‘Autor del éxito internacional Empresas que sobresalen EMPRESAS QUE CAEN Y POR QUE OTRASJIM COLLINS es uno de los gurtis més respetados, citados y lefdos del mundo del management. Lleva afios estudiando el comportamiento de las empre- sas, desde las més pequefias start-ups hasta las mas grandes multinacionales. Escribe habitualmente en revistas como Fortune, BusinessWeek, The Economist, USA Today y Harvard Business Review. De sus libros Empresas que perduran (Paidés, 1996) y Empresas que sobresalen (Deusto, 2011) se han ven- dido mas de tres millones de ejemplares y han sido traducidos a 35 idiomas. Ademés, este Ultimo fue ele- gido por BusinessWeek como el mejor de la primera década del siglo xx. Collins empezé su carrera como profesor e investiga- dor en la Graduate School of Business de Stanford. En 1995 fundé un centro de estudios de manage- ment en Boulder, Colorado, donde dirige a su equipo de investigacién e imparte seminarios a ejecutivos de grandes compatiies y a instituciones ptiblicas, Es licen- ciado en Administracién de Empresas y Matematicas por la Universidad de Stanford y posee titulos honor!- ficos de doctorado por la Universidad de Colorado y la Peter F. Drucker School of Management. Disefio de la cublerta: Silvia Antern/Departamento de Disefio, divisién Editorial del Grupo Planeta, Fotogratia del autor: © Joel Grimes‘Titulo original: How The Mighty Fall Publicado por Jim Collins, 2009 © Jim Collins, 2009 © Tradueci6n: Javier Cisa Salat, 2011 Centro Libros PAPF, S. L. U. 2011 Deusto es un sello editorial de Centro Libros PAPF, 8. L. U. Grupo Planeta Av. Diagonal, 662-664 08084 Barcelona ISBN: 978-84-234-2796-3 Depésito legal: M. 52.578-2010 Primera edicién: febrero de 2011 Preimpresién: jota tres realizaciones, sl. Impresion: BROSMAG, 8. L, Impreso en Espafia - Printed tn Spain No se permite la reproduccién total o pareial de este libro, ni su incorporacién a un sistema informético, ni su transmisién en cualquier forma o por cualquier medio, sea éste electrnico, mecdnico, por fotocopia, por grabacién u otros métodos, sin el permiso previo y por escrito del editor. La infraccin de los derechos mencionados puede ser constitutiva de delito contra la propiedad intelectual (Art. 270 y siguientes del Cédigo Penal). Dirijase a CEDRO (Centro Espaiiol de Derechos Reprograficos) si necesita fotocopiar 0 escanear algiin fragmento de esta obra. Puede contactar con CEDRO a través de la web ‘www.conlicencia.com o por teléfono en el 91702 19 70 / 93.272 0447. in Sumario Prélogo. 1. La llegada sigilosa del final inminente....... 2. Las cinco fases del declive 3. Fase 1: La arroganeia nacida del éxito . 4, Fase 2: La persecucién indisciplinada del Fase 3: La negacién del riesgo y el peligro ... . Fase 4: La bitsqueda desesperada de la salvacién. 7. Fase 5: Capitulaci6n: ser insignificante o morir.. 8. Esperanzas bien fundadas.. Apéndices... evececne a Apéndice 1: Criterios de seleccién de las compaiiias que han caido .. - 129 Apéndice 2: Criterios de seleccin de empresas de contraste de &Xit0 meinen Apéndice 3: Fannie Mae y la crisis financiera de 2008... - oxen ™ Apéndice 4. A: Tabla de hechos relevantes: desmontando la hipétesis de la autocomplacencia Apéndice 4.B: Tabla de hechos relevantes: la biisqueda desesperada de la salvaciOn «su Apéndice 5: €Cémo acertar al elegir quién debe ocupar los puestos clave?. Apéndice 6.4: Caso de declive y recuperApéndice 6.B: Caso de declive y recuperacion: Nucor... se Apéndice 6.C: Caso de declive y recuperacion: Nordstrom. Apéndice 7: Marco de trabajo de buena a excelente: Resumen de los conceptos Notas Agradecimientos... Indice .. Al difunto Bill Lazier, que sigue viviendo dentro de las miles de personas a las que emocioné en su breve estancia en nuestro mundo.Me siento como una serpiente que se hubiera tragado dos sandias a la vez. Inicié este proyecto con la idea de escribir inicamente un artfculo, una especie de distraccién que ocupara mi boligra- fo mientras terminaba la investigacién para mi siguiente libro «de gran tamafio» —basado en un proyecto de investigacién de seis afios, realizado con mi colega Morten Hansen— sobre emo aguantar y prevalecer cuando el mundo gira descontrolado a tu alrededor. Pero el tema de las empresas que caen, desafiando las limitaciones que impone un articulo, evolucioné hasta convertir- se en este pequefio libro. De hecho, pensé en dejar aparcado este trabajo hasta que hubiéramos terminado el libro acerca de las turbulencias, pero, justamente entonces, las grandes empresas empezaron a caer, como en un dominé gigante, estrell4ndose a nuestro alrededor. Mientras escribo este prélogo, el 25 de septiembre de 2008, contemplo el skyline de Manhattan desde un Airbus de United Airlines, asombrado ante los hechos catastréficos que estan su- cediendo. Bear Stearns ha pasado de ocupar el puesto ntimero 156 del ranking Fortune 500 a desaparecer, tras ser comprado por JPMorgan Chase como resultado de un acuerdo in extremis fraguado en un fin de semana. Lehman Brothers se ha desmo- ronado, quebrando tras 158 afios de crecimiento y prosperidad.12. Empresas que caen Fannie Mae y Freddie Mac, colapsadas, han sido intervenidas por el gobierno. Merrill Lynch, simbolo de la América alcista, ha capitulado ante una OPA. Washington Mutual ha estado a punto. de protagonizar la mayor quiebra de un banco comercial de la historia. ¥ el gobierno estadounidense ha emprendido la mayor toma de control de activos privados en més de siete décadas, en un esfuerzo frenético por evitar una nueva Gran Depresién. Que quede claro, esta obra no trata del panico financiero que se desat6 en Wall Street en 2008 ni de como teparar los maltre- chos mecanismos que rigen los mercados financieros. Los orige- nes de este trabajo se remontan a més de tres afios atras, cuando me surgié la curiosidad sobre cémo algunas de las empresas mas sobresalientes, incluidas algunas de las que habiamos investiga- do para los libros Empresas que perduran y Empresas que so- bresalen, habian caido. El propdsito de este libro es presentar una perspectiva —basada en un trabajo de investigacion— sobre cémo puede llegar el declive incluso a aquellos que aparente- mente son invencibles, de modo que los directivos puedan tener mis posibilidades de evitar un destino tragico. Este trabajo no busca, por supuesto, regodearse con la des- gracia de las empresas que un dia fueron poderosas y termina- ron cayendo, sino ver qué podemos aprender y como aplicarlo a nuestra propia situacién. Si entienden bien las cinco fases de declive que se analizan en estas paginas, los directivos pueden reducir sustancialmente las posibilidades de que sus empresas se hundan, pasando de importantes a insignificantes. El declive Puede evitarse. Las semillas del declive pueden ser detectadas pronto. Y, siempre que no se haya legado ala quinta fase, se esta a tiempo de invertir el rambo del declive. Las grandes empresas pueden caer, pero, a menudo, pueden levantarse de nuevo, Jim Collins Boulder, Colorado La llegada sigilosa del final inminente En otofio de 2004, recibi una llamada de Frances Hesselbein, fundadora y presidenta del Leader to Leader Institute. —E] Conference Board y el Leader to Leader Institute esta- rian encantados si pudiera venir a West Point para dirigir un de- bate con algunos de nuestros mejores estudiantes —me dijo. —eY quiénes seran los estudiantes? —pregunté, pensando que quiza se trataria de un grupo de cadetes. —Doce generales del ejército estadounidense, doce directores generales y doce lideres del sector social —explic6 Frances—. Se sentaran en grupos de seis, dos de cada sector —militar, empresa- tial y social— y estardn ansiosos por dialogar sobre el tema. —eY cual es el tema? —Es un buen tema. Creo que le va a gustar —hizo una pau- sa—. Los Estados Unidos. éEstados Unidos? Me preguntaba qué podria ensefiar yo a este ilustre grupo sobre Estados Unidos. Entonces recordé lo que decia uno de mis mentores, Bill Lazier, a propésito de la ensefianza efectiva: no hay que tratar de presentar las respuestas correctas, hay que centrarse en plantear buenas preguntas.14 Empresas que caen Reflexioné, le di vueltas al tema y finalmente me decidi por éEstados Unidos esta renovando su excelencia o bien se encuen- tra en un punto peligroso, el de pasar de ser excelente a ser sen- cillamente bueno? Pese a que mi intencién era que la pregunta fuera meramente ret6rica (creo que Estados Unidos tiene la responsabilidad de re- novarse permanentemente y que ha cumplido con ella a lo largo de la historia), el grupo de West Point inicié un intenso debate. La mitad argumentaba que Estados Unidos se mantenia tan fuerte Como siempre, mientras que la otra mitad consideraba que estaba al borde del declive. La historia muestra, una y otra vez, que las grandes empresas pueden caer. El Antiguo Egipto, la civilizacién minoica de Creta, la dinastia Zhou, el Imperio hitita, la civili- zacion maya: todos cayeron. Atenas cayé. Roma cayé. Incluso Gran Bretafia, que hace un siglo era una superpotencia global, vivid un pronunciado debilitamiento de su posicion, ¢Es tam- bién éste el destino de Estados Unidos? £0 siempre encontrard una manera de cumplir el desafio de Lincoln de ser la ultima mejor esperanza de la Tierra? Durante una pausa, el director general de una de las empre- sas estadounidenses mas prosperas me Ilevé a un lado. —Creo que nuestro debate es fascinante, pero he estado toda la mafiana dandole vueltas al tema en relacién con miem- presa —dijo—. Hemos tenido grandes éxitos en estos tiltimos afios y ello me preocupa, ¥ lo que me gustaria saber es: deé; lo sabes? —¢Qué quiere decir? —pregunté, —Cuando estas en la cima del mundo, eres la nacion mas poderosa de la Tierra, la empresa mas prospera de tu sector, el mejor jugador en un deporte, tu propio poder y el éxito pueden. ocultar el hecho de que ya estas encamindndote hacia el declive. Asf pues, écémo lo sabes? La pregunta, éedmo lo sabes?, me cautivé y fue lo que, en parte, inspiré este trabajo. En nuestro laboratorio de inves- tigacién en Boulder, Colorado, ya habiamos hablado sobre la posibilidad de levar a cabo un proyecto sobre el declive de las empresas, alentados, en cierta medida, por el hecho de que La llegada sigilosa del final inminente 15 algunas de las grandes compaiiias de las que habiamos tra- tado en los libros Empresas que sobresalen y Empresas que perduran perdieron, mas tarde, sus privilegiadas posiciones. Por un lado, esto no nos causaba demasiada ansiedad, ya que el hecho de que una empresa se hunda no invalida lo que po- demos aprender estudidndola cuando se hallaba en su me- jor situacién. (Ver explicacién en el reeuadro.) Pero, por otro lado, mi curiosidad iba en aumento: éCémo caen las grandes empresas? Si algunas de las empresas m4s importantes de la historia pueden hundirse, pasando de ser emblematicas a ser insignificantes, qué podemos aprender estudiando su proce- so de desaparicién?, y ¢eé6mo pueden otras empresas evitar este destino? Por qué la caida de ciertas empresas que eran excelentes no invalida la investigacion anterior Los principios que surgieron a partir de las investigaciones ante- tiores no dependen de Ia fortaleza (o la debilidad) actual de las empresas que estudiamos. Vedmoslo de esta manera: si estudidra- ‘mos personas sanas comparéndolas con personas enfermas y del estudio se derivaran una serie de principios que favorecieran la salud, como dormir profundamente, seguir una dicta equilibrada, y realizar ejercicio moderado, ésocavaria estos principios el hecho de que algunos de les sujetos sanos del estudio posteriormente empezaran a dormir poco, a comer mal y a no hacer ejercicio? Esté claro que dormir bien, comer equilibradamente y hacer ejercicio seguirian siendo practicas saludables. ©, consideremos esta segunda analogia: supongamos que estudidsemos la saga de jugadores de baloncesto del equipo de UCLA de Jos afos sesenta y setenta que gané diez campeonatos de la NCAA en doce afios con John Wooden* como entrenador. Supongamos, también, que compardsemos alos UCLA Bruins de Wooden con un equipo de una universidad similar que no bu- biera logrado convertirse en una gran saga, exactamente en el16 - Empresas que caen mismo periodo, y que repitiéramos este andlisis comparativo con otros equipos deportiyos a fin de desarrollar un esquema de prin- Gipios correlacionados con Ia creacién de una saga de grandes deportistas. Si el equipo de baloncesto de UCLA, més adelante, abandonara los prineipios encarnados por Wooden y pasara ano tener tan buenos resultados en los campeonatos como los alean- zados durante la época de Wooden, énegaria este hecho los prin- cipios de rendimiento enearnados por los Bruins en el periodo Wooden? Dela misma manera, los principios alos que se llegaba en Fmn- presas que sobresalen provenian esencialmente del estudio de periodos especificos de la historia de una serie de empresas en los que éstas dieron el salto de buenas a excelentes Y mostraron ima transformacion sustancial, entrando en una fase de rendimiento superior que duré quince afios. La investigacién no pretendia pre- decir qué empresas seguirian siendo exeelentes después de esos “quince afios, De hecho, como muestra este trabajo, incluso la em- presa més poderosa puede antodestruirse. Volvi de West Point tan inspirado que mi curiosidaa ociosa se transformé en una busqueda activa. éPodria detectarse el de- clive prematuramente e invertir el rumbo 0, atin mejor, podria- mos practicar la «medicina preventiva»? Empecé a pensar que el declive es andlogo a una enfermedad como el cancer, que puede estar creciendo por dentro, mientras por fuera atin se tiene un aspecto fuerte y saludable. No es una analogia perfecta, como ve- Temos mas tarde, ya que el declive empresarial, a diferencia del cancer, es, en gran medida, autoinfligido. Atin asf, la similitud con la enfermedad puede resultar util. Permitanme que les relate una historia personal para ilustrarlo. En un dia radiante de agosto de 2002, mi mujer, Joanne, y yo ascendiamos por el empinado sendero que sube a Electric Pass, cerca de Aspen, Colorado. Empieza a una altura de unos 3 km y termina por encima de los 4 km. Cuando estabamos a unos 8,5 km, tuve que disminuir la velocidad a causa del aire enrare- La llegada sigilosa del final inminente - 17 cido, mientras que Joanne continuaba su carrera cuesta arriba. Cuando sali del Area boscosa, pasando a la zona en la que, de- bido a la escasez de oxigeno, la vegetacién se reduce & algunos arbustos escudlidos y a las resistentes flores de montafia, la vi a ella muy adelantada, con su sudadera roja, zigzagueando en di- reccién a la cima de la colina. Dos meses después, un diagnésti- co elinico la obligaria a someterse a dos mastectomias. Mirando hacia atras, comprendi que en el preciso instante en que Joanne aparecia como la viva imagen de la salud, encaramandose hacia Electric Pass, el carcinoma ya estaba dentro de ella. Esa imagen de Joanne, pareciendo sana pero ya enferma, me impacto y me proporcioné la siguiente metafora. Veo el declive de una empresa como una enfermedad, con sus di- forentes etapas: mas difieil de detectar pero mAs féeil de curar en Jas primeras fases y mAs flcil de detectar pero més dificil de eurar en las fases tardias. Una empresa puede parecer fuerte por fuera, pero estar ya enferma por dentro, en peligro, a punto de caer por tun precipicio. 5 Enseguida nos ocuparemos de la investigacin que confirmé esta idea, pero antes ahondemos en un caso aterrador, el ascenso y caida de una de las compafifas de las que mds se ha escrito en toda la historia empresarial de Estados Unidos. Al borde del precipicio y sin saberlo A las 5:12 horas del 18 de abril de 1906, Amadeo Peter Giannini experimenté una sensaci6n extrafia, sezuida de una sacudida. Un movimiento ligero, casi imperceptible, de las cosas que Io ro- deaban y un lejano estruendo, como un trueno en la distancia 0 elruido de un tren.’ Pausa. Un segundo. Dos segundos. Y, enton- ces, ibang! su casa de San Mateo, California, empez6 a temblar, de un lado a otro y de arriba a abajo. Veintisiete kilémetros mas al norte, en San Francisco, la tierra se estaba licuando bajo cien-18: Empresas que caen tos de edifici dificios, mientras que en las zonas con terreno mas sélido unos fuertes espasmos cata i pultaban piedras y facl ; calles. Las paredes se desmoro : ee en taron. Se originaron incendios, Decidi iguar i — a relibuae lo que habia sucedido con su joven 5 ank of Italy, Giannini 6 ii ca y paso por una odisea de seis loras para llegar a la ciudad, Primero en tren y después ca- © gente salian en direccién opuesta, naron. Las caiierfas de gas explo- quier otro delito». Co: ado: T otro de vito». Con la ayuda de dos empleados, Giannini €scondio el dinero bajo unas ca; naral regresé de no- di b jas de in, e| é “ Me ‘ iJ as, regresd de ny che a San Mateo y oculté el dinero en la chimenea de su casa de su Ala mafiana siguiente, Giannini volvié a San Francisco y tuvo proclamé.* Giannini 6 di mi Se eee al hombre corriente cuando éste sitaba. A cambio, el homb: i loin ane s mbre corriente confid sus s anco de Giannini, A i - A medida que San F, i epost rancis- pasaba del caos al orden, del orden al crecimiento y del |, Giannini prestaba mas dinero banco. Gracias a los hombres Corrientes, préstamo a présta- mo, depésito a depésito, sucurs: sucursal, el banco adqui- d de s al a su 1 bi F neo ad m0 un gran impulso por toda Cal ifornia y cambid su nombre La llegada sigilosa del final inminente - 19 of America del que se habla aqui es una compaiiia distinta del NationsBank.) Durante las siguientes tres décadas, el Bank of America ad- quirié la reputaci6n de ser una de las corporaciones mejor dirigi- das de Estados Unidos.° Un articulo publicado en el nimero de enero de 1980 de la Harvard Business Review abria con un bre- ve resumen: «El Bank of America es quiza mas conocido por su tamaijio: es el mayor banco del mundo, con casi 1.100 agencias, operaciones en mas de 100 paises y activos totales por valor de aproximadamente 100.000 millones de délares. En opinién de muchos observadores, es también muy notable la calidad de su management...»7 Si alguien hubiera predicho en 1980 que en sdlo ocho aiios el Bank of America no sdlo caeria desde su celebrada posicién como una de las mas présperas compafiias del mundo, sino que ade- mas sufriria las mayores pérdidas de la historia de la banca es- tadounidense, sacudiria los mercados financieros hasta el punto de causar —brevemente— un descenso de la cotizacién del délar, veria su rentabilidad acumulada caer més del 80% por debajo del mercado general, se enfrentaria a una amenaza de absorcion por parte de una banco californiano rival, reduciria sus dividendos por primera vez en cincuenta y tres afios, venderia su sede corpo- rativa para poder cubrir sus necesidades de capital, veria al ultimo miembro de la familia Giannini en el consejo de administracién dimitir indignado, destituiria a su director general, traeria a un antiguo director general ya jubilado para salvar la compafifa y ten- dria que soportar un aluvién de articulos criticos en la prensa eco- némica, con titulos como «The Incredible Shrinking Bank» («El Increfble Banco Menguante») y «Better Stewards (Corporate and Otherwise) Went Down on the Titanic» («Mejores auxiliares, em- presariales y de otro tipo, se hundieron con el Titanic»), si alguien siquiera hubiera sugerido que se podia llegar a este resultado, esta persona hubiera sido considerada totalmente pesimista y desco- nocedora de la realidad. Sin embargo, esto es exactamente lo que le sucedié al Bank of America® Si una empresa tan poderosa y bien posicionada como el Bank of America de finales de los afios setenta puede caer tan20 - Empresas que caen abaj i = asi con ienta fu erza y tanta rapidez, entonces cualquier com- ies le caer. Si empresas como Motorola y Circuit City ae nos ee €n su momento, fueron considerados paradigmas ‘a excelencia— pueden sucumbir i alas fuerzas descend s lentes la gravedad, entonces nadie es inmune. Si empresas ¢ . Toda empresa es vulnerable, independientemente de lo grand que oe ser. No importa lo que hayamos logrado, no im} a lo lejos que hayamos Hegado, no importa cuanto ee eee oe somos vulnerables al declive. No hay ninguna ley de naturaleza que diga que el més poderoso permaneceré inevita- Diemenees ae oe (a la es ‘Cualquiera puede caer y la mayoria termina > Puedo imaginarme a la gente leyendo i ei = crt iDios info! i Tenemos que cambiar! iHemos de hacer algo audaz, oe ‘or y con vision de futuro! iHemos de Ponernos en mar. cha y no dejar que esto nos suceda a nosotros!», iCalma, no tan deprisat En dici E. le dlecentire de 7280 el Bank of America sorprendié con ‘ su nuevo director general. L: i le - La revista Forbes des- cribid el proceso co: id iso mo «la eleccién de u pio:). ou os EN a ORIENTACION AL. APRENDIZAJE: - Jos lideres pierden la curiosidad y la orientacién al aprendizaje que marcan a los individuos realmente grandes. Estos, independien- temente del éxito alcanzado, mantienen una curva de aprendizaje inada como cuando iniciaban sus carreras. RIAN DEL PAPEL DE LA SUERTE: en lugar de ser conscientes de que la suerte y Tos hechos: fortuitos pueden haber ayudado, las personas empiczan a pensar que el éxito se debe ente- ramente a las cualidades superiores de la empresa y de sus lideres.Fase 2: La persecucion indisciplinada del crecimiento Fase3 Le negacion det riesgo yelpetigro Fase4 La basqueda desesperada dela salvacién Fase 1 Fase S Wearrogancia Capitulacion: nnacida del éxito ser insignificance En 1988, Ames compré los almacenes Zayre con unas expecta- tivas, segtin manifestaron, de mas que duplicar el tamafio de la empresa en un afio.* No se puede hacer una compra de 0,2 0 de 0,5 0 de 0,7. La decisién es binaria. O se compra 0 no, uno o cero, no hay término medio. Y si la compra resulta ser un54.- Empresas que caen error, no hay vuelta atras. Las grandes fusiones y adquisiciones que no encajan con los valores centrales de la empresa, 0 que socavan su cultura, 0 que van en contra de aquello en lo que la empresa ha probado ser la mejor del mundo o que desafian la logica econédmica —srandes adquisiciones surgidas de bra- vuconadas y no de un anilisis en profundidad— pueden hundir la empresa. ; En el caso de Ames, la adquisicién de Zayre destruyé un impulso que se habfa construido a lo largo de tres décadas. Mientras que Wal-Mart continué centrada en las zonas rurales y las ciudades Pequenias antes de pasar a entornos mas urba- nos, la compra de Zayre revolucioné Ames, convirtiéndola, de la noche a la mafiana, en una figura importante en las motes urbanas. Y mientras que Wal-Mart siguié obsesionada con la idea de ofrecer cotidianamente precios bajos en todas las mar- cas a Ja vez, Ames cambié radicalmente su estrategia con pro- mociones de articulos cebo. Ames mas que doblé sus ingresos de 1986 a 1989, pero gran parte de su crecimiento no encajaba con la idea. estratégica que, originariamente, hizo de Ames una empresa excelente. De 1986 a 1992, la rentabilidad acumulada de las acciones de Ames cay6 el 98% y la compania quebré.* Ames Tesurgié de la quiebra, pero nunca recuperé su empuje y fue liquidada en 2002. Mientras tanto, Wal-Mart continud Su Incesante carrera a través de Estados Unidos —paso a paso, tienda a tienda, regién a regién— hasta que alcanzé cl noreste y aniquilé a Ames con exactamente el mismo modelo del me Ames habia sido pionera.*® ‘ Querer abarcar demasiado, no autocomplacencia Pensdbamos que la mayoria de empresas dejaban de ser excelen- tes Porque se volvian autocomplacientes —dejaban de estimular la innovacidn, dejaban de llevar a cabo acciones audaces, deja- ban de incitar el cambio, se volvian perezosas— y se dedicaban a ver pasar el mundo. Es una teoria plausible, pero presenta un problema: no cuadra con nuestros datos. Ciertamente, cualquier empresa que se vuelva autocomplaciente yse niegue a cambiar Fase 2: La persecucién indisciplinada del crecimiento - 55 o innovar terminara cayendo. Pero lo sorprendente es que las empresas de nuestro andlisis mostraron poca autocomplacencia, cuando cayeron. Querer abarcar demasiado explica mucho me- jor cémo se autodestruyen los que en un momento dado fueron invencibles. Solo un caso muestra un grado notable de autocomplacencia: A&P (A&P siguié una pauta de Arrogancia > Autocomplacencia > Negacién > Busqueda de la salvacién). En todos los demds casos, encontramos muchisima energia —estimulada por la am- bicion, la creatividad, la agresién y/o el miedo— en la Fase 2. (Ver cuadro de hechos relevantes en el Apéndice 4.A.) Incluso encontramos una notable innovacion durante esta fase, lo que eliminé la hipotesis de que la caida de una empresa excelente iba necesariamente precedida de una reduccién de la innovacién. Solo en tres casos encontramos muestras significativas de que la compaiiia dejara de innovar en las primeras fases del declive (A&P, Scott Paper y Zenith). Motorola, en cambio, aumenté el niimero de patentes que posefa de 613 a 1.016 entre 1991 y 1995, y, respecto a su productividad en patentes, afirmé: «Ocupamos el numero 3 en el ranking de Estados Unidos».*” Merck patentd 1.933 nuevos compuestos entre 1996 y 2002 (los mejores resul- tados del sector, 400 por encima del segundo clasificado) y, sin embargo, ya se encontraba en declive.** En 1999, HP lanzé su campajfia «Invent» y casi doblé el niimero de aplicaciones de pa- tentes en dos afios, justo cuando se precipitaba en la Fase 4 del declive.” Y esta también la tremenda desaparicién de Rubbermaid. A principios de los noventa, dos ejecutivos de esta empresa visita- ron la seceién egipcia del Museo Britanico. Los antiguos egipcios «utilizaban muchos utensilios de cocina, algunos eran realmente bonitos», manifesté uno de los ejecutivos en una entrevista conce- dida a la revista Fortune. Unos disefios tan magnificos que salié del museo con once ideas para nuevos productos. «Los egipcios tenian ideas excelentes para el almacenamiento de alimentos», sefialaba otro. «Poseian unas pequefias palancas muy ingeniosas que facilitaban la operacién de quitar las tapas de los recipientes de madera.»”56 - Empresas que eaen Once ideas en una visita al Museo Britdnico puede parecer mucho, pero no lo es si se tiene en cuenta que Rubbermaid te- nia como objetivo introducir al menos un nuevo producto ad dia, siete dias por semana, 365 dias por afio e introducir una nueva categoria de productos cada doce 0 dieciocho meses." «Nuestra vision es crecers proclamaba el director general de Rubbermaid en un comunicado en 1994 que destacaba obje- tivos para el «crecimiento a base de grandes saltos». El creci- miento tendria lugar haciendo muchas cosas nuevas, todas a la vez: nuevos mercados, nuevas adquisiciones, nuevas geografias, nuevas tecnologias, nuevas joint ventures y, Sobre todo, cientos de nuevos productos innovadores cada afio. «Prueba numero uno en el caso de la innovacién», escribia Fortune sobre la as- cension de Rubbermaid hasta ser la «compaiiia mds admirada» en Estados Unidos, mas innovadora que 3M, mas innovadora que Apple, mas innovadora. que Intel.*? Sin embargo, asfixiada por los casi mil nuevos produc- tos introducidos en tres afios, presionada, por un lado, por los costes de los materiales, que casi se doblaron en diecio- cho meses, y, por el otro lado, por sus ambiciosos objetivos de crecimiento, Rubbermaid empez6 a flaquear, fallando en as- pectos basicos, como el control de costes o la entrega puntual de los pedidos.** Entre 1994 ¥ 1998, Rubbermaid pas6 por las fases del declive tan deprisa que pensarlo resulta aterrador para cualquiera que haya disfrutado de un gran éxito. En el cuarto trimestre de 1995, Rubbermaid anunciaba sus prime- ras pérdidas en décadas. La compatiia elimin6 cerca de seis mil variaciones de Productos, cerré nueve plantas y suprimié 1.170 puestos de trabajo. También realiz6 una de las mayores compras de su historia, modified la retribucién por incenti- vos e inicié una fuerte apuesta por el marketing en Internet como «herramienta para renacer».** Sin embargo, Rubber- maid continu tambaledndose, embarcada en la segunda gran Teestructuracién en poco mds de dos afios y; el 21 de octubre de 1998, fue vendida a Newell Corporation, perdiendo para siempre la posibilidad de volver a Ser una compafifa excelen- te.* Rubbermaid se dio cuenta demasiado tarde de que la in- Fase 2: La persecuci6n indisciplinada del crecimiento - 57 novaci6n puede estimular el crecimiento, pero la innovacion frenética —crecimiento que erosiona la excelencia tactica co- herente— puede precipitar a una empresa al declive. Ello suscita una pregunta: épor qué instintivamente pensa- mos que la autocomplacencia y la falta de innovacién son pa- trones dominantes del declive, a pesar de las evidencias en con- tra? Puedo dar dos respuestas. La primera, que las Personas que crean las grandes empresas tienen dinamismo, pasién, spe dad y un ansia incurable por el progreso en su ADN; si estu- diaramos empresas que nunca sobresalen, las queen: todo caso, pasan de mediocres a malas, quizd nos encontrariamos frente a otro patron. La segunda es que quiza preferimos atribuir la caida de los demas a un defecto que no vemos en nosotros mismos an- tes que enfrentarnos a la inquietante posibilidad de que nosotros podamos ser igual de vulnerables. «Cayeron Porque se volvieron perezosos y autocomplacientes, pero como yo soy increiblemen- te trabajador y deseo cambiar e innovar y lidero con pasién, en- tonces yo no tengo ese defecto de caracter. Soy inmune. tre no puede pasarme!» Pero, naturalmente, el declive catastré feo también puede ser causado por personas dindmic Ss, intense muy trabajadoras y creativas. Resulta dificil argumentar que la. causa principal del colapso de Wall Street en 2008 estuviera en la falta de dinamismo 0 ambicién; si acaso, la gente fue demasia- do lejos: demasiado riesgo, demasiado apalancamiento, dema- siada innovacién financiera, demasiado oportunismo agresivo, demasiado crecimiento. Obsesién por el crecimiento En su comunicacion anual a los accionistas de 1995, el presiden- tey director general de Merck, Ray Gilmartin, precisaba cual era el primer objetivo de la empresa: ser una empresa con un S cimiento de primer nivel. Ni la rentabilidad, ni los farmacos de vanguardia, ni la excelencia cientifica, ni Ja 1+D, ni la producti- vidad (a pesar de que Gilmartin efectivamente subray6 que éstos eran elementos esenciales en la estrategia de Merck), sino un ob- jetivo empresarial preponderante: el crecimiento. El empefio de58 - Empresas que caen Merck por el crecimiento fue sistematico en los siguientes siete afios. La primera linea de la comunicacién del presidente en la memoria anual de 2000 afirmaba «Como empresa, Merck est4 totalmente centrada en el crecimiento», , Dadas las cireunstancias, el compromiso publico de Merck para lograr el crecimiento Parecia audaz. Cinco medicamentos de Merck, con unos ingresos anuales de casi 5.000 millones de délares, iban a perder su patente estadounidense a Pprincipios del siglo XL Los genéricos, una fuerzaen aumento en la industria farmacéutica, iban a reducir la capacidad de fijacién de precios de Merck, climinando miles de millones de ventas remebla nuevos farmacos para obtener crecimiento partiendo de 5.000 millones de délares, como hizo Vagelos a finales de log ochenta, Merck, que se basaba principalmente en los descubrimientos cientificos, el crecimiento seria cada vez mds dificil de alcan- School, las probabilidades de que una nueva molécula fuera rentable estaban aproximadamente en 1 por 15,000," in «Pero, si Gilmartin est4 Preocupado» escribia Business ‘eek en 1998, «no se le nota».8 cy por qué iba a estar Merck tan confiada Tespecto a su futuro? El segundo parrafo de la comunicacion del presidente en la memoria anual de 1998 re- vela parte de la respuesta: Vioxx. ‘ aprobacién de la FDA y lanz6 Vioxx, anuncidndolo como un Potencial superventas y colocando en la portada de su memo. ria anual «Vioxx: el mayor, més rapi ji : i ido y mejor | i nuestra historia», set en a En marzo de 2000, los resultados preliminares de un estu- 10 con mas de ocho mil pacientes de artritis reumatoide de- mostraron la potente ventaja de Vioxx: un analgésico con efec- Fase 2: La persecucién indisciplinada del crecimiento - 59 tos secundarios gastrointestinales menores que el naproxeno. Pero el estudio también planted cuestiones preocupantes, aun- que no concluyentes, en cuanto a la seguridad de Vioxx, que in- dicaban que las personas que habian tomado naproxeno tenian un indice inferior de «fenémenos trombéticos cardiovascula- res» (ataques al corazén y derrames cerebrales) que el grupo que habia tomado Vioxx."! Como el estudio habia sido realizado sin un grupo de control con placebo, los resultados se podian interpretar de diferentes maneras: el naproxeno disminuye el riesgo cardiovascular, el Vioxx aumenta el riesgo cardiovascular o una combinacién de ambos. E] naproxeno, como la aspirina, tiene lo que los cientificos Ilaman efectos «cardioprotectores» y Merck concluy6 que la diferencia en la frecuencia de fendme- nos cardiovasculares era «debida, con toda probabilidad, a los efectos del naproxeno».® En 2002, las ventas de Vioxx habian aumentado hasta los 2.500 millones de délares y, en 2004, habia sido recetado cien millones de veces en Estados Unidos, incluyendo una a la pro- pia mujer de Gilmartin.™ Mientras tanto, se seguian planteando algunas cuestiones criticas sobre Vioxx.** Merck respondia con conclusiones provisionales de un estudio que incluia 28.000 pa- cientes que no mostraron mayores indices de riesgo cardiovascu- lar para los que tomaban Vioxx." Entonces, a mediados de septiembre de 2004, el equipo de seguimiento sobre la seguridad de Vioxx, que estudiaba su re- lacion con la prevencién de polipos de colon, recibié, por men- sajero, una comunicacién con datos alarmantes. De acuerdo con Brooke Masters y Mare Kaufman, que cubrieron el caso para el Washington Post, el equipo de seguimiento de la se- guridad estudié minuciosamente los datos durante siete dias y no pudo evitar llegar a una aterradora conclusién, resumi- da posteriormente en la memoria anual de Merck: «habia un riesgo relativo mayor de sufrir fendmenos cardiovasculares, como ataques al corazén y derrames cerebrales a partir de los 18 meses de tratamiento en los pacientes que tomaban Vioxx en comparacion con los que tomaban el placebo».®* El comité de direccién del estudio detuvo las pruebas. La onda expansiva60 - Empresas que eacn alcanzé a toda la empresa Merck.” «Fue algo totalmente ines- perado» manifest6 Gilmartin al Boston Globe cuando se ente- r6 de la conclusién del comité. «Me quedé aténito.»® Hay que decir en favor de Gilmartin que éste tomé una decisién clara € Inequivoca: el 30 de septiembre, una semana después de que los nuevos datos llegaran a su conocimiento, Merck retiraba voluntariamente Vioxx del mercado. Las acciones de Merck se desplomaron, pasando de 45 délares a 33, cercenando mas de 25.000 millones de délares de capitalizacién bursdtil en un dia y los accionistas perdieron 15.000 millones de délares més al caer las acciones Por debajo de los 26 délares a principios de noviembre. 40.000 millones de valor de mercado perdidos en seis semanas." La conclusion sobre Vioxx —de los tribunales, del mercado de los inversores, de la comunidad médica y cientifica y del pit. Dlico en general— sigue abierta en el momento de escribir estas lineas. Con este relato no quiero argumentar que los directivos de Merck fueran villanos que iban detras de los beneficios si importarles Jas vidas de los pacientes o que, por el contrario, fue- ran héroes que tuvieron el valor de retirar un producto enbrmié- mente rentable sin que nadie se lo exigiera. Tampoco afirmo que Merck cometiera un error al perseguir un superventas; Merck ha perseguido superventas durante décadas, a menudo con grandes exitos y grandes beneficios para sus Pacientes. Para mi, la cues- tion umportante es que Merck se empefié en alcanzar — creci- miento tan enorme que Vioxx tenia que ser un superventas, lo cual, asu vez, colocabaa la compafiia frente a una probable caida Sigantesca si no lograba cumplir su promesa. Si Merck hubiera tenido Como practica habitual prometer menos yecmpin Inds, quizA no estariamos eseribiendo sobre su espec- tecalar batacazo. Pero, éste es el problema; la arrogancia puede conducit a adquitir compromisos impetuosos para abarcar més y més y més. ¥ entonces, un dia, cuando las expectativas se han llevado demasiado Igjos, se cae. Una dura caida. Fase 2: La persecucion indisciplinada del crecimiento - 61 E| afan de Merck por el crecimiento diluyé sutilmente la fuerza de la filosofia orientada al objetivo que hizo de ella una compajiia excelente en sus inicios. En 1950, George Merck II reafirmaba su objetivo de negocio visionario: «Intentemos no olvidar nunca que la medicina es para las personas. No es para los beneficios. Los beneficios siguen y, hasta ahora, mientras he- mos tenido esto presente, los beneficios nunca han dejado de estar ahi».7° No es que Merck abandonara este objetivo central (de hecho, Gilmartin lo tuvo muy presente cuando retiré Vioxx del mercado), sino que se ve relegado a un segundo plano, una restriccién al crecimiento en lugar del motor fundamental de la empresa. Las tres empresas de Empresas que perduran que cayeron y que analizamos —Merck, Motorola y HP— persiguieron cre- cimientos desproporcionados, lo cual las perjudicé. Sus funda- dores habian construido sus empresas sobre la base de objetivos nobles, que iban més alla de ganar dinero simplemente. George Merck II buscé con pasién la preservacién y la mejora de la vida humana. Paul Galvin se obsesioné con la idea de la renovacion continua a partir de la creatividad humana. Bill Hewlett y David Packard creian que HP existia para hacer aportaciones técnicas, y que el beneficio slo era el medio y la medida del aleance de ese objetivo. George Merck II, Paul Galvin, Bill Hewlett y David Packard veian la expansién y el aumento de su tamafio no como meta final sino como un resultado residual, un resultado inevita- ble al que se llega al perseguir el objetivo central. Las generacio- nes posteriores olvidaron esta leccién. En realidad, la invirtieron. Las empresas cotizadas se enfrentan a la incesante presion de los mercados de capitales para que crezcan lo mas deprisa po- sible: es una realidad que no se puede negar. Pero incluso asi, en nuestra investigacion encontramos que los que resistieron a las presiones para ceder al crecimiento no sostenible a corto plazo obtuvieron mejores resultados a largo plazo, segun la definicién propia de Wall Street del éxito, o sea rentabilidad acumulada para los inversores. Los que crearon las empresas excelentes de nuestra investigacién distinguieron entre el valor de la accién y su precio, entre accionistas y especuladores y reconocieron que62 - Empresas que caen su responsabilidad consistia en construir valor para el accionis- ta, no en maximizar el precio para el especulador, Los mejores lideres si que buscan el crecimiento —crecimiento en la eficacia, crecimiento en el impacto distintivo, crecimiento en la creativi- dad, crecimiento en las Personas— pero no ceden al crecimiento que deteriora el valor a largo plazo. Y, ciertamente, no confun- den crecimiento con excelencia. Grande no es igual a excelente y excelente no es igual agrande. Infringir la ley de Packard Est claro que los problemas de la Fase 2 no provienen del cre- cimiento en si mismo sino de la Persecucién indisciplinada del crecimiento. Mientras que la historia de Merck pone de mani- fiesto los peligros que comporta la obsesién por el crecimiento, podemos ver el comportamiento de la Fase 2 en muchas otras formas. Los saltos discontinuos a areas por las que no sentimos una gran pasidn son algo indisciplinado. Llevar a cabo acciones no coherentes con nuestros valores esenciales es indisciplinado. Invertir de forma considerable en nuevas areas en las que no po- demos aleanzar unas capacidades singulares, mejores que nues- tros competidores, es indisciplinado. Lanzarnos de cabeza en actividades que no encajan con nuestro motor econémico o de recursos es indisciplinado. La adiccidn al tamafio es algo indisci- plinado. Descuidar nuestro core business mientras corremos de- tras de nuevas y excitantes aventuras es indisciplinado. Usar la organizacién principalmente como vehiculo para nuestro éxito persona] —mias riqueza, mas fama, mas poder— en detrimen- to de su éxito a largo plazo es indisciplinado. Estar dispuestos a transigir respecto a nuestros valores o perder de vista nuestro objetivo principal en la persecucion del crecimiento y la expan- sion es indisciplinado. Una de las manifestaciones mas dafiinas de la Fase 2 apa- rece cuando se infringe la «Ley de Packard» da Namamos asi por David Packard, cofundador de HP, inspirados por su idea de que una gran empresa tiene mds probabilidades de mo- tir de indigesti6n de demasiadas oportunidades que de ham- Fase 2: La persecucién indisciplinada del crecimiento - 63 bre de tener demasiado pocas.” Irénicamente, como veremos cuando Ileguemos a Ja Fase 4, la propia HP infringié la Ley de Packard.) Esta ley afirma que ninguna empresa puede ha- cer crecer sistematicamente sus ingresos mds deprisa que su habilidad para hacerse con las personas adecuadas para im- plementar dicho crecimiento y aun asi aleanzar la excelencia. Pese a que hemos tratado la Ley de Packard en nuestro anterior trabajo, cuando la vemos en el contexto del declive llegamos a entender mejor lo que ocurre: si la cifra de negocio de una gran empresa crece sistematicamente mas deprisa que su capacidad para hacerse con las personas adecuadas para implementar di- cho crecimiento, no es que se vaya a quedar estancada, sino que caer. Cualquicr empresa excepcional depende, ante todo, de que tenga personas autodirigidas y automotivadas, el ingrediente mi- mero uno de una cultura de disciplina. Se podria pensar que este tipo de cultura se caracteriza por las normas, la rigidez y la buro- cracia, pero lo que estoy planteando es justamente lo contrario. Si se dispone de las personas adecuadas, que aceptan responsabili- dades, ino es necesario tener normas sin sentido y una burocra- cia absurda! (En el Apéndice 5 se trata brevemente el tema de las personas adecuadas para los puestos clave.) Pero, en la Fase 2, una compafiia puede caer en un cireu- lo vicioso. Infringimos la Ley de Packard y empezamos a ocu- par puestos clave con personas inadecuadas; para compensar las insuficiencias de estas personas, instituimos una serie de procedimientos burocraticos; esto, a su vez, aleja a las perso- nas competentes (porque les irrita la buroeracia o no toleran trabajar con personas menos competentes, 0 ambas cosas), lo que favorece que haya mas burocracia para compensar que te- nemos mas personas inadecuadas, alejando asi a mas perso- nas competentes; y, de forma gradual, la cultura de excelencia disciplinada se ve sustituida por una cultura de mediocridad buroeratica. Cuando las normas burocraticas socavan la ética de libertad y responsabilidad en un marco de valores centrales y principios exigentes, estamos infectados por la enfermedad de la mediocridad.64 Empresas que caen ‘Si tuviera que elegir un indicador por encima de los demas como _ _ Sefial de alarma, serfa la decreciente proporcién de puestos clave _ cubiertos con personas adecuadas. Veinti ‘Tes son los puestos clave en nuestra organizacion? _ Ge es0s puestos podemos decir con seguridad que estén ocupados _ Por las personas adecuadas? éQué planes tenemos para aumentar dicho porcentaje? éQué expectativas de recambio tenemos para el as acne que una persona adectiada deje un puesto clave? Una distincion notable entre las personas inadecuadas y las personas adecuadas es que las primeras consideran que tienen «empleos» mientras que las segundas tienen responsabilida- des. Cada persona que ocupa un puesto clave deberia poder responder a la pregunta «équé haces?» no con un titulo o un cargo sino con una afirmacién sobre cual es su responsabilidad personal. «Soy la persona responsable en tltima instancia de x y de y. Cuando miro a la izquierda, ala derecha, adelante, atras m0 hay nadie mas que yo que sea responsable en tiltima insians cia. ¥ acepto esta responsabilidad.» Cuando vienen grupos de ejecutivos a visitar nuestro laboratorio de investigacién, a veces empiezo desafiandolos a que se presenten Pero no utilizando sus titulos sino explicando cuales son sus responsabilidades, Para algunos resulta facil, pero los que han perdido (0 atin no han creado) una cultura de disciplina encuentran esta pregun- ta terriblemente dificil. Cuando el Bank of America alcanzé la excelencia, la respon- sabilidad de las decisiones sobre créditos importantes recaia directamente sobre los gestores de préstamos distribuidos por toda California; los gestores de préstamos de Modesto, Stockton o Anaheim sélo podian mirarse al espejo para delegar responsa- bilidades en cuanto a la calidad de su cartera de préstamos. Sin embargo, cuando el Bank of America empez6 a caer, se creé una compleja estructura escalonada formada por unos cien comités de préstamos, requiriéndose hasta quince firmas para cada prés- Fase 2: La persecucion indiseiplinada del crecimiento - 65 tamo. Ello socavo el concepto de responsabilidad. ¢Quién es la persona responsable de tomar una decisién relativa a un présta- mo? Si he pasado la solicitud de préstamo a través de una docena de comités y he necesitado quince firmas, no puede ser culpa mia si acaba siendo un mal préstamo. Alguien més —iel sistema!— es responsable. Los directores de préstamos mediocres podian esconderse detras de la burocracia, mientras que los directores autodisciplinados se encontraban cada vez mas frustrados por un sistema disefiado para compensar a los colegas incompeten- tes. «Una de las grandes tragedias de esta compafifa», comentd un ejecutivo del Bank of America en aquella época, «es que per- dimos a mucha gente joven buena porque no éramos una meri- tocracia».” En el transcurso de nuestra investigacién, vimos que los saltos espectaculares en los resultados se producian cuando un equipo de lideres excepcionales se unia y tomaba una serie de extraordinarias decisiones, ejecutandolas impecablemente. Que una compafifa mantenga unos resultados excepcionales depen- de, ante todo, de que contimie teniendo a las personas adecuadas en el poder, lo que nos lleva al ultimo punto de esta fase. El problema de la sucesién en el poder El 15 de marzo del afio 44 a.C., Cayo Julio César murié desan- grado en el Teatro de Pompeyo en Roma, tras haber recibido veintitrés pufialadas. En su testamento, César habia adoptado y nombrado heredero a su sobrino nieto, Octavio. A sus dieciocho afios, éste aparecia como una figura marginal en comparacién con los viejos aliados de César, Marco Antonio y Cleopatra (la madre del hijo biolégico de César) y no representaba una ame- naza para los enemigos de César. Pero Octavio demostré ser un avezado aprendiz del poder al reunir legiones de soldados leales a Julio César en un ejército privado y eliminar a los enemigos de éste en el afio 42 a.C., antes de enfrentarse a Marco Anto- nio y Cleopatra. Entretanto, Octavio legitimé su poder a ojos del Senado, rechazando habilmente los honores que pudieran verse como contrarios a la tradicién romana y aceptando sélo poderes66 - Empresas que caen —amenudo fingiendo protestas— otorgados por el Senado. Pasi 4 paso, en un plazo de dos décadas, Octavio se transformé en ‘a Primer emperador de Roma, conocido por la historia como Ai . gusto. Goberné el Imperio durante mas de cuatro décadas, “ En su magnifico curso «Emperors of Rome» («Em erad = tes de Roma»), el profesor Garrett G. Fagan muestra a A st como uno de los hombres de estado més capaces de la iors, Unifico Roma, acabando con las guerras civiles que habfan res. quebrajado la Republica.” Redisené el sistema de gobierno. ie jo la paz, expandié el Imperio y aumenté la prosperidad. Evité la ostentacién y vivié en una casa relativamente modesta De . plego una especial genialidad para las maniobras politicas io. grando Sus objetivos, en gran medida, mediante «sugeren: iS mas que utilizando el poder formal legal o militar. 8 mes Pero Augusto no resolvi6 un problema erdnieo que perju- siderablemente al Tmperio en los siguientes siete, one y tiranos despéticos y medio perturbados como al eu ‘a y NerOn. Y si bien la cafda del Imperio Romano no sees ada op puede ser atribuida inicamente a las probleméticas sucesio- mecani s efice canismos eficaces que permitieran una transmision efecti- va del poder a descendi I ss lentes con una capacid i Nene a ip! lad de liderazgo Tos lideres que fracasan en el proceso de sucesién colocan alas em- Dress enelcansino del deliv. veces esperan demasiado; aveoce no lesan a afrontarla cuestién; a veces tienen mala sueriey dl nes Sor escogido se va‘o muere; a veces deliberacamente planean las co. de directivos que no entienden y/o que carecen de ly determinacién neeesaria para hacerlo que hay que haces —y también pars no hace: lo que no debe hacerse— para mantener Ja excelencia, : Fase 2: La persecueién indisciplinada del crecimiento - 67 En todos los caso analizados excepto en uno (Circuit City), observamos sefiales de problemas en la sucesién en el poder al final de la Fase 2. Observamos cada una de las siguientes formas de agitacién en al menos una de las compaiifas que han caido: «Un lider dominante no logra que se desarrollen sucesores (o aleja a los sucesores fuertes) y, de esta manera, crea un vacio de liderazgo cuando desaparece. + Un ejecutivo capaz muere o se va inesperadamente, sin que haya un sustituto fuerte que pueda reemplazarlo sin proble- mas. + Los candidatos fuertes a la sucesién rechazan la oportuni- dad de convertirse en director general. + Los candidatos fuertes a la sucesién abandonan inespera- damente la empresa. + El consejo de administracién esté fuertemente dividido en cuanto a la designacién de un lider, lo que crea una dinamica de confrontacién «nosotros/ellos» en la ciispide. + Los lideres permanecen en el poder tanto tiempo como pue- den y entonces pasan la compafifa a lideres que estan ya en una etapa tardia de sus carreras y que asumen un rol de mero «cuidador» provisional. + La dindmica familiar de estilo monarquico favorece a los miembros de la familia por encima de los no pertenecientes a Ja misma, independientemente de que sean o no los mejores lideres. + El consejo de administracién trae a un lider de fuera que no eneaja con los valores principales y el lider es expulsado por Ja cultura como si se tratara de un virus. + La empresa tiene una ineapacidad crénica para seleccionar aun director general adecuado. Por lo que hemos visto en este estudio, el «querer hacer de- masiado» tiende a aumentar tras la desaparicién de un lider legendario. Quiz los que asumen el poder sienten una presién mayor para ser audaces, visionarios y agresivos y asi cumplir las expectativas inrplicitas de su predecesor o las expectativas irra- cionales de Wall Street, lo que acenttia la Fase 2. O tal vez los68 - Empresas que caen lideres legendarios escogen sucesores menos capaces en una es- trategia subconsciente (0 quizds incluso consciente) con el fin de aumentar su prestigio por medio de la comparacién. Pero, sea cual sea la dinamica subyacente, cuando las empresas que estan en la Fase 2 quieren hacer demasiado y malogran la transferen- cia de poder, tienden a precipitarse a la Fase 3 e incluso mas alld Alo largo de los afios en los que he realizado mi investigacién he sido escéptico en cuanto al liderazgo, influenciado por el he- cho de que las organizaciones complejas aleanzan la excelencia gracias al esfuerzo de mas de un individuo excepcional. Los me- Jores lideres que hemos estudiado tenian una genialidad especial que les hacia considerarse a si mismos Poco importantes y ver 'a necesidad de construir un equipo de ejecutivos y de modelar una cultura basada en valores fundamentales que no dependan de un solo lider heroico. Pero en los casos de declive, encontra- mos un rol mas pronunciado del individuo Ppoderoso y no para bien. Por tanto, aunque sigo siendo un escéptico en relacién al liderazgo, la evidencia me conduce a una conclusion que da que pensar: si bien es cierto que un lider solo no puede, sin la ayuda de nadie, construir una empresa excelente y duradera, un lider inadecuado, investido de poder, puede, casi sin ayuda de nadie, hundir una compafiia, Hay que elegir bien. Indicadores de la Fase 2 + BUSQUEDA INSOSTENIBLE. DEL CRECIMIENTO Y CONFUSION ENTRE GRANDE ¥ EXCELENTE: al éxito ge- nera presion para lograr un mayor crecimiento y se crea un cireulo vicioso de expectativas, que estresa a las personas, la cultura y los sistemas hasta el limite. Ineapaz de lograr una excelencia tactica consistente, la organizacion flaquea. + SALTOS DISCONTINUOS E INDISCIPLINADOS: la em- presa efectita movimientos espectaculares pero que no pasan, como minimo, alguna de las tres pruebas siguientes: Fase 2: La persecucién indisciplinada del crecimiento - 69 1. ¢Despiertan entusiasmo y encajan con los valores fundamenta- Jes de la empresa? = 2. Puede la organizacién ser la mejor del mundo en esas activida- des 0 en esas areas? oe 3. éAyudaran esas actividades a impulsar el motor econdmico o los recursos de la empresa? * PROPORCION DECRECIENTE DE PERSONAS ADECUA- DAS EN LOS PUESTOS CLAVE: hay una proporcién decrecien- te de personas adecuadas en puestos clave porque se pierde a las personas adecuadas y/o se crece més alla de la capacidad de la or- ganizaci6n de hacerse con suficientes personas para llevar adelan- te ese erecimiento con excelencia. + EL DINERO FACIL MINA LA DISCIPLINA EN LOS Cos- TES: la empresa responde al ineremento de costes aumentando os precios ingresos en vez de aumentar la disciplina. * LA BUROCRACIA MINA LA DISCIPLINA: un sistema de normas burocréticas socava la ética de la libertad y la responsa- bilidad que marca una cultura de disciplina; las personas piensan cada vez mds en términos de «puestos de trabajo» en vez de res- ponsabilidades. : + SUCESION PROBLEMATICA EN EL PODER: la empresa experimenta dificultades de liderazgo-transicién, tanto si son en forma de una mala planificacion de la sucesi6n, falta de prepara- cién de lideres excelentes internamente, agitacién politica, mala suerte o una mala seleccién de sucesores. + INTERESES PERSONALES POR ENCIMA DE LOS INTE- RESES DE LA ORGANIZACION: las personas que ostentan el poder asignan més a si mnismos o a sus seguidores —mas dinero, més privilegios, mas fama, mas prebendas procedentes del éxito— intentando capitalizar lo mas posible en el corto plazo, antes que invertir fimdamentalmente en construir décadas de excelencia para el futuro.Fase 3: La negacion del riesgo y el peligro Fase 3 Lenegacién dal riesgo yelpeligro Fase 2 Fase4 Lapersecuci6n La basqueda incisciplinada desesperade el crecimiento dela salvacion Fase 1 Fase S Laarrogancia Capitulacién: nacida del axita| ser insignifcante En 1985, un ingeniero de Motorola pasaba sus vacaciones en | las Bahamas. Su mujer intenté mantenerse en contacto con sus clientes mediante el teléfono mévil (que habia sido puesto a 1 la venta por primera vez a los consumidores) pero no le fun- ciond. Esto hizo que tuviera una idea: épor qué no crear una72: Empresas que caen red de satélites que pudieran Proporcionar una conexi6n nitida desde cualquier punto de Ja Tierra? Muchos recordarén al al- pinista neozelandés Rob Hall, que murié en el Everest en 1996 y cémo se despidié de su mujer a miles de kilémetros de dis- tancia cuando su vida se apagaba a 8.500 metros de altura. Sus palabras de despedida —«Duerme bien, carifio. Por favor, no te preocupes demasiado»— dieron la vuelta al mundo. Sin una conexién telefénica por satélite, Hall no hubiera podido man- tener esta Ultima conversacién con su mujer. Motorola imaginé la realizacién de este tipo de conexion con cualquier punto dela Tierra, accesible a personas de todas partes mediante su audaz empresa denominada Iridium. El director general de la segunda generacién de Motorola, Robert Galvin, habfa evitado sistematicamente los saltos dis- continuos, favoreciendo, en cambio, una serie de pasos evo- lutivos bien planificados y probados empiricamente, en los que las nuevas pequefias cosas pasaban a ser nuevas grandes cosas, en un ciclo de renovacién continua. Galvin vio Iridium como un pequefio experimento que, si salia bien, podia con- vertirse en «algo muy grande». A finales de los afios ochenta asigno capital inicial al prototipo de sistema de satélites de orbita baja. En 1991 Motorola hizo del proyecto Iridium una empresa separada, de la que era el mayor accionista, y conti- nué financiando el desarrollo del concepto. En 1996 Moto- rola habia invertido 537 millones de délares en la operacién y habia dado una garantia de 750 millones de délares en ca- pacidad crediticia para Iridium. La suma de ambos importes superaba el beneficio total de Motorola en 1996.75 En su magnifico trabajo «Learning from Corporate Mis- takes: The Rise and Fall of Iridium» («Aprendiendo de errores corporativos: ascenso y caida de Iridium»), Sydney Finkelstein y Shade H. Sanford demuestran que el momento crucial tuvo lugar en 1996 y no en los afios ochenta, cuando se inicié el pro- yecto.” En la fase de desarrollo tecnoldgico anterior a 1996, Iridium podria haber sido suspendido con unas pérdidas re- lativamente pequefias. Pero después, entré en la fase de lan- zamiento. Llevar el proyecto adelante requeriria una inversién Ce Fase 3: La negacién del riesgo y el peligro « 73 mucho mas elevada que lo gastado hasta ese momento para su desarrollo; después de todo, lanzar sesenta y seis satélites no de ser un experimento barato. ; ne en a0pe varios afios después de que Galvin se hubiera jubilado (y afios después de que hubiera asignado el capital ini- cial), el tema de Iridium habia pasado a ser menos imperioso. El servicio de telefonia mévil terrestre cubria ya la mayor parte del globo, eliminando gran parte del valor singular de Iridium. Si la esposa del ingeniero de Motorola hubiera intentado lamar asus clientes en unas vacaciones en 1996, es probable que hubiera en- contrado una buena conexién mévil terrestre. Ademas, los telé- fonos Iridium tenian inconvenientes considerables. Un auricular casi del tamajfio de un ladrillo que sélo funcionaba en el exterior (donde habia sefial directa a un satélite) result6 ser menos util que un teléfono movil tradicional. éCudnta gente llevaria un ladrillo por el mundo que slo servirfa si se tomaba el ascensor y sebajaba hasta. el nivel de la calle para hacer una llamada, que ademas seria cara, o si se pedia a un taxista que parara en una esquina para ba- jar a realizar una llamada rutinaria al despacho? Los auriculares Iridium costaban 3.000 délares y las llamadas ente 3 y 7 délares por minuto, mientras que las tarifas de los méviles no paraban de bajar. Por supuesto, las personas en lugares remotos podian bene- ficiarse de Iridium, pero los lugares remotos carecian de una cosa que precisaba Iridium: clientes. No hay tanta gente que necesite lamar a casa desde el Polo Sur o desde el Everest.” : Cuando el ingeniero de Motorola tuvo la idea que desemboes en Iridium, en 1985, poca gente pensaba que los servicios de movil ofrecerfan una cobertura casi ubicua. Pero en 1996, la evidencia empirica se decantaba en contra de llevar adelante al gran lanza- miento. Entretanto, Motorola habia multiplicado sus ingresos por cinco, pasando de 5.000 a 27.000 millones de délares, impulsada por su compromiso, caracteristico de la Fase 2, de doblar su tamaiio cada cinco afios (un objetivo implementado tras la jubilacién de Robert Galvin). Motorola esperaba obtener un gran éxito con Iri- dium y en su memoria anual de 1997 presumia: «Con el desarrollo del sistema global de comunicaciones personales IRIDIUM’ : Mo- torola ha creado un nuevo sector».”Y asi, pese a la creciente evi-74. Empresas que caen dencia negativa, se lanzé Iridium y, en 1998, el producto fue ofre- cido a los compradores. Sélo un afio después, Iridium se declar6 en quiebra, con eréditos impagados por valor de 1.500 millones de délares.*° En el informe para los accionistas de Motorola de 1999 figuraban més de 2.000 millones de délares de gastos re- lacionados con el programa Iridiu m, que contribuyeron a acelerar la caida de Motorola a la Fase 4.*" Hacer grandes apuestas cuando es cada vez mas evidente que no conviene Cuando las empresas pasan a la Fase 3, empezamos a ver los efectos acumulados de las fases anteriores, La arrogancia de la Fase 1 con- duce al querer ir demasiado lejos de la Fase 2, que, a su vez, prepara ala empresa para la Fase 3, La negacién del riesgo y el peligro. Este proceso describe lo que sucedié con Iridium. A titulo de compara- cin, veamos el caso de Texas Instruments (TD y su evolucién gra- dual para ser la Intel del proceso digital de sefiales (DSP). A finales de los anos setenta, los ingenieros de TI tuyieron una gran idea para ayudar a los nifios a escribir correctamente: un juguete electrénico que «decfa» palabras y entonces pedia al nifio que escribiera las palabras en un teclado. Asi se ered Speak & Spell, el primer producto de consumo que utilizaba la teeno- logia DSP. (Con los chips DSP, los grupos de datos analdgicos, como voz, mtisica y video son procesados y después ensambla- dos como bits digitales.) En 1979, TI aposté la pequefia suma de 150.000 délares (menos de una centésima parte del uno por ciento de los ingresos de 1979) para seguir investigando el DSP y, en 1986, TI habia obtenido 6 millones en ingresos con los chips DSP, no suficiente para justificar una inversion a «todo o nada», pero bastante para apoyar su continuacién en la exploracién del DSP. Los clientes de TI encontraron nuevos usos para el DSP (por ejemplo, médems, traduccién oral y comunicaciones) y TI decidié montar varias unidades de negocio de DSP separadas.*? Entonces, en 1993, TI logré un contrato para crear chips DSP para los teléfonos méviles digitales de Nokia y, en 1997, ya tenia chips DSP en mas de 22 millones de teléfonos. Fase 3: La negacién del riesgo y el peligro - 75 Y fue entonces cuando TI se planted el audaz objetivo de con- vertirse en la Intel del DSP. «Cuando alguien dice DSP» dijo el director general, Tom Engibous, «quiero que piensen en TI, igual que piensan en Intel cuando hablan de microprocesadores».** En un audaz golpe, vendié los negocios de defensa y de chips de me- moria de TI y tuvo las agallas de encoger la compafiia a fin de centrarse mas en el DSP. En 2004, TI ya contaba con la mitad de] mercado del DSP, valorado en 8.000 millones de délares y en rapido erecimiento.** Observemos que TI se atrevid a dar el gran salto sdlo des- pués de haber hecho girar diligentemente ¢l engranaje del DSP durante quince afios. No aposté a lo grande en 1978, cuando saco el Speak & Spell. Tampoco aposté a lo grande en 1982, cuando por primera vez situé el DSP en un unico chip. Ni tam- poco lo hizo en 1986, cuando obtenfa sélo 6 millones de dolares de ingresos con el DSP. Engibous fijé un objetivo grande y com- plicado, desde luego, pero que no habia surgido a partir de la arrogancia o de la negacin del riesgo. Tras dos décadas de una evidencia empirica en aumento, establecié el objetivo en base a un €xito probado. La cuestion no es que Motorola se equivocara en su temprano de- sartollo de Iridium o que TI tuviera mayor conocimiento previo cuande desarrollé el DSP. Si siempre supiéramos anticipadamente y con seguridad qué ideas iban a funcionar, sélo invertiriamos en ellas. Pero no es asi. ¥ es por ello que las compaiiias excelentes ex- petimentan con muchas pequefias cosas que al final pueden no dar resultado. Al principio de Iridium y DSP, tanto Motorola como TI invirtieron, prudentemente, en investigncién y desarrollo a pequefia escala, pero TI, al contrario que Motorola, sélo aposté fuerte cuando acumulé una evidencia empftica favorable, Los objetivos audaces estimulan el progreso, pero las grandes apuestas sin validacién em- pirica o que se hacen cuando existe Ja evidencia de que no ee nen, pueden hacer caer a las empresas, a menos que sean excepcio- nalmente afortunadas. ¥ la fortuna no es una estrategia fiable.76 - Empresas que caen Ahora podriamos pensar: «Bien, entonces no hay que igno- rar la evidencia —no hay que lanzar un Iridium cuando los da- tos en contra son tan claros— y asi evitaremos caer en la Fase 3». Pero la vida no siempre nos presenta los hechos con tanta claridad; la situacién puede ser confusa, poco clara y abierta a las interpretaciones. Y, de hecho, el mayor peligro no proviene de ignorar hechos claros e incuestionables, sino de interpretar mal datos ambiguos en situaciones en las que nos enfrentamos a consecuencias graves o catastréficas si la ambigiiedad se resuelve de una manera que no juega a nuestro favor, Para ilustrar este punto, haré una breve digresién y explicaré la historia de una famosa tragedia. Correr riesgos por debajo de la linca de flotacion En la tarde del 27 de enero de 1986, un directivo de la NASA Se puso en contacto con los ingenieros de Morton Thiokol, un subcontratista que les suministraba motores para cohetes. La prevision del tiempo para el Centro Espacial Kennedy de Flo- tida, donde el transbordador espacial Challenger estaba pre- parado para su lanzamiento programado para el dia siguiente, anunciaba temperaturas de -6 °Ca primeras horas de la mafiana del 28 de enero y una temperatura inferior a -1 °C para la hora prevista para el lanzamiento. Un directivo de la NASA pregun- t6 alos ingenieros de Morton Thiokol cual seria el efecto de una temperatura tan baja en los motores del cohete y los ingenieros se reunieron rapidamente para tratar sobre un componente es- pecifico denominado junta térica. Cuando se enciende el com- bustible del cohete, las juntas téricas se sellan —como se hace con masilla cuando algo se rompe— contra los abrasadores gases que, si no se contuvieran, podrian causar una explosién catastr6fica. La temperatura més baja en los 24 anteriores lanzamientos habia sido de 11 2C, mas de 10 °C por encima de la previsién para ellanzamiento programado para el dia siguiente, y los ingenieros no tenian datos concluyentes sobre qué iba a suceder con las jun- tas toricas a -1 0 -2 °C. Si tenfan algunos datos que sugerian que Fase 3: La negacion del riesgo y el peligro 77 Jas temperaturas mas bajas endurecian las juntas t6ricas, aumen- tando asi el tiempo necesario para que se sellaran. @ensemos en una goma eldstica puesta en el congelador en ecormparacion con la misma goma a temperatura ambiente y en c6mo se vuelve mucho menos maleable.) Los ingenieros discutieron sobre sus preocupaciones iniciales y organizaron una. teleconferencia con treinta y cuatro personas de la NASA y de Morton Thiokol para las ocho y cuarto de la tarde (hora de la Costa Este).** La teleconferencia empezé con casi una hora de debate que llevé a los ingenieros de Morton Thiokol a la conclusién de que no podian recomendar un lanzamiento con temperaturas por deba- jo de 11 2C. Los ingenieros de la NASA sefialaron que los datos ‘eran contradictorios y no concluyentes. Si, los datos indicaban claramente dafios en las juntas toricas en Tanzamientos por de- bajo de los 15 2C, pero los datos también indicaban daiios en un lanzamiento a 23 °C. «Habia muchos datos contradictorios», reflexioné un ingeniero de la NASA, «es muy importante des- tacarlo». Afiadiendo més confusién, Morton Thiokol no habia criticado, en vuelos anteriores, que se hubieran programado lan- zamientos a temperaturas inferiores a 11 2C (nunca se habia es- tado cerca de -6 °C, pero si a menos de 11 £C, que ahora parecia ser la temperatura limite), lo cual resultaba incoherente con las recomendaciones de ese momento. Ademas, si fallaba la primera junta torica, habia una segunda adicional que se sellaria bien. En su prestigioso libro The Challenger Launch Decision, la socidloga Diane Vaughan echa abajo el mito de que los di- rectivos de la NASA ignoraron datos incuestionables y siguie- ron adelante con una misién que se sabia totalmente insegura. De hecho, las conversaciones de la noche anterior al lanzamiento tefle- jaban la confusién y las opiniones cambiantes de los participantes: En un momento dado, un directivo de la NASA solto «Dios mio, Thiokol, écudndo quieres que haga el lanzamiento, en abril? ». Fer en otro momento de la misma tarde, algunos directivos de la NASA expresaron sus reservas sobre el lanzamiento. Uno de los Bane pales ingenieros de la NASA suplicé a su gente que no le dejaran cometer un error y dijo: «No voy a estar de acuerdo en efectuar el Janzamiento en contra de la recomendacién del contratista>.78 - Empresas que caen Las deliberaciones duraron casi tres horas. Si los datos hubieran sido claros, chabrian necesitado discutir durante tres horas? El extraordinario analista de datos Edward Tufte apunta en su li- bro Viswal Explanations que si los ingenieros hubieran trazado los datos en un gréfico, quizas habrian visto una tendencia, clara: cada uno de los lanzamientos efectuados a menos de 19 °C mos- traba pruebas de dajios en las juntas téricas. Pero nadie expuso los datos de una manera visualmente convincente y la tendencia @ que se produjeran mayores dafios a temperaturas mas frias si guid sin aparecer de forma clara durante la teleconferencia noc- turna. A este respecto, el presidente del Equipo Operativo de las Juntas Toricas seiialé, resumiendo: «No teniamos suficientes datos para convencer a nadie», . Fense: mos que estamos en un barco e imaginemos que cada ees que sale mal provocaré un boquete en un lado del bareo. Si el boquete aparece sobre la linea de flotacion (de modo que ni en trara agua en el barco y, por tanto, éste no se hundira), pod exnos parchear el boquete, aprender de la experiencia y seguir la nase: gacidn. Pero si el boquete esta por debajo de la linea de flotacién, podemos encontrarnos enfrenténdonos a vias de agua que pene- tran en el barco y lo hunden hacia el fondo del mar.** Y si se trata de un boquete realmente grande, puede que nos Humndastos muy deprisa, como ocurrié con la catéstrofe que afecté a las compa- fii ancieras en 2008, . ee empresas excelentes hacen grandes apuestas, Bee ae tan las que podrian provocar boquetes por debajo de la linea de flotacién. Cuando tomemos decisiones arriesgadas y hagamos apuestas teniendo datos contradictorios, planteémonos tres cuestiones: A £4 as 1. éCual es la ventaja obtenida si las cosas salen bien? 2. éCuales son los inconvenientes si las cosas salen muy mal? 3. é Realmente podremos vivir con esos inconvenient80 - Empresas que eaen Supongamos que estamos escalando un acantilado, con una amenazadora tormenta encima de nosotros, pero no sabemos seguro cuan fuerte sera la tormenta ni si incluirA aparato eléc- trico que pueda suponer un peligro. Tenemos que decidir: ése- guimos hacia arriba 0 volvemos hacia abajo? Dos escaladores se enfrentaron a este escenario en una famosa escalada del Naked Edge, en el cafién El Dorado en el estado de Colorado: una tor- menta de verano se veia en la distancia y ellos tenian que deci- dir si continuaban o no con la excursion programada para ese dia. Pensemos en las tres Preguntas. ¢Cual es la ventaja obte- nida si la tormenta pasa sin causar problemas? Realizan la as- censién programada para ese dia. éCudl es el inconveniente si la tormenta resulta venir con una descarga a gran escala de rayos y relampagos y ellos se encuentran, desprotegidos, en el punto mas alto del acantilado? Pueden morir. Decidieron continuar. Se engancharon en la parte més alta del acantilado y se colga- ron de la cima de un pindculo Justamente cuando la tormenta llegaba al cain. Las cuerdas se movian incesantemente con la electricidad. Y, entonces ibang!, un rayo alcanz6 al escalador que estaba més arriba, fundiendo su equipamiento metilico y matandolo en el acto.*? Por supuesto, las probabilidades juegan un Papel notable en este razonamiento. Si la probabilidad de que las cosas salgan terriblemente mal es, a efectos practicos, cero, o si es baja pero estable, ello conduce a unas decisiones diferentes que si la pro- babilidad es alta, va en aumento o es inestable o muy ambigua. (De otro modo, nunea iriamos en avion Y, por supuesto, nunca escalarjamos el Naked Edge o El Capitan.) Los escaladores del] Naked Edge vieron probabilidades crecientes de que se produ- jera una fuerte tormenta en un escenario de riesgo asimétrico (ventaja minima contra inconveniente catastr6fico) y, sin em- bargo, siguieron adelante. La crisis financiera de 2008 subraya cémo la mala gestién de estas cuestiones puede llegar a destruir empresas. A medida que la burbuja inmobiliaria crecia en el mercado de la vivienda, tam- bién lo hacia la probabilidad de un crack inmobiliario. éCual es Ja ventaja de incrementar espectacularmente el apalancamiento Fase 3: La negacién del riesgo y el peligro - 81 (en algunos casos 30 a 1, o mds) y aumentar el riesgo en titulos respaldados por hipotecas? Mas beneficios, si el tiempo perma- nece despejado y tranquilo. éCuAl es el inconveniente si todo el mercado de la yivienda se desploma y entramos en una de las crisis crediticias mas peligrosas de la historia? Merrill Lynch vende su independencia al Bank of America. Fannie Mae cae en manos del Gobierno. Bear Stearns se agita y desaparece tras ser absorbida. Y Lehman Brothers quiebra rotundamente, cau- sando una crisis de liquidez en los mercados financieros que provoca una caida en espiral de la economia. Una cultura de la negacion Por supuesto que no todos los casos de declive conllevan deci- siones de lanzamiento, como Iridium, o decisiones letales, como querer llegar a la cumbre en una escalada peligrosa. Las empre- sas también pueden debilitarse gradualmente y, a medida que van penetrando en la Fase 3, empiezan a acumular sefiales de alerta. Pueden ver declive en el menor interés de sus clientes, - la disminucién de la rotacién de existencias, en una suti] dismi- nucién de los margenes, en la pérdida de la capacidad de jar los precios y otros indicadores de mediocridad creciente. ¢Qué indicadores deberiamos seguir mas de cerca? Para las empresas, nuestro andlisis sugiere que cualquier deterioro de los margenes brutos, del ratio del circulante 0 del coeficiente de endeudamien- to indica una tormenta inminente. Nuestros anilisis financicros revelaron que las once compaiifas caidas tenfan una tendencia negativa en al menos una de estas tres variables cuando avanza- ban hacia la Fase 4. Sin embargo, encontramos pocas pruebas de preocupacién de los directivos y, desde luego, en absolutola pa- ranoia productiva que deberian haber mostrado en relacién con esas tendencias. La fidelidad de los clientes y el compromiso de los accionistas también merecen atencién. Como ‘comentamos en la Fase 2, hay que estar atento a cualquier disminucion en la proporcion de personas adecuadas en los sitios clave. ; Cuando las empresas se precipitan en la Fase 3, el funciona- miento interno del equipo de lideres puede apartarse de los com-2: Empresas que caen portamientos que encontramos en equipos que crearon grandes compafiias. En el cuadro «Dinémica de los equipos de lideres» he comparado la dindmica de liderazgo de empresas en declive con la de empresas en ascenso. Fase 3: La negacién del riesgo y el peligro - 83 Los miembros del equipo discu- | Los miembros del equipo discu- ten buscando parecer habiles o | ten y debaten, no para mejorar en favor de sus propios intere- | su posicién personal, sino para ses, en ver de discutir para en- | encontrar las mejores respues- DINAMICA DE LOS EQUIPOS DE LiDERES: EN DECLIVE VS EN ASCENSO contrar las mejores respuestas tas para apoyar la causa general. que apoyen la causa general. _ Equipos en ascenso El equipo leva a cabo «autop- | Los miembros del equipo llevan sias con culpas, buscando cul- | a cabo «autopsias sin culpa», pables en lugar de sensatez. aprendiendo de las experiencias dolorosas. La gente no comunica a los que tienen el poder los hechos desa- lentadores, temerosos de ser pe- nalizados o criticados por poner de manifiesto la dura realidad. La gente saca a la luz hechos desagradables —«Mira, esto tie- ne mala pintay— para que sean debatidos por los lideres; los Ii- deres nunca critican a los que ponen de manifiesto la dura rea- lidad. Los miembros del equipo no lo- | Todos los miembros del equipo gran obtener resultados excep- | producen resultados excepcio- cionales y culpan a otras perso- | nales y, en el caso de um revés, nas 0 a factores externos de los | cada uno acepta su responsabi- reveses y errores. lidad y aprende de los errores. La gente da opiniones fuertes sin proporeionar datos, pruebas 0 argumentos sélidos. La gente aporta datos, pruebas ¥ argumentos légicos y sdlidos al debate. E] lider del equipo presenta un ratio de preguntas/afirmaciones muy bajo y evita las criticas y/o permite los razonamientos po- bres y las opiniones sin base. El lider del equipo emplea un estilo socrtico, con un ratio de preguntas/afirmaciones alto, de- safiando ala gente y fomentando la comprensién profunda de las cosas. Los miembros del equipo con- sienten una decisidn, pero no se uunen para hacer que sea exitosa, ©, atin peor, socavan la aplica, cién de la misma, Los miembros del equipo se unen y apoyan una decisién una vez tomada para hacer que tenga éxito, incluso si estaban fuerte- mente en desacuerdo con dicha decisién. Los miembros del equipo hacen todo lo posible por obtener re- conocimiento para si mismos, pero no gozan de la confianza ni la admiracién de sus iguales. Cada miembro del equipo atri- buye el mérito del éxito a otras personas y goza de la confianza yadmiracién de sus iguales, Un comportamiento comin de la ultima parte de la Fase 3 (que a menudo contintia en la Fase 4) tiene lugar cuando los que ostentan el poder culpan a otras personas 0 a factores ex- ternos —o encuentran una explicacién convincente para los da- tos malos— en vez de afrontar la realidad alarmante de que la empresa puede estar atravesando grandes dificultades. Cuando IBM inicié su histérica caida a finales de los afios ochenta y principios de los noventa, se enfrentaba al ataque de la infor- méatica en red, que amenazaba su negocio de unidades centra- les. El ejecutivo que comunicé estas tendencias inquietantes a Jos altos directivos de IBM se vio reprendido. Un poderoso lider de IBM aparté su informe con un gesto desdefioso: «Sus datos tienen que estar equivocados». El joven ejecutivo supo, entonces, que IBM caeria. «Emprender un nuevo negocio parecia menos arriesgado que seguir trabajando en un clima de negacién», di- tia més adelante en relacién con su decisién de abandonar IBM y convertirse en empresario. IBM cambié de enfoque y se reorganiz6, pero no atajé la peligrosa erosién de su posicién hasta que ya habia caido tanto que seria comparada, en 1992, con un dinosaurio que iba a extinguirse pronto. En su hist6ri-84. Empresas que caen ca recuperacion de IBM (de la que trataremos mas adelante), Louis V. Gerstner Jr. se enfrenté de cara ala dura realidad de las deficiencias de IBM, retando a su equipo ya desde el prin- cipio. «Ciento veinticinco mil clientes de IBM ya no lo son... ¢Quién lo hizo? éFue una catastrofe natural? Esta gente vino y nos vencid».** En nuestro anlisis, encontramos pruebas de externali- zacién de la culpa durante el declive en siete de once casos. Cuando Zenith pasé por una mala racha a mediados de los setenta, su director general apunté a una serie de factores: «éQuién habria imaginado que los 4rabes se habrian puesto de acuerdo en algo? éQuién podia prever el Watergate? éLa gran inflacién que nos afecté?... Entonces sufrimos una huel- ga».*° Zenith también empez6 a culpar del decrecimiento de sus beneficios y de su pérdida de cuota de mercado a la com- petencia «desleal» de Japén. Incluso silos japoneses realmen- te competian de modo desleal (aunque el Departamento de Justicia no actué tras las peticiones de ayuda de Zenith), la respuesta de Zenith a los japoneses se Parecia a la del sector del automévil estadounidense en la misma época: un fracaso en combatir de frente el hecho de que los japoneses habian aprendido como bajar costes y aumentar la calidad. Poco des- pués, Zenith entré en la Fase 4. Una manifestacién final de la negacién merece una aten- cién especial: la reorganizaci6n obsesiva. En 1961, Scott Pa- per habia construido la franquicia de productos de consumo basados en el papel mas exitosa del mundo, con Pposiciones dominantes en todo tipo de productos, ineluyendo serville- tas, papel de cocina, papel higiénico y Ppanuelos. Entonces P&G entré en el territorio de Scott Por primera vez, mientras que otras compafiias como Kimberly-Clark y Georgia Pacific constantemente intentaban invadir sus mercados. P&C lanzé el papel de cocina de gama alta Bounty, mientras que las mar- cas blaneas la acorralaban por abajo. De 1960 a 1971, la cuota de mercado de Scott en productos de consumo basados en el papel pasé de casi la mitad del mercado a una tercera parte.% Entonees, en 1971, P&G lanzé a nivel nacional su papel hi- Fase 3: La negacién del riesgo y el peligro - 85 giénico Charmin, un ataque directo a una de las principales lineas de producto de Scott. ¢Y como respondié Scott? Reorganizandose.” : Scott reestructuré las 4reas de marketing e investigaci au biando las casillas de su organigrama, pero, durante cinco afios, no logré articular una respuesta potente a Charmin.” iCinco afios! Scott continué su reestructuracién en los ochenta, Ilegando a realizar hasta tres reorganizaciones en cuatro afios.®® Su cuota de mereado en casi todas las categorias fue debilitandose y Scott Paper entré en la Fase 4.9* m, cam- Reorganizaciones y reestructuraciones pueden crear un falso sentido de que se esta haciendo algo. productivo. Las empresas estén en proceso de reorganizacién constantemente: la evolucién. forma parte de la naturaleza de las organizaciones. Pero cuan- do empezamos a responder a datos adversos y sefiales de alarme con la reorganizacién como estrategia principal, lo que estamos haciendo es una negacion. Es algo asi como responder a un pro- blema grave de corazin 0 a un diagnéstico de cdncer reformando nuestra sala de estar. No existe la utopia en la organizacion. En todas las estruc- turas organizativas se hacen concesiones y cualquier tipo de or- ganizacién tiene sus ineficiencias. En nuestra investigacion no hemos encontrado evidencias de que exista un tipo de estruc- tura ideal para todas las situaciones. Y esta claro que ninguna forma de reorganizacién puede hacer desaparecer el riesgo y el peligro.86 - Empresas que caen Indicadores de la Fase 3 + ACENTUAR LO POSITIVO, MINIMIZAR LO NEGATIVO: hay una tendencia a minimizar © encontrar una explicacion con- vincente para los datos negativos en vez de pensar que puede haber algo que nova bien en la empresa. Los directivos destacan yampli- fican los elogios y la publicidad procedentes del exterior, * GRANDES APUESTAS Y OBJELIVOS AUDACES SIN VA. LIDACION EMPIRICA: los directivos establecen objetives au- daces y/o hacen grandes apuestas que nose basan en la experiencia acumulada o, atin peor, que son contrarios a lo que los hechos su- Bieren que se deberia hacer, i * ASUMIR RIESGOS ENORMES BASANDOSE EN DATOS AMBIGUOS: cuando se enfrentan a datos ambiguos ya decisio- es que pueden conllevar un inconveniente grave o incluso catas- tofico, los directivos ven los datos de manera positiva y corren el tiesgo de que se produzca un boquete «por debajo de la linea de flotacién». + EROSION DE LA DINAMICA DE UN EQUIPO SALUDA- BLE: se produce un pronunciado declive en Ia calidad y cantidad del didlogoy el debate; kay un cambio hacia el consensoo bien una Gestion dictatorial en vez de un proceso de diseusién y desacuerdo seguido de un compromiso unificado para la ejecuicién de las de- cisiones. * EXTERNALIZACION DE LA CULPA: en lugar de aceptar la Tesponsabilidad por los contratiempos y los fallos, apuntan a foo- tores externos u otras personas como culpables. + REORGANIZACIONES OBSESIVAS: en lugar de enfrentar- se ala dura realidad, la empresa se teorganiza continuamente; la gente est4 cada vez mas Preocupada por la politica interna menos por las condiciones externas, * DISTANCIA ALTIVA: los que estan en el poder se vuelven més altivos y distantes; los simbolos y privilegios de la clase ejecutiva ‘aumentan el distanciamiento; los edificios de oficinas lujosos pues den desconectar a los ejecutivos dol dia a dia. Fase 4; La basqueda desesperada de la salvacién Fase 3 Lanegacion del riesgo vel peligro Fase 2 Lapersecucion indisciptinada de! crecimiento Fase 5 Capitulacién: ser insignificante omorir Fase 1 La arrogancia nacida det éxito De 199221998, el director general de HP, Lew Platt, quintuplicd los beneficios de la empresa y multiplicé la rentabilidad acum: lada de las acciones por mas de cinco, un resultado que colocé a Platt en el nimero 11 del ranking de creadores de riqueza duran- te un periodo de veinticinco afios, de acuerdo con la revista Chief88 Empresas que caen Executive. Sin embargo, a principios de 1999, muchos —inver- sores, analistas, la prensa econémica— veian a Platt en apuros. incluso fracasando, con HP tratando de orientarse en la nueva! economia de Internet.2* No comparto la idea de que Platt fuera un desastre, pero lo que es cierto es que dio un mal paso que predispuso a HP y asi mismo para la caida: tratar de hacer crecer una compafiia cada vez mayor a un ritmo insostenible. HP habia necesitado més de medio siglo para aleanzar una cifra de negocio anual de 15.000 millones de délares. Con Platt, en sdlo cuatro afios, llegé a los 30.000 millones y, en sdlo tres afios mas, sobrepasé los 45.000 millones. Tncapaz de mantener este fortisimo ritmo de creci- miento, HP quedé estancada en 1998 y decepcioné a Wall Street durante cinco trimestres. Si Platt hubiera moderado el creci- miento, manteniendo una trayectoria de crecimiento suave, HP podria haber remontado el vuelo a finales de los noventay quizés habria sido un ejemplo de historia de éxito. Sin embargo, lo que ocurrié es que Platt se quedé sin trabajo.%* En enero de 1999, el consejo de administracién de HP se reunid en el Garden Court Hotel de Palo Alto, California. Dos excelen- tes cronicas de esa época, Backfire de Peter Burrows y Perfect Enough de George Anders, describen la reunién como un mo- mento clave. Los empleados de HP habian observado, primero con aturdimiento y después con temor, que la primera Gran Bur- buja de Internet de finales de los anos noventa estaba distorsio- nando las leyes de la economia. En 1999, las empresas dedicadas a Internet, como Amazon y Yahoo! se habian disparado, pasando de cero a mas de 15.000 millones de capitalizacién bursatil en cinco anos, una proeza para la que HP habia necesitado un periodo mas de diez veces superior.” Mientras que Platt —con sus gruesas gafas, partidario de los coches corrientes y con un comportamiento humilde, que inclufa comer en el comedor de la empresa con los otros empleados— ha- bria podido ser ideal para una época anterior, el estancamiento en el crecimiento de HP y el precio de la accion que languide- cia en relacién con el sector tecnoldgico, que estaba disparado, reforz6 la creciente preocupacién de que HP requeria un lider Fase 4: La busqueda desesperada de la salvacién - 89 completamente diferente. Asi, el propio Platt, de cincuentay sie- te afios, sugirié que quizd deberia hacerse a un lado y pasar el testigo a la nueva generacién. E] consejo acepté su renuncia e inicié la busqueda de un nuevo director general para HP.* E] 19 de julio de 1999, HP anunciaba la sustitucién de Platt por Carly Fiorina, de Lucent Technologies. En 1998, Fortune ha- bia nombrado a esta «stiper vendedora» la «mujer mas poderosa del mundo de los negocios», superando a Oprah Winfrey en el primer puesto.” E] anuncio de que Ja vieja y conservadora HP habia contratado a la ejecutiva mds poderosa, glamourosa y fas- cinante del mundo desencaden6 un frenesi que dejé atonita ala propia Fiorina. No sélo Forbes, Fortune y Business Week querian la historia, sino que también se lanzaron sobre ella los grandes medios de comunicacién como The Oprah Winfrey Show, Diane Sawyer, Glamour y Vogue. En favor de Fiorina hay que decir que no acepto todas las invitaciones, rechazando algunos de lo medios mas importantes.’ Las llamadas no paraban y HP se encontro con una directora general famosa, una estrella que podia des- lumbrar y cautivar y cuya sola presencia creaba una avalancha de la prensa. A las cuarenta y ocho horas de haberse convertido en directora general, Fiorina atrafa la atencién de destacados medios de comunicacién como el Wall Street Journal, CNBC, el Washing- ton Post y el New York Times. A las dos semanas, era la protago- nista del articulo de portada de Business Week.” Un gran contraste con Louis V. Gerstner Jr., el director ge- neral traido para dirigir IBM (Ja empresa de éxito que sirve de comparacién con HP en este andlisis) durante sus dias oscuros de 1993. Cuando USA Today se ofrecié para publicar una «gra- fica de progreso diario» durante los primeros dias de Gerstner, éste respondi6: «No, gracias. Vamos a estar en la sombra duran- te algun tiempo mientras vemos qué tenemos que hacer».° En su primer dia en la empresa, en lugar de acudir a la sede, decidié ir auna reunién de directivos del 4rea internacional. Pero todavia no tenia su identificacién de seguridad de IBM, por lo que se encon- tré bloqueado y bastante desesperado por no poder entrar en un edificio imponente y cerrado acal y canto. «Alli estaba yo, el nuevo director general, golpeando impotente la puerta, esperando que90 - Empresas que caen alguien me oyera y me dejara entrar», escribid Gerstner en su magnitico libro éQuién dice que los elefantes no pueden bailar? «Al cabo de un rato, llegé una maujer de la limpieza, me dirigig una mirada escéptica y me abrid, sospecho que més para que yo dejara de aporrear la puerta que porque pensara que debia dejarme pasar al edificio. Di una cuantas vueltas y finalmente encontré la sala donde la reunién estaba a punto de empezar» 10% Al Poco tiempo de estar en el cargo, Fiorina protagonizé un anuncio de television en el que aparecia delante del mitico garaje de Palo Alto en el que Hewlett y Packard iniciaron su empresa a finales de los afios treinta, «La compafiia de Bill Hewlett y Dave Packard esté siendo reinventada», decia elegantemente. «La empresa que se inicié aqui esté siendo revitalizada. iVéanlo!»'* Al frente a un ejército de «guerreros del cambio», Fiorina lide- raba una transformacién espectacular, motivando a las tropas con Su energico mensaje.'"5 Monté estrategias grandiosas, unificando la marca HP bajo el eslogan «Invent», creando un marketing con chispa y electrizando a la gente de HP Para que se movieran a Ja velocidad de la red. Fue portada de Forbes con un reportaje titulado «El culto a Carly», en cuya pagina inicial se leia en letras gigantes- cas que Ilenaban casi media Pagina: «Totalmente Carly, siempre». Mas adelante, en cl articulo, Fiorina manifestaba «El liderazgo és una actuacién»,! La ejecutiva hizo un discurso entusiasta a un coneurrido grupo de incondicionales de HP: «Os debemos una vi- sion muy clara del futuro y esto es lo que vamos a daros»,1°7 ___ La actitud de Gerstner era muy diferente. En su primera intervencion publica sobre IBM dijo: «Lo ultimo que necesita IBM en este momento es una visién». Con esto, Gerstner no que- tia decir que IBM no tuviera que tener una vision, sino que sus Prioridades se hallaban en cuestiones mas basicas: asegurarse de que en los puestos clave estuvieran las personas adecuadas («mi maxima prioridad durante las primeras semanas»), volver a ob- tener rentabilidad, aumentar cl cash-flow y, sobre todo, situar de nuevo al cliente en el centro de todo lo que hacia TBM." Elenfo- que de Gerstner €ra prosaico, se basaba en construir sobre forta- lezas existentes y en trabajar con «grandes cantidades de andlisis cuantitativo».'°® Necesité casi tres meses para entender perfec- Fase 4: La biisqueda desesperada de Ja salvacién + 91 tamente la situacién de IBM. «No seria crefble que en 30 dias alguien pudiera establecer un plan para cambiar una empresa de esta envergadura», manifesto Gerstner al editor de Fortune, David Kirkpatrick. «Ademés, no quiero que sus lectores piensen que habraé un plan grandioso disefiado por la nueva direccién. No sera asi.» Al final de los primeros 100 dias de Gerstner, USA Today pu- blicé un articulo de portada que destacaba el hecho de que las ac- ciones de IBM habian bajado un 6% desde que fue nombrado di- rector general, en gran medida porque, en palabras de un analista critico: «No ha hecho nada». Otro resumié: «Esta claro que no es un trabajador milagroso». Cuando fue preguntado por la sen- sacién de crisis en IBM, Gerstner respondio lacénicamente: «No tengo una sensacion de crisis. Tengo un sentimiento de urgencia invariable, tanto si tenemos buenos resultados como si son malos. Pero no pienso en absoluto que esta empresa esté en crisis»."° La disciplina que se impuso Gerstner, que consistié en em- pezar por tener a las personas adccuadas, continuar compren- diendo bien la situacién de IBM y, s6lo entonces, establecer una vision y una estrategia, contrastaba con el enfoque de Fiorina. En una entrevista concedida a Business Week un dia después del anuncio de HP de su nombramiento como directora general, Fiorina traz6 sus prioridades, la primera de las cuales era elabo- rar una visi6n de HP como una compaiiia de Internet que pudie- ra abrazar una vasta gama de productos." «Entré en HP con el convencimiento de que se nos estaba acabando el tiempo», escri- bié Fiorina mas adelante en sus memorias, Tough Choices (Dec: siones diftciles). «Tenia prisa...»." Gerstner y Fiorina también contrastaban en muchos otros aspectos: por ejemplo, los resul- tados. Gerstner aument6 de manera constante la rentabilidad; Fiorina no lo hizo. El rendimiento de las ventas de IBM crecié poco a poco durante el periodo de Gerstner, empezando con un 5% en su primer ano completo y alcanzando un 9% en su tltimo afio completo en IBM. En cambio, el rendimiento de las ventas de HP mostraba un patrén mucho més erratico, empezando a un 7% durante el primer afio completo de Fiorina, pasando a ser ne- gativo en 2002, con las primeras pérdidas de HP en los 45 afios92 - Empresas que caen de su historia como empresa cotizada (debidas en gran parte ala restructuracién y a los gastos relativos a una importante adquisi- cion), y terminando en un 4% en su tiltimo afio completo en HP. El mandato de Fiorina finaliz6 el 7 de febrero de 2005, tras una reunién extraordinaria del consejo de administracién de HP celebrada en el aeropuerto de Chicago. Se pidié a Fiorina que abandonara la reunién después de una breve presentacién. Tras esperar tres horas en su habitacién, fue Hamada de nuevo. «Cuando abri la puerta y vi que todos los miembros del consejo excepto dos se habfan ido», escribié mas adelante, «supe que me habjan despedido». En busea de una solucién magica El hecho de que el mandato de Fiorina en HP terminara de ma- nera decepcionante no puede atribuirsele sélo a ella. De hecho, Fiorina era exactamente lo que el consejo habia querido: una lider carismatiea y visionaria que traeria el magnetismo y la pasion por el cambio necesarios para revolucionar la compafiia. En ese sen- tido, Fiorina puede ser considerada un éxito, la eleccidn perfecta. La caida a la Fase 4 no empezé con la lenta respuesta de HP a la burbuja «punto com» o con sus resultados por debajo de las expectativas de Wall Street, sino con la manera de reaccionar del consejo cuando la empresa empez6 a quedarse rezagada. La Fase 4 empieza cuando una organizacién reacciona a un empeoramiento de la situacién dando bandazos y buscando una solucién mégica. Ello puede cobrar multiples formas, como apos- tar fuerte por una tecnologia que atin no ha sido probada, depo- sitar esperanzas en una estrategia no ensayada antes, confiar en el éxito de un nuevo producto espectacular, buscar una compra «revolucionaria», apostar por un cambio radical de imagen, con- tratar consultores que prometen la salvacion, buscar un director general salvador, fomentar la retérica «revolucionaria» 0, en sus ultimas etapas, buscar desesperadamente un rescate financiero 0 una oferta de compra. La clave est4 en la busqueda de una so- lucién rdpida y potente o de un golpe audaz para intentar iniciar una recuperacién inmediata, en lugar de embarcarse en el proce- Fase 4: La biisqueda desesperada de la salvacion « 93 so mas arduo y prosaico de reconstruir el impulso a largo plazo. El consejo de HP, por ejemplo, continud con el comportamiento tipico de la Fase 4 en el modo que argumenté la controvertida fusion de 24.000 millones de délares con Compaq Computer Corporation en 2002, con una ret6rica del tipo

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