitos ambientais
e sociais.
Tendo em vista o monitoramento e criação de projetos que apoiem a medição financeira mediante
dados dos recursos utilizados como recursos naturais, sejam eles, minerais, matéria prima, como
madeira, por exemplo. Método aplicado para garantir a exploração sustentável dos mesmos. E o último,
mas não o menos importante falamos do Sócio – politica, responsável pelo equilíbrio ambiental, que além
de visar o seu desenvolvimento auxilia no desenvolvimento da socioeconômica. Além de ser envolvido
com a economia consegue envolver pontos culturais e humanos em sua administração.

Tripé da sustentabilidade

A sustentabilidade é composta por três dimensões que se relacionam: econômica, ambiental e social.
Essas dimensões são conhecidas como tripple bottom line39:
Dimensão econômica: inclui não só a economia formal, mas também as atividades informais que
provêm serviços para os indivíduos e grupos e aumentam, assim, a renda monetária e o padrão de vida
dos indivíduos.

36
JABBOUR, C. J. C.; SANTOS, F. C. A. EVOLUÇÃO DA GESTÃO AMBIENTAL NA EMPRESA: UMA TAXONOMIA INTEGRADA À GESTÃO DA PRODUÇÃO
E DE RECURSOS HUMANOS. GESTÃO & PRODUÇÃO, v.13, n.3, p.435-448, set.-dez. 2006.
37
CORCORAN, P. B.; CALDER, W.; CLUGSTON, R. M. Introduction: higher education for sustainable development. Higher Education Policy, v. 15, n. 2, p. 99-
103, jun. 2002.
38
JABBOUR, C. J. C.; SANTOS, F. C. A. EVOLUÇÃO DA GESTÃO AMBIENTAL NA EMPRESA: UMA TAXONOMIA INTEGRADA À GESTÃO DA PRODUÇÃO
E DE RECURSOS HUMANOS. GESTÃO & PRODUÇÃO, v.13, n.3, p.435-448, set.-dez. 2006.
39
Priscila Borin de Oliveira Claro, Danny Pimentel Claro e Robson Amâncio. ENTENDENDO O CONCEITO DE SUSTENTABILIDADE NAS ORGANIZAÇÕES.
R.Adm., São Paulo, v.43, n.4, p.289-300, out./nov./dez. 2008.

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. 86
Dimensão ambiental: conhecida também como dimensão ecológica estimula empresas a
considerarem o impacto de suas atividades sobre o meio ambiente, na forma de utilização dos recursos
naturais, e contribui para a integração da administração ambiental na rotina de trabalho.
Dimensão social: consiste no aspecto social relacionado às qualidades dos seres humanos, como
suas habilidades, dedicação e experiências, abrangendo tanto o ambiente interno da empresa quanto o
externo.

Atualmente, o discurso dos gestores e dos empreendedores sobre sustentabilidade é dirigido a seus
funcionários, ao mercado consumidor, aos concorrentes, aos parceiros, às Organizações Não-
Governamentais (ONGs) e aos órgãos governamentais. Esses discursos buscam vincular práticas
gerenciais ambientais, sociais e econômicas a uma imagem positiva da empresa. No entanto, várias
empresas têm dificuldade em associar seus discursos e práticas gerenciais a uma definição completa de
sustentabilidade. Algumas focam questões sociais; outras, questões ambientais; e muitas, questões
exclusivamente econômicas40.

Conceito do Sistema de Gestão Ambiental – SIG

O conceito de Gestão Ambiental baseia-se na conscientização a partir da informação que influencia


nas atitudes tomadas pelos indivíduos de acordo com a necessidade do meio ambiente.
A Gestão Ambiental visa ordenar as atividades humanas para que estas originem o menor impacto
possível sobre o meio. Esta organização vai desde a escolha das melhores técnicas até o cumprimento
da legislação e a alocação correta de recursos humanos e financeiros (BRUNS, 2006) Colocar em prática
as normas de gestão além da verdadeira preocupação com a escassez de nossos recursos é o principal
objetivo por parte da reeducação ambiental. O Sistema de Gestão Ambiental permite que a organização
atinja o nível de desempenho por ela determinado e promova sua melhoria contínua ao longo do tempo,
gerando um benefício mútuo aos recursos ambientais e aos negócios da empresa. Consiste,
essencialmente, no planejamento de suas atividades, visando à eliminação ou minimização dos impactos
ao meio ambiente, por meio de ações preventivas ou medidas eficazes, além de ligar essa ação com o
desenvolvimento de pessoas e processos.
A Administração com base na Gestão Ambiental acontece de acordo com a realidade da empresa,
podendo alternar conforme situações diversas, mas em geral ao definir a prioridade e necessidade da
empresa é desenvolvido o plano de Gestão Ambiental.
Assim, o empresário e o investidor, que antes viam a gestão ambiental como mais um fator de aumento
de custos no processo produtivo se depara com vantagens competitivas e oportunidades econômicas de
uma gestão responsável dos recursos naturais. A empresa deve se colocar em uma posição responsável
na definição correta dos processos de produção, levando em conta a averiguação de todos os meios,
matérias primas e fornecedores em geral.
Cada vez mais a questão ambiental está-se tornando matéria obrigatória das agendas dos executivos
da empresa. A globalização dos negócios, a internacionalização dos padrões de qualidade ambiental
descritos na série ISO 14000, a conscientização crescente dos atuais consumidores e a disseminação da
educação ambiental nas escolas permitem antever que a exigência futura que farão os futuros
consumidores em relação a preservação do meio ambiente e qualidade de vida deverão intensificar-se.
(DONAIRE, Denis. 2010. P. 49)

40
Idem.

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A empresa deve reconhecer que a questão ambiental é essencial no desenvolvimento nos processos
da empresa e interligar a política da mesma com as práticas ambientais. Como por exemplo, no ato de
alinhar com os responsáveis por compras, é importante priorizar que todos os equipamentos e matérias
primas que serão utilizadas precisam ser especulativamente cotadas e registrada.
Toda fonte de retorno deve se adequar aos processos e assim de forma correta minimizando qualquer
impacto ligado aos recursos naturais utilizando de forma correta a água, energia e demais materiais.
Etapas como esta envolvem toda dedicação e sensibilidade no momento em que são definidas as
estratégias, pois nelas deverão constar a preocupação com os processos internos e externos da empresa.
É importante colocar em prática todos os conhecimentos técnicos e científicos. O ponto relevante neste
tipo de gestão é que além de se adequar as normas da ISO 14001 que auxilia nos projetos é importante
que sejam feitas diversas manutenções no planejamento visando sempre a melhoria dos equipamentos
utilizados, dos produtos que serão criados, de que forma isso afetará o meio ambiente e tornar todos
esses pontos favoráveis a empresa, ao cliente a aos meio ambiente.
A Gestão Ambiental pública é baseada na sustentabilidade dentro do município através de coleta
seletiva e uso de recursos, educação ambiental, criação de unidades de conservação, licenciamento.
Diferente da Gestão Ambiental Privada onde se faz uso das ISO, em especial a 14001, rotulagem,
certificado e selo ambiental, adequação de parâmetros. Ambas podem ser utilizadas juntas, basta apenas
empresa tirar do papel as expectativas de projetos, envolvendo planejamento ambiental e investimento
em tecnologias adequadas e materiais corretamente identificados em fonte confiável e certificada
ambientalmente.

Gestão Ambiental com Base na ISO-14001

A ISO 14001 estabelece requisitos para as empresas gerenciarem seus produtos e processos para
que eles não agridam o meio ambiente, que a comunidade não sofra com os resíduos gerados e que
todos os envolvidos sejam beneficiados num aspecto amplo. Hoje o regimento acontece por meio da ISO
14001.
Primeiramente a empresa deve elaborar uma Política Ambiental que represente seus produtos e
serviços, que seja divulgada entre funcionários e a comunidade.
Após esta etapa é importante que todos os processos de identificação, conhecimento e administração
aconteçam de forma, com que os resíduos utilizados e gerados sejam controlados conforme Política
Ambiental firmada. Para o bom andamento do Programa Ambiental é preciso que seja formada uma
comissão de responsáveis, que acompanharam o desenvolvimento das atividades e avaliando seus
respectivos retornos.
Este programa deve, inclusive, prever ações contingenciais, associadas aos riscos envolvidos. Em
relação à estrutura organizacional, devem-se integrar as funções dos colaboradores através da descrição
de cargos e salários. Outra forma importante é por meio de um organograma transferindo
responsabilidades aos devidos competentes. Para que o programa siga conforme metas estipuladas a
empresa depende muito da colaboração e entendimento dos colaboradores, por isso, é necessária a
aplicação de treinamentos para conscientização da importância das ações com base no planejamento
ecológico.
A documentação do Sistema de Gestão Ambiental (SGA) é imprescindível que esteja sempre
disponível em local de fácil acesso sempre que necessário, servindo de apoio nos esclarecimentos de
dúvidas e apoio geral. No caso de documentos obsoletos devem ser arquivados em local restrito, evitando
o uso indevido. Todos os registros de auditoria e análises críticas em questão ambiental, devem ser
arquivados e mantidos para se preciso ou solicitado seja comprovado qualquer exigência, tornando uma
prova concreta e positiva ao lado da empresa.
A análise crítica do SGA deve a partir do interesse da empresa, que deverá com base nos resultados
da auditoria ambiental se organizar aos responsáveis e envolvidos para tomada das devidas alterações,
para que atenda as exigências do mercado, clientes, fornecedores e aspecto legal, na busca da melhoria
contínua.

Agenda 21 como forma de Planejamento

Após conferência Eco-92 ou Rio-92, ocorrida no Rio de Janeiro, Brasil, em 1992, foi criado um
documento que estabeleceu a importância de cada país a se comprometer a refletir, global e localmente,
sobre a forma pela qual governos, empresas, organizações não-governamentais e todos os setores da
sociedade poderiam cooperar no estudo de soluções para os problemas socioambientais.

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A Agenda 21 se constitui num poderoso instrumento de reconversão da sociedade industrial rumo a
um novo paradigma, que exige a reinterpretação do conceito de progresso, contemplando maior harmonia
e equilíbrio holístico entre o todo e as partes, promovendo a qualidade, não apenas a quantidade do
crescimento. Segundo BARBIERI, a agenda 21 recomenda novas práticas sociais, econômicas e
políticas, constitui uma das contribuições mais importantes para se alcançar essa nova ordem
internacional. Podendo ser utilizado hoje como um manual de orientação de processos e transição para
uma nova concepção de sociedade. Não se tratando de apenas um tratado, mais sim uma forma capaz
de impor vínculos obrigatórios entre os estados.
É importante ressaltar que não há incompatibilidade entre um empreendimento rentável e uma gestão
para a sustentabilidade. A gestão ambiental surgiu da necessidade do ser humano organizar melhor suas
diversas formas de se relacionar com o meio ambiente. Pode ser definida como a atividade de administrar
o uso dos recursos naturais, por meio de ações ou medidas econômicas, investimentos, ações
institucionais e procedimentos jurídicos, com a finalidade de manter ou recuperar a qualidade dos
recursos e o desenvolvimento social.
Segundo o Sebrae, os negócios são estabelecidos com alguns propósitos definidos, mas
fundamentalmente visam ao lucro. E é saudável que tenham bons lucros. Neste sentido, não há
incompatibilidade entre um empreendimento rentável e uma gestão ambiental adequada. Muito pelo
contrário.
O que tem sido observado é que as empresas que cuidam de seus passivos ambientais e têm práticas
de gestão sustentável têm seus custos reduzidos porque:
- consomem menos água, pelo uso racional;
- consomem menos energia, pela redução do desperdício;
- utilizam menos matéria-prima, pela racionalização do seu uso;
- geram menos sobras e resíduos, pela adequação do uso de insumos;
- reutilizam, reciclam ou vendem resíduos, quando possível;
- gastam menos com controle de poluição.

Ao reduzir seus custos, as empresas elevam sua competitividade, pois podem cobrar preços menores.
Além disso, conquistam novos consumidores pela demonstração de responsabilidade social, já que hoje
o consumidor, cada vez mais consciente e bem informado a respeito dos efeitos ambientais e processos
produtivos ecologicamente saudáveis, está disposto a pagar mais caro por marcas associadas a uma
atitude positiva em relação à proteção do meio ambiente.
A adoção de sistema de gestão sustentável é, normalmente, um processo voluntário. Ao optar pela
sua implantação, porém, as empresas não devem buscar apenas os benefícios financeiros – economia
de matéria-prima, eficiência na produção e marketing. Devem estimar também os riscos de não gerenciar
adequadamente seus aspectos ambientais – acidentes, descumprimento da legislação ambiental,
incapacidade de obter crédito bancário e outros investimentos de capitais, e perda de mercados por
incapacidade competitiva.
Uma gestão sustentável adequada, expressa em uma política ambiental, obviamente é o marco inicial
para que as empresas integrem aspectos ambientais às suas operações.
As ferramentas para assegurar atenção sistemática e atingir a política e os objetivos ambientais
incluem, entre outras, sistema de gestão ambiental e auditorias ambientais. Estas ajudam a controlar e
aperfeiçoar o desempenho ambiental de acordo com a política ambiental da empresa. Ferramentas
adicionais também estão à disposição, como metodologias para avaliação do ciclo de vida dos produtos,
programas de rotulagem ambiental e métodos para avaliação de desempenho.
É crescente o nível de exigências legais para que os bens produzidos sejam ambientalmente
adequados em todo o seu ciclo de vida: que não agridam o meio ambiente desde a origem de sua matéria-
prima, durante sua produção e entrega, até sua obsolescência e disposição final.

Questões

01. (Petrobras - Profissional de Comunicação Social Júnior - Relações Públicas –


CESGRANRIO) O relatório Nosso Futuro Comum, redigido pela Comissão Mundial sobre Meio Ambiente
e Desenvolvimento, em 1987, aponta que o conceito de desenvolvimento sustentável está baseado em 3
esferas, a saber:
(A) local, regional e global
(B) política, cultural e ética
(C) pessoal, empresarial e organizacional

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(D) ambiental, econômica e social
(E) religiosa, educacional e mercadológica

02. (TRF - 5ª REGIÃO - Analista Judiciário - Área Judiciária – FCC) Desenvolvimento Sustentável
(A) envolve iniciativas que concebem o meio ambiente de modo articulado com as questões sociais,
tais como: saúde, habitação e educação, e que estimulem uma visão acrítica da população acerca das
questões ambientais.
(B) e crescimento econômico são sinônimos, significando atividades de incentivo ao desenvolvimento
do país, seguindo modelos de avanço tecnológico e científico.
(C) significa crescimento da economia, demonstrado pelo aumento anual do Produto Nacional Bruto
(PNB) combinado com melhorias tecnológicas e ganhos sociais relevantes.
(D) pode ser alcançado somente através de políticas e diretrizes governamentais de estímulo à
redução do crescimento populacional do país, tendo em vista que a dinâmica demográfica exerce forte
impacto sobre o meio ambiente em geral e os recursos naturais em particular.
(E) significa crescimento econômico com utilização dos recursos naturais, porém com respeito ao meio
ambiente, à preservação das espécies e à dignidade humana, de modo a garantir a satisfação das
necessidades das presentes e futuras gerações.

03. (BNDES - Profissional Básico - Ciências Contábeis – CESGRANRIO) Comissão Mundial sobre
o Meio Ambiente e Desenvolvimento (WCED) adota a seguinte definição: "o desenvolvimento que satisfaz
as necessidades do presente sem comprometer as habilidades das futuras gerações de satisfazerem
suas necessidades".
Com tal definição o aludido órgão está apresentando o conceito de
(A) crescimento sustentável.
(B) desenvolvimento sustentável.
(C) indústria sustentável.
(D) impacto ambiental.
(E) efeitos ambientais.

04. (EBSERH - Pedagogo - INSTITUTO AOCP) O desenvolvimento sustentável inserido no ambiente


organizacional provocam tentativas de
(A) concorrer ainda mais no mercado com produtos não perecíveis.
(B) viabilizar o desenvolvimento ecológico sustentável e dentre eles destacam-se as práticas de
ecoeficiência.
(C) levar a produção ao nível máximo de eficiência de qualquer maneira.
(D) aumentar a qualidade do produto sem relacionar-se com o meio ambiente e com a
responsabilidade social.
(E) diminuir a produção para assim diminuir a poluição.

05. (Banco do Brasil – Escriturário – CESGRANRIO) Em 2012, o Rio de Janeiro acolheu a Cúpula
da Terra sobre o desenvolvimento sustentável promovida pelas Nações Unidas. Nessa reunião, esteve
em evidência, dentre outros temas, a sustentabilidade do desenvolvimento vinculada estreitamente ao
processo de construção da cidadania, buscando a incorporação plena dos indivíduos ao processo de
desenvolvimento. Essa sustentabilidade diz respeito tanto à democratização da sociedade quanto à
democratização do Estado
A sustentabilidade descrita refere-se, especificamente, à seguinte dimensão do desenvolvimento:
(A) cultural;
(B) política;
(C) espacial;
(D) ecológica;
(E) ambiental.

06. (Prefeitura de São Paulo/SP – Guarda Civil – MS Concursos) Entende-se por “Desenvolvimento
Sustentável”:
(A) Prática exploratória dos recursos alimentares, fundamentada nas necessidades humanas, por meio
de tecnologias adequadas às exigências de cada país, sempre levando em conta os custos financeiros e
a recuperação ambiental posterior dos danos provocados pelo desenvolvimento, principalmente pelo uso
excessivo de agrotóxicos.

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(B) Política racional de aproveitamento dos recursos da natureza na qual ficam estabelecidas normas,
regras e leis de proteção ao meio ambiente, limitando-se principalmente à preservação das florestas ainda
sustentadas por ações afirmativas, tais como as que ocorrem com frequência na maioria dos países em
desenvolvimento.
(C) Processo de transformação no qual a exploração dos recursos, a direção dos investimentos, a
orientação do desenvolvimento tecnológico e a mudança institucional se harmonizam e reforçam o
potencial presente e futuro, a fim de atender às necessidades e aspirações humanas.
(D) Princípio orientador para a autossustentabilidade na produção de alimentos, manejo das florestas
e o desenvolvimento de tecnologias não agressivas ao equilíbrio ecológico, buscando apenas uma
harmonização entre satisfação das necessidades humanas e seus custos operacionais.
(E) Planejamento racional de reposição florestal e de recuperação da fauna e da flora nativas, quando
uma área for devastada para a extração de minérios, ou alguma atividade agrário--pastoril, em função da
satisfação de necessidades urgentes de alguma comunidade carente de recursos vitais.

Gabarito

01.D / 02.E / 03.B / 04.B / 05.B / 06.C

Comentários

01. Resposta: D
O relatório “Nosso Futuro Comum” definiu desenvolvimento sustentável como um desenvolvimento
que satisfaz as necessidades do presente sem comprometer a capacidade das futuras gerações de
satisfazerem as suas. Pode-se considerar, portanto, desenvolvimento sustentável como o
desenvolvimento que tratando de forma interligada e interdependente as variáveis econômica, social e
ambiental é estável e equilibrado garantindo melhor qualidade de vida para as gerações presentes e
futuras. É certo que a implementação do desenvolvimento sustentável passa necessariamente por um
processo de discussão e comprometimento de toda a sociedade uma vez que implica em mudanças no
modo de agir dos agentes sociais.

02. Resposta: E
O termo desenvolvimento sustentável foi utilizado pela primeira vez em 1983, por ocasião da Comissão
Mundial sobre Meio Ambiente e Desenvolvimento, criada pela ONU. Presidida pela então primeira-
ministra da Noruega, Gro Harlem Brudtland. Essa comissão propôs que o desenvolvimento econômico
fosse integrado à questão ambiental, estabelecendo-se, assim, o conceito de “desenvolvimento
sustentável”. Os trabalhos foram concluídos em 1987, com a apresentação de um diagnóstico dos
problemas globais ambientais, conhecido como “Relatório Brundtland”. Desenvolvimento sustentável
significa: “Atender às necessidades da atual geração, sem comprometer a capacidade das futuras
gerações em prover suas próprias demandas.” Isso significa dizer: usar os recursos naturais com respeito
ao próximo e ao meio ambiente. Preservar os bens naturais e à dignidade humana. É o desenvolvimento
que não esgota os recursos, conciliando crescimento econômico e preservação da natureza.

03. Resposta: B
Conforme explicado nas respostas anteriores, trata-se do termo desenvolvimento sustentável.
Observem que muitas questões abarcam esses conceitos iniciais que deram abertura para um
pensamento em ética e responsabilidade socioambiental por parte das organizações de maneira em
geral.

04. Resposta: B
Observem que as demais alternativas não fazem sentido algum com a noção de desenvolvimento
sustentável, pois a solução proposto não é reduzir a produção, como afirma a assertiva “e”, ou alcançar
a qualidade “de qualquer maneira” (a todo custo, que pode ser prejudicando o meio ambiente e o lado
social), ou ainda como afirma a assertiva “d” nesse mesmo sentido de “sem relacionar-se com o meio
ambiente e com a responsabilidade social”. Por fim, a alternativa “a” também não tem sentido algum com
desenvolvimento sustentável ao tratar de produtos não perecíveis. Assim, a única viável é a letra “b”.

05. Resposta: B.
O termo sustentabilidade refere-se, originalmente, ao contexto ambiental ou ecológico, significando
um uso razoável dos recursos da Terra para que gerações futuras possam usufruir deles também.

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Entretanto, a questão abordou uma cúpula especifica do evento Rio mais 20, que se referia à
sustentabilidade “vinculada estreitamente ao processo de construção da cidadania, buscando a
incorporação plena dos indivíduos ao processo de desenvolvimento”. Cidadania é um conceito político,
que inclui a ideia de participação política ativa das pessoas na sociedade. Portanto, o conceito
sustentabilidade na Cúpula da Terra abordava principalmente a dimensão política, embora o evento como
um todo tratasse de questões ambientais.41

06. Resposta: C.
Desenvolvimento Sustentável é a forma como as atuais gerações satisfazem as suas necessidades
sem, no entanto, comprometer a capacidade de as gerações futuras satisfazerem suas próprias
necessidades.
Em essência, o desenvolvimento sustentável é um processo de transformação no qual a exploração
dos recursos, a direção dos investimentos, a orientação do desenvolvimento tecnológico e a mudança
institucional se harmonizam e reforçam o potencial presente e futuro, a fim de atender às necessidades
e aspirações humanas.

Gestão de suprimentos

GERENCIAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS

Antes de se discutir o gerenciamento da cadeia de suprimentos ou gerenciamento da cadeia de


fornecimento42, é necessário compreender o que é a cadeia de fornecimento ou também chamada de
cadeia de suprimento ou ainda de cadeia de abastecimento:
A Cadeia de Suprimentos representa um conjunto de atividades que envolvem as atividades de
compra, armazenamento, transformação embalagem, transporte, movimentação interna distribuição e
todo o suporte necessário para que tudo possa acontecer.
Na logística os suprimentos são os atores principais de toda a cadeia, é com base nas características
dos suprimentos, que a logística define seus parâmetros de lead time, tipos de embalagem, as
características dos equipamentos de movimentação, modais de transporte, áreas de armazenamento e
os recursos humanos e financeiros necessários.
Cadeia de suprimentos é o conjunto de materiais necessários para o funcionamento de uma empresa
comercial ou fabricante. A cadeia de suprimentos envolve todos os níveis de fornecimento do produto
desde a matéria-prima bruta até a entrega do produto no seu destino final [2], além do fluxo reverso de
materiais para reciclagem, descarte e devoluções.

Veja algumas outras definições:


“É o processo da movimentação de bens desde o pedido do cliente através dos estágios de aquisição
de matéria prima, produção até a distribuição dos bens para os clientes”. (Rockford Consulting Group –
RCG, 2001)
“Uma rede de organizações conectadas e interdependentes, trabalhando conjuntamente, em regime
de cooperação mútua, para controlar, gerenciar e aperfeiçoar o fluxo de matérias-primas e informações
dos fornecedores para os clientes finais”. (Martin CHRISTOPHER, 2009).

A partir disso, é possível compreender que tal cadeia de suprimentos / fornecimento / abastecimento
pode ter um gerenciamento estratégico.
Assim, temos que a globalização tem aumentado consideravelmente a competitividade entre as
empresas. Em países como o Brasil, até anos atrás acostumado com o protecionismo econômico viu-se,
de um momento para outro, tendo que assimilar novidades que, lá fora, já vinham sendo discutidas.
Desta maneira, práticas industriais até há pouco utilizadas estão sendo substituídas ou adaptadas para
suportar a nova ordem mundial e obter as devidas vantagens competitivas. O SCM - Supply Chain
Management (ou, em português, Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos ou Gerenciamento da cadeia
de Fornecimento) é uma destas práticas.

41
Melina Campos Lima, Prof.ª de Direito Internacional da UFRJ, Mestra e Doutoranda em Economia Internacional (UFRJ).
42
COSTA, Jaciane Cristina. et al. A gestão da cadeia de suprimentos: teoria e prática. Porto Alegre: XXV ENEGEP, 2005.
RAZZOLINI FILHO, Edelvino. Logística empresarial e cadeias de suprimentos. Curitiba, 2009.
CARRETONI, ÊNIO, Administração de Materiais – Uma Visão Sistêmica, Ed. PSY, Campinas/SP, 1.993

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O Supply Chain pode ser considerado uma visão mais atualizada e expandida da Administração de
Materiais tradicional (e ainda hoje vista em faculdades de Administração de Empresas). Até 1.950, esta
administração de materiais era restrita ao almoxarifado e o diretor da organização. Cerca de seis anos
depois, os empresários deixaram de focar apenas nos materiais e passaram a pensar nos investimentos
monetários em materiais (isso permitiu que materiais deixassem de ser vistos apenas como artigos físicos,
focando o lado monetário da questão).
Entre os anos 1980 e 1990, a administração de materiais passou a ser vista sobre um ângulo mais
complexo: a de sistema - o que implica num conjunto de variáveis inter-relacionadas e interdependentes
na busca de objetivos comuns. Tal definição propiciou o surgimento de uma visão ainda mais abrangente:
a do Supply Chain.
O princípio básico do SCM é que toda a cadeia produtiva deve ser levada em conta quando se visa o
aumento da competitividade. Entenda-se por cadeia produtiva todas as partes envolvidas na produção de
qualquer item, tais como:
- Fornecedor da minha empresa;
- Fornecedor do meu fornecedor;
- Minha empresa;
- Meu cliente;
- Cliente do meu cliente, e assim por diante.

O grau de profundidade desta cadeia pode variar dependendo dos objetivos que se deseja atingir.

Fonte: Bertaglia, Logística e Gerenciamento da Cadeia de Abastecimento

Definição de Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos ou Supply Chain Management (SCM).

O conceito de gestão da cadeia de suprimentos pressupõe a integração de todas as atividades da


cadeia mediante melhoria nos relacionamentos entre as diversas organizações de diferentes tipos,
interagindo em busca da construção de vantagens competitivas sustentáveis para a cadeia como um
todo. A cadeia de suprimentos deve ser vista como uma rede de empresas independentes que agem em
sintonia de forma a criar valor para o usuário final através da distribuição de produtos. Essa sintonia é
exatamente o objetivo do Supply Chain Management (BATALHA, 1999).
A SCM pode ser definida como uma rede de empresas autônomas ou semiautônomas, coletivamente
responsáveis pelas atividades de obtenção, fabricação e distribuição, associados com uma ou mais
famílias de determinados produtos.
A gestão ou gerenciamento da Cadeia de Suprimentos pode ser definida como uma integração dos
processos-chave de negócios desde o usuário final até os fornecedores originais que proveem produtos,
serviços e informações que agregam valor para os consumidores e demais interessados no negócio
(LAMBERT). O escopo original de uma cadeia de suprimentos tem sido a integração entre as firmas.

O que caracteriza a SCM


1) Redes de cooperação entre os agentes de uma mesma cadeia de suprimentos;
2) Competição entre as cadeias de suprimentos;

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O Objetivo do SCM
O SCM propõe uma rede de facilidades e opções de distribuição para garantir a obtenção de materiais
e a transformação destes em produto intermediário ou final; e, depois, a distribuição destes para os
consumidores. O SCM pode ser implantado tanto em organizações de manufatura quanto em prestadoras
de serviços.
Para compreender melhor a ideia do SCM, observe o exemplo de uma grande siderúrgica. Não basta
apenas que se tenha aço e energia elétrica como garantias de produtividade e, sim, garantir também
materiais de escritório (canetas, papéis, lápis), de informática (cartuchos para impressoras,
computadores), e outros. Já é possível se ter uma ideia dos canais envolvidos nesta cadeia.
Por questões de competitividade, não basta o produto final ser bom, mas é necessário que esta
siderúrgica, ao precisar de um cartucho de tinta, possa solicitá-lo ao seu fornecedor e este possa
disponibilizá-lo imediatamente - o que significa que deve haver uma grande sincronia na integração entre
as duas empresas.
Portanto, o objetivo básico do SCM é maximizar e tornar realidade as potenciais sinergias das partes
envolvidas na cadeia produtiva, para que o consumidor possa ser atendido de maneira mais eficiente e a
um custo menor para quem produz.
Trata-se, claro, de um investimento de alto risco, já que tem por objetivo gerenciar toda uma cadeia
complexa de atividades. Porém, o SCM tem permitido práticas eficazes em grandes corporações ao redor
do mundo, da seguinte maneira:
- Reestruturação Fornecedores - Reduzir o número de fornecedores e escolhê-los adequadamente
constituem uma reestruturação válida, já que torna mais fácil o gerenciamento das matérias-primas (ou
outros materiais) e permite um aprofundamento das relações entre as entidades envolvidas;
- Integração de Infraestrutura - Sistemas de informática integrados com os do fornecedor e os do
cliente têm permitido a reposição automática de determinados produtos nas prateleiras. Sistemas de EDI
(Eletronic Data Interchange) vêm sendo muito usados com essa finalidade e têm permitido entregas mais
rápidas e níveis de estoques mais baixos;
- Desenvolvimento de Novos Produtos - A participação do fornecedor no desenvolvimento de novos
produtos de seus clientes tem propiciado uma redução dos custos e do tempo de desenvolvimento dos
mesmos. O acompanhamento da fase inicial torna-se, então, um importante item de SCM.

Boa parte dos pacotes de gestão incluem um módulo de Supply Chain. Mas não basta o software.
Além disso, é preciso negociar com fornecedores e clientes, e usar meios online (como a Internet) para
receber e emitir pedidos.
Portanto, o SCM deverá integrar as informações de todos os fornecedores, além daquelas
relacionadas à verificação de processos internos como fabricação e despacho. A partir dessa integração,
são gerados dois fluxos principais: de materiais e financeiro.
O fluxo de materiais ocorre quando há uma “configuração do produto” conforme os requisitos do
consumidor, ou seja, saem dos fornecedores os componentes, as embalagens, etc., agregando valor à
proporção que passam pelos participantes dos canais de distribuição, até chegar ao consumidor final.
O fluxo financeiro inicia-se com a aquisição de componentes pelo fornecedor, para a fabricação do
produto, e vai até a aquisição do produto pelo consumidor, passando pelos canais de distribuição
necessários.
O SCM oferece grandes perspectivas de ganhos para quem o utiliza, na medida em que exista não
somente um aumento de escala nos volumes transacionados entre os participantes, como também a
transferência de tecnologias para as empresas menos desenvolvidas, de maneira a possibilitar custos
operacionais menores e melhorias na qualidade dos produtos fabricados (Savoi, 1998, apud Pereira e
Hamacher, 2000).

De maneira resumida, temos:

Objetivos do SCM
1) Melhorar o atendimento ao cliente com o menor custo total possível;
2) Desenvolver e utilizar tecnologias de informações;
3) Promover a tomada de decisões com baixa margem de risco;
4) Operar com maiores níveis de eficiência;
5) Melhorar a comunicação com clientes e fornecedores da melhor maneira possível

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As Decisões no SCM
Tipicamente, costuma-se classificar as decisões para gerência da cadeia de suprimentos em duas
categorias: estratégica e operacional. A primeira, como sugere o nome, envolve decisões a longo prazo
e lidera as atividades de SCM baseadas em perspectivas. São, portanto, decisões globais, com a
finalidade de unir os vários aspectos do Supply-Chain.
Por outro lado, decisões operacionais são mais imediatistas, focando as atividades baseadas no dia-
a-dia da companhia. A soma destes dois conceitos produz esforços no sentido de gerenciar, eficaz e
eficientemente, o fluxo de produção.
Olhando estas decisões mais de perto, perceberemos que ainda podemos desdobrar estes tópicos em
quatro outras áreas de decisões de grande importância:

Decisões sobre Localização - O local geográfico das facilidades de produção, estocagem e recursos
é o, naturalmente, o primeiro passo para se criar um SCM. Este local de facilidades envolve assegurar
disponibilidade de recursos a longo prazo. Uma vez determinado, é possível distinguir por qual caminho
o produto flui até o consumidor final. Trata-se de uma estratégia muito significativa para a empresa, já
que irá determinar o acesso aos mercados consumidores e terá um considerável impacto nos custos de
venda e níveis de serviço.

Decisões de Produção - Decisões estratégicas incluem quais produtos produzir, quais fábricas para
produzi-los serão usadas e alocação de fornecedores. Do mesmo modo que o item anterior, este também
terá impacto crucial no custo de venda e no nível de serviço da empresa. Outro ponto crítico é a
capacidade de facilidades de manufatura, que depende do grau de integração vertical dentro da firma.

Decisões de Inventário - Aqui define-se quais inventários serão gerenciados, isto é, de quais itens
se deverá fazer inventário. Inventários devem existir em todos os estágios da cadeia de suprimentos, tais
como matérias-primas, produtos semiacabados, produtos-acabados, produtos finais, etc.

Decisões de Transporte - O aspecto que deve ser levado em conta neste tópico é, basicamente,
estratégico: como transportar o produto? Enquanto despachos aéreos tendem a ser mais velozes, são
também mais caros. Já despachos marítimos tendem a ser menos custosos, porém necessitam de
inventários mais descritivos e detalhados para ir de encontro à incerteza inerente desse tipo de transporte.
Todavia, o nível do serviço ao consumidor e a localidade geográfica ditam regras vitais nestes casos,
qualquer que seja a escolha. O transporte representa cerca de 30% do custo logístico e, assim sendo,
operar eficientemente traz economias consideráveis.

Implementação da SCM o que se deve visar:


1) Parcerias com fornecedores/cliente (redes);
2) Sincronização da produção;
3) Redução de estoques em toda a cadeia;
4) Revisão dos processos;
5) Melhoria dos sistemas de comunicação e informação;
6) Gestão da demanda.

Operação de Risco: Os Riscos do SCM


A ideia de Supply-Chain Management, apesar de envolver várias partes, parece simples, mas por ser
extremamente abrangente, se não for bem pensada e estudada, pode surtir no efeito contrário: aumento
de custos e desencontros com clientes e fornecedores.
Deve-se conversar com os clientes e fornecedores, conhecê-los e conhecer seus produtos, além dos
métodos de trabalho de cada um. Adaptar fornecedores e clientes para fazer parte de uma cadeia de
suprimentos não é fácil já que, por si só, cada empresa possui seus próprios objetivos e uni-los em um
projeto de SCM requer estudar item por item destes objetivos.
No entanto, SCM é uma prática que vem sendo bastante usada ao redor do mundo.

A Tecnologia da Informação na gestão da cadeia de suprimentos43

A TI tem afetado a competição ao alterar a estrutura do setor, criar novos negócios e proporcionar
vantagens competitivas. Nesse sentido, a TI permeia toda a cadeia de valor e também o sistema de valor,

43
Maçada et. al. Impacto da tecnologia da informação na gestão das cadeias de suprimentos – um estudo de casos múltiplos. São Carlos, 2007.

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impactando processos, estruturas e até mesmo produtos. As empresas estão recorrendo à aplicação de
TI nas cadeias de suprimento visando à obtenção de vantagem competitiva e automatização dos
processos produtivos. Os gestores envolvidos na cadeia de suprimentos veem a TI como a principal fonte
de melhorias na produtividade e na capacidade competitiva e é empregada diferentemente de outros
recursos já que possibilita um aumento de velocidade de transmissão e de capacidade de dados e
simultaneamente reduz custos.
A TI está proporcionando a virtualidade das relações no âmbito da gestão da cadeia de suprimentos.
A SCM virtualizada é mais do que apenas ligações eletrônicas entre elos da cadeia, representa
configurações e estruturas organizacionais orientadas para este relacionamento eletrônico, o que facilita
o efetivo e eficiente fluxo de bens e informações. Isto resulta em maior flexibilidade e capacidade de
adaptação da organização e da própria cadeia ao ambiente de negócios. A virtualização da SCM pode
representar uma oportunidade de inovação ou também uma ameaça à vitalidade da organização à medida
que aumentam os riscos e as dificuldades de coordenação entre os parceiros da cadeia. O quadro abaixo
apresenta algumas das definições da TI utilizadas na cadeia de suprimentos:

Quadro: sistemas de informações logísticas (Tecnologias e Definições)

Tecnologias Definições
Sistema que mantém o controle e rastreamento do movimento de
Sistemas de gestão
estoques por meio dos depósitos, desde o recebimento até a expedição.
de armazéns (WMS)
O WMS gerencia a utilização de recursos tais como espaço e pessoal.
Tecnologia que suporta comunicações sem fio para a leitura e
Identificação por transmissão de dados. São utilizados nas cadeias de suprimento por
rádio frequência (RFID) etiquetas rastreáveis que possibilitam o controle do posicionamento de
produtos.
Equipamentos de rastreamento de frotas são comumente utilizados em
Rastreamento de caminhões e reboques de modo a acompanhar a localização e alimentar
frotas sistemas de informação. Podem utilizar tecnologias como satélites ou
sistemas celulares para a localização dos móveis.
Sistema de etiquetas padronizadas utilizadas para identificação de
Códigos de barras produtos, esses códigos são utilizados na aquisição de dados por parte
dos sistemas de informações logísticas.
Intercâmbio Sistema para intercâmbio de dados por tecnologia eletrônica que
eletrônico de dados possibilita transmissões de dados mais ágeis entre parceiros da cadeia de
(EDI) suprimentos
Estoque Tem como objetivo fazer com que os fornecedores, por meio de
administrado pelo sistema de EDI, verifique as necessidades do cliente por um produto, no
fornecedor (VMI): momento certo e na quantidade certa
Sistemas utilizados para a automação dos processos de compras.
Compras eletrônicas
Podem utilizar a internet como plataforma de modo a possibilitar maior
(e-procurement)
integração com fornecedores.
Sistemas integrados Têm como objetivo apoiar a gestão organizacional integrando os
de gestão (SIG) processos e operações da empresa, mantendo uma base unificada de
informações.
Fonte: Maçada et. al. Impacto da tecnologia da informação na gestão das cadeias de suprimentos –
um estudo de casos múltiplos. São Carlos, 2007.

Diante do aumento da competitividade, as instituições tem buscado formas para agilizar os processos,
e com isso, algumas ferramentas gerenciais tem sido adotadas para facilitar a administração de materiais,
abaixo segue algumas das principais ferramentas utilizadas:

1 - WMS (Warehouse Management System): O WMS é um Sistema de automação e gerenciamento


e depósitos, armazéns e linhas de produção, que fornece a rotação dirigida de estoques, diretivas
inteligentes de picking, consolidação e cross-docking para maximizar o uso dos espaços nos armazéns.

2 – TMS (Transportation management System): É um software para a melhoria da qualidade e


produtividade de todo o processo de distribuição, que permite controlar toda a operação e gestão de

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transportes de forma integrada, e tem como finalidade identificar e controlar os custos inerentes a cada
operação. Esse sistema é desenvolvido em módulos, de acordo com as necessidades dos clientes.

3 - ERP (Enterprise Resource Planning): É um sistema de gestão empresarial que integra todos os
dados de uma organização, formando um único sistema ou banco de dados. Desenvolvido para integrar
todos os departamentos de uma empresa, possibilitando a automação e armazenamento das informações
geradas por cada operação realizada. A sua integração pode ser vista por duas perspectivas, a funcional
e a sistêmica.

4 – MRP (Material Requirement Planning): É o planejamento das necessidades de materiais, em


que transforma a previsão de demanda de um determinado produto em uma programação das
necessidades dos itens para comporem este mesmo produto. O MRP permite a coordenação do fluxo de
compra de recursos e materiais, se baseando nas previsões de entrada e de vendas da organização, e
sua finalidade é auxiliar os gestores a determinarem a quantidade certa e o momento ideal para realizar
a compra dos materiais que a instituição necessita.

Questões

01. (Petrobras - Engenheiro de Produção Júnior – CESGRANRIO) Define-se Gestão da Cadeia de


Suprimentos como
(A) parceria entre fabricante, distribuidor e cliente, com o objetivo de obter otimização no prazo de
entrega dos produtos e concretizar as metas preestabelecidas.
(B) relação entre o produtor e o distribuidor, com o propósito de encontrar formas para que ambos
obtenham o máximo de lucratividade na colaboração mútua, voltada para o cliente preferencial.
(C) rede de empresas interligadas e interdependentes, com trabalho conjunto, em regime de
cooperação mútua, para controlar, gerenciar e aperfeiçoar o fluxo de matérias-primas e informação dos
fornecedores para os clientes finais.
(D) sistema computacional integrado com estoque distribuído em todas as filiais por um único centro
para atingir o máximo de rentabilidade, num curto espaço de tempo.
(E) controle de procedimentos, com treinamento de especialistas sobre a função de demanda de
produtos acabados para minimizar os custos de estocagem nos níveis de serviços desejados.

02. (Petrobras - Técnico(a) de Logística de Transporte Júnior – Controle – CESGRANRIO) O fluxo


de materiais e informações que vai desde compras/produção indo até o cliente, mediante distribuição/
serviço de entrega, é denominado cadeia
(A) logística
(B) de gestão
(C) de processo
(D) de serviços
(E) de suprimentos

03. COBRA Tecnologia S/A (BB) - Técnico Administrativo –ESPP) ___________________ é a


integração dos processos do negócio, desde os fornecedores até o consumidor final, que assegure os
suprimentos de produtos, serviços e informações, de tal forma que acrescente valor ao cliente.
(A) Administração de Materiais.
(B) Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos.
(C) Gestão do Estoque.
(D) Compras.

04. Petrobras - Técnico de Suprimentos de Bens e Serviços Júnior - Administração –


CESGRANRIO) A Cadeia de Suprimentos de uma empresa é constituída de
(A) atacadistas, distribuidores e varejistas.
(B) todos os fornecedores e clientes, excluindo-se o cliente final.
(C) todos os fornecedores da empresa, os fornecedores de seus fornecedores, e assim por diante, até
o fornecedor da matéria-prima básica.
(D) fornecedores e clientes primários.
(E) fornecedores primários, secundários e seus subfornecedores, até o fornecedor da matéria-prima
básica, e também atacadistas, distribuidores, varejistas e clientes finais.

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05. (Petrobras - Técnico de Suprimentos de Bens e Serviços Júnior - Administração –
CESGRANRIO) Atualmente, o termo Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos (Supply Chain
Management) é usado para descrever o complexo fluxo de materiais e informações que transitam pela
cadeia logística das empresas. Sobre Gestão da Cadeia de Suprimentos, afirma-se que
(A) o efeito chicote é resultante de uma política de colaboração entre as empresas que compõem uma
cadeia de suprimentos.
(B) o compartilhamento de informações com fornecedores e clientes sobre demandas e estoques de
produtos é uma estratégia eficiente para otimizar custos na cadeia.
(C) a melhoria isolada de cada elo da cadeia garante sua eficiência global
(D) a contratação de operadores logísticos especializados permite que a empresa tenha foco em suas
atividades principais, embora aumente, de forma significativa, o custo logístico total
(E) as atividades que a compõem estão usualmente concentradas em poucos setores das empresas,
com pouco grau de dependência entre si.

06. (Petrobras - Administrador Júnior – CESGRANRIO) Numa segunda-feira do início do mês, o


gerente da empresa Comida Esnobe recebeu uma denúncia, através da mídia nacional, de que seus
hambúrgueres, vindos de um determinado fornecedor, eram feitos com adição de hidróxido de amônio,
produto perigoso para a saúde das crianças. Uma nutricionista comentou também, em rede nacional, que
os hambúrgueres vendidos estavam sendo feitos com carne mais barata, cujo sabor estava sendo
modificado com amônio, questionando a empresa Comida Esnobe: “Por que um ser humano sensato
compraria o hambúrguer para suas crianças?” O gerente da empresa desconhecia a existência do
componente na receita.

Com relação a esse episódio, identifica-se a


(A) necessidade de aumento da acurácia nos estoques do fornecedor
(B) falta de controle do leaseback
(C) inadequação da refrigeração no centro de distribuição
(D) redução no custo de oportunidade dos estoques reguladores
(E) falha no supply chain management.

07. (IF-ES - Auxiliar em Administração - IF-ES) Observe a figura abaixo:

A figura representa a esquematização de


(A) Gestão de cadeia de abastecimento.
(B) Processo produtivo.
(C) Armazenagem.
(D) Localização industrial.
(E) Departamentalização.

Gabarito

01.C / 02.E / 03.B / 04.E / 05.B / 06.E / 07.A

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Comentários

01. Resposta: C
Christopher (2009) define cadeia de suprimento (Supply Chain) como uma rede de empresas
interligadas e interdependentes, que trabalham em conjunto em um regime de cooperação mútua, para
controlar, gerenciar e aperfeiçoar o fluxo de matérias-primas e informações dos seus fornecedores para
os seus clientes.

02. Resposta: E
Atualmente, o termo Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos (Supply Chain Management) é usado
para descrever o complexo fluxo de materiais e informações que transitam pela cadeia logística das
empresas desde compras/produção indo até o cliente, mediante distribuição/ serviço de entrega.

03. Resposta: B
Conforme visto, essa é a definição para gestão da cadeia de fornecimento.

04. Resposta: E
A Cadeia de Suprimentos de uma empresa é constituída de fornecedores primários, secundários e
seus subfornecedores, até o fornecedor da matéria-prima básica, e também atacadistas, distribuidores,
varejistas e clientes finais, todos os envolvidos até a entrega do produto ao cliente final.

05. Resposta: B
O conceito (Supply Chain Management) integra fornecedores, produtores, distribuidores e clientes. A
gestão correta dessa cadeia permite agregar mais valor ao cliente, por meio, principalmente, do fluxo das
informações de necessidades. As empresas, que enxergavam somente o próximo cliente na cadeia, hoje
enxergam a integração de todos os envolvidos na cadeia de fornecimento. Essa evolução deu-se de forma
gradual no decorrer das últimas décadas. Uma das principais diferenças que refletem em custo, é a
drástica redução dos estoques em toda a cadeia de suprimento, chegando hoje a um conceito sem
estoques. A Internet tem grande importância na gestão da cadeia, principalmente por fornecer e distribuir
informações velozmente. Os sistemas de ERP são integrados com os sistemas de gestão da supply chain,
tendo funções específicas, como executar pedidos de clientes e rastreamento desses pedidos. Isso
permite uma grande agilidade, porém, depende de grandes investimentos em informática.

06. Resposta: E
Sabe-se que a Gestão da Cadeia de Suprimentos, ou Supply Chain Management, é a estratégia de
integração entre players do mercado que firmam parcerias entre si a fim de obter vantagem competitiva.
É o conjunto de atividades utilizadas de forma a tornar eficiente a integração dos fornecedores, dos
centros de distribuição e de estocagem, de forma que a comercialização dos produtos seja realizada na
quantidade certa, no local correto e no momento oportuno, com foco na redução de custos e na alta
satisfação nos níveis de serviços prestados aos clientes (GONÇALVES, 2007). Para isto, é essencial o
constante aperfeiçoamento do fluxo de materiais e troca de informações que vão sendo aprimorados à
medida que experiências, recursos ou até tecnologias vão sendo compartilhadas, sendo assim a
comunicação um fator chave para a manutenção e gestão da cadeia logística.

07. Resposta: A
É o caso do SCM (Supply Chain Management) ou Gestão da cadeia de suprimentos (abastecimento).
A gestão na cadeia de suprimentos é um processo que consiste em gerenciar os fluxos de bens, serviços,
finanças e informações dentro de uma cadeia integrada com diversos participantes, incluindo: fábrica,
fornecedores e clientes finais.
É a integração de todos os elementos responsáveis por uma cadeia de suprimentos, incluindo o
conjunto de técnicas que são utilizadas para possibilitar excelência na integração entre as etapas de uma
cadeia de suprimentos, como: transporte, estoque e custo.
O gerenciamento apropriado destas etapas facilitará na otimização do serviço e/ou na melhor
qualidade do produto ofertado pela empresa, assim melhor satisfazendo seus clientes finais.

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Legislação: Constituição Federal – Capitulo VII da Administração Pública.

Podemos considerar administração pública como a atividade desenvolvida pelo Estado ou seus
delegados, sob o regime de direito público, com fim de atendimento de modo direto e imediato as
necessidades concretas da coletividade.
Podem ser listadas como características a prática de atos tão somente de execução: estes atos são
denominados atos administrativos; quem pratica estes atos são os órgãos e seus agentes, que são
sempre públicos; o exercício de atividade politicamente neutra; sua atividade é vinculada à Lei e não à
Política; conduta hierarquizada; dever de obediência - escalona os poderes administrativos do mais alto
escalão até a mais humilde das funções; prática de atos com responsabilidade técnica e legal; busca a
perfeição técnica de seus atos, que devem ser tecnicamente perfeitos e segundo os preceitos legais;
caráter instrumental – a Administração Pública é um instrumento para o Estado conseguir seus objetivos.
A Administração serve ao Estado; competência limitada – o poder de decisão e de comando de cada
área da Administração Pública é delimitada pela área de atuação de cada órgão.

Disposições gerais

Administração pública é o conjunto de órgãos, serviços e agentes do Estado que procuram satisfazer
as necessidades da sociedade, tais como educação, cultura, segurança, saúde, etc. Em outras palavras,
administração pública é a gestão dos interesses públicos por meio da prestação de serviços públicos,
sendo dividida em administração direta e indireta.
A Administração Pública direta se constitui dos serviços prestados da estrutura administrativa da
União, Estados, Distrito Federal e Municípios. Já a Administração Pública indireta compreende os
serviços prestados pelas autarquias, fundações públicas, sociedades de economia mista e empresas
públicas. Conforme previsão constitucional, a Administração Pública Direta e Indireta ou Fundacional, de
qualquer dos poderes da União, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios, obedecerá aos
princípios de legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficiência.
Podemos definir a Administração Pública como a atividade mediante a qual as autoridades públicas
tomam providências para a satisfação das necessidades de interesse público, utilizando, quando
necessário, as prerrogativas do Poder Público, para alcançar os fins que não sejam os próprios à
legislação ou à distribuição da justiça.
Sobre Administração Pública, o professor José Afonso da Silva assim explica: “...É o conjunto de meios
institucionais, material, financeiro e humano preordenado à execução das decisões políticas. Essa é uma
noção simples de Administração Pública que destaca, em primeiro lugar, que é subordinada ao Poder
político; em segundo lugar, que é meio e, portanto, algo de que se serve para atingir fins definidos e, em
terceiro lugar, denota os dois aspectos: um conjunto de órgãos a serviço do Poder político e as operações,
as atividades administrativas” (in Curso de Direito Constitucional Positivo).
Por sua vez, a Lei nº 9.784/99, que regula o processo administrativo no âmbito federal, mas irradia sua
força normativa para os demais entes da federação, traz uma série de princípios administrativos no seu
art. 2º, senão vejamos:
Art. 2º “A Administração Pública obedecerá, dentre outros, aos princípios da legalidade, finalidade,
motivação, razoabilidade, proporcionalidade, moralidade, ampla defesa, contraditório, segurança jurídica,
interesse público e eficiência”.

Princípios
Princípio da supremacia do interesse público
É sobreposição do interesse público em face do interesse particular. Consiste no somatório dos
interesses individuais desde que represente o interesse majoritário, ou seja, a vontade da maioria da
sociedade. O interesse público primário é o interesse direto do povo, é o interesse da coletividade como
um todo. Já o interesse público secundário é o interesse direto do Estado como pessoa jurídica, titular
de direitos e obrigações, em resumo, é vontade do Estado. Assim, a vontade do povo (interesse público
primário) e a vontade do Estado (interesse público secundário) não se confundem.

Princípio da indisponibilidade do interesse público


Este princípio é o segundo pilar do regime jurídico-administrativo, funcionando como contrapeso ao
princípio da Supremacia do Interesse Público. Ao mesmo tempo em que a Administração tem

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prerrogativas e poderes exorbitantes para atingir seus fins determinados em lei, ela sofre restrições,
limitações que não existem para o particular. Essas limitações decorrem do fato de que a Administração
Pública não é proprietária da coisa pública, não é proprietária do interesse público, mas sim, mera gestora
de bens e interesses alheios que pertencem ao povo.

É importante frisar a Administração Pública deverá se pautar nos cinco princípios estabelecidos pelo
“caput” do artigo 37 da Constituição da República Federativa do Brasil de 1988. Os princípios são os
seguintes: legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficiência.

Princípio da legalidade
Consiste no fato de que o administrador somente poderá fazer o que a lei permite.

Princípio da impessoalidade
Este princípio estabelece que a Administração Pública, através de seus órgãos, não poderá, na
execução das atividades, estabelecer diferenças ou privilégios, uma vez que deve imperar o interesse
social e não o interesse particular

Princípio da moralidade administrativa


A Administração Pública, deve agir com boa-fé, sinceridade, probidade, lealdade e ética. Tal princípio
acarreta a obrigação ao administrador público de observar não somente a lei que condiciona sua atuação,
mas também, regras éticas extraídas dos padrões de comportamento designados como moralidade
administrativa (obediência à lei).

Princípio da publicidade
Tem por objetivo a divulgação de atos praticados pela Administração Pública, obedecendo, todavia,
as questões sigilosas.

Princípio da eficiência
Busca a excelência e a efetividade nos atos da Administração Pública.

Vejamos o que prevê a norma constitucional sobre o tema:

CAPÍTULO VII
DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
Seção I
DISPOSIÇÕES GERAIS

Art. 37. A administração pública direta e indireta de qualquer dos Poderes da União, dos Estados, do
Distrito Federal e dos Municípios obedecerá aos princípios de legalidade, impessoalidade, moralidade,
publicidade e eficiência e, também, ao seguinte:
Dica! Para conseguir memorizar e nunca mais esquecer quais são os mais importantes princípios
constitucionais da Administração Pública, basta unir as iniciais de cada destes e, com isso,
chegaremos à palavra mnemônica “LIMPE”. Lembre-se sempre do “LIMPE”, as bancas adoram
questões sobre esse tema.

I - os cargos, empregos e funções públicas são acessíveis aos brasileiros que preencham os requisitos
estabelecidos em lei, assim como aos estrangeiros, na forma da lei;
Não esqueça! Há cargos que os estrangeiros não podem ocupar, como os cargos privativos de
brasileiro nato (art. 12, § 3°).
II - a investidura em cargo ou emprego público depende de aprovação prévia em concurso público de
provas ou de provas e títulos, de acordo com a natureza e a complexidade do cargo ou emprego, na
forma prevista em lei, ressalvadas as nomeações para cargo em comissão declarado em lei de livre
nomeação e exoneração;

Súmula Vinculante 43 É inconstitucional toda modalidade de provimento que propicie ao servidor


investir-se, sem prévia aprovação em concurso público destinado ao seu provimento, em cargo que
não integra a carreira na qual anteriormente investido.

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III - o prazo de validade do concurso público será de até dois anos, prorrogável uma vez, por igual
período;
IV - durante o prazo improrrogável previsto no edital de convocação, aquele aprovado em concurso
público de provas ou de provas e títulos será convocado com prioridade sobre novos concursados para
assumir cargo ou emprego, na carreira;
V - as funções de confiança, exercidas exclusivamente por servidores ocupantes de cargo efetivo, e
os cargos em comissão, a serem preenchidos por servidores de carreira nos casos, condições e
percentuais mínimos previstos em lei, destinam-se apenas às atribuições de direção, chefia e
assessoramento;

Súmula Vinculante 13 - A nomeação de cônjuge, companheiro ou parente em linha reta, colateral


ou por afinidade, até o terceiro grau, inclusive, da autoridade nomeante ou de servidor da mesma
pessoa jurídica investido em cargo de direção, chefia ou assessoramento, para o exercício de cargo
em comissão ou de confiança ou, ainda, de função gratificada na administração pública direta e indireta
em qualquer dos poderes da União, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios, compreendido
o ajuste mediante designações recíprocas, viola a Constituição Federal.

VI - é garantido ao servidor público civil o direito à livre associação sindical;


VII - o direito de greve será exercido nos termos e nos limites definidos em lei específica;
VIII - a lei reservará percentual dos cargos e empregos públicos para as pessoas portadoras de
deficiência e definirá os critérios de sua admissão;
IX - a lei estabelecerá os casos de contratação por tempo determinado para atender a necessidade
temporária de excepcional interesse público;
Não esqueça! Essas contratações são feitas para situações de emergência ou extremamente
peculiares.
X - a remuneração dos servidores públicos e o subsídio de que trata o § 4º do art. 39 somente poderão
ser fixados ou alterados por lei específica, observada a iniciativa privativa em cada caso, assegurada
revisão geral anual, sempre na mesma data e sem distinção de índices;
Não confunda! Subsídio X Remuneração X Vencimento:
Subsídio: Está prevista na Constituição, é uma forma de retribuição obrigatória, paga em parcela única
para os membros de poder, detentores de mandatos eletivos, ex. Ministros de estados e secretários
estaduais.
Remuneração: É a soma do vencimento do cargo mais as vantagens e benefícios estabelecidos por
lei.
Vencimento: é a retribuição pelo exercício de cargo, com valor fixado em lei.

Súmula vinculante 42-STF: É inconstitucional a vinculação do reajuste de vencimentos de


servidores estaduais ou municipais a índices federais de correção monetária.

XI - a remuneração e o subsídio dos ocupantes de cargos, funções e empregos públicos da


administração direta, autárquica e fundacional, dos membros de qualquer dos Poderes da União, dos
Estados, do Distrito Federal e dos Municípios, dos detentores de mandato eletivo e dos demais agentes
políticos e os proventos, pensões ou outra espécie remuneratória, percebidos cumulativamente ou não,
incluídas as vantagens pessoais ou de qualquer outra natureza, não poderão exceder o subsídio mensal,
em espécie, dos Ministros do Supremo Tribunal Federal, aplicando-se como limite, nos Municípios, o
subsídio do Prefeito, e nos Estados e no Distrito Federal, o subsídio mensal do Governador no âmbito do
Poder Executivo, o subsídio dos Deputados Estaduais e Distritais no âmbito do Poder Legislativo e o
subsidio dos Desembargadores do Tribunal de Justiça, limitado a noventa inteiros e vinte e cinco
centésimos por cento do subsídio mensal, em espécie, dos Ministros do Supremo Tribunal Federal, no
âmbito do Poder Judiciário, aplicável este limite aos membros do Ministério Público, aos Procuradores e
aos Defensores Públicos;
Este inciso refere-se aos tetos remuneratórios. O teto é a soma de todos os ganhos do agente político,
pode ser dividido em geral (nenhum servidor público no Brasil poderá ter remuneração que exceda o
subsídio mensal, em espécie, dos Ministros do STF) e específicos (cada ente da federação possui regras
próprias sobre o teto).
União: há apenas o teto geral do subsídio de ministro do STF; é igual para todos os poderes.
Estados e DF: há tetos especiais para cada poder:
1) Poder Executivo: o subsídio mensal do Governador;
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2) Poder Legislativo: o subsídio dos deputados estaduais ou distritais;
3) Poder Judiciário: o subsídio dos desembargadores do TJ, limitado a 90,25% do subsídio de ministro
do STF, sendo aplicável este limite também ao MP, Procuradores e Defensores Públicos.
Municípios: o teto é o subsídio do Prefeito.

XII - os vencimentos dos cargos do Poder Legislativo e do Poder Judiciário não poderão ser superiores
aos pagos pelo Poder Executivo;
XIII - é vedada a vinculação ou equiparação de quaisquer espécies remuneratórias para o efeito de
remuneração de pessoal do serviço público;
XIV - os acréscimos pecuniários percebidos por servidor público não serão computados nem
acumulados para fins de concessão de acréscimos ulteriores;
XV - o subsídio e os vencimentos dos ocupantes de cargos e empregos públicos são irredutíveis,
ressalvado o disposto nos incisos XI e XIV deste artigo e nos arts. 39, § 4º, 150, II, 153, III, e 153, § 2º, I;
XVI - é vedada a acumulação remunerada de cargos públicos, exceto, quando houver compatibilidade
de horários, observado em qualquer caso o disposto no inciso XI:
a) a de dois cargos de professor;
b) a de um cargo de professor com outro técnico ou científico;
c) a de dois cargos ou empregos privativos de profissionais de saúde, com profissões regulamentadas;

Dica! Este inciso costuma ser muito cobrado em concursos públicos, então é importante saber as
situações em que é permitida a acumulação remunerada de cargos públicos.

XVII - a proibição de acumular estende-se a empregos e funções e abrange autarquias, fundações,


empresas públicas, sociedades de economia mista, suas subsidiárias, e sociedades controladas, direta
ou indiretamente, pelo poder público;
XVIII - a administração fazendária e seus servidores fiscais terão, dentro de suas áreas de competência
e jurisdição, precedência sobre os demais setores administrativos, na forma da lei;
XIX – somente por lei específica poderá ser criada autarquia e autorizada a instituição de empresa
pública, de sociedade de economia mista e de fundação, cabendo à lei complementar, neste último caso,
definir as áreas de sua atuação;
XX - depende de autorização legislativa, em cada caso, a criação de subsidiárias das entidades
mencionadas no inciso anterior, assim como a participação de qualquer delas em empresa privada;
XXI - ressalvados os casos especificados na legislação, as obras, serviços, compras e alienações
serão contratados mediante processo de licitação pública que assegure igualdade de condições a todos
os concorrentes, com cláusulas que estabeleçam obrigações de pagamento, mantidas as condições
efetivas da proposta, nos termos da lei, o qual somente permitirá as exigências de qualificação técnica e
econômica indispensáveis à garantia do cumprimento das obrigações.
XXII - as administrações tributárias da União, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios,
atividades essenciais ao funcionamento do Estado, exercidas por servidores de carreiras específicas,
terão recursos prioritários para a realização de suas atividades e atuarão de forma integrada, inclusive
com o compartilhamento de cadastros e de informações fiscais, na forma da lei ou convênio.
§ 1º A publicidade dos atos, programas, obras, serviços e campanhas dos órgãos públicos deverá ter
caráter educativo, informativo ou de orientação social, dela não podendo constar nomes, símbolos ou
imagens que caracterizem promoção pessoal de autoridades ou servidores públicos.
§ 2º A não observância do disposto nos incisos II e III implicará a nulidade do ato e a punição da
autoridade responsável, nos termos da lei.
§ 3º A lei disciplinará as formas de participação do usuário na administração pública direta e indireta,
regulando especialmente:
I - as reclamações relativas à prestação dos serviços públicos em geral, asseguradas a manutenção
de serviços de atendimento ao usuário e a avaliação periódica, externa e interna, da qualidade dos
serviços;
II - o acesso dos usuários a registros administrativos e a informações sobre atos de governo, observado
o disposto no art. 5º, X e XXXIII;
III - a disciplina da representação contra o exercício negligente ou abusivo de cargo, emprego ou
função na administração pública.
§ 4º - Os atos de improbidade administrativa importarão a suspensão dos direitos políticos, a perda da
função pública, a indisponibilidade dos bens e o ressarcimento ao erário, na forma e gradação previstas
em lei, sem prejuízo da ação penal cabível.

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§ 5º A lei estabelecerá os prazos de prescrição para ilícitos praticados por qualquer agente, servidor
ou não, que causem prejuízos ao erário, ressalvadas as respectivas ações de ressarcimento.
§ 6º As pessoas jurídicas de direito público e as de direito privado prestadoras de serviços públicos
responderão pelos danos que seus agentes, nessa qualidade, causarem a terceiros, assegurado o direito
de regresso contra o responsável nos casos de dolo ou culpa.
§ 7º A lei disporá sobre os requisitos e as restrições ao ocupante de cargo ou emprego da
administração direta e indireta que possibilite o acesso a informações privilegiadas.
§ 8º A autonomia gerencial, orçamentária e financeira dos órgãos e entidades da administração direta
e indireta poderá ser ampliada mediante contrato, a ser firmado entre seus administradores e o poder
público, que tenha por objeto a fixação de metas de desempenho para o órgão ou entidade, cabendo à
lei dispor sobre:
I - o prazo de duração do contrato;
II - os controles e critérios de avaliação de desempenho, direitos, obrigações e responsabilidade dos
dirigentes;
III - a remuneração do pessoal."
§ 9º O disposto no inciso XI aplica-se às empresas públicas e às sociedades de economia mista, e
suas subsidiárias, que receberem recursos da União, dos Estados, do Distrito Federal ou dos Municípios
para pagamento de despesas de pessoal ou de custeio em geral.
§ 10. É vedada a percepção simultânea de proventos de aposentadoria decorrentes do art. 40 ou dos
arts. 42 e 142 com a remuneração de cargo, emprego ou função pública, ressalvados os cargos
acumuláveis na forma desta Constituição, os cargos eletivos e os cargos em comissão declarados em lei
de livre nomeação e exoneração.
§ 11. Não serão computadas, para efeito dos limites remuneratórios de que trata o inciso XI do caput
deste artigo, as parcelas de caráter indenizatório previstas em lei.
§ 12. Para os fins do disposto no inciso XI do caput deste artigo, fica facultado aos Estados e ao
Distrito Federal fixar, em seu âmbito, mediante emenda às respectivas Constituições e Lei Orgânica,
como limite único, o subsídio mensal dos Desembargadores do respectivo Tribunal de Justiça, limitado a
noventa inteiros e vinte e cinco centésimos por cento do subsídio mensal dos Ministros do Supremo
Tribunal Federal, não se aplicando o disposto neste parágrafo aos subsídios dos Deputados Estaduais e
Distritais e dos Vereadores.

Acumulação de Cargo Público com Mandato Eletivo


A situação funcional do servidor público que passa a desempenhar mandato eletivo é tratada com
especificidade pelo art. 38 da Constituição Federal, que estabelece as soluções em relação à acumulação
de cargos, empregos ou funções com cargos eletivos.

Vejamos o artigo 38, CF

Art. 38. Ao servidor público da administração direta, autárquica e fundacional, no exercício de mandato
eletivo, aplicam-se as seguintes disposições:
I - tratando-se de mandato eletivo federal, estadual ou distrital, ficará afastado de seu cargo, emprego
ou função;
II - investido no mandato de Prefeito, será afastado do cargo, emprego ou função, sendo-lhe facultado
optar pela sua remuneração;
III - investido no mandato de Vereador, havendo compatibilidade de horários, perceberá as vantagens
de seu cargo, emprego ou função, sem prejuízo da remuneração do cargo eletivo, e, não havendo
compatibilidade, será aplicada a norma do inciso anterior;
IV - em qualquer caso que exija o afastamento para o exercício de mandato eletivo, seu tempo de
serviço será contado para todos os efeitos legais, exceto para promoção por merecimento;
V - para efeito de benefício previdenciário, no caso de afastamento, os valores serão determinados
como se no exercício estivesse.

Questões

01. (CREA/SP - Analista Advogado - NR/2017) A administração pública, a teor do que dispõe o art.
37 da Constituição Federal, deve atender aos seguintes princípios nele contidos:
(A) Legalidade, impessoalidade, moralidade, celeridade, eficiência.
(B) Legalidade, pessoalidade, moralidade, publicidade e eficiência.
(C) Legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficiência.

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(D) Legalidade, impessoalidade, contraditório, publicidade e eficiência.
(E) Legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e isonomia.

02. (CRQ - 19ª Região (PB) - Assistente Administrativo - EDUCA/2017) De acordo com a
Constituição Federal, em seu art.37, a administração pública direta e indireta de qualquer dos Poderes
da União, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios obedecerá aos princípios de legalidade,
impessoalidade, moralidade, publicidade e eficiência e, também, ao seguinte, EXCETO:
(A) Os cargos, empregos e funções públicas são acessíveis aos brasileiros que preencham os
requisitos estabelecidos em lei, assim como aos estrangeiros, na forma da lei.
(B) A investidura em cargo ou emprego público depende de aprovação prévia em concurso público de
provas ou de provas e títulos, de acordo com a natureza e a complexidade do cargo ou emprego, na
forma prevista em lei, ressalvadas as nomeações para cargo em comissão declarado em lei de livre
nomeação e exoneração.
(C) O prazo de validade do concurso público será de até três anos, prorrogável uma vez, por igual
período.
(D) Durante o prazo improrrogável previsto no edital de convocação, aquele aprovado em concurso
público de provas ou de provas e títulos será convocado com prioridade sobre novos concursados para
assumir cargo ou emprego, na carreira.
(E) As funções de confiança, exercidas exclusivamente por servidores ocupantes de cargo efetivo, e
os cargos em comissão, a serem preenchidos por servidores de carreira nos casos, condições e
percentuais mínimos previstos em lei, destinam-se apenas às atribuições de direção, chefia e
assessoramento.

03. (PC/GO - Escrivão de Polícia Substituto - CESPE/2016) No que se refere à administração


pública, assinale a opção correta.
(A) É vedada a acumulação não remunerada de cargos, empregos e funções públicos na
administração direta, nas autarquias, fundações, empresas públicas, sociedades de economia mista e
sociedades controladas, direta ou indiretamente, pelo poder público.
(B) As obras, os serviços, as compras e as alienações serão contratados mediante processo de
licitação pública que assegure igualdade de condições a todos os concorrentes, permitindo-se exigências
de qualificação técnica e econômica indispensáveis à garantia do cumprimento das obrigações, nos
termos da lei.
(C) Agente público que cometer ato de improbidade administrativa estará sujeito à cassação de direitos
políticos, à perda da função pública, à indisponibilidade dos bens e ao ressarcimento ao erário, na forma
e gradação previstas em lei, sem prejuízo da ação penal cabível.
(D) A remuneração dos servidores públicos organizados em carreira não pode ser fixada
exclusivamente por subsídio constituído de parcela única.
(E) Os cargos em comissão, que devem ser ocupados exclusivamente por servidores de carreira,
destinam-se apenas às atribuições de direção, chefia e assessoramento.

04. (EBSERH - Advogado - IBFC/2017) Assinale a alternativa correta com base nas previsões da
Constituição Federal sobre a Administração Pública.
(A) Os vencimentos dos cargos do Poder Executivo e do Poder Judiciário não poderão ser superiores
aos pagos pelo Poder Legislativo
(B) São garantidas a vinculação e a equiparação de quaisquer espécies remuneratórias para o efeito
de remuneração de pessoal do serviço público
(C) Os acréscimos pecuniários percebidos por servidor público não serão computados nem
acumulados para fins de concessão de acréscimos ulteriores
(D) É vedado ao servidor público civil o direito qualquer associação sindical
(E) A lei reservará percentual dos cargos e empregos públicos para as pessoas portadoras de
deficiência, mas não poderá definir critérios de sua admissão.

05. (TRE/PE - Técnico Judiciário - Área Administrativa - CESPE/2017) Assinale a opção correta
acerca dos vencimentos e das remunerações dos servidores públicos.
(A) Os acréscimos pecuniários recebidos por servidor público tornam-se vinculativos para o futuro.
(B) De regra, é permitida a acumulação remunerada de cargos públicos, ressalvadas as exceções
constitucionais.
(C) É possível a concessão de equiparação de remuneração de servidores públicos.

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(D) Os vencimentos dos cargos do Poder Judiciário poderão ser superiores aos pagos pelo Poder
Executivo.
(E) Como regra, o subsídio e os vencimentos dos ocupantes de cargos e empregos públicos são
irredutíveis.

06. (MPE/RS - Promotor de Justiça - MPE/RS/2017) Assinale a alternativa INCORRETA,


considerando tão somente o que dispõe o artigo 38 da Constituição Federal no que tange ao servidor
público da administração direta, autárquica e fundacional, no exercício de mandato eletivo.
(A) Tratando-se de mandato eletivo federal, estadual ou distrital, ficará afastado de seu cargo, emprego
ou função, sendo-lhe facultado optar pela remuneração de maior valor.
(B) Investido no mandato de Prefeito, será afastado do cargo, emprego ou função, sendo-lhe facultado
optar pela sua remuneração.
(C) Investido no mandato de Vereador, havendo compatibilidade de horários, perceberá as vantagens
de seu cargo, emprego ou função, sem prejuízo da remuneração do cargo eletivo, e, não havendo
compatibilidade, será aplicada a norma do inciso II do artigo 38.
(D) Em qualquer caso que exija o afastamento para o exercício de mandato eletivo, seu tempo de
serviço será contado para todos os efeitos legais, exceto para promoção por merecimento.
(E) Para efeito de benefício previdenciário, no caso de afastamento, os valores serão determinados
como se no exercício estivesse.

07. (TJ/AM - Titular de Serviços de Notas e de Registros - IESES/2018) Sobre a Administração


Pública na Constituição Federal, é INCORRETO afirmar:
(A) Somente por lei específica poderão ser criadas autarquias, empresas públicas, sociedades de
economia mista e fundações, cabendo à lei complementar definir suas respectivas áreas de atuação.
(B) As funções de confiança e os cargos em comissão destinam-se apenas às atribuições de direção,
chefia e assessoramento.
(C) A lei estabelecerá os casos de contratação por tempo determinado para atender à necessidade
temporária de excepcional interesse público.
(D) A publicidade dos atos, programas, obras, serviços e campanhas dos órgãos públicos deverá ter
caráter educativo, informativo ou de orientação social, dela não podendo constar nomes, símbolos ou
imagens que caracterizem promoção pessoal de autoridades ou servidores públicos.

08. (AL/RR – Administrador – FUNRIO/2018) Na Administração Pública, de acordo com os preceitos


constitucionais, é vedado
(A) investir em cargo público sem aprovação prévia em concurso público.
(B) abrir um novo concurso público durante o prazo de validade não expirado de um concurso anterior.
(C) adotar critérios diferenciados para concessão de aposentadoria.
(D) acumular cargo público se não houver compatibilidade de horário.

Gabarito

01. C / 02. C / 03. B / 04. C / 05. E / 06. A / 07. A / 08. D

Comentários

01. Resposta: C
Segundo o caput do art. 37, da CF/88, a Administração Pública direta e indireta de qualquer dos
Poderes da União, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios obedecerá aos princípios de
legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficiência.

02. Resposta: C
Considerando o disposto no art. 37, III, da CF/88: o prazo de validade do concurso público será de até
dois anos, prorrogável uma vez, por igual período.

03. Resposta: B
Disciplina o art. 37, XXI, da CF/88: ressalvados os casos especificados na legislação, as obras,
serviços, compras e alienações serão contratados mediante processo de licitação pública que
assegure igualdade de condições a todos os concorrentes, com cláusulas que estabeleçam
obrigações de pagamento, mantidas as condições efetivas da proposta, nos termos da lei, o qual

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somente permitirá as exigências de qualificação técnica e econômica indispensáveis à garantia
do cumprimento das obrigações.

04. Resposta: C
Considerando o que dispõe o art. 37, XIV, da CF/88: os acréscimos pecuniários percebidos por servidor
público não serão computados nem acumulados para fins de concessão de acréscimos ulteriores.

05. Resposta: E
Dispõe o art. 37, XV, da CF/88: “o subsídio e os vencimentos dos ocupantes de cargos e empregos
públicos são irredutíveis, ressalvado o disposto nos incisos XI e XIV deste artigo e nos arts. 39, § 4º, 150,
II, 153, III, e 153, § 2º, I.”

06. Resposta: A
Consoante o que prevê o art. 38, I, da CF/88: “tratando-se de mandato eletivo federal, estadual ou
distrital, ficará afastado de seu cargo, emprego ou função”. Lembrando que as regras aplicadas aos
municípios (prefeito e vereadores) são diferentes.

07. Resposta: A
CF, Art. 37. XIX – somente por lei específica poderá ser criada autarquia e autorizada à instituição de
empresa pública, de sociedade de economia mista e de fundação, cabendo à lei complementar, neste
último caso, definir as áreas de sua atuação.

08. Resposta: D
Art. 37, XVI - é vedada a acumulação remunerada de cargos públicos, exceto, quando houver
compatibilidade de horários, observado em qualquer caso o disposto no inciso XI:
a) a de dois cargos de professor;
b) a de um cargo de professor com outro técnico ou científico;
c) a de dois cargos ou empregos privativos de profissionais de saúde, com profissões regulamentadas;

Servidores públicos

Podemos conceituar agentes públicos como todos aqueles que têm uma vinculação profissional com
o Estado, mesmo que em caráter temporário ou sem remuneração, comportado diversas espécies, a
saber:
a) agentes políticos;
b) ocupantes de cargos em comissão;
c) contratados temporários;
d) agentes militares;
e) servidores públicos estatutários;
f) empregados públicos;
g) particulares em colaboração com a Administração (agentes honoríficos).
A Constituição Federal de 1988 tem duas seções especificamente dedicadas ao tema dos agentes
públicos: Seções I e II do Capítulo VII do Título III, tratando respectivamente dos “servidores públicos
civis” (arts. 37 e 38) e dos “militares dos Estados, do Distrito Federal e dos Territórios” (art. 42).

SEÇÃO II
DOS SERVIDORES PÚBLICOS

Art. 39. A União, os Estados, o Distrito Federal e os Municípios instituirão, no âmbito de sua
competência, regime jurídico único e planos de carreira para os servidores da administração pública
direta, das autarquias e das fundações públicas. 44
Com base nesse parâmetro foi promulgada a Lei nº 8.112/90, que demarcou a opção da União pelo
regime estatutário, no qual os servidores são admitidos sob regime de Direito Público, podem alcançar
estabilidade e possuem direitos e deveres estabelecidos por lei (e que podem, portanto, ser alterados
unilateralmente pelo Estado-Legislador).

44
O Plenário do STF deferiu medida cautelar na ADI 2.135-MC, em agosto de 2007, para suspender a eficácia do caput do art. 39 da CF, na redação dada pela
EC 19/1998 (Art. 39. A União, os Estados, o Distrito Federal e os Municípios instituirão conselho de política de administração e remuneração de pessoal, integrado
por servidores designados pelos respectivos Poderes.), sendo mantida a redação anterior até julgamento em definitivo e solução sobre a regularidade quanto a
elaboração da emenda.

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§ 1º A fixação dos padrões de vencimento e dos demais componentes do sistema remuneratório
observará:
I - a natureza, o grau de responsabilidade e a complexidade dos cargos componentes de cada carreira;
II - os requisitos para a investidura;
III - as peculiaridades dos cargos.
Significa dizer que quanto maior o grau de dificuldade, tanto para ingressar no cargo, quanto para
desenvolver as funções inerentes a ele, melhor deverá ser a remuneração correspondente.

§ 2º A União, os Estados e o Distrito Federal manterão escolas de governo para a formação e o


aperfeiçoamento dos servidores públicos, constituindo-se a participação nos cursos um dos requisitos
para a promoção na carreira, facultada, para isso, a celebração de convênios ou contratos entre os entes
federados.
Essas escolas possuem como objetivo a atualização e a formação dos servidores públicos,
melhorando os níveis de desempenho e eficiência dos ocupantes de cargos e funções do serviço público,
estimulando e promovendo a especialização profissional, preparando servidores para o exercício de
funções superiores e para a intervenção ativa nos projetos voltados para a elevação constante dos
padrões de eficácia e eficiência do setor público.

§ 3º Aplica-se aos servidores ocupantes de cargo público o disposto no art. 7º, IV, VII, VIII, IX, XII, XIII,
XV, XVI, XVII, XVIII, XIX, XX, XXII e XXX, podendo a lei estabelecer requisitos diferenciados de admissão
quando a natureza do cargo o exigir.
Vamos conferir o que diz os referidos incisos, do artigo 7º da Constituição Federal:
- Salário mínimo, fixado em lei, nacionalmente unificado, capaz de atender a suas necessidades vitais
básicas e às de sua família com moradia, alimentação, educação, saúde, lazer, vestuário, higiene,
transporte e previdência social, com reajustes periódicos que lhe preservem o poder aquisitivo, sendo
vedada sua vinculação para qualquer fim;
- Garantia de salário, nunca inferior ao mínimo, para os que percebem remuneração variável;
- Décimo terceiro salário com base na remuneração integral ou no valor da aposentadoria;
- Remuneração do trabalho noturno superior à do diurno;
- Salário-família pago em razão do dependente do trabalhador de baixa renda nos termos da lei;
- Duração do trabalho normal não superior a oito horas diárias e quarenta e quatro semanais, facultada
a compensação de horários e a redução da jornada, mediante acordo ou convenção coletiva de trabalho;
- Repouso semanal remunerado, preferencialmente aos domingos;
- Remuneração do serviço extraordinário superior, no mínimo, em cinquenta por cento à do normal;
- Gozo de férias anuais remuneradas com, pelo menos, um terço a mais do que o salário normal;
- Licença à gestante, sem prejuízo do emprego e do salário, com a duração de cento e vinte dias;
- Licença - paternidade, nos termos fixados em lei;

Observação: A Lei nº 11.770/2008 instituiu o programa empresa Cidadã, que permite que seja
prorrogada a licença à gestante por mais 60 (sessenta) dias, ampliando, com isso o prazo de 120 (cento
e vinte) para 180 (cento e oitenta) dias. Contudo, não é obrigatória a adesão a este programa.
Assim, a prorrogação é uma faculdade para as empresas privadas (que ao aderirem o programa
recebem incentivos fiscais) e para a Administração Pública direita, indireta e fundacional.
Cabe destacar, ainda, que esta lei foi recentemente alterada pela lei nº 13.257/2016, sendo instituída
a possibilidade de prorrogação da licença - paternidade por mais 15 (quinze) dias, além dos 5 (cinco)
já assegurados constitucionalmente as empresas que fazem parte do programa. Contudo, para isso, o
empregado tem que requerer o benefício no prazo de 2 (dois) dias úteis após o parto e comprovar a
participação em programa ou atividade de orientação sobre paternidade responsável.

- Proteção do mercado de trabalho da mulher, mediante incentivos específicos, nos termos da lei;
- Redução dos riscos inerentes ao trabalho, por meio de normas de saúde, higiene e segurança;
- Proibição de diferença de salários, de exercício de funções e de critério de admissão por motivo de
sexo, idade, cor ou estado civil;

§ 4º O membro de Poder, o detentor de mandato eletivo, os Ministros de Estado e os Secretários


Estaduais e Municipais serão remunerados exclusivamente por subsídio fixado em parcela única, vedado
o acréscimo de qualquer gratificação, adicional, abono, prêmio, verba de representação ou outra espécie
remuneratória, obedecido, em qualquer caso, o disposto no art. 37, X e XI.

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Ao falar em parcela única, fica clara a intenção de vedar a fixação dos subsídios em duas partes, uma
fixa e outra variável, tal como ocorria com os agentes políticos na vigência da Constituição de 1967. E,
ao vedar expressamente o acréscimo de qualquer gratificação, adicional, abono, prêmio, verba de
representação ou outra espécie remuneratória, também fica clara a intenção de extinguir, para as mesmas
categorias de agentes públicos, o sistema remuneratório que compreende o padrão fixado em lei mais as
vantagens pecuniárias de variada natureza previstas na legislação estatutária.

§ 5º Lei da União, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios poderá estabelecer a relação
entre a maior e a menor remuneração dos servidores públicos, obedecido, em qualquer caso, o disposto
no art. 37, XI.

§ 6º Os Poderes Executivo, Legislativo e Judiciário publicarão anualmente os valores do subsídio e da


remuneração dos cargos e empregos públicos.
Aqui a norma constitucional não manda publicar os valores percebidos, individualmente, pelos
ocupantes dos cargos e empregos públicos, mas apenas o valor da remuneração correspondente aos
cargos e empregos públicos, pela evidente razão de que o montante da despesa assim gerada é que
interessa considerar quando se analisa o peso que a remuneração dos servidores públicos em geral tem
no orçamento dos entes federativos, e que não pode ultrapassar os limites fixados pela Lei de
Responsabilidade Fiscal; eventuais desvios ou abusos personalizados sujeitam-se às mais variadas
instâncias de controle interno e externo, tais como Tribunais de Contas e Ministério Público.

§ 7º Lei da União, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios disciplinará a aplicação de
recursos orçamentários provenientes da economia com despesas correntes em cada órgão, autarquia e
fundação, para aplicação no desenvolvimento de programas de qualidade e produtividade, treinamento e
desenvolvimento, modernização, reaparelhamento e racionalização do serviço público, inclusive sob a
forma de adicional ou prêmio de produtividade.
Esses cursos são importantes para obter o envolvimento e o comprometimento de todos os agentes
públicos com a qualidade e produtividade, quaisquer que sejam os cargos, funções ou empregos
ocupados, minimizar os desperdícios e os erros, inovar nas maneiras de atender as necessidades do
cidadão, simplificar procedimentos, inclusive de gestão, e proceder às transformações essenciais à
qualidade com produtividade.

§ 8º A remuneração dos servidores públicos organizados em carreira poderá ser fixada nos termos do
§ 4º.
Ou seja, por subsídio fixado em parcela única, vedado o acréscimo de qualquer gratificação, adicional,
abono, prêmio, verba de representação ou outra espécie remuneratória, obedecido, em qualquer caso,
os tetos remuneratórios dispostos no art. 37, X da Constituição Federal.

Art. 40. Aos servidores titulares de cargos efetivos da União, dos Estados, do Distrito Federal e dos
Municípios, incluídas suas autarquias e fundações, é assegurado regime de previdência de caráter
contributivo e solidário, mediante contribuição do respectivo ente público, dos servidores ativos e inativos
e dos pensionistas, observados critérios que preservem o equilíbrio financeiro e atuarial e o disposto neste
artigo.
Para o regime previdenciário ter equilíbrio financeiro, basta ter no exercício atual um fluxo de caixa de
entrada superior ao fluxo de caixa de saída, gerado basicamente quando as receitas previdenciárias
superam as despesas com pagamento de benefícios.
Já para se ter equilibro atuarial, deve estar assegurado que o plano de custeio gera receitas não só
atuais, como também futuras e contínuas por tempo indeterminado, em um montante suficiente para
cobrir as respectivas despesas previdenciárias.
Para se manter o equilíbrio financeiro e atuarial é imprescindível que o regime mantenha um fundo
previdenciário que capitalize as sobras de caixa atuais que garantirão o pagamento de benefícios futuros.

§ 1º Os servidores abrangidos pelo regime de previdência de que trata este artigo serão aposentados,
calculados os seus proventos a partir dos valores fixados na forma dos §§ 3º e 17:
I - por invalidez permanente, sendo os proventos proporcionais ao tempo de contribuição, exceto se
decorrente de acidente em serviço, moléstia profissional ou doença grave, contagiosa ou incurável, na
forma da lei;

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II - compulsoriamente, com proventos proporcionais ao tempo de contribuição, aos 70 (setenta) anos
de idade, ou aos 75 (setenta e cinco) anos de idade, na forma de lei complementar; (Redação dada pela
Emenda Constitucional nº 88, de 2015)

Com relação a aposentadoria por idade cabe ainda destacar recente alteração no texto
Constitucional pela Emenda nº 88/2015, onde os servidores titulares de cargos efetivos da União, dos
Estados, do Distrito Federal e dos Municípios, incluídas suas autarquias e fundações, serão
aposentados compulsoriamente, com proventos proporcionais ao tempo de contribuição, aos 70
(setenta) anos de idade, ou aos 75 (setenta e cinco) anos de idade, na forma de lei complementar
(art.40, § 1°, II, da CF).
A Lei Complementar nº 152/2015 foi instituída para regulamentar o novo dispositivo constitucional,
vejamos:

Art. 2º Serão aposentados compulsoriamente, com proventos proporcionais ao tempo de


contribuição, aos 75 (setenta e cinco) anos de idade:
I - os servidores titulares de cargos efetivos da União, dos Estados, do Distrito Federal e dos
Municípios, incluídas suas autarquias e fundações;
II - os membros do Poder Judiciário;
III - os membros do Ministério Público;
IV - os membros das Defensorias Públicas;
V - os membros dos Tribunais e dos Conselhos de Contas.

III - voluntariamente, desde que cumprido tempo mínimo de dez anos de efetivo exercício no serviço
público e cinco anos no cargo efetivo em que se dará a aposentadoria, observadas as seguintes
condições:
a) sessenta anos de idade e trinta e cinco de contribuição, se homem, e cinquenta e cinco anos de
idade e trinta de contribuição, se mulher;
b) sessenta e cinco anos de idade, se homem, e sessenta anos de idade, se mulher, com proventos
proporcionais ao tempo de contribuição.

Curiosidade! Com as novas regras do Regime da Previdência que serão inseridas pela PEC
287/2016, homem e mulher se aposentarão aos 65 anos de idade (observando-se, contudo, com regra
de transição para homens com mais de 50 e mulheres com mais de 45). E com isso, aquele que desejar
se aposentar recebendo o valor integral deverá contribuir por 49 (quarenta e nove) anos.

Em resumo:

Aposentadoria Voluntária
Idade Contribuição
Proventos Homem 60 35
integrais Mulher 55 30
Proventos Homem 65 -
proporcionais Mulher 60 -
Obs.: tempo mínimo de 10 (dez) anos de efetivo exercício e 5 (cinco) no cargo efetivo.

§ 2º - Os proventos de aposentadoria e as pensões, por ocasião de sua concessão, não poderão


exceder a remuneração do respectivo servidor, no cargo efetivo em que se deu a aposentadoria ou
que serviu de referência para a concessão da pensão.
§ 3º Para o cálculo dos proventos de aposentadoria, por ocasião da sua concessão, serão
consideradas as remunerações utilizadas como base para as contribuições do servidor aos regimes de
previdência de que tratam este artigo e o art. 201, na forma da lei.
§ 4º É vedada a adoção de requisitos e critérios diferenciados para a concessão de aposentadoria aos
abrangidos pelo regime de que trata este artigo, ressalvados, nos termos definidos em leis
complementares, os casos de servidores:

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I- portadores de deficiência;
II- que exerçam atividades de risco;
III- cujas atividades sejam exercidas sob condições especiais que prejudiquem a saúde ou a
integridade física.
§ 5º - Os requisitos de idade e de tempo de contribuição serão reduzidos em cinco anos, em
relação ao disposto no § 1º, III, "a", para o professor que comprove exclusivamente tempo de efetivo
exercício das funções de magistério na educação infantil e no ensino fundamental e médio.
A redução só é permitida nos casos em que o tempo de contribuição é exclusivamente no magistério.
Ou seja, não é possível somar o tempo de magistério com o tempo em outra atividade e ainda reduzir 5
(cinco) anos. A soma é possível, no entanto, sem a redução de 5 (cinco) anos.

§ 6º - Ressalvadas as aposentadorias decorrentes dos cargos acumuláveis na forma desta


Constituição, é vedada a percepção de mais de uma aposentadoria à conta do regime de previdência
previsto neste artigo.
Os cargos acumuláveis são: Dois de professor; um de professor com outro técnico ou científico; dois
cargos ou empregos privativos de profissionais de saúde, com profissões regulamentadas.

§ 7º Lei disporá sobre a concessão do benefício de pensão por morte, que será igual
I - ao valor da totalidade dos proventos do servidor falecido, até o limite máximo estabelecido para os
benefícios do regime geral de previdência social de que trata o art. 201, acrescido de setenta por cento
da parcela excedente a este limite, caso aposentado à data do óbito; ou
II - ao valor da totalidade da remuneração do servidor no cargo efetivo em que se deu o falecimento,
até o limite máximo estabelecido para os benefícios do regime geral de previdência social de que trata o
art. 201, acrescido de setenta por cento da parcela excedente a este limite, caso em atividade na data do
óbito.
§ 8º É assegurado o reajustamento dos benefícios para preservar-lhes, em caráter permanente, o valor
real, conforme critérios estabelecidos em lei.
O valor real refere-se ao poder aquisitivo, em outros temos, se no início do recebimento do benefício,
o beneficiário conseguia suprir suas necessidades com alimentação, saúde, lazer, educação, etc. Após
alguns anos, o mesmo benefício deveria, em tese, propiciar o mesmo poder aquisitivo.

§ 9º - O tempo de contribuição federal, estadual ou municipal será contado para efeito de aposentadoria
e o tempo de serviço correspondente para efeito de disponibilidade.
§ 10 - A lei não poderá estabelecer qualquer forma de contagem de tempo de contribuição fictício.
§ 11 - Aplica-se o limite fixado no art. 37, XI, à soma total dos proventos de inatividade, inclusive
quando decorrentes da acumulação de cargos ou empregos públicos, bem como de outras atividades
sujeitas a contribuição para o regime geral de previdência social, e ao montante resultante da adição de
proventos de inatividade com remuneração de cargo acumulável na forma desta Constituição, cargo em
comissão declarado em lei de livre nomeação e exoneração, e de cargo eletivo.
§ 12 - Além do disposto neste artigo, o regime de previdência dos servidores públicos titulares de cargo
efetivo observará, no que couber, os requisitos e critérios fixados para o regime geral de previdência
social.
§ 13 - Ao servidor ocupante, exclusivamente, de cargo em comissão declarado em lei de livre
nomeação e exoneração bem como de outro cargo temporário ou de emprego público, aplica-se o regime
geral de previdência social.
§ 14 - A União, os Estados, o Distrito Federal e os Municípios, desde que instituam regime de
previdência complementar para os seus respectivos servidores titulares de cargo efetivo, poderão fixar,
para o valor das aposentadorias e pensões a serem concedidas pelo regime de que trata este artigo, o
limite máximo estabelecido para os benefícios do regime geral de previdência social de que trata o art.
201
§ 15. O regime de previdência complementar de que trata o § 14 será instituído por lei de iniciativa
do respectivo Poder Executivo, observado o disposto no art. 202 e seus parágrafos, no que couber, por
intermédio de entidades fechadas de previdência complementar, de natureza pública, que oferecerão aos
respectivos participantes planos de benefícios somente na modalidade de contribuição definida.
§ 16 - Somente mediante sua prévia e expressa opção, o disposto nos §§ 14 e 15 poderá ser
aplicado ao servidor que tiver ingressado no serviço público até a data da publicação do ato de instituição
do correspondente regime de previdência complementar.
§ 17. Todos os valores de remuneração considerados para o cálculo do benefício previsto no § 3°
serão devidamente atualizados, na forma da lei.

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§ 18. Incidirá contribuição sobre os proventos de aposentadorias e pensões concedidas pelo regime
de que trata este artigo que superem o limite máximo estabelecido para os benefícios do regime geral de
previdência social de que trata o art. 201, com percentual igual ao estabelecido para os servidores titulares
de cargos efetivos.
§ 19. O servidor de que trata este artigo que tenha completado as exigências para aposentadoria
voluntária estabelecidas no § 1º, III, a, e que opte por permanecer em atividade fará jus a um abono de
permanência equivalente ao valor da sua contribuição previdenciária até completar as exigências para
aposentadoria compulsória contidas no § 1º, II.
§ 20. Fica vedada a existência de mais de um regime próprio de previdência social para os servidores
titulares de cargos efetivos, e de mais de uma unidade gestora do respectivo regime em cada ente estatal,
ressalvado o disposto no art. 142, § 3º, X.
§ 21. A contribuição prevista no § 18 deste artigo incidirá apenas sobre as parcelas de proventos de
aposentadoria e de pensão que superem o dobro do limite máximo estabelecido para os benefícios do
regime geral de previdência social de que trata o art. 201 desta Constituição, quando o beneficiário, na
forma da lei, for portador de doença incapacitante.

Art. 41. São estáveis após três anos de efetivo exercício os servidores nomeados para cargo de
provimento efetivo em virtude de concurso público.
§ 1º O servidor público estável só perderá o cargo:
I - em virtude de sentença judicial transitada em julgado;
II - mediante processo administrativo em que lhe seja assegurada ampla defesa;
III - mediante procedimento de avaliação periódica de desempenho, na forma de lei complementar,
assegurada ampla defesa.
Referido instituto corresponde à proteção ao ocupante do cargo, garantindo, não de forma absoluta, a
permanência no Serviço Público, o que permite a execução regular de suas atividades, visando
exclusivamente o alcance do interesse coletivo.

§ 2º Invalidada por sentença judicial a demissão do servidor estável, será ele reintegrado, e o eventual
ocupante da vaga, se estável, reconduzido ao cargo de origem, sem direito a indenização, aproveitado
em outro cargo ou posto em disponibilidade com remuneração proporcional ao tempo de serviço.
Reintegração é o instituto jurídico que ocorre quando o servidor retorna a seu cargo após ter sido
reconhecida a ilegalidade de sua demissão.

§ 3º Extinto o cargo ou declarada a sua desnecessidade, o servidor estável ficará em disponibilidade,


com remuneração proporcional ao tempo de serviço, até seu adequado aproveitamento em outro cargo.
A disponibilidade é um instituto que permite ao servidor estável, que teve o seu cargo extinto ou
declarado desnecessário, permanecer sem trabalhar, com remuneração proporcional ao tempo de
serviço, à espera de um eventual aproveitamento.
Desde já, cumpre-nos ressaltar: o servidor estável que teve seu cargo extinto ou declarado
desnecessário não será nem exonerado, nem, muito menos, demitido. Será ele posto em disponibilidade!
Segundo a doutrina majoritária, o instituto da disponibilidade não protege o servidor não estável quanto
a uma possível extinção de seu cargo ou declaração de desnecessidade. Caso o servidor não tenha,
ainda, adquirido estabilidade, será ele exonerado ex officio.

§ 4º Como condição para a aquisição da estabilidade, é obrigatória a avaliação especial de


desempenho por comissão instituída para essa finalidade.
A Avaliação de Desempenho é uma importante ferramenta de Gestão de Pessoas que corresponde a
uma análise sistemática do desempenho do profissional em função das atividades que realiza, das metas
estabelecidas, dos resultados alcançados e do seu potencial de desenvolvimento.

Questões

01. (TRT - 14ª Região (RO e AC) - Analista Judiciário - FCC/2016) Henrique, servidor público efetivo
do Tribunal Regional do Trabalho da 14ª Região, pretende se aposentar voluntariamente, uma vez que
completou o requisito de idade mínima previsto na Constituição Federal. Neste caso, será necessário ele
ter cumprido tempo mínimo de
(A) dez anos de efetivo exercício no serviço público e cinco anos no cargo efetivo em que se dará a
aposentadoria.
(B) dez anos de efetivo exercício no serviço público e no cargo efetivo em que se dará a aposentadoria.

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(C) cinco anos de efetivo exercício no serviço público e no cargo efetivo em que se dará a
aposentadoria.
(D) dez anos de efetivo exercício no serviço público apenas, independentemente do tempo exercido
no cargo efetivo em que se dará a aposentadoria.
(E) quinze anos de efetivo exercício no serviço público e três anos no cargo efetivo em que se dará a
aposentadoria.

02. (UFPB - Técnico em Segurança do Trabalho - IDECAN/2016) Nos termos do capítulo destinado
à Administração Pública na Constituição Federal, é correto afirmar que
(A) a aposentadoria compulsória independe da carência de dez anos de exercício do serviço público.
(B) o servidor estável tem direito à recondução ao cargo efetivo no caso de invalidação de sua
demissão.
(C) o servidor eleito para mandato eletivo de vereador deve afastar-se do cargo para exercício da
vereança.
(D) a estabilidade do servidor público ocupante de cargo em comissão depende de avaliação de
desempenho.

03. (TJ/MT - Distribuidor, Contador e Partidor - UFMT/2016) Quanto à aposentadoria do servidor


público, assinale a afirmativa correta.
(A) A aposentadoria do servidor público se dará voluntariamente, com proventos integrais aos 60 anos
de idade e 35 de contribuição para os homens e 55 anos de idade e 30 de contribuição para as mulheres,
após 10 anos de efetivo exercício no serviço público.
(B) A aposentadoria do servidor público se dará compulsoriamente, com proventos integrais aos 60
anos de idade e 35 de contribuição para os homens e 55 anos de idade e 30 de contribuição para as
mulheres, após 10 anos de efetivo exercício no serviço público.
(C) A aposentadoria do servidor público se dará voluntariamente, com proventos proporcionais ao
tempo de contribuição aos 60 anos de idade para os homens e 55 anos de idade para as mulheres
(D) A aposentadoria do servidor público se dará voluntariamente, com proventos integrais aos 60 anos
de idade e 35 de contribuição para os homens e 55 anos de idade e 30 de contribuição para as mulheres,
após 5 anos de efetivo exercício público.

04. (TRT - 23ª REGIÃO (MT) - Analista Judiciário - FCC/2016) Sobre servidores públicos no sistema
constitucional brasileiro, é INCORRETO afirmar:
(A) Durante o prazo improrrogável previsto no edital de convocação, aquele aprovado em concurso
público de provas, ou de provas e títulos, será convocado com prioridade sobre novos concursados para
assumir cargo ou emprego, na carreira.
(B) São garantidos ao servidor público civil o direito à livre associação sindical e o direito de greve.
(C) É vedada a vinculação ou equiparação de quaisquer espécies remuneratórias para o efeito de
remuneração de pessoal do serviço público.
(D) Os servidores fiscais da administração fazendária terão, dentro de suas áreas de competência e
jurisdição, precedência sobre os demais setores administrativos.
(E) A estabilidade do servidor público nomeado por concurso público é imediata à posse e efetivo
exercício.

05. (TRT - 23ª REGIÃO (MT) - Técnico Judiciário - FCC/2016) Sobre as normas constitucionais que
versam sobre os servidores públicos,
(A) o servidor público estável poderá perder o cargo, dentre outras hipóteses, mediante procedimento
de avaliação periódica de desempenho, na forma de lei complementar, assegurada a ampla defesa.
(B) o servidor público será exonerado do serviço público, mediante pagamento de indenização
proporcional ao tempo de serviço prestado, paga em parcela única, se seu cargo for extinto.
(C) a realização de avaliação especial de desempenho é condição facultativa para aquisição da
estabilidade por servidores públicos nomeados para cargo de provimento efetivo.
(D) os servidores nomeados para cargo de provimento efetivo em virtude de concurso público,
vinculados à Administração Municipal, são estáveis após dois anos de efetivo exercício, nos termos da
lei, computando-se como de efetivo exercício o período de licença-gestante.
(E) o salário mínimo deve sempre ser usado como indexador de base de cálculo de vantagem de
servidor público.

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06. (TCE/PB - Auditor de Contas Públicas – CESPE/2018) A respeito da remuneração dos
servidores públicos, assinale a opção correta.
(A) O servidor público tem direito ao recebimento de remuneração pelo trabalho noturno em valor
superior ao do diurno.
(B) Em razão do princípio da isonomia, é incabível, no serviço público, a aplicação de incentivos
específicos para a proteção do mercado de trabalho da mulher.
(C) O servidor público tem direito ao recebimento do décimo terceiro salário com o acréscimo de um
terço à remuneração normal.
(D) Os secretários estaduais e municipais são remunerados por subsídios acrescidos de gratificação
pessoal.
(E) Durante todo o tempo em que durar o trabalho no serviço público, o órgão responsável pelos
pagamentos deverá efetuar o recolhimento de FGTS do servidor.

07. (Câmara de Belo Horizonte/MG – Redator – CONSULPLAN/2018) Sobre o regime constitucional


dos servidores públicos, assinale a alternativa INCORRETA
(A) Os cargos, empregos e funções públicas são acessíveis aos brasileiros que preencham os
requisitos estabelecidos em lei, assim como aos estrangeiros, na forma da lei.
(B) Durante o prazo improrrogável previsto no edital de convocação, aquele aprovado em concurso
público de provas ou de provas e títulos será convocado com prioridade sobre novos concursados para
assumir cargo ou emprego, na carreira.
(C) Os cargos em comissão, exercidos exclusivamente por servidores ocupantes de cargo efetivo, e
as funções de confiança, a serem preenchidas por servidores de carreira nos casos, condições e
percentuais mínimos previstos em lei, destinam-se apenas às atribuições de direção, chefia e
assessoramento.
(D) A investidura em cargo ou emprego público depende de aprovação prévia em concurso público de
provas ou de provas e títulos, de acordo com a natureza e a complexidade do cargo ou emprego, na
forma prevista em lei, ressalvadas as nomeações para cargo em comissão declarado em lei de livre
nomeação e exoneração.

Gabarito

01. A / 02. A / 03. A / 04. E / 05. A / 06. A / 07. C

Comentários

01. Resposta: A
Nos termos do art. 40, III, da CF/88: “voluntariamente, desde que cumprido tempo mínimo de dez anos
de efetivo exercício no serviço público e cinco anos no cargo efetivo em que se dará a aposentadoria,
observadas as seguintes condições”.

02. Resposta: A
Art. 40, § 1º, da CF/88: Os servidores abrangidos pelo regime de previdência de que trata este artigo
serão aposentados, calculados os seus proventos a partir dos valores fixados na forma dos §§ 3º e 17:
(...)
II - compulsoriamente, com proventos proporcionais ao tempo de contribuição, aos 70 (setenta) anos
de idade, ou aos 75 (setenta e cinco) anos de idade, na forma de lei complementar.

03. Resposta: A
Art. 40, §1º, III, “a”, da CF/88: voluntariamente, desde que cumprido tempo mínimo de dez anos de
efetivo exercício no serviço público e cinco anos no cargo efetivo em que se dará a aposentadoria, com
sessenta anos de idade e trinta e cinco de contribuição, se homem, e cinquenta e cinco anos de idade e
trinta de contribuição, se mulher.

04. Resposta: E
Art. 41, da CF/88. São estáveis após três anos de efetivo exercício os servidores nomeados para
cargo de provimento efetivo em virtude de concurso público.

05. Resposta: A
Art. 41 § 1º, da CF/88: O servidor público estável só perderá o cargo:

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I - em virtude de sentença judicial transitada em julgado;
II - mediante processo administrativo em que lhe seja assegurada ampla defesa;
III - mediante procedimento de avaliação periódica de desempenho, na forma de lei complementar,
assegurada ampla defesa.

06. Resposta: A
Art. 39, § 3º Aplica-se aos servidores ocupantes de cargo público o disposto no art. 7º, IV, VII, VIII, IX,
XII, XIII, XV, XVI, XVII, XVIII, XIX, XX, XXII e XXX.
Art. 7°, IV - salário mínimo, fixado em lei, nacionalmente unificado, capaz de atender a suas
necessidades vitais básicas e às de sua família com moradia, alimentação, educação, saúde, lazer,
vestuário, higiene, transporte e previdência social, com reajustes periódicos que lhe preservem o poder
aquisitivo, sendo vedada sua vinculação para qualquer fim.

07. Resposta: C
Art. 37, V - as funções de confiança, exercidas exclusivamente por servidores ocupantes de cargo
efetivo, e os cargos em comissão, a serem preenchidos por servidores de carreira nos casos, condições
e percentuais mínimos previstos em lei, destinam-se apenas às atribuições de direção, chefia e
assessoramento;

Militares dos estados, do Distrito Federal e dos territórios.


Estamos diante aqui de uma classe de servidor público especial denominada militares dos Estados,
do Distrito Federal e dos Territórios, como bem assevera o artigo 42 da CF, inclusive ao designar-lhes
lugar separado em seção III, tratando-os como "Dos Militares dos Estados, Distrito Federal e Territórios".
Deste modo, aos militares a própria Constituição impôs regime especial e diferenciado do servidor civil.
Os direitos e deveres dos militares e dos civis não se misturam a não ser por expressa determinação
constitucional. Não pode o legislador infraconstitucional cercear direitos ou impor deveres que a
Constituição Federal não trouxe de forma taxativa, tampouco não se pode inserir deveres dos servidores
civis aos militares de forma reflexa.

Seção III
DOS MILITARES DOS ESTADOS, DO DISTRITO FEDERAL E DOS TERRITÓRIOS

Art. 42 Os membros das Polícias Militares e Corpos de Bombeiros Militares, instituições organizadas
com base na hierarquia e disciplina, são militares dos Estados, do Distrito Federal e dos Territórios.
§ 1º Aplicam-se aos militares dos Estados, do Distrito Federal e dos Territórios, além do que vier a ser
fixado em lei, as disposições do art. 14, § 8º; do art. 40, § 9º; e do art. 142, §§ 2º e 3º, cabendo a lei
estadual específica dispor sobre as matérias do art. 142, § 3º, inciso X, sendo as patentes dos oficiais
conferidas pelos respectivos governadores.
§ 2º Aos pensionistas dos militares dos Estados, do Distrito Federal e dos Territórios aplica-se o que
for fixado em lei específica do respectivo ente estatal.

Súmula vinculante 39-STF: Compete privativamente à União legislar sobre vencimentos dos
membros das polícias civil e militar e do corpo de bombeiros militar do Distrito Federal.

Seção IV
DAS REGIÕES

Art. 43. Para efeitos administrativos, a União poderá articular sua ação em um mesmo complexo
geoeconômico e social, visando a seu desenvolvimento e à redução das desigualdades regionais.
§ 1º - Lei complementar disporá sobre:
I - as condições para integração de regiões em desenvolvimento;
II - a composição dos organismos regionais que executarão, na forma da lei, os planos regionais,
integrantes dos planos nacionais de desenvolvimento econômico e social, aprovados juntamente com
estes.
§ 2º - Os incentivos regionais compreenderão, além de outros, na forma da lei:
I - igualdade de tarifas, fretes, seguros e outros itens de custos e preços de responsabilidade do Poder
Público;

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II - juros favorecidos para financiamento de atividades prioritárias;
III - isenções, reduções ou diferimento temporário de tributos federais devidos por pessoas físicas ou
jurídicas;
IV - prioridade para o aproveitamento econômico e social dos rios e das massas de água represadas
ou represáveis nas regiões de baixa renda, sujeitas a secas periódicas.
§ 3º - Nas áreas a que se refere o § 2º, IV, a União incentivará a recuperação de terras áridas e
cooperará com os pequenos e médios proprietários rurais para o estabelecimento, em suas glebas, de
fontes de água e de pequena irrigação.

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