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Criador do conceito de endomarketing, o consultor Saul Faingaus Bekin

"A Marca está fixada na mente dos funcionários".

O marketing interno (endomarketing) deve preceder o marketing externo. Não faz o menor sentido
prometer um excelente serviço antes que o quadro da empresa esteja preparado para fornecê-lo.

Equipes altamente envolvidas com a empresa podem produzir resultados além das expectativas

Conceitualmente, segundo Bekin, endomarketing consiste em realizar ações de marketing voltadas


para o público interno da empresa, com o objetivo de atrair e reter esses funcionários. "Uma vez
satisfeitos com a empresa, eles acabam produzindo mais e melhor e, como consequência, a
empresa consegue obter resultados muito mais eficientes, entre os quais maior fidelização de seus
clientes externos".

Promoções, premiações, planos de incentivo, gincanas, torneios esportivos, entre outras


campanhas de mobilização, ressalta Bekin, fazem parte de uma série de ações que as empresas
geralmente utilizam para conseguir maior engajamento de seus funcionários

a empresa acredita que o maior comprometimento com os objetivos estratégicos está diretamente
relacionado às ações de sensibilização que vêm sendo desenvolvidas.

A comunicação institucional é uma arma poderosa para que a empresa fale, leia e atinja seus
públicos, fortalecendo a imagem da corporação e ainda participando pró-ativamente na formação
da opinião pública. A empresa é um organismo vivo, dinâmico e mutável que necessita interagir, se
integrar e se comunicar para alcançar o tripé da excelência composto por qualidade,
competitividade e lucro.

Em tempos de fragmentação de mídias e consumidores, é difícil pensar em um canal de


comunicação mais direto e persuasivo do que gente. Mas não se está falando aqui apenas do
conhecido marketing de relacionamento. Um funcionário é mais que outdoor ambulante da marca
corporativa: ele proporciona aos clientes/consumidores uma experiência autêntica de contato com
a empresa - e por tabela com as suas marcas. Quanto mais casual e verdadeiro esse contato, e
quanto mais coerente com a imagem que a empresa "vende" na propaganda tradicional, mais
eficiente a comunicação.
Então chegou a hora de tirar o dinheiro do departamento de marketing e investir no de recursos
humanos, certo? Errado. Chegou a hora de as duas áreas pelo menos se comunicarem. Ou,
melhor ainda, agirem juntas.

OS FUNDAMENTOS DO ENDOMARKETING®

O desdobramento apresentado ao lado, abaixo da esfera, oferece uma compreensão abrangente e


criteriosa.

Todas as organizações, por questões estratégicas, necessitam privilegiar na mesma proporção seu
público externo e interno.

Os fundamentos do Endomarketing® criados por Saul Faingaus Bekin em 1990, formam a base
para facilitar a compreensão, e principalmente, a adoção do instrumental do Endomarketing®. A
prática exige principalmente atuação integrada, sinérgica, entre Marketing, Operações, e
obrigatoriamente Recursos Humanos

Com o advento da "knowledge economy" ou a economia do conhecimento, superando cada vez


mais a importância de possuir capital ou ativos, o grande diferencial recai nas pessoas. Manter
atentamente um alto grau não só de informação mas de comunicação com o público interno, é o
que determina que toda a empresa caminhe uniforme numa mesma direção estratégica. A
conectividade com novas tecnologias de telecomunicação deve ser usada para a disseminação
interna de informações e conhecimento. A intranet, ou B2E - business to employees, é a mídia
ideal do Endomarketing®, construindo um relacionamento estruturado com este publico através do
uso do ERM - Employee Relationship Management.

Tão ou mais importante que a comunicação dentro de uma mesma área entre o superior e seus
subordinados diretos é a comunicação entre pares - isto é, entre os diretores, os gerentes entre si,
os supervisores entre si, que possam assim, otimizar informações e resultados. Isso assegura que
a empresa fale sempre um mesmo idioma. Não é demais ressaltar que comunicação e informação
são elementos fundamentais nesse processo, já que favorecem a formação de imagem no
ambiente interno como um todo.

Se olharmos atentamente para os fundamentos do Endomarketing®, identificaremos neles as


diretrizes para um eficaz e objetivo plano de ação de Endomarketing®. Poderão ser definidas
prioridades e objetivos a atingir. Isso significa dizer que se marketing visa construir
relacionamentos com os públicos externos da organização, seus stakeholders, então o
Endomarketing® visa estabelecer um processo de trocas que construa lealdade no
relacionamento com o público interno. E o ponto de partida rumo a essa lealdade é que os
funcionários conheçam tão bem quanto possível os objetivos da organização, com o detalhe
adicional - mas não menos importante - que esses objetivos estejam harmonizados com os
objetivos individuais destas pessoas. Assim, é possível fortalecer o vínculo da empresa com o
funcionário, de tal maneira que o resultado final corresponda à melhora do valor de mercado desta
organização.

A expansão externa de uma organização só ocorre se houver uma abertura interna das mentes. O
relacionamento produtivo entre a empresa e sua comunidade é que determina a ampliação de suas
fronteiras externas. Um decorre do outro. Fica claro que a empresa precisa conhecer muito bem
seu público interno para adequadamente comunicá-lo de seus objetivos.

Pode-se então evoluir para identificar empresas conscientes para o efeito holístico do
Endomarketing®.

Textos

Trecho de "Marketing não sobrevive sem endomarketing", de Paulo Bertone

Por que você afirma com tanta convicção que marketing não sobrevive sem endomarketing?
Porque não acredito em nenhuma estratégia de marketing que possa dar um resultado satisfatório,
se você não preparar as pessoas da sua empresa, ou seja, não criar o comprometimento entre
elas para poder satisfazer as reais necessidades do cliente. Porém, para você poder ter uma
estratégia eficiente de endomarketing, primeiro precisa mostrar aos seus funcionários quem são os
clientes, de que forma eles gostariam de ser atendidos, como eles se comportam. Deve orientá-los
quanto ao tipo de esclarecimento que deve ser passado ao cliente, seja em relação ao serviço que
você está prestando ou ao produto que está vendendo. Você deve capacitar as pessoas
individualmente e em grupo, para que possa então ter uma política interna e consolidada de
endomarketing. Dessa forma, você poderá dar prosseguimento às estratégias de marketing
duradouras. Por isso, para que as ações de marketing sobrevivam, é fundamental elaborar uma
estratégia de endomarketing.

Endomarketing, a Difícil Tarefa de Reter Talentos


Atendendo a solicitação de uma leitora desta coluna, vamos conversar sobre esta importante
ferramenta de Marketing, o endomarketing.

Endo - é um prefixo que significa "movimento para dentro" e

Marketing - é o processo social e gerencial de fazer trocas, satisfazendo às necessidades


(interesses) dos clientes e gerando bons retornos para as empresas (lucros).

Assim, o endomarketing tem como objetivo satisfazer as necessidades e os desejos do público


interno (empregados) e para isso os administradores precisam desenvolver estratégias que
motivem e conquistem a confiança e a credibilidade deste público, pois são eles os primeiros
divulgadores dos produtos e serviços das empresas.

Quando os empregados sentem-se parceiros dos negócios, os resultados são sempre favorecidos.

Quem recebe e atende os clientes (pessoalmente ou por telefone) são os empregados e a partir
deste primeiro contato pode-se estabelecer uma relação de confiança e satisfação que conquista a
fidelidade dos mesmos. Ou seja, quando o cliente é bem atendido, quando suas queixas são
ouvidas por um empregado educado e prestativo, quando seus problemas são resolvidos em
pouco tempo costumamos dizer que "ganhamos o cliente", ou melhor ainda, ganhamos a sua
confiança para futuras relações de negócios.

As estatísticas têm mostrado que cada cliente conquistado é multiplicado por oito na simples
propaganda "boca a boca" que se estabelece depois de um bom atendimento. E mais do que isso,
estabelece-se uma ligação direta entre cliente, produto e marca conquistando a tão desejada
fidelidade que assegura a sobrevivência e a lucratividade das empresas.

Desta forma é fácil entender porque as empresas que praticam o endomarketing se preocupam em
oferecer uma remuneração justa, criando benefícios e oportunidades de crescimento profissional
para seus empregados, proporcionando treinamentos diversos, programas de saúde e lazer, ou
ainda, desenvolvendo campanhas de incentivo onde são estabelecidas metas a serem atingidas
sendo os vencedores premiados pela alta direção.

A exemplo do que estamos falando, a Revista Exame _ Ed. 749 (www.exame.com.br) publicou
uma matéria sobre "As 100 melhores empresas para você trabalhar" , onde as empresas foram
avaliadas pelos empregados revelando dados que não são facilmente mensuráveis, como
satisfação, orgulho e envolvimento, sobre os seguintes quesitos:
• remuneração;
• benefícios;
• oportunidades de carreira e treinamento;
• segurança e confiança na gestão;
• orgulho do trabalho e da empresa;
• clareza e abertura na comunicação interna;
• camaradagem no ambiente de trabalho e
• responsabilidade social

Aparentemente poder-se-ia pensar que só as grandes empresas poderiam se dar ao luxo de


realizar programas dessa natureza para seus empregados, mas é um grande equívoco.

Para reter seus profissionais e colaboradores talentosos, cada organização deve avaliar a melhor
maneira de superar as expectativas de seu público interno e, a partir da implementação de
programas de incentivo ou mesmo da mudança de pequenas atitudes, como fazer elogios, dar
novas tarefas, uma promoção, uma pequena premiação ( distribuição de cestas básicas, material
escolar, pequenas viagens de final de semana, etc), encontrar a forma ideal de retribuir os esforços
dedicados pelos empregados para com os resultados da empresa.

Atualmente, as empresas estão sendo avaliadas mais pelas suas atitudes em relação ao meio
ambiente e pela sua responsabilidade social do que pela qualidade de seus produtos.

Como vemos, a importância do endomarketing cresce a cada dia fazendo com que as empresas
revejam seus conceitos, pois a sua imagem está sendo avaliada permanentemente pelo mercado
e, mais do que tudo, elas ganham dos clientes a admiração e, dos concorrentes, o respeito.

MARKETING
Endomarketing
Empresas criam canais de comunicação com os funcionários para aumentar a produtividade. O
que antes era realizado apenas pelos departamentos internos de Recursos Humanos, Marketing
ou Relações Públicas, a comunicação com funcionários das empresas vem sendo, cada vez mais,
administrada por empresas terceirizadas.
Especializadas na técnica chamada de endomarketing, essas empresas tratam o diálogo com o
público interno como uma ação de marketing cujo alvo são os funcionários, não os clientes. Mais
do que manter os profissionais a par do que acontece dentro da empresa, o objetivo é fazer com
que a comunicação interna gere redução do turn-over (rotatividade de funcionários), aumento da
produtividade e maior índice de satisfação e fidelização do consumidor final.
Rapidamente, empresas que desenvolveram canais internos de comunicação reconhecem, por
meio de pesquisas de clima organizacional, que o funcionário fica mais orgulhoso de trabalhar na
empresa. Sente-se valorizado por perceber que seu empregador lhe informa as estratégias da
organização e lhe adianta informações institucionais. É neste ponto da relação entre empresa e
funcionário que a comunicação interna rende frutos econômicos para o empregador. Reconhecer a
importância do funcionário faz com que este colaborador trabalhe melhor, renda mais e até
permaneça por mais anos na mesma empresa.
Empresas abrem espaço para falar das metas do grupo no mercado e da missão de cada
funcionário por meio dos canais de comunicação (Internet, banners, jornal mural, newsletters
eletrônicas, etc). Normalmente, trata-se de apelo emocional à superação. E, invariavelmente, os
funcionários aceitam como desafio. A carga emotiva embutida nas mensagens é a provável
causadora da transformação do comprometimento dos profissionais. Nesse sentido, oferecer
reconhecimento e status é mais eficiente do que prêmios remunerados. Considera-se que se não
envolver o emocional, o funcionário não vai além.
Se o público interno sentir que a empresa conta com ele, vai trabalhar produtivamente e alcançar
seus objetivos. Especialistas em endomarketing afirmam que a tendência é que as empresas
percebam que o ‘branding interno’ (divulgação da marca internamente) é uma ótima ferramenta
para fazer dos funcionários multiplicadores da boa imagem institucional e do faturamento das
empresas.

O que é endomarketing?
Washington Sorio

Endomarketing é uma das mais novas áreas da administração e busca adaptar estratégias e
elementos do marketing tradicional - normalmente utilizado no meio externo às empresas - para o
uso no ambiente interno das corporações. É uma área diretamente ligada à de comunicação
interna, que alia técnicas de marketing a conceitos de Recursos Humanos.
Quem nunca ouviu falar que antes de vender um produto para seus clientes, as empresas
precisam convencer seus funcionários a comprá-lo? O endomarketing surge como elemento de
ligação entre o cliente, o produto e o empregado.

E "vender" o produto para o funcionário passa a ser tão importante quanto para o cliente. Significa
torná-lo aliado ao negócio, responsável pelo sucesso da corporação e igualmente preocupado com
o seu desempenho. Saul Bekin cunhou o termo "Endomarketing" em 1995 e em seu livro
"Conversando sobre endomarketing" discorre, de maneira leve e didática, sobre quase todos os
elementos do que Philip Kotler em "Administração de marketing" chamou de marketing interno das
organizações.

A comunicação empresarial assume, cada vez mais, uma intensidade global, nos compelindo a
gerar e repassar informações de nível corporativo para os diversos públicos com que a empresa
relaciona-se, a começar pela imprensa, passando pela comunidade, clientes, demais parceiros da
cadeia produtiva e da própria organização empresarial, principalmente os funcionários.

Ao nos lançarmos em busca de referenciais globais de qualidade - como certificação ISO 9000, por
exemplo - nos damos conta da importância do envolvimento dos funcionários nesses processos. E
aí, a comunicação interna é convidada a desenvolver mecanismos que agilizem e tornem possível
essa integração dos funcionários com as mudanças que estão acontecendo dentro das empresas.

Tudo isso nos faz repensar a atividade de comunicação empresarial mais especificamente aquela
voltada para o público interno, com uma pergunta bastante simples, cuja resposta pode não ser tão
fácil de obter: nossos funcionários estão felizes? Altruísmos à parte, isto acaba refletindo-se no
clima organizacional e na qualidade dos produtos e serviços da empresa.

Em vez de meras ferramentas para as empresas atingirem seus objetivos, a comunicação interna
também pode e deve se propor a ajudar as pessoas a se sentirem mais felizes em seu ambiente
de trabalho onde, em tese, passam pelo menos um terço de suas vidas.

As pessoas, nas organizações, possuem necessidades muito específicas e são atingidas pela
comunicação de maneira direcionada, mais explícita do que normalmente acontece com o
consumidor comum.

Se imaginarmos que as organizações são aglomerações humanas, com interesses comuns e


também divergentes, eis a complexidade que reveste a administração de pessoas e o conseqüente
direcionamento do endomarketing para a obtenção dos resultados esperados.

A opinião do público interno tem grande influência nas opiniões e perspectivas do público externo,
do consumidor em geral. Partindo desse princípio, as empresas, cada vez mais, têm investido no
endomarketing como uma estratégia de Recursos Humanos.

O endomarketing existe para atrair e reter seu primeiro cliente: o cliente interno, obtendo
significativos resultados para as empresas e, também, atraindo e retendo os clientes externos.
Afinal, funcionários insatisfeitos com as condições de trabalho e com os próprios produtos
lançados, irão fazer uma contra-propaganda cada vez que multiplicam fora da empresa a sensação
de descontentamento que os dominam. E, caso estejam satisfeitos com a empresa, poderão
"vendê-la" para o cliente externo.

Essa atitude estratégica visa dar aos funcionários uma noção da importância de um serviço
orientado para atender aos clientes, fazendo-os ter a capacidade de responder qualquer dúvida
que surja dentro da companhia, e isso inclui envolvimento, comprometimento, valorização e,
principalmente, qualificação do funcionário, visando assumir responsabilidades e iniciativas,
conhecendo todas as rotinas de serviço da empresa onde atuam. Afinal, uma informação errada
dada ao cliente externo ou uma imagem negativa pode comprometer todo o desenvolvimento de
um projeto.

O funcionário deve saber a importância do lugar onde trabalha e da sua própria importância, pois
só assim ele poderá ter um bom ambiente de trabalho e de equipe. O endomarketing é um
elemento indispensável para o sucesso de qualquer empresa. A confiança do público, tanto o
interno como o externo, é uma conseqüência do endomarketing.

Pode-se imaginar o quanto o endomarketing é importante para o crescimento dos negócios nesse
cenário. E o quanto representará para as empresas que souberem estruturar seus planos de
abordagem aos empregados, visando a máxima qualidade do produto-atendimento oferecido aos
seus mercados.

Paulo Ricardo Meira & Renato Luiz Tavares de Oliveira

No ambiente interno, a comunicação destina-se a manter o quadro de pessoal sempre informado


do que ocorre na empresa, como um fator de motivação e participação. Desde o momento em que
se contrata um novo funcionário, ele deve se familiarizar com o ambiente de trabalho, a filosofia e
os objetivos da empresa. Para isso, existem diversos instrumentos, que vão desde a informação
direta fornecida pelos colegas de seção e chefias até os chamados house-organs (jornais ou
revistas destinadas ao público interno). O essencial é que o empreendedor transmita aos
funcionários a idéia de que todos estão envolvidos no desenvolvimento dos negócios, criando um
clima de parceria, de confiança.
Dependendo do porte da empresa, a área de comunicação requer profissionais especializados
(jornalistas ou relações públicas) que se dediquem exclusivamente à elaboração de boletins,
jornais murais, comunicados e programações sociais. No caso de jornais, costuma-se incentivar a
participação dos empregados, em forma de textos, comentários, críticas, etc. Em empresas
menores, muitas vezes o próprio dono se encarrega do material de divulgação, com as devidas
correções no texto, quando necessárias.
Com os recursos da informática e a aplicação de alguns programas simples e eficientes, como o
Microsoft Word e o Page Maker, é possível elaborar material de divulgação de excelente qualidade,
tanto em texto como em diagramação.
O endomarketing pode ser definido como um conjunto de ações utilizadas por uma empresa para
vender a sua própria imagem a funcionários e familiares. É nas ações mais simples que o público
interno encontra aquilo que procura: a informação, o reconhecimento e o estímulo necessário para
um bom trabalho.
Os propósitos do endomarketing são dois (BRUM, 1998):
a) Reduzir a fofoca, ou ‘rádio-corredor”, pela informação direta e transparente.
b) Imbuir os funcionários das metas da organização.

Qualidade em Comunicação Interna

Não basta ter uma equipe de grandes talentos altamente motivados. Se ela não estiver bem
informada, se seus integrantes não se comunicarem bem, não será possível potencializar a força
humana da empresa. A comunicação interna, é algo prioritário que deve merecer, principalmente
por parte da cúpula da empresa, grande atenção.
A força humana da empresa só será otimizada por meio de contribuições /participação de todos se
esses estiverem bem, sem barreira quanto a sigilos, etc. Nesse sentido, a abertura da cúpula é
algo básico/fundamental. (RUGGIERO, 2003). A comunicação como elemento que contribui para a
potencialização da força humana é fundamentalmente um processo interpessoal/humano. A
tecnologia pode ajudar, contanto que ela potencialize o processo de interação, não o afastamento
entre as pessoas. Alguns pontos importantes a serem salientados são:
a) Prioridade à comunicação: qualidade e timing da comunicação assegurando sintonia da energia
e recursos de todos com os objetivos maiores da empresa;
b) abertura da alta direção: disposição da cúpula de abrir informações essenciais garantindo
insumos básicos a todos;
c) processo de busca: proatividade de cada colaborador em buscar as informações de que precisa
para seu trabalho;
d) autenticidade: verdade acima de tudo, ausência de "jogos de faz de conta" e autenticidade no
relacionamento entre os colaboradores para eficácia da comunicação e workteams;
e) foco em aprendizagem: garantia de efetiva aprendizagem do que é comunicado, otimizando o
processo de comunicação;
f) individualização: consideração às diferenças individuais assegurando melhor sintonia e qualidade
de relacionamento na empresa;
g) competências de base: desenvolvimento de competências básicas em comunicação (ouvir,
expressão oral e escrita, habilidades interpessoais) assegurando qualidade das relações internas;
h) velocidade: rapidez na comunicação interna para sua qualidade e nível de contribuição aos
objetivos maiores;
i) adequação tecnológica: equilíbrio entre tecnologia e alto contato humano assegurando evolução
da qualidade da comunicação e potencializando a força do grupo.

Kassoy (2003) descreve diferentes perfis psicológicos de audiência que devem ser identificados
pelo comunicador, sem limitar-se à profissão, ao cargo e ao nível de escolaridade, e que por suas
características, necessitam de uma abordagem específica, para maior eficácia na comunicação
(vide quadro 1).

Quadro 1 – Perfis psicológicos e melhores abordagens de comunicação (KASSOY, 2003)

Perfil psicológico Estratégia de abordagem


REALISTA - Pessoa que aprecia os dados e as informações, é "pé no chão" e racional.
ESTRUTURAL - Valoriza a ordem, o controle e a precisão.
AFETIVO - Preocupa-se com sentimentos, emoções, entusiasmo, prazer e principalmente
pessoas.
VISIONÁRIO - Tem uma mente transformadora. Está sempre de olho no futuro e valoriza a
iniciativa, a inovação e a fantasia.

REALISTA - Esse público não vai se deixar levar pelo seu humor ou simpatia. Dê exemplos
concretos sobre o resultados obtidos com o conteúdo que você está trazendo. Faça-o perceber
rapidamente quais são os ganhos de estar lá. Capriche nas informações, nas estatísticas e nos
casos.
ESTRUTURAL - Precisa, Ao se apresentar, dedique um bom tempo ao seu currículo. Como o
estrutural gosta de ordem e seqüência, uma explanação sobre os objetivos e etapas da palestra ou
do seminário será bem-vinda. Procure colocar seu conteúdo em etapas também, abuse do passo-
a-passo.
AFETIVO - Seja simpático e interativo. Conte piadas, proponha jogos, discussões em pequenos
grupos e dinâmicas. Use pouca exposição oral.
VISIONÁRIO - Faça perguntas intrigantes. Abuse de imagens - tanto desenhos como metáforas,
lendas e parábolas. Provoque o raciocínio e a fantasia. Não seja dogmático e nem conclusivo.

O Endomarketing como Instrumento de Cidadania Empresarial


O papel dos funcionários de uma organização na qualidade dos seus produtos e serviços e
conseqüente atingimento de seus objetivos corporativos, torna-se crescentemente e crucial e o
investimento em pessoas passa a ser fundamental para a cadeia de serviço-eficácia.
A qualidade do serviço interno transforma-se em satisfação dos funcionários tornando-os
envolvidos e motivados na organização que, por sua vez, é responsável pela qualidade do
produto/serviço externo resultando na satisfação e na retenção de clientes, orientação principal de
uma organização.
Parte da atenção dedicada ao pessoal relaciona-se ao conceito de marketing interno ou
endomarketing que visualiza os funcionários como clientes internos e suas tarefas como produtos
internos. Toda organização precisa vender as tarefas aos funcionários antes de vender seu serviço
aos clientes externos. Em outras palavras, satisfazer às necessidades dos clientes internos
melhora a capacidade de satisfazer às necessidades dos clientes externos. O marketing interno
busca três objetivos básicos: a)geral – manter os funcionários motivados, conscientes sobre os
clientes e bem orientados; b) estratégico – criar entre os funcionários um ambiente interno propício
para o atendimento dos clientes; c) tático – “vender” campanhas de serviços e esforços de
marketing aos funcionários – o primeiro mercado da empresa – via programas de treinamento.
Marketing interno é, principalmente, área dos gerentes de recursos humanos que têm
responsabilidade em desenvolver políticas de RH consistentes que incluam recrutamento, seleção
e treinamento, além de avaliação, remuneração e reconhecimento.
Marketing interno bem-sucedido exige que os gerentes de recursos humanos desenvolvam
relacionamentos não apenas com os funcionários, mas também com os gerentes de marketing e
os gerentes operacionais. O sucesso também leva a uma cultura de serviço apropriada para apoiar
os relacionamentos com os clientes externos.

O Que É Endomarketing?

“Endo” provém do grego e quer dizer “ação interior ou movimento para dentro”. Endomarketing é,
portanto, marketing para dentro.
É a utilização de modernas ferramentas de marketing, porém, dirigidas ao público interno das
organizações. São ações estruturais que visam a ação para o mercado.
Também Saul Faingaus Bekin, Consultor empresarial, autor do termo "Endomarketing" registrado
no INPI, desde 1995, autor de “Conversando sobre Endomarketing” em 1995 e de “Endomarketing,
como praticá-lo com sucesso” em 2004, define Endomarketing da seguinte maneira: “ações
gerenciadas de marketing eticamente dirigidas ao público interno (funcionários) das organizações e
empresas focadas no lucro, das organizações não-lucrativas e governamentais e das do terceiro
setor, observando condutas de responsabilidade comunitária e ambiental”
Já Analisa de Medeiros Brum, autora do livro “Um olhar sobre o marketing interno” (2000), passeia
pelos conceitos que formam o Marketing interno, e o define: “é dar ao funcionário educação,
carinho e atenção, tornando-o bem preparado e bem informado para que possa tornar-se também
uma pessoa criativa e feliz, capaz de surpreender, encantar e entusiasmar o cliente”. Acrescenta,
ainda, que “é um esforço feito por uma empresa para melhorar o nível de informação e, com isso,
estabelecer uma maior aproximação com o seu funcionário”. Segundo a autora, o marketing interno
está mais voltado para um processo de comunicação interna.
Com base nesses conceitos, constata-se que o conceito de marketing interno ou endomarketing
envolve temas como: motivação dos funcionários, comunicação, comprometimento, valores,
instrumentos de marketing e satisfação do consumidor.
O endomarketing tem como principal objetivo fortalecer as relações internas da empresa com a
função de integrar a noção de cliente e fornecedor interno, fazer com que todos os funcionários
tenham uma visão compartilhada sobre o negócio da empresa, incluindo itens como gestão, metas,
resultados, produtos, serviços e mercados nos quais atua. O que propicia melhorias tanto na
qualidade dos produtos como na produtividade pessoal e na qualidade de vida no trabalho
O endomarketing é, portanto, uma decorrência da necessidade de se motivar pessoas para os
programas de mudança implantados, desde a década de 50, no mundo inteiro. Daí até o momento
atual, as empresas tiveram tempo para encontrar as mais diversas maneiras de se comunicar com
o público interno, dando origem às técnicas hoje utilizadas.
Quando os conceitos da qualidade passaram a ser trabalhados, houve uma dificuldade muito
grande das organizações em perceber que todo e qualquer processo educativo e de mudança
exige um processo acelerado de comunicação.
O que aconteceu, na maior parte das empresas, foi um desabamento na pirâmide organizacional
em relação ao grau de comprometimento das pessoas com os programas. Sabe-se que ainda hoje
o envolvimento maior se dá na parte de cima da pirâmide (alta direção e gerências). A base da
pirâmide (supervisores e funcionários comuns) continua tendo um envolvimento menor, a não ser
que a empresa coloque a sua disposição informações de que necessita para o engajamento total.
As reações constatadas na base da pirâmide são, muitas vezes, resultado da inexistência de um
processo de comunicação interna adequado, que utiliza-se instrumentos sistêmicos e integrados,
de forma a tornar as pessoas motivadas a trabalharem pelo mesmo fim.

A Importância do Endomarketing

Trata-se de uma necessidade imediata das empresas que desejam crescer, conquistar mercados,
manter os índices que já possuem ou, simplesmente, garantir a sua sobrevivência nos próximos
cinco anos.
Vivemos um momento no qual o “homem” deve ser visto como elemento principal de todo e
qualquer processo de mudança e de modernização empresarial, pois as mudanças, quando
implementadas, esbarram em formas de trabalho tradicionais e conservadoras, capazes de
desencadear um estresse organizacional que dificulta e impede o desenvolvimento pleno de
qualquer atividade.
O endomarketing é um processo que visa adequar a empresa ao atendimento do mercado,
tornando-a mais competitiva a partir da integração de seus funcionários à estrutura organizacional.
Como sua característica preponderante está o objetivo de estabelecer, conforme Bekin (2004), um
processo permanente de motivação do funcionário conferindo-lhe dignidade, responsabilidade e
liberdade de iniciativa. Este processo motivacional deve ser algo integrado ao cotidiano da
empresa. Como instrumentos do processo de motivação o autor enumera:
1. chamamento a parcerias, à cooperação e à lealdade;
2. valorização do indivíduo dentre de seu grupo;
3. integração baseada nos valores e objetivos da empresa;
4. reforço contínuo de uma atitude baseada em valores compartilhados;
5. recompensas e prêmios dirigidos ao grupo para que todos se beneficiem dos resultados
positivos;
6. criação de um ambiente de interação dentro da empresa
7. envolvimento dos funcionários no planejamento e na tomada de decisões;
8. estímulo à iniciativa e à atitude criativa;
9. delegação de poderes de acordo com a natureza da função exercida;
10. remuneração adequada.

Um programa de endomarketing bem feito é capaz de tornar o funcionário um ser comprometido


com a nova postura da empresa e com a modernidade, cada um em sua área de atuação e por
meio do seu trabalho.
O endomarketing deve desenvolver nos funcionários uma consciência de que todas as suas ações
devem voltar-se para a satisfação das necessidades dos clientes onde, segundo Bekin (2004),
reside toda a sua importância “O departamento de marketing mantém-se com sua atividade
especializada e seus especialistas, mas a mentalidade do marketing, seus valores e noções
orientam a empresa em todos os níveis e atividades”.
Hoje, no Brasil, podemos ver empresários dispostos a vender ações a funcionários, dividir lucros,
pagar prêmios e desenvolver os mais diversos programas de incentivos e de benefícios, na ânsia
por uma maior produtividade.
A grande verdade é que, hoje, existe um espaço bem menor entre os interesses dos empresários e
das empregados. Até pouco tempo atrás, as duas partes encontravam-se separadamente e
conversavam por meio de advogados nem sempre preparados para administrar o assunto e as
discórdias dele decorrentes.
A realidade nos mostra, hoje, um cenário em que empregados disputam entre si os postos de
trabalho e as empresas protagonizam competições extremamente acirradas por uma fatia maior de
um mesmo mercado.
Quando nos depararmos com empresários tratando empregados como aliados, no combate aos
seus concorrentes, podemos dizer que nunca, na história da humanidade, foram tão próximas as
relações entre o empregado e o empregador.
O empregador precisa desesperadamente de pessoas motivadas, transparentes e “de bem” com a
empresa. O empregado precisa cada vez mais de empresários líderes, humanistas e idealistas,
ambos necessitam de programas, técnicas e instrumentos de comunicação para manter e
aprimorar essa relação.
As empresas brasileiras parecem já ter entendido que ambientes corporativos baseados no
paternalismo, no favor, na desinformação e no desestímulo geram uma força de trabalho servil,
triste e desunida.
Hoje, apesar de toda a mediocridade de uma cultura em que o emprego era visto como um favor
do capital ao trabalho, já tem no Brasil um grupo bastante grande de empresários e executivos que
vêm construindo, a contribuição efetiva, o enfrentamento dos problemas, a busca de soluções, a
pró-atividade e tantos outros fatores que determinam o sucesso de uma organização.
Estamos, portanto, trocando o passado pelo futuro nas relações entre o empregador e o
empregado. O que vemos, diante de nós, é um novo contrato onde os empresários prometem
tratar seus funcionários como capital humano, oferecendo-lhes benefícios mais atraentes, sistemas
de controle mais modernos, estímulos ao aumento da produtividade, ambiente flexível e saudável
e, principalmente, acesso a todo e qualquer tipo de informação.
A indústria, sem dúvida alguma, é o segmento da economia brasileira que está na frente dos
demais em nível de comunicação interna, até porque foi o primeiro a sofrer com negociações
sindicais e com a necessidade de uma mudança da mentalidade interna, uma vez que, no
passado, o número de empregados era maior e o foco estava localizado no produto. Hoje, a
indústria está quase que completamente automatizada e o foco está na satisfação do cliente
(Brum, 1998).
Nesse segmento, a transparência dos processos e da comunicação tem ocupado um lugar de
destaque, utilizando-se dos mais diversos tipos de instrumentos e de uma linguagem capaz de
atingir desde o mais simples funcionário até o executivo mais disputado do mercado.
As empresas que estão conseguindo percorrer esse caminho, certamente, possuem bem mais do
que boas intenções. É preciso saber estabelecer canais de comunicação com o público interno,
educando-o para os objetivos propostos e atingindo o seu coração.
Estudos mostram que a maioria das pessoas dedica ao trabalho apenas 25% da sua capacidade.
Os outros 75% representam a falta de engajamento e a falta de motivação.
Existem muitas formas de se motivar funcionários, como por exemplo, reconhecer publicamente
um trabalho bem-feito, verificar se o funcionário possui as melhores ferramentas para realizar o
trabalho que lhe foi atribuído, usar o desempenho como base para uma promoção, enfatizar o
compromisso da empresa com a manutenção do emprego, proporcionar a participação nos lucros
e, até mesmo, remunerar as pessoas de forma competitiva, ou seja, em função do talento de cada
um.
No entanto, muitas das decisões acima podem representar custos para a empresa ou estarem em
desacordo com a sua política de gestão.
Neste caso, a motivação torna-se decorrente de procedimentos bem mais simples, como dar aos
funcionários as informações necessárias para a realização de um bom trabalho, cumprimenta-lo
pessoalmente por uma tarefa bem feita, enviar-lhe uma mensagem escrita elogiando o seu
desempenho, solicitar suas idéias, mostrando o quanto são importantes para empresa, envolve-lo
nas questões e decisões relacionadas com o seu trabalho e com a sua área de atuação etc.
Tudo o que é feito no sentido de uma maior aproximação empresa/funcionário, do programa mais
sofisticado à ação mais simples, está inserido no contexto do endomarketing.
Da mesma forma que atitudes contrárias, como não fazer elogios, não fornecer informações sobre
o negócio, usar de ameaças e coações para que uma tarefa seja realizada, tratar os funcionários
de forma burocrática e não como pessoas, são técnicas de afastamento empresa/funcionário e
prejudicam qualquer programa de gestão.
O mérito da empresa deve estar em descobrir com os próprios funcionários sobre aquilo que os
motiva.
A motivação requer um alimento sem o qual ela não acontece: a informação. Sem informação
coerente, clara, verdadeira, lógica, centrada e bem trabalhada, não existem funcionários
motivados, por maiores que sejam os benefícios e incentivos. A informação é o produto da
comunicação interna e a maior estratégia de aproximação funcionário/empresa.
Motivar funcionários tornou-se uma grande indústria de fitas, filmes, palestras, seminários,
consultorias, assessorias e outros tipos de abordagens e orientações.
Portanto, o dinheiro pode ser um excelente fator de motivação, mas não é tudo. É da informação o
papel principal nesse processo.

Fatores que determinam a eficácia do Endomarketing

A visão e o conceito de endomarketing, como nível estratégico da empresa, é um dos pontos


fundamentais na eficácia do processo de endomarketing.
Um diagnóstico inicial, seguido por um plano de implantação que considera a realidade da
empresa é outro fator determinante para garantir os resultados do processo.
Brum (1998) complementa esses fatores, citando outros aspectos que devem ser considerados:
- valorização da cultura da instituição;
- marketing interno como processo educativo;
- uso de instrumentos que encantem o público interno;
- informação como responsabilidade da empresa;
- transparência e veracidade das informações passadas;
- mensagens simples, curtas e claras;
- impacto visual, a partir dos instrumentos.
O processo de desenvolvimento do endomarketing passa também pelo conhecimento do
funcionário. No marketing externo – voltado para o consumidor-, são realizadas pesquisas para
conhecer as suas necessidades, os seus anseios e pontos que poderiam ser melhorados pela
organização. No marketing interno, essa pesquisa também se faz necessária para que se conheça
muito bem o cliente interno: o funcionário. Saber o que o motiva contribui para estruturar um
processo pró-ativo para o atendimento de suas necessidades.
É importante destacar que o plano é um dos fatores iniciais de maior impacto para a eficácia do
endomarketing, porém seu processo de desenvolvimento é contínuo e, portanto, todos os outros
fatores devem ser considerados. Bekin (2004) resume essa questão da seguinte forma: “o sucesso
da implantação do endomarketing depende 10% do próprio programa ou plano. O gerenciamento e
a execução ficam com a responsabilidade dos 90% restantes”
Sua coordenação pode estar alocada junto à área de recursos humanos, marketing, pode ser um
setor independente ligado diretamente à direção da empresa, ou, ainda, uma atividade realizada
em parceria entre os setores de marketing e recursos humanos.
Brum (1998) defende que o endomarketing deve ser conduzido em parceria entre as áreas de
marketing e recursos humanos; a primeira tem o Know-how para a condução de projetos e
instrumentos de marketing e a segunda tem o conhecimento e a facilidade de acesso ao público
alvo.
Na prática, o que se percebe é que, principalmente nas grandes empresas, o sistema de
endomarketing é conduzido pela área de recursos humanos. Isso acontece pela ausência da ação
da área de marketing ou porque a direção da empresa entende que assim deve ser (Brum,1998).
Constata-se, assim, que o processo de coordenação do endomarketing varia de acordo com as
características de cada organização, ou até mesmo, das pessoas que tiveram a iniciativa de
promover estudos sobre o tema para desencadear seu processo de implantação na organização.
Como já foi dito, isso pode acontecer em diversos departamentos da organização, mas
normalmente está centrada na área de marketing ou recursos humanos.
Independentemente da área responsável pela coordenação do projeto, é importante destacar que
as diretrizes, as estratégias de implantação e o seu desenvolvimento devem originar-se a partir da
missão, da visão e dos objetivos gerais da empresa. O endomarketing deve contribuir para o
alcance dos objetivos gerais da organização.

Instrumentos utilizados para a prática do Endomarketing


Vários são os instrumentos que podem ser utilizados para a implantação de um processo exitoso.
É importante destacar que os instrumentos devem ser adequados à realidade da empresa e devem
ser executados a partir de um plano de implantação, conforme já referenciados.
Inicialmente pode-se constatar que todos os instrumentos utilizados pela área de marketing para
ações com o cliente/consumidor podem ser utilizados para o endomarketing. Os instrumentos
tradicionalmente utilizados pelo marketing são folders, material promocional, pesquisa de
satisfação, painéis, comerciais, jornal, atividades festivas com clientes, entre outros. Bekin (2004)
expõe alguns aspectos que devem ser considerados na definição dos instrumentos utilizados
internamente como: contatos diretos entre os diversos níveis da empresa, processos de
recompensa para o grupo e uma ampla rede de comunicação entre todos os níveis da empresa.
Brum (1998) relaciona os instrumentos operacionais que podem ser utilizados:
• confecção de vídeos que podem ser institucionais, de apresentação dos produtos (tem como
objetivo colocar em contato direto a equipe interna com a realidade em que o seu produto é
utilizado);
• manuais técnicos e educativos os quais apresentam os produtos, os serviços os lançamentos, as
tendências (em relação à tecnologia e à moda);
• revista com história em quadrinhos;
• jornal interno com a utilização de vários encartes, como, por exemplo, área de recursos humanos,
projetos, produção e associação de funcionários. Pode ser utilizada, também, a versão do jornal de
parede;
• cartazes motivacionais, informativos e de forma de quebra-cabeça, sempre com o objetivo de
passar novas informações para equipe interna;
• canais diretos (reunião com o diretor, presidência ou ouvidor interno);
• palestras internas, programas para apresentar as novidades da empresa, as tendências e a
evolução que a mesma teve;
• grife interna que pode ser utilizada em roupas, bonés e acessórios;
• memória, ou seja, o resgate da história da empresa, com objetivo de passar a evolução da
mesma, às pessoas que a desconhecem;
• radio interno para a divulgação de notícias;
• vídeo jornal para a divulgação de lançamentos, pronunciamentos de diretores e gerentes;
• intranet;
• convenções internas: uso da equipe interna para divulgação de atividades;
• manuais de integração: muito utilizados para divulgação de alguns aspectos da cultura
organizacional.

Conforme destacado, vários são os instrumentos que podem ser utilizados. Eles apresentam uma
variação em relação ao custo (implantação e manutenção), nível de envolvimento da coordenação
(tempo dedicado para o desenvolvimento e manutenção do instrumento), abrangência (número de
funcionários envolvidos) e durabilidade (necessidade de atualização).
Assim, uma empresa que possui pouca disponibilidade de tempo para a coordenação do processo
de marketing interno deve evitar a escolha de instrumentos que exijam alto grau de envolvimento
da coordenação. Caso contrário, corre o risco de ter problemas no desenvolvimento do seu plano.

O Endomarketing: a solução?

Segundo os autores analisados, o endomarketing é uma das soluções para os problemas de


envolvimento dos funcionários com a organização. Mas, como na implantação de vários outros
instrumentos, é necessário que a empresa priorize o plano e que haja o envolvimento da alta
administração, para que os resultados sejam alcançados, o que se percebe no dia-a-dia das
organizações é que vários projetos são conduzidos simultaneamente, cada um exigindo dedicação
e envolvimento da alta administração e chefias em geral. Assim, qual deles realmente atingirá o
seu objetivo? A sobrevivência de cada um dos projetos está ligada diretamente aos resultados que
ele proporciona? Até que ponto os resultados são medidos adequadamente?

Problemas que podem ocorrer com a má aplicação do Endomarketing


Em sua palestra no I Congresso Mundial de Administração realizado em Gramado – RS, em 11 de
junho de 2004, Wagner Siqueira abordou o tema Ética, Cidadania e Responsabilidade Social e as
contrafacções do que se convencionou chamar no mundo das organizações de marketing interno,
endomarketing, responsabilidade social, ética empresarial e empresa-cidadã.
O expositor aglutina as contrafacções usualmente praticadas no cotidiano das relações de trabalho
no que designou de Seitas Organizacionais e que o seu surgimento no mundo do trabalho tem sido
uma investida totalitária por excelência nas relações sociais existentes nas organizações, com
sérias repercussões para a predominância da democracia na sociedade contemporânea.
Seitas Organizacionais são organizações que aplicam o totalitarismo teológico a determinar o
cotidiano da vida de seus colaboradores, agora também no mundo do trabalho. Cultivar-se a
idolatria da organização como fim supremo do ser humano na busca da felicidade.
O autor não apresenta um caminho novo para as organizações. Talvez o que tenha de novo é o
jeito de olhar e perceber uma realidade social que pouco a pouco se descortina no cotidiano do
mundo do trabalho. E, mais do que isso, a convicção de que essa tendência não pode continuar a
prosperar. Por certo, nem tudo que se enfrenta pode ser modificado ou descontinuado. Mas nada
será modificado se não for enfrentado já, a partir de agora.

Bibliografia consultada
BEKIN, Saul F. Endomarketing: Como praticá-lo com sucesso. São Paulo: Prentice Hall, 2004.
BRUM, Analisa de Medeiros. Endomarketing como Estratégia de Gestão. Porto Alegre: L&PM,
1998.
BRUM, Analisa M. Um olhar sobre marketing interno. Porto Alegre: L&PM, 2000.
CARAVANTES, Geraldo Ronchetti. O Ser Total. Porto Alegre: AGE, 2002.
GESTÃO de Amanhã: O Guia da Empresa Competitiva. Porto Alegre: Plural, 2004.
GUIA de Boa Cidadania Corporativa. Edição Especial de EXAME. São Paulo: Abril, 2002.
JENSEN, David. Comunicação Eficaz por E-mail. Disponível em:
http://www.universiabrasil.net/nextwave/ver_materia.jsp?materia=61 Traduzido por Karen
Shishiptorova Acessado em 5 set. 2003.
KASSOY, Gisela. Adaptando-se ao seu público. www.rh.com.br. Acessado em 4 set. 2003.
KRIGSNER, Miguel. A cidadania empresarial. Gazeta Mercantil. 20 jun. 2003. Edit. Opinião.
MATOS, Francisco Gomes de. Empresa Feliz. São Paulo : Makron Books, 1996.
MEIRA, Paulo Ricardo. OLIVEIRA, Renato. Comportamento do Cliente. Pelotas, EDUCAT, 2004.
452p.
MELO NETO, Francisco Paulo de; FRÓES, César. Responsabilidade Social e cidadania
empresarial: a administração do terceiro setor. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1999.
NASH, Laura L. Ética nas Empresas : Boas intenções a parte. São Paulo : Makron Books, 1993.
OLIVEIRA, Renato Luiz Tavares de. Responsabilidade social & cidadania empresarial. Diário
Popular. Pelotas, 27 nov. 2000. Edit. Opinião.
RUGGIERO, Alberto. Qualidade da Comunicação Interna. www.rh.com.br Acessado em 4 set.
2003.
SILVA, Ruy Martins Altenfelder. Comunicação é Essência da Qualidade. Artigo utilizado no curso
de Comunicação Social da PUCRS, pelo Prof. Antônio Piccoli, em 2000/1. s.d., s.n.
SIQUEIRA, Wagner. Ética, cidadania e responsabilidade social. Anais do 1ª Congresso Mundial de
Administração. Gramado-RS, 2004.

ENDOMARKETING: AS VÁRIAS FACES DA COMUNICAÇÃO INTERNA

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* Cristina Balerini
“As empresas buscam constantemente a diferenciação de suas marcas e produtos com o objetivo
de tornarem-se cada vez mais competitivas. Da mesma forma, concentram esforços em valorizar
as pessoas que nela trabalham e com isso obter satisfação de seus colaboradores, por acreditar
que os recursos humanos representam um de seus principais diferenciais. Dentre as formas de
promover a motivação das pessoas, a prática de marketing interno, ou endomarketing, é,
provavelmente, a mais conhecida e, por outro lado, a mais controversa”, analisa o consultor Daniel
Costa, especialista em marketing interno.

Mas endomarketing não é o resultado apenas do gerenciamento de informações. Segundo Costa,


o endomarketing caracteriza-se como um processo gerencial, cíclico, continuado e em direção a
um determinado propósito da organização, que é integrado aos demais processos. “É gerencial
porque requer planejamento, organização, direção e controle; é cíclico, continuado e dirigido
porque deve estar alinhado ao planejamento estratégico da empresa, ou seja, orientar seu
ambiente interno para cumprir os requerimentos do ambiente de negócio externo. A comunicação
interna é apenas uma das ferramentas de endomarketing e o gerenciamento de informações
apenas uma de suas premissas básicas, premissas essas que têm por objetivo subsidiar as
pessoas com os critérios necessários para julgamento e processo de tomada de decisão no
trabalho, tanto do ponto de vista pragmático quanto dos valores estratégicos subjetivos da
empresa”.

Isso significa que muitas empresas não utilizam o endomarketing de forma correta. Para Costa,
essas empresas apenas praticam uma comunicação interna que se restringe a um belo discurso,
mas que não tem sustentação prática em atitudes da empresa, logo, perde credibilidade e não
atinge seu propósito. Mas como fazer, então? “O primeiro passo é o diagnóstico, que pode ser feito
com uma pesquisa de clima com metodologia estatística multivariada combinada com métodos
qualitativos. O segundo passo é planejar criteriosamente as ações de endomarketing, de maneira
integrada, tendo o cuidado para alinhar este plano ao planejamento estratégico da organização.
Em seguida, deve ser desenvolvida uma estratégia de comunicação interna adequada ao perfil do
público interno, para ser implementada junto como as demais ações do plano. Endomarketing, em
resumo, significa vender a organização aos próprios colaboradores, não apenas a instituição em si,
mas também tudo aquilo que ela entrega às pessoas em troca de seu trabalho, ou seja, seu fluxo
de benefício, que é muito mais que a remuneração, passando pelas oportunidades de crescimento,
política de T&D, responsabilidade social...”

Para o também consultor Fábio Violin, o primeiro passo é descobrir qual a situação real da
empresa e de seu relacionamento tanto com o cliente interno (colaboradores) quanto externo
(clientes reais e potenciais). “Devem ser levantados problemas, gargalos, pontos de ineficiência,
pontos de eficiência, divergências entre grupos ou processos e assim por diante”. Ao tentar
implantar um programa de endomarketing, os maiores erros cometidos pelas empresas é o
desconhecimento de como fazer, a ausência de continuidade de ações ou ações isoladas, e não
considerar a realidade da empresa e suas peculiaridades.

Exemplo

O colaborador, ao sentir-se valorizado, torna-se uma pessoa mais satisfeita, portanto, a empresa
cumpre o papel de zelar pela realização profissional das pessoas, o que tem reflexo na sociedade
como um todo. É com esse propósito que a Ouro Fino, fabricante de produtos para saúde animal,
localizada no interior de São Paulo, desenvolveu um programa diferente para melhorar a
comunicação entre as diversas áreas da empresa: o PIAT – Programa Interno de Aprimoramento
Técnico.

“O PIAT é um programa criado pela Ouro Fino dentro da política de endomarketing que já
desenvolvemos há cerca de três anos. O programa tem como objetivo a qualificação dos
colaboradores pelos próprios colaboradores, ou seja, aqueles que possuem maior conhecimento
transferem seus conhecimentos a um grupo de pessoas dentro da empresa por meio de palestras,
cursos e seminários. O PIAT surgiu da necessidade de maior integração entre os setores, que em
razão do crescimento acelerado da empresa, precisavam divulgar melhor o que cada um faz,
produtos e serviços que desenvolvem, daí surgiu a idéia de levar o PIAT a todos os
colaboradores”, explica Ruben Guimarães, gerente de Recursos Humanos.

A idéia é que cada departamento faça uma apresentação para mostrar como é o seu trabalho para
os outros funcionários da empresa. A apresentação é criada por todos os integrantes do
departamento e, nesse momento, não existe hierarquia. “O grupo de endomarketing criou apenas
uma espécie de ‘roteiro’ a ser seguido nas apresentações, ou seja, os itens que o departamento
tem que mostrar, como: procedimentos de trabalho, produtos desenvolvidos, objetivos do setor etc.
A partir daí a equipe tem que se organizar para fazer a apresentação da forma que achar mais
conveniente. O primeiro grupo se apresentou em agosto e até agora duas equipes já mostraram o
seu trabalho. O encontro acontece na segunda sexta-feira de cada mês, às 7h, durante o horário
de trabalho”, conta Guimarães.

A empresa disponibiliza aos colaboradores os materiais que eles acharem necessários e a


criatividade fica por conta deles. “Uma vez por semana os líderes de vários departamentos se
reúnem para debater assuntos estratégicos da empresa, e são essas pessoas as responsáveis por
transmitir informações aos outros colaboradores e receberem sugestões de melhorias para
determinados procedimentos. Foi em uma dessas reuniões que surgiu a idéia da apresentação”,
comenta Guimarães.
Ele conta uma experiência interessante vivida pelo grupo da área de antiparasitários. A equipe
inteira, formada por mais de vinte pessoas, participou da apresentação. Eles prepararam cartazes
e tiveram a idéia de brincar com os colegas, com piadas e fatos engraçados relacionados ao
ambiente de trabalho.

RESULTADOS

Bom para a empresa, bom para os colaboradores. É assim que o PIAT é visto. “A motivação dos
funcionários aumentou muito. E o relacionamento entre os departamentos também está
melhorando, pois os colaboradores já sabem onde encontram determinadas informações de forma
mais rápida e fácil. Quando o programa chegar ao final, isso com certeza será ainda melhor. E, é
claro, isso tudo se reverte em maior produtividade”, acredita Guimarães.

E com a palavra, os colaboradores:

Luiz Roberto, auxiliar de acabamento – “Não é fácil conhecer todos os processos da empresa,
todos os departamentos, já que a Ouro Fino vem crescendo muito. Assim, esse programa é muito
importante para nos deixar em sintonia com todo trabalho desenvolvido aqui. A apresentação do
departamento de antiparasitários foi divertida, ao mesmo tempo em que nos mostrou os princípios
do que temos que entender. Agora, quero ver o que como a próxima equipe vai se sair”.

Geórgia de Freitas Paulino, supervisora de terceiros – “Eu participei apenas da segunda


apresentação, do setor de injetáveis, e achei o programa excelente. Normalmente, temos uma
idéia muito superficial do trabalho que é desenvolvido nos outros setores. Com o PIAT recebemos
informações de quem realmente tem domínio daquilo que faz. Isso é muito bom para o nosso
próprio crescimento profissional, pois precisamos saber como a empresa atua para que o nosso
trabalho também seja reconhecido no mercado. Além disso, é bom para conhecermos quem são
as pessoas que trabalham no setor e que tipo de informações, em algum momento que
precisarmos, elas poderão nos fornecer”.

PREMISSAS FUNDAMENTAIS DA GESTÃO DE ENDOMARKETING

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* Daniel Costa
Para configurar soluções estratégicas em marketing interno é preciso compreender que há
algumas premissas fundamentais, não estanques, que devem ser consideradas na estrutura de
projetos com esta finalidade. Estas orientações, a priori, parecem básicas, contudo, em uma visão
tradicional sobre o tema, muitas vezes, não são atendidas por não encontrar espaço dado sua
complexidade.

Neste artigo propomos uma reflexão a respeito, que tem por objetivo apoiar o desenvolvimento e
implementação de projetos de endomarketing estruturados em sólidas bases conceituais, ao levar
em consideração as premissas abaixo descritas.

Multidisciplinariedade: Os processos de gestão das empresas são, por essência, multidisciplinares,


congregando diversos grupos de especialidades com foco em objetivos únicos. Portanto, não é
possível caracterizar estratégias de endomarketing que gerem resultados apenas com a visão de
Comunicação Social, mas sim conciliando diferentes áreas de conhecimento, como Administração,
Psicologia, Sociologia, e também, Ciências da Comunicação (Relações Públicas, Publicidade,
Jornalismo).

Resultados com finalidade: A motivação não é o objetivo principal do endomarketing, e sim um dos
meios pelos quais se atingem resultados. Além disso, é preciso reconhecer que a motivação não
pode ser espontaneamente gerada, mas sim promovida pelo estímulo a diferentes fatores, nas
doses certas a cada pessoa, como forma de comprometê-la com os resultados. As empresas
existem para produzir resultados, sejam estes econômicos, sociais e até mesmo políticos. Dessa
forma, é preciso compreender que não se faz endomarketing para que as pessoas sejam mais
felizes, mas sim, primeiramente, para que elas produzam melhor, logo, se realizem
profissionalmente para que possam ser felizes em casa, com suas famílias. Felicidade no trabalho,
quando obtida, é um bônus.

Informação como insumo: O principal objeto de trabalho do endomarketing não são informações,
tampouco estas são determinantes ao sucesso da empresa. Contudo, a Comunicação Interna deve
garantir a distribuição das informações e estabelecer a correlação entre elas com o objetivo de
gerar conhecimento, tendo em vista que este é o subsídio principal para o processo de tomada de
decisão, e que as pessoas são contratadas para tomarem decisões que gerem resultados. É neste
ponto, nas decisões ponderadas e alinhadas à orientação estratégica da empresa, que reside o
sucesso.

Interatividade: Endomarketing é uma ferramenta gerencial, logo, ao assumir a conclusão


inequívoca que as empresas têm, faz-se marketing interno para as pessoas. Assim sendo, não há
como prescindir da interação dos colaboradores com os programas de endomarketing
implementados, ou mesmo impor barreiras à sua participação e avaliação constante dos
processos, sejam eles de comunicação interna ou relativos às demais variáveis do composto de
endomarketing.

Adaptabilidade: Em uma ótica evolucionista, estabelecer um processo consistente de gestão de


endomarketing é fundamental para garantir que a empresa adapte-se facilmente às mudanças no
ambiente de negócios, garantindo permanentemente seus resultados. Em uma realidade
competitiva em que a única certeza é a mudança, é até uma obviedade afirmar que é preciso estar
preparado para mudar de rumo rapidamente, aprendendo e inovando melhor e mais rápido que a
concorrência, como forma de sobreviver às alterações do cenário. Nesse sentido, o marketing
interno continuado e estratégico garante uma melhor “navegação” da empresa por mares revoltos.

Estar atento ao comportamento e à variabilidade destas premissas é um fator-chave para


empreender ações de endomarketing bem-sucedidas, produtoras de resultados, e ainda
promotoras de um ambiente interno favorável ao desenvolvimento organizacional. Os objetivos de
um projeto de marketing interno devem ser posicionados em uma matriz que os cruze com as
premissas fundamentais, permitindo assim sua fácil visualização e, por conseqüência, controle.

Uma abordagem baseada em valores - II


Paulo Henrique Bolgar

Dando continuidade ao texto anterior, vamos abordar com um pouco mais de detalhes quais são as
práticas sugeridas para reforçar os valores da organização e qual é o real papel dos líderes neste
processo.
Conquanto os valores sejam o ingrediente crucial para o sucesso das empresas citadas no livro
(Talentos Ocultos – de Charles O’Reilly e Jeffrey Pfeffe), eles por si só não bastam. Antes de mais
nada, a liderança tem de acreditar neles e agir com coerência. Além disso, tem de haver uma
absoluta consonância entre os valores organizacionais e as práticas, ou ferramentas, que os
expressam.

Por mais diferentes que sejam as empresas citadas no livro, todas se valem das mesmas seis
práticas gerenciais para reforçar esses valores. É importante ressaltar que quando alinhadas, cada
uma dessas ferramentas comunica a importância dos valores e é consistente com as demais.

Cultura Forte
Um valor que sirva de base para um conjunto de normas ou expectativas que expressem as
atitudes e os comportamentos apropriados, pode funcionar como um poderoso sistema de controle
social. É nisso que consiste de fato a cultura organizacional: um sistema de controle social em que
as expectativas compartilhadas orientam o comportamento das pessoas. Todas as empresas
citadas no livro possuem uma cultura forte, que proporciona regras explícitas e ajuda as pessoas a
compreenderem exatamente quais são as atitudes e comportamentos esperados.

Contratando pela Compatibilidade

Uma vez estabelecidos os valores e a cultura, essas empresas elaboram, em seguida, processos
de seleção que as ajudam a identificar as pessoas que vão se enquadrar e rejeitar quem não
compartilhar esses valores. O foco dos processos de contratação na maioria das empresas é nas
competências necessárias para um determinado trabalho.

Essas empresas centradas nas pessoas e em valores, contratam conforme a adequação do


indivíduo ao ambiente - o que não significa ignorar suas habilidades. Desse modo, as capacidades
que importam são as que vão ajudar o potencial funcionário a crescer, mudar e desenvolver-se de
modo a enfrentar os voláteis desafios do negócio.

Ademais, o processo de recrutamento é conduzido pelos funcionários – os que melhor conhecem o


trabalho e podem comunicar com precisão as expectativas necessárias para o sucesso.

Partindo de um conjunto explícito de valores e os usando como parâmetros de seleção, aumentam-


se as possibilidades de que as pessoas que ingressem na empresa compartilhem de seus valores
e mantenham a cultura.

Investindo nas pessoas

Tendo encontrado pessoas compatíveis com a cultura e valores organizacionais, as empresas


centradas nas pessoas, indicam claramente para os funcionários a importância de cada um deles
para o futuro da empresa.

Cada uma dessas empresas investe continuamente em seu pessoal, proporcionando


oportunidades para o desenvolvimento e o crescimento na carreira. Em geral, esse treinamento é
orientado explicitamente para a socialização na cultura, não somente para o desenvolvimento de
competências.
O que distingue essas empresas de alguns de seus concorrentes é que a mensagem que seu
investimento transmite aos funcionários de todos os níveis é que cada um deles é importante como
pessoa, e que a empresa tem com ele um compromisso a longo prazo (isso não significa garantia
de emprego).

Amplo compartilhamento de informações

Na maioria das organizações, as dados operacionais e financeiros não são compartilhados com os
funcionários. Tal divulgação é considerada de certo modo perigosa para a segurança da empresa
ou comprometedora quanto a informações importantes.

Nas empresas centradas nas pessoas, o que vale é o contrário. Parte-se do princípio de que, se é
preciso utilizar o capital intelectual dos funcionários, estes têm de compreender em detalhes os
resultados apresentados pela empresa e o que ela está tentando fazer. Por este motivo há um
grande compartilhamento de informações em toda organização.

Intencionalmente ou não, a maior parte das empresas com políticas de informação do tipo para-
que-você-quer-saber-disso comunicam o oposto: ou os funcionários não são inteligentes o
bastante para precisarem das informações (Falta-lhes competência) ou não são confiáveis o
suficiente para que elas lhes sejam fornecidas.

Não é por acaso que mesmo funcionários excelentes, por vezes, não consigam contribuir na plena
medida de suas capacidades, ao passo que os funcionários das empresas centradas nas pessoas
fazem uma contribuição real.

Sistemas baseados em equipes

As empresas centradas nas pessoas têm por fundamento primordial os sistemas baseados em
equipes. Mesmo nas organizações em que o trabalho possa prestar-se a um significativo grau de
especialização, salienta-se a responsabilidade coletiva.

Essa ênfase nas equipes como principio organizador decorre não de alguma moda gerencial,
porém, de uma crença na importância básica das equipes como meio de executar o trabalho e
promover a autonomia e responsabilidade – canalizando as idéias e a energia de todos. As
equipes, a despeito de suas dificuldades, podem promover um senso de finalidade e pertencimento
às pessoas.

Recompensas e Reconhecimento
A última ferramenta utilizada por essas empresas para expressar seus valores é o cuidadoso
alinhamento dos sistemas de recompensa. Essas empresas centradas nas pessoas não destacam
o dinheiro como fator primário de motivação. Elas preferem salientar as recompensas intrínsecas
do prazer, do crescimento, do trabalho em equipe, do desafio e da realização. Para tanto,
proporcionam aos funcionários oportunidades constantes de se sentirem bem com relação às suas
conquistas e de contarem com o reconhecimento de pessoas com quem se importam – como seus
colegas e chefes.

Portanto, o alinhamento e a consistência geral dessas ferramentas concretizam os valores nessas


organizações. O ponto que escapa à maioria dos imitadores é que tem de haver um alinhamento e
consistência entre todas essas ferramentas, caso se deseje que os valores sejam postos em
prática de modo eficaz.

Liderar, Não Gerenciar

Os líderes dessas organizações entendem que seu papel não é gerenciar os negócios do dia-a-dia
nem tomar decisões com relação a estratégias grandiosas, mas definir e reforçar a visão, os
valores e a cultura da organização. Dedicam-se cuidadosamente a fazer com que haja alinhamento
entre valores, estratégia, sistemas, cultura e recursos essenciais da empresa. Para tanto é
necessário abrir mão do poder, e não acumulá-lo.

É uma abordagem muito diferente da qual estamos acostumados a ver. Não há frotas de aviões e
motoristas particulares, refeitórios privados, etc. Muito pelo contrário, o que se vê é o oposto:
Presidentes com salários relativamente baixos, escritórios modestos e um empenho incansável por
viver os valores da empresa.

São essas medidas, aliadas ao reforço consistente proporcionado pelos atos dos demais líderes da
empresa, que, mais que quaisquer palavras ou documentos internos, constituem a fundação de
suas culturas organizacionais.

Em decorrência de sua ênfase nos valores e na cultura, cada uma dessas empresas desenvolveu
uma confiança mútua entre gerência e funcionários. Estes acreditam que a empresa visa a levar
em consideração seus interesses tanto quanto os dos acionistas.
As etapas do processo de gestão de endomarketing
Daniel Costa

Implementar um projeto de marketing interno em uma organização que culturalmente não


desempenha essa função como um processo gerencial ou mesmo, que possua iniciativas
concretas de estímulo à motivação das pessoas e que não integre essas ações à sua atividade de
gestão, requer o atendimento de etapas importantes. Não basta "outorgar" ações e programas
inovadores, sem antes entender o que se passa na empresa, sensibilizar as pessoas aos objetivos
do projeto, para só então partir para a execução das atividades. Portanto, é importante respeitar
cada passo desse processo, como forma de garantir a consecução dos resultados esperados e, é
claro, aproveitar ao máximo o investimento da empresa.
Tendo em vista que a gestão das organizações é fundamentalmente multidisciplinar, pois
independente do mercado em que a empresa atua, forma um organograma com profissionais de
diferentes áreas, distribuídos por grupos de atribuições distintos, é preciso conceber soluções que
congreguem diferentes campos do conhecimento. Nesse sentido, o profissional de Recursos
Humanos assume o papel de organizar as competências necessárias e mobilizar as pessoas
acerca dos resultados esperados.

Lembrando que o gerenciamento de marketing interno é organizado pelo Composto de


Endomarketing, Empresa, Trabalho, Ambiente e Comunicação Interna, análogo aos 4 P´s, e sendo
a área de Recursos Humanos, independente da denominação apropriada ao setor (gente, talentos,
inteligência, enfim), responsável pela configuração do "produto vendido", ou seja, as políticas de
gestão de pessoas, cabe então a seu gestor garantir que as práticas de venda, distribuição e
relacionamento das pessoas com seu produto sejam efetivas e tenham sua chancela.

Ainda, ao profissional de Recursos Humanos cabe a sensibilização dos líderes da empresa, sejam
diretores, gerentes ou chefias, para que empreendam o processo de mudança, sendo co-
responsáveis e estejam autenticamente envolvidos pelas demandas identificadas no planejamento
das ações de marketing interno. Não havendo a identificação dos líderes com as pretensões da
empresa, em relação ao seu público interno, toda construção posterior estará prejudicada, sob
pena de não atingir os resultados esperados e desperdiçar os esforços empregados até então.

Como apoio à estrutura do projeto é imprescindível definir uma metodologia de planejamento,


levando em consideração os momentos distintos que devem anteceder a aferição e avaliação dos
resultados. Cada etapa diferencia-se pelas relações que se estabelecem entre Empresa e Trabalho
e formam contextos relevantes ao propósito do projeto, precisando ser cumpridas para a
consecução dos objetivos vislumbrados. Essas etapas seguem uma seqüência lógica em relação à
maturidade do projeto, sendo apresentadas a seguir.
A primeira etapa é o levantamento de informações, que tem por objetivo compreender as
características dos problemas da empresa, os fatores que efetivamente motivam seus
colaboradores, bem como suas características culturais. Essas informações, dependendo da
complexidade dos problemas, podem ser levantadas com pesquisa propriamente dita ou mesmo
com conversas informais junto aos gestores. Uma pesquisa de Clima Organizacional pode ser esse
primeiro passo, mas independente das variáveis estudadas ou do método de coleta, essa fase não
deve ser negligenciada, pois é ela que irá subsidiar o planejamento da estratégia de marketing
interno e definir o quão acurado será o foco do trabalho, garantindo assim menor margem de erro.

Feita a pesquisa, perceberemos oportunidades de melhoria que para se concretizarem, será


necessário promover um processo de mudança. Naturalmente as pessoas tendem a resistir às
mudanças, pelos mais diversos motivos, por isso, a segunda etapa deve preparar a equipe para
esse processo que a empresa irá empreender, despertando sua percepção quanto à importância
de seu papel, alinhando o ambiente interno ao ambiente externo da organização e orientando os
colaboradores a uma nova visão da empresa e do mercado, capacitando-os assim para
estabelecer uma nova atitude em seu trabalho. Dadas suas características, essa etapa pode então
ser chamada de "Despertar".

Concluída a fase em que tiramos as pessoas de sua situação de conforto, chega o momento de
integrá-las ao processo, obtendo acordo sobre sua co-responsabilidade quanto às mudanças, para
então comprometê-las através da adesão voluntária ao projeto. Sendo assim, o objetivo de
"Envolver", terceira etapa, é integrar efetivamente os colaboradores com o projeto de renovação ao
envolvê-los no processo de mudança, compartilhando assim a responsabilidade pelas melhorias
necessárias e os capacitando a gerarem um ambiente de trabalho agradável, altamente desafiador
e orientado para atingir resultados.

Durante essa etapa, a colaboração do gestor de RH torna-se imprescindível e requer extremo


cuidado com as demonstrações de comportamento manifestadas pelas pessoas, buscando sempre
democratizar as informações relevantes, tendo em vista que essas informações irão gerar o
conhecimento necessário a subsidiar o processo de tomada de decisão. Este ponto merece
especial atenção, já que tomar decisões é a principal atribuição das pessoas em seu trabalho e
devem ser orientadas à estratégia fundamental da empresa.

Estabelecidos os alicerces fundamentais do projeto, que irão sustentar todas as atividades


posteriores à medida em que fornecem a base conceitual, motivacional e estratégica de "onde",
"como", "quando" e "porque" a organização quer chegar, chega o momento de edificar as novas
características desejadas, tornando real a visão futura da empresa. Essa fase, chamada
"Construir", tem por diretriz estabelecer um processo cíclico e continuado de gerenciamento do
clima organizacional, da orientação das pessoas ao foco da empresa e de sua imagem no mercado
de trabalho, consolidando um sistema que sintetize a relação da empresa com seu público interno,
para que essa relação tenha reflexo no desempenho da empresa no mercado em que atua, assim
construindo, de fato, um ambiente de trabalho excelente, cooperativo, inovador e cumpridor de
metas. Isto ocorre, à medida em que as pessoas passam a ter novas percepções quanto ao seu
trabalho e, por conseqüência, geram interações inovadoras e diferenciadas com o ambiente em
que atuam.

Chegamos então ao "Superar", fase na qual a empresa percebe novos horizontes até então
inatingíveis. As conquistas acumuladas nesse ponto deverão ser fortalecidas, para que seja
possível transcender os limites e os paradigmas que antes impediam a evolução da cultura
organizacional e agora são apenas novos objetivos atingir. O posicionamento interno precisa ser
consolidado para então refletir na relação da empresa com seu mercado, gerando benefícios
perceptíveis a seus clientes externos e internos, e, dessa forma, melhores resultados e maior
lucratividade.

Cabe salientar que o período de cada etapa é determinado pela complexidade da situação inicial,
pelos atributos da situação futura que a empresa deseja consolidar e mesmo pelas particularidades
específicas dessa empresa como, por exemplo, sua capilaridade, seu porte e processo produtivo.
Sendo assim, um projeto de soluções estratégicas em marketing interno pode levar de poucos
meses até mesmo alguns anos de trabalho, até cumprir todas as etapas, portanto requer
planejamento estratégico constante.

Pesquisando a Motivação: A Pesquisa de Clima Organizacional

Por Flávia Kahale


Diretora de Pesquisa do Instituto MVC

Atualmente torna-se cada vez mais necessário à área de RH mensurar suas ações
através de procedimentos técnicos que possam respaldar ao máximo sua atuação nas
organizações. O lema aqui é transformar a área em um centro de lucro tendo uma
participação ativa e eficiente. Mas, em se tratando, de motivação, como medi-la?
Como mensurar algo que nos parece tão abstrato e de âmbito essencialmente
pessoal?

Bem, parece que quantificar a "motivação em si" é uma tarefa realmente complicada.
Entretanto, hoje já contamos com alguns instrumentos que podem nos ajudar a nos
aproximar um pouco mais deste conceito, através da sua operacionalização em outros
mais tangíveis (avaliando o nível de satisfação do colaborador com a empresa, com as
lideranças, com o ambiente de trabalho, etc.). Um destes instrumentos é a Pesquisa
de Clima Organizacional e é sobre ela que vamos nos deter um pouco neste capítulo.
Procurarei aqui expor o seu uso como uma importante ferramenta motivacional e
algumas observações nossas, fruto de alguns anos de trabalho na Área de Pesquisa
do Instituto MVC.

Em primeiro lugar, o que é uma pesquisa de clima organizacional? É um instrumento


voltado para análise do ambiente interno a partir do levantamento de suas
necessidades. Objetiva mapear ou retratar os aspectos críticos que configuram o
momento motivacional dos funcionários da empresa através da apuração de seus
pontos fortes, deficiências, expectativas e aspirações.

Mas por que pesquisar?

Geralmente, quando nos é solicitada um pesquisa dessa natureza, Sempre fazemos


algumas perguntas-chaves para os nossos clientes: quais são seus objetivos com os
resultados recolhidos? O que estará por trás desse levantamento? Será feita alguma
ação específica em relação aos resultados? Sabemos que uma pesquisa de clima, por
si só, já funciona como um agente motivador em sua execução, pois dentro desta ação
está intrínseco a frase "estamos querendo ouvir você", "você e sua opinião são muito
importantes para nós".

Esta atitude da empresa eleva bastante o índice de motivação dos funcionários.


Sentem-se participando, sentem-se ouvidos e respeitados em suas opiniões. A crença
na empresa se eleva sensivelmente. Mas, se nada for feito com os resultados, a
pesquisa terá efeito inverso: a descrença na empresa tende a aumentar e a relação
dos colaboradores com a empresa passa a ser de grande desconfiança.

Frente a estas perguntas-chave, o que sempre ouvimos de nossos clientes são:


precisamos mapear o ambiente interno da nossa empresa para assim atacar
efetivamente os principais focos de problemas melhorando o clima de trabalho de
nossos colaboradores. Então voltamos a perguntar: "mas por que melhorar o clima?" e
a resposta é simples: "porque precisamos"

Sim, precisam e precisam muito. Hoje, neste mundo tão cheio de transformações, em
meio à globalização, onde a competição dentro dos setores se tornou marca registrada
deste momento, as empresas devem, cada vez mais, melhorar seus índices de
competitividade e para isso ela depende quase que única e exclusivamente de seus
Seres Humanos - motivados, felizes e orgulhosos dos valores compartilhados com a
organização. Caso contrário, aquilo que poderia ser feito em apenas 1 hora com alto
grau de qualidade, chega a demorar até 2 dias para ser concluído.

Pesquisas indicam que colaboradores com baixos índices de motivação, utilizam


somente 8% de sua capacidade de produção. Por outro lado, em
setores/áreas/empresas onde encontramos colaboradores motivados este mesmo
índice pode chegar a 60%.

Em nosso banco de dados, algumas empresas parecem apresentar uma nítida


correlação entre um baixo nível de motivação e um alto índice de doenças
psicossomáticas. O resultado é um elevado gasto com assistência médica com seu
quadro de pessoal.

Assim, as empresas precisam manter o índice de motivação de seus colaboradores o


mais elevado nível possível de forma que este valor passe a ser um dos seus
indicadores de resultado.

Mas... E o que eu vou fazer com isso?

Já definimos a pesquisa, explicamos seus objetivos. Mas, com seus resultados nas
mãos podemos muitas vezes simplesmente não saber o que fazer com eles. É
importante dizer que a pesquisa de clima - quando bem feita - deve sempre estar
coerente com o planejamento estratégico da organização pesquisada, propondo
sempre, em seu fechamento, um Plano de Ação, que traçará as principais diretrizes de
ação frente aos dados obtidos. Este será, portanto, específico, uma vez que todas as
variáveis já estarão claramente definidas pelo levantamento realizado.

Assim, podemos dizer que este "diagnóstico" realizado pela pesquisa de clima
organizacional pode auxiliar a organização a efetuar diferentes ações, como:

• Potencializar os Propulsores - com base na apuração dos pontos fortes da


organização, poderemos ter uma ação específica para sua valorização e
melhoria, tirando proveito de seus efeitos ;
• Balizar Programas de Treinamentos Específicos - através da identificação
de seus pontos críticos, poderemos produzir resultados orientados às reais
necessidades dos colaboradores;
• Obter a Sinergia dos Colaboradores - esta atividade faz com que os
colaboradores tenham a oportunidade de refletir sobre suas realidades – seu
desenvolvimento profissional e pessoal. Temos verificado, em todos os nossos
trabalhos anteriores, que uma simples participação em pesquisas já promove
entre os colaboradores uma considerável elevação dos seus níveis de
motivação.
• Sinergia das Lideranças - A apresentação dos resultados é uma ótima
oportunidade de avaliação e reorientação das lideranças em torno dos
mesmos objetivos - propicia um clima adequado à realização de outros
trabalhos no nível de comando da organização. Dentre eles destacamos uma
revitalização do Planejamento Estratégico da organização, especialmente no
que tange à Reorientação e Redefinição das Diretrizes Estratégicas.

Resultados: afinal, como motivar os colaboradores?

Está é uma pergunta que geralmente nossos clientes nos fazem. Consideram, muitas
vezes, que exista uma fórmula mágica que traga com eficiência este resultado.
Entretanto, nossas experiências de pesquisa mostram que esta fórmula não existe. É
uma pena...

O primeiro erro que boa parte das empresas comete é pensar que a única coisa que
motiva os colaboradores é dinheiro. Ledo engano. Salário, quando muito baixo, age
como agente desmotivador mas o oposto não leva a melhores resultados. Se fosse,
seria extremamente fácil. Em nossas pesquisas observamos que o fator melhoria
salarial está em oitavo lugar para a maioria das pessoas.

É muito fácil você comprovar isso. Imagine se hoje você duplicasse o salário de cada
um de seus colaboradores. Na hora seria a maior alegria, certo? E daqui a dois
meses? Como será?

Já tivemos experiências com empresas, onde o salário é bem acima da média de


mercado, onde a maioria se considerava bem remunerada e o grau de motivação era
baixíssimo, muito aquém de empresas com salários inferiores à média de mercado.

Partindo da premissa "salário", muitas empresas costumam criar sistemas de


reconhecimento somente baseado em melhoria salarial (cumprimento de metas,
participação nos resultados, premiações trimestrais, etc.). Não que esses sistemas
não funcionem, mas pela nossa experiência, já vimos que ele sozinho não conseguirá
aumentar o nível de motivação dos funcionários por muito tempo.

Muitos líderes chegam a dizer, "o problema aqui é salário. Se a empresa der aumento
salarial, todos ficarão felizes" e com essa atitude se eximem do problema maior. Como
se a responsabilidade fosse somente da empresa e não mais de cada um de seus
componentes.

Então, o que motiva?

Uma premissa básica deve ser sempre considerada: Ninguém motiva ninguém.

Cada ser humano se motiva por razões diferentes. O que é muito importante para
organizações é que estas razões devem ser coerentes com sua cultura interna e
atitude perante os funcionários, que vai desde a contratação, passando pela
manutenção do colaborador na empresa e no seu desligamento.

Como resultado geral de todo nosso banco de dados (o que deve contar hoje (2002)
com aproximadamente 60.000 pessoas (incluindo lideranças), onde pelo menos cerca
de 10% foi entrevistado pessoalmente), podemos dizer que se apresentam da
seguinte forma:

O que desmotiva os
O que motiva os Colaboradores
Colaboradores

• Desafios • Falta de desafios


• Integração • Pouca oportunidade de crescimento
• Oportunidade de crescimento e desenvolvimento profissional
profissional • Falta de clareza nos critérios
• Estabilidade utilizados para avaliação. Feedback

• Oportunidade de Desenvolvimento • Falta de valorização e


profissional reconhecimento pela empresa

• Benefícios • Relação com a liderança

• Valorização e Reconhecimento • Falta de autonomia

• Imagem da empresa frente ao • Falta de visão do todo - Baixo


mercado sentimento de participação.
Sentimento de pouco acesso à
• Visão de Futuro informação
• Salário • Salário
• Participação (Sentimento de ser
ouvido pela empresa)
• Processos internos difíceis / excesso
de burocracia
• Acesso às novas tecnologias
(*) os dados acima englobam respostas de colaboradores e lideranças.

Este conteúdo está assentado sobre algumas dimensões-chaves, consideradas como


impactantes sobre a motivação, apresentadas a seguir:

1. Desafios
2. Realização / Satisfação
3. Valorização / Reconhecimento
4. Crescimento Profissional
5. Participação / Utilidade
6. Liderança
7. Integração
8. Reconhecimento Financeiro

As Dimensões-chave pesquisadas:

Desafio

Na maioria de nossas pesquisas esse fator é o que está sempre em primeiro lugar
quando perguntamos o que os motiva.

Quanto maior o nível hierárquico de uma empresa, maior iremos encontrá-lo como
mola propulsora dessas pessoas.

Todos precisam sentir que suas funções ainda contenham desafios a serem vencidos
para que ainda possam ter motivação para executá-las.

Quando sentem que já não há mais desafios nas atividades que executam, ou na
empresa que trabalham, se não há uma mudança passam a perder o pique e a
vontade de fazê-lo bem feito.

Realização / Satisfação

Ninguém quer trabalhar o mês inteiro apenas para ganhar dinheiro. É preciso gostar
do que faz. É preciso uma boa dose de realização pessoal naquilo que está fazendo.
81% do universo pesquisado considera que para fazer bem feito é preciso gostar do
que está fazendo. Quando encontramos pessoas que não vêem sentido no que fazem,
não gostam elas apenas entregam à tarefa aproximadamente 10% de sua capacidade
de produção, mesmo que estejam com todos os focos de motivação sanados.

Valorização / Reconhecimento

Pessoas entusiasmadas, valorizadas e felizes, que vêem seu trabalho reconhecido,


aumentam a produtividade da organização. O ambiente interno da empresa deve
prover as condições necessárias à sua realização, em todos os sentidos. A
valorização é entendida como uma necessidade humana suficientemente forte para
criar um clima adequado à superação dos desafios nesta época de grandes mudanças
e competitividade.

Sentir que é reconhecido pelo que faz está intimamente ligado ao sentimento de
realização. 72% respondem enfaticamente que gostariam de ser valorizados pelo
trabalho que executam. E ser valorizado significa: receber maiores desafios, receber
feedback, ser ouvido, ser tratado com igualdade, crescer profissionalmente e etc.

O sentimento de reconhecimento está vinculado ao papel da liderança, pois é ele que


demonstrará este fator. Quando a liderança não se sente reconhecida a tendência é:

não sou reconhecido

não reconheço  não sou reconhecido

não reconheço  não sou reconhecido

não reconheço 

Pela ilustração acima, quanto menor o grau na cadeia hierárquica da empresa, menor
será o sentimento de reconhecimento. Isto se agrava bastante no momento em que
por vícios culturais leva a falta de reconhecimento até mesmo de seus pares.
Participação

É um fator extremamente importante. Qualquer projeto que venha ser implantado na


empresa precisará contar com um alto grau de participação e comprometimento dos
seus colaboradores.

Quando perguntamos o que fariam se fossem presidentes de suas organizações, para


melhorar a motivação dos funcionários, cerca de 62% considera que "deveriam ouvir
mais os funcionários".

A própria pesquisa já age como um fator motivador nesta área. Sentem que há
seriedade da empresa na forma com que são ouvidos

Empresas onde o processo participativo vem sendo bem trabalhado, os índices de


motivação tendem a se encontrarem em patamares bastante altos, pois os
colaboradores se sentem co-responsáveis pela empresa.

Colocamos participação junto com utilidade pois em diversas empresas encontramos


este sentimento é muito prejudicado, pois não conseguem ver suas funções fazendo
parte de um todo maior.

Perspectiva de Crescimento Profissional

O sentimento de perspectiva de crescimento profissional na empresa é um grande


alavancador e proporciona forte motivação a seus colaboradores.

Muitas vezes, nas entrevistas, ouvimos que os colaboradores preferem esta


perspectiva real a terem no momento salários altos. O sentimento de que há
investimentos em sua vida profissional, faz com que crie dentro dele uma alavanca. O
Sentimento de que existe interesse da empresa em investir nele faz com que sinta-se
muito motivado.

A possibilidade de crescimento é um fator que se expressa não apenas em uma


ascensão dentro do organograma da empresa, mas na quantidade de desafios e no
aumento de responsabilidades.

Liderança

O papel do líder e seu estilo de liderança são fundamentais para desenvolver a


satisfação dos funcionários no trabalho. Contribuem para a motivação da equipe, o
comprometimento dos funcionários, a confiança na empresa, a segurança e o
sentimento de valorização do funcionário conquistado através de feedback , respeito e
credibilidade.

É muito importante que as lideranças de uma empresa sejam conscientes de seu


papel perante a motivação de seus subordinados. Ele não os motivará diretamente,
mas será o responsável direto por criar as condições básicas para que o subordinado
possa encontrá-la.

Em nossa experiência vimos que por diversas vezes existe uma certa fuga desta
responsabilidade. Colocam-na diretamente na empresa.

Hoje, a preocupação em preparar as lideranças para agirem como um agente


propiciador de motivação é grande, pois historicamente nunca foi tão necessário sua
ação junto aos colaboradores.

Integração

A partir do momento em que o colaborador é reconhecido como fator importante


dentro do quadro de competitividade da empresa, surge a necessidade de formar
equipes ligadas, de forma profunda e madura, ao pensamento e à massa crítica maior
da empresa. Torna-se impossível estabelecer uma diferenciação competitiva sólida
com pessoas não engajadas, sem comprometimento em nível integral e completo com
o destino da organização

Comprometer a equipe significa, portanto, inserir na personalidade de cada indivíduo a


grandeza do trabalho, dos propósitos mais nobres da empresa, da missão que ela
tem.

Ambientes feudalizados são extremamente desmotivadores. Em muitas entrevistas


ouvimos "cada unidade uma empresa, cada área uma empresa, cada departamento
ma empresa, cada sala uma empresa, cada mesa uma empresa". Isso para o ser
humano em geral é muito ruim. Ninguém gosta e nem sabe viver sozinho e mais do
que tudo o que as empresas estão precisando hoje é da sinergia das atividades em
equipe.

Equipes integradas ajudam a criar e manter ambientes motivadores e de grande poder


competitivo.

Reconhecimento Financeiro

A questão salarial é importante para a motivação, pois está ligada diretamente à


satisfação das necessidades básicas do funcionário. Por si só, não é suficiente para
motivá-los. Em empresas onde a remuneração é muito abaixo do mercado esse fator
tende a ser o primeiro, mas isso só deve ser comprovado quando for constatado um
turne over alto. Satisfeita as necessidades básicas, esse fator se torna cada vez
menos importante na cadeia de valores de motivação.
Geralmente, em quase todas nossas pesquisas costumamos criar uma pergunta
aberta (para que todos possam explanar um pouco mais sobre o que sentem) criando
um situação lúdica, onde ele coloque-se na posição do presidente da organização
para que possa criar ações que tragam maior motivação para os funcionários.

Como nosso resultado geral temos

Ouviria mais os funcionários 62%

Valorizaria mais os funcionários 52%

Aumento salarial 42%

Daria maiores possibilidades de crescimento 40%

Treinamento para as lideranças para serem melhores líderes 40%

Treinamento para os funcionários 38%

Volto a afirmar que esses resultados são médias de empresas nas quais já
trabalhamos. E é importante ressaltar que estamos utilizando-os em termos genéricos,
somente para termos uma idéia de como anda o nível motivacional nas empresas
brasileiras. Entretanto, o resultado de cada empresa é fruto de um conjunto de
variáveis bastante específico e pontual (correspondente a um dado momento),
intimamente ligado à história e a cultura da organização.

Enfim, baseado nessas reflexões, talvez valesse a pena um esforço de auto-avaliação:

Como anda o meu nível de motivação?

O que é que me motiva, hoje, em meu trabalho / empresa?

Quais os fatores mais importantes atualmente os mais importantes para manter seu
nível de motivação em patamares elevados?

Que nota (entre 0 e dez) de motivação eu daria para meu nível de motivação no
desempenho das funções que executo?

Que atitudes pessoais venho tendo em função de melhorar a minha satisfação com o
trabalho que executo?

A partir dessas questões, bastante simples e básicas, tente fazer um


acompanhamento da sua motivação, conhecendo e identificando seus pontos fortes e
fracos, não só na vida profissional como também na pessoal.
(Texto publicado no Livro Motivação Liderança e Lucro - Marco Aurélio Ferreira
Vianna)

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O que Considerar ao Contratar uma Pesquisa de Clima Flávia Kahale


Para realizar uma Pesquisa de Clima em sua empresa, você deve estar atento a
algumas premissas e variáveis importantes:

I - Premissas específicas para o sucesso do trabalho

Momento da empresa

Por se tratar de uma pesquisa cujas análises retratam a situação atual, não podendo
serem estendidas ao passado ou futuro, é importante que a empresa contratante tenha
consciência de que momentos atípicos – positivos ou negativos -, poderão condicionar
os resultados.

Apoio do comando / liderança

É de fundamental importância que os principais executivos da empresa, dêem apoio


formal à realização dos trabalhos. O objetivo é ressaltar para seus colaboradores a
importância da visualização da realidade interna da empresa como condição básica
para atingir os padrões de excelência desejados.

Especificidade

Partindo-se da obtenção dos dados adequados às principais características da


instituição, o planejamento do trabalho cuidará para que a verdadeira realidade interna
da empresa seja sempre analisada. Os instrumentos utilizados devem ser
customizados ao momento da empresa.

Tecnologia da pesquisa

Para o sucesso do trabalho serão utilizados sistemas e métodos de pesquisa com nível
de proficiência adequados, cujos processos específicos serão mencionados,
posteriormente, na descrição das metodologias sugeridas.
Experiência dos participantes

Devido ao nível de profundidade e importância exigidos por esse trabalho utilizaremos


consultores com experiência suficiente para carrear técnicas e conhecimentos que
contribuam efetivamente para atingir os níveis desejados.

Equipe interna de coordenação

A coordenação das tarefas internas deve ser realizada por uma equipe mista integrada
por profissionais da contratante e da consultoria contratada.

Participação / Comunicação

Com vistas à obtenção de uma visão completa da realidade da instituição a coleta de


informações é bom que seja estendida a todos os seus colaboradores. Consideramos
ser muito importante a participação de todos em uma pesquisa como esta pois o
sentimento de "serem ouvidos" resultará em grandes benefícios para empresa.

Sigilo

É extremamente importante que o caráter sigiloso seja mantido - os respondentes


precisam ter certeza que não serão identificados. Para tanto, os objetivos e resultados
da pesquisa deverão ser divulgados a todos os pesquisados.

II - Variáveis Importantes na Escolha de uma Metodologia de Pesquisa de Clima e


Cultura Organizacional

Tratamento diferenciado para as lideranças

As lideranças de uma organização representam um dos pontos mais


importantes em uma Pesquisa de Perfil e Clima Organizacional uma vez que
são as responsáveis pela interface entre os objetivos da empresa e seus
funcionários. Um tratamento diferenciado proporciona uma melhor avaliação
da situação de alinhamento ou não entre este clima e os objetivos estratégicos
da organização. Este tratamento é feito através da utilização de um
questionário específico para este segmento.

Equipe de pesquisa

A seleção de uma equipe de pesquisa externa à Instituição resulta em várias


vantagens para a contratante, dentre as quais destacamos :

• Confiança no sigilo do processo - A confiança estabelecida entre o


respondente e o pesquisador é fator de extrema importância neste tipo de
trabalho. Não ser identificado por suas respostas e ter a liberdade de poder
falar abertamente sobre o que pensa da empresa, proporcionará maior
credibilidade às informações coletadas.
• Comunicação efetiva dos reais objetivos do projeto - Durante a aplicação
dos questionários/entrevistas os reais objetivos da empresa contratante serão
sempre explicados pelos pesquisadores; tal fato não deixará margem para
outras interpretações.
• Neutralidade nas análises - As análises não conterão os viéses emocionais
tão comuns em processos efetuados por pessoas ligadas diretamente à
empresa.

Quando a empresa opta por realizar internamente a própria pesquisa dever ser tomado
alguns cuidados:

• Conquistar a confiança dos colaboradores - evitar métodos que os


colaboradores sintam-se expostos (entrevistas, reuniões que misturem vários
níveis hierárquicos) podendo assim prejudicar as respostas obtidas.
• Utilizar software compatível - realizar testes e validar cada questionário
respondido
• Equipe heterogênea de análise - diminuir os viéses de interpretação.

Instrumentos de pesquisa – entrevistas e questionários

Questionários:

• permitem análises claras, que facilitam a identificação dos tópicos relevantes.


• são rápidos e fáceis de responder, permitindo sua aplicação a todo o universo
da empresa.
• sua análise - quantitativa - produz resultados sintéticos e globalizantes.
• se utilizado como instrumento único deve conter pelo menos uma questão
aberta e não deve ser maior que 60 questões.

Entrevistas:

• permitem maior aproximação com o universo dos respondentes e dos


formadores de opinião, possibilitando a identificação de características
particulares do ambiente organizacional.
• permitem descortinar todos os aspectos, enfoques e variáveis, possibilitando
ampliação da análise dos questionários.

A utilização conjunta dos dois instrumentos proporciona a obtenção de informações


completas e profundas do ambiente interno das empresas. Através dos questionários
podemos abranger todo o universo da organização com relativa facilidade. Seu caráter
predominantemente objetivo, entretanto, dificulta a compreensão dos elementos
subjetivos que verdadeiramente compõem o clima e a cultura organizacional: o
sentimento do entrevistado, o porquê de cada resposta, sua motivação, suas crenças e
valores não verbalizadas. Este problema é solucionado por meio da utilização de
entrevistas pessoais e individuais. Em tese, quanto maior o número de entrevistas
melhor será retratado o clima da empresa. Dois fatores entretanto inviabilizam sua
aplicação à totalidade do quadro funcional da maioria das organizações - tempo e
custo. Nossa experiência tem nos mostrado que a aplicação abrangente de
questionários aos funcionários complementada com entrevistas realizadas em 10% do
conjunto total, consegue retratar com fidelidade a vida, o sentimento, o perfil e o clima
reinantes dentro da empresa.
Análise por estrato:

Em uma pesquisa de clima é muito importante que possamos identificar as


especificidades de cada área ou conjunto de colaboradores com mesmas
características. Quanto mais estratificarmos o público-alvo (sem que isso torne
os respondentes identificáveis), mais conseguiremos retratá-lo e,
conseqüentemente, tratar os eventuais problemas levantados com ações mais
localizadas e customizadas.

É importante ressaltar que o excesso de estratificação sem um planejamento


de ações específico posterior, poderá gerar no público-alvo expectativas
erradas quanto ao resultado final do trabalho.

Os estratos de uma pesquisa devem ser combinados previamente à execução


da coleta de dados entre a empresa contratante e os pesquisadores, para que
estas variáveis sejam contempladas tanto nos questionários / entrevistas como
também nos relatórios de análise.

Escolha do Público-Alvo – 100% ou amostragem

É importante comentar que uma Pesquisa de Clima e Cultura Organizacional é por si


só um forte instrumento de motivação e sinergia dos colaboradores, pois ela adquire o
significado de "ser ouvido". Por tal motivo, este valor pode ser perdido quando optamos
por somente uma amostragem. Temos em geral recomendado a adoção desta
alternativa apenas nos casos em que o custo da hipótese completa inviabilize a
realização do projeto.

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Exemplo de Pesquisa de Clima Flávia Kahale

1ª Parte - Exemplo de Perguntas para Estratificação da Amostra

1 - Cargo
1- [ ] Encarregado
2- [ ] Técnico
3- [ ] Operacional

2 - Unidade
1- [ ] Unidade 1
2- [ ] Unidade 2
3- [ ] Unidade 3
4- [ ]Unidade 4

3 - Tempo de Serviço
1- [ ]Menos de 5 anos que trabalha na Empresa
2- [ ]de 6 à 10 anos que trabalha na Empresa
3- [ ]de 11 à 15 anos que trabalha na Empresa
4- [ ]Mais de 16 anos que trabalha na Empresa

4 - Sexo
1- [ ] Feminino
2- [ ]Masculino

2ª Parte - Exemplo de Perguntas fechadas que englobem as dimensões


importantes para o momento da empresa:

Fechada Única: (só aceita uma opção como resposta)

5 - O relacionamento entre as pessoas da sua


equipe, é:
Excelente
Bom
Mais ou menos
Ruim
Muito Ruim
Não sabe
6 - A autonomia que você tem para propor
melhorias na execução do seu trabalho, é:
Muito Satisfatória
Satisfatória
Mais ou menos Satisfatória
Pouco Satisfatória
Muito Pouco Satisfatória
Não sabe

7 - Em termos de realização profissional com o


trabalho que executa, você se sente:
Muito Realizado
Realizado
Mais ou menos Realizado
Pouco Realizado
Muito Pouco Realizado
Não sabe

8 - Em termos de sentir que suas idéias e


sugestões são ouvidas pela empresa, você está:
Muito Satisfeito
Satisfeito
Mais ou menos Satisfeito
Pouco Satisfeito
Muito Pouco Satisfeito
Não sabe

9 - Você se sente reconhecido pelo trabalha que


você executa?
Muito Reconhecido
Reconhecido
Mais ou menos Reconhecido
Pouco Reconhecido
Muito Pouco Reconhecido
Não sabe

10 - Em termos de estabilidade no emprego, as


pessoas na sua área, incluindo você, sentem-se
atualmente:
Muito Seguros
Seguros
Mais ou menos Seguros
Pouco Seguros
Muito Pouco Seguros
Não sabe

11 - Como você se sente em relação aos critérios


utilizados para promoções internas?
Muito Satisfeito
Satisfeito
Mais ou menos Satisfeito
Pouco Satisfeito
Muito Pouco Satisfeito
Não sabe

12 - A quantidade de treinamento que você vem


recebendo é:
Muito Satisfatória
Satisfatória
Mais ou menos Satisfatória
Pouco Satisfatória
Muito Pouco Satisfatória
Não sabe

13 - O relacionamento entre o superior imediato e


os subordinados dentro da sua equipe é:
Muito Satisfatório
Satisfatório
Mais ou menos Satisfatório
Pouco Satisfatório
Muito Pouco Satisfatório
Não sabe

14 - Para você, as informações gerais sobre


resultados são:
Totalmente Confiáveis
Confiáveis
Mais ou menos Confiáveis
Pouco Confiáveis
Muito Pouco Confiáveis
Não sabe

15 - Levando tudo em consideração, como você se


sente em trabalhar aqui?
Muito Satisfeito
Satisfeito
Mais ou menos Satisfeito
Insatisfeito
Muito Insatisfeito
Não sabe

Fechadas Múltiplas: (aceitam mais de uma opção como resposta)

16 - Dos itens abaixo relacionados, marque até 3 opções que você


considera, hoje, como os principais vantagens competitivas de sua
empresa frente ao mercado:
1-[ ] Preço
2-[ ] Qualidade do Produto
3-[ ] Qualidade do Atendimento
4-[ ] Qualidade do Serviço pós-venda
5-[ ] Marketing
6-[ ] Imagem da Empresa
7-[ ] Equipe de profissionais
8-[ ] Criatividade
9-[ ] Rapidez
10 - [ ] Consultoria na solução do problema
11 - [ ] Clima interno
12 - [ ] Outros ______________________________

17 - Dos itens abaixo relacionados, marque até 4 opções que você


considera, hoje, como os principais Fatores de Motivação para os
funcionários da sua empresa:

marque somente as opções que retratam o real


sentimento de hoje, não aquilo que você gostaria que
acontecesse.
1 - [ ] Instalações Físicas
2 - [ ] Quantidade de Treinamento que recebem
3 - [ ] Qualidade dos treinamentos que recebem
4-[ ] Integração da equipe de Trabalho
5-[ ] Oportunidade de Crescimento
6-[ ] Autonomia
7-[ ] Estabilidade no emprego
8-[ ] Gostar do que faz
9-[ ] Salário somado a benefícios
10 - [ ] Imagem da empresa
11 - [ ] Desafios existentes no trabalho
12 - [ ] Relação com o cliente
13 - [ ] Participação das decisões
14 - [ ] Relação com a liderança da equipe
Ser valorizado e reconhecido pelo trabalho
15 - [ ]
que executa
16 - [ ] Ser ouvido
17 - [ ] Nada
18 - [ ] Outros ______________________________

Esse tipo de pergunta serve para substituir as perguntas abertas, mas para tanto
a escolha de opções possíveis deve ser tratada com bastante critério. Devem ser
feitas o entrevistas prévias para coletar o maior número de respostas
possíveis que pertençam ao universo da organização pesquisada.

3ª Parte: Exemplo de Questões Abertas: (Questões exploratórias para serem


homogeneizadas durante a análise)

18 - O que você considera, hoje, como os principais vantagens competitivas de sua empresa frente ao
mercado: (Cite até três vantagens)

19 - O que você considera, hoje, como os principais Fatores de Motivação para os funcionários da sua
empresa: (Cite até 4 fatores)

Observações Importantes:

• Todo instrumento de pesquisa de clima, deve conter espaços para que o


respondente, caso queira, possa fazer anotações, comentários e explicações
• O Instrumento deve conter, pelo menos, duas questões sobre cada dimensão
pesquisada (Comunicação / Liderança / Integração / Valorização e
Reconhecimento / Imagem etc.)

• É importante que o questionário contenha questões de validação


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Documentos Finais da Pesquisa Perfil e Clima


Flávia Kahale
Organizacional
(Exemplos)

Os documentos finais resultantes da pesquisa de Perfil e Clima Organizacional, serão


aqui apresentados mais detalhadamente. É muito importante conhecê-los para que se
saiba que tipo de informação será obtida ao final da pesquisa e, com isto, que tipo de
trabalho sua organização poderá desenvolver com base nestes resultados.

Segue abaixo uma descrição de cada documento, seus objetivos e exemplos.

1 - Documento com os resultados gerais da pesquisa:

Definição - É o documento final com os dados da pesquisa. São apresentados os


resultados, em porcentagem, das respostas obtidas nos questionários e entrevistas no
universo da empresa como um todo.

Objetivos - O objetivo deste documento é a apresentação dos resultados em todo o


universo da empresa sem considerar suas variações em função dos diferentes
segmentos que co-existem no seu interior.

A seguir, apresentamos um exemplo sucinto do caderno de Resultados Gerais.

1 - Cargo
Freqüência
Não respondeu 3%
1- Encarregado 15%
2-Técnico 25%
3- Operacional 57%
Total 100%

2 - Unidade
Freqüência
Não respondeu 3%
1- Unidade 1 15%
2- Unidade 2 25%
3- Unidade 3 57%
Total 100%
3 - Tempo de Serviço
Freqüência
Não respondeu 3%
Menos de 5 anos que trabalha na
1- 10%
Empresa
de 6 à 10 anos que trabalha na
2- 20%
Empresa
de 11 à 15 anos que trabalha na
3- 47%
Empresa
Mais de 16 anos que trabalha na
4- 20%
Empresa
Total 100%
4 - Sexo
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Construindo Programas de Liderança Através de


Denize Dutra/Flávia Kahale
Pesquisas de Clima
Algumas destas cenas são conhecidas para você?

• Turnover alto - perda de talentos


• Produtividade abaixo da média da empresa
• Baixo índice de assiduidade
• Pouco compromisso com as metas da empresa
• Falta de clareza quanto ao futuro da empresa
• Alto índice de reclamações trabalhistas
• Índice de retrabalho, desperdício e perdas acima da média
• Baixo grau de inovação
• Treinamentos não geram resultados esperados

Questionamentos sobre Pesquisa de Clima

O que é uma pesquisa de Clima? Por que hoje é tão importante acompanhar o
clima de uma organização?

Pesquisa de clima é uma importante ferramenta de gestão na


qual analisamos a variável "Ambiente Interno -
Alavancadores e Vulnerabilidades" do Planejamento
Estratégico da Empresa

O Ser Humano Mudou A empresa mudou. O mercado


mudou.E agora? Como motivar este Ser Humano?

Marco Aurélio Ferreira Vianna

"É o mais importante instrumento de apoio para


implementações consistentes de processo de melhoria
contínua."

Ricardo Luz
"Visa conciliar as aspirações dos empregados com as
aspirações do empregador"

Monteiro Lopes

Para melhorarmos nossa relação com o cliente, fazê-lo


consumir mais nosso produtos, precisamos necessariamente
ouvi-lo. O mesmo acontece internamente.

Metas desafiadoras da empresa precisam de apoio,


produtividade acima da média, comprometimento, resultado.
Para tanto teremos que, primeiramente, ouvir os
funcionários. Descobrir suas crenças, valores, satisfações e
insatisfações. Assim, as ações serão direcionadas sem perda
de energia

Em que uma pesquisa de clima poderá influenciar na melhoria dos


indicadores de resultado da organização?

• Colaboradores com baixo nível de motivação utilizam somente 8% de sua capacidade


de produção.
• Em setores / áreas / empresas onde encontramos colaboradores motivados, esse índice
atinge níveis de até 60%

Problemas? Oportunidades de Evolução

( Ciclo de Evolução de Ichak Adizes )

Sentir que está sendo ouvido pela organização representa hoje o principal fator de motivação
citado pelos funcionários 62% Pesquisas realizadas pelo MVC

Clima organizacional bem trabalhado pode trazer alguns benefícios para


organização

• Retenção de talentos
• Diminuição do índice de doenças psicossomáticas
• Treinamentos sintonizados com os objetivos da empresa, gerando resultado
• Alta produtividade
• Melhoria na Comunicação Interna da Empresa
• Aumento no comprometimento dos funcionários com a empresa (sentem-se
responsáveis por ela) (co-autores)
• Credibilidade
• Integração - União
• Adequação do processo de seleção / premiação
• ...

Será que não estaremos tocando / perturbando as "vacas sagradas" da


organização? Será que estamos preparados para ouvir os resultados da
pesquisa?

Todas as verdades de uma organização são sabidas por todos que dentro dela vivem

O Ser Humano mudou, temos que mudar a forma de gerenciá-los

Não conseguiremos atingir resultados diferentes, fazendo sempre as mesmas coisas

O "Achismo" não é um bom indicador. Nunca convencerá ninguém a mudar

De que adianta pesquisar o clima da minha empresa se sabemos que a causa


de toda a desmotivação dos funcionários é a baixa remuneração?

Enquanto acreditarmos que só o salário (R$) é o grande causador dos problemas, não faremos
nada e nada será mudado

Motivação = Motivos para Ação

• Desafio
• Perspectiva de Desenvolvimento
• Treinamento
• Reconhecimento.
• Integração
• Sentido de Utilidade
• Liderança
• Remuneração Justa
• Segurança
• Autonomia

Se ninguém motiva ninguém, por que as lideranças fazem parte da solução?

As lideranças têm um impacto de 70% sobre o clima organizacional.

A pesquisa é a voz do cliente interno, que nos permite customizar o programa de


lideranças nas reais necessidades e na cultura daquela organização.

Impactos positivos da pesquisa de clima na construção de programa de


desenvolvimento de lideranças:

• Diminui os "achismos"
• Evidencia aspectos da "área cega" das percepções organizacionais
• Aumenta o grau de comprometimento das pessoas
• Aumenta o sentimento de valorização profissional (eu sou útil para a
organização)
• Aumenta o foco nas competências críticas

4 Fatores Indispensáveis Para um Líder Exemplar:

WARREN BENNIS

• Direção e Significado = Comunicação Clara


• Confiança
• Otimismo
• Busca de Resultados

A liderança pode ser aprendida, principalmente através de exemplos.

Cuidados ao desenvolver um programa de lideranças:

• A empresa precisa entender claramente o que é a liderança.


• Definir claramente quais são os comportamentos que a empresa premia, quais
os que ela pune e quais ela ignora.
• Assegurar-se de que os líderes, atuais e potenciais, saibam que serão
"premiados" por manifestarem determinados comportamento esperados pela
organização.
• Fazer com que a liderança "aconteça" e que seja eficaz e eficiente = DAR
AUTONOMIA ÀS PESSOAS
• Certificar-se de que o programa esteja totalmente alinhado às estratégias da
empresa.
• Dar todas as condições para que a organização seja adaptável.

O que precisa ser mudado....

• ...O sentimento de que os sucesso do passado garante o sucesso do futuro


• ...Desequilíbrio na valorização das competências técnicas em detrimento das
competências emocionais e de gestão
• ...Falta de foco nos resultados da empresa, gestão focada nos interesses
setoriais ou pessoais, falta de visão sistêmica.
• ...Falta de transparência nas comunicações.
• ...Falta de comprometimento com os valores da empresa.
• ...Falta de coerência entre o discurso e a ação.

Dois Tipos de Competências Críticas:

• As práticas = definem o que as pessoas fazem


• Os atributos = conhecimentos, técnicas e outras características que as
pessoas trazem para a função.

Atributos:

• São a matéria-prima do desempenho


• São as habilidades necessárias para se exercer a função
• Não garantem a "prática", mas aumentam a probabilidade de determinado
comportamento acontecer.

Competências mais críticas para a liderança:

• Liderança
• Relacionamento Interpessoal
• Comunicação
• Motivação e reconhecimento
• Autodesenvolvimento
• Criatividade
• Estratégia Organizacional

• Conhecimento Organizacional