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3 casos reais de Seis Sigma em

PME’s por Roberto Rotondaro
e Naré Mekhitarian
gregorioasuarez / 5 dias atrás

Seis Sigma em Pequenas e Médias Empresas

Por Roberto G. Rotondaro e Naré Mekhitarian

1. Introdução
No mercado global e competitivo de hoje, as empresas estão reformulando suas estratégias para
aumentar suas vendas e diminuir seus custos.

Muitas grandes empresas bem- sucedidas possuem métodos padronizados e ferramentas projetadas
para melhorar seus produtos e explorar oportunidades que resultarão em ganhos financeiros
significativos.

Elas conseguiram padronizar guias de como implementar e desenvolver as estratégias, táticas e

ferramentas e a liderança necessária para criar e manter o sucesso.

Com isso, seus clientes estão reconhecendo seus produtos ou serviços como superiores em preços, em
entrega, desempenho e qualidade.

Seis Sigma é uma metodologia que dará o suporte necessário para que a empresa mantenha-se com
sucesso no mercado.

Seis Sigma é um programa que incrementa a qualidade por meio da melhoria contínua dos processos
envolvidos na produção de bem ou serviço e, tem por objetivo:

obter maiores lucros,

melhorar a satisfação dos clientes,
maximizar a eficiência dos processos ou serviços,
aumentar as vantagens competitivas e participação no mercado e
economizar o possível em despesas operacionais.

Para isso, a empresa deve focar nas necessidades dos clientes, no alinhamento de processos, no rigor
analítico e na execução dentro de prazos.

O programa emprega uma metodologia estruturada e disciplinada que

utiliza ferramentas estatísticas para

a definição das situações e dos problemas a serem melhorados,
mede para a obtenção de informações e dados,
analisa as informações coletadas,
incorpora e empreende melhorias nos processos e, por fim,
controla os processos, serviços ou produtos existentes,
com a meta de alcançar etapas ótimas,

o que por sua vez gerará um ciclo de melhoria contínua.

A implementação do Seis Sigma apresenta algumas variações dependendo do porte da empresa,

exatamente por causa do número de pessoas envolvidas no treinamento.

O porte de uma empresa pode ser classificado de diferentes formas: pelo número de funcionários, pelo
rendimento anual bruto, pelo tipo de produto, pela quantidade exportada.

No Brasil, a classificação do Sebrae é feita de acordo com o número de pessoas empregadas.

Pequenas e médias são representadas pelas empresas que possuem de 10 a 499 pessoas ocupadas.

Neste artigo, pretende-se discutir os fatores relevantes durante a implementação do método bem como
verificar algumas vantagens e desvantagens frente ao programa de qualidade Seis Sigma em pequenas
e médias empresas, através de revisão bibliográfica e de três casos reais estudados pelos autores.
2. Abordagem metodológica do presente trabalho
Basicamente, o método de pesquisa utilizado para o desenvolvimento deste artigo se apoia em duas
macro fases: revisão bibliográfica e pesquisa de campo individual através de estudo de múltiplos.

Para primeira parte do projeto, a revisão bibliográfica, além do estudo em livros, foi feita uma busca em
bancos de dados. A base de dados é composta por aproximadamente cem artigos, retirados das bases
http://www.usp.br/sibi, http://www.emeraldinsight.com, http://isiknowledge.com e http://proquest.uni.com.

Além disso, os professores Roberto Gilioli Rotondaro e Paulo Augusto C. Miguel fizeram seminários
sobre Seis Sigma e metodologia, respectivamente.

A segunda macro fase do método utilizado neste trabalho de pesquisa consistiu no planejamento da
pesquisa de campo com a elaboração de um questionário direcionado e dos critérios para a seleção dos
estudos de caso.

Os questionários foram aplicados em três empresas distintas.

A E1 está localizada na cidade de Três Corações, em Minas Gerais e as empresas 2 e 3 na cidade de

São Paulo.

As empresas são, respectivamente, dos ramos de indústria química, código de barras e de engenharia
naval.

Os três casos utilizam o método Seis Sigma em parte de seus projetos.

3. Definições Iniciais

3.1 Definição de Seis Sigma

O sistema Seis Sigma se concentra na melhoria da qualidade (por exemplo, redução do desperdício) ao
ajudar as organizações a produzir de forma melhor, mais rápida e mais econômica.

Em termos tradicionais, o Seis Sigma focaliza a prevenção de defeitos, a redução dos tempos de ciclo e
a economia de custos.

Ao contrário dos cortes de custos descuidados, que reduzem valor e qualidade, o Seis Sigma identifica e
elimina custos do desperdício, ou seja, que não agregam valor aos clientes.

Em geral, esses custos são extremamente elevados em empresas que não o utilizam.

A nomenclatura Seis Sigma vem da Estatística. Sigma é uma letra grega (σ) definida como desvio
padrão, uma medida da dispersão dos dados observados em relação à média.

Adotando ambas as distâncias entre a média e o limite superior extremo (LSE) e o limite inferior extremo
(LSI) como seis sigma, temos que

a cada um bilhão de itens produzidos apenas dois apresentarão falhas,

sendo um acima do LSE e
o outro abaixo do LIE.

Essa é a realidade para um processo centralizado.

Como esse processo é impossível de ser mantido na prática, considera-se uma descentralização de 1,5
sigma para cima e para baixo.
Assim, a taxa de dois em um bilhão será substituída por 3,4 falhas em um milhão, o que igualmente
representa um índice de 99,99966% de perfeição.

Para atingir tal meta,

utiliza-se de um conjunto de técnicas comprovadas

juntamente com um quadro de líderes técnicos da empresa,
capacitados e bem treinados
para que cheguem a um alto nível de eficiência
na aplicação dessas técnicas.

Também inclui-se a isso um modelo de melhoria do desempenho constituído por cinco passos:

definir,
medir,
analisar,
implementar a melhoria e
controlar

que corresponde a famosa sigla DMAIC, em inglês, que será melhor explanado em item posterior.

3.2. Histórico do Seis Sigma

A história do Seis Sigma começou na Motorola em 1986 com a ajuda do engenheiro Bill Smith para
resolver o crescente aumento de reclamações relativas às falhas no produto dentro do período da
garantia.

A estratégia desenvolvida auxiliou a empresa no alinhamento dos processos às necessidades do cliente,

na mensuração e aprimoramento do desempenho dos processos críticos e na documentação destes.

Posteriormente, esta estratégia recebeu contribuições importantes de organizações como GE, IBM,
Xerox, Texas Instruments e AlliedSignal.

Um nome que precisa ser citado é o nome do presidente executivo da GE, Jack Welch, pois suas
contribuições foram significativas não apenas para a empresa, mas principalmente para o futuro do Seis
Sigma no universo empresarial.

Atualmente, o programa Seis Sigma é adotado por inúmeras empresas de diversos países, sendo
considerado essencial para a competitividade.

A meta do Seis Sigma é chegar muito próximo de zero defeito, erro ou falha (99,99966% de
perfeição).

É esse índice que motiva as empresas a adotarem o programa, juntamente com dados históricos de
sucesso.

3.3. Metodologia do Seis Sigma

Para atingir a meta, uma das metodologias mais populares utilizada é o Ciclo PDCA (Plan, Do, Check,
Act).

A evolução a partir dele foi:

MAIC (Measure, Analyse, Improve, Control),
DMAIC (Define, Measure, Analyse, Improve, Control) e finalmente
DMADV (Design, Measure, Analyse, Design, Verify).
Apesar de siglas diferentes, pode-se considerar que todos

visualizam o problema,
tomam sua dimensão,
analisam as causas,
projetam e implantam uma melhoria
e posteriormente verificam se existem mais problemas para recomeçar o ciclo.

Um breve resumo das fases DMAIC:

Definir (D):

Definir claramente qual o efeito indesejável de um processo que deve ser eliminado ou melhorado.

Selecionar os projetos apropriados.

Desenvolver planos de projetos e identificar os processos relevantes.

Medir (M):

Desenhar o processo e os sub-processos.

Coletar dados por meio de amostras representativas e aleatórias.

Analisar (A):

Usar técnicas gráficas para analisar o comportamento do processo.

As causas óbvias e não óbvias que influem no resultado do processo devem ser determinadas.

Estabelecer os objetivos de melhoria do projeto.

Melhorar (I):

Melhoria do processo existente através de experimentos e simulações técnicas.

Os dados estatísticos devem ser exprimidos em dados do processo, e a equipe deve modificar
tecnicamente os elementos do processo, atuando sobre as causas raízes.

Controlar (C):

Estabelecer e validar um sistema de medição e controle para medir continuamente o processo,

garantindo que a capacidade do processo seja mantida.

3.4. Treinamento Seis Sigma

Na iniciativa Seis Sigma do negócio, cada empregado é convocado e recebe um treinamento para
compreender, implementar e aplicar a metodologia.

Sem o treinamento não existe a metodologia.

São escolhidos profissionais da empresa, pois são eles quem mais conhecem a organização e os
detalhes dos processos.

Essa formação permite que os resultados sejam alcançados com maior rapidez e eficiência.
Os empregados da própria empresa serão divididos em diferentes categorias:

executivo líder,
campeão,
Master Black Belt,
Black Belts,
Green Belts,
White

Cada categoria recebe uma função e um treinamento totalmente diferente uma da outra.

O executivo líder normalmente é a alta gerência. Ele responsabiliza-se

pela implantação do Seis Sigma na empresa;

conduz, incentiva e supervisiona as iniciativas Seis Sigma em toda empresa;
verifica os benefícios financeiros alcançados com os projetos Seis Sigma;
seleciona os executivos que exercerão o papel de campões.

O campeão é quem

lidera os executivos-chaves;
organiza e guia o começo e implementação do Seis Sigma;
define as pessoas que disseminarão os conhecimentos sobre o Seis Sigma na

Master Black Belt é um papel típico de empresas grandes. Suas funções:

treinar e instruir os Black Belts e Green Belts;

receber treinamento intensivo,
dedicando 100% de seu tempo para o Seis Sigma;
oferecer liderança técnica do preparo de Seis Sigma;
ajudar os campeões na escolha e treinamento de novos projetos de melhoria
responsabilizar-se pela criação de mudanças na organização.

O foco principal dos Black Belts está nos defeitos e sua ênfase no fornecedor.

Devem possuir iniciativa, entusiasmo, motivação, comunicação, conhecimentos técnicos.

Entre suas ações estão:

caracterizar e otimizar os processos-chaves da empresa;

identificar e aplicar projetos que auxiliam na redução de falhas;
minimizar trabalho, materiais, tempo de desenvolvimento e inventários.

Os Green Belts são treinados pelos Black Belts recebendo 80 horas de treinamento, seu foco principal
está nos custos e sua ênfase no consumidor.

Já os White Belts recebem dos Green Belts 40 horas de treinamento, seu foco são os valores e sua
ênfase está tanto no fornecedor quanto no consumidor.

4. Pesquisas de Campo

4.1 Caso 1 – Indústria Química

A E1 iniciou suas atividades no Brasil, em 1946, com a implantação da primeira indústria brasileira a
produzir fios magnetos esmaltados.

A companhia estudada é composta pelas divisões de fios esmaltados e química. O setor foco do
programa de qualidade em questão é o da divisão química, que produz esmaltes eletro isolantes para
transformadores.

A divisão conta com uma equipe de 23 funcionários.

A unidade compra a matéria-prima de fornecedores, a sintetiza e vendem o produto acabado para dois
tipos de clientes: cliente interno e clientes externos.

O processo de fabricação dos produtos é bastante simples. São produzidos na planta: resinas, vernizes
e esmaltes, sendo que resinas e vernizes são produzidos para estoque e esmaltes são produzidos
apenas sob encomenda.

O setor é composto por cinco diferentes reatores. Todas as vezes que o reator termina de executar sua
tarefa e a programação diz que deve ser alterado o produto em processo, então o mesmo tem que ser
lavado para receber novas matérias-primas.

A E1 é uma empresa multinacional que já está inserida em um contexto de preocupação com um

controle de qualidade avançado.

Segundo o Gerente da Produção, o programa Seis Sigma já se encontra no planejamento em médio

prazo na filial brasileira como um todo. Porém a divisão química quis sair na frente.

Ou seja, o Gerente, como chefe do departamento, tem interesse pessoal no sucesso da implantação do
programa.

Para tanto, a E1 contou com a assistência dos autores deste projeto e, sendo assim, os custos com
consultoria e especialistas no assunto, se tornaram imensamente menores.

O processo de implantação do programa na corporação seguiu alguns passos tendo início pelo
treinamento de Seis Sigma dado pelo Professor da Universidade a dois colaboradores da unidade
selecionados por indicação, além do Gerente da Produção.

O professor Rotondaro sugeriu que o programa fosse implantado em uma pequena divisão do setor por
vez.

Dessa forma, as chances de sucesso seriam maiores e o “marketing” sobre o programa seria muito
maior e poderia servir como um bom exemplo para outros projetos ou mesmo setores da empresa.

Outro fator importante citado pelo professor Rotondaro seria o tempo de duração do projeto. Não poderia
ser muito longo, pois dessa forma, desencorajaria os operadores no meio do caminho.

A análise de indicadores 5W1H vinha demonstrando como causa sistemática que a disponibilidade de
reatores é diretamente afetada por operações de lavagem, que embora necessárias, são redutíveis a um
mínimo teórico, e não se encontravam sob o foco da administração do processo.

As operações de lavagem sempre agregam custo, e deveriam restringir-se ao mínimo necessário ao

bom funcionamento da planta.

Dessa forma, definiu-se a CTQ como sendo a diminuição de tempo gasto com lavagem de reatores.

Através do Diagrama de Pareto confeccionado, pôde-se verificar que o primeiro motivo de parada de
equipamento se deve a falta de programação.
O segundo item, tempo empregado em lavagem de equipamentos, é responsável por cerca de 20% dos
tempos não produtivos da planta.

Em uma próxima etapa, em visita à empresa, foi possível conversar com dois integrantes da equipe Seis
Sigma da empresa: o engenheiro da produção e o programador da produção, ou seja, o principal
responsável pelas ordens de lavagem dos reatores.

O engenheiro levantou como um resultado já obtido com a implantação do programa o melhor

conhecimento do processo.

Já na entrevista com o programador da produção foi bastante interessante perceber a falta de

conhecimento que ele tinha da própria influência que o seu cargo exercia em toda a produção da planta.

Em outras palavras, mesmo o programador fazendo parte da equipe Seis Sigma e tendo total influência
sobre o processo estudado, ele não tinha conhecimento do papel que seu cargo exercia na empresa.

Essa pode ser levantada como uma das vantagens da implantação do programa em empresas de
pequeno e médio porte.

Em geral, neste tipo de organização, os treinamentos são feitos “on the job”.

E a introdução de uma metodologia formal traz para organização pontos que muitas vezes não são
levantados no dia-a-dia.

Foi possível perceber que a presença do líder envolvido em todas as etapas do projeto foi essencial para
a motivação do grupo escalado.

A presença de um herói no processo de treinamento e de desenvolvimento de materiais foi fundamental

para a confiança no método e para o engajamento dos mesmos no processo de familiarização com o
programa Seis Sigma.

Além do herói, a equipe contou com o Engenheiro da Produção que além de conhecer muito bem os
processos de fabricação da planta, “vestiu a camisa” do projeto e se comprometeu com cada fase dando
o máximo de si e motivando os demais colaboradores da equipe Seis Sigma.

No início do desenvolvimento do projeto, definiu-se o processo de lavagem de reatores para otimizá-lo.

Logo no começo foi detectada uma possível razão para a não otimalidade do processo e foi então
tomada uma medida reparadora.

No caso da E1, certamente um dos maiores ganhos com o programa, além do atendimento da meta de
diminuir em 20% o tempo usado com lavagem dos reatores, foi um maior esclarecimento das funções
que cada colaborador exerce na companhia e como suas atitudes podem influenciar nos resultados
financeiros da empresa.

4.2 Caso 2 – Controladora de Código de Barras

A E2 foi fundada em novembro de 1983 quando recebeu do governo federal a incumbência de
administrar e disseminar, em todo o território brasileiro, o Código Nacional de Produtos (ou Código de
Barras), Sistema EAN.UCC.

Foi nomeada por uma empresa capacitada, com sede em Bruxelas, Bélgica, como a Organização de
Numeração no Brasil.

Sendo assim, a E2 tem um perfil de produtos bastante particular, uma vez que o capital não é gerado
através de vendas ou de serviços puramente ditos.
Mas sim, de uma “mensalidade” que os clientes (no caso, os associados) pagam à empresa em troca de
ter os seus produtos inequivocamente identificados através dos códigos de barras gerados pela
empresa.

O organograma da empresa é composto por apenas três níveis hierárquicos: CEO, gerentes e o corpo
operacional.

Dessa forma, os incentivos não são feitos no sentido de promoção de cargo, mas sim naquilo que se
chama de “desafios horizontais”.

Atualmente a E2 conta com 60 funcionários sendo que 98% destes possuem 2º grau completo e 40% já
freqüentaram curso de pós-graduação. Além disso, a companhia possui um faturamento que gira entre
20 e 30 milhões de reais.

No âmbito da qualidade, a E2 conquistou a certificação ISO 9002 em 1996, quando a Fundação Carlos
Alberto Vanzolini avaliou e aprovou todas as atividades da entidade, demonstrando que a E2 opera
dentro de um modelo de gestão de qualidade reconhecido internacionalmente.

Em outubro de 2000 a E2 foi recertificada dentro do escopo “Administração e Difusão do Sistema EAN
no Brasil – Estruturas de Numeração, Códigos de Barras e Mensagens Eletrônicas de Negócios”.

Inicialmente era utilizada a ferramenta de Gerenciamento de Processos independente de certificações.

As certificações obtidas pela companhia são consequências e não causas do comprometimento com a
qualidade dos processos.

Neste contexto, o CEO junto com o Staff Gerencial tiveram a iniciativa de melhorar ainda mais a
qualidade dos processos através do Seis Sigma.

É interessante ressaltar que o CEO havia sido a pouco contratado e veio da GE, empresa ícone no
sucesso do Seis Sigma.

Na verdade, o método Seis Sigma não é conhecido na empresa. Entretanto o conceito “Seis Sigma” é
praticamente 100% disseminado, faz parte da cultura da empresa e, além disso, é a alma dos chamados
Projetos de Variabilidade.

O Gerente de Processos e Melhorias contatou a Universidade e juntos elaboraram o treinamento de sete

colaboradores (na nomenclatura Seis Sigma, seriam designados como Green Belts.

Entretanto a empresa optou por não adotar este tipo de definição nos projetos e, por isso, os programas
são nomeados de “Projetos de Variabilidade”).

Os sete funcionários foram escalados pelo Gerente. Mais tarde, os recrutamentos passaram a ser,
majoritariamente, por auto indicação.

Um dos problemas detectados pelo Gerente foi o excesso de estatística que o treinamento continha.
Sendo assim, o mesmo elaborou um novo tipo de treinamento para os outros funcionários da empresa.

O novo treinamento consistia em reuniões em que os colaboradores deveriam exercer as etapas do

DMAIC em aula.

Cada reunião era responsável por uma diferente fase do método.

Ou seja, as aulas passaram a serem práticas e os cálculos e gráficos passaram a ser feitos em
softwares de comum conhecimento como o MS Excel, em vez de utilizar o Minitab, como era feito
anteriormente.
Sendo assim, cada colaborador que havia participado do programa de treinamento já tinha um Projeto
de Variabilidade em andamento e passou aplicar em sua respectiva área.

A importante consequência deste tipo de treinamento prático pode ser mencionada como a rapidez e
eficiência dos resultados obtidos.

Com respostas rápidas às novas práticas, os funcionários foram contagiados por uma grande motivação
à implementação de outros Projetos de Variabilidade.

Hoje em dia, são mais de 50 projetos em vigor na empresa, sendo que parte deles já atingiu certo nível
de estabilização e, portanto, foram arquivados.

Outros projetos permanecem em constante melhoria, através da confecção de novos FMEAs.

Segundo o Gerente, o CEO é 100% envolvido com os projetos que abrangem a área de qualidade, mas
não se deixa comprometer de modo a não deixar de lado outras funções que lhe são pertinentes.

Além disso, na E2 há um incentivo constante pela bonificação anual através do atendimento de metas.

Os ganhos com os projetos são revertidos em forma de bônus para os colaboradores da empresa.

A E2 passa hoje para o começo da segunda etapa do projeto de melhoria da qualidade.

Esta próxima etapa é caracterizada pelo incentivo à utilização de ferramentas da qualidade, que ainda
não são de conhecimento comum a todos na empresa.

Esse pode ser caracterizado como um ganho extra da implementação da metodologia na companhia.

4.3 Caso 3 – Empresa de Engenharia

No início de 2003 iniciaram-se as operações da E3, empresa voltada para a prestação de serviços de
engenharia no setor de óleo e gás.

Em relação aos clientes, o setor petrolífero conta com poucas empresas consumidoras, onde se
destacam as grandes oil companies nacionais e multinacionais.

Este mercado torna-se ainda mais peculiar quando é realçado o fato de existir um constante
desenvolvimento de novas tecnologias, o que necessita não só a atualização das técnicas de
engenharia utilizadas, mas também do modelo de gestão.

O produto desenvolvido pela E3 é, em todos os casos, customizado e flexível, pois também se modifica
em função da tecnologia disponível.

Diferentemente de outras áreas da engenharia, não podemos dizer que projetos conceituais são apenas
as horas-homem gastas pela equipe, pois sempre são agregados outros valores tangíveis e intangíveis.

Tais valores agregados são frutos não só dos desenvolvimentos internos feitos pela equipe, mas
também pela capacidade de gerenciamento que permite a integração de diferentes empresas e
instituições.

Essas parcerias, firmadas com universidades, instituições governamentais e empresas, permitem a

entrega de uma solução completa ao cliente, através da integração de todos estes parceiros.

A complexidade deste processo gera, portanto, a necessidade de uma política de qualidade bem
definida, buscando organização, satisfação e retorno financeiro.
Atualmente a E3 conta com 18 colaboradores e um faturamento médio anual de R$400.000,00.

O interesse pela adoção de uma estratégia de gerenciamento da qualidade surgiu no primeiro contato
com a metodologia Seis Sigma.

Os resultados e benefícios do programa nas grandes corporações encorajaram os sócios na E3 a

pesquisar sobre o assunto e verificar a viabilidade da sua aplicação no ambiente de pequena empresa.

Apesar do pouco tempo de atividade da empresa, já haviam sido percebidos inúmeros processos que
causavam variações nos resultados finais.

Para não correr o risco de que tais problemas tomassem proporções maiores e de difícil solução, a E3
incluiu em seu plano estratégico de 2005 a adoção do sistema Seis Sigma para identificar, padronizar e
controlar os processos de modo a prevenir possíveis falhas futuras e permitir uma expansão sustentável
dos seus negócios.

A primeira implantação do sistema Seis Sigma foi iniciada em fevereiro de 2005, com a participação fixa
dos dois sócios da empresa, uma funcionária, uma estagiária e um professor especializado no Seis
Sigma.

Decidiu-se iniciar a experiência pela área administrativa da empresa, por possuir menos processos, ser
menos complexa e envolver menos clientes internos e externos, tornando-se ideal para esta fase
experimental.

Foram seguidas metodicamente as fases tradicionais do DMAIC, além de uma fase inicial de
preparação.

Houve necessidade de utilização de um projeto curto para que a implementação trouxesse resultados
rapidamente.

Entretanto deve-se ter bastante cuidado com a seleção do projeto, pois os riscos podem ser elevados e
uma escolha sem sucesso pode levar a grandes prejuízos.

Conclui-se do Caso 3 que entre os pontos importantes e relevantes para o sucesso do programa podem
ser mencionados o alto envolvimento da gerência e a disposição do responsável pela aplicação do Seis
Sigma.

As possíveis dificuldades em iniciar a implantação do programa surgiram, pois além do professor

envolvido no processo de treinamento, ninguém possuía experiência no assunto.

Segundo a estagiária que trabalha na empresa houve também dificuldades na avaliação do custo-
benefício do programa, pois não houve muitos parâmetros para identificar o tempo médio de
faturamento, a meta esperada e calcular os gastos e os retornos. Foi feita uma avaliação aproximada.

Além disso, foram encontradas algumas dificuldades na coleta dos dados, uma vez que não havia
histórico ou banco de dados com as informações requeridas de forma organizada.

Houve diversas adaptações feitas para possibilitar a implantação do Seis Sigma na E3.

A adaptação mais evidente foi a simplificação do tratamento estatístico, em razão da pequena

quantidade de dados.

Além disso, não houve utilização de treinamentos sofisticados e custosos e a designação de cargos
formais como Black Belts ou Green Belts.
4.4 Análise Cruzada dos Casos
A partir da aplicação dos questionários elaborados e direcionados a cada empresa, foi possível elaborar
uma tabela (vide TABELA 1) que se refere à análise cruzada dos três casos estudados.

A tabela tem como objetivo visualizar com maior clareza a comparação entre as principais características
dos três casos estudados.

É interessante perceber que algumas das diferenças apresentadas na comparação são devido ao fato
da implantação do programa na E2 ter sido começada a, aproximadamente, três anos.

Nos casos da E1 e da E3, pôde-se estudar a introdução do conceito Seis Sigma.

TABELA 1 – Análise cruzada dos três casos estudados.

Das três empresas estudadas, duas são de pequeno porte com 23 e 18 colaboradores respectivamente,
enquanto que a E2 possui 60 funcionários enquadrando-a assim como uma empresa de médio porte.

Os respectivos faturamentos variam bastante. Enquanto na E1 o faturamento gira em torno de R$ 5 a 8

MM, a E2 possui uma média de R$ 20 a 30MM anuais e a E3 apenas R$ 400M.

Percebe-se claramente que, pela quantidade de cargos e devido ao achatamento da hierarquia, a área
de qualidade recebe grande importância em todas as empresas.

Nos três casos, a área responsável pela qualidade responde à diretoria. Ou seja, a centralização do
poder de decisão com menor hierarquia surge como uma vantagem para as pequenas e médias
empresas.
Além disso, os programas Seis Sigmas foram todos implantados recentemente. Apenas a E2 deu inicio
às implantações em 2003.

Este fator influencia diretamente no número de projetos Seis Sigma que são desenvolvidos por ano em
cada companhia e também na quantidade de colaboradores treinados.

Seguindo o mesmo raciocínio, a E2 possui hoje em torno de 55 colaboradores treinados em Seis Sigma,
ou seja, quase 100% de todos os funcionários.

Isso é devido não só ao porte da empresa, mas principalmente pela forma como o método é
disseminado.

O programa prevê que o conhecimento seja passado a diante de forma exponencial, onde cada pessoa
treinada deve passar o seu conhecimento para outros que estejam abaixo na hierarquia Seis Sigma
(Black Belt, Green Belt, White Belt e assim por diante).

Já a E1 e a E3 possuem um grupo reduzido de treinados, pois até então apenas um projeto foi
implementado e uma equipe Seis Sigma foi designada.

O treinamento não foi disseminado ainda em ambas as empresas.

Com relação aos investimentos em Seis Sigma, nenhum dos entrevistados soube precisar muito bem o
valor, porém todos estimaram que os gastos com os treinamentos e desenvolvimento não passariam de
R$ 10.000,00.

Como reflexão dessa política de investimento, pode-se dizer que a quantia investida em treinamentos e
projetos de melhoria em pequenas e médias empresas costuma ser relativamente baixa, pois em geral
envolvem processos mais simples, envolvendo um menor número de pessoas e treinamento
simplificado.

Entretanto, em nenhuma das empresas o retorno financeiro foi calculado com precisão.

Dessa forma, é possível concluir que existe uma tendência de se controlar o processo informalmente,
muitas vezes “mentalmente” e as informações acabam sendo registradas com base em lembranças e
anotações incertas.

Essa pode ser tida como uma das desvantagens das pequenas e médias empresas.

Como pode ser observado, apenas a E1 possui a nomenclatura Seis Sigma e a utiliza em seu dia-a-dia.

A opção por não utilizar essa designação pelas E2 e E3 é pela tentativa de desassociar o nome “Seis
Sigma” aos projetos em andamento.

Segundo os funcionários entrevistados, atrelar o nome ao projeto pode gerar um tipo de resistência da
parte dos envolvidos.

No caso da E2, preferiu-se nomear os projetos como “Projetos de Variabilidade”.

No que diz respeito às ferramentas utilizadas, pode-se relevar o fato de que nas três empresas
estudadas não utilizam ferramentas muito complexas. Apenas utilizam as básicas ferramentas da
qualidade.

A E1 utiliza o Minitab, pois conta na sua equipe Seis Sigma com um colaborador que possui
conhecimento atípico no assunto.

Ele é engenheiro de produção e é pós-graduado em qualidade; já possuía conhecimento prévio em Seis

Sigma.

Além disso, é interessante ressaltar que a E2 possui no seu plano estratégico o aumento da
oportunidade do uso de ferramentas da qualidade avançadas, como o Minitab, por exemplo.

É interessante observar que ferramentas comumente utilizadas na implantação do Seis Sigma em

grandes empresas como o DOE e o CEP não são utilizadas pelas pequenas e médias empresas
estudadas neste trabalho.

Este tipo de simplificação estatística ocorre, principalmente, devido à pequena quantidade de dados
disponíveis para análise e, também, pela simplicidade dos processos envolvidos.

5. Considerações finais
Para empresas de menor porte, é impossível esperar resultados com números gigantescos de redução
de custo como foi visto anteriormente nos exemplos de grandes empresas de sucesso.

Isso, ocasionalmente, acaba sendo uma barreira para a implementação do programa.

Entretanto, deve-se ponderar a proporção da economia obtida e do capital da empresa, e,

principalmente, considerar que essas empresas precisam de qualidade e organização para competir com
as de maior porte e para, futuramente, se desenvolver.

Para Antony (2004), o custo inicial para institucionalização do Seis Sigma à cultura da corporação pode
ser um investimento significativo.

Isso pode desencorajar muitas pequenas e médias empresas a introduzirem, desenvolverem e

implementarem essa estratégia.

É importante mencionar que as pequenas empresas, devido a sua natureza, geralmente possuem
pequenas quantidades de dados para medição.

A utilização de aproximações gráficas ao invés da estatística é frequente.

Existe uma tendência de se controlar o processo informalmente, muitas vezes “mentalmente” e as

informações acabam sendo registradas com base em lembranças e anotações incertas.

Entretanto, como vimos no Caso 3, muitas vezes pode ser essencial que simplificações gráficas sejam
feitas, mesmo que o nível de escolaridade dos colaboradores treinados seja alto, como no caso.

Tais simplificações podem não ser permanentes, mas apenas um pontapé inicial com o objetivo de
facilitar a compreensão inicial do método.

Assim como mencionado por Thomas & Barton (2006), essas empresas, em geral, não têm o
conhecimento teórico suficiente para enxergar o potencial do uso de ferramentas estatísticas.

As decisões devem sempre se basear em informações armazenadas, comprovadas e tabuladas nos

sistemas integrados que compreendem a gestão de negócios (SPANYI & WURTZEL, 2003).

Qualquer organização na implementação tem dificuldade para alocar os recursos necessários, já que
muitas não têm informação de qualidade disponível sobre seus processos.

Algumas vezes essa tarefa pode tomar maior parte do tempo do projeto.

Por outro lado, existem alguns pontos importantes a serem levados em consideração em PMEs para o
sucesso do Seis Sigma:
 treinar e envolver as pessoas no início da implementação;
conduzir revisões mensais de desempenho;
manter todos informados sobre o programa e as atividades da organização;
mudar as métricas de acordo com os problemas que afetam o sucesso da empresa (GUPTA &
SCHULTZ, 2005).

De acordo com Wessel & Burcher (2004), existem sete fatores que devem ser apresentados pela
iniciativa Seis Sigma para garantir o sucesso do programa no contexto das PME’s.

O primeiro fator é que todo projeto deve contribuir diretamente para a lucratividade da empresa,
justificando seus investimentos e custos; estar alinhados com a estratégia da organização; e apresentar
resultados num período de 12 meses.

Assim como na E1, a E3 teve necessidade de escolha de um projeto curto que trouxesse com rapidez
resultados financeiros para a empresa.

A escolha de um projeto com curto prazo de retorno é essencial quando o projeto de Seis Sigma é o
primeiro a ser implementado na empresa.

Dessa forma, os envolvidos no programa se motivam com os resultados e o método se torna de mais
fácil aceitabilidade para futuros projetos na empresa.

O segundo fator mencionado por Wessel & Burcher (2004) pôde ser observado nos três casos
estudados.

As ferramentas de qualidade não foram passadas em sua totalidade, pois os processos não exigiam tal
nível de complexidade.

Além disso, o nível de escolaridade dos colaboradores envolvidos não permitia a introdução de
ferramentas extremamente complexas.

A introdução de ferramentas avançadas foi feita de modo gradativo na E2 e na E3. A E1 não alcançou
esta fase ainda.

Já o terceiro fator é justificado quando se percebe a presença de um líder a frente do programa e que
aliado a um nível de confiança razoável por parte dos colaboradores em relação ao líder, gera a
motivação necessária para que as oportunidades e benefícios do programa fiquem claros à equipe
envolvida.

Os serviços de consultoria externa se mostram praticamente indispensáveis quando se fala em

pequenas e médias empresas, tendo em vista o baixo conhecimento da alta gerência além da
complexidade do programa frente à simplicidade dos processos que envolvem tal tipo de empresa.

Para concluir, os fatores identificados como importantes para o sucesso do programa em pequenas e
médias empresas foram o alto envolvimento e participação dos funcionários da empresa e interesse e
apoio da alta gerência.

Este alto envolvimento ocorre neste tipo de empresas, pois a quantidade de níveis hierárquicos, em
geral, é menor do que em empresas de grande porte.

Ou seja, as vantagens mais evidentes observadas são: existência de processos mais simples,
envolvendo um menor número de pessoas; estrutura da empresa mais achatada, permitindo uma
comunicação mais linear; treinamento simplificado.

O presente artigo foi apresentado no XIII SIMPEP Simpósio de Engenharia de Produção, realizado em
Bauru/SP em novembro de 2006. Acesse o artigo original pelo link:

http://www.simpep.feb.unesp.br/anais/anais_13/artigos/221.pdf

Sobre os autores:

Referências Bibliográficas

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EAN BRASIL. Disponível em URL <http://www.eanbrasil.org.br/>. Acesso em 01 Jul, 2006

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Serviços (GDS): Uma Análise Comparativa. SIMPOI 2005. FGV – EAESP.
PFEIFER, Tilo; REISSIGER, Wolf; CANALES, Claudia. Integrating six sigma with quality
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PINTO, Silvia Helena Boarin; CARVALHO, Marly Monteiro. The Implementation of the Six Sigma
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Management, v. 21, nº 6, p. 683-690, 2004.

WESSEL, Godecke; BURCHER, Peter. Six sigma for small and medium-sized enterprises. The TQM
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WILLIAMSON, David; LYNCH-WOOD, Gary. Research and concepts A new paradigm for SME
environmental practice. The TQM Magazine, v. 13, nº 6, p. 424-432, 2001.

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Por Paulo C. Paulo C. Ferreira Paulo C. Ferreira
Cristiane 27 de março de 2016
Ferreira Franco às 23:29
Franco Franco

muito bacana !

Responder

Fabio 28 de março de 2016 às 11:12

Excelente e instigante em direção a melhoria da produtividade nacional.

Responder

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