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Análise Organizacional

e de Processos

www.esab.edu.br
Análise Organizacional e
de Processos

Vila Velha (ES)


2013
Escola Superior Aberta do Brasil

Diretor Geral
Nildo Ferreira
Diretora Acadêmica
Beatriz Christo Gobbi
Coordenadora do Núcleo de Educação a Distância
Beatriz Christo Gobbi
Coordenadora do Curso de Administração EAD
Rosemary Riguetti
Coordenador do Curso de Pedagogia EAD
Claudio David Cari
Coordenador do Curso de Sistemas de Informação EAD
David Gomes Barboza

Produção do Material Didático-Pedagógico


Delinea Tecnologia Educacional / Escola Superior Aberta do Brasil

Diretoria Executiva Design Educacional


Charlie Anderson Olsen Adriana Novelli
Larissa Kleis Pereira João Paulo Mannrich
Margarete Lazzaris Kleis Revisão Gramatical
Conteudista Laís Gonçalves Natalino
Hellen Fisher Günter Michela Silva Moreira
Coordenação de Projeto Design Gráfico
Andreza Regina Lopes da Silva Laura Rodrigues
Líderança Técnica Design Educacional Neri Gonçalves Ribeiro
Renata Oltramari Diagramação
Líderança Técnica Design Gráfico Dilsonir José Martins Junior
Fernando Andrade Equipe Acadêmica da ESAB
Líderança Técnica Revisão Gramatical Coordenadores dos Cursos
Tiago Costa Pereira Docentes dos Cursos

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Coqueiral de Itaparica - Vila Velha, ES
CEP 29102-040
Apresentação
Caro estudante,

Seja bem-vindo à disciplina de Análise Organizacional e de Processos! Esperamos que


você desfrute do conhecimento que irá adquirir sobre Gestão de Processos de Negócio
aliada à Tecnologia da Informação, presentes nas operações das empresas, desde as
grandes corporações até as micro e pequenas empresas.

Esta disciplina é conduzida de modo prático e tem fundamentos conceituais


bem delineados. Seremos guiados pelos autores Araújo (2012), que nos traz os
preceitos de Organização, Sistemas e Métodos combinados às Tecnologias de Gestão
Organizacional; Oliveira e Valle (2012), que compilam os principais aspectos da
Análise e Modelagem de Processos de Negócio, com foco na Notação BPMN (Business
Process Modeling Notation); e Cruz (2010; 2012), que demonstra a aplicação da
Gestão de Processos de Negócio e seus sistemas, a fim de auxiliar a organização a ser
mais efetiva na execução de seus objetivos. Além desses autores, como bibliografia
complementar, ainda utilizaremos os pressupostos teóricos da Academia Pearson
(2011), de Chiavenato (2010) e de Scatena (2010).

As organizações hoje se deparam com inúmeros desafios. A tomada de decisão deve


ser cada vez mais rápida e precisa. Sabemos que, quando falamos de organizações,
estamos nos referindo às pessoas que lá realizam seu trabalho por meio de sistemas e
processos organizacionais.

Ora, para que você conheça a realidade de uma organização e possa criticá-la, ou seja,
possa identificar as melhorias necessárias, encontrar os problemas e distinguir quais
são as causas e os efeitos do que ocorre na empresa, é necessário ter a habilidade
de analisá-la. E, para analisar uma organização, você precisa conhecer maneiras de
dispor as informações, registrá-las, mapeá-las, vinculá-las às pessoas que produzem
e transmitem tais informações e aos resultados esperados do negócio em operação.

Esteja você interessado em atuar como executivo, consultor, analista, empreendedor


ou empregado, faça bom uso do conhecimento de gestão de negócios que esta
disciplina oferece, bem como das habilidades que poderão ser desenvolvidas com os
conhecimentos proporcionados por ela, para que você possa avançar ainda mais na
carreira que escolheu.
Objetivo
O nosso objetivo é compreender o fluxo organizacional, conhecer e representar
processos organizacionais e identificar possíveis tecnologias da informação para
oferecer suporte aos processos organizacionais de negócios/empresas.

Habilidades e competências
• Desenvolver a visão da gestão de negócios.
• Conhecer e escolher formas de analisar uma organização, notadamente a análise
por processos.
• Mapear e descrever processos organizacionais.
• Observar uma organização a partir da visão de gestão de negócios.
• Analisar a organização, seus componentes e a forma como interagem.
• Realizar análise organizacional por meio de processos.

Ementa
Business Process Management (BPM): Gerenciamento de Processos de Negócio.
Conceitos e utilização. Tecnologia da Informação e a visão de gestão de negócios.
Estruturas organizacionais e metodologia de mapeamento. Estudo dos processos:
modelagem, simulação, execução, controle e otimização.
Sumário
1. Desenvolvendo a visão de gestão de negócios.................................................................6
2. A análise organizacional: o alinhamento da teoria e da prática......................................12
3. Análise organizacional e a atuação profissional.............................................................19
4. A observação como ferramenta de análise.....................................................................24
5. Estrutura organizacional................................................................................................29
6. Tipos de estrutura organizacional..................................................................................36
7. Mapeamento de estruturas organizacionais..................................................................45
8. Gestão de processos.......................................................................................................52
9. Aspectos fundamentais de fluxogramas........................................................................58
10. Aspectos fundamentais de formulários..........................................................................64
11. Aspectos fundamentais de manuais..............................................................................69
12. Gestão de processos: identificação e classificação..........................................................75
13. Gestão de processos: qualificação..................................................................................82
14. Gestão de processos: descrição.......................................................................................87
15. Gestão de processos: análise e modelagem...................................................................93
16. BPM: conceitos...............................................................................................................99
17. BPM: aplicações...........................................................................................................105
18. A Tecnologia da Informação como aliada no BPM........................................................110
19. Aspectos críticos da Tecnologia da Informação nas organizações.................................117
20. Estudo dos processos: modelagem...............................................................................123
21. Estudo dos processos: simulação..................................................................................131
22. Estudo dos processos: execução...................................................................................136
23. Estudo dos processos: controle e otimização................................................................141
24. Exercícios resolvidos.....................................................................................................147
Glossário.............................................................................................................................156
Referências.........................................................................................................................162
Desenvolvendo a visão de gestão
1 de negócios
Objetivo
Apresentar a visão da gestão de negócios.

Você já parou para pensar como é o entendimento de uma pessoa que


esteja orientada à gestão de um negócio? Será que é diferente de uma
pessoa que esteja levando seu cachorro para passear no parque ou de
alguém que esteja fazendo uma viagem de férias, por exemplo? Com
certeza! E é sobre essa percepção de gestão de negócios, que permeia
as organizações, que trata esta unidade. Para tanto, nos valeremos
principalmente dos conhecimentos de Oliveira e Valle (2012) e Araújo
(2012), autores que defendem que atualmente não basta cumprir as
exigências típicas para as posições de gestão (como sólida formação
acadêmico-profissional, bom relacionamento humano e orientação a
resultados). Para eles, é necessário desenvolver uma percepção mais
ampla, o que envolve percepção de mundo, de natureza política, social,
econômica e cultural.

1.1 As demandas da organização contemporânea


As organizações contemporâneas estão imersas em ambientes turbulentos e
incertos. As forças que hoje atuam sobre elas são muito diferentes daquelas
que atuavam há décadas. Notadamente a concorrência e a alta velocidade
das mudanças influenciam o desempenho das organizações e podem levá-
las ao sucesso almejado ou ao temido fracasso (ARAÚJO, 2012).

Ao mesmo tempo, toda organização dispõe de recursos e possibilidades


quase infinitos, considerando o estágio avançado na descoberta de
novos materiais e tecnologias de ponta. Quem diria que a velocidade
de processadores computacionais seria multiplicada pela manipulação
de minúsculas partículas? Entretanto, essa combinação de incerteza do

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ambiente e atuação quase ilimitada da organização gera necessidades
específicas em sua gestão e deve ser administrada adequada e
competentemente, a fim de manter o mais alto grau de êxito.

É necessário, então, construir uma organização resoluta e flexível,


dominadora dos conhecimentos relacionados ao seu negócio e atenta às
tendências do mercado. Você se lembra do Orkut? Ele poderia estar entre
nós como uma abrangente rede social, mas foi superado pelo Facebook.
Prova disso é que há pessoas que hoje utilizam o Facebook e nunca
ouviram falar do Orkut. Por que será que isso ocorreu? Teria faltado
uma visão de negócios adequada aos criadores do Orkut? Esse é apenas
um exercício de reflexão, pois não temos certeza do que ocorreria caso a
história tivesse sido diferente.

Segundo Araújo (2012), esse cenário desafia a organização


contemporânea, que, por sua vez, disputa aqueles profissionais com
experiência no negócio, visão de mercado, habilidades de relacionamento
humano, consciência de equipe e senso de pertencimento. A organização
precisa de agilidade de resposta ao ambiente, ao mesmo tempo em que
necessita manter seu rumo para atingir os objetivos a que se propôs.
Muitas vezes, esses objetivos são os mais diversos, pois devem atender
plenamente aos stakeholders.

Além disso, a organização necessita de tecnologias que facilitem suas


operações e a aproxime dos clientes, de processos adequados que gerem
eficiência, eficácia e efetividade, e de trabalhadores que estejam dispostos
a aprender e engajados para fazer o seu melhor desempenho.

Podemos concluir que a organização contemporânea demanda: profissionais


dedicados a aprender continuamente, tecnologias aderentes ao seu negócio,
agilidade e flexibilidade para se adaptar aos movimentos do mercado em
que está inserida, bem como domínio do conhecimento necessário para
vencer os desafios decorrentes desse cenário (ARAÚJO, 2012).

Na sequência, veremos como desenvolver a visão de negócios.

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1.2 Como desenvolver a visão de negócios
A partir das demandas que descrevemos anteriormente, e de outras que
você possa conhecer, pense um pouco sobre sua atuação profissional: Quais
competências você imaginaria que seriam necessárias para desenvolver a visão
de negócios requerida pelas organizações contemporâneas? Quais os aspectos
pessoais e profissionais que comumente integram a visão de negócios?

A visão de negócios pode ser entendida como a percepção mais ampla


da organização como um todo e não mais como um conjunto de partes
funcionais apenas, conforme algumas teorias clássicas da Administração
propõem (VALLE; COSTA, 2012). Ela envolve pensamento amplo
e entendimento da dinâmica organizacional contemporânea, em que
as ações e decisões imediatas devem, sempre que possível, levar em
consideração os desdobramentos para o desempenho organizacional em
médio e longo prazo, além dos impactos aos stakeholders.

Valle e Costa (2012) apresentam oito dimensões organizacionais que


compõem a visão de negócios. São elas: cultura (valores e crenças),
estratégia (objetivos e como atingi-los), estrutura (forma de operação),
processos (conjuntos sistematizados de atividades), redes (conexões da
organização), competências (habilidades, atitudes e conhecimentos do
negócio), tecnologias (artefatos utilizados nas operações) e conhecimento
(conteúdos relacionados ao negócio). Essas dimensões devem estar
alinhadas e direcionadas para o que é a função de qualquer organização
produtiva: agregar valor. Logo, isso quer dizer que cada organização deve
atuar no mercado para levar algo a mais para seus clientes, não é mesmo?

A visão da gestão de negócios é a forma de olhar a organização como agregadora


de valor e, com isso, estabelecer os parâmetros de gestão. E essa visão deve permear
toda a análise e atuação do gestor, empresário, executivo, consultor, empreendedor
ou empregado na organização, para que sejam exitosos em seus propósitos.

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A visão de negócios deve fundamentar todas as dimensões da organização
para que ela possa aplicar de forma inteligente seus recursos, adaptar-se
ao ambiente e se perpetuar.

Com isso, as oito dimensões que mencionamos anteriormente devem


estar alinhadas e serem construídas com base na visão de negócios, ou
seja, com vistas a produzir e a entregar bens ou serviços de valor que
atendam aos consumidores. Note que você tem aqui um desafio e tanto
ao analisar uma organização!

A visão de gestão de negócios é desenvolvida por meio da experiência


em situações reais ou fictícias (em estudos de caso ou relatos de fatos
organizacionais, por exemplo). Podemos dizer que ela melhora à medida
que seu repertório de experiências aumenta, ou seja, quanto mais você
atuar ou pensar sobre as organizações e seus negócios, mais experiência
terá e mais ampla será sua visão de gestão de negócios.

Perguntamos: a visão de negócios será conquistada algum dia? Você pode dizer que
agora tem a visão de negócios e não precisa aprender mais nada sobre isso?

Claro que não! A visão de negócios é desenvolvida continuamente, pois


ela muda em função do tempo, das características da organização, das
pessoas e dos recursos envolvidos e de muitos outros aspectos. Lembre-
se de que a visão de negócios é a forma de olhar a organização, por isso,
é sempre contextualizada e possível de ser aprimorada. É como um
processo de perceber a organização com base em seu negócio, o que
implica compreender que cada empresa tem suas especificidades, ou seja,
nenhuma empresa é igual à outra. Podemos dizer que há tantos negócios
diferentes quanto diferentes organizações atuando no mercado!

Além da experiência organizacional, você deve adotar ou aprimorar uma


postura de excelência pessoal – dedicando-se a fazer o seu melhor a cada
dia – e, consequentemente, profissional – ampliando a leitura de livros
e revistas de sua área de atuação, participando de eventos técnicos e de
networking e de outros cursos.

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Conhecemos algumas condições típicas para a atuação do profissional
de gestão de negócios, mas o que dizer sobre cultura geral? Como futuro
gestor ou consultor, além do domínio dos conhecimentos técnicos, é
fundamental que você tenha ampla cultura geral. Você deve estar em
dia com os acontecimentos políticos, ambientais, sociais e econômicos
que ocorrem mundialmente, uma vez que eles influenciam os mercados
globalmente. Não é necessário ser um superdotado para conquistar
isso, afinal os conhecimentos técnicos e culturais se complementam e
permitem a você ter amplitude de percepção para desenvolver sua visão
da gestão de negócios. Não se esqueça de que as organizações buscam a
excelência e, consequentemente, atraem profissionais que efetivamente
poderão contribuir para o sucesso desejado no negócio.

A isso somam-se as habilidades de relacionamento humano, pois


trabalhar em equipe e saber como extrair o melhor dela fará toda a
diferença para a gestão do negócio e para qualquer ação organizacional
bem-sucedida.

Para sua reflexão


Será que hoje em dia é possível atingir algum
objetivo em termos empresariais atuando
sozinho? Por exemplo, coloque-se na posição de
dono de uma barraca de cachorro-quente. Você
poderia atingir o objetivo de produzir e vender 200
lanches por noite sem depender de mais ninguém,
ainda que direta ou indiretamente?
A resposta a essa reflexão forma parte de sua
aprendizagem e é individual, não precisando ser
comunicada ou enviada aos tutores.

É importante entender que essas vivências que mencionamos lhe


permitem ampliar seu pensamento, obter mais conhecimento e sabedoria,
desenvolver sua intuição e sua disposição para ousar em sua carreira.
Esses são aspectos fundamentais para a conquista da excelência pessoal e
profissional e para o desenvolvimento de sua visão de gestão de negócios.

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Até agora compreendemos que a visão de gestão de negócios é a
maneira de observar a organização como agente de agregação de valor
e de levar essa percepção para sua forma de gestão. Para que essa visão
seja desenvolvida, é necessário buscar a atitude de excelência e obter
novos conhecimentos e habilidades em cursos, eventos, leituras, viagens
e no relacionamento com outras pessoas. Afinal, as organizações
contemporâneas necessitam de talentos para aplicar inteligentemente
seus recursos, adaptar-se ao ambiente e se perpetuar com êxito.

Na próxima unidade, integraremos o que estudamos sobre visão de


negócios ao conceito de análise organizacional. Até lá e bons estudos!

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A análise organizacional: o
2 alinhamento da teoria e da prática
Objetivo
Conhecer o conceito de análise organizacional e integrar a visão da
gestão de negócios relacionada à análise organizacional.

Conhecer as organizações é imprescindível para poder atuar


profissionalmente e resolver os problemas existentes, sejam estes
gerados internamente ou um efeito do ambiente externo. Muitas
vezes o problema e sua solução não são fáceis de serem localizados,
compreendidos e gerenciados. Como vimos na unidade anterior, para
atuar com qualidade e precisão em uma organização, é necessário ter
uma ampla visão da gestão de negócios, bem como dominar a análise
organizacional, que trata de aspectos práticos da organização, mas
necessita de respaldo teórico em suas conclusões e desdobramentos. Os
conteúdos de Cruz (2010), Oliveira e Valle (2012) servirão de referência
para o embasamento teórico desta unidade.

2.1 O que é análise organizacional


Podemos adotar o conceito de que análise organizacional é o estudo
minucioso de algum aspecto organizacional (OLIVEIRA; VALLE,
2012), por exemplo, processos de compra e venda de materiais, o
plano de desenvolvimento de líderes, o fluxo de caixa ou algum
problema específico. Nessa atividade, fazemos o possível para conhecer
e compreender tal aspecto, em todas as suas nuances, possibilidades
e conexões com outros aspectos organizacionais. Observamos todos
os aspectos envolvidos, fazemos simulações para testar hipóteses ou
pressuposições, inserimos coisas novas ou modificamos algum item para
verificar seus efeitos e tecer padrões.

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Normalmente a análise organizacional é um suporte para se conseguir
algo específico. Ou seja, quando se deseja otimizar um processo,
identificar a origem de um problema, levantar diferentes possibilidades
de efeitos de alguma modificação na operação, recorre-se à análise
organizacional. Cruz (2010, p. 156) afirma que

[...] é necessário sabermos antes qual é o problema que queremos resolver para
podermos escolher a solução mais adequada para tratá-lo. Caso contrário, “qualquer”
saída poderá levar a organização a entrar numa situação pior do que aquela da qual
ela queria sair, na qual ela se encontrava antes e tentava resolver.

Nessa perspectiva, você deve considerar “problema” como “situação”,


pois nem sempre a análise organizacional tratará de aspectos ruins ou
negativos do negócio. É importante saber que a análise organizacional
deve sempre ter uma proposta clara, para que possa ser finalizada de
maneira adequada à situação sob investigação. Por exemplo, problemas
de fluxo de caixa de uma organização podem ter várias causas (decisões
financeiras inadequadas, vendas insuficientes, custos fixos altos etc.).
Nesse caso, a organização deve desenvolver o mapeamento das possíveis
causas e decidir qual delas resolver primeiro.

Pensar a análise organizacional como um processo investigativo permite


ampliar nossa percepção. Em uma investigação, assim como em uma
análise organizacional, são realizados estudos e pesquisas com coleta
de informações por meio de documentos, entrevistas, exame de fatos e
registros, ou através de observação histórica de acontecimentos e dados.

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Para sua reflexão
Você acha que um investigador atua com algum
critério ou procedimento específico para nortear
suas averiguações ou ele simplesmente começa
seu trabalho e vai esperando o seu desenrolar
natural, conforme as próprias descobertas que
surgem? Ter algum conhecimento prévio pode
auxiliar ou atrapalhar a investigação? E quanto a
observar as ações das pessoas, é suficiente para
compreender toda uma situação?
A resposta a essa reflexão forma parte de sua
aprendizagem e é individual, não precisando ser
comunicada ou enviada aos tutores.

Consideramos que o analista organizacional nada mais é do que um


investigador, uma espécie de detetive que investiga algum aspecto
da organização, utiliza de conceitos e métodos e da observação para
compreender em profundidade um dado aspecto organizacional. Por
exemplo, em uma empresa de equipamentos eletrônicos, detectou-
se uma demora na resposta aos clientes que devolveram produtos
que apresentaram defeito. Nesse caso, é necessário investigar o que
está ocorrendo, qual a causa e os efeitos desse aspecto organizacional
– demora na resposta aos clientes. Em outras palavras, a análise
organizacional é a interligação de aspectos teóricos com o que é
realizado na organização. Por isso, temos que compreender o que é
produtivo trazermos da teoria, o que devemos apreender das práticas
organizacionais e, por fim, como combiná-los (aspectos práticos e
teóricos) inteligentemente para a análise necessária.

2.2 O que apreender da teoria


As teorias são conjuntos de conteúdos que nos auxiliam a compreender
situações e fatos. Elas procuram explicar – de maneira encadeada, simples
e específica – as características de determinado acontecimento. Mas, será
que as teorias conseguem por si só explicar os fenômenos organizacionais
em toda sua amplitude e complexidade?

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Via de regra, as teorias são simplificações da realidade, são modelos
mínimos elaborados para permitir a compreensão dos fatos de
modo instrutivo, organizado e ordenado. Elas são representações de
acontecimentos complexos, extratos dos principais elementos que devem
ser observados para entendimento de uma determinada ocorrência.

Para analisar algo, é necessário ter referências ou parâmetros que sirvam para
confrontação com a realidade organizacional. É com o estudo das diferenças,
semelhanças e relações entre a teoria e a prática que você poderá realizar uma análise
organizacional de excelência.

Estudamos, no início da unidade 1, sobre a importância da experiência


e do repertório para a atuação profissional. Esse repertório tem a ver
com o domínio das principais teorias relacionadas à organização e à
gestão de negócios, com a história do pensamento administrativo e
com as principais ferramentas utilizadas pelas organizações atualmente.
Ele permite que você identifique padrões de causa e efeito, possíveis
explicações para as ocorrências, diferentes paradigmas coexistindo na
equipe ou na organização. Queremos, dessa forma, afirmar que conhecer
teorias, modelos, mapas, padrões, normas e metodologias torna você
mais preparado para compreender a realidade organizacional em todas
as suas nuances. Esse conjunto de aspectos teóricos carrega elementos
que lhe auxiliam a encontrar, documentar, analisar e organizar, de
forma particular, cada elemento existente nas diferentes situações
organizacionais e aderentes à natureza de cada uma delas (CRUZ, 2010).

No entanto, as teorias devem ser utilizadas como parâmetros, não como


leis. Cada organização é diferente da outra e, por isso, cada solução a ser
implementada ou cada análise a ser realizada deve ser devidamente individual.
É preciso também que haja cautela com a ideia de usar um modelo de
referência em vez de criar uma descrição particular para a organização.

Dessa forma, você deve se munir de teorias e modelos de referência para


ampliar seu conjunto de conhecimentos e percepções decorrentes, a fim
de ampliar e aprimorar sua capacidade de análise da organização sob
diferentes prismas.

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2.3 O que apreender da prática
Quando falamos em prática, estamos nos referindo à maneira habitual
de proceder da organização, da forma comumente executada para fazer
determinada atividade ou obter um resultado específico. A prática é
dinâmica; por isso, muitas vezes difusa e até confusa, difícil de entender
e descrever, já que ela pode envolver inúmeras ações, pessoas, recursos,
decisões e possibilidades. Logo, o papel da análise (e do analista) é
destrinchar a prática organizacional o mais detalhadamente possível, pois
uma percepção precisa da realidade observada permitirá maior eficácia
nas decisões a serem tomadas.

O modo inicial de entendimento de qualquer prática é a observação,


como veremos na unidade 4. Significa direcionar a atenção para o que
está sendo feito e como é feito, considerando todos os detalhes existentes.
Primeiramente, faz-se uma observação descompromissada, sem querer
encontrar nada específico, sendo que o objetivo inicial deve ser o de
apreender o que ocorre e descrever esse processo. E, com a condução da
análise, aprofunda-se e detalha-se mais e melhor a observação e a maneira
de realizá-la. A ideia é levantar informações da situação em análise a
partir da execução das atividades envolvidas na situação. O importante
é que essas informações promovam a sua compreensão sobre possíveis
padrões existentes, a fim de estabelecer ordem, hierarquia, sequência
lógica e conexão com o negócio da organização, os quais podem ser
considerados elementos essenciais à análise.

Agora, você pode treinar a apreensão de práticas em suas atividades


cotidianas. Por exemplo, já parou para pensar sobre o conjunto de ações
que você exerce todos os dias para chegar ao trabalho? Ou sobre as etapas
que executa para decidir sobre a compra de algum bem como um imóvel
ou um automóvel? Estes são dois exemplos de práticas existentes em sua
vida que podem ser observadas, detalhadas e, por fim, compreendidas em
sua totalidade.

Na maioria das situações organizacionais, haverá pessoas que recebem


e manipulam objetos (concretos ou informacionais) para transformá-
los em outros objetos ou objetos modificados e entregá-los para outras

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pessoas. É uma forma simplista de vermos uma ação organizacional,
mas é assim que devemos começar para, aos poucos, adicionar mais
componentes a essa observação da prática. Acompanhe a figura a seguir.

Ações e Relações Organização

Objetivos
Pessoas Objetos Pessoas
Organizacionais

Figura 1 – Elementos iniciais para apreender a prática na organização.


Fonte: Elaborada pela autora (2013).

Você deve direcionar sua atenção para a atuação das pessoas, para o
tratamento que elas, como fazedoras da atividade, dão aos objetos e
como se relacionam com outras pessoas para que o objeto percorra seu
caminho e, ao fim, contribua para a organização atingir seus objetivos.
Por exemplo, a análise da situação da atividade de compras de uma
organização envolve: identificar as pessoas envolvidas com a atividade
(requisitante, comprador, estoquista, assistente financeiro de contas a
pagar); os objetos envolvidos (itens a comprar, formulários de requisição
de material e de controle de estoque, documentos fiscais) e como se
relacionam. Ou seja: 1) requisitante verifica com o estoquista que não há
material no estoque, preenche o formulário de requisição de material e o
entrega para o comprador; 2) o comprador faz a cotação, efetua e recebe
a compra, encaminha ao estoquista para registro, que avisa o requisitante
que o material está disponível; 3) o comprador encaminha a fatura de
pagamento para o assistente financeiro de contas a pagar.

Algumas perguntas preliminares podem lhe auxiliar na apreensão da


prática organizacional: quais pessoas estão envolvidas na situação? Como
essas pessoas se relacionam entre si? Que objetos manipulam? Como é o
trânsito desses objetos entre as pessoas? Parece haver alguma relação com
os objetivos organizacionais? Quais seriam? Dessa forma, estabelecemos
as condições para o início da apreensão da prática organizacional. Mas,
como combinar essas apreensões com os aspectos teóricos que você tem
como referência? Veremos isso a seguir.

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2.4 O alinhamento: teoria e prática
Encontrar o alinhamento entre o que se sabe da teoria e o que se verifica
nas práticas organizacionais exige bastante experiência e dedicação.
Quanto mais exercitar esse alinhamento, tanto melhor o alinhamento
será. É como se tivéssemos, em um primeiro momento, dois universos
distintos, que aparentemente não conversam, não têm conexão.

O alinhamento entre teoria e prática possibilita criar um diálogo


entre as referências e modelos sobre o assunto e as ações observadas na
organização, além de contrapor aspectos semelhantes e de complementar
aspectos que inicialmente são contraditórios. No fim, podemos dizer
que esse alinhamento cria um novo mosaico do que seria uma prática
adequada e uma teoria mais realista e completa. Por exemplo, como
analista de uma empresa de confecções que deseja criar uma nova área de
negócios, você entende que o modelo de implantação de novo processo
apresentado por Cruz (2010) é uma referência para a análise que está
fazendo. Você, então, compara esse modelo com o que mapeou em
relação a essa nova área de negócios, gerando uma análise de semelhanças
e diferenças. Por fim, você poderá concluir com uma proposta de
implantação de um novo processo na empresa de confecção.

E qual é o objetivo principal do alinhamento entre teoria e prática? É


fazer com que a organização desenvolva o autoconhecimento (CRUZ,
2010), por meio de suas práticas e das melhorias que a teoria pode
oferecer. Podemos notar que a postura reflexiva é sua “melhor amiga”
para que esse alinhamento seja bem-sucedido, por observar a prática e
contrapor a teoria. Essa postura deve sempre acompanhá-lo, tanto na
apreensão de teorias e de práticas, quanto nas relações entre a teoria e a
prática, uma vez que criará uma programação de análise mais precisa.

Nesta unidade, entendemos que análise organizacional é o estudo


minucioso e investigativo de algum aspecto organizacional e envolve
o alinhamento da teoria e modelos de referência com a prática
organizacional. Na próxima unidade, estudaremos as contribuições da
análise organizacional para sua atuação profissional. Até lá!

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Análise organizacional e a atuação
3 profissional
Objetivo
Compreender a contribuição desta disciplina para a sua atuação
profissional.

Estudamos que a análise organizacional envolve a investigação de algum


aspecto da organização para melhor compreendê-la e, assim, melhorá-la
ou simplesmente manter o padrão já conquistado. A análise organizacional
é importante porque permite a você o entendimento mais amplo de seu
próprio trabalho, mas também pode representar novas possibilidades de
atuação, como a atuação na função de gestor ou de consultor. Araújo
(2012) nos oferece essas duas principais atuações profissionais relacionadas
à análise organizacional, as quais guiam o conteúdo desta unidade.
Veremos algumas diferenças e semelhanças entre essas duas funções e
consideraremos novas formas de atuação profissional.

3.1 A atuação baseada em gestão


Araújo (2012) afirma que o gestor atua em todas as situações na
organização, ou seja, não trabalha com um processo definido. As
ocorrências do dia a dia, as novidades que advêm do mercado, ou da
instância superior da organização, dão o tom típico da atuação do gestor.
Você pode ver que é uma atuação menos ordenada e previsível, pois
se refere em grande parte a agir sobre o que ocorre na organização, na
medida em que ocorre.

A interação mais intensa do gestor é com sua própria equipe, a parceria


deve ser produtiva para que ambos sejam bem-sucedidos. O gestor
também interage com os níveis superiores e com o próprio consultor. Um e
outro, gestor e consultor, têm sua atuação na organização muito embasada
em interações e parcerias, porque necessitam de trabalho, conhecimento e
disponibilidade dos demais para cumprirem seu próprio papel.

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Como agente interno de mudanças, o gestor é mais comprometido com
a estrutura social da organização do que o consultor. Essa característica
culmina na vantagem de aquele conhecer melhor a cultura organizacional
e as pessoas que atuam na organização de modo mais próximo. Contudo,
também poderá encontrar desvantagens, geradas pela parte negativa de um
relacionamento mais próximo, tais como antipatia, indiferença e conflitos.

A responsabilidade de implementar adaptações e ajustes, modificar processos e


rotinas, bem como instaurar novas práticas é do gestor, que pode se utilizar dos
aconselhamentos do consultor para isso. O fato de estar presente no cotidiano
da organização e de ter a potencialidade para instaurar as mudanças que forem
necessárias, junto com a equipe, confere ao gestor responsabilidade equivalente.

Como consequência, o gestor é quem toma decisões. Além disso, ele é


parte integrante de cada decisão, pois está comprometido com todos
os desdobramentos que advêm. Certamente, o gestor pode auxiliar em
algumas decisões em ocasiões específicas, mas sua atribuição principal é
decidir. Já o consultor não toma decisões, apenas gera o embasamento
requerido para que o gestor decida. Por isso, o profissional imbuído da
função de gestor precisa atuar de maneira bem direcionada visando à
excelência na manutenção dos processos e das dinâmicas já existentes.

O gestor deve manter sempre em mente o alcance das metas e dos


objetivos organizacionais, notadamente aqueles relacionados à área
em que é responsável na organização. Pode também obter novas ideias
e novas formas de realizar as atividades em parceria com sua equipe
e, também, em parceria com o próprio consultor, cujo perfil será
apresentado a seguir.

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3.2 A atuação baseada em consultoria
A consultoria organizacional ou empresarial consiste em um trabalho
técnico que é desenvolvido por profissionais que subsidiam a organização
ou a empresa quanto às questões de gestão e de suporte à tomada de
decisão. O consultor difere do gestor ou do executivo, já que o primeiro
sugere cursos de ação, realiza simulações, compatibiliza demandas em
alguma nova solução proposta ou prepara as pessoas para algo específico;
enquanto o último é o responsável por tirar o plano do papel e fazê-lo
acontecer na organização (ARAÚJO, 2012).

O processo de consultoria é repleto de interações com a organização.


O consultor faz o papel de agente externo de mudança que atua para
auxiliar o gestor, até quando sua dedicação está mais direcionada aos
demais membros da equipe ‒ até porque a interação é crucial para uma
percepção precisa da realidade.

Por ser um processo orientado a um fim específico, a consultoria possui


um plano de ações bem estruturado. O consultor usufrui de uma
visão mais clara e objetiva dos problemas da organização, pois não está
diretamente envolvido neles e enxerga com mais facilidade as disfunções
existentes, agindo para aprimorar o desempenho da organização.

Basicamente o consultor estuda a organização e assume a


responsabilidade pela compreensão realista das situações, diagnosticando
tanto as falhas como as oportunidades de melhoria, propondo novas
ações e aconselhamento junto ao gestor ou executivo. Você pode ver
que esse é um trabalho de grande responsabilidade; por isso, o consultor
deve manter registros adequados e precisos do andamento do processo,
reunindo o máximo de informações técnicas e de diagnósticos (muitos
entregues pelo gestor), além do relatório final (elaborado pelo consultor),
para que a organização entenda facilmente as propostas do consultor.

As opções de atuação do consultor são um pouco mais diversificadas do


que as do gestor. Araújo (2012) orienta que o consultor pode optar por
projetos de curta ou longa duração para todo o segmento de mercado,
especificamente para alguns setores ou empresas, para toda a organização
ou apenas para algumas áreas ou níveis funcionais ou hierárquicos.

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O consultor tem, ainda, maior flexibilidade para escolher seu local de
trabalho, ou seja, pode escolher trabalhar em sua casa ou escritório e visitar
a organização ocasionalmente, quando houver necessidade de reuniões,
trabalho com a equipe ou tomada de decisão por parte do gestor.

Araújo (2012) destaca algumas características na atuação do consultor


organizacional que, como qualquer outro profissional, tem um perfil
próprio, em termos de comportamento, habilidade e conhecimento.
Observe a seguir:

• comportamentos: atitude interativa (disposição ao diálogo), atitude


racional (conduta não emocional), ampla e sólida cultura geral
(como vimos na unidade 1), adequado relacionamento com as
pessoas (postura formal, mas próxima), valorização das pessoas,
desenvolver clima de confiança, conseguir o empenho das pessoas,
“alma” de negociador, comprometimento com a empresa-cliente e
saber errar (o erro deve ser avaliado para que não se repita e sirva de
aprendizado para a análise de outras situações);
• habilidades: inovar, pensar estrategicamente, trabalhar em equipe,
dosar otimismo e realismo, domínio de aspectos quantitativos e
qualitativos, resolução de conflitos, percepção abrangente, saber
trabalhar com elemento-surpresa;
• conhecimentos: em consultoria, em tecnologias de gestão
organizacional, de generalista com especialização, em visão de longo
e curto prazo, das necessidades do mercado, de economia e política
internacional.
Essas características são uma referência para compreender quais são as
principais características a desenvolver em termos de comportamentos,
habilidades e atitudes, caso você pense em atuar como consultor
organizacional. É importante considerá-las em seus planos de estudos e
em sua formação acadêmico-profissional.

Agora que finalizamos a descrição de cada uma das funções (gestor/


executivo e consultor), veja, no Quadro 1, as principais diferenças de
cada uma delas.

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Aspectos Gestor Consultor
Dinâmico e indefinido, Ações estruturadas e
Processo
imprevisível e integral. orientadas para um fim.
Mais parcerias com as pessoas em Mais parcerias com as pessoas
Interatividade
cargos operacionais. em cargos gerenciais.
Agente de mudanças Interno Externo
Pelo conjunto de atividades que Por um processo definido,
Responsabilidade
ocorre na organização. específico.
Tomada de decisões Executa, é parte da decisão. Aconselha e orienta.
Posicionamento Parcial Imparcial
Duração Indefinida Definida

Quadro 1 – Comparação entre aspectos do gestor e do consultor.


Fonte: Araújo (2012).

Você pode perceber que o gestor e o consultor necessitam estudar a


estrutura da organização, tanto parcial (em áreas e situações específicas)
quanto globalmente (em toda a organização, sem especificação inicial
de foco); conhecer todos os processos e mais detalhadamente aqueles
que são críticos; aproximar-se das pessoas que compõem a organização
e concretizam seu negócio e compreendê-las. De fato, os aspectos que
apresentamos aqui também servem como referência para você, futuro
profissional, mesmo que ainda não ocupe alguma dessas funções
específicas, pois elas se relacionam à visão de gestão de negócios, como
vimos na unidade 1.

Nosso próximo passo será obter novas noções sobre como observar a
organização e, assim, conhecê-la mais amplamente.

Estudo complementar
Como a atuação do consultor é técnica e
especializada e ele não faz parte da organização,
leia o código de ética do Instituto Brasileiro de
Consultores de Organização, para conhecer as
diretrizes para essa atuação profissional e preparar-
se para segui-las! Disponível clicando aqui.

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A observação como ferramenta de
4 análise
Objetivo
Demonstrar a importância da observação para se conhecer uma
organização e conhecer as características de tal observação.

A observação é uma das principais ferramentas a serem utilizadas quando


se deseja tomar conhecimento da realidade organizacional. Você viu
aspectos iniciais sobre observação em unidades anteriores e deve ter
percebido que há diferentes possibilidades de atuação profissional que
se utilizam da análise organizacional e, especialmente, da observação
para apreender informações relevantes. Nesta unidade, veremos mais
profundamente o que é a observação e, principalmente, como exercitá-
la, realizá-la e utilizá-la com excelência. Os autores Valle e Oliveira
(2012) nortearão o desenrolar desse assunto.

4.1 Bem observar para bem analisar


Estudando as unidades anteriores, você deve ter percebido que todo
o direcionamento do conteúdo é voltado, neste primeiro momento, à
análise organizacional. Mais adiante, veremos a análise de processos.
Nosso objetivo é oferecer-lhe o conhecimento das ferramentas para
que você se torne um exímio analista da realidade organizacional,
compreenda a dinâmica e os processos na empresa e, desse modo,
intervenha e participe da construção da organização, “clareando” o que
enxergar como necessidade. Nosso marco final é a análise de processos;
mas, para você chegar até lá, é importante que desenvolva algumas
habilidades, entre elas a de aprender a observar a organização. E quanto
melhor a observação, melhor a análise! Uma observação superficial
gera uma análise superficial, assim como um conjunto de conhecimentos
limitado leva a percepções limitadas sobre a realidade (VALLE;
OLIVEIRA, 2012). Lembre-se do virtuoso complemento entre teoria e
prática, que estudamos na unidade 2, no qual a análise organizacional
necessariamente se embasa.

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E como deve ser uma observação adequada? Como ela se inicia? Basicamente, uma
observação é composta pelo observador e pelo que é observado. Neste momento,
cabe uma questão inicial: a descrição de uma determinada situação é dada mais pelo
observador ou mais pelo que é observado?

É proveitoso mencionarmos que o observador é uma pessoa ou um


conjunto de pessoas (no caso de uma equipe profissional, por exemplo).
Assim, as pessoas carregam repertórios individualizados, com base no
conhecimento teórico e nas práticas e vivências que possuem. Ora,
você diria que a descrição de uma situação feita individualmente pelos
membros de uma equipe seria idêntica? Com certeza, isso é improvável!
Cada observador olharia a situação sob o seu próprio ponto de vista,
como nos dizem Valle e Costa (2012), que é formado pelo seu próprio
e único repertório. Por isso, trabalhar em equipe é mais rico e criativo
do que trabalhar sozinho, pois se têm à disposição muitas informações
diversificadas e diferentes padrões de raciocínio que, combinados, geram
múltiplas possibilidades de análise.

Por esse motivo, quando o observador inicia sua atuação diante da


situação, seu primeiro – e talvez maior – desafio é tentar observar a
situação sem julgar o padrão de comportamento das pessoas envolvidas,
sem buscar classificar, enquadrar, supor ou tecer relações de causa
e efeito; e não se deixar influenciar pela opinião dos envolvidos na
situação, procurando construir seu próprio paradigma ou ponto de vista
sobre a situação analisada.

Essa primeira observação já envolve um processo de registro de


informações; por isso, um bom observador tem sempre um bloco de
anotações (em papel ou digital) em mãos para tomar nota de tudo o
que ocorre. Esse bloco de anotações pode até ser visto como um diário,
no qual você narra suas percepções, impressões, ocorrências e o que lhe
chamou a atenção.

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Em muitos casos, o início da observação se dá em reuniões ou entrevistas,
segundo Valle, Oliveira e Braconi (2012), apesar da existência de outras
técnicas de coleta de dados. Mas o que queremos enfatizar aqui é: a
observação nunca para durante o processo de análise. Esse fato valida
ainda mais o uso do bloco de notas, não é mesmo? Tendo em mente
o objetivo de iniciar a compreensão daquela realidade, as entrevistas e
reuniões são oportunidades muito ricas para perceber as questões cruciais
levantadas pelos informantes, bem como para esclarecer demandas e
conferir expectativas.

As interferências do observador na realidade organizacional devem


ser pontuais e localizadas. As primeiras observações devem ser
direcionadas para a compreensão do contexto, de modo mais amplo,
que posteriormente vai sendo mais detalhado com o andamento da
análise. Você poderá utilizar o roteiro inicial que apresentamos a seguir,
fundamentado em Araújo (2012), para guiar suas primeiras observações:

• liste os recursos organizacionais com os quais teve contato. Podem


ser recursos de pessoal, financeiros, infraestrutura de TI, sistemas e
aplicações utilizados, materiais, fornecedores, documentos, rotinas
(reuniões, eventos), planos de ação, dentre outros; e
• identifique as ligações entre os recursos listados. Não é necessário,
neste momento, tecer relações de causa e efeito, de domínio ou de
hierarquia. É até recomendável que isso seja feito após a conclusão
das primeiras observações.
Vemos, então, que o observador atua verificando a realidade e deve
interferir minimamente na realidade estudada. Após essas primeiras
observações, o observador passará para uma fase de análise mais profunda
da realidade organizacional. É o que veremos a seguir.

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Dica
Que tal exercitar e realizar a observação da
empresa que você utiliza para almoçar perto de
seu trabalho ou de alguma outra empresa? A
próxima vez que você almoçar lá ou visitar alguma
empresa, pegue seu bloco de notas e experimente
tomar nota de tudo o que percebe durante o
tempo que permanecer nela. Procure observar:
quais as pessoas atuantes? Que tarefas fazem? Há
alguma ordem nas tarefas? Você verá que é uma
experiência enriquecedora!

4.2 A observação que revela a organização


Depois de realizadas as primeiras observações, você notará que padrões
começam a emergir. Você começa a perceber tendências de acontecimentos
ou de reação das pessoas a determinados acontecimentos. Essa já é sua
forma de pensar como um analista que atua para identificar e estabelecer
um modelo básico de funcionamento de uma dada realidade organizacional.

Esse já é um conhecimento um pouco mais aprofundado em relação


às primeiras observações, pois as informações estão mais consolidadas.
Ao conjugar as primeiras observações com os conhecimentos sobre o
cotidiano organizacional (teorias e modelos para embasamento), você
começa a aplicar a visão da gestão de negócios, como vimos na unidade
1. É nessa fase que o que ocorre realmente na organização começa a ser
desvendado, rumo à análise.

O cuidado deve ser o de saber distinguir o que realmente ocorre na


empresa e o que advém do modelo de organização tomado como
referência. Então, se dissermos que uma organização funciona conforme
determinado modelo, ela deve ser exatamente igual ao modelo, não
é mesmo? Se não for igual, o analista deve adaptar o modelo ou a
referência que encontrou mais parecida com o que viu para que a
representação da organização seja fiel à realidade observada. Tenha em

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mente o seguinte objetivo: a observação deve ser uma forma de revelar
o que existe na organização, e não uma forma de validar algum modelo
ou de criar algo novo para essa realidade.

Podemos pensar que a observação reveladora é como um processo de


descoberta, em que o analista faz o papel de descobridor ou explorador
e se dedica a conhecer o que inicialmente era desconhecido. Durante as
primeiras observações, o analista se empenha para enxergar com clareza
a realidade organizacional e, nas próximas observações, ele começa a
descobrir semelhanças e diferenças entre o que observou na prática e o
que conhece da teoria.

Uma observação que revela a organização é aquela que mantém contextualizadas


as informações coletadas (ou seja, não as generaliza), confirma as fontes das
informações e as informações na fonte, confronta teoria e prática e adapta a teoria
a fim de representar o mais fielmente possível a prática, confronta as informações
obtidas para conferir seus detalhes e sua veracidade.

O que você deve manter em mente é o propósito de avançar na


compreensão da realidade organizacional. E, para isso, utilizará as
observações iniciais que aprendeu a realizar, bem como suas referências
teóricas, experiências e vivências, para revelar a organização tal como ela
é, conservando as características observadas.

Você agora já sabe que é necessário tentar manter-se isento de


julgamentos e tomar nota de tudo o que percebe para bem observar e,
consequentemente, bem analisar uma organização. Estudou que deve
manter o propósito claro de desvelar a realidade organizacional sem
influenciar ou julgar o que é apreendido e a importância de adaptar
a teoria (modelo de referência escolhida) à realidade da organização.
Na próxima unidade, veremos uma das principais referências
representacionais utilizadas para a análise organizacional, a chamada
estrutura organizacional.

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5 Estrutura organizacional

Objetivo
Apresentar, definir e caracterizar a estrutura organizacional.

A estrutura organizacional auxilia no delineamento e na compreensão de


algumas características da organização e é uma das primeiras informações
que a análise organizacional busca, porque há importantes aspectos
envolvidos na situação observada (a observação deve ser contínua,
objetiva e sistematizada), conforme vimos na unidade anterior. O
conceito de estrutura organizacional e sua caracterização formam o
conteúdo desta unidade, que é balizado por Araújo (2012), autor que
propõe o desenvolvimento da noção de arquitetura organizacional.

5.1 O que é estrutura organizacional


A estrutura organizacional é uma representação – e, por isso, é simplificada
– da organização por priorizar alguns elementos a serem representados.
Como exemplo, temos o organograma, uma representação básica da
estrutura organizacional. Veja um modelo de organograma a seguir.

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Direção Geral
Comissão Conselho de Administração Comissão
Consultiva Recursos Humanos

www.esab.edu.br
Comissão Comissão
Des. Empr. Finanças
Diretoria Executiva

Assessoria Assesssoria
Pesquisa e Planejamento
Desenvolvimento e Coordenação

Fonte: Cury (2005, p. 239).


Vice-presidente Vice-presidente
Técnico Serviços

Figura 2 – Exemplo de estrutura organizacional.


Departamento de Departamento de
Departamento de Departamento de Departamento de Departamento de Departamento de Departamento de
Pesquisa e Recursos
Engenharia Produção Marketing Finanças Suprimentos Serviços Gerais
Desenvolvimento Humanos

30
Como vemos na Figura 2, o organograma demonstra com clareza as
relações hierárquicas existentes, normalmente entre os cargos executivos
e entre as áreas funcionais da organização. A estrutura é determinada
por procedimentos e regras formais, que geram bases sólidas à ação
organizacional. Note que isso permeia aspectos como tomada de decisão,
cadeia de comando e fluxo da informação, os quais são elementos
essenciais para o êxito organizacional e que, frequentemente, concentram
as causas de muitos problemas que a organização apresenta.

Ressaltamos que a estrutura organizacional, ou desenho organizacional,


é um dos elementos mais aplicados na análise organizacional. Araújo
(2012, p. 99) pondera que “[...] a vantagem competitiva que todas as
empresas esperam alcançar está, mais do que nunca, relacionada aos
desenhos organizacionais que adota”. Em contrapartida, sabemos que há
quem diga que é um elemento demasiadamente estático, desconectado
do ambiente incerto e invariavelmente em mutação. Todavia, é esse
argumento que reforça a importância da estrutura organizacional, pois
é ela quem atribui ordem a um ambiente que naturalmente é complexo,
isto é, não ordenado.

Ainda assim, você deve entender que a estrutura organizacional por si


só não deve ser considerada como único fator de análise (por exemplo,
podem ser analisados os processos organizacionais ou a cultura), pois
certamente é incompleta para o estudo da organização (relembre
os aspectos mencionados na unidade 4 sobre como observar uma
organização e, na unidade 2, sobre o alinhamento teoria e prática).
Portanto, além do conhecimento sobre esse elemento formal da
organização, é importante que você tenha conhecimento sobre o
componente informal da organização, para que possa fazer uma análise
mais consistente do que realmente acontece. O componente informal
é explicitado pelas falas, pelo vocabulário, tom de voz, pelos gestos e
estilos, pelas tradições, pelos traços culturais, pela postura corporal, pelos
hábitos e ritmos de trabalho, pelos comportamentos, relacionamentos,
somente para citar apenas alguns aspectos.

Diante disso, a análise organizacional pode envolver a necessidade de


reestruturar a organização, ou seja, de realizar um projeto de desenho
organizacional. Araújo (2012) orienta que há quatro lições básicas a
serem seguidas para a construção desse projeto, a saber:

www.esab.edu.br 31
• o ambiente interfere no desenho organizacional: a organização pode
se antecipar aos movimentos do mercado ou reagir às mudanças que
dele advêm;
• a estratégia deve constituir o fundamento do desenho organizacional
e nortear a maneira que a organização estrutura, coordena e
administra suas operações para atingir os objetivos almejados;
• há uma via de mão dupla entre a estratégia e o desenho organizacional,
pois a forma como a empresa está estruturada influencia a forma
com que delineará suas estratégias. É algo que parece óbvio, mas é
ocasionalmente negligenciado por executivos e gestores;
• há dilemas básicos inerentes ao desenho organizacional,
notadamente a questão a seguir: quais são os melhores desenhos
organizacionais? Isso deve lembrá-lo do conteúdo da unidade 4,
em que vimos como ponderar a realidade organizacional com os
modelos ideais propostos pelas referências teóricas. Em relação a
esses dilemas, o importante é compreender que cada situação pela
qual a organização passa exige um desenho específico, que pode
até ser inovador. Isso envolve capacidade de perceber problemas e
de gerar ideias e possíveis soluções, o que reforça a necessidade de
possuir talento, ousadia e criatividade, dentro do contexto da visão
da gestão de negócios que você conheceu na unidade 1.
A perspectiva colocada por essas lições pode ser correlacionada ao
conceito de arquitetura organizacional, proposto por Araújo (2012).
Trata-se de uma abordagem que é direcionada para o aperfeiçoamento
contínuo com base na otimização de fatores-chave para o negócio
da organização – o que é bastante aderente à visão de negócios que
estudamos na unidade 1. É uma espécie de abordagem atual para a
estrutura organizacional, cujo conceito acabamos de ver. Devido a isso,
caracterizaremos a estrutura organizacional sob a ótica da arquitetura
organizacional, proposta por Araújo (2012), como a estrutura da
empresa do futuro.

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5.2 Caracterização da estrutura organizacional
Descrever com exatidão uma estrutura organizacional é tarefa relevante
dentro da análise organizacional. Sabe-se que um dos fatores mais
decisivos na estrutura organizacional é a alta gerência, pois é dela que
emanam os fundamentos da ação organizacional. Em função de o grande
poder que a alta gerência detém sobre as decisões, ela é a responsável
direta pelo êxito das estruturas presentes nas organizações.

A estrutura, o desenho ou a arquitetura organizacional, utilizados


nesta seção como sinônimos, devem consistir em um modelo que seja
representativo do ciclo completo de vida da organização, o qual poderá
contribuir para processos de planejamento e demais análises. Pera (2000
apud ARAÚJO, 2012) elucida que os executivos e gestores “andam às
cegas” no que se refere às decisões de caráter fundamental quando não
definem com clareza a arquitetura organizacional.

A arquitetura organizacional deve refletir a situação presente da organização, ao


mesmo tempo em que contém aspectos que a direcionam para o futuro, com base
no planejamento. Além disso, conjuga as características organizacionais que devem
ser consideradas pelos executivos e gerentes, as quais definem a configuração que
a organização deve assumir, adequando-a ao ambiente externo e aos elementos
internos que a constituem.

Veja os pontos de referência trazidos por Nadler et al. (1994 apud


ARAÚJO, 2012) para caracterizar a arquitetura de uma organização
e que a conduzem para a eficiência, com base nos elementos de uma
arquitetura física:

• primado da finalidade: a arquitetura final deve ser útil. A forma


segue a função, ou seja, a representação acompanha as necessidades
para as quais foi desenhada;
• adequação arquitetônica: a arquitetura final deve ser apropriada às
características, aos planos e padrões culturais inerentes à organização;

www.esab.edu.br 33
• materiais estruturais: equivalem a elementos constitutivos da
organização (pessoas, objetos, normas etc.) que devem estar à frente
de seu tempo. Com isso, é possível desenhar arquiteturas inovadoras.
Contudo, um novo material por si só não deve necessariamente ser
incorporado na arquitetura para que esta seja considerada inovadora.
É indispensável que haja adequação entre a arquitetura que se quer
construir e o novo material;
• tecnologias colaterais: correspondem aos saberes distintos que
complementam o projeto arquitetônico e que são essenciais para
conferir eficiência e viabilidade ao projeto ou à organização.
Você pode notar que a arquitetura organizacional combina a
configuração, a dinâmica e a estética com os elementos organizacionais
para criar a realidade produtiva almejada. É importante manter
parâmetros de como a arquitetura adotada permite à organização realizar
sua estratégia e como se integra com a cultura organizacional.

Uma arquitetura adequada deve se pautar em um modelo de


congruência organizacional. Segundo Araújo (2012, p. 82), esse
modelo entende as organizações como “[...] entes cujos elementos são
interligados e interagem entre si e com o ambiente externo”. Desse
modo, destacamos quatro elementos-chave, expostos por Nadler et al.
(1994 apud ARAÚJO, 2012): trabalho, pessoas, organização formal
e organização informal. A Figura 3 expõe, de modo simplificado, a
caracterização de uma estrutura organizacional em um modelo de
congruência organizacional.

www.esab.edu.br 34
Organização
Insumo informal Produto/Serv.

Nível do
Ambiente
sistema
Organização
Trabalho
formal
Nível da
Recursos unidade
ou grupo

Pessoas Nível
História
individual

Figura 3 – Modelo de congruência organizacional.


Fonte: Araújo (2012, p. 83).

De acordo com a abordagem de Araújo (2012), os elementos-chaves


que compõem o modelo de congruência organizacional são: trabalho –
atividade básica para a qual a organização se dedica; pessoas – indivíduos
que realizam as tarefas ou atividades; organização formal – recursos
formais, procedimentais e normativos; e, organização informal –
disposições tácitas que são paralelas à organização formal e influenciam
significativamente tudo o que ocorre na empresa. Tenha em mente que
as organizações precisam de aspectos gerenciais despertados pela análise
organizacional e que ofereçam excelentes subsídios para a confirmação e a
renovação de sua estrutura, operações e atuação.

Agora que estudamos o conceito e as características da estrutura


organizacional, especialmente a chamada arquitetura organizacional,
veremos, na próxima unidade, as formas básicas de classificação da
estrutura, assim como os principais tipos existentes. Até lá!

www.esab.edu.br 35
6 Tipos de estrutura organizacional

Objetivo
Apresentar e caracterizar os tipos de estrutura organizacional.

Nas unidades 3 e 4, vimos que a análise organizacional se vale de


informações coletadas da prática e de referências teóricas ou modelos
delineados a partir de outras realidades. A estrutura organizacional,
estudada anteriormente, apresenta a caracterização da estrutura com
aspectos que são mais comumente utilizados ou que devem servir como
referência. Mas você deve conhecer os tipos de estrutura para bem aplicá-
los em suas análises. As classificações que apresentaremos nesta unidade são
fundamentadas pelas ideias de Araújo (2012) e Cruz (2010). Vamos lá!

6.1 Aspectos para tipificação da estrutura


organizacional
Inicialmente, vamos abordar o processo de tipificação de uma estrutura
organizacional. Toda tipificação ou classificação pressupõe critérios que
regem seus agrupamentos resultantes (tipos ou classes). Você conhecerá
alguns critérios mais usuais que estão presentes nas tipificações da
estrutura organizacional, ou seja, que pautam e orientam algumas
classificações existentes: hierarquia, proximidade com a estratégia,
projetos, grau de complexidade, número de patamares organizacionais,
geografia, divisão do trabalho e processo (ARAÚJO, 2012).

Como toda estrutura, a organização também deve estar construída sobre


bases sólidas. É importante compreendermos os critérios ordenadores de
uma estrutura organizacional que, somados à sua experiência em análise
organizacional, permitirão a você elaborar seus próprios critérios, além
do conhecimento necessário para agir com maior liberdade e criar novos
modelos de estrutura que sejam adequados à realidade observada.

www.esab.edu.br 36
O primeiro critério que abordaremos é o de hierarquia, que reflete
a cadeia de responsabilidades da organização. De origem militar, esse
critério representa o conjunto ordenado de tomadores de decisão,
normalmente representado do nível mais centralizado (número menor
de níveis) ao mais descentralizado (número maior de níveis). O
organograma apresentado a seguir reflete o critério hierárquico.

www.esab.edu.br 37
Conselho de
Administração
Comissão Comissão

www.esab.edu.br
Des. Empr. Novos Negócios
Diretoria
Executiva

Departamento
Administração

Departamento Departamento Departamento Departamento Departamento


Administração Administração Administração Administração Administração

Fonte: Cury (2005, p. 318).


Divisão Divisão Divisão
Material Pessoal Serv. Gerais

Figura 4 – A empresa fictícia Ximbica S.A e seus níveis hierárquicos.


Seção Seção Seção Seção Seção Seção Seção Seção Seção
Compras Contr. Estoque Armazenagem Recr. & Trein. Salários & Benef. Contr. & Pag. Adm. Edifícios Serv. Auxiliares

38
Esses níveis podem variar conforme outro critério, o de proximidade
com a estratégia da organização, em que são dispostos os classificados
da organização em operacionais (mais ligados ao dia a dia), táticos
(relacionados a diretrizes mediais) e estratégicos (atrelados diretamente ao
negócio da organização) (CRUZ, 2010).

Outro critério comumente apresentado é a classificação por projetos


(ARAÚJO, 2012). Atualmente, há uma abordagem de estruturação
que utiliza como premissa os projetos que a organização desenvolve e
que é chamada de estrutura matricial. Assim, ordenam-se todas as ações
organizacionais em projetos que, conceitualmente, representam um
conjunto de ações que têm prazo determinado de início e término, além
de constituir uma entrega específica.

O grau de complexidade também pode ser ordenador de uma estrutura


organizacional, na medida em que o agrupamento dos elementos pode
se dar por alta, média e baixa complexidade. Normalmente é utilizado
em conjunto com outro critério, por exemplo, tipo de conhecimento
aplicado ou risco inerente a determinado procedimento (organizações
de saúde operam com tal classificação), o qual serve de complemento à
descrição de cada agrupamento mencionado.

A tipificação fundamentada no número de patamares organizacionais


sugere o grau de horizontalidade ou verticalidade existente, ou seja, a
proporção entre o número de patamares horizontais e verticais indica se a
organização é considerada vertical (mais alta) ou horizontal (mais larga).
Em complemento, a geografia propõe o uso de conglomerados pela
localização dos elementos conforme regiões prédeterminadas.

A divisão do trabalho é outra maneira usual de organizar a estrutura.


Geralmente é atrelada aos cargos ocupados pelas pessoas, que fazem
menção ao registro que há na carteira de trabalho (é necessário que haja
coerência entre cargo e registro na carteira profissional). A divisão mostra
as interconexões entre os cargos, agrupamentos por assunto ou área da
organização e pode também ser combinada com setas que indiquem fluxo
da informação ou linhas que representem subordinação (hierarquia).

www.esab.edu.br 39
Por fim, há o critério de ordenação por processos, em que a
estrutura é desenhada com base na identificação e na organização dos
encadeamentos de ações existentes e produtos entregues pelas pessoas em
seu trabalho. Essa tipificação será bem trabalhada nesta disciplina, pois
constitui seu conteúdo central.

Você pode notar que os fatores e critérios de tipificação da estrutura


podem ser combinados livremente para se adequarem à representação
que o analista organizacional deseja ou ao escopo do trabalho de análise.
Perceba quantas possibilidades são geradas a partir da combinação
desses oito critérios que apresentamos! É preciso lembrar-se de utilizar
esses fatores com atenção e cuidado, sob o risco de criar padrões muito
complexos, ou até inadequados ou incoerentes, e jogar sua análise por
“água abaixo”!

6.2 Conheça alguns dos tipos de estrutura


organizacional
Você agora tem noção das bases que são utilizadas para delinear a estrutura
de uma organização – já pode até mapear alguns aspectos da estrutura
organizacional a partir de sua análise, não é mesmo? Vamos agora
apresentar dois exemplos genéricos de estrutura organizacional: modelo
de governança corporativa e proximidade ao modelo de negócio, ambos
delineados por Cruz (2010) e Valle e Oliveira (2012), respectivamente.

Dependendo do grau de reducionismo da realidade observada em relação


ao modelo teórico, como vimos na unidade 4, você poderá encontrar
exemplos reais de organizações que têm sua estrutura aproximadamente
representada pelos dois tipos que apresentaremos a seguir ou poderá
desenhar outras estruturas com base nas classificações que estudou.

Vamos iniciar pelo modelo de governança corporativa. Observe com


atenção a Figura 5, a seguir, que apresenta o desenho da estrutura
organizacional de governança corporativa e seus elementos.

www.esab.edu.br 40
Acionistas
Fundos de
investimentos
Investidores
Outras
Organizações

Conselho

Presidente
Credores
Instituições
Financeiras,
Diretores, Bancos
Gerentes e
Empregados

Governos: Municipal,
Fornecedores Clientes Estadual, Federal e
de outros países

Figura 5 – Estrutura organizacional de governança corporativa.


Fonte: Cruz (2010, p. 191).

Nesse esquema organizacional você pode observar a representação da


ordenação das partes envolvidas na governança corporativa de uma
instituição, que é um “[...] sistema que assegura aos sócios-proprietários
o governo estratégico da empresa e a efetiva monitoração da diretoria
executiva” (IBGC apud ARAÚJO, 2012, p. 372). Note que, além de
classificar os envolvidos por papéis, essa estrutura sugere ligações entre
eles, com o direcionamento indicado pelas setas.

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Veja, a seguir, a estrutura de elementos das ações organizacionais por
nível de proximidade ao modelo de negócio e seus componentes.
Modelo de Modelo
negócio técnico

Nível 1 Segmento de negócio Cadeias de valor

Nível 2 Cenários de negócio Macroprocesso

Nível 3 Processos de negócio Processos

Nível 4 Atividades dos processos Atividades


Detalhamento de atividade
Nível 5 Procedimentos Operacionais e modelo técnico

Figura 6 – Elementos das ações organizacionais por nível de proximidade ao modelo de negócio.
Fonte: Valle e Oliveira (2012, p. 43).

Na estrutura organizacional da Figura 6, você percebe que o critério é


a proximidade com o modelo de negócio da organização, aplicado para
conferir ordem aos elementos que operacionalizam as ações em cada um
dos níveis estabelecidos. As principais definições do modelo de negócio
são dadas pelo Nível 1, fundamentado no segmento do negócio. Depois
de definir o segmento do negócio, são delineados cenários possíveis
para esse negócio, ou seja, acontecimentos possíveis (Nível 2). A partir
disso, são desenhados os processos de negócio (Nível 3), que contêm as
atividades (Nível 4) e os procedimentos operacionais (Nível 5).

Nesta unidade, estudamos diferentes maneiras usuais de classificar a


estrutura organizacional, que são proveitosas na análise organizacional.
O próximo passo consiste em conectarmos os elementos de referência
sobre estrutura organizacional que você viu até aqui com o mapeamento
e as técnicas de estruturação, um assunto sobre a aplicação prática desses
conceitos que acabou de estudar.

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Fórum
Caro estudante, dirija-se ao Ambiente Virtual de
Aprendizagem da instituição e participe do nosso
Fórum de discussão. Lá você poderá interagir com
seus colegas e com seu tutor de forma a ampliar,
por meio da interação, a construção do seu
conhecimento. Vamos lá?

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Resumo

Na unidade 1, você viu que a visão de gestão de negócios é a percepção


mais ampla da organização, com foco em agregar valor ao mercado, e que
pode desenvolvê-la com sua experiência e postura de excelência pessoal.

Na unidade 2, você foi apresentado ao conceito de análise organizacional,


considerado um exame minucioso de algum aspecto da organização devido
à forte conexão gerada entre aspectos teóricos e práticos, cujo alinhamento
é crucial para o desenvolvimento de uma análise realista e proveitosa.

Além disso, na unidade 3, você conheceu e diferenciou duas


possibilidades de atuação que se utilizam da análise organizacional: a
função de consultor e a função de gestor/executivo, sendo que aquele
tem atuação mais estruturada, definida e imparcial e este é mais
envolvido com a organização, com o cotidiano dinâmico e imprevisível.

A unidade 4 demonstrou aspectos sobre como o analista deve observar a


organização; pois, quanto melhor a observação, melhor a análise. Identificar
as pessoas envolvidas na situação, os recursos que utilizam e as ligações entre
as pessoas e os recursos constituem um roteiro básico para a observação.

Na unidade 5, você teve contato com o referencial teórico básico sobre


estrutura organizacional e sua caracterização como arquitetura, que
se mostra mais adequada à organização que se propõe a perdurar no
ambiente de negócios, respeitando aquilo que a distingue e modificando
aquilo que é necessário para atingir o êxito.

Por fim, na unidade 6, você avançou na compreensão de critérios de


classificação das estruturas organizacionais e conheceu alguns tipos mais
comuns de estruturas, fundamentais para a análise organizacional.

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Mapeamento de estruturas
7 organizacionais
Objetivo
Descrever formas de mapeamento de estruturas organizacionais e
técnicas de estruturação.

Na unidade 6, você viu que as estruturas organizacionais são desenvolvidas


por procedimentos e regras formais e permeiam aspectos como tomada
de decisão, cadeia de comando e fluxo da informação. Viu também que
há tipos de estrutura organizacional conforme o critério adotado para
o desenho organizacional. Nesta unidade, você irá conhecer maneiras
de mapear estruturas organizacionais, bem como conhecerá técnicas de
estruturação da organização. Para tanto, utilizaremos como base teórica as
ideias de Chiavenato (2010) e da Academia Pearson (2011).

7.1 Formas de mapeamento de estruturas organizacionais


O analista organizacional deve estar apto a mapear a estrutura da
organização ou de um de seus aspectos – por exemplo: uma filial, um
setor, um projeto. Ou seja, deve saber realizar o desenho organizacional,
que nada mais é do que a forma como a organização está organizada.
Falando nisso, como vimos na unidade 5, a representação básica da
organização é o organograma, que equivale a uma radiografia da
organização, retrata o “esqueleto”, contudo, não reflete o funcionamento
e as dinâmicas que lá ocorrem (CHIAVENATO, 2010).

É importante conhecermos os três tipos mais comuns de organograma,


classificados por Chiavenato (2010), pois são os mais utilizados para
mapear a estrutura organizacional: organograma em linha ou clássico,
organograma radial e organograma circular.

Provavelmente você já observou em livros, ou em alguma empresa


que visitou, o organograma em linha ou clássico. É aquele que é
representado por linhas e retângulos, como podemos ver na Figura 7.

www.esab.edu.br 45
l

Figura 7 – Organograma clássico.


Fonte: Chiavenato (2010, p. 113).

www.esab.edu.br 46
No organograma clássico, como o apresentado pela Figura 7, as linhas
representam as relações de comunicação (as linhas verticais representam
relações de autoridade ou de responsabilidade) e os retângulos
representam os cargos ou as áreas da empresa. Nesse modelo, o presidente
exerce a autoridade máxima na organização. Apesar de ser o mais
comumente utilizado, o organograma clássico é limitado (considerado
até ultrapassado e obsoleto), pois retrata somente a organização formal
e burocrática. Por isso, essa forma estrutural está sendo substituída pelos
novos desenhos organizacionais que rompem as barreiras da organização
tradicional (CHIAVENATO, 2010).

O organograma radial (Figura 8) representa os diferentes níveis da


organização por círculos concêntricos. Também chamado de setorial, é
mais compacto do que o organograma clássico.
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Fu
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C

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Di

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Diret

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A
rA

Presidente

Diretor B
Supervisor B

Funcionários B

Figura 8 – Organograma radial.


Fonte: Academia Pearson (2011, p. 158).

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Note que o organograma radial apresenta, no centro do desenho, a
autoridade máxima da organização (o equivalente ao retângulo mais
superior no organograma clássico), conforme evidenciado pela Figura 8.
O significado não muda; muda apenas a representação, ou seja, a cadeia
de hierarquia e autoridade é a mesma. A lógica é que quanto mais perto
do centro do organograma radial, mais autoridade o cargo possui.

O organograma circular (Figura 9) é semelhante ao radial e ao clássico,


porque representa os níveis hierárquicos através de círculos concêntricos,
como exemplificado a seguir.
Departamento
de organização
Departamento
e métodos Departamento
de engenharia
de manutenção
de produtos

Departamento
Departamento Divisão de de sabão
de pessoal engenharia

Departamento
Departamento de perfumarias
de seleção Divisão de Divisão de
pessoal manufatura
Departamento
Departamento Presidente de produtos
de treinamento industriais

Departamento Departamento
Divisão Divisão de
de tesouraria de propaganda
financeira comercial

Departamento Departamento
de orçamento de vendas

Departamento
Departamento
de estudos
de contabilidade
de mercado
Figura 9 – Organograma circular.
Fonte: Chiavenato (2010, p. 115).

Como dissemos anteriormente, no centro do organograma circular está


a cúpula da organização. Os círculos concêntricos são marcados por
linhas tracejadas e as linhas cheias são aplicadas para significar os canais
de comunicação entre os retângulos, que são as áreas da organização
(CHIAVENATO, 2010).

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Agora que você conhece as formas básicas para a estrutura organizacional,
pode escolher qual delas deve ser utilizada para compor sua análise
organizacional. Lembre-se de que isso depende do objetivo da análise,
do que se pretende apresentar e de que forma. Se tiver dúvidas, basta
seguir a orientação de Chiavenato (2010, p. 114): “Quanto ao grau de
detalhamento e de precisão, o organograma clássico é decididamente o
mais adequado.” A seguir, vamos conhecer algumas técnicas para elaborar
uma estruturação organizacional.

7.2 Técnicas para estruturação organizacional


Na análise organizacional, você encontrará diversas situações em relação à
estrutura organizacional. Poderá encontrar uma estrutura organizacional
já delineada e adequada ou uma estrutura delineada e com problemas ou
ainda uma estrutura que ainda não está desenhada e claramente definida,
como o que ocorre em processos de mudança organizacional, entre
outras situações.

Por isso, é importante que você conheça algumas técnicas para


estruturação organizacional, que aqui tratamos como técnicas para fazer
o desenho organizacional. E esse é um dos primeiros aspectos que você
deve se ater para compreender a organização no processo de análise.

Apresentamos a seguir os aspectos primordiais para nortear o (re)desenho


organizacional. O processo é constituído por seis etapas, baseadas em
Chiavenato (2010).

• Identificação da situação atual: situação atual da estrutura


organizacional encontrada, ou seja, identificar se está mapeada,
como está mapeada; observação da realidade organizacional
encontrada (conforme você viu na unidade 4).
• Análise da situação atual: comparar as observações com a situação
atual identificada, a fim de reconhecer divergências, convergências e
possíveis melhorias.
• Alternativas para a situação atual: você pode identificar alternativas
para melhorar a situação encontrada ou novas formas de mudar a
situação atual.

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• Escolha da melhor estrutura: seleção da estrutura mais indicada para
representar a organização na situação encontrada, considerando
custos, prazos, complexidade e objetivo da análise.
• Desenho organizacional: a partir do que foi escolhido, parte-se para
o desenho organizacional, representando as características percebidas
nas etapas anteriores.
• Verificação do resultado: avaliar se o desenho realizado condiz com a
realidade organizacional identificada. Basta periodicamente refazer o
processo de observação da realidade e comparar com o desenho que
foi elaborado (organograma).
Destacamos que esses aspectos se complementam e podem ser
personalizados ou adaptados a diferentes situações. A Academia Pearson
(2011) orienta que há três aspectos primordiais que devem ser levados
em consideração – no redesenho organizacional ou em construções de
novos modelos – e que têm muito a ver com a visão de negócios que você
estudou na unidade 1, são eles:

• inovação nos produtos e serviços: o analista organizacional tem


um papel estratégico no processo de inovação, pois apresenta uma
perspectiva privilegiada para identificar oportunidades de incorporar
as demandas de mercado e levar à alta administração;
• desenho do fluxo de trabalho e de processos: levar em
consideração o fluxo de trabalho é importante para o desenho
organizacional, porque permite incorporar padrões de eficiência
e qualidade já nos primeiros delineamentos de organização das
operações;
• definição do papel da Tecnologia da Informação (TI): perceber
o papel da TI nas operações da empresa é crucial para organizar
melhor o trabalho, identificar melhorias e otimizar a estrutura. A
TI pode suportar muitas atividades da organização ou pode ser
direcionada a atividades específicas; pode contribuir ainda para a
execução do negócio da empresa com qualidade ou apenas servir de
ferramenta para atividades cotidianas.

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Perceba que você tem à sua disposição técnicas de estruturação a serem
combinadas e aplicadas para a análise organizacional. Na unidade 8, você
verá que na composição da estrutura organizacional existem os processos
organizacionais. Eles são as principais formas de organizar o trabalho e
alinhá-lo ao negócio da organização, e devem ser geridos efetivamente
para que a organização alcance o almejado êxito.

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8 Gestão de processos
Objetivo
Conceituar gestão de processos e conhecer qual sua relação com a
estrutura organizacional.

Após o estudo do mapeamento da estrutura organizacional, estamos


aptos a conhecer o conceito de gestão de processos e analisar a sua
relação com a estrutura organizacional. Os processos podem ser vistos
como um componente da estrutura organizacional que delineia as
atividades, os recursos e o fluxo das operações na organização. Veremos
que os processos auxiliam a organização a se estruturar e a se organizar
para realizar as atividades que trarão os resultados almejados. Ao olhar
o organograma, por exemplo, podemos dizer que os processos estão
embutidos nas áreas da organização. Ao aprendermos sobre processos,
é como se utilizássemos uma lupa para olhar mais de perto e com
mais precisão o que ocorre em cada área organizacional. O conteúdo
desenvolvido nesta unidade estará fundamentado em Cury (2005),
Chiavenato (2010) e Valle e Costa (2012). E então, curioso para ver o
que essa lupa tem a nos mostrar? Vamos iniciar entendendo melhor o
que é a gestão de processos.

8.1 O que é gestão de processos?


Olhar a organização a partir de seus processos difere de olhar a
organização a partir de suas funções. Ambas as visões são utilizadas tanto
para estruturar a organização quanto para analisá-la. Valle e Costa (2012)
indicam que há a visão horizontal e a visão vertical das organizações.
Vamos dar uma olhada em cada uma delas.

A ótica funcional equivale à visão vertical, é a que percebe a organização


como um conjunto de áreas funcionais, normalmente delimitadas pelo
tema de seu trabalho – área de marketing e vendas, finanças, produção
e recursos humanos, por exemplo. Significa olhar a organização

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verticalmente, como se as áreas fossem um desdobramento da área de onde
tudo emana (presidência) e o fluxo de informações ocorresse nos eixos
verticais, onde a integração horizontal é mínima (VALLE; COSTA, 2012).

A ótica de processos, por sua vez, equivale à visão horizontal, a qual tem
o entendimento de que a organização deve se orientar pelas atividades
que realiza para agregar valor, ou seja, nesta ótica, a atividade é mais
importante do que a área que a realiza, já que uma atividade pode
envolver mais de uma área funcional para ser concluída. Você percebe
que, desse modo, há uma interconexão horizontal entre as áreas? E
que o fluxo de informações ocorre horizontal e verticalmente? Você
poderá perceber isso ao analisar uma organização, ou seja, sempre há
comunicação entre chefia e subordinados e vice-versa (vertical) e entre as
áreas (horizontal).

É importante saber que as funções não estão extintas das organizações ou do


processo de análise. Valle e Costa (2012, p. 10) nos dizem que “[...] não há empresa
(acima de certo porte) que as tenha realmente eliminado. A visão da organização
a partir de seus processos não cegou as empresas à óptica funcional. A gestão das
empresas sempre será, na verdade, bidimensional (vertical e horizontal)”.

Chiavenato (2010, p. 167) nos diz que “[...] um processo é um


conjunto de atividades estruturadas destinadas a resultar em um produto
especificado para um determinado cliente [...]”, com começo e fim e
entradas e saídas bem identificadas. O autor ainda diz que é “[...] uma
sequência linear de ações que se sucedem” (CHIAVENATO, 2010, p.
167). Os processos podem ser vistos, ainda, como uma “[...] ordenação
específica das atividades de trabalho no tempo e no espaço, com um
começo, um fim e inputs e outputs claramente identificados: uma
estrutura para a ação” (DAVENPORT, 1994 apud VALLE; COSTA,
2012, p. 8).

A gestão de processos é, portanto, o gerenciamento do processamento


dos recursos entrantes (inputs) e dos recursos transformados (outputs),
com base nos objetivos traçados. Os inputs podem ser materiais, energia,
máquinas e equipamentos, clientes, informações ou colaboradores; e os

www.esab.edu.br 53
outputs podem ser recursos com valor adicionado, recursos com valor
público adicionado, recursos sem valor imediato ou informações (VALLE;
COSTA, 2012). Podemos dizer, com base em Chiavenato (2010), que os
aspectos importantes para que se realize a gestão de processos são: unidade,
coerência, variabilidade, ausência de defeitos, custos, prazos, qualidade na
produção, satisfação do cliente e resultados alcançados.

Complementarmente, Valle e Costa (2012) apresentam um modelo para


a visão de processos, chamado Modelo SAGE (Figura 10), que integra
os aspectos pontuados por Chiavenato (2010) ao processo e ao contexto
(formado pelo mercado, estruturas políticas e jurídicas, as fontes de
inovação tecnológica e a esfera doméstica e cultural).

as
r ídic
ju
se M
er
Procedientos
operacionais
Regras internas
Leis e normas

ca
ti

ca

po

do
ras
utu

Informações
Estr

em feedback
Produtos com
valor agregado
Materiais
Energia Processo Saídas indesejadas
Informações Agregação de
valor público
Clientes
Informações para
outros propósitos
Sistemas/Software

ra l
Repositórios de
Equipamentos
Colaboradores

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Informação
de controle
Instalações

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Figura 10 – Modelo SAGE para a visão de processos.


Fonte: Valle e Costa (2012, p. 13).

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Como você pode observar na Figura 10, a gestão de processos deve
levar em consideração o contexto que envolve o processo, pois ele
impacta diretamente nos parâmetros e na tomada de decisão decorrente.
Chiavenato (2010, p. 168) aborda um importante aspecto sobre a gestão
de processos, o de que os “[...] processos constituem a estrutura básica
pela qual uma empresa faz o seu trabalho para produzir valor e entregar
para seu cliente”. Em outras palavras, a estrutura organizacional é mais
direcionada para a própria organização e os processos são direcionados
para os clientes. Vamos conhecer mais sobre essa relação entre processos e
estrutura organizacional?

8.2 Qual a relação com a estrutura organizacional?


A gestão de processos é complementar à estrutura organizacional, uma
vez que, por meio dela, podemos ver os processos como parte integrante
da estrutura organizacional. Enquanto a estrutura organizacional está
voltada para a representação e organização das operações, os processos
estão voltados para a ação, ou seja, correspondem às ações estruturadas
na organização.

O processo é uma série de etapas que transformam insumos em produtos


com valor agregado (CURY, 2005) e a estrutura organizacional é o que
dá suporte, sustentação, às operações da organização.

A estrutura organizacional pode ser hierárquica, ou vertical, por exemplo,


o que não ocorre com o processo, pois permeia mais de uma área,
envolve pessoas de diferentes áreas. Segundo Chiavenato (2010, p.167),
enquanto a estrutura organizacional é uma composição fragmentária
e estanque das responsabilidades e das relações de subordinação, a
estrutura do processo constitui uma visão dinâmica da maneira pela qual
a organização produz valor.

O desafio é fazer a organização enxergar além da estrutura e das áreas


funcionais, para chegar a visualizar os processos (CURY, 2005). Hammer
e Champy (1994 apud CURY, 2005, p. 314) ratificam que “[...] essa
fragmentação dos processos e as estruturas altamente especializadas e
funcionais das empresas são insensíveis a grandes mudanças no ambiente

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externo – mercado consumidor [...]”, que é onde está a visão de negócios
necessária para obter o êxito empresarial.

Para podermos gerir os processos, é importante que eles sejam mapeados.


Podemos desenvolver uma forma de mapear os processos da organização,
complementar ao organograma (visto na unidade 7), cujo resultado é
o exemplo a seguir, que mostra o mapa de processos da empresa Texas
Instruments.

Comunicação com os clientes

Mercado Conceitos Clientes


Desenvolvimento
Fabricação

Produto
Desenvolvimento Desenvolvimento Individualizado Atendimento
de Estratégias de Produtos e Suporte de Pedidos

Desenvolviemento de Capacidade de Fabricação


Figura 11 – Exemplo de mapa de processos organizacionais.
Fonte: Hammer e Champy (1994 apud CURY, 2005, p. 323).

A Figura 11 mostra um mapa de processos simplificado, da atividade de


semicondutores de uma empresa. Nela, podemos identificar os processos:
desenvolvimento de estratégias, desenvolvimento de produtos, projeto
individualizado e suporte, desenvolvimento de capacidade de fabricação,
comunicação com os clientes e atendimento de pedidos (CURY, 2005).

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Os mapas de processos, segundo Cury (2005), apresentam quatro
principais características:

• são mais simples em comparação aos organogramas, porque


delineiam uma representação clara e completa das operações;
• incluem o cliente, que não é considerado nos organogramas;
• incluem o não cliente ou os futuros clientes, ou seja, aqueles clientes
potenciais do mercado;
• demonstram que a organização se preocupa com os clientes, pois
destina processos para eles e com eles.
Por fim, Adair e Murray (1996 apud CURY, 2005) orientam que os
mapas de processos contribuem para obter a visão geral dos processos e
identificar suas principais etapas.

Você viu até agora que os processos constituem uma visão complementar
à estrutura organizacional e correspondem a um olhar horizontal que
organiza atividades, recursos de entrada, recursos transformados e o
respectivo produto resultante. Você também viu que o mapa de processos
é outra representação possível para as operações organizacionais.
Como os fluxogramas são também comumente utilizados para mapear
processos, eles serão o assunto da próxima unidade. Até lá!

Atividade
Chegou a hora de você testar seus conhecimentos
em relação às unidades 1 a 8. Para isso, dirija-se ao
Ambiente Virtual de Aprendizagem (AVA) e responda
às questões. Além de revisar o conteúdo, você estará
se preparando para a prova. Bom trabalho!

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Aspectos fundamentais de
9 fluxogramas
Objetivo
Conhecer fluxogramas como representação de processos.

Na unidade anterior, você viu uma forma de representar as operações


organizacionais, os mapas de processo. Nesta unidade, estudará outra
forma de representá-las, que são os fluxogramas, também utilizados como
técnica de mapeamento de processos. A gestão de processos é importante
para as organizações contemporâneas, já que permite que a organização
sistematize suas operações com vistas a realizar e aprimorar seu negócio.
É útil conhecer formas de representar os processos organizacionais, para
ter à disposição mais uma ferramenta para apoiar e compor a análise.
Cury (2005), Chiavenato (2010) e Academia Pearson (2011) conferem
base teórica a esta unidade. Que tal, então, conhecer e ampliar seus
conhecimentos sobre os fluxogramas? Vamos lá!

9.1 Fluxogramas como representação de processos


O fluxograma é um gráfico que representa o fluxo ou a sequência
do trabalho, atividade ou rotina. Possibilita a visualização completa
e abrangente do processo e permite identificar as atividades centrais
(cadastrar pedido de compra, por exemplo) e as desnecessárias
(encaminhar o pedido de compra pessoalmente para a área de
compras, por exemplo, que pode ser configurada para ser realizada
automaticamente por um sistema), bem como a distribuição do trabalho
e a localização das deficiências (CURY, 2005; CHIAVENATO, 2010).
O fluxograma é também chamado de carta de fluxo de processo, flow
chart em inglês, gráfico de sequência ou gráfico de processamento
(ACADEMIA PEARSON, 2011). Essa ferramenta permite identificar
como funcionam os processos e sistemas organizacionais, de modo
simples e objetivo e de rápida visualização. Pode ser aplicada a realidades

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simples ou complexas e possibilita rápido entendimento de alterações,
além de mostrá-las com clareza (CURY, 2005).

Os fluxogramas oferecem uma visão clara da trajetória do processo até o objetivo final
(ACADEMIA PEARSON, 2011).

Segundo Chiavenato (2010), há três tipos de fluxogramas: vertical,


horizontal e de blocos. Vamos conhecê-los melhor?

O fluxograma vertical (Figura 12), ou diagrama de processo, ou gráfico


de análise do processo, é o mais comum dos fluxogramas. Utiliza um
formulário padronizado e com colunas, nas quais estão os símbolos ou
convenções, os colaboradores que realizam a rotina, o espaço percorrido
para a realização e o tempo dedicado. Cury (2005) orienta que esse tipo
de fluxograma tem mais utilidade em trabalhos de levantamento de
informações, porque facilita e padroniza a coleta de informações.

Figura 12 – Exemplo de fluxograma vertical.


Fonte: Chiavenato (2006 apud CHIAVENATO, 2010, p. 200).

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O fluxograma horizontal (Figura 13) utiliza a mesma convenção do
vertical, apenas é modificada a sequência de deslocamento do processo,
que agora é horizontal. Dá ênfase às pessoas ou áreas que estão envolvidas
no processo. É possível perceber visualmente a distribuição do volume de
tarefas e poder efetuar redistribuições.

Figura 13 – Exemplo de fluxograma horizontal.


Fonte: Chiavenato 2006 (apud CHIAVENATO, 2010, p. 201).

O fluxograma de blocos (Figura 14) representa o processo por meio de


sequências de blocos encadeados. A simbologia contém mais itens do que
o fluxograma vertical e horizontal. Chiavenato (2010) comenta que esse
tipo de fluxograma é bastante utilizado para a representação de sistemas
conceituais ou de softwares por analistas de sistemas, uma vez que o
fluxograma de blocos indica entradas, operações, saídas, documentos
etc., que constituem a própria sequência do processo.

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Prepara 1
pedido de venda

Para o
Digita o pedido exterior Digita o
Qual o destino?
no terminal destinatário
Para o
Brasil

Terminal Digita o Elabora a guia


destinatário de exportação

Separa a Elabora o Nota fiscal


mercadoria pedida conhecimento do cliente

Embala a Nota fiscal Expedição


mercadoria pedida do cliente para o cliente

1 Expedição
para o cliente

Figura 14 – Exemplo de fluxograma em bloco.


Fonte: Chiavenato (2006 apud CHIAVENATO, 2010, p. 202).

Após o conhecimento e a comparação dos três tipos de fluxograma, você


pode perceber o que Harrington (1993 apud CURY, 2005, p. 103-104,)
elucida: “[...] elaborar fluxogramas contribui para o entendimento das
operações e processos e seus relacionamentos”. É uma atividade que
possui a função primordial de documentar o processo para identificar
melhorias, além de criar uma disciplina mental para o entendimento
das divergências entre o que foi representado e a real rotina. Podem até
facilitar as comunicações entre as áreas, além da capacidade de auxiliar na
resolução de casos complexos.

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9.2 Principais codificações utilizadas nos fluxogramas
Os fluxogramas apresentam uma codificação padronizada, um conjunto
de símbolos, a fim de facilitar e ampliar o uso e a aplicação nas
organizações. Além disso, tais símbolos colocam em evidência a origem,
o processamento e o destino da informação (CURY, 2005). E, então,
vamos conhecer essa simbologia?

Símbolo Significado
Operação (etapa ou subdivisão do processo): é realizada quando
algo é criado, alterado, acrescentado ou subtraído.
Transporte: ocorre quando algo (objeto, mensagem, documento) é
ou
movimentado de um local para outro.
Inspeção, verificação ou controle: ocorre quando algo é fiscalizado
ou verificado sem a realização de operações.
Demora, espera ou arquivamento temporário: é utilizado quando
há uma espera ou a chegada de algo dependente de alguém para
continuar o processo.
Parada quase definitiva (ou muito prolongada): usualmente,
é utilizado para sinalizar o arquivamento de documentos ou o
armazenamento de materiais.

Arquivamento definitivo.

Quadro 2 – Principais símbolos utilizados nos fluxogramas verticais.


Fonte: Adaptado de Cury (2005), Chiavenato (2010) e Academia Pearson (2011).

Símbolo Significado

Decisão (escolha de alternativa).

Acréscimo de documentos, quando parte do símbolo de


documento para o fluxo do processo.
Leitura ou retirada de dados de documentos, quando parte do
símbolo de documento para o fluxo do processo.
Retirada de documentos, quando parte do fluxo do processo para
o símbolo de documento.
Lançamento de dados de documentos, quando parte do fluxo do
processo para o símbolo de documento.

www.esab.edu.br 62
Conferência de dados no respectivo documento.
Conector de página, em qualquer parte do fluxo: deve indicar a
2.4 folha em que aparece este símbolo (2) e a folha para onde o fluxo
se transfere (4).

4.2 Conector de página no início do fluxo: indica a página que temos


em mãos (4) e a folha de origem do fluxo (2).

Quadro 3 – Principais símbolos utilizados em qualquer fluxograma.


Fonte: Cury (2005, p. 348).

Esses símbolos são apenas a convenção comumente utilizada nos


fluxogramas. Entretanto, Cury (2005) orienta que é possível a utilização
de outros símbolos, embora sejam menos conhecidos, quando o fluxo
assim exigir. Quando isso ocorrer, deve-se incluir uma legenda no final
do fluxograma que esclareça a significação dos símbolos utilizados.

Essa construção de fluxogramas pode ser feita à mão ou por meio de


softwares. A Academia Pearson (2011) indica que há algumas regras
gerais a serem respeitadas nessa construção, são elas:

• primeiramente, listar as atividades existentes no fluxo a ser mapeado


para, posteriormente, inseri-las no gráfico;
• ter à disposição um gabarito dos símbolos convencionais, a fim de
representar corretamente as tarefas e demais itens. Lembre-se de que
os símbolos devem ter tamanhos uniformes;
• avaliar o processo, ou seja, identificar as contribuições do processo
para os objetivos organizacionais, a localização de documentos, a
compatibilidade da mão de obra com a atividade;
• organizar as conclusões, registrar o ocorrido em relatório e apresentar
os principais resultados à alta administração e aos demais envolvidos.
Você conheceu os tipos mais comuns de fluxogramas e suas simbologias,
visualizou alguns exemplos e compreendeu a ligação dos fluxogramas
com os processos. Então, agora que você já conhece o uso dos
fluxogramas como uma ferramenta representacional de processos, na
próxima unidade conhecerá os formulários, estes que também são
utilizados para compor a organização dos processos.

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Aspectos fundamentais de
10 formulários
Objetivo
Conhecer formulários como unidade informacional de processos.

A gestão de processos envolve alguns aspectos de suporte para que


funcione adequadamente. Um exemplo deles são os fluxogramas, vistos
anteriormente. Outro exemplo é o formulário, que auxilia na coleta,
no armazenamento e na transmissão da informação. Esse é o assunto
que estudaremos nesta unidade. Conheceremos os principais aspectos
relacionados à utilização dos formulários nas organizações e suas
características. Cury (2005), Chiavenato (2010) e Academia Pearson
(2011) darão o suporte teórico ao conteúdo apresentado.

10.1 O uso de formulários na organização


As organizações contemporâneas precisam de processos otimizados para
o seu desenvolvimento e quanto mais complexas as operações, tanto
maior é a necessidade de racionalizar forma de trabalho e coleta, análise,
processamento e disseminação de dados e informações (CURY, 2005).

Os formulários são a principal ferramenta para tal tratamento da


informação, além de serem utilizados em processos bem organizados.
A ideia é dar o tratamento adequado à informação que transita pelos
processos e pela organização como um todo.

Um formulário é conceituado por Cury (2005, p. 372) como “[...] um


documento padronizado, estruturado segundo sua finalidade específica,
possuindo características e campos apropriados, destinado a receber,
preservar e transmitir informações”. Segundo D´Ascenção (2005 apud
ACADEMIA PEARSON, 2011) e Chiavenato (2010), o uso de formulários
nas organizações visa a atingir alguns objetivos principais, a saber:

www.esab.edu.br 64
• registrar as informações de um processo;
• agilizar a troca de informações e desenhar seu percurso lógica e
eficientemente;
• padronizar a coleta de dados;
• facilitar a visualização e o destino dos dados coletados;
• atender a exigências legais;
• racionalizar tempo e trabalho;
• prover a organização de um sistema adequado para a transmissão,
recepção, armazenamento e processamento das informações.
Normalmente os formulários são utilizados para a comunicação
horizontal entre as áreas envolvidas em sua elaboração. Basicamente, os
formulários são um método para transmissão de informação e norteiam
como a pessoa deve preenchê-lo para que a informação seja confiável e
precisa. Devem ser elaborados de modo a conferir rapidez à leitura, ao
preenchimento e ao processamento. Os formulários têm como funções
básicas: transmitir e facilitar o processamento das informações e interligar
pessoas ou áreas organizacionais (CHIAVENATO, 2010).

10.2 Características dos formulários


Atualmente, a maioria dos formulários tem uma fase eletrônica e muitos
mantêm toda a sua utilização eletronicamente, o que gerou benefícios
de economia de impressões, mas gerou também malefícios, como a
proliferação desmedida de formulários nas organizações (ACADEMIA
PEARSON, 2011).

Tal “proliferação” traz a necessidade de a organização ter controle sobre


os formulários. Por isso, ela deve controlar os formulários que utiliza, que
elabora e que deixa de utilizar. Afinal, a organização deve manter apenas
aqueles formulários utilizados nas operações e que tenham informações
relevantes.

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A Academia Pearson (2011) orienta que o controle de formulários tem
quatro objetivos principais:

• a padronização das formas de solicitar formulários, evitando a


“proliferação” de formulários e inconsistências nos processos;
• a combinação entre formulários semelhantes, em uma aglutinação
em um único documento;
• a simplificação, que advém da racionalização, ou seja, visando a
manter o estritamente necessário e eliminar os itens supérfluos no
formulário; e
• a eliminação dos formulários em desuso, que foram substituídos.
Como mecanismos de controle, temos a numeração individual e
o código de cada formulário, considerados itens imprescindíveis
aos formulários. A numeração individual nada mais é do que
uma numeração que distingue cada formulário de todos os demais,
funcionando tal como o Cadastro de Pessoa Física (CPF) para as
pessoas físicas no Brasil. O código é o que permite classificar e agrupar
os formulários conforme a área ou o processo ao qual pertencem. É
importante que a organização tenha um arquivo por meio do qual
controla títulos, numeração individual e código, para facilitar a consulta
e a identificação de documentos (ACADEMIA PEARSON, 2011).

Chiavenato (2010) indica algumas técnicas para a criação e a elaboração


de formulários.

• Ordenamento de todos os dados e informações que são transmitidos


entre as pessoas e áreas.
• Seleção dos dados e informações relevantes para os usuários.
• Desenho do formulário e dimensionamento dos campos a serem
preenchidos pelos usuários.
• Identificação dos envolvidos e suas atividades em relação ao
formulário (emissão, recebimento, preenchimento, arquivamento).
• Verificação do número de vias ou cópias para disponibilização aos
envolvidos.

www.esab.edu.br 66
• Instruções para o preenchimento, nas situações em que o formulário
não é autoexplicativo.
• Verificação dos aspectos visuais (imagens, fontes, cores).
A Academia Pearson (2011) indica que são itens obrigatórios no
formulário: logotipo (parte superior esquerda da página) e endereço
da empresa, instruções de preenchimento (no verso ou em documento
anexo), título, numeração individual (parte superior direita) e codificação
de processo ou de área de origem (canto esquerdo inferior).

As características físicas de um formulário, segundo Cury (2005),


referem-se a quatro aspectos: formato, gramatura, cor e tipo. Por
questões de economia, o formato do papel deve ser estabelecido com
base no sistema A da ABNT (sendo o A4 o mais comum). A gramatura
e o tipo do papel devem levar em consideração a estética, a forma de
preenchimento e o tempo de arquivamento. Com relação à cor, nem
todo formulário deve ser preto e branco. Assim, sugerimos que sejam
utilizadas cores para auxiliar a identificação dos aspectos importantes
(CURY, 2005; ACADEMIA PEARSON, 2011).

O texto do formulário deve conter apenas os tópicos indispensáveis ao


registro e à transmissão das informações, conforme o levantamento junto
aos usuários. Precisa apresentar a definição clara dos termos utilizados
e evitar abreviações. O título deve permitir a imediata identificação
do formulário. Ademais, é importante inserir campos referentes à
rastreabilidade da informação – datas, numerações, codificações e
responsáveis (CURY, 2005).

A disposição gráfica deve sempre seguir a sequência lógica e o verso


só deve ser utilizado para instruções ou esclarecimentos sobre o devido
uso do formulário. Deve também possuir um campo específico para a
inserção das observações que forem necessárias (CURY, 2005). Veja a
seguir um resumo das principais características dor formulários.

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Item Descrição
Controle Numeração individual e código.
Logotipo, endereço da empresa, instruções de preenchimento, título,
Itens obrigatórios
numeração individual e codificação de processo ou de área de origem.
Características físicas Formato, gramatura, cor e tipo.
Texto Tópicos indispensáveis, definições, título e rastreabilidade.
Disposição gráfica Seguir a sequência lógica e campo específico para observações.

Quadro 4 – Principais características dos formulários.


Fonte: Elaborado pela autora (2013).

Por fim, a elaboração de formulários segue um processo simples,


com cinco fases, começando pelo (1) levantamento de necessidades
das áreas ou dos processos e a (2) crítica a esse levantamento, a fim
de identificar registros a serem ajustados ou que ficaram incertos no
levantamento. O planejamento da solução (3) pode ser a elaboração de
um novo formulário ou a modificação de um formulário já existente,
bem como a (4) crítica à solução, mediante envolvimento com os
usuários do formulário, para adequações à realidade do usuário e demais
modificações necessárias. Por fim, há a (5) implantação e o controle
dos resultados, a partir da aprovação do formulário, que deve ser
acompanhada por algum tempo para identificar adequações e correções
(CURY, 2005).

Você viu aspectos sobre a importância, o uso e a aplicação dos


formulários nas organizações e seus processos. Tal como os formulários,
os manuais – que você verá na próxima unidade – também se prestam
a apoiar a organização do trabalho e estabelecer procedimentos para a
atuação das pessoas e para as operações da organização.

Tarefa dissertativa
Caro estudante, convidamos você a acessar o
Ambiente Virtual de Aprendizagem e realizar a
tarefa dissertativa.

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Aspectos fundamentais de
11 manuais
Objetivo
Conhecer manuais como unidade procedimental de processos.

Você estudou que os formulários auxiliam na movimentação da


informação entre as áreas e os processos organizacionais. Agora, você
conhecerá os manuais, os quais auxiliam na reunião de informações para
consulta sobre os processos e rotinas organizacionais. O conteúdo desta
unidade está embasado em Cury (2005), Academia Pearson (2011) e
Chiavenato (2010). Bons estudos!

11.1 O uso de manuais na organização


As organizações, ao longo de suas operações, criam um número infinito
de informações, principalmente registradas em documentos. Elas são
utilizadas no dia a dia; depois são arquivadas. Convém lembrarmos
que muito conhecimento já externado vai parar nos arquivos ao invés
de ser colocado à disposição dos colaboradores. Como o volume de
informações é crescente, quando não é devidamente organizado e
tratado, torna-se inútil, pois os colaboradores encontrarão dificuldades
em localizar a informação que precisam.

Dessa situação desponta a necessidade de elaboração de manuais, que


são coleções de “[...] instruções devidamente ordenadas e classificadas
que proporcionam informação rápida e organizada sobre as práticas
administrativas vigentes” (CHIAVENATO, 2010, p. 208).

A Academia Pearson (2011) afirma que os manuais são conjuntos de


normas que se prestam a formalizar e padronizar políticas, instruções,
procedimentos e rotinas. Já Cury (2005, p. 427) os define como

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[...] documentos elaborados dentro de uma empresa com a finalidade de uniformizar
os procedimentos que devem ser observados nas diversas áreas de atividades, sendo,
portanto, um ótimo instrumento de racionalização de métodos, de aperfeiçoamento
do sistema de comunicações, favorecendo, finalmente, a integração dos diversos
subsistemas organizacionais, quando elaborados cuidadosamente com base na
realidade da cultura organizacional.

Note que os manuais são utilizados para diversas finalidades. Reúnem


informações relevantes sobre as práticas da empresa; são elaborados para
esclarecer dúvidas; disponibilizam a informação pronta e acessível e, com
isso, proporcionam condições de bom desempenho (CHIAVENATO,
2010); fixam critérios e procedimentos padronizados; eliminam
improvisos inadequados; facilitam a avaliação, a revisão das práticas e a
capacitação de empregados (ACADEMIA PEARSON, 2011).

Chiavenato (2010) ainda expõe algumas funções dos manuais que, se


atingidas, contribuem para o entendimento de que o manual pode ser um
relevante instrumento de administração da organização. São elas: burocratizar
a organização (formalização das atividades); facilitar o acesso à informação
(organizada, sistemática e criteriosamente); padronizar e uniformizar o
desempenho (as pessoas passam a seguir as normas e orientações); e agilizar
o funcionamento da organização (a informação de como proceder está
disponível, as pessoas não perdem tempo verificando isso).

Os objetivos dos manuais variam conforme as necessidades de formalização que a


organização apresenta. Cada manual é realizado de modo personalizado, pois deve
refletir as características, necessidades e aplicações de determinada atividade, área ou
processo de uma organização específica.

Conforme Cury (2005), Chiavenato (2010) e Academia Pearson (2011),


há alguns tipos mais comuns de manuais, apresentados a seguir.

• Manual de política e diretrizes: estabelece o modo de agir da


empresa, apresentado de maneira geral e filosófica, para orientar a
atuação dos executivos. Pode haver mais de um manual desse tipo,
variando conforme o nível hierárquico e área organizacional.

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• Manual de normas e procedimentos: também conhecido
como manual de normas e serviços, de instruções ou de rotinas e
procedimentos. Cataloga, classifica e apresenta todas as instruções,
rotinas e procedimentos da organização.
• Manual de formulários: cataloga e arquiva os formulários da
organização, com instruções para preenchimento, finalidade e
pessoas envolvidas.
• Manual de organização: também chamado de manual de funções,
apresenta os direitos e deveres de cada área, descrevendo os
componentes da estrutura organizacional. O organograma, que você
estudou na unidade 7, sempre deve compor esse manual.
• Manual de instruções especializadas: discrimina as principais
instruções que se aplicam às operações de determinado cargo. É
uma espécie de guia de trabalho direcionado para um específico
grupo profissional.
• Manual do empregado: apresenta a visão geral da empresa,
obrigações e deveres, a fim de proporcionar um entendimento geral
sobre a organização. É comum em empresas de médio e grande porte
e é entregue ao empregado em seu primeiro dia de trabalho para
promover sua ambientação.
• Manual de finalidade múltipla: compila o conteúdo de todos os
demais tipos de manuais em um único documento, para apresentar
uma visão completa sobre os diversos aspectos da organização.
Em síntese, podemos dizer que alguns manuais dão diretrizes aos
processos – tais como o manual de organização e o manual de política e
diretrizes – e que outros manuais dão suporte aos processos, ou seja, são
também ferramentas que apoiam os processos – tais como o manual de
instruções, de formulários ou o de normas e procedimentos. Destacamos
que poderá ser interessante, em alguns casos, criar um manual específico
para um determinado processo, como forma de organizar as informações
e de documentar as operações. A seguir, vamos dar uma olhada em
algumas características dos manuais.

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Para sua reflexão
Você pode perceber que o uso de manuais
é bastante amplo e, talvez, já esteja se
perguntando: qual a relação dos manuais com os
processos organizacionais? Sugerimos que volte
ao texto e releia os tipos de manuais, procurando
responder à pergunta. E então, o que encontrou?
A resposta a essa reflexão forma parte de sua
aprendizagem e é individual, não precisando ser
comunicada ou enviada aos tutores.

11.2 Características dos manuais


Os manuais têm uma forma muito livre de serem desenvolvidos nas
organizações. Cada empresa, então, desenvolve seu próprio padrão, tanto
de diagramação quanto de forma e conteúdo. No entanto, a Academia
Pearson (2011) menciona que, por maior que seja a diversidade
dos assuntos abordados nos diversos tipos de manuais, há alguns
componentes essenciais que devem constar em todos os manuais. Vamos
conhecê-los? Veja a seguir a figura que os apresenta:

4. Conteúdo
propriamente dito

3. Instruções 5. Apêndice

2. Apresentação 6. Glossário
Componentes
básicos dos
1. Sumário 7. Bibliografia
manuais
organizacionais

Figura 15 – Componentes básicos dos manuais organizacionais.


Fonte: Rebouças (2009 apud ACADEMIA PEARSON, 2011, p. 174).

www.esab.edu.br 72
O sumário serve para orientar o leitor sobre o conteúdo do documento,
por exemplo, em que página se encontra o conteúdo desejado. A
apresentação descreve a visão geral do documento e sua finalidade.
É importante que a assinatura do presidente finalize essa seção, pela
legitimidade e prestígio que confere ao documento. As instruções
orientam o leitor sobre o uso do próprio manual, como aquele pode tirar
melhor proveito desse documento. O conteúdo propriamente dito é
a seção cujo material varia muito conforme a organização e o tipo do
manual. No apêndice são compiladas informações específicas relevantes
como complemento ao conteúdo principal, por exemplo, formulários,
fluxogramas e organogramas. O glossário reúne palavras e conceitos que
precisam ser mais bem explicados ou complementados – dessa forma,
facilitando o entendimento. Por fim, a bibliografia é o compromisso em
dar o crédito aos autores que tiveram suas ideias utilizadas no documento
(ACADEMIA PEARSON, 2011).

Outras características dos manuais advêm de sua elaboração, mais


especificamente, do trabalho de redigi-los. A Academia Pearson (2011)
indica que o estilo seja simples e direto e que facilite o entendimento
do conteúdo. Dependendo do perfil dos leitores, é importante evitar
palavras rebuscadas ou demasiadamente técnicas. A utilização de recursos
visuais é sempre bem-vinda, tais como gráficos e ilustrações, pois facilita
a compreensão do texto. Por fim, lembre-se dos oito princípios gerais de
redação dos manuais organizacionais (ACADEMIA PEARSON, 2011):

• evite estilos pesados e prolixos;


• evite ambiguidades;
• utilize tom e linguagem formal;
• utilize termos técnicos apenas quando for indispensável;
• prefira exemplos específicos a gerais;
• prefira exemplos concretos a abstratos;
• prefira verbos na voz ativa, ao invés de verbos na voz passiva;
• crie títulos que resumam (com brevidade e precisão) o tema da seção
à qual se refere.

www.esab.edu.br 73
Quando da elaboração e análise dos manuais, procure pensar no perfil
do público a que se destinam. Se possível, entreviste algumas das pessoas
que o utilizarão, entregue versões do documento para essas pessoas
revisarem e lhe dizerem o que acharam. Desse modo, você conhecerá o
que funcionou e o que pode ser melhorado. Assim, as suas chances de
êxito são ampliadas!

Nesta unidade, você verificou que os manuais constituem mais uma


ferramenta muito utilizada nas organizações, a fim de padronizar e
uniformizar a forma ideal de trabalho. Assim como os fluxogramas e
formulários, os manuais documentam importantes informações das
operações da organização e também podem documentar os processos.
Mas como organizar os processos existentes na organização? É sobre a
identificação e classificação dos processos organizacionais de que trata a
unidade 12.

www.esab.edu.br 74
Gestão de processos: identificação
12 e classificação
Objetivo
Aprender a identificar e classificar processos organizacionais.

As organizações procuram sistematizar suas atividades, a fim de melhorar


a eficiência e a eficácia de suas operações e obter um resultado cada
vez melhor com o passar do tempo. Os manuais contribuem para isso,
porque são uma maneira de externalizar o conhecimento organizacional
e comunicá-lo. Anteriormente, vimos que os formulários e os manuais
precisam ser devidamente estruturados. Da mesma forma, os processos
precisam ser identificados e classificados na organização, assunto que
veremos nesta unidade. Utilizaremos como referência Oliveira (2012a) e
Academia Pearson (2011).

12.1 Identificando processos organizacionais


Imagine que você está iniciando a análise de uma organização e precisa
compreender como funcionam as operações. O que faria? Um início
interessante é conhecer os processos, porque, dessa forma você conhece
a estrutura, os documentos de apoio, o fluxo de comunicação e começa
a compreender o negócio da organização. Mas, como fazer isso?
Reconhecendo os processos, ou seja, identificando-os.

Há inúmeras maneiras de identificar os processos da organização, além


de haver inúmeros padrões de referência para isso. Oliveira (2012a)
apresenta o padrão intitulado Process Classification Framework
(PCF) – em português, Quadro de Classificação de Processos – da
American Productivity and Quality Center (APQC) – em português,
Centro Americano de Qualidade e Produtividade –, pois ele é bem
aceito e utilizado por várias empresas no mundo todo. Trata-se de uma
arquitetura ou um modelo para classificação de processos a fim de
facilitar o benchmarking entre as organizações.

www.esab.edu.br 75
O PCF inicia com uma listagem dos processos da organização. Essa
listagem pode ser feita por entrevistas com os responsáveis ou por
observação. A Academia Pearson (2011) indica que alguns processos
são mais fáceis de identificar do que outros, citando como exemplo
uma montadora de automóveis. Agora, pense em uma montadora e
liste rapidamente os processos que fazem parte da cadeia de produção
de um automóvel. Certamente você distinguiu rapidamente as etapas
de montagem, porque o método de produção em esteira torna possível
visualizar todas as fases do processo, seus inputs e outputs. Nesse caso,
fica mais fácil identificar o desperdício de materiais e a ociosidade, por
exemplo, já que um operário parado e uma pilha de material inutilizado
são bem visíveis.

Em contraposição, se analisarmos outro exemplo, o de um escritório, o fluxo


de trabalho é praticamente invisível, pois segue pelos cabos que conectam os
computadores em rede e com a internet. É bem mais difícil listar os processos
nesse caso, não é mesmo? Por isso, é muito importante agir com cautela e
atenção nesse momento de identificar os processos da organização.

Depois de listados os processos da organização, devemos classificá-los, a


fim de melhor compreendê-los dentro da visão sistêmica e perceber sua
inter-relação e as dinâmicas decorrentes. Veremos isso no próximo tópico.

12.2 Classificando processos organizacionais


A organização dos processos é crucial para o bom desempenho da
organização. Por isso, é importante primeiramente a identificação dos
processos e, posteriormente, a classificação deles. A Academia Pearson
(2011) apresenta três categorias principais para classificarmos os processos:
processos de negócios, processos organizacionais e processos gerenciais.

Os processos de negócios são também chamados de processos de


cliente, geram como resultado os produtos e serviços ofertados pela
empresa ao consumidor. Como você pode perceber, são eles que
constroem a imagem da organização no mercado, especialmente junto
aos clientes. São considerados externos, mas contam com o apoio
de processos internos (organizacionais e gerenciais) (ACADEMIA
PEARSON, 2011).

www.esab.edu.br 76
Os processos organizacionais são aqueles internos à organização e
suportam as atividades que dão apoio aos processos de negócio. Todos
os processos operacionais que não estão diretamente ligados ao negócio
da organização são classificados dessa forma, porque se prestam a gerar
outputs que, em sua maioria, são inputs para os processos de negócio.

Os processos gerenciais são aqueles relacionados à tomada de decisão,


supervisão, avaliação de desempenho, realização de ajustes necessários,
entre outras ações (ACADEMIA PEARSON, 2011).

Veja, a seguir, o esquema que representa a disposição desses processos na


organização.

Tipos de processos

Externos Internos

Processos Processos Processos


de negócios organizacionais gerenciais

Figura 16 – Tipos de processos.


Fonte: Gonçalves (2000 apud ACADEMIA PEARSON, 2011, p. 13).

Os processos organizacionais e gerenciais podem, ainda, ser classificados


em verticais ou horizontais. Os processos verticais envolvem hierarquia
e têm empregados especificamente responsáveis por executar as
tarefas e tomar decisões. Os processos horizontais, por sua vez, são
caracterizados pela colaboração entre áreas e entre empregados, em que
o compartilhamento da informação é imprescindível (GONÇALVES,
2000 apud ACADEMIA PEARSON, 2011).

Oliveira (2012a) aborda outra maneira de classificar os processos, a


PCF (que você viu no tópico anterior), que é voltada para a melhoria
de processos. Essa classificação pressupõe uma visão sistêmica da
organização, sob a ótica de processos horizontais, que são aqueles que

www.esab.edu.br 77
perpassam os diferentes setores organizacionais eliminando barreiras
e facilitando a comunicação. Segundo Oliveira (2012a, p. 17), os
grupos da PCF considerados processos de gestão de negócios (com seus
respectivos códigos) são os seguintes:

• Entender mercado e clientes.


• Desenvolver visão e estratégia.
• Projetar produtos e serviços.
• Elaborar plano de venda e vender.
• Produzir e entregar.
• Prestar serviços.
• Faturar e assistir clientes.
• Desenvolver e gerenciar atividades de recursos humanos.
• Gerenciar recursos de informações (TI).
• Gerenciar recursos físicos e financeiros.
• Executar programa de gestão ambiental.
• Gerenciar relacionamentos externos.
• Gerenciar melhorias e mudança.
Esse referencial é construído com base em codificações e trabalha com a
decomposição de processos em subprocessos e estes se decompõem em
atividades. Assim, a classificação funcional da PCF é: categoria, grupo de
processos, processo e atividade (OLIVEIRA, 2012a).

Vejamos a arquitetura da PCF, mostrando as categorias de processos na


Figura 17.

www.esab.edu.br 78
Processos Operacionais

1.0 2.0 3.0 4.0 5.0

Desenhar e Elaborar plano Gerenciar


desenvolver de venda e Entregar serviço de
Desenvolver produtos e vender produtos produtos atendimento
visão e estratégia serviços e serviços e serviços ao cliente

Processos de Gerência e de Serviços de Apoio

6.0 - Desenvolver e gerenciar capital humano

7.0 - Gerenciar tecnologia de informação

8.0 - Gerenciar recursos financeiros

9.0 - Adquirir, construir e gerenciar propriedade

10.0 - Gerenciar meio ambiente, saúde e segurança

11.0 - Gerenciar relacionamentos externos

12.0 - Gerenciar conhecimento, melhoria e mudança


Figura 17 – A arquitetura PCF.
Fonte: American Productivity and Quality Control – APQC (2006 apud OLIVEIRA, 2012a, p. 19).

Oliveira (2012a) indica que há duas camadas ou categorias de processos


na arquitetura PCF, o que pode ser interpretado como processos
operacionais (denominados primários ou de negócios) na primeira
camada (processos de 1.0 a 5.0 na Figura 17); e na segunda, como
processos gerenciais e serviços de apoio (processos de 6.0 a 12.0 na
Figura 17).

É importante que você perceba que esta não é a nomenclatura dos


processos que a organização utiliza. Isso significa que a organização, ou
você (como analista), determina os nomes dos processos. Estes devem
estar denominados por verbos no infinitivo, porque designam uma ação
a ser realizada, o que facilita a identificação do objetivo do processo
(OLIVEIRA, 2012a). A seguir, listamos um conjunto de verbos que
podem ser utilizados para denominar os processos de sua organização.

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• Acessar
• Adquirir • Enviar
• Acordar de
• Contratar • Examinar • Registar
(acordo)
• Criar • Identificar • Remover
• Atender
• Definir • Introduzir • Reportar
• Atualizar
• Desenvolver • Manter • Selecionar
• Calcular
• Determinar • Negociar • Testar
• Comercializar
• Elaborar • Obter • Verificar
• Conduzir
• Especificar • Planejar
• Construir

Figura 18 – Sugestões de nomes apropriados para denominar processos.


Fonte: Oliveira (2012a, p. 20).

Você verificou os aspectos relacionados à identificação dos processos,


fundamentados no padrão PCF e conheceu três formas de classificá-los:
em processos de negócio, organizacionais ou gerenciais.

Na unidade 13, você estudará como qualificar esses processos, qual a sua
relação com a visão de negócios e como qualificá-los a partir disso. Siga
em frente!

Estudo complementar
Estamos abordando a gestão por processos e sua
contribuição para a sistematização das operações
das organizações. Mas, muitas empresas
enfrentam dificuldades na implantação e no
desenvolvimento da gestão por processos e sua
complementação com a gestão de projetos, outro
conceito presente na contemporaneidade. Leia o
artigo “Flexibilidade e Modelagem de Processos
de Negócio: uma relação multidimensional”, de
João Porto de Albuquerque. Conheça diferentes
pontos de vista sobre formalização e flexibilização
dos processos de negócio e reflita sobre o tema.
Disponível clicando aqui.

www.esab.edu.br 80
Resumo

Na unidade 7, você estudou maneiras de mapear estruturas


organizacionais – organograma em linha ou clássico, radial e circular
– e um processo de estruturação da organização com seis etapas e três
aspectos primordiais para o redesenho ou construção de novos modelos
organizacionais.

Na unidade 8, você soube que existem processos organizacionais que


compõem a estrutura organizacional, constituem as principais formas de
organizar o trabalho na organização e precisam ser geridos.

Os fluxogramas, comumente utilizados como representação dos


processos, foram trabalhados na unidade 9, por intermédio da qual você
foi apresentado aos aspectos fundamentais e às principais codificações e
simbologias utilizadas.

Ademais, você reconheceu os formulários como ferramentas para a


organização dos processos na unidade 10. Tal ferramenta auxilia no trato
da informação organizacional, pois realiza a coleta, o armazenamento e a
transmissão da informação.

Na unidade 11, você se estudou os manuais, que constituem outra


ferramenta para os processos. Eles estão presentes nas organizações para
reunir informações e disponibilizá-las, adequada e prontamente, para
consulta sobre processos e rotinas organizacionais.

Por fim, na unidade 12, você compreendeu um pouco mais sobre a


gestão de processos, ao se debruçar sobre sua identificação mediante
listagem e suas formas de classificação.

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13 Gestão de processos: qualificação
Objetivo
Aprender a qualificar processos organizacionais a partir da visão de
negócio.

Na unidade anterior, você viu a importância de identificar os processos


organizacionais e conheceu formas de classificá-los. Nesta unidade,
você perceberá a aproximação da visão de negócios com os processos
organizacionais e entenderá como qualificá-los. Teremos o subsídio dos
autores Valle e Costa (2012) e Oliveira (2012b) para construir a teoria
desta jornada.

13.1 A visão de negócios como norteadora dos


processos organizacionais
Na unidade 1, apresentamos a visão de negócios, que é a maneira de
observar a organização como agente de agregação de valor e de levar essa
percepção para sua forma de gestão, ou seja, os parâmetros de gestão
derivam dessa visão de negócios e devem permear toda a organização,
inclusive os processos organizacionais.

É válido lembrar que as empresas estão no mercado concorrendo e


competindo entre si, muitas vezes, com produtos e serviços muito
parecidos. Por isso, a criação de valor para o negócio está diretamente
relacionada à coerência do modelo de negócios que a organização adota
ao longo do tempo. Esses modelos de negócio têm quatro pilares: base de
clientes, benefícios esperados pelos clientes, arquitetura de processos e
métricas de receitas (VALLE; COSTA, 2012).

Mas como levar esse olhar de negócios para os processos organizacionais? O que é
essa arquitetura de processos que sustenta o modelo de negócios e que, por sua vez,
representa a orientação da organização para agregar valor?

www.esab.edu.br 82
Primeiramente, é essencial manter os princípios de integração e
convergência. Tais princípios orientam que os recursos e os resultados
devem se completar para gerar a convergência, ou seja, o foco no negócio
da organização. Dessa forma, continuam Valle e Costa (2012, p. 6), “[...]
a clássica separação entre meios e fins perde sentido aos olhos da análise
do valor agregado”. Isso quer dizer que meios e fins devem se integrar
e os processos são o caminho para construir flexibilidade, melhorar a
produtividade, diminuir tempo e, por fim, agregar valor ao cliente.

Os processos, os quais foram estudados na unidade 8, constituem o


ponto central para a realização da visão de negócios. Podem ser vistos
como a espinha dorsal da organização, uma vez que sustentam e
integram todas as ações e atividades para que o bem ou o serviço sejam
entregues adequadamente e acabem por cumprir uma das razões pelas
quais a organização existe e se mantém: agregar valor.

Como os processos organizacionais são diversificados e permeiam


toda a organização, eles também são o principal canal para gerar o
alinhamento de tudo o que é feito. Valle e Costa (2012, p. 6) apresentam
o alinhamento como um “[...] ajuste mútuo entre as múltiplas dimensões
configuradas na cadeia de valor”, em direção:

• à estratégia: com base nos parâmetros missão, visão de futuro e valores;


• aos clientes e intervenientes: entre as expectativas e as políticas
operacionais;
• ao modelo de produção: pode ser observado pelas tecnologias,
pelo perfil da mão de obra e pelos imperativos de flexibilidade e
sustentabilidade;
• ao desenvolvimento organizacional: pela gestão do capital humano,
pela implementação de novas práticas gerenciais e pelos valores da
sociedade;
• à cultura organizacional e local: pela história, pelas formas de
coordenação de grupos e pela identidade organizacional;
• à estrutura organizacional: pela hierarquia, pelas formas de
comunicação e regras do negócio.

www.esab.edu.br 83
Você pode notar que os processos são um veículo importante na realização
da visão de negócios, pois canalizam as atividades e recursos a fim de gerar
valor agregado à marca, à empresa ou ao negócio para o mercado.

No entanto, nem todos os processos existentes contribuem igualmente


para o negócio da organização. Portanto, a qualificação dos processos
(que veremos no próximo tópico) contribui para podermos saber quais
processos colaboram mais para o negócio da organização.

13.2 Qualificando os processos organizacionais


A qualificação dos processos organizacionais permite identificar os
processos que mais agregam valor ao negócio da empresa. Desse modo,
Oliveira (2012b) orienta que se torna mais fácil reconhecer e atribuir
prioridades, assim como direcionar recursos para os processos que têm
maior importância.

A forma de qualificar os processos que apresentaremos a seguir é baseada


em Oliveira (2012b), que relata que esse modelo é uma adaptação e
expansão de um estudo realizado em 1996, por Cerqueira Neto.

De acordo com Oliveira (2012b), a qualificação apresenta três classes


para os processos: primários ou de negócios, de apoio e gerenciais. Note
que essa qualificação dos processos é muito semelhante à arquitetura PCF
apresentada na unidade 12, que classifica os processos em operacionais,
gerenciais e serviços de apoio.

Os processos primários (ou de negócios) são os mais relevantes, pois são


aqueles que influenciam mais diretamente o cliente externo. Os processos
de apoio constituem a sustentação de que os primários necessitam,
auxiliando e facilitando sua execução. Já os processos gerenciais são
aqueles que facilitam a realização dos processos de apoio, atuando na
alocação, direção e coordenação de recursos e meios que sejam necessários
ao desempenho desejado. A Figura 19 ilustra essa relação.

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Processos
gerenciais

Processos
primários

Cliente Processos
impactado
de apoio
Figura 19 – Relacionamento entre os processos.
Fonte: Adaptada de Oliveira (2012b).

Os processos primários têm duas subdivisões: processos-chave e processos


críticos. E, como identificar os processos primários? Para identificá-
los, examine e descreva todos os processos que geram impacto em
cada cliente ou grupo de clientes. Feito isso, é necessário identificar,
dentre os processos primários, quais são os processos-chave e, dentre os
processos-chave, quais são os processos críticos. Para tanto, lembre-se de
que processos-chave são os processos que representam alto custo para a
empresa e alto impacto para os clientes. E como saber se representam alto
custo e alto impacto?

Para reconhecer processos de alto custo, consulte e analise as informações


disponíveis no sistema de custos ou de contabilidade da organização,
reúna os dados de cada processo e calcule os custos de cada um. Para
saber quais processos impactam mais o cliente, reúna os responsáveis
pelos processos e discuta esse assunto com eles, para chegar a uma
conclusão comum.

Você pode numerar cada processo e utilizar uma matriz para melhor
visualizar a classificação realizada (Figura 20). Assim, fica mais fácil
visualizar os processos-chave no quadrante cinza, não é mesmo?

www.esab.edu.br 85
Custo para
a empresa

Alto 2.a 4, 6, 8 e 11

Médio 9

Baixo 2 e 10 3e5 1

Baixo Médio Alto Impacto


no cliente
Figura 20 – Matriz de classificação de processos primários por
custo e impacto ao cliente, com destaque para os processos-chave.
Fonte: Adaptada de Oliveira (2012b).

Por fim, os processos críticos são os processos que estão diretamente


alinhados com a estratégia da organização, isto é, que têm relação
direta com a estratégia de negócio e estão dentre os processos-chave,
no entanto, nem todos os processos-chave são processos críticos. Por
exemplo, em um processo de desenvolvimento de serviços, podemos
considerar como processos-chave: desenhar e desenvolver o serviço,
entrevistar o cliente, prestar o serviço e faturá-lo. Ainda considerando
o exemplo de um processo de desenvolvimento de serviços, podemos
entender como processos críticos: desenhar, e desenvolver o serviço.

Nesta unidade, você aprendeu a relacionar os processos à visão de


negócios da organização. Verificou que os processos devem ser norteados
pela visão de negócios, pois, dessa forma, contribuem para a realização das
estratégias e do êxito organizacional. Conheceu também algumas formas
de qualificar os processos e maneiras de identificar os processos-chave e os
processos críticos, distinguindo-os. Na próxima unidade, você descobrirá
como coletar dados que sirvam de subsídio para descrever os processos.

www.esab.edu.br 86
14 Gestão de processos: descrição
Objetivo
Aprender como coletar dados para a descrição de processos da
organização.

Qualificar os processos organizacionais a partir da visão de negócios é


imprescindível para um bom desempenho na gestão e nas operações da
organização, conforme apresentamos na unidade 13. Nesta unidade, você
aprenderá a descrever os processos organizacionais, mais uma atividade
que compõe a gestão de processos. Para tanto, seremos acompanhados
pelos ensinamentos de Valle, Oliveira e Braconi (2012) e Chiavenato
(2010). Vamos lá!

14.1 A coleta de dados para conhecimento dos


processos
Você estudou, na unidade 12, uma maneira de identificar os processos
organizacionais, em que você obtém uma listagem dos processos. A partir
dessa listagem, podemos qualificar os processos, como vimos na unidade
13, para descrevê-los posteriormente.

A primeira ação a ser realizada para descrever os processos é coletar


dados sobre eles. Os dados a serem coletados podem ser: as pessoas
envolvidas, as tarefas que são realizadas, quais instrumentos ou materiais
são utilizados, qual a relação que existe com outras áreas da organização,
como ocorre a comunicação no processo e entre as áreas, a duração das
tarefas, a forma como começam o trabalho, quando consideram que
o trabalho foi finalizado etc. Tais dados são coletados para permitir
que o analista de processos compreenda a ordem, a hierarquia e a
lógica sequencial das atividades e, assim, possa alinhá-las e agrupá-las
adequadamente (VALLE; OLIVEIRA; BRACONI, 2012).

www.esab.edu.br 87
Os dados coletados permitem que você conheça cada processo e possa
analisá-lo e modelá-lo. É importante conhecer cada processo com a
maior profundidade e detalhamento possível, para que a fase de coleta de
dados seja feita no menor número possível de vezes.

Você deve estar atento a algumas posturas importantes quando se está


coletando dados: primeiramente, ouça e compreenda as informações, não
tente encontrar e descrever soluções prematuramente e evite influenciar
o informante. Lembre-se do que estudamos na unidade 4 em relação ao
processo de observação como ferramenta de análise, por meio da qual
são contextualizadas as informações coletadas, representando-as o mais
fielmente possível à prática e confrontando as informações obtidas para
conferir sua aderência à realidade.

Vamos conhecer, então, as técnicas para coleta de dados na seção a seguir.

14.2 Técnicas para coleta de dados


Chiavenato (2010) orienta que o analista pode aplicar várias técnicas
diferentes de coleta e registro de dados, mas indica a entrevista, o
questionário e a observação como principais técnicas. Valle, Oliveira e
Braconi (2012) apresentam o workshop como uma técnica de coleta de
dados utilizada para descrever processos. Veja as principais características
de cada uma dessas técnicas no Quadro 5.

www.esab.edu.br 88
Técnica Características
• Aplicada a um número reduzido de pessoas.
• Permite o diálogo interativo.
Entrevista
• Permite visualizar as reações dos entrevistados.
• Permite grande flexibilidade na estrutura original da entrevista.
• Aplicado a um número grande de pessoas.
• Necessita ser bem estruturado e dirigido para o problema que se quer
Questionário analisar.
• Permite pouca flexibilidade na sua estrutura.
• Permite manusear grande número de informações.
• Aplicado a um número reduzido de pessoas.
• Permite interação e discussão aberta.
Workshop
• Produz resultados imediatos e evolução na forma de interpretar e
tratar os processos.
• É a verificação no local de trabalho, com pequenas interferências do
analista.
Observação • É aplicada para complementar o levantamento de informações sobre
o processo, para garantir o entendimento sobre a situação analisada ou
quando o assunto for muito complexo ou muito específico.

Quadro 5 – Técnicas de levantamento de processos.


Fonte: Valle, Oliveira e Braconi (2012, p. 29).

Dentre as técnicas apresentadas no Quadro 5, a mais utilizada para


a coleta de dados sobre processos é a entrevista, pois é uma técnica
flexível e interativa e, por isso, permite explorar melhor a informação
que o entrevistado fornece, aproximando-a do que se deseja obter.
Valle, Oliveira e Braconi (2012, p. 30) afirmam que “A boa técnica
de entrevista consiste em saber preparar, conduzir e documentar uma
entrevista e ter um guia para sua condução.”

Para realizar uma boa entrevista, Borysowich (2006 apud VALLE;


OLIVEIRA; BRACONI, 2012) aponta que é necessário:

• definir os objetivos da entrevista;


• conhecer todas as informações prévias de que se dispõe;
• saber quais pessoas devem ser entrevistadas;
• ter as perguntas e questões preparadas; e
• agendar a entrevista.
As perguntas da entrevista podem ser de dois tipos: perguntas de
contexto livre ou perguntas centradas na solução.

www.esab.edu.br 89
As perguntas de contexto livre auxiliam a obter informações sobre
a natureza da situação sem entrar em detalhes técnicos. Exemplo:
“‘Quem são os responsáveis pelo processo?’; ‘Quem é o cliente?’; ‘Tem
necessidades diferentes?’; ‘Onde podem ser encontradas outras soluções
para esse problema?’” (VALLE; OLIVEIRA; BRACONI, 2012, p. 31).

Já as perguntas centradas na solução são aquelas que ocorrem


após serem obtidas as respostas às perguntas de contexto livre. Nesse
momento, você já pode, diante de sua experiência como analista,
fornecer soluções para as situações que forem detalhadas, ou seja, pode
começar a explorar possíveis soluções propostas. Por exemplo, digamos
que você precisa apresentar as capacidades gerais de uma solução em
um projeto de consultoria. Você pode fazer isso utilizando perguntas do
tipo: “E se pudesse fazer [...] e [...]?”. Ou ainda: “Como classificaria a
importância de cada uma das funcionalidades apresentadas?” (VALLE;
OLIVEIRA; BRACONI, 2012, p. 31).

Você deve se manter atento ao registro das informações que coleta. Valle,
Oliveira e Braconi (2012) sugerem a estrutura a seguir para o registro de
descrição dos processos.

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Nome do processo:
Nome do subprocesso:
Responsável:
Entrevistador:
Entrevistados:
Escopo:
Objetivo:
Condição de início do processo:

FORNECEDORES das entradas do processo: ENTRADAS RECEBIDAS:

SAÍDAS FORNECIDAS: CLIENTES:

EXPECTATIVA DO CLIENTE:

FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO:

SUBPROCESSOS/ATIVIDADES DO PROCESSO:

OBSERVAÇÕES:

Quadro 6 – Modelo de formulário de descrição de escopo de processos.


Fonte: Adaptado de Valle, Oliveira e Braconi (2012).

Perceba que a descrição geral do processo é realizada com o


preenchimento do formulário representado no Quadro 6. As informações
importantes que constam no formulário são: nome do processo,
subprocesso, responsável, objetivo e condição de início; fornecedores,
entradas, saídas e clientes; e atividades e tarefas (etapas: começo, meio e
final) (VALLE; OLIVEIRA; BRACONI, 2012). A expectativa do cliente

www.esab.edu.br 91
e os fatores críticos de sucesso devem ser preenchidos sempre que for
possível (em alguns processos são aspectos desconhecidos, mas faça o
maior esforço possível para preencher todo o formulário).

Utilize um formulário por informante e uma linguagem estruturada.


Lembre-se de detalhar o passo a passo dos processos e subprocessos, bem
como quem faz o que, de que maneira (como), em qual tempo (quando),
que ferramentas e acessórios utiliza, quais os relacionamentos (interações)
que são realizados entre os envolvidos e, qual é a continuidade do processo.

Até agora vimos a importância da coleta de dados para a descrição


dos processos. Conhecemos as principais formas de coleta de dados,
especialmente a entrevista, a principal forma de obtenção de dados. Na
próxima unidade, integraremos o que estudamos sobre a descrição da
modelagem de processo e análise de processos. Até logo!

Fórum
Caro estudante, dirija-se ao Ambiente Virtual de
Aprendizagem da instituição e participe do nosso
Fórum de discussão. Lá você poderá interagir com
seus colegas e com seu tutor de forma a ampliar,
por meio da interação, a construção do seu
conhecimento. Vamos lá?

www.esab.edu.br 92
Gestão de processos: análise e
15 modelagem
Objetivo
Entender as diferentes formas de analisar e modelar processos.

Na unidade anterior, percebemos que a descrição dos processos inicia a


compreensão das operações da organização e permite identificar algumas
melhorias e correções necessárias. Com a elaboração da descrição dos
processos, é possível avançar para analisá-los e modelá-los, a fim de
identificar melhorias em maior profundidade e promover mudanças
significativas e duradouras nas operações da organização. Neste
momento, conheceremos algumas ferramentas e métodos de modelagem
de processos e uma metodologia de análise de processos. As contribuições
teóricas de Almeida Neto (2012) e Oliveira e Almeida Neto (2012) são
utilizadas para fundamentar esta unidade. Vamos lá!

15.1 Ferramentas e métodos de modelagem de


processos
É curioso perceber que a evolução das ferramentas de modelagem segue
a criação de fluxogramas (que você estudou na unidade 9). Conforme
Almeida Neto (2012), os métodos de modelagem mais difundidos são:

• UML (Unified Modeling Language) ou Linguagem de Modelagem


Unificada;
• IDEF (Integrated Definition) ou Definição Integrada;
• EPC (Event-driven Process Chain) ou Cadeia de Processos
Orientada por Eventos;
• BPM (Business Process Management) ou Gestão de Processo de
Negócio.

www.esab.edu.br 93
Nesta seção, abordaremos sobre a UML e a EPC. Na próxima unidade,
apresentaremos a BPM.

A ferramenta UML foi desenvolvida pelo Object Management Group


(OMG) com o objetivo de “[...] visualizar, especificar, construir e
documentar softwares orientados a objetos (OMG), buscando a
qualidade da identificação dos requisitos funcionais e não funcionais”
(ALMEIDA NETO, 2012, p. 54). A UML mapeia processos utilizando-
se de diagramas de atividades, denominados UML/AD. Conheça a
hierarquia da UML na Figura 21.
Diagramas UML

Diagramas de Diagramas de
estrutura comportamento

Diagrama de Diagrama de Diagrama de


classe componente objeto

Diagrama de Diagrama de Diagrama de


E. composição desdobramento pacote

Diagrama de Diagrama de Diagrama de


atividade caso de uso estado máq.

Diagrama de
interação

Diagrama de Diagrama de
sequência interação/visão

Diagrama de Diagrama de
comunicação tempo
Figura 21 – Estrutura da UML.
Fonte: Ryan (2008 apud ALMEIDA NETO, 2012, p. 55).

www.esab.edu.br 94
Note que o diagrama de atividades representa a execução e o fluxo de
ações de trabalho ou processos e suas decomposições, com base em
requisitos funcionais, ou seja, representa uma sequência lógica de um
evento (inclusive de um software), como você pode notar na Figura
21. Esse diagrama é composto de estados de atividade, ação, transições
e objetos. O diagrama de atividades é o mais utilizado para modelar
processos e automatizar fluxos de trabalho. Os objetos utilizados na
UML são padronizados e contêm significados e aplicações específicas.
Entretanto, a desvantagem dessa ferramenta é que foi desenvolvida com
direcionamento para a engenharia de software.

A outra ferramenta de modelagem de processos, EPC – cujo significado


em português é Cadeia de Processos Orientada por Eventos – é voltada
para o controle de fluxo de atividades e eventos, bem como para suas
relações de dependência. É desenvolvida pelo Institute for Information
Systems (Instituto para os Sistemas de Informação) e pela SAP, ou
seja, não há organização independente envolvida em sua padronização
(ALMEIDA NETO, 2012).

O foco da EPC é conceitual e constitui uma linguagem com múltiplos


objetivos, que “[...] além da simples construção de um modelo, atende
também às ações de análise, simulação e ‘otimização’ de processos,
cujo uso é motivado pela extensa gama de recursos da ferramenta
ARIS” (ALMEIDA NETO, 2012, p. 68). O autor esclarece que a EPC
possui um conjunto básico de objetos utilizados para representação dos
processos, veja alguns deles:

• funções: unidades de trabalho de qualquer dimensão (atividades,


processos, subprocessos ou tarefas);
• eventos: fatos anteriores ou posteriores à realização de uma atividade.
As funções se relacionam (sequência ou dependência) utilizando-se
de eventos;
• conectores: definem o controle do fluxo, elo entre eventos e funções;
• controles do fluxo: caminho que o fluxo segue, ligam eventos,
funções e conectores;
• outros: sistema, unidade organizacional, documento.

www.esab.edu.br 95
A EPC tem como desvantagens a não padronização por entidade
independente e a regra de caracterizar sempre evento – atividade –
evento, o que pode tornar difícil a representação de processos complexos
ou de larga escala. Por exemplo, em um processo simples de retirada
de dinheiro em caixa eletrônico, uma representação conforme a EPC
poderia ser: necessita de dinheiro – retirada em caixa eletrônico –
dinheiro na carteira. Se assim o registro já é longo, imagine em processos
mais complexos!

Você deve estar pensando: como saber qual ferramenta utilizar? Almeida
Neto (2012) elucida que a escolha da ferramenta se dá basicamente a
partir do software selecionado para uso. O autor comenta também que
não há como eleger a melhor ferramenta a ser utilizada, pois isso depende
de diversos fatores. Por fim, chama a atenção para o uso simultâneo de
ferramentas diferentes, que só deve ser realizado em casos de extrema
necessidade (por exemplo, necessidade de complementar modelos não
atendidos pela ferramenta principal de modelagem).

15.2 Metodologia de análise de processos


Apresentaremos uma metodologia simplificada para análise de
processos, a partir do exposto por Bitzer e Kamel (2007 apud
OLIVEIRA; ALMEIDA NETO, 2012). Essa metodologia tem quatro
fases (preparação; seleção do processo; identificação das melhorias e
implementação do processo otimizado), descritas a seguir.

A fase I – seleção, envolve as seguintes ações:

• identificar a necessidade de melhoria;


• obter patrocínio da alta administração;
• designar representantes setoriais para o Comitê de Mudanças;
• implementar a ferramenta (caso previsto);
• nivelar a equipe quanto ao trabalho a ser realizado;
• identificar as fases do ciclo de vida dos processos;
• criar uma visão estratégica;
• analisar o contexto do projeto;
• implementar um programa gerencial de mudanças.

www.esab.edu.br 96
A fase II – seleção do processo tem como atividades:

• identificar e selecionar o(s) processo(s) de negócio a serem


analisados; e,
• definir medidas de desempenho.
A fase III – identificação das melhorias apresenta as ações a seguir:

• identificar os requisitos dos clientes;


• determinar o nível de melhoria a atingir;
• avaliar o desempenho com outras organizações (benchmarking);
• fazer reengenharia do processo;
• revisar os modelos;
• simular as alternativas de melhoria.
A fase IV – implementação do processo otimizado trata de:

• disponibilizar a infraestrutura necessária;


• implementar o processo redesenhado.
Esse é apenas um exemplo de metodologia para análise de processos. No
entanto, é uma boa referência para você poder começar sua atuação na
organização. Caso haja dúvidas sobre alguma fase ou atividade, pesquise mais
sobre o tema. Com mais conteúdo, o trabalho do analista se engrandece.

Desse modo, você tomou conhecimento de duas técnicas de modelagem de


processos muito utilizadas atualmente: a UML (desenvolvida por instituição
independente) e a ECP (desenvolvida por empresas). Além disso, você
conheceu também as etapas e atividades de uma metodologia para análise de
processos. Na próxima unidade, você saberá mais sobre o Business Process
Management (BPM), que é mais uma técnica de modelagem bastante
utilizada nos dias atuais e também o foco desta disciplina.

www.esab.edu.br 97
Estudo complementar
Leia o artigo “Reengenharia: um guia de referência
para o executivo”, de José Ernesto Lima Gonçalves,
e complemente seus estudos sobre reengenharia.
Procure perceber a conexão entre a reengenharia
e os temas estudados: processos organizacionais,
mudança organizacional, entre outros. Desse modo,
você conhecerá um artigo acadêmico voltado ao
público executivo, que combina muito bem teoria e
prática. Boa leitura! Acesse clicando aqui.

www.esab.edu.br 98
16 BPM: conceitos
Objetivo
Descrever os conceitos relacionados a Business Process Management
(BPM), ou Gerenciamento de Processos de Negócio.

Você observou as ferramentas de modelagem de negócios intituladas


UML e ECP, bem como descobriu como analisar os processos com base
em uma metodologia simples. Agora, chegou a hora de se aproximar do
conceito de Business Process Management (BPM), ou Gerenciamento de
Processos de Negócio. Fundamentaremos teoricamente o conteúdo desta
unidade em de Cruz (2010).

16.1 O que é o BPM


O Business Process Management (BPM) ou, em português,
Gerenciamento de Processos de Negócio, tem essa denominação para
não ser confundido com processos judiciais. A sigla BPM também pode
significar Business Process Modeling e Business Performance Management,
termos que não são apropriados ao contexto de nossa disciplina.

Cruz (2010, p. 67) define BPM como:

[...] conjunto formado por metodologias e tecnologias cujo objetivo é possibilitar que
processos de negócio integrem, lógica e cronologicamente, clientes, fornecedores,
parceiros, influenciadores, funcionários e todo e qualquer elemento que com eles
possam, queiram ou tenham que interagir, dando à organização visão completa e
essencialmente integrada do ambiente interno e externo das suas operações e das
atuações de cada participante em todos os processos de negócio.

www.esab.edu.br 99
Observe que o BPM constitui um conjunto de metodologias, elementos
e conceitos existentes, com o intuito de tratar os processos de negócio
com uma visão mais ampla e completa. Esse método de modelagem
possibilita a troca de informações na organização por meio de uma visão
de processo de negócio, que envolve empregados, clientes, parceiros,
aplicações e banco de dados (GARTNER GROUP apud CRUZ, 2010,
p. 67). Note que se trata de pessoas, instituições e artefatos tecnológicos
operando em sintonia e guiados pelos processos direcionados ao negócio
da organização.

Cruz (2010) orienta que o BPM possui dois conjuntos de


conhecimentos, o organizacional e o ferramental, veja na Figura 22.

Business Process Management

Organizacional Ferramental
Análise, desenho, redesenho, Tecnologias da Informação
modelagem, melhoria,
operacionalização e
gerenciamento de
processos de negócio
Figura 22 – Conjuntos de conhecimentos que apoiam o BPM.
Fonte: Cruz (2010, p. 69).

O conjunto de conhecimentos organizacional se refere a teorias,


normas, políticas e metodologias que são utilizados na análise, (re)
desenho, modelagem, organização, implantação, gerenciamento e
melhoria dos processos de negócio da organização (CRUZ, 2010).

Já o conjunto ferramental envolve os conhecimentos necessários para


apoiar o conjunto organizacional no qual se encontra o BPMS (Business
Process Management System), que é o tipo de software que apoia o BPM
(CRUZ, 2010).

www.esab.edu.br 100
Por fim, é importante trazer o conceito apresentado pelo Business
Process Trends (apud CRUZ, 2010), no qual o BPM se destina a alinhar
os processos com os objetivos estratégicos da organização. Projetar e
elaborar arquiteturas de processos, estabelecer sistemas de mensuração
alinhados com os objetivos organizacionais e educar os gerentes para que
eles gerenciem com efetividade os processos, isso é BPM.

Saiba mais
Acesse a edição digital da Revista BPM Brasil de
número 1, especificamente o artigo intitulado
“Tecnologia resolve ou complica quando se trata
de processos de negócio?”, de Viviane Hérica S.
Vieira, e obtenha mais informações sobre o debate
da informatização, as operações e os ganhos e
perdas que isso pode causar para a gestão dos
processos de negócio. Disponível clicando aqui.
Que essa investigação seja proveitosa!

16.2 Componentes do BPM


Podemos observar os componentes do BPM ao conhecermos seu ciclo de
vida, que é composto por vários subciclos, como indica a Figura 23.

www.esab.edu.br 101
Análise das necessidades Entrevistas
Proposta Reuniões diversas
Palestras Trabalho de documentação
Início dos trabalhos

Análise inicial Documentação,


das necessidades desenho e análise
(ou de problemas) do processo atual
Processo gerenciado e melhorado.
(melhoria contínua da qualidade)

integralmente desenhado
Processo atual
Análise, redesenho,
Implantação do
modelagem e criação
novo processo
de novo processo

Novo processo
redesenhado ou modelado
Treinamento
Implantação Entrevistas
Acompanhamento Reuniões diversas
Coleta de dados Trabalho de criação
Figura 23 – Ciclo de vida do BPM.
Fonte: Cruz (2010, p. 192).

O início desse ciclo ocorre quando a organização decide fazer o


mapeamento de seus processos, o que envolve descrição e documentação
detalhada. Tal mapeamento pode ser feito por analistas internos
(empregados da organização) ou por analistas externos (profissionais que
não pertencem à organização e que são contratados exclusivamente para
isso) (CRUZ, 2010).

Note que cada etapa do ciclo é realizada com técnicas específicas, como
demonstrou a Figura 23. A análise inicial envolve entrevistas, palestras e
a proposta do trabalho em si; o delineamento do processo atual trabalha
com entrevistas, reuniões e o registro das informações (documentação
em si); o desenvolvimento do novo processo utiliza-se de entrevistas,
reuniões e um trabalho de criação; e a implantação do novo processo
aplica treinamentos, acompanhamento do andamento das atividades e
coleta de dados para registrar desempenho.

www.esab.edu.br 102
Cruz (2010) alerta que, independentemente do tipo de contratação do
analista, é imprescindível que o profissional responsável pelo processo
de gerenciamento tenha uma metodologia que o guie para analisar,
(re)desenhar, modelar, organizar, implantar, gerenciar e aprimorar os
processos de negócio da organização. Pode ser qualquer metodologia,
o que não pode é não tê-la. Observe a estrutura metodológica do BPM
proposta pelo autor (Figura 24).

Pessoas que executam papéis funcionais

Analistas de Processo

Análise,
Análise Documentação, redesenho,
inicial das desenho e modelagem Implantação
... Gerenciamento
necessidades análise do e criação do novo
de Processo
(ou de processo atual de novo processo
problemas) “As Is” processo
“Will Be”

Pontos Pontos Pontos Pontos


de de de de
Controle Controle Controle Controle

“t” Variável “t” Cíclico


Figura 24 – Estrutura metodológica para o BPM.
Fonte: Cruz (2010, p. 193).

A análise inicial das necessidades (ou do problema) é o momento


em que há o contato com a realidade do projeto, objetivo, extensão e
abrangência, duração e custos. É quando se esclarecem todas as dúvidas
do analista com o cliente e vice-versa.

www.esab.edu.br 103
A documentação, desenho e análise do processo atual constitui o
primeiro passo para que seja possível identificar melhorias. A análise,
(re)desenho ou modelagem do novo processo se presta a elaborar e
documentar o novo processo ou a reestruturação do processo existente.

Segue-se, então, com a implantação do novo processo, que envolve


treinamento da equipe, acompanhamento dos primeiros dias de execução
e todas as demais ações necessárias para que este novo processo seja
implantado com perfeição. Até aqui temos o “t Variável”, que nada mais
é do que o tempo destinado para esses momentos.

Por fim, entra-se na fase de gerenciamento do processo implantado, que


segue a lógica do PDCA para que haja a melhoria contínua da qualidade
do processo de negócio implantado. Temos, portanto, o “t Cíclico”, que é
o tempo necessário para fazer o ciclo se completar.

Podemos dizer que o BPM é a preparação da organização para a gestão


de seus processos com base em seu negócio. Além da decorrente execução
dessa gestão, com foco na melhoria contínua, esta é considerada um
dos componentes do BPM (componente final), juntamente com análise
inicial, análise atual e implantação. Ficou curioso para saber onde aplicar
o BPM? Então, vamos seguir para a próxima unidade!

Atividade
Chegou a hora de você testar seus conhecimentos
em relação às unidades 9 a 16. Para isso, dirija-se ao
Ambiente Virtual de Aprendizagem (AVA) e responda
às questões. Além de revisar o conteúdo, você estará
se preparando para a prova. Bom trabalho!

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17 BPM: aplicações
Objetivo
Descrever as aplicações do Business Process Management (BPM), ou
Gerenciamento de Processos de Negócio.

O BPM é uma maneira de organizar os processos da organização, cujo


conceito e componentes vimos na unidade anterior. Agora, vamos
descobrir as aplicações do BPM para duas áreas distintas: a área da gestão
e a área da tecnologia (especialmente para softwares). Teremos Cruz
(2010) como base teórica para nosso estudo.

17.1 Aplicações para gestão


Cruz (2010) explica que falar em aplicações de BPM é falar de sistemas
de informações desenvolvidos inteiramente no presente, mas com
características já existentes, no passado, no modelo chamado Workflow.
As aplicações dinamizam e automatizam o tratamento das ocorrências de
qualquer processo de negócio, notadamente para a área da gestão.

Empresas que desenvolvem e vendem Workflow (um software com


uma função específica) acabam por entender que, se chegarem com esse
produto pronto para seu cliente, ele já começará a ser utilizado e que,
assim, a venda de softwares é mais fácil (CRUZ, 2010).

Essas empresas esquecem que cada organização tem suas peculiaridades,


e estas acabam por constituir os processos de negócio. Por vezes, a
implantação do sistema genérico é inviabilizada porque a organização se
vê forçada a se adaptar ao software, quando este deveria ser adaptado à
organização (CRUZ, 2010).

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Além disso, uma das principais aplicações de sistemas de informação
de BPM para gestão parecem ser as ferramentas para monitorização
de processos. Cruz (2010) comenta que é pelo fato de que todos os
softwares de Workflow que conhece possuírem essas ferramentas. Veja
alguns exemplos trazidos pelo autor:

• ferramentas para redirecionamento de ocorrências: sistemas que


tenham estrutura para registrar as ocorrências (normalmente fatos
que ocorrem fora do esperado) e encaminhá-las aos responsáveis;
• ferramentas para rearranjo de lista de atores: sistemas que forneçam
estrutura para gerenciamento dos atores envolvidos no processo e
que permitam seu rearranjo;
• ferramentas para a mudança de destinatários: sistemas que permitam
listar os destinatários dos processos e seus outputs, bem como
modificá-los;
• ferramentas para controle de carga de trabalho: sistemas que
possibilitem gerenciar a quantidade de trabalho alocada por
processo, por área organizacional e por trabalhador, por exemplo.
Cruz (2010) orienta que cada uma dessas ferramentas terá sua
importância diretamente atrelada ao nível de monitorização da
organização sobre cada processo de negócio que esteja automatizado por
um software.

17.2 Aplicações para tecnologia (software)


As aplicações voltadas para tecnologia correspondem a ferramentas para
desenvolvimento de software, ferramentas EAI (Entreprise Application
Integration) ou Integração de Aplicações de Empresas, ferramentas SOA
(Service-Oriented Architecture) ou Arquitetura Orientada ao Serviço,
e ferramentas para gerenciamento do ambiente Workflow. Essas são
algumas das ferramentas existentes, as quais serão apresentadas a seguir
como exemplos de aplicações para tecnologia.

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As ferramentas para desenvolvimento de software são também
chamadas de SDK (Software Development Kit). Possibilitam a
elaboração de sistemas personalizados, com características especiais.
Normalmente, esses sistemas são disponibilizados pelos fabricantes de
softwares aos clientes que compram seus produtos e são compostos
por dois itens: módulo (programa objeto) e comandos. O módulo tem
capacidade ilimitada de processamento e de uso na organização e os
comandos, quando adequadamente parametrizados, transmitem dados
do programa (CRUZ, 2010).

É comum que o SDK seja um produto dispendioso para ser vendido


separadamente ao software do fabricante (afinal, não é interesse para ele
disponibilizar o SDK). Quando isso ocorre, há uma série de questões
de segurança (tais como proteção à propriedade intelectual e segredo
industrial) que são acordadas para que só sejam utilizadas internamente
na organização, para que não seja criada concorrência no mercado a
partir do uso do SDK.

As ferramentas EAI, ou Integração de Aplicações de Empresas, têm a


função primordial de integrar diversas plataformas de software, diversos
tipos de sistemas, para que possam ser criadas aplicações como os portais
corporativos (sites). As ferramentas EAI são consideradas, segundo Cruz
(2010, p. 136), um tipo de “[...] sistema da camada do meio”. Veja os
quatro tipos de EAI expostos pelo autor.

• EAI de banco de dados: são ferramentas voltadas ao


compartilhamento de informações.
• EAI de aplicações: são ferramentas direcionadas ao
compartilhamento de processos de negócio, dados e informações.
• EAI de data warehouse: ferramenta que armazena dados extraídos de
diversas fontes e encaminhados para um banco de dados específico.
• EAI de sistemas web: ferramenta que organiza os programas em
camadas, unificando-os e lhes dando consistência.
A Figura 25 ilustra uma representação da utilização de ferramentas EAI.

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Atividades
Processos em
A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7 Primeiro Plano

Workflow

KM

BI EDMS

Processos em
Enterprise Application Integration Segundo Plano

CRM
CM
SCM

BCZ

DW

COLD

ERP
Figura 25 – Integração independente entre Workflow e outros softwares com EAI.
Fonte: Cruz (2010, p. 136).

Perceba que o Workflow suporta as atividades dos processos em primeiro


plano, fornecendo dados para os demais sistemas (KM – Gestão do
Conhecimento; BI – Inteligência de Negócio; EDMS – Sistema de
Gestão de Documentos). Por sua vez, a EAI permite a utilização de tais
dados para outros sistemas, chegando até o ERP (Sistema de Gestão da
Organização), como mostra a Figura 25.

As ferramentas SOA (Service-Oriented Architecture), ou Arquitetura


Orientada ao Serviço, estão relacionadas ao uso de tecnologias web nas
organizações. Cruz (2010, p. 141) define essa arquitetura como

[...] ferramentas, baseadas em padrões abertos (não proprietários), que permitem


integrar, de forma rápida e dinâmica, softwares, sistemas e aplicações rodando em
plataformas iguais e /ou diferentes, e estes aos processos de negócio.

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É uma solução aberta, mas utilizada por várias organizações para criarem
seus próprios sistemas fechados. Essa ferramenta surgiu da necessidade
de integrar diferentes plataformas de hardware e software, cada uma com
uma linguagem e padrão de funcionamento próprios. De acordo com
Cruz (2010), a ferramenta SOA tem como funções:

• Web Service (WS): agente programado para interagir e integrar


sistemas;
• Simple Object Access Protocol (SOAP): conjunto de instruções para
construção dos documentos texto;
• Universal Description Discovery and Integration (UDDI):
documento que descreve exatamente o que um Service Web executa
e como deverá ser ativado por um documento de texto;
• Web Services Description Language (WSDL): diretório dos serviços
Web disponíveis para uso na organização.
Para que haja sucesso em suas aplicações, Cruz (2010) alerta que a
utilização da ferramenta SOA deve levar em consideração aspectos como
segurança, lentidão, Desorganização Informacional e o próprio BPM.

As ferramentas para gerenciamento do ambiente Workflow são


direcionadas à função de administrador do Workflow, para que monitore
e administre o ambiente. Envolve atividades como gerenciar banco
de dados, abrir e fechar processos, redirecionar filas e destinatários,
administrar telecomunicações e controlar eventos de vários tipos, além de
ter a possibilidade de travar diversos tipos de elementos. O autor ressalta
que o administrador é a função que tem permissão para fazer tudo no
sistema, diferentemente das demais funções (gerentes, supervisores,
usuários), que têm permissão apenas para executar algumas tarefas.

Você percebeu aplicações de BPM que podem ser utilizadas na


organização em suas operações. É importante salientar que as aplicações
que vimos nesta unidade – tanto para gestão quanto para tecnologia –,
via de regra, integram o BPMS, o qual veremos na próxima unidade.

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A Tecnologia da Informação como
18 aliada no BPM
Objetivo
Entender o uso da Tecnologia da Informação no Business Process
Management (BPM), ou Gerenciamento de Processos de Negócio.

Na unidade anterior, você estudou algumas aplicações do BPM


relacionadas à gestão e à tecnologia. Nesta unidade, você conhecerá
o padrão de notação mais adotado para o BPM, o chamado
BPMN (Business Process Management Notation) ou Notação para
Gerenciamento de Processos de Negócio. Conhecerá também o tipo
de software desenvolvido especificamente para dar suporte ao BPM,
o chamado BPMS (Business Process Management System ou Sistema
para Gerenciamento de Processos de Negócio). Braconi e Oliveira
(2012), Cruz (2010; 2012) e Cuvillier e Garcia (2012) guiarão o
desenvolvimento teórico desta unidade.

18.1 Business Process Management Notation – BPMN


O BPMN tem o intuito de constituir um padrão que ofereça uma
convenção que seja compreendida por todos os envolvidos nos processos
de negócio e, por isso, seja adotada por todos também (estrategistas,
analistas de negócio, técnicos etc.). Braconi e Oliveira (2012, p. 78)
afirmam: “Trata-se de uma técnica abrangente e que oferece recursos
para a modelagem dos mais variados tipos de processos, desde os mais
genéricos aos específicos.”

Essa técnica foi criada a partir de um acordo entre empresas


desenvolvedoras de ferramentas de modelagem que desejavam
unificar e padronizar seu próprio conjunto de notações a fim de
gerar entendimento comum sobre as notações utilizadas e facilitar o
treinamento e o uso pelo usuário final.

www.esab.edu.br 110
O Diagrama de Processo de Negócio (DPN) é onde são dispostos os
elementos formadores do BPMN. Conforme Braconi e Oliveira (2012),
a notação possui basicamente quatro elementos: atividades, eventos,
gateways (símbolos de decisões) e conectores, veja as simbologias na
Figura 26.

Atividade
Evento Gateway Conector
Figura 26 – Simbologias dos elementos básicos do BPMN.
Fonte: Braconi e Oliveira (2012, p. 81).

Agora, veja a aplicação dessa notação para o CEPEL (Centro de Pesquisa


de Energia Elétrica), por meio da Figura 27.

Evento Evento Evento


de início intermediário de fim Gateway Grupo

Atividade Subprocesso Anotação Conector Faixa funcional


Figura 27 – Representação dos elementos de BPMN, utilizada para a modelagem de processos da CEPEL.
Fonte: Cuvillier e Garcia (2012, p. 165).

E então, você percebeu alguma semelhança com algum conteúdo já


visto nesta disciplina? Seriam os fluxogramas da unidade 9? Ou seria
o EPC estudado na unidade 15? A construção do BPMN teve como
base os fluxogramas, pois executivos e analistas do mundo todo já
estão familiarizados com fluxogramas. Assim, o BPMN se presta a ser
um mecanismo formal que possibilita o mapeamento adequado para a
visualização e o entendimento do processo de negócio, bem como do
formato para sua execução.

www.esab.edu.br 111
A ideia do BPMN é comunicar informações diversas para um público ainda mais
diverso, além de apoiar vários tipos de modelagem e auxiliar na criação de processos
de negócio do início ao fim.

Conforme Braconi e Oliveira (2012), em um modelo BPMN podemos


reconhecer três tipos básicos de submodelos: os processos privados (ou
internos), processos abstratos (ou públicos) e processos de colaboração
(ou globais).

Os processos de negócio privados ou internos constituem aqueles que


se desenvolvem dentro da organização e representam as atividades que lá
ocorrem, bem como suas interações.

Os processos de negócio abstratos, também chamados de processos


públicos, retratam interações entre atividades que pertencem a um
processo privado com outra entidade de negócio externa ao mesmo
(seja outro processo ou outro participante). Ressalta-se que devem ser
retratados apenas os aspectos de interação e atividades que têm relação
direta com a entidade externa ao processo privado.

Os processos de colaboração ou globais, por sua vez, modelam


interações entre os processos de negócio. A partir da mesma lógica
dos processos de negócio abstratos, são relatados apenas os aspectos
que possuem algum tipo de comunicação entre processos distintos
(BRACONI; OLIVEIRA, 2012).

Na sequência, vamos conhecer o BPMS, um software especialmente


elaborado para dar suporte ao BPM.

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18.2 Business Process Management System – BPMS
Cruz (2012) explica que falar em aplicações de BPM é falar de sistemas
de informações desenvolvidos com características de BPMS (Business
Process Management System), que dinamizam e automatizam o
tratamento das ocorrências de qualquer processo de negócio, conforme
vimos na unidade 17. Mas, o que é BPMS? O BPMS é um

[...] conjunto de softwares, aplicações e ferramentas de tecnologia da informação


cujo objetivo é o de possibilitar a implantação do modus operandi Business
Process Management, integrando em tempo real clientes, fornecedores, parceiros,
influenciadores, empregados e todo e qualquer elemento que com eles possam,
queiram ou tenham que interagir por meio da automatização dos processos de
negócio. (CRUZ, 2012, p. 91)

Como o BPMS é uma evolução dos sistemas de Workflow (softwares


para fluxo de trabalho ou para processos), também tem as características
desses sistemas. Cruz (2012) orienta que as aplicações e sistemas de
BPMS devem ser mais independentes possíveis de outras aplicações e
sistemas, pois a representação do ambiente de negócios retratado será
mais exata e atualizada. Observe a abrangência do BPMS na Figura
28 e tenha uma noção de quantos aspectos estão envolvidos com esse
conjunto de softwares, aplicações e ferramentas de Tecnologia da
Informação.

www.esab.edu.br 113
Ferramentas para
Ferramentas para Ferramentas para
desenhos, redesenho Ferramentas para SMTP
modelagem de modelagem de
e modelagem simulação POP
oraganizações processos
de processos

Ferramentas para
Ferramentas para
Web Service (WS) gerenciamento de
estatística integração-independente regras de negócio

Simple Object
Aplicações
Access Protocol
de BPM
(SOAP)
Motor(es) do
Ferramentas para Workflow Universal Description
monitoração de Discovery and Motor(es) do
processos Integration (UDDI) Workflow
Serviços de ativação do Workflow
Ferramentas para Web Services
Linguagens STMP,
desenvolvimento Description
XML, BPEL, BPM
de software Language (WSDL)

Ferramentas para
Servidores de
Ferramentas EAI Ferramentas SOA gerenciamento do Clientes
aplicações
ambiente Workflow

Figura 28 – Estrutura metodológica para o BPMS.


Fonte: Cruz (2012, p. 152).

No centro da Figura 28, podemos ver os serviços de ativação do


Workflow, que o acionam a partir da necessidade da organização. O
BPMS tem a disponibilidade de efetuar uma integração independente
com as demais ferramentas complementares, dispostas ao redor do centro,
sejam elas ferramentas para estatística, BPM, monitoração de processos,
desenvolvimento de software, EAI, SOA, gerenciamento do Workflow,
clientes e servidores, modelagem de organizações e de processos,
simulação ou, ainda, gerenciamento de regras de negócio, entre outras.

www.esab.edu.br 114
É importante perceber que o BPMS serve para automatizar qualquer processo, ou seja,
qualquer tipo de processo pode ser automatizado pelo BPMS.

Existem diversas tecnologias que se integram ao BPMS (algumas você


já viu na unidade 17), que são classificadas em três tipos: padrões de
conformação, linguagens de programação e componentes de integração.

Diante disso, Cruz (2012) elucida que muitos especialistas tratam o


BPMS como uma compilação de tecnologias com a finalidade de facilitar
o desenvolvimento de sistemas para integrar de modo completo o
ambiente de negócios das organizações.

Nesta unidade, foi possível perceber a forte interconexão entre o BPM


e as tecnologias – fenômeno mais do que natural atualmente – ao
conhecermos aspectos gerais do BPMN e do BPMS. No entanto, é
necessário que mantenhamos a postura crítica para perceber se há exagero
nas práticas organizacionais, como no caso de uma documentação
excessiva dos processos, por exemplo, o que pode levar a resultados
inversos ao esperado. É sobre isso que falaremos na unidade 19, sigamos
em frente!

www.esab.edu.br 115
Resumo

Na unidade 13, você comprovou a aproximação que há entre a visão de


negócios e os processos organizacionais, aprendendo a qualificá-los em
processos-chave e processos críticos, a fim de selecionar e priorizar ações
na organização.

Na unidade 14, aprendeu como descrever processos, completando mais


uma atividade da gestão de processos. Notou a importância da coleta de
dados bem realizada e conheceu as principais formas de coleta de dados
(entrevista, questionário, workshop e observação).

Assim, a partir da compreensão das operações da organização, você


entendeu com analisar e modelar processos para identificar melhorias
significativas, assuntos vistos na unidade 15.

Na unidade 16, você adquiriu mais informações sobre o Business Process


Management (BPM), considerado mais uma técnica de modelagem de
processos, muito utilizada atualmente.

Você pôde, ainda, descobrir onde é possível aplicar o BMP na área da


gestão e na área da tecnologia (unidade 17).

Por fim, a unidade 18 apresentou o padrão de notação mais adotado para


o BPM, o chamado BPMN (Business Process Management Notation),
bem como o software mais utilizado para o BPM, o intitulado BPMS
(Business Process Management System). Com isso, você constatou que
há uma interconexão entre o BPM e as tecnologias.

www.esab.edu.br 116
Aspectos críticos da Tecnologia da
19 Informação nas organizações
Objetivo
Apresentar o conceito da Desorganização Informacional e desenvolver
uma visão crítica sobre o uso da Tecnologia da Informação nas
organizações.

Você viu que o uso da Tecnologia da Informação (TI) é muito


importante para a Gestão de Processos de Negócios. O uso da TI
facilita a consecução dos processos, torna-os mais eficientes e permite
uma gestão mais precisa, com obtenção de informações históricas e
possibilidade de prognósticos. No entanto, percebemos que, em alguns
casos, há um uso excessivo da TI, como se ela fosse resolver os problemas
por si mesma ou que somente o uso de um software pudesse tornar o
processo quase perfeito. Por isso, cabe aqui discutirmos alguns aspectos
críticos da TI nas organizações, a fim de que tenhamos uma percepção
mais questionadora sobre o intenso movimento de informatização nas
organizações. Quem nos acompanhará nessa trilha é Cruz (2010). Esse
autor criou o conceito “Desorganização Informacional”, um tema que
você conhecerá nesta unidade.

19.1 Sintomas da Desorganização Informacional


Você já percebeu que cada vez mais a comunicação pela internet através
de e-mails está incorporada em nosso dia a dia? O acesso à internet e aos
e-mails propiciados pelos smartphones é uma recente facilidade, mas
que pode invadir nossa vida sem que notemos. Às vezes, vemos pessoas
reunidas em um restaurante, em um shopping ou em uma praça, só que
cada uma delas segura em suas mãos um smartphone através do qual se
comunica com outras pessoas que não estão ali presentes. Mensagens
eletrônicas têm sido preferidas em relação à conversa presencial. Em
razão disso, muitas conversas que poderiam ser feitas pessoalmente,
frente a frente, são feitas por meio do telefone celular em horários
inadequados, porque a ansiedade de se comunicar e o fácil acesso às
pessoas têm sido frequentes em nosso dia a dia.

www.esab.edu.br 117
A abundância de informações e a necessidade de domínio delas por parte
dos indivíduos faz com que inúmeras newsletters, comunicados, avisos e
sinalizações de novas mensagens ou demais novidades nas redes sociais,
por exemplo, estejam a todo momento “pipocando” em nossas caixas
de entrada de e-mails ou de mensagens no telefone celular ou ainda de
notificações em nossos aplicativos instalados em tablets e smartphones.
O pior é que, se temos algum amigo ou parente que prefere não estar
conectado o tempo todo, o tachamos de maluco ou atrasado. Quando
paramos para pensar sobre isso, notamos que parece um tipo de epidemia
da qual ninguém escapa, não é mesmo?

É justamente esse o cenário que faz com que ocorra a chamada


Desorganização Informacional (Dol), definida por Cruz (2010, p.
51) como “[...] doença causada pelo uso incorreto e/ou inadequado
ou, ainda, ocasionada pelo mau funcionamento das Tecnologias da
Informação”. Vemos aqui que é bem possível tratarmos desse assunto
como uma doença, especialmente quando tratamos do ambiente
organizacional e dos indivíduos que dele fazem parte.

A Dol envolve a “[...] perda de controle, da nossa parte, quer como


indivíduos quer como coletividade (organizações), sobre os meios de
geração, captura, guarda, recuperação e difusão de dados, informações
e conhecimentos” (CRUZ, 2010, p. 51). Ela, então, pode ser verificada
tanto na esfera profissional quanto na esfera pessoal. O autor indica sete
indícios da existência da Dol. Vamos conhecê-los?

1. Mais de 80% dos negócios são gerenciados a partir de informações


sem estruturação, o que dificulta a guarda e a recuperação dessas
informações quando necessitamos.
2. 85% dos dados que estão armazenados, o foram em formato não
estruturado. Quando for necessário acessarmos tais dados, muito
provavelmente dedicaremos um grande tempo para os encontrarmos,
com alguma possibilidade de isso não ocorrer, uma vez que muitas
vezes é difícil sequer saber por onde começar a procura.
3. Esses dados desestruturados aumentam na proporção de 200% a
cada três meses. Isso sinaliza que a Desorganização Informacional
está se agravando.

www.esab.edu.br 118
4. O número de arquivos que gravamos em nossos computadores
cresce sem parar, curiosamente da mesma forma que o número de
arquivos que acabamos perdendo, seja nos computadores pessoais,
seja nos computadores das empresas em que trabalhamos.
5. A quantidade de senhas necessárias para acessar contas bancárias,
cartões para pagamentos, cadastros em sites e lojas, gera grande
estresse de forma contínua e progressiva especialmente àquelas
pessoas que procuram memorizar tais informações, além dos grandes
riscos àquelas que as transcrevem.
6. A multifuncionalidade cada vez maior dos aparelhos eletrônicos
intensifica a Desorganização Informacional, pois descentraliza
as informações, além de duplicá-las e criar a necessidade de
sincronização.
7. A disponibilidade quase ubíqua da tecnologia de transmissão de
dados Wi-Fi nos permite estar conectados o tempo todo, além de
gerar mais um possível problema: o de roubo de sinal Wi-Fi.
Todavia, é importante notar que o que parece problema para alguns,
no caso da Desorganização Informacional, torna-se oportunidade para
outros. Há crescimento expressivo na oferta de serviços de integração de
dados pelas empresas de TI, com base na Dol, muitas vezes a tratando
como anarquia informacional. Mais uma prova de que tal problema (ou
doença) realmente existe e é um assunto sério.

Percebemos que a Desorganização Informacional está muito próxima do


ambiente organizacional, tanto no delineamento do fluxo de trabalho
(que é fundamentado na informação que circula na organização) quanto
no uso da informação como produto a ser consumido ou vendido pela
organização. Por isso, fazer um exercício de pensar qual é o futuro da Dol
é interessante e é o que faremos a seguir: tentaremos compreender quais
são as tendências da Dol.

www.esab.edu.br 119
19.2 Tendências na Desorganização Informacional
A Desorganização Informacional parece acompanhar o crescimento
do uso da TI e da criação e aplicação de novos gadgets na vida pessoal
e organizacional, tais como televisão conectada à internet, tablets,
notebooks com funções de tablets, relógios com GPS (global positioning
system/sistema global de posicionamento), além dos telefones celulares.
Será que ainda não aprendemos a lidar com a tecnologia e utilizá-la de
modo inteligente e produtivo?

É claro que não podemos negar os benefícios que a tecnologia tem nos
trazido, desde melhor organização pessoal até tratamento e prevenção
de doenças sérias como o câncer. Entretanto, Cruz (2010, p. 59) aponta
que “A Dol deverá fazer estragos muito maiores do que os que já causou
até agora.” O autor resgata um trecho escrito por Peter Drucker (apud
CRUZ, 2010, p. 59) em 1995 que é apropriado para nossa reflexão nesta
unidade, veja.

Desde que surgiram as novas ferramentas de processamento de dados, há trinta


ou quarenta anos, os homens de negócio têm exagerado e também subestimado a
importância das informações na organização. Nós – eu inclusive – exageramos as
possibilidades a ponto de falar em “modelos de negócio”, gerados em computador, que
poderiam tomar decisões e até mesmo dirigir grande parte da empresa. Mas também
subestimamos grosseiramente as novas ferramentas, vimos nelas os meios para fazer
melhor aquilo que os executivos já estavam fazendo para administrar suas organizações.

Será que estamos utilizando indevidamente as tecnologias? O que vemos


é um verdadeiro exagero promovido pela própria indústria de TI, que
confere às tecnologias da informação “poderes mágicos e/ou milagrosos”.
Vem sendo feita uma campanha por essa indústria para criar dificuldades
e vender facilidades que, por sua vez, passam a não ser mais suficientes
diante de novas dificuldades e para as quais tornam-se necessárias mais
facilidades, “[...] num círculo vicioso difícil de quebrar [...]” (CRUZ,
2010, p. 58). Quem nunca sonhou, nem que seja por um instante, que os
problemas pudessem ser resolvidos com o simples apertar de um botão?

www.esab.edu.br 120
Para sua reflexão
E você, já desejou que suas tarefas fossem feitas
por um computador? E na sua organização, há
uso excessivo da tecnologia? Já houve problemas
com o uso indevido da TI? Reflita sobre o impacto
(positivo e negativo) que a TI representa hoje na
vida humana nas famílias e nas organizações.
A resposta a essa reflexão forma parte de sua
aprendizagem e é individual, não precisando ser
comunicada ou enviada aos tutores.

O que podemos aproveitar de toda essa discussão e reflexão?


Especialmente utilizar a TI a nosso favor, com os devidos limites. É
importante manter em mente que “A capacidade do ser humano não
deve ser relegada nem subestimada em função de todas as tecnologias que
já estão ao nosso alcance e das que ainda vão aparecer” (CRUZ, 2010, p.
59). Você pode estar pensando: e o que isso tem a ver com processos de
negócio, assunto desta disciplina?

Podemos perceber que os processos de negócio estão diretamente


relacionados com essa doença. Contudo, não chegam a ser causa ou
fazer parte dessa doença; pelo contrário, devem ser vistos como parte
da solução (receituário) que, se for bem administrada, pode minimizar
o sofrimento e conter o impacto causado pela Dol. Ademais, também
percebemos que os processos não têm sido adequadamente tratados, o
que acaba por agravar a Dol e nos colocando ou nos mantendo em um
círculo vicioso (CRUZ, 2010).

Esta unidade foi pensada para desenvolver seu espírito crítico em relação
ao que vem ocorrendo na sociedade e no uso das tecnologias, a como
a Dol vem impactando a vida humana e às tendências que podemos
antever a partir dos acontecimentos que presenciamos e percebemos.
Você viu que a Tecnologia da Informação é algo importantíssimo para
a evolução da sociedade, mas que deve ser utilizado sem excessos e com

www.esab.edu.br 121
equilíbrio, não como substituto do relacionamento face a face, nem
como a solução para todos os problemas das organizações. Na próxima
unidade, com postura mais crítica, voltaremos a estudar os processos,
focando nas atividades de modelagem de processos e no uso de softwares
(BPM) para facilitar isso. Até lá!

www.esab.edu.br 122
20 Estudo dos processos: modelagem

Objetivo
Conhecer e aprender como modelar processos nas organizações.

Refletimos bastante sobre o uso da Tecnologia da Informação nos dias


atuais na unidade anterior. Sabemos que isso não deve nos impedir de
utilizá-las, mas sim, incentivarmos a utilizarmos as tecnologias com
mais responsabilidade. A modelagem de processos nas organizações é
necessária para que possamos aprimorá-los e é mais bem realizada com
o uso do BPM. É um caso em que devemos utilizar a tecnologia a nosso
favor. Baldam (2012), Cuvillier e Garcia (2012) e Oliveira e Almeida
Neto (2012) orientarão o conteúdo a ser desenvolvido nesta unidade.

20.1 Planejar o BPM


Que tal relembrar o que é o BPM? Na unidade 16, você viu que o
BPM é a sigla em inglês para Gestão de Processos de Negócio e engloba
metodologias, conceitos, tecnologias com o objetivo de tratar os processos
com a visão de negócios adequada (ampla e completa). E aqui é o momento
de aprender aspectos sobre o planejamento do BPM na organização.

Inicialmente, é importante ressaltar que os processos devem seguir os


objetivos e metas da organização, ou seja, devem apoiá-los, suportá-los,
devem ser um meio para sua concretização. Então, o planejamento do
BPM envolve algumas atividades que contribuem para essa concretização
(BALDAM, 2012, p. 111-112):

• entender o ambiente externo e interno e a estratégia organizacional;


• estabelecer estratégia, objetivos e abordagem para promover mudanças;
• coordenar a atualização do Manual de processos, que inclui:
• entender, selecionar e priorizar ferramentas de apoio ao BPM;
• entender, selecionar e priorizar técnicas de melhoria.

www.esab.edu.br 123
• preparar, no todo ou em parte, a visão global de processos;
• definir planos de ação para implantação;
• selecionar e priorizar processos:
• através de resultados do Balanced Scorecard, análise SWOT, Gráfico de
Pareto, Custeio ABC, dados coletados do controle de processos etc.;
• verificando os pontos de falha nos processos que causam danos à
organização (como financeiros, imagem, prazos e satisfação de clientes);
• levantando os principais pontos fracos dos processos em uso na organização;
• definindo quais são os processos-chave para a estratégia da organização;
• identificando oportunidades (novas abordagens, produtos ou serviços) que
possam ser fornecidas aos clientes pela organização, levando a preparar os
processos que permitirão sua entrega;
• estimando custos e prazos para a execução dos projetos de modelagem de
processos;
• gerar diretrizes e especificação para o trabalho de modelagem e otimização;
• formar equipes de trabalho para processos específicos;
• planejar e controlar as atividades necessárias à implantação dos diversos projetos de
processo na organização.
É importante frisar que o apoio da alta administração é imprescindível
para o sucesso da implantação do BPM na organização. A alta
administração deve considerar o BPM como um propósito estratégico,
para que haja continuidade após a implantação.

A modelagem de processos pode ocorrer isoladamente nas organizações


que desenvolvem seus processos sem a visão do BPM (aquela que
resgatamos no início desta seção). No entanto, a modelagem de processos
é melhor aproveitada e integrada na gestão de processos quando constitui
uma etapa da Gestão de Processos de Negócio (BPM), abordagem que
adotamos nesta disciplina. Vejamos agora quais são as atividades abarcadas.

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20.2 As atividades de modelagem de processos
A modelagem de processos abarca “[...] atividades voltadas ao
levantamento, identificação, descrição, desenho e documentação de
processos” (OLIVEIRA; ALMEIDA NETO, 2012, p. 38). Assim,
as atividades de modelagem de processos envolvem a geração de
informações sobre o processo atual ou propostas para processos futuros.

Podemos identificar as seguintes atividades de modelagem de processos


como principais (BALDAM, 2012, p. 113):

• modelar os processos na situação atual [ver Figura 29], que inclui:


• compreender os processos atuais e seu modo de atuação, falhas, desejos
etc.;
• documentar os processos;
• prover dados de integração entre processos, para fins de TI, qualidade e
outros;
• quando necessário e possível, comparar o modelo com melhores práticas e
benchmarking;
• definir e priorizar soluções para os problemas atuais;
• modelar os processos na situação futura [ver Figura 30], que inclui:
• empregar metodologias para otimizar processos;
• fazer simulações, inovações e redesenhos;
• definir mudanças nos novos processos;
• adotar, quando possível e/ou necessário, as melhores práticas e modelos de
referência;
• gerar especificações para a implantação (caso o processo ainda não esteja em uso),
para execução e para controle;
• realimentar o planejamento do BPM.
Para que você possa visualizar melhor a modelagem de processos, veja
o exemplo de um processo modelado tal como ele é na organização,
chamado de Executar serviços de avaliação de equipamentos, situação
atual (Figura 29).

www.esab.edu.br 125
1.1 Atender 11.0 Garantir a
equipamentos do pedidos de avaliação segurança
setor de energia de equipamentos corporativa

Equipamento/amostra Pasta do NF de entrada


recebido(a) Processo recebida recebida

Adrianópolis

equipamentos/amostra

Analizar os documentos
da pasta do processo

Executar serviço
de avaliação
Documentos
analisados
Sim Não

O equipamento
será devolvido?
Devolver
Armazenar
equipamento/amostra
equipamento/amostra
enviada (RFNF)
Equipamento/
amostra
RFNF liberada e
emitida registro de
resultados
Área de Laboratório/Resp. por laboratório 11.0 Garatir a 3.3 Emitir docuementos
ou Resp. por ensaio ou membro da segurança corporativa ou de avaliação e
equipe de ensaio 12.0 Controlar os bens faturamento de serviço
Área de Laboratório/Resp. por ensaio contábil e fisicamente
ou membro da equipe de ensaio
Figura 29 – Fluxo de atividades do processo Executar serviços de avaliação de equipamentos, situação atual.
Fonte: Adaptada de Cuvillier e Garcia (2012, p. 177).

Agora, veja o processo Executar serviços de avaliação de equipamentos


em uma situação futura, após análise, que representa as sugestões de
melhoria que o analista identificou (Figura 30).
www.esab.edu.br 126
Item recebido 1.1 Atender pedidos
com NF de avaliaçãode itens
Item recebido
sem NF Agendamento
11.0 Garantir a registrado e 4.0 Garantir as
segurança pagamento
recebido 2.2.2 Manter a melhores práticas de
corporativa infraestrutura dos Segurança, Meio
laboratórios Ambiente e Saúde
(SMS)

Receber, identificar Analisar criticamente


o item Condições de
e registrar o item infraestrutura Práticas de
no laboratório adequadamente segurança e
mantidas saúde respeitadas

Registrar e informar O item está em Executar


ao cliente estado para ser serviço de
avaliado? Avaliação

Item devolvido

Resultados da
avaliação registrados
Sim Não
1.3 Emitir documentos O item será
de avaliação e devolvido
Item a ser
faturamento do devolvido
serviço Resíduo/item a
ser descartado
Devolver o item
avaliado 4.2 Garantir as
melhores práticas do
Meio Ambiente
Sim Não

Item sem Item devolvido Item com


RFNF com NF? RFNF
11.0 Garantir a emitida
segurança
corporativa Item liberado/
descartado

Área Área de Laboratório/Rep. por ensaio Área de


Administrativa ou membro da equipe de ensaio Laboratório - SMS

Figura 30 – Fluxo de atividades do processo Executar serviços de avaliação de equipamentos, situação desejada.
Fonte: Cuvillier e Garcia (2012, p. 179).

www.esab.edu.br 127
Dessa forma, você pode perceber que a modelagem tem o objetivo
de desenvolver um modelo de processos através da estruturação de
diagramas operacionais sobre seu funcionamento. A modelagem se
presta a validar o projeto do processo, possibilitando testes de reações
sob condições diversas, a fim de gerar confiabilidade e qualidade no seu
funcionamento – garantindo que atenda aos requisitos estabelecidos,
tais como qualidade, desempenho, custo e durabilidade. Deve, portanto,
atingir os objetivos de entender, aprender, documentar e melhorar os
processos, que podem ser combinados com o ciclo PDCA (Planejar-
Executar-Verificar-Agir Corretivamente) para obter a melhoria contínua
(OLIVEIRA; ALMEIDA NETO, 2012).

O ciclo PDCA é uma das bases dos programas de qualidade nas


organizações, pois a simplicidade e o impacto que ele gera fazem com que
ainda permaneça como prática. A sigla significa Plan>Do>Check>Act,
a qual podemos interpretar como Planejar>Fazer>Checar/Avaliar>Agir
corretivamente. Como é um ciclo, não termina. Logo, assim que se
completa uma ação corretiva, novamente se inicia o planejamento e as
etapas subsequentes, Observe a Figura 31, que apresenta o mapeamento
de processos, o qual forma a base para a modelagem.

Ciclo do Processo de Mapeamento

Entendimento Aprendizado Documentação Melhoria

PLAN DO CHECK ACT


Figura 31 – Ciclo do processo de mapeamento.
Fonte: Oliveira e Almeida Neto (2012, p. 40).

Os autores orientam que o mapeamento de processos, que pode ocorrer


dentro ou fora da modelagem, contribui para a modelagem, pois facilita a
visualização, identificação e o tratamento de armadilhas que não aparecem
tão facilmente em outras formas de documentação, tais como falta de
estruturação, ambiguidade, redundância e omissões. Segundo Rozenfeld
et al (2008 apud OLIVEIRA; ALMEIDA NETO, 2012, p. 42), deve-se
manter atenção à representação destes elementos em uma modelagem:

www.esab.edu.br 128
• a funcionalidade e comportamento da empresa em termos de processos, atividades,
operações básicas e eventos que os iniciam;
• processo, fluxo e pontos das decisões que têm que ser tomadas;
• os produtos, suas logísticas e ciclos de vida;
• os componentes físicos ou recursos, como máquinas, ferramentas, dispositivos de
armazenagem e movimentação, podendo apresentar seus layouts, capacidades etc.;
• as aplicações, softwares, em termos de suas capacidades funcionais;
• os dados e informações, seus fluxos na forma de ordens, documentos, dados
discretos, arquivos de dados ou bases de dados complexas;
• conhecimento e know-how da empresa, regras específicas de decisão, políticas de
gerenciamento interno, regulamentação etc.;
• indivíduos, especialmente suas qualificações, habilidades, regras, papéis e
disponibilidades;
• responsabilidade e distribuição de autoridade sobre cada um dos elementos aqui
descritos, ou seja, sobre as pessoas, materiais, funções etc.;
• eventos excepcionais e políticas de reação a eles; e
• tempo, porque a empresa é um sistema dinâmico.
A partir disso, você deve manter em mente alguns princípios que tendem
a gerar resultados positivos, tais como: a determinação dos valores que
serão criados para os clientes, a determinação de métricas de medição dos
processos e o engajamento dos envolvidos durante a modelagem, pois
eles podem lhe dar informações mais precisas e reais.

Lembre-se de que os processos que devem ter prioridade na modelagem


são aqueles que diretamente agregam valor ao cliente da organização, ou
seja, aqueles processos que impactam os clientes de forma direta. Podem
ser priorizados, ainda, aqueles processos que apresentam as maiores
e melhores oportunidades de rápidas melhorias para a organização
(OLIVEIRA; ALMEIDA NETO, 2012).

www.esab.edu.br 129
Nesta unidade, observamos aspectos sobre a modelagem de processos,
indispensável para uma excelente gestão, pois auxilia no planejamento e na
previsão do funcionamento de modificações nos processos existentes, bem
como de novos processos a serem implantados. Complementar à modelagem
está a simulação de processos, que pode ser feita através de programação ou
diretamente com o usuário, a qual veremos na próxima unidade.

Tarefa dissertativa
Caro estudante, convidamos você a acessar o
Ambiente Virtual de Aprendizagem e realizar a
tarefa dissertativa.

www.esab.edu.br 130
21 Estudo dos processos: simulação

Objetivo
Conhecer e aprender como simular processos nas organizações.

A modelagem de processos é importante para a identificação de falhas e


oportunidades de melhorias, além de servir para checar se o planejado
está sendo realmente executado, conforme você viu na unidade 20.
Complementarmente, a simulação de processos permite essas verificações
em ambientes controlados e fictícios, que imitam a realidade, mas não
interferem nela. É sobre isso que falaremos na unidade 21, que está
embasada nos conhecimentos de Cruz (2010), Chiavenato (2010) e
Academia Pearson (2011). Seguimos em frente!

21.1 Simulação do processo com programação


Primeiramente, vamos estabelecer um conceito comum sobre simulação,
a partir de Chiavenato (2010, p. 205), veja: simulação é “[...] a
representação hipotética de alguma coisa real [...] permite visualizar
várias alternativas possíveis de solução e de melhoria dos fluxos de
trabalho na empresa”.

Por sua vez, a simulação de processos com programação envolve,


evidentemente, o uso de softwares. Entretanto, nem todos esses
softwares que servem para desenho, redesenho, análise e modelagem de
processos possuem ferramentas que permitem simular os processos neles
registrados, embora essa funcionalidade esteja, aos poucos, tornando-se
mais comum.

Há softwares que permitem a modelagem de processos, mas são muito


simples para realizar uma simulação com as devidas especificações
(conexão e interação entre processos, por exemplo), a exemplo do

www.esab.edu.br 131
software Visio, da Microsoft, que precisa ser utilizado em conjunto com
outros softwares para as simulações serem realizadas satisfatoriamente
(CRUZ, 2010).

Os softwares realizam as simulações com base em cenários delineados a


partir de especificações do próprio processo de negócio. Em simulações
mais simples, o analista de processos troca manualmente os cenários
delineados, com o objetivo de realizar uma nova e diferente simulação.
São as chamadas simulações automáticas-estáticas. Caso estejamos
utilizando softwares mais robustos e específicos, estes chegam a rodar
mais de um cenário simultaneamente, delineados a partir de modelos
matemáticos, o que torna dispensável a intervenção do analista para a
troca de cenários nas diferentes simulações. Essas simulações, então, são
chamadas de automáticas-dinâmicas (CRUZ, 2010).

O autor indica que, minimamente, o BPMS deve possibilitar o


desenvolvimento dos seguintes elementos para a criação e utilização de
cenários nas simulações (CRUZ, 2010, p. 130):

• Definição das Propriedades da Atividade:


• Nome do recurso.
• Quantidade de recursos.
• Custo por hora.
• Tempo estimado de ciclo.
• Tempo estimado de processamento.
• Tempo total estimado.
• Definição das Propriedades do Cenário:
• Distribuição das ocorrências:
• Normal.
• Uniforme.
• Unidade de tempo:
• Dias.
• Horas.
• Minutos.
• Prioridade de processamento:
• FIFO.
• Por prioridade.

www.esab.edu.br 132
Aqui, é importante manter a atenção na escolha da Tecnologia da
Informação que será utilizada. Ainda que a organização disponha de
programas para a modelagem e simulação de processo, você deve se
manter atento às características da ferramenta que utilizará.

Lembre-se de que a escolha e o uso da ferramenta tecnológica devem


sempre ser orientados pelas necessidades da organização. Por exemplo,
as necessidades de um pequeno negócio são distintas das de uma
multinacional com diversas filiais. Um banco deve respeitar o grau de
sigilo exigido em seu tipo de negócio. É produtivo que os dados sejam
disponibilizados apenas aos envolvidos, para evitar displicência com
relação às informações (ACADEMIA PEARSON, 2011).

Após a realização de simulações com programas específicos e a decorrente


adequação do processo, parte-se para uma simulação mais próxima ainda
da realidade. Trata-se da simulação com usuários, ou seja, a simulação do
processo contando com a participação dos envolvidos.

21.2 Simulação do processo com usuário


Os cenários ditos nesta unidade são análogos aos do teatro artístico,
mas os cenários do ambiente organizacional tratam de modelos
representativos das possíveis realidades que o processo pode enfrentar de
fato, no momento em que for utilizado.

Idealmente, deve-se realizar a simulação do processo o mais próximo


possível da realidade, da forma mais clara possível, para que o usuário
possa compreender e visualizar objetivamente como o processo ocorrerá.
O usuário tem uma percepção diferenciada do processo do qual
participa, diferentemente da percepção do analista ou do gerente, por
exemplo. Por isso, sua participação é indispensável tanto na simulação
quanto na posterior validação do processo.

Alguns dos critérios para avaliação do processo simulado são


apresentados pela Academia Pearson (2011): custos das mudanças do
processo a ser implantado, tempo de execução das atividades e tempo
total para execução do processo completo, além da alocação de recursos

www.esab.edu.br 133
e atividades, a fim de identificar ociosidade ou sobrecarga. Somente o
usuário poderá dizer com certeza as necessidades reais do processo. Desse
modo, a simulação deve ser feita com ele em algum momento, por pelo
menos uma vez.

Afinal, você pode estar se perguntando: por que é importante fazer a


simulação dos processos? Cruz (2010, p. 129), explica que a simulação é
importante porque serve para:

• Treinar todos os funcionários que vão executar o processo.


• Analisar qual será a melhor forma de implantar o processo.
• Descobrir (antes que seja tarde demais) quais os pontos fracos e fortes do processo a
ser implantado.
• Conhecer e analisar os gargalos, as restrições e as folgas existentes no processo.
• Garantir os resultados esperados do processo.
• Testar a capacidade instalada de produção.
• Testar os tempos de ciclo, processamento e retardo, se houver.
• Analisar a adaptabilidade, a eficiência e a eficácia do processo.
Com isso, podemos identificar um ciclo de simulação simples, porém
efetivo, para os processos, conforme ilustra a figura a seguir.

PROCESSO

Eficiência
Simulação
Figura 32 – Ciclo de simulação.
Fonte: Cruz (2010, p. 130).

A partir da Figura 32, podemos compreender que a simulação engloba


critérios de eficácia e eficiência e atua na adaptação do processo a tais
critérios. E esse ciclo é aplicado tanto a simulações de processos com
programação quanto com usuário. Ficam, então, reforçados o benefício e
a necessidade de se fazer simulações dos processos para sua melhor gestão
e aprimoramento, a fim de contribuir para os objetivos organizacionais.

Você verificou que a simulação de processos complementa a modelagem


e se presta a permitir observar o funcionamento e as operações dos

www.esab.edu.br 134
processos em situações fictícias (baseadas em especificações da realidade)
e controladas, o que auxilia o analista a identificar possíveis melhorias a
serem implantadas. A partir disso, quando bem delineado, nesse passo
anterior à execução em si, o processo está pronto para ser rodado em
situações reais na organização, um assunto que veremos na próxima
unidade. Até lá!

Estudo complementar
Leia o artigo “Análise de processos por meio
da simulação computacional: proposta de
uma estratégia de ensino de graduação em
administração”, de autoria de Noel Torres
Júnior, Guilherme Gonçalves de Souza e Júlia
Zandomenico do Nascimento, publicado na
Revista Administração Ensino e Pesquisa em 2012
e disponível clicando aqui. Você poderá observar
a modelagem e a simulação de um processo e
um caso aplicado. É uma ótima oportunidade de
complementar seus conhecimentos, aproveite!

www.esab.edu.br 135
22 Estudo dos processos: execução
Objetivo
Conhecer aspectos relacionados à execução de processos nas
organizações.

Podemos entender que a simulação é a fase que imediatamente antecede


a execução propriamente dita dos processos. Após os ajustes identificados
e realizados na fase de simulação, é hora de colocar o processo em
prática, como parte das operações da organização. É sobre isso que trata
esta unidade, que tem como fundamento os conhecimentos de Baldam
(2012), Bianchini (2012) e Oliveira e Almeida Neto (2012).

22.1 Tipos de implantação de processos


A implantação de processos, via de regra, é o aspecto mais demorado,
mais difícil e que exige maior quantidade de recursos em relação a todos
os aspectos anteriores. Como agravante, normalmente quem esteve
envolvido nos aspectos anteriores, dificilmente continua na implantação
do processo criado ou remodelado (BIANCHINI, 2012).

A partir disso, podemos olhar a implantação de processos a partir de


duas etapas. A primeira etapa, mais preliminar, trata de disponibilizar a
infraestrutura necessária, em que Oliveira e Almeida Neto (2012, p. 50)
incluem as seguintes atividades:

• definir o método de implantação: instantâneo ou “em paralelo”;


• obter a aprovação formal e final para a implantação;
• identificar e implantar as mudanças organizacionais necessárias;
• identificar e implantar a infraestrutura necessária;
• disponibilizar os recursos extras necessários, inclusive pessoas e treinamento.

www.esab.edu.br 136
A segunda etapa, por sua vez, trata de implantar o processo propriamente
dito, em que podemos programar uma simulação (caso não tenha sido
feita), implantar a nova estrutura do processo e programar ciclos de
monitoramento e reavaliação (OLIVEIRA; ALMEIDA NETO, 2012).
Segundo Baldam (2012), essa fase da gestão de processos envolve atividades
que realizam e dão suporte ao dia a dia dos processos, tais como:

• suportar a implantação de novo processo (quando necessário, pois pode se tratar de


processo ajustado ou remodelado);
• coordenar a adequação de equipamentos e programas (softwares), se necessário;
• coordenar os testes ou a aplicação do processo-piloto da solução (esta atividade
normalmente é realizada quando não houve fase exclusiva para a simulação);
• realizar planos de transferência de tecnologia, que incluem:
• treinamentos, para que a equipe que recebe a nova tecnologia esteja
preparada para seu uso da forma mais produtiva possível;
• produção assistida, para que seja demonstrado que o processo ocorre
perfeitamente, ou para que seja possível identificar pontos de falha ou de
melhoria na execução do processo;
• transferir a monitoria e controle da execução de alguns pontos do processo
implantado aos que serão efetivamente seus executores;
• realizar mudanças ou ajustes de curto prazo;
• estabelecer critérios de registro de dados para controle e análise periódica dos
processos implantados.
Desse modo, como mencionado anteriormente, essas atividades
podem ser combinadas em dois tipos de implantação: instantânea ou
“em paralelo”. Basicamente se trata de uma decisão sobre a mudança
no processo, no dia a dia da organização. Implantar um processo
instantaneamente significa abandonar o que estava sendo feito e,
especialmente, a forma como estava sendo feito e começar a fazer
totalmente e exclusivamente o novo processo ou o processo remodelado.

Por sua vez, implantar o processo “em paralelo” significa executar


as duas formas do processo (a antiga e a nova) simultaneamente e ir
abandonando a forma antiga ou o processo antigo aos poucos, à medida
que as pessoas se adaptam, que a estrutura necessária está totalmente
preparada, ou conforme o novo processo demonstra estabilidade e
consistência em sua execução.

www.esab.edu.br 137
A decisão sobre qual tipo de implantação adotar cabe ao analista e aos
envolvidos no processo, conforme a situação em que se encontra a
organização e o próprio processo. Em alguns casos, pode haver entregas de
produtos que não podem correr o risco de atrasar, mas devem incorporar
novo processo ou modificações no processo atual. Nesses casos, por
exemplo, pode ser mais interessante e seguro manter o processo atual e
iniciar as modificações ou o novo processo em paralelo. Se, no entanto, os
riscos de erro e as consequências previstas são controláveis e têm impacto
pequeno ou gerenciável, pode ser interessante implantar de uma vez,
instantaneamente, o novo processo ou a remodelagem do processo em
curso. Durante a execução do processo, é de suma importância fazer o seu
monitoramento, como veremos na sequência.

22.2 Monitoramento da execução do processo


A programação de ciclos de monitoramento e avaliação do processo deve
ser realizada dentro da fase de execução, pois faz parte dela. Portanto,
não basta executar um processo, deve-se monitorar sua execução, verificar
se o que está sendo feito está de acordo com padrões estabelecidos ou
conforme o que foi planejado, delineado.

Esse monitoramento é feito com instrumentos de verificação, que podem


ser equipamentos, formulários ou, ainda, sistemas informatizados de
apoio. Vale lembrar que na unidade 17 você viu que há ferramentas
específicas para auxiliar na monitorização dos processos, que são parte
dos softwares de Workflow.

Dica
Releia a unidade 17 para relembrar o conteúdo
que é complementar a esta unidade. Identifique
aspectos que se relacionam com a execução
propriamente dita dos processos. Dessa forma, você
consolida seus conhecimentos e avança na aquisição
de novos conhecimentos, tornando-se, assim, mais
preparado para a atuação na organização.

www.esab.edu.br 138
Desse modo, os responsáveis pelo processo em conjunto com os
responsáveis pelo projeto (modelagem) do processo devem criar uma
espécie de mapa do processo, que nada mais é do que um desenho
esquemático do processo, que deve ser utilizado como um gabarito da
sua execução ideal. Com isso, os responsáveis pelo monitoramento do
processo acompanham a execução e avaliam o quão próxima ou distante
está do gabarito. Fazem anotações e medições, conversam com os
operadores, checam o funcionamento de máquinas e equipamentos, de
softwares e de procedimentos principalmente para saber onde o processo
não está funcionando como deveria.

Lembramos que a criação desse gabarito pode ter sido feita durante a
própria modelagem do processo. Caso não esteja pronta, precisa ser
desenvolvida ou finalizada para ser aplicada nessa fase de execução, mais
especificamente na atividade de monitoramento do processo. O importante
é que as divergências entre o planejado e o executado sejam identificadas e
registradas, para que se possa agir corretivamente, caso necessário.

Por fim, cabe apresentarmos algumas lições aprendidas a partir da


execução e do monitoramento de processos, mencionadas por Bianchini
(2012, p. 194), pois são pertinentes e podem ser aplicadas em outras
situações com vistas à prevenção de problemas:

• obter o apoio e o envolvimento da alta direção é vital para o sucesso;


• entender os reais objetivos da organização ao investir no projeto;
• conhecer a cultura da empresa e o histórico de projetos semelhantes;
• esclarecer expectativas sobre os resultados do projeto (escopo realístico);
• compor o time de projeto com as pessoas mais capacitadas e motivadas;
• definir, documentar e validar o escopo do projeto e dos processos envolvidos;
• validar cada etapa do projeto antes de avançar para a próxima;
• utilizar um software de mapeamento que facilite a documentação;
• implantar melhorias rápidas após a documentação dos processos atuais;
• não subestimar os custos dos projetos de melhoria;
• obter indicadores de como eram os processos antes das melhorias, de modo a
poder comparar quantitativamente os resultados do projeto após a implantação das
melhorias;
• comunicar-se com a organização, preocupar-se com a gestão de mudanças e
procurar reduzir a resistência às mudanças desde o início do projeto.

www.esab.edu.br 139
A execução, como você pôde observar, normalmente é a fase mais
complexa com relação à gestão de processos, especialmente porque se
trata de alguma mudança, de algo novo e, naturalmente, necessita de
novos recursos para ocorrer efetivamente. A partir de agora, caminhamos
para a penúltima unidade desta disciplina, que versa sobre o controle
e a otimização dos processos, ou seja, sobre como devemos estudar os
processos para melhor gerenciá-los e aprimorá-los.

www.esab.edu.br 140
Estudo dos processos: controle e
23 otimização
Objetivo
Conhecer e aprender como controlar e otimizar processos nas
organizações.

A execução dos processos é, talvez, a fase mais esperada de toda a


gestão de processos, uma vez que é nela que será possível verificar a
realidade que foi planejada com tanto zelo e dedicação. Por fim, com o
processo operando, nesta unidade você perceberá que devemos manter
a atenção para os controles relacionados especialmente ao desempenho
desse processo e para identificar as otimizações possíveis e necessárias a
serem aplicadas. Para nortear nossos estudos, seguiremos os conteúdos
desenvolvidos por Baldam (2012), Oliveira e Almeida Neto (2012) e
Mendes (2012).

23.1 Registro de desempenho


O registro do desempenho é uma forma efetiva de controlar o processo.
Pode utilizar diversos recursos – indicadores, business intelligence,
Balanced Scorecard, métodos estatísticos, diagramas de causa e efeito
– que geram informações para serem posteriormente utilizadas para
otimização e planejamento do processo (BALDAM, 2012).

O registro de desempenho dos processos envolve atividades como


(BALDAM, 2012):

• registro e controle de desvios de desempenho significativos;


• avaliação da trajetória de desempenho dos processos;
• registro do conhecimento criado sobre os processos;
• fornecimento de dados de realimentação para planejamento, modelagem e
otimização de processos, bem como outros propósitos.

www.esab.edu.br 141
Como você pode perceber, quando falamos em desempenho,
necessariamente falamos em medidas de desempenho. E elas devem ser
preferencialmente numéricas, pois assim é possível estabelecer metas
a serem atingidas, facilitando a avaliação se foram ou não alcançadas
(OLIVEIRA; ALMEIDA NETO, 2012). É aí que entram em cena os
indicadores. Um indicador pode ser visto como um

[...] dado que representa ou quantifica um insumo, um resultado, uma característica


ou o desempenho de um processo, de um serviço, de um produto ou da organização
como um todo. Pode ser simples (decorrente de uma única medição) ou composto,
direto ou indireto em relação à característica medida, específico ou global (resultados
pretendidos de uma organização como um todo) e direcionador (indica que algo pode
ocorrer) ou resultante (indica que algo aconteceu). (MENDES, 2012, p. 119)

Você pode estar se perguntando: quais as informações que devo registrar


sobre os indicadores de um processo? É preciso saber que um indicador
tem alguns dados básicos que devem ser acompanhados, como objetivo/
fim, tempo de vida, eficiência/eficácia, além de (MENDES, 2012, p. 121):

• qual processo que ele (indicador) acompanha;


• tipologia (se qualidade, produtividade ou capacidade);
• qual o nome (por exemplo, “tempo médio de percurso”);
• sigla, para facilitar a referência;
• objetivo do indicador;
• periodicidade de coleta, de cálculo e análise;
• fórmula de obtenção do indicador;
• metodologia de mensuração;
• valores históricos e atuais;
• metas;
• referenciais comparativos;
• destinatários do indicador (a quem repassar);
• responsável pela obtenção e pelo controle do indicador;
• tipo de apresentação ou gráfico a ser gerado.
No entanto, “nem tudo são flores” quando falamos em indicadores
e medições. Mendes (2012) reforça a ideia de que as medidas de
indicadores devem ser corretas e que é preciso dar informações
úteis, e que estas devem ser buscadas e aplicadas na organização. Em

www.esab.edu.br 142
contrapartida, é fundamental evitar as medidas em excesso, que não têm
objetivo claro e que não tenham referenciais, pois não significam bom
gerenciamento. O autor complementa essa ideia afirmando que quando
se definem cenários com indicadores formalizados, mas que não possuem
a estrutura e as condições básicas, pode-se estar utilizando como base
informações que falseiam a realidade organizacional. Desse modo, “[...]
todo indicador deve estar intimamente ligado a um objetivo, seja este
estratégico ou departamental” (MENDES, 2012, p. 117). Com isso, é
necessário que façamos a comparação do desempenho pautada nesses
critérios. Acompanhe conosco a próxima seção.

Saiba mais
Conheça mais sobre indicadores de desempenho
acessando o site da Fundação Nacional da
Qualidade (FNQ). Verifique o que é e quais
os resultados já foram alcançados através do
Indicador da Gestão (INMG). Acesse clicando aqui.

23.2 Comparação de desempenho


Pense um pouco: apenas registrar dados e desempenhos não parece
ser suficiente. O que você acha? Mendes (2012, p. 117) elucida que
“A medição, somente, nada representa. O indicador é um dado que,
juntamente com outros, por exemplo, referenciais comparativos, pode
demonstrar a quem toma decisões a possibilidade de se apresentar
a melhor escolha.” Há várias maneiras de comparar o desempenho,
algumas são expostas por Baldam (2012):

• realizar benchmarking com referenciais internos e externos;


• realizar auditorias do processo que está ativo.
Outra maneira, mais simples e comum, se refere a comparar o
desempenho atual com o desempenho passado e avaliar as diferenças.
Oliveira e Almeida Neto (2012) sugerem, ainda, a comparação com três
medidas básicas: eficiência, eficácia e adaptabilidade.

www.esab.edu.br 143
Eficiência é uma medida de volume, quantidade, que se presta a avaliar a
produtividade do processo, o quanto de produção é obtida pelos recursos
despendidos. Para calculá-la, basta dividir o que sai (output) pelo que entra
(input). Assim, caso você deseje aumentar a eficiência (produtividade),
experimente aumentar o output e manter o input, reduzir o input e manter
o output ou aumentar o output e reduzir o input (OLIVEIRA; ALMEIDA
NETO, 2012). Os outputs ou os inputs constituem, respectivamente, os
itens que saem e os itens que entram no processo, que variam de processo
a processo. Você pode calcular a eficiência de apenas um item (material
adquirido para o processo) ou de um conjunto de itens (todos os materiais
utilizados – os novos e os reaproveitados).

Oliveira e Almeida Neto (2012) ainda dizem que eficácia ocorre quando
o processo atende às necessidades dos clientes. Mede a qualidade do
processo na entrega do bem ou do serviço de acordo com o padrão
de qualidade definido. Muitas vezes, é calculada com base em “não
conformidades”, de modo que um processo sem “não conformidades” é
totalmente eficaz. As “não conformidades” podem ser chamadas de erros
do processo, ou seja, aquilo que não saiu conforme o esperado. Desse
modo, um processo sem erros é um processo eficaz. As fórmulas são estas
(OLIVEIRA E ALMEIDA NETO, 2012, p. 48):

• para o cálculo da qualidade (ou conformidade): expectativas atendidas (ou número


de clientes satisfeitos) dividido pelo número de clientes atendidos;
• para o cálculo da não conformidade: expectativas não atendidas (ou número de
clientes insatisfeitos) dividido pelo número de clientes atendidos.
Por fim, os autores comentam que a adaptabilidade é a medida da
capacidade de um bem ou serviço de ser personalizado para atender
ao cliente. É importante que as medidas de desempenho tenham
sido claramente definidas anteriormente, para que a comparação do
desempenho não seja uma novidade para os envolvidos no processo.

Oliveira e Almeida Neto (2012) alertam que a checagem, a avaliação e


as medições são ainda vistas negativamente em muitas organizações. Nas
organizações com essa visão negativa, há pessoas que passam a relacionar
a comparação do desempenho com alguma punição e não se sentem bem
em ter que modificar sua forma de trabalho. Para evitar isso, lembre-se

www.esab.edu.br 144
de sempre deixar tudo muito claro e apresentar as informações de forma
objetiva e planejada, minimizando dúvidas e agindo com a postura de
aprimorar o processo que está sendo avaliado. Agora que você já conhece
aspectos de como comparar o desempenho, é pertinente saber o que fazer
com as modificações identificadas na avaliação, assunto da próxima seção.

23.3 O que fazer com as modificações necessárias


As modificações necessárias nos processos podem ser simples ou
complexas, rápidas ou demoradas, e representam mudanças no que já
estava sendo feito. Por isso, é preciso ter bastante cautela ao efetivar as
modificações. Cruz (2010) orienta que a maioria das pessoas não gosta
e não se sente à vontade com mudanças. Por isso, o autor argumenta
que é bom reconhecer os possíveis comportamentos que as pessoas
normalmente adotam em períodos de mudanças, pois os analistas devem
saber como lidar com cada uma delas para transformá-las em aliadas do
projeto de mudança. Analise a figura seguir.

BOICOTE ACEITAÇÃO

PESSOAS

REJEIÇÃO COOPERAÇÃO

Figura 33 – Pessoas e seus comportamentos no ciclo de mudanças.


Fonte: Cruz (2010, p. 208).

O autor explica que o esquema proposto na Figura 33 deve ser visto


como os ponteiros de um relógio, começando na situação de rejeição,
até chegarmos à situação de cooperação. A ideia é trabalhar com todas
as pessoas envolvidas, movendo-as até que alcancem a situação de
cooperação. Mas, o que deve ser feito para que as pessoas cheguem a esse

www.esab.edu.br 145
estágio? Cruz (2010, p. 211) indica três regras para isso: “não assuste
as pessoas”, “alie-se a quem for favorável às mudanças” e “ressalte as
vantagens do novo”.

• Para não assustar as pessoas: faça parecer que o que está sendo mudado foi
solicitado pelos próprios clientes, mas não minta, diga somente a verdade. Procure
fazer com que as mudanças necessárias sejam desejadas ou requeridas pelos clientes.
• É importante aliar-se às pessoas favoráveis a mudanças: em qualquer organização
sempre haverá pessoas a favor e pessoas contra. Descubra aquelas pessoas que são
favoráveis e conte com a ajuda delas para lidar com aquelas que são contra.
• Para ressaltar as vantagens do novo: faça com que todos esqueçam a antiga
realidade e passem a enxergar apenas a realidade a ser implementada, como se as
possibilidades já fossem reais. Dessa forma, minimiza-se a resistência desnecessária
que, normalmente, é gerada quando se fala mal do que já vinha sendo feito e bem do
que está por vir.
Lembre-se de que a resistência e a má vontade advêm do medo do
desconhecido, do novo. Por isso, foque em comunicar com clareza e
intensidade todas as informações possíveis, para que os envolvidos não
tenham receio de adotar as modificações necessárias. Você verá que
compensa agir dessa forma, afinal todos ganham, inclusive a organização!

Agora que finalizamos o conteúdo desta disciplina de análise


organizacional e de processos, preparamos alguns exercícios resolvidos
para que você possa acompanhar o desenvolvimento do raciocínio para a
resolução de problemas relacionados ao tema. Aproveite!

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24 Exercícios resolvidos

Objetivo
Orientações e demonstração de resolução de atividades.

Pronto para observar e colocar em prática o que aprendeu nesta disciplina?


Ainda melhor do que aprender de modo teórico sobre a gestão de
processos, é poder aplicar esses conhecimentos e acompanhar a resolução
de atividades relacionadas a situações reais, não é mesmo? As informações
que apresentaremos nesta unidade advêm de Cury (2005), Oliveira (2012),
Braconi e Oliveira (2012) e Mendonça e Braconi (2012).

Exercício 1

Observe o fluxograma a seguir, exposto na Figura 34, e identifique os


processos primários.

www.esab.edu.br 147
Sim
Início Homologado? Prestar serviço 8

Não
Fechar contrato Avaliar o
1 9
de serviço Oportunidade nível do serviço
de melhoria
Selecionar Entrevistar Não Cliente
2 6
equipe cliente satisfeito?
Sim
Treinar Redefinir
2.a 7
equipe requisitos Emitir
10
Fatura
Definir requisitos
3
do serviço Faturar
11
Serviço
Desenhar e
desenvolver 4
serviços Fim

Validar e
homologar 5
serviços

Figura 34 – Fluxograma de processo.


Fonte: Oliveira (2012, p. 24).

Resposta:

Conforme o conteúdo visto na unidade 13, neste fluxograma você pode


perceber que poucos são os processos que não são primários: número 2
– selecionar equipe; número 2.a – treinar equipe; e número 10 – emitir
fatura. Todos os demais são processos primários, pois têm relação com o
cliente e têm impacto direto sobre ele: 1, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9 e 11.

www.esab.edu.br 148
Exercício 2

Apresentamos um exemplo de um processo incompleto (com algumas


partes faltantes) que foi modelado utilizando o BPMN (Figura 35).
Identifique as partes faltantes e complete a figura a seguir.

Receber dinheiro Um evento de fim


Um evento de início ou cheque
Dinheiro
Uma tarefa ou cheque?

Forma de pagamento?
Preparar
Identificar forma embalagem
de pagamento para cliente
Gateway
Cartão de
Sequência de fluxo crédito
Processar cartão
de crédito

Figura 35 – Exercício 2.
Fonte: Braconi e Oliveira (2012, p. 79).

Resposta:

A partir dos conhecimentos da unidade 18, você pode identificar que


os elementos faltantes são: o símbolo do evento de início, o símbolo
do momento de decisão (forma de pagamento) e o símbolo que indica
atividade (preparar embalagem para o cliente).

Receber dinheiro Um evento de fim


Um evento de início ou cheque
Dinheiro
Uma tarefa ou cheque?

Forma de pagamento?
Preparar
Identificar forma embalagem
de pagamento para cliente
Gateway
Cartão de
Sequência de fluxo crédito
Processar cartão
de crédito

Figura 36 – Resposta do Exercício 2.


Fonte: Braconi e Oliveira (2012, p. 79).

www.esab.edu.br 149
Exercício 3

A seguir, temos informações sobre um processo de fabricação de peças


com o material estanho. Pede-se que você desenhe o processo de
fabricação de bandeja em estanho, alocando as atividades nos respectivos
departamentos e utilizando as sinalizações adequadamente.

Atividades
Requisição de compra recebida Rebarbar fundos
Comprar materiais Polir laterais
Movimentar materiais Polir fundos
Fundir estanho Inspecionar polimentos
Dar polimento especial Montar bandeja
Limar ponto Dar polimento final
Traçar e cortar Carimbar
Inspecionar corte Limpar bandeja
Fundir laterais Realizar inspeção final
Inspecionar lateral Etiquetar e embalar
Riscar Peça encaminhada para a loja da fábrica
Departamentos
Departamento de fabricação Departamento de inspeção
Departamento de acabamento Departamento de materiais

Resposta:

Primeiramente, você deve perceber a ordem lógica entre os


departamentos, a partir da visão ampla do processo. Perceberá que,
inicialmente, faz-se necessário comprar materiais (Departamento
de materiais), pô-los em fabricação (Departamento de fabricação),
finalizar o que foi produzido (Departamento de acabamento) e, por
fim, certificar-se de que os produtos podem ser direcionados à venda
(Departamento de inspeção).

Em seguida, você deve atribuir as atividades aos departamentos.

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Requisição de compra recebida
Departamento de materiais Comprar materiais
Movimentar materiais
Fundir estanho
Limar ponto
Traçar e cortar
Departamento de fabricação Fundir laterais
Riscar
Rebarbar fundos
Montar bandeja
Dar o polimento especial
Polir laterais
Polir fundos
Departamento de acabamento Dar polimento final
Carimbar
Limpar bandeja
Etiquetar e embalar
Inspecionar corte
Inspecionar lateral
Departamento de inspeção
Inspecionar polimentos
Realizar inspeção final

Dentro de cada departamento, procure manter as atividades em


sequência, ou seja, já as organize de modo a seguir o fluxo que tende a ser
desenhado posteriormente.

Feito isso, em uma folha, desenhe as quatro colunas referentes a cada


processo. Lembre-se de indicar no topo da página o nome do processo
que está sendo desenhado.

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Processo de fabricação de peças em estanho
Departamento de Departamento de Departamento de Departamento de
fabricação acabamento inspeção materiais

Observação: a ordem dos departamentos deve ser a que você achar mais
adequada. Aqui, escolhemos colocar o Departamento de fabricação
primeiro por ser o mais essencial e ser aquele que se conecta com todos
os demais departamentos, sendo que o Departamento de materiais é
auxiliar e se conecta a apenas um departamento, por isso ficou na coluna
da direita.

Agora, distribua as atividades em cada coluna.

Processo de fabricação de peças em estanho


Departamento Departamento de Departamento de Departamento de
de fabricação acabamento inspeção materiais
Fundir estanho Dar o polimento especial Inspecionar corte Requisição de
compra recebida
Limar ponto Polir laterais Inspecionar lateral Comprar materiais
Traçar e cortar Polir fundos Inspecionar polimentos Movimentar
materiais
Fundir laterais Dar polimento final Realizar inspeção final
Riscar Carimbar
Rebarbar fundos Limpar bandeja
Montar bandeja Etiquetar e embalar

Quadro 7 – Processos divididos por departamento.


Fonte: Elaborado pela autora (2014).

E comece a hierarquizá-las, considerando o fluxo do processo e adotando


os símbolos aprendidos na unidade 18.

www.esab.edu.br 152
Requisição de
compra recebida
Comprar materiais

Movimentar materiais
Fundir estanho
Dar polimento especial
Limar ponto

Traçar e cortar
Inspecionar corte
Fundir laterais
Inspecionar lateral
Riscar

Rebarbar fundos
Polir laterais

Polir fundos
Inspecionar polimentos
Montar bandeja
Dar polimento final

Carimbar
Departamento
Limpar bandeja de fabricação

Realizar inspeção final Departamento


de acabamento
Etiquetar e embalar
Departamento
de inspeção
Departamento
Peça encaminhada para de materiais
a loja da fábrica

Figura 37 – Resposta do Exercício 3.


Fonte: Mendonça e Braconi (2012, p. 142).

www.esab.edu.br 153
Exercício 4

O analista de processos lida com a mudança nas organizações em que


atua, seja porque deve implantar novos processos, seja porque deve
modificar os processos existentes. Por isso, é importante que desenvolva
a habilidade de se relacionar com as pessoas. Cruz (2010) apresenta três
regras básicas para lidar com pessoas em situações de mudança. Qual
delas melhor se aplica a pessoas que falam frases do tipo: “está bom do
jeito que está”. “Isso sempre foi feito dessa forma”. “Eu sempre fiz assim e
sempre deu certo”. “Por que mexer em time que está ganhando”?

Resposta:

Perceba o que as frases têm em comum: todas se referem a manter as


coisas como estão e você, como analista, deve atuar para efetuar as
mudanças necessárias no processo. Por isso, a regra a ser aplicada é a de
ressaltar as vantagens do novo, atuando para que essas pessoas comecem a
visualizar a nova realidade e, assim, consigam perceber que há vantagens
em realizar a mudança necessária.

Por consequência, não se aplica a essa situação a regra “não assuste as


pessoas”, pois o que percebemos nas falas é que a pessoa está resistente
à mudança e não está questionando de onde vem a mudança necessária
ou quem a solicitou. Não se aplica também a regra “alie-se a quem for
favorável às mudanças”, pois nessa situação temos apenas uma pessoa,
que está resistente e contrária às mudanças.

Atividade
Chegou a hora de você testar seus conhecimentos
em relação às unidades 17 a 24. Para isso, dirija-se ao
Ambiente Virtual de Aprendizagem (AVA) e responda
às questões. Além de revisar o conteúdo, você estará
se preparando para a prova. Bom trabalho!

www.esab.edu.br 154
Resumo

Na unidade 19, você teve a oportunidade de conhecer os sintomas da


Desorganização Informacional (Dol) e as tendências com relação a essa
doença que afeta tanto indivíduos quanto organizações.

Na unidade 20, você estudou o planejamento com base em Business


Process Management (BPM) e as atividades contempladas na modelagem
de processos.

Na unidade 21, viu como simular processos com programação (por meio
de computadores) ou como simular processos com os próprios usuários,
de modo a verificar o processo o mais próximo possível da realidade.

Na unidade 22, chegou ao estudo da execução dos processos, conheceu os


tipos de implantação e as formas de monitorar a realização dos processos.

Encerrando a unidade 23, você estudou aspectos relacionados ao controle


e à avaliação de processos, em que é importante registrar o desempenho,
compará-lo e efetuar as modificações necessárias, com o cuidado de lidar
bem com as pessoas envolvidas.

Por fim, na unidade 24, verificou a resolução de alguns exercícios resolvidos.

Com isso, finalizamos esta disciplina e torcemos pelo seu sucesso daqui
para frente!

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Glossário

ABNT
A Associação Brasileira de Normas Técnicas, fundada em 1940, é o
órgão responsável pela normalização técnica no país, fornecendo a base
necessária ao desenvolvimento tecnológico brasileiro. R

Análise SWOT
Ferramenta utilizada para desenvolver análise do ambiente
organizacional. S = strengths (forças); W = weaknesses (fraquezas); O =
oportunities (oportunidades); T = threats (ameaças) (BALDAM, 2012).
R

ARIS
Ferramenta de apoio à ferramenta EPC, que utiliza a EPC para integrar
conceitualmente as visões organização, função, controle, dados e saída.
R

Balanced Scorecard
Metodologia desenvolvida por Robert Kaplan e David Norton que
trabalha com a definição da estratégia empresarial, gerência do negócio,
gerência de serviços, gestão da qualidade e a observação de indicadores de
quatro perspectivas: financeira, clientes, aprendizado e processos internos
(BALDAM, 2012). R

Benchmarking
É o processo contínuo e sistemático para avaliar produtos, serviços
e processos de trabalho de empresas que são reconhecidas como
representantes das melhores práticas, com o propósito de aprimoramento
organizacional (CAMP, 1993 apud CHIAVENATO, 2010, p. 178). R

www.esab.edu.br 156
Business Intelligence
Softwares de inteligência de negócio que reúnem informações e registram
parâmetros para apoio a decisões de negócio. R

Business Process Trends


Instituição criada para ser uma fonte primária de notícias e informações
relativas a todos os aspectos da mudança de processos de negócios, com
foco em tendências, orientações e melhores práticas. R

Concêntrico
Toda figura geométrica que possui o mesmo centro é chamada de
concêntrica. R

Custeio ABC
“Método de custeio baseado nas atividades que a empresa efetua no
processo de fabricação de seus produtos” (BALDAM, 2012, p. 111). R

Data warehouse
Local onde são armazenados os dados. R

Efetividade
Melhor combinação de eficiência e eficácia. R

Eficácia
No âmbito organizacional, é entendida como a capacidade de atingir
resultados. R

Eficiência
Significa fazer mais com menos. R

Escopo
Conteúdo específico a ser realizado no trabalho de análise. R

www.esab.edu.br 157
FIFO
Sigla para “first in, first out”. Ou seja, primeiro a entrar, primeiro a sair.
É utilizada mais comumente para controle de estoques, em que os itens
que chegaram primeiro devem ser os primeiros a serem utilizados ou
consumidos. R

Gadgets
Dispositivos eletrônicos com funções específicas. Exemplos: celular,
tablet, tocador de mp3 ou mp4 etc. R

Gráfico de Pareto
É também conhecido como Curva ABC, ou 80-20, que proporciona
parâmetros de classificação e considera que, por exemplo, 20% das causas
de problemas são responsáveis pela resolução de 80% dos problemas
(BALDAM, 2012). R

Gramatura
Na indústria de papel, é o valor em gramas de uma folha com um metro
quadrado; gramagem. R

Input
É aquilo que assinala o início de um processo, pode ser um objeto
concreto ou um conhecimento. “A chegada do input marca o começo
de uma sequência de atividades interligadas que, resultarão, por fim, na
produção de um output” (ACADEMIA PEARSON, 2011, p. 12). R

Instruções
Documento que contém orientações de como a atividade ou o serviço
deve ser realizado (CHIAVENATO, 2010). R

Linguagem estruturada
Trata-se de uma linguagem clara, explícita, direta e literal. R

www.esab.edu.br 158
Logotipo
É um símbolo que identifica uma empresa, marca ou um produto,
geralmente representado por uma imagem ou letras estilizadas. R

Manual de processos
Tipo de manual que norteia a gestão e documentação dos processos na
organização. R

Networking
Rede de relacionamento profissional. R

Newsletters
Comunicados ou boletins informativos enviados periodicamente por
websites para o e-mail do assinante (usuário), sobre os mais diversos temas.
R

Object Management Group


O Grupo de Gerência de Objetos (OMG) é uma corporação de
provedores de software que fomentam o uso de programas de objeto
orientado a aplicativos. R

Organização resoluta
É a organização que tem como característica marcante uma cultura
orientada à resolução de problemas. O termo resoluta significa: com
determinação de propósitos, decidida. R

Organograma
Advém da palavra organo (que significa órgãos) e grama (que significa
gráfico); “[...] é o gráfico que representa a organização de uma empresa”
(CHIAVENATO, 2010, p. 110). R

www.esab.edu.br 159
Output
Aquilo que resulta de um processo. Pode ser um objeto concreto ou um
conhecimento, produto gerado por um processo. Sinaliza o fim de um
processo. R

PDCA
Significa planejar, desenvolver, controlar e agir. Trata-se do ciclo de vida
de melhoria contínua bastante presente na área da qualidade. R

Paradigma
Forma de ver o mundo, que norteia as análises e interpretações das
pessoas em relação a algo. R

Procedimento
Documento que apresenta a maneira lógica e racional com que deve ser
executada uma atividade ou serviço (CHIAVENATO, 2010). R

Prolixo
Que fala ou escreve com muitas palavras, mais do que o necessário. R

Reengenharia
Trata-se da reformulação do modo como a empresa executa tarefas e
objetiva cumprir suas metas, visando à redefinição dos processos. R

Rotina
Documento que apresenta a sequência de passos ou etapas de uma
atividade ou serviço específico (CHIAVENATO, 2010). R

SAP
Empresa de origem alemã, presente no Brasil, criadora de softwares de
gestão de empresas. R

www.esab.edu.br 160
Service Web
Serviço de rede. R

Stakeholders
Todas as partes interessadas na organização, que a influenciam e são por
ela influenciadas. R

Ubíquo
Que está em todos os lugares ao mesmo tempo. R

Workflow
Tipo de software que pode modificar a orientação da organização de
função para processo. R

www.esab.edu.br 161
Referências

ACADEMIA PEARSON. OSM: uma visão contemporânea. São Paulo: Pearson


Prentice Hall, 2011.

ALMEIDA NETO, M. A. Técnicas de modelagem: uma abordagem pragmática.


In: OLIVEIRA, S. B.; VALLE, R. Análise e modelagem de processos de
negócio: foco na notação BPMN. São Paulo: Atlas, 2012. p. 52-76.

ARAÚJO, L. C. G. de. Organização, sistemas e métodos: e as tecnologias de


gestão organizacional. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2012. v. 2.

BALDAM, R. Ciclo de gerenciamento de BPM. In: OLIVEIRA, S. B.; VALLE,


R. Análise e modelagem de processos de negócio: foco na notação BPMN. São
Paulo: Atlas, 2012. p. 109-115.

BIANCHINI, W. Melhoria dos processos de retaguarda. In: OLIVEIRA, S. B.;


VALLE, R. Análise e modelagem de processos de negócio: foco na notação
BPMN. São Paulo: Atlas, 2012. p. 185-195.

BRACONI, J; OLIVEIRA, S. B. Business Process Modeling Notation (BPMN).


In: OLIVEIRA, S. B.; VALLE, R. Análise e modelagem de processos de
negócio: foco na notação BPMN. São Paulo: Atlas, 2012. p. 77-93.

CHIAVENATO, I. Iniciação a sistemas, organização e métodos: SO&M.


Barueri (SP): Manole, 2010.

CRUZ, T. BPM & BPMS: Business Process Management & Business Process
Management Systems. 2. ed. São Paulo: Brasport, 2010.

______. BPMS e seu ciclo de vida. In: OLIVEIRA, S. B.; VALLE, R. Análise e
modelagem de processos de negócio: foco na notação BPMN. São Paulo: Atlas,
2012. p. 148-160.

CUVILLIER, S; GARCIA, F. A modelagem na prática: a experiência do CEPEL


(Centro de Pesquisa de Energia Elétrica). In: OLIVEIRA, S. B.; VALLE, R.
Análise e modelagem de processos de negócio: foco na notação BPMN. São
Paulo: Atlas, 2012. p. 161-184.

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CURY, A. Organização e métodos: uma visão holística. 8. ed. São Paulo: Atlas,
2005.

MENDONÇA, F. M; BRACONI, J. Gestão de Custos por processos. In:


OLIVEIRA, S. B.; VALLE, R. Análise e modelagem de processos de negócio:
foco na notação BPMN. São Paulo: Atlas, 2012. p. 126-147.

OLIVEIRA, S. B. Identificando e classificando os processos de sua organização.


In: OLIVEIRA, S. B.; VALLE, R. Análise e modelagem de processos de
negócio: foco na notação BPMN. São Paulo: Atlas, 2012a. p. 15-20.

______. Qualificando os processos de sua organização. In: OLIVEIRA, S. B.;


VALLE, R. Análise e modelagem de processos de negócio: foco na notação
BPMN. São Paulo: Atlas, 2012b. p. 21-27.

OLIVEIRA, S. B.; ALMEIDA NETO, M. A. Análise e modelagem de processos


In: OLIVEIRA, S. B.; VALLE, R. Análise e modelagem de processos de
negócio: foco na notação BPMN. São Paulo: Atlas, 2012. p. 35-51.

OLIVEIRA, S. B.; VALLE, R. Análise e modelagem de processos de negócio:


foco na notação BPMN. São Paulo: Atlas, 2012.

VALLE, R.; COSTA, M. M. Gerenciar os processos, para agregar valor à


organização. In: OLIVEIRA, S. B.; VALLE, R. Análise e modelagem de
processos de negócio: foco na notação BPMN. São Paulo: Atlas, 2012. p. 1-14.

VALLE, R.; OLIVEIRA, S. B.; BRACONI, J. Descrevendo os processos de


sua organização. In: OLIVEIRA, S. B.; VALLE, R. Análise e modelagem de
processos de negócio: foco na notação BPMN. São Paulo: Atlas, 2012. p. 28-36.

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