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Unidade 1

Conceitos Fundamentais
Sobre Gestão

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Revisão favor confirmar imagem – HERA

Unidade 1
Objetivos da Unidade
Ao final desta unidade, esperamos que você seja capaz de:

• Conhecer os conceitos que envolvem a teoria geral de sistemas


• Entender os conceitos sobre gestão de qualidade e de pessoas
• Desenvolver noções sobre planejamento estratégico
• Compreender o gerenciamento de sistemas de custos, compras e materiais.

Contextualização
No primeiro contato com este tema, você, caro aluno, pode estar se perguntando: por
que tenho que estudar este assunto? O que tem a ver com a enfermagem? Existem vários
conteúdos ligados a questões técnicas que ainda preciso saber, e tenho que estudar
isso! Sétimo semestre e já passamos da metade do curso, acho que não sei nada! Vozes
e pensamentos são comuns e até esperados, porque muitas vezes o foco de atenção de
aprendizado pode ser outro. Todavia, o conteúdo desta disciplina é denso, requer muita
atenção, leituras complementares, como qualquer outra disciplina do curso de enferma-
gem. Estamos contribuindo com a formação de futuros enfermeiros, que além de serem
formados para terem uma visão de saúde centrada na pessoa, considerando seus aspec-
tos psicológicos, sociais e ambientais, serão gestores em algum momento de sua vida
profissional, seja coordenando sua equipe de enfermagem, instituições, escolas, dentre
outros. Então, respondendo de uma maneira simples, esta disciplina e as unidades que
a compõem incluem-se na formação do profissional enfermeiro, e no momento certo da
construção do conhecimento, uma vez que já passaram pelas disciplinas básicas e por
alguns estágios em serviços de saúde.

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Entendendo os conceitos
O que se entende por sistemas? Iniciamos com a afirmação de que os “sistemas estão em
todos os lugares, presentes em todos os campos da ciência, e que seus conceitos vêm se
difundindo na sociedade moderna, por consequência principalmente do avanço tecnoló-
gico. Isto tem ocorrido e continuará a ocorrer devido principalmente às transformações
da forma do homem pensar e de resolver seus problemas reorientando e influenciando o
pensamento científico em diferentes áreas do conhecimento.”1

1.1 Teoria geral de sistemas


Podemos começar a afirmar que sistemas estão em todos os lugares, presentes em todos
os campos da ciência, e estão presentes para ajudar as pessoas a resolverem seus pro-
blemas do dia a dia de maneira organizada, efetiva e com menor custo. Muitos pesquisa-
dores dedicaram anos de suas vidas estudando os sistemas e desenvolvendo teorias que
auxiliam nossas vidas. Ao longo do texto perceberão que tarefas do cotidiano da prática
de enfermagem fazem parte de sistemas complexos.

O foco da discussão deste tópico é apresentar a definição da teoria geral de sistemas


(TGS), seu surgimento e suas implicações para a prática na área da Saúde. Com o objetivo
de que, ao final da primeira parte desta unidade, você seja capaz de:

ll Conhecer a origem da TGS, a definição de sistemas e suas características


ll Entender a importância da TGS e sua aplicabilidade nas áreas da Saúde e da Enferma-
gem.

Os desafios dos indivíduos em busca da resolução de problemas relacionados às suas


atividades cotidianas promovem novas formas e meios para a realização de tarefas com
o máximo de eficiência e menor custo possível. Deste modo, a nossa atuação é guiada
pelo nosso modo de agir e orientada por algumas concepções ou modelos nos diferentes
campos de conhecimento e realidades.

Dentre esses modelos, surgiu a TGS. Trata-se de um conceito amplo, ou seja, aplica-se
a quase tudo o que existe e é complexo e organizado. Pode-se observar sua extensão
quando se verifica que a palavra “sistema” é utilizada em diferentes áreas como: sistema
econômico; sistema social; sistema de saúde; sistema solar; sistema de gestão; sistema
administrativo; sistema educacional; sistema político; dentre outros (Campedelli, 1978).
Assim, a TGS pode servir de base para diversas áreas, mesmo reconhecendo-se a comple-
xidade de diferentes sistemas.

Revisão favor confirmar rodapé – HERA


1
Negri, L. H. Teoria Geral dos Sistemas – Ludwig Von Bertalanff. Disponível <https://www.infoescola.com/
filosofia/sintese-teoria-geral-dos-sistemas/>. Acesso em: 7 ago. 2018.

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Contudo, só tornou-se necessária a abordagem dos sistemas, quando se observou que
não era viável tratar as ciências de modo dicotomizado ou isolado; porém, essa mudança
de visão só ocorreu recentemente, possibilitando a criação de vários ramos dessa ciência
e, por conseguinte, em diferentes áreas do conhecimento e profissões.

O conceito de “sistema” possui uma longa história. As primeiras ideias sobre teoria de
sistemas foram apresentadas em 1937, na University of Chicago, por um biólogo chamado
Ludwig von Bertalanffy. Ludwig dedicou-se a estudar sistemas na área da biologia, questio-
nando a ausência de “peças” ou o encaixe delas dentro desta área.

Nessa época a abordagem não tratava do organismo como um sistema, que para criar
condições de vida interagia com outros organismos de forma sistêmica, organizada e
estruturada. Este foi o marco de uma nova tendência que subsidiou a formulação da teoria
dos sistemas, que é aceita até hoje (Campedelli, 1978). Estes pressupostos apresentam
uma ideia subentendida sobre a noção de sistema, quando referem que: “é essencial que
as partes estejam estruturadas, quer dizer encadeadas, organizadas para que se tenha
propriamente um sistema” (Bertalanffy, 1969).

Ludwig von Bertalanffy, afirma e nos ensina que é necessário estudar não apenas partes
e processos de forma isolada, mas também resolver problemas decisivos encontrados em
sua organização e unificação, resultantes da interação dinâmica das partes, o que faz os
comportamentos diferentes das partes quando estudadas isoladamente ou no contexto
do todo.

“[...] organismos vivos são essencialmente sistemas abertos, ou seja, trocam matéria
com seu ambiente. A física e a físico-química convencionais trabalhavam com
sistemas fechados, e apenas nos anos recentes a teoria foi expandida para incluir
processos irreversíveis, sistemas abertos e estados de desequilíbrio. Se, entretan-
to, queiramos aplicar o modelo de sistemas abertos para, digamos, o fenômeno
do crescimento animal, automaticamente teremos de ter uma generalização da
teoria, para nos referirmos não apenas às unidades físicas, mas também às unidades
biológicas. Em outras palavras, estaremos concordando com sistemas generaliza-
dos. O mesmo é verdade nos campos da cibernética e da teoria da informação [...]”
(Bertalanffy, 1969, p. 31-2).

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Saiba mais

Origem da teoria de sistemas. A TGS surgiu com os trabalhos do austríaco Karl Ludwig
von Bertalanffy, que possuía formação básica em biologia e nasceu em 1901.

Desde o início de sua carreira interessou-se pelo desenvolvimento


dos organismos. Por volta de 1930, após anos de estudo, desenvol-
veu a base da sua teoria: “o ser humano e os animais funcionam
como um sistema, ou seja, como um todo”. A partir daí, Ludwig fez
várias publicações, mas em 1950 publicou seu estudo mais importante, no qual desen-
volve a noção de sistema aberto que constituiria o fundamento da TGS. Em 1954, criou
com outros amigos a Society for General Systems Research, com o objetivo de apro-
fundar a teoria dos sistemas. Como resultado de seus estudos, em 1968, lançou o livro
Gen­eral System Theory, que foi considerado sua principal publicação, na qual possibilitou
a aplicação da sua teoria à matemática, às ciências da natureza, sociais, dentre outras.
Sustentou suas convicções até sua morte, em 1972. (Fonte: Bertalanffy,1969).

Cabe aqui compartilhar um conceito sobre sistema apresentado no livro Teoria Geral de
Sistemas: em Busca da Interdisciplinaridade, no qual o autor refere que:

“Um sistema é uma construção mental de uma organização contendo uma coleção
de objetos inter-relacionados perfazendo um todo (uma unidade) com alguma fun-
cionalidade que o identifica como tal.” (Alves, 2012).

História, conceitos e observações escritos neste texto, ajudam-nos a entender que a teoria
geral de sistemas é uma criação do homem, resultado de observação e reflexão, ao cons-
truir uma visão de mundo para dar respostas a problemas complexos, utilizando esforços
científico-tecnológicos. Nesta direção Ludwig von Bertalanffy (1969) afirma:

“Então, existem modelos, princípios e leis que se aplicam a sistemas generaliza-


dos, ou a suas subclasses, não importando seu tipo particular, a natureza de seus
elementos constituintes e as relações de “forças” entre eles. Parece legítimo uma
teoria, não de sistemas de um tipo mais ou menos especial, mas de princípios
universais que se apliquem a sistemas em geral. Desta forma, postulamos uma nova
disciplina chamada Teoria Geral de Sistemas. Seu principal objetivo é a formulação e
derivação dos princípios que são válidos para ‘sistemas’ em geral.”

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Ludwig von Bertalanffy também fez críticas à visão que se tem do mundo subdividida em
diversas áreas, como biologia, física, química, sociologia, arqueologia, dentre outras. Para
ele estas divisões são arbitrárias e com limites solidamente definidos. Chama atenção que a
natureza não está dividida em nenhuma dessas áreas. Assim, a TGS propõe o estudo dos sis-
temas de forma global, envolvendo todas as suas interdependências. Exemplifica que a molé-
cula da água é diferente do hidrogênio e do oxigênio que a constituem (Bertalanffy, 1969).

Assim, a TGS tem como uma das principais funções integrar a ciência. Essa integração não
se limita ao nível da física; objetiva a elaboração de preceitos que sirvam para todas as
áreas de conhecimento. A TGS pode ser definida como:

“[...] ciência da inteireza, da totalidade. Estuda o sistema, seu ambiente, suas res-
pectivas estruturas, a fronteira que o separa do ambiente e, finalmente o acopla-
mento estrutural sistema-ambiente, independentemente da área de conhecimento
envolvida. É o que se convencionou chamar de visão sistêmica. (Alves, 2012).

Segundo Chiavenato (2014), a TGS não busca resolver problemas ou tenta resolver
situações com soluções práticas, mas produzindo teorias e conceitos para aplicações na
realidade baseada na experiência. Cita como pressupostos desta teoria que:

ll A integração das ciências naturais e sociais é uma tendência


ll Essa integração parece se direcionar rumo a uma teoria dos sistemas
ll Estudar os campos das ciências sociais, tendo como base a teoria dos sistemas, consti-
tui um modo abrangente do conhecimento científico
ll A teoria dos sistemas perpassa o universo particular de diversas ciências, de forma
vertical, objetivando a unidade da ciência
ll A integração na educação científica dá-se por meio da teoria dos sistemas.

Portanto a teoria de sistemas é uma parte específica da TGS. A partir dela, a abordagem
sistêmica chegou à teoria geral da administração na década de 1960, e tornou-se parte
integrante dela.

Na prática

De acordo com Chiavenato (2014), para aplicabilidade prática, deve-se considerar de


uma maneira geral que os elementos essenciais da teoria dos sistemas são (Figura 1):

ll Entrada ou insumo (input): é o impulso de partida que oferece a informação (ma-


terial) para a operação do sistema; são as políticas, o planejamento, os recursos e
programas

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ll Processamento ou processador (throughput): é o fenômeno que produz mudanças,
mecanismo de conversão das entradas em saídas. São os procedimentos, as condu-
tas, as ações e os custos dos processos

ll Saída, produto ou resultado (output): o resultado, a consequência para os quais se


reuniram elementos e relações do sistema. No sistema de saúde, é o resultado da
saúde da população, satisfação dos usuários, o bem-estar

ll Retroalimentação (feedback): são as informações de saída do sistema que serão


utilizadas na sua entrada, para ampliá-lo, diminuí-lo, modificá-lo ou controlá-lo

ll Ambiente: é o local no qual o sistema e o ambiente encontram-se inter‐relaciona-


dos e interdependentes. É o meio que envolve externamente o sistema.

Figura 1 Elementos essenciais da teoria dos sistemas.

1.1.1 Teoria dos sistemas e sua aplicabilidade na área da


Saúde
A partir dos conceitos apresentados, vamos entender a aplicação da teoria dos sistemas na saúde.
Para tanto, é necessário rever alguns fatos importantes no sistema de saúde do nosso país.

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Para refletir

A saúde pública no Brasil vivenciou importantes marcos nas primeiras décadas do sécu-
lo XX, a saber (Cordella, s/d; Brasil, 2011):

ll Revolução pasteuriana, coordenada por Oswaldo Cruz, que enfatizava a prevenção


e o controle de doenças transmissíveis. Período em que a saúde tinha limitações:
primeiro porque eram poucas as doenças que podiam ser curadas com os recursos
existentes; e segundo, a saúde não era distribuída igualitariamente entre a popula-
ção. Quem podia pagar, tinha acesso aos serviços; quem não podia, contentava-se
com os atendimentos das Santas Casas. A população que não tinha acesso aos
serviços recorria cada um a seu modo.

ll Nos anos 1930 e 1940 a situação foi alterada substancialmente, principalmente


devido aos novos métodos e tratamentos, destacando-se a descoberta dos antibi-
óticos, dos novos métodos de diagnóstico, e à criação da Previdência Social. Nesse
período a assistência à saúde se expandiu

ll Com esse movimento, surgiu um dilema para o poder público: como unir ações
preventivas e ações curativas? Entidades públicas e privadas atuando na criação
de um sistema de saúde, e, após várias tentativas, instituiu-se o Sistema Único de
Saúde (SUS)

ll O SUS, foi criado em 5 de outubro de 1988, pela Constituição da República Fede-
rativa do Brasil. “O SUS é uma conquista da sociedade brasileira e foi criado com o
firme propósito de promover a justiça social e superar as desigualdades na assistên-
cia à saúde da população, tornando obrigatório e gratuito o atendimento a todos
os indivíduos. Abrange do simples atendimento ambulatorial aos transplantes de
órgãos e é o único a garantir acesso integral, universal e igualitário” (Brasil, 2011)

ll Após 30 anos da criação do SUS, obtivemos benefícios inquestionáveis, avançamos


nos princípios de universalidade, integralidade, equidade, porém, temos cons-
ciência de que ainda temos muito a progredir. O desafio continua, para garantir
principalmente que haja integração dos serviços que buscam propósitos comuns,
com uma visão sistêmica, abrangendo os princípios da integralidade e da auto-orga-
nização em todos os níveis.

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Para criar sistemas de saúde que sejam realmente efetivos, em que suas partes, integra-
das, busquem propósitos comuns, devem existir: recursos humanos, capacidade estrutu-
ral, processo administrativo bem estruturado e administração adequada para atender à
demanda de serviços da comunidade.

Essa integração de esforços constitui a teoria dos sistemas na Saúde, em que um conjunto
de medidas administrativas deve ser considerado como um meio para alcançar um propó-
sito comum.

Preconiza-se que a construção de um sistema de saúde seja viabilizada por meio de um


planejamento geral, com objetivos e prioridades bem definidas. É imprescindível que seu
planejamento considere o levantamento dos problemas de saúde da região que envolve:
componentes, comportamentos sociais e riscos ambientais da região. Inclui também ter
disponíveis os recursos humanos e financeiros necessários. Deve analisar a necessidade
da população, respeitando as preferências da sociedade em questão, e seguir os padrões
e normas legais vigentes. Todos esses fatores devem estar interligados e ao mesmo tempo
serem independentes (Figura 2).

Figura 2 Fatores relacionados à construção de um sistema de saúde. (Adaptada de


Panamerican Health Organization, 1972).

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1.1.1.1 Abordagem contemporânea da administração

Estamos vivendo a 4a Revolução Industrial (Figura 3) caracterizada, principalmente, pela


necessidade de constante inovação, implementação de novas ideias, busca de flexibilidade
nas organizações para adaptação às constantes mudanças/incertezas. A busca de um cená-
rio mais dinâmico e competitivo nas organizações gera a necessidade de fundamentação
teórica, conceitual, de modelos e de valores que possibilitem a orientação e o balizamento
do seu comportamento.

Figura 3 Revoluções industriais e seus marcos históricos. (Adaptada do site http://


hojeemdia.com.br/primeiro-plano/a-quarta-onda-industrial-deve-extinguir-5-
milh%C3%B5es-de-vagas-em-quatro-anos-1.353623.)

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Importante

A teoria geral de sistemas (TGS) foi desenvolvida por Ludwig von Bertalanffy, na década
de 1960, e difundiu-se por todas as ciências, influenciando diferentes áreas do conheci-
mento. A TGS tem como uma das principais funções integrar a ciência. Essa integração
não se limita ao nível da física; objetiva a elaboração de preceitos que sirvam para
todas as áreas de conhecimento. A teoria de sistemas é uma parte específica da TGS. A
partir dela, a abordagem sistêmica estabeleceu a teoria geral da administração, tornan-
do-se parte integrante da TS. Para aplicabilidade da TS na prática, destacam-se cinco
elementos essenciais:

ll Entrada ou insumo (input)

ll Saída

ll Produto ou resultado (output)

ll Processamento ou processador (throughput)

ll Retroalimentação (feedback) e ambiente.

1.2 Noções sobre gestão da qualidade


Existe um interesse crescente pela gestão da qualidade nos serviços de saúde, como
movimento mundial. Este movimento envolve, além dos profissionais da “linha de frente”
do cuidado, gestores e pacientes. Os profissionais zelam pelo compromisso ético do seu
trabalho, pela qualidade prestada ao seu paciente, cuidando do que há de mais precioso
em suas vidas: sua saúde. Os gestores, por sua vez, preocupam-se com a utilização dos
recursos humanos, financeiros e ambientais para aproveitá-los da melhor forma possível,
com menor custo. Utilizam princípios e ferramentas de gestão, testam modelos assisten-
ciais, dentre outras atividades, sempre visando melhor qualidade nos serviços oferecidos.

Os pacientes estão cada vez mais bem informados, participativos, e exigindo qualidade
dos atendimentos que recebem, graças à democratização do conhecimento, a partir,
principalmente, da criação e do acesso à internet. Acrescido a esses fatos, entende-se que
seja a qualidade dos serviços de saúde que determinará seu funcionamento, pois esse
processo encontra-se imbricado e dependente da avaliação dos usuários, que definem a
qualidade dos serviços que lhes são prestados.

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Iniciamos nossa discussão sobre gestão da qualidade, apresentando os conceitos embu-
tidos nessa área de conhecimento. A propósito, vocês irão encontrar diferentes conceitos
na literatura especializada. Vamos conversar sobre isso!

Mas, antes, temos umas perguntas, no mínimo, instigadoras: por que existem tantos con-
ceitos sobre qualidade? Pense e discuta com seus colegas sobre o que é qualidade. Como
podemos avaliar qualidade? Ela é importante para saúde?

Respondendo de forma simples e objetiva, o processo de qualidade é complexo, sofre


constantes mudanças para acompanhar a evolução dos sistemas no mundo globalizado.
No sistema de saúde não é diferente. Para alguns autores, o conceito de qualidade deve
ser criado pela própria organização, de acordo com suas características, bem como dos
processos que utilizam para alcançar sua melhoria.

Vale lembrar que os conceitos sobre qualidade iniciaram-se na indústria, depois foram
incorporados e adaptados ao setor da Saúde, no qual passaram por marcos/eras impor-
tantes, a saber:

ll Inspeção: antes da Revolução Industrial, o objetivo era separar os bons produtos dos
ruins (com eventuais defeitos), por inspeção direta
ll Controle estatístico: aplicação de técnicas estatísticas para o controle de qualidade
por método de amostragem
ll Qualidade total: o cliente passa a ser o centro das atenções, e o desenvolvimento das
ações é direcionados para satisfazer suas necessidades e expectativas. A qualidade do
produto ou serviço deve ser construída, desde o início, a partir das necessidades do
cliente.

Para refletir

As pessoas encontraram muitas maneiras de descrever a qualidade, conforme citamos.


Algumas das definições mais populares de qualidade incluem os aspectos apresentados
por Sondalini (s/d) listados a seguir:

ll Nível de excelência

ll Conformidade com os requisitos

ll Totalidade das características para satisfazer uma necessidade

ll Aptidão para uso

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ll Aptidão para o propósito

ll Livre de defeitos

ll Encantar os clientes (do original: Delighting customers).

Todas as definições de qualidade apresentadas são úteis e contêm elementos que


traduzem qualidade para usuários de produtos ou serviços de uma maneira geral. No
entanto, para que a qualidade seja incorporada em um produto ou serviço, deve haver
um conjunto de padrões mensuráveis de desempenho, que, quando alcançados, garan-
tirão o nível desejado de qualidade (Sondalini, s/d). Veremos isso adiante!

Nos sistemas de saúde, a qualidade tem-se mostrado como instrumento de revigoramen-


to. Trata-se de um processo de resgate do sentido e do valor das organizações de saúde,
que é atender os pacientes, garantindo-lhes os maiores benefícios com os menores riscos
e custos.

Vale ressaltar que a área da Saúde é um dos sistemas mais complexos que conhecemos, e
isso se deve a:

ll Tipo de desempenho que se espera de todos os profissionais, desde atividades rotinei-


ras, padronizadas e repetitivas até as altamente inovadoras
ll Relação entre os profissionais de saúde e os pacientes, da total autonomia do paciente
até a total necessidade de supervisão
ll Tipo de regulamentações, desde atividades sem regulamentação até aquelas altamen-
te especificadas
ll Pressão por justiça após um incidente, desde simples caso legal até grandes e comple-
xos processos contra pessoas e instituições
ll Supervisão e a transparência da mídia e das pessoas, quanto às questões relacionadas
à área, desde pouca preocupação até demanda por fiscalização e ação nacional (Hara-
da e Pedreira, 2013).

1.2.1 Definições de qualidade nos serviços de


saúde
A Anvisa (Agência Nacional de Vigilância Sanitária/Ministério da Saúde) utiliza a definição
de qualidade descrita pelo Institute of Medicine (IOM) dos EUA: “o grau em que os servi-
ços de saúde aumentam a probabilidade de obter os resultados desejados com o nível de
conhecimento científico atual” (Montserrat-Capella, 2013).

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Segundo a Joint Commission on the Accreditation of Healthcare Organizations (JCAHO),
qualidade nos serviços de saúde é o nível de cuidado prestado ao paciente que aumenta
a probabilidade de obter o resultado desejado e diminui a probabilidade de resultados
indesejados, oferecidos de acordo com o estado atual de conhecimentos (JCAHO, 2018).

Segundo a Organização Mundial da Saúde (OMS), não existe consenso mundial na defini-
ção de qualidade nem como esta deve ser medida. Diferentes culturas, valores, expectati-
vas, prioridades, significado do que é bom são semelhantes; para alguns significa equidade
e compaixão, para outros significa resultados clínicos ideais (Shaw e Kalo, 2002).

A ideia de que não é possível escolher uma definição universalmente válida é verdadeira,
mesmo porque ela não existe. Mas é necessário definir o conceito de qualidade em função
da missão dos serviços de saúde, considerando suas características, o meio em que estão
inseridos, se públicos ou privados, com acesso universal ou não, e os recursos disponíveis
(Gama e Saturno, 2013).

Como vimos, existem diversas definições de qualidade, que se caracterizam por apresen-
tarem diferentes interpretações do que representa satisfazer as necessidades do paciente,
nos seus três níveis de conceito, conforme mostra a Figura 4.

Figura 4 Os três níveis do conceito de qualidade. (Adaptada de Gama e Saturno, 2013.)

A abordagem conceitual de qualidade e seus componentes nos sistemas de saúde entrevê


uma estrutura de trabalho, no contexto de melhoria técnica e humana. Considera-se como
meta final dos programas de garantia de qualidade a satisfação do cliente, por meio de
uma atenção competente, apropriada e oportuna, sem duplicação de trabalho ou super
utilização de serviços, minimizando complicações e erros.

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Importante

Para se chegar ao amadurecimento desses conceitos e interpretações, apresentare-


mos alguns marcos importantes sobre a história da qualidade na indústria (Lins, 2009;
Soares, 2004; Faria, s/d):

ll Antes do século XVIII: a qualidade era controlada pelos artesãos, desde a concep-
ção do produto até a sua venda, incluindo as atividades de detecção e correção de
erros. Esta situação durou até a Revolução Industrial, período marcado principal-
mente pelo avanço nas relações de trabalho
ll Frederick Taylor (1856-1915): considerado o “pai da administração científica”, pro-
pôs a utilização de métodos cartesianos na administração de empresas
ll Henry Ford (1863-1947): criou a “linha de montagem”. Neste modelo surgiu a figu-
ra do “inspetor de qualidade”
ll Walter A. Shewart (1891-1967): iniciou a abordagem da qualidade com um caráter
científico para inspecionar a produção por meio de probabilidade e métodos esta-
tísticos e indicar quando uma ação corretiva deveria ser aplicada a um processo
ll Joseph M. Juran (1904-2008): junto a W. Edwards Deming, são considerados os
pais da revolução da qualidade no Japão. Publicou o livro Planning and Practices in
Quality. Para Juran, a administração voltada para a qualidade compreende a trilogia:
planejamento, controle e aprimoramento da qualidade
ll Winston Edwards Deming (1900-1993): era físico e estatístico e discípulo de
Shewhart. Difunde a metodologia Six Sigma no período pós-Segunda Guerra.
Considerado o pai do controle da qualidade moderna. Sua maior influência foi na
modificação do ciclo Plan-Do-Check-Act (PDCA)
ll Kaoru Ishikawa (1915-1989): criou diagrama de causa e efeito, ou Espinha de Peixe,
ou diagrama de Ishikawa, ferramenta de gestão utilizada mundialmente que facilita
o entendimento da causa de determinado problema.
ll Armand V. Feigenbaum (1922): engenheiro da General Electric durante a Segunda
Guerra Mundial, que se tornou gerente de qualidade. Publicou o livro Controle Total
de Qualidade que se tornou um best-seller e ficou conhecido mundialmente
ll Taiich Ohno e Eiji Toyoda considerados os responsáveis pela criação do sistema
Toyota de produção, denominado produção enxuta ou lean production.

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Todavia, não se pode tirar do foco de atenção quando analisamos as definições de quali-
dade em serviços de saúde que ela não depende de um único fator isolado, mas de vários
componentes, atributos ou dimensões, que ainda serão abordados (Shaw e Kalo, 2002).

Acredita-se que o futuro dos sistemas de serviços de saúde esteja direcionado ao grau de
compromisso e à busca permanente da melhoria de qualidade e este compromisso garan-
ta a qualidade técnica, interpessoal e ambiental, envolvendo todos os profissionais neste
contexto (Harada, 2002).

Em 1960, paralelamente a este movimento, destaca-se na área da Saúde o trabalho desen-


volvido por Donabedian, no qual a qualidade nos serviços de saúde e, especificamente,
da atenção à saúde, passou a ser conceituada de forma abrangente, englobando tanto os
aspectos técnicos quanto os de relacionamento interpessoal na prestação da assistência
nos serviços de saúde (Harada, 2002).

A despeito das peculiaridades da transposição dos modelos de gerenciamento de qualida-


de das indústrias para o setor da Saúde, temos visto, nos últimos anos, após grandes es-
forços neste sentido, que conceitos e ferramentas foram incorporados. Chama-se atenção
para a relação complexa entre o profissional de saúde e o paciente, que equivaleria à de
fornecedor-cliente, em que o paciente muitas vezes encontra-se em posição de desvanta-
gem, uma vez que está comprometido seu estado geral.

1.2.2 Dimensões e avaliação da qualidade dos


serviços de saúde
Atualmente no mundo a qualidade está sendo considerada o centro das preocupações da
sociedade, existindo um consenso de que se a assistência à saúde é tão onerosa, o produ-
to deve ser da mais alta qualidade; contudo, na prática, nem sempre não observamos esta
realidade.

A finalidade do monitoramento da qualidade é manter uma vigilância constante, com o


objetivo de se detectarem precocemente os desvios dos padrões da prática esperados, e
corrigi-los prontamente, adotando uma postura pedagógica e não punitiva.

Para avaliação da qualidade em saúde, fundamentada na teoria geral de sistemas, abor-


dada no tópico “1.1 Teoria geral de sistemas”, Donabedian (2003) desenvolveu, de forma
conceitual, a seguinte tríade:

ll Estrutura: consiste nos recursos necessários ou insumos disponíveis para execução do


processo assistencial, abrangendo recursos físicos (área física e instalações), humanos
(número, tipo e qualificação), materiais, equipamentos, instrumental normativo e
administrativo, assim como as fontes de financiamentos. Neste contexto, incluem-se
desde dados numéricos em termos de recursos disponíveis até a qualificação profis-
sional, a qualidade e manutenção de equipamentos, entre outros. Pressupõe-se que
as estruturas mais adequadas tenham condições de prestar uma assistência de melhor
qualidade

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ll Processo: abrange um conjunto de metas dirigidas e inter-relacionadas de ações,
eventos, mecanismos ou passos envolvidos na utilização dos recursos em resultados.
Inclui as atividades do paciente no autocuidado e a atividade do profissional na realiza-
ção do diagnóstico e do tratamento. O processo tem seu enfoque na descrição do tra-
balho, no desempenho de procedimentos e aplicação dos protocolos vigentes, tanto
no aspecto técnico como relacional. É deste componente que se retiram as bases para
valoração da qualidade
ll Resultados: denotam o efeito do cuidado no estado de saúde do paciente. O resulta-
do do desempenho eficaz ou não, de uma função ou processo é o componente que
finaliza a tríade de avaliação. Assim, a avaliação dos resultados é um método pelo qual
a qualidade do cuidado é estabelecida.

Os componentes da estrutura aparentemente são fáceis de distinguir do processo e do


resultado, porém não se tem a mesma facilidade com relação aos dois últimos. Ressaltam
também que abordagens sobre esses componentes tornam-se mais complexas e de difícil
caracterização quando à luz de análise qualitativa.

Todavia a ciência evoluiu nessa direção, ampliando a visão da qualidade do cuidado em


saúde por meio da criação de diversos atributos, como: eficácia, efetividade, eficiência,
otimização, aceitabilidade, legitimidade e equidade, que expressam a magnitude da quali-
dade (Donabedian, 2003).

O IOM ampliou a definição de qualidade para “o grau com que os serviços de saúde vol-
tados para cuidar de pacientes de forma individual ou de populações acrescem (aumen-
tam) a chance de produzir resultados desejados e estão de acordo com o conhecimento
profissional atual” (IOM, 2001).

A mesma instituição publicou o relatório “Cruzando o abismo da qualidade” (do original:


Crossing the quality chasm), sobre como o sistema de saúde pode ser estruturado para
inovação e melhoria dos cuidados de saúde, ampliando mais ainda a visão de sistemas de
saúde, e incluiu seis domínios para caracterizar seu desempenho: segurança, efetividade,
eficiência, equidade, otimização e foco no paciente (IOM, 2001).

No Brasil, um dos mais recentes projetos desenvolvidos foi o Projeto de Avaliação de


Desempenho de Sistemas de Saúde (PROADESS), que propõe uma nova metodologia
de avaliação de desempenho. Inicialmente identificou oito critérios para a avaliação do
desempenho do sistema de saúde: acesso, efetividade, eficiência, aceitabilidade, conti-
nuidade, adequação e segurança, e respeito aos direitos das pessoas. A equidade aparece
como critério e ser considerado na avaliação das demais dimensões da matriz conceitual.
(PROADESS, s/d).

No Quadro 1 apresentamos os atributos/domínios dos critérios da qualidade propostos


por Donabedian, IOM, PROADESS. Em decorrência da forma didática, e resumida de um
assunto amplo, este quadro foi transcrito na sua forma original, a partir da tradução dos
autores com os quais concordamos.

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Quadro 1 Atributos/domínios de qualidade no cuidado de saúde.
Atributos/ Donabedian IOM PROADESS
domínio (2003) (2001) (2003)
Aceitabilidade/foco no Grau de conformidade de Cuidado respeitoso e Grau em que os serviços
paciente cuidado aos desejos e às responsivo a preferências, de saúde ofertados este-
expectativas do paciente e necessidades e valores jam de acordo com os va-
de seus familiares individuais dos pacientes, lores e as expectativas dos
assegurando que os valo- usuários e da população
res do paciente orientem
todas as decisões clínicas
Otimização Equilíbrio das melhorias - -
nas condições de saúde
comparadas ao seu custo
Continuidade - - O sistema de saúde deve
prestar serviços de forma
ininterrupta e coordenada
entre diferentes níveis de
atenção
Legitimidade Conformidade com as - -
preferências sociais,
expressas em princípios
éticos, valores, normas, leis
e regulamentação
Respeito aos direitos das - - O sistema de saúde deve
pessoas assegurar que os serviços
respeitem o indivíduo e a
comunidade, e que as pes-
soas sejam o foco principal
desse sistema
Equidade Conformidade com o Qualidade do cuidado que Princípio que tem por
princípio que determina o não varia em decorrência finalidade compensar ou
que é justo e razoável na de características pessoais, superar as desigualdades
distribuição do cuidado de como gênero, etnia, existentes, consideradas
saúde e dos seus benefí- localização geográfica e socialmente injustas e
cios entre os membros de condição socioeconômica indesejáveis
uma população

Fonte: Travassos e Caldas, 2013.

1.2.3 Origem da qualidade em serviços de saúde


no Brasil
Em nosso país destacam-se marcos importantes para a construção da qualidade em servi-
ços de saúde e que se imbricam às propostas sobre acreditação e segurança do paciente,
apresentados no Quadro 2 (Travassos e Caldas, 2013; Carvalho, 2002; Brasil ANS, s/d;
Brasil Anvisa, s/d).

18
Quadro 2 Marcos da implantação de programas de qualidade no Brasil.
Data Marcos
1992 A Organização Pan-Americana da Saúde (OPAS) promoveu o primeiro seminário nacional sobre
acreditação, em Brasília. Nesta ocasião foi lançado o manual de acreditação, um documento-base
para implementação desse processo
1994 O Ministério da Saúde publicou o Programa de Avaliação e Certificação de Qualidade em Saúde
(PACQS). A partir dele as estratégicas de melhoria da qualidade na saúde passaram a ser conside-
radas no contexto nacional de forma ampla
1995/1996 A Federação Brasileira de Hospitais criou o Instituto Brasileiro de Acreditação (INBRAH) e o Progra-
ma Brasileiro de Qualidade e Produtividade (PBQP), estabelecendo a avaliação e a certificação de
serviços de saúde como um projeto prioritário e estratégico do Ministério da Saúde para o biênio
97/98
1997 O Ministério da Saúde iniciou um projeto de Acreditação Hospitalar, em parceria com organizações
nacionais que tinham experiência na área. Nesse mesmo período, o PACQS modificou-se para
Consórcio Brasileiro de Acreditação (CBA)
1998 O Programa Brasileiro de Acreditação foi lançado oficialmente
1999 A Organização Nacional de Acreditação (ONA) foi constituída juridicamente, iniciando-se a im-
plantação das normas técnicas do Sistema Brasileiro de Acreditação. A ONA ficou responsável pelo
estabelecimento de padrões e monitoramento do processo de acreditação, objetivando assegurar
aos cidadãos brasileiros qualidade na assistência à saúde em todas as organizações prestadoras de
serviços do país
2000 Criação da Rede Sentinela, que instituiu a Política Nacional de Segurança com Hemoderivados
2011 O Ministério da Saúde cria o Programa Nacional de Melhoria do Acesso e da Qualidade da
Atenção Básica (PMAQ – AB), visando à melhoria do desempenho da atenção básica. Propõe um
incentivo financeiro aos municípios com valor relacionado aos resultados alcançados pelas equipes
de saúde e pelos municípios
2003 Criado o Prêmio Nacional de Gestão em Saúde (PNGS), a partir da iniciativa da Fundação Nacional
da Qualidade e do Controle da Qualidade Hospitalar (CQH), visando incentivar as instituições da
área da Saúde a avaliarem e buscarem melhorias contínuas de seus sistemas de gestão. É um
programa de adesão voluntária
2009 Programa Nacional de Avaliação em Serviços de Saúde
2013 Foi criado o Plano Nacional de Segurança do Paciente por meio da RDC no 36/2013. Visa contri-
buir para a qualificação do cuidado em saúde para todas as instituições e estabelecimentos de
saúde do nosso país. Como um dos seis atributos da qualidade do cuidado, este tem adquirido
importância mundial para pacientes, famílias, profissionais de saúde, gestores e sociedade com a
finalidade de oferecer uma assistência segura nos serviços de saúde
2016 Criado o Programa de Qualificação dos Prestadores de Serviços de Saúde (QUALISS). Visa
estimular a qualificação dos prestadores de serviços de saúde de hospitais, clínicas, laboratórios, e
profissionais de saúde, além de aumentar a disponibilidade de informações sobre a qualidade de
prestadores de serviço. Objetiva ampliar o poder de avaliação e de escolha por parte dos benefici-
ários de planos de saúde e pela sociedade em geral (QUALISS – ANS)

A despeito dos avanços alcançados nas últimas décadas na saúde no Brasil, desde que
o Sistema Único de Saúde (SUS) foi criado, ainda enfrentamos inúmeras dificuldades,
como falta de recursos, indisponibilidade de serviços de saúde para toda a população,
desorganização das redes assistenciais, dentre outros, comprometendo a qualidade do
atendimento. Todavia, entende-se que os conhecimentos na área da qualidade podem
contribuir positivamente na melhoria de sistemas de saúde.

19
1.3 Noções sobre gestão de pessoas
Gestão de pessoas é o conjunto de estratégias utilizadas pelas empresas para desenvolver
as habilidades profissionais, seu capital humano. Existem várias atividades inseridas no
contexto de gestão de pessoas, como motivação, comunicação, trabalho em equipe, sele-
ção de pessoas, capacitação de profissionais, dentre outras. Os gestores de enfermagem
têm um papel único nesta atividade, pois combinam habilidades de negociar com experi-
ência em assistência à saúde. Muitos enfermeiros gestores começam como enfermeiros
assistenciais para entenderem as tarefas do dia a dia e os desafios da enfermagem. Ao
mesmo tempo, seu histórico educacional provavelmente contemplará administração de
serviços de saúde, a exemplo do nosso! Esperamos que vocês sejam enfermeiros inovado-
res na maneira como pensam, já que grande parte de seu trabalho é o gerenciamento de
pessoas.

Para refletir

Você como aluno do curso de enfermagem,

ll Sente-se motivado para concluir seu curso?

ll Possui habilidades de liderança e está interessado na área de gestão de pessoas?

Vale lembrar que não existe unanimidade na literatura sobre os pilares supracitados.
Não existe uma fórmula mágica para transmitir todo o conhecimento nesta área de
atuação. Por isso, é importante que você, como aluno, complemente seus conhecimen-
tos com leituras e as atividades propostas, e discuta com seus pares e professores a
respeito desse assunto.

1.3.1 O que faz um gestor de enfermagem?


Os gestores de enfermagem lideram uma equipe de enfermagem e, ao mesmo tempo,
empregam suas habilidades de negócios para garantir o melhor atendimento ao paciente.
Os melhores enfermeiros gestores não almejam nessa profissão alcançar a fama; em vez
disso, vão trabalhar todos os dias para cumprir uma missão e promover o atendimento ao
paciente. Um gestor de enfermagem deve ser entusiasmado pelas suas funções e enten-
der que deve oferecer o melhor atendimento ao maior número de pessoas possível.

20
Figura 5 Um gestor de enfermagem deve ser entusiasmado pelas suas funções e
oferecer o melhor atendimento ao maior número de pessoas. (Fonte: iStockphoto)

No trabalho, as funções de gestor podem variar, dependendo de sua especialidade, mas


as tarefas gerais incluem:

ll Orientar, supervisionar e rever as atividades da equipe de enfermagem


ll Criar orçamentos, aprovar os gastos e gerenciar custos em geral
ll Garantir que os serviços atendam aos requisitos legais
ll Liderar e motivar a equipe de enfermagem
ll Manter registros e relatórios sobre o funcionamento do serviço
ll Executar tarefas para garantir eficiência e economia de custos.

Neste mundo globalizado em que vivemos, as transformações ocorrem de maneira rápida,


e as organizações não ficam fora desse processo, adaptando-se à nova realidade para
se manterem competitivas no mercado. Dentre essas transformações, destacam-se as
relacionadas com os colaboradores, que deixaram de ser vistos como meras engrenagens
facilmente substituídas, para serem compreendidos como fatores críticos de sucesso.

Compreender as tendências de mercado nessa área é um dos caminhos em busca da


sobrevivência das organizações. Por esses e outros motivos, que ainda serão abordados,
a gestão de pessoas ganhou visibilidade e contempla o histórico escolar de diferentes
profissões, como a enfermagem.

21
Ao enfermeiro cabe desenvolver ações diretamente relacionadas ao cuidado do paciente,
bem como liderar a equipe de enfermagem, gerenciar os recursos humanos, materiais, fi-
nanceiros, políticos e, não menos importante, de informação. Assim, não nos resta dúvida
de que os enfermeiros estão inseridos no contexto da gestão de pessoas!

Não temos a pretensão de esgotar este assunto nessa unidade, e sim oferecer uma visão
de alguns pontos que contemplam a gestão de pessoas. Assim, apresentaremos uma visão
geral sobre gestão de pessoas, incluindo motivação, comunicação e trabalho em equipe.

Antes de abordarmos essas três vertentes, devemos definir o que é gestão de pessoas.
Gestão de pessoas é o conjunto de estratégias utilizadas pelas empresas para gerir e de-
senvolver positivamente seu capital humano. A área responsável por essa gestão é conhe-
cida como Recursos Humanos (RH) ou Departamento Pessoal (DP). É aceitável afirmar que
pode ser considerado o coração da organização, uma vez que todos os processos pessoais
dos profissionais passam por essa área (Marques, 2018).

1.3.2 Motivação
Motivação pode ser definida como a ação realizada pelas pessoas para o atendimento de
necessidades não satisfeitas. É o desejo de esforçar-se para alcançar uma meta ou recom-
pensa que reduza a tensão causada pela necessidade (Dzaher, 2017).

Importante

Não poderíamos deixar de reiterar a importância da motivação aos futuros enfermeiros


em processo de formação. Segundo Dzaher (2017), seguem quatro razões:

1a razão: gostam de cuidar de pacientes

Segundo o Conselho Internacional de Enfermagem (ICN), uma das coisas que a en-
fermagem engloba é “o cuidado autônomo e colaborativo de indivíduos de todas as
idades, famílias, grupos e comunidades, doentes ou não e em todos os contextos”.

Muitas vezes, o que motiva os enfermeiros em seu trabalho é sua paixão em cuidar de
seus pacientes. Enfermeiros muitas vezes encontram-se em condições muito diferentes
daquelas vividas por seus pacientes. O cuidado que eles fornecem aos seus pacientes
faz uma diferença positiva na vida deles e de suas famílias. Além disso, eles desfrutam
de sua rotina diária ao lidar com vários aspectos do atendimento ao paciente.

22
2a razão: várias especializações para escolher

O profissional deve estar ciente e conhecer as várias especialidades que existem na


área de enfermagem ao cursar a faculdade de enfermagem. No Brasil existem aproxi-
madamente 45 especialidades.

Assim, os enfermeiros podem escolher a especialidade que melhor lhes convier. Por
exemplo, um enfermeiro que gosta de crianças pode optar por trabalhar no departa-
mento de pediatria; um enfermeiro que gosta de estar à disposição para prestar assis-
tência em casos de trauma pode trabalhar na sala de emergência. De fato, um aspecto
positivo da enfermagem é a escolha da especialidade com base no nível de tolerância e
aptidão do enfermeiro.

3a razão: demanda contínua por enfermeiros

Mudança demográfica, aumento da prevalência de doenças crônicas na população ou


ampliação de sua sobrevida significam que pode haver demanda maior da necessidade
de enfermeiros.

4a razão: oportunidades de aprendizagem

Os enfermeiros têm a oportunidade de interagir diariamente com pacientes, outros


profissionais da equipe de saúde e administradores. Isso lhes dá a oportunidade de
aprender com pessoas de outras carreiras e aumentar seu conhecimento. Ao mesmo
tempo, eles podem aprimorar suas habilidades interpessoais; portanto, este é outro
aspecto da enfermagem que motiva as pessoas a seguirem a carreira.

Além disso, os enfermeiros podem trabalhar em diferentes tipos de organizações,


permitindo-lhes ganhar experiência em diversas áreas de atuação. Por exemplo, os en-
fermeiros podem optar por trabalhar em hospitais, escolas, unidades básicas de saúde,
agências governamentais e assim por diante. Existe constante desafio e emoção na vida
de um enfermeiro. Todo dia é uma nova experiência e traz um novo aprendizado.

23
1.3.2.1 Tipos de motivação

Existem dois tipos de motivação:

ll Intrínseca: origina-se na pessoa, propósito que leva a ser produtiva. Tem relação com
o nível de aspiração do indivíduo. Pais e colegas desempenham papéis importantes na
modelagem dos valores pessoais, relativos ao que se deseja ser ou fazer. A formação
cultural também causa impacto na motivação intrínseca (Marquis e Huston, 2005;
Camus, 2011)
ll Extrínseca: é enfatizada pelo ambiente de trabalho ou por recompensas externas que
ocorrem depois de concluído o trabalho. Ainda que todas as pessoas sejam intrinseca-
mente motivadas, de certa forma não é o pressuposto real da organização que todos
os empregados tenham níveis adequados de motivação intrínseca para alcançar as
metas organizacionais (Marquis e Huston, 2005; Camus, 2011).

Importante

Mantendo a motivação – recomendações para enfermeiros manterem sua motivação


no mundo acelerado do cenário da saúde em que vivemos (Goleman, 2006):

ll Sejam aprendizes ao longo da vida. Alimentem sua mente com conhecimento.


Cultivar a curiosidade pelo conhecimento ajuda a manter-se motivado

ll Escolham sua companhia. Você se torna como as pessoas às quais se associa, por
isso as pessoas motivadas procuram colegas com a mesma mentalidade

ll Usem o fracasso como feedback e não como um contratempo. Pessoas positivas


reconhecem seus erros e modificam seu comportamento em busca do resultado
desejado

ll Autoavaliem-se. Busquem feedback sobre seu desempenho como líder, para que
possam autocorrigir-se, se necessário.

24
Existem várias razões pelas quais os enfermeiros são motivados em seu trabalho e continu-
am a permanecer nele. A organização deve propiciar um clima organizacional que estimule
ambos os tipos de motivação. Sabe-se ainda que o local de trabalho é influenciado por um
conjunto de fatores econômicos, sociais e profissionais complexos. Geralmente, os pro-
fissionais serão motivados e terão satisfação no trabalho se acreditarem que são eficazes
em suas tarefas e que podem ter um bom desempenho. As recompensas de uma equipe
de saúde motivada são inúmeras, a começar pelo alcance de melhores resultados e maior
eficiência na prestação de cuidados de saúde aos nossos pacientes (Cooper, 2015).

Figura 6 As recompensas de uma equipe motivada são inúmeras e incluem maior


eficiência na prestação do cuidado. (Fonte: iStockphoto.)

Mantermos a nossa própria motivação no trabalho pode ser um desafio e mais ainda
aumentar a motivação da nossa equipe.

Para explicar a nossa própria motivação, podemos citar a teoria Maslow, na qual mencio-
nam-se cinco sistemas de necessidades características das pessoas:

ll Necessidades fisiológicas: são indispensáveis à vida. Exemplos: alimentos, água, respi-


ração, sono, sexo, excreção e abrigo
ll Necessidades de segurança: trata-se do que o ser humano tem para se sentir seguro.
Exemplos: saúde, emprego, família e propriedade

25
ll Necessidades sociais: estão relacionadas com a afetividade e os relacionamentos.
Exemplos: família, amigos e parceiros(as)
ll Necessidades de autoestima: estão relacionadas ao reconhecimento, conquistas
individuais, confiança e respeito
ll Necessidades de realização pessoal: estão relacionadas a busca por desafios, criativi-
dade, crescimento profissional e solução de problemas.

Empiricamente, se essas características forem atendidas, seremos ou estaremos moti-


vados. Primeiramente, os indivíduos precisam satisfazer as “necessidades de nível mais
baixo”, ou pelo menos atendê-las parcialmente, para depois avançar para as necessidades
do nível acima da pirâmide (Figura 7) (Cooper, 2015).

Figura 7 Pirâmide de Maslow.

26
Saiba mais

A motivação é responsabilidade do líder e do e de cada profissional. Remover as barrei-


ras para que a motivação possa florescer é uma habilidade essencial de liderança.

Em revisão de literatura realizada na Finlândia, os autores concluíram que as cinco ca-


tegorias de fatores que afetam a motivação do enfermeiro no trabalho são: (1) caracte-
rísticas do local de trabalho; (2) condições de trabalho; (3) características pessoais; (4)
prioridades individuais; e (5) condições psicológicas (Toode et al. 2011).

1.3.2.2 Como motivamos nossa equipe?

Desenvolver sua inteligência emocional ajudará muito a melhorar os níveis de motivação


de sua equipe. Não podemos esperar ver a motivação de nossa equipe a menos que a
exponhamos em nossa própria atitude e comportamento (Goleman, 2006).

Segundo Goleman (2006), os motivadores intrínsecos são:

ll Desejo inato de alcançar, que é um atributo essencial do sucesso em qualquer empre-


endimento
ll Avaliação do risco e precauções específicas
ll Iniciativa e desenvoltura para atuar em oportunidades
ll Capacidade de superar contratempos e perseguir metas.

Nossos motivadores extrínsecos estão mais ligados ao nosso ego e à nossa necessidade de
significado. São eles:

ll Dinheiro
ll Troféus
ll Reconhecimento
ll Elogios.

Levar algum tempo para refletir é sempre benéfico!

27
Para refletir

O elogio é uma parte importante para motivar a liderança. Ele libera dois neurotrans-
missores: a serotonina, que proporciona uma sensação de orgulho, e a dopamina, que
incentiva a repetir um comportamento (Goleman, 2006).

É igualmente importante conhecer comportamentos que devem ser evitados no cená-


rio motivacional, em outras palavras, algumas maneiras pelas quais líderes de organiza-
ções desmotivam seus funcionários (Goleman, 2006):

ll Não revelar metas e expectativas

ll Esperar que seus funcionários saibam o que você precisa sem dizer claramente o
que você quer dificulta o bom desempenho e o alinhamento da equipe com seus
objetivos. Isso leva a confusão e insatisfação de ambos os lados

ll Intimidação e medo

ll Ansiedade em um local de trabalho reduz a felicidade e a produtividade. Se você


quer que sua equipe seja aberta com você, solicite o conselho dela e confie em
você. Criar um ambiente no qual eles se sintam seguros é essencial

ll Falta de reconhecimento. As pessoas prosperam quando são reconhecidas por um


trabalho bem feito. A importância é uma necessidade humana fundamental.

1.3.3 Comunicação
Tudo o que foi discutido e recomendado sobre motivação está fadado ao insucesso, caso
não haja uma boa comunicação. É essencial termos uma comunicação efetiva com os
membros da equipe de enfermagem, com o paciente e a família, com a equipe de diferen-
tes setores, entre estes e a gerência e, ir além, disponibilizando a informação sempre que
necessário.

28
Os gestores devem incentivar a comunicação em todos os níveis da assistência, trabalhan-
do em conjunto com toda a equipe, para alcançarem objetivos comuns, ou seja, o cuidado
com a qualidade e com menores riscos para o paciente.

A despeito de a comunicação ser indispensável para a sobrevivência dos seres humanos,


vale lembrar que se comunicar mais não significa necessariamente comunicar-se me-
lhor. O enfermeiro deve garantir uma comunicação efetiva no âmbito da prestação de
cuidados, entendendo que este processo seja uma premissa básica do seu cuidado. A
comunicação é um processo comum presente nas ações da equipe de enfermagem que
terá influência na forma como o cuidado é prestado a cada paciente, para culminar com
ganhos terapêuticos (Silva, 2011).

A comunicação compreende dois componentes principais: uma parte informativa, voltada


ao domínio cognitivo – o quê da mensagem; e outra parte mais afetiva ligada à forma
como é transmitida – o como (Silva, 2011).

No processo de comunicação existem dois tipos de linguagem (Coelho e Sequeira, 2014):

ll Linguagem verbal – psicolinguística: quando o indivíduo se apropria da palavra, com


a finalidade de expressar suas necessidades e compreensão do mundo
ll Linguagem não verbal – psicobiológica: quando envolve o corpo, utilizando formas
gestuais. Acredita-se que comunicação não verbal auxilie na compreensão mais rápida
e totalizadora dos processos comunicativos.

Estima-se que apenas cerca de 7% do significado seja transmitido por palavras, 38% por
sinais paralinguísticos e 55% por gestos corporais (Gefaell, 2007).

A habilidade de comunicação é uma ferramenta vital do trabalho o enfermeiro. Enfermei-


ros diariamente falam com pacientes de diferentes níveis educacionais, culturais e sociais,
e devem fazê-lo de forma profissional e carinhosa, especialmente ao se comunicar com os
pacientes e sua família (Bush et al., 2018).

Recentemente surgiu o termo comunicação terapêutica, que é compreendido como mé-


todo de comunicação por meio do qual o cuidador responde às necessidades do paciente,
relacionadas com o estado de saúde como um todo. A comunicação pode ser verbal ou
não verbal, desde que promova o bem-estar, melhore a forma como o paciente entende
os cuidados prestados e possibilite estabelecer uma relação terapêutica com o paciente
(Silva, 2011).

29
Na prática

Fique atento a dez habilidades essenciais à comunicação (Quadro 3) para ajudar o


enfermeiro no seu dia a dia a percorrer e dominar as interações de sua prática.

Quadro 3 Dez habilidades gerais de comunicação e considerações .


Habilidades Considerações
1. Fale lentamente Certas palavras soam muito semelhantes entre si, se forem pronunciadas
rapidamente
2. Fale claramente Não em voz alta. Gritar apenas dificulta a compreensão do que se está
falando
3. Evite usar gírias Às vezes, não são adequadas ou apropriadas
4. Escolha suas palavras de acordo A forma deve ser diferente quando for falar com criança, adulto ou idoso
com o público
5. Pare e ouça A comunicação é uma via de mão dupla.
6. Refleta Repita o que foi dito de volta para a pessoa e observe sua reação
7. Use a linguagem corporal Melhora a comunicação
8. Conheça seus bloqueios de Tente praticar maneiras de gerenciar melhor essas situações, (p. ex., se tem
comunicação bloqueio de falar em público, você pode começar falando para públicos
menores e utilizar técnicas de concentração e relaxamento)
9. Considere aprender uma língua Pode parecer estranho, mas aprender uma nova língua proporciona um
estrangeira melhor contato com sua língua nativa
10. Não se esqueça de outros Além de falar e ouvir, existem outras habilidades nas quais você deve traba-
métodos de comunicação lhar, como comunicação baseada em tecnologia, leitura e redação

Adaptado de Bush et al., 2018.

Além das habilidades gerais de comunicação, é importante também que o enfermeiro


desenvolva o processo de comunicação entre a equipe multiprofissional. Profissionais da
saúde têm dificuldades de realizar comunicação efetiva entre as equipes e, consequente-
mente, a segurança do paciente fica comprometida. As relações interpessoais, hierárqui-
cas, de poder e conflitos influenciam diretamente a forma como a comunicação acontece
(Bagnasco et al., 2013).

30
Diante deste cenário, abordaremos a seguir algumas recomendações para serem utili-
zadas durante a passagem de plantão e sobre a comunicação por meio de anotações no
prontuário do paciente, publicadas pelo Conselho Regional de Enfermagem de São Paulo
– COREN-SP, que é o 7o passo da Cartilha “10 passos da segurança do paciente” (Coren-SP,
2010):

“Passo 7 – comunicação efetiva

Passagem de Plantão

1. Transmita informações sobre o paciente em ambiente tranquilo, livre de inter-


rupções e com tempo disponível para esclarecer as dúvidas do outro profissional
2. Comunique as condições do paciente, os medicamentos que utiliza, os
resultados de exames, a previsão do tratamento, as recomendações sobre os
cuidados e as alterações significativas em sua evolução
3. Informe sobre os procedimentos realizados e, no caso de crianças, qual fami-
liar acompanhou sua realização
4. Registre as informações em instrumento padronizado na instituição para que a
comunicação seja efetiva e segura.

II – Registro em Prontuário

1. Verifique se os formulários onde estão sendo realizados os registros são do


paciente
2. Coloque data e horário antes de iniciar o registro da informação
3. Registre as informações em local adequado, com letra legível e sem rasuras
4. Faça uso apenas de abreviaturas e siglas padronizadas, observando as que não
devem ser utilizadas
5. Realize o registro de modo completo e objetivo, desprovido de impressões
pessoais
6. Siga o roteiro de registro da informação estabelecido pela instituição
7. Coloque a identificação do profissional ao final de cada registro realizado.”

31
Saiba mais

Observa-se na literatura a utilização de diferentes ferramentas de gestão para auxiliar o


processo de comunicação. Veja a seguir no Quadro 4 (Gluyas, 2015).

Quadro 4 Ferramentas de comunicação e forma de utilização.


Ferramenta Definição e modo de utilização
Rounds interdisciplinares Reúna os membros da equipe responsáveis pelo cuidado dos pacientes; pelo
menos uma vez ao dia, discorram sobre a evolução e as ocorrências desde a
última reunião, chequem as metas e o plano terapêutico, caso a caso. Isto deve
ocorrer, de forma colaborativa e pactuando decisões da equipe multiprofissional,
respeitando o conhecimento de cada área
ISBAR* É um método organizado para a comunicação.
Identificação I- Identifique-se, diga sua função e pergunte com quem você está falando (seu
Situação paciente).
Background S- A razão do chamado. O que está acontecendo
Avaliação B- Diagnóstico de admissão. História resumida. Tratamento atual, dados de
Recomendação exames recentes. Pode incluir nesta seção outros dados que podem não caber em
nenhum outro lugar
A- O que mudou. Dados do exame físico. Resultados significativos
R- Transferência do paciente. Venha vê-lo imediatamente. Sugira exames ou testes
adicionais
Passagem de plantão O processo deve ocorrer de forma organizada com local e horário predefinidos. O
normatizada ambiente deve ser adequado para este fim, sem barulhos intensos e interrupções.
Os profissionais envolvidos devem estar disponíveis durante toda a passagem de
plantão, no tempo que for necessário para transmissão das informações. É impor-
tante também o registro dos pontos mais relevantes relativos ao cuidado

*Alguns autores citam SBAR.

Falhas na comunicação são frequentes no ambiente da saúde. A comunicação não deve


ser observada como um talento do indivíduo, para isso ele deve ser capacitado e, após
validada esta habilidade, deve ser reavaliada periodicamente. Comunicação adequada
em situações de conflito ou de más notícias, também é uma habilidade que necessita ser
desenvolvida e treinada em equipe. Por fim, a comunicação deve ser padronizada para
se evitar variação de condutas por meio de protocolos, checklists e treinamento (Gluyas,
2015).

32
1.3.4 Trabalho em equipe
Como vimos no início deste tópico sobre gestão de pessoas, umas das tarefas importan-
tes do gestor é motivar o colaborador, estimulando suas potencialidades, e comunicar-
se bem. Outra função igualmente importante é fazer a equipe, formada por diferentes
profissionais, trabalhar de maneira conjunta para que conflitos e falhas sejam evitados e/
ou mitigados, atendendo com qualidade seus pacientes.

Durante a formação acadêmica, é importante que vocês, graduandos, aprendam que o


trabalho em saúde, para ser eficaz, deve ser focado na equipe e na comunicação como es-
tratégia para melhorar sua efetividade, tanto no processo de saúde e doença dos pacien-
tes e na organização do trabalho quanto pela possibilidade de proporcionar um ambiente
harmonioso.

Na prática

Vamos juntos fazer uma analogia, de trabalho em equipe em saúde com a atuação de
jogadores de futebol (Quadro 5) (Carmagnani, 2011).

Quadro 5 Características comparativas entre uma equipe de futebol e


uma equipe de saúde
Equipe de esporte de futebol Equipe de saúde
Atletas necessitam uns dos outros para conseguir Precisa do conhecimento integrado de várias profissões da
marcar gols saúde para obter melhor resultado – “marcar o gol”
No futebol cada jogador desempenha uma função, Cada profissional tem suas funções determinadas, quer
para atingir o todo sejam médicos, enfermeiros, fisioterapeutas etc., para
alcançar bons resultados
Muitos jogadores referem que jogar em equipe é Na área da Saúde não se trata de diversão, mas o ambien-
mais divertido e fácil que trabalhar individualmente, te também deve ser harmônico para melhorar o desempe-
pois contribui para melhorar o desempenho de nho de todos os profissionais que trabalham em equipe.
todos

33
De olho

(Fonte: iStockphoto)

Saber trabalhar em equipe é uma característica essencial para estudantes e profis-


sionais. Atualmente as organizações valorizam cada vez mais profissionais que não
pensam apenas no desenvolvimento de suas atividades, e sim naqueles que pensam na
coletividade, incluindo a empresa (Espinha, s/d).

Vale destacar que o trabalho em equipe aumenta a satisfação das pessoas que dela
participam e, por consequência, a qualidade da assistência prestada. Todavia, infeliz-
mente esse processo não é bem estabelecido em todos os ambientes de trabalho, daí a
importância de abordarmos essa questão quando debatemos a gestão de pessoas nos
serviços de saúde.

34
Para ajudá-los nesse processo difícil, mas não impossível, citaremos, a seguir, 7 passos fun-
damentais para que o trabalho em equipe aconteça nas organizações de uma forma cada
vez melhor. Apesar de o autor ter escrito para organizações em geral, estes passos podem
perfeitamente ser aplicados em ambiente de saúde (Espinha, s/d):

ll Seja um comunicador eficiente: comunique-se com clareza


ll Conheça os colegas de trabalho: parece estranho, mas muitas vezes conhecemos
pouco sobre o colega de trabalho
ll Aprenda a lidar com as adversidades: os conflitos serão inevitáveis. É possível modifi-
car os conflitos em oportunidades buscando soluções para as divergências
ll Tenha paciência: nada justifica a falta de consideração e de respeito com o colega de
trabalho
ll Seja organizado e tenha planejamento: estabeleça metas junto com a equipe. Come-
more as conquistas e seja capaz de superar de eventuais imprevistos
ll Divida tarefas: apague de sua mente a visão centralizadora, do profissional que con-
trola todas as decisões da empresa com mãos de ferro. Compartilhe responsabilidades
e divida as tarefas no grupo, incluindo o gestor
ll Cuidado com a acomodação: evite que a equipe fique estagnada, estimule a partici-
pação de todos de modo contínuo.

1.3.4.1 Trabalho em equipe na área da Saúde

Na prática observa-se que o trabalho em saúde só pode ser realizado em equipe. Não
se consegue trabalhar sozinho, dada a complexidade dos tratamentos, do cuidado e da
subjetividade do ser humano.

No Brasil, o trabalho em equipe teve ênfase na década de 1970, que culminou com a ne-
cessidade de ampliação de serviços na área de Saúde Pública, e o fortalecimento da rede
básica. Destacam-se como principais fatores que incentivaram a concepção de equipes
multiprofissionais: o paradigma da integralidade do cuidado e assistência, as diferentes
especialidades das profissões de saúde, a necessidade da redução de serviços e custos e,
por último, a complexidade dos tratamentos e intervenções crescentes (Peduzzi e Ciam-
pone, 2005).

Enfermeiros, técnicos e auxiliares de enfermagem fazem parte da equipe multiprofissio-


nal, além de realizarem o seu trabalho específico em equipe, existe também a hierarqui-
zação das atribuições de tarefas, a exemplo do modelo médico. Esta hierarquização pode
levar a conflitos em relação às funções desempenhadas pelos membros e à liderança
(Peduzzi e Ciampone, 2005).

O enfermeiro sempre será líder da equipe de enfermagem. O processo de aprendizagem


sobre o trabalho em equipe e liderança constitui um desafio na formação de enfermeiros.

35
Recomenda-se o desenvolvimento do trabalho em equipe para aumentar a qualidade e a
produtividade, baixar custo e gerar satisfação. Apesar de a implementação dessa prática
ser um desafio, acredita-se que o futuro pertença às organizações que têm como base o
trabalho em grupo, cabendo aos gestores investirem na formação e no desenvolvimento
das equipes.

A literatura é unânime quando afirma que não existe receita pronta que garanta o sucesso
das equipes de trabalho. Todavia seguem alguns fatores que contribuem de forma positiva
para melhorar a dinâmica das equipes (Carmagnani, 2011):

ll Equipes pequenas funcionam melhor que equipes grandes. Até dez pessoas é o ideal
ll As equipes precisam estar alinhadas com as metas que desejam alcançar
ll Para os membros da equipe, é mais fácil obter cooperação quando um entende e
conhece o trabalho do outro
ll Os membros que compõem a equipe devem expressar e compartilhar suas ideias sem
medo de punição e com sinceridade. Estabelecer um consenso é importante para o
crescimento de uma equipe
ll Caso haja conflitos, deve-se resolver na própria equipe, junto com o líder, antes que se
tornem de difícil solução
ll Além das avaliações, as equipes devem ser recompensadas em função da atividade
integrada e dos resultados alcançados. Essas ações estimulam a cooperação entre os
membros
ll Compor a equipe com diversidade de pessoas costuma trazer resultados positivos. Os jo-
vens são inovadores e os maduros possuem mais competência para trabalhar em equipe
ll Estimular momentos de descontração e/ou lazer entre os membros do grupo melhora
a convivência e o relacionamento
ll Em equipes multiprofissionais é importante respeitar e preservar a autonomia pro-
fissional, de acordo com as especialidades dos profissionais, sem valorizar uma em
detrimento de outra.

1.4 Noções sobre planejamento estratégico


Desenvolver um planejamento na sua vida ou no seu trabalho significa assumir uma posi-
ção proativa diante de situações de improvisações. Pense rapidamente sobre suas ações
cotidianas: você acorda, toma banho, café, escolhe a roupa que irá vestir etc., ou seja, já
está planejando seu dia. Planejar é inerente ao ser humano. Planejamos nossas férias, a
compra de bens, entrar na faculdade. Se na nossa vida pessoal é assim, nas instituições
de saúde não pode ser diferente. A complexidade dos procedimentos, o grande número
de pessoas, os recursos financeiros e ambientais envolvidos no seu funcionamento não
podem correr o risco do improviso. Lembre-se de que os pacientes nos entregam o que
têm de mais precioso: as suas vidas! Então, devemos cuidar deste bem da melhor maneira
possível, planejando sua assistência com a visão macro e micro do cuidado, para evitar
complicações, incapacitações ou até mesmo a morte.

36
1.4.1 Planejamento
Existe um bom número de definições e de conceitos sobre planejamento, porém selecio-
namos alguns com os quais mais nos identificamos:

“A noção mais simples de planejamento é a não improvisação. Uma ação plane-


jada é uma ação não improvisada e, nesse sentido fazer planos é coisa conhecida
do homem deste que ele se descobriu com capacidade de pensar antes de agir”
(Significados, 2018)

“Planejar significa visualizar antecipadamente as ações que irão ocorrer na empresa


e que visam alcançar os objetivos propostos pela mesma” (Nachif e Andrade, 2011).

“O planejamento tem muito a ver com a ação, ao contrário do que imagina o senso
comum. Planejamento não é só teoria, ideologia ou utopia. Planejamento é com-
promisso com a ação. Planejar é pensar, antecipadamente a ação. É uma alternativa
à improvisação. É a oportunidade de usar a liberdade relativa de um sujeito, indivi-
dual ou coletivo, para não se tornar uma presa fácil dos fatos, dos acontecimentos e
das circunstâncias, independentemente da sua vontade” (Paim, 2006).

O planejamento tem como principais características (Chiavenato, 2004):

ll Permanência e continuidade do processo


ll Futuridade
ll Racionalidade na tomada de decisões
ll Sistemática
ll Flexibilidade
ll Intermitência – à medida que é executado, deixa a sua atuação futura para se tornar
presente.

Discutimos as definições de planejamento, suas características e importância. Agora va-


mos entender o que é um plano.

Plano é o documento que registra os passos das ações e as decisões. Pode ser entendido
como um instrumento de negociação que nunca está acabado, mas sempre em constru-
ção (Nachif e Andrade, 2011).

1.4.1.1 O que é planejamento estratégico?

O planejamento estratégico foi projetado originalmente para uso em organizações em-


presariais, contudo atualmente é utilizado praticamente em todas as áreas de negócios,
incluindo a da saúde.

Planejamento estratégico é um conceito comum no campo da administração: ato de


pensar e fazer planos de uma forma estratégica. Auxilia na determinação de metas para
alcançar os objetivos.

37
Planejar estrategicamente é usar os recursos disponíveis de forma eficiente, para aumen-
tar a produtividade do profissional ou da organização. Possibilita ainda que a empresa se
prepare para o futuro de forma ordenada e sistemática. Também provê uma base para
monitorar o progresso e os resultados. Em caso de organizações de saúde, possibilita à
instituição permanecer responsiva às necessidades do paciente, de sua família e da comu-
nidade e fornece um foco organizacional claro e consistente (Santos, 2002).

Existem três níveis de planejamento estratégico, como mostra a Figura 8.

Figura 8 Níveis do planejamento estratégico. (Adaptada de Santos, 2002.)

São eles:

ll Planejamento estratégico: é executado pelos gestores da empresa (alta hierarquia).


Como vimos, prepara as empresas para o futuro, determinando os objetivos a curto,
médio ou longo prazo
ll Planejamento tático: é uma atividade de gestão, muitas vezes executada por admi-
nistradores (média hierarquia na empresa). Consiste em atividades de avaliação e
direcionamento de como utilizar os recursos disponíveis para alcançar um resultado
adequado para a organização
ll Planejamento operacional: como o próprio nome diz, é realizado no nível operacional,
por quem está na linha de frente da execução do cuidado determinado no plano de
ação.

Agora iremos discutir o planejamento estratégico (Figura 9), no qual é possível identificar


as seguintes etapas (Santos, 2002):

38
Figura 9 Etapas do planejamento estratégico. SWOT: forças, fraquezas, oportunidades
e ameaças; do inglês strengths, weaknesses, opportunities and threats. (Adaptada de
Santos, 2002.)

ll Definir os valores da empresa ou tipo de negócio, a visão e a missão (Santos, 2002;


Significados, 2018):
¡¡ Negócio: pode ser definido a partir das especialidades médicas ou cirúrgicas que
uma determinada organização (hospital ou clínica) vai operar, ou seja, a organiza-
ção define qual será seu ramo de atuação
¡¡ Missão – pode ser entendida como a razão de existir da organização
¡¡ Visão – é definida a partir do que a organização deseja ser no futuro, ou seja, dire-
cionará o destino da organização
¡¡ Valores – estão associados a crenças, ética e tradição da organização além da
qualidade e confiança. “A missão, visão e valores norteiam e determinam a cultu-
ra organizacional da empresa” (Santos, 2002)
ll Analisar o ambiente externo – identificar as oportunidades e ameaças para a organização

39
ll Analisar do ambiente interno – identificar mais concretamente as forças e fraquezas da
organização
ll Definir objetivos e metas – o que a organização pretende alcançar no futuro.
ll Formular e implementar estratégia – para alcançar as metas e os objetivos definidos
anteriormente. Nesta etapa é importante verificar os recursos disponíveis e definir
quais recursos se aplicam mais adequadamente à estratégia escolhida. Para formula-
ção das estratégias é necessário desenvolver um plano de ação e esta atividade fica a
cargo dos responsáveis pelo planejamento operacional
ll Dar feedback e controle – os responsáveis analisam os resultados do planejamento
estratégico e dão retorno aos envolvidos
ll Cronograma – é importante que no planejamento estratégico haja um cronograma a
ser seguido: o acompanhamento compete à alta direção
ll Relatório das atividades – deve ser elaborado pelos três níveis: estratégico, tático e
operacional, à medida que as atividades sejam implementadas e executadas.

A análise SWOT é uma ferramenta utilizada para análise ambiental, sendo a base da gestão
e do planejamento estratégico em uma empresa ou instituição. Graças à sua simplicidade,
pode ser utilizada para qualquer tipo de análise de cenário, desde a criação de um blog à
gestão de uma multinacional. Este é o exemplo de um sistema simples destinado a posi-
cionar ou verificar a posição estratégica da empresa/instituição no ambiente em questão.

Esta técnica foi elaborada pelo norte-americano Albert Humphrey, durante o desenvolvi-
mento de um projeto de pesquisa na Stanford University entre as décadas de 1960 e 1970,
usando dados da Fortune 500, uma revista que compôs um ranking das maiores empresas
americanas (Significados, 2018).

Saiba mais

Analisar o ambiente das organizações – é importante que se realize um diagnóstico


das questões internas e externas da empresa. A questão interna, como o próprio nome
revela, relaciona-se com o que ocorre dentro da organização, considerando-se os
pontos fortes e fracos. A questão externa é a análise fora da organização, ou seja, quais
são suas ameaças e as oportunidades no mercado. Para essa análise, pode-se utilizar a
ferramenta SWOT – que é uma sigla dos termos ingleses utilizada no mundo empresa-
rial – que significa:

40
ll Strengths (forças): vantagens internas da organização em relação aos concorrentes.
Exemplo: qualidade dos serviços prestados aos pacientes

ll Weaknesses (fraquezas): desvantagens internas da organização em relação aos


concorrentes. Exemplo: instalações (estrutura física do hospital ou da clínica) inade-
quadas

ll Opportunities (oportunidades): aspectos internos positivos que podem potenciali-


za a vantagem competitiva da organização. Exemplo: abrir um ramo de atendimen-
to que não exista no local onde está instalada a organização

ll Threats (ameaças): aspectos externos negativos que podem expor a organização


com relação a outras do mercado. Exemplo: falta de mão de obra especializada.

1.5 Noções sobre gerenciamento de custos,


compras e materiais
A necessidade de o enfermeiro se envolver e estudar gestão de custos, compras ou geren-
ciamento de materiais em instituições de saúde, quer seja como gerente, diretor, ou chefe
de unidade, é a mesma como em qualquer disciplina de fisiologia, patologia ou sistemati-
zação da assistência de enfermagem. A área da Saúde avança a cada dia com o desenvol-
vimento de novas tecnologias e conhecimentos específicos desta área, reconhecendo a
função do enfermeiro no equilíbrio entre qualidade, quantidade e custos.

A globalização da economia é uma realidade que vem gerando mudanças nas empre-
sas em suas formas de agir e de se desenvolver. Instituições de saúde não fogem deste
escopo. É realidade também que nos últimos anos temos presenciado constante elevação
dos custos na área da Saúde, levando os profissionais desta área a se preocuparem em
adquirir conhecimentos sobre gerenciamento de custos, de materiais e equipamentos
(Munhoz, 2011; Francisco e Castilho, 2012).

Este fato tem estimulado a criatividade dos gestores de instituições de saúde, públicas
e privadas, para mantê-las eficientes no mercado por meio da otimização dos recursos
disponíveis, garantindo o equilíbrio tão desejado entre a qualidade e o baixo custo dos
serviços prestados à população (Francisco e Castilho, 2012).

O crescimento dos custos em saúde está relacionado a uma série de fatores, como a
incorporação de novas tecnologias, o aumento da expectativa de vida da população, o au-
mento de doenças crônicas não transmissíveis, o crescimento da demanda de atendimen-
to, a falta de conhecimento dos profissionais de saúde sobre gestão, a não implantação de
sistemas eficazes de controle de informação, dentre outros (Munhoz, 2011).

41
Como vimos, atualmente é impossível, dentro do sistema da saúde, não pensarmos em
custos e seu controle. Dentro deste contexto, destaca-se principalmente o controle dos
materiais de consumo, que em grande parte são consumidos pela equipe de enferma-
gem. Vale lembrar que, após o quadro de pessoal, os recursos que mais elevam os custos
hospitalares são medicamentos, materiais e equipamentos. Estudos alertam que, dentre
os insumos necessários à prestação de cuidado e assistência à saúde, os recursos materiais
representam 30 a 45% das despesas gerais (Vecina Neto e Reinhardt Filho, 1998; Washing­
ton e Lira, 2010).

Na prática, observa-se que existe clareza nas ações dos profissionais de enfermagem.
Todavia, não se observa esta mesma clareza em relação a suas funções relacionadas ao
controle dos custos da assistência de saúde prestada ao paciente, e o que isso representa
para o sistema como um todo. Temos que evoluir nesta direção, entendendo que, além da
atuação específica, devemos conhecer o custo relacionado a essa prática, bem como o de
perdas e desperdícios, aprendendo a controlá-los (Francisco e Castilho, 2012).

Para refletir

Agora que já vimos a importância de se estudar a gestão de custos como enfermeiros,


discuta com seus colegas sobre a quantidade de equipamentos e materiais que com-
põem unidades básicas de saúde (UBS), hospitais, clínicas especializadas, dentre outros.
Pense também no número de medicações que conhecemos para tratar todas as doen-
ças e seus sintomas! Pensou? Certamente não são poucos, a gestão desses processos é
complexa e devemos aprender sobre eles.

1.5.1 Sistemas de custos


O sistema de custos auxilia no gerenciamento e no monitoramento do desempenho da
organização. Além de possibilitar o desenvolvimento de produtos que vão ao encontro
das expectativas dos clientes e que possam render bons lucros, tem a função de ajudar na
escolha de fornecedores, na definição dos investimentos necessários e nas melhorias em
determinados produtos (Waltter, s/d).

Os sistemas de custo funcionam mediante coleta, classificação e organização de dados


dos custos de serviços e produtos da organização, transformando essas informações em
relatórios confiáveis. Devem subsidiar a decisão dos enfermeiros em diferentes áreas
de trabalho por meio de dados estatísticos e padronizações (Francisco e Castilho, 2012;
Waltter, s/d).

42
Na área da saúde existem vários tipos de sistemas de custo; um dos principais é feito por
meio de processo. Por exemplo: um paciente vai realizar uma cirurgia de amidalectomia.
Ele entende a compra do processo/procedimento como um todo, ou seja, que estão em-
butidos no processo a sala cirúrgica, os honorários da equipe médica e de enfermagem,
medicamentos, dentre outros. O que o paciente deseja é ter suas necessidades atendidas
com qualidade e segurança, e, quando receber alta, sair em condições melhores do que
quando entrou (Francisco e Castilho, 2012).

Mas o custeamento do processo será a soma dos custos dos pequenos componentes que
foram utilizados na montagem dos valores de custos do processo. Os dados precisam ser
exatos, e qualquer falha humana no manejo e controle deste processo pode levar a proble-
mas no sistema, tanto para o paciente, cobrando-se mais, como para a empresa, cobrando-
se menos, podendo provocar até a falência da organização (Francisco e Castilho, 2012).

Para se garantir o sucesso do sistema de custos, a qualidade do pessoal envolvido na


alimentação de dados é imprescindível. A função dos profissionais de enfermagem na
solicitação de materiais e medicamentos e no uso consciente de sua hora de trabalho e
demais recursos das instituições de saúde garantirá o processo de composição do custo
da assistência de enfermagem.

Na prática

“... O sistema de materiais de um hospital registra de 3.000 a 6.000 itens de consumo


adquiridos com certa frequência; um ambulatório, entre 200 e 500 itens. Apenas como
comparação, um caminhão médio se compõe de aproximadamente 10.000 peças. Es-
ses números mostram que a complexidade de um sistema não está restrita à quantida-
de de variáveis ou ao seu custo – é necessário considerar também a complexidade do
seu processo produtivo” (Washington e Lira, 2010).

No passado, os profissionais de enfermagem eram avessos à burocracia; todavia, os tem-


pos mudaram e atualmente a empregabilidade cada vez mais exige desses profissionais
envolvimento com questões administrativas, financeiras e econômicas.

Assim, após a decisão do modelo de custeio que será adotado pela instituição, deve-se
garantir a capacitação dos profissionais de enfermagem quanto à utilização adequada das
informações. Na prática é importante iniciar o processo de implementação com a constru-
ção de relatórios simples, com números mais fáceis de serem obtidos, conscientizando-os
da importância de cada informação. Após familiarização com esses relatórios, devem ser
preparados para sistemas mais complexos. A enfermagem deve iniciar a análise e os planos
de ação de custos principalmente para os procedimentos e as informações mais relevantes.

43
Ao escolher um sistema de custos, deve-se considerar a relação custo/benefício. De nada
adianta implantar um sistema caro, se não houve como obter as informações, elas não
puderem ser analisadas ou simplesmente não interessarem à instituição.

Vale ressaltar que o enfermeiro, ao elaborar e utilizar seus protocolos, fornece diretamen-
te subsídios para o estabelecimento do custo-padrão. Ou seja, custo-padrão é:

“O método de custeio que apropria os custos diretos a um objeto de custo,


multiplicando o preço ou taxa-padrão pelos insumos-padrões contidos na
produção efetivamente conseguida, e rateia os custos indiretos com base
na taxa indireta padrão, vezes os insumos-padrões contidos nas unidades
produzidas” (Munhoz, 2011).

Ainda de acordo com a autora supracitada, para se determinar o custo-padrão em en-


fermagem somam-se os custos diretos com os indiretos. Custos diretos são os materiais,
medicamentos, a mão de obra e outros custos que não estão incluídos no rateio, e os
indiretos são os apurados conforme os critérios de rateio. Ambos os custos, diretos e indi-
retos, são definidos com base nas descrições de enfermagem de seus processos técnicos
e procedimentos. Em seguida estes padrões são relacionados a uma unidade monetária
também considerada padrão. Deste modo, o custo-padrão é o resultado obtido por meio
da multiplicação dos padrões de consumo pelo padrão monetário escolhido.

1.5.2 Gerenciamento de materiais


Um dos principais objetivos do gerenciamento de materiais é destinar os recursos ne-
cessários ao processo produtivo com qualidade, em quantidades adequadas, no tempo
correto e com o menor custo.

“A administração de materiais engloba a sequência de operações que se inicia na


identificação de fornecedores, se concretiza com a compra do bem, seu recebimen-
to, transporte interno e acondicionamento, em seu transporte durante o processo
produtivo (consumo no hospital), em sua armazenagem como resíduo e finalmente
seu descarte, na quantidade e qualidade requeridas. Administrar materiais é, por-
tanto, a gestão de todo esse processo.” (Washington e Lira, 2010).

Vale lembrar que a gestão de materiais, insumos e equipamentos não tem recebido mui-
tas vezes o devido olhar do profissional da enfermagem, que muitas vezes valoriza o cuidar
em detrimento da gestão. Os dois são importantes, é necessário equilíbrio.

De olho

Algumas instituições delegam a responsabilidade da gestão de materiais e equipamen-


tos para colaboradores sem a qualificação necessária para esta função.

44
A seguir apresentaremos os conceitos básicos e a linguagem técnica, todavia o aprofun-
damento dos conhecimentos deve ser adquirido por meio de cursos especializados, o que
resultará em ganhos em qualidade, produtividade, investimento no capital humano, na
eficiência e eficácia.

1.5.2.1 Abordagem conceitual inicial

Materiais são produtos que podem ser consumidos imediatamente ou armazenados após
a sua chegada. São divididos em:

ll Permanentes: para efeito de classificação da despesa, consideram-se os materiais que


têm a duração superior a 2 anos, como equipamentos médico-hospitalares, mobiliário,
veículos e similares
ll De consumo: são incluídos os demais produtos, como medicamentos, alimentos,
material cirúrgico, de escritório, de limpeza, de conservação e reparos, de laboratório
(reagentes químicos) etc.

Nas organizações de saúde, os medicamentos costumam receber um tratamento dife-


renciado por sua importância estratégica. São considerados como um grupo de materiais
uma vez que essa diferenciação não garante um gerenciamento satisfatório se comparado
com os demais grupos de materiais.

Para refletir

Reserve um momento para repensar sobre a quantidade de materiais que as institui-


ções de saúde usam todos os dias para tratar os pacientes. Os serviços de saúde usam
grande variedade de itens, como seringas, remédios, luvas, canetas, papéis, compu-
tadores etc. Na área da saúde, gerenciar a cadeia de suprimentos é tipicamente um
processo muito complexo e fragmentado.

Os funcionários envolvidos no gerenciamento dessa cadeia são responsáveis por esto-


car produtos necessários às organizações. Gerenciar a cadeia de suprimentos não é tão
simples quanto garantir que os fornecedores tenham luvas suficientes. Este processo de
serviços envolve a obtenção de recursos, o gerenciamento de suprimentos e a entrega de
bens e serviços a fornecedores e pacientes. Para completar o processo, os bens físicos e as
informações sobre produtos e serviços médicos geralmente passam por várias partes inte-
ressadas independentes, incluindo fabricantes, seguradoras, hospitais, fornecedores, orga-
nizações de compras em grupo e várias agências reguladoras. O desafio para os serviços
de saúde é alinhar a cadeia de suprimentos ao modelo de atendimento (LaPointe, 2016).

45
A cadeia de fornecimento começa no fabricante do produto médico, pelo qual os itens são
produzidos e enviados para um centro de distribuição. Dependendo do tipo de produto, os
serviços de saúde podem comprar estoque diretamente do fabricante ou distribuidor, ou a
transação pode ser realizada por meio de uma organização de compras coletivas, que es-
tabelece um contrato de compra com o fabricante em nome da organização. Os produtos
médicos são enviados para a organização de saúde, na qual as mercadorias são armazena-
das em estoque para os pacientes (LaPointe, 2016).

Outro aspecto da gestão da cadeia de suprimentos de saúde envolve a participação de


agências reguladoras, como a Anvisa, que regula a entrada ou o cancelamento do produto
no mercado, por meio de avaliações sistemáticas e rotineiras sobre a qualidade e eficácia
dos produtos e/ou materiais.

Vale ressaltar que o gerenciamento da cadeia de suprimentos de saúde é único porque


cada parte tem seus próprios interesses a proteger. Diferentes estágios no fluxo da cadeia
podem ser focados em objetivo específico. Os profissionais podem querer usar um produ-
to porque foram treinados com ele, enquanto os gestores do hospital pretendem comprar
os itens com custo mais acessível, por exemplo.

Como as metas da cadeia de suprimentos nem sempre estão alinhadas dentro de uma or-
ganização, o processo de gerenciamento da cadeia de suprimentos de assistência médica
pode ser ineficiente e fragmentado. Todavia, os serviços de saúde devem levar em conta
várias solicitações e pontos de vista para decidir sobre orçamentos de produtos específicos
(LaPointe, 2016).

Saiba mais

O que é licitação? É um conjunto de procedimentos administrativos formais de aqui-


sição, executado por órgãos públicos nas instâncias de governos federal, estadual ou
municipal, desenvolvido conforme a legislação estabelecida para esse fim, com o ob-
jetivo de atender às necessidades da organização quanto à compra de produtos, bens
ou serviços. Em nosso país, as licitações estão regulamentadas pela Lei no 8.666, de
21/06/1993, atualizada pelas Leis no 8.883, de 8/06/1994, e no 9.648, de 27/05/1998
(Waltter, s/d).

Pontos básicos das licitações (Waltter, s/d):

ll As empresas que participam de licitação devem apresentar documentos que pro-


vem sua capacidade jurídica e regularidade fiscal

46
ll A revogação e a anulação da licitação levam ao mesmo resultado, ou seja, à suspen-
são do trâmite. Desde que sejam devidamente justificados, a compra de determi-
nados itens, ou todo o processo, pode ser revogado. A revogação é um ato que a
administração pode adotar, caso haja interesse público

ll A anulação da compra pode ser determinada pela existência de alguma ilegalidade


no processo que obrigue sua interrupção

ll O julgamento da proposta de compra é o ato que seleciona a opção mais vantajosa,


que atenda aos critérios estabelecidos no edital

ll As licitações e suas modalidades são definidas pelos limites de valores fixados pela
legislação, podendo ocorrer por meio de convite, tomada de preços, concorrência,
leilão, concurso ou pregão.

Na prática, deve-se realizar compras sempre que o estoque apresentar o nível conside-
rado mínimo capaz de atender a um novo período de abastecimento, que é o período
compreendido entre a solicitação e a chegada do próximo pedido, evitando-se compras
emergenciais. Ainda para evitar situações de emergência, é importante trabalhar com
estoque de reserva, para suprir eventuais necessidades do sistema.

As organizações devem ficar atentas também aos prazos legais obrigatórios de todo o
processo de licitação, por meio de planejamento e controle rigoroso para evitar proble-
mas com o abastecimento de materiais. Em geral os materiais adquiridos fora do processo
oficial e normal de compras, sem licitação pública, apresentam preços mais elevados, o
que pode resultar em investimentos financeiros maiores.

Como vimos, o gerenciamento de custos, compras e materiais de serviços de saúde


requer planejamento e monitoramento cuidadosos. A seguir apontamos cinco recomen-
dações que podem ajudar a tornar esta tarefa mais eficiente e econômica (HealthManage-
ment.org, 2015):

ll Seja claro sobre responsabilidades dos processos: todos os membros da equipe


envolvidos na cadeia de suprimentos da organização devem ter clareza sobre os parâ-
metros de responsabilidades e como eles contribuem para o gerenciamento bem-su-
cedido do inventário
ll Analise rotineiramente o uso dos materiais de acordo com a frequência de pedidos:
realizar uma análise de rotina sobre o uso versus a frequência de pedidos estimula
as melhores práticas nos padrões de ordem. Manter a quantidade precisa de forma
ordenada em uma base semanal, mensal ou trimestral em comparação com o uso nos
mesmos prazos levará a ajustes efetivos

47
ll Mantenha organização na armazenagem dos suprimentos: a desorganização de
suprimentos em uma unidade não é apenas um incômodo, mas pode afetar negativa-
mente o gerenciamento de estoques na empresa. Pode levar a desperdício de receita
ou simplesmente não informar corretamente a quantidade de uma oferta em estoque.
Mantenha os suprimentos e materiais usados com mais frequência com maior facilida-
de de acesso. Disponha os produtos com datas de vencimento próximas em destaque
para que sejam usados primeiro
ll Incorpore tecnologia no gerenciamento de inventário: a tecnologia tem o potencial
de melhorar a eficiência em nossas vidas, mas somente se for usada adequadamente,
caso contrário, pode simplesmente causar complicações.
Se o gerenciamento de suprimentos não estiver funcionando tão bem quanto deveria,
verifique quais são os principais problemas e se o seu software ou sua(s) planilha(s)
são adequados. Aprenda como usá-los para que façam ou identifiquem qual será a
solução
ll Melhore a manutenção de registros de compras e estoque: uma plataforma digital
pode auxiliar na previsão de oferta e demandas futuras. Além disso, manter registros
precisos de inventários é essencial para apoiar o bom gerenciamento de suprimentos
hospitalares.

A cadeia de suprimentos envolve todos os departamentos dos serviços de saúde. Na


gestão, devemos olhar para as pessoas na organização, fazer parcerias e determinar como
obter sinergia e produtividade máxima de nossos funcionários para alcançarmos as metas
na cadeia de suprimento.

O envolvimento da equipe clínica também pode ajudar a estabelecer hábitos de econo-


mia de custos, desestimulando o armazenamento e capacitando os provedores a pensar
nos custos ao prestarem assistência. Os profissionais de saúde estarão envolvidos neste
processo de custo, compras e gerenciamento de materiais, quando entenderem os proble-
mas, e é muito importante deixá-los ajudar a criar soluções que eles possam seguir.

Parágrafo de conclusão da unidade


A globalização da economia é uma realidade que vem gerando mudanças nas empresas
em suas formas de agir e de se desenvolver. Instituições de saúde não fogem deste
escopo. É realidade também que nos últimos anos temos presenciado constante elevação
dos custos na área de saúde, levando os profissionais desta área a se preocuparem em
adquirir conhecimentos sobre gerenciamento de custos, de materiais e equipamentos.
O crescimento dos custos em saúde está relacionado a uma série de fatores, como a

48
incorporação de novas tecnologias, o aumento da expectativa de vida da população, o
aumento de doenças crônicas não transmissíveis, o crescimento da demanda de atendi-
mento, a falta de conhecimento dos profissionais de saúde sobre gestão, a não implanta-
ção de sistemas eficazes de controle de informação, dentre outros. Um dos principais
objetivos do gerenciamento de materiais é destinar os recursos necessários ao processo
produtivo com qualidade, em quantidades adequadas, no tempo correto e com o menor
custo. O gerenciamento de custos, compras e materiais de serviços de saúde requer
planejamento e monitoramento cuidadosos, recomendando-se que os gestores: sejam
claros sobre responsabilidades, analisem rotineiramente o uso dos materiais de acordo
com a frequência de pedidos, mantenham organização na armazenagem dos suprimen-
tos, incorporem tecnologia no gerenciamento de inventários e melhorem a manutenção
de registros de compras e estoque.

A cadeia de suprimentos envolve todos os departamentos dos serviços de saúde; por


esse motivo é importante incluir todos os profissionais do serviço de saúde no processo
de custo, compras e gerenciamento de materiais, para entenderem a complexidade dos
problemas e deixá-los ajudar a criar soluções que eles possam seguir.

Agora que você teve contato com todos esses aspectos, passaremos a falar a respeito
dos diversos modelos de atenção à saúde e os tipos de gerências dos sistemas de saúde.
Isso permitirá que você entenda as peculiaridades do sistema de saúde e compreenda a
importância do enfermeiro nessa área macro gerencial.

49
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