ARTIGOS

Resultados em Comunicação Interna:

os desafios da avaliação e modelos aplicáveis

Natália Contesini Santos1

RESUMO

O processo de Comunicação Interna apresenta benefícios inúmeros para as empresas que o

praticam. Além de ser o meio oficial pelo qual a empresa e seu público interno se comunicam,
este processo está diretamente ligado ao alcance efetivo dos objetivos organizacionais. Porém
muitas vezes o impacto das ações de Comunicação Interna na estrutura organizacional é
questionado devido à falta de uma sistemática válida e factual para avaliação de seus
resultados. Este estudo tem como objetivo identificar modelos para avaliação de
Comunicação Interna, a partir da discussão sobre a dificuldade de avaliar seus resultados.
Com base em extensa leitura sobre o assunto, são sugeridos três modelos para avaliação,
possíveis de serem aplicadas em diversas organizações, de acordo com o contexto, objetivo,
natureza e porte organizacional.

PALAVRAS-CHAVE: Comunicação Interna. Avaliação. Modelos de Avaliação.

1
Mestranda do Programa de Pós-graduação em Administração da Universidade Federal Rural do Rio de Janeiro
(UFRRJ). Pesquisadora bolsista da Fundação de Amparo à Pesquisa do Estado do Rio de Janeiro – FAPERJ. E-
mail: netycontesini@hotmail.com
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 Revista FOCO. ISSN: 1981-223X

Results in Internal Communication:

evaluation challenges and applicable models

ABSTRACT

The process of Internal Communication provides countless benefits to organizations. Besides

being the official communication medium between the company and its internal publics, this
process is directly related to the effective reach of organizational goals. However, the impact
of Internal Communication initiatives on the organizational structure is often questioned due
to the lack of a valid and factual system for evaluating its results. This study aims to identify
evaluation models for Internal Communication initiatives, from the discussion about the
difficulty for assessing its results. Based on extensive search, three models are suggested for
evaluation process, which can be applied in different organizations according to the context,
objective, branch and size.

KEYWORDS: Internal Communication. Evaluation. Valuation Models.

INTRODUÇÃO

O processo de Comunicação Interna (CI) é de suma importância no sucesso da

empresa, pois permite gerar motivação, orgulho, comprometimento e fidelidade dos
colaboradores, a partir da edificação de uma comunicação fluida e íntegra através da
organização. Além disso, está diretamente relacionado com a contribuição à compreensão
sistêmica da realidade organizacional pelo colaborador, seja no entendimento correto da
missão, visão, valores e objetivos organizacionais, seja na minimização de equívocos ou
formação de ideias distorcidas. Por fim, pode ser vista como ferramenta de estímulo aos
debates e à interação das diversas áreas da organização, fatores imprescindíveis para a
obtenção de níveis de desempenhos adequados e para o alcance dos resultados
organizacionais.
Contudo, diante do ambiente organizacional competitivo que exige um maior controle
dos custos empresariais, a área de CI é uma das primeiras a ser colocada à prova, sendo muito
questionada sua existência dentro da estrutura organizacional. Discute-se se os investimentos
em comunicação estão, realmente, compensando e há uma pressão crescente para se mostrar
resultados que justifiquem os gastos. Investimentos em CI não raramente são encarados como
extravagâncias, ao invés de ferramentas para criação de valor. Esta provação torna-se clara
quando da elaboração de orçamentos anuais e das apresentações dos investimentos requeridos
para condução de campanhas, concursos, eventos, comemorações e outras atividades deste

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setor. Ou quando, em momentos de corte de custos, a área de sofre downsizing, ficando

renegada à segundo plano, sob o guarda-chuva do setor de Recursos Humanos, resumindo-se
a área que faz o “jornalzinho da empresa” (TESSI, 2012).
Aponta-se que esse menosprezo da área de CI ocorra, principalmente, devido a
dificuldade de se avaliar suas ações, uma vez a dificuldade de transformar em números
sentimentos como orgulho, motivação, engajamento, formação de ideias – resultados mais
comuns esperados do processo de CI (HON e GRUNIG, 2005). Existe ainda a dificuldade de
se isolar os resultados de comunicação de outros fatores externos e não oriundos de seus
programas. Não raro os efeitos de uma ação de comunicação interna estão atrelados as ações
de outros setores da empresa, representando, portanto, um esforço conjunto e contextualizado
(GALERANI, 2005). Por fim, tem-se a falta de tempo e de metodologia para a avaliação de
resultados de comunicação (GONÇALVES, 2009; TESSI, 2012).
Neste sentido, este estudo tem como objetivo identificar modelos para avaliação de CI,
a partir da discussão sobre a dificuldade de avaliar seus resultados. Com base em extensa
leitura de trabalhos publicados em revistas e periódicos da área de Administração e
Comunicação, fundamenta-se teoricamente a discussão sobre o processo de CI, seus
benefícios e os desafios da avaliação de seus resultados. Em seguida, são feitas pontuações
metodológicas, apresentados modelos de avaliação em CI, com o intuito de quantificar ou
qualificar as contribuições desta área para a estrutura organizacional como um todo e, por fim,
as considerações finais. Esta proposta busca contribuir para a criação de conhecimento em CI,
que, embora seja um tema de grande interesse, tanto para a academia quanto para o mercado,
ainda possui poucas obras publicadas a seu favor (ESTRELLA, BENEVIDES e FREITAS,
2009; LOPES, 2012).

1 O PROCESSO DE COMUNICAÇÃO INTERNA NAS ORGANIZAÇÕES,

SEUS BENEFÍCIOS E DESAFIOS

A partir da Revolução Industrial, o aparecimento de novas leis e as mudanças

sociopolíticas impactaram significantemente o contexto organizacional, apontando para um
profundo processo de evolução das empresas. Com a produção em massa, as empresas se
viram obrigadas a se comunicar com a sociedade para escoar seus produtos e consolidar suas
marcas no mercado. Como a forma de fabricação e as condições de trabalho dos funcionários
não interessavam ao público consumidor, os processos de comunicação internos da

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organização se baseavam em dizer aos empregados “produza”. Tal período, historicamente

situado na Escola Clássica da Administração, foi marcado por conflitos de trabalho, como
greves e mobilizações por melhores condições de trabalho (CHIAVENATO, 2014).
Estudos de Elton Mayo sobre o aumento da produtividade empresarial a partir da
melhoria do ambiente de trabalho aliado as pesquisas de Maslow sobre as necessidades
humanas específicas levam as empresas a refletirem sobre a importância do entendimento e
atendimento das necessidades de seus funcionários. Frente a esta transformação nas relações
de trabalho, o colaborador aumentou sua consciência acerca da necessidade de interagir nos
processos organizacionais, conhecer o planejamento e as metas de seu trabalho, melhorar sua
qualificação e sua qualidade de vida. Do lado da empresa, observou-se a necessidade de
mudar rotinas para integrar as equipes, desenvolver e reter talentos, valorizar e reconhecer as
melhores práticas (CHIAVENATO, 2014).
Deste modo, para assegurar a retenção de recursos humanos e a competitividade no
mercado, os modelos de gestão empresarial passaram a adotar sistemas mais abertos, abrindo
mão do conservadorismo e sigilo excessivos, para assumir e exercer conceitos como
transparência, valorização e visibilidade. Observou-se, assim, o emprego das primeiras
técnicas de comunicação pelas organizações, com o intuito se aproximar de seus funcionários
e estimular o comprometimento da força de trabalho para a busca dos resultados empresariais
e de vantagens competitivas sustentáveis (ALBUQUERQUE, 2002). A comunicação surge,
portanto, como um instrumento de intermedição das relações entre os colaboradores e a
empresa, sendo fruto de pesquisas a respeito dos benefícios que garante às áreas de inovação,
gestão da qualidade, produtividade, motivação do funcionário e reputação organizacional
(KUNSCH, 2003).
Segundo Bueno (2014), os processos de CI seriam a forma mais lógica e eficaz de
promover a integração dos funcionários com a organização, consolidando relacionamentos
duradouros, confiáveis e produtivos, e de comprometer os públicos internos com a solução
coletiva de questões de natureza institucional. Deste modo, a CI é

[...] um setor planejado, com objetivos bem definidos, para viabilizar toda a
interação possível entre a organização e seus empregados, usando ferramentas de
comunicação institucional e até de comunicação mercadológica (para o caso do
endomarketing ou marketing interno). Portanto, a comunicação interna corre
paralelamente com a circulação normal da comunicação que perpassa todos os
setores da organização, permitindo seu pleno funcionamento (KUNSCH, 2003,
p.154).

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Assim, ações de CI buscam mobilizar, integrar e transformar a atmosfera do ambiente

de trabalho, não apenas por si próprias, mas pela transparência que lhe devem ser
características, contribuindo para o alinhamento estratégico da empresa e favorecendo a
geração de resultados (LIMA, 2006). Além disso, Rocco Junior (2014) aponta que o
desenvolvimento de corretas estratégias de CI está diretamente ligado a construção, de forma
concreta e natural, de uma cultura organizacional. Segundo ele, ao definir padrões de
comportamento com o objetivo de conservar a estabilidade e o equilíbrio do grupo
organizacional, a CI orienta o sentido das ações dos membros da organização, possibilitando
uma forma consensual de apreender a realidade organizacional e de construir uma identidade
de pertencimento entre os colaboradores.
Em suma, a importância da CI reside nas possibilidades que ela oferece de estímulo ao
diálogo e troca de informações (KUNSCH, 2003). A CI é um instrumento estratégico para as
empresas, contribuindo para o fortalecimento dos ativos intangíveis e para o sucesso do
negócio. Sua cultura está cada vez mais consolidada no mercado atual e as organizações que
demonstram sensibilidade para este processo colocam-se com destaque em pesquisas que
indicam os melhores climas organizacionais. Além disso, na complexidade dos ambientes
corporativos e frente às instabilidades e ameaças, ter empregados aliados é condição de
sobrevida empresarial, afinal, os colaboradores se envolvem e se comprometem quando são
valorizados, bem informados e engajados com os valores e objetivos da empresa.
Contudo, Tessi (2012) alerta que o progressivo interesse que as organizações
demonstram sobre a CI pode surgir tanto das vantagens trazidas por ela, em termos de
coordenação, sinergia e produtividade, quanto dos conflitos gerados por sua ineficiência. O
autor aponta que dentre as prováveis causas para essa ineficiência da CI no ambiente
organizacional está a falta de modelos para avaliação de seus resultados. Ora, como em
qualquer outro processo organizacional, é fundamental que a CI tenha uma sistemática de
avaliação dos resultados de seus esforços, a fim de demonstrar impactos a partir da
identificação dos avanços reais das ações, da correção dos desvios e da medição de eficiência.
Segundo Garcia (2009), o sucesso das organizações é diretamente influenciado por
suas ações de comunicação, devendo estas, portanto, serem analisadas pela ótica dos
resultados quanti ou qualitativos. Ludwing (2009) corrobora com este pensamento, afirmando
que, para que gastos com comunicação passem a serem vistos como investimentos ao invés de
custos, a área precisa inevitavelmente demonstrar resultados. Ademais, a avaliação de

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resultados de comunicação interfere diretamente no diferencial competitivo das empresas,

conforme defende Domeneghetti (2006, p.7):

[...] transformar os intangíveis em algo perceptível e valorizado é função de

Comunicação. E de maneira consciente, para não parecer que está vendendo
‘fumaça’[...] Quando ativos intangíveis forem totalmente incorporados ao balanço
das empresas, vão mudar o valor das ações, o padrão de operação do mercado de
capitais e a própria economia mundial. Isso vai acontecer, é inexorável. E quando
este momento chegar, apenas as empresas preparadas para este novo modelo
poderão ter certeza de acordar mantendo o valor de mercado do dia anterior.

Contudo, a avaliação das ações não só de CI, mas de comunicação de modo geral,
assume caráter desafiador e complexo, visto a natureza simbólica e comportamental de seus
resultados, que dificilmente podem ser mensurados por meio de números ou fórmulas
matemáticas. Os resultados em comunicação, de modo geral, são caracterizados como não
concretos e difíceis de serem quantificados e medidos, pois envolvem os relacionamentos e as
percepções dos públicos, e, sobretudo, as mudanças de comportamento e de atitude (HON e
GRUNIG, 2005). Envolvem também perspectivas, conflitos, atitudes, interpretações,
julgamentos e outros valores que só podem ser avaliados segundo seus efeitos e não segundo
suas quantidades (GALERANI, 2005).
Existe ainda a dificuldade de se isolar os resultados de comunicação de outros fatores
externos e não oriundos de seus programas. Não raro os efeitos de uma ação de comunicação
estão atrelados as ações de outros setores da empresa, representando, portanto, um esforço
conjunto e contextualizado. A isso se une a característica mutante do processo de
comunicação, baseada nos intercâmbios entre seus participantes que se transforma a cada
nova interação, devido à dinâmica de seus envolvidos e os contextos onde se efetivam. Por
fim, tem-se a falta de tempo e de metodologia para a avaliação de resultados de comunicação
e a crença de que uma avaliação significa controle, o que representaria um obstáculo à
espontaneidade das ações de comunicação (GONÇALVES, 2009; TESSI, 2012).

2 METODOLOGIA DE PESQUISA

No intuito de identificar modelos para avaliar os resultados de CI este estudo adotou a

pesquisa bibliográfica como metodologia, visando recolher, selecionar, analisar e interpretar
as contribuições teóricas já existentes sobre o assunto. Ademais, esta pesquisa assume caráter

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qualitativo, pois intentou compreender e interpretar o objeto em análise, não sendo necessário
o uso da estatística (MINAYO, 2009).
O referencial teórico foi construído com base em trabalhos apresentados em
congressos e publicados em revistas e periódicos da área de Administração e Comunicação,
pesquisados com o auxílio de plataformas virtuais como, principalmente, Spell, Scielo,
Periódicos CAPES e bibliotecas virtuais de universidades públicas e privadas. Esta revisão de
literatura permitiu elencar três modelos para avaliação, defendidos e testados por estudiosos.
Cumpre ressaltar que estes modelos não são receituários de análise de comunicação,
mas parâmetros de atuação aplicáveis de acordo com o contexto, objetivo, natureza e porte
organizacional, além da maturidade do processo de CI. Deve-se ter em mente que cada
modelo busca atender a diversas expectativas sobre o processo de CI, expectativas estas
resumidas na Tabela 1, abaixo.
Deste modo, os modelos propostos foram escolhidos por apresentarem-se como
sistemáticas simples para a avaliação de programas inteiros de comunicação, sejam de curta
ou de longa duração, entre os quais daqueles de CI. Além disso, estes modelos ilustram, com
exceção da categoria dispêndio monetário, as expectativas quanto ao processo de CI.

Tabela 1: Categorização das possíveis formas de avaliar ações de comunicação

Avaliação quanto ao/a: Objetivo
Estabelecer valor monetário para as ações de
Dispêndio monetário comunicação, possibilitando a análise custo versus
benefícios

Analisar o número e a qualidade dos produtos e

Produção
ações de comunicação

Verificar compreensão, impressão e retenção da

Retenção de informações
mensagem veiculada pela área de comunicação

Promoção de mudanças Comprovar e avaliar mudanças de comportamentos e

comportamentais atitudes como resultados de ações de comunicação

Promoção de mudanças nos

Medir a qualidade dos relacionamentos entre os
relacionamentos entre agentes
públicos estratégicos e a organização
organizacionais
Fonte: Adaptado de Galerani (2005)

3 MODELOS DE AVALIAÇÃO DE RESULTADOS DE COMUNICAÇÃO

INTERNA

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Os modelos escolhidos foram o Modelo de Preparação, Implementação e Impacto, de

Cutlip (1999); o Modelo Yardstick ou Régua da Efetividade, de Lindenmann (1993; 2003) e a
Escala de Mensuração da Comunicação Interna, de Gonçalves (2009), todos devidamente
detalhados a seguir.

3.1 MODELO DE PREPARAÇÃO, IMPLEMENTAÇÃO E IMPACTO (CUTLIP, 1999)

Este modelo defende, basicamente, a utilização de parâmetros para a definição da

prática do trabalho, a verificação das estratégias e dos objetivos planejados em relação aos
executados e o acompanhamento do desempenho padrão das atividades implementadas
(PATRIZZI, TONON e DA SILVA, 2002). É um modelo baseado nos processos
administrativos básicos de planejamento, organização e direção e controle, sendo um padrão
permanente no qual se inclui a preparação, o desenvolvimento, o acompanhamento e o
monitoramento das ações de CI, com a proposição de correções quando necessárias.
Assim, segundo este modelo, o ponto inicial para o processo de avaliação da CI é a
fase de preparação ou planejamento, onde ocorre a elaboração e execução do plano de CI, a
definição dos objetivos mensuráveis e ações de CI, os resultados esperados, seus indicadores e
como estes serão avaliados. Nesta fase também são definidos os recursos e tecnologias
necessários e disponíveis, a estrutura organizacional adequada, a consistência, os riscos, o
tempo, as táticas e os esforços necessários para executar para ação e objetivo de comunicação.
Na fase de implementação são verificadas as estratégias e táticas aplicadas e
mensurado o desempenho do plano de CI. Aqui é necessário realizar pesquisas de
receptividade dos públicos para se avaliar a adequação das ações de CI ao público que se quer
atingir; a harmonização dos códigos das mensagens ao público receptor; a conformidade das
ações aos padrões de desempenho e resultados estipulados e a conformação das ações às
novas situações organizacionais (GALERANI, 2006). Neste ponto é avaliada, principalmente,
a parte estrutural do plano de CI, concentrando-se na avaliação quanto a produção e
sistematização da CI (categoria Produção apresentada na Tabela 1).
Por fim, segue-se para a fase de impacto, cujo intuito é analisar os resultados obtidos a
partir da execução do plano de CI. Para tal são conduzidas pesquisas em profundidade e de
feedback em torno de questões como: o plano resultou no que estava previsto? A mensagem
conseguiu modificar a atitude de um grupo? O plano poderia ter sido realizado de outra
maneira, com menos gastos? A direção da empresa está satisfeita com os resultados? (ASSIS,
2008). Deste modo, é possível promover a melhoria contínua do plano de CI, reaproveitando e

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aperfeiçoando ações positivas e descartando ou remodelando ações falhas. Ressalta-se que,

caso não ocorra esse processo de retroalimentação, o sistema ficará aberto, impedindo o
correto e eficiente fechamento do ciclo defendido por Cutlip (1999). Com a fase de impacto, a
avaliação de CI se amplia aos aspectos de retenção, promoção de mudanças comportamentais
e promoção de mudança nos relacionamento entre agentes organizacionais, descritas
anteriormente na Tabela 1.
Como benefícios do Modelo de Preparação, Implementação e Impacto destaca-se a
documentação dos resultados alcançados versus as ações implementadas; a avaliação do
desempenho das ações de CI em cada função específica e em todas as etapas do plano; a
orientação do foco do profissional para a obtenção e apresentação de resultados reais de seu
trabalho, chamando atenção para a elaboração de parâmetros objetivos de comparação; a
oportunidade de vincular a avaliação de tais ações com o processo organizacional de tomada
de decisão e a possibilidade de rever estratégias em função da efetividade alcançada.

3.2 MODELO YARDSTICK OU RÉGUA DA EFETIVIDADE (LINDENMANN, 1993;

2003)

Este método de avaliação é definido por seu autor como “uma régua com um conjunto
de diretrizes ou padrões que o profissional deve seguir se quiser medir a efetividade em
Comunicação” (LINDENMANN, 1993, p.7). Seguindo esta régua deve-se primeiramente
estabelecer os objetivos dos programas de CI e, em seguida, determinar em que níveis –
básico, intermediário ou avançado – se deseja medir sua efetividade.
No nível básico, é avaliado o produto das ações de comunicação, ou seja, o que e
como a CI produziu, tanto a nível de quantidade quanto de qualidade. É um nível de fácil e
simples execução onde o profissional utiliza técnicas para medir a produção como contagem
de publicações veiculadas, número de ações de comunicação conduzidas junto aos
empregados, quantidade de panfletos distribuídos, número de eventos realizados durante o
período. Contudo, cabe ressaltar que a organização que opta por avaliar a CI somente neste
nível corre o risco de medir apenas o público que foi atingido pelas ações e não a retenção das
informações veiculadas – ponto que Lindenmann (2003) defende ser a alma de qualquer
processo de comunicação, que será alcançado no próximo nível da régua.
No nível intermediário existe a necessidade de saber se as mensagens veiculadas
foram, adequadamente, recebidas, percebidas, compreendidas e retidas pelos empregados.
Analisa-se, principalmente, se os funcionários expostos as ações de CI compreenderam,

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retiveram e podem recordar das mensagens que receberam em eventos, jornais internos,
comunicados, apresentações, entre outros. O foco deste nível é verificar a retenção da CI,
sendo, portanto, empregadas técnicas de coleta de dados qualitativos e quantitativos, por meio
de grupos focados, auditorias e entrevistas em profundidade (LINDENMANN, 2003).
Cumpre ressaltar que por meio destes métodos avaliativos é possível realimentar o processo
de CI, promovendo melhorias das ações.
Por fim, quando se chega ao nível avançado, o que se busca medir são “realmente
resultados”, vislumbrados sob a forma de mudanças de opiniões, comportamento ou atitude
por parte do público (LINDENMANN, 1997, p.8). Para a avaliação destes resultados, pode-se
utilizar técnicas como testes e entrevistas pré e pós plano de comunicação, pesquisas
experimentais, coleção de dados moderados como observação, participação, análise de dados
e de conteúdo, análise psicográfica, auditoria abrangente ou estudo multifacetado, onde são
utilizadas diversas técnicas em conjunto (GALERANI, 2005). Novamente, é possível
reconhecer possíveis falhas nas ações de comunicação e promover melhoria para o processo
de CI como um todo.
O principal benefício deste modelo para avaliação de CI é a possibilidade de
incrementar a maturidade do processo de CI, conforme a necessidade da organização, o tempo
e o orçamento disponível para equipe de CI. A cada nível que se avança na régua é possível se
aprofundar e demonstrar de modo mais consistente os resultados e benefícios do processo de
comunicação, seja a nível de produção, retenção de informação, promoção de mudanças
comportamentais e/ou promoção de mudança nos relacionamento entre agentes
organizacionais.

3.3 ESCALA DE MENSURAÇÃO DA COMUNICAÇÃO INTERNA (GONÇALVES,

2009)

Gonçalves (2009) propõe uma Escala de Mensuração da Comunicação Interna baseada

em indicadores para as dimensões de Infraestrutura e de Atitudes, dimensões cuja
compreensão, conciliação, gerenciamento, monitoramento e mensuração se constituem como
os principais focos da gestão da CI nas organizações. Segundo a autora, a CI deve ser
percebida por

[...] seus esforços para obter alinhamento interno, como um campo que abrange os
aspectos instrumentais (de infraestrutura) – como as campanhas e os instrumentos de
comunicação interna – e os aspectos comportamentais (de atitudes) – como a

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identidade, cultura, os valores, o relacionamento, a interatividade, o

comprometimento – que existem entre os empregados e a organização. [...]

Há um forte apelo sobre a infra-estrutura de comunicação interna, mas ainda pouca

noção sobre a mensuração de sua influência e dos seus impactos sobre as atitudes
dos empregados. A pouca referência dessa correlação, e mesmo de uma melhor
compreensão de suas dimensões, particularmente, da atitudinal, inibe a percepção
estratégica desses recursos e, até mesmo, a análise de custo x benefício e o
monitoramento de sua evolução temporal (GONÇALVES, 2009, p.5).

Para identificar os principais elementos que deveriam compor este modelo, a autora
aplicou, junto a uma amostra significante de profissionais da área de Comunicação, um
questionário com afirmações relativas a infraestrutura e atitudes esperadas do processo de CI
ou percebidas como parte deste processo. Com base nisso, a Escala de Mensuração da
Comunicação Interna foi idealizada com 11 indicadores, cuja definição e medição são
descritos na Tabela 2.

Tabela 2: Dimensões da Infraestrutura e Atitudes

INDICADORES DEFINIÇÃO MEDIDAS
Descreve aspectos ligados aos
recursos tecnológicos utilizados no
Tecnologia da área é
processo de Comunicação Interna, à
Estrutura e adequada? Profissionais
especialização dos profissionais da
Tecnologia especializados? A área tem
área e à adequação dos investimentos
um orçamento definido?
da empresa na área diante de suas
necessidades
Descreve a clareza com que os
objetivos de Comunicação Interna são
Resultados mensuráveis?
percebidos pelos empregados, sua
Planejamento e Clareza de objetivos?
coerência com a estratégia da
Infraestrutura

Processos Coerência com as

empresa, a visibilidade dos resultados
estratégias?
de Comunicação e sua mensuração e
avaliação
Descreve o modo como a empresa
estimula formalmente o fluxo de
Pesquisas realizadas com
comunicação nos dois sentidos: da
freqüência? Resultados
Fluxos liderança para os empregados e vice-
divulgados? Canais de
versa. Entrariam aqui os espaços que
comunicação interativos?
os empregados têm nos veículos de
comunicação da empresa
Descreve a agilidade no atendimento Veículos ágeis?
Veículos de as demandas de informação da Linguagem clara?
Comunicação organização, adequação da sua Conteúdo adequado?
linguagem e conteúdo

Continua...

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Continuação...

Descreve o relacionamento da Progamas de

empresa com importantes públicos responsabilidade social?
Relação com Atividades com a
preferenciais: empregados, acionistas,
Stakeholders comunidade e familiares?
familiares de empregados,
comunidade

Descreve atitudes de comunicação da
Liderança
liderança com suas equipes
Liderança próxima?
Qualidade no face-a-face?
Feedback eficaz? Como os
subordinados enxergam a
liderança? Existe variações
no comportamento dos
subordinados diante da
presença ou ausência da
liderança?

Descreve o quanto a empresa se Acesso fácil a liderança?

Permeabilidade apresenta informalmente disposta a Oportunidade de
realizar trocas com empregados manifestações individuais?

Descreve o relacionamento empresa-

Empresa cumpre
empregados no que tange a
promessas? Age de forma
Valores e ética cumprimento de promessas,
coerente (discurso-ação)?
honestidade, ética, respeito e
Honesta e ética?
Atitudes

reconhecimento individual

Departamentos colaboram
entre si? Existe perspectiva
Clima Descreve o clima organizacional
de crescimento
profissional?
Há orgulho pela empresa?
Descreve o quanto os empregados se
Existe sentimento de
identificam e se orgulham com a
pertencimento?
Identidade empresa. Diz respeito ao sentimento
Empregados conhecem e
de pertencimento à organização e à
identificam-se com
equipe.
empresa?
Empregados conhecem o
negócio, metas e estratégia
Descreve como os empregados
da empresa? Existem
avaliam seu conhecimento sobre o
Orientação para o variações de
negócio da empresa, o mercado, os
Mercado comportamento no sentido
concorrentes, os clientes, as
da conscientização e busca
estratégias e metas pretendidas
dos objetivos
organizacionais?
Fonte: Adaptado de Gonçalves (2009) .

Na fase posterior, esta Escala foi aplicada em uma grande empresa do ramo privado,
com o intuito de validar o instrumento quanto à sua confiabilidade, versatilidade e
flexibilidade. A partir do resultado da pesquisa, a autora sugere uma Matriz Guia de
Alinhamento Organizacional para correção estratégica de variações nos indicadores de

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desempenho da CI, variações estas que comprometem diretamente a performance desejada

para este processo. Tal Matriz, principal benefício deste modelo de avaliação, é descrita na
Tabela 3.
O foco desta Escala e sua Matriz é verificar as ações de CI tanto a nível de retenção,
quanto ao nível de influência no comportamento e qualidade dos relacionamentos entre os
funcionários e liderança. Podem ser empregadas as mesmas técnicas citadas nos modelos
anteriores: grupos focados, auditorias, entrevistas em profundidade, pesquisas experimentais,
observações e análises psicográficas. Novamente, possíveis falhas podem ser reconhecidas e
corrigidas, promovendo a melhoria contínua do processo de CI.

Tabela 3: Matriz de Alinhamento Organizacional

A empresa possui canais de comunicação
(+)

Investimentos realizados em Comunicação

eficientes e seus processos comunicacionais
não estão encontrando ressonância, ou seja,
geram mudanças significativas de
os esforços da empresa não encontram
comportamento e atitudes entre os
repercussão entre os empregados. Existe a
empregados. Esta empresa possui um
possibilidade de haver desperdício de
processo perfeito de Comunicação Interna,
Infra-Estrutura

recursos ou o desalinhamento entre o

discurso e comportamento dos empregados
A empresa pode estar passando por crise,
situação atípica (como fusões e aquisições),
estar iniciando suas atividades. Neste
cenário a empresa e empregados não
compartilham de ideias e valores em
comum, não favorecem as trocas, o diálogo,
(-)
gerando motivação e comprometimento de
seus empregados.
A empresa não tem canais eficientes para
influenciar ou gerar atitudes, ou seja, seus
instrumentos ou processos de Comunicação
não são suficientemente fortes ou eficazes
para sustentar uma mudança de
comportamento e atitudes entre os

a interação e harmonia empregados.

(-) Atitudes (+)
Fonte: Adaptado de Gonçalves (2009) .

CONSIDERAÇÕES FINAIS

Tão importante quanto implementar ações de CI, é avaliar todo esse processo de modo
a comprovar seus benefícios e mostrar seus resultados de forma tangível. O conhecimento e
quantificação de seus resultados permitem a área criar e evidenciar valor para seus
stakeholders, demonstrando sua parcela de responsabilidade na estrutura organizacional,
aumentando sua credibilidade junto a alta liderança, e conseguindo, cada vez mais, atender
adequadamente as necessidades, expectativas e anseios de seus clientes. Além disso, a função
de avaliação deve ser permanente e contínua, com participação constante da diretoria, bem
como de todos os departamentos e funcionários.

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Contudo, as iniciativas de comunicação aparecem atreladas as ações de outros setores

da empresa e fatores externos, representando, portanto, um esforço conjunto e
contextualizado. A natureza simbólica e comportamental dos resultados de CI, a falta de
tempo e de uma metodologia para ajudar na exposição dos resultados de comunicação e a
crença de que avaliação em comunicação significa controle podem tornar a avaliação deste
processo um tanto desafiadora e complexa.
Neste sentido, este estudo identificou três modelos de avaliação para CI, escolhidos
por apresentarem-se como sistemáticas simples, possíveis de serem aplicadas em diversas
organizações, de acordo com o contexto, objetivo, natureza e porte organizacional. Além
disso, estes modelos possibilitam o atendimento das diferentes expectativas que se pode ter
dos processos de CI, se quanto a produção, a retenção de informações, a promoção de
mudanças comportamentais e/ou a promoção de mudança no relacionamento entre agentes
organizacionais.
O primeiro modelo abordado, o Modelo de Preparação, Implementação e Impacto
(CUTLIP, 1999) defende o uso de parâmetros para a definição, implementação, verificação e
acompanhamento do processo de CI. Com a aplicação deste modelo, é possível avaliar os
resultados de CI quanto a produção, a retenção de informações, a promoção de mudanças
comportamentais e a promoção de mudança no relacionamento entre agentes organizacionais.
O segundo modelo, o Modelo Yardstick ou Régua da Efetividade (LINDENMANN,
1993; 2003), constitui-se de um conjunto de diretrizes ou padrões em três níveis para avaliar
as ações de CI. No nível básico são avaliados os produtos de CI, ou seja, a quantidade e
qualidade das ações de CI. No nível intermediário analisa-se a compreensão e retenção das
ações de comunicação e, quando se chega ao nível avançado, as ações de CI são avaliadas
quanto a sua capacidade de provocar mudanças de opiniões, comportamento ou atitude por
parte do público.
Por fim, a Escala de Mensuração da Comunicação Interna (GONÇALVES, 2009) traz
11 indicadores de Infraestrutura e de Atitudes, dimensões cuja compreensão, conciliação,
gerenciamento, monitoramento e mensuração se constituem como os principais focos da
gestão da CI nas organizações. Possíveis variações nestes indicadores de desempenho
comprometem diretamente a performance desejada para o processo de CI, podendo ser
corrigidas de modo estratégico com o auxílio da Matriz Guia de Alinhamento Organizacional.
O foco desta Escala e sua Matriz é verificar as ações de CI tanto a nível de retenção, quanto

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ao nível de influência no comportamento e qualidade dos relacionamentos entre os

funcionários e liderança.
Comum a todos os modelos apresentados é a possibilidade de elaboração de plano de
melhoria contínua para o processo de CI, contribuindo para uma melhor e mais efetiva
disseminação de mensagens, além de aumentar a participação e o engajamento dos
colaboradores para o alcance dos resultados organizacionais. Além disso, todas trazem a
importância do planejamento estratégico como um pré-requisito para desenvolver o plano de
comunicação, visto que para avaliar os resultados em CI é necessário vislumbrar e comparar o
que foi anteriormente estipulado. Ressalta-se ainda que a base de qualquer método de
avaliação de resultados é ouvir, entender e atender a voz do cliente, evidenciando a
importância, não só o setor de CI, mas dos diversos setores organizacionais de escutar seus
stakeholders e colaborar com eles, ao invés de tomarem decisões por si próprios.
Como futuras pesquisas, sugere-se a aplicação destes modelos em diversas
organizações, com o intuito de perceber a sensibilidade, variabilidade e flexibilidade dos
critérios de avaliação de acordo com o porte e maturidade do processo de CI. Como
contribuições, este artigo demonstrou que os modelos de avaliação possibilitam a
transformação dos resultados de CI de algo intangível para algo tangível, contribuindo para
que esta área deixe de ser vista unicamente como uma fonte de despesa organizacional. Para o
meio acadêmico, o artigo permite ampliar e fundamentar o entendimento e as práticas de CI,
aproximar modelos e tendências de avaliação defendidas por estudiosos da área e enfatizar a
importância e a dificuldade, porém não a impossibilidade de avaliar resultados em CI.
Acredita-se que a partir desta contribuição será possível construir conhecimento e novos
significados para as práticas atuais de CI.

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Recebido em: 10 de set. 2017

Aceito em: 27 de nov. 2017
DOI: https://doi.org/10.28950/1981-223x_revistafocoadm/2018.v11i1.509

Como citar:
SANTOS, Natália Contesini. Resultados em Comunicação Interna: os desafios da avaliação e modelos
aplicáveis. Revista FOCO, v. 11, n. 1, p. 190– 206, nov../fev. 2018. Disponível em:
<http://www.revistafocoadm.org/index.php/foco/article/view/509>.

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