UNIVERSIDADE PAULISTA UNIP

INSTITUTO DE CIÊNCIAS SOCIAIS E COMUNICAÇÃO

CURSO: ADMINISTRAÇÃO

DEPENDÊNCIA - APS

ATIVIDADES PRÁTICAS SUPERVISIONADAS

Tema: Gestão Operações Produtivas

SOROCABA
 2020

ZF DO BRASIL
Gestão Operações Produtivas

"Estarmos juntos, é um começo. Continuarmos juntos é um progresso.

Trabalharmos juntos é a chave do sucesso".
(Henry Ford)
Projeto apresentado ao curso de Administração, do
Instituto de Ciências Sociais e Comunicação da
Universidade Paulista UNIP, como requisito na aprovação
da disciplina 909Z Gestão Operações Produtivas da
Empresa ZF do BRASIL

Orientador: Profª Maria Aparecida Sanches

 SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO.........................................................................................................5
2 FUNDAMENTAÇÃO TEORICA...............................................................................6
3 ESTUDO DE CASO.................................................................................................6
3.1 Perfil da Organização............................................................................................7
3.1.1 Apresentação da empresa.................................................................................7
3.1.2 Produtos e Clientes ...........................................................................................9
3.1.3 Força de Trabalho..............................................................................................18
3.1.4 Principais Insumos.............................................................................................22
3.2 Gestão de Suprimentos........................................................................................34
3.2.1 Como a produção apoia, implementa a estratégia da organização..................34
3.2.2 Classificação de produção.................................................................................35
3.2.3 Produção contínua.............................................................................................35
3.2.4 Produção Intermitente........................................................................................35
3.2.5 Produção para Grandes Projetos......................................................................36
3.3 Produção enxuta...................................................................................................36
3.4 Como a organização avalia as funções do estoque e indicações de modelos de
planejamento existentes.............................................................................................43
3.5 Fluxos dentro da cadeia de suprimentos e como é tratada a demanda nessa
cadeia..........................................................................................................................46
3.6 Recursos/ ferramentas/ instrumentos / tecnologias utilizados na medição de
desempenho na cadeia de suprimentos.....................................................................51
3.7 Como acontece a Movimentação de materiais na cadeia de suprimentos..........54
4 AVALIAÇÃO E SUGESTÃO DE MELHORIA.........................................................62
4.1 Avaliação dos modelos e práticas de gestão encontrados na organização no que
diz respeito a suprimentos e logística.........................................................................62
4.2 Avaliação dos desafios, oportunidades e resultados organizacionais encontrados
e apresentação de sugestões, para aprimorar a eficiência da cadeia de suprimentos
da organização visando a torná-la capaz de estimular o comprometimento das partes
interessadas e a excelência em seu desempenho.....................................................66

3
CONSIDERAÇÕES FINAIS........................................................................................68
REFERÊNCIAS...........................................................................................................70
ANEXOS.....................................................................................................................71
APÊNDICE A..............................................................................................................72
APÊNDICE B..............................................................................................................74

4
1 INTRODUÇÃO

Tendo em vista o grande desenvolvimento industrial econômico global

conseguimos observar que todas as empresas de todos os setores procuram cada
vez mais a excelência em seu ramo de atividade para atingir seu sucesso absoluto.

Para esse trabalho em específico será realizado um estudo onde serão

abordadas as diversas maneiras de como a organização atua no mercado em termos
logísticos, tendo em vista seu desenvolvimento e padronização de seus processos
para maior agilidade e funcionalidade de cada departamento envolvido nesse
quesito.

Visualizando o porte da empresa em meio ao mercado mundial, podemos

considerar um de seus fatores de sucesso seu nível de conhecimento logístico, pois
o mesmo utilizado com sabedoria consegue reduzir os custos drasticamente fazendo
com que a organização consiga um custo cada vez menor em seus produtos ou
serviços e repassando os mesmos aos seus clientes finais com um valor muitas das
vezes mais atrativo do que seus concorrentes.

Mais a frente será demonstrada alguns programas e padrões que a

organização adota para possíveis falhas em termos logísticos, considerando assim o
foco no resultado final do processo.

Portanto, a ZF dentre várias outras empresas, também possuí a mesma

política de qualidade, uma vez que seu foco principal sempre está relacionado a
satisfação total de seu cliente final.

5
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

O Programa de Iniciação às Práticas Administrativas (APS) tem como

objetivo a pesquisa do conhecimento utilizado dentro das empresas, e de que
maneira executar. Fizemos a pesquisa junto à ZF do Brasil ao longo do semestre.

A gestão da cadeia de suprimentos é um processo que consiste em gerenciar

estrategicamente diferentes fluxos (de bens, serviços, finanças, informações) bem
como as relações entre empresas, visando alcançar e/ou apoiar os objetivos
organizacionais.

O gerenciamento da cadeia de suprimentos é um conjunto de métodos que

são usados para proporcionar uma melhor integração e uma melhor gestão de todos
os parâmetros da rede: transportes, estoques, custos, etc. Esses parâmetros estão
presentes nos fornecedores, na própria ZF do Brasil e finalmente em seus clientes. A
gestão adequada da rede permite uma produção otimizada para oferecer ao cliente
final o produto certo, na quantidade certa. O objetivo é reduzir os custos ao longo da
cadeia, tendo em conta as exigências do cliente – afinal, isso é qualidade: entregar o
que o cliente quer, no preço e nas condições que ele espera.

3 ESTUDO DE CASO

3.1 PERFIL DA ORGANIZAÇÃO

3.1.1 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA

6
 Empresa de grande porte, a ZF do Brasil exporta para diversos países e possui uma
consolidada aceitação dos seus produtos.
Com um faturamento em 2008 de pouco mais de 800 milhões de reais. A
empresa realiza grandes e constantes investimentos para oferecer componentes e
sistemas de padrão de qualidade internacional que atendam aos mais exigentes
mercados do mundo, no último ano estes investimentos foram em torno de 100
milhões de reais.
Para atender esta demanda a ZF do Brasil conta com cerca de 4.700
colaboradores em suas cinco unidades, localizadas em Sorocaba (SP), São
Bernardo do Campo (SP), Araraquara (SP), Belo Horizonte (MG) e San Francisco
(Argentina).
É líder de produção da linha clássica de transmissões para veículos
comerciais, de eixos dianteiros para tratores agrícolas e de reversores marítimos.
Nestes 50 anos de Brasil a ZF foi responsável pela geração de milhares de
empregos e pelo desenvolvimento tecnológico da região.
Suas Divisões e Unidades de Negócio operam de forma independente e
flexível, tudo para atender às necessidades de um mundo cada vez mais dinâmico e
em constante movimento. Suas operações estão distribuídas nas divisões de
unidades de Negócio e Joint Venture:

ZF Sistemas de Transmissão (Divisão N-Bras): fabrica transmissões

mecânicas, automáticas e é o único fabricante da América do Sul a produzir
transmissões automatizadas para veículos comerciais.

ZF Sistemas de Eixos e Transmissões Fora de Estrada (Divisão A-Bras):

produz transmissões e eixos para máquinas agrícolas.
ZF Lemförder Tecnologia de Chassis para Veículos: fabrica componentes
de chassis para a indústria automotiva.

ZF Boge Elastmetall: produz coxins de motor, top mounts, buchas de

suspensão e ligações borracha/metal para veículos de passeio.

7
 ZF Sachs Powertrain: fabrica conjuntos de embreagens para veículos
comerciais e de passeio, e para máquinas agrícolas.

ZF Sachs Suspension: produz sistemas de amortecimento e suspensão para

veículos comerciais e de passeio.

ZF Sistemas de Propulsão Marítima (Divisão Mar-Bras): líder na produção

de reversores e sistemas de propulsão marítima.

ZF Sistemas de Direção: subsidiária da Joint-venture entre a ZF AG e Robert

Bosch GmbH, desenvolve sistemas de direção completos para a indústria
automobilística.

A empresa atua no ramo metalúrgico sendo Centro de Competência Mundial e

líder na produção de eixos dianteiros para tratores agrícolas, reversores marítimos,
componentes de chassis, embreagens, direções e bombas hidráulicas para veículos
comerciais.
A ZF já conquistou o reconhecimento e a confiança das principais montadoras
de veículos do mundo, como: Grupo Volkswagen,  Grupo Fiat, Ford, GM, PSA,
Renault, Toyota, AGCO, New Holland, Rostselmash, Agrale,  Scania, entre outros
grandes clientes.
Os principais motivos para o sucesso da unidade brasileira no mercado
nacional é sua elevada qualidade do produto, com preço competitivo e uma política
agressiva em conquista de novos clientes no exterior.

3.1.2 Produtos e Clientes

A empresa fabrica diversos produtos, tendo como os principais:

8
  10 (dez) modelos de transmissões para veículos comerciais;
 5 (cinco) modelos de eixos e transmissões para máquinas agrícolas;
 10 (dez) modelos de reversores marítimos;
 8 (oito) modelos de sistemas de embreagem;
 7 (sete) modelos de componentes de chassis;
 Componentes de metal borracha;
 6 (seis) modelos de sistemas de direção;

Sistemas de Transmissão

ZF Ecolite - S5 42
Aplicação: Pick Ups e Veículos Comerciais Leves Transmissão sincronizada
de 5 marchas com acionamento manual. Peso: 67 kgTorque: 580 Nm.

Embreagem

Aplicação: Automóveis, Pick ups, Utilitários, Veículos Comerciais Leves e

Pesados, Máquinas Agrícolas. A embreagem é a ligação entre o motor e a
transmissão. Ela possibilita a transferência da potência e torque do motor para a
transmissão de forma progressiva, fazendo com que o veículo possa ser colocado
em movimento confortavelmente. Quando o pedal da embreagem é pressionado,
interrompe-se este fluxo de potência e torque para possibilitar as mudanças de
marcha. A embreagem é composta por disco, platô e rolamento de embreagem,
embora existam outras composições, dependendo da necessidade de aplicação do
veículo.

Caixa de Direção
Responsável pela ligação entre a coluna de direção e a direção hidráulica,
isso em aplicações onde o espaço do veículo é reduzido .

9
 Reversor Marítimo

Aplicação: serviços de lazer, leve, médio e contínuo, sendo sua principal

aplicação em embarcações de pesca. Capacidade Máxima: 144 hp @ 2300 rpm.
Peso sem óleo: 63 kg.

Figura 1 - Principais Produtos

Caixa de Transmissão Caixa de Direção

Reversor Marítimo Embreagem

Fonte: www.zf.com.br

Principais Clientes. (Fig. 2 e Gráf. 1)

Figura 2 – Principais Clientes

10
Fonte: www.zf.com.br

Gráfico 1 – Principais Clientes

5% 3% 2%
7%
27%
9%

13% 23%

11%

Ford Daimler Chrysler Volvo

Iveco Toyota John Deere
AGCO Scania outros

Fonte: adaptado pelos alunos

Posicionamento da empresa no mercado nacional e internacional;

11
 Mercado Nacional;
Em 1958 o forte crescimento da indústria automobilística brasileira e a
exigência do mercado nacional por novas tecnologias trouxeram a ZF para o Brasil.
Era o nascimento da primeira fábrica do Grupo fora da Alemanha. Localizada em São
Caetano do Sul, São Paulo, a ZF produzia nesta planta transmissões para o veículo
DKW.
A ZF em 1969 diversificou sua linha de produtos para atender a demanda de
direções hidráulicas para automóveis. O primeiro veículo a utilizar este sistema como
opcional foi o Opala, da Chevrolet.
Em 1972 a ZF entrou no segmento de reversores marítimos, inicialmente
produzindo o reversor BW-26, de até 120hp, e rapidamente tornou-se líder de
mercado.
A ZF começou a produzir em 1974 as caixas de direção hidráulica para
equipar veículos comerciais, ônibus e caminhões, tornando-se referência de
tecnologia e qualidade para o mercado automobilístico brasileiro e ampliando seu
portfólio de clientes. Era mais conforto para o motorista e mais segurança para o
trânsito nas ruas e estradas.
Em 1980 a demanda pelos produtos ZF aumentou, e por este motivo a ZF
ampliou suas instalações e inaugurou seu complexo industrial na cidade de
Sorocaba, interior de São Paulo. Neste ano, deu início à produção de eixos para
máquinas agrícolas e, três anos mais tarde, transmissões para este mesmo
mercado.
A partir de 1997 todas as operações da ZF foram centralizadas em Sorocaba.
A partir de então, a área de 678 193 m² tornou-se a sede oficial do grupo na América
do Sul.
Com a visão do futuro, em integrar novas tecnologias aos sistemas de direção
existentes, foi criada em 1999 a ZF Lenksysteme, resultado de uma joint-venture
entre a ZF Friedrichshafen AG e a Robert Bosch GmbH, que uniram suas
experiências e conhecimentos para produzirem juntas sistemas elétricos de direção
para todos os segmentos do mercado automobilístico.

12
 Foi inaugurada em 2001 no complexo de Sorocaba a ZF Lemförder do Brasil,
para fabricação de componentes de chassis. Em menos de quatro anos de sua
inauguração, tornou-se líder no segmento de veículos comerciais pesados (ônibus e
caminhões). Neste mesmo ano, o Grupo ZF adquiriu a Sachs AG, empresa
fabricante de embreagens e amortecedores, incluindo todas as operações na
América do Sul.
A ZF Sistemas de Direção em 2002 adquiriu a fabricante de colunas de
direção Maxion Nascam e a ZF Boge Elastmetall foi incorporada à ZF AG, para a
produção de componentes de metal-borracha, além de coxins de motor, top mounts e
buchas de suspensão para as principais montadoras do país.
A ZF Lemförder integrou-se à ZF do Brasil em 2006. Além da liderança no
segmento de veículos comerciais, obtém um grande crescimento também no
segmento de veículos de passeio. Hoje está próxima de liderar mais esse segmento.
O Grupo ZF é um dos líderes mundiais no fornecimento de sistemas de
transmissão e tecnologia de chassis para o setor automotivo. Fabrica transmissões
para veículos comerciais, sistemas de direção, sistemas de embreagens,
amortecedores e componentes de chassis para veículos comerciais e de passeio,
além de eixos e transmissões para máquinas agrícolas e reversores marítimos.
Em 2008 a ZF comemorou 50 anos de Brasil e sua inovação está presente em
todos os setores automotivos da América do Sul. Uma história de crescimento,
dinamismo e orientação sustentada para o futuro.

Mercado internacional;

Na América do Sul, faturou R$1,5 bilhão em 2007 e é líder mundial em

diversos segmentos.
Com 119 unidades em 25 países, um faturamento de 12,6 bilhões de euros
em 2008 e mais de 57 mil colaboradores no mundo, o Grupo ZF conquistou a
confiança de toda a indústria automotiva, tornando-se um dos principais parceiros e
figurando entre os 15 maiores fornecedores mundiais deste setor. Sempre
acompanhando o progresso da indústria automotiva, que cada vez mais demanda

13
inovações tecnológicas, para o grupo, inovação é a palavra chave. A empresa dispõe
de seis centros de desenvolvimento, que já registraram mais de 600 (seiscentas)
patentes, fato que garante à ZF estar entre as dez maiores empresas inovadoras da
Alemanha. Nestes centros, trabalham 4700 funcionários e já foram investidos 694
milhões. O reconhecimento desta brilhante trajetória vem por meio da conquista de
grandes clientes por todos os segmentos da empresa.
Sempre de olho no futuro a ZF América do Sul já planeja seus próximos 50
anos com muita tecnologia e inovação. Até 2012, investirá aproximadamente 650
milhões de reais em processos de aumento de produtividade, no desenvolvimento e
lançamento de novos produtos, na continua melhoria dos processos de qualidade e
na formação, por meio de mão de obra qualificada.

Principais concorrentes;

Os principais concorrentes na produção de eixos, transmissões, reversores,

embreagens e amortecedores da ZF são: TRW, Voith Turbo, Eaton e Twin Disc.

TRW: é o concorrente que mais preocupa a ZF do Brasil nas vendas de

direções hidráulicas, onde a ZF detém 47% do mercado e a TRW 41%. Líder global
em segurança ativa e passiva para veículos, a TRW Automotive Ltda. está entre as
empresas líderes do segmento de autopeças no Brasil, fornecedora das principais
montadoras instaladas no país, além de atuar no mercado de reposição e de
exportação.

Voith Turbo: apesar de uma significativa diferença na participação de mercado

entre ZF do Brasil e a Voith Turbo, sendo o percentual maior representado pela ZF, a
Voith se destaca como o concorrente mais preocupante em transmissões
automáticas. Está presente nas mais importantes instalações industriais do Brasil,
desenvolve produtos e serviços para a transmissão mecânica de potência e atua no
mercado sul-americano desenvolvendo aplicações no segmento Industrial,
Automotivo e Ferroviário.

14
 Eaton: não preocupa a ZF em relação às transmissões manuais, mercado que
é dominado pela ZF, sendo a diferença de 65% para 25% de participação no
mercado. No Brasil, a Eaton é a principal produtora de sistemas hidráulicos de alta
qualidade, equipamentos e peças para a aeronáutica, componentes elétricos e
sistemas de distribuição de energia, produtos para motores automotivos e para
filtração industrial. Valendo-se da força e da expertise de uma empresa Global, a
Eaton está comprometida com o fornecimento de valor e inovação aos seus clientes
no mercado brasileiro e sul-americano.

Twin Disc: a oitenta e sete anos atrás, surgiu um disco duplo de transmissão
que a tecnologia mudou a forma como o mundo funciona. A empresa apresentou um
crescimento significativo durante o longo da construção nos anos de 1960 e 1970.
Durante o fim da recessão no início dos anos 80, as estratégias de mercado
reestruturaram as operações fabris para obter sucesso na mais competitiva
economia global. Com sua matriz situada na Rua Racine street 1328 no estado de
Wisconsin nos Estados Unidos, a Twin Disc tem espalhados pelo globo vários
escritórios comerciais e subsidiárias. Apesar da recente turbulência nos mercados
financeiros, as vendas para o primeiro trimestre de 2009 foram de U$ 72671000,
1,3% abaixo se comparado ao primeiro trimestre de 2008. Os principais produtos da
Twin Disc são as transmissões marítimas e automotivas.

Os principais concorrentes da ZF no segmento de importação/ exportação

atualmente é Eaton, Twin Disc, Luck. Esse processo ainda em ascensão não domina
o mercado nacional e, portanto, com esse processo implantado dentro da ZF do
Brasil, deterá-se ainda mais o market share do mercado estrangeiro. Esse novo
modelo de trabalho, com caráter de operação financeira oferece para o mercado um
formato inovador, facilitando e promovendo muitas vantagens para as empresas que
desejam adotá-lo. Dentre suas vantagens, temos como destaque o prazo de entrega
da mercadoria otimizada e principalmente a redução de impostos, pois o produto
fabricado e vendido fora do país, não precisará mais entrar no Brasil apenas para
cumprir tramites burocráticos, e sim, direcionados ao cliente final sem intermédio do

15
país de origem, neste caso o Brasil. Através desta “ponte rolante” o produto chegará
ao cliente de forma muito mais rápida e eficiente, assim conquistando-os estaremos
à frente de nossos concorrentes, que ainda exportam seus produtos de forma
convencional. Os diferentes aspectos que contribuem na gestão desta satisfação
podem ser contemplados pelo composto mercadológico (mix de marketing). (Kotler,
Philip – 2000)
“Um cliente encantado, vale dez vezes mais para a empresa do que um
cliente satisfeito, isso porque os encantados são muito menos propensos a mudar
para a concorrência em caso de melhores ofertas”. (Autor desconhecido)

Clientes

Há para este segmento, alguns tipos de clientes: consumidores efetivos de

produtos automobilísticos e consumidores efetivos de produtos marítimos.
O processo back to back é destinado a atender com eficiência o mercado de
compra e venda de produtos, sem que a mercadoria transite em território nacional,
por ordem de uma empresa aqui instalada, neste caso a ZF.

Perfil dos Clientes

As expectativas principais de consumidores destes produtos podem ser

resumidas a:

 Atendimento especializado;
 Relacionamento inter pessoal;
 Produtos disponíveis em curto prazo;

Fornecedores

16
 Os fornecedores envolvidos no processo de compra do produto para entrega
ao cliente são provindos da Alemanha, Itália e Estados Unidos. São fornecedores
parceiros que suprem através de produtos com alta qualidade e tecnologia, provindo
de anos de trabalho e comprometimento, formando uma equipe de grande parceria.
Esses fornecedores costumam manter um estoque mínimo de seus produtos, a fim
de atender as necessidades do Brasil/ ZF com maior eficiência e mínimos prazos, o
que faz de nossos produtos um diferencial: entrega rápida, dentro do tempo exigido e
a plena satisfação do cliente.

Participação no mercado

A expectativa com a implantação do processo é atingir uma participação no

mercado ainda maior (cerca de 3%) durante um período de um ano, e 15% no
período de cinco anos. Essa expectativa se deve ao fato de que com o processo
implantado, a empresa atingirá uma lucratividade muito acima do que está projetado
no planejamento/ orçamento financeiro.
Esse resultado financeiro deve-se pelo ganho de tempo na entrega dos
produtos – beneficio esse que trará ainda mais clientes para a ZF aumentando suas
vendas, proporcionando mais rentabilidade, como a redução dos custos aduaneiros,
valores esses que poderão ser repassados para os clientes gerando maior poder de
competitividade e satisfação para os clientes. Ambas as vantagens caminham juntas,
para que os resultados sejam ainda mais satisfatórios.
Apesar de haverem concorrentes diretos significativos, acredita-se no
potencial de diferenciação desse novo processo, que irá proporcionar a criação de
uma clientela específica. Abaixo, podemos verificar alguns pontos relevantes acerca
de seus aspectos positivos e negativos através da análise Swot. (Fig. 6)

Figura 6 – Análise Swot no processo back to back.

Forças: Fraquezas:

• prazo de entrega reduzido; • processo minucioso;

• aumento da liquidez da
empresa pela redução de
impostos; 17
 Ameaças: Oportunidades:

• Falha na comunicação logística; • conquistar market – share;

• Aumentar volume de vendas
internacionalmente;

Fonte: adaptado pelos alunos

3.1.3 Força de Trabalho

A ZF do Brasil encontra-se líder de produção da linha clássica de

transmissões para veículos comerciais, de eixos dianteiros para tratores agrícolas e
de reversores marítimos sendo também líder mundial no fornecimento de sistemas
de transmissão e tecnologia de chassis para o setor automotivo, possui unidades em
25 países e conta com mais de 57.000 colaboradores, o que garante a presença de
seus produtos no mundo todo.

Em 2008 a ZF fechou o ano com um faturamento superior a R$ 1,4 bilhão.

Hoje conta com pouco mais de 2.100 colaboradores na planta Sorocaba que dividem
seus turnos em primeiro turno (6x1), Segundo Turno (6x1), e Administrativo (5x2).

Por se tratar de uma estrutura matricial onde todos respondem a todos, a ZF

do Brasil subdivide-se da seguinte maneira: A. Carlos (Diretor Agrícola), J. Lopes
(Diretor SSO), Shimit (Diretor Automotiva), W. Bricio (Diretor Marine e Presidente
América Latina), estes é que tomam todas as decisões que possam alterar a
produção / faturamento ou desempenho da ZF do Brasil, as devidas situações devem
passar pela aprovação de toda a diretoria e, finalmente, pelo Diretor Presidente da
ZF do Brasil Wilson Bricio, sendo que, sem tal aprovação, nenhum projeto é
implementado.

18
 Logo abaixo veremos o organograma de sua força de trabalho e a estrutura do
setor logístico.

19
Estrutura Outbound

3.1.4 Principais Insumos

20
 Toda matéria prima adquirida na empresa é de suma importância para ZF do
Brasil, por se tratar de diversos produtos acabados de vários ramos do mercado
automobilístico e auto peças, a ZF possui uma grande gama de matéria prima, desde
peças avulsas como engrenagens, Yoke, Mancal, Luvas de arraste, etc, (A lista
contém mais 2.500 itens que são de responsabilidade do TTM que trata e faz todo
temperamento das peças para enviar a produção), até produtos acabados como é o
caso dos Reversores Marítimos, que são produzidos na Itália e enviados para ZF do
Brasil somente para acoplamento dos Kits que agregam ao produto final.

Para todos os insumos adquiridos desde produtos não acabado até o produto
final, a ZF adota um grande planejamento para garantir a qualidade de
transformação e saída, como mostram dados abaixo.

Planejamento da capacidade da fábrica

 Elemento da fábrica – Planejamento da capacidade da fábrica

 Responsável: Engenharia de processos (CPC)

Input

 Planejamento operacional de FCT

Atividades

 Análise da demanda de capacidade a médio e longo prazo no SAP

 Identificação de restrições na produção

Output

 Demanda de capacidade em médio prazo

21
  Gargalos de capacidade identificados

Planejamento da capacidade de fornecedores

Elemento do processo – Planejamento da capacidade de fornecedores

Responsável: Logística Inbound (Supervisão)

Input

 Planejamento operacional de FCT

Atividades

 Análise de demanda de capacidade a médio e longo prazo no SAP

 Identificações de restrições no fornecedor

Output

 Demanda de capacidade a médio prazo

 Gargalos de capacidade identificados

Gestão de pedidos

Input

 Pedido de compra
Processo

 Acordo logístico – clientes

22
Atividade principal

 Coordenação das exigências logísticas do cliente com as da fábrica

 Elaboração do acordo logístico

Resultado

 Acordo logístico com o cliente (Regras para o planejamento)

Input

 Consulta sobre prazo de entrega possível referente a pedido em potencial

Processo

 Análise do pedido (Pedido esporádico)

Atividade principal

 Análise da capacidade disponível na produção

Resultado

 Estabelecimento de um prazo de entrega

Input

 Entrada de um pedido esporádico

Processo

 Confirmação do pedido (Pedido esporádico)

Atividade principal

23
  Registro do pedido
 Elaboração da confirmação do pedido

Resultado

 Intervalo de produção atribuído

 Pedido enviado
 Confirmação do pedido para o cliente

Input

 Entrada das chamadas EDI de clientes

Processo

 Análise (Chamadas EDI)

Atividade principal

 Verificação da chamada quanto à observação dos acordos logísticos (P.E.

Planejamento)
Resultado

 Chamada EDI validada

Input

 Capacidade de produção
 Pedido em carteira
 Previsão

Processo

24
  Coordenação da capacidade da fábrica

Atividade principal

 Análise da capacidade de produção

 Análise da capacidade dos fornecedores
 Observação das atuais limitações

Resultado

 Intervalos de produção definidos

Acordos logísticos com os clientes

 Elemento do processo – Acordo logístico com o cliente

 Responsável – Logística Outbound (Supervisão)

Input

 Perfil da oferta de capacidade

 Pedido de compra
 Regras (Flexibilidade logística) definidas internamente
Atividades

 Elaboração do acordo logístico com o cliente:

 Diversos (Embalagem, transporte, incoterms, período firme, etc.)
 Definição da flexibilidade com relação a variação de volume.

Output

 Acordo logístico com o cliente (Regras para o planejamento)

 Parâmetros para o planejamento da produção.

25
Exigências de TI / meios auxiliares

 Perfil da oferta de capacidade disponível

 Disponibilidades dos parâmetros integrados de planejamento (Período firme,
% de variação de volume, etc.)

Confirmação de pedido esporádico

 Elemento do processo: Confirmação do pedido esporádico

 Responsável: Logística Outbound (Order Management)

Input

 Entrada de um pedido esporádico

 Configuração do produto
 Prazo solicitado
 Verificação eventualmente já realizada do pedido

Atividades

 Elaboração do pedido (Configuração do produto, prazo de entrega solicitado).

 Verificação do pedido
 Verificação do acordo logístico
 Elaboração de uma confirmação do pedido

Output

 Intervalo de produção atribuído

 Pedido cadastrado no sistema

26
  Confirmação do pedido do cliente

Exigências de TI / meios auxiliares

 Simulação de utilização da capacidade e disponibilidade no prazo de entrega

questionado
 Acesso on-line à capacidade disponível (Intervalos).

Planejamento da montagem / expedição

Input

 Planos de turnos mensais

 Pedidos em carteira
 Calculo no nivelamento

Processo

 Plano de montagem
Atividade principal

 Plano de turnos e de produção para as próximas 4 semanas

 Elaboração de planos de montagem.
 Nivelamento das linhas

Resultado

 Plano de turnos
 Plano semanal
 Programação diária

27
Input

 Pedidos em carteira e prazo de entrega

Processo

 Programação da montagem

Atividade principal

 Planejamento diário das montagens/entregas.

 Elaborar programações diárias para as próximas semanas.
Resultado

 Plano de expedição para os próximos 3 dias.

Input

 Pedidos em carteira e prazos de entrega.

Processo

 Planejamento da expedição

Atividade principal

 Aviso das transportadoras

 Elaboração dos planos de entrega

Resultado

 Plano de expedição para os próximos 3 dias úteis.

28
Input

 Plano de expedição
 Plano de coletas

Processo

 Transportes

Atividade principal

 Obedecer plano de entregas

 Disponibilizar recursos adequados

Resultado

 Cumprimento de prazos programados aos clientes externos e internos.

Plano de montagem

Elemento do processo: Plano de montagem

Responsável: Montagem

Input

 Planos de turnos mensais

 Pedidos em carteira
 Calculo do nivelamento

29
Atividades

Preparativos na fábrica

 Planos de turnos de produção para as próximas 4 semanas

 Elaboração planos de montagem
 Nivelamento de linhas
Output

 Plano de turnos
 Plano semanal
 Programação diária

Exigências de TI / meios auxiliares

 Análise de capacidade com base na previsão

Programação de montagem

Elemento do processo: Programação da montagem

Responsável: Logística Outbound (Assy. Planning)

Input

 Pedidos em carteira e prazos de entrega

Atividades

 Planejamento diário das montagens / entregas

 Elaborar programações diárias para a próxima semana

30
  Elaborar programações semanais para os próximos 12 meses

Output

 Plano de expedição para os próximos 3 dias úteis

Planejamento expedição

Elemento do processo: Planejamento da expedição

Responsável: Expedição

Input

 Pedidos em carteira e prazos de fornecimento

 Programação
 Acordo logístico

Atividades

 Aviso dos agentes de transporte (Milk Run)

 Elaboração dos planos de entrega (Janelas de entrega)

Output

 Plano de entrega para os próximos 3 dias

Planejamento de transporte

Elemento do processo: Planejamento de transportes

31
Responsável: Expedição

Input

 Plano de expedição
 Plano de coletas

Atividades

 Obedecer plano de entregas

 Disponibilizar recursos adequados (Mão-de-obra + equipamentos)
 Plano para caminhões fixos (Otimização).
Output

 Cumprimento de prazos programados aos clientes internos e externos.

3.2 Gestão de Suprimentos e Logística

3.2.1. Como a produção apóia, implementa e impulsiona a estratégia da

organização

A função produção é central para a organização, porque é responsável pela

saída de bens e serviços, que é a função de sua existência. Também é responsável
por satisfazer as solicitações de consumidores por meio da produção e entrega de
bens e séricos. Está entre as três funções centrais da organização: Marketing,
Desenvolvimento do produto e produção. A administração da produção envolve o
mesmo conjunto de atividades para organização de qualquer porte, entretanto
empresas de médio e pequeno porte possuem estruturas informais o que permite
uma reação mais rápida conforme surgem oportunidades e problemas.A produção da
empresa apóia a estratégia da organização dando qualidade ao serviço e atendendo

32
as necessidades dos clientes, implementa executando as tarefas de forma rápida e
flexível e impulsiona passando confiabilidade, numa pontualidade que supere as
expectativas dos clientes.

Sistema de produção

Segundo Fusco (2003), o sistema de produção é um conjunto de partes inter-

relacionadas, que, quando acionadas, atuam sobre entradas, de acordo com padrões
estabelecidos inicialmente para produzir saídas. O sistema de produção corresponde
à parte “ativa” da empresa, que está diretamente engajada em torná-la competitiva e
ter sucesso na obtenção e venda de bens e serviços para o mercado consumidor.
Toda organização tem um sistema de operações, seja ela produtora de bens ou
serviços. Todos os setores de uma organização que estão envolvidos na produção
de bens ou serviços e buscam atingir objetivos pré-estabelecidos, fazem parte de um
sistema de operações. Sendo assim, podemos dizer que as empresas existem para
produzir bens ou desenvolver serviços dentro de um contexto comercial de mercado
que configura seus negócios.

De acordo com Couto e Soares (2004) um sistema de produção é composto

essencialmente por um conjunto de seus insumos, o conjunto de suas entradas, o
arranjo de seus processos, o conjunto de seus produtos e o conjunto de suas saídas.

3.2.2 Classificação de produção

Conforme descreve Fusco (2003) há bastante tempo, é utilizado o fluxo do

produto como critério para classificar os sistemas de produção. Esta classificação se
faz necessária, pois facilita a tarefa de escolha ou discriminação dos grupos de
técnicas e ferramentas gerenciais que devem ser utilizadas para programar a
produção.

33
3.2.3 Produção contínua

É o sistema onde o produto é obtido sem interrupção, numa linha contínua ou

fluxo em linha, numa seqüencia única.

Normalmente são sistemas que trabalham com altas taxas de produtividade,

elevado volume de produção e faixas de produtos inflexíveis.

3.2.4 Produção intermitente

A produção é feita em lotes e a seqüência deve ser modificada. É um sistema

de produção mais flexível que a produção contínua.

Este modelo é o utilizado na linha de produção de motores de partida na

empresa Robert Bosch onde o estudo de caso foi realizado.

3.2.5 Produção para grandes projetos

Onde cada projeto é considerado único, sem a necessidade de um fluxo de

produtos. Para este tipo de produção, os recursos devem adaptar-se ao produto, e
as seqüências de tarefas são de longa duração, com pouca, ou nenhuma
repetitividade.

3.3 Produção enxuta

O conceito de produção enxuta abrange diversas técnicas e ferramentas. Este

conceito, segundo Ohno (1997), tem como principal objetivo eliminar desperdícios.
Este conceito guia para um caminho que possibilita identificar o que é valor, alinhar
as tarefas que agregam valor na melhor seqüência possível, conduzir estas
atividades sem interrupções, a não ser que alguém as solicite, e trabalhar cada vez
de uma forma mais eficiente. Resumindo, a manufatura enxuta indica um caminho

34
para produzir cada vez mais com cada vez menos. Para a gestão da produção
enxuta são utilizadas técnicas e ferramentas, dentre elas Kanban, Just-in-time, Milk
Run e MRP.

Segundo descrito por Ohno (1997), o conceito de produção enxuta tem cinco
princípios básicos, são eles:

 Especificação de valor: o ponto crítico para entender o conceito

de produção enxuta é identificar corretamente que vem a ser valor na
empresa. Ainda hoje por muitas razões é difícil compreender o que é valor na
empresa. Porém é fundamental para o conceito de produção enxuta que o
conceito de valor tem que vir da ótica do cliente, com produtos que atendam
as necessidades dos consumidores. Sendo assim, especificar valor
corretamente é a primeira e primordial etapa do sistema de produção enxuta.
Prover o produto ou serviço errado, de uma ótica diferente da do cliente acaba
em desperdício.

 Mapear o fluxo de valor: O mapeamento de todo o fluxo de

processos é um importante tópico da produção enxuta para eliminar
desperdícios. O mapeamento é feito através da identificação de todas as
atividades dentro do seu processo produtivo e da eliminação ou redução
daquelas que não agregam valor ao seu cliente. 

 Sistema de produção puxado: Após a estruturação do fluxo, a

realização de tarefas tendem a ter seu tempo reduzido significantemente. Esta
habilidade de reduzir os tempos de produção é devido ao sistema Just-in-time
(JIT), ou seja, produzir somente o que o cliente quer, na quantidade correta e
no tempo correto. Isto é chamado de sistema puxado, ou seja, o cliente puxa a
demanda, ele determina o que deve ser feito e então é feita a programação
somente para aquela demanda específica, diferentemente do antigo conceito
que de produção empurrada, onde o intuito era manter homens e máquinas
ocupados todo o tempo. Esta técnica serve tanto para clientes internos como
externos.

35
  Perfeição: Com a correta aplicação dos itens citados
anteriormente, todos os problemas do fluxo são revelados e podem ser
eliminados. Este modelo leva à melhoria contínua, onde melhorias são
implementadas continuamente, em um círculo vicioso.

Figura 1 – Os cinco princípios básicos da produção enxuta

36
37
38
39
40
3.4 Como organização avalia as funções do estoque e indicações modelos de
planejamento existentes

Estoque;

41
 O estoque é avaliado um dos setores que exerce papel de suma importância
dentro de uma empresa, por ser ele que mantém todos os produtos necessários para
seu funcionamento, tornando-se essencial em uma gestão eficiente.
Segundo Ballou (1993, p. 204) “o controle de estoque é a parte vital do
composto logístico, pois estes podem absorver de 25 a 40% dos custos totais,
representando uma porção substancial do capital da empresa”.
Então, para organizar um setor de controle de estoque conforme Dias (2008,
p. 25) é necessário:

a) determinar “o que” deve permanecer em estoque: número de itens;

b) determinar “quando” se devem reabastecer os estoques: periodicidade;
c) determinar “quanto” de estoque será necessário para um período
predeterminado: quantidade de compra;
d) acionar o departamento de compra para executar a aquisição de estoque:
solicitação de compra;
e) receber, armazenar e guardar os materiais estocados de acordo com as
necessidades;
f) controlar os estoques em termos de quantidade e valor; fornecer
informações sobre a posição do estoque;
g) manter inventários periódicos para avaliação das quantidades e estados
dos materiais estocados;
h) identificar e retirar do estoque os item obsoletos e danificados.

Se a empresa assim gestar, ela terá um sistema logístico preciso e com

informações corretas a respeito dos estoques, mantendo somente quantidades de
materiais necessários, atendendo a demanda da empresa, mantendo a rotatividade
dos materiais e aumentando o lucro.
Após análise da empresa ZF do Brasil, foram identificadas algumas falhas no
processo logístico, estas falhas são acompanhadas por uma equipe responsável.
Dentro da empresa existe uma área responsável por toda parte logística da empresa,
ela cuida desde o pedido do cliente até a entrega da mercadoria.

42
 Um dos problemas enfrentados pela ZF é a determinação de lote mínimo por
parte do fornecedor, como a empresa produz itens complexos, há uma exigência por
parte do fornecedor para a produção destas peças. Um exemplo que podemos citar é
quando a empresa vende em torno de 100 peças anuais de um determinado item,
mas devido a sua complexidade, o lote mínimo determinado pelo fornecedor é de
300 peças, como não podemos deixar de atender ao cliente e como a produção
menor que o lote mínimo demanda um custo excessivo, então às vezes acaba se
aceitando esta determinação, o que faz com que a gestão do estoque pareça
ineficiente.
Em paralelo ao lote mínimo foi analisada também a administração do estoque
de segurança, este é o estoque que a empresa adotou para suprir determinado
período, além do prazo de entrega para consumo ou vendas de mercadorias,
visando se prevenir de atrasos por parte do fornecedor. Este estoque deve ser
administrado de acordo com a distância onde se encontra o fornecedor e qual o grau
de dificuldade encontrado com relação aos prazos de entrega. Na hora da decisão
de qual será o fornecedor para determinado item, se leva em consideração os custos
com estoque de segurança. Vale lembrar que conhecer o lead time de seu
fornecedor, prever a demanda com acuracia e ter parceria com esses, o processo
pode se dissolver de maneira assertiva e valiosa.
Identificamos também problemas na gestão da demanda, neste caso o
processo da ZF funciona da seguinte maneira: existe um planejamento anual de
vendas, onde são determinadas as quantidades necessárias para atender as vendas
estimadas, e durante os meses são elaborados Forecasts onde estas vendas são
revisadas para que não haja estoque em excesso e nem falte.
Os sistemas tecnológicos como Forecast supra citado, tem ajudado muito na
previsão da demanda, pois estes podem prever uma demanda mais apurada e
ajudar incisivamente na hora de revisar seus estoques.
Teoricamente esta análise de demanda deveria ser algo simples, mas existem
diversos fatores que podem atrapalhar este fluxo, pois, neste momento existe uma
dependência do cumprimento de prazo de entrega dado pelo fornecedor para que
não haja interferência nos demais processos envolvidos, como por exemplo, se o

43
fornecedor em questão estiver fora do Brasil e não cumprir o prazo estabelecido no
início da operação e ao chegar ao Brasil a mercadoria tenha problemas
alfandegários, sejam eles devido à greve, falta de documentação e etc., nós teremos
na outra ponta do processo um cliente insatisfeito, multas devido ao não
cumprimento do prazo de entrega, perdas de novas vendas e uma desconfiança
geral por parte dos demais clientes. Por estes motivos, existe um controle rigoroso
por parte dos responsáveis pela logística em identificar, corrigir e monitorar estas
possíveis falhas, desta forma age-se na causa raiz e não somente na correção do
problema.
A gestão de estoque e a logística da empresa têm como foco atender o cliente
no prazo acordado, da maneira acordada e com a eficiência esperada pelo cliente,
sem esquecer que com um processo eficaz a empresa terá resultados financeiros
positivos.

3.5 Fluxos dentro da cadeia de suprimentos e como é tratada a demanda nessa

cadeia

A empresa trabalha o seu fluxo na cadeia de suprimentos investindo o seu

capital na compra de materiais e gastos com serviços relacionados à produção. Feito
isso está apta a atender as necessidades dos clientes. Essas ações têm como
retorno receitas destinadas a cobrir custos e despesas do processo produtivo,
juntamente com o lucro, além disso, também recebe informações importantes para a
melhoria continua da organização.

Fluxo contínuo

Produzir e movimentar um item por vez (ou pequenos lotes) ao longo de uma
série de etapas de processamento, continuamente, sendo que em cada etapa se
realiza apenas o que é exigido pela etapa seguinte.

44
 Fluxo: Uma vez definido valor, e o fluxo de valor corretamente mapeado, tendo
eliminado todos os processos que envolviam desperdício, é preciso agora que as
atividades que restaram fluam.

45
46
47
48
3.6 Recursos / ferramentas / instrumentos / tecnologias utilizados na medição
de desempenho

As empresas do ramo metalúrgico enfrentam complexas exigências que estão

ligadas às necessidades e demanda dos clientes, sendo assim têm de fazer produtos
de qualidade segundo especificações exatas, sincronizar suas programações de
produção com as do cliente, e entregar os produtos de acordo com a programação
de consumo. A ZF para competir efetivamente, adequou-se às necessidades de seus
clientes.
A ZF se empenhou na implementação de processos de transformação de
acordo com as técnicas da filosofia de produção enxuta (Lean Manufacturing),
motivando iniciativas no sentido de sistematizar e adaptar a produção às suas
necessidades.
 Alto nível de estoque em processo;

49
  Longas distâncias percorridas pelo produto dentro da fábrica
sem agregação de valor;
 Capacidade produtiva limitada por uma operação “gargalo”;
 Operações desnecessárias que não agregam valor e geram
custos;
 Ausência de controle visual da produção;
 Lead time elevado.

Diante das suas antigas deficiências identificadas, acreditou-se que com a

aplicação das ferramentas de Lean Manufacturing, tais como o sistema Just-in-time,
mapeamento de fluxo de valores, Kanban, baseadas no Sistema Toyota de
Produção, a empresa aumentaria sua capacidade produtiva da operação gargalo,
diminuiria seus desperdícios e reduziria seu lead time.
Assim, o objetivo consistiu na aplicação das ferramentas de Lean
Manufacturing, com o propósito de identificar as fontes de desperdícios, e dessa
forma, propor melhorias para o processo produtivo do produto de maior demanda, de
modo a:
 Reduzir os desperdícios;
 Aumentar a capacidade produtiva da operação gargalo
identificada no mapeamento do fluxo de valor do estado atual;
 Reduzir o Lead Time de produção.
 Just-In-Time

As principais métodos implementados foram: Just in time, Kanban, entre

outros.

Just in time
Gaither e Frazier (2002) definem just-in-time como sendo uma filosofia de
manufatura que se baseia na eliminação planejada de todo desperdício e na
melhoria contínua da produtividade. Esta filosofia envolve a execução bem-sucedida
de todas as atividades de manufatura necessárias para produzir um produto final, da

50
engenharia de projetos à entrega e inclusão de todos os estados de transformação
da matéria-prima. Os elementos principais do just-in-time são: a manutenção
somente dos estoques necessários quando preciso; a melhoria da qualidade até
atingir um nível zero de defeitos; a redução do lead time ao reduzir os tempos de
preparação, comprimentos de fila e tamanhos de lote; a revisão incrementalmente
das próprias operações; e a realização dessas atividades a um custo mínimo. Num
sentido amplo, aplica-se a todas as formas de manufatura, job shops e processos,
bem como à manufatura repetitiva.
De acordo com Corrêa e Gianesi (1996), o just-in-time (JIT) proporciona a
redução de custos pela eliminação de estoques. Em relação à qualidade, aumenta a
flexibilidade de resposta e a velocidade do fluxo de produção. Por fim, a
confiabilidade das entregas também é aumentada através da ênfase na manutenção
preventiva e da flexibilidade dos trabalhadores.
Por outro lado, as principais limitações do just-in-time referem-se à
necessidade de que a demanda seja razoavelmente estável, para que se consiga
balancear os recursos, e à complexidade dos roteiros de produção, caso haja grande
variedade de produtos. Além disso, aumenta o risco de interrupção da produção em
função de problemas com a mão-de-obra (greves, por exemplo) ou com os
equipamentos, tanto na empresa quanto nos fornecedores.

“A nossa liderança deve-se à tecnologia avançada dos produtos e dos processos de manufatura da ZF e, ao
empenho de toda nossa equipe para atender aos exigentes e rigorosos padrões de qualidade dos clientes”, afirma Sapatel. A
empresa caracteriza-se por ser “full service supplier“ e presta suporte aos clientes desde a fase de concepção do produto
aperfeiçoando o projeto, até a produção e entrega “just in time“ ou “just in sequence”, de acordo com a necessidade das
montadoras e sistemistas.” Wilson Bricio

Kanban
Ohno (1997), o criador do sistema kanban, extraiu sua idéia dos
supermercados americanos, onde a mercadoria é retirada somente quando o cliente
necessita e essa mesma mercadoria é reposta somente quando é consumida. Trata-
se de um sistema projetado para assegurar que seja produzida somente a
quantidade de itens necessários por meio da alimentação puxada do processo. A
tradução literal da palavra kanban é anotação visível, ou sinal. De modo geral, vêm-

51
se empregando no mundo inteiro esta palavra com o significado de cartão, pois o
sistema kanban é reconhecido por empregar determinados cartões para avisar ou
informar a necessidade de entregar e/ou produzir certa quantidade de peças, itens
ou matérias-primas.
Existem basicamente duas formas de utilizar o sistema kanban: dentro da
empresa, chamado de interno, e fora da empresa, ou seja, entre a empresa e seus
fornecedores, chamado de externo. Para a ZF o foco é o sitema kanban interno e
externo.
O sistema tem como objetivo:
 Puxar a produção;
 Controlar a produção de forma descentralizada;
 Limitar o nível máximo de estoque;
 Usar dois tipos de cartão simultaneamente: como ordem de
produção e outro como autorização de transferência de materiais.

Apesar de cada processo de implantação ser um caso específico, na maioria

das vezes, é possível padronizar algumas ações iniciais que norteiam a implantação
de um sistema just in time através da implantação de um sistema kanban. Após a
implementação bem sucedida de um sistema kanban de abastecimento a empresa
ficou bem mais preparada para atingir o just in time.

Paráfrase a celebre frase de Sócrates “bem começado, metade feito” um

processo correto de implantação de um sistema Kanban de abastecimento poderá
ser a diferença entre o sucesso e o insucesso da obtenção do ambiente just in time.

3.7 Como acontecem a movimentação de materiais na cadeia de suprimentos.

             

MAPEAMENTO DE PROCESSO  

52
  
"Gestão de Estoques"
   

Com o quê (Materiais / Equipamentos )

Sistemas Click
Computador
Empilhadeira, Paleteira
RF
Leitor óptico

Com quem (Competência) (Requisito 6.2)

Coordenador Logístico
Condutor de processos
Analista de Logística
Operador Logístico I e II
Auxiliar Logístico

FORNECEDOR ENTRADA (Requisito 5.6.2)

Planejamento Ordem de montagem para Kit
Planejamento Informação sobre troca de códigos
Sistema (Click) Informação de itens / locação
Sistema (Click) Informação do giro / demanda dos itens
Controladoria (NA) Informações da controladoria e posição do estoque

Qualidade / Picking / Bloqueio no sistema GPNC (Qualidade) e Click

Estoque
Qualidade / Planejamento Liberação p/"scrap" e solicitação de "scrap" técnico
Oubound Fichas de Picking
Inbound Bônus de entrada
Estoque P300 Solicitação de estoque
Processos Requisição e controle de estoque de suprimentos

53
 Descrição do Processo:

"Gestão de Estoques"
7.5.1 Controle de Produção e Fornecimento de Serviço
7.5.3 Identificação e Rastreabilidade
7.5.5 Preservação do Produto

PRODUTO
Kits montados
Códigos trocados (Rebin / Relable)
Agrupamento / Otimização de peças
Planografia
Inventário
Gestão de retrabalho interno (processo terceirizado)
Gestão de "scrap"
Picking de peças no P300
Putway no P300
Entrada e saída de embalagens no P300 (terceirizado)
Manuseio, armazenagem e entrega de suprimentos para embalagem
REGISTROS
Planilha de Controle de Registros na Intranet

Como (Métodos / Processos / Técnicas )

Procedimento PR-LOG-INVENTÁRIO
Procedimento PR-LOG-REPICKING
Procedimento PR-LOG-MANUSEIO
Procedimento PR-LOG-KITS
Procedimento PR-LOG-REBIN RELABEL

Demais requisitos abrangidos

4.2.3 - Controle de Documentos
4.2.4- Controle de Registros
5.3 - Política da Qualidade
5.4.1 - Objetivos da Qualidade
5.4.2- Planejamento
5.5.1- Responsabilidade e Autoridade
5.5.3 - Comunicação Interna
6.1 - Provisão de Recursos

54
 8.2.3 - Medição e Monitoramento dos Processos
8.5.1 Melhoria Contínua
8.5.2 - Ação Corretiva
8.5.3 - Ação Preventiva

Com qual critério chave / Medição / Avaliação (Requisito 8.2.3)

Medição
NSAI -> Nível de Serviço de acuracidade de inventário
Monitoramento
Smart Putaway (Auditoria Estocagem)
Bin Validation (Auditoria de Locações)
Bin Denials (Zeramento Fichas)

                       

MAPEAMENTO DE PROCESSO  

Processo de Gestão Recebimento de Materiais ZF  

   

Com o quê (Materiais / Equipamentos )

Sistemas (Click, SAP BR, CSPS)
Computador
Impressora
Empilhadeira, Paleteira
RF

Com quem (Competência) (Requisito 6.2)

Operador Logístico I e II
Auxiliar Logístico
Analista de Logística
Coordenador de Logística
Estagiário
Assistente Administrativo

55
 FORNECEDOR ENTRADA (Requisito 5.6.2)
Relação de Carga/FIAT Services Criar Viagem
Recebimento Imprimir bonus
Recebimento Conferir material
Pré-embalagem Embalar material
Pré-estoque Disponibilizar material no estoque
Qualidade Regras de inspeção criadas no Click

Descrição do Processo:
Recebimento de Materiais CNH
7.4.3 Verificação do Produto Adquirido
7.5.1 Controle de Produção e Fornecimento de Serviço
7.5.3 Identificação e rastreabilidade

PRODUTO CLIENTE
Viagem criada Recebimento
Bonus impresso Recebimento
Material Conferido Pré-estoque / Outbound
Material sem embalagem CNH disponibilizado Pré-embalagem
Material disponivel no estoque Separação de Pedidos
Material com regras disponibilizado p/ inspeção Qualidade
   
REGISTROS
Planilha de Controle de Registros na Intranet

D Como (Métodos / Processos / Técnicas )

e
Procedimento PR-LOG-RECEBIMENTO
m
ai Procedimento PR-LOG-ARMAZENAMENTO
s
re Procedimento PR-LOG-IDENTIFICAÇÃO DO PRODUTO
q
ui
sit
os
ab
ra
n

56
 gidos
4.2.3 - Controle de Documentos
4.2.4- Controle de Registros
5.3 - Política da Qualidade
5.4.1 - Objetivos da Qualidade
5.4.2- Planejamento
5.5.1- Responsabilidade e Autoridade
5.5.3 - Comunicação Interna
6.1 - Provisão de Recursos
6.4 - Ambiente de trabalho
7.5.5 Preservação do Produto
7.6- Controle de dispositivos de medição e Monitoramento
8.2.3 - Medição e Monitoramento dos Processos
8.5.1 Melhoria Contínua
8.5.2 - Ação Corretiva
8.5.3 - Ação Preventiva

Com qual critério chave / Medição / Avaliação (Requisito 8.2.3)

Medição
NSRN -> Nível de Serviço na Recepção Normal
NSRMP&BO -> Nível de Serviço na Recepção Máquina Parada e BO (Back Order)
Monitoramento
 X

                                 

 
MAPEAMENTO DE PROCESSO  

"Separação de Pedidos "   

Com o quê (Materiais / Equipamentos ) (Requisito 6.3)

Sistemas (Click, SAP BR, CSPS)
Computador
Impressora
Empilhadeira, Paleteira

57
 RF

Com quem (Competência) (Requisito 6.2)

Operador de Logística I e II
Auxiliar de Logística
Auxiliar Administrativo
Condutor de Processos
Analista de Logistica
Coordenador de Logística
Empresa tercerizada (Célere)

FORNECEDOR ENTRADA (Requisito 5.6.2)

Pedido do Cliente/Click Start das fichas de Picking

Picking Atribuir as fichas ao operador
Picking Separar as peças na locação
Picking Embalar peças
Packing Criar DDT/Dossiê
Expedição Carregar caminhão
Transporte Entregar mercadoria

Descrição do Processo:

"Separação de Pedidos "

7.5.1 Controle de Produção e Fornecimento de Serviço
7.5.3 Identificação e rastreabilidade
7.5.5 Preservação do Produto

PRODUTO CLIENTE

Fichas de Picking impressas Picking

Fichas atribuidas ao operador Picking
Peças separadas Packing
Peças embaladas Faturamento
Como (Métodoscriada
DDT/Dossie/NF / Processos / Técnicas ) Expedição
Caminhão carregado Transporte
Mercadoria entregue Cliente 58
REGISTROS
Verificar a Planilha de Controle de Registros na Intranet  
 Procedimento PR-LOG-SEPARAÇÃO DE PEDIDOS
Procedimento PR-LOG-FATURAMENTO

Demais requisitos abrangidos

4.2.3 - Controle de Documentos

4.2.4- Controle de Registros

5.3 - Política da Qualidade

5.4.1 - Objetivos da Qualidade

5.4.2- Planejamento

5.5.1- Responsabilidade e Autoridade

5.5.3 - Comunicação Interna

6.1 - Provisão de Recursos

6.4 - Ambiente de trabalho

7.5.5 Preservação do Produto

7.6- Controle de dispositivos de medição e Monitoramento

8.2.3 - Medição e Monitoramento dos Processos

8.5.1 Melhoria Contínua

8.5.2 - Ação Corretiva

8.5.3 - Ação Preventiva

Com qual critério chave / Medição / Avaliação (Requisito 8.2.3)

Medição
NSSMP&EN -> Nível de Serviço na Separação Modalidade Máquina Parada e Emergência
Mercado Nacional
NSSMP&EE -> Nível de Serviço na Separação Modalidade Máquina Parada e Emergência
Mercado Exportação.
NSSEN -> Nível de Serviço na Separação Modalidade Estoque Mercado Nacional.

NSSEE -> Nível de Serviço na Separação Modalidade Estoque Mercado Exportação.

NSTR -> Nível de Serviço de Transporte

Monitoramento

59
  X

4 Avaliação e Sugestões de Melhoria

4.1 Avaliação dos modelos e práticas de gestão encontrados na organização

no que diz respeito a suprimentos e logística

Seu produto passa por muitas etapas antes de chegar ao consumidor final.
Uma gestão eficaz da cadeia de suprimentos pode ajudar a pôr em prática um
processo contínuo e suave, desde a pré-produção até o consumo, passando pela
distribuição.

Com informações e números fica mais fácil gerenciar seus processos, desde
que os dados sejam precisos; com o histórico em mãos é possível identificar os
pontos frágeis do sistema.

A gestão da cadeia de suprimentos da ZF do Brasil envolve a coordenação de

todas as atividades ligadas ao processamento dos pedidos dos clientes, desde a pré-
produção até a entrega.

Durante este processo, as partes que compõem o produto trocarão de mãos

diversas vezes, dos fornecedores até a fabricação, da estocagem à expedição, até
chegar à entrega e ao consumo.

Modelo de cadeia de suprimentos

O modelo de gestão da cadeia de suprimentos na ZF do Brasil inclui maneiras

de melhorar a eficiência – o ganho de rendimento – das atividades seguintes:

 Previsão e planejamento do equilíbrio entre oferta e demanda;

 Localização de fornecedores de matérias-primas;

 Fabricação do produto;

60
  Armazenagem do produto;

 Entrega do produto;

 Devolução do produto pelo cliente, caso necessário;

 Feedback através do serviço de atendimento ao cliente e

melhoria do processo, onde necessário.

Veja algumas práticas no processo de gestão da cadeia de suprimentos na ZF

do Brasil:

 Melhora a colaboração e a comunicação dos compradores com

os fornecedores, informando-os de suas intenções de modificar ou melhorar
algum processo de fabricação;
 Mantém os níveis de estoques tão baixos quanto aceitável
(desde que seja seguro!), utilizando um processo just-in-time ou de produção
por pedidos sempre que possível. O custo de estoque é um dos principais
indicadores utilizados para se analisar o desempenho logístico da
organização;

 Investe-se em tecnologias de comunicação, especialmente com

os fornecedores, a fim de reduzir os tempos de pedido/entrega e garantir que
a matéria-prima esteja sempre disponível. Assim como o custo de estoque, o
tempo de atendimento ao cliente é outro indicador fundamental, pois incentiva
a empresa a ter um relacionamento mais próximo com seus clientes e assim
garantir um atendimento mais rápido;

 Utilizam-se as tecnologias de informação existentes; passa ao

controle de estoques, às compras, pedidos, expedição, entrega e assim por
diante – existem ferramentas computacionais e automáticas para ajudar em
cada etapa do processo;

 Toma-se decisões de compras maiores (e estoques mais altos) e

com desconto com base em planilhas e cálculos, não em pressão e intuição.

61
 Assim, mantém em mente que o processo de gestão da cadeia de
suprimentos não é feito isoladamente: ela mantém uma relação entre a empresa e as
outras com as quais ela está se relacionando. Toda mudança que faça no processo
de gestão de sua cadeia deve ser uma experiência compartilhada e positiva para
todos que a compõem – uma verdadeira relação ganha-ganha – para que a relação
de longo prazo seja benéfica para a empresa, seus fornecedores e seus clientes.

Meios de transporte e rotas de distribuição

A maneira como a ZF do Brasil distribui seus produtos pode ter um impacto no

custo da empresa e na satisfação dos clientes. Sua venda pode ocorrer diretamente
com o cliente, através de uma equipe de marketing de um fabricante ou mesmo pela
internet. Quando o produto for entregue (ou quando você recebe suas matérias-
primas), deve-se procurar o melhor meio de transporte (custo x prazo x qualidade),
especialmente quando se tratar de grandes quantidades.

Algumas etapas para o processo de distribuição:

 Utiliza se o meio de transporte mais adequado ao produto e à

distância, sempre que possível.
 Negocia se os custos de transporte antecipadamente;

 Ajusta se com o cliente (ou com seu fornecedor) as quantidades

adequadas, para que nenhuma parte tenha estoques muito altos, a fim de
garantir agilidade na fabricação e maior fluidez nas linhas produtivas.

Deve se buscar melhor performance na distribuição dos produtos, sempre

alerta aos níveis de estoques. A estocagem adequada e o tempo de percurso da
entrega podem aumentar muito a produtividade; utiliza se ferramentas logísticas
(cálculos e planilhas) para escolher os melhores locais de armazenamento e a
determinação das melhores rotas de entrega. Tanto a recepção quanto expedição
devem ser eficazes, diminuindo tempos e processamento e burocracias que em nada

62
agregam valor ao produto. Por fim, o modo de transporte escolhido deverá levar em
consideração:

 Tipo de produto;
 Tempo necessário para adquirir as matérias-primas;

 Disponibilidade das mesmas e de seus produtos;

 Facilidade de acesso e negociação com os fornecedores (locais

ou no exterior);

 Processos alfandegários (para as importações/exportações);

 Volume e peso do produto.

O transporte dos bens até a empresa solicitada (ou até seus clientes) pode ser
feito pelos modais aéreo, marítimo, ou uma combinação deles para o transporte
multimodal. Cada um apresenta suas vantagens e desvantagens, e tudo depende do
prazo, volume, local e custo.

Planejamento logístico

A ZF do Brasil trabalha com um plano de logística para o processo de

distribuição. O planejamento logístico ajuda a reduzir os custos de produção, a
velocidade da entrega de seu produto e a responder rapidamente aos pedidos de
seus clientes. Além disso, simplifica o gerenciamento de seus itens de fornecimento,
o inventário e custos.

Veja onde o planejamento logístico é aplicado:

 Logística de entrada (inbound): fluxo de matérias-primas

entregues à empresa para entrar no processo produtivo;
 Logística interna: circulação das matérias-primas, dos produtos
sendo fabricados e dos produtos acabados dentro da empresa;

63
  Logística externa (outbound): transporte dos produtos acabados
(envolvendo embalagem, expedição, manutenção e transporte).

4.2 Avaliação dos desafios, oportunidades e resultados organizacionais

encontrados e apresentação de sugestões, para aprimorar a eficiência da
cadeia de suprimentos da organização visando a torná-la capaz de estimular o
comprometimento das partes interessada3 e a excelência em seu desempenho.

Devido ao seu ramo de atuação e seu porte dentre o mercado nacional e

internacional, a ZF em toda a sua carreira já passou por diversos desafios, dos quais
a fortaleceram e alavancaram seu crescimento até o nível em que se encontra hoje
em dia. Sempre buscando oportunidades de desenvolvimento e focada em
resultados para obtenção de um mercado cada vez mais abrangente a ZF possui
diversas ferramentas para gerenciar todos seus níveis hierárquicos.
Em busca de uma eficiência ainda maior da qual a organização já possui, este
trabalho consiste em uma análise e apresentação de sugestões para estímulo das
partes interessadas (stakeholders), estimulando e almejando seu desempenho em
processo de amadurecimento em âmbito interno e externo.
Visando a melhoria no processo da eficiência da cadeia de suprimentos da
organização segue abaixo algumas idéias para melhorias:
Compras: Melhorar cada vez mais a comunicação entre comprador e
fornecedor, repassando intenções de melhorias ou modificações em algum processo
de fabricação.
Estoques: Mantê-los o mais baixo possível, mantendo sempre um certo nível
de segurança e continuando com o processo desempenhado como o Just-in-time.
Comunicação: Investimentos em tecnologias para melhorias e redução do
tempo gasto entre troca de informações com fornecedores, reduzindo assim o tempo
de espera de alguma matéria prima de suma importância.

64
 O tempo de resposta entre a organização e o cliente pode-se considerar outro
ponto crucial, pois alavanca a organização a ter uma relação mais próxima com seu
cliente.
Aprimoramento de previsões: Aprimoramento de previsões de vendas, assim
como de compras, estoques, pedidos, expedição e assim por diante. Tendo em
mente a utilização total dos dados coletados pelo seu sistema ERP.
Tendo em vista os itens relacionados acima, podemos avaliar que todo o
processo não é feito isoladamente, pois é uma relação de ganha-ganha, onde ocorre
uma captação de experiências e obtendo uma relação benéfica entre a organização,
seus fornecedores e seus clientes.

CONSIDERAÇÕES FINAIS

Este trabalho teve como base mostrar apresentar o desenvolvimento da

Logística na ZF.

Durante o desenvolvimento do trabalho ficou alguns pontos marcantes que

devem ser ressaltados, como por exemplo a preocupação da empresa em
desenvolver sempre um bom trabalho com o que podemos dizer é o coração da
empresa.

Pois com Logística como um todo podemos garantir bons clientes. Sabemos
ainda que nos tempos atuais a logística tem sido considerada uma área de potencial
na conquista de melhorias e nos resultados das empresas, se tornando cada vez
mais competitiva para as empresas, por esse motivo o investimento na distribuição
tem sido fundamental e de caráter preciso para o sucesso das organizações e de
seus produtos.

65
 Porém, aprendemos ao longo da formação deste trabalho que para se ter um
sistema de transporte organizado é preciso uma visão ampla e planejada, onde pelo
menos se conheça o nível de serviço atual e o nível de serviço esperado, pois a
qualidade do serviço de qualquer empresa está ligada diretamente ao transporte de
carga, e a escolha do modal certo para a carga certa pode dá a empresa uma
vantagem competitiva maior no serviço prestado.

Concluímos que é necessário o conhecimento sobre a carga, sobre o trajeto,

sobre os prazos de entrega e principalmente sobre os custos que a escolha de cada
modal pode trazer para o produto. Torna-se adequado analisar que tipo de
mercadoria cabe em determinado tipo de modal e se este atenderá a necessidade do
produto e do prazo de entrega ate o cliente final.

Por fim, este estudo e a elaboração deste trabalho reforçaram ainda mais a
importância dos meios de transportes e da interferência que estes proporcionam na
tomada de decisão da empresa. A logística é uma parte fundamental da empresa
onde a mesa falhando leva prejuízos a todas as áreas.

Com isso, pôde-se chegar à conclusão final de que a satisfação dos

consumidores pode ser alcançada através da qualidade, eficácia e o nível dos
serviços logísticos reversos oferecidos pelas empresas, uma vez que é
extremamente importante a existência de criação de estratégias claras e objetivas,
que venham a complementar as atividades logísticas, pois a elaboração destas
estratégias pode aumentar o leque de diferenciais competitivos, os quais agregam
valor ao produto, gerando assim, maiores rentabilidades e lucros a empresa.

66
 REFERÊNCIAS

Carlos Francisco Simões Gomes e Priscilla Cristina Cabral Ribeiro. GESTÃO DA

CADEIA DE SUPRIMENTOS INTEGRADA À TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO.
2004

Martin Christopher. LOGÍSTICA E GERENCIAMENTO DA CADEIA DE

SUPRIMENTOS - 2a ed. 2007

CAVANHA FILHO, Armando Oscar. Logística: novos modelos. Rio de Janeiro:

Qualitymark, 2001.

CHING, Hong Yuh. Gestão de Estoques na Cadeia de Logística Integrada:

Supply Chain. São Paulo: Atlas, 2001.

BALLOU, R.H., Logística Empresarial, Ed. Atlas S.A., São Paulo, 1993

BALLOU, R.H. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos: Planejamento,

Organização e Logística Empresarial, Ed. Bookman, Porto Alegre, 2001

BOWERSOX, D. J.; COOPER, M. B. Gestão logística de cadeias de

suprimentos. Porto Alegre: Bookman, 2006

67
 FLEURY, P. F.; WANKE, P.; FIGUEIREDO, K. F. Logística empresarial. São
Paulo: Atlas, 2000

SITES CONSULTADOS

ZF DO BRASIL. Disponível em: www.zf.com.br. Acessado em 19/mar/2012

SEBRAE. Disponível em: www.sebrae.com.br. Acessado em 05/abr/2012
BNDES. Disponível em: www.bndes.gov.br. Acessado em 05/abr/2012

Anexo

FICHA DE COMPOSIÇÃO DE EQUIPE

CURSO DE ADMINISTRAÇÃO

Nome da empresa/organização: ZF do Brasil Ltda

Área de atuação: Sistema de transmissão Automotiva

Endereço: Av. Conde Zeppelin, 1935 Cidade: Sorocaba

CEP: 18103-905 Telefone: (0xx) 15 4009-2208

Nome do contato na empresa/organização: Fernanda Gaibina

Cargo: Gerencia Op

Turma: 08/AD8917 Classe: 47407 ADMINISTRACAO

Identificação dos Integrantes das Equipes Foto

Nome: Endereço:

Danuza Fernanda Cândido Rua Lisboa, 04 – Jd Zulmira –

Sorocaba/SP

RA: Telefone: 15 99750-8289

68
926135-4 E-mail: dfc.fernanda@yahoo.com.br

APÊNDICE A – Cronograma de atividades previstas

PROGRAMA DE INICIAÇÃO ÀS PRÁTICAS ADMINISTRATIVAS

TEMA: ZF do Brasil Ltda

Mês
ATIVIDADES PREVISTAS

Semana
Ago.
Analise do tema

21
Ago.
Escolha da empresa

22
Ago.
Divisão de tarefas

23
Ago.
Elaboração das perguntas para chegar num consenso

24

69
Ago.
Alocação das perguntas sobre a base

25
Ago.

Questionamento de duvidas
26
Ago.
Agrupamento dos Textos

27
Ago.
Organização do trabalho no Word.

28
Ago.
Organização do Trabalho no Word e seus temas

29
Ago.
Transcrição do trabalho

30
Ago.
Analise do tema como um todo

31
Set.
Agrupamento das informações pelo Tema

1
Set.
Divisão dos títulos e sub títulos

kasndnad2
Set.
Organização do trabalho

rddffggdf 3
Set.
Formatação

uhdddaiji 4
Set.
Revisão dos título por assunto

Bsdjnnn 5

70
 Set.

Formatação final
Bsdjnnn 6
Set.
Organização do trabalho pra entrega

Bsdjnnn 7

08/09/2020 – DATA DA ENTREGA DO TRABALHO

APÊNDICE B – Registro de Atividades Realizadas

DATA ATIVIDADES REALIZADAS Tempo

Gasto
21/08/2020 Analise sobre a escolha da empresa e o desenvolvimento 2H30
22/08/2020 Analise sobre o desenvolvimento do trabalho com o tema 8H00
23/08/2020 Pesquisas feitas através do site da empresa. 8 HORAS
24/08/2020 Organização de perguntas de base para Gerencia da empresa 4 HORAS
25/08/2020 Alinhamento sobre o desenvolvimento do trabalho 3 HORAS
26/08/2020 Alocação das perguntas sobre as respostas 3 HORAS
27/08/2020 Elaboração de um resumo pelo líder da empresa 3 HORAS
28/08/2020 Encontro de mensagens para o Líder da empresa 3 HORAS
29/08/2020 Formulação das informações adquiridas 8 HORAS
30/08/2020 Formulação das informações adquiridas 7H30
31/08/2020 Resumo das Informações adquiridas 2H30
01/09/2020 Organização mediante Título e sub titulo 3H30
02/09/2020 Edição das informações 2H30
03/09/2020 Unificação geral das informações 2H30
04/09/2020 Edição do trabalho no Word 3 HORAS
05/09/2020 Organização e formatação 8 HORAS
06/09/2020 Organização final 8 HORAS
07/09/2020 Organização do trabalho pra entrega 8 HORAS
08/09/2020 ENTREGA

71