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MINISTÉRIO DA EDUCAÇÃO

SECRETARIA DA EDUCAÇÃO PROFISSIONAL E TECNOLÓGICA


ESCOLA TÉCNICA FEDERAL DE PALMAS - TO
COORDENAÇÃO DA ÁREA DE GESTÃO

Assunto:

MARKETING APLICADO AO
AGRONEGÓCIO

Autor:

Prof. Msc. Antenor Roberto Pedroso

e-mail: antenor.roberto@gmail.com
Sumário

Introdução

Capítulo I – O que é Marketing

Capítulo II – Pesquisa de Marketing

Capítulo III – Planejamento de Marketing e a Estratégia Organizacional

Capítulo IV – O Comportamento de Consumo

Capítulo V – Segmentação de Mercado

Capítulo VI - Estratégia Mercadológica

Capítulo VII - Administrando e Desenvolvendo Produtos e Serviços

Capítulo VIII -Princípios e Estratégias de Preços

Capítulo IX - Distribuindo Produtos e Serviços

Capítulo X - Comunicação Integrada de Marketing

Capítulo XI – Plano de Marketing

Referências Bibliográficas

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INTRODUÇÃO

As Técnicas mercadológicas adquiriram tal abrangência no mundo contemporâneo que são


utilizados, em qualquer sistema econômico social, tanto por empresa comerciais como por instituições sem
fins lucrativos, e em campanhas díspares como as de vacinação de crianças, realizadas pelos governos com
o objetivo de promover o bem público e as eleitorais para "vender" ao eleitor a um cargo eletivo. Marketing
palavra inglesa (de market, mercado) de mais uso que as expressões equivalentes, mercadológica ou
comercialização. Marketing é o conjunto de atividades que visam orientar os fluxos de bens e ser viços do
local que são gerados para os consumidores ou usuários. Em sentido mais estrito, Marketing é um conjunto
de técnicas coordenadas que permitem uma empresa conhecer o mercado presente e o potencial para
determinado produto com a finalidade de maximizar o volume de vendas. Nas empresas que trabalham para
clientes certos e nos monopólios, o marketing tem uma importância secundária, mas quando a empresa
possui para o mercado, precisa prever o que, quando, onde, com que imagem, em que quantidade e a que
preço será possível colocar o produto no mercado. O Marketing utiliza técnicas fundamentais em estatísticas,
demografia, geopolítica, interpretação da legislação aplicável à área objeto de análise, utilização dos meios
de comunicações e econometria. As técnicas de marketing são objetos de estudos sistematizados em escola
de comunicação social e reconhecidas como atividade econômica de grande importância no conjunto da
economia nacional, tanto pela geração direta de empregos como pela promoção das vendas, que aquecem o
consumo e a economia que promovem o desenvolvimento.

Funções do Marketing

Destacam-se cinco funções principais dos profissionais de marketing: 1- Gerência do produto - que
acompanha ou serviço desde a concepção aos estágios de pesquisas, design, desenvolvimento e fabricação
até o lançamento no mercado. 2- Definição do preço - determinado de acordo os custos, poder aquisitivo do
mercado, e preços dos produtos concorrentes. 3- Distribuição - feita por um ou mais canais, em venda direta
ao consumidor ou por intermediários. A distribuição dos produtos depende de sua natureza e da forma como
é feita a venda. Os canais tradicionais de distribuição são o atacado o varejo, e as vendas industriais.
A partir da década de 1950, tornaram-se populares as vendas por reembolso postal e a mala direta;
mais tarde surgiram o telemarketing, as vendas por computador e a formação de grandes cadeias de
vendedores autônomos, que adquirem os produtos e as peça publicitárias, cuidam da divulgação e do
fechamento de vendas e estabelecem suas próprias margens de lucro , dentro de limites estabelecidos pelo
fabricante. 4- Publicidade - que seleciona as características do bem capazes de atrair o público alvo e criar na
mente do consumidor diferenciações positivas do produto em relação aos concorrentes .Uma das principais
técnicas do marketing , a publicidade, tem o objetivo de criar , e desenvolver ou mudar os hábitos e
necessidades do consumidor, desenvolver ou mudar os hábitos e necessidades do consumidor. 5- Vendas -
em que se dá o contato direto entre comprador e vendedor. Os fabricantes de bens de consumo e larga
escala, embora não vendam diretamente ao consumidor final , costumam empregar um grande número de
vendedores para lidar com todos os intermediários de todo tipo, sejam eles atacadistas ou varejistas. Na
venda de bens de capital complexos ou muito caros o papel do vendedor é crucial. Com o aumento do
número de concorrentes em quase todos os ramos de negócios o campo de atuação do Marketing passou a
incluir funções como serviços de atendimento ao cliente e comunicação com o consumidor. Em algumas
empresas , a diretoria de Marketing detém poder decisório sobre áreas das mais diversificadas , como
programação visual e embalagem, preço, relações públicas, e pesquisa e desenvolvimento de produtos
novos.

Mercado

No andamento deste trabalho, temos frisado bastante a palavra mercado. O conceito de mercado e
extremamente importante em marketing. Definimos mercados como a demanda agregada dos compradores
potências de um produto. Demanda agregada é o conjunto das demandas individuais de todos os
compradores em potencial de um determinado produto. Mas a demanda agregada, ou mercado total, também
é a soma das demandas dos diferentes segmentos do mercado, reunido cada qual o grupo de compradores
de detentores de características que distingue o segmento dos demais e o tornam significativo para o

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marketing. O mercado não é a demanda agregada por determinado produto, mas a soma das demandas dos
diferentes segmentos do mercado. Segmento de mercado é um grupo de compradores que reúnem
características próprias e torna tal segmento diferente dos demais e significativo em termo de marketing. Mas
a existência de um grupo de indivíduos com características comuns não traduz, em si mesmo, um segmento
de mercado. Só quando esses indivíduos reúnem características comuns como compradores em que forma o
mencionado segmento.
As características destinas, em termo de marketing, de cada segmento facilitam ao profissional
planejar e lançar o produto de modo a faze-lo via ao encontro das necessidades de cada segmento. As
técnicas de marketing, pois, dedicam hoje especial atenção a identificação e ao estudo dos segmentos do
mercado, que são como um balizamento para o lançamento de novos produtos. A mais ampla divisão do
mercado é a que separa o mercado consumidor do mercado industrial. Essa divisão, que torna cada parte
grande demais para ser considerada como um segmento de mercado, separa os compradores em potencial
em duas categorias: Consumidores finais - são aqueles que compram para o seu consumo pessoal ou de sua
família. Clientes industriais - são aqueles que compram para posterior operação em empresas ou outros
instituições. Os consumidores finais compra em quantidade muito menores e geralmente para consumo em
períodos bem menores do que os dos clientes industriais. Os consumidores finais não são usualmente ato
sistematizados em suas compras quanto os clientes industriais. Estes representam empresas, que existem
para produzir lucros o que faz com que suas compras assuma um caráter mais organizado, regular e
sistematizado. Os demais clientes industriais são entidades de caráter não lucrativos ( como repetição
publicas, escolas e hospitais ), cujas operações são fiscalizadas e inspecionadas por autoridades externas a
instituição o que faz com que suas compras assumam igualmente cunho de regularidade. Outra importante
diferença é que o consumidor final depende apenas parte do seu tempo comprando, enquanto o cliente
industrial emprega profissionais que dedicam todo o seu esforço e expediente de trabalho a compra. Alem do
mais, o consumidor final distribui a sua aptidão para compra para numa vasta gama de mercadoria de
serviços, enquanto o profissional de compras se especializa e, portanto, reúne mais condições de
aperfeiçoamento no assunto.

Marketing em nosso cotidiano ( exemplos práticos )

A) um fabricante de sapatos espera o seguinte de sua equipe ou subsistema de marketing:


Informações sobre as preferências do consumidor no que diz respeito a sapatos, tamanho e localização das
mercadorias do ramo e natureza da competição neles existentes; esforços para que seus produtos se torna
disponível nos devidos locais e na época mais propicia aos compradores potenciais; participação da
determinação dos preços dos produtos os quais deverão ser não apenas aceitáveis pelos compradores, mas
também geradoras de lucros para empresa fabricante de sapatos. "O Marketing desempenha o mesmo papel
básico para todos os fabricantes de mercadorias sejam elas produtores de aços para compradores da área
industrial, de doces para crianças ou de frutas ou legumes para consumidores em geral."
B) uma compainha de seguros de vida ( que, fundamentalmente, vende o serviço de proteção ao
indivíduo ), espera de sua equipe de marketing o seguinte: fornecimento de informações sobre seus
mercados e sobre o tipo de serviço de seguro de que estes mercados necessitam ou desejam; abertura de
canais através dos quais esses serviços passaram ao alcance dos prováveis consumidores; informação aos
compradores em potencial sobre os tipos e naturezas do serviço que lhe serão oferecidos; participação na
determinação dos preços (prêmios), que deverão ser não apenas aceitáveis pelos compradores em potencial,
mas também vantajosos e geradores de lucros para a empresa seguradora. "Seja um serviço um escola de
dança , uma firma de informação turística ou um cabeleireiro , o marketing é quem responde pela
transferência final do serviço ao comprador e pelo fluxo de entrada de receita para organização "

Conclusão

O Marketing tem uma grande importância para empresa no mercado hoje. É ele que tornará um
produto ou serviço de uma empresa conhecido, e garantirá um lugar de destaque entre os concorrentes no
mercado. É impossível dissociar o Marketing da empresa, assim também como, o marketing da mídia tem um
papel de muito importante e de grande influência no mercado. Nós somos levados diariamente e a todo
instante a optar sempre pelo que ele nos oferece. Sendo assim já que o papel do marketing é levar ao
consumidor uma boa imagem da empresa, colocando seu produto ou serviço em uma posição elevada quase
insubstituível em relação a outros (concorrência) toda e qualquer empresa de uma forma ou de outra tem e

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precisa e é levada inconscientemente a fazer o Marketing de seu produto ou serviço para garantir e
estabilidade de sua empresa no mercado.

Objetos de Estudo do Marketing

Para formular sua política de vendas, a empresa precisa analisar previamente algumas questões
fundamentais:

1. Conhecimento dos mercados atuais e seus possíveis desenvolvimentos. Para chegar a esse
conhecimento, a empresa promove a segmentação do mercado servindo-se de estatísticas oficiais
disponíveis, informações obtidas por suas redes comerciais e pesquisas realizadas expressamente para essa
finalidade. Os tipos mais comuns de segmentaçao são por nível econômico, regional e por grupos sociais e
demográficos.

2. Capacidade aquisitiva e preferências dos possíveis clientes, mediante pesquisas, entrevistas


pessoais, observação direta e experimentação, determina-se a disposição da clientela em relação aos
produtos ( em fabricação ou em projetos ), da empresa. Levam-se em conta nessa investigação as faixas de
renda, o poder aquisitivo do mercado potencial, os gastos e preferencias dos possíveis compradores, com
atenção especial a características como educação, sexo, idade etc. A possibilidade de influir na mudança de
hábitos ou na criação de novos hábitos com vista do consumo de determinado produto. Numa área mais
especializada atua a pesquisa motivacional, que relaciona os motivos que levam ao consumidor a preferir
subconcientimente um produto dado. Essas informações condicionam e completam a analise do produto e
dão a conhecer as características que devera ter para satisfazer o consumidor.

3. Determinação das condições que o produto deve reunir, e marketing, o produto é tudo aquilo que
pode satisfazer uma necessidade e, portanto, ser vendido. Na investigação estudam-se todas as
características do produto: A impressão geral que ele causa; a imagem, fundada em seu conhecimento e
prestigio; o conjunto de funções ( técnicas ou de prestigio para o usuário ) que ele cumpre; a possibilidade da
modificação da possibilidade para melhor adaptar-se ao mercado; a relação entre a funcionalidade e preço
final.
A pesquisa do mercado fornece também as empresas informações sobre as possibilidades dos
produtos ou serviços em relação aos concorrentes; compara o produto da empresa com outros similares da
concorrência e atribuir peso relativo as características que são objetos de estudo e que se referem,
normalmente, a marca, apresentação, qualidades funcionais e técnicas, métodos de vendas, reclamações do
cliente em relação idoneidade do produto, atendimento ao cliente e preços e condições de pagamentos. Sem
conseqüências dessa comparação, o produto de uma empresa alcançar uma valorização maior em relação a
outro similar de outra empresa, a primeira estará em melhor condições para promoção de seu produto,
enquanto a Segunda devera corrigir aquelas características nas quais seus produtos se mostrou inferior.

4. Estudo da concorrência, para uma gestação comercial adequada, não e suficiente a comparação
entre os produtos da empresa e os da concorrência. É preciso também conhecer esses produtos, os métodos
publicitários utilizados a organização de vendas, a influencia da publicidade do produto sobre o publico e as
razoes dessa influencia.

5. Investigação da demanda os resultados obtidos nos pontos anteriores permitem quantificar a


demanda possível e sua elasticidade, ou seja, a resposta do mercado as possíveis variações no preços ( um
artigo é muito elástico quando uma pequena variação do preço acarreta numa variação relativamente maior
da quantidade demandada ).

6. Proposta de atuação a luz das informações obtidas, a equipe responsável pelo estudo
mercadológico deve elaborar um leque de sugestões de ações capazes de atrair os clientes da empresas
competidoras, conseguir a expansão dos mercados já existentes e criar novos mercados, tanto para venda de
produtos já conhecidos quanto de novos produtos.

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Capítulo I O Que é Marketing?

O Marketing está presente em todos os momentos da nossa vida, no trabalho, em casa, com os
amigos, em um restaurante, na rua, dentro do ônibus ou de um avião. Constantemente, somos envolvidos por
ações estratégias de marketing, e, muitas vezes nem percebemos.
Ao entrarmos no tema marketing, estaremos passando a conhecer os bastidores deste grande show,
que é o mercado consumidor e concorrente. Vamos analisar e conhecer como as empresas atuam, como
surgem as grandes idéias, os novos produtos, as novas embalagens, sabores etc., o que está por de trás de
um produto ou serviço, como funciona uma empresa de sucesso, como se elabora uma campanha de
comunicação e como surge uma nova marca.
O Marketing não tem uma fórmula correta. Marketing é uma estratégia empresarial, na qual o grande
objetivo é desenvolver no cliente potencial a percepção ou a necessidade de consumo de um produto ou
serviço.
O grande desafio do profissional de marketing é entender como o consumidor-alvo reage a cada
incentivo, sendo este uma nova embalagem, uma nova fragância ou sabor, uma propaganda na TV, no
busdoor ou a um simples folheto. Precisamos entender quem é o nosso público-alvo, como ele pensa, como
ele age, conhecer as suas preferências, os seus horários de lazer e de serviço, ou seja, obter um nível
informacional completo sobre o perfil de consumo do público-alvo, de forma a ter subsídios para a elaboração
de estratégias criativas, que se destaque no mercado de atuação.
Vamos então, inicialmente, entender como surgiu este conceito no processo de comercialização.

1.1. A Evolução da Comercialização:

Para falarmos de marketing é necessário entendermos alguns pontos chaves na cronologia do


desenvolvimento do mercado de consumo.
Nos primórdios da civilização humana, o homem desenvolveu a partir da relação de troca, a
percepção de valores para determinados bens e produtos, surgindo assim o escambo, troca de produto por
produto, e, mais tarde, a transação monetária, envolvendo o dinheiro.
Com a Revolução Industrial, a década de 30 foi conhecida como a era industrial, em que o foco das
empresas era a tecnologia de produto e a engenharia de produção, e a lei da oferta e demanda determinava
as estratégias empresariais.
A partir da década de 50, as empresas focalizaram suas ações em técnicas de vendas e promoções,
tendo como objetivo final o lucro.
Com o desenvolvimento mundial, na década de 70 começa a surgir a era do Marketing, na qual o
foco de atuação das empresas passa a ser o mercado consumidor, inserindo técnicas de comercialização,
relacionamento, pesquisa e análise da concorrência no desenvolvimento das suas estratégias
mercadológicas.
A década de 90, com o advento da Internet e da tecnologia de informática, passamos a viver o
momento da era da Informação. A gestão da informação e do conhecimento, a globalização, e, a demanda e
oferta personalizadas passam a fazer parte do desenvolvimento da estratégia mercadológica, sendo o foco no
negócio.
Neste cenário, grandes grupos empresariais entram num processo de fusões e aquisições no mundo
todo e também no Brasil. No início da década de 90, o mercado brasileiro internacionalizou-se e grandes
conglomerados de empresas aqui chegaram, possibilitando incorporações, fundindo-se com organizações
nativas, mudando o perfil do mercado e a forma de condução dos negócios das empresas. Os mercados
aproximaram-se e o capital internacional passou a interagir com as economias de todos os países.
Os conceitos de cada era surgiram e forma consolidados nas suas respectivas eras; mas nem por
isso as anteriores perdem importância no processo de comercialização e manutenção dos negócios das
empresas nos tempos atuais. Os conceitos e suas técnicas constituem um somatório de conhecimentos e
práticas que evoluíram para gerar e gerir mercados.

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1.2. O Conceito de Marketing:

Em uma visão atual, podemos dizer que marketing é uma estratégia empresarial, que tem como
objetivo desenvolver novas oportunidades de mercado de forma a gerar necessidades e desejos de compra
junto aos consumidores.
Segundo Philip Kotler: ”Podemos definir o marketing como o processo social e gerencial através do
qual indivíduos e grupos obtém aquilo que desejam e necessitam, criando e trocando produtos e valores uns
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com os outros” .
Assim surge o conceito de marketing que, segundo a Associação Americana de Marketing (AMA) o
define como:
“Marketing é o processo de planejamento e execução desde a concepção, o preço, a promoção e a
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distribuição de bens e serviços para criar trocas que satisfaçam os objetivos individuais e organizacionais” .
Marketing é muito mais do que uma filosofia é uma estratégia empresarial, e para que funcione é
necessário à colaboração de todos os departamentos da empresa e também de outras organizações,
devemos saber o que produzir compreendendo as necessidades do consumidor e encontrando soluções que
os satisfaçam através do valor, qualidade e serviços prestados.
Segundo Marcos Cobra: “É preciso descobrir o que o consumidor quer, ou necessita, e a partir daí
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orientar uma produção mais racionalizada” .
Peter Drucker, um dos principais pensadores da administração, afirma que:
“O objetivo do marketing é tornar a venda supérflua. É conhecer e compreender o cliente muito bem,
de modo que o produto ou serviço se ajuste e venda por si só.”
Pode-se dizer hoje com toda a certeza de que no Brasil se pratica vários tipos de marketing
simultaneamente, cada um destinado a um mercado ou segmento distinto. Por outro lado, as formas mais
avançadas do marketing estão mudando rapidamente, devido à abertura externa e ao maior grau de
competição existente hoje na economia brasileira. Pode-se dizer que a balança de poder nas organizações
está pendendo hoje para os que garantem resultados imediatos, diminuindo a importância das estratégias de
longo prazo.
As mudanças de hoje, envolvem também uma nova forma de relacionamento entre a indústria e o
varejo, novas formas de comunicação com o mercado e um novo papel reservado às marcas tradicionais.
O tipo de marketing praticado em um determinado país reflete, acima de tudo, o desenvolvimento
socioeconômico, o grau de competição do mercado e a abertura para o exterior. No caso brasileiro, há mais
um fator a considerar: as nossas extremas desigualdades sociais, geográficas e até mesmo culturais.
Essa desigualdade faz com que vários tipos de marketing coexistam entre nós. No entanto, em sua
essência, o marketing acompanha a natureza humana e, portanto, muda muito pouco. Se considerarmos a
definição clássica de Kotler, sempre atual, apesar do tempo decorrido, daqui há 50 ou 100 anos ela
continuará a ser atual.

1.3. O Surgimento do Marketing no Brasil:

O marketing tem sua origem nas multinacionais americanas, sendo que quando as empresas
instalaram-se no Brasil, trouxeram o conceito de marketing como uma nova estratégia empresarial.
A partir de estudos desenvolvidos no mercado americano, pesquisadores começaram a perceber
que o foco de atuação das empresas deveriam ser os clientes, os consumidores, e não simplesmente a
aplicação de técnicas de vendas apuradas. O processo de comercialização deveria ocorrer por vontade
própria do cliente potencial, vontade esta despertada a partir do desenvolvimento das ferramentas
mercadológicas, tendo como objetivo final a satisfação do cliente, sendo o lucro uma conseqüência do
processo e não mais o objetivo principal no processo. Um cliente satisfeito volta a comprar e a indicar o
produto, mas um cliente insatisfeito repercute a imagem negativa da experiência vivenciada.

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1.4. As Forças Ambientais:

Analisamos até o momento que o processo de comercialização passa a existir a partir do momento
em que há uma troca, ou seja, uma empresa disponibiliza um produto ou serviço no mercado, desperta o
desejo de compra de um grupo de consumidores. Estes por sua vez tomam a decisão de compra ou não do
produto, e emitem um parecer de satisfação ou não do processo. Neste processo, cabe a empresa estar
monitorando informações do mercado consumidor de forma a entender sua percepção e comportamento.
Dentro deste processo, existe o que chamamos de Forças Ambientais, são forças que agem direta
ou indiretamente no ambiente mercadológico podendo interferir na tomada de decisão de compra do
consumidor, no posicionamento de um produto e no mercado como um todo, podendo produzir grandes
surpresas e choques.
A empresa deve monitorar estas forças ambientais em busca de oportunidades e de ameaças,
valendo-se de técnicas, como a pesquisa de mercado, para observação do ambiente e suas mudanças.

1.4.1. Os Tipos de Forças Ambientais:

1.4.1.1. Micro ambientais:

As forças micro ambientais são forças que estão próximas da empresa, que afetam sua habilidade
para servir seus clientes, tendo cinco componentes:
- empresa: todos os departamentos têm impacto sobre os planos e ações do departamento de
marketing;
- fornecedores: responsáveis pelo fornecimento de recursos para produção;
- intermediários de mercado: empresas que ajudam a promover, vender e distribuir os produtos aos
compradores finais, inclui intermediários, firmas de distribuição, agência de serviços de marketing e agentes
financeiros;

-clientes: são os mercados consumidores, revendedores, governamentais, internacionais e


industriais;
- concorrentes: as empresas devem elaborar estratégias de marketing que as coloquem em melhor
condição possível, nos seus respectivos mercados, com relação a seus concorrentes;
- públicos: consiste em qualquer grupo que tenha interesse real ou potencial ou que cause impacto
na capacidade da empresa de alcançar seus objetivos (público financeiro, imprensa, governo, órgãos de
defesa do consumidor, comunidade local, público interno e geral).

1.4.1.2. Macro ambientais:

As forças macro ambientais são forças sociais maiores, que afetam todo o micro ambiente. A
empresa e seus fornecedores, intermediários de mercado, consumidores, concorrentes e públicos operam em
um macro ambiente que contém forças que criam oportunidades e apresentam ameaças para a empresa, são
elas:
- forças demográficas: refletem a estrutura etária da população e suas mudanças, na estrutura
familiar, alterações populacionais geográficas e crescente diversidade étnica e racial;
- forças econômicas: mostra-nos mudanças na renda real e nos padrões de gastos dos
consumidores;
- forças naturais: mostra-nos o risco da falta de certas matérias-primas, o aumento dos custos de
energia, os crescentes níveis de poluição e a crescente intervenção governamental na administração dos
recursos naturais;

-forças tecnológicas: mostra-nos as rápidas mudanças tecnológicas, oportunidades ilimitadas de


inovação, elevados orçamentos em P&D - Pesquisa e Desenvolvimento, ênfase em melhorias menores, ao

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invés de investimentos em grandes descobertas tecnológicas, e crescente regulamentação da mudança
tecnológica;
- forças políticas: mostra-nos uma crescente legislação governamental sobre os negócios e
participação dos grupos de interesse público;
- forças culturais: são as tendências à longo prazo na direção de uma sociedade centrada no “nós “,
diminuição da lealdade da população em relação às diversas organizações, aumento do patriotismo,
crescente valorização da natureza e uma busca por valores mais significativos.

ESTUDO DE CASO
Priceline.com: negócios em mudança no novo milênio?

Criar valor para os clientes significa não somente fabricar produtos e serviços melhores, mas
também ajudá-los a obter esses produtos e serviços mais facilmente. Em 1701, se alguém quisesse uma
camisa, teria que pedir para sua mãe, sua avó ou sua irmã fazer; se tivesse dinheiro, poderia pedir a um
alfaiate. Em 1801, já era possível comprar a camisa de um negociante ou em uma loja especializada que
vendesse roupas. Em 1901, já se podia comprá-la em uma das grandes novas lojas de departamentos,
como a Wannamaker’s. Em 1959, a melhor opção era dar um pulo até a instituição varejista do momento:
o shopping center. Em 1979, o melhor era ir até uma loja de descontos, e em 1990, a um atacadista. Em
2002, os consumidores podem mandar fazer camisetas sob medidas novamente, só que dessa vez pela
Internet.
A revolução industrial proporcionou mais produtos — e produtos mais baratos —, mas em
compensação mudou o conceito de vendas desses produtos. Como a variedade de oferta aumentou, os
varejistas perceberam que os produtos não poderiam ser vendidos de maneira limitada. Assim,
desenvolveram as lojas de departamentos, onde os consumidores poderiam encontrar diferentes tipos de
produtos sob o mesmo teto. Então se tornou mais fácil fazer compras por se ter produtos reunidos em um
só lugar, e as lojas passaram a oferecer muitos serviços, como crédito e entrega em domicílio. Eles
disponibilizaram mercadorias em várias faixas de preços: os melhores produtos ficavam bem acima do
chão, enquanto os mais baratos e em promoção ficavam próximos ao solo. As necessidades sociais
foram supridas com locais para lanches e refeições. Nesses lugares, os compradores poderiam
descansar os pés e se recuperar antes de continuar as compras.
Como cada vez mais e mais produtos eram despejados no mercado, uma única loja não conseguia
disponibilizar todos eles aos clientes. Assim, as lojas começaram a se agrupar em centros de compras ou
shoppings centers, oferecendo mais opções aos consumidores. Quando a concorrência pelo dinheiro dos
consumidores aumentou, alguns varejistas começaram a oferecer preço baixo para atrair os compradores das
lojas de departamentos, que apresentavam preços mais altos. No início, as lojas de descontos reduziram
seus serviços, a ponto de eliminar balconistas, instalaram-se em locais mais baratos e passaram a operar
com recursos espartanos. Posteriormente, algumas dessas lojas de descontos começaram a seguir os
passos das lojas de departamentos, ou seja, passaram a reunir uma determinada quantidade de produtos em
lojas grandes, tal como os atacados.
Ao que parece, a agregação — ou seja, a reunião de produtos para oferta — e a conveniência foram
os princípios que guiaram a evolução do varejo. isso fez com que comprar ficasse mais fácil para os
consumidores, uma vez que passaram a ter acesso a muito mais bens em um único local. Um grande
exemplo desses princípios é o imponente Mall of America, em Mineápolis, Estados Unidos, um shopping que
abriga mais de dez lojas de departamentos, 400 lojas especializadas, dezenas de restaurantes e lanchonetes
e até um parque temático — e tudo isso sob o mesmo teto. mesmo as lojas de descontos têm optado por
essa linha de trabalho. lojas como a office depot e a home depot oferecem uma grande variedade de opções
para cada categoria de produto.
Agregação e conveniência, ao que parece, também são as palavras-chave para o varejo no
começo do novo milênio. Você consegue imaginar uma livraria dessas tradicionais grande o suficiente
para acomodar todo o estoque da Amazon.com? Que tal um shopping center com todos os fornecedores
da America Online e do Yahoo!? A Internet oferece possibilidades de compras praticamente ilimitadas, e
do conforto de sua casa — quando isso for conveniente para você —, e de qualquer lugar do mundo.
Da loja de departamentos à Internet, o modelo básico de negócios é o mesmo. Um marketing
intermediário (Wannamaker’s, Wal-Mart, Amazon.com) reúne uma determinada quantidade de muitos
itens — geralmente de numerosos fornecedores — e a torna convenientemente disponível para os

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consumidores em um único local. Estes examinam o produto, avaliam o preço e tomam sua decisão de
compra. Algumas vezes, os consumidores dispõem de assistentes de compra (ou buscadores, no caso de
compras pela Internet), que fazem para eles buscas e comparações de preços.
Alguns negócios na Internet modificam um pouco esse modelo. Sites que promovem leilões on-
line, como o eBay.com e a Amazon.com, utilizam a determinação dinâmica de preços, o que permite que
seus consumidores dêem um lance para um determinado item. No entanto, a maioria dos itens oferecidos
nos leilões é exclusiva — como objetos para colecionar —, e não comum.
A Priceline.com está fundamentando o sucesso desses leilões on-line. No site Web da empresa,
os consumidores podem dar lances para itens não-exclusivos, como passagem áerea, hipotecas,
hospedagem em hotel, alimentos, carros e até mesmo para minutos de utilização do telefone. A Priceline
pede que seus consumidores especifiquem os bens que desejam e o preço que estão dispostos a pagar.
Em seguida, ela pesquisa qual de seus fornecedores aceitará o lance. Apesar de ser tido como um novo
modelo de negócios que beneficia o consumidor, uma olhada mais apurada mostra que esse modelo de
operação da Priceline beneficia muito mais os vendedores do que os consumidores.
Vejamos o caso do setor aéreo, para o qual assentos não-vendidos é sinônimo de perda. Uma
empresa aérea obviamente vai preferir vender os assentos a um preço extremamente baixo a deixá-los
vazios. Assim, a empresa aérea informa a Priceline dos preços que aceitará por esses assentos vagos e
apresenta suas condições. Por exemplo: se você quiser fazer uma oferta para ir de Chicago a Miami,
precisará entrar no site Web da Priceline, indicar as datas e as cidades de partida e chegada, fazer seu
lance e fornecer o número do seu cartão de crédito. Se seu lance se encaixar nos limites de preço aceitos
pela empresa aérea, a Priceline conclui a venda. No entanto, você não tem como escolher o horário dos
vôos e a empresa aérea pela qual viajará, e acontece de ter de aguardar em aeroportos pequenos e
trocar muitas vezes de avião. O mais importante: se a empresa aérea aceitar seu lance, você terá
necessariamente que comprar a passagem. Assim, de acordo com o modelo da Priceline, os
consumidores se tornaram commodities dispostas a voar, seja por qualquer rota.
Vender vagas em hotéis por meio da Priceline é essencialmente um sistema de acumulação de
pedido. Os consumidores indicam onde querem ir e quanto estão dispostos a pagar, enquanto os hotéis
oferecem um quadro geral de seus pedidos diários. Os consumidores até podem especificar a área de
uma cidade em que querem ficar, mas não podem escolher o hotel. O mesmo acontece com as hipotecas
e os carros – os consumidores não podem especificar o financiador ou a concessionária. Os alimentos
comprados por meio da Priceline também devem ser retirados em uma loja participante. O consumidor
precisa ainda caminhar pelos corredores e, na hora de pagar, separar os itens leiloados daqueles
comprados a preço regular.
Até mesmo Jay Walker, diretor-presidente da Priceline, admite que a empresa não ajuda os
consumidores a encontrar preços baixos fantásticos. “Não somos uma agência de passagens com
desconto. Somos o local que se deve procurar quando não se consegue encontrar preços de passagem
acessíveis. A Priceline é um bom negócio quando a pessoa quer viajar logo e só encontra passagens
muito caras.” Em casos como esse, ela pode conseguir o que quer abrindo mão do controle em relação à
empresa aérea, aos horários de vôo e às rotas.
Outra empresa na Internet, a NexTag.com, segue um modelo um pouco diferente. Por meio da
página da NexTag, os consumidores podem dar lances para computadores, produtos eletrônicos, livros,
softwares e filmes. Para cada categoria de produto, os compradores recebem uma lista de empresas com
suas sugestões de preços. Quando um consumidor faz um lance, a NexTag permite que as empresas
concorram pelo negócio. O consumidor pode escolher a empresa vendedora e até mesmo fazer com que
o preço caia. Entretanto, os consumidores precisam fazer seu dever de casa antes de se aventurar on-
line. Para conseguir um bom negócio, eles precisam tomar ciência do preço cobrado por varejistas e
fabricantes e levar em conta alguma margem de lucro que o vendedor precisa obter. Caso contrário, não
haverá motivo para seu lance ser aceito.
Se as pessas não conseguem encontrar preços muito mais baixos na Web, por que então elas
iriam querer comprar via on-line alimentos e minutos de utilização do telefone? Mesmo se conseguissem
uma redução de um centavo por minuto em ligações de longa distância, economizariam apenas 60
centavos por hora. O tempo e o esforço gastos compensam o desconto de dois centavos numa lata de
ervilhas? Um desconto de dois centavos em 50 itens gera uma economia de apenas um Real, e para isso
você precisa gastar tempo fazendo lances e esperando a confirmação de que eles foram aceitos. Por
isso, muitos analistas acreditam que itens baratos como alimentos e chamadas telefônicas não são
adequados para a venda pela Internet. Pelo menos por enquanto, os vendedores tradicionais desses itens
parecem estar seguros em relação à concorrência da Internet.

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Além disso, o impacto da determinação dinâmica de preços na Internet pode não gerar preços
significativamente mais baixos. Isso porque, apesar dos preços mais baixos garantidos por algumas
empresas que operam pela Internet, como a Amazon.com, deve-se levar em conta a espera pelos
produtos, a falta de assistência personalizada e a experiência de compra pessoal. Portanto, o principal
benefício desses centros de compra na Internet pode simplesmente ser o fato de eles terem disponível
uma quantidade de produtos maior do que qualquer varejista local poderia ter.

Questões

1. Como a Internet ilustra a orientação de marketing em ação?


2. Explique como as lojas de departamentos, os shoppings centers, as lojas de desconto e os
atacadistas criaram valor para o cliente.
3. Como as empresas que vendem pela Internet, como a NexTag.com, a Priceline.com e a
Amazon.com, fazem para criar valor para os consumidores? Compare a criação de valor desses
empresas com a dos varejistas tradicionais mencionados na questão 2.
4. Como a Internet cria valor para os produtores de bens e serviços?
5. Uma empresa como a Priceline.com pode vender itens baratos como alimentos e chamadas
telefônicas?
6. De que maneira uma empresa como a Priceline.com exemplifica o novo modelo de conexão
com os clientes estudado neste capítulo?

Fontes: “Going, going, gone”, Business Week, 12 abr. 1999, p. 30; “Let the buyer be in control”,
Business Week, 8 nov. 1999, p. 100; “Priceline fills hotel demand niche”, Lodging Hospitaly, ago. 1999, p.
69; Katherine T. Beddingfield. “Airfare Roulette”, U.S. News & World Report, 27 abr. 1998, p. 75; Peter
Elkind. “The hipe is big, really big”, Fortune, 6 set. 1999, p. 193; Louis Lavelle. “New Internet service
allows savvy car buyers to name their price”, Knight-Ridder/Tribune Business News, 14 jul. 1998; e Nick
Wingfield. “New battlefield for Priceline is diapers, tuna”, Wall Street Journal, 24 set. 1999, p. B1, B4.

11
Capítulo II – Pesquisa de Marketing

“A palavra pesquisa provém do espanhol e tem o sentido de indagação ou busca minuciosa para
averiguação da realidade. Daí, poder-se definir pesquisa científica como o processo de descobrir
respostas para os problemas, mediante a utilização de procedimentos científicos”. Gil, Antonio Carlos –
Pesquisa em Economia – Ed. Atlas 1991

“A pesquisa de marketing é a investigação sistemática, controlada, empírica e crítica de dados, com o


objetivo de descobrir, descrever e verificar a existência de relações presumidas (hipóteses) entre fatos (ou
variáveis) referentes ao marketing de bens, serviços e idéias, e ao marketing como área de conhecimento
da administração”. Mattar, Fauze Najib – Pesquisa de Marketing – Ed. Atlas 1944, ed. 2000.

“A coleta sistemática e o registro, classificação, análise e apresentação objetiva de dados sobre hábitos,
comportamentos, atitudes, valores, necessidades, opiniões e motivações de indivíduos e organizações
dentro do contexto de suas atividades econômicas, sociais, políticas e cotidianas.” (Fonte: Código de Ética
da ANEP)

• Alguns exemplos básicos da aplicação de pesquisas:


Avaliação de imagem,
Avaliação de oportunidades (ou identificação de),
Identificação de potencial de negócios,
Avaliação da satisfação de clientes,
Avaliação de clima e cultura organizacional,
Avaliação de hábitos de consumo,
Medição de share, penetração de mercado e recall,
Avaliação de comunicação institucional e promocional,
Avaliação de mídia, audiências e canais de comunicação,

A seguir comentários obtidos no material de divulgação da Cia Paulista de Pesquisa de Mercado-


1998

“A Pesquisa de Mercado, tal como se conhece, hoje, consolidou-se durante os anos 70 e 80. O
mercado de Pesquisa vem crescendo a cada ano. Para se ter uma idéia, apenas em 1997, o crescimento foi
superior a 10%”.

“No Brasil, no mesmo ano, o total do volume de investimentos foi em torno de US$ 225 milhões. “

“Este crescimento ocorre não só no volume, como também no número de empresas nacionais e
internacionais que atuam no mercado brasileiro, ultrapassando, hoje, 300 empresas de Pesquisa, com uma
sensível melhoria na qualidade dos serviços em parte pelo aumento da competitividade do setor. Isto mostra
que o mercado de Pesquisa tem-se tornado mais maduro e mais profissional, graças ao trabalho
desenvolvido pelas Associações de Classe, notadamente a ANEP e SBPM. Esta última, uma associação de
profissionais, responsável pela criação da primeira revista brasileira sobre Pesquisa de Mercado.”

“Se, por um lado, as agências de Pesquisa vêm enfrentando desafios de competitividade, na


colocação de seus trabalhos, do outro lado do balcão, os clientes estão cada vez mais conscientes da
necessidade de desenvolverem estratégias para valorizar suas marcas, conhecer melhor seus consumidores,
identificar sua estrutura de concorrência. Enfim, obterem informações que possam orientar não só a
formulação de seu planejamento, como a tomada de decisões mais cotidianas.”

12
Por Beatriz Santos Sâmara – Pesquisa de Marketing, Editora Makron Books 2ª edição/1997.

Vivemos na era da informação, elemento fundamental para o sucesso empresarial e adaptação ao


mercado, não só no sentido de obter e acumular as informações mas sim de saber interpretá-las
adequadamente e de forma criativa.
A fim de que os riscos dos investimentos nas ações do plano de marketing sejam minimizados é
fundamental que ele esteja embasado em informações seguras.
Com a evolução dos sistemas produtivos, a partir do incremento da tecnologia, o crescimento e
segmentação dos mercados consumidores e com o surgimento de intermediários entre o consumidor e o
produtor, percebeu-se a necessidade da criação de sistemas de informações de marketing e também da
pesquisa de marketing, como formas de estabelecer um elo entre a empresa e o ambiente no qual está
inserida, proporcionando tomadas de decisões com mais segurança.

2. (Cia Paulista de Pesquisa de Mercado – 1998)

Esta questão é, às vezes, avaliada de maneira equivocada por parte das empresas, indicando
carência de informações sobre Pesquisa que permitam avaliar melhor seu custo/ benefício.
São comuns, por exemplo, colocações referentes aos “gastos” representados pela Pesquisa, em
especial, nos momentos em que há coincidência com retração das vendas da empresa, justamente quando a
necessidade de Pesquisa sobre o mercado é ainda mais premente.
"Como podemos 'gastar' em Pesquisa, logo agora que as vendas caíram?"
Na verdade, Pesquisa é sempre um investimento, mesmo que seu retorno, conforme a situação,
possa não ser imediato.
Outro fato bastante comum é a decisão de realizar-se internamente a Pesquisa, usando profissionais
de vendas, de telemarketing, ou de quaisquer outras áreas da empresa.
Esta decisão pressupõe que a atividade de Pesquisa esteja apenas na elaboração de um
questionário, sua aplicação e posterior análise. No entanto, o trabalho de Pesquisa implica uma série de
procedimentos técnicos, que vão desde o planejamento, passando pelo instrumento, tratamento dos dados,
análise e interpretação. Só assim resulta em informações realmente confiáveis para a tomada de decisões.
O próprio questionário - instrumento para a coleta dos dados - é um bom exemplo destes
procedimentos técnicos: sua formulação deve seguir um conjunto de regras que envolvem, no mínimo, a
seqüência e formulações mais adequadas de questões, até sua própria extensão. Questionários mal
formulados estimulam respostas de igual qualidade.
Entre as informações obtidas através de uma Pesquisa elaborada sem tais procedimentos e a
ausência total das informações, é mais sensato para a empresa, na maioria das vezes, ficar com a última
opção. Isto porque, resultados sem confiabilidade têm grande potencial para causar confusões, enquanto a
falta de informação pode gerar maior cautela na atuação da empresa.
A participação do solicitante da Pesquisa, na formulação de um projeto, assim como no
entendimento dos resultados obtidos, é muito importante. Afinal, é ele quem melhor conhece o produto,
serviço ou instituição, podendo oferecer subsídios essenciais para a formatação de uma Pesquisa que
efetivamente atenda seus objetivos.
O ideal, portanto, é a soma de esforços, envolvendo profissionais dos dois lados, solicitante e
fornecedor de Pesquisa.

(Cia Paulista de Pesquisa de Mercado – 1998)

Para responder esta questão, é importante lembrar que a Pesquisa pode ser usada para diversas
finalidades. Por exemplo:
Descrever os mercados como estes são;
Descrever as mudanças que ocorrem no mercado;
Indicar oportunidades ou nichos de mercado, através de estudos específicos, apontando:
necessidades do consumidor que não estejam sendo supridas pelos produtos e/ou serviços e marcas

13
disponíveis no mercado, ou ainda, novas tendências nos hábitos e atitudes do consumidor;
Detectar a imagem que um produto, serviço ou empresa tem junto ao seu público alvo;
Descobrir as expectativas concretas e emocionais deste público quanto a um produto, serviço
ou empresa;
Testar produtos ou serviços, ou mesmo seus conceitos, e o grau de aceitação por seus
consumidores potenciais;
Avaliar alternativas de caminhos criativos para a comunicação de produtos/ serviços,
campanhas ou peças de propaganda, antes de sua veiculação;
Identificar o impacto provocado por peças de propaganda, após sua veiculação;
Auxiliar o profissional que planeja, na compreensão de seu mercado;
Subsidiar ações de mercado e do mix de comunicação;

Como “mercado” , pode-se entender, aqui, o público constituído:


Pelos consumidores de seus produtos,
Pelos usuários de seus serviços,
Pelos seus clientes
Pelos próprios funcionários da empresa e,
Até mesmo por eleitores, no caso de Pesquisas Eleitorais e Políticas.

Para avaliar se há a real necessidade de Pesquisa, é importante que sejam considerados alguns
aspectos, começando por uma investigação preliminar acerca da disponibilidade de informações para
solucionar o problema:
Elas existem?
Estão disponíveis?
Estão no formato desejado?
São suficientes para solucionar o problema?

Se as respostas para estas questões forem afirmativas, não há necessidade de se realizar Pesquisa,
exceto nos casos em que uma complementação das informações disponíveis seja considerada valiosa.
E mesmo que a maior parte das respostas for negativa, antes mesmo de se optar pela Pesquisa,
devem , ainda, ser ponderadas algumas questões:
Quais são os riscos implícitos na tomada de decisão, sem os dados de Pesquisa?
É possível realizar uma Pesquisa a respeito do tema que se pretende investigar?
Seus resultados estarão disponíveis antes da data da tomada de decisão?

Confirmada a intenção de realizar-se uma Pesquisa, alguns cuidados podem auxiliar na definição do
problema, alvo da Pesquisa.
Esta etapa é de extrema relevância para o planejamento do estudo, porque dela depende a obtenção
de resultados que - de fato - possam atender às suas necessidades de resposta.
Uma realidade bastante comum, entre os solicitantes de Pesquisa, é a de contemplar a empresa,
através de um único estudo, com respostas para questões das mais diversas naturezas. Isto é: através de
uma única Pesquisa, o solicitante deseja equacionar toda a carência de informações da empresa. Neste caso,
o risco está na obtenção de respostas dispersas e diluídas, em que predominam a superficialidade e/ou falta
de consistência de resultados para a tomada de decisão. Desta forma, ao buscar respostas para múltiplas
questões, envolvendo temas e objetos distintos, o solicitante depara-se, muitas vezes, com a ausência de
resultados que possam, de uma forma mais assertiva, embasar decisões.
Portanto, é fundamental a definição dos limites da situação a ser investigada. É desejável que a
solicitação de um projeto de Pesquisa a uma empresa especializada seja feita por escrito usualmente
denominada “briefing”. Sua função é a de municiar o fornecedor com o máximo possível de informações para
que o pesquisador possa desenhar o melhor projeto possível para a situação colocada. Porque só assim se
obtém uma otimização dos resultados da Pesquisa.
É importante ressaltar que só a total transparência entre solicitante e pesquisador é capaz de gerar
uma cumplicidade fundamental para a otimização dos resultados da Pesquisa e, portanto, de seu
custo/benefício.

14
Dados Primários: São dados não disponíveis ou inacessíveis para consulta. Normalmente
tratam de situações específicas e demandam estudos personalizados para sua coleta e análise.
Dados Secundários: São dados já disponíveis para consulta, podendo esta ser gratuita ou
remunerada. Normalmente tratam de situações gerais e podem ser consultados em bancos de dados oficiais
como o IBGE, centros de pesquisas universitários como a FGV e ainda em institutos privados como IBOPE,
DATAFOLHA, etc
Universo:
Totalidade dos indivíduos (Ex: moradores da Grande Vitória),

População: Conjunto da totalidade dos indivíduos sobre o qual se faz uma inferência (Ex:
moradores da Grande Vitória membro da classe média),
Amostra: Parte selecionada da população que será analisada de forma representar a
população que se pretende estudar.

As Pesquisas podem ser classificadas de diferentes formas, segundo o enfoque adotado:


Pelo Método: quantitativo e qualitativo
Pelas fontes de informações: Primária e Secundária
Pela sistemática de realização: contínua e ad hoc
Classificação por método: quantitativo e qualitativo

A questão do método, em Pesquisa, é essencial, à medida que sua definição afeta diretamente a
eficácia de seus resultados.

Método Quantitativo: este método é adequado quando se deseja conhecer a extensão -


estatisticamente falando - do objeto de estudo, do ponto de vista do público pesquisado.
Aplica-se nos casos em que se busca identificar o grau de conhecimento, as opiniões,
impressões, seus hábitos, comportamentos, seja em relação a um produto, sua comunicação, serviço ou
instituição. Ou seja, o método quantitativo oferece informações de natureza mais objetiva e aparente.
Seus resultados podem refletir as ocorrências do mercado, como um todo, ou de seus segmentos, de
acordo com a amostra com a qual se trabalha.
O instrumento utilizado na coleta dos dados é um questionário, que pode conter questões
fechadas (com alternativas pré definidas) e/ou abertas, isto é, sem a pré definição de alternativas, em que
o entrevistado responde livremente.
Alguns exemplos de técnicas de coleta de dados:
- entrevistas pessoais no domicílio, em ponto de fluxo, por telefone, etc...
- envio por mala direta de questionário auto-preenchível.
- entrega de questionário auto-preenchível com orientação de entrevistador para
esclarecimentos
- encarte de questionário auto-preenchível em revistas e publicações ou
embalagens de produtos.
- mais recentemente, questionário eletrônico via Internet.
Os dados resultantes de Pesquisas Quantitativas podem ser trabalhados em análise bivariada e
multivariada.
No primeiro caso, o processamento é apresentado no formato de tabelas (linhas e colunas) e/ou
gráficos.
A análise multivariada permite, entre suas diversas funções:
- Encontrar correlações de múltiplas variáveis,
- Identificar fatores que dão sentido a números desconexos em análises
bivariadas,
- Detectar segmentos.

15
Método Qualitativo: é adequado na investigação de atitudes, valores, percepções e motivações do
público pesquisado, com a preocupação primordial de entendê-los, em toda a sua profundidade. Ou seja, o
Método Qualitativo oferece informações de natureza mais subjetiva e latente. Isto implica não só uma análise
do discurso do entrevistado, como também de sua postura mais global, diante das questões que lhe são
colocadas. Sem a preocupação estatística, a aplicação deste método ocorre em número de casos mais
restritos, se comparados ao quantitativo.
Duas técnicas são mais comumente usadas, no método qualitativo:
- Discussões em Grupo, em que se convida um grupo de 8 a 10 pessoas, com
características preestabelecidas, para trocarem idéias sobre o objeto da Pesquisa. O
profissional que conduz as discussões ocupa a função de “moderador” ou “mediador”.
- Entrevistas em Profundidade, em que o entrevistado se manifesta
individualmente acerca do objeto pesquisado.
Nos dois casos - discussões em grupo ou entrevista em profundidade - a condução da entrevista é
feita através de um roteiro, ao invés do questionário usado na quantitativa. Os registros são gravados (em
áudio e/ou em VT). Ambas as modalidades exigem um profissional com capacidade técnica e habilidade
comprovada para explorar de maneira eficiente e eficaz todos os conteúdos expressados, de forma mais
espontânea possível, pelos participantes deste tipo de Pesquisa.
A opção pelo método quantitativo ou qualitativo leva em conta os objetivos da Pesquisa, ficando esta
definição sob a responsabilidade do profissional que a planeja.

• Aspectos numéricos • Aspectos textuais


Objetiva dimensionamento, Busca o aprofundamento, avalia
• •
quantificação comportamentos
Existe uma dependência Existe uma dependência
• •
numérica da amostra qualitativa da amostra
Mostra-se frágil quanto às
• (homogeneidade)
mudanças ambientais e
Menos suscetível às mudanças
aos efeitos do tempo •
ambientais e
Normalmente sofre menores
• efeitos do tempo
influências do
Pode sofre maiores influências
pesquisador • do pesquisador

b. Classificação por fontes de informações: Primária e Secundária

Primária: obtida diretamente com os respondentes de Pesquisas, como acontece mais


comumente nas Pesquisas de Mercado e de Opinião.
Secundária ou interna: estatísticas e indicadores de mercado, obtidos internamente, ou em
publicações setoriais e oficiais.
O tipo de fonte acaba definindo o tipo de dado, igualmente considerado primário ou secundário.
Como exemplos de dados secundários podem ser apontados aqueles disponíveis na empresa e
no mercado. Compreendem:
- Estatísticas das atividades da empresa
- Histórico de vendas (semanal, mensal, anual),
- Resultados de ação de venda, de produção, de pedidos/demandas, de controle
internos,
- Informações sobre a concorrência,
- Dados disponíveis em publicações técnicas
- Nas Associações de Classe,
- Na Mídia em geral,
- No Censo do IBGE, SEADE, SERASA,

16
- Estatísticas de outros órgãos oficiais,
- Em revistas e jornais.

c. Classificação pela sistemática de realização:

Contínua: é a Pesquisa que fornece fluxo constante e periódico de informações, levantando a


mesma informação, em intervalos regulares, junto ao mesmo segmento de público. São exemplos de
Pesquisa contínua mais comuns o Painel, envolvendo sempre os mesmos entrevistados, ao longo do
tempo, e o Tracking, cujos entrevistados variam, mas mantendo-se o mesmo perfil.
Adota-se este tipo de Pesquisa quando se deseja monitorar a participação - Market Share - de
um produto e/ou serviço, grau de satisfação com marcas, produtos e serviços, perfil de cliente/
consumidor, tamanho do mercado.
Ad hoc: é a Pesquisa feita sob encomenda, específica para determinado produto e
cliente.Refere-se a grupos diferentes, fornecendo informações diferentes sobre problemas específicos.
Exemplos: comportamento e atitudes em relação a um produto, avaliação de campanhas, teste
de produtos e de conceitos, imagem e estrutura de concorrência.

EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO

1) Conceitue, com suas palavras, o que é “Pesquisa de Mercado”:

2) Na sua opinião, quais são os principais usos e aplicações da “Pesquisa de Mercado”?

3) Cite e explique a utilidade de quatro aplicações fundamentais da pesquisa de mercado.

4) Na sua opinião, por que a pesquisa de mercado deve ser vista como um investmento e não uma
despesa? Em que situação ela pode ser vista como uma despesa?

5) O que é uma metodologia de pesquisa QUANTITATIVA?

6) O que é uma metodologia de pesquisa QUALITATIVA?

7) Defina o que são ESTUDOS EXPLORATÓRIOS:

8) Cite as principais diferenças entre as metodologias QUANTITATIVA e QUALITATIVA:

9) Explique e exemplifique os conceitos a seguir:


a. Universo:
b. População:
c. Amostra:
d. Dados Primários:
e. Dados Secundários:

10) Discuta com o seu grupo e descreva como os tipos de pesquisa, listados a seguir, podem ser
úteis para uma empresa.
a. Pesquisa de perfil do consumidor (avaliação das características sócio-econômicas e
comportamento de consumo).
b. Pesquisa de mídia (canais de comunicação, programas, horários, perfil do público...)
c. Pesquisa de avaliação da satisfação dos clientes (produtos, serviços, atendimento, etc.)

17
• Etapa 1:

Análise da Situação e Definição do Problema Nesta fase busca-se uma real


compreensão do negócio que se pretende analisar e do momento que este vem passando, bem como são
levantadas quais perguntas deverão ser respondidas.
É importante estar atendo à variáveis ambientais como: economia local/nacional, clientes,
concorrentes, etc.). Neste momento é mister que se desenvolva um debate sobre a utilização dos resultados,
visando entender as principais necessidades que deverão ser atendidas pela pesquisa.
Definição dos Objetivos Definir os objetivos do projeto de pesquisa é o ponto mais
importante desta fase, e um dos mais relevantes no projeto. É a partir do objetivo que todas as formulações,
considerações e questionamentos serão constituídos.
O objetivo será a questão-chave (ou resposta a esta) do projeto, podendo ser dividido em “sub-
objetivos” ou objetivos específicos, que juntos irão compor o todo e responder aos anseios do pesquisador.
Elaboração do briefing Briefing é uma palavra de origem inglesa que pode ser traduzida como
“resumo”. Trata-se de um documento, fundamentalmente curto e direto, que comporta as principais
informações sobre o cliente, a análise da situação/situação problema e os principais objetivos envolvidos no
projeto de pesquisa. Dependendo do profissional encarregado de elabora-lo e de sua capacidade técnica, o
briefing poderá conter, também, as proposições técnicas e metodológicas do projeto.

O “briefing” deve:
Definir e documentar a situação
Especificar a natureza da informação procurada
Apresentar o histórico do objeto de estudo e eventuais dados já existentes a seu respeito
Precisar a finalidade da Pesquisa: para que tipo de decisão seus resultados serão utilizados
Indicar questões específicas a examinar
Identificar o público a ser pesquisado, ou, na ausência desta definição, indicações sobre suas
características
Determinar o prazo desejável.

• Etapa 2:

Definição da Metodologia e da Sistemática de Coleta Neste momento o pesquisador,


tomando por base a análise situacional/situação problema e os objetivos (gerais e específicos) do
projeto, definirá a melhor aplicação metodológica para responder às questões colocadas:
Os aspectos de avaliação, levados em conta na decisão da metodologia a ser utilizada,
deverão ponderar os seguintes tópicos: disponibilidade e acessibilidade de respondentes (amostra),
custos, prazo de execução, tipo de respostas procuradas, etc.
De modo geral as escolhas ficarão entre três metodologias básicas: Estudos Qualitativos,
Estudos Quantitativos e Estudos Exploratórios, sendo este último um estudo que considera a
exploração de dados secundários e internos no levantamento de informações pertinentes, mas
normalmente genéricas e superficiais, sobre a questão do estudo.
Como exemplo do uso de estudos exploratórios pode-se citar o levantamento de informações
junto a órgãos de classe, Sebrae, Ibge, a própria empresa etc. como fonte inicial de informações para
formulação e desenho do projeto de pesquisa.
Após a decisão quanto à melhor metodologia de pesquisa a ser utilizada, o pesquisador
deverá identificar a melhor forma de coleta/abordagem dos dados, levando em conta:
Volume de entrevistas
A facilidade de localização dos entrevistados
Predisposição do entrevistado em fornecer as respostas
O tempo do entrevistado
Os custos de contato e abordagem
A capacidade de se determinar e controlar uma abordagem aleatória
Eventuais necessidades de estratificação amostral (e respeito às cotas)

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O uso de cortes e/ou filtros
• A existência se “saltos” no questionário
Assim, podemos citar como formas de contato com o entrevistado:
Abordagens face-a-face (campo ou grupo)
Abordagens via telemarketing
Abordagens postais e questionários auto-preenchidos
• Abordagens virtuais (internet)
Cabe destacar que todas as formas acima descritas possuem pontos positivos e negativas
ligadas, dentre outros, a:
Custos (abordagens quantitativas de campo, etc.)
Estimulação de respostas (auto-preenchimento, serviço postal, etc.)
Fraude dos respondentes (internet e serviço postal)

Estudo Amostral (consultar livro da Beatriz S. Sâmara – Pg 67 a 71)


A utilização de amostras é muito comum em nosso cotidiano. Exames de sangue, conferência de
produtos alimentícios, etc. são alguns exemplos da aplicação de amostragem.
Como vimos anteriormente, a amostra é uma parte de uma população ou universo, com as
mesmas características destes, que estudamos na busca de que conhecendoa conheceremos a
população. EX: uma pessoa que busque conhecer um “lote” de sacas de café não necessariamente deve
verifica-lo saco a saco. Ao fazer uso de amostras bastará que ele verifique as especificações de alguns
sacos que lhe será possível determinar o tipo, origem, qualidade e valor de um “lote” de café.
Uma das vantagens de se trabalhar com amostras são as grandes dificuldades de se pesquisar
todo um universo, os custos que seriam envolvidos numa pesquisa com o universo e as dificuldades
técnicas / possibilidades de se cometer erros de coleta, processamento e tratamento dos dados.

(A seguir comentários de Fauze N. Mattar – Livro Pesquisa de Marketing 2ª Edição – Ed.


Atlas) (pág 133 a 135)

Uma pesquisa de mercado que coleta as informações de todo a população é conhecida como
Censo. Tal pesquisa é, normalmente, utilizada quanto a população é pequena, os dados a respeito da
população forem de fácil obtenção (ou estiverem semi-disponíveis), se os requisitos do problema impuserem
a obtenção de dados específicos de cada elemento da população ou por imposição legal.
A amostra está baseada em duas premissas. A primeira é a de que há similaridade suficiente entre
os elementos de uma população, de forma que uns poucos elementos representarão adequadamente as
características de toda a população; a segunda de que a discrepância entre os valores das variáveis na
população (parâmetros) e os valores dessas variáveis obtidos na amostra (estatísticas) são minimizados,
pois, enquanto algumas medições subestimam o valor do parâmetro, outras o superestimam, e desde que a
amostra tenha sido adequadamente obtida, as variações nestes valores tendem a contrabalaçarem-se e a
anularem-se umas às outras, resultando em medidas na amostra que são, geralmente, próximas às medidas
da população.
--------------“--------------
“A determinação da amostra leva à qualidade da pesquisa”.
As técnicas amostrais se dividem, basicamente em dois grupos: Amostras Probabilísticas e Amostras
não-Probabilísticas.
• Amostras não-Probabilísticas: As amostras não-probabilísticas são selecionadas por critérios
subjetivos do pesquisador, de acordo com sua experiência e com os objetivos do estudo, não sendo
obtidas utilizando-se conceitos estatísticos.
Amostras não-probabilísticas por conveniência: os elementos da amostra são selecionados
de acordo com a conveniência do pesquisador, sendo normalmente pessoas ao seu alcance e dispostas a
responder um questionário.
Amostras não-probabilísticas por julgamento: os elementos da amostra são selecionados
segundo um critério de julgamento do pesquisador, tendo como base à crença nas informações que o
elemento selecionado possa fornecer ao estudo.
Amostras não-probabilísticas por cota: os pesquisador procura uma amostra que se
identifique, em alguns aspectos, com o universo. Esta identificação pode estar ligado ao sexo, idade, etc.,

19
e a quantidade a ser entrevistado é aleatória.
OBS: é importante ressaltar que as amostras obtidas pelas técnicas nãoprobabilísticas não
permitem a inferência sobre o universo, pois nesses casos é desconhecido o erro cometido na escolhas
dos elementos.
• Amostras Probabilísticas: Neste tipo de amostra todos os elementos da população têm igual
probabilidade (diferente de zero) de serem selecionados. A característica de conhecer a probabilidade de
cada elemento da população fazer parte da mostra garante que a amostra será constituída de elementos
selecionados objetivamente por processos aleatórios e não pela vontade pesquisador, dos
entrevistadores de campo ou mesmo do entrevistado. Este fato, em termos estatísticos, permite calcular
em que medida os valores de variáveis obtidos nas amostras diferem dos valores da população, sendo
esta diferença chamada de erro amostral.
O erro amostral advém exclusivamente do fato de estarem sendo tomadas medidas numa
amostra e não em toda a população.
Amostras probabilísticas simples: a amostragem probabilística (ou aleatória) simples
caracteriza-se pelo fato de cada elemento da população ser escolhido por meio de sorteio. É a escolha
aleatória dos elementos que farão parte da amostra.
Amostras probabilísticas estratificadas: são aplicadas quando há uma necessidade de
subdividir a população em extratos homogêneos, como por exemplo: classe social, idade, sexo, etc. Nesta
modalidade amostral os pesos de cada variável considerada na formação do extrato deverão ser
fielmente refletidos na amostra, veja o exemplo a seguir:
EX: estruturar uma amostra estratificada por sexo e idade, composta de 800 entrevistas,
tomando por base as seguintes informações: Homens
48,69 %
Mulheres
51,31 %
Total
100,00 %
16 – 19 anos
15,62 %
20 – 29 anos
29,69 %
30 – 39 anos
23,64 %
40 – 49 anos
13,90 %
50 – 59 anos
8,57 %
60 ou mais anos
8,59 %
Total
100,00 %
Distribuição Estratificada da Amostra – Por Sexo e Idade

Homens Mulheres Total


16-19 anos 61 (15,62%) 64 (15,62%) 125 (15,62%)
20-29 anos 116 (29,69%) 122 (29,69%) 238 (29,69%)
30-39 anos 92 (23,64%) 97 (23,64%) 189 (23,64%)

40-49 anos 54 (13,90%) 57 (13,90%) 111 (13,90%)


50-59 anos 33 (8,57%) 35 (8,57%) 69 (8,57%)
60 ou mais anos 33 (8,59%) 35 (8,59%) 69 (8,59%)
Total 390 (48,69%) 411 (51,31%) 800 (100,00%)

20
Amostras probabilísticas sistemáticas: os elementos da amostra serão selecionados
aleatoriamente através de um intervalo entre os mesmos. Esse intervalo será obtido como divisão do número
do universo (ou população), pelo número da amostra. EX: suponha uma pesquisa junto aos alunos da Univila.
Considerando que a população (todos os alunos da faculdade) totalizem 1.000 pessoas e que serão
realizadas 200 entrevistas. Assim, a sistemática de coleta, de forma a se respeitar a aleatoriedade na
abordagem, deverá ser de 1.000/200 = 5, isto é, abordaremos um aluno a cada cinco que saírem do prédio,
garantindo uma igual e sistemática probabilidade de todos os alunos serem abordados.
OBS: não detalharemos as peculiaridades do cálculo amostra. Será utilizada a tabela de referência
abaixo, para determinação dos erros amostrais das amostras dos exercícios.

Intervalo de Confiança
% de
Erro 95 % 96 % 97 % 98 % 99
%
4,00% 600 659 736 846 1037
4,50% 474 521 581 668 819
5,00% 384 422 471 541 663
5,50% 317 349 389 447 548
6,00% 267 293 327 376 491
6,50% 227 250 279 320 393
7,00% 196 215 240 276 339
7,50% 171 187 209 241 295
8,00% 150 165 184 211 259
8,50% 133 146 163 187 230
9,00% 119 130 145 167 205
9,50% 106 117 130 150 184
10,00% 96 105 118 135 166

• Etapa 3:

Elaboração do Instrumento de Coleta Após a realização do planejamento do projeto de


pesquisa, tendo sido o problema e os objetivos definidos, bem como a metodologia e a sistemática de
coleta dos dados, deve-se elaborar o instrumento de coleta dos dados.
Para efeito de distinção chamaremos de questionários os instrumentos de coleta quantitativos
e de roteiros os instrumentos de coleta qualitativos.
Não há um modelo ideal de questionário em relação ao conteúdo ou ao número de
perguntas. Cada projeto exige criatividade e formas adequadas de formulação de perguntas cujas
respostas atendam a todos os objetivos propostos.
Pontos fundamentais na elaboração do instrumento de coleta:
Nunca se esqueça de focar os objetivos estabelecidos, correndo risco de divagar no
desenvolvimento das questões
Liste exaustivamente (brainstorm) todas as informações julgadas relevantes para o projeto e
selecione, posteriormente, as que julgar realmente necessárias
Tenha sempre em mente a clareza e compreensão das questões, evite as duplicidades de

21
interpretação
Não influencie as respostas
Utilize seqüências lógicas para não confundir o entrevistado
Utilize a linguagem do entrevistado
Não faça perguntas embaraçosas
Não obrigue o entrevistado a fazer cálculos
Não inclua questões que remetam a um passado distante

Um questionário é estruturado quando tem uma seqüência lógica de perguntas que não podem ser
modificadas nem conter inserções pelo entrevistador. As questões serão feitas exatamente como escritas no
formulário.
Pesquisas qualitativas utilizam questionários não estruturados (roteiros), em que pode haver
inserção de perguntas pelo entrevistador, conforme o andamento da entrevista ou interesse no tópico em
questão. Tanto o questionário quanto o roteiro deve iniciar com perguntas de caráter genérico para depois
abordar questões mais específicas e/ou detalhadas, deixando por último as perguntas consideradas mais
difíceis de serem respondidas, caso existam.
Todas perguntas devem estar numeradas para se ter um referencial fácil e claro para identifica-las.
Deve-se deixar espaço suficiente para se anotar as respostas abertas. Se o questionário for enviado pelo
correio, deve-se ter cuidado com o tipo de letra e com o papel que será utilizado, além de se procurar o layout
mais agradável possível.
É oportuno incluir alguma pergunta que possa controlar a veracidade das respostas. Pode-se, por
exemplo, perguntar se foi vista uma propaganda de determinado produto que interessa à empresa que efetua
a pesquisa de mercado. A pergunta em questão poderia ser: “você recorda ter visto ou ouvido a propaganda
deste produto: a) pelo rádio; b) no cinema; c) nos jornais; d) nas revistas; e) em outdoors; f) nas vitrines; g)
pela televisão?”.
Se algumas pessoas respondessem “sim, pelo rádio” e a empresa jamais houvesse recorrido ao
rádio para sua propaganda, teríamos razão em duvidar da fidelidade da pesquisa, não só no que se referisse
à resposta sobre propaganda, mas às outras também. .

22
Tipo Descrição Exemplo
Questões que oferecem “Ao planejar esta viagem, você telefonou à Delta
Dicotômicas duas respostas possíveis. pessoalmente”? ( ) Sim ( ) Não
Questões que oferecem “Com quem você pretende viajar neste vôo”? ( ) ninguém ( )
Múltipla Escolha três ou mais respostas filhos ( ) amigos ( ) mulher ( ) pais
possíveis.
Afirmação com a qual o “Linhas aéreas pequenas proporcionam serviços de melhor
entrevistado mostra sua qualidade que as maiores”. ( ) Discordo fortemente ( ) Indiferente ( )
Escala Likert intensidade de concordân-cia ou Concordo fortemente ( ) Discordo ( ) Concordo
discordância.
Insere-se uma escala Delta Airlines Grande ___ / ___ / ___ / ___ / ___ / ___ / ___
entre duas palavras antônimas e Pequena Experiente ___ / ___ / ___ / ___ / ___ / ___ / ___
Diferenças Semânticas o entrevistado seleciona o ponto Inexperiente Moderna ___ / ___ / ___ / ___ / ___ / ___ / ___
que representa a direção e a Antiquada 1 2 3 4 5 6 7
intensidade de seus sentimentos

Uma escala que avalia “Para mim o serviço de refeições em linhas aéreas é:” ( )
Escala de Importância (uso Fundamental ( ) Importante ( ) Sem importância ( ) Muito importante
a importância de alguns
geral, mercado como um todo) ( ) Pouco importante
atributos.
Escala de Valores (uso Uma escala que avalia “Para mim o serviço de refeições da Delta Airlines é:” ( )
específico, avaliação da empresa) certos atributos de “fracos” a Ótimo ( ) Regular ( ) Péssimo ( ) Bom ( ) Ruim
“excelentes”
Escala que descreve a “Se um serviço telefônico estivesse disponível a bordo eu:”
intenção de compra que o ( ) Certamente compraria ( ) Não tenho certeza ( ) Certamente ñ compraria ( )
Escala de Intenção de Provavelmente compraria ( ) Provavelmente não compraria
Compra entrevistado tem por um dado
produto

OBS: veja mais tipos de perguntas no livro de Beatriz S. Samara – páginas: 54 - 59 OBS: veja mais tipos de perguntas no livro de Beatriz S.
Samara – páginas: 54 - 59

23
Tipo Descrição Exemplo
Questões que o entrevistado “Qual a sua opinião sobre a Delta Airlines”?
Completamente Não-
pode responde de inúmeras
Estruturadas
maneiras.
“Qual a primeira palavra que lhe vem à mente quanto
Listam-se certas palavras de eu digo:” Linha aérea: __________ Delta: _______________
uma só vez e o entrevistado Viagem: _____________
Associação de Palavras
menciona a primeira palavra que lhe
vier á mente.

Apresentam-se sentenças “Quando escolho uma linha aérea, a coisa mais


incompletas, uma de cada vez, para importante na minha tomada de decisão é
Completar Sentença que o entrevistado as complete. ____________________________”

“Voei pela Delta alguns dias atrás. Pude notar que o


exterior e o interior do aviação exibiam cores muito brilhantes.
Apresenta-se uma história
Isto despertou em mim os seguintes pensamentos e
Completar uma História incompleta e o entrevistado deve
sentimentos:
completá-la.

Apresenta-se um quadro de
dois personagens, um deles
pronunciando uma frase. O
Completar um quadro entrevistado deve identificar-se com o DESENHO
outro personagem e preencher os
balões vazios

Apresenta-se um quadro e o
entrevistado deve criar uma história
Testes de Percepção sobre o que ocorre ou pode ocorrer
DESENHO
Temática na situação visualizada (desenho)

24
Pré-Teste e Coleta de Dados (Campo) Após ter sido construído o primeiro rascunho do
instrumento, procede-se a inúmeras revisões junto a própria equipe de pesquisa. Uma vez concluída a
revisão, tendo toda a equipe concordado com a presente versão do instrumento, este pode ser
considerado pronto para ser pré-testado. O pré-teste buscará saber como ele se comporta numa situação
real de coleta de dados (verificação simulada com uma amostra mínima). Os objetivos principais do pré-
teste são:
Verificar se os termos utilizados nas perguntas são de compreensão dos respondentes
Verificar se as perguntas estão sendo entendidas como planejado
Verificar se as opções de respostas nas perguntas fechadas estão completas
Verificar se a seqüência está correta
Verificar se não há objeções na obtenção das respostas
Verificar se a forma de apresentar a pergunta não está causando viés
Cronometrar o tempo de aplicação

O pré-teste é tão importante para o aprimoramento de um instrumento de coleta de dados que


nenhuma pesquisa deveria iniciar sem que o instrumento tivesse sido convenientemente testado.
Uma vez cumprido o pré-teste do instrumento, deve-se iniciar os procedimentos de coleta dos
dados.
O planejamento e execução dos trabalhos de campo de uma pesquisa são passos fundamentais
do projeto. Para realização dos trabalhos de campo é essencial a seleção criteriosa e o treinamento dos
entrevistadores e dos supervisores. A qualidade do pessoal de campo e a remuneração adequada
minimizam os possíveis erros decorrentes dessa fase do projeto.
Os entrevistadores são empregados por tarefa, assim ele será contratado por um período
delimitado e poderá ser remunerado por dia ou por questionários respondidos. Não é interessante pedir a
um funcionário que acumule suas tarefas com a de entrevistador. A experiência mostra que o funcionário
não deve acumular tarefas, realizando entrevistas no mesmo período em que trabalha executando suas
tarefas normais. Mesmo aquele considerado ocioso, acaba não realizando nenhuma tarefa direito,
gerando poucos questionários aproveitáveis.
No planejamento de campo é bom termos em mente o horário e os dias de trabalho, pois vários
serviços são realizados à noite ou durante os fins de semana. Tais características acabam introduzindo
restrições na escolha dos entrevistadores.
Os entrevistadores devem ser selecionados e treinados pelos supervisores e pelo coordenador
de campo. Algumas vezes características como sexo, idade, classe social, grau de instrução, local onde
mora podem influenciar na escolha da equipe de entrevistadores na medida em que podem introduzir
algum diferencial, positivo ou negativo, na relação direta com o respondente.
Os entrevistadores devem simular a realização de entrevistas na presença dos supervisores e
coordenador. Depois aproveitaremos a aplicação do questionáriopioloto para também testarmos a equipe
de entrevistadores em condições idênticas ao efetivo trabalho de campo. Desta forma a importância do
questionário-piloto extrapola o instrumento em si e assume grande importância no treinamento da equipe.
Uma vez identificado qualquer problema no levantamento das informações, tais como fraude e
condução de respostas, o entrevistador deve ser imediatamente afastado do trabalho de campo e seus
questionários devem ser todos revisados junto aos respondentes.
Paralelamente aos aspectos de RH, envolvidos na coleta dos dados, é fundamental que o
coordenador do projeto elabore um cronograma e um orçamento detalhado, contendo todas as etapas e
custos envolvidos na coleta dos dados, de forma a manter
o controle tanto sobre os prazos de execução quanto dos gastos envolvidos no projeto.
Codificação, Digitação e Processamento
Esta etapa se inicia com o retorno dos questionário, já preenchidos, tendo como objetivo corrigir
eventuais problemas no campo, efetuar o checking – trata-se de uma verificação (normalmente por
telefone) dos dados registrados nos questionários, como segurança contra eventuais equívocos ou
fraudes – e preparar os questionários para serem digitados e convertidos em um banco de dados digial.
Normalmente o processamento é automatizado, através de softwares específicos, que
providenciam a tabulação dos dados e a formatação, cruzamento e/ou composição de extratos
específicos, baseados no database formado.

25
• Etapa 4:

Tratamento dos Dados e Elaboração do Relatório Estatístico


Uma vez estruturada a base de dados, caberá ao analista da pesquisa ordenar e dispor os
resultados numéricos para que a leitura e a análise sejam facilitadas (hoje esta etapa já é, também,
cumprida por softwares)
É importante que todas as tabelas estejam indexadas, em ordem decrescente, exceto as que
contenham perguntas em escala, de forma a permitir melhores interpretações dos resultados
apresentados.
Neste momento o analista toma ciência dos números envolvidos no relatório e pode iniciar a
construção dos cruzamentos (cruzar informações entre tabelas – ex: sexo x idade; freqüência de
consumo x volume de compras, etc.) ou extratos (segmentação do relatório geral em partes
específicas que comportam todas as tabelas do estudo – ex: extrato de consumidores satisfeitos,
extratos do sexo masculino, etc.)
Para facilitar a compreensão dos dados, existem algumas ferramentas estatísticas básicas
que devem ser utilizadas, sendo:
Média aritmética simples
Média aritmética ponderada
Moda
Mediana
Desvio-padrão
Variância
Outros...

OBS: Como o desenvolvimento de conhecimentos ligados à estatística não faz parte de


nosso programa, mas sim suas aplicações, sugerimos uma consulta ao livro de Fauze N. Mattar
(Pesquisa de Mercado), nas páginas: 195 a 205, bem como um contato com o titular da disciplina de
estatística da faculdade para eventuais necessidades de revisão dos conceitos de estatística,
envolvidos na análise de uma pesquisa de mercado
Elaboração do Relatório Analítico
O relatório analítico nada mais é que uma apresentação textual dos principais resultados da
pesquisa.
Os clientes (internos ou externos) não devem ser sobrecarregados com relatórios compostos
apenas de tabelas, assim, a análise geral é um resumo dos principais dados descritos nas tabelas e deve
ser um texto que responda às principais dúvidas do cliente, relatadas na definição do problema de
pesquisa, sem no entanto ser extenso e complicado em detalhes que podem ser examinados nas tabelas
em anexo
O Relatório Estratégico Este é o grande momento do projeto de pesquisa. É quando ele
efetivamente se transforma em decisão.
Cabe ao analista do projeto, nesta fase, utilizar seus conhecimentos mais abrangentes (incluindo
Marketing, Finanças, RH, etc.) para propor as soluções mais viáveis aos problemas do cliente, lembrando-
se que estas deverão estar respaldadas nos números da pesquisa.

26
ESTUDO DE CASO

Case: POLAROID

A Polaroid foi fundada, por Edwin Land, em 1937, tendo introduzido sua primeira câmera instantânea
em 1948.
Em 1948 Edwin Land fora substituído por William McCune, que diversificou a linha de produtos,
passando a fabricar drives, fibras ópticas, impressora a jato de tinta e disquetes, sendo que em meados da
década de 80 alguns analistas consideravam esta diversificação pouco compensatória.
Neste contexto, as vendas para amadores e de câmeras instantâneas continuavam a todo vapor e
em 1986 já representavam 55% do faturamento da empresa. Para estimular a demanda, a Polaroid introduziu
a Spectra, sua primeira câmera nova desde 1972, sendo que alguns analistas consideraram o preço alto e
previram problemas de comercialização. Tais problemas não surgiram a o novo produto apresentou bons
resultados.
Apesar da retomada de foco – câmeras instantâneas par amadores – a empresa enfrentava forte
concorrência (câmeras de vídeo, câmeras reflex 35 mm e lojas de revelação em uma hora), tendo
o mercado de câmeras instantâneas caído de 13 milhões de unidades (1978) para 4,5 milhões
(1990).
Desde as décadas de 40 e 50 existiam na empresa grupos de desenvolvimento de produtos
conhecidos como “experimento secreto”, que funcionavam sob aval, implícito, do fundador Edwin Land.
Freqüentemente estes grupos criavam projetos de alta tecnologia, sem, contudo, levar em conta aspectos de
produção e marketing – o que invariavelmente criava grandes problemas.
Em 1984 duas destas equipes se aproximaram, unindo o desenvolvimento mecânico (a máquina em
si) com o filme. Ao contrário de outros grupos estes procuraram subsídios de marketing para seu projeto.
Entre 1984 e 1985 foram realizados grupos focais e avaliadas as reações dos consumidores às
câmeras instantâneas de portes pequeno, médio e padrão, identificando alguma aprovação para câmeras e
fotos menores.
Mesmo após o lançamento da Spectra, em 1986, percebeu-se que a empresa deveria continuar
trabalhando em um novo produto. Neste momento, e pela primeira vez, fora destacado um executivo de alto
nível, Hal Page/vice-presidente de qualidade, para condução de um projeto na empresa, sendo responsável
por todos os aspectos do novo produto.
Page deu início a um processo de reavaliação e geração de idéias, focando o desenvolvimento da
criatividade dos colaboradores, visando criar alguma coisa além de uma extensão das câmeras Polaroid
existentes.
Foi focada a percepção de valor da armazenagem interna das fotos, considerando que os
consumidores tirariam mais fotos se não necessitassem parar e procurar um local “seguro” para acomodação
da foto.
Foram utilizados consultores externos e realizados estudos de mercado, sendo que de 1984 a 1986
concluiu-se que havia mercado para uma câmera pequena e que essa câmera não prejudicaria o resto da
linha. Outros estudos (1987-1988) examinaram preferências dos consumidores e projetou volumes esperados
de vendas para o novo produto.
Em 1988 a liderança deste processo foi substituída, por Roger Clapp. Apesar dos grande avanços
foram identificados alguns problemas e Clapp parou o processo para uma reavaliação geral.
Ao longo desta nova etapa de análises foram identificadas novas necessidades de pesquisas e
desenvolvido um “teste assessor”, onde foram criadas lojas simuladas em cinco pontos diversos do país.
Esses estudos demonstraram convincentemente a existência de um mercado para a câmera instantânea de
pequeno porte da Polaroid. Apesar de todo tempo e energia empregados, no fim de 1989 o projeto ainda
possuía muitos problemas, sendo tomadas algumas decisões: instalação de novo sistema de projeto (CAD),
escolha de um novo material para a estrutura, etc.
O filme da nova máquina viria em um rolo de 10 poses e custaria cerca de US$ 1,00 por foto, contra
US$ 0,40 do filme tradicional, bem como as fotos seriam ligeiramente menores que as tradicionais de 35 mm.
Porém, com base em desenvolvimentos de engenharia, a nova câmera executaria todas as funções
automaticamente, com a maioria de suas concorrentes de 35 mm.
A Polaroid decidiu lançar a nova câmera em 1992, na Alemanha, durante uma tradicional feira

27
fotográfica e contando com cerca de 200 mil visitantes de diversos países. Depois da Alemanha a câmera
seria introduzida em outros países europeus e no Japão, em 1993, chegando aos EUA apenas no final do
verão do mesmo ano.
A introdução seqüencial permitiria que a equipe do produto acelerasse gradativamente a produção,
bem como daria oportunidade de se sanar todos os eventuais problemas de fabricação, antes da entrada no
mercado americano e dos grandes aumentos de produção exigidos pelo mesmo.
O nome do novo produto precisava ter sentido em diferentes línguas, pois tratava-se de um produto
mundial, sendo batizado de Vision – transmitindo a essência do espírito e da missão Polaroid.
Segundo Clapp à medida que a Vision entrar no mercado americano a equipe da Polaroid deve
continuar revendo e melhorando seus planos de marketing. Para este mercado, a nova câmera fora batizada
de Captiva e a empresa precisará tomar importantes decisões sobre o produto e suas estratégias de preços,
bem como de como promover a Captiva para que acelere o crescimento continuado do mercado de fotografia
instantânea para amadores.
Você é um consultor de marketing especialista em pesquisa de mercado na Grande Vitória. Suponha
que a Polaroid o contratou para prestar serviços no lançamento de sua nova câmera fotográfica (Vision) na
Grande Vitória (Vitória, Vila Velha, Serra, Cariacica).
Seu cliente está considerando diferentes questões ligadas a: público-alvo, posicionamento/imagem,
preços, publicidade, formas de distribuição, etc. Para ajudá-lo você deve responder as questões a seguir,
considerando a contratação de um instituto de pesquisa para realizar seu projeto:
1) Como você definiria a situação problema da empresa?
2) Quais seriam os objetivos de seu projeto de pesquisa?
3) Quais seriam os respondentes da sua pesquisa?
4) Qual(is) metodologia(s) você sugeriria para este projeto de pesquisa? Justifique sua
resposta.
5) Monte um plano amostral (número de entrevistas, margem de erro, intervalo de confiança,
locais de coleta, etc.) ara realização do projeto de pesquisa da Polaroid na Grande Vitória,
levando em conta que o cliente deseja ter os resultados gerais e segmentados por
municípios? Justifique sua resposta.
6) Elabore um questionário/roteiro para executar seu projeto de pesquisa.

28
Capítulo III – Planejamento de Marketing e a Estratégia Organizacional

3.1. A Importância do Planejamento Estratégico

Num mundo que muda tão rápido, os profissionais de marketing precisam pensar ininterruptamente
no futuro se quiserem continuar criando valor para seus clientes. Para que possam estar prontos para agir
quando as mudanças criarem problemas e oportunidades, eles devem decidir quais estratégias deverão ser
adotadas, ou seja, precisam planejar definir metas e determinar como alcançá-las.
Assim como na vida pessoal, as empresas também precisam se organizar, saber quanto vão ganhar,
quanto podem gastar, o que fazer, como fazer e quando fazer, isto é planejar.
O processo de planejamento estratégico de marketing pode ser bastante complexo ou relativamente
simples. Embora os problemas sejam diferentes, o processo de planejamento é o mesmo sob muitos
aspectos. Em grandes ou pequenas empresas, todos os profissionais de marketing se esforçam em satisfazer
as necessidades dos consumidores, ao mesmo tempo em que realizam os objetivos de seu próprio negócio e
do marketing.
Um planejamento formal pode trazer muitos benefícios para todos os tipos de empresa, grandes e
pequenas, novas e maduras. O planejamento estimula a administração a pensar adiante de forma
sistemática. Ele força a empresa a aprimorar seus objetivos e políticas, levando a uma melhor coordenação
dos esforços corporativos, e oferece padrões mais claros de desempenhos que subsidiam o controle.
Argumentar que o planejamento é menos útil em um ambiente de mudanças rápidas, não faz sentido. Na
verdade, o oposto é que é verdadeiro: planos sólidos ajudam a empresa a prever mudanças ambientais e a
reagir rapidamente a elas, preparando-se melhor para acontecimentos súbitos e inesperados.
Esforços de marketing eficazes são aqueles que possibilitam às empresas alcançar seus objetivos
definidos por meio do processo de planejamento estratégico.
O planejamento diminui as chances de cometer erros dispendiosos. Um Plano de Marketing
cuidadosamente estudado tem maior probabilidade de alcançar os resultados desejados, pois concentra a
empresa e seus diversos públicos para o futuro e todas as oportunidades e ameaças que podem vir a
acontecer.
Segundo Kotler e Armstrong, “Planejamento Estratégico como o processo de desenvolver e manter
um ajuste estratégico entre os objetivos e a capacidade da empresa, e as mudanças nas oportunidades de
5
mercado” .
O Planejamento Estratégico estabelece a base para todo o planejamento da empresa. Ele define
uma missão clara para a empresa, estabelece objetivos que apóiem esta missão, planejam o portfólio de
negócios sólido e coordenam as estratégias de marketing e outras estratégias funcionais.

3.2. Tipos de Enfoque no Planejamento Estratégico:

A empresa pode adotar três enfoques possíveis de planejamento:

3.2.1. Planejamento de cima para baixo: a alta administração define metas e planos para todos os
níveis inferiores da organização.
3.2.2. Planejamento de baixo para cima: as várias unidades organizacionais preparam suas
próprias metas e planos e os enviam para os níveis administrativos mais altos para aprovação.
3.2.3. Planejamento metas de baixo, planos de cima: a chefia da administração estuda as
oportunidades e potencialidades da empresa e define metas para aquele ano, após as várias unidades da
empresa desenvolvem planos para ajudála a alcançar seus objetivos.

29
3.3. Tipos de Planejamento:

O planejamento estratégico centra-se em objetivos de longo prazo, concentrandose em atividades


que resultem no desenvolvimento de uma missão organizacional clara, bem como de objetivos
organizacionais e de estratégias que permitam à empresa alcançar tais objetivos.
O planejamento estratégico forma a base para outros tipos de planejamento na empresa,como o
planejamento tático e operacional.

3.3.1. Operacional: é a criação de objetivos e estratégias para unidades operacionais individuais ao


longo de um curto intervalo de tempo, em geral um ano ou menos. Geralmente, os responsáveis são
supervisores e gerentes de nível médio.
3.3.2. Tático: é a criação de objetivos e estratégias destinados a alcançar metas de divisões e
departamentos específicos ao longo de um intervalo de tempo médio, entre um e cinco anos. Normalmente, é
responsabilidade da média gerência. A criação de planos de marketing é, muitas vezes, um tipo de
planejamento tático.

3.4. Etapas do Planejamento Estratégico:

3.4.1. Definição da Missão da Empresa:

A definição da missão é uma tarefa desafiadora, deve ser orientada para o mercado, deve ser
realizável, estimulante e específica para direcionar a empresa no sentido das melhores oportunidades de
mercado.
3.4.2. Definição dos Objetivos e Metas da Empresa:
A missão da empresa precisa ser traduzida em objetivos detalhados para cada tipo de
gerência,assim como em metas para alcançá-los.
3.4.3. Análise PFOA ou SWOT (inglês):
Para selecionar as estratégias adequadas, os gerentes precisam analisar os ambientes interno e
externo. Uma maneira prática de analisar é pelo uso do Sistema PFOA – Potencialidades, Fragilidades,
Oportunidades e Ameaças ou FOFA – Fortes, Oportunidades, Fracos e Ameaças, que vem a ser a
avaliação sistemática das forças e deficiências internas de uma organização e de oportunidades e ameaças
externas. É o levantamento dos prontos Fortes e Fracos da empresa em relação a concorrência, e das
Oportunidades e Ameaças das condições de mercado do segmento analisado. Com estas informações a
empresa tem condições de transparências para analisar a atratividade dos negócios.
3.4.4. Planejamento do Portfólio de Negócios:
O portfólio de negócios são os diversos negócios e produtos que constituem uma empresa. O
melhor portfólio de negócios é aquele que se adapta às forças e fraquezas da empresa diante das
oportunidades do ambiente. A empresa deve analisar seu portfólio de negócios atual e decidir quais os
negócios devem receber
maior ou menor volume de investimento, e desenvolver estratégias de crescimento para adicionar
novos produtos ou novos negócios ao portfólio.
3.4.5. Planejamento das Estratégias de Marketing e Outras Funcionais:
Consiste no planejamento detalhado que deve ocorrer dentro de cada unidade de negócios, cada
área funcional ( marketing, finanças, contabilidade, compras, produção, ... ). O plano mostra como todas
essas áreas irão trabalhar juntas para alcançar os objetivos estratégicos.
3.4.6. Plano Estratégico:
Para que o plano se viabilize na prática é preciso que as pessoas envolvidas com eles sejam co-
responsáveis, desde o desenvolvimento das idéias até a sua execução, sendo importante que os recursos
estejam disponíveis e devidamente alocados e que os objetivos sejam priorizados, dentro de um cronograma
de programas tático de realização.
3.4.7. Implantação do Plano:
O sucesso do plano depende, além dos objetivos, estratégias e programas consistentes, de uma boa
metodologia, pois a prática é diferente da teoria, é preciso que os setores e as pessoas responsáveis por
sua implantação estejam devidamente orientados e supervisionados.

30
3.4.8. Orçamento e Controle dos Resultados:
As mutações ambientais freqüentes podem tornar um plano obsoleto antes mesmo do final de sua
duração. Para evitar isso, é de fundamental importância o controle não só das datas de excecução e de
cobrança de resultados, como também de atualizações imprescindíveis, pois as mudanças de cenário podem
ser tantas que um plano básico acabe ganhando várias versões de alternativas estratégicas.
Freqüentemente, planejar boas estratégias é mais fácil do que executá-las. Para obter sucesso, as
empresas devem implementar as estratégias de forma eficiente.
A implementação é o processo que transforma as estratégias de marketing em ações de marketing.
Vários fatores podem causar falhas de implementação, como planejamento isolado, desajustes entre
objetivos a longo e a curto prazo, resistência natural a mudanças e falhas no preparo de planos detalhados de
implementação.
O processo de implementação une a estratégia e os planos de marketing ao desempenho de
marketing. O processo consiste em cinco elementos correlatos, sendo que o sucesso de uma implementação
depende de como a empresa mesclar os elementos em um programa coeso que apóie as estratégias. A
maior parte da responsabilidade da implementação do plano de marketing compete ao próprio departamento
de marketing.

ESTUDO DE CASO

Trap-Ease America: o grande queijo das ratoeiras

Numa manhã de abril, Martha House, presidente da Trap-Ease America, entrou em seu escritório em
Costa Mesa, Califórnia, e parou por um momento para contemplar a citação de Ralph Waldo Emerson
emoldurada na parede junto a sua mesa.
Se um homem puder fazer uma ratoeira melhor que seu vizinho, o mundo abrirá caminho até sua
porta.
Talvez, ela pensou, Emerson soubesse alguma coisa que ela não sabia. Ela tinha a melhor ratoeira
— a Trap-Ease —, mas o mundo não parecia muito entusiasmado com isso.
Martha acabava de voltar da National Hardware Show (Feira Nacional de Ferragens), em Chicago.
Estava exausta: passara longas horas de pé em seu estande respondendo às mesmas perguntas centenas
de vezes. Apesar disso, a feira havia deixado Martha animada. Todos os anos, os organizadores da National
Hardware Show faziam um concurso para escolher o melhor novo produto lançado na feira. Dos mais de 300
produtos lançados na feira naquele ano, sua ratoeira havia ficado com o primeiro lugar. Essa notoriedade não
era novidade para a ratoeira Trap-Ease. A revista People tinha publicado um artigo sobre a ratoeira e diversos
programas de TV e publicações especializadas a haviam destacado. Apesar de tudo isso, a demanda
esperada para a ratoeira não se materializava. Martha esperava que o prêmio aumentasse o interesse pela
ratoeira e as vendas.
Um grupo de investidores que tinha obtido os direitos mundiais de comercializar a inovadora ratoeira
tinha montado a Trap-Ease America em janeiro. Em troca dos direitos de marketing, o grupo concordou em
pagar ao inventor e detentor da patente, um rancheiro aposentado, royalties sobre cada ratoeira vendida. O
grupo então contratou Martha para trabalhar como presidente e administrar a Trap-Ease America.
A Trap-Ease, um dispositivo simples mas inteligente, era fabricada por uma empresa de plástico
contratada pela Trap-Ease America. Ela consistia de um tubo de plástico quadrado que media cerca de 15
centímetros de comprimento e 4 de largura. O tubo ficava dobrado de maneira a formar um ângulo de 30
graus. Assim, quando a parte da frente do tubo ficava sobre uma superfície plana, a parte de trás ficava
levantada. A parte de trás possuía uma tampa removível na qual o usuário colocava a isca (queijo, ração para
cachorro ou outro petisco qualquer). Uma portinhola com dobradiças ficava na frente do tubo. Quando a
ratoeira estava ‘aberta’, essa porta ficava sobre duas pequenas ‘varetas’ anexadas nos cantos inferiores da
porta.
A ratoeira funcionava de maneira simples e eficiente. O rato, ao sentir o cheiro da isca, entrava no
tubo pela aberta. À medida que ele caminhava pela parte elevada do tubo em direção à isca, seu peso fazia
com que essa parte caísse, suspendendo a parte da frente, fechando a porta e prendendo o rato. Pequenos
dentes na extremidade das varetas encaixavam-se em uma fenda no canto da ratoeira, mantendo a porta
fechada. O rato poderia ser tirado vivo da ratoeira ou sufocaria depois de algumas horas preso.
Para Martha, a ratoeira tinha muitas vantagens em relação às tradicionais ratoeiras de mola e aos
venenos. Os consumidores utilizavam a ratoeira de maneira segura e fácil, sem correr o risco de prender os
dedos enquanto a armavam. Ela também não feria nem envenenava crianças ou animais de estimação. Além

31
disso, com a Trap-Ease, os consumidores evitavam a desagradável ‘sujeira’ das violentas ratoeiras de mola
— ela resolvia o problema de maneira limpa. Para completar, o consumidor podia reutilizar a ratoeira ou
simplesmente jogá-la fora junto com o rato.
As pesquisas iniciais de Martha apontaram para o fato de que as mulheres constituíam o mercado-
alvo para a Trap-Ease. Ao que parecia, os homens eram mais propensos a comprar e utilizar as ratoeiras de
mola tradicionais. Já as mulheres-alvo não gostavam da ratoeira tradicional. Elas geralmente ficavam em
casa cuidando das crianças. Assim, queriam um meio de lidar com o problema dos ratos que evitasse os
aborrecimentos e riscos que as ratoeiras comuns criavam.
Para alcançar seu mercado-alvo, Martha decidiu distribuir a Trap-Ease por meio de supermercados,
lojas de ferragens e redes de drogaria, como Safeway, Kmart, Hechingers e CB Drugs. Ela vendia a ratoeira
diretamente para esses grandes varejistas, evitando os atacadistas e outros intermediários.
As ratoeiras eram vendidas em pacotes de duas unidades, e o preço sugerido de varejo era de 2,49
dólares. Apesar de esse preço ser de cinco a dez vezes mais alto do que o das ratoeiras comuns, os
consumidores ofereceram pouca resistência. Os custo de fabricação da Trap-Ease, incluindo frete e
embalagem, era de 31 centavos por unidade. A empresa pagava ainda 8,2 centavos por unidade em
royalties. Martha repassava as ratoeiras para os varejistas por 99 centavos por unidade e estimava que, após
as vendas e os descontos, a Trap-Ease teria uma receita líquida dos varejistas de 75 centavos por unidade.
Martha tinha um orçamento de aproximadamente 60 mil dólares para promover o produto no primeiro
ano. Ela havia planejado utilizar 50 mil dólares desse montante com viagens, para visitar feiras e varejistas, e
deixar os outros 10 mil dólares para empregar em propaganda. Entretanto, devido ao fato de a ratoeira ter
gerado muita publicidade, ela achou que não precisava investir muito em propaganda. Mesmo assim, colocou
anúncios na Good Housekeeping e em outras revistas de ‘casa’. Martha era a única ‘vendedora’ da empresa,
mas tinha a intenção de logo, logo contratar mais vendedores.
Inicialmente, Martha previu que a Trap-Ease venderia no primeiro ano cinco milhões de unidades de
ratoeiras. Entretanto, em abril, a empresa tinha vendido somente algumas centenas de milhares de unidades.
Martha não sabia se todos os novos produtos começavam devagar ou se ela estava fazendo alguma coisa
errada. Ela tinha detectado alguns problemas, mas eles não pareciam muito sérios. Um desses problemas
era que não tivera muitas compras de reposição. Outro problema era que muitos varejistas com quem Martha
entrara em contato mantiveram as amostras das ratoeiras em suas mesas, como uma curiosidade, enquanto
ela queria que as ratoeiras fossem usadas e demonstradas. Martha ficou preocupada: será que os
consumidores compravam a ratoeira como uma novidade, em vez de como uma solução para os problemas
com os ratos?
Martha sabia que para o grupo de investidores a Trap-Ease America tinha ‘uma oportunidade única’
com sua ratoeira inovadora. Ela sentia a impaciência do grupo. Martha tinha um orçamento de
aproximadamente 250 mil em custos administrativos e fixos para o primeiro ano (sem contar os custos de
marketing). Para deixar os investidores felizes, a empresa precisaria vender uma quantidade de ratoeiras
suficiente para cobrir todos os custos e gerar um lucro razoável.
Naqueles primeiros meses, Martha aprendeu que fazer o marketing de um novo produto não é tarefa
fácil. Por exemplo: um varejista fez um grande pedido e pediu para que ele fosse entregue em um de seus
armazéns, entre uma e três horas da tarde, num determinado dia. O caminhão com o pedido chegou atrasado
e o varejista se recusou a receber a encomenda. Para completar, ele disse a Martha que antes de um ano ela
não teria outra chance. Martha pensou que talvez devesse enviar a esse varejista e a outros clientes uma
cópia da famosa citação de Emerson.

Questões

1. Martha e os investidores da Trap-Ease perceberam que estavam diante de uma oportunidade


única. De quais informações eles precisavam para avaliar essa oportunidade? Como você acha que o grupo
definiria a declaração de missão da empresa? Como você definiria a missão?
2. Martha identificou o melhor mercado-alvo para a Trap-Ease? Quais outros segmentos de mercado
a empresa poderia objetivar?
3. Como a empresa posicionou a Trap-Ease em relação ao mercado-alvo escolhido? Ela poderia
posicionar o produto de outras maneiras?
4. Descreva o mix de marketing atual da Trap-Ease. Você vê algum problema com esse mix?
5. Qual é a concorrência da Trap-Ease America?
6. O que você mudaria na estratégia de marketing da Trap-Ease? Que tipos de procedimentos de
controle você estabeleceria para essa estratégia?

32
Capítulo IV – O Comportamento de Consumo

A palavra marketing engloba toda uma idéia de ciclo de mercado. Ou seja, quer dizer o estudo das
relações de compra e venda, dos processos de conhecimento das necessidades e adoção de produtos. Fazer
marketing é aliar a matemática às reações psicoemocionais de um determinado grupo de indivíduos e aos
seus hábitos, atitudes e comportamentos peculiares. É entender os hábitos e costumes desse grupo e ter
uma radiografia definida de seu perfil e conhecer a fundo suas aspirações e intenções de vida. É enfim,
determinar nosso público e mercadoalvo.
Grandes pensadores da administração mundial entendem que é necessário colocar no cenário da
comercialização de produtos a figura do consumidor como forte influenciador nas relações de compra e
venda. Com isso, surgiu a moderna técnica de comercializar produtos.

4.1. O Conceito de Mercado:

Podemos afirmar que mercado é um grupo de compradores reais e potenciais deum produto. À
medida que o número de pessoas e transações de uma sociedade aumenta, o número de comerciantes e
mercados também aumentam.
O mercado pode ser:
-auto-suficiente (produz para sobreviver);
-trocas descentralizadas (produz e troca por outros produtos);
-trocas centralizadas (intermédio de um mercador).

Nas sociedades avançadas, os mercados não precisam ser locais físicos, onde compradores e
vendedores interagem. Com as modernas formas de comunicação e transporte, um comerciante pode
facilmente anunciar um produto no horário nobre da televisão, receber pedidos por fax / telefone ou até
mesmo via Internet, enviar os bens pelo correio, etc.. Um mercado pode crescer em torno de um produto ou
qualquer outra coisa de valor.

4.2. Os Tipos de Mercado:

Quando nos referimos a mercado, podemos estar enfocando:


Mercado Consumidor: indivíduos e famílias que compram bens e serviços para consumo pessoal.
Mercado Industrial: organizações que compram bens e serviços para processamento posterior ou
para uso em seu processo de produção.
Mercado Revendedor: organizações que compram bens e serviços para revendêlos com lucro.
Mercado Governamental: órgãos governamentais que compram bens e serviços para oferecer
serviços públicos ou transferir estes bens e serviços para outros que precisam deles.
Mercados Internacionais: compradores estrangeiros, incluindo consumidores, produtores,
revendedores e governos.
Mercado Financeiro: supri necessidades das pessoas para que elas possam tomar dinheiro
emprestado, emprestar, poupar ou protegê-lo.

4.3. O Mercado Consumidor:

O mercado consumidor é largamente influenciado pela idade, renda, nível de educação, pelo padrão
de mobilidade e gosto dos consumidores, e é preciso identificar as forças ambientais que provocam
influências no comportamento consumidor, entender este comportamento é a tarefa essencial do
administrador de marketing.
Antigamente, os profissionais de marketing podiam compreender os consumidores por meio de
experiência diária e do contato direto de venda. Mas as empresas e os mercados cresceram, evoluíram e
muitos profissionais de marketing encarregados das tomadas de decisões perderam o contato direto com

33
seus consumidores, valendo-se de técnicas como a pesquisa de mercado para estudálos, na tentativa de
aprender mais sobre o seu comportamento.
A empresa que conseguir compreender como os consumidores respondem aos vários estímulos de
marketing, as diferentes características dos produtos, preços e apelos de comunicação terão uma grande
vantagem sobre seus concorrentes, pois poderá identificar as necessidades atuais e futuras, melhorar o
relacionamento com os clientes, obter a confiança e a fidelidade, e poderá planejar mais efetivamente a sua
ação comercial.
O comportamento de consumo é influenciado pelas características e pelo processo de decisão de
compra do consumidor. As características do consumidor incluem quatro fatores principais: culturais, sociais,
pessoais e psicológicos. Embora estes fatores não possam ser controlados pelo profissional de marketing,
eles podem ser levados em consideração, podendo ser úteis na identificação e compreensão dos
consumidores.

4.4. Fatores que Influenciam o Comportamento de Consumo:

Fatores Culturais: exerce uma das mais amplas e profundas influências, pois o profissional de
marketing precisa compreender o papel exercido pela cultura, subcultura e classe social do consumidor.
Fatores Sociais: podem ser grupos de referência, família, papéis sociais e posições do consumidor,
podendo afetar as reações dos consumidores.
Fatores Pessoais: são as características pessoais do consumidor, tais como:
idade e ciclo de vida, ocupação, situação econômica, estilo de vida, personalidade e auto-estima.
Fatores Psicológicos: podem ser definidos como: motivação, percepção, aprendizado, crenças e
atitudes.

4.5. Características do Comportamento de Consumo:

Existem alguns fatores que influenciam o comportamento do consumidor no momento da tomada de


decisão de compra, sendo:
- As forças micro e macro ambientais influenciam no comportamento, podendo diminuir sua ação se
não houver estímulos;
- O ciclo de vida do produto afeta o comportamento do consumidor (introdução, crescimento,
maturidade e declínio);
- A complexidade da compra, ou seja, o fator risco de compra, pois pode ser uma compra de alto
valor ou de baixo valor.

4.6. O Processo Decisório de Compra:

O processo decisório de compra é constituído por uma série de fases, cuja importância, intensidade
e duração depende do tipo de compra que se efetua.
O processo de compra pode ser desenvolvido por diferentes papéis que o consumidor assume:
Iniciador, Influenciador, Decisor, Comprador, Usuário. Saber quem são os principais participantes e os
papéis que eles desempenham, ajuda o profissional de marketing a aprimorar e adequar o programa de
marketing.
Ex: Banco do Brasil - Agência para jovens.

Nos últimos anos, os avanços em informática, comunicação e tecnologia de comunicação, mudaram


para sempre o mundo e, conseqüentemente, o comportamento de consumo, pois o poder deslocou-se para
os consumidores; houve um aumento extraordinário das opções de produtos; houve mudanças nas
proposições de valores e nos padrões de demanda; surgimento de novas fontes de vantagem competitiva;
privacidade, segurança e preocupações éticas; e jurisdição legal incerta.

34
Embora os efeitos totais dessas mudanças não venham a ser reconhecidos por algum tempo, as
circunstâncias forçaram o comércio a avançar, adaptando suas atividades de marketing tanto em nível
estratégico quanto tático.

2.6.1. Estágios do Processo de Compra:

Enfatizam que o processo de compra tem início muito antes da compra efetivar-se, e continua após
a mesma, a responsabilidade de uma empresa começa a partir do momento que o cliente torna-se real, ou
seja, após a compra.

1º) Reconhecimento do problema;


2º) Busca de informações;
3º) Avaliação das alternativas;
4º) Decisão de compra;
5º) Comportamento pós-compra.

ESTUDO DE CASO

Aibo: procurando um animal de estimação?

Vendem-se: filhotes de cachorro. Não é necessário levá-lo para passear, não suja os tapetes, não
estraga os móveis nem os chinelos, não come. Pode ser desligado e colocado num armário toda vez que
você sair de férias. Para mais informações: www.world.sony.com/robot/get/meet/html.
Da terra do encantamento com os robôs vem a última novidade entre essas máquinas — um
cachorrinho chamado Aibo, um robô que proporciona divertimento. Esse não é um animal ou uma máquina
comum. Seu nome apresenta diversas possibilidades. Talvez ele signifique robô de inteligência artificial.
Talvez ele se refira ao foco de uma câmera da Aibo, que faz dela o ‘olho de animal’. Ou talvez esse seja
simplesmente o nome de um japonês companheiro ou camarada.
O que você pode fazer com um Aibo? Bem, pode brincar com ele. O Aibo tem como brinquedo favorito
uma bolinha cor-de-rosa. Ele corre atrás dessa bolinha, pega-a com a boca e a traz como qualquer cachorro
de verdade faria. Se você o elogia, ele abana o rabo, seus olhos acendem uma luz verde e ele toca uma
música alegre. O Aibo não é idêntico a um cachorro de verdade, mas não há como negar que responde
visivelmente ao amor e à afeição dedicados a ele.
Uma vez que o Aibo pode responder a um elogio, ele pode aprender. Quando você elogia um
determinado comportamento do Aibo, ele fica mais propenso a repetir esse comportamento. Quando
censurado, muitas vezes fica triste e toca uma música também triste. Outras vezes, ele responde à censura
ficando agitado e tocando uma música tempestuosa, enquanto seus olhos ficam vermelhos. Apesar de as
respostas do Aibo serem diferentes das dos cachorros de verdade, ele demonstra as mesmas emoções.
Como um cachorro de verdade, o Aibo mostra que quer brincar pulando ao seu redor. Além de nervosismo,
tristeza e alegria, o Aibo pode demonstrar satisfação (seus olhos ficam verdes e ele toca uma música alegre),
surpresa (seus olhos acendem, ele estremece e toca uma música que sugere surpresa), descontentamento
(seus olhos ficam vermelhos e ele se afasta) e medo (quando se depara com um obstáculo que o impede de
seguir em frente, ele toca uma música que sugere medo).
Comandos de voz como ‘senta’ ou ‘rola’ não funcionam com o Aibo porque o cachorrinho não possui
mecanismo de resposta de voz. Em vez disso, você o comanda por meio de um controlador de som. O Aibo
responde apenas a tons perfeitos, uma vez que seu controlador de som contém combinações de comandos
presentes em tons perfeitos. Se o Aibo está de mau humor, ele simplesmente lhe ignora. Em contrapartida,
quando está de bom humor, faz mil gracinhas. Como muitos cachorros temperamentais, ele brinca apenas
quando quer.
Quando é hora de parar de brincar, você aperta um determinado botão e o Aibo vai dormir. Quando
não está ativo, ele fica em uma estação, que serve como um carregador de bateria. O cachorrinho robótico
vem com duas baterias de lítio, de modo que uma pode ser carregada enquanto a outra está em uso. Uma
bateria dura cerca de 1,5 hora.

35
Há três cores de Aibo (cinza, preto metálico e prateado). Além disso, ele possui microfones estéreos
nos ouvidos, é capaz de reconhecer cores e formas e emite uma grande variedade de sons. Um sensor em
sua cabeça pode distinguir um elogio de uma censura. Você pode escolher entre o Aibo to Performance
Mode, que faz gracinhas, e o Game Mode, do qual pode controlar seus movimentos. Fazendo o Aibo correr e
chutar, você pode até mesmo jogar futebol com ele.
Pronto para comprar um Aibo? Você não conseguirá encontrá-lo em qualquer loja. Ele é vendido
somente pela Internet no site www.world.sony.com/robot/get/meet/html, e seu preço é um pouco salgado —
250 mil ienes ou 2 500 dólares. Alguém está disposto a comprar um Aibo por um preço desse? Em junho de
1999, a Sony ofereceu três mil Aibos no Japão e dois mil nos Estados Unidos, e eles foram vendidos em 20
minutos. Em novembro de 1999, quando a Sony ofereceu mais dez mil, mais de 130 mil pedidos chegaram à
empresa. Diante dessa demanda maior do que a esperado, a Sony sorteou Aibos no Japão, Estados Unidos
e Europa.
Uma das principais características do Aibo é sua arquitetura aberta. Com base nas experiências com o
videogame PlayStation, a Sony decidiu não desenvolver tudo sozinha. Assim, ela convidou outros
desenvolvedores para criar novos programas para o Aibo. Isso resultou em um rápido desenvolvimento de
programas que permitem a você ensinar gracinhas e movimentos para o cachorrinho.
O que você pode ensinar para o Aibo? O que acha de um cachorro dançante que canta músicas do
Elvis como You ain’t nothing but a hound dog. Ou de um cachorro que realmente odeia gatos? O Aibo pode
ser programado para reconhecer gatos e reagir a eles com firmeza. Na verdade, duas empresas criaram
gatos computadorizados, de modo que logo poderemos ter boas lutas entre gatos e cachorros, mas sem
sangue, feridas e contas no veterinário.
Para testar a reação dos consumidores a essas criaturinhas antes de colocá-las à venda, a Sony
demonstrou o Aibo em muitas feiras. A reação geral foi: “Ele é tão bonitinho!” Um entusiasmado consumidor
comentou: “Eu adoro esses robozinhos. Para mim, este seria perfeito. Sou solteiro e não tenho tempo para
um dedicar a um cachorro de verdade.” Outro disse: “Essa é coisa mais legal que já vi em minha vida.”
Inúmeros jornalistas, bastante privilegiados por brincar com o Aibo, se divertiram muito com o cãozinho —
mesmo não conseguindo fazer muita coisa.
Embora o Aibo não busque seu jornal, traga seus sapatos ou espante os ladrões, esse pequeno
cãozinho é uma promessa do ponto de vista do marketing. A Sony espera criar um novo setor de robôs que
proporcionem divertimento — setor que a administração da Sony acredita ser maior do que o de computador
pessoal.
Esses robôs dão início a uma nova era de criaturas digitais. É certo que há pessoas fanáticas por
essas máquinas que já se reúnem anualmente para o Robocup — a Copa do Mundo dos robôs
(www.robocup.org) — e robôs que lutam sumô e participam de competições no Japão. Mas esses têm apelo
apenas entre consumidores com interesses específicos e muitas vezes limitados. Os novos robôs do estilo do
Aibo, que proporcionam divertimento, têm um apelo mais amplo. E o que é mais importante: eles podem
deixar as pessoas mais confortáveis com a idéia de interagir com máquinas parecidas com humanos.
Acontecendo isso, os robôs podem se tornar enfermeiras, empregadas domésticas e guarda-costas. Eles
podem até mesmo se tornar colegas que andam e conversam conosco. Há muito mais do que um R2D2 — o
robô de Guerra nas Estrelas — em tudo isso. Além disso, na década de 1980, quando Guerra nas Estrelas
era popular, o R2D2 e seus companheiros pareciam muito distantes. Hoje, o Aibo e os outros ‘animais de
estimação robôs’ parecem estar nos levando para o mundo de Guerra nas Estrelas muito mais rapidamente
do que pensávamos.
Para aqueles que não podem pagar por um Aibo, a Shaper Image lançou o Wee Bot, que está
disponível em versão adulto ou criança e também em família. O Wee Bot possui olhos grandes, brilhantes e
expressivos que se movem e uma linguagem extraterrestre de arrotos, pios, roncos, arrulhos, risadas, latidos,
gargalhadas, ronrons e gemidos. O que dispara essas reações? O carinho e outros sentimentos que você lhe
dispensa. Eles expressam felicidade quando acariciados, mau humor quando com sono e impaciência
quando importunados. Eles respondem aos comandos a partir de um ‘tradutor’ sem fio silencioso que
converte os desejos do dono numa linguagem que o cãozinho compreende. As crianças, chamadas de
PeeWee Bots, tem sua própria rotina e respondem a mensagens de voz emitidas do Wee Bot adulto mais
próximo. Elas gostam de exercícios e de tirar cochilos; também comem emitindo sons como se estivessem
engolindo e comendo de verdade. Quando felizes, eles se comportam. Em contrapartida, quando não estão
felizes, é necessário ‘modos especiais’ para mantê-los na linha.
Os Wee Bots não se parecem com nenhuma criatura que conhecemos. O corpo deles é arredondado,
e há dois modelos de adultos: o Twirple, que tem o corpo roxo e os olhos verdes, e o Ziggle, que tem o corpo
laranja e os olhos verdes. O melhor de tudo: eles não custam muito caro. Um Wee Bot adulto custa 39,95

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dólares, um PeeWee Bot, 29,95, e uma família (um adulto e duas crianças) sai por 99 dólares. Basta entrar
em contato com a Sharper Image para obter um animal de estimação da nova era.

Questões

1. De que modo fatores pessoais poderiam afetar a compra de um Aibo? E de um Wee Bot?
2. Quais fatores culturais e sociais poderiam afetar a decisão de se comprar um Aibo ou um Wee Bot?
3. De que maneira os grupos de referência afetam o interesse do consumidor em robôs de estimação
ou robôs em geral?
4. Quais necessidades um indivíduo que compra um robô de estimação provavelmente está
satisfazendo?
5. Na sua opinião, por que a Sony decidiu vender o Aibo apenas pela Internet? De que maneira essa
escolha pode afetar o processo de decisão de compra do consumidor? Para você, essa decisão foi
inteligente?
6. De que modo as vendas apenas na Internet poderiam afetar a taxa de difusão do Aibo? Na criação
desse novo setor, o que a Sony poderia fazer para tornar mais rápida a difusão dos robôs voltados para o
entretenimento?

Fonte: Neil Gross e Irene Kunii, “Man’s best friends: and no scooper needed”, Business Week, 20 jul.
1998, p. 53; Irene Kunii, “This cute little pet is a robot”, Business Week, 24 maio 1999, p. 56–57; Peter
Landers, “At last, a dog that barks, wags its tail, and never has to go out”, Wall Street Journal, 12 maio 1999,
p. B1; Ginny Parker, “In Japan, robots are not just for factories anymore”, Greensboro News and Record, 2
nov. 1999, p. B6–B7; “Robots”, The Economist, 5 jun. 1999, p. 78; Richard Shaffer, “Can’t anyone make a
decent robot?”, Fortune, 19 jul. 1999, p. 120–121; “Sony launches special edition ‘Aibo’ entertainment robot”,
press release da Sony, 26 out. 1999; “Sony’s Aibo robot dogs draw 130,000 orders in Japan alone”, AsiaPulse
News, 15 nov. 1999, p. 100; e catálogo da Sharper Image, 1999.

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Capítulo V - Segmentação de Mercado

O QUE É SEGMENTAÇÃO DE MERCADO

Na revisão da literatura sobre o assunto, verifica-se que a maioria das contribuições ao estudo de
segmentação mantém suas bases nos escritos de Smith (1956). Segundo ele, a segmentação consiste em se
ver um mercado heterogêneo, com determinada quantidade de mercados homogêneos menores, em
resposta a diversas preferências de produtos entre importantes segmentos de mercados. Ela se baseia no
desdobramento do lado da demanda e representa ajuste racional e mais preciso do produto e do esforço de
marketing às exigências do consumidor ou usuário.

À primeira vista, a segmentação de mercado não é tarefa difícil; por muito tempo, foi entendida como
um conceito que consistia apenas em dividir o mercado em segmentos. Depois, os teóricos e executivos
perceberam que a segmentação de mercado constitui poderosa arma estratégica, cujas implicações
decorrem da escolha de segmentos bem definidos para o delineamento de estratégias competitivas:

Primeiro, segmenta-se o mercado;


Em seguida, escolhe-se o alvo com que se quer trabalhar, diferenciando-se produtos e serviços de
modo a atender necessidades e desejos do público-alvo;
Posteriormente, posiciona-se o produto como forma de expressar as diferenças existentes.

Como se pode perceber, a segmentação, no conjunto, é a base de toda a estratégia de marketing.

Algumas Confusões Relacionadas Ao Conceito De Segmentação De Mercado

A segmentação é estratégia que auxilia a empresa a penetrar em focos escolhidos, facilitando o


acesso ao consumidor por intermédio do ajuste da oferta à demanda, e do produto ao mercado.

É importante observar que o conceito de segmentação tem relação direta com o mercado.
Segmenta-se o mercado e não setores de atividades, produtos, canais de distribuição. Os produtos e canais
de distribuição são ajustados em decorrência do alvo escolhido.

Ao decidir segmentar o mercado, a empresa dispõe de poucas variáveis que estão sob controle do
administrador de marketing. Segundo Richers (1991, p.22), a empresa deve enfocar suas opções de
segmentação sob quatro ângulos distintos:

do setor: que é problema de concorrência;


dos segmentos: que é problema de oportunidade;
dos produtos: que é problema de adaptação;
de distribuição e comunicação: que é problema de escolha.

Dessas quatro variáveis, somente as duas últimas se prestam à manipulação e devem, portanto, ser
exploradas como as primeiras a ter-se em vista.

OBJETIVO EM SEGMENTAR O MERCADO

O objetivo básico da segmentação é concentrar esforços de marketing em determinados alvos, que a


empresa entende como favoráveis para serem explorados comercialmente, em decorrência de sua
capacidade de satisfazer a demanda dos focos, de maneira mais adequada. Cada segmento deverá ser
constituído por grupos de consumidores que apresentem o mínimo de diferenças entre si, do ponto de vista
das características adotadas, e o máximo de diferenças em relação aos demais segmentos.

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Por meio da segmentação de mercado, pode-se conhecer melhor as necessidades e desejos dos
consumidores. Tal conhecimento se aprofunda, à medida que novas variáveis de segmentação são
combinadas entre si, proporcionando conhecimento mais individual do consumidor.

VANTAGENS DA SEGMENTAÇÃO DE MERCADO

Segundo Richers (199l, p.17), com a segmentação de mercado, a empresa procura obter uma série
de vantagens sinérgicas. Essas vantagens incluem:

Domínio de tecnologia capaz de produzir bens preferidos por certas classes de compradores;
Maior proximidade ao consumidor final;
Possibilidade de oferecer bens e serviços a preços altamente competitivos;
Disponibilidade de pontos de venda adequados a seus produtos ou serviços;
Existência de veículos de publicidade que se dirijam direta e exclusivamente aos segmentos visados,
etc.

A alocação de recursos de forma adequada, não citada de forma específica por Richers, é um dos
pontos chaves da segmentação de mercado, diminuindo, com isso, os riscos associados ao desempenho das
atividades empresarias.

Esse conjunto de vantagens propicia à empresa melhores condições para localizar e avaliar as
oportunidades de marketing, assim como para auxiliar o administrador de marketing na avaliação das forças e
vulnerabilidade da concorrência, e com isso tomar decisões que possam minimizar os pontos fracos da
empresa e otimizar seus pontos fortes.

PASSOS PARA SEGMENTAÇÃO DE MERCADO

Os segmentos de mercado podem ser identificados quando se aplicam técnicas sucessivas para
subdividi-lo. Para isso, há um procedimento formal para identificar os principais mercados.

Boyd e Massay (1976, p.109) sugerem duas condições que são essenciais para a implantação de
uma estratégia de segmentação:

a) Identificação de diferentes oportunidades de marketing e estabelecimento de prioridades entre


elas;
b) Eficiente alocação de recursos para os focos escolhidos.

Kotler (1992, p.323) identifica três etapas:

Estágio de levantamento;
Estágio de análise;
Estágio de desenvolvimento de perfil.

PRINCIPAIS MODALIDADES UTILIZADAS COMO BASE PARA A SEGMENTAÇÃO DE


MERCADO

Na segmentação de mercado, o administrador de marketing deve levar em conta o comportamento


do consumidor. Isso porque os compradores são pessoas com necessidades e desejos diversos, e o mesmo
produto não pode mais atrair todo o mundo. Deve-se, portanto, conhecer o comportamento, as atividades, as
motivações, os benefícios e as vantagens que os diferentes grupos de consumidores, relativamente
homogêneos, estão procurando.

Para conhecer os consumidores, o administrador precisa reuni-los em grupos, os mais homogêneos


possíveis. Para tanto, ele pode fazer uso das variáveis de segmentação, as quais procuram revelar certas

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características geográficas, sócio-econômicas, de personalidade e comportamentais. Essas variáveis podem
ser decompostas em diversas outras, que por sua vez podem ser empregadas individualmente ou
interrelacionadas com as demais.

O elenco de variáveis que se apresenta como critérios para segmentar mercado é muito amplo.
Existem milhares de maneiras para segmentar determinado mercado, principalmente se a empresa pretende
combinar várias de suas formas.

Os segmentos geralmente são identificados a partir de duas correntes, através de:

Características dos consumidores (independentemente do produto): utilizam-se as variáveis


geográficas, demográficas e psicográficas. As modalidades constituídas pelas variáveis geográficas,
demográficas e sócio-econômicas são usuais e mais comuns, pelo fato de terem características conciliáveis e
complementares entre si, cujos dados não estão a depender de pesquisas de campo e podem ser, facilmente,
encontrados a partir de fontes secundárias.

Respostas do consumidor diante do produto: como benefícios procurados, ocasiões de uso e


lealdade à marca. O mesmo não ocorre com as variáveis de segmentação por padrões de consumo, por
benefícios procurados, por estilo de vida e por tipos de personalidades, as quais, geralmente, dependem de
pesquisa de campo para se conhecer aspectos específicos das pessoas e de seus comportamentos.

CONDIÇÕES BÁSICAS PARA ATINGIR-SE O ALVO IDEAL

O processo de segmentação de mercado objetiva a determinação de diferenças significativas entre


grupos de compradores, separando-os em conjuntos diferenciados, para que a empresa possa selecionar
segmentos que se apresentem mais favoráveis à concentração de esforços.

A escolha desses segmentos de forma eficaz, conjugada com a avaliação dos elementos do
ambiente em que a empresa desenvolve suas atividades, deve ser precedida de certas características
fundamentais. Kotler (1992, p.339) apresenta algumas contribuições inovadoras e importantes que devem ser
observadas:

a) A mensurabilidade;
b) A substancialidade;
c) A acessibilidade; e
d) A operacionalidade.

Sem que o segmento apresente essas características, parece imprudente alimentar decisões
específicas do composto de marketing voltadas a esses compradores.

A SEGMENTAÇÃO DE MERCADO COMO ESTRATÉGIA DE MARKETING

O ponto crítico no planejamento de marketing é, sem dúvida, a identificação dos alvos de mercado.
Uma das soluções, que se apresenta como ponto de apoio e que subsidiará a tomada de decisão do
administrador é, sem dúvida, o processo de segmentação de mercado. A segmentação tem sido definida
como estratégia de marketing, de fundamental importância para o sucesso de uma empresa.

O fundamento da segmentação de mercado é relativamente simples. Baseia-se na idéia de que um


produto comum não pode satisfazer necessidades e desejos de todos os consumidores. O motivo é simples:
os consumidores são muitos, dispersos em diversas regiões; têm hábitos de compra variados, gostos
diferenciados e variam em suas necessidades, desejos e preferências. Assim sendo, não se pode tratar todos
da mesma forma, bem como não se pode tratar todos de forma diferente. O que se pode fazer é tentar reunir
grupos de pessoas com características, preferências e gostos semelhantes, e tratá-los como se fossem
iguais.

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Como se percebe, o centro de toda a discussão é que existem diferenças entre os consumidores,
diferenças essas que devem ser consideradas no processo decisório da empresa. Daí a importância da
segmentação de mercado como instrumento estratégico, que começa a ganhar força a partir da publicação do
artigo de Wendell Smith (1956), no Journal of Marketing, EUA, intitulado: "Diferenciação do Produto e
Segmentação de Mercado como Alternativas de Estratégia Mercadológica". Nesse clássico do marketing,
Smith vê a segmentação como condição indispensável para o crescimento da empresa. Diz ainda que a
segmentação é baseada em desdobramentos do lado da oferta de mercado e representa um ajuste mais
racional e preciso de produto, e do esforço mercadológico às exigências do consumidor.

O Que Se Tem Escrito Sobre Segmentação De Mercado

Muito se escreveu sobre o assunto até os dias de hoje, com maior ênfase para McCarthy (1960),
citado em McCarthy (1982, p.173), o qual defendeu a adoção da segmentação para maior sucesso, no
atingimento dos objetivos da empresa, incluindo-a nas considerações estratégicas do marketing mix. Kotler
(1967), citado em Kotler (1990, p.177), reconhece que a segmentação de mercado está no cerne da
estratégia de marketing. Segundo ele, a segmentação de mercado, a idéia mais recente para orientar a
estratégia, começa não com a distinção de possibilidades de produto, mas sim com a distinção de interesses
ou de necessidades de clientes. A segmentação é a subdivisão do mercado em subconjuntos homogêneos
de clientes, em que qualquer subconjunto pode, concebivelmente, ser selecionado como meta de mercado a
ser alcançada com um composto de marketing distinto.

No Brasil, a maior contribuição ao estudo vem de Richer e Lima (1991), por intermédio do livro
“Segmentação - opções estratégicas para o mercado brasileiro”. Não menos importante é o trabalho
acadêmico de Toledo (1972), que deu à segmentação tratamento integrado, evidenciando seus aspectos
operativos e responsabilizando-os pela viabilidade de processo decisório. Seu trabalho teve a preocupação
de conferir à segmentação uma dimensão mais ampla, considerando-a como conceito e como processo que
conduz o executivo à escolha entre estratégias alternativas.

O "modelo quantitativo", contribuição multidisciplinar, originado da estatística, ganhou força como


ferramenta auxiliar no processo de medir, agrupar e segmentar mercados.

Outras disciplinas têm contribuído de maneira significativa para os estudos de segmentação de


mercado, como é o caso da Sociologia e da Psicologia. Em 1977, um artigo de Schwitzer propôs a adoção da
segmentação psicográfica para maior alcance da audiência de veículos. A segmentação psicográfica enfoca o
estudo do comportamento do consumidor e divide o mercado em segmentos com estilo de vida homogêneo,
entre si, e heterogêneo, em relação aos demais segmentos.

ESTUDO DE CASO

O Eclipse da RJR: emergindo das cinzas do Premier

Em busca de um cigarro melhor

Em 1988, a R. J. Reynolds (RJR) concluiu um programa que durou dez anos e exigiu um investimento
de 300 milhões de dólares lançando o cigarro Premier em muitos mercados de teste. A Reynolds e outras
empresas de cigarro há tempos sonhavam com um cigarro melhor para satisfazer os fumantes sem
comprometer sua saúde ou irritar as pessoas à sua volta. O objetivo da RJR com o Premier era atingir
fumantes sofisticados, urbanos, com alto nível de instrução e mais velhos (com mais de 25 anos). Esses
fumantes tinham obsessão por fumar, mas procuravam uma alternativa ou tentavam parar.
O Premier era um produto muito complexo para fabricar e usar. Ele consistia em uma pequena
cápsula de alumínio que continha gotas de glicerina impregnadas com essência de tabaco. A cápsula era
envolta em tabaco. Na extremidade do cigarro, havia uma pontinha de carvão que o fumante tinha que
acender e aquecer de maneira apropriada durante o processo de acender o cigarro. O ar que entrava pelo
cigarro era aquecido à medida que passava pelo carvão. Ele então passava pela cápsula de alumínio, onde
fazia as gotas de glicerina se vaporizar e carregar a essência de tabaco pelo filtro do cigarro para o fumante.

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Como apenas a pontinha de carvão pegava fogo durante o processo, o Premier não queimava, como faz um
cigarro tradicional. Além disso, como o tabaco não pegava fogo, o cigarro não emitia nenhum ‘sinal de
fumaça’. Como o Premier era uma novidade, os maços continham um pequeno ‘manual de instruções’ que
descrevia o cigarro e explicava como acendê-lo de maneira apropriada.
Devido à complexidade e ao custo de desenvolvimento do Premier, ele custava de 25 a 30 centavos
de dólar a mais por maço (cerca de 25 por cento a mais) em relação aos outros cigarros da RJR. A empresa
lançou a marca em Phoenix e Tucson, no Arizona, e em St. Louis, em Missouri, para testar sua estratégia de
marketing. Ela distribuiu seu novo cigarro por meio dos canais de distribuição de cigarro normais.
Para promover o Premier, a RJR lançou uma campanha cara. Ao contrário da maioria dos anúncios de
cigarro, os anúncios do Premier continham números e ‘apenas a verdade’. Eles usaram o slogan “A fumaça
que limpa” e encorajaram os fumantes a experimentar o Premier por uma semana. Para estimular a
experiência, as promoções de venda ofereciam dois ou mais maços pelo preço de um.
Entretanto, apesar de todo tempo e dinheiro que a RJR colocou no desenvolvimento e no lançamento
do Premier, os fumantes não compraram o novo cigarro. Eles não aprovaram o gosto e a dificuldade que
tinham para acender e fumar o Premier. Em vez de persistir no cigarro por uma semana, para se acostumar
com seu gosto, os fumantes decidiram ir contra a marca. Cinco meses após o lançamento do Premier,
seguindo as reclamações de consumidores que diziam que ele cheirava alface e tênis queimados, a RJR
acabou com o cigarro.

Se na primeira tentativa não der certo...

Apesar do dispendioso fracasso do Premier, a RJR continuou a perseguir seu sonho. Nos cinco anos
seguintes, ela gastou cerca de 200 milhões de dólares adicionais em pesquisa e desenvolvimento para
produzir um cigarro sem fumaça melhor. Durante esses cinco anos, os fumantes passaram a se sentir cada
vez mais criminosos, à medida que a fumaça indireta se tornava uma questão importante e mais lugares
baniam o fumo. No final de 1994, a empresa anunciou seu plano de lançar em 1995 o Eclipse, uma nova
versão do Premier.
De acordo com a RJR, o Eclipse tinha como alvo fumantes com mais de 35 anos e era ligeiramente
inclinado para as mulheres. Os fumantes-alvo eram “pessoas que gostavam de fumar mas não gostavam do
cheiro do cigarro” e pessoas que não queriam expor seus amigos e parentes ao fumo indireto. No entanto, a
Reynolds não via o Eclipse como um produto de nicho. Ela afirmava que o cigarro poderia capturar 2 por
cento dos 46 milhões de fumantes dos Estados Unidos. A principal marca da RJR, a Camel, tinha apenas 5
por cento de participação de mercado. E a Virginia Slims, uma forte marca da Philip Morris, contava com 2,4
por cento.
A Reynolds testou seu novo cigarro por mais de um ano, envolvendo 12 mil fumantes de 20 estados
em sua pesquisa. A empresa afirmou que o Eclipse havia se saído bem com os fumantes e com seus amigos
e familiares não-fumantes. Disse ainda que 80 por cento das pessoas de ambos os grupos garantiram que o
novo produto era uma inovação. Embora muitos fumantes que testaram o cigarro tenham achado que seu
gosto não era tão bom quanto o dos cigarros normais, eles garantiram que isso constituía uma compensação
razoável, uma vez que ele soltava menos fumaça indireta — cerca de 90 por cento menos que os cigarros
comuns.
Como o Premier, o Eclipse também possui uma pontinha de carvão, mas essa pontinha é envolvida
em um material isolante feito de fibra de vidro. Quando o consumidor acende o carvão, ele aquece a cerca de
900ºC, uma temperatura muito similar à de abrasamento dos cigarros normais. No entanto, o material isolante
segura o abrasamento, de modo que somente o ar quente escapa à medida que o fumante traga o cigarro. O
ar quente passa pelo tabaco processado que contém mais de 50 por cento de glicerina. Essa glicerina
vaporiza em temperaturas abaixo das de abrasamento do tabaco. Ao contrário do Premier, não há cápsula de
alumínio.
A glicerina aquecida produz um vapor semelhante à fumaça que carrega a essência do tabaco e a
nicotina. Esse processo é parecido com o da água ao coar um café em uma cafeteira: a água carrega a
essência do café, mas deixa para trás o café em si. O vapor então passa por meio de um filtro-padrão para a
boca do fumante. Como o Premier, o Eclipse não queima. O gosto do tabaco simplesmente flui, uma vez que
o ar quente tenha feito seu trabalho. O fumante traga e solta a fumaça. No entanto, uma vez solta, a fumaça
rapidamente desaparece, assim como a respiração fumegante de uma pessoa em uma manhã fria. A
empresa afirmava que qualquer um que passasse por uma sala na qual as pessoas estivessem fumando
Eclipse sentiria somente um leve aroma.

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Como o Premier, o Eclipse não queima o tabaco; por isso, ele produz pouco ‘sinal de fumaça’. A
fumaça dos cigarros normais é constituída de cerca de 75 por cento de alcatrão e partículas relacionadas e
25 por cento de água, glicerina e nicotina. A fumaça do Eclipse é constituída de cerca de 85 por cento de
água, glicerina e nicotina e 15 por cento de alcatrão. Alguns observadores, entretanto, apontaram para o fato
de que outros cigarros ultralight disponíveis no mercado possuíam níveis de nicotina e alcatrão igualmente
baixos.
Em meados de 1996, a RJR anunciou que o Eclipse entraria em sua fase final de teste em
Chattanooga, no Tennessee, uma cidade de porte médio onde, segundo a empresa, os fumantes estavam
sendo pressionados devido à fumaça indireta. A Reynolds enviou por correio uma fita de vídeo com duração
de 15 minutos para os fumantes de Chattanooga. Nessa fita, uma mulher fumante dizia que a fumaça indireta
estava afetando seu casamento com um não-fumante, manchando suas paredes e cortinas e impregnando
em suas roupas. A mulher em seguida enumerava as vantagens do Eclipse.
A Reynolds deu um pacote de Eclipse aos fumantes que concordaram em participar de seu teste e
dos grupos de descoberta, constituídos de 50 a 100 pessoas, onde os representantes da RJR explicaram e
demonstraram o produto. Um representante notou que fazer os consumidores experimentarem o produto era
muito importante. Como o Eclipse não era um produto tradicional, ele exigia uma abordagem não tradicional.
Devido aos custos mais altos de produção, o Eclipse custava cerca de dez cents a mais por maço em
relação às marcas premium. A RJR gastou cerca de 110 mil dólares com mídia mensurada em Chattanooga.
Os primeiros anúncios do Eclipse mostravam uma chaleira fumegante com os dizeres: “Imagine um cigarro
que emite um aroma como esse”. Depois, os anúncios continham frases como “A fumaça desaparece. Sua
namorada, não”.
Em 1997, a Reynolds partiu para um segundo teste de mercado em Lincoln, Nebraska. Um anúncio no
jornal da cidade mostrava um fumante meio distante em uma mesa com amigos e as frases: “A fumaça
desaparece. O gosto, não” e “Menos fumaça indireta. Mais prazer direto”. Anúncios encorajavam os
consumidores a “Apreciar fumar sem sentir o cheiro da fumaça”, “Fumar em sua cama, não em sua varanda”
e “Sentir o cheiro de sua colônia, não de seu cigarro”.
Diferentemente do mercado de Chattanooga, a RJR limitou sua distribuição para cerca de metade dos
fornecedores de tabaco em Lincoln. Isso porque ela percebeu que o produto requeria explicações. Em
Chattanooga, a RJR notou que experiência sem apoio levava os fumantes ao desapontamento. Ela também
deixou de lado as fitas de vídeo, por perceber que os fumantes não queriam assisti-las, e adicionou
instruções nos maços. Para completar, a RJR alterou o preço do Eclipse, nivelando-o com o de outras marcas
premium.

Resultados frustrantes

No final de 1998, a RJR anunciou que estava revendo sua estratégia de marketing para o Eclipse,
admitindo que ele não havia atendido às expectativas e tinha se tornado um grande desafio de marketing.
Embora alguns fumantes gostassem do sabor do Eclipse e do fato de ele não deixar a casa e o carro
cheirando cigarro, outros criticavam seu gosto e reclamavam da dificuldade de acendê-lo. Como observou um
distribuidor de cigarros: “Eles eram a novidade do momento. E muitas pessoas os experimentaram. Mas
agora a novidade acabou”.
De acordo com um representante da RJR: “É um cigarro diferente. Os fumantes percebem seus
atributos, mas o comparam aos cigarros normais. Eles precisam pensar nele como uma experiência diferente.
Na minha opinião, estabelecemos as expectativas erradas”. No entanto, o representante acrescentou que a
empresa ainda estava empenhada no Eclipse: “Nós, de modo algum, estamos abandonado o Eclipse.
Investimos muito nele”.
No final de 1999, a Reynolds ainda não havia anunciado uma decisão quanto ao futuro do Eclipse. No
entanto, ela tinha testado o cigarro no mercado internacional. A RJR testou a marca na Alemanha com o
nome Hi-Q. Também licenciou a tecnologia para empresas de cigarro no Japão e na Suécia que estavam
interessadas em cigarros com menos fumaça. No Japão, receberam o nome de Airs, e na Suécia, de Inside.
Ao que parece, a Japan Tabacco (JT, a licenciada japonesa) tem mais confiança no produto do que
muitas pessoas nos Estados Unidos. Em meados de 1999, a JT adquiriu as operações internacionais da RJR,
inclusive sua instalação de produção na Alemanha e a marca Hi-Q. O site Web da JT mostra uma ilustração
do cigarro. Culturalmente, o japonês se destaca por ser educado e atencioso com as pessoas. Um
observador notou que talvez o novo cigarro japonês seja realmente um ‘cigarro atencioso’.

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Questões

1. Analise a estratégia de marketing da RJR para o Premier. Quais problemas de segmentação,


identificação e posicionamento você vê?
2. Analise a estratégia de marketing da RJR para o Eclipse. Quais problemas de segmentação,
identificação e posicionamento você vê?
3. Compare a estratégia de marketing da empresa para os dois cigarros. Que mudanças você faria na
estratégia de marketing do Eclipse?
4. A RJR deveria lançar o Eclipse? Que recomendações de marketing você daria para a empresa se
ela decidisse lançar o cigarro?
5. Na sua opinião, o Eclipse poderia dar certo nos mercados estrangeiros? Justifique sua resposta.

Fontes: Melanie Wells, “Low-smoke cigarette lacks sales spark”, USA Today, 13 out. 1998, p. 5B; Melanie
Wells, “RJR takes smokeless test”, USA Today, 27 out. 1997, p. 1B; Judam Pollack, “RJR expands test of low-
smoke Eclipse”, Advertising Age, 25 ago. 1997, p. 1; Associated Press, “Smokeless cigarettes not catching on
with consumers”, Marketing News TM, 4 ago. 1997, p. 21; John Schwartz, “New cigarette clears the smoke,
but the heat is still on”, Washington Post, 27 maio 1996, p. A03; Michelle Williams, “RJR markets smokeless
cigarette in Chattanooga”, Associated Press, 30 abr. 1996; Richard Tomkins, “Tobacco’s holy grail: a look at
the lure of the smokeless cigarette”, Financial Times, 2 dez. 1994, p. 12; Stuart Elliot, “R.J. Reynolds Tobacco
renews its hope that where there’s low smoke, there’s marketing fire”, New York Times, 29 nov. 1994; Philip J.
Hilts, “Little smoke, little tar, but full dose of nicotine”, New York Times, 27 nov. 1994, p. 1; e Chris Burritt,
“Don’t hold your breath… Low-smoke cigarette still doesn’t taste right, Reynolds says”, Atlanta Journal and
Constitution, 28 nov. 1994.

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Capítulo VI – A Estratégia Mercadológica

O marketing opera em um ambiente global e dinâmico. As mudanças rápidas podem tornar as


estratégias de sucesso de ontem rapidamente desatualizadas. As empresas de hoje lutam com mudanças de
valores e orientações do cliente, estagnação da economia, declínio ambiental, aumento da concorrência
global e uma série de outros problemas econômicos, políticos e sociais. Contudo, esses problemas também
oferecem oportunidades de marketing. Hoje examinamos com mais cuidado as principais tendências e forças
que estão mudando a paisagem do marketing e desafiando a sua estratégia: o crescimento do marketing em
instituições sem fins lucrativos, a explosão da tecnologia de informação, a rápida globalização, a economia
mundial em mudança e o apelo para mais ações de responsabilidade social.
A década passada deu uma lição de humildade às empresas comerciais do mundo inteiro. As
empresas domésticas aprenderam que não podem mais ignorar os mercados e concorrentes globais. As
empresas de sucesso em indústrias maduras aprenderam que não podem ignorar os mercados emergentes,
as novas tecnologias e abordagens de administração. As companhias de todo o tipo aprenderam que não
podem permanecer fechadas em si mesmas, ignorando as necessidades dos consumidores e o seu meio
ambiente.
À medida que nos aproximamos do novo século, as empresas terão de orientar-se para o cliente e
para o mercado em tudo o que fizerem. Não basta serem orientadas para o produto ou para a tecnologia –
muitas companhias ainda planejam seus produtos sem pensar na preferência do consumidor, e esses
produtos são rejeitados do mercado. Não basta ser bom em conquistar novos consumidores, é preciso
fidelizá-los. A chave do sucesso das estratégias de marketing será um foco indiscutível no mercado e um
compromisso total do marketing de proporcionar valor para os clientes.

6.1. Os Sistemas de Marketing:

Os profissionais de marketing, com o intuito de estabelecer critérios para a elaboração de estratégias


mercadológicas competitivas, propuseram o que foi chamado de Sistemas de Marketing.

6.1.1. O Sistema 4 A’s :

Proposto por Raimar RIchers, é um modelo de interação das ferramentas de marketing com o meio
ambiente, em função dos objetivos da empresa e da efetiva ação das ferramentas do composto de marketing,
são eles:
Análise: identifica as forças do mercado consumidor e ativa a demanda através da força do
marketing (economia, política, sociedade, concorrência, legislação, tecnologia,...). Consiste em saber: O
QUE, COMO, ONDE, QUANDO, POR QUE E QUEM COMPRA? Estimando a demanda e o potencial de
consumo.
Adaptação: é o processo de adequação da linha de produção e serviços da empresa às
necessidades identificadas. Consiste no: DESIGN,CARACTERÍSTICAS, QUALIDADE, MARCA,
EMBALAGEM, PREÇO,..., do produto, formando o chamado composto do produto.
Ativação: é o processo de comunicação ao mercado, colocar em prática tudo que se planejou.
Avaliação: é o controle da gestão de marketing, avaliando as forças e fraquezas da organização, as
oportunidades de mercado e os problemas, visando neutralizar
o impacto ambiental-interno.

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6.1.2. O Sistema 4 C’s :

É o mais novo dos três sistemas, surgiu a partir da defesa de tese do Prof. Robert Lauterborn, que
leciona Planejamento de Campanhas de Marketing, Integração e Comunicação, na Universidade da Carolina
do Norte, EUA. Considera que os pontos estratégicos a serem observados são: Cliente, Custo,
Conveniência e a Comunicação.

3.1.3. O Sistema 8 P’s :


4
Segundo Madia , durante 25 anos, as matrizes convencionais do marketing consideravam apenas os
“4 P’s” anunciados por Jerome McCarthy em 1960. Hoje, os “P’s” são oito. Aos quatro iniciais foram
agregados mais quatro e o entendimento dos quatro primeiros passou por uma significativa evolução e
amadurecimento. O sistema “8 P’s” é tido na atualidade como o mais moderno e completo, passando a ser
denominado pelos profissionais de marketing como as ferramentas mercadológicas, ou mix de marketing, ou
composto de marketing.
Consiste na estruturação de oito pontos básicos a serem desenvolvidos e planejados com muito
cuidado e atenção por uma empresa, para a elaboração do Planejamento Estratégico de Marketing. São eles:

Produto (Product): refere-se ao desenvolvimento do composto do produto, ou seja, toda as


características que envolve o produto a ser comercializado no mercado. É preciso que os produtos e/ou
serviços a serem ofertados tenham boa qualidade, que as características atendam aos gostos dos
consumidores, com boas opções de modelos e estilos, com nome atraente de marca, acondicionados em
embalagens sedutoras, em variados tamanhos de produtos, com serviços e quantias ao usuário que
proporcionem adequados retornos financeiros à organização.

Preço (Price): refere-se ao valor cobrado por um produto ou serviço disponível no mercado. É o que
assegura o retorno financeiro para a empresa, sendo assim o preço deve ser justo, proporcionando descontos
estimulantes às compras dos produtos a serem ofertados, com subsídios adequados e períodos (prazos ) de
pagamento e termos de crédito efetivamente atrativos. A formulação de um preço deve considerar três fatores
importantes: o custo, a concorrência e o consumidor, não podendo estar nem muito acima, nem muito abaixo
dos preços praticados no mercado.

Distribuição (Place): refere-se às atividades de logística do produto, ou seja, todas as ações de


responsabilidade do trajeto do produto da saída da linha de produção da fábrica até a chegada ao consumidor
final. A distribuição leva o produto certo ao lugar certo através dos canais de distribuição adequados, com
uma cobertura que não deixe faltar produto em nenhum ponto do mercado, localizando para isso fábricas,
depósitos, distribuidores e dispondo ainda de um inventário de estoques para suprir necessidades de
consumo, através de recursos de transportes convenientes.

Promoção (Promotion): refere-se às estratégias de comunicação do produto no mercado, mais


conhecida na atualidade como composto de comunicação, pois uma empresa moderna administra um
complexo de comunicação integrada de marketing. O programa total de comunicações de marketing de uma
empresa – chamando mix de promoção – consiste na combinação específica de ferramentas de
propaganda, publicidade, venda pessoal, merchandising, promoção de vendas, promoção de eventos e
relações públicas, que serão definidas de acordo com a estratégia da empresa.

Fornecedores (Providery): refere-se ao relacionamento estreito que a empresa deve ter com seus
fornecedores, de forma a garantir a qualidade do produto final, informações de tecnologias e avanços na
área, além de agilidade na entrega e preços competitivos.

Pessoas (People): refere-se ao relacionamento estreito que a empresa deve Ter com os diversos
públicos que se relaciona e que participam, de forma direta ou não, do resultado final da comercialização do
produto no mercado. São as atividades de endomarketing e marketing integrado, geralmente de
responsabilidade do relações públicas, pois está voltado para o lado institucional da empresa.

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Proteção (Protection): refere-se à consciência que a empresa deve ter quando se tratar de
questões legais, não só de marca e produto, como proteção ambiental e outras questões socias que
impactam na imagem da empresa.

Pós-Venda (Post Place): refere-se à preocupação da empresa no acompanhamento do


comportamento do consumidor após a compra. A responsabilidade da empresa com o cliente começa a partir
do momento que ele toma a decisão de compra do produto.

A compreensão das ferramentas de marketing pode ajudar a neutralizar as forças ambientais,


canalizando recursos e obtendo resultados financeiros e de posicionamento de mercados compensadores.

6.2. As Ferramentas Mercadológicas:

A busca pela escolha do produto certo, que realmente desperte os consumidores a tomada de
decisão de compra; o cálculo do preço que seja competitivo e que consiga dar retorno financeiro a empresa;
a preocupação com a distribuição dos produtos para que cheguem até os consumidores finais, em
condições adequadas e cumprindo o prazo de entrega; saber como apresentar e promovê-lo no mercado,
criando um elo de comunicação com o público consumidor; preocupando-se com a qualidade da matéria-
prima, prazos e preços com seus fornecedores, para ter a certeza de qualidade; o treinamento e aplicação
do marketing integrado as pessoas envolvidas no processo; a preocupação com a proteção legal e com a
qualidade de vida dos diversos públicos com que a empresa se relaciona; e o acompanhamento do
comportamento pós-compra, fazendo com que haja um elo entre empresa e consumidores; o
desenvolvimento destas ferramentas direciona a elaboração das estratégias mercadológicas de uma
empresa.
Um dos aspectos relevantes à administração de um negócio é a comunicação certa e o
intercâmbio de informações na empresa. Este processo quando bem administrado encurta distâncias e dá
maior dinamismo aos negócios.
A informação deve ser trabalhada como produto, pois ela será de fundamental importância para
implantar e expandir qualquer negócio. Os níveis de informações necessários variam de negócio para
negócio. No início, o investidor busca algumas informações gerais, na maioria das vezes com a pesquisa de
mercado. Se o empreendimento continuar atrativo, ele deverá buscar novas informações mais específicas,
mais detalhadas, até situar-se no foco do futuro negócio.
As empresas que alcançaram sucesso projetaram os produtos “certos“, produtos que ofereciam
novos benefícios.

6.3. O Endomarketing:

Numa grande organização de marketing, nunca se sabe exatamente quem pertence ao


departamento de marketing. “Todos“ na organização têm de tomar decisões baseadas no impacto sobre o
consumidor. Contudo, muitas pessoas vêem o marketing de modo restrito, apenas como a arte de encontrar
formas inteligentes de dispôr de produtos de uma empresa. Elas vêem o marketing apenas como propaganda
ou venda de produtos. Mas o verdadeiro marketing envolve menos a “arte de vender o que você faz“ do que a
“arte de saber o que fazer”.
Uma empresa consegue conquistar a liderança de um mercado quando
compreende as necessidades do consumidor e encontra soluções que satisfaçam estas
necessidades, por meio de inovação e da qualidade dos produtos, e dos serviços de atendimento ao
consumidor. Nenhum volume de propaganda ou técnica de vendas pode compensar a ausência destes
fatores.
O marketing está ganhando crescente reconhecimento como uma importante função de todas as
organizações que procuram perceber, servir e satisfazer mercados e públicos específicos.
Como o marketing é uma forma de sentir o mercado com o objetivo de desenvolver produtos/serviços
que satisfaçam as necessidades de diversos públicos consumidores, a preocupação de marketing é, sem
dúvida, “o compromisso com a busca da melhoria da qualidade de vida das pessoas “.

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Quaisquer que sejam as hipóteses é difícil a existência de uma organização ou instituição sem a
prática de técnicas que possibilitem o escoamento de uma produção crescente de serviços/mercadorias.

6.4. A Estratégia Empresarial:

Em estudos mais recentes da ESPM – Escola Superior de Propaganda e Marketing, o conceito de


marketing foi definido como:
“O conjunto de ações executadas pelo vendedor que tem por objetivo atrair, persuadir e induzir o
comprador à aquisição de um bem ou serviço, com lucro para o vendedor e a satisfação para o comprador.”
Em razão de toda a evolução do mercado, do comportamento do consumidor, da guerra acirrada dos
produtos por espaço na vida dos consumidores, o perfil do profissional de marketing também mudou. Há 40
anos atrás o perfil era comunicador e coordenador. O marketing daquele tempo consistia essencialmente em
informar o consumidor sobre os produtos, através da propaganda. Não havia competição de mercado, no
sentido estrito do termo.
Esse conceito foi evoluindo lentamente, década após década, até chegar aos dias de hoje com
enfoque no perfil negociante, estrategista e especialista. O profissional de marketing tem hoje a
responsabilidade pela venda final e pela rentabilidade dos produtos sob a sua direção. Mas é também um
estrategista que deve transpor para o curto prazo as diretrizes estratégicas de longo prazo da empresa.
Segundo estudos da ESPM – Escola Superior de Propaganda e Marketing, as empresas podem
seguir cinco estratégias de negócio: Financeira, Marketing, Tecnoeconomia do Produto, Acesso Privilegiado e
Autolimitação. No entanto, por causa principalmente da globalização, do liberalismo econômico e da
revolução tecnológica, os mercados tornaram-se mais competitivos e hoje a maioria das empresas líderes
segue estratégias de marketing.
Estudo recente da Bolsa de Valores de Nova York mostrou que 80% do lucro das empresas lá
transacionados provêm de estratégias de marketing.
As empresas líderes utilizam estratégias de marketing para competir e crescer. Independentemente
de sua formação acadêmica e das circunstâncias do momento, os dirigentes dessas empresas orientam-se
para o mercado. Eles trabalham hoje com objetivos imediatistas e são avaliados pelo resultado do exercício.
Isso torna mais difíceis as antigas estratégias de marketing multianuais.
A comunicação de mercado, antes baseada na propaganda, abrange hoje as chamadas sete arenas
da comunicação: Mundo do entretenimento; Esporte; Mundo da moda; Comunicação Promocional e Dirigida
(merchandising, promoções, concursos, premiações, Internet, telemarketing, etc.); Grandes eventos
promocionais, como salões e feiras; Grandes cadeias varejistas; e Propaganda tradicional.
A inovação é cada vez mais importante. E se faz hoje de três formas: produtos, tecnologia
(processos) e agregação de serviços. E o grande desafio está em assegurar a qualidade nos serviços,
correspondendo aos anseios do consumidor.
Hoje o marketing funciona em sintonia com as mudanças no estilo de vida. Essas mudanças têm
caráter conjuntural e muitas vezes estão fora do nosso controle. Torna-se cada vez mais importante à análise
e interpretação psicográfica, social e econômica, levando ao surgimento dos chamados sistemas de
informação de marketing ou inteligência competitiva.
Chegou à vez da nova geração digital. Jovens que trocaram a TV pelo computador, navegam na
Internet, compram no Submarino e trocam de celular todo ano estão se tornando adultos. E o grande desafio
hoje é prever quais serão as conseqüências dessas mudanças no perfil das famílias e dos consumidores do
futuro.
Hoje, as estratégias mercadológicas não precisam mais se limitar em territórios predeterminados
como a televisão, o rádio ou a revista para abastecer a sociedade de consumo. O telefone celular passou a
ser o objeto mais pessoal. A utopia de se manter conectado 24 horas por dia atingiu um patamar raras vezes
alcançado em outras mídias. A comunicação pode se exprimir através da tela de seis centímetros de um
celular de última geração capaz de transmitir filmes, palestras, comerciais ou desenhos. É o chamado “Mobile
Marketing”, um movimento, a desmaterialização, captando o transespacial, e a eternidade no instante com
sonoridades e multi-sensorialidade.
A evolução tecnológica amplia as fronteiras da comunicação, destruindo convenções, mudando o
olhar do consumidor sobre a publicidade, transforma o passivo em interativo. A publicidade está passando por
uma revolução, obrigando executivos e diretores de criação a mudarem radicalmente a forma de trabalhar.

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ESTUDO DE CASO

AOL: o mundo on-line?

AOL ANYWHERE

A America Online, Inc. é uma empresa de 5 bilhões de dólares que ganha seu dinheiro vendendo
serviços de acesso discado à Internet e publicidade na Internet, além de gerenciar atividades de comércio
eletrônico para 21 milhões de usuários que se conectam à Internet via PC. É um feito bem impressionante,
especialmente se considerarmos que a AOL é uma das poucas empresas de Internet que realmente
chegaram a obter lucros.
Uma razão para o sucesso da AOL tem sido seu foco concentrado sobre o consumidor médio e sua
determinação em fazer com que a utilização de seus serviços seja simples e clara. Outros provedores de
serviços de Internet (ISPs) têm oferecido processos complicados e poucas instruções para os usuários. A
AOL, no entanto, oferece um software exclusivo que integra em uma só interface o acesso a seu conteúdo,
ao serviço de-mail e ao serviço de mensagens instantâneas. Outros provedores oferecem esses serviços em
interfaces separadas, o que muitas vezes confunde os usuários.
Mesmo assim, os proprietários da AOL não estão satisfeitos. A visão que têm é que, dentro em
breve, a empresa oferecerá ao usuário as opções de enviar mensagens instantâneas pelo telefone celular, via
AOL, de verificar a situação de sua carteira de ações pelo palmtop, também via AOL, de receber notícias por
sua televisão AOL e, é claro, de comprar presentes de última hora no site Shop@AOL. Os analistas chamam
isso de ‘computação generalizada’ — um vasto conjunto de empresas oferecendo muitas novidades
recentemente inventadas na área de equipamentos de informação que podem ser conectados à Internet. A
AOL batizou sua versão de AOL Anywhere. Seu diretor-presidente, Stephen Case, admite: “Queremos ter
uma penetração tão grande quanto o telefone e a TV, mas também ser ainda mais valiosos na vida das
pessoas”.

Como quebrar o Windows

Os analistas do setor prevêem que até 2002 as empresas estarão vendendo mais de 55 milhões de
equipamentos de informação por ano, ultrapassando em muito as vendas de PCs no mercado de consumo.
Embora a AOL domine a área do acesso à Internet via PC, a empresa já percebeu que precisa fazer a
transição para o acesso à Internet por equipamentos alternativos de informação. Caso contrário, ficará para
trás.
A maior concorrente da AOL é a Microsoft, com quem já trava um combate no negócio dos portais
Web, no acesso discado e no software corporativo. A Microsoft tem uma vantagem real devido ao domínio do
seu sistema operacional Windows. Praticamente todas as vezes que alguém liga um PC o que ela vê é o
Windows, não importa quais outros programas sejam utilizados. Além disso, a Microsoft está usando suas
maciças fontes de recursos para fazer significativos investimentos em TV interativa e a cabo na tentativa de
estabelecer-se como a provedora de acesso para os transceptores dos aparelhos de televisão a cabo.
Entretanto, como os analistas acreditam que muitos dos novos equipamentos de informação rodarão
sobre outros sistemas que não o Windows, a AOL tem uma chance de alcançar a Microsoft, tornando-se
então a marca que as pessoas vêem quando acessam a Web via esses equipamentos. A AOL acredita que,
em vez de ter contas de e-mail e outras funções separadas para cada um dos equipamentos que possuírem,
as pessoas vão preferir usar os softwares e serviços da AOL em todos os seus equipamentos.
A empresa entende que os primeiros usuários desses serviços serão seus clientes atuais. Dessa
maneira, não haverá muita geração de novas receitas. O desafio será conquistar novos assinantes. A
empresa admite, entretanto, que não sabe exatamente qual abordagem adotará para a venda de seus novos
serviços. Mesmo assim, a AOL continua abrindo caminho com seus investimentos. Em 1999, investiu cerca
de 165 milhões de dólares nos seus serviços Anywhere. Concordou em oferecer seus serviços de mensagens
instantâneas pelo telefone inteligente e pelos pagers de duas vias da Motorola. Incorporará seu serviço de e-
mail às agendas de mão PalmPilot da 3Com. Além disso, a AOL anunciou que trabalharia em conjunto com a
Gateway para desenvolver um terminal de discagem direta pequeno e barato. Espera conseguir que a
Gateway e outras empresas utilizem seu browser Internet Netscape naqueles equipamentos de informação, e
não o browser Internet Explorer da Microsoft.

49
Negociações

Como a AOL cobra taxas de inscrição, recebe comissão pelas vendas realizadas por meio de seus
serviços e também pelos anúncios, todo associado é importante. Portanto, além de desenvolver novas
maneiras de atender aos clientes existentes, precisa conquistar mais clientes.
Em dezembro de 1999, a AOL e a Wal-Mart anunciaram um contrato de marcas combinadas pelo
qual a Wal-Mart ofereceria a seus clientes um serviço de acesso à Internet utilizando a marca Compuserve da
AOL. Dado que há uma quantidade desproporcional de usuários da Internet provenientes de domicílios de
alta renda, o serviço AOL-Wal-Mart abriria acesso a um maior número de consumidores de renda mais baixa
que muitas vezes residem em áreas rurais onde a penetração da Internet é menor.
A manobra da AOL segue um modelo similar ao da Microsoft. Essa empresa já formou uma aliança
de marcas combinadas com a RadioShack, a grande varejista de aparelhos eletroeletrônicos, e recentemente
anunciou uma negociação com a Best Buy, outra varejista de eletroeletrônicos de consumo. A Kmart e o
Yahoo! também já anunciaram um serviço gratuito de acesso à Internet.

Navegação gratuita

O serviço Kmart-Yahoo! é apenas mais um desafio que a AOL enfrenta e não é o primeiro na área de
serviços gratuitos. A NetZero, Inc. começou a oferecer acesso gratuito à Internet em 1999 e rapidamente
conquistou 1,7 milhão de usuários registrados. Outras empresas, como a Freei Networks, também oferecem
serviço gratuito e alguns observadores sugerem que esse tipo de serviço ameaça o domínio da AOL. Outros,
entretanto, argumentam que o custo com os quais esses serviços terão de arcar para manter suas redes de
telecomunicação será o mesmo da AOL, mas não poderão contar com os 21,95 dólares mensais que a AOL
cobra de seus assinantes. Eles precisarão conquistar uma quantidade de usuários suficientemente grande
para que os anunciantes se interessem em pagar espaço publicitário nos sites Web gratuitos.
Um analista de investimentos estima que o serviço de telecomunicação custa à AOL cerca de 40
centavos de dólar por hora por usuário. Como o usuário médio fica on-line cerca de 27 horas por mês, isso
significa que o custo total de telecomunicação da AOL é de aproximadamente 10,80 dólares por cliente. Além
disso, a AOL ganha cerca de 4,50 dólares por mês por anunciante com publicidade, comércio eletrônico e
receitas não provenientes de assinaturas. Subtraindo-se os custos de telecomunicação do que recebe de
comissão, significa que a AOL teria um prejuízo de 6,30 dólares por cliente por mês caso não pudesse contar
com a renda das assinaturas. Além disso, o prejuízo não inclui os custos de marketing e atendimento ao
cliente e os custos corporativos gerais. Bob Pittman, presidente da AOL também duvida que os provedores de
serviço gratuito terão capacidade de rede suficiente para enfrentar o tráfego que possivelmente terão.
No entanto, os serviços gratuitos argumentam que conseguem fazer seu modelo de negócios
funcionar. Acreditam que podem gerar mais receitas com publicidade porque seus usuários estarão mais
dispostos a prestar atenção nos anúncios, já que estão utilizando um serviço gratuito. Os usuários devem
fornecer informações demográficas e a NetZero tem uma pequena tela que apresenta anúncios específicos
ininterruptamente e permanece nos monitores dos usuários durante todo o tempo em que estiverem usando a
Internet. Se os serviços gratuitos forem bem-sucedidos, a AOL terá então de reduzir seus preços. Isso
causaria um impacto dramático sobre suas receitas. A AOL já está reagindo com a oferta de seus serviços
Compuserve como ‘marca de valor’ e cobrando 9,95 dólares por mês por 20 horas de acesso. Na verdade,
este é o pacote que a AOL oferecerá por intermédio da Wal-Mart.

Europa on-line?

Embora a AOL seja a maior empresa de Internet do mundo, ela está agindo com muita lentidão fora
dos Estados Unidos. Em 1999, formou a AOL Europe em parceria com o conglomerado de mídia Bertelsmann
AG. Todavia, a unidade T-Online da Deutsche Telekom AG passou à frente da AOL na Alemanha, reunindo
3,4 milhões de usuários. De fato, a T-Online registrou 700 mil assinantes somente em 1999 — um total
equivalente à base de assinantes da AOL Europe na Alemanha. A AOL tem apenas 2,7 milhões de
assinantes na Europa inteira.
Na Inglaterra, a AOL Europe defrontou-se com outro serviço gratuito, o Freeserve PLC. Embora o
Freeserve ofereça acesso gratuito à Internet, os consumidores ingleses têm de pagar pelas ligações
telefônicas locais, enquanto nos Estados Unidos essas chamadas são computadas nas tarifas mensais de
serviços de telefonia. Essa diferença no modo de cobrança atrapalhou a AOL, que tentou simplesmente
transportar para a Inglaterra o esquema de taxa única que utilizava nos Estados Unidos. A AOL não deu

50
muita atenção à chegada do Freeserve e, em alguns meses, esse serviço já tinha registrado um milhão de
usuários e se estabelecido como o melhor provedor de serviços de Internet na Grã-Bretanha. Além disso,
centenas de varejistas, clubes esportivos e outros entraram na dança com seus próprios planos de acesso
gratuito à Internet. O Freeservice e os outros provedores simplesmente contratam o fornecimento de acesso à
Internet com as empresas de telecomunicação. Quando o usuário paga pela ligação local, o Freeservice e os
outros serviços na realidade recebem parte da tarifa, o que é suficiente para cobrir os custos de acesso à
Internet.
A Europa tem sido um mercado desafiador para as empresas norte-americanas. Acostumadas às
vantagens de pioneiras que conseguem nos Estados Unidos, muitas companhias, como a AOL, foram muito
lentas na adaptação ao mercado europeu. “A Europa realmente parece ser demais para a cabeça das
empresas norte-americanas”, declarou um observador. Embora represente o segundo maior mercado de
Internet com 3,7 milhões de usuários, o mercado europeu ainda está na infância. Na realidade, a Europa
abriga muitos costumes e culturas, o que resulta em um mercado segmentado difícil de ser conquistado.
Muitas empresas subestimam a dificuldade de se trabalhar na Europa. Além disso, nem sempre conseguem
obter boas informações sobre consumidores ou mercados.
A AOL Europe, porém, está reagindo aos contra-ataques da concorrência. Na Alemanha, antes da
entrada em vigor do euro — a moeda comum utilizada hoje por 12 dos 15 países da União Européia — a
companhia anunciou um plano pelo qual os usuários pagariam 9,90 marcos alemães (cerca de 5,39 dólares
na época) por mês pelo acesso ilimitado à AOL e à Internet e gastariam apenas 3,9 pfennigs (2 centavos de
dólar) por minuto pela chamada local. Embora essas tarifas estivessem abaixo das cobradas pela T-Online (8
marcos por mês e 6 pfennigs por minuto), ficam mais caras para usuários que passam mais de 20 horas on-
line por mês. A demora da AOL em oferecer o plano de tarifa única parcial deveu-se em parte às complicadas
regulamentações vigentes na Alemanha.
Na Inglaterra, a AOL também reduziu os preços baixando as tarifas telefônicas para um penny (1,6
centavo de dólar) e deu início a uma campanha publicitária nacional compreendendo anúncios de página
inteira em jornais e comerciais de televisão e cinema atacando a Freeserve. Começou também a distribuir
milhões de CDs AOL, uma estratégia de marketing direto que funcionou bem nos Estados Unidos.
A AOL planeja complementar essas manobras com um programa para oferecer PCs mais em conta
na Europa, onde computadores de uso doméstico são menos comuns que nos Estados Unidos, devido talvez
às rendas médias mais baixas. Ela também está conversando com fabricantes de PCs sobre a possibilidade
de oferecer descontos a clientes que comprem seus PCs e assinem a AOL, mais ou menos como fez nos
Estados Unidos com os descontos concedidos sobre o Compuserve, oferecidos pelos fabricantes de PCs na
compra de suas máquinas.

Desafios, desafios

Ser uma empresa global significa enfrentar desafios globais. A AOL precisa combater a riquíssima
Microsoft no mercado dos Estados Unidos e, ao mesmo tempo, lutar contra os provedores de serviços
gratuitos que parecem pipocar por toda parte. A companhia também tem de enfrentar muitas culturas,
costumes e sistemas legais diferentes à medida que passa a oferecer acesso à Internet no mundo inteiro.
Além disso, caso reduza seus preços na Europa para enfrentar os concorrentes, será que isso não abrirá
caminho para reduções de preços no seu vital mercado norte-americano, colocando em risco sua base de
receitas?

Questões:
1. Como a AOL agregou valor e satisfação para seus clientes? A retenção de clientes é importante
para seu negócio?
2. Quem são os concorrentes da AOL e que estratégias competitivas estão seguindo?
3. Por que a AOL não alcançou tanto sucesso na Europa quanto nos Estados Unidos?
4. Quais responsabilidades sociais e questões éticas a AOL deveria considerar ao entrar em
mercados internacionais?
5. Quais recomendações de marketing você faria à AOL quanto às suas operações nos Estados
Unidos e na Europa?

51
Capítulo VII - Administrando e Desenvolvendo Produtos e Serviços

Podemos afirmar que a aparte mais importante do composto de marketing é o produto. Todas as
atividades de uma empresa justificam-se pela sua existência. Todos os demais componentes do composto
de marketing são extremamente necessários e importantes, mas sem o produto, eles seriam até mesmo
inexistentes.
As empresas devem decidir sobre a criação e/ou inovação de seu projeto de produto. Detalhes
como cor, tamanho, embalagem, marca, modelos, especificações e garantia devem ser devidamente
questionados e definidos levando em consideração necessidades efetivas de seu mercado.

7.1 Conceito básico de produto

Produto é o resultado das transformações por que passam os bens econômicos para facilitar o seu
consumo ou utilização.
Assim, uma chapa de aço (produto final de uma laminadora) não atende à necessidade de uma dona
de casa à procura de uma máquina de lavar roupas. Após passar certas elaborações na fábrica de máquinas,
a chapa é transformada na máquina de lavar roupa e passa a ser considerada um produto para a dona de
casa.
Produto é algo oferecido por profissionais de marketing para clientes com propósito de troca. As
pessoas satisfazem as suas necessidades e seus desejos com produtos.
Os produtos podem ser:
Produto tangível- É o objeto físico oferecido ao mercado. É o que se reconhece como oferta.
Produto intangível- São bens e serviços- Exemplo agências de propaganda, lugares, organizações.

Produto básico- É o conjunto de benefícios, o pacote de utilidades proporcionado pela versão


básica do produto. Portanto podemos entender este conceito para televisores,geladeiras, videocassetes etc.
O produto básico pode-se dizer que é o mínimo que se pode esperar de uma oferta.
Produto ampliado- São todos os benefícios extras adicionados ao produto e que fazem parte de
uma compra.
Produto esperado- São benefícios que os consumidores esperam ou que estão acostumados a
receber através de outras ofertas no mercado.
Produto diferenciado - diferenciar, é o esforço de tornar algum produto único, incluindo benefícios
que possam ser relevantes aos consumidores visados.

Em sentido abrangente os produtos podem ser classificados em produtos de consumo e industriais.

7.2 Classificação de produtos de consumo:

Podem se de dois tipos: bens duráveis e bens não- duráveis.


Bens de consumo duráveis são aqueles que possuem vida útil alongada como automóveis,
geladeiras, freezer etc
E os bens de consumo não duráveis são aqueles cuja vida útil é mais curta. A classificação mais
utilizada prevê três tipos de bens:
• Produtos de conveniência - são aqueles que o consumidor não pretende
despender muito tempo no esforço de compra e compra com frequência. Estes produtos serão
comprados preferencialmente no primeiro local disponível, com processo de compra rápido e
simplificado. Ex: balas, goma de mascar, cigarros, pão, leite etc.
• Produtos de compra comparada ou de escolha – é aquele em que o
comprador pesquisa e confronta em vários pontos de venda , são produtos normalmente de
maior valor como jóias, casas, móveis, etc.
• Produtos de especialidade- São aqueles que podem gozar de maior
flexibilidade para a comercialização, produtos com característica única que levam o

52
consumidor a realizar esforço de procura para a compra. Poderão ser exclusivos como uma
marca famosa ou qualquer outra característica que os tornem únicos para determinados
propósitos. Ex joalherias como a Tiffany’s, automóveis como o Jaquar, relógios suíços de
marcas luxuosas etc.
No quadro a seguir é feita uma comparação de tipos de produtos de consumos e possíveis
estratégias de marketing:

Fator
Produtos de Produtos de compra Produtos de
conveniência comparada especialidade
Fator de consumo
Tempo de planejamento
Muito curto Considerável Extensiva
para a compra

Freqüência de compra Freqüente Menos freqüente Não frequente


Importância da
Crítica Importante Não importante
localização
Comparação de preço e
Muito pequena Considerável Muito importante
de qualidade

Fator composto de
marketing
Preço Baixo Relativamente alto Alto
.Propaganda e venda Propaganda e venda
Propaganda e promoção
Promoção pessoal tanto do produtor pessoal tanto do produtor
de vendas pelo produtor
quanto do varejista quanto do varejista

Distribuição -Canais Longa Relativamente curta Muito curta

Muito poucos
Número de varejistas Muitos Poucos freqüentemente um por
área de mercado

Imagem da loja Sem importância Muito importante Importante


FONTE: BOONE & KURTZ. COMTEMPORARY MARKETING. THE DRYDEN PRESS. FORT
WORTH, 1995.P.370

7.3 Produtos industriais

São bens que se destinam a produção de outros bens intermediários até chegar a produtos
destinados ao consumidor final. São divididos em seis categorias :
• Instalações ou montagem- ex compra de elevadores acompanha montagem.
• Equipamento acessório- Bens de capital que dependem de equipamentos
acessórios para funcionar- ex furadeiras, laptops.
• Equipamentos- Bens de capital como empilhadeiras.
• Partes e componentes e materiais- Materiais utilizados para fabricação de
produtos finais- ex baterias, estofados entre outros.
• Suprimentos- Itens utilizados durante o processo de fabricação.
• Serviços para negócios (business to business)- Incluem-se os produtos
intangíveis como serviços de financiamento, leasing de equipamentos etc.

53
7.4 Componentes de um produto

Além das características diferenciadoras de um produto no seu aspecto básico, existem outros
elementos que o compõe e que são importantes.

7.4.1 Marcas

São importantes fatores de diferenciação. Os consumidores ao comprar os produtos associa à


marca a uma série de atributos, com base em informações ou experiências anteriores adquiridas. As marcas
também servem para proteção dos fabricantes e dos distribuidores.
As marcas quando conhecidas e associadas com bons produtos constituem-se grande patrimônio .
A marca é um nome, termo, sinal, símbolo ou desenho que serve para identificação dos produtos ou
linha de produtos.
As marcas podem ser individuais ou de família. A mesma marca para diversos produtos caracteriza
uma marca de família. Ex: Arno, Sadia... No caso de marcas individuais, os produtos terão marcas diferentes
como Free, Poliflor etc.
Uma marca deve ser fácil de pronunciar como “Omo”, deve caracterizar a qualidade de produto
como “Sadia” ou benefícios como” Parador” e ser distinta.

7.4.2 Embalagem
7.4.3
Com o desenvolvimento do auto-serviço em vários setores, a a embalagem passou a ter papel de
extrema importância na venda de produtos. Chega-se a dizer que a embalagem é o vendedor silencioso de
uma empresa.
A embalagem é o invólucro protetor do produto e serve para facilitar a armazenagem, proteger,
facilitar seu uso, conservar e como já mencionado ajudar a vender.
As embalagens devem ser desenvolvidas por fabricantes de embalagens, agências de propaganda,
firmas de consultoria ou departamentos de design das empresas. Ao desenvolver uma embalagem deve-se
levar em consideração os seguintes aspectos:
a) a embalagem deve induzir o consumidor a compra;
b) a embalagem deve ser desenvolvida para ser usada depois de vazia, quando possível;
c) o benefício principal do produto deve ser representado pela embalagem,
principalmente quanto à economia ou luxo, utilidade ou novidade ou outro qualquer;
d) ser de fácil reconhecimento do consumidor;
e) considerar as embalagens de produtos similares, além de ter formas e cores
adequadas.

7.5 Etapas do processo de desenvolvimento de produtos


A – Desenvolvimento de protótipos
O protótipo é o primeiro exemplar do produto; é o original, o modelo.

B- Testes com consumidores


Através de testes é possível analisar as reações dos consumidores. Na pesquisa poderão ser feitas
perguntas tais:
• Você vê algum benefício distinto deste produto sobre as ofertas concorrentes?
• Você gosta mais deste produto do que os dos principais concorrentes?
• Você compraria este produto?
• Este produto satisfaz uma necessidade real sua?
• Que melhorias você pode sugerir para os vários atributos do produto?
• Quanto você pagaria a mais por este produto?
• Que melhorias você poderia sugerir para os vários atributos do produto?

C- Denominação da marca
Critério chave na escolha da marca:
• Facilidade de pronunciar, ler e soletrar

54
• Se possível palavra curta,
• Expressividade, reconhecimento e memorização fáceis;
• Associação a imagem do produto;
• Eficácia para a propaganda , sendo adaptável a qualquer veículo, meio de
impressão e tamanho de fonte;
• Desvinculação de tempo ou de época, para não ficar ultrapassada;
• Adaptabilidade para as necessidades de rotulagem;
D- Embalagem
É função da embalagem:
• Conter o produto;
• Preservar o produto para o consumo futuro;
• Proteger o produto;
• Atrair a atenção do consumidor;
• Comunicar os benefícios do produto;
• Promover a venda;
• Facilitar o transporte e a armazenagem e
• Proporcionar segurança quando do manuseio pelo consumidor.

Aspectos importantes nas decisões sobre embalagem:


• Conceito da embalagem, levando em consideração a principal função a que se
destina;
• Elementos da embalagem (tamanho, formato, materiais, cor, texto e marca) e
• Custo.

7.6 Ciclo de Vida do Produto


O produto passa por diversos estágios durante sua existência como pode ser observado no gráfico
abaixo:
Ciclo de Vida do Produto
S

VENDAS

LUCRO

INTRODUÇÃO CRESCIMENTO MATURIDADE DECLÍNIO ST

Introdução- período de lento crescimento das vendas após seu lançamento. Os gastos com
lançamento dos produtos são altos, o que pode influenciar os lucros.
Crescimento- período de rápida aceitação do produto no mercado, refletindo uma melhoria
substancial no lucro.
Maturidade- período com declínio no crescimento de vendas, tendo em vista a aceitação
conquistada pelo produto junto a maioria dos clientes potenciais.
Declínio- forte queda das vendas e desaparecimento dos lucros.
Os produtos, como os seres vivos, passam por diferentes fases na vida: nascem, crescem atingem a
maturidade e entram em declínio posteriormente.

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A teoria do ciclo de vida é válida como instrumento de previsão, porém a duração de cada estágio é
muito variável. Por isto é mais útil para o planejamento estratégico.
Resumidamente :
• Os produtos têm vida limitada;
• Suas vendas passam por fases
distintas e cada uma delas apresenta desafios diferentes;
• Os lucros crescem e diminuem ao
longo dos diferentes estágios do ciclo de vida do produto;
• Os produtos requerem estratégias
diferentes de marketing, finanças, produção, compras e de pessoal, de acordo com seu estágio
no ciclo de vida.
Durante a vida de um produto, a empresa deverá reformular, várias vezes, sua estratégia de
marketing uma vez que existem condições econômicas mutáveis e concorrentes que promovem o surgimento
de novas mercadorias. Dessa forma, a empresa deverá adaptar sua estratégia a cada estágio do ciclo de vida
do produto.

Introdução Crescimento Maturidade Declínio


Aumentar Defender a
Expandir Aumentar a
Estratégia Básica penetração no participação no
Mercado produtividade
mercado mercado
Despesas de
Alta Alta mas declinando Declinando Baixa
marketing
Conhecimento do Preferência de
Ênfase a ser dada Lealdade à marca Seletividade
produto marca
Distribuição Diversidade Intensa Intensa Seletiva
Preço Alto Baixo Mais Baixo Aumentando
Produto Básico Melhorando Diferenciando Racionalizando

7.7 Lançamento de novos produtos


Um novo produto permitirá a empresa receber certos benefícios. Um deles é a vantagem de
conseguir lucros isoladamente perante a concorrência, até que possam lançar produtos semelhantes,
principalmente se envolver alta tecnologia.
Por que lançar um produto novo?
• Necessidade do cliente;
• Necessidade de atualização tecnológica;
• Incremento de vendas;
• Diversificação,
• Posicionamento frente à concorrência;
• Segmentação de mercado;
• Oportunidades de mercado;
• Ciclo de vida dos produtos
Problemas no desenvolvimento de novos produtos:
• Escassez de inovações;
• Regulamentação governamental;
• Alto custo de desenvolvimento;
• Tecnologia fácil de ser imitada,inacessível;
• Limitação de recursos;
Porque os novos produtos podem fracassar?
• Deficiência do produto;
• Problemas tecnológicos
• Análise de mercado inadequada;
• Posicionamento incorreto em relação a seu público alvo;
• Previsão de custo subestimada;

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• Esforço de marketing ineficiente;
• Lançamento em época errada;
• Estratégia de preço adotada;
• Falta de um sistema de Informações em marketing;
• Erros na política de distribuição;
• Reação da concorrência.

Exercícios

1- O que é , e como se define produto?


2- Como os produtos podem ser? Explique.
3- O que é e como se classificam os produtos de consumo?
4- O que são produtos industriais?
5- Quais os componentes de um produto?
6- Defina marcas.
7- Como as marcas se dividem?
8- Defina embalagens e por que você é importante para o produto.
9- Quais as etapas do processo de desenvolvimento de produto?
10- Descreva os estágios do ciclo de vida dos produtos.
11- Para que se deve lançar um novo produto?
12- O que devemos considerar como problema quando do desenvolvimento de um novo
produto?
13- Por que os produtos podem fracassar?

As cópias estão mais rápidas


Nos anos 70, uma inovação demorava três anos para ser imitada. Hoje, leva um.
Veja como as empresas estão se adaptando

Copiar produtos da concorrência faz parte do jogo dos negócios. Existe até um termo chique --
benchmarking -- para definir a prática de estudar e adaptar os melhores processos de produção existentes.
Para os consumidores em geral, as cópias trazem benefícios, pois significam mais ofertas, que normalmente
elevam o padrão do produto ou serviço e diminuem seu preço. Para as empresas, no entanto, trata-se de
uma complicação. O lançamento de similares corrói a lucratividade que se espera obter dos investimentos em
inovação, e as vantagens tendem a ser mais efêmeras.

Nos últimos anos, o problema para as empresas vem se agravando. As cópias nunca foram
produzidas tão rapidamente. Na década de 70, uma inovação da área de telecomunicações levava, em
média, três anos e um mês para ser adotada por um concorrente, de acordo com um levantamento da E-
Consulting, consultoria especializada em estratégia de negócios. Hoje, as cópias nesse setor levam apenas
nove meses para aparecer. O fenômeno tornou-se tão onipresente que está provocando mudanças no modo
de gerir as inovações. "O desafio é aproveitar ao máximo o período em que se permanece sozinho no
mercado", afirma Daniel Domeneghetti, sócio da E-Consulting. Durante esse tempo, a empresa pioneira tem
de agir de maneira que a perda de espaço seja mínima quando a concorrência aparecer.

É o caso da Apple. Só no Natal de 2004, ela vendeu 4,6 milhões de aparelhos de reprodução de
música digital, o iPod. Empresas reconhecidamente inovadoras, como Philips (a primeira a produzir um
videocassete, em 1972) e Sony (que inventou o CD-player, em 1982), seguem a líder com versões do mesmo
produto. Isso sem contar as inúmeras companhias menos famosas, como a coreana iRiver, cujo modelo foi
apresentado no começo de janeiro por Bill Gates, dono da Microsoft, na mais importante feira de tecnologia
do mundo, em Las Vegas. Steve Jobs, presidente da Apple, contra-atacou, lançando em janeiro um iPod mais
barato, para manter-se à frente nas vendas.

Já que é impossível conter as cópias, o que as empresas vêm fazendo é adotar estratégias para
maximizar os benefícios das inovações. Uma delas concerne à distribuição. Ela tem de ser mais eficiente

57
para dar retorno à empresa o quanto antes, aproveitando o período de monopólio. "Não é apenas o produto
em si que define o sucesso ou o fracasso de uma inovação", afirma Andrea Aun, sócia da consultoria
Integration. No dia de lançamento, o sistema de distribuição e comunicação tem de estar funcionando
plenamente em cada canal de venda, de forma a dominar o mercado o mais rapidamente possível. "Quem
copia consegue imitar o produto, mas não absorve o conhecimento do mercado adquirido durante o
desenvolvimento da inovação e, conseqüentemente, não consegue copiar a estratégia de distribuição",
afirma.

Foi essa lógica que levou a fabricante de calçados Azaléia a alterar completamente seu sistema de
vendas nos últimos dois anos. Até 2003, a promoção das coleções era feita por meio de catálogos e amostras
cerca de dois meses antes de a fabricação começar. "Era uma maneira de dimensionarmos a produção a
partir dos modelos com mais aceitação", afirma Paulo Santana, diretor de marketing da empresa. De um ano
e meio para cá, a empresa extinguiu os catálogos e as amostras. Agora, as vendas só começam quando a
produção é suficiente para que a entrega seja imediata. Nenhum desenho ou amostra sai da fábrica antes do
lançamento. "O objetivo é cobrir todos os pontos-de-venda rapidamente para que a concorrência tenha
menos tempo de produzir suas cópias", diz Santana. "Aumentamos o nosso risco, mas não temos outra
alternativa, pois já tivemos produtos copiados em 15 dias", afirma. A Cadbury-Adams, empresa de confeitos,
também alterou sua política de distribuição, formando uma rede com 600 funcionários próprios, que
conseguem chegar em 150 000 pontos-de-venda em 15 dias. Foi um investimento de 10 milhões de reais. "O
novo sistema de distribuição foi fundamental para o aumento de 24% nas vendas nos últimos dois anos",
afirma Oswaldo Nardinelli Filho, diretor de vendas da empresa.

Outra conseqüência da rapidez na cópia é o aumento da preocupação em proteger os projetos. Na


subsidiária brasileira da 3M -- que registra cerca de 1 000 patentes por ano no mundo -- , a política de
propriedade intelectual tornou-se mais rígida nos últimos seis anos. "Apesar de todo funcionário assinar um
contrato de confidencialidade quando entra na companhia, ele tem de assinar um novo contrato desse tipo
cada vez que entra em um projeto de desenvolvimento", afirma Marcelo Tambascia, gerente técnico da 3M. A
companhia também promove treinamentos regulares que incluem, por exemplo, regras de como um
funcionário deve se portar em reuniões com clientes ou parceiros de negócio.

A rapidez das cópias


Produtos inovadores levam hoje muito menos tempo para ser
copiados pelos concorrentes. Veja quanto demora para surgir um
produto similar, em diferentes setores
Tempo de cópia (em meses)
Setores
1970 1980 1990 2000
Telecomunicações 37 28 16 9
Indústria de base 39 33 28 19
Bens de consumo 33 28 20 17
Serviços 25 19 16 12
Fonte: E-Consulting

Na maioria das empresas brasileiras, esse tipo de preocupação só começou a ganhar relevância
recentemente. Há cerca de um ano, o andar em que fica a área de desenvolvimento de produtos da Azaléia
foi equipado com portas e leitores de crachás. "Sem vazamento, as cópias já surgem em períodos
curtíssimos. Com vazamento, então, a concorrência tem a audácia de lançar antes da gente", afirma Santana.
A Azaléia acredita que isso tenha acontecido no início do ano passado. Depois de consumir dois anos de
trabalho e 2 milhões de dólares de investimento num sistema de amortecimento inspirado em edificações
antiterremoto, o Tube, um modelo de tênis da marca Olympikus, foi lançado em março de 2004. Um mês
antes do lançamento, no entanto, surgiu um produto com o mesmo sistema. "Foi uma tremenda frustração",
afirma Santana, diretor de marketing da Azaléia. O que tais casos evidenciam é que, no mundo dos negócios

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de hoje, não basta investir em criar novos produtos e serviços. É preciso criar também uma estratégia para
dominar o mercado que eles abrem. Ou copiar a estratégia de alguém.

A revolução das embalagens | 27.04.2005


Na luta pelo mercado, as empresas transformam os invólucros de seus produtos em armas
estratégicas.
Por Felipe Seibel e Luiz Octavio Lima

EXAME Nunca como hoje as embalagens desempenharam uma função tão estratégica para empresas de
bens de consumo do mundo todo. Seu papel vai muito além da proteção do produto oferecido e da já
tradicional promoção de suas qualidades. Em última análise, a embalagem deixa de ser parte para ser o
produto. Uma embalagem inovadora ajuda na conquista dos disputadíssimos espaços nos pontos-de-venda.
Pode elevar o valor da mercadoria e -- por conseqüência -- sua rentabilidade. Pode, graças a novas
tecnologias e inovações, criar e destruir mercados. É só olhar para trás e ver o que as caixas Tetra Pak
fizeram com os velhos saquinhos de leite. Ou o que as embalagens a vácuo provocaram no negócio de
máquinas de torrefação de café.

Nos últimos tempos, o Brasil vem se tornando um importante pólo de produção, consumo e
exportação de embalagens inovadoras. Hoje, 19 das 20 maiores fabricantes mundiais de embalagens estão
presentes no país. Há alguns dias, a suíço-alemã SIG Combibloc, fabricante de embalagens longa-vida,
anunciou um investimento de 70 milhões de euros para erguer sua primeira unidade no Brasil. Segundo
dados da Fundação Getulio Vargas de São Paulo, a indústria brasileira de embalagens dobrou de tamanho
nos últimos quatro anos. Em 2000, movimentou 16,3 bilhões de reais. A projeção para este ano é 33 bilhões.
Um crescimento, portanto, de mais de 100%. Por trás dos números, está o processo de sofisticação do
mercado, empurrado pela abertura, pela segmentação cada vez maior dos tipos de consumidor e pelo
aumento da competição. "Em prateleiras com produtos cada vez mais parecidos, diferenciar-se é vital", diz o
designer Lincoln Seragini, um dos maiores especialistas no assunto no país. "A embalagem, em fração de
segundo, tem de chamar a atenção, estabelecer uma empatia com o consumidor e, finalmente, fazer a
mercadoria pular para o carrinho."

As inovações no Brasil
Algumas das inovações feitas pelas empresas brasileiras na
área de embalagens
Comunicação e custo
O novo tipo de rótulo aumenta o espaço para comunicação com
consumidor e usa matéria-prima mais barata
Mais eficiência
As novas bisnagas de creme dental permitem melhor aproveitamento
do produto e uso mais fácil
Segmentação
A minilata de 200 ml é uma das 18 apresentações da Coca-Cola: a
estratégia é ampliar o mercado
Para se diferenciar
Para chamar a atenção do consumidor, a Nestlé mudou a
embalagem do Leite Moça após 83 anos

Conseguir isso é um desafio cada vez maior para as empresas. Não só devido aos aperfeiçoamentos
tecnológicos, às campanhas de marketing necessárias para avisar o consumidor e ao treinamento de pessoal
na produção. A grande questão é a velocidade com que tudo isso deve acontecer. Atualmente, no Brasil, as
empresas levam, em média, dois anos para concluir um processo de mudança de embalagem. Com o
aumento da concorrência -- formal e informal -- esse tempo deve, progressivamente, cair.

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Veja o caso do Leite Moça, entre as marcas mais consagradas da Nestlé. Por 83 anos, o produto foi
apresentado em sua tradicional latinha cilíndrica. Em 2004, após dois anos de pesquisas, o Leite Moça
ganhou nova embalagem, sinuosa. Foram dois os motivos alegados pela Nestlé. O primeiro, a necessidade
de destacar o produto nas prateleiras dos supermercados e, assim, ganhar a batalha pela atenção do
comprador. O segundo, o combate às chamadas marcas talibãs. Marcas desconhecidas, distribuídas no
interior do país, passaram a copiar sistematicamente a embalagem do Leite Moça, levando o consumidor a se
confundir na hora da compra. O problema ainda mais grave -- em escala internacional -- levou a Cacique,
produtora do Café Pelé, a desenvolver uma embalagem que dificulta a cópia. A demanda surgiu quando a
empresa descobriu que quase 50% do Café Pelé consumido na Rússia era falso (uma das embalagens
pirateadas levava o nome de Café Pelo).

Um mercado em alta
Variação nas vendas e nas exportações da indústria brasileira de
embalagens
Faturamento (em bilhões de reais)
Variação de 21%
2003 23,7
2004 28,6
Exportações (em milhões de dólares)
Variação de 7%
2003 274
2004 292
Fontes: Abre/FGV, IBGE

A inovação nas embalagens também tem sido encarada como forma de aumentar as vendas e --
sobretudo -- as margens de lucro dos produtos de alto consumo. Basicamente, com uma roupagem mais
moderna, as empresas tentam fazer com que o mercado dê mais valor (ou pare de depreciar) a um produto já
conhecido. Há muitos anos, a Sadia vende pedaços de frango.
Trata-se de uma mercadoria que tem tudo para se transformar em commodity e ter seus preços
achatados. Em 2004, porém, a empresa encontrou uma forma de renovar sua linha. Lançou pedaços de
frango embalados individualmente em plásticos que podem ser abertos e fechados. Com isso, espera ampliar
seu mercado. A mesma estratégia foi adotada pela Unilever, com seu molho de tomate Pomarola. "Abertura e
fechamento são problemas críticos em qualquer embalagem", diz Fabio Mestriner, presidente da Associação
Brasileira de Embalagem (Abre). "A Unilever conseguiu resolvê-lo." A empresa levou anos para chegar a uma
tecnologia que permitisse ao consumidor abrir a lata e voltar a fechá-la, conservando o produto por mais
tempo. Hoje, a inovação é exportada para os Estados Unidos -- algo raro para um mercado como o brasileiro,
normalmente importador de novidades nessa área.
A segmentação cada vez maior do mercado e as mudanças nos hábitos de consumo são outros
importantes motores da revolução das embalagens, no Brasil e no mundo. Após a popularização do
microondas e o surgimento de uma embalagem que permite o preparo instantâneo, a pipoca nunca mais foi a
mesma. O mercado mudou, respondendo a uma demanda por maior praticidade. Para quem produz
embalagens, segmentação quer dizer, entre outras coisas, poder aquisitivo, estado civil e estilo de vida. Uma
das cenas matinais mais comuns em grandes metrópoles, como Nova York e Tóquio, é ver homens e
mulheres de negócios com seus copos de café transitando pelas calçadas, rumo ao trabalho.
O velho e bom café da manhã na mesa da cozinha é um hábito cada vez menos comum. O que isso
representaria nas vendas de um produto como o café solúvel Nescafé, uma das mais importantes marcas
globais da Nestlé? A solução foi a adaptação. Recentemente, a Nestlé lançou nesses mercados uma
embalgem de Nescafé que esquenta automaticamente o conteúdo. Basta pressionar o fundo da lata. O
mesmo princípio vale para bebidas geladas. Já há no mercado europeu garrafas de cerveja que mantêm o
líquido na temperatura ideal.

60
Inovações lá fora
Mudanças no estilo de vida do consumidor são o principal motor das
inovações nas embalagens
Long neck de alumínio
Mantém o líquido refrigerado por mais tempo do que na versão em
vidro, além de ser mais leve
Auto-aquecimento
Lata com dispositivo que, quando acionado, aquece o produto. Há
versão para sopas e chás

Tal fenômeno também acontece no Brasil. Após constatar em uma pesquisa que 50% dos
compradores de cerveja consumiam o produto em casa, a Ambev, dona da marca Skol, lançou sua versão
Big Neck. "A nova garrafa dispensa o abridor, pois tem tampa de rosca, e carrega um volume maior de
cerveja", diz Vivian Serebrinic, gerente de inovações da Skol. "Com isso, o consumidor não precisa
interromper suas atividades para apanhar mais cerveja na cozinha." O grupo Pão de Açúcar deve lançar, em
breve, uma lata de óleo com marca própria, com design e volume ideais para consumidores que moram
sozinhos. A Coca-Cola tem hoje, no mercado brasileiro, 18 variações de embalagens para seu principal
produto. Até 2002, eram apenas três. O mais recente lançamento é uma lata caçulinha, de 200 mililitros,
correspondente a 42% do volume da tradicional. Desde fevereiro, a embalagem está em teste nos mercados
do Rio de Janeiro e de Porto Alegre. A idéia de lançar uma em balagem diminuta surgiu com base nos
resultados de uma pesquisa encomendada pela empresa. Os consumidores se mostravam contrariados em,
muitas vezes, ter de comprar um volume maior do refrigerante apenas para dar alguns goles. Isso gerava
frustração e -- conseqüentemente -- vendas menores.
Algo muito parecido aconteceu com a maionese Hellmann's, da Unilever. Em 2004, a empresa
investiu 7 milhões de reais para trocar os potes de vidro -- comercializados durante mais de quatro década --
por similares de plástico. A demanda surgiu após dois anos de pesquisas. O estudo demonstrou o óbvio.
Maioneses são consumidas principalmente por crianças. E vidro não é o material mais apropriado para ser
manipulado por elas. "A nova embalagem não só atende a essas solicitações, mas também agrega
modernidade à marca", afirma Felipe Mendes, gerente de marketing da companhia. Segundo dados da
ACNielsen, após a mu dança na embalagem, a participação da Hellmann's no mercado de maioneses
cresceu de 47,1% para 50,6%.
Alterar a roupagem de uma marca consolidada é, muitas vezes, necessário. E quase sempre
complicado. Embalagens fazem parte da personalidade dos produtos. Passam certos valores e sensações.
Quanto mais tradicional o produto, mais difícil e arriscada é a modificação. A vodca Absolut foi criada há 126
anos. Desde então, sua garrafa, inspirada num frasco medicinal vendido em farmácias suecas no século
passado, sofreu pouquíssimas modificações. A força da embalagem é tão grande que ela se tornou
protagonista de uma das campanhas publicitárias mais marcantes das últimas décadas. Seu contorno
aparece em mais de 500 tipos de anúncio. Algo semelhante acontece no Brasil com o bombom Sonho de
Valsa, líder em seu mercado. Desde 1942, sua embalagem rosa não era alterada. Não modernizá-la poderia
passar a imagem de produto envelhecido. Mudá-la traria o risco de ver consumidores cativos se afastar. Há
dois anos, a Kraft Foods, dona da marca, decidiu correr o segundo risco. A mudança exigiu pesquisas com
consumidores, análises do produto e projeções que anteciparam as reações às modificações. Depois da
reforma, a participação do Sonho de Valsa no mercado de bombons passou de 40% para 43%.
A decisão de transformar uma embalagem é sensível não só pela imagem que carrega, mas pelo
que costuma representar no custo final do produto. Em alguns casos, o invólucro vale mais do que a própria
mercadoria. O copo plástico da água mineral é responsável por 85% do preço final. Latas de ervilha e milho,
por 70%. Ter flexibilidade para usar diferentes materiais e aproveitar as melhores condições do mercado,
portanto, passou a ser um fator de competitividade para muitas indústrias. O mercado de refrigerantes, por
exemplo, trabalha com plástico, vidro e metal. Se um desses componentes elevar subitamente o custo do
produto, os fabricantes têm chance de optar por despejar no mercado uma quantidade maior em embalagens
que estejam com o preço mais baixo. Mas, evidentemente, há limites. E eles estão na rejeição do consumidor
à novidade. Há quatro anos, os fabricantes do achocolatado Ovomaltine decidiram substituir as latas
alaranjadas -- embalagem do produto por 40 anos -- por pacotes de alumínio flexível. Os usuários teriam de,

61
eles próprios, acondicionar o produto em potes adequados. O objetivo principal era re duzir o custo do
Ovomaltine e aumentar a competitividade. A inovação, porém, foi rechaçada por parte dos consumidores.
A globalização tem tido um papel fundamental na revolução das embalagens. O fim dos limites
comerciais vem progressivamente acabando com as diferenças entre elas. O que é vendido aqui pode ser
comercializado na Argentina, no México, nos Estados Unidos ou no Japão. Isso resolve um problema de
escala para as grandes empresas, mas também coloca um desafio: tornar as embalagens multinacionais. Um
número cada vez maior de produtos é fabricado numa única base -- o Brasil, por exemplo -- e exportado para
vários países. Isso faz com que as informações contidas nas embalagens sejam escritas em vários idiomas.
Para tanto são necessários rótulos maiores. Novas tecnologias permitem que esses rótulos ocupem quase a
totalidade da embalagem. Empresas como Schincariol e Danone já começam a utilizar esse tipo de inovação
em alguns de seus produtos.
A evolução do mercado de embalagens em todo o mundo tem despertado uma série de discussões
de caráter social e ambiental, com efeitos diretos sobre os negócios. Uma delas é o que fazer com os
invólucros após seu uso. No Brasil, o Congresso Nacional começou a discutir a Lei Nacional de Resíduos
Sólidos, que deve decidir de quem é a responsabilidade pelo destino desse tipo de produto -- se das
empresas ou do Poder Público. Atualmente, o projeto está parado na Casa. Essa é, porém, uma questão de
contornos globais. E é inevitável que, mais cedo ou mais tarde, passe a ser debatida com mais ênfase por
aqui. Essa perspectiva já vem despertando ações por parte de empresas, preocupadas com sua imagem de
sustentabilidade diante da sociedade. A Tetra Pak, que enfrenta críticas por ter baixo índice de
reaproveitamento de suas embalagens longa-vida, associou-se à Alcan, à TSL Ambiental e à Klabin e, junto
com o IPT e a Unicamp, desenvolveu uma tecnologia de plasma capaz de separar o alumínio do plástico, o
que facilita a reciclagem de seu produto. A primeira fábrica mundial da nova recicladora será erguida em
Piracicaba, no interior de São Paulo, e vai exigir investimentos de 10,5 milhões de reais. Os especialistas
prevêem que, num futuro próximo, a preocupação ambiental será um dos requisitos mais importantes para a
indústria da embalagem e seus clientes.

Pode melhorar
Em razão do custo elevado, muitos produtos ainda usam
embalagens antiquadas. O quadro relaciona algumas:
Pouca praticidade
Embalagem pouco resistente só serve para proteger o produto no
trajeto entre o supermercado e a casa do consumidor
Risco de acidente
A maioria das latas exige abridores, que deixam abas cortantes,
além de não ter tampa, forçando o consumo imediato
Fragilidade
Lâmina de alumínio se rompe facilmente e dificulta a abertura e o
transporte do produto
Reciclagem difícil
As embalagens longa-vida são baratas e eficientes. No entanto, a
reciclagem do material é ainda muito difícil
Manuseio complicado
Recipientes de vidro com tampa de aço garantem boa vedação, mas
são extremamente difíceis de abrir
Pouco funcional
A maioria das latas de tinta exige ferramentas para ser abertas, o
que dificulta o manuseio do produto

62
ESTUDO DE CASO

Swatchmobile: É a hora certa para carros pequenos?

Se alguém lhe perguntasse o que um relógio Swatch e um automóvel Mercedes-Benz têm em


comum, você provavelmente responderia: “não muito”. Você poderia até pensar que a pergunta fosse o início
de uma anedota. Afinal, o Swatch é um relógio de moda, descartável, na faixa de 35 a 50 dólares, com peças
de plástico e fabricado em linhas de montagem. A Mercedes, ao contrário, orgulha-se de fabricar os “carros
mais bem projetados e construídos do mundo” — máquinas de grande complexidade, projetadas por
engenheiros que não medem esforços nem dinheiro e tampouco fazem concessões.

Um casamento inverossímil

Bom, tudo isso é verdade, mas , na verdade, a Swiss Corporation for Microeletronics and
Watchmaking Industries (SMH) e a Mercedes-Benz têm uma coisa em comum — o Swatchmobile. Em 1994,
as duas empresas anunciaram que desenvolveriam em conjunto um carro inovador, subcompacto,
econômico, projetado para alcançar velocidades de até 150 quilômetros por hora com um consumo de 30
quilômetros por litro e ao preço de aproximadamente 10 mil dólares. A idéia por trás dessa joint venture era
combinar a experiência e o conhecimento da Mercedes no projeto e fabricação de automóveis com a
experiência e o conhecimento da SMH na microtecnologia e na produção automatizada.

Na prancheta

O conceito do Swatchmobile resultou do trabalho de dúzias de engenheiros em jeans e camisetas


que trabalharam sem descanso dentro de uma garagem secreta em Biel, na Suíça. Conceberam um carro de
dois lugares, que combinaria as características de segurança do Mercedes com o modismo de um relógio
Swatch. Além de alcançar altas velocidades com grande economia de combustível, o Swatchmobile seria 20
por cento menor do que um carro compacto típico –seria possível estacioná-lo de lado em uma vaga típica de
estacionamento! Para que tudo isso se concretizasse, os engenheiros projetaram um motor de 600cc
(centímetros cúbicos) e três cilindros, que poderia funcionar com gasolina, eletricidade ou uma combinação
de ambas, e pesava um décimo do típico motor à gasolina com a mesma potência.
Esse casamento inverossímil é também resultado das realidades do mercado. A Swatch, depois do
sucesso que alcançou com os relógios, estava procurando outra coisa na qual empregar seu nome. Tinha
experimentado telefones, pagers e óculos de sol — todos sem muito sucesso. Neste ínterim, a Mercedes viu
suas vendas despencarem em 11 por cento no início da década de 90 por causa da concorrência acirrada
dos japoneses no mercado de carros de luxo. A Mercedes percebeu que precisava atrair compradores que
não tinham condições de adquirir um dos seus carros tradicionais. Ela já tinha anunciado seus planos de
lançar um modelo compacto de quatro lugares denominado “Vision A” por cerca de 18 mil dólares em 1997.
Além disso, muitas empresas do setor automobilístico estavam começando a desenvolver conceitos
de carros menores. Elas temiam que as cidades grandes banissem os carros convencionais devido às
preocupações com a poluição. Por isso, as empresas pretendiam dar início a projetos de carros menores que
causassem menos poluição. Muitas delas estavam pensando em carros elétricos.

Carros microcompactos

Swatch e Mercedes formaram uma joint-venture com o nome de Micro Compact Car AG (MCC) para
desenvolver o novo veículo. Nicolas Hayek, o homem que conduziu a Swatch ao sucesso, inicialmente era
proprietário de 49 por cento da empresa e a Mercedes, dos outros 51 por cento. Desde então, a Mercedes
passou a comprar a participação de Hayek e agora é a única proprietária. A sede da empresa fica em Biel e
nela trabalham 80 pessoas. Há ainda um centro tecnológico em Renningen, na Alemanha, com 170 pessoas.
A MCC investiu cerca de 507 milhões de dólares na pesquisa e no desenvolvimento do novo carro e
seus investidores entraram com mais 507 milhões na nova fábrica e em equipamentos. A MCC produzirá os
carros em Hambach, na França. Quando estiver operando com sua capacidade total, empregará 2 mil
pessoas e produzirá 200 mil carros por ano.

63
As empresas também mudaram o nome do carro para “Smart” – uma combinação de Swatch,
Mercedes e art. O público-alvo do Smart Car são os solteiros sem filhos entre 18 e 36 anos e casais com
dupla renda que moram em áreas urbanas e querem um segundo carro. A empresa quer posicionar o seu
carro como um meio de transporte divertido, mas útil para cidades congestionadas. Embora o carro seja
pequeno, oferece a mesma proteção contra acidentes do sedan Mercedes-Benz.
Desde a concepção inicial do carro, os engenheiros abandonaram a opção do motor elétrico
por falta de baterias adequadas em favor de um pequeno motor a gasolina. Em vez de utilizar uma linha de
montagem convencional, os montadores juntarão as peças do carro mais ou menos como se faz com um
modelo de carrinho de brinquedo para crianças. Usarão cinco submódulos de montagem produzidos nas
fábricas de fornecedores localizadas em áreas próximas à linha de montagem em Hambach. Os
trabalhadores conseguem montar um carro em apenas quatro horas e meia. Como as partes do carro são
módulos que se ajustam uns aos outros, a empresa oferecerá aos clientes a possibilidade de modificar as
suas características. Por exemplo: se após um mês, o cliente não gostar mais da cor do carro, poderá
simplesmente substituir os painéis por outros de cor diferente. O comprimento total do carro é de 2,5 metros.
Mesmo sendo pequeno por fora, os engenheiros dizem que o interior é bem espaçoso. O Smart faz
aproximadamente de 20 a 21 quilômetros por litro com as duas versões de motores de 44 ou 54 cavalos e
alcança uma velocidade máxima de 135 quilômetros por hora. A fábrica garante que a manutenção periódica
do carro leva menos de duas horas.
A empresa planejou a venda do carro em março de 1998 a um preço entre 9 500 e 11 400 dólares.
Com essa faixa de preço, a margem de lucro dos revendedores alcança 16 por cento. Os revendedores
oferecerão um pacote de arrendamento mercantil (leasing) que inclui o aluguel de uma carro maior durante
duas semanas por ano num momento no qual o cliente possivelmente precisará de mais assentos e mais
espaço para a bagagem. Financiamento, licenciamento e seguros estão disponíveis no local da venda,
portanto a compra do Smart leva menos de uma hora.
A MCC começou a credenciar revendedores em 1997, tendo como meta credenciar cem na Europa
(excluindo o Reino Unido) na primeira fase de desenvolvimento da distribuição. Embora ela dê preferência
aos revendedores Mercedes, também anunciou a operação a outros empreendedores interessados. Mas
mesmo os revendedores Mercedes teriam de montar lojas separadas para comercializar o Smart. A segunda
fase da distribuição cobriria o Reino Unido, o Japão e outros países que usam a mão direita de direção e os
Estados Unidos. A companhia não informou quando começará esta segunda fase.
Os revendedores que queiram distribuir o Smart Car, como ele agora é chamado, terão de investir
cerca de 5 milhões de dólares para abrir um “Smart Centre”. Dessa quantia, cerca de 2 milhões
correspondem ao terreno. A MCC prefere que os revendedores construam suas revendas em terrenos
próximos aos shopping centers de áreas suburbanas. Essas lojas serão torres de vidro nas quais os
revendedores poderão empilhar os carros de cores berrantes na vertical e que resultarão em marcos visíveis
na paisagem e armazenagem conveniente. O revendedor terá um território exclusivo com capacidade para
gerar mil unidades de venda por ano. A expectativa de crescimento das vendas era de 1 300 unidades por
ano até 2001. Com a expectativa de vendas de mil unidades no primeiro ano, o revendedor precisaria
inicialmente de 15 funcionários.
O contrato de franquia é muito parecido com os de franquia de fast-food quanto às restrições severas
no projeto do showroom e no serviço de atendimento ao cliente. Os revendedores que não cumprem as
condições do contrato estão sujeitos a perder rapidamente a sua franquia. O contrato exige que o revendedor
pague à MCC taxas de 72 dólares por cada carro novo e 36 por carro usado destinadas às campanhas de
marketing. Terão de pagar também 42 mil dólares como suporte à pesquisa de marketing.
Os revendedores terão também de montar centrais de informação sobre os carros em duas outras
localidades diferentes. Uma delas será obrigatoriamente dentro de um aeroporto ou estação ferroviária, e a
segunda, dentro de um shopping center.
Para promover o eventual lançamento do carro na França, a MCC iniciou uma campanha de
‘conscientização nas ruas’ em outubro de 1997, com equipes de promoção distribuindo cartões onde se lia
apenas “Reduza ao máximo”, sem mencionar o nome do carro. Anúncios anteriores apenas mostravam o
carro rodando em ambientes urbanos.
A MCC prevê que, em cinco anos, o revendedor típico terá vendido aproximadamente 18,1 milhões
de dólares com lucro bruto de 15 por cento sobre as vendas e retorno líquido de 725 mil dólares,
correspondentes a quatro ou cinco por cento sobre as vendas.

64
O Smart Car alçará vôo?

Nem é preciso dizer que há uma grande quantidade de céticos que não acreditam que um carro
minúsculo, de dois lugares, com quase nenhum espaço para bagagem triunfará no mercado altamente
competitivo dos automóveis. Contudo, outros fabricantes também estão visando ao mercado dos minicarros.
A Ford acredita que os carros minúsculos eventualmente responderão por um terço do mercado. Ela tem uma
fábrica em Valência, na Espanha, que já está produzindo 200 mil modelos Ka por ano e planeja aumentar sua
capacidade produtiva. Volkswagen, GM, BMW e Rover, todas estão desenvolvendo modelos de minicarros.
Estas empresas estão seguindo o exemplo da Renault, que lancou o Twingo, seu modelo de minicarro, em
1993, e está vendendo 230 mil unidades por ano, cerca de dois por cento do mercado de carros da Europa
Ocidental.
Caberá aos consumidores determinar se há mercado para esses carros pequenos ou se, como
aconteceu na década de 50 com o Edsel, da Ford, o Smart Car acabará nos museus como um exemplo de
como os fabricantes de carro entenderam erroneamente o mercado mais uma vez.

Questões

1. Qual produto núcleo a MCC está oferecendo com o Smart Car? Quais são as partes real e
ampliada do produto?
2. Em que classificação de produto de consumo se insere o Smart Car? Quais são as implicações
dessa classificação para a estratégia de marketing da MCC?
3. Que decisões individuais de produto e de linha a MCC tomou no caso do Smart Car? Por que
tomou essas decisões?
4. Quais recomendações de marketing você daria à MCC?
5. Quais recomendações você daria à MCC caso ela decida entrar no mercado dos Estados Unidos?

Fontes: Thomas A. Sancton, “A Car, a Watch? Swatchmobile!”, Time, 28 mar. 1994, p. 56; “Smaller
cars, bigger profits? European cars”, The Economist, 9 nov. 1996, p. 82; Luca Ciferri, “Smart to get first
dealers this spring”, Automotive News, 11 mar. 1996, p. 20; Stefan Schlott, “Get Smart”, Automotive
Industries, ago. 1997, p. 75; e Haig Simonian, “Mercedes-Benz may play it Smart: luxury carmaker hints at
developing tiny two-seater into a ‘second brand’”, Financial Times, edição de Londres, 6 out. 1997, p. 1;
“Smart Car builds street awareness”, Euromarketing Via E-mail, 17 out. 1997.

65
Capítulo VIII - Princípios e Estratégias de Preços

“O preço é uma expressão de valor


de um produto ou serviço.”

Para muitas empresas, o preço tem sido a única estratégia. E os objetivos em relação a estratégia
de preços tem sido o lucro ou o volume de vendas. Quando a empresa precisa fazer caixa ou ampliar a sua
participação de mercado, ela baixa o preço.
A maior autoridade mundial em marketing, Kotler, afirma que as empresas bem sucedidas são
aquelas que podem reconhecer e responder rentavelmente às necessidades não atendidas e às tendências
do macroambiente.
O preço é uma das ferramentas mais importantes do escopo de marketing. Dizer que o consumidor
não busca preço e sim qualidade é uma verdadeira mentira, ele quer qualidade nos produtos, entretanto o
preço leva-o a ação de compra.
Os consumidores possuem necessidades e desejos ilimitados porém recursos limitados.
O preço ajuda a dar valor às coisas e representa uma troca pelo esforço feito da vendedora através
da alocação de recursos, capital, mão de obra e manufatura dos produtos comercializados.
Uma boa política de preços poderá levar uma empresa ao desenvolvimento e lucratividade, ao passo
que uma má política de preços poderá levar a empresa a falência.

8.1 Estratégias de preços

O preço é utilizado prioritariamente como estratégia quando as vendas estão declinando. Ele é uma
arma estratégica importante: quando ele é mais baixo ou mais alto do que o da concorrência, quando há
excessiva pressão do vendedor para gerar vendas, quando o consumidor decodifica o preço da empresa
como distorcido com relação a sua realidade etc...
O preço também é altamente influenciado pelos custos. Se o preço é bem administrado gera lucro,
mas se praticado abaixo da linha de custos, pode ampliar a participação de mercado mas pode gerar
prejuízo. Os produtos podem ser semelhantes e até iguais mas os custos nunca. Numa economia de forte
concorrência uma criteriosa análise de custos e preços é uma importante ferramenta de marketing, vale
lembrar que os dados comprovam que no Brasil a mortalidade das pequenas e microempresas é elevada,
cerca de 80% dos novos empreendimentos não duram dois anos.

A concorrência, influencia enormemente o preço. Quanto maior o número e mais agressivos forem
os concorrentes em um dado mercado, maior será a importância do fator preço.
A demanda, é outro fator de grande importância com relação ao preço. Quando a demanda
aumenta com base na chamada lei da oferta e da procura, o preço aumenta e vice-versa. A demanda de
determinados produtos é muito sensível ao preço.
Um novo produto pode se dar ao luxo de utilizar preço alto até mesmo com objetivo de valorizá-lo.
Porém quando o objetivo da empresa é entrar rapidamente em um mercado, ela poderá praticar preço baixo.
Para produtos existentes as estratégias pode ser a manutenção do preço (caso as vendas não sejam
fortemente influenciadas pelo preço) ou redução do preço ( caso o produto esteja na fase de maturidade ou
de declínio, ou quando a concorrência é agressiva).
É recomendado que as empresas tenham estratégias flexíveis de preços quando:
• há saturação de mercado ou crescimento lento;
• em função dos estágios do ciclo de vida dos produtos
• em função do aumento da participação de mercado, da concorrência e a própria
obsolescência de um produto.
Podemos afirmar que para fixação dos preços existem três bases principais envolvidas no processo:
• demanda

66
• a concorrência eo
• custo

8.2 Influencias das variáveis incontroláveis nos preços

8.2.1 Concorrência

Terá maior ou menor influência no preço de acordo com o mercado que a empresa atua:
• Em situações de oligopólios como o caso de automóveis e de pneus por
exemplo, as decisões de alteração normalmente são combinadas entre representantes das
principais empresas do setor. A razão disso é a seguinte: a um preço mais alto a empresa
poderá perder mercado, enquanto que a um preço reduzido ela poderá perder lucros. Neste
caso geralmente as empresas menores seguem o líder do setor que determina o preço;
• Ciclo de vida do produto- produtos em estágio introdutório normalmente não
sofrem muita concorrência, por isto tem maior liberdade para determinação de preços.
Muitas empresas usam estratégias de desnatação para introdução de novos produtos.
Com esta estratégia os preços são estabelecidos em patamares mais elevados visando
atingir determinada classe social, para que sejam reduzidos posteriormente afim de atingir
maior fatia no mercado. Parte-se do princípio que é mais fácil diminuir preços
posteriormente do que aumentá-los. Já produtos na maturidade, onde o mercado
caracteriza-se por um grande número de concorrentes e com vendas estabilizada, a ênfase
neste caso será na determinação de preços competitivos ou até mesmo promocionais que
permitam maior fatia de mercado;
• Tamanho dos concorrentes;
• Poder dos concorrentes;
• Condições de entrada no ramo de negócio;
• Reação dos consumidores a preços do mercado alvo, entre outros.

8.2.2 Fatores culturais e sociais

Também exercem grande pressão pois a sociedade muda seus valores em diferentes épocas,
aumentando a procura por produtos relacionados a estas novas tendências. Na década de 60, a
juventude passou a valorizar o espiritualismo e o misticismo, e com este movimento o mercado aumentou
para cursos de astrologia , ioga, meditação e outros. E a maior procura fez com que os preços fossem
alterados em conseqüência desta valorização.Esta tendência retornou nos anos 90, e está novamente
ocorrendo nos dias atuais.

8.2.3 Aspectos políticos , legais e econômicos

Não podemos deixar de citar fatores como inflação, recessão e falta de mercadorias decorrentes
de aspectos políticos, legais e econômicos.
8.2.4 Governo
Exerce grande controle devido a sua importância para a economia, e por esta razão estabelece
mecanismos de fiscalização.

8.3 Variáveis internas que influenciam nos preços

Podemos citar como principais variáveis internas que influenciam nos preços as seguintes:
• Estrutura de despesas- sempre procurar trabalhar com uma estrutura enxuta;
• Endividamento- cuidado com o endividamento bancário pois acarretará em
despesas financeiras;
• Capacidade de venda- Quanto maior o volume menor poderá ser a margem de
contribuição uma vez que as despesas fixas poderão ser cobertas mais facilmente;

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• Desejo de lucro- Se o desejo for operar com elevada margem de lucro a
empresa não poderá operar com alto giro de estoque. Assim quanto maior o lucro desejado,
mais caro será o produto e menor será o giro.
• Estratégia: cada empresa deverá adotar a estratégia que melhor lhe convier
como: estratégia de segmentação, estratégia de diferenciação, estratégia de liderança
absoluta, estratégia de massificação etc...

8.4 Objetivos de Preços:

Existem vários objetivos que deverão ser perseguidos pela empresa no tocante a preços. Os
objetivos de preços deverão estar de acordo com os objetivos de marketing e por sua vez deverão estar de
acordo com os objetivos gerais da empresa.
Os objetivos mais comuns são:
• Retorno do investimento;
• Objetivos de concorrência;
• Preços promocionais;
• Fatia de mercado;
• Fluxo de caixa;

8.4.1 Retorno do investimento


Neste caso os administradores estão primeiramente empenhados em conseguir o retorno no
investimento feito em determinado empreendimento. O resultado da atividade está relacionado ao capital
aplicado, e pode ser calculado pela relação: R= Lucro líquido/ Capital investido= % . o resultado deverá ser
comparado com a taxa real de juros de ativos financeiros. Para calcular o tempo de retorno é só dividir o
capital investido pelo lucro líquido mensal apurado. PR= Capital investido/ Lucro Líquido= número de meses

8.4.2 Objetivos da concorrência


Neste caso os administradores preocupam-se com os preços de seus concorrentes e passam a
considera-los como ponto de partida para a formação do preço, e somente após irão preocupar-se em achar
a forma mais econômica em produzi-los. Os preços poderão ser estipulados acima ou abaixo do seus
concorrentes . Vai depender principalmente dos objetivos estabelecidos pela empresa, que poderá inclusive
ser o da eliminação da concorrência , havendo em alguns casos o uso ou prática do “dumping” (venda abaixo
do custo).

8.4.3 Preços Promocionais


Algumas empresas eventualmente usam preços promocionais visando melhorar alguma situação
qualquer como falta de caixa, combate a concorrência ou outra.No varejo esta estratégia é muito usada,
principalmente quando algum pequeno varejista vê-se apertado ou um lojista na troca de coleção, recorrem a
promoções para fazer caixa.

8.4.4 Fatia de mercado


Os preços poderão ser determinados também para obtenção de objetivos da empresa como
aumentar a fatia de mercado utilizando políticas determinadas para atingir estes objetivos.

8.4.5 Fluxo de caixa


Os preços poderão ser determinados também para que a empresa receba de volta aquele valor que
investiu na produção ou no negócio. Algumas empresas poderão usar políticas de preços mais altos
exatamente para receberem retorno o mais rápido possível.

8.5 Determinação da Demanda

Para um trabalho adequado de determinação de preços é necessário analisar o nível de demanda


dos produtos. Esta análise deverá ser feita desde níveis quantitativos, psicológicos e demográficos até o de
elasticidade da demanda.

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A elasticidade da demanda se refere ao grau de variação nas quantidades vendidas de produtos em
decorrência da alteração de preços.
A demanda é elástica quando alguma alteração no preço do produto, vai diminuir ou aumentar a
venda. Ex automóveis
A demanda é inelástica quando o aumento ou redução dos preços do produto não afeta as
quantidades vendidas. Ex gasolina, arroz.

8.6 Determinação dos Custos


Conhecer os custos é uma etapa fundamental na determinação do preço de venda .
Para isto é necessário conhecer alguns conceitos:
• Custos totais- são a soma dos custos fixos com os custos variáveis;
• Receita total- é o resultado do preço multiplicado pela quantidade vendida.
Portanto torna-se necessário estipular um preço para determinar a quantidade de venda, de forma
que os custos da empresa sejam recuperados. Por isto os administradores usam o cálculo do ponto de
equilíbrio, ou seja determinar a quantidade de produto que necessita ser vendida a determinado preço para
igualar os custos totais.

8.7 Determinação do Preço


A determinação do preço deve considerar os objetivos e a política de preços a serem seguidos pela
empresa. Muitas empresas consideram os preços de mercado, mas muitas também formam o preço a partir
dos custos de produção.

8.7.1 Método do Custo Total – Plus

Neste método soma-se todas as despesas e adiciona-se um valor pelo serviço ao pagamento pelos
serviços prestados. Usa-se este método normalmente para execução de grandes projetos, onde fica difícil
prever os custos.

8.7.2 Mark-up

A diferença entre o custo da mercadoria e o preço de venda da mesma é conhecido tecnicamente


como mark-up. O mark-up deve ser suficiente para cobrir os seguintes itens:
• Despesas da loja ou departamento: despesas diretas como aquelas decorrentes
da manipulação e venda de artigos e os custos fixos( overhead)
• Custos decorrentes de uma possível redução de preço da mercadoria.
Vejamos como calcular o mark-up baseado em percentagem do preço de venda:
Por exemplo- Se um artigo custa R$ 60,00 e é vendido por R$ 100,00, o mark-up de 40 é
40/100= 66,6% sobre o preço de custo e 40/100 = 40% sobre o preço de venda.

Exercícios

1- O que é preço?
2- Você acha que preço é fundamental para o cliente? Justifique.
3- Como podemos utilizar preços estrategicamente?
4- Quais as três bases principais envolvidas no processo de preços?
5- Quais as variáveis incontroláveis que influenciam no preço?
6- Como o ciclo de vida dos produtos pode influenciar no preço dos produtos?
7- Como os fatores culturais e sociais podem afetar o preço dos produtos?
8- Quais as variáveis internas que influenciam nos preços?
9- Quais os objetivos principais dos preços?
10- Como devemos analisar a demanda?
11- Como se classifica a demanda explique:
12- Explique o método do custo total plus.
13- O que é mark-up?

69
O barato é ser popular | 18/07/2003
Como o carioca Mundial cresceu ao apostar no cliente de baixa renda
Por Mario Grangeia

EXAME Edição(797) Manhã de sábado no Rio de Janeiro. No bairro de Santo Cristo, próximo à rodoviária da
cidade, dezenas de pessoas procuram espaço para circular entre os corredores e carrinhos de uma das 16
lojas do Mundial, a segunda maior rede de supermercados carioca, com faturamento de 547,6 milhões de
reais no ano passado. No alto-falante, o pagode é interrompido -- o locutor vai anunciar que o pacote de meio
quilo do café Canaan estará custando 2,58 reais nos próximos 10 minutos, 40 centavos menos que o normal.
Cartazes escritos à mão estão por toda parte, destacando as ofertas com letras garrafais. As filas nos caixas
são enormes e dificultam o vaivém dos clientes na entrada da loja. Mas eles entram assim mesmo. Um deles,
suarento e sem camisa, compra dois carrinhos cheios de latas de cerveja, com desconto. O slogan de rima
pobre impresso nos folhetos de oferta deixa claro o maior atrativo da rede: "Tá todo mundo vindo pra cá
comprar no Mundial pra economizar".

Foi com esse apelo popular que o Mundial, estabelecido apenas na cidade do Rio de Janeiro, obteve
o maior faturamento por metro quadrado, entre as redes com receita superior a 150 milhões de reais, no
ranking da Associação Brasileira de Supermercados (Abras) do ano passado: 21 519 reais. O valor é o dobro
da média registrada pelas dez maiores redes do país -- entre elas, Pão de Açúcar e Carrefour -- e quatro
vezes maior que a média do setor. O ranking da Abras atribui ao Supermercado Confiança a liderança de
rede com maior faturamento por metro quadrado. Em termos absolutos, o Mundial também cresceu mais do
que essa turma. Suas receitas em 2002 subiram 32,7% em relação a 2001, mais do que o triplo das demais
redes. Na busca diária por esses resultados, os executivos do Mundial seguem um estilo de gestão
descomplicado e sem pompa. As reuniões formais, por exemplo, são vistas com desprezo. Quando uma
decisão precisa ser discutida, não é necessário reservar uma sala e avisar os participantes com antecedência
para conferir as agendas. "Costumamos resolver tudo no refeitório, durante o almoço", afirma Paulino
Costinha, diretor de compras do Mundial. Organogramas não existem. "Não nos prendemos a nomes de
cargos", afirma Costinha. "Achamos que isso é uma burocracia que pode engessar o trabalho."

Desde 1943, quando o Mundial nasceu, a partir de uma mercearia fundada pelos irmãos portugueses
José e Antônio Gomes de Castro, a empresa nunca saiu do controle de seus herdeiros e familiares. Sempre
que um parente imigrava para o Brasil, era empregado no Mundial e se tornava sócio do negócio. Atualmente,
o controle da rede é dividido entre cinco primos e seus seis filhos. O presidente é Justino Gomes de Castro,
sobrinho dos fundadores. Depois de ter sido vítima de dois seqüestros, ele não admite ser fotografado e
orienta a família a fazer o mesmo. Seu braço direito é o discretíssimo primo Manuel José Leite, de 68 anos,
que ouve mais do que fala e só cursou quatro anos de escola.

Os dois primos dividem um escritório envidraçado, onde não há secretárias. Os telefones são
atendidos por uma recepcionista que se encarrega de passar os recados. Ali, chama a atenção a ausência de
computadores. Em vez deles, há sobre as duas mesas velhas calculadoras, daquelas que imprimem os
números num rolo de papel. "Não precisamos de computador", diz Leite, que utiliza uma caneta com a marca
estampada de uma cervejaria e uma tabela feita à mão para acompanhar a logística de distribuição de
mercadorias às lojas.

Os bons resultados conquistados vêm da política de preços baixos. "É uma empresa muito agressiva",
diz um executivo de uma grande rede que se mostra intrigado com o desempenho do concorrente. "Não sei
como o Mundial consegue muitas vezes oferecer preços tão abaixo da concorrência." A explicação dos
executivos do Mundial para os preços competitivos está num conjunto de práticas incomuns no varejo. É o
caso da recusa de cartões de crédito para pagamento nas lojas. "Se eu vender no cartão, tenho de embutir no
preço cerca de 3% para administrá-lo", diz Costinha. "Prefiro não ter essa despesa e dar um desconto melhor
para o cliente."

Outra peculiaridade do Mundial é a manutenção de estoques em níveis proporcionalmente mais altos


do que os dos concorrentes. É assim que a empresa ganha poder de barganha, contornando a falta de escala
natural a uma rede de apenas 16 lojas. Enquanto as grandes cadeias procuram renovar seus estoques em
até uma semana, o giro de estoque médio do Mundial é de 15 dias. Comprando dos fornecedores em maior

70
quantidade, a empresa consegue preços menores. "O Mundial compra volumes suficientes para encher pelo
menos um caminhão", diz Alberto Moriana, diretor comercial da Procter&Gamble, fornecedor do Mundial. "É
raro redes desse porte fazerem isso."

Trabalhar com estoques altos é uma prática vista com certa desconfiança pelos especialistas. "O
Mundial está na contramão dos outros varejistas, que percebem estoque como custo", diz José Luiz
Meinberg, professor de logística da Fundação Getulio Vargas do Rio de Janeiro. Meinberg considera esse um
ponto vulnerável da empresa. Em sua opinião, a rede se expõe ao imobilizar seu capital em produtos quando
existe, como agora, uma tendência de queda no consumo.

O que o pessoal do Mundial tem a dizer a respeito dessa teoria? "Estamos tendo resultados", afirma
Costinha. "Consideramos estoque como investimento e estímulo para vender mais." Essa prática é
sustentada por uma política de pagar os fornecedores à vista na maioria das vezes, enquanto outras redes
fazem tudo para postergar o acerto de contas em até 45 dias. Com isso, o Mundial consegue descontos que
costumam variar de 2% a 5% dependendo do produto.

Essa estratégia dá fôlego ao Mundial para oferecer em suas lojas, ao longo de uma semana, mais de
200 ofertas. Ao colocar um item em oferta, a rede compensa no volume de vendas a perda na margem de
lucro, pois o consumo desses produtos cresce, em média, entre 20% e 30%. Esse aumento reflete o hábito
do cliente de classe C de fazer pesquisas de preço antes de comprar. Uma pesquisa feita pela consultoria
Boston Consulting Group no ano passado revelou que 58% das consumidoras dessa faixa de renda
pesquisam preços sistematicamente, consultando folhetos de oferta e anúncios ou visitando pontos-de-venda.

Para conquistar a fidelidade de seus clientes, o Mundial coloca cerca de 30 vezes por dia de seis a
oito itens em promoção relâmpago. São até três ofertas por hora. A iniciativa é bem-sucedida e responde por
3% do faturamento da empresa. A alta fidelidade do consumidor do Mundial é identificada por fornecedores.
"O cliente deles é mais fiel que a média dos outros supermercados", afirma Alberto Moriana, da
Procter&Gamble. A afirmação é baseada em recente pesquisa feita pela P&G em mais de 30 redes de
supermercados, que procurou avaliar os hábitos do consumidor.

Segundo Leite, as estratégias da empresa sempre a levaram a operar no azul, embora não revele os
resultados. Ele aponta os investimentos na abertura de novas lojas e na reforma de antigas como um sinal de
que os números estão sendo positivos. "Todos os investimentos são feitos com capital próprio", diz Leite.
"Nunca contraímos empréstimos para financiar nossa expansão." Há especialistas que acreditam que o
posicionamento do Mundial lhe dá uma vantagem em relação aos concorrentes. "A rede é um negócio bem
promissor porque sempre se voltou para a classe C, que é a que mais vem crescendo", diz Leticia Casotti,
professora de varejo da Coppead, instituto de pós-graduação em administração da Universidade Federal do
Rio de Janeiro. Esse crescimento foi detectado em números do IBGE, que mostram que a classe C saltou de
26,3% para 30,1% da população do país de 1992 a 2000. Já as classes A e B permaneceram com 19%. De
olho nessa tendência, os executivos do Mundial garantem que pretendem continuar resistindo às propostas
de compra que volta e meia são apresentadas pelos concorrentes. "Não há por que sair de um negócio que
está indo tão bem", diz Leite.

71
VIVA A PERIFERIA
Em 2002, nenhum supermercado brasileiro vendeu tanto por metro quadrado quanto o
Mundial (Faturamento por metro quadrado — em reais)
Mundial 21 519
CBD (Pão de Açúcar) 11 910
Sendas 11 027
Carrefour 10 683
Bompreço 10 331
Wal-Mart 8 890
Sonae 7 486
Fonte: Associação Brasileira de Supermercados (Abras)
As principais explicações para esse resultado são o baixo custo e o grande fluxo de clientes
nas lojas, mantidos graças às seguintes estratégias:
Concentração na periferia Só três das 16 lojas ficam na região mais valorizada do Rio de
Janeiro, a zona sul
Lojas menores Seus pontos têm área média de 1 700 metros quadrados. Nas dez maiores redes,
esse tamanho é de 2 690 metros quadrados, em média
Produtos sem grife Suas gôndolas têm quase 12 000 itens diferentes — o que é considerado
uma variedade média no setor. Muitos deles são de marcas talibãs
Escassez de serviços Não vende pela internet (nem sequer tem site), não entrega em casa nem
aceita cartão de crédito
Promoções relâmpago Um locutor anuncia ofertas válidas por apenas 10 minutos ao longo de
todo o dia, o que aumenta a freqüência de visitas do consumidor ao supermercado
Fontes: Abras e empresa

Reajuste os preços | 16.08.2004


Em alguns mercados é possível rever as tabelas e ainda assim fazer crescer as vendas
Por Nelson Blecher / EXAME

Defender a fatia conquistada no mercado ou garantir a rentabilidade das vendas? Há uma década,
desde que as contas passaram a ser feitas em reais, esse tem sido o dilema que assombra os maiores
fabricantes do país. Temendo perder espaço para produtos de concorrentes mais baratos -- de marcas
conhecidas como talibãs -- , os líderes enveredaram num círculo vicioso de práticas, por vezes de resultados
duvidosos, como promoções no varejo que corroem lucros e, pior, desvalorizam a imagem aos olhos do
consumidor, que passa a enxergar apenas preço. Um estudo conduzido pela consultoria americana Bain &
Co revela uma terceira via capaz de conciliar o dilema dos produtores. Ao pesquisar o desempenho de 540
marcas, a Bain apurou crescimento médio anual de vendas de 3%. Mas para 90 delas o aumento foi bem
superior, da ordem de 10%. Ao analisar esse grupo de vencedoras, a Bain constatou duas características.
Primeira: a maioria havia colhido ao menos 10% das vendas com produtos recentemente lançados. Segunda:
as marcas estavam propensas a investir mais dinheiro em publicidade. "A chave é inovação e publicidade",
disse a EXAME o indianoVijay Vishwanath, diretor da Bain em Boston e coordenador do estudo.

Foi por seguir essa fórmula que a anglo-holandesa Reckitt Benckiser, fabricante de produtos
de limpeza, conseguiu remover prejuízos acumulados de 25 milhões de reais da subsidiária brasileira. A
estratégia de choque do executivo Carlos Trostli, que assumiu a presidência da Reckitt há pouco mais de um
ano, consistiu em cortar custos, reforçar o orçamento de marketing e reajustar os preços. Dona da marca
Veja, o carro-chefe que domina com 70% as vendas de limpadores multiuso, a Reckitt eliminou das
prateleiras 45 dos 87 itens de seus produtos para se concentrar nos mais lucrativos. De um ano para cá o
preço de Veja subiu 7%, mas nem por isso as vendas diminuíram. Ao contrário, os volumes cresceram 13%,

72
de acordo com Trostli. No mesmo período, o segmento de limpadores reajustou os preços em 2% e obteve
aumento de 2% nas vendas. "Quem tem marca forte é que deve comandar diferenciais de preços", afir ma. É
claro que isso não ocorreu como num passe de mágica. Houve maior disciplina nos lançamentos. "Trocamos
o paradigma da quantidade pela qualidade", diz Trostli. Cerca de 5 milhões de reais foram investidos só em
pesquisas para aprofundar os conhecimentos a respeito das expectativas das consumidoras. As campanhas
publicitárias devem despender parte considerável dos cerca de 50 milhões de reais que estão sendo
investidos neste ano -- cerca de 40% mais que em 2003.

Um dos lançamentos mais bem-sucedidos, segundo ele, é uma versão de Veja com uma fórmula que
possibilita secagem mais rápida. Outra providência foi estabelecer uma política de negociação diferenciada
entre os canais de vendas. "O mercado de limpeza é muito concentrado e as grandes marcas são
consumidas pelas classes A e B", afirma Sonia Bueno, diretora do instituto Latin Panel. "Já as pequenas são
comercializadas através de vendas diretas."

Assim como a Reckitt voltou aos lucros, a Unilever conseguiu resgatar com inovações a participação
de mercado de produtos como o detergente Omo e o sabonete Lux. "A rentabilidade não se sustenta no longo
prazo se não for acompanhada de aumento de participação no mercado", diz Fábio Prado, diretor de
marketing da Unilever. Três novas variantes de Omo, lançadas de um ano para cá, elevaram a participação
da principal marca da companhia para 37% em junho passado, o escore mais elevado obtido nos últimos dois
anos. Para combater as marcas baratas, a Unilever lançou o Surf (antigo Campeiro), que já detém 8% do
mercado. Já o sabonete Lux, relançado em julho do ano passado, ganhou embalagem translúcida,
fragrâncias desenvolvidas pela perfumista Ann Gottlieb -- a mesma de Calvin Klein -- e uma campanha com
Gisele Bündchen. Suas vendas nesse período cresceram 7 pontos percentuais, ante uma queda de 5,4
pontos das concorrentes baratas. "A reação das marcas líderes deve ser sempre a de gerar relevância com
inovação", diz Prado. Exemplos como o da Reckitt e da Unilever se reproduzem em outros setores.
Ameaçada pela crescente comoditização do mercado de tintas decorativas, a Basf, dona da marca Suvinil,
inverteu a maré ao deslanchar uma campanha publicitária com oito lançamentos. Como os concorrentes
diretos também voltaram à mídia, o resultado foi que, em 2003, pela primeira vez em anos, a fatia das marcas
premium de tintas, da qual a Suvinil detém estimados 50%, não registrou queda nas vendas.

Revanche no topo
Como algumas marcas número 1 de diferentes prateleiras reagiram
para deter perdas provocadas pelo avanço de concorrentes mais
baratas
LUX
O "sabonete das estrelas" foi relançado em julho do ano passado
com novas embalagens e fragrâncias. Sua participação no mercado
atingiu 32%, semelhante à do início da década
OMO
O carro-chefe da Unilever ganhou três variantes inovadoras e atingiu
em junho participação de 37% no mercado de detergentes,
recuperando a fatia que tinha em 2002
SUVINIL
A Basf, detentora da marca, retomou em 2002 os investimentos
publicitários, o que impediu que as tintas de maior valor
continuassem perdendo mercado para concorrentes mais baratas
VEJA
A reestruturação dos canais de vendas possibilitou maior
agressividade no varejo. Mesmo com preço mais elevado, a marca
atingiu participação de 75% em junho passado, um recorde histórico

Exercício:
Quais estratégias de preços podemos identificar neste texto?Justifique sua resposta.

73
ESTUDO DE CASO

People PC: O almoço é de graça?

O que está acontecendo?

Os economistas nos dizem que o almoço nunca é de graça. Bom, talvez. Mas o certo é que,
aparentemente, muitos fabricantes de computadores pessoais e empresas da Internet estão realmente
querendo oferecer um almoço de graça. A edição do Wall Street Journal de 22 de dezembro de 1999 tinha
um anúncio de página inteira com as palavras “Descontos de 100%” em letras maiúsculas, no centro da
página. O anúncio da Juno Online Services prosseguia informando que “a partir de agora, a Juno oferece
acesso total grátis à Internet. Tenha tudo, desde acesso grátis à Web até discagem premium e serviços de
banda larga”.
Mas, talvez, nem todos terão tudo. Como uma empresa pode fornecer gratuitamente um
serviço pelo qual milhões de pessoas pagam cerca de $20 por mês? O que está acontecendo? Como a Juno
e outras empresas podem fazer essas ofertas? E o que dizer da Engreetings Network Inc.? Em 1998, quando
essa empresa da Internet começou a oferecer cartões de aniversário por e-mail ao preço de 0,50 dólar a 2,50
dólares cada, apenas 30 mil pessoas se associaram ao serviço. Então, a empresa resolveu abandonar sua
estratégia de determinação de preços e oferecer os cartões de graça. Em meados de 1999, ela já havia
registrado sete milhões de usuários. O diretor-presidente da Engreetings admite que “cobrar pelos cartões foi
uma idéia mesquinha. Oferecê-los de graça é realmente uma grande idéia”.

Oferecer coisas de graça

Será que essa é alguma forma de cibersuicídio? Poderíamos argumentar que quando uma
empresa oferece cartões de aniversário eletrônicos de graça na verdade não é muito o que oferece. Mas
como explicar a oferta da Free-PC? O preço dos computadores pessoais já estava despencando. Na
realidade, computadores ao preço de mil dólares já eram responsáveis pela maioria das vendas — e alguns
custavam apenas 500 dólares. E então apareceu a Free-PC. Em fevereiro de 1999, a empresa anunciou que
daria dez mil computadores pessoais. Tudo que os interessados tinham que fazer era se registrar no site
www.freepc.com e dar informações demográficas detalhadas sobre si e sobre suas famílias, incluindo nome,
endereço, sexo, idade, endereço de e-mail, estado civil, marcas e modelos dos carros da família e
informações sobre estilo de vida baseadas em uma lista de 26 categorias.
A empresa informou que faria uma revisão dos registros que recebesse e deixava
subentendido que os selecionaria para criar um pool de usuários atraentes para anunciantes. A empresa
também anunciou que planejava cobrar 10 mil dólares de cada anunciante de um grupo de 200 por um
período de 90 dias durante o qual a Free-PC enviaria seus anúncios aos dez mil sortudos contemplados com
um PC. A Free-PC garantiu aos anunciantes um milhão de impressões de publicidade durante o período.
Argumentou que forneceria alvos reais utilizando os 60 tipos de dados demográficos que conseguiu,
juntamente com dados de resposta para cada variável. Além disso, as anunciantes poderiam divulgar fortes
campanhas na mídia e testar diferentes mensagens para avaliar quais delas obtinham as melhores respostas.
Quando a Free-PC abriu seu site, 1,2 milhão de pessoas se registraram para concorrer aos
dez mil PCs grátis. Os candidatos selecionados pela empresa receberam um PC ComapqPresario completo,
habilitado para Internet, com software pré-instalado e acesso ilimitado à Internet, inclusive serviços de e-mail
e de apoio técnico.
Os consumidores tinham de concordar em se ligar à Internet durante dez horas por mês, no
mínimo. Se não cumprissem essa condição, a Free-PC solicitaria que devolvessem seus PCs. Sempre que os
agraciados navegavam pela Internet, aparecia do lado direito e na parte de baixo das telas dos monitores,
uma barra que ocupava cerca de 40 por cento do total da tela, apresentando anúncios e outras mensagens
de marketing. A empresa declarou que a rede Free-PC era a primeira rede de marketing pessoal dirigido que
funcionava com a permissão dos consumidores. O site da Free-PC explicava que, por possuir tantas
informações, “vocês nos ajudarão a garantir que os anúncios e serviços que aparecem na pequena moldura
ao redor da tela são relevantes para vocês. E, da mesma maneira que vocês não gostam de perder tempo
com anúncios sem sentido, os anunciantes não querem desperdiçar dinheiro apresentando anúncios a
pessoas que não estão interessadas em seus produtos”.

74
Embarcando no trem da alegria

Mais de uma dúzia de empresas embarcou rapidamente no trem da alegria gratuito da Free-
PC, adicionando alguns ingredientes. A Enchilada (www.enchilada.com) ofereceu um acesso à Internet
juntamente com o computador para oferecer seu ‘serviço completo’ por 399 dólares. A oferta incluía o
computador e três anos de acesso grátis à Internet. Contudo, era preciso pagar um extra por um monitor,
garantia e apoio técnico continuado.
A InterSquid (www.intersquid.com) ofereceu um PC e acesso à Internet por 29,95 dólares
mensais com contrato de três anos. Os assinantes podiam pagar a prazo com cheque e juros ou pagar um
total de 900 dólares à vista. A MyFreePC.com (www.myfreepc.com) ofereceu um computador simples e
acesso à Internet por 26,79 dólares mensais. Contudo, era preciso comprometer-se a usar o serviço por 19
meses e pagar à vista para evitar o pagamento a prazo, com juros.

PeoplePC

No fim de 1999, Nicholas Grouf, um MBA de Harvard de 31 anos, lançou a PeoplePC e


adicionou o ingrediente mais moderno. A empresa oferecia um computador de marca conhecida, como
Compaq ou Toshiba, com monitor e serviços de Internet providos pela UUNet da MCI Worldcom. Além do
computador e do acesso à Internet, os assinantes da PeoplePC dispunham de apoio técnico 24 horas por dia
e até serviços de manutenção em domicílio quando necessário. É a única empresa que oferece esse tipo de
serviço. Cobra 24,95 dólares mensais durante três anos. Após esse período, a PeoplePC lhe dará um
computador novo caso você queira renovar o contrato. A empresa planejou conseguir 400 mil assinantes na
primeira onda.
O plano da PeoplePC é diferente do plano da Free-PC. O programa da PeoplePC requer
apenas uma quantidade mínima de informações pessoais como parte do processo de registro. Em segundo
lugar, a PeoplePC não usará um modelo de negócio apoiado por anúncios. Ou seja, não solicitará que os
compradores devotem uma parte do espaço das suas telas a anúncios nem condicionará sua oferta à
presença on-line durante um determinado número de horas por mês. Ao contrário, a PeoplePC se vê como
um modelo baseado em participantes registrados, modelo que lhe permitirá usar o poder de compra dos
próprios participantes para lhes conseguir bons negócios em produtos e serviços. De certo modo, a empresa
serve como um clube de compras pela Internet. Ganhará dinheiro com as comissões pagas pelo fornecedor
do produto ou serviço sempre que um membro da PeoplePC comprar alguma coisa. Por exemplo: na home
page da PeoplePC, um associado pode clicar um botão chamado “Ofertas Especiais para os Membros da
PeoplePC”. As ofertas incluem 5 por cento de desconto na wine.com, 10 por cento na chipshot.com, 15 por
cento na Ashford.com e um bônus de 100 dólares com a assinatura da E*Trade.
No caso da E*Trade, por exemplo, a PeoplePC ganhará entre 50 e 100 dólares para cada
participante que se registrar no site daquela empresa. É muito menos do que a média de 400 dólares que a
maioria dos comerciantes on-line tem de gastar para conquistar um novo cliente. Além disso, a empresa
permite que cada varejista virtual decida quanto pagará à PeoplePC. Embora aparentemente isso possa
incentivar os varejistas virtuais a levar vantagem sobre a empresa, Nicholas Grouf argumenta que quanto
mais o comerciante pagar, mais a PeoplePC trabalhará para ele. “Toda empresa sabe quanto lhe custa a
aquisição de um cliente. Se o preço de aquisição for 100 dólares e nós conseguirmos ganhar dez por cento
dessa quantia para fazer esse mesmo trabalho, ainda assim é um negócio lucrativo.” A PeoplePC também faz
um contrato de três anos com seus clientes, repassa-o para um banco e recebe o dinheiro rapidamente.
Para atrair participantes, a PeoplePC desencadeou uma campanha promocional multimídia de
40 milhões de dólares no final de 1999, começando com spots durante o terceiro intervalo da World Series.
Anúncios adicionais na televisão, jornais e on-line veiculados após aqueles spots, tinham o seguinte título: “É
para o povo”. Em novembro de 1999, a empresa informou que a quantidade de telefonemas recebidos era
quatro vezes maior do que a prevista, e que havia aumentado o número de atendentes de 100 para 500.

Grátis para todos

Um observador notou: “São muitas as vezes em que empresas do tipo ‘grátis para todos’
aparecem e estragam um setor para todas as outras. Mas é um fato da Internet: As pessoas esperam receber
muitas coisas grátis. E se você não as der, alguma outra estreante dará”. As empresas da Internet se
apressam para conseguir registrar grande número de pessoas e ganhar dinheiro vendendo anúncios ou
recebendo comissões de comerciantes on-line. Ficamos imaginando o que mais os consumidores esperam

75
que seja grátis. Além disso, será que há receitas suficientes advindas de publicidade ou de comissões
indiretas para sustentar todos esses sites? Com o MP3.com oferecendo música grátis, o e-Fax.com dando
serviço grátis de fax e o Juno.com oferecendoacesso grátis à Internet, provavelmente muito em breve
descobriremos quanto realmente custa um almoço grátis.

Questões

1. Que fatores internos e externos afetam as decisões de preço do e-comércio?


2. Que objetivos de marketing e abordagens de determinação de preços a PeoplePC e a Free-PC
estão seguindo?
3. Qual é a natureza dos custos de uma empresa como a PeoplePC? Quais custos são fixos e quais
são variáveis? Quais são as implicações dessa estrutura de custo?
4. De que modo empresas como a PeoplePC faz ofertas que aparentemente são grátis ou quase
grátis? Quais são os custos reais para o consumidor?
5. Que recomendações de marketing você daria à PeoplePC?

Fonte: “PeoplePC energizes personal computer shopping this holiday season”, PR Newswire, 14 dez.
1999, p. 1460; Nikhil Hutheesing, “Matchmaker”, Forbes, 15 nov. 1999, pg. 222; “PeoplePC to unveil
investors’ backing totaling $65 million”, Wall Street Journal, 1 nov. 1999, p. B13; Tobi Elkin, “Newcomer
peoplePC rolls $40 mil campaign: online discounts and ecard offer form backbone of trouble-free PC-buying
pitch”, Advertising Age, 11 out. 1999, p. 85; Cade Metz, “Nearly free PCs”, PC Magazine, 1 set. 1999, p. 177;
George Anders, “Eager to boost traffic, more Internet firms give away services”, Wall Street Journal, 28 jul.
1999, p. A1; e Makoto Ushida, “Cyberslice: free-PC wave hits Japanese shore”, Asahi Shimbun/Asahi Evening
News, 26 jul. 1999, p. ASAH6396762. Veja também www.FreePC.com, www.peoplepc.com e
home.peoplepc.com.

76
Capítulo IX - Distribuindo Produtos e Serviços

Para que o produto chegue até as mãos do consumidor final ele passa por diversos canais.
Dependendo da natureza do produto e do tipo mercado que se pretende atingir, mais de um canal de
distribuição pode ser ativado. Os canais de distribuição mais conhecidos e utilizados, dependendo os tipos
de produtos são os as seguir:

Atacado
Distribuidor
Varejo
Franquia
Network

9.1 Atacado

Espremido entre o fabricante e o varejista, exerce uma função de distribuição, assumindo o risco de
estoques de produtos. O seu papel é ligar os dois pontos extremos de um canal de distribuição.
O atacadista dá suporte ao trabalho do varejista, muitas vezes treinando o seu balconista, ou até
mesmo fazendo propaganda cooperada entre outras parcerias.
O atacadista não atende o consumidor final a sua atuação é típica de business to business. Compra
grandes volume e revende em quantidades menores. Os seus serviços são geralmente idependentes do
fabricante. Exemplo atacado Martins de varejo e Makro atacadista.

9.2 Distribuidor

Trata-se de um agente distribuidor que atua diferentemente de um atacadista em suas relações com
o fabricante. Raramente assume o estoque de mercadorias do fabricante que representa, e normalmente não
é exclusivo.
Existem também os distribuidores exclusivos que trabalham para um único fabricante como no caso
dos distribuidores de carros, caminhões , tratores etc.
Varejo
É o representante de vendas de uma ampla linha de produtos de um ou mais fabricantes.
Assume estoques, expõe e vende produtos de diversas marcas, quase sempre dentro de uma linha
de comércio: alimentos, roupas, eletroeletrônicos, automóveis, sapatos, perfumes, cosméticos etc...
É por excelência um prestador de serviços, que além da venda, seleciona mercadorias, mantém
crediários, embalagens, serviços de entrega, faz propaganda de uma ou mais marcas entre outros.
O varejo tem uma grande arma na mão que é o conhecimento do mercado( Clientes).
O varejo moderno deve estar focado no atendimento das necessidades e desejos dos seus clientes,
procurando atingir seu coração.
Homens e mulheres compram mais com a emoção que com a razão, e s suas necessidades devem
estar em consonância com o prazer que a posse de um produto lhe proporciona.

Cinco pilares do sucesso no varejo segundo Cobra.


Resolva os problemas de seus clientes
Trate seus clientes com respeito
Conecte-se com as emoções de seus clientes
Estabeleça preços agradáveis (não necessariamente preços baixos)
Poupe tempo de seu cliente.

77
9.3 Cenário Varejista

“Nenhuma outra variável do mix varejista provoca tanto impacto quanto a loja em si.” O tamanho da
loja, o layout, a decoração o cheiro a iluminação, o apelo ao paladar são entre outros os fatores chave do
cenário de uma loja.(Parente,p 293)
Tamanho da loja- deve ser adequado (exceto megalojas), nem muito grande, que sobre espaço ou
passe a sensação de falta de mercadorias, nem pequena que passe a sensação de desconforto pelo aperto.
O layout da loja- As dimensões e arranjos físicos devem proporcionar facilidade de acesso as
mercadorias, sobretudo em lojas de moda, calçados, remédios butiques etc... O layout da loja deve induzir o
cliente a passar pelos produtos de maior valor agregado para proporcionar a compra por impulso, isto tudo
muito sutilmente para não correr o risco de cansar o cliente.
A Decoração da Loja- As lojas com decoração com decoração clean, são as mais recomendadas
para as roupas de grife. Nos Supermercados o cenário deve ser de limpeza e bom gosto, com produtos
expostos nas gôndolas com altura certa para cada tipo de consumidor.
As cores- Deve-se estudar o impacto que as cores causam no comportamento do consumidor para
selecionar cores adequadas para cada tipo de loja. Cores claras dão destaque aos expositores e vitrines.
Cores em tons de cinza e marrom por exemplo devem ser evitadas em supermercados, restaurantes e lojas
de alimentos em geral.

Estratégias Varejistas
Preço atrativo, oferta única e publicidade sedutora são apenas algumas das armas do varejo. As
estratégias são inúmeras e vão do racional ao emocional com uma velocidade intensa.
Os varejistas e os fabricantes não medem esforços para atingir seus objetivos de venda e para isso
trabalham em sistema de cooperação, onde destacamos:
Propaganda Cooperada: Compre Sony nas Casas Bahia.
Prêmios para balconistas
Treinamento para balconistas
Promotores no ponto de venda
Amostra grátis
Cupons de brindes
Material promocional no ponto de venda
Reposição de estoques.

9.4 Franquia

É o representante varejista exclusivo de uma marca de fábrica. Comercializa mediante contrato uma
marca agindo como se fosse do fabricante. O franqueada tem obrigações perante o franqueador para
divulgar a marca e eventualmente treinar vendedores autônomos da marca.
Age como uma extensão do fabricante e é para todos os efeitos seu preposto no varejo.

9.5 Network

As famosas cadeias de vendas tiveram início com a venda domiciliar da Avon nos Estados Unidos.
Este sistema se espalhou rapidamente pelo mundo, e hoje há verdadeiros exércitos de revendedores
autônomos de marcas famosas como: Amway, Avon, Natura etc... Funcionam como uma pirâmide, o
promotor de vendas forma times que vão vender os produtos da empresa sob sua supervisão e orientação.
As network funcionam como redes de trabalho e funcionam com uma peculiaridade, as pessoas trabalham
muito motivadas como se fossem as donas do negócio.

9.6 Conceito de Logística

Considera-se que a logística tenha nascido no contexto militar, em vista da necessidade, já há alguns
séculos, de abastecer com eficiência as tropas afastadas dos seus centros de aprovisionamento.
A Segunda Guerra Mundial, por força da expansão planetária das operações bélicas, deu impulso
considerável à logística. Técnicas desenvolvidas para suportar o esforço militar, como a programação linear,

78
consagraram a logística como uma área de conhecimento que, após a paz, viria a ser aplicada na distribuição
comercial de produtos.
O termo logística vem sendo cada vez mais empregado por executivos e profissionais de
administração. Os avanços do comércio eletrônico, fulgurantes em termos de rapidez da informação e da
comunicação, dependem, para se concretizar, de progressos na logística, hoje o calcanhar-de-alquiles do
comércio globalizado.
A logística foi definida já na década de 1970, num livro pioneiro da área no Brasil, como a arte de
administrar o fluxo de materiais, produtos e pessoas de determinados locais para outros, onde estes são
1
necessários .
Em 1986, o Council of Logistics Management (CLM) definiu logística como o processo de
planejamento, implementação e controle eficiente e eficaz do fluxo de matérias-primas, estoques de produtos
semi-acabados e acabados, bem como do fluxo de informações a eles relativas, desde a origem até o
3
consumo, com o propósito de atender aos requisitos dos clientes .
Em 1998, essa definição foi melhorada, pelo acréscimo do fato de a logística também ser a que
planeja a parcela do processo da cadeia de suprimentos. A logística encara suas funções do ângulo de uma
empresa, ao passo que o olhar da cadeia de suprimentos é panorâmico e estende-se ponta a ponta do
mercado.
A logística é o processo de gerenciar estrategicamente a aquisição, movimentação e armazenagem
de materiais, peças e produtos acabados (e os fluxos de informações correlatas), por meio da organização de
seus canais de marketing, de modo a maximizar as lucratividades presente e futura, pelo atendimento dos
pedidos a baixo custo.
A logística é dividida em:
-logística de entrada (inbound logistics), que se refere ais suprimento de insumos;
- logística interna (material handling), que focaliza a movimentação dos materiais dentro do
estabelecimento;
- logística de saída (outbound logistics), que se refere a distribuição dos produtos acabados ao
consumidor final.

Chama-se logística reversa a gestão de fluxo de resíduos e de materiais reciclado, por exemplo,
lixo doméstico, hospitalar e industrial, de latinhas de bebida, de aparas de papel, de ferro velho, ou de
vasilhames de cerveja.
A logística integrada é a gestão do planejamento, operação e controle de todo o fluxo de
mercadorias e informações, desde a fonte fornecedora até o consumidor.
Ao mesmo tempo em que a importância da logística se tornava proeminente para empresas e
governos, engajados na feroz competição entre instituições e países, surgiam novas formas de visualizar o
complexo relacionamento entre os participantes da indústria, do comércio e da prestação de serviços,
aparecendo os seguintes termos no mercado:

Supply Chain Management – SCM – (Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos)


Efficient Consumer Response – ECR (Resposta Eficiente ao Consumidor)

O Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos foi definido, em 1994, pelo Internacional Center Of


Competitive Excellence (ICCE) como a integração dos processos do negócio, desde o usuário final até os
fornecedores originais que proporcionam os produtos, os serviços e as informações a fim de agregar valor
para o cliente. A ênfase está na integração entre empresas que participam da cadeia de suprimentos e na
meta suprema de criar valor para o cliente.
A Resposta Eficiente ao Consumidor prioriza o trabalho conjunto dos parceiros, em vez de eles se
dedicarem a empreender ações isoladas ou mesmo antagônicas. Nas ações típicas de ECR, inserem-se
tarefas como:
- gerenciamento de categorias: integração de fornecedores e varejistas na definição de uma
estratégia comum para o desenvolvimento mercadológico de uma linha de produtos;
- gestão partilhada da demanda e reposição automática do produto no ponto de venda: com base em
informações fornecidas pela loja, por meio de eletronic data interchange (EDI), ou seja, intercâmbio eletrônico
de dados;
- paletização padronizada de carga;
- altos volumes e fluxo constante.

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A cadeia de suprimentos é a cadeia completa de suprimento de matérias-primas, manufatura,
montagem e distribuição ao consumidor final. Assim, a cadeia de suprimentos inclui todas as atividades e
processos necessários para fornecer um produto ou serviço a um consumidor final, ou seja, os elementos
básicos são os mesmos: suprimento, produção e distribuição.
Da mesma maneira como o conceito de marketing tem recebido crescente atenção, cada vez mais
empresas estão dando atenção ao conceito de distribuição física.
Nas décadas de 1960 e 1970, a logística focalizava a parte estritamente física do transporte de
materiais, dos anos 1980 em diante ela abrange o enfoque gerencial, que inclui a gestão dos estoques, o
suprimento (compras), os aspectos administrativos da distribuição de mercadorias e a integração com os
parceiros mais próximos da cadeia. Antes, a logística era dividida em três segmentos na empresa: o de
entrada de materiais, o de transporte interno e de saída. Hoje, em vez de fragmentar esses setores, integra-
se toda a estrutura sob uma só direção. Existem empresas que o diretor de logística supervisiona todos os
setores relacionados com a produção e distribuição dos produtos, mesmo, por exemplo, a concessão de
crédito aos clientes, que poderia travar a entrega e o faturamento.
A logística transcede a empresa isolada, e sua gestão, unificada, devem abranger toda a cadeia de
fornecedores e clientes.

9.7 A Formulação de Estratégias de Distribuição Competitivas

A estratégia envolve a determinação das vias para a distribuição através de uma adequada
segmentação de mercado e, também, de um conhecimento dos requisitos básicos do produto ou serviço em
relação aos segmentos de mercado a que se destinam.
A adequação de produtos a segmentos de mercado com a determinação das vias apropriadas de
distribuição deve obedecer aos seguintes passos:
- estabelecimento dos objetivos de vias de distribuição;
-alternativas de vias a serem adotadas;
- seleção da via ou vias adequadas; - organização da via selecionada; - operação e controle da via
selecionada.

ESTUDO DE CASO

Icon Acoustics: ignorando a tradição

O sonho

Como a maioria dos empreendedores, Dave Fokos é um grande sonhador. Ele imagina clientes
telefonando ansiosamente para a Icon Acoustics em Billerica, no Estado norte-americano de Massachusetts,
para pedir um de seus mais recentes modelos de alto-falantes (montados em caixas acústicas) feitos sob
encomenda. Ele constata o crescimento das vendas, a entrada do dinheiro, e o esforço de centenas de felizes
trabalhadores para fabricar produtos da mais alta qualidade que encantarão os clientes da Icon.
Como a maioria dos empreendedores, Dave levou muito tempo para desenvolver o seu sonho.
Quando estudava engenharia elétrica em Cornell, Dave descobriu que tinha grande interesse pela engenharia
de áudio. Depois de se formar, ele arranjou um emprego como engenheiro de alto-falantes na Conrad-
Johnson, um fabricante de equipamentos de áudio dirigidos ao mercado de alto poder aquisitivo. Em quatro
anos, Dave já tinha projetado 13 modelos diferentes de alto-falantes e decidiu fundar sua própria empresa.
Ele identificou um nicho de mercado que achava que os outros fabricantes tinham desprezado. O
nicho era constituído por ‘audiomaníacos’ — pessoas que adoravam ouvir música e sabiam apreciar caixas
de som de primeira linha. Esses clientes de alto poder aquisitivo, refinados, têm verdadeira obsessão por
seus aparelhos estéreo. “Eles deixariam de comer para comprar um novo conjunto de caixas acústicas”,
observa Dave.
Mas ele enfrentava um grande problema — como distribuir os produtos Icon. Tinha aprendido, pela
sua experiência na Conrad-Johnson, que a maioria dos fabricantes distribui seus produtos principalmente por
intermédio dos revendedores de aparelhos de som. Dave não tinha uma opinião muito boa a respeito da
maioria desses revendedores. Achava que eles muitas vezes faziam jogo duro com os fabricantes, forçando-
os a aceitar margens mais estreitas. Além disso, os revendedores se concentravam apenas em um punhado

80
de fabricantes bem conhecidos que produziam modelos para o mercado de massa. Isso impedia o acesso ao
mercado de empresas que oferecessem produtos mais personalizados. E Dave percebia algo que talvez
fosse ainda mais preocupante: os revendedores estabelecidos na praça nem sempre vendiam o que era
melhor para os clientes, mas sim o que quer que tivessem em estoque no mês em questão.
Dave sonhava em oferecer alto-falantes estéreo de alta qualidade diretamente aos audiomaníacos.
Ignorando a rede de revendedores estabelecida e dirigindo-se diretamente aos clientes, Dave poderia evitar
os markups dos revendedores e oferecer produtos e serviços de alta qualidade a preços razoáveis.

O plano

Aos 28 anos de idade, Dave decidiu transformar seus sonhos em realidade. Alguns clientes que
conheciam o trabalho de Dave se entusiasmaram com o sonho dele e investiram 189 mil dólares na Icon.
Com esse dinheiro, mais 10 mil dólares do seu próprio bolso, Dave fundou a Icon em instalações alugadas,
dentro de um parque industrial.
O mercado. Aproximadamente 335 fabricantes de alto-falantes estéreo e caixas de som competiam
por um mercado de 3 bilhões de dólares anuais em componentes de áudio nos Estados Unidos. Cerca de
cem desses fabricantes vendiam para os segmentos médio e baixo do mercado, responsáveis por 90 por
cento do volume do mercado em unidades e por cerca de 50 por cento em valor. Além de concorrer entre si,
os fabricantes também competem com empresas japonesas que oferecem produtos a preços acessíveis. Os
restantes 235 fabricantes competem pelos restantes 10 por cento do volume do mercado em unidades e 50
por cento em valor — o mercado de alto poder aquisitivo — onde Dave esperava encontrar clientes.
A estratégia de marketing da Icon. Para atender o segmento dos audiomaníacos, Dave oferece
apenas caixas de som com alto-falantes da mais alta qualidade. Desenvolveu dois modelos: o Lumen e o
Parsec. O Lumen tem aproximadamente 45cm de altura, pesa 12 kg e é projetado para ser montado em
painéis de som. O modelo Parsec, caixa de som de chão, tem aproximadamente um metro de altura e pesa
43 quilos. Ambos os modelos são montados em gabinetes personalizados feitos em carvalho natural ou negro
e em nogueira americana. Dave pode construir e despachar dois pares de caixas de som Lumen ou um par
do modelo Parsec por dia, trabalhando sozinho. Para montar um estoque adequado de peças, ele teve de
gastar 50 mil dólares do seu capital na compra desses dispendiosos componentes.
Dave atribuiu o preço de 795 e 1 795 dólares para o par de alto-falantes Lumen e Parsec,
respectivamente. O preço lhe dá uma margem de 50 por cento de lucro bruto. Ele acredita que os
revendedores tradicionais venderiam caixas de som semelhantes por duas vezes esse preço no varejo. Os
clientes podem ligar de graça para a Icon por meio de uma linha 0800 e encomendar caixas de som ou pedir
conselhos ao próprio Dave. A Icon paga o frete de entrega e o de retorno via Federal Express — um frete de
ida-e-volta para um par de Parsecs custa 486 dólares.
Dave oferece o pagamento do frete de retorno porque parte da sua estratégia promocional é um
período de experiência grátis de 30 dias. Em seus anúncios, Dave chama isso de “43 200 minutos de audição
sem pressão”. O período de experiência permite que os clientes ouçam os alto-falantes nos ambientes em
que realmente vão ser usados. No showroom de um revendedor, os clientes são obrigados a ouvir em um
ambiente artificial e muitas vezes sentem-se pressionados a decidir rapidamente.
Dave acredita que o cliente de alto poder aquisitivo típico pode comprar caixas acústicas por razões
‘não racionais’: querem produto de qualidade e que produza bom som, mas também querem imagem. Assim,
Dave tenta criar uma imagem exclusiva por meio do aspecto externo das suas caixas de som e todo o
marketing da empresa tenta refletir essa mesma imagem. Gastou mais de 40 mil dólares em papelaria,
cartões, brochuras e expositores exclusivos e distintivos. Projetou também uma etiqueta laminada que ele
coloca logo acima da tomada de entrada de cada caixa. A etiqueta diz: “Este alto-falante foi fabricado a mão
por [nome do técnico que montou o alto-falante escrito a mão]. Fabricado nos Estados Unidos da América por
Icon Acoustics Inc., Billerica, Mass”.
Para fazer sua divulgação, Dave se concentra em resenhas de produtos e revistas comerciais e em
feiras comerciais do setor como a High End Hi-Fi, em Nova York. Os atendentes da feira coletam votos para
escolher “O Melhor Som da Feira”. Na votação, os alto-falantes Parsec da Icon conseguiram o 15º lugar entre
200 marcas. Entre as dez melhores marcas, a menos cara era um par de 2 400 dólares e seis sistemas
tinham preço entre 8 mil e 18 mil dólares. Um colunista da revista Stereophile avaliou as caixas de som da
Icon e observou: “O som global é muito forte e dinâmico, com graves particularmente potentes.. A qualidade
dos componentes e da construção parece ser de primeira qualidade. Definitivamente, deve-se ficar de olho
nessa empresa”.

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Dave fez planos de investir em um anúncio diferenciado, em quatro cores, na Stereo Review, a revista
especializada nesse tipo de produto com maior circulação (600 mil exemplares) nos Estados Unidos. Espera
também outra crítica favorável na revista Stereophile.

A realidade

Vestindo jeans e um agasalho com capuz, Dave faz uma pausa no meio da montagem de uma caixa
de papelão para transporte, puxa uma cadeira e se apóia na parede de blocos de concreto de sua área de
fabricação. Refletindo sobre suas experiências durante seu primeiro ano no negócio, Dave percebe que
aprendeu bastante ao transpor todos os obstáculos que um empreendedor típico enfrenta. Teve alguns
problemas de qualidade com seu primeiro fornecedor de caixas. Em seguida, sofreu a falta de um
componente importante depois de um conflito com um segundo fornecedor. Apesar do seu desejo de evitar
endividamento, foi obrigado a fazer um empréstimo de 50 mil dólares com um banco. Os preços das caixas e
de alguns componentes subiram e a devolução dos produtos foi mais alta do que esperava (19 por cento nos
últimos seis meses). Esses aumentos de preço e de custo pressionaram suas margens, forçando-o a
aumentar seus preços (em relação aos citados anteriormente). Apesar dos aumentos, suas margens
continuaram abaixo dos 50 por cento previstos.
Ainda assim, Dave está feliz com seu progresso. O aumento de preços aparentemente não afetou a
demanda. Os poucos anúncios e a propaganda boca a boca parecem estar funcionando. Dave recebe cerca
de cinco telefonemas por dia, sendo que um em cada sete se transforma em venda. Ele também está
sentindo o peso das longas horas de trabalho e da baixa remuneração. Não consegue retirar um alto salário
para si — apenas 9 500 dólares no fim da década de 1990.
Dave pega sua mais recente projeção financeira de cima de uma bancada de trabalho. Ele acredita
que nesse ano atingirá o ponto de equilíbrio — e então, tudo correrá bem. Dave recoloca as projeções sobre
a mesa e começa a pensar nos seus planos de lançar duas novas caixas de som muito interessantes — a
Micron (2 495 dólares o par) e a Millennium (7 995 o par). Fica imaginando também se há um mercado de
exportação para suas caixas. Será que deve usar a mesma estratégia de marketing direto para os mercados
estrangeiros ou deverá considerar a utilização de revendedores? O sonho continua.

Questões

1. Que função desempenham os tradicionais vendedores de aparelhos de som ?


2. Por que Dave Fokos decidiu estabelecer um canal direto? Que objetivos e limitações influenciaram
em sua decisão?
3. De que serviços os clientes de Dave necessitam?
4. Que problemas Dave enfrentará como resultado de suas decisões de canal? Que mudanças você
recomendaria na estratégia de distribuição de Dave, se é que há alguma? A estratégia de Dave funcionará
em mercados estrangeiros?
5. Que outras mudanças você recomendaria na estratégia de marketing de Dave?

Fonte: adaptado de “Sound strategy”, Inc. maio 1991, p. 45–56. Uso permitido por © Goldhirsh Group.
Inc. Dave Fokos também forneceu informações.

82
Capítulo X - Comunicação Integrada de Marketing

10.1. O Processo de Comunicação

Para realizar um programa eficaz de comunicação, o profissional de marketing deve entender o que
é um processo de comunicação, quais os seus elementos fundamentais, e quais reações dos consumidores
aos estímulos provocados pela comunicação.
O comunicador deve compreender elementos do processo de comunicação:
1- Emissor: é a parte que emite a mensagem para a outra parte. 2- Codificação: consiste no
processo de transformar o pensamento em forma simbólica, estruturação de palavras e ilustrações em um
propaganda que irá transmitir a mensagem desejada. 3- Mensagem: é o conjunto de símbolos que o emissor
transmite, é a propaganda em si. 4- Meio: são os canais de comunicação através dos quais a mensagem
passa do emissor até o receptor. Ex: T.V., programas de televisão, etc. 5- Decodificação: é o processo pelo
qual o receptor confere o significado dos símbolos transmitidos pelo emissor, o consumidor assiste o anúncio
e interpreta as palavras e ilustrações que ele contém. 6- Receptor: a parte que recebe a mensagem emitida
pela outra parte. 7- Resposta: é o conjunto de reações do receptor após ter sido exposto à mensagem, é o
conjunto de atividades mentais, emocionais ou físicas causadas por um estímulo de marketing. 8- Feedback:
é a parte da resposta do receptor que retorna ao emissor. 9- Ruído: distorção não-planejada durante o
processo de comunicação, que resulta na obtenção de uma mensagem que chega ao receptor diferente da
que foi emitida pelo emissor.
Portanto, para a comunicação ser eficaz, o profissional de marketing precisa saber antecipadamente
como o consumidor irá decodificar sua mensagem, quais os meios de comunicação que o atingem e qual
será sua resposta ao estímulo da comunicação. A resposta do consumidor pode ser cognitiva (colocar
uma idéia na mente), afetiva (mudar sentimentos, percepções e atitudes) e comportamental (completar uma
determinada ação).
A resposta cognitiva é o conjunto de informações e conhecimentos adquiridos pelo consumidor que
influenciam a interpretação dos estímulos a resposta a eles. O objetivo da comunicação de marketing é
vencer a barreira da resistência perceptiva do consumidor, decorrente da falta de interesse, da inércia, da
acomodação ou da saturação. Como exemplo a resposta cognitiva está a lembrança da marca (brand
awareness) e a recordação da propaganda (adversiting recall). Uma medida bastante utilizada da
lembrança da marca é o share of mind, isto é, a porcentagem de consumidores que se lembram da marca,
bem como o top pf mind, a primeira marca a ser lembrada espontaneamente pelo consumidor quando
mencionada uma categoria de produto.
A resposta afetiva está relacionada com a atitude e os sentimentos dos consumidores, como
exemplo a imagem da marca, a preferência pela marca e a intenção de compra. As atitudes são medidas
por modelos baseados no conceito de multi-atributos de produtos: as marcas ou produtos são percebidos
como um conjunto de atributos, sendo que cada atributo tem uma utilidade para o consumidor.
A resposta comportamental são comportamentos e ações dos consumidores decorrentes dos
estímulos de marketing. O tipo de resposta comportamental mais simples de medir são as vendas e a
participação de mercado obtida pelo produto. Como exemplos de resposta comportamental estão a
experimentação da marca (trial), hábitos de compra, a repetição de compra, a fidelidade à marca e a
satisfação ou insatisfação do consumidor.
Vários teóricos da comunicação desenvolveram modelos do processo de comunicação e
aprendizado, descrevendo os diversos estágios de resposta do consumidor chamado de modelos de
hierarquia de resposta, que proporcionam um referencial para estabelecer os objetivos e avaliar o impacto da
comunicação.
Esses modelos partem da premissa de que os consumidores seguem um processo passo a passo,
percorrendo os estágios seqüenciais de resposta cognitiva, afetiva e comportamental, à medida que recebem
os estímulos de marketing, até a decisão de compra. O modelo mais difundido é o AIDA, que descreve o
processo de aprendizado como a seqüência das respostas de atenção, interesse, desejo e ação.

83
10.2. O Conceito de Comunicação Integrada

A elaboração, implementação e avaliação do plano de comunicação integrada de marketing são


parte da responsabilidade estratégica do profissional de marketing.
A Comunicação Integrada de Marketing, ou composto de comunicação, é uma das ferramentas
mercadológicas, representa o “P” da promoção, e abrange o conjunto de ações integradas de comunicação e
promoção, que tem por objetivos:
- fixar o produto na mente do consumidor;
- criar uma mensagem única, consistente e compreensível sobre o produto;
- construir uma imagem de marca diferenciada e sustentável na mente do consumidor; oferecer
informações e incentivos para o consumidor adquirir o produto ou serviço da empresa;
-gerar atitude favorável dos diversos segmentos de públicos para as iniciativas da empresa.

O conceito de comunicação integrada resulta do reconhecimento de que os objetivos da


comunicação de marketing só poderão ser eficazmente alcançados se todos os elementos do
programa de comunicação forem coordenados e integrados, de modo a criarem uma posição,
mensagem ou imagem única, diferenciadas e consistentes na mente do consumidor-alvo do produto.
A comunicação com o consumidor, visando torná-lo usuário fiel dos produtos e serviços da empresa
fabricante, tem sido um enorme desafio para os profissionais de marketing. Muito dinheiro foi gasto pelos
anunciantes sem o retorno correspondente em vendas e lucros. E por que é tão difícil se comunicar com o
cliente?
Segundo os autores Al Ries e Jack Trout, “Diariamente milhares de mensagens publicitárias
concorrem por um espaço na mente do consumidor. Portanto, não se engane. A mente é um campo de
batalha”.
Isso quer dizer que o efeito da comunicação de marketing só poderá ser medido com base na
impressão causada na mente do consumidor. Como afirmaram Al Ries e Trout, “a propaganda é a psicologia
na prática”, ressaltando a importância do estudo da psicologia para compreender como a mente humana
funciona.
A partir dessa constatação é que foi desenvolvido o conceito de posicionamento: “O posicionamento
não é aquilo que você faz com um produto. Posicionamento é aquilo que você provoca na mente do cliente, é
o posicionamento do produto na mente do cliente potencial”.
O posicionamento é um conceito importante para a formulação e a operacionalização do plano
estratégico de comunicação, porque a função da comunicação de marketing é criar imagem para um produto
ou marca na mente do consumidor.
O posicionamento é a estratégia de criar uma posição única, isto é, uma imagem exclusiva para o
produto na mente do consumidor, com base nas suas características diferenciadas e nas posições já
ocupadas pelos concorrentes. Para posicionar o produto, o profissional de marketing elabora a proposição
de valor, isto é, uma declaração dos benefícios e atributos a serem comunicados e da imagem objetivada
para o produto ou marca. Este trabalho será baseado em pesquisas sobre o comportamento que identifiquem
o que é valor para o consumidor, bem como qual a imagem dos produtos e marcas concorrentes.
Para criar imagem diferenciada para a marca, que represente vantagem competitiva sustentável, a
proposição de valor tem de ser única e exclusiva, isto é, não pode ser utilizada por nenhum outro produto.
Além disso, o consumidor tem de reconhecer valor nessa proposição. É importante ressaltar que a construção
de imagem e de personalidade para uma marca exige tempo, constância e consistência.

10.2.1.A Imagem da Marca:

A imagem da marca pode ser entendida como o conjunto de percepções, crenças, idéias e
associações cognitivas ou afetivas que uma pessoa tem sobre um produto e que condiciona suas atitudes e
seu comportamento de consumo. A imagem de marca forte, consistente e favorável é uma força motivadora
do comportamento de consumo.
Segundo uma teoria da psicologia, o consumidor irá comprar um produto se a imagem que tem
desse produto corresponder à imagem que tem de si mesmo (identidade com sua auto-imagem – actual self),
ou deseja ter de si mesmo (imagem aspiracional – ideal self) ou ainda a que deseja transmitir sobre si mesmo
para os outros (auto-imagem projetada – ideal social self).

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Os produtos ou as marcas são símbolos, na medida em que transmitem significados e definem as
identidades das pessoas. O uso de um produto com uma marca conhecida e valorizada no contexto social
transfere a imagem da marca para o consumidor.

10.3. O Composto Promocional:

As ferramentas que integram o composto de comunicação em marketing são: propaganda,


publicidade, promoção de vendas, promoção de eventos, relações públicas, merchandising e venda pessoal.
-Propaganda: qualquer forma paga, ou seja, direta de apresentação impessoal para promoção
de idéias, bens ou serviços por um patrocinador identificado. Inclui anúncios impressos, anúncios
falados, outdoors e outras formas.
-Publicidade: são estímulos não pessoais para criar a demanda de um produto ou unidade de
negócio, através de meios de comunicação. Teoricamente não são pagos pelo patrocinador, de forma
indireta.
- Venda Pessoal: é a forma de comunicação persuasiva e interativa realizada por meio de
contato pessoal, face a face, entre o representante da empresa e
o cliente, visando eliminar as objeções deste e realizar a venda do produto. È um meio de
comunicação dirigida e personalizada eficaz, mas de alto custo.
- Promoção de vendas: é a oferta de incentivos imediatos, de curto prazo, como brindes,
descontos, prêmios e bonificações, com ou sem apoio de propaganda, que tem por objetivo estimular
a experimentação, aquisição ou repetição da compra do produto.
-Promoção de eventos: são atividades de comunicação por meio da realização ou patrocínio
de eventos como feiras, exposições, congressos, palestras, seminários, espetáculos, concursos e
torneios culturais ou esportivos, visando divulgar e criar imagem.
-Merchandising: é o desenvolvimento da comunicação no ponto-de-venda, são atividades de
comunicação e exposição do produto no ponto-de-venda, como cartazes, folhetos e displays, que
visam chamar a atenção, facilitar o acesso do consumidor ao produto e estimular as vendas
imediatas. Também é chamada a comunicação por meio de inserção do produto, da embalagem ou da
marca no contexto de um programa de comunicação na televisão ou rádio, como novelas, filmes e
musicais.
-Relações públicas: são atividades de comunicação com os públicos direta ou indiretamente
interessados nas atividades da empresa, os chamados stakeholders, como órgãos públicos,
representantes do governo, líderes de opinião e comunidade em geral, visando criar atitude favorável
em relação à marca do produto e às atividades da empresa. Também chamado de assessoria de
imprensa. Tem como grande objetivo divulgar informações sobre as atividades da empresa e seus
produtos, por meio da imprensa, sem custo adicional.
As atividades de atendimento ao cliente, comunicação pela Internet, embalagem do produto e
ações de marketing direto, também integram o processo de comunicação de marketing, pois contribuem
para a formação da imagem do produto.

10.4. O Plano de Comunicação Integrada de Marketing:

O Plano de Comunicação de Marketing é a parte integrante do plano estratégico de marketing e,


portanto, deve ser coerente com os objetivos de mercado e as outras estratégias do composto de marketing,
ou seja, as estratégias de produto, preço e ponto de distribuição. Deve resultar uma maneira mais eficaz de
combinar os elementos de comunicação, como propaganda, promoção de vendas, vendas pessoal e
merchandising, por exemplo.
As etapas que compõem a elaboração e implementação do plano de comunicação integrada de
marketing são:
Análise do problema ou da oportunidade
Definição dos objetivos da comunicação
Seleção do público-alvo da comunicação
Seleção dos elementos do composto de comunicação
Definição da estratégia da mensagem
Definição dos meios de comunicação
Definição do orçamento de comunicação
Implementação do plano

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Avaliação dos resultados

10.5. Os Meios de Comunicação:

Os meios de comunicação, ou mídia, podem ser pessoais ou impessoais. Os pessoais, como a


equipe de vendas, apresentam vantagens de individualização da mensagem e obtenção de feedback
imediato, mas tem as desvantagens de custos mais altos e maior tempo. Os canais impessoais, por sua vez,
como a propaganda pela televisão, tem a vantagem da rapidez e maior cobertura do público, mas tem a
desvantagem da dificuldade de customização e menor envolvimento do público.
Os meios de comunicação podem ser classificados quanto a abrangência do público atingido,
podendo ser:
-Mídia de massa: veículos de comunicação que atingem o grande público, como a televisão.
-Mídia segmentada: veículos que atingem segmentos específicos de público, como as revistas
infantis.
-Mídia dirigida: veículos que atingem um ou alguns indivíduos, como a mala direta.
Os tipos de meios de comunicação, conforme seu suporte físico, podem ser:
-Mídia eletrônica: televisão, rádio, televisão a cabo, Internet.
-Mídia Impressa: revistas, jornais, folhetos, encartes, catálogos, livretos.
-Mídia dirigida: malas diretas, folhetos, catálogos, cartas impressas.
-Mídia exterior: ao ar livre, como outdoors, cartazes, painéis, propaganda em ônibuis (busdoor), táxi,
metrô.
-Mídia em pontos-de-venda: displays, embalagens, cartazes.

Ao elaborar o plano de comunicação, o profissional de marketing deve fazer considerações sobre a


adequação do canal de mídia, segundo a estratégia de posicionamento da marca, porém, o profissional de
planejamento de mídia, das agências de propaganda, é o responsável pela seleção de cada veículo de
comunicação (revistas masculinas, femininas ou infantis, por exemplo) e pela definição detalhada do modo de
uso de cada veículo (número de anúncios a serem veiculados em cada mídia, por exemplo).

10.6. Agência de Propaganda & Agência de Comunicação:

A agência de propaganda surgiu na figura do agenciador autônomo de anúncios de produtos, com a


finalidade de fazer os mercados acontecer ou fazer com que as vendas se acelerassem em determinados
períodos necessários aos fabricantes.
As indústrias fabricavam e tinham que divulgar sua produção, seus produtos, para efeito de atingir
metas de vendas e tornar seus produtos e marcas conhecidos e evidenciados junto aos consumidores no
mercado.
Os agenciadores tornaram-se as agências que prestam serviços intermediários, para poder
disponibilizar peças de comunicação adequadas aos veículos e ao mesmo tempo resolver o problema do
anunciante (empresa que anuncia), como a adequação das mídias e veículos para um melhor retorno do
investimento na comunicação das suas marcas.
As agências especializaram-se através dos talentos da criação, dos pesquisadores, da mídia, dos
produtores de peças de comunicação como veículos da mensagem e vieram resolver uma grande problema
para as empresas.
O estreitamento das agências com os anunciantes, forma hoje o grande mercado de comunicação.
As grandes agências multinacionais, chegaram ao Brasil precendendo a implantação da estratégia de
marketing nas empresas, trouxeram a experiência da análise de mercado, a prática da pesquisa e outras
tantas técnicas.
As agências, sem dúvida, surgiram pela propaganda, mas, hoje, somente a propaganda não suporta
mais as necessidades dos mercados e anunciantes, a coordenação de todos os elementos de comunicação
de marketing é ponto fundamental para o sucesso de uma marca.
Nesta visão, as agências mudaram suas razões sociais de “Agência de Propaganda e Publicidade”
para “Agência de Comunicação”, com o intuito de atender o cliente em todas as suas necessidades de
comunicação com o mercado, que abrangem criação do conteúdo da mensagem, integração das ferramentas
de comunicação, adequação da mídia e de seus veículos, definição das peças de comunicação e adoção de
instrumentos de planejamento estratégico da empresa, de marketing e de comunicação, bem como seus
respectivos controles.

86
A estrutura das agências de comunicação é composta, geralmente, pelos departamentos de:
atendimento, planejamento, criação (redação e arte), mídia, produção, financeiro e suprimento.

10.7. O Briefing:

A necessidade da informação detalhada sobre o anunciante, seus objetivos, suas estratégias e seus
interesses financeiros e de retorno de investimento, originaram o documento chamado briefing.
A agência é responsável pelo planejamento da campanha de comunicação da empresa anunciante
junto ao mercado consumidor. A execução do planejamento de comunicação inclui a criação e produção das
peças de comunicação, a recomendação do modo (intensidade, freqüência) de uso dos canais e o controle da
execução e dos resultados (pesquisa de propaganda e de mídia).
O trabalho da agência começa com o briefing que é passado pelo cliente. O briefing é um resumo
das informações de mercado de determinada marca ou produto, detalhando seu posicionamento frente à
concorrência e aos consumidores, bem como os objetivos de marketing e comunicação pretendidos pelo
cliente, é extraído do plano de marketing da empresa.
O briefing deve conter as seguintes informações:
Situação da empresa (análise das ameaças e oportunidades, pontos fortes e fracos da empresa)
Informações de mercado consumidor e concorrente
Informações do produto, marca, preço e distribuição
Desempenho de vendas e política de comercialização
Objetivo e estratégias de marketing
Objetivo e estratégias de comunicação
Verba atual e verba recomendada

Com base na estratégia de conteúdo, a agência elabora o conceito criativo e a execução criativa da
campanha, isto é, cria as mensagens a serem comunicadas e dá forma aos anúncios.
Quando da criação dos anúncios, os profissionais envolvidos devem ter em mente as seguintes
perguntas:
-Quem? Quem é o público-alvo da mensagem?
-O quê? O que o público deve saber e sentir sobre o produto?
- Por quê? Por que o público deve saber e sentir dessa maneira?
- Como? Qual a forma mais eficaz de comunicação com o público-alvo?

Panorama da Mídia no Brasil em 2000


• 364 emissoras de TV aberta, em oito redes
• 70 canais de TV por assinatura, em cinco operadoras
• 3 mil emissoras de rádio • 2.500 jornais, dos quais 400 são diários
• 1.100 revistas, com 15,5 milhões de exemplares/ano
• 16.300 pontos de outdoors, com 32 mil cartazes
• 600 salas de cinema
• Internet: 40 mil sites e 4 milhões de usuários
Fonte: Mídia Dados, 2000.

Penetração da televisão nos municípios do Brasil em 2000


Televisão 98,3%
• Globo: 98%
• SBT: 88%
• Bandeirantes: 75%
• Record: 53%
• TVs educativas: 42%
• Rede TV: 39%
• CNT: 16%
Fonte: IBGE, 2000.

87
10.8. Questões Éticas e Legais:

Com a evolução do mercado de comunicação, às relações de comercialização no segmento


mudaram. Surgiram órgãos que acompanham, aprimoram, reconhecem, ajustam e controlam os interesses
de anunciantes e de agências, como:
ABA (Associação Brasileira de Anunciantes); ABAP (Associação Brasileira de Agências de
Propaganda); AMPRO (Associação de Marketing Promocional).
Associações regionais em todo o Brasil, como por exemplo: APP (Associação Paulista de
Propaganda) e outras associações, que congregam empresas de fotolitos, de gráficas, de produtoras etc.
Conselhos como o CEMP (Conselho de Ética na Propaganda); CONAR (Conselho Nacional de Auto-
Regulamentação Publicitária), etc.
A comunicação de marketing envolve várias questões éticas e legais. Questões como propaganda
enganosa e comunicação dirigida a crianças geram em membros do público muita preocupação.
No Brasil, o Código de Defesa do Consumidor e o CONAR são responsáveis pela maioria das
limitações na área da comunicação de marketing, estabelecendo diretrizes rígidas para proteger os
consumidores. As regulamentações globais variam para cada país.
A comunicação honesta associada a anúncios de serviços socialmente responsáveis é um uso
positivo da comunicação de marketing, à medida que transmite informações precisas sobre como a
organização pode propiciar valor por meio de bens e serviços que satisfaçam uma necessidade legítima.
Muitas empresas utilizam a comunicação de marketing para defender causas dignas.

Atitudes das Empresas Percentual de Perda de Clientes


Veicular propaganda enganosa 43%
Causar danos a seus trabalhadores 39%
Vender produtos nocivos à saúde 36%
Poluir o ambiente 33%
Usar mão-de-obra infantil 31%
Colaborar com políticos corruptos 30%
Percepção do Consumidor Brasileiro, do Instituto Ethos de Empresas e Responsabilidade Social

ESTUDO DE CASO

Mailboxes, Etc.: Tornando as comunicações mais eficazes

Jeremy Kraus ia realizar o sonho da sua vida. Apareceria num comercial de televisão, na frente de
milhões de pessoas, entre Louie, o Lagarto, da Budweiser, e o Wienerbomile de Oscar Meyer no Super Bowl
XXXIII para fazer publicidade de sua marca de sorvetes Jeremy’s MicroBatch Ice Creams.
Inacreditavelmente, isso não lhe iria custar nenhum centavo. Na verdade, ele ainda receberia 5 mil dólares
para promover seu produto. Como podia o dono de uma pequena empresa, que tinha apenas quatro
empregados em tempo integral e cinco em meio período, bancar uma oportunidade de publicidade como
esta? A resposta nua e crua é que ele não pode. Mas a Mailboxes, Etc. (MBE) pode, e optou por apresentar a
empresa de Jeremy em um segmento de 15 segundos inserido no seu próprio comercial de 30 segundos no
Super Bowl.
Por que a MBE desperdiçaria espaço publicitário que custa mais de 1 milhão de dólares por
segundo? Porque está tentando aumentar a credibilidade do seu próprio slogan: “Facilitando os negócios em
todo o mundo”. A MBE está mostrando que seu slogan é mais do que um simples conjunto de palavras; está
fazendo jus às palavras com ações. Dando a um empresário por ano a oportunidade de ganhar muitos pontos
com uma aparição no Super Bowl, a MBE realmente facilita os negócios para aquela pequena empresa. Ao
mesmo tempo, prende a atenção de milhões de clientes potenciais da MBE com aquilo que os observadores
chamam de melhor idéia para a publicidade no Super Bowl.
Com mais de 3 700 centrais em 59 países, a MBE é a maior operação de franquia do mundo no setor
de produtos não alimentícios. Além de caixas postais, ela oferece todos os tipos de despacho (FedEx, UPS,

88
Correios dos Estados Unidos) e outros serviços de escritório como cópias em cores, suprimentos de
escritório, projeto gráfico, impressão de cartões de visita e papelaria personalizada.
Como complemento aos seus pontos comerciais franqueados independentes, a MBE recentemente
lançou o MBE Business Express — um superquiosque de serviços de escritório. Oferece acesso a
computadores, impressoras a laser, fax, fotocópia, conexão elétrica para laptops e conexão de alta
velocidade com a Internet por cartão de crédito durante as 24 horas do dia. Atualmente instalada em hotéis, a
MBE Business Express habilita as pequenas empresas hoteleiras, que não podem bancar suas próprias
centrais de serviços completos, a oferecer serviços de escritório aos seus hóspedes. E também é a resposta
às preces dos que viajam a negócios e precisam de serviços fora dos horários normais de atendimento dos
hotéis. No futuro, vamos encontrar esses superquiosques por toda a parte — em lojas de conveniência,
centros de convenções e supermercados — para oferecer os serviços da MBE a consumidores individuais,
além dos empresariais. Por meio de contratos firmados com o Correio dos Estados Unidos, a eBay.com e a
Hewlett Packard, que transformaram os quiosques em centrais de reciclagem de cartuchos de tinta de
impressoras, a MBE ampliou seu mercado incluindo mais serviços para consumidores finais bem como para
pequenas empresas.
Com sua promoção “Veja sua pequena empresa no Super Bowl”, a MBE convida todos os clientes de
suas franqueadas a participarem do concurso. O vencedor ganha 5 mil dólares e aparece no Super Bowl; os
segundo e terceiro colocados ganham 2 mil dólares cada. Os participantes potenciais têm de ter menos de 20
empregados e ser fregueses assíduos de uma franquia da MBE. Para participar, simplesmente cumprem
duas condições: primeira, têm de contar como o seu negócio demonstra o espírito empreendedor das
pequenas empresas norte-americanas; segunda, têm de explicar em 25 palavras ou menos o que gostariam
de dizer sobre sua empresa aos 130 milhões de espectadores do Super Bowl.
A MBE vem comprando sucessivamente tempo de publicidade no Super Bowl. No primeiro ano, seu
anúncio apresentou um depoimento da Wilderness Air, companhia aérea que opera no Alasca. Esse anúncio
não sobressaiu muito em meio à saturação de publicidade do Super Bowl, ao contrário do que tem acontecido
com os anúncios dos mais recentes ganhadores do concurso. E, segundo Pete Devaris, dono da Wilderness
Air, o anúncio nada fez pelos negócios dessa companhia aérea. No ano seguinte, a MBE lançou o concurso
para escolher que empresa anunciaria no Super Bowl. A vencedora foi a Pump Products, que fabrica uma
bomba manual para encher bolas de beisebol. Ao contrário do que aconteceu com o primeiro anúncio da
MBE no Super Bowl, o anúncio da Pump Products revelou-se uma mina de ouro que resultou em dezenas de
milhares de dólares em vendas. “Ainda estamos recuperando nosso fôlego”, dizem Robert Lange e Chuck
Davey, proprietários da Pump Products.
Mais de quatro meses antes do Super Bowl, a MBE usa sua campanha publicitária regular para dar
partida ao concurso. Os anúncios são veiculados por televisão, noticiários, esportes, programação de TV em
horário nobre, mídia impressa e TV a cabo. Os formulários de inscrição são distribuídos usando-se um misto
de publicidade pelo rádio e em pontos-de-venda em lojas. Comunicados à imprensa pelo site Web da MBE
(www.mbe.com) dão apoio à campanha.
Os primeiros dois concursos atraíram considerável atenção da mídia e foram assunto de artigos nas
revistas Advertising Age, Nation’s Business, Adweek e Marketing News, o que ajudou a dar publicidade aos
concursos e a promover a MBE. A empresa também promoveu os concursos enviando malas diretas a
franqueados e a seus clientes assíduos. Como resultado, o concurso consegue a atenção constante da mídia
após a MBE anunciar seus dez finalistas e escolher o vencedor.
Os esforços promocionais não terminam com os anúncios do Super Bowl. Por meio dos concursos, a
MBE construiu um banco de dados de clientes da franquia para os quais pode enviar futuras malas-diretas e
ofertas. Somente no primeiro ano da campanha, com uma promoção de custo aproximado de 3 milhões de
dólares incluindo o preço do comercial do Super Bowl, a MBE recebeu mais de 3 500 inscrições.
Por meio do seu site Web, a MBE consegue coordenar as promoções e o concurso. Os participantes
podem enviar seus ensaios pela Internet e nela verificar informações atualizadas sobre o concurso. Além
disso, o site dissemina informações sobre a MBE, atrai novos empregados e facilita a comunicação com
clientes, franqueados potenciais e atuais donos de franquias. Para facilitar as comunicações internas, a MBE
montou uma sala de bate-papo no seu site da Internet na qual os franqueados podem discutir problemas,
compartilhar informações e se ajudar mutuamente. A MBE também usa sua extranet para enviar informações
aos franqueados diretamente da sua sede em São Francisco e publica mensalmente o informativo “Notes and
News”, com artigos relevantes sobre negócios. Também está habilitada a personalizar uma home page
individual para uma loja apresentando os serviços especiais que ela oferece adicionalmente aos serviços
normalmente oferecidos pela MBE.

89
Para atender os executivos que viajam para fora dos Estados Unidos, a MBE mudou-se da Main
Street para a High Street (Reino Unido) já no início de 1996. Começando com pontos comerciais na Europa
— particularmente no sul — ela agora tem escritórios em praticamente todos os continentes. No final de 1998,
a MBE assinou contratos com a Svenska Tjanstebutiker AB para se expandir para a Escandinávia e com a SK
Global Co. para penetrar no mercado sul-coreano. Tudo isso demonstra um comprometimento com a meta da
empresa que é facilitar os negócios no mundo inteiro, tanto para empresas locais como para os empresários
norte-americanos no exterior.
Como a MBE pode agregar essas operações fora dos Estados Unidos ao seu mix de promoção?
Seus muitos louvados concursos e anúncios no Super Bowl parecem visar apenas o mercado norte-
americano — todos os participantes estão nesse país. Como o Super Bowl é apresentado em todo o mundo,
os franqueadores de todo o mundo poderiam ser incentivados a participar também, mas o futebol americano
não desperta o mesmo alto envolvimento e nem atrai o mesmo grande número de seguidores fora dos Estado
Unidos. Talvez a MBE pudesse patrocinar múltiplos concursos regionais (um para a Europa, um para a Ásia e
assim por diante). Ou talvez haja algum outro evento mundial em que a MBE poderia anunciar e que atrairia
participantes em escala global.
Outra questão no caso da MBE é o desgaste. Por quanto tempo os concursos continuarão a atrair a
atenção e a motivar participantes? Após vários anos, poderia perder sua atratividade mesmo nos Estados
Unidos. Notavelmente, muitos dos finalistas de 1998 foram os mesmos de 1997. Se isso for verdade, está na
hora de a MBE elaborar uma nova campanha nos Estados Unidos abandonando a idéia dos concursos ou
continuando com ela apenas fora desse país.

Questões

1. Quais são os públicos-alvo dos anúncios da MBE no Super Bowl? E dos concursos?
2. Qual é a mensagem desses anúncios apresentados no Super Bowl? E dos concursos? E das
outras promoções associadas, como as peças de mala-direta?
3. Que tipos de promoção a MBE usa na sua campanha de comunicações integradas de marketing?
Qual é a contribuição de cada tipo?
4. Que resposta a MBE deseja dos concursos? E dos anúncios do Super Bowl?
5. Por que o primeiro anúncio de depoimento da Wilderness Air não resultou em vendas adicionais?
Ao contrário, por que o anúncio da Pump Products foi tão bem-sucedido?
6. A idéia do concurso desgastou-se nos Estados Unidos? A MBE deveria expandir a idéia do
concurso aos seus mercados fora dos Estados Unidos? Justifique.

Fontes: “A Super contest”, Nation’s Business, out. 1997, p 13; Alison Ashton, “Office services to go”,
Home Office Computing, maio 1998, p. 24; Alice Cuneo, “Promotion prize: Super Bowl ad”, Advertising Age, 1
set. 1997, p. 29; Emily Fromm, “Super Sunday”, Adweek, 25 jan. 1999, p. 30–31; Bob Garfield, “Bud Lizards
electrify Super Bowl ads”, Advertising Age, 26 jan. 1998, p. 1, 53; Ryan Peal, “Mail Boxes, Etc. announces
master license agreement for Sweden with founder of McDonald’s Sweden and two former CEOs of Volvo”,
MBE Press Release; Ryan Peal, “Republic of Korea master license agreement announced by Mail Boxes,
Etc.”, MBE Press Release; Skip Wollenberg, “Volvo Trucks, Mail Boxes, Etc. make big bets on lone
commercials during Super Bowl”, Marketing News, 5 jan. 1998, p. 25.

90
Capítulo XI - Planejamento Estratégico Voltado para o Mercado

11.1. INTRODUÇÃO

Planeja-se quando há um objetivo a alcançar, delineando-se as formas de alcançá-lo. Quando


não se pensa no que será feito, há ausência de planejamento. Nesse caso, as atividades são do tipo “apagar
incêndio”.

“Planejamento estratégico é o processo gerencial de desenvolver e manter uma direção estratégica


que alinhe as metas e os recursos da organização com suas mutantes oportunidades de mercado”.1

De acordo com essa definição de Kotler, planejar estrategicamente significa estar em sintonia
com o mercado, visando à adaptação da direção estratégica de uma empresa às mutantes oportunidades de
mercado, considerando-se sempre os recursos disponíveis e objetivos perseguidos. Esse aspecto da
definição revela um importante componente da estratégia, uma vez que o administrador deve procurar nas
mudanças a chave para seu sucesso, considerando-se determinado nível de recursos.
Pode-se afirmar que o planejamento estratégico é caracterizado por uma série de aspectos
importantes, conforme citado:

• O planejamento estratégico é um processo;


• É caracterizado por uma análise de dados internos e externos;
• É orientado diretamente para o concorrente, em vez de aos clientes;
• Ocorre em vários níveis;
• É um processo multifuncional.

O planejamento tem três dimensões, conforme apresentado:

1. Estratégica – envolve toda a empresa;


2. Tática – corresponde a cada função da empresa;
3. operacional – corresponde ao plano detalhado de cada divisão ou departamento.

A integração do planejamento é feita com o foco nas mudanças ambientais e nos objetivos
empresariais.
O plano de marketing estabelece objetivos, metas e estratégias do composto de marketing em
sintonia com o plano estratégico geral da empresa. É toda a relação produto/mercado, que em conjunto com
outros planos táticos, forma o plano estratégico.

PLANO DE MARKETING + PLANO DE PRODUÇÃO


+ PLANO FINANCEIRO + PLANO DE RECURSOS HUMANOS
= PLANO ESTRATÉGICO

PLANO DE VENDAS + PLANO DE PROPAGANDA


+ PLANO DE NOVOS PRODUTOS + PLANO DE MERCHANDISING
= PLANO DE MARKETING

11.2. A IMPORTÂNCIA DE UM PLANO DE MARKETING

O plano de marketing é importante para as organizações, uma vez que é resultado de um


processo de planejamento. O processo de planejamento toma forma no momento em que o administrador
escreve o plano. Por isso mesmo se diz que um bom plano não valida uma idéia de marketing, mas uma boa

91
idéias de marketing é validada com um bom plano. Ele é usado para concretizar a criatividade, a imaginação
e a inovação.
Além disso, ao escrever um plano, é necessário pensar nos detalhes das atividades a serem
desenvolvidas. Um produto novo deve ter vários componentes, como marca, embalagem, rótulo, garantia, etc.
Ao serem passados para o papel, todos esses detalhes são pensados com maior cuidado, e os recursos
necessários são levantados e devidamente alocados. Com isso, uma organização poderá saber o que fazer,
passo a passo, no período considerado para o planejamento dentro de uma coerência de objetivos e políticas.
Com um plano de marketing escrito, também é possível fazer comparações. Como o plano une
estratégias sintonizadas com determinado ambiente, qualquer pessoa que fizer estudos ou comparações para
avaliar sucessos ou fracassos nos resultados da organização tem procedimentos detalhados, o que ajuda na
melhoria do desempenho futuro. Assim, é possível identificar o que deveria ser feito em condições
semelhantes para que os resultados se repetissem ou fossem evitados.
O plano bem feito servirá como base do plano de negócios, o que atrairá bons investidores
quando necessário e facilitará a obtenção do capital. Qualquer idéia deve ser apresentada com base em
fundamentos, justificando-se os vários passos a serem tomados pela administração. Quando bem elaborado,
o plano de marketing serve como uma base fundamental para esses objetivos.
Elaborar planos de marketing contrapõe-se ao improviso, situação que pode prejudicar o
andamento dos negócios.
Fazer planos formais de marketing é recomendado em qualquer situação. No entanto, como
uma estratégia é resultante das condições do mercado, é obvio pensar que a maior ou menor necessidade de
um planejamento depende muito das condições em que este ambiente se apresenta.

Maior necessidade de estratégia Menor necessidade


Oferta maior que procura Procura maior que oferta
Produtos diferenciados Produtos padronizados
Concorrência aguda Concorrência limitada
Mudanças tecnológicas rápidas Mudanças tecnológicas lentas
Mudanças rápidas no produto Mudanças lentas no produto
Mercado dinâmico Mercados estáveis
Fonte: HANSEN, Harry. Op. cit. p. 35

A maior ou menor necessidade do planejamento decorre de uma necessidade maior ou menor


de se planejar de acordo com as diferentes características ambientais. Uma pequena empresa, por exemplo,
não pode justificar a falta de planejamento devido ao tamanho ou falta de recursos. Poderá, sim, fazer um
plano a sua atual situação.

11.3. COMO AS EMPRESAS ESTÃO FAZENDO PLANOS

Pode-se dizer com convicção: as pequenas empresas não estão fazendo planos. Ao menos é
o que o resultado das pesquisas indica. É necessário, no entanto, que se faça uma observação: os planos a
que me refiro são os planos formais, já citados ao contrário de uma decisão por intuição.
Em recente artigo publicado na revista Pequenas Empresas Grandes Negócios, afirma-se que
a maioria dos pequenos empresários não faz nenhum tipo de planejamento. Consideram uma perda de tempo
o esforço feito para analisar o negócio.¹º Isto pode ser verdade no que se refere a planejamento formal. No
entanto, o planejamento informal existe quase sempre.
Em pesquisa realizada há alguns anos por professores da FGV, em São Paulo, 89
respondentes disseram não fazer planejamento, num total de 167 entrevistados. Apenas 11 afirmaram ter
planejamento com base na produção programada. Isso revela que, na época em que a pesquisa foi
conduzida, a maioria dos pequenos administradores não planejava, e os que o faziam consideravam aspectos
internos e não externos.
Estima-se, no entanto, que esse número melhorou, pois até uns anos atrás, a porcentagem de
empresas que fechavam antes de completar um ano de existência era de 80%, sendo que esse índice foi
reduzido para 60%. Essa mudança ocorreu devido à iniciativa do Sebrae, segundo a revista Pequenas
Empresas Grandes Negócios, que esforçou-se no período para que os candidatos a novos empresários
avaliassem as chances de um negócio antes de aventurar-se em novos caminhos.¹²

92
O problema freqüentemente citado como causa dos resultados negativos é que muitos se
aventuram em negócios sem avaliar a necessidade do mercado.
Há casos de empresários que montam uma indústria porque dominam determinado ofício,
porém, na hora de vender, encontram dificuldades de marketing. No entanto, aquelas que têm obtido maiores
resultados estudam a demanda e os clientes, analisam a concorrência e os pontos fortes. Aplicam, portanto,
os princípios do planejamento formal estratégico.
A dificuldade maior que muitos empresários encontram para o planejamento estratégico é no
tocante à obtenção de informações para um planejamento adequado. Há também falta de conhecimento das
técnicas específicas. Portanto, um dos primeiros passos para o planejamento é conhecer os principais itens
de um plano de marketing.

11.4. OS COMPONENTES DO PLANO DE MARKETING

O plano de marketing é um documento formal que descreve, em maior ou menor grau de


detalhe, as ações a serem desenvolvidas por determinada organização para que atinja seus objetivos de
marketing, os tempos de realização e recursos necessários para estas ações; identifica onde a organização
está, para onde deseja ir, como planeja chegar lá, quanto custa, e quem será responsável por conduzir cada
parte da estratégia de marketing.
O plano de marketing envolve tanto os aspectos estratégicos quanto táticos das ações da
empresa.
Não existe uma estrutura padrão de planos de marketing, mas os componentes essenciais do
plano são:

Sumário Executivo
Rápido sumário dos principais objetivos e recomendações apresentados no plano. Auxilia a
alta administração a encontrar rapidamente os principais pontos do plano.

Análise Ambiental
Identificação dos supostos básicos de ponto de partida para o planejamento, em relação ao
ambiente externo e interno.

Situação atual de mercado


Inclui uma descrição do mercado e seus segmentos (tamanho e evolução, necessidades do
consumidor e fatores ambientais que afetam a compra), desempenho de produtos (vendas, preços e
margens), concorrência (estratégias, táticas e participação de mercado) e distribuição (tendências e
desenvolvimentos dos canais).

Ameaças e oportunidades
Previsão de ameaças e oportunidades que possam surgir para os produtos da empresa. É
importante incluir tantas quanto possível, avaliar a probalidade e o dano/ benefício potencial de cada uma, e
preparar-se para aquelas mais relevantes.

Objetivos e Questões
A partir da análise das ameaças e oportunidades, é possível estabelecer os objetivos, ou
metas, a se atingir no plano, e as questões envolvidas no atingimento destes objetivos. É importante que os
objetivos possam ser, na medida do possível, quantificados, expressos de forma curta e precisa, e
acompanhados de uma justificativa de sua importância para a organização. O conjunto de objetivos deve
traçar um quadro preciso e realista do futuro desejado para a empresa.

Estratégias de Marketing
É delineada a estratégia de marketing geral, ou esquema para atingir os objetivos de
marketing. Consiste em estratégias específicas para mercados-alvo, mix de marketing e nível de gastos com
marketing, e como cada uma delas responda a ameaças, oportunidades e questões críticas expostas
anteriormente.

93
Programas de Ação ou Táticas de Marketing
As estratégias de marketing devem ser transformadas em programas de ação que devem
responder às questões: o que será feito? Quando? Quem é o responsável? Quanto irá custar? O plano tático
deve ser o mais detalhado possível.

11.5. ELABORAÇÃO DO PLANO DE MARKETING

• Empresa a ser analisada: ALTAIR – Produtora de Equipamentos


• Local: Brasil
• Mix de Produtos: Filtros, Válvulas e Componentes

A ALTAIR – Produtora de Equipamentos, inicialmente decidiu realizar uma pesquisa de


mercado. Ela quer informações sobre válvulas e filtros das empresas que manufaturam tais produtos. Para
este plano de marketing em particular, a pesquisa se concentra no mercado nacional.
No que diz respeito a válvulas, a empresa já tem um banco de informações. Ela é membro da
Associação Brasileira de Fabricantes de Válvulas (ABFV).
A ABFV é responsável por uma publicação chamada Válvulas Brasileiras, que apresenta perfis
de todos os fabricantes de válvulas do Brasil que pertencem à Associação, além de detalhes sobre os tipos
de válvulas produzidos. A empresa que está sendo analisada fabrica válvulas esféricas, e podemos ver que
existe seis outras empresas que também manufaturam válvulas esféricas e são associadas à ABFV. Outras
empresas produzem outros tipos de válvulas – válvulas de diafragma, de comporta, de estrangulamento, etc.
A próxima fonte a ser consultada é o Escritório Central de Estatística, que produz estatísticas
que detalham o volume da produção, importação e exportação de produtos do Brasil. Elas costumam ser
publicadas anualmente, mas alguns produtos – como é o caso das válvulas – têm direito a relatórios
trimestrais. É necessário separar as informações relacionadas a válvulas esféricas. Subtraindo as
importações das exportações e tirando esse número da produção nacional, podemos determinar que o
mercado nacional para válvulas esféricas é de $ 10 milhões. A ALTAIR – Produtora de Equipamentos vende $
1 milhão no mercado brasileiro.
As estatísticas nos dizem que as importações estão na casa dos $ 4 milhões, dos quais $ 2
milhões vêm de outros países da Europa.
Em seguida foi consultada a Cia. Brasil e foi conseguido relatórios anuais sobre os
concorrentes da ALTAIR – Produtora de Equipamentos no Brasil. As informações obtidas variam – pequenas
empresas não são obrigadas a relatar o seu volume anual de vendas, e as empresas maiores podem ter
relatórios individuais. De qualquer modo, um número considerável de empresas apresenta venda anuais
divididas entre vendas efetuadas no Brasil e venda realizada para outros países.
Por fim, a ABFV nos aconselhou a consultar relatórios de Cias. como a Oliveira & Oliveira e
pequenas Cias. de pesquisa de mercado. Foi possível obter um bom número de relatórios.
Foi constatado que o mercado para o produto da ALTAIR – Produtora de Equipamentos no
Brasil é de $ 10 milhões, que a empresa tem vendas de $ 1 milhão e que as importações são de $ 4 milhões,
dos quais $ 2 milhões vêm da Europa. A partir desses dados passamos a produzir uma tabela para mostrar a
participação de algumas empresas no mercado nacional.

PARTICIPAÇÃO NO MERCADO NACIONAL


VÁLVULAS ESFÉRICAS
Empresa $ %
Equipamentos FGM 1.000 10
Bigss Válvulas 2.200 22
Marco Válvulas 800 8
DVK (Alemanha) 1.600 16
Texas Válvulas (EUA) 800 8
Outras 3.600 36
Totais 10.000 100

Dados sobre participação no mercado

94
EXERCÍCIO – 1

Considere agora os produtos e as áreas que você irá usar para o seu plano de marketing. Siga
os passos mencionados no exemplo relativo à ALTAIR – Produtora de Equipamentos. Reúna o maior número
de informações possível sobre produtos, mercados, concorrentes, participações no mercado etc.

11.5.1 Pesquisa interna de mercado

Além da pesquisa externa de mercado, a sua própria empresa possui informações valiosas
para a preparação de um plano de marketing. O problema aqui é que talvez exista uma quantidade de dados
grande demais, o que pode impedir que você consiga avaliar quais deles são os mais importantes. É bem
provável, também, que muitas informações não estejam disponíveis na forma correta. Você pode ter dados
gerais de venda, mas não dados distintos para linhas individuais de produtos ou para segmentos de mercado.
As informações históricas relevantes para a preparação do seu plano de marketing são,
basicamente, dados de pedidos/vendas separados e analisados de tal forma que sejam capazes de refletir os
segmentos de mercado mais importantes para os quais você vende os seus produtos.

11.5.2 Segmentação de mercado

Clientes diferentes têm necessidades diferentes. Nem todos querem o mesmo produto e nem
todos exigem os mesmos benefícios de um produto. Mesmo no caso de um produto individual, nem todos
clientes irão comprá-lo pelas mesmas razões. A segmentação de mercado permite que você considere os
mercados nos quais já participa e os mercados nos quais a sua empresa deveria entrar.
Você precisa ser capaz de dividir a sua base de clientes em grupos de clientes que têm
necessidades semelhantes. Cada um desses grupos constitui um segmento de mercado. A chave para a
segmentação do mercado é permitir que o próprio mercado se segmente sozinho, porque os segmentos
individuais existem independentemente da empresa e de seus produtos.

11.5.3 Checagem de informações

Antes de começar a coletar dados, é útil preparar uma lista de checagem de informações para
um plano de marketing.
A lista deve conter, no mínimo, detalhes sobre a divisão da sua base de clientes e sobre
atividades/participação no mercado de seus concorrentes.
Para poder preparar um plano de marketing para os seus produtos no mercado nacional, a
ALTAIR – Produtora de Equipamentos montou uma lista de checagem de informações segundo as suas
necessidades:

11.5.3.1 Histórico de vendas

Os últimos três anos de venda por valor (com a inclusão de margem quando disponível) para:

• Áreas/regiões de vendas
• Grupos de produtos – filtros/válvulas
• Equipamentos completos, peças de reposição.

E também para venda por unidade:


• Número de válvulas por tamanho/modelo
• Número de filtros por tamanho/modelo.

95
11.5.3.2 Cliente

Número total de clientes por:


• Área de vendas
• Produtos comprados – filtro/válvula/peças de reposição
• Setor industrial – setor químico, alimentício etc.
• Clientes-Chave – os 40 maiores em termos de volume anual de vendas.

11.5.3.3 Concorrentes

Quem são os concorrentes para cada grupo de produto?


Para cada grupo de produto, qual é a participação que o concorrente tem no mercado?

EXERCÍCIO – 2

Prepare agora uma lista de checagem de informações para a sua própria empresa, de acordo
com os produtos e áreas a serem cobertos pelo seu plano.

Lista de checagem

Histórico de vendas

Três últimos anos de vendas por:


• ______________________________________
• ______________________________________
• ______________________________________
• ______________________________________

2. Clientes

Segmentação de clientes por:


• ______________________________________
• ______________________________________
• ______________________________________

3. Concorrentes

Como você quer apresentar informações sobre os concorrentes?


• ______________________________________
• ______________________________________
• ______________________________________

11.5.3.4 Como apresentar os números

Dependendo da abrangência do plano, os dados de vendas podem ser divididos em tabelas


individuais por área geográfica, produto, setor industrial ou sob todas essas categorias.
As tabelas podem ser preparadas com facilidade em programas de computador como o Excel.
É comum, quando se produz tabelas de dados históricos, incluir colunas para os anos futuros permanecerão
em branco por enquanto, pois nesse momento a tarefa é registrar dados de vendas históricos e atuais. Mas
as colunas em branco facilitarão mais tarde a inclusão dos números projetados de vendas para que
comparações possam ser feitas e tendências possam ser vistas.

96
O quadro abaixo mostra como os números da ALTAIR – Produtora de Equipamentos foi
apresentado para uso no plano de marketing nacional.

ALTAIR – PRODUTORA DE EQUIPAMENTOS


NÚMERO DE VENDAS
Área de vendas: Brasil Valores em $
Ano 1998 1999 2000 2001 2002 2003
Filtros 200 450 600 700 1.000 600
Válvulas 1.400 1.200 1.000 1.000 1.500 1.000
Componentes 300 360 400 300 500 400
Total 1.900 2.000 2.000 2.000 3.000 2.000
Número de vendas no Brasil (todos os produtos)

A inflação nos últimos três anos foi de 3 por cento ao ano. Os valores acima precisam,
portanto, ser ajustados de acordo com a inflação.
Outro modo de ver o volume de crescimento é analisar as vendas por unidades em vez de
analisá-las por valor.

ALTAIR – PRODUTORA DE EQUIPAMENTOS


NÚMERO DE VENDAS
Área de vendas: Brasil Valores em $
Produto: Filtros
Ano 1998 1999 2000 2001 2002 2003
Tipo S 402 396 412
Tipo A 100 120 140
Tipo K 50 100 150
Pacotes 4 8 14
Total 556 624 716

Número de vendas de filtro por unidades

A lucratividade das vendas é muito importante. Por essa razão é necessário mostrar, também,
as margens sendo feitas na venda de diferentes produtos.

ALTAIR – PRODUTORA DE EQUIPAMENTOS


NÚMERO DE VENDAS
Área de vendas: Brasil Valores em $
Ano 1998 Lucro 1999 Lucro 2002 Lucro
Bruto % Bruto % Bruto %
Filtros 200 40 450 40 600 40
Válvulas 1.400 30 1.200 30 1.000 30
Componentes 300 60 350 60 400 60
Total 1.900 35,8 2.000 37,5 2.000 39
Número de vendas incluindo margem de lucros

Para as principais áreas geográficas do plano, também devem ser reunidas informações
detalhadas.

97
NÚMERO DE VENDAS
Área de vendas: Brasil - Região Sul Valores em $
Ano 1998 1999 2000 2001 2002 2003
São Paulo 485 415 360
Paraná 295 250 230
Stª Catarina 525 420 300
Nordeste 45 55 60
Cetroeste 50 60 50
Total 1400 1200 1000
Número de vendas de válvulas no Brasil

_EXERCÍCIO – 3

Agora prepare tabelas similares relacionadas ao seu produto, para o seu próprio plano de
marketing. É importante realizar este exercício mesmo que você não tenha todos os dados disponíveis para
completar todas as tabelas.

11.6. ANÁLISE DA AMBIÊNCIA

Completar a pesquisa de mercado e coletar os dados históricos sobre a sua empresa e seus
produtos é apenas o primeiro passo. Você precisa analisar as informações obtidas e apresentá-las de modo a
poderem ser usadas para um bom planejamento.
O processo utilizado na análise da situação é a análise PFOA ou SWOT.
PFOA é uma abreviatura de “Potencialidades e Fragilidades relacionadas às nossas
Oportunidades e Ameaças no mercado” (no original, em inglês, Strenghts and Weaknesses as they relate to
our Oportunities na Threats in the marketplace).
O quadro abaixo mostram uma série de análises PFOA, da organização de vendas, de um
produto, de uma área de vendas, de um segmento de mercado e de um concorrente que a ALTAIR –
Produtora de Equipamentos preparou par usar no seu plano de marketing.

POTENCIALIDADES
• Parte de um grande grupo do Brasil
• Boa Imagem – preocupa-se com qualidade
• Bons recursos financeiros e técnicos
• Bom volume de vendas no exterior

OPORTUNIDADES
• Uma das companhias do grupo começou a investir num novo departamento de marketing
• Investimentos em pesquisa e desenvolvimento
• Desenvolver novos produtos
• Abrir fábrica de baixo custo na África.

FRAGILIDADES
• Baixo volume de vendas no Brasil
• Considerada “antiquada”
• Poucos funcionários na área de marketing

AMEAÇAS
• Produtos do Extremo Oriente com preços mais baixos
• Produtos dos EUA com preços mais baixos

98
POTENCIALIDADES
• Grande número de vendedores no Brasil
• Possui especialistas industriais
• Escritórios novos e modernos

OPORTUNIDADES
• Recrutar novo gerente de vendas
• Reestruturar o staff de venda
• Realizar treinos avançados de vendas

FRAGILIDADES
• Muitos funcionários novos com pouca experiência
• É preciso treinar os funcionários
• Poucas bases de dados disponíveis

AMEAÇAS
• Nenhum sucessor in-house para vendas e marketing
• Concorrentes expandindo número de vendedores

POTENCIALIDADES
• Boa variedade de tamanhos
• Produto de qualidade
• Fabricação sólida

OPORTUNIDADES
• Força do Real brasileiro
• Desenvolver novo produto

FRAGILIDADES
• Variedade de materiais
• Mais pesado que os produtos dos concorrentes
• Alto custo/preço alto

AMEAÇAS
• Fragilidade do dólar americano
• Importações baratas da Ásia

POTENCIALIDADES
• Grande base industrial
• Sítios industriais concentrados em poucas áreas

OPORTUNIDADES
• Reforma de fábricas antigas
• Diversificar em novas companhias – por exemplo, tratamento de água

FRAGILIDADES
• Área atingida pela recessão
• Muitas fábricas antigas
• Poucos projetos novos

AMEAÇAS
• Área mais forte da empresa Bigg´s
• A recessão pode continua
• Mais empresas podem fechar de vez

99
POTENCIALIDADES
• Forte em filtros
• Possui um especialista nessa área

OPORTUNIDADES
• Grande programa de investimento
• Novos produtos – por exemplo, válvula reguladora motorizada

FRAGILIDADES
• Fraca em válvulas
• Não há economia de escala
• Perda de contatos após a privatização da Companhia Fornecedora de Água

AMEAÇAS
• Política de “custos baixos”
• Não há mais a política de “só comprar produtos nacionais”
• A Empresa era dona da concorrência
• Companhias estrangeiras entraram na área de fornecimento de água

SUAS POTENCIALIDADES
• Empresa grande
• Boa variedade de produtos
• Participação relativamente alta no mercado
• Bom nome

OPORTUNIDADES PARA NÓS


• Real brasileiro em alta
• Desenvolvimento de novos produtos

SUAS FRAGILIDADES
• Acabou de mudar de distribuidor
• Vendedores inexperientes
• Não tem serviço de atendimento ao consumidor
• Produtos antiquados

AMEAÇAS PARA NÓS


• A empresa pode abrir um departamento de atendimento ao consumidor
• Possui uma fábrica de baixo custo na China

EXERCÍCIO – 4

Examine agora o seu próprio plano e realize análises PFOA, no mesmo formato, para:
• A sua própria empresa
• A sua organização de vendas
• Cada um dos seus maiores concorrentes
• Cada um dos seus produtos principais
• Cada uma das suas principais áreas de vendas.

POTENCIALIDADES
• ___________________________________
• ___________________________________
• ___________________________________
• ___________________________________
• ___________________________________

100
OPORTUNIDADES
• ___________________________________
• ___________________________________
• ___________________________________
• ___________________________________
• ___________________________________

FRAGILIDADES
• ___________________________________
• ___________________________________
• ___________________________________
• ___________________________________
• ___________________________________

AMEAÇAS
• ___________________________________
• ___________________________________
• ___________________________________
• ___________________________________
• ___________________________________

11.7. OBJETIVOS, ESTRATÉGIAS E ORÇAMENTOS

Depois de fazer um diagnóstico da ambiência interna e externa, o planejador deve estabelecer


os objetivos. Na realidade, não é essa ordem necessária. Muitos autores fazem exatamente o contrário, ou
seja, a partir de uma determinação de objetivos, realizam uma análise ambiental como passo seguinte. Essa
forma também é correta. O importante é que os objetivos sejam relacionados a uma análise ambiental.
Objetivos são alvos que queremos atingir; estratégias são formas de alcançarmos nossos
objetivos. Os dois conceitos, de objetivos e estratégias, estão intimamente ligados, porque os objetivos são
situações idealizadas.
Um objetivo de marketing preocupa-se com o equilíbrio entre os produtos e seus mercados.
Relaciona-se com quais produtos queremos vender em quais mercados.
Todo empresário deve preocupar-se em determinar qual a missão de sua empresa, antes de
estabelecer seus objetivos. Uma missão é a razão de ser de sua empresa.
A Missão da ALTAIR – Produtora de Equipamentos é contribuir para o desenvolvimento do
setor de de filtros, válvulas e Componentes através de melhoria tecnológicas, para atender aos desejos e
necessidades dos clientes, permitindo-nos prosperar como negócio e proporcionar um retorno razoável para
os acionistas.
Negócio: Produtora de equipamentos acessórios
Os objetivos de marketing devem ser definíveis e quantificáveis, de forma que exista um alvo
atingível para o qual você possa dirigir sua mira. Estes objetivos precisam ser definidos de tal modo que,
quando o seu plano de marketing for implementado, o desempenho efetivo possa ser comparado com o
objetivo. Eles devem ser expressos em termos de valores ou de participações no mercado; termos vagos
como “aumentar”, “melhorar” ou “maximizar” devem ser evitados.

Exemplos de objetivos de marketing:


• Aumentar as vendas no Brasil em 10% ao ano em termos reais, a cada ano, durante os
próximos três anos
• Aumentar mundialmente as vendas do produto em 30% em termos reais, nos próximos cinco
anos
• Nos próximos dois anos, aumentar de 10 % para 15% a participação do produto no mercado
norte-americano

101
Objetivos da ALTAIR – Produtora de Equipamentos:
• Aumentar as vendas no Brasil em 10% ao ano em termos reais, a cada ano, durante os
próximos três anos
• Dobrar o número de vendas de válvula esféricas para a Cias, fornecedoras de água num prazo
de três anos
• Aumentar as de pacotes para 50 unidades dentro de três anos
• Dobrar, até 2003, a participação de mercado para filtros usados por Cias. Fornecedoras de
água
• Dobrar o número de distribuidores/vendedores no Centro Oeste do Brasil até 2003
• Aumentar margens brutas gerais de 39% para 43% até 2003.

EXERCÍCIO – 5

Faça uma lista preliminar de alguns possíveis objetivos de marketing para o seu plano:

11.7.1 Portfólio de Produto

Uma vez que os objetivos de marketing se relacionam com produtos e mercados, é importnte
entender a sua posição atual em relação a ambos antes de estabelecer os objetivos do seu plano de
marketing.
O crescimento e o declínio de todos os produtos seguem um ciclo de vida:
• Introdução
• Crescimento inicial
• Crescimento rápido
• Estágio de maturidade
• Saturação
• Declínio

Idealmente a sua empresa terá um portfólio de produtos, todos em estágios diferentes de ciclo
de vida, de modo que um crescimento equilibrado possa ser alcançado e os riscos minimizados.
Curvas de portfólio de produto para os principais produtos manufaturados pela ALTAIR –
Produtora de Equipamentos.

Portfólio de produto para filtros manufaturados

Os filtros manufaturados são um problema, pois já se encontram no estágio de “declínio”.


Produtos nesse estágio de desenvolvimento começarão a declinar ainda mais depressa, a menos que sejam
tomadas providências. A longo prazo, o melhor seria desenvolver outros produtos; mais muitas vezes é
possível dar ao produto em declínio um período novo de vida, embora curto. No caso da ALTAIR – Produtora
de Equipamentos, talvez a segunda opção seja possível se as válvulas esféricas forem vendidas junto com
filtros, em pacotes, para a indústria de tratamento de água.

EXERCÍCIO – 6

Elabore curvas de ciclo de vida/portfólio de produto para produtos da sua própria empresa,
indicando em que pontos das curvas tais produtos se encontram.

11.7.2 Taxa de crescimento de mercado e participação relativa de mercado

Em qualquer mercado os níveis de preços dos principais participantes tendem a ser muito
semelhantes. Num mercado estável os níveis de preços dos participantes irão mover-sejuntos gradualmente.
Isso não significa que todas as empresas terão o mesmo nível de lucro. Se uma empresa tiver uma
participação de mercado muito grande, ela irá beneficiar-se das economias de escala e terá custos mais

102
baixos. A empresa com maior participação de mercado terá uma maior margem de lucro, o que lhe permitirá
suportar melhor uma guerra de preços. A participação de mercado de uma empresa também indica a sua
capacidade de gerar dinheiro em caixa. Ou seja, aumentar a participação de mercado é bastante importante,
e sempre que possível você deve ter como alvo conquistar o domínio do mercado.
O fluxo de caixa é o fator principal na consideração do portfólio de produto. A capacidade da
sua empresa de gerar dinheiro em caixa dependerá, em grande parte, do grau de domínio de mercado que
você tem sobre os seus concorrentes.
O Boston Consulting Group desenvolveu uma matriz para classificar portfólio de produtos
baseando-se nas participações relativas de mercado em taxas relativas de crescimento de mercado. A “Matriz
Boston”, hoje, é bastante utilizada pelas empresas na hora de considerar os seus portfólios de produtos.

Os produtos são descritos, de modo pitoresco, como:

• ESTRELAS – Alta participação no mercado/alto crescimento de mercado (fluxo de caixa


equilibrado)
– Tem custos elevados de marketing e pesquisa
Contribuem com os lucros

• VACAS LEITEIRAS – Alta participação no mercado/baixo crescimento de mercado (fluxo de


caixa positivo)
– São produtos maduros com alta participação no mercado
– Crescimento baixo de mercado
– Geram lucros elevados
– Pequeno investimento em marketing

• CRIANÇA-PROBLEMA – Baixa participação no mercado/alto crescimento de mercado (fluxo


de caixa negativo)
– Produtos recém-lançados que ainda não preencheram as expectativas
Produtos que estão em fase de declínio e precisam de avaliações adicionais em ralação à sua
viabilidade a longo prazo.

• ABACAXI – Baixa participação no mercado/baixo crescimento de mercado (fluxo de caixa


equilibrado).
– Tem baixa participação no mercado e costumam não gerar lucros
– Produtos que poderiam ser retirados do portfólio de produto.

11.8. ESTRATÉGIA DE MARKETING

Uma vez definidos os objetivos, há necessidade de uma determinação de que as atividades


são necessárias para alcançá-los.
Estratégias de marketing são os meios pelos quais os objetivos de marketing são alcançados.
É importante entender o que é uma estratégia e no que ela difere de uma tática.
Estratégias – são métodos abrangentes escolhidos para se alcançar objetivos específicos. Elas
descrevem as maneiras de se atingir o alvo estabelecido no prazo exigido. As estratégias não incluem
detalhes sobre os cursos individuais de ação que serão seguidos no dia-a-dia – tais cursos de ação é que são
chamadas de táticas.
Um planejador deverá conhecer muito bem seu produto para desenvolver uma tática
adequada. Todos os componentes de um produto podem ser desenvolvidos ou mudados de acordo com as
situações de um mercado. Quais são esses componentes? Um produto “dissecado” apresentará uma série de
fatores, como:

• Qualidade
• Desingn
• Marca

103
• Rótulo
• Garantias
• Assistência técnica
• Serviços

É muito importante, neste momento, que se enfatize o diferencial desejado. Um diferencial é


“algo mais” que oferece ao produto. Quanto mais benefícios um produto oferecer, maiores serão as chances
de sucesso se estiverem atendendo às necessidades do mercado. Por isso, é recomendado que o planejador
procure diferenciar o máximo possível, ampliando o produto com benefícios adicionais e que estejam dentro
de uma relação custo/benefício razoável. Como a concorrência procura sempre imitar, o diferencial deve ser
mudado para acompanhar novas tendências e tornar um benefício novamente diferenciado.
Existem vários tipos de estratégias:

• Estratégias defensivas – desenvolvidas para prevenir a perda dos clientes existentes


• Estratégias de desenvolvimento – idealizadas para oferecer aos clientes existentes uma
variedade maior de produtos ou serviços
• Estratégias de ataque – desenvolvidas para gerar negócios por meio de novos clientes.

Consideremos agora as estratégias que a ALTAIR – Produtora de Equipamentos pretende


adotar a fim de alcançar os objetivos estabelecidos para o plano de marketing.
A empresa pretende concentra-se na expansão dos mercados já existentes com os produtos
atuais.
Ela também quer expandir as vendas dos novos pacotes de produtos nos mercados existentes.
Essas são as estratégias de baixo risco. Por outro lado, a empresa sabe da necessidade de criar produtos
novos e de melhorar os produtos atuais, mas é preciso realizar mais trabalhos para identificar o que é exigido.
Os principais produtos a serem levados em consideração são as válvulas esféricas e os filtros “tipo S”. A
empresa fará pesquisas clientes/concorrentes nos próximos seis meses para definir as exigências do
mercado para os novos produtos. Os produtos serão então desenvolvidos. Com isso irá demorar pelo menos
18 meses, o plano de marketing será revisado dentro de 12 meses, quando a situação estiver mais clara. O
plano de marketing irá concentrar-se nas áreas de organização e cobertura de vendas, que precisam de
atenção. As estratégias adotadas serão as de desenvolvimento e ataque.
As estratégias-chave estão listadas abaixo:

PRODUTOS
• Pacote de produtos – válvulas esféricas e filtros
• Desenvolver novas válvulas esféricas
• Desenvolver um substituto para o filtro “tipo S”.

PREÇOS
• Política de desconto para filtros “tipoS” será progressivamente encerrada
• Política de penetração será adotada para os pacotes, visto que eles ajudam a vender mais
válvulas
• Política de penetração será também adotada para os filtros “tipo K”, uma vez que estes geram
uma grande proporção de cartuchos de reposição.

PROPAGANDA
• Mudar a organização da equipe de vendas
• Reestruturar a gerência de vendas
• Aumentar a propaganda
• Usar mala-direta
• Aumentar a participação em eventos.

PRAÇA – DISTRIBUIÇÃO
• Mudar o canal de distribuição
• Melhorar a própria cobertura de vendas.

104
EXERCÍCIO – 8

Prepare algumas estratégias preliminares para o seu plano de marketing:

PRODUTOS:
PREÇO:
PROPAGANDA/PROMOÇÃO:
PRAÇA/DISTRIBUIÇÃO:

11.9. PLANO DE AÇÃO

Uma das principais etapas de um plano de marketing é o plano de ação. O formato final do
plano é praticamente um resumo das atividades pretendidas para o período. Por isso, como representa uma
espécie de cronograma de atividades mercadológica, ele poderá ser considerado um componente-chave para
a atividade de planejamento. Algumas empresas elaboram apenas um plano de ação, dispensando as outras
etapas. Com esse procedimento, buscam alcançar maior objetividade.
O Plano de ação corresponde às atividades operacionais de uma empresa. É um detalhamento
do que se deve fazer, quando e como as atividades serão desenvolvidas. Um plano destes, distribuído entre
os vários participantes, ajuda cada setor a entender qual sua participação no plano geral. Assim, entendendo
o que se faz, fica mais fácil executar um plano mais abrangente, que necessita de diferentes atividades para
que sejam alcançados os objetivos.
Bem, como podemos observar depois de escolher as estratégias e táticas básicas para
alcançar os seus objetivos de marketing, você precisa transformá-las em programas ou planos de ação que
lhe permitirão dar instruções claras à sua equipe de trabalho.
Cada plano de ação deve incluir:

• Posição atual – onde você está agora


• Alvos – o que fazer – onde você quer chegar
• Ação – o que você precisa fazer para chegar aonde quer
• Pessoa responsável – quem fará o que deve ser feito
• Data de início
• Data de conclusão
• Custo definido no orçamento.

As partes componentes de cada plano de ação precisam ser detalhadas. O quadro abaixo
mostra um leiaute sugerido para um Plano de Ação da ALTAIR – Produtora de Equipamentos. Esse plano
refere-se à estratégia de “conquistar clientes via correio”.

PLANO DE AÇÃO
DEPARTAMENTO: VENDAS
Alvo Posição Ação Por Início Fim Custo
Lista de mala-
Adquirir
direta Atualizar Ao 01/01/01 15/01/01 200
Clientes
desatualizada.
Não há carta
via Correio padrão. Não há Lista
folhetos
Preparar
BO 02/01/01 02/01/01 25
Carta
Preparar
CB 12/09/00 05/01/01 3.000
Folhetos
Enviar
DB 05/01/01 08/01/01 500
Folhetos

Cada uma das ações neste plano de ação poderia ser desmembrada em várias partes. Na
preparação do folheto publicitário poderiam existir diversos estágios, incluindo:
• Contratação de alguém para fotografar os produtos

105
• Solicitação ao departamento de engenharia para que prepare um texto com informações
técnicas
• Preparação de um leiaute preliminar
• Revisão do texto
• Preparação da arte final
• Revisão geral
• Impressão.

PLANO DE AÇÃO
DEPARTAMENTO: PROPAGANDA
Atividade Período Encarregado Orçamento
Participar da feira de
Abril Pedro Silva 300
marketing
Anunciar em jornal local 15 a 30 mai Agência RBT 900
Fazer um concurso de
Junho José Carlos 250
vendedores

Como se poder perceber no quadro acima, o Plano de Ação é, de certo modo, um


detalhamento do Plano de Marketing.
Quando o planejador elabora um plano de marketing, geralmente ele o faz citando suas táticas
em linhas gerais, de forma abrangente. Não há detalhamento das atividades e, nessa forma de apresentação,
raramente um plano seria de utilidade para a empresa.
Por essa e outras razões, um plano de marketing necessita ter um plano de ação para ser
administrado mais facilmente. O gerente responsável pela execução tem um plano operacional que o
habilitará a controlar e dar coerência a todas as atividades necessárias para alcançar os objetivos visados. É
como um maestro que controla e orienta todas as ações a serem desempenhadas por sua equipe. O plano
distribuído entre os elementos de uma organização é como as partituras distribuídas entre os músicos de uma
orquestra, que acompanham a seqüência das atividades e sabem quando devem entrar e o que “tocar” para
desempenhar sua parte.
Recomendamos que essa parte do plano seja feita com atenção aos detalhes, pois é a parte
que será mais usada operacionalmente. Deixe espaços para uma flexibilidade maior e ajustes quando
necessário. Faça do plano de ação a ação do plano.
Depois de programar as suas atividades tendo como base os planos de ação, você precisa
combinar os planos e de ação individuais em programas funcionais maiores: produto, preço, praça e
propaganda.. Estes programas funcionais devem aparecer no plano de marketing para serem desenvolvidos
num programa global – um programa-mestre que possa ser usado para controlar a implementação do plano.
Ainda que apenas os programas funcionais maiores e o programa-mestre apareçam no plano
de marketing escrito, cada um dos planos e programas menores precisam ser comunicados aos profissionais
que irão executá-los.

11.10. DISTRIBUIÇÃO – PRAÇA

A distribuição física de bens é apenas um aspecto da distribuição como definida pelos


planejadores de marketing.

A distribuição envolve:
• Canais de marketing
• Distribuição física
• Serviço ao cliente
• E-business – e-commerce

Canais de Marketing
São os meios que uma empresa pode escolher para entrar em contato com os seus clientes
potenciais. Se os clientes potenciais não estiverem conscientes da existência de um produto, eles não irão
comprá-lo. Existe uma grande variedade de canais diferentes que uma empresa pode utilizar. O quadro
abaixo mostra uma seleção típica de canais de marketing disponíveis.

106
• Vendas diretas Contato Direto
• Distribuidores
• Telemarketing
• Mala-direta Sem contato direto
• Ecommerce

Canais de marketing
As vendas diretas são um canal caro de ser operado e limitam-se a bens industriais de alto
valor. O grosso dos gastos com propaganda é despendido com bens de consumo – em especial com os de
baixo preço, que são itens contínuos de compra, como os alimentos e os materiais de consumo doméstico.
Bens de consumo costumam ser vendidos por distribuidores, atacadistas e varejistas, e não por meio de
vendas diretas; ainda assim é necessário que a empresa tenha uma equipe de vendedores para realizar
vendas junto aos distribuidores, atacadistas e varejistas.
As características do produto que você tem para vender irão influenciar na escolha dos canais
de marketing mais adequados. O número de níveis dos canais de distribuição também afetarão os preços, por
causa dos níveis de descontos que estarão inseridos na estrutura de preços.

Vendas diretas
Num mundo perfeito, a venda direta com o vendedor face a face com o cliente daria a uma
empresa a possibilidade máxima de fazer a sua mensagem chegar ao cliente e fechar a venda. No mundo
real, porém, isso não acontece porque não existe uma relação custo/benefício positiva. Por essa razão, todas
as empresas usam uma mistura de técnicas de venda diretas e indiretas.
As vantagens das vendas pessoais são:
• Permite uma comunicação de “mão dupla” entre comprador e vendedor
• O vendedor pode adequar a apresentação segundo as necessidades individuais do cliente
• O vendedor pode negociar diretamente preços, entrega, descontos
• O vendedor pode fechar a venda
• O vendedor pode monitorizar o nível de satisfação do cliente.

Distribuidores
Nas indústrias de bens de consumo os distribuidores podem ser varejistas, atacadistas ou até
mesmo empresas que vendem para atacadistas. Para bens industriais, não é comum utilizar outlets
atacadistas/varejistas na mesma maneira. Vendas diretas aos clientes costumam representar uma proporção
maior de vendas do que no caso dos bens de consumo, mas o uso de agentes comissionados e distribuidores
é uma prática bastante comum. Um distribuidor assume o papel de vendedor no lugar do fabricante, e a
maioria dos distribuidores tem equipes próprias de vendedores para lidar com clientes.
Uma equipe direta de vendas pode ser estruturada:
• Por produto
• Por área
• Por conta.

Os distribuidores também podem ser designados seguindo-se esse mesmo esquema.

Telemarketing
O telemarketing envolve vendas e marketing por telefone, e não por contato físico direto. Já foi
constatado que, em geral, o telemarketing é mais eficiente quando completa as atividades das equipes de
venda de campo, em vez de substituí-las por completo. Os resultados alcançados são bons, pois podem ser
dados 40 a 50 telefonemas por dia – ao passo que a média de visitas pessoais, para vendas diretas, é de 6 a
10 por dia.

Mala-direta
A mala-direta inclui vendas pelo correio e o uso de campanhas por meio de material impresso.
Esse material, enviado pelo correio para clientes potenciais que constam de um mailling list, contém

107
informações sobre um produto específico. O sucesso da mala-direta depende de um bom mailing list, e um
baixo índice de retorno (de até 2%) é considerado normal.

Distribuição
A distribuição física envolve não apenas a armazenagem de estoques mas também a
comunicação dentro da rede de distribuição. A proximidade da fábrica com o mercado consumidor é mais
importante para as empresas que vendem produtos de valor menor do que as empresas que vendem bens
industriais de valor elevado. Mas a manutenção de estoques na fábrica, em armazéns ou em centros
logísticos é uma parte importante da estratégia de distribuição, pois determina se você pode oferecer um
serviço igual ou melhor que o dos seus concorrentes.

Serviço ao cliente
No que se refere ao plano de distribuição, só o que nos interessa são os aspectos do serviço
ao cliente que afetam a distribuição. Isso se relaciona, na verdade, ao nível de disponibilidade do produto
para o cliente. Distribuição significa colocar o produto na praça certa, para o cliente certo, na hora certa. Na
teoria, você quer oferecer aos seus clientes 100 por cento de disponibilidade do produto. Na prática, porém,
isso é impossível. É necessário encontrar um ponto de equilíbrio entre os custos e os benefícios envolvidos.
Os custos da disponibilidade extrato não podem exceder a receita extra que será obtida como resultado.

E-business x e-commerce
Hoje em dia muito se fala em e-business (electronic business ou negócio eletrônico), que não
deve ser confundido com e-commerce (ou comércio eletrônico). O e-business pode ser definido com uma
estratégia de inserção da empresa na Internet, visando automatizar suas atividades em diversas áreas, como
as comunicações internas e externas, a transmissão de dados, controles internos, treinamento de pessoal,
contatos com fornecedores e clientes etc.
O e-commerce – ou comércio eletrônico -, por outro lado, é parte integrante do e-business. É a
atividade mercantil que, em última análise, vai fazer a conexão eletrônica entre a empresa e o cliente,
seguindo a estratégia estabelecida pelo e-business.
Tudo o que você precisa saber sobre o comércio eletrônico: a transação comercial negociada e
realizada no próprio computador, em casa ou no trabalho, usando as facilidades da rede mundial de
comunicação de dados conhecida como INTERNET.
As previsões de crescimento das vendas pela Internet são astronômicas: um estudo americano
calcula que, dos 8 bilhões de dólares registrados em 1977, estas vendas deverão pular para mais de 300
bilhões nos próximos cinco anos.
Consideramos abaixo os canais de marketing e a distribuição física usados pela ALTAIR –
Produtoras de Equipamentos.

Canais de marketing
A ALTAIR – Produtora de Equipamentos usa uma combinação de vendas diretas, para
grandes contas-chave e empresas contratadoras, e distribuidores, que mantém estoques de válvulas/filtros e
peças de reposição. Nos últimos tempos a Empresa começou a usar o telemarketing para reativar contas
inativas.

Distribuição física
A ALTAIR – Produtora de Equipamentos manufatura válvulas numa fábrica do nordeste, e
filtros numa fábrica do centro oeste. Um estoque de componentes e peças de reposição é mantido nas
fábricas. A empresa não estoca válvulas e filtros acabados e só fornece produtos por encomenda. Os
distribuidores que trabalham com a empresa operam com descontos de 30% sobre a lista de preços
elaborada pela empresa, e isso financia os estoques de equipamentos que os distribuidores têm
armazenados. A empresa utiliza transportadora locais contratadas para a entrega dos produtos acabados. As
entregas mais urgentes são feitas através de serviços noturnos que cobrem todo o Brasil, como a TNT
sistema MRP (Materials Resource Planning – Planejamento de Recursos e Materiais) com um banco de
dados computadorizado que inclui processamento de pedidos e faturamentos. A empresa opera também um
banco de dados computadorizado para a sua rede de distribuição e tem como dizer a um distribuidor onde ele
pode encontrar um componente (com outro distribuidor) caso não tenha em estoque.

108
EXERCÍCIO – 9

Considere agora os canais de marketing e distribuição usados pela sua própria empresa para
os produtos e áreas cobertas pelo seu planos de marketing. Escreva os detalhes:

Canais de marketing:
Distribuição física/logística:

11.11. PLANO DE PROPAGANDA E PROMOÇÕES

O propósito da propaganda é fazer com que uma mensagem chegue ao cliente. A propaganda
opera em três níveis – ela informa, persuade e reforça. A propaganda informativa costuma estar ligada à
produção de novos produtos e serviços. A propaganda de persuasão é aquela que a maioria da pessoas
considera a “verdadeira propaganda”. Há também o lado das relações públicas da propaganda – as relações
públicas promocionais. Isso inclui as relações com a mídia e eventos.
Como a propaganda veiculada nacionalmente na TV e na mídia impressa é muito cara, a
maioria das propagandas na TV e na mídia impressa referem-se a bens de consumo com um grande volume
anual de vendas ou serviços como atividade bancária e de seguros. A propaganda de bens industriais ou de
capital utilizam uma mídia mais direta e específica, como por exemplo revistas especializadas na área
industrial. A propaganda repetida é mais eficiente do que aquela feita uma única vez. O mesmo anúncio
repetido toda semana ou todo mês em número limitado de canais é mais eficaz que anúncios feitos uma
única vez numa grande quantidade d canais.
Do mesmo modo, produtos industriais são normalmente exibidos em eventos específicos para
a área industrial, e não em feiras comerciais para o público em geral.
A ALTAIR – Produtora de Equipamentos tem como alvo a indústria de tratamento de água.
Os quadros abaixo mostram o cronograma de anúncios na imprensa e a tabela de custos para a participação
numa feira, ambos preparados pela empresa. Os custos destes itens entrarão no plano de propaganda e
promoções.

ANÚNCIOS NA IMPRENSA
APLICAÇÃO: Indústria de Tratamento de Água ANO: 2001
Preço
MÍDIA Nº Custo J F M A M J J A S O N D
por
Inserção Total
Tratmento de
água e 4 900 3.600 X X X X
esgoto
Fornecimento
4 800 3.200 X X X X
de água
Boletim
6 500 3.000 X X X X X X
informativo
Anuário 1 1.200 1.200 X
Custo Total 11.000
Cronograma de anúncios na imprensa

109
CUSTOS DE EXIBIÇÃO
Evento: International Hanouver
Local: França
Data: 26 a 28 de dezembro de 2001
Tamanho do estande: 64 m2 (8m x 8m)
Montagem: Silva Ltda.
CUSTOS $
Aluguel da área do estande 8.000
Desig, material e montagem 10.000
Painéis fotográficos 5.000
Aluguel de tapetes, móveis, lustres, telefone 3.000
Hospedagem, alimentação e transporte 2.000
Total 28.000
Tabela de custos para participação numa feira

11.12. CUSTOS, ORÇAMENTOS E CONTROLES

Para concluir o plano de marketing, é necessário que sejam considerados aspectos tais como
elaborar o orçamento, controlar a execução do plano de marketing para que se possa obter resultados que
atinjam os objetivos propostos e redigir o plano para ser distribuído aos responsáveis por sua execução.
Para um entendimento do orçamento de marketing, há necessidade de se entender o processo
de orçamento de uma empresa.
O Orçamento é um plano que surge em decorrência do que a empresa espera vender em
determinado período e dos recursos que necessita investir para obter esses resultados*¹.
Por isso, é importante iniciar com a determinação dos objetivos de vendas, com base nos
objetivos mais amplos estabelecidos pela administração. O início do orçamento pela área de vendas justifica-
se, pois é a partir daí que serão determinadas as necessidades de recursos financeiros, matéria-prima,
funcionários etc.
Os aspectos relacionados com as vendas são os mais interessam e os mais relevantes são:

• Orçamento de vendas
• Receita projetada de vendas
• Orçamento das despesas de vendas
• Orçamento de lucros e perdas
• Custos de vendas adicionais.

Do ponto de vista do nosso plano de marketing, não estamos interessados em nada que esteja
abaixo da linha de lucro operacional, porque as nossas atividades de marketing afetarão apenas os itens
relacionados acima dessa linha no cálculo de lucros e perdas.
O cálculo de lucros e perdas para a ALTAIR – PRODUTORA DE EQUIPAMENTOS, até o nível
do lucro operacional, é mostrado abaixo:

Cálculo de lucros e perdas


Movimento de
$ $
Vendas
Menos Custos das vendas 6.000
Lucro bruto 4.000
2.000
Custos de
Menos 100
distribuição
Gastos
850 950
operacionais
Lucro
1.050
Operacional

110
WESTWOOD, John. O plano de marketing. 2. ed. São Paulo: Makron Books, 1992. p.218

Movimento de vendas
O movimento de vendas representa a quantidade total da receita obtida durante o ano por
meio das operações comerciais normais da empresa.

Custos de Vendas
Representa os custos diretos da fabricação do produto que é vendido. Os custos referem-se
primariamente à mão-de-obra e às matérias-primas.

Lucro Bruto
Quando o custo das vendas é subtraído do movimento de vendas, o número resultante é o
lucro bruto. Isso dá uma comparação direta entre o preço pelo qual o produto pode ser vendido e qual é o
custo da sua fabricação. Essa “margem” deve ser suficiente para cobrir todos os custos incorridos na
condução dos negócios.

Outros Custos
Incluem gastos com distribuição e administração e despesas operacionais. Isso abrange o
custo de management do departamento de vendas e marketing, junto com as despesas com propaganda e
promoções. Engloba também os salários dos managers, impostos, eletricidade, depreciação e gastos com
pesquisas e desenvolvimento.

Lucro Operacional
É o número-chave do cálculo. É o resultado líquido das operações comerciais do ano, quando
a receita total das vendas é comparada com as despesas feitas para se obter tal receita. É a medida final que
indica se vale a pena ou não continuar no negócio.
Com um plano de marketing para um produto ou mercado individual, não estamos
considerando o volume e os custos de vendas totais da empresa, e sim o volume de vendas adicional gerado
pelo plano e os custos associados à implementação do plano.
Existem várias técnicas que permitem que você prediga se os negócios extras gerados pelo
seu plano de marketing serão lucrativos ou não. Uma das técnicas mais simples é orçar todas as despesas
necessárias para a implementação do seu plano e depois comparar o resultado com a receita que será
gerada pelo volume de vendas adicional que resultará da implementação do plano. Para planos individuais
este método é bastante adequado, e iremos usá-lo, quando um produto novo está para ser introduzido no
mercado, técnicas mais complexas – como análise do ponto de equilíbrio e a análise do retorno, ou payback –
também podem ser usadas.
É necessário orçar todos os planos de ação para todas as diferentes estratégias através das
quais você pretende alcançar os seus objetivos.
Vamos primeiro dar uma olhada no orçamento das despesas operacionais do departamento de
vendas da ALTAIR – Produtora de Equipamentos no Brasil, antes da implementação do plano de
marketing.

Item Gastos Inflação Crescimento Outros 2001


2000 % $ $ $
Salários 160 3 4,8 75,0 239,8
Recrutamento 3 3 0,1 6,0 9,1
Viagens/diversões 30 3 0,9 7,0 37,9
Gastos c/ veículos 14 3 0,4 6,0 20,4
Propaganda 10 3 0,3 11,0 21,3
Eventos 10 3 0,3 28,0 38,3
Literatura 10 3 0,3 5,0 15,3
Itens diversos 10 3 0,3 5,0 10,3
Total 247 3 7,4 105,0 33,0 392,4
Orçamento de despesas operacionais

111
Vamos demonstrar agora uma conta parcial de lucros e perda da ALTAIR – Produtora de
Equipamentos, tomando como base os custos adicionais da implementação do plano de marketing para o
Brasil.
Na preparação do orçamento da conta de lucros e perdas, começamos por cima, com as
vendas previstas. Estamos mostrando aqui apenas as vendas adicionais. O custo de vendas é o custo direto,
em matéria-prima e mão-de-obra, para fabricar a quantidade orçada de produtos vendidos. O lucro bruto é a
“margem” para cobrir outros custos e para contribuir com o lucro.
Na execução de um plano de marketing, as despesas operacionais incorridas serão referentes
às despesas de departamentos diferentes. A maioria dos custos estará relacionada ao departamento de
vendas e marketing, mas incluirá também despesas administrativas relativas ao managemente de carros da
empresa, espaço de trabalho (aluguel/impostos/luz/água) manutenção de computadores etc.
Os custos incorridos pelo departamento de vendas e marketing representam o custo de itens
extras, como literatura, propaganda e eventos e o custo de salários e despesas de viagens relativos ao staff
adicional incluído no plano. Eles também incluirão os custos de campanhas de publicidade e eventos para a
indústria de tratamento de água, mostrados anteriormente. Os custos da equipe de vendas existentes e
perdas e, portanto, não precisam ser incluídos de novo neste orçamento parcial de lucros e perdas.
O cálculo parcial de lucros e perdas para as vendas adicionais incluidas no plano de marketing
para o Brasil.

Itens 2001 2002 2003


$ $ $
Vendas faturadas 260,0 576,0 937,0
Custo de vendas 158,6 339,8 534,1
Lucro bruto 101,4 236,2 402,9

Custos de Vendas e Marketing


Salários 75,0 78,0 81,1
Recrutamento 6,0
Viagens/diversões 7,0 7,6 7,9
Gastos com veículos 6,0 6,2 6,5
Propaganda 11,0 11,5 12,0
Eventos 28,0 15,0
Literatura 5,0 25,0 20,0
Itens diversos 5,0 6,0
Total dos custos de
138,0 133,3 148,5
venda
Custos administrativos 20,0 20,8 21,6
Custos de
processamento de 5,0 5,5 6,0
dados
Custos de distribuição 6,9 7,2 7,5
Total de despesas
169,9 166,8 183,6
operacionais
Lucro operacional
(68,5) 69,4 219,3
(relacionado ao plano)
Efeito do cálculo de lucros e perdas das despesas operacionais
adicionais para a implementação do plano de marketing no Brasil

Pode-se ver que o plano mostra uma perda no primeiro ano e só alcança o ponto de equilíbrio
no segundo ano. Isso é normal. Seria ótimo se o plano alcançasse o ponto de equilíbrio logo de início, mas na
vida real geralmente é necessário investir primeiro para colher recompensas mais tarde. A situação seria
preocupante apenas se o ponto de equilíbrio fosse alcançado só depois do segundo ano, porque nesse caso
as “recompensas” estariam distantes demais. Se isso acontecer, o plano deve ser reconsiderado.

112
EXERCÍCO – 10

1. Considere agora a organização de vendas para o seu plano de marketing. Faça um desenho
da estrutura da organização atual, detalhe as suas potencialidades e fragilidades, analise o foco existente e o
foco necessário. Faça um desenho da nova estrutura e, se ela for diferente da atual, faça uma lista do novo
pessoal a ser recrutado.
2. Caso ainda não as tenha, procure se informar sobre o plano de orçamento de sua empresa e
as formas de cálculo usadas. Caso tenha dificuldade de compreensão peça ao departamento contábil que lhe
explique como os custos de distribuição e as despesas operacionais são calculadas e alocadas.
3. Prepare um orçamento inicial de despesas operacionais para o departamento de vendas no
seu plano. Elabore também um cálculo parcial de lucros e perdas para as vendas adicionais e para os custos
adicionais incluídos no seu plano.

11.13. PLANO DE MARKETING

11.13.1. Introdução
As vendas no Brasil estagnaram nos últimos anos. A empresa sempre vendeu uma quantidade
razoável de produtos para a indústria hidráulica, mas esta nunca foi uma área de atividade-chave para nós.
Por essa razão, sabemos pouco sobre a indústria e sobre o potencial que existe nela para o nosso produto.
Com a aprovação das diretrizes estabelecidas pela união Brasileira para o tratamento de água e esgoto, a
indústria está realizando um programa de grandes investimentos de capital. Partindo desse dado o diretor de
vendas e marketing sentiu que precisávamos analisar a nossa posição no mercado e nos preparar para um
crescimento que possa tirar vantagem do programa de investimentos a ser efetuado pela indústria hidráulica.

11.13.2. Resumo
Embora as nossas vendas no mercado nacional tenham diminuído, as vendas de filtros
triplicaram nos últimos três anos. As vendas adicionais de filtros foram feitas para a indústria hidráulica. A
nossa área-problema sempre foi a das válvulas esféricas, que têm uma participação de apenas 10% no
mercado, com um baixo volume de vendas para a indústria hidráulica. Atualmente, a nossa participação no
mercdo da indústria hidráulica é de 10% para filtros e 5% para as válvulas. Acreditamos que, se as condições
econômicas permanecerem estáveis, seremos capazes de aumentar a nossa participação no mercado em
crescimento.
Além disso, a venda de pacotes que contenham conjuntos de filtros e válvulas nos dará uma
vantagem competitiva.
O objetivo deste plano é aumentar as vendas no Brasil em 10% em termos reais nos próximos
três anos, dobrando para 20% a participação de mercado dos filtros na indústria hidráulica e dobrando a
participação de mercado das válvulas para 10% do mercado projetado para 2003. Fazendo isso,
pretendemos aumentar as margens gerais brutas de 39% para 43% até 2003. Este plano explica em detalhes
como esse objetivo pode ser alcançado com investimento adicional maior em fábricas e maquinário.

11.13.3. Análise Ambiental

3.13.3.1 Suposições
• A inflação continuará na casa dos 10% em 2001, subindo para 12% em 2002 e 2003
• Os aumentos de salários dos funcionários da empresa não superarão a inflação nos próximos
três anos
• O dólar americano não valerá mais que 90% do Real brasileiro, durante o tempo de duração do
plano
• Não haverá atrasos, por parte da indústria hidráulica do Brasil, na implementação das diretrizes
definidas pela União Brasileira para a questão da água potável.

113
Vendas – Histórico/Orçamento

ALTAIR – PRODUTORA DE EQUIPAMENTOS


VENDAS (Histórico e Previsão)
Área de vendas: Brasil Valores em $
Ano 1998 1999 2000 2001 2002 2003
Filtros 200 450 600 750 900 1.050
Válvulas 1.400 1.200 1.000 1.060 1.151 1.287
Componentes 300 350 400 450 525 600
Total 1.900 2.000 2.000 2.260 2.576 2.937
Projeção de vendas para o Brasil

3.13.3.3 Mercados Estratégicos

VENDAS NO BRASIL – MERCADOS ESTRATÉGICOS


Produto: Válvulas Esféricas
Indústria 2000 % Previsão 2003
$ % %
Química/Petroquímica 360 36 430 33
Hidráulica 150 15 300 23
Papel 120 12 150 12
Alimentos 80 8 90 7
Outros 290 29 317 25
Total 1.000 100 1.287 100
Apresentação das vendas por mercados estratégicos
Filtros e componentes

VENDAS NO BRASIL – MERCADOS ESTRTÉGICOS


Produto: Filtros e componentes
Participação Previsão Participação
Indústria Vendas
Mercado Vendas Mercado
2000 – $ 2000 – % 2003 – $ 2003 – %
Química/Petroquímica 200 20 250 15
Hidráulica 400 40 900 55
Papel 150 15 220 13
Outros 250 25 280 17
Total 1.000 100 1.650 100
Apresentação das vendas e da participação de mercado por mercado estratégico

Mercado estratégico de 2000 Mercado estratégico para 2003


Itens % Itens %
Química/Petroquímica 36 Química/Petroquímica 33
Hidráulica 15 Hidráulica 23
Papel 12 Papel 12
Alimentos 8 Alimentos 7
Outros 29 Outros 25

114
Indústria química e petroquímica
A indústria química/petroquímica representa o nosso maior mercado mundial. No Brasil, essa
indústria é responsável por mais de 25% das nossas vendas totais. Embora seja uma fonte-chave de receita,
esse mercado foi bastante afetado pela recessão e pela mudança na capacidade de refino em áreas de alto
custo como Europa e Oriente Médio. Faríamos bem em manter nossas vendas para essa indústria no Brasil
durante os próximos anos.

Indústria hidráulica
As vendas para a indústria hidráulica já são responsáveis por 28% dos nossos negócios no
Brasil. Esse é o nosso setor de negócios que tem o crescimento mais rápido.
A indústria está realizando um grande programa de investimento de capital para cumprir
diretrizes estabelecidas pela União Brasileira para o tratamento de água e esgoto.
Esperamos poder tirar vantagem desse programa de investimento efetuado pela indústria
hidráulica.

Indústria de papel
A indústria de papel está saindo aos poucos de um período de recessão. O preço da polpa de
madeira subiu de forma significativa nos últimos anos, e com o aumento da demanda por papel cuchê
esperamos ver algum crescimento nas vendas das nossas válvulas e filtros. O crescimento ds vendas no
mercado brasileiro, porém, será lento.

Indústria de alimentos
Nossas vendas para a indústria de alimentos estão diminuindo. Elas respondem hoje por
apenas 6% das nossas vendas no Brasil. A concorrência por parte dos fornecedores do Extremo Oriente, que
vendem válvulas esféricas mais baratas, é intensa e aumenta cada dia mais.

Clientes estratégicos
A partir da análise de vendas de 2000, foi produzida uma lista com os nomes dos nossos 40
maiores clientes em volume de vendas. Eles representam 20% da nossa base de clientes e 80% do total de
vendas realizadas no Brasil.
Em razão da pequena base de clientes – 806 contas em 2000 – e da grande quantidade de
negócios sendo gerados por um número pequeno de clientes, é importante que a nossa base de clientes seja
expandida e desenvolvida.

11.13.3.4 Produtos-Chave

POTENCIALIDADES
• Boa variedade de tamanhos
• Qualidade do produto
• Fabricação sólida

OPORTUNIDADES
• Valor do Real brasileiro
• Desenvolver novo produto

FRAGILIDADES
• Variedade de materiais limitada
• Mais pesado que os produtos dos concorrentes
• Custo alto/preço alto

AMEAÇAS
• Valor do dólar americano
• Importações baratas da Ásia

115
Válvulas Esféricas
O produto “válvula esférica” está próximo do final da sua vida útil. Pretendemos realizar uma
pesquisa cliente/concorrentes nos próximos seis meses para definir as exigências de mercado para um novo
produto. O desenvolvimento do novo produto levará pelo menos dezoito meses. Nesse meio tempo,
continuaremos a desenvolver as vendas do produto como um componente dos nossos pacotes de filtros para
a indústria hidráulica.

11.3.5 Áreas-Chave de Vendas

VENDAS (Histórico e Previsão)


Área de vendas: Brasil Valores em $
Produto: Válvulas Esféricas
Ano 1998 1999 2000 2001 2002 2003
Região Sul
São Paulo 485 415 360 370 390 420
Paraná 295 250 230 240 250 260
Stª Catarina 525 420 300 325 351 422
Nordeste 45 55 60 65 70 75
Cetroeste 50 60 50 70 90 110
Total 1.400 1.200 1.000 1.070 1.151 1.287
Representação de áreas-chave de vendas

Áreas-chave de vendas - 2000 Áreas-chave de vendas - 2003


Itens % Itens %
Região Sul Região Sul
São Paulo 36 São Paulo 32
Paraná 23 Paraná 20
Santa Catarina 30 Santa Catarina 33
Nordeste 6 Nordeste 6
Centro Oeste 5 Centro Oeste 9

11.13.4. Objetivos de Marketing

• Aumentar as vendas no Brasil em 10% ao ano em termos reais, a cada ano, durante os
próximos três anos
• Dobrar o número de vendas de válvulas para a indústria hidráulica dentro de três anos
• Aumentar a venda de pacotes para 50 unidades dentro de três anos
• Dobrar a participação de mercado dos filtros na indústria hidráulica até 2003
• Dobrar o número de vendas para os distribuidores do centro-oeste até 2003
• Aumentar as margens brutas gerais de 39 % para 43% até 2003.

11.13.5. Estratégia de Marketing

Produtos
• Pacote de produtos – válvulas esféricas e filtros
• Desenvolver novas válvulas esféricas
• Desenvolver um substituto para o filtro “tipo S”.

116
Preços
• Política de desconto para filtros “tipoS” será progressivamente encerrada
• Política de penetração será adotada para os pacotes, visto que eles ajudam a vender mais
válvulas
• Política de penetração será também adotada para os filtros “tipo K”, uma vez que estes geram
uma grande proporção de cartuchos de reposição.

Propaganda/Promoção
• Mudar a organização da equipe de vendas
• Reestruturar a gerência de vendas
• Aumentar a propaganda
• Usar mala-direta
• Aumentar a participação em eventos.

Praça – distribuição
• Mudar o canal de distribuição
• Melhorar a própria cobertura de vendas.

11.13.6. Tabela “O quê / Onde / Como”

TABELA MESTRA
Área: Brasil

Ano: 2001
Responsabilidade
Plano de ação Cronograma Departamento Pessoa
Reestrutura Executivo LT
Mala-direta Marketing JK
Propaganda Marketing JK
Eventos Marketing JK
Preços Vendas GM
Distribuição Marketing JK
Análise de mercado Marketing JK
Design de produto Engenharia RG
Tabela mestra do plano para o Brasil

11.13.7. Propaganda / Promoção de Vendas

As vendas de válvulas estão concentradas em São Paulo, Paraná, Santa Catarina e Ri grande
do Sul, onde temos uma boa distribuição – particularmente através da ServTransportes, no Paraná. Iremos
avaliar a nossa distribuição nessa área e considerar se é viável ou não comprar a ServTransportes e
transformá-la em centro de vendas/distribuição para o norte. Nossas vendas no Centro-oeste e Nordeste são
mínimas.
Os distribuidores nessas áreas deveriam ser avaliados e, se possível, substituídos.

A estrutura atual de vendas


Com a estrutura atual de vendas, os engenheiros de vendas estão vendendo para as grandes
contas-chave e empresas contratantes, e o manager de vendas para o Brasil está dirigindo a equipe de
vendas e a distribuição. Tal estrutura apresenta falta de foco.

117
Estrutura proposta:

MANAGER GERAL DE VENDAS

Manager Manager de Vendas Manager Vendas


Vendas/Produtos de Campo para Distribuidores
(indústria Hidráulica)

Engenheiros de Vendas Engenheiros de Vendas Distribuidores

O manager de vendas para o Brasil passará a manager de vendas de campo. O


engenheiro de vendas especializado na indústria hidráulica será promovido a manager de produto/vendas
para a indústria hidráulica. Será recrutado três novos funcionários: 1 manager geral de vendas, 1 manager de
vendas para os distribuidores e 1 engenheiro de vendas.

QUADRO DE PESSOAL
Posição Atual Novo Total
Manager geral de vendas - 1 1
Manager de vendas 1 - -
Manager de vendas de campo - - 1
Manager de vendas para distribuidores - 1 1
Manager para indústria hidráulica - - 1
Engenheiros de vendas 6 1 6
Total 7 3 10

O alvo dos nossos maiores gastos com propaganda será a indústria hidráulica. Continuaremos,
porém, com as nossas propagandas/inserções normais em anuários e guias de compras industriais. Também
participaremos anualmente da P&V, como sempre, e em novembro de 2000 participaremos da International
Exhibition.

ANÚNCIOS NA IMPRENSA
APLICAÇÃO: Indústria de Tratamento de Água ANO: 2001
Preço
MÍDIA Nº Custo J F M A M J J A S O N D
por
Inserção Total
W&W 4 900 3.600 X X X X
T&T 4 800 3.200 X X X X
W&S 6 500 3.000 X X X X X X
SBR 1 1.200 1.200 X
Custo
11.000
Total

118
11.13.8. Orçamentos

11.13.8.1 Cálculos de lucros e perdas

As despesas operacionais no Brasil irão aumentar para custear a contratação de novos


funcionários e a promoção de vendas – itens necessários à implementação do plano de marketing.

ORÇAMENTO DE DESPESAS OPERACIONAIS PARA 2000


DEPARTAMENTO: VENDAS DO BRASIL
Item Gastos Inflação Crescimento Outros 2000
1999 % $ $ $
Salários 160 3 4,8 75,0 239,8
Recrutamento 3 3 0,1 6,0 9,1
Viagens/diversões 30 3 0,9 7,0 37,9
Gastos c/ veículos 14 3 0,4 6,0 20,4
Propaganda 10 3 0,3 11,0 21,3
Eventos 10 3 0,3 28,0 38,3
Literatura 10 3 0,3 5,0 15,3
Itens diversos 10 3 0,3 5,0 10,3
Total 247 3 7,4 105,0 33,0 392,4
Orçamento de despesas operacionais

11.13.8.2 Orçamento de despesas operacionais

Em anos subsequentes não teremos gastos tão altos com eventos, e custos com recrutamento
e seleção só ocorerão no primeiro ano. Os gastos com literatura serão maiores no segundo e no terceiro ano,
quando as novas válvulas e filtros forem lançados no mercado.
O efeito geral do plano é reduzir os lucros no primeiro ano. Os lucros serão rapidamente
recuperados conforme o volume de crescimento, sendo acelerado no segundo e no terceiro ano. O cálculo
revisado de lucros e perdas para as operações no Brasil ´mostrado a seguir:

Operações 2001 ($) 2002 ($) 2003 ($)


Vendas faturadas 2260 2576 2937
Custo de vendas 1356 1507 1674
Lucro bruto 904 1069 1263

Custos de Vendas e Marketing


Salários 239,8 249,4 259,4
Recrutamento 9,1 3,2 3,4
Viagens/diversões 37,9 39,4 41,0
Gastos com veículos 20,4 21,2 22,0
Propaganda 21,3 22,2 23,0
Eventos 38,3 11,0 26,4
Literatura 15,3 36,0 31,7
Itens diversos 10,3 10,7 11,1
Total dos custos de venda 392,4 393,1 418,0

Custos administrativos 159,0 166,4 174,1


Custos de processamento de dados 32,0 33,3 34,6
Custos de distribuição 60,0 65,0 70,0
Total de despesas operacionais 643,4 657,8 696,7
Lucro operacional 260,6 411,2 566,3
Cálculo de lucros e perdas para operações no Brasil

119
11.13.9. Processo de Controle e Atualização

O controle e monitoração serão feitos através de reuniões trimestrais para discutir a eficiência
do plano de marketing.
Um resumo dos custos em comparação ao orçamento e do progresso real em comparação aos
prazos definidos será preparado para essas reuniões.
Um relatório sobre a implementação dos planos de ação também será apresentado nessas
reuniões.
Este Plano de Marketing será revisado anualmente.

11.14. GLOSSÁRIO

Brief – Resumo. Trata geralmente de um resumo dos fatos relativos à elaboração de uma campanha
de propaganda, fornecidos pelo cliente à agência.
Briefing – Folha ou relatório físico, onde estão colocados os dados necessários para a elaboração
de uma campanha de propaganda e promoção.
Broadside – Tipo particular de folheto, utilizado pelos vendedores para mostrar, ilustrando, todos os
pontos e argumentos de vendas referentes a um produto ou a uma linha de produtos ou serviços.
Case – Fato acontecido que serve para exemplo.
Ciclo de vida – Todo produto tem o seu ciclo de vida. Como se fosse uma criatura humana, nasce,
cresce, envelhece e morre.
Design – No contexto, muito mais do que simples desenho de um produto, mas a sua concepção
global em termos de formas e praticidade, dentro de uma ótica do usuário.
Desejo – Ato ou efeito de desejar, a vontade de possuir ou de gozar de alguma coisa. Distingue-se
de necessidade por ser produto da vontade.
Display – Mostruário. Material de ponto de venda para exibir produtos.
Elite – Em marketing, diz-se do segmento social dos consumidores mais exigentes ou aqueles que
têm o poder aquisitivo maior.
Endomarketing – Marketing Interno. É a filosofia que trata os empregados como clientes –
“cortejando”os empregados, e é a estratégia de moldar os produtos-trabalho para que se adaptem às
necessidades de seres humanos.
Enquete – O mesmo que pesquisa ou estudo (de opinião ou de mercado).
Estratégia – Uso do combate para atingir fins de guerra. Aplicação dos meios ou recursos
disponíveis visando à execução de objetivos.
Estratificação – Termo utilizado em pesquisa de mercado para se obter uma amostra representativa
dos diversos setores ou segmentos que se pretende pesquisar.
Feedback – Processo de controle pelo qual o resultado do desempenho de um sistema é
programado para atuar sobre o impulso alimentador do mesmo sistema, permitindo estabelecer correções a
partir dos erros verificados.
Fidelidade – Diz-se do comportamento de determinado segmento de consumidores que adquirem
sempre um determinado produto ou serviço da mesma marca.
Folder – Peça promocional em papel dobrável
Marke-Share – O mesmo que Share, Share of Market e participação no Mercado.
Marketing-Mix – Livremente traduzido como “composto de marketing”. Conjunto de recursos
internos da área de marketing de uma organização que são mobilizados na sua estratégia de marketing.
Merchandising – Conjunto de atividades desenvolvidas no ponto de venda com o objetivo de
estimular as vendas de um produto ou serviço.
Mídia – Adapatação em português do inglês Media, significando os meios de comunicação.
Mix – Composto.
Motivação – Conjunto de estímulos que levam as pessoas a se comportarem de determinadas
formas.
Outdoor – Fora da porta. Propaganda ao ar livre. Cartaz de propaganda para uso externo.
Percepção – O ato, efeito ou faculdade de perceber.

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Pesquisa – A coleta e análise interpretativa de fatos relativos a um determinado fenômeno.
Portfólio – Álbum de apresentação dos serviços de uma empresa a seus clientes.
Produto genérico – O produto visto estritamente do ponto de vista da necessidade específica a que
se destina.
Produto intangível – Produto que não pode ser tocado, que não é concreto. Assim, são às vezes,
designados os serviços.
Produto tangível – Aquele produto que pode ser tocado, que é concreto.
Script – Escrito. Termo geralmente utilizado para o texto de um programa de rádio, televisão ou filme
cinematográfico.
Slogan – Frase curta, de efeito, de fácil memorização, que se identifica com o produto anunciado..
Status – significa a posição num sistema social ou ainda a posição no que diz respeito à distribuição
de prestígio dentro do sistema social.
Target – Alvo. Muito utilizado em marketing e propaganda para designar aquele segmento de
mercado que é o objetivo principal do anunciante ou da empresa atingir.
Tática – Originalmente, é a arte de manobrar tropas. Ordenação e direção do combate. Pode ser
empregado de forma figurada para designar os meios que se coloca em prática para atingir um objetivo ou
sair-se bem de alguma coisa.

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