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XL ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

“Contribuições da Engenharia de Produção para a Gestão de Operações Energéticas Sustentáveis”


Foz do Iguaçu, Paraná, Brasil, 20 a 23 de outubro de 2020.

1. Introdução

O atual cenário competitivo faz com que as organizações busquem cada vez mais produtividade
através das melhorias de processo e da qualidade. Nesse conceito, é notória a importância de se
conhecer os processos produtivos para análises e implantação de melhorias. Para isso, existem
técnicas que fazem com que o processo seja mais bem visualizado, uma delas é o mapeamento
de processos.
Mapear o processo é uma técnica cujo principal objetivo é conhecer detalhadamente as
atividades produtivas e suas interações dentro das organizações. Conhecendo a fundo o
processo produtivo pode-se propor melhorias de forma sistêmica pois, o mapeamento nos
fornece uma visão do processo como um todo (SANTOS; LIMA,2016).
Assim como em ambientes corporativos, em projetos de engenharia também é necessário o
gerenciamento de riscos. A necessidade de controles internos é cada vez mais notória para que
os objetivos definidos pelos projetos sejam alcançados com êxito.
O objeto de estudo desse trabalho é uma equipe de competição que tem como intuito visar o
desenvolvimento de um protótipo estilo Fórmula SAE. Segundo Motriz (2015), a categoria de
competição Fórmula SAE tem como objetivo o desenvolvimento de veículos protótipos do tipo
fórmula por equipes multidisciplinares, formadas por estudantes de engenharia. Cada equipe é
desafiada a projetar, fabricar e competir com carros de corrida tripulados estilo fórmula.
Além disso, o objetivo geral desse trabalho é realizar o mapeamento de processos e otimização
dos processos da etapa de construção da estrutura tubular para um veículo de competição tipo
fórmula SAE. Além disso, os objetivos específicos são:
• Desenvolver o mapeamento de todos os processos da etapa de construção da estrutura
tubular da equipe;
• Identificar os problemas relacionados com a construção com base na análise dos
processos e na análise histórica;
• Propor a categorização e priorização dos problemas levantados;
• Apresentar melhorias e redesenho dos processos eliminando atividades desnecessárias.

2. Revisão teórica
2.1. Processos
Todo trabalho importante realizado nas empresas faz parte de algum processo (GRAHAM E
LEBARON, 1994).
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Segundo Furlan J. (2013), processo é uma agregação de atividades e comportamentos


executados por humanos ou máquinas para alcançar um ou mais resultados. Estendendo essa
definição para o âmbito empresarial, de acordo com Dumas (Dumas, et al., 2014) processos são
o que as empresas realizam sempre que entregam um serviço ou produto aos clientes.
Além disso, segundo Gonçalves (2000), o futuro vai pertencer às empresas que conseguirem
analisar corretamente seus processos, e centralizar as suas prioridades, ações e recursos
justamente nos processos envolvidos na organização. As empresas irão deixar de enxergar os
processos apenas na área industrial, organizando-se em torno dos seus processos não fabris e
centrarão seus principais esforços nos clientes.

2.2. Mapeamento de Processos


Teixeira (2013) define o mapeamento de processos como uma ferramenta gerencial e de
comunicação essencial para líderes e organizações que querem promover melhorias e
otimizações ou implantar uma estrutura voltada para novos processos.
De acordo com Pinho et. al. (2007) existem múltiplas técnicas e procedimentos que auxiliam
no mapeamento de processos, dentre eles destacam-se: fluxogramas, mapa de processos,
mapofluxograma, dentre outras.
O mapeamento desempenha o papel essencial de desafiar os processos existentes, ajudando a
formular uma variedade de perguntas críticas, como por exemplo: Esta complexidade é
necessária? São possíveis simplificações? Existe excesso de transferências
interdepartamentais? As pessoas estão preparadas para as suas funções? O processo é eficaz?
O trabalho é eficiente? Os custos são adequados? (HUNT, 1996; JOHANSSON ET AL., 1995).

2.5. 5W2H

A técnica 5W2H é uma ferramenta prática que permite, a qualquer momento, identificar dados
e rotinas mais importantes de um projeto ou de uma unidade de produção (SEBRAE, 2008).
Ainda segundo o SEBRAE (2008), a ferramenta 5W2H permite, em qualquer momento,
identificar as rotinas mais importantes de um processo, projeto ou de uma unidade de produção.
A técnica também permite identificar quem realiza, o que faz e porque realiza tais atividades.
O método é constituído de sete perguntas, utilizadas para implementar soluções, conforme a
Figura 1.

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Figura 1:5W2H

Fonte: Adaptada de SEBRAE (2008).

De acordo com GROSBELLI (2014), é um método muito simples e que agiliza todos os
processos de uma empresa, ou seja, a empresa pode otimizar seus processos e
consequentemente aumentar os seus lucros com utilização da planilha 5W2H. Além disso, em
um mercado altamente competitivo, a falta de planejamento de ações e processos pode gerar
inúmeros prejuízos, além de perda de vantagem competitiva, por isso se torna imprescindível a
utilização do método.

3.Metodologia
Esta pesquisa classifica-se como aplicada, quanto a sua natureza, pois envolveu a
aplicação de métodos típicos da Engenharia de Produção para solucionar um problema prático
e aplicado (GIL, 2010). Descritiva, quanto aos objetivos, pois teve como entuito realisar uma
descrição e analise dos processos da construção da estrutura tubular da equipe Fórmula Del-
Racing UFSJ. A abordagem da pesquisa é qualitativa, por ter sido realizada com base nas
perspectivas dos indivíduos da equipe. Já quanto ao procedimento técnico trata-se de uma
Pesquisa Ação, pelo envolvimento e busca pela solução prática do problema relatado.

• Levantamento dos dados através da realização de uma entrevista com o Coordenador


do setor do Chassi, responsável pelas realizações dos processos analisados, com o
intuito de levantar a descrição de todos os processos que são realizados para a obtenção
da estrutura tubular, além da previsão dos tempos de realização;
• Representação dos dados através do mapa de processos pelo Software Bizagi;
• Análise dos processos e uma análise histórica dos anos anteriores, levando em
consideração problemas existentes com os processos descritos;

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• Realização de um Plano de Ação, utilizando o método 5W2H;


• Propostas de implantação de ferramentas e de melhorias nos processos de construção
do Chassi da equipe em questão.

4. Estudo de Caso

A Equipe Fórmula Del-Racing UFSJ –o objeto de estudo desse trabalho – foi criada no
segundo semestre de 2011, inicialmente, com o nome de FSAE-UFSJ. O Formula SAE é um
projeto que visa o desenvolvimento de um protótipo estilo fórmula em que os graduandos
devem conceber, projetar e fabricar para participar da competição realizada pela SAE –
Sociedade de Engenharia da Mobilidade. Atualmente, a equipe conta com 50 integrantes
divididos em 9 setores – Aerodinâmica, Chassi, Direção/suspensão, Eletroeletrônica,
Engenharia do Produto, Frenagem, Motor, Simulação e Transmissão.

4.1. Aplicação
Primeiramente os dados foram levantados através de uma entrevista o Coordenador do
Chassi, o responsável pela supervisão e/ou realização dos processos levantados para a
construção da estrutura tubular. Além dos processos, os tempos de cada um dos
macroprocessos foram estimados, os processos e os tempos previstos estão indicados na
Tabela 1.
Tabela 2:Processos e previsão dos tempos.

PROCESSOS TEMPO PREVISTO


COMPRAS

ORÇAMENTO DOS MATERIAIS


7 DIAS

COMPRA ACEITA
MATERIAIS

CHEGADA DOS MATERIAIS


8 DIAS
VERIFICAÇÃO
CORTE, MONTAGEM

CONSTRUÇÃO DOS GABARITOS


MONTAGEM GABARITO
DO

VERIFICAÇÃO 20 DIAS
MONTAGEM
CORTE DOS TUBOS
CHANFRO E

POSICIONAMENTO DOS TUBOS


12 DIAS
VERIFICAÇÃO DOS TUBOS
VERIFICAÇAO DA INTEGRIDADE DA ESTRUTURA
RETIRADA DOS TUBOS DO GABARITO
LIMPEZA DOS TUBOS
SOLDA

REPOSICIONAMENTO DOS TUBOS


6 DIAS
REALIZAÇÃO DE POTOS DE SOLDA
REALIZAÇÃO DA SOLDA TIG
RETIRAGEM DOS GABARITOS
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INSPEÇÃO DAS SOLDAS


LIXAMENTO DOS TUBOS

PINTURA
PREPARAÇÃO PARA PINTURA 1 DIA
PINTURA
Fonte:Desenvolvida pelo autor.

Posteriormente foi realizado um fluxograma com os processos da fase de construção do Chassi


para melhor visualização. O fluxograma pode é representado pelo Fluxograma 1.

Fluxograma 3:Fluxograma dos processos.

AQUISIÇÃO DOS CHEGADA DOS MONTAGEM DO


MATERIAIS MATERIAIS GABARITO

CORTE,
PINTURA SOLDA CHANFRO E
MONTAGEM

Fonte:Desenvolvida pelo autor.

Depois, os processos foram mapeados utilizando o software Bizagi para ser analisado de forma
mais detalhada, para identificação dos pontos críticos que possam estar afetando diretamente o
cumprimento dos objetivos finais do projeto de construção.O mapeamento realizado está
indicado na Figura 2.

Figura 2:Mapeamento do processo de construção do Chassi.

Realização de uma nova cotação

Cotação foi aceita? Não


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Subprocesso de
aceitação da
cotação
Sim

Retrabalho

Estão em boas condições? Estão em boas condições?


Não
Não

Sim
Sim

Retrabalho
Retrabalho

Não
A estrutura está
Sim dentro do
esperado?

Não
Estão em boas condições?

Sim

Fonte: Elaborada pelo autor.

6. Análises e Resultados Sim

Através da análise do processo mapeado, e de uma análise histórica baseada em identificar


possíveis problemas anteriores nos processos descritos algumas inferências foram realizadas.
Ao analisar o processo de construção através do mapeamento realizado na Figura 2, podemos
perceber que alguns processos podem gerar grandes perdas. Os processos que mais podem
gerar perdas, tanto de cumprimento de cronograma como de orçamento, são os processos que
geram retrabalho.Por esse motivo, vamos priorizar esses processos para garantir que os
principais problemas não seja gerados.Os processos priorizados estão elencados na Figura 3.

Figura 3:Processos priorizados.

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Realização da
Corte dos Posicionamento Soldagem do
aquisição dos
tubos dos tubos Chassi
materiais

Fonte: Elaborada pelo autor.

Analisando esses processos levando em consideração à análise histórica da equipe, podemos


observar que eles precisam de controle, com intuito de diminuir as falhas. Primeiramente
vamos comparar o cronograma esperado de realização dos processos com o cronograma que
realmente aconteceu. Abaixo, temos o cronograma esperado.
Tabela 2: Cronograma Projetado
Processo Início Fim
Aquisição dos
12/06 24/06
Materiais
Corte dos tubos 16/07 22/07
Posicionamento dos
22/07 03/07
tubos
Soldagem do Chassi 08/07 15/07
Fonte: Elaborada pelo autor.

O cronograma projetado não foi cumprido corretamente, todos os processos tiveram atrasos
significativos. Esse fato ocorre devido aos processos serem extremamente interligados e
dependentes de fatores internos e externos.
Primeiramente, verificando o processo priorizado de aquisição de materiais o grande problema
dos anos anteriores foi o gerenciamento do tempo para a realização da atividade. O processo
de realização de cotações e escolha pode gerar retrabalho de ter que realizar mais cotações,
que podem ser até mesmo desnecessárias. Por isso é importante que o processo de aquisição
seja totalmente direcionado à estratégia atual da Equipe, buscando apenas em localidades e
em empresas que poderão atender a equipe de maneira efetiva.
O processo de corte de tubos, que também apresentou desvios de tempo, não apresenta
nenhum controle propriamente dito para a sua execução. Por conta disso, mesmo com os
gabaritos de corte, ainda sim muito material e tempo é desperdiçado. Por isso, seria importante
realizar um controle dos desenhos técnicos e do processo em si.
Além disso, com relação ao processo de pensionamento dos tubos, a falta de controle também
é evidente. É importante nessa etapa, realizar um planejamento e medidas corretas com relação
ao posicionamento principalmente com relação às folgas. Seria importante ter um controle
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eficaz no processo para garantir que no posicionamento as folgas não ultrapassem 1,5 mm,
para não gerar retrabalho e problemas para os processos posteriores.
Por fim, com relação à soldagem um dos grandes problemas enfrentados nos últimos anos é a
qualidade e confiança da solda. Esse processo, necessita de um controle para que danos não
sejam causados e desperdícios não sejam gerados.

7. Melhorias e Implementações
Nessa seção, serão apresentadas possíveis implementações e melhorias que possam ser
realizadas nos processos priorizados no presente artigo.
Depois da análise dos resultados, foi possível observar que todos os processos priorizados no
artigo precisam de controle e monitoramento. Para que isso seja possível é necessário atribuir
indicadores de controle, métricas e padronização para garantir o controle de qualidade dos
processos descritos.
Além disso, outra melhoria é um programa de treinamento de gerenciamento de projetos para
garantir que os membros tenham noção sobre planejamento e gerenciamento de tempo. Esse
fato fará com que as atividades sejam mais bem organizadas e gerenciadas.Além disso, uma
ferramenta de gerenciameno de tempo pode ser implementada para fazer com que a atribuição
de tempo para cada um dos subprocessos sejam estipulados e cumpridos.
Ademais, para melhorar o processo de aquisição dos materiais, é necessário que seja realizado
um cadastro dos fornecedores previamente de acordo com os objetivos com relação ao
orçamento e a logística da gestão já definidos.Isso, garantiria que o processo de aquisição
fosse mais rápido, além de diminuir a chance de problemas com a qualidade dos materiais.
Por fim, para melhorar a qualidade do processo de corte e chanfros dos tubos, será realizado
um treinamento para os novos membros bastante específico e focado no processo em questão.
Para o desenvolvimento dessas melhorias, foi realizado um plano de ações com a ferramenta
de gestão 5W2H.O plano de ação descrito, está representado na Tabela 3.
Tabela 3: Plano de Ações para melhoria do processo.
5W 2H
QUANTO
O QUE? PORQUE? ONDE? QUEM? QUANDO? COMO? CUSTA?
(How
(What?) (Why?) (Where?) (Who?) (When?) (How?) Much?)
Realizar um Para diminuir o O Coordenador Através da
No Setor No final da Sem valor
cadastro de tempo de da Engenharia realização de
de gestão. definido.
Fornecedores de procura dos do Produto. uma planilha que

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Tubos e de fornecedores Engenharia deverá conter os


madeiras. para a do Produto. principais
aquisição de fornecedores que
materiais. se adaptaram aos
objetivos
estratégicos da
gestão seguinte,
em termos de
orçamento e
logística.
Através da
realização de
uma planilha que
Para que o
deverá ser
Implementar planejamento
preenchida pelos
uma Ferramenta do tempo de O setor de
No setor do No início da coordenadores, Sem valor
de realização dos Engenharia do
Chassi. gestão. com informações definido.
Gerenciamento processos seja Produto.
sobre a execução
de Tempo realizado e
e o tempo de
seguido.
realização de
cada um dos
processos.
Para que todos
Através da
os membros
realização de um
tenham um
curso que tratará
conhecimento
das principais
maior de
Realizar um Capitão e ferramentas de
gestão e
treinamento de No setor do representante No início da gestão e Sem valor
organização,
Gerenciamento Chassi. da Engenharia Gestão. gerenciamento, definido.
para garantir
de Projetos. do Produto. além dos
um
princípios básicos
planejamento
de organização e
melhor da
planejamento de
realização dos
Projetos.
processos.
Para que todos Através de um
os membros curso que tratará
Realizar um Durante o
conheçam o do processo de
treinamento período de
processo e se No setor do Membros do criação dos Sem valor
completo de treinamento
aprimorem Chassi. Chassi. chanfros, definido.
corte e chanfros dos novos
para evitar desenhos técnicos
de tubos. membros.
possíveis e a parte prática
falhas. de realização.
Realizar uma Para diminuir No setor do Membros do No início da Através da Sem valor
padronização as falhas com Chassi. Chassi Gestão. aplicação da definido.
dos desenhos relação à norma ABNT nos
técnicos. manufatura. desenhos técnicos
dos componentes.
Para poder Através do
gerar Membros do levantamento dos
Atribuir
indicadores de Chassi e Antes do principais fatores
indicadores de No setor do Sem valor
monitoramento Coordenador(a) período de que poderiam
controle para os Chassi. definido.
do processo da Engenharia Construção. contribuir com o
processos.
para garantir a do Produto. monitoramento
qualidade. do processo.
Padronizar os Para diminuir No setor do Membros do Através de uma Sem valor
processos. as falhas com Chassi. Chassi e descrição definido.

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relação à Coordenador(a) detalhada das


manufatura. da Engenharia atividades que
do Produto. Antes do devem ser
período de realizadas para
Construção. cumprir o
processo
corretamente.
Realizar os Realizar um No setor do Coordenador do Durante o Através da Sem valor
monitoramentos controle de Chassi. Chassi. período de análise dos definido.
dos processos qualidade do construção. indicadores de
priorizados da processo. cada um dos
construção do processos
Chassi.
Fonte: Elaborada pelo autor.
Além de todas essas implementações evidenciadas pelo plano de ações presente na
Tabela 3, é importante analisar que todos os processos tem grande ligação com fatores internos
e externos. Devido a esse fator, e importante que os riscos correspondentes a cada um dos
processos sejam mapeados e levados em consideração na hora de realizar o cronograma
projetado e estipular os prazos.
Esses riscos, podem ser gerenciados através de diversas ferramentas e metodologias
adaptando-as. Porém, o gerenciamento de riscos é um campo muito extenso e complexo, por
isso não está presente no plano de ações imediato, podendo ser desenvolvido a longo prazo
para garantir ainda mais segurança e confiabilidade nos processos de construção da estrutura
tubular.

8. Considerações Finais
Esse trabalho se propôs a identificar, mapear e propor melhorias para o macroprocesso de
construção de uma estrutura tubular da Equipe Fórmula Del-Racing UFSJ.
Através desse objetivo proposto, foram realizadas uma série de ações para que o intuito fosse
correnspondido. Para isso, primeiro foram levantados os dados de descrição dos processos
através de um entrevista com o coordenador do setor do Chassi, responsável pelos processos
descritos. A partir disso, os processos foram representados através do software Bizagi, para
melhor visualização de cada uma das etapas. Depois, os dados coletados foram analisados
juntamente com uma análise histórica para a identificação de possíveis falhas recorrentes.Por
fim, foram proposta melhorias e realizado um plano de ações para que as implementações
possam ser colocadas em prática.
Além disso, foi recomendado, como estudo futuro o gerenciamento de risco do processo de
contrução, para que todos os rscos sejam mapeados e previstos evitando os atrasos

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correspondentes aos mesmos.

9. Agradecimento
Agradeço a minha família e amigos pelo incentivo dado durante o desenvolvimento desse
trabalho. A Deus por todas oportunidades e por último, mas não menos importante, a equipe
Fórmula Del-Racing UFSJ pelo privilégio de fazer parte de um projeto tão grandioso e
incrível.

REFERÊNCIAS
ALMEIDA, Dagoberto Alves de; LEAL, Fabiano; MONTEVECHI, José Arnaldo Barra; PINHO, Alexandre
Ferreira de. Combinação entre as técnicas de fluxograma e mapa de processo no mapeamento de um processo
produtivo. XXVIII Encontro Nacional de Engenharia de Produção. Paraná. Out. 2007.

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de Barros, Nathalia Fernandes, et al. "Julia Barros dos Santos (UNIFEI)."

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ABPMP BPM, 1ª edição.

GONÇALVES, José Ernesto Lima. As empresas são grandes coleções de processos. Revista de administração de
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MOTRIZ, H. Development of an internalcombustion engine for Formula SAE. 2015. 172


f. Dissetation (Master) – Escola de Engenharia São Carlos, Universidade São Paulo, São
Carlos, 2015

PÊSSOA, M.; STORCH, S. Escolhas tecnológicas para o gerenciamento por processos. In: LAURINDO, F;

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organizações. São Paulo: Trabalho de conclusão de curso, Faculdade de Tecnologia de São Paulo, 2012.

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TEIXEIRA, Ana Luisa Alves. Mapeamento de processos: Teoria e caso ilustrativo. 27 22 p. Rio de Janeiro. 2013.

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