SSP - M2 III Mapeamento

Simulação de Sistemas
Produtivos
Módulo 2 – Sistemas produtivos
Curso de Mestrado em Engenharia de Produção
Pedro Filipe Cunha

Depart.Engenharia Mecânica, Prof.Adjunto EST/IPS,PhD, Msc
Ano lectivo 2019/2020

Simulação de Sistemas Produtivos
Conteúdo programático
Módulo 1 – Introdução à Simulação

Terminologia e conceitos básicos sobre simulação; Tipos de simulação e variação do tempo;
Caracterização dos Sistemas produtivos e aplicações da simulação; Vantagens e desvantagens
da simulação.
Módulo 2 – Sistemas produtivos

Actividades tipo e componentes; Tipo de dados; Aleatoriedade e fenómenos. Fábrica Digital.
Mapeamento dos processos. Definições e parâmetros críticos.
Módulo 3 – Simulação Estocástica

Funções distribuição; Estatística descritiva e Diagramas de frequência; Intervalos de confiança e
testes estatísticos; Simulação Monte Carlo, Precisão e Validade de dados.
Módulo 4 – Simulação Discreta

Processos Estocásticos e tempo discreto – Cadeias de Markov; Elementos de Simulação
discreta; Filas de Espera - Teoria e modelação.
Módulo 5 – Sistemas de simulação

Linguagens e programas de simulação; Métodos de modelação e simulação; Desenvolvimento de
um projecto de simulação: Definição do projecto; Construção do Modelo e teste; Validação do
modelo; Experimentação; Planeamento de experiências e optimização; Análise de resultados.
Módulo 6 – Novas abordagens à simulação e aplicação de ambientes virtuais

Casos de aplicação; Integração de sistemas
Módulo 2
Sistemas
Produtivos
Actividades tipo e componentes; Tipo de dados; Aleatoriedade e fenómenos. Fábrica
Digital. Mapeamento dos processos. Definições e parâmetros críticos.
Módulo 2 – Sistemas produtivos Simulação de Sistemas Produtivos
Introdução
A análise de um sistema produtivo é uma abordagem estruturada para a resolução de problemas e

envolve:
1. Identificação de objetivos (o que se quer alcançar), indicadores (para comparar alternativas) e

variáveis (o que pretende controloar par poder propor mudanças).
2. Geração de alternativas específicas.
3. Representação ou modelação de situações existentes ou de cenários (como forma de abstração

da realidade para facilitar a compreensão e comparação de alternativas).
4. Otimização ou melhoramentos em processos, actividades ou tarefas (pelo menos até a extensão

das alternativas de classificação e escolha "melhor").
5. Iteração (voltando ao processo à medida que surgem novos acontecimentos ou dados).

Introdução
Na análise de um sistema produtivo os objetivos são o ponto de partida elementar ou a base para agregar
recursos e esforços numa organização.
Aos objectivos pode estar associada uma hierarquia onde objectivos mais básicos apoiam objectivos
fundamentais.
O grande desafio na tomada de decisão é saber lidar com “trade-offs”, i.e. conflitos entre objetivos.
Precisam-se métodos/abordagens/técnicas para representar a informação e analisá-la.
A essa representação da informação podemos chamar “modelos” e estes devem ser claros.
Introdução
Representação de uma hierarquia de objectivos:
High
Profitability
Low High
Costs Customer satisfaction
Low Unit Product High Customer

Costs Quality Service
High High Low Fast Product

Throughput Utilization Inventory Response Variability
Less Short Low High More

Variability Cycle Times Utilization Inventory Variability
Introdução
Exemplos de Indicadores:
▪ Qualidade: Valor absoluto ou relativo do cumprimentos dos requisitos.
▪ Throughput: Taxa de produção de um produto que é de alta qualidade e é vendido.
▪ Tempo total de produção: Tempo para completar na totalidade uma encomenda ou uma peça.
▪ Custos: Associados à execução das operações e avaliados de acordo com orçamento realizado.
▪ Ativos: Valorização dos investimentos em equipamentos e materiais.
Exemplos de Objectivos:
▪ Maximizar o lucro
▪ Maximizar número de obras terminadas e enviadas para o exterior
▪ Maximizar utilização da capacidade da oficina
▪ Minimizar os custos unitários.
▪ Minimizar nível de em-cursos de fabrico
▪ Minimizar tempo de setup
Exemplos de “Trade-offs”: (i.e. o que gostaríamos de ter mas nem sempre podemos ter)
▪ Throughput vs Variedade de produtos
▪ Custo vs Qualidade
▪ Dimensão de lote vs Tempo de setup
Introdução
Objetivos gerais associados à representação ou modelação de processos:

▪ Identificar a seqüência principal de atividades, destacando os gargalos
▪ Esclarecer ligações críticas no sistema e nos fluxos
Dinâmicas de grupo
▪ Organizar e praticar ações para interacção estruturada entre as várias partes/actores
▪ Papéis de moderador/provocador são críticos, devendo promover o compromisso face as idéias/propostas
▪ Colocar o pensamento crítico em um modo construtivo
▪ Uso corrente do método científico (definição do problema, analisar, colocação de hipoteses,…)
Modelação
▪ Sempre feito com propósito específico
▪ Valor do modelo é a sua utilidade
▪ Modelação é um processo iterativo
Objetivos gerais das actividades de mapeamento dos processos

▪ Compreender o sistema atual
▪ Identificar a sequência principal de atividades e identificar constrangimentos
▪ Clarificação de ligações críticas em todo o sistema de negócios
Introdução
Produtos-Serviços/Atividades produtivas (“As is”)

Gestão da
cadeia de
valor
Cadeia de Valor
(Processo de transformação)
Pouco Muito
valor valor
Dep A Dep B Dep C
Mapeamento dos processos
O que significa o “mapeamento dos processos” - Fluxo (Volume/Unidade de Tempo)

- Sequência das actividades
- Esperas e duração do ciclo
- Dados e informações
São técnicas usadas para detalhar o - Pessoas envolvidas
processo de negócios focando os - Relações e dependências
elementos importantes que
influenciam o comportamento ou
Fundamental para identificação dos processos
desempenho actual. essenciais e para uma análise sistémica das
organizações
Importância do Mapeamento:
Possibilita Para
- Desenhar / Representar sequencias de - Entender

processos, sub-processos, actividades e
tarefas
- Documentar
- Medir
No mapeamento dos processos estão incluídas actividades de representação dos processos de suporte
existentes na empresa e de que é exemplo o Desenvolvimento do Produto.
Planeamento
Planeamento Projecto Projecto

da acção
Gestão
Na descrição dos processos e na sua decomposição é importante representar os vários “actores”, áreas
departamentais ou responsáveis pela sua execução.
Na representação dos processos deve ser descrito e compreendido o fluxo de informações e materiais da
empresa e identificados os problemas que prejudicam este fluxo.
Exemplo: Fluxo de informação num processo de Industrialização de um Produto.

Equipa
Fonte: Adaptação Livre

Qualquer organização ou qualquer parte desta pode ser vista como um processo que por sua vez
pode ser descrita por um conjunto de sub-processos, actividades e tarefas.
Processo
Input Output
Operações Produtivas
Inputs Outputs
Rede de Actividades e Peças produzidas ou
Matérias primas, Equipamento,
Ferramentas e sist.fixação “Buffers “ serviços realizados
Fluxo de Unidades A
Bens e Serviços
Fluxo de Unidades B
(Clientes, datas, material,
capital, etc.)
Recursos
(Capital e Mão de Obra)
Quais os processo…?
e os sub-processos, actividades e tarefas…?
O mapeamento de processos visa descrever, analisar e melhorar o desempenho dos sistema onde os
processos estão implementados, aproveitando o melhor possível os recursos e tirando partido do potencial
humano existente na empresa.
Processo
Input Output
Actividade Actividade Actividade Actividade
A tarefa de mapear os processos é essencial na gestão que deve ser feita dos processo por procurar eliminar
deficiências ou desperdícios que possam existir, estabelecendo responsabilidade na execução dos processos e
definindo recursos ou competência necessárias para que estes sejam desempenhados.
Processos
Mapeamento dos processos Empresariais
Hierarquia do Processo
Processos
Todo processo tem, em sua

essência, uma hierarquia Sub - Processos
funcional vinculada aos macro-

processos da organização, ou Actividades
seja, aqueles que, por definição
representam à alma do negócio, Tarefas
sem os quais a organização não
cumpre o seu propósito.
Assim, um conjunto de tarefas forma uma actividade e daí por diante, onde a tarefa é representada pela menor
unidade de trabalho executada por uma pessoa ou um sector.
Gestão dos Processos
A descrição e a visualização dos processos promove a prática de Gestão dos Processos.
A Gestão dos Processos corresponde a uma atividade que deve dar, não apenas uma visão dos
processos empresariais de uma empresa como um todo, mas também todos os sub-processos de que
são feitos, facilitando assim a análise e a tomada de decisão com vista à satisfação das necessidades
dos clientes, de forma sustentável.
A sustentabilidade da empresa apenas é alcançada considerando em simultâneo as dimensões

económicas, sociais e ambientais. Para isso é necessário que se proceda, entre outras:
▪ À eliminação dos defeitos, das deficiências, i.e. dos desperdícios que existem em tudo aquilo que
se faz, baseado a análise nas medidas do trabalho e registos operacionais e mediação dos
resultados.
▪ À redução do ciclo operacional através da diminuição das oportunidades de erros, da redução dos
trabalhos que não acrescentam valor, e principalmente da eliminação das tarefas que não agregam
valor ao processo.
▪ À implantação de um sistema de medidas/indicadores de desempenho que ajudem à empresa na

identificação e acompanhamento dos defeitos, avaliação dos resultados de melhoria contínua da
qualidade, na análise de redução do ciclo operacional e na satisfação total dos clientes.
Gestão dos Processos
A implantação de uma metodologia para gestão dos processos implica a existência das seguintes as
etapas:
- Organizar o trabalho -Avaliar alternativas -Testar a solução - Benchmarking

- Conversa com clientes -Desenvolver soluções - Gerir o processo - Avaliação do processo
- Percepção do processo -Obter concordância - Custos do processo
- Estabelecer prioridades - Finalizar os planos
O Mapeamento do Processo é geralmente representado por um fluxograma (Flowchart).
Um fluxograma vale mais que mil palavras
A elaboração de Fluxogramas, também chamada de Define-se um fluxograma com um método para

diagrama lógico ou de fluxo, é uma ferramenta inestimável descrever graficamente um processo existente, ou
para se entender o funcionamento interno e os um novo processo, usando símbolos simples,
relacionamentos entre os processos empresariais. linhas e palavras, de forma a apresentar
graficamente as actividades e a sequência no
processo
Tipos de fluxogramas (Flowcharts):

▪ Fluxograma de Blocos (Rápida noção do processo)
▪ Fluxograma Padrão (Ánalise inter-relacionamentos detalhados)
▪ Fluxograma Funcionais (Mostram fluxo entre organizações, departamentos ou áreas)
▪ Fluxogramas Geográficos ou de Circulação (Mostram fluxo entre localizações)
▪ Fluxograma de Valor (Mostram fluxo diferenciando tempo com e sem valor acrescentado)
Fluxograma de Blocos
Actividade 1 Actividade 2 Actividade 3
Fonte: Gregorio et .al (2001)

Diagrama de Blocos
warehouse production warehouse distribution warehouse
accessory production area

warehouse
raw
material
manufacturing of parts
warehouse
assembly
incoming auxiliary ware- warehouse
of finished production dispatch
supplier goods material house customer
by hand parts warehouse warehouse
warehouse warehouse
factory
supplies
warehouse
reserve
warehouse
Fluxograma de Blocos, utilizando a nomenclatura IDEF0

(Integration DEFinition for Function Modeling)
▪ “Inputs” – Entradas transformadas ou consumidas para produzir saídas

▪ “Controls” - Condições específicas para a saída correta do produto
▪ “Output” - Dados ou objetos produzidos
▪ “Mechanisms” – Meios que suportam a execução
Desenvolvido pela Força Aérea Americana para o

projeto “Integrated Computer-Aided Manufacturing”
(ICAM), na década de 70.

(Integration DEFinition language 0)

(Integration DEFinition language 0)
Estrutura de decomposição
da representação

(Process Description Capture Method)
Identify Request Evaluate
potential bids bids
suppliers
2 4 5
Order
Request requested
Foi criado especificamente para material X X material
capturar descrições de sequências 1 6
de atividades. Identify
current
supplier
3
O objetivo principal do IDEF3 é

fornecer um método estruturado a
partir do qual se possa expressar o
conhecimento sobre a operação de
um sistema ou uma organização Prepare Obtain Account Submit signed
específico. Purchase Manager's Purchase
Request approval X X Request
1.1.7 1.1.8 1.1.10
Obtain
authorization
signature
1.1.9
Exemplo de um processos de encomenda de material.


(Process Description Capture Method)
Estrutura de decomposição da representação
1 5 3 4
Decomposition
Number 1 of UOB 3
(i.e., decomposition 3.1) Receive and
Activate
Contract
3
3.1.43 3.1.45 3.1.47

Organize Activate
Team Plan
Decomposition &
Number 1 of UOB 43 3.1.7 3.1.11
Receive Set Up
Contract Subcontracts
&
3.1.6 3.1.8 Hold Kick-
off Meeting
&
43.1.76 43.1.79 43.1.77
Construct 3.1.10
Plan
3.1.9
Exemplo de decomposição de um processos de receção e

ativação de um contrato.
Fluxograma de Blocos – Métodos IDEF (Integration DEFinition)
Conjunto de métodos de modelação para o desenvolvimento seguro e sustentado de uma empresa,

descrevendo todo o ciclo de desenvolvimento de um sistema.
Fluxograma Padrão
Armazenamento
Fluxograma Padrão
Receive Customer Generate Standard

Order Form Layout Plan
Fluxograma de
Processo para a
colocação de No
encomendas Customer
Approval?
Yes
Review Plan/Lists Generate Parts
Lists
No
Approval?
Yes
Enter Parts Lists
into System
No End of Yes Generate Cutting

Bucket? Orders
Fluxograma Padrão
Fluxograma de
Processo
na forma de uma
folha de
processo
Fluxograma Padrão
Fluxograma de
Operações e
Processo de fabrico
e montagem
(Process Flowchart)
Também referidos
como “Operation
Process Chart”
Fluxograma Padrão
Descrição dos
processos e das
operações
[ ] – Kiyoshi Suzaki,
Techniques for Continuous
Improvement
© Institut für Fabrikanlagen und Logistik 36

Fluxograma Padrão
Exemplo de aplicação:
Cenário Base
Descrição e
análise dos
processos e
das operações
[ ] – Kiyoshi Suzaki, Techniques for Continuous Improvement

Fluxograma Padrão
Exemplo de aplicação:
Cenário Alternativo
Descrição e
análise dos
processos e das
operações
[ ] – Kiyoshi Suzaki, Techniques for Continuous Improvement

Fluxograma Padrão
Fluxograma de Montagem
(Assembly Flowchart)
Dois exemplos de aplicação

Fluxograma Funcional
(Cross-Functional Process Map ou Mapa Swim Lane)
Tipos de Actividades / Tempos
Sectores Envolvidos
Sequência de Tipos
de Actividades,
Sectores e Tempos
Ger. Pessoa Física
Sector de Registo
Sector Financeiro
Gestão do Banco
Sector de Caixa
Sector de Cobranças
Fonte: Harrington (1997)

Fluxograma Funcional - Cronograma

Sequência de Tipos de
Actividades, Sectores e
Tempos
(capacidade de
visualização de
problemas)

Fluxograma Funcional, utilizando a nomenclatura BPMN (Business Process Modeling Notation)

Processos para a gestão do desempenho

Fluxograma Geográfico ou Diagramas de Circulação

Sector
Sector
Sector
Sector
de registo
Registo


Spaghetti diagram showing movement of product around a manufacturing
process (over 30 separate movements were typically made)
from A-line = processing time

= wasted transportation
to stock
[ ] - VSM – SCJ; Análise da Cadeia de Valor; Value Stream Mapping – VSM; Julho / 2009
Fluxograma Geográfico ou Diagramas de Circulação com um Diagrama Tarefas
6 BANCADA TRAÇAGEM
7 7 7
4
5
ESTANTE
TSV
Entrada
1 2 LASER
de
1 CO2 8
Trabalho
0
9 9 9 9 9
11
Saída de
Trabalho
Fluxograma Geográfico ou Diagramas de Circulação com um Diagrama Tarefas
2 2 2
1
LASER
CO2
Entrada de
Trabalho 4
3 3 3 3 3
Saída de
Trabalho
Diagramas de Circulação com descrição de Tarefas e Fluxograma de Processo

Fluxograma de Valor ou
Value Stream Mapping
(V.S.M)
Analisa o fluxo de material e de informação necessários na produção de um produto o serviço;
Identifica as causas e o local onde existem grandes desperdícios;
Planear melhorias nas actividades de modo a eliminar os desperdícios;
Objectivo
Criar o máximo de valor enquanto se consome o mínimo dos recursos:
Identificar e possibilitar o planeamento de melhorias nas actividades de modo a eliminar os desperdícios;

Elaborar um V.S.M
(V.S.M)
Identificar o produto ou serviço que se pretende
Seleccionar Produto analisar.
Esquematizar a No esquema da situação actual são revelados os

situação actual e desperdícios como os problemas nos fluxos de material
analisar e de comunicação
Esquematizar a Estabelecer um esquema que elimine o desperdício

situação pretendida e que seja focado o cliente
•C
Implementar a Implementação feita em pequenas etapas pois poderá
Situação pretendida ainda ser preciso alterar o esquema da situação
pretendida.
(V.S.M)
Informação
necessária para a
elaboração de um
V.S.M
Fonte: Faurecia
(V.S.M)
Desenhar a
Cadeia de
Valor
(V.S.M)
Desenhar a
Cadeia de
Valor
(V.S.M)
Simbologia tipo
Medição Símbolo Descrição
Takt Time Takt taxa de procura do cliente (tempo_disponível/quantidade_desejada).
tempo de processamento de um pedido, desde o momento que é colocado na
Lead time L/T
empresa até o momento em que o produto é entregue.
Relação de produção para
P:D Lead Time / Tempo de Entrega
entrega
Ciclo de trabalho do operador OCT Tempo de trabalho
Ciclo de trabalho da máquina MCT Tempo de máquina
Acréscimo de valor V/A Tempo envolvido em um processo que acrescenta valor.
Entregas no prazo OTD Entregas no prazo / Entregas totais
Inventário I Número em dias equivalente aos produtos bons no inventário.
Rotação do stock ST Número de vezes por ano que o stock é substituído
Tamanho do Lote Batch Número de peças por lote
Overal Equipment Effectiveness OEE Eficiência global dos equipamentos (disponibilidade x produtividade x qualidade)
(V.S.M)
Simbologia tipo (cont.)
Medição Símbolo Descrição

Fiabilidade Rel. Fiabilidade do Processo (%)
Tempo de valor não acrescentado necessário para para converter uma
Tempo de Setup C/O
configuração de uma linha de produto para outra linha
Rendimento Yeld 100% – %Rejeição
Rendimento de primeira
FPY Produto de todos os rendimentos
passagem
Taxa de Rejeição Scrap Partes defeituosas / Total produzido
Defeitos por milhão PPM (Partes defeituosas / Partes boas) x 1.000.000
Taxa de Retrabalho Rework Produtos retrabalhados / Total produzido
Area Area Área ou espaço utilizado para operação
Frequência de manuseio HF Número de vezes que um item é manuseado
Distância do operador OD Distância que o operador percorre
Distância da Máquina MD Distância que o material percorre
[ ] - Hoshin Kanri for the Lean

Enterprise © 2006 Thomas L.
Jackson
(V.S.M)
Exemplo de
um V.S.M
Fonte: Strategosinc
(V.S.M)
Exemplo de
um V.S.M
Fonte: Faurecia
Fluxograma de Valor ou Value Stream Mapping (V.S.M)
Exemplo do mapeamento dos processos de uma Supply-chain
Part Family: HeatShields

Production Control
Volkswagen
Al. Coil Portugal
Weekly Releases
Germany Raw Material
Daily JIT’s
LT=9 WK Orders
Kanban request Year Volume = 242 000 parts
Al. Foil Part Numbers = 10
Spain Tool sets = 10
Thermoalu.
Germany 2x4xWeek
Delivery Note
Odette labels
Kanban Request
MPS
(Releases)
Kanban
Raw Material Wharehouse HeatShields Cutting Line HeatShields Production Finish Goods Wharehouse
Goods Cut Emboss

Stamping Finish Shipping
Receiving Al. blanks Al.blanks
WC=1
WC=1
Op.=2
WC=7 WC=1 I
I Op.=1
I Op.=1-5 Op.=1 Finished
Raw 100-220 P/h 100 P/h goods
Semi-
Material
finished
Exercício sobre Value Stream Mapping

(VSM)
Post-it (formato tipo)

(V.S.M)
Pedido do Cliente Clientes destino final
Processo - Administrativo Processo - Transformação Logistica - Armazem Logistica - Transporte Inspeção/Controlo
Turnos: Turnos: Turnos: Turnos: Turnos:

Tempo preparação
Tempo preparação
Tempo preparação
Disponibilidade
Disponibilidade
Disponibilidade
Ordem/Pedido
Ordem/Pedido
Ordem/Pedido
Ordem/Pedido
Rotação stock
Stock médio
Stock médio
Tempo ciclo
Tempo ciclo
Tempo ciclo
Tempo ciclo
Capacidade
Capacidade
Distância
Tempo
Dados:
Dados:
Dados:
Dados:
Dados:
Mix
(V.S.M)
Post-it (formato tipo)
Nome do processo
Nº de colaboradores
Nº de turnos
Turnos:
Frequência da medição/registo ou fornecimento Uma x por unidade, h=horária, t=turno, d=dia, s=semana,...
Tipo de registo a=automático, s=semi-automático, m=manual
Valor atual Unid/hora, m3, unid.contentores, km/ton...
Registo de dados e indicadores de

Dados:
desempenho (KPI)
(V.S.M)
"Value Stream Processo - Administrativo Processo - Transformação Logistica - Armazem Logistica - Transporte Inspeção/Controlo
Mapping for processes
and information flow"
Turnos: Turnos: Turnos: Turnos: Turnos:
Data:
Local:
Tempo preparação
Tempo preparação
Tempo preparação
Disponibilidade
Disponibilidade
Disponibilidade
Ordem/Pedido
Ordem/Pedido
Ordem/Pedido
Ordem/Pedido
Rotação stock
Stock médio
Stock médio
Tempo ciclo
Tempo ciclo
Tempo ciclo
Tempo ciclo
Capacidade
Capacidade
Distância
Tempo
Dados:
Dados:
Dados:
Dados:
Dados:
Mix
Direção do fluxo de informação
ERP
Meio armazenamento dados
Softw
Papel
Colaboradores
Kanbans
Gestão chão-fabrica
Controlo processo
Utilização
Gestão qualidade
Problemas e oportunidades
de melhoria
(V.S.M)
Vantagens
▪ O fluxo da produção passar a ser o centro das atenções;
▪ A comunicação é uniformizada em toda a empresa;
▪ Fácil visualização de todo o processo:
o Inventários;
o Estrangulamentos;
o Lead Time;
o Tempos de resposta aos clientes;

(V.S.M)
Exemplo do que é o o uso

corrente do V.S.M numa
empresa
Síntese
O que realmente importa garantir é a execução

correta de atividades e o contributo destas para o Document current processes
cumprimento dos objetivos e metas estabelecidos.
Identify and capture critical process knowledge
A organização precisa identificar os seus processos
críticos e geri-los de forma estratégica e com base Analyze current processes
numa visão sistémica e integrada da organização
ou sistema produtivo. Design new processes
O mapeamento de processos deve ser considerado Evaluate and select among alternatives
como um meio e não um fim que uma vez feito deve
ser usado para uma melhoria contínua da Develop a business case for action
organização.
Obtain approval for implementing change
As melhorias de processos devem ser atingidas a
partir de abordagens estruturadas que possibilitem
Plan for and implement process change
o desenvolvimento e a implementação de
mudanças que, por sua vez, produzam efeitos Maintain competitive advantage through continuous
benéficos e sustentáveis no desempenho do process improvement
sistema produtivo.
O mapeamento como um facilitador da melhoria dos processos.
Síntese
Uma abordagem estruturada pode ser descrita por

uma sequência lógica de etapas que deverão ser
realizadas: Document current processes
Identify and capture critical process knowledge
Analyze current processes
Design new processes
Evaluate and select among alternatives
Develop a business case for action
Obtain approval for implementing change
Plan for and implement process change
Maintain competitive advantage through continuous

process improvement
O mapeamento como um facilitador da melhoria dos processos.

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Simulação de Sistemas

Curso de Mestrado em Engenharia de Produção

Pedro Filipe Cunha

Ano lectivo 2019/2020

Módulo 1 – Introdução à Simulação

Módulo 2 – Sistemas produtivos

Módulo 3 – Simulação Estocástica

Módulo 4 – Simulação Discreta

Módulo 5 – Sistemas de simulação

Módulo 6 – Novas abordagens à simulação e aplicação de ambientes virtuais

A análise de um sistema produtivo é uma abordagem estruturada para a resolução de problemas e

1. Identificação de objetivos (o que se quer alcançar), indicadores (para comparar alternativas) e

2. Geração de alternativas específicas.

3. Representação ou modelação de situações existentes ou de cenários (como forma de abstração

4. Otimização ou melhoramentos em processos, actividades ou tarefas (pelo menos até a extensão

5. Iteração (voltando ao processo à medida que surgem novos acontecimentos ou dados).

Precisam-se métodos/abordagens/técnicas para representar a informação e analisá-la.

Representação de uma hierarquia de objectivos:

Low Unit Product High Customer

High High Low Fast Product

Less Short Low High More

Objetivos gerais associados à representação ou modelação de processos:

Objetivos gerais das actividades de mapeamento dos processos

Produtos-Serviços/Atividades produtivas (“As is”)

Mapeamento dos processos

O que significa o “mapeamento dos processos” - Fluxo (Volume/Unidade de Tempo)

- Desenhar / Representar sequencias de - Entender

Mapeamento dos processos

Planeamento Projecto Projecto

Mapeamento dos processos

Exemplo: Fluxo de informação num processo de Industrialização de um Produto.

Fonte: Adaptação Livre

Mapeamento dos processos

Mapeamento dos processos

Actividade Actividade Actividade Actividade

Todo processo tem, em sua

funcional vinculada aos macro-

Mapeamento dos processos

Gestão dos Processos

A descrição e a visualização dos processos promove a prática de Gestão dos Processos.

A sustentabilidade da empresa apenas é alcançada considerando em simultâneo as dimensões

▪ À implantação de um sistema de medidas/indicadores de desempenho que ajudem à empresa na

Mapeamento dos processos

Gestão dos Processos

- Organizar o trabalho -Avaliar alternativas -Testar a solução - Benchmarking

Mapeamento dos processos

O Mapeamento do Processo é geralmente representado por um fluxograma (Flowchart).

Um fluxograma vale mais que mil palavras

A elaboração de Fluxogramas, também chamada de Define-se um fluxograma com um método para

Tipos de fluxogramas (Flowcharts):

Mapeamento dos processos

Actividade 1 Actividade 2 Actividade 3

Fonte: Gregorio et .al (2001)

Mapeamento dos processos

Mapeamento dos processos

warehouse production warehouse distribution warehouse

accessory production area

Mapeamento dos processos

Mapeamento dos processos

Mapeamento dos processos

Mapeamento dos processos

Mapeamento dos processos

Fluxograma de Blocos, utilizando a nomenclatura IDEF0

▪ “Inputs” – Entradas transformadas ou consumidas para produzir saídas

Desenvolvido pela Força Aérea Americana para o