O FATOR FELICIDADE.

(publicada originalmente na edição de janeiro de 2012 pela Harvard Business Review)

TT: 058
Emissão: 29/02/2012
Revisão: 00
 O Fator Felicidade

Por que falar de felicidade quando boa parte da economia mundial segue prostrada
e gente do mundo todo sabidamente anda infeliz?
Porque novas descobertas na neurociência, na psicologia e na economia tornam
absolutamente claro o elo entre urna forca de trabalho feliz e contente e resultados
melhores para a atividade empresarial. A felicidade pode ter um impacto tanto para a
empresa como para um país. E o movimento para medir o bem-estar nacional com
outros critérios que não o PIB pode ser um divisor de águas: como sabemos, o que é
medido é administrado. A ciência da felicidade já avançou muito. Seria tolice não tirar
proveito desse conhecimento.
 A matemática do bem-estar
Há um jeito melhor de medir o progresso do que o PIB?

Justin Fox é autor de O Mito dos Mercados Racionais (Best Business, 2011) e diretor editorial
da Harvard Business Review.
Dinheiro não é tudo. Mas, para medir o sucesso de uma nação, há muito é
praticamente a única coisa usada (além, é claro, de esportes). O indicador dominante
desde a 2ª Guerra Mundial é o valor, em dólar, do produto econômico de um país,
expresso inicialmente como produto nacional bruto e, mais tarde, como produto
interno bruto.

É um avanço em relação à classificação por vitórias militares — o critério mais

antigo e consagrado. E a era do PNB e do PIB tem sido caracterizada por um
espetacular avanço no padrão de vida e na riqueza mundiais.
No momento, no entanto, o PIB está acossado. Economistas e governantes falam
cada vez mais de medir o estado de um país por outros critérios e até de usar um
conceito aparentemente piegas como o de “felicidade”. Um estudo de 2009 sobre
alternativas ao PIB, encomendado no ano anterior pelo presidente francos Nicolas
Sarkozy e conduzido pelos economistas Amartya Sen, Joseph Stiglitz e Jean-Paul
Fitoussi, virou sensação entre a intelligentsia global. Em outubro de 2011, a
Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE) — clube das
nações ricas do planeta — engrossou o coro com um relatório sobre o “bem-estar” de
países membros intitulado “How's Life?”. De 2007 para cá, o Legatum Institute, uma
instituição privada, vem soltando anualmente um Índice de Prosperidade mundial,
uma mescla sofisticada de indicadores econômicos e de outra natureza. Várias nações
estão pegando o bonde. Até aqui, o destaque vai para o Reino Unido, onde o
primeiro-ministro David Cameron anunciou planos para medir o bem-estar nacional.
Também há rivais ao PIB com décadas de existência, como o Índice de
Desenvolvimento Humano (IDH), da ONU, e a insistência do Reino do Butão na meta
de maximizar não o PNB ou o PIB — mas a FNB: a “felicidade nacional bruta”.
Como sabe qualquer um que mexe com gestão, só se administra o que se mede.
Logo, embora a discussão sobre a substituição do PIB possa parecer fantasiosa, sua
crescente credibilidade em círculos importantes poderia lhe dar impacto verdadeiro
sobre politicas econômicas. Além disso, ecoa iniciativas em certas empresas para uso
de novos critérios para medir o sucesso de modo geral. Vale a pena, portanto, conferir
de onde está vindo o movimento e para onde pode rumar (leia mais sobre como a
expansão de indicadores de desempenho leva a novas prioridades na gestão no artigo
“Capitalismo desenfreado”, de Christopher Meyer e Julia Kirby, nesta mesma edição).

PAÍSES COM MAIOR RENDA

De acordo com o Relatório do Desenvolvimento Humano da ONU em 2011, as nações
abaixo são as de maior renda per capita do mundo.
1. CATAR
2. LIECHTENSTEIN
3. EMIRADOS ÁRABES UNIDOS
4. CINGAPURA
5. LUXEMBURGO
6. KUWAIT
7. NORUEGA
8. BRUNEI
9. HONG KONG
10. ESTADOS UNIDOS

Do cálculo da felicidade ao PIB

A história em geral começa com Jeremy Bentham, inglês que em 1781 propôs uma
filosofia da utilidade na qual o mérito de uma ação era determinado pela felicidade
que produzia. Eram os tempos do Iluminismo, quando pensadores buscavam substituir
normas fundadas na religião por critérios racionais e científicos para a tomada de
decisões e a condução da vida. Bentham sugeriu a criação de uma espécie de cálculo
da felicidade para qualquer ação com a comparação de 12 dores (dores do sentido e
dores do constrangimento, por exemplo) e 14 prazeres (prazeres da amizade, prazeres
da riqueza).
Embora o conceito básico da utilidade tenha vingado, o mesmo não ocorreu com a
abordagem de Bentham. Calcular prazer e dor de uma forma que pudesse ser
comparada de indivíduo para indivíduo era difícil e complicado demais. Economistas,
os maiores defensores do conceito, acabariam se concentrando na expressão tangível
de necessidades e desejos do indivíduo: aquilo em que a pessoa se dispunha a gastar
seu dinheiro.

IDEIA EM RESUMO
Desde a 2ª Guerra Mundial, o produto nacional bruto e seu substituto, o produto
interno bruto, tem sido os principais indicadores do sucesso de uma nação. Agora,
porém, governos e entidades sem fins lucrativos estão trabalhando para criar
indicadores alternativos para a avaliação do progresso.
O PIB esta sob ataque por três grandes motivos. Um deles é que, mesmo em seus
próprios termos, é falho: ignora um bom volume de atividade econômica (o serviço
domestico não remunerado, por exemplo) e, por representar, num único número,
sistemas vastos e complexos, é inevitavelmente distorcido. Outro motivo é que não
computa a sustentabilidade econômica e ambiental. Por último, indicadores já
disponíveis — de escolaridade, por exemplo, ou expectativa de vida — podem refletir
o bem-estar muito melhor do que a produção econômica.

Esse trabalho teve sua apoteose na década de 1930, quando Paul Samuelson
tentou explicar a economia do bem-estar em termos puramente matemáticos. Na
mesma época, os economistas Simon Kuznets, nos Estados Unidos, e Richard Stone, no
Reino Unido, vinham criando os sistemas de contas nacionais que deram origem ao
PNB e ao PIB. Não estavam realmente preocupados com a utilidade; a grande meta era
tomar mais fácil, para governantes, administrar a economia de uma nação em meio a
crises financeiras e guerras. Mas a combinação de um indicador simples, da crença
entre economistas de que padrões de gastos revelavam tudo e do aumento da
influência e do prestígio de economistas foi poderosa. Na década de 1940, o PNB foi
adotado pelo Fundo Monetário Internacional e pelo Banco Mundial, então
recém-criados, como principal indicador do crescimento econômico; ao longo dos
anos, assumiu conotações ainda mais profundas de sucesso e bem-estar.
Para seu proposito original — medir flutuações econômicas de curto prazo —, o
PIB não deve ser suplantado tão cedo. Aliás, pode até estar ganhando terreno: no
momento, há uma grande discussão para definir se o americano Federal Reserve e
outros bancos centrais deviam, em tempos de crise, fechar o foco não na inflação, mas
no crescimento do PIB.
Já quando a atenção se desloca de altos e baixos de curto prazo a coisa fica mais
complicada. “Nosso produto nacional bruto (...) computa a poluição do ar e a
publicidade de cigarro e ambulâncias para limpar nossas rodovias do morticínio”, disse
Robert F. Kennedy na campanha presidencial em 1968. “Computa fechaduras especiais
para nossas portas e prisões para aqueles que as arrombam. Computa a destruição das
matas e a perda de nossas maravilhas naturais para a expansão urbana caótica (...). O
produto nacional bruto não computa, no entanto, a saúde de nossos filhos, a
qualidade de sua educação ou seu prazer em brincar.
Embora tenha recebido pouca atenção na época, a invectiva de Kennedy ganhou
fama de lá para cá — e merecidamente, pois de forma sucinta da voz a quase todas as
grandes criticas ao PIB. As três principais vertentes são as seguintes: (1) o PIB e,
mesmo em seus próprios termos, um indicador falho; (2) não leva em conta a
sustentabilidade ou a durabilidade; e (3) há critérios melhores para medir o progresso
e o desenvolvimento. Vejamos cada item desses em detalhe.
Erro de medição. O calculo do PIB envolve uma série de escolhas — e até escolhas
sensatas podem levar a resultados distorcidos. Estatísticos naturalmente preferem
bens e serviços que são comprados e vendidos — e, portanto, facilmente avaliados
pelo valor de mercado — a atividades econômicas cujo valor precisa ser estimado.
Coisas como serviço doméstico não remunerado, embora nitidamente de grande
importância econômica, ficam de fora do cálculo. E o valor de programas do governo,
incluindo serviços de saúde, em geral e sub-representado, bem como o valor do lazer.
Mas esse viés antiestimativa é irregular: o “aluguel imputado”, uma estimativa de
quanto um proprietário de imóvel pagaria para viver se não fosse o dono do imóvel —
representa cerca de 10% do PIB dos EUA, por exemplo.
Outro elemento da inevitável arbitrariedade do PIB foi introduzido com o
abandono do PNB na década de 1980 e início da de 1990. O PNB computava a renda
dos cidadãos de um país em qualquer parte do mundo em que fosse gerada. Com a
expansão do comércio e do investimento internacionais, foi ficando cada vez mais
difícil conciliar essa medida com indicadores domésticos como emprego e produção
industrial. Fazia sentido adotar o PIB, que mede apenas a produção interna. A
mudança, porém, alterou a trajetória de crescimento de muitos países. Nações em
desenvolvimento com alto investimento

Artista em foco
Todo mês, os artigos que compõem nosso miniespecial são
ilustrados com obras de um artista de destaque. Já que os conceitos
discutidos nesses artigos costumam ser complexos e abstratos,
esperamos que a obra vibrante e cerebral desses fotógrafos,
pintores e criadores de instalações possa infundir energia e inteligência nestas páginas
e potencializar as ideias apresentadas.
Neste mês, o foco e ilustrado com obras de Yue Minjun, líder entre artistas
contemporâneos na China. Seus autorretratos (e o sorriso de Yue que estampa o abre
dos artigos do foco) buscam inspiração em ícones da arte chinesa e ocidental e trazem
um comentário sardônico sobre o mundo moderno.
Para mais obras do artista, visite yueminjun.aitron.net.

LÍDERES EM DESENVOLVIMENTO HUMANO

Para montar o índice de Desenvolvimento Humano, a ONU mede três aspectos básicos
da qualidade de vida: saúde e expectativa de vida, educação e renda.
1. NORUEGA
2. AUSTRÁLIA
3. HOLANDA
4. ESTADOS UNIDOS
5. NOVA ZELANDIA
6. CANADÁ
7. IRLANDA
8. LIECHTENSTEIN
9. ALEMANHA
10. SUÉCIA

Sustentabilidade. Como deixa claro a declaração de Kennedy, o PIB não faz

distinção entre atividades econômicas que aumentam a riqueza de uma nação e
aquelas que destroem recursos naturais (derrubar matas), causam doenças e custos
de limpeza futuros (poluição) ou meramente remedeiam catástrofes cujo custo nunca
e computado (ambulâncias). Medir a Sustentabilidade (ambiental ou de outra
natureza) do crescimento econômico requer estimativas, e claro. Joseph Stiglitz, um
dos principais defensores de algo normalmente conhecido por PIB verde, não crê que
estimativas de sustentabilidade sejam mais especulativas do que certas estimativas
hoje incluídas no PIB. “Computar o uso de recursos e certos aspectos da
Sustentabilidade é relativamente fácil”, disse recentemente.
É verdade que a dificuldade de calcular o consumo de energia ou a poluição não é
enorme. Mas o lado político é extremamente complicado. No começo do governo
Clinton, o Bureau of Economic Analysis — o órgão que calcula o PIB dos EUA — foi
instado a criar um PIB verde. Um deputado do estado de West Virginia abortou a
iniciativa, pelo temor de que pudesse prejudicar a indústria de mineração de carvão
no estado. O projeto de um PIB verde na China avançou bem mais, mas também
acabou engavetado devido a oposição.
Outros critérios. Muita coisa de valor na vida não pode ser totalmente computada
pelo PIB, embora possa ser medida por indicadores de saúde, educação, liberdade
política e afins. Na década de 1980, Amartya Sen começou a distinguir entre
“commodities”, que figuram no PIB, e “capacidades”, que não aparecem. Anos depois,
num projeto liderado por Mahbub ul Haq, amigo dos tempos de faculdade. Sen
conseguiu colocar a ideia em prática. O resultado foi a iniciativa de maior exito até
hoje para suplantar o PIB.
Ul Haq foi alto assessor de Robert McNamara no Banco Mundial na década de
1970 e ministro das Finanças no Paquistão na década de 1980. Em 1989, juntou-se ao
Programa das Nações Unidas para o Desenvolvimento (PNUD). Há muito sentia
frustração com o difícil que era para o Paquistão e outros países pobres registrar
rápido progresso exclusivamente pelo critério do PIB — daí criar um projeto para
medir melhor o desenvolvimento, buscando Sen e vários outros economistas de
renome para ajudar. O grupo decidiu complementar o PIB com dados sobre
expectativa de vida e nível de escolaridade, de fácil obtenção em todo o mundo. Isso
feito, juntaram os dados — e essa é a contribuição essencial de ul Haq — para formar
um índice simples que permitisse a classificação de países.
“Disse ao Mahbub: 'Você é um sujeito sofisticado o bastante para saber que tentar
captar uma realidade complexa em um número único e vulgar, como o PIB'”, recordou
Sen numa entrevista em 2010 com o PNUD. “Ele me ligou de volta depois e disse:
'Amartya, você tem razão. O Índice de Desenvolvimento Humano vai ser vulgar. Quero
que você me ajude a fazer um indicador tão vulgar quanto o PIB, mas que represente
coisas melhores.”
Divulgado em 1990, o primeiro IDH colocou os EUA — a época, o grande líder em
termos de PIB per capita — em 10° lugar, atrás de Japão, Canadá, Austrália e uma série
de países europeus pequenos. O índice também destacou um punhado de nações —
Sri Lanka, Vietnã, China — cujo padrão de vida se alçava sobre seu peso econômico.
Hoje, o IDH e um indicador dominante nos círculos do desenvolvimento. E, embora o
índice principal não tenha mudado muito, o Relatório de Desenvolvimento Humano
anual destaca vários outros critérios, como Sustentabilidade e distribuição de renda.
No último relatório, os EUA vem em quarto lugar no IDH, mas apenas em 23° na versão
“ajustada a desigualdade”.
O IDH deu origem a uma legião de imitadores, de rankings unidimensionais como
o Índice de Liberdade Econômica da Heritage Foundation e o índice de Percepção de
Corrupção da Transparência Internacional a indicadores amplos de bem-estar, como o
Índice de Prosperidade do Legatum Institute citado lá atrás. Hoje, qualquer indiíduo
com domínio estatístico e tempo suficiente pode montar um ranking de nações que
case com suas prioridades. Aliás, no site da OCDE até quem não entende nada de
estatística pode entrar na dança. O site da ao visitante a opção de decidir que
indicadores são mais importantes para criar um ranking personalizado de países (no
meu, a Austrália ocupa o primeiro lugar).

Como medir a felicidade

Uma alternativa a processar montanhas de dados para produzir um índice “vulgar”
é achar um jeito melhor de apresentá-los. No fim dos anos 1990, depois de décadas
praticando a medicina em países em desenvolvimento, Hans Rosling foi dar um curso
de saúde global no Karolinska Institute, na Suécia. No afa de transmitir a complexa
historia de progresso que testemunhara, buscou a ajuda do filho e da nora - ambos
artistas. O resultado foi um software (mais tarde adquirido pelo Google) que
representava visualmente a evolução de distintos indicadores ao Iongo do tempo. Com
a narração de Rosling, desvairada como a de um locutor esportivo, e uma alternativa
de improvável apelo ao PIB. Qual, exatamente, esse apelo? A palestra de Rosling no
TED de 2006 foi vista mais de 3,8 milhões de vezes.
A tese de que é melhor apresentar dados — de caráter econômico ou não —
como um painel de indicadores, e não como um resultado único ou um ranking
classificatório, vem ganhando força entre es-pecialistas e governantes. No relatorio de
Sarkozy so-bre alternativas ao PIB, o termo equivalente a “conjunto de indicadores”
ou “painel de instrumentos” é repetido vez após vez. Não foi, contudo, essa noção que
atraiu a atenção do público, mas sim uma palavrinha que aparece bem menos vezes
no documento (e sobretudo na bibliografia): “felicidade”.
Talvez nem seja tão surpreendente. Afinal, felicidade e o que Jeremy Bentham
buscava maximizar ainda lá atrás. Nas décadas de 1950 e 1960, psicólogos e
sociólogos voltaram a perguntar se poderia ou não ser quantificada. Pesquisas de
opinião, que então atingiam o ápice como meio de medir (e, em certos casos,
determinar) o humor do público, foram um óbvio veículo para a tentativa.
O economista Richard Easterlin importou a discussão sobre a felicidade para sua
disciplina com um ensaio em 1974 no qual observava que os resulta-dos de pesquisas
nacionais de felicidade não tinham muita correlação com a renda per capita. Num
mesmo pais, o rico em geral era mais feliz do que o pobre, embora países mais ricos
não fossem necessariamente mais felizes do que os mais pobres; e, passado um certo
nível, o aumento da renda ao longo do tempo não elevava junto a felicidade.
Levou um bom tempo para que o chamado paradoxo de Easterlin recebesse muita
atenção de outros economistas. Mas o recente despontar da economia
comportamental, que leva a sério a investigação psicológica, causou uma explosão de
pesquisas sobre a felicidade e o bem-estar. A tendencia é alimentada pelo exemplo do
Butão, onde o rei anterior, Jigme Singye Wangchuck, começou a falar sobre a
felicidade nacional bruta em 1970, logo depois de chegar ao poder. Em entrevista em
1987 ao Financial Times, o rei alertou o mundo para sua visão — levando uma legião
de peregrinos da felicidade ao Butão e incentivando o rei a converter a FNB em algo
tangível o suficiente para ser medida com indicadores de desenvolvimento e dados de
pesquisas.
O interesse em pesquisas de felicidade também levou a um exame critico do
paradoxo de Easterlin. Após reavaliar resultados de décadas de pesquisas, os
economistas Betsey Stevenson e Justin Wolfers causaram comoção em 2008 ao refutar
o paradoxo — pelo menos a parte segundo a qual cidadãos de países ricos não eram
mais felizes do que os de nações pobres. A dupla não conseguiu derrubar
definitivamente a tese de que o aumento da renda ao longo do tempo não elevava a
felicidade, mas a evidência reunida certamente confundiu as coisas. Paralelamente,
outros estudiosos começaram a distinguir entre pesquisas de felicidade nas quais o
entrevistado precisa avaliar o quão satisfeito está com a vida e sondagens que se
concentram no estado emocional em momentos específicos. A primeira qualidade está
intimamente ligada à renda; a segunda, não.
O psicólogo e pioneiro da economia comportamental Daniel Kahneman vem
trabalhando com o economista Alan Krueger (que agora preside o Conselho de
Assessores Econômicos da Casa Branca) na criação de “contas de tempo nacionais” nos
EUA. A ideia é combinar pesquisas de uso do tempo feitas pelo Bureau of Labor
Statistics desde 2003 com indicadores de valor econômico e, quem sabe, até de
felicidade. O conceito aplica sua própria precisão no processamento de dados ao
estudo do bem-estar, embora use números distintos: minutos. Além disso, não há
razão óbvia para grupos de interesses se oporem.
Há limites, porém, a disposição do Bureau of Economic Analysis de ampliar seu
escopo. Um artigo de 2010 de vários funcionários do órgão americano concluiu que
qualquer expansão do PIB deveria “se concentrar em aspectos econômicos de
atividades não mercantis e quase mercantis (...) e não tentar medir o efeito sobre o
bem-estar de tais interações”. Ainda assim, advertiram, “e crucial que tal expansão do
escopo das contas não ocorra a custa de fundos necessários para manter, atualizar e
melhorar as contas atuais do PIB”.
Dinheiro não compra felicidade. Mas podia, talvez, comprar a capacidade de
medi-la.

LÍDERES EM DESENVOLVIMENTO HUMANO AJUSTADO A DESIGUALDADE

Essa versão do ranking da ONU considera o grau de desigualdade nos três aspectos
medidos pelo índice de Desenvolvimento Humano.
1. NORUEGA
2. AUSTRÁLIA
3. SUÉCIA
4. HOLANDA
5. ISLANDIA
6. IRLANDA
7. ALEMANHA
8. DINAMARCA
9. SUÍÇA
10.ESLOVENIA
A ciência por trás do sorriso.
Professor de psicologia da Harvard University, Daniel Gilbert é conhecido mundo
afora pelo best-seller 0 que nos Faz Felizes, de 2006. Sua obra revela, entre
outras coisas, os erros sistemáticos que todo mundo comete ao imaginar a
felicidade (ou infelicidade) que algo nos traria. Nesta entrevista a Gardiner
Morse, da HBR, Gilbert fala das últimas novidades no estudo da felicidade e
explora as fronteiras da disciplina.

HBR: O estudo da felicidade ganhou forca nos últimos 20 anos. Por quê?
Gilbert: Foi só recentemente que vimos que seria possível casar uma das dúvidas
mais antigas do homem — “qual a natureza da felicidade humana?” — com o novo
método para obter respostas: o científico. Há coisa de décadas, o problema da
felicidade era basicamente reduto de filósofos e poetas.
A psicologia sempre teve interesse no emocional, mas nas duas últimas décadas o
estudo de emoções teve uma explosão — e uma das emoções estudadas com mais
intensidade por psicólogos e a felicidade. Nos últimos tempos, economistas e
neurocientistas se uniram ao grupo. Cada disciplina dessas tem interesses distintos,
mas que se cruzam: o psicólogo quer entender o que o ser humano sente, o
economista quer saber a que o indivíduo dá valor, o neurocientista quer ver como o
cérebro humano reage a recompensas. Ter três disciplinas distintas interessadas na
questão ajudou a colocar o tema no mapa da ciência. Teses sobre a felicidade são
publicadas na revista Science, o prêmio Nobel vai para gente que estuda a felicidade,
no mundo todo o poder público se desdobra para descobrir como medir e aumentar a
felicidade dos cidadãos.
E é possível medir algo tão subjetivo quanto a felicidade?
Medir uma experiência subjetiva é muito mais fácil do que se imagina. É o que seu
oftalmologista faz para receitar um óculos de grau. O médico coloca uma lente na
frente de seus olhos e pede que você diga como se sente; depois, vai colocando outras
lentes e perguntando de novo. A informação que você dá se converte em dados, que
são submetidos a uma análise cientifica para se chegar a uma lente que lhe de a visão
perfeita — tudo com base no que o médico ouviu de sua experiência subjetiva. O que
um indivíduo relata em tempo real é uma aproximação muito boa daquilo que está
sentindo, e permite que quem está de fora veja o mundo através de seus olhos. A
pessoa talvez não saiba dizer o quão feliz estava ontem ou o quão feliz vai estar
amanhã, mas pode, sim, dizer como se sente no momento em que lançamos a
resposta. “Como você está?” talvez seja a pergunta mais feita no mundo, e ninguém se
surpreende com ela.
Há muitas maneiras de medir a felicidade. Podemos pedir que a pessoa indique o
quão feliz se sente em determinado momento usando uma certa escala. Podemos usar
a ressonância magnética para medir o fluxo de sangue no cérebro ou a eletromiografia
para medir a atividade dos “músculos do sorriso” na face. Na maioria das
circunstâncias, porém, é alta a correlação entre esses indicadores — e só o governo
federal preferiria um indicador complicado e caro a uma versão simples e barata.

Mas a escala em si não é subjetiva? O que para você é um cinco para mim pode
ser um seis.
 Imagine que uma farmácia venda um punhado de termômetros baratos que
saíram da fábrica mal calibrados. Gente com temperatura normal pode registrar mais
de 37°C e duas pessoas com a mesma temperatura podem ter um resultado diferente.
Um erro desses podia levar alguém a buscar um tratamento medico desnecessário ou
a não procurar um médico quando deveria. Logo, um termômetro ruim as vezes é um
problema — mas nem sempre. Se eu trouxesse cem pessoas ao laboratório, por
exemplo, expusesse metade delas a um vírus da gripe e usasse aqueles mesmos
termômetros falhos para tomar sua temperatura uma semana depois, a temperatura
media da turma exposta ao vírus quase certamente seria superior à temperatura
média dos demais. Certos termômetros subestimariam, alguns superestimariam —
mas, desde que medisse um número suficiente de gente, um erro anularia o outro.
Mesmo com instrumentos mal calibrados, é possível comparar grandes grupos de
indivíduos.
Uma escala de classificação é como um termômetro falho. Por ser inexata, e
inadequada para medir certas coisas (para dizer, por exemplo, exatamente o quão feliz
estava John as 10h42 do dia 3 de julho de 2010), embora seja perfeitamente adequada
para o gênero de medição que a maioria dos cientistas faz na psicologia.

E o que sabem, hoje, esses estudiosos da felicidade?

Grande parte da pesquisa confirma o que já suspeitávamos. Que, por exemplo,
gente que tem uma boa relação amorosa em geral e mais feliz do que quem não tem.
Que gente saudável é mais feliz do que gente doente. Que quem é ativo na igreja que
frequenta é mais feliz do que quem não é. Que o rico é mais feliz do que o pobre. E por
aí vai.
Isso posto, há certas surpresas. Uma delas é que, embora todas essas coisas
possam contribuir para a felicidade, é impressionante o pouco peso que cada uma
tem, isoladamente. Uma casa nova ou um novo amor podem, sim, deixar a pessoa
mais feliz, mas não muito mais — e nem por muito tempo. Não somos muito bons para
prever o que nos trará felicidade e por quanto tempo essa felicidade vai durar.
Achamos que um fato positivo nos deixara muito mais felizes do que realmente deixa
— e que um negativo nos deixara mais infelizes do que realmente deixa. Tanto em
estudos de campo como em laboratório descobrimos que uma série de coisas —
ganhar ou perder uma eleição, iniciar ou encerrar uma relação amorosa, ser ou não
promovido no travai-o, passar ou não num exame — tem menos impacto na felicidade
do que as pessoas acham que terá. Um estudo recente mostrou que poucas
experiências nos afetam por mais de três meses. Quando algo bom acontece,
comemoramos por um tempo e depois voltamos ao normal. Quando algo ruim
acontece, choramos e lamentamos por um tempo e depois sacudimos a poeira e
seguimos em frente.

E por que esse efeito tão fugaz sobre a felicidade?

Uma razão é que as pessoas sabem sintetizar a felicidade — sabem buscar o lado
positivo das coisas. Em virtude disso, costumam sair mais felizes do que esperavam de
quase qualquer tipo de trauma ou tragédia. É só folhear um jornal para ver exemplos.
Um deles foi o do deputado americano Jim Wright, que renunciou a presidência da
Câmara devido a um negocio suspeito com livros. Anos mais tarde, Wright declarou ao
New York Times que “estava muito melhor fisicamente, financeiramente,
emocionalmente, mentalmente e em quase todo outro aspecto”. O outro é o de
Moreese Bickham, que passou 37 anos numa penitenciaria na Louisiana; após ser
solto, disse: “Não lamento um minuto. Foi uma experiência gloriosa”. Esses sujeitos
parecem estar vivendo no melhor dos mundos possíveis. Falando nisso, Pete Best, o
baterista original dos Beatles, foi substituído por Ringo Starr em 1962, pouco antes de
os Beatles estourarem. Hoje, é baterista de estúdio. E o que tem a dizer sobre ter
perdido a chance de pertencer à banda mais famosa do século 20? “Sou mais feliz do
que teria sido com os Beatles.”
Uma das descobertas mais certeiras de estudos da felicidade e que não temos de
correr para o analista toda vez que algo da errado. Temos uma capacidade incrível de
tirar o melhor de uma situação. A maioria das pessoas e mais resiliente do que
imagina.

Não é mera ilusão? Felicidade de verdade não é melhor do que felicidade

sintética?
Sejamos cuidadosos com os termos. O náilon é real; só não é natural. A felicidade
sintética e perfeitamente real; só que é criada pelo homem. Felicidade sintética é o
que produzimos quando não conseguimos o que queremos, enquanto felicidade
natural é o que sentimos quando conseguimos. Cada uma tem uma origem, mas a
sensação que produzem não é necessariamente distinta. Uma não é obviamente
melhor do que a outra.
Naturalmente, a maioria das pessoas não vê a coisa dessa forma. A maioria acha
que a felicidade sintética não é tão “boa” quanto a outra — que quem produz [essa
felicidade] está apenas se enganando, que não é feliz de verdade. Mas não sei de
nenhuma evidência que demonstre que isso ocorra. Se ficar cego ou perder uma
fortuna, você verá que há toda uma vida nova do outro lado. E vai descobrir, nessa
nova vida, muita coisa bastante boa. Aliás, sem duvida, vai achar um punhado de
coisas que são ainda melhores do que o que tinha antes. Você não está mentindo para
si mesmo, não está delirando. Está descobrindo coisas que não sabia — não tinha
como saber antes de entrar nessa nova vida. Está buscando coisas que tornem sua
nova vida melhor, esta encontrando e essas coisas o estão fazendo feliz. Para mim, o
mais impressionante como cientista e que a maioria de nós não conhece a própria
capacidade de achar essas coisas. Jamais diríamos: “Ah, é claro, se eu perder todo meu
dinheiro ou minha mulher me deixar, vou achar um jeito de ser tão feliz quanto sou
hoje”. É algo que jamais diríamos, mas é verdade.

E ser feliz é bom sempre? O mundo das artes está cheio de gênios infelizes:
Beethoven, Van Gogh, Hemingway. Uma certa dose de infelicidade não é bom para o
desempenho?
Bobagem! Todo mundo conhece alguma figura histórica que foi infeliz e criativa,
mas isso não significa que a infelicidade de modo geral promova a criatividade. Sem
dúvida, há alguém por aí que fumou dois maços de cigarros por dia e chegou aos 90
anos, mas isso não significa que o cigarro faz bem para a pessoa. A diferença entre
usar casos isolados para provar uma tese e usar a ciência para provar uma tese é que
na ciência não dá para simplesmente escolher o exemplo mais conveniente. É preciso
examinar todos os casos — ou no mínimo uma boa amostra — e ver se há mais gente
criativa feliz ou infeliz, se há mais gente não criativa feliz ou infeliz. Se a infelicidade
promovesse a criatividade, haveria uma parcela maior de gente criativa entre os
infelizes do que entre os felizes. E não há. Em geral, gente feliz e mais criativa e mais
produtiva. Já houve um ser humano cuja desgraça foi a fonte de sua criatividade?
Certamente. Mas essa pessoa é a exceção, não a regra.

Muitos chefes diriam que o trabalhador produtivo não é aquele mais contente
com a vida, que é preciso criar um certo desconforto, deixar a pessoa um pouco
ansiosa em relação ao trabalho.
Quem trabalha com dados em vez de seguir a intuição não diz isso. Não conheço
nenhum dado que mostre que gente ansiosa e receosa seja mais criativa ou produtiva.
É bom lembrar que satisfação não significa ficar sentado fitando a parede. Isso é o que
a pessoa faz quando esta entediada — e todo mundo odeia o tédio. Já sabemos que as
pessoas se sentem mais felizes quando estão devidamente desafiadas: quando estão
tentando atingir metas difíceis, mas não fora de alcance. Desafio e ameaça não são a
mesma coisa. A pessoa viceja quando desafiada e definha quando ameaçada.
Naturalmente, uma ameaça pode surtir efeito. Se um chefe disser a alguém que faça
algo até sexta ou, então, será demitido, provavelmente esse algo será feito até sexta.
Mas também terá um funcionário que, dali em diante, vai fazer de tudo para puxar seu
tapete e que não sentirá nenhuma lealdade pela organização, que nunca fará mais do
que o mínimo necessário. Seria muito melhor dizer ao funcionário: “Acho que a
maioria das pessoas não conseguiria fazer isso até sexta, mas acredito totalmente que
você conseguirá. E é importantíssimo para a equipe”. Psicólogos vem estudando a
recompensa e o castigo há um século, e o resultado é bem claro: a recompensa é mais
eficaz.

Bom, ter desafios deixa a pessoa feliz. O que mais sabemos hoje sobre as fontes
de felicidade?
Se tivesse de resumir toda a literatura científica sobre as causas da felicidade
humana em uma palavra, essa palavra seria “social”. Somos, de longe, a espécie mais
social da Terra. Nem as formigas ganham de nós. Se tivesse de prever seu grau de
felicidade, e pudesse saber uma única coisa sobre sua pessoa, não ia querer saber seu
sexo, sua religião, seu estado de saúde ou sua renda. Ía querer saber sobre sua rede
social: seus amigos e sua família e a força de seu elo com eles.

Além de ter uma forte rede de relatos, o que traz felicidade no dia a dia?
O psicólogo Ed Diener descobriu algo muito interessante. Ele mostra,
basicamente, que a frequência de suas experiências positivas é um indicador muito
melhor da felicidade do que a intensidade dessas experiências positivas. Quando
pensamos naquilo que nos faria felizes, tendemos a pensar em coisas intensas como
um encontro romântico com uma estrela de cinema, ganhar um Pulitzer, comprar um
iate. Mas Diener e colegas mostraram que a qualidade de experiências boas nem de
longe pesa tanto quanto sua quantidade. Alguém que viva todo dia uma dezena de
coisas moderadamente boas tende a ser mais feliz do que a pessoa que teve uma
única experiência verdadeiramente incrível. Logo, use sapatos confortáveis, de um
belo beijo na mulher, coma uma batatinha frita. Isso tudo parece pequeno — e é. Mas
coisas pequenas pesam.
Creio que isso ajuda a explicar por que é tão difícil prevermos nosso estado
emocional. Imaginamos que uma ou duas coisas grandes terão efeito profundo. Mas,
ao que parece, a felicidade e a soma de centenas de pequenas coisas. Alcançar a
felicidade requer a mesma abordagem usada para perder peso. Quem tenta
emagrecer sonha com uma pílula mágica que produza resultados instantâneos. Isso
não existe. Sabemos exatamente como as pessoas emagrecem: comem menos e se
exercitam mais. Não precisam comer muito menos nem se exercitar muito mais — só
precisam fazê-lo reiteradamente. Com o tempo, o resultado aparece. É o mesmo com
a felicidade. O que alguém pode fazer para ser mais feliz são coisas óbvias e pequenas,
e que não tomam muito tempo. Mas é preciso fazê-las todos os dias e esperar pelos
resultados.

E o que são essas pequenas coisas que aumentariam nossa felicidade?

Nada que cause mais surpresa do que algo como “comer menos e se exercitar
mais”. O principal é adotar um regime de comportamentos simples — meditar, mexer
o corpo, dormir o suficiente — e praticar o altruísmo. Uma das coisas mais egoístas
que se pode fazer e ajudar o próximo. Vá trabalhar como voluntário num abrigo para
sem-teto. Se vai ou não ajudar os sem-teto, não sei. Mas é quase certeza que vai
ajudar a si mesmo. E cultive seus contatos sociais. Duas vezes por semana, anote três
coisas pelas quais está grato e diga a alguém o porquê. Sei que parece um sermão da
sua avó, mas sua avó estava certa. O segredo da felicidade é como o segredo da perda
de peso: não há segredo!

Se não há segredo, o que resta para estudar?

Não faltam perguntas. Há décadas psicólogos e economistas vem se perguntando
quem é feliz. O rico? O pobre? O jovem? O velho? O melhor que podíamos fazer era
dividir as pessoas em grupos, interrogá-las uma ou duas vezes e tentar determinar se
as pessoas em um grupo eram, em média, mais felizes do que as do outro. As
ferramentas que usávamos eram muito pouco precisas. Mas, agora, milhões de
pessoas estão carregando pequenos computadores no bolso — smartphones — e isso
nos permite coletar dados em tempo real de um grande número de gente sobre aquilo
que estão fazendo e sentindo a cada momento. Isso nunca fora possível antes.
Um de meus colaboradores. Matt Killingsworth, criou um aplicativo para
monitorar o humor das pessoas chamado Track Your Happiness. Com ele, segue mais
de 15 mil pessoas por iPhone. Várias vezes ao dia, pergunta o que estão fazendo e
como se sentem. Estão em casa? No ônibus? Assistindo TV? Rezando? Como estão se
sentindo? Em que estão pensando? Com essa tecnologia, o Matt começa a responder a
uma pergunta muito melhor do que a que vinhamos fazendo há décadas. Em vez de
indagar quem é feliz, quer saber quando são felizes. Para conseguir essa resposta, não
pergunta diretamente quando a pessoa é feliz — pois, sinceramente, ninguém sabe. O
que faz é monitorar as pessoas ao longo de dias, meses e anos e medir o que estão
fazendo e quão felizes estão durante essas atividades. Acho que esse tipo de
tecnologia esta prestes a revolucionar nossa compreensão de emoções diárias e do
bem-estar humano (veja o quadro “O futuro do estudo da felicidade”).

Quais são as novas fronteiras do estudo da felicidade?

Precisamos ser mais específicos sobre o que estamos medindo. Muitos cientistas
dizem estar estudando a felicidade, mas quando vamos ver o que estão medindo,
descobrimos que na verdade estão estudando a depressão ou a satisfação com a
vida. São coisas ligadas a felicidade, é claro, mas não são o mesmo que felicidade.
Estudos mostram que quem tem filhos normalmente é menos feliz de momento a
momento do que gente sem filhos. Mas quem tem filhos pode sentir uma realização
que gente sem filhos talvez não sinta. Não faz sentido dizer que quem tem filhos é
mais feliz, ou que quem não tem filhos é mais feliz; cada grupo é mais feliz em certos
aspectos e menos em outros. Precisamos parar de pintar o retrato da felicidade com
pinceladas tão grossas.

Essa pesquisa toda no final nos fará mais felizes?

Estamos aprendendo e vamos continuar a aprender a maximizar nossa
felicidade. Logo, não há duvida de que a pesquisa nos ajudou a sermos mais felizes -
e vai continuar a ajudar. Mas isso ainda deixa a grande questão: que tipo de
felicidade devíamos alimentar? Queremos, por exemplo, que a felicidade média de
nossos momentos seja a maior possível? Ou que a soma de nossos momentos felizes
seja a maior possível? São coisas diferentes. Queremos uma vida sem dor e
sofrimento ou há valor nessas experiências? A ciência em breve será capaz de nos
dizer como viver a vida que queremos, mas nunca nos dirá que tipo de vida
deveríamos querer. Caberá a nós decidir.

O futuro do estudo da felicidade

Matthew Klllingsworth
A impressão é que seria fácil descobrir o que nos faz felizes. Até recentemente, porém,
quem estuda o assunto dependia basicamente da avaliação de voluntários sobre seu
estado de humor médio durante longos períodos de tempo e de indicadores de
felicidade fáceis de obter, como variáveis demográficas. Como resultado, sabemos que
gente casada ou rica é, em media, mais feliz do que gente solteira ou mais pobre. Mas
o que, no fato de ser casada ou ter dinheiro, faz a pessoa feliz?
 O foco no estado emocional médio também
elimina flutuações de curta duração na
felicidade e, por conseguinte, diminui nossa
capacidade de entender as causas dessas
flutuações. Como, por exemplo, detalhes do
dia de uma pessoa de momento para
momento afetam sua felicidade?
Graças ao smartphone, finalmente podemos
começar a responder a esse tipo de
pergunta. Para um projeto de investigação
em curso chamado Track Your Happiness,
recrutei mais de 15 mil pessoas em 83 países
para relatar seu estado emocional em tempo
real usando um aparelho que levam consigo
o dia todo. Criei um aplicativo de iPhone na
web que consulta o usuário em intervalos
aleatórios para saber como está seu humor
(em uma escala que vai de “muito ruim” a
“muito bom”), o que está fazendo (dou uma
lista de 22 opções, incluindo se deslocando
de ou para o trabalho, trabalhando, fazendo
exercício e comendo) e fatores como nível de
produtividade, natureza do ambiente em que
se encontra, quantidade e qualidade de sono
e interações sociais. De 2009 para cá já colhi
mais de meio milhão de dados. Até onde sei,
é o primeiro estudo em grande escala da
felicidade no dia a dia.
Uma descoberta importante e que a mente
das pessoas vagueia em quase metade do
tempo — e isso parece derrubar o humor.
Deixar a mente se desviar para assuntos
desagradáveis ou até neutros estaria
relacionado a uma felicidade bem menor;
divagar sobre coisas positivas não tem efeito
nenhum, nem bom nem ruim. A quantidade
de divagação varia muito dependendo da
atividade, de cerca de 60% do tempo quando
a pessoa esta dirigindo, por exemplo, a 30%
quando esta falando com alguém ou jogando
um jogo e 10% durante o sexo. Mas, seja lá o
que estiver fazendo, a pessoa e bem menos
feliz quando a mente vagueia do que quando
a mente esta focada.
Isso tudo sugere fortemente que, para otimizar o bem-estar emocional, devemos dar
no mínimo tanta atenção a onde nossa mente está quanto damos aquilo que o corpo
está fazendo. Para a maioria de nós, no entanto, o foco de nossos pensamentos não
entra no planejamento diário. Quando acorda num sábado de manhã e se pergunta “o
que vou fazer hoje?”, a resposta em geral está ligada a onde vai levar seu corpo: a
praia, ao treino de futebol dos filhos, a corrida. Mas também devíamos perguntar: “o
que vou fazer com minha mente hoje?”.
Uma leva correlata de estudos examina a relação entre divagação e produtividade.
Muitos chefes, sobretudo de trabalhadores do conhecimento em áreas criativas,
podem achar que deixar a mente “voar” um pouco é algo bom, pois seria uma pausa
mental e quem sabe até levaria a pessoa a refletir sobre questões de trabalho
correlatas.
Infelizmente, até aqui os dados sugerem que, além de diminuir a felicidade, a
dispersão mental no trabalho reduz a produtividade. E a mente do pessoal vagueia
muito mais do que seus chefes provavelmente imaginam — cerca de metade da
jornada de trabalho — e quase sempre para assuntos pessoais. Talvez seja bom buscar
maneiras de ajudar o pessoal a manter o foco — para o bem do trabalhador e da
empresa.
Os dados também começam a pintar um retrato de variações na felicidade de um
único indivíduo e de um indivíduo para outro. Aqui, a descoberta mais surpreendente
é que a felicidade difere mais de momento para momento do que de pessoa para
pessoa. Isso sugere que não são os aspectos estáveis da vida, como o lugar em que
vivemos ou se somos ou não casados, os principais fatores da felicidade; talvez sejam
pequenas coisas cotidianas que contam mais.
Sugere, ainda, que a felicidade no trabalho pode depender mais de nossas
experiências momento a momento — interações de rotina com colegas, projetos nos
quais estamos envolvidos, nossa contribuição diária — do que de condições estáveis
que supostamente trariam felicidade, como um alto salario ou um cargo de prestígio.
Uma prioridade de minha pesquisa atual e futura é usar essa tecnologia de
monitoramento em empresas para, por fim, descobrir o que realmente faz um
trabalhador feliz.

Matthew Killingsworth é aluno do doutorado em psicologia da Harvard University. Para

participar de seu estudo, acesse trackyourhappiness.org.
 Como criar um desempenho sustentável
Se tiver a oportunidade de aprender e crescer, o trabalhador vai vicejar — e a
organização também.
Gretchen Spreitzer e Christine Porath

Gretchen Spreitzer é professor de administração e organização na Ross School of Business

(University of Michigan), nos EUA.

Christine Porath é professora assistente da McDonough School of Business (Georgetown

University), nos EUA.
 Quando a economia vai de mal a pior, quando em certas partes do mundo ter
emprego — que dirá um emprego financeira e intelectualmente gratificante — já é
sorte, preocupar-se com a felicidade do trabalhador pode parecer um despropósito.
Mas, em nosso estudo sobre o que garante o reiterado alto desempenho de uma força
de trabalho, descobrimos uma boa razão para esse interesse: o trabalhador feliz
produz mais do que o infeliz a longo prazo. Raramente falta no trabalho, tem menos
chance de deixar a empresa, não se limita a cumprir o dever e atrai gente igualmente
comprometida com o trabalho. Além disso, não é um velocista; está mais para um
maratonista, alguém comprometido com o longo prazo.
O que significa, então, ser feliz no trabalho? Não se trata de contentamento, que
denota certa acomodação. Quando nos e nossos colegas de pesquisa no Center for
Positive Organizational Scholarship (Ross School of Business) começamos a examinar
fatores envolvidos no desempenho individual e organizacional sustentado,
encontramos uma palavra melhor: vicejar. A nosso ver, uma força de trabalho
vicejante e aquela na qual o trabalhador não é apenas satisfeito e produtivo, mas
também participa da criação do futuro — o da empresa e o próprio. O trabalhador que
viceja tem uma certa inquietação — e altamente energizado —, mas sabe evitar o
esgotamento.
Independentemente do setor e da ocupação, descobrimos que quem se encaixava
em nossa descrição de vicejante exibia um desempenho geral 16% melhor (conforme
indicado pelos chefes) e 125% menos esgotamento (segundo relato do próprio
indivíduo) do que outros trabalhadores. Era 32% mais comprometido com a
organização e 46% mais satisfeito com a atividade. Também faltava muito menos ao
trabalho e relatava bem menos visitas ao médico, o que significava economia com
plano de saúde é menos tempo perdido para a empresa.
Identificamos dois componentes desse viço. O primeiro é a vitalidade: a sensação
de estar vivo, motivado, empolgado. Num ambiente com vitalidade, o trabalhador se
sente energizado e energiza os outros. Uma empresa gera vitalidade ao dar as pessoas
a sensação de que aquilo que realizam diariamente faz diferença.
O segundo componente é a aprendizagem: o crescimento decorrente da obtenção
de novos conhecimentos e habilidades. A aprendizagem pode conferir uma vantagem
técnica e o status de especialista. E pode deflagrar um ciclo virtuoso: gente que está
desenvolvendo as próprias habilidades tende a acreditar em seu potencial para
crescer mais ainda.
Esses dois atributos atuam em conjunto; um sem o outro dificilmente será
sustentável e pode até prejudicar o desempenho. A aprendizagem, por exemplo, cria
embalo por um tempo, mas sem paixão pode levar ao esgotamento. O que farei com
tudo o que aprendi? Por que deveria permanecer nesse emprego? Já vitalidade por si
só — mesmo quando a pessoa adora os elogios que recebe por exibir resultados —
pode ser embotadora: quando o trabalho não permite nenhum aprendizado, e a
repetição da mesma coisa vez após vez.
A combinação de vitalidade e aprendizagem produz trabalhadores que conseguem
resultados e acham maneiras de crescer. Seu trabalho e gratificante não só porque
executam com êxito o que se espera deles hoje, mas também porque conseguem ver
para onde eles e a empresa estão indo. Em suma, estão vicejando, e a energia que
criam e contagiante.
 Como a organização pode ajudar o pessoal a vicejar
Há trabalhadores que vicejam não importa o contexto. É gente que naturalmente
infunde vitalidade e aprendizagem no que faz e que inspira aqueles a seu redor. Um
gerente de contratação sagaz buscará esse tipo de indivíduo. A maioria dos
trabalhadores, contudo, é influenciada pelo entorno. Até os predispostos a vicejar
podem sucumbir sob pressão.
A boa notícia e que — sem medidas heroicas ou grande investimento financeiro —
líderes e gerentes podem produzir uma cultura que incentive o pessoal a vicejar. Ou
seja, podem vencer a inercia organizacional para promover o viço e a produtividade
que se segue — em muitos casos, com uma mudança relativamente modesta em
atenção.
Num mundo ideal, a empresa seria abençoada com uma força de trabalho repleta
de gente que naturalmente viceja. Mas é possível tomar uma série de medidas para
produzir e manter o entusiasmo. Nosso estudo revelou quatro mecanismos que criam
as condições para um trabalhador vicejar: dar liberdade para a tomada de decisões,
compartilhar informações, minimizar a incivilidade e dar feedback sobre o
desempenho. Esses mecanismos se sobrepõem um pouco. Se deixar o individuo tomar
decisões, mas lhe der informações incompletas ou deixa-lo exposto a reações hostis, a
pessoa vai sofrer em vez de vicejar. Sozinho, um mecanismo fará parte do trabalho —
mas todos os quatro são necessários para criar uma cultura em que todos vicejem.
Vejamos um de cada vez.

Dar liberdade para a tomada de decisões

Em qualquer nível, o trabalhador e energizado pela capacidade de tomar decisões
que afetam seu trabalho. Conferir esse poder a pessoa faz com que tenha um senso
maior de controle, mais voz em como as coisas são feitas e mais oportunidades para
aprender.
O setor de aviação comercial pode parecer um lugar improvável para encontrar
essa liberdade para a tomada de decisões (e muito menos uma forca de trabalho
vicejante), mas peguemos uma empresa que estudamos: a Alaska Airlines, que criou
uma cultura de “empowerment” que contribuiu para uma incrível guinada nos últimos
dez anos. No início da década de 2000, com os resultados da empresa piorando, a alta
administração resolveu lançar o Plano 2010, que solicitava expressamente a opinião do
pessoal para decisões que viriam melhorar o serviço sem abalar a reputação de
pontualidade da companhia aérea. O pessoal foi orientado a deixar de lado a noção
que então tinha de “bom” atendimento e considerar novas maneiras de contribuir,
sugerindo ideias que pudessem levar o serviço de bom a verdadeiramente excelente.

IDEIA EM RESUMO
Estudos mostram que chefes podem tomar quatro medidas para ajudar os
subordinados a vicejar no trabalho. Todas as quatro são necessárias para promover
uma cultura de vitalidade e aprendizagem.
Dar liberdade para a tomada de decisões.
No Facebook, o pessoal é incentivado a “move fast and break things” (“agir rápido e
quebrar coisas”). Ou seja, tem muita liberdade para resolver problemas por conta
própria.
Compartilhar informações.
Trabalhadores em restaurantes da Zingerman's — incluindo aí ajudantes de cozinha —
recebem feedback em tempo real sobre todo aspecto das operações, de índices de
satisfação de clientes ao número de xícaras sujas na pia.
Minimizar incivilidade.
Líderes na consultoria Caiman Consulting atribuem a taxa de retenção na empresa (de
95%) a uma cultura na qual todo candidato precisa dar provas de civilidade antes de
ser contratado.
Dar feedback sobre o desempenho.
A firma de crédito imobiliário Quicken Loans tem painéis que exibem dados
continuamente atualizados sobre o desempenho individual e da equipe em relação a
metas.

O pessoal do balcão de atendimento aderiu ao programa — que deu a todos, por

exemplo, liberdade para resolver o problema de gente que tinha perdido o voo ou
deixado de embarcar por algum outro motivo. Ron Calvin, diretor da região leste,
contou que havia pouco recebera uma chamada no celular de um cliente com quem
não tivera contato desde que trabalhara no aeroporto de Seattle, cinco anos antes. O
netinho de três meses daquele cliente acabara de ter uma parada cardíaca e os avós,
que estavam em Honolulu, tentavam voltar a Seattle. Todos os voos estavam lotados.
Ron fez um punhado de chamadas e achou um lugar para os dois imediatamente.
Naquele dia, o avô lhe mandou uma mensagem pelo celular em que dizia apenas
“Chegamos”.
Esse empenho para atender a necessidades isoladas sem atrasar voos rendeu a
empresa a primeira colocação em rankings de pontualidade e uma estante cheia de
troféus. A companhia aérea também cresceu consideravelmente em novos mercados,
incluindo Havaí, meio oeste e costa leste dos Estados Unidos.
O caso da Southwest é mais famoso, sobretudo pela cultura sabidamente
descontraída e atenciosa da empresa. Ali, é comum um comissário de bordo cantar,
brincar e, em geral, entreter quem viaja. Além disso, esse pessoal irradia energia e
vontade de aprender. Um deles decidiu dar as instruções de segurança antes da
decolagem no formato de um rap. Tinha motivação para colocar em ação seu talento
especial. Os passageiros adoraram: disseram que pela primeira vez tinham prestado
atenção de verdade às instruções.
No Facebook, a liberdade para tomar decisões é fundamental para a cultura. Um
funcionário postou um comentário no site expressando surpresa, e prazer, com o lema
da empresa: “Move fast and break things” (“aja rápido e quebre coisas”), que incentiva
o pessoal a decidir e agir. No segundo dia de trabalho, aquele funcionário encontrou
uma solução para um bug complicado. Achou que haveria um exame por toda a chefia,
mas seu superior, o vice-presidente de produtos, sorriu e disse: “Manda bala”. O rapaz
ficou pasmo por ter criado, tão cedo, uma solução que instantaneamente chegaria a
milhões de pessoas.
Para os superiores, o desafio é não retroceder no empowerment quando o pessoal
comete erros. Uma situação dessas cria as melhores condições para o aprendizado —
não só para as partes envolvidas, mas também para outros, que podem aprender de
forma indireta.

Compartilhar informações
Desempenhar suas funções num vazio de informação é maçante e não inspira; não
há razão para buscar soluções inovadoras quando não dá para ver o impacto maior.
Um indivíduo pode dar uma contribuição mais eficaz quando entende como seu
trabalho se encaixa na missão e na estratégia da organização.
A Alaska Airlines optou por investir o tempo da administração para ajudar o
pessoal a ter uma visão mais ampla da estratégia. O Plano 2010 foi lançado com uma
comunicação tradicional, mas também com um road show que se estendeu por meses
e sessões de capacitação para ajudar o trabalhador a compartilhar ideias. Até hoje, o
presidente, o superintendente e o diretor de operações saem em campo a cada três
meses para colher informações sobre peculiaridades de distintos mercados; em
seguida, disseminam o que descobriram. Os benefícios aparecem em indicadores
anuais do orgulho que o pessoal sente pela empresa — agora chegando a espetacular
marca de 90%.
Na Zingerman's (uma comunidade no estado americano de Michigan que reúne
empresas do setor alimentício e para a qual colaborou Wayne Baker, um colega nosso
no Center for Positive Organizational Scholarship), a informação é o mais transparente
possível. Embora a organização nunca tenha retido deliberadamente os resultados — a
informação financeira sempre esteve à vista para todo funcionário ver —, quando
estudaram a gestão com livro aberto (“open book management”) em meados da
década de 1990, os cofundadores Ari Weinzweig e Paul Saginaw passaram a acreditar
que todo trabalhador mostraria mais interesse se estivesse envolvido no “jogo”.

27% Operários com pontuação alta no quesito “vicejar” tinham desempenho geral
27% superior ao de colegas menos vicejantes.

53% Operários que vicejavam tinham 53% mais probabilidade de sentir uma
progressão positiva na carreira do que outros trabalhadores.

16% Trabalhadores de escritório com pontuação alta no quesito “vicejar” tinham

desempenho geral 16% superior ao de colegas com pontuação menor.

Implementar uma política de livro aberto mais formal e relevante não foi fácil. O
pessoal podia conferir os números, mas tinha poucos motivos para se interessar pela
informação e não entendia muito bem a relação dos dados com seu trabalho diário.
Nos primeiros cinco ou seis anos, a empresa lutou para inserir o conceito em seus
sistemas e rotinas e para fazer o pessoal assimilar o que Baker chama de rigor do
“huddle”: o termo em inglês para a reunião semanal em torno de um quadro branco
na qual a equipe monitora resultados, mantem um placar e projeta números da
semana seguinte. Embora entendesse as regras da gestão com livro aberto, o pessoal
no começo não via o sentido de incluir mais uma reunião em sua agenda já atribulada.
Foi só quando a alta liderança tornou obrigatório o huddle que o pessoal entendeu o
verdadeiro proposito dos quadros brancos, que exibiam não só resultados financeiros,
mas também indicadores de serviço e qualidade da comida, medias de contas, dados
internos de satisfação e “diversão”, o que poderia incluir de concursos semanais a
indicadores de satisfação do cliente, passando por ideias de funcionários para
inovação.
Certas empresas da Zingerman's começaram a instituir “minijogos”: incentivos de
curto prazo para corrigir um problema ou explorar oportunidades. A equipe de um
restaurante da comunidade, o Road-house, usou o jogo da “saudação” para
determinar quanto tempo demorava para um cliente receber as boas-vindas. Clientes
que não eram saudados exibiam menor satisfação — e o pessoal volta e meia se
pegava dando cortesias para compensar falhas no atendimento. O jogo desafiou o
pessoal da recepção a saudar no prazo de cinco minutos todo cliente que entrava, com
uma recompensa financeira modesta para 50 dias seguidos de sucesso — e inspirou
essa turma a rapidamente descobrir e corrigir falhas no processo de atendimento, cuja
nota melhorou consideravelmente no decorrer de um mês. Outras empresas da
Zingerman's lançaram jogos semelhantes, com incentivos para entrega mais rápida,
menos acidentes com facas na padaria (o que reduziria custos de seguro) e uma
cozinha mais arrumada.
Naturalmente, os jogos criaram certa tensão interna, pois além de boas noticias
também trazem más, o que pode abalar o moral. Mas, no geral, aumentaram muito o
senso de posse do pessoal da linha de frente, contribuindo para um melhor
desempenho. De 2000 a 2010 a receita da Zingerman's subiu quase 300%, para mais
de US$ 35 milhões; os líderes da empresa consideram a gestão com livro aberto um
fator crucial desse sucesso.

Nosso estudo
Passamos os últimos sete anos investigando a natureza daquilo que chamamos de
“vicejar” no local de trabalho e fatores que favorecem ou inibem esse vicejar.
Em vários estudos com as colegas Cristina Gibson e Flannery Garnett, aplicamos
questionários ou entrevistamos mais de 1.200 trabalhadores de escritório e Operários
de uma série de setores, incluindo ensino superior, saúde, serviços financeiros,
operações marítimas, energia e manufatura. Também estudamos indicadores de
energia, aprendizado e crescimento com base em informações fornecidas por
trabalhadores e chefes, além de índices de retenção, saúde, desempenho geral no
trabalho e atitude de cidadania organizacional.
Criamos uma definição de vicejar que decompõe o conceito em dois fatores: vitalidade
(a sensação de estar energizado e vivo) e aprendizado (obtenção de conhecimentos e
habilidades). Quando juntamos os dois, os resultados são impressionantes. Por
exemplo, gente com alta energia e alta aprendizagem era 21% mais eficaz na liderança
do que aqueles com alta energia apenas. Os resultados num critério em particular —
saúde — foram ainda mais extremes. Quem exibia alta energia e baixa aprendizagem
tinha um resultado 54% pior na saúde do que gente com nota alta em ambos.

Relatos simples dão credibilidade a essa afirmação. Dois anos atrás, por exemplo,
vimos Ari Weinzweig dar uma palestra no Roadhouse. Um convidado perguntou se era
realista esperar que o garçom ou o ajudante típicos entendessem a estratégia e as
finanças da empresa. Em resposta, Ari se dirigiu a um ajudante de cozinha que não
vinha tomando parte na conversa: o adolescente se incomodaria de dizer qual a visão
da Zingerman's e indicar se o restaurante estava cumprindo ou não as metas
semanais? Sem pestanejar, o rapaz resumiu a visão com as próprias palavras e, em
seguida, contou como o restaurante vinha se saindo naquela semana no quesito
“pratos enviados de volta a cozinha”.
Embora a Zingerman's seja uma empresa relativamente pequena, outras bem
maiores — como os supermercados Whole Foods e a empresa de transportes YRC
Worldwide — também adotaram a gestão com livro aberto. Sistemas que deixam a
informação amplamente a vista geram confiança e dão ao trabalhador o
conhecimento de que precisa para chegar a boas decisões e tomar a iniciativa com
confiança.

Minimizar incivilidade
O custo da incivilidade é imenso. Em estudo realizado com Christine Pearson,
professora da Thunderbird School of Global Management, descobrimos que metade
dos trabalhadores que haviam sido alvo de condutas incivis no trabalho tinham
intencionalmente diminuído seu esforço. Mais de um terço derrubara
deliberadamente a qualidade do trabalho. Dois terços perdiam muito tempo evitando
o ofensor e aproximadamente a mesma parcela dizia que seu desempenho piorara.
A maioria das pessoas já foi alvo de grosserias no trabalho. Eis um punhado de
declarações de nossa pesquisa:
“Meu chefe me pediu para preparar uma análise. Era meu primeiro projeto, e
ninguém me deu nenhuma instrução ou exemplo. Ele me disse que o trabalho estava
uma porcaria”.
“Meu chefe disse: ‘Se quisesse saber o que você acha, teria perguntado’.”
“Meu chefe me viu tirar um clipe de metal de uns papéis e joga-lo na lixeira. Na
frente dos meus 12 subordinados, me repreendeu (...) e me mandou pegar o clipe de
volta.”
“No viva-voz, na frente dos colegas, meu chefe me disse que o trabalho que eu
fizera era ‘primário’.”
Ouvimos centenas de historias — que, infelizmente, soam bem conhecidas para a
maioria daqueles que trabalham. Mas não ouvimos tanto sobre os custos. A
incivilidade impede que as pessoas vicejem. Quem foi alvo de grosserias volta e meia
exibe, também, um comportamento incivil. Sabota os colegas. “Esquece” de copiar
colegas em comunicações. Espalha fofocas para desviar a atenção. Diante da
incivilidade, um trabalhador tende a estreitar o foco para evitar riscos — perdendo,
no processo, oportunidades de aprender. Uma consultoria de gestão que estudamos,
a Caiman Consulting, foi fundada como uma alternativa a firmas maiores. Instalada no
estado americano de Washington, em espaços que não são particularmente
elegantes, a empresa e reconhecida pela cortesia de sua cultura. A checagem de
antecedentes no processo de contratação inclui verificar o histórico de civilidade do
candidato.
“As pessoas deixam um rastro”, diz o diretor da Caiman, Greg Long. “É possível
evitar uma cultura corrosiva sendo cuidadoso e consciente logo no começo.” O
diretor-gerente, Raazi Imam, disse: “Não tenho tolerância para gente que esculacha ou
desrespeita os outros”. Quando isso acontece. Imam chama o ofensor de lado para
deixar clara sua política. Long atribui a taxa de retenção da empresa — 95% — a sua
cultura.
A Caiman rechaça candidatos altamente qualificados que não combinam com essa
cultura. Também mantem uma lista de consultores que poderiam ser um aporte a
firma para o caso de uma vaga abrir. A diretora de RH, Meg Clara, coloca fortes
habilidades interpessoais e inteligência emocional entre os principais critérios para a
contratação.
Na Caiman, como em toda empresa, os chefes dão o tom quando o assunto e
civilidade. Uma única maça podre pode tirar a cultura do prumo, Um jovem gerente
contou o caso da chefe, uma executiva que tinha o habito de gritar, de sua sala, “Você
cometeu um erro!” por uma falta mínima como um erro de digitação. Sua voz
ressoava no espaço, fazendo todo mundo se encolher e o destinatário sentir um
profundo constrangimento. Na esteira, os colegas se reuniam numa área comum para
tomar café e comiserar. Uma pessoa ali de dentro nos contou que a conversa não
girava em torno de como subir na empresa ou aprender a ignorar o abuso — mas em
uma maneira de se vingar e cair fora.
Em nosso estudo, ficamos surpresos com o reduzido numero de empresas que
consideram a civilidade — ou a incivilidade — ao avaliar um candidate. A cultura de
uma empresa e inerentemente contagiosa; trabalhadores são assimilados ao entorno.
Em outras palavras, se buscar civilidade ao contratar, é mais provável que esse traço
seja integrado a sua cultura.

Dar feedback sobre o desempenho

O feedback abre oportunidades para o aprendizado e gera a energia tão crucial
para uma cultura em que todos vicejam. Ao eliminar a sensação de incerteza, o
feedback mantem atividades ligadas ao trabalho focadas em metas pessoais e
organizacionais. Quanto mais rápido e mais direto, mais útil o feedback.
O “huddle” da Zingerman's, descrito lá atrás, é uma ferramenta para a partilha em
tempo quase real de informações sobre o desempenho de indivíduos e do negócio.
Lideres traçam altos e baixos diários no quadro branco — com a expectativa de que o
pessoal assuma a responsabilidade pelos números e sugira ideias para endireitar o
rumo, quando necessário. Essas reuniões incluem, ainda, “códigos vermelhos” e
“códigos verdes”, que registram queixas e elogios de clientes de modo que todo
funcionário possa aprender e crescer com base em feedback imediato e tangível.
A Quicken Loans, empresa de crédito imobiliário que mede e premia o
desempenho de funcionários como nenhuma outra organização, dá um feedback de
desempenho continuamente atualizado usando dois tipos de indicador: um “ticker” e
um painel kanban (o kanban, que em japonês significa “sinal”, e usado com frequência
em operações).
O ticker tem vários painéis exibindo indicadores individuais e coletivos, além de
dados que indicam a probabilidade de um individuo de cumprir suas metas diárias. As
pessoas são programadas para responder a pontuações e metas, de modo que os
indicadores mantem todas energizadas ao longo do dia; na pratica, estão competindo
com seus próprios números.
O painel kanban permite que gerentes monitorem o desempenho das pessoas
para que saibam quando um funcionário ou uma equipe precisam de algum coaching
ou outro tipo de assistência. Uma versão do painel kanban também é exibida em
monitores, com uma lista (que vai mudando) dos 15 melhores vendedores em cada
quesito. Funcionários estão em constante competição para entrar para as listas, que
são quase como um ranking das maiores pontuações num game.
O pessoal podia se sentir sobrecarregado ou até oprimido pela natureza constante
do feedback. Mas não. As normas fortes da empresa quanto a civilidade é respeito, e
para dar voz ao pessoal sobre a forma como realiza seu trabalho, criam um contexto
no qual o feedback é energizante e promove o crescimento.
O escritório internacional de advocacia O'Melveny & Myers louva o uso de
avaliações de 360 graus para ajudar o trabalhador a vicejar. O feedback é aberto e
sintetizado — em vez de compartilhado textualmente —, o que contribuiu para uma
taxa de resposta de 97%. Caria Christofferson, sócio-gerente do escritório em Los
Angeles, descobriu, ao receber sua avaliação, que os outros consideravam seu
comportamento conflitante com o expresso compromisso da firma com o equilíbrio
entre vida pessoal e trabalho — e que isso vinha causando estresse entre o pessoal. A
advogada começou a passar menos tempo no escritório e a limitar o trabalho no fim
de semana a coisas que pudesse fazer em casa. Virou um exemplo de equilíbrio, o que
contribuiu muito para dissipar o temor de gente que queria ter uma vida fora do
trabalho.
Os quatro mecanismos que ajudam o trabalhador a vicejar não exigem grande
esforço ou investimento. O que exigem são líderes dispostos a dar poder ao pessoal e
a dar o exemplo. Como observamos lá atrás, cada mecanismo oferece um angulo
distinto e necessário para que todos vicejem. Não da para escolher um ou dois de uma
lista; um mecanismo reforça o outro. Alguém, por exemplo, vai se sentir a vontade
para tomar decisões se não tiver informações fidedignas sobre os números atuais? Vai
poder tomar boas decisões se tiver medo de ser ridicularizado?
Para criar as condições para que todos vicejem e preciso uma atenção concertada.
Ajudar alguém a crescer e a se manter energizado no trabalho e algo valioso por si só
— mas que também pode melhorar o desempenho da empresa de forma sustentável.

Estratégias individuais para vicejar no trabalho

Embora a organização saia ganhando ao criar as conduções para que o pessoal
viceje, líderes em geral estão tão ocupados que essa importante tarefa acaba
relegada. Qualquer um, no entanto, pode adotar estratégias para melhorar a
aprendizagem e a vitalidade mesmo sem apoio organizacional. E, já que quem viceja
contagia os outros, suas ideias podem rapidamente se alastrar.
DÊ UMA PAUSA
Estudos de Jim Loehr e Tony Schwartz mostram que pausas e outras táticas de
renovação, por menores que sejam, podem gerar energia positiva. Nos cursos que
damos, deixamos os alunos programarem intervalos regulares e atividades na aula
para garantir que permaneçam energizados. Num semestre, a turma pediu um
intervalo de dois minutos em toda aula, a meio caminho andado, para levantar da
cadeira e mexer o corpo. Toda semana, um quarteto se encarregou da breve atividade
— que incluiu assistir a um vídeo divertido no YouTube, dançar uma música popular ou
jogar um jogo. A ideia e que os alunos descubram o que é energizante para eles e
compartilhem com a turma.
Ainda que sua organização não ofereça mecanismos formais para a renovação, quase
sempre é possível programar uma caminhada curta, uma voltinha de bicicleta ou um
almoço rápido no parque. Alguns colocam a atividade na agenda para não serem
impedidos por reuniões.
MEXA NAQUILO QUE FAZ PARA DAR MAIS SENTIDO AO TRABALHO
Embora não de para ignorar as atribuições de seu cargo, é possível buscar
oportunidades para que a atividade tenha mais sentido. Peguemos o caso de Tina,
funcionaria da área de recursos humanos do centro de estudos de uma grande
organização. Quando o chefe tirou um sabático de seis meses, Tina precisou achar um
projeto novo e de curto prazo. Depois de buscar um pouco, descobriu uma iniciativa
incipiente para desenvolver a capacidade do pessoal de dar ideias sobre a organização.
A iniciativa precisava de um espírito inovador para deslanchar. O salário era baixo, mas
a natureza do trabalho energizou Tina. Quando o chefe voltou, Tina renegociou as
atribuições do cargo no centro de estudos para que consumissem só 80% do seu
tempo, deixando o resto livre para o projeto de desenvolvimento de pessoal.
BUSQUE OPORTUNIDADES PARA INOVAR E APRENDER
Romper com o status quo pode deslanchar a aprendizagem tão essencial para quem
quer vicejar. Quando virou diretor de uma renomada escola secundaria nos Estados
Unidos, Roger estava cheio de ideias inovadoras. Logo percebeu, no entanto, que uma
serie de integrantes da equipe não aceitava fazer as coisas de novas maneiras. Roger
fez questão de ouvir seus temores e tentou obter seu apoio, mas investiu mais esforço
no crescimento e na aprendizagem de quem dividia sua paixão por ideias
revolucionarias. Com orientação e incentivo a esse pessoal, Roger começou a registrar
pequenas vitórias, e suas iniciativas ganharam embalo. Um punhado dos oponentes
acabou deixando a escola, enquanto outros se convenceram ao ver sinais de mudança
positiva. Ao se concentrar em focos de apoio — e não em focos de resistência —,
Roger conseguiu lançar uma campanha que esta levando a escola rumo a futuro
radicalmente distinto.
INVISTA EM RELACIONAMENTOS QUE O ENERGIZEM
Todo mundo tem colegas que, mesmo sendo brilhantes, são difíceis e corrosivos para
trabalhar. Indivíduos que vicejam buscam oportunidades para trabalhar em estreita
colaboração com gente que gera energia e minimizar a interação com aqueles que a
destroem. Aliás, quando montamos a equipe de investigação para estudar o vicejar,
optamos por colegas de quem gostamos, que nos energizam, de quem queremos estar
perto e com quem sabíamos que poderíamos aprender. No Center for Positive
Organizational Scholarship, buscamos forjar boas relações começando toda reunião
com uma boa notícia ou expressões de gratidão.
RECONHEÇA QUE É POSSÍVEL VICEJAR TAMBEM FORA DO TRABALHO
Há indícios de que altos níveis de envolvimento no trabalho não reduzem sua
capacidade de vicejar na vida pessoal. Podem, até, melhorá-la. Ao lidar com uma
situação médica difícil envolvendo o marido, uma de nós (Gretchen) descobriu que o
trabalho, embora exigente, lhe dava energia para vicejar profissionalmente e na vida
em família. Vicejar não é um jogo de soma zero. Gente que se sente energizada no
trabalho volta e meia leva essa energia para a vida além do trabalho. E gente inspirada
por atividades externas — voluntariado, treinar para uma corrida, tornar classes —
pode levar o vigor de volta ao trabalho.
 Inteligência positiva
Três técnicas para o indivíduo cultivar um senso de bem-estar e armar o palco para o
sucesso.
Shown Achor

Shawn Achor é presidente da consultoria Good Think e autor de The Happiness Advantage
(Crown Business, 2010)
 Em julho de 2010, em meio a uma expansão mundial que a levaria a outros 19
países, a fabricante americana de cremes e cosmeticos Burt's Bees estava passando
por enormes mudanças. Numa situação dessas, de alta tensão, muitos líderes
atazanam os subordinados com reuniões frequentes ou inundam sua caixa de entrada
com pedidos urgentes. No processo, elevam o grau de ansiedade de todos, o que por
sua vez ativa a parte do cérebro que processa ameaças — a amigdala — e tira recursos
do córtex pré-frontal, responsável pela solução eficaz de problemas.
John Replogle, então presidente da empresa, agiu de outra maneira. Todo dia,
mandava um e-mail elogiando um membro da equipe por alguma atividade ligada a
expansão. Interrompia as próprias apresentações sobre a empreitada para recordar
seus gerentes de conversar com as respectivas equipes sobre os valores da Hurt's
Bees. No meio da campanha de expansão, pediu que eu facilitasse uma sessão de três
horas sobre felicidade com os funcionários. Como me contou um integrante da cúpula
um ano mais tarde, a ênfase de Replogle em cultivar uma liderança positiva manteve o
envolvimento e a coesão dos gerentes, que promoveram com sucesso a transição para
uma empresa internacional.
Esse resultado não devia causar surpresa. Estudos mostram que, quando as
pessoas trabalham com um estado de espírito positivo, o desempenho em quase todo
plano — produtividade, criatividade, engajamento — melhora. Apesar disso, a
felicidade talvez seja o mais incompreendido dos fatores do desempenho. Para
começar, a maioria das pessoas acha que o sucesso precede a felicidade. “Quando for
promovido, serei feliz”, pensam. Ou “Quando tiver atingido minhas metas de vendas,
vou me sentir bem”. Mas, já que o sucesso é um alvo em movimento (assim que atinge
a meta, a pessoa estipula uma mais difícil), a felicidade que resulta do sucesso e
passageira.
Na verdade, funciona ao contrario: quem cultiva um estado de espirito positivo se
sai melhor diante de desafios. É o que chamo de “vantagem da felicidade”: todo
resultado da empresa mostra melhora quando o cérebro é positivo. Observei esse
efeito em meu papel como pesquisador e ao dar palestras em 48 países sobre o elo
entre felicidade e sucesso do trabalhador. E não estou sozinho: numa meta-análise de
225 estudos acadêmicos, os pesquisadores Sonja Lyubomirsky, Laura King e Ed Diener
acharam fortes indícios de causalidade direcional entre satisfação com a vida e bons
resultados em empresas.
Outro equivoco comum é que nossos genes, o entorno ou uma combinação dos
dois determinam o quão felizes somos. É verdade que ambos os fatores tem impacto.
Mas a sensação geral de bem-estar de uma pessoa é incrivelmente maleável. Os
hábitos que você cultiva, a forma como interage com colegas de trabalho, o modo
como encara o estresse — isso tudo pode ser administrado para aumentar sua
felicidade e suas chances de sucesso.

Cultive novos hábitos

Ensinar o cérebro a ser positivo não é muito distinto de treinar os músculos na
academia. Estudos recentes sobre neuroplasticidade — a capacidade do cérebro de
mudar até na idade adulta — revelam que, ao adquirir novos hábitos, a pessoa
reconfigura o cérebro.
Fazer um breve exercício positivo todos os dias, por três semanas que seja, pode
ter um impacto duradouro, sugere minha pesquisa. Em dezembro de 2008, pouco
antes da pior temporada de declaração de impostos em décadas, trabalhei com
gerentes de tributação na KPMG em Nova York e Nova Jersey para ver se conseguia
ajudá-los a ficar mais felizes (sou um otimista, é claro). Pedi que escolhessem uma de
cinco atividades associadas a mudanças positivas:
• Colocar no papel três coisas pelas quais eram gratos.
• Escrever uma mensagem positiva a alguém de sua rede social de apoio.
• Meditar em sua mesa por dois minutos.
• Fazer alguma atividade física por dez minutos.
• Usar dois minutos para descrever, num diário, a coisa mais importante que
tinham vivido nas últimas 24 horas.
Durante três semanas, os participantes realizaram a atividade todos os dias. Dias
depois de concluído o treinamento, avaliamos tanto esses voluntários quanto um
grupo de controle para determinar sua sensação geral de bem-estar. Estavam
motivados? Estavam deprimidos? Em todo quesito, a pontuação do grupo de teste era
consideravelmente maior do que a do grupo de controle. Quatro meses depois,
quando voltamos a avaliar os dois grupos, a turma do experimento ainda apresentava
resultados bem melhores em otimismo e satisfação com a vida. Aliás, a nota média dos
participantes na escala de satisfação com a vida — considerada por muitos como uma
das melhores maneiras de prever a produtividade e a felicidade no trabalho — passara
de 22,96 (numa escala de 35 pontos) antes do treinamento para 27,23 quatro meses
depois, um aumento importante. Um breve exercício ao dia manteve aqueles gerentes
de tributação felizes meses depois de encerrado o programa de treinamento. A
felicidade virara um hábito (veja o quadro “Felicidade e resultados da empresa”).

Ajude os colegas
Das cinco atividades descritas acima, a mais eficaz talvez seja interagir de forma
positiva com gente em sua rede social de apoio. O forte apoio social está ligado a um
número surpreendente de resultados desejáveis. Estudos de Julianne Holt-Lunstad,
Timothy Smith e Bradley Layton mostram, por exemplo, que altos níveis de apoio
social tem tanta relação com a expectativa de vida quanto a atividade física regular; já
o baixo apoio social é tão nocivo quanto a pressão arterial elevada.

Felicidade e resultados da empresa

Para a empresa, um pessoal feliz significa resultados melhores no balanço.
Funcionários com baixa pontuação em “satisfação com a vida”, um critério
rigorosamente testado e amplamente aceito, faltam ao trabalho 1,25 dia a mais por
mês, em media, revelou um estudo de 2008 da Galiup Healthways. Isso representa
uma queda na produtividade de 15 dias por ano.
Num estudo de departamentos de serviços, Jennifer George e Kenneth Bettenhausen
revelaram que funcionários com pontuação alta em satisfação com a vida tem chance
bem maior de receber nota alta de clientes.
Além disso, pesquisadores do Galiup descobriram que estabelecimentos de varejo
onde o pessoal exibia a pontuação mais alta em satisfação com a vida tiveram US$ 21 a
mais em lucro por pé quadrado de espaço do que outros estabelecimentos, somando
US$ 32 milhões em lucro adicional para a cadeia inteira.

RELAÇÃO COM O DESEMPENHO

3X Numa vasta meta-analise de 225 estudos acadêmicos, Sonja Lyubomirsky, Laura

King e Ed Diener descobriram que o trabalhador feliz é, em media, 31% mais
produtivo; suas vendas são 37% mais elevadas; e sua criatividade é três vezes maior.

40% Meus estudos mostram que o trabalhador com pontuação mais elevada na
prestação de apoio social tem 40% mais probabilidade de receber uma promoção no
ano seguinte, relata satisfação consideravelmente maior no trabalho e se sente dez
vezes mais motivado com o trabalho do que gente com pontuação no quartil mais
baixo.

Os benefícios do apoio social não são só físicos. Num estudo com 1.648 alunos da
Harvard University que realizei com Phil Stone e Tal Ben-Shahar, descobrimos que o
apoio social era o maior antecedente da felicidade durante períodos de estresse
elevado. Com efeito, a correlação entre felicidade e a escala Zimet de apoio social
(critério acadêmico que utilizamos para determinar a interação positiva dos alunos
com sua rede social) foi um incrível 0,71 (a título de comparação, a correlação entre
tabagismo e câncer é de 0,37).
O foco daquele estudo foi a quantidade de apoio social que os alunos recebiam.
Mas, em outra pesquisa, que fiz em marco de 2011, descobri que ainda mais
importante para a felicidade sustentada e a motivação era a quantidade de apoio
social que o aluno dava. Quantas vezes, por exemplo, um estudante ajuda alguém que
esteja sobrecarregado de trabalho? Quantas vezes inicia interações sociais no
trabalho? Gente que dava apoio social — que assumia parte da carga dos outros, que
chamava colegas para almoçar e que organizava atividades na empresa — tinha não
só dez vezes mais chance de estar motivada no trabalho do que aqueles que ficavam
na sua, mas também tinha 40% mais chance de conseguir uma promoção.
Como funciona o apoio social na pratica como ferramental para a felicidade do
pessoal? A Ochsner Health System, uma grande organização de saúde com a qual
trabalho, usa uma abordagem que chama de “10/5 Way” para aumentar o apoio social
entre trabalhadores e pacientes. Orientamos 11 mil funcionários, líderes e médicos
sobre o impacto do apoio social na experiência do paciente e pedimos que alterassem
seu comportamento. Se um funcionário estiver a menos de dez pés (três metros) de
outra pessoa no hospital, deve fazer contato visual e sorrir. Se estiver a cinco pés (1,5
metro), deve dizer oi. Desde a adoção da 10/5, a Ochsner registrou um aumento no
número de visitas de pacientes, alta de 5% na probabilidade de um paciente
recomendar a organização e avanço considerável na avaliação de profissionais
médicos. O apoio social parece levar não só a funcionários mais felizes, mas também a
clientes mais satisfeitos.
 Mude sua relação com o estresse
O estresse e outro fator que contribui muito para a felicidade das pessoas no
trabalho. Muitas empresas ensinam o pessoal a mitigar o estresse, dando ênfase aos
efeitos negativos para a saúde. O problema é que, depois disso, a pessoa se estressa
por sentir estresse.
O estresse tem um lado positivo. Em fevereiro de 2011, num projeto com a Pfizer,
pedi a executivos que enumerassem as cinco experiências que mais haviam
influenciado o que eram hoje. Quase tudo o que relataram envolvera grande estresse
— afinal, pouca gente cresce nas férias. Pegue qualquer biografia e o leitor verá o
mesmo: o estresse não é só um obstáculo ao crescimento; pode, também, ser seu
combustível.
Sua atitude para com o estresse pode mudar drasticamente o modo como ele o
afeta. Num estudo que Alia Crum, Peter Salovey e eu fizemos no UBS em meio à crise
bancária e a pesada reestruturação, pedimos a gerentes que assistissem a um de dois
vídeos — o primeiro retratava o estresse como prejudicial ao desempenho e o
segundo mostrava de que forma o estresse contribui para o cérebro e o corpo
humanos. Quando avaliamos esse pessoal seis semanas depois, descobrimos que
quem tinha assistido ao vídeo do “reforço” tirava nota mais alta na escala Stress
Mindset Scale — ou seja, via o estresse como algo que melhorava, em vez de piorar,
seu desempenho. Esses indivíduos registraram redução considerável em problemas de
saúde e um aumento importante na felicidade no trabalho.
O estresse é parte inevitável do trabalho. A próxima vez que estiver se sentindo
sobrecarregado, prove o seguinte exercício: faça uma lista das pressões que está
sofrendo. Divida tudo em dois grupos: as que pode controlar (como um projeto em sua
lista de afazeres) e as que não pode (o mercado acionário, preços de imóveis). Escolha
uma pressão que pode controlar e de um passo pequeno e concreto para reduzí-la.
Com isso, é possível empurrar o cérebro de volta para um estado mais positivo — e
produtivo.
Está patente que aumentar a felicidade eleva suas chances de sucesso. Cultivar
novos hábitos, apoiar colegas de trabalho e encarar de forma positiva o estresse são
boas maneiras de começar.