Você está na página 1de 9

1.1.

2 Cultura Organizacional

A CULTURA ORGANIZACIONAL está atrelada ás regras formais e informais que


influenciam a forma de perceber, pensar, agir e compartilhar dos integrantes de um
determinado grupo, direcionando seus esforços para busca de seus objetivos. Assim
como cada indivíduo tem características próprias, cada empresa tem sua cultura e até
mesmo algumas peculiaridades que são bem conhecidas fora do ambiente corporativo,
pela sociedade, revelando sua identidade por meio de seus valores institucionalizados,
hábitos, crenças, atitudes e expectativas.
É possível fazer uma analogia da cultura organizacional com um iceberg. A parte
superior, visível do iceberg é uma representação dos aspectos formais da cultura
organizacional, facilmente percebidas, como as políticas, as diretrizes de trabalho, os
métodos de atuação, a estrutura da empresa e a dos cargos. A parte inferior oculta pela
água, é uma representação dos elementos informais, como os sentimentos, as
percepções, os valores, as regras estipuladas informalmente pelo grupo etc.
A perpetuação das empresas depende da capacidade de adaptação e de
flexibilidade diante do mundo globalizado e do ritmo frenético das mudanças. As
organizações mais conservadoras, que mantêm uma cultura com tradições, crenças e
hábitos ultrapassados, que acreditam que um passado promissor é garantia de um
sucesso duradouro perdem espaço para as empresas que introduzem uma nova cultura
de gestão com enfoque no desenvolvimento de lideranças, compromisso e participação.
De acordo com Hatch (1997 p.201), a cultura organizacional, entre os conceitos
organizacionais é provavelmente o mais difícil de se definir. A compreensão da cultura
organizacional vem da idéia de que as organizações são manifestações de sistemas
culturais maiores. Hatch descreve a estrutura da cultura organizacional de Schein, que
defende que a cultura existe em três níveis: na superfície, encontramos artefatos;
embaixo dos artefatos estão os valores e as normas de comportamento; finalmente, no
nível mais profundo, fica um núcleo de crenças e pressupostos. A alteração ou
mudanças nos artefatos podem interferir nos valores e os valores influenciam os
pressupostos. Conforme representado pela Figura 1.5
Figura 1.5 Modelo de cultura organizacional de Schein

ARTEFATOS Visíveis porém geralmente indecifráveis

VALORES Maior nível de consciência

PRESSUPOSTOS Invisíveis, aceitas sem questionamentos

Fonte: Adaptado de Organization Culture and Leadership(p14) E.H.Schein. Copyright, Jossey-Bass


Inc.,Publishers, San Francisco. Todos os direitos reservados. Apud Hatch, M.J; Oganization Theory:
Modern, symbolic and postmodern perspective. New York: Oxford University Press, 1997 – Organizational
Culture.pg.201

Crenças e Pressupostos

De acordo com Schein, crenças e suposições formam o núcleo da cultura


organizacional, representam o que os membros acreditam ser realidade e influenciam
sua percepção, sua maneira de pensar e agir. Em geral, existem em um nível
inconsciente.

Normas e valores

Os valores são princípios sociais, objetivos e padrões que existem dentro de uma
cultura e definem o que é importante para os membros de uma organização (liberdade,
democracia, tradição, riqueza ou lealdade). Os valores constituem a base dos
julgamentos que fazemos sobre o que é certo e o que é errado, razão pela qual também
são chamados de código ético ou moral.
.
Artefatos

Os artefatos são os componentes visíveis, tangíveis e audíveis da cultura como objetos,


manifestações verbais escritas e faladas; rituais, cerimônias, entre outros
comportamentos.
Ainda de acordo com Hatch (1997), as pessoas que ingressam em uma cultura, são
selecionadas de acordo com a afinidade de seus valores com os valores da cultura, ou
então são socializados para que aceitam os valores daquela cultura. As culturas mudam,
mas apenas quando novos valores são trazidos de fora para dentro e apenas quando
os membros da cultura podem ver seus benefícios é que os novos valores passam a
ser aceitos sem questionamento e passam para o nível das suposições inconscientes.

1.2 Mudanças de Paradigmas

No ambiente corporativo, conhecer os referenciais e os desafios das empresas é


fundamental para o sucesso no mundo dos negócios. Em uma era de constantes
mudanças, a flexibilidade para aceitá-las e de adequação torna-se uma ferramenta
poderosa nas organizações. Neste contexto de mudanças é importante entender as
resistências e os paradigmas envolvidos. Paradigmas são referenciais, modelos que
são utilizados para justificar ações e expressar crenças, medos, valores que orientam e
explicam escolhas. Quando as mudanças aconteciam paulatinamente, sem pressa, não
existiam muitos questionamentos quanto à legitimidade e as formas de gestão das
organizações. Com a globalização isso não é mais realidade, a velocidade das
transformações é constante e é vital a flexibilidade para redefinição de conceitos,
referências e modelos de gestão para que não comprometer o sucesso das práticas
empresarias e de gestão.
No dia a dia, torna-se um hábito as pessoas se fixarem nos bons resultados do passado
(nem sempre remoto), mas estes resultados não garantem o êxito do presente. No entanto,
os paradigmas em que acreditamos direcionam nossos comportamentos e crenças. Os
paradigmas têm seus aspecto positivos: proporcionam um norte, já que são modelos,
referenciais que guiam e trazem segurança e a estabilidade do que é conhecido. Porém,
podem também “cegar” ou limitar o campo de visão, fazendo um paralelo com a viseira
que o cavalo usa para olhar sempre para uma mesma direção e que limita e condiciona a
sua caminhada. Quando uma pessoa ou organização tem uma forma rígida de perceber,
ver e aceitar o que está ao seu redor, pode deturpar ou limitar a sua visão de mundo, corre
o risco de não enxergar a longo prazo e de não perceber as demandas do mercado. Ter
como um referencial paradigmas já ultrapassados, fatalmente leva a escolhas que
comprometem o sucesso da empresa. Mesmo sabendo que a mudança é necessária, às
vezes as pessoas ou empresas relutam em aceitar os novos paradigmas, tem receios do
que é novo ou de abandonar o passado, permanecem em uma zona de conforto que é
conhecida, que não exige muito esforço, mas que pode trazer estagnação.
Por muito tempo uma visão (paradigma) MECANICISTA ou REDUCIONISTA – impulsionada
por Taylor e Fayol serviam como base nos sistemas de gestão, no entando, esta visão
ainda serve como referencial em muitas empresas, mesmo sendo ultrapassada.
Considera, entre outros aspectos, a organização como uma máquina e os indivíduos
como engrenagens, só a diretoria e a alta gerência conhecem as estratégias e metas
organizacioias, nesta visão delegar implica em perder o poder.

ASSISTA: O filme Tempos Modernos, de 1936 de Charles Chaplin , mostra esta concepção da visão
mecanicista que vé a empresa com uma máquina e os trabalhdores como uma engrenagem. (More or Less
Bunk @ wordpress.com, EUA).

Outra visão, a HOLÍSTICA representa os novos paradigmas de gestão, defende que a


empresa é um sistema dinâmico e orgânico, que a cooperação impulsiona e move a
empresa e que toda a equipe deve conhecer as estratégias e metas da organização,
nesta perspectiva delegar é ganhar poder. A visão holística permite perceber e
considerar aspectos sutis das organizações, tais como a motivação dos colaboradores, a
transparência e a clareza das metas, o foco “no” e “do” cliente, o incentivo ao espírito
colaborativo e ao profissionalismo, dentre outros. Os aspectos materiais, como o nível de
produção, a qualidade, o faturamento e o patrimônio da empresa, são considerados
importantes, porém consequências dessa visão.

Figura 1.6 – Diferenças entre a visão mecanicista e a holística

Visão mecanicista Visão holística

• A competição é a chave para o sucesso • A cooperação é a chave do sucesso

• Sigilo nas estratégias, só a cúpula da • Transparência com as estratégias e


empresa pensa e planeja. todo o pessoal participa das decisões.

• Linha de produção. • Células de trabalho.

• Foco na produção. • Foco no consumidor.

• Eficiência em primeiro lugar. • Flexibilidade em primeiro lugar.

• A empresa é como uma máquina e as


• A empresa é um sistema dinâmico e
pessoas, as peças que compõem essa
vivo.
máquina.

• A abertura e a transparência são • A abertura e a transparência são


secundárias. ferramentas de sucesso.

• Delegar representa perder poder. • Delegar representa ganhar poder.


• Impessoal e burocrático. • Organização baseada em pessoas.

• Muitos níveis hierárquicos. • Poucos níveis hierárquicos.

• O controle da qualidade é responsável


• Todos são responsáveis pela qualidade.
pela qualidade.

• O melhor vencerá. • O grupo vencerá.

• Lucro e meio ambiente podem ser


• O lucro vale mais que o meio ambiente.
compatíveis.

• Paternalismo. • Profissionalismo.

Fonte: o autor

Em um cenário altamente competitivo as principais mudanças de paradigmas adotadas


desde o início do século XXI, buscam uma organização mais flexível, aberta à inovação
e a valoração da relação Ganha- Ganha entre empregado e empregador e entre
empresa e consumidor e estão relacionadas aos seguintes aspectos:
i. mudança no papel dos gestores: achatando a hierarquia e possibilitando maior
visibilidade a todos os profissionais, gestores ou não.
ii. competitividade: criou-se um mercado competitivo em escala mundial;
iii. interdependência: os países e as economias estão interdependentes;
iv. tecnologia da informação: a tecnologia está presente em todos os processos
administrativos e produtivos;
v. administração empreendedora: a diminuição da estabilidade do emprego leva as
pessoas a procurarem seu próprio negócio ou a desenvolverem um perfil de
empreendedor interno;
vi. foco no e do cliente: são os consumidores que determinas os produtos ou serviços;
vii. atenção à sustentabilidade: a preocupação com as condições e com a e preservação
do ambiente e dos recursos naturais;
viii. qualidade de vida no trabalho-QVT: a atenção à saúde física, psicológica, emocional
e social das pessoas é necessária para sustentar um ambiente competitivo;
ix. comportamento do consumidor – a adequação às exigências, preferências e
necessidades dos consumidores suportam o planejamento estratégico;
x. incremento e o avanço das empresas de serviços: o segmento de serviços está
assumindo um espaço maior no mercado de trabalho;
xi. inserção e atenção às redes sociais: a comunicação é instantânea e as empresas
precisam se adaptar as novas mídias sociais e de gestão da informação.

1.2.1 Mudança Planejada

As empresas precisam compreender que um processo de mudança organizacional não


é uma simples adequação aos novos acontecimentos, mas sim um processo gerencial
que deve ser compreendido e gerido com perspectivas de mudanças no curto, médio e
longo prazo. Um primeiro passo, para o entendimento do processo da mudança,
consiste em entender como funcionam os mecanismos das atitudes individuas no
ambiente de trabalho e como provocar uma mudança de atitudes.
Uma atitude revela uma predisposição de responder de determinada forma, favorável
ou não, às pessoas ou objetos do próprio ambiente. De acordo com Robbins (2010) as
atitudes são afirmações de avaliação que podem ser favoráveis ou desfavoráveis com
relação a objetos, pessoas ou eventos. Se um empregado diz “Gosto do meu trabalho”
ela está expressando a sua a atitude com relação ao seu trabalho. De acordo com este
autor, a atitude é determinada por três componentes, que definem a sua estrutura e os
comportamentos subsequentes:
i. Componente cognitivo – é a descrição ou crença acerca de como as coisas
são percebidas;
ii. Componente afetivo – é a dimensão emocional ou sensível da atitude;
iii. Componente Comportamental – é a intensão de se comportar de determinada
forma com relação a alguém ou alguma situação.
Figura 1.7 – Componentes da Atitude

Fonte: adaptado de ROBBINS, S. P; JUDGE, T.A.; SOBRAL,F.Comportamento Organizacional. 14.ed.


São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2010. Pg.67
Analisando os componentes da atitude percebe-se que uma mudança de atitude implica
em uma nova avaliação da situação, um novo julgamento que altera o componente
afetivo e como consequência a atitude. Ou seja, as atitudes são consequências de uma
avaliação.
Tendo como pressuposto que as atitudes das pessoas dependem de uma avaliação que
passa pelo crivo do sentimento, um processo de mudança organizacional só ocorre se
as pessoas mudarem em primeiro lugar, pensarem e agirem diferente do que o
habitual. Devido a esta mudança de modelos mentais, um processo de mudança
organizacional exige tempo, deve ser planejada e monitorada constantemente. O
planejamento deve considerar ações que visam mudar as atitudes de seus empregados,
ou seja, mudar o EU de cada um como primeira fase e na sequência consequências as
equipes e a empresa. Dependendo do porte e da importância da organização na
sociedade, esta mudança impacta em mudanças também a sociedade.

Figura 1.8 – Ciclo da mudança

OUTROS - SOCIEDADE

EMPRESA

EQUIPE

EU

Fonte: o autor

Etapas de um processo de mudança

De acordo com Kurt Lewin (1952) o processo de mudança nas organizações devem
seguir três fases distintas: descongelamento do status quo para que seja possível a
implementação uma nova condição, o movimento de mudança para a direção almejada
e o recongelamento da mudança para que seja permanente e institucionalizada.

Fig. 1.9 Os três níveis da mudança de Kurt Lewin

Fonte: adaptado de ROBBINS, S. P; JUDGE, T.A.; SOBRAL,F.Comportamento Organizacional. 14.ed.


São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2010. Pg.572

A situação vigente que pretende ser mudada apresenta-se com um estado de equilíbrio,
a fase do descongelamento tem como objetivo vencer as resistências tanto na
perspectiva individual, quanto na perspectiva do conformismo do grupo. O
descongelamento pode ser obtido por três maneiras: aumentando as motivações que
afastam o comportamento da situação vigente, diminuindo as forças repressoras que
atrapalham a saída do equilíbrio, ou então combinando as duas abordagens.

Fig. 1.10 Análise do campo de Forças de Kurt Lewin

Fonte: adaptado de Rothmann & Cooper (2009), pg. 297

O descongelamento deve ser planejado observando a cultura da empresa, Rothmann &


Cooper (2009, p.297) trazem alguns exemplos de ações que criam insatisfações com a
situação vigente e propulsionam as mudanças:
A conscientização dos empregados quanto a situação atual da empresa, por
exemplo a “queda no volume de vendas”, é mais fácil instigar a motivação
quando existe uma crise competitiva;
Demonstre as diferenças entre a situação atual e a almejada;
Apresente uma situação futura mais desejável que energize as pessoas,
expectativas positivas em relação à mudança;
Comunique aos empregados sobre as vantagens previstas para eles com as
mudanças.

1.1.1 Clima Organizacional

O CLIMA ORGANIZACIONAL está atrelado às motivações das equipes e colaboradores, é


o ambiente psicológico que contempla a empresa ou os departamentos da empresa, é
uma percepção interna das pessoas e que influencia seus comportamentos. O clima
interfere nos aspectos internos da organização que conduzem a distintos níveis de
motivação e induzem a comportamentos que podem ser favoráveis ou prejudiciais ao
trabalho.
Em tempos de economia estável e de falta de mão de obra, o clima organizacional tem se
revelado como fator crítico de sucesso para a atração, retenção e motivação de
profissionais. Tem empresas que se destacam pela sua receptividade, outras pela
formalidade, outras, ainda, pelo calor humano ou mesmo pela apatia e rigidez. O clima
organizacional está diretamente relacionado ao desempenho das pessoas e a satisfação
com o trabalho e com a empresa.
Luz (2003), analisou algumas definições de Clima Organizacional de diversos autores e
identificou três palavras-chave que aparecem nos distintos conceitos estudados, que
são: a satisfação, a percepção e a cultura.
• A satisfação dos empregados está relacionado ao clima organizacional
percebido;
• A percepção que os colaboradores tem do clima, influencia positivamente
ou negativamente, assim sendo, o clima passa a ser bom ou ruim e
• A Cultura organizacional influencia o clima, segundo Luz são as faces de
uma mesma moeda, se complementam.