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DISSERTAÇÃO DE MESTRADO
PROFISSIONALIZANTE EM ADMINISTRAÇÃO
Avaliação:
BANCA EXAMINADORA:
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i
AGRADECIMENTOS
Um agradecimento especial ao meu orientador, Prof. Dr. Luiz Flávio Autran Monteiro
Gomes, pelo apoio incansável na difícil tarefa de terminar este trabalho. Também a Rita de
Cássia pela disposição em me ajudar em todos os temas administrativos do IBMEC.
ii
RESUMO
abastecimento por um fornecedor externo. Conforme a literatura sobre este tema, as vantagens
segmento de mercado onde uma empresa atua. Consequentemente, com base no estudo da
literatura presente, foi recomendado à GSK que eliminasse sua estrutura de integração
estudo indicam que a GSK tomou a decisão correta de não mais verticalizar sua produção
industrial.
iii
ABSTRACT
This essay discusses the significant impact on business performance of GSK Mexico, when
the strategy of vertical integration to produce plastic bottles was eliminated after over 20
years in place. A strategic alliance was implemented with an external supplier. According to
the literature on this issue, the advantages and disadvantages of a vertical integration strategy
depend on each business or market segment where a company operates. Consequently, based
on the study of this literature, it was recommended that GSK eliminates its pattern of vertical
integration. The study was conducted and documented through an exploratory case study,
along with interviews and field documentary analysis. The results indicate that GSK has taken
iv
LISTA DE FIGURAS
v
LISTA DE TABELAS
vi
LISTA DE QUADROS
vii
LISTA DE GRÁFICOS
viii
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................ 1
1.1 TEMA E PROBLEMA DA PESQUISA......................................................................... 1
1.2 OBJETIVOS................................................................................................................... 6
1.3 JUSTIFICATIVA DA PESQUISA................................................................................. 6
1.4 METODOLOGIA........................................................................................................... 7
1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO ................................................................................. 10
2 REFERENCIAL TEÓRICO ......................................................................................... 11
2.1 INTEGRAÇÃO VERTICAL........................................................................................ 11
2.2 DESINTEGRAÇÃO VERTICAL ................................................................................ 23
2.3 OUTSOURCING .......................................................................................................... 24
2.4 ALIANÇAS ESTRATÉGICAS.................................................................................... 28
3 DESCRIÇÃO DO CASO DA GSK............................................................................... 37
3.1 INÍCIO DO PROCESSO .............................................................................................. 38
3.2 ANÁLISE DA SITUAÇÃO ......................................................................................... 44
3.3 CRIAÇÃO DA ESTRATÉGIA .................................................................................... 60
3.4 IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA ................................................................... 67
4 RESULTADOS ............................................................................................................... 72
4.1 DESVANTAGENS DA INTEGRAÇÃO VERTICAL PARA A GSK ........................ 72
4.2 ANÁLISE DA ESTRUTURA DA INDÚSTRIA SEGUNDO PORTER ..................... 81
4.3 VANTAGENS DA ALIANÇA ESTRATÉGICA ........................................................ 83
5 CONCLUSÃO E RECOMENDAÇÕES PARA ESTUDOS FUTUROS .................. 91
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................................. 95
APÊNDICE A ......................................................................................................................... 99
APÊNDICE B - QUESTIONÁRIO..................................................................................... 103
APÊNDICE C ....................................................................................................................... 105
APÊNDICE D ....................................................................................................................... 107
ix
1 INTRODUÇÃO
O setor industrial passa por uma grande transformação no mundo, principalmente com novos
processos nas áreas de logística, e compras de matérias primas para as linhas de produção
industrial. Nos últimos anos, as economias brasileira e mundial têm sofrido mudanças
importantes. Internamente, as empresas buscam processos mais eficientes. Por outro lado,
1
da cadeia de abastecimento, tem se destacado a verticalização de empresas, outsourcing de
No caso da integração vertical, autores como Grosman e Hart (1986) definem integração
vertical como sendo a propriedade e o completo controle sobre os ativos por parte de uma
empresa. Eles não distinguem entre propriedade e controle, definindo propriedade como o
estágios sucessivos de produção ou distribuição. Nesta situação, uma empresa iniciante deve
entrar de forma integrada ou enfrentar desvantagem de custo, assim como uma possível
estabelecidos estiver integrada. Não há uma única grande empresa de petróleo sem braço
plásticas. Essa integração vertical ao longo da cadeia produtiva leva a um reforço das
custos.
Considerando este princípio, o presente estudo tem por objetivo analisar o comportamento de
abastecimento através de um fornecedor externo. Foi feito um estudo de caso para comprovar
2
as vantagens econômicas e melhorias da cadeia de abastecimento com o fechamento desta
fábrica, com a aprovação interna da alta administração da GSK. Esta dissertação mostrará
porque a GSK decidiu por uma estratégia de Outsourcing em lugar de manter uma estratégia
relacionamento entre a empresa e os elementos de seu ambiente dão origem ao que Porter
(1986) define como forças competitivas. Ele sugere, então, que uma estratégia eficaz deva
levar em consideração não apenas as ações e reações dos concorrentes diretos, mas também os
básica e a previsão de que novos entrantes entrem na disputa. Porter (1986) ressalta que o
Segundo Porter (1997), as empresas acham vantajoso executar internamente uma parte
Neste trabalho, questões são levantadas sobre os níveis de integração vertical: (1) os negócios
altamente integrados são mais ou menos lucrativos dos que os que são menos integrados? (2)
Sobre que condições um alto ou baixo degrau de integração vertical aparenta ser mais
3
benéfico? As respostas estão ligadas a benefícios em custos transacionais, abastecimento,
Seguindo estas opções, o trabalho analisa estes benefícios dentro do estudo de caso e suas
implicações dentro da GSK. Alguns destes benefícios têm uma importância maior do que
ver como este tipo de estratégia tem se provado ser resistente. Em recentes décadas, poucos
estudos têm sido feitos para comprovar que tipo de empresa ou setor seria mais suscetível a
Segundo Penrose (1979), na ausência de uma proteção legal, o simples fato de que uma
no mercado significa uma clara evidência de que a tecnologia da indústria, na qual a empresa
ser facilmente alcançadas por outras empresas. Quando a tecnologia de uma empresa é
oportunidades de expansão para novas áreas onde uma capacidade técnica superior ou
mesma tecnologia utilizada a um custo mais baixo, pode ser tomada uma decisão de transferir
sua produção para uma empresa terceira gerando uma aliança estratégica.
como vantagem competitiva para a indústria farmacêutica. Que vantagem tecnológica a GSK
Neste projeto, a GSK implementou uma aliança estratégica com um fornecedor externo de
frascos plásticos. Seguindo a recomendação de Rangan e Yoshiro (1996) para que haja um
estratégica gerava benefício para a cadeia de valor. Para o estudo de caso, o problema deste
tema residia no risco de falha da aliança estratégica estabelecida com o fornecedor escolhido.
Ainda segundo Rangan e Yoshiro (1996), algumas empresas não gerenciam a aliança
O contexto atual dos negócios é mais complexo que no passado. Hoje, os negócios são mais
negócio é a via para prolongada estabilidade. Outros negócios requerem habilidade para
5
1.2 OBJETIVOS
1.2.1 Geral
O objetivo do trabalho é avaliar porque a GSK tomou a decisão de fechar sua fábrica de
plásticos no México, que produzia frascos plásticos para atender necessidade da sua fábrica
farmacêutica.
1.2.2 Específicos
frascos plásticos.
portfolios corporativos, segmentação de mercado, formação de preços, etc. Por isso, este
trabalho tem grande relevância na definição dos motivos que levam uma empresa como a
GSK a decidir por desintegrar sua planta plástica e passar a trabalhar com um fornecedor
terceiro. Através desta experiência, a pesquisa procurará analisar como a GSK desenvolveu
6
1.4 METODOLOGIA
Para atender aos objetivos de pesquisa propostos, a análise desenvolvida neste estudo busca
Segundo Yin (2005, p.32 e 33): “um estudo de caso é uma investigação empírica que
investigação de estudo de caso enfrenta uma situação tecnicamente única em que haverá
muito mais variáveis de interesse do que pontos de dados, e, como resultado, baseia-se em
Esta dissertação descreve o estudo de caso que foi feito pela GSK no ano de 2004 e foi
serão avaliados seu mercado, fornecedores e tipos de tecnologias presentes. Para análise da
7
As evidências para este estudo de caso foram obtidas da seguinte maneira:
d) Observação direta.
a) Porque a GSK decidiu por fechar sua fábrica de frascos plásticos no México?
A idéia é verificar a seguinte hipótese: quando uma estratégia de verticalização não representa
melhoria de custos operacionais, não assegura posse de capacidade tecnológica e não gera
barreira de entrada para novos competidores, deve ser descartada por qualquer empresa.
A hipótese para a desintegração vertical será testada através da seguinte lógica e conexão:
8
• Custos operacionais e barreira de entrada – comparação de custos de fornecedores
Como este estudo de caso trata de eventos ocorridos ao longo de 2004, deverão ser
apresentadas evidências para este estudo em forma cronológica. A seqüência das etapas
história do caso. Esta tática serve ao objetivo quando se realiza um estudo exploratório, já que
outras empresas/segmentos.
Outro ponto importante da pesquisa reside em analisar o fato de que somente vale a pena uma
deste relacionamento. Como resultado destas necessidades, deve ser desenvolvido um modelo
pelo qual o fornecedor foi escolhido pela GSK para iniciar uma aliança estratégica.
A indústria farmacêutica foi analisada para indicar se este tipo de mercado requer uma
estratégia de integração vertical. A indústria de plásticos também foi analisada visando uma
9
A observação participante do autor do trabalho permitiu acesso completo a coleta de dados,
que seria inacessível o trabalho fosse feito por um agente externo à empresa estudada.
O trabalho está organizado em seis capítulos específicos, sendo que neste primeiro são
teórica que serviu de base para a discussão das definições de integração vertical,
desintegração e outsourcing, assim como as estratégias que as empresas podem adotar para
segundo capítulo.
10
2 REFERENCIAL TEÓRICO
Determinar os limites de uma empresa parece ser crítico para a sua performance (Coase,
1937; Stigler, 1951; Thompson, 1967; Williamson, 1975; Galbraith, 1977; Hart e Grossman,
1986). A maioria dos trabalhos posteriores examina os benefícios entre atividades internas da
empresa versus outsourcing através das transações de mercado (Jonas e Hill, 1988; Leiblein e
Miller, 2003), ou através de alianças estratégicas (Pisano, 1990; Folta, 1998; Steensma e
Corley, 2000).
algumas atividades” apud (Harrigan, 1984; Afuah, 2001). Rothaermel (2006) argumenta que
estas empresas buscam identificar o mais efetivo balanço em ambas as alternativas para
maximizar seus benefícios e reduzir seus custos. O benefício de perseguir tanto a integração
vertical quanto alianças estratégicas tem sido estudado por vários autores como Hill e
Hoskisson, 1987; Jones e Hill, 1988; Kogut, 1988; Dyer, 2006; Gulati, 1998.
Rothaermel (2006) propõe uma sinergia entre integração vertical e outsourcing, dependendo
11
do portfólio de produtos tem um forte efeito no sucesso de novos produtos e na performance
da empresa.
tópicos estratégicos, sendo considerada um importante tema para decisões estratégicas. Uma
empresa pode contratar uma empresa independente para suprir suas necessidades de matérias-
A integração vertical elimina contratos ou relações de mercado, que são substituídas pela
distribuição. A empresa verticalmente integrada tem uma completa flexibilidade para tomar as
12
Quando há uma fusão ou incorporação (ou ainda qualquer outra forma de concentração) entre
empresas que atuam em diferentes níveis na cadeia produtiva de um mesmo segmento, diz-
nas empresas a fim de obter-se uma maior produtividade, qualidade, lucro, fornecimento
consumidor final.
Autores como Grosman e Hart (1986) argumentam que a integração vertical é a propriedade e
o completo controle sobre os ativos, e que a natureza da relação da empresa com o trabalhador
não é relevante para definir integração vertical. Uma questão levantada por eles é que
diferentes níveis de integração levam a diferentes resultados de eficiência técnica. Eles não
distribuição, mais que o controle sobre qualquer insumo em particular no interior de cada
processo.
13
Outro tipo de relação entre empresas é aquela denominada por Blois (1972) como "quase-
integração vertical", que é uma relação com base financeira entre empresas em estágios
empresa deve ser um cliente grande de um fornecedor particular. Grande cliente significa o
significativo depende de empresa para empresa, mas com a implicação de que se uma
empresa retirar seu negócio do fornecedor, este pode ter um grande problema de perda de
produção.
raramente ocorrem por motivos tecnológicos, mas sim pelo fato da integração representar uma
dos economistas atribui a origem da teoria de custos transacionais a Coase (1937), que
argumenta que a empresa se integra para evitar os custos do mercado. Segundo Simonet
adotam a integração vertical para minimizar custos transacionais (o que inclui negociação,
monitoramento da reação comprador-fornecedor). Além disso, uma empresa está pronta para
Coase (1937) argumenta que, para se entender a integração vertical, é necessário conhecer as
negociação e implementação dos contratos se tornam muito altos para os contratos de longo
contrato altera a direção do poder entre as partes quando a condição de desempenho não é
integração passa pela correta avaliação do investimento e por um maior ou menor incentivo a
assumir o investimento, sendo que estes investimentos ampliam os ganhos de transação pelo
aumento do valor de troca para o comprador ou diminuição dos custos de produção para o
vendedor.
Segundo James (2002), as empresas integradas adquirem competências que são raras e
a empresa com uma vantagem competitiva, que lhe dão superioridade no mercado. Autores
como Alchian e Demsetx (1972), Arrow (1975) e Williamson (1975) sugerem em seus
integra atividades que geram aprendizado ou atividades que permitem à empresa obter e
A integração vertical, por outro lado, necessita de altos investimentos, aumenta complexidade
Simonet (2007), uma empresa integrada é mais vulnerável a períodos de recessão do que uma
empresa não integrada, além de sofrer de falta de flexibilidade estratégica em tempos de troca
Segundo Porter (1997), na maior parte das situações, as empresas acham vantajoso executar
uma série de entidades independentes. Acreditam que seja mais barato, menos arriscado ou
mais fácil fazer a coordenação quando estas funções são desempenhadas internamente.
problemas. Adicionado a isto, Jones e Hill (1988) sugerem que quanto maior a extensão da
Bhuyan (2005) indica as razões principais e determinantes para uma empresa se decidir por
b) Deseconomia de escala
Baumol (1997) diz que há pelo menos três explicações básicas para o aumento do uso da
uma empresa.
16
b) Economias de produção internas resultado de falhas do mercado, que representam
o seu monopólio.
Alguns benefícios da Integração Vertical são frequentemente citados por vários autores e
18
propiciam à empresa integrada certa vantagem competitiva em relação à empresa
que não é integrada, sob a forma de preços mais altos, custos mais baixos ou risco
menor. Dessa forma, a empresa não integrada deve se integrar ou enfrentar uma
desvantagem, e o novo entrante no negócio é forçado a entrar na qualidade de uma
empresa integrada ou tem que suportar as mesmas conseqüências. Quanto mais
significativos forem os benefícios líquidos da integração, maior é a pressão para que
as outras empresas se integrem. Na presença de barreiras significativas quanto a
economias de escala ou a exigências de capital relacionadas com a integração, a
compulsão no sentido da integração eleva as barreiras de mobilidade dentro da
indústria. Buzzell (1983) sugere que, quanto mais integrado verticalmente um
negócio, maior os recursos financeiros e gerenciais necessários para entrar e
competir em um mercado.
7) Aceleração de mudanças tecnológicas: Rezende (1997) diz que para setores de lento
desenvolvimento tecnológico, o processo de integração pode ser indutor de rápidos
trade-offs, que não seriam levados adiante pelos fornecedores ou distribuidores
instalados.
8) Assegurar oferta e/ou demanda: Segundo Porter (1997), a integração vertical
assegura à empresa o recebimento dos suprimentos disponíveis em períodos difíceis
de escassez ou será um meio de escoamento para seus produtos em períodos de
baixa demanda geral. “A integração vertical só pode assegurar a demanda se a
unidade “corrente abaixo” puder absorver a produção final da unidade “corrente
acima”. A capacidade da primeira para fazer isso depende claramente dos efeitos
das condições competitivas sobre a sua demanda” (Porter 1997, p.283). A garantia
da oferta e da demanda não deve ser considerada como uma proteção completa
contra altos e baixos do mercado, mas antes como uma redução da incerteza em
relação a seus efeitos sobre a empresa.
9) Maior habilidade em efetuar a diversificação: Rezende (1997, p.10) diz: “a
integração vertical é uma grande alavancadora da diversificação, já que há grande
probabilidade de operações que, num primeiro momento, representam uma
integração e, com o decorrer do tempo, assumem a configuração da diversificação”.
Vertical:
19
1) Balanço de capacidade: uma empresa pode necessitar construir excesso de
capacidade para assegurar que a produção tenha suficiente fornecimento sobre todas
as condições.
2) Vinculação a um tipo de matéria-prima: Segundo Rezende (1997), em função da
mudança de hábitos dos consumidores e principalmente do desenvolvimento
tecnológico, surgem constantemente novos insumos, que representam efetiva
possibilidade de substituir com vantagens os insumos antigos como, por exemplo,
alumínio x aço x plástico. Se a empresa for integrada, dificilmente terá condições de
adaptar-se rapidamente, passando a produzir o novo insumo ou mudando o seu
perfil produtivo para comprá-lo de terceiros.
3) Perda de Flexibilidade: Rezende (1997) diz: “por se tratar de um maior
aprofundamento da empresa no campo de atuação, a integração reduz sensivelmente
sua flexibilidade econômica e produtiva, em função da maior amarração ao seu atual
mercado, negócio ou processo produtivo. Como num primeiro momento, a
integração ocorre fundamentalmente para atender às suas próprias necessidades,
caso haja qualquer tipo de crise ou mudança significativa relacionada a esse setor da
economia, todo o capital estará aplicado em um mesmo ramo, o que dificulta
qualquer forma de flexibilização, inclusive o abandono do setor”. Já Buzzell (1983)
diz que por a integração vertical implica em comprometimento em uma tecnologia
particular ou modo de operação, pode ser uma estratégia extremamente arriscada. Se
a tecnologia ou mudança de mercado faz os produtos se tornarem obsoletos, o ajuste
da companhia integrada se torna muito difícil.
4) Aumento de custos: a empresa terá custos se a integração não permitir uma escala
mínima que a coloque em situação de igualdade frente aos produtores externos.
Quando não há plena utilização da capacidade instalada, a integração irradia um
aumento de custo para toda a cadeia produtiva, fazendo com que o negócio como
um todo perca competitividade.
5) Custo de superação de barreiras de mobilidade: Segundo Porter (1997), a integração
vertical requer, obviamente que a empresa supere as barreiras de mobilidade para
poder competir no negócio”. Devido à relação interna de compra e venda que a
integração vertical implica, a empresa que está se integrando pode, com freqüência,
suplantar prontamente algumas das barreiras de mobilidade do negócio adjacente
tais como acesso aos canais de distribuição e diferenciação do produto. Contudo, a
20
superação de barreiras ocasionadas por vantagens de custo decorrentes de
tecnologias patenteadas ou de fontes favoráveis de matérias-primas pode ser um
custo da integração vertical, bem como pode sê-lo a superação de outras barreiras de
mobilidade, tais como as economias de escala e as exigências de capital (Porter
1997, p. 286).
6) Maior alavancagem operacional: a integração vertical eleva a proporção de custos
fixos de uma empresa. Se a empresa estivesse adquirindo um insumo no mercado de
venda para entrega imediata, por exemplo, todos os custos seriam variáveis. Se o
insumo é produzido internamente, a empresa terá que arcar com quaisquer custos
fixos envolvidos na sua produção, mesmo que um decréscimo sazonal ou qualquer
outra causa reduza a sua demanda. Assim, a integração aumenta a alavancagem
operacional da empresa, expondo-a a maiores oscilações cíclicas em seus ganhos
(Porter 1997, p.287).
negócio de uma empresa. Enquanto alguns estudiosos argumentam que uma integração
vertical adequada pode ser crucial para sobrevivência do negócio, outros discordam e
petróleo, o processo que tira o óleo do poço até a estação de serviço é dividido em quatro
especializaram em apenas uma destas etapas. Outras companhias combinam dois ou três
Dois pontos devem ser considerados quando se toma decisão por uma estratégia de
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aspecto de controle está diretamente ligado ao controle de ativos, que podem criar barreiras de
entrada.
Muitos trabalhos relacionam a integração vertical como uma resposta para as imperfeições do
Vários autores, como Stigler (1951) e Williamson (1971), indicam que um monopolista pode
integrar-se verticalmente para aumentar o preço de mercado do seu produto para a indústria
não integrada, reduzindo seu preço interno para a indústria integrada por meio da expansão do
seu produto final nesta indústria. Segundo Mac Dowell e Cavalcanti (1998), esta estratégia de
discriminação de preços é lucrativa para o monopolista porque não induz a entrada de novas
empresas na indústria integrada devido ao diferencial entre o preço final e o preço de mercado
verticalização. As novas empresas compram o produto a um preço mais baixo que o das
empresas integradas.
integração vertical pode garantir a oferta de insumos. Quando a empresa não tem capacidade
22
ser utilizada como forma de garantir o equilíbrio do mercado. Mac Dowell e Cavalcanti
(1998).
Segundo Porter (1986), uma empresa deve avaliar os benefícios em potencial da integração
para cada importante insumo adquirido em uma atividade de valor. Por outro lado, ela deve
não deve limitar-se aos insumos principais, mas também deve examinar serviços auxiliares e
outras funções de apoio. Vias de regra, as empresas podem reduzir o custo, integrando-se em
Neto (1995) diz que o termo desintegração vertical refere-se ao movimento de redução do
número dos níveis hierárquicos de uma dada estrutura organizacional) como também no nível
da produção, por meio da redução e/ou eliminação de alguns processos, de seções produtivas
especialização dentro de largas corporações como General Motors e Ford. Eles eventualmente
solving teams, para serem tão ágeis quanto os japoneses. O outsourcing de componentes,
entretanto, foi um modelo misto de entrega just-in-time (JIT) por fornecedores parceiros de
23
um lado e um suprimento global de fornecedores de baixo custo (low-cost sourcing) de outro
lado. A década de 80 viu a análise deste fenômeno através do uso da economia de custos
Segundo Sako (2003), a pré-condição para desintegração, entretanto, existe muito antes da
Isto ocorre porque, em alguns casos, as empresas de outsourcing têm mais tecnologia e know-
2.3 OUTSOURCING
Já não é mais possível que uma organização possa criar vantagem competitiva simplesmente
massa de produtos standard usando ativos fixos não é mais vantagoso como no passado. No
ambiente de hoje, as organizações acreditam que necessitam estar mais focada nos segmentos
de mercado que vão atender, como vão se diferenciar em outros mercados, e como vão
24
Para Skinner (1985), há cinco características-chave que evidenciam a manufatura focalizada.
São elas:
termos de qualidade, preços, lead-time e especificações, uma dada planta fabril poderá
responder a apenas uma ou duas demandas por vez, visando manter a excelência de
seus produtos;
• No que se refere ao volumes de produtos, este deve ser, geralmente, compatível com
• Quanto aos níveis de qualidade, estes devem ser definidos de tal forma a evitar novas
da qualidade;
atividades nas quais a unidade fabril possua real competência para ser competitiva.
Segundo Rezende (1997), a empresa moderna deveria, assim, concentrar esforços nas
25
Vários autores definem terceirização ou outsourcing como o ato de transferir a
uma empresa para outra empresa que, neste caso, é conhecida como terceiro ou fornecedor.
Nesta forma, a empresa contratante deixa de realizar alguma das várias atividades feitas com
seus próprios recursos (pessoal, instalações, equipamentos, etc) e passa as mesmas para o
fornecedor.
Segundo Corbett (2004), existe uma série de causas para uma empresa iniciar operação de
outsourcing, mas a razão básica é reduzir custos. A maioria das empresas busca gastar estas
Corbett (2004) indica as principais razões para ter outsourcing através da hierarquia de
benefícios:
Inovação (3%)
Rezende (1997), diz: “O que é tercerização para um pode significar verticalização para outro.
A Fiat terceirizou a pintura dos carros que saem da sua linha de montagem. A Renner,
26
verticalização, passando a fazer a pintura, que anteriormente não era de sua responsabilidade,
indústria automobilística – como Fiat, Volks, Mercedes, GM, Ford, etc – têm procurado
veículos, anteriormente função das próprias montadoras, para seus fornecedores, comprando-
A terceirização é uma decisão estratégica que tem que ser tomada após cuidadosa análise das
vantagens e dificuldades em curto, médio e longo prazo (Rezende, 1997). Dentre estas últimas
pode-se apontar:
27
3) Resistência interna, posto que a terceirização, como sinônimo de desverticalização
ou de downsizing, significa mexer com pessoas, cargos, salários, questões
trabalhistas e sindicais.
4) Dependência de fornecedor ou distribuidor, implicando insegurança quanto ao
suprimento, escoamento ou fornecimento de processos.
5) Dificuldade de gerenciar os contratados.
6) Características do processo produtivo ou do mercado, que não permite todos os
setores serem totalmente terceirizados.
Outsourcing é uma decisão estratégica que começou em áreas tidas como periféricas (como a
outsourcing.
Durante os anos 90, a área de Compras ganhou uma grande importância dentro dos negócios
grande parte dos custos típicos de uma companhia. Nos dias atuais, não há maior potencial
competitivas, que até o momento tem sido mal aproveitado. As empresas agora lutam para
melhorar os processos de compras e para obter o máximo valor dos fornecedores externos de
materiais e serviços.
Dyer, Cho e Chu (1998) dizem que existem três tipos de segmentação de fornecedores para as
28
No regime Arm’s lenght, não há nenhum compromisso entre comprador e fornecedor. É uma
barganha dos compradores. Segundo Bronzo (2004), não existem incentivos econômicos ou
organizacionais suficientes para que a confiança entre os agentes econômicos possa ser
compradores tende a ser mais forte quanto maior for o número de fornecedores disponíveis,
Dyer, Cho e Chu (1998) dizem: em contraste ao regime de Arm’s lenght, o sucesso da
Segundo Bronzo (2004), o regime de parceria se difere do modelo de Arm’s lenght pelos
29
governança capaz de conter práticas oportunistas e reduzir custos de transações entre as
empresas.
No modelo de parceria, os contratos tendem a ser mais flexíveis ou apresentar um nível menor
(Bronzo, 2004).
benchmarking para determinar que fornecedores têm potencial de menores custos em largo
prazo. Então, dois ou três fornecedores podem ser selecionados para serem desenvolvidos em
largo prazo. O modelo de Arm’s lenght simplesmente abre uma licitação para todos os
fornecedores sem avaliar suas capacidades ou os custos de trabalho de manejar uma base
superior ao tradicional Arm’s lenght porque minimiza custos transacionais, permite aos
fornecedores.
estão substituindo os regimes de Arm’s lenght porque as empresas passam a reconhecer que
por esta política. Além disso, há perda de economia e de ganhos de escala (Bronzo, 2004).
30
Quase-mercado Parceria estratégica
Características Commodity/produtos Produto customizado, não estandar.
do estandardizados. Arquitetura fechada de produtos.
Produto/Input Arquitetura aberta do produto Alta interdependência entre fornecedor-
Baixo degrau de comprador.
interdependência entre
fornecedor-comprador.
Práticas de Interface funcional simples Interfaces múltiplas (Engenharia para
gerenciamento (Vendas para compras) engenharia, manufatura para manufatura).
de Benchmarking de preços Benchmarking de capabilidades
fornecedores Assistência mínima Assistência substancial (para
(investimentos mínimos em transferência de tecnologia)
transferência de tecnologia) Performance de fornecedores em pontos
Salvaguardas contratuais são não contratuais é importante (inovação,
suficientes para reforçar qualidade, respostas).
acordos. Esforço próprio é necessário para
performance excelente (estoque
compartilhado, confiança,..)
Quadro 1 - Comparação entre parceria e quase-mercado
Fonte: Dyer, 1998.
1) Grande pressão dos clientes para renegociar preços gerando perda do lucro mínimo
dos seus fornecedores, reduzindo poder de investimentos para se manterem no
negócio.
2) Incorreta especificação do produto enviada pela empresa para o fornecedor.
3) Desenvolvimento de novos fornecedores sem continuidade do negócio, apenas com
objetivo de reduzir custos e nenhuma criação de parceria comercial.
4) Pobre comunicação de planejamento da produção e das compras da empresa para os
fornecedores.
5) Falta de interesse pelo desempenho do fornecedor por parte do comprador.
Parte destes problemas identificados pode ser eliminada através de um modelo robusto de
Kaibara (1998), diz: “os executivos da área de suprimentos encontram dificuldades para
31
fornecedores, de ambas as partes da própria empresa, da empresa cliente e a do fornecedor
muitas vezes não têm claro os aspectos que englobam a filosofia de parceria. Isto dificulta o
Segundo Bronzo (2004), as alianças estratégicas têm sido orientadas para a redução do lead
informação relativa aos produtos e à demanda. Como suporte direto às atividades inovadoras
clientes podem oferecer sugestões para a adoção de novas tecnologias (Bronzo 2004).
um fator prioritário na estratégia industrial. Merli (1990) diz que um fornecedor pode se situar
fornecedor – comprador:
fornecedores, avaliação dos fornecedores com base em custo total de qualidade, inicio
do Co-makership.
• Integração estratégica: avaliação global dos fornecedores, parcerias nos negócios com
entender porque as empresas japonesas aumentaram sua produção de 3.6% para 25.5% de
1965 a 1989, com 20-25% de custo mais baixo e 50% de índice de satisfação maior do que as
33
• As empresas americanas tinham cerca de 1.500 a 3.000 fornecedores de peças mesmo
• O custo total de componentes de um carro japonês era 30% abaixo dos carros
americanos.
fornecedores japoneses.
empresas americanas.
fornecedores produziam peças em prazos curtos, com contratos Arm’s lenght e com pouco
engenheiros de desenvolvimento.
Dyer e Ouchi (1993) dizem que somente consolidar fornecedores ou mover para uma única
fonte de abastecimento não é a chave para o modelo de parceria japonesa e pode levar a
problemas se for um fato isolado. Para ele, as principais características do modelo japonês
são:
• Assistência mútua e foco no custo total e qualidade, trabalhando junto para minimizar
34
• Abertura para investir na fábrica, equipamentos e pessoal do fornecedor.
montagem de preços.
Por que o modelo japonês é mais eficiente? O modelo gera basicamente três benefícios:
Reduzir o número de fornecedores diminui custos enquanto aumenta qualidade. Permite que
período de vendas do modelo de carro lançado. Se o fornecedor tem uma boa performance,
desenvolver outro modelo. Isto para manter a competitividade para o fornecedor principal.
35
fornecedores. Este trabalho é liderado pela área de Compras e consiste de três processos
O objetivo inicial da associação de fornecedores era trabalhar um fórum regular para a Toyota
dividir informações e receber feedback dos fornecedores. Tornar-se membro não era
obrigatório, e as reuniões eram mensais, com temas focados em redução de custos, melhoria
da Toyota. Estes comitês facilitavam o aprendizado sobre algum tópico especial através do
practices. O objetivo principal era aumentar os ativos de conhecimento que reside na Toyota e
de produção identificadas dentro desta rede. A Toyota começou a promover consultorias para
assistir seus fornecedores, onde pessoas especialistas ficavam meses lotados em determinado
fornecedor para melhorar um processo, sem cobrar nada a este fornecedor. Em 1994, replicou
este modelo para os fornecedores americanos. Como resultado de todo este trabalho, os
empresas competidoras como a GM. Entretanto, para que a GM pudesse obter a mesma
vantagem competitiva que a Toyota, ela teria que mudar todo o seu network de fornecedores.
(Dyer, 2006).
36
3 DESCRIÇÃO DO CASO DA GSK
Esta parte do trabalho tem por objetivo apresentar a empresa na qual foi desenvolvido o
estudo de caso – GSK, bem como ela desenvolveu a desintegração vertical de sua produção
de frascos plásticos e uma aliança estratégica com um fornecedor. Estes frascos plásticos são
bilhões de dólares em 2006, representando um aumento de 9% (nove por cento) contra vendas
do ano anterior.
A GSK tem duas divisões: Farmacêutica, com vendas de US$ 39 bilhões de dólares e
Consumo, com vendas de US$ 6 bilhões de dólares. A GSK tem um gasto de US$ 2,4 bilhões
neste setor. É uma das empresas com maior pipeline de produtos em desenvolvimento e seu
em todo o mundo. A GSK é líder em quatro das cinco maiores classes terapêuticas da
forte posição em mercado de consumo e OTC (Over the counter medicines), isto é, produtos
que não precisam de prescrição médica para ser vendido em farmácias ou supermercados.
37
Neste projeto, foram seguidas quatro etapas até a sua completa implementação:
abastecimento.
Em todas as etapas do projeto, foram avaliados estudos teóricos e artigos sobre integração
vertical, outsourcing e aliança estratégica para dar suporte à decisão tomada de desintegração
planta de produção de frascos plásticos para atender a produção de uma de suas fábricas
farmacêuticas. Esta fábrica já produzia frascos plásticos há mais de 30 anos dentro da GSK,
sendo esta fábrica pertencente ao grupo Sterling Wintroup, comprada pela ex-SmithKline
38
Beecham (SB), em 1994. Com a aquisição da Sterling, a SB Consumer Healthcare se tornou a
Nesta mesma época, além do México, a ex-SB possuía fábricas produtoras de frascos e
começar a produzir internamente frascos plásticos foi tomada devido ao aumento de petróleo
ocorrido na década de 1970. Para Colômbia, Brasil e Argentina, uma atitude de monopólio do
causa da decisão de produzir frascos plásticos dentro da SB. Por último, o investimento em
integração vertical foi um modelo praticado para melhorar resultado operacional de cada
A redução no custo não foi condição principal para iniciar a integração vertical, pois o custo
Até o final da década de 90, o modelo de integração vertical era sustentável na GSK.
plásticas foi uma das principais causas para a reavaliação da estratégia presente. A GSK não
investimentos em moldes e processos que não estavam sendo aprovados pela área corporativa.
39
No caso do México, o principal motivo da ruptura do modelo de integração vertical foi a
pela planta de plásticos. Nas fábricas do México, Brasil, Colômbia e Argentina houve enorme
resistência à mudança e coube à alta administração apoiar esta revisão de modelo desde o
início do projeto.
A integração vertical é um método pelo qual uma empresa tenta manter sua posição
intermediários de uma empresa se processar com rapidez e impuser habilidades técnicas que
não estejam intimamente relacionadas àquelas nas quais a empresa está especialmente
capacitada, pode deixar de ser compensador continuar investindo na integração vertical para
que a empresa se mantenha à altura do restante da indústria. Também não é incomum que as
empresas percebam ter sido um equívoco a ação no sentido da integração, e reconheçam que é
investimento constituíram uma razão importante para a manutenção da integração vertical por
tanto tempo.
No início do projeto, foi consolidada a expectativa dos stakeholders, que são as áreas ou
pessoas que vão ser beneficiados com a implementação do projeto, e do sponsor (patrocinador
40
México e o Diretor de Manufatura da área Internacional, que tinham como interesse reavaliar
América Latina. A função do sponsor era patrocinar o projeto, facilitar recursos e eliminar
As principais expectativas dos stakeholders foram obtidas através de uma entrevista direta
• Definir uma estratégia clara para o fornecimento de frascos plásticos onde se deveria
• Atender aos requerimentos internos propostos pelos clientes internos da GSK México
flexibilidade de produção.
• Concluir em tempo previsto o projeto, isto é, definir uma estratégia em seis meses.
Os clientes internos foram mapeados no quadro 3, conforme sua localização física, interesse
no projeto e função:
41
Cliente Localização Interesse no projeto Papel
Diretor de Fábrica México Fabricação dos produtos Hinds Beneficiário
do México
Diretor de Compras México Desafiar a situação atual do Patrocinador
para América modelo de outsourcing
Diretor de Compras México Avaliar oportunidades Facilitador
para México
Gerente Geral do México Investir em novos desenhos de Beneficiário
México moldes para frascos Hinds
Com esta análise, o líder de projeto pode identificar potenciais barreiras, bem como os
apoiadores do projeto.
A equipe de trabalho foi definida internamente. A equipe indicada foi: Gerente de Qualidade,
42
Plano de Comunicação
QUEM : PARA QUEM: O QUE: FREQUÊNCIA: MÉTODO:
LÍDER Sponsor Status do projeto Semanal Reunião
barreiras
LÍDER Stakeholder Status do projeto Semanal E-mail /
/ Problemas de Reunião
tempo / barreiras
MEMBROS Líder Status do Plano Semanal Reunião
DA EQUIPE de Ação
Quadro 4 – Plano de Comunicação
Fonte: Elaborado pelo autor.
Foi feito uma reunião no início do projeto com a alta administração da GSK para que definir
próximos três anos. Foi estabelecida uma prioridade sobre os requerimentos definidos. Sobre
esta prioridade, tomou-se uma base de 100% para estabelecer o percentual de importância de
cada requisito.
43
Inovação Inovação necessita incluir acesso 25%
preferencial a produtos ou processos que
tenham vantagem competitive, novos
produtos, entendimento das inovações do
mercado, tecnologia líder.
TOTAL 100%
Quadro 5 – Categorização de requerimentos
Fonte: Elaborado pelo autor.
qualidade adequada com um custo muito competitivo, tudo isto devendo gerar melhorias
A definição dos requerimentos para o negócio foi uma das etapas mais importantes do projeto.
fornecedor, a comparação entre as empresas foi feita com bases nos requerimentos
mercado de resinas plásticas. Estas informações serviram de base para a definição das opções
44
3.2.1.1 Mercado de Plástico no México
notáveis:
Latina.
intensificou.
de resina. O aumento dos preços do petróleo a partir de 2004 pôs em alerta as economias do
mas teve impacto notável nos custos de importação de bens de países industrializados. Para a
aumentaram, de igual maneira dos preços dos produtos finais e geraram impactos negativos
sobre a demanda de bens intermediários e manufaturas plásticas. Para GSK, este cenário
econômico provocou flutuação dos preços de frascos e tampas plásticas de forma significativa
desde 2004. O impacto do aumento da resina se refletiu em um aumento do custo dos frascos
plásticos de Hinds. Por outro lado, o consumo de resinas plásticas segue aumentando ano após
45
Produção Importação Exportação Consumo
O México é o segundo país em desenvolvimento que mais importa resina, principalmente dos
Estados Unidos. Apenas a China importa mais que o México. O governo tem incentivado as
uma barreira para aumentar a compra interna. Somente uma empresa produz resina no
México, a Pemex, que é uma empresa do Governo mexicano. A principal resina importada
gráfico 2:
46
Silicones 59
Urea/Melamine 130
Poliamides 132
Poliesters 706
Acrilicos 250
Vinyls 114
Estirenos 254
Polipropileno 712
Polietileno 1345
década de 90 se registram fortes taxas de crescimento (cerca de 11% anuais em média). Com
partir de 1996, com a recuperação dos níveis de crescimento, a indústria viu crescer seus
indicadores.
47
Para o México, há uma estimativa de que o consumo per capita de plástico se eleva de 36,3kg
em 1999 para 61,6kg em 2008. Tais metas implicam um esforço muito importante da
Para o México, a resina dos principais produtores é fabricada e importada dos EUA. Vem
ocorrendo um esforço cada vez maior de diferenciação dos produtos, visando atender às
um cenário tecnológico que pode ser encarado como evolutivo. Nessa linha, o aparecimento
acentuada para empresas com menores custos de produção, que estejam próximas das
visam atender a esses mercados buscam escalas de produção cada vez mais elevadas, que se
materiais e acirrando a competição entre polímeros. Cabe destacar que essa estratégia tem
sido usada pelos produtores de resina para expandir o mercado em épocas de excesso de
capacidade, mas os efeitos positivos nas margens dos produtos diferenciados têm sido
pequenos. Isso ocorre porque, na maior parte das vezes, o transformador ainda não está
disposto a pagar mais pelo produto diferenciado, muito embora a introdução de máquinas
característica principal, isto é, a rentabilidade está ligada à relação entre oferta e demanda dos
produtos.
periódicas que hoje caracterizam a indústria petroquímica. Esse efeito será decorrente da
Vale ressaltar que esses movimentos não indicam o fim dos ciclos de preços. O mercado de
desequilíbrios estruturais entre oferta e demanda. Estes, no entanto, deverão ser amenizados
petroquímica, que pode se dar através de diversas formas, entre as quais a verticalização das
49
atividades, a aquisição de empresas ao longo da cadeia, ou o estabelecimento de parcerias e
equipe não viu a necessidade de mudar o tipo de resina para buscar alguma vantagem
competitiva.
qualidade inferior.
e Solvay. Todos estes fornecedores estavam aprovados pela GSK para uso na
um custo menor.
de alta densidade (PEAD) vs. preço de petróleo vs. estoque de etileno, identificando
10 anos.
50
0.90 65.00
0.80
55.00
0.70
0.50
35.00
0.40
0.30 25.00
0.20
EU PEAD 15.00
0.10 Estoque de Etileno
PETRÓLEO
0.00 5.00
Q1 1995
Q3 1995
Q1 1996
Q3 1996
Q1 1997
Q3 1997
Q1 1998
Q3 1998
Q1 1999
Q3 1999
Q1 2000
Q3 2000
Q1 2001
Q3 2001
Q1 2002
Q3 2002
Q1 2003
Q3 2003
Q1 2004
Q3 2004
Q1 2005
Tempo
Gráfico 3 - Preço histórico de Polietileno/Petróleo Brent 1995-2005
Fonte: ICIS-LORS.
potenciais. Cada fornecedor recebeu uma visita da área técnica da GSK atestando que tinha
APÊNDICES B, C e D.
O resultado das respostas permitiu à equipe selecionar os fornecedores que iriam ser
convidados a participar de uma licitação eletrônica para formulação de uma proposta de preço
51
Compararam-se as seguintes informações de cada fornecedor:
• Estratégia de negócio
• Capacidade instalada
• Equipamentos
• Sistemas de qualidade
• Foco estratégico
• Clientes
• Custos
Com referência aos custos, os principais direcionadores foram identificados e deveriam ser
levados em consideração para análise de um fornecedor potencial para trabalhar com a GSK:
52
3.2.1.4 Indústria farmacêutica
A indústria farmacêutica passa por uma grande transformação no mundo, principalmente com
se caracteriza por grandes barreiras de entrada de novos competidores como, por exemplo, o
grande investimento em novos produtos, patentes protegidas e grande força de vendas das
grandes empresas farmacêuticas. Existe também uma grande influência das áreas regulatória e
O mercado farmacêutico mundial representa cerca de US$358 bilhões de dólares por ano de
vendas, sendo os Estados Unidos com maior mercado. Cerca de 20 anos atrás, as empresas
líderes de mercado eram Roche, Sandoz, Lilly e Wyeth. A Glaxo não aparecia entre as
com que os maiores laboratórios mundiais se adaptem a este novo modelo, seja investindo em
A indústria farmacêutica apresenta margens brutas beirando a 90% para alguns medicamentos
53
realizado e custear novos projetos para o futuro. Competição em produtos genéricos
geralmente ocorre com a expiração de patentes dos laboratórios detentores da fórmula. Por
isso, a estratégia da maioria dos grandes laboratórios é de introduzir o maior número de novos
empresa com um pipeline de novos produtos sendo submetidos à aprovação pela área de
regulatórios dos países requisitados, junto com o trabalho de vendas dos produtos existentes
O apoio do governo e dos médicos nos países da América Latina para o uso de medicamentos
genéricos aumenta a competição dos remédios de marca com patente expirada. O mercado
substância pode ser desenvolvida em um produto para venda e a quantidade de tempo e gasto
associado com este desenvolvimento. Além das diversas formas de regulamentação, os preços
dos produtos farmacêuticos são controlados pelos governos em vários países. Estes governos
de saúde.
54
No caso do México, o preço do medicamento é regulado, mas há uma grande competição
supermercados, não é considerado um medicamento e tem forte apelo de vendas devido aos
vendido para atender as classes C e D. Há empresas locais que copiam o produto, gerando
forte competitividade de custos. Por isso, o foco em preço faz com que a GSK tenha um
O produto Hinds é a principal fonte de receita da GSK México. Em 2005, o volume anual de
nos anos seguintes. Duas novas apresentações de Hinds seriam lançadas em 2005 com novos
A área de marketing tinha interesse de lançar no mercado uma nova embalagem para as
para todas as apresentações. Entretanto, se tornava inviável qualquer investimento pago pela
GSK para ser feito com novos moldes. A GSK decidiu que não faria mais nenhum
conforme tabela 1:
55
Volumes 2005
Apresentações (Unidades)
90ml 6.848.432
230ml 6.970.975
325ml 1.392.716
420ml 8.332.966
525ml 1.938.814
Total 25.483.903
Cada tipo de frasco era produzido em um equipamento específico dentro da GSK formando
Tempo Tempo de
Descrição de Ciclo Mudança
do # Cavi- # Tipo de Médio de Molde % Des-
Ítem Material dades Moldes Máquina (Seg) (h) perdício
Fischer
525 ml. HDPE 2/3 2 VK1- 4.01 13,39 16 0,1
Fischer
420 ml. HDPE 2 6 BFB - 4D 13,39 16 0,1
Fischer
325 ml. HDPE 2 3 VK1- 4 12,79 16 0,1
Fischer
230 ml. HDPE 2 4 VK1- 4 12,57 16 0,1
Fischer
90 ml. HDPE 2 2 VK1- 4 12,00 16 0,1
Tabela 2 - Lista de equipamentos de plásticos da GSK
Fonte: GSK
• 1 Chefe de Produção
• 2 Supervisores
• 3 Mecânicos
• 14 Operadores
56
• 2 Ajudantes
tem uma força muito grande dentro do setor industrial. Havia um grande risco de interrupção
O custo interno da produção integrada era rateado por todos os produtos fabricados pela GSK,
o que provocava distorção dos custos de cada produto. A tabela 3 consolida o custo unitário
Na tabela 3, o custo de resina para os frascos de Hinds da GSK representa entre 35% e 57%
do custo total dos frascos produzidos, dependendo do tamanho de cada frasco produzido.
57
Os custos dos frascos produzidos internamente tinham valores menores que o valor real
apresentado pela fábrica e que estava assumido dentro do custo do produto Hinds. Por isso, a
administração.
Esta categorização de custos gerou o custo real unitário de cada frasco produzido pela GSK.
Os custos unitários OPEX de cada frasco foram calculados através da identificação do número
operador para cada frasco para um ano e dividiu pelo volume anual estimado. Para os
supervisores, o salário anual foi dividido pelo volume anual previsto de todos os frascos.
Os custos unitários variáveis foram calculados através do valor real de resina comprada e
58
A tabela abaixo compara o custo real obtido contra os custos STD para cada frasco produzido.
O custo real calculado excluiu os custos administrativos da fábrica farmacêutica que estavam
A tabela 5 indica que havia uma diferença de US$174.795 entre o custo STD e o custo real
59
3.3 CRIAÇÃO DA ESTRATÉGIA
Esta análise feita pela equipe permitiu à GSK analisar a dinâmica da categoria de plástico,
vigor, estratégia praticada pela GSK para determinado fornecedor, atendimento dos
Para a GSK, o gasto da categoria de plástico era grande se comparado com todo o gasto de
materiais no México. Havia um grande número de fornecedores, mas poucos em acordo com
padrão de GMP. A maioria dos fornecedores trabalhava para indústrias de bebida, alimentos e
cosméticos, que tinham necessidades diferentes do farmacêutico. Por outro lado, analisando-
A equipe consolidou esta análise na figura 2 e concluiu que a GSK estaria no quadrante de
facilmente desenvolver novos fornecedores, colocando o mercado para competir pelo gasto da
GSK. Entretanto, o grupo identificou que seria melhor para a GSK se mover ao quadrante
estratégico, onde poderia iniciar um trabalho de longo prazo com um fornecedor preferencial
60
High Critico Estratégico
GSK
Futuro
Dificuldade
do
mercado
Aquisição Competição
GSK
Atual
Low
Low High
A situação atual indicava que a GSK era considerada uma empresa importante dentro do
mercado mexicano, tanto devido ao volume de gasto como à sua imagem de empresa de
qualidade. Como o volume de gasto de frascos era fragmentado, com maior volume sendo
atratividade do negócio da GSK junto aos fornecedores. Na figura 3, a equipe analisou esta
questão e recomendou que a GSK deveria tratar o negócio de frascos como fundamental para
61
High Development Core
GSK
GSK Plastics
Plastics
Atratividade
da conta
Nuisance Exploitable
Low
Low High
Após a definição dos custos unitários reais de cada frasco, a equipe reuniu-se para estabelecer
as opções estratégicas, com base em toda a informação obtida sobre mercado de plásticos,
fornecedores, situação interna da GSK e necessidades. Para cada opção estabelecida pela
62
Seis opções estratégicas foram identificadas, conforme o quadro 6:
Manter situação
6 B B B B 0 B A A A B B
atual
1
A – Alto, M – Médio e B – Baixo.
63
A estratégia escolhida pela equipe foi a opção 5, isto é, o fechamento da fábrica de frascos
requerimentos estabelecidos.
FASE 1: Venda dos equipamentos de produção de frascos plásticos da GSK para o fornecedor
externo e um contrato de commodatto para o manuseio dos moldes que ficariam pertencendo
à GSK.
FASE 2: Mudança dos formatos dos frascos de Hinds. Após a transferência dos equipamentos
e início de produção, foi criada uma nova equipe para implementar a mudança do design dos
frascos.
O objetivo deste grupo foi avaliar o melhor design em termos de custos, processo, e
A fase 1 do projeto foi implementada em 2 meses, desde a transferência dos equipamentos até
o início da primeira produção de frascos, com completo sucesso. Em 2005, a fase 2 foi
iniciada.
Os requerimentos do projeto eram revistos a cada 6 meses, com reuniões entre GSK e o
serem compartilhadas.
64
3.3.3 Seleção do fornecedor preferencial
Um leilão eletrônico foi realizado em junho de 2004, com fornecedores selecionados para
participar do processo. Este processo de licitação foi chamado de RFQ (Request for
cotização, que foi enviado para alguns fornecedores considerados como potenciais. O evento
• Resultado do RFQ.
tecnologia.
Ter uma planta de plástico dentro da GSK, mas controlada por um fornecedor externo foi uma
preferencial para trabalhar com a GSK, por atingir a maior pontuação com base nos critérios
versus pesos definidos para cada critério. O critério era multiplicado pelo peso da pontuação
65
Os dois primeiros critérios apresentados já faziam uma pré-seleção do fornecedor, sendo que
o fornecedor 5 foi descartado imediatamente por não atender aos requerimentos da GSK e não
Economia do projeto em US$(‘000) Ano 2004 Ano 2005 Ano 2006 Ano 2007
Alguns riscos foram identificados para a implementação do projeto, conforme tabela 7, onde
para cada risco foi medida a probabilidade de ocorrência, o grau de severidade e a prioridade
de importância.
66
Riscos Potenciais Probabili- Severidade de Prioridade
dade efeito para o
negócio
Curto tempo para transferência dos
equipamentos para o fornecedor B A 2
externo.
Potencial interrupção de
abastecimento durante a transferência M A 3
dos equipamentos.
Potencial resistência do Sindicato ao
M M 1
fechamento da fábrica.
Investimentos adicionais não
B M 4
planejados pelo fornecedor.
Não aprovação do projeto de
reengenharia por Marketing poderia
B B 5
reduzir a economia proposta do
projeto.
Greve de funcionários M A 1
Sabotagem de produção por
M A 1
funcionários a serem demitidos
A – Alto, M – Médio, B – Baixo / 1- máxima prioridade, 5 – mínima prioridade
Não foi identificado risco alto de implementação da estratégia, mas a equipe se concentrou no
interrupção do abastecimento.
O contrato foi negociado com o fornecedor externo por um período de cinco anos, onde se
demonstrava que a GSK tinha interesse de fazer um trabalho de longo prazo, incluindo uma
aliança estratégica com este fornecedor. Este fornecedor viria a ser o principal em termos de
67
requerimentos estabelecidos pela GSK durante o processo. Alguns índices foram
GSK pode controlar os preços e suas variações desde o início do contrato. O custo de
cada frasco foi detalhado por categoria de gastos: resina, mão de obra, embalagem.
(Ver APÊNDICE F)
68
nenhuma informação sobre equipamentos ou processos seja transferida para algum
competidor.
GSK. Para qualquer mudança, é norma da GSK que seja autorizada previamente para
• SLA (Service Level Agreement): assinado junto com o contrato, este documento
69
Hinds 90ml Hinds 230ml Hinds 325ml Hinds 420ml Hinds 525ml
Volume annual (Aumento / Preço Base Preço Base Preço Base Preço Base Preço Base
Redução) (US$/mil) (US$/mil) (US$/mil) (US$/mil) (US$/mil)
+ 30% aumento 38,47 56,44 69,21 78,06 91,33
+ 20% aumento 38,93 56,97 69,99 78,92 92,28
+ 10% aumento 39,47 57,60 70,92 79,93 93,40
Base Volume (25.5 milhões) 40,12 58,36 72,03 81,15 94,74
+10% redução 40,92 59,28 73,39 82,64 96,38
+20% redução 41,91 60,44 75,09 84,50 98,43
+30% redução 43,19 61,92 77,30 86,89 101,06
Para o caso dos moldes e equipamentos da GSK transferidos para o fornecedor, estes deverão
ter um mínimo de produtividade igual à que vinha sendo realizada pela GSK. Os frascos
3.4.2 Implementação
70
GSK foram transferidos para uma área previamente adaptada pelo fornecedor para
produção exclusiva dos frascos. A transferência foi completada em uma semana e o
start up da produção no fornecedor após três semanas, evitando qualquer
desabastecimento de frascos.
71
4 RESULTADOS
equipe revisou as principais vantagens da integração vertical para que pudesse tomar a melhor
decisão a respeito.
venda incorridos quando empresas separadas possuem dois estágios de produção. No caso da
GSK, o principal custo de cada frasco estava concentrado no gasto de resina de polietileno de
alta densidade. A GSK comprava resina de um fornecedor americano, com um custo maior do
que o custo médio comprado por empresas de plástico de grande porte e com grande consumo
de resina. O custo de resina de empresas de grande porte pode ser medido através de preços
publicados pela fonte de referência em internet, chamada ICIS-LORS. (Ver no gráfico abaixo
72
a comparação entre os custos pagos pela GSK e os custos pagos por empresas de grande
0.70
0.60
0.50
0.40
0.30
0.20
0.10
0.00
Jan- Feb- Mar- Apr- May- Jun- Jul- Aug- Sep- Oct- Nov- Dec- Jan-
04 04 04 04 04 04 04 04 04 04 04 04 05
GSK (US$/lb) 0.43 0.43 0.41 0.40 0.40 0.41 0.43 0.44 0.50 0.55 0.59 0.64 0.63
ISIS-L (US$/lb) 0.36 0.37 0.40 0.39 0.38 0.39 0.43 0.48 0.49 0.50 0.52 0.59 0.59
Este resultado indicou que o consumo anual de resina da GSK não era um volume de compras
plásticos. Consequentemente, a GSK pagava um valor mais caro de resina e não representava
4.1.2 Abastecimento
Certamente, este aspecto da integração vertical foi o maior atrativo da estratégia para a
indústria de petróleo durante a crise com a OPEC, na década de 70. Durante a crise de 1973-
1974, algumas empresas tiveram seus suprimentos reduzidos ao mínimo e preços duplicados
73
ou triplicados. Apesar do impacto que eles tiveram em custos de materiais, o
desabastecimento de materiais nas indústrias de petróleo com altos custos fixos foi
extremamente danoso porque levou ao baixo uso dos altos custos das fábricas.
plásticos na própria GSK garantiria qualidade requisitada pelo setor farmacêutico e maior
certeza de ter frascos plásticos em um processo just in time. A capacidade utilizada dos
A tabela 9 mostra a capacidade disponível de produção de frascos na GSK. Cada frasco tinha
frascos era transferida para outro equipamento com maior capacidade disponível, como 230ml
ou 325ml, que tinham o mesmo equipamento Fisher VK1-4. Somando-se a capacidade atual
para uso.
Além disso, a GSK tinha que trabalhar com níveis mínimos de estoque já que a capacidade da
área de estocagem de materiais era limitada, fazendo com que o processo de produção
corresse como um processo just in time. Por isso, a flexibilidade de produção da fábrica era
74
Frasco Capacidade de Capacidade Volume Capacidade
produção da fábrica anual anual de disponível
de Plástico / dia disponível produção (%)
(Unidades/dia) (Unidades) (Unidades)
HINDS 90ml 21.600 5.184.000 6.848.432 -24%
HINDS 230ml 41.238 9.897.120 6.970.975 42%
HINDS 325ml 13.500 3.240.000 1.392.716 133%
HINDS 420ml 38.700 9.288.000 8.332.966 11%
HINDS 525ml 12.900 3.096.000 1.938.814 60%
Total 30.705.120 25.483.903
Tabela 9 - Capacidade disponível por frasco na GSK
Fonte: Elaborado pelo autor.
Mesmo que o fornecimento de materiais seja seguro, a integração vertical pode permitir
efientemente.
Quando o projeto de integração vertical na fábrica da GSK México foi iniciado, houve uma
melhor coordenação do fluxo de informações interna do que uma relação normal fornecedor e
comprador. A percepção dos gerentes era de que uma mudança de estratégia envolveria uma
nos tempos atuais, a relação empresa compradora e fornecedor é bastante diferente e sua
relacionamento entre fornecedor e cliente pode ser direto e com bastante transparência de
fornecedor externo, houve uma piora da comunicação entre as áreas de planejamento de cada
empresa, mas foi melhorada em pouco tempo com a maior integração entre ambas as
empresas.
75
4.1.4 Capacidade tecnológica
Alguns afirmam que empresas verticalmente integradas estão melhores preparadas para
mudança ocorre. Este argumento é baseado em parte na noção de que requerimentos críticos
negócio é a principal engenharia atrás do que se busca por inovação entre os transformadores
de custos de energia é o que se busca de inovação nesta indústria. Múltiplos materiais são
controle dimensional com uso de softwares têm reduzido o tempo de confecção de um molde.
plástico tem várias marcas de equipamento disponívéis à venda, de acordo com sua
76
A equipe da GSK concluiu que produzir os frascos plásticos de Hinds não representa
plásticos têm plena condição de produzir frascos similares e atendendo a especificação em uso
pela GSK. Algumas empresas têm condições de atender aos requerimentos de GMP exigidos
pela GSK. Os moldes utilizados pela GSK podem ser facilmente produzidos por qualquer
fornecedor a um custo muito baixo. Os equipamentos utilizados pela GSK estão depreciados e
sua tecnologia está disponível para todo o mercado de plástico. Por isso, a capacidade
integração vertical.
Quanto mais integrado um negócio, mais altos são os recursos financeiros e gerenciais
necessários para entrar e competir neste mercado. Empresas estabelecidas em uma indústria
podem combinar suas operações como forma de levantar barreiras e desencorajar potenciais
entrantes.
Para a GSK, a integração vertical não cria nenhuma barreira de entrada para novos entrantes
fornecedores com preços tão competitivos quanto ao da GSK. Os frascos utilizados pela GSK
têm seu desenho patenteado, isto é, nenhuma empresa farmacêutica pode copiar o desenho do
frasco no produto Hinds. Entretanto, eles podem ter frascos diferenciados, com o mesmo tipo
de resina, cor e terem custos unitários menores se compararmos a quantidade de resina por
frasco em gramas(g).
77
4.1.6 Requerimentos de capital
Quando um negócio se integra para frente ou para trás, deve prover de capital para a nova
estrutura de operações integradas. Algumas evidências de estudos mostram que uma maior
a menos que a economia com o custo operacional de uma integração vertical seja substancial,
os invesyimentos de uma integração vertical farão desta estratégia algo não lucrativo.
O estudo de caso indica que os custos de investimentos realizados pela GSK foram
depreciados através do tempo de operação. O equipamento mais novo comprado era do ano de
1998. Entretanto, para se conseguir uma melhora de ciclo de produção e redução do custo de
energia, teria que haver um grande investimento em moldes e novos equipamentos. Estes
investimentos seriam gastos adicionais não previstos que comprometeriam o negócio da GSK.
potenciais substitutos indicou que os custos da GSK são mais altos que os de fornecedores
externos. Uma licitação eletrônica foi feita com participação de seis fornecedores, incluindo
custo atual da fábrica de plásticos e os gastos previsto por cada fornecedor potencial, separado
por tipos de frascos. O resultado mostrado na tabela 10 indicou que havia oportunidade de
melhoria do custo da GSK e que os investimentos não eram tão significativos para
custos comparado contra custos atuais da fábrica de plásticos, mas outros fornecedores
78
Fornecedor 1 Fornecedor 2 Fornecedor 3 Fornecedor 4 Fornecedor 5 Fornecedor 6 Fornecedor 7
Proposta x Gasto Proposta x Gasto Proposta x Gasto Proposta x Gasto Proposta x Gasto Proposta x Gasto Proposta x Gasto
atual (US$) atual (US$) atual (US$) atual (US$) atual (US$) atual (US$) atual (US$)
Hinds 90ml 20.812 54.110 54.110 0 (109.261) 47.867 20.812
Hinds 230ml 80.958 85.155 85.155 40.779 (263.862) 85.755 95.950
Hinds 325ml 9.872 17.638 17.638 (3.422) (80.951) (1.448) 17.770
Hinds 420ml (7.846) (89.439) (89.439) (31.382) (576.644) (56.488) (15.691)
Hinds 525ml 0 (3.560) (3.560) (9.188) (81.540) (10.795) 0
Total de economia 103.796 63.905 63.905 (3.213) (1.112.257) 64.891 118.840
O resultado mostra que os custos da operação da GSK eram 21% mais altos que os custos de
fornecedores terceiros. Consequentemente, a GSK estava pagando mais caro pelos frascos
operação que cada estágio deve requisitar para que tenha funcionalidade eficiente. Por
exemplo: para atingir custos competitivos, uma empresa deve produzir circuitos integrados
em alto volume de escala. O fato dos requerimentos de escala diferirem entre as atividades
ligadas da integração sugere que o negócio integrado deve operar numa escala de produção
No caso da GSK, toda a cadeia de abastecimento de uma indústria plástica foi estudada. A
frascos plásticos.
Etileno
Extração e Refino de Fabricação de Canal de Clientes
Petróleo Polietileno Distribuição
Figura 4 - Cadeia de produção de resina de polietileno para produzir licitação do volume de frascos da
GSK
79
Fonte: Elaborado pelo autor.
Processos:
Cavidades Polietileno Injection Blow Molding
Ciclos de alta Extrusion Blow Molding
densidade Injection Stretch Blow Molding
A GSK não controla a produção de resina, apenas a fabricação de frascos para suprir a fábrica
resfriamento, são definidas em função do tipo de cada equipamento. Os moldes são feitos por
capacidade da fábrica de plástico era limitada quando era necessário um aumento imediato de
80
Apresentações Capacidade de produção Capacidade de envase de
da fábrica de Plástico / produto na Fábrica
dia (Unidades) farmacêutica / dia (Unidades)
HINDS 90ml 21.600 60.000
HINDS 230ml 27.498 – 41.238 60.000
HINDS 325ml 13.500 60.000
HINDS 420ml 25.800 – 38.700 60.000
HINDS 525ml 12.900 60.000
Tabela 11 - Cadeia de produção de frascos plásticos de Polietileno
Fonte: Elaborado pelo autor.
A análise da estrutura industrial é a base fundamental do modelo proposto por Porter (1986),
uma vez que, segundo o autor, a estrutura industrial tem uma forte influência na determinação
das regras competitivas, que deverão ser observadas e compreendidas ao se analisar uma
Um dos pressupostos básicos da proposta de Porter é o de que cada empresa que compete em
uma indústria deve possuir uma estratégia competitiva. Esta estratégia pode ser desenvolvida
competir, quais deveriam ser suas metas e quais as políticas necessárias para realizá-las. Este
relacionar a empresa com a indústria ou com as indústrias com as quais ela compete, de modo
rentabilidade de uma indústria é função de sua estrutura e é onde são estabelecidas as regras
81
da concorrência que, segundo Porter, dependem de cinco forças competitivas básicas: ameaça
concorrentes existentes, o que faz com que haja grande concorrência de preços e
82
4.3 VANTAGENS DA ALIANÇA ESTRATÉGICA
Com base na teoria estudada sobre aliança estratégica, a GSK buscou, dentro do modelo de
Laseter (1998), o abastecimento equilibrado para garantir correto equilíbrio entre relações
modelo de custo total foi definido em comum acordo e colocado dentro do contrato com o
cada ano. Busca-se maior integração da cadeia de abastecimento e maior troca de informação.
A equipe imergiu nos estudos de Dyer com a indústria automobilística e foi copiado o modelo
custos para a GSK devido a uma total confiança numa relação de longo prazo, assistência
mútua e foco no custo total e qualidade, trabalhando junto para minimizar o valor total dos
como objetivo o desenvolvimento de uma aliança estratégica verão perceber que o mercado
A GSK estabeleceu que deveria haver apenas um fornecedor de frascos com um contrato de
83
Baseada na teoria do regime de quase-mercado, a seleção inicial de fornecedores foi feita
através de uma detalhada avaliação do mercado de frascos do México. Foi feita também uma
A aliança estratégica está orientada para a redução do lead time da inovação, onde se busca
de qualidade.
Os requerimentos do projeto são revisados a cada seis meses com o fornecedor, buscando-se,
capacidade da GSK.
Foi acordado com o fornecedor externo, haverá efetivação de investimento num setor do
84
Figura 6 - Área do fornecedor voltada à fabricação de Hinds
Fonte: Elaborado pelo autor.
Um ano após a implementação do projeto, uma pesquisa foi feita junto aos clientes internos
para medir o nível de satisfação da aliança estratégica com o novo fornecedor, reavaliar o
(2005) definiu a base conceitual para a montagem da pesquisa. Nesta pesquisa, medimos os
seguintes critérios:
necessário.
alta administração da GSK. A pesquisa foi respondida por 6 (seis) funcionários da GSK:
no APÊNDICE G.
Com esta pesquisa, as seguintes áreas de oportunidades foram identificadas entre o fornecedor
a) Diferenciação:
vice-versa.
b) Integração
• Falta implementar a certificação dos processos para que a GSK receba frascos
c) Interdependência
d) Instabilidade transacional
86
• Revisão periódica da capacidade de moldes e manutenção preventiva dos
equipamentos.
e) Performance
• Pode ser melhorada com maior integração entre as áreas de logística de cada
empresa.
Após o primeiro ano de implementação do projeto, a GSK desenvolveu uma ferramenta para
monitorar a performance do fornecedor externo. Esta ferramenta foi utilizada para registrar e
objetivos puderam ser mapeados em um formato padrão, permitindo que áreas de melhoria
qualidade, serviço, custo e inovação. A GSK e o fornecedor pontuaram, usando uma escala de
fornecedor se reúnem para chegar a um acordo sobre qual pontuação final será mais adequada
para cada critério. O desempenho do fornecedor foi consolidado sob a forma de um gráfico
87
10
9
8
7
P 6
e 5
s 4
o
3
2
1
Contingência de abastecimento
Gerenciamento de projetos
Resposta a novos pedidos
Cadeia de abastecimento
Medidas de performance
Performance de entrega
Controle de mudanças
Controle de processos
Sistema de qualidade
Redução de preços
Novas tecnologias
Detalhe de custos
Melhoria contínua
Invesequipentos
Especificações
Comunicação
Melhor custo
Lead Equipe
Capacidade
Segurança
Inventário
Fábrica
TTS
Abastecimento Qualidade Serviço Custo Inovação
Quadro 9- Sumário do desempenho do fornecedor em 2005 (1-Muito ruim / 10 – Excelente)
Fonte: Elaborado pelo autor.
pontuações que cada parte considerou para cada requisito e ações previstas.
Em 3 anos, a produção de Hinds pela GSK aumentou de 25milhões para 34milhões por ano,
conforme gráfico 5. Este aumento somente foi alcançado com a reestruturação da cadeia de
fornecedor, que disponibilizou recursos para trabalhar junto com a área de marketing da GSK
88
Milhões de Volume
unidades
40
35
30
25
20
15
10
5
0
1
2004 2
2005 3
2006 4
2007 5
2008
GSK aumentou a exposição do produto Hinds nos supermercados, fazendo crescer as vendas
da GSK. Os frascos antigos (Figura 7) foram fabricados até julho de 2005, sendo, a partir daí,
substituídos pelos frascos com novo design e mais leves, reduzindo o custo do produto final
(Figura 8).
89
Figura 8 - Frasco novo implementado a partir de meados de 2005
Fonte: GSK.
fabricados, de 5 para 4 frascos e reduziu o número de tampas, de 3 para 2 tampas. Com isso,
5 Frascos (90, 250, 325, 420, 525) 4 Frascos (90, 250, 420, 525)
3 tampas: 90ml, 28mm e 33mm 2 Tampas 90ml, 28mm
Frascos com peso reduzido
90
5 CONCLUSÃO E RECOMENDAÇÕES PARA ESTUDOS FUTUROS
A conclusão sobre a experiência de verticalização realizada pela GSK no México teve sucesso
no período inicial há mais de 20 anos atrás, já que reduziu o nível de incerteza e insegurança
Por outro lado, os resultados indicam que a GSK agiu corretamente em redirecionar sua
produto Hinds foi reduzido. A GSK tem perdido flexibilidade de produção por sua limitação
barreira de entrada para os competidores nem uma vantagem tecnológica produzir frascos
internamente. Segue abaixo na tabela 13 um resumo das conclusões obtidas por cada tópico
91
Benefícios e Comentários da GSK
Riscos
Custos Não havia redução dos custos transacionais com a produção de frascos
transacionais dentro da GSK. Os custos de compra de resina era maior do que o
comprado por fornecedores externos de grande porte.
Abastecimento Não havia garantia de que a manutenção da produção de frascos dentro da
GSK asseguraria o abastecimento, já que a performance de entrega do
fornecedor externo indicado era muito boa, garantindo o abastecimento.
Coordenação Havia uma boa coordenação entre as diversas áreas internas da GSK para
melhorada a produção de frascos, já que os problemas e questionamentos eram mais
facilmente resolvidos por todas as áreas localizadas na mesma fábrica.
Capacidade Não havia benefício em manter a fábrica de plásticos por causa de
tecnológica capacidade tecnológica, já que a GSK não tinha a melhor tecnologia de
produção. Os fornecedores terceiro tinham melhor tecnologia, gerando
melhores custos de fabricação.
Altas barreiras de Não representava uma barreira de entrada à produção de frascos pela
entrada GSK, já que empresas concorrentes dispunham de frascos com preços
competitivos supridos de fornecedores externos.
Requerimentos de Não havia condições de investir em novos equipamentos ou moldes para
capital melhorar a capacidade tecnológica da fábrica de plástico, por não
representar o negócio principal da GSK. O principal negócio da GSK é
produzir medicamentos.
Desbalanceados As capacidades de fabricação de pláticos eram menores que a de
estágios integrados fabricação do produto final, provocando desbalanceamento das etapas de
produção. Consequentemente, a produção em um fornecedor externo com
maior capacidade pode balancea os estágios de produção de Hinds.
Perda de A GSK não tinha capacidade suficiente para atender aumento de demanda
flexibilidade de mercado. Com a produção de frascos sendo realizada por um
fornecedor externo com novos moldes de maiores capacidades, a GSK
passou a ter maior flexibilidade de atender variações de volumes de
vendas.
Perda de O foco em produzir medicamentos é diferente do de produzir frascos
especialização plásticos, consequentemente havia perda de especialização.
Tabela 13 - Avaliação dos riscos e benefícios da estratégia de integração vertical
Fonte: Elaborado pelo Autor.
O trabalho apresentado recomenda que para uma tomada de decisão de outras empresas sobre
obrigatoriamente passar por uma análise dos benefícios e riscos mostrados neste trabalho.
Cada segmento de mercado tem suas características próprias que fazem com que o modelo de
decisão assumido pela GSK seja repetido por qualquer outra empresa.
92
Por isso, quando uma estratégia de verticalização não representa melhoria de custos
operacionais, não assegura posse de capacidade tecnológica e não gera barreira de entrada
A GSK acredita que a aliança estratégica implementada com o fornecedor externo gerou uma
contrato de cinco anos, e com monitoramento regular da performance do fornecedor por meio
de índices acordados por ambas as empresas. A opção de ter um regime Arms Lengths não foi
considerada porque não é uma opção para tratar um negócio que envolve contínuo
de materiais.
O uso da metodologia de estudo de caso neste trabalho foi importante já que se desenvolveu
uma teoria antes de buscar a coleta de dados. Esta teoria foi montada através da análise de
trabalhos de diversos autores. Segundo Yin (2005): “um bom pesquisador de estudo de caso
deve se esforçar para desenvolver uma estrutura teórica, não importando se o estudo tenha que
não apenas representa uma ajuda imensa na definição do projeto de pesquisa e na coleta de
93
dados adequados, como também se torna veículo principal para a generalização dos resultados
do estudo de caso”.
setores industriais.
94
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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integrated in the face of a technological change? Academy of Management Journal Vol. 44,
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COASE, R. The Nature of the Firm. Economica, Vol. 4, No.16, p.386-405, Nov1937. Re-
impresso por George Stigler, Readings in price history, p331-351, 1952
CORBETT, M. The Outsourcing revolution: Why it make sense and how to do it right.
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95
DYER, J.; HATCH, N. Using supplier networks to learn faster. MIT Sloan Management
Review, Vol. 45, No. 3, p57-63, 7p, 2004.
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supply chain management. California Management review, Vol.40, No. 2, p. 57-77, 21p,
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and lateral integration. Journal of Political Economy, Vol. 94, p.691-719, 1986.
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HILL, C.; HOSKISSON, R. Strategy and structure in the multi-product firm. Academy of
Management Review, Vol.12, No.2, p.331-341, 11p, 1987.
96
KAIBARA, M. A Evolução do Relacionamento entre Clientes e Fornecedores – Um
estudo de suas principais características e contribuições para a implantação da filosofia
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LASETER, T., Balanced Sourcing. San Francisco: Joseey-Bass Inc. Publishers, 1998.
MERLI, G. The New Strategy for Manufactures. Portland, Oregon. Productive Press. EUA,
1990.
ROTHAERMEL, F.; HITT, M.; JOBE, L. Balancing vertical integration and strategic
outsourcing: effects on product portfolio, product success, and firm performance.
Strategic Management Journal, Vol. 27, No.11, p.1033-1056, 24p, Nov 2006.
SAKO, M. Governing supplier parks: implications for firm boundaries and clusters.
University of Oxford, Oxford, Working paper, p.1-26. Jul 2003.
97
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São Paulo: Pioneira, 1984.
STIGLER, G. The division of labor is limited by extent of the market. Journal of Political
Economy, v. 59, No.3, p. 185-193, 1951.
YIN, R. Estudo de caso: planejamento e métodos. 3. ed. Porto Alegre: Bookman, 2005.
98
APÊNDICE A
Importância
Objetivo Objetivo Objetivo
Requerimentos (Cliente Interno) para o Período
2005 2007 2009
negócio
Requerimentos anuais de volumes: volumes negociados anualmente.
Médio Anual 100% 100% 100%
Medida: volume total comprador versus o volume pedido em um ano.
OTIF (5.6.1): Ordens de compra de frascos entregues a tempo e na quantidade
pedida.
Alto Trimestral 94% 95% 96%
Medida: Número de requisição de pedidos sejam atendidos na data de entrega
Assegura-
pedida, c/ variação de -3 e 0 dia, na quantidade pedida c/ margem de +/- 10%.
mento
Lotes Econômicos: Atender aos lotes econômicos definidos pela GSK.
de Médio Mensal 94% 95% 96%
Medida: número de ordens de compras com pedido de lote mínimo pedido.
Abasteci-
mento Flexibilidade de Pedidos emergenciais: Deve atender a GSK com pedidos
emergenciais com no mínimo de 2 dias na quantidade referente ao lote
Médio Mensal 94% 95% 96%
econômico definido.
Medida: número de emergências pedidas contra emergências atendidas.
Capacidade de aumento de produção: Habilidade de aumentar a produção
em 100% da capacidade da previsão de consumo anual.
Alto Mensal 100% 100% 100%
Medida: número de ordens de compra com 100% de aumento de volume
pedido.
99
Importância
Objetivo Objetivo Objetivo
Requerimentos (Cliente Interno) para o Período
2005 2007 2009
negócio
Auditorias externas: número de auditorias acordados entre GSK e fornecedor
por ano. Médio Anual 100% 100% 100%
Medida: # de auditorias realizadas x objetivo estabelecido.
GMP e Asseguramento de Qualidade: fornecedor deve ser aprovado nos
pontos de Qualidade. Alto Anual 85% 95% 98%
Medida: medição contra checklist previsto.
Qualidade
QAR (5.6.2): taxa de aceitação de Qualidade.
Medida: (Número de batches testados – Número de batches retornados ou
Alto Trimestral 98% 99% 100%
rejeitados devido a defeito de produtos ou erro de fornecedor) ÷ Total Número
de batches testados.
Certificados de Qualidades: Deve entregar certificados de qualidade em
todos os embarques.
Alto Mensal 100% 100% 100%
Medida: número de embarques com certificado de qualidade versus número
total de embarques.
100
Importância
Objetivo Objetivo Objetivo
Requerimentos (Cliente Interno) para o Período
2005 2007 2009
negócio
Reuniões técnicas; reuniões entre GSK staff e fornecedor para trabalho de
melhoria contínua. Baixo Trimestral 100% 100% 100%
Medida: número anual de reuniões com objetivos (Mínimo de 2 reuniões)
Problemas críticos de Qualidade: resposta a problemas de Qualidades.
Medida: número de reclamações contra número de reclamações respondidas a Alto Trimestral 100% 100% 100%
tempo.
Reposição de Material: para materiais rejeitados, o fornecedor deve repor o
Serviço
material conforme data prevista. Alto Trimestral 100% 100% 100%
Medida: número de reclamações contra número de reposições a tempo.
Suporte técnico: suporte do fornecedor a todos os problemas identificados na
linha de produção. Médio Anual 100% 100% 100%
Medida: número de reclamações versus número de visitas do fornecedor.
Rejeição de Material: Em caso de rejeição de material, o custo de destruição
deve ser pago pelo fornecedor.
Médio Trimestral 100% 100% 100%
Medida: número de embarques rejeitados com custo pago pelo fornecedor
versus total de embarques.
101
Importância
Objetivo Objetivo Objetivo
Requerimentos (Cliente Interno) para o Período
2005 2007 2009
negócio
Custos de livros abertos: fornecedor deve manter abertos registros de
custos quando requisitado pela GSK. Médio Anual 100% 100% 100%
Medida: número de requisições de custos versus número de atendimento.
Custo
Programa de redução de custos: custo anual de redução acordado
contra número atingido no final do período. Alto Anual 6% 6% 6%
Medida: Percentagem de redução de custos por ano com base em
Programas de Reengenharia de especificações
R&D departamento: O fornecedor deve ter uma área de pesquisa e
desenvolvimento para novos projetos.
Alto N/A 100% 100% 100%
Medida: número de projetos em desenvolvimento versus percentagem de
atendimento do fornecedor.
Inovação
Novos produtos: o fornecedor deve ter capacidade de desenvolver novos
e diferentes projetos, introduzindo novas tecnologias e assumindo
investimentos. Medio Anual 100% 100% 100%
Medida: número de novos produtos desenvolvidos pelo fornecedor
versus o número total de produtos lançados.
102
APÊNDICE B - QUESTIONÁRIO
Dear Sirs,
• Managing costs;
• Improving productivity;
• Maximize customer value; and
• Keeping GSK informed as to technology changes in the industry.
The Request for Information (RFI) attached to this letter contains questions that we would
like you to answer to help us better understand your company and the market place for
PLASTIC BOTTLES. With this information, we will be able to have a continuing dialogue
that is factual and productive.
We are seeking relationships with leading suppliers of PLASTIC BOTTLES that would
become the primary GSK source(s) and preferred supplier(s) for these items. While it is
clearly our desire to limit the number of suppliers, we are fully prepared to use niche product,
service, and/or geographic-specific suppliers in order to meet our aggressive cost, quality and
service requirements.
Suppliers who attain the status of primary and/or preferred with GSK will enjoy an open
constructive and mutually supportive business relationship that continuously examines and
reduces both parties costs in a way that is mutually beneficial. In addition, service and quality
are expected to be optimized.
All RFI responses are due to be received by GSK Brazil office no latter than 05.01.2004 to the
following E-mail address:
103
E-mail: fernando.f.dinkelmann@gsk.com
Fernando Dinkelmann.
Latin America Packaging GlaxoSmithkline.
104
APÊNDICE C
PLASTIC BOTTLES
Request for Information
105
success in the future for a company like GlaxoSmithkline. Describe the technological
trends for the future.
13. What were your overall US$ sales in PLASTIC BOTTLES product and service in 2003?
What has been your specific sales over the last 3 years (2001 –2003)? Detail breakout
would be helpful if you can provide.
14. What is the drivers for the cost of PLASTIC BOTTLES? Raw materials, Labor,
Technology,...
15. What is your actual capacity of production in Tons?
16. Describe your manufacturing process since purchasing of your Raw Materials?
17. Define number of employees in your plants.
18. Are there contracts in place with your suppliers?
19. Describe your medium Price Cost information:
Materials (%) –
Labor (%) –
Energy (%) –
Depreciation (%) –
Overheads (%) –
Service and Marketing (%) –
Profit (%) –
20. What is the medium age of your equipment’s?
21. Describe your current customer accounts. Indicate total number of national contracts,
regional contracts, average size of contract (annual US$), name and size of the 5 largest
contracts.
22. Who is your best customer, and why?
23. Provide references of two large successful contracts you’ve gained and one large contract
you have lost.
24. Based on your experience in dealing with large complex accounts, what are the key
success factors?
25. What are your current standard response times?
26. What is your market reach? National, Regional, International?
27. How do you consider in technology leadership in your market? Leader or Follower?
28. Describe your current IT infrastructure and any significant plans for change.
29. Who is the most worthy competitor? Why do you think so?
30. What makes you different from your key competitors?
31. Please list all legal cases, which were in existence for the past five years in which your
company was the defendant.
32. What geographic limitations do you have?
33. Are you open to create a joint venture with another company?
34. Please, send your balance sheet.
106
APÊNDICE D
INFORMATION DETAIL Measure Supplier 1 Supplier 2
CURRENT 2001 US$ 0
BUSINESS 2002 US$ 0
WITH GSK 2003 US$ 0
SITES No Xochimilco, Civac (Astringosol)
Continuous process improvement and Working in Pet and Poliethylene
technology innovation on packing bottle business so as in caps
solutions for our customers, in order closures ones. Participate in the
to reinforce our strategic position as a business of specialties with high
BUSINESS key player in the plastic industry in quality and service demand.
SCOPE Europe and Latin America, as well to
increase and settle our presence in
the American, Eastern Europe, and
Asian Markets.
108
INFORMATION DETAIL Measure Supplier 3 Supplier 4
CURRENT 2001 US$ 515.000 0
BUSINESS 2002 US$ 200.000 97.000
WITH GSK 2003 US$ 336.000 148.000
Civac (Scott) Civac (Astringosol), Costa Rica
SITES
(Child Proof caps)
Sustained annual growth of 7% Provide sale plastic solutions,
through the closing of new though competitive advantages,
business with our current client diferentiation, technology,
portfolio, and continue the productivity and cost.
BUSINESS expansion through new clients.
SCOPE
PHARMACEUTICAL % 50
COSMETIC % 50
FOOD & BEVERAGE % 31
SALES DIVISION
HOME CARE %
PERSONAL CARE / % 62
BEAUTY / HEALTHY
OTHER % 22
109
INFORMATION DETAIL Measure Supplier 3 Supplier 4
PLAN FOR The acquisition of an Extrusion
ACQUISITIONS, Blow Molding machine for
EXPANSIONS, HDPE, PP, and PVC, and
INVESTMENTS, another for PTE are under
NEW review.
AFFILIATIONS,...
STRATEGIC Aggressively to increment TO GROWTH IN
FOCUS IN productivity through the INTERNATIONAL ACCOUNTS
THREE YEARS optimization of the production - LONG TERM AGREEMENTS
facilities as well as through the - INCREASE OUR MARKET
acquisition of new equipments. SHARE IN PERSONAL CARE
AND HEALTH CARE
BUSINESS.
- KEEP IMPROVING OUR
QUALITY & LOGISTIC
SYSTEMS
SALES IN 2001 US$ 5.3MM
MEXICO
2002 US$ 5.1MM
2003 US$ 4.3MM
ACTUAL YEAR Tons 2.160 30.000
CAPACITY
PRODUCTION
(ALL)
ACTUAL YEAR Tons
CAPACITY
PRODUCTION
(HDPE)
ACTUAL YEAR Tons
CAPACITY
PRODUCTION
(OTHERS)
NUMBER OF 280 1.000
EMPLOYEES
PPCA RAW MATERIAL % 50 40%
LABOR % 15 6%
ENERGY % 8 11%
DEPRECIATION % 2
OVERHEADS % 10
SERVICE & MKT % 3
PROFIT % 12
OTHER % 43
MEDIUM AGE Years 15 1 to 10
OF
EQUIPMENTS
CUSTOMERS Schering Plough, S.A. de C.V., 1) COCA-COLA BOTTLERS
Aventis Pharma, S.A. de C.V., 2) PROCTER & GAMBLE
Productora de Cosméticos, 3) COLGATE PALMOLIVE
S.A. de C.V. (Wella), 4) ABBOTT LABORATORIES
GlaxoSmithKline, Avon 5) L´OREAL
Cosmetics, S.A. de C.V.,
House of Fuller, S. de R. L.
MARKET REACH (NATIONAL / National International
REGIONAL /
INTERNATIONAL /
GLOBAL)
TECHNOLOGY (LEADER / FOLLOWER) Follower Leader
LEADERSHIP
110
INFORMATION DETAIL Measure Supplier 5 Supplier 6
CURRENT 2001 US$ 0 0
BUSINESS 2002 US$ 0 0
WITH GSK 2003 US$ 0 0
SITES No No
Client oriented company injection, injection blow,
producing with high quality and extrusion blow and decorating,
service level and selling at a silk screen, heat transfer,
market price. tampo printing, hot stamping.
BUSINESS
SCOPE
PHARMACEUTICAL % 5
COSMETIC % 80
FOOD & % 7
SALES DIVISION BEVERAGE
HOME CARE %
PERSONAL CARE / %
BEAUTY / HEALTHY
OTHER % 8
111
INFORMATION DETAIL Measure Supplier 5 Supplier 6
PLAN FOR Grow at the end of 2004 at Enter into the PET market, with
ACQUISITIONS, least a 10% production a new injection blow machine,
EXPANSIONS, capacity. then replace oldest equipment
INVESTMENTS, for injection as well for
NEW extrusion blow.
AFFILIATIONS,...
STRATEGIC To grow with new clients that To be certified on ISO-9000-
FOCUS IN need a flexible supplier with 2000, then improve our
THREE YEARS high quality and service level. productivity by acquiring the
newest technology
SALES IN 2001 US$ 6,526 1.650
MEXICO
2002 US$ 6,085 1.350
2003 US$ 3,651 1.500
ACTUAL YEAR Tons 3.480 2.500
CAPACITY
PRODUCTION
(ALL)
ACTUAL YEAR Tons
CAPACITY
PRODUCTION
(HDPE)
ACTUAL YEAR Tons
CAPACITY
PRODUCTION
(OTHERS)
NUMBER OF 143 190
EMPLOYEES
PPCA RAW MATERIAL % 34% 37%
LABOR % 20% 19%
ENERGY % 25% 18%
DEPRECIATION % 4%
OVERHEADS % 12% 7%
SERVICE & MKT % 5%
PROFIT % 9% 10%
OTHER %
MEDIUM AGE Years 15
OF 6
EQUIPMENTS
CUSTOMERS Colgate Jafra (702,000), Mission Hills
(628,000), House of Fuller
(535,000), Colomer de México
(274,000), Unilever de México
(175,000).
MARKET REACH (NATIONAL / National National
REGIONAL /
INTERNATIONAL /
GLOBAL)
TECHNOLOGY (LEADER / FOLLOWER) Follower Follower
LEADERSHIP
112
INFORMATION DETAIL Measure Supplier 7
CURRENT 2001 US$ 920.000
BUSINESS 2002 US$ 493.000
WITH GSK 2003 US$ 425.000
SITES Xochimilco
12 year experience in blow molding
process. Provide plastic products
(pipettes, caps and bottles) to the
pharmaceutical, agro-chemical and
BUSINESS cosmetic industry, at high volumes to
SCOPE achieve low prices.
MEXICO % No
PLASTIC
BOTTLE MKT
SHARE
PHARMACEUTICAL % 60%
COSMETIC % 15%
FOOD & %
SALES DIVISION BEVERAGE
HOME CARE %
PERSONAL CARE / %
BEAUTY / HEALTHY
OTHER % 25%
113
INFORMATION DETAIL Measure Supplier 7
PLAN FOR · Have approximately 50% of our capacity
ACQUISITIONS, available in our new plant “Bugambilias”.
EXPANSIONS, · Two additional blow extrusion
INVESTMENTS, equipments will be received next week
NEW
AFFILIATIONS,...
STRATEGIC · Concentration on large scale volumes in
FOCUS IN Mexico and Central America
THREE YEARS · 60% sales increment in the next 3 years
(2004, 2005, 2006)
SALES IN 2001 US$ 1.907.000
MEXICO
2002 US$ 2.152.000
2003 US$ 2.410.000
ACTUAL YEAR Tons 2.400
CAPACITY
PRODUCTION
(ALL)
ACTUAL YEAR Tons
CAPACITY
PRODUCTION
(HDPE)
ACTUAL YEAR Tons
CAPACITY
PRODUCTION
(OTHERS)
NUMBER OF 351
EMPLOYEES
PPCA RAW MATERIAL % 50%
LABOR % 8%
ENERGY % 4%
DEPRECIATION % 5%
OVERHEADS % 15%
SERVICE & MKT % 11%
PROFIT % 7%
OTHER %
MEDIUM AGE Years 5
OF
EQUIPMENTS
CUSTOMERS Bristol Myers, Roche Syntex, Glaxo Smith
Klein, Pfizer, Janssen, Bayer, Dow
Agroscience
MARKET REACH (NATIONAL / National
REGIONAL /
INTERNATIONAL /
GLOBAL)
TECHNOLOGY (LEADER / FOLLOWER) Leader
LEADERSHIP
114
APÊNDICE E
Blow Molding Mx Cx Weighti Supplier 1 Supplier 2 Supplier 3 Supplier 4 Supplier 5 Supplier 6 Supplier 7
ng
Criterias Rate Score Rate Score Rate Score Rate Score Rate Score Rate Score Rate Score
Supplier able to accomplish KPI´s Go/No Go Go Go Go Go Go Go
5.6.1 & 5.6.3. go
The supplier facility and process Go/No Go Go Go Go No Go Go Go
must comply with Safety, go no curr
Regulatory, Quality assure & prod
Environmental GSK Norms.
Supplier producing plastic bottles. Go/No Go Go Go Go Go Go
go
Supplier must be leader in 10 5 5 10 10 10 10 10 10 5 5 0 0 8 8
technology. (Age of equipments)
Supplier must be near to GSK 2 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 1 1 1 1
Civac.
Supplier has the capacity to supply 10 10 10 10 10 5 5 10 10 10 10 5 5 10 10
all GSK Mexico sites & Ability to
ramp up capacity to 100% of
monthly volumes.
Supplier with international approach 5 0 0 5 5 5 5 0 0 0 0 0 0 5 5
GSK com especializada experiência e know-how. de frascos, se comparado com a produção integrada da GSK.
Instabilidade Por favor, indicar sua opinião sobre a natureza do
componente (Escala: 1=discordo totalmente,
transacional 10=concordo totalmente)
1 Melhorias tecnológicas significativas são 9 O fornecedor tem produzido frascos com menor custo que a GSK.
esperadas na produção de componentes.
2 Há uma significativa imprevisão no processo de 3 O fornecedor tem uma performance dentro do acordado e contrato.
produção
3 Significativas flutuações são esperadas nos 4 As variações de pedidos não tem sido frequentes pois a acuracidade
requerimentos de volumes mensais de vendas tem sido boa.
4 Há uma significativa incerteza sobre os volumes 3 Os volumes de produção tem sido anualmente crescente.
anuais estimados
Performance da Sua opinião sobre atratividade do fornecedor
parceria comparado com a produção integrada ou
estratégica fornecedores alternativos.
1 Preço competitivo (1=menos atrativo, 10=mais 9 O fornecedor tem um excelente custo de resina e de fabricação.
atrativo)
2 Apoio e serviços 7 Pode ser melhorado com maior integração entre as áreas. Com a
integração vertical o contato era direto entre todas as áreas de
produção.
3 Flexibilidade na produção 7 Devido a maior capacidade de produzir mais frascos, o fornecedor
consegue reduzir o tempo de entrega de frascos em comparação com
a produção integrada.
4 Qualidade do produto 7 Ainda se pode melhorar com ajuste de capacidade dos frascos
grandes e implementação do programa de certificação de
fornecedores.
5 Inovações do produto 9 Tem atendido com novos produtos de sucesso lançados no mercado.
117
APÊNDICE H
0 = Poor
10 = Excellent
Capacity - Comply with Annual Volume Requirements negotiated 8 Molds from GSK with limited capacity.
with GSK. Supplier had not achieve optimal production Esta situación fue temporal debido a la Capacidad regularizada para cubrir las
conditions in the area. corrección de moldes con problemas neceisdades del cliente en Octobre.
de capacidad, la capacidad actual Reengineering molds, Intra & Mama
cubre las necesidades del cliente a - when achieve 70%, need to
partir de mediados de Octubre increase capacity.
Capacity - Ability to ramp up capacity to 100% of monthly volume 1 Molds from GSK with limited capacity.
requirement. Emergencies lead time to be negotiated with supplier Supplier had not achieve optimal production
and GSK conditions in the area.
Capacity - Meet GSK's economic lots. 6 Supplier have been delivering goods below Si estamos cumpliendo porque
the economical lots agreed. evaluación es menor a 10
Capacity - Meet GSK's package quantities per shipping case. 5 La caja actual de entrega optimiza flete
y las propuestas NO han sido GSK tiene pendiente de aprovechar el
Supplier is not achieving GSK shipping case aceptadas por GSK al efectar tipo de caja actual para NO afectar su
specifications. incremento en costos capacidad de almacenaje
Delivery performance - KPI 5.6 in 95% 6 Compras deberá corregir evalución
solicitada por Supplier debido a que
Average KPI June - 69%. Supplier have been En Sep., Oct., Nov. hemos obtenido el las entregas se entorpecierón por
delivering goods below the minimum 100 % sin embargo Compras NO ha negociación de precios y cambio de
percentage of 90%. corregido evaluación Razón Social
Delivery performance - in case of supply risk, supplier must notify 8
to GSK any quality issue that will afect supplyment (Ex. lack of Some non expected issues informed by
material, strikes, equipments, ...) Supplier. Inventory information
Delivery performance - freight transportation with security 10 Work with GSK to implement transport
container and optimized quantities. No issue. loops
Plant facility - Sufficient equipment at multiple sites to support a 10 Supplier has been able to extend additional
portfolio of projects at all scales. Able to support a wide range of projects.
physical handling demands.
Inventory - Some pre-cursor stocks, supplier owned, held to 4
ensure fast start in response to unscheduled demand, or when Supplier ha manejado inventarios con
manufacturing issues cause material shortfall. 15 días de la demanda del siguiente
mes, esto NO ocurrió en Ago., y Sep. Supplier continua planeando y
Supplier could not built the safety stock to Por corrección de moldes por produciendo producto para tener 15
GSK. capacidad y verticalidad días de inventario
Safety - EHS policy. H & S of employees and “neighbours” top 9
priority. Integral part of company culture with regular awareness
sessions used. Performance in the area monitored closely with
improvement plans identified. State of art working environment.
118
Qualidade
GSK/Supplier GSK comments Supplier comments Action Plan:
Area Jan – Nov 2005 Comments/Recommendation Comments/Recommendation
0 = Poor
10 = Excellent
Serviço
GSK/Supplier GSK comments Supplier comments Action Plan:
Area Jan – Nov 2005 Comments/Recommendation Comments/Recommendation
0 = Poor
10 = Excellent
Project Management - Effective system demonstrated over a 5 Not efective, but demonstrating cooperation. Supplier will be named a project
number of projects. Strong team identity maintained throughout manager for reeng to support tracking
project lifetime. Resource not rate limiting to project progression. to support NPD and team leader
(Carlos Rubiano)
Investments - Partnership approach to investment. Supplier takes 10 All investments done to have the project
the view that investment will have benefit for future projects and implemented with GSK.
charge accordingly.
Communication - Direct communication at all levels of the 10 open communication.
companies and cross functionally including for example Supplier will be named a project
counterparts in Finance, Production, Engineering, SHE, Chemistry manager for reeng to support tracking
and Analytical, in addition to the commercial functions. to support NPD and team leader
(Carlos Rubiano)
Communication - Project updates/campaign reviews provided as 7 Need to improve the communication of Supplier will be named a project
routine with all key information confirmed in writing. deliveries. manager for reeng to support tracking
to support NPD and team leader
(Carlos Rubiano)
Communication - Regular site visits by different functions to help 9 Every time Supplier is open to attend visit
share understanding of issues. meetings and audits.
Communication - Dedicated account manager responsible for 10 Good service provided by Emmanuel.
GSK needs.
119
Custo
GSK/Supplier GSK comments Supplier comments Action Plan:
Area Jan – Nov 2005 Comments/Recommendation Comments/Recommendation
0 = Poor
10 = Excellent
Inovação
GSK/Supplier GSK comments Supplier comments Action Plan:
Area Jan – Nov 2005 Comments/Recommendation Comments/Recommendation
0 = Poor
10 = Excellent
New Technology - Supplier has an established track in progressing 6 No information provided by Supplier.
new technology to the marketplace and is recognised as excelling
in this area. Flexi tubes
120
Livros Grátis
( http://www.livrosgratis.com.br )