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Mortalidade das Micro e Pequenas Empresas no Brasil sob a

Ótica da Teoria da Racionalidade Limitada.

Dênisson Neves MONTEIRO


Catedrático de Universidad
Doctor en Administración y Dirección de Empresas
Universidad Politécnica de Cataluña - UPC – España
Coordinador del Departamento de Administración y Dirección de Empresas – UNIPAC.
monteironeves07@yahoo.com.br

Alessandro Silva de OLIVEIRA


Professor Titular - UNIPAC
Mestrando pela UFLA – Universidade Federal de Lavras - MG
Alessandro.si@gmail.com.br
Resumen

Las Pequeñas Empresas representan una base de sustentación para el desarrollo económico de
la sociedad brasileña. Sin embargo, aproximadamente 60% de estas empresas no ultrapasan
tres años de vida. Así, el objetivo de este articulo és discutir y analizar la mortalidad de las
Pymes a la luz de la teoría de la racionalidad limitada, propuesta por Herbert Alexander
Simon, que apunta a los indicativos de la mortalidad das Pymes y pequeñas empresas
brasileñas.
Palavras-chave: Pequeñas Empresas, Racionalidad Limitada, Mortalidad, SEBRAE.

Abstract

The Micron and Small Companies in such a way represent a base of sustentation in the
economy development in the Brazilian society. Approximately 60% of these companies do
not exceed three years of life in the market. Thus, the objective of this article is to argue and
to analyze the mortality of the MSC's to the light of the theory of the limited rationality,
proposal for Herbert Alexander Simon, being pointed the indicative of mortality of the micron
and small Brazilian companies.
Keywords: Micron and Small Companies, Limited Rationality, Mortality, SEBRAE.

1. Introdução

É evidente a importância sócio-econômica das micro e pequenas empresas - MPE's para o


Brasil. Elas constituem uma alternativa de ocupação para uma pequena parcela da população
que possui condições de desenvolver seu próprio negócio, formal ou informal. Pesquisa
recentes de Comércio e Serviços, estimaram um total de dois milhões de micro e pequenas
empresas de comércio e de serviços em operação no País, que ocupavam cerca de 7,3 milhões
de pessoas, ou seja, 9,7% da população ocupada. Essas empresas geraram R$ 168,2 bilhões
em receita operacional líquida e R$ 61,8 bilhões em valor adicionado de acordo com o IBGE.

Apesar dessa importância, grande parte dessas empresas é extinta antes mesmo de seus donos
conhecerem, realmente, seu empreendimento. Segundo SEBRAE, a taxa de mortalidade das
MPE’s no Brasil é muito alta, pois 49,4% das empresas com até dois anos de existência são
extintas, 56,4% para as empresas com até três anos de existência e 59,9% para as empresas
com até quatro anos de existência.
A morte de uma empresa, mesmo que seja uma empresa de pequeno porte ou micro-empresa,
causa, além da baixa na economia, com redução do movimento de valores e de capitais, uma
perda social, pois faltarão recursos para promover a subsistência da entidade familiar dos
envolvidos no processo.

Os estudos feitos acerca da mortalidade das micro e pequenas empresas brasileiras vêm sendo
realizados e providos principalmente pelo SEBRAE 1, IBGE2, BNDES3, entre outros, em que
são analisados fatores causais da extinção dessas empresas. Muitas vezes esses estudos são
pesquisas amostrais e de análises de dados de instituições como o Cadastro Central de
Empresas - CEMPRE, pela Relação Anual de Informações Sociais - RAIS, pelo Cadastro
Geral de Empregados e de Desempregados - CAGED - do Ministério do Trabalho e do
Emprego, Juntas Comerciais Estaduais e demais órgãos dos governos federal e estadual.

Cabe ressaltar que tais trabalhos, ao analisarem os fatores causais da mortalidade das MPE’s,
não fazem nenhuma referência à racionalidade limitada dos gestores. De acordo com os
trabalhos de Herbert A. Simon, os administradores da empresa não têm a capacidade de
resolver todos os problemas, contentando-se com soluções satisfatórias, em razão de sua
capacidade limitada, física e cognitiva para captar e processar todas as informações
disponíveis. 4

2. Caracterização das Micro e Pequenas Empresas - MPE’s.

As MPE’s surgiram na Europa há mais de 500 anos com as primeiras oficinas de artesãos.
Elas se localizavam próximas às regiões de intenso comércio, como portos e feiras
comerciais, onde os produtos confeccionados pelos artesões podiam ser vendidos. Não
apresentavam um setor específico de atuação, uma vez que produziam e comercializavam
uma gama de produtos; de ferraduras a caixas, de roupas a armas.

Em tempos oriundos já existiam empresas que prestavam pequenos serviços como


carregadores de navios, transportes de pessoas, concertos de equipamentos, dentre outros. Era
o embrião das MPE’s. No Brasil, o surgimento das MPE’s também foi baseado nas empresas
de base familiar, com os fluxos migratório e imigratório de artesãos e mestres deslocando-se
para as grandes cidades. Para sobreviver, montavam junto de seus familiares pequenos
negócios e passavam a desenvolver seus ofícios. 5

Desde o surgimento das empresas familiares, próprias da fase da manufatura, quando ainda
predominavam o trabalho domiciliar e a produção sob encomenda, até o estabelecimento das
fábricas modernas (factory system), a empresa foi alvo de importantes modificações em razão
de diferentes fatores: (1) o crescimento populacional que possibilitou a divisão do trabalho e a
ampliação dos mercados; (2) o progresso técnico decorrente do uso da máquina e o
conseqüente aumento da produtividade; e (3) a acumulação e a concentração do capital.

Em virtude dessas transformações das empresas, especificar ou mesmo definir qualquer


padrão de tamanho para pequenas empresas, segundo Longenecker 6, é algo necessariamente
arbitrário porque as pessoas adotam padrões diferentes para propósitos diferentes.
1
SEBRAE – Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas, mais informações no site: www.sebrae.com.br.
2
IBGE - Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística, mais informações no site: www.ibge.gov.br.
3
BNDES - Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social, mais informações no site: www.bndes.gov.br.
4
Motta, F. C.; Vasconcelos, I. F. G. Teoria Geral da Administração. Ed. Pioneira Thomson Learning, 2004.
5
Sousa, J. L. A importância do Planejamento Financeiro para Micro e Pequenas Empresas. Valinhos, 2004.
6
Longenecker, J. G.; Moore, C. W.; Petty J. W. Administração de Pequenas Empresas. São Paulo – Makron Books, 1997.

2
Segundo IBGE, no Brasil ainda não há unanimidade sobre a delimitação do segmento das
micro e pequenas empresas. Observa-se na prática, uma variedade de critérios para a sua
definição tanto por parte da legislação específica, como por parte de instituições financeiras
oficiais e de órgãos representativos do setor, que ora baseiam-se no valor do faturamento, ora
no número de pessoas ocupadas, ora em ambos. A utilização de conceitos heterogêneos
decorre do fato de que a finalidade e os objetivos das instituições que promovem seu
enquadramento são distintos (regulamentação, crédito, estudos, etc.).

Para o Brasil, conforme o MDIC, SDP, DMPME 7, além dos critérios do Mercado Comum do
Cone Sul (Mercosul), utilizados para fins de crédito à exportação, há ainda as definições do
Estatuto da Microempresa e Empresa de Pequeno Porte (Lei nº 9.841/99) e do SIMPLES (Lei
nº 9.317/96), que usam o critério da receita bruta anual, além dos critérios utilizados pela
RAIS/MTE (Relação Anual de Informações Sociais) e pelo SEBRAE, nos quais o tamanho é
definido pelo número de empregados, vide quadro abaixo.

Quadro 1 - Parâmetros para definição do tamanho das empresas no Brasil.

Microempresa Pequena Empresa Média Empresa


ESTATUTO MPE R$ 244.000,00 R$ 1.200.000,00 ---
receita bruta anual
SIMPLES* R$ 120.000,00 R$ 1.200.000,00 ---
receita bruta anual
RAIS/MTE 0 - 19 20 - 99 100 - 499
nº de empregados
SEBRAE 0 - 19 20 - 99 100 – 499
indústria
SEBRAE 0-9 10 - 49 50 – 99
comércio
Indústria Comércio Indústria Comércio Indústria Comércio
BNDES e MERCOSUL e Serviços e Serviços e Serviços
Nº de Empregados 1 – 10 1–5 11 – 40 6 – 30 41 – 200 31 – 80
Faturamento Anual ** US$ 0,4 US$ 0,2 US$ 3,5 US$ 1,5 US$ 20 US$ 7
Fonte: Adaptado de MDIC/SDP/DMPME, dezembro de 2002.

* Essencialmente um sistema de simplificação tributária, o SIMPLES prevê restrições à inclusão de inúmeros


segmentos de MPEs, não se aplicando, pois, a todo o universo de MPEs do Brasil. Deve-se considerar este fato
ao se trabalhar com as estatísticas obtidas por meio deste sistema.
** Valor em milhões de dólares.
As características das MPE’s brasileiras também foram alvo do estudo de Rank8, que
apresenta algumas singularidades que distinguem as empresas de pequeno e médio das de
grande porte. Vejamos a seguir:

 as pequenas e médias empresas foram identificadas como: mais centralizadas, com


estrutura organizacional simples (em razão de custos reduzidos e de sua simplicidade),
necessitando de uma quantidade menor de unidades ou funções administrativas.
 as pequenas empresas têm menor controle sobre o ambiente externo;
 a estratégia é intuitiva e pouco formal;
 a falta de planejamento mantém uma lógica de reação e de adaptação e não de
antecipação às mudanças, entretanto permite que o dirigente conheça profundamente
os problemas pessoais dos colaboradores, o que auxilia a obtenção de colaboradores
7
MDIC - Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior. SDP - Secretaria do Desenvolvimento da Produção,
DMPME - Departamento de Micro, Pequenas E Médias Empresas. Para maiores informações visite o site: <www.desenvolvimento.gov.br>.
8
Rank, Sueli Maria Weiss. A criação de valor através de estratégias de marketing nas pequenas empresas. Florianópolis, outubro de 2001.
(Tese apresentada a Universidade Federal de Santa Catarina, para obtenção do Título de Mestre em Engenharia).

3
motivados;
 o nível de maturidade organizacional é muito baixo. Os processos de planejamento e
de controle são, geralmente, pouco formalizados e quantificados. A escolha do melhor
método de planejamento depende do estilo de direção, da capacidade dos responsáveis
e da complexidade da atividade;
 Tanto a direção quanto os empregados e o arsenal tecnológico, apresentam fraca
especialização;
 dados para tomada de decisão nem sempre estão disponíveis, o que precisa determinar
a sua busca;

De acordo com La Rovere9, a baixa capacitação gerencial decorre do fato de que essas
empresas são, em sua maioria, familiares. Além disso, o tamanho reduzido das empresas faz
com que seus proprietários/ administradores tenham um horizonte de planejamento de curto
prazo e que fiquem presos num círculo vicioso em que a resolução de problemas diários
impede a definição de estratégias de longo prazo e de inovação.

As limitações apontadas são agravadas quando essas empresas se encontram isoladas no


mercado em vez de estarem em redes de empresas. Assim, tais circunstâncias contribuem
cada dia mais, para o fracasso das micro e pequenas empresas no Brasil.

3. Fatores da Mortalidade das Micro e Pequenas Empresas.

O brasileiro é considerado um dos povos mais empreendedores do mundo, pois cerca de 77%
das pessoas tem vontade de ter seu próprio negócio, segundo pesquisa da Datafolha em
novembro de 2001, Fernandez 10. Por outro lado, como vimos na introdução,
aproximadamente 60% das MPE’s não duram mais que três anos, fato que mostra a falta de
preparo do empresário brasileiro.

Manter uma empresa viva torna-se, nos dias atuais, um dos maiores desafios de qualquer
administrador, diz Fernandez. As rápidas alterações ambientais de mercado que devem ser
levadas em consideração superam em muito a capacidade de vários gestores. Na maior parte
das vezes, falta-lhes a formação necessária para enfrentar esses desafios. Destaca que apesar
de muitas serem as situações que levam uma empresa a falir, a principal causa, quase sempre,
é o erro humano.

De acordo com SEBRAE-SP, entre as principais causas da mortalidade de empresas paulistas


encontra-se o comportamento empreendedor pouco desenvolvido. Os empresários de sucesso
costumam apresentar habilidades e atitudes empreendedoras bem desenvolvidas. São
exemplos: a disponibilidade para enfrentar “riscos moderados”, a busca intensa por
informações para tomar suas decisões, sempre se antecipar aos fatos, definir objetivos, metas
e ter persistência para atingi-los.

Outra importante causa do fechamento das empresas é a falta de planejamento antes da


abertura do negócio. Muitas vezes, o candidato a empreendedor aventura-se na abertura de um
negócio sem realizar um planejamento adequado do mesmo. Uma terceira razão que leva ao
fechamento dos pequenos negócios é a gestão deficiente durante os primeiros anos de
atividade. Isso se deve, principalmente, à falta de preparo da maioria que se arrisca a abrir
uma empresa.

9
La Rovere, Renata Lèbre. Perspectivas das micro, pequenas e médias empresas no Brasil. Rio de Janeiro. 2001. (Grupo de Economia da
Inovação – Instituto de Economia da UFRJ).
10
Fernandez, Henrique Montserrat. “Evitando a Falência: garanta o sucesso de seu negócio”. São Paulo: i-Editora, 2003.

4
Em Minas Gerais, as principais dificuldades encontradas na condução das atividades da
empresa (ativa), são apontadas pelos ex-empresários na seguinte proporção: falta de capital de
giro como o elemento crucial para o fechamento das suas empresas (45,8% das respostas);
carga tributária elevada (41,7%).

Segundo Dutra11, os fatores que levaram a mortalidade das micro e pequenas empresas
Londrinense, destacam-se os seguintes: falta de clientes; concorrência muito forte; carga
tributária elevada; falta de crédito e crise econômica.

A forte necessidade de auxílio administrativo é evidenciada no trabalho de Dutra, o que indica


ser essa uma provável área carente na empresa, ou seja, uma área com deficiências na gestão
empresarial. Se assim for, parece ser uma proeminência da falta ou do mau direcionamento
dos conhecimentos da ciência administrativa na condução dos negócios. Dessa forma, pode-se
ressaltar a inadequada ou fraca aplicação dos conhecimentos dos dirigentes sobre gestão, um
dos principais fatores de mortalidade do empreendimento.

O desconhecimento de práticas gerenciais é fator condicionante para o fechamento dos


pequenos e dos micros estabelecimentos. Diversos aspectos, desde financeiros a operacionais,
impedem ou dificultam os empresários de micro e de pequenas organizações de difundir
práticas consolidadas da administração e da contabilidade. O empreendedor e/ou gerente
dessas instituições familiares com experiências simples de gestão pode causar uma
sustentabilidade maior.

Por outro lado, a mortalidade não é o único impulsionador para que as MPE’s procurem
melhorar a sua gestão. A competitividade é um paradigma dos dias atuais que força, cada vez
mais, qualquer tipo de organização a inovações de caráter tecnológico e organizacional. Estar
coerente com as práticas atuais de gestão pode ser de extrema utilidade às empresas,
principalmente às menores organizações que obtém um diferencial na medida em que se
distinguem das demais. Nesse contexto, o ambiente de qualidade tende a se estender a todas
as organizações.

4. Teoria da Racionalidade Limitada de Simon.

A história das civilizações mostra que a racionalidade tem sido uma busca permanente dos
seres humanos ao longo dos tempos. Desde a origem da humanidade até os dias
contemporâneos, o homem vem realizando grandes esforços contínuos para definir as ordens
e os padrões de comportamento, por meio da criação de leis e de códigos que contribuam para
um ambiente adequado às escolhas racionais por parte das pessoas.

Diante do desenvolvimento humano e do volume de conhecimento acumulado no decorrer de


milhares de anos, surgiram novas áreas científicas, dentre elas as Teorias Administrativas
impulsionadas pela Revolução Industrial. Sua primeira abordagem foi chamada de Escola
Clássica ou Racional12 e nela poucos temas foram tratados de maneira tão técnica,
fragmentada e unilateral como o Processo Decisório. Nessa época era comum que os fatores
determinantes das escolhas ou os critérios da avaliação das alternativas tomassem como base
11
Dutra, Ivan de Souza. O Perfil do empreendedor e a mortalidade de micro e pequenas empresas londrinenses. Londrina, Out 2002.
12
Escola Clássica ou Racional – Representou a entrada no campo das ciências, e de sua independência dentro do marco das ciências sociais
e filosóficas. A partir deste marco histórico se desenvolveram ao longo da história diferentes escolas do pensamento econômico, que de
alguma maneira em seu momento influenciaram os caminhos para o desenvolvimento dos princípios da racionalidade limitada.
Para os pensadores da Escola Clássica, o principal motor era a acumulação de capital, ou seja, a riqueza da acumulação dos países. Esta
escola está formada por autores que se sucedem cientificamente aportando mais sentido e realidade à Teoria da Racionalidade Limitada.
Entre os mais importantes estão em sua ordem, Adam Smith, T. L. Malthus. J. B. Say, D. Ricardo y Stuart Mill.

5
apenas a relação custo/benefício, pois as organizações foram concebidas apenas com
instrumentos técnicos e um conjunto de valores funcionais e mecanicistas. 13

A teoria da racionalidade surge com a escola comportamental da administração, também


chamada de behaviorista, cujo foco está nas pessoas e em seu comportamento na organização
como um todo.

O modelo da Racionalidade Limitada (Bounded Rationality), também conhecido como


modelo Carnegie – dado ao fato de Richard Cyert e Herbert Simon pertencerem à Carnegie
Mellon University desde os anos 1940 – propõe não ser possível para um tomador de decisões
ter acesso a todas as possibilidades de ação, medir todas as opções, em virtude da
impossibilidade física de ter acesso a todas as informações e de processá-las, além do alto
custo envolvido nesse processo.

Segundo Motta & Vasconcelos14 , nessa teoria, o ser humano é entendido de modo mais
modesto e realista: não é considerado o ser onisciente e racional do modelo clássico. Ao
contrário, pressupõe-se aqui, de forma pragmática, que o tomador de decisões não busca os
modelos mais racionais, completos ou perfeitos, ao contrário, aceita soluções satisfatórias e
razoáveis. Muitas vezes ao fixar critérios minimamente aceitáveis de desempenho e ao
encontrar uma solução que corresponda a esses critérios mínimos, decide e a implementa.

A seguir, a Figura 1 ilustra o Modelo da Racionalidade Limitada de Simon, ou modelo de


Carnegie.

Figura 1 - O modelo da Racionalidade Limitada de Simon (Modelo Carnegie).

Modelo da Racionalidade Limitada

Decisões Limitação do ser Considera a Impossibilidade Pressões


satisfatórias, mas humano em ter otimização de material de obter afetivas,
não “ótimas”. acesso e processar decisões uma todas as culturais e jogos
cognitivamente ficção informações, de poder
todas as opções dados os
problemas de
influenciam
tempo e custo. no conteúdo
das decisões

Fonte: Motta & Vasconcelos, 2004.

Tipos de racionalidade segundo Simon:15


 Racionalidade objetiva – quando o comportamento do decisor se baseia em
fatos e em dados mensuráveis ou prescritos que são eficazes no alcance dos objetivos
propostos;
 Racionalidade subjetiva – quando o decisor se baseia em informações e
conhecimentos;
 Racionalidade consciente – ajustamento dos meios aos fins, um processo
consciente;
 Racionalidade deliberada – quando a adequação dos meios aos fins tenha
sido deliberadamente provocada (por um indivíduo ou uma organização);
 Racionalidade organizacional – orientada no sentido dos objetivos da
organização;
13
Moritz, G. O.; Pereira, M. F. Processo decisório. Florianópolis. SEAD/UFSC, 2006.
14
Idem 4.
15
Simon, H. Alexander. Administrative Behavior.

6
 Racionalidade de pessoas – quando visa objetivos de um indivíduo ou de seu
coletivo.

Contudo, a busca pelo aumento da racionalidade deve ser constante para todos e,
principalmente, para os administradores responsáveis pela tomada de decisão dentro da
empresa; dessa forma Chiavenato16 propõem três elementos essenciais:

1. A busca de toda informação relevante para o assunto a ser decidido.


2. Capacidade determinar preferências por alguma mensuração (dinheiro, por exemplo).
3. A capacidade de selecionar a alternativa que maximize a utilidade do tomador de
decisão (satisfação) e minimize as conseqüências negativas.

Porém, Chiavenato17 ressalta que todo tomador de decisão quase sempre decide algo
envolvido por forças externas ou internas que influenciam sua interpretação da situação em
que se encontra. E nem sempre o tomador de decisão tem condições de obter informação
suficiente, como também não consegue determinar preferências ou selecionar a alternativa
mais adequada dentre as opções disponíveis.

Daft18 complementa ao dizer que o ato de discutir a decisão conduz a objeções pessoais e,
finalmente, à descoberta dos objetivos desejados que ajudarão a esclarecer o curso de ação
cabível e as possíveis conseqüências. Como observado, a racionalidade em seus diversos
aspectos tem suas virtudes e limitações e requer o estudo de algumas situações prévias, como
a existência de alternativas, de objetivos e de metas que estão diretamente interligadas.

5. Resultados das Investigações.

A taxa de mortalidade das MPE’s verificada pela pesquisa é apresentada pela Tabela 1, na
qual se destaca o ano de criação da empresas, as taxas regionais de mortalidade e a média
final brasileira.

Tabela 1 - Taxa de Mortalidade por Região e Brasil (2004 – 2006) (%)

REGIÕES
Ano de
Centro Brasil
Constituição Sudeste Sul Nordeste Norte
Oeste
2006 48,9 52,9 46,7 47,5 49,4 49,4
2005 56,7 60,1 53,4 51,6 54,6 56,4
2004 61,1 58,9 62,7 53,4 53,9 59,9
Fonte: SEBRAE, agosto de 2004.

Nos levantamentos realizados sobre os fatores determinantes da mortalidade, o SEBRAE


(2006) avaliou os principais motivos que, na opinião dos empresários, levaram as empresas ao
encerramento das atividades. Os fatores causais do fechamento das empresas são
apresentados, a seguir, na Tabela 2:

16
Chiavenato, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. 7º Ed. Ver. e atual Rio de Janeiro. Campus Elsevier, 2003.
17
Chiavenato, Idalberto. Administração de Novos Tempos. 2º Ed. Ver. e atual Rio de Janeiro. Campus Elsevier, 2004.
18
Daft, R. L. Organização: Teorias e Projetos. São Paulo. Pioneira Thomson Learning, 2003.

7
Tabela 2 – Fatores causais e razões para o fechamento das MPE’s

Percentual de
Categorias Ranking Dificuldades/Razões Empresários que
Responderam
1º Falta de capital de giro 42%

3º Problemas financeiros 21%


Falhas
Gerenciais
8º Ponto / local inadequado 8%

9º Falta de conhecimentos gerenciais 7%

2º Falta de clientes 25%


Causas
Econômicas 4º Maus pagadores 16%
Conjunturais
6º Recessão econômica no país 14%

12º Instalações inadequadas 3%


Logística
Operacional
11º Falta de mão-de-obra qualificada 5%

5º Falta de crédito bancário 14%


Políticas
10º Problemas com a fiscalização 6%
Públicas e
arcabouço
13º Carga tributária elevada 1%
legal
7º Outra razão 14%

Obs.: As questões admitiam respostas múltiplas.


Fonte: SEBRAE, agosto de 2006.

Tabela 3 – Fatores condicionantes de sucesso.

Percentual de
Categorias Ranking Fatores de Sucesso Empresários que
Responderam
Bom conhecimento do mercado onde
1º 49%
Habilidades atua
Gerenciais
2º Boa estratégia de vendas 48%

3º Criatividade do empresário 31%


Aproveitamento das oportunidades de
4º 29%
Capacidade negócios
Empreendedora
5º Empresário com perseverança 28%

6º Capacidade de liderança 25%

3º Escolha de um bom administrador 31%

4º Uso de capital próprio 29%


Logística
Operacional
7º Reinvestimento dos lucros na empresa 23%

8º Acesso a novas tecnologias 17%

Obs.: As questões admitiam respostas múltiplas.


Fonte: SEBRAE, agosto de 2006.

8
A Tabela 3 mostra detalhadamente os fatores condicionantes de sucesso e suas categorias, por
meio de um ranking de percentual. Abordados em três categorias:
1- habilidades gerenciais; 2- capacidade empreendedora; 3- logística operacional.

Gráfico 1 – Grau de Escolaridade dos Empresários. Gráfico 2 – Distribuição por Ramo de Atividade.

Gráfico 3 – Experiência anterior no Ramo da Gráfico 4 – Atividades exercidas pelos Empresários


Empresa

As empresas que fecharam suas portas, em sua maioria, eram compostas de uma a dez
pessoas, cerca de 96% delas. Seu ramo de atividade com maior índice de mortalidade se
encontra na prestação de serviços com 46% e no comércio com 51%. A observação desses
dados nos induz a dizer que empresas com mais de dez empregados e que atuam no ramo
industrial têm menos possibilidade de morrerem nos três primeiros anos.

Os ex-proprietários, na maioria, são do sexo masculino (70%), possuem segundo grau


completo (46%) e faixa etária modal de 30 a 49 anos (70%). Conforme os gráficos, antes da
abertura de seus empreendimentos, os empresários eram, preponderantemente, autônomos
(25%) ou ex-funcionário de empresa privada (30%), cuja experiência ou conhecimento no
ramo advinha, principalmente, de familiares com negócios similares ou de outra empresa
enquanto empregado. Quase metade dos entrevistados (45%) declarou ter iniciado os
negócios sem nenhuma experiência ou conhecimento no ramo.

6. Conclusões

A mortalidade das MPE’s torna-se, cada vez mais, tema de estudo de várias instituições
públicas e privadas, pelo fato de representarem fundamental importância para a economia e
para a sociedade brasileira.

Ao analisarmos os dados, verificou-se que os fatores da mortalidade não podem ser tratados
de forma individualizada para caracterizar o seu fracasso no mercado. Essas altas taxas de
mortalidade estão associadas a um conjunto de agentes como: carência de competências e de
habilidades gerenciais, ausência de conhecimento e de percepção econômica, falta de
capacidade empreendedora, dentre outros.

9
Contudo, pode-se concluir que falta de preparo dos empresários era alta, pois
aproximadamente 45% afirmaram terem iniciado seus negócios sem nenhum conhecimento
prévio do ramo e da atividade que iria exercer no mercado. Quanto ao grau de escolaridade,
apesar de possuírem, em sua maioria, segundo grau completo, superior incompleto ou graus
de ensino inferior (71%), o SEBRAE considera essa variável não servir de base para a
explicação da mortalidade, uma vez que várias empresas de sucesso apresentam gestores com
os mesmos graus de escolaridade. Contudo, a racionalidade limitada pode estar presente, pois
aqueles que obtiveram sucesso podem ter buscado aumentar sua racionalidade por meio de
cursos, consultorias, informativos, leituras e outras formas, ao contrário daqueles que faliram.

O trabalho nos oferece a oportunidade de levantarmos outras hipóteses como, por exemplo:
“Empresas com mais funcionários do ramo da indústria sofrem menos com a racionalidade
restrita?”, “As empresas que faliram, além da racionalidade limitada, podem sofrer influência
da assimetria de informação em relação ao mercado e ao consumidor?”. Essas e outras
hipóteses poderão ser testadas e avaliadas em outros estudos os quais complementarão ainda
mais esse trabalho.

7. Bibliografia.

BNDES - Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social. www.bndes.gov.br


Chiavenato, Idalberto. (2003) “Introdução à Teoria Geral da Administração”. 7º Ed. Ver. e
atual Rio de Janeiro. Campus Elsevier.
Chiavenato, Idalberto. (2003)“Administração de novos Tempos”. 2º Ed. Ver. e atual Rio de
Janeiro. Campus Elsevier.
Daft, R. L. (2003)“Organizações: Teorias e Projetos”. São Paulo. Pioneira Thomson Learning.
Dutra, Ivan de Souza. (2002) “O Perfil do empreendedor e a mortalidade de micro e pequenas
empresas londrinenses”. Londrina.

Fernandez, Henrique Montserrat. “Evitando a Falência: garanta o sucesso de seu negócio”.


São Paulo: i-Editora, 2003.
IBGE - Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística, mais informações www.ibge.gov.br
La Rovere, Renata Lèbre. (2001) “Perspectivas das micro, pequenas e médias empresas no
Brasil”. Rio de Janeiro. (Grupo de Economia da Inovação – Instituto de Economia da UFRJ).
Longenecker, J. G.; Moore, C. W.; Petty J. W.(1991)”Administração de Pequenas Empresas”.
São Paulo – Makron Books.
MDIC - Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior. SDP - Secretaria do
Desenvolvimento da Produção, DMPME - Departamento de Micro, Pequenas E
Médias Empresas. Informações www.desenvolvimento.gov.br
Motta, F. C.; Vasconcelos, I. F. G. (2004) “Teoria Geral da Administração”. Ed. Pioneira
Thomson Learning.

Moritz, G. O.; Pereira, M. F. (2006)”Processo decisório”. Florianópolis. SEAD/UFSC.


Rank, Sueli Maria Weiss. (2001) “A criação de valor através de estratégias de marketing nas
pequenas empresas”. Florianópolis.
SEBRAE – Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas. www.sebrae.com.br

10
Sousa, J. L. (2004) “A importância do Planejamento Financeiro para Micro e Pequenas
Empresas”. Valinhos, SP.

11

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