Hacking Growth A Estratégia de Marketing Inovadora

20/10/2020 Sem título
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Copyright © 2017 por Sean Ellis e Philip Morgan Brown
Todos os direitos reservados.

Publicado nos Estados Unidos pela Crown Business, uma marca do Crown Publishing Group, a
divisão da Penguin Random House LLC, Nova York.
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CROWN BUSINESS é uma marca comercial e CROWN e o colofão Rising Sun são registrados
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Nomes: Ellis, Sean, autor. | Brown, Morgan, autor.
Título: Hacking growth: como as empresas de mais rápido crescimento hoje impulsionam o sucesso / Sean
Ellis, Morgan Brown.
Descrição: Primeira edição. | Nova York: Crown Business, 2017.
Identificadores: LCCN 2016044987 | ISBN 9780451497215 (capa dura)
Temas: LCSH: Sucesso nos negócios. | Comportamento do consumidor. | Marketing. | BISAC: BUSINESS &
ECONOMIA / Desenvolvimento / Desenvolvimento de Negócios. | NEGÓCIOS E ECONOMIA / Consumidor
Comportamento. | NEGÓCIOS E ECONOMIA / Marketing / Direto.
Classificação: LCC HF5386 .E434 2017 | DDC 658 — dc23
Registro LC disponível em https://lccn.loc.gov/2016044987
ISBN 9780451497215
Ebook ISBN 9780451497222
Edição internacional ISBN 9781524760007
Ilustrações de Mapping Specialists, Ltd.

Design da capa por Oliver Munday
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uma
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SE: Dedicado com amor à minha incrível esposa Svetlana e nosso

talentosas filhas Natasha e Anna.
MB: Para Erika, Banks e Audrey Grace
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Cobrir
Folha de rosto
direito autoral
Dedicação
INTRODUÇÃO
PARTE I: O MÉTODO
CAPÍTULO UM: CONSTRUINDO EQUIPES DE CRESCIMENTO
CAPÍTULO DOIS: DETERMINANDO SE SEU PRODUTO É OBRIGATÓRIO
TER
CAPÍTULO TRÊS: IDENTIFICANDO SUAS NÍVEIS DE CRESCIMENTO
CAPÍTULO QUATRO: TESTE EM ALTA TEMPO
PARTE II: O MANUAL DO CRESCIMENTO HACKING

CAPÍTULO CINCO: AQUISIÇÃO DE HACKING
CAPÍTULO SEIS: ATIVAÇÃO DE HACKING
CAPÍTULO SETE: RETENÇÃO DE HACKING
CAPÍTULO OITO: HACKING MONETIZATION
CAPÍTULO NOVE: UM CICLO DE CRESCIMENTO VIRTUOSO
AGRADECIMENTOS
NOTAS
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Quando eu (Sean) recebi uma ligação do fundador do Dropbox, Drew Houston, em 2008, eu
ficou imediatamente intrigado com a situação difícil da start-up de um ano de idade
estava na moda. O serviço de armazenamento e compartilhamento de arquivos baseado em nuvem da empresa tinha
construiu uma boa base de fãs inicial, concentrada principalmente entre os técnicos
comunidade experiente centrada no Vale do Silício. Mesmo antes de o produto ser
completamente construído, Houston lançou um protótipo de vídeo online ilustrando
como o serviço funcionaria, o que lhe valeu o apoio do
poderosa incubadora inicial Y Combinator e desenhou uma enxurrada de
adotantes.
Ficou muito claro que Houston estava certo quando o
a lista de espera que ele mantinha para a versão beta cresceu de 5.000 para 75.000
em um piscar de olhos quando um segundo vídeo foi postado no agregador de notícias
site Digg e se tornou viral. 1 A próxima leva de usuários que se inscreveram após o
o lançamento público ficou satisfeito com o serviço, mas Houston ainda estava funcionando
em uma parede tentando escapar da elite tecnológica. E ele não tinha
muito tempo. A competição era acirrada. Uma start-up, Mozy, tinha três
um ano de vantagem, enquanto outro, Carbonite, arrecadou $ 48 milhões em
financiamento — versus US $ 1,2 milhão em capital inicial levantado por Houston.
Enquanto isso, os gigantesem

arena de armazenamento Microsoft e Google
nuvem. Como estavampoderia
o Dropbox se preparando para
aumentar suaentrar
base no
de clientes no
sombra de tais concorrentes formidáveis?
Quando Houston me ligou, ele queria explorar o que eu poderia fazer para ajudar
eles crescem além de seu conjunto sólido, mas ainda não grande o suficiente de
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adotantes. Eu estava terminando um vice-presidente interino de marketing da Xobni,

uma start-up dirigida pelo bom amigo de Drew, Adam Smith, quando Adam sugeriu
que encontramos para discutir os desafios do Dropbox. Eu havia desenvolvido uma reputação
no Vale do Silício como alguém que poderia descobrir como ajudar as empresas
decolar, especialmente aqueles que enfrentam concorrência feroz e orçamentos limitados
como o Dropbox era. Eu primeiro tive sucesso impulsionando o crescimento no online
Uproar, o pioneiro do jogo, que tornou o site um dos dez maiores da Web,
com mais 5,2 milhões de jogadores na época do IPO em março de 2000, tudo em
o rosto de uma investida agressiva nos jogos da Sony, Microsoft e
Yahoo! 2 Passei então a trabalhar em iniciativas de crescimento na LogMeIn, uma
serviço inovador iniciado pelo fundador da Uproar. Lá eu consegui
ajudam a transformar a empresa em líder de mercado, apesar de um marketing massivo
campanha travada por seu principal concorrente, GoToMyPC. Como era o
segredo? Trabalhei com os engenheiros para utilizar a tecnologia para o que era
eles, um propósito não convencional: criar novos métodos para encontrar,
alcançando e aprendendo com os clientes para aprimorar nossa segmentação, crescer
nossa base de clientes e obter mais valor de nosso investimento em marketing. eu sabia
nada sobre engenharia de software quando comecei minha carreira em 1994
vender espaço de anúncio impresso para um jornal de negócios em um momento em que as empresas
estavam apenas começando a migrar para a web. Mas eu vi a promessa do futuro
em negócios na Web, e quando conheci o fundador da Uproar,
decidi investir algumas das minhas comissões de vendas duramente conquistadas e pular para
trabalhar para o portal de jogos, mais uma vez, vendendo anúncios. Não demorou muito para eu
percebeu os perigos de confiar apenas nos métodos tradicionais de marketing
- mesmo as versões mais recentes, da era da Internet, de métodos antigos, como banner online
anúncios - para impulsionar o crescimento. Meu grande momento de despertar foi provavelmente quando o
principais empresas de publicidade para as quais eu estava tentando vender, como Saatchi e
A Ogilvy se recusou a recomendar anúncios de banner no Uproar para seus clientes, em
a justificativa de que o site não tinha uma base de usuários grande o suficiente. Curto em
dinheiro e correndo o risco de perder as tão necessárias comissões de vendas, eu
de repente me vi incumbido pelo fundador de descobrir como
trazer mais usuários, rapidamente. Minha primeira abordagem foi a publicidade paga em
Portais da Internet, como o Yahoo !, e esse crescimento estimulou muito bem. Mas era
caro e, assim como Drew Houston descobriu mais tarde com o Dropbox, os anúncios
não estavam trazendo retorno suficiente para o investimento. Enquanto isso, Sony, Yahoo !,
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eanúncios
a Microsoft começou
de jogos a fazer
e, como umaseu grande
jovem impulso,
start-up, inundando
a Uproar a Web nem
não chegou com perto de
o dinheiro necessário para competir com eles cara a cara. Eu sabia que tinha que encontrar
de outra maneira.
Foi quando tive a ideia de criar um tipo inteiramente novo de
anúncio que permitia aos proprietários da Web oferecer jogos Uproar gratuitamente
em seu site, o que significa que o site tem novos recursos divertidos para oferecer aos visitantes,
e o Uproar conseguiu exposição para todos que visitaram essas páginas. O fundador
deu o sinal verde e, em poucas semanas, os engenheiros e eu criamos
um novo jogo single-player que pode ser adicionado a qualquer site, com apenas um
pequeno trecho de código: um dos primeiros widgets incorporáveis. O site
proprietários se tornariam afiliados da Uproar, pagando apenas $ 0,50 por cada novo
jogador de jogos que a empresa adquiriu através de seus sites. O baixo custo fez
é altamente acessível para nós e, como o jogo era tão envolvente, o
afiliados ficaram felizes em apresentá-lo. Além de enviar novos jogadores para
Uproar, experimentamos adicionar um link “adicione este jogo ao seu site”,
o que tornou mais fácil para outros proprietários de sites disponibilizar o jogo
em seus sites também.
Como vimos o jogo começar a decolar, testamos diferentes versões do
cópia, frases de chamariz e qual jogo grátis oferecemos para encontrar mais
combinação potente. O resultado para Uproar foi um crescimento explosivo; o livre
os jogos logo chegaram a 40.000 sites e o Uproar chegou ao topo da lista
mundo dos jogos, vencendo os gigantes e seu marketing exuberante
campanhas. Muitas outras empresas, desde então, usaram a mesma estratégia para
crescer, o exemplo mais famoso sendo o YouTube, que mais tarde turbinou seu
crescimento ao criar seu widget de player de vídeo embutido, que levou
Vídeos do YouTube em toda a web e vídeos online transformados em um
fenômeno.
Foi esse sucesso que levou o fundador da Uproar a me pedir para vir
ajudar a expandir seu próximo empreendimento, LogMeIn. LogMeIn era um produto engenhoso
que permitem que os usuários acessem seus arquivos, e-mail e software em sua casa ou trabalho
computador desktop de qualquer outro PC conectado à Internet. Ainda enquanto
uma campanha agressiva de marketing de busca levou a uma boa explosão inicial
de inscrições de clientes, eles logo se estabilizaram, e percebi que os anúncios eram
mais uma vez provando ser muito caro para a recompensa - especialmente desde que, na minha
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sugestão, o LogMeIn mudou de um modelo pago para um modelo freemium em um

esforço para diferenciar o serviço de seu concorrente feroz, GoToMyPC.
Acima de $ 10.000 em gastos com publicidade por mês, a aquisição do cliente não custa
gerou um retorno positivo sobre o investimento. Apesar de muitos anúncios
copiar testes e brincar com diferentes palavras-chave e publicidade
plataformas, a taxa de conversão era terrivelmente baixa - e isso para um serviço
isso foi incrivelmente útil e gratuito, para inicializar. Então, mais uma vez eu
recorreu à tecnologia para encontrar uma nova maneira de tentar resolver o problema.
Decidi que deveríamos tentar obter feedback de pessoas que assinaram
mas depois abandonou o serviço. Coletamos o e-mail deles
endereços como parte do processo de inscrição, e enviamos um e-mail perguntando
por que não estavam usando o LogMeIn. Parece óbvio, mas foi um
ideia radical na época. Depois de apenas alguns dias, as respostas coletivas
ofereceu uma explicação absolutamente inequívoca: as pessoas não acreditavam no
o serviço era realmente gratuito. Na época, o modelo de software freemium era novo
e ainda parecia bom demais para ser verdade para muitas pessoas. Então com isso
realização, coloquei minhas equipes de marketing e engenharia em uma sala para
debater ideias sobre como alterar a página de destino para melhorar
comunicar aos clientes que não houve "pegadinha" - que o LogMeIn fez,
na verdade, oferece uma versão totalmente gratuita do produto. Nós experimentamos
com muitas iterações de cópia de marketing e designs de página, e ainda até
isso levou a muito poucas melhorias significativas. Então decidimos testar
adicionando um link simples para comprar a versão paga à página. E com isso, nós
encontrou uma combinação vencedora de design, mensagem e oferta que levou a um
triplicar a taxa de conversão. Isso foi apenas o começo. Sobre
investigando os dados, descobrimos uma queda ainda maior entre os usuários
que baixou o software, mas não o seguiu e o usou.
Continuamos experimentando, como com mudanças no processo de instalação, o
etapas de inscrição e muito mais e, por fim, melhoramos a taxa de conversão
a ponto de os anúncios da rede de pesquisa não apenas se tornarem econômicos novamente, eles
poderia ser lucrativamente dimensionado em mais de 700%. Portanto, amplie a empresa
fez, e imediatamente o crescimento disparou.
Mais uma vez, a solução foi encontrada em apenas algumas semanas, usando uma receita
que incluiu doses saudáveis de pensamento out-of-the-box, cross-company
colaboração e resolução de problemas, teste de mercado em tempo real e
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experimentação (conduzida com pouco ou nenhum custo) e um compromisso com

ser ágil e responsivo em agir de acordo com os resultados. Estes são os próprios
ingredientes que posteriormente codifiquei na metodologia de growth hacking
você lerá nas páginas a seguir.
Claro, Uproar e LogMeIn não foram as únicas start-ups na cidade
combinando know-how de programação e marketing com os emergentes
características da Web para impulsionar o crescimento. Hotmail, por exemplo, era um
dos primeiros a explorar a qualidade viral dos produtos da Web - e sua capacidade
para "vender-se" - quando foi adicionado o slogan simples "PS: Obtenha seu
Email grátis no Hotmail ”na parte inferior de cada e-mail que os usuários enviaram, com um
link para uma página de destino para configurar uma conta. 3 Ao mesmo tempo, o PayPal tinha
demonstrou o extraordinário potencial de crescimento na criação de sinergia
entre um produto e uma plataforma da Web popular - no caso deles, o eBay. Quando
a equipe percebeu que proprietários de leilões promoviam o serviço do PayPal como uma ferramenta fácil
forma de os vencedores pagarem, eles criaram o AutoLink, uma ferramenta que automaticamente
adicionou o logotipo do PayPal e um link para se inscrever em todos os leilões ativos
listagens. Essa ferramenta triplicou o número de leilões usando o PayPal no eBay e
iniciou seu crescimento viral na plataforma. 4 LinkedIn, que lutou para
ganhar força em seu primeiro ano, viu seu crescimento começar a disparar no final
2003, quando a equipe de engenharia desenvolveu uma maneira engenhosa para
membros para carregar e convidar sem dor seus contatos de e-mail armazenados em
seu catálogo de endereços do Outlook, aumentando o crescimento dos efeitos da rede
engrenagem. 5 E em cada um desses casos, o crescimento não foi alcançado com o tradicional
publicidade, mas com uma pitada de inteligência de programação e em um
orçamento apertado.
Abordagens como essas para construir, crescer e reter um cliente
base que não dependia de planos de marketing tradicionais, um lançamento caro e um
grande gasto
marketing noscom publicidade,
próprios mas
produtos, sim emseaproveitar
estavam provandooextraordinariamente
desenvolvimento de software para construir
poderoso e incrivelmente econômico. Talvez mais importante,
a capacidade crescente das empresas de coletar, armazenar e analisar grandes quantidades de
dados do usuário e rastreá-los em tempo real agora possibilitava até mesmo um pequeno início
ups para experimentar novos recursos, novas mensagens ou marcas ou outros
novos esforços de marketing - a um custo cada vez mais baixo, a uma velocidade muito maior,
e maior nível de precisão. O resultado foi o surgimento de um rigoroso
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abordagem para alimentar o rápido crescimento do mercado por meio de alta velocidade,
experimentação funcional, para a qual logo cunhei o termo crescimento
hacking .
Após o sucesso da minha estratégia de crescimento na LogMeIn, decidi focar
em ajudar empresas em estágio inicial a acelerar seu crescimento por meio de
experimentação. Então, quando Drew Houston me procurou para discutir como
Eu poderia trabalhar com o Dropbox, mal podia esperar para implementar o método que
Eu me desenvolvi. Meu primeiro passo foi conseguir a adesão de Houston para conduzir um
pesquisa simples dos usuários atuais para calcular o que chamei (e o que
você lerá sobre com mais detalhes posteriormente no livro) o produto obrigatório
Ponto. A pesquisa fez a pergunta simples "Como você se sentiria se
não pode mais usar o Dropbox? ” Os usuários podem responder “Muito decepcionado”,
“Um pouco decepcionado”, “Não estou decepcionado” ou “N / A não usa mais
o produto ”(escrevi a pergunta desta forma porque descobri que perguntar
pessoas, se estivessem satisfeitas com um produto, não apresentavam resultados
intuições; decepção era um indicador muito melhor da fidelidade ao produto do que
satisfação). Já tendo feito esta pesquisa em várias start-ups, eu tinha
descobriram que as empresas onde mais de 40 por cento dos entrevistados disseram que
ficaria "muito desapontado" se não pudesse mais usar o produto
potencial de crescimento muito forte, onde aqueles que caíram abaixo de 40 por cento
limite tendeu a enfrentar um caminho muito mais difícil no crescimento do negócio (devido
à apatia do usuário). Quando vi os resultados da pesquisa, porém, até eu estava
explodido. A pontuação do Dropbox foi extraordinária, especialmente para usuários que
explorou completamente os recursos do produto.
Isso indicou que havia um enorme potencial de crescimento aqui, e
o próximo desafio foi descobrir como acessá-lo. Então eu propus
Houston, que experimentamos encontrar maneiras alternativas de inflamar outras
do que mais anúncios pagos. Houston concordou e me trouxe como chefe interino da
marketing por um período de seis meses. Graduado em engenharia pelo MIT, Houston
já havia feito bom uso de suas habilidades na construção do produto Dropbox;
agora aplicaríamos essa habilidade para ajudar a colocar o produto na frente de
muito mais clientes - e certifique-se de que eles adoraram.
Em seguida, veio a segunda etapa do processo de crescimento: um mergulho no Dropbox's
dados do usuário. Uma descoberta que resultou foi que um terço dos usuários do Dropbox
veio de referências de usuários atuais do produto. Isso significava palavra de
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boca era forte, mesmo que ainda não estivesse impulsionando o crescimento rápido o suficiente. Dentro
em outras palavras, Houston havia criado um produto que as pessoas realmente amavam e que
eles estavam delirando com seus amigos, e ainda não estava perto de
seu potencial para conquistar novos clientes. Este foi um exemplo marcante de
a falácia do Campo dos Sonhos , ainda muito popular na comunidade de start-ups;
ou seja, a crença de que tudo o que é necessário é construir um produto de destaque e
“Eles [os clientes] virão.”
E se, eu me perguntei, o Dropbox pudesse encontrar uma maneira de aproveitar e ampliar
seu boca a boca forte, tornando-o fácil e atraente para os primeiros fãs
evangelizar para muitos mais de seus amigos? Drew e eu discutimos
com um estagiário, Drew havia participado do esforço, Albert Ni, e juntos nós
decidiu criar um programa de referência como o que o PayPal implementou
com grande sucesso. O único problema era que o programa PayPal tinha oferecido
para depositar $ 10 na conta do PayPal do usuário, em troca de referências,
e embora o custo total não tenha sido divulgado (co-fundador Elon Musk
desde que revelou que somava cerca de $ 60 a $ 70 milhões), não houve
forma como o Dropbox poderia "comprar" usuários para atingir o nível de crescimento
eles estavam procurando. 6 Então nos ocorreu: e se pudéssemos oferecer às pessoas
outra coisa que eles valorizavam muito - mais espaço de armazenamento - em
troca por referências? Na época, o Dropbox estava usando o baixo custo da Amazon
Servidores da Web S3 (lançados alguns anos antes) para seus dados
armazenamento, o que significa que seria muito simples (e barato) adicionar
mais espaço para sua infraestrutura. Usando o programa do PayPal como modelo,
nossa pequena equipe elaborou rapidamente um programa de referência que oferecia aos usuários um
250 megabytes extras de espaço em troca de indicar um novo amigo para o
serviço, que também teria 250 megabytes adicionados à sua própria conta. Em
na época, 250 megabytes era o equivalente a oferecer um disco rígido inteiro
de armazenamento de graça, então, no que diz respeito aos incentivos, era muito poderoso.
Assim que o programa de indicações foi ao ar, vimos convites imediatamente
inundação via e-mail e mídia social, resultando em um aumento de 60 por cento
em inscrições de referência. O plano estava funcionando, sem dúvida, mas nós
não parou por aí; determinado a aproveitar ao máximo a oportunidade, nosso
equipe trabalhou furiosamente por semanas para otimizar cada elemento do
programa, desde a mensagem, aos detalhes da oferta, ao e-mail
convites, para a experiência do usuário e elementos de interface. Implementando um
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método que chamo de teste de alto ritmo, começamos a avaliar a eficácia do nosso
experimentos quase em tempo real. Duas vezes por semana, olhávamos os resultados de
cada novo experimento, veja o que estava funcionando e o que não estava e use isso
dados para decidir quais alterações testar a seguir. Ao longo de muitos
iterações, os resultados foram ficando cada vez melhores e no início de 2010, o Dropbox
os usuários estavam enviando mais de 2,8 milhões de convites por mês para seus amigos
- e a empresa cresceu de apenas 100.000 usuários na época de
lançamento para mais de 4.000.000. Tudo isso em apenas 14 meses, e tudo alcançado
sem gastos com marketing tradicional, sem anúncios em banner, sem promoções pagas,
nenhuma compra de listas de e-mail e, na verdade, o Dropbox nem mesmo trouxe um
profissional de marketing em tempo integral por mais 9 meses depois que saí no final do meu
envolvimento com eles na primavera de 2009. 7
Como tudo isso estava acontecendo, essa nova abordagem para o crescimento do mercado e
aquisição de clientes - uma que descartou o antigo modelo de grande marketing
orçamentos e táticas não científicas e incomensuráveis em favor de mais custos
eficazes, consistentes e orientados por dados - estava se espalhando por Silicon
Vale. Inovadores em outras empresas começaram a desenvolver
abordagens que envolviam gerar e testar rapidamente o crescimento inventivo
Ideias. No final de 2007, o Facebook formou uma equipe de crescimento formal de cinco pessoas,
chamado The Growth Circle, reunindo especialistas em produtos
gestão (incluindo seu gerente de produto mais experiente, Naomi
Gleit), marketing na Internet, análise de dados e engenharia. A equipe era
dirigido por um executivo exigente e ex-chefe de marketing de produto em
a plataforma do Facebook e os produtos de anúncios chamados Chamath Palihapitiya,
que recomendou a Mark Zuckerberg que ele redirecionasse seus esforços
ajudando o site a aumentar o número de usuários. Embora o Facebook, que por
desta vez, cerca de 70 milhões de usuários, já haviam alcançado um crescimento notável,
parecia que a empresa poderia estar batendo em uma parede. Então, Mark Zuckerberg
encarregou a equipe de se concentrar exclusivamente em experimentar maneiras de quebrar
através desse planalto. Conforme a equipe acumulava sucesso após sucesso,
Zuckerberg viu que o investimento na nova unidade estava valendo a pena, e
continuou a adicionar mais mão de obra, permitindo que a equipe experimentasse mais
e fazer o site crescer ainda mais rápido. 8
Um de seus maiores avanços, a criação de um mecanismo de tradução
para estimular o crescimento internacional, oferece um forte contraste de como o
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método de growth hacking é tão diferente do marketing tradicional

aproximação. Na época, a maioria dos 70 milhões de usuários do Facebook vivia em
América do Norte, deixando claro que atrair usuários internacionais foi um
das maiores oportunidades de crescimento. Mas isso exigiria traduzir o
produto em todas as linguagens concebíveis - uma tarefa assustadora. A maneira antiga
teria sido identificar as 10 línguas mais faladas e contratar
equipes para fazer a tradução, país por país. Em vez disso, a equipe de crescimento
engenheiros, liderados por Javier Olivan, construíram um mecanismo de tradução que permitiu
Os próprios usuários do Facebook podem traduzir o site para qualquer idioma por meio de um
modelo de crowdsourcing. Como Andy Johns, que é uma autoridade líder em
growth hacking e trabalhei na equipe de crescimento do Facebook, disse sobre o
esforço, “O crescimento não era sobre a contratação de 10 pessoas por país e
nos 20 países mais importantes e esperando que cresça. Crescimento
era sobre a engenharia de sistemas em escala e permitir que nossos usuários cresçam
o produto para nós. ” Johns chamou isso de uma das alavancas mais importantes na
escalando o Facebook para o alcance massivo que possui hoje. 9
À medida que a base de usuários do Facebook se espalhava, também crescia o hacking
método (embora em uma escala muito menor). Isso foi em parte devido ao
número de funcionários do Facebook que mudaram para novas empresas, incluindo
Quora, Uber, Asana e Twitter, trazendo esses métodos com eles. E
enquanto implementava growth hacking com grande sucesso em mais dois
start-ups - Eventbrite e Lookout - uma série de outras empresas
incluindo LinkedIn, Airbnb e Yelp, estavam adotando experimentos semelhantes
abordagens dirigidas.
Veja o caso da Airbnb. Seus fundadores lutaram muito para atrair
clientes que lançaram o site três vezes antes que o crescimento começasse a
descolar. Nesse ínterim, eles estavam tão precisando de dinheiro que em um ponto,
durante a eleição presidencial de 2008, eles recorreram à venda de caixas de
cereal - habilmente marcado como “Obama O's” e “Cap'n McCain's” - para
pagar as contas (sua situação de caixa tornou-se tão terrível que Brian Chesky e
Joe Gebbia na verdade viveu do cereal não vendido até que eles pudessem levantar mais
dinheiro). A equipe tentou todos os tipos de ideias para aumentar a base de usuários, todas
que não teve sucesso. Isto é, até que finalmente encontraram um
mina de ouro de crescimento inexplorado com um hack de crescimento brilhante, que desde então
tornar-se uma lenda do Vale do Silício. Usando alguma programação sofisticada,
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e muita experimentação para acertar, a equipe descobriu um perfeito

forma de publicar anúncios do Airbnb no Craigslist, sem custos, para que
sempre que alguém pesquisou o popular site de classificados de férias
aluguel, listagens de propriedades no Airbnb apareceram.
A inteligência deste hack não pode ser subestimada. Porque Craigslist
não ofereceu nenhuma forma sancionada para o Airbnb (ou qualquer pessoa) postar novos
listagens, a equipe teve que fazer a engenharia reversa de como o Craigslist gerenciava novos
listagens e, em seguida, recrie essas etapas com seu próprio programa. Isso significava
entender como o sistema de postagem Craigslist funcionava, quais categorias
aluguéis de férias foram publicados em cidades diferentes, descobrindo o
limitações do que pode ser postado no Craigslist, como regras sobre
imagens e formatação das listagens e muito mais. Como Andrew Chen, quem
lidera o crescimento de motociclistas no Uber, comentou ao analisar o hack, “Long
Resumindo, esse tipo de integração não é trivial. Há muito pouco
detalhes a serem observados, e eu não ficaria surpreso se a integração inicial demorasse
algumas pessoas muito inteligentes com muito tempo para aperfeiçoar. ” Ele concluiu: “Vamos ser
honesto, um profissional de marketing tradicional não estaria nem perto de imaginar o
integração acima - há muitos detalhes técnicos necessários para que
acontecer. Como resultado, só poderia ter saído da mente de um
engenheiro encarregado do problema de adquirir mais usuários de
Craigslist. ” 10
Essa intrincada integração significava que as listagens do Airbnb fluíram rapidamente para
Craigslist, onde milhões clicaram no Airbnb, e (sem um centavo
gastos em publicidade) as reservas de quartos dispararam. Uma vez que eles tiveram o
integração construída, a equipe trabalhou para capitalizar no incontestável “azul
oceano ”, medindo e otimizando a resposta às listagens, incluindo
a aparência deles no Craigslist, as manchetes usadas e muito mais. 11 embora
eventualmente, o Craigslist bloqueou o acesso não autorizado, o Airbnb tinha
gerou um ímpeto poderoso e a equipe continuou a experimentar
com maneiras adicionais de estimular seu crescimento. A empresa continua a fazê-lo
hoje, e apresentaremos alguns de seus mais recentes
experimentos em capítulos posteriores.
Ao quebrar os silos de negócios tradicionais e montar
equipes funcionais e colaborativas que reúnem funcionários com experiência em
análise, engenharia, gerenciamento de produto e marketing, crescimento
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hacking permite que as empresas casem de forma eficiente uma poderosa análise de dados e
know-how técnico com experiência em marketing, para desenvolver mais rapidamente
maneiras promissoras de estimular o crescimento. Testando rapidamente ideias promissoras e
avaliando-os de acordo com métricas objetivas, o growth hacking facilita
descoberta muito mais rápida de quais ideias são valiosas e quais deveriam ser
demitido. É a solução para os extraviados, muitas vezes bastante teimosos,
devoção a recursos ou abordagens de marketing que não funcionam, substituindo
abordagens desperdiçadoras, desatualizadas e não comprovadas com testes de mercado e dados
alternativas impulsionadas.
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QUEM PODE SE TORNAR UM HACKER DO CRESCIMENTO?

O growth hacking não é apenas uma ferramenta para profissionais de marketing. Pode ser aplicado a novos
inovação de produto e para a melhoria contínua de produtos também
quanto ao crescimento de uma base de clientes existente. Como tal, é igualmente útil para
todos, desde desenvolvedores de produtos a engenheiros, designers e
vendedores, para gerentes.
Nem é apenas uma ferramenta para empreendedores; na verdade, pode ser implementado apenas
tão eficazmente em uma grande empresa estabelecida quanto em um pequeno começo
acima. Na verdade, se você trabalha para uma grande empresa, não precisa de grandes
mandato corporativo para implementar growth hacking. É projetado para funcionar
a maior escala (em toda a empresa) ou a menor (uma única campanha ou
projeto). O que isso significa é que qualquer departamento ou equipe de projeto pode executar
o manual do growth hacking seguindo o processo que descreveremos no
próximos capítulos.
Este método é o motor que impulsiona o sucesso fenomenal não só
de todas as empresas sobre as quais você acabou de ler, mas muitas outras das mais rápidas
crescendo “unicórnios” do Vale do Silício, incluindo Pinterest, BitTorrent, Uber,
LinkedIn e dezenas de outros. A mitologia popular sobre a fuga
crescimento dessas empresas é que elas simplesmente criaram um negócio
ideia que era "relâmpago em uma garrafa" - uma ideia que era tão brilhante e
transformador que tomou o mercado de assalto. No entanto, essa versão da história
é patentemente falso. A adoção em massa não foi alcançada de forma rápida nem fácil
para todas essas potências; longe disso. Não era imaculado
concepção de um produto capaz de mudar o mundo nem qualquer insight único, sorte
quebra, ou golpe de gênio que lançou essas empresas para o sucesso. Dentro
realidade, seu sucesso foi impulsionado pela geração metódica e rápida
e teste de novas ideias para desenvolvimento de produto e marketing, e o
uso de dados sobre o comportamento do usuário para encontrar as ideias vencedoras que impulsionaram o crescimento.
Se esse processo iterativo parece familiar, é provável que você
encontrou uma abordagem semelhante no desenvolvimento ágil de software ou o Lean
Metodologia de inicialização. O que essas duas abordagens fizeram por novos
modelos de negócios e desenvolvimento de produtos, respectivamente, growth hacking
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faz para aquisição, retenção e crescimento de receita de clientes . Construindo em

esses métodos eram naturais para Sean e outras equipes de start-up, porque o
empresas que Sean aconselhou e outras que desenvolveram o método foram
empilhado com grande talento de engenharia familiarizado com os métodos, e
porque os fundadores estavam inclinados a aplicar uma abordagem semelhante para
crescimento do cliente à medida que os engenheiros aplicaram em seu software e produto
desenvolvimento. Central para o desenvolvimento ágil é aumentar a velocidade de
desenvolvimento, trabalhando em "sprints" curtos de codificação e testando regularmente
e iterando no produto ao longo do tempo. O Lean Startup adotou o
prática de desenvolvimento rápido e testes frequentes, e adicionou a prática
de colocar um produto mínimo viável no mercado e nas mãos
de usuários reais o mais rápido possível, para obter feedback real do usuário e estabelecer
um negócio viável. O growth hacking adotou o ciclo contínuo de
melhoria e a abordagem iterativa rápida de ambos os métodos e aplicações
ao crescimento do cliente e da receita. No processo, o growth hacking
método quebrou as barreiras tradicionais entre marketing e
engenharia para descobrir novos métodos de marketing que são construídos
no próprio produto, e só pode ser aproveitado com mais conhecimento técnico
como.
As práticas de growth hacking inovadas por esses primeiros praticantes e
outros que seguiram foram aperfeiçoados em um negócio bem ajustado
metodologia - e gerou um movimento poderoso com centenas de
milhares de praticantes (e crescendo) em todo o mundo. Este vibrante
comunidade de hackers de crescimento inclui empreendedores, profissionais de marketing,

engenheiros, gerentes de produto, cientistas de dados e muito mais, não apenas da
mundo das start-ups de tecnologia, mas de todas as esferas da indústria, de tecnologia, varejo,
business-to-business, serviços profissionais, entretenimento e até mesmo o
arena política.
E embora os detalhes de como ele é implementado variam um pouco de
empresa para empresa, os principais elementos do método são:
• a criação de uma equipe multifuncional, ou um conjunto de equipes que se separam

abaixo dos silos tradicionais de marketing e desenvolvimento de produtos
e combinar talentos;
Página 19
• o uso de pesquisa qualitativa e análise de dados quantitativos para obter

percepções profundas sobre o comportamento e as preferências do usuário; e
• a rápida geração e teste de ideias e o uso de rigorosos
métricas para avaliar - e então agir - esses resultados.
No entanto, apesar da eficácia comprovada do growth hacking, sua crescente onipresença,

e a facilidade com que pode ser aplicado e adotado em quase qualquer campo
ou indústria, nenhum manual definitivo, oficial e passo a passo ainda
existia para conduzir os profissionais de empresas de todas as formas e tamanhos através
o processo.
Este livro foi projetado para ser exatamente isso.
Página 20
UM GUIA DEFINITIVO
Decidimos escrever este livro porque vimos o enorme potencial
para growth hacking servir a todos esses propósitos, para todos os tipos de
empresas, e porque percebemos a necessidade premente de um melhor
compreensão do processo e um guia para as melhores práticas para
implementá-lo. Growth hacking é uma nova abordagem fundamental para
desenvolvimento do mercado com enorme poder, mas a verdade de como deveria
ser administrado para um efeito ideal ainda é pouco compreendido.
Sean não foi apenas um dos principais inovadores da prática,
ele também é o fundador do site GrowthHackers.com, que é o
principal fonte de informações sobre growth hacking e tornou-se o
lar de uma comunidade próspera, com membros de todo o mundo,
atraindo milhões de visitantes. O fato de que somos bombardeados todos os dias
com perguntas sobre as práticas recomendadas é uma indicação clara de quanto
confusão existe sobre como funciona o growth hacking e como exatamente
Implementá-lo. Então decidimos escrever o guia definitivo, um que
profissionais de marketing, gerentes, desenvolvedores de projetos, fundadores e inovadores em
empresas de todos os tipos podem seguir para colocar o growth hacking para funcionar dentro
suas equipes ou empresas.
Ao longo do caminho, compartilhamos insights sobre o processo de Sean
experiências no Dropbox, Uproar, LogMeIn e muitos outros
empresas de sucesso, bem como no crescimento da GrowthHackers.com
comunidade e sua própria start-up, Qualaroo, uma pesquisa e pesquisa de usuário
empresa que alcançou rápido crescimento e resultou em um sucesso
aquisição. Também analisamos os insights da equipe de crescimento
inovadores responsáveis pelo crescimento acelerado de muitos dos outros
empresas de crescimento mais rápido, incluindo Facebook, Evernote, LinkedIn, Yelp,
Pinterest, HubSpot, Stripe, Etsy, BitTorrent e Upworthy e desenhe
as entrevistas que realizamos com os líderes que estão trazendo
growth hacking para várias das maiores empresas estabelecidas, incluindo
Walmart, IBM e Microsoft. Nós sintetizamos nossas próprias experiências com
a sabedoria de todos esses profissionais especializados e suas histórias para oferecer um
Página 21
"Manual" de hacks de crescimento em que os leitores podem se inspirar e

sob medida para seus próprios objetivos de negócios.
O resultado é o primeiro manual prático, acessível e passo a passo para
hacking growth - escrito por um de seus fundadores em colaboração com um
de seus praticantes mais experientes, que pode ser adotado por qualquer equipe,
departamento, ou empresa de qualquer tipo.
Página 22
UMA MÁQUINA DE CRESCIMENTO QUE NÃO PODE PARAR

Não há dúvida de que o crescimento estagnado é um dos mais perniciosos e
problemas urgentes para as empresas de hoje, e isso não é verdade apenas para iniciantes
ups, mas para praticamente qualquer empresa, grande ou pequena, em praticamente qualquer
indústria em que você pode pensar. Um artigo da Harvard Business Review sobre crescimento
barracas relataram que 87 por cento das empresas em um grande estudo haviam executado
em um ou mais períodos em que o crescimento diminuiu drasticamente, e que
“Em média, as empresas perdem 74 por cento de sua capitalização de mercado ... em
a década em torno de uma estagnação do crescimento. ” Além do mais, os autores
enfatizou que o problema vai piorar no futuro, escrevendo
que "todos os sinais apontam para um risco crescente de paralisações no futuro próximo", devido
à "meia-vida cada vez menor dos modelos de negócios estabelecidos". Entre o
as causas do crescimento estagnado que eles citam são problemas "na gestão do
processos de negócios para atualizar produtos e serviços existentes e
criar novos ”e“ abandono prematuro do núcleo: o fracasso em totalmente
explorar oportunidades de crescimento no negócio principal existente. ” 12 crescimento
hackear é uma solução poderosa para ambos os problemas.
Simplificando,
a fim de sobrevivertoda empresa precisa
e prosperar. aumentar
Mas o growth sua base
hacking nãodese clientes em de como obter
trata apenas
novos clientes. É sobre como envolver, ativar e conquistá-los para
eles continuam voltando para mais. É sobre como se adaptar agilmente às suas
necessidades e desejos em constante mudança e os transformam não apenas em um
fonte de receita, mas também embaixadores apaixonados e um motor de palavra
o crescimento da boca para sua marca ou produto.
Uma missão fundamental para as equipes de crescimento é encontrar até a última gota de crescimento
potencial por meio de um foco semelhante a laser em testes contínuos de muitos ajustes
a um produto, seus recursos, a mensagem aos usuários, bem como os meios por
que são adquiridos, retidos e geram receita. Intrínseco ao
método é também a busca por novas oportunidades de desenvolvimento de produtos,
seja avaliando o comportamento ou feedback do cliente, ou talvez
experimentando maneiras de capitalizar em novas tecnologias, como
aprendizado de máquina e inteligência artificial.
Página 23
Em muitas das empresas que foram pioneiras no método, tem sido tão
instrumental para o seu sucesso que as equipes de crescimento evoluíram para bem mais
cem membros, muitas vezes divididos em subequipes com foco em
missões, como retenção de clientes ou construção de seguidores móveis.
Diferentes empresas até formaram subequipes de diferentes tamanhos e
modularam a mistura de pessoal e a divisão de
responsabilidades para melhor atender às suas necessidades específicas de negócios. No LinkedIn, para
exemplo, a equipe de crescimento evoluiu de uma unidade inicial de 15 pessoas para
compreende mais de 120 membros, divididos em cinco unidades dedicadas a:
crescimento da rede; Operações de SEO / SEM; integração; crescimento internacional;
e engajamento e ressurreição dos usuários. 13 No Uber, por outro lado, o
equipe de crescimento é dividida em grupos, incluindo aqueles que se concentram em adicionar
mais motoristas, aumentando o número de passageiros, expandindo internacionalmente e
Mais. 14
Nenhuma empresa hoje tem qualquer razão para não estabelecer uma equipe de crescimento - ou
várias equipes, conforme o caso - e isso não exige
abandonando as estruturas organizacionais tradicionais ou marketing tradicional
estratégias. As equipes de crescimento não substituem necessariamente os mais tradicionais
departamentos, mas sim complementá-los e ajudá-los a otimizar seus
abordagens. Em start-ups de estágio inicial, evitar esses silos desde o início é
aconselhado, mas à medida que uma start-up cresce, grupos de marketing mais tradicionais podem ser
estabelecido junto com uma equipe de crescimento dedicada. E em maior, estabelecido
empresas, equipes podem complementar o produto existente, marketing,
grupos de engenharia e inteligência de negócios, colaborando com eles e
ajudando a abrir uma comunicação mais eficaz entre eles.
Como mostra a experiência de Sean com o Dropbox, o processo pode ser
implementado mesmo pela menor das equipes, que para muitas start-ups,
especialmente na fase inicial de crescimento, deve ser executado pelo fundador e
abrangem toda a empresa. Para empresas maiores que devem lutar com
estruturas e culturas existentes resistentes à mudança, pequenas equipes podem ser criadas
independentemente e até mesmo para projetos finitos, como talvez o lançamento de um
novo produto ou um canal de marketing específico, como mobile. As equipes podem
variam de unidades dedicadas construídas do zero a grupos compostos por
funcionários existentes de diferentes partes da organização, a grupos ad hoc
Página 24
esse formulário conforme necessário. Muitos evoluem em tamanho, escopo e responsabilidade sobre
tempo para atender as necessidades específicas da empresa em um determinado momento.
Growth hacking é um método projetado para ser facilmente adaptado e adaptado
às necessidades específicas de qualquer equipe ou empresa, grande ou pequena, em qualquer estágio
de crescimento. E suas recompensas são muitas. Aqui estão alguns benefícios do crescimento
hacking e por que eles são tão essenciais agora, mais do que nunca.
Página 25
SOBREVIVENDO À DISRUPÇÃO
Todo tipodesde
método, de empresa deve mais
as start-ups hoje precárias
implementar o growthmais
às empresas hacking
estabelecidas. Se eles
não, eles correm o risco de serem interrompidos por um concorrente que o fez.
É revelador que mesmo grandes empresas legadas como IBM e Walmart estão
começando a ver o growth hacking como uma ferramenta crítica para a sobrevivência. Tudo
afinal, as empresas de hoje são, em certo sentido, empresas de tecnologia da Internet,
mesmo que seu envolvimento na Web seja limitado a marketing e vendas, em vez
do que o desenvolvimento de produtos. Além disso, no cenário atual de negócios,
onde os líderes de mercado estão sendo perturbados aparentemente da noite para o dia, a necessidade
para rápida adoção de novas ferramentas tecnológicas e contínuas
a experimentação com desenvolvimento de produto e marketing é rápida
espalhando-se do domínio de produtos digitais para negócios de todos os tipos.
Este processo só será acelerado com o advento do rápido
desenvolver a Internet das Coisas, à medida que mais e mais produtos estão sendo feitos
“Inteligente” por meio da conectividade com a Web e outros produtos. Com o
mundos de produtos físicos e software se fundindo rapidamente, em breve não
só se torna possível monitorar e atualizar continuamente os produtos, na realidade
tempo, será vital fazê-lo para permanecer competitivo. Geral
O CEO da Electric Jeffrey Immelt disse recentemente que “todas as empresas industriais
se tornará uma empresa de software ”, e o mesmo pode ser dito para o consumidor
empresas de bens, empresas de mídia, empresas de serviços financeiros e muito mais. 15
O principal analista de estratégia de negócios Michael Porter e seu co-autor James
Heppelmann, CEO da empresa de software PTC, argumenta em um Harvard Business
Artigo de revisão que diz que a capacidade das empresas de se manterem conectadas aos seus
produtos pós-venda “muda o foco do relacionamento com o cliente de uma empresa
da venda - muitas vezes uma transação predominantemente única - para maximizar
o valor do produto para o cliente ao longo do tempo. ” Eles enfatizam que
essa mudança leva à “necessidade de coordenar o design do produto, nuvem
operação, melhoria do serviço e envolvimento do cliente. ” Na nossa
experiência, construir uma equipe de crescimento multifuncional é o melhor - e mais
custo-benefício - maneira de fazer isso. 16
Página 26
Uma empresa que usa tecnologia de forma inteligente para testar e

atualizar e melhorar seu produto - e afastar novos participantes do mercado no
processo - é a Tesla Motors, pioneira em carros elétricos. A empresa não coloca
anos modelo em seus carros, enviando atualizações regulares para o software dos carros,
atualizar as capacidades dos carros (como adicionar tecnologia de direção autônoma) em
em tempo real, em vez de esperar pelo lançamento de um novo modelo. A empresa também
monitora o desempenho dos carros e avisa os proprietários quando os reparos são
aconselhado. Com planos de expandir significativamente as vendas nos próximos anos, o
empresa trouxe talentos do Facebook e do crescimento do Uber
equipes, e anunciou: “Estamos construindo uma equipe de crescimento do zero para
projetar, construir e otimizar soluções escaláveis para acelerar a adoção. ” 17
Página 27
A NECESSIDADE DE VELOCIDADE
Growth hacking também é a resposta à necessidade urgente de velocidade
experimentado por todas as empresas hoje. Encontrar soluções de crescimento rápido é
crucial nos negócios cada vez mais competitivos e em rápida mudança de hoje
panorama. Revolucionando os processos de negócios estabelecidos há muito tempo para
desenvolvendo e lançando produtos, institucionalizando o mercado contínuo
testando e respondendo sistematicamente às demandas do mercado em
em tempo real, o growth hacking torna as empresas muito mais agitadas. isto
permite que eles aproveitem novas oportunidades e corrijam problemas - rapidamente.
Isso dá àqueles que adotam o método uma poderosa vantagem competitiva,
aquele que se tornará ainda mais poderoso conforme o ritmo dos negócios
continua a acelerar.
A necessidade hoje de grande agilidade na adaptação às novas tecnologias e
as plataformas não podem ser superestimadas. No modelo de negócios tradicional que
ainda prevalece na maioria das empresas, gestão de produtos, marketing, vendas,
e a engenharia são isoladas nas respectivas unidades de negócios com diferentes
prioridades e interação interfuncional limitada. As equipes de produto fazem o
pesquisa de mercado, desenvolve as especificações do produto e avalia o mercado
Tamanho. Então, apenas quando o produto estiver devidamente definido, eles o virarão
para o lado da produção da casa - engenharia ou manufatura - quem
em seguida, devolva o produto acabado pronto para o mercado. Ao mesmo tempo,
os profissionais de marketing começam a trabalhar nos planos de marketing assim que recebem o
pesquisa e especificações da equipe de produto - muitas vezes contratando terceiros
agências, que são ainda mais distantes do pessoal-chave, para planejar o
propaganda e promoção. Somente depois que o produto é enviado, a empresa
trabalhar para maximizar as vendas, e os relatórios de vendas do campo são enviados para
as equipes de produto e marketing para orientar o próximo lançamento do produto. Esta
ciclo altamente ineficiente pode levar trimestres ou mesmo anos para ser concluído,
criando um atraso debilitante em ambas as respostas às mudanças do consumidor
demandas ou desenvolvimentos tecnológicos, e na implementação do novo

capacidades, melhorias de produto e canais de marketing por meio
para alcançar os clientes.
Página 28
Start-ups e empresas estabelecidas, em outras palavras, simplesmente não podem

permitir ser desacelerado por silos organizacionais. Dividindo aqueles
barreiras growth hacking permite que equipes e empresas se tornem mais
ágil e receptivo às demandas em constante mudança do mercado,
acelerando o lançamento de novos produtos e recursos, bem como o
elaboração e implementação de estratégias de marketing e vendas críticas para
atrair, ativar e monetizar clientes. Essa necessidade de velocidade é
porque uma característica-chave do growth hacking é experimentar o mais rápido
ritmo possível. Como afirma o vice-presidente de crescimento do Facebook, Alex Schultz
ele: “Se você estiver enviando código uma vez a cada duas semanas e seu concorrente estiver
empurrando código toda semana, logo depois de dois meses, o concorrente terá
fez 10 vezes mais testes do que você. Esse competidor terá aprendido 10
vezes, uma ordem de magnitude mais sobre seu produto [do que você]. ” 18
Página 29
DADOS DE MINERAÇÃO OURO

Na verdade, mais uma maneira que o growth hacking dá às empresas uma oportunidade vital
vantagem competitiva é ajudá-los a fazer bom uso das montanhas de
dados do cliente que as novas ferramentas de tecnologia de hoje tornam mais fácil do que nunca
reunir. Dentro de todos esses dados está o ouro em crescimento esperando para ser extraído, ainda
as empresas de hoje, de grande a pequena, estão lutando fortemente para capitalizar
em seu potencial, extraindo as pepitas valiosas enterradas profundamente naqueles
montanhas de informações. Na maioria das vezes, as empresas ainda não
desenvolver métodos de coleta de dados de clientes de forma integrada .
Os gerentes de produto podem realizar pesquisas e executar testes isolados de
departamentos de marketing, que muitas vezes coletam seus próprios dados e usam
independentemente de outras equipes. As agências de publicidade são contratadas para executar
campanhas e coletar dados sem entrada de outros departamentos sobre o que
informações são mais úteis para coletar. Enquanto isso, as equipes de programação estão
requisitos alimentados por colher com base nos dados de ontem, que atendem aos desatualizados
necessidades do cliente.
Como resultado, as empresas estão agindo com base nos dados errados, contando com
nível de superfície, métricas de vaidade (como visualizações de página), ou têm tais
fragmentação de que as ideias e oportunidades de crescimento mais poderosas são
perdidos porque os pontos não podem ser conectados.
O growth hacking fornece um método para acessar de forma mais eficaz
dados e usá-los para extrair insights específicos, relevantes e em tempo real do usuário
comportamento que pode ser usado para informar a estratégia e criar mais eficaz e
iniciativas de crescimento direcionadas.
Um ótimo exemplo é o aplicativo móvel Savings Catcher do Walmart,
que surgiu da avaliação do comportamento do usuário em torno do preço da empresa
política de correspondência. Para capitalizar o boom na correspondência de anúncios, uma prática
onde os varejistas concordam em combinar o preço mais baixo do mercado por um
item, a equipe de crescimento do Walmart recrutou engenheiros para construir um aplicativo que
pode permitir que os clientes carreguem seus recibos de compras no Walmart
através da câmera do telefone e receber automaticamente reembolsos em dinheiro do
empresa se outra rede tivesse anunciado alguma de suas compras por menos. Dentro
Página 30
Além disso, a equipe de engenharia percebeu que poderia combinar os dados

O Walmart estava coletando como parte de seu programa de correspondência de preços com o anúncio
campanhas sendo executadas por suas equipes de pesquisa paga, levando a uma grande economia em
gastos com anúncios, fazendo lances agressivos apenas em itens em que
líder de preço.
Reconhecendo que o maior ativo do Walmart são seus dados, Brian Monahan,
o ex-vice-presidente de marketing da empresa, promoveu uma unificação de
as plataformas de dados da empresa em todas as divisões, uma que permitiria a todos
equipes, de engenharia, merchandising, marketing e até
agências externas e fornecedores, para capitalizar sobre os dados gerados e
coletados. Growth hacking cultiva a maximização de big data por meio de
colaboração e compartilhamento de informações. Monahan destacou o negócio
precisa, essa abordagem resolve: “Você precisa de profissionais de marketing que possam apreciar o que
é preciso escrever software e você precisa de cientistas de dados que possam
realmente aprecio as percepções do consumidor e entende os problemas de negócios ”, ele
explicou. 19
Página 31
OS CUSTOS AUMENTOS E RETORNOS DÚVIDOS DE

MARKETING TRADICIONAL
As técnicas de marketing tradicional - impresso e televisivo
publicidade e as versões online mais recentes que se tornaram essenciais
partes do kit de ferramentas de marketing tradicional - estão em crise, pois os mercados
se tornando cada vez mais fragmentado e efêmero, enquanto a publicidade é
tornando-se mais caro e menos visualizado. Um problema chave é que
o crescimento da audiência da Internet nos principais mercados, especialmente nos Estados Unidos
e Europa, está estagnando: com quase 89 por cento da população dos EUA
online e 93 por cento da população do Reino Unido conectada, o público é
crescendo pouco mais rápido que a população. 20 Mesmo em rápido crescimento
espaço móvel, 64 por cento da população dos EUA tem Internet móvel
conectividade. 21 Isso significa que, à medida que mais dólares de publicidade continuam a mudar online,
cada anúncio tem mais competição pelos mesmos olhos, e isso tem sido
elevando os preços a um ritmo alarmante.
Ao mesmo tempo, consumidores cada vez mais experientes em tecnologia estão se desligando. Dentro
na verdade, 69,8 milhões de usuários de Internet nos EUA (aumento de 34% ano a ano),
incluindo quase dois em cada três millennials, relatório usando o bloqueio de anúncios
Programas. 22 Adicione a isso o fato de que, devido à onipresença do streaming
serviços como Netflix, Hulu e Amazon Prime, que agora são essenciais em 50
por cento dos lares americanos, sem mencionar TiVo e outros DVR
tecnologia, a noção de assistir TV - e, por extensão, comerciais de TV
- tornou-se tão pitoresco e antiquado quanto a TV Swanson dos anos 1950
jantar. 23 Resumindo, os anúncios se tornaram, na pior das hipóteses, completamente invisíveis e
melhor, pouco mais do que ruído branco.
Quão ruim se tornou a crise do marketing tradicional? Um recente
O estudo da McKinsey de empresas de software de capital aberto mostrou absolutamente

nenhuma correlação entre o investimento em marketing e as taxas de crescimento. Zero. 24
Outro estudo, sobre a visão dos CEOs sobre o marketing tradicional, conduzido pela
Fournaise Marketing Group, relatou que “73 por cento dos CEOs pensam
os profissionais de marketing não têm credibilidade comercial e não são focados na eficácia
o suficiente ”, e 72 por cento dos CEOs concordaram com a declaração de que os profissionais de marketing
Página 32
“Estão sempre pedindo dinheiro, mas raramente conseguem explicar quanto

negócios incrementais que esse dinheiro vai gerar. ” 25
O growth hacking capacita as empresas a atingir um crescimento explosivo
sem gastar dinheiro em marketing desatualizado e terrivelmente caro
campanhas de valor comercial questionável. Desenvolvendo recursos que
os consumidores adorem um produto ou serviço e espalhem a palavra para seus
amigos e hacks criativos para alcançar clientes de maneiras novas e mensuráveis, é
tomando o lugar de planos de marketing e anúncios que consomem muito dinheiro, e a vantagem é
enorme.
Página 33
OBTENDO O SALTO NA NOVA TECNOLOGIA

As maneiras pelas quais os consumidores descobrem novos conteúdos e produtos são
evoluindo em um ritmo vertiginoso. Esta realidade é perfeitamente capturada no
seguinte gráfico da ascensão e queda dos canais de marketing digital criados
pelo capitalista de risco e especialista em crescimento James Currier. Em um mundo onde
novas plataformas online estão surgindo (e desaparecendo) virtualmente
durante a noite, a adoção precoce de novas tecnologias e novas plataformas online é
de vital importância para empresas que buscam um diferencial de crescimento.
EFICÁCIA DO CANAL VIRAL
Aproveitar essas oportunidades exige que as equipes de tecnologia e marketing trabalhem

intimamente juntos. No entanto, a maioria das empresas é muito lenta para adotar promissores
plataformas, presas ao planejamento legado, orçamento e organização
normas. Quando eles estão prontos para agir, as vantagens iniciais evanescentes são
muito longe. E o ritmo da mudança está apenas acelerando.
Página 34
ARRUMANDO O MITO
Antes de nos aprofundarmos no que é exatamente uma equipe de crescimento e como construir uma,
gostaríamos de corrigir uma série de equívocos que existem sobre o crescimento
hacking. Em primeiro lugar, o processo não é, como tem sido mal interpretado por alguns,
sobre como descobrir uma solução “solução mágica”. A cobertura da imprensa de muitos
dos hacks de crescimento amplamente celebrados, como o cliente Dropbox
programa de referência e integração do Airbnb no Craigslist, tem incentivado
essa noção de que um grande hack é tudo que você precisa para iniciar o crescimento. Mas enquanto
encontrar essas grandes ideias inovadoras, como o programa de referência do Dropbox, é
absolutamente uma meta do processo, na verdade, a maior parte do crescimento se deve a um
acumulação de pequenas vitórias. Como juros compostos em uma poupança

conta, esses ganhos se acumulam para criar a decolagem. E a
as melhores equipes de crescimento continuam a experimentar melhorias pelo menos uma vez
a decolagem do crescimento foi alcançada. Mais tarde no livro, faremos o perfil de como
liderando equipes de crescimento, como as do Facebook, LinkedIn, Uber,
O Pinterest e a equipe do Dropbox continuam a trabalhar intensamente todos os dias
na geração, teste e refinamento de ideias para novos growth hacks.
Em segundo lugar, muitas empresas acreditam que podem simplesmente contratar um único
Ranger será o hacker de crescimento, que entrará com um saco de magia
truques para trazer crescimento para seus negócios. Isso também está muito equivocado.
Ao longo do livro, mostramos que, na realidade, growth hacking é uma equipe
esforço, que os maiores sucessos vêm da combinação de programação
know-how com experiência em análise de dados e marketing forte
experiência, e muito poucos indivíduos são proficientes em todas essas habilidades.
Muitas vezes, acredita-se que o growth hacking tem tudo a ver com inventar
soluções alternativas que quebram as regras de sites e redes sociais existentes
plataformas. Mas apesar da história bem divulgada do Airbnb
Hack do Craigslist faria você acreditar, desrespeitar as regras não significa
necessário e de fato não desempenha nenhum papel no sucesso do crescimento. Isso foi um
golpe de gênio, mas essas táticas de “porta dos fundos” não são essenciais para o método;
e muitos profissionais de crescimento gemem com a menção do caso. O Real
história no caso do Airbnb é que eles realizaram uma série de experimentos para encontrar
Página 35
crescimento, a maioria dos quais falhou, antes de chegarem ao Craigslist

hackear, e eles continuaram a expandir os negócios por meio de
experimentação e teste com estratégias que são completamente
aboveboard.
Quando eu (Sean) cunhei o termo growth hacking para o método, eu o fiz
no sentido mais amplo e positivo que agora passou a ser entendido - como
em “hack space”, “hackathon” e no endereço do Facebook
sede, 1 Hacker Way - ou seja, ideia criativa e colaborativa
geração e resolução de problemas para desafios espinhosos que são essenciais
características do growth hacking.
Um último equívoco deve ser tratado. O growth hacking é frequentemente
caracterizado como sendo especificamente sobre trazer novos usuários ou
clientes. Mas, na verdade, as equipes de crescimento são, e deveriam ser, encarregadas de muito
responsabilidades mais amplas. Eles também devem trabalhar na ativação do cliente,
o que significa tornar esses clientes usuários e compradores mais ativos, e
descobrir como transformá-los em evangelistas. Além disso, as equipes de crescimento
deve trabalhar para encontrar maneiras de reter e monetizar clientes, ou seja,
ambos fazendo-os voltar e aumentando a receita gerada
deles - para sustentar o crescimento a longo prazo. Muitas vezes, muito
esforço é focado apenas na aquisição de novos usuários e clientes, que
então, em muitos casos, desligue-se rapidamente. Muito dinheiro idiota é
passou desta forma. Por exemplo, um relatório Econsultancy de 2012 revelou que para
a cada US $ 92 gastos na aquisição de mais tráfego da Web, apenas US $ 1 foi gasto em
converter esses visitantes em clientes pagantes reais. 26 cliente
desengajamento e fuga, conhecidos como rejeições para visitantes do site, e
rotatividade para clientes pagantes, são dois dos maiores problemas para start-ups
e empresas estabelecidas igualmente e, conseqüentemente, representam alguns dos melhores

oportunidades imediatas de crescimento.
Depois, há o equívoco de que growth hacking tem a ver com
marketing. Como mencionamos anteriormente, as equipes de crescimento também devem estar envolvidas
no desenvolvimento de novos produtos, para analisar se um produto é ou não
otimizado para o mercado pretendido - seja oferecendo o que chamamos de
experiência imprescindível, e se descobriu como entregar isso
experiência para os clientes certos, o que geralmente é conhecido como alcançar
ajuste do produto / mercado . Eles devem, então, trabalhar para gerar uma riqueza de ideias
Página 36
para melhorias contínuas do produto, priorizando o que tentar e

implementar testes para ver quais estão impulsionando o crescimento e a receita, e
que não são. As equipes de crescimento podem até ser fundamentais na estratégia
desenvolvimento do negócio. Por exemplo, no Facebook, a equipe de crescimento
direcionou a empresa para aquisições estratégicas para impulsionar o crescimento, como
como a da Octazen, que desenvolveu serviços de importação de usuários
contatos de qualquer e-mail que usaram. Na verdade foi o Facebook
equipe de crescimento que inicialmente reconheceu que a tecnologia da Octazen
tornar mais fácil para os usuários convidar seus contatos para a rede social. 27
Em suma, as equipes de crescimento devem estar envolvidas em todas as fases e todas as alavancas de
crescimento, desde a obtenção de adequação do produto / mercado até a aquisição do cliente / usuário,
ativação, retenção e monetização. Nos capítulos a seguir, vamos
oferecem instruções específicas sobre como.
Página 37
COMO O LIVRO É ORGANIZADO

Dividimos o livro em duas partes. O primeiro, intitulado “O Método”,
oferece uma introdução geral ao processo, mostrando como configurar o crescimento
equipes, quem é necessário em uma equipe e quais habilidades são necessárias, como
deve ser gerenciado, e como o processo de hacking de crescimento de alto ritmo usado
por essas equipes cria a geração de ideias e testes que produzem tais
resultados rápidos e poderosos. Apresentaremos o processo altamente eficaz I
(Sean) e outros líderes de equipe de crescimento desenvolveram para facilitar
colaboração sem problemas e entre divisões para gerar crescimento,
desmistificando e mostrando como é fácil se adaptar às necessidades específicas
de qualquer negócio. Em suma, a Parte I detalha o método e torna o negócio
caso para implementá-lo.
A segunda parte, intitulada "The Growth Hacking Playbook", oferece um
conjunto detalhado de táticas de como exatamente implementar o método, com
capítulos individuais sobre como adquirir, ativar, reter e monetizar usuários
ou clientes - e como sustentar e acelerar o crescimento depois de
alcançado. Vamos compartilhar histórias demonstrando como as equipes de crescimento de um
grande variedade de empresas e setores - desde unicórnio
empresas como Pinterest e Twitter, a aplicativos de consumo como Spotify e
Evernote, para empresas de software empresarial como HubSpot e
Salesforce.com, para portais da web como Hotels.com e Zillow, para e-commerce
varejistas como Amazon e Etsy, a varejistas tradicionais como Walmart
e uma rede de supermercados - usei esses vários métodos para impulsionar o crescimento.
E também apontaremos aos leitores um conjunto de ferramentas online para as equipes usarem,
incluindo os projetos GrowthHackers, que permitem que as equipes de crescimento gerenciem
o processo de crescimento descrito na primeira metade do livro, bem como
ferramentas de pesquisa de cliente, modelos para priorizar hacks para tentar manter o controle
de resultados, diretrizes para a realização de reuniões de crescimento e pontuações de testáveis
experimentos em cada área de foco, continuamente atualizados pelo
Comunidade GrowthHackers.com.
Empresas de todas as formas e tamanhos, em todos os setores e em todo o
globo, estão lutando fortemente para encontrar maneiras de crescer. Hacking de crescimento
Página 38
fornece uma metodologia rigorosa para conduzir a descoberta de

oportunidades por meio da colaboração entre funções e de forma rápida
ritmo. Ele insiste na análise e experimentação baseada em dados, fornecendo
a resposta de como as empresas podem explorar sistematicamente o poder do
riqueza de dados em que eles investiram pesadamente em acumulação. Também
demonstrar ao longo deste livro, empresas de todos os tipos podem
implementar essas estratégias, quer elas comecem pequenas ou decidam
incorporar o método em toda a empresa. Growth hacking é um novo
metodologia de negócios fundamental que todas as empresas e todos os fundadores,
cada líder de equipe corporativa, e cada chefe de departamento e CEO que
deseja atender às altas expectativas, produzir resultados significativos e alcançar

suas metas de negócios com investimento limitado e máximo retorno sobre seus
dólares de marketing devem adotar. Nas próximas páginas, mostraremos exatamente
como fazer isso.
Página 40
39
Quando Pramod Sokke se juntou à BitTorrent como o novo diretor sênior da

gestão de produtos em 2012, a start-up outrora incandescente estava em um
encruzilhada. O crescimento de seu popular software de desktop, que permite aos usuários encontrar
e baixar arquivos de toda a Web, havia parado. Mais preocupante
foi o fato de a empresa não ter uma versão móvel do produto - um
grande desvantagem em um momento em que as pessoas estavam migrando rapidamente
de seus desktops para seus smartphones. Para piorar as coisas,
YouTube, Netflix e outros serviços de streaming estavam engolindo os usuários
tempo e atenção em seus telefones e em outros dispositivos, deixando
BitTorrent para trás. Pramod foi trazido para construir o produto móvel e
reacender o crescimento.
A empresa de 50 pessoas foi organizada em torno dos silos tradicionais de

marketing, gerenciamento de produtos, engenharia e ciência de dados. o
equipe de produto e engenheiros foram divididos em subgrupos dedicados a
produtos diferentes, como as versões desktop para Mac e Windows,
e agora a recém-formada equipe móvel. Tanto a equipe de dados quanto o
grupo de marketing atendeu a todos esses grupos de produtos e, como é típico em todos
tipos de negócios, o processo de desenvolvimento de produtos foi completamente
separados do marketing. Os gerentes de produto informariam o
profissionais de marketing sobre os próximos lançamentos ou lançamentos e todos os esforços de marketing
foram conduzidas pelo grupo de marketing - sem a colaboração de
aqueles que realmente fazem o produto.
Página 41
O FUNIL DO CLIENTE E O DEPARTAMENTO TÍPICO

PROPRIEDADE
Como também é típico para muitas empresas, a equipe de marketing do BitTorrent

estava focado nos esforços exclusivamente no "topo do funil" (representado
acima), o que significa aumentar a conscientização do cliente e trazer os usuários para o
produtos por meio de branding, publicidade e marketing digital com o
objetivo de conquistar novos clientes. No máximo software ou baseado na Web
empresas, o trabalho de aumentar a ativação e retenção daqueles
quem visitou um site ou aplicativo não é feito por profissionais de marketing, mas pelo
equipes de produto e engenharia, que se concentram na construção de recursos para fazer
os usuários se apaixonam pelos produtos. Os dois grupos raramente colaboram com
uns aos outros, com cada um focado em suas próprias prioridades e muitas vezes tendo
pouca ou nenhuma interação. Às vezes, eles nem mesmo estão localizados no mesmo
edifício - ou até mesmo o mesmo país.
De acordo com este manual organizacional padrão, uma vez que o BitTorrent móvel
o aplicativo estava pronto para o lançamento, o grupo de marketing elaborou um plano de lançamento,
que, como de costume, incluía uma série de atividades de marketing tradicionais, com
ênfase em mídia social, relações públicas e cliente pago
campanhas de aquisição. O aplicativo era sólido, o plano era forte e, ainda assim,
a adoção ainda era lenta.
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Pramod decidiu pedir ao grupo de marketing para contratar um produto dedicado

gerente de marketing (PMM) para ajudar a impulsionar aquisições. Esse marketing
especialistas são frequentemente descritos como sendo a "voz do cliente" dentro
a empresa, trabalhando para obter insights sobre as necessidades e desejos dos clientes,
frequentemente conduzindo entrevistas, pesquisas ou grupos de foco e ajudando a criar
a mensagem, a fim de tornar os esforços de marketing mais atraentes e
garantir que estão transmitindo o valor do produto de maneira mais eficaz. Em
algumas empresas, esses especialistas também podem ter a tarefa de contribuir
para o desenvolvimento de produtos, por exemplo, conduzindo
pesquisa para identificar novos recursos a serem considerados, ou assistência com o produto
testando.
Um experiente PMM, Annabell Satterfield, juntou-se ao BitTorrent
equipe de marketing para ajudar a impulsionar a adoção do dispositivo móvel recém-criado
produtos. Além de focar nos esforços de conscientização e aquisição
ela foi acusada, ela solicitou permissão para trabalhar com o
equipe de produto para impulsionar o crescimento em todo o funil,
incluindo retenção de usuário e estratégias de monetização, em vez de ser
restrito apenas aos esforços no topo do funil. A cabeça do
marketing lhe deu permissão para fazer isso, mas só depois que ela se concentrou pela primeira vez
em programas de aquisição de usuários e apenas quando eles alcançaram seu
objetivos da equipe de marketing.
Ainda assim, após a realização de algumas pesquisas com clientes - que incluíram ambos
pesquisas de clientes e análise dos dados da empresa sobre o comportamento do usuário - em
a fim de gerar ideias para novas campanhas de marketing, ela descobriu
algo que parecia diretamente em desacordo com as instruções de seu chefe: muitos
das melhores oportunidades de crescimento pareciam estar mais adiante no funil.
Por exemplo, ela sabia que muitos usuários do aplicativo móvel, que era um
produto gratuito, não optou por atualizar para uma versão Pro paga, então ela
conduziu uma pesquisa para perguntar àqueles que não atualizaram o motivo disso. Se o
equipe poderia conseguir mais usuários para fazer isso, ela sabia que seria uma grande receita
gerador, o que poderia ser tão importante - se não mais - quanto obter mais
pessoas para baixar o aplicativo. Conforme os resultados chegaram, ficou claro para ela
que a estratégia mais promissora de crescimento não era focar exclusivamente em
construir a base de clientes da empresa, mas também aproveitar ao máximo
clientes que eles já tinham .
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Ela levou os insights que descobriu para a equipe de produto, pensando que eles
podem trabalhar juntos para encontrar maneiras de melhorar o aplicativo. Ao fazer isso, ela
pegou a equipe de produto um pouco desprevenida; esta foi a primeira vez que um marketing
pessoa da empresa já havia chegado até eles com essas informações. Mas
Pramod, que acreditava em uma abordagem baseada em dados para o desenvolvimento de produtos,
ficou impressionado, e ele rapidamente lhe deu rédea solta para continuar explorando o
pesquisa do usuário para insights do produto e para manter a comunicação desses
insights sobre as linhas de areia divisionais da empresa então isolada.
Uma das descobertas da pesquisa de Annabell surpreendeu o produto

equipe e levou a um rápido aumento na receita. A equipe tinha muitas teorias
sobre por que muitos usuários não atualizaram para a versão Pro paga do aplicativo,
mas a resposta mais frequente à pergunta de por que um cliente não
comprou a versão paga os pegou completamente de surpresa. O número
uma resposta? Os usuários não sabiam que havia uma versão paga. O time
não podia acreditar. Eles pensaram que estavam promovendo agressivamente
a versão Pro para quem usa o aplicativo gratuito, mas aparentemente
errando o alvo. Mesmo seus usuários mais ativos não perceberam as tentativas
para fazer com que eles sejam atualizados. Portanto, a equipe priorizou a adição de um visual altamente
botão para a tela inicial do aplicativo, incentivando os usuários a atualizar e, quase
incrivelmente, essa mudança simples resultou em 92 por cento instantâneos
aumento na receita por dia de upgrades. Não custou praticamente nada, levou
praticamente nenhum tempo para executar (o tempo desde a discussão da pesquisa
dados para a implantação do botão foram de apenas alguns dias) e resultou em
ganhos imediatos e significativos. E tudo a partir de uma ideia que provavelmente nunca
surgiram, se não pelas contribuições e comentários de seus clientes.
Outro sucesso veio do que Annabell e Pramod chamaram de seu
"Hack do amor." Analisar os dados do usuário para tentar identificar os motivadores de
aumenta e diminui o número de downloads do aplicativo no dia a dia,
Annabell percebeu um padrão claro. O aplicativo estava disponível apenas no
Google Play Store, e ela percebeu que sempre que os primeiros comentários
do aplicativo na loja eram negativos, as instalações diárias do aplicativo seriam
mergulho. Ela experimentou colocar avaliações positivas nos principais
posições e descobriu que melhorou instantaneamente o número de instalações. então
ela e Pramod decidiram encorajar os usuários a escrever avaliações, logo depois
eles baixaram seu primeiro torrent, quando viram como é fácil
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app era para usar. Eles esperavam que este fosse um momento em que os usuários
ficaria muito feliz com o aplicativo e mais inclinado a escrever um artigo favorável
revisão, se solicitado. Eles realizaram um experimento para testar a hipótese, tendo o
os engenheiros programam uma solicitação que aparece na tela do usuário à direita
após o download do primeiro torrent. Com certeza, comentários positivos vieram
inundando. Eles foram em frente e implantaram o prompt para todos os novos usuários
com base nos fortes resultados iniciais, o que levou a um aumento de 900 por cento na
avaliações de quatro e cinco estrelas, seguidas por um grande aumento de instalações. Dela
credibilidade oficialmente estabelecida, não demorou muito para que um engenheiro viesse
para ela e disse: “Você tem mais ideias? O que mais podemos fazer?"
Este tipo de colaboração entre as equipes de marketing e produto é
lamentavelmente incomum. Geralmente, a equipe de produto é responsável pelo
processo de construção do produto, bem como de fazer atualizações, como
melhorando a experiência de inscrição ou adicionando um novo recurso, e a equipe
estabelece um cronograma, comumente referido como um roteiro, para fazer
essas melhorias. Muitas vezes, ideias para mudanças que não fazem parte do
o roteiro pré-estabelecido encontra resistência. Às vezes é porque
o tempo já está apertado para fazer as melhorias planejadas, e
às vezes porque as mudanças solicitadas são mal concebidas,
muito mais difícil, demorado e, portanto, caro de implementar do que
a pessoa que faz as solicitações tem conhecimento. Ainda outras vezes, o produto
equipe também pode determinar que uma solicitação não está alinhada com a estratégia
visão do produto (ou alguma combinação de todos esses fatores e
outras).
Mesmo se você não trabalhar para uma empresa de tecnologia, pode estar familiarizado com
esse tipo de tensão entre departamentos, talvez com equipes de marketing
recusando sugestões de vendas, ou a equipe de P&D resistindo a um
pedido para construir um protótipo para um novo produto que o marketing tem
recomendado. Este é um dos principais problemas com a prática de
siloing responsabilidades por departamentos, e é principalmente por isso, já que você
aprender mais sobre em um minuto, as equipes de crescimento devem necessariamente incluir
membros de uma variedade de especialidades e departamentos. Como o BitTorrent
equipe logo percebeu, muitas vezes as melhores ideias vêm deste tipo de
colaboração funcional, que, novamente, é porque é uma característica fundamental do
o processo de growth hacking.
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SILOS QUEBRADOS ENFIM

Estimulados pelos sucessos que estavam vendo, todos no BitTorrent
equipe móvel ansiosamente começou a pensar sobre mais hacks para tentar. 1
hack que eles testaram só poderia ter sido pensado por um técnico de boa-fé:
parando o aplicativo automaticamente para economizar a bateria do telefone. O time
descobriram esta oportunidade através de outra pesquisa direcionada especificamente a
os usuários avançados do aplicativo gratuito - aqueles que o usavam o tempo todo, mas
que ainda não atualizou para a versão Pro paga. A pesquisa revelou que
esses usuários tinham um grande ponto de dor em torno do consumo da bateria do telefone
poder de seu uso intenso do aplicativo. Então, os engenheiros rapidamente propuseram
eles criam um recurso apenas para a versão Pro, que desligaria
arquivos de fundo que consomem a bateria são transferidos quando o aplicativo detecta que o
a bateria do usuário tinha menos de 35 por cento de carga restante. Eles habilmente
promoveu o recurso no aplicativo para usuários gratuitos quando a bateria do telefone
começou a diminuir, atraindo-os para atualizar no local. A característica
provou ser tão popular que resultou em um aumento de 47% na receita.
Essa sequência de acertos não passou despercebida pelo resto da empresa.
Por um lado, Annabell foi oficialmente transferida do marketing para o
equipe móvel, reportando-se a Pramod e, eventualmente, seu título foi alterado para
Gerente de Produto Sênior para Crescimento. Ao mesmo tempo, outros engenheiros
trabalhando em outros projetos ficaram fascinados com a forma como a equipe continuou a
geram grandes vitórias, levando dois dos engenheiros mais experientes em outro
equipes de produto deixem seus postos apenas pela chance de trabalhar em um alto
desempenho, equipe orientada para o crescimento. Annabell explica que “[f] rom
falando com nossos engenheiros, isso acontecia porque, além do fato de que
pareciam estar se divertindo e gostando muito um do outro, eles nos viram como
'fazer as coisas certas', ser 'orientado por dados'. ”
Conforme a equipe continuou a hackear seu caminho para o crescimento, eles se inclinaram mais
e mais pesadamente na análise de dados (fornecida por um membro dos dados
grupo), para configurar e avaliar os resultados de seus experimentos. o
analista de dados trabalhou com os engenheiros para garantir que eles estivessem rastreando
os dados certos sobre a resposta dos clientes aos seus experimentos - e
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fornecendo os relatórios mais úteis sobre essas informações à medida que surgiam.
analista tinha experiência para saber quando eles tinham dados suficientes para ligar para o
experimentos vencedores ou perdedores e trabalharam com a equipe para revisar
resultados e para ajudar a traçar seus próximos passos para experimentos de acompanhamento. o
equipe confiou tanto na análise que, eventualmente, o analista também foi
mudou-se em tempo integral para a equipe, assim como Annabell tinha feito.
O sucesso desta abordagem baseada em dados para crescimento e produto
desenvolvimento levou os executivos da BitTorrent a investir mais pesadamente em
ciência de dados e formar sua equipe de análise. Ao mesmo tempo, palavra de como
a equipe móvel estava crescendo e levou outras equipes de produto a começar
recorrer aos analistas de dados com mais frequência e colaborar mais com eles
de perto para desenvolver experimentos e percepções próprias.
A equipe móvel descobriu dezenas de outros
melhorias que lançaram o produto para 100 milhões de instalações por meio de seu
dois anos e meio de hacking de crescimento rápido. Com aquela missão
realizado, a equipe foi reorganizada e colocada para trabalhar em outros
prioridades de produtos da empresa. É difícil subestimar o impacto que este
pequena equipe tinha na empresa anteriormente com desafios de crescimento. Não foi
apenas que seus esforços aumentaram a receita de suas equipes em 300 por cento em um
único ano, mas também, e talvez mais importante, que a equipe
alterou fundamentalmente a cultura da BitTorrent de uma restrita por
de marketing tradicional e silos de produto para um aberto e colaborativo em
que todos, desde profissionais de marketing, analistas de dados, engenheiros e
executivos, foi alinhado em torno do crescimento acelerado e colaborativo
processo de hacking. Annabell lembra com carinho como a fé no processo de crescimento
espalhou-se por toda a organização, descrevendo como “dois dos meus favoritos
momentos foram ver nosso antigo líder de tecnologia apresentar um experimento de crescimento em
Palooza [que é o termo do BitTorrent para hackathons regulares que ele mantém], e
reunião com um antigo colega de engenharia que queria mergulhar no
processo comigo. Ele é um embaixador da abordagem agora. ”
Esta abordagem colaborativa é, infelizmente, a exceção, ao invés de
a regra, em empresas de todos os tipos e portes. A prática muito comum
de separar unidades de negócios em grupos isolados que raramente falam, compartilham
informações, ou, Deus me livre, realmente colaborar, tem sido amplamente
reconhecido calcanhar de Aquiles organizacional em muitas empresas para muitos
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anos. Conforme destacado por um relatório da McKinsey, um dos mais prejudiciais

efeitos dos silos departamentais é que eles retardam a inovação que impulsiona
crescimento. Mas embora, como explicam os autores, “a pesquisa mostra que a capacidade
colaborar em redes é mais importante do que o talento individual bruto para
inovação ”, uma pesquisa realizada pela McKinsey descobriu que“ apenas 25
por cento dos executivos seniores descreveriam suas organizações como

eficaz no compartilhamento de conhecimento além das fronteiras, embora quase 80
por cento reconheceu que tal coordenação foi crucial para o crescimento. ” 1
Da mesma forma, uma equipe de professores da Harvard Business School que conduziu
um estudo de comunicação entre as unidades de negócios relatou que eles eram
“Surpreso” com a pouca interação entre as unidades que
descoberto. Ainda mais chocante: eles relataram que “duas pessoas que estão em
a mesma SBU [unidade de negócios estratégica], função e escritório interagem sobre
1.000 vezes mais do que duas pessoas na empresa que estão em
diferentes unidades de negócios, funções e escritórios, mas são semelhantes em outros aspectos.
Em termos práticos, isso significa que há muito pouca interação entre
esses limites. ” 2
Um especialista no problema do silo, o professor Ranjay Gulati de
Kellogg School of Management da Northwestern University, observa que este
a falta de comunicação entre departamentos impede os esforços para fazer
desenvolvimento de produto e marketing mais focado no cliente - um
mandato cada vez mais importante à medida que a tecnologia e as mídias sociais facilitam,
até mesmo demanda, interação cada vez mais substantiva e contínua com
clientes. Simplificando, engenheiros e designers de produto são bastante capazes
de encontrar maneiras maravilhosas de satisfazer as necessidades dos clientes e
desejos, mas na maioria das vezes eles simplesmente não sabem quais são essas necessidades e
desejos são. Gulati relata que em uma pesquisa com executivos que conduziu,
mais de dois terços deles identificaram a necessidade de fazer o desenvolvimento de produtos
mais centrado no cliente como uma prioridade na próxima década, mas ele também
escreve que sua pesquisa mostra que “o conhecimento e a experiência das empresas
estão alojados em silos organizacionais e têm problemas para aproveitar
seus recursos através dessas fronteiras internas de uma forma que os clientes
realmente valorizam e estão dispostos a pagar. ” 3
Criar equipes de crescimento multifuncionais é uma maneira de quebrar esses
barreiras. Equipes multifuncionais não apenas suavizam e aceleram
Página 48
colaboração entre o produto, engenharia, dados e marketing

grupos, eles motivam os membros da equipe a apreciar e aprender mais sobre
as perspectivas dos outros e o trabalho que realizam. Então, como, exatamente,
estabelecer uma equipe de crescimento para atender às necessidades e prioridades estratégicas de um
projeto ou iniciativa específica? Abordaremos as principais etapas nas páginas que
Segue.
Página 49
A WHO
As equipes de crescimento devem reunir funcionários que tenham um conhecimento profundo
da estratégia e objetivos de negócios, aqueles com experiência para conduzir dados
análise, e aqueles com as habilidades de engenharia para implementar mudanças em
o design, funcionalidade ou marketing do produto e programa
experimentos para testar essas mudanças. Claro, a composição específica de
as equipes de crescimento variam de empresa para empresa e de produto para produto.
O tamanho das equipes também varia amplamente, assim como o quão estreito ou amplo
o escopo de seu trabalho é. Eles podem ser tão pequenos quanto quatro ou cinco membros ou
tão grande quanto cem ou mais, como é verdade no LinkedIn. Independentemente do tamanho,
o pessoal que eles compõem deve incluir muitos, senão todos, dos
seguintes papéis.
A CHAVE DE CRESCIMENTO
Em todos os casos, uma equipe de crescimento precisa de um líder, que é como um batalhão
comandante, com suas botas no chão, tanto gerenciando a equipe quanto
participando ativamente do processo de geração e experimentação de ideias.
A liderança de crescimento define o curso para a experimentação, bem como o ritmo
de experimentos a serem executados e monitora se a equipe está ou não reunida
seus objetivos. As equipes de crescimento geralmente devem se reunir uma vez por semana, e o
líder de crescimento deve conduzir essas reuniões (nas quais ofereceremos orientação sobre como
para fazer em breve).
Independentemente da especialidade ou histórico, ele ou ela desempenha um papel que faz parte
gerente, parte proprietário do produto e parte cientista. Uma responsabilidade fundamental para
a liderança de crescimento é escolher a área de foco principal e os objetivos da equipe
para trabalhar e por quanto tempo. Como iremos explorar mais completamente em
capítulos subsequentes, concentrar os experimentos em um objetivo principal é vital para
otimizando resultados. Um lead de crescimento pode estabelecer um prazo mensal, trimestral ou
até mesmo área de foco anual, como fazer com que mais usuários atualizem de um
versão de um produto para uma versão premium, ou para determinar qual seria
o melhor novo canal de marketing para um produto. O crescimento lidera então
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garante que a equipe não seja prejudicada pela busca de ideias que não
contribuir para o objetivo declarado, apresentando-os para quando o foco mudar
e essas idéias servirão ao novo objetivo.
A liderança de crescimento também garante que as métricas específicas da equipe
escolhidos para medir e trabalhar para melhorar são adequados ao crescimento
metas estabelecidas. Muitas vezes, as equipes de marketing e produto não são
rastrear sistematicamente dados sobre o comportamento do usuário principal que pode levar a
descobertas de melhorias a serem feitas ou podem ser sinais de alerta que
os usuários estão se tornando menos ativos ou abandonando o produto completamente.
Muitas empresas focam muita atenção em métricas de vaidade que podem
parece bom no papel (como o número de olhos em um site), mas no final das contas
não indicam o crescimento real, seja no uso do produto ou receita
gerado. Entramos em detalhes sobre como escolher as métricas certas para
medida no Capítulo Três.
Todos os leads de crescimento requerem um conjunto básico de habilidades: fluência na análise de dados;
experiência ou fluência na gestão de produtos (ou seja, o processo de
desenvolvimento e lançamento de um produto); e uma compreensão de como
projetar e executar experimentos. Cada lead também deve ter familiaridade com
os métodos para a crescente adoção e uso do tipo de produto ou serviço
a equipe está trabalhando. Uma rede social, por exemplo, deve ter um
líder de crescimento que entende a dinâmica do boca a boca viral e de
efeitos de rede, ou seja, como o valor da rede continua melhorando conforme
mais pessoas se juntam a ele, que são os principais mecanismos pelos quais muitos (embora
claro que nem todos os produtos sociais crescem. Ele ou ela também deve ter o
conhecimento relevante do setor ou do produto: uma liderança de crescimento para um varejista online,
por exemplo, deve ter um bom domínio da otimização do carrinho de compras,
merchandising e estratégia de preços e marketing. Liderança forte
habilidades também são necessárias para manter uma equipe focada e empurrar para acelerar o
ritmo de experimentação avançando, mesmo em face do
(inteiramente de se esperar) falha regular de experimentos de crescimento. Becos-sem-saída,
testes inconclusivos e insucessos abjetos são parte da realidade do crescimento
experimentação. Uma forte liderança de crescimento mantém o entusiasmo, enquanto
fornecendo cobertura aérea para a equipe ser experimental e falhar sem indevida
escrutínio e pressão da gerência para obter mais vitórias.
Página 51
Não existe o melhor histórico de carreira para um líder de crescimento. Algumas pessoas
agora estão se especializando na função, a maioria dos quais mudou para o cargo
de alguma outra área de especialidade, como engenharia, produto
gerenciamento, ciência de dados ou marketing. Pessoas com experiência em cada um dos

essas áreas são boas candidatas para a função, porque cada uma traz
pontos fortes são a chave para o processo de growth hacking. Para start-ups, especialmente em
o estágio inicial de crescimento, muitas vezes o fundador deve desempenhar o papel de crescimento
conduzir. Ou, se não for para comandar a equipe, o fundador deve indicar o líder de crescimento
e torná-lo um subordinado direto. Em empresas maiores, que podem ter
uma equipe de crescimento ou várias equipes, os líderes de crescimento devem ser nomeados
por um executivo com autoridade sobre o trabalho da equipe, a quem o
liderança de crescimento deve relatar.
O papel pode parecer assustador, e simplesmente demais para uma pessoa
gerenciar, mas com as ferramentas e métodos formais para priorizar
experimentos, rastreamento e compartilhamento de resultados que apresentaremos no
capítulos seguintes, o processo pode ser gerenciado com grande eficiência.
GERENTE DE PRODUTO
As maneiras pelas quais as empresas organizam equipes de desenvolvimento de produtos variam,
e isso afetará o pessoal designado para trabalhar em um crescimento
equipe, e também pode determinar como a equipe se encaixa na organização
estrutura de uma empresa, que discutiremos mais tarde neste capítulo. Dentro
gerentes gerais de produto supervisionam como o produto e seus vários recursos
são trazidos à vida. Como o capitalista de risco Ben Horowitz disse simplesmente: “A
bom gerente de produto é o CEO do produto. ” 4
Na maioria dos tipos de empresa, a função é adequada para auxiliar no
missão de growth hacking de quebrar os silos entre departamentos
e identificar bons candidatos em engenharia e marketing para ajudar a começar
a equipe de crescimento. Isso ocorre em grande parte porque os gerentes de produto
experiência com pesquisas e entrevistas com clientes, bem como com
desenvolvimento de produto, permite que eles façam contribuições vitais para a ideia
processo de geração e experimentação. Se você tem essa função em seu
empresa, essa pessoa deve estar absolutamente na sua equipe de crescimento.
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Dependendo do tamanho da empresa, as funções do produto

a gestão pode ser preenchida por outra equipe, e em start-ups, especialmente no
estágios iniciais de crescimento, o papel pode ser desempenhado pelo fundador. Mas em maior
empresas, pode haver vários níveis de pessoal dentro do produto
gestão, de gerente de produto, diretor de gestão de produto, VP
de gerenciamento de produtos, ou diretor de produtos. O nível do produto
a equipe de gestão nomeada para uma equipe de crescimento pode variar, mas como iremos
discutir mais detalhadamente em um momento, em muitas empresas de software, o produto
gerente que supervisiona o produto específico que uma equipe de crescimento é formada
para trabalhar deve ser atribuído à equipe e relatórios para o chefe do
grupo de produtos, geralmente um vice-presidente de gerenciamento de produtos.
ENGENHEIROS DE SOFTWARE
As pessoas que escrevem o código para os recursos do produto, telas de dispositivos móveis,
e as páginas da web em que as equipes experimentam fazer alterações são
membros fundamentais de uma equipe de crescimento. No entanto, muitas vezes eles são deixados de fora
do processo de ideação à medida que as empresas trabalham para planejar novos produtos e
recursos, ou são relegados a simplesmente receber pedidos, implementando qualquer
produtos e equipes de negócios surgiram. Não só isso seiva
moral de alguns de seus funcionários mais altamente qualificados e preciosos, também
atrapalha o processo de idealização ao não conseguir recorrer aos engenheiros de criatividade
pode trazer, bem como sua experiência sobre novas tecnologias que podem
impulsionar o crescimento. Lembre-se de que na BitTorrent, os engenheiros foram inestimáveis em
recomendando o desenvolvimento do lucrativo recurso de economia de bateria. o
A própria essência do growth hacking é o espírito hacker que emergiu de
desenvolvimento de software e design de solução de problemas com romance
abordagens de engenharia. As equipes de crescimento simplesmente não trabalham sem
engenheiros de software fazendo parte deles.
ESPECIALISTAS DE MARKETING
Embora devamos deixar claro que algumas equipes de crescimento operam sem um
membro dedicado que é profissional de marketing, defendemos a inclusão
um especialista em marketing para resultados ideais. A polinização cruzada de
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experiência entre engenharia e marketing pode ser particularmente proveitosa

na geração de ideias para hacks tentarem. O tipo de experiência em marketing que
as necessidades da equipe podem variar dependendo do tipo de empresa ou produto. Para
por exemplo, uma equipe de crescimento de conteúdo, trabalhando para construir leitores, iria
claramente se beneficiam de ter um especialista em marketing de conteúdo a bordo. Para
por exemplo, no Inman News, um jornal comercial para profissionais do setor imobiliário,
onde Morgan é COO, a equipe de crescimento inclui o marketing por e-mail
diretor, porque o crescimento da empresa depende fortemente do e-mail como um
canal para adquirir, monetizar e reter clientes. De outros
as empresas podem confiar fortemente na otimização de mecanismos de pesquisa e optar por
ter um especialista nessa área na equipe. As equipes também podem incluir
vários especialistas em marketing para cobrir uma ampla gama de conhecimentos. Profissionais de marketing
também podem ser trazidos para temporadas com foco em uma área de sua especialidade e
em seguida, deixe a equipe de crescimento assim que a meta for alcançada.
ANALISTAS DE DADOS
Compreender como coletar, organizar e, em seguida, executar tarefas sofisticadas
análise de dados de clientes para obter insights que levem a ideias para
experimentos, é outro dos requisitos básicos para as equipes. UMA
a equipe de crescimento pode não incluir um analista como membro em tempo integral, mas
em vez disso, atribua um analista que colabore com a equipe, mas
executa outros trabalhos para a empresa também. Esse foi o caso no
começando para a equipe BitTorrent. Mas se uma empresa pode se dar ao luxo de nomear
um analista em tempo integral para a equipe, isso é o ideal.
O representante de dados de uma equipe precisa entender como projetar
experimentos de forma rigorosa e estatisticamente válida; como acessar o seu
várias fontes de dados de clientes e negócios e conectá-los a um
outro para obter insights sobre o comportamento do usuário; e como rapidamente
compilar os resultados dos experimentos e fornecer insights sobre eles.
Dependendo do grau de sofisticação dos experimentos de uma equipe

em execução, pode ser possível para a equipe de marketing ou engenharia
membro para desempenhar este papel, como em ambos os campos, um certo nível de dados
aptidão analítica tornou-se importante. Mais tecnicamente avançado
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empresas, analistas com experiência em relatórios de experimentos, bem como

os cientistas de dados, que buscam informações profundas, devem desempenhar um papel.
O essencial é que a análise dos dados não seja confiada ao estagiário
quem sabe usar o Google Analytics ou para uma agência digital, para citar
realidades extremas, mas muito frequentes. Como iremos discutir em detalhes vindo
no Capítulo Três, muitas empresas não colocam ênfase suficiente
na análise de dados e dependem muito de programas predefinidos, como
Google Analytics, com capacidade limitada para combinar vários pools de
dados, como vendas e atendimento ao cliente, e capacidade limitada de
mergulhe nesses dados para fazer descobertas. Um analista de dados de destaque pode fazer
a diferença entre uma equipe de crescimento que desperdiça seu tempo e mineração
ouro de dados.
DESIGNERS DE PRODUTO
Aqui, novamente, os cargos e funções específicas variam de acordo com o tipo
de negócios. No desenvolvimento de software, o campo de especialidade do usuário
designer de experiência é responsável por desenvolver as telas e
sequências que os usuários experimentam com o software. Para manufaturados
mercadorias, este designer pode ser responsável pelos desenhos do produto e
especificações, enquanto em outras empresas, os designers podem ser principalmente
envolvida na concepção gráfica de anúncios e promoções. Tendo
experiência de design em uma equipe muitas vezes melhora a velocidade de execução de
experimentos, porque a equipe tem uma pessoa dedicada para imediatamente
produzir qualquer trabalho de design que possa estar envolvido. Experiência de usuário
designers também podem oferecer informações importantes sobre a psicologia do usuário, interface
design e técnicas de pesquisa do usuário que podem ajudar a gerar grandes ideias
para teste.
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O TAMANHO E ESCOPO
Em start-ups e pequenas empresas estabelecidas, uma equipe de crescimento pode
compreender apenas um membro da equipe em cada uma das áreas acima mencionadas, ou
mesmo apenas algumas pessoas, cada uma das quais assume o comando de mais de um dos
essas funções. Em grandes empresas, as equipes de crescimento podem incluir muitos
engenheiros, profissionais de marketing, analistas de dados e designers. A composição de
equipes de crescimento e os mandatos de que são encarregadas devem ser adaptados para
sua empresa: seu tamanho, sua estrutura organizacional e seus
desafios e prioridades. O escopo do trabalho de uma equipe de crescimento também pode ser
bastante geral, como trabalhar no crescimento de todas as áreas do negócio, ou
altamente específico, como supervisionar a melhoria de uma parte específica do
produto, como o recurso de carrinho de compras. Algumas equipes de crescimento são
instalações permanentes, como as da Zillow e do Twitter, e outras são formadas
para tarefas específicas, como o lançamento de um produto, e são dissolvidos após metas
são alcançados. Algumas empresas criaram várias equipes de crescimento com
diferentes áreas de foco, como no LinkedIn e no Pinterest, que tem quatro
equipes dedicadas à aquisição de novos usuários, crescimento viral, engajamento de
usuários e ativação de usuários recém-adquiridos. Outras empresas têm apenas um
organização de crescimento único responsável por muitas iniciativas, como em
Facebook e Uber.
Se você está apenas começando a formar uma equipe de crescimento, traga uma ou
dois indivíduos de departamentos diferentes para iniciar a equipe podem ser
uma boa maneira de fazer a bola rolar, e o tamanho da equipe pode crescer
Tempo. Em alguns casos, conforme o processo é aprendido, equipes adicionais podem ser
formado. Na IBM, por exemplo, uma equipe de crescimento foi formada para trabalhar
especificamente no crescimento da adoção de seu produto Bluemix DevOps, um
pacote de desenvolvimento de software para engenheiros, atribuindo cinco engenheiros
e cinco outros funcionários, de operações comerciais e marketing, para compensar
O time. Na Inman, Morgan compreendia sua equipe de crescimento de um cientista de dados,
três profissionais de marketing e seu desenvolvedor da Web para iniciar o growth hacking
processo. Morgan também é o chefe de desenvolvimento de produto e preenche o
local para gestão de produtos na equipe. Como COO, ele também é o mais alto
executivo de ranking na equipe, mas ele não é o líder de crescimento. Em vez de
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gerente de marketing comanda o processo, e Morgan desempenha um papel de contribuição e

papel orientador.
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O COMO
Depois de escolher os membros da sua equipe, o que, exatamente, eles devem fazer?
O processo de growth hacking fornece um conjunto específico de atividades que
as equipes de crescimento devem se comprometer a encontrar novos e ampliar o crescimento existente
oportunidades por meio de experimentação rápida para encontrar os melhores desempenhos.
O processo é um ciclo contínuo que compreende quatro etapas principais: (1) dados
análise e coleta de insights; (2) geração de ideias; (3) experimento
priorização; e (4) executando os experimentos e, em seguida, circula de volta para
a etapa de análise para revisar os resultados e decidir as próximas etapas. Nesta fase
a equipe procurará os primeiros vencedores e investirá ainda mais em áreas promissoras,
enquanto abandona rapidamente aqueles que mostram resultados sem brilho. Continuando
para avançar no processo, a equipe de crescimento combinará grandes vitórias e
pequeno ao longo do tempo, criando um ciclo virtuoso de resultados cada vez melhores.
O PROCESSO DE HACKING DE CRESCIMENTO
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A equipe mantém o processo no caminho certo ao se reunir para um

reunião de crescimento. Reuniões de equipe, que geralmente devem ser realizadas uma vez a
semana, fornecer um fórum rigoroso para gerenciar a atividade de teste da equipe,
revisar os resultados e determinar quais hacks tentar em seguida. A posição
prática de reunião, que é uma parte bem estabelecida do software ágil
método de desenvolvimento, pode ser facilmente adaptado para growth hacking. Muito parecido
no desenvolvimento ágil de software, onde a equipe usa o planejamento de sprint
reuniões para organizar seus próximos trabalhos, reuniões de crescimento permitem que o
equipe de crescimento para analisar o progresso até o momento, priorizar experimentos para
tente e mantenha sua velocidade de experimento.
Durante a reunião, as ideias identificadas para experimentos são atribuídas a
vários membros da equipe para assumir o comando da implementação, análise ou
pesquisar para obter mais informações sobre se uma ideia vale a pena
tentando. O líder da equipe mantém comunicação regular com cada equipe
membro entre as reuniões, verificando o andamento de seu trabalho
e ajudando a lidar com quaisquer problemas ou atrasos que possam surgir.
Esta reunião semanal mantém a equipe no caminho certo e focada, e garante
o alto nível de coordenação e comunicação necessário para manter o
natureza de alta velocidade do processo; pense nisso acelerando como uma Fórmula
Um carro de corrida fazendo ajustes de precisão, em contraste com um carro em fuga
caminhão cujos freios falharam. Além disso, o profundamente colaborativo
natureza da reunião leva a uma dinâmica 1 + 1 = 3, onde a experiência do
vários membros são amplificados para transformar ideias promissoras em usinas de força
vencedores e muitas vezes geram ideias imprevisíveis que os membros da equipe
não poderiam ter surgido por conta própria.
Assim, por exemplo, uma análise aprofundada da rotatividade de clientes (o que significa
identificar aqueles que abandonaram recentemente o produto) pode revelar que
as pessoas que estão desertando não fizeram uso de um recurso específico do
o produto que é popular entre os usuários ávidos. Essa descoberta pode levar o
equipe para experimentar maneiras de fazer com que mais pessoas experimentem aquele
recurso para fora. Ou pegue outro exemplo do trabalho de nossa equipe de crescimento em
GrowthHackers.com. Ao observar nossos dados de usuário, descobrimos que o conteúdo
enviado pela comunidade que incluiu rich media (como
apresentações de conferências e vídeos do YouTube) gerou
maior envolvimento e levou a mais visitas repetidas dos espectadores do que postagens
Página 59
que simplesmente possuem links para histórias em outros lugares da web. Então, membros da equipe de crescimento
surgiu com uma série de ideias para adicionar mais itens de rich media, como
podcasts e vídeos para o site. Este curso de ação parecia óbvio e
previsível o suficiente; isto é, até que o engenheiro da equipe concordou em
explicar que não apenas poderíamos oferecer suporte a muitos, muitos mais tipos de mídia
no site com um plug-in simples, mas que também poderíamos construir em código para
reconhece automaticamente links de sites de mídia populares como o YouTube,
SoundCloud e SlideShare e incorporar instantaneamente esse conteúdo ao
páginas de discussão no site. Em vez de simplesmente adicionar vídeo de
uma ou duas fontes de mídia adicionais, agora podemos oferecer suporte a mais
de uma dúzia, ao fazer o processo para adicionar essa mídia para
GrowthHackers dramaticamente mais fácil. Após esta descoberta, uma que provavelmente
não teria sido feito sem a contribuição do engenheiro do grupo,
o experimento foi redesenhado e provou ser ainda mais poderoso em
crescendo a comunidade do que esperávamos inicialmente. Vamos apresentar
procedimentos específicos para a realização de reuniões para a maior eficiência em
Capítulo Quatro, incluindo uma agenda de reuniões recomendada.
Página 60
QUEM FAZ O QUE

Em termos das tarefas que os membros da equipe são encarregados, os membros da equipe
ainda assumirá tarefas especiais de acordo com sua área de especialização,
às vezes trabalhando de forma independente, pelo menos no início. Por exemplo, o
os engenheiros se encarregarão de qualquer codificação necessária para um experimento; a
o designer criará todos os elementos de design necessários; o analista de dados irá trabalhar
na seleção dos conjuntos de usuários com os quais uma mudança será testada; e a
o membro de marketing se encarregará de implementar quaisquer experimentos
com
há umcanais promocionais,
designer comodouma
de experiência novanacampanha
usuário publicitária
equipe, essa no Facebook.
pessoa pode ser E se
encarregado de coletar e avaliar o feedback do usuário sobre os tipos de
recursos que eles consideram mais valiosos e trazendo essas informações qualitativas
de volta para a equipe. Essa pesquisa pode levar a uma ideia de mudança para um
recurso ou para um novo recurso para experimentar. Um engenheiro pode ser solicitado
para programar uma mudança na página do carrinho de compras se a pesquisa indicar que
os usuários estão encontrando dificuldades para navegar, por exemplo.
No entanto, outras iniciativas exigirão estreita colaboração entre todas as equipes
membros, como a criação de um novo recurso de produto, que deve
envolvem acordo multifuncional sobre como será projetado e
implementado, como será transmitido ou entregue aos clientes e como
seu sucesso será medido. Por exemplo, a equipe responsável por um
aplicativo móvel empresarial pode decidir que uma melhoria na taxa em que
novos usuários tornam-se clientes regulares e bem-sucedidos é sua principal prioridade, e
eles podem decidir que um experimento que consiste em um redesenho substancial
das primeiras várias telas que saúdam os usuários e as mensagens nesses
deve ser conduzido.
Ao longo do resto do livro, descreveremos experimentos específicos
conduzido por equipes de crescimento reais, e vamos apresentar ferramentas para manter
rastrear os resultados e estabelecer prioridades para quais experimentos
executar, bem como para designar as etapas de acompanhamento a serem executadas uma vez que a experiência
os resultados estão em mãos.
Página 61
PATROCÍNIO EXECUTIVO NECESSÁRIO

As equipes de crescimento devem ser trabalhadas na estrutura de relatório organizacional
de uma empresa com total clareza sobre a quem o líder de crescimento se reporta. isto
é imperativo que um executivo de alto nível seja responsável pelo
equipe, a fim de garantir que a equipe tenha autoridade para cruzar os limites
das responsabilidades departamentais estabelecidas. O crescimento não pode ser um lado
projeto. Sem um compromisso claro e forte da liderança, o crescimento
as equipes se encontrarão lutando contra a burocracia, guerras territoriais, ineficiência,
e inércia. Nas start-ups, se o fundador ou CEO não estiver liderando pessoalmente o
esforços de crescimento diretamente, então a equipe ou equipes devem se reportar diretamente a
ele ou ela. Em empresas maiores, que podem ter várias equipes de crescimento,
as equipes devem se reportar a um vice-presidente ou executivo de nível C que pode
defender seu trabalho com o resto da C-suite. Suporte para estes
métodos nos escalões mais altos da organização são essenciais para a equipe
sucesso sustentado.
Mark Zuckerberg é um excelente modelo de liderança necessária. Ele
estava incansavelmente focado no crescimento nos primeiros dias do Facebook, e seu
o entusiasmo não diminuiu desde então. Em 2005, dois anos antes do Facebook
estabeleceu formalmente a equipe de crescimento, Noah Kagan, um profissional de marketing digital que
foi o funcionário número 30, trouxe uma ideia de geração de receita para
Zuckerberg. Kagan estava preocupado que a rede social precisava provar
para os investidores que poderia ganhar muito dinheiro. Estar em uma empresa
sala de conferências, Zuckerberg parou Kagan no meio do campo, levantou-se, escolheu

um marcador e escreveu no quadro branco em letras grandes uma palavra,
"Crescimento." Ele não teria nenhuma idéia além de aumentar o total
número de usuários no Facebook. Sua priorização cristalina de crescimento
acima de todas as outras preocupações de negócios - até mesmo a receita - nos primeiros dias era o
pilar do incrível sucesso do Facebook. 5
Ainda hoje, conforme a empresa investe em tecnologias futuras, como
realidade virtual e inteligência artificial, o entendimento é cristalino
que a saúde de sua base de clientes principal é o que cria a oportunidade de
investir no futuro. Como Mike Schroepfer, CTO do Facebook, disse a Fast
Página 62
Empresa: “Tenho uma mão no dia-a-dia e outra no futuro.

É um pouco louco às vezes, mas é importante que nosso núcleo
os negócios continuam indo bem. Porque é isso que nos permite
investir agressivamente nessas coisas de longo prazo. ” 6
Outro fundador que tem sido um defensor fervoroso do processo de crescimento
é Spencer Rascoff, CEO da Zillow, o maior site de imóveis do mundo. Nate
Moch, funcionário número 40, que agora é o vice-presidente de produto
Equipes, lembra que Rascoff e sua equipe executiva fizeram do crescimento uma prioridade
desde o primeiro dia, e conforme a empresa cresceu, a Zillow construiu um dedicado
equipe em torno de Moch para garantir que a empresa mantenha constantemente seu
visando sustentar esse crescimento. A equipe de Moch trabalha de maneira semelhante
aos do Facebook, com foco nos principais KPIs da empresa e trabalhando com outros
equipes de produtos para impulsionar a aquisição e retenção de clientes e atingir seu
respectivos objetivos de negócios.
Rascoff reuniu toda a empresa em torno da missão de crescimento
estabelecer um foco para os esforços de crescimento que ele chama de “Play” de Zillow, um
iniciativa de crescimento recorrente de nove a doze meses que toda a empresa
alinha ao redor. Em 2008, por exemplo, a empresa percebeu que era
perder tráfego para uma novata rival, Trulia, principalmente devido ao uso inteligente de Trulia
otimização de mecanismo de pesquisa para classificar seus dados de listagem de casa acima
Zillow está nos resultados de pesquisa do Google. Então, a equipe executiva da Zillow decidiu
que o SEO seria o jogo daquele ano, e todas as equipes da empresa
encarregado de tornar uma prioridade de pesquisa de nível mundial. Isso envolveu
uma grande mudança cultural, já que a empresa havia anteriormente ignorado o SEO em
favor de outras táticas. Mas no final, cada equipe conseguiu encontrar maneiras de
melhorar seus esforços de SEO e, como resultado, a Zillow foi capaz de capturar e
ultrapassar a Trulia, comprando a concorrente em 2015 por US $ 3 bilhões. 7
Página 63
AS ESTRUTURAS DE RELATÓRIO PARA EQUIPES

Existem duas estruturas de relatórios comuns para equipes de crescimento, como uma pesquisa
das empresas do Vale do Silício pelos pesquisadores Andrew McInnes e Daisuke
Miyoshi revelado. 8 O primeiro, que McInnes e Miyoshi chamam de
modelo funcional (ou liderado pelo produto), é criar equipes que se reportam a um
executivo de gerenciamento de produto, responsável pelo produto ou conjunto de produtos
que a equipe de crescimento estará trabalhando.
O MODELO PRODUTO-LED
Página 64
Uma equipe liderada pelo produto, por exemplo, pode ser inteiramente dedicada a
aumentando a base de usuários do aplicativo móvel da empresa, enquanto outro pode
ser designado para ajudar a conduzir os leitores de um serviço de notícias online para
atualizar para uma assinatura paga. Em alguns casos, o mandato das equipes
dedicado a um determinado produto será limitado a melhorar o
desempenho de um aspecto do produto, como a ativação de novos usuários de
um software de aprendizagem online, otimizando o processo de integração, o
termo para orientar novos usuários sobre como usar um produto. No Pinterest, John
Egan dirige uma equipe de crescimento que se dedica inteiramente a testar a frequência,
conteúdo e apelos à ação nas mensagens de e-mail e envio móvel

notificações destinadas a fazer com que os usuários voltem com mais frequência. que
escopo pode parecer impossivelmente estreito, mas este foco intenso permite que
equipe para realmente detalhar um componente-chave do crescimento da empresa.
Por exemplo, em um de seus esforços de crescimento recentes, a equipe construiu
Copytune, um algoritmo de aprendizado de máquina altamente sofisticado, que
permitiu-lhes testar rapidamente dezenas de variantes de notificações enviadas para
usuários, em mais de 30 idiomas, e que o software escolha o vencedor
versões e testes subsequentes em busca de desempenho ainda melhor.
Os resultados do programa foram extraordinários, adicionando
de pessoas para a contagem de usuários ativos mensais do site (MAU, pronuncia-se “mao”). 9
Uma equipe liderada pelo produto também pode ser solicitada a experimentar uma variedade de
maneiras de impulsionar o crescimento em todos os níveis do funil de crescimento, atraindo
mais clientes, para melhorar a retenção, para aumentar a quantidade de
receitas provenientes deles.
Normalmente, em organizações que usam este modelo, cada gerente de produto
dirige uma pequena equipe de produto que inclui engenheiros, experiência do usuário
designers e analistas de dados, e não é incomum para um grupo de produtos
tem um punhado de equipes tão pequenas. Este modelo é mais fácil de implementar em
uma empresa estabelecida ou uma fase posterior de start-up porque se encaixa no já
estrutura de gestão existente. Isso não significa apenas que menos
a reorganização é necessária, mas ajuda a mitigar o atrito na programação
experimentos de crescimento no roteiro existente para testar recursos de produtos
em desenvolvimento.
Além do Pinterest, as empresas que seguem esse modelo incluem
LinkedIn, Twitter e Dropbox.
Página 65
A outra estrutura é a de uma equipe independente - portanto, não faz parte de um

equipe de desenvolvimento de produto existente - com o relatório de liderança da equipe de crescimento
a um VP de crescimento, que normalmente se reporta diretamente à alta administração,
como o CEO ou outro líder executivo. O próprio VP da função de crescimento é
muitas vezes criado para garantir que um funcionário de nível executivo tenha propriedade de
resultados da equipe, como no Uber e no Facebook. Em contraste com o produto
dedicação específica das equipes a um produto específico, as equipes independentes têm
a autoridade para conduzir experimentos em toda a gama do
produtos da empresa, e até mesmo para procurar oportunidades estratégicas para
crescimento fora do escopo da linha de produtos atual. Um exemplo de
o último é o papel da equipe de crescimento do Facebook em aconselhar a empresa a
comprar Octazen assim que a equipe reconheceu que a tecnologia Octazen
ajudaria no desempenho do produto de referência de amigo da rede social.
E, de fato, a equipe de crescimento do Facebook trabalhou em uma ampla
gama de iniciativas de crescimento, desde ajudar a otimizar produtos existentes e
recursos, como melhorar o fluxo de inscrição para novos usuários, para equilibrar
construir alguns de seus próprios produtos, como o Facebook Lite, que foi
projetado para funcionar em um globo com baixa conectividade de dados. A equipe também tem
forneceu suporte às equipes de produto, atuando como um grupo de analistas internos
e uma equipe SWAT que pode saltar de pára-quedas para ajudar a identificar a otimização e
oportunidades de crescimento e mostrar a eles como implantar o crescimento
processo de experimentação.
Página 66
O MODELO DE LED INDEPENDENTE
Equipes independentes são mais facilmente estabelecidas no início de uma empresa

desenvolvimento antes que as estruturas corporativas se cristalizem e a propriedade
batalhas por recursos e relatórios formalizam. Quando a relva ainda não é
alegado, há menos reclamações contra a redistribuição de responsabilidade
e número de funcionários para uma equipe de crescimento. Dito isso, não é impossível apresentar
equipes de crescimento independentes em empresas maiores e estabelecidas. Uma abordagem
é aquela tirada pelo Walmart, que criou sua operação de crescimento autônoma
em 2011, ao adquirir um centro de inovação na conceituada Silicon
Página 67
A start-up Kosmix da Valley, que se tornou @WalmartLabs. 10 Corra como um

divisão independente com foco em e-commerce, esta equipe tem foco em digital
iniciativas de inovação para sites e aplicativos móveis do Walmart, como
o aplicativo Savings Catcher que descrevemos na introdução. isto
também lidera a aquisição de start-ups digitais promissores, como
app de pesquisa de moda Stylr e agregador de receita social Yumprint e funciona
para integrar sua tecnologia e talento às ofertas digitais do Walmart.
É importante enfatizar que mesmo quando as equipes são fornecidas independentes
autoridade, eles precisam do forte apoio da alta administração para
navegue nas sensibilidades e atritos internos que podem surgir entre
especialistas em produto, marketing, design e engenharia que têm seus
próprias noções sobre o que é importante e a “maneira certa” de fazer as coisas.
Página 68
FUNDINDO MENTES E DISMISSING LORE

Não é incomum alguém formar uma equipe de crescimento pela primeira vez
dentro de uma empresa para encontrar alguma resistência inicial. Para a maioria
empresas - a exceção
silos e normas é o estágio
organizacionais inicial
ainda de start-ups,
precisam onde - estabelecendo um crescimento
se cristalizar
equipe, ou conjunto de equipes, envolverá um realinhamento significativo de
pessoal e estruturas de relatórios ou uma rededicação de algumas das pessoas
tempo e mudança de suas responsabilidades, seja em uma capacidade contínua ou
para a duração de uma missão de crescimento específica. Como qualquer pessoa que trabalhou em
qualquer tipo de organização sabe, fazer tais mudanças pode ser bastante
desafio, por alguns motivos.
Em seu cerne, a maioria dessas fontes de atrito são culturais. Muitos
pessoas em marketing, desenvolvimento de produtos e engenharia de software
noções preconcebidas sobre a propriedade das iniciativas: o que são as equipes
“Deveria” fazer - e como eles deveriam fazer. No BitTorrent,
a intenção original do marketing era se concentrar exclusivamente na aquisição de usuários.
A análise dos dados foi feita pela equipe de dados da empresa, especificamente no
solicitação das equipes de produto e experimentação não tinha casa e tinha
principalmente caído no esquecimento. Então, quando a equipe de crescimento entrou e
derrubou esses silos divisionais, precisou de alguns ajustes.
Histórias de tal atrito causado no processo de estabelecimento do crescimento
equipes abundam. Depois que Josh Schwarzapel ingressou no Yahoo! para criar e liderar um
equipe de crescimento encarregada de fazer crescer os produtos móveis da empresa, ele
lembra que quando sua equipe começou a realizar experimentos para promover o Yahoo!
aplicativos aos visitantes, eles sofreram resistência da equipe da marca porque
afastou-se do estilo estabelecido e das diretrizes de voz em alguns de seus
mensagens experimentais. Os gerentes de produto também estavam desconfiados por causa de
o amplo alcance e as implicações do que a equipe de crescimento estava construindo;
sua mensagem seria vista por cada pessoa que viesse ao
Yahoo! site em um dispositivo móvel. Superar essa resistência exigiu muito
de colaboração entre equipes e construção de confiança. “Tivemos que trabalhar muito
para conseguir apoio das equipes parceiras ”, relata. 11
Página 69
Outra fonte de atrito é o fato de que os experimentos de crescimento - e o

recursos necessários para retirá-los - podem interferir ou chegar ao
despesas de, tempo ou recursos necessários para cumprir as já estabelecidas
projetos e prioridades. Por exemplo, algum atrito foi criado em
BitTorrent quando o trabalho de Annabell projetando testes e analisando resultados
tirou seu tempo de esforços de aquisição mais imediatos. Além do que, além do mais,
conforme as demandas de dados da equipe aumentam, sobrecarregam os recursos do
equipe de dados tornou-se um problema até que a equipe executiva decidiu expandir o
grupo de análise de dados.
Uma causa final de conflito potencial reside no fato de que quando você traz
junto com pessoas de uma gama tão diversa de campos e experiências, lá
têm quase certeza de ter perspectivas diferentes e às vezes conflitantes
e prioridades. Os engenheiros tendem a estar mais interessados em trabalhar mais
trabalhos tecnicamente desafiadores, sejam as soluções que surgem ou não
com terá um impacto significativo no crescimento. Gerentes de produto são
normalmente obcecado com desenvolvimento de produtos e lançamentos e pode ser
enfurecido por equipes de marketing e vendas que fazem solicitações de última hora para
mudanças com fundamentos de negócios pobres. Designers de experiência do usuário frequentemente
resistem à introdução de recursos experimentais para teste porque eles
não quero incomodar usuários felizes com aborrecimentos. Os profissionais de marketing podem se tornar
focado em métricas personalizadas, como o número de visitantes do site ou leads

e perder de vista a necessidade de elevar os indicadores de desempenho em outros
partes do funil (como retenção de usuário).
Além disso, essas perspectivas tendem a estar profundamente enraizadas entre
membros de cada um desses grupos, não apenas em termos de design de
organizações, mas também no treinamento de pessoas para seus empregos, bem como em seus
psicologias individuais e os incentivos que as impulsionam. Assim mesmo em
start-ups em estágios iniciais, fazendo com que as pessoas trabalhem de forma colaborativa nesses
especialidades podem ser um grande desafio.
As equipes de crescimento podem aliviar essas tensões se forem gerenciadas corretamente e
se toda a equipe é incentivada e recompensada por atingir metas compartilhadas
que criam resultados significativos para a empresa. Outra forma de mitigar
conflito é garantir que as decisões sobre quais growth hacks
priorizar (e a avaliação de quão bem-sucedidos eles são) são feitas estritamente
com base em dados concretos em vez de suposições, ou o que Chamath
Página 70
Palihapitiya, o líder original da equipe de crescimento do Facebook, chama o

“Tradição” que domina sobre como os produtos devem ser projetados ou o que
os clientes desejam. Cada empresa, grande ou pequena, tem uma tradição arraigada que
deve ser explodido por experimentação baseada em dados. Na Qualaroo, por
por exemplo, o crescimento foi retido por um tempo pela tradição da empresa que
afirmava que não poderíamos aumentar nossos preços e ainda assim ter sucesso. Ainda quando nós
realizados testes de preços, os dados mostraram que poderíamos aumentar os preços em
mais de 400 por cento e ainda crescer atraindo um novo tipo de clientela.
Quando a análise de dados fornece uma forte justificativa para tentar um hack, discorda
é muito mais fácil de combater. Os resultados de experimentos bem elaborados também são
extremamente difícil de discordar, o que ajuda a neutralizar o emocional
o compromisso que as pessoas costumam ter com sua visão ou estratégia particular. E
quando a experimentação é baseada em dados, os membros da equipe geralmente respeitam
o rigor do processo de aprendizagem e aprecio a latitude que lhes dá
acumular uma série de fracassos para conseguir uma vitória.
Finalmente, poucas coisas são mais eficazes para esmagar conflitos e dissidências
do que o sucesso. Muitos membros da equipe de crescimento descreveram como o entusiasmo
para o método construído não só dentro de suas equipes, mas em todo o seu
empresas que começaram a ver o método funcionando, e levando a
ganhos impressionantes.
Página 71
AS EQUIPES EVOLUEM
À medida que as empresas crescem e evoluem, o mesmo deve acontecer com suas equipes de crescimento. Em
Facebook, a equipe de crescimento explodiu desde os primeiros dias de cinco pessoas
para uma unidade agora extensa com vários pontos de foco, como
e unidades de telefone de mercados emergentes.
A composição e o foco das equipes de crescimento geralmente mudam
tempo também, à medida que a empresa se desenvolve e traz mais funcionários. Quando isso
acontecer, as equipes de crescimento podem adicionar mais pessoas de departamentos específicos,
crie novos departamentos ou divida em equipes separadas para se concentrar em mais
iniciativas específicas de crescimento em diversos segmentos do negócio, como o Pinterest
a equipe de crescimento fez quando evoluiu de uma equipe independente para quatro
subequipes dentro do grupo de produtos que agora estão focados em diferentes partes
da experiência do usuário. 12 No Twitter, a equipe inicial de integração de Josh Elman
se transformou em uma equipe de crescimento maior com maior responsabilidade pelo crescimento
além da ativação de um novo usuário. 13 Outros especialistas também podem ser incluídos
para fornecer experiência em uma área específica, sejam membros permanentes de
dentro da empresa, ou temporários por meio de consultores externos ou
agências. Reter e até continuar a aumentar a equipe ou equipes conforme
escala da empresa, garante que a fixação no crescimento fique no seu DNA. Até
os produtos e ideias mais inspirados podem, e costumam fazer, parar e
no final das contas travar e queimar devido à falha em continuamente melhorá-los.
As equipes de crescimento são a melhor proteção contra esse doloroso resultado potencial.
Para start-ups em estágio inicial, para quem as equipes de crescimento quase certamente
ser pequeno, trazendo especialistas externos que são especialistas em uma área de
crescimento do usuário (como aquisição ou retenção) para adicionar força de bancada ao
A equipe pode pagar grandes dividendos, como o Dropbox descobriu ao contratar Sean. Tão pequeno
as equipes de crescimento podem colher grandes recompensas combinando suas profundas
conhecimento do produto e da empresa com expertise externa. 1
nota de advertência é que é vital não terceirizar a responsabilidade central por
crescimento, nesta ou em qualquer fase. O fato é que o crescimento é muito importante para
delegado, e os consultores muitas vezes não têm autoridade organizacional, tempo ou
Página 72
motivação intrínseca para realizar o trabalho árduo que resulta em

crescimento.
Página 73
UM HACK DE CRESCIMENTO PARA COMEÇAR A HACKING DE CRESCIMENTO

Implementar o processo de growth hacking pode parecer assustador. Criando um
equipe multifuncional pode ser complicada, pois os gerentes de grupos podem recuar
sobre rededicar o tempo de alguns de seus funcionários. A noção de tanto
fazer experiências também pode ser desconfortável para as pessoas. Inevitavelmente, haverá
sejam pessimistas e resistentes. A boa notícia é que também existe um virtuoso
ciclo de crescimento na adoção de growth hacking. Uma pequena equipe com um
foco estreito que começa a executar o processo de growth hacking e
gera uma série de vitórias pode despertar um entusiasmo crescente pelo processo
em torno de uma empresa. Assim que as pessoas virem o poder da abordagem baseada em dados
à experimentação - e as ideias de crescimento que surgem dela - entusiasmo
pois o processo tende a ser infeccioso.
Implementar growth hacking em uma empresa ou mesmo em um departamento
não vai acontecer durante a noite; então pense em começar com uma equipe trabalhando em
apenas um produto
sendo adotado, comoe talvez apenas
a página um aspecto
de inscrição importante
em seu site. Oude como
você ele é
poderia
criar uma equipe para trabalhar na otimização da aquisição de clientes da empresa
em um único canal, como o Facebook, ou melhorando o número de leitores do
blog da empresa, ou o desempenho do email marketing da empresa. Ou
você pode lançar a equipe de crescimento com foco exclusivo em uma métrica, como em
melhorando as taxas de conversão na ativação ou apoiando o seu cliente
retenção. Conforme os sucessos são alcançados, a equipe de crescimento pode assumir uma ampla
várias iniciativas ou mais equipes de crescimento podem ser criadas.
Se você é o chefe de uma pequena equipe e deseja experimentar o processo,
é melhor preparar sua equipe para o sucesso obtendo a adesão primeiro, mesmo que seja
apenas com alguns colegas e um supervisor. Você vai cometer erros,
experimentos irão falhar, as páginas da web irão quebrar - é uma parte inevitável do
processo de experimentação. Ter o apoio de superiores pode aliviar
o retorno de tais eventualidades. Lauren Schaefer, que era a
líder de growth hacking na equipe Bluemix DevOps da IBM, lançou um teste
no início do processo de experimentos com growth hacking que incapacitou
Página 74
a página inicial do produto. Mas seu chefe apoiava o esforço, e

ela e sua equipe de crescimento superaram esse tropeço. 14
É tão importante que a máquina da equipe de crescimento não seja acionada
muito cedo. Porque toda a experimentação rápida do mundo não vai pegar fogo
crescimento duradouro se o produto não for apreciado pelas pessoas que o utilizam. Enquanto
muitas empresas conseguem obter vendas suficientes ou fidelidade do usuário para permanecer
vivo com produtos que são meramente satisfatórios, ou mesmo às vezes claramente
inferior, eles estão em uma trajetória para falhar mais cedo ou mais tarde.
É por isso que, como discutiremos mais detalhadamente no próximo capítulo, não excessivamente
planos ambiciosos de escala de crescimento devem ser instituídos até que uma empresa tenha
determinar se o produto que está trazendo ao mercado é um "must-have" ou
um "tudo bem, mas posso viver sem". Agora que você sabe como configurar um
equipe de crescimento, vamos passar para a próxima etapa do processo: como a equipe
pode usar o feedback do cliente, experimentação e testes rigorosos e um
aprofundar os dados para avaliar se um produto de fato alcançou
ajuste do produto / mercado.
Página 75
Todas as empresas de crescimento rápido compartilham uma coisa em comum. Independente de quem
seus clientes são, seu modelo de negócios e o tipo de produto,
indústria, ou região do globo em que operam, todos eles fazem um
produto que um grande grupo de pessoas adora. Eles construíram produtos que, em
aos olhos de seus clientes, são simplesmente indispensáveis .
Embora a criação de um produto indispensável por si só não seja suficiente para o breakout
sucesso, é o requisito básico para um crescimento rápido e sustentável. Do
claro, construir um produto indispensável não é fácil, e um resultado é que também
muitas vezes, aqueles que lançam novos negócios ou produtos colocam o carrinho antes do
cavalo, despejando recursos e equipe na tentativa de atrair mais clientes para um
produto que não é realmente amado, ou às vezes mesmo compreendido, por seu
mercado alvo. Este é um dos erros mais comuns e mortais que começam
os fundadores fazem, e também é um grande problema que muitas vezes surge quando
empresas estabelecidas, mesmo aquelas conhecidas por suas proezas de inovação, lançam
Novos Produtos. Pense no Google Glass e no Fire Phone da Amazon - ambos
produtos inovadores ... que ninguém queria. Ou a infame Microsoft
Zune media player, lançado em novembro de 2006, que a Microsoft
supostamente gastou pelo menos $ 26 milhões para promover, mas nunca gerou
mais do que uma resposta morna. 1 O Zune não era um produto ruim; muitos críticos
considerou-o muito bem desenhado. Mas não adicionou nenhum "fator surpreendente" para torná-lo
mais atraente do que os já onipresentes iPods da Apple. Apesar de continuar
esforços para impulsionar as vendas, incluindo o lançamento de uma versão melhorada, o
Página 76
Zune HD, em 2009, o Zune nunca foi capaz de angariar mais de um

participação de um dígito no mercado e foi descontinuado em 2011. 2

Uma das regras fundamentais do growth hacking é que você não deve se mover
no impulso de experimentação de crescimento em ritmo acelerado até que você saiba seu
o produto é obrigatório, por que ele é obrigatório e para quem é obrigatório:
em outras palavras, qual é o seu valor central, para quais clientes e por quê. (O
exceção a esta regra, sendo empresas como redes sociais, onde o
o valor central são as pessoas na plataforma.) Isso pode parecer ofuscante
óbvio, mas o fato é que às vezes pode exigir uma enorme paciência,
porque a pressão para começar a impulsionar o crescimento é intensa. Para start-ups,
isso geralmente é devido a demandas de obtenção de capital de risco ou, por outro lado,
porque a empresa precisa se provar para levantar capital, ou
gerar receita para manter as luzes acesas. Mesmo em empresas estabelecidas, onde
produtos são geralmente atribuídos a uma contribuição de receita alvo por um
data especificada, há pressão para começar a apresentar crescimento, ontem.
E à medida que essa pressão aumenta, a crença de que o crescimento pode ser forçado, geralmente
ao aumentar os gastos com marketing, torna-se cada vez mais atraente.
Mas a dura verdade é que nenhuma quantidade de marketing e publicidade - não
importa o quão inteligente - pode fazer as pessoas amarem um produto abaixo do padrão. Se vocês
não criou e identificou o valor central antes de fazer seu crescimento
empurrar, você vai acabar com um crescimento ilusório na melhor das hipóteses ou rejeição do mercado
na pior das hipóteses. Claro, um lançamento chamativo pode criar algum interesse inicial, mas se o seu
produto não impressiona as pessoas, todos os porta-vozes de celebridades e
campanhas publicitárias multimilionárias em todo o mundo não resultarão em
crescimento.
Os custos de oportunidade de impulsionar o crescimento cedo demais são duplos. Primeiro,
você está gastando dinheiro e tempo preciosos em esforços errados (ou seja, em
promoção de um produto que ninguém deseja); e segundo, ao invés de virar
primeiros clientes em fãs, você está deixando-os desiludidos, até com raiva,
críticos. Lembre-se de que o boca a boca viral pode funcionar de duas maneiras; pode
sobrecarregue o crescimento ou pode detê-lo.
Um equívoco pernicioso sobre growth hacking é que ele é principalmente
sobre a construção de viralidade em produtos. Essa é de fato uma das táticas principais,
mas, como outros esforços de crescimento, só deve ser implantado após o produto
foi determinado como um must-have. Como Chamath Palihapitiya, o original
Página 77
chefe da equipe de crescimento do Facebook, lembra o destaque no lançamento do

esforços de crescimento da equipe, "Eu não quero que você me dê nenhum plano de produto que
giram em torno dessa ideia de viralidade. Eu não quero ouvir sobre isso. ” 3
As equipes de crescimento precisam adotar métodos rigorosos para sondar o usuário
comportamento para descobrir o valor central de seu produto ou serviço, e
vamos apresentar esses métodos em breve. Além disso, as equipes de crescimento precisam
reconhecer que, às vezes, estabelecer qual é o valor central, ou deveria ser,
não é sobre os recursos do produto ou serviço em si, mas sim uma questão
de se conectar com o mercado principal certo, que, mais uma vez, conforme exploraremos,
pode ser bem diferente do originalmente imaginado.
Por fim, é importante observar que identificar o valor fundamental não
necessariamente decorre diretamente de tê-lo criado. Freqüentemente aqueles de nós
construir e comercializar novos produtos achamos que sabemos qual aspecto de nosso
os consumidores de produtos vão adorar - e muitas vezes estamos errados. Às vezes é um
recurso
diferenteoudoexperiência do usuárionaque
que foi hipotetizado foi incorporada
visão ao produto
do produto original que
como o é bastante
valor central; outras vezes, é aquele que foi integrado ao produto em algum lugar
ao longo do caminho quase como uma reflexão tardia. Seja qual for o caso, cabe ao
equipe de crescimento para descobrir. Neste capítulo, aprenderemos como.
Página 78
O FLAMEOUT DE BRANCHOUT
Um dos aplicativos do Facebook de crescimento mais rápido de todos os tempos serve como um constrangimento
induzindo o lembrete do perigo de forçar muito, muito cedo, para o crescimento.
Fundado em 2010 e projetado para permitir que os usuários do Facebook construam um
rede profissional no site, conectando-os com empresas
contatos, BranchOut foi aclamado na imprensa como um assassino do LinkedIn. 4 Afinal,
os especialistas postularam, uma vez que você estabeleceu sua rede profissional no
Facebook, para que você precisa do LinkedIn? Para acelerar o viral do aplicativo
crescimento, a equipe, liderada por Zack Onisko, elaborou um brilhante hack de
Sistema de convite do Facebook para que mais usuários compartilhem o aplicativo com seus
Amigos do Facebook.
Na época, o Facebook permitia que os usuários que instalaram um novo aplicativo convidassem
outros amigos para usá-lo também (e, na verdade, muitos dos aplicativos que cresceram de forma viral
no Facebook aproveitou esse mecanismo, como o popular
jogo Farmville). Mas o mecanismo de convite básico no Facebook só é permitido
convidar no máximo 50 amigos de uma vez, e a equipe BranchOut
sabia que a taxa de conversão de convites do Facebook era extremamente baixa. o
a única maneira certa de impulsionar o crescimento viral, eles decidiram, era simplesmente solicitar
usuários para enviar mais convites. Onisko diz que eles tentaram centenas de experimentos
para saber como fazê-lo, até que “encontrassem” uma solução. A equipe tinha
descobri como permitir que os usuários superem a limitação de 50 convites
clicando repetidamente no botão Avançar em uma janela especialmente projetada, que
acionou o sistema de convites do Facebook para sugerir outros 50 dos usuários
amigos, e depois mais 50. A tática sobrecarregou as referências e
BranchOut cresceu de quatro milhões de usuários para vinte e cinco milhões em cerca de
três meses. 5
O único problema foi que, quando as pessoas tentaram usar o

aplicativo, eles geralmente ficavam desapontados ao descobrir que não havia muito
poderia fazer com isso. Logo, a onda de novos usuários mudou - transformou,
isto é, em um dilúvio igualmente rápido de usuários saindo. Em um ponto, o aplicativo
estava perdendo mais de 4 por cento de seus usuários ativos mensais todos os dias,
Página 79
levando ERE Media, uma publicação de inteligência de recrutamento, a descrever

o aplicativo nada mais é do que um esquema Ponzi digital. 6
O fundador da BranchOut, Rick Marini, admitiu em uma palestra de 2012 que o
empresa errou ao tentar apressar a aquisição de usuários sem cumprir
a experiência do produto. “Muitas vezes as pessoas pensam que há uma solução mágica para
recebendo tráfego e se tornando viral ”, disse ele. “O que aprendemos é que lá
são momentos em que você pode obter algum pico de viralidade, mas se você realmente quiser
esse grande crescimento de usuários a longo prazo, tem que começar com um bom produto. Nós
percebemos, OK, temos que realmente aprimorar o produto e trazer os usuários de volta
todo dia. Não seja um utilitário episódico, seja uma comunidade. E agora nós temos
tem que fazer essa mudança. ” 7
Mas esse desejo de mudar acabou sendo pouco mais do que um pensamento positivo.
Apesar de levantar quase $ 50 milhões em capital de risco, BranchOut nunca
tornou-se mais do que uma maravilha viral de um único sucesso; seu passeio selvagem terminou em um
retumbante baque quando a empresa vendeu seus ativos para um relativamente obscuro
empresa de recursos humanos, 1-Page, por US $ 2 milhões em dinheiro e algumas ações. 8
Muitos outros produtos que alcançaram um crescimento semelhante a um foguete empurrando também
muito cedo para adoção explodiram em algo igualmente espetacular
moda. É por isso que todos os hackers de crescimento devem sempre ter em mente que,
como diz a equipe de crescimento da Airbnb, “o amor cria crescimento, não o contrário
por aí." E para que haja amor, é necessário que haja aquele momento de aha. 9
Página 80
O QUE É O MOMENTO AHA?

Tendo alcançado uma avaliação de $ 2 bilhões como uma empresa de capital aberto em
2016, o sucesso do Yelp hoje pode parecer predeterminado. Mas na verdade seu crescimento
estava lento no início, enquanto o Yelp lutava contra a forte concorrência do
muito maior, Citysearch, que em 2005 foi um dos 50 principais sites da Web e
contou com o apoio de sua enorme controladora, o magnata da mídia Barry
InterActiveCorp de Diller. O Yelp, por outro lado, foi lançado como uma prova
do conceito em outubro de 2004, mal conseguia se firmar.
Até o fundador Jeremy Stoppelman achou que o serviço era questionável
valor. Então, a equipe de Stoppelman descobriu, analisando os dados do usuário,
que um número surpreendentemente grande de usuários estava aproveitando uma
recurso enterrado quase ridiculamente nas profundezas do site - um recurso que
permitiu que os usuários postassem comentários sobre empresas locais.
A equipe fez alguns testes para ver como os visitantes reagiriam quando
as avaliações foram colocadas em primeiro plano e, quando viram bons resultados,
baseado no modelo de negócios original de amigos pedindo aos amigos por
recomendações de negócios e colocar os comentários no centro do
experiência. Mas eles não pararam por aí. A equipe então criou 20 milhões
perfis para pequenas empresas na área da baía no site e incentivados
usuários para adicionar seus comentários. O crescimento decolou. Enquanto isso, Citysearch é agora
pouco mais do que uma nota de rodapé, tendo sido dobrado em CityGrid Media em
2010. 10
O Yelp encontrou o seu momento perfeito . Este é o momento em que a utilidade de
o produto realmente clica para os usuários; quando os usuários realmente entendem o núcleo
valor - para que serve o produto, por que precisam dele e quais os benefícios que
derivam de usá-lo. Ou, em outras palavras, por que esse produto é um "must-have".
Essa experiência é o que transforma os primeiros usuários em usuários avançados e
evangelistas. Para o Yelp, essa experiência foi a capacidade de descobrir
restaurantes e empresas locais promissores por meio de uma comunidade confiável
avaliações. Para o eBay, o momento decisivo foi encontrar e ganhar algo único
itens em leilão de pessoas de todo o mundo. Para o Facebook, foi
ver instantaneamente fotos e atualizações de amigos e familiares e compartilhar
Página 81
o que você estava fazendo. Para o Dropbox, era o conceito de compartilhamento fácil de arquivos
e armazenamento ilimitado de arquivos. Ou tome o momento aha do Uber, que o Uber
o co-fundador e CEO Travis Kalanick explicou: “Você aperta um botão e
um carro preto sobe. Quem é o baller? Foi um movimento de bola para obter um preto
carro para chegar em 8 minutos. ” 11 Uma experiência de ah é um ingrediente necessário
de crescimento sustentável porque é simplesmente notável demais para não
valor, para voltar frequentemente e para compartilhar.
Portanto, a chave para saber quando é hora de começar o impulso de alta velocidade para
o crescimento é simples: você consegue identificar um momento incrível que os usuários adorem? Novo
os produtos são geralmente construídos na premissa de fornecer uma experiência incrível
que os clientes acharão irresistível e que preenche uma necessidade significativa de um
grande audiência. Às vezes as coisas estão indo muito de acordo com o planejado,
e assim que as pessoas começam a usar um produto, elas têm o momento aha
e então eles contam a dois amigos, e o boca a boca começa a partir daí. Mas
muitas vezes, oferecer uma experiência incrível exige um trabalho extra além
apenas oferecendo o produto e esperando o melhor.
Às vezes, um produto ainda não oferece uma verdadeira experiência ah e muito mais
o desenvolvimento do produto é necessário para criá-lo. Mas em outros, o produto
já tem o que precisa para dar às pessoas uma experiência incrível, e o trabalho é
em conduzi-los de forma mais eficaz a ele. Freqüentemente, as pessoas precisam usar um produto
um certo tempo antes de realmente terem essa experiência com ele, ou
talvez eles tenham que usar um determinado recurso para realmente obter o aha com força total
acertar. Por exemplo, o Twitter lutou para sustentar o crescimento em seus primeiros dias até
aprendeu (a partir de uma análise extensa de seus dados de usuário) que os usuários que
rapidamente começou a seguir pelo menos 30 outros usuários estavam muito mais engajados
e provavelmente continuará usando o serviço. Investigando o porquê de seguir 30
as pessoas pareciam ser o ponto de inflexão, a equipe de crescimento do Twitter descobriu que
recebendo um fluxo constante de notícias e atualizações das pessoas que eram
interessado em era o momento aha para as pessoas. Seguir 30 pessoas criou
um fluxo de atualizações que tornou o serviço "obrigatório".
Da mesma forma, na Qualaroo, a empresa de pesquisa de sites onde Sean e
Morgan trabalhou junto, identificamos que os usuários de teste que receberam 50 ou
mais respostas a uma pesquisa individual eram três vezes mais propensas a pagar
para a assinatura no final da avaliação, em comparação com os usuários
que não receberam uma pesquisa com 50 respostas no mesmo período. Aqui,
Página 82
50 respostas foi o que levou para entregar o momento decisivo de ver como o
produto forneceu feedback novo e valioso. No Slack, um bate-papo em equipe e
produto de mensagens projetado para eliminar tópicos internos de e-mail corporativo
(e um dos aplicativos de negócios de crescimento mais rápido de todos os tempos), dados
mostrou que uma vez que os membros da equipe enviaram e receberam 2.000 mensagens para
uns aos outros, a equipe tornou-se muito mais propensa a fazer do Slack uma parte essencial do
seu fluxo de trabalho de comunicação e atualização para um plano pago com premium
recursos. Este número de mensagens parecia ser o limite no qual
O valor do Slack em melhorar a comunicação da equipe por e-mail tornou-se
profundamente claro para eles.
Identificar o que é o momento aha de um produto às vezes pode ser bastante
complicado. É perfeitamente possível lançar um produto e finalizar, porque
você está experimentando um crescimento anêmico, que o produto simplesmente não tem
qualquer mágica aha quando, na verdade, certos usuários já podem estar descontroladamente
entusiasmado com isso. Portanto, uma etapa vital para determinar se o seu produto
tem o grande potencial é buscar fãs verdadeiramente ávidos, extraindo dados do usuário e
feedback e, em seguida, procurar quaisquer semelhanças nas maneiras como essas pessoas
use o produto para obter dicas sobre o valor que eles obtêm de seu produto que
usuários menos entusiasmados talvez não. Às vezes, isso irá revelar um padrão
como as 30 pessoas que estão sendo seguidas no Twitter, mas em outras ocasiões seu
descobertas irão apontar o caminho para o desenvolvimento de produtos ou mesmo um
pivô ou reconstrução substancial do produto.
A boa notícia é que ao descobrir como fazer um produto entregar
um momento aha pode ser muito difícil, determinar se ou não o seu
o produto atende ao requisito de linha de base geralmente não requer elaborado
diagnósticos. Aconselhamos uma avaliação simples em duas partes.
Página 83
A PESQUISA IMPORTANTE
O primeiro passo é uma pesquisa simples projetada por Sean, que ele encontrou
repetidas vezes ao longo de sua carreira no Vale do Silício para ser um notável
meios confiáveis de medir se os clientes amam um produto ou não. Esta
A pesquisa obrigatória começa com a pergunta:
Você ficaria desapontado se este produto não existisse mais
amanhã?
a) Muito decepcionado
b) Um pouco decepcionado
c) Não estou desapontado (realmente não é tão útil)
d) N / A - não uso mais
Interpretar os resultados é bastante simples; se 40 por cento ou mais de

as respostas são "muito decepcionantes", então o produto alcançou
status indispensável suficiente, o que significa a luz verde para se mover completamente
velocidade à frente projetando para o crescimento.
Muitos produtos não atingirão o limite de 40 por cento, no entanto, e nesse
evento, os primeiros esforços da equipe de crescimento devem ser focados em determinar por que
o produto não está obtendo uma resposta melhor. Se 25 a 40 por cento de
os entrevistados respondem "muito decepcionado", então muitas vezes o que é necessário é
ajustes no produto ou na linguagem usada para descrever o produto
e como usá-lo. Se menos de 25 por cento responderem "muito decepcionado", é
provável que o público que você atraiu seja inadequado para o seu
produto, ou o próprio produto precisa de um desenvolvimento mais substancial antes
está pronto para um impulso de crescimento.
Nesses casos, um conjunto de perguntas adicionais na Pesquisa Obrigatória
ajudará a apontar para as próximas etapas:
O que você provavelmente usaria como alternativa a [nome do produto] se

não estavam mais disponíveis?
Página 84
Eu provavelmente não usaria uma alternativa

Eu usaria:
Qual é o principal benefício que você recebeu de [nome de

produtos]?
Você recomendou [nome do produto] para alguém?

Não
Sim (explique como você o descreveu)
Que tipo de pessoa você acha que se beneficiaria mais com [nome de
produtos]?
Como podemos melhorar [nome do produto] para melhor atender às suas necessidades?
Tudo bem se seguirmos por e-mail para solicitar um esclarecimento para

uma ou mais de suas respostas?
A pergunta sobre produtos alternativos pode ajudar a identificar seu chefe

competição por clientes, e muitas vezes apontam para recursos ou aspectos do
experiência que esses produtos estão oferecendo que leva os clientes a preferir
eles sobre os outros. Este feedback pode ser usado para determinar os recursos que
você deve adicionar, refinar, divulgar de forma mais assertiva ou fazer mais
proeminente a fim de conquistar esses clientes. Respostas sobre o
o benefício principal pode ajudar a descobrir recursos que você pode adicionar para fornecer
este benefício; ou se você já faz, pode apontar para experimentar
com novas mensagens de marketing que podem comunicá-lo melhor. De
respostas à pergunta sobre se os usuários recomendaram o
produto, as equipes podem avaliar se o produto tem propaganda boca a boca
potencial de marketing e, em caso afirmativo, o que você pode fazer para aproveitá-lo ao máximo.
Mais importante, a linguagem que usam para descrever o produto para seus
amigos podem descobrir benefícios, recursos e linguagem para usar em seu próprio
promoção do produto.
A questão sobre que tipo de pessoa os usuários acham que pode beneficiar o
a maior parte do produto pode ajudar a equipe a se concentrar em uma melhor definição
nicho do cliente e, assim, direcionar esses usuários em potencial de forma mais eficaz. Para
Página 85
Por exemplo, no Inman, onde Morgan trabalha, eles perguntaram aos usuários
de um produto de treinamento para profissionais imobiliários que a empresa tinha
lançado recentemente, e as respostas indicaram que ele está particularmente bem
adequado para novos agentes. A equipe de Morgan usou esse feedback para melhorar o
marketing e publicidade direcionados para se concentrar neste grupo de potenciais
clientes.
A questão de melhoria do produto pode identificar os dois problemas gritantes com
o produto que o torna um ponto de partida para ampla adoção e oportunidades
para aprimorar o produto que a empresa pode não ter pensado em seu
próprio.
QUEM PESQUISAR?
Claramente, quanto maior for a base de usuários ao conduzir a pesquisa, mais
confiáveis e informativas as informações serão. Você está procurando chegar em
pelo menos algumas centenas de respostas à primeira pergunta para ser um guia confiável
para este tipo de pesquisa.
Se você não tem uma base grande o suficiente de usuários beta para fazer isso
número, você deve confiar mais em entrevistas com clientes, como
ter apenas um punhado de respostas da pesquisa pode levar a sinais falsos.
Ironicamente, é melhor se você direcionar a pesquisa para usuários ativos
em vez de aqueles que ficaram dormentes. Isso ocorre porque as respostas
que você receberá daqueles que não estão usando o produto, geralmente não serão
particularmente informativo, provavelmente apenas dizendo que eles não se beneficiaram e
não recomendou o produto, por exemplo, se eles respondem.
Os usuários ativos, por outro lado, estarão muito mais familiarizados com o produto ou
serviço e, como resultado, muitas vezes terá muito mais específico e detalhado
respostas.
Uma advertência: a pesquisa indispensável não é recomendada muito além do
estágio de determinar se você atingiu o valor do produto principal. Para um
coisa, uma vez que seu crescimento decolou, não é uma boa ideia sequer sugerir
para sua base de clientes que o produto pode ser descontinuado, perguntando
como se sentiriam se não estivesse mais disponível. Você pode imaginar o
entrar em pânico se o Facebook enviar a seus usuários uma pesquisa sugerindo que ele pode ir embora?
Além disso, uma vez que você ultrapassou este estágio inicial de diagnóstico, seu
Página 86
levantamento e teste da qualidade da experiência do cliente pode e

deve se tornar progressivamente mais refinado e suas avaliações mais
de natureza quantitativa, porque você terá mais dados para trabalhar. Você vai
mergulhar em aspectos mais específicos da experiência do usuário que as pessoas amam e
não ame, com base nos dados que você acumulará sobre como as pessoas são
usando o produto, a fim de determinar como você pode continuar a testar
melhorias.
Página 87
MEDINDO RETENÇÃO
A segunda medida a ser usada para avaliar se você alcançou ou não
o status obrigatório é a taxa de retenção do seu produto , que é simplesmente o
número de pessoas que continuam a usar seu produto durante um determinado período.
Mais detalhes sobre como usar a análise das taxas de retenção para orientar o crescimento
experimentação é abordada posteriormente no livro, mas a regra geral de
polegar para fazer essa determinação é que você deseja alcançar um
taxa comparativamente alta vis-à-vis seus concorrentes e para que essa taxa seja
estável ao longo do tempo. Para avaliar se você está alcançando uma estabilidade
taxa, a equipe deve acompanhar frequentemente o número de usuários que
churn, geralmente em uma base semanal ou mensal. Monitoramento frequente
fornece aviso prévio sobre deserções, que de outra forma podem ser difíceis de
detectar, especialmente se a aquisição de novos usuários for forte. Uma empresa pode ser
adquirindo muitos novos usuários, mas também começando a perder alguns de seus
adotantes, todos ao mesmo tempo, e essas deserções podem ser mascaradas pelo
crescimento de novos usuários. Alcançar uma retenção estável não deve ser visto como um
benchmark que uma vez passado pode ser assumido foi realizado e
que a equipe acabou; as equipes devem esperar continuar a trabalhar
retenção sustentada. E, de fato, eles devem continuar trabalhando para melhorar o
taxa de retenção. Este é um dos meios mais eficazes de sobrealimentação
crescimento, e apresentaremos um poderoso conjunto de métodos para fazer isso.
Mas o que é crítico nesta fase inicial é que você pelo menos viu o
a taxa de retenção se estabiliza, o que indica que você tem um conjunto de usuários que
vê o produto como digno de uso contínuo.
A taxa de retenção é simplesmente calculada como a porcentagem de usuários que
continue a usar ou a pagar pelo seu produto, geralmente monitorado mês a mês.
Para produtos que são projetados para serem usados com muita frequência, como dispositivos móveis
aplicativos e redes sociais e até visitas a restaurantes fast-food e
lojas de conveniência, as equipes podem querer medir a retenção semanalmente, ou
mesmo no dia a dia, também. O horizonte de tempo mais curto ajuda a deduzir como
muitos usuários estão fazendo do uso do produto um hábito, tornando-o uma rotina
parte de suas vidas, contra quantos estão apenas se registrando esporadicamente.
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Diferentes tipos de negócios ou produtos têm diferentes taxas de retenção,

então é melhor ver se você pode encontrar benchmarks em sua indústria para
produtos de sucesso que são razoavelmente comparáveis e, se possível, surgem
com uma taxa média para determinar se você está indo melhor ou pior.
De acordo com dados publicados pela empresa de inteligência móvel Quettra,
a maioria dos aplicativos móveis, por exemplo, retém apenas 10 por cento de seu público
após um mês, enquanto os melhores aplicativos móveis retêm mais de 60 por cento do
seus usuários um mês após a instalação. 12
CURVAS DE RETENÇÃO PARA APLICATIVOS ANDROID
Retenção de usuários para aplicativos Android da Quettra
Produtos de negócios, como software como serviço, se saem muito melhor, com
taxas de retenção anual de 90 por cento, de acordo com um estudo da iniciativa privada
Empresas SaaS realizadas pela Pacific Crest em 2013. 13 E restaurante fast-food
cadeias veem a retenção mês a mês de clientes variando de 50 a
80 por cento. Por exemplo, o McDonald's viu 78 por cento de seus clientes
venha todos os meses aos seus restaurantes em 2012. 14 Um estudo de 2013
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concluiu que as empresas de cartão de crédito nos EUA veem taxas anuais de rotatividade de
cerca de 20 por cento, enquanto as operadoras de celular europeias observam uma rotatividade de
algo entre 20 e 40 por cento. 15
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OBTENDO OBRIGATÓRIO
Se o seu produto passar nesses testes, fornecendo uma indicação clara de que um
um número significativo de clientes experimentou o momento ah, é
hora de passar para a experimentação de ritmo acelerado para o crescimento. Se você tiver
determinou que o produto não foi aprovado, a primeira coisa a fazer é
pare de fazer algo que parece muito natural: adivinhar
qual pode ser o recurso evasivo que pode tornar seu produto mais
atraente para seus clientes. Sentado em um escritório com seu melhor
tenentes e um quadro branco para discutir ideias para melhorias podem sentir
exatamente a maneira certa de resolver o problema, mas acredite em nós, esse instinto é
uma cabeça falsa. É essencial que você converse com os usuários (em um nível mais profundo
do que alcançada através da pesquisa mencionada) para entender o que
as verdadeiras objeções e barreiras são para o sucesso do seu produto. Se não, você
corre o risco de investir seus recursos e tempo muito limitados em uma custosa
false start, como enviar um recurso que não move a agulha.
Na verdade, embora a adição de recursos pareça a solução mais óbvia para
melhorar um produto, todos os desenvolvedores de produto devem estar bem cientes do
perigo de deslocamento de recurso ; isto é, adicionar mais e mais recursos que não
realmente criam valor fundamental e que muitas vezes tornam os produtos complicados e
confuso de usar. Em muitos casos, a melhoria vem do que você
remova, não o que você adiciona, como era verdade para o Yelp, que reduziu para
foco em comentários.
Portanto, é vital ter uma abordagem analítica para descobrir por que isso
momento não foi alcançado - e como alcançá-lo - ao invés de confiar
em conjecturas. Para isso, existem três métodos principais, todos os quais devem ser
empregado em conjunto.
• Pesquisas adicionais com clientes, incluindo entrevistas e saídas

no mercado para falar com clientes e clientes em potencial;
• Teste experimental eficiente de mudanças de produto e mensagens;
• Um mergulho profundo na análise dos dados do usuário.
Página 91
A equipe deve dividir as responsabilidades de acordo com o especialista

talentos de cada membro da equipe de crescimento para realizar estes diagnósticos:
Os especialistas em marketing e design de produto da equipe têm o
conhecimentos necessários na condução de entrevistas e pesquisas; engenheiros sabem
como implementar mudanças no produto e configurar testes experimentais dentro
o produto; e analistas de dados sabem como se aprofundar no comportamento do usuário,
fornecendo insights além daqueles oferecidos por métricas básicas que estão disponíveis no mercado
rastrear programas. Vejamos como fazer cada uma dessas descobertas
processos.
Página 92
SAÍDA E SOBRE NO MUNDO ANALÓGICO

Como Steve Blank, um dos inovadores líderes no campo do cliente
desenvolvimento, tensões, não importa em que negócio você esteja, você precisa obter
fora do prédio para descobrir o que seus clientes realmente querem de você
e seu produto. Muitos recursos para conduzir entrevistas com clientes são
Disponível. Seja qual você escolher, o princípio mais importante para
lembre-se que ao conduzi-los é ser imparcial sobre seu
produtos. O feedback não terá valor se você passou o tempo todo
vendendo. Você tem que ouvir e observar, não lançar.
Também importante é o princípio de que as ações falam mais alto que as palavras.
A prática recomendada é levar o produto, ou um protótipo, "para o ambiente selvagem"
para que você possa realmente ver exatamente como os usuários em potencial respondem a ele.
Isso pode revelar que os recursos que você acha que projetou para ser uma brisa são
na verdade, muito complicado ou simplesmente sem interesse, ou alertá-lo sobre um
problemas que os usuários precisam resolver que você não havia previsto. Os usuários podem
até mesmo apontar ideias valiosas para mudanças no produto que você e seu
equipe nunca pensaria. 16
Esse foi o caso do mercado online Etsy. Agora que o
empresa teve um IPO de sucesso, no qual levantou mais de $ 287
milhões, e está avaliado em mais de US $ 1 bilhão, a ideia dos fundadores de criar
um site de compra e venda de produtos artesanais por particulares ou
pequenas firmas artesanais parecem ter atendido a uma necessidade óbvia. Mas essa necessidade
nem sempre foi tão aparente. Na verdade, o crescimento inicial da empresa foi
alimentado em grande parte por muito trabalho braçal. Como Danielle Maveal, que é
A marca Etsy e o hacker da comunidade, explica, Etsy “fez algo que
funciona e muitas vezes é esquecido. Saímos da Internet. ” 17
Enviando uma equipe de pessoas para participar de feiras de artesanato em todo o
país e encontrar fornecedores em potencial para trazer para o site e com
seus clientes, a Etsy descobriu o poder da rede de “Stitch 'n Bitch”
grupos, compostos por artesãs feministas que foram uma força-chave no crescimento
do movimento artesanal. Etsy habilmente escolheu artistas influentes,
artesãos e colecionadores vintage e os levaram para almoçar
Página 93
entender suas motivações, ou seja, qual aspecto da experiência de venda

eles consideraram o mais importante, e que tipo de momento aha seria
exigem para convencê-los a mudar essa experiência para Etsy. Etsy não só
convencer muitos desses artesãos a abrir lojas no site, mas facilitou
a criação de uma comunidade que esses mesmos influenciadores expressaram como
sendo de importância crítica. Ao saber que muitos grupos de artesãos

aglutinou-se em torno de publicações, como a revista feminista Bust, como
além de uma série de blogs, a Etsy decidiu hospedar painéis de mensagens online que
contribuiu para a construção da comunidade. Fóruns da comunidade de Etsy não só
atuou como um lugar para os vendedores obterem dicas sobre como melhorar as vendas, eles agiram
como comitês de recrutamento para novos vendedores e como centros de discurso em torno do
movimento feminista de artesanato.
Este desenvolvimento inicial do mercado de "botas no chão" não foi apenas vital
para Etsy na descoberta de como se tornar um must-have, também abriu o caminho para o
estratégias que eles usariam posteriormente para impulsionar o crescimento, que foi impulsionado
principalmente promovendo a comunidade orgânica, boca a boca e online
construção, em vez de grandes campanhas de marketing tradicionais (ou seja, caras).
Orientada por esse feedback dos primeiros usuários, a equipe gastou seu tempo construindo
ferramentas e recursos para tornar os vendedores bem-sucedidos, como o acima mencionado
fóruns, o blog do Manual do Vendedor e ferramentas de desenvolvimento e parcerias
para ajudar os vendedores na comunicação com o cliente, gerenciamento de pedidos e
Mais. Eles também garantiram que suas lojas de vendedores e páginas de itens estivessem carregadas
com ganchos de compartilhamento social para tornar mais fácil para os vendedores e potenciais
os clientes compartilham seus produtos sob medida em suas páginas do Facebook, blogs,
e painéis do Pinterest.
O resultado foi que, como escreveu um analista, a empresa gastou "próximo a
nada ”na aquisição de clientes para alcançar o crescimento que o trouxe para
seu IPO, e que mesmo nos últimos anos, canais orgânicos, como o social
mídia, marketing por e-mail e tráfego de pesquisa orgânica representaram 87 a
91 por cento do tráfego da Etsy, enquanto os anúncios pagos foram responsáveis por
entre apenas 2 e 7 por cento do tráfego. 18 Tudo isso para “sair do
edifício ”funcionou: no final de 2014, pouco antes de seu IPO, Etsy tinha
cresceu para mais de 54 milhões de membros e $ 1,93 bilhão em vendas. 19
Outro grupo de produtos que aproveitou de forma inteligente o poder de crescimento de um
rede preexistente saindo para se encontrar com os usuários-alvo
Página 94
no mundo real está namorando o app Tinder, que, apesar da forte competição
de muitos outros sites de namoro populares, conseguiu disparar para 24 milhões
usuários ativos mensais em apenas 30 meses. 20
No entanto, o Tinder enfrentou um desafio único em obter os primeiros usuários que
não era um problema para a Etsy - as pessoas só estão interessadas em encontrar encontros
clientes em potencial que estão bem próximos, enquanto os artesãos e seus clientes podem
fazer negócios à distância, mesmo em todo o mundo. Se Tinder for
os usuários foram localizados então, então, sua equipe inteligentemente decidiu, seria seu primeiro
impulso de crescimento. A equipe do Tinder decidiu se concentrar em fraternidades universitárias e
irmandades porque estão intimamente ligadas umas às outras, que
aceleraria o boca a boca, e também porque seus membros são sociais
influenciadores; eles seriam não apenas objetos de pesquisa instrutivos, mas
também atraentes primeiros usuários que poderiam ajudar a estabelecer a marca como o
lugar para perspectivas de namoro quentes. Whitney Wolfe, um membro anterior da equipe,
fez o trabalho braçal para realmente sair e visitar campi universitários, tornando
apresentações para irmandades, recebendo membros a bordo e ficando instantâneo,
feedback face a face sobre o aplicativo de usuários reais ao vivo. Quando Wolfe
então atravessaria a rua para ir às fraternidades vizinhas e mostraria
seus membros, todos os novos membros da fraternidade adicionaram recentemente, não foi, como
você pode imaginar, particularmente difícil fazer com que eles assinem também,
construir rapidamente o pool de namoro local no processo. 21
A adoção foi forte e, como lembra o fundador Sean Rad, o crescimento
saiu deste mercado inicial organicamente. “Aconteceu por volta de janeiro.
Estávamos aprendendo em campi universitários, então todos foram para casa
e contou a seus primos e irmãos mais velhos e amigos sobre isso, e tudo de um
de repente o Tinder começou a crescer como um vírus. ” 22 A empresa não tinha
gastar muito em publicidade ou aquisição de listas de e-mail, e por
concentrando-se em um grupo principal de usuários, foi capaz de ajustar habilmente o
produto com muitas melhorias contínuas que seus usuários adoraram. Mas isso
não poderia ter acontecido se eles não tivessem saído para o mundo para obter uma profunda
compreensão de um mercado inicial central.
Página 95
ENCONTRANDO UMA COMUNIDADE PARA PESQUISAR

Comunidades pré-existentes para buscar insights sobre como alcançar o aha
momento também pode, é claro, ser identificado digitalmente. Este foi o caso com
PayPal e eBay, apenas um exemplo importante. Quando o PayPal primeiro
lançado, a equipe percebeu que alguns de seus primeiros usuários regulares foram
pessoas que compraram e venderam itens no eBay e decidiram partir para
entender exatamente como eles estavam usando o PayPal e como colocá-lo no
mãos de mais desses usuários ávidos. Um pedido de permissão de um vendedor
usar o logotipo do PayPal em sua lista de leilões irritou a equipe do PayPal
interesse e começaram a investigar como as pessoas estavam usando o PayPal no
eBay. Na época, os vendedores do eBay não podiam aceitar cartões de crédito para pagamento,
e porque eles compreensivelmente preferiram receber fundos instantaneamente
em vez de esperar por um cheque ou ordem de pagamento, eles ficaram mais do que felizes
para promover o PayPal como o método preferido de compra para compradores em potencial.
A equipe do PayPal examinou os leilões do eBay para entender como os vendedores estavam
usando o PayPal, incluindo como eles exibiram e falaram sobre isso em seu
listagens. Eles também analisaram os comentários dos vendedores na discussão do eBay
fóruns, que compartilharam feedback e percepções que a equipe usou para melhorar
compreender suas necessidades. Como resultado, a equipe do PayPal criou o AutoLink, o
ferramenta que mencionamos anteriormente, para adicionar o logotipo do PayPal e um pequeno trecho de
texto incentivando os compradores a se inscreverem e pagarem com o PayPal para todos os seus
leilões. 23 Acabou sendo tão eficaz que o eBay, reconhecendo como
valioso PayPal foi para seu próprio crescimento, em última análise, comprou o
companhia. 24
Hoje em dia, a variedade de plataformas online para encontrar o núcleo
o público do seu produto é quase ilimitado, desde as grandes redes sociais
redes como Facebook e Instagram, para o aplicativo da Apple e Google
lojas, para grupos WordPress e Meetup de todas as formas e tamanhos. Tapping
nessas plataformas direcionadas podem ajudá-lo a encontrar os primeiros usuários que são
provavelmente terá o problema que seu produto resolve e pode fornecer feedback sobre
se o que você criou para eles proporciona uma experiência incrível.
Página 96
A realização de pesquisas e entrevistas pode parecer proibitivamente demorada

consumindo, mas, na verdade, percepções cristalinas podem muitas vezes ser obtidas com
números bastante moderados de respostas à pesquisa e muito poucas entrevistas. Nem
você precisa necessariamente fazer um conjunto elaborado de perguntas. Muitas vezes, apenas um
algumas perguntas básicas são tudo que você precisa. Josh Elman, por exemplo, destacou
apenas quatro perguntas que a equipe do Twitter fez aos usuários que haviam ido
dormente e posteriormente devolvido: (1) Você pode nos dizer por que se inscreveu
em primeiro lugar?; (2) O que não funcionou para você? Por que você desistiu ?; (3)
O que fez você voltar e tentar de novo ?; e (4) O que funcionou isso
Tempo?
E embora seja verdade que a pesquisa mostrou o processo caro de
a realização de grupos de foco deve ser ineficaz e demorada,
pesquisas simples com usuários do tipo que Sean usou para descobrir que os usuários
não acreditei que o LogMeIn era realmente um serviço gratuito que pode ser implantado muito
de forma rápida e fácil, sem necessidade de know-how técnico. E na maioria
casos, apenas algumas centenas de respostas da pesquisa são necessárias para obter um
boa leitura das motivações subjacentes aos comportamentos que você
descoberto em seu mergulho de dados, revelando uma visão profunda sobre o que seu verdadeiro
oportunidades de crescimento são, e por sua vez, onde você deve começar a focar seu
esforços de experimentação de crescimento.
Página 97
EXPERIMENTAÇÃO EFICIENTE
O crescimento da análise de dados de baixo custo e fácil de usar e online
a tecnologia de marketing tornou incrivelmente fácil experimentar ambos
produto e mensagem para encontrar a combinação certa de base de clientes e
conjunto de recursos de que você precisa para ultrapassar o limite obrigatório. Alguns testes são
incrivelmente fácil e rápido de fazer, exigindo pouca ou nenhuma habilidade técnica e
envolvendo pouco ou nenhum custo, enquanto experimentos mais substanciais podem envolver
tempo e dinheiro consideráveis, especialmente se exigirem equipe de engenharia
para construir um novo recurso ou implementar um redesenho substancial. Decisões
sobre quais experimentos executar devem ser feitos com rigor, e a maior parte do crescimento
equipes têm adotado a prática de um teste mínimo viável (MVT), pelo menos
experimento caro que pode ser executado para examinar adequadamente uma ideia. Se o MVT for
bem-sucedido, a equipe investirá em um teste de acompanhamento mais robusto ou mais
implementação polida do conceito. 25
A fim de manter a velocidade do experimento alta - que é sempre um
mandato em growth hacking - a equipe deve executar uma mistura: testes do mais
mudanças complicadas de produtos que desejam experimentar com o muito mais fácil de executar
teste de mensagens e marketing. Nas próximas duas seções, vamos
examine cada tipo de teste com mais detalhes.
Página 98
É MELHOR ASSIM OU ASSIM?

Como Sean descobriu ao trabalhar para ajudar a expandir o LogMeIn, às vezes o que
impedi-lo de alcançar o crescimento não é uma questão de falta de valor em
o produto ou serviço em si, mas sim como você está comunicando isso
valor para os clientes existentes e potenciais. Felizmente, a ascensão do online
marketing tornou o aprimoramento das mensagens uma ciência prontamente adotada, permitindo
equipes de crescimento para alterar e testar mensagens - mesmo para não baseadas na Web
produtos - extremamente rápido e de baixo custo.
Um método particularmente poderoso e normalmente barato é A / B
teste, pelo qual duas mensagens diferentes - digamos, dois títulos diferentes em
um boletim informativo online ou dois designs diferentes de uma página de destino são testados
em dois ou mais grupos de pessoas alvejados aleatoriamente para determinar quais
elicia a melhor resposta. Às vezes, esses testes podem revelar que o
mais simples dos ajustes, como usar uma linha de assunto diferente em um e-mail,
alterar a cópia em um botão ou alterar o texto em um formulário online,
pode levar a ganhos enormes. Veja o caso da Highrise, um relacionamento com o cliente
produto de gestão que a empresa Basecamp lançou para complementar seu
software de gerenciamento de projeto popular, para quem um teste A / B da cópia
na página de inscrição revelou que simplesmente alterar o idioma de
“Inscreva-se para uma avaliação gratuita” para “Ver planos e preços” rendeu 200 por cento
mais inscrições. 26 Isso pode parecer um caso raro, mas não é; no
empresas com as quais trabalhamos, vimos centenas de exemplos de outras
mudanças igualmente simples - reveladas por meio de testes A / B - que levaram
clientes para o momento aha e, por sua vez, impulsionou aumentos maciços em
adoção.
À medida que o valor desse tipo de experimentação se torna mais aparente,
empresas de software como Optimizely e Visual Website Optimizer
desenvolveram ferramentas que tornam mais fácil e mais barato para as empresas
configurar experimentos em seus sites sem muita ajuda do
equipe de engenharia. Esses produtos capacitam qualquer membro da equipe que
gerencia partes de um site para executar testes A / B sequenciais rápidos nas manchetes,
slogans, imagens, vídeos, botões e muito mais - o que permite que eles sejam
Página 99
mais rápidos e ágeis em seus testes, ao mesmo tempo que liberam o

engenheiros para trabalhar na construção de testes mais substanciais.
Um cuidado sobre as ferramentas de teste A / B é que, por sua facilidade de
implementação, os dados que eles fornecem são um tanto limitados, porque estes
ferramentas dependem de métricas de nível superficial, como qual botão recebe mais cliques,
em vez de se as pessoas que clicam no botão acabam se tornando
usuários duradouros. Qualquer pessoa que clicou em uma manchete irresistível
apenas para ficar desapontado com o artigo pode entender como um "clique" é um
mau indicador de lealdade do cliente de longo prazo. Para resolver isso
problema, é essencial que sua análise de dados possa rastrear os participantes em
qualquer teste A / B fornecido, desde o clique até o uso de longo prazo.
O teste A / B também deve ir muito além da linguagem e do design de
páginas de destino e promoções de marketing. Lembre-se de que um princípio fundamental de
growth hacking é experimentação em toda a experiência do cliente
funil: não apenas conscientização e aquisição do cliente, mas também ativação,
retenção, receita e referência. No Inman News, por exemplo, quando
A equipe A / B de Morgan testou o preço e a duração das notícias pagas
assinatura, eles foram capazes de melhorar significativamente as taxas de retenção ao
substituir um plano mês a mês por uma nova assinatura de três meses.
Os engenheiros podem ser fontes poderosas de ideias para tipos adicionais de teste
oportunidades mais adiante no funil, que tendem a ser mais tecnicamente
complicado e muitas vezes pode estar além da visão da equipe não técnica
membros. Lembre-se do último capítulo, por exemplo, como os engenheiros
a equipe de crescimento do engajamento do Pinterest construiu a máquina Copytune
programa de aprendizagem, a fim de turbinar a velocidade de experimentação com
cópia em 30 idiomas em vários e-mails usados para manter o Pinterest existente
Comercial. Este é um exemplo do que é chamado de teste multivariado, que vai
além de comparar duas alternativas para comparar todos os possíveis
combinação de cada elemento de uma mensagem para encontrar o de melhor desempenho
permutação. Ou, pegue o que é chamado de bandido multi-armado, mais

esquema de teste sofisticado usado por empresas para encontrar resultados vencedores
Mais rápido. Apresentaremos mais tipos de testes que podem ser executados e os explicaremos
com mais detalhes posteriormente no livro.
Página 100
EXPERIMENTOS DENTRO DO PRODUTO

Os testes mais complicados que requerem um tempo significativo de engenharia são
geralmente aqueles que são alterações nos próprios produtos. Enquanto este tipo
de experimentação é comum em produtos da Web e de software, é igualmente
aplicável também a produtos físicos. Construindo o mais simples possível
protótipo e pedindo aos usuários para testá-lo, ou criando vídeos ou demonstrações de computador
mostrando como um novo recurso funcionaria e vendo como os clientes
responder, são apenas duas maneiras de as equipes que trabalham em produtos físicos
vantagem da aprendizagem experimental.
Ajustes que historicamente comprovaram melhorar os resultados e
melhorar a experiência do usuário deve ser priorizado, como acelerar o
tempo de resposta de um carrinho de compras na Web ou melhoria do processo de inscrição.
Mas outras mudanças menos testadas em batalha, como reformulações substanciais ou
a construção de novos recursos de produto deve ser feita apenas com base em um
hipótese forte, formada por meio da análise de pesquisas e dados do usuário.
Em outras palavras, para testes que exigem muito tempo e trabalho, as equipes devem
minimizar o risco deste investimento de esforço com um raciocínio sólido primeiro,
e misturar iniciativas maiores e mais arriscadas com coisas mais seguras. Ao fazer isso,
equipe irá garantir que alcance o equilíbrio certo entre grandes e lunares
apostas e melhorias incrementais que levam a um crescimento consistente.
Página 101
DADOS DE MERGULHO
Há mais dados disponíveis para as equipes de crescimento do que nunca, mas tudo isso
os dados são essencialmente inúteis sem a capacidade de analisá-los para obter insights úteis.
O que isso significa é que não se trata simplesmente de revisar os dados fornecidos por
as várias ferramentas e painéis disponíveis; para descobrir o que faz (ou irá
tornar) seu produto indispensável, você precisa coletar os dados certos para
seu negócio e construir o tecido conjuntivo entre várias fontes,
como seu banco de dados de marketing por e-mail e seu sistema de ponto de venda, então
você pode criar uma imagem de dados completa. Então você precisa de um analista de dados que
pode explorar essas fontes de dados em busca de padrões e percepções valiosas que podem levar
para desenvolver ideias para experimentar. Hoje em dia, a maioria das empresas, mesmo as
a maioria das start-ups nascentes e apertadas, estão acompanhando de perto o básico
análises para seus sites e produtos, como os capturados pelo Google
Analytics. Mas enquanto métricas como visualizações de página, visitas e taxas de rejeição são
importante coletar, eles mal começam a contar toda a história sobre como
os clientes interagem com o seu produto. Isso porque esses são muito
métricas de nível superficial que não tendem a revelar insights mais profundos sobre o que
os clientes realmente valorizam o que você está vendendo e se você tem
atingiu o ajuste do produto / mercado.
É essencial que sua equipe tenha dados sobre cada peça do cliente
experiência, muito além da frequência com que visitam seu site e como
tempo que eles permanecem lá - para que possa ser analisado em um nível granular para
identifique como as pessoas estão realmente usando seu produto e como você
planejado para eles usarem. O que isso significa é que os profissionais de marketing, dados
cientistas e engenheiros devem trabalhar juntos para adicionar o rastreamento adequado para
sites, aplicativos móveis, sistemas de ponto de venda, marketing por e-mail e
bancos de dados de clientes. Uma vez que o rastreamento adequado esteja no lugar, o múltiplo
fontes de informação do usuário devem ser costuradas para lhe dar uma
imagem detalhada e robusta do comportamento do usuário que sua equipe de dados pode
analisar.
O que você deseja criar é o que costuma ser chamado de data lake ou data
armazém : um único local onde todas as informações do cliente são armazenadas e
Página 102
onde você pode realmente mergulhar e descobrir grupos distintos de usuários

quem pode estar usando o produto de forma diferente de outros grupos. Isso também
permite que você explore o uso do produto pelo usuário individual, ou "atômico",
nível, examinando, por exemplo, como, digamos, um usuário extraordinariamente ativo é
passar o tempo em seu site ou com seu aplicativo, ou o que um usuário que
estava prestes a fazer uma compra substancial, mas não seguiu até
clique no botão Comprar em vez disso. Talvez você veja que ela foi atraída por um
recurso de promoção especial para um item que apareceu exatamente quando ela estava prestes
para finalizar a compra; embora esta informação seja anedótica para um usuário,
pode guiá-lo em direção a áreas prontas para análise adicional e crescimento
experimentação. Quando os dados são coletados corretamente, isso também os torna
muito mais fácil para os analistas de dados compartilharem os resultados do rápido
experimentos que você executa como parte de seu impulso de crescimento.
Página 103
O QUE ESTÃO OS USUÁRIOS ATIVOS FAZENDO?

A primeira etapa na coleta de dados para, em seguida, buscar por nuggets de insight é
rastreie as principais ações de seus usuários ou clientes. Isso é feito por meio do
processo de rastreamento de eventos. A maioria das plataformas de análise permite que você identifique
eventos-chave em seu sistema, como quando um usuário clica em um botão,
assiste a um vídeo, baixa um documento, preenche um formulário, reproduz uma música,
adiciona um amigo, compartilha um arquivo e muito mais. Mais uma vez, as equipes de crescimento devem configurar
rastreamento de eventos para as atividades que os clientes estão realizando em todo o caminho
através da experiência do cliente, à medida que vão de um visitante a um novo
cliente e de um novo cliente para um cliente regular e fiel. Você pode rastrear
o caminho completo do que o cliente faz, começando na primeira visita
sua loja física ou site até a criação do primeiro
compra e depois as subsequentes? Se houver lacunas, essas são as
eventos que valem a pena rastrear primeiro.
A principal missão nesta fase é procurar os comportamentos que
diferencie os clientes que acham que seu produto é obrigatório, ou seja,
aqueles que usam ou compram repetidamente - daqueles que não o fazem. Especificamente,
os analistas devem procurar os recursos mais usados pelos mais ávidos
usuários e quaisquer outros aspectos distintos de seu comportamento ao interagir com
o produto. Ao dividir os dados do seu cliente em muitos
atributos do cliente, como informações demográficas, incluindo localização, idade ou
gênero e atributos adicionais, como cargo, setor ou celular
dispositivo que eles usam, bem como pela maneira como estão usando seu
produto, como se eles são usuários avançados ou apenas o usam intermitentemente,
e examinar as escolhas que estão fazendo, incluindo quais produtos eles

estão comprando ou os serviços de que estão utilizando, você
descobrir correlações entre esses atributos e comportamento e maior
níveis de compra, maior engajamento e uso de longo prazo. Para
por exemplo, na Netflix, examinando os filmes e programas que os clientes
estavam assistindo, a empresa descobriu que os filmes de Kevin Spacey e
as séries dramáticas eram extremamente populares entre seus clientes. Esse insight
deu à empresa confiança para dar luz verde ao desenvolvimento da House of
Página 104
Cartões, que se tornaram não apenas um grande sucesso, mas também uma experiência obrigatória
para muitos assinantes. 27
Da mesma forma, na RJMetrics, empresa de inteligência de negócios, a equipe
descobriram que os usuários que editaram um gráfico no software durante o teste gratuito
período foram duas vezes mais propensos a se converter em clientes pagantes do que aqueles que
não e esse número subiu ainda mais quando um usuário de teste editou
dois gráficos. Então, o que RJMetrics fez? Eles fizeram da edição de um gráfico um
passo fundamental em sua nova orientação do usuário. 28
Página 105
PIVOTANDO PARA O INESPERADO

Esses comportamentos e preferências distintos podem ser difíceis de descobrir, em parte
porque às vezes eles são tão inesperados; paradoxalmente, você frequentemente não
saiba o que está procurando até encontrá-lo. Veja como o Yelp descobriu
que seus usuários mais ávidos foram atraídos para o site porque isso lhes permitiu
escrever comentários: eles não sabiam que queriam vincular a atividade de revisão a
repetir o uso; foi um insight que surgiu peneirando resmas de
dados do site. Essas descobertas inesperadas são a razão para investir
na coleta de dados inicial e na experimentação rápida e implacável
growth hacking exige; quanto mais você testa, mais dados você tem para
analisar, e quanto mais dados você analisa, mais padrões são obrigados a
emergir.
Instagram é outro caso instrutivo. O popular aplicativo de compartilhamento de fotos
originou-se como Burbn, que deveria ser uma rede social baseada em localização
rede, em homenagem à bebida alcoólica favorita do fundador Kevin Systrom
(curtas algumas vogais). Mas Systrom admite que até ele conhecia o produto
em si era inicialmente muito complicado, ou como Keith Sawyer observa em seu livro
Zig Zag: o caminho surpreendente para uma maior criatividade, “uma confusão de recursos
isso tornava tudo confuso. ” Mas Systrom continuou estudando os dados para
entender como os usuários estavam usando o produto. E o que ele descobriu foi que
as pessoas não estavam usando muitos dos recursos do produto, exceto um:
as fotos. Systrom e cofundador Mike Krieger perceberam que tomar e
compartilhar fotos era a experiência incrível que deveriam ser redesenhadas. Como
Sawyer escreve: “Mike e Kevin viram uma oportunidade de escorregar entre
Hipstamatic [um aplicativo popular de edição de fotos] e Facebook, desenvolvendo um
aplicativo fácil de usar que simplifica o compartilhamento social de fotos. Eles picaram
tudo fora de Burbn, exceto a foto, comentário e recursos de curtir. ”
Depois de refinar o produto até essa essência, eles relançaram o
serviço com o nome Instagram, e 400 milhões de usuários e US $ 1 bilhão
venda para o Facebook mais tarde, a empresa ainda está crescendo fortemente, fazendo mais
de US $ 1 bilhão por ano em receita de publicidade no primeiro trimestre de 2016. 29
Página 106
O Instagram não é a única empresa de sucesso que fez um 180 virtual em

seus primeiros dias, com base na análise atenta dos dados que revelaram seu aha
momento. Pinterest, que em sua encarnação original era Tote, um dispositivo móvel
aplicativo de comércio, voltado para relançar como um site de descoberta e compartilhamento quando
Ben Silbermann percebeu que os usuários do Tote não estavam fazendo compras conforme planejado,
mas, em vez disso, estavam estocando grandes coleções de coisas que cobiçavam
a aplicação. Com esse conhecimento, Silbermann mudou de curso para projetar um
produto que facilitou a exibição dessas valiosas coleções na web.
Brian Cohen, o primeiro investidor de Silbermann, disse que o pivô era o "direto
conseqüência do que ele aprendeu com o primeiro negócio ”, 30 possibilitado por
examinando o comportamento de como os usuários ativos estavam obtendo valor do
produtos.
A primeira iteração do Groupon também estava à beira da extinção quando
uma análise detalhada do comportamento do usuário apontou o fundador Andrew Mason para um
pivô crucial. Inicialmente concebido como um site de arrecadação de fundos para causas e
grupos de todos os tipos chamados The Point, onde as pessoas poderiam financiar campanhas
que só seria desbloqueado quando um número suficiente de pessoas aderisse, o serviço era
indo tão mal que Mason quase devolveu todo o dinheiro a seus investidores.
Ou seja, até olhar seus dados, a empresa descobriu que o
campanhas que deram a um grupo de usuários poder de compra para conseguir um negócio melhor
foram os que tiveram mais sucesso, e então a equipe pulou neste
promissor insight para estabelecer negócios diários, para o qual ele cunhou a frase
“Obtenha seu Groupon.com.” 31 A empresa decolou daí.
Da mesma forma, embora seja difícil de acreditar hoje, o YouTube começou como um vídeo
site de namoro, girando para ser o lar de todos os vídeos online apenas uma vez que o
fundadores viram que os usuários não estavam apenas enviando perfis de vídeo para encontrar
datas, mas sim compartilhar vídeos de todos os tipos. O cofundador Jawed Karim disse:
“Nossos usuários estavam um passo à nossa frente. Eles começaram a usar o YouTube para compartilhar
vídeos de todos os tipos. Seus cachorros, férias, qualquer coisa. Nós achamos isso muito
interessante. Dissemos: 'Por que não permitir que os usuários definam o que é o YouTube
sobre?' Em junho, renovamos completamente o site, tornando-o
mais aberto e geral. Funcionou." 32
Todos esses pivôs falam sobre a importância de coletar e analisar
dados qualitativos e quantitativos sobre o uso que os clientes fazem de seu
produto e seus pensamentos sobre seus pontos fortes e fracos antes
Página 107
investindo muito tempo e recursos para impulsionar o crescimento. Tinha estes

empresas pressionaram para impulsionar a adoção antes de fazer seus pivôs, é provável
que nunca teríamos ouvido falar de nenhum deles. Em vez de encontrar fuga
sucesso, eles teriam perdido dinheiro e tempo preciosos tentando vender
produtos que simplesmente ainda não eram obrigatórios.
Claro, uma análise profunda de dados sobre o comportamento do cliente também pode fornecer
confirmação de que não é o produto ou serviço, ou mesmo a mensagem,
esse é o problema, mas sim como o produto está sendo apresentado ao seu
mercado alvo. Foi o caso da HubSpot, que vende nível empresarial
gerenciamento de relacionamento com o cliente e software de marketing. Por rigorosamente
analisando os dados do usuário, descobriu que os clientes que passaram por
o treinamento do produto de frente foi mantido por muito mais tempo do que aqueles que não o fizeram. então
a empresa mudou sua política de vendas para tornar o treinamento de produto pago um
parte obrigatória da nova experiência do cliente.
A ideia de que os clientes devem pagar uma quantia adicional por
o treinamento de software que eles já haviam comprado ia contra o que era
considerada a melhor prática na época. As empresas temiam que adicionar isso
muita sobrecarga para o custo do software seria uma barreira para a entrada no preço
clientes conscientes. Mas a equipe do HubSpot confiou nos dados e aplicou
treinamento inicial. 33 Este é um grande exemplo do que Chamath Palihapitiya
significa quando ele diz que a responsabilidade de uma equipe de crescimento é "invalidar
conhecimento ”sobre produtos e mercados e buscar esforços de crescimento apoiados por
evidência empírica. O resultado para HubSpot foi um crescimento rápido
base de clientes que impulsionou a empresa a um IPO de sucesso em 2014.
Página 108
CONDUZINDO PARA A AHA

Lembre-se de que toda essa experimentação e análise deve ser focada
ao descobrir o momento perfeito que você está oferecendo ou pode oferecer aos clientes.
Uma vez que as condições que criam essa experiência mágica foram
identificados, a equipe de crescimento deve voltar sua atenção para obter mais
os clientes experimentem aquele momento o mais rápido possível. Lembre-se disso em
Facebook, uma vez que a equipe de crescimento percebeu que o momento decisivo para seus
usuários era a emoção que sentiam ao se conectar com mais e mais amigos
em sua rede (com base em dados que revelam que as pessoas que adicionaram pelo menos
sete amigos nos primeiros dez dias de adesão tinham maior probabilidade de ficar
usuários ativos), todos os seus esforços foram direcionados para ajustar o site a fim de
motivar as pessoas a serem mais amigos. Uma das mudanças mais importantes
eles fizeram foi atualizar a nova experiência do usuário (NUX) para se concentrar fortemente
em ajudar os usuários a encontrar amigos; enquanto na versão original do NUX,
a etapa de encontrar amigos foi apenas uma parte da orientação geral de como
usar o Facebook, agora ele se tornou o principal. A equipe de crescimento correu
numerosos experimentos que despojaram cada vez mais estranhos
informações das páginas iniciais do novo usuário e concentraram sua atenção
sobre maneiras de ajudar esse novo membro a construir rapidamente sua rede, como
importar os contatos de e-mail de alguém para encontrar amigos que já usam o serviço
e eliminando outras informações que apenas distraíam novos usuários
de encontrar amigos. A equipe também aproveitou o espaço de anúncio no Facebook para obter
usuários para encontrar e conectar-se com novos amigos usando esse espaço para
mensagens sugerindo pessoas com quem eles provavelmente gostariam de se conectar
com.
O Twitter impulsionou seu crescimento inicial usando uma tática semelhante para fazer os usuários
experimente o que eles determinaram ser o valor central do serviço.
Quando os dados revelaram que o momento decisivo para os usuários do Twitter foi
descobrir notícias de amigos e pessoas que eles respeitavam, como
celebridades e políticos, Josh Elman e a equipe criaram um novo
experiência do usuário pela primeira vez com o objetivo de fazer as pessoas seguirem 30 Twitter
usuários o mais rápido possível. Eles implementaram um recurso que tornou
sugestões de pessoas para seguir uma parte principal do processo de inscrição,
Página 109
fazer recomendações de contas específicas com base nos interesses que

os usuários escolhem durante a inscrição, como recomendações sobre celebridades
e atletas nos quais possam estar interessados. Da mesma forma, na Qualaroo, tendo
descobriram que as pessoas que receberam pelo menos 50 respostas às pesquisas
eles configuraram eram mais propensos a se tornarem usuários ativos e pagantes, começamos
sugerindo tipos de pesquisa e canais para usuários de teste que tiveram uma maior
probabilidade de atingir esse limite de 50 respostas.
As empresas implementam muitas táticas adicionais para conduzir os usuários ao aha,
como tours de produtos, comunicação por e-mail, ofertas especiais e muito mais, e
vamos cobrir quando e como implementar cada tipo de forma mais completa nas últimas
capítulos.
Porque levar os usuários ao momento aha é muito importante para construir um
base sólida para todo o crescimento futuro, as empresas muitas vezes investem uma grande
quantidade de tempo e esforço para acertar. James Currier, um sucesso
empresário e especialista em crescimento que se tornou capitalista de risco, sugere que
um terço do tempo de engenharia de uma empresa é gasto para conseguir o novo usuário
experiência correta. Facebook, Twitter e Pinterest até tratam
essas novas experiências do usuário como produtos diferentes de seu produto principal
oferecendo e têm equipes dedicadas de designers, gerentes de produto,
engenheiros e crescimento leva apenas para aperfeiçoar essa experiência de usuário.
Depois de descobrir um mercado de usuários ávidos e seu momento de sucesso
—Isto é, uma vez que o ajuste do produto / mercado foi alcançado — então você pode começar a
construir sistematicamente sobre essa base para criar um sistema de alta potência e alta
máquina de crescimento de ritmo. O resto do livro oferecerá hacks específicos e
estratégias para fazer exatamente isso.
Página 110
Tornar um produto atraente o suficiente para passar no teste obrigatório é o

pré-requisito para um crescimento rápido e sustentável, mas por si só não é suficiente.
Mesmo produtos realmente excelentes que são amados por um grupo principal de primeiros usuários
quase certamente falhará sem um esforço bem focado para dirigir vigorosamente
crescimento. Muita cobertura da mídia de produtos com falha é dedicada àqueles que
professou ser "a próxima grande coisa", mas que, olhando para trás, claramente falhou
para oferecer um valor de produto central atraente para um mercado grande o suficiente além
seus primeiros usuários, como o mencionado Google Glass ou o muito
scooter Segway. Há menos cobertura sobre os mais desconcertantes
fracassos: os dos produtos que fazem oferecer um valor fundamental muito atraente e para
que existe um grande mercado potencial que ainda não é dominado por
titulares. Aqui, o problema muitas vezes é a falta de um design bem projetado e -
executou estratégia para impulsionar o crescimento.
Veja o caso da Everpix, que foi uma das mais conceituadas
aplicativos de fotos na memória recente. Projetado para usuários que estão cansados do
aborrecimentos envolvidos com o gerenciamento de grandes coleções de fotos em seus
dispositivos, o serviço tornou o processo fácil. Projetado de forma brilhante e
elogiado pelos críticos, o aplicativo foi fácil de pegar o jeito e também se gabava
uma avaliação de usuário média de 4,5 estrelas. TechCrunch elogiou, “A melhor parte sobre
Everpix pode ser sua natureza 'configure e esqueça'. Depois da única vez
instalação e configuração, não há mais nada que você precise fazer. ” 1 o
a base inicial do produto de 55.000 usuários também foi altamente ativa; cerca de metade de
Página 111
eles voltaram ao aplicativo pelo menos uma vez por semana. Os fundadores escolheram um
modelo de negócios freemium - a versão básica do aplicativo era gratuita, com o
opção de atualizar para uma versão profissional paga por uma assinatura anual de US $ 49, e
a taxa de conversão para a versão paga foi extraordinários 12,4 por cento,
muito acima da maioria das taxas de conversão de produtos freemium, que oscilam em torno de 1
por cento. 2 Os fundadores agiram muito bem. Mas eles fizeram um fatal
erro: eles não conseguiram se concentrar em encontrar uma maneira de alavancar o entusiasmo
de seus primeiros usuários para impulsionar um crescimento muito mais rápido.
Embora o entusiasmo pelo produto e a alta taxa de conversão
podem ter parecido indicadores certos de que a Everpix estava a caminho de um ótimo
sucesso, o start-up foi na verdade uma bomba-relógio. Os fundadores precisavam
para aumentar drasticamente o número de assinantes, e eles precisavam
para fazer isso rápido. Um ano e meio após o lançamento, o funcionamento da empresa
despesas totalizaram $ 480.674 enquanto a receita proveniente de assinaturas
totalizou apenas pouco mais de $ 250.000. E os fundadores gastaram quase todo o
os US $ 1,8 milhão em capital inicial que eles levantaram na construção do produto
recursos. Os cofres haviam secado, e com uma conta estimada em $ 35.000 em breve
para vir da Amazon Web Services, os fundadores não tinham mais tempo para fazer
tudo menos tentar levantar mais dinheiro - e, quando isso falhar, feche a loja.
Eles haviam considerado o emprego de vários growth hacks para impulsionar mais
adoção. Por exemplo, eles pensaram em exigir que as pessoas a quem os usuários
enviou fotos para se inscrever também no aplicativo para baixar as fotos. Mas
eles decidiram contra isso porque temiam que isso incomodasse as pessoas.
Mas lembre-se de que o growth hacking envolve mais do que escolher de um
menu de hacks; é, sim, um processo de experimentação contínua para
garantir que esses hacks estejam alcançando os resultados desejados. Se eles fossem verdadeiramente
praticando growth hacking, eles teriam feito um teste para determinar
se sua suposição era verdadeira ou não. Em vez disso, mantiveram o foco em
melhorando o produto; por exemplo, oferecendo um recurso que envia aos usuários
um e-mail com as fotos que eles tiraram no mesmo dia do ano anterior. que
aumentou muito o número de usuários que começaram a visitar o aplicativo diariamente.
Mas com o objetivo de gerar mais renda, aumentando o uso ativo diário
não era a métrica na qual eles precisavam se concentrar. Sua necessidade urgente
era aumentar o número de usuários assinantes , não fazer com que os usuários
eles já tinham mais ativos.
Página 112
Eles esperavam sair da crise de caixa levantando mais capital.

Mas sem métricas de crescimento mais fortes, pitch após pitch fica aquém. Quando
finalmente conseguiram um empréstimo de $ 500.000, eles contrataram um tradicional
especialista de marketing que criou um novo slogan, “Resolvendo a bagunça das fotos”,
esperando que isso acendesse o crescimento, mas não funcionou. 3
A tragédia Everpix demonstra a importância de não se concentrar apenas
no crescimento, mas nas alavancas certas de crescimento no momento certo. o
taxa de conversão e feedback positivo eram indicadores claros de que eles
já tinha um ótimo produto e uma base sólida de usuários ativos; o que
Os fundadores da Everpix precisavam fazer era desviar a atenção de fazer o
produto agradável para torná-lo mais lucrativo, ou seja, canalizar seus
considerável talento em design e engenharia para a missão de transformar
mais clientes pagantes. Se tivessem feito isso, pode muito bem ter
tornar-se um negócio lucrativo.
Página 113
HACKING SUA ESTRATÉGIA DE CRESCIMENTO

Criar um momento aha e direcionar mais pessoas a ele é o ponto de partida
para hackear o crescimento. A próxima etapa é determinar sua estratégia de crescimento.
Você tem que entender exatamente como vai impulsionar o crescimento - o que
suas alavancas de crescimento são e se são as certas para alcançar
os resultados desejados - antes de passar para o teste acelerado de ideias de crescimento.
Isso fará a diferença entre um forte crescimento sustentado que é
de valor real, gerador de receita e crescimento ilusório que estala fora.
Você deve ser rigorosamente científico ao identificar o tipo de crescimento que você
necessidade e as alavancas que irão conduzi-la. Especialmente na fase inicial de
crescimento, você deve definir um curso altamente disciplinado para a experimentação que
concentra-se intensamente nas alavancas mais importantes para atingir seus objetivos.
A velocidade dos testes por si só não é o objetivo; experimentação dispersa é uma certeza
maneira de perder tempo e esforço, e isso é verdade, mesmo se você estiver testando em alta
tempo. Growth hacking não é jogar ideias contra a parede o mais rápido
como você pode ver o que pega, trata-se de aplicar experimentação rápida a
encontre e otimize as áreas de oportunidade mais promissoras.
Na fase inicial de crescimento, você deseja elaborar uma estratégia para executar o
experimentos que terão o maior impacto no crescimento, pelo menos
quantidade de tempo. Quanto mais concentrados os esforços no início, mais
intencionais seus experimentos serão, e mais impacto você alcançará.
Enquanto as grandes empresas podem se dar ao luxo de implantar teste após teste em pequenas fatias de
seu grande público, para empresas menores, cada experimento tem um
custo de oportunidade significativo e, portanto, você deve almejar um alto impacto
por teste. Claro, você não pode saber com antecedência se vai conseguir
esse impacto, mas você deve ter uma forte justificativa de por que uma proposta
experimento é o melhor para ser executado a seguir.
Além do potencial para ganhos maiores, os testes de alto impacto também
produzir resultados definitivos mais rapidamente. Isso pode ser um pouco complicado de avaliar.
Andy Johns, ex-membro da equipe de crescimento do Facebook e Twitter, criou
o exemplo abaixo para ilustrar o ponto. Ele lista os resultados de três
Página 114
diferentes experimentos, todos com o objetivo de melhorar a taxa de conversão de novos

visitantes de um produto em usuários, a partir de uma taxa de 3%. 4
O IMPACTO DA EXPERIÊNCIA AFETA A VELOCIDADE
Digamos que o experimento A está testando uma pequena mudança, como a cor de
o botão de inscrição. Conforme os resultados começam a chegar, fica claro que o
aumento no número de novos visitantes que se inscrevem é muito pequeno - acumulando
apenas 5% a mais de inscrições do que a cor original do botão. além da
suposição óbvia de que alterar a cor do botão de inscrição pode não
ser o principal fator que impede que novos usuários se inscrevam, é também um
indicação de que você terá que permitir que o experimento seja executado por um longo tempo em
a fim de ter dados suficientes para fazer uma conclusão sólida. Como você pode ver em
gráfico acima, para alcançar resultados estatisticamente significativos para este teste, você
precisa de impressionantes 72.300 visitantes por variante - ou, em outras palavras, você
tem que esperar 72 dias para obter resultados conclusivos. Como Johns colocou em um
entrevista com a First Round Review, “É uma vida inteira quando você é um começo
acima!" Em um caso como este, o que uma start-up realmente deveria fazer é abandonar o
experimente rapidamente e passe para o próximo, potencialmente de maior impacto.
Executar muitos e muitos testes de pequenas mudanças, como cores de botões, não é
a maneira de começar a praticar o processo de growth hacking. Em vez disso, pequeno
as equipes devem se concentrar nos testes que prometem ter o maior potencial
para o impacto primeiro. Johns é enfático neste ponto: “Sério. Seja dramático.
Não mova apenas um botão em uma página. Você pode executar esse experimento, dado
que você tem tamanhos de tráfego pequenos e, por causa do pequeno aumento, você pode
execute esse teste por meses ou anos. Produza elevações dramáticas se você for jovem
Página 115
comece." 5 Então, conforme o seu usuário ou base de clientes cresce, você pode
experimente em mais áreas de nicho ao mesmo tempo. Quanto ao número de clientes
cresce, mudando para um maior volume de testes até mesmo do menor
mudanças podem criar grandes vitórias.
Então, como você descobre como concentrar estrategicamente seus esforços no
experimentos que provavelmente terão o maior impacto? Isso é precisamente o que
vamos abordar neste capítulo.
Página 116
AS MÉTRICAS QUE IMPORTAM

A primeira etapa para determinar sua estratégia de crescimento e descobrir onde
o foco é entender quais métricas são mais importantes para o seu produto
crescimento. A melhor maneira de fazer isso é criar o que Johns apelidou de uma empresa
equação fundamental de crescimento . Esta é uma fórmula simples que representa todos
dos principais fatores que se combinam para impulsionar seu crescimento; em outras palavras,
seu conjunto principal de alavancas de crescimento. Esta equação é diferente para cada produto
ou negócios. Aqui está um exemplo para a empresa administrada por Morgan, Inman
Notícias, que é um negócio de assinaturas:
(TRÁFEGO DO SITE × TAXA DE CONVERSÃO DE E-MAIL × TAXA DE USUÁRIO ATIVO ×

CONVERSÃO PARA ASSINANTE PAGO) + ASSINANTES RETIDOS + RESSURREIOS
SUBSCRIBERS = CRESCIMENTO DA RECEITA DO ASSINANTE
Para o eBay, a fórmula é:
NÚMERO DE ARTIGOS DE LISTAGEM DE VENDEDORES × NÚMERO DE ITENS LISTADOS × NÚMERO DE

COMPRADORES × NÚMERO DE TRANSAÇÕES BEM SUCEDIDAS = MERCADORIA BRUTA
AUMENTO DE VOLUME
Johns até criou esta equação para a Amazon para ilustrar o valor de
estas fórmulas: 6
EXPANSÃO VERTICAL × INVENTÁRIO DE PRODUTOS POR VERTICAL × TRÁFEGO POR

PÁGINA DO PRODUTO × CONVERSÃO PARA COMPRA × VALOR MÉDIO DE COMPRA ×
REPETIR COMPORTAMENTO DE COMPRA = CRESCIMENTO DE RECEITA
Embora todos os produtos compartilhem impulsionadores comuns de crescimento, como novos

aquisição de usuário, maior ativação e melhor retenção, cada produto ou
o negócio tem uma combinação mais específica de fatores que são exclusivamente seus
próprio. Para o Uber, por exemplo, um fator crucial é o número de motoristas,
porque deve haver um número suficiente deles em qualquer local para garantir o
aha momento de um passeio aparecendo rapidamente. O número de passageiros também é
crucial, não apenas para gerar receita, mas para garantir que haja
demanda suficiente por motoristas para que aqueles que assinam continuem dirigindo. Esta
Página 117
é por isso que a equipe de crescimento da Uber tem a tarefa específica de melhorar esses
duas métricas principais. Para o Yelp, os principais fatores são o número de empresas
revisado e o número de comentários para cada um. Para o Facebook, a quantidade de
itens sendo compartilhados por usuários e o tempo gasto olhando as notícias
Os feeds são fatores-chave porque o conteúdo recém-compartilhado preenche o News
Feed e resulta em mais tempo gasto navegando nele, o que por sua vez é vital para
atraindo anunciantes e cobrando-lhes um prêmio lucrativo. Então enquanto o
métricas básicas que são rastreadas por meio do marketing tradicional e
painéis de dados predefinidos - como o número de visitantes da Web, página
visualizações, a contagem de usuários novos e recorrentes, o número de novas pessoas
a inscrição e o tempo que passam no seu site - são valiosos, é de
maior importância para identificar as métricas específicas exclusivas para o produto ou
negócio que você está tentando crescer.
A maneira de determinar suas métricas essenciais é identificar as ações
que se correlacionam mais diretamente com os usuários que experimentam o valor central de seu
produto, como, para o Facebook, quantas pessoas os usuários convidam para participar de seu
círculo de amigos, com que frequência eles visitam o site, quantas postagens e
comentários que eles fazem e quanto tempo eles passam no site. Você quer
para rastrear, no mínimo, as métricas de cada uma das etapas que os usuários devem seguir para
chegar ao momento aha e com que frequência eles estão realizando essas etapas. Toma
Uber, cuja métrica essencial para os pilotos são as corridas concluídas. Então, além disso
ao número de novas pessoas que baixam o aplicativo, a empresa
deseja rastrear o número de corridas reservadas, o número de corredores
que retornam e remarcam, e a frequência com que estão reservando
novos passeios.
Página 118
PAINEL DO GOOGLE ANALYTICS
As métricas que aparecem nos painéis padrão do Google não são necessariamente as mais
importante para o seu crescimento.
Página 119
As equações acima podem parecer excessivamente simplistas. Claramente muitos mais

fatores entram em fazer um negócio funcionar, como investimento em P&D, custo de
materiais, despesas de envio, gerenciamento de estoque e muito mais. Mas o
a simplicidade absoluta da equação de crescimento é o ponto. O grande volume de
dados que agora estão disponíveis sobre o comportamento do cliente, mesmo usando a maioria
programa de análise básica, é assustador, com tela após tela de
detalhe extraordinário. O Google Analytics, por exemplo, oferece centenas de
gráficos e pontos de dados, que, embora robustos, podem criar confusão se não forem
usado no serviço de rastreamento das métricas mais importantes especificamente para
seu crescimento. Reduzindo a complexidade de suas operações de negócios para baixo
a uma fórmula básica é imensamente útil para permitir que a equipe de crescimento
concentre-se nos sinais corretos neste vasto mar de ruído de dados.
Fazer isso pode ser complicado. Às vezes, métricas que parecem intuitivamente
para ser uma alavanca crucial para você, incluindo algumas daquelas que se tornam o "isso"
métrica por um período de tempo, como usuários ativos diariamente, pode de fato ter
muito pouco impacto no crescimento real sustentado. Josh Elman explica que se
você é um serviço de viagens, como o Airbnb, por exemplo, e usuários ativos diariamente -
embora possa parecer bom no papel - não faz sentido como métrica para você.
Por quê? Não importa o quanto eles amem o serviço, ninguém vai pesquisar
e fazer reservas de férias todos os dias. Até os usuários mais ativos do Airbnb
provavelmente vão reservar uma estadia apenas talvez três ou quatro vezes por ano.
Mesmo para um site de avaliação, como o Yelp, o uso diário também é improvável. Pesquisando o
site, talvez uma ou duas vezes por semana, pode representar um uso forte e regular.
Esses produtos simplesmente têm um teto embutido quando se trata de quantas vezes
um único cliente precisa de seus serviços. Quer você venda colchões ou
hipotecas, ou oferecer bons restaurantes ou serviços comerciais, o uso regular tem um
significado diferente que é específico para o seu produto.
No entanto, para algumas empresas, como o Facebook, por exemplo, usuários ativos diariamente
é uma métrica extremamente importante porque (a) como você deve saber de
experiência que virtualmente não há (ou pelo menos um alarmante alto) limite para o
número de vezes que se pode visitar o Facebook em um único dia; e (b) seu
modelo de receita com base em publicidade tem como premissa ter muitos usuários que
passar um tempo considerável no site. Uma métrica que não significa nada para um
Página 120
em outras palavras, a empresa pode ser a alavanca de crescimento central de outra. Para
Por exemplo, Josh Elman também trabalhou no LinkedIn nos primeiros dias; ele
destaca que o total de inscrições foi uma métrica crucial para o profissional
site de rede. Para muitas empresas, o total de inscrições pode ser enganoso,
porque se aqueles que se inscreverem não forem realmente ativos, eles não terão valor real.
Mas para o LinkedIn, o grande grupo de pessoas que simplesmente preencheram seus
perfis de trabalho, mesmo que dificilmente visitem o site, é o fundamental
com base no valor do site. Isso porque a receita do LinkedIn foi derivada
de ofertas de empregos e assinaturas premium pagas por recrutadores que
queria recursos atualizados para encontrar e se conectar com candidatos a emprego em potencial,
e a melhor maneira de atrair mais recrutadores e, assim, criar mais
crescimento da receita - era garantir que um número suficiente de pessoas postasse seus
currículos digitais. Além disso, quanto mais perfis no site também resultou em
mais tráfego vindo do Google para pessoas que procuram profissionais
contatos, levando ainda mais pessoas ao momento de fazer um
conexão importante ou encontrar uma contratação potencial. 7
Em contraste, para o eBay, uma das métricas que mais importa não é diária
usuários ou novos usuários, mas o número de itens listados para venda. Isto é porque
quanto mais itens no site, mais compradores em potencial terão a
aha momento de ver exatamente o que eles querem licitar; e por sua vez, o
mais vendedores sentirão a dor de fazer uma venda. Quanto mais de cada um
nesses momentos que o site oferece às pessoas, mais regularmente os usuários
probabilidade de retornar e mais mercadorias serão vendidas. Então, enquanto o eBay
claramente deseja aumentar o número de compradores em potencial que vêm ao seu
site, fazer com que os vendedores listem muitos itens é indiscutivelmente, pelo menos, senão mais,
importante e, portanto, deve ser onde a maior parte de seus experimentos de crescimento
estão focados. E, de fato, o eBay determinou que o número de itens vendidos é
uma métrica tão importante para o seu crescimento que designado bruto
volume de mercadoria (GMV) como o mais importante a seguir, 8 ou
o que é comumente chamado na comunidade de growth hacking de North Star
métrica .
Página 121
ESCOLHENDO UMA ESTRELA DO NORTE

Para aprimorar sua equação de crescimento e estreitar seu foco, é melhor escolher
uma, métrica principal do sucesso final, que todas as atividades de crescimento são orientadas
em direção a. Isso é extremamente útil para manter as equipes focadas no máximo
uso produtivo de seu tempo e evitando o desperdício de recursos que
geralmente resulta de abordagens aleatórias e dispersas para o crescimento
experimentos.
Alguns na comunidade de crescimento referem-se a esta métrica chave como a Única
Métrica que importa, enquanto outros a chamam de Estrela do Norte. Nós preferimos o
último porque enfatiza que esta métrica se torna um guia para
manter os olhos da equipe no objetivo final do processo de growth hacking,
em vez de se tornarem muito fixados em um hack de crescimento de curto prazo, eles
excessivamente apaixonado por; um que pode ser maravilhosamente inteligente, ou até mesmo criar um
aumento temporário ou ilusório do crescimento, mas não contribui realmente para
crescimento sustentável de longo prazo.
A Estrela do Norte deve ser a métrica que captura com mais precisão o
valor fundamental que você cria para seus clientes. Para determinar o que é você
deve se perguntar: qual das variáveis em sua equação de crescimento melhor
representa a entrega daquela experiência indispensável que você identificou para
seu produto? Para considerar o eBay novamente, o volume bruto de mercadorias é um
grande termômetro da satisfação do cliente, tanto para compradores quanto para vendedores. o
mais itens que são vendidos, mais compradores tiveram a sorte de encontrar
algo que desejam fazer um lance, e quanto mais vendedores encontrarem compradores
seus bens.
Vamos considerar alguns outros casos. Para o WhatsApp, o momento aha é o
capacidade de enviar mensagens ilimitadas para amigos e familiares, não importa onde
eles estão no mundo sem se preocupar com o custo. Quais aplicativos
Estrela do Norte era, portanto, o número de mensagens enviadas, em vez de, digamos,
usuários ativos diariamente, porque mesmo se um usuário estiver ativo com o aplicativo todos os dias,
mas está enviando apenas uma mensagem, é improvável que o WhatsApp seja seu
escolha preferida para se comunicar com sua rede. Usuários ativos diariamente,
portanto, não representa a entrega do valor central aos clientes.
Página 122
Para o Airbnb, o North Star estava com noites reservadas. Não importa qual equipe
fez, de obter mais assinantes de e-mail ou registrar mais usuários, se

não melhorou o número de noites realmente reservadas, não estava aumentando
o número de momentos aha que os usuários experimentaram, que para os convidados foi
ficar em um lugar com o qual eles estavam felizes, e para os proprietários de imóveis era
ganhar dinheiro com sua casa.
Página 123
DEFININDO NOVAS VISTAS

A Estrela do Norte pode mudar ao longo do tempo conforme a empresa cresce e inicial
objetivos são alcançados. Conforme o Facebook aprendeu como envolver mais os usuários
ativamente, sua métrica inicial de usuários ativos mensais tornou-se obsoleta e
usuários ativos diários tornaram-se o melhor parâmetro. Na Zillow, o jogo é seu
North Star, e uma nova é selecionada para cada ano, de acordo com a
mudanças nas necessidades da empresa.
Conforme as empresas crescem, elas também criam mais equipes de produtos e crescimento,
que têm seus próprios North Stars, mesmo quando a empresa ainda pode ter
é uma métrica extremamente importante. Lembre-se de que o LinkedIn agora se concentra em
iniciativas em cinco áreas: crescimento da rede; motor de pesquisa
otimização / marketing
e engajamento, de mecanismo
com equipe dedicada ade pesquisa;
cada integração;
um. Para crescimento
o Facebook, enquantointernacional;
o
a estratégia inicial era concentrar todos os esforços em fazer com que os novos usuários rapidamente
amigo pelo menos sete amigos em dez dias, evoluiu conforme a empresa crescia
e as prioridades mudaram, incluindo o aumento do número de anunciantes que usam
o site e a base de usuários internacionais por meio de iniciativas como a
motor de tradução e Facebook Lite.
Página 124
ILUMINANDO AS MELHORES APOSTAS

No filme An American Werewolf in London, dois jovens americanos
mochileiros pelo interior da Inglaterra são avisados por um homem que
reunir-se em um pub local (colorido chamado The Slaughtered Lamb) para "manter a
a estrada, fique longe das charnecas e cuidado com a lua cheia. ” Não muito
depois de sair pela estrada, os dois amigos estão tão envolvidos em
conversa que eles desviam para a charneca (pastagem irregular) no
noite de lua cheia e, claro, um dos dois é logo atacado por um
lobisomem. No filme, hilaridade (embora com um sabor um tanto macabro)
segue. No lançamento de produtos, o resultado do desvio do curso está longe de
divertido.
Quando você está buscando crescimento, é fácil se encontrar na charneca,
trabalhando loucamente para melhorar uma métrica que, em última análise, não importa .
Escolher a Estrela do Norte certa ajuda a reorientar os esforços de crescimento para mais
soluções ideais, porque ajuda a iluminar quando o foco de seu
os experimentos não estão produzindo os resultados de que você precisa.
Decidir abandonar um curso de ação ou um experimento pode ser muito
difícil, especialmente se os membros da equipe se tornaram bastante comprometidos com um
direção que eles defenderam. Quando você está comprometido com uma ideia,
a pressão e as emoções podem facilmente influenciar o julgamento. Como do Facebook
líder da equipe de crescimento original, Chamath Palihapitiya, sabiamente advertido em um
falar, “Se você não pode ser extremamente clínico e extremamente sem emoção
separado do que você está construindo, você fará esses
erros e as coisas não vão crescer porque você não entende o que é
aconteceu. ” 9
Para esclarecer como a dedicação para melhorar uma métrica da Estrela do Norte ajuda a tornar
decisões difíceis sobre como gastar tempo e recursos, vamos dar uma olhada
como os fundadores do Airbnb decidiram conduzir um experimento que pensaram
pode gerar mais noites reservadas - sua Estrela do Norte.
Para começar, eles analisaram seus dados para identificar os mercados onde as reservas
estavam atrasados e, para sua surpresa, descobriram que a cidade de Nova York estava
underachieving. Claramente, Nova York é um importante destino turístico, então eles
Página 125
investigado, com o primeiro investidor Paul Graham, da Y Combinator, para analisar por que
as reservas não eram mais fortes. Revendo a lista de apartamentos da cidade,
o cofundador Joe Gebbia relembra que “as fotos ficaram muito ruins. Pessoas estavam
usando telefones com câmera e tirando fotos com qualidade Craigslist. Surpresa! Não
um era fazer uma reserva porque você não conseguia ver o que estava pagando. ”
Graham recomendou que os dois experimentassem um hack para melhorar
reservas que eram de baixa tecnologia e alto esforço, mas eram rápidas de executar
e acabou sendo incrivelmente eficaz. Os cofundadores e Graham envolveram
a reunião e reservou um vôo para Nova York. Gebbia e seu cofundador
Brian Chesky alugou uma câmera de $ 5.000 e foi de porta em porta, tirando
fotos profissionais do maior número possível de imóveis na cidade. Depois eles
comparou o número de reservas das listagens com o
fotos em comparação com o resto das listagens de Nova York, e descobri que o novo
as fotos resultaram em duas a três vezes mais reservas, instantaneamente
dobrando a receita que estavam vendo em Nova York. 10
Com sua hipótese de que a qualidade da foto afetou as reservas comprovada, eles
rapidamente estendeu esforços de fotografia de alta qualidade para outras grandes cidades
que também apresentavam baixo desempenho: Paris, Londres, Vancouver e Miami.
O aumento permaneceu consistente e, assim, para garantir o maior número de
reservas Airbnb decidiu criar um programa de fotografia que permitiu
anfitriões para agendar um fotógrafo profissional para vir e fotografar
sua lista. 11 Lançado no verão de 2010 com 20 fotógrafos,
cresceu para incluir mais de 2.000 fotógrafos freelance, tirando fotos de
13.000 anúncios em 6 continentes até 2012. Foi barato? Não, mas o
listagens melhoradas levaram a uma taxa de reserva duas vezes e meia melhor que
realizada em todo o mundo.
Gebbia e Chesky poderiam ter tentado aumentar as reservas em vez disso
focando em aumentar significativamente o número de pessoas que procuram listagens
Em Nova Iórque. Eles podem ter enviado mais e-mails promocionais apresentando
destinos populares de Nova York ou anúncios pagos da rede de pesquisa para exibição quando
pessoas pesquisaram destinos no Google. Talvez isso tivesse aumentado o tráfego para
o site um pouco, mas o número de reservas ainda teria sido
limitado pela falta de apelo das fotos. Mantendo seu foco em
melhorando o objetivo final de aumentar o número de noites reservadas,
Página 126
eles não só melhoraram a taxa de reservas, mas também fizeram

futuro aumento no tráfego que levaram ao site mais lucrativo.
Assim como é fácil perder sua Estrela do Norte e se encontrar mudando para
os mouros em busca de vaidade ou métricas de crescimento irrelevantes, é igualmente
fácil se perder nas ervas daninhas da análise de dados e perder o senso de urgência
para começar a experimentar maneiras de realmente impulsionar o crescimento. Alex Schultz
observa que a equipe encarregada do Facebook de melhorar uma métrica importante,
que Mark Zuckerberg decidiu ser usuários ativos mensais, ajudou a
a equipe de crescimento saiu da "paralisia da análise". Fazendo mais e mais dados
a análise pode ser uma armadilha especialmente atraente; porque investigar dados é
científico, podemos nos convencer de que estamos apenas sendo rigorosos e
não quero experimentar sem evidências suficientes de provável sucesso.
Uma das citações favoritas de Schultz quando fala sobre o processo de crescimento é
do comandante da Segunda Guerra Mundial dos EUA, General George Patton, que disse: “Um bom
plano executado com violência agora é melhor do que um plano perfeito amanhã. ” 12 o
a clareza do objetivo da Estrela do Norte ajuda a manter a análise de dados bem focada para
você pode fazer seu experimento de alto impacto decolar tão rápido quanto
possível.
Página 127
O IMPERATIVO DE DADOS
A fim de determinar sua equação de crescimento e estabelecer sua Estrela do Norte
métrica, é claro que o pré-requisito é a capacidade de reunir dados
comportamento do cliente e medir o desempenho do produto e os resultados de
experimentos. Só então você pode saber se suas suposições sobre os dois mapas
à realidade de como as pessoas estão usando seu produto. Jack Dorsey, fundador
do Twitter, refere-se a ter seu rastreamento de dados configurado para ser capaz de fazê-lo como
"instrumentação." Assim como um avião não pode voar sem instrumentos
fornecendo informações sobre altitude, pressão do ar e velocidade do vento
sendo monitorado constantemente, sem os dados certos ao seu alcance, seu

a equipe de crescimento estará voando às cegas. 13
Assim como você deve determinar o conjunto específico de métricas que importa
mais ao seu crescimento com base na sua equação de crescimento particular, você deve
reserve um tempo para reunir seus recursos de dados e adaptar suas análises
capacidade para que você possa fazer uma análise mais refinada do cliente / usuário
informação e comportamento. Novamente, isso muitas vezes envolve mais do que o
aplicativos de dados padrão e prontos para uso como o Google Analytics permitem que você faça.
Embora essas ferramentas atendam ao seu propósito, quando você está começando a fazer o seu
impulso de crescimento agressivo, é importante ser capaz de rastrear todos os usuários de
primeira visita ao longo de todas as interações dessa pessoa com o
produto, de como eles o descobrem, para experimentar o momento aha, para
quando eles param de usá-lo. A maioria das start-ups e empresas estabelecidas usam
vários programas de software para coletar, armazenar e analisar dados de clientes.
Eles terão um programa de análise da Web para rastrear o comportamento do usuário em seus
site e dentro do produto (se for baseado na Web), bem como um cliente
programa de gestão de relacionamento para medir o envolvimento com e-mails
e notificações móveis e um sistema de rastreamento de pagamentos, entre outros.
Conforme discutido no Capítulo Dois, combinando todos os seus dados para que você possa
fazer o rastreamento detalhado dos clientes em todo o funil de experiência é
essencial para aprender como tornar seu produto obrigatório. Se você não tem
reuniu todos os seus dados nessa fase, então é fundamental reservar um tempo para
faça isso agora.
Página 128
Ter este armazenamento de dados unificado não apenas ajuda a apontar você para áreas em
que experimentar, conforme discutido no Capítulo Dois, também permite que você
projetar melhores experimentos focados especificamente em melhorar o que você
identificamos como suas principais alavancas de crescimento. As melhores equipes de crescimento levam o
hora de fazer a coleta e análise de dados corretamente. O crescimento do Facebook
equipe decidiu que melhores insights de dados eram tão importantes que em janeiro de
2009, eles deram um passo dramático de interromper todos os experimentos de crescimento e
passando um mês inteiro apenas trabalhando para melhorar o rastreamento de dados,
coleta e agrupamento. Naomi Gleit, a primeira gerente de produto em
A equipe de crescimento do Facebook, lembra que “em 2008 estávamos voando às cegas quando
tratava-se de otimizar o crescimento. ” Após o projeto, a imagem dos dados foi
completo e eles poderiam ver o que cada usuário do site era
fazendo; eles ganharam uma visão muito mais abrangente de como as pessoas usavam
Facebook, e de onde os problemas na experiência do produto foram
ocorrendo. Isso permitiu que a equipe de crescimento trouxesse muito mais
experimentos focados para testar e impulsionar o crescimento. 14
A boa notícia é que, embora para uma grande empresa, como o Facebook foi
daquela vez, ou o Walmart quando se envolveu neste processo, o esforço para
combinar todos os dados é uma tarefa árdua, pode ser feito mais facilmente em pequenas
empresas ou projetos graças à disponibilidade de uma série de ferramentas e
serviços que tornam mais fácil coletar dados e combiná-los de vários
fontes. Na verdade, o especialista em marketing Rob Sobers descreveu um simples
método usando ferramentas de prateleira que cria um sistema de rastreamento de dados que (em
hora da escrita) custa apenas US $ 9 por mês. (Embora não entremos em detalhes
sobre como fazer isso aqui, você pode encontrar um link para ele nas notas de fim do livro.) 15
Página 129
NÃO É TUDO SOBRE OS NÚMEROS

Dito isso, os dados do usuário têm limites, mesmo dados extremamente detalhados. Depois de
tudo, mesmo a análise mais sofisticada pode realmente apenas dizer a você
definitivamente o que os usuários estão fazendo, não por que estão se comportando dessa maneira.
Às vezes, os padrões de comportamento permitem que você conjecture facilmente uma razão para
comportamento do usuário. Por exemplo, se você vir um número significativo de pessoas
fogem do seu site quando tentam usar um determinado recurso, por exemplo, um
player de vídeo - frequentemente, você será capaz de identificar prontamente uma falha em como é
funcionando: o que os designers de produto chamam de problema de usabilidade. Talvez em
o caso do player de vídeo, quando você analisa os dados, descobre que
isso acontece com mais frequência para usuários que acessam o produto por meio
um telefone Android, e perceba que os problemas de como o player de vídeo
funções em dispositivos Android estão levando a vídeos que demoram muito para
carga. Esses problemas de usabilidade são fruto de fácil alcance. Outros problemas que são
impedir as pessoas de usar avidamente seu produto pode ser muito mais
difícil de entender e descobrir o porquê do que está acontecendo
requer a realização de algumas pesquisas ou entrevistas com usuários, ou ambos.
Embora a prática de falar com os usuários no estágio inicial de desenvolvimento do
testar um protótipo se tornou generalizado, em muitas start-ups e
empresas estabelecidas, cai no esquecimento, uma vez que o produto foi
lançado. Continuar a aproveitar este recurso vital conforme você se move para o alto
processo de experimentação de tempo é extremamente importante, pois o feedback
garnered lidera o caminho para muitos dos experimentos mais poderosos que você pode
corre. Grande parte da análise quantitativa que você faz, em outras palavras, deveria ser
complementado com esta sondagem qualitativa.
Página 130
RELATÓRIOS ACESSÍVEIS AO DESIGN

Um último ponto sobre os dados: a importância crítica de relatar os resultados de
sua descoberta de dados (e depois dos experimentos que você fará) em
da forma mais simples e acessível possível. Afinal, mesmo se você tiver
olhou para todas as métricas corretas e processou todos os números corretos, se não
alguém da equipe (fora dos analistas de dados) pode entender seu
descobertas, é improvável que resultem em ações significativas. Maciço
planilhas de dados do usuário, consultas de banco de dados e exibições altamente técnicas,
que pode ser extremamente valioso para profissionais de análise de dados, pode ser
assustador, se não totalmente paralisante para outros membros da equipe. É por isso
é tão valioso dedicar um tempo para criar relatórios que ilustram vividamente seu
progresso no que se refere a suas alavancas de crescimento e sua métrica North Star -
usando o que geralmente é conhecido como painéis .
Somos grandes fãs de painéis porque (a) eles ajudam a concentrar a equipe
atenção dos membros nas principais tendências ou indicadores; e (b) eles permitem que você
compartilhe as descobertas com toda a empresa, o que incentiva mais
participação no esforço de crescimento. Quando Sean convidou todos no
empresa na GrowthHackers (e também conselheiros e membros do conselho de confiança)
para participar do processo de geração de ideias sobre como fazer crescer o
comunidade, recebemos uma enxurrada de novas ideias, muitas das quais funcionaram
para impulsionar o crescimento de forma adequada.
Ao tornar os dados mais acessíveis em toda a organização, você também
mantenha a Estrela do Norte e outras métricas importantes em mente com o
toda a empresa e incentivar um comportamento mais orientado a dados em todas as equipes, não
apenas a equipe de crescimento. Quando Willix Halim, o ex-vice-presidente sênior
de crescimento na Freelancer.com, realmente testou como exibir painéis em
áreas de trabalho impactam o desempenho de suas equipes, ele descobriu que
visibilidade constante para os números pelos quais a equipe é responsável aumenta
sua capacidade de impactar positivamente as métricas pelas quais são responsáveis
significativamente. 16
Para ter uma boa noção de como os relatórios acessíveis podem ser valiosos, faça uma avaliação
veja como são complexas as planilhas que as equipes de crescimento normalmente criam
Página 131
para rastrear as métricas que importam pode obter. A figura abaixo foi compartilhada por
Dan Wolchonok, gerente de produto sênior da HubSpot. É um tesouro de
informações valiosas, mas pode ser assustador para aqueles que não foram educados em
ler esses relatórios para analisar e agir com esse tipo de dados
apresentação.
RELATÓRIO DE RASTREAMENTO DE CRESCIMENTO TÍPICO
Agora, considere como é fácil detectar tendências significativas nas seguintes

gráficos criados pelo Pinterest, apresentados pelo engenheiro de crescimento do Pinterest John
Egan em uma postagem em seu blog de mesmo nome sobre as 27 principais métricas que
Faixas do Pinterest.
Página 132
ASSINAR POR TIPO DE REFERENTE
Página 133
RESSURREIÇÕES POR PLATAFORMA
Página 134
RESSURREIÇÕES POR REFERENTE
Painéis de crescimento do Pinterest 17
Página 135
Tendências claras são imediatamente discerníveis em cada um, embora não possamos saber
exatamente o que são porque Egan tem, por razões de confidencialidade,
reteve os detalhes nas versões que você vê aqui. O compartilhamento de dados deve ser
feito judiciosamente, com certeza, e você vai querer ter cuidado com quais
relatórios que você envia além dos limites da equipe de crescimento e, certamente,
que você compartilha fora da empresa.
A criação de painéis tão simples não é, desculpem a frase, foguete
Ciência. Existem inúmeras ferramentas para criar visualizações de dados nítidas,
de ferramentas simples projetadas para pequenas empresas como Geckoboard e
Klipfolio, para soluções corporativas como Tableau e Qlik Sense e
dezenas mais. Seja qual for sua escolha, seus relatórios devem ser criteriosos e
acionável. Muitos relatórios nada mais são do que "despejo de dados", como
O especialista do Google Analytics Avinash Kaushik chama isso. 18 Apenas divulgando
metrics helter-skelter faz pouco mais do que criar confusão. O objetivo
em vez disso, é trazer clareza às métricas que mais importam. Para fazer isso,
os painéis devem relatar apenas as métricas mais importantes mapeadas para
suas alavancas de crescimento. Depois de restringir o relatório ao que realmente importa,
a próxima etapa é apresentar as informações de uma forma que seja acionável. Para um,
as métricas devem ser apresentadas como proporções em vez de números estáticos. Para
exemplo, o relatório sobre o número total de usuários adquiridos é estático e informa
você pouco, mas novos usuários adquiridos por dia ou semana é muito melhor, porque
pode ser comparado com períodos anteriores para ver se a taxa está aumentando ou
queda. Os números também precisam ser acompanhados por um indicador, caso sejam
acima da tendência, abaixo ou no mesmo nível do desempenho anterior. Isso pode ser feito por
mostrando a variação percentual em relação ao período anterior ou usando um
indicador como a cor para que a equipe saiba quando um número está à frente ou
atrás de onde normalmente deveria estar.
Os números também podem ser comparados com uma meta. Por exemplo, no Inman o
equipe mede suas métricas de crescimento de assinantes em relação às metas delineadas
em suas metas trimestrais para ver se estão à frente ou atrás.
Os painéis devem ajudar os membros da equipe a compreender a saúde do negócio
crescimento e responder perguntas de forma rápida e clara com as informações
eles providenciam. Embora o design de visualização de dados seja uma habilidade intrincada, um
Página 136
analista de dados talentoso trabalhando com o líder de crescimento pode criar um conjunto de
painéis perspicazes e acionáveis para que a equipe acompanhe o
métricas que mais importam.
Página 137
JUNTANDO TUDO
Para ilustrar como identificar as alavancas de crescimento, conduzindo uma análise aprofundada
e relatórios, e complementando-os com consultas de clientes podem ser usados para
desbloquear e otimizar uma oportunidade de crescimento, vamos olhar mais
de perto na forma como Josh Elman e a equipe de crescimento do Twitter descobriram
que as pessoas que estavam seguindo pelo menos 30 outros usuários ficaram ávidos, por muito tempo
fãs de termo. Elman fez uma descoberta inicial fazendo o que é chamado de coorte
análise, que está dividindo seus clientes ou usuários em grupos distintos
por um traço comum. Para o Twitter, uma divisão básica de usuários pode ser por
mês eles se juntaram ao serviço. Isso pode ser determinado sem esforço,
mas com um cache de dados grande e detalhado, você seria capaz de criar muito
coortes mais refinadas, como pessoas que acessam o Twitter até cinco vezes por
dia, mas nunca tweet, pessoas que tweetam apenas nos fins de semana, pessoas que adicionam
dez ou mais novos seguidores por semana e assim por diante.
Na época, o problema do Twitter era a retenção de usuários; muitas pessoas
estavam se inscrevendo, mas depois saindo, embora ao mesmo tempo um muito menor
grupo estava se tornando bastante ativo. Então Elman e a equipe começaram por
dividindo os usuários em coortes com base no número de dias que visitaram
Twitter em um mês. Em seguida, eles compararam o número de visitas feitas por
esses mesmos usuários para o próximo mês. Eles fizeram uma descoberta surpreendente:
aqueles que visitaram pelo menos sete vezes em um mês foram retidos no
no próximo mês a uma taxa muito alta, entre 90 e 100 por cento.
Página 138
TAXA DE RETENÇÃO COM BASE EM TEMPOS USADOS NO MÊS

1
Ele então dividiu os usuários em três coortes: usuários principais, que visitaram em
pelo menos sete vezes por mês; usuários casuais, que visitaram com menos frequência; e frio
usuários, que nunca mais voltaram após a primeira visita. Isso permitiu que a equipe
determinar que apenas 20 por cento daqueles que visitaram se tornaram usuários principais. então
a equipe mergulhou ainda mais nos dados, conduzindo uma análise de correlação,
que procura por quaisquer semelhanças de comportamento dentro de um grupo de usuários que
não são encontrados em outros grupos. A análise dos usuários altamente retidos
que voltava pelo menos sete vezes por mês, revelou que essas pessoas
estavam geralmente seguindo uma série de outros usuários que giravam em torno de 30;
alguns estavam seguindo muitos mais, mas 30 parecia ser um "ponto de inflexão"
número que atraiu as pessoas a voltarem para mais.
Mas Elman e a equipe não pararam por aí. Eles sabiam disso, como o mantra
em testes estatísticos, correlação não é igual a causalidade. Agora em
nesse ponto, eles podem ter começado apenas tentando aumentar o número de
pessoas que os usuários estavam seguindo e deixaram por isso mesmo. E de fato isso pode
produziram resultados apreciáveis. Mas e se o desejo absoluto de seguir um
número significativo de pessoas não era o motivo subjacente de que seguir
30 pessoas tornaram o produto pegajoso? Então, a equipe de crescimento se aprofundou
Página 139
os dados e logo encontrei outra correlação. Seja ou não pessoas

tornaram-se usuários ativos também teve a ver com quantos desses 30 ou mais
as pessoas que eles estavam seguindo os seguiam de volta. Mas ao contrário de
o que você poderia esperar, não era que quanto mais pessoas seguissem um usuário
de volta, é mais provável que continuem com o Twitter; antes, aqueles que
estavam sendo seguidos por apenas um terço daqueles que eles seguiram foram os únicos
que se tornaram usuários leais. Mas por que? É aqui que você coleta insights de
entrevistar usuários do Twitter entrou. Ligando para usuários e entrevistando
a equipe descobriu que se muito mais de um terço daqueles que você era
seguidores estavam seguindo você de volta, então o Twitter parecia muito com
apenas mais uma rede social. O valor distintivo do produto não era
Claro. Se menos de um terço das pessoas que você estava seguindo estivessem seguindo
você naquela época, o Twitter parecia mais um site de notícias, do qual havia
já uma infinidade de outras opções. O valor único do produto do Twitter como
um lugar para as pessoas descobrirem o que está acontecendo em seu mundo ficou claro
para as pessoas quando tinham a proporção de um terço para dois terços.
A equipe também usou entrevistas para aprender sobre o comportamento de outra
coorte distinta de usuários: aqueles que ficaram "em coma", desaparecendo
por um tempo, e que então de repente voltou e tornou-se ativo. Na verdade
pegando o telefone e ligando para essas pessoas, a equipe aprendeu exatamente
o que estava acontecendo: quando essas pessoas começaram a usar o Twitter,
pensava nisso principalmente como enviar tweets, como uma forma de
difusão, especialmente para fins promocionais. Eles não tinham um
interesse nisso, e então eles verificaram. Mas então alguém que eles conheciam tinha
contou-lhes sobre alguém que estavam seguindo, talvez uma celebridade ou
alguém que eles respeitavam em sua carreira ou comunidade, e estes Twitter
refugiados perceberam o valor do site como uma ferramenta para se conectar e
aprender com os outros. A conclusão foi clara: o número de pessoas
seguir e ser seguido por um usuário era a alavanca-chave de que precisariam
para se concentrar em impulsionar o crescimento. E eles usaram essa informação para promover
refine suas maneiras de sugerir pessoas para os usuários seguirem. 19
Como mostra o exemplo do Twitter, identificar sua equação de crescimento
e as principais métricas para melhorar, juntamente com o estabelecimento de
instrumentação, coleta de dados e relatórios que incluem o cliente
feedback, para descobrir e monitorar suas principais alavancas de crescimento, é essencial
Página 140
e um primeiro passo poderoso para um growth hacking de sucesso. Agora você está pronto
para colocar seu motor de crescimento em movimento. É hora de apresentar o passo a passo
processo que desenvolvemos para: aprimorar o melhor conjunto de ideias para testar; obtendo
testes feitos da forma mais eficiente possível; executando um crescimento altamente disciplinado
encontro; e continuar a aprender e desenvolver suas descobertas em
a fim de chutar seu motor de crescimento em alta velocidade.
Página 141
Em 2007, o time de futebol da Baylor University ficou em último lugar no Big 12

Conferência de futebol do South College, mais uma vez. A equipe não tinha ido a um
jogo de boliche em mais de uma década. Em seguida, Art Briles assumiu como treinador principal, e
logo os Baylor Bears estavam marcando uma média notável de 64 pontos por jogo e
indo para jogos de boliche todos os anos como uma das equipes mais bem classificadas no
nação. A chave para a reviravolta foi uma nova ofensa em ritmo acelerado e sem aglomeração
que pegou os oponentes desprevenidos, deixando-os sem fôlego lutando para
acompanhe o ritmo de jogo. Um jornalista esportivo apelidou de Baylor's
ofender um “sistema imparável”. A velocidade do ataque de Baylor não só
permite que a equipe derrube seus oponentes: cada jogo ensina a equipe
mais sobre como vencer.
Ao executar as jogadas mais rápido e encurtar o tempo entre as jogadas, Baylor
foi capaz de executar cerca de 13 jogadas mais ofensivas por jogo do que seu
concorrentes. Essas 13 jogadas extras equivalem a um aumento de 20 por cento sobre o
número médio de jogadas por times universitários por jogo, que, ao longo do
durante uma temporada de 10 jogos, soma-se ao equivalente a quase 2 extras completos
jogos. 1 Isso se traduz em muito mais aprendizagem experiencial, na realidade
calor da batalha, sobre quais peças funcionam melhor e em que circunstâncias.
Aprender mais aprendendo mais rápido também é o objetivo - e o grande benefício

—Do processo de growth hacking em ritmo acelerado.
As empresas que crescem mais rápido são as que aprendem mais rápido.
Quanto mais experimentos você executa, mais você aprende. É muito simples.
Página 142
O alto volume é ideal, porque a maioria dos experimentos não consegue produzir o
os resultados que você espera. Outros produzem alguma indicação de sucesso, mas
são inconclusivos, não produzindo resultados significativos o suficiente para apoiar
fazendo a mudança testada. Alguns produzem pequenos, mas não estilhaçantes
vitórias. Poucos testes produzem ganhos dramáticos. Encontrar vitórias, ambas grandes
e pequeno, é, em outras palavras, um jogo de números.
Lembre-se de que, geralmente, grandes sucessos no growth hacking vêm de um
série de pequenas vitórias, agravadas ao longo do tempo. Cada pedaço de aprendizado adquirido
leva a melhor desempenho e melhores ideias para testar, o que leva a mais
vitórias, em última análise, transformando pequenas melhorias em competitivas
vantagens.
Para ilustrar o poder dos pequenos ganhos, Peep Laja, um renomado especialista em
otimização da taxa de conversão - a ciência de conseguir mais visitantes para um
site ou aplicativo para se tornarem clientes - adora salientar que 5 por cento
melhoria na taxa de conversão a cada mês atinge 80 por cento
melhoria em um ano devido à natureza composta das vitórias. Se você fosse
gerar visitantes por meio de anúncios da rede de pesquisa, esse aumento nas conversões
corte seus custos de publicidade por cliente quase pela metade. Esse mesmo
princípio se aplica a todos os lugares da empresa. Na verdade, pequenos aumentos em
a retenção pode ser ainda mais poderosa. Como uma equipe de pesquisadores da Bain
& Company e Harvard Business School descobriram, um aumento de 5 por cento
na retenção leva a um aumento nos lucros entre 25 e 95 por cento,
porque apenas pequenos ganhos na retenção levam ao crescimento de receita composta
quanto mais tempo os clientes permanecem. 2
Este capítulo irá discutir como executar os tipos de experimentos rápidos
que produzirá esses tipos de ganhos combinados.
Página 143
TEMPO AUMENTA COM O TEMPO

O volume e o ritmo dos experimentos que as equipes de crescimento podem executar variam
muito dependendo do tamanho da empresa e dos recursos disponíveis
para apoiar o teste. Muitas das principais equipes de crescimento trabalham regularmente com 20 a
30 experimentos por semana e alguns rodam muitos mais. Start-ups em estágio inicial
pode ser capaz de lançar apenas um ou dois testes por semana e de forma constante
aumentam para um volume maior, enquanto os estágios posteriores de start-ups e grandes,
empresas estabelecidas podem muito bem ser capazes de começar com uma
número. Seja qual for o tamanho da empresa ou equipe, a fim de maximizar
o número de experimentos que você pode executar e os ganhos que você obtém com
deles, é essencial seguir um processo altamente disciplinado que permite que você
para criar um pipeline de boas ideias e priorizá-las com eficiência. Esta
garante que você possa manter testes contínuos o mais alto possível
velocidade que você pode gerenciar sem ser negligente em sua execução, coletando
resultados de teste inválidos ou atolados em processos demorados
brainstorming e debate sobre quais ideias tentar a seguir.
Aconselhamos que as equipes comecem devagar e aumentem para um ritmo mais rápido após o
a equipe se firma com o novo processo; tentando lançar muitos
experimentos imediatos podem levar a uma implementação de teste insatisfatória, equipe
confusão e desânimo como alvos são perdidos. Correndo descuidado ou
testes mal elaborados podem causar mais danos do que benefícios. Assim como você não deveria
tente correr um triatlo sem o treinamento e aquecimento adequados, nem deveria
você pula no processo de growth hacking a uma velocidade vertiginosa. Aquilo é um
receita certa para o fracasso.
Desenvolvemos um ciclo de quatro partes e um conjunto simples, mas poderoso
ferramentas para garantir que uma equipe de crescimento opere como uma equipe bem treinada e
máquina de experimentação afinada e rápida, que apresentaremos neste
capítulo.
Página 144
O CICLO DE HACKING DE CRESCIMENTO

Lembre-se de que as etapas do processo são: análise de dados e insight
coleta, geração de ideias, priorização de experimentos, execução do
experimentos e, em seguida, retornando à etapa de análise para revisar os resultados e
decidir os próximos passos, em um ciclo contínuo. Não importa qual seja o seu produto ou
qual aspecto você está testando, cada volta neste ciclo deve ser
concluído em um intervalo consistente, de preferência em uma ou duas semanas (em
GrowthHackers, usamos um ciclo de uma semana). O ciclo é gerenciado por um
hora semanal de reunião da equipe de crescimento para revisar os resultados e chegar a um acordo sobre o próximo
conjunto de experimentos da semana para implementar.
O PROCESSO DE HACKING DE CRESCIMENTO
Para ilustrar como o processo funciona do início ao fim, usaremos um

caso hipotético de uma equipe de crescimento que acaba de ser criada em um grande
rede de varejo de alimentos tradicionais, mas, como esperamos, logo se tornará
Página 145
claro, este é um processo que pode funcionar para qualquer equipe ou empresa - grande ou
pequeno - e para qualquer produto ou projeto - qualquer coisa de um novo software
ferramenta, para um varejista online, para um produto de mídia, para uma empresa de hardware e
até mesmo para um blog ou único anúncio ou campanha de relações públicas. Descreveremos o que todas as
membros da equipe devem estar fazendo em cada uma das etapas, e nós
apresentar uma agenda modelo detalhando exatamente como o crescimento crucial
reunião deve ser realizada.
Página 146
PREPARANDO-SE PARA LIFTOFF

Antes de entrar no ciclo, você vai querer formar uma equipe inicial
reunião, para explicar a todos da equipe como funcionará o processo.
Aqui, o líder de crescimento deve esclarecer o papel a ser desempenhado por cada equipe
membro e como se espera que trabalhem tanto individualmente como
colaborativamente para apoiar o trabalho da equipe. Os métodos para gerar
e priorizar idéias, que apresentaremos mais tarde neste capítulo, deve
ser explicado. O líder de crescimento deve então pedir ao analista de dados para compartilhar o
resultados da análise inicial feita, e a liderança de crescimento deve apresentar o
as principais alavancas de crescimento, a métrica North Star e a área de foco ou
objetivos para a equipe. A equipe deve então definir a meta para o volume
e ritmo de experimentos para lançar a cada semana; ou seja, quantos testes eles
acho que eles podem razoavelmente conseguir projetar e implementar. Geralmente, o
analistas de dados e engenheiros terão a experiência para fazer uma primeira
avaliação e ajustes serão quase inevitavelmente feitos à medida que o processo
continua.
Digamos que a equipe de crescimento da rede hipotética de supermercados tenha sido
atribuiu a tarefa de impulsionar mais vendas por meio do novo celular da empresa
aplicativo. Lançado com um grande impulso de marketing tradicional há vários meses,
o aplicativo atraiu um bom número de usuários iniciais, com 100.000 pessoas
tendo baixado para seus telefones. Mas, até agora, as vendas provenientes de pedidos
colocados através do aplicativo têm sido lentos. Em vez de fazer outro grande
impulso de aquisição, a empresa decidiu tentar o growth hacking.
A equipe de produto fez um bom trabalho na construção do aplicativo. Eles configuraram com
a instrumentação analítica adequada para fornecer o feedback mais útil
no comportamento dos usuários à medida que eles se movem pelo aplicativo. Eles também testaram o aplicativo
com prováveis usuários durante a fase de desenvolvimento e o feedback
indicou que está bem desenhado. Ele oferece muitos recursos atraentes, como
pesquisa de itens, itens recomendados, níveis de estoque e disponibilidade, saudável
receitas e a opção de comprar os ingredientes para elas com um clique,
bem como um contador de calorias que permite aos compradores obter uma leitura rápida do
contagem de calorias para um determinado item e também para uma refeição inteira. O produto
Página 147
equipe também achou que os compradores gostariam de um recurso que oferece o

capacidade de pesquisar apenas por opções sem glúten, kosher e orgânicas. Tudo em
Afinal, o aplicativo é uma obra de arte impressionante. Portanto, é desconcertante que não seja
gerando mais vendas.
Para chegar ao fundo deste problema intrigante, a empresa trouxe
em um líder de equipe de crescimento experiente. Seu primeiro passo é puxar a equipe de
os grupos de marketing, engenharia, produto e ciência de dados para criar um
equipe. Em seguida, a equipe precisará descobrir para que serve o momento aha
pessoas que estão usando o aplicativo e o que isso significa e como eles usam
que difere daqueles que não o fazem. Digamos que a pesquisa inicial da equipe
mostra que o momento aha é a conveniência de pedir mantimentos em
seu telefone e recebê-los em sua porta no dia seguinte. Preparar
para a primeira reunião da equipe de crescimento, o líder de crescimento trabalha com o
membros da equipe de marketing e dados para pensar no crescimento do aplicativo
equação, e eles determinam que é:
NÚMERO DE INSTALAÇÕES × NÚMERO DE USUÁRIOS ATIVOS MENSAIS × NÚMERO DE

COMPRADORES × TAMANHO MÉDIO DO PEDIDO × TAXA DE COMPRA DE REPETIÇÃO = QUANTIA DE
CRESCIMENTO
Eles determinam que sua North Star deve ser uma receita mensal por
comprador. Isso porque o objetivo final, afinal, é gerar vendas. Eles
deseja não apenas envolver mais pessoas no uso do aplicativo, mas construir um grande
base de compradores altamente ativos que fazem compras substanciais em um
regularmente. Com o momento aha em mãos, o rastreamento de dados em vigor, o
métricas principais identificadas, e a equipe montada, é hora de iniciar o
processo de hacking de crescimento em ritmo acelerado.
Na primeira reunião de crescimento, você ainda não estará tomando decisões
sobre quais testes executar. Em vez disso, os membros da equipe levarão a próxima semana para
brainstorm e filtrar ideias para quais experimentos executar no primeiro
ciclo; estes serão discutidos e selecionados no crescimento da próxima semana
encontro. Continuaremos com a equipe do aplicativo de mercearia em todo o
capítulo para ver quais ideias eles surgem e exatamente como o teste
processo deve ser executado.
Página 148
FASE 1: ANALISAR
Nesse estágio, a líder de crescimento trabalha com seu analista de dados para mergulhar no
dados disponíveis da onda inicial de usuários para identificar grupos distintos,
começando por separar os compradores regulares daqueles que mal
nunca, ou nunca, usou o aplicativo após baixá-lo. Para começar a sondar áreas
de oportunidade de crescimento, eles formulam um conjunto de perguntas para orientar seus
análise, da seguinte forma:
QUAIS SÃO OS COMPORTAMENTOS DOS MEUS MELHORES CLIENTES?
• Quais recursos eles usam?

• Quais telas do aplicativo eles visitam?
• Com que frequência eles abrem o aplicativo?
• Que itens eles compram?
• Qual é o tamanho médio do pedido?

• A que horas do dia fazem compras e em que dias?
QUAIS SÃO AS CARACTERÍSTICAS DOS MEUS MELHORES CLIENTES?
• De quais fontes eles foram adquiridos? Era um anúncio promocional

e-mail para a base de clientes da rede ou algum outro lugar?
• Quais dispositivos eles usam?
• Qual é o seu histórico demográfico, incluindo idade, renda e
Mais?
• Onde é que eles vivem?
• A que distância eles estão da loja ou de outras lojas?
• Quais outros aplicativos eles usam?
QUE EVENTOS FAZEM OS USUÁRIOS ABANDONAREM O APLICATIVO?
• Quais telas têm as taxas de saída mais altas?

• Existem bugs que estão impedindo os usuários de realizar uma ação específica?
• Qual é o preço dos produtos em relação a outros serviços?
• Quais ações eles não realizam que os usuários que compram fazem?
• Qual é o caminho deles pelo aplicativo e quanto tempo eles passam
o aplicativo antes de abandoná-lo?
Página 149
Enquanto o analista de dados trabalha na análise dos números, o marketing

especialista da equipe conduz um conjunto de pesquisas de usuário e um conjunto de entrevistas.
Com uma pesquisa, o objetivo é obter um bom conjunto de dados demográficos e
informações psicográficas sobre os usuários. Em outro, os usuários são questionados sobre
seus hábitos de compras online e offline. Por último, os usuários são questionados sobre seus
aplicativos favoritos e uso de dispositivo móvel.
Todas as análises de dados e respostas de pesquisas e entrevistas com usuários
são resumidos em um conjunto de relatórios do analista de dados e de marketing
membro e são enviados para a equipe antes da primeira reunião de crescimento, que
está agendado para uma semana depois. Em preparação para essa reunião, o crescimento
líder escreve um resumo das descobertas até agora, no qual destaca
várias características compartilhadas interessantes dos compradores regulares versus
aqueles que nunca compraram ou fizeram apenas uma ou duas compras.
A primeira é que o grupo de compradores ávidos tem um pedido médio de
mais de $ 50, o que é um pouco acima do limite de compra de graça
Entrega. Além disso, um grande número de compradores regulares compra
muitos dos mesmos itens de cada vez, que são claramente básicos para eles.
Finalmente, uma grande parte dos compradores mais ativos vêm para o aplicativo de
o site móvel da mercearia.
A equipe já tem um bom número de ideias de crescimento em mente com base em
a análise, e agora está preparado para se reunir para seu primeiro encontro,
em que eles vão discutir as descobertas até agora, revisar as idéias iniciais para
aproveite essas descobertas e trace um curso para começar a experimentar
maneiras de aumentar a receita dos usuários do aplicativo a partir de um primeiro conjunto de
testes para executar.
ESTÁGIO 2: IDEATE
As ideias são o combustível do crescimento. E você precisa de um pipeline deles
entregando um fluxo constante. Como Linus Pauling disse, “A melhor maneira de ter um
boa ideia é ter muitas ideias. ” É por isso que a ideação desenfreada é a chave para
o processo de growth hacking. Isso não significa que você também se envolverá em
teste desenfreado deles; seu teste será priorizado com rigor. Mas
você deseja incentivar a equipe de crescimento a explorar sua criatividade e não
Página 150
evite sugerir ideias. Isso garante que você gerará o volume de

ideias de que você precisa para encontrar os poucos diamantes em bruto.
Durante os quatro dias após a reunião da equipe, todos os membros devem
envie tantas ideias quanto possível para hacks para tentar melhorar a receita
dos usuários do aplicativo. A autocensura é desencorajada, e nada deve ser
considerado muito louco para colocar lá fora. Os membros da equipe devem receber tarefas
com ideias de contribuição com base em seus conhecimentos específicos, embora eles
não deve se limitar a ideias nesse domínio. O designer de experiência do usuário
pode, por exemplo, propor mudanças no design de determinada tela
exibe, enquanto o membro de marketing pode se concentrar em maneiras diferentes de
incentive os usuários a fazerem sua primeira compra, e os engenheiros podem
ter ideias para aumentar a velocidade de desempenho do produto.
O líder de crescimento deve criar um sistema de gerenciamento de projetos para
coordenar a submissão e gestão de ideias, bem como a
acompanhamento e comunicação dos resultados. Lembre-se de que multifuncional
colaboração e compartilhamento de informações são princípios fundamentais de crescimento
hackear; por isso é fundamental que todos na equipe de crescimento tenham
acesso ao crescente banco de ideias e ser capaz de adicioná-lo a qualquer momento. Em
GrowthHackers, criamos nosso próprio programa de software, chamado Projects,
que permite que qualquer pessoa que tenha acesso a ela envie ideias e
rastreie, comente e analise experiências e seus resultados. Qualquer número de
pacotes de software de gerenciamento de projeto podem ser usados para facilitar o
gestão de experimentos e comunicação entre os membros da equipe
sobre o status dos experimentos.
As ideias devem ser submetidas a um pipeline de ideias, seguindo um modelo
formato pelo qual devem ser submetidos. É importante padronizar
o formato para que as ideias possam ser avaliadas rapidamente, sem a equipe
precisando fazer muitas perguntas. Em vez de sugestões vagas como “Nosso
o formulário de inscrição é muito difícil; devemos facilitar a inscrição, ”
as inscrições devem articular exatamente qual mudança será testada, o
raciocínio por trás de por que essa mudança pode melhorar os resultados, e um
explicação de como os resultados devem ser medidos.
Para ilustrar o estilo adequado no qual as ideias devem ser enviadas, vamos
voltar para a equipe que trabalha no aplicativo móvel do supermercado. Ideias geradas em
aquela primeira semana entre a primeira e a segunda reunião de crescimento pode ser
Página 151
direcionado a qualquer um dos vários métodos de gerar mais compras. Algumas ideias
pode ter como objetivo atrair pessoas que baixaram o aplicativo, mas não
comprado ainda para mergulhar e fazer sua primeira compra. De outros
hacks podem ser direcionados a pessoas que já fizeram uma compra, seja
tentando fazer com que comprem com mais frequência ou aumentar sua média
valor do pedido em compras subsequentes. Por último, a equipe pode tentar alguns
esforços para atrair ainda mais novos compradores para o aplicativo da empresa
site, já que seus dados mostraram que quem vem do site tende a
sejam os melhores compradores.
Digamos que o gerente de produto da equipe do aplicativo de supermercado venha com
a ideia de construir um recurso de "lista de compras" que armazenará uma lista de compradores
compras anteriores para que possam reordená-los facilmente. A ideia deveria ser
enviado neste formato:
NOME DA IDEIA: Descobrimos que dar a cada ideia um nome breve torna
a discussão deles mais fácil e eficiente. Em GrowthHackers, para
forçar a brevidade e a clareza, nós os limitamos a menos de 50 caracteres. Para o
para fins deste exemplo, vamos chamar essa ideia de recurso de "Lista de compras".
DESCRIÇÃO DA IDÉIA: A melhor maneira de pensar sobre qual é a ideia

a descrição deve ser semelhante a um resumo executivo.
Deve abordar quem, o quê, onde, quando, por que e como da ideia.
Quem está sendo o alvo? Por exemplo, todos os visitantes, apenas novos usuários,
usuários recorrentes ou usuários de uma determinada origem de tráfego? O que vai
a ser criado, como uma nova cópia de marketing ou um novo recurso? Onde vai
a nova cópia ou recurso a ser implementado: estará na página inicial do aplicativo
tela ou em outro lugar? Quando aparecerá durante o uso do cliente,
como na página de destino quando um visitante acessa o site pela primeira vez? Dentro
Além disso, a descrição deve incluir o porquê - a razão por trás do
ideia - e como - uma recomendação do tipo de teste a ser feito,
como um teste A / B, um novo recurso a ser criado ou uma nova campanha publicitária para
ser lançado.
Para a lista de compras, a descrição do gerente de produto pode parecer
algo como:
Página 152
Tornar mais fácil visualizar e reordenar itens comprados anteriormente irá

aumentar o número de pessoas que fazem compras repetidas e
potencialmente a taxa em que compram. Melhorando a conveniência
de reordenar deve levar a mais reordenamento. O recurso de lista de compras,
que deve ser adicionado à navegação do aplicativo e estar disponível para todos
usuário, tornará mais fácil para os usuários salvar e reorganizar seus itens favoritos.
Este recurso deve ser testado com um grupo de usuários iniciais antes de ser
amplamente disponível para todos os usuários.
HIPÓTESE: Como em qualquer outro tipo de experimento, a hipótese
deve
traçosser uma proposição
amplos e resultadossimples de causa
vagos não e efeito aqui;
vão resolver esperados.
a Novamente,
declaração “Não há pessoas suficientes voltando e fazendo repetir
compras; devemos incentivá-los a fazer isso ”é simplesmente uma declaração
de um problema e direção geral para fazer melhorias. Em vez disso, um
hipótese pode ser: “Ao tornar mais fácil para os compradores ver e
reordenar itens comprados anteriormente, o número de pessoas que fazem
as compras repetidas aumentarão em 20 por cento. ”
Algumas equipes podem optar por declarar um ganho esperado em sua hipótese
enquanto outros não. A vantagem de fazer isso é que dá à equipe uma
ideia clara de como é o sucesso. Se eles estão esperando 40 por cento
ganhar e a vitória for de 5 por cento, então eles ainda têm trabalho a fazer. No
por outro lado, prever os resultados de um teste com antecedência é uma forma inexata
ciência na melhor das hipóteses, e por isso algumas equipes a abandonam. Em GrowthHackers, afirmamos
um aumento esperado, que é calculado a partir de experiências anteriores semelhantes,
dados de referência disponíveis online e estimativas aproximadas com base no
quantidade de pessoas que provavelmente verão o experimento e o que é esperado
impacto em seu comportamento atual.
MÉTRICAS A SEREM MEDIDAS: As métricas que devem ser rastreadas em

para avaliar o resultado do teste deve ser especificado. A maioria
experimentos devem medir mais de uma métrica porque, às vezes,
as melhorias em uma métrica ocorrem às custas de outras. Diz isso
você está testando um novo formulário de inscrição em sua página de destino. Você pode encontrar
que o novo design aumenta o número de novas pessoas se inscrevendo,
porque você tornou mais fácil fazer isso, mas essas inscrições são menos
Página 153
engajados do que os novos usuários anteriores porque eles não entendiam exatamente
para o que eles estavam se inscrevendo. Em última análise, isso pode ser um sério
impedimento ao crescimento.
Identifique as métricas a serem rastreadas olhando para as métricas
“A jusante” do experimento que será impactado. Por exemplo,
para a lista de compras, as métricas a serem medidas são o número de
clientes que usam o recurso de lista de compras, o número de itens salvos
para cada lista, o número de compras de pedidos repetidos, a taxa em que
as pessoas fazem novos pedidos e o tamanho médio de cada pedido. Essas métricas
ajudará a equipe de crescimento a avaliar o experimento e seu impacto sobre o
métricas que são importantes para eles. O escopo da medição inclui como
muitas pessoas usam o novo recurso e também o impacto do recurso em seus
comportamento de compra, que dá à equipe uma visão sobre se o
experimento melhorou sua métrica principal, ou seja, a receita por
comprador - e se a hipótese do experimento estava correta ou não,
como se aumentou a taxa de pedidos repetidos dos usuários de aplicativos que
usou o recurso.
Página 154
UMA IDÉIA DE CRESCIMENTO EM “PROJETOS”
Lembre-se, quanto mais ideias forem para o seu pipeline, melhor será
chances de encontrar vencedores que estimulem o crescimento. Na próxima fase do
ciclo, você implementará um processo para filtrar o (espero)
grande volume de ideias sendo geradas e priorizar quais testar
agora, mais tarde, ou não.
Uma nota final. Com o objetivo de gerar tantas ideias quanto

possível, em última análise, você deseja que as ideias não venham apenas dos membros
da equipe, mas de pessoas de toda a empresa. A equipe de vendas pode
têm insights valiosos sobre os pontos fracos do cliente, e os profissionais de marketing podem
aprenderam sobre uma nova plataforma promocional para experimentar
aquisição de clientes. Embora seus esforços iniciais devam alavancar o
criatividade das pessoas dentro da empresa, com o tempo você deve considerar
abrindo a chamada de ideias para fornecedores e parceiros externos. Pessoas de fora podem
Página 155
oferecem sugestões surpreendentemente úteis que ajudam as equipes a sair do

noções preconcebidas sobre os tipos de coisas que eles deveriam tentar. Dentro
em particular, consultores que trabalharam com uma empresa semelhante à sua podem
ter conhecimento sobre uma tática que teve grande efeito em outros lugares. Perguntando ao seu
os clientes podem compartilhar ideias também pode ser extremamente esclarecedor, especialmente
seus usuários mais apaixonados. Muitas vezes ficam emocionados ao serem questionados e podem
ter muito mais experiência com o uso de seu produto do que
(infelizmente) sua equipe sim.
No GrowthHackers, inicialmente mantivemos o processo de idealização para os membros
de nossa equipe de crescimento. Mas nos encontramos presos em uma rotina de
testes semelhantes. Então, nos voltamos para nossos colegas e pedimos suas idéias. Em
primeiro, cometemos o erro de não compartilhar as alavancas de crescimento e
métricas com eles, o que resultou em muitas respostas vagas como “O que
vocês precisam de ajuda com? ” ou "Eu avisarei você se eu pensar em alguma coisa."
Mas, quando compartilhamos nosso foco, uma grande quantidade de grandes ideias surgiu.
O resultado foi tão positivo que abrimos a ideia aos nossos investidores
e conselheiros também e, finalmente, também para membros de confiança do
comunidade de hacking de crescimento.
Começamos pegando ideias por e-mail e colocando-as na
nos formatar para adicionar ao nosso pipeline. Uma vez que criamos nossos projetos
software, permitimos que todos aqueles que convidamos enviassem ideias para fazer login e
adicione suas próprias idéias.
E, de fato, algumas das melhores ideias que a equipe já testou vieram
fora da empresa. Um de nossos membros mais ativos da comunidade, por
exemplo, recomendamos que façamos sessões de perguntas e respostas no site
com conhecidos especialistas em crescimento, que desde então se tornaram importantes
direcionadores de tráfego e engajamento para o site. E depois de um de nossos conselheiros
compartilhou algumas táticas de otimização de mecanismo de pesquisa que funcionaram bem em seu
site, descobrimos que, quando os implantamos, eles funcionaram poderosamente
elevar nossas classificações de pesquisa no Google. Estes são apenas dois de dezenas de
ganhar ideias que vieram de fora da equipe.
A etapa final antes de enviar uma ideia é dar a ela uma pontuação numérica
para ajudar o resto da equipe a priorizá-lo em relação a outras ideias de experimentos em
estágio 3. Veremos o sistema de pontuação e como ele é usado para classificar e
escolha hacks neste próximo estágio.
Página 156
ESTÁGIO 3: PRIORIZAR
Antes que uma ideia esteja pronta para ser considerada pela equipe, ela deve ser pontuada.
Essa pontuação ajuda a equipe a classificar as ideias umas contra as outras para determinar
o que testar e quando. As ideias são pontuadas pelo indivíduo que envia o
ideia, antes de ir para o pool de hacks disponíveis a serem considerados para
testando.
Na GrowthHackers, Sean desenvolveu o sistema de pontuação ICE, com ICE
representando
ideias geradas Impacto, Confiança
no processo e Facilidade,
de ideação do ciclo. Écomo
assimuma
queforma de organizar todos os
funciona.
A PONTUAÇÃO DO GELO
Ao enviar ideias, o remetente deve avaliar cada ideia em dez pontos
escala, em cada um dos três critérios a seguir: o potencial da ideia
impacto, o nível de confiança do remetente em quão eficaz será, e
como será fácil de implementar. Então, essas avaliações são calculadas em média
fornecer uma pontuação agregada para cada ideia. Todo o banco de ideias é então
classificados por suas pontuações, e a equipe começa a experimentar com o
ideias com pontuação mais alta na área de enfoque escolhida pela equipe de crescimento. Para
exemplo, uma ideia de aquisição de cliente altamente avaliada será passada adiante em
favor de uma ideia com pontuação mais baixa em relação à retenção de usuários se a equipe de crescimento for
atualmente focado em melhorar a retenção de clientes.
Aqui está um exemplo do estilo de classificação que criamos, listando os resultados
para as ideias da equipe do aplicativo de supermercado. Essa classificação pode ser feita em uma planilha
ou em seu software de gerenciamento de projeto. Você pode ver como a pontuação tem
esclareceu quais são os melhores para experimentar primeiro. Embora o
pontuação agregada de uma ideia pode nem sempre ser o árbitro final de qual
são selecionados em que ordem, porque a equipe pode decidir após discussão em
a reunião da equipe de que há motivos para optar por uma opção de pontuação mais baixa,
você tem um ótimo ponto de partida.
Página 157
É verdade que pontuar suas próprias ideias pode ser desafiador, pois eles
requerem subjetividade relativa e algum grau de tentativa de prever o
futuro. Mas com experiência e prática, você aprenderá em breve como usar dados,
descobertas de experimentos anteriores e benchmarks da indústria para estimar seu

valor da ideia. Além disso, o seu "sentimento" para o retorno potencial de um determinado
ideia vai melhorar quanto mais ideias você ver testadas e observar os resultados
eles entregam. Mas também ajuda a ter um bom controle sobre o que exatamente esses
três critérios são e como avaliá-los. Então, vamos olhar um pouco para cada um
mais perto.
IMPACTO: Esta é a expectativa sobre o grau em que as ideias

vai melhorar a métrica em foco, que, no caso do
aplicativo de mercearia, é a receita por usuário. Você pode pensar que apenas ideias que
são de muito alto impacto merecem ser submetidos, mas lembre-se de que
uma equipe deve selecionar uma mistura de potencialmente alto impacto
experimentos, que geralmente exigem mais trabalho, e alguns que são
mais fácil de implementar, mas também tem uma boa, senão ótima, chance de
Página 158
produzindo resultados significativos. O objetivo é privilegiar o maior número de pessoas

testes de impacto possíveis, mas se alguns deles levarem várias semanas, ou
mais, para se preparar para o lançamento, então alguns testes mais fáceis devem ser alocados
na programação - é por isso que a facilidade de teste também é um componente do
a pontuação ICE.
CONFIANÇA: Esta é uma medida de quão fortemente o gerador de ideias

acredita que a ideia produzirá o impacto esperado. Esta classificação deve
basear-se não apenas em conjecturas, mas em evidências empíricas de algum tipo,
seja de análise de dados, revisão de benchmarks da indústria, publicados
estudos de caso ou conhecimento de experiências anteriores.
A confiança deve ser maior se um teste for uma iteração de um anterior

teste bem-sucedido, o que é uma boa prática e é comumente referido em
a comunidade growth hacking dobrando. Digamos, uma inscrição de e-mail
formulário que oferece uma demonstração gratuita do produto em uma página de destino promovida
através de um anúncio no Facebook trouxe muitos novos endereços de e-mail. Você pode próximo
tente promover a mesma página de destino por meio de outras fontes, como
Google. Sua confiança no primeiro experimento pode ter sido
relativamente baixo, digamos, uma pontuação de 4, porque você pensou que o formulário de inscrição
impediria as pessoas de quererem a demonstração. Mas para o próximo teste, você
pode aumentar a pontuação para 8 devido ao seu sucesso no primeiro experimento. UMA
alto índice de confiança também pode vir do conhecimento de que um
experimento foi realizado com sucesso por outra equipe, seja dentro
sua empresa ou não.
FACILIDADE: A facilidade é a medida do tempo e recursos necessários para executar o

experimentar. Idéias como redesenhar substancialmente o novo usuário
experiência ou reformulação do carrinho de compras no processo de checkout
podem ter alto impacto, mas geralmente não são empreendimentos fáceis,
exigindo semanas ou meses de trabalho para ser lançado. A pontuação de facilidade ambos
fornece à equipe de crescimento uma verificação da realidade sobre ideias excessivamente ambiciosas
e ajuda a identificar alguns testes "mais fáceis" para executar cada vez
através do processo de growth hacking.
Página 159
Antes da reunião da equipe, as pontuações iniciais devem ser revisadas pelo

líder de crescimento, que pode ver problemas que o apresentador da ideia não viu
visto ou apreciado. A liderança de crescimento pode sugerir modificações no
pontuação com base em sua experiência anterior e consulta com outra equipe
membros. É importante que a equipe não se prenda a tentar
ajuste muito a partitura. A pontuação deve ser usada para o relativo
priorização e não será perfeito. Uma reunião de crescimento pode devolver
rapidamente se os membros da equipe discutem sobre a pontuação de impacto de um teste, por exemplo.
É melhor para a equipe usar a pontuação como um guia valioso, em vez de
ser tudo e tudo para priorização de teste. Quando há incerteza ou
preocupação com a pontuação, a líder de crescimento deve usar seu melhor julgamento e
agir de forma decisiva para manter a equipe em movimento.
Este sistema de pontuação claramente não é à prova de falhas, e os resultados dos testes
muitas vezes desafiam as expectativas. Alguns dos experimentos de classificação mais baixa podem - e
têm - acabam por ser os maiores vencedores. No GrowthHackers, uma vez executamos
um experimento simples que envolvia mover o local de um formulário de inscrição
para receber nosso boletim informativo semanal por e-mail "Principais postagens" Nós originalmente colocamos
o formulário na parte inferior de nossa página inicial porque pensamos que os usuários
gostaria de avaliar o conteúdo do site, ou seja, percorrer o
feed de postagens populares que apresentamos na página inicial - antes que
poderiam decidir se queriam se inscrever para receber o boletim informativo. Então
Morgan teve a humilde ideia de mover o convite da base para a
superior, dando-lhe mais visibilidade. Verdade seja dita, ele não acreditou no impacto
a mudança teria, atribuindo-lhe uma pontuação de 4 em 10. Mas decidimos
para testá-lo, no entanto, porque ele deu ao experimento um 9 para facilitar com base em
feedback da equipe de engenharia, que disse que era relativamente fácil
implementar e em sua confiança de que melhoraria as inscrições de e-mail para
algum grau por ser mais visível, dando-lhe uma classificação de confiança de 8 que
isso aconteceria. Os resultados foram surpreendentes. Para nossa surpresa, vimos
um salto de 700 por cento nas inscrições, excedendo em muito nossas humildes suposições
sobre o impacto potencial do experimento em nosso crescimento.
Não contamos essa história para nos gabar da capacidade de Morgan de inventar
boas ideias de teste - ele recomendou sua cota de insucessos - mas sim para mostrar
que nossas próprias expectativas para nossas idéias não são infalíveis, e para alertar
contra jogar fora todas as ideias que não tenham pontuações altas.
Página 160
Embora gostemos de usar o sistema ICE, muitos outros sistemas de pontuação têm
foi criado por outros hackers de crescimento. Bryan Eisenberg, considerado o
padrinho da otimização de conversão, recomenda seu sistema TIR, que
significa Tempo, Impacto e Recursos. 3 Outro sistema é o PIE, para
Potencial, importância e facilidade. 4 Muitas equipes também desenvolvem seus próprios
sistemas adequados às suas necessidades particulares. Embora as especificações possam ser diferentes, todos
métodos de pontuação alcançam o mesmo objetivo geral - avaliar ideias em um
forma quantitativa que torna mais fácil filtrar as opções e decidir
o que testar a seguir.
Mesmo depois de passar pelo processo de pontuação e estreitar uma lista
de experimentos que você sabe que deseja experimentar, provavelmente ainda vai acabar com
mais ideias do que você pode testar durante a próxima semana. Algumas ideias também
requerem mais preparação do que pode ser feito em uma semana, como aqueles que
requerem amplo desenvolvimento de software ou trabalho de design. Aqueles deveriam ser
designada uma data de teste futura prevista sob o conselho daqueles que irão
esteja mais envolvido em levar o experimento da ideia ao lançamento. Então se o
o trabalho envolve engenharia de software, o engenheiro e o gerente de produto
deve dar à equipe de crescimento uma estimativa do cronograma, enquanto se o
experimento envolve testar um novo canal de aquisição de clientes, o
equipe de marketing é responsável por aconselhar a equipe de crescimento no
cronograma.
Todas as ideias que não podem ser lançadas durante a semana atual devem ser
armazenados no pipeline de experimentos. Você pode decidir colocar alguns deles
para a semana seguinte, e outras que você pode esperar para revisitar mais adiante
a linha. O que é fundamental é que a equipe priorize seus esforços para o melhor
uso de seu tempo e recursos direcionados às necessidades mais urgentes para o
negócios na área de enfoque identificada pela liderança de crescimento.
Para ver como funciona o processo de seleção, vamos voltar ao nosso armazém
equipe de aplicativos móveis, de quem você se lembra tem uma meta de aumentar a receita
por usuário. Com o conjunto de ideias que se segue, digamos que eles alcancem um
consenso e selecione a promoção do comprador pela primeira vez e o melhor
visibilidade da oferta de entrega gratuita para teste devido às suas altas pontuações para
impacto e facilidade.
Página 161
O membro da equipe de marketing provavelmente será encarregado de

gerenciar a promoção do comprador pela primeira vez e o designer de produto é
acusado de possuir o teste de entrega gratuita.
Digamos
tente, que aa equipe
mas como criaçãotambém decida
do recurso seráque o experimento
bastante complexa,dao lista de compras vale um
crescimento
o líder pode incumbir o gerente de produto de consultar a equipe de produto
sobre quando eles podem encaixar o trabalho em sua programação. A equipe de crescimento
considerará quando definir o experimento, uma vez que a informação é
acessível.
Recomendamos fazer da seleção de experimentos um processo colaborativo.
Um dia antes da reunião de crescimento, o líder de crescimento deve notificar o
equipe que é hora de revisar o pipeline de ideias e indicar o
experimentos que eles acham que são os candidatos mais promissores (o que pode
incluir não apenas o novo conjunto apresentado, mas alguns já em preparação).
Essas nomeações irão determinar o conjunto de ideias a serem discutidas no
reunião de crescimento, onde a equipe chegará a uma decisão coletiva sobre
quais experimentos lançar e quando. As nomeações podem ser feitas
por e-mail ou, se o sistema que você está usando permitir, destacando
-los no pipeline. Em projetos GrowthHackers, por exemplo, equipe
os membros "estrelam" as ideias, que são colocadas em uma fila separada onde
Página 162
o líder de crescimento pode visualizá-los todos para revisão e debate no próximo

encontro. Para manter o número de ideias para discussão gerenciável, limitamos
cada membro da equipe até um máximo de três candidatos de teste para a semana.
Essas ideias “finalistas” serão apresentadas e revisadas no crescimento
reunião, onde os experimentos a serem executados serão escolhidos pelo
equipe. A próxima seção descreve como.
FASE 4: TESTE
Assim que as experiências para o ciclo de testes da próxima semana forem escolhidas,
eles são movidos para o que chamamos de fila Up Next (pode ser tão simples
como uma nova planilha se você estiver monitorando manualmente ou se estiver usando um projeto
software de gerenciamento, esses experimentos podem ser movidos para um trabalho especial
fila ou lista dentro do sistema). Agora é a hora dos responsáveis pelo
experimentos para trabalhar com os outros membros da equipe de crescimento e / ou
com colegas dos departamentos que devem contribuir com o trabalho, para preparar
e implantar os experimentos.
É aqui que a colaboração multifuncional realmente entra em jogo.
Usando nosso exemplo confiável de aplicativo de compras, a equipe de marketing
membro pode trabalhar com as equipes de design gráfico e e-mail para criar o
gráficos de promoção do comprador pela primeira vez e cópia de marketing. Ela também vai
colabore com o analista de dados para identificar o grupo de controle - o
grupo de usuários que não serão expostos ao experimento - e o
grupo de experimentos e para garantir que os resultados possam ser rastreados corretamente.
Assim que os experimentos estiverem prontos, o líder de crescimento enviará um
notificação em torno da empresa de que eles estão sendo lançados para que haja
não há nenhuma surpresa para outras equipes que também trabalham no produto. Se roadblocks
para lançar certos experimentos são encontrados (por exemplo, os engenheiros são
trabalhando em outra grande iniciativa e não terá tempo para codificar o crescimento
hackear por outro número de semanas), o membro da equipe responsável deve
informar a liderança de crescimento imediatamente para que outros experimentos em seus
A próxima fila pode ser considerada para implantação em seu lugar.
REGRAS DE TESTE DA ESTRADA
Página 163
Cada experimento executado às custas de outro candidato. Portanto

é importante ter cuidado na seleção da ideia e na forma como
ideia é testada. Um teste ruim é uma oportunidade a menos de aprender, retardando o
equipe para baixo, e dados ruins podem enviar a equipe para um caminho muito errado.
É por isso que é fundamental que todo experimento seja projetado para produzir
resultados estatisticamente válidos. Diretrizes para garantir resultados confiáveis devem
estar bem estabelecido, e o analista de dados da equipe deve ser responsável
para aplicar essas regras aos experimentos em execução. Os detalhes do teste
design estão fora do escopo deste livro, mas gostaríamos de oferecer duas regras
de polegar para testes que consideramos particularmente úteis.
USE UM NÍVEL DE CONFIANÇA ESTATÍSTICA DE 99 POR CENTO: Muitos

ferramentas definem automaticamente, ou permitem que você defina por si mesmo, os níveis de confiança
para testes. Os níveis comuns são 95% e 99%. Enquanto o
diferença de quatro pontos percentuais pode não parecer muito, é
realmente bastante significativo do ponto de vista estatístico. A 95 por cento
nível de confiança significa que um teste "vencedor" ainda pode estar errado 5
por cento do tempo. Isso significa que 1 em 20 testes que retornam como
vencedores podem ser perdedores. Com 99 por cento de confiança, no entanto,
esse número de testes falso-positivos cai para 1 em 100: muito mais
resultado válido. Portanto, em caso de dúvida, vá com 99 por cento de confiança para
reduz muito o risco de escolher por engano uma experiência vencedora em
com base em um resultado falso-positivo.
O CONTROLE SEMPRE GANHA: Quando um experimento claramente falha, é

geralmente é fácil para uma equipe analisar os dados e chegar a um acordo rápido
sobre esse fato. Chegar a um consenso é mais difícil quando os resultados de um teste
não são claramente positivos nem negativos, especialmente se estiverem em execução
envolveu muito tempo e esforço. Ninguém gosta de ter perdido
bom trabalho, e os membros da equipe podem querer deixar um teste rodar por muito mais tempo
do que é rentável na esperança de que um tamanho de amostra maior mude
a tendência atual. Embora entendamos por que isso é tentador, quando
os resultados são inconclusivos, o melhor caminho é manter o original, ou
controle, versão. Isso porque, embora os resultados possam ser
inconclusiva, a nova variante pode realmente ser uma perdedora a longo prazo,
Página 164
um risco potencialmente caro. Pense desta forma: no caso de um "empate", o

“Ganhar” deve ir para o controle. 5
VOLTAR À FASE 1: ANÁLISE E APRENDIZAGEM

A análise dos resultados do teste deve ser realizada pelo analista ou
o líder de crescimento, se ele ou ela tiver experiência. Os resultados devem ser
escrito em um resumo do teste, e este documento deve incluir
• O nome e a descrição do teste, incluindo as variantes utilizadas e

os clientes-alvo (por exemplo, foi o teste executado em um marketing
canal, apenas para usuários de celular ou para assinantes, etc.?)
• O tipo de execução de teste: foi um teste de função de um produto, uma mudança para
cópia de marketing em uma página de site ou tela em um aplicativo móvel, um
teste criativo ou uma nova tática de marketing implantada?
• Recursos impactados: isso pode incluir as capturas de tela de onde o
o teste foi executado no site, ou na tela de um aplicativo móvel, ou inclui
uma cópia do criativo de um determinado anúncio em outdoor, TV ou rádio
experimentar
• Principais métricas: quais eram as métricas que você estava tentando melhorar
com o teste?
• Tempo de teste, incluindo datas de início e término do teste, incluindo dia de
semana
• A hipótese do teste e os resultados, incluindo o ICE original
pontuação, tamanhos de amostra, confiança estatística e poder estatístico
• Possíveis problemas de confusão, como a época do ano em que o teste foi
executado, ou se houver outras promoções que podem ter distorcido o visitante
comportamento
• As conclusões tiradas.
Este resumo deve então ser compartilhado com a equipe de crescimento por e-mail
junto com um memorando oferecendo uma breve sinopse do que foi aprendido. isto
também deve ser adicionado a um banco de dados onde você armazena todos os resumos de teste,
que chamamos de base de conhecimento . Isso pode ser tão simples quanto um especial
Página 165
pasta que pode ser acessada por todos da equipe em um servidor de arquivos compartilhado, ou
talvez uma página no wiki ou intranet da empresa. Em GrowthHackers
Projetos, a base de conhecimento é uma parte especial do software que tem um
recurso para indicar se o teste foi vencedor, perdedor ou
inconclusivo. Não importa como os relatórios são armazenados, o essencial
requisito é que os resultados de todos os experimentos sejam facilmente pesquisáveis
que as equipes possam revisitá-los e considerar variações, e também para que eles
pode garantir que eles não estão repetindo os testes, o que é muito fácil de fazer,
especialmente quando operando em ritmo alto.
Além de criar uma base de conhecimento, muitas equipes enviam regularmente
comunicações em toda a empresa ou, se mais apropriado,
o departamento para manter os funcionários atualizados sobre o processo de crescimento. Seu
a cultura e as normas da empresa determinarão qual estilo de comunicação
funciona melhor para você, mas aqui estão alguns exemplos que você pode querer
tentar:
• Crie uma lista regulares

atualizações de distribuição de e-mail
sobre quais “Vitórias”,venceram
experimentos para que eoso destinatários
impacto sobre possam obter
o negócio. Fizemos isso na Inman e vai para 20 pessoas, todas
dos quais manifestaram interesse em serem informados. Alguns
as empresas também enviam um e-mail que lista todos os testes executados, e
compartilha os resultados de testes reprovados e inconclusivos também.
• Para equipes que usam software de mensagens instantâneas (como o Slack), você pode
considere a criação de um canal ou sala de bate-papo dedicado ao compartilhamento de
resultados do teste e discussão sobre eles. Temos um canal de teste em
Inman em nossa conta do Slack da empresa que usamos apenas para
comunicando novos testes sendo lançados e os resultados de recentemente
testes concluídos - tanto vitórias quanto derrotas.
• Publique os resultados dos testes nos painéis da empresa. Se a empresa não
usar painéis e, em seguida, simplesmente imprimir e postar resultados de teste em
áreas comuns ao redor do escritório é uma maneira eficaz de baixa tecnologia para
espalhe a palavra.
Página 166
O ENCONTRO DE CRESCIMENTO
Uma vez que grande parte do processo descrito acima ocorre em torno da cadência
da reunião de crescimento, é útil ter um modelo de como essa reunião
deve ser conduzido. Aconselhamos realizar uma reunião de crescimento uma vez por semana,
mas algumas equipes podem querer mantê-los uma vez a cada duas semanas, dependendo
no tempo que podem dedicar ao processo. O objetivo da reunião é
focar rigorosamente no conjunto de ideias indicadas e concordar com o plano para
experimentação. É vital que esta reunião não seja usada para brainstorming
Ideias; as ideias devem ser debatidas bem antes de usar o processo
descrito acima. As equipes também podem realizar brainstorming adicional
reuniões, por exemplo, talvez uma vez por mês.
A seguir está o protocolo para o funcionamento da reunião que desenvolvemos
no GrowthHackers que se provou altamente eficaz. Sinta-se à vontade para adaptar o
específicos para as necessidades de sua própria equipe, mas o processo abrangente é
Concebido para trabalhar para qualquer equipa ou empresa, grande ou pequena.
A reunião de crescimento é realizada às terças-feiras, o que proporciona à equipe
um dia no início da semana para terminar alguns dos requisitos de preparação
trabalhos. Na segunda-feira, os membros verificam os experimentos em andamento para
identificar qualquer que possa ser concluído, ou para coletar dados para atualizar a equipe sobre
durante o encontro. O líder da equipe de crescimento faz uma revisão da atividade
da semana anterior, incluindo:
• olhar para o número de experimentos lançados com sucesso e

compare-o com a meta de velocidade da equipe
• conferir com o analista de dados para atualizar todas as principais métricas que eles
seguindo para que ela possa informar a equipe sobre eles, talvez
distribuição de relatórios
• coletar os dados sobre quaisquer testes que foram concluídos

• conduzir uma avaliação de alto nível da atividade da semana anterior e
resultados, incluindo um resumo das conclusões sobre os resultados positivos e
efeitos negativos no crescimento descobertos a partir dos experimentos
Página 167
• compilar essas informações e incluí-las na agenda da reunião,

que atua como um documento vivo e é compartilhado com a equipe
antecipadamente. Algumas equipes mantêm este documento como um arquivo que reside em
a nuvem, como no Google Docs ou Dropbox, enquanto outros usam um
página wiki interna em software como Google Sites, Confluence ou
a intranet corporativa.
No dia da reunião, a equipe de crescimento se reúne por uma hora

e segue a seguinte agenda padrão. Lembre-se que o
o líder de crescimento é responsável por manter a equipe em dia com esta agenda
bem como conduzir a reunião de forma mais geral.
15 MINUTOS: REVISÃO DAS MÉTRICAS E ATUALIZAÇÃO DO FOCO

ÁREA
O líder de crescimento analisa os dados mais recentes para a métrica North Star e o
outras métricas importantes de crescimento, como o progresso no crescimento de curto prazo
objetivos na área de enfoque da equipe. A equipe do aplicativo de mercearia, por exemplo,
pode revisar a receita média da semana por comprador, número de compradores
completar compras e assim por diante. Isso ajuda a esclarecer a todos se
as coisas estão indo bem ou não, o que está funcionando no negócio e o que
poderia ser melhor.
Além disso, a liderança de crescimento destacará o seguinte conjunto de
em formação:
PRINCIPAIS FATORES POSITIVOS: Melhorias nas métricas resultantes de

experimentos, ou talvez de outros fatores fora do escopo do
trabalho da equipe, como melhores taxas de novos pedidos observadas após
implementar a ideia da lista de compras no aplicativo de mercearia ou um influxo de
novos usuários de aplicativos trazidos por uma promoção na loja realizada pelo departamento de marketing
equipe.
PRINCIPAIS FATORES NEGATIVOS: Quedas no desempenho e uma revisão de

problemas que estão impedindo o crescimento, como se o número de pessoas
usar o aplicativo de mercearia caiu consideravelmente, ou se a taxa de compra
Página 168
diminuiu, ou se um impulso de marketing planejado para o aplicativo estava com baixo desempenho
ou atrasado.
ÁREA DE FOCO DE CRESCIMENTO: Qual parte da experiência do usuário ou crescimento

alavanca em que a equipe está focada? Existem objetivos de curto prazo que
a equipe precisa trabalhar? Se o foco permanecer o mesmo, este é um
confirmação simples. Se estiver mudando: digamos, uma mudança na aquisição do usuário
para retenção ou monetização, uma discussão sobre a nova área de foco e o
o raciocínio por trás da mudança deve ocorrer. Objetivos de curto prazo em
serviço dessas metas também deve ser observado, como uma meta de curto prazo para
obter uma certa porcentagem de usuários do aplicativo salvando itens em suas compras
listas.
10 MINUTOS: REVER O TESTE DA ÚLTIMA SEMANA

ATIVIDADE
Uma revisão dos resultados dos esforços da semana anterior, para incluir um
avaliação de:
TEMPO: o número de experimentos lançados na semana anterior como

em comparação com a meta de tempo da equipe.
QUANTOS TESTES “UP NEXT” NÃO FORAM LANÇADOS NO

ÚLTIMA SEMANA: Esta discussão deve explicar por que os testes foram
atrasado.
15 MINUTOS: PRINCIPAIS LIÇÕES APRENDIDAS COM

EXPERIMENTOS ANALISADOS
O líder de crescimento e o analista de dados, em conjunto com qualquer
proprietários do experimento, como o gerente de produto que lidera o desenvolvimento
de um novo recurso, analise os resultados preliminares dos testes lançados,
bem como os resultados conclusivos de experimentos para os quais a análise completa tem
conduzido. Eles respondem a quaisquer perguntas, aceitam sugestões para mais
análise e codificar a avaliação da equipe do experimento e seu
implicações para ações futuras, ou não.
Página 169
15 MINUTOS: SELECIONE OS TESTES DE CRESCIMENTO PARA A ATUAL

CICLO
A equipe discute as nomeações para o próximo conjunto de testes a ser lançado. o
líder de crescimento pede a cada membro para dar uma breve visão geral das idéias
eles nomearam, o que é seguido por uma breve discussão entre os
equipe sobre os méritos desses experimentos. O objetivo é chegar a um consenso,
mas se houver desacordo, o líder de crescimento fará a chamada final. o
experimentos são então atribuídos aos membros da equipe como "proprietários" de cada
experimento, responsável por lançar o teste. A liderança de crescimento irá
atribuir proprietários com base na experiência do membro que é mais adequado para
gerenciar o experimento. Por exemplo, um novo recurso do produto será
atribuído a um gerente de produto, enquanto uma nova campanha de anúncio em vídeo pode ser
atribuído ao membro de marketing e assim por diante. Quaisquer experimentos que são
considerado digno de teste, mas não será viável para estar pronto para a próxima semana
ciclo estão programados para uma data futura, dependendo das informações do relevante
sobre quanto tempo eles precisarão para preparar o teste para o lançamento.
5 MINUTOS: VERIFIQUE O CRESCIMENTO DO PIPELINE DE IDÉIA

O líder de crescimento informa sobre o número de ideias esperando por
consideração ou marcada para lançamento futuro. Se o volume de ideação estiver baixo,
a liderança de crescimento deve estimular a equipe a adicionar mais ideias no futuro
semana. Reconhecer os principais contribuidores da semana anterior é uma ótima maneira
para inspirar a equipe a manter o fluxo de novas ideias chegando.
Página 170
CRESCIMENTO DENTRO DE SEMANAS

A velocidade com que o processo de growth hacking pode produzir resultados significativos
melhorias é surpreendente. Às vezes, um hack pode partir do germe de um
ideia para impulsionar o crescimento com apenas duas semanas ou mais de trabalho, incluindo o tempo
gastos na análise de dados preparatória e na primeira reunião de equipe.
Por exemplo, a equipe que trabalha no aplicativo móvel do supermercado pode muito bem
obter resultados conclusivos dos dois experimentos selecionados para sua primeira semana
de teste, um dos quais pode apoiar a implementação de um significativo
melhoria no aplicativo que pode ser projetado e implementado quase
imediatamente. Digamos que o número de visitantes que foram convertidos para
os compradores pela primeira vez aumentaram cerca de 15 por cento devido ao especial de $ 10
oferta para fazer a primeira compra. Este forte resultado leva a equipe de crescimento
para tornar o incentivo de US $ 10 parte da primeira experiência de cada novo usuário no
aplicativo, e a melhoria de 15 por cento na conversão se mantém, levando a
centenas de milhares de dólares em novas receitas com o primeiro aplicativo
compradores.
Com o sucesso desse experimento simples, a equipe também pode
faça uma descoberta significativa que levaria a outro bom hack para testar.
Talvez ao analisar de perto os resultados, a equipe observa que a média
o tamanho do pedido para os novos compradores era menor do que a média geral para
Comercial. Portanto, a equipe pode decidir tentar alguns experimentos destinados a
aumentando o valor das compras feitas por esses compradores de primeira vez. Para
por exemplo, eles adicionam ao pipeline a ideia de oferecer um desconto de escala,
que é maior quanto mais compras o comprador pela primeira vez.
Uma das melhores

experimentos coisasa sobre
podem levar o growth hacking
um aprendizado é que em
significativo até um
falhou
tempo incrivelmente curto
quadro, Armação. Digamos que o outro experimento seja um fracasso: aumentar o
a visibilidade da oferta de entrega gratuita de $ 50 não levou a nenhum aumento
volume de mercadorias compradas. A equipe pode supor que
talvez $ 50 seja um limite muito alto e decida adicionar um teste ao pipeline
a ser executado na próxima semana de uma oferta de entrega gratuita a partir de pedidos de $ 40.
Talvez isso também não leve a um aumento apreciável no tamanho do pedido, mas
Página 171
se continuarem testando, podem descobrir em outra semana que um mínimo

ordem de $ 35 resolve. Em apenas mais duas semanas, a equipe iria
aprenderam sobre uma segunda maneira poderosa de impulsionar o crescimento do aplicativo.
Agora que você tem o quebra-cabeça dos dados resolvido, a equipe montada e o
processo de hacking de crescimento para baixo, é hora de passar para a seção do manual
de Hacking Growth. Na Parte II, vamos dedicar um capítulo a cada alavanca principal
para o crescimento - aquisição, ativação, retenção e monetização de usuários - e
compartilhar com você as estratégias e hacks que as equipes de crescimento podem usar para
desbloquear novo crescimento em cada área. Ao longo do caminho, também compartilharemos mais
histórias de equipes de crescimento bem-sucedidas e como elas descobriram e resolveram
para grandes ganhos em cada área, bem como acompanhar o progresso de nosso aplicativo de mercearia
equipe para guiá-lo passo a passo pela aplicação do processo de growth hacking
em cada.
Página 173
172
Com certeza, conquistar novos clientes é extremamente importante para qualquer empresa.
Mas se conquistar esses clientes está custando mais do que você espera
fazer com eles, bem, diríamos que você tem um pequeno problema. Ainda longe
muitas empresas caem na armadilha de gastar muito para atrair
novos clientes potenciais. E parece que só vai piorar:
os gastos com anúncios online nos EUA dobraram desde 2010, 1 e o que é
mais, nos EUA, Canadá e Europa Ocidental, pelo menos, o crescimento da
A audiência da web está diminuindo, o que essencialmente significa que as empresas estão gastando
(e continuará a gastar) mais dinheiro para perseguir menos potencial
clientes. 2
Antes de Sean e a equipe do Dropbox implementarem a referência
programa, a empresa estava gastando quase US $ 400 para adquirir cada novo usuário
e o preço da assinatura premium era de apenas US $ 99. Drew Houston com inteligência
reconheceu que o índice de despesas para pagamento era insustentável, mas
infelizmente, nem toda empresa chega a essa conclusão a tempo. Toma,
por exemplo, Fab, um site de venda relâmpago de produtos de grife especiais. Uma vez
elogiada como a "Amazônia do design" e festejada como o mais recente Vale do Silício
unicórnio, a empresa estava aumentando sua base de clientes em velocidades vertiginosas;
o único problema era que estava gastando US $ 40 milhões por ano em publicidade
e custos de aquisição de clientes para fazer isso - mais de 35 por cento de seu
receita. 3 Basta dizer que os gastos excessivos rapidamente alcançaram
Página 174
eles, levando à implosão dramática da start-up e venda em um incêndio

preço de venda.
Isso não quer dizer que gastar muito dinheiro, mesmo muitos milhões de
dólares, para estimular a aquisição de clientes é sempre equivocado. Um business-to-
empresa de software de negócios, por exemplo, pode ter que investir muito
antecipadamente na contratação de uma grande equipe de vendas, a fim de fazer qualquer progresso no revestimento
clientes. Ou uma empresa em uma situação de "o vencedor leva tudo", onde é
provável que uma empresa se torne esmagadoramente dominante (como costuma acontecer
verdadeiro para empresas de efeito de rede, como LinkedIn ou WhatsApp),
gastando muito para fazer uma apropriação de terras e tentar travar
o domínio pode ser uma estratégia brilhante. Ou, se uma empresa está correndo pescoço
e pescoço com um forte concorrente, como é o caso do serviço de automóveis

fornecedores Uber e Lyft, pode não haver escolha a não ser gastar muito com
esforços de aquisição. Isso presumindo, é claro, que a empresa tenha o
dinheiro disponível para sustentar esses gastos iniciais e um plano sólido para recuperá-los
abaixo da linha.
O valor que uma empresa deve gastar na aquisição de clientes não é um
questão de qualquer fórmula predeterminada; é uma função de muitas variáveis
específico para o modelo de negócios de cada empresa, situação competitiva e
estágio de crescimento. Empresas maduras com grandes reservas de caixa, por exemplo,
obviamente pode se dar ao luxo de empregar aquisições mais caras
táticas como televisão e publicidade impressa, enquanto as start-ups sem dinheiro
deve utilizar métodos scrappier que podem ter alcance mais limitado, mas custo
quase nada. Dito isso, tornando os esforços de aquisição tão econômicos
quanto possível, é sempre um bom negócio, e todas as empresas devem sempre ser
esforçando-se para despertar um forte boca a boca, a fim de reduzir as despesas de
aquisição de novos clientes. O processo de growth hacking foi desenvolvido para ajudar
descobrir as maneiras mais econômicas de adquirir novos clientes - e então
otimizar esses esforços para impulsionar o crescimento.
Depois de reunir sua equipe de crescimento, determine sua chave
alavancas de crescimento, e testes suficientes para estabelecer que seu produto é
um must-have, você está pronto para começar a hackear o primeiro estágio do crescimento
funil: aquisição de clientes. Avisamos anteriormente que você não deve lançar
em um tribunal total para aquisição de clientes em grande escala até que você
alcançou o ajuste do produto / mercado, ou seja, até que você determinou não apenas que
Página 175
você tem um bom produto, mas seu produto é atraente para o público-alvo
mercado. (Embora para empresas de efeito de rede, o impulso para o usuário
aquisição normalmente deve andar de mãos dadas com o desenvolvimento do produto.)
A primeira fase de trabalho na ampliação da aquisição de clientes
deve ser dedicado a alcançar dois tipos adicionais de ajuste:
ajuste de idioma / mercado, que é a maneira como você descreve os benefícios
do seu produto ressoa com seu público-alvo e canal / produto
adequação, que descreve a eficácia dos canais de marketing que você
selecionados para atingir o público-alvo pretendido com seu produto, como
publicidade de pesquisa ou marketing viral ou de conteúdo.
Neste capítulo, mostraremos como usar o processo de growth hacking para
encontrar esses ajustes usando testes rápidos para identificar os mais eficazes e
métodos econômicos para alcançar e engajar seu mercado-alvo. Primeiro
veremos como aprimorar sua linguagem de marketing para se comunicar melhor
o que não é apenas valioso, mas especial, sobre o que você tem a oferecer. Então
falaremos sobre como identificar um ou dois canais principais para focar e
maneiras de aproveitar esse canal para um crescimento ideal. A seguir, exploraremos como
para inventar truques inteligentes para adquirir clientes por meio de vírus
mecanismos, como programas de referência, embutidos no próprio produto.
Página 176
CRIANDO UMA MENSAGEM COMPLETA

O termo linguagem / adequação ao mercado foi cunhado por James Currier (que conhecemos em
a introdução) para se referir a quão bem a linguagem que você usa para descrever e
comercializar seu produto para usuários em potencial ressoa com eles e motiva
eles para tentar. Isso inclui a linguagem usada em todos os aspectos do
campanha de marketing - de e-mails a notificações móveis, para imprimir e
anúncios online, bem como, no caso de anúncios baseados na Web e em dispositivos móveis
produtos, a mensagem usada dentro do próprio produto: não apenas o slogan
e proposta de valor na página de destino, mas também o texto que acompanha
cada recurso, tela ou página do produto. Isso é fundamental para o cliente
aquisição para todas as empresas, não apenas as baseadas na Web, porque hoje
cada produto deve ter uma presença na Web e com os usuários encontrando seu caminho
para o seu por tantos caminhos diferentes, a primeira página que encontram
pode muito bem não ser aquele que você projetou especificamente como uma saudação para
eles. 4
Não importa como um cliente potencial descobre seu produto - seja
por meio de anúncios, artigos e resenhas ou boca a boca - o primeiro texto que veem
deve enviar a mensagem certa rapidamente; e, de fato, deve fazê-lo bastante
mais rápido hoje do que alguns anos atrás. A pesquisa mostrou que a média
atenção (a quantidade de tempo que focamos em uma nova informação
online) de humanos agora é de oito segundos, o que é menor que doze
segundos em 2000, e nos confere a dúbia distinção de ter um
atenção menor do que a do peixe dourado. 5 Com tão pouco tempo para impressionar
pessoas, é fundamental que entendam quase imediatamente como o seu
produto pode beneficiá-los. Isso significa que o idioma que você usa deve
conecte-se direta e persuasivamente com uma necessidade ou desejo que eles têm em ordem
para fisgá-los - em oito segundos ou menos! - para lhe dar mais alguns
batimentos cardíacos para convencê-los do motivo pelo qual deveriam embarcar. Em outro
palavras, você deve criar uma linguagem que comunique de forma muito concisa o seu
o valor central do produto - transmitir o momento aha - e responder ao
pergunta simples em primeiro lugar na mente de cada consumidor: "Como é isso
você está me mostrando que vou melhorar minha vida? ”
Página 177
Um dos melhores exemplos de um produto extremamente atraente

descrição é a linguagem que Steve Jobs usou para apresentar o iPod original.
Quando o produto foi lançado em 2001, o mercado estava cheio de MP3
jogadores, e seria tentador para Jobs recorrer a
mensagens explicando por que sua versão era diferente e melhor. Em vez disso, ele
brilhantemente optou por não recorrer a qualquer linguagem usada para descrever
Leitores de MP3 e suas utilidades. Em vez disso, ele reformulou completamente
como as pessoas pensaram sobre o apelo dos tocadores de música portáteis com o
frase simples e cativante "1.000 músicas no seu bolso." Ao invés de
gasta seu tempo tentando diferenciar seu produto de outros no preço ou
recursos, em outras palavras, Jobs entendeu que o valor central, o mágico
aha experiência, estava carregando toda a sua biblioteca de música com você
em qualquer lugar, o tempo todo, totalmente sem complicações. Claro que não somos todos assim
brilhantes mentes de marketing como Steve Jobs, mas com os testes certos
estratégias em vigor, podemos chegar perto!
Para a maioria de nós, meros mortais, elaborar uma linguagem atraente é extremamente
difícil. A resposta humana à linguagem é altamente emocional e amplamente
subconsciente. Palavras que ressoam para algumas pessoas podem não ter
apelar para alguns, ou mesmo ser desagradável para outros ainda. Profissionais de marketing agonizam
tentando continuamente criar slogans brilhantes e textos publicitários,
e mesmo assim suas mensagens muitas vezes não dão certo. Isso é o que torna famoso
slogans como “It's the Real Thing” e “Just Do It” são tão impressionantes. Cada um de
essas frases são tão simples - não há nada particularmente poético ou mesmo
distinto sobre a linguagem - e ainda assim eles são poderosos e
memorável. Por que eles ressoam tão bem? Especialistas em publicidade e
estudiosos de negócios sem dúvida poderiam escrever longos artigos postulando respostas, mas
é provável que dois deles não concordem totalmente. Escrevendo marketing
cópia não é uma ciência exata. É por isso que o growth hacking foi projetado para
trazer o rigor da experimentação científica para o processo criativo. o que
isso significa que você não precisa ser um especialista em marketing como Jobs para obter
linguagem / mercado adequado; o processo de growth hacking levará você até lá.
Outra razão pela qual o processo de hacking de crescimento acelerado é tão perfeito
adequado para este desafio é o fato de que a linguagem é uma brisa para executar A / B
testes em. A cópia do site pode ser trocada e testada de forma relativamente fácil com
ferramentas como Optimizely e Visual Website Optimizer, que instalam um pequeno
Página 178
pedaço de código em seu site ou aplicativo que exibe aleatoriamente diferentes

versões de cópia para seus visitantes e, em seguida, mede e compara seus
respostas. A maioria dos sistemas de marketing por e-mail, como o Salesforce Marketing
Cloud e MailChimp facilitam o teste de partes específicas de seu e-mail
cópia, como a linha de assunto ou apelo à ação. E publicidade online
plataformas como Facebook e Google também permitem que você teste muitos
versões de anúncios. Nenhum desses serviços requer conhecimento técnico, embora
se você tem o talento de engenharia à sua disposição, você pode até mesmo conceber
seu próprio sistema, como fez a Upworthy, a editora de notícias virais.
Agora um dos maiores sites de mídia na Web, Upworthy cresceu em um

clipe ultrarrápido, graças em grande parte à sua dedicação em buscar
linguagem / mercado adequado para cada história que publicam - seu gênio está em
reempacotando o conteúdo que encontram na web com manchetes tão cativantes que
frequentemente tornam-se imediatamente virais. Mas não é que os editores da Upworthy sejam
necessariamente o mais naturalmente brilhante ou criativo; o brilho deles é que
eles não deixam a criatividade ao acaso. Em vez disso, eles o hackearam. O processo
de seleção de manchetes começa com um funcionário escrevendo pelo menos 25 diferentes
possíveis manchetes para cada história. Destes 25, um curador escolhe um
um punhado de favoritos e, em seguida, o editor-chefe dá luz verde a um conjunto de
aqueles para teste. E seu método de teste não poderia ser mais simples. O único
ferramentas necessárias são o Facebook, Bitly (um site online gratuito que gera
URLs rastreáveis para conteúdo da Web) e um cronômetro antiquado. Veja como
eles fazem isso.
Eles escolhem dois títulos promissores para a mesma história e dão a cada um deles
próprio URL do Bitly. Em seguida, eles segmentam seus fãs no Facebook para encontrar duas cidades
com dados demográficos e populações semelhantes, como um grupo de pessoas em
Minneapolis e outro em Milwaukee, e eles compartilham um link do Bitly com
cada grupo. Em seguida, eles simplesmente definem um cronômetro e esperam, calculando os cliques e
compartilha o que acontece. Quando o tempo acabar, o título com mais cliques
e novos compartilhamentos ganham. E além do aumento viral, isso dá a
artigo específico, todos os seus testes contribuem para um crescente corpo de
conhecimento sobre as palavras e frases mais atraentes que os funcionários podem
desenhar em cada título subsequente que escreverem. Dado isso, de acordo com
Eli Pariser, fundador do site, “um bom título pode fazer a diferença
Página 179
entre 1.000 e 1.000.000 de pessoas lendo ”, este trabalho extra é

vale a pena. 6
Quer o seu produto seja um artigo de notícias, um aplicativo móvel ou um site de varejo,
você pode usar esse mesmo método para otimizar suas mensagens. E se você
acho que você precisa de uma equipe de mentes de marketing experientes que podem gerar
dezenas de slogans potencialmente virais saídos do ar, pense novamente; como seu
equipe de crescimento trabalha para criar cópias para experimentos, existem várias fontes
você pode tocar para encontrar palavras e frases que tenham uma boa chance de
ressonando fortemente. Uma é adotar a linguagem que seus clientes estão
usando para descrever seu produto e seus benefícios em postagens de mídia social e em
revisões online. Outra é aproveitar os comentários do cliente
pesquisas que você provavelmente realizou ao determinar se seu produto é um
indispensável. Você pode até pegar o telefone e ligar diretamente para os clientes;
simplesmente perguntando como eles descrevem seu produto e seu valor para seus
amigos ou colegas, inevitavelmente, eliciarão alguns potencialmente poderosos
linguagem ou frases. Conversar com os membros da equipe de suporte ao cliente pode
também pode ser muito esclarecedor, pois pode ler as transcrições de clientes
ligações de suporte e fóruns de varredura e análises de produtos online para obter um
sentido do tipo de linguagem que seu cliente-alvo está usando.
Página 180
COMECE PEQUENO
Freqüentemente, são as menores mudanças na linguagem que podem ter o maior tamanho
impacto em trazer clientes, razão pela qual o mais eficiente
processo de experimentação é aquele que permite testar rapidamente muitos
iterações. Considere como Tickle, uma start-up fundada por James Currier em 1999,
alcançou dois avanços experimentando pequenas mudanças no
linguagem que descreve suas redes sociais e produtos de compartilhamento de fotos.
Quando a resposta ao idioma original da página da web que descreveu o
serviço de fotos como uma forma de “armazenar suas fotos online” era “anêmico”,
Currier levantou a hipótese de que os usuários não estavam espalhando a palavra porque eles
não vi um cofre de armazenamento de imagens como um produto particularmente digno de ser compartilhado.
Então Currier e sua equipe experimentaram uma pequena mudança na linguagem, para
“Compartilhe suas fotos online.” O teste quase não levou tempo para implementar
e os resultados foram instantâneos e surpreendentes. A mudança de uma palavra, de
“Armazenar” para “compartilhar”, alterou completamente as percepções dos usuários sobre o que
produto era e como eles deveriam usá-lo. De repente, eles estavam enviando e
compartilhando fotos como um louco, e em apenas 6 meses, Tickle adicionou 53 milhões
usuários ao serviço.
Estimulada por este sucesso, a equipe realizou um feito semelhante em breve
depois disso, com um aplicativo de namoro. O aplicativo original apresentava o slogan “Encontre um
Data ”, e mais uma vez, o crescimento foi lento. Eles pensaram que talvez eles
poderia mais uma vez impulsionar o crescimento ao posicionar o aplicativo como um produto social,
não apenas para as pessoas usarem simplesmente para encontrar uma data, mas como um hub para conectar
solteiros uns para os outros através das redes de seus amigos. Então eles mudaram o
slogan para “Ajudar as pessoas a encontrar uma data” e, com certeza, os usuários começaram
compartilhar convites com seus amigos, até mesmo enviá-los para pessoas casadas
porque, afinal, eles também podem ajudar seus amigos solteiros a encontrar datas.
O serviço adicionou 29 milhões de usuários em 8 meses após fazer o único
mudança. 7
Então, ao planejar seus primeiros hacks para testar, comece com a linguagem e depois vá
de lá.
Página 181
LANGUAGE FIT AJUDA APRIMORAR SEU PRODUTO, NÃO

APENAS SUA MARCA
Às vezes, as mudanças no texto a que você chegar o levarão a
alterações adicionais a serem feitas, não apenas em sua cópia, mas em sua
marca e talvez até mesmo na natureza do seu próprio produto - um dos
razões pelas quais as equipes de growth hacking devem consistir em desenvolvedores de produtos
e engenheiros, bem como profissionais de marketing, compartilhando dados livremente entre eles.
Porque embora seja possível ajustar algumas palavras em um anúncio ou uma em um
página da Web renderá resultados incríveis como fizeram com o Tickle, é igualmente
possível que eles não tenham nenhum impacto - nesse caso, é hora de cavar
mais profundo e experimente mudanças mais substanciais. É inteiramente
possível que durante este processo você descubra que toda uma revisão de seu
o posicionamento é necessário. Mas não se preocupe; tenha em mente que muitos
produtos exigiram tais revisões para decolar. Procter & Gamble's
O Febreze, por exemplo, foi um produto inovador de verdade: a
mistura química que realmente elimina odores em vez de apenas mascarar
com um aroma agradável. Então, quando a P&G o lançou, eles compreensivelmente
elogiaram esse recurso exclusivo em suas mensagens, com a frase “Febreze limpa
cheira mal de tecidos para sempre. ” 8 No entanto, as vendas permaneceram lentas até
A P&G percebeu, por meio de pesquisas de mercado que incluíam filmar como ávidos
os compradores usam o produto, que o melhor posicionamento era como outro produto
para usar como parte de sua rotina de limpeza regular, em parte para preencher um novo
quarto limpo com um perfume agradável. 9 Então, a P&G adicionou perfume e depois
reposicionou o produto em uma grande campanha publicitária mostrando mulheres amando
a forma como cheirava, e usando uma linguagem como "para o frescor que
envolve você como nunca antes. ” 10
Sophia Amoruso, fundadora da Nasty Gal, uma marca de moda feminina
que disparou para a popularidade entre os millennials em seus primeiros anos, relata
como aprender qual linguagem ressoou com seu cliente-alvo foi
crucial não apenas para trazer novos negócios, mas para o desenvolvimento de
toda a identidade de sua marca. Quando ela começou seu negócio vendendo
roupas de segunda mão no eBay, ela passava horas vasculhando a web em busca
Página 182
as descrições mais atraentes de itens semelhantes. Para ter ideias, ela

pesquisou termos de pesquisa populares para aprender sobre as tendências atuais, que ela
então usado como inspiração para definir sua marca. Como revista de Nova York
a repórter Molly Young contou em uma história sobre o sucesso de Amoruso,
“[ B ] atwing, lamé e lenhador eram grandes em 2007; cravejado e
arquitetura e origami em 2008 ”; com este conhecimento ela limpou pano
casas, com seus estoques de roupas de segunda mão, para revender no eBay. Ela
criou uma marca única, sempre na moda, que ressoou na geração do milênio
fashionistas. 11 Amoruso lembra em seu livro #GIRLBOSS que “[e] a cada semana
Fiquei mais rápido, mais inteligente e mais ciente do que as mulheres queriam. ” o
as palavras às quais os compradores responderam melhor a ajudaram a perceber que sua marca deveria
seja sobre empoderamento, sobre como ajudar as mulheres a melhorar sua vida pessoal
imagem e senso de auto-estima. Foi isso que tornou a marca tão
distinto e impulsionou um crescimento extraordinário. Infelizmente, a empresa
não conseguiu sustentar o crescimento que Amoruso encontrou no início e, após uma série
de más decisões de negócios, pediu falência no final de 2016.
Página 183
ENCONTRAR O CANAL FIT NÃO É COMO O PORTFOLIO

GESTÃO
Em investimentos no mercado de ações, os especialistas concordam que é melhor espalhar seu dinheiro
em uma ampla faixa de diversos tipos de negócios e setores. Mas isso é
não é a estratégia certa quando se trata de encontrar os canais de marketing
e distribuir seu produto (que nos negócios da Web costumam ser um e o
mesmo). Os profissionais de marketing geralmente cometem o erro de acreditar que
diversificar os esforços em uma ampla variedade de canais é melhor para o crescimento.
Como resultado, eles espalham recursos muito pouco e não se concentram o suficiente em
otimizar um ou alguns dos canais que provavelmente serão mais eficazes.
Na maioria das vezes é melhor, como disse o fundador e CEO do Google, Larry Page,
coloque “mais madeira atrás de menos flechas”. Ou como Peter Thiel, cofundador da
PayPal, Palantir e o primeiro investidor externo no Facebook dizem a start-up
fundadores, “É muito provável que um canal seja o ideal. A maioria das empresas
na verdade, faça com que nenhum canal de distribuição funcione. Má distribuição - não
produto - é a causa número um de falhas. Se você puder obter pelo menos um
canal de distribuição para trabalhar, você tem um ótimo negócio. Se você tentar por
vários, mas não acertar um, você está acabado. ” 12

Ao mesmo tempo, muitas empresas caem na armadilha de
seguindo o rebanho, usando os mesmos canais que todos os outros, como
Anúncios pagos do Google ou publicidade no Facebook, e não experimentando
opções que podem ser mais eficazes para seu produto específico, e menos
caro. É compreensível; encontrar os canais certos para se concentrar pode
ser uma tarefa realmente assustadora, não só porque é difícil saber sem
testes extensivos de quais canais serão os melhores para sua
negócio, mas porque existem tantos canais diferentes para escolher
agora, e novos surgindo o tempo todo. Experimentando através do
processo de growth hacking permite que você descubra seu canal ideal ou
dois relativamente rápido, de preferência antes que sua concorrência o faça.
Página 184
ESTENDENDO O CAMPO
Existem duas fases nas quais você pode se concentrar em seus melhores canais: descoberta
e otimização . Na fase de descoberta, a equipe de crescimento deve
experimente uma série de opções, e isso não significa tentar todos os tipos
de coisas ao acaso para ver o que pega. Os canais devem ser pesquisados
completamente e, em seguida, priorizado para alguns para fins de experimentação,
e vamos apresentar um método simples, mas extremamente útil para fazer isso em
um momento. Depois de encontrar um ou dois com o encaixe certo,
você pode passar para a segunda fase, otimização, na qual você deve estar
trabalhando para maximizar a relação custo-benefício e o alcance de seu
canais conforme você continua aumentando. Mas primeiro vamos ver como a priorização
processo funciona.
Para começar, primeiro você precisa corrigir todos os canais que
pode fazer sentido para você considerar. Quase certamente, alguns serão muito
obviamente inadequado para o seu produto e pode ser eliminado rapidamente: se
você está vendendo software de desenvolvimento de negócios empresariais, por exemplo,
anunciar em sites de entretenimento populares não fará sentido; melhor você
provavelmente deseja se concentrar em canais direcionados a profissionais de negócios, como
periódicos de notícias de negócios. A fim de impor alguma ordem ao
ampliando o conjunto de opções, especialistas em crescimento como Justin Mares, Gabriel
Weinberg, Andrew Chen e James Currier classificaram os líderes
canais em três categorias básicas: viral / boca a boca, orgânico e
pago . Utilizamos suas categorizações para compilar o seguinte
(representativo, mas não exaustivo) conjunto de opções.
Página 185
AS TRÊS CATEGORIAS DE CANAIS
Claro, dentro de cada um desses canais, muitas opções táticas específicas

Estão disponíveis. Para marketing de conteúdo, por exemplo, GrowthHackers
o membro Pushkar Gaikwad compilou esta lista útil de apenas alguns dos
tipos, que obviamente estão sempre proliferando:
Página 186
OS PRINCIPAIS TIPOS DE MARKETING DE CONTEÚDO
Listando todas as opções específicas para cada um dos canais e discutindo

os meandros de cada um estão além do escopo da possibilidade aqui - que
exigiria muitos livros. Mas uma grande quantidade de informações detalhadas sobre os melhores
práticas para todas essas opções estão disponíveis online, com os especialistas
mencionados acima e muitos outros, e nosso ponto é que explorá-los
deve ser sua primeira etapa no processo de priorização. Então você deveria
concentre-se em escolher alguns para experimentar com eficiência, usando o
método seguinte.
Página 187
FAZENDO UM PRIMEIRO CORTE

Uma depuração inicial geralmente pode ser feita prontamente considerando o
demandas particulares de seu modelo de negócio. Por exemplo, se você está vendendo
um produto para outras empresas (ou seja, business-to-business), você frequentemente
precisa de uma equipe de vendas e operação de suporte de vendas para ganhar força, uma presença na
feiras de negócios, onde a equipe de vendas pode se encontrar com clientes em potencial, e um
estratégia de marketing de conteúdo, que ajuda a estabelecer a experiência de uma empresa;
portanto, marketing de conteúdo, feiras e vendas provavelmente estarão entre
os canais mais eficazes para alcançar seu cliente-alvo. Um e-
o modelo de negócios da loja de comércio gira em torno de impulsionar o maior
volume de compradores em potencial para seu site, e assim os anúncios de pesquisa e SEO são
canais obviamente vitais, enquanto empresas de mercado como Uber e eBay
deve dividir os esforços entre os canais para trazer fornecedores e aqueles
voltado para compradores (ou passageiros).
Isso não significa de forma alguma que as empresas de cada tipo devam limitar
estritamente para esses canais mais óbvios, especialmente porque eles

continue a aumentar. Uma empresa de comércio eletrônico em crescimento, por exemplo, pode
descobrir que construir uma comunidade, que é um canal viral, também é uma boa
alavanca para impulsionar o crescimento; pense na compra do livro pela Amazon
Goodreads da comunidade de amantes. Ou uma rede social em expansão que tem
foi pioneira em novos terrenos, e isso atraiu um pesado capital de risco, como
Instagram e Snapchat sim, podem decidir investir em TV, rádio e
anúncios impressos para solidificar sua propriedade do território, em vez de depender apenas
nos mecanismos virais. Mas você precisa primeiro se concentrar na otimização do
canais que são mais econômicos para você.
Uma próxima etapa no estreitamento das opções é considerar as características e
comportamentos de seus usuários, e isso significa identificar os comportamentos que
eles já estão envolvidos, como os tipos de pesquisas do Google que estão
fazendo, os lugares que estão comprando e as redes sociais que estão usando.
Por exemplo, seu produto atende a uma necessidade ou resolve um problema que as pessoas
estão procurando soluções para? Em seguida, canais onde as pessoas estão
procurar respostas ativamente (como mecanismos de pesquisa) são boas apostas. Se vocês
não consigo verificar se há um bom volume de pessoas procurando (ou pesquisando) por
Página 188
o que você oferece, a conscientização de outras maneiras será necessária. Aquilo foi
o caso com o Dropbox. Serviços para ajudar as pessoas a compartilhar e armazenar arquivos facilmente
on-line eram totalmente novos quando a empresa foi lançada, então as pessoas não
pesquisar no Google a solução que o Dropbox estava oferecendo, que era uma chave
razão pela qual a eficácia dos anúncios de busca pagos era tão limitada. A referência
programa resolveu este problema. Se você sabe que seus clientes-alvo são
grandes compradores de um determinado produto complementar ao seu, uma marca
parceria ou promoção cruzada pode ser outra solução.
Aatif Awan, vice-presidente de crescimento e produtos internacionais da
LinkedIn, que ajudou a levar a empresa de 100 milhões de usuários para mais
de 400 milhões, criou este gráfico útil de tipos de comportamento do usuário que você
pode ser usado como um guia para tomar essas decisões. 13
Assim que sua equipe de crescimento tiver selecionado alguns canais para experimentar
usando as etapas descritas acima, é hora de propor um conjunto específico de
táticas para cada canal experimentar e priorizá-las para teste.
Página 189
EXPERIMENTAR PARA OBTER O CANAL / AJUSTE DO PRODUTO

Aconselhamos um método de priorização baseado em um desenvolvido por Brian Balfour,
Ex-chefe de crescimento da HubSpot, que criou um esquema simples para
classificar canais de acordo com um conjunto de seis fatores:
• Custo - quanto você espera ter que gastar para executar o experimento
em questão.
• Segmentação - quão fácil é alcançar o seu público-alvo e como
específico que você pode estar em quem seu experimento alcança.
• Controle - quanto controle você tem sobre o experimento. Você pode
fazer alterações no experimento quando ele estiver ativo? Você pode parar com isso
facilmente ou ajustá-lo se não estiver indo bem?
• Tempo de entrada - quanto tempo levará para a equipe lançar o
experimentar. Filmar um anúncio de televisão, por exemplo, tem um tempo muito mais longo
tempo de entrada do que configurar um anúncio no Facebook.
• Tempo de saída - quanto tempo levará para obter os resultados do
experimente quando estiver ao vivo. Por exemplo, otimização de mecanismo de pesquisa
experimentos ou mídias sociais podem ter tempos de produção mais longos do que um
anúncio de rádio sim.
• Escala - quão grande é o público que você pode atingir com o experimento?
A televisão tem uma escala muito maior do que a publicidade em tópicos
blogs. 14
Balfour sugere dar a cada canal uma pontuação alta, média ou baixa para
cada um dos fatores, conforme a figura a seguir. Ele nota que diferente
os canais terão classificação mais alta ou mais baixa nesses fatores, dependendo de sua
produto ou negócio. Por exemplo, se as palavras de pesquisa que você deseja usar
para uma campanha de SEM são altamente competitivos, você terá que pagar mais por
eles, o que significa que SEM terá um custo relativamente alto para você em
contraste com alguém cujo produto é novo o suficiente para que a concorrência ainda
para construir. Se seu produto atrai um grupo demográfico muito específico de
pessoas que estão altamente conectadas, digamos, homens em idade universitária, que almejam
Página 190
capacidade será alta para você para esforços virais, enquanto se você estiver vendendo um
produto destinado a atrair amplamente as massas, a segmentação pode ser um

desafio e, portanto, classificado na extremidade inferior.
PRIORIZANDO OS CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO
Desenvolvemos o método de Brian para criar um processo de priorização para o canal

experimentação. Nós pontuamos cada canal que a equipe de crescimento propõe
teste em uma escala de 1 a 10, sendo 10 a melhor pontuação possível e 1
sendo a pontuação menos favorável (observe que menor custo, entrada e tempo de saída
receberá números maiores, não menores, desde baixo custo e insumo e
os tempos de produção são obviamente mais favoráveis). Em seguida, simplesmente calculamos a média
pontuações, classificá-los e priorizar nossos experimentos de acordo. Aqui está um
exemplo da grade que usamos para a classificação, um modelo que é
disponível para download em growthhackers.com/resources:
Página 191
Para ilustrar como esse método pode funcionar, vamos retomar com a equipe
trabalhando no aplicativo móvel de mercearia sobre o qual você leu anteriormente
capítulos e ver como eles o usaram para priorizar e otimizar seus
primeira rodada de experimentos de canal.
Você deve se lembrar que, para impulsionar a adoção inicial, a rede de supermercados,
que tem bolsos fundos, veicula uma campanha agressiva de rádio e anúncios impressos
que gerou impressionantes 100.000 downloads iniciais de aplicativos. Mas porque
nem todas aquelas pessoas estavam comprando muito com o aplicativo, o
equipe de crescimento focada em gerar mais receita por usuário, em vez de
do que atrair mais compradores em potencial. Digamos que eles agora
conseguiu melhorar a receita média gerada por aplicativo ativo
usuário, então agora eles estão voltando sua atenção para adquirir mais usuários,
e a missão (como sempre deve ser) é encontrar mais lucrativo
canais.
Primeiro, eles fazem outra análise dos dados do usuário. Eles estiveram
monitorar os dados continuamente, é claro, ficar de olho no

métricas que mais importam, mas sempre que uma equipe muda o foco para um novo
alavanca de crescimento, é importante mergulhar nos dados com novos olhos
para obter informações específicas para sua nova missão. Lembre-se de que eles descobriram
antes, que um grande número de seus melhores clientes vinha do
site principal da mercearia, e isso ainda é verdade. Então eles decidem que vão
foco em formas orgânicas de alavancar o site de forma mais poderosa como um só
canal principal e também experimentará novos canais para ajudá-los a transmitir
sua rede mais ampla e traz mais usuários que não são visitantes regulares do
site, como foi feito no lançamento inicial. Facebook e Google
publicidade são possibilidades óbvias, então eles realizam pesquisas para ver como
grande parte de sua base de usuários existente está nessas plataformas, e quantos
tipos semelhantes de usuários podem ser alcançados por meio de publicidade. Eles acham que
a maioria de seus usuários é bastante ativa em ambos, então eles vão mais fundo, vasculhando
relatórios da indústria para dados de referência sobre onde exatamente seu potencial
os compradores estão gastando tempo online e o que outros concorrentes gastaram
em campanhas publicitárias do Google e do Facebook de que tipos e quais são
o sucesso relativo foi.
Munidos do conhecimento sobre o comportamento online de seus usuários, eles
supor que o Google AdWords pode não ser uma grande oportunidade
Página 192
afinal, porque as pessoas não estão pesquisando alimentos na web mais ampla
Itens; estão pesquisando em sites de varejistas de alimentos. Facebook, no
por outro lado, permite que eles segmentem especialmente bem por grupos demográficos
e seus interesses, e eles têm muitos dados demográficos sobre seus
clientes, então eles decidem colocar anúncios do Facebook em sua grade de priorização.
A equipe também decide fazer algumas pesquisas de mercado adicionais, executando
algumas pesquisas de feedback no site principal da empresa e no aplicativo, e
também entrevistando alguns clientes existentes. Desses compradores que visitam
o site, eles querem saber se fizeram o download do aplicativo e se
não, o que os impediu; para os usuários de aplicativos existentes, eles perguntam o que seria
torná-los propensos a indicar o aplicativo para seus amigos. A partir dessas pesquisas, eles
aprender que um número significativo de visitantes do site não sabia sobre
o aplicativo, e aqueles que o fizeram ficaram felizes em fazer pedidos de seus laptops e
não vi a necessidade de usá-lo. Eles também aprendem que uma boa parte do
os usuários do aplicativo dizem que o recomendariam a outras pessoas e seriam até
mais provável se recebessem um desconto em seu próximo pedido ou um
cupom.
A equipe sugere os seguintes hacks a serem considerados:
ORGÂNICO
• Melhorar o merchandising do aplicativo no site principal

• Enviar e-mail aos compradores regulares que têm cartões de fidelidade, mas não
baixou o aplicativo com mensagens sobre os benefícios de fazer compras
através do aplicativo
• Adicione uma página inteira promovendo o aplicativo móvel que aparece no site
visitantes quando acessam o site em seus telefones, também conhecido como
página app-install-roadblock
PAGO
• Execute anúncios de instalação de aplicativos do Facebook

• Execute um conjunto de anúncios de rádio com base no sucesso desde o lançamento inicial
campanha
• Redirecione os visitantes do site com anúncios para fazer o download do aplicativo, o que significa:
execute uma campanha de anúncios na web exibida apenas para visitantes anteriores do site
Página 193
VIRAL
• Crie um programa de indicação de amigos para compradores de aplicativos existentes que

alavanca seu desejo de descontos adicionais em troca de
convidando amigos
Então, qual tentar primeiro? Todos eles têm fortes fundamentos, dados os
pesquisa do usuário, e cada um levou a grandes sucessos para muitas empresas.
Além do mais, os membros da equipe são bastante parciais com suas próprias ideias, fazendo
a priorização objetiva é um desafio. É aqui que está o sistema de pontuação
inestimável. Os membros da equipe que fizeram sugestões, cada um fornece um
pontuação inicial em sua própria ideia e, em seguida, na reunião de crescimento, o
A equipe usa as pontuações como um guia para determinar quais idéias tentar primeiro.
Discordâncias sobre a pontuação de uma ideia em relação a outra devem ser
moderado pela liderança de crescimento. Novamente, a equipe não deve usar pontuações como
o princípio e o fim de tudo, mas sim como um guia e um ponto de dados para basear seus
decisões sobre.
Digamos que as pontuações sejam as seguintes:
Página 194
É fácil ver que eles têm um conjunto de líderes claros. Suas melhores fotos para
o crescimento imediato da aquisição vem de duas ideias de canais orgânicos:
melhor merchandising do site do aplicativo e envio de seu cartão de fidelidade por e-mail
membros sobre o download do aplicativo; e dois canais pagos: Facebook
anúncios e retargeting anúncios para visitantes do site, incentivando-os outra vez
baixe o aplicativo.
Mas e os outros? Ao discutir as pontuações no semanário
reunião de crescimento, a equipe debate o valor de experimentar um
programa de referência porque as respostas da pesquisa sugerem que pode ser bastante
bem sucedido. Mas sua pontuação total é bastante baixa, em parte porque levará um
tempo relativamente longo para começar a funcionar e, então, obter resultados. então
Página 195
a equipe decide inseri-lo no roteiro de desenvolvimento, com o objetivo de lançar

em oito semanas.
A campanha de rádio também é relegada ao oleoduto; sua pontuação é baixa
porque apesar da vantagem do grupo demográfico relativamente bom
segmentação que a publicidade no rádio permite, e o fato de que a publicidade no rádio
a corrente fez foi inicialmente bastante eficaz, a equipe não seria capaz
para fazer uma análise detalhada dos resultados da maneira que eles serão capazes de fazer com o
Anúncios do Facebook e anúncios de retargeting. O rádio também é relativamente caro e
leva muito tempo e trabalho inicial para lançar uma nova campanha.
A equipe também está preocupada com o efeito negativo da sobreposição de anúncios de página inteira
ideia pode ter para seus rankings de mecanismo de pesquisa e a irritação que isso pode
provocar. Ele tem uma pontuação bastante alta, portanto, também irá subir em seus
pipeline de ideias.
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OTIMIZANDO SUAS EXPERIMENTOS

Avance conforme a equipe conduz o primeiro conjunto de experimentos e aprende
que os anúncios do Facebook foram especialmente eficazes com dois grupos demográficos
grupos dos seis que eles almejaram: um sendo novas mães, e o outro
compradores na casa dos vinte anos que vivem em duas cidades específicas. Daqueles urbanos
moradores, os dados indicam que os jovens que ganham US $ 75.000 por ano
ou mais, que acessaram o aplicativo por meio dos anúncios, fizeram o download e
instale-o em uma taxa particularmente alta. Os anúncios de retargeting, por outro lado,
mostraram resultados decepcionantes, então a equipe de crescimento concluiu que
precisam revisitar sua estratégia de retargeting e seguir em frente para otimizar o
Esforço de publicidade no Facebook, experimentando anúncios adicionais, um conjunto
dirigido especificamente a novas mães a nível nacional e outro em
vinte e poucos anos que ganham mais de US $ 75.000 por ano nos 20 mais
cidades populosas.
Quanto aos esforços orgânicos, a promoção para membros do cartão de fidelidade transforma
se tornou um grande sucesso, com quase 4% de todos os destinatários de e-mail
instalar o aplicativo, enquanto a nova promoção no site produziu um
padrão interessante: gerou muitos cliques, mas uma decepção
número de downloads de aplicativos subsequentes. Então, eles decidem que também vão
priorizar a otimização e expansão da promoção dos membros do cartão de fidelidade,
e eles começarão a experimentar novas otimizações para melhorar
motivar downloads depois que as pessoas clicarem nas promoções do site.
O processo os ajudou a identificar rapidamente dois muito promissores
esforços de promoção para aprofundar e estabeleceu um curso para continuar a

experimentar. Eles estão no bom caminho para identificar abordagens bem-sucedidas
para adquirir novos clientes.
Página 197
CONTINUE TENTANDO NOVAS COISAS

Conforme o número de canais possíveis para alcançar usuários está se multiplicando,
são as estratégias potenciais para alavancar esses canais para atrair pessoas
ao seu produto. O estágio de concepção do processo de growth hacking deve
fornecem uma fonte de novas ideias para aproveitar ao máximo
canais promissores. A tendência recente de oferecer ferramentas online gratuitas é um
ótimo exemplo de como as táticas para otimizar os canais existentes - neste
caso, marketing de conteúdo - estão em constante evolução. Considere por exemplo,
Website Grader da HubSpot, uma ferramenta online gratuita pela qual os clientes podem entrar
um URL e obter automaticamente informações sobre quais aspectos de um determinado
o site estava com bom desempenho e deve ser melhorado. Novas ferramentas
como esses - e há inúmeros outros exemplos - permitem que as empresas
chamar a atenção, apesar da cacofonia de conteúdo gratuito, de blogs e
white papers a infográficos e tutoriais em vídeo, que saturam a web
nos dias de hoje. Além de se destacar, uma das belezas das ferramentas é que
eles podem ser "perenes", exigindo pouca manutenção contínua para permanecer um
ímã eficaz para novos clientes, às vezes por muitos anos. Outro novo
táticas que podem ser tentadas podem incluir a construção de uma comunidade, como fizemos
com GrowthHackers.com, ou obtendo a vantagem do primeiro usuário em um dos
novas plataformas, como o próximo Snapchat, que estão surgindo em todos os
Tempo.
A questão é que mesmo que você tenha encontrado um canal estabelecido ou conjunto de
táticas que funcionam, novas opções estão sempre surgindo, e você deve sempre
estar procurando por quais inovadores experimentar. Na verdade, é
precisamente porque existem tantas opções novas, tanto para canais quanto para
táticas de aquisição específicas, para escolher, que o growth hacking
método é tão eficiente e eficaz; o orientado a dados, priorizado e
abordagem experimental ajuda você a percorrer esse vasto mar de opções e
concentre de forma inteligente seus esforços e seu investimento em marketing.
Adicionar canais adicionais será ainda mais importante à medida que seu crescimento
decola. Um dos motivos é que você quase inevitavelmente alcançará um natural
teto com qualquer canal, após o qual você simplesmente não será capaz de
Página 198
espremer novos clientes em número suficiente para fazer com que valha a pena. Depois de tudo,
você só pode mostrar alguns anúncios para o mesmo público no Facebook antes
eles desligam você, enviando suas taxas de cliques através do pregão e
seus custos estão disparando, e há tantas vezes que você pode atingir seu
membros do cartão de fidelidade com promoções antes de começarem a desprezar seu
e-mails para suas pastas de spam. Quando você atinge essas capacidades máximas,
você precisa colocar canais adicionais para alcançar um crescimento adicional.
Como dissemos, as equipes de crescimento devem mudar periodicamente seu foco para o
próxima etapa do funil do cliente, passando da aquisição para
ativação e, em seguida, para a retenção, e seguiremos em breve nós mesmos, para
ativação, no próximo capítulo. Mas primeiro, é importante dar uma boa olhada
no assunto da aquisição de usuários virais, que se tornou
associado ao processo de growth hacking. Às vezes, growth hacking
foi até descrito, erroneamente, como sendo tudo sobre a criação de "vírus
loops ”para trazer usuários, ou seja, mecanismos como referência
programas. Esses mecanismos virais podem ser extremamente poderosos, como vimos
com o Dropbox, mas há uma série de mal-entendidos sobre ambos
como criá-los e o tipo de crescimento que se espera deles.
Portanto, antes de passarmos para a próxima etapa e falarmos sobre como ativar este
nova base de clientes que você está construindo, queremos compartilhar a verdade versus o
exagerar e mostrar como são os vários tipos de loops virais, e
como experimentar fazê-los funcionar da melhor maneira para você.
Página 199
DESENHANDO LOOPS DO CLIENTE

O rápido sucesso de growth hacks que envolvem loops virais - como o
Linha de assinatura de e-mail do Hotmail que incentivou os destinatários de e-mails a assinar
e o programa de incentivo do Dropbox que oferecia espaço de armazenamento gratuito em
troca por referências - pode sugerir que a criação de uma
incentivos para os usuários compartilharem seu produto em suas redes pessoais é
muito mais fácil de fazer do que normalmente é. Um dos mitos sobre um vírus
loop é que você pode "configurar e esquecer" e deixar que o boca a boca faça tudo
de seu trabalho de aquisição para você. Mas a realidade é muito menos idílica. Está
importante perceber que nem todos os loops virais são criados iguais. Criando
loops eficazes são simplesmente muito mais fáceis para alguns produtos do que para outros. Em
o fim fácil é um produto como o Venmo, um aplicativo de pagamentos móveis de propriedade de
PayPal. Um produto que está entregando dinheiro às pessoas claramente tem uma vantagem;
quem não vai se cadastrar para receber o dinheiro que está esperando?
Para a maioria dos outros produtos, porém, incentivar os usuários a enviar e aceitar
convites é bem mais complicado e, na maioria das vezes, aciona qualquer coisa ainda
aproximar-se verdadeiramente do crescimento viral requer uma grande quantidade de
experimentação e, em seguida, muita otimização contínua. 15 infelizmente
não existe uma fórmula mágica, mas existem métodos para encontrar estratégias que
Trabalho para você.
Aqui é importante lembrar o que aprendemos no Capítulo Dois sobre
construir um produto indispensável - se o seu produto não está entregando valor, se
não entrega o momento aha - então nenhuma estratégia de loop viral vai
ajudar você. Lembre-se, anteriormente, descrevemos a habilidade do site de notícias Upworthy
para gerar viralidade por meio de manchetes brilhantemente cativantes? Uma grande parte de
seu sucesso vem do reconhecimento de que o conteúdo dos artigos é
igualmente importante para a criação de atenção viral. “Não nos importamos de enganar
que as pessoas vejam o conteúdo que irão adorar ”, diz o fundador Eli Pariser. "Se eles
não ame, eles não vão compartilhar. A viralidade é um equilíbrio de como
boa é a embalagem e quão bom é o conteúdo. ” 16 A lição é
que, embora encontrar as palavras certas para atrair as pessoas seja vital, oferecer verdadeiras
o valor é um ingrediente necessário para alcançar o crescimento viral.
Página 200
Outro assunto de muito mal-entendido quando se trata de viral

crescimento é o próprio significado do próprio termo. Por um lado, é importante
para distinguir entre os diferentes tipos de viralidade, sendo um deles o
variedade de boca a boca tradicional e a outra sendo um recurso integrado em um
produto que fornece um mecanismo para os usuários conectarem mais usuários, o que
é frequentemente referida como viralidade instrumentada . Um produto pode crescer absolutamente
através de ambos os tipos e, como observado anteriormente, até mesmo alguns produtos que parecem
ter crescido principalmente por meio da viralidade instrumentada - o Facebook sendo um
O caso principal em questão - na verdade, cresceu amplamente por meio do boca a boca. Como
Chamath Palihapitiya do Facebook nos lembra, ele disse à equipe de crescimento
nem mesmo pensar em instrumentar a viralidade no início e, em vez disso, focar
na construção de um ótimo produto. O que traz um ponto chave: quando você faz
focar na instrumentação da viralidade, é importante que você siga o mesmo
princípio básico para a construção de seu produto - você tem que fazer o
experiência de compartilhar o produto com outras pessoas indispensáveis - ou pelo menos como
amigável e agradável possível. Link de assinatura de e-mail do Hotmail, para
exemplo, foi o epítome de uma boa experiência do usuário; um clique e muito
breve processo de inscrição e você tem e-mail grátis. Da mesma forma, Sean trabalhou
intensamente com a equipe do Dropbox em seu programa de indicação para fazer o
passos divertidos e fáceis, desde o design acolhedor do programa até a facilidade
de enviar e aceitar convites. Em suma, o design do programa
tornou não só mais fácil convidar amigos, mas até uma alegria. Como resultado, em ambos
casos em que os loops virais foram tão eficazes que as pessoas não apenas participaram, mas também
sentiu-se bem com a experiência e elogiou para quem quisesse ouvir.
Outro mal-entendido comum sobre o crescimento viral decorre do

definição de um produto viral como geralmente é entendido no crescimento
comunidade de hackers, que para ser verdadeiramente viral, o produto deve ter um
coeficiente viral (ou fator K ) maior que 1. Isso significa que cada novo
o usuário que se inscreve traz uma ou mais pessoas novas para o produto. Ainda
atingir esse grau de viralidade é extremamente raro e, quando alcançado, é
frequentemente, apenas por breves períodos de tempo. Para avaliar como isso é irreal
como objetivo, vamos ver rapidamente como o coeficiente viral é calculado.
Não se preocupe, é determinado por uma equação muito simples: 17
COEFICIENTE VIRAL (K) = CONVIDADOS ENVIADOS PELOS CLIENTES × O

PERCENTAGEM DOS CONVIDADOS QUE ACEITAM O CONVITE
Página 201
Digamos que você tenha 25.000 usuários e lance um programa de referência, e 25

por cento dos seus usuários vão em frente e aceitam a oferta. A média
número de pessoas para as quais eles enviam convites é 5 e, em média, 10 por cento dos
pessoas convidadas vão em frente e aceitam o convite. Isso significaria que você
trazem 3.125 novos usuários, o que representa um crescimento de 50% com apenas uma passagem
através do loop viral. Tal resposta a qualquer esforço de marketing seria
constituem um grande sucesso, e ainda assim o coeficiente viral desta referência
programa seria 5 × 10% = 0,5, muito longe da definição 1.0 de verdadeiro
viralidade.
Mas chega de informações sobre as definições de crescimento viral. o
A conclusão não é que as equipes de crescimento não devam tentar impulsionar o crescimento viral;
em vez disso, eles precisam ser mais práticos em sua avaliação de vírus
potencial. Encorajamos as equipes a experimentar a criação de vírus
loops de engajamento e, de fato, trabalhar na criação de uma série deles para
qualquer produto. Mas, ao fazer isso, as equipes devem definir e comunicar
expectativas realistas, tanto dentro da equipe quanto com a gestão.
Em vez de se preocupar com seu coeficiente viral (que mostramos é
fugaz, e também não leva em conta os principais fatores que determinam
crescimento), você pode fazer uma avaliação útil do grau de
viralidade que você tem muito mais probabilidade de conseguir usando um
fórmula simples desenvolvida por Sean Parker, cofundador do Napster e ex-
presidente do Facebook. Ele ensinou os primeiros funcionários da rede social
que a viralidade de qualquer produto é controlada por três fatores: carga útil,
taxa de conversão e frequência, que pode ser expressa pela regra simples:
VIRALIDADE = CARGA DE PAGAMENTO × TAXA DE CONVERSÃO × FREQUÊNCIA
Payload é o número de pessoas para quem cada usuário provavelmente enviará o

promoção (ou link, widget, etc.) de cada vez. Então, por exemplo, no Hotmail's
caso, a maioria dos usuários enviou e-mails para apenas um destinatário, com um muito menor
número de envio de e-mails para pequenos grupos e apenas alguns e-mails pessoais
indo para uma longa lista. Portanto, a carga útil para a assinatura de e-mail do Hotmail
o link estava baixo. O segundo fator é a taxa de conversão do convite, que
para o Hotmail era muito alto porque naquela época o e-mail grátis era inédito
e muito atraente. O último fator é a frequência com que as pessoas
serão expostos aos convites (ou seja, com que frequência os e-mails serão enviados). Dentro
Página 202
No caso do Hotmail, isso foi novamente alto porque a maioria das pessoas envia e-mails para algum grupo
de amigos, familiares e pessoas com quem estão trabalhando com frequência. Então mesmo
com baixa carga útil, a alta taxa de conversão e frequência tornam o Hotmail
link extremamente viral. Seu objetivo ao criar um loop viral é otimizar o
três variáveis para criar crescimento.
À medida que você começa a considerar que tipo de loop viral experimentar,
você precisa tomar algumas decisões importantes. Primeiro, você precisa escolher
como os convites serão entregues. Nos melhores loops virais, a entrega é uma
resultado natural da utilização do produto, como foi o caso do Hotmail, onde
os usuários não precisavam fazer nada além de enviar seus e-mails; a
o convite para participar foi incorporado ao próprio e-mail, então as referências foram
completamente passivo. Nem sempre é possível pedir tão pouco aos usuários,
Apesar; você frequentemente precisará oferecer um incentivo aos usuários . A melhor maneira de fazer
isso é para criar um incentivo de dupla face, ou seja, aquele que oferece algo
para o remetente e o destinatário. Se você tem uma carga útil alta, você pode
não precisa de um incentivo tão atraente para obter bons resultados porque
mesmo uma porcentagem bastante pequena de respostas terá um bom resultado. Mas se o seu
carga útil é baixa, você provavelmente precisará de um incentivo mais atraente,
para ambas as partes, para aumentar sua taxa de conversão e frequência. 18
Uma armadilha comum em que as empresas caem ao tentar otimizar um loop é
desenvolver maneiras de aumentar o número de pessoas que recebem referências para
o ponto que os usuários, e aqueles a quem eles fizeram referências, ficam irritados.
Qualquer pessoa que tenha enviado acidentalmente um convite para baixar um aplicativo para seu
toda a lista de contatos do telefone pode avaliar o quão irritante isso pode ser. Do utilizador
especialistas em experiência usam truques para fazer com que os usuários realizem uma ação que normalmente
não pegaria padrões escuros, e embora alguns desses padrões escuros possam
trabalhar no curto prazo, a reação dos usuários é um obstáculo de longo prazo
crescimento. A imprensa negativa e os sentimentos ruins que esses tipos de truques provocam
pode até ser suficiente para torpedear os melhores produtos - vimos isso acontecer.
Aqui estão algumas das melhores práticas para experimentar a criação
loops que o ajudarão a evitar essas armadilhas.
CONSIDERE O POTENCIAL PARA TAPAR OS EFEITOS DA REDE
Página 203
Os melhores loops são aqueles em que os usuários são motivados a ajudar a se inscrever mais
usuários porque isso melhorará sua própria experiência com o produto,
como no Facebook ou LinkedIn. Produtos de efeito de rede têm um ótimo
vantagem natural com o crescimento viral por este motivo; eles ficam melhores o
mais pessoas estão usando-os, então as pessoas tendem a encorajar outros a vir
a bordo. Redes sociais e aplicativos de mensagens são exemplos óbvios, como
são grandes mercados que conectam compradores diretamente a vendedores, como o eBay
e Etsy, porque mais pessoas usando o site simplesmente significa: mais

clientes potenciais para mim como vendedor e seleção para mim como comprador.
Alguns produtos simplesmente não têm essa característica, como o supermercado
aplicativo móvel da rede. Por exemplo, se você indicar ao seu vizinho
o aplicativo, isso não terá impacto na experiência do usuário. Mas muitos
as empresas têm algum grau de potencial de efeito de rede que podem e
deve tocar, mesmo que não seja óbvio na superfície. Por exemplo, com
Dropbox, quanto mais arquivos eu armazenei, maior a probabilidade de convidar pessoas
entrar no Dropbox para colaborar com eles, enquanto quanto mais pessoas eu conheço
usar o Dropbox, mais fácil será o compartilhamento de arquivos.
É por isso que fazer o trabalho braçal para aprender como seus clientes usam
seu produto e onde potenciais loops podem ser criados e otimizados é
essencial para aproveitar o crescimento viral impulsionado por efeitos de rede.
Eventbrite é uma empresa que criou um poderoso loop viral por
aproveitando seu potencial de efeito de rede. A empresa é um pólo de eventos
promoção que ganha dinheiro com uma parte das vendas de ingressos feitas
por meio do site, e construído de forma bastante inteligente em um loop social
encorajando os compradores de ingressos a compartilhar com seus amigos que eles vão
um evento. Esta é claramente uma forma de atrair mais usuários e impulsionar mais
vendas de ingressos, mas também oferece uma vantagem para os compradores de ingressos, porque ter
mais amigos comparecem a um evento a que você vai normalmente (dependendo do
amigos) melhora a experiência. Este ciclo também ajudou a Eventbrite
atrair mais organizadores de eventos porque tem sido capaz de alavancar esses
compartilhando loops para ajudar os organizadores a vender mais ingressos. Na verdade, Eventbrite descobriu
que cada nova ação de um evento gerou $ 3,23 em receita incremental para
organizadores de eventos. 19
Página 204
CRIE UM INCENTIVO EM SINERGIA COM

VALOR CENTRAL DO SEU PRODUTO
Se não houver um incentivo inerente para compartilhar na experiência do usuário, você
pode ter que criar esse incentivo, geralmente oferecendo uma recompensa de alguns
tipo. Mas é fundamental que qualquer recompensa que os usuários recebam por fazer o
referência ser relevante para o valor central do produto. Se o supermercado
app ofereceu um vaso de flores grátis para fazer pelo menos três referências, para
por exemplo, embora alguns compradores possam achar o incentivo atraente, para
muitos pareceriam estranhos, algo atípico do que eles esperam de um
bomboneria. Mas se a rede de supermercados estivesse lançando serviços de floricultura,
claramente essa oferta estaria alinhada com o produto sendo
promovido. Falamos anteriormente sobre linguagem / adequação ao mercado e
ajuste de produto / canal; pense nisso como um ajuste de produto / incentivo.
Essa foi a genialidade do programa de referência do Dropbox. O produto era
sobre como armazenar arquivos e compartilhá-los facilmente com outras pessoas. Então não só
estava fazendo com que mais pessoas usassem o serviço Dropbox inteiramente para manter
com os interesses dos usuários, obter mais espaço de armazenamento gratuitamente era um incentivo
também totalmente alinhado com o valor central do produto. Uma boa regra de
polegar é: se você está vendendo um serviço, um produto físico ou algum
tipo de informação ou conteúdo, o valor do seu incentivo deve ser tão
alinhado com isso quanto possível.
Ofertas em dinheiro também podem funcionar, mas para o melhor efeito, é importante que
eles também estão relacionados ao valor central do produto. Airbnb oferece US $ 25
incentivo para que os convidados e convidados usem para uma futura estadia reservada
por meio do Airbnb. Aqui, usando mensagens vinculadas ao produto ou marca
assuntos; no caso do Airbnb, eles usam uma linguagem que sugere que os clientes
compartilhe a ótima experiência de viver como um local que o Airbnb oferece, em vez
do que apenas oferecer o dinheiro descaradamente.
Da mesma forma, para nossa equipe de aplicativo de mercearia, oferecendo um programa de referência onde
cada comprador que usar o aplicativo recebe um desconto de US $ 10 em seu próximo pedido de supermercado
faz sentido, pois atua como um desconto único na compra. o
A desvantagem de oferecer dinheiro, mesmo na forma de descontos, é que é muito
fácil calcular seu valor em relação ao que você deve fazer para receber
isso, e isso pode tornar difícil motivar as pessoas a agirem sem somas maiores
para agitar a ação. Compare a oferta de US $ 10 para alguém contra 250 megabytes grátis
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de espaço no Dropbox. Quanto vale esse espaço? É difícil definir um

valor sobre ele como um usuário - parece altamente valioso - mas para o Dropbox, o
o custo incremental é excepcionalmente baixo.
FAÇA O CONVITE PARA COMPARTILHAR UMA PARTE INTEGRADA DE

A EXPERIÊNCIA DO USUÁRIO, NÃO UM COMPLEMENTO
Há uma linha tênue a percorrer quando se trata de convidar usuários para compartilhar com
outros: você não quer que o prompt seja intrusivo, o que pode ser irritante
e percebida como demasiado agressivo, mas você fazer deseja que seus usuários para vê-lo. Ao melhor
maneira de seguir esta linha é integrar o prompt da forma mais perfeita possível
com a experiência do usuário. Muitas empresas adicionam programas de referência em
seus produtos como reflexões posteriores (outra razão pela qual os gerentes de produto,
designers e engenheiros devem estar envolvidos nos esforços da equipe de crescimento, para
eles podem levar essas considerações em consideração ao construir o
produto) e incluí-los em páginas ou telas raramente visitadas;
infelizmente, esta baixa visibilidade quase garante que nunca haverá
massa crítica suficiente para iniciar o ciclo viral. Muito melhor integrar o
solicitar nas áreas de maior tráfego, como a nova experiência do usuário,
ou na tela inicial. No ScoreBig, uma plataforma de ingressos para eventos ao vivo
Morgan trabalhou, a equipe viu um grande aumento nos convites de amigos enviados
quando integraram o programa de referência ao novo usuário
experiência, ao passo que antes só era acessível a partir de um pequeno link
enfiado no canto da parte superior da página inicial do site.
Se você começar a prestar atenção a isso nos sites e aplicativos que visita,
você perceberá rapidamente o que faz e o que não faz isso de maneira eficaz. LinkedIn
avisa assim que você se cadastra para ver com quem e com quem você está conectado
importe seus contatos de e-mail para construir sua rede. Uber com destaque
promove um incentivo para convidar seus amigos direto na tela que detalha
o status da viagem que você está fazendo no momento. Sob um exame minucioso, você
descobrir que a maioria das empresas que geraram algum crescimento boca a boca
passaram por grandes sofrimentos para fazer seus loops virais instrumentados
visível à vista de todos, e ao mesmo tempo atraente e intuitivo para
seus clientes.
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CERTIFIQUE-SE DE QUE OS CONVIDADOS TÊM UM BEM

EXPERIÊNCIA
Outro erro comum é negligenciar otimizar a experiência que
os convidados recebem quando respondem a um convite, por exemplo, abruptamente
atingindo-os com um pedido para criar uma conta no serviço antes que
até saber do que se trata o site e por que eles deveriam se preocupar em entrar.
Compare isso com a experiência magistralmente atraente que o Airbnb criou
para novos convidados. Primeiro, o convite inclui o nome e uma foto do
pessoa que o convidou, junto com uma mensagem personalizada sobre o
incentivo, que no momento da redação deste artigo era: “Seu amigo Morgan deu
você $ 25 de desconto na sua primeira viagem no Airbnb, a melhor maneira de viajar. Certifique-se de dizer
obrigado!" A frase de chamariz também é proeminente e simples - uma caixa grande
rotulado como “Reivindique seu crédito”. Os benefícios são duplos aqui. Não só vai
convidados estarão mais inclinados a responder, eles também serão mais receptivos a
enviando referências porque agora sabem que não são
enviar spam aos amigos com um convite de má qualidade ou excessivamente agressivo.
EXPERIMENT, EXPERIMENT, EXPERIMENT

Lembre-se, a maioria dos "sucessos instantâneos" exigiu extensa
experimentação e loops virais bem-sucedidos não são diferentes. O brilhante
estratégias que você leu neste capítulo não surgiram do nada,
mas sim por meio de muitos testes e otimização, que tem
envolveu muitas surpresas para as equipes de crescimento ao longo do caminho. No Dropbox,
Sean e a equipe ficaram surpresos ao descobrir, por exemplo, que se convida para
compartilhar um arquivo também promoveu a proposta de valor do espaço de armazenamento online,
realmente prejudicou a taxa de conversão! Quando a página que cumprimentou os convidados
em vez disso, enfatizou como o serviço facilitou a colaboração e o arquivo
compartilhamento, no entanto, a taxa de conversão disparou. Por quê? Aqueles convidados
ainda não tinha experimentado o desejo de obter espaço de armazenamento online, mas o
beleza de poder compartilhar arquivos tão facilmente com as pessoas que
encaminhá-los, e qualquer outra pessoa, é claro, era imediatamente atraente. Dentro
retrospectivamente, faz sentido, mas as chances são de que a equipe de crescimento teria
nunca descobriram esse insight, se não tivessem experimentado.
Página 207
O LinkedIn ficou igualmente surpreso ao descobrir que seu programa de convites era
mais eficaz se os convidados forem solicitados a enviar mais convites do que o
o prompt original sugeriu - mas não muitos. No início, o prompt
sugeriu que os usuários convidassem outras duas pessoas. Mas ao invés de apenas deixar
que, a equipe experimentou pedir aos usuários que enviassem mais alguns
convites, e eles fizeram. Mas quando eles receberam até seis convites, a resposta
começou a cair. A equipe de crescimento finalmente descobriu que o
o número ideal de convites para recomendar aos usuários era quatro. 20
A questão é: muitos dos melhores hacks são descobertas imprevistas. o
métodos que você leu neste capítulo são projetados para ajudá-lo a encontrá-los
—Estrategicamente, com eficiência e baixo custo.
Ok, tendo explorado como trazer muitos novos usuários, vamos agora
uma olhada em como garantir que eles se tornem ativos, uma vez que você conectou
eles.
Página 208
Agora que você trabalhou tanto para atrair todos esses clientes em potencial,
como você os engaja no uso efetivo do seu produto, ou no crescimento
linguagem hackeada, para ativá-los? Infelizmente, isso é algo
muitas empresas erram; na verdade, 98 por cento do tráfego para sites faz
não levam à ativação, e a maioria dos aplicativos móveis perdem até 80 por cento de seus
usuários dentro de três dias. 1

Melhorar a ativação é fundamental para aumentar a taxa em que você
leve novos usuários para o seu momento aha. Quanto mais visitantes experimentam o que
torna seu produto um must-have, mais deles ficarão com você.
O processo de growth hacking fornece um conjunto rigoroso de etapas para sondar
nos impedimentos para a experiência de ah, e depois experimentar
hacks para melhorar a ativação. Não existe uma fórmula para melhorar
ativação; seus esforços devem ser ajustados especificamente para o seu produto, e
suas ideias para experimentação devem ser inspiradas pela análise de seu
dados específicos. Felizmente, o processo de growth hacking oferece o manual para
ajuda a chegar lá.
Neste capítulo, vamos primeiro apresentar as três etapas essenciais a cada
a equipe de crescimento deve realizar para identificar a ativação de maior impacto
experimentos a serem executados. Em seguida, apresentaremos um conjunto de práticas recomendadas para
aumentando a ativação que foi implementada com grande efeito por
empresas em crescimento. Uma seção final dá uma olhada especial em um dos
táticas mais eficazes, mas também mais frequentemente abusadas: o uso de gatilhos,
Página 209
que são avisos aos usuários que os estimulam a se engajar novamente com um produto.
Apresentaremos os prós e contras do difícil negócio de obter gatilhos
certo.
Página 210
MAPEANDO A ROTA PARA O MOMENTO AHA

A primeira etapa na ativação do hacking é identificar cada ponto em seu
jornada dos clientes em direção ao momento aha. Estamos assumindo que você
já determinou, no processo de fabricação do produto indispensável,
o que constitui este momento mágico. Para ver como criar seu mapa de
pontos ao longo do caminho, vamos usar o caso do aplicativo de mercearia. Como você pode
lembre-se do Capítulo Três, a equipe determinou que o aha
experiência vem quando os compradores percebem que podem usar o aplicativo para facilmente e
pedir rapidamente seus mantimentos na hora, naqueles momentos intermediários quando
eles têm um pouco de tempo livre, ou quando pensam ou lembram aleatoriamente
um item de que precisam enquanto correm e realizam suas tarefas diárias
vidas.
A próxima coisa que a equipe precisa fazer é listar todas as etapas que novos usuários
deve levar para ter esta experiência: eles precisam baixar o aplicativo;
encontre os itens que desejam; adicione-os aos carrinhos; crie uma conta adicionando
em seu nome, cartão de crédito e informações de entrega; então faça o
comprar a si mesma. E, para realmente tornar a experiência obrigatória, eles têm
para receber o pedido completo conforme o esperado em casa.
Apenas lendo essas etapas, você pode pensar em muitas maneiras pelas quais
os usuários podem perder o interesse ou ficar frustrados e sair do aplicativo em vez de
fazer uma compra. O aplicativo pode ser irritantemente lento; os usuários podem encontrar
a procura de itens pesados; criar uma conta pode ser excessivo
complicado. Mas no growth hacking, é crucial que você nunca presuma
por que os usuários estão se comportando como estão; em vez disso, você sempre tem que estudar muito
dados sobre seu comportamento e, em seguida, questioná-los com base em observações
que você fez para concentrar seus esforços de experimentação
eficientemente nas mudanças que terão o maior impacto potencial. Mesmo se
você acha que entende quais são as barreiras para a ativação, a verdadeira história
pode ser bastante surpreendente.
Depois de identificar as etapas que levam ao momento aha, o
próximo passo para encontrar obstáculos para os clientes e
descobrir o que está causando a fuga é calcular as taxas de conversão
Página 211
para cada uma das etapas no caminho para o momento aha, ou, em outras palavras, o
porcentagem de todos os visitantes que estão realizando cada uma dessas etapas ao longo do caminho
sucesso.
Página 212
CRIANDO UM RELATÓRIO DE CONVERSÕES DO FUNIL

E DROP-OFFS
Uma das melhores maneiras de medir as taxas de conversão é por meio de um funil
relatório, uma ferramenta que exibe as taxas em que as pessoas que vêm ao seu
produto está avançando para cada uma das etapas principais na jornada do cliente
(e pelo mesmo token, onde eles estão caindo). Aqui está um muito básico
um hipotético criado pela Kissmetrics, que mostra uma
desistência entre a primeira visita e a inscrição.
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UM RELATÓRIO SIMPLES DE FUNIL
Relatório de funil da Kissmetrics
Claro que as etapas para as quais você calcula as porcentagens serão específicas
ao seu produto. Para este produto hipotético, eram: visita inicial,
inscrição, ativação e cobrança. Para outra empresa, digamos Uber, o

relatório de funil pode exibir a taxa em que as pessoas estão baixando o
aplicativo, em seguida, a abertura do aplicativo, então o número que prossegue para criar um
nova conta, a taxa em que as pessoas reservam uma viagem e a taxa em que
eles avaliam seu motorista e assim por diante. Para outras empresas, as etapas podem incluir,
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por exemplo, convidar amigos, baixar um white paper, assistir a um

vídeo ou visitando uma loja de varejo. A questão é que qualquer que seja o seu produto,
você deve acompanhar todas as etapas essenciais da jornada do cliente até esse
momento de ativação.
Além de rastrear a taxa de conversão das principais etapas de ação, o relatório
deve rastrear os visitantes de acordo com a rota ou canais pelos quais
eles chegaram ao produto, seja da pesquisa do Google ou do AdWords,
do Facebook ou Twitter, de anúncios de banner online, do cliente
referências, etc. Diferenças surpreendentes na taxa de ativação por canal podem levar
a descobertas de alto impacto que podem fazer você voltar e
experimente novamente com alguns dos canais de aquisição que você isolou seguindo
as etapas no último capítulo. Assim que esses dados estiverem disponíveis, você procurará
diferenças entre clientes ativos, aqueles que ativaram, mas depois foram
frio, e aqueles que nunca ativaram ou “saltaram”. Em essência, este
relatório fornece uma visão geral detalhada de para que servem os pontos críticos
clientes que passam por cada um de seus canais, que podem ser usados para
melhorar a taxa em que você transforma novos clientes em clientes ativos.
Vamos ver como a equipe do aplicativo de supermercado procede nesta fase do processo.
O analista de dados da equipe de crescimento criará um relatório de funil que
calcula as taxas de download e abertura do aplicativo, as taxas em
quais pessoas estão procurando itens para comprar, a taxa em que as pessoas estão
adicionar itens ao carrinho de compras e, finalmente, criar uma conta e
compra. Além disso, eles também rastrearão etapas adicionais importantes, como
taxas nas quais as pessoas ativam quaisquer ofertas ou promoções especiais, como o
US $ 10 de desconto na primeira oferta de compra, nós os descrevemos experimentando
mais cedo. Digamos que a equipe tenha avançado com a criação do shopping
recurso de lista, que, como observamos anteriormente, foi um experimento que eles colocaram em
seu cronograma de desenvolvimento, e que está disponível há alguns
meses agora. Eles também vão querer calcular a taxa em que
as pessoas estão adicionando itens às suas listas e também a taxa em que estão
em seguida, vá em frente e compre a lista de itens.
Muitas vezes, esses relatórios de funil de ativação podem ser muito diretos,
desde que sua equipe tenha dado os passos descritos no Capítulo Três para
definir adequadamente as métricas e estabelecer maneiras de rastreá-las. Muitas análises
pacotes como Kissmetrics, Mixpanel, Google Analytics e Adobe
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Omniture SiteCatalyst oferece a capacidade de criar esses funis com base em

eventos específicos e fornecem uma variedade de funis criativos e úteis
ferramentas de visualização e rastreamento. Outras vezes, as coisas podem ficar um pouco mais
complicado, especialmente se seu funil de ativação precisar ser criado
combinando várias fontes de dados. Mas um especialista em dados será capaz de
identificar as fontes de dados adequadas para consultar e construir o relatório de funil, mesmo
se os dados residem em lugares adicionais (outra razão pela qual todo crescimento
equipe precisa de um analista de dados!).
Ao sentar-se para analisar os dados, a equipe agora faz um conjunto de
observações intrigantes. Eles aprendem que um grande número de usuários de aplicativos são
adicionar itens aos carrinhos de compras e sair antes de adicionarem seus
Informação do cartão de crédito. Eles também veem que muitos usuários não
procurando muitos itens, e também que os compradores que mais
ativo na primeira semana após o download do aplicativo naveguei em alguns
itens em sua primeira visita. Finalmente, eles observam que uma grande porcentagem de
visitantes que usam o recurso de lista de compras para adicionar itens a ela prosseguem para
comprá-los, e que muitos desses compradores se tornarão recorrentes
compradores.
Armado com esses dados, é claro que um grande obstáculo é o
experiência de checkout. Portanto, a equipe vai querer considerar experimentos com
tornando mais fácil verificar, talvez tentando uma nova forma de pagamento
design que é mais fácil ou rápido de ser concluído. Como o volume de pesquisa é baixo
entre os novos usuários, eles também devem considerar experimentos voltados para
encorajando os primeiros visitantes a procurar mais itens, talvez tornando-os
mais fácil de pesquisar itens na tela inicial do aplicativo ou tornando
procurando mais atraentes, destacando ofertas especiais para vários
produtos ou recomendando seções do aplicativo (por exemplo, um
para "produtos mais populares") para explorar.
Portanto, eles têm muitas opções para escolher. Mas antes que comecem
experimentando, há mais uma etapa na descoberta de dados. Eles devem “obter
na natureza ”e conduzir algumas pesquisas e entrevistas para sondar
as razões para o comportamento do usuário que os dados revelaram. Isso vai muito
ajudá-los a estreitar seu foco e chegar ao maior potencial
hacks para tentar.
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A equipe de crescimento da Qualaroo, a empresa de pesquisa online fundada por Sean,

seguiu este mesmo processo para ter ideias para possíveis hacks para
aumentar a ativação. Analisando profundamente nossos dados de usuário, procurando por
diferenças nas experiências de pessoas que usaram o Qualaroo gratuitamente e
então comprou versus aqueles que experimentaram o produto, mas no final não o fizeram
comprar, aprendemos que a maioria das pessoas que compraram fez um teste
pesquisas que obtiveram pelo menos 50 respostas. Sabendo que o momento aha
pois o produto estava recebendo feedback acionável do usuário a partir de pesquisas, nós
determinou que 50 respostas da pesquisa foi o ponto de inflexão após o qual
valor das pesquisas ficou claro.
Então, para fazer com que mais usuários experimentem o momento aha, tentamos muitos
experimentos que visam aumentar a probabilidade de que novos usuários de teste
obter pelo menos 50 respostas em uma pesquisa. Isso incluiu uma série de esforços para
melhorar a educação do cliente sobre quais pesquisas executar, por meio de novos
cópia do e-mail que escrevemos e também através de vídeos tutoriais sobre os tipos de
pesquisas para executar a fim de obter informações sobre tipos específicos de problemas e
sugestões sobre onde executá-los. Também mudamos o conjunto de
pesquisas recomendadas mostradas a novos usuários para aqueles que seriam executados em
usos mais amplos e atraem maiores taxas de resposta, como Net Promoter Score
pesquisas. Finalmente, eu (Sean) encarreguei a equipe de sucesso do cliente de fazer
alcance proativo aos visitantes, a fim de dar dicas sobre como implantar
pesquisas. Todos esses experimentos combinados levaram a um aumento dramático na
taxa de ativação do cliente, mesmo triplicando o custo do produto!
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PESQUISA DOS E NÃO FAZER

Você provavelmente já teve a experiência de pop-ups de pesquisa de cliente em um aplicativo
ou o site que você estava usando enquanto navegava, ou
no seu caminho para comprar algo. Isso pode ser uma descoberta muito eficaz
ferramentas para hackers de crescimento, mas também podem ser muito irritantes para os usuários. Para
obter as respostas mais úteis e, ao mesmo tempo, garantir que uma pesquisa seja
não é um desestímulo para os clientes, deve ser muito breve e deve ser
entregue aos usuários sob duas condições principais: (1) quando sua atividade
indica confusão, como permanecer em uma página por muito tempo ou sair
a tela ou página do aplicativo ou site; ou (2) logo após eles seguirem em frente
e deu o passo que muitos outros não estão dando, como criar um
conta ou fazer uma compra. Ambos também podem fornecer informações valiosas sobre
por que esse cliente decidiu dar o próximo passo - ou não.
Aconselhamos fazer uma ou duas perguntas no máximo, que podem ser
aberto ou pode oferecer um conjunto de respostas para selecionar. Nós temos uma
preferência por perguntas abertas porque não calçam as pessoas
em suas noções preconcebidas de quais são os problemas dos usuários
encontrando são. Permitindo que eles respondam com o que quiserem
o compartilhamento permite que eles o surpreendam. Por exemplo, talvez o aplicativo de mercearia
equipe pensou que a razão óbvia pela qual os compradores não estavam pagando poderia
é que a forma de pagamento era muito complexa. Mas o feedback da pesquisa pode
revelam que um fator maior é que os compradores não têm certeza se estão
vai ser cobrado pela entrega ou não, ou talvez que tenha esquecido o
código a ser inserido para obter o desconto de comprador pela primeira vez. Este é o tipo de
informações qualitativas que não podem ser obtidas apenas com dados concretos, que
é por isso que pesquisar os clientes é uma parte tão importante do processo.
Para obter essas informações, se você tiver o contato desses clientes
informações, você pode simplesmente enviar um e-mail ou ligar para eles, para pedir-lhes estes
perguntas “voz a voz”.
Para aqueles que navegaram e saltaram sem lhe dar nenhum contato
informações, uma pesquisa pode ser programada para aparecer como padrões de navegação
indicam que estão prestes a sair de uma página ou tela (empresas como
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Bounce Exchange, Qualaroo, Qualtrics e outros oferecem ferramentas que podem fazer
isto). Você ficaria surpreso com quantas pessoas vão parar e responder ao seu
perguntas antes de saírem (e mantê-lo o mais curto possível só
melhorar a taxa de resposta). Neste caso, você quer perguntar o que tem
impediu que eles avançassem, com perguntas como:
• Há alguma coisa impedindo você de se inscrever neste momento?

• Que preocupações estão impedindo você de concluir seu pedido?
• Se você não fez uma compra hoje, pode nos dizer por que não?
• Quais informações você precisa para se inscrever
hoje?
Talvez um tanto contra-intuitivamente, algumas das melhores informações que você

obterá sobre os motivos pelos quais as pessoas estão abandonando seu produto a qualquer momento
passo virá de pessoas que não desistiram. Por exemplo, para sondar
por que tantas pessoas que visitam o aplicativo de mercearia não concluem seus
compras, a equipe deve pesquisar pessoas que acabaram de concluir uma compra.
Afinal, esses compradores também terão encontrado quaisquer obstáculos
parando outros compradores - e pode ter uma ideia do por que eles escolheram
continue de qualquer maneira, enquanto outros não. Portanto, a equipe pode exibir um
breve pesquisa na tela de confirmação do pedido que pergunta aos compradores “O que
a única coisa que quase o impediu de concluir seu pedido? ” Nós temos
descobriram que essa pergunta "uma coisa" gera um grande número de respostas, e
aqueles que são muito reveladores. Claro que as perguntas que você fará
depende do ponto de entrega sobre o qual você está perguntando. Outros podem ser:
• O que você esperava encontrar nesta página?

• Esta página contém as informações que você estava procurando?
• O que você veio ao nosso site / aplicativo para fazer hoje?
• O que o convenceu a concluir sua compra hoje?
• Nesta tela, parece que devo ser capaz de ...
• Há algo sobre o processo de checkout que devemos melhorar?
Depois que a equipe do supermercado tiver feito tudo isso, eles agora têm os dados
e o comentário de cores dos clientes que eles precisam para avaliar um primeiro conjunto
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de ideias para experimentos. Digamos que eles decidam priorizar dois

experimentos para começar. Como as pesquisas revelaram que os clientes costumavam sair
antes de fazer uma compra porque não se lembrava do desconto
código, a equipe pode tentar adicionar automaticamente a primeira vez do visitante
código de desconto na página de checkout. Não apenas essa mudança seria provável
para melhorar os resultados, também seria significativamente mais rápido e menos caro
do que uma reformulação completa do carrinho de compras do aplicativo.
Além disso, os dados mostram que muitos daqueles que adicionaram itens ao
a nova lista de compras passou a comprá-los pode levá-los a
experimente promover o recurso da lista de compras com mais destaque em
a tela inicial do aplicativo após a instalação.
E com isso eles estão prontos e funcionando. Mas eles provavelmente terão que tentar
muitos experimentos para cada uma dessas ideias, e outras também, a fim de
otimizar a ativação. Lembre-se sempre de que não há balas de prata em
growth hacking, e até mesmo o que parece ser uma ideia radical pode falhar.
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SEJA PERSISTENTE E VOCÊ RECEBERÁ O PAGAMENTO

Para ilustrar como são surpreendentes as descobertas que você pode fazer através deste
processo frequentemente será, vamos dar uma olhada no conjunto de experimentos que
a equipe de crescimento da HubSpot correu para tentar estimular a adoção de seu novo
Produto Sidekick, uma ferramenta que permite aos vendedores rastrear a eficácia
de seu alcance por e-mail. Na época, o Sidekick estava enfrentando um problema
comuns a produtos recém-lançados: eles viram uma forte adoção orgânica por meio de
boca a boca, mas a ativação foi lenta. Para chegar ao fundo do
sinalizando as taxas de ativação, a equipe Sidekick primeiro cavou os dados para encontrar
as diferenças entre os usuários que experimentaram o produto e continuaram com ele, e
aqueles que instalaram o Sidekick e desapareceram.
Eles começaram segmentando seus usuários em grupos de pessoas com
atributos semelhantes, começando com o conjunto geral de diferenças comuns,
incluindo as diferentes fontes de tráfego de onde vinham, como
Google e Facebook. Em seguida, eles se aprofundaram, analisando novos usuários por trabalho
função, o tipo de e-mail que eles enviaram, se usaram o Sidekick para vendas
prospecção ou divulgação de relações públicas ou outros usos, e o e-mail
serviço que usaram, como Gmail ou Outlook. Uma descoberta que eles fizeram foi
que os usuários que se inscreveram usando seu endereço de e-mail comercial em vez de
sua conta de e-mail pessoal teve uma taxa de ativação mais alta. Então, seu primeiro passo
era experimentar fazer com que as pessoas usassem seus e-mails de trabalho em vez de
seus endereços de e-mail pessoais. (Na Qualaroo, encontramos resultados semelhantes
com endereços de e-mail não comerciais, então usamos a linguagem no formulário de inscrição
instruir os usuários a usar seus endereços de e-mail de trabalho e não permitir
as pessoas se inscrevem quando inserem um e-mail que termina em @ gmail.com,
@ hotmail.com, e assim por diante.)
Outra descoberta que fizeram foi que a maioria das pessoas que não continuaram
tornam-se usuários ativos nunca enviam mais de um e-mail após a instalação
a aplicação. Para investigar o porquê, a equipe começou a coletar feedback
de usuários que pararam de usar o produto. E quando o fizeram, eles foram
bastante chocado ao descobrir que as pessoas estavam dizendo que pularam do navio
porque eles não sabiam como usá-lo. A equipe tinha certeza
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que o aplicativo foi muito fácil de entender e usar; na verdade, uma vez instalado,
O Sidekick simplesmente funcionava em segundo plano, mas os dados diziam a outro
história. Então, eles concluíram que deveriam realizar experimentos com formas de
educar os visitantes sobre como usar o complemento de rastreamento de e-mail.
A equipe tentou adicionar vários tipos de explicação na página de destino
os visitantes chegavam assim que instalavam o aplicativo e experimentavam
vídeos que demonstraram como usar o produto e também tentaram mostrar um
amostra do tipo de relatório que os usuários recebem sobre a atividade vista em seus
enviou e-mails. Mas, para sua surpresa, cada um desses testes não
melhorar a adoção. A equipe finalmente executou 11 experimentos separados e
ainda assim, nada demorou. Neste ponto, a equipe de crescimento desnorteada decidiu que
precisava dar um passo atrás e mergulhar novamente nos dados. Talvez mais
educação não era o problema, mas talvez a chave fosse fazer com que as pessoas
para o momento aha mais rápido. E se, em vez de enviar pessoas para o aplicativo
página de destino após a instalação, eles simplesmente mostravam uma mensagem que
disse a eles que o aplicativo havia sido instalado com sucesso e que eles estavam
pronto para começar a enviar e-mail? Finalmente, este experimento funcionou. que
mensagem parecia ser um gatilho muito necessário para fazer as pessoas seguirem em frente e
realmente usar o aplicativo. Então, a beleza de sua utilidade os atingiria rapidamente.
Então, a equipe de crescimento adicionou as mensagens e a taxa de ativação
melhorou dramaticamente.
Mas a equipe não parou por aí. Eles passaram a executar outro 68
experimentos; alguns funcionaram, outros não, e muitos renderam mais surpresas,
mas todos eles produziram percepções que levaram a aumentos significativos em
ativação, um modelo perfeito para fazer o growth hacking da maneira certa. 2

A principal lição aqui é que você não pode saber com antecedência qual
experimentos serão mais eficazes. O melhor que você pode fazer é ficar
ágil e orientado por dados: continuamente adaptando experimentos de acordo com
as descobertas que você faz e, em seguida, estar pronto para ajustar rapidamente e tentar
outras abordagens se os experimentos não estiverem funcionando conforme a hipótese.
Embora haja definitivamente um conjunto básico de práticas recomendadas para melhorar
ativação, que agora apresentaremos, você deve considerá-los como menos
de um manual a seguir e mais como um conjunto de exemplos e fontes de ideias
ao considerar experimentos para tentar. Lembre-se de que todo produto é
diferente, e você não irá longe simplesmente se concentrando em problemas que são
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comum, mas isso não é o cerne do que está atrapalhando

ativação para seus clientes específicos.
O resultado final é: não há atalhos. Mas se você seguir os três
etapas que descrevemos acima, você descobrirá rapidamente ideias e percepções
isso produzirá ganhos dramáticos na ativação de seu produto. Para recapitular,
essas etapas são: mapear todas as etapas que levam os usuários ao momento aha;
crie um relatório de funil que traça o perfil das taxas de conversão para cada um dos
etapas e segmenta os usuários pelo canal pelo qual eles chegam; e
conduzir pesquisas e entrevistas com usuários que progrediram em cada
etapa em que você está vendo grandes desistências, e aqueles que saíram naquele ponto para
compreender as causas da queda. Você pode então usar essas informações para
criar ideias novas, altamente direcionadas e de alto impacto para experimentar para
melhore seus resultados.
Agora vamos ver os obstáculos mais comuns para a ativação e como
projetar experimentos para hacks para evitá-los.
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ERADICANDO A FRICÇÃO
No design de experiência do usuário, atrito é o termo usado para se referir a qualquer
obstáculos irritantes que impedem alguém de realizar a ação
eles estão tentando concluir, como anúncios que aparecem no meio de um
artigo que você está lendo ou letras excessivamente distorcidas em um CAPTCHA que força
você deve fazer repetidas tentativas de inseri-los com sucesso antes
enviar um formulário. Para um produto físico, como uma cafeteira, pode
ser um procedimento irritantemente complicado para definir uma mistura automática
Tempo. A incrível irritação do atrito é bem compreendida; quem não tem
experimentou isso? Mas o que é complicado é que, embora certamente notemos o
fricção nos produtos que usamos, muitas vezes não reconhecemos as fontes de
atrito naqueles em que estivemos envolvidos na criação ou marketing. Possivelmente
isso é porque sabemos como eles funcionam tão intimamente que nossos cérebros apenas
não consigo ver os impedimentos. Designers que observam as pessoas tropeçando ao tentar
usar produtos em que trabalharam muitas vezes ficam chocados ao ver o quanto
dificuldade que as pessoas estão tendo. Muita atenção foi focada em
a necessidade de remover o atrito da experiência do usuário de produtos online,
e ainda está em toda parte, desde os formulários de pagamento de comércio eletrônico que exigem
você deve criar uma conta antes de fazer sua compra, para pop-ups que pedem
avaliasse ou comentasse um aplicativo antes mesmo de ter a chance de
experiência em usá-lo, para campos de código postal que não reconhecem alfanuméricos
Códigos postais canadenses.
Com cada obstáculo irritante que um novo usuário tem que pular, ela
pensando consigo mesma: "Vale a pena?" e se o valor do seu produto não for
claro e convincente o suficiente, mesmo a menor irritação pode enviar as pessoas
longe, muitas vezes para sempre.
Sean desenvolveu uma fórmula simples para ajudar a manter a importância de
procurando continuamente reduzir o atrito mais importante:
DESEJO - FRICÇÃO = TAXA DE CONVERSÃO
Como a fórmula indica, quanto mais visitantes desejam seu produto, mais
atrito, eles geralmente estarão dispostos a superar. Isto é
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por que os primeiros usuários são uma dádiva de Deus para produtos novos ou nascentes;
muitas vezes estão dispostos a usar e até pagar por seu produto, mesmo quando ele
tem algumas falhas graves. Morgan tem um endereço de e-mail invejável no Gmail
porque durante o período beta inicial do Gmail, ele estava disposto a ir para o eBay e
lance em um cobiçado convite para o serviço apenas para que ele pudesse obter o Gmail
endereço que ele queria. Clientes com esse nível de desejo (também pode ser
considerada uma forma de insanidade) estarão dispostos a tolerar o
inconveniência de bugs e aborrecimentos, mas o resto não.
A fim de melhorar a ativação, você pode aumentar o de seus clientes

desejam ou reduzem o atrito que experimentam - e tornando um produto mais
desejável é geralmente muito mais difícil do que descobrir e eliminar
fontes de atrito. Eliminar o atrito, em outras palavras, é o mais baixo
frutas penduradas, razão pela qual muitas das equipes de crescimento de maior sucesso
têm dedicado muito esforço a isso.
Pense em seu relatório de conversão de funil como seu roteiro para as fontes
de atrito na jornada do cliente. Às vezes, apenas examinando uma grande queda
pontos fora por si só irão revelar os impedimentos para começar a experimentar com
remover ou redesenhar. Tempos de download lentos e carrinhos de compras com falhas
são exemplos comuns, mas talvez o ponto de atrito mais problemático seja
muitas vezes logo no início da jornada do cliente, no novo usuário
experiência (NUX).
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OTIMIZANDO A EXPERIÊNCIA DO NOVO USUÁRIO

A primeira regra para projetar e otimizar seu NUX é tratá-lo como um
encontro único e único com seu produto; como tal, você deve pensar em
como um produto próprio. Isso significa que você precisará criar um especial
experiência para ele, que atrai os usuários a se envolver com o produto e
aprecio o que isso tem a oferecer. Um grande benefício de criar esses
experiências, o que significa uma série separada de páginas ou telas
dentro do produto, se for um produto da Web, ou no site da empresa ou marca
se não for, é que torna a experimentação com o NUX mais fácil para um
equipe de crescimento porque eles não precisam se preocupar com a interferência de seus testes
com a experiência dos usuários atuais.
A segunda regra é que a primeira página de destino do NUX deve
realizar três coisas fundamentais: comunicar relevância, mostrar o
valor do produto e fornecer um apelo à ação claro. Bryan Eisenberg,
que é amplamente considerado o padrinho da otimização de conversão, refere-se
a esses três fatores como a trindade de conversão . Relevância significa como
bem, a página corresponde à intenção e desejo do visitante - é isso que
eles vieram buscar? Mostrar valor é responder imediatamente ao visitante
pergunta "O que está para mim?" de forma clara e concisa. Por último, a chamada para
a ação fornece uma próxima etapa atraente para os visitantes. Fazendo tudo de
essas coisas podem parecer intuitivas, mas infelizmente a maioria das páginas de destino são
faltando em um ou outro, se não em todos, desses itens indispensáveis.
A otimização dessas páginas geralmente requer a execução de muitos experimentos
com a linguagem: novamente, não apenas os slogans e a frase de chamariz, mas o
texto que acompanha as imagens e que aparece em subseções ou mais
alcances da página. Por mais que a mensagem seja importante, o
estética. Então você também vai querer experimentar tamanho, posicionamento e
proporções do texto e das imagens. Experimentar simplificar o
página, retirando texto e / ou imagens, também é importante, como às vezes
adicionar mais texto explicativo e / ou imagens.
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Em suma, todos os elementos do NUX devem ser examinados para

problemas, mas há duas táticas principais que recentemente se mostraram eficazes
na remoção de atritos em uma ampla gama de negócios e produtos.
SINGLE SIGN-ON
Simplificar o processo de inscrição é uma das principais áreas para experimentar,
frequentemente, reduzindo a quantidade de informações que as pessoas devem fornecer antecipadamente
pode resultar em uma grande melhoria no número de pessoas que optam por se inscrever. Este tem
tornou-se muito simples agora que Facebook, Twitter, LinkedIn, Google e
outros disponibilizaram aplicativos de login simples para Web e dispositivos móveis
desenvolvedores que permitem que seus usuários façam logon com suas contas existentes -
um recurso denominado single sign-on ou também social sign-on . Esta tecnologia pode
ser um divisor de águas quando se trata de reduzir o atrito no logon
processo: oferecer um único clique para criar uma nova conta pode drasticamente
melhorar as taxas de conversão, especialmente em dispositivos móveis, onde a entrada de dados
pode ser especialmente desafiador.
Embora o logon único seja mais comumente usado por empresas que oferecem
produtos de consumo, também pode funcionar para empresas B2B, como o
equipe de crescimento da Kissmetrics, uma empresa de análise de dados, descobriu quando
testado usando “Inscreva-se com sua conta do Google” como a única chamada
para a ação em sua página inicial. Não havia opção para inserir um e-mail
endereço e senha; foi conectado à sua conta do Google ou
nada. E aparentemente durante a noite, o cofundador Neil Patel relatou,
as inscrições aumentaram impressionantes 59,4%. 3 Mas, como advertimos anteriormente,
o que funciona para um produto pode não funcionar para outros, e é por isso que
por mais tentador que seja fazer essa alteração, você precisa testá-la primeiro. Em
Inman, quando a equipe de Morgan experimentou remover seu único
logon, eles viram as conversões aumentarem 24,8%. Acontece que aquele
o tamanho não serve para todos quando se trata de growth hacks.
VIRANDO O FUNIL
Uma maneira particularmente ousada de reduzir o atrito que mantém seus clientes
de experimentar o momento aha rapidamente é virar o funil, o que significa
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para permitir que os visitantes comecem a experimentar as alegrias de seu produto antes
pedindo que eles se inscrevam. Hello Bar, uma ferramenta que facilita para a Web
equipes de marketing para exibir mensagens importantes de curto prazo para seus
visitantes do site usaram essa tática para conseguir uma grande vitória no aumento
ativação. Eles permitem que os usuários simplesmente criem sua mensagem Hello Bar primeiro, e
em seguida, uma vez que estava pronto para ir, ou seja, depois que o usuário investiu tempo em
criando e personalizando seu primeiro - a empresa pediu a placa -
acima. A ativação aumentou 52,11 por cento. 4
Da mesma forma, Stripe, uma empresa de pagamentos online, permite que seus clientes
pegue um pequeno trecho de código e comece a usá-lo imediatamente, apenas pedindo
detalhes da conta quando é hora de fazer transações com dinheiro real. Isso fica mais
de seus clientes em potencial experimentando seu produto - e
experimentando o momento aha - antes de se comprometerem a criar uma conta.
E essa técnica funciona tão bem para produtos que não sejam da Web; Warby
Parker, a marca de óculos da moda, enviará a qualquer pessoa um conjunto de cinco armações
antes de fazer uma compra para ajudar os usuários a decidir de qual eles gostam antes
eles têm que se comprometer com um par específico. Cada uma dessas empresas vira
alguma parte crítica do funil típico e elimina o atrito no
processo.
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A OTIMIZAÇÃO É UM EMPURRAR E PUXAR COM FRICÇÃO

Muitas vezes, ao tentar melhorar a ativação de novos usuários, pode ser necessário adicionar
algum atrito para orientá-los a dar os próximos passos. Um ótimo
exemplo de como atingir esse equilíbrio delicado entre os principais clientes

por meio de um processo que acabará por levar à ativação e não à criação
muito trabalho extra para mandá-los embora é um conjunto de experimentos que o Airbnb
correu ao perceber em seus dados que a maioria dos visitantes que se inscreveram o fizeram apenas
no último momento, quando eles estavam prontos para prosseguir e reservar um
sala. A equipe queria que as pessoas se tornassem ativas antes disso,
quando estavam apenas navegando nas salas, para que pudessem aprender sobre eles
e os tipos de locais e quartos em que estariam mais interessados.
Dessa forma, a equipe poderia trabalhar em maneiras de ajustar melhor as propriedades
mostrado às pessoas quando elas finalmente pesquisaram com a intenção de
reserva, que a equipe esperava aumentaria a taxa de reserva e
satisfação geral de usar o Airbnb.
A equipe começou com um peso muito leve e um tanto áspero
experimento (lembre-se, ao priorizar quais experimentos executar,
paga para começar pequeno!), adicionando uma faixa proeminente na parte inferior do
site com um pequeno texto explicando os benefícios da inscrição. Se um
visitante ignorou essa frase de chamariz, ela veria outra inscrição
prompt na próxima página que ela acessou e em cada página subsequente.
Os resultados da primeira experiência foram intrigantes. Eles viram um bom
aumento nas inscrições, mas também queda nas reservas. As instruções pareciam
estar causando atrito que impediu algumas pessoas de prosseguir com a pesquisa
e livro. Mas, à medida que analisaram os dados mais detalhadamente, viram que o
o aumento de inscrições levou a muitas recompensas valiosas, como mais convites enviados
para novos usuários em potencial e novos usuários adicionando mais propriedades a um desejo
recurso de lista, fornecendo assim mais informações sobre os usuários desejados
reservas. Então, a equipe decidiu fazer o próximo experimento para reduzir o
fricção dos prompts na tentativa de encontrar o melhor dos dois mundos: mais
inscrições e mais reservas.
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Eles se concentraram em otimizar a forma como exibiam os prompts, incluindo

seu design e a freqüência com que apareceram. Em um
experimento, em vez de mostrar o prompt de inscrição em todas as páginas, eles
caiu a frequência para cada cinco páginas visualizadas por um visitante. Mudando
a taxa em que eles levaram os usuários a se inscrever, eles perderam apenas 4 por cento no
a taxa de inscrição melhorada e eliminou totalmente o impacto negativo sobre
reservas. A equipe também testou a adição de mais texto em torno do apelo à ação
para encorajar inscrições, inserindo um depoimento de um feliz Airbnb
cliente, bem como algum texto sobre o valor da inscrição. Aqui eles conseguiram
uma verdadeira surpresa. Eles descobriram que adicionar este texto adicional realmente machuca
inscrições, e eles raciocinaram que era porque realmente distraía os usuários. 5
Este é um exemplo de um tipo de atrito mais sutil, que não é
experimentado como irritante, mas ainda assim impede os visitantes ou usuários de tomar o
ação que você deseja. Você só pode realmente descobrir se este tipo de
existe atrito - e como isso está afetando suas taxas de ativação - por meio
experimentação.
A equipe do Airbnb fez muitos outros experimentos para otimizar este
experiência, testando todo o design dos elementos na inscrição
prompts, desde a cor da barra de inscrição na página inicial até o estilo
dos botões no formulário de inscrição e, eventualmente, encontrei o ponto ideal para

melhorando a taxa de inscrição geral da empresa e outras métricas importantes.
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O PODER DA FRICÇÃO POSITIVA

Uma das grandes ironias de melhorar a ativação é que nem todo atrito é
mau. Despejar pessoas sem contexto ou pista diretamente em seu produto como
o mais rápido possível nem sempre é o ideal; às vezes você quer colocar algum
atrito positivo em seu caminho. Criar atrito positivo é uma arte delicada de
colocar etapas gerenciáveis e envolventes no caminho dos visitantes que ajudam
eles entendem qual é o valor e chegam ao momento aha com maior
previsibilidade. Os desenvolvedores de videogame aprimoraram a prática a um nível de
perfeição. Eles enfrentam um desafio específico para atrair os usuários
novos jogos porque as regras dos jogos devem ser introduzidas (afinal, os usuários
nunca chegará ao momento aha - a alegria de jogar - se eles não souberem
como ter sucesso no jogo), e em muitos casos, as regras e o
as estratégias de jogo são bastante complicadas. Para resolver o problema, os desenvolvedores
baseou-se em insights de pesquisas psicológicas para criar maravilhosamente
introduções atraentes ao jogo.
Uma das principais descobertas em que se basearam foi introduzida por psicólogo
Robert Cialdini em seu clássico de negócios Influence: The Psychology of
Persuasão . Em uma série de estudos que ele faz referência, descobriu-se que
uma vez que as pessoas realizam uma ação, não importa quão pequena, desde que a experiência
não foi oneroso, eles estão mais inclinados a realizar qualquer ação no futuro.
A explicação para isso, diz ele, é que eles criaram uma forma de
compromisso psicológico ao realizar a ação, e as pessoas têm uma tendência para
honrar compromissos com ações subsequentes subsequentes, muitas vezes
independentemente da mudança no tamanho da solicitação. Os designers de jogos astutamente
percebi que, em vez de fornecer instruções sobre como jogar,
eles tinham que comprometer as pessoas; eles tiveram que fazê-los começar a jogar
por meio de etapas pequenas e fáceis para orientá-los e fazê-los rolar.
Os desenvolvedores de jogos se baseiam em muitos outros insights poderosos de
psicologia também. Um é o princípio bem estabelecido de condicionamento
as pessoas se envolvam em comportamentos, oferecendo-lhes recompensas. O outro é
aproveitando a enorme satisfação que as pessoas sentem quando estão em

o estado do cérebro conhecido como fluxo, uma teoria desenvolvida pelo psicólogo Mihaly
Página 231
Csikszentmihalyi, que mostrou que as pessoas chegam a esse estado ideal quando
eles se sentem desafiados na medida certa por uma tarefa em que estão engajados;
não tão desafiado a se sentir frustrado, mas desafiado o suficiente para não
sentindo-se entediado. Pessoas que estão "no fluxo" estão tão engajadas que perdem o controle
Tempo; três horas trabalhando em uma pintura ou escrevendo um ensaio ou codificação
um aplicativo pode parecer muito menos, e as pessoas vão tirar os olhos do trabalho
chocado com o tempo que passou. Qualquer um que já ouviu falar de
alguém jogando um videogame “Só me dê mais dez minutos!” - então
outros dez minutos, depois outros dez minutos - sabe como é fácil jogar
os jogadores tendem a entrar no fluxo.
Os designers de jogos combinaram essa sabedoria para criar novas experiências de usuário
que levam as pessoas gentilmente a jogar seus jogos, começando com
desafios que podem ser superados rapidamente, e proporcionando-lhes recompensas
para cada obstáculo superado, orientando-os para as regras do jogo e
o meio ambiente no processo. Eles então aumentam o nível de
desafio, bem como o grau de recompensa, em primorosamente refinado
incrementos (ambos os quais eles experimentam muito), para que os usuários
são fisgados e entram no fluxo. E isso não funciona apenas para videogames;
designers de muitos outros tipos de produtos online incorporaram
táticas semelhantes para criar novas experiências de usuário que aumentam significativamente
taxas de ativação, adaptando um conjunto de ações para os usuários se envolverem naquele show
como o produto funciona e, em seguida, fornecer algum tipo de recompensa para
fazendo isso. Por exemplo, quando o Facebook solicita que novos usuários preencham seus
perfil, adicione uma foto sua e algumas informações biográficas,
eles não estão apenas reunindo dados pessoais que são valiosos para análise e
para a venda de publicidade (embora essas coisas também sejam verdadeiras), eles são
estabelecer um compromisso (uma vez que já passei todo esse tempo escolhendo um
imagem e rascunhando minha biografia, pensamos, é melhor continuar ) e
fornecendo uma recompensa psicológica (a satisfação de um perfil completo).
E como qualquer pessoa que passou horas elaborando seu perfil no Facebook sabe,
há algo neste processo que fornece uma satisfação totalmente
estado de fluxo. No processo, o Facebook aproxima as pessoas de descobrir
o momento aha, porque o valor central do site é baseado nas pessoas
encontrar seus amigos - o que eles só podem fazer quando todos tiverem preenchido
seu perfil.
Página 232
Quanto mais informações as pessoas colocam no produto, mais

o comprometimento aumenta, por meio de um conceito denominado valor armazenado . Muito parecido
colocar dinheiro em um cofre, colocar informações em um serviço
cria instantaneamente um senso de propriedade para os usuários e uma inclinação para

compromisso de agregar e manter esse valor. Então, enquanto solicita
as informações podem ser uma fonte de atrito, se feitas de maneira adequada, ou seja, de certa forma
que é gratificante e por meio de ações que aumentam lentamente o nível de
compromisso - eles também podem ser um catalisador para ativação e crescimento.
CRIANDO UM FLUXO DE APRENDIZAGEM

Embora a nova experiência do usuário esteja pronta para o atrito, ela está pronta para a oportunidade
também. Isso porque a primeira experiência que as pessoas têm com seu produto
é também o momento em que eles estão mais conscientemente tentando descobrir. Como
o ex-chefe de crescimento do Twitter Josh Elman, que conhecemos antes, diz
sobre a nova experiência do usuário, “Este é o seu momento. Você tem mais
atenção do que você jamais terá novamente, daquele usuário, para tentar ensiná-los
o que seu produto realmente trata. Para realmente ajudá-los a aprender o produto em
uma forma significativa. ” A equipe de Elman projetou algo que ele apelidou de aprender
fluxo para permitir que o Twitter tire proveito dessa atenção. Aprender o fluxo é
A definição de Elman de uma nova experiência do usuário projetada para mais de
apenas inscrever as pessoas, mas ao invés disso, conscientizar os novos usuários sobre o
produto, seus benefícios e valor e como usá-lo no processo. Este NUX
o design aproveita a abundância de atenção e paciência
os usuários dão crédito a você na primeira visita para se certificar de que estão preparados para
ativação quando eles terminarem. Para o Twitter, isso envolveu não apenas
criando uma nova conta, mas também mostrando aos novos usuários o que era o Twitter
sobre em primeiro lugar. Eles criaram um fluxo de aprendizagem que mostrou aos usuários como
a linha do tempo do Twitter funcionou, sugeriu categorias a seguir (como
Moda, Esportes e Notícias), levou as pessoas a seguirem contas notáveis,
e depois para completar seu perfil. Ao final deste fluxo de aprendizado, não apenas
estão todos inscritos no serviço, personalizou o seu perfil e
você tem um feed de Twitter cheio de notícias de seu interesse. Em uma visita, Twitter
fez com que você se comprometesse com o serviço, vivencie o momento perfeito e construa
valor armazenado. Nada mal para uma visita! 6
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Claro, porque o Twitter estava oferecendo um serviço tão novo, que

exigia que as pessoas adotassem um novo hábito, ensinando-as sobre o valor de
seguir pessoas e como usar o Twitter não era opcional. Para alguns
produtos, nenhuma explicação é necessária. Para sites de comércio eletrônico, para
exemplo, as pessoas geralmente querem realmente começar a navegar por produtos
o mais rápido possível e na maioria das vezes tem uma boa ideia do que estão comprando
pois, qualquer esforço para fazer as pessoas passarem por algum tipo de
processo orquestrado será ressentido. Para ainda outros produtos, o julgamento
ligue para saber se requer ou não parte do tempo de um usuário para passar por um
conjunto de etapas é mais difícil de fazer, porque embora possam ser capazes de fazer um
suposição aproximada sobre como usar o produto, obtendo algumas informações
deles e mostrando-lhes alguns aspectos da maneira como o produto funciona
no que se refere especificamente a eles pode aumentar sua apreciação de seu
valor. Fazer essa ligação, é claro, requer experimentação; Pinterest é um
ótimo caso disso.
Assim como o Twitter teve que educar as pessoas sobre o que era um “tweet”, exatamente,
e o que esse processo estrangeiro de "tweetar" implicava, o Pinterest também precisava
apresentar aos usuários o novo conceito de Pins e mostrar aos usuários como criar
eles. A equipe de crescimento trabalhou muito para educar novos usuários: por meio de três
telas de fluxo de aprendizagem móvel que mostram como descobrir conteúdo fixado,
como adicionar seus próprios Pins e como criar Painéis (coleções de itens
que os usuários criam para armazenar e compartilhar Pins). Depois de passar por esses três
telas, novos usuários receberam um fluxo do conteúdo mais popular em
Pinterest e a partir desse ponto estavam por conta própria.
Para todos os efeitos, uma experiência sólida para o primeiro usuário. Ainda em crescimento exemplar
hacking fashion, a equipe decidiu experimentar aprimorá-lo até
Mais. Eles perceberam que o conteúdo mais popular nem sempre era relevante
a qualquer usuário, então eles decidiram testar um novo usuário mais personalizado
experiência no aplicativo móvel. Agora os usuários primeiro viam apenas uma tela,
que lhes pedia para selecionar cinco tópicos nos quais estavam interessados
a seguir, como camping, casamentos, esportes motorizados e decoração de casa.
Depois que eles fizeram suas seleções, o aplicativo os entregou a um feed composto
somente desse tipo de conteúdo, onde eles poderiam praticar a fixação e
salvar itens. A mudança resultou em um aumento de 20 por cento na ativação
taxa, uma vitória massiva. 7
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Se você decidir introduzir algum atrito positivo, há dois

táticas adicionais em particular que se mostraram bastante bem-sucedidas:
questionários e gamificação da nova experiência do usuário.
A ARTE DO QUESTIONÁRIO
Neil Patel, um dos maiores especialistas em growth hacking, destacou o
eficácia de fazer aos usuários um conjunto de perguntas ao cumprimentá-los. Estes
devem ser perguntas que são claramente feitas no interesse de servir ao
usuário melhor; quase como um mini questionário. Um ótimo exemplo de notas de Patel
é um questionário que o varejista de golfe online Revolution Golf perguntou aos usuários
para preencher como parte do processo de inscrição, e que a empresa credita
com ganhos em ativação que a ajudaram a atingir US $ 20 milhões em receita anual.
Ele faz perguntas como sexo, idade, distância média de carro dos visitantes,
pontuação média em 18 buracos e maiores problemas com o swing. Quando
Patel testou questionários semelhantes com Hello Bar, que ele possui, ele estava
capaz de aumentar o número de leads gerados em 281 por cento. 8
Perguntar aos clientes sobre seus interesses ou sobre os problemas que eles representam
buscar soluções para imediatamente cria uma forma de compromisso, pois eles
deve investir um pouco de tempo em responder, enquanto ao mesmo tempo eles têm
forjou uma conexão pessoal mais profunda com você e seu produto. Isso também
transmite a eles que você está interessado neles individualmente e em
fornecendo o melhor serviço que você puder. E como no Pinterest
método de integração de usuários, mostrando a eles Pins pessoais específicos
interesse, também permite que você comece a personalizar a experiência de seu
produto como parte de sua primeira exposição.
A tática funciona melhor se estiver claro para o cliente que personalizar o
produto para suas necessidades e desejos será uma vantagem. Em uma era
quando as pessoas estão cada vez mais temerosas de Big Data (ou como alguns
pense nisso, Big Brother), a customização nem sempre é uma vantagem. Por exemplo,
quando as pessoas descobriram que o Google estava personalizando os resultados da pesquisa de acordo
a um algoritmo complexo que considerou muitas informações sobre o
pesquisador do histórico de pesquisa anterior, muitas pessoas desistiram e
A empresa recebeu muitas críticas na imprensa.
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Um cuidado importante aqui é que você também não quer pedir muito
questões. Patel recomenda não mais do que cinco, e torná-los
múltipla escolha em vez de aberta, com no máximo quatro possíveis
responde a cada um. Incluir imagens e recursos visuais também irá melhorar
noivado. E como acontece com todos os hacks, esses mini questionários devem ser
submetidas ao processo de experimentação rigorosa.
GAMIFICAÇÃO PRÓS E CONTRAS

A gamificação é, em essência, oferecer recompensas, como regalias e benefícios
não está disponível para todas as pessoas, para clientes para a realização de determinadas ações. Adobe,
por exemplo, usaram gamificação em seu hacking de ativação para aumentar o
número de pessoas que fizeram um teste gratuito do Adobe Photoshop e depois
comprou o produto. A empresa lançou o LevelUp para Photoshop,
que foi uma nova experiência de usuário que transformou tutoriais chatos em
“Missões” para usuários experimentais completarem. As missões ajudaram no julgamento
os clientes aprendem os benefícios mais poderosos do software e mostram
como aproveitar ao máximo. Eles adicionaram incentivos para completar
missões e novos níveis que só poderiam ser desbloqueados completando outros
tarefas. A Adobe viu um aumento de 4 vezes na avaliação de compra do esforço. 9
Ao adicionar um elemento agradável de desafio e diversão, e também oferecer
recompensas significativas, a gamificação pode ser uma ferramenta de ativação poderosa, mas
também pode sair pela culatra. Se as recompensas não oferecem nenhum valor, ou valor que tem pouco
relevância para o valor central experimentado pelos usuários (ou seja, não alcançar
adequação do produto / incentivo), então a tática pode aparecer de forma tão flagrante
manipulativo, ou simplesmente estranho. Isso era verdade para uma gamificação
esforço que a varejista on-line de calçados Zappos lançou para seu programa VIP. o
a empresa estava tentando criar um novo nível de compradores de alta frequência;
eles tentaram gamificar a experiência de compra, oferecendo emblemas por fazer
coisas como favorecer um modelo de sapato e comprar vários pares, mas o
emblemas não ofereciam nenhum valor - nenhum desconto maior ou outros benefícios - e deixavam
clientes confusos, levando a Zappos a encerrar a iniciativa. 10
Brian Wong, fundador da Kiip, uma empresa que ajuda aplicativos móveis a fornecer
recompensas aos usuários, diz que a gamificação deve ser pensada como um
conjunto de ferramentas de opções para escolher, em vez de um conjunto predefinido de táticas
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que funcionam para todas as empresas. O que você escolhe implantar pode variar de
sutil a mais aberto; como com qualquer coisa, você tem que experimentar o que
será o melhor para seu produto e clientes. Ele sugere focar em três
aspectos principais de qualquer esforço de gamificação: recompensas significativas, criando
surpresa e deleite ao variar a forma como as recompensas são ganhas e apresentadas, e
fornecendo algum elemento de gratificação instantânea. Além de garantir o
a relevância das recompensas é clara e elas são realmente valiosas para os usuários,
existem poucas regras rígidas e rápidas sobre quais vantagens oferecer. LinkedIn
gamifica de maneira suave, incluindo um medidor de progresso no perfil das pessoas
páginas que mostram o quão completos são seus perfis, estimulando-os a
preencha mais informações. Isso oferece a recompensa da satisfação instantânea
de um perfil completo, e recebendo a aprovação implícita por aqueles que
Veja isto. Khan Academy, um site de educação online, leva o mais aberto
abordagem de oferecer pontos e prêmios conforme os usuários fazem mais cursos,
criando surpresa e prazer com recompensas conforme os usuários atingem novos marcos. o
a empresa toma cuidado, porém, para não torná-los a peça central de seu usuário
experiência, pois eles estão cientes de que tais recompensas explícitas podem prejudicar o
A recompensa intrínseca real da aquisição de habilidades oferecida pelo aprendizado.
Do lado mais aberto do espectro estão os programas de fidelidade empregados
por empresas que vão desde Starbucks a cartões de crédito e restaurantes. Gabe
Zichermann, um especialista líder em gamificação, identificou que a maioria
recompensas eficazes em um ambiente gamificado vêm na forma de status, acesso,
poder e outras coisas (sendo incentivos financeiros ou presentes físicos). 11
Cartões de crédito, como American Express Membership Rewards, implantam todos
desses elementos, de novos níveis de status para atingir por meio de gastos,
poder e acesso a eventos especiais e oportunidades de viagens e, claro,
coisas grátis, que podem ser resgatadas com os pontos ganhos. Da mesma forma, o
O programa Starbucks Rewards possui mais de 12 milhões de membros que
use um cartão-presente da Starbucks ou o aplicativo móvel da empresa para ganhar “estrelas” cada
vez que eles compram uma xícara de café. Essas estrelas se transformam em mais café grátis e
outras mercadorias da Starbucks. Quanto mais estrelas eles ganham, maiores recompensas
eles podem resgatar e também subir na classificação, acumulando mais status
como um membro fiel da Starbucks. O programa foi tão bem sucedido
que a empresa agora tem mais de US $ 1 bilhão em dinheiro de cliente da
cartões-presente e aplicativos pré-carregados. 12
Página 237
INS E FORA DOS TRIGGERS

Embora a gamificação não funcione para todas as situações, os gatilhos são
em toda parte. E ainda mais do que gamificação, o uso de gatilhos para
A ativação do Stoke requer uma consideração cuidadosa para ser acertada. Gatilhos são
qualquer tipo de solicitação que provoque uma resposta das pessoas, comuns
sendo notificações por e-mail, notificações push móveis e, de forma menos intrusiva,
chamadas para a ação em uma página de destino. Não há como negar que os gatilhos são um
das táticas mais poderosas para aumentar o uso de seu produto. Mas pelo
Para cada benefício, há muitas armadilhas em potencial. Somos alvos de
muitos gatilhos hoje em dia, a partir de notificações do Facebook que um amigo
gostou de uma foto, para e-mails do LinkedIn sobre uma nova solicitação de conexão, e
Amazon atualiza sobre o status de entrega de um pacote, que é fácil de
cruze a linha de útil para irritante. Quem não ficou totalmente enfurecido
pelo desespero de um gotejamento constante de mensagens de e-mail gritando “Venha
costas!!" "Tem certeza que não quer voltar?" “Nós realmente adoraríamos
vejo você voltar !!! ” Freqüentemente, eles vêm de uma empresa cujo produto
há muito tempo descartamos, tornando-os ainda mais irritantes - enquanto no
ao mesmo tempo fazendo a empresa parecer desesperada. Então você quer pisar
levemente com gatilhos, experimentando com muito cuidado.
O poder dos gatilhos vem de dois fatores principais: quanto eles
motivar os usuários a realizarem a ação que você deseja e como é fácil para
os usuários o façam no momento em que recebem o gatilho. BJ Fogg, uma psicologia
pesquisador em Stanford, desenvolveu o seguinte modelo útil para pensar
sobre como tornar os gatilhos eficazes. A linha curva representa o
limite de se um usuário irá ou não realizar uma ação específica, que
depende principalmente da combinação de seu nível de motivação e
o que Fogg chama de sua capacidade de realizar essa ação, o que significa essencialmente como
conveniente é fazê-lo. 13
Nir Eyal, autor de Hooked: How to Build Habit-Forming Products,
usa o cenário de receber uma chamada telefônica para ilustrar este
interação de fatores. Atender uma chamada depende de
o telefone é prático e você está livre para pegá-lo - sua capacidade - bem como
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fatores motivacionais, como saber o nome da pessoa que ligou, desejo

para falar com ele ou ela, ou talvez precise de alguma informação que ele ou ela
possui. O gatilho, neste caso, é claramente o telefone tocando. Se você ouvir
tocará quando você estiver motivado e disponível, você atenderá.
Como os gatilhos podem ser tão invasivos, você deve ser criterioso em como
você os usa e experimenta em etapas medidas. Tornando as coisas mais
complicado, você também deve seguir algumas regras ditadas pela plataforma
no qual você deseja entregá-los. Por exemplo, notificação push móvel
as regras são diferentes para telefones Apple e para aqueles que rodam no Android; enquanto que
Os usuários da Apple precisam optar por receber notificações, os usuários do Android optam
em para receber notificações por padrão. Regras também foram estabelecidas em
lei de proteção ao consumidor para o envio de e-mails, como a lei CAN-SPAM
nos Estados Unidos.
MODELO DE COMPORTAMENTO DE FOGG
E, finalmente, para notificações de aceitação, o impacto de um acionador irá variar muito

dependendo de quantos usuários concordam em recebê-los. A gama de opções
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o acordo pode variar muito entre produtos e categorias de produtos.

Por exemplo, para notificações móveis, as taxas de aceitação variam de 80 por cento
na extremidade superior, para serviços como compartilhamento de passeio, para 39 por cento na extremidade inferior
para ofertas de notícias e mídia, de acordo com Kahuna, um serviço de mensagens móvel
companhia. 14
TAXAS DE OPT-IN DO IOS PUSH POR APP DA INDÚSTRIA
Um dos maiores erros que as empresas cometem é pedir aos visitantes que aceitem
para receber gatilhos, como notificações e e-mails muito cedo, muitas vezes como um
a primeira etapa necessária para configurar ou acessar o produto. Isso pode assustar
pessoas desligadas porque não têm ideia, ou apenas uma vaga ideia ainda, sobre
por que eles querem essas mensagens. Muitas empresas também abusam de gatilhos
em uma tentativa de estimular as estatísticas de uso do produto - um movimento que pode fazer
suas estatísticas de ativação de curto prazo parecem bonitas, mas não fazem nada para criar
uso de longo prazo (frequentemente tendo um efeito negativo quando as pessoas se desligam,
desligue as notificações ou exclua o aplicativo).
Página 240
Uma boa regra sobre a implantação de gatilhos é que sua justificativa para
entrar em contato com os usuários deve ser para alertá-los sobre uma oportunidade de
valor claro para eles. Por exemplo, a equipe do aplicativo de supermercado pode enviar
notificações quando um item que uma pessoa salvou em sua lista de compras
está à venda, ou quando há uma oferta especial de entrega gratuita, ou quando o
rede está fazendo uma promoção de feriado de Ação de Graças. Esses tipos de
gatilhos fariam sentido para os usuários porque se relacionam com o valor central de
o aplicativo de compras. No entanto, o envio de notificações semanais sobre novas vendas
ou recursos do produto que não são particularmente relevantes para os clientes podem
irritá-los rapidamente e fazer com que muitos deles desativem as notificações ou
exclua o aplicativo de seus telefones completamente.
Ao experimentar diferentes notificações de gatilho, é importante
manter alguns usuários no que é chamado de grupo de validação, que não está sujeito a nenhum
dos experimentos. Isso garante que você possa comparar não apenas o efeito
de novos gatilhos, mas o efeito de nenhum deles também. 15
Alguns tipos comuns de gatilhos de notificação para experimentar são:
• Criação de conta - incentive os usuários que baixaram um aplicativo ou

visitou um site de varejo para completar sua conta
• Mensagens de compra - incentive os usuários a fazer uma compra com um
desconto de curto prazo
• Campanha de reativação - incentive os usuários que não estiveram em seu
site ou aplicativo daqui a pouco para voltar e se engajar novamente
• Anúncio de novo recurso - compartilhe notícias sobre atualizações para o
produtos
• Principais incentivos ao usuário - para grandes usuários do produto, informe-os
eles são especiais e incentivam uma maior afinidade e uso
• Alteração de atividade ou status - como um amigo realizando uma ação ou um
item em um carrinho de compras alterando o preço 16
Você pode, é claro, inventar seus próprios tipos de gatilhos. Chegando

com ideias, é útil saber sobre uma categorização dos tipos de
aciona que BJ Fogg introduziu. Ele os divide em três tipos básicos,
com base na motivação e nível de habilidade do usuário: um gatilho facilitador,
que ajuda aqueles com alta motivação, mas baixa capacidade a agir; uma
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gatilho de sinal, o que ajuda a manter as pessoas com alta motivação e alta
capacidade direcionada na direção certa e incentiva a ação repetida; e um
faísca , que estimula as pessoas com alta capacidade, mas baixa motivação para tomar
açao. Muitas notificações por e-mail e celular se enquadram na categoria "faísca",
mas eles não devem ser os únicos considerados. 17
A equipe do aplicativo de mercearia, por exemplo, pode criar um gatilho facilitador
que aparece após um determinado período de tempo que o usuário está no
página de checkout sem concluir a compra, perguntando se eles gostariam de
tenha o cartão de crédito que foi usado antes para ser usado para esta compra. Eles
também pode experimentar um gatilho de sinal, que pode ser uma mensagem
tela que notifica o usuário sobre quanto ele está economizando por ter feito um
conjunto de compras. Um gatilho de faísca que eles poderiam experimentar ofereceria um
desconto especialmente alto em um item favorito de um comprador que efetuou login

mas não moveu nenhum item para o carrinho após um certo período, para tentar
despertar aquela primeira compra crítica.
Na elaboração de gatilhos para experimentar, o conjunto de seis princípios de persuasão que
Robert Cialdini apresenta em seu livro Influence também são inestimáveis. Nós
mencionou um antes, ao discutir sua visão de que uma vez que as pessoas tomam um
ação de qualquer tipo, eles estão mais inclinados a realizar essa ação novamente.
Aqui está o conjunto completo:
• Reciprocidade - por meio da qual as pessoas são mais propensas a fazer algo em
retribuição de um favor, independentemente do favor feito e do pedido agora
apresentado a eles
• Compromisso e consistência - pessoas que realizaram uma ação
são susceptíveis de levar outro, independentemente do tamanho ou diferença em
açao
• Prova social - em um estado de incerteza, as pessoas olham para as ações de
outros para ajudá-los a tomar suas próprias decisões
• Autoridade - as pessoas olham para aqueles em posição de autoridade para
decidir quais ações tomar
• Gostar - as pessoas farão negócios mais prontamente com outras pessoas e
empresas de que gostam em relação às que não gostam ou às quais são indiferentes
Página 242
• Escassez - as pessoas vão agir quando estão preocupadas que

vai perder a oportunidade no futuro
Um gatilho pode se basear no princípio da reciprocidade, oferecendo aos usuários um

recurso gratuito, como um white paper para download ou frete grátis.
O Website Grader da HubSpot é um ótimo exemplo. Um caso de uso do
princípio de consistência e compromisso é a maneira pela qual Obama
a equipe da campanha presidencial analisou o formulário de solicitação de doação em seu
site em uma série de etapas menores, em vez de ter todas elas
aparecendo em uma página. Tendo dado o primeiro pequeno passo, os usuários estavam mais
inclinado a pegar o resto, o que levou a um aumento de 5 por cento na taxa em
que as pessoas responderam com doações e milhões de dólares adicionais
no fundo de campanha. 18
Os gatilhos podem incorporar o princípio de autoridade, mostrando que
pessoas influentes, ou empresas, tomaram as medidas que estão solicitando
usuários a tomar, o que é, obviamente, o fundamento lógico do endosso de celebridades.
Incluindo logotipos de empresas respeitadas que usaram um serviço,
ou depoimentos de pessoas respeitadas, também podem atuar como gatilhos, por
assegurando ao visitante que as pessoas e empresas que conhece e respeita
tomaram uma decisão semelhante.
Muitos gatilhos usam o princípio de gostar, como o
mensagens enviadas pela Airbnb com o nome de um amigo que o indicou ao
serviço, ou Nasty Gal, onde a fundadora Sophia Amoruso rastreou quais
modelos que os clientes responderam melhor (ou seja, quem parecia vender mais
mercadoria) e os combinou com itens que precisavam de um aumento nas vendas.
Todos nós certamente recebemos algumas notificações que se baseiam no

princípio da escassez, avisando-nos, por exemplo, que uma venda está prestes a terminar,
ou que faltam apenas alguns ingressos para o show ou show que fomos
pensando em comparecer, ou apenas alguns assentos restantes em um vôo que estávamos pensando
da reserva. O Booking.com usa muito bem essa tática, mostrando todos
navega pelo número de pessoas que procuram ativamente quartos de hotel no mesmo
área de pesquisa e o número deixado no site. Amazon também mostra navegadores
quantos itens sobram quando o estoque está baixo, tentando estimulá-los a ir
à frente e compra.
Página 243
O tipo final (e mais poderoso) de gatilho é o tipo interno, que

ocorre involuntariamente em seus clientes; estes são a base dos hábitos
e estimular o uso de longo prazo. Poucos de nós precisam de qualquer gatilho externo para visitar
Facebook ou Instagram; nós o fazemos por nossa própria vontade agora. O mesmo poderia
ser dito por nosso varejista de roupas favorito, cujo site nós verificamos rotineiramente
para novas vendas ou inventário, a fonte de notícias que visitamos todas as manhãs ou o
sempre paramos em uma loja de conveniência para tomar um café no caminho para o trabalho. Não
não importa qual seja o seu produto, esses hábitos são a base de uma
relacionamento com seus clientes. Então, vamos revisitá-los e mais alguns
nuances sobre eles nos capítulos seguintes.
O resultado final é: experimente com gatilhos, porque eles podem ser
extraordinariamente eficaz, mas faça-o com uma compreensão muito cuidadosa
de como eles podem realmente ser úteis para seus usuários. Caso contrário, ao invés de
ativando usuários e começando a construir um bom relacionamento com eles, você
é quase certo que os afastarão.
Agora, por falar em construir relacionamentos com seus clientes, vamos
além da experiência do usuário para examinar como as equipes de crescimento
usou o processo de growth hacking para obter grande sucesso na retenção.
Página 244
O lendário especialista em negócios Peter Drucker escreveu a famosa frase há muitos anos
que o objetivo do negócio é criar e manter um cliente. 1 mas mesmo
embora ninguém discuta com a famosa máxima de negócios, o fato é
que para a maioria das empresas, a taxa de rotatividade de clientes - a taxa de perda de
novos usuários - é terrível.
Isso é lamentável porque a alta retenção geralmente é a decisão
fator na obtenção de forte rentabilidade, para qualquer tipo de empresa. Como nós
mencionado brevemente no Capítulo Quatro, pesquisa amplamente citada por Frederick
Reichheld, da Bain & Company, mostrou que um aumento de 5 por cento na
as taxas de retenção de clientes aumentam os lucros entre 25 e 95
por cento. 2 O outro lado é que perder clientes tem um grande custo. 1
A razão é que, como aprendemos no Capítulo Cinco, é preciso muito dinheiro para
adquirir um novo cliente, especialmente em um momento em que os custos de publicidade estão
disparando devido a um aumento na competição por imóveis online de primeira linha.
E quanto mais você tem que gastar para atrair novos clientes, o
mais cara se torna a perda de cada cliente - tornando a retenção
clientes que são muito mais essenciais, tanto para recuperar seus gastos com
campanhas publicitárias caras e para evitar que os clientes desertem para
a competição.
Homejoy, uma start-up de limpeza doméstica, já teve um futuro brilhante, criando
mais de US $ 64 milhões de alguns dos melhores investidores do Vale do Silício. Mas
a empresa é um excelente exemplo do perigo de má retenção. Apesar de
Página 245
tendo atraído um número impressionante de clientes iniciais por meio de um

estratégia de desconto promocional agressiva, a Homejoy não conseguiu
sua promessa, entregando serviços que os clientes descreveram como "acertar ou errar"
Além disso, muitos clientes não conseguiram engolir um salto acentuado no preço de
uma primeira limpeza promocional, a um preço com desconto especial, para o regular
preço do serviço; o resultado é que apenas 15 a 20 por cento de
os clientes acabaram pedindo uma segunda limpeza. Enquanto isso, Homejoy's
os concorrentes estavam alcançando taxas de retenção o dobro desses números. Fazer
pior ainda, a empresa havia gasto pesadamente no cliente
aquisição. Esta combinação de altos custos de aquisição e baixa retenção

levou ao seu rápido desaparecimento. 3
A Amazon, em contraste, é talvez o exemplo padrão ouro de retenção
destreza. O programa de assinatura da empresa, Amazon Prime, tem sido um
triunfo particular na retenção de clientes, em grande parte devido ao período gratuito de dois dias
envio incluído em milhares de itens, mas também muitos benefícios auxiliares
que foram adicionados ao programa, como seu vídeo e música
serviços de streaming. Setenta e três por cento dos assinantes de avaliação gratuita convertem
para assinantes pagantes e noventa e um por cento dos assinantes do primeiro ano
renovar por um segundo ano. O que é ainda mais impressionante é que a retenção
continua a aumentar quanto mais tempo os clientes são assinantes, com o
taxa de renovação para clientes que estão entrando em seu terceiro ano no programa em
uma alta quase inédita de 96%. 4
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O VALOR COMPOSTO DA RETENÇÃO

Nem é preciso dizer que quanto mais você retém clientes, mais
oportunidade que você tem de obter mais receita com eles, seja de
vendendo a eles mais itens ou serviços, a partir de renovações de assinatura em curso,
ou de trazer mais receita de publicidade devido aos anunciantes que desejam
direcione sua grande e fiel base de clientes. Se você considerar o fato de que
os assinantes do programa Prime da Amazon compram mais do que o dobro
tanto quanto não-membros Prime, torna-se fácil imaginar o
ganhos compostos na receita que podem ser observados nas altas taxas de retenção. Dentro
Na verdade, alguns analistas acreditam que sem a Amazon Prime, a empresa
não seria lucrativo.
Aumentar a receita média que você ganha por cliente, por sua vez, permite que você
investir mais em crescimento, criando um ciclo virtuoso. Isso é porque
forte retenção gera maiores ganhos atuais e porque permite
você a prever melhor que seus ganhos futuros serão fortes. Amazon's
ganhos confiáveis por assinante permitiram à empresa investir
significativamente em continuar a construir o programa Prime, como por
adicionando programação original ao seu serviço de streaming de vídeo. Quanto mais
você retém clientes, mais pode aprender sobre eles e suas necessidades
e desejos e, assim, melhor você pode personalizar serviços e promoções para
eles, o que naturalmente permite que você ganhe mais com eles. Quando Amazon
lançou o Prime, alguns analistas argumentaram que a empresa seria
gastando muito com frete grátis em dois dias e descontos para Prime-
itens elegíveis e, portanto, o programa seria insustentável. Mas
A Amazon viu que com tantos assinantes renovando e gastando muito
acima da média, o programa teve uma trajetória altamente lucrativa.
Ainda outro benefício de maior retenção é que permite que você veja
resultados mais fortes de boca a boca e seus esforços de marketing viral,
porque quanto mais os usuários permanecem com seu produto, mais oportunidades
eles terão que falar sobre isso e até mostrá-lo para amigos e outras pessoas.
Página 247
ACOMPANHANDO AS MELHORES APOSTAS RÁPIDO

Dados os custos cada vez mais altos de aquisição de clientes e o sempre
competição mais acirrada que a maioria das empresas enfrenta atualmente, é
vital que as empresas estejam atentas aos problemas de retenção de clientes
e trabalhar para impedir deserções, ou o que os profissionais de marketing chamam de rotatividade, logo
possível. O growth hacking é o meio ideal de conseguir isso. Para dar apenas
um exemplo rápido, vamos voltar para a equipe do aplicativo de supermercado. E se, mantendo
acompanhamento de perto dos dados do cliente, a equipe identifica um slide em uso por um grande
número de clientes após o primeiro mês ou mais de uso, um destino muito
familiar para aplicativos móveis. Onde eles devem começar a tentar obter mais
clientes permaneçam ativamente envolvidos no uso do aplicativo? A equipe deve
aumentar o número de notificações móveis que envia a seus usuários para atrair
eles voltem? Eles devem oferecer preços e descontos especiais
disponível apenas no aplicativo em itens populares? Talvez eles devessem construir
alguns novos recursos, como a lista de compras de sucesso, para aumentar a utilidade
do aplicativo. Todas essas ideias podem funcionar, mas todas envolvem
custos e, além disso, a equipe deve ser sensível para não incomodar os usuários
com muitas mensagens promocionais ou gatilhos. Conforme discutido no último
capítulo, mais notificações móveis podem estimular o uso de curto prazo, mas podem
rapidamente perdem o brilho à medida que as pessoas se cansam das interrupções. No aplicativo
as promoções podem levar a um aumento nas compras de compradores leais de aplicativos, mas
não alcançam a maioria dos clientes que a equipe deseja reengajar, porque esses
as pessoas não usam muito o aplicativo, se é que o fazem. Construir novos recursos é caro
e não há garantia de que os usuários se tornarão mais regularmente ativos e
para um prazo mais longo devido a eles.
O growth hacking permite que as equipes escolham rapidamente qual de tal conjunto
de ideias para começar a testar primeiro e produzir rapidamente resultados que esclarecem como
seguir em frente. A equipe do aplicativo de mercearia poderia facilmente testar todos os três
idéias acima em curto prazo. As notificações por e-mail e promoções de aplicativos são
criar rapidamente e uma ideia para um novo recurso pode ser rapidamente testada por
pesquisar os clientes sobre como seria atraente para eles ou construir
um protótipo rápido para testar com um conjunto de usuários. Talvez eles decidissem
experimente primeiro enviar mais notificações por e-mail e, em apenas um
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algumas semanas, eles podem aprender que enviar um celular adicional

notificação por semana levou apenas 10 por cento dos usuários prescritos a retornar ao
o aplicativo, mas se mais duas notificações fossem enviadas em uma semana, 35 por cento
deles voltou. Eles podem então ir em frente e programar o envio dos dois
notificações adicionais para todos os usuários expirados na próxima semana. Enquanto isso, o
respostas ao novo protótipo de recurso podem ser tão positivas que a equipe
poderia convencer o grupo de desenvolvimento de produto a acelerar o trabalho nisso,
e isso pode começar a melhorar a retenção logo após seu lançamento.
Esses resultados seriam, é claro, apenas o começo de um processo contínuo
elaboração e teste de hacks para aumentar a retenção, o tópico deste capítulo.
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O QUE IMPULSIONA A RETENÇÃO?

Antes de entrarmos em mais detalhes sobre como aplicar o growth hacking
processo para melhorar a retenção, é importante voltar a um breve
consideração dos princípios básicos do que constrói a fidelidade do cliente e mantém
clientes voltando.
Conforme discutido no Capítulo Dois, reter clientes fundamentalmente

depende de fornecer a eles um produto ou serviço de alta qualidade que
continuamente atende a uma necessidade deles, ou talvez simplesmente os delicie,
e que eles vêm a considerar como um must-have. Nós também discutimos lá
que uma grande medida de ter alcançado o ajuste do produto / mercado é um estável
curva de retenção. Lembre-se de que se parece com a linha preta no gráfico
abaixo, em relação à linha cinza, que indica que um número crescente de
os clientes têm abandonado o produto ao longo do tempo.
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ESTÁVEL VS. RETENÇÃO DE DECLINAÇÃO
Agora, ao focar na retenção de hackers, veremos de perto o que
equipes de crescimento devem fazer para garantir que a retenção, pelo menos
permanece estável, ou idealmente, como eles podem trabalhar para aumentar a retenção de
essa linha de base ao longo do tempo. Primeiro, é importante destacar que mesmo depois
tendo inicialmente alcançado uma curva de retenção estável, uma empresa pode começar a
ver sua retenção erodir, por várias razões. Talvez um produto competitivo
saiu e está roubando usuários ou talvez um concorrente existente
lançou um novo recurso ou promoção que tem o mesmo efeito. Outro
O principal motivo da deserção dos clientes com o tempo é que a empresa não é
comunicar-se com eles de forma otimizada; a empresa não encontrou o certo
tipos de mensagens a serem enviadas a eles, com a frequência certa, para manter
o aplicativo “top of mind”, deixando-os prontos para serem selecionados pelos concorrentes.
As empresas também podem estar deixando de aproveitar as oportunidades para construir
lealdade trabalhando para criar um hábito regular ou forte sentimento nos clientes
que sejam apreciados e compreendidos. Ou talvez a necessidade da empresa
o preenchimento não é mais urgente para seus clientes, ou está sendo realizado em um
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forma que é mais satisfatória ou conveniente, como pode acontecer quando o

a tecnologia do produto tornou-se desatualizada ou obsoleta.
As equipes de crescimento estão perfeitamente equipadas para procurar os primeiros sinais de alerta de
erosão na retenção. Mas eles não deveriam parar por aí. As equipes devem se inscrever
o rápido processo de experimentação para aumentar a retenção cada vez mais,
como a Amazon conseguiu com seus assinantes Prime. Uma curva estável é por
não significa o fim e o fim da retenção. Dê uma olhada na figura
abaixo, que o Evernote chama de Smile Graph, mostrando que quanto mais
as pessoas usam o Evernote, é mais provável que continuem usando. 5
GRÁFICO DE SORRISO DE EVERNOTE
O gráfico de retenção do Evernote parece assim essencialmente porque o

a utilidade do serviço melhora com o tempo. O valor central é aprimorado pelo
por mais tempo você usa o Evernote porque, como um produto de anotações, mais
informações que são salvas nele, é mais provável que as pessoas voltem
acesse essas ideias e notas e adicione mais a elas. Muitos sucesso
produtos digitais atingem uma taxa de retenção crescente ao longo do tempo: seja
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para o Instagram, que se torna mais valioso quanto mais fotos você publica
e as pessoas que você segue, ou um produto comercial, como QuickBooks, que
torna-se mais valioso para a empresa quanto mais dados financeiros armazenados
ele, que, lembre-se, é conhecido como valor armazenado .
Empresas com a oportunidade de capitalizar o poder do armazenamento
valor tem uma vantagem em aumentar a retenção ao longo do tempo, mas não
empresa, mesmo aquelas com essa oportunidade embutida, podem simplesmente assumir que
os clientes continuarão a estar ativamente engajados. Eles devem trabalhar constantemente
para melhorar suas ofertas para os clientes. Pense em quantos novos
recursos e serviços que o Facebook oferece desde o seu lançamento e quantos
diferentes tipos de notificações e avisos que eles criaram para mantê-lo
usando o serviço. Da adição de vídeo ao vivo e apresentações de slides ao aviso
para compartilhar notícias sobre seus times favoritos ou informá-lo
quando você faz aniversário no Facebook com um amigo, a empresa
trabalha continuamente para melhorar o envolvimento e retenção de sua base de clientes
é. Qualquer tipo de empresa pode e deve trabalhar para continuar aumentando o
o valor que está entregando aos clientes e seu nível de envolvimento ao longo do tempo.
Página 253
AS TRÊS FASES DE RETENÇÃO
Os métodos
o usuário estádedentro.
retenção de usuários
Brian Balfour, evoluem de acordo
que conhecemos com destaca
antes, a fase de retenção
que
a retenção se divide em três fases: inicial, médio e longo prazo. 6
O período de retenção inicial é o momento crítico durante o qual um novo usuário
ou se convence a continuar usando ou comprando um produto ou serviço, ou
fica inativo após uma ou algumas visitas. Pense na taxa de retenção inicial como
uma medida da aderência imediata do produto. Não há fixo
definição do período inicial de retenção; pode ser tão curto quanto um dia por um
aplicativo móvel, ou uma ou duas semanas para uma rede social. Para um software como um
produto de serviço (SaaS), o período de retenção inicial pode ser mais como um
mês ou trimestre, enquanto para empresas de comércio eletrônico é geralmente o primeiro
90 dias. 7 Você deve determinar este período para o seu produto com base em ambos
os dados que você pode obter sobre os padrões para produtos do seu tipo em
o setor em que você está e por sua própria análise do comportamento do seu
clientes ao longo do tempo.
A boa notícia sobre esse período é que pesquisas mostram que usuários que
obter mais valor de um produto durante o período inicial de uso são mais
provavelmente durará mais longo prazo. Além disso, geralmente, há muitos
oportunidade de melhorar a experiência do usuário nesta fase. Este foi o
principal impulso para o início da equipe de crescimento na HubSpot, conforme explicado
pelo cofundador e CTO Dharmesh Shah. “A razão pela qual decidimos chutar
de uma equipe de crescimento, em primeiro lugar, foi que sentimos que havia muitos
pendurar frutas em nossos testes / processo de integração. ” 8 Cobrimos o trabalho de
a equipe HubSpot em melhorar seu processo de integração na ativação
capítulo, e esta fase de retenção inicial é essencialmente uma extensão do
ativação; pense nisso como uma garantia de que os clientes ou usuários sejam realmente ativos;
que eles não deram uma rápida olhada no seu produto e depois perderam
interesse.
Pode parecer que faz mais sentido considerar isso apenas como parte do
processo de ativação, mas a distinção é significativa. Para muitos produtos,
solidificar a apreciação do valor de um produto ou serviço requer
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novos clientes voltando para uma experiência adicional com um certo

número de vezes em um determinado período de tempo. Por exemplo, Pinterest
pode determinar, a partir da análise dos dados do usuário, que se um novo usuário não
retornar ao local pelo menos três vezes nas primeiras duas semanas após
inscrevendo-se, é muito provável que abandonem o uso. Isso significa que o
equipe de crescimento gostaria de trabalhar intensamente para trazê-los de volta
número mínimo de vezes dentro desse período, e qualquer pessoa que tenha
inscrito no Pinterest descobrirá que a empresa é realmente vigorosa em
encorajando visitas de retorno começando logo após a inscrição inicial.
Assim que os novos usuários ultrapassarem o limite de retenção inicial, eles
passar para a fase de retenção média , um período em que o interesse em um
a novidade do produto frequentemente desaparece. A missão principal para equipes de crescimento em
reter usuários que estão nessa fase intermediária é fazer com que o uso de um produto seja um
hábito; trabalhando para criar tal sensação de satisfação com o produto ou
serviço que, com o tempo, os usuários não precisam ser estimulados a usá-lo novamente
porque incorporaram o uso do produto à sua rotina.
Pense na usuária do Snapchat que verifica constantemente as histórias de seus amigos
durante o café da manhã e novamente após o jantar. Ou o comprador da Amazon que
sempre pensa em pesquisar lá primeiro por qualquer produto que esteja procurando
para, nenhum estímulo necessário. Nas próximas seções, apresentaremos um pouco
sobre a psicologia da formação de hábitos e, em seguida, apresentar o crescimento de táticas
as equipes podem empregar para aumentar o número de usuários inicialmente retidos
que se tornam habituais.
Em seguida, passaremos para as táticas de retenção de longo prazo . Isto é o
fase em que as equipes de crescimento podem ajudar a garantir que um produto continue
oferecendo mais valor aos clientes. As equipes devem experimentar maneiras de manter
melhorando o produto, ajudando as equipes de desenvolvimento de produto a determinar
o tempo para introduzir melhorias de recursos existentes ou inteiramente
Novas características. A chave aqui é manter a atualização da percepção do cliente
do produto como um must-have. 9
Página 255
COMO É A BOA RETENÇÃO?

Antes de entrarmos nos detalhes de como melhorar a retenção em cada um dos
nessas fases, é importante discutir os dados que as equipes de crescimento devem ter
rastreamento e como eles devem analisá-lo para encontrar oportunidades
para hacks tentarem. Primeiro, diferentes empresas vão querer medir seus
taxa de retenção de diferentes maneiras. Isso se deve ao fato de que a frequência
com o qual os clientes voltam para comprar itens ou usar um serviço irá em
grande parte ser determinada pela natureza do produto ou serviço. Alguns
coisas que precisamos ou queremos com frequência, e outras muito menos. Enquanto o Facebook
quer que os usuários voltem diariamente, a Apple sabe que os compradores de um
O iPhone provavelmente não comprará um novo telefone por vários anos (exceto para o
fãs delirantes que sempre compram imediatamente a versão mais recente), então
não saberá se um determinado comprador de iPhone foi contratado até talvez três
anos, talvez mais. Este é um dos principais motivos da evolução da Apple para um
provedor dos serviços que as pessoas usam com seus produtos, além do
dispositivos próprios, foi uma tática de crescimento brilhante; permitiu o
empresa a capitalizar muito mais sobre seus clientes retidos em
entre lançamentos de produtos. A frequência com que os compradores procuram
listagens em sites como o Zillow também variam de quantas vezes os clientes pesquisam no Yelp
para recomendações de restaurantes, assim como a frequência de pesquisa e compra
para clientes que procuram colchões será diferente daqueles que procuram um
novo par de sapatos.
Para e-commerce, a métrica básica de retenção é a taxa de recompra de
clientes, que podem, por exemplo, ser o número de vezes que os clientes
fazer uma compra por mês. Muitas empresas de comércio eletrônico, por exemplo,
medir a taxa de recompra por 90 dias, mas, novamente, este período de tempo varia
dependendo do produto vendido. Já que a maioria das pessoas compra mantimentos em
pelo menos uma vez por semana, nossa equipe de aplicativos de mercearia gostaria de estar procurando
compras mais frequentes, digamos, a cada dez dias ou mais, como um sinal de saúde
retenção.
O ponto principal é que, ao elaborar suas métricas de retenção, é importante
compare seus resultados com as melhores informações que você pode obter
Página 256
pesquisa de mercado sobre as taxas de retenção típicas para o seu tipo de produto
ou serviço, e qualquer informação que você possa encontrar sobre o desempenho de
empresas de sucesso com as quais você está competindo. Esses benchmarks são os
única maneira de saber se o que você está vendo com seus clientes é
típico, melhor ou pior do que o esperado. Uma empresa como a Airbnb nunca pode
espere obter tanto engajamento e retenção quanto uma rede social, então
esses benchmarks tornam-se importantes para identificar como está a sua retenção
faring. Fontes como publicações da indústria, associações comerciais e
as empresas de pesquisa Forrester e Gartner podem oferecer
intuições.
Embora tenhamos discutido até agora a retenção em termos de clientes que você
manter, também é fundamental acompanhar o outro lado, os clientes que desertaram ou
churn, de seu negócio a cada semana ou mês. Sua taxa de rotatividade é
essencialmente o inverso de sua taxa de retenção; então, por exemplo, o 91 de Costco
A taxa de retenção de sócios também é uma taxa de rotatividade anual de 9 por cento. 10
Alguma rotatividade é inevitável, mesmo para os produtos mais amados. Mas claramente,
para todas as empresas, quanto menor a taxa de rotatividade, melhor.
Página 257
IDENTIFICAR E GRÁFICAR SEUS COHORTOS

Depois de determinar as métricas que você usará para medir seu
taxa de retenção, a próxima etapa é quebrar seus dados de retenção mais
finamente, determinar a taxa específica para vários subgrupos de usuários,
através de uma técnica chamada análise de coorte . Isso permite que você investigue mais
profundamente em seus dados para fazer descobertas sobre por que aqueles que estão ficando
estão fazendo isso - e por que outros não estão.
Você pode dividir os usuários em muitos tipos diferentes de coortes. o
forma mais básica é no momento da aquisição, ou seja, a data em que assinaram
ou comprado primeiro de você. Isso geralmente é feito por mês, mas como
dito acima, para alguns tipos de negócios pode ser importante identificá-los
por semana ou dia. Isso pode soar como um trabalho árduo, mas o poder deste
processo dá uma equipe para identificar problemas com retenção faz valer a pena
o esforço. Acompanhar grupos de clientes pela data de seu
aquisição permite que as equipes descubram a saúde geral do cliente
base. Conforme os esforços de vendas e marketing aumentam, são os clientes que estão
adquiridos hoje sendo retidos a uma taxa tão alta quanto alguns dos anteriores
clientes ou vice-versa? Se a empresa está trazendo com sucesso muitos
novos usuários, o que significa que as vendas ou novas inscrições estão melhorando bem,
o churn pode ser facilmente escondido se você não estiver rastreando a retenção por tempo
adquirido.
Tendências problemáticas também podem ser descobertas com este tipo de coorte
análise. Por exemplo, uma equipe de crescimento pode descobrir uma situação particularmente alta
rotatividade de usuários que foram adquiridos durante um esforço de campanha específico, ou
durante uma determinada época do ano. Ou eles podem descobrir que o envolvimento permanece
alto durante os primeiros dois meses, mas durante o terceiro mês após
aquisição, um grande número em cada coorte fica dormente.
Para ver como isso pode ser revelado e como a equipe de crescimento então
tem informações valiosas para descobrir por quê, digamos que um vídeo
serviço de streaming pelo qual os usuários pagam uma taxa mensal e podem
cancelar sua assinatura em qualquer mês, decidiu quebrar o
novos usuários que adquire no mês em que se inscrevem. Dê uma olhada no
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tabela e gráfico a seguir que exibem esses dados. Devemos observar que o
planilhas que exibem dados de retenção por coorte podem ser um pouco assustadoras para
ler, então às vezes também é útil traduzir os dados para o formato de
curvas de retenção para cada coorte, o que pode facilitar a visualização dos padrões
vale a pena investigar nos dados.
PLANILHA DE RASTREAMENTO DE COORTES
Gráfico via Christoph Janz 11
À esquerda da tabela, você pode ver o número de clientes inscritos

cada mês. Estes são os grupos de coortes que queremos rastrear
Tempo. No corpo da tabela, a parte superior rastreia o número absoluto de
usuários em cada uma dessas coortes que são retidos a cada mês. Você pode ver
dos 150 novos clientes que se inscreveram em janeiro, 140 ainda eram
retido em fevereiro, 130 em março, seguido por quedas bastante constantes
a cada mês, até que a coorte se estabilize em cerca de 95 assinantes que
continuam pagando pelo serviço de julho a outubro. Seguindo o
gráfico, você pode ver que os clientes que se inscreveram em fevereiro e março
exibem taxas de retenção semelhantes.
Em abril, maio e junho, no entanto, algo dramaticamente diferente
ocorre. A primeira coisa a notar é que o número de novos clientes
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adquirido em cada mês salta dramaticamente de 100 para um novo

alta de 450 em junho. Se a equipe que gerencia o crescimento desta empresa fosse
olhando apenas para a aquisição de novos clientes, eles ficariam em êxtase porque
aumentaram drasticamente o número de pessoas que estavam se inscrevendo no serviço
cada mês. Mas, olhando mais de perto, fica claro que em abril
até junho, as coortes não estão sendo mantidas, assim como as anteriores.
Entre os clientes que aderiram durante esses meses, os dados mostram uma forte
diminuição da retenção após o mês inicial de inscrição e seus números
não mostram sinais de estabilização como os de janeiro a março.
Para tornar esses dados mais visuais para painéis de relatórios, a equipe pode
converta esses gráficos de coorte em gráficos de curva de retenção. Para simplificar
mostramos apenas duas coortes neste gráfico, uma para o grupo de janeiro e
um para maio, mas as equipes de crescimento costumam olhar cada curva de cada mês
no mesmo gráfico. Você pode ver como as curvas são diferentes abaixo, e
A de maio continua apontando para baixo, enquanto a de janeiro se estabilizou.
COMPARAR COHORTS MOSTRA UMA GRANDE DIFERENÇA
Página 260
Claramente, a equipe de crescimento que recebeu esses dados

algo importante para aprender sobre o que aconteceu nesses três meses.
As coortes de abril, maio e junho mostram uma queda abrupta na retenção
logo após a inscrição inicial. Para começar a investigar por que a queda
ocorreram, eles deveriam cavar mais fundo nas coortes problemáticas.
Esse padrão pode ser visto quando uma empresa executa uma nova campanha publicitária
que atrai muitos novos clientes para os quais o produto não é realmente
particularmente bem adequado. Talvez a campanha tenha oferecido uma promoção
desconto, e quando os preços aumentaram muitos desses novos clientes rapidamente
navio abandonado. Ou talvez tenham decidido anunciar em um novo canal para
alcançar um determinado grupo demográfico melhor, digamos, executando uma campanha no rádio
direcionado a mães que ficam em casa. Talvez os anúncios fossem muito eficazes, atingindo
um lugar ideal para as mães, mas uma vez que elas assistiram a alguns
filmes com os filhos, eles perceberam que a seleção desse tipo de
O filme não era muito rico e, em vez de renovar, eles cancelaram. Saber
a correlação entre a campanha publicitária e a queda na retenção dá
a equipe de crescimento informações valiosas para experimentos: claramente,
mães são boas candidatas a novos clientes, mas antes de direcioná-las,
agressivamente novamente, o serviço deve adicionar mais filmes que irão apelar para
-los ao seu inventário. Ou talvez o estoque de filmes existente precise ser
melhor destacado para esses clientes assim que eles ingressarem. Ou, poderia haver
ser um problema que não é tão aparente para a equipe que está causando essa rotatividade.
A equipe deve acompanhar esta observação examinando esses
os clientes perguntem por que cancelaram, com um conjunto de perguntas para testar
sua hipótese de que a seleção de filmes disponíveis era o que de fato
fez com que eles cancelassem a inscrição.
Detalhar os usuários por mês adquirido é apenas o começo da coorte
análise, no entanto. Você também vai querer criar muitos outros conjuntos de coortes,
como o canal específico que trouxe os novos clientes ao seu
produto - por exemplo, por um programa de referência de cliente versus um anúncio pago
campanha e assim por diante. Outro fator distintivo podem ser os números
de visitas ao seu site ou compras realizadas. Para o streaming de vídeo
equipe de crescimento, então, as coortes podem incluir análises por número de programas
ou séries assistidas no primeiro mês, por assinantes que assistiram
série específica, ou por número de dias em um mês que alguém usa o
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serviço. Analisar os dados dessa maneira permitiria que eles procurassem

correlações entre a frequência de uso do serviço e a taxa de
retenção, bem como se há determinados filmes ou programas que são
levando a uma maior retenção.
Para considerar como as avarias podem ser feitas para uma empresa diferente
modelo, digamos, e-commerce, nossa equipe de aplicativos de supermercado pode quebrar clientes
em coortes por aqueles que fizeram apenas uma compra dentro do
primeiro mês após a inscrição, aqueles que fizeram duas compras naquele
vez, aqueles que fizeram três compras, e aqueles que fizeram quatro
ou mais. Ao rastrear a retenção dessas coortes por seis meses, o
equipe pode descobrir que fazer três compras dentro de um mês após a primeira
inscrição é um ponto de inflexão que leva a uma retenção muito maior, o que
direcioná-los a experimentos focados em fazer com que os compradores aumentem o
número de compras naquele primeiro mês.
É importante observar que acompanhar a retenção por coortes e em muitos
as formas sugeridas acima requerem recursos analíticos mais sofisticados
do que as ferramentas básicas de análise da Web, como o Google Analytics, oferecem. Um analista de dados
pode reunir esses relatórios com relativa facilidade, supondo que seu usuário
banco de dados foi configurado para permitir a separação de usuários pelo conjunto correto
de variáveis. Mas se você não tiver um analista de dados dedicado, você pode usar
um de vários programas, como Mixpanel, Kissmetrics ou
Amplitude. Embora o Google Analytics tenha adicionado recentemente algum coorte
capacidade de análise, essas ferramentas mais robustas permitem que você faça muito mais
análises refinadas como a acima, e são fáceis de usar por qualquer pessoa.
Página 262
RETENÇÃO INICIAL DE HACKING

Depois de analisar os dados da coorte para identificar os pontos de desistência na fase inicial
retenção e pesquisas implantadas para investigar as causas das deserções,
você pode começar a experimentar soluções. Os truques para melhorar
a retenção inicial será essencialmente a mesma introduzida para
melhorando a ativação, pois este período é realmente um prolongamento da ativação
experiência. Refinar a nova experiência do usuário e fazer com que eles
experimentar o valor central do produto o mais rápido possível são dois dos
estratégias mais importantes nesta fase. O uso de gatilhos, como o
notificações móveis e e-mails também podem ser eficazes para ajudar a cimentar
a utilidade e o valor do produto na mente do usuário. No entanto, como nós

discutido no capítulo anterior, as equipes de crescimento não devem cair na armadilha de
contando apenas com gatilhos para manter as pessoas voltando neste estágio inicial;
eles também precisam ficar de olho na experiência que o produto está oferecendo
e quaisquer refinamentos que possam ser feitos (para uma atualização dessas táticas,
volte ao Capítulo Seis).
Página 263
CONSTRUINDO HÁBITOS
Lembre-se de que o objetivo principal durante a fase média de retenção é
solidifique o compromisso dos usuários com o seu produto, fazendo uso dele
habitual para eles. Para alguns produtos, isso significa fazer uso de um diário ou
hábito semanal, enquanto para outros, o uso pode ser muito menos frequente do que
tendemos a pensar como sendo habituais, mas simplesmente significa que, independentemente de
frequência, sempre que o cliente deseja comprar um produto ou usar um serviço
do tipo que você vende, eles se voltam para você, e não para um concorrente. Eles estão dentro
outras palavras, leal a você.
A chave para a formação do hábito é convencer os clientes do contínuo
recompensas que receberão ao retornar ao seu produto ou serviço. Dentro
O pesquisador de comportamento do cliente , Nir Eyal, explica como a maioria
produtos envolventes fazem isso, que é por meio de um processo que ele descreve em seu
Modelo Hook (descrito abaixo), ou o que é conhecido no growth hacking como
um ciclo de noivado . Aqui é onde os gatilhos externos de que falamos em
o estágio de ativação, como notificações móveis, e-mails e no aplicativo
prompts - entre novamente. Eles servirão como as instruções para a ação que
dar início a esses poderosos laços de envolvimento que levam à formação de hábitos.
Aqui, as equipes de crescimento devem trabalhar para identificar o número, método,
e a cadência dos gatilhos necessários para criar hábitos e manter esses hábitos
reforçado.
Página 264
Modelo Hook por Nir Eyal 12
Para entender como funciona a formação de hábitos, pense na psicologia de

ingressar em uma academia. Quando as pessoas decidem pela primeira vez que querem entrar em forma, elas
muitas vezes precisam de um gatilho externo para se preparar psicologicamente para ir malhar,
talvez definindo alarmes em sua agenda ou se comprometendo a uma programação com um
treinador ou amigo. Mas assim que eles recebem recompensas suficientes por irem
- sentindo-se mais saudável, vendo como seus músculos estão se firmando e seus
queda de peso - muitas pessoas não precisam dessas instruções externas
não mais. O mesmo processo básico está envolvido quando as pessoas verificam regularmente
Facebook enquanto tomam café da manhã, quando postam Instagram em seu caminho
do trabalho, ou recorra ao Yelp quando estiver pensando em um lugar para se encontrar
um amigo para uma refeição. O mero ato de tomar café da manhã, ou dirigir para casa, ou
escolher um restaurante torna-se o gatilho interno, subconsciente: nenhum outro
solicitação necessária.
O programa Prime da Amazon é o caso perfeito de hábito poderoso
criação. Lembre-se de que muitos analistas previram que o programa iria falhar
porque o frete grátis seria muito caro para a Amazon sustentar.
É fácil entender por que eles estavam errados quando você considera a natureza
do programa com o modelo Hook em mente. Primeiro, o Prime oferece dois
essencial, e muito atraente, recompensa os assinantes a cada vez
Página 265
comprar um item incluído no programa - economia significativa no

forma de frete grátis e gratificação instantânea com entrega em dois dias. o
programa também cria uma recompensa para os membros quando eles compram, validando
a decisão que tomaram de investir na assinatura Prime de $ 99 no primeiro
Lugar, colocar. Cada vez que eles fazem uma compra e são mostrados quanto
economizado devido ao frete grátis (e muitas vezes economia adicional do item
preço de tabela), eles dizem a si mesmos: " Veja, os $ 99 valem muito a pena porque eu estou
economizando muito . Na verdade, Vijay Ravindran, o diretor da Amazon
sistemas de pedidos, disse Brad Stone, o autor de The Everything Store, que
a taxa de assinatura “[w] como nunca sobre os setenta e nove dólares. isso foi
realmente sobre como mudar a mentalidade das pessoas para que não comprem em lugar nenhum
outro." 13 De fato, o programa Prime provou ser tão viciante que,
de acordo com uma história da Businessweek , enquanto a Amazon previu que
levaria dois anos para atingir o ponto de equilíbrio do programa, o fez em apenas
três meses. 14
O ciclo de envolvimento com o Amazon Prime é claro e continua a
reforça-se com o uso repetido, por isso funciona tão bem. Claro
este modelo não funcionará para todos; equipes de crescimento devem mapear seus
próprio ciclo de engajamento com base no valor central que seu produto oferece, e
em seguida, comece a medir, monitorar e otimizá-lo. Usando dados e
experimentando gatilhos que levam às recompensas mais valiosas para
clientes, a equipe pode determinar como construir a formação de hábitos em torno
seu produto. Por exemplo, a equipe de serviço de streaming de vídeo pode
medir a eficácia dos gatilhos que levam à descoberta de novos programas
em comparação com os gatilhos que levam à conclusão de séries ou programas já
em progresso.
Uma regra geral que se aplica à maioria dos tipos de produtos é que
melhorar o valor percebido das recompensas leva a uma maior retenção. Para
tornar um produto ou serviço mais viciante, as equipes de crescimento devem
experimente oferecer aos clientes uma variedade de recompensas e
encorajando-os a agir para recebê-los; quanto mais ação for realizada,
as maiores recompensas e o maior valor percebido. Eles deveriam fazer
análise de coorte sobre quais clientes estão usando o produto com mais avidez
e quais recursos eles estão usando mais, e também quais recursos fornecem o
maior recompensa e taxa de retenção subsequente. A equipe também deve
Página 266
identificar quais clientes são menos ativos que podem estar motivados a fazer
mais uso do produto se eles fossem expostos a formas mais atraentes
recompensas.
O serviço de streaming de vídeo, por exemplo, poderia dividir os assinantes em
coortes pela quantidade de tempo de exibição. Essa análise pode revelar que um
grupo de usuários ávidos está assistindo a vários episódios de programas em um só
visualização; em outras palavras, que eles estão assistindo compulsivamente, um novo hábito do visualizador
que a Netflix capitalizou bem. Esta descoberta pode liderar o crescimento
equipe a considerar como a empresa pode criar um novo tipo de recompensa por
permitindo que os clientes assistam mais à compulsão, como a Netflix fez quando
começou a oferecer sua série original para visualização de uma só vez, em vez de
disponibilizando episódios um de cada vez. A equipe também pode analisar
quais tipos de série são mais populares para comer compulsivamente e experimentar
destacando séries semelhantes que provaram ser ótimas para compulsão alimentar.
Página 267
OFERECE RECOMPENSAS TANGÍVEIS E

EXPERIENCIAL
Muitas estratégias populares para oferecer recompensas aos clientes se concentram em
permitindo que eles “ganhem” economias ou enviando cupons ou dinheiro
vouchers ou presentes. Isso é especialmente verdadeiro em empresas de varejo, que têm um
repertório de longa data dessas táticas. Estas são recompensas poderosas,
e as equipes definitivamente devem experimentar vários deles. Mas também é
importante experimentar oferecer recompensas que não sejam sobre dinheiro ou
economia, mas sim sobre a experiência que os clientes têm com seu
produtos. E, na verdade, algumas das recompensas que mais formam hábito são as
intangíveis. Existem muitos tipos de recompensas para experimentar em
esta categoria. Existem recompensas sociais, como o recurso "Curtir" do Facebook,
que tem sido um forte motivador na publicação de fotos e
comentários habituais. Da mesma forma, os programas de passageiro frequente há muito usam
recompensas sociais, como status aprimorado, acesso a lounges exclusivos e
ordem de embarque preferencial, e descobri que são motivadores muito mais fortes
de fidelidade do que passagens aéreas com desconto. As equipes devem ser criativas ao pensar
de ideias para essas recompensas não tangíveis oferecer, e eles também devem
experimente combinar recompensas tangíveis e experienciais e
sociais.
De acordo com o princípio de incentivo / adequação ao mercado, as recompensas devem ser
vinculado ao valor que seu produto específico oferece aos clientes, mas há
três estratégias notáveis para oferecer aos clientes recompensas além das especiais
ofertas e descontos que se mostraram poderosos para impulsionar a formação de hábitos
e retenção (entre outras alavancas de crescimento) nos últimos anos. Embora por não
significa exaustivo, esses exemplos são representativos do amplo e
estratégias escaláveis disponíveis.
1. PROGRAMAS DE EMBAIXADOR DA MARCA

Esses programas geralmente combinam o poder das recompensas sociais com isso
de tangíveis. Ao designar membros como usuários de alto status, estes
Página 268
os programas conferem reconhecimento social e a maioria também oferece uma série de vantagens.
O programa Yelp Elite Squad tem sido um dos mais bem-sucedidos em
usando essa abordagem para aumentar a retenção. Oferecendo reconhecimento especial
para aqueles que são os primeiros a avaliar uma empresa, além de permitir que outros usuários
elogie as avaliações que são úteis, engraçadas ou simplesmente “legais”, o Yelp
confere benefícios sociais poderosos que incentivam os usuários a continuar acessando
voltar para escrever mais comentários.
O Yelp conferiu o "Status de Elite" como uma recompensa para seus usuários mais engajados,
e a empresa explica que fazer isso é “... nossa maneira de reconhecer e
gritadores recompensadores que são evangelistas ativos e modelos, tanto no
fora do site… .Os membros do esquadrão são reconhecidos com um brilhante Elite
emblema no perfil da conta, bem como vantagens oferecidas como convites e
entrada antecipada para eventos do Yelp. ” 15 Os resultados são impressionantes; um estudo de
Yelp, do professor de economia da Northeastern University Zhongmin Wang
descobriram que, embora apenas entre 5 e 10 por cento dos usuários de líderes
concorrentes, Citysearch e Yahoo! Local, contribuiu com seis ou mais
críticas a esses sites, mais de 65 por cento dos usuários do Yelp contribuíram
esse número ou mais, e que 44 por cento das avaliações no site foram
contribuição do Yelp Elites. 16
As empresas da web não são as únicas que aproveitaram
programas embaixadores para estimular a fidelidade e a retenção de clientes. Restaurantes,
hotéis, provedores de cartão de crédito e muitos varejistas têm uma longa história de
sucesso com programas que combinam recompensas sociais de maneira inteligente, como o sentimento
de pertença, comunidade e status, com outros mais tangíveis. o
Cartão American Express Centurion, mais conhecido como o cartão Amex Black,
é o exemplo quintessencial. Cobiçado por muitos como o status final
símbolo, o cartão é limitado no número de pessoas que o possuem (um
requisito de gastar e pagar pelo menos $ 350.000 por ano em seu
Conta Amex garante), envolta em segredo sobre exatamente o que
os benefícios são e vêm com muitas vantagens (como ofertas exclusivas,
serviços de viagens e concierge) que tornam até o americano mais rico
Os clientes Express se sentem especiais. 17
Um exemplo recente particularmente impressionante de tal programa é aquele
que a empresa de mídia de rápido crescimento theSkimm, que fornece diariamente
notícias, com curadoria manual para mulheres profissionais, costumava crescer para
Página 269
3,5 milhões de leitores diários. 18 Para se tornar um "Skimm'basador", os leitores devem

encaminhe 10 amigos para o serviço, e sejam recompensados não apenas com público
reconhecimento no site, mas também com vantagens como camisetas de marca,
bolsas e capas de celular, oportunidades de networking e aniversários
gritos nos boletins diários. 19
2. RECONHECIMENTO DE REALIZAÇÕES
Todos os clientes apreciam o reconhecimento das empresas, seja
o reconhecimento é grande ou pequeno. Uma ótima maneira de mostrar a eles esse reconhecimento é
reconhecendo alguma realização ou ação ou o que é chamado em marketing
circunda o e-mail comportamental . Um tipo é quando um cliente passou por um
marco, como quando o Fitbit envia uma notificação de parabéns
ao registrar sua 10.000ª etapa em um dia ou quando o Runkeeper envia
e-mails quando você atinge o seu primeiro 10-miler, ou bate o seu mais longo - ou
viagem mais rápida de todos os tempos. Da mesma forma, Medium, a plataforma de publicação fundada por
O cofundador do Twitter, Evan Williams, envia um e-mail quando um artigo que você
publicar no site recebe 50 ou 100 recomendações. Estes
notificações de conquistas são acessórios na maioria dos programas de referência também,
enviar um e-mail quando um amigo entrar e encorajá-lo a convidar
amigos adicionais. 20
Essas notificações também podem alertá-lo sobre as ações de outros usuários
que essencialmente constituem uma conquista para você, como quando o LinkedIn
envia um e-mail que você foi aprovado por alguém e quando o Twitter
envia uma mensagem de que alguém gostou ou retuitou uma postagem sua. Facebook
e o Instagram fizeram um uso particularmente inteligente dessa dinâmica, usando
notificações móveis para que os usuários saibam quando seus amigos do Facebook
junte-se ao Instagram e também para incentivar os usuários a “curtir” as fotos postadas no
Instagram por outros usuários, especialmente aqueles que não adicionaram um novo
imagem daqui a pouco. Ambos os tipos de notificações aumentam a retenção de duas maneiras:
trazendo os usuários de volta ao Instagram para ver o que seus amigos estão fazendo e
recompensando novos usuários, aumentando o número de novos seguidores, curtidas,
e comentários que recebem no Instagram.
Página 270
3. PERSONALIZAÇÃO DO RELACIONAMENTO
Com os bancos de dados cada vez maiores de informações de clientes sendo construídos por
empresas e novas ferramentas poderosas para analisar os dados disponíveis, um
a capacidade da empresa de atender às necessidades e desejos dos clientes com mais precisão -
mesmo individualmente - foi amplamente melhorado. Shouvick Mukherjee, o
vice-presidente de produto e engenharia da @WalmartLabs, observa que
uma das mudanças mais importantes no crescimento da empresa foi o
transformação de uma mentalidade de marketing tradicional "um para muitos", para
um de fornecer experiências totalmente personalizadas e personalizadas. Empresas

agora pode, por exemplo, personalizar comunicações por email e produtos
recomendações específicas para cada cliente, não importa quantos
milhões de pessoas compram com eles. Esta personalização em massa é
“Sobre como entender o cliente, entender o negócio em que você está,
e certificando-se de que você está construindo uma combinação perfeita ”, diz Mukherjee. 21
Essa técnica, grande parte da qual foi pioneira na Amazon, tem sido
possibilitado pelo desenvolvimento de grandes conjuntos de dados sobre os clientes
e a programação que permitem aos sistemas pesquisar de forma eficiente
para extrair as informações de um cliente sobre suas preferências.
A personalização pode ser baseada não apenas nas informações que os clientes possuem
fornecidos, ou em sua atividade no site da empresa ou em seu aplicativo, mas
também em dados sobre seu comportamento mais amplo na web, que é prontamente
obtidos de provedores de dados como Demandbase. Muitas empresas
oferecem tecnologia de personalização, como Salesforce Marketing Cloud,
Optimizely e HubSpot.
Cara Harshman, ex-gerente de conteúdo da Optimizely, compartilhou
como a empresa melhorou uma série de métricas, incluindo ativação e
retenção, proporcionando uma experiência de página inicial personalizada para seus
audiências importantes. A empresa passou de uma página inicial para
mais de 26 variações com base em contas-chave, hora do dia visitando o
site, vertical de negócios e muito mais. Uma pessoa de visita de Nova York
Escritórios de times , por exemplo, verão uma mensagem específica sobre como o Optimizely
pode ajudar os editores, enquanto alguém, digamos, da Microsoft verá
informações sobre como a Optimizely pode ajudar a tecnologia e software
empresas e assim por diante. 22
Página 271
A próxima onda de personalização está sendo impulsionada pelo aprendizado de máquina

algoritmos. O aprendizado de máquina é exatamente o que parece. Ao invés de
humanos fazendo as regras sobre quais personalizações fazer, o
software usa as respostas do cliente para refinar e melhorar o
personalizações. Esta tecnologia é sofisticada, mas está sendo rapidamente
tornado mais acessível. Por exemplo, na Inman, a equipe de Morgan personaliza
quais notícias os usuários recebem em seu boletim informativo semanal, entregando um
boletim informativo exclusivo e altamente relevante para cada assinante. Esta personalização
é aprimorado por dados de uma empresa chamada Boomtrain, que usa
aprendizado de máquina vinculado à personalização para otimizar continuamente o
relevância do boletim informativo, sem a equipe de Morgan tomar qualquer
açao. É apenas uma entre várias empresas que oferecem esse tipo de serviço.
Software de código aberto, como a Biblioteca de aprendizado de máquina (ou MLlib para
curto), oferecido pelo Apache Spark, pode ser usado por equipes para construir seus próprios
software para obter o mesmo resultado.
Conforme mencionamos brevemente no Capítulo Um, a equipe de crescimento do Pinterest
vem experimentando intensamente com personalização de aprendizado de máquina e
otimização, e construíram um programa, que eles chamam de Copytune, que
permite que a equipe teste rapidamente dezenas de variantes de notificações enviadas para
usuários, em mais de 30 idiomas, com o programa escolhendo vencedor
versões e testes subsequentes por conta própria. O gráfico abaixo
mostra como
com cada umaesse
dasteste pode diagramadas.
variações ser complexo.OsO programa
resultadostestou mensagens
do programa
têm sido extraordinários, impulsionando o crescimento de usuários que retornam ao site
a cada mês (usuários ativos mensais ou MAUs) por um único dígito alto
porcentagem, que, dada a enorme base de usuários do Pinterest de mais de 100
milhões, se traduz em milhões de pessoas usando o Pinterest ativamente cada
mês, e uma quantidade incalculável de receita adicional gerada a partir do
publicidade que é veiculada a todos esses visitantes adicionais. 23
Página 272
EXEMPLO DE VARIAÇÕES DE COMPONENTES
Otimização do Pinterest Copytune
As equipes que desejam experimentar a personalização podem começar fazendo

então, com os gatilhos, eles estão enviando aos clientes. Mais marketing por email
o software permite uma variedade de opções de personalização. Estes podem ser tão
simples como inserir os nomes dos destinatários em uma mensagem, mas também pode
incluem a entrega de diferentes conteúdos e ofertas com base em seu passado
comportamento. Nossa equipe de aplicativo de supermercado pode criar diferentes e-mails para enviar para
clientes que fizeram apenas uma compra, clientes que não
comprou em tudo e clientes que em média mais de $ 100. Começando
dessa forma, as equipes de crescimento podem obter alguns dados iniciais sobre a eficácia da personalização
experiências podem ser e, em seguida, decidir investir mais se os resultados justificarem
fazendo isso.
Página 273
MAIS VALOR EM BREVE

Se você já comprou um gadget ou dispositivo em sua versão “1.0”, ou foi
envolvido na seleção de software empresarial, como Salesforce ou
Oracle, você experimentou o poder da promessa de novos recursos como um
gancho de retenção. Comunicar aos clientes que alguns novos recursos ou
as ofertas de produtos estão chegando, e dizendo a eles como eles
benefício, pode ser um poderoso incentivo para que fiquem com você. Esta
funciona particularmente bem para produtos SaaS, videogames e conteúdo
provedores como Hulu e HBO. A Netflix usa essa tática de forma eficaz em
espaçando o lançamento de novas temporadas de sua série original como House
de cartas e laranja é o novo preto para garantir que você mantenha seu
assinatura ativa enquanto você aguarda o próximo show para assistir a compulsão. Força de vendas
da mesma forma mantém o lançamento de suas grandes atualizações de produtos para novos
eventos - um no verão e um no inverno - para manter os clientes
assinou com a promessa de novos recursos indispensáveis. A Apple também tem
empregou a tática de maneira brilhante, mantendo os clientes esperando ansiosamente
o dia em que eles podem atualizar para o novo objeto mais brilhante que a empresa colocar
Fora.
Bing Gordon, um capitalista de risco da Kleiner Perkins Caufield & Byers,
compartilhou o quão poderoso o hack "Coming Soon" pode ser quando ele contou um
conversa que teve com o presidente-executivo da HBO, Chris Albrecht.
Albrecht autorizou a produção de Roma, uma produção original que é
famoso por ser um dos programas mais caros já feitos para
televisão, com um custo por episódio de US $ 9 milhões. Quando Gordon perguntou
Albrecht se o custo exorbitante fosse difícil de engolir para um show que
em última análise, não atraiu uma tonelada de visualização, o CEO da HBO compartilhou com
Gordon o poder de "Coming Soon" ao revelar que a HBO experimentou
quase nenhum cliente muda entre o momento em que o programa foi anunciado e
o primeiro episódio foi ao ar; assinantes, descobriu-se, tinham a intenção de manter
ao redor para ver o que estava acontecendo em torno do novo show, mesmo que
muitos acabaram não assistindo. Na verdade, para aqueles dois
meses intermediários, a empresa experimentou rotatividade de clientes quase zero,
Página 274
com essas receitas capturadas mais do que pagar pelo custo de

Produção. 24
Claro, há o potencial de irritar os clientes se você parecer
atrai-los prometendo uma coisa nova fabulosa, mas fazendo-os esperar também
anseio por isso. Esta é outra razão pela qual experimentar é tão importante:
pode ajudar as equipes a calibrar o tempo dessas notificações. Por exemplo, o

equipe trabalhando para aumentar a retenção para a empresa de streaming de vídeo pode
saiba que a empresa acaba de fechar um acordo pelos direitos de um
séries populares que não estavam disponíveis anteriormente. O show não será
disponível por três meses, mas eles podem decidir ver se
notificações de que está chegando estimularão mais renovações de assinaturas nos próximos
poucos meses antes de seu lançamento. Então, um teste A / B simples pode ser executado
com notificações por e-mail para os espectadores que assistiram a programas semelhantes. O controle
grupo teria uma experiência típica, enquanto o grupo experimental teria
receber uma ou uma série de mensagens de e-mail sobre o novo show “chegando
em breve." A retenção desses dois grupos pode ser comparada para obter o
impacto quantitativo do teste. Se a mensagem “Em breve” ressoar
e retém mais assinantes que assistem ao programa e outros semelhantes,
a equipe de crescimento pode seguir em frente com a produção de "Em breve"
estratégia uma parte permanente da comunicação com o cliente.
Página 275
RETENÇÃO DE LONGO PRAZO

Depois de alcançar uma forte retenção para uma boa base de usuários, o próximo
passo é focar em continuar a mantê-los felizes e altamente ativos
a longo prazo. Aqui, recomendamos uma abordagem dupla que envolve
(1) otimizar o conjunto atual de recursos do produto, notificações e
recompensas subsequentes do uso repetido; e (2) a introdução de um fluxo constante
de novos recursos por um longo período de tempo. Encontrar esse equilíbrio certo é
extremamente importante. Muitas empresas cometem o erro de
introduzir muitos novos recursos muito rapidamente, chamado de aumento de recursos por
equipes de produto. Isso geralmente resulta em produtos complicados demais e
realmente obscurecendo seu valor central. Em um estudo de 2005, pesquisadores da
Marketing Science Institute, Debora Viana Thompson, Rebecca Hamilton,
e Roland Rust, descobriram que as empresas rotineiramente prejudicam a retenção de longo prazo
ao incluir muitos recursos em um produto, explicando “que escolher o
número de recursos que maximiza os resultados da escolha inicial na inclusão de
muitos recursos, potencialmente diminuindo o valor da vida útil do cliente. ” Eles
concluiu que “as empresas devem considerar ter um número maior de mais
produtos especializados, cada um com um número limitado de recursos, em vez de
carregando todos os recursos possíveis em um produto ”. 25
David Pogue, um colunista de tecnologia, trouxe essa dolorosa realidade para
luz em uma palestra TED de 2006 em que ele mostrou o
captura de tela abaixo indicando a aparência da tela do Microsoft Word
como com todas as opções da barra de ferramentas ativadas.
Página 276
SOBRECARGA DA BARRA DE FERRAMENTAS DA MICROSOFT WORD 26
O momento da implementação de novos recursos pode ser particularmente desafiador com

produtos online, em parte porque são muito mais fáceis de lançar do que
produtos físicos. As pessoas se apegam à aparência e ao funcionamento dos produtos,
e implementar as alterações muito rápida ou abruptamente pode resultar em reação.
Não procure além do clamor sobre a nova linha do tempo algorítmica do Instagram
ou Twitter alterando os elementos visuais envolvidos na marcação de tweets por
mudar o ícone de estrela para coração e renomear a ação de
“Fav” para “Like”, como apenas dois exemplos recentes.
As equipes de crescimento podem desempenhar um papel fundamental na avaliação do apelo do planejado
novos recursos, experimentando oferecer protótipos ou beta aos clientes
versões. Novos recursos devem ser testados na estrada com uma porcentagem muito pequena
de usuários, pois esses experimentos criam uma grande quantidade de dados que ajudam as empresas
refine os novos recursos antes de torná-los amplamente disponíveis. Enquanto o
Página 277
as equipes de produto na maioria das organizações são responsáveis por projetar novos
recursos, a equipe de crescimento sem dúvida surgirá com novos recursos
ideias para a equipe de produto experimentar a partir da pesquisa e dados constantes
análise que conduzem. Da mesma forma, os dados que a equipe sintetiza podem
descobrir novas oportunidades de otimização de produtos que podem não ter sido
descoberto em pesquisa de mercado ou planejamento estratégico. Em outras palavras, todos
os membros da equipe de crescimento devem estar constantemente procurando
oportunidades para refinar recursos para retenção máxima e para
introduzir novos.
Para ver como isso funciona, vamos voltar para a equipe do aplicativo de supermercado e ver como
eles poderiam colaborar com a equipe de produtos da rede de supermercados para apresentar
um novo recurso importante. O grupo de produtos tem trabalhado em um
protótipo de um novo recurso importante para o aplicativo: um planejador de refeições. A característica
usa o histórico de compras anteriores de usuários e a popularidade dos itens oferecidos
no aplicativo para recomendar refeições inteiras para comprar, tornando a compra do
ingredientes necessários uma brisa. Tudo o que o comprador precisa fazer é inserir o
número de pessoas a serem atendidas e com um clique, os itens são adicionados, em
as quantidades apropriadas ao carrinho do comprador. A equipe de crescimento trabalha
com a equipe de produto e o grupo de marketing para chegar a um acordo sobre uma estratégia de teste
por oferecer o planejador a um número selecionado de clientes, bem como para
experimentos para melhorar seu uso entre aqueles que têm acesso ao novo
característica. Por exemplo, a equipe de crescimento pode usar os dados sobre como
a entrega gratuita eficaz está no incentivo à retenção para sugerir que a refeição
o planejador deve ser programado para recomendar receitas com itens que,
quando solicitado, resultará em uma compra acima do limite de entrega gratuita.
Eles também podem experimentar gatilhos para notificar os usuários quando uma nova refeição
as recomendações ficam disponíveis no aplicativo. A equipe também deve
experimente quando e como implementar o planejador para os clientes, como
bem como como comunicar quaisquer alterações ao recurso para aqueles
clientes que usam a versão beta.
Página 278
EM ANDAMENTO A BORDO
À medida que novos recursos são adicionados e também à medida que mais descobertas são feitas sobre
como os mais ávidos e satisfeitos de seus clientes estão usando seu produto,
é importante continuar a educar seus clientes sobre o valor que eles
pode ser derivado de seu produto. O cenário ideal é aquele em que você
estão conduzindo-os em uma jornada contínua de descoberta. Então outro
elemento importante da retenção de longo prazo é descobrir como mover seu
usuários ao longo de uma curva de aprendizado. Este processo de desenvolvimento - denominado contínuo
integração - é semelhante a como você aprenderia qualquer assunto, como um
instrumento ou linguagem ou habilidade técnica: começando com pequeno, simples
objetivos e, em seguida, desenvolver seu domínio aos poucos ao longo do tempo. o
a mesma progressão coreografada deve ser incorporada a quaisquer novos recursos
os clientes precisam dominar para obter o máximo valor de seu produto. Do utilizador
o designer de experiência Harry Brignull chama esse processo de ramp up .
À medida que os usuários se tornam mais experientes no uso do seu produto, eles
não usei ainda - e novos sendo introduzidos - devem ser trazidos para
a sua atenção, gradualmente e de uma forma que lhes permite enfrentar a aprendizagem de um
novo recurso somente após ter alcançado o domínio do anterior.
Brignull destaca a maneira como o Google Analytics usa uma série de
notificações progressivas para conduzir o usuário mais fundo no produto
experiência como um dos melhores exemplos deste ramp up. “[T] hey monitor
comportamento do usuário, eles têm um mecanismo de tomada de decisão que funciona
notificação para mostrar, e eles rastreiam quais ações são concluídas, para fazer
caminho para novos ”, diz Brignull.
Todas as mensagens de integração em andamento podem ser testadas por equipes de crescimento, como
como enviando e-mail para grupos de teste com diferentes versões de explicações
e imagens explicando os recursos promovidos. Se mensagens de e-mail
provar ser eficaz em impulsionar mais o uso dos recursos, a equipe pode então
experimente incluir destaques sobre os recursos do produto
em si, como adicionar um vídeo promocional sobre um recurso ao
páginas de vários outros recursos.
Página 279
RESSURREI OS CLIENTES “ZOMBIE”

Reconquistar usuários que abandonaram um produto é chamado de ressurreição em
círculos de crescimento. O processo de growth hacking pode novamente ajudá-lo a descobrir
experimentos a serem executados para reconquistar “clientes zumbis” que desapareceram
fora do seu radar. A primeira coisa a fazer, claro, é investigar por que as pessoas
desaparecer em primeiro lugar. Chegar ao fundo disso pode ser bastante
simplesmente entrevistando pessoas que cancelaram ou não usam mais seu produto
sobre por que eles saíram. Por exemplo, quando o Evernote estava lutando com seus
retenção, sua equipe de crescimento descobriu que um dos grandes motivos pelos quais as pessoas
parou de usar o serviço foi quando comprou um novo computador ou
telefone, eles não instalaram imediatamente o aplicativo novamente em seu novo dispositivo.
Dan Wolchonok, gerente de produto da HubSpot, diz que o primeiro passo para
considerar experimentos para tentar com base no feedback de clientes zumbis é
entender se as razões pelas quais as pessoas saem são aquelas que você pode realmente
controle ou endereço. 27 Por exemplo, se nossa equipe de aplicativo de mercearia aprender, como
Evernote disse que uma das maiores razões pelas quais as pessoas param de usar o aplicativo é
porque não instalam o aplicativo depois de comprar um novo telefone, a equipe pode
projetar novos e-mails e anúncios de redirecionamento incentivando as pessoas a reinstalar o
app se a equipe perceber um período de inatividade prolongado. No entanto, se
as pessoas estão saindo porque a rede de supermercados não carrega um importante
marca que desejam comprar, a equipe de crescimento pode não ser capaz de impedir
sua rotatividade. Nesse caso, o melhor que a equipe pode fazer é alertar o comprador
departamento da alta demanda por essa marca (o que certamente
deve, como a ausência da marca pode estar impedindo não apenas o
taxas de retenção para o aplicativo, mas o crescimento da rede como um todo).
A maior parte do trabalho de ressuscitar clientes antigos conhecidos é feito por meio
e-mails e anúncios. Quando as equipes percebem que o cliente
compra ou a atividade de um usuário caiu para zero, após algum
tempo - que a equipe deve experimentar para determinar - essas pessoas
devem ser adicionados a um fluxo de ressurreição, o que significa que eles devem ser
enviou uma série de comunicações por e-mail ou anúncios direcionados projetados para vencer
de volta, muitas vezes lembrando-os do momento aha, ou valor fundamental que
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uma vez os atraiu para o produto. Ao criar e-mail personalizado específico e

campanhas de notificação push apenas para clientes que se desligaram
ou inativos, as empresas às vezes podem trazê-los de volta em considerável
números; e porque esses clientes já estão familiarizados e têm
experimentou o momento aha do produto, muitas vezes isso pode ser feito com
menos custo e esforço do que seria necessário para recrutar novos clientes.
Na Inman, por exemplo, Morgan identificou usuários que leram artigos
no site no passado, mas não visitava há três semanas. Porque muitos
assinantes pagam mensalmente, ele hipotetizou que aqueles que não visitam o
site pelo menos uma vez por mês teria maior probabilidade de cancelar suas contas.
Então, a equipe fez um teste em que enviaram e-mails aos usuários com mais
notícias importantes das semanas anteriores acompanhadas por uma chamada à ação para
volte para o site. Daqueles que receberam a notificação por email, 29,4
por cento mais retornou ao site do que aqueles no grupo de controle que
não recebeu um e-mail de acompanhamento.
Claro, como acontece com qualquer notificação por e-mail direcionada ou publicidade
estratégia, tais esforços podem ser exagerados. Em primeiro lugar, você vai querer
certifique-se de experimentar a frequência, a duração e o texto de seu
mensagens para garantir que você não seja irritante ou alienar ainda mais seu
clientes perdidos com mensagens suplicantes de “volte”; fazer isso vai apenas
manchar a visão que eles têm de você e destruir todas as esperanças de que eles voltem para você no
futuro. Em algum momento, as empresas devem aceitar que um usuário simplesmente não é
voltar e parar de enviar notificações. Às vezes, eles vão acabar
voltando por conta própria por motivos totalmente fora de seu controle, talvez
porque uma amiga falou sobre o quanto gostou do produto (que foi
o que o Twitter descobriu está por trás de um grande número de usuários "em coma"
retornando ao seu serviço), ou porque ela assumiu um novo emprego para o qual o
produto seria útil, ou porque o concorrente para o qual ela fugiu saiu de
negócio, ou não conseguiu fornecer melhorias contínuas, ou uma celebridade, ou
talvez seu chefe, começou a usar o produto e assim por diante.
As tentativas de ressuscitar esses clientes “frios” podem parecer de baixa prioridade.

Não há dúvida de que se sua retenção está sofrendo, sua primeira área de
o foco deve ser na retenção precoce de novos usuários. Mas lembre-se que todo
cliente que é contratado representa oportunidades contínuas para
gerar mais receita para sua empresa, portanto, os esforços de ressurreição são
Página 281
valioso. Agora, para olhar de perto os métodos para tirar o melhor proveito de
as oportunidades de ganhar mais receita com o aumento da retenção, vamos
avance para explorar como o growth hacking pode ajudar as empresas a ganhar mais
de cada cliente.
Página 282
O objetivo final de adquirir, ativar e reter clientes é,

claro, para obter receita com eles. Idealmente, você deseja obter mais receita
de cada cliente ao longo do tempo, o que é conhecido como aumento do
valor vitalício (LTV) dos clientes. Portanto, neste capítulo, vamos nos concentrar
especificamente nesta missão de ganhar mais dinheiro com a base de
clientes que você tem. O growth hacking oferece muitas maneiras de conceber
experimentos para otimizar os ganhos de sua base de clientes. Nós temos
observou que muitas equipes de crescimento não conseguem capitalizar essas táticas, concentrando-se
principalmente na aquisição e ativação do cliente. Mas ao fazer isso, eles são
deixando um potencial de crescimento considerável na mesa. Esperamos que este capítulo
muda isso.
Os meios básicos de aumentar a receita por cliente variam de acordo com um
modelo de negócios da empresa. Se você é uma empresa de varejo, melhor
a monetização de sua base de clientes é fundamentalmente alcançada por
persuadir os clientes a comprar mais daquilo que você vende. Se vocês são
uma empresa de software como serviço (SaaS), consegue-se obtendo mais
assinantes para renovar suas assinaturas, e para fazê-lo por mais anos, como
bem como persuadir mais deles a atualizar para níveis de taxas mais altas de
serviço (ou no caso especial de serviços freemium, obtendo mais usuários
para atualizar para planos pagos). Se sua receita vem da venda de publicidade
espaço, o aumento da receita vem essencialmente da criação de mais
espaço disponível para vender e convencer mais anunciantes a comprar e a
Página 283
pague mais pelo espaço que compram. Cada um desses modelos exige
táticas diferentes, mas em todos os casos as equipes de crescimento devem começar com o mesmo
processo diagnóstico fundamental para gerar ideias para experimentos para tentar
para aumentar os ganhos.
Página 284
MAPEIE SEU FUNIL DE MONETIZAÇÃO

Como acontece com todos os esforços de growth hacking, a primeira etapa é realizar dados
análise que o ajudará a identificar os experimentos de maior potencial.
Quando se trata de monetização, a análise começa voltando ao básico
mapeamento de toda a jornada do cliente, que, relembramos do Capítulo Seis
a equipe deve criar quando começa o processo de growth hacking. o
objetivo nesta fase é destacar todas as oportunidades na jornada—
da aquisição à retenção - para obter receita dos clientes. Vocês
deve também identificar todas as junções ao longo do caminho que apresentam barreiras
à geração de receita, como atritos no processo de pagamento.
Para empresas de varejo, esse mapeamento costuma ser chamado de compra
funil, e os momentos particularmente importantes para aumentar a receita são
telas exibindo itens à venda, o carrinho de compras e a página de pagamento.
Para empresas de SaaS, conjunturas particularmente importantes são a página ou
páginas que explicam os recursos e preços de diferentes serviços ou níveis de plano
e páginas que promovem complementos e atualizações. E para empresas que
gerar sua receita com vendas de publicidade, o mais importante
junturas são todas as páginas onde a empresa tem a oportunidade de exibir
anúncios, esteja a empresa ainda fazendo isso ou não.
A próxima etapa após fazer esse mapeamento básico é analisar onde no
jornada do cliente, a empresa está ganhando mais dinheiro e onde
parecem ser pontos de aperto, ou seja , etapas em que os ganhos potenciais são perdidos,
que variam de acordo com o modelo. Identificando páginas e recursos de alto valor dentro
um produto, site ou aplicativo, as equipes de crescimento podem experimentar maneiras de
gerar ainda mais receita com eles, enquanto identifica os
pontos com baixas taxas de conversão e alta fricção irão gerar ideias para
consertar vazamentos de receita.
Cada um desses diferentes modelos de negócios tem pontos de aperto típicos dentro
a jornada do cliente. Para empresas de comércio eletrônico, as etapas entre
selecionar um item para concluir a compra é uma zona de perigo, com muitos
compras frequentemente abandonadas ao longo do caminho; como um estudo realizado no início
2016 by Monetate (um serviço que fornece recursos de personalização para
Página 285
empresas de comércio eletrônico) constataram, enquanto aproximadamente 9,6 por cento das
os visitantes do site adicionam um item a um carrinho de compras, apenas um pouco menos de 3
por cento deles vão em frente e fazem uma compra. 1 Para empresas SaaS, o
páginas que exibem as opções de planos e seus preços costumam ser
taxas de compra subotimizadas e prejudiciais. Para publicidade orientada para a receita
empresas, anúncios que são muito intrusivos e desestimulam os usuários, ou que não são
visíveis ou atraentes em sua mensagem ou design, são comuns
sumidouros de monetização.
Esses pontos de aperto comuns são bons pontos de partida para avaliação, mas
fazer uma análise mais detalhada de seu funil de monetização específico é
vital e quase certamente irá revelar pontos fracos adicionais específicos para o seu
produto para a equipe de crescimento experimentar. Por exemplo, um online
varejista pode descobrir que algumas de suas páginas de produtos estão inspirando menos
compras do que as pesquisas da indústria sobre vendas para essas categorias indicam
eles deveriam estar gerando. A equipe de crescimento provavelmente então decidiria
concentre-se em experimentar hacks para impulsionar as vendas nessas categorias. Ou
para um provedor de conteúdo ou empresa de mídia impulsionado pela receita de anúncios, o
a análise pode revelar que os anúncios em vídeo em um determinado espaço de anúncio não são
desempenho quase tão bom quanto os anúncios de texto naquele espaço. A equipe de crescimento
pode então optar por se concentrar em melhorar o desempenho dos anúncios em vídeo,
experimentando seu tamanho e posicionamento ou a natureza do vídeo
em si, como seu comprimento, sua frase de chamariz ou se inclui legendas
ou não, entre outras mudanças potenciais.
Para uma empresa de SaaS, a análise pode mostrar um ponto crítico na etapa
desde a inscrição de avaliação gratuita até a assinatura paga. Investigando as causas do
queda, a análise pode descobrir que os usuários que não fazem uso de um
recurso específico durante o período de teste gratuito têm metade da probabilidade de
compre o plano de empresa lucrativo do que aqueles que o fazem. A equipe pode
decidir se concentrar em experimentos para aumentar a taxa de
os clientes usam esse recurso para levar a mais compras durante o período de teste
termina.
No que diz respeito às ferramentas para fazer este mapeamento, muitas das
pacotes de análise que mencionamos até agora oferecem a capacidade de exibir
funis de compra simples para empresas de comércio eletrônico. E publicidade
serviços como o DoubleClick fornecem software para análise de resposta de anúncio para
Página 286
Empresas baseadas na web que vendem espaço publicitário. Mas o mapeamento completo de todos
as etapas do funil de monetização de sua empresa geralmente exigem
trabalho adicional por um analista de dados.
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QUANTO VOCÊ ESTÁ FAZENDO COM COHORTS?

Ao analisar os dados de seus clientes para avaliar oportunidades, você também deseja
dividir os clientes em várias coortes, como você fez para o hacking
retenção. Desta vez, no entanto, a ênfase está em quanta receita
grupos representam. Assim, o primeiro conjunto de coortes a sair são os de maior
lucro versus clientes de menor lucro. Para um serviço de assinatura,
geralmente discriminados pelo nível do plano de assinatura. Para um e-commerce
empresa, você pode dividir os clientes em grupos de acordo com quanto
eles gastam por ano (ou mês ou semana, dependendo do seu modelo) em
compras. Para uma empresa baseada em receita de publicidade, a divisão será um

um pouco mais complexo. Porque o nível de envolvimento dos usuários é um dos
principais fatores para determinar o número de anúncios que a empresa pode exibir
e a taxa que eles podem cobrar dos anunciantes por espaço, empresas baseadas em anúncios
deve rastrear não apenas a receita média por usuário (ARPU), que é o
a métrica de monetização mais básica para este modelo de negócios, mas também olhe para
segmentar grupos específicos de usuários de acordo com seu grau de envolvimento,
e, especificamente, seu envolvimento com anúncios, como a quantidade de tempo
gasto no site ou no aplicativo, o número de páginas ou telas visualizadas por
sessão e outras métricas de engajamento que serão específicas para a empresa
(como o número de vídeos que um usuário assiste). 2
Além dessas análises relacionadas à receita, as equipes de crescimento devem
novamente dividir os clientes em muitos outros grupos, como também foi
recomendado para retenção de hackers. Devem incluir, mas não ser
limitado a grupos por localização, idade e sexo, tipos de itens comprados ou
recursos usados, a fonte através da qual o cliente foi adquirido (como
a partir de um anúncio do Google ou de um programa de referência), o tipo de dispositivo
usado para acessar o site ou aplicativo (desktop vs. celular, Microsoft Windows vs.
Apple), o navegador da Web usado, o número de visitas ao site ou aplicativo em um
determinado período de tempo e a data da primeira compra ou ação realizada. Mas
novamente, em vez de procurar padrões nas taxas de retenção, nesta fase você
deseja procurar correlações com a receita gerada por cada um desses
grupos, que fornecerão ideias para experimentos.
Página 288
Para dar um exemplo, HotelTonight, um aplicativo móvel que permite aos clientes
para reservar quartos de hotel de última hora com um desconto significativo, fez um
descoberta importante e inesperada quando analisaram a compra
comportamento de seus clientes com base em como eles se conectaram ao aplicativo (que
ou seja, por Wi-Fi ou por meio de conexões de celular 3G ou 4G). Seus
hipótese para a descoberta um tanto confusa de que os clientes que se conectaram
via 3G ou 4G reservado com o dobro da taxa de quem usa o aplicativo por Wi-Fi
(afinal, não deveria ser mais fácil reservar no Wi-Fi?) foi essa comparação
comprar em outros sites de viagens era mais fácil por Wi-Fi do que por
conexão de dados; que com dados irregulares, os sites competitivos lentos
eram muito lentos e não confiáveis, levando esses clientes a mais prontamente
reserve com HotelTonight em vez de fazer a comparação de preços que
poderia ter sido facilmente feito por meio de um Wi-Fi rápido. Usando esse insight,
HotelTonight focou sua publicidade para atingir apenas usuários que não eram
usando Wi-Fi para se conectar à Web e gerou taxas de compra mais altas de
novos clientes que viram seus anúncios como resultado. 3
Para empresas de comércio eletrônico, agrupamentos de coorte particularmente importantes para
veja além de quanto eles gastam em compras, incluem o número de
itens comprados, a quantidade média de um pedido do cliente, os tipos de
itens que compram, a data da primeira compra, o número de vezes
eles fazem uma compra dentro de um período de tempo selecionado (digamos, por mês ou por
ano), e também a época do mês ou ano que normalmente compram. Então, para
exemplo, considere uma equipe que descobre que 55 por cento dos clientes que
faça uma compra em 90 dias e gaste $ 500 ou mais durante o
próximos 12 meses, enquanto 95 por cento dos clientes que fazem duas compras
em 90 dias, alcance ou exceda $ 500 gastos no mesmo período. Eles

pode projetar uma série de experimentos para encorajar todos os usuários que fazem um
compre para comprar novamente dentro de 90 dias, como oferecendo um grande desconto
ou benefícios especiais (como frete grátis), apenas para esses usuários, por e-mail
enviado após 30 dias e, novamente, por meio de um e-mail de acompanhamento enviado após 60 dias.
Para empresas de modelo de receita de publicidade, uma análise mais refinada de
a base de usuários permite que as empresas experimentem maneiras de
monetizar o espaço de anúncio que já gera alto envolvimento, também
aumentando o desempenho do anúncio - e, portanto, a receita - em espaços onde
o engajamento é suave. Por exemplo, a equipe de crescimento de uma empresa de mídia
Página 289
poderia descobrir que os leitores que passam pelo menos dois minutos em um site são três
vezes mais probabilidade de clicar em um anúncio do que aqueles que gastam menos tempo. Armado com
esse conhecimento, eles poderiam conceber uma série de experimentos para aumentar o
quantidade de tempo que os leitores de menor uso passam no site, como por
melhorando a seleção de artigos que são mostrados após terminar um
eles estão lendo. Alternativamente, se eles descobrissem que muitos leitores estão
gastando muito tempo em páginas que não têm
anúncios eficazes sobre eles, como na página da galeria de vídeo ou em
artigos longos, eles podem criar experiências com novos tipos de anúncios
nessas páginas e com canais alternativos, como entre vídeos ou
incorporado em artigos para aparecer à medida que os leitores progridem.
Para empresas de SaaS, cujos clientes tendem a ser empresas,
coortes particularmente importantes para investigar são os diferentes tipos de
negócios, já que algumas empresas terão bolsos mais fundos do que outras, tornando
eles estão mais dispostos a comprar os planos mais caros e recursos adicionais.
Por exemplo, quando a equipe de crescimento da SurveyMonkey, que fornece um
serviço de pesquisa que pode ser usado por muitos tipos diferentes de empresas para
muitos propósitos diferentes - tudo, desde equipes de marketing fazendo o mercado
pesquisa, para equipes de atendimento ao cliente que medem a satisfação do cliente, para
alunos realizando pesquisas para trabalhos de pesquisa, entre muitos outros - fizeram
esta análise, Elena Verna, que lidera os esforços de crescimento da empresa, e
sua equipe descobriu (talvez não surpreendentemente) que os usuários do setor educacional
instituições e organizações sem fins lucrativos, bem como estudantes universitários, não eram
adquirir os serviços premium quase à taxa de outros grupos de
Comercial. Então, eles experimentaram oferecer planos com descontos especiais para
esses grupos, a fim de obter mais receita deles, convertendo-os
de clientes gratuitos para clientes pagos a uma taxa mais elevada.
Os recursos dos clientes de software serão os mais inclinados a pagar por
também provavelmente será diferente por coortes. Por exemplo, uma grande empresa pode
tem seu próprio sistema interno de software de gerenciamento de relacionamento com o cliente,
e, portanto, estar disposto a pagar um prêmio por software que explicitamente
integra-se a esse sistema existente, enquanto um start-up sem
sistemas podem valorizar a obtenção de mais recursos fora da caixa, mas não se importam
muito sobre integrações de sistema.
Página 290
Se um produto ou serviço é oferecido internacionalmente, as empresas também devem

certifique-se de olhar a monetização por país, já que diferentes países
diferentes normas sobre os tipos de opções de pagamento, e também as taxas
cobrado, por serviços. Por exemplo, os usuários na Alemanha podem ser mais prováveis
comprar usando um conjunto específico de opções de pagamento, que são diferentes
do método de pagamento preferido na Rússia, resultando em acentuadamente
diferentes taxas de monetização para cada país. Da mesma forma, certo
modelos de negócios podem ser melhor compreendidos em um país em comparação com
outro. Os negócios de assinatura são bem conhecidos nos Estados Unidos,
por exemplo, mas pode ser menos bem recebido em outros países. Crescimento
as equipes podem experimentar oferecer diferentes conjuntos de opções para diferentes
países para aumentar a monetização dentro de cada um. 4
Página 291
APRENDENDO QUEM SÃO SEUS CLIENTES

Como já vimos, existem várias maneiras de segmentar seu cliente
base para encontrar novos insights. E uma das primeiras etapas para equipes de crescimento
tentar monetizar melhor essa base é identificar os agrupamentos gerais de
clientes que compartilham características semelhantes. Pode ser que eles compartilhem
o mesmo local, mesma experiência, gasta aproximadamente a mesma quantidade de
dinheiro, têm as mesmas necessidades de seu produto ou uma combinação de

fatores (muitos dos quais identificamos em nossas possíveis rupturas de coorte).
O objetivo de criar esses agrupamentos é gerar melhor ideias para maneiras de
satisfazer os desejos e necessidades específicos dos clientes. Muitos profissionais de marketing serão
familiarizado com o exercício de criação de personas, que são ficcionais
dossiês de um cliente representante de cada grupo, para isso muito
objetivo. Por exemplo, na Inman, identificamos quatro tipos principais de
clientes: novos agentes imobiliários com menos de três anos de experiência;
agentes com cinco a dez anos de experiência; corretores de imóveis; e
executivos de franquia e tecnologia. Esses agrupamentos gerais representam
os grandes clusters comuns em nossa base de clientes, e nossa equipe de crescimento tem
focado em projetar experimentos, como e-mail personalizado
comunicações, páginas de destino e ofertas promocionais para impulsionar
aumento da receita de cada grupo.
Página 292
PERGUNTE AOS CLIENTES QUE BENEFÍCIOS QUEREM

As equipes de crescimento também devem fazer uso de pesquisas e descobrir diretamente
dos clientes quais melhorias no produto, como possíveis novos
recursos, novos níveis de plano ou talvez seleção aprimorada de itens para venda,
cada um dos seus principais segmentos de clientes gostaria de ver. Deve ir
sem dizer que no cerne da missão de aumentar a receita está
fornecendo aos clientes os serviços e produtos que eles mais encontram
atraente e que melhor atenda às suas necessidades. E, claro, esses desejos
podem diferir em diferentes grupos de clientes.
Também não é preciso dizer que uma das melhores maneiras de subir
o volume de compras de seus clientes é para oferecer a eles itens adicionais
para comprar ou recursos para pagar. (Ou, para modelos baseados em anúncios,
experiências e conteúdo para consumir mais tempo e envolvê-los ainda mais.)
Anteriormente, cobrimos o perigo do deslocamento de recursos, e agora é importante
enfatizar o outro lado, que é geralmente importante para
empresas a, de forma constante e criteriosa, apresentar novos itens para comprar ou
recursos para usar a fim de manter a receita crescente. Basta pensar em como
implacavelmente, a Amazon aumentou o número de categorias de itens que
vende e as escolhas dentro dessas categorias, e com que vigor
O Facebook continuou a apresentar novos recursos. A chave para fazer
boas adições é focar intensamente em oferecer aos clientes os benefícios

eles acham mais valioso e estão dispostos a pagar, não apenas apostando em mais
escolhas que a empresa presume que os clientes irão desejar.
As equipes de crescimento devem apresentar sistematicamente ideias para novos produtos ou
apresentar ofertas aos clientes por meio de pesquisas e, em seguida, experimentar
esses produtos ou recursos antes de ampliá-los. Um ótimo exemplo
é a pergunta da pesquisa que segue que a equipe do BitTorrent enviou para
usuários, a fim de decidir qual de uma série de novos recursos possíveis
Construir. Observe que, em vez de fazer perguntas abertas aos usuários, o BitTorrent
apresenta aos usuários uma série de benefícios e pergunta qual seria mais
valioso. Você pode incentivar as respostas e, ao mesmo tempo, validar
que os usuários realmente desejam os recursos que afirmam fazer, oferecendo-se
Página 293
poucos entrevistados uma cópia gratuita do produto com os novos recursos

incluído, como você pode ver o BitTorrent fez.
PESQUISANDO OS USUÁRIOS SOBRE NOVOS RECURSOS
Ao pedir aos entrevistados para classificar cada opção, você pode muito bem acabar com um
casal ou algumas boas escolhas para as próximas ofertas, que a equipe de crescimento
pode sugerir ser adicionado ao cronograma do roteiro de desenvolvimento de produto. o
A equipe do BitTorrent desenvolveu o recurso de economia de bateria
principalmente porque obteve as respostas mais fortes nesta pesquisa, e como
o resultado gerou um aumento de 47% na receita diária. O desligamento automático
recurso, que também obteve uma resposta forte, foi posteriormente testado também
e, depois de encontrar uma resposta favorável, foi apresentado a todos os usuários do aplicativo e
aumento da receita diária em 20%. 5
Página 294
USANDO DADOS E ALGORITMOS PARA PERSONALIZAR

OFERTAS PARA DESEJOS E NECESSIDADES DOS CLIENTES
No Capítulo Sete, discutimos a personalização como uma tática para construir um
relacionamento mais forte com os clientes, ajudando assim a retê-los.
Personalização também é uma boa tática de monetização e, particularmente
eficazes são recomendações personalizadas, geralmente entregues no site
ou no aplicativo enquanto um cliente está visitando, e também por e-mail e
mensagens push móveis. Amazon é, mais uma vez, um profissional líder,
tendo desenvolvido um dos mais poderosos "mecanismos de recomendação",
o termo para os programas algorítmicos que personalizam quais itens são
recomendado para você enquanto navega no site. As seleções são baseadas em
uma combinação do histórico de pesquisa e hábitos de compra de um cliente e dados
sobre os hábitos de outros compradores como aquele cliente. Toda amazona
os compradores veem sua própria versão da Amazon com um exclusivo
experiência adaptada às suas preferências.
Alguns mecanismos de recomendação, como o da Amazon, bem como aqueles
implantados pelo Google e Netflix, são incrivelmente complexos, mas muitos são
baseado em matemática relativamente simples. Como Colin Zima, o diretor de análise
na Looker, um software de inteligência de negócios, explica, pode ser relativamente
fácil de gerar recomendações com base em uma fórmula simples chamada de
Índice de Jaccard, ou coeficiente de similaridade de Jaccard, que determina como
dois produtos semelhantes são um para o outro. Isso ajuda a recomendar
itens que um cliente pode querer comprar porque o software tem
calculou que os itens, quando comprados, costumam ser comprados juntos.
JACCARD INDEX
Embora a fórmula pareça um pouco intimidante, na realidade é

direto. O que a equação diz é que a semelhança entre dois
itens, A e B, é igual ao tamanho da interseção de A e B dividido
Página 295
pela união de A e B. Vamos usar nosso aplicativo de mercearia para percorrer um rápido
exemplo de como funciona. Digamos que eles queiram testar a hipótese de que
recomendar produtos que normalmente são comprados juntos no aplicativo
aumentará o tamanho médio do pedido de cada viagem de compras. Para fazer
essas recomendações eficazes, eles precisam calcular a probabilidade de que
pessoas que compram um produto, como manteiga de amendoim, também compram
o recomendado, como geléia, é maior do que a probabilidade de

outras combinações de produtos. A equipe recomendará itens que
são geralmente comprados juntos para aumentar a probabilidade de os compradores
aceitar uma recomendação e adicionar esse produto adicional às suas compras
carrinho.
O tamanho da interseção no índice Jaccard é quantas pessoas compram ambos
manteiga de amendoim e geléia juntos, enquanto a união é quantas pessoas
comprei manteiga de amendoim e geleia independentemente. Por exemplo, se você
descobrir que 30 pessoas compraram manteiga de amendoim e geleia juntas,
enquanto 100 pessoas compraram manteiga de amendoim ou geleia
independentemente, você obterá uma pontuação de similaridade Jaccard de 0,3, que é
na verdade, bastante alto com essas pontuações. Em contraste, a pontuação do amendoim
manteiga e, por exemplo, detergente para a roupa serão quase certamente muito
mais baixo.
Este cálculo pode ser feito para uma série de combinações de cada item em
a loja, criando recomendações poderosas que levam a mais compras.
E com os melhores mecanismos de recomendação, essas sugestões de produtos irão
só fica melhor e mais personalizado com o tempo, porque quanto mais
os clientes compram, mais dados estarão disponíveis, não apenas sobre o que um
cliente individual comprou, mas também sobre padrões comuns
entre um grande grupo de compradores. O mecanismo de recomendação de aplicativos de supermercado
pode, por exemplo, recomendar água com gás e limão quando um comprador
coloca a Red Bull em seu carrinho de compras, mesmo que o comprador não tenha histórico de
comprando qualquer um desses produtos, com base em dados que mostram a maioria das pessoas
comprar Red Bull são comprar misturadores para vodka. 6
Página 296
NÃO SEJA INTRUSIVO

Uma palavra importante de cautela sobre a personalização é que o tiro pode sair pela culatra se
você não é sensível sobre como está fazendo isso. Se você parece estar curioso
profundamente na vida das pessoas, a customização se torna, por falta de um melhor
palavra, assustador. Um caso notório é o do grande varejista Target
inadvertidamente denunciando uma adolescente por uma gravidez que ela estava tentando
para se esconder de seus pais. A empresa a direcionou com cupons para bebês
roupas e berços, e como o repórter Charles Duhigg relatou no New
York Times Magazine, o pai da menina invadiu a loja e
confrontou um gerente, furioso: "Ela ainda está no ensino médio, e você
enviando cupons para roupas de bebê e berços? Você está tentando
incentivá-la a engravidar? ” Quando o gerente ligou para pedir desculpas a um
poucos dias depois, o pai reagiu de maneira muito diferente. “Eu conversei com meu
filha ”, disse o homem. “Acontece que houve algumas atividades no meu
casa da qual eu não estava completamente ciente. Ela deve nascer em agosto. Devo-lhe
uma desculpa." Independentemente do perdão do pai, o muito divulgado
história gerou uma tempestade de fogo entre os clientes da Target e os direitos do consumidor
defensores, que viam a mineração de dados e personalização como um

intrusão imperdoável na vida privada. 7
Você pode rapidamente desligar as pessoas se errar o alvo sobre o que
eles gostariam de ver de você. Quando os clientes recebem sugestões que
não são atraentes, seja de um varejista de roupas que recomenda roupas
em um estilo que não é do seu gosto, ou da Netflix recomendando um gênero de
filme que eles odeiam, eles tendem a não apenas ficar impressionados, eles podem até
ser ofendido. Pense em quando você recebe um presente de aniversário de um amigo próximo
- ou pior, de um cônjuge - esse não é o seu gosto. Obtendo
personalização errada pode prejudicar drasticamente a receita em vez de melhorar
isto.
Este é outro motivo pelo qual as equipes de crescimento de experimentação são configuradas
fazer é tão vital. Uma boa maneira de testar a eficácia de qualquer
a personalização será começar enviando e-mail e texto personalizados
notificações para apenas um pequeno segmento de clientes para avaliar sua resposta
Página 297
e eficácia. Ao começar dessa forma, as equipes de crescimento podem obter alguns

dados sobre a eficácia das experiências personalizadas e, em seguida, decidir
investir mais se os resultados o justificarem. A maioria dos softwares de marketing por e-mail
permite uma variedade de opções de personalização, desde simplesmente
inserir os nomes dos destinatários em uma mensagem para poder entregar
mensagens e ofertas diferentes com base em seu comportamento anterior.
Nossa equipe de aplicativo de supermercado, por exemplo, poderia enviar um cupom de entrega grátis para
clientes que fizeram apenas uma compra, buscando estimular um
compra e, se o teste for bem-sucedido, a equipe pode experimentar
com a criação de notificações no próprio aplicativo, promovendo entrega gratuita para
todos os usuários que fizeram pelo menos uma compra.
Página 298
OTIMIZANDO SEUS PREÇOS

Uma das questões mais complicadas no crescimento da receita sempre foi determinar
como definir o preço de produtos e serviços - preços muito baixos e você está saindo
receita na mesa, mas os preços muito altos e você está perdendo receita ao
rejeitando clientes. As empresas podem errar em uma infinidade de
formas, de não fazer análise suficiente antes de definir o preço inicial, para
realizando experimentos sobre preços com pouca frequência, para preços acima do
o mercado pagará ou será rápido demais para reduzir os preços quando não deveria.
As equipes de crescimento podem ser de grande ajuda para obter os preços certos
trabalhar com equipes de produto e finanças para conduzir pesquisas e clientes
pesquise para encontrar a faixa de preço ideal para começar a experimentar.
As empresas que vendem produtos físicos têm um caminho relativamente simples
quando se trata de definir preços. Eles precisam ser responsáveis pela produção ou
compra dos itens que estão vendendo, mais os custos de marketing associados
e entregar esses produtos ao cliente, ao mesmo tempo que obtém lucro.
Mas mesmo dentro dessa equação, as equipes de crescimento podem experimentar com base no
informações que obtiveram sobre o comportamento de compra e o valor da vida útil
de clientes. Eles também podem se inspirar nos muitos princípios que
foram encontrados para desencadear compras no varejo ao longo de décadas de estudo. Para
exemplo, em seu livro Priceless: The Myth of Fair Value (and How to Take
Vantagem disso) William Poundstone cita o poder de usar “charme
preços ”, aqueles que propositalmente terminam com 9 ou 99 ou 98 ou 95 em vez do
valor total em dólar redondo. Por mais difícil que seja de acreditar, esses preços
as estratégias realmente funcionam; Poundstone escreve: “Em 8 estudos publicados pela
De 1987 a 2004, os preços dos amuletos aumentaram as vendas em uma média de 24
por cento em relação aos preços próximos. ” 8
Táticas adicionais com raízes psicológicas, como ancorar o valor de
um item em comparação com outros à venda, incluindo o cifrão
os preços apresentados podem afetar o comportamento. Como com qualquer coisa, essas estratégias
não funcionará para todos os produtos e compradores, mas com tantos
opções, uma equipe de crescimento tem muitas oportunidades para o teste contínuo
e otimização de preços para melhorar o crescimento da receita.
Página 299
Embora o preço de um item físico seja relativamente simples, que tal um

software que é distribuído pela Web e não contém
custos de materiais? Patrick Campbell, CEO da Price Intelligently, oferece um
riqueza de conselhos sobre as melhores práticas para encontrar o melhor preço para
Produtos SaaS, e sugere começar com, como recomendamos com

muitas outras iniciativas de crescimento, enviando uma pesquisa que pede aos destinatários
não apenas quais recursos são mais importantes para eles, mas também quanto
eles estão dispostos a pagar, fazendo as quatro perguntas a seguir no
seguinte ordem:
• Em que faixa de preço [seu produto] se torna muito caro que

você nunca pensaria em comprá-lo?
• Em que faixa de preço [seu produto] começa a ficar caro,
mas você ainda consideraria comprá-lo?
• Em que faixa de preço [seu produto] começa a se tornar realmente bom
lidar?
• Em que faixa de preço [seu produto] começa a se tornar muito barato
que você questionaria a qualidade disso? 9
As respostas fornecerão uma gama de preços que as pessoas pensam que também são
alto, muito baixo e certo, que a equipe de crescimento deve mapear em um
gráfico como este:
Página 300
QUANTO OS SEUS CLIENTES ESTÃO DISPOSTO A PAGAR?
O terreno em forma de diamante no meio do gráfico é o

faixa de teste ideal para seus experimentos de preços. Claro que o cliente
Página 301
as respostas não devem ser os únicos dados levados em consideração; um complexo

conjunto de fatores deve ser considerado na precificação, como os custos de produção
e distribuição, marketing e despesas gerais, bem como mercado
pesquisa sobre produtos concorrentes. E a gama de preços que cresce
as equipes devem realizar experimentos com devem ser determinados em colaboração
com e ser aprovado pela equipe de finanças e pela liderança executiva.
Alguns também argumentariam que pedir aos clientes diretamente um preço apenas
dá a você insights "lowball", porque os clientes estarão sempre procurando
para seu próprio interesse. No entanto, mesmo para aqueles que sentem que o preço não pode ser
obtido diretamente dos clientes, a maioria concorda que usar o feedback do cliente
na forma de pesquisas e entrevistas deve, pelo menos, ser usado para
guiá-lo na decisão de quanto você está cobrando pelo produto, bem como
quem é o seu cliente-alvo quem estará disposto a pagar esse preço. E em
Na verdade, é por isso que a abordagem experimental de preços é tão crítica. Também
muitas empresas definem um preço e, em seguida, tratam-no como se estivesse definido na pedra, quando em
realidade, a equipe deve estar continuamente experimentando, assim como fazem
com outros elementos do negócio. Se você optar por usar o exato
redação das questões de preços listadas acima, modifique-as para se adequar ao seu
necessidades específicas, ou criar outras inteiramente novas, a chave é
aproveite o feedback do cliente para informar sua experimentação contínua.
Em seguida, você desejará combinar esta pesquisa de preços com o recurso
pesquisa que cobrimos anteriormente para criar uma matriz dos recursos que as pessoas
encontre o mais valioso e os pontos de preço pelos quais estão dispostos a pagar.
Isso dá a você o que Campbell chama de persona / ajuste de preços, o que ajuda você
construir planos de produtos e preços com confiança que atendam às necessidades e
expectativas dos compradores em seu público.
Voltemos à hipotética empresa de streaming de vídeo que conhecemos em
Capítulo Sete para ver como isso funciona na prática. Por meio de pesquisas e
análise de coorte, eles podem ter identificado dois tipos muito diferentes de
clientes que usam o serviço: um grupo que deseja apenas a capacidade básica de
assistem programas e filmes quando querem, sem anúncios e outro grupo,
que deseja uma experiência de entretenimento muito mais robusta. Como discutido
antes, a equipe de crescimento surge com clientes prototípicos que
representam cada grupo: Basic Bonnie representa o tipo de cliente que não é
babados e quer streaming de vídeo simples, enquanto o All-Access Andrew
Página 302
representa um cliente que deseja (e está disposto a pagar por) todos os recursos e
assobia as ofertas de serviço.
Compreender essas diferenças nas preferências dará à equipe de crescimento

áreas de experimentação a explorar. Por exemplo, já que alguns clientes
estão dispostos a pagar muito mais do que US $ 9,99 mensais básicos
assinatura, a equipe pode experimentar oferecer alguns desses
clientes um plano ainda mais caro, que pode dar-lhes acesso a
assistir em mais dispositivos ou permitir que mais membros da família acessem o
serviço de uma vez.
Não importa qual produto você está tentando monetizar, conforme você cria opções
para os clientes, você quer ter certeza de que seu preço é proporcional ao
valor que estão obtendo com o uso do seu produto. E no caso de
certos produtos, principalmente software, muitas vezes você deve cobrar de acordo
ao uso. Por exemplo, o software de marketing da HubSpot cobra pelo
número de contatos armazenados em seus bancos de dados, porque essa é uma boa métrica de
o uso que os clientes estão fazendo do serviço e o valor que eles representam
derivando dele. Se, em vez disso, o Hubspot cobrar por conta de usuário de uma empresa
se inscrever, um resultado provável seria que as empresas se inscrevessem
Página 303
apenas algumas contas e muitos funcionários as compartilham, o que
significaria que a receita obtida pelo HubSpot era desproporcional com o

uso do produto. Cobranças não devolvidas para o número de visitantes que chegam
às páginas iniciais criadas por meio do software e do SurveyMonkey
cobranças pelo número de respostas coletadas por meio de sua pesquisa
Programas; ambas são métricas diretamente ligadas ao valor que os usuários obtêm
os serviços. Essas métricas nas quais as cobranças aos clientes são baseadas são
chamadas de métricas de valor .
Para determinar sua métrica de valor, Campbell recomenda se perguntar
três questões:
1. A métrica de valor está alinhada com a percepção do cliente

valor?
2. A métrica é dimensionada conforme o cliente usa mais o produto?
3. É fácil de entender? 10
A métrica de valor da SurveyMonkey atende claramente a esses critérios; é fácil

entender por que eles cobram com base no número de respostas que as pesquisas
produzir, porque quanto mais respostas resultam de uma pesquisa, maior o
valor dessa pesquisa é, e, obviamente, esse valor aumenta quanto mais
pesquisas que um usuário cria e envia.
Mas não é suficiente apenas definir os preços certos; igualmente importante é como
você apresenta e comunica esses preços aos clientes em seus preços
página e em outro lugar. Se o seu modelo envolve várias opções de preços, é
importante que as características dos vários planos possam ser facilmente comparadas com
uns aos outros para que os clientes possam avaliar prontamente se o extra
cobrar por qualquer plano acima do nível básico vale a pena para eles. Eles
deve ser capaz de ver todos os recursos básicos na lista de recursos de cada
plano e, em seguida, os benefícios adicionais de cada plano devem ser claramente listados. Vocês
pode ver isso em ação nesta página de preços hipotética a seguir.
As equipes de crescimento que trabalham em produtos baseados na receita de anúncios devem experimentar
com o preço das unidades de publicidade. Os experimentos devem ser executados com
diferentes tipos de bloco de anúncios, como anúncios de banner padrão, aqueles que
incluem animação ou elementos interativos (ou seja, anúncios avançados) versus anúncios em vídeo -
e também com seu posicionamento para comparar o envolvimento do usuário. Com esses dados
Página 304
sobre o envolvimento em mãos, as equipes podem experimentar os modelos de pagamento

para várias ofertas de espaço de anúncio, como planos baseados em um preço por usuário que
clica em um anúncio, pagamento por visualização ou talvez o modelo de afiliado, de acordo com
que o provedor de espaço de anúncio recebe uma taxa de referência para usuários que clicarem
por meio de um anúncio e, em seguida, realizar uma ação ou fazer uma compra no
site do anunciante.
PÁGINA DE PREÇOS DO S AA S TÍPICO
Mas lembre-se, uma vez que o preço é definido, ele não deve ser retirado da lista
e nunca revisitado. Como todas as outras alavancas de crescimento que abordamos até agora,
os preços devem ser experimentados continuamente. Recomendamos que
equipes de crescimento para produtos SaaS executam testes de alterações de preços pelo menos uma vez a
trimestre fiscal, enquanto as empresas de comércio eletrônico são aconselhadas a experimentar
muito mais fluida e continuamente com preços, como a Amazon faz. Chamado
preços dinâmicos, esta estratégia baseia-se em dados sobre muitos fatores diferentes,
como estoque, sazonalidade, hora do dia, compra anterior de um comprador
história, o tipo de computador que estão usando e mais, para continuamente
mudar e testar diferentes preços para chegar ao que resulte em
a maioria das compras com o lucro mais alto. Mas cuidado: como acontece com
personalização, preços dinâmicos podem sair pela culatra se feito de forma errada, pois a viagem
o site Orbitz soube quando a notícia de que usuários que faziam compras para viagens
ofertas no site usando um computador Mac eram rotineiramente mostradas com preços mais elevados
hotéis e pacotes de viagens do que aqueles que acessaram o site em um PC.
Página 305
Na verdade, a pesquisa da Orbitz mostrou que os usuários do Mac estavam dispostos e eram capazes de
gastam até 30 por cento mais em quartos de hotel, e a empresa usou os dados
para extrair mais receita deles. 11 Escusado será dizer que ao aprender
isso, os clientes do Mac não ficaram satisfeitos.
As equipes de crescimento com base em anúncios devem otimizar os preços de maneira fluida
caminho. As maiores plataformas de publicidade, como Google e Facebook, usam
um modelo de leilão para definir o valor de seu inventário de anúncios, que essencialmente
significa que quando os anunciantes desejam colocar um anúncio, eles definem um preço de lance para
o que estão dispostos a pagar, o site dá o espaço de anúncio para o maior
licitante (esta é uma simplificação dramática; os processos de leilão são
assustadoramente complexo). Quando o orçamento desse proponente se esgota, geralmente por
atingir um limite diário ou outra restrição, o próximo lance mais alto recebe o
estoque, e assim por diante, até que todo o estoque disponível seja usado. Essas empresas
também usam elementos como qualidade do anúncio e resposta do cliente para levar em consideração
quais anunciantes obtêm qual espaço e quais anúncios são exibidos mais
proeminentemente, o que é um forte incentivo para os anunciantes fazerem
anúncios de qualidade. Isso, é claro, é do interesse do anunciante e do
plataforma de publicidade. Editores menores que não têm esse tipo de
sistema de licitação deve experimentar continuamente com preços de seus
estoque com base na oferta e demanda para impulsionar o melhor crescimento da receita.
Página 306
RELATIVIDADE DE PREÇOS
À medida que as equipes colaboram com a gestão para criar experimentos de preços, um
número de descobertas sobre preços que foram estabelecidas por muito tempo
prática e pesquisa devem ser consideradas. Um deles é o preço
relatividade, que é o princípio de que as percepções das pessoas sobre os preços são
influenciados pelos preços de outras opções que são oferecidas. Em seu seminal
livro Previsivelmente irracional, Dan Ariely descreve um experimento que
revelou o quanto as decisões dos consumidores sobre o preço que eles pagariam
gostam de pagar são afetados pelo conjunto de opções de que podem escolher. o
ideia para o experimento nasceu quando Ariely percebeu que The Economist
revista estava usando um plano de preços bastante desconcertante para assinaturas: o
edição apenas online por US $ 59 por ano, a edição impressa da revista por
$ 125 por ano, ou a combinação de impressão e Web também por $ 125.
Intrigado com as duas opções de assinatura diferentes oferecidas ao mesmo
preço, Ariely deu a página de inscrição mostrada acima a um grupo de 100
alunos do MIT e pediu-lhes que escolhessem uma opção. Compreensivelmente, eles
todos escolheram a edição somente para a Web ou a edição impressa e na Web, com 84
por cento escolhendo o último pacote. Ele então removeu o meio, imprimir-
única opção (que ninguém escolheu) e então pediu um novo lote de 100
os alunos podem escolher entre apenas duas opções. De repente, os resultados
eram surpreendentemente diferentes. Agora, 68 por cento dos alunos (em comparação
com os 16 por cento) escolheu a primeira opção de preço mais baixo apenas para a Web. Por quê?
Porque simplesmente ver essa opção intermediária deu aos clientes em potencial uma
maneira muito mais fácil de comparar o valor de cada oferta, e muitos viram que
eles estavam basicamente obtendo a assinatura da Web de graça - que negócio!
- levando-os a escolher a opção de preço mais alto. O pacote do meio é
às vezes chamado de pacote chamariz e pode ser uma maneira poderosa de conduzir
clientes para produtos com preços mais elevados. 12
Página 307
OPÇÕES DE ASSINATURA
O profissional de marketing digital Steve Young usou esse produto chamariz para aprofundar
efeito no SmartShoot, um mercado que conecta profissionais
cinegrafistas e fotógrafos com pessoas que precisam de seus serviços.
Originalmente, quando a empresa oferecia duas opções, uma opção mensal e
uma opção anual, 40 por cento dos visitantes compraram o plano anual e o
o restante comprou um pacote mensal. Jovem e equipe com a hipótese
que oferecendo uma oferta ligeiramente inferior (e um pouco mais barata) para seus
Plano de $ 299, eles poderiam alavancar o fenômeno da relatividade de preços e conduzir
mais compras anuais. Então, eles adicionaram um produto chamariz que custava apenas US $ 10
menos do que o plano de $ 299 e limitou severamente os recursos disponíveis. Como um
resultado, sua taxa de conversão disparou 233% com 86% de
compradores que escolhem o produto anual de $ 299. 13
A lição é inconfundível: as equipes devem experimentar um produto
opção cujo preço ajuda os clientes a entender melhor o valor relativo
dos itens e planos que você espera vender.
Página 308
MENOS NÃO É SEMPRE MAIS

Ao tentar aumentar o volume de compra, o impulso de baixar o preço
pode ser poderoso. Preços mais baixos muitas vezes levam a um maior volume de vendas -
mas não necessariamente. Em alguns casos, reduzir o preço pode realmente prejudicar
vendas ou, pelo menos, deixar de fornecer o impulso esperado na demanda. É por isso
é tão importante experimentar baixar os preços antes de prosseguir
e disponibilizando-os para toda a sua base de clientes.
Na Qualaroo, aumentamos nossa receita significativamente conduzindo
experimentos que nos mostraram que deveríamos realmente aumentar os preços. Nós começamos
com
versãoa hipótese
do widgetdede
que se melhorássemos
pesquisa online que aosQualaroo
recursosvende,
do freemium
mais daqueles que
começou a usá-lo estaria mais disposto a atualizar para a versão paga, então
eles também poderiam obter os recursos estendidos e levantamentos adicionais
capacidade. Mas essa hipótese falhou; a versão gratuita melhorada gerada
nenhum aumento nas vendas de produtos pagos. Em seguida, formulamos a hipótese de que
talvez nossos clientes-alvo tenham pouca sensibilidade ao preço e ao recurso
combinações, então invertemos o curso e experimentamos preços mais altos,
e como se viu, nossa segunda hipótese estava certa: cobrando mais,
tornamos o produto mais atraente para grandes clientes que estavam procurando
para o melhor produto da classe, não necessariamente a opção de custo mais baixo.
O psicólogo e autor de best-sellers Robert Cialdini explica isso
fenômeno: ele diz que isso é o resultado de pessoas usando o preço como um sinal para
qualidade, e é particularmente comum em mercados como tecnologia e
serviços profissionais. E, de fato, descobrimos que era verdade à medida que prosseguíamos
para aumentar os preços três vezes ao longo do próximo ano e meio,
impulsionando um grande crescimento da receita e abrindo acesso a um mercado totalmente novo
de empresas muito maiores que queriam os recursos de pesquisa.
Mesmo que você não esteja vendendo um serviço da Web ou um produto de tecnologia, o ponto é
que seus clientes podem ser menos sensíveis ao preço do que você pensa - e o
processo de growth hacking oferece uma maneira simples de descobrir como
eles realmente são sensíveis ao preço. Isso não se aplica apenas ao preço de
os produtos e serviços vendidos, mas também os descontos concedidos
Página 309
para os clientes agirem. Na Inman, a equipe testou dando um desconto para

visitantes que estavam abandonando a compra no meio do check-out
oferecendo um desconto de 25 por cento por tempo limitado em sua compra para completar o
processo de checkout. Não surpreendentemente, esse desconto gerou um aumento significativo
sobre a oferta de nenhum desconto, aumentando a taxa em que as pessoas
completou a compra em 39 por cento. Mas quando eles fizeram outro teste,
testando o desconto de 25 por cento contra um desconto de 10 por cento, eles descobriram
que o desconto menor ainda converteu aproximadamente a mesma quantidade de
clientes adicionais - e oferecendo um desconto menor, eles puderam
para melhorar a receita obtida com o processo de inscrição em 18,9 por cento.
Página 310
PROSSIGA COM CUIDADO

Embora testar os preços seja fundamental, também pode ser complicado porque os clientes
geralmente não reagem bem a mudanças perceptíveis nos preços. Então, o crescimento
a equipe deve garantir que a experiência do cliente permaneça consistente; para
exemplo, quando os clientes veem uma variante experimental de uma página de preços
eles sempre devem ver essa variante nas visitas subsequentes. Para entender
como a mudança de preços e recursos pode desligar clientes em potencial, apenas
imagine como você se sente quando vê algo pelo qual pagou $ 100 listado
apenas no dia seguinte por $ 75!
Outro desafio específico para produtos que são vendidos por uma equipe de vendas é
que pode ser difícil coordenar testes de preços com os representantes que são
trabalhando ativamente para fechar clientes potenciais (e quem pode receber uma melhor
comissão quando um produto tem um preço mais alto). As equipes de vendas também devem
sempre saber qual versão da página o visitante está vendo (basta pensar em
quão embaraçoso e prejudicial pode ser ter um vendedor
oferecendo um preço, enquanto um cliente em potencial vê uma página experimental de preços
que parece completamente diferente ou tem preços diferentes), o que significa
conectando os experimentos da equipe de crescimento com os experimentos internos da equipe de vendas
banco de dados de gerenciamento de clientes. Construindo conexões entre os dois
pode ser feito pela equipe de software ou conectando ferramentas de terceiros, como
como Optimizely e Salesforce com uma tecnologia como Zapier ou
Segmento, que atua como um encanamento para enviar dados entre diferentes
sistemas de tecnologia.
Um desafio final é que as equipes de crescimento geralmente não têm o
autoridade para testar as alterações de preços por conta própria, pois exige que
esforço coordenado das equipes de produto, finanças e vendas (se a empresa
usa um modelo baseado em vendas). Portanto, é essencial o preço e
testes de desconto são feitos de uma forma bem coordenada,
garantindo que todas as partes interessadas em todas as partes do negócio estejam cientes do
vários experimentos de preços em execução e seu impacto sobre o usuário
experiência e outras métricas críticas de negócios, como margem, recorrente
receita e tamanho médio do pedido para cada cliente.
Página 311
THE PENNY GAP

Na extremidade oposta da consideração de preços está o desafio que surge
quando os clientes se acostumaram a obter produtos como o seu para
grátis - como costuma ser o caso de softwares ou aplicativos online - eles não querem
pague qualquer coisa por isso. O capitalista de risco Josh Kopelman apelidou isso
o dilema de preços a diferença de um centavo, que se refere à grande diferença
os consumidores percebem entre um produto ser gratuito e pagar até mesmo um pequeno
quantidade para isso.
Na verdade, em alguns casos, especialmente com produtos da Web ou digitais, o
o atrito de pedir às pessoas que paguem mesmo uma pequena quantia pode ser tão grande que
às vezes, oferecer seu produto gratuitamente é, na verdade, mais barato do que o custo
de pagar para adquirir um cliente que está disposto a pagar por isso. Além disso,
monetizar usuários gratuitos por meio de anúncios ou cobrando por recursos complementares pode
ser extremamente lucrativo. Veja o caso do treino de 7 minutos de Stuart K. Hall
aplicativo. Depois de promover o aplicativo como um produto de pagamento adiantado por algumas semanas,
envio de comunicados à imprensa com códigos promocionais com efeito mínimo sobre
downloads, Hall decidiu tornar o aplicativo gratuito para ver o que aconteceria.
Em três dias, os downloads do aplicativo cresceram para uma média de 72.000
por dia, ou cerca de 2.500 vezes o valor do aplicativo pago. isto
tornou-se o aplicativo de fitness para iPhone número um em quarenta e nove países. Mas isso
não foram apenas os downloads que aumentaram; a receita do aplicativo também disparou. que
foi porque quando Hall tornou seu aplicativo gratuito, ele adicionou compras no aplicativo por
forma de uma atualização profissional que fornecia acompanhamento e personalização do treino.
Esses poucos recursos de atualização simples levaram a um aumento de 300 por cento no total
receita, embora 97 por cento dos usuários não paguem nada para usar o
aplicativo. 14
O fato é que se o seu produto for um aplicativo móvel, você pode não ter nenhum
opção, mas para oferecê-lo gratuitamente. Uma rápida olhada na receita para os de maior bilheteria
Os jogos iOS fazem isso. No momento em que este livro foi escrito, do mais alto
arrecadando jogos na App Store da Apple, nenhum dos 50 melhores jogos é pago
produto inicial. Eles são todos gratuitos para download e fazem seus
Página 312
dinheiro de anúncios ou cobrança de atualizações no aplicativo para desbloquear

recursos. 15
Se sua principal fonte de monetização são complementos e atualizações, é
ainda mais crítico para otimizar sua estratégia para persuadir mais do
usuários gratuitos para atualizar. Felizmente, várias táticas já foram desenvolvidas
que as equipes de crescimento podem experimentar. Um é exibir recursos que são
disponível apenas para usuários pagos, enquanto os usuários gratuitos estão fazendo uso do produto.
Spotify, o aplicativo de streaming de música popular, faz isso de maneira brilhante,
exibindo alguns de seus recursos premium na experiência do usuário gratuita.
Quando os usuários gratuitos tentam acessar esses recursos, eles encontram uma frase de chamariz
para desbloquear os recursos premium, atualizando da versão gratuita do

software para uma assinatura paga.
Além de oferecer recursos premium para compra, as equipes de crescimento podem
experimente cobrar um preço de assinatura para versões atualizadas, ou
introduzir bens virtuais ou moeda no aplicativo, uma estratégia que muitos
jogos - de Candy Crush a Pokémon Go - costumavam
impulsionar a monetização. A Electronic Arts é uma empresa de jogos proeminente que
oferece uma variedade de jogos que usam moedas digitais que permitem jogos
jogadores para avançar mais rapidamente nos jogos ou para adicionar personagens a eles
e mais. Esses bens virtuais do jogo são tão populares que eles
contribuiu com mais de US $ 173 milhões em receita para a Electronic Arts em seu
fiscal quarto trimestre de 2015. 16 E essa estratégia não se aplica apenas a jogos. Lá
são exemplos de tudo, de aplicativos de namoro a aplicativos de fotos e muito mais
—Que oferecem moeda virtual como estratégia de monetização. Por exemplo, o
popular aplicativo de namoro Coffee Meets Bagel vende "grãos", uma moeda que pode
ser usado para fazer coisas como ter uma segunda chance com uma partida perdida ou ver
a identidade de amigos que um usuário compartilha com uma possível correspondência.
As equipes de crescimento também devem experimentar combinações das formas de
que podem gerar receita para um produto freemium. Muitos sucesso
os aplicativos usam uma combinação de publicidade, taxas de referência e patrocínios para gerar
receita. As equipes também podem considerar a monetização de dados e atividades do usuário
venda de acesso a ele. Por exemplo, um aplicativo pode cobrar de outras empresas por
acesso à atividade do usuário por meio de um modelo de assinatura ou de participação nos lucros,
como uma parceria com um varejista on-line para vender produtos no aplicativo.
Página 313
Em todos os casos, a equipe de crescimento deve deixar os dados liderarem, medindo

o que está funcionando e o que os clientes estão interessados em pagar, e
fazer experiências para atender a essas necessidades e maximizar a receita ao longo do tempo.
Página 314
APOSENTADO NA PSICOLOGIA DO CONSUMIDOR

As pesquisas podem ser eficazes para descobrir o que as pessoas estão dispostas a pagar, mas
todos nós sabemos que os consumidores nem sempre são racionais ou previsíveis. Eles
dizem que querem uma coisa, mas pagam por outra. Então, enquanto o feedback do cliente
é uma maneira poderosa de criar hacks para experimentação,
compreender a psicologia do comportamento do consumidor é enormemente
valioso para monetizar esses clientes e aumentar a receita.
Uma riqueza de pesquisas fascinantes forneceu insights poderosos sobre o
psicologia de por que as pessoas fazem compras que as equipes de crescimento podem usar como
inspirações para experimentos para aumentar os ganhos. Daniel Kahneman, o
Psicóloga ganhadora do Prêmio Nobel que estudou e escreveu extensivamente
sobre economia comportamental, compartilhou muitos desses insights em seu livro
Pensando, rápido e lento . Da mesma forma, o economista Daniel Ariely cobre
experiências iniciais que ele conduziu sobre como os consumidores fazem
decisões de compra, como vimos anteriormente com The Economist
exemplo de assinatura em seu livro Predictably Irrational. Outro
olhar fascinante sobre como os consumidores fazem escolhas é A arte de escolher,
por um dos maiores especialistas mundiais em psicologia de escolha,
economista Sheena Iyengar. Um mergulho profundo em todos esses pesquisadores - e
muitos outros que realizaram trabalhos importantes no campo - têm
descoberto sobre o comportamento do consumidor está fora do escopo deste capítulo,
mas recomendamos que você consulte esses livros para aprender mais e
gerar novas ideias de receita para experimentar.
No entanto, aqui vamos oferecer uma revisita dos seis princípios de Robert Cialdini
para influenciar o comportamento do consumidor, que discutimos no Capítulo Cinco em
em relação à ativação de clientes e veja como eles podem ser usados para inspirar
hacks para tentar monetização também.
O PRINCÍPIO DA RECIPROCIDADE
Em essência, este é o princípio de que nós, como humanos, estamos programados para retornar
um favor. Empresas e profissionais de marketing podem colocar o poder da reciprocidade com
Página 315
experimentos de crescimento que giram em torno de dar antes de pedir um

compromisso de compra.
Costco é um mestre na aplicação deste princípio, fazendo amostras na loja
e demonstrações um destaque da experiência de compra da rede.
O porta-voz da empresa, Giovanni DeMeo, disse que parte do produto
demonstrações aumentaram as compras em uma quantidade surpreendente
2.000 por cento, em parte porque quando os clientes sentem que receberam
algo de graça, seja uma fatia de pastrami ou um tutorial sobre como
usar um descascador de vegetais de última geração - eles se sentem compelidos a retribuir
com uma compra. 17 O graduador de marketing da HubSpot que discutimos anteriormente
usa este princípio também. Oferece uma análise robusta do seu site
de graça, porque os experimentos de crescimento mostraram que você provavelmente está mais
inclinado a falar com um vendedor da HubSpot, assinar seus e-mails ou
recomendar a marca como resultado. Distribuindo webinars, vídeos,
white papers e outros conteúdos também podem desencadear essa reciprocidade, assim como
atualizações para custos de envio e tempo e descontos no local para e-
comércio. Na verdade, o modelo freemium em SaaS também é uma versão
reciprocidade, na medida em que estão dando um conjunto de recursos gratuitos com o
expectativa de que algumas pessoas irão atualizar como resultado de seu sucesso
uso e necessidade do produto.
O PRINCÍPIO DE COMPROMISSO E CONSISTÊNCIA

Lembre-se de que Cialdini descobriu que, depois de tomarmos uma atitude, é provável que
tome outro que seja consistente com a ação anterior. É por isso que carro
os vendedores são instruídos a fazer com que os compradores em potencial rubriquem um termo de compromisso
sem obrigação vinculativa, porque o ato de rubricar uma folha de papel
torna mais provável que você assine os documentos de compra do carro mais tarde em
o processo. A mesma ideia é usada pela varejista de óculos Warby Parker.
Seu programa de teste doméstico permite que os clientes em potencial selecionem e recebam
a cinco conjuntos de óculos para experimentar antes de comprar. Depois de ter um par de
seus óculos em seu rosto, é improvável que você não avance com
a compra.
Você pode usar esse princípio para gerar receita, pedindo aos usuários que façam
pequenos compromissos iniciais para levar a compras maiores mais tarde. Amazonas
Página 316
usa esse princípio com seu recurso Lista de desejos. Eles sabem disso quando você
adicionar livros ou itens à sua lista de desejos, é mais provável que você compre o item
porque você já reconheceu seu desejo de fazê-lo. Como outro
por exemplo, enviar a um cliente que comprou algo recentemente em seu
site um acompanhamento rápido com um incentivo para fazer outra compra pode levar
a compras adicionais de pessoas que desejam ser consistentes com seus
decisão de compra anterior. Até mesmo perguntando a um comprador recente se ele comprará
novamente de você no futuro pode ser o suficiente para acionar compras adicionais
abaixo da linha.
O PRINCÍPIO DA PROVA SOCIAL

O desejo de seguir as normas sociais ou se conformar ao comportamento dos outros é
entre os motivadores mais poderosos para comprar. Cialdini destaca o
caso de Her Majesty's Revenue & Customs (versão inglesa do IRS),
que em 2009 enfrentou uma quantidade incrível de dívidas não pagas de cidadãos
atrasados em seus impostos. Seus esforços de coleta na forma de mala direta foram
provando ser ineficaz, então o HMRC se uniu ao co-autor de Cialdini
Steve Martin vai tentar uma nova abordagem aproveitando o poder da prova social
que provou ser incrivelmente simples e eficaz. O HMRC adicionou um único
sentença às cartas de cobrança a um grupo piloto de contribuintes inadimplentes: a
declaração do fato de que a maioria dos residentes do Reino Unido paga seus impostos integralmente e em
Tempo. Como resultado, as coleções saltaram de 57 para 86 por cento no piloto
grupo, que somava arrecadações de 560 milhões de libras (fora do
pendentes 650 milhões de libras) de dinheiro de impostos. Simplesmente lembrando as pessoas
das normas sociais em torno do pagamento de seus impostos produziu uma impressionante
melhoria. 18
Muitas empresas erram na prova social, apresentando inacreditáveis ou
depoimentos não específicos para tentar persuadir os clientes a comprar preços mais altos
itens, como um restaurante que pode incluir um depoimento no verso de
seu menu como “Melhor bife da cidade. Adoro!" No entanto, isso pode realmente
dissuadir os compradores de pedir aquele item de preço mais alto levantando dúvidas
sobre a autenticidade da reclamação. A especialista em conversão Angie Schottmuller
identifica sete fatores principais que tornam as avaliações e depoimentos eficazes,
para o qual ela cunhou o acrônimo CRAVENS, que significa Credível,
Página 317
Pontos de compra relevantes, atraentes, visuais, enumerados, próximos e

Específico. 19
Os daFlores da loja de entrega de flores aumentaram a receita quando adicionaram um
depoimento que atendeu a esses critérios simples para seu site de e-commerce. o
versão original do site exibia alguns depoimentos baseados em texto, mas
depois de descobrir que novos visitantes não sabiam muito sobre sua marca,
eles substituíram esses depoimentos por uma imagem que celebrava o
600.000 fãs no Facebook da empresa. Descobriu-se que mostrando seus grandes
seguir socialmente de forma confiável, relevante, atraente, enumerada e visual
resultou em um aumento de 44 por cento na receita dos compradores que provavelmente sentiram
na melhor empresa, comprando em um site com tantos clientes satisfeitos. 20
Uma oportunidade de monetização para equipes de crescimento é aumentar o
visibilidade da prova social ao longo do caminho de conversão até a compra. Adicionando
depoimentos, os logotipos de clientes importantes, os resultados obtidos com
usuários de seu produto e o número de pessoas que compram atualmente ou
a reserva em seu site são formas de validar a tomada de decisão
processo de seus clientes com informações baseadas no que outros usuários
já fiz. Por exemplo, ModCloth, o varejista online feminino,
usa seu programa Be the Buyer para permitir que os usuários decidam quais estilos e tamanhos
de roupas para vender, mas também indicam esses itens com um crachá para
indicam aos compradores que esses são itens “aprovados pelo comprador”. Aqueles com o
Seja o selo do comprador, vende o dobro da taxa de outros itens no site. 21
O PRINCÍPIO DE AUTORIDADE
Pesquisas mostram que temos mais probabilidade de confiar em especialistas e pessoas em
posições de autoridade do que uma pessoa média. Mesmo a inclusão de sutis
linguagem que indica autoridade pode aumentar o comportamento de compra, como Kaya
A Skin Clinic provou quando gerou um aumento de 22% nas vendas
simplesmente adicionando a palavra especialista à frase de chamariz em seu site,
que então dizia “Quero uma opinião de um especialista. Me inscreva! ” 22
O princípio da autoridade explica porque uma em cada quatro televisões
comerciais apresentam endossos de celebridades e por que marcas fundadas por
celebridades - como a Honest Company da atriz Jessica Alba - têm sido tão
bem sucedido. Dependendo do seu setor e orçamento, celebridade
Página 318
endossos podem estar fora do escopo, mas cada nicho tem influenciadores e
formadores de opinião que têm credibilidade junto ao público que você está direcionando.
As equipes de crescimento podem experimentar apresentando esses influenciadores para conduzir
melhorou o crescimento da receita por meio do princípio de autoridade.
O PRINCÍPIO DE GOSTO
Também compramos mais quando um produto ou serviço é recomendado por pessoas
nós gostamos. O Airbnb aproveitou o princípio de gostar ao fazer a reengenharia
seu programa de indicação de amigos, incluindo uma foto da pessoa que está enviando
a referência com o convite. A adição deste toque pessoal foi parte de
a razão pela qual seu novo programa de referência viu um aumento de 300 por cento por
dias em inscrições e noites reservadas por indicações de amigos para o Airbnb. 23
Se você está procurando experimentos para tentar alavancar o princípio de
gostando, considere usar imagens de pessoas reais, como seus vendedores ou
seus clientes - em seu site. Além disso, uma cópia amigável e acolhedora
em suas páginas de destino pode desencadear uma resposta semelhante. Lembre-se de como desagradável
A fundadora da Gal, Sophia Amoruso, pegou itens de baixa venda e os estilizou
sobre os modelos mais populares do site para impulsionar as vendas? Isso é gostar em ação.
A boa notícia é que muitas dessas mudanças não exigem
revisões técnicas e podem ser experimentos rápidos que a equipe de crescimento pode
correr para gerar maior volume ou compras ou para levar as pessoas a
itens com preços.
O PRINCÍPIO DA ESCASSEZ
Quando sentimos que vamos perder, é mais provável que aceitemos
açao. Booking.com usa o princípio da escassez para aumentar a receita
excepcionalmente bem. O site de ofertas de viagens mostra ofertas que você já
perdidas, permitindo aos visitantes saber que essas ofertas não durarão para sempre.
Eles também mostram quantas outras pessoas reservaram as ofertas hoje, como
muitos quartos são deixados nos hotéis, e até mesmo quantas pessoas estão procurando
na listagem naquele momento - outro gatilho que diz aos clientes: “Você
melhor comprar agora, antes que seja tarde demais. ”
Página 319
Usar a escassez como tática de compra é despertar o medo de

perdendo (ou FOMO ) em seus compradores. Você pode realizar experimentos que
limitar o tempo de promoções, mostrar o estoque restante quando houver
apenas alguns de cada item restante, limite o número de pontos de compromisso
disponível para reserva por meio de consultores ou limite o número de pessoas
quem pode aproveitar uma oferta especial. Quando algo está prestes a vender
fora, é difícil de conseguir, um negócio está expirando ou seus clientes podem perder um
de uma forma ou de outra, é mais provável que você faça a venda do que de outra forma.
Tendo feito todo o circuito através dos quatro tipos principais de

experimentação para impulsionar o crescimento - aquisição, ativação, retenção,
e monetização - no próximo e final capítulo, exploraremos como é vital
cabe às equipes de crescimento continuar a trabalhar em todas essas frentes para evitar
caindo na armadilha comum de paradas de crescimento: calmarias no crescimento que podem, e
costumam significar desastre, mesmo para marcas líderes. Lembre-se, equipes de crescimento
nunca deve descansar sobre os louros. Em uma reviravolta no velho ditado "Você dorme,
você perde ”, o ambiente de negócios hipercompetitivo de hoje garante que se
você perde força, você vai cair.
Página 320
Como vimos ao longo do livro, impulsionar o crescimento é um trabalho que nunca é

realmente feito. As empresas inovadoras que sustentam seu sucesso são aquelas
que constantemente pressionam por mais, alavancando seu sucesso, capitalizando
novas oportunidades e criando um ciclo virtuoso de crescimento.
Em 2017, a equipe de crescimento do Facebook celebrará seus 10 anos
aniversário. Vindo de uma equipe de cinco pessoas com a tarefa de reverter o social
a lenta adoção da rede, por várias equipes, em vários
iniciativas, responsáveis por sustentar o crescimento aparentemente imparável de
a maior rede social de todos os tempos, a equipe de crescimento tem sido
fundamental para o crescimento extraordinário do Facebook naquela década,
quebrando todas as noções preconcebidas sobre o quão grande uma rede online
comunidade poderia se tornar. A empresa agora atende a mais de um bilhão
pessoas por dia, 1 com muito espaço para crescimento adicional em todo o mundo,
e oportunidades incontáveis ainda a serem descobertas para aumentar a receita de
essa enorme base de usuários. Além disso, o crescimento implacável tanto no
número de usuários e em seu nível de engajamento, tem sido o combustível do
o forte apoio da empresa entre investidores financeiros e o mercado público
que o recompensaram com capital abundante para financiar a inovação, incluindo
apostas lunares de longo prazo, como a incursão da empresa na realidade virtual com
a compra do fabricante de dispositivos Oculus e seu Internet Everywhere
iniciativa, que inclui um plano audacioso para fornecer Internet sem fio para
Página 321
cantos remotos do globo com aviões drones movidos a energia solar. Isso é o que
queremos dizer quando falamos sobre um ciclo de crescimento virtuoso.
Quer a sua seja uma equipe de crescimento de 5 ou 500 pessoas, e se você
trabalhar para uma empresa avaliada em milhões ou que ainda está saindo
o solo, você também pode seguir o exemplo de continuamente e
Experimentar incansavelmente em todas as frentes novas maneiras de impulsionar o crescimento.
Página 322
EVITANDO PARADAS DE CRESCIMENTO

Uma das maiores ameaças ao sucesso a longo prazo é quando as empresas não
vigilante o suficiente sobre como responder às mudanças em seu mercado - seja
é por não conseguir identificar o cansaço do produto ou canal, reconhecer o novo
concorrência, faça as atualizações necessárias aos produtos ou ajustes de marketing
em tempo hábil ou adote uma nova tecnologia online. Um primo
exemplo dos perigos de tal complacência é o Skype, que já foi
maciçamente bem-sucedido em qualquer medida, mas que não conseguiu continuar a
inovar após sua aquisição pela Microsoft. Como resultado, agora é rapidamente
perdendo terreno para aplicativos móveis que oferecem serviço de chat, como o Facebook
Messenger e WhatsApp, e a empresa de bate-papo em grupo em rápido crescimento
A folga que está varrendo o mundo corporativo. Onde o Skype deu errado?
Simplificando, o produto e as equipes executivas não conseguiram captar o apelo de
mensagens móveis e perceber a velocidade com que telefones e tablets
estavam sendo integrados à comunicação no local de trabalho.
Tais lapsos na visão estratégica e inovação de produto muitas vezes levam a um
empresa experimentando o que é chamado de estagnação de crescimento, uma frase cunhada por
Matthew Olson, Derek van Bever e Seth Verry do CEB, uma liderança
rede de assessoria. Essas desacelerações no crescimento são muitas vezes imprevistas,
se aproximando furtivamente de empresas sem avisar, e ambos acontecem com grandes
marcas estabelecidas e start-ups de rápido crescimento. Eles são diabolicamente
difícil de prever e muitos ironicamente seguem um período de forte crescimento.
Reportagem na Harvard Business Review sobre um importante estudo de crescimento
baias que conduziram, Olson e seus colegas citam o caso do icônico
a marca Levi Strauss, que atingiu uma alta histórica de vendas em 1995,
alcançando uma receita de US $ 7 bilhões, mas então, a partir de 1996, viu um declínio no
vendas tão precipitadas que, em 2000, a receita caiu para US $ 4,6 bilhões, 35
queda percentual. Outras marcas importantes que os autores identificam como tendo sofrido
as barracas incluem 3M, Apple, Banc One, Caterpillar, Daimler-Benz, Toys “R”
Nós e aaVolvo.
devido algumaEmbora
rupturasedramática
possa pensar que tais reversões
no mercado, abruptasque
o estudo mostrou devem ser vezes
muitas
as paradas não são causadas pela entrada de um novo competidor ousado ou um
inovação disruptiva, como smartphones, mas por falhas crônicas da parte
Página 323
das empresas para monitorar de perto a satisfação do cliente e zelosamente

procure os primeiros sinais de insatisfação. Freqüentemente, erosão do cliente
a lealdade já existe há anos, mas a empresa não conseguiu perceber
até que seja tarde demais.
As paralisações também são causadas, relatam os autores, por empresas que se tornam
excesso de confiança por ter garantido uma posição premium no mercado.
Ou seja, eles detectam ameaças competitivas, mas não as levam
seriamente o suficiente. Essa falsa sensação de segurança tende a levar ao fracasso de
inovar agressivamente, fazendo apenas melhorias incrementais nas
produtos em vez de buscar novas oportunidades de crescimento no mercado. Até
a mais vigilante das equipes de produto pode ser emboscada por uma fuga
empresas que introduzem uma nova tecnologia ou aplicam uma nova em um
forma inovadora.
Por outro lado, paralisações podem ocorrer porque as empresas perdem o foco em seu núcleo
produtos ou serviços, distraindo-se com o lançamento de novos
produtos, extensões de sinos e assobios e fazendo uma entrada em novos
mercados. A drenagem de talentos de uma empresa também pode levar a estagnação, pois
estrelas que foram fundamentais para impulsionar o defeito de crescimento, deixando o
maquinaria organizacional inadequada, sem sua visão superior e
impulso, para sustentar um crescimento vigoroso. 2
Essas armadilhas não se limitam ao desenvolvimento de produtos. Complacência e
a falha em inovar nos esforços de marketing também pode levar a uma desaceleração massiva
em crescimento. Uma parada de crescimento comum ocorre quando as empresas se tornam
excessivamente dependente de canais específicos, o que pode estar perdendo
eficácia. Como canais de marketing que antes geravam fluxos infinitos
de novos clientes maduros, esses fluxos podem rapidamente se tornar meros gotejamentos,
como resultado de qualquer coisa, desde uma nova competição até mudanças no consumidor
comportamento (muitas vezes provocado pela tecnologia, como a mudança para dispositivos móveis), para
novas regras que regem o canal. Editores online como Upworthy e
O Buzzfeed é uma demonstração exemplar do último exemplo. Essas marcas
sofrem de uma dependência incômoda do algoritmo do Feed de notícias do Facebook, que
eles usam para direcionar uma grande quantidade de tráfego para seus sites. Cada vez no Facebook
decide ajustar as regras para as histórias que mostram aos usuários, os editores
prender a respiração coletiva, como até mesmo uma pequena modificação no Feed de notícias
algoritmo poderia facilmente causar uma grande queda em seus leitores - e assim
Página 324
dólares de publicidade. Algumas empresas cometeram o erro de confiar assim

pesadamente no feed de notícias do Facebook que essa mudança foi vital
ameaçador. Por exemplo, Viddy, um aplicativo de vídeo que atingiu US $ 370 milhões
avaliação, confiou tanto no Facebook para promoção e distribuição para
usuários que, quando o Facebook ajustou as regras de seu algoritmo de feed de notícias em
uma forma que resultou em uma visibilidade muito menor do aplicativo no site, Viddy
viu uma queda rápida de 50 milhões de usuários por mês para menos de 500.000, e
como resultado, seus desenvolvedores finalmente desligaram o aplicativo. 3
O Facebook não é o único culpado dessa volatilidade do canal; muitos
canais instituem mudanças regulares nas regras que podem ter um sério crescimento
consequências para as empresas que dependem demais deles para alcançar seus
mercado alvo. O Google, como outro caso em questão, constantemente ajusta seu
algoritmo de classificação de pesquisa - muitas vezes selando o destino de empresas para quem
a pesquisa é o principal canal de aquisição de clientes.
Enquanto o cliente churn e perda de participação de mercado por meio de um ou vários
desses lapsos é frequentemente evitável, também é verdade que dramático
interrupções, seja devido à inovação do concorrente ou mudanças no mercado
condições, podem prejudicar as empresas de uma forma que elas têm pouco ou nenhum
controle sobre. A tecnologia disruptiva também pode afetar repentinamente o
eficácia dos canais de marketing, como com o advento do anúncio
bloqueio. Com o ritmo de inovação cada vez maior e novas ferramentas poderosas
—Como armazenamento em nuvem de conjuntos de big data e algoritmos de aprendizado de máquina
para minerar esses dados - agora acessível e acessível até mesmo para iniciantes
start-ups, mesmo os mais poderosos, como Walmart e
Microsoft, deve aprender a ser mais ágil no desenvolvimento de produtos e
marketing. Hoje, nenhuma empresa pode deixar qualquer cliente em potencial
à disposição dos concorrentes. É por isso que start-ups recém-nascidos e
As potências líderes de mercado estão instituindo o growth hacking.
As equipes de crescimento ajudam a manter as empresas em alerta, constantemente no
ficar atento a mudanças no comportamento do cliente e experimentar novos
ideias para crescimento. As equipes de crescimento são ativas e proativas; eles são
detectores de sinais de alerta precoce, e são inteiramente dedicados a
adquirir, ativar, reter e monetizar o número máximo de
clientes e até mesmo impulsionando a inovação de novas oportunidades para
crescimento.
Página 325
Mas, é claro, as equipes de crescimento são apenas humanas. Eles também podem se tornar
complacente e distraído da missão de crescimento, ou pego de surpresa por
forças de mercado e tecnologias disruptivas. Mas o crescimento acelerado
processo de hacking permite que eles façam correções de curso eficazes em
velocidade ideal. Este capítulo irá apresentar algumas das armadilhas comuns
que pode parar as equipes de crescimento em seu caminho - e mostrar como elas podem ser
mitigado ou evitado.
Página 326
NATAÇÃO COM TUBARÕES

Certas espécies de tubarões devem sempre se mover para sobreviver; se eles pararem
nadando, eles literalmente morrem. As equipes de crescimento são como esses tubarões. Times
que não estão inovando constantemente, que não estão continuamente mergulhando em
dados e pesquisas do cliente, e que não estão experimentando e
produzir resultados não duram muito para o mundo. Prioridades concorrentes, limitadas
recursos, e a inércia corporativa pode engolir rapidamente até mesmo
equipes de alto desempenho. Este é um perigo particular para start-ups, uma vez
eles atingem uma taxa rápida de crescimento. Falta de pessoal e lutando furiosamente
para atender ao número crescente de clientes, os funcionários têm muito a fazer
apenas para manter o negócio funcionando sem problemas que os membros da equipe de crescimento podem
ser puxado por essas demandas. Além disso, após um grande impulso de fogo rápido
experimentação para impulsionar, por exemplo, o lançamento de um novo produto,
diminuindo o ritmo de experimentação, uma vez que a adoção generalizada foi
alcançado pode ser justificado. Afinal, nessa situação invejosa, o crescimento é
dificilmente o problema. Mas é importante ter em mente o perigo de
escorregando em tal complacência. Lembre-se, o crescimento para muitas vezes se esgueirar
até as empresas quando elas menos esperam. Nós sabemos sobre o perigo
de tirar o foco do crescimento muito bem de nossa experiência de construção
GrowthHackers.com.
Era final de 2014 e a comunidade tinha pouco mais de um ano.
Embora tenhamos observado um grande aumento de visitantes nos últimos 10
meses, subitamente atingimos um platô. Por três meses frustrantes,
o tráfego para o site permaneceu estável, e não conseguimos descobrir o que era
acontecendo. Nós tínhamos parado. Será que a comunidade online perdeu o interesse de
hackers de crescimento? Se não tivéssemos atendido às suas necessidades, levando-os a fugir
e se reunir em outro lugar? Ou teve o número de pessoas adotando o
método retardado? Seguindo um palpite, Sean decidiu verificar quantos

experimentos que realizamos durante os três meses que a tenda
havia entrado em ação e ele ficou chocado ao descobrir que corremos menos de 10
testes em todo o trimestre. Ironicamente, todos nós havíamos sucumbido ao falso
confiança de que o crescimento estava assegurado. Nossa agitação de estágio inicial havia caído
Página 327
presa à rotina administrativa e valiosa experimentação de crescimento

ocupada em segundo plano. Sean rapidamente reuniu a equipe.
Concordamos que, daquele ponto em diante, praticaríamos o que
pregado: faríamos um mínimo de três experimentos por semana (três
testes por semana podem não parecer muito, e para algumas equipes, não será,
mas para nossa pequena equipe, era um ritmo vigoroso), e sempre
priorizar os esforços de crescimento sobre o trabalho administrativo. Nós juramos que teríamos
dedicar tempo e recursos às iniciativas que a equipe de crescimento considerou
importante, à custa de todo o resto. Com a manopla lançada
para baixo, nós rejuvenescemos nosso processo de ideação, construindo rapidamente nosso
acúmulo de ideias para testar de 50 a 100 e depois 200 e além. Nós
imediatamente nos sentimos reenergizados como uma equipe, e na segunda semana, nós
começou a ver um pouco de tração em nossos esforços conforme os experimentos começaram a atingir
sua marca. A cada semana, conforme voávamos pelo ciclo, nosso crescimento aumentava
muito mais. Nossos experimentos nos indicaram maneiras de ativar melhor
visitantes que acessaram o site - convertendo mais deles de uma só vez
visitantes de membros engajados que estavam participando da comunidade. Nós
retenção aprimorada por meio de loops de reengajamento, notificações e
trabalhando para levar mais usuários ao nosso momento aha mais rápido e mais
freqüentemente. Resumindo, fizemos mais para impulsionar o crescimento nas três
meses do que tínhamos feito no ano anterior.
Os resultados foram surpreendentes; saímos da cabine e entramos em uma corredeira
trajetória ascendente:
Página 328
GROWTHHACKERS MENSALMENTE VISITANTES EXCLUSIVOS
O ponto alto foi quando adicionamos 20.000 novos visitantes em 2 semanas,

e, por fim, aumentamos o tráfego do nosso site em 76% naquele trimestre,
quase dobrando de onde começamos. Durante esse tempo, não fizemos
investimento extra em tráfego pago ou anúncios. Os resultados vieram 100 por cento de
executando ciclo após ciclo do processo de growth hacking o mais rápido que pudemos,
aprender o que funcionou e, em seguida, dobrar os testes vencedores para
impulsionar ainda mais o crescimento.
Após este impulso renovado, estabelecemos uma postura firme e vigorosa - se
um pouco menos intenso - cronograma de teste na maioria das vezes, com períodos de
ritmo mais rápido ao lançar novas iniciativas, como um novo software ou
um novo teste de marketing. Esse fluxo e refluxo são esperados, mas a chave é
fique por dentro das métricas de crescimento rigorosamente e pergunte constantemente se a equipe
está desacelerando por um motivo válido, ou se a complacência está se aproximando.
o último, a equipe precisa acelerar o ritmo de experimentação
imediatamente.
Página 329
NÃO SUBESTIME O PODER DE DUPLICAR

BAIXA
Outra razão pela qual as equipes de crescimento podem cair na complacência é que eles
pensam que alcançaram o limite dos resultados que podem gerar a partir de seus
alavancas de crescimento. No entanto, antes de uma equipe passar para uma nova iniciativa, eles devem
esforçam-se para encontrar novas maneiras de aproveitar ao máximo os canais
e táticas que já provaram ser bem-sucedidas. As equipes podem deixar muitos
crescimento na mesa por não dobrar em sucessos.
Brian Balfour e Andrew Chen descrevem como as equipes devem empurrar
mais e mais em alavancas com as quais eles tiveram sucesso como sendo como o
estratégia para jogar

primeiro "golpe" o jogo deostabuleiro
ao procurar Battleship. no
navios escondidos Quando vocêdotiver
tabuleiro seu feito um você
oponente,
tornar-se um míssil buscador de calor indo atrás daquele navio, chamando mais
e mais espaços na mesma vizinhança até que você afunde. As equipes de crescimento querem
ser tão intenso na busca de seus "sucessos" e pressionando para obter o
a maior parte de todas as vias de sucesso.
No GrowthHackers, por exemplo, o lançamento de nosso boletim informativo por e-mail,
que destaca as principais postagens de cada semana, foi um importante
sucesso na geração de leitores. Pudemos ver isso em nossas análises claras como o dia
—A cada semana, víamos uma enxurrada de usuários voltando ao site para ler o
artigos. Ainda assim, não declaramos vitória e penduramos nossos chapéus; nós focamos
intensivamente em maneiras de torná-lo um impulsionador de crescimento ainda mais poderoso.
Por exemplo, experimentamos mover o formulário de inscrição para o
boletim informativo da parte inferior da página de destino para o topo, que, à medida que
recontado antes, gerou um aumento de 700 por cento nas inscrições, massivamente
aumentando o tamanho da nossa lista de e-mail, o que iria pagar dividendos
cada semana. Então nos perguntamos como poderíamos nos vingar
mais desta otimização para realmente maximizar nosso marketing por e-mail
oportunidade. Então, redesenhamos o processo de criação de um
Conta de usuário GrowthHackers.com, adicionando uma etapa para fazer as pessoas escolherem
optar por receber o boletim informativo por email. Esse experimento adicionou outros 22 por cento para
nossas inscrições de e-mail. Mas não terminamos; sabíamos que os resultados também foram
Página 330
bom abandonar esta linha de experimentação ainda. Nós suspeitamos que

o formulário de inscrição por e-mail não era tão atraente quanto poderia ser e a hipótese
que ainda mais usuários podem se inscrever se lhes disserem o quão popular o
boletim informativo foi (um exemplo perfeito do princípio da prova social que você leu
sobre no último capítulo). Por isso, criamos uma nova barra de inscrição com mais
call to action proeminente, incentivando os usuários a se inscreverem com a frase: “Junte-se
mais de 60.000 profissionais de crescimento do Twitter, Facebook, Google,
Uber e outros que obtêm nosso melhor conteúdo a cada semana. ” Aquele experimento
resultou em um aumento adicional de 44% nas inscrições.
Em suma, quando as equipes de crescimento encontram algo que funciona, elas deveriam
investir em obter o máximo dele, em vez de passar para a próxima
campo de batalha. Dobrar é uma maneira poderosa de acumular uma vitória de crescimento
em cima do outro.
Página 331
MINERAÇÃO MAIS PROFUNDA PARA DADOS DE OURO

As equipes de crescimento também podem pensar (incorretamente) que alcançaram o
limite de resultados que eles podem gerar a partir de uma certa alavanca quando eles têm
aproveitou o potencial do conjunto de dados a que têm acesso. Em tal
casos, as equipes devem considerar investir tempo e dinheiro na criação de um
banco de dados mais abrangente aumentando suas análises
capacidades, conforme recomendado anteriormente. Lembre-se de que depois de quase um ano de operação,
a equipe de crescimento do Facebook cessou todas as experiências e por um
mês de janeiro de 2009, investiu na melhoria de seu rastreamento de análise,
o que lhes permitiu realizar análises de dados mais refinadas e poderosas.
Isso foi feito em resposta específica ao número cada vez menor de ideias que
equipe estava surgindo para impulsionar o crescimento. Ao investir em mais
análises de dados, a equipe conseguiu acompanhar e medir melhor como
Os usuários do Facebook passaram de uma página para outra no site. Os novos dados
desenterrou uma nova veia de experiências em potencial para a equipe tentar,
alimentando o crescimento que impulsionou a empresa cada vez mais.
Para determinar onde se aprofundar em dados, as equipes de crescimento devem revisar
cada uma das principais tarefas e caminhos que os clientes e usuários seguem para alcançar
o momento aha do produto. Dentro de cada uma dessas tarefas-chave e
experiências, a equipe de crescimento deve identificar lacunas em seus dados ou áreas
onde é mais fino ou menos granular do que em outros lugares e trabalha para fortalecer
isto. Uma equipe de crescimento de uma marca de moda, por exemplo, pode perguntar se eles podem
identificar quantas imagens de uma peça de roupa um visitante olha antes
adicionando-o a um carrinho de compras. Ou se eles podem calcular quanto tempo
leva um cliente para preencher cada campo ao inserir seu frete
em formação. Ao aprimorar seu sistema de dados para permitir essas consultas, o
equipe pode descobrir que os clientes que visualizam 4 imagens de uma peça de roupa
adicione-o ao carrinho 50 por cento das vezes, em comparação com apenas 20 por cento de
o momento em que visualizam 2 imagens ou menos. Este insight mais matizado
deve levá-los a uma série de novos experimentos de crescimento, como adicionar
mais fotos para cada item ou melhorando a facilidade de visualização e
navegue por várias fotos do produto.
Página 332
Além de corrigir lacunas de dados sobre o uso do produto e o comportamento do cliente,

a equipe também deve perguntar se tem as habilidades de análise necessárias para fazer o
a maioria dos dados disponíveis. Se a equipe de crescimento estiver trabalhando sem um
analista de dados ou cientista de dados dedicado, a empresa deve considerar
contratar ou transferir um para trabalhar com a equipe em tempo integral.
Página 333
MERGULHE EM NOVOS CANAIS

No Capítulo Cinco, discutimos como focar em um ou dois canais para
adquirir novos clientes é ideal no início do processo de
impulsionando o crescimento, mas com o tempo, as equipes devem experimentar adicionar
novos canais. Esta pode ser uma maneira poderosa não apenas de chegar ainda mais longe
níveis de crescimento, mas também para escapar do perigo de paradas de crescimento que podem
ocorre quando um canal muda repentinamente as regras do jogo, como nós
disse que pode acontecer com o Facebook ou Google. Se as equipes alcançaram um
impasse onde ideias adicionais são difíceis de encontrar dentro

canais, isso é um sinal de que experimentar novos canais é uma boa
mova para tentar. Por exemplo, para uma empresa que depende exclusivamente de
aquisição paga que a equipe de crescimento deve experimentar desenvolver
canais orgânicos, como otimização de mecanismo de pesquisa, marketing de conteúdo,
ou marketing de mídia social para complementar os esforços pagos.
Ignorar ou desconsiderar os canais orgânicos de crescimento é outra
armadilhas em que as equipes de crescimento freqüentemente caem. O marketing pago é tão fácil de
implementar que às vezes pode enfraquecer a determinação de buscar mais
soluções inovadoras. Além disso, os canais de crescimento orgânico geralmente levam
mais para gerar resultados, o que pode levar as equipes a despriorizá-los em
favor dos canais pagos mais rápidos. Mas canais orgânicos podem se transformar em
motores cruciais de crescimento de longo prazo. Por exemplo, otimização de mecanismo de pesquisa
tem sido um componente crítico de crescimento para empresas como o TripAdvisor,
Yelp, Zillow e muito mais. Eles não começaram com a busca massiva
vantagens que agora cada um tem; suas equipes experimentaram intensamente em
a fim de alcançar esse sucesso.
Página 334
ABRIR O PROCESSO DE IDEAÇÃO

Muitas vezes, o melhor remédio para uma equipe de crescimento que estagnou ou está chegando
falta de ideias traz uma nova perspectiva. Convidando pessoas de
outros departamentos, equipes e indivíduos para contribuir com a idealização
processo pode produzir uma grande variedade de novas idéias criativas. Lembre-se disso em
GrowthHackers, abrimos o processo de idealização para toda a empresa,
em seguida, para nosso conselho de administração e consultores de confiança e, em seguida, para membros da
a comunidade. E, de fato, vários dos experimentos de maior sucesso
executado pela equipe foram sugeridos por um de nossos consultores externos, como
alterações em nosso site que melhoraram nossa posição nos resultados de pesquisa do Google para
termos chave.
As equipes podem buscar essa fertilização cruzada de ideias de várias maneiras. Ankur
Patel, principal líder de growth hacking da Microsoft, traz regularmente
juntos gerentes de produto, engenheiros e designers de equipes diferentes
na Microsoft para compartilhar novas idéias e percepções para estimular surtos de novas ideias
para sua equipe testar. Na Science, uma incubadora de start-ups onde Morgan
funcionou, informações sobre experiências vencedoras que uma start-up tentou
foram compartilhados para que outros também pudessem considerá-los.
Página 335
TOMANDO MOONSHOTS
Um dos maiores desafios para as empresas em continuar a buscar
o crescimento está ultrapassando os limites das formas atualmente bem-sucedidas de
operacional: a mentalidade “se não está quebrado, não conserte”. As equipes de crescimento podem
desempenham um papel crucial em ajudar as empresas a pensar fora da caixa proverbial para
quebrar o molde e encontrar maneiras de ir além do que "não quebrou" para de fato
encontre algo que funcione melhor.
Um bom lugar para começar é testando reformulações significativas de recursos ou de
o marketing da empresa ou produtos que tiveram sucesso, para ver se
eles podem não ser revisados substancialmente. As equipes podem começar relativamente
pequeno, desafiando os recursos ou telas que parecem ter sido
otimizado pode não ser ainda mais eficaz se revisado. Pense nisso como
o princípio de ultrapassar o platô de um máximo local . Um local
máximo é definido como o valor mais alto em um conjunto atual de pontos, mas não
o ponto mais alto geral. Por exemplo, realizar experimentos no mesmo
página de preços ao longo de um ano pode levar você a um máximo local para
o desempenho dessa página de preços. Mas para um desempenho ainda maior, o
a equipe deve, eventualmente, experimentar um novo estilo de página de preços.
Ir além desses máximos locais é essencial para continuar a desbloquear
novo crescimento.
Uma equipe de crescimento deve programar regularmente experimentos que vão além
otimizando para inovar mudanças maiores. Essas apostas em moonshot são um
melhor defesa da empresa contra o pensamento incremental sobre inovação
que tantas vezes leva a paradas de crescimento. Claro, esses esforços maiores geralmente
demore mais para se preparar. A melhor abordagem é criar grandes oscilações entre
otimizações incrementais. Lembre-se de como a máquina Copytune do Pinterest
software de otimização de aprendizagem representou um grande salto além do simples
Teste A / B para envolver mais milhões de usuários. Da mesma forma, quando o Uber decidiu
para fazer a mudança radical de testar uma versão de taxa fixa por viagem de seu
serviço, ao invés de taxas variáveis dependendo da demanda por carros
(que no momento da redação deste artigo estava em testes limitados em San
Francisco apenas), foi um salto notável de outras experiências de crescimento.
Página 336
Essa experiência ousada em uma base regular é vital. Em conjunto com

esforços de otimização contínuos, essas apostas maiores podem levar a saltos enormes
frente.
Acreditamos que growth hacking é muito mais do que um negócio
estratégia, ou mesmo um processo contínuo. É uma filosofia, uma maneira de pensar,
e pode ser adotado em qualquer equipe ou empresa, grande ou pequena.
Esperançosamente, este livro o inspirou a torná-lo seu.
Desejamos a você muitas vitórias em seu caminho para um crescimento imparável.
Página 337
Hacking Growth é baseado no aprendizado que reunimos ao longo

nossas carreiras, então quero agradecer àqueles que me deram a oportunidade de
aprender. Em primeiro lugar, à minha família, por me suportar os longos dias no
teste inicial de trincheiras. E também aos fundadores e CEOs que têm
deu-me a confiança para experimentar em suas start-ups e com seus preciosos
primeiros clientes. Em particular Mike Simon da LogMeIn e Uproar, que
arriscou-se a mim e foi meu mentor durante o início da minha carreira, e David
Weiden, Adam Smith e Matt Brezina de Xobni; Drew Houston de
Dropbox; Kevin Hartz da Eventbrite; e John Hering da Lookout, que todos
aceitei meu desejo não convencional de trabalhar no crescimento executivo provisório
funções nas fases mais frágeis de seu início. Eu também quero agradecer
David Barrett da Polaris Partners e Tony Conrad da True Ventures, a
VCs que me apoiaram como fundador e me permitiram acelerar meu
aprendendo com GrowthHackers.com.
Por fim, quero agradecer à incrível equipe que ajudou a tornar este livro um
realidade. Em primeiro lugar, ao meu co-autor, Morgan Brown, cuja dedicação e empenho
o trabalho manteve este livro nos trilhos desde o início. E para o nosso
equipe de suporte e talentosa, incluindo Lisa DiMona, Emily Loose e
Talia Krohn, que nos ajudou a levar o Hacking Growth para o próximo nível.
—Sean
Página 338
Há tantas pessoas a quem agradecer no final de um processo e jornada como

isto. Este livro está sendo preparado há três anos,
e, claro, é o resultado de tudo que aprendi em minha carreira até hoje.
As primeiras pessoas que merecem agradecimento são minha família: minha esposa, Erika, e
filhos, Banks e Audrey Grace. Eles desistiram de tantas noites,
jantares e fins de semana a serviço de mim escrevendo que fico apavorado em pensar
de todo o tempo negociado com eles para fazer o Hacking Growth acontecer. eu espero
que foi um tempo bem gasto e que eles sabem que foi feito para
eles, com amor. Sou grato a eles por criarem o espaço que me permitiu
para fazer isso. Obrigado, Erika, especialmente por ser altruísta e
compreensão e tipo ao longo do caminho. Você é um parceiro incrível e eu
não poderia ter feito isso sem o seu amor e apoio. Eu te amo mon
ange .
Para Sean, meu co-autor, que confiava o suficiente para me trazer como seu
parceiro neste projeto e compartilhar sua sabedoria e aprendizagem comigo junto
o caminho. É difícil medir o impacto que trabalhar com você teve na minha
carreira, e sou eternamente grato pela oportunidade de trabalhar com e
Aprendi com você. É difícil encontrar bons mentores e tenho sorte nisso
caminho.
Os livros não são apenas escritos, eles são escritos e reescritos, rasgados e
reformulado. Este não é o trabalho de duas pessoas, mas de muitas, e todas
merecem reconhecimento. Primeiro, para Lisa, nosso agente, que viu uma ótima ideia em um
má proposta e despendeu tempo para nos ajudar a esclarecê-la e

mãos certas. Este livro não acontece sem sua visão para vê-lo desde o início.
Para Emily, nossa editora de desenvolvimento e co-conspiradora, que pegou nosso
fraseado grosseiro, saltos lógicos confusos e jargão interno do beisebol
e nos ajudou a transformá-lo em uma narrativa alegre que parecia como deveria. Para
Talia e Tina e toda a equipe da Crown Business, que acreditaram
poderosamente neste livro e ajudou a torná-lo realidade, somos gratos por sua
confiança em nós, crença no livro e visão e trabalho em equipe para fazer isso acontecer.
Hacking Growth é realmente uma carta de amor para a comunidade growth. Nele eu
tentou articular a habilidade e o rigor que você traz para o processo de crescimento
algo e o valor real que seu patrimônio suor cria. Espero que venha
através desse caminho. Hacking Growth é projetado para iluminar o
enorme valor que você cria para empresas em todos os lugares e para o trabalho que você
Página 339
fazem para trazer novas idéias promissoras e valiosas a atenção que elas merecem. isto
foi escrito para destacar seu pensamento inteligente, inovação e paixão, e
para compartilhar seu pensamento incrível e criar com um público que
precisa desesperadamente ouvir e dar atenção a isso. Obrigado a todos em nosso pequeno
círculo que inspira, ensina, compartilha e defende o papel crucial que
o crescimento atua no sucesso de uma empresa. Você me inspira diariamente e eu estou
é uma honra chamá-los de colegas, colegas e amigos. Para as pessoas neste
livro que estão em destaque, obrigado por ser visível, dar e
líderes admiráveis em nosso campo.
Este livro surge após dezessete anos de trabalho em marketing digital,
do meu primeiro emprego inicial fora da faculdade em SalesMountain.com a todos os
start-ups e empresas em que tive o privilégio de trabalhar desde então.
Meu lema ao escolher cada novo empreendimento é “otimizar para a equipe
acima de tudo ”, e ao fazer isso, tive a honra de trabalhar para
e ao lado de muitas pessoas incríveis. Existem tantas pessoas para agradecer
ao longo de uma carreira, e para mim não é diferente. Eu estou no
ombros de gigantes e sou grato pelo tempo e sabedoria que eles têm
me dado. Estas são apenas algumas das muitas pessoas a quem devo profundamente
obrigado: Jack Abbott, obrigado por me ensinar sobre a arte da luta, de
criar algo a partir do nada, e por empurrar para criar valor sempre.
Mark Affleck, sua orientação sobre como ter confiança em minha capacidade e liderança
de minhas forças alimenta meu crescimento todos os dias. Laura Goldberg, sua
padrão de excelência e insistência em ser orientado por dados teve um
impacto profundo em como eu opero e lidero. E Brad Inman, que tem
me ensinou que não há maneira mais segura de ter sucesso do que acordar com fome para
atropelar a próxima oportunidade.
Por último, mas certamente não menos importante, um sincero agradecimento à minha família. Para
sem eles não há mim para escrever este livro. Pra minha mãe obrigado
por ser um campeão infalível, mesmo em momentos em que provavelmente não
merece. Seu amor sem fim é um verdadeiro presente. Para meu pai, que tem
sempre me levou a esperar mais de mim e fazer o melhor que podia, estou
grato por ter seu padrão para seguir. E para meu irmão, Graeme,
meu melhor amigo, obrigado por uma vida inteira de amizade e memórias. eu amo
vocês todos.
Página 340
—Morgan
Página 342
341
INTRODUÇÃO
1. Eric Ries, “How Dropbox Started as a Minimum Viable Product,” TechCrunch, 19 de outubro,
2011, techcrunch.com/2011/10/19/dropbox-minimal-viable-product/.
2. Em seguida, passei a trabalhar no crescimento da LogMeIn, um serviço iniciado pela Uproar
fundador que permitia aos usuários acessar seus arquivos, e-mail e software de qualquer computador em
o mundo. Conseguimos transformar a empresa em líder de mercado, apesar de um enorme
campanha de marketing empreendida por seu principal concorrente, GoToMyPC. Qual foi o segredo? Dentro
além de aproveitar meu conhecimento de táticas de marketing e vendas, trabalhei com a
engenheiros utilizassem a tecnologia para o que era, para eles, um propósito original: criar um novo
métodos para encontrar, alcançar e aprender com os clientes, a fim de aprimorar nossa segmentação,
aumentar nossa base de clientes e obter mais valor de nosso investimento em marketing.
3. Steve Jurvetson e Tim Draper, “Viral Marketing: Viral Marketing Phenomenon
Explained, ”01 de janeiro de 1997, DFJ blog, acessado em 13 de setembro de 2016,
dfj.com/news/article_26.shtml.
4. Eric M. Jackson, The PayPal Wars: Battles with eBay, the Media, the Mafia, and the Rest of
Planet Earth (WND Books: 2012), 35–40.
5. Josh Elman, "3 Growth Hacks: The Secrets to Driving Massive User Growth", filmado
Agosto de 2013; postado no YouTube em agosto de 2013,youtube.com/watch?v=AaMqCWOfA1o.
6. “Conversation with Elon Musk”, videoclipe online, Khan Academy, 17 de abril de 2013.
Acessado em 13 de setembro de 2016.
7. LeanStartup.co , “Dropbox @ Startup Lessons Learned Conference 2010,” 2 de julho de 2014,
youtube.com/watch?v=y9hg-mUx8sE.
8. Douglas MacMillan, "Chasing Facebook's Next Billion Users", Bloomberg.com, 26 de julho,
2012, bloomberg.com/news/articles/2012-07-25/chasing-facebooks-next-billion-users .
9. Chamath Palihapitiya, comentário sobre a questão “Quais são algumas das decisões tomadas pelo
'Equipe de crescimento' no Facebook que ajudou o Facebook a alcançar 500 milhões de usuários? ” Quora, 13 de maio,
2012; acessado em 13 de setembro de 2016, quora.com/What-are-some-decisions-taken-by-the-
Equipe de crescimento no Facebook que ajudou o Facebook a alcançar 500 milhões de usuários ; Yishan Wong ,
12 de dezembro de 2010, comentário sobre a pergunta “Qual foi o processo que o Facebook realizou
traduzindo seu site para diferentes idiomas? ” Site do Quora, acessado
13 de setembro de 2016, quora.com/What-was-the-process-Facebook-went-about-getting-their-
site traduzido em diferentes idiomas .
10. Andrew Chen, "Growth Hacker Is the New VP Marketing," @andrewchen (blog), acessado
13 de setembro de 2016, andrewchen.co/how-to-be-a-growth-hacker-an-airbnbcraigslist-case-
estudo / .
11. Michael Carney, “Brian Chesky: I Lived on Cap'n McCain's and Obama O's Got Airbnb
Out of Debt ”, 10 de janeiro de 2013. Pando (blog), acessado em 13 de setembro de 2016,
pando.com/2013/01/10/brian-chesky-i-lived-on-capn-mccains-and-obama-os-got-airbnb-
fora da dívida / ; Chen, “Growth Hacker Is the New VP Marketing”; Dave Gooden, “How
Airbnb Became a Billion Dollar Company ”, Dave Gooden (blog), 31 de junho de 2011, acessado
13 de setembro de 2016, davegooden.com/2011/05/how-airbnb-became-a-billion-dollar-
empresa / ; Rishi Shah, “Airbnb Leverages Craigslist in a Really Cool Way,”
Página 343
GettingMoreAwesome (blog), 24 de novembro de 2010,

gettingmoreawesome.com/2010/11/24/airbnb-leverages-craigslist-in-a-really-cool-way/ .
12. Matthew S. Olson, Derek van Bever e Seth Verry, "When Growth Stalls", Harvard
Business Review, março de 2008.
13. Aatif Awan, “Lessons Learned from Growing LinkedIn to 400m Members,”
Vídeo de conversa do GrowthHackers.com, 18 de fevereiro de 2016,
https://growthhackers.com/videos/gh-conference-16-aatif-awan-head-of-growth-linkedin-
lições aprendidas com o crescimento do linkedin para 400 milhões de membros .
14. Amir Efrati, "The People Who Matter at Uber", The Information (blog), 30 de agosto de 2016,
theinformation.com/the-people-who-matter-at-uber .
15. Relatório Anual da General Electric de 2013, 6.
16. Michael Porter e James E. Heppelmann, “How Smart, Connected Products Are
Transforming Competition ”, Harvard Business Review , outubro de 2015.
17. Fred Lambert, "Tesla Is Building a New Growth Team 'From Scratch' Ahead of the Model 3
Launch, Hires from Facebook and Uber, ” Electrek (blog), 9 de maio de 2016,
electrek.co/2016/05/09/tesla-growth-team-model-3-launch-hires-facebook-uber/.
18. http://original.livestream.com/f8industry/video?clipId=pla_a093cf1f-2d34-4e74-8377-
9e54bc65d8e9 .
19. Entrevista com o autor, 17 de fevereiro de 2016.
20. "Internet Users by Country (2016)", site Internet Live Stats, acessado em 13 de setembro,
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CAPÍTULO DOIS
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CAPÍTULO TRÊS
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CAPÍTULO QUATRO
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CAPÍTULO CINCO
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CAPÍTULO SEIS
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CAPÍTULO NOVE
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em 15 de dezembro / .
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20/10/2020 Sem título

Copyright © 2017 por Sean Ellis e Philip Morgan Brown

Todos os direitos reservados.

Dados de Catalogação na Publicação da Biblioteca do Congresso

Ilustrações de Mapping Specialists, Ltd.

SE: Dedicado com amor à minha incrível esposa Svetlana e nosso

MB: Para Erika, Banks e Audrey Grace

PARTE II: O MANUAL DO CRESCIMENTO HACKING

Enquanto isso, os gigantesem

adotantes. Eu estava terminando um vice-presidente interino de marketing da Xobni,

sugestão, o LogMeIn mudou de um modelo pago para um modelo freemium em um

experimentação (conduzida com pouco ou nenhum custo) e um compromisso com

método de growth hacking é tão diferente do marketing tradicional

e muita experimentação para acertar, a equipe descobriu um perfeito

QUEM PODE SE TORNAR UM HACKER DO CRESCIMENTO?

faz para aquisição, retenção e crescimento de receita de clientes . Construindo em

comunidade de hackers de crescimento inclui empreendedores, profissionais de marketing,

• a criação de uma equipe multifuncional, ou um conjunto de equipes que se separam

• o uso de pesquisa qualitativa e análise de dados quantitativos para obter

No entanto, apesar da eficácia comprovada do growth hacking, sua crescente onipresença,

"Manual" de hacks de crescimento em que os leitores podem se inspirar e

UMA MÁQUINA DE CRESCIMENTO QUE NÃO PODE PARAR

Uma empresa que usa tecnologia de forma inteligente para testar e

demandas ou desenvolvimentos tecnológicos, e na implementação do novo

Start-ups e empresas estabelecidas, em outras palavras, simplesmente não podem

DADOS DE MINERAÇÃO OURO

Além disso, a equipe de engenharia percebeu que poderia combinar os dados

OS CUSTOS AUMENTOS E RETORNOS DÚVIDOS DE

O estudo da McKinsey de empresas de software de capital aberto mostrou absolutamente

“Estão sempre pedindo dinheiro, mas raramente conseguem explicar quanto

OBTENDO O SALTO NA NOVA TECNOLOGIA

EFICÁCIA DO CANAL VIRAL

Aproveitar essas oportunidades exige que as equipes de tecnologia e marketing trabalhem

acumulação de pequenas vitórias. Como juros compostos em uma poupança

crescimento, a maioria dos quais falhou, antes de chegarem ao Craigslist

e empresas estabelecidas igualmente e, conseqüentemente, representam alguns dos melhores

para melhorias contínuas do produto, priorizando o que tentar e

COMO O LIVRO É ORGANIZADO

fornece uma metodologia rigorosa para conduzir a descoberta de

deseja atender às altas expectativas, produzir resultados significativos e alcançar

Quando Pramod Sokke se juntou à BitTorrent como o novo diretor sênior da

A empresa de 50 pessoas foi organizada em torno dos silos tradicionais de

O FUNIL DO CLIENTE E O DEPARTAMENTO TÍPICO

Como também é típico para muitas empresas, a equipe de marketing do BitTorrent

Pramod decidiu pedir ao grupo de marketing para contratar um produto dedicado

Uma das descobertas da pesquisa de Annabell surpreendeu o produto

SILOS QUEBRADOS ENFIM

anos. Conforme destacado por um relatório da McKinsey, um dos mais prejudiciais

por cento dos executivos seniores descreveriam suas organizações como

colaboração entre o produto, engenharia, dados e marketing

gerenciamento, ciência de dados ou marketing. Pessoas com experiência em cada um dos

Dependendo do tamanho da empresa, as funções do produto

experiência entre engenharia e marketing pode ser particularmente proveitosa

Dependendo do grau de sofisticação dos experimentos de uma equipe

empresas, analistas com experiência em relatórios de experimentos, bem como

gerente de marketing comanda o processo, e Morgan desempenha um papel de contribuição e

O PROCESSO DE HACKING DE CRESCIMENTO

A equipe mantém o processo no caminho certo ao se reunir para um

QUEM FAZ O QUE

PATROCÍNIO EXECUTIVO NECESSÁRIO

sala de conferências, Zuckerberg parou Kagan no meio do campo, levantou-se, escolheu

Empresa: “Tenho uma mão no dia-a-dia e outra no futuro.

AS ESTRUTURAS DE RELATÓRIO PARA EQUIPES