Curso: MBA em Gestão de Pessoas e Relações Trabalhistas

Módulo: SUCESSÕES E AVALIAÇÃO DE PESSOAS

Professora: Esp. Ana Carolina Aleixo
 Ana Carolina Aleixo
▪ Especialista em Avaliação Psicológica (IPOG)
▪ Especialista em Gestão Estratégica de Pessoas (FGV)
▪ Graduada em Psicologia (UNAMA)
▪ Coaching Sistêmico (Método VIDA)
▪ Consultora Organizacional e de Gestão de Pessoas
▪ Professora Universitária
▪ Palestrante

@acarolinaleixo
dposwyden@gmail.com
Objetivo Geral

O papel das áreas de recursos humanos, sua

colaboração para o desempenho competências;
Sistemas de Avaliação de Cargos; Planos de
Carreira e Sucessão; Pesquisa Salarial; Estrutura
de Salários; Definição do Plano de Cargos e
Remuneração por Competências
Conteúdo Programático
UNIDADE I – Aspectos fundamentais sobre a Política de Cargos, Salários e Benefícios
1.1. Conceitos, objetivos e breve contextualização legal
1.2. Relação Salário X Motivação

UNIDADE II – Benefícios e Incentivos

2.1. Planos de Benefícios
2.2. Programas de Incentivo
Conteúdo Programático
UNIDADE III – Visão Estratégica como alicerce para a PCSB
3.1. O RH contemporâneo
3.2. Estrutura Organizacional e Estrutura Funcional
3.3. Descrição de Cargos e suas classificações

UNIDADE IV – Principais Diretrizes do PCS

4.1. Avaliação dos cargos
4.2. Pesquisa salarial
4.3 Tabela Salarial Interna – TSI
4.4. Diretrizes práticas para o PCS
 Aspectos fundamentais
UNIDADE I sobre a Política de Cargos,
Salários e Benefícios
 Unidade I
1.1 Conceitos, objetivos e breve contextualização legal
De modo geral...
Principais ganhos
 Metodologia do PCSB
▪ Estabelece conjunto de regras para a administração dos
salários pagos aos colaboradores de uma organização
▪ Considera análise da demanda ou atribuição dos cargos x
habilitação individual necessária
▪ Foco:
• Equilíbrio Interno: avaliação dos cargos
• Equilíbrio Externo: pesquisa de mercado
Composição do Salário
 O que a
legislação fala a
respeito?
Art. 461 da CLT
▪ Art. 461. Sendo idêntica a função, a todo trabalho de
igual valor, prestado ao mesmo empregador, no
mesmo estabelecimento empresarial, corresponderá
igual salário, sem distinção de sexo, etnia,
nacionalidade ou idade. (Redação dada pela Lei nº
13.467, de 2017).
Art. 461 da CLT
▪ § 1o Trabalho de igual valor, para os fins deste Capítulo,
será o que for feito com igual produtividade e com a
mesma perfeição técnica, entre pessoas cuja diferença
de tempo de serviço para o mesmo empregador não
seja superior a quatro anos e a diferença de tempo na
função não seja superior a dois anos (Redação dada pela
Lei nº 13.467, de 2017).
Art. 461 da CLT
▪ § 2º Os dispositivos deste artigo não prevalecerão
quando o empregador tiver pessoal organizado em
quadro de carreira ou adotar, por meio de norma
interna da empresa ou de negociação coletiva, plano de
cargos e salários, dispensada qualquer forma de
homologação ou registro em órgão público (Redação
dada pela Lei nº 13.467, de 2017).
Art. 461 da CLT
▪ § 3º No caso do § 2º deste artigo, as promoções
poderão ser feitas por merecimento e por antiguidade,
ou por apenas um destes critérios, dentro de cada
categoria profissional (Redação dada pela Lei nº 13.467,
de 2017).
Resultados esperados
▪ Otimiza a atração e retenção de talentos
▪ Fornece critérios para a gestão de cargos e evolução
salarial
▪ Estabelece relação de transparência com os colaboradores
▪ Reconhece os funcionários com maior entrega e qualidade
▪ Aumenta a motivação dos colaboradores com o trabalho
▪ Minimiza os riscos trabalhistas
 Unidade I
1.2 Relação Salário X Motivação
Você trocaria de
emprego hoje?
 O que te
“prende”?
O que te faz
querer ir?
 Há relação
entre salário e
motivação?
Motivação
• Latim motivus que indica aquilo que se movimenta, que se
move, faz andar
• Motivo é tudo aquilo que
impulsiona a pessoa a agir
de determinada forma ou
que, pelo menos, dá origem
a uma tendência, a um
comportamento específico.
A motivação é uma experiência
interna, algo que se sente sem que
os outros possam observar ou medir,
mas que pode ser estimulada.
Psicologia da Motivação
Toda motivação surge a partir de
uma necessidade.
Pirâmide das Necessidades
Abraham Maslow
 Motivação do Comportamento
Necessidades Fisiológicas

▪ Inatas e biológicas
▪ Respiração, alimentação, abrigo, repouso, excreção,
impulso sexual
▪ Os empregadores devem garantir o atendimento a
essas necessidades
 Motivação do Comportamento
Necessidades de Segurança

▪ Busca por um mundo ordenado,

previsível e seguro
▪ Proteção contra violência, insegurança financeira, perigo,
doença, desemprego, roubo, elementos que possam gerar
risco
▪ Quando não satisfeitas, causam incerteza e insegurança
 Motivação do Comportamento
Necessidades Sociais

▪ Busca por associação, participação e

aceitação
▪ Relações baseadas em amizade, confiança, amor
▪ Quando não satisfeitas, podem gerar falta de adaptação
social e solidão
 Motivação do Comportamento
Necessidades de Autoestima

▪ Busca pela elevação da autoestima,

autoconfiança e autoapreciação
▪ Reconhecimento, aprovação social, status, prestígio,
consideração
▪ Quando não satisfeitas podem gerar sentimento de
inferioridade, dependência, desamparo, desânimo
 Motivação do Comportamento
Necessidades de Autorrealização

▪ Busca por autonomia, independência, autocontrole

▪ Altruísmo, criatividade, capacidade de resolver problemas
e ver além, desenvolvimento contínuo.
▪ Impulso para se tornar mais do que é e vir a ser tudo o que
pode ser
▪ Não observada ou controlada por outras pessoas.
Insaciável
 Atividade 1 (AT1)
▪ Formato: trio
▪ Indique ações estratégicas a partir das quais as empresas
podem atender às necessidades explicitadas por Maslow
▪ Apresente três ações para cada uma das categorias da
Pirâmide das Necessidades:
• Fisiológicas
• Segurança
• Sociais
• Autoestima
• Autorrealização
UNIDADE II Benefícios e Incentivos
 Unidade II
2.1 Planos de Benefícios
 Planos de Benefícios
▪ Estratégia desenvolvida pelas empresas em que são oferecidas
vantagens aos colaboradores, além do salário
▪ Como pensar estrategicamente?
• Identificação do perfil da equipe (pesquisa interna)
• Reconhecimento dos concorrentes (pesquisa externa):
competitividade
• Surpresa positiva para os colaboradores
• Correção do plano, caso necessário
• Divulgação dos benefícios nos anúncios de emprego
Tipos de Benefícios
 Plano de Benefícios: pequenos-grandes exemplos
Bem-estar total: médicos,
fisioterapeutas, quiropraxistas
e massoterapeutas
Salão de jogos

Lanches em livre
demanda Presença dos pets
dentro da empresa
Plano de Benefícios: pequenos-grandes exemplos

Horário flexível: não controla os horários

nem as férias de seus funcionários.
Se preocupa em medir a
produtividade dos colaboradores
que têm liberdade para fazer as
suas tarefas no momento e da
forma que quiserem.
Plano de Benefícios: pequenos-grandes exemplos

Família em primeiro lugar:

colaboradores com filhos recebem
quatro meses de licença remunerada
de trabalho, reembolso de creche e
adoção, além de generosa poupança
para o recém-nascido.
Plano de Benefícios: pequenos-grandes exemplos

Educação continuada: financia

cursos de graduação à distância para
todos os funcionários que trabalham
pelo menos 20 horas semanais.
 Unidade II
2.2 Programas de Incentivo
 Programas de Incentivo
▪ Vantagens destinadas a compensar e encorajar os
funcionários que apresentam performance superior à média
▪ Podem ser individuais, de um grupo ou da organização
▪ Estratégia para melhorar o desempenho no negócio,
planejando e implementando ações capazes de potencializar
a produtividade dos funcionários, gerando engajamento e
incentivando as equipes
Vídeo
Programas de Incentivo
 O Caso Kevin Blandford
▪ Há momentos na vida em que a sorte grande aparece na hora
errada, com certeza esse é o caso do americano de 34 anos Kevin
Blandford. Ele foi recentemente premiado com um cruzeiro
gratuito para Porto Rico por seu excelente desempenho na
empresa de telecomunicações em que trabalha.
▪ No entanto, sua esposa não poderia acompanhá-lo pois teria que
cuidar da filha de apenas 6 meses. Ele não desperdiçou o prêmio e
fez a viagem, porém com um toque de bom humor, registrou as
fotos de suas pequenas férias de uma forma original para
demonstrar à esposa e pequena filha que sua aventura sozinho não
teve a menor graça sem a companhia delas.
O Caso Kevin Blandford
Planos de Benefícios e Programas de Incentivo
▪ Ganhos:
• Redução na taxa de rotatividade (turnover)
• Aumento da produtividade
• Resultados mais satisfatórios para a Empresa
▪ Envolvem:
• Planejamento Estratégico e Financeiro
 Salários e
Benefícios são
importantes?
Qualquer organização deve oferecer
possibilidades e oportunidades de
crescimento, e não apenas benefícios
voltados a planos de saúde e
assistência odontológica ou mesmo
complementos de salários decorrentes
de produtividade e desempenho.
UNIDADE III Visão Estratégica como
alicerce para a PCSB
 Unidade III
3.1 O RH contemporâneo
As empresas sempre
estiveram atentas às
necessidades e
motivações dos
colaboradores?
 5 Fases Evolutivas da Gestão
▪ FASE 1 – Contábil (antes da década de 1930)
• Caracterizada pela grande preocupação com os custos da Organização.
• Considerava-se a compra da mão-de-obra, com registros contábeis para
a demonstração de entradas e saídas.
• Inexistência de Legislação Trabalhista.
 5 Fases Evolutivas da Gestão
▪ FASE 2 – Legal (entre as décadas de 1930 e 1950)
• Advento da Legislação Trabalhista por meio das proposições da
Consolidação das Leis Trabalhistas (CLT).
• Surgimento da função de Chefe de Pessoal, com responsabilidades
centradas no cumprimento das normas e regras jurídicas impostas pela
CLT.
 5 Fases Evolutivas da Gestão
▪ FASE 3 – Tecnicista (entre as décadas de 1950 e 1965)
• Surgimento da função de Gerente de Relações Industriais para
responder a atividades em nível operacional-tático.
• Grande avanço, para a organização e para os trabalhadores, na
qualidade das relações entre capital e trabalho.
• Início da operacionalização de atividades relacionadas ao que hoje
chamamos Subsistemas de RH: recrutamento e seleção, treinamento e
desenvolvimento, descrição de cargos, definição de salários, benefícios,
higiene e segurança no trabalho, entre outros.
 5 Fases Evolutivas da Gestão
▪ FASE 4 – Administrativa (entre as décadas de 1965 a
1985)
• Surgimento do movimento sindical.
• O Gerente de Relações Industriais passa a ser denominado Gerente
de Recursos Humanos com o objetivo de substituir a ênfase em
procedimentos puramente burocráticos e operacionais por
responsabilidades voltadas a questões mais humanas, considerando
a subjetividades dos indivíduos e as relações estabelecidas por eles
com o trabalho, com o sindicato, com a família, com a sociedade.
 5 Fases Evolutivas da Gestão
▪ FASE 5 – Estratégica (a partir de 1985 até os dias atuais)
• Caracterizada pelas primeiras preocupações e ações de longo prazo
em prol dos trabalhadores.
• Ascensão do Cargo de Gerente de Recursos Humanos do nível
operacional-tático para o nível estratégico, com participação efetiva
no planejamento estratégico da Organização e nas tomadas de
decisão que envolvem tratativas trabalhistas.
 Unidade III
3.2 Estrutura Organizacional e Estrutura Funcional
Estrutura Organizacional
▪ Forma como a empresa se organiza em torno da divisão
de atividades e recursos com fins de alcançar seus
objetivos e cumprir suas metas
▪ Inclui descrição de aspectos:
• Financeiros • Econômicos
• Jurídicos • Humanos
• Administrativos
 Estrutura Funcional
▪ Representada pelo Organograma
▪ Indica:
• Relações Hierárquicas
• Processos Internos
• Fluxo de Comunicação
• Níveis de Responsabilidade
4 Benefícios gerados por um Organograma bem alinhado
1. Facilita o entendimento dos níveis
organizacionais
▪ O entendimento de quem está no topo e na base da
empresa facilita o controle das tarefas e melhora a
comunicação institucional
▪ Há três principais níveis organizacionais:
• Nível Estratégico - representado pela direção da empresa
• Nível Gerencial - representado por gerentes e chefes de
equipes
• Nível Técnico - representado por analistas, técnicos e
operários.
2. Melhora a comunicação interna
empresarial
▪ Quando cada liderado entende quem é seu superior, a
relação e a própria comunicação podem melhorar
▪ A clara relação líder-liderado é essencial para o
estabelecimento de diálogo funcional, pois os líderes
transmitem informações do topo para a base da
organização
3. Aumenta a produtividade diária
▪ Apenas 39% do expediente é realmente produtivo.
Todo o resto é perdido com atividades paralelas
(Pesquisa da Workfront, veiculada pela Revista Exame)
▪ O resto do tempo (61%!) você já sabe para que serve: o
não-trabalho

https://exame.abril.com.br/carreira/so-39-do-expediente-de-trabalho-e-produtivo-diz-estudo/
3. Aumenta a produtividade diária
▪ Falta de alinhamento entre profissionais e equipes
lidera ranking de baixa produtividade
▪ Quando a estrutura organizacional é bem delineada, a
produtividade da equipe é afetada positivamente
• Todos entendem seu papel e o que devem fazer para que o
negócio seja bem-sucedido
▪ Um negócio produtivo é mais atraente, rentável e tem
ampla capacidade de crescimento
4. Ajuda na construção da cultura de
transparência e organização
▪ Com o Organograma, cada talento se sente mais bem
situado na empresa
▪ Mesmo os funcionários recém-contratados, integrados
pelo processo de onboarding, conseguem entender e
incorporar as possíveis trilhas de carreira.
Como estruturar um Organograma?
▪ Todo organograma é formado por caixas
▪ Cada uma delas representa os cargos da empresa
▪ Um organograma não deve representar pessoas, mas
sim cargos
• Se uma empresa tem 10 Analistas Contábeis, apenas uma
caixa representará esse cargo
▪ O organograma é composto por linhas de
comunicação, unidade e hierarquia.
Unidades de Trabalho e/ou Cargos
▪ São caixas nas quais são escritos:

ÁREA | DEPTO | SETOR CARGO

Área Comercial

Área Diretor
Comercial Comercial

Depto
Depto Vendas
Vendas Depto MKT

Departamento Departamento Gerente de Gerente de

de Vendas de Marketing Vendas Marketing
Linhas de Comunicação
▪ Linhas contínuas que Diretor
interligam cargos ou Comercial

áreas da empresa
▪ Indicam que existe Gerente de Gerente de
Vendas Marketing
uma hierarquia
direta entre áreas,
Analista de
departamentos e Vendas
setores; e cargos
Assistente de
Vendas
Hierarquia
▪ Funciona de cima
para baixo, da
esquerda para a
direita ou de
dentro para fora
Níveis Hierárquicos
▪ Cargos em uma mesma linha indicam que têm nível
hierárquico igual
▪ Cada linha do organograma representa um nível de
autoridade na organização
Uma estrutura hierárquica clara, em que todos
entendem sua função e são treinados para
desempenhá-las com excelência, pode levar o
negócio a prosperar.
 Presidente

Diretor
Comercial

Gerente Gerente
de Vendas Adm

Coord de
MKT

Superv de Superv de Superv de

Vendas Vendas Contratos

Analista Analista Analista

Consultor Consultor
de MKT Contratos Cobrança
de Vendas de Vendas

Assistente
de Vendas

Auxiliar de Auxiliar de Auxiliar

Vendas MKT Contratos
 Unidade III
3.3 Descrição de Cargos e suas classificações
Descrição de Cargos
▪ Cargo
• CBO
▪ Área/Departamento/Setor
▪ Cargo-Gestor Imediato
▪ Perfil
• Competências Técnicas
• Competências Comportamentais
▪ Responsabilidades
Classificação dos Cargos
1. Natureza do Cargo
• Caracteriza o nível hierárquico dos Cargos, considerando:
• O peso estratégico de suas ações
• A necessidade de gestão de equipes
• A autonomia para tomadas de decisão
 Presidente

Diretor
Comercial

Gerente Gerente
de Vendas Adm

Coord de
MKT

Superv de Superv de Superv de

Vendas Vendas Contratos

Analista Analista Analista

Consultor Consultor
de MKT Contratos Cobrança
de Vendas de Vendas

Assistente
de Vendas

Auxiliar de Auxiliar de Auxiliar

Vendas MKT Contratos
Classificação dos Cargos
2. Nível de Carreira
• Refere-se às exigências de:
• Formação técnica
• Responsabilidades assumidas
• Experiências já adquiridas na função
• Mescla aspectos relacionados tanto à maturidade
profissional quanto à complexidade das tarefas assumidas
 Níveis de Carreira

Sênior (Sr) | III | C

Pleno (Pl) | II | B

Júnior (Jr) | I | A
Comitê de Avaliação e Classificação dos
Cargos
▪ De acordo com Chiavenato (2010) e Moreno (2014):
• Objetivo:
• Zelar pelos critérios de avaliação e possibilitar maior aceitação das
avaliações pelos demais colaboradores da empresa
• Composição:
• Representantes das áreas que terão seus cargos avaliados e um
representante da área de recursos humanos da empresa
 Atividade 2 (AT2)
▪ Formato: equipe
▪ Criar grupo no whatsapp
• GXX – Nome CRIATIVO da Consultoria
• Incluir a professora
 Etapa 2.1 (AT2.1)
▪ Cada Equipe é uma Consultoria e receberá:
• Tabela com informações sobre a Empresa-Cliente (EC)
• Organograma atual da EC
• Modelo de Ficha de Descrição de Cargos
▪ Ações da Equipe:
• Reestruturar o Organograma indicando
áreas/departamentos/setores (se for o caso) e considerando
naturezas dos cargos
• Escolher duas destas divisões para descrição dos cargos que as
compõem, considerando níveis de carreiras
• Identificar possíveis inconsistências para sinalização ao Cliente
UNIDADE IV Principais Diretrizes
do PSC
 Unidade IV
4.1 Avaliação dos cargos
Método de Avaliação dos Cargos
▪ Avaliação por Meio de Pontos:
• Método Quantitativo
• Considera Fatores e Graus de Incidência
Fatores
▪ Aspectos destacados a partir das descrições dos cargos,
considerando Identidade e Objetivos Organizacionais
▪ A escolha dos fatores serve para medir a eficiência e a
eficácia dos cargos e, por isso, depende de variáveis
específicas de cada organização, como cultura,
tecnologia, tipo de mão de obra, entre outras
(MARRAS, 2012)
Fatores
▪ 4 Grandes Áreas de Fatores:
1. Área de Requisitos Mentais – avalia características mentais
• Escolaridade
• Experiência
• Complexidade das
tarefas
Fatores
2. Área de Requisitos Físicos – avalia níveis de fadiga física,
mental e visual
• Esforço físico
• Esforço visual
• Fadiga mental
Fatores
3. Área de Responsabilidades – avalia nível de responsabilidades
relativas a patrimônio, erros, contatos internos e externos, valores,
informações confidenciais, liderança
• Materiais/equipamentos
• Valores
• Liderança de equipes
• Contatos ligados ao
negócio
• Dados confidenciais
Fatores
4. Área de Condições de Trabalho – avalia as condições a que o
profissional está exposto durante o desenvolvimento das
atividades inerentes ao seu cargo

• Ambiente de trabalho
• Riscos inerentes à
atividade
Graus de Incidência
▪ Identificam o nível de especialização exigido pelo cargo
em cada um dos fatores
▪ A quantidade de graus estabelecidos varia de acordo
com as características individuais e o número de
divisões que cada fator comporta
 Exemplo 1
ÁREAS DE FATORES FATOR DESCRIÇÃO CLASSIFICAÇÃO GRAUS
Ensino Fundamental 1
Ensino Médio 2
Avalia o nível de formação Ensino Técnico Completo 3
Requisitos Mentais Escolaridade
base exigido pelo cargo Ensino Superior em Curso 4
Ensino Superior Completo 5
Pós-Graduação 6
 Exemplo 2
ÁREAS DE FATORES FATOR DESCRIÇÃO CLASSIFICAÇÃO GRAUS
Nenhum (suas tarefas não
implicam em nenhum esforço 1
físico)
Baixo (em alguns
Avalia o nível de fadiga momentos/dias o esforço físico 2
física considerando será necessário)
frequência e duração do Médio (o esforço físico será
Requisitos Físicos Esforço físico 3
grau de incidência, realizado todos os dias)
como consequência das Intenso (todos os dias, durante
atividades do cargo todo o período o esforço físico 4
será exigido)
Extremo (requer grande
esforço todos os dias durante 5
todo o período de trabalho)
Exemplo 3
ÁREAS DE FATORES FATOR DESCRIÇÃO CLASSIFICAÇÃO GRAUS
Contatos pouco frequentes 1
Contatos para obtenção ou prestação
de informações padronizadas. Não há
grande afetação ao desenvolvimento
2
das atividades
Avalia a complexidade Contatos para obtenção ou
Por contatos e a importância dos fornecimento de informações. Requer
3
Responsabilidades ligados ao assuntos tratados nos habilidade para apresentar, discutir e
negócio contatos internos solucionar controvérsias
Contatos para tratar de assuntos
e/ou externos
relacionados a problemas e ações
diversas que envolvem, eventualmente,
interesses comerciais. Requer 4
interpretação e condução de dados;
discernimento para persuadir e obter
colaboração na proposta
Exemplo 4
ÁREAS DE FATORES FATOR DESCRIÇÃO CLASSIFICAÇÃO GRAUS
O cargo não oferece nenhum risco
1
Avalia o nível de de acidentes
seriedade de O cargo oferece baixo risco de
2
acidentes, acidentes
Riscos
Condições de considerando a O cargo oferece risco de pequenos
inerentes à 3
Trabalho possibilidade de acidentes
atividade
ocorrência a que fica O cargo oferece risco de acidentes
4
sujeito o ocupante do graves
cargo O cargo oferece risco de acidentes
5
fatais
 Etapa 2.2 (AT2.2)
▪ Cada Equipe receberá:
• Planilha “Graduação dos Fatores e Pontuação dos Cargos”
▪ Ações da Equipe:
• Na aba “Exemplos de Fatores e Graus” definir quais fatores,
classificações e graus são pertinentes no contexto da EC,
considerando as descrições de cargo
 Etapa 2.2 (AT2.2)
• Na aba “Dados” listar os fatores considerados, indicando os
seus respectivos graus de incidência
• Definir mínimo e máximo de pontos para cada um dos fatores
• Com apoio da aba “Progressão Aritmética” revelar valores dos
graus intermediários
• Na aba “Pontuação dos Cargos” listar cargos (apenas os
descritos) e fatores (apenas os considerados no contexto da
EC) para pontuação de cada posição sob a ótica dos graus de
incidência
• A pontuação final permitirá a organização dos cargos em Ranking
Unidade IV
4.2 Pesquisa salarial
▪ Estudo sobre a competitividade salarial e dos
benefícios concedidos aos funcionários de uma
empresa
▪ Os dados obtidos são utilizados como base para a
política salarial a ser adotada
▪ Favorece a equalização entre os salários pagos pela
organização e as práticas salariais das demais empresas
Ganhos
▪ Oferece aos profissionais salário compatível com seu
cargo, suas habilidades e competências
▪ Gera informações sobre as práticas do mercado
▪ Fortalece a motivação e
o comprometimento profissional
▪ Permite que a empresa desenvolva plano
estratégico que garanta melhor entrega de resultados e
lucro
5 Passos para a
1. Seleção das Empresas Participantes
a) Convite às empresas de acordo com os dados que se
deseja obter e o tempo disponível para a realização
da pesquisa
b) Entre 12 e 15 empresas
c) Critérios:
• Segmento
• Estrutura organizacional
• Localização geográfica
• Políticas de Gestão
2. Análise dos Cargos
a) Devem ser definidos os cargos comuns a várias
empresas participantes
b) Variáveis importantes:
• Número de empregados no cargo
• Importância estratégica do cargo para a organização
• Os cargos devem possuir descrições com as
responsabilidades/outras informações necessárias para o
entendimento e comparação do cargo
3. A Pesquisa
a) Definir as informações a serem buscadas
b) As mais relevantes são:
• Salários
• Políticas de Benefícios
• Programas de Incentivo
• Políticas de Gestão: influenciam na competitividade das
empresas. Incluem políticas de atração e seleção, treinamento
e desenvolvimento, administração de pessoal, estratégias de
remuneração e crescimento profissional
4. Coleta de Informações
a) Nesta etapa são descritas as responsabilidades e
requisitos dos cargos a serem comparados
b) Pode ser feita das seguintes formas:
• À distância
• Telefone
• E-mail
• Entrevistas (presenciais ou não) com representantes das
organizações participantes
5. Tabulação da Informações Coletadas
a) Possibilita análise completa dos dados obtidos a partir
da pesquisa
b) Permite a comparação entre os valores salariais
c) Fundamenta a realização dos ajustes necessários
d) Indica os benefícios que possam responder às
exigências do mercado
 Unidade IV
4.3 Tabela Salarial Interna – TSI
Tabela Salarial Interna – TSI
▪ A faixa salarial estabelecida para cada cargo tem
amplitude de cerca de 50% (51,80%) entre o início e o
fim, isto é, entre o valor Mínimo para o Nível I (salário
inicial) e o valor Máximo para o Nível III de uma mesma
posição
▪ Entre Níveis para um mesmo cargo, as projeções
percentuais consideradas são as seguintes:
• 10% entre o início da faixa do Nível I e o início da faixa do
Nível II
• 15% entre o início da faixa do Nível II e o início da faixa do
Nível III
• 20% entre o início e o fim da faixa do Nível III
▪ As atualizações da Política Salarial Interna a serem
feitas dependem do ajuste no valor inicial de cada
cargo, uma vez que é a partir dele que os demais
valores são gerados automaticamente respeitando-se
as projeções percentuais já definidas
▪ Para que o ajuste dos valores iniciais de cada cargo
aconteça há que se levar em conta:
• Pisos salariais regulamentados, seja por Sindicatos seja por
Órgãos de Classe
• Desempenho econômico-financeiro da Organização
• Projeções de desenvolvimento e crescimento incluindo-se,
portanto, no Planejamento Orçamentário da Empresa
 Unidade IV
4.4 Diretrizes práticas para o PCS
1. Posicionamento dos Salários dentro da
Faixa Salarial
▪ O salário de cada colaborador poderá estar
compreendido na extensão de valores possíveis para
uma determinada posição considerando-se:
• Conhecimentos exigidos pela função
• Complexidade das tarefas
• Responsabilidade sobre as atividades executadas
• Desenvolvimento individual
• Resultados esperados para o ocupante do cargo
2. Remuneração Fixa
2.1 – Salário de Admissão
▪ Deverá ser definido de acordo com
• Tipo de cargo
• Necessidades de área/departamento/setor para o qual está
sendo admitido
• Qualificações do novo profissional contratado
2.2 – Alterações Salariais
▪ Término do Período de Experiência
▪ Promoção Vertical (Promoção): Processo R&S Interno
a) Promoção de Nível de Carreira: movimentação dentro da
carreira específica até então ocupada
Auxiliar Administrativo II
(Administrativo/Administrativo-Financeiro)

Auxiliar Administrativo I
(Administrativo/Administrativo-Financeiro)
b) Promoção de Natureza do Cargo: movimentação para um
cargo de nível hierárquico superior dentro da carreira já
ocupada

Supervisor de Faturamento
(Administrativo/Faturamento)

Faturista
(Administrativo/Faturamento)
b) Promoção com Mudança de Carreira Específica: início em
uma nova carreira dentro da Empresa

Auxiliar de Faturamento
(Administrativo/Faturamento)

Recepcionista
(Administrativo/Recepção)
▪ Promoção Horizontal (Mérito): situações em que o
funcionário se destaque significativamente por seu
desempenho, seja:
• Em relação aos demais ocupantes do mesmo cargo
• Dentro da sua equipe de trabalho
• Considerando sua própria trilha de desenvolvimento
2.3 – Reclassificação do Cargo
▪ Reestruturações internas podem gerar necessidade de
redistribuição de responsabilidades, com a adição de
novas atribuições ou incremento de maior
complexidade às atividades de alguns cargos
▪ As mudanças exigem aprimoramento na descrição de
competências técnicas e comportamentais e justificam
a reclassificação de cargos
2.4 – Ajuste de Mercado
▪ Objetiva alinhar o salário dos cargos com os padrões de
mercado (atualização da pesquisa salarial)
▪ A atualização dos dados deve ser feita quando for
percebida:
• Evasão de pessoal
• Dificuldade para contratar e manter profissionais que trazem
sua negativa embasadas em questões salariais e comparações
com outras ofertas de mercado
 Etapa 2.3 (AT2.3)
▪ Cada Equipe receberá:
• Planilha “Pesquisa Ranking TSI”
▪ Ações da Equipe:
• Buscar informações para compor a pesquisa salarial,
identificando, em nosso locus de atuação, empresas que
possam atender aos requisitos de empresa participante
• Na aba “1. Pesquisa Salarial” preencher colunas que se
referem a cargo e área/departamento (apenas dos cargos
descritos e avaliados), e incluir os valores coletados
 Etapa 2.3 (AT2.3)
• Complementar informações incluindo pesquisa a:
• Sindicatos – Convenções Coletivas
• Sites que forneçam informações sobre salário
• Na aba “4. Tabela Salarial Interna - TSI” observar os valores
automaticamente preenchidos, com definição das faixas
salariais para cada cargo
Reunião de Fechamento da Consultoria
Prof. Psic. Ana Carolina Aleixo