PÓS-GRADUAÇÃO // SÃO PAULO
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Inteligência emocional
para os gerentes de projetos
Por Marcos Alberto de Oliveira, engenheiro químico; mestre em Administração e em Engenharia de Produção
e coordenador geral dos cursos de pós-graduação e coordenador da Qualidade da FAAP/Pós-Graduação.
Houve um tempo em que só se cobrava de um gerente
de projetos conhecimentos, habilidades e atitudes.
Atualmente, pode-se acrescentar a esses fatores uma co-
brança do profissional em relação aos valores e entrega.
Este artigo trata as questões que envolvem a utilização
da inteligência emocional como um fator importante
para os gerentes de projetos conseguirem gerenciar os
seus projetos de maneira eficaz.
Muitos gerentes de projetos, apesar de grandes conhece-
dores da parte técnica, enfrentam sérios problemas nas
relações pessoais, o que acaba por atrapalhar demais
o desenvolvimento de seus projetos. Sabe-se que os
parâmetros de avaliação dos profissionais no mercado
mudaram. Atualmente, tão importante como a formação
e o conhecimento técnico do profissional está a maneira
como este gerente lida consigo e com os outros. Em
outras palavras, muitos gerentes de projetos são con-
tratados pelas competências técnicas e demitidos
pelas incompetências pessoais.
Outra questão relevante está relacionada aos valores. O
gerente de projetos precisa ter valores individuais que
sejam compartilhados com os valores organizacionais,
pois, caso isso não aconteça, dificilmente ele conseguirá
atingir os resultados esperados pela empresa.
A gestão de projetos é uma área muito competitiva, os
gerentes precisam se destacar dentre outros, apresen-
tando resultados satisfatórios, o que aumenta a pressão
e consequentemente os problemas de relacionamento
com os stakeholders (interessados) do projeto.
Em um ambiente competitivo, os gerentes de projetos
são cobrados para obter mais com menos, sempre com
tempo restrito e em um ambiente onde a única constante
é a mudança. Desta forma, para tentar obter êxito, o pro-
fissional precisa ficar atento às novas realidades e, para
tanto, precisa aprimorar constantemente as suas compe-
tências como a comunicação, criatividade e capacidade
de inovar, gestão da informação, gestão da mudança,
liderança, negociação e foco e orientação ao cliente.
As empresas, cada vez mais, voltam sua atenção para
a geração de resultados consistentes e de longo prazo.
Porém, para que isso aconteça, é fundamental que se
tenha o foco nas pessoas. Com isso, surge a necessida-
de constante de qualificação profissional. No caso dos
gerentes de projetos, tem-se a certificação profissional
que atesta o conhecimento e a experiência em gestão de
projetos, porém somente a certificação não é suficiente
e nem garante o sucesso ao profissional.
Para Anthony Mersino (obra Inteligência Emocional para
Gerenciamento de Projetos, de 2009), a certificação do
profissional prova que o gerente de projeto tem de ter o
requisito da experiência em gestão de projetos e que ele
teve um resultado no exame que permitiu sua certifica-
ção. Porém, para ser verdadeiramente eficaz, o gerente
precisa, além de ser capaz de implementar projetos,
saber trabalhar com a sua equipe. E é neste ponto que
a inteligência emocional pode ajudar o profissional a
melhorar o seu desempenho.
INTELIGÊNCIA EMOCIONAL
A expressão inteligência emocional foi cunhada pelos
psicólogos Peter Salovey e John D. Meyer, em 1990. Eles
não imaginavam que mais tarde, em 1995, Daniel Gole-
man usaria a mesma como título de seu livro Inteligência
Emocional: A Teoria Revolucionária que Define o que É
Ser Inteligente, que virou um best-seller comprado por
mais de cinco milhões de pessoas. Eles definiram a In-
teligência Emocional da seguinte forma: “É a capacidade
de monitorar seus próprios sentimentos e os dos outros,
fazendo a distinção entre eles e usando essa informação
para orientar o pensamento e a ação de uma pessoa”.
Daniel Goleman e o coautor Cary Cherniss declararam
que, num sentido mais amplo, a inteligência emocional
refere-se à “capacidade de reconhecer e regular emoções
em nós e nos outros”. Anthony Mersino, no seu livro,
Inteligência Emocional para Gerenciamento de Projetos,
diz: “Para um gerente de projetos ter inteligência emo-
cional significa conhecer e saber administrar as próprias
emoções e as dos outros para melhorar o desempenho”.
O ponto de partida para o gerente de projetos utilizar
sua inteligência emocional é reconhecer que gerenciar
um projeto significa realizar tarefas por intermédio de
outras pessoas. Esse é o primeiro passo, entender que um
gerente depende de outras pessoas para obter sucesso
em seus projetos.
Para Mersino, a inteligência emocional ajuda os gerentes
de projetos a:
° Desenvolver bons relacionamentos com os stakehol-
ders que estão apoiando o projeto.
°Antecipar e evitar esgotamentos e possíveis desgastes
de relacionamento com os envolvidos.
°Lidar com membros difíceis da equipe e gerenciar
conflitos.
°Incrementar as informações emocionais para tomar
decisões melhores.
°Comunicar-se de modo mais eficaz.
°Criar um ambiente de trabalho positivo e elevar a
moral da equipe.
°Criar uma visualização de cenário para objetivos com-
partilhados no projeto, com o intuito de atrair, inspirar
e motivar a equipe de projeto.
Uma vez aceito que o papel do gerente se insinua de
forma cada vez mais incontestável em relação a sua
Figura 1.
5. Liderança da equipe
Comunicações
Gerenciamento de conflitos
Liderança inspiracional
3. Consciência social
Empatia
Consciência organizacional
Ver outras pessoas com clareza
Limites emocionais
1. Autoconsciência
Autoconsciência emocional
Autoavaliação acurada
Autoconfiança
Fonte: Mersino (2009).
capacidade de adaptação, sua habilidade com pessoas e
sua visão holística da organização, torna-se literalmente
impossível não considerar o ponto de vista emocional no
ambiente de trabalho. De acordo com André Barcaui (em
sua obra O Gerente Emocional: Aplicando a Inteligência
Emocional no Âmbito Corporativo), o fator emocional pode
ser justamente o elo que move o profissional de um cargo
gerencial a uma postura de liderança de fato.
Segundo Mersino, uma possível definição de emoção é:
“Um estado mental que surge espontaneamente e não por
meio de esforço consciente, isso normalmente é acom-
panhado de alterações fisiológicas.” Toda competência
emocional pode ser aprimorada mediante o emprego da
conduta correta.
As empresas teriam melhores resultados em seus proje-
tos se utilizassem essa estratégia, mas como nem sempre
isso acontece, cabe ao gerente de projetos desenvolver
maneiras de lidar com suas emoções.
ESTRUTURA DE INTELIGÊNCIA EMOCIONAL
PARA GESTÃO DE PROJETOS
Atualmente, existe um certo nível de concordância quanto
a estrutura a ser usada para aplicar a inteligência emocio-
nal, e em especial a estrutura de Goleman (1995) tornou-
-se mais organizada e mais fácil de entender e de aplicar.
Esta estrutura é composta de quatro quadrantes. Dois
deles representam a competência pessoal ou um foco
no eu e os outros dois representam a competência
social ou o foco nos outros.
Mersino modificou esta estrutura, extraindo os aspectos
mais relevantes do modelo que se aplicam a projetos
e acrescentou outras competências e fatores que são
importantes para os gerentes de projetos conforme
mostrado na Figura 1:
4. Gestão de relacionamentos
Relacionamento com stakeholders
Desenvolvimento do pessoal
Dizer a verdade
2. Autogerenciamento
Autocontrole
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O primeiro domínio da estrutura proposta é a autocons-
ciência, que significa entender a si mesmo e as suas
emoções. Envolve as competências de autoconsciência
emocional, autoavaliação acurada e autoconfiança.
O gerente de projetos precisa ser capaz de entender seus
sentimentos e avaliar o seu estado emocional. A autoavaliação
será importante para que ele possa entender os seus pontos
fortes e fracos. Porém, de nada adiantará essa avaliação se
não estiver disposto a explorar os dois lados sozinho, ou com
outras pessoas. Já a autoconfiança será importante para o
gerente à medida que se trata da capacidade de ter os pés
no chão, ser seguro e confiante em qualquer tipo de situação.
Na segunda etapa está o autogerenciamento, possível
a partir do momento em que o gerente de projetos já
conquistou a autoconsciência e deverá utilizar o auto-
gerenciamento para administrar e orientar o seu estado
emocional através do autocontrole.
O autocontrole é uma competência crítica, importante
para qualquer pessoa, independentemente de ser ou não
gerente de projetos. Todos nós já passamos por situações
e pessoas que nos perturbaram e testaram nossa paciên-
cia. O autocontrole é o que ajuda o gerente de projetos
a manter a calma e não perder a cabeça.
Na base da Figura 1 estão, assim, os aspectos relacio-
nados ao gerente de projetos, ou seja, autoconsciência
e autogerenciamento. Quando se estuda inteligência
emocional, deve-se verificar primeiro as características
individuais. O profissional deve ter conhecimento das
suas emoções para depois tentar gerenciá-las. Somente
após este exercício, ele conseguirá ter bons resultados
perante a sua equipe.
A consciência social ocorre quando o gerente expande sua
consciência para incluir as emoções das pessoas que estão
à sua volta. O domínio da consciência social inclui empatia,
consciência organizacional, ver outras pessoas com clareza
e limites emocionais. Para o gerente de projetos surge um
novo desafio: entender as emoções dos integrantes da
equipe para obter melhores resultados nos projetos.
A empatia é uma habilidade crítica para o gerenciamento
de projetos. Define-se como a capacidade de entender e se
relacionar aos sentimentos de outras pessoas, de se colocar
no lugar dos outros. Para o gerente de projetos isso é sempre
muito difícil, pois existem aspectos que influenciam muito,
como o autocentrismo, afinal de contas não é natural pensar
primeiro nos outros. A necessidade de atingir resultados em
primeiro lugar é mais do que normal para um gerente de
projetos que precisa sempre obter resultados e alcançar
as metas de seu projeto, além de ter que enfrentar aquele
pré-julgamento de que se você é o gerente, é porque deve
ser mais inteligente do que os outros.
Outro desafio para o gerente de projetos é ouvir com
empatia. Para Mersino, o profissional que domina o ato
de ouvir com empatia consegue:
° Fazer o interlocutor se sentir valorizado e importante.
° Melhorar a profundidade da comunicação.
° Entender as emoções básicas, o que acrescenta
riqueza à conversa.
° Melhorar a confiança e construir o relacionamento
com o outro.
A consciência organizacional é a capacidade de inter-
pretar o contexto das emoções em uma organização.
Isso inclui as regras e valores formais e informais de cada
organização. Para um gerente de projeto é importante ser
capaz de entender e interpretar as emoções dos membros
de sua equipe e de outros stakeholders.
Entender os valores e a cultura da organização também
é importante. Para o gerenciamento de projetos, essa
análise deve ser feita tanto no nível do projeto quanto no
nível mais amplo da organização. Os valores e a cultura
podem ser os mesmos nos níveis do projeto e da organi-
zação ou podem ser um tanto diferentes. É fundamental
que o gerente de projetos avalie sistematicamente o
seu projeto e a sua organização e faça todo o esforço
necessário para entender os valores evitando se tornar
vítima deste processo.
Tentar consertar as pessoas é um exercício inútil, os limites
emocionais ajudam o gerente de projetos a entender onde
termina e onde começa o espaço do outro. Isso ajudará
demais quando for necessário se impor ou dizer não, além
de ter expectativas mais realistas dos outros, assumindo
suas próprias emoções e deixando que os outros assumam
as suas. Os limites emocionais são difíceis de discernir e
isso os torna mais difíceis de lidar.
Mersino também propõe técnicas para melhorar a consciên-
cia social. Dentre essas técnicas, o gerente de projetos deve:
° Melhorar sua capacidade de ouvir com empatia.
° Fazer curso de habilidade para ouvir.
° Monitorar as emoções durante as reuniões de equipe.
° Identificar sinais de alerta emocional nos outros.
° Espelhar as emoções.
° Estudar sempre; o gerente deve sempre buscar o seu
aperfeiçoamento.
° Monitorar suas próprias emoções.
° Manter um diário, de preferência relatando as suas
emoções e a dos integrantes da equipe.
° Explorar e aprender sobre as pessoas.
° Examinar sistematicamente a cultura organizacional.
° Avaliar sua equipe de projeto.
° Avaliar a si mesmo quanto à consciência organiza-
cional.
° Praticar a consciência social.
A consolidação da utilização da inteligência emocional ° Lidar com pessoas difíceis e situações tensas com
para o gerente de projetos está na gestão de relacio- diplomacia e tato.
namentos, que significa usar a consciência de suas ° Identificar conflitos potenciais, trazer divergências à
emoções e as dos outros para construir relacionamentos tona e ajudar a minimizar os problemas.
sólidos, que serão úteis em seus projetos. ° Encorajar o debate e a discussão aberta.
Como consequência da adequada utilização das habilida- ° Orquestrar soluções ganha-ganha.
des emocionais, o gerente de projetos poderá liderar sua
equipe com maior eficácia. É claro que este não é o único Por último, tem-se a liderança inspiracional que abor-
fator para uma liderança eficaz, mas com certeza será um da como os gerentes de projeto devem visualizar um
fator importante para a obtenção dos resultados desejados. cenário que envolva, motive e inspire a sua equipe. Em
O primeiro ponto a ser destacado é o aspecto da comuni- Trabalhando com Inteligência Emocional, Goleman define
cação. Segundo Antônio Cláudio Queiroz Santiago (autor liderança como inspirar e orientar indivíduos e grupos e
da obra As Competências das Pessoas, 2008), comunicar inclui os seguintes aspectos:
é tornar comum. Se o outro não entendeu, não ocorreu ° Articular e fomentar entusiasmo por uma visão e
comunicação. Possuir esta competência é um diferencial missão compartilhadas.
competitivo. Porém, infelizmente, hoje é difícil encontrar ° Dar um passo à frente para liderar conforme neces-
pessoas que apresentem esta competência, mesmo em sário, independentemente de cargo.
grau mínimo. ° Orientar o desempenho de outras pessoas ao mesmo
Os gerentes, de uma maneira geral, precisam ser ótimos tempo em que cobra responsabilidades.
comunicadores e isso não é diferente para os gerentes de ° Liderar pelo exemplo.
projetos. Quanto maior a equipe, mais importantes serão
as comunicações. Essa competência inclui a capacidade Nota-se que são diversos os aspectos a serem considera-
de entender e administrar o clima emocional da equipe dos para que um gerente de projetos possa desenvolver
de projeto por intermédio de comunicações, bem como e fazer uso da inteligência emocional. A capacidade
a habilidade de ser coerente em ações, comunicações intelectual de um profissional é fundamental, porém as
em particular e em grupo. pessoas também precisam da competência emocional
Para Cláudio Queiroz, vive-se hoje no mundo onde a para concretizar o potencial do seu talento.
tecnologia minimizou o contato do homem com a leitura,
com a gramática e com o ato de escrever. Desta forma, O dinâmico especialista em gestão de projetos da FAAP Pós-Graduação,
prof. Marcos Alberto de Oliveira.
a comunicação escrita deve ser uma preocupação cons-
tante de todo gerente de projetos. Falar em público se
tornou uma necessidade no mundo empresarial. Portanto,
a comunicação falada é tão importante quanto a escrita
para um profissional atualizado.
Mersino propõe os seguintes passos para o gerente
de projetos que deseja ser intencional e eficaz em sua
comunicação:
° Determine o seu objetivo;
° Entenda suas próprias emoções;
° Escolha o momento, o local e o modo adequados;
° Aproxime-se dos outros com empatia;
° Ouça e responda às emoções de outras pessoas, e
não apenas ao conteúdo do que elas dizem;
° Compartilhe suas próprias emoções quando adequa-
do, sendo o mais aberto e honesto possível;
° Verifique a compreensão e as reações.

O segundo ponto da liderança da equipe de projetos é

o gerenciamento de conflitos. Essa competência está
relacionada com a resolução de conflitos no projeto por
meio da inteligência emocional. Todo profissional atua
como líder na dimensão pessoal e profissional na medida
em que influencia os outros na realização de tarefas.
Daniel Goleman (Autor de Trabalhando com a Inteligência
Emocional, 1995) vê o gerenciamento de conflitos como
negociação e solução de divergências e inclui as seguin-
tes competências: