Você está na página 1de 396

FUNDAMENTOS E TEORIA ORGANIZACIONAL

APRESENTAÇÃO

Caro(a) acadêmico(a)!

Seja bem-vindo(a) à disciplina de Fundamentos e Teoria Organizacional.

O material didático que aborda os principais conceitos de Administração e Teoria


Organizacional está organizado em dois conjuntos de conteúdos. O primeiro conjunto, contendo
três unidades, relaciona-se aos conteúdos de Fundamentos da Administração, e o segundo
conjunto, também contendo três unidades, relaciona-se aos conteúdos de Teoria Organizacional.

Na primeira unidade de Fundamentos da Administração teremos uma abordagem sobre


as origens da administração, as competências e habilidades do administrador, as diferentes
teorias da administração, as principais funções administrativas e a relação da administração
com a competitividade.

Na primeira unidade de Teoria Organizacional temos o intuito de levar até você os


principais conceitos acerca do tema, assim como exemplos práticos, história evolutiva e tópicos
abordando a gestão contemporânea. Temos confiança de que você se encontrará em vários
momentos ao ler alguns estudos de caso ou exemplos.

Não esqueça que como resultado deste estudo você fará, conforme o cronograma
da disciplina, a sua primeira avaliação. Esta avaliação é composta de uma redação
que contempla a Unidade 1 de Fundamentos de Administração e a Unidade 1 de Teoria
Organizacional. F
U
N
D
Na segunda unidade de Fundamentos da Administração serão abordadas as A
M
necessidades de eficiência e eficácia das organizações, a produtividade, o controle de E
N
qualidade, a qualidade de vida, a administração por objetivos, de projetos, empreendedora T
O
etc. Será abordada a evolução do processo administrativo, o desenvolvimento e desempenho S

organizacional, a fim de aumentar a eficiência e reduzir o desperdício. E

T
E
Na segunda unidade de Teoria Organizacional, conectar você a atividades práticas em O
R
que se possa perceber a aprendizagem é de extrema importância, pois um bom gestor deve I
A
desenvolver habilidades que o tornem eficaz em suas atribuições.
O
R
G
Ao final destas unidades você fará a sua segunda avaliação, que é uma prova A
N
composta de dez questões objetivas que contemplam o conteúdo tanto da Unidade 2 de I
Z
Fundamentos de Administração, como da Unidade 2 de Teoria Organizacional. A
C
I
O
Na terceira unidade de Fundamentos da Administração discutiremos um pouco sobre N
A
processos e decisões inerentes nas relações das organizações em busca da satisfação de todos L

FUNDAMENTOS E TEORIA ORGANIZACIONAL


FUNDAMENTOS E TEORIA ORGANIZACIONAL

os envolvidos junto a elas, que podem desenvolver alianças estratégicas, precisam de direção
e gerenciamento, obtendo o alto desempenho e lidando com os fatores críticos de sucesso.

A terceira unidade de Teoria Organizacional tem o objetivo de explanar conhecimentos


acerca do processo de planejamento empresarial, em que resulta a realização do processo
de tomada de decisão, além de contribuir para o seu futuro, em que você aprende a utilizar a
inovação como fator competitivo no mercado atual.

Ao final desta unidade você fará a última avaliação da disciplina de Fundamentos e


Teoria Organizacional, que compreende todas as unidades estudadas de Fundamentos de
Administração e de Teoria Organizacional e será composta de 15 questões objetivas e três
dissertativas.

Desejo a você, acadêmico(a), um ótimo aproveitamento destes conteúdos. Que você


encontre neste material um estímulo para buscar cada vez mais o conhecimento e que possa
utilizar em sua vida profissional os conceitos aqui aprendidos.

Bons estudos!

UNI
Oi!! Eu sou o UNI, você já me conhece das outras disciplinas.
Estarei com você ao longo deste caderno. Acompanharei os seus
F estudos e, sempre que precisar, farei algumas observações.
U
N Desejo a você excelentes estudos!
D
A UNI
M
E
N
T
O
S

T
E
O
R
I
A

O
R
G
A
N
I
Z
A
C
I
O
N
A
L

FUNDAMENTOS E TEORIA ORGANIZACIONAL


FUNDAMENTOS E TEORIA ORGANIZACIONAL

SUMÁRIO

CADERNO DE ESTUDOS DE TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

UNIDADE 1: ADMINISTRAÇÃO ................................................................................. D1-1

UNIDADE 2: ADMINISTRAÇÃO CONTEMPORÂNEA ............................................. D1-73

UNIDADE 3: ADMINISTRAÇÃO ASSERTIVA ........................................................ D1-137

CADERNO DE ESTUDOS DE MODELOS DE GESTÃO

UNIDADE 1 – A GESTÃO DE ORGANIZAÇÕES E O PAPEL DOS GESTORES ...... D2-1

UNIDADE 2 – A EVOLUÇÃO DAS TEORIAS NO PROCESSO DE GESTÃO ......... D2-69

UNIDADE 3 – FERRAMENTAS PARA GESTÃO ESTRATÉGICA ......................... D2-145

F
U
N
D
A
M
E
N
T
O
S

T
E
O
R
I
A

O
R
G
A
N
I
Z
A
C
I
O
N
A
L

FUNDAMENTOS E TEORIA ORGANIZACIONAL


GRUPO

Educação a Distância

Caderno de Estudos
TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

Prof. Gonter Bartel

Editora UNIASSELVI
2011

NEAD
EDITORA

GRUPO

CENTRO UNIVERSITÁRIO
LEONARDO DA VINCI
Rodovia BR 470, Km 71, nº 1.040, Bairro Benedito
Cx. P. 191 - 89130-000 - INDAIAL/SC
Fone Fax: (047) 3281-9000/3281-9090

Copyright  Editora UNIASSELVI 2011

Elaboração:
Prof. Gonter Bartel

Revisão, Diagramação e Produção:


Centro Universitário Leonardo da Vinci - UNIASSELVI

Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri


Grupo UNIASSELVI – Indaial.

658.001
G641t Gonter, Bartel
Teoria geral da administração / Gonter Bartel. Indaial :
Uniasselvi, 2011. 180 p. il.

Inclui bibliografia.
ISBN 978-85-7830-447-8

1. Administração - Teoria.
I. Centro Universitário Leonardo da Vinci
SUMÁRIO

UNIDADE 1: ADMINISTRAÇÃO ................................................................................. D1-1

TÓPICO 1: INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO ....................................................... D1-3


1 INTRODUÇÃO .......................................................................................................... D1-3
2 ADMINISTRAÇÃO E CIÊNCIA ................................................................................. D1-3
3 EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO ADMINISTRATIVO .............................................. D1-7
4 FUNÇÕES DA ADMINISTRAÇÃO ......................................................................... D1-12
4.1 PLANEJAMENTO ................................................................................................. D1-13
4.2 ORGANIZAÇÃO ................................................................................................... D1-16
4.3 DIREÇÃO ............................................................................................................. D1-18
4.4 CONTROLE ......................................................................................................... D1-21
5 ADMINISTRADOR: HABILIDADES E COMPETÊNCIAS ...................................... D1-23
RESUMO DO TÓPICO 1 ............................................................................................ D1-26
AUTOATIVIDADE ...................................................................................................... D1-28

TÓPICO 2: TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO ........................................................... D1-31


1 INTRODUÇÃO ........................................................................................................ D1-31
2 ABORDAGEM ESTRUTURALISTA ....................................................................... D1-31
2.1 TEORIA DA BUROCRACIA ................................................................................. D1-32
2.2 TEORIA ESTRUTURALISTA ................................................................................ D1-36
3 ABORDAGEM HUMANA ........................................................................................ D1-38
3.1 TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS ................................................................ D1-39
3.2 TEORIA DO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL ....................................... D1-43
4 ABORDAGEM DO AMBIENTE ............................................................................... D1-47
4.1 TEORIA ESTRUTURALISTA ................................................................................ D1-47
4.2 TEORIA DA CONTINGÊNCIA .............................................................................. D1-48
RESUMO DO TÓPICO 2 ............................................................................................ D1-52
AUTOATIVIDADE ...................................................................................................... D1-54

TÓPICO 3: ABORDAGEM TECNOLÓGICA, SISTÊMICA E DA COMPETITIVIDADE . D1-57


1 INTRODUÇÃO ........................................................................................................ D1-57
2 ABORDAGEM TECNOLÓGICA E SISTÊMICA ..................................................... D1-57
2.1 TEORIA MATEMÁTICA NA ADMINISTRAÇÃO .................................................... D1-60
2.2 TEORIA DE SISTEMAS ....................................................................................... D1-63
3 CAOS E COMPLEXIDADE ..................................................................................... D1-64
LEITURA COMPLEMENTAR ..................................................................................... D1-66
RESUMO DO TÓPICO 3 ............................................................................................ D1-68
AUTOATIVIDADE ...................................................................................................... D1-69
AVALIAÇÃO ............................................................................................................... D1-71

UNIDADE 2: ADMINISTRAÇÃO CONTEMPORÂNEA ............................................. D1-73

TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO iii


TÓPICO 1: NECESSIDADES CONTEMPORÂNEAS ............................................... D1-75
1 INTRODUÇÃO ........................................................................................................ D1-75
2 A GRANDE CORPORAÇÃO .................................................................................. D1-75
3 PRODUTIVIDADE E PRODUÇÃO ENXUTA .......................................................... D1-77
4 QUALIDADE TOTAL ............................................................................................... D1-80
5 REENGENHARIA E REDESENHO DE PROCESSO ............................................. D1-85
RESUMO DO TÓPICO 1 ............................................................................................ D1-88
AUTOATIVIDADE ...................................................................................................... D1-90

TÓPICO 2: MODELOS DE ADMINISTRAÇÃO ......................................................... D1-93


1 INTRODUÇÃO ........................................................................................................ D1-93
2 ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS .................................................................... D1-93
3 ADMINISTRAÇÃO DE PROJETOS ........................................................................ D1-97
4 ADMINISTRAÇÃO EMPREENDEDORA .............................................................. D1-100
5 ADMINISTRAÇÃO DO CONHECIMENTO........................................................... D1-103
6 APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL ................................................................ D1-105
RESUMO DO TÓPICO 2 .......................................................................................... D1-108
AUTOATIVIDADE ..................................................................................................... D1-111

TÓPICO 3: ADMINISTRAÇÃO: CIÊNCIA E ARTE .................................................. D1-113


1 INTRODUÇÃO ....................................................................................................... D1-113
2 GLOBALIZAÇÃO: COMPETITIVIDADE E TERCEIRIZAÇÃO ............................. D1-113
3 EVOLUÇÃO DO PROCESSO ADMINISTRATIVO ................................................ D1-115
4 CULTURA ORGANIZACIONAL ............................................................................. D1-116
5 DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL .......................................................... D1-118
6 INOVAÇÃO ........................................................................................................... D1-122
7 O DESEMPENHO DAS ORGANIZAÇÕES .......................................................... D1-123
LEITURA COMPLEMENTAR ................................................................................... D1-126
RESUMO DO TÓPICO 3 .......................................................................................... D1-131
AUTOATIVIDADE .................................................................................................... D1-133
AVALIAÇÃO ............................................................................................................. D1-135

UNIDADE 3: ADMINISTRAÇÃO ASSERTIVA ........................................................ D1-137

TÓPICO 1: PROCESSO DECISÓRIO ..................................................................... D1-139


1 INTRODUÇÃO ...................................................................................................... D1-139
2 PROCESSO DE RESOLUÇÃO DE PROBLEMAS .............................................. D1-139
3 PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO ............................................................ D1-142
3.1 DECISÕES AUTOCRÁTICAS ............................................................................ D1-144
3.2 DECISÕES COMPARTILHADAS ....................................................................... D1-145
3.3 DECISÕES DELEGADAS .................................................................................. D1-146
RESUMO DO TÓPICO 1 .......................................................................................... D1-147
AUTOATIVIDADE .................................................................................................... D1-148

TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO iv


TÓPICO 2: RELAÇÕES NAS ORGANIZAÇÕES .................................................... D1-149
1 INTRODUÇÃO ...................................................................................................... D1-149
2 SATISFAÇÃO DOS CLIENTES ............................................................................ D1-149
3 SATISFAÇÃO DOS DONOS DA ORGANIZAÇÃO .............................................. D1-151
4 COMPETÊNCIAS DISTINTIVAS .......................................................................... D1-152
5 ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS FLEXÍVEIS E ENXUTAS .......................... D1-155
RESUMO DO TÓPICO 2 .......................................................................................... D1-158
AUTOATIVIDADE .................................................................................................... D1-159

TÓPICO 3: ORGANIZAÇÕES: ALIANÇAS, DESEMPENHO E SUCESSO ........... D1-161


1 INTRODUÇÃO ...................................................................................................... D1-161
2 ALIANÇAS ESTRATÉGICAS ............................................................................... D1-162
3 NOVOS ENFOQUES – READMINISTRAÇÃO ..................................................... D1-164
4 ORGANIZAÇÕES DE ALTO DESEMPENHO ...................................................... D1-166
5 FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO ................................................................... D1-169
LEITURA COMPLEMENTAR ................................................................................... D1-171
RESUMO DO TÓPICO 3 .......................................................................................... D1-174
AUTOATIVIDADE .................................................................................................... D1-175
AVALIAÇÃO ............................................................................................................. D1-177
REFERÊNCIAS ........................................................................................................ D1-179

TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO v


TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO vi
UNIDADE 1

ADMINISTRAÇÃO

Objetivos de aprendizagem

A partir desta unidade, você será capaz de:

 apresentar a história da administração;

 conhecer o papel, as competências e habilidades do


administrador;

 verificar a organização, sua estrutura e as funções da


administração;

 compreender o pensamento administrativo e o inter-relacionamento


das ênfases da administração;

 entender as abordagens sistêmicas e suas contribuições no


desenvolvimento de novas teorias;

 apresentar a necessidade de formular estratégias organizacionais.

PLANO DE ESTUDOS

Esta unidade está dividida em três tópicos. No final de cada um


deles você encontrará atividades que o(a) ajudarão na compreensão T
E
dos conteúdos apresentados. O
R
I
A

TÓPICO 1 – INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO G


E
R
TÓPICO 2 – TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO A
L

TÓPICO 3 – ABORDAGEM TECNOLÓGICA, SISTÊMICA D


E DA COMPETITIVIDADE A

A
D
M
I
N
I
S
T
R
A
Ç
Ã
O
T
E
O
R
I
A

G
E
R
A
L

D
A

A
D
M
I
N
I
S
T
R
A
Ç
Ã
O
UNIDADE 1

TÓPICO 1

INTRODUÇÃO À
ADMINISTRAÇÃO

1 INTRODUÇÃO

Neste tópico vamos conhecer um pouco da história da administração, os primeiros


modelos e enfoques da administração, até os modelos atuais. Segundo Maximiano (2005, p.
33), “Administração é uma palavra antiga, associada a outras que se relacionam com o processo
de tomar decisões sobre recursos ou objetivos”.

A tomada de decisões está destinada às pessoas que realizam a administração das


organizações e aos administradores. Com a quantidade de dados e informações que recebemos
atualmente, muitas vezes o administrador encontra dificuldade de tomar uma decisão; dificultada
ainda mais pela falta ou não clareza de objetivos. Para isso, o administrador tem algumas
funções administrativas, habilidades e competências nas diferentes áreas de atuação.

Também é necessário conhecer a organização, a sua estrutura organizacional e como


T
ocorre a divisão do trabalho. A evolução da teoria e do pensamento administrativo traz a certeza E
O
de que o modelo que você vivencia hoje já vem sendo aperfeiçoado ao longo de muito tempo, R
I
e não será o mesmo no futuro. A

G
E
A administração compreende o planejamento, a organização, a direção e o controle. R
A
O administrador precisa ter um perfil e competências, alinhados às funções da administração. L

Isto é um pouco do que vamos abordar neste primeiro tópico. D


A

A
D
M
I
N
2 ADMINISTRAÇÃO E CIÊNCIA I
S
T
R
A nossa atividade para sobreviver às mais diferentes situações encontradas é constante. A
Ç
Neste sentido, procuramos usar de forma racional os recursos que estão à nossa disposição Ã
O
D1-4 TÓPICO 1 UNIDADE 1
num objeto final. Estes recursos podem ser: de tempo, de espaço, financeiros, de informações,
materiais e humanos – sendo este último o mais importante. A administração nada mais é do que
a condução racional das atividades de uma organização, imprescindível para sua sobrevivência
e sucesso (CHIAVENATO, 2003).

Quando bem empregados os recursos, o resultado da sua utilização ou transformação


significa alcançar os objetivos propostos – sanando necessidades existentes ou criadas. Assim
como nós temos diferentes necessidades, que se transformam em objetivos de conquistas, as
empresas também têm, e da mesma forma que um objetivo é alcançado, surge outro.

FIGURA 1 – FLUXO DO PROCESSO ADMINISTRATIVO

FONTE: Adaptado de: Chiavenato (2003, p.12)

“Então, o que é que as pessoas fazem? Administram, governam organizações ou parte


T
E delas e, para tal, precisam desenvolver o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar o
O
R uso de recursos organizacionais para alcançar determinados objetivos de maneira eficiente e
I
A eficaz” (CHIAVENATO, 2003, p. 22).
G


E
R
A
TE!
L RTAN
IMPO
D
A
Somos eficientes ao darmos ênfase nos meios, na realização das
A tarefas e resolução dos problemas. Já nos tornamos eficazes ao
D
M dar ênfase nos resultados, consecução de objetivos e acerto na
I solução proposta.
N
I
S
T
R
A Dificilmente vamos nos deparar com as mesmas situações, os mesmos obstáculos,
Ç
à objetivos etc., o que nos impede de criar uma receita passo a passo para executá-la novamente a
O
UNIDADE 1 TÓPICO 1 D1-5
fim de obter os mesmos resultados. Como tudo esteve, está e estará em constante transformação,
a administração também sofre mudanças na sua abordagem, teorias e formas.

A palavra organização, muito empregada no meio da administração, tem sua origem


do grego “organon”, significando ferramenta. “A organização (do grego, organon: ferramenta)
significa o arranjo e disposição dos recursos organizacionais para alcançar objetivos estratégicos”
(CHIAVENATO, 2004, p. 286).

Nesta organização de recursos podem estar organizadas pessoas, máquinas,


equipamentos, tecnologias etc., coordenados entre si para alcançar os objetivos
organizacionais.

Uma frase que se destaca na administração é de Amitai Etizioni, citada por Caravantes
et al. (2006, p. 374): “Nascemos, vivemos e morremos em organizações”. Esta frase revela
que:

● Em primeiro lugar, todas as pessoas têm um propósito, representado em diferentes


objetivos.

● Num segundo plano: todas as organizações são compostas de pessoas que precisam saber,
saber fazer e saber fazer acontecer.

● Para isso, as organizações desenvolvem algum tipo de estrutura.

● Utilizando-se de alguma tecnologia.

Assim, estamos inseridos em diferentes organizações: nossa vida, nosso lar, a escola,
o grupo de amigos, a empresa etc. Qualquer uma das formas de organização tem a influência T
E
do ambiente no qual está inserida. Este ambiente é: O
R
I
A
● Interno: envolvendo todos os recursos internos da empresa, suas forças e fraquezas.
G
E
R
● Externo: envolvendo todo o ambiente que nos cerca, considerando todas as partes A
L
interessadas em nossa organização.
D
A

O ambiente externo é classificado num micro e macroambiente. O microambiente A


D
compreende todas as partes mais próximas da organização e sobre as quais podemos exercer M
I
alguma forma de controle ou influência. No macroambiente encontramos alguns elementos N
I
mais distantes e abrangentes, que exercem poder e controle sobre as organizações de uma S
T
forma mais abrangente: a tecnologia, a legislação, as instituições, a economia, a sociedade, R
A
os aspectos ecológicos e ambientais. Ç
Ã
O
D1-6 TÓPICO 1 UNIDADE 1
O arranjo das organizações se dá por meio da divisão do trabalho, que cria departamentos
ou cargos, resultando em unidades organizacionais. Quando organizamos toda esta divisão,
percebemos os relacionamentos criados entre elas, representando os fluxos de informação:
onde surge uma informação, quem são todas as divisões que necessitam desta informação
para o desempenho de suas tarefas, e a forma como esta informação vai adquirindo valor
adicional ao valor inicial.

Além deste relacionamento informacional, que pode ser resolvido pela tecnologia, temos
o surgimento de uma hierarquia, onde há uma escala de poder e decisão. O organograma é
a representação gráfica que as empresas criam para ilustrar o estabelecimento de quem se
reporta a quem e tem poderes para tomar decisões. Observe a figura a seguir:

FIGURA 2 – ORGANOGRAMA LINHA-STAFF

T
E
O FONTE: O autor
R
I
A

G Do organograma acima, destacamos alguns pontos importantes:


E
R
A
L ● Linha: faz a conexão de toda a divisão criada, desde o topo até a base da estrutura. Aqui
D
encontramos uma forma piramidal/triangular, na qual temos poucas pessoas no topo e muitas
A
pessoas na base. A consecução dos objetivos do topo é alcançada a partir da realização
A
D
da base.
M
I
N ● Staff: estas divisões são adicionadas à estrutura organizacional da empresa com o intuito de
I
S desempenharem funções de apoio, geralmente trazidas pelas consultorias e assessorias.
T
R
A
Ç Observa-se que, assim como a grande maioria dos organogramas, apresenta uma
Ã
O estrutura piramidal, e, de forma vertical, podemos dividir a estrutura da empresa em níveis:
UNIDADE 1 TÓPICO 1 D1-7
● A base: denominada de nível operacional, representa o nível em que encontramos a maior
quantidade de mão de obra (pessoas) e automação. Encontramos o detalhamento de cada
uma das tarefas da empresa.

● Nos níveis intermediários: também conhecido por tático ou gerencial, tem o objetivo de
coordenar o desempenho de todas as atividades da base operacional, para que sejam
alcançados os propósitos gerais da empresa estabelecidos pelo topo estratégico.

● No topo: encontramos geralmente os administradores gerais, que precisam fazer com que
todas as ações garantam a sustentabilidade, crescimento e lucratividade da empresa frente
ao mercado em que está inserida.

S!
DICA

Como sugestão, tente:


Conhecer o organograma de sua empresa, desenhar e aprimorar.

No organograma temos um desenho departamental. A departamentalização constitui


uma característica fundamental da estrutura organizacional (CHIAVENATO, 2004). Esta
departamentalização pode ter uma abordagem:

● Funcional: é a abordagem mais comum, onde as atividades são agrupadas a partir de


conhecimentos, habilidades e recursos similares. Ex.: produção, recursos humanos, finanças,
comercial, marketing, entre outros. Numa departamentalização funcional, a especialidade
técnica, os baixos custos administrativos e uma boa coordenação entre os departamentos
T
destacam-se como vantagens. Como limitações da abordagem funcional citamos: visão E
O
específica e de especialista com subobjetivação. R
I
A
● Divisional: o agrupamento considera os resultados organizacionais, podendo ser por produto G
E
ou serviço, área geográfica, processos ou clientes. Estas divisões devem ser autossuficientes R
A
e possuir todos os departamentos funcionais para a sua existência. L

D
A

A
D
M
3 EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO ADMINISTRATIVO I
N
I
S
T
A história e o estudo da administração tiveram início no século XX, com a teoria da R
A
administração científica, em 1903, quando Taylor passou a dar ênfase em todas as tarefas dos Ç
operários da fábrica – nível operacional. Esta teoria também é conhecida como a teoria científica Ã
O
D1-8 TÓPICO 1 UNIDADE 1
de Taylor. No quadro a seguir encontramos a evolução do pensamento administrativo:

QUADRO 1 – PRINCIPAIS TEORIAS DO PENSAMENTO ADMINISTRATIVO


Ano Teoria
1903 Administração Científica
1909 Teoria da Burocracia
1916 Teoria Clássica
1932 Teoria das Relações Humanas
1947 Teoria Estruturalista
1951 Teoria dos Sistemas
1953 Teoria Sociotécnica
1954 Teoria Neoclássica
1957 Teoria Comportamental
1962 Desenvolvimento Organizacional
1972 Teoria da Contingência
FONTE: Chiavenato (2003, p.13)

Frederik W. Taylor, em sua administração científica, procurou estudar e conhecer tudo


o que acontecia no chão de fábrica – nível operacional. A administração científica (Taylor),
com ênfase nas tarefas, é um desdobramento da abordagem clássica. Procurou dar ênfase
nas atividades operacionais tentando descobrir: como, de que forma e em quanto tempo tudo
era feito; bem como os resultados produzidos. Iniciou com a racionalização do trabalho dos
operários ampliando para todas as atividades da empresa. Procurava acabar com o desperdício,
a ociosidade e, ainda, reduzir os custos de produção – fatos provocados pelos operários. Para
encontrar a colaboração dos operários, fixava prêmios de produção baseando-se no tempo
T padrão.
E
O
R
I Na educação dos operários, Taylor descobriu a capacidade de apreenderem através
A
da observação do trabalho dos companheiros, que desempenhavam as tarefas de diferentes
G
E
maneiras e ferramentas. Neste momento surge a denominada ORG – Organização Racional
R
A
do Trabalho. Chiavenato (2003, p. 57) a fundamenta nos aspectos a seguir:
L

D • Análise do trabalho e do estudo dos tempos e movimentos: procurava efi-


A ciência de produção e para tal era preciso observar os movimentos inúteis
dos operários, a forma de selecionar e adaptá-los à tarefa, a facilidade no
A
D treinamento e produção pela especialização das atividades, evitar os gar-
M galos de produção, definição de normas para executar o trabalho, e ainda,
I
N
estabelecer uma base salarial e prêmios de produção.
I • Estudo da fadiga humana: evitando o uso de movimentos inúteis e fazer com
S que os movimentos úteis à produção sejam econômicos sob os aspectos
T
R
fisiológicos. Esta fadiga pode estar associada ao uso do corpo humano, do
A material e das ferramentas do equipamento.
Ç • Divisão do trabalho e especialização do operário: A produção é dividida em
Ã
O
etapas e o operário é especialista na sua função. Também se deve observar
os gargalos de produção.
UNIDADE 1 TÓPICO 1 D1-9
• Desenho de cargos e de tarefas: dividia o trabalho (cargos) e apontava a
especialização necessária a cada um dos cargos (tarefas). Trouxe como
vantagens: o estabelecimento de pré-requisitos na admissão das pessoas
nos cargos, reduzia custos com treinamento e desperdícios, facilitava a
supervisão e aumentava a produtividade.
• Incentivos salariais e prêmios de produção: foram criados para buscar a
colaboração dos operários com a empresa e fazer com que seu trabalho
seja executado dentro dos padrões de tempo previstos. A remuneração por
tempo (mensal, diária ou por hora) não estimula o aumento da produtividade,
assim a remuneração por produção (peça) cria um estímulo salarial. Ganha
mais quem produz mais.
• Conceito de Homo economicus: neste conceito de homem econômico, o
homem procura o trabalho como um meio de ganhar a vida pelo salário que
este trabalho lhe proporciona.
• Condições ambientais de trabalho: também contribuem na eficiência produti-
va, garantindo o bem-estar físico e a redução da fadiga: iluminação, conforto,
deslocamento, transporte etc. Observa-se o arranjo físico de produção.
• Padronização de métodos e de máquinas para que os resultados sejam os
esperados, evitando o desperdício ou refugo do produto acabado.
• Supervisão funcional: Taylor, contrário à centralização, tinha como organiza-
ção por excelência a organização funcional, na qual cada homem deve limitar-
se à execução de uma única função. Cada função deveria ser supervisionada
por diversas autoridades funcionais (relativo apenas à sua especialidade).

FIGURA 3 – ABORDAGEM MICROSCÓPICA E MECANICISTA DA ADM. CIENTÍFICA

T
E
O
R
I
FONTE: Chiavenato (2003, p. 68) A

G
E
R
A
L
UNI D
A

Além de Frederick Winslow Taylor (1856-1915), destacamos outros A


autores que contribuíram com a administração científica: D
M
• Carl Barth (1860-1939). I
• Henry Lawrence Gantt (1861-1919). N
• Harrington Emerson (1853-1931). I
S
• Frank Gilbreth (1868-1924). T
• Lílian Gilbreth (1878-1961). R
A
Ç
Ã
O
D1-10 TÓPICO 1 UNIDADE 1
Outro desdobramento da abordagem clássica está na teoria clássica, que se
caracterizava pela ênfase na estrutura que a organização deveria ter para ser eficiente. Henri
Fayol (1841-1925), fundador da teoria clássica, partiu de toda a organização com o objetivo
de garantir a eficiência em todas as partes envolvidas: seções, departamentos ou pessoas. A
teoria clássica rapidamente suplantou a abordagem de Taylor.

Fayol afirma que toda organização deve apresentar as funções: técnicas, comerciais,
financeiras, de segurança e contábeis. Todas estas cinco funções necessitam estar interligadas
à função administrativa, constituindo o corpo da empresa. Fayol procurou estruturar as
organizações em sua unidade de comando e cadeia escalar, conforme figura a seguir.

FIGURA 4 – CADEIA DE COMANDO E CADEIA ESCALAR DE FAYOL

FONTE: Chiavenato (2003, p. 84)

Para Fayol, os princípios gerais da administração consistem na (CHIAVENATO, 2003,


T p. 83):
E
O
R
I 1. Divisão do trabalho.
A
2. Autoridade e responsabilidade.
G
E
3. Disciplina.
R 4. Unidade de comando.
A
L 5. Unidade de direção.
D 6. Subordinação aos interesses individuais aos gerais.
A
7. Remuneração do pessoal.
A
D 8. Centralização.
M
I 9. Cadeia escalar.
N
I 10. Ordem.
S
T 11. Equidade.
R
A 12. Estabilidade do pessoal.
Ç
Ã
13. Iniciativa.
O 14. Espírito de equipe.
UNIDADE 1 TÓPICO 1 D1-11

NOT
A!

A teoria clássica é como uma velha receita de bolo, pelo seu
enfoque normativo e prescritivo sobre como o administrador
deve proceder.

A teoria clássica ainda é a mais utilizada com os que iniciam na administração, pela
forma simples e ordenada, tornando-se indispensável para compreender as modernas teorias de
administração. A teoria clássica ainda é a mais utilizada com os que iniciam na administração,
pela forma simples e ordenada, tornando-se indispensável para compreender as modernas
teorias de administração, recebendo as seguintes críticas:

• Abordagem simplificada da organização formal: pois não considera os aspectos


psicológicos e sociais.

• Ausência de trabalhos experimentais: os conceitos da teoria clássica se basearam no


senso comum e nas observações, sem haver elementos de comparação.

• Extremo racionalismo na concepção da administração: levaram a análise da administração


à concepção de um conjunto de princípios universalmente aplicáveis, tudo era muito
abstrato.

• “Teoria da Máquina”: pela divisão mecanicista do trabalho.

• Abordagem incompleta da organização: pois preocupou-se com a organização formal,


sem considerar a organização informal. T
E
O
• Abordagem de sistema fechado: tratando a organização como tendo todos os seus R
I
elementos conhecidos por meio de variáveis previsíveis. Nada de diferente daquilo poderia A

acontecer. G
E
R
A
Apesar de todas estas críticas, as teorias que surgiram tiveram como ponto de L

partida a teoria clássica para tentar uma posição diferente – os princípios de administração, D
A
a departamentalização e estrutura linear ou funcional e a racionalidade do trabalho nunca
A
deixaram de existir. D
M
I
N
A partir da ênfase nas tarefas, onde surge a administração científica clássica com o I
S
principal enfoque na racionalização do trabalho no nível operacional, a administração também T
R
seguiu com ênfase na estrutura, nas pessoas, no ambiente, na tecnologia e na competitividade. A
Ç
O quadro a seguir sintetiza as principais teorias administrativas com seu enfoque: Ã
O
D1-12 TÓPICO 1 UNIDADE 1
QUADRO 2 – PRINCIPAIS TEORIAS ADMINISTRATIVAS E PRINCIPAIS ENFOQUES
ÊNFASE TEORIA ADMINISTRATIVA PRINCIPAIS ENFOQUES
Tarefas Administração Científica Racionalização do trabalho no nível
operacional.
Estrutura Teoria Clássica Organização formal.
Teoria Neoclássica Princípios gerais da Administração.
Funções do administrador.
Teoria da Burocracia Organização formal burocrática.
Racionalidade organizacional.
Teoria Estruturalista Múltipla abordagem:
- Organização formal e informal.
- Análise intraorganizacional e análise
interorganizacional.
Pessoas Teoria das Relações Humanas Organização informal.
Motivação, liderança, comunicação e
dinâmicas de grupo.
Teoria do Comportamento Estilos de Administração.
Organizacional Teoria das Decisões.
Integração dos objetivos organizacionais e
individuais.
Teoria do Desenvolvimento Mudança organizacional planejada.
Organizacional Abordagem de sistema aberto.
Ambiente Teoria Estruturalista Análise intraorganizacional e análise
ambiental.
Abordagem de sistema aberto.
Teoria da Contingência Análise ambiental (imperativo ambiental).
Abordagem de sistema aberto.
Tecnologia Teoria da Contingência Administração da tecnologia (imperativo
tecnológico)
Competitividade Novas Abordagens na Caos e complexidade.
Administração Aprendizagem organizacional.
Capital intelectual.
T FONTE: Chiavenato (2003, p. 12)
E
O
R
I
A

G
E
R 4 FUNÇÕES DA ADMINISTRAÇÃO
A
L

D
A
A palavra Administração tem sua origem do latim ad (tendência para, direção) e minister

A
(obediência, subordinação). A administração designa o desempenho de tarefas – tomada de
D decisões na direção dos assuntos – objetivos de um grupo.
M
I
N
I Administramos: a vida, a família, a escola, a comunidade, a iniciativa privada (empresas)
S
T e pública (governo) etc. Para tal, necessitamos conhecer e aplicar técnicas para o alcance dos
R
A objetivos com eficiência e eficácia.
Ç
Ã
O
UNIDADE 1 TÓPICO 1 D1-13
Planejar, organizar, dirigir e controlar são funções administrativas inter-relacionadas,
criando e desenvolvendo o processo administrativo como um ciclo repetitivo de eventos,
gerenciando recursos na busca de resultados.

FIGURA 5 – PROCESSO ADMINISTRATIVO – CICLO REPETITIVO DE EVENTOS

FONTE: Chiavenato (2003, p. 12)

4.1 PLANEJAMENTO

Imagine que você está no interior e pretende passar o final de semana na capital. T
E
Acabamos de definir nosso objetivo: “Passar o final de semana na capital”. Para isto, O
R
precisamos definir onde, como, o que, quanto, em que sequência etc.; constatamos a I
A
necessidade de planejamento. O planejamento é a função administrativa que determina
G
antecipadamente quais são os objetivos que devem ser atingidos e como se deve fazer para E
R
alcançá-los (CHIAVENATO, 2002). A
L

D
Nas organizações, as pessoas têm seus objetivos individuais que devem ser coordenados A

pelos administradores para que sejam conciliados com os objetivos organizacionais (alcançados A
D
pela coletividade das pessoas). M
I
N
I
Maximiano (2004) diz que planejar é definir objetivos ou resultados a serem alcançados, S
T
e ainda, tomar decisões sobre o futuro. Esta função de planejamento está presente em todos R
A
os níveis organizacionais, conforme apresentado no quadro a seguir: Ç
Ã
O
D1-14 TÓPICO 1 UNIDADE 1
QUADRO 3 – NÍVEIS DE PLANEJAMENTO
Nível Tipo de Conteúdo Tempo Amplitude
organizacional planejamento
Institucional Estratégico Genérico e sintético Longo Macro-orientado.
prazo Aborda a
organização como
um todo.
Intermediário Tático Menos genérico e Médio Aborda cada unidade
mais detalhado prazo organizacional em
separado.
Operacional Operacional Detalhado e Curto Micro-orientado.
analítico prazo Aborda cada
operação em
separado.
FONTE: Chiavenato (2004)

Vamos começar falando sobre o planejamento estratégico, que já soou muito aos
nossos ouvidos, dentro das empresas. Este é o mais amplo, que visa ações para resultados de
longo prazo e envolve a organização como um todo. Aqui precisamos considerar não apenas
a empresa, mas todo o ambiente onde ela está inserida.

“Planejamento estratégico é o processo de decidir, dentro do quadro de referência


definido pelas finalidades e políticas, sobre os objetivos da organização, os recursos a serem
usados para atingi-los e a estratégia que orientará a obtenção, o uso e a disposição desses
recursos” (CARAVANTES et al., 2006, p. 434).

Não existe uma receita pronta para que se faça o planejamento estratégico, mas, de
um modo geral, consideramos e avaliamos algumas etapas e elementos, destacados a seguir
para que se crie uma forma sistemática:

T
E • Inicialmente precisamos saber onde estamos e o que nos trouxe até aqui. Denominados
O
R esta fase de análise da situação presente.
I
A

G • Levamos em consideração o ambiente interno, que diz respeito a tudo o que está dentro da
E
R nossa organização, e precisamos avaliar quais são as nossas forças e fraquezas, também
A
L conhecido como pontos fortes e fracos. Avaliamos recursos, estrutura organizacional e
D desempenho.
A

A
D • Ao analisar o macro e microambiente externo, precisamos olhar para fora da empresa, e
M
I desta forma conseguimos identificar tudo o que nos ameaça ou pode ameaçar, bem como
N
I atuais e futuras oportunidades.
S
T
R
A
• De nada adianta concluir as etapas acima se não definirmos onde queremos chegar.
Ç
Ã
O Segundo Maximiano (2005), alguns componentes devem ser considerados para
UNIDADE 1 TÓPICO 1 D1-15
desenvolver a análise da situação estratégica: a missão, o desempenho e as vantagens
competitivas. Neste momento, também é necessário avaliar questões internas (forças e
fraquezas) e externas (oportunidades e ameaças), ilustradas no quadro a seguir.

QUADRO 4 – FORÇAS, FRAQUEZAS, OPORTUNIDADES E AMEAÇAS


FORÇAS FRAQUEZAS OPORTUNIDADES AMEAÇAS

• Estratégia poderosa. • Falta de estratégia. • Novos clientes. • Novos concorrentes.


• Forte condição financeira • Instalações obsoletas. • Expansão geográfica. • Perda de vendas
• Marca (imagem ou • Balanço ruim. • Expansão da linha de para substitutos.
reputação) forte. • Custos mais altos que os produtos. • Queda de
• Líder de mercado concorrentes. • Integração vertical. crescimento do
reconhecido. • Lucros reduzidos. • Tirar mercado dos mercado.
• Tecnologia própria. • Problemas operacionais. concorrentes. • Mudanças nas taxas
• Vantagens de custo. • Atraso em P&D. • Aquisição de rivais. de câmbio e políticas
• Muita propaganda. • Linha estreita de produtos. • Alianças e parcerias para de comércio.
• Talento para inovação. • Falta de talento em expandir a cobertura. • Regulação que
• Bom serviço ao cliente. marketing. • Explorar novas aumenta os custos.
• Melhor qualidade do tecnologias. • Crescimento do
produto. • Aberturas para extensão poder dos clientes ou
da marca. dos fornecedores.
• Mudanças demográficas. • Mudanças
demográficas.
FONTE: Serra, Torres e Torres (2004)

Nos níveis intermediários desenvolvemos o planejamento tático, focado nas ações


de médio prazo nas diferentes divisões (unidades ou departamentos) da empresa. Neste
planejamento tático tratamos, por exemplo, de:

● Um planejamento da produção: consideramos os processos, etapas, métodos, tecnologias,


arranjo físico para a produção.
● Planejamento financeiro: conforme os fluxos de caixa, novos investimentos, situações de
mercado etc., precisamos estabelecer a aplicação e captação de recursos financeiros para
todas as operações da empresa.
● Planejamento de pessoas: considerar todos os aspectos que envolvem os nossos recursos T
E
humanos: recrutamento, seleção, treinamento e demissão. O
R
● Planejamento comercial e marketing: deve envolver todos os critérios para desenvolver I
A
o produto, comercializá-lo, distribuí-lo... resumindo-se em atender o cliente.
G
E
R
Ao final, encontramos o planejamento operacional, extremamente detalhado e analítico, A
L
propondo-se às situações de curto prazo. Foca-se no “que e como fazer” – atividades rotineiras
D
da organização. Os planos operacionais objetivam manter os padrões estabelecidos, que A

segundo Chiavenato (2000, p. 207) podem ser classificados em: A


D
M
● Procedimentos: planos relacionados aos métodos de trabalho ou de exe- I
N
cução, na maioria são planos operacionais, representados por fluxogramas. I
É como se fosse uma receita de bolo. S
● Orçamentos: planos que envolvem as receitas e despesas financeiras num T
R
espaço temporal. O orçamento, além de estar presente no planejamento A
operacional, também se faz presente nos demais níveis organizacionais: Ç
tático e estratégico. Ã
O
D1-16 TÓPICO 1 UNIDADE 1
● Programações: estão relacionadas à complexidade das atividades a serem
executadas, dentro de um determinando espaço de tempo. Estas programa-
ções vão das mais simples às mais complexas.
● Regras: os planos operacionais precisam também contemplar as regras,
relacionados à forma como as pessoas: realizam as solicitações e se com-
portam em determinadas situações. As regras pretendem restringir o grau
de liberdade das pessoas em situações previstas, substituindo o processo
decisório individual.

4.2 ORGANIZAÇÃO

A organização dos objetivos individuais permite alcançar os objetivos comuns. Esta


organização pode estar dividida em:

● Organização formal: baseia-se na divisão racional do trabalho e sua integração é


representada através do organograma (figura 2).

● Organização informal: surge a partir das relações interpessoais espontâneas, entre as


diferentes linhas de relacionamento estabelecidas pelo organograma.

A organização, esta outra função da administração, faz desempenhar a função organizar,


estruturar e integrar os recursos a fim de estabelecer as relações e atribuições de cada um
destes. Ela está distribuída em todos os níveis organizacionais que abordamos: estratégico,
intermediário e operacional.

Segundo Chiavenato (2004), o processo de organizar é o mesmo para todos os níveis


organizacionais, representados no organograma.
T
E
O
R Na sua estrutura vertical expressamos a hierarquia administrativa, a amplitude do
I
A
controle e o grau de centralização ou descentralização. A hierarquia administrativa expressa a

G
quantidade de níveis que a organização adota para garantir a realização das tarefas ao alcance
E
R
dos objetivos. Aqui encontramos:
A
L
● A divisão ou especialização do trabalho: quando exagerada, corremos o risco das pessoas
D
A se especializarem e desenvolverem atividades repetitivas e simples, tornando-se monótonas,
A atuando de forma muito isolada. Para proporcionar maiores desafios, as organizações
D
M ampliam os cargos e a(s) equipe(s) se revezam entre as tarefas. Podemos nos basear nos
I
N profissionais da saúde, que se especializam nas mais diferentes áreas.
I
S
T
R ● Cadeia de comando: representa a hierarquia de subordinação de todos no organograma,
A
Ç desde o topo até a base. A partir de sua unidade de comando, o trabalhador irá se reportar
Ã
O a um único chefe.
UNIDADE 1 TÓPICO 1 D1-17
● Autoridade, responsabilidade e delegação: segundo Maximiano (2004), as responsabilidades
traduzem-se nas obrigações das pessoas em realizarem suas atividades. Para tal, alguém
precisa ter o direito formal de tomar decisões, exercendo a autoridade para alcançar os
objetivos da organização. Esta autoridade é resultado de uma posição dentro da organização
e deve ser aceita pelos funcionários a partir dos órgãos de linha e/ou do staff.

● As organizações já foram muito verticalizadas, com muitos níveis organizacionais; e vêm sendo
achatadas, ou seja, estão reduzindo os níveis organizacionais. Quanto mais verticalizada,
mas distante está o topo estratégico da base operacional, e quanto menos, mais próximos
estão o topo e a base. Em toda a organização, independente de sua amplitude ou grau de
verticalização, a autoridade pode estar:

● Centralizada: a centralização mantém o controle em poucas pessoas, geralmente onde


existem requisitos legais e regulatórios de difícil interpretação. As decisões numa autoridade
centralizada afetam toda a organização e representam uma economia de escala. O quadro
a seguir destaca algumas vantagens e desvantagens da centralização:

QUADRO 5 – VANTAGENS X DESVANTAGENS DA CENTRALIZAÇÃO


Vantagens Desvantagens
As decisões são tomadas por administradores As decisões são tomadas na cúpula, que está
que possuem visão global da empresa. distanciada dos fatos e das circunstâncias.
Os tomadores de decisão no topo são melhor Os tomadores de decisão no topo têm pouco
treinados e preparados do que os que estão nos contato com as pessoas e situações envolvidas.
níveis mais baixos.
As decisões são consistentes com os objetivos As linhas de comunicação da cadeia escalar
empresariais globais. provocam demoras e maior custo operacional.
A centralização elimina esforços duplicados de As decisões passam pela cadeia escalar,
vários tomadores de decisão e reduz custos envolvendo pessoas intermediárias e possibilitando
operacionais. demoras, distorções e erros pessoais no processo T
de comunicação. E
O
FONTE: Chiavenato (2004) R
I
A

G
● Descentralizada: ou seja, distribuída entre mais administradores da organização, que devem E
R
coordenar suas decisões para que os objetivos gerais sejam alcançados. Destacamos que A
L
uma autoridade descentralizada traz mais agilidade e independência para a organização.
D
A

A
D
M
I
N
I
S
T
R
A
Ç
Ã
O
D1-18 TÓPICO 1 UNIDADE 1
QUADRO 6 – VANTAGENS X DESVANTAGENS DA DESCENTRALIZAÇÃO
Vantagens Desvantagens
As decisões são tomadas mais rapidamente Pode ocorrer falta de informação e coordenação
pelos próprios executores da ação. entre os departamentos envolvidos.

Tomadores de decisão têm mais informação Maior custo pela exigência de seleção e
sobre a situação. treinamento dos administradores médios.
Maior participação no processo decisório Risco da subobjetivação: os administradores
promove motivação e moral elevado entre os podem defender objetivos departamentais em
administradores médios. lugar dos empresariais.
Proporciona excelente treinamento para os Falta de equipe apropriada ou de funcionários
administradores médios. no campo de atividades.
FONTE: Chiavenato (2004)

Uma organização pode ter algumas funções centralizadas e outras descentralizadas.


Vamos exemplificar com a história da UNIASSELVI, que iniciou suas atividades em 22 de
fevereiro de 1999, na cidade de Indaial – Santa Catarina. Com o decorrer dos anos surgiram
unidades de Ensino Superior em outras cidades. Em 2008 unificou as faculdades, incorporou
outras, resultando no Grupo UNIASSELVI. Existem ações centralizadas no controle de todas as
unidades do grupo nos seus recursos macro; enquanto que descentralizada nas necessidades
locais.

4.3 DIREÇÃO

Imagine que você tenha confeccionado e largado um barco de papel num lago! Observe
que este barco está à deriva – na direção em que sopra o vento ou na correnteza da água
T ele vai. No cotidiano, não podemos estar à deriva, mas precisamos conduzir a nossa vida em
E
O todos os seus aspectos.
R
I
A
A direção é a função administrativa do relacionamento interpessoal do administrador com
G
E
seus subordinados Chiavenato (2004). É com a direção que complementamos o planejamento e
R
A
a organização. Ao dirigir, o administrador precisa saber comunicar, liderar e motivar, orientando
L e apoiando as pessoas nos esforços coletivos para um propósito comum.
D
A
Douglas McGregor (1960) ficou conhecido pela sua obra The Human side of Enterprise (O
A
D lado humano do Gerenciamento), onde explica dois estilos opostos e antagônicos de administrar,
M
I trazendo grandes contribuições para o estudo do comportamento humano. McGregor destaca
N
I que a conduta dos administradores é fortemente influenciada sobre suas suposições sobre
S
T o comportamento humano, explicado na Teoria X (um estilo baseado na teoria tradicional,
R
A mecanicista e pragmática) e Teoria Y (estilo baseado em concepções modernas a respeito do
Ç
à comportamento humano):
O
UNIDADE 1 TÓPICO 1 D1-19
QUADRO 7 – COMPARATIVO ENTRE TEORIA X E TEORIA Y
A ADMINISTRAÇÃO PELA TEORIA X A ADMINISTRAÇÃO PELA TEORIA Y
Vigilância e fiscalização das pessoas Autocontrole e autodireção
Desconfiança das pessoas Confiança nas pessoas
Imposição de regras e regulamentos Liberdade e autonomia
Descrença nas pessoas Delegação de responsabilidade
Centralização e decisão na cúpula Descentralização das decisões na base
Atividade rotineira para as pessoas Atividade criativa para as pessoas
Autocracia e comando Democracia e participação
Pessoas como recurso produtivo Pessoas como parceiros da organização
FONTE: Chiavenato (2000)

Uma das habilidades fundamentais na direção é a habilidade do administrador da


comunicação - processo de tornar algo comum entre as pessoas. Alguns elementos fundamentais
na comunicação são: o emissor, o receptor, o meio, o ruído e o retorno.

Ao darmos uma instrução aos nossos subordinados, de forma oral ou escrita, podemos
nos deparar com algo que atrapalhe esta comunicação. Estes funcionários podem nos dar
uma resposta que fortifique ou ratifique as instruções. Deste exemplo: o administrador é o
emissor, as instruções representam a mensagem, os funcionários são os receptores, a forma
(oral ou escrita) representa os meios, qualquer “atrapalho” (barulhos, interferências) representa
o ruído, e as possíveis respostas dadas pelos funcionários podem retroalimentar o processo
de comunicação.

Observando a comunicação num organograma, ela pode fluir em três direções:

• Para baixo: a mensagem flui dos níveis superiores aos inferiores, objetivando: implementar T
objetivos e metas, orientar, instruir práticas e procedimentos de trabalho. E
O
R
I
• Para cima: a mensagem flui dos níveis inferiores aos superiores, devolvendo as informações A

geradas a partir dos resultados obtidos. É de caráter informacional, expressando desempenho, G


E
problemas, reclamações e sugestões de melhoria. R
A
L

• Lateral ou horizontal: flui entre o emissor e o receptor do mesmo nível na organização, D


A
onde buscam o compartilhamento e integração de informações entre os departamentos.
A
D
M
Ao dirigir, além de comunicar, o administrador também precisa liderar – influenciar e I
N
modelar o comportamento de outras pessoas (CARAVANTES et al., 2006). Quando alguém I
S
consegue convencê-lo a ir ao cinema, a uma festa ou acompanhar noutra atividade qualquer, T
R
esta pessoa está liderando e dirigindo você. Para tal, diferentes táticas podem ser usadas. A
Ç
Ã
O
D1-20 TÓPICO 1 UNIDADE 1
Para Chiavenato (2004), um bom administrador deve ser fundamentalmente um bom
líder, sem confundir com direção ou gerência. Já nem sempre um líder é um administrador.
Mas a base da liderança é o poder. Ao liderar, exercemos alguma forma de poder sobre o
comportamento das pessoas de nosso relacionamento, intencionalmente. Classificamos em:

• Poder de Referência: baseia-se no carisma do líder, sob traços de sua personalidade que
possuem poder referencial. Este líder tem características que influenciam fortemente as
pessoas. É decorrente das características do próprio líder.

• Poder de Competência: é baseado nos conhecimentos técnicos especialistas da pessoa,


percebido e admirado pelos liderados. É decorrente das características do próprio líder.

• Poder Legitimado: decorre do cargo que a pessoa ocupa na hierarquia organizacional. O


supervisor de linha é percebido como alguém que tem mais poder que seus subordinados.
É decorrente da posição ocupada pelo líder.

• Poder de Recompensa: está apoiado na expectativa do liderado obter alguma recompensa


ao atender às exigências do líder. É decorrente da posição ocupada pelo líder.

• Poder Coercitivo: baseia-se no medo e na coerção. A pessoa liderada percebe que pode
sofrer algum tipo de punição se não atender às exigências do líder. É decorrente da posição
ocupada pelo líder.

O grande desafio dos administradores está em conseguir migrar definitivamente do


poder legitimado, de recompensa e coercitivo para a verdadeira liderança, que está no poder
de referência e por competência.

T
E
A comunicação e o poder ainda devem ser combinados aos estilos de liderança:
O
R
autocrática, liberal e democrática; podendo estar centradas nas tarefas e/ou nas pessoas,
I conforme o quadro a seguir que apresenta as diferenças:
A

G
E
R QUADRO 8 – LIDERANÇA ORIENTADA PARA A TAREFA E PARA A PESSOA
A
L LÍDER ORIENTADO PARA A TAREFA LÍDER ORIENTADO PARA A PESSOA

D • Comportamento orientado para a finalização • Comportamento orientado para apoiar e


A do trabalho. suportar as pessoas no trabalho.
• Planeja e estabelece como o trabalho será • Atua como apoio e retaguarda aos
A
D feito. subordinados.
M • Atribui responsabilidades pelas tarefas a • Desenvolve relações sociais com os
I cada subordinado. subordinados.
N
I • Define claramente os padrões de trabalho. • Respeita os sentimentos das pessoas.
S • Procura completar o trabalho. • Mostra confiança nos seguidores.
T
R
• Monitora os resultados de desempenho. • Preocupa-se com as pessoas, seus
A • Preocupa-se com o trabalho, os métodos, os sentimentos, aspirações, necessidades e
Ç regulamentos. emoções.
Ã
O FONTE: Chiavenato (2004)
UNIDADE 1 TÓPICO 1 D1-21
Dentre as abordagens de liderança, destacamos a liderança transacional, carismática,
transformacional/empreendedora com substitutos e neutralizadores de liderança.

Ainda temos a motivação, palavra empregada em diferentes situações: viajar, estudar,


trabalhar, fazer algo ou fazer nada. Raramente encontramos pessoas motivadas para tudo –
estado geral de motivação, mas é comum as pessoas terem motivações para determinadas
situações e não terem motivação para outras. Exemplo: posso ter motivação para estudar e
não para trabalhar, posso ter motivação para viajar e não para estudar.

Os administradores enfrentam a dificuldade de estarem motivados, confiantes,


comprometidos e decididos para alcançar seus objetivos; dificuldade esta que se amplia
quando seu desafio passa a ser o de motivar as pessoas ao seu redor.


!
ROS
SFUTU
EST UDO

As teorias de motivação serão abordadas no Tópico 2 desta


unidade.

4.4 CONTROLE

• No dia de hoje, você foi eficiente e/ou eficaz?


• Pagou as contas?
• Como está o seu orçamento para este ano? T
• Suas economias estão aumentando? E
O
• Conseguiu concluir esta ou aquela atividade? Ficou bom? R
I
A

Dentre estas e outras perguntas, precisamos buscar respostas em relação à G


E
administração da nossa vida ou das organizações - É preciso ter o controle. R
A
L

O controle é a quarta função da administração que vai apresentar respostas em relação D


A
ao padrão de desempenho obtido. Este resultado pode revelar a necessidade de retornarmos às
A
outras funções da administração, estudadas anteriormente. É preciso controlar o planejamento, D
M
a organização e a direção. I
N
I
S
Este processo de controle permite monitorar e corrigir os planos traçados, com a T
R
finalidade de assegurar que os objetivos sejam alcançados. Aqui podemos constatar a A
Ç
necessidade de efetuar qualquer ação corretiva. Ã
O
D1-22 TÓPICO 1 UNIDADE 1
Enquanto crianças, temos a necessidade de controlar poucas coisas, e, à medida que
vamos nos desenvolvendo, crescendo e assumindo maiores responsabilidade, passamos a ter
a necessidade de maior controle. Uma empresa, quando nova, ainda pequena tem um nível
de controle; e, conforme vai crescendo e se projetando, vai necessitar de maior controle. Claro
que nos dias atuais, a competitividade para a maioria dos setores é extremamente alta, o que
obriga as pequenas organizações a exercerem um controle muito amplo, desde cedo.

Para que possamos estabelecer um processo de controle, que vai guiar nossas
atividades aos objetivos predeterminados, segundo Caravantes et al. (2006, p. 533), este
processo vai se basear nas etapas:

• Inicialmente é preciso saber onde se quer ou precisa chegar - estabelecer


objetivos. Estes objetivos podem ser estabelecidos por padrões de quanti-
dade, de qualidade, de tempo e de custo.
• Na sequência, faz-se necessário medir o desempenho: conhecer o desem-
penho que temos. É como se fôssemos verificar a temperatura corporal do
ser humano.
• Este desempenho obtido deve ser comparado aos padrões estabelecidos,
podendo ser de participação de mercado, produtividade, rentabilidade, res-
ponsabilidade social, desenvolvimento pessoal etc. Do exemplo anterior,
vamos comparar a temperatura obtida com o padrão estabelecido. À medida
que a temperatura estiver acima ou abaixo dos padrões, temos a indicação
de alguma anormalidade.
• Por fim, se necessário, precisamos tomar decisões corretivas; para ajustar
os resultados obtidos aos padrões estabelecidos.

O controle tem a principal finalidade de acertar as falhas encontradas e prevenir-se


da ocorrência de novas falhas. Para isso é preciso determinar quais resultados estão acima
ou abaixo dos padrões, comunicar às pessoas que obtêm os resultados e utilizá-los para
reforçar e corrigir o desempenho. No quadro a seguir encontramos a comparação entre três
resultados:
T
E
O QUADRO 9 – RESULTADO X AÇÕES
R
I Igual ao esperado O resultado é igual ao objetivo.
A
Uma recompensa pode ser apropriada.
G
E Menor que o esperado O resultado ficou abaixo do objetivo.
R Uma ação corretiva pode ser apropriada.
A A redução do objetivo pode ser apropriada.
L
Mais recursos podem ser necessários.
D
A Acima do esperado O resultado é maior que o objetivo.
Recompensas são apropriadas.
A
D
O objetivo pode ser aumentado.
M FONTE: Maximiano (2005)
I
N
I
S
T Segundo Caravantes et al. (2006, p. 538), podemos exercer três formas de controle
R
A antes, durante ou depois da realização das tarefas:
Ç
Ã
O
UNIDADE 1 TÓPICO 1 D1-23
Prévio: o controle é realizado antes da realização das tarefas, onde os ad-
ministradores criam normas, regulamentos e procedimentos conforme suas
políticas; na tentativa de conduzir a ação aos resultados desejados.

Simultâneo: a realização das tarefas, constatando o desempenho das pessoas,


dos departamentos, das máquinas e equipamentos.

Feedback: ou também conhecido como retorno. Nesta fase, o administrador


analisa os resultados históricos registrados após a realização das tarefas.

Todo o controle também é estabelecido de acordo com os níveis da estrutura


organizacional, temos um controle estratégico, tático ou gerencial e operacional. No nível
estratégico, o controle é estabelecido pela alta administração, monitorando os resultados gerais
com o mercado, direcionando o futuro da organização.

O controle tático ou gerencial visa estabelecer o controle das ações internas de médio
prazo dentro dos departamentos, buscando integrar aos objetivos gerais da empresa.

No controle operacional, realizado na base da organização, analisamos a criação e


adaptação da execução de cada um dos procedimentos focalizados nos processos e nas
pessoas, visando eficiência nas ações – requerendo habilidade no relacionamento com as
pessoas.

UNI

Caro(a) acadêmico(a): você recebeu, no início deste semestre,


uma agenda de encontros presenciais e de datas de avaliações.
Consulte nesta agenda o período em que estará disponível a
avaliação da Unidade 1. Lembre-se de que ela ficará disponível
no site da UNIASSELVI: <www.uniasslevi.com.br>. Deverá entrar
com seu código e senha. T
E
O
R
I
A

G
E
R
5 ADMINISTRADOR: HABILIDADES E COMPETÊNCIAS A
L

D
O administrador é o profissional que exerce a administração, sendo esta profissão A

regulamentada no Brasil em 9 de setembro de 1965, data em que comemoramos o Dia do A


D
Administrador. Para estar habilitado a realizar a administração das iniciativas públicas e privadas, M
I
o administrador precisa ser proativo, ousado, criativo, ter atitude, comprometimento para N
I
desenvolver e desempenhar as suas habilidades, que, segundo Chiavenato (2003), são: S
T
R
A
● Técnicas: conhecer princípios, ferramentas, métodos e técnicas administrativas, para Ç
Ã
desempenhar atividades específicas com experiência e educação. Fundamental é decidir e O
D1-24 TÓPICO 1 UNIDADE 1
solucionar problemas operacionais.

● Humanas: habilidade de trabalhar com as pessoas na sua liderança, comunicação,


negociação, direção e motivação; em busca da cooperação e solução de conflitos.

● Conceituais: ter uma visão sistêmica de todo o processo, com a finalidade de compreender
a complexidade da organização como um todo, fazendo com que a ação das pessoas esteja
voltada para os objetivos maiores e não para os objetivos individuais ou locais.

FIGURA 6 – AS TRÊS HABILIDADES DO ADMINISTRADOR

FONTE: Chiavenato (2003, p. 4)

T
E
O
O administrador procura desenvolver e aplicar suas habilidades em toda a organização.
R Para que alcance o sucesso profissional, deve combiná-las com o tripé das competências
I
A duráveis do administrador. Estas competências lembram os princípios da UNIASSELVI:
G
E
R ● Conhecimento: representa o saber do administrador. Este saber é resultado das informações
A
L recebidas e atualizadas através da reciclagem constante.
D
A
● Perspectiva: envolve o saber fazer. Todo o conhecimento precisa ser aplicado. Nesta
A
D aplicação do conhecimento, o administrador aplica uma visão pessoal das coisas ao seu modo
M
I de agir. Resume-se em aplicar o conhecimento na solução de problemas e situações.
N
I
S
T ● Atitude: é o saber fazer acontecer. O administrador precisa ter um comportamento ativo e
R
A proativo, dando ênfase na ação. Aqui também está presente o espírito empreendedor e de
Ç
à equipe, que necessita de liderança e comunicação.
O
UNIDADE 1 TÓPICO 1 D1-25
A figura a seguir ilustra a equação do sucesso profissional do administrador:

FIGURA 7 – AS COMPETÊNCIAS PESSOAIS DO ADMINISTRADOR

FONTE: Chiavenato (2003, p. 6)

Segundo Katz (apud CHIAVENATO, 2004), a habilidade é compreendida pela capacidade


de que a pessoa tem em transformar conhecimento numa ação e que traga o resultado
esperado.

IMPO
RTAN
TE!
 T
E
Procure ser sucesso. O
É preciso saber fazer!!! R
I
A

G
E
R
A
L

D
A

A
D
M
I
N
I
S
T
R
A
Ç
Ã
O
D1-26 TÓPICO 1 UNIDADE 1

RESUMO DO TÓPICO 1

Neste tópico conhecemos um pouco da história da administração e seus conceitos.


Entendemos a administração como o processo de tomar decisões racionais sobre recursos e/
ou objetivos. O fluxo administrativo torna-se cíclico nas suas decisões dos recursos que serão
transformados com o propósito de alcançar o(s) objetivo(s), influenciados pelo ambiente interno
e externo.

A estrutura de uma organização tem a representação gráfica estabelecida por um


organograma que representa a linha e o staff. Sua estrutura compreende o topo estratégico,
os níveis intermediários e a base operacional. Nela, toda a ação administrativa é movida
por objetivos e os administradores procuram encontrar formas de se tornarem eficientes e
eficazes. O fluxo do processo administrativo: entrada, processamento e saída é constante na
administração.

A administração científica nasce por Frederik W. Taylor, que procurou estudar e conhecer
tudo o que acontecia no chão de fábrica (nível operacional) para ser eficiente no todo. Fayol
sucede Taylor e estabelece alguns princípios gerais da administração.

A teoria neoclássica surge após a teoria das relações humanas, que será abordada
no próximo tópico, como sendo uma atualização da teoria clássica. Para isso, reúne a
contribuição de outros autores, considerando o tamanho das organizações, com seus problemas
administrativos atuais.
T
E
O Os princípios gerais da administração consistem na: divisão do trabalho, autoridade
R
I e responsabilidade, disciplina, unidade de comando, unidade de direção, subordinação aos
A
interesses individuais aos gerais, remuneração do pessoal, centralização, cadeia escalar,
G
E ordem, equidade, estabilidade do pessoal, iniciativa e espírito de equipe.
R
A
L
A ênfase da administração que teve início nas tarefas também passou a ter ênfase na
D
A estrutura, nas pessoas, no ambiente, na tecnologia e na competitividade.
A
D
M Entre as funções da administração estão as de planejar, organizar, dirigir e controlar;
I
N podemos observar que há um processo de retroalimentação. Isto porque, ao longo do tempo,
I
S surgem novos elementos que nos levam a planejar, organizar, dirigir e controlar novamente:
T
R
A
Ç • O planejamento é fundamental para que possamos estabelecer os objetivos, sejam
Ã
O quantitativos ou qualitativos.
UNIDADE 1 TÓPICO 1 D1-27
• Em cada um dos níveis organizacionais temos um planejamento distinto. O planejamento
operacional descreve as ações de curto prazo, o tático as ações de médio prazo, e o
planejamento estratégico passa a estabelecer as ações e resultados de longo prazo.

• Na organização vamos estruturar todos os recursos, alinhados ao planejamento, para que


na sua execução, os resultados sejam alcançados.

• A forma tradicional vertical vem sendo horizontalizada (achatada) para que a empresa se
torne mais ágil e dinâmica. Na organização, podemos encontrar a autoridade centralizada
ou descentralizada.

• Na direção, o administrador precisa desenvolver a sua habilidade de relacionamento


interpessoal; pois vai dirigir principalmente as pessoas que irão conduzir os demais recursos
da empresa. É necessária uma boa comunicação.

• Ao exercer a direção, liderar pelo poder da referência, da competência, da legitimidade,


da recompensa e da coerção. A comunicação combinada com a liderança pode revelar um
estilo autocrático, liberal e democrático.

• Como última função ao planejamento, organização e direção, temos o controle. Precisamos


controlar os resultados. É preciso medir se foram ou não alcançados, ou ainda, superados. Estes
resultados podem desencadear a necessidade de ajustarmos as funções anteriores.

• O administrador precisa encontrar um equilíbrio entre as quatro funções para ter um bom
desempenho, obviamente que em determinados momentos precisará dedicar-se mais a uma
das funções, mas não deve esquecer das demais.

A profissão do administrador é regulamentada e regida pelo seu Conselho Federal T


E
de Administração. As habilidades do administrador são técnicas, humanas e conceituais, O
R
baseando-se no tripé do: saber, saber fazer e saber fazer acontecer. O sucesso profissional do I
A
administrador vem de uma combinação de suas habilidades (conceituais, humanas e técnicas)
G
e das competências (conhecimento, perspectiva e atitude). E
R
A
L
No próximo tópico detalhararemos as abordagens estruturalista, humana e do ambiente,
D
com algumas teorias. A

A
D
M
I
N
I
S
T
R
A
Ç
Ã
O
D1-28 TÓPICO 1 UNIDADE 1


IDADE
ATIV
AUTO

Vamos agora fixar o que aprendemos, respondendo a algumas questões:

1 Classifique V para as sentenças verdadeiras e F para as falsas:


a. ( ) Administrar é empregar os recursos disponíveis para alcançar objetivos
propostos.
b. ( ) Os recursos da organização não podem ser transformados. Se forem, deixam
de ser recursos.
c. ( ) A pessoa tem um propósito, que pode ser representado em diferentes
objetivos.
d. ( ) As organizações são influenciadas apenas pelo seu ambiente interno.
e. ( ) Um organograma ilustra a estrutura organizacional, desde a base até o topo.
f. ( ) No topo do organograma encontramos a mão de obra operacional da empresa,
onde geralmente ocorre a produção de bens e serviços.
g. ( ) As pessoas de uma organização precisam saber, saber fazer e saber fazer
acontecer.
h. ( ) As organizações deixaram de ser administradas por pessoas e foram substituídas
por tecnologias na sua totalidade.
i. ( ) O ambiente interno e externo afeta o comportamento das organizações.
j. ( ) Nas organizações, as pessoas do topo são responsáveis pelas ações gerais da
empresa que visam a sustentabilidade, o crescimento e a lucratividade.

T
E 2 Explique o processo administrativo.
O
R
I
A 3 As teorias da administração tiveram ênfase em seis aspectos. Quais são eles?
G
E
R 4 Quais são as quatro funções da administração?
A
L

D 5 O que é administrador?
A

A
D
6 Explique as habilidades e competências do administrador.
M
I
N
I
7 O que é estrutura organizacional?
S
T
R 8 Explique os três níveis organizacionais citados.
A
Ç
Ã
O
UNIDADE 1 TÓPICO 1 D1-29

9 Como é classificado e desenvolvido o planejamento nos diferentes níveis


organizacionais?

10 Diferencie as forças e fraquezas, das oportunidades e ameaças.

11 Quais são as vantagens e limitações da autoridade centralizada e descentralizada?

12 O que faz o administrador ao dirigir uma organização?

13 Explique as três direções em que a comunicação pode fluir dentro de uma empresa.

14 O dirigente precisa exercer seu poder de liderança. Relacione os cinco poderes de


liderança a seguir, com as afirmativas:

I. De Referência.
II. De Competência.
III. Legitimado.
IV. De Recompensa.
V. Coercitivo.

( ) Apoiado na expectativa do liderado obter alguma recompensa ao atender às


exigências do líder.
( ) Baseado nos conhecimentos técnicos especialistas, percebido e admirado pelos
liderados.
( ) Decorrente do cargo ocupado na hierarquia organizacional.
( ) Tem o medo e a coerção como base. A pessoa percebe que pode sofrer algum
tipo de punição se não atender às exigências do líder. T
E
( ) Baseado no carisma do líder sob traços de sua personalidade. O
R
I
A
15 Qual a importância da função de controle?
G
E
R
A
L

D
A

A
D
M
I
N
I
S
T
R
A
Ç
Ã
O
D1-30 TÓPICO 1 UNIDADE 1

T
E
O
R
I
A

G
E
R
A
L

D
A

A
D
M
I
N
I
S
T
R
A
Ç
Ã
O
UNIDADE 1

TÓPICO 2

TEORIAS DA
ADMINISTRAÇÃO

1 INTRODUÇÃO

No Tópico 1 desta unidade estudamos a administração científica, que tem uma


abordagem nas tarefas. Esta abordagem tem ênfase nas tarefas operacionais da empresa:
como tudo é feito, de que forma, em quanto tempo e que diferentes resultados são obtidos.

Partindo desta ênfase nas tarefas, o pensamento administrativo evoluiu, também com
ênfase: na estrutura, nas pessoas, no ambiente, na tecnologia e na competitividade.

Em cada uma das abordagens destacaremos teorias relacionadas a cada uma delas.
É fundamental compreendê-las, e você perceberá que estão presentes no cotidiano das
organizações.

Então, vamos lá!


T
E
O
R
I
A
2 ABORDAGEM ESTRUTURALISTA G
E
R
A
A abordagem estruturalista tem seu desdobramento na teoria da burocracia e na teoria L

estruturalista, partindo da abordagem nas tarefas, explanadas no Tópico 1 desta unidade. Lá D


A
também estudamos sobre a teoria clássica.
A
D
M
Além da teoria clássica, alguns autores falam de teoria neoclássica. A teoria neoclássica I
N
é como se fosse uma atualização da teoria clássica, reunindo a contribuição de outros autores I
S
neste período e considerando o tamanho das organizações, com seus problemas administrativos T
atuais – enfatiza resultados e objetivos. Também trata a administração como uma técnica social, R
A
onde será necessário saber dirigir as pessoas, além dos aspectos técnicos. Ç
Ã
O
D1-32 TÓPICO 2 UNIDADE 1
Como já abordamos no Tópico 1 deste Caderno de Estudos, as funções administrativas
são: planejamento, organização, direção e controle; são enfatizadas pela teoria neoclássica,
formando o processo administração. As teorias clássica e neoclássica originaram: a organização
formal, os princípios gerais da administração e as funções do administrador.

2.1 TEORIA DA BUROCRACIA

A teoria da burocracia na administração surgiu a partir das obras de Max Weber (1864-
1920) – economista e sociólogo alemão. Autores se basearam nas obras de Weber para
constituir uma teoria da organização sólida, aprimorando o mecanicismo da teoria clássica e
o romantismo da teoria das relações humanas, que será abordado a seguir.

Segundo Chiavaneto (2003, p. 258), “a burocracia é uma forma de organização humana


que se baseia na racionalidade, isto é, na adequação dos meios aos objetivos pretendidos, a
fim de garantir a máxima eficiência possível ao alcance destes objetivos”.

Na teoria da burocracia é reforçada a autoridade. Segundo Etzioni (apud WEBER 1965,


p. 17), “autoridade significa a probabilidade de que um comando ou ordem específica seja
obedecido. Esta autoridade se distingue nos diferentes tipos de sociedade”.

Para a grande maioria das pessoas, a palavra burocracia está associada ao apego das
pessoas a normas, regulamentos e rotinas – que impedem soluções rápidas ou eficientes, mas
para Max Weber, a burocracia tem as seguintes características:

• Caráter legal das normas e regulamentos escritos que determinam o funcionamento de toda
T
E a organização, estabelecendo sua própria legislação. Escrever as normas e regulamentos é
O
R um trabalho exaustivo, por abranger a organização como um todo, tendo que prever o máximo
I
A de situações que possam ocorrer, tornando-a uma estrutura social legalmente organizada.
G
E
R ● Caráter formal das comunicações, obrigando a escrita das regras, decisões e ações
A
L administrativas. O registro de todas as ações visa assegurar a interpretação exata das
D comunicações, onde a organização torna-se uma estrutura formalmente organizada.
A

A
D
● Caráter racional e divisão do trabalho e do poder, estabelecendo as atribuições de cada
M
I
participante para a eficiência da organização. Cada pessoa tem um cargo, função específica,
N
I
sabendo das suas tarefas, responsabilidades e capacidade de comando sobre os demais.
S
T
R ● Impessoalidade nas relações humanas, pois a distribuição das atividades é feita em termos
A
Ç de cargos e funções – não de pessoas envolvidas. O poder das pessoas deriva do cargo que
Ã
O
UNIDADE 1 TÓPICO 2 D1-33
ocupa, onde a burocracia precisa garantir a continuidade da organização no longo prazo;
pois as pessoas vão e vêm – a burocracia é uma estrutura impessoalmente organizada.

● Hierarquia de autoridade, onde cada cargo inferior está sob a supervisão e controle de um
posto superior, e esta estrutura hierárquica encerra privilégios e obrigações. Aqui, a burocracia
é uma estrutura hierarquicamente organizada.

● Rotinas e procedimentos padronizados estabelecem regras e normas técnicas para o


desempenho de cada cargo – impondo a ação de cada funcionário. A partir destes padrões
de desempenho estabelecidos e esperados, facilita a avaliação de desempenho de cada
um.

● Competência técnica e os méritos vão definir a: seleção, admissão, transferência e a


promoção das pessoas; e não as preferências pessoais.

● Especialização da administração faz com que os donos, acionistas ou proprietários da


organização não estejam diretamente ligados à administração. A administração deve ser
altamente especializada e profissionalizada, onde o burocrata muitas vezes é contratado,
sem o direito de comprar ou vender a propriedade, mas com o dever de administrá-la.

● Profissionalização dos participantes, pois: é um especialista, assalariado, ocupante de cargo,


nomeado pelo superior hierárquico, seu mandato é por tempo indeterminado, segue carreira
dentro da organização, não possui a posse dos meios de produção e administração, é fiel ao
cargo e identifica-se com os objetivos da empresa, e este administrador profissional tende
a controlar cada vez mais as burocracias.

● Completa previsibilidade do funcionamento, pois todas as ações das pessoas foram escritas
com o objetivo de obter a máxima eficiência da organização. Tudo está previsto, segundo a T
E
teoria da burocracia. O
R
I
A

G
E
R
A
L

D
A

A
D
M
I
N
I
S
T
R
A
Ç
Ã
O
D1-34 TÓPICO 2 UNIDADE 1
FIGURA 8 – AS CARACTERÍSTICAS DA BUROCRACIA SEGUNDO WEBER

FONTE: Chiavenato (2003, p. 266)

A burocracia, segundo Weber, apresenta as vantagens: racionalidade, precisão na


definição do cargo e na operação, rapidez nas decisões, univocidade de interpretação,
uniformidade de rotinas e procedimentos, continuidade da organização, redução do atrito entre
as pessoas, constância, confiabilidade e benefícios.

Também não é perfeita a teoria da burocracia e Weber percebeu a sua fragilidade


entre as pressões externas para o burocrata seguir normas diferentes, com o enfraquecimento
gradativo do compromisso dos subordinados em relação às regras e normas. A figura a seguir
sintetiza este dilema:

FIGURA 9 – AS CARACTERÍSTICAS E AS DISFUNÇÕES DA BUROCRACIA

T
E
O
R
I
A

G
E
R
A
L

D
A

A
D
M
I
N
I
FONTE: Chiavenato (2003, p. 269)
S
T
R A burocracia objetiva a maior eficiência da organização, mas na exigência de controle,
A
Ç se as consequências não forem previstas, caímos nas disfunções e encontramos a ineficiência.
Ã
O O modelo da figura a seguir traz esta ilustração:
UNIDADE 1 TÓPICO 2 D1-35
FIGURA 10 – O MODELO BUROCRÁTICO DE WEBER

FONTE: Chiavenato (2003, p. 271)

UNI

Você pode encontrar outros modelos burocráticos, de autores


como Merton, Selznick e Gouldner.

Numa apreciação crítica do modelo da teoria da burocracia é preciso buscar um equilíbrio


entre uma escassez da burocratização – onde encontramos a desordem; e o excesso da
burocratização – que trará extrema rigidez. O equilíbrio e os graus da burocratização podem
ser vistos na figura a seguir.

FIGURA 11 – OS GRAUS DA BUROCRATIZAÇÃO T


E
O
R
I
A

G
E
R
A
L

D
A

A
D
M
I
N
I
S
T
R
A
Ç
Ã
FONTE: Chiavenato (2003, p. 277) O
D1-36 TÓPICO 2 UNIDADE 1

Ç ÃO!
ATEN

A burocracia talvez é uma das melhoras alternativas de


organização tentadas no decorrer do século XX. A teoria da
burocracia fez surgir: a organização formal burocrática e a
racionalidade organizacional.

2.2 TEORIA ESTRUTURALISTA

A teoria estruturalista surge em meados da década de 1950, originando-se: da


oposição surgida entre a teoria clássica (formal) e a teoria das relações humanas (informal),
da necessidade de visualizar a organização como uma unidade social, da influência do
estruturalismo nas ciências sociais, e do novo conceito de estrutura.

Predominou na Europa o movimento estruturalista, com o intuito de obter a


interdisciplinariedade das ciências. Do grego struo, estrutura significa ordenar a composição
dos elementos do todo em que fazem parte.

O conceito de estrutura significa a análise interna de uma totalidade em seus


elementos constitutivos, sua disposição, suas inter-relações, etc., permitindo
uma comparação, pois pode ser aplicado a coisas diferentes entre si. Além
do aspecto totalizante, o estruturalismo é fundamentalmente comparativo
(CHIAVENATO, 2003, p. 289).

Assim, o estruturalismo volta-se para o todo e para o relacionamento das partes nesta
T
E constituição do todo. O estruturalismo tem como características de totalidade, interdependência
O
R das partes e, principalmente, o fato de que o todo é maior que a simples soma das partes.
I
A

G
E
R
Ç ÃO!
A ATEN
L

D
A
Grandes personagens da administração representam a teoria
A estruturalista, onde destacamos: James D. Thompson, Victor
D A. Thompson, Amitai Etzioni, Peter M. Blau, David Sills, Burton
M
I Clarke e Jean Viet.
N
I
S
T
R
A
Numa análise das organizações, segundo Chiavenato (2003), temos uma abordagem
Ç
Ã
múltipla: organização formal e informal, recompensas materiais e sociais, os diferentes
O
UNIDADE 1 TÓPICO 2 D1-37
enfoques da organização, os níveis da organização, a diversidade de organizações e a análise
interorganizacional.

Nestas abordagens múltiplas temos diferentes tipos de organizações, que exercem


formas de poder, com formas de controle; onde estes sistemas psicossociais são enfatizados
pela tipologia de Etzioni, sintetizada na figura a seguir.

QUADRO 10 – TIPOLOGIA DE ETZIONI


Tipos de Tipos de Controle Ingresso e Envolvimento Exemplos
organizações Poder utilizado permanência dos pessoal dos
participantes por participantes
meio de:
Coercitivas Coercitivo Prêmios e Coação, Alternativo, Prisões e
punições imposição, força, com base no penitenciárias.
ameaça, medo. temor.
Normativas Normativo Moral e Convicção, Moral e Igrejas,
ético fé, crença, motivacional hospitais e
ideologia. como universidades.
autoexpressão.
Utilitárias Remunerativo Incentivos Interesse, Calculativo. Empresas em
econômicos vantagem Busca de geral.
percebida. vantagens.
FONTE: Chiavenato (2003, p. 299)

Blau e Scott são autores que classificam as organizações conforme seus beneficiários.
A figura a seguir resume a sua tipologia:

QUADRO 11 – TIPOLOGIA DE BLAU E SCOTT


Beneficiário Principal Tipo de Organização Exemplos
Os próprios membros da Associação de beneficiários Associações profissionais, T
E
organização mútuos cooperativas, sindicatos, fundos O
mútuos, consórcios etc. R
I
Os proprietários ou acionistas Organizações de interesses Sociedades anônimas ou A
da organização comerciais empresas familiares. G
E
Os clientes Organizações de serviços Hospitais, universidades, R
organizações religiosas e A
agências sociais, organizações L
filantrópicas. D
A
O público em geral Organizações de Estado Organização militar, segurança
pública, correios, saneamento A
básico, organização judicial e D
M
penal. I
N
FONTE: Adaptado de Chiavenato (2003, p. 300) I
S
T
R
As organizações devem buscar condições eficientes para que seus objetivos se A
Ç
transformem em realidade. Desta forma, Etzioni refere-se a dois modelos de organizações: Ã
O
D1-38 TÓPICO 2 UNIDADE 1
sobrevivência e eficiência. Nos modelos de sobrevivência as organizações desenvolvem
objetivos que permitam simplesmente a sua continuidade; já nos modelos de eficiência as
organizações têm seus objetivos dentro de padrões que permitam a competitividade em
crescente excelência.

Quanto ao ambiente organizacional, nenhuma organização é autossuficiente por si só,


sem qualquer envolvimento com a sociedade em geral para sobreviver; desta forma, há uma
interdependência das organizações com a sociedade, fazendo com que integrem o conjunto
organizacional. Neste conjunto organizacional, as organizações desempenham diferentes
papéis.

Na abordagem estruturalista há estratégia de competição ou cooperação. Na competição,


o ambiente controla uma parte dos objetivos, onde nasce a disputa devido à rivalidade pelos
mesmos recursos e envolve uma interação direta entre as partes rivais. Já as estratégias
de cooperação requerem a interação direta entre as organizações do ambiente por ajuste,
cooptação e coalizão.

A teoria estruturalista apresenta alguns conflitos entre a autoridade do especialista, na


medida em que aumenta o conhecimento em relação à hierarquia da autoridade administrativa.
Do ponto de vista de como se organiza o conhecimento, Etzioni (1965) sugere três tipos de
organizações: especializadas, não especializadas e de serviços; onde em cada um deles
ocorrem os conflitos entre os administradores e os especialistas.

Blau e Scott apontam três dilemas básicos na organização formal: dilema entre
coordenação e comunicação livre, dilema entre disciplina burocrática e especialização
profissional e, ainda, o dilema entre necessidade de planejamento centralizado e necessidade
de iniciativa individual.
T
E
O
R
Na fase da teoria estruturalista, iniciam os estudos a respeito do ambiente num conceito
I de que as organizações são sistemas abertos em constante interação com o seu contexto
A
externo. Todavia, existem dilemas e conflitos organizacionais que conduzem a organização à
G
E inovação e à mudança.
R
A
L
Esta teoria, com seus aspectos positivos e suas restrições e limitações, é uma teoria
D
A de transição à teoria de sistemas, que será abordada mais adiante neste caderno.
A
D
M
I
N
I
S 3 ABORDAGEM HUMANA
T
R
A
Ç
à A ênfase que antes era na tarefa (administração científica) e na estrutura organizacional
O
UNIDADE 1 TÓPICO 2 D1-39
(teoria clássica), agora passa por uma revolução, ao dar ênfase ao ser humano – as pessoas
que trabalham ou participam da organização.

A partir de 1930, temos o aparecimento da teoria das relações humanas, que no


seu desenvolvimento passou por duas etapas. Inicialmente fez-se a análise do trabalho e a
adaptação do trabalhador ao trabalho, seguido da adaptação do trabalho ao trabalhador.

Este período em que surge a abordagem humanística foi marcado por recessão econômica,
elevado desemprego, inflação e forte atuação dos sindicatos junto às organizações.

3.1 TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS

Segundo Chiavenato (2003, p. 101-102), a teoria das relações humanas, ou Escola


Humanística da Administração, surgiu nos EUA (berço da democracia) e marcada por alguns
fatos:

• A necessidade de humanizar e democratizar a administração, libertando-se dos conceitos


da teoria clássica (rígida e mecanicista) para se adequar aos padrões de vida do povo.

• O desenvolvimento das ciências humanas, principalmente a psicologia, que visavam


demonstrar a inadequação dos princípios da teoria clássica.

• As ideias da filosofia pragmática de John Dewey e da psicologia dinâmica de Kurt Lewin.

• As conclusões da experiência de Hawthorne, que colocaram em xeque os principais


T
postulados da teoria clássica. E
O
R
I
A civilização industrializada expõe o homem à eficiência e não à cooperação. Elto Mayo A

defende o seguinte ponto de vista (CHIAVENATO, 2003, p. 108): G


E
R
A
• O trabalho é uma atitude tipicamente grupal. L

D
A
• O operário não reage como indivíduo isolado, mas como membro de um grupo social.
A
D
M
• A tarefa básica da administração é formar uma elite de administradores capaz de I
N
compreender as pessoas e de comunicar através de chefes democráticos, persuasivos e I
S
simpáticos. T
R
A
Ç
• Passamos de uma sociedade estável para uma sociedade adaptável. Ã
O
D1-40 TÓPICO 2 UNIDADE 1

• O ser humano é motivado pela necessidade de “estar junto”, de ser reconhecido e de


receber adequada comunicação.

• A civilização industrial traz como consequência a desintegração dos grupos primários da


sociedade (família, informais e a religião).

Assim, podemos observar no quadro a seguir um comparativo entre a teoria clássica e


a teorias das relações humanas:

QUADRO 12 – TEORIA CLÁSSICA x TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS


TEORIA CLÁSSICA TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS
• Trata a organização como máquina. • Trata a organização como grupos de
• Enfatiza as tarefas ou a tecnologia. pessoas.
• Inspirada em sistemas de engenharia. • Enfatiza as pessoas.
• Autoridade centralizada. • Inspirada em sistemas de psicologia.
• Linhas claras de autoridade. • Delegação de autoridade.
• Especialização e competência técnica. • Autonomia do empregado.
• Acentuada divisão do trabalho. • Confiança e abertura.
• Confiança nas regras e nos regulamentos. • Ênfase nas relações entre as pessoas.
• Clara separação entre linha e staff. • Confiança nas pessoas.
• Dinâmica grupal e interpessoal.

FONTE: Chiavenato (2003, p. 110)

O advento da teoria das relações humanas traz novas palavras para a administração:
motivação, liderança, comunicação, organização informal, dinâmica de grupo etc.

T
E
UNI
O
R
I Reflita sobre: O que o motiva? O que o leva para a ação? O que
A é motivação?
G
E
R
A
L Elto Mayo propôs que o ser humano é motivado por recompensas sociais e simbólicas
D e não por estímulos salariais e econômicos, assim a motivação procura explicar por que as
A
pessoas se comportam. Para Kurt Lewin, principal inspirador dos autores da Escola das
A
D Relações Humanas, a motivação do comportamento está baseada em duas suposições
M
I fundamentais:
N
I
S
T
1. o comportamento humano resulta de todos os fatos coexistentes e;
R
A
Ç
Ã
2. estes fatos têm o caráter de um campo dinâmico, do qual cada parte depende de uma inter-
O relação com as outras partes.
UNIDADE 1 TÓPICO 2 D1-41
Ainda relacionado à motivação, estudos supõem que o comportamento do ser humano
é influenciado pela suas necessidades, que vêm evoluindo a partir do seu crescimento e
amadurecimento. Em busca de seu equilíbrio, o ser humano tem estímulos a uma necessidade,
que por sua vez gera uma tensão ao comportamento ou ação a ser desencadeada para alcançar
esta necessidade. Se houver satisfação, ou seja, a necessidade for alcançada, completa-se o
ciclo motivacional que permitirá ao homem a busca de sua próxima necessidade.

Este ciclo é interrompido quando não se consegue obter o resultado, surgindo então a
frustração ou gerando a possibilidade de uma compensação por outra necessidade. Segundo
Chiavenato (2003, p. 120), “a frustração pode gerar reações comportamentais, tais como:
desorganização do comportamento, agressividade, reações emocionais ou, ainda, alienação
e apatia”.

A teoria clássica considerou a liderança hierarquicamente (formal) estabelecida,


abordando-a de forma superficial. A teoria das relações humanas constatou a existência da
liderança informal e a sua influência sobre o comportamento das pessoas, mantendo o grupo
social coeso e integrado.

A liderança é necessária em qualquer grupo social, pois o administrador precisa saber


conduzir as pessoas. Para os humanistas, a liderança pode ser vista como: um fenômeno
de influência interpessoal, um processo de redução da incerteza de um grupo, uma relação
funcional entre líder e subordinado, ou ainda como um processo em função do líder, dos
seguidores e de variáveis da situação.

O líder é fundamentado em teorias:

1. De traços de personalidade: físicos, intelectuais, sociais e relacionados com a tarefa.


T
E
2. Sobre estilos de liderança: autocrático, democrático ou liberal. O
R
I
A
3. Situacionais de liderança, dependendo das situações: tipo de empresa, seus valores,
G
tradições, eficiência no grupo de subordinados, problema a ser removido, tempo disponível E
R
para resolvê-los. A
L

D
A

A
D
M
I
N
I
S
T
R
A
Ç
Ã
O
D1-42 TÓPICO 2 UNIDADE 1
QUADRO 13 – ESTILOS DE LIDERANÇA
Autocrático Democrático Liberal (Laissez-Faire)
O líder fixa as diretrizes, sem As diretrizes são debatidas e Há liberdade total para as
qualquer participação do grupo. decididas pelo grupo, estimulado decisões grupais ou individuais,
e assistido pelo líder. e mínima participação do
líder.
O líder determina as providências O grupo esboça as providências A participação do líder é
para a execução das tarefas, cada para atingir o alvo e pede limitada, apresentando apenas
uma por vez, na medida em que aconselhamento do líder, que materiais variados ao grupo,
se tornam necessárias e de modo sugere alternativas para o grupo esclarecendo que poderia
imprevisível para o grupo. escolher. As tarefas ganham fornecer informações desde
novas perspectivas com os que as pedissem.
debates.
O líder determina a tarefa que A divisão das tarefas fica a A divisão das tarefas e escolha
cada um deve executar e o seu critério do grupo e cada membro dos colegas fica totalmente a
companheiro de trabalho. tem liberdade de escolher seus cargo do grupo. Absoluta falta
companheiros de trabalho. de participação do líder.
O líder é dominador e é “pessoal” O líder procura ser um membro O líder não avalia o grupo nem
nos elogios e nas críticas ao normal do grupo, em espírito. controla os acontecimentos.
trabalho de cada membro. O líder é “objetivo” e limita-se Apenas comenta as atividades
aos “fatos” nas críticas e nos quando perguntado.
elogios.
FONTE: Chiavenato (2003, p. 125)

A comunicação também está presente entre os seres humanos, que precisam trocar
informações entre si. Como atividade administrativa, tem o propósito de: proporcionar informação
e compreensão necessárias para que as pessoas possam se conduzir em suas tarefas e,
ainda, proporcionar as atitudes necessárias que promovam a motivação, a cooperação e a
satisfação nos cargos. A figura a seguir esquematiza os principais propósitos da comunicação
T
E
como atividade gerencial:
O
R
I
A FIGURA 12 – PRINCIPAIS PROPÓSITOS DA COMUNICAÇÃO DA ATIVIDADE GERENCIAL
G
E
R
A
L

D
A

A
D
M
I
N FONTE: Chiavenato (2003, p. 121)
I
S
T
R Os autores Roethlisberger e Dickson perceberam que na teoria das relações humanas
A
Ç não é possível avaliar o comprometimento humano ao trabalho sem considerar a organização
Ã
O informal da empresa, caracterizada por: relação de coesão, status, colaboração espontânea,
UNIDADE 1 TÓPICO 2 D1-43
possibilidade de oposição à organização informal, padrões de relações e atitudes, mudanças
de níveis e alterações dos grupos informais, transcender a organização formal, padrões de
desempenho nos grupos informais.

Os interesses comuns, a interação provocada pela própria organização formal, a


flutuação do pessoal dentro da empresa e os períodos de lazer são fatores que condicionam
os grupos informais. Considerando a necessidade de transformar as organizações e obter o
comprometimento, o administrador deve ser um verdadeiro líder, procurando: desenvolver a
confiança nas pessoas, estimular a mudança e avaliar o que é importante e prioritário.

3.2 TEORIA DO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

Os diversos estudos e trabalhos realizados na teoria das relações humanas trouxeram


uma nova visão da teoria administrativa, baseada no comportamento humano nas organizações.
“Comportamento é a maneira pela qual um indivíduo ou organização age ou reage em
suas interações com o seu meio ambiente e em resposta aos estímulos que dele recebe”
(CHIAVENATO, 2003, p. 324). Os estudos da natureza e das características comportamentais
do ser humano trazem contribuições para a teoria administrativa, de que o Homem é: um animal
social dotado de necessidades, de um sistema psíquico, que tem capacidade de articular a
linguagem com o raciocínio abstrato, tem aptidão de aprender, é orientado para objetivos e
caracteriza-se por um padrão de comportamento.

A teoria comportamental surge a partir de uma oposição à teoria das relações humanas,
usando apenas alguns conceitos fundamentais como ponto de partida. Também critica a teoria
clássica e incorpora a sociologia da burocracia. Este comportamento organizacional é estudado
T
por diferentes ciências do comportamento e estão em constante evolução. A figura a seguir E
O
apresenta um resumo das ciências do comportamento: R
I
A

G
E
R
A
L

D
A

A
D
M
I
N
I
S
T
R
A
Ç
Ã
O
D1-44 TÓPICO 2 UNIDADE 1
FIGURA 13 – AS CIÊNCIAS COMPORTAMENTAIS E SEUS FOCOS

FONTE: Maximiano (2005, p. 222)

S!
DICA

Alguns expoentes da Teoria Comportamental:


T • Kurt Lewin (1890-1947)
E • Herbert Alexander Simon
O
R
• Douglas McGregor
I • Rensis Likert
A • Chris Argyris
G • Abraham Maslow (1908-1970)
E • Frederick Herzberg (1923-1981)
R
A
L

D
A Abraham Maslow estudou as necessidades humanas primárias e secundárias, dispondo-
A as numa hierarquia de cinco grupos. Esta teoria se fundamenta nos seguintes aspectos: de
D
M que somente quando o nível inferior de necessidades está satisfeito é que o nível mais elevado
I
N surge no comportamento da pessoa; nem todos conseguem chegar ao topo; assim que as
I
S necessidades mais baixas estão satisfeitas é que as necessidades dos níveis mais elevados
T
R passam a dominar o comportamento; cada pessoa possui sempre mais de uma motivação;
A
Ç o comportamento motivado funciona como um canal através do qual as necessidades são
Ã
O expressas ou satisfeitas; e a possibilidade de frustração ou frustração da satisfação de
UNIDADE 1 TÓPICO 2 D1-45
determinadas necessidades passa a ser considerada ameaça psicológica.

FIGURA 14 – HIERARQUIA DAS NECESSIDADES HUMANAS x MEIOS DE SATISFAÇÃO

FONTE: Chiavenato (2003, p. 332)

As necessidades primárias compreendem as necessidades: fisiológicas e de segurança;


e as secundárias compreendem as: sociais, de estima e de autorrealização. Cada uma das
necessidades pode gerar uma satisfação ou não satisfação (frustração), ilustrada na figura a
seguir:

FIGURA 15 – SATISFAÇÃO E A NÃO-SATISFAÇÃO (FRUSTRAÇÃO) DAS NECESSIDADES

T
E
O
R
I
A

G
E
R
A
L

D
A

A
D
M
I
N
I
S
T
R
A
Ç
FONTE: Chiavenato (2003, p. 333) Ã
O
D1-46 TÓPICO 2 UNIDADE 1
Contribuindo com a teoria do comportamento organizacional, Frederick Herzberg
formulou a teoria dos fatores higiênicos e motivacionais. Os fatores higiênicos estão associados
ao sentimento psicológico de como o trabalho é realizado. “Ambiente de trabalho produz
satisfação ou insatisfação com o próprio ambiente, mas não motivação para o trabalho”
(MAXIMIANO, 2005, p. 274). Afirma que a motivação pelo trabalho é diferente da satisfação
com o ambiente de trabalho. Consolidou o princípio de que motivação vem do trabalho e não
do ambiente. Herzberg complementa a teoria de Maslow, evidenciando que quanto mais se
sobe na hierarquia das necessidades, maior é a importância dos fatores motivacionais. Quanto
mais estamos na base, mais interessam os fatores higiênicos.

FIGURA 16 – TEORIA DE HERZBERG x TEORIA DE MASLOW

T
E
O FONTE: Adaptado de Maximiano (2005, p. 276)
R
I
A
É necessário conhecer os mecanismos motivacionais para poder dirigir adequadamente
G
E as organizações por meio das pessoas. No comportamento organizacional, observa-se que um
R
A sistema social cooperativo é caracterizado pela interação entre duas ou mais pessoas, pelo
L
desejo e disposição de cooperação e, principalmente, na finalidade de alcançar um objetivo
D
A comum. Ao gerenciar as pessoas, é preciso que este sistema cooperativo permita alcançar os
A objetivos organizacionais e individuais (já regulados pelos grupos sociais); conforme a figura
D
M a seguir:
I
N
I
S
T
R
A
Ç
Ã
O
UNIDADE 1 TÓPICO 2 D1-47
FIGURA 17 – EFICÁCIA E EFICIÊNCIA GERENCIAL SEGUNDO BARNARD

FONTE: Chiavenato (2003, p. 347)

4 ABORDAGEM DO AMBIENTE

Agora vamos conhecer teorias com ênfase no ambiente: a teoria estruturalista e a teoria
da contingência.

4.1 TEORIA ESTRUTURALISTA

Assim como estudamos anteriormente, a teoria estruturalista, além de se opor à teoria


tradicional e à teoria das relações humanas, também se origina na necessidade de visualizar
a organização como uma unidade social e no novo conceito de estrutura. Na fase da teoria
estruturalista iniciam os estudos a respeito do ambiente, num conceito de que as organizações
são sistemas abertos em constante interação com o seu contexto externo. Daí a teoria T
E
estruturalista com a ênfase no ambiente. O
R
I
A
O modelo racional de organização a concebe como um sistema fechado, onde sua
G
visão está focalizada apenas nas partes internas do sistema (planejamento e controle). Já E
R
o modelo natural de organização sugere a organização como um sistema aberto, focando A
sobre o sistema e sua interdependência com o ambiente; a expectativa é de incerteza e de L

imprevisibilidade, onde são aplicadas as modernas teorias da administração fundamentadas D


A
na teoria de sistemas. A
D
M
A abordagem múltipla na análise interorganizacional tornou-se significativa após a I
N
crescente complexidade ambiental e a interdependência das organizações. Até então os estudos I
S
desconsideravam que o ambiente era composto por outras organizações – controlado por T
R
normas, valores e coletividades de uma sociedade maior –, revelando o grau de dependência A
Ç
entre elas. Destacam-se dois conceitos importantes para esta compreensão: Ã
O
D1-48 TÓPICO 2 UNIDADE 1
• Interdependência das organizações com a sociedade: para sobreviver, toda organização
depende da sociedade e de outras organizações. Esta dependência é influenciada a partir de
mudanças frequentes internas e externas, limitando a capacidade de ação da empresa.
• Conjunto organizacional: esta interdependência organizacional mostra que a organização
está inserida num conjunto de organizações. Aqui as organizações começam a se desprender
de seus aspectos internos, focando ao ambiente externo, e a teoria estruturalista passa a
ter a sua ênfase no ambiente.

O ambiente externo pode ser de competição, onde as organizações disputam, direta


ou indiretamente entre si, por algum recurso: clientes, compradores ou outros membros
potenciais. O ambiente também pode ser de cooperação, o que exige a interação direta entre
as organizações do ambiente.

Para os estruturalistas, a estratégia é uma função política organizacional (CHIAVENATO,


2003, p. 304):

• As organizações são coalizões de vários indivíduos e grupos de interesse.

• Existem diferenças duradouras entre os membros de coalizão em termos de valores,


crenças, informações, interesses e percepções da realidade.

• A maior parte das decisões importantes envolve a alocação de recursos escassos.

• Recursos escassos e diferenças duradouras dão ao conflito um papel central na dinâmica


organizacional e fazem do poder o recurso mais importante da organização.

• Metas e decisões emergem de barganhas, negociações e manobras em busca de posições


entre os diferentes interessados.

T
E A colisão frontal é decorrente da completa incompatibilidade de interesse. Agora, quando
O
R os interesses são diferentes, mas não necessariamente incompatíveis, surge a rivalidade ou
I
A concorrência.
G
E
R
A
L

D 4.2 TEORIA DA CONTINGÊNCIA


A

A
D A palavra contingência significa algo incerto ou eventual, que pode suceder
M
I
ou não, dependendo das circunstâncias. Refere-se a uma proposição cuja
N verdade ou falsidade somente pode ser conhecida pela experiência e pela
I evidência, e não pela razão (CHIAVENATO, 2003, p. 498).
S
T
R
A Seguindo os pressupostos da Teoria Clássica, autores realizaram pesquisas em
Ç
à determinadas empresas, com o intuito de identificar os modelos de estruturas mais eficazes
O
em relação ao seu ambiente. Observaram que não há um único e melhor meio de organizar,
UNIDADE 1 TÓPICO 2 D1-49
estabelecer: a divisão do trabalho, a amplitude de controle, a hierarquia de autoridade etc.
Surge então a Teoria da Contingência.

Dada a velocidade e a complexidade das diferentes interações no ambiente interno e


externo, as organizações estão num constante redesenho organizacional para obter a eficácia,
requerendo um modelo apropriado para cada situação.

A teoria da contingência vem ao encontro desta realidade, estabelecendo uma relação


do tipo se-então. Para cada situação (estado ambiental) desencadeamos um conjunto de ações
(comportamento), que por sua vez produzem um resultado (consequência). Dependendo do
resultado produzido, o comportamento pode ser: mantido, reforçado, alterado ou eliminado.
Assim, na teoria contingencial, tudo é relativo e tudo depende. As contingências externas:
oportunidades ou ameaças representam uma influência sobre os processos internos.

FIGURA 18 – A ABORDAGEM CONTINGENCIAL

FONTE: Chiavenato (2003, p. 504)

Segundo Chiavenato (2003, p. 505), a teoria da contingência aprimora as pesquisas


realizadas por Alfred Chandler Jr, Tom Burns e G.M.Stalker, Lawrence e Lorsh; e ainda, Joan
Woodward. Chandler investigou grandes empresas, percebendo que o aprimoramento de
suas estruturas organizacionais ocorreu em quatro fases distintas: acumulação de recursos,
racionalização do uso dos recursos, continuidade do crescimento e racionalização do uso de
recursos em expansão.

Já os sociólogos Burns e Stalker foram investigar as práticas administrativas versus T


E
o ambiente externo dessas indústrias. Classificaram seus resultados em organizações O
R
mecanicistas (ambientes estáveis) e organizações orgânicas (ambientes em mudança). I
A

G
E
FIGURA 19 – PROPRIEDADES DA ESTRUTURA MECANICISTA E DA ORGÂNICA R
A
L

D
A

A
D
M
I
N
I
FONTE: Chiavenato (2003, p. 507) S
T
R
A
Para Lawrence e Lorsh, há problemas básicos relacionados à diferenciação e integração Ç
Ã
ao ambiente. Em relação à diferenciação, cada divisão da estrutura organizacional desempenha O
D1-50 TÓPICO 2 UNIDADE 1
uma tarefa específica e especializada para um ambiente, também especializado. Cada divisão
age ou reage somente à parte do ambiente relevante à sua própria tarefa. Já no processo
de integração, as pressões ambientais fazem com que as divisões organizacionais busquem
esforços e coordenação entre várias divisões.

Assim, não há uma única maneira de organizar, mas as empresas precisam ser
sistematicamente ajustadas ao ambiente, considerando que (CHIAVENATO 2003, p. 509):

● A organização é um sistema aberto – natureza sistêmica.


● Há interação das características organizacionais entre si (variáveis depen-
dentes) e com o ambiente (variáveis independentes).

É difícil as organizações realizarem um mapeamento ambiental na tentativa de


conhecê-lo e compreendê-lo totalmente, pois o ambiente externo apresenta uma variedade
de condições variáveis para serem analisadas com objetividade. Assim, as pessoas realizam
uma seleção do ambiente a ser mapeado, que é descrito por meio de informações e sujeitos
à sua subjetividade.

Os ambientes são percebidos subjetivamente, conforme as expectativas, experiências,


problemas, convicções e motivações individuais e organizacionais; daquilo que julgarem
relevante. É preciso lembrar que o ambiente não é estático, e sim dinâmico; portanto, aquilo
que é percebido hoje deve mudar.

IMPO
RTAN
TE!

Uma fábrica de calçados enviou um vendedor ao Sul e outro ao
norte da China. Um dos vendedores retornou para a empresa
T dizendo que não conseguiria vender, pois todos andavam
E descalços; enquanto o outro percebeu um mercado potencial.
O
R
I
A

G Ao selecionar um ambiente a ser mapeado, as organizações investigam a partir de suas


E
R presunções. Cada informação recebida é comparada com suas presunções e, se confirmadas,
A
L há consonância. A organização mantém o seu comportamento, conforme suas presunções,
D agora reforçadas.
A

A
D Ao ser revelado algum desvio entre as presunções organizacionais e as informações
M
I ambientais, há dissonância. Agora a organização precisa restabelecer o seu equilíbrio, seja
N
I ajustando suas crenças ou desconsiderando as informações.
S
T
R
A A complexidade de variáveis que compõem o ambiente exige o seu desmembramento
Ç
à em:
O
UNIDADE 1 TÓPICO 2 D1-51
1. Ambiente Geral: apresenta condições comuns para todas as organizações, tais como:
tecnológicas, legais, políticas, econômicas, demográficas, ecológicas e culturais.

2. Ambiente de Tarefa: envolve o ambiente de operações de cada organização, compreendendo:


fornecedores, clientes, concorrentes e entidades reguladoras.

Os ambientes podem ser classificados quanto à sua estrutura:

• Homogêneos: pouca segmentação de mercado, fornecedores, clientes e concorrentes


homogêneos, simplicidade ambiental, problemas ambientais homogêneos, reações uniformes
da organização e estrutura organizacional simples.

• Heterogêneos: muita segmentação de mercado, fornecedores, clientes e concorrentes


heterogêneos, complexidade ambiental, problemas ambientais heterogêneos, reações
diferenciadas da organização e estrutura organizacional diferenciada.

E ainda quanto à sua dinâmica:

• Estável: caracterizado por: estabilidade e permanência, pouca mudança, problemas


ambientais rotineiros, previsibilidade e certeza, rotina e conservação, manutenção do status
quo, reações padronizadas e rotineiras, tendência à burocracia, lógica do sistema fechado,
preocupação interna com a organização, intraorientação para a produção, e ênfase na
eficiência.

• Instável: caracterizado por: instabilidade e mudança, muita mudança e turbulência,


problemas ambientais novos, imprevisibilidade e incerteza, ruptura e transformação, inovação
e criatividade, reações variadas e inovadoras, tendência à adhocracia, lógica do sistema
aberto, preocupação externa com o ambiente, extraorientação para o mercado, e ênfase na T
E
eficácia. O
R
I
A
Outra variável importante na teoria da contingência é a tecnologia, utilizada de alguma
G
forma para funcionar e alcançar seus objetivos. A tecnologia pode ser vista como: E
R
A
L
• Uma variável ambiental – externa: à medida que as empresas adquirem, incorporam e
D
absorvem tecnologias criadas por outras empresas. A

A
D
• Uma variável organizacional – interna: à medida que já está incorporada na empresa, M
I
passando a influenciar o seu ambiente de tarefa. N
I
S
T
As tecnologias podem ser fixas (usadas para um único fim) ou flexíveis (permitem que R
A
tenham outras aplicações), aplicadas aos produtos concretos ou abstratos. Ç
Ã
O
D1-52 TÓPICO 2 UNIDADE 1

RESUMO DO TÓPICO 2

Neste segundo tópico desta Unidade 1 tivemos uma visão das teorias com ênfase
estruturalista, humana e do ambiente.

A abordagem estruturalista desmembra-se na teoria da burocracia e na teoria


estruturalista. Em suas bases, a teoria da burocracia procura prever o comportamento
humano e o desempenho dos participantes com o objetivo de obter a máxima eficiência da
organização.

Além das vantagens da burocracia, Weber também aponta suas fragilidades, que podem
levar à imprevisibilidade de funcionamento e ineficiência. A eficiência da burocracia é encontrada
num equilibro entre a escassez (desordem) e o excesso (rigidez) da burocratização.

A teoria estruturalista surge da oposição entre a organização formal e informal, da


necessidade de visualizar a organização como uma unidade social. O estruturalismo tem como
características de totalidade, interdependência das partes e, principalmente, o fato de que o
todo é maior que a simples soma das partes.

A necessidade de humanizar e democratizar a administração, libertando-se dos conceitos


da teoria clássica (rígida e mecanicista) e incorporando a psicologia, permitiu o surgimento da
teoria das relações humanas.

T O trabalho é uma atividade grupal, na qual o ser humano age e reage como membro
E
O deste grupo, e sua motivação vem do “estar junto”. A sociedade estável passa para a sociedade
R
I adaptável.
A

G
E
No grupo social necessitamos de liderança (autocrática, democrática ou liberal) e
R
A
comunicação. A comunicação, em seus diferentes padrões (roda, cadeia e círculo) deve ser
L
capaz de desenvolver a habilidade e vontade para o trabalho em equipe.
D
A
Considerando que o líder é um agente de mudança e transformação da organização,
A
D procurando obter o comprometimento, o administrador procura: desenvolver a confiança nas
M
I pessoas, estimular a mudança e avaliar o que é importante e prioritário.
N
I
S
T São diferentes ciências que agem no comportamento humano do indivíduo e do grupo,
R
A tais como: psicologia, sociologia, psicologia social, antropologia e a ciência política.
Ç
Ã
O
UNIDADE 1 TÓPICO 2 D1-53
Maslow dividiu as necessidades primárias e secundárias numa hierarquia, classificando-
as em necessidades: fisiológicas, de segurança, sociais, de estima e de autorrrealização. Aponta
ainda que em cada uma delas o ser humano pode ter a satisfação e não satisfação.

Herzberg dividiu as necessidades em dois grupos: fatores motivacionais e fatores


higiênicos.

A teoria estruturalista se origina da necessidade de visualizar a organização como uma


unidade social e no novo conceito de estrutura. Na fase da teoria estruturalista, iniciam os
estudos a respeito do ambiente num conceito de que as organizações são sistemas abertos
em constante interação com o seu contexto externo.

Observa-se que não há um único e melhor meio de organizar, estabelecer: a divisão do


trabalho, a amplitude de controle, a hierarquia de autoridade etc. Assim, a teoria da contingência
considera que tudo é relativo e tudo depende.

As contingências externas: oportunidades ou ameaças representam uma influência


sobre os processos internos (forças e fraquezas).

Os ambientes podem ser classificados quanto à sua estrutura (homogêneos ou


heterogêneos) e dinâmicos (estável ou instável).

No próximo tópico estudaremos as abordagens tecnológicas, sistêmicas e de


competitividade.

T
E
O
R
I
A

G
E
R
A
L

D
A

A
D
M
I
N
I
S
T
R
A
Ç
Ã
O
D1-54 TÓPICO 2 UNIDADE 1


IDADE
ATIV
AUTO

Vamos responder às questões a seguir para fixar o aprendizado:

1 No que se baseia a burocracia?

2 Dentre as consequências previstas da burocracia, temos a previsibilidade do


____________ ______________ e a _____________ do desempenho dos
participantes. Ela objetiva a máxima ____________ da _________________.

3 A burocracia pode apresentar algumas disfunções que podem levar à imprevisibilidade


de funcionamento. Cite estas disfunções.

4 Os graus da burocratização vão determinar a ___________ da organização, buscando


um equilíbrio entre a ______________ e ao excesso de _____________________.

5 O período em que surgiu a abordagem humanística foi marcado pelo quê?

6 A evolução da teoria clássica para a teoria das relações humanas trouxe novos
elementos para a administração. Assinale as alternativas que apresentam elementos
da teoria das relações humanas:
a. ( ) Considera a organização como grupos de pessoas, enfatizando-as.
b. ( ) É inspirada em sistemas de psicologia.
T
E c. ( ) Dá grande ênfase nas tarefas e nas tecnologias.
O
R d. ( ) A autoridade é centralizada.
I
A e. ( ) Traz confiança nas pessoas.
G f. ( ) Separa, claramente, linha e staff.
E
R
g. ( ) Predominam os sistemas de engenharia.
A
L
h. ( ) Acentua a divisão do trabalho.

D
i. ( ) A autoridade é delegada às pessoas.
A j. ( ) Há plena confiança nas regras e nos regulamentos a serem cumpridos pelas
A
D
pessoas.
M
I
N 7 Diferencie o líder autocrático do democrático.
I
S
T
R 8 Na atividade gerencial, a melhor comunicação conduz a um melhor _________________
A
Ç
Ã
O
UNIDADE 1 TÓPICO 2 D1-55

nos cargos. Isto representa o trabalho em ____________________. Para um bom


trabalho em _________________, é necessária a _________________ de trabalhar
e a vontade de _________________.

9 A teoria do comportamento humano surge como oposição à teoria das relações


humanas, estudada por diferentes ciências do comportamento. Quais são essas
ciências do comportamento?

10 Abraham Maslow desenvolveu a pirâmide das necessidades humanas, dividindo-a


em necessidades primárias e secundárias. Assinale a alternativa que representa a
sequência correta destas cinco necessidades, do menor ao maior nível:
a. ( ) Fisiológicas – Sociais – Autorrealização – Segurança – Estima.
b. ( ) Autorrealização – Estima – Sociais – Segurança – Fisiológicas.
c. ( ) Fisiológicas – Sociais – Segurança – Estima – Autorrealização.
d. ( ) Fisiológicas – Segurança – Sociais – Estima – Autorrealização.
e. ( ) Autorrealização – Fisiológicas – Sociais –– Segurança – Estima.

11 Cite o que pode satisfazer a pessoa em cada uma das cinco necessidades da
pirâmide de Maslow.

12 O que vem a ser a teoria da contingência?

13 Assinale com “M” o que caracteriza as propriedades da estrutura mecanicista e


com “O” o que caracteriza a orgânica:
a. ( ) Ambiente adequado para a criatividade e inovação.
b. ( ) Limita a capacidade de processamento da informação.
c. ( ) Adequado para tarefas simples e repetitivas. T
E
d. ( ) Apresenta elevada interdependência. O
R
e. ( ) Intensa interação em cargos autodefinidos e mutáveis. I
A

G
14 O ambiente organizacional pode ser homogêneo ou heterogêneo. O que caracteriza E
R
cada um destes? A
L

D
15 A tecnologia é uma variável importante da teoria da contingência. Em que situação A

é uma variável ambiental e/ou organizacional? A


D
M
I
N
I
S
T
R
A
Ç
Ã
O
D1-56 TÓPICO 2 UNIDADE 1

T
E
O
R
I
A

G
E
R
A
L

D
A

A
D
M
I
N
I
S
T
R
A
Ç
Ã
O
UNIDADE 1

TÓPICO 3

ABORDAGEM TECNOLÓGICA,
SISTÊMICA E DA COMPETITIVIDADE

1 INTRODUÇÃO

Além das abordagens anteriores com ênfase nas tarefas, estrutura, pessoas e no
ambiente, trataremos, neste último tópico desta primeira unidade, a abordagem tecnológica e
situações de competitividade.

Grande parte da tecnologia que você tem acesso hoje, certamente não havia sido
inventada há poucos anos, quem dirá há décadas. Agora, tente fazer um exercício para imaginar
as tecnologias que poderá ter daqui a apenas cinco anos.

A tecnologia também pode contribuir para o caos e a complexidade, mas o administrador


precisa desenvolver vantagens competitivas, para estar à frente.

T
E
O
2 ABORDAGEM TECNOLÓGICA E SISTÊMICA R
I
A

A partir da Revolução Industrial, as organizações foram fortemente influenciadas pela G


E
tecnologia – desde a força motriz do vapor na produção, telefone, meios de comunicação etc., R
A
até o advento do computador. L

D
A
O computador é uma das tecnologias que permitiu às organizações lidarem com um
A
grande número de dados, realizando o seu processamento e gerando resultados com: custo D
M
mais baixo, rapidez e confiabilidade. I
N
I
S
Segundo Chiavenato (2003, p. 416), “a cibernética é a ciência da comunicação e do T
R
controle. Os estudos estão voltados aos sistemas, onde: sistema é um conjunto de elementos A
Ç
dinamicamente relacionados entre si, formando uma atividade para atingir um objetivo”. Ã
O
D1-58 TÓPICO 3 UNIDADE 1

Neste processo de sistema encontramos as fases de entrada de dados, seu


processamento e a saída da informação. Os resultados de um sistema (saída) podem inferir
num processo de retroação, ou seja, uma nova entrada, processamento e saída.

Utilizamos anteriormente as palavras, dados e informações, na explicação do processo


de sistema. É fundamental compreender a diferença entre elas:

• Dado: são os fatos mais primários que ocorrem. Estes dados armazenados formam um
banco de dados, para serem utilizados posteriormente.

• Informação: representa um conjunto de dados com algum significado, aumentando


o conhecimento sobre algo. As informações devem se tornar comuns às pessoas das
organizações, para tanto devem ser comunicadas.

Então, com toda cibernética e informação, a informática surge como uma disciplina
para lidar com o tratamento racional e sistemático da informação por meios automáticos.
Não podemos aqui confundir a informática com os computadores, apesar de ambos estarem
englobados pela cibernética.

No tratamento da informação, a informática trouxe algumas contribuições para a


administração:

• Automação: a ação de muitas etapas de processamento contínuo e controle automático.


Surgem sistemas automatizados e fábricas autogeridas, abrangendo a integração em cadeia
contínua de diversas operações, a utilização de dispositivos de retroação com regulagem
automática e a utilização das redes de computadores.

T
E
• Tecnologia da Informação: representando a convergência do computador, provocando:
O
R
redução de espaços físicos, redução do tempo nas comunicações e permitir a conectividade
I com o mundo em tempo real.
A

G
E • Sistemas de Informação: que permitem aos administradores a tomada de decisão baseada
R
A nas informações disponíveis, geralmente denominados de SIG (Management Information
L
System-MIS, ou Sistema de Informações Gerenciais). Um SIG pode funcionar com o suporte
D
A da TI (Tecnologia da Informação) considerando uma estrutura centralizada, hierarquizada,
A distribuída e/ou descentralizada.
D
M
I
N • Integração do negócio: do mundo real ao virtual – envolve a organização e o ambiente
I
S externo. A implantação de sistemas integrados nas empresas começa com a integração dos
T
R sistemas internos da organização para depois integrar com o ambiente externo: fornecedores,
A
Ç clientes etc.
Ã
O
UNIDADE 1 TÓPICO 3 D1-59

• E-business: representa a virtualização dos negócios e suas relações na internet, que


vem quebrando uma série de paradigmas entre empresa-cliente, empresa-empresa e
empresa-governo. Estes elementos de uma administração virtual serão abordados com mais
propriedade na Unidade 2.

A evolução das teorias e tecnologias altera a concepção do ser humano, ilustrada sua
evolução no quadro a seguir:

QUADRO 14 – CONCEPÇÕES DO SER HUMANO NAS TEORIAS ADMINISTRATIVAS


Teoria Administrativa Conceito de Ser Humano
Administração Científica Homem Econômico
Teoria das Relações Humanas Homem Social
Teoria Clássica Homem Econômico e Social
Teoria Estruturalista Homem Organizacional
Teoria Comportamental Homem Administrativo
Informática Homem Digital
FONTE: Chiavenato (2003, p. 435)

Numa classificação das soluções da informática para a Era Digital, destacamos:

• SCM (Supply Chain Management – gerenciamento da Cadeia de Suprimento): soluções


que vão gerenciar os processos de entradas com fornecedores e parceiros de negócios.

• ERP (Enterprise Resource Management – gerenciamento dos Recursos Empresariais):


soluções para integrar a organização internamente.

• CRM (Customer Relationship Management – gerenciamento do Relacionamento de T


E
Consumidores): soluções para gerenciar as saídas a clientes e consumidores. O
R
I
• BIS (Business Information Management – gerenciamento das Informações do Negócio): A

soluções que compreendem a integração da organização interna com as entradas e G


E
saídas. R
A
L

D
A

A
D
M
I
N
I
S
T
R
A
Ç
Ã
O
D1-60 TÓPICO 3 UNIDADE 1

FIGURA 20 – AS SOLUÇÕES DA ERA DIGITAL PARA O E-BUSINESS E E-COMMERCE

FONTE: Adaptado de: Chiavenato (2003, p. 433)

A teoria da informação, com o conjunto de ferramentas desenvolvidas, tem o propósito


de gerenciar a inteligência do negócio, ilustrado acima como BIS (Business Information
Management). Para que possamos tomar as decisões básicas das organizações com êxito, é
fundamental saber lidar com a quantidade de informações existente.

2.1 TEORIA MATEMÁTICA NA ADMINISTRAÇÃO

A matemática trouxe grandes contribuições para a administração, através da teoria


matemática, também conhecida como Pesquisa Operacional. A Teoria Matemática não é
propriamente uma escola da administração, mas reside na administração das operações,
T
E que compreende: operações, serviços, qualidade, estratégias de operações e tecnologia. As
O
R causas que a originam são a teoria dos jogos, o estudo do processo decisório, a existência de
I
A decisões programáveis, o computador e a utilização da pesquisa operacional.
G
E
R O processo decisório é a ênfase da teoria matemática, pois alguns modelos matemáticos
A
L auxiliam a diminuir as incertezas, a fim de que o resultado das decisões seja assertivo. A tomada
D de decisão pode ocorrer numa perspectiva do processo, onde, dentre as alternativas propostas,
A
procura-se escolher a alternativa de melhor solução – eficiência. Também tomamos decisões
A
D numa perspectiva do problema, e neste caso aplicam-se métodos quantitativos para tornar o
M
I processo decisório o mais racional possível – eficácia.
N
I
S
T As decisões tomadas podem ser programadas ou não programadas, e suas características
R
A são relacionadas a seguir.
Ç
Ã
O
UNIDADE 1 TÓPICO 3 D1-61

QUADRO 15 – CARACTERÍSTICAS: DECISÕES PROGRAMADAS E NÃO PROGRAMADAS


DECISÕES PROGRAMADAS DECISÕES NÃO PROGRAMADAS
• Dados adequados • Dados inadequados
• Dados repetitivos • Dados únicos
• Condições estatísticas • Condições dinâmicas
• Certeza • Incerteza
• Previsibilidade • Imprevisibilidade
• Rotina • Inovação
FONTE: Chiavenato (2003, p. 443)

A Teoria Matemática procura construir modelos matemáticos, capazes de representar


e simular as situações reais e futuras com possibilidade de ocorrência. Na construção destes
modelos podemos lidar com problemas estruturados ou problemas não estruturados.

Nos problemas estruturados podemos definir as principais variáveis e estes problemas


podem envolver a decisão sob certeza, sob risco ou sob incerteza. Quando não temos uma
definição clara das principais variáveis, ou a desconhecemos, estamos lidando com problemas
não estruturados.

QUADRO 16 – PROBLEMAS x DECISÕES


Decisões
Programadas Não Programadas
• Dados adequados, certos, repe- • Dados inadequados, novos,
titivos e corretos. incertos e não confiáveis.
• Previsibilidade. • Imprevisibilidade.
• Problemas com situações co- • Problemas com situações co-
Estruturados
nhecidas e estruturadas. nhecidas e variáveis estrutura-
• Processamento de dados con- das.
vencional. • Tomada de decisão individual e
Problemas rotineira.
• Dados adequados, certos, repe- • Dados inadequados, novos, T
titivos e corretos. incertos e não confiáveis. E
O
• Previsibilidade. • Imprevisibilidade. R
Não • Problemas com situações des- • Problemas com situações des- I
Estruturados conhecidas e não estrutura- conhecidas e variáveis não A
das. estruturadas. G
• Pesquisa Operacional. • Tomada de decisão individual e E
• Técnicas matemáticas. criativa. R
A
FONTE: Chiavenato (2003, p. 443) L

D
A
Já citamos a pesquisa operacional neste tópico, vamos então defini-la: A
D
M
Pesquisa Operacional é a aplicação de métodos científicos, técnicas científicas I
e instrumentos científicos a problemas que envolvem operações de sistemas, N
de modo a unir os executivos, responsáveis pelas operações, de soluções I
S
ótimas para os problemas (CHIAVENATO, 2003, p. 447). T
R
A
Ç
Para isso, a pesquisa operacional utiliza seis fases: Ã
O
D1-62 TÓPICO 3 UNIDADE 1

1. Formular o problema: análise do sistema, objetivos e ação.

2. Construir um modelo matemático para representar o sistema: qual(ais) variável(eis) do


conjunto está(ão) sob controle.

3. Deduzir uma solução do modelo: solução ótima de um modelo por processo analítico ou
numérico.

4. Testar o modelo e a solução: representar a realidade capaz de prever o efeito e a eficiência


do sistema.

5. Estabelecer controle sobre a solução: enquanto as variáveis incontroláveis mantiverem


seus valores e as relações entre si se mantiverem constantes.

6. Implementar a solução: transformá-la numa série de processos operacionais.

As principais técnicas de pesquisa operacional são: a teoria dos jogos, a teoria das
filas, a teoria dos grafos, a programação linear, a programação dinâmica e a análise estatística
e cálculo de probabilidade.

Os modelos podem contribuir na estratégia organizacional, preocupando-se com a


competição. Neste contexto é preciso ter a capacidade de compreender o comportamento
competitivo e contínuo, usar a compreensão para prever qualquer movimento que vai alterar
o equilíbrio do jogo e disposição de agir.

Sendo o controle uma das funções administrativas, a Teoria Matemática trouxe


contribuições para a necessidade da criação de indicadores de desempenho. Os indicadores
T
E
servem como uma espécie de termômetro: vão medir o desempenho da organização.
O
R
Encontramos indicadores financeiros, econômicos, produtivos, comerciais, contábeis etc.
I
A


G
E A!
NOT
R
A
L
Observe uma partida de xadrez para compreender o parágrafo
D
A
anterior. Outros jogos competitivos também necessitam de
estratégias.
A
D
M
I
N
I É preciso ter consciência de que a medição vai avaliar o desempenho e apontar ações
S
T
corretivas necessárias; agora, não podemos nos afogar com indicadores, e aí é preciso saber
R
A
o que medir.
Ç
Ã
O O fundamento da abordagem matemática na administração consiste em medir e avaliar,
UNIDADE 1 TÓPICO 3 D1-63

de forma quantitativa e objetiva, todas as ações organizacionais em função dos objetivos


estratégicos. Esta teoria aplica-se mais à esfera de execução operacional da tarefa.

2.2 TEORIA DE SISTEMAS

A teoria dos sistemas integrou a Teoria Geral da Administração a partir de 1960, sendo
um ramo da teoria geral dos sistemas, criada por Ludwig von Bertalanffy, biólogo alemão. A
partir desta teoria, a palavra e o conceito de sistemas dominaram as ciências, principalmente
a Administração.

Sistema representa um conjunto de elementos organizados que levam a um todo


– objetivo. Estes elementos podem ser interdependentes e ainda estarem em interação.
Podemos ainda ter um sistema inserido noutro sistema. Vamos exemplificar com o próprio
corpo humano: somos um sistema, composto de diferentes subsistemas: respiratório, motor,
vascular, visual, sensitivo etc.

Cada sistema tem o seu objetivo, propósito a ser alcançado. Para que os elementos
de um sistema estejam organizados, é necessária a integração entre estes elementos. Assim,
qualquer ação, em qualquer parte do sistema, trará reflexos a outras partes.

Os sistemas podem ser classificados quanto à sua constituição: físicos ou abstratos.


Os sistemas abstratos estão no campo da imaginação – no pensamento das pessoas e que
mais tarde podem se tornar físicos – concretos.

Ainda podem ser classificados quanto à sua natureza: sistemas abertos e sistemas
T
fechados. Os sistemas abertos interagem com o ambiente a partir de inúmeras entradas e E
O
saídas, tornando-se adaptativos. “A adaptabilidade é um processo em contínuo processo de R
I
aprendizagem e auto-organização” (CHIAVENATO, 2003, p. 477). A

G
E
Os sistemas fechados não apresentam trocas com o ambiente, não sofrem interferência R
A
do ambiente e nem o interferem. Podemos aqui destacar os sistemas mecânicos: máquinas L

e equipamentos. D
A

A
Alguns parâmetros compreendem o sistema: D
M
I
• Entrada: dados que abastecem o sistema. N
I
S
T
• Processamento: transformação dos elementos de entrada (dados) em algo. R
A
Ç
Ã
O
D1-64 TÓPICO 3 UNIDADE 1

• Saída: informações (resultados) esperados pela ação (processamento de dados) do


sistema.

• Retroação: visa monitorar o resultado, comparando-o com o esperado e, ainda, fazendo


com que o sistema seja retroalimentado para produzir um novo resultado.

• Ambiente: compreende todo o sistema nas suas relações (entradas e saídas), estabelecendo
novos padrões ao processamento ou retroação.

FIGURA 21 – PARÂMETROS E FUNCIONAMENTO DO SISTEMA

FONTE: O autor

Um sistema aberto torna-se viável pela sua capacidade de adaptação ao ambiente


mutável. Assim como os seres humanos, a organização também tem um conjunto de partes
em constante interação e interdependência, constituindo um todo maior que a soma das partes;
da qual é influenciada e à qual tem a capacidade de influenciar.

A teoria dos sistemas ampliou a visão dos problemas organizacionais, contrapondo


os sistemas fechados. Com o seu caráter integrativo e de que o todo é maior que a soma

T
das partes, a teoria trouxe um enorme impulso para as organizações; mas precisa de melhor
E
O
sistematização, pois sua aplicação prática é ainda incipiente.
R
I
A

G
E
R
A
3 CAOS E COMPLEXIDADE
L

D
A Nas mitologias e cosmogonias antigas, caos era o vazio escuro e ilimitado que precede
A a criação do mundo. O homem faz uso das ciências da lógica e da racionalidade para tornar
D
M o desconhecido, conhecido; e assim reduz as incertezas. Esta é a luta constante contra o
I
N caos.
I
S
T
R A teoria do caos surgiu a partir de 1960 por Edward Lorenz. Criou no computador um
A
Ç modelo para simular a evolução das condições climáticas a partir de variáveis como vento
Ã
O e temperatura. Seu pressuposto era de que pequenas alterações nas condições iniciais
UNIDADE 1 TÓPICO 3 D1-65

provocariam proporcionalmente pequenas evoluções. Ficou surpreso com os resultados e,


segundo Chiavenato (2003, p. 564), Lorenz diz: “... o bater das asas de uma borboleta na
Califórnia pode causar um furacão na Flórida um mês depois”.

A influência desta ideia de caos, desordem e instabilidade é marcante na teoria


administrativa no decorrer do século XX, em que o homem parte de uma visão de realidade
em estado de equilíbrio permanente para uma situação sujeita a tumultos. Destes tumultos e
perturbações procura encontrar um novo equilíbrio.

A contribuição desta teoria para a administração mostra que nada é estável ou passivo,
tudo na natureza muda, evolui a todo instante.

ÇÃO!
ATEN

Caros acadêmicos! Muitos estão surpresos com as transformações


climáticas que estamos enfrentando. Estamos em constante
mudança.

Na lógica da teoria da complexidade, o que era determinado passa a ser indeterminado,


assim como o certo é incerto. A complexidade representa a impossibilidade de se chegar a um
conhecimento completo, e não vai trazer certeza sobre o que é incerto.

Segundo Chiavenato (2003, p. 567), “a teoria da complexidade é a parte da ciência


que trata do emergente, da física quântica, da biologia, da inteligência artificial e de como os
organismos vivos aprendem e se adaptam”.
T
E
O
Esta teoria origina-se da teoria do caos, a partir de experimentos realizados por Ilya R
I
Prigogine, em 1977, que verificou que alguns sistemas levados a situações extremas (à beira A
do caos) conseguem se regenerar. Neste período de regeneração, de busca do equilíbrio, se G
auto-organizam sob processos de auto-organização, instabilidade e inovação; resultando em E
R
sistemas ainda mais adaptativos e complexos. A
L

D
A

NOT
A!
 A
D
M
I
Quem já não tentou atrapalhar o trabalho das formigas, N
I
destruindo o seu caminho ou dificultando a sua passagem? Estas S
formigas são levadas a situações extremas e mesmo assim lutam T
até alcançarem o seu objetivo. R
A
Ç
Ã
O
D1-66 TÓPICO 3 UNIDADE 1

Ao introduzirmos a teoria da complexidade na teoria administrativa, vamos perceber


que as organizações também são sistemas complexos, que se adaptam e se auto-organizam
até alcançar seus objetivos – um novo estado de equilíbrio.

LEITURA COMPLEMENTAR

PILAR DA GESTÃO MODERNA

Cresce o número de empresas que possuem um estatuto formal, seja de ética,


conduta ou compliance, mas ainda há dúvidas em relação à sua implementação

Um estudo realizado pelo Grupo Ibope e pela Fundação Nacional da Qualidade (FNQ)
entre fevereiro e março de 2010, com 25 empresas de destaque em diferentes setores, constatou
que todas as companhias já têm pelo menos um estatuto formal, seja de ética, conduta ou
compliance. “Percebemos que essas organizações se dividem entre aquelas que simplesmente
obedecem às leis e aquelas que se desenvolvem nas vertentes sociais, de meio ambiente,
relacionamento com o governo, os clientes e os fornecedores, transcendendo os padrões
comuns”, conta o diretor executivo da FNQ, Ricardo Corrêa.

Após ouvirem as cúpulas das companhias, os pesquisadores concluíram que os líderes


foram impulsionados a adotar as medidas relatadas, em primeiro lugar, pela pressão externa dos
consumidores e públicos diversos, e em segundo, por sua própria consciência da necessidade
de se estruturarem nessa direção. “Os resultados comprovam que os executivos reconhecem
que a ética é um dos pilares da gestão moderna e a receita para garantirem rentabilidade a
longo do prazo”, explica Corrêa.

Outro levantamento, encabeçado pelo Fórum Mundial de CEOs, revelou, após a análise
T
E
de diversos projetos mundiais sobre o tema, o prejuízo que as empresas terão se utilizarem
O meios ilegítimos na condução dos negócios. Os líderes descobriram que um comportamento
R
I ético traz uma vida longa às corporações e que adotar um documento formal facilita a assimilação
A
dos valores preteridos. “As práticas antiéticas representam uma ineficiência para todo sistema
G
E – ser ético é mais barato e mais lucrativo”, destaca Ruy Shiozawa, do GPTW.
R
A
L
No entanto, as empresas brasileiras ainda engatinham na implementação de um
D
A código de ética, e há controvérsias em torno do método mais eficaz. De acordo com o diretor
A executivo da FNQ, a primeira etapa é a inclusão de uma área de compliance para tratar do
D
M trâmite legal, atuando junto ao RH. Depois disso, continua, deve-se incluir a participação de
I
N todos os colaboradores a partir da contratação. “Para o código se sustentar e evoluir deve
I
S haver o envolvimento de todas as pessoas. Quanto maior a empresa, mais há necessidade
T
R de criar processos internos específicos até que ele se torne uma entidade própria que permeie
A
Ç a corporação”, lembra Corrêa. Mas não para por aí. A consolidação do código exige um
Ã
O compromisso entre a organização e seus funcionários por meio da sensibilização, mobilização
UNIDADE 1 TÓPICO 3 D1-67

e do debate entre as partes, de forma que as pessoas se identifiquem com a proposta. Para
Wilson Amorim, da FIA, documentar as normas de uma empresa significa definir sua estratégia
e engajar os colaboradores a aderi-la. “É uma prática que não tem fim, porque o monitoramento
da aderência dos indivíduos é constante”, considera.

Outra pesquisa, agora do GPTW, também evidenciou que o indicador ética, avaliado
nos questionários aplicados aos colaboradores e gestores das companhias que compõem as
listas das melhores empresas para trabalhar, está acima da média nos ambientes de trabalho
considerados mais satisfatórios. “Para atrair os jovens talentos do mercado, a chamada
geração Y, que cobra um comprometimento com a sustentabilidade e a responsabilidade social
e com a motivação dos funcionários, as organizações devem ser transparentes nas políticas
implementadas”, ressalta Shiozawa. Segundo esse estudo, os melhores resultados obtidos
na adoção de um instrumento que legitime as normas e os princípios das companhias estão
atrelados em uma ação intensiva de treinamento e capacitação aos gestores. “O código de
ética junto à liderança serve para dar maior segurança nas relações entre a corporação e
seus públicos distintos, além de auxiliar na avaliação de comportamento dos colaboradores
em uma sociedade cada vez mais turbulenta e ambígua”, defende Joel Souza Dutra, professor
da Faculdade de Economia e Administração da USP (FEA-USP) e pesquisador em gestão de
pessoas.

FONTE: Revista Oficial da ABRH-Nacional – Melhor Gestão de Pessoas – Ano 18 – nº 278 – Janeiro
de 2011, p. 52 e 53.

T
E
O
R
I
A

G
E
R
A
L

D
A

A
D
M
I
N
I
S
T
R
A
Ç
Ã
O
D1-68 TÓPICO 3 UNIDADE 1

RESUMO DO TÓPICO 3

Neste tópico estudamos a abordagem tecnológica, sistêmica e competitiva.

O computador é uma das tecnologias que permitiu às organizações lidarem com um


grande número de dados, realizando o seu processamento e gerando resultados com: custo
mais baixo, rapidez e confiabilidade.

Dados representam os fatos em si, já a informação possui significado, valor. A informática


surge como uma disciplina para lidar com o tratamento racional e sistemático da informação
por meios automáticos. Algumas contribuições da informática são: automação, tecnologia da
informação, sistema de informação, integração e e-business.

A Teoria Matemática reside na administração das operações, que compreende:


operações, serviços, qualidade, estratégias de operações e tecnologia.

O processo decisório é a ênfase da teoria matemática para diminuir as incertezas


da decisão. A tomada de decisão pode ocorrer numa perspectiva do processo (eficiência) e
numa perspectiva do problema (eficácia). As decisões programadas e não programadas estão
relacionadas a problemas estruturados e não estruturados.

O fundamento da abordagem matemática na administração consiste em medir e avaliar,


de forma quantitativa e objetiva, todas as ações organizacionais em função dos objetivos
estratégicos. Esta teoria aplica-se mais à esfera de execução operacional da tarefa.
T
E
O
R
Sistema representa um conjunto de elementos organizados que levam a um todo –
I objetivo. Estes elementos podem ser interdependentes e ainda estarem em interação. Os
A
parâmetros que compreendem o sistema são: entrada, processamento, saída, retroação e
G
E ambiente.
R
A
L
Nas mitologias e cosmogonias antigas, caos era o vazio escuro e ilimitado que precede
D
A a criação do mundo. O homem faz uso das ciências da lógica e da racionalidade para tornar
A o desconhecido, conhecido; e assim reduz as incertezas – o caos.
D
M
I
N A contribuição da teoria do caos é de que nada é estável ou passivo, tudo na natureza
I
S
muda, evolui a todo instante.
T
R
A A teoria da complexidade é a parte da ciência que trata do emergente, da física quântica,
Ç
à da biologia, da inteligência artificial e de como os organismos vivos aprendem e se adaptam.
O
UNIDADE 1 TÓPICO 3 D1-69


IDADE
ATIV
AUTO

Vamos agora fixar o que aprendemos, respondendo a algumas questões:

1 O que a tecnologia do computador permitiu às organizações?

2 É comum utilizarmos as palavras dado e informação, referindo-se ao mesmo aspecto.


Neste tópico percebemos a diferença entre as mesmas. ____________ representa os
fatos mais primários que ocorrem, enquanto que __________________ representa
o conjunto de _______________ com algum significado. O conhecimento surge a
partir de __________________.

3 Relacione as colunas teoria administrativa x conceito de ser humano:


A. Administração Científica. ( ) Homem Administrativo.
B. Teoria das Relações Humanas. ( ) Homem Econômico e Social.
C. Teoria Clássica. ( ) Homem Organizacional.
D. Teoria Estruturalista. ( ) Homem Econômico.
E. Teoria Comportamental. ( ) Homem Social.
F. Informática. ( ) Homem Digital.

4 Algumas soluções de informática para a Era Digital são desenvolvidas para gerenciar
diferentes atividades da organização. Utilize as siglas SCM, ERP, CRM e BIS, para
preencher as lacunas a seguir:
T
a. ( ) Gerenciamento das relações com consumidores. E
O
b. ( ) Gerenciamento da cadeia de suprimentos. R
I
c. ( ) Gerenciamento das informações do negócio. A

d. ( ) Gerenciamento dos recursos empresariais. G


E
R
A
5 No cotidiano, algumas decisões são programadas e outras não programadas. O que L

diferencia estas decisões? D


A

A
6 A pesquisa operacional é a aplicação de métodos ______________________, D
M
_______________ científicas e instrumentos científicos a _________________ que I
N
envolvem operações de sistemas para soluções ótimas para os problemas. Cite as I
S
seis fases estudadas, que basicamente compreendem a pesquisa operacional. T
R
A
Ç
Ã
O
D1-70 TÓPICO 3 UNIDADE 1

7 Defina e exemplifique um sistema.

8 Na teoria dos sistemas, o que representam os sistemas abstratos?

9 Qual a contribuição da teoria do caos para a administração?

10 O que representa a complexidade? O que representa a teoria da complexidade nas


teorias administrativas?

T
E
O
R
I
A

G
E
R
A
L

D
A

A
D
M
I
N
I
S
T
R
A
Ç
Ã
O
UNIDADE 1 TÓPICO 3 D1-71

IAÇÃO
AVAL

Prezado(a) acadêmico(a), agora que chegamos ao final


da Unidade 1, você deverá fazer a Avaliação referente a esta
unidade.

T
E
O
R
I
A

G
E
R
A
L

D
A

A
D
M
I
N
I
S
T
R
A
Ç
Ã
O
D1-72 TÓPICO 3 UNIDADE 1

T
E
O
R
I
A

G
E
R
A
L

D
A

A
D
M
I
N
I
S
T
R
A
Ç
Ã
O
UNIDADE 2

ADMINISTRAÇÃO CONTEMPORÂNEA

Objetivos de aprendizagem

Nessa unidade vamos:


 apresentar a evolução e abrangência das organizações;

 conhecer técnicas frente às necessidades contemporâneas;

 compreender novos modelos de administração;

 conhecer a evolução das organizações, sua cultura e desenvolvimento


organizacional;

 entender a necessidade de avaliar o desempenho das


organizações.

PLANO DE ESTUDOS

Esta unidade está dividida em três tópicos, com diversas


atividades que irão ajudá-lo(a) a conhecer a administração
contemporânea.

TÓPICO 1 – NECESSIDADES
CONTEMPORÂNEAS
T
E
TÓPICO 2 – MODELOS DE ADMINISTRAÇÃO O
R
I
TÓPICO 3 – ADMINISTRAÇÃO: CIÊNCIA E ARTE A

G
E
R
A
L

D
A

A
D
M
I
N
I
S
T
R
A
Ç
Ã
O
T
E
O
R
I
A

G
E
R
A
L

D
A

A
D
M
I
N
I
S
T
R
A
Ç
Ã
O
UNIDADE 2

TÓPICO 1

NECESSIDADES
CONTEMPORÂNEAS

1 INTRODUÇÃO

Na primeira unidade deste Caderno de Estudos conhecemos um pouco da história da


administração, as abordagens estruturalistas, humanas e do ambiente. No Tópico 3 da Unidade
1, estudamos um pouco sobre as abordagens tecnológicas e sistêmicas, que passam a auxiliar
na abordagem da competitividade.

Inicialmente, abordaremos aspectos desta fase pós-sistema, que contribui na evolução


das organizações a uma grande corporação. A competitividade e lucratividade necessitam de
uma produção enxuta com qualidade total. Estes fatores nos remetem à responsabilidade de
continuar aprimorando, redesenhando os processos.

Caro(a) acadêmico(a), a seguir conheceremos um pouco destes elementos.


T
E
O
R
I
A
2 A GRANDE CORPORAÇÃO G
E
R
A
As organizações, de modo geral, iniciam pequenas, lidando com poucos produtos, L

clientes, pessoas, montantes financeiros, recursos, entre outros. A evolução destas pequenas D
A
organizações se dá com o decorrer do tempo, e algumas destacam-se, transformando-se em
A
grandes corporações. D
M
I
N
I
S
T
R
A
Ç
Ã
O
D1-76 TÓPICO 1 UNIDADE 2

UNI

Caro(a) acadêmico(a), à medida que você vai evoluindo


pessoalmente, espiritualmente e profissionalmente, também
aumentará a necessidade de lidar com mais situações.
Parabéns!!!

Os recursos, agora, tornam-se maiores na grande corporação. À medida que a


organização vai crescendo, também vai aumentando o seu nível de especialização; e estas
podem ser gerenciadas pela teoria dos sistemas e pelas tecnologias.

Enquanto pequena, a organização estava sob o controle de poucas pessoas e lidando


com um pequeno volume de informações. O crescimento fez aumentar toda a estrutura:
física, pessoal, tecnológica, mercado etc., o que, por sua vez também alterou as práticas
administrativas. É possível perceber, principalmente nas grandes organizações, a presença
das diferentes abordagens e teorias da administração.

A velocidade com que as organizações estão se transformando é cada vez mais rápida,
tanto no sentido de nascerem e logo falirem, como também algumas se destacando num
ambiente global. A partir do advento da internet, podemos encontrar grandes corporações que
atuam mundo afora, com poucas pessoas e com excelentes tecnologias.

Se avaliarmos o funcionamento de algumas empresas há 10, 20 ou 30 anos, até os


dias atuais, constataremos esta evolução, destacando:

• o aumento da produção;
T
E
O
R
• a melhoria das funções administrativas, e;
I
A

G
• o reconhecimento do trabalhador como pessoa.
E
R
A Seria possível prever os preceitos adequados para as práticas administrativas do futuro?
L
No entanto, este futuro seria daqui a um ano? Seriam 5(cinco) ou 10(dez) anos?
D
A

A Certamente encontraremos dificuldades de mensurar este futuro, mas certos de que não
D
M podemos deixar de controlar a produção, melhorar as práticas administrativas e reconhecer
I
N as pessoas. Tudo isto, lembrando que ao final de cada período as empresas precisam obter o
I
S lucro para manter as suas operações.
T
R
A
Ç
Ã
O
UNIDADE 2 TÓPICO 1 D1-77

S!
DICA

Caro(a) acadêmico(a), tente pesquisar um pouco sobre as


necessidades das empresas para o futuro.

3 PRODUTIVIDADE E PRODUÇÃO ENXUTA

Frederick Taylor e Henry Ford desenvolveram a produção em massa no início do século


XX, que foi usada pelas empresas até 1990. Esta produção em massa consistia em reduzir os
custos unitários dos produtos, através da produção em grande quantidade. Este sistema tinha
que operar com estoques elevados e não se preocupava com a qualidade dos produtos.

A partir da diversificação de produtos, partindo das necessidades dos clientes e da


concorrência, muitas indústrias esbarraram com as necessidades de balancear os estoques,
linhas de produtos diversificadas e qualidade. Após a Segunda Guerra Mundial, a fábrica de
automóveis Toyota, no Japão, precisava lidar com a baixa produtividade e a falta de recursos
para a produção em massa. Nesse sentido, a Toyota desenvolveu a produção ou manufatura
enxuta.

O modelo foi desenvolvido pelo fundador da empresa Toyoda Sakichi, o filho Toyoda
Kiichiro e pelo engenheiro Taiichi Ohno; segundo ele (1988), os valores sociais mudaram.
Agora, não podemos vender nossos produtos a não ser que nos coloquemos dentro
dos corações de nossos consumidores, cada um dos quais tem conceitos e gostos T
diferentes. Hoje, o mundo industrial foi forçado a dominar de verdade o sistema de E
O
produção múltiplo, em pequenas quantidades. R
I
A

G
E
R
S!
DICA A
L

D
Caro(a) acadêmico(a), vale a pena conhecer com mais detalhes A
os modelos de produção desenvolvidos no Japão. Pesquise sobre
A
eles. D
M
I
N
I
S
A produção enxuta, também conhecida como Lean Manufacturing, tem como objetivo T
R
aumentar a eficiência da produção a partir da eliminação contínua de desperdícios. A
Ç
Ã
O
D1-78 TÓPICO 1 UNIDADE 2

Dentre os desperdícios, o sistema visa eliminar a superprodução, o tempo de espera


dos materiais que aguardam em filas para serem processados, o transporte que não gera
valor agregado ao produto, o processamento de algumas operações que poderiam não
existir, os estoques, a movimentação e os defeitos. Produzir produtos defeituosos representa
desperdiçar materiais, mão de obra etc.

FONTE: Adaptado de: <http://www.scribd.com/doc/17022099/ApostiladeProducaoFINAL>. Acesso


em: 19 jul. 2011.

Ao adotar a produção enxuta ou Lean Manufacturing, as empresas iniciam os trabalhos


partindo do Mapeamento de Fluxo de Valor (MFV). Desta forma, procuram aprender a visualizar
os desperdícios do sistema produtivo, a fim de localizar os pontos críticos e planejar a melhoria
do fluxo.

Depois se procura criar um fluxo contínuo para a redução dos desperdícios entre os
processos adjacentes, balanceamento da linha e redução do tempo de espera (Lead Time).
Ao final, a implantação da produção enxuta também consolida a lógica de produzir apenas
aquilo que realmente é necessário.

A sustentação da produção enxuta se dá pelo Just-in-Time e pela Automação. O Just-


in-Time é um sistema de administrar a produção, determinando que nada deve ser produzido,
transportado ou comprado antes do momento exato. É aplicado para reduzir estoques e os
custos decorrentes. Na prática, o produto ou a matéria-prima chega ao local de utilização
somente no momento em que for necessário, bem como os produtos somente são produzidos
ou entregues a tempo de serem vendidos ou montados.

Ao trabalhar com o sistema Just-in-Time, o estoque de matéria-prima é suficiente


T
para poucas horas de produção, ou ainda, o estoque de produtos para as últimas demandas;
E
O
ocorrendo então o abastecimento dos fornecedores. Neste sistema reduz-se a quantidade de
R
I
fornecedores ao mínimo possível para alcançar benefícios do sistema, o que também representa
A uma vulnerabilidade em eventuais problemas de fornecimento. Portanto, é necessário selecionar
G cuidadosamente os fornecedores, arranjando uma forma de proporcionar credibilidade destes
E
R para assegurar a qualidade e confiabilidade de entrega.
A
L

D O sucesso do sistema Just-in-Time depende também de um de seus subsistemas – o


A
Kanban, que literalmente significa o registro ou placa visível. Na administração da produção, o
A
D Kanban significa uma forma física de sinalização (caixas vazias, luzes ou ainda locais vazios
M
I demarcados), para controlar os fluxos de produção (kanbans de produção) ou de transporte
N
I (kanbans de movimentação) na indústria.
S
T
R
A Imagine que há uma área demarcada na empresa para armazenar a matéria-prima e
Ç
à outra para armazenar o produto manufaturado. De uma forma bastante simplista, ao observar
O
UNIDADE 2 TÓPICO 1 D1-79

que a área de matéria-prima está vazia, você entende que matéria-prima já foi industrializada
ou que a mesma está em falta. Já ao observar a área demarcada de produto manufaturado,
ao encontrá-la vazia pode-se entender que nada foi produzido ou já transportado ao cliente.

Caro(a) acadêmico(a), observe que é uma simples técnica para permitir que a produção
se realize.

Uma analogia ao kanban pode estar com os sinais de trânsito, obviamente que mais
relacionados à movimentação do que à produção.

FIGURA 22 – ANALOGIA DA SINALIZAÇÃO DE TRÂNSITO AO KANBAN

FONTE: O autor

Outro pilar de sustentação do Just-in-Time é a automação: ação automática dos


processos produtivos e de controle. Com o advento das tecnologias, o kanban físico tem
evoluído para o kanban eletrônico (e-kanban), permitindo que ambos tenham uma utilização
integrada.

O Just-in-Time ainda preconiza uma melhoria contínua e gradual na produção, expressa


em japonês pela palavra kaizen. O conceito kaizen – aprimoramento contínuo, surgiu nos anos T
E
50 pelos japoneses, exprimindo sua forte filosofia de vida oriental e cultural. No conceito kaizen O
R
é sempre possível melhor: Hoje melhor que ontem, amanhã melhor que hoje. I
A

G
Dos sete desperdícios que o sistema da produção enxuta visa eliminar, o último deles E
R
refere-se aos defeitos, e neste sentido, busca-se a qualidade total imediata, ou seja, zero A
L
defeito. É preciso detectar e solucionar os problemas na origem, evitando produzir produtos
D
defeituosos. A

A
D
A produção enxuta caracteriza-se ainda pelo envolvimento dos colaboradores, pois são M
os que melhor conhecem o processo de produção; na lógica de melhoria contínua, é um ciclo I
N
que não acaba, atuando ao nível dos processos, das atitudes e comportamentos. I
S
T
R
A
Ç
Ã
O
D1-80 TÓPICO 1 UNIDADE 2

4 QUALIDADE TOTAL

A qualidade total citada no item anterior é uma técnica formada por um conjunto de
programas, ferramentas e métodos que são aplicados no controle do processo de produção
das organizações. Mesmo que seus primeiros movimentos ocorreram após a Segunda Guerra
Mundial, no Japão, a qualidade total só passou a ser difundida em países orientais a partir de
1970. A qualidade total objetiva atender às exigências e a satisfação dos clientes, sendo que as
empresas desejam obter bens e serviços de menor custo para atender à melhor qualidade.

Agir de forma planejada e sistêmica para implantar e implementar um ambiente no


qual o aprimoramento seja contínuo, para que em todas as relações fornecedores/clientes da
organização, sejam elas internas ou externas, exista satisfação mútua (ISO 9000).

Dentre os programas de qualidade total, destacamos um dos mais conhecidos,


que é o Programa 5s, que objetiva mobilizar, motivar e conscientizar todas as pessoas da
organização, partindo da organização e disciplina no local de trabalho. Os 5s são:

• Seiri – Descarte o desnecessário.

• Seiton – Arrumação das coisas no seu devido lugar.

• Seiso – Limpeza e cuidado do ambiente de trabalho.

• Seiketsu – Saúde do ambiente de trabalho.

T
E • Shitsuke – Disciplina na rotina e padronização da aplicação dos “S” anteriores.
O
R FONTE: Adaptado de: <www.scribd.com/doc/.../Trabalho-Manutencao-Mecanica>. Acesso em: 19 jul. 2011.
I
A

G
E
R
A
L UNI
D
A Caro(a) acadêmico(a), tente aplicar o programa 5s nas suas
atividades diárias.
A
D
M
I
N
I Também há o programa de gerência de rotina diária, que controla o processo de
S
T produção, a fim de orientar e delimitar a ação de todos em função da missão da empresa; bem
R
A como o programa de gerência pelas diretrizes, que consiste no programa de planejamento
Ç
à estratégico em longo prazo fundamentado na visão da empresa em relação aos objetivos
O
UNIDADE 2 TÓPICO 1 D1-81

e expectativas para o futuro da empresa. Outro programa bastante difundido e já citado no


item anterior é o programa de melhoria contínua.

FONTE: Adaptado de:< www.scribd.com/doc/38442339/Project>. Acesso em: 19 jul. 2011.

Além dos programas, citamos as ferramentas da qualidade total: macrofluxo, fluxograma,


5w 2h, diagrama de causa e efeito, folha de verificação e diagrama de Pareto.

O macrofluxo representa uma forma resumida de todas as etapas do processo de


produção da matéria-prima ao produto manufaturado. É um diagrama de blocos que permite
visualizar o processo, sua abrangência e limites.

O detalhamento de cada uma das etapas do processo produtivo é ilustrado graficamente


por fluxograma.

UNI
EXPLICAÇÃO! Representação gráfica é feita através de símbolos
padronizados. Além dos detalhes das etapas, o fluxograma ainda
permite o estudo e racionalização de tempos e movimentos do
processo.

FIGURA 23 – EXEMPLO DE FLUXOGRAMA

T
E
O
R
I
A

G
E
R
A
L

D
A

A
D
M
I
N
I
S
T
R
A
Ç
FONTE: O autor Ã
O
D1-82 TÓPICO 1 UNIDADE 2

IMPO
RTAN
TE!

Caro(a) acadêmico(a), o conhecimento e a habilidade de desenhar
fluxogramas nos permitem resolver problemas com eficiência e
eficácia.

É necessário ainda um formulário para a execução e controle das tarefas. Este precisa
incluir as responsabilidades e circunstâncias em que o trabalho deve ser executado. Este
formulário é denominado de 5w2h, exatamente pela letra inicial de cada uma das palavras
inglesas: what (o que) – who (quem) – when (quando) – where (onde) – why (por que) – how
(como) – how much (quanto custa).

QUADRO 17 – 5W2H
O que? Quem? Quando? Onde? Por quê? Como? Quanto Custa?

FONTE: O autor

UNI
Muitas vezes nos vemos perdidos diante do controle de diversas
T tarefas. O modelo 5w2h auxilia bastante nesta organização.
E
O
R
I
A
O diagrama de causa e efeito foi desenvolvido por Kaoru Ishikawa em 1943 e
G
E aprimorado nos anos seguintes. Este diagrama também é conhecido por diagrama de
R
A Ishikawa, por diagrama espinha de peixe (pela sua forma gráfica) ou, ainda, por diagrama
L
6M. Este sistema de Ishikawa, independente de sua denominação, permite estruturar de
D
A forma hierárquica a maioria das causas potenciais de um problema, no que diz respeito ao
A método, matéria-prima, mão de obra, máquinas, medição e meio ambiente.
D
M
I FONTE: Adaptado de: <www.fortium.com.br/blog/material/Organizacao.E.METODOS.doc>. Acesso
N em: 19 jul. 2011.
I
S
T
R Este diagrama é utilizado no controle de qualidade, e sua utilização ampliou-se para
A
Ç outras áreas, inclusive para a validação de software´s (programas de computador).
Ã
O
UNIDADE 2 TÓPICO 1 D1-83

FIGURA 24 – DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO OU DIAGRAMA DE ISHIKAWA

FONTE: O autor

Conforme a ilustração acima, o diagrama tem alguns componentes principais: o


cabeçalho (título, data e autor ou grupo do trabalho), efeito (contém o enunciado do problema
– escrito à direita), eixo central (geralmente desenhado ao centro da folha com uma flecha
apontando para o efeito), categorias (representam os principais grupos relacionados ao efeito,
com as flechas desenhadas inclinadas ao eixo central), causa potencial (dentro de uma categoria
que pode contribuir com o efeito) e subcausa(s) (que pode contribuir para a causa potencial
específica).

Este diagrama permite identificar as informações a respeito das causas do problema,


indicar o relacionamento de cada causa e subcausa(s) ao efeito de qualidade, organizar
e documentar as causas potenciais de efeito de qualidade e ainda reduzir a tendência de
procurar uma causa verdadeira dentre as potenciais. Assim, o diagrama de causa e efeito
T
ajuda no aperfeiçoamento do processo, registra visualmente as causas potenciais, envolve E
O
todos e provê uma estrutura para o método de brainstorming. R
I
A
FONTE: Adaptado de: <https://www.facc.com.br/anexos/2430_1893.doc>. Acesso em: 19 jul. 2011.
G
E
R
Será explicado logo a seguir. A
L

D
A

Ç ÃO!
ATEN
A
D
M
I
N
O diagrama “causa-e-efeito” ou “espinha de peixe” é muito I
aplicado nas organizações. Verifique se a sua contém esta S
T
ferramenta. R
A
Ç
Ã
O
D1-84 TÓPICO 1 UNIDADE 2

Uma folha de verificação consiste num formulário estruturado (tabelas ou planilhas)


que permite viabilizar a coleta de dados sobre a frequência com que determinado problema ou
fato ocorre. Posteriormente, estes dados coletados são analisados e podem ser representados
num diagrama de Pareto.

O diagrama de Pareto ou diagrama ABCD é um gráfico de barras que ordena as


frequências das ocorrências, da maior para a menor. Desta forma, permite priorizar os
problemas entre triviais (que são muitos) e vitais (geralmente poucos). Precisamos focar nos
problemas vitais, concentrando toda a atenção, pois respondem pela maioria dos resultados
indesejáveis.

O diagrama de Pareto recebe este nome, pois foi desenvolvido por Vilfredo Pareto no
século XIX. Naquela época, Pareto descobriu que a minoria da população detém a maioria da
riqueza de um país. Transpondo este conhecimento para a organização, pode-se dizer que
a minoria dos itens estocados responde pela maioria do valor do estoque, que a minoria dos
clientes responde pela maioria do faturamento e, ainda, que a minoria dos problemas responde
pela maioria dos resultados indesejáveis.

FIGURA 25 – EXEMPLO DE DIAGRAMA OU GRÁFICO DE PARETO

T
E
O
R
I
A

G
E
R
A
L FONTE: O autor
D
A

A Além do diagrama de Pareto, outras representações gráficas podem ser utilizadas na


D
M análise dos dados, como gráfico de dispersão e histogramas.
I
N
I
S
T
R
A
Ç
Ã
O
UNIDADE 2 TÓPICO 1 D1-85

IMPO
RTAN
TE!

As representações gráficas auxiliam muito na gestão das
atividades.

A qualidade total utiliza-se de métodos para alcançar os seus objetivos:

● Shake-down: é o método pelo qual se inicia a análise e solução de problemas, através


da dinâmica de grupo, em que os membros da mesma equipe têm a responsabilidade de
identificar e definir problemas relacionados ao seu processo e produto. Tradicionalmente
este método é conhecido por sacudir para derrubar.

● Brainstorming: este método surgiu na área da publicidade a fim de gerar ideias e potencializar
a criatividade na solução de problemas. É uma das dinâmicas de grupo bastante populares em
muitas áreas, incluindo a dos negócios e também conhecida como tempestade de ideias.

● MASP – Método de Análise e Solução de Problemas: é um método ordenado que


prescreve como um problema deve ser resolvido e não como ele é resolvido. As etapas
do MASP consistem em: definir claramente o problema e sua importância, investigar as
características específicas com uma ampla visão e sob vários pontos de vista, descobrir as
causas fundamentais, bloqueá-las e verificar se o bloqueio foi efetivo, prevenindo contra
o reaparecimento do problema e rever todo o processo de análise e solução do problema
para o trabalho futuro.

FONTE: Adaptado de: <www.scribd.com/doc/38442339/Project>. Acesso em: 19 jul. 2011.


T
E
A qualidade total é uma técnica multidisciplinar formada de programas, ferramentas e O
R
métodos que visam uma mudança incremental. I
A

G
E
R
A
L
5 REENGENHARIA E REDESENHO DE PROCESSO
D
A

A
D
Além dos aspectos relacionados à produção enxuta e à qualidade total, originários do M
I
Japão, os americanos Michael Hammer e James Champy criaram a reengenharia também N
I
como um sistema para as organizações se manterem competitivas no mercado e alcançarem S
as suas metas. A reengenharia prevê que o modo de fazer negócios, as atividades e processos T
R
da organização sejam reformulados. A
Ç
Ã
O
FONTE: Adaptado de: <http://reengenhariaequalidadetotal.blogspot.com/.>. Acesso em: 19 jul. 2011.
D1-86 TÓPICO 1 UNIDADE 2

A implementação de um processo de reengenharia estrutura-se em quatro fases:


preparação, planejamento, implementação e avaliação.

FIGURA 26 – FASES DA REENGENHARIA

FONTE: O autor

A reengenharia passa a redesenhar o processo, assumindo um papel de fazer mais,


eventualmente diferente, com menos recursos, e assim alterando o perfil do processo empresarial.
Estas mudanças importantes afetam a estrutura organizacional, os valores organizacionais e
os sistemas de informação. Neste sentido, a grande barreira para a reengenharia consiste
nas pessoas da organização que já estão acostumadas com uma forma de trabalho, já a
consolidaram.

Além disso, a reengenharia também está relacionada aos processos de reestruturação


interna que passa pela redução do número de colaboradores (downsizing). Para vencer esta
T barreira é preciso fazer com que as pessoas compreendam os benefícios do novo sistema.
E
O
R
I O quadro a seguir faz um comparativo entre as mudanças incrementais derivadas da
A
qualidade total e as mudanças radicais da reengenharia.
G
E
R
A QUADRO 18 – MUDANÇA INCREMENTAL X MUDANÇA RADICAL
L
Mudança Incremental Mudança Radical
D (Qualidade Total) (Reengenharia)
A
Avanço contínuo e progressivo. Surto de rupturas de paradigmas.
A
D
M
Afeta uma parte da organização. Transforma a organização como um todo.
I
N Ocorre por meio da estrutura normal e dos Cria uma nova estrutura e uma nova administração.
I processos gerenciais.
S
T Melhorias na tecnologia. Tecnologia inovadora.
R
A Melhorias nos produtos. Novos produtos para criar novos mercados.
Ç
à FONTE: Adaptado de: Chiavenato (2004, p. 462)
O
UNIDADE 2 TÓPICO 1 D1-87

A Reengenharia é o repensar fundamental e a reestruturação radical dos processos


empresariais que visam alcançar drásticas melhorias em indicadores críticos e contemporâneos
de desempenho, tais como custos, qualidade, atendimento e velocidade. Esta definição
encerra quatro palavras-chaves: fundamental, radical, drástica e processos (HAMMER;
CHAMPY, 1994).


!
ROS
SFUTU
ESTUDO

Na Unidade 3 deste Caderno de Estudos você conhecerá a


Readministração.

T
E
O
R
I
A

G
E
R
A
L

D
A

A
D
M
I
N
I
S
T
R
A
Ç
Ã
O
D1-88 TÓPICO 1 UNIDADE 2

RESUMO DO TÓPICO 1

Neste tópico destacamos alguns elementos que precisam ser considerados na evolução
das organizações. Proporcionalmente ao seu crescimento, a organização precisa lidar cada vez
com um número maior de dados na sua gestão. Mesmo que pequenas, é preciso gerenciar a
produção, as práticas administrativas e as pessoas. O avanço tecnológico é o maior responsável
pelas mudanças nas organizações.

Tudo o que é produzido, precisa ser comercializado, para que o recurso financeiro
aplicado não fique parado no estoque, com baixa ou nenhuma rentabilidade. Por mais que o
departamento comercial se encarregue de realizar as vendas, a produção precisa lidar com
a variedade de produtos esperados pelos clientes. Neste sentido, é necessário gerenciar a
produção.

A empresa vem se ajustando no sentido de receber a matéria-prima no momento em


que será empregada na produção e fazendo com que o produto acabado seja imediatamente
remetido ao cliente; sempre com uma pequena margem de segurança. Ao gerenciar a produção
desta forma, está se aplicando o sistema Just-in-Time, que conta com os recursos tecnológicos
para seu controle e a automação. Neste sistema de produção é necessário selecionar
cuidadosamente os fornecedores para assegurar a qualidade e a confiabilidade de entrega.

O sistema Just-in-Time conta ainda com o Kanban, uma forma de sinalização para
controlar os fluxos de produção ou de transporte. Como estes conceitos tiveram sua origem no
T
E Japão, consideram ainda a sua forte filosofia de vida oriental e cultural, de que é sempre possível
O
R realizar melhor: Hoje melhor que ontem, amanhã melhor que hoje. Este aprimoramento
I
A
contínuo revela-se no conceito Kaizen.
G
E
R
A qualidade é uma das premissas básicas no mercado atual, pois objetiva atender às
A
L
exigências e à satisfação dos clientes, onde as empresas desejam obter menor custo para
a melhor qualidade. Diferentes programas de qualidade total podem ser empregados, e o
D
A Programa 5s é um dos mais conhecidos: Seiri (Descarte), Seiton (Arrumação), Seiso (Limpeza),
A Seiketsu (Saúde) e Shitsuke (Disciplina).
D
M
I
N Os programas de qualidade total utilizam-se de ferramentas da qualidade total:
I
S macrofluxo, fluxograma, 5w2h, diagrama de causa e efeito, folha de verificação e diagrama
T
R de Pareto.
A
Ç
Ã
O O macrofluxo é um diagrama de blocos que permite visualizar o processo, sua
UNIDADE 2 TÓPICO 1 D1-89

abrangência e limites de uma forma ampla, da matéria-prima ao produto acabado. Já o


fluxograma permite uma visualização detalhada das etapas do processo produtivo, permitindo
ainda o estudo e racionalização de tempos e movimentos do processo.

A ferramenta 5w2h é um formulário para a execução e controle das tarefas, que inclui
as responsabilidades e circunstâncias em que o trabalho deve ser executado. Os elementos
básicos deste formulário são: what (o que) – who (quem) – when (quando) – where (onde) –
why (por que) – how (como) – how much (quanto custa).

O diagrama de causa-e-efeito, ou diagrama de Ishikawa ou ainda diagrama espinha de


peixe, é uma representação gráfica que permite estruturar de forma hierárquica a maioria das
causas de um problema, compreendendo: o método, matéria-prima, mão de obra, máquinas,
medição e meio ambiente.

Além dos programas e ferramentas, a qualidade total também utiliza-se de métodos


para alcançar os seus objetivos: shake-down, brainstorming e MASP.

A produtividade é alcançada com a produção enxuta e com um controle total de qualidade.


Ela pode ser aprimorada com a reengenharia e redesenho de processos. A reengenharia prevê
que o modo de fazer negócios, as atividades e processos da organização sejam reformulados;
considerando na sua implementação um processo de reengenharia que estrutura-se em quatro
fases: preparação, planejamento, implementação e avaliação.

Neste sentido, a reengenharia passa a redesenhar o processo, assumindo um papel


de fazer mais, eventualmente diferente, com menos recursos, e assim alterando o perfil do
processo empresarial. Estas mudanças importantes afetam a estrutura organizacional, os
valores organizacionais e os sistemas de informação. Neste sentido, a grande barreira para
a reengenharia consiste nas pessoas da organização que já estão acostumadas com uma T
E
forma de trabalho, já a consolidaram. Além disso, a reengenharia também está relacionada O
R
aos processos de reestruturação interna que passa pela redução do número de colaboradores I
A
(downsizing). Para vencer esta barreira é preciso fazer com que as pessoas compreendam os
G
benefícios do novo sistema. E
R
A
L

D
A

A
D
M
I
N
I
S
T
R
A
Ç
Ã
O
D1-90 TÓPICO 1 UNIDADE 2


IDADE
ATIV
AUTO

Após concluir este tópico, avaliaremos o aprendizado.

1 No decorrer dos anos, algumas empresas evoluem com o aumento da ____________,


a melhoria das ______________________________ e fundamentalmente com o
______________________ do trabalhador como pessoa.
2 O que fez com que a produção das organizações partisse para uma produção ou
manufatura enxuta?

3 No que consiste a produção enxuta?

4 O que são os desperdícios na produção?

5 O que é um sistema Just-in-Time?

6 Dentre seus subsistemas ou pilares, o sistema Just-in-Time inclui o Kanban e o


Kaizen. O que representam estes subsistemas?

7 O que os clientes e a empresa buscam com a qualidade total?

8 Um dos programas da qualidade total e bastante comum nas organizações é o


programa 5s. Relacione as colunas de acordo com o que cada um dos 5s do programa
T
E representa:
O
R a) SEIRI. ( ) Saúde do ambiente.
I
A b) SEITON. ( ) Limpeza e cuidado do ambiente.
G
c) SEISO. ( ) Descarte o desnecessário.
E
R
d) SEIKETSU. ( ) Disciplina na rotina e padronização da aplicação dos Ss.
A
L
e) SHITSUKE. ( ) Arrumação das coisas no seu devido lugar.

D
A 9 Diferencie um macrofluxo de um fluxograma.
A
D
M 10 Quais são as colunas de um formulário 5w2h?
I
N
I
S 11 Como é estruturada a maioria das causas potenciais num diagrama de Ishikawa, ou
T
R diagrama espinha de peixe?
A
Ç
Ã
O
UNIDADE 2 TÓPICO 1 D1-91

12 Qual a aplicação de um diagrama ou gráfico de Pareto?

13 A qualidade total é uma técnica _________________________, formada de


________________, __________________ e ______________________ que visam
à mudança ______________.

14 O que prevê a reengenharia?

15 Assinale a alternativa que apresenta as quatro fases de implementação da


reengenharia, em sequência:
a.( ) Preparação – Avaliação – Planejamento e Implementação.
b.( ) Preparação – Planejamento – Avaliação e Implementação.
c.( ) Planejamento – Avaliação – Preparação e Implementação.
d.( ) Preparação – Planejamento – Implementação e Avaliação.
e.( ) Planejamento – Implementação – Preparação e Avaliação.

16 A qualidade total propõe uma mudança incremental, enquanto que a reengenharia


propõe uma mudança radical. No que se diferencia a mudança incremental da radical?

T
E
O
R
I
A

G
E
R
A
L

D
A

A
D
M
I
N
I
S
T
R
A
Ç
Ã
O
D1-92 TÓPICO 1 UNIDADE 2

T
E
O
R
I
A

G
E
R
A
L

D
A

A
D
M
I
N
I
S
T
R
A
Ç
Ã
O
UNIDADE 2

TÓPICO 2

MODELOS DE ADMINISTRAÇÃO

1 INTRODUÇÃO

Neste tópico estudaremos um pouco sobre a administração por objetivos, a necessidade


de a empresa focar nos seus resultados, e para tal precisa desenvolver um processo participativo
e democrático entre os mais diferentes níveis organizacionais.

Também abordaremos um pouco sobre a administração de projetos e a administração


empreendedora, que vem sendo tema de muitos estudos.

Todo este envolvimento e comprometimento das pessoas nas organizações produzem


conhecimento, o que leva a uma aprendizagem organizacional, temas que fecham os estudos
deste segundo tópico.

T
E
O
2 ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS R
I
A

G
A administração por objetivos surge a partir da necessidade das organizações em focar E
nos seus resultados, por isso também pode ser denominada de administração por resultados. R
A
Esta teoria apareceu a partir de 1954, quando foi publicado o livro Administração por Objetivos, L

de Peter Ferdinand Drucker (CHIAVENATO, 2003). D


A

A
Na administração por objetivos, os superiores e seus subordinados identificam e D
M
estabelecem objetivos comuns a serem alcançados, e atribuem as responsabilidades conforme I
N
os resultados esperados, que conduzem as atividades e servirão de indicadores de avaliação. I
S
Constata-se como uma abordagem amigável, democrática e participativa de gestão. T
R
A
Ç
Ã
O
D1-94 TÓPICO 2 UNIDADE 2

UNI

Caro(a) acadêmico(a), você já sabe quais são os seus objetivos?


Administre a sua vida a partir dos seus objetivos.

Segundo Chiavenato (2004, p. 188), a administração por objetivos apresenta as


seguintes características:

• Estabelecimento conjunto de objetivos entre os níveis: tanto os superiores quanto os


subordinados participam ativamente deste processo de estabelecer e fixar objetivos
consensuais com uma ênfase consciente.

• Estabelecimento de objetivos para cada departamento ou setor: estes objetivos são


fixados em metas, alvos ou finalidades; ou seja, precisam ser quantificados e com prazos
definidos.

• Interligação entre os vários objetivos departamentais: como uma organização é um


sistema interligado por todos os seus departamentos, os objetivos também precisam estar
estreitamente correlacionados. Os objetivos comerciais precisam estar alinhados com os
objetivos financeiros, de produção, dentre outros.

• Ênfase na mensuração e no controle de resultados: os planos táticos elaborados pelos


superiores e seus subordinados devem ser adequados para encontrar a melhor maneira de
alcançar os objetivos. Estes planos táticos devem ser detalhados nos planos operacionais.
Ambos os planos (tático e operacional) devem quantificar, mensurar e controlar seus
T resultados. Se um objetivo não pode ser medido, os seus resultados não poderão ser
E
O conhecidos.
R
I
A
• Contínua avaliação, revisão e reciclagem dos planos: é necessário avaliar e revisar
G
E regularmente o processo e os objetivos alcançados para que se possa tomar as devidas
R
A
providências de ajustes para o período seguinte. É preciso conhecer os motivos que não
L
permitem alcançar os objetivos estabelecidos, ou ainda, quando são superados. Faz-se
D
A
necessário uma frequente interação e retroação (feedback) quanto aos resultados frente

A
aos objetivos, remoção de obstáculos ou, ainda, necessidade de revisão dos objetivos.
D
M
I • Participação atuante dos superiores e dos subordinados: é fundamental para que a
N
I administração por objetivos não seja apenas um controle por objetivos, mesmo quando
S
T as decisões finais precisam ser tomadas com os altos dirigentes da organização.
R
A
Ç
Ã
O
UNIDADE 2 TÓPICO 2 D1-95

FIGURA 27 – O PROCESSO PARTICIPATIVO E DEMOCRÁTICO DA APO

FONTE: Chiavenato (2003, p. 229)

Os objetivos proporcionam uma diretriz comum, permitem o trabalho em equipe,


eliminando tendências egocêntricas de grupos existentes, servem de base para avaliar
planos, evitando erros devido à omissão, melhoram a possibilidade de previsão do futuro e,
ainda, ajudam a orientar e prever a distribuição criteriosa de recursos escassos.

FONTE: Adaptado de: <http://www.scribd.com/doc/23560966/Fundamentos-da-Administracao>.


Acesso em: 19 jul. 2011.

Alguns critérios precisam ser observados para fixar objetivos de acordo com a
prioridade e a contribuição para o alcance dos resultados-chave da organização. Comumente,
as organizações objetivam a sua posição no mercado, inovação e criatividade nos produtos,
produtividade, eficiência, qualidade, rentabilidade dos recursos físicos e financeiros,
responsabilidade pública e social, satisfação dos clientes, competitividade no cenário etc. Estes
objetivos precisam ser claramente estabelecidos, seguindo a hierarquia da organização:

• Objetivos estratégicos: abrangem a organização como um todo na globalidade e de longo T


E
prazo. O
R
I
A
• Objetivos táticos: traduzem os objetivos de cada um dos departamentos da organização,
G
que necessitam estar interligados com cada um dos outros departamentos e expressando E
R
os resultados de médio prazo. A
L

D
• Objetivos operacionais: estão relacionados a cada atividade ou tarefa de forma detalhada, A

expressando os resultados de curto prazo. A


D
M
I
Como noutras teorias, o quadro a seguir relaciona alguns benefícios e problemas da N
I
administração por objetivos: S
T
R
A
Ç
Ã
O
D1-96 TÓPICO 2 UNIDADE 2

QUADRO 19 – BENEFÍCIOS E PROBLEMAS DA APO


BENEFÍCIOS PROBLEMAS
• Objetivos se tornam mais claros. • Coerção sobre os subordinados.
• Melhoria do planejamento. • Aprovação de objetivos incompatíveis.
• Os padrões se tornam claros para o • Excesso de papéis – documentos.
controle. • Focalização sobre resultados mais facilmente
• Aumento da motivação do pessoal. mensuráveis do que sobre resultados mais
• Avaliação se torna mais objetiva. importantes.
• Melhoria do moral. • Perseguição rígida de objetivos que poderiam ser
abandonados.
FONTE: Adaptado de Chiavenato (2003, p. 247)

IMPO
RTAN
TE!

Os objetivos precisam ser claros. Revelar os reais interesses.

Se os objetivos forem definidos de forma superficial, não refletindo os reais interesses


da organização; se os planos táticos ou operacionais forem desenvolvidos sem experiência; ou
ainda, se não forem tomadas as devidas providências para revisar e atualizar periodicamente
os planos, a administração por objetivos pode falhar. Também é necessário observar que não
haja exageros que coloquem a administração por objetivos em descrédito, tais como: excesso
de regulamentos e papéis, autocracia e imposição e motivação negativa.

QUADRO 20 – A TRANSIÇÃO DO ESTILO ADMINISTRATIVO A PARTIR DA ADMINISTRAÇÃO


POR OBJETIVOS
ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS
T Antes Depois
E
O
R
• Administração do cotidiano. • Focalização do futuro.
I
A
• Visualização para dentro. • Visualização para fora.

G • Orientação para os produtos. • Orientação para as pessoas.


E
R • Orientação para a organização. • Orientação para clientes.
A
L • Orientação para as atividades. • Orientação para resultados.
D • Administração da rotina. • Criação de inovações.
A
• Ênfase no “como”. • Ênfase no “para quê”.
A
D • Ênfase no dinheiro, máquinas e materiais. • Ênfase em pessoas, mentalidade e tempo.
M
I • Controle centralizado, funcional, tecnocrático. • Iniciativa descentralizada dos subordinados.
N
I • Estilo autocrático. • Estilo participativo.
S
T • Diretrizes e supervisão. • Delegação e responsabilidade.
R
A • Individualismo. • Trabalho em equipe.
Ç
à FONTE: Chiavenato (2004, p. 201)
O
UNIDADE 2 TÓPICO 2 D1-97

NOT
A!

Em boas mãos, a administração por objetivos pode levar a uma
eficácia sem precedentes.

3 ADMINISTRAÇÃO DE PROJETOS

Na sua origem do latim, a palavra projeto (projectu) significa lançado, lançado para a
frente. Aquilo que está lançado para a frente é um plano para a realização de um ato, então o
projeto é um plano para a realização.

A realização tem os objetivos como elementos precursores e de base. Assim como nós
desenvolvemos projetos para alcançar nossos objetivos, as organizações também os têm,
mantêm e desenvolvem. É necessário ter conhecimentos, habilidades e técnicas na elaboração
de projetos.

A organização desempenha suas operações que são representadas pelos trabalhos


contínuos e constantes. Além disto, também desempenham algum tipo de trabalho único ou
temporário, denominado de projeto. As operações e projetos se diferenciam pela temporariedade
e unicidade, mas são igualmente desempenhados por pessoas, limitados por recursos escassos
e restritos, planejados, executados e controlados.

Os projetos são meios para responder à necessidade que não pode ser atendida dentro
dos limites operacionais normais das organizações e que também precisam ser administrados, T
E
pois são implementados em todos os níveis organizacionais, afetando poucas ou muitas O
R
pessoas, numa única unidade da organização ou em toda ela, durante um curto ou longo I
A
espaço de tempo.
G
E
R
Neste assunto, o engenheiro mecânico norte-americano Henry Gantt (1861-1919) A
L
é considerado o “pai” da administração de projetos, pela sua habilidade de planejamento e
D
controle e utilização de gráficos de barras para a gerência de projetos. A

A
D
A seguir temos a ilustração de um gráfico de Gantt, e nele podemos ter uma visão clara M
I
das tarefas do projeto, o início e duração de cada uma delas. N
I
S
T
R
A
Ç
Ã
O
D1-98 TÓPICO 2 UNIDADE 2

FIGURA 28 – EXEMPLO DO GRÁFICO DE GANTT

FONTE: O autor

A evolução da gerência de projetos, a partir de 1950, deu origem a dois modelos de


projeto matemáticos: PERT (Program Evaluation and Review Thecnique) e CPM (Critical Path
Method). O PMI – Instituto de Gerência de Projetos (Project Management Institute) surgiu em
1961, desenvolvendo a gerência de projetos. Em 1981 desenvolveram o que hoje se transformou
num Guia de Projetos - PMBOK (Project Management Body of Knowledge) e conceituando a
administração de projetos como a aplicação dos recursos para satisfazer às necessidades e
expectativas dos indivíduos ativamente no projeto e resultado que poderá afetá-los positivamente
ou negativamente.
T
E
O
O PMI é considerado uma comunidade global que, além de editar o PMBOK, também
R
I
capacita e certifica os profissionais na administração de projetos:
A

G
E
● CAPM (Certified Associate in Project Management – Certificado de Associado em Gerência
R de Projeto).
A
L

D ● PMP (Project Management Professional – Profissional da Gerência de Projeto).


A

A
D ● PgMP (Program Management Professional – Profissional da Gerência do Programa).
M
I
N
I ● Dentre outros.
S
T
R
A Numa abordagem tradicional, o desenvolvimento de um projeto compreende as seguintes
Ç
à etapas:
O
UNIDADE 2 TÓPICO 2 D1-99

1. Início
2. Planejamento
3. Execução
4. Monitoramento e Controle
5. Término.

O projeto nem sempre seguirá estas cinco etapas nesta ordem, pois pode chegar
ao término antes do esperado; assim como pode passar pelo Planejamento, Execução,
Monitoramento e Controle repetidas vezes até que chegue ao término.

NOT
A!

O Tempo, Custo e Escopo são três variáveis que necessitam de
controle na Administração de Projetos.

A administração de projetos necessita controlar três variáveis:

● Tempo: requerido para terminar o projeto e cada tarefa do projeto. Para facilitar a definição
das condições críticas e não críticas é importante dividir o trabalho em partes menores.

● Custo: é necessário considerar todos os custos diretos e indiretos nos projetos, para que
seja mantida ou superada a expectativa de resultado.

● Escopo: representa as exigências estabelecidas para o resultado final do projeto, o que se


pretende realizar, bem como também o que não se pretende realizar.
T
E
O
Além do PMBOK, citamos padrões internacionais de gerência de projetos: ISO 10.006 R
I
(Quality management - Guidelines to quality in project management), PRINCE2 (Projects IN a A
Controlled Environment), RBC (Referencial Brasileiro de Competências) da ABGP (Associação G
E
Brasileira de Gerenciamento de Projetos). R
A
L
Na administração de um projeto, do início ao fim, o profissional utiliza-se de diferentes D
técnicas, destacando-se: o planejamento do projeto, a análise do valor agregado, o gerenciamento A

dos riscos do projeto, o cronograma e a melhoria do processo. A


D
M
I
Um projeto pode envolver a criação e o desenvolvimento de um novo produto, N
mudança na estrutura ou cultura organizacional, desenvolvimento ou aquisição I
de novo sistema de informações, novas edificações, implementação de um S
T
novo procedimento ou processo de negócio (CHIAVENATO, 2004, p. 465). R
A
Ç
Ã
Os projetos estarão concluídos quando as metas forem alcançadas, e são considerados O
D1-100 TÓPICO 2 UNIDADE 2

bem-sucedidos quanto atendem ou excedem as expectativas das pessoas interessadas direta


ou indiretamente ao negócio.

Tecnologias permitem a gerência integrada de projetos, gerenciando o desenvolvimento


e a interdependência de cada uma das fases para a consecução do todo. As pessoas e o
cumprimento de cada um dos prazos podem ser diretamente monitorados pelas tecnologias.

4 ADMINISTRAÇÃO EMPREENDEDORA

A palavra empreendedorismo surge na França a partir do século XII e desde então vem
sendo estudado e discutido, inicialmente como alguém que vem atacar, provocar brigas, ou
ainda, aquele que carrega e que faz alguma coisa ou constrói algo.

A partir do século XVIII, o empreendedor é conceituado, por uma série de economistas,


como um indivíduo capaz de mover os recursos econômicos de uma área de baixa produtividade
para outra de maior produtividade, criar novos empreendimentos e enfrentar os riscos da
atividade. Dentre estes autores destacamos Richard Cantillon, Jean Baptiste Say, Mill e Joseph
Schumpeter.

NOT
A!

O estudo sobre o empreendedor e o empreendedorismo
é bastante amplo, tanto numa visão econômica quanto
comportamentalista.
T
E
O
R
I
A Os economistas têm destacado que o empreendedorismo tem sua essência na
G capacidade de perceber e de aproveitar novas oportunidades nos negócios, consistindo em
E
R criar uma nova forma de uso dos recursos. A corrente dos economistas foi criticada por não
A
L
terem sido capazes de criar uma ciência do comportamento dos empreendedores, da qual se

D
recusam a aceitar modelos não quantificáveis.
A

A
D
A partir das caracterizações e definições realizadas pelos economistas, surge neste meio
M um grupo de especialistas do comportamento humano: psicólogos, psicanalistas, sociólogos,
I
N entre outros, caracterizando a corrente comportamentalista. Estes passam a trazer as suas
I
S contribuições com o objetivo de ampliar o conhecimento sobre motivação e o comportamento
T
R humano ao empreendedor.
A
Ç
Ã
O Max Weber, em 1917, estudou e descreveu a autoridade formal como liderança e
UNIDADE 2 TÓPICO 2 D1-101

via nos empreendedores a capacidade de inovação. Em 1930, Weber foi um dos primeiros
autores a demonstrar o interesse no comportamento empreendedor, tendo como elemento
fundamental o sistema de valor. Observava nos empreendedores a sua capacidade de inovação
e independência, na qual a liderança nos negócios inferia a fonte de autoridade formal –
conceituou primordialmente a ideia de autoridade carismática, para então, o empreendedor
atuar na economia.

Além de Max Weber, outros autores também foram pioneiros nesta corrente
comportamentalista: Gerschenkron (1965) e Granovetter (1995), McClelland (1961), Hornaday e
Aboud (1971), Timmons (1978) e Sexton (1980). O psicólogo David Clarence McClelland (1951)
foi o autor que realmente deu início à contribuição das ciências do comportamento humano.
Passou a destacar o papel de homens de negócios na sociedade e as suas contribuições
no desenvolvimento econômico. Sua atenção é concentrada sobre o desejo de realização,
controlada pela razão. O importante é identificar as características comportamentais de
indivíduos (MCCLELLAND, 1951).

Os estudos de McClelland expressam que, além da necessidade de realização, as


pessoas também têm necessidades de planejamento e poder. Cada um destes conjuntos
de necessidades compreende algumas características comportamentais empreendedoras,
resumidas no quadro a seguir.

QUADRO 21 – CARACTERÍSTICAS COMPORTAMENTAIS EMPREENDEDORAS


NECESSIDADE CARACTERÍSTICA EMPREENDEDORA
Realização Busca de oportunidades • Aproveita oportunidades fora do comum para abrir um
e iniciativa negócio.
• Desenvolve ações para expandir o negócio a novas
áreas, produtos ou serviços.
• Realiza coisas antes do solicitado ou antes de forçado
pelas circunstâncias. T
E
Persistência • Assumir responsabilidade pessoal. O
• Agir diante de um obstáculo e conseguir superar. R
• Enfrentar os desafios com mudanças de estratégia. I
A
Comprometimento • Para concluir um trabalho, colabora com os demais.
G
• Manter os clientes satisfeitos, colocando em primeiro E
lugar a boa vontade a longo prazo, acima do lucro a curto R
prazo. A
• Para completar uma tarefa, faz um sacrifício pessoal. L

Exigência de qualidade e • Ações para atingir ou superar os padrões de D


A
eficiência excelência.
• Busca fazer o melhor, mais rápido e mais barato. A
• Assegura que o trabalho atenda aos padrões de D
qualidade. M
I
Correr riscos calculados • Desafios ou riscos moderados nas situações. N
I
• Avaliar as alternativas e calcular os riscos. S
• Ações para reduzir os riscos e controlar os resultados T
R
A
Ç
Ã
O
D1-102 TÓPICO 2 UNIDADE 2

Planejamento Estabelecimento de • Metas de curto prazo mensuráveis.


Metas • Metas de longo prazo claras e específicas.
• Metas e objetivos desafiantes com significado pessoal.
Busca de informações • Investigar novo produto/serviço.
• Consultar especialista.
• Obter informações.
Planejamento e • Mantém registros para tomar decisões.
monitoramento • Revisar planos levando em conta os resultados obtidos
sistemático e mudanças circunstanciais.
• Planejar dividindo tarefas maiores em subtarefas com
prazos definidos.
Poder Persuasão e rede de • Desenvolver e manter relações.
contatos • Utilizar estratégias deliberadas para influenciar ou
persuadir pessoas.
• Utilizar pessoas-chave para atingir seus próprios
objetivos.
Independência e • Manter o ponto de vista diante da oposição ou dos
autoconfiança resultados desanimadores.
• Autonomia em relação a normas e controle dos outros
• Confiança na sua própria capacidade.
FONTE: Adaptado para o Sebrae/Empretec de Mcclelland, D. C., Winter D. J. Motivating Economic
Achievement. New York: Free Press, 1971 & Mcclelland, C. C. A Sociedade Competitiva:
realização e progresso social. Rio de Janeiro: Expressão e Cultura, 1972.

Pode-se afirmar que o empreendedor é um agente de mudanças, seja na construção


de novos empreendimentos ou no empreendimento onde está inserido. A administração
empreendedora busca a valorização e o incentivo ao comportamento de iniciativa,
responsabilidade e decisão.

Na identificação e valorização do ser humano, as empresas buscam formas de


conhecer o perfil comportamental empreendedor ou traços de personalidades das pessoas,
para que possam ser alocadas em atividades mais próximas destes traços, obtendo um melhor
T desempenho. A administração empreendedora não está centrada apenas nas características
E
O comportamentais empreendedoras dos principais dirigentes da organização, mas prevalecem
R
I as estratégias dos líderes mais altos da organização.
A

G
E O líder estabelece a estratégia, ou seja, um processo visionário, no qual a representação
R
A mental da estratégia serve de inspiração e ideia-guia do que precisa ser feito. Este plano mental
L
precisa estar articulado com palavras e números.
D
A

A A administração empreendedora apresenta as seguintes premissas, segundo Chiavenato


D
M (2004, p. 472):
I
N
I ● A estratégia está na mente do líder como perspectiva, visão do futuro da
S
T organização.
R
A ● O processo de formação da estratégia está baseado na intuição do líder.
Ç
Ã
O
UNIDADE 2 TÓPICO 2 D1-103

● De modo decisivo, o líder promove a visão estratégica da organização. Esta


visão estratégica é maleável com uma estrutura sensível às diretrizes do
líder. A visão ainda tende a ser deliberada e emergente.

● A estratégia tende a assumir uma forma protegida contra as forças da con-


corrência direta.

5 ADMINISTRAÇÃO DO CONHECIMENTO

O capital intelectual das pessoas, baseado no seu conhecimento, torna-se o recurso


mais importante. O capital financeiro tem sua importância relativa, mas depende totalmente
do conhecimento sobre como aplicar e rentabilizar o dinheiro.

O conhecimento é a informação estruturada que tem valor para a organização, pois


pode conduzir a novas formas de trabalho e comunicação, novas estruturas e tecnologias, bem
como novas formas de interação humana (CHIAVENATO, 2004).

O conhecimento estrutura-se na cabeça das pessoas, que aprendem, desenvolvem


e aplicam o conhecimento na utilização correta dos demais recursos estáticos, inertes e
dependentes da inteligência humana. As pessoas criam e modificam o conhecimento e ainda
obtêm, através da interação social, trabalho, estudo e lazer.

UNI

Caro(a) acadêmico(a), parabéns a você que está investindo no


seu conhecimento, pois assim terá maiores oportunidades no
mercado de trabalho... T
E
O
R
I
A
“No âmbito das organizações, o conhecimento pode ser explícito ou tácito” (OLIVEIRA; G
SILVA, 2004, p. 124). O conhecimento explícito é aquele formalizado e que pode facilmente ser E
R
comunicado através de textos e imagens e armazenado em bases de dados. Já o conhecimento A
L
tácito está relacionado à vivência da pessoa ao longo da sua vida, compreendendo a subjetividade, D
as ideias, a percepção, habilidades etc.; de difícil transferência a outra pessoa. A

A
D
Segundo Oliveira e Silva (2004, p. 125), a aprendizagem organizacional compreende: M
I
N
I
● Aprimorar: melhorar o conhecimento organizacional. S
● Inovar: criar o novo conhecimento organizacional. T
● Ensinar: disseminar ou transferir o conhecimento na organização. R
A
Ç
Ã
O
D1-104 TÓPICO 2 UNIDADE 2

Para permitir aprimoramentos, inovação e ensinamento, a organização precisa considerar


o ser humano como criador e difusor do conhecimento, num estilo organizacional participativo,
numa visão compartilhada. É necessário romper as características de comando e controle.

As organizações que sabem conquistar e motivar as pessoas a aprenderem e aplicarem


seus conhecimentos na solução de problemas e na busca de inovação são bem-sucedidas
(CHIAVENATO, 2004). Estas organizações do conhecimento dependem da administração
ou gestão do conhecimento. Dentre os objetivos da administração do conhecimento,
destacamos:

● Compartilhar informações organizacionais, melhores práticas e tecnologias.

● Gerar novos conhecimentos e propiciar a vantagem competitiva, ou seja, diferenciais em


relação à concorrência.

● Transformar dados em informações.

● Aumentar a competitividade através dos bens intangíveis.

A partir destes objetivos, as empresas obtêm algumas vantagens: reduzir custos de


produção, elevar a produtividade, desenvolver novos produtos, aumentar o giro dos produtos,
maximizar o valor da empresa e do capital intelectual, agilizar os processos internos, tornar os
processos de tomada de decisão mais eficientes e melhorar resultados.

Criar, organizar, disseminar e intensificar o conhecimento integrado para melhorar o


desempenho geral da organização representa o processo de gestão do conhecimento. Trata-
se de decidir qual é o conhecimento crítico de fato importante para a organização. Este capital
T
E
intelectual supera qualquer outro recurso da organização, representa um ativo intangível,
O
R
invisível, não ocupa espaço e é constituído pelo cliente, pela organização e pelas pessoas.
I
A
Em relação aos clientes, o capital intelectual está baseado no valor proporcionado
G
E pela lealdade, força e crescimento dos clientes. Quanto à organização, o valor é derivado
R
A dos processos, novos produtos e estilos administrativos da estrutura interna, que inclui ainda
L
marcas registradas e a cultura organizacional.
D
A

A Enquanto constituído pelas pessoas, o capital intelectual está baseado no valor


D
M proporcionado pelo desenvolvimento das competências das pessoas e como elas são aplicadas
I
N às necessidades dos clientes. Refere-se às competências e habilidades dos funcionários para
I
S agirem eficazmente numa ampla variedade de situações (CHIAVENATO, 2004).
T
R
A
Ç É preciso considerar todo o fluxo de informações da organização: os fluxos internos, os
Ã
O fluxos externos, os fluxos internos para externos e externos para internos. O uso das tecnologias,
UNIDADE 2 TÓPICO 2 D1-105

a exemplo do Gerenciamento Eletrônico de Documentos (GED), permitirá o armazenamento


e recuperação da informação. As ferramentas eletrônicas relacionadas às redes sociais de
comunicação, tais como fóruns, wikis e blogs, também podem ser considerados ferramentas
tecnológicas de gestão da informação; mas, na sua maioria, representam textualmente a
reprodução do conhecimento explícito.

Os recursos tecnológicos para a administração do conhecimento são variados e bem


desenvolvidos, mas carecem de uma boa alimentação. A qualidade e a veracidade dos dados
e informações introduzidos nos sistemas vão permitir a adequada geração do conhecimento.

6 APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL

O aprendizado e o desenvolvimento ocorrem no dia a dia das pessoas, ao associar


o que se aprende com a prática, que deve ocorrer de forma organizada, contínua e envolver
todos os membros da organização.

NOT
A!

Os princípios norteadores do Grupo UNIASSELVI vêm contribuindo
com a aprendizagem organizacional.

Com este entendimento, algumas organizações estão se transformando em organizações


de aprendizagem – aprendem através de seus integrantes membros.
T
E
O
Peter Senge (1947 apud CHIAVENATO, 2004, p. 469) propõe um conjunto de práticas R
I
para constituir a capacidade de aprendizagem nas organizações: A

G
E
• Domínio pessoal deve ser uma aspiração de resultados pessoais alinhados ao estado R
A
atual da sua vida. Aumenta a capacidade de fazer melhores escolhas e obter melhores L
resultados. D
A

A
• Modelos mentais disciplinam a reflexão e os questionamentos de atitudes e percepções D
M
que influenciam o pensamento e a interação entre as pessoas, aumentando a capacidade I
N
de governar suas ações e decisões. I
S
T
• Visão compartilhada dos propósitos mútuos nutre o senso de compromisso, desenvolvendo R
A
imagens do futuro que pretende criar e os princípios e práticas orientadoras pelas quais elas Ç
Ã
esperam alcançar. O
D1-106 TÓPICO 2 UNIDADE 2

• Aprendizagem em equipes tem a interação grupal realizando a aprendizagem a partir da


utilização de técnicas como o diálogo e a discussão para desenvolver o pensamento coletivo
maior do que a soma dos talentos individuais.

• Pensamento sistêmico está baseado na retroação e na complexidade de mudar sistemas


na sua totalidade. As pessoas aprendem melhor compreendendo a interdependência e a
mudança para lidar com as forças que produzem efeitos nas suas ações.

S!
DICA

Caro(a) acadêmico(a), sugiro que leia o célebre livro de Peter


Senge: “A quinta disciplina”.

A aprendizagem organizacional desenvolve os conhecimentos e habilidades que


capacitam as pessoas a compreender e agir eficazmente nas organizações, que constrói
relações colaborativas para dar força aos conhecimentos e experiências de fazer as coisas
que as pessoas devem utilizar (CHIAVENATO, 2004).

QUADRO 22 – PRINCÍPIOS DA ORGANIZAÇÃO BASEADA NO CONHECIMENTO


ITEM PARADIGMA DA PARADIGMA DA
ERA INDUSTRIAL ERA DO CONHECIMENTO
Pessoas Geradores de custos ou recursos Geradores de receitas
Fonte do poder gerencial Nível hierárquico da organização Nível de conhecimento
Luta de poder Operários versus capitalistas Trabalhadores do conhecimento
versus gerentes
T Responsabilidade da Supervisionar os subordinados Apoiar os colegas
E
O gerência
R
I Informação Instrumento de controle Recurso e ferramenta para a
A comunicação
G Produção Operários que processam Trabalhadores do conhecimento
E
R recursos físicos para criar que convertem conhecimento
A
L produtos tangíveis em ativos intangíveis
D Fluxo de informação Por meio da hierarquia Por meio de redes colegiadas
A
organizacional
A Gargalos da produção Capital financeiro e habilidades Tempo e conhecimento
D
M humanas
I
N Fluxo de produção Sequencial. Direcionado por Caótico. Direcionado pelas
I
S máquinas ideias
T
R Efeito do tamanho Economia de escala no processo Economia de escopo das redes
A
Ç
produtivo
Ã
O
UNIDADE 2 TÓPICO 2 D1-107

Relações com clientes Unidirecionais por meio do Interativas por meio de redes
mercado pessoais
Conhecimento Uma ferramenta ou recurso O foco no negócio
Propósito de aprendizado Aplicação de novas ferramentas Criação de novos ativos
Valor de Mercado (das Decorrente dos ativos tangíveis Decorrente dos ativos
ações) intangíveis
FONTE: Chiavenato (2004, p. 469)

O quadro acima compara paradigmas entre a Era Industrial e a Era do Conhecimento.


A administração do conhecimento possibilita a aprendizagem organizacional.

T
E
O
R
I
A

G
E
R
A
L

D
A

A
D
M
I
N
I
S
T
R
A
Ç
Ã
O
D1-108 TÓPICO 2 UNIDADE 2

RESUMO DO TÓPICO 2

Os objetivos, ou seja, a necessidade de alcançar determinados resultados, está


presente nas pessoas e estabelecidos nas organizações. A administração por objetivos tem sua
origem na necessidade de focar nos resultados. Neste modelo, os superiores e subordinados
identificam e estabelecem objetivos comuns a serem alcançados, numa abordagem democrática
e participativa. Dessa forma, os objetivos proporcionam uma diretriz comum.

São características da administração por objetivos: o estabelecimento conjunto de


objetivos entre os níveis organizacionais, para cada departamento ou setor; a interligação entre
os pares; a ênfase na mensuração e no controle de resultados; a contínua avaliação, revisão
e reciclagem dos planos; e a participação atuante de todos.

É preciso considerar que na organização encontramos objetivos estratégicos, táticos


e operacionais, que, por vezes, além dos benefícios, acarretam em alguns problemas, como:
coerção sobre os subordinados, aprovação de objetivos incompatíveis, excesso de documentos,
focalização sobre resultados mais facilmente mensuráveis do que importantes e perseguição
rígida de objetivos que poderiam ser abandonados. A administração por objetivos traz um novo
enfoque para as organizações.

Os objetivos representam uma situação futura. Quando são estabelecidos, encontramos


dois pontos: a situação atual e a situação esperada a partir do alcance destes objetivos. Neste
sentido, a administração de projetos permite uma gerência entre estes dois pontos.
T
E
O A administração de projetos tem Henry Gantt como precursor das ferramentas de
R
I planejamento, controle e utilização de gráficos para gerenciar o processo. Alguns modelos
A
matemáticos, como PERT e COM, auxiliam a administração de projetos. O PMI é um instituto
G
E de uma comunidade global, que desde 1961 vem estudando o assunto e editando o guia de
R
A projetos PMBOK, além de capacitar e certificar profissionais em projetos.
L

D
A
O tempo, o custo e o escopo são as três principais variáveis a serem controladas na
A
administração de projetos.
D
M
I
N
Além do PMBOK, citamos padrões internacionais de gerência de projetos: ISO 10.006
I (Quality management - Guidelines to quality in project management), PRINCE2 (Projects IN a
S
T Controlled Environment), RBC (Referencial Brasileiro de Competências) da ABGP (Associação
R
A Brasileira de Gerenciamento de Projetos).
Ç
Ã
O
UNIDADE 2 TÓPICO 2 D1-109

O empreendedorismo foi estudado por uma série de economistas, focando na capacidade


do indivíduo de mover os recursos econômicos – criar empreendimentos e enfrentar os riscos
da atividade. Pela sua natureza de elementos quantificáveis, os economistas foram criticados
por não considerar a ciência do comportamento dos empreendedores.

Um grupo de especialistas do comportamento humano: psicólogos, psicanalistas,


sociólogos, entre outros, passa a trazer as suas contribuições com o objetivo de ampliar o
conhecimento sobre motivação e o comportamento humano ao empreendedor.

Como havíamos estudado na Unidade 1 deste caderno, Max Weber descreveu a


autoridade formal como liderança e via nos empreendedores a capacidade de inovação.
Foi um dos primeiros autores a demonstrar o interesse no comportamento empreendedor,
tendo como elemento fundamental o sistema de valor. Observava nos empreendedores a sua
capacidade de inovação e independência, na qual a liderança nos negócios inferia a fonte de
autoridade formal – conceituou primordialmente a ideia de autoridade carismática, para então
o empreendedor atuar na economia.

O psicólogo David Clarence McClelland (1951) foi o autor que realmente deu início
à contribuição das ciências do comportamento humano, destacando o papel de homens de
negócios na sociedade e as suas contribuições no desenvolvimento econômico. Sua atenção
é concentrada sobre o desejo de realização, controlada pela razão, e que identifica as
características comportamentais de indivíduos. Além da necessidade de realização, o indivíduo
também tem a sua necessidade de planejamento e poder.

O empreendedor é um agente de mudanças, seja na construção de novos


empreendimentos ou no empreendimento onde está inserido. A administração empreendedora
busca a valorização e o incentivo ao comportamento de iniciativa, responsabilidade e
decisão. T
E
O
R
O conhecimento estrutura-se na cabeça das pessoas, que aprendem, desenvolvem I
A
e aplicam o conhecimento na utilização correta dos demais recursos estáticos, inertes e
G
dependentes da inteligência humana. As pessoas criam e modificam o conhecimento a ainda E
R
obtêm, através da interação social, trabalho, estudo e lazer. É este conhecimento que forma o A
L
capital intelectual das organizações – recurso atualmente mais importante que o financeiro.
D
A

O conhecimento explícito e o conhecimento tácito precisam ser administrados para A


D
que haja aprendizagem organizacional: melhorar o conhecimento, criar o novo conhecimento M
I
e ainda disseminar e transferir o conhecimento na organização. N
I
S
T
Na gestão do conhecimento é preciso considerar todo o fluxo de informações da R
A
organização. O Gerenciamento Eletrônico de Documentos (GED) é uma das tecnologias Ç
Ã
que permite o armazenamento e recuperação da informação. As ferramentas eletrônicas O
D1-110 TÓPICO 2 UNIDADE 2

relacionadas às redes sociais de comunicação, tais como fóruns, wikis e blogs, também são
considerados ferramentas tecnológicas de gestão da informação.

As organizações estão em aprendizagem constante, sendo que algumas práticas


contribuem neste processo: domínio pessoal, modelos mentais, visão compartilhada,
aprendizagem em equipes e pensamento sistêmico.

A aprendizagem organizacional desenvolve os conhecimentos e habilidades que


capacitam as pessoas a compreender e agir eficazmente nas organizações, que constrói
relações colaborativas para dar força aos conhecimentos e experiências de fazer as coisas
que as pessoas devem utilizar.

T
E
O
R
I
A

G
E
R
A
L

D
A

A
D
M
I
N
I
S
T
R
A
Ç
Ã
O
UNIDADE 2 TÓPICO 2 D1-111


ID ADE
ATIV
AUTO

Responda às questões a seguir para fixar os conteúdos do Tópico 2.

1 Classifique V para as sentenças verdadeiras e F para as falsas, quanto à Administração


por Objetivos (APO):
a.( ) Na APO, os superiores identificam e determinam aos subordinados os objetivos
a serem alcançados.
b.( ) A APO também pode ser denominada de Administração por Resultados, pois surge
da necessidade das organizações de focar nos seus resultados.
c.( ) A APO caracteriza-se pela interligação entre os vários objetivos departamentais.
d.( ) O processo da APO é participativo e não autocrático.
e.( ) Os objetivos são estabelecidos entre os superiores e subordinados, entre os mais
diferentes setores da organização.
f. ( ) Uma vez que os objetivos são estabelecidos, na APO, os resultados não precisam
mais ser mensurados e controlados.
g.( ) Na APO, os objetivos seguem a hierarquia da organização: há objetivos
operacionais, táticos e estratégicos.
h.( ) Assim como noutras teorias e sistemas de administração, a APO, além de
benefícios, também implica no gerenciamento de problemas.
i. ( ) A participação atuante dos superiores e subordinados é fundamental na APO.

2 No que consiste a Administração de Projetos?


T
E
O
3 Qual a contribuição de um gráfico de GANTT na administração de projetos? R
I
A

4 Explique as variáveis que precisam ser controladas na administração de projetos. G


E
R
A
5 O PMI é um __________________ de gerência de _________________ que ao longo L

dos anos desenvolveu e publicou um Guia de Projetos, denominado de _____________. D


A
A comunidade do PMI, além de manter o PMBOK, também _________________ e
A
________________ profissionais na administração de projetos. D
M
I
N
6 O estudo do empreendedorismo surge a partir de economistas. O que os economistas I
S
apontam como essência do empreendedorismo? T
R
A
Ç
Ã
O
D1-112 TÓPICO 2 UNIDADE 2

7 Como especialistas do comportamento humano estudam o empreendedorismo?

8 Os estudiosos do comportamento avaliam que o indivíduo tem suas características


comportamentais __________________ reveladas a partir das suas necessidades
de _____________, ______________ e __________________.

9 Assinale as alternativas que representam premissas de uma administração


empreendedora:
a.( ) O processo de formação da estratégia, visão de futuro da organização, está na
mente do líder.
b.( ) A estratégia tende a assumir uma forma protegida contra as forças da concorrência
direta.
c.( ) A estratégia brota dos liderados ao líder.
d.( ) Quando a estratégia brota dos liderados ao líder, assume uma forma protegida
contra a concorrência.

10 Com o enfoque da administração nas pessoas, o _____________ intelectual


das __________, baseado no seu conhecimento torna-se o ______________
mais importante para a organização. O ______________ estrutura-se na cabeça
das pessoas que compõem a organização e contribuem para a aprendizagem
organizacional.

11 O que compreende a aprendizagem organizacional?

12 Quais os objetivos da administração do conhecimento?

T 13 Qual o conjunto de práticas proposto por Peter Senge para constituir a capacidade
E
O de aprendizagem nas organizações?
R
I
A

G
E
R
A
L

D
A

A
D
M
I
N
I
S
T
R
A
Ç
Ã
O
UNIDADE 2

TÓPICO 3

ADMINISTRAÇÃO: CIÊNCIA E ARTE

1 INTRODUÇÃO

Este último tópico da unidade insere a organização num ambiente globalizado,


competitivo e que pode contar com terceiros, realizando etapas do processo produtivo. Neste
contexto, os processos administrativos evoluíram, seja como arte ou como ciência.

Mais adiante vamos tratar da cultura organizacional, que precisa lidar com a cultura
das pessoas que compreendem a organização. Alguns aspectos da cultura organizacional são
claros, já outros estão invisíveis.

Também é necessário que a cultura organizacional contribua com o desenvolvimento


organizacional. Fecharemos esta unidade discutindo um pouco sobre a inovação e o
desempenho das organizações.

T
E
O
R
2 GLOBALIZAÇÃO: COMPETITIVIDADE E TERCEIRIZAÇÃO I
A

G
E
O fenômeno da globalização consiste numa maior integração das pessoas entre os R
A
países. O desenvolvimento das tecnologias de comunicação e dos meios de transporte é L

responsável por esta integração social, política, cultural e econômica, interligando o mundo. D
A
Neste sentido, a empresa abre as portas para uma concorrência entre os mais diferentes países
A
com os quais deseja realizar negócios. D
M
I
N
I
S
UNI T
R
A
Caro(a) acadêmico(a)! Faça uma análise e avalie o quanto você Ç
está integrado globalmente... Ã
O
D1-114 TÓPICO 3 UNIDADE 2

As tecnologias de comunicação: telefonia fixa e móvel, internet, televisão, aparelho


de fax, entre outros. A comunicação tornou-se global, especialmente com o uso da internet, a
rede mundial de computadores. As organizações, que recebiam informações do mundo com
algum atraso, agora estão conectadas em tempo real. Algo desenvolvido no outro lado do
planeta pode ser imediatamente divulgado na internet, nos mais diferentes idiomas e com a
possibilidade de comercialização.

Toda esta informação não está disponível mundo afora. O seu fluxo tem sido controlado
por governos e entidades religiosas com poderes na sociedade, que a têm como ameaça aos
seus regimes de controle.

Para as organizações brasileiras, a globalização propiciou:

• Avanço da tecnologia.
• Avanço da tecnologia da informação.
• Avanços das telecomunicações.
• Avanço dos transportes.
• Supremacia do capitalismo como sistema econômico-social.

A globalização permitiu que organizações distribuíssem a sua produção, ou seja, cada


etapa do processo pode ser realizada num determinado país até que o processo leve ao
produto final. Neste sentido, as organizações procuram explorar a realidade de cada um dos
mercados, considerando o valor da mão de obra, a qualificação profissional, a proximidade
com a matéria-prima ou com o cliente consumidor; tudo isto com o intuito de reduzir os custos
e obter vantagens competitivas em seus mercados.

Bem, isto já ocorre no mercado interno brasileiro. A produção de determinados setores da


T
E
economia está distribuída de Norte a Sul no país. As organizações consideram a carga tributária
O
R
de cada um dos estados, os incentivos recebidos, a distribuição da renda e a qualificação
I profissional. Na indústria automotiva, algumas peças são produzidas em alguma região do Brasil
A
e o automóvel é finalizado numa destas regiões. Isto também ocorre em outros setores.
G
E
R
A A produção, distribuída em diferentes regiões ou países, não significa que ela tenha
L
que ter unidades de negócios nestas localidades. Uma das práticas que tem alavancado a
D
A economia é a terceirização: a empresa transfere a terceiro(s) uma ou mais etapas do processo
A produtivo.
D
M
I
N
I
S
T
R
A
Ç
Ã
O
UNIDADE 2 TÓPICO 3 D1-115

ÇÃO!
ATEN

Observe a construção de um carro. Quanto dele é constituído


integralmente pela montadora. A montadora conta com
diferentes indústrias que participam deste processo, tais como:
pneus, amortecedores, baterias, vidros, freios, faróis, entre
outros.

Mesmo que a terceirização seja uma prática na qual se destaca a redução dos custos e
o aumento da qualidade como principais vantagens, precisa ser praticada com muito cuidado,
pois pode acarretar na perda da qualidade do produto, descontrole da produção, contratação
de pessoas desqualificadas, gerando perdas financeiras tangíveis e intangíveis.

Visando à produtividade, não se recomenda que a organização terceirize a sua atividade-


fim, ou seja, a sua razão de existir. A limpeza não é uma atividade-fim para as empresas. Desta
forma, este serviço, na maioria das vezes, é terceirizado por uma empresa especialista em
limpeza. Algumas áreas críticas para terceirizar estão relacionadas ao financeiro e recursos
humanos

Além, obviamente, das atividades-fim, as atividades terceirizadas também precisam


ser administradas pela empresa, o que também implica em custos na administração dos
terceiros. Num primeiro momento, a terceirização pode parecer uma excelente alternativa para
a redução de custos e se manter assim, desde que o terceiro também tenha um controle dos
custos dos seus serviços, da qualidade, das pessoas e do clima organizacional. Se os custos
do terceiro aumentarem, a qualidade cair, houver muita rotatividade de pessoas e perda dos
bons funcionários do terceiro, isto pode representar problemas para a minha organização,
T
necessitando reavaliar: fazer dentro da empresa ou terceirizadas? E
O
R
I
A

G
E
3 EVOLUÇÃO DO PROCESSO ADMINISTRATIVO R
A
L

D
Relembrando os conhecimentos da primeira unidade deste Caderno de Estudos, A

onde relatávamos a origem da administração, as funções da administração e as abordagens: A


D
estruturalista, humana, do ambiente, tecnológicas e sistêmicas. Nesta segunda unidade M
I
passamos a incorporar elementos contemporâneos da administração, que não invalidam a N
I
sua origem, mas complementam. S
T
R
A
Esta evolução nos remete à ideia de uma nova configuração da organização, com o Ç
Ã
foco no conhecimento e no desenvolvimento das pessoas. Neste sentido, a administração pode O
D1-116 TÓPICO 3 UNIDADE 2

ser entendida como arte ou como ciência.

Constatamos o sucesso de muitas pessoas que jamais conheceram as teorias e escolas


da administração. A estas pessoas podemos atribuir a administração como uma arte, um
dom, algo que estas pessoas trazem inerente ao seu conhecimento, aprendizado e vocação.
Enquanto ciência, a administração traz no indivíduo uma busca do conhecimento por um
diferencial competitivo e lucrativo.

NOT
A!

Todas as teorias da administração estão sofrendo alterações,
elas vêm se aperfeiçoando frente às novas exigências do
mercado.

No atual estágio da era do conhecimento, o ser humano passa a ter uma relação
social cada vez mais forte e presente no dia a dia, exigindo maior integração e adaptação.
O conhecimento não é mais individual e sua disseminação tornou a economia mais forte,
realizando a transição social.

Nesta evolução do processo administrativo, o administrador continua planejando,


organizando, dirigindo e controlando, mas considerando: a ênfase nos relacionamentos,
a confiança, a interdependência, a responsabilidade compartilhada, a tomada de decisão
descentralizada, o amplo controle, a negociação e a resolução de problemas e conflitos.

T
E
O
R
I
4 CULTURA ORGANIZACIONAL
A

G
E Cada um de nós possui uma cultura, que representa o conjunto de hábitos, valores,
R
A crenças, tradições, relacionamentos sociais e interações do indivíduo. Considerando uma
L
organização, a cultura organizacional representa esta maneira de pensar e fazer as coisas,
D
A que é compartilhada com todos da organização.
A
D
M
I
N
I UNI
S
T
R Caro(a) acadêmico(a), analise a sua cultura. Quais são seus
A hábitos, valores, crenças, tradições, relacionamentos sociais e
Ç interações?
Ã
O
UNIDADE 2 TÓPICO 3 D1-117

A cultura é o conjunto de pressupostos básicos, valores, crenças, ritos, rituais,


cerimônias, estórias, mitos, heróis, tabus, normas, preconceitos, comunicação, entre outros,
que influenciam o desempenho global da organização (SCHEIN, 1982).

As organizações possuem suas próprias culturas, normas informais e não escritas que
orientam o comportamento dos membros no dia a dia, direcionando ações para alcançar os
objetivos organizacionais.

Dentre os diferentes aspectos que caracterizam a cultura organizacional, alguns aspectos


são percebidos facilmente, tais como: os aspectos formais e abertos, enquanto que outros
dificilmente são percebidos, aspectos informais e ocultos. Imagine-se navegando próximo a
regiões de geleiras e você avista um enorme bloco de gelo (iceberg).

Tudo o que está acima da superfície da água é facilmente visível e compreensível aos
nossos olhos. Da mesma forma, podemos classificar os aspectos facilmente percebidos na
cultura organizacional, que compreendem as políticas e diretrizes, os métodos e procedimentos,
objetivos, estrutura organizacional e tecnologia adotada.

Toda a parte que está embaixo da água, deste bloco de gelo, já fica mais difícil de
observar e compreender, representando os aspectos informais, que envolvem os sentimentos,
atitudes, percepções, valores, interações informais e normas grupais. O quadro a seguir ilustra
estes elementos:

QUADRO 23 – ASPECTOS FORMAIS E INFORMAIS DA CULTURA ORGANIZACIONAL


• Estrutura Organizacional Componentes variáveis e publicamente
Aspectos Formais e

• Títulos e descrições de cargos observáveis, orientados para aspectos


• Objetivos e estratégias operacionais e de tarefa.
Abertos

T
• Tecnologia e práticas operacionais E
O
• Políticas e diretrizes de pessoal R
• Métodos e procedimentos I
A
• Medidas de produtividade física e financeira
G
• Padrões de influenciação e de poder Componentes invisíveis e cobertos, E
Aspectos Informais e

R
• Percepções e atitudes das pessoas afetivos e emocionais, orientados para A
L
• Sentimentos e normas de grupo aspectos sociais e psicológicos.
Fechados

D
• Crenças, valores e expectativas A
• Padrões de integração informais
A
• Normas grupais D
M
• Relações afetivas I
N
FONTE: Adaptado de: Chiavenato (2004, p. 297) I
S
T
R
A
Ç
Ã
O
D1-118 TÓPICO 3 UNIDADE 2

É preciso compreender que a cultura de uma organização não é estática, ela não
é permanente. A cultura organizacional sofre mudanças com o tempo, dependendo das
condições internas e externas. Há organizações que conseguem renovar constantemente
sua cultura, mantendo sua integridade e personalidade, enquanto outras permanecem com
a cultura amarrada a padrões ultrapassados e antigos.

FONTE: Adaptado de: <www.lgti.ufsc.br/O&m/aulas/Aula3/teoria.htm>. Acesso em: 20 jul. 2011.

As organizações mudam quando conseguem mudar a sua cultura. Sem alterações


na cultura não se consegue mudar a organização, pois é na cultura que estão presentes os
sistemas de relacionamentos, nos quais as pessoas vivem e trabalham. O processo de mudança
da cultura organizacional é necessário para a sua revitalização.

Vamos lembrar que na organização há uma cultura de seus fundadores e dirigentes,


bem como a cultura de cada um de seus colaboradores. Neste sentido, encontramos diferentes
culturas que, dentro da organização, precisam ser alinhadas à cultura organizacional, que
também reflete na alteração da cultura dos colaboradores para seus ambientes fora da
organização.

UNI
Imagine ainda uma organização que tem filiais, unidades etc. em
outras regiões do estado, em outros estados ou ainda países;
quão diferentes são estas culturas.

T
E
O 5 DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
R
I
A

G A partir de 1962 surgiu o movimento do desenvolvimento organizacional, tratando-se de


E
R
um conjunto de ideias a respeito do indivíduo, do grupo, da organização e do ambiente, com o
A
L
propósito de facilitar o crescimento e desenvolvimento das organizações. O desenvolvimento

D
organizacional é atribuído a alguns fatores (CHIAVENATO, 2003, p. 370):
A

A 1. as diversas teorias administrativas dificultam a operacionalização da orga-


D nização;
M
I
2. a falta de conjugação entre os objetivos individuais e organizacionais;
N 3. o treinamento da sensitividade para melhorar o comportamento do grupo
I e a divulgação de seus resultados;
S
T
4. as diversas mudanças no mundo: transformações rápidas e inesperadas,
R o aumento de tamanho e de complexidade das organizações, a exigência
A de maior integração pela diversificação e complexidade de tecnologias e
Ç
Ã
as mudanças no comportamento administrativo; e,
O 5. a fusão do estudo da estrutura e do comportamento humano.
UNIDADE 2 TÓPICO 3 D1-119

Segundo Lawrence (1972, p. 2), “a organização é a coordenação de diferentes atividades


de contribuintes individuais com a finalidade de efetuar transações planejadas com o ambiente”.
Assim, sua contribuição depende do sistema de recompensas e de diferenças individuais.

Assim como as pessoas têm um conjunto de crenças, valores, hábitos e tradições,


constituindo a sua cultura, de forma idêntica, a organização informal também tem a sua cultura
– normas informais que orientam o comportamento dos indivíduos no dia a dia, direcionando
para os objetivos organizacionais. A cultura conservadora (rígida) precisa dar lugar para as
culturas flexíveis e adaptativas, com a finalidade de obter maior eficiência e eficácia para as
mudanças e transformações do ambiente atual.

UNI
Como você vem desenvolvendo a sua cultura? E a sua organização,
vem se desenvolvendo, preparando-se para as mudanças?

A atmosfera da psicologia interna da organização constitui o seu clima. O clima


organizacional está ligado à satisfação das necessidades e à moral dos indivíduos. Este conceito
envolve fatores estruturais, atitudes e comportamento social encorajados por fatores sociais.
Por se tratar de um sistema humano e complexo, o conjunto de variáveis que constitui o clima
organizacional deve ser continuamente observado, analisado e melhorado, para resultar em
motivação e maior produtividade.

Uma mudança de cultura e do clima organizacional deve considerar a adaptação às


exigências mutáveis e inconstantes do meio ambiente, o conhecimento do passado e do
presente da organização, a capacidade de conhecer o meio ambiente e a integração dos T
E
participantes. A tarefa básica do desenvolvimento organizacional é lidar com estes aspectos O
R
a fim de mudar a cultura e melhorar o clima. O processo de mudança desenvolvido por Kurt I
A
Lewin aponta três etapas aplicáveis a pessoas, grupos e organização, demonstrados na figura
G
a seguir: E
R
A
L
FIGURA 29 – O PROCESSO DE MUDANÇA
D
A

A
D
M
I
N
I
S
T
R
A
Ç
Ã
FONTE: CHIAVENATO (2003, p. 375) O
D1-120 TÓPICO 3 UNIDADE 2

As forças que atuam no campo do processo da mudança são dinâmicas, atuando


em diferentes sentidos; de um lado, forças positivas (apoiam e suportam a mudança) e, de
outro, as forças negativas (se opõem e resistem à mudança). A figura a seguir ilustra o estado
de relativo equilíbrio, que é rompido sempre que se introduz alguma mudança, a qual sofre
pressões positivas ou negativas.

FIGURA 30 – O CAMPO DE FORÇAS QUE ATUAM NO PROCESSO DE MUDANÇA

FONTE: Adaptado de: Chiavenato (2003, p. 376)

O desenvolvimento organizacional também ocorre em função das mudanças que o


mundo moderno exige, devendo acontecer de forma planejada, pois pretendem a revitalização
e reconstrução da organização. Todas as mudanças levam a um desempenho organizacional

T
melhorado, classificadas como mudança: na estrutura organizacional, na tecnologia, nos
E produtos/serviços e na cultura organizacional.
O
R
I
A O desenvolvimento da organização é lento e gradativo, permitindo um conhecimento
G profundo e realístico: de si, do meio, das relações com o meio ambiente e seus participantes.
E
R Leva em consideração os valores da: visão das pessoas como seres humanos, visão do
A
L homem como um ser em crescimento, aceitação e utilização das diferenças individuais, visão
D do indivíduo como uma personalidade, possibilidade de expressão dos sentimentos, adoção
A
do comportamento autêntico, uso do status para alcançar os objetivos organizacionais,
A
D confiança nas pessoas, desejo e aceitação de riscos e ênfase na colaboração entre as
M
I pessoas.
N
I
S FONTE: Adaptado de: <www.scribd.com/doc/.../G12-Teoria-Do-to-Organizacional>. Acesso em: 20 jul. 2011.
T
R
A
Ç A estrutura interna torna-se flexível para se adaptar às mudanças. Em diferentes épocas
Ã
O e ambientes, as organizações passam por cinco fases distintas: pioneira, de expansão, de
UNIDADE 2 TÓPICO 3 D1-121

regulamentação, de burocratização e de reflexibilização. Os autores do desenvolvimento


organizacional fazem críticas às estruturas convencionais, por não permitirem a inovação e
adaptação às mudanças, pelos seguintes aspectos:

• o poder da administração frustra e aliena o empregado;

• a divisão e a fragmentação do trabalho impedem o compromisso emocional do


empregado;

• a autoridade única ou unidade de comando restringe a comunicação e afeta negativamente


o comprometimento da pessoa para a organização; e,

• as funções permanentes tornam-se fixas e imutáveis.

As características do desenvolvimento organizacional são: foco na organização como um


todo, orientação sistêmica, utilização de agentes de mudança, ênfase na solução de problemas,
aprendizagem experimental, processos grupais, retroação intensiva, orientação contingencial,
desenvolvimento de equipes e enfoque interativo.

Os objetivos comuns de um programa de desenvolvimento organizacional resumem-se


em: criar um senso de identidade, desenvolver o espírito de equipe e aprimorar a percepção
comum. Para que os objetivos sejam alcançados, um programa de desenvolvimento deve ser
apoiado pela alta administração. Kotter sugere um processo com as etapas demonstradas na
figura a seguir:

FIGURA 31 – AS ETAPAS DO PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL

T
E
O
R
I
A

G
E
R
A
L

D
A

A
D
FONTE: Adaptado de: Chiavenato (2003, p. 385) M
I
N
I
S
As etapas da figura acima podem ser resumidas em: coleta de dados (agrupando as T
R
etapas de 1 a 4), diagnóstico organizacional (etapa 5) e ação de intervenção (etapas de 6 a A
Ç
8). Este processo representa as fases da mudança planejada: Ã
O
D1-122 TÓPICO 3 UNIDADE 2

• desenvolvimento de uma necessidade de mudança (descongelamento);


• estabelecimento de uma relação de mudança;
• trabalho em direção à mudança (movimento);
• generalização e estabilização da mudança (congelamento), e;
• alcance de um relacionamento terminal.

Para o desenvolvimento organizacional existem diferentes técnicas: intraorganizacional


(retroação de dados), intergrupal (reuniões de confrontação), intragrupal (consultoria de
processos e desenvolvimento de equipes), interpessoal (análise transacional) e intrapessoal
(treinamento da sensitividade).

Além das diferentes técnicas, também há uma variedade de modelos de desenvolvimento


organizacional. Apesar das críticas de um aspecto mágico, de imprecisão, de ênfase na
educação “emocional” e de aplicações distorcidas, o desenvolvimento organizacional é uma
alternativa participativa e democrática para a revitalização das organizações.

FONTE: Adaptado de: <arquivos.unama.br/nead/gol/gol_adm_3mod/gestao.../gp_aula11.pdf>. Acesso


em: 20 jul. 2011.

6 INOVAÇÃO

A inovação, ou seja, ação de inovar, nos remete ao novo, a uma novidade, renovação
ou algo diferente. Para que isto seja possível, alguém precisa ter uma ideia, criar algo que
pouco ou nada se parece com o anterior.


T
E
A!
O NOT
R
I
A
Caro(a) acadêmico(a), o princípio norteador “Formar
G
E Empreendedores”, do Grupo UNIASSELVI, considera que a vida
R pode ser reinventada a cada dia. O hoje é diferente do ontem e
A o amanhã será melhor que o hoje. Procure ser inovador!!!
L

D
A

A
D
No decorrer de sua história, a humanidade veio inovando processos, produtos e
M
I
as próprias organizações. As organizações passaram a adotar novas práticas de negócio,
N organizações de trabalho, métodos de comercialização de produtos. Os produtos sofrem
I
S mudanças na sua forma, preço, ação... E também já vimos, nesta unidade, a inovação dos
T
R processos produtivos. Esta inovação conta com ferramentas, técnicas e tecnologias.
A
Ç
Ã
O
UNIDADE 2 TÓPICO 3 D1-123

A inovação é introduzida na administração a partir da Teoria de Desenvolvimento


Econômico, do economista Joseph Schumpeter, que denomina a inovação como a “destruição
criadora”. Do ponto de vista econômico, a inovação ocorre no momento em que ocorre o
desequilíbrio, e aí se entra num processo de expansão e reequilíbrio. Assim, as empresas
inovam ao: encontrar nova matéria-prima, descobrir novos meios de produção, introduzir um
produto novo no mercado, entrar num mercado novo, alterar condições de um mercado.

Schumpeter denomina esta ação de inovação de “ato de empreender”. Como vimos no


Tópico 2 desta unidade, inicialmente os empreendedores eram estudados pelos economistas. Mais
tarde, profissionais do comportamento passaram a estudar as características comportamentais
empreendedoras, focando nas razões que levam as pessoas a empreender.

Segundo Drucker (2002, p. 211), “a inovação não é apenas fazer coisas diferentes
(inovação radical), mas, também, fazer as mesmas coisas de formas diferentes, criando novos
potenciais de satisfação (inovação incremental)”.

A organização necessita inovar para ser competitiva e assim ter sucesso. Desta forma,
competitividade e inovação estão ligadas. As empresas buscam: criar vantagens competitivas,
não apenas únicas, mas difíceis de serem copiadas; criar oportunidades para serem sustentáveis
no longo prazo; melhores produtos que vão ao encontro das necessidades dos clientes; reduzir
custos e agregar valor.

Sem o conhecimento não há inovação, mais um motivo para realizar a administração do


conhecimento tácito e explícito ao desenvolvimento organizacional e inovação. A organização
precisa proporcionar aos funcionários um ambiente de criatividade, no qual possam desenvolver
e compartilhar, além de investir em novas tecnologias e implementá-las.

Segundo Drucker (2002), a inovação é trabalho, os inovadores precisam se basear nos T


E
seus pontos fortes, e a inovação é um efeito da economia e da sociedade. Estes três aspectos O
R
precisam ser considerados para que a inovação tenha sucesso. I
A

G
Quanto ao efeito da economia e da sociedade, precisamos considerar que o E
R
comportamento das pessoas, no geral, está associado a uma mudança de como se realiza o A
L
trabalho e se produz algo. Baseando-se nos seus pontos fortes, o aumento do conhecimento
D
e da capacidade de desempenho reduz os riscos da inovação. Agora, sem trabalho não se A

alcança o conhecimento e a persistência necessária à inovação. A


D
M
I
N
I
S
T
7 O DESEMPENHO DAS ORGANIZAÇÕES R
A
Ç
Ã
A organização precisa se manter e pretende crescer no mercado, e para isso é necessário O
D1-124 TÓPICO 3 UNIDADE 2

medir, avaliar e controlar o seu desempenho. O desempenho pode ser avaliado no todo ou em
partes, nas três áreas. Segundo Chiavenato (2004, p. 357):

● Resultados: concretos e finais que se pretende alcançar ao final de um


período.

● Desempenho: comportamento ou meios instrumentais que se pretende


colocar em prática.

● Fatores críticos de sucesso: para que a organização seja bem-sucedida


em seus resultados ou desempenho.

UNI

Caro(a) acadêmico(a), além do desempenho das organizações,


precisa considerar como está o seu desempenho. Quais os
resultados que tem alcançado? Quais os fatores críticos de
sucesso?

A matemática dá o suporte para a criação de indicadores quantificáveis e objetivos,


que permitem medir e assim avaliar o desempenho de uma organização ou parte dela. Os
indicadores são os sinais vitais de uma organização – demonstram o que ela está fazendo e
os resultados alcançados. O sistema de medição pode ser por meio de relatórios periódicos,
gráficos ou sistemas em tempo real que apresentam os indicadores.

Para criar um sistema de medição de desempenho é fundamental responder às seguintes


perguntas (CHIAVENATO, 2004, p. 357):

● Medir para quem? Identificação dos clientes da medição.


T ● Medir para que? Definição dos objetivos da medição.
E ● Medir o que? Identificação do sistema a ser medido.
O
R ● Quais as metas, os processos críticos e as prioridades? Análise do
I sistema: processos e metas.
A ● Quais os parâmetros e quais os processos críticos da organização?
G Geração de indicadores.
E ● Como será a operação do sistema? Montagem do sistema.
R ● Como fazer o sistema funcionar? Implantação e aperfeiçoamento do
A
L sistema.

D
A

A
D
M
I
NOT
A!

N
I Assim como um termômetro pode apontar a temperatura do
S
T
nosso corpo, revelando algum problema, os indicadores criados
R nas organizações também vão expressar o seu quadro.
A
Ç
Ã
O
UNIDADE 2 TÓPICO 3 D1-125

O quadro a seguir exemplifica alguns indicadores de desempenho por área:

QUADRO 24 – EXEMPLOS DE INDICADORES DE DESEMPENHO


ÁREA INDICADOR DE DESEMPENHO
Organizacional • Retorno sobre o investimento
• Margem de contribuição
• Lucratividade
Marketing • Volume de vendas
• Participação no mercado
• Nível de atendimento de pedidos
• Mix de produtos/serviços
• Satisfação dos clientes
Produção • Produtividade
• Nível de qualidade
• Nível de refugo
• Rendimento da matéria-prima
Desenvolvimento • Lançamento de novos produtos/serviços
• Inovações em processos
Finanças • Índice de ganhos financeiros
• Índice de clientes inadimplentes
• Nível de ciclo financeiro
• Redução de custos fixos
• Redução de custos variáveis
Logística • Pontualidade na entrega
• Nível de atendimento de pedidos
• Custos de distribuição
• Giro do investimento
Suprimentos • Custo das matérias-primas
• Qualidade das matérias-primas
Recursos Humanos • Índice de absenteísmo
• Índice de acidente no trabalho
• Nível de satisfação dos empregados
FONTE: Chiavenato (2004, p. 359)
T
E
O
Sigma é uma medida de variação estatística, que se refere à frequência com a qual R
I
determinada operação ou transação utiliza mais do que os recursos mínimos para satisfazer o A

cliente. O programa 6-sigma ou six-sigma utiliza várias técnicas num metódico processo para G
E
atingir metas bem definidas. Busca a eficácia organizacional em três dimensões conjuntas: R
A
redução do desperdício (conceito da empresa enxuta – lean enterprise), redução dos defeitos L

e envolvimento das pessoas. D


A

A
Outra ferramenta é o BSC (Balanced Score Card), focado no equilíbrio organizacional, D
M
e se baseia em quatro perspectivas: finanças, clientes, processos internos e aprendizagem/ I
N
crescimento organizacional. I
S
T
R
A
Ç
Ã
O
D1-126 TÓPICO 3 UNIDADE 2


IDADE
ATIV
AUTO

Nos últimos anos, muitas organizações vêm implementando


indicadores. É necessário avaliar o desempenho. Tente relacionar
alguns indicadores presentes na sua organização.

O comportamento das pessoas é afetado a partir dos indicadores, e é preciso construir


modelos que envolvam os ativos intangíveis.

LEITURA COMPLEMENTAR

AS IDEIAS E A PRÁTICA

Paulo Jebaili

Envolver a equipe na tomada de decisões é fator-chave para fazer a criatividade aflorar


na organização, diz consultora em criatividade

Empresas conduzidas por líderes criativos têm um índice maior de inovação, engajamento
de funcionários, mudança e renovação. Essa é a crença de Linda Naiman, especialista em
criatividade e inovação e fundadora da consultoria Creativity at Work, em Vancouver, no Canadá.
Linda também é reconhecida pelo método de aprendizado baseado em artes, assunto tratado
no livro Orchestrating collaboration at work using music, improvisation, storylling, and other
arts to improve teamwork [algo como orquestrando a colaboração no trabalho usando música,
improvisação, storylling e outras artes para melhorar o trabalho em equipe], escrito em 2003,
T
E em parceria com Arthur B. VanGundy (ex-membro da consultoria, morto em 2009).
O
R
I
A Em entrevista por e-mail a MELHOR, a consultora dá uma série de dicas sobre
G como estimular em termos práticos a criatividade na organização. As perguntas a seguir são
E
R respondidas por Linda Naiman.
A
L

D Quais as principais características de uma pessoa criativa?


A

A
D Criatividade exige imaginação e capacidade de traduzir novas ideias em realidade.
M
I Desse modo, é preciso também ter habilidades em lógica e planejamento. As pessoas criativas
N
I são capazes de gerar novas ideias; desafiar pressuposições e não encarar o status quo como
S
T a única coisa que está valendo. Elas assumem riscos, exploram ideias, mantêm alternativas
R
A abertas; estabelecem conexões entre pessoas, lugares e coisas. São capazes de refletir
Ç
à criticamente sobre ideias, ações e resultados; e de considerar possibilidades.
O
UNIDADE 2 TÓPICO 3 D1-127

Pesquisas de diversos lugares do mundo apontam que as pessoas se consideram


criativas, mas não utilizam desse potencial no trabalho. Por outro lado, as empresas
precisam de gente criativa para se diferenciar da concorrência. Qual a razão desse
descompasso?

Esse descompasso ocorre quando as organizações são refratárias a arriscar algo novo,
quando evitam o caos e as incertezas, e quando as práticas de gestão sufocam a criatividade,
porque não se encaixam em seu modo imperativo de controlar e preservar o status quo. Os
matadores da criatividade incluem o micromanaging, instalando um clima de medo e de incerteza
e ignorando as ideias criativas dos funcionários.

Como o aprendizado baseado em artes funciona? A senhora poderia nos dar um


exemplo prático desse método e de seus resultados?

Eu uso arte como instrumento para teambuilding, treinamento em comunicação,


desenvolvimento de lideranças, resolução de problemas e processos de inovação. E também
utilizo a arte como um catalisador para diálogos estratégicos, e como um recurso para trazer
à tona símbolos e metáforas de uma organização por meio de formas estéticas do saber.
Tenho usado as artes – especificamente o pensamento visual e storytelling em planejamento
estratégico.

O vice-presidente de marketing de uma empresa de transportes internacional me


apresentou o seguinte desafio: “Nós queremos assegurar que todos saibam onde a empresa
está, que dificuldades enfrenta e qual o nosso plano para o futuro. Precisamos da participação
de nossos funcionários, e eles precisam entender por que fazem parte do plano. Precisamos
identificar os fatores-chave de sucesso para eles. Nós nos vemos como uma empresa que
aproveita as oportunidades com apetite para o risco e para a inovação. Como podemos
convencer cada um aqui disso?” T
E
O
R
Nós concebemos encontros de planejamento estratégico para assegurar engajamento I
A
dos funcionários na cocriação do rumo futuro da empresa. Formamos pequenos grupos de
G
diálogos e de storytelling e convidamos as pessoas para pintarem suas ideias. Usamos as E
R
imagens como catalisadores de questionamentos mais profundos, a fim de trazer as ideias A
L
para um foco mais definido e traçar uma estratégia.
D
A

O que isso gerou? A


D
M
I
Um dos resultados desse encontro foi um mural, que incorporava as imagens produzidas N
I
pelo grupo. Isso se transformou num mapa visual para futura direção da empresa, o qual S
T
atendeu dois propósitos. As pessoas podiam literalmente ver o futuro, e isso elevou o moral R
A
entre os funcionários, porque eles participavam de forma coletiva. Também tivemos a promessa Ç
Ã
do presidente de implementar de imediato algumas daquelas ideias. A arte nos ensina a ver. O
D1-128 TÓPICO 3 UNIDADE 2

Imagens comunicam de modo muito mais poderoso do que palavras e têm a sua própria
linguagem. Elas são inerentemente ricas em metáforas e simbolismo. A informação visual
os ajuda a ver padrões, fazer conexões, pensar metaforicamente, decifrar complexidades,
perceber cenários e criar visões compartilhadas entre pessoas diferentes em departamentos
diferentes.

A criatividade parece ser um bom antídoto para períodos econômicos complicados.


Mas, justamente nesses momentos, as empresas e as pessoas temem correr riscos e
passam a operar numa espécie de “modo de segurança”. Como mudar esse padrão?

Coloque o foco de sua criatividade em descobrir maneiras de aumentar o valor para o


cliente. Descubra o que eles valorizam e o que desejam amanhã, não ontem. Interaja e seja
coinovador com o cliente em novos modos, usando canais diferentes, como a mídia social,
por exemplo. Faça o mesmo com os funcionários. Pergunte à sua equipe: “Como poderemos
reinventar relações com os clientes? Como podemos engajá-los de novas maneiras para
aumentar a lealdade para gerar novas demandas e fontes de receita?” O mundo de TI nos
condicionou a operar no modo beta, então quando um novo software é apresentado, raramente
ele está perfeito, e os clientes não se importam, até porque existe um processo de feedback
e melhorias.

Podemos experimentar novos serviços, processos ou produtos desse jeito. Deixe o


usuário final saber que se trata de um protótipo em beta. (Claro que, se segurança for o principal
ponto em questão, a inovação tem de ser perfeita).

As pessoas, às vezes, apresentam ideias que não são aplicáveis no dia a dia. O
que os líderes devem fazer para recusar a ideia sem desmotivar a pessoa?

T
E
Se a ideia não é aplicável no momento, os gestores e as equipes podem procurar o que
O
R
há de bom nela e como ela pode ser melhorada. Para manter as pessoas motivadas é preciso
I seguir algumas orientações. Os gestores precisam aprender a gerenciar a criatividade. Ajude
A
os funcionários a evitar decepções e perda de tempo, pedindo a eles que alinhem a criatividade
G
E com os objetivos estratégicos da companhia, e estabeleça critérios para desenvolver e avaliar
R
A ideias: Como essa ideia beneficia (escrever o ponto)? Como essa ideia melhora (escrever
L
o ponto)? Como essa ideia contribui para a lucratividade? Como essa ideia nos ajudará a
D
A economizar?
A
D
M O quanto essa ideia é aplicável em termos de recursos disponíveis (tempo, dinheiro,
I
N mercado etc.)?
I
S
T
R Decisões acertadas:
A
Ç
Ã
O Escolher as pessoas certas para os lugares certos é um bom começo para criar um
UNIDADE 2 TÓPICO 3 D1-129

ambiente favorável para que a criatividade aflore. Para criar uma cultura que favoreça a
criatividade e a inovação, Linda Naiman aconselha os gestores a terem uma orientação e
clareza de propósito focadas em valores que respeitem os seus clientes e o equilíbrio entre
qualidade de vida e trabalho. Em outras palavras, que não causem danos apenas para fazer
lucros. Há várias maneiras de fazer isso:

● Comunique claramente a visão e missão da sua organização e as maneiras específicas como


seus funcionários podem contribuir. Pouquíssimas companhias fazem isso bem e estudos
mostram que a maioria dos funcionários não sabe o que fazer para apoiar os objetivos e
estratégias da organização. Você deve ser capaz de expressar o seu propósito em uma
frase fácil de ser lembrada. Por exemplo: “A missão do Google é organizar a informação do
mundo e torná-la universalmente acessível e útil”.

● Alinhe a criatividade com os seus objetivos estratégicos.

● Conecte cada projeto com o quadro maior dos objetivos da empresa e estabeleça uma
missão clara para cada equipe ou grupo.

● Crie significado e valor para a organização e para os clientes. É hora de ser colaborativo e
cocriativo com as pessoas brilhantes que você contrata. Já se foi o tempo em que o gestor
era o sabe-tudo.

● Inclua os membros da equipe no processo, ao definir e estabelecer o propósito dos


projetos.

● Escreva um relatório com o propósito de cada projeto e com a colaboração de seus


funcionários. Defina regras de engajamento, metas, expectativas do que deve ser entregue
e de como as decisões serão tomadas. Quando os funcionários participam das decisões T
E
que os afetam, eles ficam mais engajados no trabalho que executam. O
R
I
A
● Contrate as pessoas certas e desenvolva talentos. É crucial ter na equipe as pessoas certas,
G
capazes de agregar seu brilho ao projeto. Dê oportunidades aos seus talentos de aprender E
R
e crescer, especialmente em áreas como criatividade, pensamento crítico, tecnologia e A
L
inovação. Relacionamentos saudáveis estão no cerne da criatividade e da colaboração.
D
Agradecer às pessoas, envolvê-las nas conversas importantes e ter capacidade de resolver A

conflitos são ingredientes essenciais para a colaboração. A


D
M
I
● Descubra maneiras para que as pessoas da equipe se conheçam não apenas como N
I
profissionais, mas também como seres humanos, para construir confiança e propiciar ocasiões S
T
para interações sociais informais. R
A
Ç
Ã
● Crie uma atmosfera de segurança, confiança e respeito. Estimule perspectivas múltiplas O
D1-130 TÓPICO 3 UNIDADE 2

e pontos de vista diversos. Questione pressupostos. Mantenha os integrantes da equipe


energizados ao estimular debates construtivos sobre questões fundamentais.

● Disponibilize infraestrutura e recursos que permitam aprendizado, comunicação e colaboração.


Encare os problemas que prejudiquem criatividade, colaboração e produtividade. Ofereça
boa liderança. Alimente o brilhantismo das pessoas e faça tudo o que puder para remover
os obstáculos para a alta performance. Evite ser muito autocrático e dê tempo para que a
equipe possa participar das suas decisões. A sua tarefa não é ter todas as respostas, mas
aprender a fazer as perguntas certas. Oriente sobre o que precisa ser feito e deixe que a
equipe descubra como fazer. Forneça recursos e estímulos que os ajudem a ser eficazes e
produtivos.

● Dê crédito quando necessário e reconheça a performance da equipe e também a dos


indivíduos.

● Capture as melhores práticas e aprenda com os erros. Publique em sua intranet ou wiki
para disponibilizar a todos o acesso ao que você sabe. Não são muitas as organizações
que reservam um tempo para reflexão. Colocar o foco em aprender com as falhas, mais do
que puni-las, o ajudará a ser mais eficaz na inovação. “Essas práticas o ajudarão a ser mais
criativo e inovador; seus funcionários ficarão mais engajados e apaixonados pelo trabalho;
e você aumentará o seu valor para seus clientes”, diz Linda.

FONTE: Disponível em: Revista Oficial da ABRH-Nacional. Melhor Gestão de Pessoas. Ano 18, nº
278, janeiro de 2011, p.10-12.

T
E
O
R
I
A

G
E
R
A
L

D
A

A
D
M
I
N
I
S
T
R
A
Ç
Ã
O
UNIDADE 2 TÓPICO 3 D1-131

RESUMO DO TÓPICO 3

Este terceiro tópico encerra esta segunda unidade do caderno. Nele você conheceu
um pouco mais sobre a globalização, um processo de integração social, política, cultural e
econômica entre os países, que nos últimos anos ampliou-se rapidamente graças às tecnologias
de comunicação e aos meios de transporte.

Para o Brasil, a globalização propiciou avanço da: tecnologia, tecnologia da informação,


telecomunicações, transportes e a supremacia do capitalismo como sistema econômico-
social.

A globalização permite a distribuição do processo produtivo entre os mais diferentes


países, considerando o valor da mão de obra, a qualificação profissional, a proximidade com
a matéria-prima ou com o cliente. Neste sistema, a organização pretende reduzir os custos e
obter vantagens competitivas. Nestes outros locais também pode contar com terceiros durante
o processo produtivo.

Os terceiros representam outras organizações contratadas a realizar atividades que


não correspondam às atividades-fim da organização contratante. Além da administração de
terceiros, também devem ser considerados os custos desta administração.

O processo administrativo vem evoluindo, não dispensando o administrador de planejar,


organizar, dirigir e controlar a organização. No atual estágio da era do conhecimento, o ser
humano passa a ter uma relação social cada vez mais forte e presente no dia a dia, exigindo T
E
maior integração e adaptação. O conhecimento não é mais individual e sua disseminação O
R
tornou a economia mais forte, realizando a transição social. I
A

G
Assim, a partir de um conjunto de pressupostos básicos, valores, crenças, ritos, rituais, E
R
cerimônias, estórias, mitos, heróis, tabus, normas, preconceitos e comunicação, as pessoas A
têm a sua cultura e desenvolvem a cultura da organização. L

D
A
A cultura organizacional compreende aspectos formais e abertos (de fácil percepção), A
bem como aspectos informais fechados (de difícil percepção). D
M
I
N
As organizações precisam se desenvolver e o processo de mudança compreende o I
S
abandono de velhas ideias e práticas, a identificação e internalização de novas ideias e práticas T
R
até que sejam incorporadas definitivamente ao comportamento. Neste processo de mudança A
Ç
é preciso lidar com o campo de forças positivas e negativas, na tentativa da nova situação. Ã
O
D1-132 TÓPICO 3 UNIDADE 2

O desenvolvimento organizacional precisa estar focado na organização como um todo,


ter uma orientação sistêmica, utilizar agentes de mudança, dar ênfase na solução de problemas
etc. Os objetivos comuns de um programa de desenvolvimento organizacional resumem-se
em: criar um senso de identidade, desenvolver o espírito de equipe e aprimorar a percepção
comum.

A inovação não é apenas fazer coisas diferentes, mas também, fazer as mesmas
coisas de formas diferentes, criando novos potenciais de satisfação. No decorrer de sua
história, a humanidade veio inovando processos, produtos e as próprias organizações. Sem o
conhecimento não há inovação, mais um motivo para realizar a administração do conhecimento
tácito e explícito ao desenvolvimento organizacional e inovação.

As organizações precisam medir, avaliar e controlar o seu desempenho. Indicadores


quantificáveis e objetivos permitem medir e assim avaliar o desempenho de uma organização
ou parte dela. Os indicadores representam o que a organização está fazendo e os resultados
alcançados. O sistema de medição pode ser por meio de relatórios periódicos, gráficos ou
sistemas em tempo real que apresentam os indicadores.

T
E
O
R
I
A

G
E
R
A
L

D
A

A
D
M
I
N
I
S
T
R
A
Ç
Ã
O
UNIDADE 2 TÓPICO 3 D1-133


IDADE
ATIV
AUTO

Respondendo às questões a seguir, você estará revisando os conteúdos deste


terceiro tópico e assim encerrando esta segunda unidade do Caderno de Estudos.
Então vamos lá!

1 Cite os avanços propiciados pela globalização.

2 Assinale as afirmativas verdadeiras:


a.( ) A globalização consiste numa maior integração das pessoas entre os países.
b.( ) A integração social, política, cultural e econômica ocorreu a partir do
desenvolvimento das tecnologias de comunicação e dos meios de transporte.
c.( ) A internet tem pouca contribuição com a globalização, pois apenas integra em
tempo real os computadores.
d.( ) A globalização permite distribuir a produção em diferentes países, permitindo
explorar a realidade de cada um dos mercados: valor da mão de obra, qualificação
profissional, proximidade com a matéria-prima e/ou consumidor.
e.( ) A produção globalizada precisa ser praticada com cuidado, para garantir a
qualidade do produto.

3 A evolução do processo administrativo mantém a necessidade de planejar, organizar,


dirigir e controlar. O que mais precisa ser considerado nestes elementos com a
evolução que se apresenta?
T
E
O
4 Diferencie cultura de cultura organizacional. R
I
A
5 No que consistem os aspectos formais e informais da cultura organizacional? G
E
R
6 O desenvolvimento organizacional implica um processo de mudança. Explique este A
L
processo de mudança, entre as velhas e novas ideias. D
A

7 Entre uma situação velha e a nova situação está centrada toda a mudança que A
D
sofre a ação de forças positivas e negativas. Como agem estas forças em relação à M
I
mudança proposta? N
I
S
T
8 Relacione as críticas feitas para as estruturas convencionais, que não permite inovação R
A
e adaptação às mudanças. Ç
Ã
O
D1-134 TÓPICO 3 UNIDADE 2

9 Quais são as etapas do Desenvolvimento Organizacional?

10 Relacione as colunas a seguir a fim de compreender as diferentes técnicas de


desenvolvimento organizacional:

I. Intraorganizacional ( ) Treinamento da sensitividade.


II. Intergrupal ( ) Retroação de dados.
III. Intragrupal ( ) Análise transacional.
IV. Interpessoal ( ) Reuniões de confrontação.
V. Intrapessoal ( ) Consultoria de processos e Desenvolvimento de
equipes.

11 O que é a inovação?

12 O desempenho das organizações avalia os resultados, o desempenho e os fatores


críticos de sucesso. Explique estes três elementos.

13 Cite algumas áreas da organização cujo desempenho podemos avaliar, bem como
os indicadores que podem ser criados nestas áreas.

T
E
O
R
I
A

G
E
R
A
L

D
A

A
D
M
I
N
I
S
T
R
A
Ç
Ã
O
UNIDADE 2 TÓPICO 3 D1-135

IAÇÃO
AVAL

Prezado(a) acadêmico(a), agora que chegamos ao final


da Unidade 2, você deverá fazer a Avaliação referente a esta
unidade.

T
E
O
R
I
A

G
E
R
A
L

D
A

A
D
M
I
N
I
S
T
R
A
Ç
Ã
O
D1-136 TÓPICO 3 UNIDADE 2

T
E
O
R
I
A

G
E
R
A
L

D
A

A
D
M
I
N
I
S
T
R
A
Ç
Ã
O
UNIDADE 3

ADMINISTRAÇÃO ASSERTIVA

Objetivos de aprendizagem

A partir desta unidade você será capaz de:

• apresentar o processo de resolução de problemas e tomada de


decisão;

• conhecer a decisão autocrática, compartilhada e delegada;

• compreender a necessidade de satisfação de clientes e


acionistas;

• verificar as relações estabelecidas entre as organizações;

• compreender a readministração;

• entender organizações de alto desempenho, considerando os


fatores críticos de sucesso.

PLANO DE ESTUDOS

Esta unidade está dividida em três tópicos, com diversas


atividades que o(a) ajudarão a conhecer a administração
contemporânea. T
E
O
R
I
A
TÓPICO 1 – PROCESSO DECISÓRIO
G
E
TÓPICO 2 – RELAÇÕES NAS ORGANIZAÇÕES R
A
TÓPICO 3 – ORGANIZAÇÕES: ALIANÇAS, L

DESEMPENHO E SUCESSO D
A

A
D
M
I
N
I
S
T
R
A
Ç
Ã
O
T
E
O
R
I
A

G
E
R
A
L

D
A

A
D
M
I
N
I
S
T
R
A
Ç
Ã
O
UNIDADE 3

TÓPICO 1

PROCESSO DECISÓRIO

1 INTRODUÇÃO

Este primeiro tópico desta última unidade do Caderno de Estudos tratará do processo
decisório. Diante de muitas situações, necessitamos decidir dentre as alternativas que se
apresentam para alcançarmos os objetivos estabelecidos.

Estes objetivos representam soluções aos problemas, tratados no processo de


resolução de problema. Quando você se depara com o momento de tomada de decisão, deve
ter considerado todas as alternativas para alcançar a solução.

Concluiremos este primeiro tópico diferenciando a decisão autocrática da compartilhada


e da delegada.

Bons estudos!
T
E
O
R
I
A
2 PROCESSO DE RESOLUÇÃO DE PROBLEMAS G
E
R
A
Quando o resultado alcançado é diferente do resultado desejado, temos um problema. L

A partir de um problema, inicia-se o trabalho mental para que haja uma solução ao problema. D
A
Denominaremos este trabalho mental de ciclo ou etapas para a resolução de problemas.
A
D
M
Os problemas que encontramos podem ser bem definidos (estruturados) ou mal definidos I
N
(não estruturados). Num problema bem definido está clara a situação inicial e final. Se as regras I
S
estão bem especificadas, fica fácil avaliar e decidir se a proposta de solução está correta ou T
R
não. Problemas bem definidos são comuns em ambientes estáveis e previsíveis. A
Ç
Ã
O
D1-140 TÓPICO 1 UNIDADE 3

Já na maioria dos problemas, falta algum elemento, o que os torna mal definidos,
dificultando a proposta de decisão. Estes problemas tornam-se mais complexos de resolver, pela
necessidade de ter que inserir elementos que simulem uma resolução próxima da esperada.

UNI
E os nossos problemas, são bem ou mal definidos? Os problemas
mal definidos nos obrigam a buscar mais elementos para a sua
resolução, apresentando um desafio maior.

Se a pessoa que está construindo o processo para resolver um problema não


estruturado (mal definido) tiver familiaridade com os aspectos que envolvem o problema ou,
ainda, conhecimento em construir uma representação útil, será auxiliada pela possibilidade
de transferir o seu conhecimento de um cenário familiar para este. Já se falta familiaridade ou
conhecimento no assunto, isto representará obstáculos para a resolução do problema.

Para se tornar um solucionador de problemas mal definidos (não estruturados), você


precisa conhecer esquemas de resolver problemas, e seu conhecimento deve ser bem
organizado e altamente conectado com os esquemas. Além disso, é fundamental dedicar tempo
em buscar uma forma de procurar representar o problema e não a estratégia de execução,
monitorar cuidadosamente as próprias estratégias e os processos de resolução.

Na aplicação de estratégias é possível automatizar operações, exceto aos fatos inéditos


que exigem estratégias inéditas. O pensamento lógico e estratégico é fundamental na resolução
de problemas, onde o tempo, a experiência, a capacidade de estabelecer as relações entre
T o conhecimento e a autoavaliação constantes o tornam pessoa habilidosa na resolução de
E
O problemas.
R
I
A
O ciclo PDCA também pode ser aplicado na resolução de problemas, e consiste nos
G
E quatro passos:
R
A
L
Plan: representa o planejamento, com a definição das metas e dos métodos.
D
A

A Do: compreender a ação de fazer, ou seja, educar, treinar, executar e coletar dados.
D
M
I
N
Check: compreende a verificação e o controle.
I
S
T
R
Action: compreende a ação corretiva, preventiva ou de melhoria para que se alcance os
A resultados planejados.
Ç
Ã
O
UNIDADE 3 TÓPICO 1 D1-141

Este método pode ter representado num quadro, com cada uma das etapas de cada
ciclo, com a especificação das fases e objetivos, conforme ilustrado a seguir:

QUADRO 25 – MÉTODO PDCA


PDCA Etapa Fase Objetivo
P 1
P 2
D 1
D 2
C 1
A 1
FONTE: O autor

Ao identificar os problemas, podemos aplicar a ferramenta da qualidade de brainstorming,


já abordada na Unidade 2 deste Caderno de Estudos. Este brainstorming pode ser realizado
de forma estruturada (os participantes se manifestam sequencialmente em função do assunto)
ou não estruturada (a manifestação dos participantes não segue uma ordem preferencial).

Assim que identificar os problemas, é possível construir a matriz GUT (Gravidade-


Urgência-Tendência) para priorizar os problemas.

QUADRO 26 – MATRIZ GUT


Valor Gravidade Urgência Tendência GxUxT
5 Extremamente grave Extremamente urgente Agravar rápido
4 Muito grave Muito urgente Piorar em curto prazo
3 Grave Urgente Piorar em médio prazo
T
2 Pouco grave Pouco urgente Piorar em longo prazo E
O
1 Sem gravidade Sem urgência Sem tendência de piorar R
FONTE: O autor I
A

G
E
A cada um dos problemas atribuímos uma nota de 1 a 5, estabelecendo a gravidade, R
A
urgência e tendência do problema. Ao final, multiplicamos os valores e encontramos a prioridade L

de cada um dos problemas (do maior ao menor). O valor atribuído à gravidade representa o D
A
impacto sobre os resultados, processos, pessoas, coisas ou a organização; bem como, os efeitos
A
que surgirão no longo prazo caso o problema não seja resolvido. A urgência está relacionada ao D
M
tempo necessário ou disponível para resolver o problema. A tendência representa o potencial I
N
crescimento do problema. I
S
T
R
A
Ç
Ã
O
D1-142 TÓPICO 1 UNIDADE 3

S!
DICA

Caro(a) acadêmico(a), tente aplicar o ciclo PDCA nas suas


atividades diárias, tanto pessoais quanto profissionais.
A matriz GUT vai ajudá-lo(a) a identificar as prioridades.

Conhecer o problema pode ser complementado com as folhas de verificação, o diagrama


ou gráfico de Pareto, macrofluxo, fluxogramas, já abordados anteriormente na Unidade 2, e
incluir ainda a visita às áreas e locais de ocorrência do problema.

Na análise do problema contamos com o apoio do Diagrama de Ishikawa, também


conhecido por espinha de peixe ou diagrama de causa e efeito. Problemas com uma
complexa inter-relação de causa e efeito podem ser representados num diagrama de relações
entre os diversos fatores envolvidos, suas relações causa e efeito. O plano de ação pode ser
desenvolvido com a ferramenta 5w2h.

Ao agir na resolução do problema, precisamos contar com indicadores para que se


possa medir os aspectos estratégicos, gerenciais e operacionais. Estes resultados precisam ser
comparados para detectar se o problema foi corrigido ou se surgiram outros novos efeitos.

3 PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO

Numa organização, as decisões são tomadas individualmente por cada uma das pessoas
T
E que a compõem, nos mais diferentes níveis organizacionais; isto porque cada pessoa participa
O
R escolhendo racional e conscientemente.
I
A

G Estas decisões individuais, que vão desenhando as decisões coletivas, estão ou não
E
R relacionadas com o trabalho das pessoas; e, assim, a organização é um complexo sistema
A
L de decisões.
D
A
As pessoas decidem entre alternativas que lhes apresentam de acordo com a sua
A
D personalidade, motivações e atitudes; decidem em função de sua percepção das situações.
M
I Estamos a todo instante processando informações, criando opiniões e tomando decisões.
N
I
S
T
R
A
Ç
Ã
O
UNIDADE 3 TÓPICO 1 D1-143

ÇÃO!
ATEN

Caro(a) acadêmico(a), você já parou para analisar a quantidade


de decisões que precisa tomar no seu dia a dia? Algumas
decisões já estão no piloto automático, mas outras requerem
maior análise.

O processo de tomada de decisão compreende desde a análise e escolha das


alternativas, até as ações para os resultados esperados. Segundo Chiavenato (2004, p. 277-
278), as decisões compreendem seis elementos:

Tomador de decisão: pessoa que faz a escolha entre as várias alternativas


de ação.

Objetivos: os resultados que o tomador de decisão pretende alcançar com as


suas ações.

Preferências: são os critérios que o tomador de decisão usa para fazer as


suas escolhas.

Estratégia: é o caminho escolhido para atingir seus objetivos, em função dos


recursos disponíveis.

Situação: são todos os aspectos do ambiente em torno do tomador de decisão.


Algumas situações estão sob controle e outras fora do controle ou compreensão
do tomador de decisão. A situação afeta a escolha.

Resultado: é a consequência da estratégia.

Parece simples, mas não é. O processo decisório torna-se complexo, pois depende
das características pessoais do tomador de decisões, da situação em que está envolvido e
T
da maneira como a pessoa percebe a situação. Ainda segundo Chiavenato (2004, p. 278), o E
O
processo decisório compreende sete etapas: R
I
A
● Percepção da situação que envolve o problema. G
● Análise e definição do problema. E
● Definição dos objetivos. R
A
● Procura de alternativas de solução ou de ação. L
● Escolha das alternativas mais adequadas ao alcance dos objetivos.
● Avaliação e comparação das alternativas. D
A
● Implementação da alternativa escolhida.
A
D
É importante destacar que uma etapa influencia as demais, assim como todo o processo M
I
de tomada de decisão. Também precisamos considerar que nem sempre as etapas acima são N
I
seguidas, pois tudo depende da pressão e do tempo que temos para alcançar os resultados. S
T
Algumas podem ser suprimidas, ou ampliadas nos casos de não haver pressão. Além disso, R
A
também precisamos considerar a subjetividade nas decisões individuais. Ç
Ã
O
D1-144 TÓPICO 1 UNIDADE 3

Para que a pessoa tome decisão, precisa de uma quantidade muito grande de
informações da situação para análise e avaliação; o que está além da sua capacidade individual
e faz com que a pessoa decida através de pressuposições que assume subjetivamente e nas
quais baseia sua escolha. Desta forma, a racionalidade é limitada, relacionando-se com parte
da situação ou com apenas alguns aspectos dela. As decisões não são perfeitas, mas o critério
norteador é a eficiência, ou seja, a obtenção de resultados máximos com poucos recursos.

Também é preciso considerar que a escolha de uma alternativa implica em renunciar


às demais e criar uma estratégia ao longo do tempo. A relatividade das decisões está em que
a alternativa escolhida foi a melhor encontrada naquelas circunstâncias, assim não há uma
solução ótima, e sim satisfatória.

Decisões são tomadas em condição de certeza, risco, incerteza e, ainda, de competição


ou conflito. Quanto aos níveis organizacionais, decisões tomadas no nível estratégico são de
longo prazo, no nível tático ou gerencial as decisões são para médio prazo, no nível operacional
as decisões são imediatas. Estas ainda são classificadas quanto ao nível de importância dentro
da organização e previsibilidade (rotineiras, não rotineiras ou inéditas).

A hierarquia das organizações também implica na hierarquia das decisões, distinguindo o


que é um meio e o que é um fim. Esta hierarquia também cria uma influência organizacional nas
decisões, pois retira das pessoas a possibilidade de decidir sobre certos assuntos previamente
definidos e rotinizados. Estas decisões que a organização toma pelas pessoas consistem em:
divisão de tarefas, padrões de desempenho, sistemas de autoridade, canais de comunicação
e treinamento.

UNI
T
E
O “Não há nada permanente, à exceção da mudança”. Heráclito
R
I (450 a.C.)
A

G
E
R
A Uma decisão pode satisfazer aos interesses dos envolvidos, de apenas um dos
L
envolvidos ou, ainda, de nenhum dos envolvidos.
D
A

A
D
M
I
N 3.1 DECISÕES AUTOCRÁTICAS
I
S
T
R As decisões autocráticas são aquelas tomadas isoladamente pelo líder, que assume
A
Ç o controle total sobre os problemas para tomar a decisão, sem consultar os membros de sua
Ã
O equipe. Este estilo de decisão pode estar associado à personalidade do líder ou a uma situação
UNIDADE 3 TÓPICO 1 D1-145

específica que exige a tomada de decisão.

Como grande vantagem da decisão autocrática destaca-se a rapidez na tomada de


decisão, na qual o líder precisa arcar com todas as consequências da decisão. Este estilo se
torna eficaz em situações emergenciais, em que o líder assume o controle da situação e em
que não há espaço para a divergência de opiniões.

A grande desvantagem deste estilo de decisão está na apatia dos funcionários, que
podem não se sentir motivados o suficiente para agir conforme a decisão do líder, ocasionando
uma falta de integridade dos subordinados em relação ao líder.

IDADE
ATIV
AUTO

Caro(a) acadêmico(a), em que situações você se revela uma


pessoa que toma decisões autocráticas?

3.2 DECISÕES COMPARTILHADAS

A decisão compartilhada é uma das mais difíceis, pois além de levar em consideração
os aspectos do processo decisório, precisa incluir ainda aspectos psicológicos e os aspectos
do relacionamento entre as partes envolvidas, que tomam a decisão.

Quanto aos aspectos psicológicos, é preciso lembrar que existem pessoas que estão
T
orientadas para o problema, enquanto outras para a solução. As que estão voltadas aos E
O
problemas geralmente buscam culpados, focam nos pontos fracos e nas ameaças, enquanto R
I
que as outras pessoas estão orientadas para as soluções. A

G
E
No que diz respeito aos relacionamentos que compreendem as decisões compartilhadas, R
A
devemos saber lidar muito bem com as emoções – relacionamento remete à emoção. A emoção L
pode dar maior importância ao que não é importante – valorizar o que não é relevante. Neste D
A
momento é preciso ficar atento aos processos de manipulação nas decisões compartilhadas,
A
pois os manipuladores conhecem a arte de lidar com as emoções. D
M
I
N
I
S
T
R
A
Ç
Ã
O
D1-146 TÓPICO 1 UNIDADE 3

NOT
A!

Nas decisões compartilhadas é fundamental manter o senso de
direção voltado aos aspectos relevantes e essenciais.

A decisão compartilhada é uma prática a ser exercida na atualidade, que envolve o


capital intelectual, a administração do conhecimento, as alianças estratégicas firmadas entre
as organizações, a internet, ao estilo gerencial de negociar.

3.3 DECISÕES DELEGADAS

Ao delegar uma decisão, você transfere ao outro a responsabilidade e a autoridade de


decidir. Enquanto que a decisão autocrática está centrada em você e a compartilhada entre
você e os demais. Ao delegar uma decisão, você abre mão do êxito pessoal da decisão para
a decisão do outro.

NOT
A!

Delegar representa conceder, ao outro, autoridade suficiente
para realizar os objetivos e deveres atribuídos, tornando-o
responsável pelos resultados.

T
E
O Uma decisão delegada representa obter a satisfação a partir da ação do outro, assumir
R
I riscos, aceitar os erros, abrir mão do poder, aumentar o grau de iniciativa das pessoas e focar-
A
se em coisas mais importantes.
G
E
R
A
L

D
A

A
D
M
I
N
I
S
T
R
A
Ç
Ã
O
UNIDADE 3 TÓPICO 1 D1-147

RESUMO DO TÓPICO 1

Este primeiro tópico, nesta última unidade do caderno, nos trouxe o estudo do processo
decisório.

Diante de uma série de situações no nosso cotidiano, nos deparamos com problemas.
Alguns se apresentam bem definidos, enquanto que, possivelmente, as maiorias estejam mal
definidas. Os problemas mal definidos caracterizam-se pela falta de elemento(s) que auxiliem
na proposta de resolução/decisão.

O ciclo PDCA é uma das ferramentas que pode auxiliar na resolução de problemas,
compreendendo quatro passos. Cada um dos passos pode ser dividido em diferentes
etapas.

Os problemas também precisam ser priorizados, alguns requerem uma ação imediata,
enquanto outros podem aguardar um tempo. A matriz GUT é uma ferramenta que pode auxiliar
no estabelecimento das prioridades entre os problemas, considerando a Gravidade, Urgência
e Tendência.

Além do ciclo PDCA e da matriz GUT, você também pode trabalhar com recursos
estudados na Unidade 2 deste caderno, como: folhas de verificação, diagrama ou gráfico de
Pareto, macrofluxo, fluxogramas.

Decisões são tomadas por pessoas, seja individualmente ou coletivamente. Ao decidir T


E
é necessário escolher, dentre as alternativas analisadas, a que leve ao resultado esperado. O
R
Decisões compreendem: tomada de decisão, objetivo, preferência, estratégia, situação e I
A
resultado.
G
E
R
As decisões podem ser classificadas em autocráticas, compartilhadas ou delegadas. A
L

D
A

A
D
M
I
N
I
S
T
R
A
Ç
Ã
O
D1-148 TÓPICO 1 UNIDADE 3


IDADE
ATIV
AUTO

Vamos responder às questões a seguir para fixar os conteúdos.

1 O que significa resolver um problema?

2 Diferencie o problema estruturado do não estruturado.

3 Explique o que deve ser feito em cada um dos quatro passos do ciclo PDCA.

4 A matriz GUT nos auxilia a estabelecer prioridades dentre os problemas. Assinale as


alternativas corretas em relação à matriz GUT:
a. ( ) A matriz considera o nível de gravidade, urgência e tendência a cada um dos
problemas.
b. ( ) O valor atribuído à gravidade representa o impacto sobre os resultados,
processos, pessoas, coisas ou a organização.
c. ( ) O valor atribuído à tendência tem pouco impacto na prioridade, pois geralmente
a tendência é nula.
d. ( ) O tempo necessário ou disponível para resolver o problema é considerado no
valor atribuído à tendência.
e. ( ) O tempo necessário ou disponível para resolver o problema é considerado no
valor atribuído à urgência.

T
E 5 Dentre os elementos que compreendem o processo de tomada de decisão, diferencie
O
R as preferências da estratégia.
I
A

G
6 Explique a principal característica da decisão autocrática, compartilhada e
E
R
delegada.
A
L

D
A

A
D
M
I
N
I
S
T
R
A
Ç
Ã
O
UNIDADE 3

TÓPICO 2

RELAÇÕES NAS ORGANIZAÇÕES

1 INTRODUÇÃO

A principal razão de ser de uma organização são os seus clientes, pois é para eles que
ela está prestando um serviço, produzindo ou comercializando algo.

Bem, além do cliente, a organização também tem relações com os seus funcionários,
com a sociedade, com os donos da organização... Com todos os que direta ou indiretamente
têm qualquer interesse com a empresa.

Neste tópico vamos explorar um pouco do que diz respeito à satisfação dos clientes,
dos acionistas, às competências destas organizações nas suas relações, apresentando a sua
estrutura flexível e enxuta.

T
E
2 SATISFAÇÃO DOS CLIENTES
O
R
I
A

Para que qualquer organização venha a lograr êxito, é fundamental que o cliente esteja G
E
em primeiro lugar. Qual seria a razão de ser de uma empresa se ela não tivesse clientes? Para R
A
quem produzir? Para quem comercializar? L

D
A
Se o cliente é quem consome os produtos e/ou serviços de uma empresa, pagando
A
pelo mesmo, colocando dinheiro no caixa, por que então ignorá-lo? D
M
I
N
Ao ocorrer um novo invento, uma nova tecnologia, as pessoas compreendem-na como I
S
sendo o melhor que já fora inventado. Vamos resgatar o surgimento do automóvel. Assim que T
R
foi criado, todos os automóveis eram iguais e de cor preta. Num primeiro momento, os clientes A
estavam satisfeitos, não se importando com o primeiro design e cor. Ç
Ã
O
D1-150 TÓPICO 2 UNIDADE 3

Na sequência, surgiram automóveis com design diferente e noutras cores – momento


em que o consumidor passou a ter a oportunidade de escolha da compra. Este processo de
desenvolvimento e inovação tecnológica vem apresentando ao mercado uma infinidade de
opções, tanto de produtos quanto de serviços.

NOT
A!

Veja a infinidade de montadoras e automóveis existentes no país.
Até o início dos anos 90 eram apenas quatro marcas. A partir da
abertura de mercado, novas montadoras vieram ao Brasil.

Migramos para uma fase em que não basta apenas produzir, precisamos considerar
as necessidades e expectativas de nossos clientes, que realmente precisam ser atendidas.
Neste sentido, as organizações vêm realizando uma série de pesquisas para conhecer seus
clientes.

Uma das ferramentas da gestão de uma organização é a pesquisa de satisfação dos


clientes, que visa mensurar o que os clientes estão pensando, sentindo e fazendo sobre
os processos, produtos ou serviços da organização. Como resultado, espera-se encontrar
informações que identifiquem as oportunidades e melhorias.

Vale ressaltar que, conforme a dinâmica de determinados produtos e serviços, as


pesquisas precisam ser realizadas com maior ou menor frequência. O que as pessoas
esperavam de um computador na década passada já está disponível.

T
E
Retomando o caso do automóvel: determinados itens que representavam ser acessórios,
O
R
atualmente são itens básicos, de série. No entanto, a necessidade da busca por novos
I acessórios e diferenciais continua.
A

G
E
R
A Ç ÃO!
L ATEN

D
A
Caro(a) acadêmico(a), a organização precisa acompanhar a
A
D dinâmica das necessidades das pessoas.
M
I
N
I
S
T Nos estudos relacionados ao marketing, além do enfoque dado anteriormente em
R
A relação ao produto, as organizações também precisam levar em conta o preço, prazos e as
Ç
à praças ou locais onde os produtos são comercializados, entregues e têm toda a assistência
O
UNIDADE 3 TÓPICO 2 D1-151

técnica necessária. Garantir ainda, diante de um mercado global, que o produto e toda a sua
documentação estejam adaptados a este mercado e no seu idioma.

Além de considerar estes clientes que citamos – cliente externo, os que compram e
pagam pelos nossos produtos, as organizações também passaram a ter uma visão ampliada
de cliente.

Este relacionamento de cliente também está inserido nos relacionamentos internos


das organizações, ocorrendo em cada um dos setores e departamentos, nos seus diferentes
níveis organizacionais. Assim como o cliente externo, o interno também espera receber um
produto de qualidade, dentro dos prazos estabelecidos, num preço justo e contar com toda a
assistência ou suporte necessário. Os resultados são alcançados a partir da qualidade destes
relacionamentos.

NOT
A!

A ideia de satisfação dos clientes, deste relacionamento, também
compreende funcionários, fornecedores, sociedade e todas as
partes envolvidas no processo.

3 SATISFAÇÃO DOS DONOS DA ORGANIZAÇÃO

As organizações surgem a partir da ideia de iniciativa de uma ou de um conjunto de


pessoas. Estas pessoas que a criam são denominadas de donos, proprietários; e montam toda T
E
uma estrutura para que a organização funcione, aplicando e gerenciando os recursos: físicos, O
R
financeiros e humanos. I
A

G
Não vamos nos aprofundar, mas uma empresa privada pode ser reconhecida como E
R
individual ou com a participação de mais pessoas. No caso de mais pessoas serem os donos, A
L
a parte de cada um deles no todo da organização pode estar expressa em cotas (no caso das
D
empresas limitadas) ou ainda em ações (no caso das empresas S/A – Sociedade Anônima). A

Estas ações podem ser Ordinárias ou Preferenciais. A


D
M
I
N
I
S
T
R
A
Ç
Ã
O
D1-152 TÓPICO 2 UNIDADE 3

UNI

Caro(a) acadêmico(a), não vamos nos aprofundar nestas


questões, mas o que importa compreender é que as organizações
possuem um ou mais donos – pessoas que investiram algum
recurso nela.

Assim como o dono de uma organização, você também espera obter um retorno sobre
o investimento realizado. Por exemplo, ao investir uma parte do nosso dinheiro na poupança,
esperamos que no decorrer do tempo ele seja corrigido. Também não vamos nos aprofundar nas
questões relacionadas ao mercado de capitais, analisando oportunidades de investimentos.

Então, é preciso reconhecer que os donos da organização, ao investirem, ao apostarem


nela, esperam recuperar o investimento realizado, corrigido por uma taxa e prazo preestabelecido.
Assim que isto ocorre, pode-se dizer que há a satisfação dos donos da organização. Num
primeiro momento, isto é sim, verdadeiro, mas não é apenas isto que importa.

A maioria das organizações criadas não tem em seus documentos uma data de
encerramento das atividades, apenas uma data de nascimento. Desta forma, os donos esperam
que a organização se torne sustentável, próspera, que cresça, que de fato possa contribuir com
seus clientes, funcionários, fornecedores e com a sociedade. A satisfação não está apenas
centrada no retorno de um investimento realizado, e sim na empresa como um todo.

4 COMPETÊNCIAS DISTINTIVAS
T
E
O
R As organizações buscam desenvolver uma posição de vantagem competitiva sustentável,
I
A e para tal necessitam de recursos e competências organizacionais.
G
E
R
Na Unidade 1 deste Caderno de Estudos já conversamos um pouco a respeito do
A
L
papel do administrador ao gerir os recursos organizacionais. Na Unidade 2 evoluímos para a

D
discussão da era e da gestão do conhecimento das organizações. Os recursos organizacionais
A potenciais podem elaborar e implementar as estratégias organizacionais (PORTER, 1980),
A necessárias à competitividade.
D
M
I
N A figura a seguir relembra alguns elementos da abordagem tecnológica e sistêmica,
I
S estudados também na Unidade 1 deste caderno e ampliados aos estudos das competências
T
R distintivas:
A
Ç
Ã
O
UNIDADE 3 TÓPICO 2 D1-153

FIGURA 32 – PROCESSO DA COMPETITIVIDADE

FONTE: O autor

Analisando os elementos da figura, encontramos:

• Dados: representam todos os fatos do cotidiano, registrados em algum meio. Estes dados
podem ser processados/transformados.

• Informação: é o resultado dos dados processados, algo de valor que pode ser aplicado para
a geração de um conhecimento.

• Conhecimento: é a relação entre o conceito e a realidade prática. É alcançado a partir da


aplicação da informação. O conhecimento desperta a imaginação e a criatividade, podendo
desenvolver novas tecnologias.

• Tecnologia: representa o encontro entre a ciência e a engenharia. Podemos ilustrar uma


tecnologia simples com o exemplo de uma faca, até tecnologias mais avançadas, como as
tecnologias para tratamentos de câncer.
T
E
• Inovação: representa a praticidade das tecnologias, ao que denominamos de competitividade O
R
– nos tornamos competitivos. I
A

G
Diante de um ambiente competitivo, precisamos desenvolver as nossas competências E
R
para atender às necessidades presentes e futuras com a gestão do conhecimento, integrando A
L
diferentes bases de conhecimento.
D
A

Relembrando as características comportamentais empreendedoras desenvolvidas A


D
pelo psicólogo David Clarence McClelland, abordado na Unidade 2 deste caderno, este autor M
I
também foi um dos precursores da escola americana das competências. McClelland (1973) N
I
iniciou o debate sobre competências entre os psicólogos e os administradores, afirmando que S
T
a competência é uma característica subjacente a uma pessoa que é casualmente relacionada R
A
com desempenho superior na realização de uma determinada tarefa ou situação. Ç
Ã
O
D1-154 TÓPICO 2 UNIDADE 3

As competências são vistas como um conjunto de habilidades humanas:

• Conhecimentos: necessários para desenvolver aquilo que é preciso, relacionado ao


saber.

• Habilidades: estão relacionadas ao saber para obter um bom desempenho com consciência
das ações, ou seja, saber fazer.

• Atitudes: relacionadas ao comportamento adequado para empregar os conhecimentos e


as habilidades, ou seja, saber agir.

Segundo Fleury e Fleury (2006), as competências são propriedades únicas do indivíduo


e não da empresa, sendo manifestadas através de determinadas situações, relacionadas a:

• Saber agir: o que, porque, julgar, escolher e decidir.

• Saber mobilizar: recursos (financeiros, materiais e pessoas), criando sinergia entre eles.

• Saber comunicar: compreender, processar, transmitir informações e conhecimento.

• Saber aprender: trabalhar o conhecimento e a experiência, revendo modelos mentais,


desenvolvendo-se e permitindo o desenvolvimento das outras pessoas.

• Saber comprometer-se: e engajar-se com os objetivos.

• Saber assumir responsabilidades: assumindo os riscos e as consequências das ações.

T
E
As competências pessoais relacionadas aos indivíduos ou às equipes de trabalho
O
R
vão desenvolver as competências coletivas essenciais relacionadas às atividades-meio e às
I atividades-fim, ou seja, necessárias às competências organizacionais.
A

G
E Além das competências organizacionais, temos então as competências distintivas.
R
A As competências distintivas compreendem as competências e atividades que os clientes
L
reconhecem como diferenciadores e que proveem vantagens competitivas. As competências
D
A distintivas tornam-se a principal das competências que compreendem a organização.
A
D
M Segundo Prahalad e Hamel (1990), as competências distintivas são úteis para explorar
I
N os elementos originais do modo que a organização é capaz de renovar-se, permitindo estar
I
S à frente dos concorrentes. Os recursos humanos e as características empreendedoras das
T
R pessoas surgem como elementos do crescimento e atributos essenciais para o crescimento
A
Ç da base de competências de uma organização – é a sensibilidade do saber fazer.
Ã
O
UNIDADE 3 TÓPICO 2 D1-155

Para Cordon (1998), a competência distintiva é a capacidade mais importante de uma


organização, que inclui ainda (VOLMANN; CORDON; RAABE, 1996):

• Competências de extensão: compreendem as atividades que podem gerir lucro adicional


ao relacionado à sua competência característica.

• Competências protetoras: são as que precisam ser gerenciadas para proteger a organização,
evitando que se coloque em risco o seu sucesso.

• Competências ou incompetências parasitárias: estão relacionadas às atividades que


desperdiçam os recursos da organização.

A aprendizagem organizacional permite o desenvolvimento de competências que, além


de agregarem valor econômico, também agregam valor social para as pessoas.

5 ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS FLEXÍVEIS E ENXUTAS

A estrutura das organizações surgiu como estruturas mecanicistas – estruturadas


hierarquicamente, a partir das teorias clássicas da administração. Há organizações que precisam
de agilidade e buscam maior flexibilidade, migrando então para uma estrutura matricial.

Nesta transição, o modelo de produção de Henry Ford (estudado na Unidade 1 deste


caderno), que se baseava na economia de escala, produção em massa etc., é descartado,
pela sua rigidez e ineficiência no novo ambiente competitivo (MAXIMIANO, 1997).

T
Ao compreender a capacidade intelectual e reconhecer a iniciativa das pessoas como E
O
fundamentais para as melhorias e o crescimento, a organização passa a ter maior agilidade – R
I
migra de uma estrutura mecanicista para matricial. A

G
E
Como processos de mudança apresentam resistências, esta migração para uma R
A
estrutura matricial não é simples, considerando: L

D
A
• As relações passam a ser mais informais.
A
D
M
• O vínculo burocrático passa a considerar o empreendedor. I
N
I
S
• As pessoas não realizam mais o que é mandado, e sim, o que for preciso. T
R
A
• A comercialização não necessita de um local físico e passa a ser também “virtual”. Ç
Ã
O
D1-156 TÓPICO 2 UNIDADE 3

• As informações agora estão pulverizadas entre as pessoas.

Os antigos modelos mentais precisam dar lugar aos novos modelos mentais.

As organizações flexíveis mudam todos os seus aspectos para que possam se


adequar às novas estratégias, condizentes com a nova realidade do mercado. Para criar
esta flexibilidade é necessário que os principais executivos sejam inovadores, não apenas
no sentido do processo da mudança, mas também nas estratégias de mudança.
FONTE: Adaptado de: <www.scribd.com/doc/12995183/Apresentacao3>. Acesso em: 21 jul. 2011.

Ao criar as estratégias de mudança é necessário adequar a organização, ou seja,


estabelecer um novo desenho organizacional, alinhado à estratégia da organização. É preciso
avaliar se as pessoas conseguem trabalhar bem neste novo desenho escolhido. E, ainda,
desenvolver um plano de ação para reequilibrar a organização no novo contexto.

NOT
A!

O processo típico de desenvolvimento da estratégia
organizacional e o desenho organizacional são dois
elementos-chave para uma organização flexível.

Do título deste assunto que estamos tratando: Estruturas Organizacionais Flexíveis


e Enxutas, ainda nos resta uma explicação quanto à palavra enxuta, que nos lembra enxugar,
reduzir, diminuir.

T O novo desenho organizacional apresenta uma nova estrutura, na qual é preciso


E
O reconhecer que é possível alcançar os mesmos resultados com menos recursos. O recurso
R
I humano é o que mais percebemos nesta mudança, pois afeta diretamente a nossa estabilidade
A
profissional.
G
E
R
A Para diminuir esta ameaça é necessário desenvolver algumas competências (SVEIBY,
L
1998):
D
A

A • Aprender a aprender: necessidade de se atualizar, conhecer o novo para poder contribuir


D
M construtivamente.
I
N
I
S • Comunicar e colaborar: o trabalho passa a ser solidário e em equipes.
T
R
A
Ç
• Raciocinar de modo criativo e resolver problemas: assim conseguem estar inseridos nas
Ã
O
equipes construtivamente.
UNIDADE 3 TÓPICO 2 D1-157

• Ter conhecimento tecnológico: pois a tecnologia está a serviço da equipe e não de uma
pessoa isoladamente.

• Ter conhecimento de negócios globais: não apenas pelo processo de globalização, mas
os conhecimentos gerais podem contribuir na resolução de problemas organizacionais.

• Desenvolver a liderança: o espírito empreendedor está cada vez mais presente nas
organizações bem-sucedidas, constituídas de lideranças.

• Autogerenciar a carreira: as pessoas se tornam sujeitos ativos nas organizações e desta


forma precisam assegurar que possuem as qualificações, o conhecimento e as competências
necessárias.

UNI
Caro(a) acadêmico(a), você está investindo na sua carreira:
está se qualificando, desenvolvendo o conhecimento e suas
competências. Continue em frente. Sucesso!

T
E
O
R
I
A

G
E
R
A
L

D
A

A
D
M
I
N
I
S
T
R
A
Ç
Ã
O
D1-158 TÓPICO 2 UNIDADE 3

RESUMO DO TÓPICO 2

O cliente é a razão de ser da organização. Ele emite sinais vitais para a organização,
expressando as suas necessidades e anseios, que evoluem constantemente. A satisfação não
está relacionada apenas ao produto.

A satisfação dos donos da organização não se limita apenas ao retorno do investimento


realizado, mas também compreende a sua sustentabilidade, perspectiva de crescimento,
inserção social etc.

As competências são vistas como um conjunto de habilidades humanas: conhecimento,


habilidades e atitudes. São propriedades únicas da pessoa, que coletivamente desenvolve as
competências essenciais.

Competências distintivas são úteis para explorar os elementos originais do modo que
a organização é capaz de renovar-se, permitindo estar à frente dos concorrentes. Os recursos
humanos e as características empreendedoras das pessoas surgem como elementos do
crescimento e atributos essenciais para o crescimento da base de competências de uma
organização – é a sensibilidade do saber fazer.

As organizações que têm a capacidade de mudar os seus aspectos para que possam se
adequar às novas estratégias, condizentes com a nova realidade do mercado, são classificadas
como estruturas flexíveis. Conseguem realizar um novo desenho organizacional com estratégia,
T a fim de reestabelecer o equilíbrio.
E
O
R
I Organizações flexíveis necessitam de pessoas competentes.
A

G
E
R
A
L

D
A

A
D
M
I
N
I
S
T
R
A
Ç
Ã
O
UNIDADE 3 TÓPICO 2 D1-159


IDADE
ATIV
AUTO

As questões a seguir irão ajudá-lo(a) a relembrar os conteúdos deste tópico:

1 Qual a importância da satisfação dos clientes?

2 Como podemos monitorar as necessidades e anseios dos clientes?

3 Como se dá a satisfação dos donos da organização?

4 O que são competências distintivas?

5 Diferencie conhecimentos de habilidades e de atitudes.

T
E
O
R
I
A

G
E
R
A
L

D
A

A
D
M
I
N
I
S
T
R
A
Ç
Ã
O
D1-160 TÓPICO 2 UNIDADE 3

T
E
O
R
I
A

G
E
R
A
L

D
A

A
D
M
I
N
I
S
T
R
A
Ç
Ã
O
UNIDADE 3

TÓPICO 3

ORGANIZAÇÕES: ALIANÇAS,
DESEMPENHO E SUCESSO

1 INTRODUÇÃO

Neste último tópico desta última unidade do caderno de Teoria Geral da Administração
(TGA), resgatamos alguns elementos estudados anteriormente, com o objetivo de pontuar
alguns enfoques importantes para as organizações.

Quando você trabalha sozinho, está limitado às suas capacidades; já quando trabalha
com mais de uma pessoa, ou conta com uma equipe, o potencial é ampliado, vencendo as
limitações individuais. As organizações precisam considerar as dificuldades de operarem
isoladamente e avaliar as possibilidades de realizar alianças com outras organizações, sejam
elas parceiras ou até mesmo concorrentes.

Após o advento da reengenharia, estudado na Unidade 2 deste caderno, surge


a expressão readministração. A readministração não propõe mudanças radicais para as
T
organizações, assim como propôs a reengenharia, apenas considera o ser humano com peça E
O
chave de seu desenvolvimento. R
I
A

A competitividade organizacional precisa avaliar o seu desempenho, bem como dos G


E
mercados onde está inserida. Existem organizações de alto desempenho e outras que buscam R
A
melhorar sua performance. L

D
A
Tudo isto é necessário, considerando ainda os fatores críticos de sucesso das
A
organizações. D
M
I
Estamos na reta final. Vamos lá! N
I
S
T
R
A
Ç
Ã
O
D1-162 TÓPICO 3 UNIDADE 3

2 ALIANÇAS ESTRATÉGICAS

A palavra aliança faz lembrar o casamento. A união ou casamento de duas pessoas pode
representar muitas oportunidades a partir de seus objetivos individuais e coletivos, implicando
num processo de aprendizado mútuo e contínuo durante a vigência desta união. Esta união
pode considerar a comunhão total ou parcial dos bens, ou ainda, a separação dos bens.

Calma, não estamos aqui para casar ou separar ninguém, muito menos para discutir
o regime do casamento. O parágrafo anterior apenas vai nos ajudar a compreender melhor o
tema “alianças estratégicas”.

Segundo Segil (1996), a aliança estratégica é um relacionamento estratégico ou tático,


que visa o benefício mútuo das partes, com interesses de negócios, objetivos compatíveis
ou complementares; e que ainda pode-se aceitar a condição de junção com outra entidade.
Lewis (1992) ainda destaca que numa aliança estratégica, além das empresas cooperarem em
nome de suas necessidades mútuas, ainda compartilham os riscos para alcançar um objetivo
comum.

As alianças estratégicas vêm ocorrendo há muito tempo, mas nos últimos anos vêm se
proliferando de forma acelerada, ante a pressão pela necessidade da organização de ajustar
e melhorar os seus resultados.

• Economia de escala: no momento em que a empresa precisa comprar maior quantidade


com menor preço ou melhores condições de pagamento, frente a altos custos fixos.

T
E
• No momento em que os riscos são elevados e não existem mais recursos ou oportunidades
O
R
de investimento por parte da empresa.
I
A

G
• Na falta de conhecimento dos funcionários da empresa sobre o perfil do cliente e concepção
E do produto, bem como a estrutura logística para distribuição destes.
R
A
L
• Na falta de recursos tecnológicos para o ambiente globalizado ou, ainda, não dispõe de
D
A tempo nem recursos para desenvolvê-la.
A
D
M • Na dificuldade de penetração num mercado desconhecido com a segurança de seu
I
N potencial neste.
I
S
T
R • No momento em que os custos estão comprometendo o resultado da empresa como um
A
Ç todo.
Ã
O
UNIDADE 3 TÓPICO 3 D1-163

• Na necessidade urgente de buscar habilidades ou capacidades em mão de obra a custos


menores do que é possível com o desenvolvimento interno (HARBISON; PEKAR JR.,
1999, p. 47-51).

A organização, muitas vezes, não consegue isoladamente desenvolver todas as suas


competências para enfrentar o concorrido mercado. Assim, estrategicamente, estabelece as
alianças para empregar as competências essenciais que permitem obter vantagem competitiva,
aumentar o valor aos clientes, direcionar mercados. O sucesso das partes necessita da
complementaridade de objetivos, criando assim um ambiente de aprendizado e resultado
mútuo.

As alianças ocorrem entre organizações do mundo todo e entre diferentes setores.


Podemos constatá-las na indústria automobilística, de bebidas, de alimentos, do vestuário, entre
os bancos, seguradoras etc. Nestas alianças podemos encontrar modelos com participação
acionária, sem participação acionária, ou ainda, derivarem outra organização.

Destacamos algumas situações a seguir:

• Fusões: organizações decidem juntar seus patrimônios, criam uma nova empresa, deixando
de existir individualmente. Fusões requerem um alto nível de integração, pois alteram
totalmente a estrutura acionária e hierárquica.

• Aquisições ou incorporações: uma organização consegue incorporar o patrimônio da


outra, mantendo-se individualmente ativa. Há situações em que a organização incorpora o
seu concorrente.

• Participação societária: compreende uma modalidade na qual alguém ou uma organização


T
participa da outra organização. Na impossibilidade de uma fusão ou da incorporação, uma E
O
empresa pode ter uma participação no contrato social da outra. O grau de integração é menor R
I
do que numa fusão. A

G
E
• Joint-Ventures ou Empreendimento Conjunto: modalidade de integração média focada R
num projeto, mercado ou setor; que representa a criação de uma nova empresa, a partir A
L
da aliança das demais. Nesta nova empresa, os aliados investem dinheiro e também D
compartilham dos lucros. As joint-ventures de maior destaque vêm sendo as de alimentação, A

automobilismo e tecnologia. A
D
M
I
• Empreendimento cooperativo: representam o menor nível de integração, pois as demandas N
I
ocorrem por produtos ou serviços específicos. No empreendimento cooperativo, as empresas S
T
buscam juntas desenvolverem algo, não havendo domínio de uma sobre a outra. Caracteriza- R
A
se pela alta flexibilidade Ç
Ã
O
D1-164 TÓPICO 3 UNIDADE 3

No Brasil, especialmente as fusões, são supervisionadas pelo CADE (Conselho


Administrativo de Defesa Econômica).


DE
ATIVIDA
AUTO

Você já deve ter acompanhado a tentativa de fusão de empresas,


aprovadas ou não, pelo CADE. Tente pesquisar alguns casos.
Procure nas indústrias de alimentos, automobilística, tecnológica
etc.

Ao estabelecer a aliança entre as empresas, cada uma delas tem os seus objetivos
individuais com a parceria, mas a aprendizagem – a troca de informações e conhecimento
do parceiro – é comum a todos que buscam uma forma de melhor competir, garantindo a
sobrevivência e ser bem-sucedido.

3 NOVOS ENFOQUES – READMINISTRAÇÃO

O prefixo “re” está presente em muitas palavras, tais como: refazer, retrabalhar,
reorganizar, rever... e, agora, “readministração”. O que isto significa? Será que teremos que
começar a administração do zero?

Logo após o surgimento da reengenharia, estudada na Unidade 2 deste caderno, surge


a expressão readministração. Além de considerar os aspectos da reengenharia relacionados
T aos métodos de produção, a readministração também considera os aspectos relacionados às
E
O pessoas da organização, ampliando a teoria das relações humanas.
R
I
A
A atual administração valoriza a eficiência, eficácia e efetividade da organização,
G
E atribuindo ao ser humano o papel principal no processo de mudança. Uma gestão preocupada
R
A com o futuro das próximas gerações incorpora valores como a ética e a responsabilidade
L
social. Neste sentido, a readministração coloca o ser humano como agente ativo de todo este
D
A processo – o centro de tudo (CARAVANTES, 1996).
A
D
M Contrário à reengenharia, que muitas vezes estabelecia que deveríamos esquecer
I
N todo o processo e começar do zero, a readministração considera a organização como um ser
I
S vivo em constante evolução, na qual fica difícil começar do zero. O ser humano é o principal
T
R elemento que diferencia a reengenharia da readministração.
A
Ç
Ã
O O quadro a seguir apresenta um comparativo entre os princípios da reengenharia e da
UNIDADE 3 TÓPICO 3 D1-165

readministração, a partir de alguns critérios organizacionais:

QUADRO 27 – PRINCÍPIOS DA REENGENHARIA x READMINISTRAÇÃO


CRITÉRIO REENGENHARIA READMINISTRAÇÃO
Objetivo Busca vantagem competitiva, Busca vantagem competitiva,
satisfazendo os clientes. satisfazendo tanto os clientes
como os membros da
organização.
Responsabilidade Social Ausente. Preocupação com o impacto
social e ético das ações
realizadas.
Horizonte de Tempo Curto prazo. Longo prazo, combinando com
as ações de curto e médio
prazo.
Foco Técnico. Social, técnico e ecológico.
Alcance Parcial, sistêmico. Sistêmico, holístico.
Abordagem gerencial Revolucionária, melhoria drástica e Evolucionária, admitindo
isolada. revoluções dentro de uma
visão maior e programada.
Estratégia Um questionamento dos processos Soluções incrementais e
com um enfoque de base zero. definidas situacionalmente.
Recursos Humanos Objeto do processo. Sujeito do processo.
Motivação Precisa ser adaptada às novas Parte integral das novas
propostas. propostas.
Estrutura Poucos níveis de autoridade. Estruturas adaptadas com
poucos níveis de autoridade.
Informação Elemento crítico e essencial. Elemento de relevância
crescente.
FONTE: Caravantes (1996)
T
E
O
A organização que consegue focar os seus esforços no cliente interno e no cliente externo R
I
também consegue maximizar os resultados financeiros. De um lado encontramos os processos A

extremamente ajustados e, de outro, o ser humano que busca constantemente fixar-se como G
E
o centro das atenções na organização. Peter Drucker já afirmava que a organização é apenas R
A
uma ficção legal, o que confirma que a organização por si só não existe – existem pessoas que L

se relacionam e tentam atingir os objetivos mutuamente acordados (CARAVANTES, 1996). D


A

A
A readministração é norteada pelos seguintes aspectos básicos, conforme Caravantes D
M
(1996): I
N
I
S
• A busca pela mudança da filosofia e cultura da empresa, com aprendizagem contínua T
R
que promova o aumento da competência das pessoas, além de buscar a melhor forma de A
Ç
sobrevivência da organização e a geração de produtos demandados pelos clientes. Ã
O
D1-166 TÓPICO 3 UNIDADE 3

• Considerar relevantes as expectativas éticas e da comunidade que estão representadas no


ambiente interno e externo da organização.

• Apropriar-se das diversas experiências gerenciais aplicadas em contextos distintos, que são
importantes e contribuem para as novas estratégias.

• Capacitar pessoas torna-se uma peça-chave para a sobrevivência e progresso das


organizações, assegurando o desenvolvimento pessoal.

• A instabilidade e constante mudança levam à presença de estruturas transitórias, por estas


permitirem melhor adequação e convivência em ambientes de turbulência. É possível a
coexistência do velho e do novo, mas não se perdem de vista os parâmetros norteadores
de eficácia, eficiência e efetividade do sistema.

• Reconhece-se a importância crescente de tecnologias como fator de diferenciação e


competitividade das empresas. Todavia, esses fatores afetam a empresa de forma variável,
pois depende do “estágio de desenvolvimento” real das organizações, o que possibilitará
serem mais ou menos eficazes.

4 ORGANIZAÇÕES DE ALTO DESEMPENHO

Quem de nós deseja ter um bom desempenho? E você, caro(a) acadêmico(a), já


imaginou ter um alto desempenho? Bem, este desempenho ocorre a partir de características ou
capacidades de comportamentos que temos. Quando nosso desempenho não alcança as metas

T
ou requisitos previamente estabelecidos, podemos dizer que tivemos um baixo desempenho,
E mas, ao superar as metas ou requisitos, tivemos um alto desempenho.
O
R
I
A Desejamos sempre, em nossas ações, ter no mínimo um bom desempenho, jamais não
G tê-lo. Este desempenho pode ser avaliado sob aspectos quantitativos, onde se obtém um Índice
E
R de Desempenho (ID), ou ainda, sob aspectos qualitativos diante das situações do cotidiano.
A
L

D Cada vez mais o desempenho é observado pela própria organização, bem como pelas
A
demais organizações. Relembramos que a organização é resultado de um conjunto de pessoas,
A
D e estas estão migrando para os trabalhos em equipe.
M
I
N
I
S
T
R
A
Ç
Ã
O
UNIDADE 3 TÓPICO 3 D1-167

UNI

Caro(a) acadêmico(a), como você avalia o seu desempenho?


Procure identificar as áreas onde você apresenta um baixo
desempenho e invista para que o desempenho melhore.
Por exemplo, se você tem dificuldades com os números, cálculos,
faça um esforço, estude um pouco mais e perceberá a melhora
nesta área.
Também aprofunde os seus conhecimentos em gestão, pois
as organizações necessitam cada vez mais de gestores bem
qualificados.

O objetivo da equipe é obter a participação das pessoas para rapidamente responder a


todas as mudanças que compreendem o ambiente de negócios da organização e atender às
necessidades e expectativas dos clientes. As equipes podem ser contínuas, ou ainda, criadas
para atuar num projeto específico com duração predeterminada.

O trabalho em equipes multifuncionais apresenta as seguintes vantagens: foco no


cliente, velocidade, criatividade, complexidade e aprendizagem organizacional.

Neste processo de desenvolver equipes e levá-las ao mais alto desempenho, alguns


atributos devem ser considerados, e estão listados no quadro a seguir.

QUADRO 28 – ATRIBUTOS DE EQUIPES DE ALTO DESEMPENHO


ATRIBUTO MOTIVO
Participação Todos os membros estão comprometidos Buscar sinergia de esforços.
com o empowerment e a autoajuda.
Responsabilidade Todos os membros se sentem responsáveis Alcançar solidariedade.
T
pelos resultados do desempenho. E
O
Clareza Todos os membros compreendem e apoiam Desenvolver o esforço R
I
o propósito da equipe. conjunto. A
Interação Todos os membros comunicam-se em um Buscar maior comunicação. G
clima aberto e confiante. E
R
Flexibilidade Todos os membros desejam mudar para Tentar a adaptação rápida a A
L
melhorar o desempenho. novas circunstâncias.
D
Foco Todos os membros estão dedicados a Buscar melhoria e A
alcançar expectativas de trabalho. aperfeiçoamento contínuos.
A
Criatividade Todos os talentos e ideias dos membros são Incentivar inovação e mudança. D
M
usados para beneficiar a equipe. I
N
Velocidade Todos os membros agem prontamente sobre Buscar competitividade através I
S
problemas e oportunidades. do tempo. T
R
FONTE: Adaptado de: Chiavenato (2004, p. 464) A
Ç
Ã
O
D1-168 TÓPICO 3 UNIDADE 3

Já estudamos, nos tópicos e unidades anteriores, algumas técnicas de equipes de alto


desempenho, tais como: ferramentas da qualidade, MASP, CEP, 6 Sigma, processos, gerência
de projetos, benchmarking, reuniões, tomada de decisão, bem como aspectos comportamentais
destas equipes: liderança, trabalho em equipe, feedback, relacionamento interpessoal. A
capacitação das pessoas quanto às técnicas e aos aspectos comportamentais é fundamental
nas equipes de alto desempenho.

Conceder para as pessoas da organização oportunidades de participar ativamente


dos processos e das decisões organizacionais vem se tornando um novo estilo gerencial para
sobreviver num ambiente marcado por mudanças rápidas e forças intensas, denominado de
Empowerment.

A necessidade do empowerment reside na condição de que a competitividade das


organizações está cada vez mais centrada no capital intelectual das pessoas, e para que se
possa ter sucesso na sua implementação é preciso ter tolerância a erros que podem e precisam
ser tolerados; desenvolver a confiança entre a organização e as pessoas; ter visão; fixar metas
para concentrar os objetivos idealizados para o cumprimento da missão; avaliar a distância
entre o planejado e o realizado; e ainda motivar as pessoas, que só assim comprometem-se
com a missão da organização.

Reconhecer e recompensar as pessoas promove ou reforça o comportamento desejado.


O reconhecimento precisa ser adequado à cultura, imediato, entendido e transparente,
reconhecer o esforço não se caracterizando como uma disputa ou um jogo. As recompensas
devem estar associadas ao reconhecimento, dependente dos resultados e com prêmios.
Reconhecer o esforço das pessoas na organização pode ser com premiações, bons salários,
segurança no emprego e ainda com oportunidades de crescimento profissional.

T
E
É preciso compreender que o empowerment pode não dar certo quando os programas
O
R
orientados para o uso de técnicas são contraditórios, muitas vezes sabotados pelos próprios
I superiores. Os superiores, às vezes, podem nem perceber o que estão fazendo. É preciso
A
compreender que nada acontece num passe de mágica, a mudança é geralmente lenta e difícil
G
E (MILLS, 1996).
R
A
L
Algumas barreiras ao trabalho em equipe: metas e objetivos confusos, tomada de
D
A decisões equivocadas, políticas erradas, problemas relacionados a pessoas, papéis não
A resolvidos, liderança ruim, sistemas de recompensas mal concebidos, feedback mal feito, falta
D
M de vontade de mudar etc.
I
N
I
S
T
R
A
Ç
Ã
O
UNIDADE 3 TÓPICO 3 D1-169

5 FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO

Os desafios do mundo globalizado e a velocidade com que as mudanças estão


acontecendo estão conduzindo as organizações a se adaptarem com urgência a uma condição
de sobrevivência no novo ambiente de negócios.

Dentre os fatores críticos de sucesso, segundo Chiavenato (2004, p. 465), as tendências


organizacionais do mundo moderno têm as seguintes características:

• Cadeias de comando mais curtas tornam as organizações enxutas e flexíveis, e desta


forma os níveis hierárquicos diminuem, proporcionando estruturas horizontais, que têm a
fluidez e a flexibilidade como vantagem competitiva.

• Menos unidade de comando faz com que a subordinação vertical – a ideia da pessoa
reportar-se a um único chefe – seja substituída pelo relacionamento horizontal, em direção
ao cliente. Utilizar equipes funcionais cruzadas, forças-tarefas para aproximar o funcionário
do cliente, é uma das tendências.

• Amplitudes de controle mais amplas reduzem a supervisão direta e facilitam a delegação


de responsabilidade e maior autonomia para as pessoas.

• Mais participação e empowerment transferem responsabilidade e decisões às pessoas


em todos os níveis, proporcionando maior responsabilidade e autonomia às pessoas, que
passam a trabalhar livremente, com o mínimo de supervisão direta.

T
• Staff como consultor e não como executor passa a ser outro fator de sucesso, pois o E
O
staff vai orientar a linha para que ela faça o seu trabalho. R
I
A

• Ênfase nas equipes de trabalho, que podem ser definitivas ou transitórias. A aparente G
E
“desorganização” do trabalho significa uma orientação rumo à flexibilidade, agilidade, R
A
mudança e inovação. L

D
A
• A organização como um sistema de unidade de negócios interdependentes, pois cada
A
unidade vem atuando como um centro de lucro específico, com metas e resultados a alcançar. D
M
O todo organizacional precisa ser integrado por um sistema de informações. I
N
I
S
• Infraestrutura é a denominação dada para a organização integrada sem estar concentrada num T
único local. Para isso a arquitetura organizacional precisa estar interligada através da TI (tecnologia R
A
da informação). Toda a informação está disponível eletronicamente para a tomada de decisões Ç
Ã
e ações competitivas, e as pessoas trabalham numa estrutura molecular, ágil e flexível. O
D1-170 TÓPICO 3 UNIDADE 3

• Abrandamento dos controles externos às pessoas, ou seja, as regras, regulamentos e


horários de trabalho vêm sendo substituídos por conceitos como valores organizacionais,
missão, foco no cliente, que permitem orientar o comportamento das pessoas. Isto porque
as organizações estão cada vez mais preocupadas com os fins e não com os meios.

• Foco no negócio essencial (core business), ou seja, no seu negócio e no seu cliente.
Neste sentido, as organizações vêm enxugando, terceirizando e eliminando o acessório,
supérfluo e acidental.

• Consolidação da economia do conhecimento, onde predominam a criatividade e a


inovação na busca de novos produtos e processos para agregar valor, novas soluções. As
pessoas passam a ser fornecedoras de conhecimento que agrega valor à organização, ao
negócio e ao cliente.

Para que possamos acompanhar as mudanças, lidando com os fatores críticos de


sucesso, o administrador precisa considerar: a visão, as competências, os incentivos e os
recursos alinhados a um plano de ação.

A falta de algum destes elementos pode resultar noutras situações, tais como: confusão,
ansiedade, a mudança pode ocorrer de forma lenta, causar frustração, ou ainda, tudo não
passar de um sonho.

UNI
Caro(a) acadêmico(a), algumas sugestões e dicas para você
vencer na vida:
• É necessário visualizar, projetar o futuro.
T • Desenvolver as competências necessárias para o dia de
E
O amanhã.
R • Criar incentivos.
I • Gerencie os recursos.
A
• Traçar e perseguir um plano de ação.
G
E Sucesso para você!!!
R
A
L

D
A

A
D
M
I
N
I
S
T
R
A
Ç
Ã
O
UNIDADE 3 TÓPICO 3 D1-171

FIGURA 33 – FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO

FONTE: Internal Consulting Skills - Cornel University

A figura acima ilustra o resultado a partir da falta de algum dos elementos citados
anteriormente:

• Sem visão, tudo é confuso.

• A falta das competências necessárias causa ansiedade.

• Sem os incentivos, a mudança é lenta.

• Sem os recursos, tudo torna-se frustração.

• E sem um plano de ação, tudo não passa de um sonho.


T
E
O
LEITURA COMPLEMENTAR R
I
A
INTELIGÊNCIA EMPRESARIAL E A INTEGRAÇÃO DA COMUNICAÇÃO
G
SOCIAL E MERCADOLÓGICA E
R
A
L
Valdir Cimino
D
A

Auguste Comte: “Todos os seres humanos guardam em si instintos tanto egoístas, A


D
quanto altruístas, logo, a educação deveria assumir a responsabilidade de incutir nos jovens M
I
o altruísmo em detrimento ao egoísmo, desenvolvendo a cultura nobre de dedicar parte de N
I
nossas vidas às outras pessoas necessitadas”. S
T
R
A
Chegamos a um momento delicado entre o agora e o futuro. O mundo corporativo Ç
Ã
O
D1-172 TÓPICO 3 UNIDADE 3

descobriu, e tenta ainda compreender, que muito mais que a tecnologia, os relacionamentos
entre marcas e cidadãos geram crescimento e produtividade. O desafio está no entendimento de
que uma empresa só existe através de seus funcionários, e que a qualidade desses funcionários
depende de um relacionamento saudável e orientado para o desenvolvimento humano.

Em tempos onde a população mundial cresce, passaremos a ser sete bilhões em


breve, cresce também a necessidade de colocar uma lente macro para diagnosticar e sanar
problemas crônicos como a educação, meio ambiente e a saúde, tão esquecida. As Nações
Unidas têm consciência de que se conseguirmos reduzir pela metade a pobreza extrema nos
próximos cinco anos, ainda assim haverá pouco mais de um bilhão sobrevivendo com menos
de US$ 1,25 por dia.

A inteligência empresarial está intimamente conectada na atitude do ganha x ganha,


em que sujeitos felizes e saudáveis produzem melhor e suas competências e habilidades
naturalmente são valorizadas pelo todo, a sociedade.

Segundo o Great Place To Work Institute (GPTW), qualquer empresa de qualquer


tamanho e em qualquer lugar pode se tornar um excelente ambiente para se trabalhar. A
confiança é composta por: credibilidade, respeito e imparcialidade; é o valor mais importante
entre líderes e liderados. As pesquisadas focam: credibilidade, respeito, imparcialidade, orgulho
e camaradagem. Em um primeiro momento parece fácil entender o que cada uma dessas
dimensões representa, difícil é saber o que e como fazer para implantá-las. Essas dimensões
abrangem todos os aspectos da vida e da rotina de trabalho dos funcionários, seja a empresa do
tamanho que for. Camaradagem é a palavra que aborda e reflete como deve ser a convivência
entre todos. O orgulho representa o comprometimento e o prazer de “vestir a camisa” da
companhia. É essa a dimensão que fortalece e se relaciona com as ações sociais.
T
E
O Imparcialidade é a dimensão da justiça e da equidade, personifica a oportunidade e a
R
I ausência de favoritismo. O respeito fala sobre a qualidade da relação entre empresa e seus
A
empregados. A dimensão que falta é credibilidade.
G
E
R
A Deixamos por último a credibilidade porque esta dimensão envolve diretamente o negócio
L
da comunicação. Segundo o GTPW, a credibilidade é a dimensão da consistência, na qual o
D
A discurso dos líderes deve representar as atitudes administrativas.
A
D
M Aqui, a distribuição da informação torna-se fundamental, mas o entendimento dessa
I
N informação é mais importante, ou seja, o feedback torna-se uma ferramenta crucial da qualidade
I
S dos relacionamentos e gestão de pessoas.
T
R
A
Ç Dizem que estamos na “Era da Informação”, basta apenas que os líderes contemplem
Ã
O na inteligência empresarial de suas organizações ações que diferenciem a informação pura
UNIDADE 3 TÓPICO 3 D1-173

do conhecimento real. A diferença, por mais avançada que esteja a tecnologia, ainda é uma
característica humana, em que aprender gera motivação, melhores resultados no uso das
ferramentas organizacionais e qualidade de vida para todos.

FONTE: Marketing, São Paulo, n. 454, ano 44, p. 58-59, nov. 2010..

T
E
O
R
I
A

G
E
R
A
L

D
A

A
D
M
I
N
I
S
T
R
A
Ç
Ã
O
D1-174 TÓPICO 3 UNIDADE 3

RESUMO DO TÓPICO 3

Neste último tópico abordamos, numa primeira parte, o assunto relacionado a alianças
estratégicas. A necessidade das organizações de se ajustar à dinâmica do mercado, mantendo
ou melhorando os seus resultados, é um dos motivos que aumenta o número de alianças entre
as organizações.

Dentre algumas formas de aliança, destacamos: as fusões, aquisições, participações


societárias, joint-ventures e os empreendimentos cooperativos (formal e informal). No Brasil, o
CADE realiza a supervisão das fusões, com o intuito de preservar o mercado e a economia.

A readministração surge após o advento da reengenharia. Enquanto a reengenharia


focava-se nos processos, a readministração considera a organização como um ser vivo em
constante evolução, tendo o ser humano como agente ativo deste processo – o centro de tudo.
A readministração dá ênfase às questões relacionadas à ética e à responsabilidade social.

O Índice de Desempenho permite avaliar a performance tanto das pessoas quanto das
organizações. Ao comparar os resultados obtidos com os esperados, encontra-se o desempenho
realizado. Em tempos de ajustes dinâmicas, cada vez mais é necessário monitorar e ajustar
o desempenho.

Algumas pessoas, equipes e organizações caracterizam-se por apresentarem um alto


desempenho. Estas contam com alguns atributos, tais como: participação, responsabilidade,
T
E
clareza, interação, flexibilidade, foco, criatividade e velocidade.
O
R
I É fundamental reconhecer a necessidade de se ajustar, considerando os fatores críticos
A
de sucesso.
G
E
R
A
L

D
A

A
D
M
I
N
I
S
T
R
A
Ç
Ã
O
UNIDADE 3 TÓPICO 3 D1-175


IDADE
ATIV
AUTO

1 Qual o propósito de uma aliança estratégica?

2 Cite alguns resultados esperados pelas organizações numa aliança estratégica.

3 Relacione as colunas:
I. Fusões ( ) Representa o menor nível de integração
entre organizações.
II. Aquisições ( ) Resulta na criação de uma nova empresa.
III. Participação Societária ( ) Junção das organizações numa única,
deixando de atuar isoladamente.
IV. Joint-Ventures ( ) A organização incorpora o patrimônio da
outra, atuando individualmente.
V. Empreendimento Cooperativo ( ) A organização tem uma participação na
sociedade da outra.

4 Qual o enfoque da readministração?

5 Em relação à readministração, assinale as sentenças que estão CORRETAS:


a. ( ) A busca da vantagem competitiva exclusivamente a partir da satisfação dos
clientes.
b. ( ) As ações da organização passam a ter preocupação com aspectos éticos e com
T
o impacto social. E
O
c. ( ) A visão é parcial e sistêmica. R
I
d. ( ) Os recursos humanos são considerados objetos do processo. A

e. ( ) A informação é cada vez mais relevante. G


E
f. ( ) Combina ações de curto e médio prazo, visando o longo prazo. R
A
L
6 Qual a finalidade do Índice de Desempenho? D
A

A
7 Das sentenças a seguir, classifique com V as verdadeiras e com F as falsas, no que D
M
está relacionado aos atributos das equipes de alto desempenho: I
a. ( ) Para alcançar maior solidariedade, todos os membros se sentem responsáveis N
I
pelos resultados do desempenho. S
T
b. ( ) A criatividade incentiva a inovação e mudança como benefício às equipes. R
A
Ç
Ã
O
D1-176 TÓPICO 3 UNIDADE 3

c. ( ) Considerando a alta responsabilidade das equipes de desempenho, o grau


de interação não precisa ser elevado entre as pessoas, pois cada uma age
isoladamente.
d. ( ) A velocidade busca a competitividade em pouco tempo.
e. ( ) Caracterizam-se pela flexibilidade e rápida adaptação a novas
circunstâncias.

8 Lidando com os fatores críticos de sucesso, quais os elementos essenciais para


que ocorra a mudança esperada?

T
E
O
R
I
A

G
E
R
A
L

D
A

A
D
M
I
N
I
S
T
R
A
Ç
Ã
O
UNIDADE 3 TÓPICO 3 D1-177

IAÇÃO
AVAL

Prezado(a) acadêmico(a), agora que chegamos ao final da


Unidade 3, você deverá fazer a Avaliação.

T
E
O
R
I
A

G
E
R
A
L

D
A

A
D
M
I
N
I
S
T
R
A
Ç
Ã
O
D1-178 TÓPICO 3 UNIDADE 3

T
E
O
R
I
A

G
E
R
A
L

D
A

A
D
M
I
N
I
S
T
R
A
Ç
Ã
O
D1-179

REFERÊNCIAS

CARAVANTES, Geraldo R.; Cláudia P.; Kloeckner Mônica. Administração: teorias e


processos. São Paulo: Editora Pearson, 2006.

CARAVANTES, Geraldo R.; Wesley Bjur. Readministração em ação: a prática da mudança


rumo ao sucesso. São Paulo: Makron Books, 1996.

CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração: uma visão


abrangente da moderna administração das organizações. 7. ed. rev. e atual. – Rio de
Janeiro: Elsevier, 2003.

______. Administração nos novos tempos. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.

CFA. Conselho Federal de Administração. Disponível em: <http://www.cfa.org.br>. Acesso


em: 11 mar. 2011.

DRUCKER, Peter F. O melhor de Peter Drucker: obra completa. São Paulo: Nobel, 2002.

ETIZIONI, Amitai apud WEBER, Max. Os três aspectos da autoridade legítima nas
organizações complexas. São Paulo: Atlas, 1965.

HARBISON, John R.; PEKAR Jr., Peter. Alianças estratégicas: quando a parceria é a alma
do negócio e o caminho para o sucesso. São Paulo: Futura, 1999.

LAWRENCE, Paul R.; LORSH, Jay W. O desenvolvimento das organizações: diagnóstico


e ação. São Paulo: Edgard Blücher, 1972.

LEWIS, Jordan. Alianças estratégicas, estruturando e administrando parcerias para o


aumento da lucratividade. São Paulo: Pioneira, 1992.
T
E
MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Teoria geral da administração: da revolução urbana à O
revolução digital. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2004. R
I
A
______. Introdução à administração. 6. ed. rev. e ampl. São Paulo: Atlas, 2004.
G
E
______. Teoria geral da administração: da revolução urbana à revolução digital. 5. ed. São R
A
Paulo: Atlas, 2005. L

MCCLELLAND, David Clarence. The personaly. New York: William Sloane, 1951. D
A

MILLS, Daniel Quinn. Empowerment: um imperativo - seis passos para se estabelecer uma A
D
organização de alto desempenho. Rio de janeiro: Campus, 1996. M
I
N
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças. Estratégia empresarial e vantagem competitiva. I
4. ed. rev. e atualizada. São Paulo: Atlas, 2005. S
T
R
PORTER, Michael E. Competitive strategy. Free Press, New York, 1980. A
Ç
Ã
O
D1-180

PRAHALAD, C. K.; HAMEL, G. The core competence of the corporation. Harvard Business
Review, Boston, p. 3-15, May/June, 1990.

SCHEIN, Edgar. Psicologia organizacional. 3. ed. Rio de Janeiro: Prentice-Hall, 1982.

SEGIL, Larraine. Intelligent business alliances: How to profit using today’s most important
strategic tool. Times Business, New York, 1996.

SERRA, Fernando; TORRES, Maria Cândida S.; TORRES, Alexandre Pavan.


Administração estratégica. Rio de Janeiro: Reichmann & Affonso Editores, 2002.

SVEIBY, K. E. A nova riqueza das organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1998.

VOLMANN, Thomas; CORDON, Carlos; RAABE, Hakon. Supply chain management:


making the virtual organization work. Executive Report, Lausanne: IMD (International
Institute for Management Development), n. 19, Feb. 1996.

T
E
O
R
I
A

G
E
R
A
L

D
A

A
D
M
I
N
I
S
T
R
A
Ç
Ã
O
GRUPO

Educação a Distância

Caderno de Estudos

MODELOS de Gestão

Prof.ª Adriana Giovanela


Prof.ª Graziele Beiler

Editora UNIASSELVI
2013

NEAD
Copyright  Editora UNIASSELVI 2013

Elaboração:
Prof.ª Adriana Giovanela
Prof.ª Graziele Beiler

Revisão, Diagramação e Produção:


Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI

Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri


Grupo UNIASSELVI – Indaial.

658
G512m Giovanela, Adriana
Modelos de gestão / Adriana Giovanela e Graziele Beiler.
Indaial : Uniasselvi, 2013.

200 p. : il

ISBN 978-85-7830-742-4

1. Administração – Gestão.
I. Centro Universitário Leonardo da Vinci.
SUMÁRIO

UNIDADE 1 – A GESTÃO DE ORGANIZAÇÕES E O PAPEL DOS GESTORES ...... D2-1

TÓPICO 1 – PRINCIPAIS CONCEITOS DE GESTÃO E ORGANIZAÇÃO ................ D2-3


1 INTRODUÇÃO .......................................................................................................... D2-3
2 CONCEITOS DE GESTÃO ....................................................................................... D2-3
3 CONCEITOS DE ORGANIZAÇÃO ........................................................................... D2-5
3.1 OBJETIVOS ........................................................................................................... D2-7
3.2 RECURSOS ........................................................................................................... D2-8
3.3 PROCESSOS DE TRANSFORMAÇÃO ................................................................. D2-8
3.4 DIVISÃO DO TRABALHO ...................................................................................... D2-9
3.5 HABILIDADES DO GESTOR ............................................................................... D2-10
4 TIPOS DE ORGANIZAÇÃO ..................................................................................... D2-11
5 FUNÇÕES DA ORGANIZAÇÃO ............................................................................. D2-12
5.1 PRODUÇÃO ......................................................................................................... D2-16
5.2 MARKETING ........................................................................................................ D2-17
5.3 RECURSOS HUMANOS ...................................................................................... D2-18
5.4 FINANÇAS ........................................................................................................... D2-19
5.5 PESQUISA E DESENVOLVIMENTO ................................................................... D2-21
LEITURA COMPLEMENTAR ..................................................................................... D2-22
RESUMO DO TÓPICO 1 ............................................................................................ D2-28
AUTOATIVIDADE ...................................................................................................... D2-29

TÓPICO 2 – GESTOR COMO PRINCIPAL AGENTE ............................................... D2-33


1 INTRODUÇÃO ........................................................................................................ D2-33
2 DEFINIÇÃO DO PAPEL DE GESTOR .................................................................... D2-33
2.1 VOCÊ COMO ADMINISTRADOR DE SI PRÓPRIO ............................................ D2-34
2.2 ADMINISTRAÇÃO NAS PROFISSÕES TÉCNICAS ............................................ D2-36
2.3 ADMINISTRAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES ......................................................... D2-36
3 ESTUDOS SOBRE GERENTES ............................................................................ D2-37
3.1 PAPÉIS INTERPESSOAIS ................................................................................... D2-38
3.2 PAPÉIS DE PROCESSAMENTO DE INFORMAÇÕES ....................................... D2-38
4 LÍDER X CHEFE ..................................................................................................... D2-39
4.1 ESTILOS DE LIDERANÇA ................................................................................... D2-40
LEITURA COMPLEMENTAR ..................................................................................... D2-42
RESUMO DO TÓPICO 2 ............................................................................................ D2-53
AUTOATIVIDADE ...................................................................................................... D2-54

TÓPICO 3 – COMPETÊNCIAS E HABILIDADES DO GESTOR .............................. D2-55


1 INTRODUÇÃO ........................................................................................................ D2-55
2 AS COMPETÊNCIAS DO GESTOR NAS ORGANIZAÇÕES ................................ D2-55
2.1 COMPETÊNCIAS INTELECTUAIS ...................................................................... D2-57

iii
2.2 COMPETÊNCIAS INTERPESSOAIS ................................................................... D2-57
2.3 COMPETÊNCIA TÉCNICA ................................................................................... D2-57
2.4 COMPETÊNCIA INTRAPESSOAL ....................................................................... D2-58
2.5 PROCESSO DINÂMICO ...................................................................................... D2-59
2.6 ARTE .................................................................................................................... D2-60
2.7 CORPO DE CONHECIMENTO ............................................................................ D2-60
3 ÉTICA X MORAL .................................................................................................... D2-60
4 EFICIÊNCIA E EFICÁCIA ....................................................................................... D2-61
4.1 EFICIÊNCIA ......................................................................................................... D2-62
4.2 EFICÁCIA ............................................................................................................. D2-62
LEITURA COMPLEMENTAR ..................................................................................... D2-63
RESUMO DO TÓPICO 3 ............................................................................................ D2-65
AUTOATIVIDADE ...................................................................................................... D2-66
AVALIAÇÃO ............................................................................................................... D2-67

UNIDADE 2 – A EVOLUÇÃO DAS TEORIAS NO PROCESSO DE GESTÃO ......... D2-69

TÓPICO 1 – ORIGENS DA GESTÃO ........................................................................ D2-71


1 INTRODUÇÃO ........................................................................................................ D2-71
2 TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO ........................................................................... D2-72
2.1 GRÉCIA ................................................................................................................ D2-74
2.2 ROMA E A IGREJA CATÓLICA ............................................................................ D2-75
2.3 ORGANIZAÇÕES MILITARES ............................................................................. D2-75
2.4 MAQUIAVEL ......................................................................................................... D2-76
3 ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA E SUA CONTRIBUIÇÃO PARA A GESTÃO ..... D2-77
3.1 TAYLOR E A ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA ...................................................... D2-77
3.2 AS TÉCNICAS DE TAYLOR ................................................................................. D2-78
3.3 ORGANIZAÇÃO FORMAL DO TRABALHO ........................................................ D2-79
4 FAYOL E O PROCESSO ADMINISTRATIVO ......................................................... D2-80
4.1 PRINCÍPIOS DE ADMINISTRAÇÃO: FAYOL ....................................................... D2-81
4.2 QUALIDADES, CONHECIMENTOS E EXPERIÊNCIAS ..................................... D2-84
5 PERSONALIDADES INFLUENTES NO PROCESSO DE EVOLUÇÃO DA
GESTÃO ................................................................................................................. D2-86
6 HENRY FORD E A LINHA DE MONTAGEM .......................................................... D2-87
LEITURA COMPLEMENTAR ..................................................................................... D2-89
RESUMO DO TÓPICO 1 ............................................................................................ D2-92
AUTOATIVIDADE ...................................................................................................... D2-93

TÓPICO 2 – TEORIAS EVOLUTIVAS ....................................................................... D2-95


1 INTRODUÇÃO ........................................................................................................ D2-95
2 TEORIA DA BUROCRACIA .................................................................................. D2-95
2.1 A BUROCRACIA COMO MELHORIA NA GESTÃO ............................................. D2-97
3 ENFOQUE COMPORTAMENTAL .......................................................................... D2-98
3.1 AS EXPERIÊNCIAS DE HAWTHORNE ............................................................... D2-98

iv
3.2 A ESCOLA DAS RELAÇÕES HUMANAS ............................................................ D2-99
4 PENSAMENTO SISTÊMICO ................................................................................ D2-100
4.1 TEORIA GERAL DOS SISTEMAS ..................................................................... D2-101
4.2 TIPOS E ESTRUTURA DOS SISTEMAS ........................................................... D2-103
LEITURA COMPLEMENTAR ................................................................................... D2-105
RESUMO DO TÓPICO 2 ........................................................................................... D2-113
AUTOATIVIDADE ..................................................................................................... D2-114

TÓPICO 3 – ABORDAGENS EVOLUTIVAS DE GESTÃO ...................................... D2-117


1 INTRODUÇÃO ....................................................................................................... D2-117
2 PROCESSO DE EVOLUÇÃO DAS TEORIAS E PERSONAGENS ...................... D2-117
2.1 EVOLUÇÃO DA ESCOLA CLÁSSICA .................................................................D2-117
2.2 ESCOLA NEOCLÁSSICA .................................................................................... D2-118
2.3 EVOLUÇÃO DO PROCESSO ADMINISTRATIVO .............................................. D2-118
2.4 ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS – APO ..................................................... D2-119
3 TEORIA COMPORTAMENTAL ............................................................................. D2-120
3.1 ABRAHAM MASLOW ......................................................................................... D2-121
4 ESCOLA DA QUALIDADE ................................................................................... D2-122
4.1 QUALIDADE TOTAL DE FEIGENBAUM ............................................................ D2-122
4.2 QUALIDADE TOTAL DE ISHIKAWA .................................................................. D2-124
4.3 QUALIDADE ASSEGURADA ............................................................................. D2-125
4.4 GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL ..................................................................... D2-125
4.5 AUDITORIA DO SISTEMA DA QUALIDADE ...................................................... D2-126
4.6 NORMAS ISO .................................................................................................... D2-127
5 MODELO JAPONÊS DE ADMINISTRAÇÃO ....................................................... D2-128
5.1 JUST IN TIME .................................................................................................... D2-128
5.2 ELIMINAÇÃO DE DESPERDÍCIOS ................................................................... D2-129
5.3 PRODUÇÃO COM QUALIDADE ....................................................................... D2-130
5.4 PRODUÇÃO ENXUTA ........................................................................................ D2-130
5.5 QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO ............................................................. D2-130
LEITURA COMPLEMENTAR ................................................................................... D2-131
RESUMO DO TÓPICO 3 .......................................................................................... D2-139
AUTOATIVIDADE .................................................................................................... D2-140
AVALIAÇÃO ............................................................................................................. D2-144

UNIDADE 3 – FERRAMENTAS PARA GESTÃO ESTRATÉGICA ......................... D2-145

TÓPICO 1 – PLANEJAMENTO EFICIENTE NA GESTÃO ..................................... D2-147


1 INTRODUÇÃO ...................................................................................................... D2-147
2 PLANEJAMENTO EMPRESARIAL ...................................................................... D2-147
2.1 ETAPAS DO PLANEJAMENTO EMPRESARIAL ............................................... D2-148
3 ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS ......................................................................... D2-151
3.1 TIPOS DE ESTRATÉGIAS ................................................................................. D2-152
4 MODELOS DE GESTÃO ESTRATÉGICA ............................................................ D2-154

v
LEITURA COMPLEMENTAR ................................................................................... D2-156
RESUMO DO TÓPICO 1 .......................................................................................... D2-163
AUTOATIVIDADE .................................................................................................... D2-164

TÓPICO 2 – O PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO ....................................... D2-165


1 INTRODUÇÃO ...................................................................................................... D2-165
2 O PROCESSO DECISÓRIO ................................................................................. D2-165
2.1 ETAPAS DO PROCESSO DECISÓRIO ............................................................. D2-166
3 PERFIL DO GESTOR NA TOMADA DE DECISÃO ............................................. D2-167
3.1 RAZÃO x EMOÇÃO ........................................................................................... D2-169
3.2 HABILIDADES NECESSÁRIAS PARA GESTÃO DOS PROBLEMAS ............... D2-169
LEITURA COMPLEMENTAR ................................................................................... D2-170
RESUMO DO TÓPICO 2 .......................................................................................... D2-177
AUTOATIVIDADE .................................................................................................... D2-178

TÓPICO 3 – INOVAÇÃO NA GESTÃO ................................................................... D2-181


1 INTRODUÇÃO ...................................................................................................... D2-181
2 INOVAÇÃO ORGANIZACIONAL ......................................................................... D2-181
2.1 A IMPORTÂNCIA DA INOVAÇÃO ...................................................................... D2-182
3 GERENCIAMENTO DA INOVAÇÃO .................................................................... D2-183
4 A MUDANÇA COMO FATOR DE INOVAÇÃO ...................................................... D2-184
4.1 SUSTENTABILIDADE COMO FERRAMENTA DE INOVAÇÃO ......................... D2-187
LEITURA COMPLEMENTAR ................................................................................... D2-188
RESUMO DO TÓPICO 3 .......................................................................................... D2-190
AUTOATIVIDADE .................................................................................................... D2-191
AVALIAÇÃO ............................................................................................................. D2-195
REFERÊNCIAS ........................................................................................................ D2-197

vi
unidade 1

a gestão de organizações e o
papel dos gestores

objetivos de aprendizagem

A partir desta unidade você será capaz de:

 iniciar a compreensão sobre o conceito de gestão e organização;

 compreender como o gestor deve contribuir nas organizações;

 conhecer as habilidades e competências que o gestor deve possuir.

PLANO DE ESTUDOS

Esta unidade está dividida em três tópicos. Em cada um


deles você encontrará autoatividades que o(a) ajudarão a fixar os
conhecimentos adquiridos.

TÓPICO 1 – PRINCIPAIS CONCEITOS DE GESTÃO


E ORGANIZAÇÃO

TÓPICO 2 – GESTOR COMO PRINCIPAL AGENTE

TÓPICO 3 – COMPETÊNCIAS E HABILIDADES DO


GESTOR
UNIDADE 1

TÓPICO 1

PRINCIPAIS CONCEITOS DE GESTÃO E


ORGANIZAÇÃO

1 INTRODUÇÃO

A gestão é um processo que transforma cenários, agrega valor, cria necessidades e


multiplica ações que fomentam o crescimento, seja econômico, de bens e produtos/serviços,
empresariais ou até mesmo pessoais.

O conceito de gestão está vinculado a outros fatores, como: inovação, diferencial e


cooperação, pois num ambiente com tantas incertezas devem predominar ações eficazes que
consigam alcançar objetivos propostos.

Neste momento serão apresentados os principais conceitos que se referem à gestão,


conceitos de organização, assim como os tipos de organização e suas funções.

2 CONCEITOS DE GESTÃO

A gestão, sem dúvida, é o fator de sucesso das organizações num todo, devendo ser
suficientemente trabalhada em prol do alcance dos objetivos organizacionais.

O objetivo central da gestão é de planejar e conduzir as ações de forma que o objetivo


organizacional seja alcançado no tempo estabelecido.

Vejamos alguns conceitos de autores da área:

Segundo Howard Carlisle, citado em Robbins (1999, p. 49), “Gestão é definida como
o processo pelo qual os elementos de um grupo são integrados, coordenados e/ou utilizados
de forma eficaz e eficiente para atingir os objetivos organizacionais”.
D2-4 TÓPICO 1 UNIDADE 1
Para James Lundy citado em Robbins (1999, p. 85), “Gestão é, principalmente, a tarefa
de planejar, coordenar, motivar e controlar o esforço dos outros para uma gestão objetiva.
Específico é o que a administração faz. É a tarefa de planejamento, execução e controle”.

Já Mooney e Railey, citados em Robbins (1999, p. 15), sugerem que “Gestão é a arte
de dirigir e inspirar as pessoas”.

UNI

Após o que você leu sobre os conceitos de gestão, reflita sobre a


importância destes conceitos.

Refletindo um pouco mais, perceba que gestão é uma atividade do cotidiano das
pessoas que atuam em organizações, seja do setor público ou privado, e ainda, nós, também,
utilizamos a gestão em nosso dia a dia, na vida pessoal, pois sempre temos que planejar nossas
ações, executando-as e controlando-as, você concorda? Porém, não podemos nos esquecer
do objetivo comum que todas as empresas possuem. Sabe qual é? É o lucro.

Todas as empresas, independentemente de terem apenas um proprietário ou mais, de


ser do poder público ou privado, ou ainda, serem constituídas com o título de ONG, necessitam
do lucro, nem que for o lucro para se manterem abertas.

Sendo assim, Taylor, um dos maiores nomes da administração, nos diz que: "Gestão é
a arte de saber o que você quer fazer da maneira melhor e mais barata". (apud CHIAVENATO,
2003, p. 35).

A gestão se caracteriza como algo prático e aplicável nas atividades organizacionais,


como: fazer a gestão do setor produtivo. Isso seria diferente de dizer, por exemplo: administrar
o setor produtivo.

Gestão é onde você exercerá, de forma direta, a influência na execução do plano. Já


administração é o ato de você planejar, organizar, controlar, mas sem necessariamente colocar
a mão na massa. Podemos associar o ato de administrar à ação diretamente estratégica, e
a gestão como algo tático/gerencial, por exemplo, a gestão aplicará o que foi decidido pela
administração da empresa.

Nas grandes organizações, a gestão é bem definida por meio dos organogramas que
definem o papel de cada pessoa, conforme a figura:
UNIDADE 1 TÓPICO 1 D2-5
FIGURA 1 – ORGANOGRAMA DE GRANDES ORGANIZAÇÕES

FONTE: As autoras

Nas pequenas empresas, muitas vezes, não encontramos a gestão dessa forma, onde
a mesma pessoa, se desenvolvido um organograma, se encontra em várias funções.

A gestão nas organizações deve ser a mais clara e objetiva possível. O gestor deve se
atualizar constantemente e repassar à equipe que gerencia as metas a serem alcançadas e
os objetivos que a organização tem como primordiais.

O melhor conceito de gestão é quando o profissional entende que deverá manter o


planejamento no seu curso inicial, independente de influências externas que possam acontecer,
alcançando os objetivos organizacionais de forma eficiente.

3 CONCEITOS DE ORGANIZAÇÃO

Se recorrermos ao estudo da Escola Clássica, podemos apresentar o conceito de


organizações como sendo o conjunto de pessoas que realizam tarefas de forma planejada,
coordenada, controlada e organizada, a fim de atingir um objetivo predeterminado. Podemos
refletir, exemplificando com um modelo de organização dos mais antigos: a estrutura familiar. As
organizações, enquanto sistemas, procuram alcançar um objetivo ou um conjunto de objetivos
propostos.

As organizações são, portanto, grupos de pessoas que se unem com um objetivo de


transformação de diferentes sistemas, através de recursos, a fim de obter um resultado positivo
interno e satisfatório externo. Segundo Chiavenato (2003), a administração nada mais é do que
D2-6 TÓPICO 1 UNIDADE 1
a condução racional das atividades de uma organização, imprescindível para sua
sobrevivência e sucesso. As organizações podem estar divididas em: informal e formal. A
organização informal nasce a partir de relações espontâneas; no caso da organização formal
existe uma linha de relacionamentos direcionados.

A partir destes entendimentos podemos considerar a real necessidade de racionalizar,


planejar de forma estratégica e aperfeiçoar as melhores ações para o sucesso do negócio da
empresa da qual fazemos parte. Se as organizações são formadas por grupos de pessoas com
objetivos predeterminados, deve-se, portanto, dentro de uma organização, refletir a filosofia
padrão do sistema em que se inclui. Ao entendermos também que a organização é formada
a partir da necessidade de um processo de transformação de matérias-primas em produtos
ou serviços, entendemos que ela não funciona de forma individual, apesar de poderem existir
organizações de vários tamanhos. Ao imaginarmos uma organização como um sistema,
temos como exemplo que, na elaboração deste Caderno de Estudos, pela sua complexidade,
precisamos de vários grupos para executar todos os passos deste processo.

Desde o entendimento da necessidade, a complexidade dos sistemas que envolvem


sua elaboração, até sua finalização e distribuição do produto ou serviço ao cliente, e lembre-se
de que não devem terminar neste momento as ações de uma organização, pois o pós-venda
também faz parte de um sistema de excelência.

Entendemos que as organizações, atualmente, revestidas de uma alta complexidade e


responsabilidade, devem ser profundamente estudadas para que possam atender à dinâmica
do sistema e o desafio pela competitividade.

Lembre-se de que, quanto maior for a organização, por ser naturalmente mais complexa
maior será a necessidade de mecanismos de comunicação, controle e coordenação bem
elaborados, para que as dinâmicas de ação estejam adequadas à estrutura organizacional.

Apresentamos exemplos de organizações sobre os quais podemos refletir quanto ao


seu tamanho, abrangência e finalidade. São organizações religiosas, ONGs (Organizações não
Governamentais), organizações internacionais, nacionais, estaduais, municipais, associações,
enfim, desde uma pequena loja comercial até as indústrias de grande porte, que transformam
e oferecem produtos ou serviços, podem ser consideradas organizações.

IMPO
RTAN
TE!

Administrar é a soma das ações POCC, que provêm de Planejar,
Organizar, Coordenar e Controlar; ou PODC, de Planejar, Organizar,
Dirigir e Controlar, e os vieses que abrangem o negócio. Hoje
ampliado e agregando valor através da gestão do conhecimento
e da comunicação.
UNIDADE 1 TÓPICO 1 D2-7

3.1 OBJETIVOS

Se esquematizarmos quais são as funções de uma empresa, veremos, no final, seus


objetivos, atividades que resultam em produtos ou serviços. Através de seus recursos, os
objetivos são alcançados e reconhecidos pelos resultados positivos esperados com lucratividade
ou não, dependendo dos objetivos de cada organização.

Ao desenvolver um processo de estrutura organizacional devem-se levar em consideração


as pessoas que deverão fazer parte e desempenhar funções na empresa. O comportamento
e o conhecimento serão condicionantes no processo de desenvolvimento da organização.
Além do conhecimento pessoal, podemos exemplificar algumas das ferramentas auxiliares no
processo administrativo utilizando os seguintes programas: Excel, Word, PowerPoint etc. são
instrumentos pelos quais os administradores se apoiam a fim de mais facilmente executar suas
tarefas diárias com eficiência. Ou seja, não é a tecnologia em si, mas o uso que o mercado faz
dela é que define o seu valor, enquanto veículo facilitador para atingir seus objetivos de forma
eficaz. A partir deste entendimento de extrair ao máximo o que o mercado oferece e aplicá-lo
da melhor forma a favor de resultados positivos ao desenvolvimento da organização, gera um
crescimento da empresa no mercado.

“Por meio do fornecimento de bens e serviços, as organizações procuram alcançar


outros resultados: proporcionar lucro e subsistência para seus proprietários e investidores ou
cumprir um papel na sociedade, sem objetivo de lucro”. (MAXIMIANO, 2004, p. 27).

Enquanto grupo de trabalho, a proposta do sistema é unir esforços para atingir objetivos
predeterminados com ações que agreguem valores através de uma série de variáveis a
produtos e serviços. É preciso funcionar dinamicamente com objetivo do retorno econômico
compensatório. Portanto, para que uma organização seja bem-sucedida e atenda a seus
objetivos é necessário que exista uma gestão formada por empreendedores capacitados e que
venha a garantir que a equipe alcance os objetivos propostos pela organização.

IMPO
RTAN
TE!

“Somente uma definição clara da missão é razão de existir da
organização e torna possíveis, claros e realistas os objetivos da
empresa”. (Peter Drucker).

Os objetivos devem ser específicos quanto aos produtos e serviços que são o foco da
organização. Priorizar e elencar de forma criteriosa os objetivos faz parte de um programa
organizacional bem elaborado, suficiente para obter resultados de ótimo desempenho.
D2-8 TÓPICO 1 UNIDADE 1

3.2 RECURSOS

As organizações são fundamentadas em recursos. Recursos são meios utilizados para


vencer obstáculos. Nas organizações deve-se considerá-los como restrições e alternativas
funcionais. Para Maximiano (2004), as organizações são grupos de pessoas que usam recursos:
recursos materiais, como espaço, instalações, máquinas, móveis e equipamentos, e recursos
intangíveis, como tempo e conhecimentos.

Recursos dentro das organizações podem ter categorizações diferenciadas. Citamos: –


Recursos Organizacionais: Tangíveis (equipamentos) e Intangíveis (informações); – Recursos
Financeiros (valores); e – Recursos Humanos (colaboradores). Estes recursos utilizados de
forma contributiva e otimizada fazem parte do processo de transformação de uma organização.
Se bem delineados os aspectos de cada recurso, o desenvolvimento corresponderá a uma
gestão consolidada. As organizações que têm uma gestão de recursos com integração bem
estruturados podem ser consideradas como diferencial de qualidade do seu sistema.

Um trabalho integrado entre processos, estruturas e recursos transpõe os desafios


e as necessidades, abrangendo as oportunidades nesta nova era de práticas gerenciais. As
aplicações dos recursos, para se obter resultados e ótimo desempenho, devem estar calcadas
na total integração dos sistemas de excelência da organização.

3.3 PROCESSOS DE TRANSFORMAÇÃO

Os processos de transformação de uma organização são gerados a partir de recursos


utilizados. “Por meio de processos, a organização transforma os recursos para produzir os
resultados. Um processo é um conjunto ou sequência de atividades interligadas. [...] Um
processo é a estrutura de ação de um sistema.” (MAXIMIANO, 2004, p. 27).

Alguns dos processos de transformações comuns às organizações são quanto à


produção de bens e de serviços. Os processos de transformação nas organizações são
sensíveis à capacidade e à velocidade de transformação organizacional a partir de diversas
manifestações da dinâmica empresarial e a necessidade em seu sistema. Para Gallo (2009
p. 135), é comum o entendimento de que a “produção é a maneira ou o conjunto de maneiras
pelas quais uma determinada sociedade se organiza a fim de produzir bens materiais que
necessita para sua sobrevivência”.

Nos processos de transformação, a ação que fomenta a dinâmica da organização é a


UNIDADE 1 TÓPICO 1 D2-9
comunicação. Requer uma estrutura moderna, transformando setores em integrantes de um
grande grupo, de forma que o conjunto dos processos de transformação do sistema implique
nos resultados de excelência. As melhores práticas organizacionais em processos contínuos
de transformação são de adequação ao mercado. Na gestão dos processos de transformação
deve ser levado em consideração e feito um estudo diretamente relacionado com cada momento
no sistema, para que se possam aplicar as teorias apresentadas de forma prática.

Atualmente existe a necessidade de adaptação nos processos organizacionais


fundamentalmente mais dependentes da tecnologia. A adaptação ao ambiente externo exige
das organizações uma resposta rápida e eficaz nos seus processos de transformação. Para
Robbins (2000, p. 407), “É preciso desenvolver uma capacidade contínua de adaptação e
mudança”. É, portanto, um processo contínuo de desenvolvimento e transformação.

3.4 DIVISÃO DO TRABALHO

As influências da estrutura organizacional determinam tarefas específicas que na


divisão do trabalho, segundo Katz (1986), podem estar agrupadas por três habilidades:
Técnicas (compreensão e proficiência num tipo de atividade – envolvendo método, processo,
procedimento ou técnica); Humanas (trabalha eficientemente como integrante de um grupo ou
tem aptidões de conduzir o relacionamento entre grupos); e Conceitual (considera a empresa
como um todo, reconhecendo a interdependência no sistema), sempre de forma crescente.

FIGURA 2 – MODELO DE HABILIDADES GERENCIAIS DE KATZ

FONTE: Katz (1986, p. 35)

“Assim como as organizações são especializadas em determinados objetivos, as pessoas


e os grupos que nela trabalham são especializados em determinadas tarefas.” (MAXIMIANO,
2004, p. 28). Devemos então analisar os colaboradores da organização, de forma individualizada
ou em grupo, nas restrições e habilidades funcionais identificadas, para melhor aproveitamento,
D2-10 TÓPICO 1 UNIDADE 1
podendo variar dependendo do seu nível na organização, ou alocar em outro papel.

Desta forma, convido você a refletir a partir destas palavras de Stoner e Freeman,
(1999, p. 4):

Considere por um instante quantas organizações estiveram envolvidas em


trazer-nos o papel no qual este livro foi impresso: madeireiros, uma serraria,
fabricantes de vários tipos de equipamentos e suprimentos, caminhoneiros,
uma fábrica de papel, distribuidores, companhias de telefone e eletricidade,
produtores de combustível, correios, bancos e outras instituições financeiras,
e muito mais. Mesmo que um indivíduo sozinho pudesse fazer tudo o que
essas organizações fizeram para produzir uma resma de papel [...], ele jamais
poderia fazê-lo tão bem ou tão rapidamente.
Os administradores são responsáveis pelo sucesso ou pelo fracasso das or-
ganizações. Com o crescimento do comércio eletrônico, os administradores
precisam estar atentos a novos concorrentes que surgirão do nada, oferecendo
produtos e serviços iguais aos que a empresa possui ou melhores.

Portanto, caros acadêmicos, podem considerar a divisão do trabalho como parte


da Teoria Clássica da Administração, segundo um dos princípios de Fayol, que consiste na
especialização das tarefas e das pessoas como objetivo de aumento da eficiência.

3.5 HABILIDADES DO GESTOR

Para que o gestor possa exercer um bom trabalho é necessário que ele tenha
desenvolvido algumas habilidades essenciais ao longo de sua formação.

São elas: habilidade técnica, habilidade humana e habilidade conceitual.

A habilidade técnica diz respeito à habilidade do gestor em conhecer os procedimentos,


as técnicas e conhecimento necessário e especializado para executar alguma atividade no
mercado de trabalho.

A habilidade humana é a forma de como o gestor irá se relacionar com outras pessoas
da equipe, ou seja, a habilidade de relacionar-se com as pessoas. Habilidade essa que é de
extrema importância, quando se trata de supervisão de equipes e trabalho em grupos.

A habilidade conceitual é a capacidade de como o gestor percebe a organização num


todo, compreendendo e aplicando as técnicas apreendidas durante a sua formação para que
possa aplicá-las nas diversas ocasiões e procurar solucionar os problemas por meio dessas
técnicas administrativas que ao longo de sua carreira pode conhecer.
UNIDADE 1 TÓPICO 1 D2-11

UNI
Minha sugestão é de uma pesquisa informal sobre as vantagens
e desvantagens na divisão do trabalho. Aproveite um momento
dentro de uma organização e troque uma ideia. Faça um paralelo
entre a teoria e a prática.

S!
DICA

O livro QUEM MEXEU NO MEU QUEIJO?, de Spencer Johnson, é


uma história muito interessante sobre administração.

4 TIPOS DE ORGANIZAÇÃO

Dentro do nosso sistema de gestão, iremos encontrar algumas organizações que se


diferenciam pelo método de trabalho. Isso é muito perceptível quando relacionamos algumas
delas, no caso, as mais comumente encontradas: as empresas públicas, privadas ou ONGs
ou terceiro setor.

As empresas, caracterizadas como empresas públicas, têm como objetivo principal a


prestação de serviços para a sociedade. Geralmente, são empregados funcionários que passam
por um processo de admissão via concurso público ou cargos comissionados.

Segundo Dussault (1992, p. 13):

As organizações de serviços públicos dependem em maior grau do que as


demais do ambiente sociopolítico: seu quadro de funcionamento é regulado
externamente à organização. As organizações públicas podem ter autonomia
na direção dos seus negócios, mas, inicialmente, seu mandato vem do governo,
seus objetivos são fixados por uma autoridade externa.

As empresas públicas podem ser do governo federal, municipal ou estadual, e podem se


caracterizar como empresa pública unipessoal, onde o patrimônio é próprio e capital exclusivo
da União, e também como empresa pública de vários sócios governamentais minoritários, onde
a União, por meio do capital dos sócios, é majoritária do capital.

As empresas caracterizadas como privadas já possuem outro tipo de gestão, onde o


principal objetivo comum entre essas é o lucro.

D2-12 TÓPICO 1 UNIDADE 1
As empresas privadas possuem um planejamento com maior cobrança e controle, onde
os responsáveis pela execução devem prestar conta aos proprietários/gerentes ou ainda aos
acionistas, se essa for uma empresa de capital aberto, ou seja, onde um grupo de investidores
negocia suas ações na bolsa de valores.

A missão e a visão de empresa privada, geralmente, são expostas a todos os
colaboradores que por fim, trabalham em prol desses valores e objetivos.

As Organizações não Governamentais, denominadas ONGs, são empresas que atendem
a um bem social de determinada comunidade, localidade, região, estado, país etc., sem visar
o lucro financeiro, porém necessitam deste para manter-se em funcionamento.

Os recursos de uma ONG, como, por exemplo, mão de obra, muitas vezes, provêm de
pessoas que se doam a serviços comunitários. Já recursos financeiros podem vir de doações,
ou até mesmo do próprio governo, por meio de capação de recursos ou projetos que visem
ao trabalho das ONGs.

É importante você estar ciente dos principais tipos de organizações que temos, pois
daqui a um tempo você pode estar à frente de uma dessas organizações como gestor e poderá
contribuir de forma significativa, seja para um bem social, público ou privado.

5 FUNÇÕES DA ORGANIZAÇÃO

Os executivos têm como atividades: - a função de organizar a empresa para que ela
possa funcionar na sua totalidade e com qualidade; - planejar as atividades para que possa
atingir os objetivos com o mínimo de perdas; - dirigir a empresa na liderança das atividades,
garantindo orientação, coordenação e motivação através de sua liderança; - acompanhar e
controlar as atividades para constante avaliação dos resultados.

Costumamos dizer que o planejamento é o que dá início ao ciclo das funções do gestor,
pois é nele que serão definidas todas as metas e objetivos que serão estabelecidos para um
determinado tempo, seja de curto, médio ou longo prazo.

O planejamento deve ser iniciado com a definição de missão e visão. A missão é a razão
de existir da empresa, por que ela foi criada, além de gerar lucros, empregos etc. E a visão é
onde a empresa almeja chegar, e chegando lá, ela reformula uma nova visão.

Após esse procedimento recomenda-se identificar os pontos fortes e fracos que existem
no ambiente interno, ou seja, dentro da empresa num todo e em todos os departamentos.
E as ameaças e oportunidades que são identificadas no ambiente externo, ou seja, fora da
UNIDADE 1 TÓPICO 1 D2-13
empresa, no mercado junto à concorrência e todos que estão relacionados a fatores externos,
como políticas, legislação, entre outros.

Após esses procedimentos, inicia-se então a elaboração dos planos de ação, que serão
executados, implementados e controlados por pessoas designadas para tais ações.

Existem três tipos de planejamento: o estratégico, o tático e o operacional.

O planejamento estratégico geralmente é o planejamento realizado pelos superiores da


empresa do nível de direção/presidência, e tratam de planos de ação macros para a empresa,
onde são definidas as metas e objetivos que irão fazer parte do crescimento da empresa num todo.

O planejamento tático é realizado pelo nível hierárquico mediano, os gerentes/


supervisores geralmente são designados e limitados aos setores da empresa, apenas.

O planejamento operacional é realizado pela base da pirâmide hierárquica, ou seja, pelos


funcionários da parte operacional, que deverão, por sua vez, identificar possíveis melhorias
na forma de produzir mais com maior qualidade ou melhorar os processos existentes e, além
disso, planejar como irão alcançar as metas estabelecidas no planejamento tático repassado
ao setor operacional.

FIGURA 3 – PLANEJAMENTO

FONTE: Disponível em: <http://www.toptalent.com.br/index.php/2010/07/27/a-


importancia-do-planejamento-estrategico-na-sobrevivencia-das-empresas/>.
Acesso em: 23 out. 2012.

A organização é a função que irá alocar as pessoas em suas respectivas funções de


acordo com seu perfil e capacitação.
D2-14 TÓPICO 1 UNIDADE 1
Na função organizar, podemos destacar como principal agente o organograma, que é
um gráfico onde estarão expostos os cargos e pessoas, alocados de forma eficiente para que
saibam de que cada pessoa é responsável e por quais setores/produtos/tarefas.

A figura a seguir representa muito bem a função organizar, pois é bem nesse sentido que
ela é aplicada na prática: cada um no seu lugar e em ordem, de forma identificada e alinhada,
para que não haja conflito de informação ou de descumprimento das tarefas.

FIGURA 4 – ORGANIZAÇÃO

FONTE: Disponível em: <http://josempreassim.blogspot.com.br/2009/09/organizar.html>.


Acesso em: 23 out. 2012.

Segundo Maximiano (2000, p. 26), direção “compreende as decisões que acionam


recursos, especialmente pessoas, para realizar tarefas e alcançar objetivos”.

A direção é função que o gestor irá utilizar para identificar as lideranças e dar suporte
necessário para que as tarefas sejam cumpridas. Também é o momento em que deve promover
programas de motivação aos colaboradores para que possam estar satisfeitos com o ambiente
de trabalho.

Chiavenato (1995, p. 102) relata que “é a função que exige a maior dose de flexibilidade,
de amortecimento de impactos e, principalmente, de orientação das pessoas quanto ao rumo
certo no alcance dos objetivos pretendidos”.
UNIDADE 1 TÓPICO 1 D2-15
FIGURA 5 – DIREÇÃO

FONTE: Disponível em: <http://visualdicas.blogspot.com.br/2010/10/


governar-dirigir-e-gerenciar.html>. Acesso em: 23 out. 2012.

O controle pode ser classificado de duas formas: controle organizacional e controle


operacional.

O controle organizacional diz respeito ao controle num todo da empresa, ou seja, o controle
de quanto a empresa almeja aumentar no faturamento. Isso seria parte do controle organizacional
que está ligado diretamente aos níveis mais altos da pirâmide hierárquica, ou seja, o nível estratégico.

FIGURA 6 – CONTROLE

FONTE: Disponível em: <http://tecnologia.terra.com.br/inovacoes-tecnologicas/


noticias/0,OI6144088-EI20541,00-Controle+as+despesas+do+lar+no+seu+smartph
one.html>. Acesso em: 23 out. 2012.
D2-16 TÓPICO 1 UNIDADE 1
O controle operacional é o controle que diz respeito aos procedimentos da parte
produtiva, como, por exemplo: a produção diária de produtos que devem estar produzidos ao
final do dia por cada setor.

Funções são tarefas, papéis que se desempenham, com a finalidade comum de atingir
os objetivos da organização. Portanto, identificar claramente as funções organizacionais é
importante, pois elas envolvem todo o processo de alcançar da melhor forma os objetivos
propostos pela organização. Falaremos a seguir nas funções básicas que a maioria das
organizações apresenta de forma clara: - Produção; - Marketing; - Recursos Humanos; -
Finanças; - Pesquisa e Desenvolvimento.

UNI
‘‘A organização que não projeta seu futuro desperdiça o presente”.
(Almir Fernandes).

5.1 PRODUÇÃO

A produção, ou operações produtivas de uma organização que têm por objetivo


transformar ou processar a entrada (matéria-prima, insumos ou recursos) em saídas (um novo
bem ou serviço), agrega novo valor ao que entrou para atender às necessidades do cliente, seu
público-alvo. Portanto, é uma série de atividades que vão desde a concepção de um produto
até sua entrega.

Para que um processo de produção tenha resultados de qualidade, faz-se necessário


um bom planejamento, uma programação eficaz e um controle de sequenciamento operacional.
Este processo deve ser analisado de acordo com o tamanho da empresa e proporcionalmente
ao que ela comporta na sua produção. A partir deste entendimento é imprecindível analisar
no mínimo quatro variáveis comuns a este setor: volume de tarefas, variedade, variabilidade
e visibilidade, dentro do sistema.

Se considerarmos a produção como parte de um sistema, entenderemos que a


produção deve ser administrada, aplicando no processo de qualidade princípios básicos
do planejamento. Ackoff (1974 p. 28), através de uma visão interativa, determinou que: “o
planejamento participativo, coordenado, integrado e permanente é considerado específico
deste momento administrativo, portanto uma gestão de excelência deve atuar considerando
essas características”.
UNIDADE 1 TÓPICO 1 D2-17
Controle de produção deve ser estabelecido em decorrência de e através de um processo
dinâmico e decisório constante utilizando-se da divisão do trabalho. A produção deve contemplar,
na sua programação, a elaboração de objetivos com gerenciamento de tempo e deve estar
atenta às necessidades, desde a formulação do pedido até a execução e elaboração como
transformação, de forma a atender às necessidades considerando a temporalidade, fatores
internos e externos pela elaboração de produção predeterminada.

FIGURA 7 – LINHA DE PRODUÇÃO

FONTE: Disponível em: <http://mmantovani.wordpress.com/artigos/artigo-administracao-da-


producao-produto/>. Acesso em: 23 out. 2012.

UNI
As operações organizacionais apresentam a seguinte sequência
de ações: Recursos -> Processo Produtivo -> Produtos.

5.2 MARKETING

Para Maximiano (2004, p. 30), “a função de marketing é estabelecer e manter a


ligação entre a organização e seus clientes, consumidores, usuários. Abrange as atividades
de: “Pesquisa, Desenvolvimento de Produtos; Distribuição; Preço; Promoção e Vendas”. Na
perspectiva aqui apresentada, o marketing é visto como função empresarial englobada em um
sistema de tomada de decisão, coordenação de processos e avaliação de resultado, pelas
atividades que lhe são pertinentes.
D2-18 TÓPICO 1 UNIDADE 1
• A função do marketing de pesquisa envolve a descoberta dos interesses, das necessidades
e tendências do mercado.
• A função de desenvolvimento de criação de produtos e serviços é gerada pelo fornecimento
de informações.
• A função de distribuição através de seus canais e gestão dos pontos de venda.
• A função da elaboração do preço gira em torno das políticas estratégicas e comerciais de
preço no mercado.
• Promoção e vendas é uma estratégia de marketing e comunicação de impacto em curto
prazo, gerando maior volume e rapidez nas vendas.

Portanto, a contribuição do marketing representa a melhoria na trajetória de


relacionamento entre a organização e seus públicos. É uma rede complexa, fundamentada
na comunicação sustentada por um grupo de conhecimentos e diversas técnicas através de
comunicação midiática de massa para divulgação e comercialização dos seus produtos ou
serviços, criando uma “excelente” imagem através das relações públicas da empresa.

FIGURA 8 – MARKETING

FONTE: Disponível em: <http://sucessonainternet.net/mmn/marketing-multinivel-


%E2%80%93-quem-e-o-publico-alvo/>. Acesso em: 23 out. 2012.

5.3 RECURSOS HUMANOS

Para Maximiano (2004, p. 31), a função de recursos humanos ou gestão de pessoas


tem como objetivos encontrar, atrair e manter as pessoas de que a organização necessita. O
setor de recursos humanos tem outras funções, como:
• Planejamento de mão de obra.
UNIDADE 1 TÓPICO 1 D2-19
• Recrutamento e seleção.
• Treinamento e desenvolvimento.
• Avaliação de desempenho.
• Remuneração ou compensação.
• Higiene, saúde e segurança.
• Administração de pessoal.

FIGURA 9 – RECURSOS HUMANOS

FONTE: Disponível em: <http://qmkeditora.wordpress.com/2012/05/24/indicadores-


de-recursos-humanos-perguntas-e-respostas-sobre-o-tema-parte-i/>.
Acesso em: 23 out. 2012.

Os recursos humanos de toda organização têm como característica relevante o equilíbrio


de servir aos interesses da organização, e dos colaboradores como a legitimação dos fatos
decorrentes da operacionalização da organização, através de atitudes de criatividade.

5.4 FINANÇAS

A finalidade da função financeira em uma organização é o gerenciamento de forma


eficaz de um conjunto de atividades dos recursos financeiros. Acompanhar através de
planos e demonstrações financeiras, na transparência os orçamentos e o entendimento das
necessidades de liquidez na organização, pelo fluxo de caixa. Reorientando as captações,
evitando desperdícios, e garantir maximizar os resultados para novas aplicações, fazem com
D2-20 TÓPICO 1 UNIDADE 1
que recursos disponíveis sejam incorporados às suas atividades operacionais, gerando
novas ações para os recursos disponíveis.

Portanto, a função financeira é todo um processo de pagamentos e recebimentos. É uma


arte da gestão do dinheiro, das entradas e saídas. A área da contabilidade de uma empresa
está integrada à área das finanças. Ações e controle, investimento, financiamento e aplicação
dos resultados fazem parte das atividades deste sistema.

Toda organização deve ter um plano de ação também para o item finanças. Nesse item, o
primeiro passo é a elaboração de um diagnóstico da organização e do negócio. Este diagnóstico
deve envolver todas as camadas da organização, para realizar um relatório minucioso para
um plano a curto, médio e longo prazo. É necessário entender a visão e expectativas no
mercado econômico em que está inserida. O alinhamento deste processo de administração
determinará ações estratégicas que abrem projeção de cenários e tendências de aplicações
na área específica de desenvolvimento financeiro na organização.

Através de uma análise minuciosa dos recursos financeiros e com uma estratégia de
aplicação, temos possibilidades de entender as necessidades da empresa e deve-se ordená-la
prioritariamente de acordo com sua empresa, nas seguintes questões:
• Investir em matéria-prima?
• Investir em mão de obra especializada?
• Investir em maquinário?
• Investir em capacitação?
• Investir em aplicações?

FIGURA 10 – FINANÇAS

FONTE: Disponível em: <http://bestmix.com.br/cultura/cultura-patua-da-sorte-para-


as-financas-best-mix/>. Acesso em: 23 out. 2012.
UNIDADE 1 TÓPICO 1 D2-21
A estratégia de desenvolvimento a partir do disponível financeiro deverá ter um estudo
adequado à realidade e um planejamento adequado para tal.

5.5 PESQUISA E DESENVOLVIMENTO

A pesquisa e o desenvolvimento estão intimamente ligados à função de marketing de uma


organização. Um grupo multifuncional deve fazer parte deste grupo, pois é neste sistema que se
desenvolvem os produtos ou serviços ligados à organização. As pesquisas direcionam ao processo
de inovação e o desenvolvimento à adequação das necessidades estudadas. O desenvolvimento
de um produto ou serviço fundamentado em pesquisa tende a ter um melhor aproveitamento
devido às visões de tendência do mercado. O cenário empresarial adequado é fundamentado
em um planejamento pela pesquisa e estabelecendo prioridades de desenvolvimento.

FIGURA 11 – DESENVOLVIMENTO

FONTE: Disponível em: <http://saletto.com.br/italo/linhas-de-pesquisa-e-


oportunidades-como-aproveita-las/>. Acesso em: 23 out. 2012.

UNI
Vamos refletir! Se você preferir, reúna-se com alguns outros
estudantes e troque ideias, pois entendemos que um maior
número de cabeças pensantes pode gerar um maior número
de ideias e, consequentemente, um maior número de variáveis
possíveis para resolução de problemas.
D2-22 TÓPICO 1 UNIDADE 1

LEITURA COMPLEMENTAR

MODELO ORGANIZACIONAL PARA A GESTÃO DE MUDANÇAS EM ORGANIZAÇÕES

Sergio Luiz Braga França


Osvaldo Luiz Gonçalves Quelhas

1 INTRODUÇÃO

A velocidade na transferência do conhecimento é estratégica para a competitividade


das empresas. Este cenário evidencia a necessidade de capacitar gestores que sejam ágeis
e competentes para atender aos diferentes anseios das partes interessadas (CAMERON;
QUINN, 1999).

A tendência para o desenvolvimento das organizações, independente do setor, aponta


para mudanças nos diferentes níveis hierárquicos (PINHEIRO DE LIMA, 2004). Essas mudanças
envolvem modelos de gestão que estão sendo adotados, considerando o desenvolvimento da
tecnologia e do conhecimento.

A competição entre empresas vem se baseando em critérios associados à flexibilidade


e inovação (BOLWIJN; KUMPE, 1990). Estas características devem ser inerentes às atividades
organizacionais e os gestores devem buscar estas competências para atender ao princípio da
sustentabilidade organizacional: a empresa necessita estar apta a movimentar-se rapidamente
e com efetividade de resultados para atender às demandas do mercado, da sociedade, dos
marcos legais, das necessidades de seus colaboradores, acionistas e outros impactados pelo
seu processo. Segundo Conner (1995), estas competências convergem para aquelas indicadas
pelos conceitos de engenharia de resiliência organizacional.

A gestão de mudanças auxilia as organizações na implantação de sistemas de gestão


que facilitem a melhoria da competitividade através da eficácia operacional e da aprendizagem
da organização. Neste contexto, o indivíduo torna-se elemento-chave e sua capacitação é
determinante para o sucesso da organização (FRANCISCO, 2003).

Os autores desta pesquisa apresentam revisão de literatura sobre temas que conceituem,
inspirem, viabilizem e justifiquem a implantação da gestão de mudanças, integrada com
conceitos de gestão do conhecimento, intraempreendedorismo e de engenharia da resiliência.

2 GESTÃO DE MUDANÇAS

Oliveira (1995, p. 15) explica que o conceito de mudança ainda não está devidamente
esclarecido e consolidado na bibliografia da gestão. Desta forma, a expressão mudança pode ter
várias conotações e tratamentos. Para Oliveira (1995, p. 16), deve-se adotar o termo mudança
UNIDADE 1 TÓPICO 1 D2-23
quando alterações ou transformações acontecem no contexto em que a organização opera,
e outro é se adotar também o termo mudança quando a organização empreende ações para
se ajustar a esse contexto.

Para compreender os fatores intervenientes nos processos de mudança foram


pesquisados alguns autores que apresentam modelos de Gestão de Mudanças. Observa-se
que esses modelos preocupam-se, basicamente, em tratar como os líderes das organizações
devem perceber a realidade, lidar com paradigmas, perceberem-se a si mesmos, reconhecer
o valor dos indivíduos e dos grupos, e sugerir metodologias para a gestão dos processos de
mudança.

Nas últimas duas décadas, vários autores conceituaram e experimentaram para atender
à demanda por modelos de apoio às atividades de gestão das organizações. Podem ser citados,
por exemplo:

– Kotter (1997) apresenta oito fatores críticos para a eficácia na liderança da mudança.
– Hanks (1998) propõe mapas de atitude para os líderes da mudança se prepararem para
mudanças constantes.
– Kerr e Ulrich (apud BECKER; HUSELID; ULRICH, 2001) aplicaram sete fatores de mudança
na General Eletric.
– Kaplan e Norton (2001) propõem um modelo de avaliação do desempenho para impulsionar
a mudança (cinco princípios básicos para organizações orientadas para a estratégia).
– Hammer (2002), no seu livro “A Agenda”, aponta seis fatores críticos de sucesso para
preparar as organizações perante as mudanças constantes previstas para o século XXI; e
– Cunha e Rego (2003), com um modelo baseado no de Kotter (1997), distinguem as
importâncias da liderança e da gestão, porém sustentando que a conjugação de ambas
garante o êxito de uma mudança planejada.
– Barbosa (2002) aponta os aspectos culturais como imprescindíveis para a efetividade da
mudança para alcance das metas organizacionais.

O modelo dos fatores críticos para a liderança da mudança de Kotter (1997) é, ainda,
muito atual. Kaplan e Norton (2001, p. 343) referenciam os conceitos de Kotter (1997) ao
proporem uma nova abordagem do Balanced Scorecard System como um modelo para a
condução e comprovação das mudanças utilizando indicadores de desempenho.

Os fatores comuns aos “modelos de gestão de mudanças” compreendem a capacidade


interna das organizações em desenvolver visão empreendedora em todos os níveis hierárquicos,
competente capacidade em identificar o que se sabe, captar e organizar esse conhecimento
e utilizá-lo de modo a gerar resultados.

[...]
D2-24 TÓPICO 1 UNIDADE 1
3 EMPREENDEDORISMO E INTRAEMPREEDEDORISMO

Após estudar a gestão de mudanças e a resiliência nas organizações, inclui-se o tema


deste tópico como subsídio ao entendimento da complexidade envolvida no gerenciamento
das organizações contemporâneas. A compreensão do gerenciamento passa pelo paradoxo:
valorização do espírito empreendedor, identificado no indivíduo e, simultaneamente, incremento
nos investimentos para trabalho em grupo e na cultura organizacional.

Denomina-se empreendedorismo o conjunto de ações e atitudes tomadas ou praticadas


a partir de iniciativas próprias do indivíduo. O dicionário da língua portuguesa Michaelis descreve
empreendedor como sendo: “o indivíduo que empreende, que se aventura à realização de coisas
difíceis ou fora do comum; ativo; arrojado; aquele que toma a seu cargo uma organização”.

Segundo Bassani (2005), outro conceito importante para o entendimento da contribuição


à gestão do conhecimento é o de intraempreendedorismo. Neste conceito considera-se
que a utilização do instinto de iniciativa, presente em cada indivíduo, independe do seu
status empregatício. Entretanto, para os autores, a partir das observações realizadas, o
desenvolvimento deste instinto empreendedor dependerá das oportunidades oferecidas pelas
organizações ou sistemas sociais nos quais estes indivíduos atuem.

Pinchot (2004) afirma que um trabalhador não precisa afastar-se de uma organização
com a qual tem vínculo empregatício para ser empreendedor. Cunha-se então o porquê do termo
intraempreendedorismo (intra-corporate entrepreneuring) chamar a atenção dos empresários,
àquela época, atentos de que poderia ser uma ferramenta para melhoria da competitividade.

Estrutura-se uma metodologia de implementação do intraempreendedorismo que se


compõe, sucintamente, nas seguintes etapas:

• Criar visão convincente que atraia e destaque esforços de inovação.


• Compartilhamento da estratégia de negócios com todos na organização.
• Existência de um “patrocinador” para os intraempreendedores.
• Realizar o diagnóstico do clima para inovação.
• Realizar programa educacional voltado para a criatividade e o intraempreendedorismo.
• Organizar equipes intraempreendedoras.
• Criar canais de implementação para ideias de intraempreendedores alinhadas com a
estratégia.
• Apoio à criação de intraempresas com patrocinadores, treinamento e supervisão.

Pode-se observar no mercado, de maneira geral, que, quando alguém está trabalhando
para si próprio, ou para uma organização própria, esse trabalho tende a ser mais objetivo,
mais otimizado e melhor realizado, quando comparado com uma atividade realizada por um
funcionário assalariado com ganhos limitados e direitos trabalhistas garantidos. Conclui-se,
UNIDADE 1 TÓPICO 1 D2-25
então, que se possível fosse, uma organização onde todos os membros fossem seus donos,
ou sócios, ela atingiria melhores resultados que uma similar de composição tradicional. Ainda
dentro dessa organização composta, em sua maioria, por trabalhadores sócios ou acionistas,
encontra-se uma incógnita: como garantir que, em suas diferentes áreas, todos os membros
forneçam o máximo de sua capacidade operacional? Sabendo-se ser único o resultado da
organização, como garantir ganhos iguais para todos os funcionários, independentemente do
empenho individual, aplicado por cada um deles? Os autores desta pesquisa identificam que a
relação entre intraempreendedorismo e a gestão do conhecimento respondem estas perguntas.

4 GESTÃO DO CONHECIMENTO

Neste tópico inclui-se a gestão do conhecimento, que se constitui em conjunto de


ideias capaz de organizar os anteriores conceitos na construção de um modelo eficaz para o
gerenciamento das mudanças.

Segundo Stewart (2002), no âmbito de uma organização, “gestão do conhecimento é


identificar o que se sabe, captar e organizar esse conhecimento e utilizá-lo de modo a gerar
retornos”.

O processo da Gestão do Conhecimento tem fases bem definidas, desde a criação do


conhecimento até a sua utilização para criar valor para a organização. A Figura 1, adaptada a
partir de Korowasjczuk et al. (2000), representa de forma objetiva estas fases.

A natureza dinâmica das etapas deste processo exige que as lideranças formais e informais
se encarreguem de agir como condutores para que estas etapas não deixem de ser identificadas
nas rotinas, cumprimento de prazos e necessidades básicas administrativas de uma organização.

O conhecimento pode ser gerado, desenvolvido e compartilhado dentro das fronteiras de


uma organização. Kathy Harris et al. (apud KOROWASJCZUK, 2000) identifica uma metodologia
do Processo de Gestão de Conhecimento conforme concisamente demonstrado no Quadro 1. O
detalhamento das etapas desta metodologia foi complementado pelos autores desta pesquisa,
considerando os conceitos de gestão de mudanças, intraempreendedorismo e engenharia da
resiliência.
D2-26 TÓPICO 1 UNIDADE 1
Quadro 1 – DETALHAMENTO DAS FASES DO PROCESSO DE GESTÃO DO CONHECIMENTO,
A GESTÃO DA MUDANÇA, O INTRAEMPREENDEDORISMO E A ENGENHARIA DA RESILIÊNCIA.

Processo de Detalhamento da etapa, considerando-se a gestão Ações


Gestão do da mudança, além da existência de condições para o
Conhecimento intraempreendedorismo e as competências da resiliência
organizacional.
Criação Resulta em novo conhecimento ou nova apresentação do Descobrir
conhecimento já existente. Realizar
Identificada a visão que mobiliza a visão, necessita-se Articular
do desenvolvimento da liderança e da motivação dos Discutir
componentes da equipe da organização.
A contínua mudança é o estado permanente nas
organizações contemporâneas.
Desenvolver ambiente propício à realização do
intraempreendedorismo.
Conhecer igualmente as opiniões contrárias é imprescindível,
pois permitirá dotar a gestão da mudança de pautas
coerentes e consistentes de atuação.
Mapear as competências da resiliência organizacional
(CONNER, 1995) existentes e planejar desenvolvimento nas
carências identificadas.
Captura Requer a articulação de conceitos e discernimento para Digitalizar
a captura de conhecimento informal na forma explícita, Documentar
conversão de informação de uma mídia para outra. Extrair
A organização de discussão ampla em grupos de trabalho, Representar
projetos e “times” para planejamento da mudança requer Armazenar
o estabelecimento de rotinas de registro, de definição da
mídia adequada para manter históricos das decisões e das
implantações das soluções. A contínua mudança requer a
captura das informações e do tratamento dado às diversas
questões envolvidas. Tais informações e conhecimentos não
podem perder-se. O conhecimento é capital importante para a
organização.
Organização Inclui as atividades que classificam e categorizam o Estruturar
conhecimento para navegação, armazenagem e recuperação. Catalogar
Estruturar a conscientização da importância do capital Abstrair
intelectual da organização requer criar sensibilidade para Analisar
a captura, organização das informações. Isto requer Categorizar
investimento em desenvolvimento de competências e de
tecnologia.
Acesso Fornecimento ou disseminação de conhecimento, diretamente Apresentar
ou atendendo a um programa de perfil do usuário. Mostrar
A consciência da mudança contínua requer lideranças Notificar
transformadoras e que permitam autonomia de pensamento Achar
para crítica e inovação.
Tal consciência autônoma e crítica viabiliza um coerente e
adequado acesso aos diversos níveis de informação.
Utilização Permite que seja feito uso efetivo do conhecimento Mostrar
necessário para a atividade de negócio. Notificar
A elaboração do planejamento para a mudança, Achar
o estabelecimento de lideranças com sentido de Desenvolver
empreendedorismo permitem a colaboração espontânea Desempenhar
dos membros da equipe da organização e da utilização
das soluções relativas ao registro, acesso e utilização das
ferramentas relativas à gestão do conhecimento.
FONTE: Quelhas e França (2006), adaptado de Kathy Harris et al. (apud KOROWASJCZUK, 2000).
UNIDADE 1 TÓPICO 1 D2-27
[...]

5 CONCLUSÃO E SUGESTÃO DE NOVAS PESQUISAS

Verifica-se, sobretudo na última década, um maior interesse de vários autores em elaborar


conceitos e modelos de Gestão de Mudanças adaptados às novas tendências. Entretanto, com
todo o volume de tempo e de dinheiro investidos, poucos foram os programas que efetivamente
alçaram seus objetivos na íntegra. Para os estudiosos e consultores de gestão de mudanças,
o verdadeiro problema está na resistência que as pessoas têm em relação à mudança, porque
elas não entendem os objetivos e o que se pretende com as mudanças propostas. Na opinião
dos autores, isso é causado por falta de comunicação. A organização não se comunica com
seu público interno com eficácia sobre qual é a mudança, como e porque ela está sendo feita
e não expressa claramente as expectativas do desempenho no futuro. Este estudo procurou
destacar a importância da gestão do conhecimento como um fator fundamental para a gestão
de mudanças, pois auxilia a liderança na implementação de novas visões nas organizações e
promove a comunicação entre as partes interessadas.

As organizações necessitam empenhar-se de forma integrada e multidisciplinar,


consolidando um corpo integrado de conhecimento e identificando as ferramentas para promover
o gerenciamento das tomadas de decisão de forma adequada. Nos dias de hoje, agir com
resiliência é gerar competitividade. Contudo, os reais benefícios do modelo proposto só poderão
ser reconhecidos e obtidos se o projeto e a estrutura organizacional se tornarem compatíveis
com o conhecimento e a tecnologia a ser introduzida. Com base na fundamentação teórica
apresentada, o que se deve fazer e saber é onde estão os limites para que sejam avaliados
os riscos e o estágio organizacional. Propõe-se como futuras pesquisas a implantação ou
simulação do modelo proposto em organizações de diversos portes e cadeias produtivas.

FONTE: FRANÇA, Sergio Luiz Braga; QUELHAS, Osvaldo Luiz Gonçalves. Modelo organizacional
para a gestão de mudanças em organizações. XIII SIMPEP, Bauru/SP, p. 1-11, 6 a 8 nov.
2006.
D2-28 TÓPICO 1 UNIDADE 1

RESUMO DO TÓPICO 1

Caro(a) acadêmico(a)! Neste tópico você viu que:

• O conceito de gestão pode ser entendido como a forma de fazer as organizações serem
eficientes alocando os recursos de forma eficaz para alcançar os objetivos.

• A gestão é aplicada por todas as empresas, independente do tipo de que são constituídas.

• O gestor é o principal agente das mudanças nas organizações e deve utilizar-se das funções
para fazer um bom trabalho.

• As habilidades do gestor são: habilidades técnicas, humanas e conceituais.


UNIDADE 1 TÓPICO 1 D2-29


IDADE
ATIV
AUTO

1 Leia o texto e responda em seguida às questões.

A ACME E SEU MERCADO

Há uma semana, você foi contratado como estagiário de gerência pela filial
brasileira da Acme Alimentos, um conglomerado de capital europeu. Você faz parte
do programa: “Executivos de Amanhã”. Isso significa que seu estágio é a porta de
entrada para uma recompensadora carreira executiva na Acme. O mercado da Acme
é muito concorrido. Nos últimos anos, surgiram empresas de pequeno porte, que são
especializadas em determinados produtos (por exemplo, massas ou achocolatados) e
que trabalham com as chamadas marcas B. Essas marcas, de preço e custo menor,
são consumidas pelo mercado de baixa renda, que é muito maior que o mercado das
marcas de primeira linha, formado pela população das faixas mais altas de renda.
As grandes empresas concorrem umas com as outras no mercado das marcas de
primeira linha e não têm conseguido, até agora, ser competitivas no mercado de baixa
renda. Para complicar, as marcas alternativas vêm sistematicamente melhorando a
qualidade de seus produtos. Isso ganha a fidelidade de seus consumidores tradicionais
e pode representar, em algum momento, uma ameaça no mercado de alta renda. Todas
as grandes empresas reagem a esse cenário com pesados investimentos de marketing
e P&D (Pesquisa e Desenvolvimento), procurando desenvolver continuamente produtos
e marcas novas, para conquistar nichos de mercado e consolidar suas posições
tradicionais. Em outros países, a conjuntura não é muito diferente. A principal diferença
é a participação menor das marcas B nos mercados dos países mais desenvolvidos.
Nos países emergentes, a situação é muito parecida com a do Brasil.

DESENVOLVIMENTO DE NOVOS PRODUTOS


Com esse cenário, o desenvolvimento de novos produtos é uma área
extremamente sensível para a companhia. Nos últimos anos, a Acme teve altos e
baixos em suas atividades de Desenvolvimento de Novos Produtos (DNP). Houve
sucessos estrondosos, como os flocos de milho com sabores e as pizzas prontas, e
alguns fracassos, como uma papinha para bebês, que não conseguiu concorrer com
outras marcas e não sobreviveu.
D2-30 TÓPICO 1 UNIDADE 1

DETALHES ADICIONAIS
Neste momento, você está lendo diversos documentos, por solicitação da Diretora
da DNP. Analise cuidadosamente esses documentos para responder às perguntas que
estão no final.

1 ATA DE REUNIÃO DO COMITÊ DE NOVOS PRODUTOS (RESUMO)

Presentes: Isabela (DNP), Aaron (Marketing), João Paulo (Produção), Adriana


(Administração e Finanças).

• Os procedimentos para a criação e o lançamento de novos produtos deverão ser


aprimorados. O objetivo é aumentar a taxa de acertos e diminuir os erros com os
novos produtos.
• O comitê decidiu promover um tipo de competição interna, para estimular o
aparecimento de um “campeão de projeto” – ou seja, uma pessoa que assuma o
desenvolvimento das oportunidades de novos produtos. A empresa pode usar esse
procedimento como uma espécie de teste para descobrir gerentes em potencial. A
pessoa que assumir com garra esse papel estará mostrando as competências que
desejamos e deverá ser encaminhada para posições executivas em futuro próximo.
• Foi mencionado por todos os presentes que é importante a empresa dispor de um
sistema de geração contínua de ideias de novos produtos, para ficarem em um “banco
de ideias” e serem exploradas oportunamente.
• A formação de equipes multidisciplinares continua sendo um problema que deveremos
atacar brevemente e com força. Toda nossa experiência de sucessos e fracassos
mostra que essas equipes são um dos fatores críticos de sucesso no lançamento de
novos produtos.

2 MENSAGEM DA DIRETORIA DE RECURSOS HUMANOS PARA A DIRETORIA DE DNP

• Existe uma forte associação entre criatividade e capacidade de inovação,


entendendo-se criatividade como competência humana e inovação como competência
organizacional. Em resumo, muito de nossa capacidade de inovação depende de
pessoas criativas e de um ambiente que estimule a inovação.
• Por outro lado, criatividade não basta. É preciso que alguém assuma a responsabilidade
por transformar uma ideia em um produto, gerenciando todo o processo, desde o
estudo da viabilidade até a entrega ao cliente, passando pelo desenvolvimento do
processo produtivo e dos fornecedores etc. Atualmente, a figura do gerente de projeto
é um componente essencial tanto do processo de criação quanto da chegada da
inovação ao mercado.
UNIDADE 1 TÓPICO 1 D2-31

• A escassez de bons gerentes de projeto é um problema que afeta muitas organizações,


inclusive a nossa. A diretoria está consciente desse problema e deveremos atacá-lo
em breve, de alguma forma.
• Uma das medidas que devemos tomar é a seleção de candidatos que demonstrem
não apenas um bom domínio de sua área de competência, como também uma visão
de negócios e sensibilidade para problemas gerenciais.

FONTE: Revista Exame, 18 set. 2002.

QUE DEVE SER SOLUCIONADO:

1 Quais são os problemas e as oportunidades principais que a Acme está enfrentando?

2 Que planos a Acme deve preparar para lidar com esses problemas e oportunidades?

3 O que você deveria fazer para projetar uma imagem de “campeão de projeto”?
D2-32 TÓPICO 1 UNIDADE 1
UNIDADE 1

TÓPICO 2

GESTOR COMO PRINCIPAL AGENTE

1 INTRODUÇÃO

Ao estudar os conceitos de gestão, podemos perceber o quanto é abrangente a tarefa


do gestor nas organizações.

Para tanto é muito importante estudarmos o papel do gestor e quais são as principais
características desse agente de inovações em nossa sociedade.

Existe ainda o gestor que se mostra mais carismático, mais “amigo”, que denominamos
líder, além de líderes dentro da própria equipe. E quando não há esse carisma pelo grupo,
como denominamos?

No Tópico 2 nós iremos descobrir a importância da função do gestor frente à organização


e à sua equipe. Está preparado? Então, vamos à leitura!

2 DEFINIÇÃO DO PAPEL DE GESTOR

Os indivíduos, em suas atuações, no comprometimento de suprir necessidades e


atingir objetivos, atendendo a diferentes expectativas em diferentes ambientes, acabam por
atuar de forma clara como um gestor. O bom gestor acerta de forma ampla quando tem vários
pequenos acertos, pois, como em uma engrenagem, se existe interatividade nas ações e nos
setores e de forma individual cada um deles trabalha sob uma forma de gestão, do seu tempo,
de suas atividades, de suas qualidades, consequentemente todo o amplo complexo do meio
ambiente é influenciado pelas ações e os resultados terão um alto grau de êxito. Através de
conhecimentos adquiridos, qualificações pela prática e a competência, deve-se gerenciar as
próprias qualificações e possíveis contribuições enquanto atua no papel de gerente.
D2-34 TÓPICO 2 UNIDADE 1
Característica comum aos gerentes e a todos nós:
• devemos saber como lidar com pessoas que são singulares;
• devemos executar uma grande variedade de tarefas a um ritmo incessante;
• devemos saber lidar com o imprevisível, tudo muda constantemente;
• saber articular em conflitos que precisam ser solucionados imediatamente;
• tomar decisões à medida que surgem;
• entender o sistema para poder alterar as prioridades.

QUADRO 1 – OS 16 DEVERES DO GERENTE SEGUNDO FAYOL


I Assegurar a cuidadosa preparação dos planos e sua rigorosa execução.
II Cuidar para que a organização humana e material seja coerente com o objetivo, os
recursos e os requisitos da empresa.
III Estabelecer uma autoridade construtiva, competente, enérgica e única.
IV Harmonizar atividades e coordenar esforços.
V Formular as decisões de forma simples, nítida e precisa.
VI Organizar a seleção eficiente do pessoal.
VII Definir claramente as obrigações.
VIII Encorajar a iniciativa e o senso de responsabilidade.
IX Recompensar justa e adequadamente os serviços prestados.
X Usar sanções contra faltas e erros.
XI Manter a disciplina.
XII Subordinar os interesses individuais ao interesse geral.
XII Manter a unidade de comando.
XIV Supervisionar a ordem material e humana.
XV Ter tudo sob controle.
XVI Combater o excesso de regulamentos, burocracia e papelada.
FONTE: Maximiano (2000, p. 57)

A partir do entendimento e do conhecimento podemos tomar decisões. Do conhecimento


podemos afirmar que existem no mínimo duas linhas. A linha do conhecimento explícito e tácito.
O explícito, como a própria palavra insinua, devem ser explicitados e explicados através de
esquemas, códigos de escrita ou fala, de forma que as pessoas possam fazer o entendimento
e uso através das orientações. O tácito é aquele formado pela ação em si, o que dificulta a
possibilidade de transmitir, pois é fundamentado em experiência individual. Vivemos em uma
constante dinâmica produção de conhecimentos pessoais e corporativos. Necessitamos nos
capacitar ininterruptamente para então, processar, classificar, armazenar, recuperar e organizar
os dados, transformando as informações em conhecimento administrativo.

2.1 VOCÊ COMO ADMINISTRADOR DE SI PRÓPRIO

Ao administrar suas necessidades para atingir seus objetivos, trace metas claras e
UNIDADE 1 TÓPICO 2 D2-35
simplificadas, conectando as suas várias áreas de conhecimento para gerir as tarefas com maior
e melhor eficiência. Somos sujeitos, portanto somos subjetivos. E a cada indivíduo pertence
um significado dependendo do contexto em que se está inserido, enquanto meio ambiente e
mercado. Para um autodesenvolvimento precisamos ter clareza em certos pontos. Portanto,
questione-se:
• Quais são meus objetivos principais?
• Qual é o meu objetivo específico?
• Quais deverão ser minhas ações para alcançar meus objetivos?
• Quais são os meios que devo utilizar para atingir de melhor forma meu objetivo?
• Tenho os meios para alcançá-lo?
• Qual é o custo de minhas ações?
• Quando pretendo atingir meu objetivo?

FIGURA 12 – ADMINISTRADOR

FONTE: Disponível em: <http://suacarreira-saojose.blogspot.com.


br/2011/12/administrador-com-maiusculo.html>. Acesso em: 23
out. 2012.

Se você tem respostas claras para as perguntas apresentadas, ou algumas outras


similares, e se as interpreta corretamente e de forma realista, mesmo em um sistema complexo,
você conseguirá realizá-las. Se você tem o conhecimento claro de seus objetivos, suas
limitações e capacidade de ação, terá o controle dos problemas e consequentemente fará uma
excelente gestão de sua capacidade em decorrência das suas necessidades, com controle e
flexibilidade para alteração de algum objetivo, durante o percurso. O reconhecimento da sua
responsabilidade é o aperfeiçoamento da capacidade da própria aprendizagem. A organização
D2-36 TÓPICO 2 UNIDADE 1
individual é fundamental para uma excelente gestão pessoal, para que se minimizem
os riscos e perdas, a partir do entendimento e controle das informações, para ações eficazes.

UNI
Precisamos ter autoconsciência, competência, flexibilidade e
confiança que asseguram a capacidade de empreender, avaliar
criticamente cada situação. Só assim podem ser administradas
ações com qualidade e sucesso.

2.2 ADMINISTRAÇÃO NAS PROFISSÕES TÉCNICAS

Contribuir para uma melhor atuação, a formação técnica de administradores disponibiliza,


por meio da informação, a transmissão de técnicas para compreensão, análise e questionamento
de conhecimentos, a utilização de técnicas e ferramentas para o exercício de sua função, bem
como dá competência na capacidade de avaliação para tomada de decisões, considerando formas
de atuação, situação e ambiente em que se está inserido. Entendendo o foco se claramente
direcionado à formação, primeiramente do cidadão e, em um segundo momento, do profissional de
mercado, e com a exigência do próprio mercado, a formação técnica apoiada a resultados imediatos
com foco de rentabilidade organizacional. O primeiro passo é conhecer a arte de gerenciar. Digo
que é uma arte, pois não existe uma fórmula exata para alcançar resultado totalmente perfeito.
Devemos, sim, melhorar nossa atuação. Como podemos melhorar nosso gerenciamento? Ao
administrar qualquer atividade, devemos estar preparados para gerenciar mudanças. Administrar
significa atuar dinamicamente, pois o processo de gestão é desenvolver a assertividade a
partir de um processo de gerenciamento de mudanças, adequações, gerenciamento de crises,
planejamento, priorização, analisar as possibilidades, elaborar estratégias para aperfeiçoar os
processos e atingir os resultados pessoais e consequentemente na estrutura operacional. Deve-se
estudar suas habilidades para desenvolver os aspectos de qualificação gerencial. Os aspectos
de gerenciamento percorrem várias atividades em vários níveis. Portanto, estudar e entender a
organização da qual fazemos parte é o primeiro passo. Devemos entender e estar familiarizados
com o mercado em que a organização está inserida, através de competências gerenciais.

2.3 ADMINISTRAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES

“Uma estrutura organizacional deve ser adequada para determinadas tarefas em


determinadas condições e determinadas épocas”. (DRUCKER, 2002, p. 274). Ou seja,
UNIDADE 1 TÓPICO 2 D2-37
diferentes estruturas organizacionais ou atuando em diferentes épocas, podem obter as mesmas
tarefas com diferentes resultados, embora que com eficácia seja comprovada a gestão do
negócio. Então, como posso garantir que minha atuação realmente esteja nos altos padrões?
Devemos focar em gerenciar atividades e processos de forma individual observando o todo.
Ao entendermos a dinâmica de uma administração, veremos que uma atuação competente
parte da comunicação como principal aspecto de desenvolvimento não só interno, mas também
externo à sua estrutura. Prover para atingir resultados faz parte da gestão competente. Dentro
do processo de administração de uma empresa, existem vários fragmentos que estão direta
e indiretamente interligados como em uma teia, e devem ser claros ao gestor. Ser flexível; ser
proativo; estar aberto a inovações; satisfazer necessidades; estabelecer uma comunicação
clara e objetiva. Voltando aos teóricos clássicos, em que planejar, organizar, motivar e controlar
são processos administrativos e gerenciais, vemos que: - Planejar é o ato de decidir de que
forma será efetuada determinada atuação, quem está envolvido, e em que tempo se pretende
alcançar o objetivo traçado. – Organizar é manipular a forma de realização das ações dentro
da situação planejada. Motivar é exercer o papel de líder no bom andamento do trabalho em
conjunto e estimulando um resultado como parte de uma equipe de excelência a cada passo.
Controlar é o monitoramento do progresso do trabalho frente à atuação planejada.

3 ESTUDOS SOBRE GERENTES

Toda organização tem pessoas que atuam em determinados papéis com tarefas
funcionais. Essas tarefas funcionais devem ser tratadas com ênfase às necessidades de
cada organização. Essas pessoas respondem, portanto, ao comportamento de sucesso
da organização. Organizações de sucesso têm o entendimento de que a ênfase na gestão
do conhecimento do pessoal é refletida a partir da maneira como os gerentes tratam os
colaboradores da organização. É relevante afirmar a posição diferencial para o coaching, que
permite aos colaboradores um assessoramento e treinamento contínuo e em longo prazo.
Para que a produtividade seja decorrente de uma eficiente gestão e para ficar claro, devemos
lembrar que o papel do gerente existe com objetivo de garantir resultados, a partir da visão
que tem, e faz o melhor uso possível dos recursos financeiros, de materiais e humanos que
a empresa oferece. Consequentemente, o empenho dos gerentes agrega valor aos recursos
utilizados nas empresas. O papel do gerente é fundamentado em tomadas de decisão. Como
ele não pode fazer tudo sozinho, deve refletir sobre as seguintes questões: - O que fazer, como
fazer e, fundamentalmente, como conseguir que isso seja bem feito por outras pessoas do
grupo. Portanto, o que delegar?, a quem delegar?, e como delegar? são questões que devem
reger o dia a dia dos gerentes. Os gerentes e gestores são aqueles que na direção de uma
equipe exercem uma função de liderança, e de comprometimento com a organização. Estes
papéis caracterizados por estratégias de conduta devem ser regidos por uma conduta ética e
de comprometimento com resultados positivos à empresa. Ele atua frente às necessidades e
na construção de resultados através dos recursos disponibilizados na empresa.
D2-38 TÓPICO 2 UNIDADE 1

3.1 PAPÉIS INTERPESSOAIS

O papel da comunicação é o principal, o mais estudado e aplicado nas atuais


organizações. Este cuidado deve-se às diferenças individuais, tanto nas características de
personalidade, quanto ao meio socioeconômico a que pertence.

FIGURA 13 – PROCESSO DE COMUNICAÇÃO

FONTE: Kotler e Keller (2006)

Os ruídos, como mostra a figura, devem ser evitados, pois, caso contrário, as informações
podem chegar de forma distorcida ao receptor da mensagem.

Ao transmitir a mensagem, observe os diferentes personagens que compõem esse


processo e que o feedback, ou seja, o retorno sobre determinado assunto ou ação, deve ser
realmente esclarecedor.

Algumas empresas não fazem a prática de dar o feedback, e isso é tão grave que
provoca desmotivação por parte de indivíduos que compõem a equipe.

A comunicação deve ser, portanto, bidirecional e interativa. Assim, entende-se que


existe a necessidade da motivação para o desenvolvimento da gestão correta da comunicação,
principalmente pelo excesso de informações que nos chegam a cada instante, não só pelos
meios midiáticos (jornais, televisão, rádio, internet etc.), como também pelo potencial humano
de comunicação.

3.2 PAPÉIS DE PROCESSAMENTO DE INFORMAÇÕES

O fluxo comunicacional deve ter características distintas a cada público e ser levado em
UNIDADE 1 TÓPICO 2 D2-39
consideração pela rede de comunicação. Lembrando que os processamentos das informações de
forma diferenciada esbarram nas questões de personalidade e culturais. Portanto, é necessário
que se criem modelos de gestão da comunicação corretos, para atingir os diferentes públicos,
internos e/ou externos, dependendo a quem, como e qual objetivo se quer atingir. A partir das
informações detalhadas coletadas, pode-se gerar um banco de questões “alerta“ consolidando
o processamento de informações como FAQ (Frequently Asked Questions). Questões, que são
frequentemente pedidas, devem compreender entendimentos e ações constantes da organização.
São informações em que a organização tem padronização e que indicam também orientações.

4 LÍDER X CHEFE

Dentro das organizações, com certeza, você já percebeu que existem pessoas que nos
inspiram e motivam, pessoas que agregam valor e estão sempre dispostas e aparentemente
sempre estão de bom humor e proativas a contribuir, mesmo que não seja a sua área de trabalho.

Também, já, com certeza, deparou-se com pessoas que, por sua vez, pressionam, oprimem,
são autoritárias ou fazem uso do cargo para tal situação. Muitas vezes, não motivam e apenas nos
fazem trabalhar arduamente para alcançar os objetivos sem perguntar se estamos felizes.

Com certeza já passamos ou vimos algo desse tipo acontecer na empresa em que
trabalhamos ou em que algum colega trabalha. Sabe como chamamos isso? De liderança ou
de chefia. Isso mesmo, temos situações em que encontramos pessoas que são denominadas
líderes, e outros chefes, por possuírem características distintas e exercerem o trabalho de
forma diferenciada na conjuntura organizacional.

Jordão (apud NEZ, 2008, p. 3): “Liderar é a arte de conduzir as pessoas para que façam
o que é necessário por livre e espontânea vontade. É conseguir que seus liderados queiram
fazer o que precisa ser feito”.

Chefiar é fazer um grupo trabalhar para que sejam atingidos os objetivos (NEZ, 2008).

Machado (apud NEZ, 2008, p. 4) afirma que “o chefe busca quase o tempo todo
surpreender o funcionário fazendo alguma coisa errada”.

Machado (apud NEZ, 2008, p. 7) caracteriza os tipos de chefes em:

O primeiro é o chefe “CORDA NO PESCOÇO”. Está sempre nervoso e colo-


cando a sua equipe, ou melhor, os subalternos para trabalhar a todo custo e
sem reconhecimento. Outro chefe é o “CADEIRA DE BALANÇO”. Seu discurso
é sempre o mesmo: “antigamente era muito melhor, hoje tudo está mais difícil”,
“antigamente nós tínhamos mais liberdade e autonomia, mas hoje não posso
D2-40 TÓPICO 2 UNIDADE 1
nem comentar, se não sou demitido”. Há outro ainda que é o “CADEIRA DE
PRAIA”, este gosta mesmo é de uma mordomia. Não quer fazer nada e tudo
fica nas costas da sua equipe. Para ele tudo está bem, o negócio é ir “tocando
o barco”. Frases do tipo: “mês que vem a gente vê isso...”, ou, “não mexe com
isso aí...” são palavras típicas deste chefe.

Em seguida, temos um quadro que representa as principais características que diferem


o líder do chefe.

QUADRO 2 – DIFERENÇA ENTRE LÍDER E CHEFE


Líder Chefe
Principal objetivo é catalisar mudanças Principal objetivo é controlar o que se faz na
essenciais à empresa. empresa.
Facilitador, gerando aprendizagem. Gerencia através de ordens.

Fazer a coisa certa. Fazer certo as coisas.

Voltado para o longo prazo. Voltado para o curto prazo.

Pensa em termos de inovação. Pensa em termos de manutenção.


Potencializa o poder das pessoas abrindo Limita e define de forma estrita a área
espaços para sua atuação. de atuação dos subordinados.
Enfoca o desenvolvimento, o futuro. Enfoca a administração, o presente.
Dá o tom e a direção, dentro e fora da Dá o ritmo, somente dentro da
empresa. empresa.
FONTE: Disponível em: <http://paulojunior.net/lider-x-chefe-diferencas-que-trazem-bons-resultados/>.
Acesso em: 23 out. 2012.

E você, amigo, se identificou como líder ou chefe?

O líder, muitas vezes, não tem o cargo de chefia, mas se destaca no meio da equipe
por seu carisma e ideias que conquistam o respeito da equipe.

Outras vezes, o líder pode ocupar o cargo de chefia e ser um chefe com características
de líder, ou seja, o chefe por sua vez, pode chefiar a equipe por uma posição hierárquica,
mas ter as características de um líder, algo que seria o ideal. Em outras vezes, o chefe pode
apresentar as características típicas de um chefe, onde o respeito é conquistado por que ele
se encontra numa posição hierárquica favorável à situação.

Vejamos os principais estilos de liderança, assim como suas características.

4.1 ESTILOS DE LIDERANÇA

Uma pergunta que não quer calar: afinal, qual é o melhor estilo de liderança para se
adotar perante uma equipe?
UNIDADE 1 TÓPICO 2 D2-41
Primeiramente, precisamos entender que cada equipe tem sua particularidade e
necessidade de lideranças distintas, dependendo da situação.

Podemos iniciar relatando os principais estilos de liderança de um gestor: o líder


autocrático, o líder democrático e o líder liberal.

O líder autocrático: é o líder que “impõe” as atividades a serem executadas para sua
equipe e não gosta muito de negociar as situações ou ações. Esse tipo de liderança pode ser
aplicado em equipes em que a situação não permita ter muita liberdade, como, por exemplo,
num setor produtivo, onde existem metas diárias a serem cumpridas e entregues.

O líder democrático: esse tipo de líder costuma dividir as responsabilidades com sua
equipe, delegando algumas tarefas, porém tem uma característica mais de depender dos demais
para executar ou decidir algo. Esse tipo de liderança pode ser aplicado em setores onde se
permita que a equipe faça sua autogestão em partes, como, por exemplo, num departamento
comercial, onde os vendedores fazem seus próprios relatórios, rotas de vendas, e o líder orienta
como fazer e emite um parecer ao final do período ao seu superior.

O líder liberal: esse tipo de líder é o mais “bonzinho”, porém ele cobra resultados e apoia a
equipe para que o resultado seja alcançado. Geralmente o grau de instrução e comprometimento
da equipe deve ser alto, para que não se perca o foco durante a execução das tarefas. Pode
ser aplicado numa equipe que elabora campanhas de marketing, por exemplo, onde a equipe
irá criar com base no que foi exposto e o líder ao final irá cobrar que o resultado seja eficaz
para apresentar ao cliente.

QUADRO 3 – ESTILOS DE LIDERANÇA

FONTE: Disponível em: <http://www.zamplex.com/gestao/curso-de-formacao-e-retencao-de-lideres-


parte-2/>. Acesso em: 23 out. 2012.

A figura, a seguir, nos mostra o quanto o indivíduo possui de liderança e seu


comportamento. Percebam que o estilo 1 de liderança (E1) possui um comportamento e direção
de alto grau, porém baixo apoio na liderança. Já no estilo 2 (E2), que é a fase do treinamento,
percebemos que existe um alto grau no comportamento de direção e também no apoio.
D2-42 TÓPICO 2 UNIDADE 1
No estilo 3 (E3), veja que o cenário já é outro, onde existe o comportamento de alto grau de
apoio e baixo de direção. E no estilo 4 (E4), comportamento de baixo grau de apoio e baixo grau de
direção onde é a fase de delegação, ou seja, onde o líder vem a se impor com maior intensidade.

FIGURA 14 – ESTILOS DE LIDERANÇA

FONTE: Disponível em: <http://jaimeflach.com/tag/lideranca-situacional/>.


Acesso em: 23 out. 2012.

A cada etapa nos diferentes estilos de liderança, existe evolução tanto para o líder
quanto para os liderados.

O líder pode ser dotado de várias características ao mesmo tempo, porém com tendência
para uma ou outra onde poderá desenvolver maiores habilidades e competências.

LEITURA COMPLEMENTAR

DESAFIOS DA SOCIEDADE DO CONHECIMENTO E GESTÃO DE PESSOAS EM


SISTEMAS DE INFORMAÇÃO

Maria Cláudia PestanaI


Pedra Margarete de Siqueira Guidil PiresII
Vânia Martins Bueno de Oliveira FunaroIII
Assako Sumiyasu UtuyamaIV
Floripes de Moura PachecoV
Teresa Beatriz Nunes GuimarãesVI
UNIDADE 1 TÓPICO 2 D2-43
I
Supervisora técnica do Serviço de Tratamento da Informação. Faculdade de Medicina
Veterinária e Zootecnia – USP, E-mail:  <pestana@usp.br >.
II
Supervisora técnica do Serviço de Atendimento ao Usuário. Faculdade de Medicina Veterinária
e Zootecnia – USP, E-mail: <pmags@usp.br>. 
III
Supervisora técnica do Serviço de Informação Documentária e Circulação. Faculdade de
Odontologia – USP, E-mail: <vaniamar@usp.br>. 
IV
Bibliotecária. Escola de Enfermagem – USP. 
V
Bibliotecária. Instituto de Estudos Brasileiros – USP. 
VI
Bibliotecária. Museu de Zoologia – USP.
 
INTRODUÇÃO

Durante o processo econômico mundial, tivemos a evolução de uma economia


essencialmente agrícola para a industrial. Atualmente, podemos dizer que, além da industrial,
temos a “economia do conhecimento”, pois a sociedade que tem acesso à informação pode
tanto dominar setores como desenvolvê-los (ANDRIANI & ZOMER, 2002). A partir disso,
então, define-se que a sociedade do conhecimento tem como ponto central o “saber”, pois “o
conhecimento, enquanto força de produção, representa o ponto nevrálgico entre os países
centrais e periféricos” (CARVALHO & KANISKI, 2000). Portanto, o conhecimento tem como
consequência a geração de riqueza para quem o possui.

Desde o início da sociedade, a biblioteca tem sido uma das responsáveis pela organização
da informação, tornando-se uma “acumuladora de conhecimento”, não necessariamente uma
disseminadora. Com as novas tecnologias de apoio e com a mudança de postura do bibliotecário,
podemos verificar que houve avanço nessa divulgação. No caso da tecnologia, tivemos como
principal acontecimento a internet, que elimina barreiras geográficas, e temporal, tornando o
mundo globalizado.

Apesar dessas facilidades, podemos dizer que na internet ainda impera o caos
informacional, pois, conforme Carvalho & Kaniski (2000, p. 37), “é ilusório defender que
a aplicação das tecnologias da informação elimina a necessidade da organização do
conhecimento”. Para que exista essa organização, deve-se estabelecer parcerias entre
instituições para que haja acesso à informação útil de maneira rápida, eficaz e eficiente.

Quanto à postura do bibliotecário, este já não é mais visto como simples guardador de
livros, mas sim como gerente e administrador, tanto de pessoas como do conhecimento. Portanto,
deve ser uma pessoa ágil e dinâmica, com uma visão moderna de gestão e organização.

“Enfim, as bibliotecas saíram, ou devem sair da postura de armazenadoras de informação


para assumir uma postura centrada no processo de comunicação, o que significa abandonar a
filosofia de posse e investir na filosofia de acesso. Esse investimento envolve o compartilhamento
de recursos informacionais, o trabalho em rede, minimizando pontos deficitários e eliminando
D2-44 TÓPICO 2 UNIDADE 1
barreiras. Nesse sentido, as tecnologias da informação representam a possibilidade
mais concreta para expandir a cooperação interinstitucional e com isso ampliar e diversificar
os pontos de acesso à informação”. (CARVALHO & KANISKI, 2000, p. 37).

Para isso, é necessário que existam pessoas capacitadas para atender às necessidades
da instituição e dos clientes, o que deve considerar a questão da gestão de pessoas, incluindo
aí a liderança, o trabalho em equipe com pessoas motivadas e a capacitação de recursos
humanos.
 
[...]

COMPETÊNCIAS REQUERIDAS

Para o processo de desenvolvimento de gestores, Rhinesmith1 (1993, apud VERGARA,


2000) propõe as seguintes competências:
• Mentalidade: o profissional deve ter uma constante adaptação ao novo, verificando as
dificuldades e transformando-as em oportunidades. Busca constantemente estar aberto a
si próprio e a novas propostas do grupo, mudando a direção e conduta quando necessário
para melhor desempenho da instituição e do trabalho em equipe.
• Características pessoais:
- Conhecimento amplo e profundo dos aspectos técnicos e do negócio para que possa
contribuir de maneira efetiva no processo competitivo.
- Conceituação: capacidade de lidar com o pensamento complexo e abstrato, direcionando
para a análise e síntese da situação apresentada na organização.
- Flexibilidade: habilidade necessária de lidar com mudanças rápidas, permitindo melhor
liderança com os processos.
- Sensibilidade: estar sensível às diferenças individuais apresentadas no grupo. Para tanto,
é necessário estar ligado ao processo – não só emocionalmente equilibrado, mas também
predisposto a receber outros pontos de vista, questionando, quando necessário, suposições,
valores e convicções.
- Julgamento: estar apto a lidar com incertezas cada vez mais presentes nas decisões
gerenciais.
- Reflexão: estar sempre predisposto a um aprendizado contínuo que lhe permitirá refletir
sobre os problemas apresentados no grupo ou na organização.
• Competência: é “uma capacidade específica de executar a ação em um nível de habilidade
que seja suficiente para alcançar o efeito desejado”. (RHINESMITH, 1993, apud VERGARA,
2000, p. 38).

Segundo Vergara (2000), mentalidade não é competência. A competência se estabelece


a partir de uma mentalidade transformada em comportamento, assim como característica não é
competência. Uma pessoa pode ser sensível para lidar com diferenças individuais, mas não usar
essa sensibilidade no trabalho em equipe. Essa sensibilidade transforma-se em competência
UNIDADE 1 TÓPICO 2 D2-45
gerencial quando o gestor a usa para conhecer a si e o que está ao seu redor, bem como para
criar, desenvolver e manter as equipes de trabalho direcionadas a atingir os mesmos objetivos.

Para Rhinesmith (1993, apud VERGARA, 2000, p. 38), as competências a seguir


completam as mencionadas anteriormente:
• gestão de competitividade: capacidade de colher informações em uma base global e
aplicá-las;
• gestão da complexidade: capacidade de lidar com vários interesses concorrentes,
contradições e conflitos;
• gestão de adaptabilidade: estar flexível e aberto para mudanças;
• gestão de equipes: capacidade de lidar com as diversas habilidades funcionais em níveis
diferenciados de experiência e diversas origens culturais;
• gestão da incerteza: capacidade de lidar com mudanças contínuas. Para evitar que o gestor
tenha uma sensação de impotência, é necessário que se prepare para a mudança, e não
contra ela;
• gestão do aprendizado: capacidade do conhecimento/aprendizado próprio, bem como
facilitar o conhecimento/aprendizado dos outros.

Para Katz2 (1974, apud VERGARA, 2000, p. 39), existem três tipos de habilidades nas


empresas: as técnicas, as humanas e as conceituais, que variam à medida que se encaminham
entre os níveis supervisão, intermediária e alta direção. Quando se passa do nível inferior para
o superior, há aumento nas habilidades conceituais, em detrimento das habilidades técnicas.

Com a contínua mudança e complexidade ocorridas nas organizações e a forma como


os gestores têm de atuar, ficam cada vez mais evidentes as diferenças entre os momentos e
os espaços em que as diversas competências se fazem necessárias.

Vergara (2000, p. 97) elenca as seguintes capacidades requeridas para o gestor:


• compartilhar visão, missão, objetivos, metas, estruturas, tecnologias e estratégias;
• perscrutar, monitorar o ambiente externo;
• contribuir para a formação de valores e crenças dignificantes;
• ter habilidade na busca de clarificação de problemas;
• ser criativo;
• fazer da informação sua ferramenta de trabalho;
• ter iniciativa, comprometimento, atitude sinérgica, ousadia;
• visualizar o sucesso;
• construir formas de autoaprendizado;
• conhecer seus pontos fortes e os fracos;
• ouvir e ser ouvido;
• reconhecer que todo o mundo tem alguma coisa com que pode contribuir;
• viabilizar a comunicação;
D2-46 TÓPICO 2 UNIDADE 1
• pensar global e agir localmente;
• reconhecer o trabalho das pessoas;
• ter energia radiante;
• ser ético.

Nos casos dos sistemas de informação, a capacidade de “fazer da informação sua


ferramenta de trabalho” é o fator principal da existência desses sistemas, em que as bibliotecas
estão inseridas.

Todas as outras capacidades se encaixam com os sistemas de informação, por ser


muito abrangente a área de atuação nos diversos segmentos do mercado e da sociedade.

O gestor de pessoas nos sistemas de informação tende a lidar com as atitudes individuais
e com as de grupo, fazendo com que todos desempenhem bem o seu papel para atingir o
objetivo final, que é a satisfação das necessidades informacionais dos clientes.

LIDERANÇA

Gerente é a mola propulsora responsável pela sobrevivência e sucesso, ou não, de


uma organização.

A excelência empresarial está intimamente ligada à excelência gerencial. Para o sucesso


empresarial, as principais determinantes são visão, dedicação e integridade do gerente, e as
principais habilidades e ferramentas gerenciais se resumem basicamente em liderança.

O indivíduo é único e ímpar e se destaca na equipe de trabalho por suas diferenças; e,


para desenvolver um bom trabalho em equipe, é necessário haver uma liderança.

De acordo com Vinci (2002), os chefes estão se ocupando cada vez mais com o
desenvolvimento das pessoas, atendendo ao potencial de cada um e às necessidades da
organização. Alguns deles apresentam potencial de desenvolvimento técnico, e outros, para
gestão de pessoas.

Segundo Chiavenato (1994, p. 137), liderança é “uma influência interpessoal exercida em


uma dada situação e dirigida através do processo de comunicação humana, para consecução
de um ou mais objetivos” e pode ser dividida em:
• liderança como influência: uma pessoa pode influenciar outra em função do relacionamento
existente entre elas;
• liderança que ocorre em determinada situação: ocorre em dada estrutura social decorrente
da atribuição de autoridade para a tomada de decisão;
• liderança dirigida pelo processo de comunicação humana, capacidade de induzir o grupo a
cumprir as obrigações atribuídas a cada um com zelo e correção;
UNIDADE 1 TÓPICO 2 D2-47
• liderança visando à concepção de um ou de diversos objetivos específicos: o líder como
meio para atribuir seus objetivos ou necessidades.

Portanto, a liderança não deve ser confundida com direção ou gerência, que deve ser
conduzida por um bom líder que nem sempre ocupa o papel de diretor ou gerente dentro de
uma organização. O líder deve estar presente em todos os níveis hierárquicos e em todas as
áreas de atuação.

ESTILOS DE LIDERANÇA

Segundo Belluzzo (2002), a liderança divide-se em autocrática, democrática e liberal,


conforme demonstra a tabela 1.

Em relação ao exposto, podemos dizer que o líder deve:


• focar nos objetivos a serem alcançados;
• orientar para a ação;
• ter confiança em si próprio e no grupo;
• ter habilidade para lidar e conviver com pessoas, fazer as coisas com e por meio das pessoas;
• ser criativo e inovador;
• ser flexível, estar aberto a mudanças;
• tomar decisões (pensar e agir diante de uma situação);
• desenvolver altos padrões de desempenho e avaliação, buscando excelência, eficiência,
eficácia, produtividade e qualidade.

TRABALHO EM EQUIPE

Para poder falar em trabalho de equipe, precisamos entender o significado dessa palavra.
Segundo o Dicionário Houaiss (2001), equipe é um "conjunto de pessoas que se dedicam à
D2-48 TÓPICO 2 UNIDADE 1
realização de um mesmo trabalho". Esse grupo de pessoas deve saber qual a missão
e objetivos da organização na qual ele está inserido.

O trabalho em equipe é mais do que uma ferramenta de trabalho. É um recurso primordial


para a produtividade, e, para tal, é necessário que a equipe desenvolva atividades para uma
determinada missão, projeto ou qualquer desafio dentro da organização.

Em relação aos objetivos e missão da organização, existem alguns requisitos básicos


para que a equipe seja eficaz. (MAXIMIANO, 1986, p. 22):
• missão – definição vocacional;
• resultados a serem alcançados – definição operacional;
• divisão de trabalho/papel dos membros – definição instrumental.

Ao sintonizar esses requisitos dentro de uma equipe, a eficiência e a eficácia estarão


presentes, pois a vocação para desenvolver determinadas tarefas será completada com a
operacionalização e a utilização correta dos instrumentos de trabalho. Porém, montar uma
equipe de trabalho nem sempre é fácil. Elencamos a seguir os erros mais comuns no trabalho
de equipe (VAMOS tentar [...], 2002, p. 112):
• metas superdimensionadas;
• composição equivocada;
• liderança ditatorial;
• falta de motivação;
• reuniões improdutivas;
• subjetividade na avaliação;
• sensação de injustiça.

Para obter sucesso na formação de equipes é necessário haver a ideologia como fator
de coesão e atração entre os indivíduos, pois, assim, os grupos se motivam para atingir os
mesmos ideais, embora se saiba que é difícil conciliar visões e estilos em torno de um ideal
comum nos ambientes de trabalho.

A percepção é outra fonte importante para a formação de uma equipe. Não basta
apenas a convivência física, é necessário que as pessoas estejam organizadas para atingir
os mesmos objetivos. A equipe é definida como tal se cada um de seus membros se identifica
como pertencente à mesma identidade social (MAXIMIANO, 1986).

Vergara (2000) cita que a primeira vantagem de se trabalhar em equipe é a agilidade


na captação da informação e em seu uso. Outra vantagem é que as equipes têm tendência
maior a assumir riscos, porque a responsabilidade pelos resultados fica compartilhada. Por
último, quando o poder é compartilhado, normalmente as pessoas sentem-se responsáveis pelo
resultado e incorporam o processo, sentindo-se motivadas. O autor ainda menciona que há
diferenças entre os membros da equipe em relação aos valores e crenças das pessoas, suas
UNIDADE 1 TÓPICO 2 D2-49
visões do mundo e as motivações que conduzem a seus comportamentos. Para completar,
estes itens de diferença acrescentam funções psíquicas, tipos de inteligência, critérios para
avaliações, caráter e comportamento.

Em relação aos pontos importantes no trabalho em equipe, Vergara (2000, p. 166)


relaciona:
• "consciência do propósito;
• explicitação de balizamentos;
• comunicação aberta;
• feedback contínuo;
• compartilhamento de informações;
• negociação;
• humildade intelectual;
• comportamento ético".

Nas bibliotecas, ou sistemas de informação, cada setor e cada pessoa têm sua tarefa
para executar e funcionam como uma engrenagem onde nenhuma peça pode falhar.

O trabalho em equipe terá bons resultados se todos tiverem a visão do sistema, e não
apenas do setor onde é desenvolvido determinado tipo de tarefa.

MOTIVAÇÃO

Segundo Maitland (2002, p. 7), motivação "é a força ou o impulso que leva os indivíduos
a agir de uma forma específica".

São várias as teorias levantadas acerca da motivação, mas apenas três mantiveram
credibilidade por certo tempo, que são:
• "a pirâmide de necessidades de Maslow, que acreditava que todos os indivíduos apresentavam
uma hierarquia de necessidades que precisavam ser satisfeitas". (MAITLAND, 2002, p. 8);
• a teoria de dois fatores de Herzberg, que sugeriu dois grupos igualmente importantes
para motivar uma equipe: fatores de higiene (condições no ambiente de trabalho); fatores
motivadores (dizem respeito aos sentimentos de autorrealização e reconhecimento)
(MAITLAND, 2002);
• "teoria de Vroom: existem duas partes que compõem a motivação: desejos individuais e as
expectativas de alcançá-los". (MAITLAND, 2002, p.10).

As teorias elencadas são válidas, embora tenham características próprias dando mais
destaque a alguns aspectos do que a outros. Contudo, temos a responsabilidade de aplicar a
que melhor se adapta àquilo que se deseja, bem como a responsabilidade de motivar pessoas
próximas no ambiente de trabalho.
D2-50 TÓPICO 2 UNIDADE 1
As maiores influências sobre a motivação são as pessoas e o relacionamento entre
elas. Pode-se influenciar e aprimorar muitos dos principais instrumentos de motivação, a fim
de aumentar a quantidade e a qualidade do trabalho.

Alguns autores afirmam que as organizações propiciam ambiente de sofrimento, de


tédio, de desespero e desconforto existencial (DEJOURS3, 1992, apud VERGARA, 2002).

Outros, como Tracy4 (1994 apud VERGARA, 2002), afirmam que a maioria das pessoas


perde o interesse pelo trabalho e segue por caminhos que levam, às vezes, à mediocridade.

Para que tal situação não ocorra nas organizações, é necessário que o gestor de
pessoas exerça o papel de motivador, fazendo com que as tarefas sejam desempenhadas
com eficiência, eficácia e prazer.

Hartman & Horman (1990, apud VERGARA, 2002, p. 66) mencionam os seguintes


elementos como sendo significativos no trabalho:
• "promoção da aprendizagem e do desenvolvimento social nas atividades da sociedade;
• oportunidade de proporcionar às pessoas um papel social nas atividades da sociedade;
• promoção, na pessoa, da sensação de estar contribuindo, de pertencer, de ser apreciado,
o que permite desenvolver sua autoestima;
• oportunidade de produzir bens e serviços desejados pela sociedade;
• promoção e satisfação".

Os elementos anteriormente mencionados têm grau de importância bastante relevante,


pois abrangem as oportunidades que as organizações podem oferecer às pessoas como forma
de motivação, independentemente do fator salário, que muitas vezes é o atrativo para que o
funcionário permaneça na organização.

Pesquisa realizada com 150 executivos mostra que 37% valorizam mais o plano de
carreira com remuneração variável. Apenas 3% dos entrevistados colocaram como prioridade
central o salário fixo. Aspectos como benefícios e boas condições de trabalho ficaram atrás da
valorização do plano de carreira (SAMMOGINI, 2002).

É importante ser um bom líder, e para isso é necessário saber exatamente aonde se
quer chegar, como chegar e quando chegar. Juntamente com uma liderança bem exercida, o
trabalho em equipe possui um papel importante na motivação.
Devem-se empregar diversas táticas de forma que todos trabalhem em conjunto,
buscando o êxito. Essas equipes são motivadas pelas pessoas que têm em volta de si, e deve-
se considerar a satisfação dentro do trabalho avaliando os funcionários e suas atribuições.

CONSIDERAÇÕES FINAIS
UNIDADE 1 TÓPICO 2 D2-51
Depois de feita breve revisão da literatura referente ao tema "Desafios da sociedade do
conhecimento e gestão de pessoas em sistemas de informação", podemos fazer as seguintes
considerações:
• gerenciar pessoas é diferente de gerenciar com pessoas;
• não necessariamente gerente é o líder;
• para uma forte equipe de trabalho, é necessário um bom líder;
• para um bom trabalho em equipe, é necessário ter uma visão do sistema como um todo;
• é necessário que existam condições ambientais e profissionais para a motivação de pessoal.

Os sistemas de informação estão inseridos no contexto organizacional no qual o gestor


de pessoas deve estabelecer parâmetros para que o trabalho em equipe seja desenvolvido
de acordo com os desafios que estão presentes no dia a dia de trabalho dos bibliotecários,
profissionais tão fundamentais para este processo.

REFERÊNCIAS

ANDRIANI, Y. M. H.; ZOMER, S. S. Inteligência empresarial estratégica na sociedade


do conhecimento. Disponível em: <http://www.ijuris.org/inteligencia/ie2/downloads/ie2/
IntlgSocConhec.doc>. Acesso em: 3 out. 2002.      

BELLUZZO, R. C. B. Liderança & formação e desenvolvimento de equipes. São Paulo:


USP, SIBi, 2002. Apostila.    

CARVALHO, I. C. L.; KANISKI, A. L. A sociedade do conhecimento e o acesso à informação:


para que e para quem? Ciência da Informação, Brasília, v. 29, n. 3, p. 33-39, set./dez. 2000. 

CHIAVENATO, I. Gerenciando pessoas. 2. ed. São Paulo: Makron Books, 1994.

FISCHER, A. L.; ALBUQUERQUE, L. G. de. Relatório de pesquisa tendências de mudanças


na gestão de pessoas das empresas brasileiras: DELPHI RH-2010. São Paulo: MBA, USP,
2001.

HANSEN, T.; DEIMLER, M. S. Cutting cost while improvinh morale with B2E
management. Sloam Management Review, p. 96-100, Autumm, 2001. São Paulo, v. 6, n. 3,
p. 122-130, mar./abr. 2002.       

HOUAISS DA LÍNGUA PORTUGUESA. Rio de Janeiro : Objetiva, 2001. p. 2922.

MAITLAND, I. Como motivar pessoas. São Paulo: Nobel, 2002.

MAXIMIANO, A. C. A. Gerência de trabalho de equipe. São Paulo: Pioneira, 1986.

SAMMOGINI, A. Planejamento vira prioridade profissional. Folha de S. Paulo, São Paulo, 18


ago. 2002. Classificados Empregos.

VERGARA, S. C. Gestão de pessoas. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2000.

VAMOS tentar outra vez: mais um método para dar fôlego novo ao velho trabalho em
grupo. Veja, São Paulo, n. 1742, p. 112, mar. 2002.     
D2-52 TÓPICO 2 UNIDADE 1
VINCI, A. O chefe não manda mais. O Estado de São Paulo, São Paulo, 18 ago. 2002.
Classificados Empregos.       

1 RHINESMITH, S. Guia gerencial para globalização. Rio de Janeiro: Berkeley, 1993.


 
2 KATZ, R. L. Skills of an effective administrator. Harvard Business Review, Sept./Oct.
1974. 

3 DEJOURS, C. Uma nova visão do sofrimento humano nas organizações. In: CHALAT, J.-
F. (Org.). O indivíduo na organização. São Paulo: Atlas, 1992. 

4 TRACY, D. 10 passos para o empowerment. Rio de Janeiro: Campus, 1994.

FONTE: Disponível em: <http://www.scielo.br/pdf/ci/v32n2/17036.pdf>. Acesso em: 24 out. 2012.


UNIDADE 1 TÓPICO 2 D2-53

RESUMO DO TÓPICO 2

Caro(a) acadêmico(a)! Neste tópico você viu que:

• O gestor tem papel fundamental no bom andamento da empresa onde a figura central para
o sucesso ou fracasso é determinantemente o gestor no contexto global.

• A importância de saber se autogerir é uma das competências a ser desenvolvida pelos futuros
gestores.

• O estudo sobre os gerentes e o modo aos quais são designados nas organizações refletem
no desempenho por eles atribuído na execução dos objetivos.

• A principal diferença entre líder e chefe é o carisma e a forma como ambos conquistam o
respeito da equipe.

• Os estilos de lideranças devem ser adotados conforme situação encontrada na empresa.


Cada empresa ou equipe deve perceber qual é a melhor opção de liderança a adotar para
não gerar conflitos internos.
D2-54 TÓPICO 2 UNIDADE 1


IDADE
ATIV
AUTO

1 Compare a definição de gestor esclarecida nesse tópico, com a sua realidade do dia
a dia. Faz sentido? Explique.

2 Descreva a principal diferença entre líder e chefe.

3 Neste tópico foram apresentados diversos estilos de liderança. Com qual deles você
mais se identifica? Por quê?
UNIDADE 1

TÓPICO 3

COMPETÊNCIAS E HABILIDADES DO
GESTOR

1 INTRODUÇÃO

Administração é um processo de tomadas de decisão, a partir de gerenciar tarefas,


promover ações e condições que garantam a execução e desenvolver processos dentro de um
sistema organizacional. “Administração é um processo dinâmico de tomar decisões e realizar
ações que compreende cinco processos principais interligados: planejamento, organização,
liderança, execução e controle.” (MAXIMIANO, 2004, p. 35).

Palavras como gestão, manejo, gerência, direção, todas são consideradas com
características funcionais de uma pessoa ou grupo que tem habilidade para controlar e dirigir
de forma organizada a produtividade de uma organização.

2 AS COMPETÊNCIAS DO GESTOR NAS ORGANIZAÇÕES

Para o gestor desenvolver as atividades na organização em que está inserido é


necessário que se desenvolva algumas habilidades condizentes à sua função.

Dentro do aspecto organizacional podemos citar as habilidades mais conhecidas pela


sigla CHA: Conhecimento, Habilidade, Atitude.

Rabaglio (2001) nos diz os significados das letras da seguinte forma:

C: Saber (conhecimentos adquiridos no decorrer da vida, na escola que frequentou,


na universidade, em cursos, sejam técnicos ou de especialização etc. Ex.: Conhecimento da
concorrência e técnicas de negociação).
D2-56 TÓPICO 3 UNIDADE 1

H: Saber fazer (capacidade de realizar alguma tarefa específica, seja ela física ou mental.
Ex.: Identificação de oportunidades no mercado, análise de concorrentes).

A: Querer fazer (comportamentos que temos diante de situações do nosso cotidiano e


das tarefas que desenvolvemos no nosso dia a dia). Ex.: Participar da resolução de um problema
ocorrido na organização sem ser solicitado, demonstrando proatividade.

A figura que segue representa muito bem esse conjunto de competências que o gestor
necessita desenvolver para que possa ser inovador e atribuir diferencial à organização ou
equipe que está gerindo.

FIGURA 15 – AS TRÊS DIMENSÕES DAS COMPETÊNCIAS

FONTE: Adaptado de: Durand (2000 apud BRANDÃO; GUIMARÃES, 2001 p. 10)

Precisamos entender primeiramente o contexto de atuação do gerente. As competências


variam na atuação dependendo do tipo, da estrutura, do porte, da cultura e do nível da
organização. Ainda devem ser levadas em consideração as circunstâncias e a possibilidade
de flexibilizar ações. A partir destas premissas abre-se um leque de opções comportamentais
de experiências, percepções e características pessoais, que regerá as ações de trabalho de
acordo com o sistema em que se encontra. Normalmente são grandes tomadores de decisões,
proativos, para que não se transformem em gestores de exceções. Precisam estar aptos a
reagir rapidamente diante das situações atípicas do dia a dia, que venham garantir à equipe
condições de manter a fluidez do trabalho. São executores que reagem rapidamente aos
problemas à medida que surgem.
UNIDADE 1 TÓPICO 3 D2-57

2.1 COMPETÊNCIAS INTELECTUAIS

Os conhecimentos básicos profissionais são relevantes às ações constantes à


manutenção nas dimensões cognitivas do processo no sistema gerencial. Podemos considerar
as competências intelectuais como diferencial competitivo das organizações. O conhecimento
é um investimento intangível e que as organizações buscam como diferencial no mercado.
O conhecimento, treinamento e desenvolvimento dos colaboradores são considerados
como capital intelectual da organização, determinando a capacidade e competência da
organização. A partir do interesse gerado na organização pela competitividade do mercado, a
capacitação deverá ser uma constante aos colaboradores. A organização que envolve todos
os colaboradores na dinâmica do conhecimento gera o real valor agregado a partir do seu
diferencial. No contexto sociolaboral caracterizado por uma série de transformações, exige-
se uma capacidade de evoluir e atuar de forma multifuncional através de uma capacitação
continuada de aprendizagem, formando uma vantagem competitiva.

2.2 COMPETÊNCIAS INTERPESSOAIS

Entende-se que gerente envolve persuadir outras pessoas a realizar atividades, de


forma que aqueles que são bem gerenciados tornam-se colaboradores multifuncionais. Saber
tratar as convergências tão diplomaticamente quanto as divergências, de forma profissional e
ética, de acordo com as necessidades. Criar estratégias para atração e retenção de talentos
cooperativos.

2.3 COMPETÊNCIA TÉCNICA

É o modo pelo qual se executam os trabalhos, neste caso o gerencial. A partir dos
resultados obtidos é que se confirma a competência e habilidade em resolução de problemas.
É competente todo aquele que tem capacidade de realizar atos ou resolver questões de forma
satisfatória inerentes ao cargo ou função. Conhecimentos de técnicas profissionais geram
habilidade na atuação e melhoram a performance dos negócios, aumentando a produtividade
e otimizando recursos, preparando as equipes da organização para crescimento futuro.
D2-58 TÓPICO 3 UNIDADE 1

2.4 COMPETÊNCIA INTRAPESSOAL

A competência intrapessoal é formada por características pessoais, como:


• Disposição em trabalhar intensamente.
• Determinação em realizar a função com qualidade.
• Perseverança frente à sua liderança.
• Habilidade para flexibilidade.
• Disposição em assumir riscos.
• Constante aprendizado.
• Capacidade de entusiasmar equipes.

UNI
“Coaching é uma relação de parceria que revela e liberta o
potencial das pessoas de forma a maximizar o seu desempenho.
É ajudá-las a aprender, ao invés de ensinar algo a elas”. Timothy
Gallwey

ESTUDO DE CASO: O OUTRO LADO DA MESA

O vendedor Humberto começou a trabalhar há 14 anos na Afrodite, uma grande


empresa industrial do ramo têxtil e de confecções. Sua equipe tinha outros quatro vendedores.
Três deles atendiam a pequenos varejistas, que representavam 20% das vendas. Outro
vendedor era especializado em atacadistas, que respondiam por mais 20% do faturamento.
Humberto, o mais experiente, vendia para grandes varejistas, como cadeias de lojas e
supermercados. Sozinho, Humberto produzia 60% das vendas. Humberto e seus colegas
tinham relações muito cordiais. Eram, como diziam, “bons amigos que trabalhavam juntos”.
Sérgio, o supervisor de Humberto, era considerado um dos melhores gerentes da Afrodite.
A intervalos regulares, chamava cada um de seus vendedores para perguntar sobre seu
desempenho e dar instruções. A maior parte das perguntas e instruções de Sérgio dizia
respeito aos índices de desempenho da equipe – o número de visitas feitas por dia, a taxa
de vendas efetuadas em relação ao total de visitas, e assim por diante. Quase sempre,
ele dizia que iria conversar novamente com o vendedor dali a uma semana, para cobrar
resultados. Infalivelmente, uma semana depois, o vendedor era chamado. Ele usava uma lista
de assuntos pendentes, que atualizava continuamente, para fazer cobranças e dar ordens.
Um dia, Sérgio foi promovido e escolheram Humberto para ficar em seu lugar. Um de seus
colegas o substituiu e trouxeram um vendedor de fora para completar a equipe. Humberto foi
UNIDADE 1 TÓPICO 3 D2-59

apanhado de surpresa: – Estou como o homem que foi jogado na água para aprender a nadar.
E agora, o que faço? Não recebi quase nenhuma orientação. Confuso, Humberto decidiu
imitar alguns dos comportamentos de Sérgio. Ele logo descobriu que, do outro lado da mesa,
as coisas não eram tão fáceis. Sérgio definia metas e cobrava seu cumprimento. Humberto
dava as ordens, mas, quando chegava o momento da cobrança, ou se esquecera do que
havia pedido, ou perdera as anotações. Frequentemente, ele simplesmente se esquecia de
chamar os vendedores para prestar contas. O simples fato de definir metas e pedir relatórios
começou a criar problemas, como passaram a dizer seus colegas: – Quem ele pensa que
é? Aonde ele quer chegar? Quando era vendedor, sempre criticou essa burocracia. Como
é que agora ele vive pedindo isso pra nós? Para manter sua autoridade, Humberto decidiu
cortar o relacionamento com seus colegas. Quando alguém lhe disse que havia se tornado
seco e até mesmo rude, ele respondeu: – Você sabe, agora, eu sou gerente. Gerentes não
podem confraternizar com funcionários. Faz parte do papel. Eu não sou assim. É o cargo
que exige. Depois de pouco tempo, as vendas começaram a cair. A situação só não ficou
desastrosa porque a administração superior entrou em cena, negociando diretamente com
os grandes clientes. Isso permitiu manter o volume de vendas nos níveis anteriores. Os
diretores logo estabeleceram uma relação de causa e efeito entre Humberto e os problemas
naquela equipe de vendas. No entanto, os antigos colegas de Humberto achavam que a
promoção fora merecida. Ele era ótimo vendedor e tinha sensibilidade para o mundo dos
negócios. Ele conhecia muito bem sua empresa, assim como seus clientes e os produtos
que vendia. Agora, a Afrodite está tentando resolver o problema. Recentemente, o diretor de
vendas disse a outro supervisor: – Recuso-me a acreditar nessa história de que perdemos
um bom vendedor e ganhamos um mau supervisor. Sou pago para resolver problemas assim,
mas não sou obrigado a ter resposta para todas as perguntas. Espero que você e os outros
supervisores me ajudem a encontrar uma solução para o caso de Humberto.
FONTE: Disponível em: <http://www.motosclassicas70.com.br/soichiro_honda.htm>. Acesso em: 24
out. 2012.

2.5 PROCESSO DINÂMICO

Deve um processo dinâmico de gestão atuar com flexibilidade, frente ao contexto em que
vive a organização e a capacidade de criatividade frente às novas necessidades do mercado. O
profissional deve adaptar-se às realidades internas e externas à organização. A administração
deve estar preparada e aberta às mudanças, sejam elas tecnológicas, mercado. Os ajustes e
as adaptações são parte do processo dinâmico global e suas consequências.
• Planejamento é a ferramenta para administrar as decisões e relações com o futuro, define
objetivos, atividades e recursos.
• Organização é o processo de dispor os recursos, facilitar, definir e dividir o trabalho e os
recursos, atribuir responsabilidades.
D2-60 TÓPICO 3 UNIDADE 1

• Liderança é o processo de trabalhar com pessoas e trabalho em grupo para assegurar a


realização dos objetivos.
• Execução é o processo de realizar atividades planejadas, aplicação da energia física e
intelectual.
• Controle procura assegurar a realização dos objetivos e a necessidade de modificá-los,
comparando as ações planejadas, atividades executadas.

2.6 ARTE

Consideramos administrar como arte quando nos referimos ao comportamento de


adequação à contextualização, quer seja relacionada ao tempo, questões geográficas ou ainda
culturais. A arte está no processo de condução e flexibilidade ou gerenciamento dos novos
conhecimentos e as adaptações à nova realidade da organização. Para Maximiano (2004), as
habilidades podem ser adquiridas ou aprimoradas por meio de experiência e estudo. Portanto,
precisamos focar e agir administrando os altos e baixos do meio ambiente, o mercado em
que a empresa está inserida. A criação precisa de estímulo e motivação para a transformação
organizacional, através de um gestor comprometido.

2.7 CORPO DE CONHECIMENTO

Ao conjunto de elementos que compõem o processo administrativo, as pessoas.


Independentemente desempenham o papel de gestores. “A administração é, na atualidade,
objeto de estudo sistemático, que produz um corpo de conhecimentos organizados”.
(MAXIMIANO, 2004, p. 36).

3 ÉTICA X MORAL

No contexto organizacional existem vários momentos em que nos perguntamos: isso


está certo?

Essa reflexão diz respeito à ÉTICA.

A ética é o instrumento fundamental para a instauração de um viver em conjunto, sendo


a base para a construção do mundo político e as condições necessárias para a sobrevivência
da espécie humana.
UNIDADE 1 TÓPICO 3 D2-61

Ética diz respeito às reflexões que você faz diante de situações para identificar o que
está certo ou errado.

FIGURA 16 – ÉTICA E MORAL

FONTE: Disponível em: <http://alinegaldinopsi.blogspot.com.br/2012/06/etica-


historia-da-etica-moral-e-etica.html>. Acesso em: 23 out. 2012.

As ações que você irá executar diante de uma reflexão sobre o que está certo ou errado,
no caso a ética, é denominada de MORAL.

A Moral é a ação sobre essa reflexão, ou seja, você reflete (ética) e age (moral).

A moral é o conjunto de regras, princípios e valores que determinam a conduta do


indivíduo.

Por isso, diante de situações no nosso dia a dia em sociedade, é necessário que se
julgue o que é certo ou errado e que se haja dessa forma. A sociedade, muitas vezes, é quem
determina o que é ético ou não e, consequentemente, os indivíduos que nela vivem agem
moralmente diante das situações.

Portanto, vale ressaltar que devemos sempre refletir para agirmos, ou seja, sermos
éticos e agirmos moralmente.

4 EFICIÊNCIA E EFICÁCIA

São ações distintas, que se interligam no resultado. A eficiência é a forma ou ações


dentro da organização, e a eficácia é alcançar os resultados, atingir os objetivos. Portanto,
é necessário identificar e definir as melhores ações e estratégias que sejam eficientes para
D2-62 TÓPICO 3 UNIDADE 1

atingir o objetivo com resultado positivo.

Para Peter Druker (2002), eficiência é fazer certas as coisas, é o meio para atingir o
resultado e eficácia são as coisas certas, o resultado apresentado.

4.1 EFICIÊNCIA

É a palavra usada para indicar que a organização se utiliza de seus recursos de forma
a realizar tarefas. Pode-se medir a eficiência de uma organização, a partir do maior e melhor
uso dos seus recursos, enfatizando os meios utilizados e a melhoria no desenvolvimento dos
processos. A eficiência está ligada ao processo de produção.

4.2 EFICÁCIA

A eficácia indica como as operações realizadas atingiram seus objetivos. O papel do


gerenciamento é apresentar a eficácia como desempenho do grupo, para que a organização
atinja seus objetivos. Portanto, a atenção deve ser redobrada na melhoria do desempenho.

Para que as organizações prosperem é necessário que tenha um grupo estável e


organizado, para lidar com as tarefas. Um grupo eficaz é aquele que atinge um alto nível tanto
no desempenho de tarefas, quanto na manutenção de recursos organizacionais. A capacidade
na equipe fica transparente nos resultados apresentados, quanto à sua eficiência e sua eficácia.

S!
DICA

Aplicar o PDCA, que são ações utilizadas como ciclo de melhoria


contínua, tanto na eficiência de execução quanto na eficácia ao
resultado.
PLAN – planejar, definir metas e métodos; DO – executar o
trabalho; CHECK – verificar; ACTION – agir corretivamente.
UNIDADE 1 TÓPICO 3 D2-63

LEITURA COMPLEMENTAR

SOICHIRO HONDA
“A história de um sonho”

Em 17 de novembro de 1906, nascia na aldeia de Komyo, na cidade de Hamamatsu, no


Japão, o filho mais velho de um ferreiro. Seu nome, Soichiro Honda. Era uma criança curiosa,
que desde muito cedo ficava observando os motores, encantado com seus barulhos, cheiros e
segredos! Nunca foi um bom aluno, pois não se interessava pelas teorias dos livros, preferindo
a prática das coisas!

Aos 8 anos, já havia construído uma bicicleta e, aos 13, já tinha uma série de pequenas
“invenções”! Aos 16 anos, Honda vai para Tokio como aprendiz numa oficina mecânica, e
poucos anos mais tarde, volta para Hamamatsu e abre a sua própria oficina. Trabalha dia e
noite, inclusive dormindo na própria oficina. Para poder continuar nos negócios, empenha as
joias da própria esposa. Quando apresentou o resultado final de seu trabalho a uma grande
empresa, dizem-lhe que seu produto não atende ao padrão de qualidade exigido.

Sr. Honda desiste? Não! Volta à escola por mais dois anos, sendo vítima da maior
gozação dos seus colegas e de alguns professores que o tachavam de “visionário“.

Sr. Honda fica chateado? Não! Após dois anos, a empresa que o recusou finalmente
fecha contrato com ele. Durante a guerra, sua fábrica é bombardeada duas vezes, sendo que
grande parte dela é destruída.

Sr. Honda se desespera e desiste? Não! Reconstrói sua fábrica, mas um terremoto
novamente a arrasa.

Essa é a gota d’água e o homem desiste? Não! Imediatamente após a guerra segue-se
uma grande escassez de gasolina em todo o país e este homem não pode sair de automóvel
nem para comprar comida para a família.
D2-64 TÓPICO 3 UNIDADE 1

Ele entra em pânico e desiste? Não! Criativo, ele adapta um pequeno motor à sua
bicicleta e sai às ruas. Os vizinhos ficam maravilhados e todos querem também as chamadas
“bicicletas motorizadas”. A demanda por motores aumenta muito e logo ele fica sem mercadoria.

Decide então montar uma fábrica para essa novíssima invenção. Como não tem capital,
resolve pedir ajuda para mais de quinze mil lojas espalhadas pelo país. Como a ideia é boa,
consegue apoio de mais ou menos cinco mil lojas, que lhe adiantam o capital necessário para
a indústria.

Encurtando a história: hoje a Honda Motor Company é um dos maiores impérios da


indústria automobilística japonesa, conhecida e respeitada no mundo inteiro. Tudo porque o Sr.
Soichiro Honda, seu fundador, não se deixou abater pelos terríveis obstáculos que encontrou
pela frente. Portanto, se você adquiriu a mania de viver reclamando, pare com isso! O que
sabemos é uma gota d’água. O que ignoramos é um oceano.

Soichiro Honda (1906-1991)

FONTE: Disponível em: <http://www.motosclassicas70.com.br/soichiro_honda.htm>. Acesso em: 25


out. 2012.
UNIDADE 1 TÓPICO 3 D2-65

RESUMO DO TÓPICO 3

Caro(a) acadêmico(a)! Neste tópico você viu que:

• As habilidades mais comumente conhecidas que o gestor deve desenvolver são:


Conhecimento, Habilidade, Atitude, que formam a sigla CHA.

• O processo de gestão pode ser melhorado com a implantação do planejamento, organização,


liderança, execução e controle.

• Nas organizações, o gestor deve ser ético e agir de forma moral.

• A eficiência é o modo como o gestor irá realizar suas tarefas, e a eficácia, se foram atingidos
os objetivos da organização ou equipe propostos.
D2-66 TÓPICO 3 UNIDADE 1


IDADE
ATIV
AUTO

1 Depois da leitura do conteúdo em relação às competências que o gestor deve


desenvolver, leia as sentenças e associe a segunda coluna de acordo com a primeira.
( 1 ) Conhecimento
( 2 ) Habilidade
( 3 ) Atitude

( ) Saber fazer.
( ) Querer fazer.
( ) Saber.

2 Dentro do processo dinâmico temos o planejamento, organização, liderança, execução


e controle. Relate alguma situação real onde esse processo acontece ou aconteceu
no ambiente organizacional em que você atua.

3 Diante do relatado no Tópico 3, defina o que é ética e o que é moral.

4 Discuta com seus colegas o que é eficiência e eficácia. Dê exemplos envolvendo


situações que ocorrem nas organizações.
UNIDADE 1 TÓPICO 3 D2-67

IAÇÃO
AVAL

Prezado(a) acadêmico(a), agora que chegamos ao final da


Unidade 1, você deverá fazer a Avaliação referente a esta unidade.
D2-68 TÓPICO 3 UNIDADE 1
unidade 2

a EVOLUAÇÃO DAS TEORIAS NO


PROCESSO DE GESTÃO

OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM

A partir desta unidade você será capaz de:


 compreender a importância da evolução no conceito de gestão;

 conhecer os principais autores que contribuíram para a evolução


administrativa;

 refletiros aspectos históricos que ainda podem ser analisados no


cotidiano.

PLANO DE ESTUDOS

Esta unidade está dividida em três tópicos. Em cada um


deles, você encontrará autoatividades que o(a) ajudarão a fixar os
conhecimentos adquiridos.

TÓPICO 1 – ORIGENS DA GESTÃO

TÓPICO 2 – TEORIAS EVOLUTIVAS

TÓPICO 3 – ABORDAGENS EVOLUTIVAS DE


GESTÃO
UNIDADE 2

TÓPICO 1

ORIGENS DA GESTÃO

1 INTRODUÇÃO

Na Unidade 2 apresentaremos informações e definições que fundamentaram estudos


e permitem compreender as várias faces conceituais da evolução da gestão. Vários são os
estudiosos que apontam os objetivos e as ideias fundamentais da gestão. Desde a antiguidade
existe a preocupação com a direção e coordenação de organizações. Essa compreensão se
faz necessária, a fim de observar e contextualizar as técnicas e formas utilizadas, bem como
fazer uma reflexão que oportuniza o entendimento de administrar tempo, equipes, produtos,
serviços e sistemas.

Para entender o processo de gestão é importante que você conheça a evolução da


história da administração, pois foi com a origem desses acontecimentos que podemos aprender
e compreender o processo de gestão que estamos estudando nessa disciplina.

Para Bateman e Snell (1998, p. 27), Administrar “é o processo de trabalhar com pessoas
e recursos para realizar objetivos organizacionais, de maneira eficiente e eficaz”.

Para Stoner (1995, p. 5), são considerados objetivos organizacionais: “O processo de


planejar, organizar, liderar e controlar o trabalho, e de usar todos os recursos disponíveis da
organização para alcançar objetivos estabelecidos.”

Os objetivos de um sistema administrativo organizacional devem:


1 Ser focados em um resultado positivo.
2 Ter consistência e estarem integrados ao processo.
3 Ser mensuráveis.
4 Ser alcançáveis dentro do sistema.
5 Estar delimitados em tempo e espaço.
D2-72 TÓPICO 1 UNIDADE 2

UNI
Leitura Complementar: CORIAT, Benjamin. Pensar pelo avesso.
Rio de Janeiro: Editora da UFRJ/Revan, 1994.

2 TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO

A partir do entendimento e conhecimento da organização, suas metas e utilizando seus


recursos, poderemos traçar o perfil da organização. Com este estudo é possível determinar
ações e atribuir condutas condizentes aos objetivos predeterminados para um período de tempo
delimitado e esperado do sistema.

UNI
O termo organização vem do grego organon, que significa
instrumento. Ou podemos definir como um arranjo estrutural com
objetivo de execução de estratégias dos negócios.

A seguir, uma representação conceitual da estrutura de um sistema organizacional em


forma de quadro. Este é fundamentado nas teorias e representam os enfoques, modelos e
técnicas que as organizações devem conhecer e aplicar. Alguns paradigmas, que são pertinentes
ao desenvolvimento do gerenciamento, vêm se transformando, por ser o sistema administrativo
um processo dinâmico. Acompanha um Mapa Conceitual que é um diagrama, representando um
pequeno cenário das teorias da administração e que envolve as competências necessárias ao
processo, entretanto, não implica a sequência, temporalidade ou direcionalidade, simplesmente
relacionando os conceitos.
UNIDADE 2 TÓPICO 1 D2-73

FIGURA 17 – MAPA CONCEITUAL FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS

FONTE: Adaptado de: Maximiano (2007)

Teorias são uma reflexão e uma explicação científica de um fato. Os fatos sem uma
explicação que levam à compreensão são apenas acontecimentos. Um estudo construído a
partir de uma origem de um fato, uma hipótese testada e relatada de forma científica, gera uma
teoria. Assim formada, é considerada um princípio ou preceito que orientem próximas ações.
A teoria é, portanto, uma afirmação destinada a explicar fatos da realidade de forma científica.
Devemos sempre considerar que o conhecimento científico é temporário e adaptável. Existe,
portanto, a possibilidade de uma teoria evoluir e se transformar. As teorias ajudam a entender
ideias e ações práticas de um fato.

Para Maximiano (2004, p. 48), “as teorias da administração têm uma história muito
antiga e vêm evoluindo junto às tomadas de decisão tanto dos organizadores quanto a lidar com
problemas, definir objetivos, planejar atividades, organizar recursos, dirigir pessoas e controlar
resultados. São problemas permanentes, que devem continuamente motivar o surgimento de
novas ideias e técnicas que desenvolvam significativamente a organização”.
D2-74 TÓPICO 1 UNIDADE 2

UNI
EXEMPLO:
1 Fato: A maçã cai da árvore.
2 Hipótese: Acreditar que existe uma força que a atrai.
3 Teoria: A comprovação de que esta força existe.

Teoria científica é o nome dado a um sistema organizado de ideias e conceitos


que explicam um conjunto de fenômenos e que pode ser testado. Portanto, a construção
de uma teoria é fundamentada em uma prática realizada.

FIGURA 18 – O FILME TEMPOS MODERNOS REPRESENTA A TEORIA


CIENTÍFICA

FONTE: Disponível em: <http://toninho007.wordpress.com/category/teoria-da-


administracao-cientifica/>. Acesso em: 24 out. 2012.

“Muitas das teorias e técnicas usadas para administrar as organizações da atualidade são
ideias que evoluíram de práticas do passado”. (MAXIMIANO, 2004, p. 49). Aqui apontamos a
preocupação e a evolução com a administração desde a antiguidade. Vários tipos de organizações
que no passado criaram alternativas e soluções para atingir seus objetivos e metas, através de seus
recursos, hoje são adaptados e adequados à nova realidade profissional e de mercado globalizado.

2.1 GRÉCIA

De acordo com Maximiano (2004, p. 50), “no século V a.C., começou na Grécia um
UNIDADE 2 TÓPICO 1 D2-75

fértil período de produção de ideias que viriam a influenciar profundamente a prática da


administração”. Mais que isso, as ideias dos gregos apresentaram-se entre as mais importantes
contribuições para a civilização.

Dentre elas:
• Democracia.
• Ética, defendida por Platão entre políticos e filósofos gregos.
• Qualidade, como ideal de excelência.

2.2 ROMA E A IGREJA CATÓLICA

Maximiano (2004, p. 51) afirma que “princípios e técnicas administrativas construíram e


mantiveram Roma durante 12 séculos como monarquia, república e império”. “Roma apresenta
o primeiro caso no mundo de organização e administração de um império multinacional.”
(MAXIMIANO, 2004, p. 52).

Maximiano (2004) lembra também que a má administração ajudou a destruir Roma. E


com o desaparecimento do Império Romano, outra organização de grande porte começava a
escrever sua história. A organização herdou muito das tradições administrativas dos romanos,
geograficamente, como também de linguagem.

2.3 ORGANIZAÇÕES MILITARES

Há mais de 3.000 anos os exércitos vêm criando soluções para a administração


de grandes contingentes de pessoas envolvidas em operações complexas e arriscadas.
Os conceitos sobre estratégia, planejamento, logística e hierarquia, em todos os tipos de
empreendimentos, nasceram com os militares do passado distante (CHIAVENATO, 2000).

O exército romano avançou muito em termos de organização, alistamento de


profissionais, regulamentação, burocratização, planos de carreira e organização. O exército
romano trabalhava também com motivação e disciplina dos soldados. Com o império romano
multinacional, a logística também necessitava de uma logística bem administrada para atender
às necessidades dos grupos distribuídos em várias regiões (CHIAVENATO, 2000).
D2-76 TÓPICO 1 UNIDADE 2

FIGURA 19 – ORGANIZAÇÕES MILITARES

FONTE: Disponível em: <http://www.fab.mil.br/portal/capa/index.php?mostra=6465>. Acesso


em: 24 out. 2012.

S!
DICA

Leitura indispensável ao enriquecimento deste conteúdo: Arte


da guerra, de sun tzu. Este livro trata sobre estratégia e
planejamento militar. Usar o tempo ao invés da força.

2.4 MAQUIAVEL

Para Maximiano (2004, p. 53), a herança adquirida em termos de concepções sobre


gestão e administração, e as muitas contribuições do Renascimento por Maquiavel (1469-1527)
retratadas na obra “O Príncipe”, através de sugestões de comportamento, e no poder, como
dirigentes de organizações complexas, pois dependente da qualidade dos homens que o cercam
para que a equipe e de forma política, pelo trabalho do dirigente enquanto administrador na
formação dos colaboradores que individualmente capazes soubessem trabalhar em equipe,
sem perder a qualidade no conjunto, dependente que é do apoio das massas. Apresenta ainda
a necessidade de, em crise, através de exemplo pessoal, motivar seus governados fortalecendo
a moral e incentivando-os com o uso de suas qualidades de liderança. A arte de manter-se no
poder coincide com “bem governar”, e para isso é preciso manter a harmonia social, evitando
UNIDADE 2 TÓPICO 1 D2-77

desordens e mantendo-se ao lado do povo, de forma que seu poder tenha fortalecido o espírito
e a moral dos governados.

3 ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA E SUA CONTRIBUIÇÃO PARA A GESTÃO

A administração científica foi um marco muito significativo para a história da administração. O


engenheiro americano Frederick W. Taylor, no começo do século XX, iniciou estudos que davam ênfase
às tarefas da organização. O nome administração científica se dá devido à tentativa de aplicação dos
métodos da ciência aos trabalhos operacionais, a fim de aumentar a eficiência industrial.

UNI

“Cada homem deve aprender como abrir mão da sua maneira


particular de fazer as coisas, adaptar seus métodos a muitos
padrões novos e crescer acostumado a receber e obedecer a
ordens, respectivos detalhes, grandes e pequenos, que no passado
eram deixados ao seu próprio julgamento”. F. Taylor

3.1 TAYLOR E A ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA

Maximiano (2004) apresenta contribuições de liderança em empresas por Frederick


Wislow Taylor (1856-1915). É considerado fundador da Administração Científica. Taylor, em
seus estudos, procurou aprofundar e conseguiu aumentar consideravelmente a eficiência do
processo em relação a tempo e movimento, em uma combinação otimizada, assim observada:

O primeiro período de Taylor corresponde à época da publicação de seu livro


Shop Managemant (Administração de Oficinas), de 1903. Esta obra mostra as técnicas de
racionalização do trabalho do operário por meio do estudo de tempos e movimentos. Segundo
Maximiano (2004), Taylor diz em Shop Managemant que:

a) O objetivo da administração é pagar salários melhores e reduzir custos unitários de produção,


aumentando os rendimentos do trabalhador de acordo com seu esforço.
b) Para realizar isto, a administração da organização deve aplicar métodos científicos de
pesquisas e experimentos para formular princípios e estabelecer processos padronizados
e adequados à sua realidade.
c) Os empregados devem ser cientificamente colocados em seus postos com materiais e
D2-78 TÓPICO 1 UNIDADE 2

condições de trabalho adequado, para que as tarefas na produção e consequentemente nos


padrões de desempenho fossem mais eficientes.
d) Os empregados devem ser cientificamente treinados para aperfeiçoar suas aptidões e
executar suas tarefas para que a produção normal seja cumprida e também encarando
responsabilidades em relação à empresa e aos colegas de trabalho.
e) A administração precisa criar uma atmosfera de íntima e cordial cooperação com os
trabalhadores, para garantir a permanência desse ambiente psicológico, havendo uma
necessidade de uma revolução mental, e aplicação na maneira de encarar o trabalho,
fundamentada na cordialidade e cooperação de todo o grupo.

O segundo período de Taylor corresponde à publicação do seu Livro Princípios de


Administração Científica (1911), quando concluiu que a racionalização do trabalho operário
deveria ser acompanhada de uma estruturação geral da empresa e que tornasse coerente a
aplicação dos seus princípios (CHIAVENATO, 2000).

Conforme Chiavenato (2000), para Taylor as indústrias de sua época padeciam de três
males:
• Vadiagem sistemática dos operários; que reduziam a produção para evitar a redução de
salários pela gerência.
• Desconhecimento pela gerência das rotinas de trabalho e de tempo necessário para sua
realização.
• Falta de uniformidade das técnicas e dos métodos de trabalho.

3.2 AS TÉCNICAS DE TAYLOR

A partir deste momento, a administração passou a ser vista e considerada como ciência.
Para Chiavenato (2000), os elementos elencados por Taylor e chamados de “unidades básicas
de trabalho” e por alguns autores tarefas taylorizadas, são:

• Estudos de tempo e padrões de produção.


• Supervisão funcional.
• Padronização de máquinas, ferramentas, instrumentos e materiais.
• Planejamento do desenho de tarefas e cargos.
• Princípio da exceção.
• Prêmios de produção pela execução eficiente das tarefas.

Algumas tarefas consideradas taylorizadas são:

• Estudo de tempo, supervisão funcional.


UNIDADE 2 TÓPICO 1 D2-79

• Padronização de materiais.
• Planejamento de tarefas e cargos.
• Definição da rotina de trabalho.

A ideia de substituição dos métodos empíricos e rudimentares pelos métodos


cientificamente comprovados recebeu o nome de Organização Racional do Trabalho. Conhecida
como ORT (Organização Racional do Trabalho), nada mais é do que a organização formal do
trabalho (CHIAVENATO, 2000).

3.3 ORGANIZAÇÃO FORMAL DO TRABALHO

Na Organização Formal do Trabalho, segundo Fernandez (2001, p. 49), você consegue


responder às seguintes questões?

• Quais são os objetivos a alcançar?


• Quais são as atividades e os recursos necessários para obter resultados positivos?
• Como direcionar e conduzir os esforços para alcançar os objetivos?
• De que forma são monitoradas as ações para garantir a aproximação e o alcance dos planos?

Deve-se à organização formal e às teorias das escolas que mais influenciaram a


administração nos últimos cem anos o ensinamento de que administrar significa tomar decisões
sobre os objetivos a serem alcançados, envolvendo planejamento, organização, direção e controle.

FIGURA 20 – ORGANIZAÇÃO FORMAL DO TRABALHO

FONTE: Disponível em: <http://www.canstockphoto.com.br/trabalho-fluxo-processo-


pessoas-ciclo-5827913.html>. Acesso em: 24 out. 2012.
D2-80 TÓPICO 1 UNIDADE 2

Junto a Taylor e o desenvolvimento do taylorismo e a administração científica, em torno


de 1910, quando da confirmação da gerência como uma ciência, de forma que os empregados
colaboradores começaram a ter responsabilidades específicas e distintas. A partir de uma
seleção e capacitação no desenvolvimento dos trabalhadores, controle do desempenho e na
coordenação das atividades, surgiu, sequencialmente, outra inovação revolucionária: a Linha
de Montagem de Henry Ford (FERNANDEZ, 2001).

4 FAYOL E O PROCESSO ADMINISTRATIVO

Quando nos deparamos com questões como:

Quais as qualidades essenciais que devemos aprimorar em nós para podermos


atingir o objetivo comum à organizaçao e aos colaboradores a qual fazemos parte?
(que é de uma atuação de qualidade para ser um gerente melhor).

O autodesenvolvimento parte da premissa do conhecimento e da busca pelo


mesmo. Somente estudos contextualizados à realidade da empresa em que atuamos
podem nos proporcionar visão decorrente das necessidades de nosso pessoal e,
da mesma forma, permitir que nossa dedicação frente ao papel em que atuamos na
organização contribua eficazmente.

Maximiano (2004, p. 57) apresenta um dos mais importantes contribuintes


do desenvolvimento do conhecimento administrativo moderno: Jules Henri Fayol.
Fayol nasceu em Istambul, na Turquia, em 29 de julho de 1841, e faleceu em 19 de
novembro de 1925, em Paris (França). Chiavenato (2000) apresenta seus estudos sob
ótica da Administração Industrial e Geral (título original: Administration industrielle et
générale - prévoyance organisation - commandement, coordination). Fayol esteve à
frente do Centro de Estudos Administrativos, onde se reuniam semanalmente pessoas
interessadas na administração de negócios, fossem eles comerciais, industriais ou
governamentais, contribuindo para a difusão das doutrinas administrativas. É dele a
contribuição das funções Administrativas: o POCCC ou PO3C - Planejar, Organizar,
Comandar, Controlar e Coordenar. E tais ações conduziriam a uma administração eficaz
das atividades da organização. De acordo com Maximiano (2004), Fayol determinou
que a administração seja uma atividade comum a todos os empreendimentos humanos,
como: a família, os negócios e o governo. Todos exigem certo grau de planejamento,
organização, comando, coordenação e controle. Fayol estudou, criou e divulgou sua
própria teoria, com base em sua experiência de administrador bem-sucedido que foi,
frente à mineradora e metalúrgica francesa Comambault.
UNIDADE 2 TÓPICO 1 D2-81

Fayol chegou a diretor geral da empresa de mineração que estava em situação


de falência, quando ele ingressou; conseguiu reverter a situação financeira, deixando
a empresa com uma situação sólida até sua aposentadoria em 1918. Nos úlimos anos
de sua vida dedicou-se a divulgar os princípios da administração que se baseavam
fundamentalmente em sua experiência.

4.1 PRINCÍPIOS DE ADMINISTRAÇÃO: FAYOL

Citando os estudos realizados por Fayol, focados principalmente na questão da Gestão


eficaz, foram apresentados por Maximiano em (2004), que de acordo com os estudos de Fayol,
propôs quatorze princípios que devem ser seguidos para que uma administração seja eficaz.
São eles:

1. Divisão do trabalho, a designação de tarefas específicas para cada indivíduo, resultando


na especialização das funções e separação dos poderes.
2. Autoridade e responsabilidade, sendo a primeira o direito de mandar e o poder de fazer
obedecer, e a segunda, a sanção – recompensa ou penalidade – que acompanha o exercício
do poder.
3. Disciplina, o respeito aos acordos estabelecidos entre a empresa e seus agentes.
4. Unidade de comando, de forma que cada indivíduo tenha apenas um superior.
5. Unidade de direção, um só chefe e um só programa para o conjunto de operações que
visam ao mesmo objetivo.
6. Subordinação do interesse individual ao interesse geral.
7. Remuneração do pessoal, de forma equitativa e com base tanto em fatores externos quanto
internos.
8. Centralização, o equilíbrio entre concentração de poderes de decisão no chefe, sua
capacidade de enfrentar suas responsabilidades e a iniciativa dos subordinados.
9. Cadeia de comando (linha de autoridade), ou hierarquia, a série dos chefes desde o
primeiro ao último escalão, dando-se aos subordinados de chefes diferentes a autonomia
para estabelecer relações diretas (a ponte de Fayol).
10. Ordem, um lugar para cada pessoa e cada pessoa em seu lugar.
11. Equidade, o tratamento das pessoas com benevolência e justiça, não excluindo a energia
e o rigor quando necessários.
12. Estabilidade do pessoal, a manutenção das equipes como forma de promover seu
desenvolvimento.
13. Iniciativa, que faz aumentar o zelo e a atividade dos agentes.
14. Espírito de equipe.

Ao nos atermos aos estudos dos princípios que devem ser seguidos de acordo com
D2-82 TÓPICO 1 UNIDADE 2

Fayol, no início do século passado, podemos observar que as características se mantêm


quanto às funções gerenciais, somente adequando-se às novas realidades e reconhecendo o
papel do gerente eficaz, através do reconhecimento do comportamento adequado à liderança,
pro-atividade, inovação e a dinâmica de atuação, tirando o melhor proveito dos princípios
estudados por Fayol (MAXIMIANO, 2004).

Fayol estudou as características dos dirigentes, atribuiu-lhes as responsabilidades do


controle gerencial em uma empresa organizada, com atividades que consistem em ações de
coordenação e orientação aos colaboradores. Preocupando-se com os dirigentes e considerando
também de responsabilidade do bom gestor a questão burocrática do processo administrativo.
Fundamentalmente: conhecer passo a passo as formas de trabalho, para poder, assim, saber
orientar seus colaboradores. É necessário, portanto, o conhecimento das necessidades e o
tempo que se faz necessário para a execução, que pode ser considerado ou até ser contestado,
se o conhece em profundidade. Entretanto, o conhecimento dos processos em uma instituição
organizacional deve ser uma constante, em que a própria experiência deve acompanhar a
dinâmica da empresa. Somente assim poderá então o gestor apresentar o diferencial, frente
a seus subordinados, e sua competência largamente difundida e assimilada pelos vários
setores, equipes e pessoas, que são encarregadas a atuarem de forma similar ao pretendido.
Quanto à execução de tarefas, nos mais variados níveis hierárquicos das organizações, as
responsabilidades que são atribuídas a cada um e forma de condução das ações responsáveis
dos pequenos grupos, ou setores. Prover os colaboradores de atenção contribui, já
comprovadamente, no processo de esforços de sua melhor performance (CHIAVENATO, 2000).

Também é importante analisarmos a questão de uma série de chefes e suas chefias. O


cuidado que Fayol teve em preocupar-se com o nível executivo da empresa, vê-se também a
preocupação na cadeia de comando e linha de autoridade, estabelecidas as relações diretas,
chamadas: “Ponte de Fayol”. Visto que a preocupação de Fayol girava em torno da ordem, em
que cada colaborador deve ter seu lugar, que é de fundamental importância para as operações da
organização em todos os seus níveis hierárquicos e linhas de comando (CHIAVENATO, 2000).

UNI

Taylor se preocupou com as atividades operacionais dos cargos


mais baixos, efetivamente sobre questões de produtividade, e
Fayol cuidou do trabalho da administração e os mais altos cargos
e ações decorrentes de uma gestão.

Fayol, portanto, analisava os aspectos organizacionais de cima para baixo, do todo para
UNIDADE 2 TÓPICO 1 D2-83

as partes, estudando ações a partir da direção para os colaboradores de execução.

Os objetivos tanto da Administração Científica quanto da Teoria Clássica são os mesmos:


a busca da eficiência nas organizações, em todos os setores considerando o todo. As funções
administrativas devem ser proporcionalmente distribuídas em toda escala hierárquica de uma
empresa.

Conforme Chiavenato (2000), segundo Fayol, toda empresa tem seis funções básicas.
Cada uma delas tem suas atividades distintas no processo e no sistema organizacional. São elas:

FIGURA 21 – FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS

FONTE: Disponível em: <http://www.ebah.com.br/content/ABAAAAt7kAF/fayol-processo-


administracao>. Acesso em: 24 out. 2012.

1. Funções Técnicas: relacionadas com a produção de bens ou de serviços da empresa. Esta


função tem maior importância nos aspectos de cargos mais baixos, pois está diretamente
relacionada à área de produção e manufatura, seja de produtos ou serviços de qualidade. No
caso de cargos mais altos, maior deverá ser a capacidade técnica de administrar, portanto,
faz-se necessário analisar o perfil do colaborador para considerá-lo o mais adequado à
atuação no cargo vago possível.
2. Funções Comerciais: relacionadas com a compra, venda e troca ou permuta.
3. Funções Financeiras: relacionadas com a procura e gerência e utilização mais adequadas
do capital.
4. Funções de Segurança: relacionadas com a proteção e preservação dos bens (propriedades
e das pessoas).
5. Funções Contábeis: relacionadas com inventários, registros, estoques, balanços, custos
e estatísticas.
6. Funções Administrativas: coordenam e sincronizam as demais funções de forma que os
recursos são organizados para execução dos planos. O processo de execução consiste em
D2-84 TÓPICO 1 UNIDADE 2

realizar todas as atividades do sistema organizacional.



Em todo o processo devem existir: planejamento, estratégias de ação, processo de
qualidade na execução e informação e controle do resultado.

Se além das funções, as ações seguirem a dinâmica do bom planejamento, a qualidade


no processo da execução, e a informação sobre o controle do resultado, as ações corretivas
do processo e as funções de cada empresa, não atuarão pela perspectiva do imediatismo, da
correção e/ou do retrabalho.

Fayol é atualmente considerado o pai da administração moderna, por ter sido um


influente teórico. Suas fundamentações foram calcadas na experiência por ele observada e
praticada durante sua atuação frente à mineradora e metalúrgica francesa Comambault. Os
estudos de Fayol na teoria administrativa abarcaram questões de habilidade administrativa
distintas do conhecimento tecnológico. Determinou que o perfil do administrador deve estar
intrinsecamente ligado com qualidades (físicas, mentais, morais), conhecimento (educação
geral, conhecimento especial) (CHIAVENATO, 2000).

4.2 QUALIDADES, CONHECIMENTOS E EXPERIÊNCIAS

Fayol abordava que as principais qualidades, conhecimentos e experiências necessárias


para um gestor, conforme Chiavenato (2000), são:

Qualidades físicas: saúde, vigor, trato.


Qualidades mentais: habilidade de aprender e de entender, vigor mental e adaptabilidade.
Qualidades morais: energia, firmeza, iniciativa, lealdade, tato.
Educação geral: familiaridade com outros assuntos.
Conhecimento especial: aquele peculiar à função, técnico.
Experiência: conhecimento advindo do próprio trabalho.
Segundo Chiavenato (2000), para Fayol, as funções universais da administração são:

Previsão: envolve avaliação do futuro e aprovisionamento em funções dele. Unidade,


continuidade, flexibilidade e apreciação são os aspectos principais de um plano de ação.
Organização: proporciona todas as coisas úteis ao funcionamento da empresa e pode ser
dividida em organização material e organização social.
Comando: leva a organização a funcionar. Seu objetivo é alcançar o máximo retorno de todos
os empregados no interesse dos aspectos globais.
Coordenação: harmoniza todas as atividades do negócio, facilitando seu trabalho e seu sucesso.
Ela sincroniza coisas e ações em suas proporções certas e adapta os meios aos fins.
Controle: consiste na verificação para certificar se todas as coisas ocorrem em conformidade
UNIDADE 2 TÓPICO 1 D2-85

com o plano adotado, as instruções transmitidas e os princípios estabelecidos. O objetivo é


localizar as fraquezas e os erros no sentido de retificá-los e prevenir a recorrência.

Para Fayol, existe uma proporcionalidade da função administrativa, isto é, ela se reparte
por todos os níveis da hierarquia da empresa e não é privativa da alta cúpula. Em outros
termos, a função administrativa não se concentra exclusivamente no topo da empresa, nem é
privilégio dos diretores, mas é distribuída proporcionalmente entre todos os níveis hierárquicos.
À medida que se desce na escala hierárquica, mais aumenta a proporção das outras funções
da empresa e, à medida que se sobe na escala hierárquica, mais aumenta a extensão e o
volume das funções administrativas (CHIAVENATO, 2000).

Para Chiavenato (2000), as conclusões de Fayol sobre todo esse processo se resumem a:

• A capacidade principal de um operário é a capacidade técnica.


• Capacidade administrativa aumenta, enquanto a capacidade técnica diminui.
• A capacidade principal do diretor é a capacidade administrativa. Quanto mais elevado o nível
hierárquico do diretor, mais essa capacidade domina.

Fayol afirma a necessidade de um ensino organizado e metodológico da Administração,


de caráter geral para formar administradores, a partir de suas aptidões e qualidades pessoais
focadas na gestão e liderança. Em sua época, essa ideia era uma novidade, porque naquela
época os gerentes tinham como característica serem manipuladores através das palavras e
indiferenças ou aplicando regras, tomando decisões e atitudes inadequadas ou até mesmo
indiferentes das suas equipes e colaboradores (CHIAVENATO, 2000).

5 PERSONALIDADES INFLUENTES NO PROCESSO


DE EVOLUÇÃO DA GESTÃO

• PETER FERDINAND DRUKER

Peter F. Drucker, considerado pai do Gerenciamento, foi um homem de sete ofícios:


economista, analista financeiro, jornalista, conferencista, consultor, autor e professor.
Nascido na Áustria em 1909. Morreu em novembro de 2005 aos 95 anos, nos USA (United
States of America). Escritor e consultor de gestão, e descreveu-se como ecologista-social.
Escreveu sobre a importância decisiva do Marketing nas organizações. Sugeriu que a
melhor metodologia para determinar o futuro é olhar para as mudanças que vêm ocorrendo
recentemente. É olhar o mercado e as mudanças que vêm ocorrendo nos negócios e então
apropriar-se dessas informações e usá-las. É preciso criar um novo conhecimento, e torná-
lo produtivo.
FONTE: Disponível em: <http://www.centroatl.pt/titulos/desafios/peterdrucker.php>. Acesso em: 27
nov. 2010.
D2-86 TÓPICO 1 UNIDADE 2

UNI

“A melhor forma de prever o futuro é criá-lo”. (Peter Druker)

• LYNDALL URWICK

Lyndall Urwick foi um consultor de negócios administrativos e pensador influente do


Reino Unido, seguidor das ideias de Fayol quanto a questões de teorias compreensivas da
administração; escreveu um livro chamado “Os elementos de administração do negócio”
(The Elements of Business Administration), que foi publicado em 1943.

Segundo Lyndall Urwick (1943, p. 75), as funções do administrador são sete:


1. Investigação.
2. Previsão.
3. Planejamento.
4. Organização.
5. Coordenação.
6. Comando.
7. Controle.
FONTE: Disponível em: <http://www.adm.ufba.br/sites/default/files/publicacao/arquivo/tese_
doutorado_ claudiani_waiandt.pdf>. Acesso em: 30 out. 2012.

• MOONEY E REILLEY

Foram os estudiosos e pioneiros no esforço para criar a definição do processo de


administrar. Eles afirmaram que deve haver eficiência em todos os grupos de toda organização.

• RALPH C. DAVIS

Vê a amplitude administrativa em um planejamento de três níveis:

Estratégico: que engloba toda organização.


Tático: envolvendo os departamentos.
Operacional: focando as tarefas.
UNIDADE 2 TÓPICO 1 D2-87

UNI

“O êxito do desenvolvimento de executivos em uma empresa é


resultado, em grande parte, da atuação e da capacidade dos seus
gerentes no seu papel de educadores. Cada superior assume este
papel quando ele procura orientar e facilitar os esforços dos seus
subordinados para se desenvolverem”. John W. Riegel

• WILLIAM H. NEWMAN

Professor e estudioso dos processos gerenciais. Faleceu em maio de 2002.


Considerado o último estudioso fundador da Academia de Administração em 1936, tendo
publicado dez livros sobre Técnicas de Gestão e Estratégias. Foi por vários anos consultor
administrativo. Seus estudos estão publicados e ele é considerado autor influente no estudo
de modelos de gestão. Seus livros de Ações Administrativas estão traduzidos em dez idiomas.

FONTE: Disponível em: <http://www.nytimes.com/2002/06/30/classified/paid-notice-deaths-newman-


william-h.html>. Acesso em: 24 out. 2012.

UNI

Hoje existe uma premiação internacional anual, William Newman,


por trabalhos de estudos realizados na área de gestão.

• KOONTZ E O’DONNELL

Estes estudiosos dedicaram-se ao desenvolvimento das teorias, para desempenho de


tarefas administrativas, ampliando as possibilidades de sucesso na organização empresarial,
observando os momentos adequados ou necessários a transformações. Koontz e O’Donnell
(1989, p. 25) citam que: “o processo de planejamento é lógico, pois reflete as etapas e as
condições sucessivas para atingir um objetivo”. Eles têm um ótimo trabalho desenvolvido para
administração desportiva, baseado em posicionamentos pessoais, que vale a pena conferir,
referente às manifestações de alta performance.

6 HENRY FORD E A LINHA DE MONTAGEM

Henry Ford, dentro de um processo predefinido, trabalhou o sistema de produção em


D2-88 TÓPICO 1 UNIDADE 2

massa elevando o grau de produção diferenciado, implicando quantidade de peças


padronizadas e trabalhador especializado (CHIAVENATO, 2000).

FIGURA 22 – LINHA E MONTAGEM

FONTE: Disponível em: <http://www.jornalvs.com.br/blogs/motores/10-2010>. Acesso


em: 24 out. 2012.

Ford

Evidenciou, entre outros, os seguintes princípios:

1. Fazer as coisas da melhor maneira possível.


2. Distribuir com clareza as responsabilidades.
3. Escolher os servidores mais capazes, não importa a que preço.

“Para alcançar a padronização, Ford passou a utilizar o mesmo sistema de calibragem


para todas as peças, em todo processo de manufatura. Esse princípio deu origem ao controle
de qualidade, cujo objetivo era assegurar a uniformidade das peças”. (MAXIMIANO, 2004, p. 56).

S!
DICA

DICA de leitura: O Verdadeiro, o Belo e o Bom, de Howard


Gardner.
UNIDADE 2 TÓPICO 1 D2-89

LEITURA COMPLEMENTAR

A OBRA DE TAYLOR – SUAS CONSTATAÇÕES E PROPOSTAS

A abordagem típica da Escola da Administração Científica é a ênfase nas tarefas. O nome


Administração Científica é devido à tentativa de aplicação dos métodos da ciência aos problemas
da Administração, a fim de alcançar elevada eficiência industrial. Os principais métodos
científicos aplicáveis aos problemas da Administração são a observação e a mensuração.
A Escola da Administração Científica foi iniciada no começo deste século pelo engenheiro
americano Frederick W. Taylor, considerado o fundador da moderna administração. Taylor teve
inúmeros seguidores e provocou uma verdadeira revolução no pensamento administrativo e
no mundo industrial de sua época.

Sua preocupação original foi tentar eliminar o fantasma do desperdício e das perdas
sofridas pelas indústrias americanas e elevar os níveis de produtividade por meio da aplicação
de métodos e técnicas da engenharia industrial.

Frederick Winslow Taylor (1856-1915), o fundador da Administração Científica, nasceu


em Filadelfia, nos Estados Unidos. Veio de uma família “quaker” de princípios rígidos e foi
educado dentro de uma mentalidade de disciplina, devoção ao trabalho e poupança. Em seus
primeiros estudos, tomou contato direto com os problemas sociais e empresariais decorrentes
da Revolução Industrial. Iniciou sua vida profissional como operário, em 1878, na Midvale Steel
Co., passando a capataz, contramestre, chefe de oficina, a engenheiro em 1885, quando se
formou pelo Stevens Institute.

Naquela época, estava em moda o sistema de pagamento por peça ou por tarefa. Os
patrões procuravam ganhar o máximo na hora de fixar o preço da tarefa, e os operários, por seu
turno, reduziam a um terço o ritmo de produção das máquinas, procurando contrabalançar, desta
forma, o pagamento por peça determinado pelos patrões. Isto levou Taylor a estudar o problema
de produção nos seus mínimos detalhes, pois não podia decepcionar os seus patrões, graças
ao seu progresso na companhia, nem decepcionar seus colegas de trabalho, que desejavam
que o então chefe de oficina não fosse duro com eles no planejamento do trabalho por peça.

Taylor iniciou suas experiências e estudos pelo trabalho do operário e, mais tarde,
generalizou as suas conclusões para a Administração geral: sua teoria seguiu um caminho de
baixo para cima e das partes para o todo.

Permaneceu em Midvale até 1889, onde iniciara suas experiências, que o tornariam
famoso, quando entrou para a Bethlehem Steel Works, para tentar aplicar as suas conclusões,
vencendo enorme resistência às suas ideias. Registrou cerca de cinquenta patentes de
invenções sobre máquinas, ferramentas e processos de trabalho. Em 1895, apresentou à
“American Society of Mechanical Engineers” um estudo experimental denominado “Notas Sobre
D2-90 TÓPICO 1 UNIDADE 2

as Correias”. Pouco depois publicava outro trabalho, “Um Sistema de Gratificação por
Peça”, um sistema de administração e de remuneração dos operários.

O primeiro período de Taylor corresponde à época da publicação do seu livro Shop


Management (Administração de Oficinas), 1903, onde se preocupa exclusivamente com as
técnicas de racionalização do trabalho do operário, por meio do Estudo de Tempos e Movimentos
(Motion-time Study).

Taylor começou por baixo, junto com os operários no nível de execução, efetuando um
paciente trabalho de análise das tarefas de cada operário, decompondo os seus movimentos
e processos de trabalho, aperfeiçoando-os e racionalizando-os gradativamente. Verificou que
o operário médio produzia muito menos do que era potencialmente capaz com o equipamento
disponível. Concluiu que se o operário diligente e mais predisposto à produtividade percebe
que no final obtém a mesma remuneração que o seu colega menos interessado e menos
produtivo, acaba se acomodando, perdendo o interesse e não produzindo de acordo com a
sua capacidade.

Daí a necessidade de criar condições de pagar mais ao operário que produz mais.

Em essência, Taylor diz em Shop Management que:

(1) o objetivo de uma boa Administração era pagar salários altos e ter baixos custos unitários
de produção;
(2) para realizar esse objetivo, a Administração tinha de aplicar métodos científicos de pesquisa
e experimento para o seu problema global, a fim de formular princípios e estabelecer processos
padronizados que permitissem o controle das operações fabris;
(3) os empregados tinham de ser cientificamente colocados em serviços ou postos em que os
materiais e as condições de trabalho fossem cientificamente selecionados, para que as normas
pudessem ser cumpridas;
(4) os empregados deviam ser cientificamente adestrados para aperfeiçoar suas aptidões e,
portanto, executar um serviço ou tarefa de modo que a produção normal fosse cumprida;
(5) uma atmosfera de íntima e cordial cooperação tem de ser cultivada entre a Administração
e os trabalhadores, para garantir a continuidade desse ambiente psicológico que possibilite a
aplicação dos outros princípios por ele mencionados.

O segundo período de Taylor corresponde à época da publicação do seu livro Princípios


de Administração Científica, quando concluiu que a racionalização do trabalho operário deveria
ser logicamente acompanhada de uma estruturação geral da empresa e que tornasse coerente
a aplicação dos seus princípios. Nesse segundo período, desenvolveu os seus estudos sobre
a Administração geral, a qual denominou Administração Científica, sem deixar, contudo, sua
preocupação com relação à tarefa do operário.

Taylor assegurava que as indústrias de sua época padeciam de males que poderiam
UNIDADE 2 TÓPICO 1 D2-91

ser agrupados em três fatores:


(1) Vadiagem sistemática por parte dos operários, que reduziam propositadamente a produção
a cerca de um terço da que seria normal, para evitar a redução das tarifas de salários pela
gerência. Há três causas determinantes da vadiagem no trabalho, que podem ser assim
resumidas:
• o erro que vem de época imemorial e quase universalmente disseminado entre os
trabalhadores, de que o maior rendimento do homem e da máquina terá como resultante o
desemprego de grande número de operários;
• o sistema defeituoso de Administração, comumente em uso, que força os operários à
ociosidade no trabalho, a fim de melhor proteger os seus interesses;
• os métodos empíricos ineficientes, geralmente utilizados em todas as empresas, com os
quais o operário desperdiça grande parte do seu esforço e do seu tempo.

(2) Desconhecimento, pela gerência, das rotinas de trabalho e do tempo necessário para sua
realização.
(3) Falta de uniformidade das técnicas ou métodos de trabalho. Para sanar esses males,
idealizou seu famoso sistema de Administração que denominou Scientific Management e
que nos países de língua latina foi difundido sob os nomes de Sistema de Taylor, Gerência
Científica, Organização Científica no Trabalho e Organização Racional do Trabalho. Segundo o
próprio Taylor, o Scientific Management é antes uma evolução do que uma teoria, tendo como
ingredientes 75% de análise e 25% de bom senso.

De acordo com Taylor, a implantação da Administração Científica deve ser gradual


e obedecer a um certo período de tempo, para evitar alterações bruscas que causem
descontentamento por parte dos empregados e prejuízo aos patrões. Essa implantação requer
um período de quatro a cinco anos para um progresso efetivo.

Apesar de sua atitude francamente pessimista a respeito da natureza humana, já que


considera o operário irresponsável, vadio e negligente, Taylor se preocupou em criar um sistema
educativo baseado na intensificação do ritmo de trabalho em busca da eficiência empresarial
e, em nível mais amplo, ressaltar a enorme perda que o pais vinha sofrendo com a vadiagem
e a ineficiência dos operários.

FONTE: Disponível em: <http://www.scribd.com/doc/272092/A-Obra-de-Taylor-Suas-Constatacoes-e-


Propostas>. Acesso em: 5 set. 2012.
D2-92 TÓPICO 1 UNIDADE 2

RESUMO DO TÓPICO 1

Caro(a) acadêmico(a)! Neste tópico você viu que:

• A importância da evolução da adminstração no contexto histórico.

• Pôde identificar o mapa conceitual das teorias da administração.

• O papel de gestão nos diferentes contextos organizacionais, como na Igreja Católica e


organização militar.

• A contribuição da administração científica de Taylor e as técnicas de Fayol com o processo


administrativo.
UNIDADE 2 TÓPICO 1 D2-93


IDADE
ATIV
AUTO

1 As funções administrativas são compostas por planejamento, organização, direção e


controle. Exemplifique estas funções baseadas em uma atividade de seu cotidiano.

2 Dentre as personalidades influentes no processo de evolução da gestão, escolha


uma e diga qual a contribuição para administração que perdura?
D2-94 TÓPICO 1 UNIDADE 2
UNIDADE 2

TÓPICO 2

TEORIAS EVOLUTIVAS

1 INTRODUÇÃO

Nesse momento serão feitas reflexões sobre a importância das teorias administrativas
para a evolução no processo de gestão e quais suas principais contribuições dentro do contexto
histórico.

Muitas das teorias surgiram com o intuito de agregar valor às ações de gestão e
interferem diretamente até hoje nas organizações.

Vamos iniciar com a teoria da burocracia e posteriormente com o enfoque comportamental


e a teoria dos sistemas.

2 TEORIA DA BUROCRACIA

Para Maximiano (2004, p. 59), “A burocracia tem conotação negativa e lembra excesso
de papéis e regulamentos. A palavra burocracia em seu sentido original indica uma forma de
organização que se baseia na racionalidade das leis”.

Max Weber (1864-1920), cientista alemão, foi quem fez os estudos pioneiros sobre
as burocracias. Determinou que as organizações formais modernas se baseiam em leis que
as pessoas acreditam e aceitam como racionais. Max Weber (1864-1920), nos seus estudos
realizados, propôs três teorias características, que juntas formam o tipo ideal de burocracia.

São elas:

FORMALIDADE: essencialmente sistemas de normas, com objetivo de racionalidade das


D2-96 TÓPICO 2 UNIDADE 2

decisões baseadas em critérios impessoais.


IMPESSOALIDADE: alguns cargos são de figuras de autoridade. A obediência é devida ao
cargo e não ao ocupante.
PROFISSIONALISMO: a burocracia funciona, neste caso, como sistema de subsistência para
o funcionário.

FIGURA 23 – BUROCRACIA

FONTE: Disponível em: <http://contrun.noblogs.org/post/2008/04/16/apresenta-o-de-


burocracia-e-ideologia-jo-o-bernardo/>. Acesso em: 24 out. 2012.

S!
DICA

<www.culturabrasil.pro.br/weber.htm>. Neste site é possível


encontrar maiores informações e estudos sobre este personagem
da história da administração.

Portanto, todas as organizações têm pontos comuns quanto à forma racional de exercer
e estabelecer o regimento de sistemas e normas impessoais que regem o comportamento
das pessoas nas organizações da sociedade moderna. Embora o tipo de burocracia ideal
apresentada e defendida por Weber, cabe-nos alertar sobre alguns pontos que podem ser
exercidos de forma e comportamento, com características ao:
UNIDADE 2 TÓPICO 2 D2-97

PARTICULARISMO: defender interesses de grupos, por motivos de amizade ou interesse


financeiro.
INTERESSES PESSOAIS: favorecimento através de negócios com pessoas da família.
EXCESSO DE REGRAS: conhecido como processo burocrático, múltiplas regras e exigências
na realização de atividades.
MECANICISMO = Situações de funções limitadas, voltadas às regras do sistema.

Assim, podemos afirmar que a burocracia é baseada: no caráter legal das normas;
fundamentada na rotina dos procedimentos; na impessoalidade do relacionamento; nas
ações de rotinas e procedimentos; na previsibilidade do funcionamento e na padronização do
desempenho.

Todas essas ações têm por objetivo a máxima eficiência da organização. Vemos,
portanto, algumas vantagens da burocracia: uniformidade de rotinas e procedimentos;
rapidez nas decisões; univocidade de interpretação; redução de atrito entre as pessoas e
constância. Entretanto, o modelo burocrático pode ter disfunções, como: exagerado de apego
aos regulamentos; excesso de formalismo; resistência a mudanças; despersonalização do
relacionamento; conformidade a rotinas e procedimentos e dificuldade de atendimento.

Ao estudarmos a questão burocrática organizacional, podemos observar que a escassez


da burocracia pode gerar: falta de especialização; falta de autoridade e confusão; liberdade
excessiva; informalidade e ausência de documentos; ênfase nas pessoas e consequente
desordem.

Da mesma forma, podemos observar que o excesso de burocratização pode gerar:


superespecialização no trabalho; autoridade e imposição; ordem e regras de disciplina; excesso
de formalismo e documentação; excesso de exigências, que acarretam rigidez excessiva.

2.1 A BUROCRACIA COMO MELHORIA NA GESTÃO

Quando citamos a burocracia, com certeza, você deve ter torcido o bico, não foi?

Pois é, não nos surpreende, pois a maioria das pessoas, quando falamos de burocracia,
faz o mesmo. Parece que essa palavra não é bem vista nem nos livros, mas sabe por quê?

Por que as pessoas não sabem o real motivo do surgimento da burocracia, e se


soubessem qual é o real intuito da burocracia na sua criação, não culpariam o pai desta teoria
e sim as pessoas, que, ao longo dos tempos, a usaram de forma indevida.

A teoria da burocracia desenvolvida por Max Weber foi criada com o intuito de organizar.
D2-98 TÓPICO 2 UNIDADE 2

Isso mesmo, de organizar o sistema num todo, assim como as organizações.

Ou seja, a burocracia veio para facilitar a vida das pessoas, devendo ser usada como
algo que pudesse facilitar, colocando ordem aos procedimentos, às tarefas e às próprias
pessoas. Porém, com o passar dos tempos, as pessoas começaram a usar a burocracia para
“maquiar” ou “atrasar” esses procedimentos, tornando-a algo que hoje a maioria das pessoas
tem pavor (CHIAVENATO, 2000).

Mas agora que você já sabe o real motivo da criação da teoria da burocracia, use-a
como foi proposto por Weber, na essência de sua origem.

3 ENFOQUE COMPORTAMENTAL

“O enfoque comportamental é outra maneira de enxergar as pessoas nas organizações,


considera as pessoas em sua totalidade e como parte mais importante das organizações e seu
desempenho”. (MAXIMIANO, 2004, p. 60). Quando o enfoque comportamental é usado por
uma organização, significa dizer que a organização tem consideração primordial no indivíduo.
Esteja ele sendo visto com sua atuação individual ou grupal, mas sempre abrangendo as
características do indivíduo.

3.1 AS EXPERIÊNCIAS DE HAWTHORNE

A teoria do comportamento como indivíduo que passa a ser considerado como ser
humano nasceu através de um experimento e efetiva participação do cientista social australiano
Elton Mayo (1880-1947), considerado pai das relações humanas. No estudo houve a abordagem
sobre o comportamento das pessoas como indivíduos com suas características pessoais e o
enfoque no comportamento enquanto grupo. Através destes estudos demonstra as relações
sociais no trabalho. O estudo foi realizado no período entre os anos 1927 a 1933, conforme
Maximiano (2004, p. 61).
UNIDADE 2 TÓPICO 2 D2-99

FIGURA 24 – HAWTHORNE

FONTE: Disponível em: <http://admsrcj.blogspot.com.br/2011/06/as-4-fases-de-estudo-


de-hawthorne.html>. Acesso em: 24 out. 2012.

Este estudo concluiu que o trabalho é uma atividade grupal. O nível de produção
tem maior influência das normas do grupo que dos incentivos físicos ou fisiológicos. Quanto
maior a integração social dentro do grupo de trabalho, maior a disposição de produzir. Mais
importante que o incentivo econômico é a necessidade de reconhecimento e aprovação social
que influenciam decisivamente a motivação do trabalhador.

3.2 A ESCOLA DAS RELAÇÕES HUMANAS

O desenvolvimento das Ciências Humanas, Sociologia e Psicologia, originou um novo


movimento no processo administrativo organizacional, ou seja, a necessidade de humanizar
e democratizar a administração, com objetivo de libertação dos conceitos rígidos da Teoria
Clássica. A partir de um grupo de pesquisadores da Universidade de Harvard, um estudo
sobre o comportamento humano na organização foi desenvolvido, e assim descobriram que
as variações de produção não surtiam efeitos sobre o desempenho dos trabalhadores. A
escola das relações humanas e o enfoque comportamental, que é considerado em primeiro
plano, e em segundo fica o sistema técnico, que envolve produtos, equipamentos e regras.
Das experiências de Hawthorne - Chicago U.S.A. (United States of America) nasceu a Escola
das Relações Humanas. Outros teóricos que ganharam destaque na Escola das Relações
Humanas foram: Roethlisberger, William Dickson e Chester Barnard. Vale a pena pesquisar
também sobre estes colaboradores de Elton Mayo (CHIAVENATO, 2000).
D2-100 TÓPICO 2 UNIDADE 2

Segundo Chiavenato (2001), embora com algumas restrições metodológicas, os estudos


de Hawthorne são a fundamentação histórica mais importante quanto ao conhecimento do
comportamento humano nas organizações.

S!
DICA

LEITURA SUGERIDA: A profeta do gerenciamento, capítulos II,


III, IV, VI, VII e XI, de Mary Parker Follet.
As funções do Executivo, capítulos 2, 5, 9, 12 e 15, de C. Barnard.

4 PENSAMENTO SISTÊMICO

O pensamento sistêmico vem de uma corrente circular de aprendizagem, consciência


de suas aptidões e habilidades. Um ciclo de visão, missão (razão fundamental de existir) e
valores. Ao transferirmos para uma organização, temos teorias, métodos e recursos utilizados.
O pensamento sistêmico objetiva enxergar o todo, detectar padrões e inter-relacionamentos e
aprender a reestruturar essas inter-relações de forma mais harmoniosa possível.

Peter Senge (1990), estudioso do aprendizado profundo, elenca cinco matérias, que são:

1) A visão compartilhada que é dinâmica: a construção de uma visão compartilhada deve


envolver pessoas de vários níveis da organização e requer o diálogo com superiores,
apresentando suas aspirações e do rumo da organização. É a imagem do futuro.
2) Modelo Mental: em termos cognitivos, refere-se aos entendimentos e às percepções de curto
prazo, que as pessoas constroem com base no seu raciocínio diário, através de ações que
nos cercam de forma imperceptível.
3) Domínio Pessoal: habilidade de conhecimento de excelência, através da capacidade e
conhecimentos pessoais.
4) Time que aprende. Aprendizagem em grupo ou equipe. Nos vários níveis da organização
existem grupos. E a eficácia individual é que incentiva a aprendizagem em equipe, pela
observação e relação às tarefas e ao conceito de alinhamento do grupo nas ações, e
aprendem a pensar juntos, e construir um senso coletivo, formando um conhecimento coletivo
mais rico, de forma individual e também para a organização.
5) Enfoque sistêmico. Todas formam um novo conceito de novas aptidões, capacidade de
reflexão, novas consciências e responsabilidades, gerando um novo modelo mental de novas
atitudes e crenças. É a linguagem que descreve as inter-relações entre os elementos do
sistema.
UNIDADE 2 TÓPICO 2 D2-101

FIGURA 25 – PENSAMENTO SISTÊMICO

FONTE: Disponível em: <http://gestaoamr.blogspot.com.br/2011/09/normal-0-21-disciplina-


do-pensamento.html>. Acesso em: 24 out. 2012.

A imagem da organização mudará, a partir de pessoas motivadas e comprometidas nas


tarefas do dia a dia, na aquisição de novos conhecimentos e sua aplicação, onde há liberdade
para concretização de aspirações.

4.1 TEORIA GERAL DOS SISTEMAS

Teoria – Anteriormente visto, uma teoria é fundamentada a partir da ação de examinar,


contemplar, estudar e escrever um fato. É um mapeamento feito a partir da observação de um
fenômeno, em uma arquitetura organizacional.
Geral – Pode ser aplicada a todo tipo de elementos ou sistemas.
Sistemas – Conjunto de elementos, materiais ou ideias, entre os quais se possa encontrar ou
definir alguma relação. Um todo organizado ou complexo; um conjunto ou combinação de coisas
ou partes, formando um todo complexo ou unitário. São elencados elementos interdependentes
que formam um sistema. Sistema dá ideia de conectividade (CHIAVENATO, 2000).
D2-102 TÓPICO 2 UNIDADE 2

FIGURA 26 – TEORIA DOS SISTEMAS

FONTE: Disponível em: <http://conceito.de/teoria-de-sistemas>. Acesso em: 24 out.


2012.

O conceito de sistema proporciona uma visão compreensiva, abrangente, holística (as


totalidades representam mais que a soma de suas partes) e gestáltica (o todo é maior que
a soma das partes) de um conjunto de coisas complexas, dando-lhes uma configuração e
identidade total.

“Pensar globalmente, agir localmente.” (CAPRA, 1996, p. 79).

O conceito geral de sistema passou a exercer significativa influência na administração,


sob a ótica da ciência, favorecendo a abordagem sistêmica, que representa a organização em
sua totalidade, com seus recursos e seu meio ambiente externo e interno.

A Teoria Geral de Sistemas é uma teoria que tem por objetivo melhorar a compreensão
sobre sistemas, podendo ser aplicada, de forma geral, a todo tipo de sistemas. É interdisciplinar,
pois para a sua compreensão e aplicação recorre-se a conceitos de Filosofia, Sociologia,
Administração, entre outros. A compreensão do sistema somente ocorre quando se estudam
os sistemas globalmente, envolvendo todas as relações e suas interdependências, e suas
partes. A TGS (Teoria Geral de Sistemas) visa entender o ser humano e seu ambiente como
parte de sistemas que interagem, buscando entender esta interação sob múltiplas perspectivas
(CHIAVENATO, 2000).

A Teoria Geral de Sistemas permite fazermos uma releitura e reconceituar os fenômenos


dentro de uma abordagem global, permitindo a inter-relação e integração de assuntos que são,
na maioria das vezes, de naturezas completamente diferentes.

A Teoria Geral de Sistemas provê uma linguagem geral, fazendo a ponte entre várias
UNIDADE 2 TÓPICO 2 D2-103

áreas, isto é, uma comunicação interdisciplinar. De acordo com Chiavenato (2000), existem
três premissas básicas neste processo:

- Os sistemas existem dentro de sistemas.


- Os sistemas são abertos.
- As funções de um sistema dependem de sua estrutura.

A teoria de sistemas penetrou rapidamente na teoria administrativa por duas razões,


conforme Chiavenato (1993):

• A necessidade de integração maior das teorias que precederam.


• A tecnologia da informação trouxe imensas possibilidades de desenvolvimento e
operacionalização de ideias que convergiram para uma teoria de sistemas aplicada à
administração.

Sistemas e empresas: estas palavras estão intimamente ligadas, pois a empresa é


um sistema e dentro dela existem diversos sistemas, independentemente do uso ou não da
Tecnologia da Informação e seus recursos (CHIAVENATO, 2000).

Um conjunto de elementos interdependentes e interagentes ou um grupo de unidades


combinadas formam um todo organizado. É um conjunto de partes reunidas que se relacionam
entre si formando um todo. É um grupo de unidades combinadas que formam um todo
organizado, cujas características são diferentes das características das unidades.

O enfoque sistêmico em sua essência é a ideia de elementos que interagem e formam


conjuntos para realizar objetivos. Conforme Maximiano (2004, p. 63), “Um dos mais importantes
criadores do enfoque sistêmico é o cientista alemão Ludwig von Bertalanffy”. No final dos anos
30, ele propôs a Teoria Geral dos Sistemas. Sua utilização deve fundamentar-se na definição de
uma situação de interesse. Apresentar a história através de eventos, identificando os fatores-
chave, traçando os padrões de comportamento; desenhar uma estrutura sistêmica; planejar
cenários, identificar modelos mentais; definir direcionadores estratégicos, planejar ações e
reprojetar o sistema.

4.2 TIPOS E ESTRUTURA DOS SISTEMAS

De acordo com Maximiano (2004):


1. ENTRADA = INPUT = informação, energia, materiais.
2. SAÍDA = OUTPUT = evento, ocorrência, transformação, e resultado de produto ou serviço.
D2-104 TÓPICO 2 UNIDADE 2

3. HOMEOSTASIA = equilíbrio dinâmico entre as partes.


4. INFORMAÇÃO = conjunto de dados = processo de redução da incerteza.
5. CORRENTE DA INFORMAÇÃO = fonte - transmissor - canal - receptor - destino - ruído.
6. COMUNICAÇÃO = tornar comum a uma ou mais pessoas uma determinada informação.
7. RETROAÇÃO = FEEDBACK = comunicação de retorno positivo ou negativo.

O Sistema é formado por um conjunto de elementos que estão dinamicamente


relacionados. De acordo com Maximiano (2004), duas são as características básicas e
fundamentais para a compreensão de sistemas. Quanto ao/à:

• Propósito ou objetivo: definidos pelos arranjos de suas unidades ou elementos.


• Globalidade ou totalidade: qualquer estimulação em qualquer unidade do sistema afetará
todas as unidades.

Qualquer sistema pode ser representado como um conjunto de elementos ou


componentes interdependentes, que se organizam em três partes: - ENTRADAS; PROCESSO
e SAÍDA. A representação concreta que exemplifica e ilustra mais facilmente um sistema é a
indústria, que recebe a ENTRADA como matéria-prima; - Transforma em sistema de produção
e SAÍDA entrega do produto acabado. (MAXIMIANO, 2004, p. 64).

Quanto à sua constituição, revela Maximiano (2004):

Físicos ou concretos: são aqueles que existem fisicamente, através de equipamentos,


maquinaria, objetos e coisas reais.

Abstratos ou conceituais: são compostos de conceitos, filosofias, planos, hipóteses e


ideias.

Quanto à sua natureza, esclarece Maximiano (2004):

• Abertos (a adaptabilidade é um contínuo processo de aprendizagem e auto-organização).


O conceito de sistema aberto é perfeitamente aplicável à organização empresarial. Os
sistemas abertos partem de um comportamento probabilístico, pois seu comportamento
nunca é totalmente previsível. Os sistemas abertos são complexos e respondem a muitas
variáveis que não são totalmente compreensíveis.
• Fechados: não recebem nem fornecem influência sobre o meio.
UNIDADE 2 TÓPICO 2 D2-105

LEITURA COMPLEMENTAR

O PENSAMENTO SISTÊMICO E O MUNDO DO TRABALHO PÓS-FORDISTA

Fernanda Meireles Silva


Fernanda Rebello
Lívia Delfim Maia

Resumo: O Pensamento Sistêmico surgiu como um contraponto à visão do organismo como


uma máquina, pois as máquinas são construídas e os organismos crescem, se transformando,
suas partes não são feitas em uma linha de montagem. Assim, surge uma nova visão da
realidade. Esse rompimento de paradigma favorece a nova concepção do homem como ser
social, da relação e interdependência entre as partes de um sistema, apontando que nada se
constrói ou se mantém sozinho. As mudanças vieram ocorrendo como uma nova forma de
ver e querer as coisas, deixando de lado a conformidade e abrindo-se a transformações e a
correr riscos, tendo como característica a flexibilidade, promovendo mudanças no mundo do
trabalho, influenciando a vida de cada indivíduo.

Palavras-chave: Pensamento sistêmico. Mundo do trabalho.

INTRODUÇÃO
Uma nova fase se inicia. Junto com as diversas maneiras de ver o mundo, surge o
Pensamento Sistêmico, com uma nova visão da realidade, ultrapassando os limites e o vazio
entre as diversas ciências, “pois há sistemas que não podem ser entendidos pela investigação
separada e disciplinar de cada uma de suas partes. Só o todo possibilita uma explicação” (Lodi,
1973, p. 200). Por meio do Pensamento Sistêmico, passa-se a ver o mundo e as coisas de outra
forma, como um conjunto de partes que se interconectam, tendo uma dependência recíproca entre
elas. As organizações deixam de ser vistas como partes isoladas e passam a ser compreendidas
como parte de um sistema maior, mudando seu jeito de compreender as coisas.

Um contraponto ao Fordismo é mais uma característica de um “novo” mundo, influenciando


não somente a concepção, da organização, mas também mudando o comportamento do ser
humano. Mudanças que acarretaram em organizações e indivíduos mais flexíveis, adaptáveis
e cada vez mais vivendo num mundo a “curto prazo”.

O texto tem como objetivo principal conceituar o Pensamento Sistêmico e relacioná-lo


com Fordismo e Pós-fordismo, demonstrando ao longo do trabalho a sua importância no mundo
de hoje, e destacando as mudanças que envolvem esse tema. Pensamento muito utilizado em
empresas e que teve influências no mundo do trabalho, como analisado no livro “A corrosão
do caráter”, onde são expostas transformações significativas não só para uma organização,
mas também para a vida de cada indivíduo.
D2-106 TÓPICO 2 UNIDADE 2

1. Pensamento Sistêmico
“Nenhum homem é uma ilha, completo em si próprio; cada ser humano é uma parte do
continente, uma parte de um todo.” (John Donne). O Pensamento Sistêmico surgiu como um
contraponto à visão do organismo como uma máquina, da relação do mundo e dos animais com
o relógio, pois havia a necessidade de ir além, considerando significativa a relação entre suas
partes. Por mais que fosse indispensável o conhecimento delas, era preciso a compreensão
de todo o processo.

“A primeira diferença óbvia entre máquina e organismos é o fato de que as máquinas


são construídas, ao passo que os organismos crescem”. (CAPRA, 1982, p. 262). Portanto,
suas partes não são feitas em uma linha de montagem. É preciso, então, uma nova forma de
enxergar a realidade. Não encontramos mais respostas satisfatórias ao nosso embasamento
ou relacionarmos todos os elementos, considerando sempre o conceito de um mundo
mecânico, estudando isoladamente as peças, mas sim, levando em conta a interatividade e
interdependência entre elas, entre os organismos e os meios.

Segundo Capra (1982, p. 260), “a concepção sistêmica vê o mundo em termos de


relações e de integração. Os sistemas são totalidades integradas, cujas propriedades não
podem ser reduzidas às de unidades menores”. A abordagem sistêmica está mais interessada
em juntar as coisas do que em separá-las, procurando entender que o todo é diferente de cada
uma de suas partes.

Capra (1982, p. 263) também destaca que “um organismo vivo é um sistema auto-
organizador, o que significa que sua ordem, em estrutura e função, não é imposta pelo meio
ambiente, mas estabelecida pelo próprio sistema”. Ele estabelece uma visão dos seres que
interagem e se modificam, evoluindo, estando em constante mudança resultante da relação
com outros seres.

Numa máquina, por exemplo, se alguma peça estiver com defeito ela para de funcionar,
fica inoperante, ao contrário dos organismos vivos, que permanecem em contínuo processo de
renovação, mantendo-se operantes. O Pensamento Sistêmico abre essa visão de um mundo
onde as coisas estão entrelaçadas, da dependência entre essas partes para compor um sistema
maior. Capra (1982, p. 264) referiu-se ao assunto da seguinte forma:

Um mecanismo de relógio, por exemplo, é um sistema relativamente isolado que exige


energia para funcionar, mas que não precisa necessariamente interagir com seu meio ambiente
para manter-se em funcionamento. [...]. Os organismos vivos funcionam de um modo diferente.
São sistemas abertos, o que significa que têm de manter uma contínua troca de energia e
matéria com seu meio ambiente a fim de permanecerem vivos.

Essa visão do mundo como máquina, a forma de analisar as coisas isoladamente, nada
mais é do que o Pensamento Analítico, oposto do Pensamento Sistêmico. E para entendermos
UNIDADE 2 TÓPICO 2 D2-107

melhor a diferença entre esses dois pensamentos, daremos um exemplo:

Baseado no filme “O ponto de mutação”, se pararmos para caracterizar uma árvore, por
exemplo, no pensamento analítico, iríamos analisá-la isoladamente, dizer sobre suas folhas e
em alguns casos seus frutos, e, a partir daí, diríamos sua importância. Hoje em dia esta é uma
forma ultrapassada de se analisar. A partir do pensamento sistêmico, entender-se-ia a árvore
como parte de um sistema maior, não a restringiríamos somente pelas suas folhas, mas pela
importância que ela tem em relação às espécies que delas necessitam, a relação dela com a
terra, com a água, com o ar, as raízes que penetram a terra à procura de água, os animais que
necessitam disso, e que se uma parte não funcionar bem, a árvore morrerá, ou seja, há uma
relação de interdependência entre as partes, onde nada sobrevive sozinho.

A partir daí, essa mudança de visão que antes era focada nos elementos fundamentais
para uma visão focada no todo, revolucionou o pensamento administrativo. A Teoria Administrativa
passou a pensar, predominantemente, de forma sistêmica. Portanto, um sistema concentra-se
na ideia de totalidade, não é somente as partes e nem é somente o todo, é as duas coisas ao
mesmo tempo, é complexo.

“Embora possamos discernir partes individuais em qualquer sistema, a natureza do todo


é sempre diferente da mera soma de suas partes”. (CAPRA, 1982, p. 260).

2. Sistema Aberto e Fechado


“A empresa ou organização é vista como um sistema de decisão onde o indivíduo
participa racionalmente e conscientemente, escolhendo entre alternativas mais ou menos
racionais” (Lodi, 1973, p. 204). Ao todo, uma organização está sujeita a influências e
consequências externas, sendo assim, um sistema aberto. Lodi (1973, p. 200) ainda destaca que
“todo organismo vivo é essencialmente um sistema aberto porque mantém um fluxo contínuo
de entradas e saídas com o ambiente externo [...]”.

O contrário do sistema aberto é o sistema fechado, que não tem ligação e não sofre
influência do meio externo. As empresas eram vistas, no início do século passado, como um
sistema fechado, como uma estrutura capaz de se mover sozinha e sem referências com o
mundo externo, pois sua visão estava voltada para o seu ambiente interno. Entretanto, Lodi
(1973) apresenta argumentação que explicita a necessidade das organizações adotarem a
visão do sistema aberto:

A estrutura organizacional só existe no momento em que os membros da organização


preenchem funções para manejar esses eventos. Não há organização em estado de repouso, há
apenas móveis, máquina e instalações. Esse aspecto altamente fatual e dinâmico da organização
indica um alto grau de abertura com o ambiente, uma vulnerabilidade persistente e a necessidade
de uma contínua adaptação da organização ao ambiente (LODI, 1973).
D2-108 TÓPICO 2 UNIDADE 2

Semelhante à definição de Lodi é a descrita por Morgan (1996, p. 53), onde ele diz que
“organizações são sistemas abertos que necessitam de cuidadosa administração para satisfazer
e equilibrar necessidades internas, assim como adaptar-se a circunstâncias ambientais”. Assim,
diferente do que se observava no início do século passado, quando emergia o paradigma
fordista, as organizações são sistemas abertos, influenciados e influentes ao seu exterior,
dependendo e se adequando cada vez mais ao que lhe cerca.

Um sistema aberto está em constante relação com o meio ambiente, um dos


pensamentos interligado ao Sistêmico é ao Ecológico, onde predomina a preocupação com a
natureza, com o efeito que uma atitude pode causar nela. Num mundo com recursos limitados,
essa visão não é necessária somente para cada indivíduo, mas também para uma empresa,
um pensamento inevitável dentro das condições do nosso planeta. No mundo Fordista não
havia a preocupação de promover o desenvolvimento sustentável, uma vez que a preocupação
com a questão ecológica não era relevante.

3. A Relação Entre o Pensamento Sistêmico, Fordismo e Pós-Fordismo


Com a Revolução Industrial e o surgimento do Fordismo, surgiu também um novo modelo
de organização, a forma de se trabalhar tornou-se mais rígida, caracterizada por técnicas
repetitivas de produção, sendo assim, padronizada, vendo o homem como uma máquina.

Uma das características desse processo foi o Pensamento Analítico. Acreditava-se que
uma mesma parte não poderia pertencer a duas categorias diferentes, estabelecendo, então,
uma hierarquia de saber. Por exemplo, um funcionário só era capaz de fazer aquilo que lhe é
determinado, sendo considerado incapaz de exercer outro tipo de serviço dentro da empresa.
Cada um tinha sua função, tanto que, quando um determinado funcionário não tinha condições
de cumpri-la, por qualquer motivo, era escolhido outro que fizesse o mesmo serviço, sem
considerar a possibilidade de que um funcionário de outro setor pudesse fazê-la.

O Pensamento Sistêmico surgiu com o declínio do Fordismo e a ascensão do Pós-


Fordismo. Tal pensamento tem como objetivo compreender um todo de uma forma mais clara para
procurar as influências das partes entre si, ou seja, um sistema não pode ser analisado apenas
pelas partes que o integram, mas é imprescindível a relação entre essas partes, contextualizando-
as para entender o funcionamento de um todo, compondo assim um fenômeno maior.

Morgan (1996) analisa uma organização fordista da seguinte forma: as organizações


estruturadas de forma mecanicista têm maior dificuldade de se adaptar à situação de mudança,
porque são planejadas para atingir objetivos predeterminados; não são planejadas para a
inovação. Isso não deveria causar surpresa, uma vez que as máquinas têm comumente um
propósito único, assim como os mecanismos planejados para transformar insumos específicos
em produtos também específicos, só podendo engajar-se em atividades diferentes caso sejam
explicitamente modificadas ou replanejadas para tanto.
UNIDADE 2 TÓPICO 2 D2-109

No decorrer do tempo, com essas mudanças, as organizações se tornaram mais


flexíveis, deixando o jeito formal de ser e pensando no grupo, passando a ter a compreensão
de todo processo, ao invés de ter somente o controle. Tendo assim, um pensamento voltado
ao processo e não à estrutura.

Esse rompimento de paradigma favorece a nova concepção do homem como ser social,
da relação e interdependência entre as partes de um sistema, apontando que nada se constrói
ou se mantém sozinho, necessitando, ou de agentes externos para a sua organização, ou
agentes internos, que se organizam de acordo com suas necessidades, os chamados sistemas
abertos e fechados.

O Pensamento Sistêmico é uma nova forma de ver e compreender o desenvolvimento


humano, e nesse caso o funcionamento de uma empresa. Observando não somente o indivíduo
isoladamente, percebendo que ele não é o único responsável pela formação de um sistema,
mas que existe uma relação estabelecida entre diversas partes para manter esse sistema.

Dentro de uma empresa, podemos dizer que o Pensamento Sistêmico se baseia na


compreensão da dependência recíproca de todas as partes que a integram e da necessidade
da sua interação para um melhor desenvolvimento. Essas partes se influenciam, um setor afeta
e é afetado por outro, então podemos dizer da codependência de ambas as partes. Ou seja,
se uma parte não funciona bem, resulta no mau funcionamento da outra.

Para Lodi (1973, p. 201), “a Teoria de Sistemas veio enriquecer a Teoria da Organização
com noções importantes para explicar o funcionamento da empresa. Noções como totalidade,
crescimento, diferenciação, controle, integração, informação (...)”.

4. Pensamento Sistêmico e o Mundo do Trabalho


O “todo” de uma empresa pode ser mais eficaz do que a soma de suas “partes”. E nas
organizações essas partes podem ser diferentes departamentos, funções, processos, setores
etc. “[...] as organizações contêm indivíduos (que são sistemas em si mesmos) que pertencem
a grupos ou departamentos que também pertencem a divisões organizacionais maiores, e
assim por diante”. (MORGAN, 1996, p. 49).

O Pensamento Sistêmico é muito importante para o mundo do trabalho. A partir do


momento em que uma empresa adota esse pensamento, comum nos dias de hoje, existe a
tendência dela se tornar cada vez mais flexível. Deixa-se de ser apenas uma forma de ver as
pessoas como parte de um conjunto maior, em constante conexão dentro de uma organização
e, passando-se para uma forma de agir e calcular a melhor maneira para se fazer uma escolha.

Em uma organização, toda ação tem implicações e consequências que devem ser
devidamente analisadas antes de ser implantadas. Portanto, por meio do Pensamento Sistêmico
D2-110 TÓPICO 2 UNIDADE 2

tende-se a conhecer a organização como um todo e analisar suas diversas partes e


a interação entre elas, assim como, as implicações e consequências de qualquer ação são
previstas com maior eficiência. Então, as decisões tendem a ser tomadas de uma forma
integrada, fruto de uma visão compartilhada e do trabalho em equipe.

As mudanças vieram ocorrendo como uma nova forma de ver e querer as coisas,
deixando de lado a conformidade, abrindo-se a transformações e a correr riscos, tendo como
característica a flexibilidade.

A flexibilidade tem grande destaque no livro “A corrosão do caráter”, onde o autor enfatiza
muito essas mudanças e as consequências de um mundo bem flexível. Vimos ao longo do trabalho
capítulos, como as transformações interferiram e mudaram as empresas. É cada vez mais evidente
a busca pelo retorno imediato, as organizações visando o seu todo e querendo mais a inovação.

Essas mudanças e a tecnologia permitiram às empresas terem mais controle de seus


funcionários, buscando cada vez mais a eficiência, e, quando necessário, tomar decisões que se
desprendem do passado. A partir desse momento, sem o comando rígido de uma organização
fordista, uma empresa vai se tornando flexível e tende a ser mais fraca com os laços sociais, ou
seja, como hoje em dia com a visão do ser humano como um ser social, como um ser capaz de
se interagir em prol de um objetivo, é cada vez mais fraca a relação entre empresa e indivíduo.
Decompondo cada vez mais esse laço, então reestruturar-se, a empresa pode dispensar seus
funcionários, coisa que era mais difícil de vermos. No mundo fordista, os laços do indivíduo
com a empresa eram muito fortes, o funcionário tinha que passar por etapas até conseguir
alcançar um cargo no topo da pirâmide da empresa, e dispensar esse funcionário acarretaria
em esperar todo o processo de outro até chegar àquele ponto. Todavia, no tempo de hoje
essa prática não é mais usual, é comum o trabalhador não criar vínculos com a organização.

Com tudo isso, o homem passa a ser mais flexível, deixando de lado aquela “relação”
com a organização, pois sabe que não pode contar com ela, que é uma peça, muitas vezes,
momentânea e descartável dentro da empresa.

Bem mais do que interferir nas organizações, essas mudanças influenciaram também
a vida privada de cada ser humano, passando da empresa para “dentro de casa”, tornando
o homem mais flexível, o necessário para torná-lo competitivo, porém, rompendo o laço do
homem com a confiança, com o compromisso.

5. Influências na Vida do Indivíduo


O Pensamento Sistêmico foi muito importante para dar ao indivíduo o seu valor, para
mostrar o quanto a relação das partes entre si podem influenciar no todo, o quanto uma atitude
pode ser abrangente e gerar algo maior, dando ao homem uma visão ampla e consciente do
mundo.
UNIDADE 2 TÓPICO 2 D2-111

Porém, quando falamos em flexibilidade, fruto de todo esse processo, dessa mudança,
podemos ver seu lado positivo e fica mais exposto o seu lado negativo. Por mais que a
flexibilidade faça com que as empresas se tornem mais adaptáveis, respondendo às expectativas
do mercado e se superando, na vida do indivíduo tudo é bem diferente.

No fordismo, o tempo era linear, anos após anos trabalhando em empregos que
raramente variavam, as conquistas eram cumulativas, dando estabilidade ao indivíduo. Como
explicado por Sennet (2000), usava-se a “história de vida”, de trabalho, como fonte para se
educar os filhos, dando-lhes exemplos a seguir. No entanto, com o passar do tempo e uma
vida mais flexível, não era possível usar esse meio, pois não se deve construir ou conduzir
os filhos através da vida inconstante dos pais, conforme opinião de Sennet (2000, p. 21): “as
qualidades do bom trabalho não são as mesmas do bom caráter”.

O indivíduo anda cada vez mais impaciente, busca sempre uma forma mais rápida de
obter algo desejado para suprir suas necessidades, muitas vezes, momentâneas. Destaca-se
na vida das pessoas que “não há longo prazo”, deixando de ser algo relevante apenas para o
mundo do trabalho e passando a interferir na vida pessoal e na relação familiar.

Ressalta-se que, quando se constrói e mantém uma família, um caráter, esse pensamento
não é favorável, por se tornar inconstante, instável.

Em contraponto a isso está a rotina x flexibilidade. A rotina faz com que a vida, o homem,
se torne previsível, porém, mantendo-o distante dos males da flexibilidade, que por sua vez,
quebra o laço do homem com o compromisso e confiança. Como citado no livro, a opinião de
Adam Smith refere-se à formação do caráter de um indivíduo ser formada a partir de histórias,
essas, obtidas através da fuga da rotina, pois se depender dessa rotina, muito pouco se constrói.

Se pararmos para pensar, a mudança causa a insegurança, trazendo instabilidade


principalmente na vida social do indivíduo, parecendo estar em constante teste. Mas como
exposto por Sennet (2000, p. 91): “(...) se não se faz alguma coisa nova, a vida, como um terno
muito usado, vai se tornando cada vez mais esmolambado.”

CONCLUSÃO
Levando-se em conta o que foi observado em todo o trabalho, podemos notar que
essas, como outras, mudanças levaram-nos às circunstâncias atuais. Ressaltando que o
Pensamento Sistêmico trouxe ao homem uma visão mais ampla do todo, tendo, acima de
tudo, uma consciência e percepção maior. Vimos, ainda, o Pensamento Sistêmico como um
contraposto ao Fordismo e consequentemente sua relação com o Pós-Fordismo, trazendo,
com essas mudanças, uma forma de organização diferente e interferindo na vida e no caráter
de cada indivíduo, um indivíduo que hoje em dia permanece em constante mutação.

Há um conflito entre pensamentos que tentam ver as consequências de ambas as formas


D2-112 TÓPICO 2 UNIDADE 2

de se viver no dia a dia do indivíduo. Como estudado e analisado pelo grupo, as


mudanças fizeram com que, além da preocupação do homem de perder o emprego, ele
também tenha a preocupação de tentar controlar e sobreviver sem deixar tal fato influenciar
sua vida pessoal.

Diante do exposto, o homem cada vez mais perde o seu vínculo com o passado, não
tendo referências, vivendo a “curto prazo”, com a ideia de passado sendo degradada e vivendo
somente o hoje. É a flexibilidade fazendo com que o homem perca a capacidade crítica,
abandonando de certa forma a educação rígida e passando a uma educação flexível, abrindo
mão de certos valores para se adaptar ao mundo.

REFERÊNCIAS

CAPRA, Fritjof. O ponto de mutação. São Paulo: Cultrix, 1982.

CHIAVENATO, Idalberto. Teoria geral da administração. 3.ed. São Paulo: McGraw-Hill,


1987.

CHIAVENATO, Idalberto. Teoria geral da administração: abordagens prescritivas e


normativas da administração. 6. ed. São Paulo: McGraw-Hill, 2001.

LODI, João Bosco. A História da administração. 2. ed. São Paulo: Pioneira, 1973.

MORGAN, Gareth. Imagens da organização. São Paulo: Atlas, 1996.

SENNET, Richard. A corrosão do caráter: consequências pessoais do trabalho no novo


capitalismo. 4. ed. Rio de Janeiro: Record, 2000.

FONTE: Disponível em: <http://www.uss.br/revistamosaico/mosaicov2n12011/pdf/003_


Pensamento _Sistemico_Mundo_Trabalho_PosFordista.pdf>. Acesso em: 24 out. 2012.
UNIDADE 2 TÓPICO 2 D2-113

RESUMO DO TÓPICO 2

Caro(a) acadêmico(a)! Neste tópico você viu que:

• A burocracia foi criada com o intuito de organizar, ou seja, de poder contribuir de forma
positiva aos procedimentos dos sistemas e das organizações.

• As pessoas passaram a ser vistas como indivíduos que agregam valor, dentro do conceito
de enfoque comportamental.

• A teoria geral de sistema aborda o conceito de que vivemos dentro de um sistema e o que
nos rodeia está inserido no conceito de sistema.
D2-114 TÓPICO 2 UNIDADE 2


IDADE
ATIV
AUTO

ESTUDO DE CASO: DIÁLOGO EM ATENAS

Estamos no Século V antes de Cristo, mas você não sabe disso. Você só sabe
que tem o privilégio de ser discípulo do grande filósofo Sócrates e, como ele, nada sabe.
Acompanhando o mestre numa de suas andanças pela gloriosa Atenas, que hoje está
elegendo seus dirigentes, você e seus colegas tiveram mais uma valiosa oportunidade de
vê-lo utilizar seu famoso método de fazer perguntas. Vocês cruzaram com Nicomáquides,
candidato a estratego (comandante ou general do exército ateniense), a quem Sócrates
perguntou:
- Então Nicomáquides, quais são os estrategos eleitos?
- Ah, Sócrates, você não acha que os atenienses foram injustos? Em lugar de sugerirem
a mim, que tenho experiência militar e fui muitas vezes ferido (e mostrava suas
cicatrizes), escolheram um tal de Antístrenes, que nunca foi soldado e até hoje só
se dedicou a acumular dinheiro.
- Mas você não acha que essa é uma boa qualidade?
Ora Sócrates, saber juntar dinheiro não significa saber comandar exércitos.
- Arístenes – continuou Sócrates – já demonstrou que é o nosso melhor mestre de
coro.
- Santo Júpiter, Sócrates! Uma coisa é estar à frente de um coro, e outra, muito diferente,
é estar à frente de um exército!
- Veja Nicomáquides, que Antístenes não sabe cantar nem treinar cantores, mas teve
a habilidade de escolher os melhores artistas.
- Sim, Sócrates, mas será que ele encontrará no exército quem organize as tropas e
faça a guerra em seu lugar?
- Se ele conseguir encontrar os melhores em questões militares, assim como soube
fazer no caso dos cantores, bem que poderá vencer batalhas.
- Ah é Sócrates? Então, você acha que alguém pode ter, ao mesmo tempo, competência
como diretor de coros e estratego?
- O que penso é o seguinte: o bom administrador terá bom desempenho à frente de
um coro, uma casa, cidade ou exército.
Santo Júpiter, Sócrates! Nunca pensei ouvir você dizer que um bom administrador
de bens pode ser um general!
- Pois bem, Nicomáquides. Vamos ver se as responsabilidades de um e outro são
iguais ou diferentes.
UNIDADE 2 TÓPICO 2 D2-115

- Está bem Sócrates, concordo.


- Cercar-se de colaboradores competentes não é responsabilidade de ambos?
- Com certeza.
- Designar os colaboradores às tarefas para as quais são mais aptos, sim ou não?
- Sim, é claro.
- Punir os relaxados e recompensar os aplicados?
- Certamente.
- Confraternizar com os colaboradores, para criar um clima positivo e espírito de
colaboração?
- Sem dúvida.
- Cuidar do patrimônio, não devem ambos?
- Isso também é certo.
- Enfim, não devem ser igualmente dedicados em suas atribuições? Não é certo que
ambos têm inimigos ou concorrentes? Não têm o mesmo interesse em vencê-los?
- Sim, é claro.
- Então, Nicomáquides, se os negócios particulares são tão parecidos com os negócios
públicos, por que o administrador de um não pode ser administrador de outro?

FONTE: Maximiano (2004, p. 67)

QUESTÕES:

1 Qual ponto de vista Sócrates defende?

2 Qual ponto de vista Nicomáquides defende?

3 Entre Nicomáquides e Sócrates, com quem você concorda? Justifique.

4 Até que ponto esse diálogo continua atual?


D2-116 TÓPICO 2 UNIDADE 2
UNIDADE 2

TÓPICO 3

ABORDAGENS EVOLUTIVAS DE
GESTÃO

1 INTRODUÇÃO

Para que se tenha o entendimento completo referente à construção evolutiva das teorias
da administração, é necessário ainda que se observem alguns pontos importantes, como a
identidade de alguns personagens que iremos conhecer nessa parte dos estudos.

O processo de gestão se dá por evoluído momentaneamente, pois ainda podemos


construir muito mais diante dos cenários que hoje estudamos.

Desse forma, vamos juntos construir e estabelecer maior proximidade e intimidade com
a história evolutiva que é abordada nesse momento.

2 PROCESSO DE EVOLUÇÃO DAS TEORIAS E PERSONAGENS

De uma forma mais dinâmica, iremos conhecer e identificar, ainda, algumas teorias que
contribuíram para a evolução do processo de gestão.

2.1 EVOLUÇÃO DA ESCOLA CLÁSSICA

A Escola Clássica da Administração é formada pelo conjunto de teorias científicas de


Taylor, clássica de Fayol e Ford, anteriormente estudadas. “É uma designação elástica, que
abrange diversas contribuições distintas, que acabam por convergir para o conceito de que a
administração é um processo”. (MAXIMIANO, 2004 p. 72).
D2-118 TÓPICO 3 UNIDADE 2

Ou seja, a administração pode ser entendida como um processo que necessita de


indivíduos que o compõem e elaboram objetivos para serem alcançados de forma eficaz.

O processo, no entanto, necessita de recursos os quais devem ser alocados de maneira


que possam contribuir para o alcance dos objetivos estabelecidos pela organização, que, por
sua vez, fazem parte de um processo.

2.2 ESCOLA NEOCLÁSSICA

A escola neoclássica, por alguns estudiosos, segue a escola clássica e por alguns
autores até, considerada a mesma Escola Clássica da Administração. Para Schermerhorn
(1999, p. 35), “O aprendizado organizacional é o processo de adquirir conhecimento e utilizar
informações para adaptação bem-sucedida a circunstâncias mutantes”. Portanto, as mudanças
decorrentes do avanço da tecnologia e que diretamente influenciam ações nas organizações,
também expressam a evolução a partir das teorias e práticas dos grandes estudiosos do
processo administrativo.

2.3 EVOLUÇÃO DO PROCESSO ADMINISTRATIVO

Até 1950, as teorias administrativas e os sistemas gerenciais eram voltados para o


processo produtivo. Já a partir desta década e até o início da década de 60, o planejamento
em longo prazo tornou-se uma constante nas organizações, a fim de atender ao consumo
crescente. A partir da década de 60 o ambiente externo à organização passou a ser considerado
nos planejamentos empresariais. As adequações mostraram-se necessárias a partir das
influências diretas dos fornecedores; concorrentes; dos acionistas e dos órgãos trabalhistas;
órgãos públicos e instituições financeiras (DRUCKER, 2001).

Influências indiretas também acarretaram modificações nas atuações das organizações,


vindas por meios de comunicação, grupos ecológicos, políticas, consumidores ativistas, grupos
de educação e legislação. Nesta década é possível detectar a alteração na forma de trabalho
das pessoas. Haja vista a alteração nas organizações, que passaram a se reestruturar e enxugar
a máquina operacional, reduzindo significativamente a escala operacional, principalmente pela
variação da economia mundial e o impacto da tecnologia e a internet, consideradas fatores
de busca de uma melhor qualidade dos processos organizacionais, alterando, na essência, a
forma de reengenharia do processo administrativo. Em decorrência, melhoraram as medidas
de desempenho (DRUCKER, 2001).
UNIDADE 2 TÓPICO 3 D2-119

As organizações empresariais sentiram a necessidade de desenvolver os princípios e


técnicas de uma administração geral, que orientasse os administradores e gerentes de primeiro
nível. Deste esforço é que surgiu a ciência administrativa moderna, tal como conhecemos hoje.

A partir da Segunda Guerra Mundial, uma enorme quantidade de recursos foi mobilizada,
em uma escala sem precedentes. Houve um maior desenvolvimento da concepção acerca
do processo administrativo. As organizações empresariais passaram a enfrentar problemas
de grande complexidade e volume. Os administradores dessas empresas assumiram novas
responsabilidades e os pesquisadores da administração voltaram sua atenção para estes
problemas (DRUCKER, 2001).

2.4 ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS – APO

APO é uma expressão cunhada por Peter Druker, em 1955, no livro “A Prática da Gestão”,
que enfatizou a necessidade de definir objetivos e avaliar resultados como: participação no
mercado; inovação; produtividade; recursos físicos e financeiros; rentabilidade; desempenho e
aprimoramento gerencial; desempenho e atitudes dos trabalhadores; responsabilidade pública.
Este processo é uma tentativa de alinhar metas pessoais com a estratégia do negócio, por
meio do aumento da comunicação e percepções compartilhadas. A gestão por objetivos é
uma abordagem sistemática e organizada, que permite a administração focada em objetivos
realizáveis e alcançar os melhores resultados possíveis a partir dos recursos disponíveis.
Pode-se aumentar o desempenho organizacional através de metas e objetivos, alinhando a
empresa de forma subordinada. A administração por objetivos inclui o monitoramento contínuo
e o feedback na prática da gestão. Afirma que a gestão por objetivos funciona se você conhece
os objetivos. Todos os gerentes devem participar do planejamento estratégico do processo, a
fim de melhorar a exequibilidade do plano e implementar uma variedade de sistemas de alto
desempenho projetado para ajudar a organização a atingir o objetivo de forma enxuta.

Para Drucker (1995), as características da APO são:


1. Estabelecimento conjunto de objetivos entre o gerente e seus subordinados.
2. Estabelecimento de objetivos para cada departamento ou setor.
3. Interligação dos objetivos departamentais.
4. Elaboração dos planos operacionais, com ênfase no controle.
5. Contínua avaliação, revisão e reciclagem dos planos.
6. Participação atuante da chefia na estimulação de envolvimento dos subordinados.

Uma das principais vantagens da APO é que se concentra a atenção sobre as principais
áreas de eficácia organizacional, melhora o controle da informação e dos padrões de
D2-120 TÓPICO 3 UNIDADE 2

desempenho e melhoria contínua nos resultados, conduzindo a uma estrutura


organizacional dinâmica, especificando as responsabilidades e autodisciplina. Identifica onde
mudanças são necessárias e procura melhoria contínua nos resultados (DRUCKER, 1995).

Administração por Objetivos pode ser definida como um estilo ou sistema de


administração que relaciona as metas organizacionais com o desempenho e desenvolvimento
individual, por meio do envolvimento de todos os níveis administrativos.

UNI
Segundo a ONU, quando uma pessoa estabelece metas claras e
objetivas, há uma probabilidade 60% maior de que ela conquiste
seus objetivos. Obedecendo a critérios específicos, isto é, a
condições específicas de como estas metas são estabelecidas, a
probabilidade aumenta para 90%.

3 TEORIA COMPORTAMENTAL

A origem da Teoria Comportamental foi influenciada pela oposição da Teoria das


Relações Humanas à Teoria Clássica. A Teoria Comportamental representa um desdobramento
da Teoria das Relações Humanas, que se mostra eminentemente crítica e severa. Ela critica
a Teoria Clássica como antítese à teoria formal, bem como se mostra muito crítica em relação
à Teoria da Burocracia. A Teoria Comportamental ou Teoria Behaviorista trouxe uma nova
concepção e um novo enfoque dentro da teoria administrativa. A ênfase está diretamente ligada
às pessoas focadas dentro de um contexto organizacional mais amplo (CHIAVENATO, 2000).

Com a Teoria Comportamental deu-se a incorporação da Sociologia da burocracia.

UNI

1947 – Surgiu um livro que marcou o início da Teoria


Comportamental na Administração: “O Comportamento
Administrativo“, de Herbert Simon.

Ao falarmos de comportamento sobre processo de qualidade, inicialmente devemos falar


sobre comportamento individual. E não podemos deixar de falar sobre a Teoria Comportamental
de Abraham Maslow, pois a Abordagem Comportamental fundamenta-se no comportamento
UNIDADE 2 TÓPICO 3 D2-121

individual das pessoas, que formam grupos e posteriormente apresentam resultados na


organização pelo desempenho profissional.

3.1 ABRAHAM MASLOW

Abraham Maslow, psicólogo humanista, que através de seus estudos propôs uma
hierarquia para as necessidades humanas. Torna-se necessário um estudo: Hierarquia das
necessidades de Maslow: sobre o comportamento individual das pessoas e da motivação
humana. Fez uma organização das necessidades humanas, elaborada em uma pirâmide das
necessidades humanas. Elaborou a Teoria da Motivação, segundo a qual as necessidades
humanas estão organizadas e dispostas em níveis e visualizadas por meio de uma pirâmide:

Necessidades primárias: fisiológicas e de segurança.


Necessidades secundárias: social.
Necessidades de estima.
Necessidades de autorrealização.

FIGURA 27 – PIRÂMIDE DAS NECESSIDADES

FONTE: Disponível em: <http://qvtfespsp.blogspot.com.br/2010/11/qvt-piramide-de-maslow.html>.


Acesso em: 24 out. 2012.
D2-122 TÓPICO 3 UNIDADE 2

4 ESCOLA DA QUALIDADE

As características da Escola da Qualidade, a partir do início do século XX, visam à


ausência de variação nos produtos, que significava encontrar produtos defeituosos, através de
um controle estatístico na linha de montagem. A tendência desta escola é a qualidade como
Estratégia de Negócios.

Em sentido mais amplo, qualidade refere-se à capacidade que tem um produto ou


serviço de atender às expectativas do cliente, ou de superá-las.

O princípio taylorista da divisão do trabalho prevaleceu até os anos 60, quando a Gestão
da Qualidade se fixava na inspeção sobre o produto. Tais inspetores, entretanto, não planejavam
e nem controlavam o próprio trabalho. A partir da década de 80 a indústria ocidental começou
a alterar os conceitos de qualidade para enfrentar a concorrência oriental. Questionamentos
importantes foram feitos, segundo Chiavenato (2000):

1. A qualidade é formada durante o processo de obtenção de um produto e as ações de


qualidade devem ocorrer simultaneamente aos processos produtivos.
2. As ações da qualidade devem ter como alvo os processos produtivos e não os produtos
decorrentes desses processos.

4.1 QUALIDADE TOTAL DE FEIGENBAUM

Para Feigenbaum e Feigenbaum (2003), a qualidade total se resume:

• Qualidade é mais que controlar a uniformidade.


• É uma questão de satisfação do cliente.
• É construída passo a passo, nos processos de desenvolvimento dos fornecedores, produção,
distribuição, vendas e assistência técnica.
• Todos na empresa são responsáveis pela qualidade, do operário ao presidente.

Dezenove passos de Feigenbaum e Feigenbaum (2003, p. 58) para a melhoria da


qualidade:
UNIDADE 2 TÓPICO 3 D2-123

1. Definição de Controle de Qualidade Total. O TQM pode ser definido como: um sistema
efetivo para integrar o desenvolvimento, a manutenção e os esforços de melhoria para a
qualidade dos vários grupos em uma organização, bem como para habilitar o marketing,
a engenharia, a produção e o serviço em níveis mais econômicos que permitam a
completa satisfação do cliente.
2. Qualidade versus qualidade. “O grande Q” refere-se à qualidade luxuriosa, enquanto o
“pequeno q” à alta qualidade, e não necessariamente ao luxo.
3. Controle. Na frase “Controle da Qualidade”, a palavra controle representa uma ferramenta
de gerenciamento com quatro passos:
a. Estabelecer padrões de qualidade.
b. Avaliar a conformidade a esses padrões.
c. Atuar quando os padrões são excedidos.
d. Planejar para as melhorias nos padrões.
4. Integração. O Controle de Qualidade requer a integração de atividades que frequentemente
não estão coordenadas em uma forma de trabalho que deve ser responsável pelos
esforços da qualidade direcionados aos clientes no decorrer de todas as atividades do
empreendimento.
5. A qualidade aumenta o lucro.
6. A qualidade é esperada e não desejada. Qualidade produz qualidade. Quando um
fornecedor se torna direcionado pela busca da qualidade, outros fornecedores devem
encontrar ou ultrapassar esse novo padrão.
7. Os recursos humanos produzem impacto na qualidade. As maiores melhorias na
qualidade provêm das ações das pessoas nos processos e não nos acréscimos de
equipamentos.
8. O CQT se aplica a todos os produtos e serviços. Nenhum departamento ou pessoa está
isento de fornecer serviços e produtos de qualidade aos seus clientes.
9. A qualidade é uma atenção total ao ciclo de vida do produto ou serviço da empresa. O
Controle de Qualidade entra em todas as fases do processo de produção.
10. Controlando o processo.
11. Definir um sistema de Controle da Qualidade Total. As grandes companhias e as estruturas
operacionais de grandes empreendimentos concordaram, documentaram eficazmente e
integraram procedimentos técnicos e gerenciais para conduzir ações coordenadas das
pessoas, máquinas e informações da companhia ou do empreendimento nos melhores
e mais práticos meios para garantir a satisfação do cliente e os custos econômicos da
qualidade. O Sistema de Qualidade fornece um controle integrado e contínuo para todas
as atividades–chave, tornando-o uma crença no escopo de toda a organização.
12. Benefícios. Os benefícios, resultantes frequentemente dos programas de Qualidade
Total, constituem melhorias na qualidade do projeto e do produto, reduzindo perdas e
custos operacionais, elevando o moral dos empregados e reduzindo os gargalos na
linha de produção.
13. Custo da qualidade. Os custos operacionais da qualidade são divididos em quatro
D2-124 TÓPICO 3 UNIDADE 2

classificações distintas: custos de prevenção, custos de avaliação, custos das falhas internas
e custos das falhas externas.
14. Organize-se para o Controle da Qualidade. É necessário demonstrar que a qualidade é
tarefa de todos. Todo membro da organização possui uma responsabilidade relacionada
com a qualidade.
15. Facilitadores da qualidade e não policiais da qualidade. O controle de Qualidade na
organização atua como um critério para comunicar os novos resultados na companhia,
fornecendo novas técnicas, atuando como um facilitador, e em geral assemelha-se a um
consultor interno em vez de assemelhar-se à força policial dos inspetores de qualidade.
16. Comprometimento contínuo.
17. Utilize ferramentas estatísticas. As estatísticas são utilizadas nos programas de Controle
de Qualidade sempre que e onde sejam úteis, mas as estatísticas são somente uma
parte do padrão de Controle de Qualidade Total. Não são propriamente o padrão. O
desenvolvimento da eletrônica avançada e os equipamentos de testes mecânicos têm
introduzido grandes melhorias nessas tarefas.
18. A automação não é uma panaceia. A automação é complexa e pode se tornar um
pesadelo na implementação. Tenha certeza de que as melhores atividades conduzidas
pelas pessoas sejam implementadas antes de se convencer de que a automação é a
resposta.
19. Controle de Qualidade na fonte. O elaborador de um produto ou serviço deve ser capaz
de controlar a qualidade deste.

Eis os quatro pecados mortais sobre a qualidade, segundo Feigenbaum e Feigenbaum


(2003):
• Interesse inicial pela qualidade levado de maneira oportunista.
• Racionalização de desejo.
• Negligenciar a concorrência.
• Confinamento da qualidade somente na fábrica.

4.2 QUALIDADE TOTAL DE ISHIKAWA

1. Grupo de voluntários de uma mesma área de trabalho, para estudar e propor soluções de
problemas que comprometem a Q.
2. A qualidade é uma responsabilidade de todos, coordenada e orientada por uma gerência
de qualidade.
3. Mais tarde evoluiu para TQM (Total Quality Management), Gestão da Qualidade Total.

Todos os funcionários e áreas da empresa são responsáveis pela qualidade do sistema.


UNIDADE 2 TÓPICO 3 D2-125

O diagrama de Ishikawa pode ser entendido como uma ferramenta utilizada pelos
gestores para assegurar a qualidade em produtos e processos. É também conhecido como
diagrama de causa e efeito. O objetivo é fazer um levantamento apurado das causas que
levam a um determinado problema. Ou seja, buscar a causa que tem um determinado efeito.

FIGURA 28 – EXEMPLO DO DIAGRAMA DE ISHIKAWA

FONTE: Disponível em: <http://www.scielo.br/scielo.php?pid=S0044-59672010000100017&script=sci_


arttext>. Acesso em: 25 out. 2012.

4.3 QUALIDADE ASSEGURADA

A qualidade total é assegurada quando a gestão é realizada por competências, em


que existe uma educação corporativa e, através dela, o capital intelectual é pela competência;
exercita a inteligência coletiva para responder imediatamente com ações responsáveis,
integrando, de forma total, os colaboradores de forma motivadora e essencialmente fazendo
sentir-se parte da família (MAXIMIANO, 2004).

4.4 GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL

Segundo Maximiano (2004), na Gestão da Qualidade Total existem outros elementos


importantes:

Melhoria contínua: é a filosofia que busca aperfeiçoar todos os fatores relacionados


D2-126 TÓPICO 3 UNIDADE 2

com o processo de contínua conversão de inputs em outputs. Abrange métodos,


materiais, equipamentos e pessoas. O êxito da abordagem japonesa da melhoria contínua
(kaizen) levou outras empresas a reexaminarem suas abordagens usuais.
Benchmarking: envolve, por parte de uma empresa, a identificação das organizações
que têm mais competência em determinada área e o estudo de como elas obtêm essa
competência.
Empowerment do funcionário: ao dar ao funcionário a responsabilidade para aperfeiçoar
os processos, lhe é conferida autoridade para fazer as mudanças necessárias para a realização
das melhorias.
Abordagem de equipes: a formação de equipes para a solução de problemas gera
sinergia no grupo, maior envolvimento com o trabalho, estimula o espírito de cooperação e o
compartilhamento de valores entre os funcionários.
Decisões baseadas em fatos, em vez de opiniões: coleta e análise de dados são a
base para a tomada de decisões.
Conhecimento de ferramentas: treinamento de funcionários e gerentes em ferramentas
da qualidade.
Qualidade do fornecedor: os fornecedores devem ser incluídos no esforço de melhoria
da qualidade, a fim de que possam fornecer com qualidade e pontualidade. Cada trabalhador
passa a ser um inspetor de qualidade em sua própria atividade. Ao passar seu trabalho para
o próximo cliente no processo, ele está “certificando” que o trabalho atende aos padrões de
qualidade estabelecidos.

Para Maximiano (2004) isso possibilita:


1. Colocar responsabilidade direta pela qualidade sobre as pessoas que diretamente a afetam.
2. Eliminar a relação de antagonismo existente entre inspetores e trabalhadores da produção.
3. Motivar os colaboradores, proporcionando-lhes controle e orgulho sobre seu próprio trabalho.

4.5 AUDITORIA DO SISTEMA DA QUALIDADE

Na busca pela melhoria contínua das empresas e até mesmo pela sobrevivência,
as organizações implantam sistemas de gestão da qualidade, procurando não somente
promover a qualidade do produto, como também garantir a satisfação de seus clientes em
todas as fases de seus processos, desde o projeto até a entrega e a pós-venda. Mas a