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NÚCLEO DE CAPACITAÇÃO

CURSO DE CAPACITAÇÃO PROFISSIONALIZANTE


Coordenação Pedagógica – IBRA

CURSO

GESTÃO DE PESSOAS
SUMÁRIO

GESTÃO DE PESSOAS ............................................................................................. 4


DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES E LIDERANÇA ................................................ 6
RECRUTAMENTO E SELEÇÃO .............................................................................. 12
MOTIVAÇÃO ............................................................................................................ 22
ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS E NEGOCIAÇÃO ............................................ 25
CULTURA ORGANIZACIONAL ................................................................................ 32
ÉTICA EMPRESARIAL E RESPONSABILIDADE SOCIAL ....................................... 39
INTRODUÇÃO

Nos esforçamos para oferecer um material condizente com a graduação


daqueles que se candidataram a esta especialização, procurando referências
atualizadas, embora saibamos que os clássicos são indispensáveis ao curso.

As ideias aqui expostas, como não poderiam deixar de ser, não são neutras,
afinal, opiniões e bases intelectuais fundamentam o trabalho dos diversos institutos
educacionais, mas deixamos claro que não há intenção de fazer apologia a esta ou
aquela vertente, estamos cientes e primamos pelo conhecimento científico, testado
e provado pelos pesquisadores.

Não obstante, o curso tenha objetivos claros, positivos e específicos, nos


colocamos abertos para críticas e para opiniões, pois temos consciência que nada
está pronto e acabado e com certeza críticas e opiniões só irão acrescentar e
melhorar nosso trabalho.

Como os cursos baseados na Metodologia da Educação a Distância, vocês


são livres para estudar da melhor forma que possam organizar-se, lembrando que:
aprender sempre, refletir sobre a própria experiência se somam e que a educação
é demasiado importante para nossa formação e, por conseguinte, para a formação
dos nossos/ seus alunos.

Trata-se de uma reunião do pensamento de vários autores que entendemos


serem os mais importantes para a disciplina.
GESTÃO DE PESSOAS

A gestão de pessoas pode ser definida como um conjunto de habilidades,


técnicas e métodos que têm como objetivo administrar e potencializar a eficiência do
capital humano dentro das empresas.
Uma boa gestão de pessoas, atualmente, é essencial para o sucesso de
qualquer empreendimento.
Ao longo dos anos a relação entre líder e liderados evoluiu muito e passou por
diversas modificações. A concepção de um líder puramente autoritário, que não
oferece espaço para sugestões da equipe, vem desaparecendo gradativamente. Essa
realidade pode ser explicada pelo desenvolvimento e esclarecimento das funções de
líder e seus colaboradores.
Muito se ouve falar das práticas de gestão de pessoas. A verdade é que o capital
humano de uma organização é muito importante. Entretanto, ainda mais importante é
saber conduzir as pessoas de forma que elas apresentem um desempenho excelente.
As técnicas de gestão de pessoas foram, então, desenvolvidas por especialistas
a fim de evitar a perda de talentos e de produtividade. A ideia central é administrar
bem o capital humano, facilitando o alcance de objetivos.
A gestão de pessoas envolve técnicas de motivação, treinamento e
desenvolvimento, visando melhorar a administração e eficiência dos colaboradores
dentro de uma empresa. Administrando os comportamentos internos, uma boa gestão
de pessoas é capaz de melhorar a qualidade de vida e produtividade dos funcionários.
Através de uma série de teorias, principalmente baseadas na Psicologia
Organizacional, foram definidas uma série de práticas que possibilitam melhor
administração de recursos humanos. Assim nasceu a gestão de pessoas, que tem
base no envolvimento, capacitação e desenvolvimento dos colaboradores de uma
empresa.
A gestão de pessoas usa de técnicas que envolvem a motivação, oferecem
possibilidade de desenvolvimento e participação nos processos de tomadas de
decisão, entre outras ações. Promovendo o bem-estar e o desenvolvimento
profissional, uma boa gestão de pessoas é capaz de aumentar a eficiência e reduzir
a rotatividade de funcionários. Os benefícios para as organizações e seus
colaboradores são muitos. Para ter uma empresa de sucesso, é preciso focar na
gestão de pessoas.
DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES E LIDERANÇA

Fonte: sbcoaching-virginia.s3.amazonaws

A formação de uma boa equipe que conquiste excelentes resultados tem sido
uma busca cada vez mais frequente em qualquer tipo de organização. A tradicional
reunião de pessoas em busca de objetivos comuns, que, no passado, era chamada
de equipe, hoje é entendida como sendo, na verdade, apenas agrupamentos, ou
grupos.
Para se considerar equipe é necessário que haja um elemento de identidade
que uma as pessoas, estando elas ou não próximas. Diante disto verifica-se que a
verdadeira equipe é aquela que possui objetivos claros, sabe exatamente onde deve
chegar, cresce enquanto equipe, mas que respeita e incentiva o crescimento de cada
um dos seus componentes. Para se estabelecer essa ligação há a necessidade da
existência de uma liderança (formal ou informal) para poder fortalecer (ou
enfraquecer) os vínculos emocionais que dão consistência à equipe.
Diante disto, liderança é a capacidade que um indivíduo possui de influenciar
um grupo ou de uma equipe de trabalho a fim de alcançar objetivos e metas
específicas. Ela difere do gerenciamento no que diz respeito a liderar que, na verdade,
é uma das tarefas do trabalho de administrar e possui também um estilo de decisão
diferenciado.
Um exemplo simples para se observar esta questão da necessidade de
liderança no processo formacional de equipe é a equipe de call center que inicia sua
rotina diária de trabalho com um momento de concentração coletiva onde todos
discutem suas metas de desempenho, desenvolvem táticas de suporte mútuos à
operacionalização do sistema para dar conta de atrasos, faltas, afastamentos
treinamentos e integração de novos integrantes. Neste momento são coordenados
pelo supervisor que avalia a equipe coletivamente e reforça a percepção de metas
comuns fortalecendo o vínculo de equipe. Apesar de cada profissional atuar
isoladamente em sua posição de atendimento, eles sabem, e são orientados
apensarem no resultado como um todo. O poder dos laços emocionais criados dentro
da equipe levam muitas vezes à superação de problemas pessoas em prol da
coletividade.
Cada pessoa tem as suas aspirações pessoais, os seus objetivos, as suas
preferências, as suas características de personalidade, os seus talentos e habilidades.
Ao constituir-se uma equipe de trabalho, as pessoas se destacam pela diferenças
individuais. O grande papel do líder é desenvolver sua equipe. Desenvolver uma
equipe é ajudar a aprender e a institucionalizar um processo constante de autoexame
e avaliação das condições que dificultam seu funcionamento efetivo, além de
desenvolver habilidades para lidar eficazmente com esses problemas.
Portanto, o desenvolvimento de equipes transpassa a existência do líder, é
necessário que este tenha a visão de que é necessário conhecer cada indivíduo de
sua equipe e trabalhá-lo para, dentro das suas habilidades e personalidade, ele venha
a melhor desenvolver seu trabalho.
O modelo que fornece um conjunto de regras a serem seguidas pelos líderes
na definição da quantidade e forma de decisão participativa que deve ser incentivada
em diferentes situações, é o chamado modelo líder-participação. Este modelo é
formado por cinco comportamentos de liderança: tomada de decisão do líder; pedido
de opinião dos liderados (mas a tomada de decisão é do líder, porém podem ou não
estar à par da situação); o líder divide a situação com cada liderado e solicita opinião
(mas os membros do grupo não se reúnem e não tomam a decisão final); discussão
entre o líder e os membros, sendo que estes é que tomam a decisão; e, por fim,
consenso entre o líder e os membros no qual todos discutem a situação e tomam a
decisão juntos.
Os dados sugerem que oito variáveis situacionais devem partir do líder: a
qualidade da decisão; a importância do envolvimento do liderado da decisão; se o líder
possui informações suficientes em que o problema está estruturado; se os
subordinados ainda estariam comprometidos com a decisão caso seu superior a
tomasse sozinho; o grau de compartilhamento das metas organizacionais; se há
existência de conflito entre os subordinados; se há desavença entre os membros do
grupo em termos de soluções preferidas; se os subordinados detêm informações
suficientes para tomar uma decisão de alta qualidade.
A ideia de liderança na formação e desenvolvimento de equipes não é familiar,
comum ou facilmente captada pelo senso comum ou pelas ciências sociais. Liderar é
um trabalho destinado a preencher as necessidades de uma situação social. É
evidente que existem certas pessoas mais dotadas para se tornarem um líder,
possuindo qualidades pessoais e habilidade especial. Porém o processo de liderança
pode ser algo apreendido no decorrer do tempo, moldado pelas experiências
anteriores e as adquiridas através de estudos e vivencias. Liderança não equivale a
controle ou prestígio, autoridade ou tomada de decisão. Em nada adiantaria identificar
liderança com qualquer atividade de pessoas em cargos importantes.
A equipe certa não garante produtividade, mas a errada a destrói. Desta forma
pode-se inquirir que as principais causas das falhas de funcionamento das equipes e
desenvolvimentos destas, passam pela existência de uma liderança despreparada ou
sem o perfil para a tarefa; escolha dos participantes da equipe sem o perfil adequado
para a execução ou sem disponibilidade de tempo; falta de foco em se fixar a missão
e objetivos que a equipe deve perseguir; supervisão inadequada ou insuficiente.
Voltando ao exemplo anterior da equipe de Call Center, por se tratar de uma
equipe singular que enfrenta diariamente reclamações de clientes e processos de
estresse constante, há uma tendência a redução da criatividade e queda de
produtividade. A atividade diária de discussão entre a equipe, conversa e
"aconselhamento" vinculada à constante supervisão e cobrança pelas metas
individuais e coletivas e direcionamento das decisões a serem tomadas, fazem com
que o grupo mantenha sua coesão e não haja comprometimento da existência da
equipe.
Por outro lado o aspecto emocional envolto nas relações entre os integrantes
da equipe também deve ser identificado pela supervisão, pois inevitavelmente
formam-se subgrupos de relacionamento dentro da equipe, seja por afinidades de
identificação, quer sejam por processo de transferência à equipe de carências
pessoais não supridas em suas vidas particulares.
Outro exemplo que deixa claro o papel emocional envolto no desenvolvimento
da equipe é o de uma determinada organização que desenvolveu um programa de
treinamento para sua equipe de cobrança destinado a reduzir conflitos com os
clientes, porém os resultados foram insatisfatórios. A análise dos resultados
demonstrou que a equipe já havia desenvolvido mecanismos de defesa que os
tornavam insensíveis às queixas o que veio a comprometer ainda mais a qualidade
do atendimento.
Definimos a liderança como o processo de influenciar as atividades de
indivíduos ou grupos para a consecução de um objetivo numa dada situação. Em
essência, a liderança envolve a realização de objetivos com e através de pessoas.
Consequentemente, um líder precisa preocupar-se com tarefas e relações humanas.
Os líderes cujo comportamento se situa na extremidade autoritária do contínuo
tendem a orientar-se para tarefas e a usar seu poder para influenciar seus
subordinados. Os líderes cujo comportamento se encontra na ponta democrática
tendem a orientar-se para o grupo e dão considerável liberdade aos seus liderados no
trabalho. Não existe um roteiro padrão para se ter uma melhor liderança, o ideal é que
desenvolva a liderança situacional, que é moldada de acordo com as necessidade e
mudanças que perpassam o contexto organizacional e da equipe de trabalho.
A palavra liderança tem sua própria auréola, convidando à tácita pressuposição
que, sendo uma coisa boa, está sempre em ordem. De fato, todos os grupos humanos,
através do tempo, têm necessidade de alguma liderança. Nas últimas duas décadas
têm-se presenciado uma série de transformações da economia mundial, com amplos
impactos sobre o comércio, a relação entre as nações e a vida das empresas. Dentre
essas transformações, ressalta-se, principalmente, um maior aprofundamento da
integração da economia mundial, a revolução tecnológica da microeletrônica,
restabelecendo o que viriam a ser os novos fatores de competitividade. Tais
transformações e inovações desencadearam uma profunda reestruturação em todas
as atividades industriais e de serviços, bem como nas estruturas das empresas e no
próprio comportamento das pessoas.
O entendimento destas mudanças na natureza das organizações é de
fundamental importância para que se possa compreender a das novas relações de
produção e do trabalho humano neste novo contexto, isto é, quais são as habilidades
e atitudes que passaram a ser requeridas das pessoas que atuam neste novo mundo
organizacional em mudança.
Outro fator determinante do comportamento do líder são as expectativas que
os outros têm a seu respeito. Papéis sociais como, por exemplo, o de liderança são,
de fato, definidos pelo conjunto de expectativas que a sociedade tem a seu respeito.
Quando um novo administrador entra para uma organização, costumam aconselhá-lo
a inteirar-se das condutas antes de reorganizar seu departamento. As expectativas
podem influir de modo análogo em nossa própria cultura. As diretrizes das companhias
costumam ter forte influência sobre as atitudes dos supervisores quanto aos aspectos
comportamentais e de personalidade das equipes.
Mudanças drásticas ou expectativas frustradas podem afetar os indivíduos
influenciando em seu comportamento individual, no exercício de seus papeis dentro
da organização e no trabalho em equipe. É preciso se levar em consideração a tríade
da pessoa do líder, do grupo liderado e do contexto empresarial e social em que se
encontra para um melhor desfecho da tomada de decisão. Não existe um estilo de
liderança ideal ou normatizado, em uma equipe de trabalho os lideres eficazes se
comportam no sentido de satisfazer as necessidades dos liderados e do ambiente em
que se encontram tendo em foco o alcance dos objetivos e metas coletivas.
Os fatores ligados à personalidade de cada liderado devem ser tomados em
conta para que a performance da equipe seja a melhor possível, liderados diferentes
devem ser tratados de maneiras diferentes, de acordo com suas necessidades
específicas. A eficácia sempre dependerá do líder, dos liderados e das variáveis
situacionais em que a organização estiver inserida. O líder deve saber "ler" em sua
equipe as insatisfações pessoais, pois pode utiliza-las para que isto vire uma
inquietação e entusiasmo para se ir em busca de novos desafios.
As diferenças individuais assumem grande papel no desenvolvimento da
equipe, pois as pessoas apresentam uma grande variedade de comportamentos e
formas diversas de ver o mundo. Todos os tipos de personalidades são igualmente
valiosos, com aspectos inerentes positivos e negativos. Não existem tipos melhores
ou piores, mais inteligentes ou menos inteligentes, mais saudáveis ou doentes,
personalidades fortes ou fracas. O conceito de tipo de personalidade, tem sido usado
rotineiramente nos negócios por gerentes para motivar os seus empregados, para
desenvolver equipes de trabalho mais produtivas e melhorar a comunicação, porem
deve-se ter cuidado para não se gerar rótulos, um indivíduo pode ter características
nele que são mais constantes que outras, identificá-las é função do líder, e este
processo pode ajudar a diagnosticar medidas que irão de encontro às necessidades
de cada indivíduo, maximizando assim seus resultados.
Esta identificação de aspectos relacionados à personalidade e desejos de cada
indivíduo resvala na essência da vida humana, naquilo que pode vir a motivar o
indivíduo a se auto motivar, pois cada um é responsável por sua motivação. Tais
desejos ou ensejos estão ligados às necessidades básicas do homem identificadas
por Maslow, e estas necessidades não são estáticas e se apresentam para cada
membro da equipe de forma diferente e simultânea, variando de intensidade conforme
contexto vivenciado por cada um.
Desta forma verifica-se que o processo de desenvolvimento de equipe está
totalmente ligado à influência das atitudes e comportamentos da liderança, bem como
a capacidade desta de compreender as nuances de cada indivíduo de sua equipe e
orientá-los, direcioná-los a objetivos (metas) claros, a gerir conflitos e a
interdependência de relacionamentos entre os componentes da equipe, bem como a
capacidade de geri-los diante os processos de mudanças situacionais que podem ser
impelidos na organização.

RECRUTAMENTO E SELEÇÃO
O setor de Recursos Humanos vem ganhando espaço e mostrando que nos dias
de hoje o grande diferencial no resultado final é a pessoa. As expressões hoje
utilizadas como concorrência acirrada, globalização e instabilidade, tornaram-se vivas
no mundo dos negócios. Entende-se que a empresa deve estar bem preparada e com
funcionários capacitados para enfrentar as mudanças ambientais.
As empresas possuem uma grande necessidade de obter pessoas
comprometidas com as suas atividades, pois, o cenário mundial está em constante
mudança, como a globalização a revolução tecnológica e a complexidade das
estruturas organizacionais.
Cada vez mais, a empresa tem necessidade de se adaptar às mudanças do
ambiente externo em pouco tempo, e isso acaba exigindo que o setor de Recursos
Humanos trabalhe dobrado, buscando recrutar e selecionar os candidatos, sejam eles
como recrutamento interno, externo ou recrutamento misto, e isto se deve ao fato da
necessidade das organizações terem que estar sempre revendo suas carências de
recurso humano há curto, médio e longo prazo (CHIAVENATO, 2006).
Atrair e manter talentos é o grande desafio da gestão de pessoas. O início deste
desafio está em identificar a pessoa certa para o lugar certo nas empresas (PONTES,
2010).
Segundo Lacombe e Tonelli (2001), o RH começa a repensar o seu papel
estratégico em suas atividades estratégicas, ou seja, encontrar uma forma de integrar
os objetivos de longo prazo da empresa, as variáveis do ambiente e as necessidades
que se tem de pessoas.
O setor de Recursos Humanos ganhou grande importância nos dias atuais e a
sua gestão vem sendo amplamente discutida.
O cenário que nos encontramos faz com que as peças-chaves das organizações
tenham que se adaptar à nova realidade, cheia de inseguranças e incertezas. Ou seja,
serão as pessoas as responsáveis por todo esse processo de adaptação da cultura
organizacional, e certamente o diferencial será o processo de recrutamento e seleção
de pessoas eficaz, pois, o recrutamento, segundo (CHIAVENATO, 2006) é um
conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente
qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização.
Com o processo de recrutamento e seleção de pessoas eficiente e eficaz, o setor
de recursos humanos da empresa passa a poder caminhar com mais segurança na
realização dos processos de gestão de pessoas, e isto é fundamental para que a
empresa consiga se adaptar as ligeiras mudanças do cenário mundial.
Fonte: http://claudionasajon.com.br

De acordo com (Dayse Rodrigues, 2009), sempre que se tem a intenção de


conhecer melhor alguma coisa ou alguém, recorre-se a sua história. Fazemos isso
para conhecer empresas, pessoas, teorias, conceitos etc. A primeira tentativa de
contratação de funcionários foi na China, lugar onde também foi criada uma longa e
detalhada descrição de cargo, obtendo-se resultados satisfatórios. Posteriormente, a
universidade de Harvard iniciou a escolha de pessoas em bases psicológicas. Em
1917, apareceram as primeiras instituições destinadas a seleção de pessoal (Silva e
Nunes, 2002).
Na revolução industrial, o surgimento das grandes fábricas veio com uma
demanda muito grande mão de obra operária. Nessa época, o operário era visto como
uma extensão das máquinas, sem direitos. Eis então que surge a Relação Industrial.
Classe que fazia o “meio de campo” entre os industriais e os operários. Claro que
naquela época o gerenciamento de conflitos era extremamente difícil, já que os
patrões só visavam o lucro e os empregados lutavam por direitos.
Com o tempo, essa Relação Industrial evoluiu para o que passou a ser chamado
de Recursos Humanos. Como as pessoas ainda eram vistas como meros recursos
das fábricas, o termo vinha a calhar. Foi na década de 30 que a história começou a
mudar, com uma singela legislação trabalhista esboçando alguns direitos que por
muitos patrões ainda eram vistos como regalias.
Em 1943, foi promulgada a CLT – Consolidação das Leis Trabalhistas, obrigando
as empresas a adaptarem seus “RHs” para cumprir a lei. A partir daí, a valorização
dos profissionais que trabalham na área de RH cresce constantemente. As empresas
precisam estar ligadas no que está acontecendo. Quem não cuida corretamente dos
seus funcionários, ou colaboradores, estará fadado ao fracasso.
Ainda existe muita confusão com as atuais nomenclaturas: Recursos Humanos,
Departamento de Pessoal, Gestão de Pessoas. Mas cada uma delas tem sua função:
Recursos Humanos – Lida com funcionários. As empresas possuem diversos
tipos de recursos: materiais, tecnológicos, humanos, etc. Trata de recrutamento e
seleção.
Departamento de Pessoal – Cuida da parte burocrática. Contratação,
pagamento, movimentação, exoneração, etc.
Gestão de Pessoas – Lida com colaboradores. As pessoas tem habilidades
diferentes. A gestão de Pessoas trata de reconhecer essas habilidades, aplicando
cada colaborador onde melhor renderá dentro da instituição. As pessoas aqui são
vistas como seres humanos, que são diferentes, e possuem necessidades diferentes.
Entender as necessidades de cada um dos colaboradores de uma empresa é um dos
maiores desafios dos gestores de hoje.
Gerir recursos humanos vai além do papel. Está na capacidade de identificar
talentos, direcionar qualidades, administrar conflitos e manter a casa em ordem.
A empresa poderá se utilizar de muitos veículos de comunicação para a
realização o anúncio da vaga em aberto, ficará a critério da empresa se deverá constar
no anúncio dados relativos ao cargo, remuneração e benefícios, abaixo segue as
maneiras mais utilizadas de realizar um anúncio.
 Edital interno;
 Anúncio em jornais e revistas;
 Inscrição pelo site;
 Recebimento espontâneo de currículos;
 Utilização de agências especializadas tradicionais e virtuais;
 Divulgação em escolas (estágios);
 Indicação de pessoa de confiança.
Considera-se recrutamento o meio de encontrar e atrair candidatos para as
posições abertas na organização (PONTES, 2010), portanto, é de suma importância
que este processo esteja bem elaborado e que possua muitos candidatos, pois deve
alimenta o processo de seleção, que deve disponibilizar de muitas e boas opções.
O processo de recrutamento e seleção vem se aperfeiçoando a cada dia, quando
uma organização necessita de novas contratações, raramente dava oportunidade de
promoção aos funcionários. Para isso, é preciso ter processos muito bem estruturados
no seu RH para garantir contratações assertivas e menor rotatividade.
O recrutamento é um processo que varia de acordo com cada organização, e
isto está diretamente atrelado ao processo de abertura de vaga do setor, sendo assim
permitido ao órgão de recrutamento da empresa dar início a este processo, pois ainda
nos dias de hoje o setor de RH é visto como staff (apoio), (CHIAVENATO, 2006).
Para se chegar a excelência em recrutamento e seleção, é preciso saber quais
as reais necessidades e como se deseja supri-la, no que abrange a carência de
recursos humanos, e a partir daí tomar a decisão cabível.
Dentro do processo de recrutamento, dependendo das políticas da organização
e da gestão de RH, poderão ser adotados três meios diferentes de recrutamento,
sendo eles interno, externo e misto. O setor de recursos humanos deve contabilizar
as demandas e carências, devendo abranger todas as áreas e níveis organizacionais,
colocando as características de forma adequada, dentro da realidade da empresa,
esta busca interna pode ser substituída por um trabalho mais amplo, que se chama
planejamento de pessoal.
O recrutamento é interno quando, havendo determinada vaga, a empresa
procura preenche-la através de remanejamento de seus empregados, que podem ser
promovidos (movimentação horizontal), ou ainda transferidos (movimentação
horizontal), ou ainda transferidos com promoção (movimentação diagonal)
(CHIAVENATO, 2006). Este processo só será válido se houver muita seriedade,
competência e transparência durante todo o procedimento. Este processo de
recrutamento interno traz vantagens e desvantagens.
Talvez seja a vantagem mais importante neste processo, pois eleva a moral
interna. Na existência de uma consistente política de recrutamento interno, promove-
se um espírito de autodesenvolvimento, estimulando aos demais, aqueles não
escolhidos, a busca da excelência.
O empregado podendo ser transferido ou promovido de imediato evita as
demoras do recrutamento externo, como: expectativa na resposta de um anúncio,
demora natural de um processo de admissão, exame médico admissional etc.
A empresa evita despesas com anúncios, honorários de consultoria externa,
custo da seleção, custo da admissão etc.
O candidato já conhece a empresa e não precisa passar pelo período de
experiência e pelo processo de integração, evitando um choque cultural.
Os custos com o treinamento são compensados com a diminuição dos custos
com o recrutamento, seleção e integração dos profissionais provenientes do mercado.
Depois da capacitação/treinamento do empregado, corre-se o risco de perdê-lo
para outras empresas. Além disso, em alguns casos, os chefes preferem não transferir
um profissional já treinado para uma posição onde será novamente treinado e
substituído por outro que ainda deverá ser treinado.
O recrutamento externo, é uma forma de captar novos candidatos vindos de fora
da organização e procurar ocupar as vagas com candidatos estranhos à empresa e
que estejam aptos, para suprir a necessidade da seleção, que é a de selecionar o
candidato mais bem preparado para ocupar a vaga em aberta (CHIAVENATO,2006).
Existem diversas maneiras de se realizar o recrutamento externo que poderão
ser através de arquivos de candidatos que se apresentaram espontaneamente ou em
outros recrutamentos, apresentação de candidatos por parte dos funcionários da
empresa, cartazes ou anúncios na portaria da empresa e agências de recrutamento.
O recrutamento externo traz novos talentos e experiências para a empresa. Com
a entrada de novos colaboradores, que não faziam até então parte dos quadros da
organização, dá-se uma importação de ideias novas, que conduzem inevitavelmente
a diferentes abordagens dos problemas internos da empresa e, quase sempre, a uma
revisão da maneira pela qual os assuntos são conduzidos dentro desta. Com o
recrutamento externo é também possível obter informações do que ocorre de
importante em outras empresas, sendo uma forma bastante eficaz da empresa se
manter a par dos projetos futuros e atuais da concorrência.
A formação é normalmente um dos pontos em que a empresa gasta mais
dinheiro quando contrata um novo colaborador. Por esta razão, não é de estranhar
que muitas empresas acabem por preferir recorrer a um recrutamento externo para
preencher uma vaga existente. Apesar de saberem que provavelmente terão de pagar
salários mais elevados, sabem também que vão evitar despesas adicionais de
formação e desenvolvimento e obter resultados de desempenho a curto prazo se
contratarem candidatos exteriores. Estes já terão tido formação dada anteriormente
pelas empresas onde trabalhavam, ou até mesmo investido na sua própria formação.
Muitas empresas lutam para conseguir uma equipe de colaboradores
diversificada. O recrutamento externo cria, por isso, muitas oportunidades que
permitem à empresa encontrar candidatos experientes e altamente qualificados, que
irão ajudar a empresa a conseguir preencher estes critérios de diversidade. O
recrutamento externo não só renova, como também enriquece os recursos humanos
da organização, principalmente quando a política é a de admitir pessoas com gabarito
igual ou superior do que o já existente na empresa.
O recrutamento externo possibilita à empresa contratar colaboradores de topo e
experiência comprovada, que podem tornar a empresa mais competitiva. Em alguns
casos até é possível contratar colaboradores da concorrência, o que permite à
empresa conhecer informações acerca desta. Este fator dá à empresa uma poderosa
vantagem, que vai ajudar a manter a organização um passo à frente dos seus
concorrentes.
Funcionários contratados através de recrutamento externo são mais propensos
a questionar a forma como a empresa lida com algumas áreas dos seus negócios.
Este pormenor pode tornar-se numa boa oportunidade para a gestão reconsiderar
algumas das práticas atuais da empresa, estimulando desta forma a mudança e o
crescimento da própria empresa.
Na prática as empresas nunca fazem apenas recrutamento interno ou apenas
recrutamento externo (CHIAVENATO, 2006). Normalmente as empresas quando
fazem uma movimentação, ou promoção para o funcionário o que gerou um
recrutamento interno, porém ficou uma vaga em aberto, que deverá ser preenchida
com um recrutamento externo. Devido haver muitas vantagens e desvantagens nos
recrutamentos internos e externos, a maioria das empresas opta por realizar o
recrutamento misto, pois a empresa irá usufruir de algumas vantagens do processo
interno e algumas do externo, assim como das desvantagens.
Segundo Chiavenato (2006) seleção constitui a escolha do homem certo para o
lugar certo. De acordo com Pontes (2010) seleção vem a ser o processo de escolha
de candidatos entre aqueles recrutados.
O processo de seleção deve ser amplamente abastecido com candidatos em
potencial pelo processo de recrutamento. Este processo é um comparativo, de um
lado as definições do perfil de cargo e de outro as características dos candidatos, a
fim de averiguar qual deles atende as exigências do cargo (CHIAVENATO, 2006).
A triagem entre os candidatos recrutados é a primeira etapa dentro do processo,
os que passam para a segunda etapa são submetidos a testes, tanto de
conhecimento, desempenho e testes psicológicos. A entrevista é um dos pontos
principais da seleção e é o que irá averiguar a qualificação, o potencial e a motivação
do candidato ao cargo, após análise dos candidatos e dos dados obtidos, os
selecionados, que serão poucos, passam por uma entrevista técnica, que irá
transcorrer com o supervisor, gerente, coordenador ou encarregado da área
requisitante afim de realizar uma análise profunda dos conhecimentos do candidato
(PONTES, 2010).
Cada uma das técnicas de seleção tem como objetivo verificar um determinado
aspecto da personalidade do candidato. Os testes psicométricos permitem identificar
e avaliar aspectos da personalidade e aptidões do candidato. As técnicas vivenciais
procuram avaliar como o candidato reage a situações que podem ser encontradas no
cotidiano do cargo pretendido e também como cada candidato se relaciona com as
demais pessoas.
Já a entrevista, de acordo com o momento no qual é utilizada, pode atender a
objetivos distintos.
Entrevistas de triagem, em geral, realizadas no processo de recrutamento, ou
como primeira fase do processo de seleção, buscam confirmar as informações
detalhadas pelo candidato em seu currículo ou na ficha de solicitação de emprego.
Permitem também ao selecionador formar uma primeira impressão a respeito do
candidato. Além disso, o entrevistador pode fornecer ao candidato, no momento da
entrevista de triagem, informações sobre o cargo disputado, sobre a empresa e sanar
dúvidas sobre o processo, verificando o interesse do candidato em participar da
seleção.
É comum o uso de entrevistas estruturadas, com um roteiro de perguntas
previamente definido. No final do processo de seleção, o candidato deve ser
entrevistado pelo gestor da área na qual trabalhará caso seja admitido. Essa entrevista
possibilita identificar se o candidato se adaptará à cultura da área, além de permitir
uma avaliação dos conhecimentos técnicos do cargo pretendido. A entrevista final
normalmente não segue um roteiro, assumindo a forma quase de um bate-papo entre
gestor e candidato.

Tipos de entrevistas de seleção


A entrevista não-estruturada é uma entrevista não-dirigida. É informal e dá maior
abertura ao candidato. Nesse tipo de entrevista, é importante deixar o candidato à
vontade para expressar suas opiniões. É uma oportunidade de conhecer a pessoa. O
entrevistador fará um esboço dos tópicos que serão abordados. Demonstrará
interesse e empatia pelo candidato, iniciando a entrevista com perguntas gerais, não
comprometedoras, tais como: “conte-me sobre seu último trabalho”.
O entrevistador sondará o candidato com perguntas do tipo: “como as mudanças
gerenciais afetaram o seu departamento?”. A partir dessa primeira sondagem, o
entrevistador deverá investigar alguns pontos abordados pelas respostas iniciais que
podem ser importantes no processo de seleção. O entrevistador deverá fazer
perguntas mais específicas que forneçam informações mais definidas como, por
exemplo: “Quer dizer que você e o seu novo chefe tinham estilos muito diferentes e
decidiram que uma mudança seria melhor?”
As entrevistas não-estruturadas apresentam algumas desvantagens. O
entrevistador pode esquecer de abordar algum determinado ponto importante.
Dependendo da interação, pode ser muito longa ou muito curta. Por dependerem
muito das condições do momento tanto do candidato quanto do entrevistador, essa
modalidade pode resultar em uma seleção parcial, dificultando a comparação entre
diversos candidatos.
Utilizadas com frequência no processo de seleção, a entrevista planejada ou
Estruturada leva o entrevistador a conhecer melhor o candidato que já passou pela
pré-entrevista. Essa modalidade exige formulação de questões abertas que estimulem
o candidato a fornecer uma resposta elaborada, baseada em suas competências.
Devem ser evitadas perguntas fechadas, que levem a respostas do tipo “sim” ou “não”.
Uma pergunta do tipo: “você começou a trabalhar com dezoito anos?” – leva
exclusivamente a uma resposta assertiva ou negativa. Perguntas desse tipo não
possibilitam avaliar o candidato. Já a pergunta “Como você determina suas
prioridades” ou “como você atende um cliente que está insatisfeito com a empresa”
leva a longa resposta por parte do candidato, que permite avaliar diversos aspectos
de sua personalidade.
As entrevistas estruturadas apresentam uma série de vantagens: evita que o
entrevistador se esqueça de abordar algum ponto importante, facilita a comparação
entre as entrevistas de diversos candidatos, permite estabelecer uma maior empatia
e conexão com o candidato.
Também chamada de entrevista por competências, a técnica permite avaliar as
habilidades do candidato, desenvolvidas ao longo de sua trajetória profissional,
referentes aos cargos que ocupou.
Essas perguntas, que exigem que o candidato descreva as ações,
comportamentos e sentimentos em diversos momentos de sua carreira, tornam a
entrevista comportamental perfeitamente adequada para investigar qual o provável
comportamento do candidato, em caso de contratação.
O selecionador consegue comparar e classificar as competências identificadas
no candidato com a descrição do perfil do cargo. A entrevista deve ser planejada de
forma a utilizar perguntas abertas específicas ligadas a situações profissionais, que
levem a respostas com verbos de ação no passado.
O planejamento necessário para desenvolver uma entrevista comportamental é
bem detalhado e deve começar pela análise do perfil de competências do cargo. Caso
a descrição do cargo não explicitas as competências necessárias, é importante
discutir com a área solicitante e construir, em conjunto, uma nova descrição mais
detalhada. Definidas as competências, o selecionador deve traduzi-las em
comportamentos de um perfil a ser identificado e escolhido.
Se a vaga exige que o candidato seja capaz de lidar com a rápida mudança
tecnológica e aprender constantemente, o selecionador deve desenvolver uma
pergunta do tipo: “Descreva-me como você fez para se manter atualizado e se adaptar
às mudanças que ocorreram na forma de atuação de seu cargo no último ano”.
O selecionador deve montar um roteiro de entrevista em que sejam incluídas
perguntas que possibilitem a identificação de competências técnicas e
comportamentais. Durante a entrevista é importante que o selecionador sempre peça
ao candidato que exemplifique suas respostas utilizando exemplos de sua vida
profissional, incluindo o contexto, a ação e o resultado obtido.
A entrevista comportamental permite ao selecionador comparar os diversos
candidatos quanto a suas competências de modo a facilitar a opção final. Vale notar
ainda, que este tipo é mais objetivo e sistemático, que proporcionam uma precisão do
desempenho futuro e aumenta a chance de uma contratação de sucesso. Porém, o
entrevistador deve estar atento a respostas ensaiadas e pouco sinceras do candidato.
Se aquele profissional for experiente utilizará perguntas cruzadas que permitam
identificar incoerências nas respostas como forma de garantir uma boa entrevista.
Nem sempre a entrevista comportamental conseguirá avaliar todas as
competências necessárias para o cargo. O candidato pode estar buscando uma nova
colocação, diferente de sua experiência anterior. Pode ainda ter sido recrutado
internamente, que disputa uma promoção, e, por isso, não tem experiência no cargo.
Nesse caso, o profissional de seleção pode utilizar a entrevista situacional:
modalidade que conta com exercícios ou simulações de situações que podem ocorrer
no cotidiano da função pretendida. Permite ao selecionador identificar como o
candidato reagiria a tais situações.
O selecionador deverá descrever para o candidato uma determinada situação
real e lhe pedir que descreva as ações e comportamentos que adotaria no momento.
A descrição da situação pode envolver memorandos, relatórios, planos de ação,
anotações ou textos que exemplifiquem o que ocorre no desempenho da função.
Um exemplo de entrevista situacional é entregar ao candidato a uma vaga de
vendedor, uma tabela de preços fictícia e uma proposta de compras de um cliente que
deseja comprar um grande volume de um determinado produto a um preço abaixo da
tabela. O entrevistador deve pedir para o candidato calcular o valor da proposta e os
descontos necessários para atender ao pedido, e perguntar se o candidato aceitaria
a proposta, mediante uma justificativa da sua decisão.

MOTIVAÇÃO
A motivação no trabalho é uma das principais preocupações para líderes,
gestores e profissionais de recursos humanos e comunicação interna do mundo todo,
e isto está intimamente ligado com o rendimento no trabalho e, consequentemente,
com os resultados da organização.
A motivação dos colaboradores começou a ganhar mais importância na metade
do século passado com estudos de psicólogos renomados, como Abrahm Maslow,
Frederick Herzberg e Victor Vroom.
Estes estudos, e todos os outros subsequentes sobre este tema, tentam
entender o comportamento do ser humano e são usados como base para a criação
de práticas, procedimentos e processos que são aplicadas nas corporações para
motivar os colaboradores.
De uma forma simplificada, motivação é o movimento para a ação. São as razões
que conduzem um indivíduo a realizar uma determinada ação. Estamos citando
Analisa de Medeiros Brum, referência brasileira em comunicação interna e
endomarketing.
A motivação está conectada com a intensidade, direção e persistência do esforço
realizado pelo indivíduo para alcançar determinado objetivo.
Intensidade: Quantidade de esforço desempenhada;
Direção: É a meta, o foco do esforço. Pode ser organizacional ou pessoal;
Persistência: É a quantidade de tempo que a pessoa despende para realizar seu
objetivo.
É importante lembrar que o nível de motivação varia de pessoa para pessoa,
podendo variar em uma mesma pessoa em relação ao tempo, dependendo do
momento e situação em que este indivíduo está em sua vida.
Também ressaltamos que a motivação profissional de cada indivíduo é uma
responsabilidade compartilhada entre a empresa e a própria pessoa. Portanto, para
alcançar o objetivo de uma equipe motivada, a empresa deve sempre propiciar uma
cultura motivacional, mas isto também depende de cada colaborador e de sua
capacidade de automotivação.
Um colaborador motivado trabalha com satisfação, com confiança, com
comprometimento, são mais criativos e autossuficientes, pois são mais determinados
ao realizar as tarefas e enfrentar os problemas do dia-a-dia.

Fonte: blog.convenia.com.br

Após a primeira revolução industrial, fazer com que os funcionários produzam


cada vez mais se transformou em prioridade para as empresas.
São os resultados que orientam as estratégias de negócio das corporações
modernas, e nem pode ser diferente. Mas mesmo com essa necessidade inevitável
de aumento de produtividade e lucro, percebeu-se que para alcançar resultados nos
dias de hoje, é essencial investir na gestão de pessoas.
A motivação intrínseca está relacionada à força interior e é particular de cada
indivíduo. Ela independe de fatores externos e é estimulada pelos objetivos, metas,
sonhos e interesses pessoais.
A motivação extrínseca, por sua vez, está relacionada à fatores externos e são
eles que as organizações têm o poder de identificar e estimular a motivação de seus
colaboradores.
O principal fator de impacto na motivação dos colaboradores é o tipo de
posicionamento do superior imediato. Se houver uma postura adequada de liderança
as chances de motivar as pessoas no ambiente de trabalho são muito maiores.
Não ter empatia, mostrar insegurança em tomadas de decisões, ficar procurando
culpados, agir com desrespeito, fazer cobranças em excesso, favorecer um ou outro
colaborador, não aceitar novas ideias, tomar para si ideias de outros, agir com
arrogância e até mesmo com agressividade são ações de chefes ruins e não de líderes
que motivam.
Segundo pesquisadores da Harvard e da Stanford, um chefe ruim pode fazer tão
mal à saúde quanto ser um fumante passivo. Mais de 75% dos profissionais
americanos que foram entrevistados nessa pesquisa, disseram que seus chefes eram
a pior parte de seus trabalhos.
Esse tipo de relação gera uma barreira entre a empresa e o colaborador, por
isso, é indispensável trabalhar as lideranças dentro das organizações.
Criar diálogos por meio dos canais de comunicação internos e realizar avaliações
periódicas são estratégias importantes para identificar lideranças abusivas.
Hoje, apenas possuir grande conhecimento na área não é suficiente para ocupar
um cargo que envolva a gestão de equipes. É preciso ter aptidão para a liderança ou
estar disposto a desenvolvê-la.

ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS E NEGOCIAÇÃO


Temperamentos, momentos biográficos das pessoas e instituições, interesses,
posições, necessidades e pontos de vista diferentes, simpatias, antipatias… muitos
são os fatores que podem influenciar a postura básica como as pessoas se colocam
nas várias situações sociais e de trabalho e que as levam a estarem mais dispostas a
cooperarem entre si, a buscarem soluções negociadas para conciliar suas diferenças,
ou a assumir posições conflitantes. Pode-se, no entanto, chegar à solução dessas
diferenças através desses três caminhos bem diversos entre si e cada um deles faz
surgir interiormente forças e impulsos que se manifestam e que trazem consequências
não apenas para os envolvidos diretamente na situação, mas também para os outros
que estão ao seu redor.
Poderíamos dizer que todo conflito envolve diferenças. Entretanto, nem toda
diferença implica necessariamente em que vá surgir um conflito. O conflito ocorre,
basicamente, quando pelo menos um ator vivencia a diferença entre si e o outro de
forma a sentir que a sua ação, a sua vida, as suas próprias imagens, sentimentos ou
propósitos são estorvados pelo outro. No conflito o outro é percebido como um
impedimento para o que se quer pensar, sentir ou fazer.
Essa percepção do outro como impedimento tem o poder de modificar, em pouco
tempo, a imagem que se tem dele, os sentimentos que se nutrem por ele e a forma
de agir para com ele. Tudo isso, por sua vez, atinge diretamente a capacidade de
percepção das pessoas envolvidas, fazendo com que elas enxerguem a realidade de
formas diferentes entre si, o que as leva a agressões mútuas que aumentam as
diferenças de percepção e acabam por intensificar o problema original. Estabelece-se
um círculo vicioso que aprisiona os atores em questão.
Quando se está envolvido num conflito, a atenção se torna seletiva: algumas
coisas são percebidas, outras não; há uma tendência de entender qualquer ato do
outro como ameaça. Ao mesmo tempo, as qualidades incômodas do outro
sobressaem, enquanto suas boas qualidades são ignoradas; como a percepção do
tempo também é prejudicada, a sequência cronológica dos acontecimentos pode ser
distorcida.

Fonte: www.sbie.com.br

A vida emocional, por sua vez, também é alterada: com o aumento da


sensibilidade, crescem a insegurança e a desconfiança até que as pessoas se fechem
completamente para o outro.
Também acontece um estreitamento da vida volitiva: sofrendo desilusões
constantes em relação ao outro, as pessoas se fixam em poucas metas e ficam
persistindo nelas. O próprio comportamento tende a ser mais simplório e se embrutece
a capacidade de expressar o que se quer, o que contribui para que surjam efeitos não
desejados no outro.
Todas essas dificuldades intensificam os efeitos negativos e o resultado é que
só são vistas as coisas desagradáveis que o outro faz, reforçando a imagem negativa
que se tem dele. Assim, os envolvidos procuram concentrar seus ataques nos pontos
fracos uns dos outros, procurando tirar e tirar o que for possível do outro. No final, os
atores perdem a capacidade de controlar e dar direção aos acontecimentos e o conflito
só tende a se aprofundar. O confronto, então, se estabelece como forma de
comunicação predominante.
Se isso acontecer dentro de uma organização, então o resultado negativo valerá
para o todo, pois o final de uma luta é que sempre haverá um vencedor e um vencido,
alguém que ganha e alguém que perde.
O conflito pode ser de dois tipos: quente – quando o enfrentamento, as
agressões mútuas e brigas explodem e todos podem vê-los; ou frio – quando tudo
permanece velado, os oponentes não se encaram diretamente, mas através de
indiretas e insinuações, mantendo-se numa posição de fechamento rancoroso. Esta
última forma, apesar de parecer mais branda, é também bastante perigosa pois se
arrasta no tempo indefinidamente.
Temperamentos, momentos biográficos das pessoas e instituições, interesses,
posições, necessidades e pontos de vista diferentes, simpatias, antipatias… muitos
são os fatores que podem influenciar a postura básica como as pessoas se colocam
nas várias situações sociais e de trabalho e que as levam a estarem mais dispostas a
cooperarem entre si, a buscarem soluções negociadas para conciliar suas diferenças,
ou a assumir posições conflitantes. Pode-se, no entanto, chegar à solução dessas
diferenças através desses três caminhos bem diversos entre si e cada um deles faz
surgir interiormente forças e impulsos que se manifestam e que trazem consequências
não apenas para os envolvidos diretamente na situação, mas também para os outros
que estão ao seu redor.
Mas, afinal, o que é um conflito?
Poderíamos dizer que todo conflito envolve diferenças. Entretanto, nem toda
diferença implica necessariamente em que vá surgir um conflito. O conflito ocorre,
basicamente, quando pelo menos um ator vivencia a diferença entre si e o outro de
forma a sentir que a sua ação, a sua vida, as suas próprias imagens, sentimentos ou
propósitos são estorvados pelo outro. No conflito o outro é percebido como um
impedimento para o que se quer pensar, sentir ou fazer.
Essa percepção do outro como impedimento tem o poder de modificar, em pouco
tempo, a imagem que se tem dele, os sentimentos que se nutrem por ele e a forma
de agir para com ele. Tudo isso, por sua vez, atinge diretamente a capacidade de
percepção das pessoas envolvidas, fazendo com que elas enxerguem a realidade de
formas diferentes entre si, o que as leva a agressões mútuas que aumentam as
diferenças de percepção e acabam por intensificar o problema original. Estabelece-se
um círculo vicioso que aprisiona os atores em questão.
Quando se está envolvido num conflito, a atenção se torna seletiva: algumas
coisas são percebidas, outras não; há uma tendência de entender qualquer ato do
outro como ameaça. Ao mesmo tempo, as qualidades incômodas do outro
sobressaem, enquanto suas boas qualidades são ignoradas; como a percepção do
tempo também é prejudicada, a sequência cronológica dos acontecimentos pode ser
distorcida.
A vida emocional, por sua vez, também é alterada: com o aumento da
sensibilidade, crescem a insegurança e a desconfiança até que as pessoas se fechem
completamente para o outro.
Também acontece um estreitamento da vida volitiva: sofrendo desilusões
constantes em relação ao outro, as pessoas se fixam em poucas metas e ficam
persistindo nelas. O próprio comportamento tende a ser mais simplório e se embrutece
a capacidade de expressar o que se quer, o que contribui para que surjam efeitos não
desejados no outro.
Todas essas dificuldades intensificam os efeitos negativos e o resultado é que
só são vistas as coisas desagradáveis que o outro faz, reforçando a imagem negativa
que se tem dele. Assim, os envolvidos procuram concentrar seus ataques nos pontos
fracos uns dos outros, procurando tirar e tirar o que for possível do outro. No final, os
atores perdem a capacidade de controlar e dar direção aos acontecimentos e o conflito
só tende a se aprofundar. O confronto, então, se estabelece como forma de
comunicação predominante.
Se isso acontecer dentro de uma organização, então o resultado negativo valerá
para o todo, pois o final de uma luta é que sempre haverá um vencedor e um vencido,
alguém que ganha e alguém que perde.
O conflito pode ser de dois tipos: quente – quando o enfrentamento, as
agressões mútuas e brigas explodem e todos podem vê-los; ou frio – quando tudo
permanece velado, os oponentes não se encaram diretamente, mas através de
indiretas e insinuações, mantendo-se numa posição de fechamento rancoroso. Esta
última forma, apesar de parecer mais branda, é também bastante perigosa pois se
arrasta no tempo indefinidamente.
Lidar bem com conflitos sempre deverá envolver, antes de qualquer coisa,
assertividade. Camuflá-lo ou ignorá-lo são atitudes que podem se revelar mortais para
todos. Há que respeitar o direito dos oponentes existirem e defenderem seus pontos
de vista, e, ao mesmo tempo, procurar trazer à luz o ponto em que as opiniões se
chocam, identificando de onde opiniões contrárias ou divergentes emanam e ajudando
os envolvidos a examinarem suas próprias fantasias e a se disporem a trabalhar nas
suas diferenças e posturas.
O conflito sempre aponta para uma fórmula que deixou de ser adequada. Assim,
é preciso buscar transformar as agressões em energia positiva, questionando antigos
hábitos e provocando mudanças para que se possa chegar a uma nova solução mais
livre de convencionalismos.
A palavra negociação tem suas raízes na palavra latina otium, que significa ócio.
Negotium se tornou corrente quando diminuiu a população escrava na Roma antiga e
os cidadãos descobriram que tinham cada vez menos tempo vago. Eles, então,
negociavam para melhorar sua qualidade de vida, para aumentar seu tempo livre. De
fato, toda negociação pretende aumentar a qualidade de vida e trabalho. Negociação
significa, de fato, uma situação na qual cada ponto que requer acordo seja tratado de
forma a buscar satisfazer as necessidades de ambas as partes, que esperam melhorar
a situação em que encontravam anteriormente.
Assim, podemos perceber que há três condições básicas para que uma efetiva
negociação aconteça:
Recursos escassos ou a percepção de uma necessidade que crie uma
interdependência entre pelo menos duas partes, e algum conflito sobre objetivos.
Uma intenção das partes envolvidas em alcançar um acordo em termos de
ganhos mútuos, de forma a que cada parte possa estar interessada em assegurar a
implementação de cada componente do acordo tão precisamente quanto foi acordado.
A habilidade de variar os termos do acordo, dando liberdade, poder e
responsabilidade ao negociador. O estabelecimento de relacionamentos efetivos
depende fundamentalmente de como os negociadores exercem estas qualidades e
também de como a organização que ele representa permite e apoia esse exercício.
Ela geralmente envolve uma tensão entre duas partes que se relacionam, que
só pode ser resolvida se a atividade de negociar for guiada e transformada pelo
negociador numa relação de associação. Assim, ela é um rito de passagem, que
envolve que um dos lados leve o outro a ultrapassar um limiar para que se alcance
um novo relacionamento, uma nova forma de trabalhar junto.
É fácil reconhecer que a habilidade de influenciar ou persuadir alguém a fazer
algo depende, em larga medida, de que se perceba seus desejos e necessidades. Por
isso, para chegar a um bom acordo cabe perfeitamente a fala dos índios americanos:
“Se você quer compreender um guerreiro, ande uma milha em seus mocassins.” O
bom negociador precisa compreender os pontos de vista da outra parte, suas
necessidades e possibilidades e buscar incluí-las na negociação.
A negociação é como um iceberg: na superfície o negociador barganha, explora,
trabalha intensivamente com a outra parte, dando toda atenção à forma de falar,
persuadir e arguir. Mas em baixo disso está a atividade igualmente importante de se
criar condições para que a negociação e a sua implementação sejam bem sucedidas.
Este é o resto do iceberg e seria um erro entender a negociação sem considerar seu
contexto. Ela se dá entre diferentes indivíduos, grupos ou organizações, e as
características dessas organizações influenciam e limitam a atuação dos
negociadores, muitas frustrando suas expectativas por conta de objetivos internos de
curto prazo ou curto prazo e também por conflitos com níveis hierárquicos superiores
acerca de sua autonomia de mandato.
Entendida dessa forma, a negociação é muito mais uma ferramenta para
desenvolver relacionamentos do que uma atividade autônoma. Ela é um processo que
pode criar novas formas de parceria e que demanda mais imaginação do que uma
frase política bem escrita. Se não se entender bem essa dimensão da negociação, ela
pode provocar uma deterioração dos relacionamentos. Em outras palavras, o desafio
da negociação está em desenvolver mais confiança e assumir mais riscos.
A relação de cooperação pode se estabelecer quando os envolvidos na situação
têm uma disposição comum em trabalhar juntos, resolver problemas, e se empenham
em encontrar soluções adequadas, colocando os interesses comuns acima dos
pessoais e têm disposição para conciliar as diferenças que existem. Para que exista
vontade de contribuir, doar e chegar ao que se denomina de sinergia é necessário que
exista um entendimento de que o outro tem direitos e valores iguais.
Para que isso aconteça, todos precisam ter uma visão clara do que se quer
alcançar. Se este resultado estiver conectado com uma missão mais elevada, então
a motivação de cada participante acontece quase que naturalmente, pois aí, além da
contribuição individual ganhar um significado concreto, se permite que cada um
contribua autonomamente para o seu alcance, mesmo que, para isso, se exija a
execução de atividades rotineiras e repetitivas.
Um outro aspecto que contribui enormemente para que se estabeleçam relações
de cooperação é o desenvolvimento de habilidades sociais entre as pessoas que
compõem o grupo de trabalho, o que certamente facilitará a aceitação de perfis
pessoais, pontos de vista e formas de atuação diferentes. Ao contrário do que se
imagina, é preciso partir do entendimento de que a maior riqueza de um grupo de
trabalho é diversidade entre seus componentes, pois onde todos pensam e agem da
mesma forma, com certeza, faltará criatividade para encontrar novas alternativas. Mas
além disso, é necessário que as pessoas saibam lidar consigo mesmas e com os
outros.
Uma dessas habilidades fundamentais a serem exercitadas é a de “ouvir os
outros”. Ao mesmo tempo em que as pessoas precisam se sentir livres para emitirem
suas opiniões, sem medo de represálias, elas precisam criar espaços, internamente,
para receber os pontos de vista de seus colegas e aprender a construir a partir deles.
Só assim a comunicação vai fluir livre, clara e transparente.
É importante também que a liderança seja inspiradora, que exista coerência
entre o que fala e o que faz e que ajude a que os esforços individuais possam convergir
para o objetivo a ser alcançado, com abertura para “passar o bastão” para outros
conforme as habilidades que sejam requeridas a cada momento, propiciando a que
exista um rodízio de papéis. Além disso, a liderança tem um importante papel
pedagógico em relação a seu grupo de trabalho, devendo estar atenta para orientar e
proporcionar situações que promovam a aprendizagem e o desenvolvimento dessas
pessoas.
Neste sentido, é saudável que todos – e não apenas a liderança – estejam
abertos para assumir os desafios de exercitar novas funções e tarefas, sem se prender
apenas às suas próprias, já conhecidas. Assim todos se comprometem com a
execução das tarefas e com o cumprimento dos objetivos, prevalece o sentimento de
que todos estão no mesmo barco, e cada um procura dar o melhor de si, sem deixar
que pessoas que fiquem isoladas ou se formem “grupinhos” antagônicos.
Elementos que facilitam e encorajam muito o estabelecimento de relações de
cooperação em equipes de trabalho são o fato de se reconhecer, se comemorar e se
recompensar feitos e desafios vencidos, além de se procurar manter alto grau de bom
humor e descontração. A existência de rancores, desmotivação, “corpo mole” e “cara
feia” apenas indicam a existência de dificuldades que mais cedo ou mais tarde acabam
por se manifestar.

CULTURA ORGANIZACIONAL
A cultura organizacional é um conjunto complexo de valores, crenças e
pressupostos que definem o modo como a empresa conduz seus negócios,
compartilhado entre todos os seus membros.
É o sistema que fundamenta toda a organização e a diferencia das outras, como
resultado da dinâmica cultural interna e em relação à sociedade.
Assim, podemos dizer que a cultura organizacional representa a forma de
perceber, pensar, sentir e agir dos colaboradores, que é passada adiante e validada
por todos.
O termo já era utilizado no século 18 como sinônimo de gestão do
comportamento humano, mas passou a ser associado às empresas somente na
década de 1950.
Um dos grandes marcos teóricos da cultura organizacional é o livro do
especialista Edgar Schein: Organizational Culture and Leadership (John Wiley & Sons,
2010), lançado originalmente em 1982.
Nas palavras de Schein, “a cultura representa para grupos e organizações o
mesmo que caráter para indivíduos”.
Ou seja, é a própria identidade das empresas, que funciona como uma fronteira
para distinguir as organizações.
A cultura organizacional é importante porque explica o comportamento humano
nas empresas, mostrando o caminho para mudanças e melhorias.
Para administrar um contingente humano tão complexo, é preciso conhecer
profundamente os valores que governam as relações dentro da empresa.
Em outras palavras, estudar esse conceito é fundamental para viabilizar
estratégias e conduzir processos de mudança.
Afinal, a cultura da empresa é uma referência substancial para os colaboradores,
que os impulsiona a perseguir os objetivos da organização.
Ao reforçá-la, portanto, toma-se as rédeas da empresa com maior propriedade e
pode guiar as equipes na direção do sucesso.
Para definir a cultura de uma empresa, deve-se começar pelos fatores básicos
que compõem a expressão cultural da organização.
Faz-se necessário pensar sobre os seguintes aspectos:
 Valores organizacionais: fenômenos que orientam o comportamento geral
 Poder organizacional: a capacidade de determinar resultados na
organização
 Jogos políticos: como as pessoas influenciam decisões com sistemas de
poder
 Ritos: atividades que demonstram os valores na prática
 Mitos: acontecimentos manifestos em forma de histórias, símbolos e
metáforas.
Vale lembrar que a cultura organizacional é única, do mesmo modo que cada
país e sociedade têm sua identidade exclusiva.
A essência da cultura organizacional está na mentalidade e visão de mundo dos
fundadores da empresa, que determinam os valores iniciais com base em suas
crenças pessoais.
Assim, fundar uma empresa significa criar uma cultura à sua imagem e
perspectiva, criando um legado com capacidade de sobreviver a várias gerações.
É claro que, com a complexidade atual das organizações, muitos líderes perdem
o controle sobre os movimentos internos e acabam tendo que lidar com as múltiplas
culturas que surgem no mesmo ambiente.
Quando uma empresa nasce, a cultura tem o papel de cimentar as relações entre
os membros e permitir a construção da identidade da empresa.
Essa identidade é consolidada ao longo do tempo, em um processo de
solidificação que fixa certas práticas, valores e atividades.
Assim, os colaboradores podem se identificar com as representações da
empresa, o que gera engajamento e sensação de pertencimento.
Missão, visão e valores são os pilares da constituição da empresa, como um
documento oficial que define a cultura organizacional.
Se você for capaz de criar esses três princípios totalmente integrados, com um
propósito forte e inspirador, terá sucesso em engajar seus colaboradores em torno
dos objetivos da empresa.
Na hora de definir os pilares, leve em conta os seguintes conceitos:
 Missão: é a razão de existência da sua empresa e seu papel no mercado
 Visão: é o destino da empresa, o lugar onde ela se enxerga no futuro
 Valores: são os valores inegociáveis que funcionam como um mantra.
Com o desenvolvimento da organização, esses pilares podem – e devem – ser
ajustados para acompanhar a evolução das metas e perspectivas da empresa.
Os benefícios de uma cultura organizacional forte vão desde o aumento de
produtividade dos colaboradores até o fortalecimento da marca.
São inúmeros os estudos que indicam a correlação entre os valores da empresa
e o desempenho dos funcionários.
Dois deles foram publicados em 2016 na Forbes, conduzidos pela Universidade
de Warwick e Escola de Negócios Surrey.
De acordo com os levantamentos, a cultura organizacional fortalece as relações
interpessoais e vínculos dentro da empresa, nutrindo o bem-estar dos colaboradores
e extraindo seu potencial máximo.
Além disso, a cultura organizacional é crucial na retenção de talentos, pois
motiva os colaboradores a alinharem seus valores pessoais com os propósitos da
empresa.
O resultado são profissionais que enxergam os objetivos da empresa como se
fossem suas próprias metas de vida, que obviamente se dedicam muito mais e têm
orgulho de seus empregos.
Em tempos de valorização central do capital humano, as empresas ganham
imensa vantagem competitiva com a cultura organizacional – e transformam o
engajamento em lucratividade.
Melhorar a cultura organizacional é sempre um desafio, pois a mudança de
hábitos e costumes arraigados é um processo complicado.

Uma pesquisa da escola de negócios Fuqua da Universidade Duke, publicada


na revista Exame, constatou que 90% dos cinco mil executivos entrevistados
reconhece a importância da cultura organizacional nos resultados da empresa.
Em contraste, apenas 15% deles acredita que a sua cultura vigente é ideal.
Fonte: s2.glbimg.com

Os autores do estudo acreditam que os dados revelam um cenário desastroso,


em que as empresas falham em reconhecer a importância da cultura organizacional
em seus resultados.
Mas a boa notícia é que a cultura pode ser transformada, desde que a empresa
se comprometa em criar um novo jeito de trabalhar.
Para isso, o primeiro passo é conduzir uma pesquisa de clima apropriada, que
funciona como termômetro para medir o nível de satisfação dos colaboradores e
identificar os principais problemas.
A partir das respostas dos colaboradores, deve-se definir a cultura
organizacional ideal e elaborar um plano estratégico de implementação.
Algumas táticas úteis no processo são:
 Promover a integração entre os colaboradores e áreas da empresa
 Organizar eventos como confraternizações, cerimônias e workshops
 Investir em treinamento e qualificação para os colaboradores
 Capacitar os líderes para promoverem os valores da empresa
 Estrutura a comunicação de forma transparente e acessível
 Nomear “embaixadores” da cultura organizacional.
Todo o processo deve ser monitorado de perto, com pesquisas de clima
periódicas para avaliar a efetividade dos novos aspectos culturais.
O papel do líder é essencial na cultura organizacional, pois ele é o grande
embaixador da marca e responsável pela criação do DNA da empresa.
É de responsabilidade dos líderes dar o exemplo aos colaboradores e respeitar
os valores e normas da empresa, assim como motivar e encorajar suas equipes
continuamente.
Infelizmente, apenas um terço das empresas estão satisfeitas com seus líderes,
segundo pesquisa realizada pela consultoria Lee Hecht Harrison (LHH), em 2018.
Para mudar esse quadro, é fundamental que a liderança se comprometa com a
cultura organizacional e passe a priorizar os valores em cada ação junto às equipes.
Os profissionais demitidos dizem mais sobre a cultura organizacional do que os
contratados.
Parece um exagero, mas faz sentido: uma das características mais importantes
da cultura é a capacidade de autorregulação.
Ou seja, a cultura deve ser forte o suficiente para que comportamentos
inadequados sejam imediatamente apontados e corrigidos – ou, em último caso,
eliminados.
Assim, colaboradores que desrespeitam os valores centrais e práticas da
empresa não podem permanecer em seus cargos, pois representam uma ameaça
direta à estabilidade da cultura organizacional.
Ao analisar as razões que levam às demissões, também é preciso inverter a
lógica para avaliar o processo das contratações.
De acordo com Edgar Schein, a cultura organizacional é composta de três níveis
principais: artefatos, valores compartilhados e pressuposições básicas.
Já o autor Idalberto Chiavenato utiliza a metáfora do iceberg para explicar o
fenômeno, afirmando que apenas 20% da cultura organizacional constitui sua parte
visível (acima do nível da água).
Na parte superficial do iceberg, estariam os aspectos conscientes como políticas,
métodos, procedimentos e estrutura da empresa, enquanto o nível mais profundo
esconde percepções, sentimentos e valores.
Os artefatos estão no nível superficial da cultura organizacional e correspondem
aos elementos concretos que todos podem ver, ouvir e sentir.
Alguns exemplos de artefatos são os produtos e serviços, padrões de
comportamento do membros, símbolos, slogans e outros fatores facilmente
identificáveis.
No segundo nível da cultura organizacional, estão os valores que os membros
da empresa compartilham.
São esses valores, geralmente criados pelos próprios fundadores da empresa,
que definem o que as pessoas fazem e por quais razões.
Já as pressuposições básicas estão no nível mais profundo da cultura, no qual
impera o inconsciente coletivo.
São percepções, crenças e pressuposições que a consciência não alcança, pois
influenciam a todos, mas não estão registradas em lugar nenhum.
Existem vários tipos de cultura organizacional, que são classificados conforme a
distribuição de poder e aspectos comportamentais.
Em 1972, o autor Roger Harrison propôs algumas tipologias básicas para a
cultura organizacional, em artigo publicado na Harvard Business Review:
 Cultura de poder: centraliza o poder em um modelo vertical
 Cultura de papéis: caracteriza as empresas extremamente burocráticas
 Cultura de tarefa: enfatiza a competência e perícia nas atividades
 Cultura de pessoa: é centrada nos indivíduos e suas necessidades
 Cultura de processo: prioriza o baixo risco e feedback lento
 Cultura de trabalho duro: prioriza o baixo risco e feedback rápido.
Desse modo, fica claro que cada cultura é focada em fatores específicos de
desempenho, atitudes e hierarquias.
Existem vários exemplos que funcionam como benchmarks da cultura
organizacional, que podem inspirar a construção de um modelo ideal.
O Google é um ótimo exemplo, pois criou uma cultura memorável baseada em
uma atmosfera casual e democrática, investimento no bem-estar dos colaboradores e
envolvimento com a comunidade fora do trabalho.
O banco Votorantim é outro case de sucesso, que faz encontros trimestrais
dedicados exclusivamente ao fortalecimento da cultura organizacional e utiliza
embaixadores para monitorar tabus e revolucionar os modos de trabalho.
O modelo de cultura organizacional da empresa deve ser estruturado de modo
a sobreviver a qualquer transformação no ambiente.
Para isso, os valores iniciais devem ser muito bem definidos e de caráter perene,
capazes de se adaptar a diferentes realidades e dimensões que a organização venha
a alcançar.
Além disso, é importante ter certa flexibilidade para ajustar as bases da cultura
organizacional.
Por exemplo, se uma empresa tem a visão de se tornar a maior distribuidora de
determinado produto no país e alcança esse patamar, ela deve estabelecer uma visão
mais ambiciosa para o futuro.
Muitas empresas se limitam a pendurar o quadro da missão, visão e valores na
parede e não fazem nada para aplicar a cultura organizacional na prática.
É claro que essa estratégia não funciona, pois a cultura deve estar enredada em
cada processo e decisão da empresa.
Para evitar que a cultura fique apenas na teoria, deve-se comunicar os valores
da empresa constantemente, promover ações e eventos, realizar pesquisas de clima
e investir continuamente na qualificação das equipes.
Nada é mais prejudicial para a produtividade de uma empresa do que uma
cultura organizacional tóxica.
Para descobrir se uma empresa sofre desse mal, basta realizar a pesquisa de
clima para avaliar as percepções dos colaboradores.
Alguns sinais clássicos de uma cultura organizacional insatisfatória é a
desmotivação geral, líderes autoritários em excesso, alta rotatividade e jogos de
poder.
A cultura organizacional é construída ao longo de anos e as mudanças são
difíceis, por isso é preciso tomar cuidado com os valores que estão se consolidando.
Segundo um estudo da Universidade Harvard, divulgado no El País em 2018, o
estresse se espalha como vírus no ambiente de trabalho e pode prejudicar o
desempenho de todos.
As chamadas “unidades de trabalho tóxicas” podem desencadear uma cultura
desorganizacional, na qual os hábitos da empresa trabalham contra a produtividade.
A cultura organizacional é a alma das empresas, pois contém todos os seus
valores, crenças, hábitos, costumes e representações simbólicas.
Não há como evitar ou secundarizar essa cultura, pois ela reflete em todos os
processos e comportamentos do ambiente de trabalho, uma vez que se dá nas inter-
relações entre colaboradores e a empresa.
Logo, é o próprio DNA da organização e deve ter sua importância reconhecida,
já que está além de qualquer estratégia e esforço material.

ÉTICA EMPRESARIAL E RESPONSABILIDADE SOCIAL


O termo ética, vocábulo originado diretamente do latim ethica, e indiretamente
do grego ethiké, tem seus fundamentos na filosofia, que estuda, compreende
(interpreta) e procura explicar as realidades manifestas e aparentes do ser humano
no mundo, principalmente através da axiologia, com o estudo dos valores humanos,
também entendidos por juízos morais.
A ética empresarial, termo mais restrito que o de ética no seu sentido mais
amplo, trata especificamente, nos dias atuais, da relação das empresas públicas,
privadas ou mistas (comportamento interativo), com todos os demais segmentos que
estão no seu campo de ação: colaboradores, clientes, público, concorrentes,
comunidade, etc. A ética empresarial é norteada por princípios jurídicos, de natureza
legal, e por princípios de boa convivência, de natureza social, em conformidade com
os valores da organização, que dizem respeito à responsabilidade individual de seus
integrantes e aos valores sociais que dizem respeito à cultura social em que a
empresa está inserida.
A partir da ideia de abertura, desregulamentação dos mercados, a relação
competitiva - concorrência entre duas ou mais empresas - tornou-se objeto de
avaliações cada vez mais presentes e sofisticadas, justificadas por um conjunto de
critérios, dos quais responsabilidade social é uma condição necessária.
Fonte: diario16.com

Responsabilidade social encerra a ideia de balanço, de prestação de contas,


de como a empresa trabalha e age em relação aos seus empregados, à sociedade,
incluindo concorrentes, e ao meio-ambiente. Dentro da empresa, manifesta-se com a
implantação de uma cultura e clima organizacionais propícios e, fora, com ações que
evitem impactos negativos, prejudiciais à sociedade (pessoas de um modo geral,
organizações e meio-ambiente). O critério responsabilidade social avalia as empresas
de acordo com os seus atos legais, financeiros e éticos, podendo excluí-las do
mercado caso os resultados desse balanço não sejam favoráveis.
A ética, como já explicitado, tem a ver com a conduta humana, com a forma
como o ser humano se relaciona entre si. As relações humanas são pautadas por um
conjunto de princípios ou padrões, nem sempre consensuais, mas que permitem a
interação entre as pessoas. Até agora, pouco se conseguiu quanto a princípios
universais, aceitos por todos indistintamente. Catástrofes, por vezes, pelo impacto que
causam, levam à produção de legislações aceitas por maiorias, pelo menos
formalmente, como, por exemplo, a legislação pactuada na ONU sobre os Direitos
Humanos, apesar de suas constantes violações. O que tende a permanecer não são
os pactos universais, mas os pactos locais, estabelecidos por forte consenso e
estratificados pelo tempo. O tradicional é exatamente isso, mesmo quando se
confronta com valores limítrofes, próximos, e tecnologias que se desenvolvem
exponencialmente. O que é material muda muito rapidamente, através de tecnologias
de produtos, processos e operações, que são filtradas por valores culturais, que
mudam também, mas de uma forma muito mais lenta. A tendência de conflitos neste
momento de globalização não parece ser uma quimera. Ainda são necessários novos
pactos para que se possa ter uma ética global, mais ampla, aceita por todos. Quando
na Academia as pesquisas são avaliadas pelo prisma da ética, a tarefa recomendada
pelos Comitês de Ética em Pesquisa consiste em analisar de maneira crítica e
imparcial as ferramentas científicas (conceitos, teorias, paradigmas); os materiais e
métodos; os valores e as crenças sobre o correto e o incorreto; o justo e o errado,
diretamente envolvidos pela pesquisa, seja ela pertencente ao âmbito das ciências
naturais ou sociais (A Administração é uma ciência social aplicada e a Engenharia de
Produção acrescenta a dimensão social às engenharias).
A literatura apresenta trabalhos sobre o chamado “choque cultural” em
executivos expatriados (CHEW, 2004). Uma pesquisa baseada em relatório de
multinacionais que alocaram executivos para projetos no exterior concluiu que: 40%
deles deixaram o cargo por não se ajustarem às novas culturas, e 50% dos
remanescentes apresentaram desempenho abaixo da média, causando somente no
aspecto performance, perdas de US$2 bilhões por ano para o conjunto dessas
empresas.
Agora, essas empresas estão sendo obrigadas a oferecerem treinamento e
acompanhamento psicológico para os gerentes que vão substituir os que retornam,
que, por sua vez, são igualmente submetidos a esses treinamentos e
acompanhamentos.
Alguns exemplos podem ilustrar comportamentos diferentes associados à ética
das diferentes culturas: na Tailândia e nos países árabes, não se pode cruzar as
pernas e mostrar a sola do sapato para quem quer que seja. Trata-se de um insulto,
pois esta é considerada a parte mais suja da vestimenta das pessoas, logo, por uma
questão de respeito ao outro, não deve ser mostrada. Em algumas regiões do Oriente
Médio, da África e da Ásia, é preciso ter cuidado com as mãos, particularmente a
esquerda, por ser utilizada na higiene pessoal.
Como as diferentes culturas produzem diferentes tipos de ética, somente a
responsabilidade social pode ser seu contraponto, já que, no dizer de Francisco
Gomes de Mattos (2005), consultor de Estratégia Empresarial, “a responsabilidade
social é uma exigência básica à atitude e ao comportamento ético, através de práticas
que demonstrem que a empresa possui uma alma, cuja preservação implica
solidariedade e compromisso social “.
Toda e qualquer cultura com suas respectivas éticas e procedimentos
particulares, certamente será sensível a um sentido moral que vincule o indivíduo à
vida e aos interesse de seu grupo social. A solidariedade atinge a todos, é universal e
ética. Portanto, entendida por toda e qualquer cultura, já que denota reciprocidade de
interesses e obrigações.
Os aspectos éticos na avaliação da responsabilidade social da empresa,
referem-se, entre outros, às dimensões éticas na condução dos negócios, às questões
morais que se originam da relação trabalho/empresa e ao acordo explícito entre os
objetivos e metas da empresa com o cumprimento dos códigos de ética dos
profissionais que dela fazem parte.
Embora existam diferenças conceituais entre administradores públicos e
privados, de acordo com os compromissos de cada um, existe um princípio que norteia
o comportamento de todos na sociedade, o da probidade administrativa (MARTINS
JR., 2001) e social. A probidade não pode ser uma falácia, uma contradição entre o
que se faz e o que se diz. O caráter de integridade e honradez deve ser legitimado
por avaliações de natureza legal, financeira e ética, como supõem as pontuações
requeridas pela responsabilidade social, quando avaliam empresas e países que se
propõem a competir num mercado aberto, ou propenso a se abrir.
Em sociedade é impossível a continuidade de um grupo que não tenha
estrutura ética na forma de valores, princípios, limites, respeito à pessoa e sentido de
bem comum. Informa da necessidade de Predisposição Ética, por parte de empresas
e pessoas, que se viabiliza através da sensibilidade social, da percepção de valor e
da relevância do bem moral. Mas isso só é possível quando há Consciência Ética, que
corresponde à capacidade de avaliar e julgar. Ao mesmo tempo, recomenda a
necessidade de substancial revisão na realidade organizacional que vige no país, tais
como:
− Autoritarismo: concentração do poder, dominação, tendência à fragmentação
(ilhas de poder nas organizações).
− Paternalismo: corrupção do poder, privilégios, assistencialismo opressor.
− Individualismo: competição predatória, egoísmo, falta de visão social.
− Consumismo: possessividade, canibalismo social, ânsia de possuir sempre
mais.
Segundo seus estudos, o foco deve ser sempre o homem, em dignidade e
oportunidades. O homem em equipes inteligentes, integrado e interagindo. Essa
sinergia resulta da consciência ética, e a ética pressupõe 4 elementos: Liberdade;
Dignidade/Responsabilidade; Igualdade de Oportunidades; e Direitos Humanos.
Ser competente pressupõe ser ético, já que não vale a pena para nenhuma
empresa ter profissionais competentes e aéticos. Frequentemente esses profissionais
ganham negócios, mas perdem a empresa. Geralmente agem com uma visão
imediatista, sem respeitar valores. Para esses profissionais vale tudo para obter
resultados: o concorrente tem que ser eliminado, o cliente “encantado” a qualquer
preço.
A educação ética, quando faz parte da cultura da empresa, é a contrapartida
da organização aos profissionais aéticos, mesmo competentes.
Quanto ao lucro, condição necessária à perpetuidade da empresa, é importante
que se acrescente a ele um conteúdo ético também.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos: O Capital Humano das Organizações.
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CHIAVENATO, Idalberto. Planejamento, Recrutamento e Seleção de Pessoal: como
agregar talentos à empresa. São Paulo: Atlas, 2004.
PONTES, Benedito Rodrigues. Planejamento, Recrutamento e Seleção de Pessoal.
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SPECTOR, Paul E. Psicologia nas organizações. São Paulo: Saraiva, 2002.

SOTO, Eduardo. Comportamento organizacional: o impacto das emoções. São Paulo:


Pioneira Thomson Learning, 2002