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ESTUDO DA IMPLEMENTAÇÃO DO SISTEMA KANBAN EM

UMA EMPRESA BRASILEIRA DE AUTOPEÇAS:


DIFICULDADES E CAMINHOS

Emerson Carlos Colin


Departamento de Engenharia de Produção - Escola Politécnica da Universidade de São Paulo
Rua Catolândia, 765 - 02839-000 - São Paulo - SP - Brasil

Abstract:This work presents how a Brazilian Company did the implementation of a kanban
System. Moreover it tries to show how Companies that work with “Rotinização do
Trabalho” could implement elements of the Japanese approach to production.

Key words: Kanban System, Japanese approach.

1.Introdução
Com a crescente globalização da economia, as empresas do setor industrial vem
enfrentando novos desafios que até então não estavam acostumadas a tratar. As
importações em massa de bens de consumo duráveis e não duráveis de países estrangeiros,
principalmente dos asiáticos, vem fazendo com que nossas empresas industriais tomem
uma posição definida quanto a sua estratégia e quanto a sua missão.
Para nos tornarmos competitivos no mercado internacional, e por que não dizer
também no mercado interno, necessitamos fazer alterações e melhorias em nossos métodos
de gestão de produção. Os métodos japoneses de administração e organização industrial,
mais do que qualquer outra “escola”, vêm sendo amplamente disseminados aqui no Brasil.
Como exemplo, poderíamos citar “técnicas” como o kanban, o TQC-Total Quality Control
e o TPM-Total Productive Maintenance e “princípios” como o Kaizen, a comunicação
horizontal dos operários e o comprometimento dos trabalhadores no processo produtivo.
Uma grande onda de implementações e de tentativas de implementação já ocorreu neste
sentido. Após esse primeiro impacto ocorrido no final dos anos 80 e início dos anos 90,
atualmente parece que pequenas e médias empresas passaram a se engajar também nessa
onda.
Infelizmente como em grande parte das indústrias, e em especial as brasileiras,
como por exemplo relatado em Silva e Sacomano (1995:66), o que nem sempre acontece é
a eficaz implementação de uma determinada técnica. A alta administração da empresa,
buscando o menor esforço (entenda-se custo) faz alterações em sua forma de gestão,
baseando-se principalmente em experiências bem sucedidas realizadas por outras
empresas, sem se importar se sua empresa está preparada para tais mudanças. Em um
artigo de Ruas, Antunes e Roese (1993:107), os autores também apontam como principal
fator para a grande busca das mudanças organizacionais o nível relativamente baixo de
investimentos exigidos para uma implementação bem sucedida.
As causas dos insucessos nas aplicações de novas formas de gestão são muitas.
Entre elas poderíamos citar as grandes diferenças entre as empresas (tamanho, linha de
produtos, processos, culturas organizacionais, estilos gerênciais, etc.) e por conseqüência a
falta de um modelo aplicável em qualquer situação. Disso percebemos a impossibilidade
de simplesmente utilizarmos um modelo “que deu certo” em algum lugar, sem nos
preocuparmos em fazer profunda análise, adaptando esse modelo “que deu certo” à
empresa em que se está fazendo a implementação.
A empresa aqui estudada não é uma exceção. Apresenta vários aspectos
problemáticos, tanto na implementação quanto na manutenção da técnica. Nesse trabalho
tentou-se fazer especificamente uma análise crítica da implementação de uma técnica
muito conhecida, o sistema kanban.
O trabalho fundamenta-se em observações de campo e entrevistas realizadas com as
pessoas responsáveis pela implementação do sistema. Todas essas pessoas eram
funcionários efetivos da empresa. Estas observações e entrevistas foram realizadas em um
período de seis meses aproximadamente.

2.Objetivos
O trabalho visa fazer uma análise da situação atual de uma empresa do ramo de
autopeças, apresentando a forma pela qual a mesma fez a implementação do sistema
kanban. Além disso, tenta fazer um confronto entre implementações bem sucedidas (ou
consagradas) apresentadas na literatura e o caso estudado.

3.Considerações sobre a empresa e o contexto no qual a mesma está inserida


A empresa estudada, fornecedora de subconjuntos para empresas montadoras de
veículos, emprega atualmente cerca de 1750 pessoas e constitui-se líder absoluto de seu
mercado. Até o começo do ano passado, possuía 99% do mercado de montadoras (em sua
especialidade) e grande parte do mercado de reposição. Tem como principal objetivo
desenvolver, projetar e fornecer subconjuntos de alta qualidade para todos os veículos
nacionais e grande número de modelos fabricados em outros países como Estados Unidos,
França, Argentina e Austrália.
Há algum tempo atrás (talvez pelo vertiginoso crescimento da demanda de
automóveis “0 km” no Brasil, talvez pelo processo de globalização da economia),
empresas sediadas no exterior começaram a se interessar por fornecer produtos para
empresas montadoras. No começo do ano passado, uma associação entre uma empresa
espanhola que é detentora de tecnologia de fabricação e uma empresa brasileira que possui
significativa penetração no mercado nacional, constituiu-se no primeiro concorrente a
altura da empresa que estudaremos.
Esta associação, levou a alta administração a grandes medidas preventivas, contra a
futura concorrência. Grande parte dessas medidas foram, e estão sendo, realizadas no
sentido da alteração e atualização das formas de gestão.
O trabalho tomou como base uma unidade industrial, das quatro que compõem a
empresa. Podemos dizer que essa unidade possui duas linhas distintas de produção. A
primeira delas fabrica todos os componentes metálicos utilizados nos produtos das quatro
unidades da empresa. A segunda fabrica subconjuntos completos dos produtos oferecidos
para as empresas montadoras de ônibus e caminhões. Nesse trabalho chamaremos de
subconjunto, um produto que já tem seu formato final e precisa apenas ser acoplado ao
veículo para chegar ao cliente final, ou melhor dizendo, o usuário do veículo.

4.Bases para implementação e funcionamento do sistema Kanban


A implementação do referido sistema, assim como de qualquer outra técnica,
necessita de certas características presentes no ambiente organizacional. Como primeiro
ponto, deveríamos lembrar que o kanban é uma das técnicas utilizadas no JIT-Just In Time.
O JIT por sua vez não consegue resolver os problemas da empresa como um todo. Para
alcançar este objetivo autores como Miyake (1993:141) por exemplo, alegam que deverá
acontecer uma implementação conjunta de programas JIT, programas TQC e programas
TPM.
Com esses três programas funcionando conjuntamente e efetivamente,
alcançaríamos o que é chamado de produção enxuta ou Sistema Toyota de Produção. Em

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1990, Womack, Roos e Jones publicaram seu livro que deu uma idéia muito clara de como
funciona esse sistema, embora infelizmente sem tratar de como fazer a implementação ou
como fazer a passagem de um outro sistema produtivo para essa nova abordagem. O tema
de “como” fazer as mudanças é considerado tão importante que escolas de grande renome
internacional como o MIT-Massachusetts Institute of Tecnology possuem laboratórios
específicos para esse fim (Lean Production Laboratory).
Conforme Monden (1984:11) e a Japan Management Association (1989:87) o
kanban possui certas regras e princípios que devem ser seguidas para seu eficaz
funcionamento. São elas:
1-O processo subsequente deve retirar, no processo precedente, os produtos
necessários nas quantidades necessárias e no ponto necessário em tempo.
2-O processo precedente deve produzir seus produtos nas quantidades requisitadas
pelo processo subsequente.
3-Produtos com defeito não devem ser enviados ao processo subsequente.
4-O número de kanbans (cartões) deve ser minimizado.
5-Kanban é utilizado para adaptar pequenas flutuações na demanda.
Analisando-se um pouco mais profundamente esses itens percebemos que em
realidade, esse sistema provoca um aumento da responsabilidade e controle por parte dos
próprios operadores de chão-de-fábrica. A partir da implementação dessa técnica, os
operários devem não mais se preocupar apenas com o antigo dogma Taylorista, conforme o
terceiro princípio da administração científica, de um apenas pensando e outro apenas
fazendo (Taylor, 1966:55). Entre outros aspectos deve começar a preocupar-se com a
qualidade dos produtos e com a utilização dos materiais da empresa (MacDuffie e
Shimada, 1987:10-13).
As soluções são tomadas em conjunto, através dos grupos de melhorias dos CCQ’s-
Círculos de Controle da Qualidade e da grande comunicação horizontal dos trabalhadores.
Isso traz um grande comprometimento por parte dos empregados pois os mesmos
entendem e acreditam que são os grandes especialistas do processo produtivo.
Outro fator bastante citado para a eficácia da implementação dessa técnica é que a
demanda seja estável até um certo nível e que a flexibilidade de faixa da variedade de
produtos oferecidos ao mercado deveria ser pequena (Corrêa, 1993:99).
Segundo Aoki (1990:5), uma empresa característica japonesa que trabalha com o
sistema kanban produz 20000 variedades de carros. O que não fica muito evidente em seu
trabalho é que o projeto dos carros foi elaborado pensando-se na flexibilidade da faixa de
produtos oferecidos pela empresa. Uma variedade de faixas de produtos provavelmente
seria um fator limitante da aplicação do sistema kanban, mesmo no caso dessa empresa
típica japonesa.

5.Organização do trabalho
Após uma análise sistemática e um convivio de aproximadamente seis meses na
empresa, pode-se concluir que o sistema atual de organização do trabalho assemelha-se
intimamente com a “rotinização do trabalho”, denominação cunhada por Fleury (1983:91;
1994:130) para caracterizar a organização do trabalho de certas empresas que estudou.
Esse tipo de organização do trabalho seria a forma pela qual as empresas brasileiras
tentavam fazer uso dos príncipios Tayloristas e Fordistas. Em outras palavras seria o
“modo brasileiro” de organização do trabalho.
Embora o resultado encontrado pelo referido autor tenha sido baseado em pesquisa
realizada há 19 anos atrás (1977), as características encontradas naquela época adequam-se
perfeitamente à empresa que estamos estudando. Segundo o mesmo autor, a aplicação da
rotinização:

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a)”Não permite a qualificação e o aperfeiçoamento da mão-de-obra.” Houve uma
evolução nesse ítem, quando a empresa começou a empenhar-se na obtenção da
certificação pelas normas da série ISO9000. Entre outras exigências, a certificação
segundo essas normas apresentam um item denominado “treinamento”. De qualquer
forma, a situação atual se mostra muito aquém do que poderíamos chamar uma política
consistente de aperfeiçoamento e treinamento da mão-de-obra. Outro aspecto relevante
observado diz respeito ao fato de que não só os operários, mas também os gerentes e
diretores, possuem pequeno nível de educação formal. Na unidade em estudo, em que
trabalham 350 pessoas, apenas seis possuem formação superior , sendo apenas dois
engenheiros.
b)”Procura impedir o contato e a comunicação entre os operários e inibir a sua
organização.” Nesse item, conseguimos perceber a forte influência Taylorista ainda
reinante no ambiente de trabalho. É proibitiva a comunicação entre empregados no horário
de serviço, mesmo que o assunto seja relacionado com problemas no processo de
produção. Só para citar um fato ilustrativo deste aspecto, basta citar que um encontro
ocasional entre um gerente e um empregado no sindicato da classe, resultou na demissão
do empregado na semana seguinte. Fatos como esse conseguem inibir de maneira profunda
a organização e a comunicação dos empregados, principalmente aqueles que temem a
perda do emprego.
c)”Mantém baixos os salários individuais (não necessariamente o total de salários).” Até
o nível de salários que tivemos acesso, os valores eram menores (em torno de 20%) do que
a média de mercado apresentada em jornais como a Folha de São Paulo ou o Estado de São
Paulo. A alegação da administração para tal fato é que os salários eram compatíveis com
os das empresas da região e que as pesquisas apresentadas nos jornais eram feitas em
outras regiões. Em contrapartida, vários profissionais saem das montadoras de veículos
para ocuparem postos de alto escalão na empresa, atraídos por benefícios e altos salários
oferecidos.
d)”Induz a rotatividade de mão-de-obra.” Esse item e o anterior são um tanto que inter-
relacionados. Uma das formas encontradas de manter os níveis de salários baixos é a alta
rotatividade da mão-de-obra. Como há facilidade para a substituição do trabalhador, não
há grande hesitação na dispensa dos empregados que ganham mais (geralmente os mais
velhos). Todos os anos, ocorre grande número de demissões um pouco antes de faltarem
dois meses para o dissídio coletivo da categoria. Além disso, quase que mensalmente
ocorrem cortes de pessoal para o ajuste da capacidade produtiva, ou mais frequentemente
denominado ajuste da “carga-máquina”. Essas e outras medidas, elevam o índice de
rotatividade de mão-de-obra a aproximadamente 40% ao ano, tornando-se raro a
permanência de operários de chão de fábrica com mais de cinco anos de empresa.
Conforme vimos no item anterior, a “rotinização do trabalho” é exatamente o que
não deveria estar ocorrendo, para a implementação bem sucedida do sistema kanban.

6.Implantação do sistema kanban


Antes da implementação do sistema kanban nesta empresa, o PCP (planejamento e
controle da produção) era feito da maneira convencional. Essa maneira convencional pode
ser resumida como segue: As montadoras, no começo do mês, enviam para os fornecedores
uma “previsão de demanda”, a qual fornece uma idéia muito vaga, pois ao longo do mês
essa previsão é alterada várias vezes. Em posse dessa previsão e dos pedidos já efetuados,
o PCP elabora o programa mestre de produção do mês subsequente. Esse programa mestre
é “rodado” em um programa MRP (Material Requirements Planning), que determina “o
que, quanto e quando” produzir de cada componente, visando o atendimento do programa
mestre de produção. No caso de componentes e de conjuntos finais, a informação de “o
que fazer” e “quanto fazer” é passada aos gerentes industriais de cada unidade fabril. Esse

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gerente determinará “quando” (nesse período disponível de 1 mês) deverá produzir cada
produto. Em outras palavras, o gerente recebe a informação do que e em que quantidade
produzir. A definição do número de lotes e da data de realização dos mesmos fica a seu
cargo, sendo limitado pelo período máximo de um mês.
Esse gerente industrial passa as informações ao gerente de produção, que é o
responsável pela fabricação dos componentes e dos conjuntos finais. O gerente de
produção faz reuniões diárias, chamadas de “reuniões de promessas”, com os encarregados
dos setores produtivos para a determinação do número de peças a ser produzido no dia. O
gerente de produção determina o número de peças a produzir e o encarregado promete que
vai fazer. Os encarregados, sabendo o que produzir, determinam em que máquina irão
produzir cada produto e em que momento deverá ser feito o set up.
Como a determinação de quando fazer fica a critério desse único gerente, que
também é responsável por todos os assuntos relacionados a área fabril (manutenção,
processos de produção, controle da qualidade, promoções e demissões, etc), acontecem
muitos atrasos e problemas no fornecimento dos componentes, utilizados em montagens
finais de outras unidades fabris e dos conjuntos finais que são montados nessa própria
unidade e fornecidos às montadoras. Outro grande inconveniente percebido refere-se à
grande quantidade de estoque intermediário e final, de componentes e de conjuntos finais.
Baseados nessa grande quantidade de problemas além de muitos “deméritos”
recebidos dos clientes, a média administração resolveu fazer um plano piloto para a
implementação do sistema kanban. O que se visava, à princípio, era a diminuição dos
estoques intermediários, além do melhor atendimento ao cliente.
A elaboração do plano piloto foi finalizada e decidiu-se implementar o sistema para
o fornecimento de conjuntos a um cliente final. Como esse cliente final já conhecia o
sistema kanban e o tinha implementado em vários pontos de sua linha de montagem com
grande sucesso, não houve qualquer impedimento por parte do mesmo. Todo o
fornecimento a esse cliente passaria a ser realizado através do novo sistema. Internamente,
o sistema de produção tornou-se misto, sendo que de quatro setores que participavam da
produção dos produtos, os dois primeiros (fundição e estamparia) continuaram trabalhando
no sistema tradicional e os dois finais (pintura e montagem final) começaram a trabalhar
no sistema kanban.
O plano piloto foi elaborado, à princípio, com a construção dos quadros e cartões
necessários para o funcionamento do sistema em questão. Não houve nenhuma alteração
do lay-out e nenhum treinamento específico para a mão-de-obra direta, que deveria entrar
em contato com o referido sistema. Apenas os encarregados, que são as pessoas que fazem
as movimentações das peças, foram esclarecidos da importância da técnica que estava
sendo implementada.
No caso em estudo, a preparação por parte dos operários foi nula, enquanto que do
comitê de implementação foi através de livros sobre o assunto e experiências adquiridas
em outras empresas.
Na implementação, não houve resistência alguma por parte dos operários. Isto
talvez tenha ocorrido pois a empresa vem tentando implementar várias “novidades”, como
o treinamento operacional de CEP.
Inicialmente, devido a grande quantidade de conjuntos acabados/estocados,
aguardando o fornecimento, não houve produção desses produtos durante os primeiros
cinco dias. Até então a produção fora sempre ininterrupta. Após esse período, a produção
voltou a trabalhar em um regime constante. Fato interessante a ressaltar é que ao invés de
haver diminuição dos estoques intermediários (entre os setores), houve sim um grande
aumento do mesmo. Isso aconteceu, pois o dimensionamento dos kanbans (cartões) levou
em consideração uma gama muito grande de produtos e, por consequência, peças com
demanda mensal muito baixa.

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Já com relação ao atendimento ao cliente final, o sistema proporcionou grande
melhoria de fornecimento, pois não houve mais atrasos na entrega.

7.Conclusões
Parece que a redução de custos, ou seja, o objetivo primordial da implementação de
um sistema kanban, não foi atingida em sua plenitude.
No decorrer do texto, fazendo um confronto entre a bibliografia consagrada no
assunto, conseguimos perceber que na implementação do sistema kanban em uma
empresa que trabalha nos moldes da “rotinização do trabalho”, alguns dogmas antigos
devem ser alterados.
Como base para estas alterações, poderíamos utilizar uma abordagem contrária da
que ocorre na “rotinização do trabalho”. Resumidamente, os administradores de uma
empresa que opera com esse tipo de organização do trabalho, antes da implementação do
referido sistema deveriam refletir sobre:
a) A qualificação e o aperfeiçoamento da mão-de-obra. Não só em treinamentos
específicos para a implementação de uma determinada “técnica” ou “ferramenta”, mas
principalmente em educação formal. Instituições como o SESI e o SENAI oferecem
grandes oportunidades e facilidades neste processo. Casos isolados neste sentido
apresentaram resultados excepcionais quanto a motivação e quanto a desenvoltura para a
realização de tarefas.
b) Estimular o contato e a comunicação entre os operários. A comunicação
horizontal é fundamental em um processo de implementação de qualquer elemento da
chamada “abordagem japonesa”. Os operários devem ser encarados como indivíduos que
possuem “cérebros” e conseguem resolver a maioria dos problemas relacionados a
atividade industrial. Basta dar-lhes condições para este fim.
c) Oferecer salários dignos. O que foi percebido é que mesmo com vários
beneficios oferecidos pela empresa, como cesta básica e transporte coletivo, o maior
interesse por parte dos trabalhadores é o aumento do nível salarial. Parece que é a mesma
conclusão que Taylor obteve a mais de 100 anos atrás. Até o ponto em que o salário não
consegue suprir as necessidades básicas dos trabalhadores, como sua alimentação e de sua
família, ele não se sente como fazendo parte da empresa. Por consequência, não se motiva
para a colaboração com a empresa.
d) Inibir a rotatividade da mão-de-obra. A partir do momento em que a empresa
comece a atuar nos três itens anteriores, a inibição da rotatividade da mão-de-obra
acontece por si só. A empresa por um lado não tem interesse em perder uma mão-de-obra
qualificada e comprometida, que entenda e resolva seus problemas trabalhando a seu favor.
Os empregados por sua vez não vão querer deixar a empresa que lhe oferece um salário
digno, invista em sua qualificação e desenvolvimento, profissional e pessoal, e permite que
use sua capacidade intelectual para resolver problemas e melhorar o ambiente de trabalho.
Em outras palavras, começa a acreditar que é importante e realmente faz parte da empresa.

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