Gestão Da Cadeia de Suprimentos Na Área Da Saúde

GESTÃO DA
CADEIA DE
SUPRIMENTOS NA
ÁREA DA SAÚDE
Professor Esp. Henrique Lacerda Nieddermeyer
GRADUAÇÃO
Unicesumar
Reitor
Wilson de Matos Silva
Vice-Reitor
Wilson de Matos Silva Filho
Pró-Reitor Executivo de EAD
William Victor Kendrick de Matos Silva
Pró-Reitor de Ensino de EAD
Janes Fidélis Tomelin
Presidente da Mantenedora
Cláudio Ferdinandi
NEAD - Núcleo de Educação a Distância

Diretoria Executiva
Chrystiano Mincoff
James Prestes
Tiago Stachon
Diretoria de Graduação e Pós-graduação
Kátia Coelho
Diretoria de Permanência
Leonardo Spaine
Diretoria de Design Educacional
Débora Leite
Head de Produção de Conteúdos
Celso Luiz Braga de Souza Filho
Head de Curadoria e Inovação
Tania Cristiane Yoshie Fukushima
Gerência de Produção de Conteúdo
Diogo Ribeiro Garcia
Gerência de Projetos Especiais
Daniel Fuverki Hey
Gerência de Processos Acadêmicos
Taessa Penha Shiraishi Vieira
Gerência de Curadoria
Carolina Abdalla Normann de Freitas
Supervisão de Produção de Conteúdo
Nádila Toledo
Coordenador de Conteúdo
Silvio César de Castro
Design Educacional
Yasminn Talyta Tavares Zagonel
Marcus Vinicius Almeida da Silva Machado
C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ. Núcleo de Educação a Iconografia
Distância; NIEDDERMEYER, Henrique Lacerda. Amanda Peçanha dos Santos
Ana Carolina Martins Prado
Gestão da cadeia de suprimentos na área da saúde.
Henrique Lacerda Nieddermeyer. Projeto Gráfico
Jaime de Marchi Junior
Maringá-Pr.: UniCesumar, 2016. Reimpressão em 2020. José Jhonny Coelho
200 p.
“Graduação - EaD”. Arte Capa
Arthur Cantareli Silva
1. Gestão da cadeia. 2. Suprimentos . 3. Saúde 4. EaD. I. Título.
Editoração
ISBN 978-85-459-0418-2 Robson Yuiti Saito
CDD - 22 ed. 362 Revisão Textual
CIP - NBR 12899 - AACR/2
Kaio Vinicius Cardoso Gomes
Danielle Loddi
Ficha catalográfica elaborada pelo bibliotecário Ilustração

João Vivaldo de Souza - CRB-8 - 6828 Robson Yuiti Saito
Marta Sayuri Kakitani
Impresso por: Marcelo Goto
Viver e trabalhar em uma sociedade global é um
grande desafio para todos os cidadãos. A busca
por tecnologia, informação, conhecimento de
qualidade, novas habilidades para liderança e so-
lução de problemas com eficiência tornou-se uma
questão de sobrevivência no mundo do trabalho.
Cada um de nós tem uma grande responsabilida-
de: as escolhas que fizermos por nós e pelos nos-
sos farão grande diferença no futuro.
Com essa visão, o Centro Universitário Cesumar
assume o compromisso de democratizar o conhe-
cimento por meio de alta tecnologia e contribuir
para o futuro dos brasileiros.
No cumprimento de sua missão – “promover a
educação de qualidade nas diferentes áreas do
conhecimento, formando profissionais cidadãos
que contribuam para o desenvolvimento de uma
sociedade justa e solidária” –, o Centro Universi-
tário Cesumar busca a integração do ensino-pes-
quisa-extensão com as demandas institucionais
e sociais; a realização de uma prática acadêmica
que contribua para o desenvolvimento da consci-
ência social e política e, por fim, a democratização
do conhecimento acadêmico com a articulação e
a integração com a sociedade.
Diante disso, o Centro Universitário Cesumar al-
meja ser reconhecido como uma instituição uni-
versitária de referência regional e nacional pela
qualidade e compromisso do corpo docente;
aquisição de competências institucionais para
o desenvolvimento de linhas de pesquisa; con-
solidação da extensão universitária; qualidade
da oferta dos ensinos presencial e a distância;
bem-estar e satisfação da comunidade interna;
qualidade da gestão acadêmica e administrati-
va; compromisso social de inclusão; processos de
cooperação e parceria com o mundo do trabalho,
como também pelo compromisso e relaciona-
mento permanente com os egressos, incentivan-
do a educação continuada.
Seja bem-vindo(a), caro(a) acadêmico(a)! Você está
iniciando um processo de transformação, pois quando
investimos em nossa formação, seja ela pessoal ou
profissional, nos transformamos e, consequentemente,
transformamos também a sociedade na qual estamos
inseridos. De que forma o fazemos? Criando oportu-
nidades e/ou estabelecendo mudanças capazes de
alcançar um nível de desenvolvimento compatível com
os desafios que surgem no mundo contemporâneo.
O Centro Universitário Cesumar mediante o Núcleo de
Educação a Distância, o(a) acompanhará durante todo
este processo, pois conforme Freire (1996): “Os homens
se educam juntos, na transformação do mundo”.
Os materiais produzidos oferecem linguagem dialógica
e encontram-se integrados à proposta pedagógica,
contribuindo no processo educacional, complemen-
tando sua formação profissional, desenvolvendo com-
petências e habilidades, e aplicando conceitos teóricos
em situação de realidade, de maneira a inseri-lo(a) no
mercado de trabalho. Ou seja, estes materiais têm como
principal objetivo “provocar uma aproximação entre
você e o conteúdo”, desta forma possibilita o desenvol-
vimento da autonomia em busca dos conhecimentos
necessários para a sua formação pessoal e profissional.
Portanto, nossa distância nesse processo de cresci-
mento e construção do conhecimento deve ser apenas
geográfica. Utilize os diversos recursos pedagógicos
que o Centro Universitário Cesumar lhe possibilita. Ou
seja, acesse regularmente o AVA – Ambiente Virtual de
Aprendizagem, interaja nos fóruns e enquetes, assista
às aulas ao vivo e participe das discussões. Além dis-
so, lembre-se que existe uma equipe de professores
e tutores que se encontra disponível para sanar suas
dúvidas e auxiliá-lo(a) em seu processo de aprendiza-
gem, possibilitando-lhe trilhar com tranquilidade e
segurança sua trajetória acadêmica.
AUTOR

Formado em Administração pelas Faculdades Positivo em Curitiba. MBA em
Gestão Empresarial pela Unicesumar. Mestrado em Gestão do Conhecimento
pela Unicesumar. Professor das disciplinas de Logística e de Administração
de Materiais da Unicesumar até 2015. Professor de pós-graduação da
Unicesumar e das Faculdades Maringá. Consultor de Logística no segmento
rodoviário de cargas. Autor do livro Gestão de Transporte e Infraestrutura
para o curso de logística do NEAD Unicesumar em 2014.
APRESENTAÇÃO
GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS NA

ÁREA DA SAÚDE
SEJA BEM-VINDO(A)!
Prezado(a) aluno(a), como professor de logística há cerca de dez anos pude, ao longo
da elaboração deste livro, compreender as peculiaridades da cadeia de suprimentos da
área da saúde. Na unidade I compreenderemos a importância da cadeia de suprimentos
nessa área e identificaremos as principais operações logísticas, os problemas do trans-
porte e seus impactos na gestão logística da saúde. Perceberemos que os desafios para
o gestor hospitalar são inúmeros e variados. No processo de previsão de demanda en-
tenderemos que o erro está implícito, fazendo parte dessa importante atividade, por
isso, na unidade II abordaremos as complexidades do processo de gestão da demanda
de uma unidade hospitalar, identificando seus principais conceitos, técnicas e modelos
de previsão.
Na unidade III poderemos compreender a importância do processo de planejamento
de estoques em uma unidade hospitalar. O grande diferencial de um hospital para ou-
tro no tipo de organização está no consumidor final. Erros podem gerar consequên-
cias gravíssimas, inclusive com a perda do paciente. Em decorrência disso, a gestão de
estoques ganha importância, estabelecendo critérios para a classificação dos materiais
armazenados nas unidades de saúde, entre os quais destacam-se a classificação ABC e
a XYZ. Na unidade IV conheceremos os principais conceitos relacionados à armazena-
gem e distribuição dos materiais ao longo da cadeia de suprimentos. Identificaremos
também as técnicas empregadas, os custos de armazenagem e distribuição, bem como
as tecnologias utilizadas para seu maior controle, permitindo ao gestor uma tomada de
decisão mais rápida e assertiva. Para encerrar, na unidade V, compreenderemos os fun-
damentos da terceirização de serviços na área da saúde e as principais razões que levam
uma unidade de saúde a terceirizar seus serviços. Abordaremos também nesta unidade
a importância da logística reversa na área da saúde com foco na destinação correta de
seus resíduos sólidos produzidos.
Prezado(a) aluno(a), esperamos que você possa tirar o máximo proveito do conteúdo
deste livro tanto para sua vida profissional quanto a pessoal. Ótimos estudos!
09
SUMÁRIO
UNIDADE I
A LOGÍSTICA NA ÁREA DA SAÚDE
14 Introdução
15 A Cadeia de Suprimentos Logística
22 A Logística Integrada
28 A Gestão de Transporte
33 O Nível de Serviço Logístico na Área da Saúde
39 As Limitações da Logística Hospitalar
42 Considerações Finais
47 Referêcias
49 Gabarito
UNIDADE II
PREVISÃO DAS NECESSIDADES DE UMA UNIDADE HOSPITALAR
52 Introdução
53 A Administração da Demanda de uma Unidade Hospitalar
56 Razões Para a Previsão das Necessidades
59 Conceito de Demanda
64 Técnicas de Previsão de Demanda
74 Modelos (Métodos) de Previsão de Demanda
79 Considerações finais
83 Referêcias
85 Gabarito
10
SUMÁRIO
UNIDADE III
GESTÃO DOS ESTOQUES
88 Introdução
89 Conceituação de Estoques
94 Planejamento e Controle dos Estoques
101 Classificação dos Estoques
111 A Classificação ABC de Estoques
117 A Classificação XYZ dos Estoques
124 Referêcias
125 Gabarito
UNIDADE IV
ARMAZENAGEM E DISTRIBUIÇÃO
130 Introdução
131 Conceitos de Armazenagem e Distribuição
140 Custos de Armazenagem e Distribuição
142 A Armazenagem Específica para Ambientes Hospitalares
151 Tecnologias Aplicadas à Logística da Área da Saúde
157 Os Sistemas Integrados de Gestão (EPR/SIG)
164 Referêcias
165 Gabarito
11
SUMÁRIO
UNIDADE V
TERCEIRIZAÇÃO APLICADA NA ÁREA DA SAÚDE
170 Introdução
171 Fundamentos da Terceirização de Serviços na Área da Saúde
176 As Mudanças Requeridas Pelo Processo de Terceirização
181 Vantagens e Desvantagens do Processo de Terceirização
183 A Logística Reversa na Área da Saúde
189 Caracterização da Cadeia de Suprimentos Logística Hospitalar
197 Referêcias
198 Gabarito
200 Conclusão
A LOGÍSTICA NA ÁREA DA
I
UNIDADE
SAÚDE
Objetivos de Aprendizagem
■ Compreender a importância da cadeia de suprimentos logística na
área da saúde.
■ Identificar as operações logísticas e a interligação de suas diversas
áreas.
■ Identificar os principais problemas do transporte e seus impactos na
gestão da saúde.
■ Entender a importância do nível de serviço logístico para os clientes
da área da saúde.
■ Compreender as limitações orçamentárias para o custeio das
organizações hospitalares.
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
■ A Cadeia de Suprimentos Logística
■ A Logística Integrada
■ A Gestão de Transporte
■ O Nível de serviço logístico na área da saúde
■ As limitações da logística hospitalar
14
INTRODUÇÃO
Caro(a) aluno(a), você já analisou todas as ações logísticas desencadeadas no

momento da chegada de um paciente à uma unidade de saúde? O serviço de
remoção até a chegada para o primeiro atendimento? O critério de classifica-
ção de urgência ou não? A comunicação da equipe de atendimento de urgência
com o hospital já no trajeto a ser percorrido pela ambulância? Os critérios
quanto à utilização de materiais, equipamentos e medicamentos? A necessidade
de exames de alta complexidade e seus custos? A qualidade dos procedimen-
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
tos médicos e cirúrgicos realizados? A análise de crédito? Enfim, trata-se de um

conjunto de ações minuciosamente planejadas pela equipe hospitalar composta
não somente por profissionais da saúde, mas também de gestores profissionais
altamente capacitados.
A gestão de um hospital, ou unidade de saúde, requer investimentos contínuos
em conhecimento, pois se trata de uma organização complexa, cuja principal
demanda é salvar vidas e promover o bem-estar de seus clientes. Podemos desta-
car, como principais desafios de uma unidade de saúde, três pilares importantes:
recursos humanos altamente qualificados; utilização de tecnologia de ponta e
gestão de custos. Este terceiro pilar, a gestão de custos, é o ponto de equilíbrio
entre a qualificação de pessoal, a tecnologia de ponta e o nível de serviço ofere-
cido ao cliente. Afinal, a unidade hospitalar deve dar a solução adequada sem
perder de vista a geração de resultados para seus investidores.
Abordaremos nesta unidade temas relevantes como a cadeia de suprimentos
e a logística integrada na área da saúde como fatores determinantes na oferta de
um nível de serviço elevado ao paciente. A gestão de transporte em uma unidade
hospitalar como geradora de um custo considerável para uma unidade hospita-
lar será merecedora de uma abordagem especial. Para finalizar os estudos desta
unidade, estudaremos as limitações da cadeia de suprimentos e logística da área
da saúde. Bons estudos!
Introdução
15 UNIDADE I
A CADEIA DE SUPRIMENTOS LOGÍSTICA
A cadeia de suprimentos logística (conhecida como Supply Chain - SC), em unidades

hospitalares consiste na interligação entre todos os departamentos do hospital com
seus fornecedores e prestadores de serviços, tendo grandes impactos nos resulta-
dos e processos. O papel de uma logística eficaz é o de articular recursos humanos,
materiais e tecnológicos para possibilitar que equipamentos, materiais e medica-
mentos estejam sempre disponíveis no tempo, quantidade e local necessários, de
forma segura e com custo adequado. É esta operação que permite rastrear tudo
que é utilizado dentro dos hospitais, auxiliando na diminuição de desperdícios,
perdas e na redução de erros na administração de medicamentos em um hospital.
Mas afinal, o que é um hospital? Neste sentido, Almeida (1987, p. 205), pre-
cursor nos estudos da administração hospitalar no Brasil, nos apresenta uma
definição bastante ampla de hospital:
Uma instituição destinada ao diagnóstico e tratamento de doen-
tes internos e externos; planejada e construída ou modernizada com
orientação técnica; bem organizada e convenientemente administrada
consoante padrões e normas estabelecidas, oficial ou particular, com
finalidades diversas; grande ou pequena; custosa ou modesta para aten-
der os ricos, os menos afortunados, os indigentes e necessitados, rece-
bendo doentes gratuitos ou contribuintes; servindo ao mesmo tempo
para prevenir contra a doença e promover a saúde, a prática, a pesquisa
e o ensino da medicina e da cirurgia, da enfermagem e da dietética, e
das demais especialidades afins (ALMEIDA 1987, p. 205).
Do ponto de vista econômico, financeiro e social os hospitais podem ser descri-

tos como grandes empresas, pois seus ativos, passivos, custos diretos e indiretos
e receitas médicas somam milhões.
Portanto, os hospitais são considerados recursos necessários à comunidade
e devem ser administrados para gerarem serviços resolutivos, qualitativos com
o menor custo possível, para que se perpetuem e remunerem adequadamente
os fatores trabalho e capital de acionistas e da comunidade (MARTINS, 2002).
Mas o que diferencia um hospital de outro? Você deve estar se perguntando!
A resposta para essa pergunta é a “gestão”. Até há pouco tempo, muitas práticas
cotidianas de gestão não eram consideradas importantes na área da saúde. Ora,
não é pelo fato de se tratar de um hospital que os aspectos da gestão devam ser

16
desconsiderados. A questão da gestão cabe em qualquer organização e uma uni-

dade de saúde não pode ser diferente.
Mas afinal, de que forma são criados diferenciais competitivos que permi-
tam a sobrevivência da instituição? Se um paciente não recebe o tratamento
adequado em uma unidade de saúde, além de denegrir o nome dessa unidade
(hoje facilmente se consegue por meio das redes sociais), ele rapidamente pro-
cura outro atendimento.
Um hospital é uma empresa um pouco diferente das outras, funcionando 365
dias por ano e 24 horas por dia. O estado emocional de quem frequenta um hos-
pital é totalmente diferente. Essa questão requer uma atenção especial do gestor
em oferecer, além de ótimas instalações, um atendimento diferenciado, o cha-
mado “encantamento”, na logística conhecido como nível de serviço. A questão
principal do encantamento são os recursos humanos de alto nível, da equipe de
limpeza à equipe médica, utilização de tecnologia avançada, no sentido de dar
algo mais ao seu cliente, utilizando-se dos conceitos de cadeia de valor. O con-
ceito de valor surge da relação entre a satisfação das necessidades e os recursos
necessários para satisfazê-las. Mas afinal, o que vem a ser uma cadeia de valores?
Em um contexto estratégico, Porter (1990, p. 31) destaca a importância da
cadeia de valores para se buscar o diferencial competitivo de uma organização:
A cadeia de valores desagrega uma empresa nas suas atividades de re-
levância estratégica para que se possa compreender o comportamento
dos custos e as fontes existentes e potenciais de diferenciação. Uma em-
presa ganha vantagem competitiva, executando estas atividades estra-
tegicamente importantes de uma forma mais barata ou melhor do que
a concorrência. (PORTER, 1990, p. 31).
A definição da cadeia de valores de um processo objetiva definir quais as atividades

que efetivamente agregarão valor ao cliente no momento da compra do serviço
em uma unidade hospitalar. A definição de Porter (1990) carece de complemen-
tação, pois não conceitua efetivamente cadeia de valores. Neste sentido, Shank e
Govindarajan (1993) complementam o conceito de Porter (1990) desta forma:
A cadeia de valor para qualquer empresa, em qualquer negócio, é o
conjunto interligado de todas as atividades que criam valor, desde
uma fonte básica de matérias-primas, passando por fornecedores de
componentes, até a entrega do produto final às mãos do consumidor.
(SHANK; GOVINDARAJAN,1993, p. 13).
A Cadeia de Suprimentos Logística

17 UNIDADE I
Com a abertura de novos hospitais públicos e privados, a concorrência tor-

nou-se acirrada para atrair clientes (pacientes), levando as organizações de saúde
a identificar e melhorar aquilo que fará a diferença na hora do cliente pagar pelo
serviço. Neste sentido, o conhecimento da cadeia de valores por parte dos ges-
tores é fundamental para obtenção de vantagem competitiva, que significa gerar
mais valor que os concorrentes.
O gerenciamento logístico hospitalar e o conhecimento sobre a gestão da cadeia
de suprimentos tornam-se imprescindíveis para a sobrevivência da organização
hospitalar. A aplicação de conceitos e práticas de gestão da cadeia de suprimentos
hospitalares propiciam expressivas oportunidades de aperfeiçoamento dos pro-
cessos e de melhor utilização dos recursos para a prestação dos serviços de saúde.
É pré-requisito para o entendimento do conceito de Cadeia de Suprimentos
Logística, também conhecida com Supply Chain Management (SCM), que com-
preendamos a definição de logística. A logística não é uma novidade, ela existe
desde o início da civilização. O desafio para os gestores refere-se à implementa-
ção das melhores práticas logísticas nas organizações públicas e privadas.
A logística trata de todas as atividades de movimentação e armazenagem,
que facilitam o fluxo de produtos desde o ponto de aquisição da matéria-prima
até o ponto de consumo final, assim como dos fluxos de informação que colocam
os produtos em movimento, com o propósito de providenciar níveis de serviço
adequados aos clientes a um custo razoável (BALLOU, 1997).
De acordo com Bowersox e Closs (2004, p. 20), “a logística envolve a integra-
ção de informações, transporte, estoque, armazenamento, manuseio de materiais e
embalagem”. No entanto, dentro de um contexto mais amplo, a logística, segundo
Netto (2010 apud Caxito 2011, p. 3) pode ser conceituada de várias maneiras.
Entre elas, há o conceito de que:
Foi desenvolvida nas forças armadas, e vem do francês Logistique e
há outro que diz que a logística é a parte da arte da guerra que trata

18
do planejamento e da realização de projeto e desenvolvimento, obten-

ção, armazenamento, transporte, distribuição, reparação, manutenção
e evacuação de material (para fins operacionais e administrativos);
recrutamento, incorporação, instrução e adestramento, designação,
transporte, bem-estar, evacuação, hospitalização e desligamento de
pessoal; aquisição ou construção, reparação, manutenção e operação
de instalações e acessórios destinados a ajudar o desempenho de qual-
quer função militar, contrato ou prestação de serviços (BOWERSOX;
CLOSS, 2004, p. 20).
A literatura atual, os sites de busca, nos oferecem uma enorme variedade de con-
ceitos e definições, havendo inclusive discordâncias e complementações entre
os autores. Portanto, adotaremos a definição promulgada pelo CLM - Council of

Logistics Management, 1991 (apud Ballou 2001), entidade formada em 1963 que
tem como objetivo desenvolver a teoria e a compreensão do processo da logís-
tica; esta entidade modificou a sua definição de gerenciamento da distribuição
física em 1976 e passou a definir o conceito de logística a partir de 1991 como a:
parte da cadeia de suprimentos que se encarrega dos processos
de planejamento, implementação e controle de maneira eficiente
do fluxo e da armazenagem de produtos, bem como dos serviços
e informações associadas, cobrindo desde o ponto de origem até
o ponto de consumo, com o objetivo de atender aos requisitos
do consumidor.
Trata-se de uma excelente definição, conforme sugere Ballou (2006, p. 27) “uma
vez que abrange a noção de que o fluxo das mercadorias deve ser acompanhado
desde o ponto em que existem como matérias-primas até aquele em que são
descartadas”. A logística trata também, além dos bens materiais, com o fluxo de
serviços, uma área com crescentes oportunidades de aperfeiçoamento.
Essa definição do CLM sugere que a logística é um processo, uma cadeia,
o que significa incluir todas as atividades importantes para a disponibilização
de bens e serviços aos consumidores quando e onde estes quiserem adquiri-los.
Para o estudo da cadeia logística, as atividades são separadas em principais (pri-
márias) e secundárias (de apoio ou suporte).

19 UNIDADE I
A seguir, Ballou (2007, p. 25) detalha as atividades principais e de suporte

da logística, juntamente com decisões relacionadas a cada uma das atividades,
“permitindo um entendimento mais abrangente do conjunto de atividades que
se encontram relacionadas no conceito logístico empresarial, que merecem aten-
ção, qualidade de decisão e conhecimentos para garantir o alcance dos objetivos
organizacionais”:
Quadro 01: Atividades principais.
ATIVIDADES PRINCIPAIS (PRIMÁRIAS) DA LOGÍSTICA:

a) Transporte:
• Seleção do modal e serviço de transporte.
• Consolidação de fretes.
• Determinação de roteiros.
• Programação de veículos.
• Seleção do equipamento.
• Processamento das reclamações.
• Auditoria de frete.
b) Gerência de Estoques:
• Políticas de estocagem de matérias-primas e produtos acabados.
• Previsão de vendas a curto prazo.
• Variedade de produtos nos pontos de estocagem.
• Número, tamanho e localização dos pontos de estocagem.
c) Fluxos de informações e processamento de pedidos:
• Procedimento de interface entre pedidos de compra e estoques.
• Métodos de transmissão de informações entre pedidos.
• Regras sobre pedidos.
Fonte: Adaptado de Ballou (2007, p. 25).

20
Quadro 02 - Atividades Secundárias
ATIVIDADES SECUNDÁRIAS DA LOGÍSTICA (APOIO OU SUPORTE):

a) Armazenagem:
• Determinação do espaço.
• Layout do estoque e desenho das docas.
• Configuração do armazém.
• Localização do estoque.
b) Manuseio dos materiais:
• Seleção do equipamento.
• Normas de substituição do equipamento.
• Procedimentos para separação.

c) Embalagem de proteção:
• Manuseio.
• Estocagem.
• Proteção contra perdas e danos.
d) Compras (Obtenção):
• Seleção da fonte de suprimentos.
• O momento da compra.
• Quantidade das compras.
e) Programação do produto:
• Distribuição (fluxo de saída).
• Programação da produção (quando e onde devem ser fabricadas).
f) Cooperação com produção/operações para:
• Coleta, armazenamento e manipulação de informações.
• Análise de dados.
• Procedimento de controle
Fonte: Adaptado de Ballou (2007, p.25)

21 UNIDADE I
Por meio da figura 1, Ballou (2007) ilustra as atividades primárias e as secundá-

rias, com foco no nível de serviço desejado:
Figura 1 – Atividades primárias e de apoio e o nível de serviço visado
Em
e ba
od l
pro agem
u sei ais
n i teç
Ma ater ão de
m
Transportes
Promoção do
Obtenção
produto
ido o de
Nível de Serviço
ped ment
Ma est
s
nu oqu
sa
ten es
ces
çã
Pro
od
e
Man m
ute age
info nção d zen
rma
ções e ma
Ar
Fonte: Ballou (2007, p. 26).
É importante destacar que a competência logística é alcançada pela coordenação

de um projeto de rede, de informação, do transporte, do estoque e armazena-
gem, do manuseio de materiais e embalagem. Segundo Bowersox e Closs (2004,
p. 37), “o desafio está em gerenciar o trabalho relacionado a essas áreas funcio-
nais de maneira orquestrada, com o objetivo de gerar a capacidade necessária
ao atendimento das exigências logísticas”.
Prezado(a) aluno(a), como você pôde perceber, com uma minuciosa aná-
lise da figura 1, a logística empresarial está relacionada a múltiplas atividades
da organização e, atualmente, uma análise holística da cadeia de suprimentos é
extremamente necessária para a atividade econômica, sendo uma exigência ao
profissional de gestão de uma unidade hospitalar.

22
A LOGÍSTICA INTEGRADA
A gestão da cadeia de suprimentos ou Supply Chain Management (SCM) consiste

na colaboração entre empresas para impulsionar o posicionamento estratégico,
abrangendo todas as atividades relacionadas com o fluxo e a transformação de
mercadorias, desde o estágio de matéria-prima até o usuário final. Neste con-
texto, Bertaglia (2009, p. 5) conceitua cadeia de abastecimento:
A cadeia de abastecimento corresponde ao conjunto de processos reque-
ridos para obter materiais, agregar-lhes valor de acordo com a concep-
ção dos clientes e consumidores e disponibilizar os produtos para o lugar

(onde) e para a data (quando) que os clientes e consumidores desejarem.
Além de ser um processo bastante extenso, a cadeia apresenta modelos
que variam de acordo com as características do negócio, do produto e das
estratégias utilizadas pelas empresas para fazer com que o bem chegue às
mãos dos clientes e consumidores. (BERTAGLIA, 2009, p. 5).
A tarefa do gerenciamento da cadeia de suprimentos é sincronizar as necessi-

dades dos clientes com a administração dos fluxos de materiais partindo dos
fornecedores, reduzindo o investimento e os custos desses serviços e gerando
vantagem competitiva e valor para a cadeia de suprimentos.
Cadeia de suprimentos é um termo surgido mais recentemente e que capta
a essência da logística integrada e inclusive a ultrapassa. Desta forma, Mentzer
et al. (2001 apud Ballou, 2006, p. 28) define SCM:
O gerenciamento da cadeia de suprimentos é definido como a coor-
denação estratégica e sistemática das tradicionais funções de negócios
e das táticas ao longo dessas funções de negócios no âmbito de uma
determinada empresa e ao longo dos negócios no âmbito da cadeia de
suprimentos, com o objetivo de aperfeiçoar o desempenho em longo
prazo das empresas isoladamente e da cadeia de suprimentos como um
todo (MENTZER et al. 2001 apud BALLOU, 2006, p. 28).
Na prática não é fácil distinguir a logística empresarial do gerenciamento da

cadeia de suprimentos. As duas têm a mesma missão, que é colocar os produtos
ou serviços certos, no lugar certo, no momento certo e nas condições desejadas,
dando ao mesmo tempo a melhor contribuição possível para a empresa.
A Logística Integrada
23 UNIDADE I
Na figura 2 é apresentado um modelo de gerenciamento da cadeia de supri-

mentos, visto como uma fonte de informação, demonstrando o escopo desta
definição. É importante destacar que o gerenciamento da cadeia de suprimentos
trata da coordenação do fluxo de produtos ao longo de funções e de empresas para
produzir vantagem competitiva e lucratividade para cada uma das companhias
na cadeia de suprimentos e para o conjunto dos integrantes dessa mesma cadeia.
Figura 2 – Um modelo de gerenciamento da cadeia de suprimentos
A cadeira de suprimentos Fluxos da
O ambiente global cadeia de
Coordenação intercorporações suprimentos
(intercâmbio funcional, fornecedores terceirizados, gestão
de relacionamentos, estruturas de cadeia de suprimentos.)
Produtos
Marketing Satisfação
Coordenação Vendas Serviços do cliente/
interfuncional Pesquisa e desenvolvimento valor/
(confiança, Previsão Informação lucratividade/
compromisso, Produção vantagem
risco, depen- Compras Recursos competitiva
dência, com- Logística financeiros
portamentos .)
Sistemas de informação
Finanças Demanda
Serviços ao cliente
Previsões
Fornecedor do fornecedor Fornecedor Firma local
Cliente do cliente Cliente
A Gestão da Cadeia de Suprimentos pode ser considerada como uma estratégia

para a melhoria do desenvolvimento de produtos, das metas de qualidade e de
entrega, da eliminação do desperdício, do aumento e da satisfação do cliente, da
redução de custos e da obtenção da vantagem competitiva para a organização indi-
vidualmente e para o cadeia como um todo. De forma mais sucinta, Francischini
e Gurgel (2002, p. 262) definem Cadeia de Suprimentos ou Supply Chain como:

24
Integração dos processos que formam determinado negócio, desde os

fornecedores originais até o usuário final, proporcionando produtos,
serviços e informações que agregam valor para o cliente (FRANCIS-
CHINI; GURGEL, 2002, p. 262).
Complementando o conceito, de acordo com Ballou (2006, p. 29) [a

logística/cadeia de suprimentos é um conjunto de atividades funcionais
(transportes, controle de estoques etc.) que se repetem inúmeras vezes
ao longo do canal, pelo qual matérias-primas vão sendo convertidas em
produtos acabados, aos quais se agrega valor ao consumidor].
A figura 3 apresenta as teorias que precederam a Gestão da Cadeia de Suprimentos

em três momentos históricos: até 1960 como atividades fragmentadas de supri-

mentos; entre 1960 e 2000 como período de integração dos processos de logística;
e pós 2000, em que a logística se integra às 25 funções de planejamento, infor-
mação, marketing e finanças para compor a Gestão da Cadeia de Suprimentos:
Figura 3 – A evolução da logística para a cadeia de suprimentos
Fragmentação de Atividades até 1960 Integração de Atividades 1960/2000 2000+
Previsão de Demanda
Compras
Planejamento das Necessidades Compras/
Planejamento da Produção Gereciamento
Estoque de Fabricação de Materiais
Armazenagem
Logística
Manuseio de Materiais
Embalagem Gerenciamento
Estoque de Produtos Acabados da cadeia de
Distribuição Suprimentos
Planejamento da Distribuição
Física
Processamento de Pedidos
Transportes
Serviços ao Consumidor
Planejamento Estratégico
Serviços de Informação
Marketing e Vendas
Financeiro
25 UNIDADE I
Tal como exposto na figura 3, a gestão da logística empresarial passou a ser

chamada de gerenciamento da cadeia de suprimentos. São também usados ter-
mos como redes de valor, corrente de valor e logística enxuta (lean), a fim de
descrever escopo e objetivo similares.
Aluno(a), você deve estar se perguntando: qual a relação da logística/cadeia
de suprimentos com uma unidade hospitalar? Se considerarmos que o poder aqui-
sitivo das empresas e dos indivíduos diminuiu consideravelmente nos últimos
anos deduzimos que uma organização que pratica preços elevados perderá boa
parte dos seus clientes. Em um hospital não é diferente; há a necessidade cons-
tante de redução de custos para a prática de um preço justo, atrativo e competitivo.
Ao abordarmos a redução de custos, nos referimos à redução em toda a cadeia
de suprimentos hospitalar, ou seja, com mão de obra, redução de estoques, asser-
tividade em compras, pesquisa de fornecedores, racionalização e padronização
de processos, combate ao desperdício, às perdas, extravios, retrabalho, enfim,
uma análise minuciosa de todos os geradores de custos.
O gerenciamento da cadeia de suprimentos surge como uma resposta à
obtenção da vantagem competitiva, permitindo que a unidade hospitalar, por
meio de uma gestão sustentável, aumente sua lucratividade, sem aumentar os
preços, mas diminuindo seus custos. Neste sentido, Porter (1985, p. 62) concei-
tua vantagem competitiva:
Vantagem competitiva advém do valor que a empresa cria para seus
clientes em oposição ao custo que tem para criá-la, portanto a formula-
ção de uma estratégia competitiva é essencial para a empresa, pois esta
dificilmente poderá criar condições ao mesmo tempo, para responder
a todas as necessidades de todos os segmentos de mercado atendidos,
proporcionando à empresa, desta forma, criar uma posição única e va-
liosa (PORTER, 1985, p. 62).
De acordo com Yukimitsu (2009), “a Gestão da Cadeia de Suprimentos é pouco

estudada no setor hospitalar, notadamente de fundamental importância à popu-
lação pela prestação de serviços de atenção à saúde, além de sua relevância
econômica”. Na figura 4 a mesma autora destaca os atores do sistema hospita-
lar brasileiro:

26
Figura 4 – Os atores do sistema hospitalar brasileiro
Regulação (ANVISA E ANS)

Fornecedores de
materiais e
medicamentos
Sistema privado
Fornecedores de
equipamentos Operadoras
Hospital
Fornecedores de Paciente
(prestador de
serviços de apoio (usuário final)

serviço)
Fornecedores de
serviços técnicos
Sistema público
Fornecedores de
materiais de
consumo
Constituição, Ministério da Saúde, Secretarias da Saúde
Fonte: Yukimitsu (2009).
Ao analisarmos a figura 4 verificamos certo distanciamento entre os atores do

sistema hospitalar, dentro do canal de distribuição. Destaca-se aqui que quanto
maior essa distância, maiores são as dificuldades de comunicação e de relacio-
namento entre os diversos fornecedores e a unidade hospitalar. Nas relações no
canal de distribuição está inserido o trabalho cooperativo de várias empresas
independentes que organizam suas atividades para a entrega de produtos e de
materiais no local certo e no momento desejado.
Em função da variedade de tarefas que devem ser realizadas para satisfazer às
necessidades logísticas, não é de surpreender que inúmeras empresas combinem
competências, para criar uma estrutura de canal. Somente por meio da coopera-
ção no âmbito de todo o canal podem ser plenamente satisfeitas as necessidades
logísticas e de marketing para uma distribuição bem sucedida.
Neste sentido, Bowersox e Closs (2004, p. 99) destacam a importância da
integração da cadeia de suprimentos:
27 UNIDADE I
O princípio básico do gerenciamento da cadeia de suprimento está fun-

damentado na convicção de que a eficiência pode ser aprimorada por
meio do compartilhamento de informação e do planejamento conjun-
to. [...] o amplo entendimento de que a cooperação é, além de permiti-
da, incentivada, estimulou o interesse na formação de relacionamentos
de cooperação na cadeia de suprimento (BOWERSOX; CLOSS, 2004,
p. 99).
O objetivo da formação de relacionamentos de cooperação na cadeia de supri-

mentos (também conhecido como parceria) é aumentar a competitividade do
canal. Para alcançar um elevado grau de cooperação é necessário que os atores
desta cadeia compartilhem ao máximo as informações, de modo que as empre-
sas possam planejar, em conjunto, os melhores meios e maneiras de satisfazer às
necessidades, fazendo o que é certo de maneira mais rápida e eficiente.
De acordo com Bowersox e Closs (2004, p. 43) “a logística integrada é vista como a
competência que vincula a empresa a seus clientes e fornecedores, na qual as informa-
ções fluem pela empresa na forma de atividades de vendas, previsões e pedidos”. Neste
processo, as informações são filtradas em planos específicos de compras e de produção.
No momento do suprimento de produtos e materiais, é iniciado um fluxo
de bens de valor agregado que resulta, por fim, na transferência de propriedade
de produtos acabados aos clientes. O conceito de logística integrada é ilustrado
na área sombreada da figura 5:
Figura 5 – A Integração Logística
Fluxo de Materiais
Distribuilção Apoio à
Clientes Suprimentos Fornecedores
fisica manufatura
Fluxo de Informações
Fonte: Bowersox e Closs (2004, p. 44).

28
A figura 5 ilustra o percurso do pedido do cliente, cabendo à empresa filtrar

as informações essenciais para a distribuição aos setores que planejam a compra
de materiais com os fornecedores. A utilização de tecnologia possibilita maior
rapidez no fluxo de informações cliente-empresa bem como do fluxo da orga-
nização em relação aos fornecedores.
O emprego da logística de uma forma integrada, como uma nova estratégia
capaz de criar, dentro das empresas, uma sincronização entre os seus depar-
tamentos e filiais, é ainda uma prática recente no Brasil. A logística integrada
permite uma redução de custos em toda a cadeia de suprimentos e, com isso,
um melhor nível de serviço, o “algo mais” buscando o encantamento do cliente.

Uma vez concretizada a venda de um produto, assinado um contrato de
serviços, é importante analisarmos de que forma entregaremos este produto ou
serviço, por meio de qual modal de transporte, qual o custo decorrente de uma
decisão tomada inerente à movimentação. Para isso, é essencial que entendamos
os detalhes do elemento logístico de mais alto custo: o transporte.
A GESTÃO DE TRANSPORTE
Caro(a) aluno (a), a partir de agora passaremos a discutir a relação do transporte

e a sua infraestrutura no Brasil. O transporte é responsável pela maior parcela dos
custos logísticos, tanto numa empresa quanto na participação dos gastos logís-
ticos em relação ao PIB em nações com relativo grau de desenvolvimento. Por
essas razões, existe uma preocupação contínua com a redução de seus custos.
Dentro dessas iniciativas, cabe destacar a integração entre os diversos modais
de transporte, também conhecida como intermodalidade, e o surgimento de
operadores logísticos, ou seja, de prestadores de serviços integrados, capazes de
gerar economias de escala ao compartilhar as suas capacidades e seus recursos de
movimentação com vários clientes. Um dos principais pilares da logística empre-
sarial moderna é o conceito de logística integrada. Por meio desse conceito, as
A Gestão de Transporte
29 UNIDADE I
funções logísticas deixam de ser vistas de forma isolada e passam a ser percebi-
das como um componente operacional da estratégia de marketing.
Com isso, o transporte passa a ter papel fundamental em várias estratégias na
rede logística, tornando necessária a geração de soluções que possibilitem flexibi-
lidade e velocidade na resposta ao cliente, ao menor custo possível, gerando assim
maior competitividade para a empresa (FIGUEIREDO; FLEURY; WANKE, 2000).
O usuário de transportes tem uma ampla gama de serviços à disposição,
girando em torno de cinco modais básicos: aquaviário, ferroviário, rodoviário,
aeroviário e dutoviário. Um serviço de transporte é um elenco de características
de desempenho comprado a um determinado preço. A variedade dos serviços
de transporte é quase ilimitada, face às combinações possíveis.
Dadas as exigências dos mercados, os cinco modais citados podem ser usados
em combinação (exemplo: movimentação em carretas ou contêineres); agências
de transporte, associações de transportadores e corretores são igualmente úteis
para facilitar esses serviços, além da prática da multimodalidade e intermodali-
dade. Um terminal intermodal, por exemplo, recebe cargas do modal rodoviário
e as expede no modal ferroviário. A partir dessas opções dos serviços, o usuário
seleciona um serviço ou combinação de serviços que lhe proporcione a melhor
combinação de qualidade e custos. A tarefa da seleção dos serviços não é tão
assustadora quanto parece à primeira vista, pois as circunstâncias que caracte-
rizam uma determinada situação de embarque, muitas vezes, acabam limitando
essa opção a um punhado de possibilidades razoáveis.
A fim de ajudar a resolver o problema da escolha do serviço de transporte,
este deve ser visto em termos de características básicas a todos os serviços: preço,
tempo médio de viagem, variabilidade do tempo de trânsito e perdas e danos
(BALLOU, 2012).
Presume-se que o serviço esteja disponível e possa ser fornecido com uma
frequência capaz de torná-lo atraente como uma opção de transporte. A impor-
tância relativa de cada tipo pode ser medida pela distância coberta pelo sistema,
pelo volume de tráfego. O processo decisório na escolha do modal ideal para o
transporte de cargas deve levar em consideração:

30
- Características e natureza da carga.

- Preparação para o transporte: considerar a embalagem e a unitização.
- Modo de transporte: considerar as vantagens e desvantagens de cada modal.
Ainda no contexto decisório, Ballou (2011) destaca que, para uma organi-
zação, as principais decisões em transporte são:
Quadro 03 - Principais decisões em transporte.
Decisões estratégicas: Decisões táticas: Decisões operacionais:

• Escolha de modais. • Seleção e contratação • Programação de embarque.
• Estratégia de consolidação. de transportadoras • Consolidação/roteirização.
• Propriedade da frota (pró- • Gestão do relaciona- • Auditoria de frete.

pria ou de terceiros). mento.
• Rastreamento dos veículos.
• Transporte colabora-
• Etc.
tivo.
Fonte: Adaptado de Ballou (2011).
Com relação à natureza da carga transportada, Caxito (2011, p. 198) aponta

que “na identificação das características da carga, devemos observar aspectos
como: perecibilidade, fragilidade, periculosidade, dimensões e pesos conside-
rados especiais”.
Para Caxito (2011), a carga pode ser classificada basicamente em:
– Carga Geral: carga embarcada, com marca de identificação e contagem
de unidades, podendo estar solta ou unitizada.
– Soltas (não unitizadas): itens avulsos, embarcados separadamente em
embrulhos, fardos, pacotes, sacas, caixas, tambores etc.
– Carga a Granel: (sólida ou líquida): carga líquida ou seca embarcada e
transportada sem acondicionamento, sem marca de identificação e sem
contagem de unidades, por exemplo: petróleo, minérios, trigo, farelos e
grãos etc.
– Carga Frigorificada: necessita ser refrigerada ou congelada para conser-
var as qualidades essenciais do produto durante o transporte, por exemplo:
frutas frescas, pescados, carnes etc.
31 UNIDADE I
– Carga Perigosa: aquela que, por causa de sua natureza, pode provocar aci-
dentes, danificar outras cargas ou os meios de transporte, ou ainda gerar
riscos para as pessoas. É dividida, pela Organização Marítima Consultiva
Internacional (IMCO), segundo as seguintes classes:
· Explosivos.
· Gases.
· Líquidos inflamáveis.
· Sólidos inflamáveis.
· Substâncias oxidantes.
· Substâncias infecciosas.
· Substâncias radioativas.
· Corrosivos.
· Variedades de substâncias perigosas.
– Neogranel: carregamento formado por aglomerados homogêneos de mer-
cadorias, de carga geral, sem acondicionamento específico, cujo volume
ou quantidade possibilita o transporte em lotes, em um único embarque.
Por exemplo: veículos (CAXITO, 2011).
E quanto à forma de transporte, Caxito (2011, p. 198) destaca:

■ Modal ou unimodal: envolve apenas uma modalidade.
■ Intermodal: envolve mais de uma modalidade e para cada trecho é rea-
lizado um contrato.
■ Multimodal: existe apenas um documento de transporte, cobrindo todo
o trajeto, desde a origem ate o destino da carga, mesmo utilizando mais
de um modal de transporte.
■ Segmentados: envolve diversos contratos para diversos modais.
■ Sucessivos: quando a mercadoria, para alcançar o destino final, precisa
ser transbordada para prosseguimento em veículo da mesma modalidade
de transporte (regido por um único contrato).
É essencial para o gestor de uma empresa o conhecimento sobre a estrutura de

32
custos para cada modal. Neste sentido, Figueiredo; Fleury e Wanke (2000, p.
129) apontam:
Modal Ferroviário:
– Altos custos fixos em equipamentos, terminais, vias férreas etc.
– Custo variável baixo.
Modal Rodoviário:
– Custos fixos baixos (rodovias estabelecidas e construídas com fundos
públicos).
– Custo variável médio (combustível, manutenção etc.).
Modal Aquavíário:
– Custo fixo médio (navios e equipamentos).
– Custo variável baixo (capacidade para transportar grande quantidade de
tonelagem).
Modal Dutoviário:
– Custo fixo mais elevado: (direitos de acesso, construção, requisitos para
controles das estações e capacidade de bombeamento).
– Custo variável mais baixo: (pelo fato de não ter nenhum custo com mão de
obra de grande importância, ou seja, apenas operadores em cada ponta).
Modal Aeroviário:
– Custo fixo alto (aeronaves, manuseio e sistemas de carga).
– Alto custo variável (combustível, mão de obra, manutenção etc.).
É importante destacar que, no caso de uma unidade hospitalar, dadas as caracterís-

ticas dos serviços, os modais mais comumente utilizados são o modais rodoviário
e o aéreo. O modal aéreo justifica sua utilização pela urgência na entrega ou na
coleta de produtos, medicamentos, equipamentos e até mesmo clientes/pacien-
tes. A rapidez na entrega ou na coleta de produtos/materiais é um dos fatores que
caracterizam um diferencial, ou seja, neste aspecto, um elevado nível de serviço.
33 UNIDADE I
Cadeia de suprimentos: 7 dicas para otimizar sua gestão logística

1. Agilidade e controle da linha de produção podem te ajudar a resolver pro-
blemas.
2. Compartilhe seu sistema de gerenciamento da cadeia de suprimentos
com os fornecedores.
3. Melhore suas previsões de demanda para evitar faltas e desperdícios.
4. Identifique e se alie a parceiros inovadores e eficientes.
5. Integre as equipes envolvidas na sua cadeia de suprimentos.
6. Use um único software de gestão para a cadeia de suprimentos.
7. Monitore o desempeno dos seus fornecedores.
Fonte: Cadeia... (2015, on-line)1.
O NÍVEL DE SERVIÇO LOGÍSTICO NA ÁREA DA

SAÚDE
O sucesso ou o fracasso de qualquer empresa será determinado pelo nível de valor

que ela oferece para o cliente em seus mercados escolhidos. O que essa empresa
oferece que a faz preferida no processo decisório do cliente? O valor do cliente
pode ser definido simplesmente como a diferença entre a percepção dos benefí-
cios que fluem de uma compra ou de uma relação e os custos totais incorridos.
O custo total de propriedade, em vez de preços, é usado aqui porque na maio-
ria das transações haverá outros custos envolvidos além do preço de compra.
Por exemplo, custos de manutenção de estoques, de manutenção, custos opera-
cionais, de descarte, de devolução etc. De acordo com Christopher (2012, p. 35)
,“em mercados business-to-business particularmente, uma vez que compradores
se tornam mais sofisticados, o custo total de propriedade pode ser um elemento
crucial na decisão de compra”.

34
Figura 6 – Nível de Serviço Logístico
NÍVEL DE SERVIÇO
Elemento de Pré - Transação Elemento de Transação Elemento Pós - Transação
Estabelecem um ambiente São aqueles que são São aqueles representam

para um bom diretamente envolvidos nos uma gama de serviços
Nível de Serviço. resultados obtidos com a necessários para apoiar o
entrega do produto ao cliente. produto em campo.
• Política posta por escrito. • Nível de estoque.

• Garantias e reparos.
• Política nas mãos do cliente. • Habilidade no trato com
• Peças de reposição.
• Estrutura organizacional. atraso.
• Queixas e reclamações.
• Flexibilidade do sistema. • Elementos do ciclo do
• Embalagens.
• Serviços técnicos. pedido.
• Reposição temporária.
• Tempo.
Complementando a análise da figura 6, Christopher (2010, p. 19) destaca os

componentes do atendimento ao cliente:
Elementos pré-transacionais :
– Política escrita de atendimento ao cliente.
– Acessibilidade: é fácil entrar em contato com a empresa?
– Estrutura da organização: qual o nível de controle que a empresa tem
sobre o processo de atendimento?
– Flexibilidade do sistema: podemos adaptar nossos serviços para atender
à demanda de um cliente?
Elementos transacionais
– Tempo de ciclo do pedido: qual o tempo decorrido desde o pedido até
a entrega?
– Disponibilidade de estoque.
– Taxa de cumprimento de pedidos.
O Nível de Serviço Logístico na Área da Saúde

35 UNIDADE I
– Informações de status do pedido: quanto tempo levamos para responder

a uma pergunta com as informações necessárias?
Elementos pós-transacionais
– Disponibilidade de peças sobressalentes.
– Tempo de chamada: quanto tempo leva para que o engenheiro chegue e
qual a taxa de correção na primeira chamada?
– Rastreamento/garantia de produto.
– Reclamações de clientes.
O serviço ao cliente pode ter um significado para as pessoas e outro diferente para
as empresas. Na verdade, as diferentes expectativas quanto ao serviço ao cliente
resultam em conflitos e podem afetar o relacionamento. Então, qual é uma defi-
nição adequada de serviço ao cliente, especialmente no quesito logística? “É o
nível da qualidade percebida pelo cliente além do produto ou serviço adquirido”.
Para facilitar o entendimento, utilizaremos um exemplo do nível de serviço
em uma unidade de saúde. Vamos nos ater aos elementos pré-transacionais, da
figura 6, mais especificamente no quesito estrutura organizacional. Imagine um
cliente com um poder aquisitivo elevado disposto a fazer uma cirurgia “caríssima”.
Após um longo período de análise, escolhe então a unidade de saúde Hospital
“X” e vai até ela para obter informações mais detalhadas (as gerais já havia con-
sultado no site da unidade de saúde Hospital “X”). Chegando lá, é mal atendido,
observa manchas de sangue nas paredes do hospital, gritos incessantes de dor
pelos corredores, infiltrações nas paredes e no banheiro (WC) da recepção exa-
lando um forte mau cheiro. A não ser por um “milagre”, este hospital perdeu um
futuro paciente e uma receita financeira considerável, devido a um baixo nível
de serviço oferecido, no tocante às instalações.
Uma definição de nível de serviço empregada, sob o ponto de vista do pro-
cesso, é dada por Grant (2013, p. 21):
[...] um processo que ocorre entre o comprador, vendedor e um terceiro.
O processo resulta em um valor agregado ao produto ou serviço nessa
troca. Esse valor agregado no processo de troca pode ser de curto prazo,
por exemplo, em uma única transação, ou de prazo mais longo, como
em um relacionamento contratual. O valor agregado é também compar-

36
tilhado para que os participantes da transação ou contrato fiquem em

melhor situação ao término da transação ou contrato do que estavam
antes. Assim, do ponto de vista de processo: serviço ao cliente é um pro-
cesso para prover benefícios de valor agregado significativos à cadeia de
suprimento de um modo efetivo em custo (GRANT, 2013, p. 21).
Caro(a) aluno(a), as organizações de maneira geral têm sido afetadas por mudan-
ças dramáticas, as quais modificam o modo de se fazer negócios na cadeia global.
As grandes forças de mercado, como a “globalização”, a criação de “blocos eco-
nômicos” e a “comoditização” de produtos e serviços e ainda a consequente
diminuição das margens de lucro têm desafiado as empresas quanto à retenção
de clientes e simultaneamente ao aumento de receitas.

Não é raro encontrarmos formas diferentes na prática do nível de serviço
logístico oferecido por diversas empresas. Neste sentido, Ballou (2007) define
nível de serviço logístico:
Nível de serviço logístico é a qualidade com que o fluxo de bens e ser-
viços é gerenciado. É o resultado líquido de todos os esforços logísticos
da firma. É o desempenho oferecido pelos fornecedores aos seus clien-
tes no atendimento do pedido. O nível de serviço logístico é fator-cha-
ve do conjunto de valores logísticos que as empresas oferecem a seus
clientes para assegurar sua fidelidade (BALLOU, 2007, p. 73).
Para a sobrevivência de uma empresa, incluindo uma unidade de saúde, neste

mercado altamente voraz e competitivo faz-se necessária uma rápida adaptação
a este ambiente dinâmico e em constante transformação. Os serviços devem ser
entregues de modo a produzir em um nível superior de satisfação, e produtos
devem apresentar qualidade impecável.
Nível de serviço é uma medida de qualidade. É formado por um conjunto de
elementos quantitativos e representativos da qualidade do serviço prestado, pas-
sível de graduação em uma escala. Esse conceito deve atender a alguns requisitos:
a) Deve ser orientado para o cliente e não para a produção.
b) Deve ter foco na prestação de serviços.
c) Deve ser específico de determinado serviço.
d) Deve permitir ser quantificável por um observador independente.

37 UNIDADE I
De acordo com Ballou (2007, p. 76), “pouco se sabe dos efeitos que tem o nível
de serviço para estimular as vendas. Só recentemente alguns pesquisadores se
interessaram ativamente por esta questão”.
A partir de resultados de pesquisas e teorias disponíveis, é possível construir
um esboço do relacionamento vendas-serviço logístico, pelo menos de forma
geral. O relacionamento está mostrado na figura 7 e indica como as vendas devem
aumentar se o serviço for melhorado além daquele já oferecido por fornecedores
concorrentes. Note que a curva tem três estágios distintos: (1) limiar, (2) retor-
nos decrescentes e (3) declínio. Cada estágio mostra que melhorias no nível de
serviço não trazem os mesmos ganhos (BALLOU, 2007):
Figura 7 – Relação geral entre nível de serviço da distribuição física e vendas
Transitório Transitório
V
E
N
D
A
S
A
U
M Limiar Retornos Declínio
E
N Decrescentes
T
A
M
0
0
Nível de Serviço da distribuição física aumenta
(Relativo ao melhor nível de serviço da competição)

38
Quando não existe nível de serviço entre comprador e fornecedor ou este é muito
ruim, pouca ou nenhuma venda é gerada. Evidentemente, se nenhum serviço
de distribuição física é fornecido pelo vendedor e o comprador não trata disso,
não há maneira de superar as barreiras de tempo e espaço entre eles. Nenhuma
troca e, portanto, venda por acontecer. Ballou (2007, p. 78) destaca:
À medida que o nível de serviço vai aumentando e aproximando-se do
oferecido pela concorrência, as vendas mostram pequeno crescimento.
Assumindo mesmo preço e qualidade, a empresa não está, com efeito,
dentro do negócio até que seu nível de serviço se aproxime do da
competição. Este ponto é o limiar do nível de serviço (BALLOU, 2007,
p. 78).
Quando o nível de serviço atinge o limite inicial, melhorias relativas ao serviço

oferecido pela competição podem significar bons incentivos às vendas. Ganham-se
vendas dos concorrentes pela criação de um diferencial de serviço. À medida
que o nível de serviço cresce mais, as vendas continuam a crescer, mas a uma
taxa menor. A região definida do limiar de nível de serviço até o ponto de queda
nas vendas é chamada de retornos decrescentes. É a região mais importante da
curva, pois, é nela que a maioria das firmas opera seus sistemas de distribuição
física (BALLOU, 2007).
É importante destacar que o nível de serviço logístico afeta os custos, os quais
aumentam à medida que se aumenta o nível de serviço oferecido ao cliente. O
moderno enfoque integrado da administração logística sugere que as necessi-
dades de serviço dos clientes devem ser satisfeitas dentro de limites razoáveis de
custo. Exemplificando: “para encantar o cliente no critério rapidez de entrega,
um gestor adquire uma Ferrari ao invés de realizar a entrega em uma camionete.
O nível de serviço será altíssimo, porém, os custos serão elevados”. Os altos cus-
tos justificam tal nível de serviço ofertado ao cliente?

39 UNIDADE I
AS LIMITAÇÕES DA LOGÍSTICA HOSPITALAR
Aluno(a), saiba que o setor da saúde no Brasil é um dos segmentos empresarias

em expansão, inclusive para os investidores de outros nichos de mercado. Basta
analisarmos a enorme quantidade de clínicas, hospitais particulares e públi-
cos e ainda o número de empresas de planos de saúde. Analisando a lógica dos
investidores, estes somente investem onde há um retorno rápido. Como existir
retorno rápido sem uma gestão profissional focada em resultados? Neste sentido,
Ching (2010, p. 171) destaca algumas dúvidas que permeiam o setor hospitalar:
Para algumas pessoas, um hospital é uma estrutura física preparada
para atender pessoas doentes ou necessitando de cuidados de saúde,
com médicos, enfermeiros e outros profissionais. Para outras, é uma
organização de prestação de serviços em saúde, formada por profissio-
nais do ramo, utilizando-se de uma estrutura física própria e de equipa-
mentos e materiais médico-hospitalares. Estarão os hospitais adequa-
damente organizados? Suas estruturas acompanharam as mudanças
evolutivas das últimas décadas? (CHING, 2010, p. 171).
Administrar um hospital transformou-se em uma tarefa complexa, pois seus ges-

tores lidam cotidianamente com diversas variáveis internas e externas. A empresa
hospitalar, em específico, é um sistema desafiador e complexo. O ambiente hospi-
talar tornou-se competitivo em razão das modificações impostas pelo ambiente
empresarial em nível global, exigindo das empresas uma nova organização, de
modo que obtenham maior produtividade, porém, sem perder o foco do cliente.
Dentro deste contexto, Tajra (2007, p. 32) destaca as complexidades de uma orga-
nização da saúde:
Ela lida com o que há de mais importante para o ser humano – a vida.
Além desta questão, o hospital é uma empresa complexa porque lida
com “miniempresas” superespecializadas, tais como: SND (Serviço de
Nutrição Dietética), limpeza hospitalar, lavanderia, laboratórios, cen-
tros cirúrgicos, central de esterilização, clínicas de imagens, UTIs (Uni-
dade de Tratamento Intensivo), serviço completo de hotelaria, serviços
de remoção, manutenção, dentre outras atividades (TAJRA, 2007, p. 32).
As unidades hospitalares convivem com um dilema que é a relação custo/benefí-

cio, ou seja, a oferta de um nível de serviço elevado a um custo acessível para seus
clientes/pacientes, tendo como contraponto a sustentabilidade da organização.

40
Se compararmos os altos investimentos em equipamentos, materiais, instalações

e mão de obra já realizados por um hospital (público ou privado), com os res-
pectivos valores de repasses recebidos, a obtenção de uma receita superavitária
torna-se um desafio diário.
Sob o foco sistêmico, perceberemos a interdependência das partes, ou seja,
para que o sistema de saúde possa sobreviver, será necessário um equilíbrio de
atuação de todos seus elementos. Os stakeholders desse sistema deverão se empe-
nhar para a promoção de uma nova forma de ação, passando a ter uma percepção
de longo alcance, além de uma visão restrita do próprio negócio (TAJRA, 2007).
A limitação orçamentária e a burocracia na liberação de verbas para investi-

mento e para custeio dos hospitais têm impacto na produtividade e na qualidade
da assistência prestada pelos profissionais de saúde, na qualidade do atendi-
mento e dos suprimentos trazidos pelos fornecedores. Com recursos públicos
ou privados, o objetivo está em racionalizar os recursos necessários à assistên-
cia ao cliente/paciente.
A unidade hospitalar que não desenvolve a capacidade de apurar os seus
custos, determinar o nível de rentabilidade e controlar a utilização de recursos
dos procedimentos médicos perde vantagem competitiva em relação às demais
entidades que dominam esse conjunto de informações. A análise dos custos hos-
pitalares apresenta-se como uma ferramenta gerencial que visa proporcionar a
melhoria do desempenho organizacional, por meio do fornecimento da infor-
mação necessária para o processo decisório (FALK, 2001).
A aplicação de uma metodologia de apuração de custos visa determinar
os custos hospitalares para um determinado período, mensurar valores e cus-
tos dos estoques de materiais médicos e auxiliar na elaboração do orçamento. A
análise de custos hospitalares é complexa em função das diversas modalidades
de atendimento e do tipo de paciente acolhido. Desta forma, as imperfeições de
um sistema de apuração de custos hospitalares é justificável.
Aluno(a), você já imaginou uma padronização dos custos hospitalares por
atendimento? Essa é uma tarefa praticamente impossível, haja vista, que os
clientes/pacientes são diferentes por conta do gênero, idade e reações aos pro-
cedimentos médicos, apresentando custos diferenciados com base na demanda
de serviços necessários para a recuperação completa de sua saúde. Portanto, o
As Limitações da Logística Hospitalar

41 UNIDADE I
resultado positivo apurado em determinados clientes/pacientes poderá ser con-

sumido por prejuízos observados em outros clientes/pacientes, o que leva as
organizações a trabalharem com custos subsidiados.
Uma outra limitação da logística hospitalar se refere ao gerenciamento de
estoques, desde a aquisição dos materiais e medicamentos até a sua aplicação
no cliente/paciente. Os aspectos técnicos envolvidos, a criticidade do estoque,
as condições de armazenamento são fatores relevantes no que se refere a custos.
Uma boa gestão dos custos hospitalares envolve a integração de todos os
atores envolvidos, desde a recepção do cliente/paciente, o atendimento, o uso
de equipamentos e materiais, medicamentos, até a sua saída do hospital. Neste
sentido, a logística hospitalar volta-se para a eficiência da atividade médica, da
qual depende a vida do cliente/paciente. Portanto, é fundamental que as unida-
des hospitalares reconheçam a logística como parte do processo estratégico da
organização, como por exemplo: a troca eletrônica de dados, uniformidade de
banco de dados, ressuprimento automático de medicamentos.
Administrar uma unidade hospitalar, pelo que estudamos até aqui, é uma
atividade tão complexa quanto a sua logística, repleta de limitações de todos os
níveis, entre as quais podemos identificar: criticidade dos materiais e medica-
mentos; critérios de armazenamento e distribuição dos materiais, equipamentos
e medicamentos; qualidade elevada de seus recursos humanos; necessidade de
equipamentos de alta tecnologia; condições ambientais das instalações e a sua
gestão de custos proporcional ao nível de serviço ofertado.

42
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Prezado(a) aluno(a), nesta unidade estudamos inicialmente os conceitos de cadeia

de suprimentos logística e a logística integrada na área da saúde. Compreendemos
a importância da utilização destes conceitos e sua aplicação prática, para agregar-
mos valor aos serviços prestados por uma unidade hospitalar para obtenção de
vantagem competitiva, diferenciais competitivos e conquista de clientes/pacien-
tes. A concorrência é implacável com a incompetência. Hoje, por uma simples
falta de atenção, tratamento inadequado, inexistência de serviço ou demora no
atendimento, perdemos um cliente. Qualquer redução nos custos implica em

um diferencial competitivo.
Compreendemos que o nível de serviço ofertado por um hospital é que vai
diferenciá-lo no ambiente competitivo que vivenciamos atualmente, no entanto,
observamos que o nível de serviço ofertado deve estar sincronizado com a ges-
tão de custos hospitalares, de modo a manter o hospital superavitário.
Percebemos a necessidade da compreensão dos conceitos de logística com
suas atividades primárias e secundárias, da gestão de transporte e suas respecti-
vas influências nos custos globais. Vimos também que a gestão de um hospital,
ou unidade de saúde, requer investimentos contínuos em conhecimento, pois
se trata de uma organização complexa, cuja principal demanda é salvar vidas e
promover o bem-estar de seus clientes.
As complexidades de gestão de uma unidade hospitalar são inúmeras e con-
viver em tal ambiente requer constantes capacitações e treinamentos, em todos
os níveis. No tocante ao atendimento de excelência, a diferença está nos deta-
lhes. Em um ambiente de constante pressão, visualizar detalhes é decorrência
de treinamento/capacitação constante. Sob o ponto de vista de gestão, o treina-
mento é uma despesa ou um investimento?
Éspero que ao final desta unidade possamos visualizar uma unidade hos-
pitalar sob a ótica de suas complexidades de gestão. Desta forma, é lançado um
tema para reflexão: o objetivo final de uma unidade hospitalar privada é o lucro
ou o bem-estar do cliente/paciente?
Considerações Finais
43
1. Os hospitais são recursos necessários à comunidade e devem ser administrados

para gerarem serviços de qualidade com o menor custo possível, para que se
perpetuem e remunerem adequadamente os fatores trabalho e capital de acio-
nistas e da comunidade. Sobre a gestão hospitalar, ASSINALE a alternativa
correta:
a. ( ) Os hospitais podem ser descritos como grandes empresas, pois seus ati-
vos, passivos, custos diretos e indiretos e receitas médicas somam milhões.
b. ( ) Administrar um hospital transformou-se em uma tarefa complexa, pois
seus gestores lidam cotidianamente com diversas variáveis internas e exter-
nas.
c. ( ) As unidades hospitalares convivem com um dilema que é a relação custo/
benefício, ou seja, a oferta de um nível de serviço elevado a um custo acessí-
vel para seus clientes/pacientes, tendo como contraponto a sustentabilidade
da organização.
d. ( ) A unidade hospitalar que não desenvolve a capacidade de apurar os
seus custos, determinar o nível de rentabilidade e controlar a utilização de re-
cursos dos procedimentos médicos perde vantagem competitiva em relação
às demais entidades que dominam esse conjunto de informações.
e. ( ) Todas as alternativas estão corretas.
2. De acordo com Ballou (2006, p. 29), “a logística/cadeia de suprimentos é um con-

junto de atividades funcionais (transportes, controle de estoques etc.) que se
repetem inúmeras vezes ao longo do canal pelo qual matérias-primas vão sendo
convertidas em produtos acabados, aos quais se agrega valor ao consumidor”.
Nesse contexto, RESPONDA se é correto afirmar que um melhor conheci-
mento da cadeia de suprimentos permite reduzir custos hospitalares. JUS-
TIFIQUE a sua resposta.
44
3. O sucesso ou o fracasso de qualquer empresa será determinado pelo nível de

valor que ela oferece para o cliente em seus mercados escolhidos. Quais ações
a farão ser a preferida no processo decisório do cliente? Dentro deste contexto
o nível de serviço cresce em importância. ASSINALE a alternativa que define
nível de serviço logístico:
a. ( ) É a qualidade com que o fluxo de bens e serviços é gerenciado.
b. ( ) É aquilo que o cliente percebe além do produto ou serviço.
c. ( ) É um processo para prover benefícios de valor agregado significativos à
cadeia de suprimento de um modo efetivo em custo.
d. ( ) É o resultado líquido de todos os esforços logísticos da firma.
4. Administrar um hospital transformou-se em uma tarefa complexa, pois seus

gestores lidam cotidianamente com diversas variáveis internas e externas. A
empresa hospitalar, em específico, é um sistema desafiador e complexo. Nes-
se contexto, ASSINALE a alternativa que contempla as limitações da gestão
hospitalar:
a. ( ) Ela lida com o que há de mais importante para o ser humano, a vida.
b. ( ) Ela convive com um dilema que é a relação custo/benefício, ou seja, a
oferta de um nível de serviço elevado a um custo acessível para seus clientes/
pacientes, tendo como contraponto a sustentabilidade da organização.
c. ( ) O orçamento e a burocracia têm impacto na produtividade e na qualidade
dos serviços prestados.
d. ( ) A interdependência das partes é fundamental para a sobrevivência da
organização, ensejando o empenho de todos os atores da cadeia.
5. O gerenciamento da cadeia de suprimentos surge como uma resposta à obten-

ção da vantagem competitiva. EXPLIQUE e EXEMPLIFIQUE de que forma uma
boa gestão da unidade hospitalar pode gerar vantagem competitiva para a
organização.
45
Nível de serviço logístico: um diferencial competitivo

Atualmente, devido aos altos níveis de competitividade existentes, as empresas buscam
se diferenciar de seus concorrentes por meio de inovações, preços e condições de paga-
mentos mais atrativas, qualidade assegurada, garantia suplementar, descontos e muitas
outras formas. Na busca por esta diferenciação, a Logística vem assumindo papel impor-
tante e cada vez mais decisivo para a manutenção dos clientes atuais, bem como na de
atrair, conquistar e manter novos clientes. Neste sentido, torna-se vital a mensuração do
Nível de Serviço Logístico que consiste em avaliar o ciclo do pedido, considerando des-
de a recepção do pedido até a entrega deste ao cliente, sendo que em alguns casos este
processo vai até as funções de montagem, assistência técnica e outros tipos de apoio ao
cliente no uso do produto e/ou serviço adquirido.
É importante destacar que antes da empresa definir quais serão os seus indicadores
de nível de serviço logístico, relevante se faz identificar as necessidades, expectativas e
desejos dos clientes, a forma como estas poderão ser mensuradas e os custos envolvi-
dos nas mesmas. Como principais indicadores de Nível de Serviço Logístico podem ser
destacados: Tempo médio de Entrega, Variabilidade do Tempo de Entrega, Informações
sobre o atendimento do pedido (rastreabilidade), Serviços de Urgência, Resolução de
Reclamações, Políticas de Devolução, Procedimentos de Cobrança, Flexibilidade do Sis-
tema, Serviços Técnicos, Nível de Estoque e Reposição temporária do produto durante
reparos. Com o advento das compras via Internet, percebemos que o nível de exigên-
cia por melhores Níveis de Serviço Logístico vem aumentando drasticamente, pois os
consumidores desejam, acima de tudo, comodidade e facilidade em todos os proces-
sos de aquisição dos produtos/serviços disponibilizados. Logo, faz-se necessário que as
empresas que querem se manter competitivas no mercado identifiquem o mais rápido
possível o que os seus Clientes (atuais e potenciais) consideram importantes em termos
de Serviço Logístico e, sendo assim, desenvolvam estratégias e ações que estejam ali-
nhadas a estes.
Neste sentido, várias ações vêm sendo desenvolvidas, podendo ser destacadas as que
estabelecem os Acordos de Níveis de Serviço (ANS) também conhecidos como Service
Level Agreement (SLA) que consistem em descrever em detalhes os indicadores e níveis
de serviço acordados entre os compradores e vendedores.
Fonte: Meirim (2006, on-line)2.
MATERIAL COMPLEMENTAR
Manual de custos de instituições de saúde: sistemas tradicionais de custos e

sistema de custeio baseado em atividades (ABC)
AUTOR: Hong Yuh Ching
SINOPSE: Este livro mostra dois sistemas de custos utilizados no Hospital Universitário
de Porto Alegre e no Hospital Nacional Cayetano Heredia, em Lima (Peru). Uma aplicação
prática do sistema ABC (Activity Based Costing - Custeio Baseado em Atividades) no
Processo Maternidade de um hospital em São Paulo e um estudo exploratório da
aplicação do ABC no processo de atendimento ao paciente de câncer marcam uma
nova etapa na gestão de custos da instituição de saúde.
COMENTÁRIO: Este manual é destinado a profissionais das áreas de custos e
administração hospitalar e subsidia o gestor na tomada de decisões em relação nos
métodos de custeio hospitalares.
Logística Empresarial
AUTOR: Ronald Ballou
EDITORA: Atlas
SINOPSE: Este é um livro sobre a administração do fluxo de bens e serviços em
organizações orientadas ou não para o lucro. O assunto é vital e absorve parte
substancial do orçamento operacional de uma organização, incluindo atividades de
transporte, gestão de estoques, processamento de pedidos, compras, armazenagem,
manuseio de materiais, embalagem e programação da produção. A ênfase situa-se nos
princípios e conceitos que servem como guias para a tomada de decisões. O assunto
é levado ao leitor de modo gradual. Cada seção oferece perspectivas, discernimento,
compreensão e desenvolvimento de habilidades, enfocando Distribuição Física,
Administração de Materiais, Nível de Serviço, Administração de Tráfego, Manuseio e
Acondicionamento do Produto e Controles de Estoques entre outros temas.
Material Complementar
REFERÊNCIAS
ALMEIDA, J. J. Sistemas de custos em organizações hospitalares: estudo de ca-

sos. Rio de janeiro, 1987. Dissertação de Mestrado em Ciências Contábeis. ISEC/FGV.
BALLOU, Ronald H. Logística Empresarial. São Paulo: Atlas, 2001.
______. Gerenciamento da cadeia de suprimentos: logística empresarial. Trad.
Raul Rubenich. 5 ed. Porto Alegre: Bookman, 2006.
______. Logística empresarial: transportes, administração de materiais e distribui-
ção física. São Paulo: Atlas, 2007.
______. Logística Empresarial: transportes, administração de materiais e distribui-
ção física. São Paulo: Atlas, 2012.
BERTAGLIA, P. R. Logística e gerenciamento da cadeia de abastecimento. 2 ed.
São Paulo: Saraiva, 2009.
BOWERSOX, D. J.; CLOSS, D. J. Logística empresarial: o processo de integração da
cadeia de suprimento. 1 ed. 10 reimpr. São Paulo: Atlas, 2004.
CAXITO, F. Logística: um enfoque prático. São Paulo: Saraiva, 2011.
CHING, H. Y. Manual de Custos de Instituições de Saúde: Sistemas tradicionais
de custos e sistema de custeio baseado em atividades (ABC). 2 ed. São Paulo: Atlas,
2010.
CHRISTOPHER, M. Logística e gerenciamento da cadeia de suprimentos: criando
redes que agregam valor. 4 ed. São Paulo: Cengage Learning, 2012.
DIAS, M. A. Logística, transporte e infraestrutura: São Paulo: Saraiva, 2012.
FALK, J. A. Gestão de custos para hospitais. São Paulo: Atlas, 2001.
FLEURY, P. F.; WANKE, P.; FIGUEIREDO, K. F. Logística Empresarial: a perspectiva bra-
sileira. São Paulo: Atlas, 2000.
48
REFERÊNCIAS
FRANCISCHINI, P. G.; GURGEL, F. A. Administração de materiais e do patrimônio.

São Paulo: Pioneira Thomson, 2002.
GRANT, D. B. Gestão de logística e cadeia de suprimentos. São Paulo: Saraiva,
2013.
MARTINS, D. S. Custeio hospitalar por atividades. São Paulo: Atlas, 2002.
PORTER, M. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho com-
petitivo. Nova Iorque: Imprensa Livre, 1985.
PORTER, M. E. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho su-
perior. Rio de Janeiro: Campus, 1990.
SHANK, J. K.; GOVINDARAJAN, V. Strategic cost management: the new tool for
competitive advantage. New York: The Free Press, 1993.
TAJRA, S. F. Gestão estratégica na saúde. São Paulo: Iátria, 2007.
YUKIMITSU, A. C. A utilização de práticas de Gestão da Cadeia de Suprimentos
e desempenho operacional em hospitais brasileiros. 2009. 97 p. Dissertação de
Mestrado em Administração de Empresas. EAESP/FGV. São Paulo, 2009.
Referências on-line:
1
Em: <https://endeavor.org.br/cadeia-de-suprimentos/>. Acesso em: 20 Fev. 2016.
2
Em: <http://www.administradores.com.br/artigos/negocios/nivel-de-servico-lo-
gistico-um-diferencial-competitivo/12472/>. Acesso em: 19 jul. 2016.
GABARITO
GABARITO
1. E.
2. Resposta: Sim, é correto! Se considerarmos que o poder aquisitivo das empresas
e dos indivíduos diminuiu consideravelmente nos últimos anos, deduzimos que
uma organização que pratica preços elevados perderá boa parte dos seus clien-
tes. Em um hospital não é diferente, há a necessidade constante de redução de
custos para a prática de um preço justo, atrativo e competitivo. Ao abordarmos
a redução de custos, nos referimos à redução em toda a cadeia de suprimentos
hospitalar, ou seja, com mão de obra, redução de estoques, assertividade em
compras, pesquisa de fornecedores, racionalização e padronização de proces-
sos, combate ao desperdício, às perdas, extravios, retrabalho, enfim, uma aná-
lise minuciosa de todos os geradores de custos. O gerenciamento da cadeia de
suprimentos surge como uma resposta à obtenção da vantagem competitiva,
permitindo que a unidade hospitalar, por meio de uma gestão sustentável, au-
mente sua lucratividade, sem aumentar os preços, mas diminuindo seus custos.
3. E.
4. E.
5. Resposta: o gerenciamento da cadeia de suprimentos permite que a unidade
hospitalar, por meio de uma gestão sustentável, aumente sua lucratividade, sem
aumentar os preços, mas diminuindo seus custos (com mão de obra, redução de
estoques, assertividade em compras, pesquisa de fornecedores, racionalização e
padronização de processos, combate ao desperdício, às perdas, extravios, retra-
balho, enfim, uma análise minuciosa de todos os geradores de custos.
II
PREVISÃO DAS
UNIDADE
NECESSIDADES DE UMA
UNIDADE HOSPITALAR
■ Compreender as complexidades do processo de gestão da demanda
de uma unidade hospitalar.
■ Compreender as razões para a previsão das necessidades de uma
unidade hospitalar.
■ Entender os principais conceitos de demanda.
■ Compreender as técnicas de previsão de demanda.
■ Compreender os modelos de previsão de demanda.
Plano de Estudo
■ A administração da demanda de uma unidade hospitalar
■ Razões para a previsão das necessidades
■ Conceito de demanda
■ Técnicas de previsão de demanda
■ Modelos de previsão de demanda
52
INTRODUÇÃO
Prezado(a) aluno(a), nesta unidade trataremos da previsão de demanda das

necessidades de uma unidade hospitalar. Sabemos que essas necessidades são
múltiplas e variadas. A previsão é um ato preliminar ao planejamento. Antes de
fazermos planos é importante estimarmos as condições que existirão dentro de
um período futuro. De que forma são feitas as estimativas e com que precisão é
um outro problema, mas o certo é que não podemos ter um “norte” sem alguma
forma de estimativa.
Um exemplo prático de previsão, caro(a) aluno(a), é a previsão de manti-

mentos que fazemos em nossa casa. Na época de nossos avós, as compras eram
realizadas uma vez por mês e armazenadas na “despensa”. Todo o mantimento
de que precisássemos estava ali, disponível para consumo. Caso houvesse sobras,
essas, em decorrência de sua perecibilidade, eram descartadas. Em uma uni-
dade hospitalar, a previsão segue o mesmo princípio, só que com um toque de
profissionalismo. A previsão é inevitável no desenvolvimento de planos para a
satisfação das demandas futuras. Os clientes exigem a entrega dos produtos e
serviços dentro do prazo.
As previsões de consumo de materiais são essenciais para que a adminis-
tração de materiais atinja seus objetivos, que consistem em prover o usuário do
material certo, na quantidade solicitada e nas melhores condições operacionais
e financeiras para a organização. O termo previsão está atrelado a planejamento,
que é uma atividade voltada para o futuro, o qual só se pode prever.
Nessa unidade, abordaremos os conceitos, técnicas, modelos e as razões para
se fazer a previsão das necessidades de materiais em uma unidade hospitalar, de
modo a minimizar os impactos da falta de produtos, equipamentos ou medica-
mentos em um hospital. Bons estudos!
Introdução
53 UNIDADE II
A ADMINISTRAÇÃO DA DEMANDA DE UMA

UNIDADE HOSPITALAR
As organizações hospitalares vêm sofrendo transformações constantes no sen-

tido de se tornarem mais competitivas, por meio da redução de seus custos, do
combate aos desperdícios, da melhoria do atendimento, da qualificação de seu
quadro de colaboradores, da melhoria de suas instalações e da incorporação dos
serviços hoteleiros. Os esforços são contínuos em busca da qualidade para a obten-
ção de um nível de serviço diferenciado. Neste sentido a previsão de demanda
tem papel essencial para se atingir os objetivos organizacionais.
Aluno(a), note que citamos serviços hoteleiros. Trata-se de uma tendência das
unidades hospitalares no sentido da inovação, da construção de espaços hospita-
lares com alta qualidade dos serviços prestados que incluem a hotelaria e conforto
igual ou muito próximo aos padrões internacionais de luxo e de atenção humani-
zada. A reestruturação conceitual de muitos hospitais está mostrando uma nova
realidade que chega a resultados que oferecem aos usuários, tanto pacientes como
acompanhantes, maior conforto e satisfação.
O planejamento e o controle da logística exigem a melhor estimativa possível das
quantidades de SKU (Stock Keeping Unit - em português Unidade de Manutenção de
Estoque) demandadas por local. Pelo fato da tarefa de prever não ser totalmente uma
ciência exata, uma quantidade crescente de empresas está adotando processos integrados
de previsão, que incluem a coleta de dados de múltiplas fontes, técnicas matemáticas e
estatísticas sofisticadas e pessoal treinado e motivado (BOWERSOX; CLOSS, 2004).
A qualidade nos serviços da unidade hospitalar envolve uma correta adequa-
ção de todos os serviços prestados às necessidades que o cliente/paciente apresenta,
superando as suas expectativas. Envolve basicamente a satisfação das necessida-
des do cliente/paciente, sendo algo intangível de difícil percepção por outrem.
Neste contexto, a previsão de demanda é uma atividade pela qual se busca antever
o que acontecerá no futuro para que as providências necessárias para o atendimento
dos objetivos da administração de materiais sejam antecipadas. As previsões orien-
tam o planejamento e a coordenação de sistemas de informação logística. De acordo
com Bowersox e Closs (2004, p. 207) “previsões são projeções de valores ou quanti-
dades que provavelmente serão produzidas, vendidas e expedidas”.

54
©shutterstock
Para facilitar o entendimento, vamos a um exemplo: imagine agora que você
receberá seus familiares para uma festa de casamento. Quais seriam as preocu-
pações iniciais? Primeiramente devemos saber a quantidade de visitantes para
então prevermos as demandas: instalações físicas para acomodá-los, previsão
para alimentá-los e transportá-los. Como preparar um cardápio que agrade a
todos? Qual a previsão de alimentação para que não falte e não sobre nada?
Haverá roupa de cama para todos? E a limpeza das instalações no período que
antecede ao casamento? A entrega dos alimentos por parte dos fornecedores
ocorrerá a tempo? Enfim, prever a demanda não é nada fácil, concorda? Agora
transfira esse exemplo para a realidade de uma unidade hospitalar. Há que se
ter um bom planejamento.
O planejamento e o controle das atividades da cadeia de suprimentos logística
dependem de estimativas acuradas dos volumes de produtos e serviços a serem
processados pela cadeia de suprimentos. Tais estimativas ocorrem na forma de
planejamentos e previsões. Porém, não é responsabilidade exclusiva do profis-
sional de logística elaborar a previsão geral da empresa.
Uma previsão tipicamente da área logística é, por exemplo, a previsão de
entregas semanais ou mensais de um produto, a partir de determinado centro
de distribuição. As projeções de vários períodos podem ser consolidadas para
fins de análise e de relatórios (BOWERSOX; CLOSS, 2004).
A Administração da Demanda de uma Unidade Hospitalar

55 UNIDADE II
A tecnologia da informação possibilitou às organizações o emprego de ins-

trumentos eficazes para controlar um de seus ativos mais valiosos: os estoques. A
tecnologia permite aos hospitais agilizarem seus processos, economizando tempo
e aumentando sua produtividade e, não utilizá-la bem, ou a favor da empresa,
pode tornar-se uma desvantagem na competitividade entre as unidades de saúde.
No gerenciamento de estoques, uma das primeiras medidas a ser adotada é
o estabelecimento de modelos de previsão de demandas adequados às caracterís-
ticas da logística da organização hospitalar. Em uma unidade de saúde existem
demandas em diversos níveis, como exemplo: a demanda global do sistema e as
demandas setoriais (farmácias, clínicas, enfermagem etc.) (SILVA et al. 2009).
Outra demanda importante nessas organizações é a compra de equipamentos
para exames, centros cirúrgicos e produção de serviços internos de emergência,
sem nos esquecermos das demandas dos serviços relacionados a transplantes
de órgãos.
Neste contexto, Bowersox e Closs (2004, p. 208) destacam o processo inte-
grado de previsão da demanda:
Para desenvolver um processo integrado de previsão, os executivos de
logística devem considerar todas as possíveis fontes de informações e
as características dos possíveis usuários. Antes de terminar o proces-
so de previsão mais adequado, é importante entender a natureza da
demanda e os principais componentes de previsão (BOWERSOX e
CLOSS, 2004, p. 208).
As previsões norteiam o planejamento e a coordenação de sistemas de informa-

ção logística. Previsões não são exatas, são projeções de valores e quantidades
que provavelmente serão produzidas, vendidas e expedidas. Podem ser repre-
sentadas em unidades ou em valores monetários e podem ainda ser elaboradas
por item, por cliente ou por grupos de itens e de clientes.
Dadas peculiaridades do setor hospitalar, a previsão de demanda é uma tarefa
complexa e, para se atingir a integração da cadeia de suprimentos dessa área, todas
as atividades devem ser orientadas pelas mesmas previsões. A previsão de compra
de medicamentos deve estar em consonância com a previsão de compra de equipa-
mentos, disponibilidade de instalações, contratação de recursos humanos etc. Enfim,
deve existir uma sintonia fina entre todos os setores de modo a unificar as previsões.

56
A previsão de demanda é o ponto de partida no planejamento em uma cadeia

de suprimentos. Qualquer decisão que englobe investimento ou aquisição de
nova fábrica, equipamentos, planejamento da produção, alocação de força de
vendas, contratação de mão de obra, está baseada em uma previsão de demanda.
Uma previsão que naturalmente incorre em erro, não é perfeita. A boa previsão
é aquela em que o erro é reduzido.
RAZÕES PARA A PREVISÃO DAS NECESSIDADES
A previsão dos níveis de demanda é

vital para a empresa como um todo,
à medida que proporciona a entrada
básica para o planejamento e controle
de todas as áreas funcionais da orga-
nização. Os níveis de demanda e os
momentos em que ocorrem, afetam
fundamentalmente os índices de capa-
cidade, as necessidades financeiras e
a estrutura geral de qualquer negó-
cio. Cada uma das áreas funcionais
tem problemas específicos de previ-
são. A previsão logística abrange tanto
©shutterstock
a natureza espacial quanto a natureza

temporal da demanda, a extensão de sua variabilidade e seu grau de aleatoriedade.
A maioria das empresas não pode esperar que os pedidos sejam realmente
recebidos antes de começarem a planejar o que produzir. Os clientes geral-
mente exigem entregas em um prazo razoável, e os fabricantes devem antecipar
a demanda futura de produtos ou serviços, além de planejar a capacidade e os
recursos para satisfazer à demanda (ARNOLD, 2006).
Razões Para a Previsão das Necessidades

57 UNIDADE II
Quando um paciente dá entrada em uma unidade hospitalar espera-se que

seja atendido, diagnosticado, medicado e que, dentro de uma prazo mínimo possí-
vel receba alta. Contudo, para que esse processo ocorra, medidas anteriores foram
tomadas, previsões foram feitas. Você, caro(a) aluno(a), já pensou em como elabo-
rar uma previsão de quantos pacientes chegarão ao hospital todos os dias? Como
prever antecipadamente cada caso a ser atendido e a quantidade de medicamen-
tos que devem estar disponíveis na farmácia hospitalar para suprir a demanda?
Prever as necessidades de um hospital é estimar, com uma margem de erro
mínima, as demandas futuras. As previsões precisas possibilitam o equilíbrio
das demandas por recursos e minimizam onerosos picos, tanto de capacidade
quanto de estoque. Uma previsão adequada para a aquisição de itens hospitala-
res é sempre a média de determinado período de tempo.
As previsões dependem do que deve ser feito. Devem ser feitas para o plano
estratégico de negócios, para o plano de produção e para o planejamento mestre
de produção. Os propósitos, os horizontes de planejamento, os níveis de deta-
lhamento variam em cada caso.
O planejamento estratégico de negócios está relacionado com mercados gerais
e com a orientação da economia em um período que abrange os próximos dois a
dez anos, ou mais. Neste sentido, Arnold (2006, p. 231) descreve as característi-
cas do planejamento estratégico:
Seu propósito é prover um tempo de planejamento para mudanças
lentas. Para a produção, o plano estratégico de negócios deve prover
tempo suficiente para o planejamento de recursos: expansão da em-
presa, compra de equipamentos importantes, e qualquer elemento cuja
compra exija um lead time longo. O nível de detalhamento não é alto
e geralmente as previsões se fazem em unidades de vendas, em valores
monetários ou em capacidade. As previsões e o planejamento geral-
mente são revistos trimestral ou anualmente (ARNOLD, 2006, p. 231).
O planejamento da produção relaciona-se com a atividade de produção em um

período de um a três anos. Arnold (2006, p. 231) descreve as características do
planejamento da produção:

58
Planejar a produção significa prever os itens necessários a seu plane-

jamento da produção, tais como orçamentos, planejamento da mão de
obra, lead time longo, itens de suprimentos a níveis gerais de estoque.
As previsões são feitas por grupos ou famílias de produtos, e não para
itens finais específicos. As previsões e os planos são geralmente revistos
a cada mês (ARNOLD, 2006, p. 231).
Já o planejamento mestre da produção está relacionado com a atividade de pro-

dução em um período que se estende do momento atual até alguns meses à frente.
As previsões são feitas para itens individuais, para matérias-primas, para com-
ponentes, para planejamento de mão de obra e assim por diante. As previsões e
os planos são geralmente revisados semanalmente.

Um processo eficaz de elaboração de previsões exige a presença de vários
componentes. Neste contexto, Bowersox e Closs (2004, p. 211) destacam por
meio da figura 1 o processo de previsão eficaz:
Figura 1 – Processo de previsão eficaz
Caro(a) aluno(a), as previsões são informações essenciais para o planeja-

mento da reposição de materiais e medicamentos hospitalares, no entanto, não
funcionam sozinhas por melhor que sejam o método e o programa (software)
de gestão utilizadas. O grande desafio das previsões de demanda está em mini-
mizar a margem de erro, ou seja, errar o menos possível.
As previsões compõem o processo de gestão e como tal devem estar sempre se
relacionando a ele. Neste contexto, Barbieri e Machline (2009, p. 122) destacam:
Razões Para a Previsão das Necessidades

59 UNIDADE II
Em termos gerais, para que eles de fato funcionem, é preciso: calcular

as previsões com base nos níveis de serviço planejados, manter docu-
mentados as hipóteses e os parâmetros utilizados na previsão, analisar
os componentes da demanda dos itens de maior valor e criticidade e
incluir as opiniões no processo de previsão. Os gestores devem apren-
der a conviver com erros de previsão, pois erros sempre ocorrerão
por melhor que seja o método empregado. E se alguma vez acertar na
mosca, contenha o ímpeto de jogar no bicho, pois é muito pequena a
probabilidade de acertar esse número pela segunda vez (BARBIERI;
MACHLINE 2009, p. 122).
CONCEITO DE DEMANDA
O termo “demanda” significa a quan-

tidade de um bem ou serviço que os
clientes desejam adquirir por um preço
definido no mercado. A demanda
pode ser entendida como “procura”,
porém, não necessariamente como
consumo, pois é possível querer e
não consumir um bem ou serviço,
por razões diversas.
©shutterstock
Neste contexto, Barbieri e

Machline (2009, p. 83) definem
demanda como:
É a quantidade de um bem ou serviço que as pessoas estariam dispos-
tas a adquirir sob determinadas condições. Não se confunde com ven-
das ou consumo real, que são demandas efetivadas e que podem estar
aquém da demanda real caso haja algum tipo de restrição na oferta ou
provimento dos bens demandados. Vendas ou consumo são iguais à de-
manda se não ocorreram faltas (BARBIERI; MACHLINE, 2009, p. 83).

60
A gestão da demanda é a função de reconhecer e administrar todas as demandas

de produtos e serviços. Ocorre a curto, médio e longo prazos. A longo prazo, as
projeções de demanda são necessárias para o planejamento estratégico de ele-
mentos como as instalações. A médio prazo, o propósito da administração de
demanda é projetar a demanda agregada para o planejamento da produção/
serviços. A curto prazo, a administração da demanda é necessária para o plane-
jamento operacional relacionados às rotinas diárias.
De acordo com Silva et al. (2009, p. 44), o conhecimento do tipo de demanda
é fundamental porque, para cada uma delas, deve haver diferentes:
■ Critérios de formação de estoques.

■ Responsabilidades pelas informações para a manutenção de
estoques.
■ Métodos de controle de estoques.
■ Índices e parâmetros de avaliação.
■ Ações gerenciais na decisão sobre manutenção de estoques (SILVA et al.,
2009, p. 44).
Aluno(a), antes de discutirmos os princípios e técnicas de previsão, é importante

observarmos algumas características da demanda que influenciam a previsão e
as técnicas particulares utilizadas. É importante entendermos o que é um padrão
de demanda.
A figura 2 mostra um padrão histórico de demanda hipotético. O padrão
mostra que a demanda real varia de um período para outro. Há quatro motivos
para isso: a tendência, a sazonalidade, a variação aleatória e o ciclo.
Conceito de Demanda
61 UNIDADE II
Figura 2 – Demanda ao longo do tempo
5
Tendências
3
DEMANDA
Demanda
1 sazonal
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
TRIMESTRES
Fonte: Arnold (2006, p. 232).
1 2 3
Neste sentido, Arnold (2006, p. 232) aborda os principais conceitos expos-
ANOS
tos no gráficos da figura 2:
Tendência: a figura 2 mostra que a demanda está aumentando em um
padrão contínuo ano a ano;
Sazonalidade: o padrão de demanda da figura 2 ilustra que a demanda

a cada ano flutua dependendo da época do ano;
Variação aleatória: muitos fatores afetam a demanda durante períodos

específicos, sendo que ocorrem em uma base aleatória. Essa variação
pode ser pequena, com a demanda real chegando perto do padrão, ou
pode ser grande, com os pontos espalhados pelo gráfico;
Ciclo: em vários anos o até mesmo décadas, aumentos ou diminuições

ondulatórias na economia influenciam a demanda. Entretanto, a previ-
são de ciclos é trabalho para os economistas, estando além do escopo
deste livro (ARNOLD, 2006, p. 232).

62
Estável versus dinâmico
Os formatos dos padrões de demanda para alguns produtos ou serviços mudam

ao longo do tempo, enquanto outros permanecem constantes. Aqueles que con-
servam o mesmo formato geral se chamam estáveis e os que não o fazem são
chamados de dinâmicos. De acordo com Arnold (2006, p. 233) “as mudanças
dinâmicas podem afetar a tendência, a sazonalidade ou o caráter aleatório da
demanda real. Quanto mais estável a demanda, mais fácil é fazer a previsão”.
A figura 3 ilustra a representação gráfica de uma demanda estável e de uma
dinâmica. Note que a demanda média é a mesma, tanto para o padrão dinâmico
quanto para o estável. Geralmente é a demanda média que é prevista:
Figura 3 – Demanda estável e dinâmica
Dinâmica
Estável
Demanda
média
Natureza da demanda
Há dois tipos de demanda: a independente e a dependente. A demanda indepen-

dente não é relacionada à demanda de qualquer outro produto. Arnold (2006, p.
92) mostra um exemplo: “se uma empresa fabrica mesas de madeira, a demanda
por mesas é independente. Os itens do plano mestre de produção são itens de
demanda independentes”.
Conceito de Demanda
63 UNIDADE II
Já a demanda pelos lados, cantos, pernas e tampos depende da demanda

por mesa e por isso são itens de demanda dependente. O mesmo autor ilustra
na figura 4 uma árvore de produto que mostra a relação entre itens de demanda
independente e dependente:
Figura 4 – Árvore de produtos
Mesa Demanda independente

(Previsão)
Kit de
Pernas Cantos Lados Tampo Demanda dependente
armação
(4) (2) (2) (1) (calculada)
(1)
Considerando que a demanda independente não é relacionada à demanda

de nenhuma outra montagem ou produto, ela precisa ser prevista. No entanto,
a demanda dependente é diretamente relacionada à demanda de montagens ou
de produtos em níveis mais altos e pode ser calculada.
Neste contexto, Arnold (2006, p. 93) exemplifica a diferença entre estas
demandas:
Um item pode ter tanto uma demanda dependente quanto uma outra
independente. Um serviço ou uma reposição de peças possui ambas
as demandas. O fabricante de aspiradores de pó utiliza cabos flexíveis
na montagem de suas unidades. Na montagem de aspiradores de pó, o
cabo é um item de demanda dependente. Entretanto, esses cabos cos-
tumam quebrar e o fabricante deve possuir cabos para reposição dis-
poníveis. A demanda por cabos de reposição é independente, pois essa
demanda não depende diretamente dos aspiradores fabricados (AR-
NOLD, 2006, p. 93).

64
TÉCNICAS DE PREVISÃO DE DEMANDA
De acordo com Barbieri e Machline (2009) há quatro dimensões em qualquer

previsão de demanda:
1) A dimensão do produto refere-se ao nível de desagregação desejado.
Pode-se prever a demanda de todos os itens de modo agregado ou desagregar a
previsão em classes ou itens específicos.
2) Outra dimensão refere-se à dispersão espacial da demanda, ou seja, ao
espaço geográfico onde a demanda futura irá ocorrer. No caso de uma secreta-
ria de saúde de um município, pode ser importante desagregar a previsão por

distritos ou bairros para melhor atender à demanda nesses locais. Num hospi-
tal, pode-se considerar apenas a dimensão espacial.
3) A dimensão temporal refere-se ao alcance da previsão em termos futu-
ros. É comum falar em previsões de longo, médio e curto prazo. É o horizonte
de previsão. Esses prazos são específicos para cada setor de atividade e para cada
finalidade específica. A previsão de demanda para efeito de gestão de materiais
em hospitais é tipicamente uma previsão de curto prazo, que pode variar desde
o próximo mês até no máximo um ano à frente.
4) Por fim, qualquer previsão deve ser realizada pensando em quem vai uti-
lizá-la (dimensão da utilização). Para a gestão de materiais, interessa saber a
previsão de todos os itens individualizados, ou seja, na máxima desagregação. Já
a alta administração e os dirigentes financeiros se interessam por valores agre-
gados, o que só é possível transformando a previsão da demanda de todos os
itens individualizados numa única medida, por exemplo, demanda em valores
monetários (BARBIERI; MACHLINE, 2009).
Técnicas de Previsão de Demanda

65 UNIDADE II
PRINCÍPIOS DE PREVISÃO
Os princípios de previsão são simples e, até certo ponto, de senso-comum:
1) As previsões geralmente estão erradas. Tentam olhar o futuro desconhe-
cido e, a não ser por pura sorte, erram em alguma medida.
2) Cada previsão deve incluir uma estimativa de erro. Como já se espera que
as previsões deem errado, a verdadeira pergunta é, “em quanto?” Cada pre-
visão deve incluir uma estimativa de erro, frequentemente expressa em uma
porcentagem (para mais ou para menos) da previsão ou como uma média
entre os valores máximo e mínimo.
3) As previsões são mais precisas para famílias ou grupos. O comportamento
de itens individuais em um grupo é aleatório mesmo quando o grupo tem
características muito estáveis.
4) As previsões são mais precisas para períodos de tempos mais próximos. O
futuro próximo impõe menos incertezas que o futuro distante.
TÉCNICAS DE PREVISÃO
O processo de previsão, para ser válido como instrumento de planejamento,

dever ser realizado de modo consistente, daí a importância de fazê-lo segundo
um modelo de previsão. Segundo Barbieri e Machline (2009, p. 85) “qualquer
modelo de previsão sempre contemplará os seguintes componentes de modo
inter-relacionados: informações, hipóteses sobre o futuro, método de previsão,
interpretação, uso e avaliação”. A figura 5 ilustra um modelo genérico de previ-
são de demanda:

66
Figura 5 – Previsão de demanda: modelo genérico
Hipóteses sobre
Informações
o futuro
Método de previsão
Previsão
Interpretação Uso
Avaliação
Fonte: Barbieri e Machline (2009, p. 85).
Mas como prever, por exemplo, a demanda de atendimentos em uma unidade

hospitalar? Como reduzir a margem de erros em uma previsão anual? Qual método
utilizar? De acordo com Arnold (2006, p. 236) “há vários métodos de previsão, mas
eles podem ser classificados em três categorias: qualitativos, extrínsecos e intrínsecos”.
Técnicas qualitativas: são projeções baseadas no discernimento, na intuição e
em opiniões informadas e, por sua natureza, são subjetivas. Como exemplo de técni-
cas qualitativas temos as previsões de produção e de estoques, pesquisas de mercado,
analogia histórica e os testes de mercado. Há muitos outros métodos de previsão
qualitativa. Um deles, chamado de método Delphi, utiliza um grupo de peritos que
dão suas opiniões sobre o que mais provavelmente acontecerá (ARNOLD, 2006).
Técnicas extrínsecas: São técnicas baseadas em indicadores externos (extrín-
secos) relacionados à demanda dos produtos de uma empresa. Exemplos desses
dados são os inícios de construções, as taxas de nascimento e a renda disponível.
A teoria subjacente é que a demanda de um grupo de produtos ou é diretamente
proporcional às atividades em outro campo, ou é relacionada a elas. São exem-
plos de correlações:

67 UNIDADE II
■ Vendas de tijolos são proporcionais aos inícios de construções.

■ Vendas de pneus de automóveis são proporcionais ao consumo de gasolina.
A previsão extrínseca é utilizada com mais frequência no planejamento de negó-

cios ou na produção do que na previsão de itens finais individuais (ARNOLD,
2006).
Técnicas intrínsecas: as técnicas intrínsecas de previsão utilizam dados his-
tóricos. Esses dados são geralmente registrados na empresa e estão prontamente
disponíveis. As técnicas intrínsecas de previsão se baseiam na suposição de que
o que aconteceu no passado acontecerá no futuro. Como exemplo na utilização
dos dados históricos temos como calcular: a demanda média, as médias móveis,
a suavização exponencial e a sazonalidade (ARNOLD, 2006).
Veja que o método ou a técnica de previsão a ser escolhido deve ser com-
patível com a hipótese utilizada e o tipo de informação disponível. Além da
adequação entre hipótese e tipo de informação, deve-se observar o horizonte de
previsão e o usuário da previsão. Barbieri e Machline (2009) ilustram no quadro
1 alguns métodos usuais de previsão:
Quadro 1 – Métodos usuais de previsão
MÉTODO DESCRIÇÃO
Ingênuo Previsão baseada na última demanda observada.
Método qualitativo baseado na experiência dos gestores, me-
Júri de Opinião diante um processo grupal, com votações quando as opiniões
divergem.
Método baseado em opiniões de especialista mantidos em
anonimato entre si, com o objetivo de obter um consenso
Delphi a respeito de algum assunto complexo. Os resultados das
opiniões são consolidados e devolvidos aos especialistas que
poderão revisar suas opiniões ou confirmá-las.
Previsão com base em comparação com itens similares ou
que guardam algum aspecto comum. Por exemplo, prever o
Analogia
comportamento da demanda de um novo produto com base
no comportamento de um produto similar.
Calcula a taxa (aritmética ou geométrica) que represente o
Taxas de Crescimento
crescimento ou declínio de uma dada série temporal.

68
Média móvel aritméti- Considera como previsão de demanda a média aritmética de

ca simples um número constante de períodos da série temporal.
Considera como previsão de demanda a média ponderada por
Suavização exponen-
meio de um sistema de pesos que decresce exponencialmente
cial
à medida que o período vai recuando no passado.
Método que procura identificar a relação de causalidade entre
Análise de regressão e
duas ou mais variáveis, por exemplo, qualidade do ar, arboriza-
correlação
ção urbana e incidência de doenças das vias respiratórias.
Método baseado no modelo do ciclo de vida do produto, um
modelo no qual os produtos passam por estágios diferentes ao
Curva S
longo do seu ciclo de vida (introdução no mercado, crescimen-

to, maturidade e declínio).
Os resultados de um modelo são demandas previstas no horizonte de tempo

desejado, que, por mais sofisticados que sejam os métodos, não dispensam inter-
pretação por parte de quem irá utilizá-las para tomar decisões. As previsões
devem ser acompanhadas para ver se as hipóteses se confirmam ou não. Barbieri
e Machline (2009) destacam que um modelo de previsão, genericamente consi-
derado, envolve diversos procedimentos, tais como:
1. Especificar os objetivos da previsão (o que e para quem prever).
2. Definir as dimensões temporais e espaciais.
3. Definir as hipóteses.
4. Definir as fontes de dados.
5. Selecionar métodos de previsão.
6. Acompanhar e avaliar a previsão.
Métodos Ingênuos: denomina-se método ingênuo aquele que se baseia em pro-

jeções simplificadas, como as seguintes:
■ Previsão de abril = demanda de março.
■ Previsão de agosto deste ano = demanda de agosto do ano passado.
■ Previsão do próximo ano = demanda deste ano mais um acréscimo de 20%.

69 UNIDADE II
Júri de Opiniões: as pessoas que trabalham em qualquer área e estão atentas ao

que acontece ao seu redor possuem opiniões a respeito das futuras ocorrências
possíveis em suas áreas de atuação. Não levá-las em conta é um desperdício. Lidar
com opiniões não é uma tarefa fácil, daí a necessidade de usar métodos adequa-
dos, a começar pela seleção das pessoas que vão ser ouvidas, para que se tenha
variedade de opiniões dadas por pessoas com capacidade de manifestá-las com
autonomia. A presença de pessoas autoritárias, de um lado, e submissas, de outro,
no grupo de opinadores, distorce a proposta de júri, ao qual todos devem com-
parecer com opiniões próprias decorrentes dos seus conhecimentos relacionados
com o que se pretende prever. Esse método permite considerar rumores, sensa-
ções, expectativas, percepções difusas e outras informações de caráter subjetivo.
Métodos baseados em séries temporais: uma série temporal histórica ou
cronológica da demanda é um conjunto que combina dados da demanda asso-
ciados a períodos de tempo uniformes, por exemplo, demanda diária, semanal,
mensal, trimestral e anual.
Métodos baseados na decomposição da série temporal: rigorosamente
falando, qualquer método de previsão que se resume unicamente no uso de
médias pode ser considerado um pequeno avanço em relação aos métodos
ingênuos, pois faz a projeção de uma série temporal sem levar em conta os seus
componentes. O mesmo pode-se dizer da regressão linear, embora ela permita
identificar a tendência, que é um desses componentes. Os métodos baseados na
decomposição da série temporal identificam os componentes da série, e cada
um deles é considerado para efeito de previsão de demandas futuras. Assim, a
previsão futura é uma função dos componentes da série temporal projetados
nos períodos futuros.
De acordo com Barbieri e Machline (2009, p. 103) “os componentes de uma
série temporal são os seguintes: tendência, sazonalidade, variação cíclica e varia-
ção aleatória”.

70
■ Tendência (T): é o padrão de crescimento, declínio ou estacionalidade da

demanda no curto prazo. Esse componente refere-se ao sentido, à dire-
ção ou à trajetória da demanda no curto prazo. Para efeito de previsão,
importa saber tanto o sentido quanto a taxa de crescimento ou declínio
e, no caso de uma demanda estacionada, o valor médio. Para previsão de
curto prazo podem-se usar a média móvel aritmética, a média ponde-
rada exponencialmente e a regressão linear para identificar a tendência
da série temporal. A regressão linear mostra a tendência dos períodos
considerados mediante o coeficiente angular.
■ Tendência suavizada exponencialmente: para incorporar o fator de ten-
dência pode-se usar o método da suavização exponencial de Holt. Esse

método se baseia na seguinte hipótese: a tendência de um período é a
diferença entre a média suavizada desse período e a do período anterior.
■ Sazonalidade: a sazonalidade refere-se às oscilações periódicas e regula-
res ao longo da curva de tendência produzidas por fatos ou situações de
caráter repetitivo. Esses fatos devem ser perfeitamente identificáveis, por
exemplo, os meses mais secos aumentam enfermidades das vias respira-
tórias. É conhecido o fato de que entre sete e nove meses após o carnaval
aumenta o número de trabalhos de parto. A figura 6 ilustra uma demanda
com tendência de crescimento e sazonalidade. O período ta apresenta uma
demanda sazonal superior à tendência dos períodos considerados e no
período tb uma demanda sazonal inferior
Figura 6 – Exemplo esquemático de demanda com sazonalidade
ta tb

71 UNIDADE II
■ Sazonalidade e tendência suavizada exponencialmente: os métodos base-

ados em média aritmética móvel e em regressão linear apresentam como
grande limitação sua baixa flexibilidade para acompanhar as variações da
demanda, conforme já comentado. Além disso, exigem o tratamento de
muitos dados por item. Os métodos baseados em suavização exponen-
cial são mais flexíveis e requerem menos dados por item. O método de
suavização de Winter permite tratar a tendência e a sazonalidade num
processo de previsão de demanda. Para isso, de acordo com Barbieri e
Machline (2009, p. 111), usam-se as quatro equações seguintes:
Figura 7 - Método da Suavização de Winter?
em que : Dt = demanda média suavizada calculada no período t;
FSt = projeção da sazonalidade calculado no período t;
L = amplitude sazonal, que é o número de períodos com vaiações
sazonais específicas;
Tt = estimativa da temdência do período t calculada em t - 1;
T t+1 = estimativa da tendência do período t + 1 calculada em t;
P t+m = projeção da demanda do período t + m;
m = número de períodos futuros;
α = constante de suavização dos dados da demanda (0 < α < 1);
β = constante de suavização de tendência (0 < β < 1)
γ = constante de suavização da variação sazonal (0 < γ < 1)

72
A equação 4.13.1 fornece a média suavizada da demanda já considerando a

tendência e a sazonalidade. A figura 7 mostra um modo de estruturar os cálculos
para projetar a demanda pelo método de Winter. Para calcular a média suavi-
zada do primeiro período (janeiro de 2005), tomou-se como base uma demanda
média igual a 90 para dezembro de 2004; a tendência igual a 12 e os seguintes
fatores de sazonalidade dos períodos sazonais anteriores correspondentes: janeiro
de 2004 igual a 1,20; fevereiro: 1,5; março: 0,8 e abril: 0,5. Assim, para janeiro de
2005 tem-se D jan/05 = 0,2(100/1,2) + 0,8(90+12)=98,3. Com esse resultado, atua-
liza-se o fator de sazonalidade de janeiro de 2005, que será utilizado na equação
4.13.4 e no próximo ano quando da previsão para janeiro de 2006:

FS jan/05= 0,3(100/98,03) + 0,7(1,2)= 1,1
Quadro 2 – Exemplo da aplicação do método de Winter (α = 0,2; β = 0,3 e γ = 0,3)
Mês D D t-1 Tt-1 Dt (equação FSt (eq. 4.13.2) Tt (eq. 4.13.3)

Previsão para
4.13.1) Tt+1 (equação 4.13.4)
Jan 100 90,0 12,0 98,3 1,1 10,9 120,1
Fev 120 98,3 10,9 103,4 1,4 9,2 168,8
Mar 175 103,4 9,2 133,8 0,9 15,6 119,5
Abr 112 133,8 15,6 164,3 0,6 20,1 110,6
A tendência de janeiro de 2005 pela equação 4.13.3 é dada por Tjan/2005 = 0,3(98,3
- 90) + 0,7(12) = 10,9. A previsão para fevereiro calculada em janeiro é dada por
Pfev/2005 = (98,3 + 10,9)1,1 = 120,1. A escolha dos coeficientes de suavização segue a
orientação anterior, devendo o gestor do processo de previsão ajustá-los para melhor
acompanhar as variações dos componentes da demanda (BARBIERI; MACHLINE,
2009).
Outros componentes da série temporal: tendências e sazonalidade são os
componentes mais importantes para efeito de previsão de demanda de curto prazo.
Variações cíclicas são as oscilações regulares, ou não, que refletem situações eco-
nômicas (crescimento, recessão etc.), mudanças no ciclo de vida do produto ou
mudanças na gestão. São correções e ajustamentos na tendência de curto prazo
no médio e longo prazo. Considerando prazos de 6 a 12 meses, que são suficien-
tes para previsão de materiais de consumo da maioria das organizações, dentre

73 UNIDADE II
elas as hospitalares, não há necessidade de calcular esse componente (BARBIERI;

MACHLINE, 2009).
Figura 8 – Variações cíclicas em longo e curto prazo
Demanda A B
Tempo
C
Ano
Variações aleatórias: são oscilações irregulares da demanda produzidas por

múltiplas causas. É um componente residual, o que não é explicado pelos demais.
Esse componente aparece como variações em torno de um valor médio. Do ponto
de vista da previsão da demanda, esse componente seria identificado como um
intervalo em que se espera que a demanda futura ocorra de acordo com uma
certa probabilidade associada ao nível de atendimento desejado. Entretanto, não
há necessidade de calcular esse intervalo, pois a aleatoriedade será considerada
quando do cálculo do estoque de segurança (BARBIERI; MACHLINE, 2009).

74
MODELOS (MÉTODOS) DE PREVISÃO DE DEMANDA
Vimos até aqui que a previsão de demanda é a base para o planejamento

estratégico da produção, vendas e finanças de quaisquer empresas. Ela permite
aos gestores das empresas antever o futuro e planejar ações. Prever a demanda
não significa utilizarmos bola de cristal, cartomantes, cartas de baralho, horós-
copo etc. Trata-se da utilização de modelos ou métodos para prever a demanda
ou consumo no curto, médio e longo prazo. Cada modelo ou método possui
seus ônus e bônus.
Neste contexto, Barbieri e Machline (2009, p. 114) resumem as vantagens e

desvantagens de cada método:
Quadro 3 – Resumo dos Métodos quantitativos apresentados
Método Vantagens Desvantagens

• Reação lenta às mudanças no compor-
tamento da demanda.
• Peso igual para cada demanda passada
contraria a lógica da previsão, pois
• Fácil de calcular e de entender. períodos recentes devem trazer mais
• Média móvel informações sobre o futuro do que as
• Bom para começar, para introduzir a previ-
aritmética mais antigas.
são da demanda numa organização.
• Pouca flexibilidade de ajuste.
• Exige a manutenção de muitos dados.
• Só fornece a previsão de um único
período futuro.
• Peso diferenciado para cada observação • Reação lenta às mudanças no compor-
• Suavização de acordo com a sua idade. tamento da demanda, porém, menos
exponencial • Maior flexibilidade para ajustar a previsão que a média móvel aritmética.
simples ao comportamento da demanda. • Só fornece a previsão de um único
• Requer a manutenção de poucos dados. período.
• Fornece previsão para mais de um período.
• Regressão • Incorpora o fator de tendência.
• Exige a manutenção de muitos dados.
linear • Pode ser redutível à média móvel aritmé-
tica.
Modelos (Métodos) de Previsão de Demanda

75 UNIDADE II
• Todas as vantagens da suavização expo-

nencial. • Com dois coeficientes de suavização,
• Método de
torna-se mais complexa a gestão da
Holt • Inclusão do fator de tendência.
previsão.
• Fornece previsão para mais de um período.
• Todas as vantagens do método de Holt. • A desvantagem do método de Holt fica
• Método de
• Inclusão do fator de sazonalidade. intensificada com a necessidade de
Winter
• Fornece previsão para mais de um período. operar três coeficientes de suavização.
Fonte: Barbieri e Machline (2009, p. 114)
No entanto, para alguns itens, pode-se usar além de um método quantitativo
um método baseado em opinião ou julgamento. Nesse caso, esses itens apresen-
tarão dois resultados, necessitando de uma regra de conciliação, que pode ser,
por exemplo, a média aritmética dos resultados obtidos pelos métodos adota-
dos (BARBIERI e MACHLINE, 2009).
Na figura 9 os mesmos autores exemplificam os Métodos de previsão combinados:
Figura 9 – Métodos de previsão combinados
Todos os itens Itens especiais
Método quantitativo Método qualitativo

Por exemplo: Por exemplo
Suavização exponencial Júri de opnião dos
Simples gestores usuários
Regra de Conciliação
Por exemplo: média
Previsão Previsão
aritmética
ou ponderada
Previsão final

76
Avaliação da previsão: toda previsão precisa e deve ser avaliada a fim de

verificar se ela está de fato acompanhando a demanda futura, se as hipóteses for-
muladas estão se confirmando. O elemento que permite avaliar a previsão é o
erro corrente de previsão, que é a diferença entre a demanda real de um período
e a previsão feita para esse período. Esse erro pode ser expresso como se segue:
Ei = Di - Pi
No qual:
Ei = erro corrente do período i.
Di = demanda real do período i.
Pi = previsão do período i.
Figura 10 – Efeito dos erros de previsão
A B C
Demanda Previsão
MÉTODOS DE PREVISÃO
As previsões de demanda são fundamentais para auxiliar na determinação dos

recursos necessários para uma empresa. Para obter e confirmar uma demanda
futura, facilitando a programação de recursos e garantindo o ganho de uma
oportunidade de mercado, faz-se necessário a utilização de métodos quantita-
tivos. Vamos conhecê-los?

77 UNIDADE II
MÉTODOS QUANTITATIVOS
Em geral, os métodos quantitativos utilizados nas projeções são:

a) SÉRIES TEMPORAIS/PROJEÇÃO: por meio das vendas anteriores, você
projeta a taxa de crescimento para as vendas seguintes. Neste caso, temos:
■ Método do último período: método mais simples, não requer funda-
mentos matemáticos, consiste na utilização do valor do período anterior
como projeção para o próximo. Este modelo é muito utilizado por peque-
nas empresas e por administrador sem maior conhecimento técnico.
b) MÉDIA MÓVEL: a melhor estimativa do futuro é dada pela média dos
últimos n (1, 2, 3, 4... etc.) períodos. Neste caso, temos:
■ Método da média móvel: no método da média móvel, ou média arit-
mética como é conhecida, a previsão de demanda é obtida pelo cálculo
da média aritmética do consumo dos períodos anteriores.
FÓRMULA:
NA QUAL:
Ppp (MMA) Previsão do Próximo Período – Método da Média Móvel.
C1, C2, C3, Cn Consumo nos períodos anteriores.
N Número de períodos.
Por exemplo, um hospital que comercializa planos de saúde teve nos últimos 3
meses (n=3) os seguintes consumos:
Janeiro (C1) = 50 adesões.
Fevereiro (C2) = 40 adesões.
Março (C3) = 57 adesões.
Logo, a previsão de vendas (adesões) para o próximo período (Abril) será:

78
Por meio deste procedimento é possível analisar possíveis flutuações ale-

atórias e obter uma estimativa da receita média por mês. Com esse número é
possível verificar se a média aumenta ou diminuí em relação ao período anterior.
c) Suavizamento exponencial
O método de suavização exponencial existe desde 1950 e ainda são os mais
populares métodos de previsão utilizados no setor comercial e industrial. Nesse
método é dada maior importância para as vendas mais recentes.
■ Método da média com suavização exponencial: a previsão de demanda
para o próximo período é obtida mediante a suavização dada ao con-

sumo real no período anterior, utilizando também a previsão dada no
último período.
FÓRMULA: Ppp (MMSE) = [(Ra x @) + Pa x (1-@)]

Na qual:
Previsão do próximo período – método da média com suavização
Ppp (MMSE)
exponencial.
Ra Consumo real no período anterior.
Pa Previsão do período anterior.
@ Constante de suavização exponencial.
Por exemplo, o mesmo hospital que vende planos de saúde teve no último mês a
previsão de consumo de 49 adesões ao plano, entretanto, o consumo real foi de
45 adesões. Vamos utilizar neste exemplo a suavização de 0,25 (@). Neste caso:
Consumo Real de Abril (Ra) = 45 adesões.
Previsão de Abril (Pa) = 49 adesões.
Logo, a previsão para próximo período (Maio) será:
[(45 (Ra) x 0,25 (@)) + 49 (Pa) x (1 - 0,25 (@)) = Previsão de 48 adesões.
Observação: Faça a comparação dos números do exemplo acima exposto
com a fórmula da Suavização Exponencial para melhor compreensão.

79 UNIDADE II
Caro(a) aluno(a), nesta unidade tratamos da previsão de demanda, um grande

desafio das unidades hospitalares. Vimos que a previsão é uma forma de diminuir
os erros quanto aos atendimentos, serviços, medicamentos, materiais a serem
utilizados dentro de um determinado período. A certeza do erro de previsão em
relação ao que realmente foi executado é tamanha, que os autores criaram uma
margem de erro a ser considerada. Percebemos as técnicas, métodos e modelos
utilizados para a elaboração da previsão de demanda, e que não há um modelo
considerado certo ou errado.
No entanto, as previsões são informações importantes para o planejamento
das necessidades de insumos e recursos. As previsões fazem parte do processo
de gestão e devem estar sempre se relacionando a ele. É fundamental que, para
o funcionamento das previsões, estas sejam calculadas com base nos níveis de
serviço planejados, armazenar os parâmetros utilizados na previsão, bem como
as opiniões emitidas.
Com já estudamos, a previsão da demanda permite uma gestão de custos,
possibilitando a obtenção de uma vantagem competitiva por parte da unidade hos-
pitalar e sua permanência no mercado. Quanto menor a margem de erro de uma
previsão, maiores serão os benefícios para a empresa e para seus colaboradores.
A tecnologia da informação e os vários sistemas de gestão disponíveis no
mercado possibilitam um controle bem mais efetivo dos estoques de uma orga-
nização hospitalar, além de viabilizar uma previsão de demanda com o mínimo
de erro possível. Além disso, é importante considerarmos o elemento humano
da organização, pois nesse campo a experiência conta muito. O tão esperado
diferencial competitivo, a obtenção da vantagem competitiva e uma maior mar-
gem de lucro podem também ser decorrentes de uma boa previsão, gerando um
estoque reduzido.

80
1) Quais as as principais demandas em uma unidade de saúde?

2) Identifique as razões para a previsão das necessidades de uma unidade hospi-
talar.
3) Diferencie demanda dependente de demanda independente.
4) Como são classificados os métodos de previsão?
5) Descreva o método ingênuo de previsão de demanda.
81
A ESCOLHA DE UMA PREVISÃO DE DEMANDA

Para a utilização de um modelo de previsão de demanda eficaz para iniciar e gerar as
produções de uma empresa, o ideal é ter um método de previsão com o intuito de evitar
os principais problemas dentro do planejamento, como a geração de estoques, a falta
de produto acabado para o cumprimento da entrega.
Uma empresa prever o futuro do mercado com total certeza e garantia é algo imprati-
cável de ser feito. Porém, existem muitas empresas de diferentes ramos que precisam
trabalhar com métodos de prever o futuro, para que seja possível fazer uma previsão de
demanda (venda) mais exata possível, sendo que a empresa obtendo resultado positivo,
a consequência será a fidelidade de clientes e a permanência da empresa no mercado.
Nos dias atuais, a antecipação no mercado é um ponto que pode ser considerado o dife-
rencial entre as organizações. Iniciar, na fábrica, os processos de produção antecedendo
as vendas efetivas, pode fazer com que a empresa adiante o fluxo de operações, e assim,
garantirá a entrega para o cliente dentro do prazo estipulado.
Para tal fato citado, é necessário definir qual método que melhor se encaixa ao perfil da
empresa, sendo que este é um passo muito importante para quem faz todo o planeja-
mento da produção.
A definição de qual a melhor forma de previsão de demanda a ser instalada em uma
empresa é o primeiro passo para um bom planejamento, e requer um profundo estu-
do. Seguido de resultados que precisam ser positivos, atingidos através de dados infor-
mações corretos, de estimativas, de coerência de dados, para haver suposições de um
futuro.
A quantidade a produzir, sem ter pedidos efetivos em mãos, o risco da sobra de matéria
prima e de produtos acabados no estoque que geram custos para a empresa, são alguns
fatores que justificam o uso de um método de previsão de demanda, tendo como exem-
plo uma empresa do segmento do vestuário. Para Chiavenato (1991), “quanto maior a
quantidade e quanto maior o tempo de permanência, tanto maiores serão os custos de
estoque”.
O planejamento é a base de uma empresa. Para Slack (1997) a principal finalidade e fun-
ção do planejamento é garantir que a produção ocorra eficazmente, e que sejam pro-
duzidos os produtos e serviços necessários como se deve. Um planejamento mal feito
pode interferir na situação da empresa de se manter ou não no mercado, esta situação
tanto pode ser financeira, como de consolidação da marca no mesmo.
Fonte: Mesquita (2012, on-line)1.
Hospitalar: Teoria e prática.

AUTORES: José Carlos Barbieri e Claude Machline.
SINOPSE: Fruto de trinta anos de experiência dos autores na área de
administração hospitalar e de sistemas de saúde, o livro aborda a Logística
Hospitalar desde a seleção de materiais até a entrega aos usuários. Um
verdadeiro guia para o desafio de compatibilizar o elevado custo de
manutenção dos estoques com um perfeito nível de atendimento aos
pacientes. O livro traz os temas da Introdução à Logística, Parâmetros de
Planejamento e Controle, Seleção e Classificação de Materiais, Previsão
da Demanda, Sistemas de Reposição de Estoques, Compras, Compras na
Administração Pública e Armazenagem, além de três anexos.
COMENTÁRIO: Este livro apresenta uma linguagem simples e acessível. É destinado a profissionais
das áreas da administração hospitalar e subsidia o gestor na tomada de decisões no que se refere
com à Logística, Parâmetros de Planejamento e Controle, Seleção e Classificação de Materiais,
Previsão da Demanda, Sistemas de Reposição de Estoques, Compras, Compras na Administração
Pública e Armazenagem.
REFERÊNCIAS
ALMEIDA, J. J. Sistemas de custos em organizações hospitalares: estudo de casos.

Rio de Janeiro, 1987. Dissertação de Mestrado em Ciências Contábeis. ISEC/FGV.
ARNOLD, J.R. T. Administração de Materiais. São Paulo: Atlas, 2006.
BALLOU, R. H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos: logística empresarial.
Trad. Raul Rubenich. 5 ed. Porto Alegre: Bookman, 2006.
BALLOU, R. H. Logística empresarial: transportes, administração de materiais e dis-
tribuição física. São Paulo: Atlas, 2007.
BARBIERI, J. C.; MACHLINE, C. Logística hospitalar: teoria e prática. 2 ed. São Paulo:
Saraiva, 2009.
BERTAGLIA, P. R. Logística e gerenciamento da cadeia de abastecimento. 2 ed.
CAXITO, F. Logística: um enfoque prático. São Paulo: Saraiva, 2011.
CHING, H. Y. Manual de Custos de Instituições de Saúde: Sistemas tradicionais
de custos e sistema de custeio baseado em atividades (ABC). 2 ed. São Paulo: Atlas,
2010.
CHRISTOPHER, M. Logística e gerenciamento da cadeia de suprimentos: criando
redes que agregam valor. 4 ed. São Paulo: Cengage Learning, 2012.
DIAS, M. A. Logística, transporte e infraestrutura. São Paulo: Saraiva, 2012.
FALK, J. A. Gestão de custos para hospitais. São Paulo: Atlas, 2001.
84
REFERÊNCIAS
GONÇALVES, E. L. Gestão hospitalar: administrando o hospital moderno. São Pau-

lo: Saraiva, 2006.
GRANT, D. B. Gestão de logística e cadeia de suprimentos. São Paulo: Saraiva, 2013.
MARTINS, D. S. Custeio hospitalar por atividades. São Paulo: Atlas, 2002.
MOURA, A.; VIRIATO, A. Gestão Hospitalar: da organização ao serviço de apoio
diagnóstico e terapêutico. Barueri, SP: Manole, 2008.
PORTER, M. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho com-
petitivo. Nova Iorque: Imprensa Livre, 1985.
PORTER, M. E. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho su-
perior. Rio de Janeiro: Campus, 1990.
SHANK, J.K.; GOVINDARAJAN, V. Strategic cost management: the new tool for
competitive advantage. New York: The Free Press, 1993.
SILVA, R. B.; PINTO, G. L. A.; AYRES, A. P. S., et al. Logística em organizações de saú-
de. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2009.
SILVA, R. B.; PINTO, G. L. A.; AYRES, A. P. S.; ELIA, B. S. Logística em organizações de
saúde. Série – Gestão em Saúde. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2010.
Referência online:
1
Em: <http://www.administradores.com.br/artigos/negocios/a-escolha-de-uma-
-previsao-de-demanda/63040/>. Acesso em: 29 maio 2016.
GABARITO
1. Em uma unidade de saúde existem demandas em diversos níveis, como exem-

plo: a demanda global do sistema e as demandas setoriais (farmácias, clínicas,
enfermagem etc.). Outra demanda importante nessas organizações é a compra
de equipamentos para exames, centros cirúrgicos e produção de serviços inter-
nos de emergência. Sem nos esquecermos das demandas dos serviços relacio-
nados a transplantes de órgãos.
2. Dadas as peculiaridades do setor hospitalar, a previsão de demanda é uma tarefa
complexa e, para se atingir a integração da cadeia de suprimentos dessa área,
todas as atividades devem ser orientadas pelas mesmas previsões.
- A previsão de compra de medicamentos deve estar em consonância com a pre-
visão de compra de equipamentos, disponibilidade de instalações, contratação
de recursos humanos etc., enfim, deve existir uma sintonia fina entre todos os
setores de modo a unificar as previsões.
- A maioria das empresas não pode esperar que os pedidos sejam realmente
recebidos antes de começarem a planejar o que produzir. Os clientes geralmen-
te exigem entregas em um prazo razoável, e os fabricantes devem antecipar a
demanda futura de produtos ou serviços, além de planejar a capacidade e os
recursos para satisfazer à demanda.
3. Considerando que a demanda independente não é relacionada à demanda de
nenhuma outra montagem ou produto, ela precisa ser prevista. No entanto, a
demanda dependente é diretamente relacionada à demanda de montagens ou
de produtos em níveis mais altos e pode ser calculada.
4. De acordo com Arnold (2006, p. 236) “há vários métodos de previsão, mas eles
podem ser classificados em três categorias: qualitativos, extrínsecos e intrínse-
cos”.
5. Métodos Ingênuos: denomina-se método ingênuo aquele que se baseia em
projeções simplificadas, como as seguintes:
• Previsão de abril = demanda de março.
• Previsão de agosto deste ano = demanda de agosto do ano passado.
• Previsão do próximo ano = demanda deste ano mais um acréscimo de 20 %.
III
UNIDADE
■ Compreender os conceitos de estoques.
■ Compreender o processo de planejamento dos estoques em uma
unidade hospitalar.
■ Entender os critérios para classificação dos estoques.
■ Entender os tipos de classificação dos materiais.
■ Conhecer as classificações ABC e XYZ de estoques.
Plano de Estudo
■ Conceituação de estoques
■ Planejamento e controle dos estoques
■ Classificação dos estoques
■ A classificação ABC de estoques
■ A classificação XYZ dos estoques
88
INTRODUÇÃO
Prezado(a) aluno(a), gerenciar o estoque de uma unidade hospitalar é uma tarefa

para verdadeiros profissionais. E quando nos referimos a profissionais, atrela-
mos a capacitação. Em uma empresa normal, se faltar um item de estoque, muito
provavelmente ela perderá o cliente e este irá procurar a concorrência, ou seja,
o impacto será a perda de clientes e, com um pouco de esforço, angariar outros
para suprir a perda. No caso de um hospital, a falta de um item de estoque pode
ter consequências desastrosas e irreparáveis, pois o valor da vida de um paciente
é imensurável.
Por esta razão o gestor de uma unidade de saúde deve primar pela qualifica-
ção do profissional que gerenciará os estoques. São várias as condicionantes de
um estoque. Não pode faltar! Não pode sobrar! Não deve haver perdas, desperdí-
cios, perecimento, enfim, requer atenção constante! Nesta unidade abordaremos
a importância do planejamento e controle de estoques e a sua classificação, afi-
nal, os problemas relacionados com gerenciamento de estoques estão ligados à
ação e não a chegarmos em uma resposta pronta. Todo o sistema desde a com-
pra do item de estoque deve ser muito bem coordenado, de forma a permitir a
racionalização e sua manipulação, bem como o funcionamento harmônico de
seu ciclo, ou seja, da compra do item até a sua utilização pelo paciente.
Os principais custos de manutenção de estoques são usualmente relaciona-
dos ao capital de giro, enquanto os principais custos de pedidos são usualmente
associados às transações necessárias para gerar informação para colocação do
pedido. O estoque é habitualmente gerenciado por sistemas de informações
computadorizados sofisticados, que têm algumas funções, como atualização
dos registros de estoque, geração de pedidos, geração de relatórios de status de
estoque, previsão de demanda, relatórios comparativos como a curva ABC e a
classificação XYZ.
Esperamos que você tire um bom proveito desta unidade. Bons estudos!
Introdução
89 UNIDADE III
CONCEITUAÇÃO DE ESTOQUES
Caro(a) aluno(a), quantas vezes chegamos em determinados estabelecimentos

comerciais e os atendentes nos dizem a seguinte frase: “Só um minuto...vou até o
estoque verificar se temos o item solicitado”. Esse atendente se refere ao estoque
como um setor ou um departamento. No entanto, os estoques são os materiais
e suprimentos que uma unidade hospitalar mantém, seja para vender, revender
ou para fornecer insumos ou suprimentos para o processo de serviços. Todas as
empresas precisam manter estoques, embora a filosofia just in time nos diga o
contrário. Os estoques, na contabilidade, integram o ativo circulante, ou seja, é
possível “fazer dinheiro” com ele no curto prazo.
Dentro de uma empresa, quando o nível de estoque está alto, é sinal de
dinheiro parado, e quando está baixo nos indica um possível problema na pro-
dução. Podemos presumir, então, que estoques são todos os bens materiais
mantidos por uma organização para suprir demanda futura.
Como já vimos na unidade anterior, quando realizamos uma previsão de demanda
sempre incorremos em erros, por menor que sejam. O estoque seria, então, uma forma
da organização proteger-se da imprevisibilidade dos processos internos e externos dos
quais depende. Afinal, não podemos admitir que um paciente dê entrada no hospital e
este não tenha os materiais e medicamentos em estoque para tratá-lo. Nesse contexto,
Arnold (2006, p. 265) destaca o papel da administração de estoques:
A administração de estoques é responsável pelo planejamento e contro-
le do estoque, desde o estágio de matéria-prima até o produto acabado
entregue aos clientes. Como o estoque resulta da produção ou a apóia,
os dois não podem ser administrados separadamente e, portanto, de-
vem ser coordenados (ARNOLD, 2006, p. 265).
São inúmeros os motivos que justificam a presença de estoques em um canal de

suprimentos, porém, sua manutenção vem sendo cada vez mais criticada. Mas
afinal, por quanto tempo devemos manter determinado item em estoque? De
acordo com Francischini e Gurgel (2002, p. 81), define-se estoque como “quais-
quer quantidades de bens físicos que sejam conservados, de forma improdutiva,
por algum intervalo de tempo”. Esses mesmo autores apontam que os estoques
podem ser, basicamente de quatro tipos:

90
■ Estoques de matérias-primas: materiais e componentes comprados de

fornecedores, armazenados na empresa compradora e que não sofreram
nenhum tipo de processamento;
■ Estoques de materiais em processo: materiais e componentes que sofre-
ram pelo menos um processamento no processo produtivo da empresa
compradora e aguardam utilização posterior;
■ Estoque de produtos auxiliares: peças de reposição, materiais de lim-
peza, materiais de escritório;
■ Estoque de produtos acabados: produtos prontos para comercialização
(FRANCISCHINI; GURGEL, 2002, p. 81).

Sob a ótica da logística, as decisões que envolvem estoques são de alto risco e de
alto impacto. O comprometimento com determinado nível de estoque e a sub-
sequente expedição de produtos para mercados em antecipação a vendas futuras
acarretam várias atividades logísticas. No tocante à complexidade da gestão de
estoques, Bowersox e Closs (2004, p. 223) destacam:
O planejamento de estoque também tem papel crítico para a produção.
Faltas de matérias-primas podem parar as linhas de produção ou alte-
rar programações da produção, o que, por sua vez, aumenta os custos
e a possibilidade de falta de produto acabado. Além da falta, que pode
prejudicar o planejamento de marketing quanto as operações de pro-
dução, o estoque excessivo também gera problemas: aumenta custos e
reduz a lucratividade, em razão de armazenagem mais longa, imobili-
zação de capital de giro, deterioração, custos de seguro e obsolescência
(BOWERSOX; CLOSS, 2004, p. 223).
No ambiente de gestão não há unanimidade no quesito procedimentos, alguns

críticos contestam a existência dos estoques em uma organização, consideran-
do-o um desperdício e um custo. No entanto, Ballou (2006, p. 273) considera:
[...] gerenciar é mais fácil quando se tem a segurança dos estoques. É
muito mais fácil defender-se das críticas pela manutenção de estoque
em excesso do que ser apanhado, uma vez que seja, com estoque esgo-
tado. A maior parte dos custos de manutenção de estoques é custo de
oportunidade e, portanto, deixa de ser identificado nos relatórios nor-
mais de contabilidade. Levando-se em conta que os níveis de estoques
têm sido altos demais para serem justificados como suporte razoável
às operações, essa crítica é talvez justificada (BALLOU, 2006, p. 273).
Conceituação de Estoques
91 UNIDADE III
Quanto maior o período de permanência dos materiais dentro da organização,

maior será o montante de capital aplicado em estoques. No caso de institui-
ções que busquem lucro, esse capital só retornará acrescido de lucro quando os
clientes pagarem pelos serviços que lhe forem prestados, ou seja, quando o ciclo
constituído pela compra de materiais, atendimento e recebimento se completar.
E você aluno(a), prefere receber críticas pelo estoque alto ou correr o risco da
falta dele? Imagine a falta de estoque em uma unidade hospitalar. Quais seriam
as consequências? Para auxiliar sua reflexão, Barbieri e Machline (2009, p. 35)
definem estoque:
[...] são constituídos por todos os itens de materiais destinados à venda, ao
processamento interno e ao consumo concernentes às atividades fins da orga-
nização. Esses materiais fazem parte do Ativo Circulante e passam a integrar o
custo do serviço quanto consumido para a realização das atividades fins da orga-
nização (BARBIERI; MACHLINE, 2009, p. 35).
Esses mesmos autores apresentam no quadro 1 as estruturas simplificadas
do Balanço Patrimonial e da DRE – Demonstração do Resultado do Exercício:
Quadro 1 – Balanço Patrimonial e DRE
DEMONSTRAÇÃO DO
BALANÇO PATRIMONIAL
RESULTADO
ATIVO PASSIVO Receita da venda de serviços.
Ativo Circulante Passivo Circulante. - Custo do Serviço.
• Disponível (Caixa, Bancos). • Contas a Pagar. = Lucro Bruto.
• Outras contas de curto
• Duplicatas a receber. = Despesas.
prazo.
= Lucro ou Prejuízo Opera-
• Estoques. Exigível em longo prazo.
cional.
Ativo Permanente. Patrimônio Líquido. + Receita não operacional.
• Investimentos. • Capital Social. - Despesas Operacionais.
• Imobilizado. • Reservas de Capital. = Resultado antes do IR.
• Diferido. • Reservas de Lucro. - Imposto de Renda.
Total do Ativo. Total do Passivo. = Lucro ou Prejuízo Líquido.

92
A meta principal de uma empresa é, sem dúvida alguma, maximizar o lucro

sobre o capital investido em fábrica e equipamentos, em financiamento de ven-
das, em reserva de caixa e em estoques. De acordo com Ching (2010, p. 14)
“há certas características que são comuns a todos os problemas de controle de
estoque, não importando se são matérias-primas, material em processo ou pro-
dutos acabados”. É importante que entendamos esses traços básicos que são os
seguintes: (a) custos associados aos estoques; (b) objetivos do estoque; (c) pre-
visão das incertezas.
A. Custos associados a estoques: Ching (2010) afirma que, excluindo o custo
de aquisição da mercadoria, os custos associados aos estoques podem ser

divididos em três categorias:
1. Custo de pedir: incluem os custos fixos administrativos associados
ao processo de aquisição de quantidades requeridas para reposição
do estoque – custo de preencher o pedido de compra, processar o ser-
viço burocrático, na contabilidade e no almoxarifado, e de receber o
pedido e verificação contra a nota e a quantidade física. Os custos de
pedir são definidos em termo monetários por pedido.
2. Custo de manter estoque: estão associados a todos os custos neces-
sários para manter certa quantidade de mercadorias por um período.
São geralmente definidos em termos monetários por unidade, por perí-
odo. Os custos de manter estoque incluem componentes como custos
de armazenagem, custo de seguro, custo de deterioração e obsoles-
cência e custo de oportunidade de empregar dinheiro em estoque.
3. Custo total: é definido como a soma dos custos de aquisição e de
manter estoque. Os custos totais são importantes no modelo do lote
econômico, pois o objetivo deste é determinar a quantidade do pedido
que os minimiza (CHING, 2010).
B. Objetivos do estoque: qualquer que seja a razão para manter estoques,
ela pode ser eliminada por meio de um trabalho técnico e de inteligência.
Desta forma, o ideal seria e empresa manter o estoque zero. O problema
é que o custo para manter estoque zero pode ser maior do que o custo de
manutenção do estoque.
Conceituação de Estoques
93 UNIDADE III
1. Objetivos de custo: estabelecer os níveis de estoque e sua localização é

apenas uma parte do problema do controle de estoque. Considerando
esse objetivo mais amplo, uma questão crítica é balancear os custos de
manter e de pedir estoque, porque esses custos têm comportamentos
conflitantes. Quanto maiores as quantidades estocadas, maiores serão
os custos de manutenção. Quanto maior for a quantidade do pedido,
maior será o estoque médio e maior o custo de mantê-lo. No entanto,
se maiores quantidades forem solicitadas, menos pedidos e suas con-
sequentes entregas ocorrerão e, por consequência, menores custos de
aquisição (CHING, 2010).
2. Objetivos de nível de serviço: às vezes, a dificuldade em estimar os
custos de faltas leva ao estabelecimento de um objetivo ligeiramente
diferente para o controle de estoque. Ao fixar a disponibilidade con-
forme a política de que, por exemplo, “98% dos pedidos de um item
qualquer devem ser atendidos em 48 horas”, devem ajustar-se os custos
de manter e de pedir de modo que sua soma seja minimizada. Deve-
-se ter grande cautela para fixar o nível de serviço de estoque desta
forma. Deve-se obter o maior equilíbrio possível entre a produção e
o custo total de estoque, de um lado, e o nível de serviço prestado aos
clientes , de outro lado.
C. Previsão das incertezas: contratar o nível de estoque tem seus riscos
associados. Dificilmente teremos a certeza da quantidade a ser solicitada
pelos clientes e da quantidade a ser enviada para armazenagem. Um fato
complicador é não ser possível prever com exatidão quando chegarão
os suprimentos para iniciar a produção ou prestar os serviços e abaste-
cer os estoques.
Para minimizar as incertezas, as empresas estabelecem parcerias com fornece-

dores, nas quais prevalece a relação de confiança. No entanto a empresa deve
mapear com exatidão, fornecedor a fornecedor, o tempo que cada um neces-
sita para processar o pedido, programar a produção se necessário, produzir e o
tempo de despacho do material.

94
Algumas empresas dão o que chamamos de “tiro no pé” ao estabelecer

um nível de serviço ao cliente (o que podemos denominar de diferencial
competitivo) sem considerar os custos de mantê-lo. Ao fazer dessa manei-
ra errada, todos os setores se sacrificam, gerando transtornos e conflitos
desnecessários. O planejamento é essencial! Como exemplo, uma empresa
distribuidora estabeleceu “à revelia” o prazo de 7 dias para entrega de quais-
quer pedidos aos seus clientes, independentemente de sua localização ge-
ográfica. Em menos de 30 dias os problemas operacionais para sustentar tal
prazo começaram a aparecer. Foram necessárias várias reuniões para, final-
mente, modificar o prazo de entrega.
PLANEJAMENTO E CONTROLE DOS ESTOQUES
Antes de fabricarmos determinado produto é necessário sabermos quais seus

componentes necessários. Por exemplo, para assarmos um bolo, precisamos de
uma receita, na qual os ingredientes estão listados. O planejamento dos esto-
ques é feito com base na previsão de demanda de determinado período. Em uma
unidade hospitalar a lista dos materiais que devem ser adquiridos para suprir
a demanda deve ser elaborada com antecedência. Quanto maior o período de
antecedência, maiores condições de negociação o setor de suprimentos terá para
a aquisição dos materiais, equipamentos e medicamentos.
O volume ou nível de estoque de qualquer material é afetado pela qualidade
e quantidade de informações sobre eles, tais como previsão de consumo, prazos
de entrega, alternativas de distribuição e estoques existentes nos almoxarifados e
depósitos. Neste contexto, Barbieri e Machline (2009, p. 21), apontam que “quanto
mais precisas forem as informações disponíveis, maiores serão as possibilida-
des de determinar o volume adequado de estoques para atender às atividades
das organizações”. Entretanto, a obtenção de informações dessa natureza gera
custos crescentes à medida que desejamos que sejam mais exatas e completas.
O custo das informações cresce exponencialmente, enquanto o seu valor
cresce logaritmicamente, ou seja, o custo das informações segue a lei dos incre-
mentos crescentes, e o valor das informações, a lei dos rendimentos incrementais
decrescentes (BARBIERI; MACHLINE, 2009).
Planejamento e Controle dos Estoques

95 UNIDADE III
Desta forma, é essencial para o gestor encontrar a melhor solução entre esses
dois aspectos da questão, pois o custo das informações necessárias para gerir os
estoques não pode consumir as economias produzidas pelo seu correto dimen-
sionamento. A figura 1 ilustra essa questão:
Figura 1 – Custo X Valor das informações
Valor e Custo
da Informação Valor
Custo
Previsão da Informação
Bowersox e Closs (2004, p. 235) consideram que “o planejamento de estoque

concentra-se em três aspectos: quando fizer o pedido de ressuprimento, quanto
pedir e definir procedimentos de controle”. Para isso, é essencial conhecermos
algumas definições:
Ponto de ressuprimento: determina quando devem ser iniciadas as ativida-
des de ressuprimento, definido por item e por centro de distribuição, pode ser
estipulado em unidades ou em dias de suprimento;
A fórmula básica do ponto de ressuprimento é: PR= D x T
em que:
PR = Ponto de ressuprimento em unidades do produto.
D = Demanda média diária.
T = Duração média do ciclo de atividades.

96
Bowersox e Closs (2004, p. 235) ilustram este cálculo por meio de um exemplo:
digamos que a demanda seja de 10 unidades por dia e o ciclo de atividades seja
de 20 dias. Neste caso, PR= D x T = 10 unidades/dia x 20 dias = 200 unidades.
Esta fórmula do ponto de ressuprimento pressupõe que a chegada do ressupri-
mento acontecerá quando a última unidade de estoque for expedida a um cliente.
Quando há incertezas, quer quanto à demanda, quer quanto à duração do
ciclo de atividades, faz-se necessária a formação de estoque regulador usualmente
chamado de estoque de segurança. Este estoque atende à demanda de clientes
durante ciclos de atividades mais longos ou quando a demanda média diária é
mais alta do que o esperado (BOWERSOX; CLOSS, 2004).

Quando o estoque regulador é necessário em vista de condições de incerte-
zas, a fórmula do ponto de ressuprimento é: PR = D x T + ES
em que:
PR = Ponto de Ressuprimento.
D = Demanda diária média.
T = Duração média do ciclo de atividades.
ES = Estoque regulador (ESTOQUE DE SEGURANÇA) em unidades.
Lote Econômico de Compra – LEC: é a quantidade do pedido de ressuprimento

que minimiza a soma do custo de manutenção de estoques e de emissão e colo-
cação de pedidos. A fórmula do Lote Econômico de Compras é:
LEC = Lote Econômico de Compras.

C0 = Custo e emitir e colocar um pedido.
Ci = Custo anual de manutenção de estoque.
D = Volume anual de vendas, em unidades.
U = Custo por unidade.

97 UNIDADE III
Quadro 2 – Fatores para determinação do Lote Econômico de Compras
Volume de demanda anual 2.400 unidades

Custo unitário $ 5,00
Percentagem de custo de manutenção de estoque 20% ao ano
Custo de emissão e colocação de pedido $ 19,00 por pedido
Utilizando os dados do quadro 2:
Neste caso, para auferir vantagem de compras mais econômicas, os pedidos
devem ser feitos para 300 unidades, e não para 100, 200 ou 600. Seriam colo-
cados ao longo do ano oito pedidos e o estoque médio seria de 150 unidades.
A fórmula do LEC apura a quantidade ótima de ressuprimento, mas consi-
dera algumas hipóteses que restringem sua aplicação. Bowersox e Closs (2004,
p. 237) identificam essas hipóteses:
Essas hipóteses restritivas são: (1) atendimento de toda a demanda; (2) taxa
de demanda conhecida; (3) períodos de ciclo de atividades e de ressuprimento
conhecidos e constantes; (4) preço constante do produto, independentemente da
época e da quantidade do pedido (ou seja, não são levados em conta descontos
relativos à quantidade de compra e transporte); (5) horizontes de planejamento
infinito; (6) ausência de interação como outros itens de estoque; (7) inexistência
de estoque em trânsito; e (8) disponibilidade ilimitada de capital (BOWERSOX;
CLOSS, 2004, p. 237).
Apesar de as considerações básicas sobre estoques serem facilitadas, quando
tratadas sob condições de certeza, a formulação de políticas de estoque deve
ser realista, levando em conta as incertezas. Como vimos, a fórmula do Lote
Econômico de Compras é aplicável sob condições ideais, típicas da economia
de países desenvolvidos. No Brasil, devido à extensão territorial, das condições
políticas e econômicas, ainda vivemos em um ambiente repleto de incertezas,
principalmente no que se refere à demanda futura.

98
Uma prática para reduzir custos de armazenagem é manter os estoques de

insumos nos fornecedores e de produtos acabados armazenados nos clien-
tes. Quais as habilidades do gestor para que isso ocorra?
Sob uma conjuntura econômica adversa, é fundamental que o gerente de mate-

riais prepare-se adequadamente, de tal forma que fique capacitado a responder
às novas exigências que o mercado requer, às variações constantes de preços de
venda de seus produtos acabados e dos preços das matérias-primas. No ambiente
de incertezas, a maneira mais segura e confiável é a correta implantação de uma

política de estoque.
Nesse sentido, Dias (2006, p. 21) aponta que “o ponto central na política de
estoques é o custo de reposição. Encontram-se normalmente situações em que
o lucro sobre as vendas não supera a reposição de estoque”. Uma ferramenta
importante para subsidiar o planejamento de estoque é a curva dente de serra,
ou gráfico dente de serra, por meio do qual podemos identificar importantes
indicadores do nível de estoques.
Gráfico dente de serra: uma das maneiras de se representar a evolução do
estoque em uma empresa é por meio de um gráfico, que nos mostra, na prática,
a influência de muitos fatores na evolução da quantidade estocada. Os textos
de administração de materiais e de logística utilizam com muita frequência o
gráfico dente de serra. Barbieri e Machline (2009, p. 29) destacam que “ele repre-
senta o fluxo de entradas e saídas da maioria dos materiais de consumo ao longo
do tempo”. Esse gráfico permite o acompanhamento do consumo do material
ao longo do tempo e sua consequente reposição. A figura 2 ilustra o fluxo de
entrada e saída de materiais, que forma um gráfico semelhante à parte dentada
de uma serra:

99 UNIDADE III
Figura 2 – Gráfico Dente de Serra

120
110
Níveis de Estoque
100
90
80
70 Nível de
60 Ressupri-
50
40 mento
30
20
10
0 Dias
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32
Fonte: INEP/SINAES/ENADE (2009).
Com uma análise mais detalhada do gráfico da figura 2 podemos identificar

alguns indicadores, como o Estoque Máximo, Estoque Médio, Estoque Mínimo
e o Tempo de Reposição do Estoque. O gráfico da figura 3 ilustra esses pontos:
Figura 3 – Gráfico Dente de Serra Estoque Máximo
120
110
Níveis de Estoque
100
90
80
70 Nível de
60 Ressupri-
50
40 mento
30
20
10
0 Dias
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32
Ponto de Pedido Tempo de Reposição

Fonte: INEP/SINAES/ENADE (2009).
Estoque Máximo: refere-se à quantidade máxima que o almoxarifado suporta.

Algumas empresas costumam fazer o pedido em excesso acondicionando mate-
riais nos corredores e em espaços impróprios, contribuindo para a deterioração e
danos aos mesmos.
Estoque Médio: é um parâmetro útil que resume as transações de entradas
e saídas de determinado item de estoque. Nos gráficos 1 e 2 percebemos que, ao
atingir o estoque de segurança (Eseg) (ou estoque mínimo), as reposições são
feitas imediatamente por meio da entrada de uma quantidade (Q), e o Estoque

100
Médio pode ser calculado pela seguinte fórmula:
em que:
EM = Estoque Médio.
Q = Quantidade adquirida ou fabricada para reposição de estoque.
Eseg = Estoque de Segurança.
No nosso exemplo do gráfico 1, temos, referente ao primeiro pedido:
Estoque mínimo (ou de segurança): também conhecido como estoque de segu-

rança. É a quantidade mínima que deve existir no estoque e se destina a cobrir
eventuais atrasos de reposição por parte do fornecedor. O objetivo do estoque
mínimo é garantir que o produto não irá faltar.
Fórmula: Estoque mínimo = venda ou consumo médio x tempo de reposição
A administração de materiais tem como um dos seus importantes desafios as

funções de planejar e controlar os estoques para tentar mantê-los em níveis
adequados de dimensionamento ou reduzi-los sem afetar o processo produtivo
e sem aumentar os custos financeiros. A tendência é que os estoques flutuem
sendo difícil controlá-los em toda a sua extensão dentro de uma unidade hospi-
talar, ou seja, desde o seu pedido ao fornecedor até a utilização pelo paciente. A
razão é que esses materiais se transformam ao longo do percurso. Como exem-
plo temos a aquisição de álcool em gel, adquirido em grande quantidade (galões)
e na sala de atendimento ou na recepção do hospital está acondicionado em um
recipiente fixado na parede, que é reabastecido periodicamente.
De um lado, quando o estoque é obtido para uso futuro no hospital, repre-
senta capital parado e passa a ser visto como um mal necessário, exigindo um
grande esforço para controlá-lo e reduzir tal investimento. De outro lado, tor-
na-se também difícil determinar qual o nível do estoque mínimo (estoque de
segurança) de depender da confiabilidade dos fornecedores quanto aos prazos
de entregas previamente estabelecidos.

101 UNIDADE III
Desta forma, a prática demonstra que os estoques não podem ser muito
grandes, pois implicam desperdício e capital empatado desnecessariamente,
nem podem ser pequenos, pois envolvem risco da falta de materiais para aten-
der à demanda de seus pacientes.
Para conhecer e controlar os estoques existem algumas ferramentas admi-
nistrativas, entre elas destacam-se o inventário (contagem física dos estoques),
o fichário de estoques e a classificação ABC.
CLASSIFICAÇÃO DOS ESTOQUES
A classificação é o processo de aglutinação de materiais por características seme-

lhantes. Uma das principais causas de sucesso na gestão dos estoques depende
essencialmente da correta classificação dos materiais da empresa. Desta forma,
o sistema de classificação utilizado poderá servir de base do processo de seleção
para identificar e decidir prioridades.
Neste contexto, Viana (2000, p. 51) destaca os principais atributos para clas-
sificação dos materiais dentro de uma organização:
■ Abrangência: deve tratar de uma gama de características em vez de reu-
nir apenas materiais para serem classificados;
■ Flexibilidade: deve permitir interfaces entre os diversos tipos de classifica-
ção, de modo que se obtenha ampla visão do gerenciamento de estoques;
■ Praticidade: a classificação deve ser direta e simples (VIANA, 2000, p. 51).
Para atender às necessidades de cada empresa, é necessária uma divisão que

norteie as várias formas de classificação. Haja vista a existência de vários tipos
de classificação, esta deve ser analisada no todo, em conjunto, visando propiciar
decisões e resultados que contribuam para atenuar o risco da falta. Viana (2000,
p. 52) descreve os principais tipos de classificação de materiais na organização:

102
CLASSIFICAÇÃO POR TIPO DE DEMANDA
Materiais de estoque
São materiais que devem existir em estoque e para os quais são determinados
critérios e parâmetros de ressuprimento automático, com base na demanda pre-
vista e na importância para a empresa. Os critérios de ressuprimento fixados
para esses materiais possibilitam a renovação do estoque sem a participação do
usuário. De acordo com Viana (2000), os materiais do estoque são classificados:

a) Quanto à aplicação:
a1) Materiais produtivos: todo e qualquer material ligado direta ou indi-
retamente ao processo de fabricação. Exemplos: matérias-primas,
produtos em fabricação, produtos acabados.
a2) Matérias-primas: materiais básicos e insumos que constituem os itens
iniciais e fazem parte do processo produtivo da empresa.
a3) Produtos em fabricação: são os materiais em processamento. Não
se encontram no almoxarifado porque não são mais matérias-pri-
mas nem podem estar na expedição porque ainda não são produtos
acabados.
a4) Produtos acabados: são os produtos constituintes do estágio final do
processo produtivo, portanto já estão prontos.
a5) Materiais de manutenção: materiais de consumo, com utilização repe-
titiva, aplicados em manutenção.
a6) Materiais improdutivos: compreende todo e qualquer material não
incorporado às características do produto fabricado. Exemplos: mate-
riais de limpeza, de escritório etc.
a7) Materiais de consumo geral: materiais de consumo, com utilização
repetitiva, aplicados em diversos setores da empresa, para fins que
não sejam de manutenção (VIANA, 2000).
Classificação dos Estoques

103 UNIDADE III
b) Quanto ao valor de consumo anual: é fundamental para o sucesso do

gerenciamento de estoques que se separe o essencial do acessório, vol-
tando nossas atenções para o que realmente é importante quanto a valor
de consumo. Para tanto, conta-se com a ferramenta Curva ABC ou Curva
de Pareto, método do qual se determina a importância dos materiais em
função do valor expresso pelo próprio consumo em determinado período.
b1) Materiais A: materiais de grande valor de consumo.
b2) Materiais B: materiais de médio valor de consumo.
b3) Materiais C: materiais de baixo valor de consumo (VIANA, 2000).
c) Quanto à importância operacional: a maioria dos órgãos de gestão baseia
suas análises de ressuprimento e define as quantidades de reposição por
meio dos resultados referentes aos consumos históricos e tempos neces-
sários para recompor os níveis de estoque. Esse tratamento matemático
não diferencia os diversos materiais de estoque e não considera sua indi-
vidualidade, com exceção das matérias-primas, por terem suas demandas
suportadas por programas de produção e vendas. Adota-se a classificação
da importância operacional, visando identificar materiais imprescindí-
veis ao funcionamento da empresa.
c1) Materiais X: materiais de aplicação não importante, com possibili-
dade de uso de similar existente na empresa.
c2) Materiais Y: materiais de importância média, com ou sem similar
na empresa.
c3) materiais Z: materiais de importância vital sem similar na empresa,
cuja falta acarreta a paralisação de uma ou mais fases operativas.
Materiais não de estoque
São materiais de demanda imprevisível para os quais não são definidos parâme-
tros para o ressuprimento automático. A inexistência de regularidade de consumo
faz com que a aquisição desses materiais somente seja efetuada por solicitação
direta do usuário, na oportunidade em que se constate a necessidade dele.

104
Classificação de materiais críticos
Classificação pertinente a empresas industriais. São materiais de reposição especí-

fica de um equipamento ou de um grupo de equipamentos iguais, cuja demanda
não é previsível e cuja decisão de estocar é tomada com base na análise de risco
que a empresa corre, caso esses materiais não estejam disponíveis quando neces-
sários. Utilizando linguagem comum, material crítico é como seguro de vida:
todos têm, mas não querem utilizá-lo. O próprio conceito induz que deve haver
pouquíssimos materiais críticos cadastrados. Como identificá-los então? Do
ponto de vista da gestão de estoques, pode-se identificar materiais críticos, con-

forme demonstra o quadro 3:
Quadro 3 – Razões para a existência de materiais críticos
Material importado
Existência de único fornecedor
Por problemas de
Escassez no mercado
obtenção
Material estratégico
De difícil fabricação ou obtenção
Material de elevado valor
Por razões econômi-
Material com elevado custo de armazenagem
cas
Material com elevado custo de transporte
Material perecível
Por problemas de Material de alta periculosidade
armazenagem e
transporte Material de elevado peso
Material de grandes dimensões
Por problemas de
Material com utilização de difícil previsão
previsão
Por razões de segu- Material de reposição de alto custo
rança Material para equipamento vital da produção
Fonte: Viana (2000, p. 56).

105 UNIDADE III
Classificação por perecibilidade
Trata-se da possibilidade de se extinguir o desaparecimento das propriedades

físico-químicas do material. Muitas vezes o fator tempo influencia na classifi-
cação. Assim, a empresa adquire determinado material para ser utilizado em
data oportuna e, se não houver o consumo, sua utilização poderá não ser mais
necessária, o que inviabiliza a estocagem por longos períodos. Para aprimorar o
gerenciamento, pode-se classificar os materiais perecíveis:
a) Pela ação higroscópica: materiais que possuem grande afinidade com o
vapor de água e podem ser retirados da atmosfera. Exemplos: sal mari-
nho, cal virgem etc.
b) Pela limitação do tempo: materiais com prazo de validade claramente
definido. Exemplos: remédios, alimentos etc.
c) Instáveis: produtos químicos que se decompõem ou se polimerizam espon-
taneamente ou têm outro tipo de reação na presença de algum material
catalítico ou puro. Exemplos: peróxidos de éter, óxido de etileno etc.
d) Voláteis: produtos que se reduzem a gás ou vapor, evaporando natural-
mente e perdendo-se na atmosfera. Exemplo: amoníaco.
e) Por contaminação pela água: materiais que se degradam pela adição direta
de água. Exemplo: óleo para transformadores.
f) Por contaminação por partículas sólidas: materiais que, em contato com
partículas sólidas, como areia e poeira, poderão perder parte de suas
características físicas e químicas. Exemplo: graxa.
g) Pela ação da gravidade: materiais que, estocados de forma incorreta, podem
sofrer deformações. Exemplo: eixos de grande comprimento.
h) Por queda, colisão ou vibração: engloba os materiais de grande fragilidade
ou sensibilidade. Exemplos: cristais, vidros instrumentos de medição etc.
i) Pela mudança de temperatura: materiais que perdem suas características
para aplicação, se mantidos em temperatura diferente da requerida. Exem-
plos: selantes para vedação, anéis de vedação em borracha etc.

106
j) Pela ação da luz: materiais que se degradam por incidência direta da luz.
Exemplo: filmes fotográficos.
k) Por ação de atmosfera agressiva: materiais que sofrem corrosão quando
em contato com atmosfera com grande concentração de gases ou vapo-
res. A corrosão atmosférica pode ocorrer principalmente por vapores
de água e ácidos, como sulfúrico, fosfórico, nítrico, sais, cloro, flúor etc.
l) Pela ação de animais: materiais sujeitos ao ataque de insetos e outros ani-
mais, durante a estocagem. Exemplos: grãos, madeira, peles de animais etc.
Classificação quanto à periculosidade
A adoção dessa classificação visa à identificação de materiais, como, por exem-

plo, produtos químicos e gases que, por suas características físico-químicas,
possuam incompatibilidade com outros, oferecendo riscos à segurança. A ado-
ção dessa classificação será de muita utilidade quando no manuseio, transporte
e armazenagem de materiais aí incluídos.
Classificação quanto à possibilidade de fazer ou comprar
Esta classificação visa determinar quais os materiais que poderão ser recondi-
cionados, fabricados internamente ou comprados. O material é considerado
recondicionável quando, após sua utilização, pode ser beneficiado e novamente
utilizado sem diminuição de suas qualidades. Deve-se entender que a recupe-
ração de um material deve ter custo inferior ao da compra de um novo item.
Classificação quanto ao tipo de estocagem
Nesse tipo de classificação são considerados dois tipos de estocagem:

a) Estocagem permanente: materiais para os quais foram aprovados níveis
de estoque com parâmetros de ressuprimento estabelecidos para renova-
ção automática do estoque, devendo sempre existir saldo no almoxarifado.

107 UNIDADE III
b) Estocagem temporária: materiais que não sejam de estoque, que neces-

sitam ficar estocados no almoxarifado durante determinado tempo até
sua utilização.
Classificação quanto à dificuldade de aquisição
Para efeito desta classificação, deve-se considerar apenas as características intrín-

secas da obtenção difícil, deixando-se de lado as extrínsecas, como excesso de
burocracia, pobreza de especificações, recursos humanos não qualificados ou
falta de poder de decisão do órgão de compras, os quais refletem problemas
internos da organização da empresa.
Classificação quanto ao mercado fornecedor
Esta classificação está muito ligada à anterior. Assim temos:

a) Mercado nacional: materiais fabricados no próprio país.
b) Mercado estrangeiro: materiais fabricados fora do país, mesmo que o for-
necedor esteja aqui sediado.
c) Materiais em processo de nacionalização: materiais para os quais se estão
desenvolvendo fornecedores nacionais.
Prezado(a) aluno(a): Acompanhamos que a classificação de materiais abordada

por Viana (2000) é um tanto complexa, porém, facilita a vida do gestor de esto-
ques. Complementando tal classificação, Chiavenato (2005, p. 69) nos apresenta
a classificação de estoques, que são muito similares à classificação dos materiais:
■ Estoque de matérias-primas (MPs);
■ Estoques de materiais em processamento (ou em vias);

108
■ Estoques de materiais semiacabados;

■ Estoques de materiais acabados (ou componentes);
■ Estoques de produtos acabados (PA) (CHIAVENATO, 2005, p. 69).
A administração de materiais em qualquer organização tem por objetivo a dis-

ponibilização do material certo, na quantidade certa e no tempo certo para o seu
usuário, seja ele um cliente interno ou externo. No tocante à escolha do material
certo, é necessária a realização de um conjunto de atividades, denominadas de
seleção e classificação de materiais. Nesse contexto, Barbieri e Machline (2009,
p. 53) destacam os objetivos específicos desta classificação:

1. Identificar o material certo para o usuário e a organização;
2. Organizar o processo de aquisição, guarda e manuseio de materiais;
3. Facilitar a comunicação com fornecedores, usuários e os setores contá-
bil e financeiro;
4. Estabelecer instrumentos de planejamento e de controle apropriados;
5. Reduzir custos com materiais;
6. Melhorar o nível de serviço (BARBIERI; MACHLINE, 2009, p. 53).
Os materiais que a empresa pretende comprar, produzir, ou utilizar devem ser

classificados sob diversos critérios para facilitar as atividades operacionais e
administrativas, pois materiais diferentes devem ser tratados de modo diferente.
De acordo com Barbieri e Machline (2009, p. 62), “classificar é formar grupos
de materiais segundo algum critério”. Tais autores apresentam no quadro 4 os
critérios de classificação de materiais, de maneira mais resumida que a apresen-
tada por Viana (2000):

109 UNIDADE III
Quadro 4 – Critérios de classificação de materiais
Principal área de
Critério de Classificação Objetivos
interesse
Valor de utilização (classi- Atribuir instrumentos de gestão
Gestão de estoques.
ficação ABC). diferenciados por classe de valor.
Atribuir níveis de serviço (aten-
Criticalidade dimento, rapidez e pontualidade
das entregas etc.) diferenciados Gestão de estoques.
(classificação XYZ). em função do grau de criticalidade
para as atividades.
Identificar os itens que serão man-
tidos em estoque e os que serão
Forma de disponibilização Gestão de Estoques
disponibilizados de outros modos,
dos materiais. Compras.
por exemplo, só após configurar
sua necessidade.
Identificar os itens pelo grau de di-
ficuldade em termos de aquisição, Seleção de materiais
Dificuldade para aquisi-
por exemplo. fornecedor único, Gestão de estoques
ção.
produto importado, prazos longos Compras.
ou irregulares de entrega e outros.
Orientar os processos de manu- Seleção de materiais
Periculosidade, toxidade e
seio, transporte, armazenagem,
perecibilidade. Armazenagem.
distribuição e uso.
A automação hospitalar tem no código de barras um dos seus principais

instrumentos. E ainda, a utilização de códigos padronizados ao longo da cadeia
logística (laboratórios, distribuidores, transportadores, farmácias e hospitais)
permite alcançar altos níveis de serviço (atendimento, rapidez, pontualidade e
flexibilidade) com redução significativa dos custos. Mais do que isso, permite
estabelecer controle sobre a cadeia de suprimentos de medicamentos desde a
produção até a distribuição no interior das unidades hospitalares (BARBIERI;
MACHLINE, 2009).
Para incorporar informações derivadas de uma classificação de materiais,
é necessário utilizar uma estrutura de codificação, como mostram BARBIERI e
MACHLINE (2009, p. 64) com os quadros 5 e 6:

110
Quadro 5 – Classificação e codificação de materiais (exemplo)
Dígito Grupo de Materiais

01 Material de enfermagem
02 Fios cirúrgicos
03 Material radiográfico e fotográfico
04 Material de inclusão
05 Instrumento cirúrgico
07 Material odontológico
10 Álcool, derivado de petróleo e inflamáveis
11 Especialidades farmacêuticas (compradas)

12 Especialidades farmacêuticas (produzidas internamente)
14 Material químico de laboratório
20 Perfilados de ferro e madeira
21 Material elétrico
22 Conexões, materiais hidráulicos e térmicos
23 Ferramentas
24 Peças e acessórios
25 Material não classificado em outros grupos (ex.: cal, cimento,etc.)
30 Gêneros alimentícios
31 Utensílios de cozinha
40 Material de limpeza
41 Rouparia, selaria e tapeçaria
42 Material de escritório
43 Impressos e formulários
44 Material de vidro
Fonte: Hospital de Clínicas de São Paulo (2002 apud Barbieri e Machline 2009, p. 64).

111 UNIDADE III
Quadro 6 – Estrutura de um código de materiais (exemplo)
ESTRUTURA EXEMPLO
X XX XXX XX 03 10 630 15
X
Grupo Materias fotográfico
Subgrupo Filme
Item Raio X, 240 x 300 mm
Dígito verificador Dígito verificador
Fonte: Hospital de Clínicas de São Paulo (2002 apud Barbieri e Machline 2009, p. 65).
A CLASSIFICAÇÃO ABC DE ESTOQUES
A curva ABC é um importante instrumento para o administrador, pois permite

identificar aqueles itens que justificam atenção e tratamento adequados quanto
à sua administração. Obtém-se a curva ABC por meio da ordenação dos itens
conforme a sua importância relativa.
Dias (2010, p. 69) destaca que “uma vez obtida a sequência dos itens e sua
classificação ABC, disso resulta imediatamente a aplicação preferencial das téc-
nicas de gestão administrativa, conforme a importância dos itens”. A curva ABC
tem sido usada para a administração de estoques, para a definição de políticas
de vendas, para o estabelecimento de prioridades, para a programação da pro-
dução, de compras, e uma série de problemas usuais nas empresas.

112
Dias (2010) aponta que, após os itens terem sido ordenados pela importân-
cia relativa, as classes da curva ABC podem ser definidas das seguintes maneiras:
Classe A: Grupo de itens mais importantes que devem ser tratados com
uma atenção bem especial pela administração.
Classe B: Grupo de itens em situação intermediária entre as classes A e C.
Classe C: Grupo de itens importantes que justificam pouca atenção por parte
da administração.
Os diferentes esquemas utilizados nas construções das curvas ABC podem ser
resumidos sob a forma de um diagrama de bloco, conforme se vê no quadro 7,

o qual objetiva facilitar a confecção da curva ABC, ao mesmo tempo em que
todos os aspectos sejam devidamente considerados:
Quadro 7 – Modelo para confecção da curva AB
Necessidade da curva ABC

1 Discussão preliminar
Definição de objetivos
Verificação das técnicas para análise
2 Tratamento de dados
Cálculo manual ou eletrônico
Obtenção da classificação: Classe A
3 Classe B e Classe C sobre a ordenação efetuada
Tabelas explicativas e traçado do gráfico ABC
4 Análise e conclusões
5 Providências e decisões
Fonte: Dias (2010, p. 71).
Dias (2010, p. 71) alerta que “deverão ser dedicados cuidados especiais aos
problemas surgidos na fase de verificação e levantamento dos dados a serem uti-
lizados na confecção da curva ABC”. Desse modo, deverão ser providenciados:
1. Pessoal treinado e preparado para fazer levantamentos.
2. Formulário para a coleta de dados.
3. Normas e rotinas para o levantamento.
A Classificação ABC de Estoques

113 UNIDADE III
A uniformidade dos dados coletados é de primordial importância para a con-

sistência das conclusões da curva ABC, principalmente quando estes dados são
numerosos. Nesse caso, é interessante fazer uma análise preliminar após o registro
de uma amostra de dados para verificar a necessidade de estimativas, arredon-
damentos e conferência de dados, a fim de padronizar as normas de registro. Em
seguida, conforme a disponibilidade de pessoal e de equipamentos, deve ser pro-
gramada a tarefa de cálculos para a obtenção da curva ABC, utilizando-se meios
de cálculo manual ou um software adequado (DIAS, 2010).
Caro(a) aluno(a), a experiência tem mostrado que grande parte dos gesto-
res de pequenas e médias empresas não conhecem, ou conhecem muito pouco,
sobre a curva ABC. Na prática, a classificação ABC tem sido realizada com uma
simples planilha de “excel” e apresentado bons resultados.
Barbieri e Machline (2009) afirmam que a classificação ABC estabelece uma
relação entre a percentagem acumulada do valor de utilização dos itens e a per-
centagem acumulada do número de itens existentes. A rigor, as classes devem
ser obtidas conforme a sequência de etapas descritas abaixo e exemplificadas
nos quadros 8 e 9, a saber:
a) Calcular o valor de utilização (VU) de cada item (ver quadro 8).
b) Reordenar os itens segundo o VU em ordem descrescente (ver quadro 9).
c) Calcular o valor de utilização acumulado item a item (quadro 9).
d) Calcular para cada item, a percentagem do número de itens acumulados
em relação ao número total de itens (quadro 9).
e) Calcular a percentagem do valor de utilização acumulado de cada item
em relação ao valor total dos itens (quadro 9).
f) Proceder a divisão em classes (quadro 9).

114
Quadro 8 – Classificação ABC: exemplo de cálculo de valor de utilização
Demanda Média VU (Valor de

Itens consumidos Preço (R$)
(em quantidades) Utilização)
Calcifero B12 – frasco 250 ml 12 3,80 45,60
Sal de fruta Eno – cx 12 un. 16 0,80 12,80
Cataflan – 50mg – cx 20
71 5,00 355,00
comp.
Plasil – cx 20 comprimidos 47 1,20 56,40
Binotal 500 mg – 18 comp. 3 9,40 28,20
Cebion – 10 comp. Efv. 2 g 11 4,50 49,50

Fonergim – spray – 15 ml 4 4,10 16,40
Hipoglos – pomada 45 mg 26 2,10 54,60
Iberol 500 – frasco – 120 ml 1 5,20 5,20
Kalyamon B12 – 250 ml 8 4,50 36,00
Lasix – 40 mg – cx 20 comp. 31 3,00 93,00
Aspirina infantil – 10 comp. 33 5,20 171,60
Novalgina – gotas 20 ml 41 3,00 123,00
Obesifran - 20 comprimidos 4 3,10 12,40
Parenzyme tetraciclina – cx 9 4,50 40,50
Quemicetina – 20 comp. 2 9,50 19,00
Resprin – cx 12 comp. 7 2,10 14,70
Voltaren – 50mg – cx 20 49 4,90 240,10
Vick vaporub – 50 mg 13 4,80 62,40
Pasalix – 20 comprimidos 5 2,00 10,00
Tetramizol – cx – 10-20
2 2,00 4,00
comp.
Bactrim – cx 10-20 comp. 16 5,10 81,60
Dipirona gotas – frasco 10 ml 10 1,70 17,00
Hirudoid – 500 mg 6 2,50 15,00
Klaricid – 500 mg 1 36,00 36,00
TOTAL 1.600,00

115 UNIDADE III
A divisão de classes deve ser preliminarmente obedecer ao seguinte crité-

rio: (1) quanto ao número de itens: classe A menos a classe B e a classe C. (2)
quanto ao valor acumulado dos itens: valor da classe A maior que o da classe B
e o desta, maior que o da classe C.
Como regra geral, primeiro determinam-se as classes extremas (A e C), e,
por exclusão, obtém-se a classe B. A classe A pode ser determinada em função
dos recursos administrativos existentes capazes de permitir uma atenção con-
centrada sobre os itens dessa classe. A figura 4 ilustra a curva ABC resultante dos
cálculos mostrados anteriormente. Logicamente, se a administração der atenção
igual a todos os itens indistintamente, ela estará, na verdade, dedicando mais
tempo a recursos administrativos que aos itens de pouco valor, pois eles são os
mais numerosos (BARBIERI; MACHLINE, 2009).
Quadro 9 – Classificação ABC (exemplo)
VUA
Item de estoque VU (R$) Nº. itens % Itens % VUA Classe
(Acumulado)
Cataflan 355,00 355,00 1 4.0 22,2 A
Voltaren 240,10 595,10 2 8.0 37,2 A
Aspirina infantil 171,60 766,70 3 12.0 47,9 A
Novalgina 123,00 889,70 4 16.0 55,6 A
Lasix 93,00 982,70 5 20.0 61,4 A
Bactrim 81,60 1.064,30 6 24.0 66,5 B
Vick Vaporub 62,40 1.126,70 7 28.0 70,4 B
Plasil 56,40 1.183,10 8 32.0 73,9 B
Hipoglos 54,60 1.237,70 9 36.0 77,3 B
Cebion 49,50 1.287,20 10 40.0 80,4 B
Calciferol B12 45,60 1.332,80 11 44.0 83,3 B
Parenzyme 40,50 1.373,30 12 48.0 85,8 B
Kalyamon B12 36,00 1.409,30 13 52.0 88,1 B
Klaricid 36,00 1.455,30 14 56.0 90,3 C
Binotal 500 mg 28,20 1.473,50 15 60.0 92,1 C
Quemicetina 19,00 1.492,50 16 64.0 93,3 C

116
Dipirona gotas 17,00 1.509,50 17 68.0 94,3 C

Fonergim 16,40 1.525,90 18 72.0 95,4 C
Hirudoid 15,00 1.540,90 19 76.0 96,3 C
Resprin 14,70 1.555,60 20 80.0 97,2 C
Sal de frutas Eno 12,80 1.568,40 21 84.0 98,0 C
Obesifran 20 12,40 1.568,40 22 88.0 98,8 C
Pasalix 10,00 1.580,80 23 92.0 99,4 C
Iberol 500 5,20 1.596,80 24 96.0 99,8 C
Tetramizol 4,00 1.600,00 25 100.0 100.0 C

TOTAL 1.600,00 1.600,00 25 100.0 100.0
O objetivo principal da classificação ABC é fornecer informações para que

se possa estabelecer políticas, objetivos e controles diferenciados, conforme a
importância de cada item em relação ao valor de utilização dos itens. Devemos
atribuir maior importância aos itens de maior valor, exercendo um controle
maior sobre eles, uma atenção redobrada. Por consequência, aos itens de menor
valor, exercer menor controle, desta forma liberando tempo e recursos da admi-
nistração para outras atividades.
Figura 4 – Curva ABC referente ao exemplo do quadro 9
% VUA
100 %
C
88,1%
B
61,4%
A
0 20 52 100 % Itens

117 UNIDADE III
A CLASSIFICAÇÃO XYZ DOS ESTOQUES
Esta classificação tem como critério o grau de criticalidade ou imprescindibili-

dade do material para as atividades nas quais eles estarão sendo utilizados, como
mostra o quadro 10. Alguns materiais, quando faltam, provocam a paralisação de
atividades essenciais e colocam em risco as pessoas, o ambiente e o patrimônio
da organização. Esses são itens classe Z, os mais críticos. São materiais impres-
cindíveis para a organização e que, na sua falta, não podem ser substituídos por
outros similares em tempo hábil para evitar transtornos. Os itens Y apresentam
um grau de criticalidade médio, pois, embora sejam vitais para as atividades da
empresa, podem ser substituídos por equivalentes com relativa facilidade. Os
itens X podem faltar sem acarretar prejuízos ao funcionamento da empresa, nem
tanto pelo fato de não serem críticos para as atividades, mas principalmente pela
possibilidade de serem substituídos com bastante facilidade. Peças de reposição
de equipamentos críticos, combustíveis para caldeira e oxigênio são exemplos
de itens Z de um hospital. Gêneros alimentícios, material de limpeza e de escri-
tório geralmente pertencem à classe X (BARBIERI; MACHLINE, 2009).
Quadro 10 – Classificação XYZ
Classe Características
• Baixa criticalidade.
• Faltas não acarretam paralisações; nem riscos à segurança pessoal,
X ambiental e patrimonial.
• Elevada possibilidade de usar materiais equivalentes.
• Grande facilidade de obtenção.
• Criticalidade média.
• Faltas podem provocar paradas e colocar em risco as pessoas e o
Y
patrimônio da organização.
• Podem ser substituídas por outras com relativa facilidade.
• Máxima criticalidade; imprescindíveis.
• Faltas podem provocar paradas e colocar em risco as pessoas e o
Z patrimônio da organização.
• Não podem ser substituídas por outras equivalentes ou seus equi-
valentes são difíceis de obter.

118
Segundo Barbieri e Machline (2009, p. 74), a determinação do grau de criti-

calidade de um determinado material “pode ser efetuada por meio das respostas
dadas às perguntas feitas para cada item de material do estoque”. As perguntas
são as seguintes:
■ Esse item é essencial para alguma atividade vital da organização?
■ Esse item pode ser adquirido facilmente?
■ Esse item possui equivalente(s) já especificado(s)?
■ Algum item pode ser adquirido facilmente?
A classificação XYZ permitirá aos gestores fixar níveis de atendimento adequados

aos diferentes graus de criticalidade dos materiais utilizados pela organização.
Itens Z não podem faltar. Os danos decorrentes de sua falta têm como contra-
partida financeira um elevado custo de falta. Em um hospital, a falta de materiais
Z coloca em risco a vida dos pacientes e a reputação do hospital e dos seus fun-
cionários, além de gerar motivos para demandas judiciais por indenizações,
algumas milionárias. Desta forma, os gestores hospitalares devem estar atentos
para um eficaz planejamento dos itens de estoque de uma unidade hospitalar.
Caro(a) aluno(a), é melhor perder vários clientes que não dão retorno algum
ou apenas um cliente que aplica grande volume de dinheiro no banco? A
resposta é óbvia! Um exemplo dessa classificação ABC de clientes são os ad-
jetivos dados a eles pelas instituições bancárias: “select”; “personalité”; “ouro”;
“azul”; “Van Gogh”; “prime” entre outros. Trata-se de uma resposta dos ban-
cos, dando maior atenção aos clientes que dão maior retorno financeiro aos
bancos, os clientes “A”!
Fonte: o autor.
A Classificação XYZ dos Estoques

119 UNIDADE III
Prezado(a) aluno(a), os itens de estoques hospitalares e os medicamentos estoca-

dos nas farmácias dos hospitais têm um elevado custo, tanto de aquisição quanto
de manutenção. O fato de que os recursos estão cada vez mais escassos obriga
os gestores desses estabelecimentos a uma busca de capacitação e aperfeiçoa-
mento constante, objetivando novas tecnologias e metodologias de controle. Nos
hospitais, as práticas adotadas na gestão eficaz de estoques de medicamentos e
também na sua forma de distribuição nos diferentes setores afetam sobrema-
neira a qualidade da prestação de serviços da organização.
Os desafios no que tange à gestão de estoques em um hospital são constantes.
Como estudamos nesta unidade, administrar estoques não é tarefa fácil, princi-
palmente quanto ao abastecimento e distribuição de medicamentos. É necessário
ter em estoque todos os medicamentos prescritos para o bom andamento da
instituição de saúde. Os estoques da farmácia hospitalar são caracterizados por
ciclos de demandas e de ressuprimentos, com flutuações significativas e altos
graus de incerteza, fatores críticos diante da necessidade de manter medicamen-
tos em disponibilidade na mesma proporção de sua utilização. Acompanhamos
algumas técnicas para facilitar a atividade do gestor de estoque, como os indi-
cadores de estoques (estoque máximo, estoque médio, estoque mínimo e de
segurança, pontos de ressuprimento entre outros), além dos critérios para clas-
sificar os estoques como a curva ABC e a classificação XYZ.
Você percebeu nesta unidade que o suprimento dos estoques requer desem-
bolso financeiro. Portanto, o gestor hospitalar deve analisar cuidadosamente os
aspectos financeiros para poder tomar as decisões empresariais adequadas para
o mantimento dos estoques em altos ou baixos níveis, como reposição periódica,
ou continua, entre outros aspectos, pois sempre estarão consumindo recursos
que são importantes para todos os setores empresariais e para o negócio como
um todo.
Caro(a) aluno(a), esperamos que você possa tirar bom proveito do conte-
údo abordado.

120
1. A administração de estoques é responsável pelo planejamento e controle do es-

toque, desde o estágio de matéria-prima até o produto acabado entregue aos
clientes. De acordo com o abordado nessa unidade, defina estoque e seus
tipos.
2. O gráfico dente de serra permite o acompanhamento do consumo do material
ao longo do tempo e sua consequente reposição. Com sua utilização, é possí-
vel identificarmos alguns indicadores importantes utilizados na gestão de
estoques? Identifique-os.
3. Uma das principais causas de sucesso na gestão dos estoques depende essen-
cialmente da correta classificação dos materiais da empresa. Descreva os prin-
cipais atributos para a classificação dos materiais dentro de uma organiza-
ção.
4. Para atender às necessidades de cada empresa, é necessária uma divisão que
norteie as várias formas de classificação. Haja vista a existência de vários tipos de
classificação, esta deve ser analisada no todo, em conjunto, visando propiciar de-
cisões e resultados que contribuam para atenuar o risco da falta. Neste sentido,
descreva a classificação quanto ao valor de consumo.
5. A classificação dos materiais segundo sua importância operacional (XYZ) tem
como critério o grau de criticalidade, ou imprescindibilidade do material para as
atividades nas quais são utilizados. Neste contexto, apresente as característi-
cas de cada uma das 03 (três) classes de itens.
121
A maioria das empresas têm clientes com perfis diferentes e muitas delas não lidam
corretamente com essa diferença. Definem suas estratégias e operações de forma geral,
tratando todos os clientes da mesma forma. Só que clientes são diferentes. Alguns que-
rem muita atenção, mas compram pouco; outros compram muito, mas querem descon-
to; outros ainda compram de forma esporádica e sem planejamento. Para piorar, existe
uma pressão cada vez maior pela otimização do uso do tempo em vendas. Isto deixa
qualquer vendedor maluco (ou estressado).
A solução? Segmentar a base de clientes. Além de melhorar o atendimento, uma boa
segmentação permite que um profissional de vendas canalize melhor seus esforços, di-
minuindo inclusive custos (deslocamento, tempo de espera, adequação da proposta,
customização de produtos e serviços, etc.). A segmentação de clientes nada mais é do
que juntar os clientes “parecidos” em diferentes grupos e, a partir daí, tratar cada gru-
po de forma mais personalizada. Esse processo pode ser feito de diversas formas: por
faturamento, por comportamento, por características sociodemográficas (idade, sexo,
renda), por região geográfica etc. Mas uma das formas mais usadas por profissionais de
venda excelentes é a Curva ABC, e é sobre ela que vamos falar hoje.
Segmentando com a Curva ABC
A Curva ABC é, na verdade, uma consequência lógica do princípio de Pareto (aquele que
diz que, em média, aproximadamente 80% do seu faturamento vem de aproximada-
mente 20% da sua base de clientes). A maneira mais fácil de explicar uma Curva ABC é
mostrando como funciona na prática. Imagine que você tem 10 clientes e que você vai
criar um ranking de acordo com seu faturamento médio mensal.
Cliente 1 compra: R$ 10.000/mês.
122
Se você colocar isto numa planilha do Excel e traçar um gráfico, verá que existem duas
“quebras”, onde a linha abruptamente faz uma curva para baixo. Neste caso, teríamos
que os clientes 1, 2 e 3 seriam considerados “A”; os clientes 4, 5 e 6 seriam “B” e o resto
seria “C”. Algumas empresas criariam a categoria “D” para o cliente 10 e muitas vezes
até mesmo uma E, para clientes inativos, que não apareceriam no gráfico porque seu
faturamento é zero.
Uma vez divididos desta forma, o próximo passo seria analisar as características comuns,
necessidades e demandas específicas de cada um destes segmentos. Como, quando,
por que, onde e o que compram os clientes do grupo A, B e C?
O terceiro passo é criar um sistema de atendimento diferenciado, que possa ao mesmo
tempo atender à demanda dos clientes e otimizar o tempo e investimentos da empresa.
Por exemplo:
a) Clientes A: Visita pessoal toda semana.
b) Clientes B: Visita pessoal na primeira e terceira semana do mês, telefone na segunda
e na quarta semana do mês.
c) Clientes C: E-mail marketing na primeira semana, visita na segunda semana, telefone
na terceira e quarta semana do mês.
Isto é só um exemplo extremamente simplificado, lógico, mas já começa a ficar clara a
diferença prática da segmentação. A ideia toda é dar mais atenção aos melhores clien-
tes, sem prejudicar o atendimento aos demais. Este tipo de segmentação permite que
o vendedor canalize melhor suas energias e possa preparar-se de forma mais adequada
para visitas ou telefonemas. Como já dito, você pode segmentar seus clientes de di-
versas outras formas (por frequência de compra, por lucratividade, por porcentagem
acumulada de vendas ou por qualquer outra característica que desejar), mas a lógica
fundamental por trás da Curva ABC de clientes é esta: segmentar os clientes de alguma
forma (geralmente por faturamento).
E, uma vez segmentados, criar maneiras diferenciadas e personalizadas de atendê-los,
para que você inteligentemente administre recursos – tempo e dinheiro –, potencialize
seus ganhos e melhore a satisfação/lealdade dos seus clientes que certamente ficarão
contentes em ser atendidos de acordo com suas necessidades.
Fonte: Candeloro (2006, on-line)1.
APRESENTAÇÃO: O post do sítio da MV Sistemas de Gestão em Saúde – Empresa

especializada em soluções na gestão de saúde - de 29/10/2015 aborda aspectos
relacionados à gestão de estoques eficiente em farmácia hospitalar, além possibilitar o
acesso de soluções em diversas áreas da saúde e cases.
ACESSE EM: <http://www.mv.com.br/pt/blog/
como-fazer-planejamento-de-estoque-eficiente-na-farmacia-hospitalarr>.
Administração de Materiais: uma abordagem logística

AUTOR: Marcos Aurélio Dias
EDITORA: Atlas.
SINOPSE: O texto inicia com a abordagem introdutória das
conexões existentes entre a Administração de Materiais e
outras áreas dentro das empresas. Em seguida, é focalizado
o dimensionamento e controle de estoques, fornecendo os
conceitos básicos mais importantes, sem que se recorra a
métodos quantitativos sofisticados. Examina o armazenamento
de materiais, com suas implicações no planejamento do layout,
com os tipos de embalagens a serem manuseados e com a
análise dos princípios básicos de estocagem e de unitização
(unificação) de cargas. E, ainda, a localização e classificação de
materiais, indicando os procedimentos práticos para o inventário
físico. É também focalizada a movimentação de materiais, com
a apresentação dos principais tipos de equipamento e sua
utilização.
124
REFERÊNCIAS
ARNOLD, J.R. Tony. Administração de Materiais. São Paulo: Atlas, 2006.

BALLOU, R. H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos: logística empresarial.
Trad. Raul Rubenich. 5 ed. Porto Alegre: Bookman, 2006.
BARBIERI, J. C.; MACHLINE, C. Logística hospitalar: teoria e prática. 2 ed. São Paulo:
Saraiva, 2009.
BRASIL. Exame Nacional de Desempenho dos Estudantes – Enade. Brasília, DF: MEC/
Inep. 2009. Disponível em: <http://public.inep.gov.br/enade2009/ADMINISTRA-
CAO.pdf>. Acesso em: 2 fev. 2016.
CHIAVENATO, I. Administração de materiais: uma abordagem introdutória. Rio de
Janeiro: Elsevier, 2005.
CHING, H. Y. Manual de Custos de Instituições de Saúde: Sistemas tradicionais de
custos e sistema de custeio baseado em atividades (ABC). 2 ed. São Paulo: Atlas,
2010.
DIAS, M. A. P. Administração de Materiais: Princípios, conceitos e gestão. São Pau-
lo: Atlas, 2006.
DIAS, M. A. P. Administração de Materiais: uma abordagem logística. 5 ed. São Pau-
lo: Atlas, 2010.
VIANA, J. J. Administração de materiais: um enfoque prático. São Paulo: Atlas, 2000.
Referência on-line
1
Em: <http://www.administradores.com.br/artigos/marketing/a-curva-abc-de-
-clientes/964/>. Acesso em: 03 fev. 2016.
GABARITO
Questão 1:
1. De acordo com Francischini e Gurgel (2002, p. 81) define-se estoque como
“quaisquer quantidades de bens físicos que sejam conservados, de forma impro-
dutiva, por algum intervalo de tempo”. Esses mesmos autores apontam que os
estoques podem ser basicamente de quatro tipos:
• Estoques de matérias-primas: materiais e componentes comprados de
fornecedores, armazenados na empresa compradora e que não sofreram
nenhum tipo de processamento;
• Estoques de materiais em processo: materiais e componentes que sofre-
ram pelo menos um processamento no processo produtivo da empresa
compradora e aguardam utilização posterior;
• Estoque de produtos auxiliares: peças de reposição, materiais de limpe-
za, materiais de escritório;
• Estoque de produtos acabados: produtos prontos para comercialização.
Questão 2:
Sim. É possível identificar os indicadores utilizados na gestão de estoques:
- Estoque mínimo; estoque máximo; estoque médio; ponto de ressuprimento;
tempo de reposição de estoque; ponto de pedido.
Questão 3:
De acordo com Viana (2000, p. 51) os principais atributos para a classificação dos
materiais dentro de uma organização são:
• Abrangência: deve tratar de uma gama de características em vez de reunir
apenas materiais para serem classificados;
• Flexibilidade: deve permitir interfaces entre os diversos tipos de classifica-
ção, de modo que se obtenha ampla visão do gerenciamento de estoques;
• Praticidade: a classificação deve ser direta e simples (VIANA, 2000, p. 51).
126
GABARITO
Questão 4:
É fundamental para o sucesso do gerenciamento de estoques que se separe o
essencial do acessório, voltando nossas atenções para o que realmente é impor-
tante quanto a valor de consumo. Para tanto, conta-se com a ferramenta Cur-
va ABC ou Curva de Pareto, método do qual se determina a importância dos
materiais em função do valor expresso pelo próprio consumo em determinado
período;
– Materiais A: materiais de grande valor de consumo.
– Materiais B: materiais de médio valor de consumo.
– Materiais C: materiais de baixo valor de consumo.
Questão 5:
Classe Características
• Baixa criticalidade.
• Faltas não acarretam paralisações; nem riscos à segurança
X pessoal, ambiental e patrimonial.
• Elevada possibilidade de usar materiais equivalentes.
• Grande facilidade de obtenção.
• Criticalidade média.
• Faltas podem provocar paradas e colocar em risco as pessoas
Y
e o patrimônio da organização.
• Podem ser substituídas por outras com relativa facilidade.
• Máxima criticalidade; imprescindíveis.
• Faltas podem provocar paradas e colocar em risco as pessoas
Z e o patrimônio da organização.
• Não podem ser substituídas por outras equivalentes ou seus
equivalentes são difíceis de obter.
ARMAZENAGEM E
IV
UNIDADE
DISTRIBUIÇÃO
■ Conhecer os principais conceitos de armazenagem e distribuição na
área da saúde.
■ Identificar os principais custos de armazenagem de materiais na área
da saúde.
■ Conhecer as técnicas de armazenagem específicas para ambientes
hospitalares.
■ Conhecer as principais tecnologias aplicadas no controle de
estoques, armazenagem e distribuição.
■ Identificar os principais sistemas integrados de gestão utilizados na
área da saúde.
Plano de Estudo
■ Conceitos de armazenagem e distribuição
■ Custos de armazenagem e distribuição
■ A armazenagem específica para ambientes hospitalares
■ Tecnologias aplicadas à logística da área da saúde
■ Os sistemas integrados de gestão (ERP/SIG)
130
INTRODUÇÃO
Prezado(a) aluno(a), nesta unidade abordaremos importantes conceitos como

a armazenagem, distribuição, tecnologias e ERP´S que são utilizados na gestão
dos materiais nas empresas e nas organizações hospitalares. As questões relacio-
nadas à compra, recebimento, estoques, armazenagem são de suma importância
e merecedoras de uma atenção especial. A partir da compra inicia-se um longo
processo de acompanhamento dos materiais até a entrega do produto final ao
consumidor. Veremos que, nesse processo, as funções de armazenagem e dis-
tribuição são fundamentais, cada qual com o seu respectivo custo, vantagens e
desvantagens, que devem ser considerados no processo de tomada de decisão
do gestor hospitalar, quanto ao nível de serviço a ser ofertado.
Veremos também que o controle efetivo de todas as etapas do processo logís-
tico é fundamental e que algumas tecnologias importantes são utilizadas para
auxiliar o gestor no controle de todas as atividades logísticas, entre elas desta-
cam-se o código de barras e a tecnologia RFID.
Abordaremos que a distribuição física das mercadorias realizada pelas empre-
sas apresenta inúmeras falhas nas operações de distribuição devido à falta de
sincronização e coordenação, entre a criação da demanda e o fornecimento
físico, sendo pois uma questão que deve ser enfrentada com planejamento. A
adoção de sistemas integrados de gestão possibilita às empresas um acompa-
nhamento constante do fluxo de materiais tanto interna quanto externamente
(fornecedores), possibilitando o trabalho com estoques cada vez mais reduzi-
dos e capacidade de resposta cada vez mais rápida.
No atual cenário de competitividade, não há mais espaço para gestores hos-
pitalares amadores. A situação requer controle, planejamento e ações eficazes.
Nesse sentido, o emprego de tecnologias que maximizem o resultado operacio-
nal é sempre bem vindo.
Aluno(a), aproveite bem o seu tempo, tire todas as suas dúvidas e tenha um
ótimo estudo!
Introdução
131 UNIDADE IV
CONCEITOS DE ARMAZENAGEM E DISTRIBUIÇÃO
Prezado(a) aluno(a), como já vimos em unidades anteriores a cadeia de suprimen-

tos (ou de abastecimento) inicia-se com um bom planejamento e uma previsão
de demanda de materiais/produtos para um determinado período. Entra então
em ação o setor de compras, que recebe os materiais adquiridos e começa um
novo desafio: distribuir e armazenar eficazmente os itens adquiridos. É impor-
tante entendermos o que significa armazenagem e distribuição. Neste aspecto,
Silva et al. (2009) definem distribuição como:
Essa é a função responsável pela disponibilização dos itens de material
necessários às operações de uma organização. Ela está presente em todos
os níveis de uma cadeia de suprimentos, assim como outra função logís-
tica, certamente a mais onerosa: o transporte (SILVA et al., 2009, p. 132).
Quando nos referimos que a distribuição está presente em toda a cadeia de

suprimento, devemos entender que a distribuição inicia-se desde o pedido ao
fornecedor até a entrega final ao cliente, bem como a logística reversa. A figura
1 ilustra a gestão do fluxo de materiais na cadeia de suprimentos logística:
Figura 1 – Cadeia de suprimentos logística hospitalar
Logística inbound
Logística reversa
A
Farmácia Uso pela equipe médica
Bem-estar do paciente
R
Fornecedores
Compras
Uso no ambiente
Almoxarifado
hospitalar
D
Novo pedido
Logística outbound
Fonte: o autor.
132
Aluno(a), ao abordarmos a distribuição, devemos recordar alguns termos

comumente utilizados no ambiente logístico, tais como:
■ logística inbound: logística de abastecimento ou suprimento. Refere-se
ao conjunto de operações relacionadas ao fluxo de materiais e informa-
ções até a entrada da empresa, ou até o setor de recebimento da empresa.
■ logística outbound: logística de distribuição. Uma vez recebido o material,
este dever ser produzido e entregue ao consumidor final.
A OMS – Organização Mundial de Saúde estabelece que um sistema de saúde é

formado por todas as organizações, instituições, recursos e pessoas que tenham

como principal objetivo melhorar a saúde. Para que esse sistema seja eficaz é
necessário o funcionamento integrado de setores relacionados à gestão de pes-
soas, infraestrutura, logística e recursos financeiros (SILVA et al., 2009).
Nesse sentido, as noções de cadeia de suprimento nos permitem identificar
cada ator dentro do processo logístico. De acordo com a figura 1, o primeiro ator
é o setor de compras, que está englobado dentro do planejamento de suprimen-
tos. O planejamento de suprimentos é o processo de formulação de políticas,
estratégias, objetivos, táticas e procedimentos para a área de suprimentos (com-
pras) da instituição, objetivando otimizar o uso de seus recursos logísticos. Para
visualização deste conceito, Silva et al. (2009) ilustram por meio da figura 2:
Figura 2 – Os níveis de planejamento do suprimento
Nível estratégico - políticas, objetivos.
Nível estrutural - projetos, programas.
Nível operacional - procedimentos.
Fonte: Silva et al. (2009, p. 33).
Conceitos de Armazenagem e Distribuição

133 UNIDADE IV
NÍVEL ESTRATÉGICO
Nesse nível ocorrem os processos relacionados aos objetivos a serem alcançados

pela organização. Em se tratando de uma organização hospitalar deve ser esta-
belecido com precisão o tipo de demanda a ser atendida – o perfil do cliente,
a especialidade do hospital. Em termos de política, um hospital poderá definir
que o atendimento obedecerá rigorosamente às necessidades do paciente, à sua
ordem de chegada para atendimento. Esses critérios não devem levar em conta
fatores que privilegiem classes, poder político, econômico ou social. Os objeti-
vos definidos no nível estratégico devem:
■ Ajustar as ações a serem executadas pelo sistema de suprimento (SS) às
diretrizes estratégicas da instituição;
■ Definir as diretrizes estratégicas para o suprimento de materiais, incluin-
do-se aí o relacionamento com clientes e parceiros internos e com o
mercado fornecedor, para avaliação do SS;
■ Determinar os objetivos, metas e políticas operacionais para o processo
de suprimento;
■ Estabelecer as normas e procedimentos básicos para realização das ativi-
dades em todas as funções do SS;
■ Estabelecer as bases para organização funcional do SS, considerando as
disponibilidades e necessidades de recursos humanos e materiais, a for-
malização do processo logístico, a flexibilidade operacional, os controles
funcionais suficientes e necessários, e o desempenho operacional reque-
rido (SILVA et al., 2009, p. 34).
134
NÍVEL ESTRUTURAL OU TÁTICO
Este nível considera a análise acurada dos componentes funcionais da estraté-

gia logística adotada pela organização hospitalar, envolvendo compras, estoques,
armazenagem, transporte e distribuição, logística reversa e tecnologia da infor-
mação. De acordo com Silva et al. (2009):
O sistema produtivo de uma organização hospitalar é a componen-
te onde são desempenhadas as atividades finalísticas dos serviços de
saúde. Os serviços oferecidos aos clientes do sistema produtivo resul-
tam da interação entre os diversos profissionais da área de saúde e da

utilização de tecnologias variadas e de insumos disponibilizados pelo
sistema de abastecimento hospitalar. As políticas e diretrizes que forem
adotadas pelo nível estratégico deverão ser detalhadas e viabilizadas
por meio de ações do nível estrutural. Entretanto, esse nível funciona
como uma espécie de “agente hermenêutico”, ou seja, deve transformar
a linguagem dos “deuses” (o nível estratégico) na linguagem compreen-
sível pelo “povo” (nível operacional) (SILVA et al., 2009, p. 36).
NÍVEL OPERACIONAL
Este é o nível responsável pela execução das tarefas determinadas pelo nível
estrutural, a partir das políticas e diretrizes superiores. Nesse sentido, SILVA et
al. (2009) destacam:
Trata da aplicação de procedimentos, protocolos e outras medidas que
transformem em resultados as operações logísticas da organização. Por
exemplo, a dispensação de medicamentos e seu respectivo controle de-
vem observar em toda a organização hospitalar um protocolo rígido,
de modo que se possam medir resultados (SILVA et al., 2009, p. 36-37).

135 UNIDADE IV
ILUSTRAÇÃO DE PLANEJAMENTO DE UMA AÇÃO LOGÍSTICA:

TRANSPLANTE DE ÓRGÃOS
Segundo Silva et al. (2009), “a atividade de transplante é um dos produtos da

organização hospitalar de ponta”. Envolve uma logística complexa, coordenada
em conjunto pela Central de Notificação, Capacitação e Distribuição de Órgãos,
ou Central de Transplantes (CNCDO), e pela Organização de Procura de Órgãos
(OPO). Silva et al. (2009) exemplificam as complexidades de um transplante de
órgãos, correlacionando-o à logística:
O planejamento geral dos transplantes de órgãos considera, no míni-
mo, os seguintes integrantes da cadeia logística: doador, receptor, equi-
pe médica e hospital do possível doador, CNCDO, OPO e equipe de
transplante. Pesquisa realizada por Ratz (2006) indica que a taxa de
insucesso na realização de transplantes é da ordem de 30% em função
da recusa de autorização da família do doador. Os 70% restantes se
devem a problemas de natureza logística. [...] o referido autor conclui
que, realizar transplantes com sucesso é coordenar atividades de pesso-
as, equipamentos, materiais, serviços de transporte, comunicação, bem
como outros recursos, de modo que as ações aconteçam no tempo e
nos locais programados (SILVA et al., 2009, p. 39).
Neste aspecto, Silva et al. (2009) descrevem as etapas do processo de doação de

órgãos:
O hospital de origem, ao constatar a morte cerebral do possível doador
(ME), notifica a família e a Central de Transplante (CNCDO). Esta por
sua vez, notifica a OPO, que envia uma equipe ao hospital de origem e,
ao mesmo tempo, solicita autorização da família para o possível trans-
plante. Em caso de recusa, notifica a CNCDO e encerra o processo. Ob-
tida a autorização, inicia-se o complexo processo do transplante, que
exige um planejamento logístico detalhado. Transporte, armazenagem,
energia, comunicações, pessoas e outros recursos são considerados sob
diversas alternativas de realização. O nível de falha nesse processo deve
estar próximo a zero, e a redundância de recursos deverá ser igualmen-
te praticada (SILVA et al., 2009, p. 35).
136
Figura 3 – Cadeia de suprimento de um transplante de órgão

DISTRIBUIÇÃO
Os serviços, em virtude de suas características, devem ser criados na presença

do cliente e sua produção e consumo ocorrem simultaneamente. A fabricação
de um produto, no entanto, necessita do transporte de suas instalações até as
instalações dos clientes, ou pontos intermediários, como os centros de distri-
buição e os atacados e varejos.
Nesse sentido, Russo (2009, p.164) define distribuição como “a parte da logís-
tica responsável pela administração dos materiais a partir da saída do produto
da linha de produção até a entrega do produto no destino final”.

137 UNIDADE IV
Ao longo da cadeia de suprimentos, os materiais se movimentam por meio de

sistemas e podem ser armazenados em diferentes pontos, alguns fora da empresa,
antes de chegarem ao seu destino final. São os sistemas de múltiplos estágios, dos
quais fazem parte os centros de distribuição ou os armazéns regionais.
Gestão da distribuição física
A partir da abertura do mercado interno brasileiro (1990) aos produtos importa-

dos, nossa cadeia de suprimentos de bens de consumo começou a experimentar
mudanças importantes, aceleradas e contínuas. A estabilidade da economia (1994),
embora vacilante, contribuiu para dar novos contornos ao ambiente competi-
tivo, acirrando mais a disputa pelo mercado.
De acordo com Russo (2009, p. 166) as principais atribuições da gestão da
distribuição física são “selecionar rotas e meios de transportes; negociar fretes e
administrar os relacionamentos com fornecedores e consumidores imediatos”.
O modelo de distribuição
A escolha do modelo de distribuição visa eleger as melhores condições para a

entrega dos produtos ao cliente final. Nesse aspecto, algumas perguntas devem
ser respondidas:
■ Onde e quando o produto precisa estar disponível?
■ O produto pode ser vendido diretamente aos varejistas?
■ O produto precisa ser distribuído por atacadistas?
■ Quantos níveis intermediários são precisos no canal de distribuição?
■ A distribuição será exclusiva, seletiva ou generalista? (RUSSO, 2009, p. 15).
138
Canais de distribuição
Os canais de distribuição são os meios utilizados para que o produto chegue até
o consumidor final. De maneira geral, os canais de distribuição constituem-se de:
■ Centros de Distribuição (CD).
■ Distribuidores.
■ Atacadistas.
■ Varejistas.
■ Representantes.
■ Mala direta.
■ Telefone.
■ Internet (e-commerce) (RUSSO, 2009, p. 16).
ARMAZENAGEM
A atividade de armazenagem normalmente se segue às tarefas de recebimento

e tem como finalidade a manutenção de determinados volumes de mercadorias
para consumo da organização hospitalar ao longo do tempo.
Russo (2009) destaca que o armazém existe para proporcionar um “estoque-
-pulmão”, no local onde for necessário. Porém, sabemos que estoque gera custo.
Então por que estocamos? Estocamos porque, embora as tecnologias utilizadas
na gestão de estoques sejam altamente eficazes, a armazenagem faz-se necessá-
ria para atender demandas logísticas de empresas que precisam de estoques de
médio e longo prazo.
Desta forma, a armazenagem ocorre, entre outros motivos, para melhorar o
atendimento aos clientes, reduzir custos de frete e otimizar custos de produção. A
necessidade de armazenagem surge a partir da falta de informações qualificadas a
respeito de demandas futuras. Assim, quanto menor o nosso controle sobre a varia-
ção dessas demandas, maior será a necessidade de armazenagem (RUSSO, 2009).

139 UNIDADE IV
Objetivos de um bom armazenamento
Por mais estranho que pareça, o melhor armazenamento é “não ter armazena-
mento”. Entretanto, na grande maioria dos casos, não somos capazes de eliminar as
necessidades de estocagem. Consideramos, então, que o melhor é estocar menos.
Estocar com menor frequência, em menores volumes, mais objetivamente
e de forma menos centralizada reduz custos e aumenta a eficiência do processo.
Nesse sentido, Russo (2009) aponta os objetivos da armazenagem:
■ Controlar a quantidade estocada;
■ Conservar a qualidade dos materiais, mantendo inalteradas as suas
características;
■ Permitir e manter clara a identificação dos materiais;
■ Incrementar a racionalização dos materiais, identificando aqueles sem
movimentação, os iguais, porém estocados com nomes diferentes, mate-
riais inúteis e materiais com estoques excessivos;
■ Reduzir custos relativos à armazenagem dos itens;
■ Sistematizar informações sobre os materiais estocados de forma rápida
e eficaz;
■ Reduzir progressivamente a área de armazenagem (RUSSO, 2009, p. 19).
Caro(a) aluno(a), a armazenagem significa a guarda dos produtos para consumo

futuro. Essa atividade requer cuidados especiais com esses produtos e, por isso,
implica em custos, que merecem atenção especial por parte do gestor.
140
CUSTOS DE ARMAZENAGEM E DISTRIBUIÇÃO
CUSTOS DE ARMAZENAGEM
Produtos armazenados são geradores de custos. Uma eficiente administração

dos estoques requer conhecimento e cálculo dos custos que afetam a armazena-
gem. Nesse contexto, Russo (2009) aponta os principais componentes referentes
aos custos:
■ de capital, correspondente aos juros e à depreciação;
■ de edificações, correspondente ao aluguel, aos impostos e às utilidades;
■ de pessoal, correspondente aos salários e aos encargos;
■ de manutenção, correspondente ao equipamento, à deterioração e à
obsolescência;
■ dos materiais, correspondente à matéria-prima, ao material auxiliar, ao
produto acabado (RUSSO, 2009, p. 146).
Quanto maior a quantidade de produtos estocados e maior o tempo que perma-
necem em estoque, maior será o custo de armazenagem. Isso equivale a dizer
que o custo de armazenagem é diretamente proporcional ao volume estocado e
ao tempo de estocagem. O custo de armazenagem é calculado a partir de valo-
res médios dos estoques de matéria-prima, dos produtos acabados e dos valores
mensais de outros componentes. Geralmente ele é calculado para o estoque todo
e somente em casos particulares calcula-se o custo de armazenagem para um
item específico.
Prezado(a) aluno(a), vamos a um exemplo. Imagine que você errou em sua
previsão de compras e uma infinidade de produtos hospitalares foi entregue em
seu hospital e você não tem espaço para armazená-los. A medida mais óbvia é
alugar um espaço de terceiros (armazém). Quando falamos em custos de arma-
zenagem destacamos que, além do valor do aluguel desse armazém, teremos:
transporte, manuseio do material (implica em esforços de colaboradores), segu-
rança desse armazém, limpeza, deterioração de produtos, avarias, obsoletismo etc.
Custos de Armazenagem e Distribuição

141 UNIDADE IV
CUSTOS DE DISTRIBUIÇÃO
De acordo com Russo (2009), a distribuição é uma atividade essencial na cadeia

de suprimentos, pois envolve grandes custos de transporte, diretamente propor-
cionais à capilaridade da rede. Por exemplo, se o CD de uma rede de farmácias
supre 40 lojas de determinada região, o custo de distribuição está associado à
quantidade e frequência de veículos e pessoas empregadas para tal.
Grande número de avarias em produtos ocorre devido ao manuseio e trans-
porte. Para evitar tais danos, as empresas investem em embalagens do produto
e de proteção para o transporte. O grande desafio das empresas é se aproximar
cada vez mais de seus consumidores finais e, para isso, recorrem a Centros de
Distribuição regionais.
A distribuição física está diretamente relacionada ao transporte. De acordo
com Russo (2009, p. 178), “os custos de transporte representam 37% dos custos
logísticos nas organizações”. Isso ajuda a explicar porque, na maioria das empre-
sas, o transporte é considerado como atividade mais importante dentro de um
sistema de distribuição.
Craco et al. (2014) destacam os principais itens de custos de distribuição,
que podem ser elencados da seguinte forma:
a) Custos de transporte: envolvem todos os custos com combustível, manu-
tenção, frete, seguros;
b) Custos de armazenagem e movimentação: são relacionados à estrutura
para guardar os produtos e movimentá-los;
c) Custos com lotes de operação: são relacionados com suprimentos ou
compras, produção ou fabricação, transferência, movimentação, distri-
buição e transportes;
d) Custos com TI: relacionados à tecnologia para integrar fornecedores,
clientes e empresa;
e) Tributos/impostos: são os relacionados com impostos e taxas na opera-
ção e vendas;
f) Custos com embalagem: são associados ao acondicionamento do pro-
duto para sua distribuição, considerando-se a embalagem do produto e
142
a de proteção para o transporte;

g) Custos do nível de serviço: relacionados às vendas perdidas e aos re-pe-
didos;
h) Custos da administração logística: relacionados à sincronização desde o
pedido até a saída do produto. Referem-se aos recursos humanos utili-
zados, estrutura e conhecimentos aplicados (CRACO et al., 2014, p. 12).
A ARMAZENAGEM ESPECÍFICA PARA AMBIENTES

HOSPITALARES
Caro(a) aluno(a), mais uma vez nos deparamos com um tema polêmico, a arma-
zenagem. Quando falamos em armazenagem nos referimos à guarda de materiais
a curto, médio e longo prazo. Essa atividade adiciona custos ao processo logís-
tico, mas não agrega valor e, portanto, deve ser reduzida ou até mesmo eliminada.
No entanto, é muito desejável termos materiais em estoques para suprirmos
uma demanda na hora certa. Só que a existência de estoques implica em pos-
síveis perdas decorrentes de prazo de validade vencido, avariais decorrentes de
manuseio indevido. Estoque baixo significa possível falta de material e estoque
alto implica em custos de manutenção, mão de obra para seguros entre outros.
De acordo com Silva et al. (2009, p. 122), “do ponto de vista operacional, a
área destinada à estocagem deve situar-se geograficamente de forma a favore-
cer os processos inbound (entrada) e outbound (saída)”.
A área de armazenagem ideal deve ser um ambiente saudável, limpo, arejado
e bem iluminado, com piso adequado e instalações fisicamente bem dimensio-
nadas, layout funcional e aceso somente para pessoal devidamente autorizado.
Especialmente no setor de saúde, muitos insumos, como matérias-primas,
princípios ativos, excipientes etc., são vulneráveis a condições severas de arma-
zenagem, motivo pelo qual os cuidados aqui descritos são importantes para se
evitar a perecibilidade de insumos. Os fármacos, por exemplo, exigem trata-
mento especial quanto à armazenagem (SILVA et al., 2009).
A Armazenagem Específica para Ambientes Hospitalares

143 UNIDADE IV
ARMAZENAGEM DE FÁRMACOS
No setor da indústria farmacêutica, é comum haver dois locais distintos para

a armazenagem de insumos destinados à entrada no processo produtivo: um
somente para embalagens e impressos, incluindo cartuchos, insumos para mon-
tagem de blisters, ampolas, frascos, flaconetes, embalagens coletivas (caixas de
embarque), bulas, etiquetas e artigos afins, e outro para matérias-primas (prin-
cípios ativos, excipientes, corantes) e demais insumos diretos. Frequentemente,
existe um terceiro e último armazém, destinado a produtos acabados, de onde
se abastece a cadeia de distribuição (SILVA et al., 2009).
Nos hospitais, a área de armazenagem da maioria dos insumos utilizados
é denominada farmácia hospitalar, que cumpre duas funções fundamentais. A
primeira acumula as responsabilidades de recebimento com a preparação de medi-
camentos para a distribuição aos pacientes em doses individuais devidamente
programadas. A segunda função vital consiste na preparação de medicamentos
e materiais de consumo para posterior utilização. Os materiais de consumo são
aqueles destinados à higiene e limpeza, servindo para a manutenção das tarefas
de hospedagem hospitalar.
Silva et al. (2009) destacam que uma farmácia hospitalar costuma armaze-
nar três tipos de mercadorias:
■ Medicamentos de “prateleira”, em geral, artigos descartáveis, incluindo
agulhas, seringas, equipos e demais artigos tipicamente farmacêuticos;
■ Medicamentos passíveis de controles específicos, como psicotrópicos
e várias famílias de fármacos causadores de dependência química, que
podem requerer a prestação de informações quantitativas às autoridades
da área da saúde – por exemplo, fluxo de consumo e estoques remanes-
centes, ao longo do tempo;
144
■ Artigos refrigerados, como medicamentos, determinados antibióticos

e outros itens sensíveis à temperatura ambiente ou a variações bruscas
de temperatura. Normalmente, para tais artigos não há necessidade de
nenhum equipamento especial, bastando um refrigerador comum de uso
doméstico (SILVA et al., 2009, p. 123).
Caro(a) aluno(a), a tarefa de dimensionar estoques na área da saúde obedece

a critérios rigorosos de previsão de demanda. No entanto, apesar dos esforços,
tais previsões incorrem em erros com certa frequência. Em um hospital, nor-
malmente, os denominados postos de enfermagem requisitam medicamentos,
os quais são supridos pela farmácia hospitalar. Nas unidades de pronto atendi-
mento ou pronto-socorro, desvinculadas de estruturas hospitalares, os estoques
de insumos farmacêuticos são dimensionados para garantir a autossuficiência,
prevendo-se períodos de ressuprimento.
Nos hospitais de grande porte, as farmácias costumam ter estruturas consi-
deráveis, envolvendo atividades de manipulação e até preparação em escala quase
industrial, tanto em medicamentos como em produtos químicos diversos, além
de artigos correlatos. Isso ocorre por três principais motivos. O primeiro deles é
de natureza econômica, ou seja, a produção própria é mais econômica do que a
comercial, pois não envolve custos com embalagens, nem aspectos mercadoló-
gicos e promocionais, sem contar o lucro da indústria de fármacos. O segundo
diz respeito à possibilidade de grande customização, ou seja, a preparação de
medicamentos para atender a necessidades específicas de alguns pacientes, evi-
tando ou reduzindo substancialmente os efeitos colaterais. O terceiro e último
motivo relaciona-se à existência, geralmente nos grandes hospitais, de labora-
tórios farmacêuticos devidamente capacitados a realizarem boa parte ou até a
totalidade das tarefas técnicas importantes no processo de produção de medi-
camentos (SILVA et al., 2009).
Desta forma, parte da estrutura técnica costuma já estar disponível, favo-
recendo a atividade. Produtos nutricionais e dietéticos devem merecer igual
atenção e cuidados de armazenamento.

145 UNIDADE IV
A respeito das farmácias hospitalares, um dispositivo legal – A Resolução

RDC nº. 50, de 21 de fevereiro de 2002, alterada pela Resolução RDC nº.
189, de 18 de julho de 2003 – ANVISA - é instrumento de normatização
por meio de regulamento técnico destinado a orientar o planejamento, a
programação, elaboração, avaliação e aprovação de projetos físicos de es-
tabelecimentos assistenciais de saúde. A construção de novos estabeleci-
mentos, bem como a reforma e eventual ampliação dos já existentes devem
atender aos critérios dispostos nessa resolução, em respeito à legislação sa-
nitária federal.
De acordo com Barbieri e Machline (2009), a farmácia faz parte da presta-
ção de serviço de apoio técnico e deve realizar as seguintes atividades:
■ Receber e inspecionar produtos farmacêuticos;
■ Armazenar e controlar produtos farmacêuticos;
■ Distribuir produtos farmacêuticos;
■ Dispensar medicamentos;
■ Manipular, fracionar e reconstituir medicamentos;
■ Preparar e conservar misturas endovenosas;
■ Preparar nutrições parenterais (ministração por via não digestiva);
■ Diluir quimioterápicos;
■ Diluir germicidas;
■ Realizar controle de qualidade;
■ Prestar informações sobre produtos farmacêuticos (BARBIERI;
MACHLINE, 2009, p. 277).
146
ARMAZENAGEM DE INSUMOS PARA NUTRIÇÃO E DIETÉTICA
O serviço de nutrição e dietética está normalmente atrelado à existência de uma

cozinha hospitalar e destina-se ao atendimento de dois objetivos principais: o
preparo de refeições tanto para pacientes com necessidades específicas quanto
para aqueles sem restrição alimentar, e o preparo de refeições convencionais
para acompanhantes e para toda a mão de obra, própria ou de terceiros, em ati-
vidade num hospital.
No tocante aos critérios de armazenagem para insumos destinados à nutri-
ção e dietética, Silva et al. (2009) destacam:

Devem atender ao convencionado para alimentos e artigos afins, res-
peitando-se a quantidade de empilhamento recomendada pelos fabri-
cantes e a necessidade de temperatura controlada para determinados
itens, incluindo refrigeração, quando necessário, não devendo haver
consumo de artigos com data de validade vencida. Um detalhe ope-
racional importante é a prática do first in, first out (FIFO) ou, em por-
tuguês, “o primeiro a entrar é o primeiro a sair” (PEPS) (SILVA et al.,
2009, p. 127).
Nesse contexto, mecanismos operacionais, mesmo os mais simples, devem garan-

tir o adequado giro de mercadorias, sendo sempre consumidos primeiramente os
lotes com data de validade mais próxima do vencimento. É importante ressaltar
que a prática do FIFO ou PEPS tem como principal critério a data de fabricação
dos produtos e não a de aquisição, pois pode ocorrer que o hospital adquira um
lote com data de fabricação anterior à data de aquisição.

147 UNIDADE IV
ARMAZENAGEM DE INSUMOS PARA LAVANDERIA HOSPITALAR
A armazenagem ocorre também nas lavanderias hospitalares objetivando o ade-

quado abastecimento de roupa de cama, banho e de uniformes profissionais,
tanto no aspecto quantitativo quanto qualitativo, ou seja, em condições higiêni-
cas compatíveis com as finalidades propostas.
Silva et al. (2009) observam que “o rigor higiênico nos uniformes usados nos
centros cirúrgicos não é o mesmo exigido nas demais indumentárias usadas pelos
pacientes no hospital, pois os primeiros devem ser esterilizados antes do uso”.
O almoxarifado da lavanderia denomina-se rouparia. Nela devem ser
acondicionadas as peças prontas para utilização. Quatro tipos de roupas são
frequentemente encontrados nas rouparias hospitalares: peças de tecidos a serem
convertidos em outras peças, sempre que houver atividades de corte e costura
em determinado hospital; peças novas; peças usadas, porém limpas (esteriliza-
das ou não, conforme o caso); e peças retornando de reparo ou conserto, prontas
para utilização.
Neste aspecto, Silva et al. (2009) apontam as referências quantitativas sobre
o dimensionamento na atividade de lavanderia hospitalar:
■ Consumo de roupa na lavanderia – de 4 a 5 Kg por paciente/dia;
■ Roupa em andamento ou no fluxo, isto é, em uso, sendo processada na
lavanderia, sendo recolhida e sendo transportada para o usuário – de qua-
tro a cinco vezes o consumo diário, ou seja, de 16 a 25 Kg por paciente/dia;
■ Gasto anual de roupa – de 4 a 5 Kg por paciente/ano (SILVA et al., 2009,
p. 129).
A lavanderia é uma área que envolve muitos riscos para os colaboradores, tor-
nando necessária a elaboração de um Programa de Controle Médico de Saúde
Ocupacional – PCMSO, conforme estabelece a Norma Regulamentadora - NR
nº 7, bem como um Programa de Prevenção de Riscos Ambientais – PPRA,
segundo a Norma Regulamentadora – NR nº 9, ambas aprovadas pela Portaria
nº. 3.214 de 08/01/1978 do Ministério do Trabalho.
148
ARMAZENAGEM PARA MANUTENÇÃO
Nos hospitais e em outras atividades na área da saúde, o setor de manutenção

tem como responsabilidade a conservação de equipamentos em bom estado
de funcionamento, preferencialmente por meio de manutenção preventiva; a
execução de consertos, quando requeridos; e a continuidade ininterrupta da infra-
estrutura necessária para o bom andamento das atividades, incluindo energia
elétrica, água, gases, vapor, vácuo, ar comprimido, esgotos, sistema de comuni-
cação audiovisual, e outros.
Silva et al. (2009) destacam que, devido aos requisitos específicos das ativi-
dades de manutenção, os hospitais devem prover estrutura eficaz como forma
de garantir que equipamentos e instalações permaneçam inoperantes durante o
menor período de tempo possível.
Para a continuidade dos serviços hospitalares é importante que a equipe de
manutenção tenha acesso aos itens necessários no almoxarifado com a menor
burocracia possível. A fim de diminuir o tempo gasto para a retirada de itens
essenciais à manutenção, é comum a equipe dispor de um subalmoxarifado com
itens essenciais.
ARMAZENAGEM DE ITENS DE NATUREZA GERAL E DE GASES

MEDICINAIS
O almoxarifado geral tem como finalidade a armazenagem de itens de consumo

previsíveis e necessários à manutenção de um hospital, uma indústria de fár-
macos ou qualquer outra organização no setor da saúde: materiais de uso geral,
produtos de limpeza e higiene, peças de reposição para equipamentos, artigos
de papelaria e informática, uniformes, utensílios, produtos químicos e cilin-
dros de gases, hospitalares, quando necessário, entre outras famílias de artigos.

149 UNIDADE IV
De acordo com Silva et al. (2009), a concepção de um almoxarifado deve

privilegiar os seguintes principais requisitos:
■ Segregação de área física, impedindo o acesso de pessoas estranhas;
■ Controle eficaz da entrada e saída de mercadorias, primando pela acu-
rácia e acuidade dos estoques; todo atendimento deve ser feito criteriosa
e necessariamente mediante documentação formal de entrada e saída de
mercadorias;
■ Horários de atendimento previamente estipulados, induzindo os clientes
internos a se programarem de maneira adequada para um atendimento
efetivo;
■ Atendimento em regime de emergência, por meio de plantão ou acesso
à pessoa devidamente credenciada, fora dos horários convencionados
para atendimento;
■ Identificação do endereçamento no local de armazenagem para todos os
insumos previstos, a fim de facilitar a identificação das mercadorias no
menor tempo possível;
■ Arranjo físico na área de estocagem possibilitando a reunião de artigos
por famílias ou grupo de produtos;
■ Disposição racional das mercadorias, facilitando o acesso aos itens com
maior giro (SILVA et al., 2009, p. 131).
No caso específico de gases, também sob a responsabilidade do almoxarifado

geral, pode-se operar com cilindros estocados, cujo tratamento operacional
assemelha-se aos demais itens armazenados. A exemplo do praticado em vários
condomínios residenciais, a guarda dos gases, nos hospitais, também pode ocorrer
em área externa, em tanques estacionários ou em centrais de gases constituídos
de baterias de cilindros, além de usinas concentradoras de oxigênio, de modo a
facilitar a reposição por parte dos fornecedores.
150
A resolução RDC 50/2002, em seu regulamento técnico sobre gases medi-

cinais, enfatiza o disposto nas normas elaboradas pela Associação Brasileira de
Normas Técnicas (ABNT) por intermédio do seu Comitê Brasileiro Odonto-
médico-hospitalar (ABNT/CB 26). Especificamente, a norma NBR 12.188:2003
estabelece requisitos para a instalação de sistemas centralizados de suprimento
de oxigênio, óxido nitroso, ar comprimido e vácuo para uso medicinal em esta-
belecimento de saúde (SILVA et al., 2009).
Figura 4 – Distância mínima entre tanques e cilindros e adjacências
Considerando os benefícios de uma equipe de armazenagem eficaz, os gas-

tos com treinamentos e capacitações aos colaboradores de uma unidade
hospitalar são consideradas despesas ou investimentos?

151 UNIDADE IV
TECNOLOGIAS APLICADAS À LOGÍSTICA DA ÁREA

DA SAÚDE
Gerenciar a logística hospitalar requer, além de preparo técnico profissional, a

utilização de recursos tecnológicos que permitam facilitar o controle dos flu-
xos de materiais e de informações. Dentre as tecnologias mais utilizadas na área
operacional pelas organizações hospitalares estão o código de barras e o RFID
(radio frequency identification).
O ambiente logístico sofre mudanças constantes com a tecnologia cada vez
mais avançada, e as organizações que desejam permanecer no mercado devem
acompanhar essa evolução. Controlar todo o processo logístico no antigo “cader-
ninho de anotações” não é mais admissível atualmente.
O desenvolvimento tecnológico influi diariamente no cotidiano de todas as ati-
vidades humanas e a distribuição e o transporte não ficaram à parte dessa inovação.
Os modernos recursos de informática permitem a gestão de operações complexas,
facilitando a administração JIT (Just in Time) e aumentando a tendência a manter
estoques cada vez menores, assim como a distribuição crossdocking. É fundamen-
tal a integração desses elementos por meio dos sistemas de informação, de forma
a gerir a cadeia de suprimentos de maneira eficaz e econômica (RUSSO, 2009).
O apoio da informática ao sistema logístico permite, por exemplo, identifi-
car simultaneamente a localização de uma carga em trânsito e agilizar as decisões
sobre o acompanhamento e eventuais redirecionamentos. O relacionamento entre
operadores e clientes, decorrentes do avanço da informática, permite receber e
confirmar os requisitos de transporte e notificar o estado atual da entrega, além
de atualizar em tempo real os níveis de estoque e sua disponibilidade.
Nesse sentido, Russo (2009, p. 196) destaca que o “rastreamento por saté-
lite, a comunicação via satélite, o intercâmbio eletrônico de dados e a internet
possibilitam a integração da cadeia de suprimentos da unidade produtiva até o
ponto de venda”. Cada vez mais a utilização desses recursos tecnológicos se faz
presente no cotidiano das organizações, com a colocação de pedidos via com-
putador e adoção de sistemas automatizados de reabastecimento, tudo com
informações em tempo real, melhorando a eficiência e a rentabilidade ao longo
da cadeia de abastecimento.
152
No contexto do controle logístico hospitalar, trataremos de algumas revo-

luções tecnológicas: o código de barras e da tecnologia RFID, ferramentas mais
utilizadas no dia a dia das organizações de saúde.
O CÓDIGO DE BARRAS
A primeira ferramenta significativa dessa revolução tecnológica na gestão logís-

tica foi o código de barras, que nos últimos anos desempenhou importante função
no processo de informatização de produção e de logística. O gargalo (obstáculo)

no processamento de dados ocorre na entrada dos mesmos. Segundo Silva et al.
(2009, p. 138), “digitar dados consome tempo e recursos, além de ser fonte de
erros, exigindo mais recursos para a correção”. A utilização do código de barras
reduziu consideravelmente o tempo despendido com tal operação.
Temos visto nos supermercados a utilização mais conhecida do código de
barras, onde, antes da introdução desta tecnologia, as filas nos caixas eram gran-
des e lentas. Atualmente, quando o código de barras de um produto é lido ao
passar pelo caixa, a informação é transferida em tempo real para um banco de
dados. Na sequência, os subsistemas (compras, estoques, armazenagem, distri-
buição etc.) são atualizados em tempo real, obtendo-se um ganho considerável
de produtividade.
Devido ao seu custo reduzido, o código de barras ganhou a preferência das
empresas para ser usado, o que o torna insuperável para o que se destina. O tipo
de código de barras mais conhecido é o EAN, utilizado no comércio. Na indústria
e serviços são empregados outros padrões, como o 39 ou o 2 em 5. Outro tipo de
código é o bidimensional, capaz de armazenar maior quantidade de dados que
o código de barras comum (unidimensional). Enquanto um código de barras
comum é capaz de armazenar algo em torno de 50 bytes, os tipos bidimensio-
nais podem armazenar mais de mil bytes (SILVA et al., 2009).
O código de barras refere-se a um método de codificação de dados alfa-
numéricos para leitura ótica precisa e rápida. De acordo com Razzolini Filho
(2012), é constituído por:
Tecnologias Aplicadas à Logística da Área da Saúde

153 UNIDADE IV
Uma sequência de barras e espaços alternados [sic] impressos ou es-

tampados em produtos, etiquetas ou outra forma de fixação, represen-
tando informações codificadas que podem ser reconhecidas por leito-
res eletrônicos, utilizados para facilitar a entrada de dados em sistemas
de processamento de dados (RAZZOLINI FILHO, 2012, p. 211).
A figura 5, extraída do site da EAN-13, ilustra os componentes do código de barras:

Figura 5 – Estrutura do código de barras EAN-13
Fonte: adaptado de ean13 (on-line)1.
De acordo com a tabela de países, o prefixo para o Brasil sempre deve começar
com a sequência “789”. Essa é a regra básica para todos os produtos identifica-
dos no Brasil. Os números internacionais de identificação são compostos por
13 dígitos. Isso permite fazer um conjunto de combinações, suficientemente
variadas, com o intuito de criar uma identificação exclusiva para cada produto.
Outro código EAN empregado em gestão logística é o EAN-DUN 14, que
serve para identificar materiais unitizados, como caixas, fardos, contêineres e
semelhantes. Como a denominação indica, tem 14 dígitos e é formado a partir do
EAN-13. O usuário deve apenas adicionar um dígito (de zero a nove), chamado
variante logística (VL). Esse dígito é colocado antes do prefixo do país (no caso do
Brasil, antes do 789) e serve para indicar características específicas de interesse do
usuário. A figura 6 ilustra os componentes do EAN – DUN 14, onde o primeiro
dígito (1) que precede o código do Brasil (789) indica que o produto é unitizado:
154
Figura 6 – Código de barras EAN – DUN 14 com a variante logística (VL)
Fonte: Adaptado de Silva et al. (2009, p. 141).

CÓDIGO BIDIMENSIONAL
Trata-se de um modelo de código mais recente, criado nos anos 1990, cuja
principal característica é a capacidade de acumular uma grande quantidade de
informações, podendo-se considerá-lo um banco de dados. É muito útil para
agilizar a entrada de dados complexos, como notas fiscais de fornecedores.
Com a popularização do EDI, tecnologia usada para transmitir dados de
notas fiscais e/ou listagem de remessas, e com a introdução das etiquetas inte-
ligentes, o uso do código de barras bidimensional tende a diminuir. Um dos
principais motivos para isso, além da maior rapidez das novas tecnologias, é que
sua leitura exige um equipamento especial, mais sofisticado do que os emprega-
dos para ler códigos unidimensionais. Mesmo assim, para muitas aplicações, o
código de barras bidimensional ainda é recurso menos dispendioso do que os
chips (SILVA et al., 2009).
Na figura 7, é apresentado o formato do código de barras bidimensional:
Figura 7 – Código de barras bidimensional

155 UNIDADE IV
ETIQUETAS INTELIGENTES RFID, EPC, CHIPS
Bem mais sofisticados do que o código de barras, esses recursos são conheci-
dos pelas siglas RFI (radio frequency identification) ou EPC (eletronic product
code). O sistema RFID constitui-se de um microchip com uma antena e um lei-
tor, também provido de antena. Seu tamanho é tão reduzido que ele pode ser
adicionado a cartões, etiquetas, rótulos ou outros meios que possibilitem a lei-
tura eletrônica e, portanto, a localização e o rastreamento.
Essa tecnologia serve igualmente para identificar, localizar e rastrear pes-
soas, animais ou qualquer outro elemento móvel (SILVA et al., 2009).
Silva et al. (2009) consideram que os chips são como minúsculos computa-
dores alimentados de forma indutiva pela energia produzida pelos equipamentos
de leitura. No entanto, a capacidade de processamento de dados e de armaze-
namento é reduzida, algo como 1 kB (kilobyte). Com os constantes avanços da
nanotecnologia, é de se esperar que tal capacidade aumente consideravelmente.
A figura 8 apresenta uma das formas de aplicação da tecnologia RFID:
Controle de pacientes por meio de pulseira com o chip RFID.
No ambiente logístico, embora o custo ainda seja elevado, a tendência é que
a utilização do RFID cresça consideravelmente devido à sua contribuição para
redução dos custos relacionados aos estoques e movimentação de produtos. No
setor bancário essa tecnologia já é bastante utilizada em cartões de crédito e débito,
objetivando tornar mais seguro o seu uso pelos clien-
tes. O principal entrave quanto à maior utilização
da tecnologia RFID é o seu custo, cerca de US$
1,00 por etiqueta. Nesse sentido, Silva et
al. (2009) apontam um exemplo de
uso por uma grande rede mundial:
©shutterstock
Figura 8 – Aplicação da tecnologia RFID em pacientes de hospitais.
156
Em 2005, a cadeia de supermercados Wal-Mart, maior empresa do

mundo, anunciou para o início de 2006 a introdução, nos seus centros
de distribuição, das etiquetas inteligentes para os paletes e caixas rece-
bidos de seus principais fornecedores. Foi uma iniciativa meio unilate-
ral de um grupo poderoso, que podia impor tal procedimento, sabendo
que os fornecedores perceberiam os ganhos a longo prazo e, também,
que essa seria a forma de continuarem trabalhando com um compra-
dor tão grande. A expectativa da direção do Wal-Mart é de que, em
breve, a RFID terá um custo da ordem de 10 centavos de dólar (SILVA
et al., 2009, p. 144).
As vantagens obtidas pela rede Wal-Mart foram muitas, entre as quais podemos
destacar a rapidez na realização do inventário de estoques em termos de tempo

e custo e o rastreamento de cada item. Desta forma, é possível afirmar que o
emprego de etiquetas inteligentes nos casos em que o custo do sistema com-
pensa, é uma realidade irreversível.
Na área da saúde procedimentos vêm sendo estudados para utilização do
RFID no controle e movimentação de instrumentos hospitalares e na dispensa-
ção de medicamentos. O Hospital Albert Einstein, na cidade de São Paulo, está
fazendo experiências com dispensação apoiada em RFID (SILVA et al., 2009).
Devido à enorme quantidade de recursos tecnológicos disponíveis, a logística
tornou-se mais complexa, com maiores custos envolvidos. Os processos logísticos
relacionados ao transporte das mercadorias utilizam cada vez mais recursos de
TI empregando satélites e a internet, possibilitando o rastreamento de veículos
e cargas. Silva et al. (2009) indaga sobre a relação entre a tecnologia de rastre-
amento e as unidades de saúde. As respostas para tal pergunta poderiam ser:
• Os produtos farmacêuticos têm em geral custos elevados e peque-
no volume. No Brasil, os transportadores desses produtos são alvos
constantes de assaltantes de cargas, principalmente quando sabem
que os veículos transportam itens de grande valor ou de utilização
controlada (tarja preta). O rastreamento permite maior controle, in-
cluindo cercas eletrônicas, recurso que permite identificar desvios
de rota e em alguns casos, bloquear remotamente o veículo;

157 UNIDADE IV
• Em razão dos seus custos operacionais os hospitais e farmácias pro-

curam trabalhar com estoques reduzidos e, para garantir os cons-
tantes reabastecimentos de suprimentos, utilizam o rastreamento
dos distribuidores para o atendimento de suas demandas dentro do
menor tempo possível (SILVA et al. 2009, p.147).
Embora a tecnologia RFID tenha algumas funções semelhantes às do código

de barras, comprova-se cada vez mais que o RFID, com as etiquetas inteligen-
tes (tags), complementa o código de barras. A expectativa dos profissionais de
logística é de uma grande revolução na gestão da cadeia de suprimentos, oca-
sionada por meio da adoção em larga escala da RFID, fornecendo informações
em tempo real para o seu gerenciamento. A adoção dessa tecnologia terá como
contrapartida um ganho substancial em rapidez e redução de custos.
OS SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTÃO (EPR/SIG)
A constante busca de vantagem competitiva e sustentabilidade no mercado,

aliada à necessidade de uma maior organização das informações, contribuíram
substancialmente para a transformação dos sistemas funcionais em sistemas
integrados, haja vista a percepção de que as atividades das empresas estavam
inter-relacionadas.
158
Os sistemas integrados de gestão são sistemas que conseguem agrupar todos

os processos da empresa em uma única arquitetura de software. Mais conhe-
cido como ERP (Enterprise Resourse Planning) quando adquirido sob a forma
de pacote comercial, os sistemas integrados objetivam integrar todos os depar-
tamentos e funções da empresa (TURBAN; MCCLEAN; WETHERBE, 2004).
Os ERP’s têm como ponto chave a integração, a qual pode ser entendida
como a comunicação entre alguns sistemas proporcionando à empresa uma maior
agilidade nas transações e informações, além de uniformização dos dados. Os
principais benefícios da integração de sistemas são: redução de custos operacio-
nais, melhoria na gestão, melhoria na qualidade da informação, padronização

entre outros. A utilização do ERP pode proporcionar uma redução de estoques
e desperdícios, além de promover agilidade nas ações, inclusive no atendimento
aos pedidos dos clientes.
De acordo com Silva et al. (2009, p. 152) “há uma relação direta entre os siste-
mas integrados de gestão (ERP) e o conceito de gestão da cadeia de suprimentos”.
Do ponto de vista operacional os atuais SIG (Sistemas de Informações
Gerenciais) tiveram sua origem no material requirement planning (MRP) criado
no final dos anos 1960 por Oliver Wight.
Na maioria dos casos, um sistema ERP é ainda relacional, isto é, trata das
transações internas e externas da empresa de forma integrada. A evolução desse
processo ocorre quando se passa a operar segundo o conceito de empresa esten-
dida, isto é, quando as conexões via TI entre empresas realmente ocorrem. A
partir daí se diz que há uma gestão colaborativa entre elas. Essa é a situação pre-
sente e futura das organizações de ponta em termos de tecnologia aplicada à
gestão dos negócios corporativos em qualquer tipo de empresa, seja na indús-
tria, no comércio ou nos serviços (SILVA et al., 2009).
Os Sistemas Integrados de Gestão (EPR/SIG)

159 UNIDADE IV
O mercado de ERP é bastante dinâmico e está em constante transforma-

ção. Os grandes fornecedores buscam absorver os pequenos ou se unir a outros
grandes grupos por meio de fusões. O quadro 1 nos apresenta os principais for-
necedores de sistemas ERP no Brasil:
Quadro 1 – Mercado de ERP no Brasil
Empresa % Mercado Brasil

SAP 23%
Oracle 17%
TOTVS 40%
Outras 20%
Fonte: Caiçara Júnior (2008, p. 96).
O quadro 2 apresenta os principais fornecedores de ERP bem como seus prin-

cipais produtos:
Quadro 2 – Principais fornecedores e produtos ERP
Fornecedor Produtos
SAP R/3 Alemanha
My SAP ERP
Business One
Oracle Oracle E-Business Suite USA
Microsoft Dynamics NAV USA
Microsiga (Totvs) Protheus 9 Brasil
Datasul (Totvs) Datasul EMS Brasil
RM Sistemas (Totvs) Carpore RM Brasil
Sênior Sapiens Brasil
ACOM Sistemas Everest Brasil
Fonte: Caiçara Júnior (2008, p. 196).
160
Prezado(a) aluno(a), vimos nesta unidade a importância da armazenagem, distri-

buição, tecnologias e ERP´S utilizados na gestão dos materiais. Nas organizações
hospitalares as questões relacionadas à compra, recebimento, estoques, arma-
zenagem são de suma importância. Acompanhamos que, a partir da compra,
inicia-se um longo processo de acompanhamento dos materiais até a entrega
do produto final ao consumidor. Nesse processo as funções de armazenagem e
distribuição são fundamentais, cada qual com o seu respectivo custo, vantagens
e desvantagens, que devem ser considerados no processo de tomada de decisão

do gestor hospitalar, quanto ao nível de serviço a ser ofertado.
É importante ressaltar que a obtenção da vantagem competitiva de uma uni-
dade hospitalar começa pela redução de custos em todo o percurso do material
adquirido, recebido, armazenado, transportado, rastreado e consumido. Vimos
que controle efetivo de todas as etapas do processo logístico é fundamental, e
que algumas tecnologias importantes são utilizadas para auxiliar o gestor no con-
trole de todas as atividades logísticas, entre elas destacam-se o código de barras
e a tecnologia RFID.
A adoção de sistemas integrados de gestão possibilita às empresas um acom-
panhamento constante do fluxo de materiais tanto interna quanto externamente
(fornecedores), possibilitando o trabalho com estoques cada vez mais reduzidos,
e capacidade de resposta cada vez mais rápida.
Caro(a) aluno(a), na moderna concepção do gerenciamento da cadeia de
suprimentos, cabe às empresas entender que os custos logísticos devem ser bem
dimensionados e controlados, pois se antes a concorrência se resumia somente
entre as empresas, hoje se dá entre as cadeias produtivas. Será mais competi-
tiva aquela que apresentar melhor qualidade e menor preço para o consumidor.
Esperamos que você tenha tido um bom proveito do conteúdo desta unidade!
161
1. De acordo com o conteúdo desta unidade, defina armazenagem e descreva seus

objetivos.
2. Identifique os principais custos de armazenagem e de distribuição.
3. Relacione as principais atividades que devem ser desempenhadas pela farmácia
hospitalar.
4. De acordo com Silva et al. (2009), a concepção de um almoxarifado deve privile-
giar quais requisitos?
5. Defina ERP (Enterprise Resourse Planning) e liste seus maiores fornecedores no
Brasil.
162
Caro(a) aluno(a), leia o texto extraído do site da Santa Casa de Diamantina e correlacione
com o texto desta unidade. Boa leitura!
Farmácia e Almoxarifado
A Farmácia Hospitalar e o Almoxarifado da SCCD fornecem a todos os setores materiais e
medicamentos essenciais ao tratamento dos pacientes assistidos pela instituição, priman-
do pelo fornecimento de itens de qualidade, adequados e em tempo hábil.
Atualmente a Farmácia e o Almoxarifado da SCCD contam com treze colaboradores sen-
do, um farmacêutico, um supervisor de farmácia, sete técnicos em farmácia, um super-
visor do almoxarifado e três almoxarifes e localiza-se no andar térreo do prédio principal
com acesso externo para recebimento de mercadorias. A entrega de materiais médicos,
a reposição dos carrinhos de emergência e postos de medicamentos é realizada pelo al-
moxarifado durante o dia e a entrega de medicamentos é realizada pela farmácia 24 ho-
ras por dia, sendo que este serviço está em processo de modificação com a implantação
da rastreabilidade dos materiais e medicamentos por meio de sistema informatizado.
O serviço de Almoxarifado realiza a compra, o armazenamento e o fornecimento de
materiais médico hospitalares, medicamentos, materiais de escritório, impressos padro-
nizados, produtos de limpeza e saneantes a todas às clínicas e setores da SCCD. Neste
setor estão centralizadas as atividades de controle de estoques, pedidos e o abasteci-
mento dos postos de medicamentos distribuídos entre as clínicas, sendo um importante
setor de apoio às atividades assistenciais e administrativas.
A farmácia realiza o pedido, o armazenamento, o fornecimento, e dispensação dos
medicamentos aos pacientes, mediante as prescrições médicas. Este é um setor estra-
tégico na gestão hospitalar e que passa por um processo de profunda reestruturação
para atender ainda melhor as demandas de um serviço que tem como missão buscar
tornar-se um serviço de referência e alta qualidade na gestão eficiente de estoques, dis-
pensação de medicamentos e correlatos e, como próximo passo, o acompanhamento
farmacoterapêutico dos pacientes.
Futuramente, com a ampliação prevista para a Santa Casa, propõe-se a criação de um
serviço de Farmácia Clínica, uma prática com o fortalecimento das ações em Farmacovi-
gilância e Tecnovigilância, que tornará o atendimento mais seguro para o paciente, além
da reestruturação física e descentralização em farmácias satélites.
Fonte: Farmácia... (2011, on-line)2.
Sistemas Integrados de Gestão – ERP: uma abordagem gerencial.

AUTOR: Cícero Caiçara Júnior
EDITORA: Ibpex
SINOPSE: O objetivo deste livro é apresentar os principais
conceitos relacionados aos sistemas integrados de gestão, também
conhecidos no mercado como sistemas ERP - Enterprise Resource
Planning. Esta obra destina-se a todos os profissionais que utilizam
os sistemas de informação como suporte aos seus processos de
tomada de decisão e aos estudantes que buscam uma maior
capacitação na área. Cada um dos dez capítulos que compõem o
livro está organizado da seguinte forma - introdução ao tema central
do capítulo; apresentação de conceitos iniciais referentes ao tema
principal; desenvolvimento do tema com o auxílio da utilização de
tabelas, quadros e figuras, objetivando atingir uma maior absorção
dos conteúdos pelo leitor; revisão dos conceitos discutidos no
capítulo; questões para discussão
APRESENTAÇÃO: O vídeo apresenta diversas possibilidades de uso da tecnologia de

Identificação por Radiofrequência (RFID - Radio Frequency Identification), com base nos
serviços prestados pelo SENAI Bahia, por meio da área de Microeletrônica & Eletrônica
Embarcada do SENAI Cimatec, em Salvador.
LINK: <https://www.youtube.com/watch?v=2GGmjCcByn4>.
164
REFERÊNCIAS
BARBIERI, J. C.; MACHLINE, C. Logística hospitalar: teoria e prática. 2 ed. ver. e atual.
CAIÇARA JUNIOR, C. Sistemas Integrados de Gestão – ERP: uma abordagem ge-
rencial. 3 ed. rev. e atual. Curitiba: Ibpex, 2008.
CRACO, T.; BIEGELMEYER, U. H.; GANZER, P. P.; CAMARGO, M. E.; OLEA, P. M.; DORION,
E. C. Gestão dos custos de distribuição física: Modelo conceitual de análise e aplica-
ção em duas empresas industriais. Revista Espacios. V. 35, nº 7. p. 12. 2014.
RAZZOLINI FILHO, E. Logística empresarial no Brasil: tópicos especiais. Curitiba:
Intersaberes, 2012.
RUSSO, C. P. Armazenagem, controle e distribuição. Curitiba: Ibpex, 2009.
SILVA, R. B. Logística em organizações de saúde. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2009.
TURBAN, E.; MCLEAN, E.;WETHERBE, J. Tecnologia da informação para a gestão. 3
ed. Porto Alegre: Bookman, 2004.
Referência on-line
1
Em: <http://www.santacasadediamantina.com.br/index.php/home/quem-somos/
setores/103-farmacia-e-almoxarifado.html>.Acesso em: 1 Maio 2016.
GABARITO
QUESTÃO 1:
Armazenagem: significa a guarda dos produtos para consumo futuro. Essa ati-
vidade requer cuidados especiais com esses produtos e por isso, implica em cus-
tos, que merecem atenção especial por parte do gestor.
Objetivos da armazenagem:
• Controlar a quantidade estocada.
• Conservar a qualidade dos materiais, mantendo inalteradas as suas caracte-
rísticas.
• Permitir e manter clara a identificação dos materiais.
• Incrementar a racionalização dos materiais, identificando aqueles sem movi-
mentação, os iguais, porém estocados com nomes diferentes, materiais inú-
teis e materiais com estoques excessivos.
• Reduzir custos relativos à armazenagem dos itens.
• Sistematizar informações sobre os materiais estocados de forma rápida e efi-
caz.
• Reduzir progressivamente a área de armazenagem.
QUESTÃO 2:
Custos de armazenagem:
• De capital, correspondente aos juros e à depreciação.
• De edificações, correspondente ao aluguel, aos impostos e às utilidades.
• De pessoal, correspondente aos salários e aos encargos.
• De manutenção, correspondente ao equipamento, à deterioração e à obso-
lescência.
• Dos materiais, correspondente à matéria-prima, ao material auxiliar, ao pro-
duto acabado.
Custos de distribuição:
a) Custos de transporte: envolveM todos os custos com combustível, manuten-
ção, frete, seguros.
b) Custos de armazenagem e movimentação: são relacionados à estrutura para
guardar os produtos e movimentá-los.
c) Custos com lotes de operação: são relacionados com suprimentos ou com-
pras, produção ou fabricação, transferência, movimentação, distribuição e
transportes.
166
GABARITO
d) Custos com TI: relacionados à tecnologia para integrar fornecedores, clientes

e empresa.
e) Tributos/impostos: são os relacionados com impostos e taxas na operação e
vendas.
f ) Custos com embalagem: são associados ao acondicionamento do produto
para sua distribuição, considerando-se a embalagem do produto e a de pro-
teção para o transporte.
g) Custos do nível de serviço: relacionados às vendas perdidas e aos repedidos.
h) Custos da administração logística: relacionados à sincronização desde o pedi-
do até a saída do produto. Refere-se aos recursos humanos utilizados, estru-
tura e conhecimentos aplicados.
QUESTÃO 3:
Atividades da farmácia hospitalar:
• Receber e inspecionar produtos farmacêuticos.
• Armazenar e controlar produtos farmacêuticos.
• Distribuir produtos farmacêuticos.
• Dispensar medicamentos.
• Manipular, fracionar e reconstituir medicamentos.
• Preparar e conservar misturas endovenosas.
• Preparar nutrições parenterais (ministração por via não digestiva).
• Diluir quimioterápicos.
• Diluir germicidas.
• Realizar controle de qualidade.
• Prestar informações sobre produtos farmacêuticos.
GABARITO
QUESTÃO 4:
A concepção de um almoxarifado deve privilegiar os seguintes principais requisitos:
• Segregação de área física, impedindo o acesso de pessoas estranhas.
• Controle eficaz da entrada e saída de mercadorias, primando pela acurácia e
acuidade dos estoques; todo atendimento deve ser feito criteriosa e necessa-
riamente mediante documentação formal de entrada e saída de mercadorias.
• Horários de atendimento previamente estipulados, induzindo os clientes in-
ternos a se programarem de maneira adequada para um atendimento efetivo.
• Atendimento em regime de emergência, por meio de plantão ou acesso à
pessoa devidamente credenciada, fora dos horários convencionados para
atendimento.
• Identificação do endereçamento no local de armazenagem para todos os in-
sumos previstos, a fim de facilitar a identificação das mercadorias no menor
tempo possível.
• Arranjo físico na área de estocagem possibilitando a reunião de artigos por
famílias ou grupo de produtos.
• Disposição racional das mercadorias, facilitando o acesso aos itens com maior
giro.
QUESTÃO 5:
Os sistemas integrados de gestão são sistemas que conseguem agrupar todos os
processos da empresa em uma única arquitetura de software. Mais conhecido como
ERP (Enterprise Resourse Planning) quando adquirido sob a forma de pacote co-
mercial, os sistemas integrados objetivam integrar todos os departamentos e fun-
ções da empresa. Os principais fornecedores de ERP no Brasil são:
Fornecedor Produtos
SAP R/3 Alemanha
My SAP ERP
Business One
Oracle Oracle E-Business Suite USA
Microsoft Dynamics NAV USA
Microsiga (Totvs) Protheus 9 Brasil
Datasul (Totvs) Datasul EMS Brasil
RM Sistemas (Totvs) Carpore RM Brasil
Sênior Sapiens Brasil
ACOM Sistemas Everest Brasil
TERCEIRIZAÇÃO APLICADA
V
UNIDADE
NA ÁREA DA SAÚDE
■ Compreender os fundamentos da terceirização de serviços na área da
saúde.
■ Identificar as mudanças requeridas pelo processo de terceirização.
■ Identificar as razões para a terceirização.
■ Compreender a importância da logística reversa na área da saúde.
■ Compreender a cadeia de suprimentos logística hospitalar.
Plano de Estudo
■ Fundamentos da terceirização de serviços na área da saúde
■ As mudanças requeridas pelo processo de terceirização
■ Vantagens e desvantagens do processo de terceirização
■ A logística reversa da área da saúde
■ Caracterização da cadeia de suprimentos logística hospitalar
170
INTRODUÇÃO
Prezado(a) aluno(a), nesta unidade abordaremos um tema bastante polêmico

e muito interessante que é a terceirização dos serviços na área da saúde. Uma
prática já adotada por empresas privadas e que ganhou terreno nos setores da
saúde e mais propriamente nos hospitais, com a terceirização às cooperativas e
organizações não-governamentais. Sob o pretexto de aumento da flexibilidade
para atender às mudanças do mercado, da redução de custos, no âmbito da saúde
pública no Brasil houve um crescimento da terceirização por meio de cooperati-
vas médicas, principalmente para a alocação de profissionais da área finalística,

tais como anestesistas, cirurgiões gerais e neurologistas.
Veremos nessa unidade que, é pré-requisito para terceirização de alguns ser-
viços considerados não essenciais à organização hospitalar, uma análise criteriosa
das vantagens e desvantagens, sob todos os aspectos. E que há necessidade de uma
nova postura da empresa quando esta decide pela terceirização de suas atividades.
Embora a Constituição Federal apregoe que a saúde é um direito do cida-
dão, o processo de terceirização avança cada vez mais. A legislação pertinente
autoriza a terceirização apenas das atividades não essenciais, porém, na prática,
não é o que vemos.
Abordaremos na sequência a logística reversa na área da saúde. Perceberemos
que a gestão integrada de resíduos deve priorizar a não geração, a minimização
da geração e o reaproveitamento dos resíduos, a fim de evitar os efeitos negativos
sobre o meio ambiente e a saúde pública. Veremos também a classificação dos
resíduos sólidos, suas formas de coleta e os agentes geradores desses resíduos.
Para finalizar, estudaremos a caracterização geral da cadeia de suprimen-
tos logística hospitalar.
Aluno(a), aproveite bem o seu tempo, tire todas as suas dúvidas e bons estudos!
Introdução
171 UNIDADE V
FUNDAMENTOS DA TERCEIRIZAÇÃO DE SERVIÇOS

NA ÁREA DA SAÚDE
De acordo com o DIEESE (2003), a terceirização é o processo pelo qual uma

empresa deixa de executar uma ou mais atividades realizadas por trabalhado-
res diretamente contratados e as transfere para outra empresa. Nesse processo,
a empresa que terceiriza é chamada “empresa-mãe ou contratante” e a empresa
que executa a atividade terceirizada é chamada de “empresa terceira ou contra-
tada”. É bom lembrar que o processo de terceirização ocorre sempre entre duas
empresas, ou seja, a situação de “empresa-mãe” e de “empresa terceira” é determi-
nada por uma relação específica entre elas. Por esse motivo, uma “empresa-mãe”,
em um processo de terceirização, pode ser “empresa terceira” em outro processo
e vice-versa.
A terceirização se realiza de duas formas não excludentes. Na primeira, a
empresa deixa de produzir bens ou serviços utilizados em sua produção e passa a
comprá-los de outra - ou outras empresas - o que provoca a desativação – parcial
ou total – de setores que anteriormente funcionavam no interior da empresa. A
outra forma é a contratação de uma ou mais empresas para executar, dentro da
“empresa-mãe”, tarefas anteriormente realizadas por trabalhadores contratados
diretamente. Essa segunda forma de terceirização pode referir-se tanto a ativi-
dades-fim como a atividades-meio. Entre as últimas podem estar, por exemplo,
limpeza, vigilância, alimentação (DIEESE, 2003).
No contexto da área da saúde, a limitação orçamentária e a burocracia na
liberação de recursos, tanto para investimento quanto para custeio das organi-
zações, tem grande impacto na produtividade em decorrência da precariedade
do sistema de saúde pública, afetando sobremaneira a qualidade da assistência
prestada pelos profissionais de saúde e na qualidade dos materiais supridos pelos
fornecedores. Esse quadro contribui favoravelmente para a privatização dos ser-
viços de saúde. Ocorre ainda a ampliação do processo de terceirização gerando
a denominada “quarteirização”.
O termo quarteirização é definido por Mello (1995) como processo gerencial
no qual a gestão da contratação é delegada pela empresa-mãe à outra empresa,
que passa a exercer a função de gerenciamento dos serviços terceirizados que

172
serão por ela administrados. A empresa gestora da terceirização passa, então, a

exercer papel de interlocução entre a organização-mãe e as novas empresas-ter-
ceiras, agora chamadas “quarteirizadas”. Nesse papel, a empresa gestora busca
conciliar os objetivos organizacionais estabelecidos pela empresa-mãe que, na
maioria das vezes, envolvem a redução de custos, melhoria na qualidade dos ser-
viços e cumprimento de cronogramas de atividades.
No tocante à gestão de um hospital público ou privado, o objetivo está na oti-
mização e racionalização dos escassos recursos necessários à assistência à saúde.
O diferencial nestas instituições é a motivação: enquanto os serviços privados têm
foco na redução dos custos e no aumento da lucratividade, no serviço público o

foco está no cumprimento das metas de funcionamento com verbas limitadas.
É frequente observarmos perdas, desperdícios e obsoletismo decorrentes da má
utilização de insumos e equipamentos e também da escassa qualificação dos pro-
fissionais da área de abastecimento e a pouca atenção ao planejamento logístico
nas organizações públicas de saúde. Nesse contexto, Silva et al. (2009) afirmaM:
Nesse cenário, todos são afetados e prejudicados, pois o profissional de
saúde, não pode administrar um medicamento ou realizar um cuidado
em tempo hábil por falta de insumos, assim as organizações hospita-
lares aumentam os custos, comprometendo sua receita. E os pacientes
por não receber uma assistência correta podendo ter sua saúde com-
prometida (SILVA et al., 2009, p. 157).
O atual ambiente de negócios é caracterizado por rápidas transformações exigindo

conhecimento e compreensão dos gestores na tomada de decisões eficientes. A
sobrevivência das empresas atrela-se à necessidade cada vez maior na busca pela
maximização dos processos de produção, logística e minimização dos seus custos.
A ênfase está na eficiência de todo o fluxo de materiais dentro da empresa e na
cadeia de suprimentos. Nesse sentido, a logística hospitalar ganha importância,
haja vista o seu foco na estratégia e no uso efetivo de recursos de comunicação
e tecnologia de informação, que são a principal força motriz na busca de melho-
rias de lucratividade no campo da logística.
Nesse sentido, diversas ferramentas de auxílio às empresas têm surgido
na busca da vantagem competitiva, dentre elas, a terceirização que, nos mais
diversos setores organizacionais, tem sido uma estratégia muito utilizada para
o alcance de resultados.
Fundamentos da Terceirização de Serviços na Área da Saúde

173 UNIDADE V
De acordo com Silva et al. (2009, p. 155), “a terceirização continua sendo um

dos temas mais discutidos no âmbito das organizações, independentemente de
seu ramo de atividade, tamanho, origem ou localização geográfica”. Muitos ges-
tores tratam de estudar a fundo o funcionamento desse processo para poderem
decidir-se sobre a viabilidade ou não da introdução em cada cenário organiza-
cional. Ainda de acordo com estes autores:
O termo terceirização é amplamente utilizado no ambiente organiza-
cional para referir-se ao processo evidenciado pela tendência moder-
na que consiste na concentração de esforços nas atividades essenciais,
delegando a terceiros as ditas atividades complementares, ou seja, as
atividades não essenciais (SILVA et al. 2009, p. 155).
A gestão de empresas enriqueceu-se nos últimos tempos com várias técnicas e

ferramentas inovadoras: a evolução do conceito de qualidade, a busca da pro-
dutividade, os aplicativos da reengenharia, a administração participativa entre
outras. Nesse rol inclui-se a terceirização (SILVA et al., 2009).
A busca dos menores custos operacionais é uma das razões que leva as unida-
des hospitalares à exploração cada vez maior dos conceitos relacionados à gestão
da cadeia de suprimentos. Com isso, reforça-se a ideia de que o cliente final é foco
principal de todas as ações da organização e o nível de serviço a ele oferecido. Nessa
busca constante pela diminuição dos custos, a tendência é transferir para terceiros
atividades que, por força da isonomia trabalhista a que estão sujeitas, não contri-
buem tanto para os seus resultados. Nesse contexto, Silva et al. (2009) destacam:
Na realidade, essa é uma visão extremamente positivista, uma vez que,
à luz de outros conceitos, todos os integrantes de uma empresa são par-
tícipes e responsáveis pelos resultados por ela alcançados. Entretanto,
no mundo real das empresas, isso é cada vez menos considerado. O
objetivo é sempre alcançar fundamentalmente, a eficiência (custos) e
eficácia (competitividade) (SILVA et al., 2009, p. 156).
As atividades mais indicadas para a terceirização são aquelas que não fazem parte
do chamado core business (atividade-fim da empresa). De acordo com Silva et
al. (2009), o Enunciado 331 do TST, tais atividades seriam:

174
■ Trabalho temporário.
■ Atividade de vigilância.
■ Atividades de conservação e limpeza.
■ Serviços especializados ligados à atividade-meio do tomador (SILVA et
al., 2009, p. 156).
Na prática, a interpretação desses itens tem sido extremamente ampla, a começar

pela visão dialética que informa os conceitos de atividade-fim e atividade-meio.
Nas Organizações Hospitalares as atividades-fim são aquelas diretamente rela-
cionadas a diagnóstico, terapêuticas e recuperação de pacientes, ao passo que

as atividades-meio visam apoiar com eficiência e eficácia as tarefas finalísticas
(SILVA et al., 2009).
No entanto, nas organizações de ponta do mundo atual, há uma crescente
integração dos meios de produção e serviços, em virtude do alto nível alcançado
pelos recursos tecnológicos, principalmente os da informação. Além disso, a glo-
balização inverteu os níveis de crescimento de atividades cruciais. Por exemplo,
em termos mundiais, o crescimento do PIB ao longo dos últimos 20 anos tem
sido menor do que o crescimento do comércio. Assim, uma atividade-meio,
como o transporte, pode ser considerada uma atividade-fim, fazendo parte do
core business de muitas organizações.
O fato é que o setor de serviços cresce de forma acentuada e essa é uma ten-
dência internacional. O valor do PIB brasileiro de 2007, calculado pelo IBGE,
mostra que o setor de serviços é o maior dos três, sendo os outros dois a indústria
e o comércio. Transferindo essas novas práticas para a área da saúde, e segundo a
referida dialética conceitual em relação às atividades-meio e fim, podemos citar,
mais uma vez, o caso da logística de transplante de órgãos.
Convidamos você a refletir sobre o real papel dos transportes nesse processo:
seria uma atividade-meio, de simples apoio? Ou uma atividade crítica, da qual
depende diretamente o sucesso do empreendimento? Daí se pode depreender
que, no mundo atual, é arriscado raciocinar de forma dicotômica sobre a gestão
de qualquer organização, inclusive as que estão voltadas para a saúde dos indiví-
duos (SILVA et al., 2009).
Fundamentos da Terceirização de Serviços na Área da Saúde

175 UNIDADE V
Por terceirização, caro(a) aluno(a), podemos entender então que se trata

de uma tendência de transferir para terceiros as atividade que não fazem parte
do negócio principal da empresa. Numa visão mais ampliada, Silva et al. (2009)
definem:
É um processo de gestão pelo qual se repassam alguma atividades para
terceiros com os quais se estabelece uma relação de parceria, ficando a
empresa concentrada apenas em tarefas essenciais essencialmente liga-
das ao negócio em que atua (SILVA et al., 2009, p. 158).
Os mesmos autores destacam que, dessa última definição, pode-se elencar três
aspectos indispensáveis para viabilizar as terceirizações:
Processo de gestão: diante da implementação é necessário visualizar a
organização como um todo, considerando os ambientes interno e ex-
terno, e a partir daí, reconhecer a aplicabilidade no ambiente empre-
sarial. É uma forma de conduzir todas as etapas que irão sensibilizar a
organização para a introdução da terceirização;
Aliança estratégica ou parceria: a terceirização só se completa quando

conta com um parceiro ideal na consolidação do produto ou serviço.
Esse parceiro pode ser encontrado no mercado ou “desenvolvido” in-
ternamente, conforme as conveniências específicas de cada situação;
Negócio: palavra que está inserida na atividade principal da empresa.

É importante analisar como a empresa atuou nos últimos anos, até que
ponto ela se dedicou efetivamente ao seu negócio principal. Todo o
vigor e energia de uma organização devem concentrar-se na atividade
principal, para poder alcançar resultados com rapidez (SILVA et al.,
2009, p. 158).
Em uma visita a um hospital você é capaz de identificar se determinado ser-

viço é terceirizado ou não?
(O autor).

176
AS MUDANÇAS REQUERIDAS PELO PROCESSO DE

TERCEIRIZAÇÃO
Segundo Silva et al. (2009), a principal mudança diz respeito ao relacionamento

com os colaboradores. Se na terceirização se quiser manter as mesmas pessoas,
a serem absorvidas pela futura empresa prestadora de serviços, elas deverão ser
vistas como parceiras de negócios. É preciso trabalhar com a parceria num cená-
rio muito aberto com relação às pessoas, pois elas deverão estar comprometidas
com o sucesso dessa mudança no modelo de gestão. Esse compromisso deve
começar pela parte mais difícil: a aceitação do processo de terceirização, pois os

colaboradores serão cúmplices nessa implementação, terão maiores responsa-
bilidades e serão mais exigidos, contribuindo assim para melhores resultados.
Nesse sentido, Silva et al. (2009) ainda destacam:
O segundo aspecto é a necessidade de maior sintonia com o negócio
principal. É de se esperar maior dedicação de tempo e recursos às ati-
vidades-fim, com o objetivo de potencializar esforços e consequente-
mente melhorar o desempenho. Essa ênfase no core competence deverá
possibilitar um relacionamento muito mais intenso com o mercado, o
produto oferecido ou o serviço prestado. A gestão do negócio tende a
apresentar alterações porque a empresa passa a interagir mais intensa-
mente com o mercado e suas necessidades (SILVA et al., 2009, p. 161).
De acordo com Silva et al. (2009), o terceiro e último aspecto inclui quatro fato-
res, vitais para o sucesso do processo de terceirização:
■ Qualidade: melhores padrões advindos de especialização;
■ Preço: resultado da especialização, da competitividade e da busca de
produtividade;
■ Prazo: aliados precisam cumprir prazos para não comprometer o negócio;
■ Inovações: decorrentes de foco mais específico e da especialização espe-
rada do terceiro (SILVA et al., 2009, p. 161).
É recomendável a existência de um contrato formal para sustentar os acordos
As Mudanças Requeridas Pelo Processo de Terceirização

177 UNIDADE V
de terceirização, estabelecendo direitos e obrigações para as partes. É importante

ainda, formalizar claramente a identificação exata desses quatro fatores (quali-
dade, preço, prazo, inovações), visando estabelecer e disciplinar as relações entre
as duas personalidades jurídicas (SILVA et al., 2009).
RAZÕES PARA A TERCEIRIZAÇÃO
De acordo com o DIEESE (2003), no processo de terceirização, existem atrações e
também os problemas inerentes ao processo, afinal, toda relação envolve os ônus
e os bônus. Sobre as justificativas para a terceirização, a empresa deve determi-
nar o que irá assumir e o que irá contratar, e com base em uma avaliação prévia
de suas capacitações, define aquelas atividades para as quais está mais preparada
para exercer e terceirizar. A lógica indica que a empresa contratante irá focar
em suas atividades essenciais e centrar os esforços na busca de especialistas do
mercado que agreguem mais valor ao seu negócio principal. O movimento da
terceirização conduz a organização a estabelecer limites para aumentar o grau
de concentração de atividades nas suas competências centrais, as quais criam
mais valor à organização.
Entre os serviços atualmente em discussão, no que se refere à terceirização,
a saúde está no centro dos debates, dos quais o principal é o que pode e o que
não pode ser terceirizado e de que maneira isso pode ser feito. O artigo 196 da
Constituição Federal afirma que “a saúde é direito de todos e dever do Estado”,
ou seja, precisa ser garantida de maneira gratuita a todos os cidadãos. Só a gra-
tuidade é um forte impeditivo para que as ações e os serviços de saúde pública
sejam transferidos sob forma de concessão ou permissão, uma vez que, se é
gratuita, não pode ser remunerada pelo usuário do serviço, mas somente pelo
poder público.
Na CF, o artigo 199, § 1º, dispõe que “as instituições privadas poderão par-
ticipar de forma complementar do Sistema Único de Saúde, segundo diretrizes
deste, mediante contrato de direito público ou convênio, tendo preferência as enti-
dades filantrópicas e as sem fins lucrativos”. No que diz respeito aos contratos de
direito público, a jurisprudência entende que, uma vez afastada a possibilidade de

178
concessão de serviço público pelas razões já mencionadas, o artigo 199 § 1º per-

mite a terceirização, ou seja, contratos de prestação de serviços (regulamentados
pela Lei nº 8.883) que têm por objeto a execução de atividades complementares
aos serviços do SUS, mediante remuneração pelos cofres públicos.
O mesmo artigo reforça também a ideia de que os serviços passíveis de
convênios e contratos são os de caráter complementar, o que afasta a hipótese
de terceirização da totalidade da prestação das ações e dos serviços de saúde.
Muitos são os entendimentos e as interpretações no que tange à concepção de
complementaridade do setor privado nas ações e nos serviços públicos de saúde,
em especial no que diz respeito à administração total de hospitais e centros de

saúde. Há teses que argumentam que o setor público é autorizado a contratar
serviços privados somente para atividades-meio, como limpeza, vigilância, con-
tabilidade ou determinados serviços técnico-especializados, como os inerentes
aos hemocentros, realização de exames médicos, consultas etc., em que se trans-
fere apenas a execução material de determinadas atividades ligadas ao serviço
de saúde, mas não a gestão operacional. Outras teses argumentam que a admi-
nistração de hospitais e centros de saúde não diz respeito à efetiva gestão da
saúde. No que se refere à terceirização de atividades-meio, esta já é uma prática
comum à grande maioria dos serviços públicos de saúde. No que diz respeito à
terceirização de um hospital ou centro de saúde como um todo, apesar das con-
testações, diversas experiências passaram a ocorrer a partir do estabelecimento
de contratos de gestão entre o poder público e OSs, nos quais o serviço de saúde
é realizado pelo terceiro e os estabelecimentos públicos passam a ser adminis-
trados pelo parceiro (DIEESE, 2003).
AS PRINCIPAIS RAZÕES PARA TERCEIRIZAÇÃO
A terceirização pode ser vista como um instrumento capaz de propiciar maior

capacidade de ação, maior rapidez e redução de custos. Silva et al. (2009) aponta
as principais razões para as organizações adotarem a terceirização:
■ É saudável: oxigena a organização, refaz ambiente e a estrutura hierár-
quica, dá mais autoridade e responsabilidade ao corpo funcional; faz com

179 UNIDADE V
que a organização tenha mais condições estruturais de atuar, uma vez

implementando o processo;
■ É interessante como negócio: cada vez mais a organização precisa con-
centrar-se na atividade principal, buscando melhores resultados, mais
positividade e produtividade, e contando com a sinergia dos esforços de
empresas fornecedoras de bens e serviços;
■ Busca agilidade: com maior dinamismo, as transações internas, o corpo
funcional, as relações com terceiros e a comunicação externa melhoram
substancialmente a capacidade de interagir e competir nos mais diferen-
tes mercados;
■ Tem caráter estratégico: cabe à organização perceber exatamente como
colocar a terceirização a serviço do seu negócio, do ambiente organiza-
cional (SILVA et al., 2009, p. 159).
Na prática, você aluno(a) consegue identificar quais são as atividades terceirizadas

em uma unidade hospitalar? Em uma rápida análise por um hospital podemos
perceber, por exemplo, que um hospital terceiriza: a lavanderia, a cozinha, alguns
funcionários (como os de portaria, recepção e atendimento), laboratórios, ser-
viços de imagem (raio X e tomografias) entre outros. Porém, em muitos casos
não percebemos esses detalhes.
Nesse aspecto, para decidir sobre a viabilidade ou não de uma possível ter-
ceirização de uma dessas áreas, segundo Silva et al. (2009), devemos analisar:
■ A força de trabalho: o que fazer com o corpo funcional? Poderá ser absor-
vido pelo prestador de serviços? Esse é um fator importante para a decisão,
uma vez que, além de envolver pessoas, pode ter implicações trabalhistas;
■ Investimentos: ter atividades verticalizadas (em vez de terceirizadas) exige
investimentos e gestão alheias à atividade-fim. Afinal, por que um hos-
pital deveria necessariamente dominar a arte culinária ou de lavanderia
e as especificidades de sua gestão?
■ Desenvolvimento de pessoas: necessidade constante de aprimoramento da
força de trabalho, com custos geralmente representativos, visando garan-
tir um elevado padrão de desempenho;
■ Suprimentos: recursos físicos (artigos de consumo) imprescindíveis para
a continuidade das atividades; no caso, todos os ingredientes utilizados

180
no preparo das refeições; ou os materiais necessários para a lavanderia,

o que requer capacidades gerenciais numa área muito diversa das ativi-
dades convencionais de um hospital;
■ Ambiente físico: o hospital em questão teria de destinar uma área para as
instalações da cozinha hospitalar, além daquelas para depósito de alimen-
tos (matérias-primas), manuseio e higienização de ingredientes, recepção
de mercadorias etc. Idem no caso da lavanderia. Tudo isso pode acarre-
tar custos elevados (SILVA et al. 2009, p. 160).
De acordo com o DIEESE (2003), a terceirização tem como uma das característi-
cas genéricas a focalização da produção em busca do aumento da produtividade

e da qualidade como fatores diferenciais para a competitividade. Entretanto, em
nosso país, a redução dos custos de produção por meio de sua transformação
em custos variáveis é tão expressiva que, em grande parte dos processos, acaba
se transformando - ou transparece ser - o principal objetivo da terceirização.
Segundo os empresários, as empresas buscam com a terceirização:
■ Maior eficiência, com a adequação da relação volume produzido pelo
retorno obtido em cada fase do processo produtivo, de forma a atingir o
volume de produção ideal em cada etapa, e terceirizando as etapas que
não atingem a escala mínima;
■ Atingir outros clientes potenciais do mercado e não se restringir a aten-
der os processos internos à empresa, através de “unidades focalizadas”,
que se dedicam ao desempenho de uma atividade exclusiva;
■ Facilitar a gestão empresarial, reduzindo quantidade e diversidade das
atividades para organização da produção;
■ Fôlego para sobreviver às crises, dadas a facilidade e a rapidez para o can-
celamento dos serviços terceirizados, em contraposição à dificuldade e
morosidade em se desfazer de ativos;
■ Diminuir gastos por meio de parcerias de desenvolvimento tecnológico
entre empresas contratantes e fornecedoras; - redução de custos e melhor
controle de desempenho e qualidade, dada a redução da quantidade de
processos envolvidos na produção;
■ Enfraquecer a organização dos trabalhadores, através da pulverização

181 UNIDADE V
das atividades em diversas empresas de menor tamanho, o que dificulta

a capacidade de mobilização e facilita o controle dos movimentos;
■ Burlar conquistas sindicais através da terceirização de atividades, de forma
a fragmentar a organização e representação dos trabalhadores e diversifi-
car a negociação e abrangência de direitos (DIEESE, 2003).
VANTAGENS E DESVANTAGENS DO PROCESSO DE
TERCEIRIZAÇÃO
De acordo com Silva et al. (2009), as principais vantagens do processo de ter-

ceirização incluem:
■ Crescimento econômico: com a implantação da terceirização, há ingresso
de novas organizações no mercado e fomento ao crescimento de peque-
nas empresas. O Estado passa a receber mais impostos, e a economia é
incrementada;
■ Competitividade organizacional: as organizações, de maneira geral, melho-
ram suas condições de competitividade;
■ Busca da qualidade nos processo de terceirização, aliada à competitividade;
■ Custos: emprego de processos de terceirização capazes de viabilizarem
reduções de custos. Em alguns casos podem chegar a até 50%, principal-
mente quando dependentes de tecnologias mais inovadoras;
■ Realização funcional de atividades e pessoas: algumas funções mudam,
passando da execução à coordenação; multifuncionalidade, capacidade
de motivação (SILVA et al. 2009, p. 161-162).
Por outro lado, observam-se alguns fatores restritivos (desvantagens):

182
■ Desconhecimento da alta administração das empresas: muitas empresas

ainda dependem de decisões internas, enquanto os competidos já estão
utilizando modelos de gestão mais agressivos;
■ Resistência e conservadorismo: resistência é inerente ao corpo humano
(diante de nova relação profissional); conservadorismo relaciona-se aos
valores das pessoas, individualmente;
■ Dificuldade de encontrar o parceiro ideal: dependendo do ramo de ativi-
dade, corre-se o risco de não se encontrar no mercado alguém realmente
disposto a assumir o empreendimento e a se adequar;
■ Falta de capacidade das empresas para desenvolver um contrato de

parcerias por não saberem lidar com aspectos jurídicos, trabalhistas e
tributários. Assim deixam de aproveitar parte expressiva dos benefícios
da terceirização;
■ Não havendo parâmetros de custos internos, não são explícitas as bases
de comparação com os custos de eventuais terceiros; muitas empresas
não têm como analisar e comparar preços, daí ser imprescindível a exis-
tência de sistema de custeio adequados;
■ Custo das demissões: quanto maior a quantidade de pessoas envolvidas
no processo, maior o custo das demissões. Esse fator deve ser conside-
rado juntamente com outros de cunho técnico e estratégico;
■ O relacionamento com os sindicatos pode ser difícil em algumas regi-
ões; muitos deles não se mostram atualizados em relação à legislação
trabalhista;
■ Ausência de uma legislação trabalhista que suporte claramente o pro-
cesso de terceirização. Em princípio, não haveria necessidade de legislação
específica, por tratar-se de uma relação de negócios entre pessoas jurídi-
cas. Porém, a legislação brasileira é conturbada. Com a resolução 331 dp
TRT, muitas dúvidas foram dirimidas, podendo a terceirização ser pra-
ticada por qualquer empresa do setor público ou privado (SILVA et al.
2009, p. 162-163).
Vantagens e Desvantagens do Processo de Terceirização

183 UNIDADE V
A LOGÍSTICA REVERSA NA ÁREA DA SAÚDE
De acordo com a ANVISA (2006), a gestão integrada de resíduos deve priori-

zar a não geração, a minimização da geração e o reaproveitamento dos resíduos,
evitando os efeitos negativos sobre o meio ambiente e a saúde pública. A preven-
ção da geração de resíduos deve ser considerada tanto no âmbito das indústrias
como também no âmbito de projetos e processos produtivos, baseada na análise
do ciclo de vida dos produtos e na produção limpa para buscar o desenvolvi-
mento sustentável. As políticas públicas de desenvolvimento nacional e regional
devem, também, incorporar uma visão mais proativa com a adoção da avaliação
ambiental estratégica e o desenvolvimento de novos indicadores ambientais que
permitam monitorar a evolução da ecoeficiência da sociedade.
É importante, ainda, identificar ferramentas ou tecnologias de base socio-
ambiental relacionadas ao desenvolvimento sustentável e responsabilidade total,
bem como às tendências de códigos voluntários setoriais e políticas públicas
emergentes nos países desenvolvidos, relacionados à visão sistêmica de produ-
ção e gestão integrada de resíduos sólidos.
Com relação aos Resíduos de Serviços de Saúde (RSS), é importante salientar
que, das 149.000 toneladas de resíduos residenciais e comerciais gerados diaria-
mente, apenas uma fração inferior a 2% é composta por RSS e, destes, apenas 10
a 25% necessitam de cuidados especiais. Portanto, a implantação de processos
de segregação dos diferentes tipos de resíduos em sua fonte e no momento de
sua geração, conduz certamente à minimização de resíduos, em especial àqueles
que requerem um tratamento prévio à disposição final. Nos resíduos nos quais
predominam os riscos biológicos, deve-se considerar o conceito de cadeia de
transmissibilidade de doenças, que envolve características do agente agressor,
tais como capacidade de sobrevivência, virulência, concentração e resistên-
cia, da porta de entrada do agente às condições de defesas naturais do receptor.
Considerando esses conceitos, foram publicadas as Resoluções RDC ANVISA
no 306/04 e CONAMA no 358/05 que dispõem, respectivamente, sobre o geren-
ciamento interno e externo dos RSS (ANVISA, 2006).

184
Dentre os vários pontos importantes das resoluções destaca-se a importân-

cia dada à segregação na fonte, à orientação para os resíduos que necessitam de
tratamento e à possibilidade de solução diferenciada para disposição final, desde
que aprovada pelos Órgãos de Meio Ambiente, Limpeza Urbana e de Saúde.
Embora essas resoluções sejam de responsabilidades dos Ministérios da Saúde
e do Meio Ambiente, ambos hegemônicos em seus conceitos, refletem a integra-
ção e a transversalidade no desenvolvimento de trabalhos complexos e urgentes.
RESÍDUOS DO SERVIÇO DE SAÚDE (RSS)
Os resíduos dos serviços de saúde ganharam destaque legal no início da década

de 90, quando foi aprovada a Resolução CONAMA n. 006 de 19/09/1991 que
desobrigou a incineração ou qualquer outro tratamento de queima dos resíduos
sólidos provenientes dos estabelecimentos de saúde e de terminais de transporte e
deu competência aos órgãos estaduais de meio ambiente para estabelecerem nor-
mas e procedimentos ao licenciamento ambiental do sistema de coleta, transporte,
acondicionamento e disposição final dos resíduos, nos estados e municípios que
optaram pela não incineração. Posteriormente, a Resolução CONAMA n. 005
de 05/08/1993, fundamentada nas diretrizes da resolução citada anteriormente,
estipula que os estabelecimentos prestadores de serviço de saúde e terminais de
transporte devem elaborar o gerenciamento de seus resíduos, contemplando os
aspectos referentes à geração, segregação, acondicionamento, coleta, armaze-
namento, transporte, tratamento e disposição final dos resíduos. Esta resolução
sofreu um processo de aprimoramento e atualização, o qual originou a Resolução
CONAMA n. 283/01, publicada em 12/07/2001 (ANVISA, 2006).
A Resolução CONAMA n. 283/01 dispõe especificamente sobre o tratamento
e destinação final dos resíduos de serviços de saúde, não englobando mais os
resíduos de terminais de transporte. Modifica o termo Plano de Gerenciamento
de Resíduos da Saúde para Plano de Gerenciamento dos Resíduos de Serviços
de Saúde - PGRSS. Impõe responsabilidade aos estabelecimentos de saúde em
A Logística Reversa na Área da Saúde

185 UNIDADE V
operação e àqueles a serem implantados, para implementarem o PGRSS. Define

os procedimentos gerais para o manejo dos resíduos a serem adotados na oca-
sião da elaboração do plano, o que, desde então, não havia sido contemplado em
nenhuma resolução ou norma federal.
De acordo com a RDC ANVISA n. 306/04 e a Resolução CONAMA n.
358/2005, são definidos como geradores de RSS todos os serviços relacionados
com o atendimento à saúde humana ou animal, inclusive os serviços de assis-
tência domiciliar e de trabalhos de campo; laboratórios analíticos de produtos
para a saúde; necrotérios, funerárias e serviços onde se realizem atividades de
embalsamamento, serviços de medicina legal, drogarias e farmácias inclusive as
de manipulação; estabelecimentos de ensino e pesquisa na área da saúde, centro
de controle de zoonoses; distribuidores de produtos farmacêuticos, importa-
dores, distribuidores produtores de materiais e controles para diagnóstico in
vitro, unidades móveis de atendimento à saúde; serviços de acupuntura, servi-
ços de tatuagem dentre outros similares. A classificação dos RSS vem sofrendo
um processo de evolução contínuo, na medida em que são introduzidos novos
tipos de resíduos nas unidades de saúde e como resultado do conhecimento do
comportamento destes perante o meio ambiente e a saúde, como forma de esta-
belecer uma gestão segura com base nos princípios da avaliação e gerenciamento
dos riscos envolvidos na sua manipulação. Os resíduos de serviços de saúde são
parte importante do total de resíduos sólidos urbanos, não necessariamente
pela quantidade gerada (cerca de 1% a 3% do total), mas pelo potencial de risco
que representam à saúde e ao meio ambiente. Os RSS são classificados em fun-
ção de suas características e consequentes riscos que podem acarretar ao meio
ambiente e à saúde.
De acordo com a RDC ANVISA n. 306/04 e Resolução CONAMA n. 358/05,
os RSS são classificados em cinco grupos: A, B, C, D e E:
■ Grupo A - engloba os componentes com possível presença de agentes
biológicos que, por suas características de maior virulência ou concen-
tração, podem apresentar risco de infecção. Exemplos: placas e lâminas
de laboratório, carcaças, peças anatômicas (membros), tecidos, bolsas
transfusionais contendo sangue, dentre outras.

186
■ Grupo B - contém substâncias químicas que podem apresentar risco à

saúde pública ou ao meio ambiente, dependendo de suas características
de inflamabilidade, corrosividade, reatividade e toxicidade. Ex: medica-
mentos apreendidos, reagentes de laboratório, resíduos contendo metais
pesados, dentre outros.
■ Grupo C - quaisquer materiais resultantes de atividades humanas que
contenham radionuclídeos em quantidades superiores aos limites de eli-
minação especificados nas normas da Comissão Nacional de Energia
Nuclear - CNEN, como, por exemplo, serviços de medicina nuclear e
radioterapia etc.
■ Grupo D - não apresentam risco biológico, químico ou radiológico à

saúde ou ao meio ambiente, podendo ser equiparados aos resíduos domi-
ciliares. Ex: sobras de alimentos e do preparo de alimentos, resíduos das
áreas administrativas etc.
■ Grupo E - materiais perfuro-cortantes ou escarificantes, tais como lâmi-
nas de barbear, agulhas, ampolas de vidro, pontas diamantadas, lâminas
de bisturi, lancetas, espátulas e outros similares (ANVISA, 2006, p. 28).
Objetivando facilitar as ações dos gestores hospitalares, no que se refere à

gestão dos resíduos da saúde, a ANVISA disponibiliza um Manual de Geren-
ciamento de Resíduos, como um importante instrumento para minimizar os
riscos à saúde.
Para baixar o Manual de Gerenciamento de Resíduos da ANVISA acesse o
link disponível em: <http://www.anvisa.gov.br/servicosaude/manuais/ma-
nual_gerenciamento_residuos.pdf>.
Fonte: o autor.

187 UNIDADE V
Os recipientes de coleta interna e externa, assim como os locais de armazena-

mento onde são colocados os RSS, devem ser identificados em local de fácil
visualização, de forma indelével, utilizando símbolos, cores e frases, além de
outras exigências relacionadas à identificação de conteúdo e aos riscos específi-
cos de cada grupo de resíduos, conforme ilustra a figura 1:
Figura 1 – Símbolos de identificação dos grupos de resíduos
Símbolos de indetificação dos grupos de resíduos
Os resíduos do grupo A são identíficados pelo símbolo de
substância infectante, com rótulos de fundo branco, dese-
nho e contornos pretos.
Os resíduos do grupo B são identificados por meio do sím-

bolo de risco associado e com discriminação de substância
química e frases de risco.
Os rejeitos do grupo C são representados pelo símbolo inter-

nacional de presença de radiação ionizante (trifólio de cor
magenta) em rótulo de fundo amarelo e contornos pretos,
acrescido da expresão MATERIAL RADIOTAIVO.
Os resíduos do grupo D podem ser destinados à reciclagem

ou à reutilização deve ser feita nos recipientes e nos abrigos
de guarda de recipientes, usando código de cores e suas cor-
respondentes nomeações, baseadas na Resolução CONAMA
nº 275/01, e símbolos de tipo de mateial reciclavél.
Para os demais resíduos do grupo D deve ser utilizada a cor
cinza ou preta nos recipientes. Pode ser seguida de cor deter-
minada pela Prefeitura. Caso não exista precesso de segre-
gação para reciclagem, não há exigência para a padroniza-
ção de cor destes repicientes.
Os produtos do grupo E são identificados pelo símbolo de

substância infectante, com rótulos de fundo branco, desenho
e contonos pretos, acrescido da incrição de RESÍDUO PERFU-
ROCORTANTE, indicando o risco que apresenta o resíduo.
Fonte: ANVISA (2006, p. 43).

188
A COLETA E TRANSPORTE INTERNO DOS RSS
A coleta e o transporte devem atender ao roteiro previamente definido e devem

ser feitos em horários, sempre que factível, não coincidentes com a distribui-
ção de roupas, alimentos e medicamentos, períodos de visita ou de maior fluxo
de pessoas ou de atividades. A coleta deve ser feita separadamente, de acordo
com o grupo de resíduos e em recipientes específicos a cada grupo de resíduos
(ANVISA, 2006, p. 46).
A COLETA E TRANSPORTE EXTERNO DOS RSS
De acordo com a ANVISA (2006) a coleta externa consiste:

na remoção dos RSS do abrigo de resíduos (armazenamento externo)
até a unidade de tratamento ou disposição final, pela utilização de técni-
cas que garantam a preservação das condições de acondicionamento e a
integridade dos trabalhadores, da população e do meio ambiente. Deve
estar de acordo com as regulamentações do órgão de limpeza urbana.
No transporte dos RSS podem ser utilizados diferentes tipos de veícu-
los, de pequeno até grande porte, dependendo das definições técnicas
dos sistemas municipais. Geralmente para esses resíduos são utilizados
dois tipos de carrocerias: montadas sobre chassi de veículos e do tipo
furgão, ambas sem ou com baixa compactação, para evitar que os sacos
se rompam. Os sacos nunca devem ser retirados do suporte durante o
transporte, também para evitar ruptura (ANVISA, 2006, p. 50).
QUEM SÃO OS PRINCIPAIS GERADORES?
Resíduos sólidos, líquidos, ou semissólidos são gerados por estabelecimentos de

assistência à saúde humana ou animal diversos. A RDC ANVISA n. 306/04 e a
Resolução CONAMA n. 358/05 definem como tal os seguintes estabelecimentos:
■ O os serviços de assistência domiciliar e de trabalhos de campo;
■ O laboratórios analíticos de produtos para saúde;

189 UNIDADE V
■ O necrotérios, funerárias e serviços onde se realizam atividades de embal-

samamento (tanatopraxia e somatoconservação);
■ O serviços de medicina legal;
■ O drogarias e farmácias inclusive as de manipulação;
■ O estabelecimentos de ensino e pesquisa na área de saúde;
■ O centros de controle de zoonoses;
■ O distribuidores de produtos farmacêuticos, importadores, distribuidores
e produtores de materiais e controles para diagnóstico in vitro;
■ O unidades móveis de atendimento à saúde;
■ O serviços de acupuntura;
■ O serviços de tatuagem, dentre outros similares (ANVISA, 2006, p. 37-38).
CARACTERIZAÇÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS

LOGÍSTICA HOSPITALAR
Caro(a) aluno(a), os materiais e logística são, juntamente com recursos humanos

e administração financeira, fatores críticos para o desenvolvimento de ativida-
des de atenção à saúde e para a excelência operacional da organização hospitalar.
Entretanto, embora a irregularidade do abastecimento e a “falta de material”
sejam problemas frequentes em serviços públicos de saúde e tenham significativos
impactos negativos sobre seus desempenhos e imagem junto aos profissionais e à
população, a discussão sobre processo logístico, abastecimento e cadeia de supri-
mentos (figura 2) está notadamente ausente da literatura nacional (INFANTE e
SANTOS, 2007).
Infante e Santos (2007) destacam que a tendência no setor público parece ser
reduzir todos os problemas de abastecimento dos serviços de saúde à insuficiência
de recursos orçamentários. É bem verdade que os efeitos deletérios dos períodos
de desabastecimento provocados por disfunções da execução orçamentária não são

190
desprezíveis. No entanto, são evidentes os desperdícios e a má utilização de insu-

mos e equipamentos, a baixa qualificação dos profissionais da área de abastecimento
e a pouca atenção ao planejamento logístico nas organizações públicas de saúde.
Uma organização de saúde, ou um hospital, é um sistema produtivo de
atenção à saúde, onde o setor de abastecimento/suprimentos integra-se como
subsistema para atender às necessidades de insumos e equipamentos (materiais
de consumo e materiais permanentes) daqueles que desenvolvem e disponibi-
lizam os produtos, que são os profissionais de saúde. As atividades de atenção
à saúde são atividades complexas, assentadas sobre uma cadeia produtiva que
incorpora sequências de ações definidas para a geração de seus produtos (os

chamados «procedimentos»). Cada procedimento demanda um mix específico
de insumos (bens) e processos de trabalho (serviços), cuja composição pode
variar entre diferentes organizações e até segundo os diferentes tipos de pacien-
tes e profissionais de uma mesma organização. Não só os produtos oferecidos em
organizações de saúde são complexos e pressupõem elevada qualificação profis-
sional, mas os insumos utilizados em sua produção são cada vez mais sofisticados
e numerosos (INFANTE; SANTOS, 2007).
Vecina Neto e Reinhardt Filho (2002) estimam que o sistema de materiais
de um hospital comporta entre 3.000 a 6.000 itens regularmente adquiridos, na
dependência do perfil das atividades desenvolvidas pela organização. Esses itens
incluem os chamados materiais de consumo médico-hospitalares, medicamentos
e reagentes para testes diagnósticos, além de materiais especiais, como órteses e
próteses, e itens gerais de escritório, limpeza e alimentos.
Na visão ampliada da cadeia de suprimentos, uma cadeia produtiva abrange
desde o desenvolvimento de um produto (que, nas atividades de atenção à saúde,
corresponderia à introdução de um novo processo de trabalho e seus insumos
correspondentes), passando pelo fornecedor de insumos, até a efetiva oferta do
produto ao mercado consumidor. O conceito de cadeia de suprimentos destaca
a integração interna e externa dos participantes de todas as etapas, “desenvol-
vedores” do produto, fornecedores de insumos, responsáveis pela logística de
aquisição, armazenamento e distribuição dos insumos e responsáveis pela fabrica-
ção e distribuição final do produto, incluindo o próprio cliente final (INFANTE;
SANTOS, 2007).
Caracterização da Cadeia de Suprimentos Logística Hospitalar

191 UNIDADE V
A logística hospitalar, quando usada como ferramenta de gestão, assegura que

todos os recursos necessários para o tratamento dos pacientes estejam disponíveis
no lugar certo e na hora certa. Desta forma, é necessário que haja um eficiente
esquema de planejamento das atividades de compras, armazenagem, geren-
ciamento de materiais em estoque, bem como na distribuição desses materiais
destinados ao uso em atividades hospitalares (BARBIERI; MACHLINE, 2009).
Por consequência, um bom sistema de gerenciamento dessas atividades deve
procurar minimizar os elevados custos primando pela eficácia operacional do
setor. Nesse contexto, a logística hospitalar representa um dos maiores desafios
da administração hospitalar, principalmente quando se avalia o tamanho da sua
importância em atender às necessidades do hospital, seja no serviço de apoio,
higienização, lavanderia, manutenção, bem como os auxiliares de diagnósticos,
hemodiálise, centro cirúrgico, banco de sangue, especialidades médicas e trans-
plante de órgãos, objeto principal deste estudo.
Na figura 2, Barbieri e Machline (2009) ilustram os fluxos da Cadeia de
Suprimentos Hospitalares:
Figura 2 – Cadeia de Suprimentos de um Hospital
Laboratórios
farmacêuticos Hospital
Fabricantes de Seleção de materiais

equipamentos,
instrumentos e Aquisição
outros produtos
Pacientes
hospitalares Recebimento
Armazenagem
Fabricantes de outros
materiais de consumo Distribuição
Etc
Distribuidores
Representantes

192
Prezado(a) aluno(a), nesta unidade percebemos a importância dos tópicos abor-

dados, todos eles de grande importância no nosso cotidiano. A terceirização
das atividades consideradas não essenciais dos serviços hospitalares, com cer-
teza, está entre os temas atuais mais polêmicos. As limitações orçamentárias
dos hospitais têm induzido os gestores a essa prática que, por alguns analistas, é
considerada a única saída, e, por outros, uma prática danosa. Vimos nessa uni-
dade que é pré-requisito para terceirização de alguns serviços considerados não
essenciais à organização hospitalar uma análise criteriosa das vantagens e des-

vantagens, sob todos os aspectos. E que há necessidade de uma nova postura da
empresa quando esta decide pela terceirização de suas atividades.
Sob o pretexto de aumento da flexibilidade para atender às mudanças do
mercado, da redução de custos, no âmbito da saúde pública no Brasil, houve um
crescimento da terceirização por meio de cooperativas médicas, principalmente
para a alocação de profissionais da área finalística, tais como anestesistas, cirur-
giões gerais e neurologistas. A qualidade dos serviços ofertada por esse novo
formato jurídico é discutível.
Tratamos de outro assunto, não menos importante, que foi a logística reversa
na área da saúde, que também está, na maioria das vezes, terceirizada. Vimos
que gestão integrada de resíduos deve priorizar a não geração, a minimização da
geração e o reaproveitamento dos resíduos, a fim de evitar os efeitos negativos
sobre o meio ambiente e a saúde pública. Estudamos também a classificação dos
resíduos sólidos, suas formas de coleta e os agentes geradores desses resíduos.
Como último tópico, estudamos a caracterização geral da cadeia de suprimen-
tos logística hospitalar. Percebemos que a logística hospitalar, uma importante
ferramenta de gestão, assegura que todos os recursos necessários para o trata-
mento dos pacientes estejam disponíveis no lugar certo e na hora certa.
Aluno(a), esperamos que tenha tirado bom proveito do conteúdo desta
unidade.
193
1. Defina terceirização e apresente, segundo o enunciado 331 do TST, quais

atividades mais indicadas para a terceirização.
2. De acordo com Silva et al. (2009) destaque três aspectos indispensáveis para via-
bilizar as terceirizações.
3. De acordo com o texto, descreva os quatro fatores vitais para o sucesso do pro-
cesso de terceirização.
4. Descreva as principais razões para a adoção da terceirização por uma empresa.
5. Identifique os principais geradores de RSS – Resíduos Sólidos da Saúde.
194
A indústria de saúde pode aprender com outras indústrias

A pesquisa Efficient Healthcare Consumer Response (EHCR), mencionada neste capítulo, é
baseada em um estudo similar feito pela indústria de alimentos em 1993 (RICHARDSON,
1997).
Essa pesquisa denominada Efficient Consumer Response (ECR) estima que 10% de US$
300 bilhões gastos na cadeia de suprimentos do departamento de alimentos dos su-
permercados poderiam ser eliminados (SCOTT, 1996). Há muitas semelhanças entre as
indústrias, especialmente quanto ao gerenciamento do potencial para economia e são
válidas para a maioria das indústrias. Do mesmo modo, o potencial de economia que o
B2B e-commerce possibilita é parecido com o da maioria das indústrias também.
“Estima-se que somente 15% dos 30% das compras são transmitidas pelo eletronic data
interchange (EDI)” (PEREZ, 2000). Os achados da EHCR revelam que 90% das compras
têm que ser transmitidas eletronicamente, para eliminar aproximadamente US$ 11 bi-
lhões em desperdícios citados no estudo.
Reposição contínua e estoque gerenciado do fornecedor (em inglês vendor-managed
inventory) são dois processos que a indústria de alimentos adotou com grande sucesso
e dos quais a indústria de saúde pública pode beneficiar-se muito. Muitos grandes hos-
pitais têm adotado o estoque gerenciado do fornecedor para transformar espaço de ar-
mazenagem em espaço que gera renda. Esse processo depende da decisão de compar-
tilhar dados com os vendedores que gerenciam inventários nos centros de distribuição.
Já na técnica B2B e-commerce o sistema é aperfeiçoado, porque torna possível o geren-
ciamento contínuo do estoque disponível em cada fornecedor e em cada comprador,
comparando-o automaticamente com a necessidade de compra, ou seja, o fornecedor
tem acesso ao inventário real do hospital e o hospital tem acesso ao estoque atual do
fornecedor. O comprador gerencia de quem comprar, pois tem a opção de vários forne-
cedores para o mesmo produto, e decidirá de quem comprará segundo sua conveniên-
cia de preço, qualidade e condições de entrega em tempo real.
Baxter Healthcare Corp. utilizou a técnica vendor-managed inventory e colocou seu pró-
prio pessoal para gerenciar inventário para a Cleveland Clinic e para a Duke University
Medical Center (STEVENS, 1995). Os funcionário da Baxter fazem pedidos de carrinhos
de suprimentos cirúrgicos várias vezes ao dia, o que elimina a necessidade de espaço
de armazenagem. Essa técnica just in time, baseada na frequência do que os pacientes
usam, tem ajudado a economizar milhões de dólares por ano.
195
O B2B e-commerce faz com que a técnica just in time funcione mais próxima do ideal de
eficiência no gerenciamento da cadeia de suprimentos, porque as trocas de informações
são instantâneas, permanentes e constantemente atualizadas com o uso da tecnologia
de informação (TI), garantindo fluxo e frequência no uso e na reposição do necessário
para o serviço de saúde, pois todos sabem o que precisam e o que está disponível para
aquisição a qualquer hora do dia.
Esses exemplos evidenciam que os sistemas necessários para sustentar novos processos
que conduzem para economias substanciais na cadeia de suprimentos de saúde de-
pendem da implementação bem sucedida de tecnologia de informação, não havendo
necessidade de terceirização.
Fonte: adaptado de Ching (2010, p. 219).
Logística hospitalar: reposição contínua de medicamentos na

farmácia.
AUTOR: Moacir Pereira (2008).
EDITORA: Moinho Editorial.
SINOPSE: Esta obra destina-se aos leitores interessados nos aspectos
da logística de abastecimento e da administração de materiais na área
da saúde. Nela encontrarão conceitos, definições de gerenciamento
eficaz focados na racionalização e otimização de resultados. Ainda, boa
parte do que é tratado nesse livro pode ser aplicado às organizações
de outros setores.
REFERÊNCIAS
BARBIERI, J. C.; MACHLINE, C. Logística hospitalar: teoria e prática 2. ed. ver. e atual.
BRASIL. Ministério da Saúde. Agência Nacional de Vigilância Sanitária. Manual de
gerenciamento de resíduos de serviços de saúde. Ministério da Saúde, Agência
Nacional de Vigilância Sanitária. Brasília : Ministério da Saúde, 2006.
CHING, H. Y. Manual de Custos de Instituições de Saúde: Sistemas tradicionais de
custos e sistema de custeio baseado em atividades (ABC). 2 ed. São Paulo: Atlas,
2010.
DIEESE. Sistema de Acompanhamento de Contratações Coletivas – SACC. Relatório
técnico: o processo de terceirização e seus efeitos sobre os trabalhadores no Brasil.
Convênio SE/MTE nº 04/2003, Processo nº 46010.001819/2003-27. Disponível
em: <http://ftp.medicina.ufmg.br/osat/arquivos/6-07082015.pdf>.Acesso em: 3
maio 2016.
INFANTE, M.; SAN TOS, M. A. B. A organização do abastecimento do hospi-
tal público a partir da cadeia produtiva: uma abordagem logística para a
área de saúde. Ciênc. saúde coletiva. 2007, vol.12, n.4, pp. 945-954. ISSN 1413-
8123. Disponível em: <http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pi-
d=S1413-81232007000400016&lng=en&nrm=iso>. ISSN 1413-8123. http://dx.doi.
org/10.1590/S1413-81232007000400016>. Acesso em: 03 Maio 2016.
MELLO, C. G. de. Quarteirização: um Novo Modismo Gerencial. RAE-Revista de Ad-
ministração de Empresas, v. 35, n. 1, jan-fev, 1995. Disponível em: <http://rae.fgv.
br/rae/vol35-num1-1995/quarteirizacao-novo-modismo-gerencial>. Acesso em 03
Maio 2016.
SILVA, R. B. Logística em organizações de saúde. 2. ed. Rio de Janeiro: Editora FGV,
2009.
VECINA NETO, G.; REINHARDT FILHO,Wilson. Gestão de recursos materiais e de
medicamentos. Série Saúde e Cidadania, vol. 12. São Paulo: Faculdade de Saúde
Pública da Universidade de São Paulo; 2002.Disponível em: <http://dspace.fsp.usp.
br/xmlui/bitstream/handle/bdfsp/662/net001.pdf?sequence=1>. Acesso em: 03
Maio 2016.
198
GABARITO
QUESTÃO 1.
A terceirização é o processo pelo qual uma empresa deixa de executar uma ou
mais atividades realizadas por trabalhadores diretamente contratados e as trans-
fere para outra empresa.
As atividades mais indicadas para a terceirização são aquelas que não fazem par-
te do chamado core business (atividade-fim da empresa). De acordo com o Silva
et al. (2009), o Enunciado 331 do TST, tais atividades seriam:
• Trabalho temporário;
• Atividade de vigilância;
• Atividades de conservação e limpeza
• Serviços especializados ligados à atividade-meio do tomador.
QUESTÃO 2.
Silva et al. (2009) destacam que, dessa última definição, pode-se destacar três
aspectos indispensáveis para viabilizar as terceirizações:
• Processo de gestão: diante da implementação, é necessário visualizar a or-
ganização como um todo, considerando os ambientes interno e externo, e a
partir daí, reconhecer a aplicabilidade no ambiente empresarial. É uma forma
de conduzir todas as etapas que irão sensibilizar a organização para a intro-
dução da terceirização.
• Aliança estratégica ou parceria: a terceirização só se completa quando conta
com um parceiro ideal na consolidação do produto ou serviço. Esse parceiro
pode ser encontrado no mercado ou “desenvolvido” internamente, conforme
as conveniências específicas de cada situação.
• Negócio: palavra que está inserida na atividade principal da empresa. É im-
portante analisar como a empresa atuou nos últimos anos, até que ponto ela
se dedicou efetivamente ao seu negócio principal. Todo o vigor e energia de
uma organização devem concentrar-se na atividade principal, para poder al-
cançar resultados com rapidez.
QUESTÃO 3.
De acordo com Silva et al. (2009), o terceiro e último aspecto inclui quatro fato-
res, todos vitais para o sucesso do processo de terceirização:
• Qualidade: melhores padrões advindos de especialização.
• Preço: resultado da especialização, da competitividade e da busca de produ-
tividade.
• Prazo: aliados precisam cumprir prazos para não comprometerem o negócio.
GABARITO
• Inovações: decorrentes de foco mais específico e da especialização esperada

do terceiro.
QUESTÃO 4.
Silva et al. (2009) apontam as principais razões para as organizações adotarem a
terceirização:
• É saudável: oxigena a organização, refaz ambiente e a estrutura hierárquica,
dá mais autoridade e responsabilidade ao corpo funcional; faz com que a or-
ganização tenha mais condições estruturais de atuar, uma vez implementan-
do o processo.
• É interessante como negócio: cada vez mais a organização precisa concen-
trar-se na atividade principal, buscando melhores resultados, mais positivi-
dade e produtividade, e contando com a sinergia dos esforços de empresas
fornecedoras de bens e serviços.
• Busca agilidade: com maior dinamismo, as transações internas, o corpo fun-
cional, as relações com terceiros e a comunicação externa melhoram substan-
cialmente a capacidade de interagir e competir nos mais diferentes mercados.
• Tem caráter estratégico: cabe à organização perceber exatamente como co-
locar a terceirização a serviço do seu negócio, do ambiente organizacional
(SILVA et al., 2009).
QUESTÃO 5.
A RDC ANVISA n. 306/04 e a Resolução CONAMA n. 358/05 definem como tal os
seguintes estabelecimentos:
• Os serviços de assistência domiciliar e de trabalhos de campo.
• Os laboratórios analíticos de produtos para saúde.
• Os necrotérios, funerárias e serviços onde se realizam atividades de embalsa-
mamento (tanatopraxia e somatoconservação).
• Os serviços de medicina legal.
• As drogarias e farmácias incluindo as de manipulação.
• Os estabelecimentos de ensino e pesquisa na área de saúde.
• Os centros de controle de zoonoses.
• Os distribuidores de produtos farmacêuticos, importadores, distribuidores e
produtores de materiais e controles para diagnóstico in vitro.
• As unidades móveis de atendimento à saúde.
• Os serviços de acupuntura.
• Os serviços de tatuagem dentre outros similares.
200
CONCLUSÃO
Prezado(a) aluno(a), ao longo das unidade deste livro abordamos temas impor-
tantes como a cadeia de suprimentos logística das unidades da área da saúde, sua
gestão, os conceitos de logística, o nível de serviço oferecido aos clientes para a
obtenção de vantagem competitiva, a qual somente é atingida com a uma eficaz
gestão de custos em diversas áreas. Seguindo o fluxo da cadeia de suprimentos,
a primeira área a ser considerada é a previsão de demanda, na qual são utilizadas
diversas técnicas e modelos visando a diminuição da margem de erro quando se
compra materiais para a organização, constituindo-se o estoque.
Vimos que o planejamento da gestão de estoque é outra área não menos impor-
tante da gestão hospitalar, pois o número de itens que o constituem é elevado, exi-
gindo um controle efetivo de tudo que entra e sai dos almoxarifados e farmácias
hospitalares, pois estoque representa um ativo circulante e o seu manuseio incor-
reto pode gerar prejuízos. Embora haja divergências quanto a se manter estoques
nas empresas, vimos que no caso dos hospitais o estoque é essencial, pois sua falta
pode gerar consequências desastrosas.
Identificamos também a importância da armazenagem e da distribuição dos mate-
riais em unidades da área da saúde, seus principais conceitos e técnicas. Observa-
mos que na constante busca pela redução dos seus custos as unidades hospitalares
se utilizam da prática da terceirização, delegando suas funções não essenciais a ter-
ceiros e observamos as vantagens e desvantagens desse processo. Devido à grande
quantidade de resíduos produzidos por uma unidade hospitalar, abordamos outro
tema polêmico que foi a logística reversa dos resíduos sólidos da saúde, sua legisla-
ção pertinente, bem como sua correta destinação e tratamento.
Prezado(a) aluno(a), esperamos que você possa fazer bom proveito do conteúdo
destas unidades, colhendo subsídios para aplicação e prática em sua vida profissio-
nal. Bom proveito e sucesso!

Idioma

Gestão Da Cadeia de Suprimentos Na Área Da Saúde

Enviado por

Dados do documento

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Gestão Da Cadeia de Suprimentos Na Área Da Saúde

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

GESTÃO DA

Professor Esp. Henrique Lacerda Nieddermeyer

NEAD - Núcleo de Educação a Distância

Ficha catalográfica elaborada pelo bibliotecário Ilustração

Professor Esp. Henrique Lacerda Nieddermeyer

GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS NA

A LOGÍSTICA NA ÁREA DA SAÚDE

15 A Cadeia de Suprimentos Logística

33 O Nível de Serviço Logístico na Área da Saúde

39 As Limitações da Logística Hospitalar

PREVISÃO DAS NECESSIDADES DE UMA UNIDADE HOSPITALAR

53 A Administração da Demanda de uma Unidade Hospitalar

56 Razões Para a Previsão das Necessidades

64 Técnicas de Previsão de Demanda

74 Modelos (Métodos) de Previsão de Demanda

GESTÃO DOS ESTOQUES

94 Planejamento e Controle dos Estoques

101 Classificação dos Estoques

111 A Classificação ABC de Estoques

117 A Classificação XYZ dos Estoques

119 Considerações Finais

131 Conceitos de Armazenagem e Distribuição

140 Custos de Armazenagem e Distribuição

142 A Armazenagem Específica para Ambientes Hospitalares

151 Tecnologias Aplicadas à Logística da Área da Saúde

157 Os Sistemas Integrados de Gestão (EPR/SIG)

160 Considerações Finais

TERCEIRIZAÇÃO APLICADA NA ÁREA DA SAÚDE

171 Fundamentos da Terceirização de Serviços na Área da Saúde

176 As Mudanças Requeridas Pelo Processo de Terceirização

181 Vantagens e Desvantagens do Processo de Terceirização

183 A Logística Reversa na Área da Saúde

189 Caracterização da Cadeia de Suprimentos Logística Hospitalar

192 Considerações Finais

Caro(a) aluno(a), você já analisou todas as ações logísticas desencadeadas no

tos médicos e cirúrgicos realizados? A análise de crédito? Enfim, trata-se de um

A CADEIA DE SUPRIMENTOS LOGÍSTICA

A cadeia de suprimentos logística (conhecida como Supply Chain - SC), em unidades

Do ponto de vista econômico, financeiro e social os hospitais podem ser descri-

A LOGÍSTICA NA ÁREA DA SAÚDE

desconsiderados. A questão da gestão cabe em qualquer organização e uma uni-

A definição da cadeia de valores de um processo objetiva definir quais as atividades

A Cadeia de Suprimentos Logística

Com a abertura de novos hospitais públicos e privados, a concorrência tor-

A LOGÍSTICA NA ÁREA DA SAÚDE

do planejamento e da realização de projeto e desenvolvimento, obten-

os autores. Portanto, adotaremos a definição promulgada pelo CLM - Council of

A Cadeia de Suprimentos Logística

A seguir, Ballou (2007, p. 25) detalha as atividades principais e de suporte

ATIVIDADES PRINCIPAIS (PRIMÁRIAS) DA LOGÍSTICA:

A LOGÍSTICA NA ÁREA DA SAÚDE

Quadro 02 - Atividades Secundárias

ATIVIDADES SECUNDÁRIAS DA LOGÍSTICA (APOIO OU SUPORTE):

• Procedimentos para separação.

A Cadeia de Suprimentos Logística

Por meio da figura 1, Ballou (2007) ilustra as atividades primárias e as secundá-

Fonte: Ballou (2007, p. 26).

É importante destacar que a competência logística é alcançada pela coordenação

A LOGÍSTICA NA ÁREA DA SAÚDE

A gestão da cadeia de suprimentos ou Supply Chain Management (SCM) consiste

ção dos clientes e consumidores e disponibilizar os produtos para o lugar

A tarefa do gerenciamento da cadeia de suprimentos é sincronizar as necessi-

Na prática não é fácil distinguir a logística empresarial do gerenciamento da

15 A Cadeia de Suprimentos Logística

33 O Nível de Serviço Logístico na Área da Saúde

39 As Limitações da Logística Hospitalar

53 A Administração da Demanda de uma Unidade Hospitalar

56 Razões Para a Previsão das Necessidades

64 Técnicas de Previsão de Demanda

74 Modelos (Métodos) de Previsão de Demanda

94 Planejamento e Controle dos Estoques

101 Classificação dos Estoques

111 A Classificação ABC de Estoques

117 A Classificação XYZ dos Estoques

119 Considerações Finais

131 Conceitos de Armazenagem e Distribuição

140 Custos de Armazenagem e Distribuição

142 A Armazenagem Específica para Ambientes Hospitalares

151 Tecnologias Aplicadas à Logística da Área da Saúde

157 Os Sistemas Integrados de Gestão (EPR/SIG)

160 Considerações Finais

171 Fundamentos da Terceirização de Serviços na Área da Saúde

176 As Mudanças Requeridas Pelo Processo de Terceirização

181 Vantagens e Desvantagens do Processo de Terceirização

183 A Logística Reversa na Área da Saúde

189 Caracterização da Cadeia de Suprimentos Logística Hospitalar

192 Considerações Finais