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GESTÃO EM HOSPEDAGEM

Aula I – SUBSÍDIOS BASICOS PARA A COMPREENSÃO DA GESTÃO DE


HOSPEDAGEM. (pequena apresentação da aula com os objetivos de cada tópico)

Tópico 1 - REFLETINDO O PAPEL DA EMPRESA E O CONTEXTO DA HOTELARIA NA


GESTÃO CONTEMPORÂNEA..(objetivo)..............................................

Tópico 2 - COMPREENDENDO AS FUNÇÕES BÁSICAS DA ADMINISTRAÇÃO E SUA


APLICAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES HOTELEIRAS . (objetivo).

Tópido 3 - A EMPRESA HOTELEIRA E ALGUMAS ESTRATÉGIAS PARA MELHORIA DO


SEU DESEMPENHO. . (objetivo).

Aula I – SUBSÍDIOS BASICOS PARA A COMPREENSÃO DA GESTÃO DE


HOSPEDAGEM. (pequena apresentação da aula com os objetivos de cada tópico)

O foco principal do nosso estudo nessa disciplina é o desafio do desempenho econômico


financeiro, que depende de uma boa gestão, por isso precisamos primeiramente entender
questões básicas da gestão, que dão suporte à ação dos controles financeiros, e sua
aplicação na hotelaria, o que será feito na aula 1 e 2. Nas aulas 3 e 4 tratarão do processo
da gestão financeira.

Convidamos, portanto, todos vocês para um mergulho no universo da gestão.

Boa leitura!

Objetivos:

• Compreender o papel da empresa na atualidade e descrever a visão de autores


contemporâneos sobre a moderna gestão.

• Discutir as funções básicas da gestão, destacando a complexidade do processo de


planejamento, organização, direção e controle.

• Discutir estratégias para melhoria do desempenho das empresas, como


reengenharia, terceirização e benchmarking e sua aplicação na hotelaria.
Tópico 1 - REFLETINDO O PAPEL DA EMPRESA E O CONTEXTO DA HOTELARIA NA
GESTÃO CONTEMPORÂNEA.

OBJETIVO: Compreender o papel da empresa na atualidade e descrever a visão de autores


contemporâneos sobre a moderna gestão.

“Viajante, rogo que aceites esta casa indigna. O banho está pronto e
um quarto tranqüilo te espera. Entra! entra!”

(Tradução de dizeres da entrada de uma antiga hospedaria em


Takamatsu-Japão).

Um dos maiores gurus internacionais da administração dos últimos tempos, Peter Drucker,
afirmou certa vez que o centro de uma organização moderna não é a tecnologia nem a
informação e a produtividade, como muito se tem sido anunciado, mas a própria instituição,
gerenciada como órgão de uma sociedade, para produzir resultados que favoreçam a toda a
comunidade. Nesse mesmo pensamento, a gerência é vista como a ferramenta específica,
faltando-lhe ainda uma definitiva mudança de paradigma, para que a função do
gerenciamento e as responsabilidades dela decorrentes sejam encaradas como “tudo o que
afeta o desempenho da instituição e seus resultados”, internos ou externos, sob seu controle
ou não.

Como se pode perceber, o autor não excluiu os aspectos da tecnologia, informação e


produtividade do perfil das modernas organizações – até porque esses passam a ser
condições indispensáveis ao processo de geração de resultados – mas deixou claro a
necessidade de as organizações serem gestadas e geridas pautadas nessa nova
compreensão. Em se tratando das organizações empresariais, isso vai muito além do
fornecimento de produtos e serviços para suprir necessidades, da geração de empregos,
obtenção do lucro e saúde financeira. Perpassa tudo isso e deve envolver questões
maiores, como ética e responsabilidade social (DRUCKER, 2001).

Essa função vem assim sendo entendida também por diversos estudiosos, ao considerarem
a tarefa da administração indissociável do bem-estar da empresa. Se a empresa deve
caracterizar-se principalmente pelo seu sistema humano, a administração deve consistir de
atitudes e ações para a melhoria do desempenho econômico, por meio de um trabalho mais
produtivo, que torne o trabalhador mais realizado e empreendedor, sem esquecer a
responsabilidade para com os impactos sociais.

Nessas organizações, o velho paradigma “corações e máquinas” deve ser substituído, como
sugere Moscovici (1995), pelo paradigma “corações e mentes”. A viabilidade dessas
mudanças depende não somente da implantação de padrões tecnológicos, mas também, e
principalmente, da implantação de novas políticas administrativas, o que requer a
modernização das relações de trabalho, em consonância com os macrocondicionantes
econômicos e sociais.

Não se pode mais pensar a empresa apenas sob o aspecto técnico, como um conjunto de
bens e serviços, pois a condução dos sistemas empresariais orientada por esta visão gerou
as incertezas em que a sociedade está mergulhada. Na opinião de Morgan (1996), a
empresa deve ser tratada como um sistema sociotécnico, que busque a conjugação
harmoniosa do enfoque técnico e humano, pois a ênfase maior para o sistema técnico
produz consequências drásticas no sistema humano. Segundo Morin (1997), há um
processo de mundialização patente e violento, baseado na técnica e na economia, mas há
um segundo processo, ainda latente, baseado no humanismo, na democracia, na
compreensão entre os povos e na cidadania, voltada para a lógica do ser, segundo a qual
viver é expandir-se de forma afetiva e intelectual, o qual questiona a lógica da mera
inteligência artificial e das máquinas.

Essas organizações tendem a compreender a complexidade do ser e, como isso, interferem


no sistema produtivo, a considerar inclusive aspectos específicos da cultura dos grupos,
valorizando o resgate de importantes dimensões humanas esquecidas pelas empresas. Tal
resgate contribui para a integração da inteligência artificial e emocional, melhorando a
aprendizagem, o ambiente organizacional e o desempenho dos trabalhadores, criando
assim um ambiente de educação continuada (MARIOTTI, 1995).

Essas percepções começaram a acontecer inicialmente no setor industrial, que foi o mais
penalizado pelas duras técnicas de gestão na sociedade industrial, mas já alcançam
também o setor de serviços, onde merece atenção especial.

Como o presente estudo tem foco na gestão de hospedagem, considera-se de muita valia
ter em mente essas considerações, pois trata-se de um dos setores cujas atividades são
contíguas, 24 horas por dia, 365 dias por ano. Juntando-se esta característica à questão da
hospitalidade, que deve ser inerente à atividade hoteleira, em qualquer categoria de meio de
hospedagem, pode-se vislumbrar o quanto a atividade exige, em termos de desempenho,
do homem e do aparato tecnológico, nesse tipo de organização, para a satisfação de
clientes e consequentemente de proprietários ou acionistas.

No atual estágio da evolução do conceito de marketing, as empresas devem antecipar-se às


necessidades dos clientes, dos seus desejos e sonhos, e satisfazê-los constitui o grande
desafio. Neste caso, toda a organização deve trabalhar com foco no cliente, tentando
sempre responder o que de melhor pode ser oferecido. No caso da hotelaria, o desafio para
uma gestão de sucesso é sair do circulo vicioso do foco no empreendimento (que prioriza a
minimização dos custos e a maximização das receitas) para um circulo virtuoso, focado na
satisfação do cliente. Para isso, os hotéis devem estar sempre procurando descobrir o que
de melhor podem, efetivamente, oferecer a seus hóspedes, que corresponda a suas
expectativas, ou mesmo as supere. Isso requer consequentemente o compromisso para
prestar serviços de boa qualidade, em um ambiente altamente competitivo, o que, por sua
vez, irá exigir da organização o desenvolvimento de várias condições indispensáveis, que
começa com a compreensão do conceito de qualidade, da aplicação adequada de suas
ferramentas e de seu monitoramento.

Para assegurar a qualidade desejada e os objetivos da empresa, as organizações hoteleiras


precisam encarar grandes desafios, sintetizados por vários estudiosos da gestão hoteleira,
como operacionais, de marketing, tecnológicos e financeiros. Os operacionais referem-se a
questões da disponibilidade de mão-de-obra adequada, contenção de custos (sem prejuízo
da qualidade) e a forte competição do setor hoteleiro; as questões de marketing incluem o
aumento dos nichos de mercado, a sobreposição de marcas, o crescente nível de exigência
dos hóspedes, que levam os hotéis a oferecer cada vez mais, maior número de
comodidades; as questões tecnológicas consistem na utilização de sistemas de reservas
interativas, inovações nos apartamentos e política de preços. Por fim, mas não menos
importante, o aspecto econômico, desafiando cotidianamente a empresa a adaptar-se a
situações não muito confortáveis, ainda não solucionadas, como a sazonalidade, em alguns
lugares, em determinados períodos do ano.

(SAIBA MAIS - Para saber mais consulte o livro do David K. Hays e Jack D. Ninemeier.
Gestão de operações hoteleiras capítulo 2 – o gerente geral do hotel).
Tópico 2 - COMPREENDENDO AS FUNÇÕES BÁSICAS DA ADMINISTRAÇÃO E SUA
APLICAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES HOTELEIRAS.

OBJETIVO:

Discutir as funções básicas da gestão, destacando a complexidade do processo de


planejamento, organização, direção e controle.

Tradicionalmente os estudiosos da administração vem resumindo as funções básicas da


administração em 4 grandes grupos: Planejamento, Organização, Direção e Controle

Assim, para uma gestão bem-sucedida, em qualquer tipo de organização, essas ações são
imprescindíveis e precisam acontecer de forma bem articulada, pois falhas em qualquer uma
delas podem comprometer o desempenho esperado.

PLANEJAMENTO

A primeira função da Administração é a do planejamento. O planejamento deve pensar a


empresa, em todos os seus aspectos, traçando suas políticas e seus planos de ações.
Organizações conscientes de que operam em mercado altamente competitivo e que buscam
a melhoria contínua de desempenho vêm procurando trabalhar o planejamento em seus três
níveis: o estratégico, o tático e o operacional, que apresentam as seguintes características:

Planejamento Conteúdo Extensão Amplitude


Estratégico Genérico, Longo prazo Macro-orientado.
sintético e Aborda a empresa
abrangente na totalidade.
Tático Menos genérico e Médio Prazo Aborda cada
mais detalhado unidade da empresa
separadamente.
Operacional Detalhado, Curto Prazo Orientado apenas
específico e para cada tarefa da
analítico operação.
FIGURA 1 – Níveis de planejamento

Fonte: Adaptado pela autora de Dias (2006).

No nível estratégico, deve ser realizada a análise da situação atual da organização e


visualizado aonde se quer chegar. Depois dessa primeira decisão, devem-se estabelecer os
objetivos, as estratégias, os meios para alcançá-los e os mecanismos de controle das
ações. Deve-se também definir a política geral da empresa, sua missão, visão de futuro,
além de descrever e deixar claro suas crenças e valores.

Veja exemplos de declaração da missão, visão e valores de alguns hotéis.

Blue Tree Hotels Ilha de Toque Toque


Boutique Hotel (São
Sebastião, São Paulo).
Missão Criar experiências
agradáveis e harmoniosas a
Servir os clientes com hospitalidade, atitude e clientes e colaboradores,
estilo próprio na busca incansável pela excelência, com respeito, dedicação e
gerando alto retorno com sustentabilidade e determinação, com a
valorização dos empreendimentos. finalidade de gerar
satisfação e sempre zelando
pelo meio ambiente.
Visão
Consolidar o Ilha de Toque
Toque no mercado
Ser até 2010 benchmark em hospitalidade (servir global como uma
com a alma, carinho, elegância, com atitude marca de luxo,
positiva, pró-ativa e agilidade), tornando-se opção passando por todas as
preferencial para os clientes, fornecedores, fases de
colaboradores e investidores. desenvolvimento de
forma sustentável
dentro de rigorosos
valores.
Crenças Lucratividade como fator essencial na Respeito à clientela;
e continuidade da empresa e sua expansão; responsabilidade social e
valores inovação, estilo próprio e superação das ambiental; transparência;
expectativas em relação aos nossos produtos, motivação e honestidade.
como fatores essenciais da nossa sobrevivência;
postura ética e profissional como direcionadores
da conduta de nosso pessoal; responsabilidade e
trabalho em equipe como qualificações para o
alcance de nossos objetivos; ações de
sustentabilidade socioeconômica e ambiental
como responsabilidade individual e empresarial.

FIGURA 2 - Exemplos de Missão, visão e valores de organizações hoteleiras.

Fonte: adaptado pela autora, a partir do site das duas empresas.

O conjunto das crenças, valores e princípios constitui o que é denominado filosofia da


empresa. A filosofia da empresa influencia suas políticas e está tão arraigada às políticas a
ponto de muita gente as confundir.

SAIBA MAIS - Procure saber mais sobre missão, visão, valores, crenças ou princípios da
empresa,
consultandowww.merkatus.com.br/10_boletim/77.htm+em+que+consiste+missao+visao+val
ores+empresas+%3F&cd=1&hl=pt-BR&ct=clnk&gl=br

O nível tático trabalha a decomposição dos objetivos, estratégias e políticas estabelecidas


no planejamento estratégico, relacionando-os aos setores diretamente responsáveis pela
sua condução.
No nível operacional, é trabalhada a formalização dos níveis estratégico e tático, por meio
de documentação escrita, das metodologias para o desenvolvimento e implantação das
ações previstas. Esses documentos são os planos de ação ou planos operacionais.

Outra ação importante é a elaboração das políticas operacionais que deverão orientar as
ações e as tomadas de decisões. Mas o que seria política a operacional?

ATENÇÃO - Política operacional é o conjunto de documentos escritos, para uso interno da


organização, que sintetizam as diretrizes da empresa, facilitando a consecução de seus
objetivos. Serve como guia nas tomadas de decisões.

Por que a definição de políticas é importante para o sucesso de qualquer


organização?

Observe bem em que elas consistem e você perceberá como estas políticas poderão
contribuir para a orientação dos funcionários, em todos os níveis, desde os diretores aos
mais simples cargos, a realizar suas funções com mais segurança e harmonia. As políticas
de uma organização devem ser escritas em sintonia com a missão, visão e valores da
empresa e podem ser consultadas sempre que houver dúvidas. Com isso, evitam-se
posturas indesejadas que possam conduzir a empresa para rumos não previstos em seu
planejamento.

Como vimos, a política geral define as diretrizes básicas da empresa, por isso devem ser
amplas de forma a evitar mudanças filosóficas ao longo do tempo. A partir da política geral,
devem ser elaboradas as políticas setoriais e particulares, em casos de grandes empresas.

As políticas setoriais são o desdobramento da política geral, de forma mais detalhada,


departamentalizando a política geral, como a política de Administração, de Finanças,
Comercial, de Pessoal e Técnica. Estas devem ser coerentes e harmônicas.

Segundo Medlik e Ingran (2002), quando uma empresa está atenta aos diversos grupos de
pessoas com as quais interage (diversos públicos como clientes, funcionários, acionistas e
fornecedores), deve formular políticas específicas para esses grupos. Assim, pode-se haver
políticas voltadas para:

• Clientes - além de determinar o que o hotel pretende em termos de mercados,


definem padrões de qualidade. Descreve o que considera um bom negócio,
abordando aspectos de preço, descontos, créditos, e atitudes diante de possíveis
queixas de clientes.

• Colaboradores - abordam questões relativas ao processo de recrutamento, seleção,


admissão, demissão, desenvolvimento pessoal, aposentadoria, condições de
trabalho dentre outros aspectos.

• Acionistas ou proprietários - definem o que os donos podem esperar em termos de


recompensa e participações nos negócios e o que o hotel espera deles.

• Fornecedores - determina-se o que se espera deles em termos de qualidade,


entrega, cumprimentos de prazos e o que estes parceiros podem esperar.
As principais políticas setoriais agrupam normalmente três áreas: a administrativa, a
comercial e a técnica, podendo, dependendo da característica da empresa apresentar
variações.

Área Políticas Consiste em

Administrativa De organização Estabelecer: organograma, relações com


outros setores, estrutura organizacional do
hotel, numero de funcionários, metodologias de
trabalho.

De controle Especificar o tipo de controle a ser aplicado,


onde, por quem, como e quando.

De comando e Atribuir deveres e responsabilidades das


liderança chefias.

De pessoal • seleção, admissão e rescisão (motivos e


procedimentos)

• treinamento (tipos, recursos, formas de


avaliação, etc.)

• descrever cargos e funções

• salários: descrever os diferentes níveis


salariais e avaliação de desempenho)

Comercial De produtos Tipo de características dos produtos e/ou


serviços

De preços (custos, margens de lucros, periodicidade de


reajustes, preços).

De publicidade (tipo, época, veículos, volume de verbas, etc.)

De vendas (publico, técnicas, previsões, prazos, etc..).

Técnica Manutenção Descrever tipos, periodicidade, manutenção


interna e externa, etc.).

Compras Critérios de escolha, avaliação de


necessidades, etc.).

FIGURA 3 - Políticas operacionais

ORGANIZAÇÃO
A função administrativa da organização tem como objetivo “maximizar o posicionamento
estratégico dos recursos de uma organização.” (HAYS e NINEMEIER, 2005, p.34). É
exercida por meio do ordenamento e agrupamento de atividades e recursos, visando ao
alcance dos objetivos e resultados estabelecidos.

Essa função é fundamental para o alcance dos objetivos e das metas traçadas no
planejamento. Na maioria das vezes, o que destaca o desempenho de um gestor e de outro
não são somente seus recursos financeiros, mas, acima de tudo, uma maior capacidade de
organização de todos os recursos (humanos, financeiros e tecnológicos). É essa
competência que justifica um bom planejamento, pois, sem ela, nenhum bom planejamento
atingirá seus objetivos com sucesso.

É a partir do planejamento que deve começar o processo de organização, embora no dia a


dia de uma empresa todas as funções da administração aconteçam de certa forma tão
imbricadas, que muitas ações podem ser simultâneas, enquanto outras devem estar
encadeadas.

Dentre as principais responsabilidades da organização, destaca-se a condução das políticas


de recursos humanos (RH), recursos materiais (RM) e recursos tecnológicos (RT). Destaca-
se também a definição da estrutura organizacional da empresa, representada pelo
organograma e a descrição dos processos e de cada uma das suas funções, que pode ser
representado pelo fluxograma.

Tem evoluído muito a compreensão da importância da organização como função


administrativa, que o tema organização sistemas e métodos (OSM) já se constitui área de
estudo específico da administração e em muitas empresas já constituem setor específico.
Segundo Santos (2010):

Organização sistemas e métodos é uma atividade administrativa que busca o


aperfeiçoamento das ações da organização, visando à melhoria da produtividade dos
seus recursos humanos, materiais e tecnológicos, por meio de técnicas científicas que
envolvem os aspectos comportamentais e instrumentais, no ambiente interno ou externo
da empresa.

Se um hotel planeja a implantação de um novo sistema de reservas, quando seu gerente


pensar efetivamente em implantá-lo, verificando todas as providências necessárias, como
compra do equipamento, adaptação da rede de cabos, necessidade de treinamento e sua
efetivação, divulgação do novo sistema, organização do novo banco de dados, estará
desenvolvendo uma ação de organização.

Outro exemplo pode ser a realização de um evento em um hotel. Quando a coordenação de


eventos, que possui todo o planejamento, comunica a cada setor o que está previsto, cada
setor passa a ser responsável pela parte que lhe cabe e começa a organizar-se para isso,
visando ao sucesso desejado. Se envolve alimentação, a cozinha cuida do cardápio,
requisita ao almoxarifado os ingredientes necessários, verifica se a equipe de
colaboradores é suficiente para aquele evento, se precisar, negocia alteração de folga de
colaboradores e assim por diante. Se necessário, o chefe do almoxarifado solicita ao setor
de compras a aquisição das mercadorias. O gerente de hospedagem checa com a recepção
e a governança todas as condições necessárias ao bom acolhimento.
DIREÇÃO

Alguns autores, para efeito de estudo, tratam as funções de direção separadamente,


enquanto outros enfocam o assunto no contexto da função de organização, pois se percebe
que são muito tênues as diferenças que as caracterizam. O principal papel da direção é
acionar e dinamizar a empresa. Definido o planejamento e estabelecida a organização, é
necessário colocar a empresa em marcha, rumo a seus objetivos. Como esta marcha é o
próprio movimento das pessoas que fazem a empresa, esta função diz respeito, acima de
tudo, à gestão dos recursos humanos. Envolve as relações interpessoais em todos os
níveis. Em nível de gerências, envolve também a interpretação dos planos e as instruções
sobre como executá-los. As instruções podem ser a em três níveis:

a) Global - abrange toda a organização.

b) Departamental - abrange cada unidade da empresa.

c) Operacional - abrange as pessoas e suas tarefas.

CONTROLE

A finalidade do controle é assegurar que os resultados do que foi planejado e organizado se


ajustem tanto quanto possível aos objetivos previamente estabelecidos. Podem ser
utilizados para

• padronizar o desempenho, por meio de inspeções, supervisão, procedimentos escritos

• proteger os bens da organização contra roubos, desperdícios e abusos, através da


exigência de registros escritos, auditoria e divisão de responsabilidades

• padronizar a qualidade de produtos ou serviços oferecidos pela empresa

• limitar a quantidade de autoridade que está sendo exercida pelas várias posições ou pelos
níveis organizacionais

• medir e dirigir o desempenho dos empregados, através de sistemas de avaliação do


desempenho do pessoal

• como meios preventivos para o alcance dos objetivos da empresa, através da articulação
de objetivos em um planejamento

Para desenvolver-se um bom controle, faz-se necessária a definição de padrões e critérios.


Os padrões representam o desempenho desejado e os critérios representam as normas que
guiam as decisões. São balizamentos que proporcionam meios para se estabelecer o que
se deve fazer e qual o desempenho ou resultado a ser aceito como normal ou desejável.
Para cada desempenho fora dos critérios e padrões, deve haver previsão de uma ação de
controle. Porém, o controle só se justifica quando apresenta providências para corrigir os
desvios do que fora previsto no plano.
O desafio para uma gestão eficaz é coordenação devida dessas funções que, embora
apresentem alguma ordem de fluxo no processo administrativo (especialmente o
planejamento), devem acontecer em uma constante interação, que permita a avaliação
permanente dos objetivos e metas traçados, dos resultados obtidos, dos seus desvios e da
retroalimentação do processo. Especialmente em organizações que adotam programas de
qualidade total, vem sendo bastante utilizada a metodologia do ciclo do controle de
qualidade (PDCA) que envolve este raciocínio, assim representado:

FIGURA 4 – Ciclo do PDCA.

Fonte: Santos (2010).

Para saber mais sobre o assunto, leia Livaldo dos Santos. O.S.M. Organização, sistemas &
Métodos. Disponível em www.netsaber.com.br/apostilas/apostilas/1064.pdf.

Sobre esse assunto, vamos ficando por aqui, lembrando que, apesar de todos essas
funções se inserirem em nosso estudo com muita importância, merecerá atenção especial a
função de controle, a qual será abordada no módulo IV.
Tópico 3: A EMPRESA HOTELEIRA E ALGUMAS ESTRATÉGIAS PARA MELHORIA
DO SEU DESEMPENHO

OBJETIVO:

Discutir estratégias para melhoria do desempenho das empresas, como reengenharia,


terceirização e benchmarking e sua aplicação na hotelaria.

Como estudo por vocês, em disciplinas anteriores, as organizações hoteleiras apresentam


diferentes tipologias, porte, estrutura, e tipo de gestão. Mas todas apresentam algumas
características comuns, decorrentes do produto básico que oferecem – a hospedagem. A
grande hotelaria evoluiu sua oferta do produto básico para diversos serviços como os de
alimentos e bebidas, lavanderia, eventos, lazer, facilidades para executivos, dentre outros.

Sabe-se que esse desenvolvimento deu-se no ritmo do crescimento da economia, e das


últimas décadas do século passado até agora tem crescido muito, em diversos destinos
turísticos, alavancada pelo lazer. Esse crescimento resultou na necessidade de estratégias
para o enfrentamento da concorrência, o que tem aumentado a cada dia a necessidade das
organizações hoteleiras, de todos os tipos e portes prepararem-se melhor, buscando cada
dia maior nível de profissionalização, para obter melhor desempenho.

Nesse sentido, seguindo a tendência geral das organizações produtivas, as empresas


hoteleiras tiverem que desenvolver esforços para modernização, busca essa que deve ser
constante nas organizações que buscam competitividade. A competitividade diz respeito a
condição da empresa de aumentar sua produtividade,
ou seja, produzir mais,com custos reduzidos, mantendo o padrão de qualidade.
(CASTELLI, 2001).

Dentre as estratégias utilizadas destacam-se a reengenharia, a terceirização e o


benchmarking.

SAIBA MAIS - Para saber mais sobre o assunto consulte o livro dos autores Chon e
Sparrowe, (2003). Hospitalidade: conceitos e aplicações.

REENGENHARIA

A reengenharia, criada pelos americanos Michael Hammer e James Champy, no início dos
anos 90, é um sistema administrativo muito utilizado pelas organizações para buscar e
manter competitividade e alcançarem suas metas. Consiste na adoção de medidas que
alteram operações e processos, e até mesmo, se preciso, a própria estratégia
empresarial. Requer informatização dos processos que devem ser integrados numa única
cadeia. Os processos que não se adéqüem devem ser substituídos ou eliminados; a
estrutura organizacional baseada em funções e com muitos departamentos e níveis
hierárquicos deve ceder lugar a um modelo mais ágil e menos burocrático. As mudanças
devem acontecer em três níveis: operacional, gestão de processos e gestão de negócios,
como pode ser visto na FIGURA 5.
Níveis Em que consiste?

Operacional - as pessoas passam a trabalhar em equipes multifuncionais;

- as relações hierárquicas são eliminadas ou flexibilizadas,


objetivando tornar o processo decisório menos burocratizado e
mais ágil.

Gestão de processos - mudanças referentes à aplicação das inovações tecnológicas;

- Os processos são todos integrados e informatizados;

Gestão de negócios Neste nível ocorrem as maiores mudanças: (rompimento de


barreiras com clientes e fornecedores, que juntos repensam os
negócios, e até criam novos negócios e produtos.

Busca atender demandas de competitividade:

- respondendo prontamente às necessidades do cliente;

- agilizando as operações e informações;

- adequando-se às novas exigências do mercado e


desenvolvendo um processo de mudanças contínuas;

-obtendo mais qualidade e produtividade em suas operações;

- diminuindo tempo de resposta;

- integrando os processos numa cadeia única;

-fazer alianças estratégicas com clientes e fornecedores;

FIGURA 5 – Níveis de mudança promovidos pela reengenharia.

Fonte: adaptado pela autora de Rodrigues Júnior ( 2010).

Atualmente há muitas críticas a essa estratégia, que nem sempre logrou o sucesso
prometido. Vários estudiosos atribuem esse fato a falta de compreensão exata da proposta,
em muitos casos reduzida a programas de redução de custos, baseados em forte
enxugamento da folha de pagamento (redução de pessoal, viabilizada por meio de
programas de treinamentos para a polivalência). Mas há também casos de muito sucesso,
inclusive na hotelaria. Entre vários exemplos, cita-se a THISCO (The Hotel Industry Switch
Company), que é composta pelos maiores grupos hoteleiros do mundo. Eles cooperam para
prestar serviços comuns, e têm, por exemplo, um sistema comum de reservas, que traz
ótimos benefícios para todos, aumentando sobremodo sua vantagem competitiva.

SAIBA MAIS - Para saber um pouco mais sobre esse assunto leia o livro dos autores
RODRIGUES, Cláudia Medianeira Cruz; ESTIVALETE, Vania de Fátima
Barros; LEMOS, Antonio Carlos Freitas Vale de. A etapa planejamento
do ciclo PDCA: um relato de experiências multicasos. (2008) Disponível
em: www.abepro.org.br/.../enegep2008_TN_STO_069_496_12017.pdf . Acessado em
15/7/2010

TERCEIRIZAÇÃO

Outra estratégia que vem ganhando força em várias áreas, inclusive na hotelaria é a
terceirização.

Terceirizar significa repassar para outra organização, atividades meio de uma determinada
empresa, a fim de que esta possa centrar maiores esforços em sua atividade fim. Na
hotelaria, como vimos, a atividade fim é a hospedagem. Mas para que a hospedagem
aconteça a contento, muitas outras atividades são necessárias, tanto o trabalho da equipe
do front stage, que tem contato direto com o hóspede (como recepcionistas, camareiras,
garçons dentre outros) e quanto a equipe do back stage (trabalhadores de bastidores, sem
contato direto com o hóspede, como cozinheiros, técnicos de manutenção, pessoal de
almoxarifado, etc. )

A terceirização oportunizam as empresas buscar maior produtividade, reduzir custos e


melhorar a qualidade de produtos e serviços. Em certos segmentos de mercado, como o
hoteleiro, esses objetivos só podem ser alcançados se medidas específicas de controle e
feedback forem adotadas, visando manter a qualidade e a consistência do serviço,
alcançando assim a satisfação dos clientes.

Embora não se constitua uma prática absolutamente nova, pois já era adotada na II Guerra
Mundial pelos norte-americanos, teve maior utilização a partir da década de 90,
especialmente pelas grandes empresas. Contudo, administradores mais tradicionais ainda
são muito resistentes a essa prática. De modo geral, faz-se mesmo necessário um bom
estudo sobre a relação custo-benefício, para a tomada de decisão de terceirizar alguma
atividade de uma empresa. É necessário, sobretudo, que haja parceiros com condições de
desenvolvê-la com o desempenho esperado, especialmente em relação à qualidade. Um
dos aspectos que vem favorecendo a terceirização é a redução de custos, pois uma
empresa cuja atividade fim seja produzir determinado produto, ou prestar determinado
serviço, pode diluir custos, pelo volume de sua produção, para vários parceiros.

Na hotelaria, uma das primeiras atividades a serem terceirizadas com sucesso foram as de
lavanderia e vem ganhando destaque a limpeza de áreas sociais, manutenção, segurança e
também os serviços de alimentos e bebidas.

Lembramos contudo que quanto maior o nível de atividades terceirizadas numa empresa,
maior a necessidade de controles e avaliação de desempenho.

Para saber mais leia a entrevista sobre Hotelaria e terceirização, com Eraldo Alves da
Cruz - Vice-presidente do Eron Brasília Hotel, e presidente da ABIH Nacional,
Disponível em : www.higipress.com.br/modulos/revistas/materia.php%3Fcodmat
%3D78%26num%3D39+terceirizaçao+industria+hoteleira&cd=5&hl=pt-
BR&ct=clnk&gl=br.
BENCHMARKING

Uma das mais novas estratégias utilizadas pelas organizações, vem sendo o benchmarking,
um processo contínuo de avaliação de produtos, serviços ou práticas gerenciais,
comparadas às empresas líderes em determinados ramos. Exige humildade da empresa
para reconhecer que alguém no seu segmento de mercado, é melhor que ela e sabedoria
para entender que muito tem a aprender com quem é melhor. Constitui-se assim
ferramenta muito útil na geração de novas idéias e alternativas para a resolução
de problemas, processos de melhoria e levantamento de ações recomendadas.

Preocupado com a simplificação que vem sendo feita do conceito, Camp (2002, citado
por SEBRAE, 2006) resume o que é e o que não é benchmarking, conforme Figura
6.

O que é benchmarking O que não é benchmarking

Um processo contínuo. Um evento isolado, que ocorre uma


única vez.

Uma investigação que fornece Uma investigação que fornece


informações respostas simples e receitas
valiosas.
Um processo de aprendizado com os Uma cópia ou uma imitação.
outros, uma busca pragmática de
idéias.
Um processo intensivo que leva tempo Rápido, fácil.
e dá
trabalho, exigindo disciplina.

Uma ferramenta viável que fornece Mais um modismo da administração.


informações
úteis para melhorar praticamente
qualquer
atividade de negócios.

FIGURA 6 - O que é e o que não é benchmarking.


Fonte: CAMP ( 2002 p. 12).

Essa estratégia vem sendo utilizada na hotelaria, mormente pelas grandes empresas,
localizadas geralmente nos grandes centros urbanos, mas lentamente começa a ser
aplicada também por pequenos e médios hotéis, que já perceberam suas vantagens.
(SILVA, 2010).

No Brasil, o próprio Ministério do Turismo (MTur) vem incentivando sua utilização, desde
2005, quando criou o Programa Benchmarking em Turismo, em parceria com o Serviço
Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae) e Associação Brasileira de
Agências de Viagens (ABAV). De 2005 a 2009 160 empresários de todas as regiões do
país, dos diversos segmentos do trade turistico já participaram do projeto, alguns em
viagens nacionais e outros a viagens internacionais. (MTur, 2010).
Percebe-se que esta estratégia pode favorecer muito as empresas hoteleiras, cujas
atividades são muito fáceis de serem imitadas, considerando-se que se pode começar a
observar um hotel desde o momento que se verifica sua estrutura, produtos e serviços, quer
por meio de um site, de um telefonema para informações ou reservas, ou quando se está
hospedado, quando é oportunizado o contato direto com aspectos diversos, como
decoração, mobiliário, equipamentos e processos de atendimento, de informatização, dentre
outros. Quando se trata de programas como o que vem sendo desenvolvido pelo MTur,
torna-se ainda mais interessante, pois são oportunizadas também palestras, diálogos, com
técnicos ou executivos do hotel, bem como possibilitado a visita aos seus bastidores.

FAZER FECHAMENTO DA AULA ENVOLVENDO OS TRÊS TÓPICOS

Uma questão para fórum e uma tarefa.