UNIVERSIDADE DO SUL DE SANTA CATARINA

ANA LUIZA CARDOSO VIEIRA

REVISÃO BIBLIOGRÁFICA DE METODOLOGIAS DE INOVAÇÃO EM

PRODUTOS: NUGIN, STARTUP ENXUTA E DESIGN THINKING

Palhoça
2017
 ANA LUIZA CARDOSO VIEIRA

REVISÃO BIBLIOGRÁFICA DE METODOLOGIAS DE INOVAÇÃO EM

PRODUTOS: NUGIN, STARTUP ENXUTA E DESIGN THINKING

Trabalho de Conclusão apresentado ao

Curso de Engenharia de Produção da
Universidade do Sul de Santa Catarina,
como requisito parcial à obtenção do grau
de Bacharel em Engenharia de Produção.

Orientador: Prof. Juliano Mazute, MSc.

Palhoça
2017
ANA LUIZA CARDOSO VIEIRA
 AGRADECIMENTOS

Aos meus pais, Adriana e Ernandes, que me deram a vida e desde então o
maior amor que eu poderia receber. A eles dedico não apenas este trabalho, como
tudo que sou.
À minha irmã, Gabriela, que generosa e competentemente dividiu comigo
seus conhecimentos e habilidades; a quem recorro sempre que preciso de uma
opinião diferente à minha.
Ao meu noivo, Guilherme, que me deu força para começar e pacientemente
me incentivou a continuar e concluir mais esta etapa. Este é mais um degrau da
nossa escada.
Ao Professor Juliano Mazute, meu orientador, pela dedicação e competência
na orientação.
A todos os meus familiares a amigos, que de alguma forma compartilham e
comemoram comigo esta conquista.
 RESUMO

O presente trabalho apresenta uma revisão bibliográfica acerca de três metodologias

atuais de inovação: a metodologia NUGIN, a startup enxuta e o design thinking. A
inovação é fator determinante para a competitividade de uma empresa, portanto não
pode ser entendida como algo esporádico. Neste sentido, metodologias de inovação
auxiliam as empresas a implementar uma cultura de inovação, sistematizada em
seus processos. São definidos os conceitos de inovação, dos tipos de inovação e
das três metodologias, que são descritas, orientando sua aplicação. Cada
metodologia exige um grau de estruturação que a empresa precisa estar preparada
para absorver. Por isso, nem todas as metodologias são aplicáveis a todos os portes
de empresas. Ao final do trabalho é apresentada um quadro comparativo com as
principais vantagens e desvantagens de cada metodologia e para empresa de qual
porte é indicada.

Palavras-chave: Inovação. Metodologias de Inovação. NUGIN. Startup Enxuta.

Design Thinking.
 ABSTRACT

The following work presents a bibliographic review about three current innovation
methodologies: NUGIN methodology, lean startup and design thinking. Innovation is
a determining factor for the competitiveness of a company, so it can not be
understood as something sporadic. Thus innovation methodologies could help
companies implement a culture of innovation, systematized in their processes. This
work describes the concepts of innovation, types of innovation and its three
methodologies. Each methodology requires a degree of structuring that the company
must have to be prepared to absorb it. Therefore, not all methodologies are
applicable to all sizes of companies. At the end of this paper a comparative table is
presented with the main advantages and disadvantages of each methodology and to
which size of company it is suitable.

Key words: Innovation. Innovation methodologies. NUGIN. Lean Startup. Design

Thinking.
 LISTA DE ILUSTRAÇÕES

Figura 1 - Equação da inovação................................................................................ 13

Figura 2 - Ilustração da relação entre visão, estratégia e produto............................. 20
Figura 3 - Diagrama duplo diamante ......................................................................... 22
Figura 4 – Tipos de pesquisa científica ..................................................................... 25
Figura 5 - Metodologia de planejamento e gestão da inovação - NUGIN ................. 26
Figura 6 - Matriz Produto x Mercado ......................................................................... 32
Figura 7 - Checklist de atributos necessários à composição do plano de produto .... 43
Figura 8 - Esquema do ciclo de feedback ................................................................. 46
Figura 9 - Processo do Desenvolvimento de Clientes ............................................... 49
Figura 10 - Esquema representativo das etapas do Design Thinking ....................... 50
 LISTA DE QUADROS

Quadro 1 - Classificação do porte da empresa quanto ao número de funcionários .. 23

Quadro 2 - Taxa de inovação das empresas conforme o número de funcionários ... 23
Quadro 3 - Processo de organização para a inovação ............................................. 27
Quadro 4 - Processo de planejamento estratégico da organização .......................... 31
Quadro 5 - Processo de inteligência competitiva ...................................................... 35
Quadro 6 - Mapa estratégico de informação ............................................................. 37
Quadro 7 - Processo de desenvolvimento de produtos ............................................. 38
Quadro 8 - Classificação das oportunidades nas áreas de atuação definidas .......... 40
Quadro 9 - Descrição e aplicação de métodos de criatividade para apoio na geração
de ideias de produtos ................................................................................................ 41
Quadro 10 - Comparativo entre as metodologias e sua aplicação ............................ 53
 SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ......................................................................................................... 9
1.1 PROBLEMA DE PESQUISA ................................................................................. 9
1.2 OBJETIVOS ........................................................................................................ 10
1.2.1 Objetivo geral ................................................................................................. 10
1.2.2 Objetivos específicos..................................................................................... 10
1.3 JUSTIFICATIVA .................................................................................................. 10
1.4 ESCOPO ............................................................................................................. 11
1.5 ESTRUTURA ...................................................................................................... 11
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ............................................................................. 12
2.1 INOVAÇÃO ......................................................................................................... 12
2.2 METODOLOGIAS DE INOVAÇÃO ..................................................................... 15
2.2.1 Metodologia NUGIN ........................................................................................ 16
2.2.2 Metodologia Startup Enxuta .......................................................................... 18
2.2.3 A metodologia Design Thinking .................................................................... 20
3.1 CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA ...................................................................... 24
4 DESENVOLVIMENTO DO ESTUDO ..................................................................... 25
4.1 METODOLOGIA NUGIN ..................................................................................... 25
4.1.1 Organização para a inovação ........................................................................ 26
4.1.2 Planejamento estratégico da inovação ........................................................ 30
4.1.3 Inteligência competitiva ................................................................................. 34
4.2 METODOLOGIA STARTUP ENXUTA................................................................. 46
4.2.1 Desenvolvimento do cliente .......................................................................... 48
4.3 DESIGN THINKING ............................................................................................ 50
4.4 COMPARAÇÃO ENTRE AS METODOLOGIAS DE INOVAÇÃO ........................ 52
5 CONCLUSÃO ........................................................................................................ 56
5.1 RESULTADOS OBTIDOS ................................................................................... 56
5.2 RECOMENDAÇÕES FUTURAS ......................................................................... 56
REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 58
 9

1 INTRODUÇÃO

Desenvolver inovações sejam elas em produtos, em modelos de negócio, em

formas de comercializar, ou apenas uma nova maneira de desenvolver um projeto, é
essencial para que a empresa permaneça competitiva no mercado, frente aos seus
concorrentes e à própria evolução dos seus clientes. A inovação é fruto da
criatividade que, por sua vez, é avessa a processos e regras. Contudo, sem
processos sistematizados a inovação não passa de uma ideia que só se tangibiliza
ao acaso. Por isso, se faz necessário que as empresas utilizem metodologias para
desenvolver a cultura da inovação, incorpora-la aos seus processos e assim,
aumentar sua competitividade com produtos inovadores.
Para Tidd e Bessant (2015) o problema de uma pessoa é a oportunidade da
outra, e a natureza da inovação é fundamentalmente o empreendedorismo, sendo
este “uma potente mistura de visão, paixão, energia, entusiasmo, insight, julgamento
e muito trabalho, o que permite que boas ideias se tornem realidade” (TIDD;
BESSANT, 2015, p. 8). Contudo, é importante que além desses fatores subjetivos, a
organização tenha gestão, e controle, da inovação. Esse trabalho propõe que a
inovação seja sistematizada e faça parte de um processo, como outro qualquer que
as empresas possuem, com etapas, atividades e possibilidade de ser medido.
Sistematiza-la é a maneira de permitir que ela não se perca no dia a dia das
organizações, não dependa exclusivamente dos indivíduos, e que seja finalmente,
incorporada pela cultura organizacional.
Este trabalho apresenta três metodologias atuais de inovação em produtos: a
metodologia NUGIN, a startup enxuta e o design thinking. As três, apesar de
compartilhar do mesmo objetivo final, que é auxiliar as empresas a desenvolverem
produtos inovadores, possuem princípios, implementação e execução, bastante
particulares.

1.1 PROBLEMA DE PESQUISA

Atualmente, existem diferentes tipos de metodologias que auxiliam as

empresas a inovar, no entanto, nem todas as metodologias se aplicam a empresas
de pequeno, médio e grande porte. Seja por limitação de estrutura, de capital
financeiro e até mesmo de cultura organizacional.
 10

Neste contexto, as metodologias de inovação NUGIN, Startup Enxuta e

Design Thinking se aplicam a empresas de qual porte?

1.2 OBJETIVOS

Esta seção apresenta o objetivo geral a que este trabalho se propõe e os

objetivos específicos que nortearam o processo até ele.

1.2.1 Objetivo geral

Realizar uma revisão bibliográfica acerca das metodologias de inovação

NUGIN, Startup Enxuta e Design Thinking, organiza-las e descreve-las, destacando
suas principais vantagens e desvantagens, e indicar a qual porte de empresa melhor
se aplica.

1.2.2 Objetivos específicos

a) Levantar na literatura três metodologias atuais de inovação;

b) Organizar três metodologias de inovação;
c) Destacar vantagens e desvantagens das metodologias levantadas;
d) Indicar para qual porte de empresa tais modelos se aplicam.

1.3 JUSTIFICATIVA

Considerando que a inovação pode trazer incontáveis benefícios para as

empresas, é necessário ter uma metodologia consistente para implementar e,
principalmente, manter esta cultura. De tal forma que ela seja inerente à cultura
organizacional e não dependa apenas das pessoas, da sorte, ou do acaso.
Este trabalho, que tem como objetivo levantar três metodologias atuais de
inovação, descreve-las e indicar à qual porte de empresa se aplicam, poderá auxiliar
as empresas de acordo com seu porte, a encontrar a metodologia de inovação mais
indicada, bem como suas vantagens e desvantagens na aplicação.
Além disso, para Tigre (2006) além de a inovação constituir uma ferramenta
essencial para aumentar a produtividade e a competitividade das organizações,
 11

ainda atua como impulsionadora do desenvolvimento econômico de regiões e

países. Empresas inovadoras contribuem para construir uma sociedade com
capacidade para evoluir, levando produtos melhores, seja em qualidade, aplicação
ou usabilidade para seus usuários.
Para o engenheiro de produção, este trabalho visa contribuir com um
esclarecimento maior acerca das metodologias de inovação da atualidade. Ciente
dos benefícios da inovação de produtos para os negócios da empresa, o profissional
pode estimular a inovação em produtos e processos, promovendo a implementação
de uma das metodologias, com a compreensão de qual será melhor indicada para
seu cenário. Esse conhecimento pode ainda, servir de base para amparar as
estratégias empresariais rumo à inovação.

1.4 ESCOPO

Existem muitas metodologias para gestão da inovação desenvolvidas por

vários autores reconhecidos nesta área de estudo, que são aplicadas em diversas
empresas, de diversos portes e setores, com maior ou menor nível de estruturação.
No entanto, com o objetivo de manter a organização e didática necessária à um
trabalho acadêmico, este estudo consiste na descrição de três modelos: a
metodologia NUGIN, a startup enxuta e o design thinking.

1.5 ESTRUTURA

O presente trabalho está estruturado em quatro capítulos. O primeiro capítulo,

intitulado Introdução, apresenta, além deste tópico, o contexto no qual o tema está
inserido; o problema a qual esta pesquisa visa responder; o objetivo geral, que é a
resposta a ser encontrada; os objetivos específicos, que orientam os passos para
alcançar o objetivo geral; a justificativa pela qual esse trabalho foi desenvolvido; e o
escopo, que delimita as fronteiras da pesquisa.
O segundo capítulo aborda a fundamentação teórica, que traz todos os
conceitos necessários para a compreensão das metodologias de inovação descritas
no capítulo três. Conceitos como o de inovação, suas diversas abordagens, e os
tipos de inovação existentes, são detalhados com o embasamento de diversos
autores. Contempla ainda os conceitos das três metodologias: NUGIN, startup
 12

enxuta e design thinking, objeto deste estudo. Bem como seus objetivos, princípios e
informações a respeito da sua origem. Finalizando com o conceito de empresas de
pequeno, médio e grande porte, considerados neste estudo.
O terceiro capítulo compreende a descrição da aplicação das três
metodologias, seus benefícios, pontos fracos e questões sobre sua aplicabilidade.
Finaliza com um quadro comparativo entre as metodologias, indicando suas
principais vantagens e desvantagens e a qual porte de empresa melhor de aplicam.
No quarto, e último, capítulo é apresentada a conclusão acerca do estudo
realizado, avaliando os objetivos alcançados e a relevância de um levantamento de
três metodologias atuais para inovação no ambiente acadêmico e profissional.

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

Este capítulo consiste no embasamento dos conceitos que serão utilizados no

desenvolvimento do estudo, por isso aborda a definição de inovação, dos tipos de
inovação, o conceito de cada uma das três metodologias levantadas e, por fim, a
classificação quanto ao porte da empresa que será considerada neste trabalho.

2.1 INOVAÇÃO

“Inovação é o ato de inovar, introduzir novidade. Para os dicionários, inovação

tem praticamente o mesmo significado de criatividade” (SERAFIM, 2011, p. 23).
Essa é a visão mais primitiva da palavra inovação, a mais genérica e abrangente. No
entanto, no meio econômico, dos negócios e dentro das organizações, a inovação
tem um sentido mais específico, que vai ao encontro da definição de Tidd e Bessant
(2015, p. 18) “a inovação é mais do que simplesmente ter boas ideias; é o processo
de fazê-las evoluir a ponto de terem um uso prático”. Ou seja, no meio empresarial,
para que algo seja considerado inovador, é necessário o aval do mercado. “É o
resultado da introdução de algum elemento com certo grau de novidade capaz de
criar valor econômico” (SERAFIM, 2011, p. 23).
“A concepção de ideias novas é o ponto de partida da inovação” (TIDD;
BESSANT, 2015, p. 15). No entanto, os mesmos autores dizem que uma ideia,
apenas, por mais promissora que pareça ser, não é nem uma inovação e nem uma
invenção, é meramente um conceito ou pensamento, ou um conjunto de
 13

pensamentos. Transformar os pensamentos intelectuais em um novo e tangível

artefato é uma invenção. Mas para que esse artefato seja considerado uma
inovação, é preciso adicionar a ele atividades comerciais. Para Tidd e Bessant
(2015) a inovação pode ser representada pela somatória de concepção teórica, mais
invenção técnica, mais exploração comercial. A concepção teórica é a teoria, o
conhecimento de base sobre determinada tecnologia. A invenção técnica é o
produto inovador propriamente dito e a exploração comercial é a validação
mercadológica, o sucesso do produto no mercado. Conforme ilustra a Figura 1 a
seguir.

Figura 1 - Equação da inovação

Fonte: Tidd e Bessant (2015)

Para Trott (2012) a principal diferença entre a inovação e a invenção, é que a

primeira tem uma aplicação comercial e prática das ideias. Segundo o mesmo autor,
a invenção é a concepção da ideia, enquanto que a inovação é a subsequente
tradução da invenção em economia. Serafim (2011) corrobora com essa visão ao
dizer que para se caracterizar como inovação, a invenção precisa ter viabilidade
comercial e ser adotada pelo mercado, gerando retorno ao stakeholders1 envolvidos.
“Inovação não é invenção, nem descoberta. Ela pode requerer qualquer das
duas – e com frequência o faz. Mas seu foco não é o conhecimento, mas o
desempenho – e numa empresa isso significa desempenho econômico” (DRUCKER,
1998, p. 129). Essa é mais uma visão que enfatiza a diferença e integração entre a
inovação e a invenção.
Quando falamos em inovação, frequentemente vem à nossa mente produtos
inovadores, ou, no máximo, negócios inovadores. No entanto, de acordo com Tidd e
Bessant (2015) ainda que os novos produtos sejam vistos como o principal resultado
da inovação no mercado, a inovação de processos desempenha um papel
estratégico tão importante quanto. E ainda, “ser capaz de fazer algo que ninguém

1
Stakeholder é o público estratégico, diz respeito a uma pessoa ou um grupo que tem interesse em
uma empresa, negócio ou indústria, podendo ou não ter feito um investimento neles.
 14

mais pode ou fazê-lo de uma maneira melhor que os outros é uma vantagem
significativa” (TIDD; BESSANT, 2015, p. 9).
No entanto, Shoemaker (1972) tem uma visão mais abrangente sobre o fator
inédito da inovação, para ele o fato de a ideia ser ou não realmente nova, não tem
muita importância, pois se a ideia parece nova e diferente para o individuo, ela é
uma inovação. Com isso, ele quer dizer que o mesmo produto, ao ser
comercializado de um nova forma, por exemplo, é considerado inovação.
A visão de Trott (2012) para inovação tem um cunho corporativo, para ele é a
gestão de todas as atividades envolvidas no processo de geração de ideias,
desenvolvimento de tecnologias, fabricação e marketing de um produto novo (ou
aperfeiçoado) ou de um processo de fabricação ou equipamento.
Muitas empresas acreditam que para inovar precisam investir uma quantidade
de tempo e dinheiro demasiada e por vezes além da sua capacidade. No entanto,
atitudes simples, porém imbuídas de criatividade, pode as aproximar do sucesso.
Tidd e Bessant (2015, p. 24) corroboram com essa visão ao dizer que “inovar não se
trata apenas de abrir novos mercados – pode também oferecer novas formas de
servir a mercados já maduros e estabelecidos”. Para Drucker (1998) inovar é criar
novos valores e novas satisfações para o cliente.
Um ponto delicado a ser considerado na gestão da inovação é que o estado
inovador não é perene. Tidd e Bessant (2015) levantam essa questão ao dizer que
as vantagens geradas pelas medidas inovadoras perdem seu poder competitivo à
medida que os outros a imitam. Já Kupfer e Hasenclever (2002) afirmam que nem
todas as empresas concorrentes são capazes de acompanhar o ritmo do processo
de criação das empresas inovadoras. Neste contexto, Schumpeter (1984) diz que a
verdadeira concorrência é aquela baseada na busca incessante por vantagens de
custo e por uma melhor qualidade dos produtos, sendo a inovação a mola
fundamental que a impulsiona.

2.1.1 Tipos de inovação

O Manual de Oslo (OECD, 2004), que define as premissas da inovação no

mundo, divide a definição de inovação em quatro tipos: i) de produto: bens ou
serviços novos ou substancialmente melhorados; ii) de processo: um novo ou
significativamente melhorado método de produção ou distribuição; iii) de marketing:
 15

método de marketing novo (ou com alterações significativas) no conceito de um

produto, na embalagem, em relação ao posicionamento no mercado, na promoção
ou definição de preços; e iv) organizacional: novo método organizacional na
gestão de empresa, na organização do local de trabalho ou interações externas,
onde o foco é melhorar a performance da organização.
Tidd e Bessant (2015) complementam essa visão, apresentando também
quatro tipos de inovação: i) Inovação de produto, que são mudanças nos produtos
ou serviços que empresa produz ou oferece; ii) Inovação de processo, que são as
alterações na forma como esses produtos ou serviços são criados e entregues; iii)
Inovação de posição, tratam-se das alterações relacionadas ao contexto em que os
produtos ou serviços são introduzidos; iv) Inovação de paradigma, que
compreendem as mudanças nos modelos mentais que orientam o que a empresa
faz e como faz.
A inovação também pode ser classificada de acordo com seu grau de
novidade. Para Davila, Epstein & Shelton (2008) ela pode ser dividida em: i)
incremental: melhoria dos produtos e processos existentes; ii) semi-radical: envolve
uma mudança significativa no modelo de negócio ou na tecnologia utilizada ela
empresa, que não seriam alcançadas com a inovação incremental; e iii) radical:
oferta de produtos e processos de maneira totalmente nova (para o mundo ou para
a empresa), causando alterações no setor industrial a qual pertencem. Ainda de
acordo com esses autores, a integração entre as características do modelo de
negócio e os aspectos tecnológicos resulta em diferentes graus de inovação.
“A inovação não é uma ação única, mas um processo total de subprocessos
inter-relacionados. Não é apenas a concepção de uma ideia nova, nem a invenção
de um novo dispositivo, nem o desenvolvimento de um novo mercado. O processo
consiste em todas essas coisas agindo de forma integrada.” Myers e Marquis (1969
apud TIDD; BESSANT, 2015, p. 9)

2.2 METODOLOGIAS DE INOVAÇÃO

Esta seção aborda os conceitos das três metodologias de inovação objetos

deste trabalho: a metodologia NUGIN, startup enxuta e design thinking. Bem como
seus princípios e autores.
 16

2.2.1 Metodologia NUGIN

A metodologia NUGIN busca promover a inovação na empresa através de

uma sistemática de identificação de oportunidades, priorização de projetos,
desenvolvimento de tecnologias, produtos e processos e o retorno deste esforço
para a empresa. De acordo com os autores Coral, Oglieri e Abreu (2011), a sigla
NUGIN significa Núcleo de apoio ao planejamento de Gestão da Inovação, e teve
origem em um projeto proposto e aprovado no ano de 2004 sob o edital FINEP2
Ação Transversal de agosto de 2004, na linha temática destinada à Criação de
Centros de Referência em Tecnologias de Gestão, com o principal objetivo de criar
novas competências em tecnologias de gestão. Esse projeto foi proposto pelo
IEL/SC3, que é parte do Sistema FIESC4, em parceira com alguns departamentos da
UFSC5.
O objetivo geral desta metodologia é desenvolver e validar uma metodologia
de planejamento e gestão da inovação tecnológica que permita a identificação de
gargalos tecnológicos, a criação de núcleos integrados de pesquisa e
desenvolvimento, a implantação e utilização de ferramentas de gestão da inovação
nas empresas. Seu diferencial está tanto na forma de estruturar o conhecimento
necessário para a inovação como na importância dada ao processo. O resultado
disso para as empresas que aplicam a metodologia é ter o conhecimento claro do
que fazer e como fazer para inovar, segundo Coral, Ogliari e Abreu (2011).
A metodologia NUGIN tem como pilares sete pressupostos que a sustentam e
a orientam em todas as suas etapas, detalhados a seguir:
a) A inovação deve ser um processo sistemático e contínuo. Sistematizar e
planejar o processo de desenvolvimento de produtos para que a inovação
não seja dependente de sorte ou acaso, que não dependa da vontade de
um ou poucos colaboradores e seja uma mentalidade coletiva;
b) Adaptabilidade a empresas de pequeno e médio porte. Ao contrário da
maioria dos modelos de inovação, que são voltados para empresas que
possuem maior disponibilidade de capital e colaboradores, a metodologia
NUGIN pode ser aplicada em empresas de pequeno e médio porte. Esta

2
FINEP – Financiadora de Estudos e Projetos
3
IEL/SC – Instituto Euvaldo Lodi/Santa Catarina
4
FIESC – Federação das Induústrias de Santa Catarina
5
UFSC – Universidade Federal de Santa Catarina
 17

característica se faz relevante principalmente pela grande quantidade de

empresas desses portes no Brasil;
c) Valorização do aprendizado. É essencial para o processo de inovação
agregar conhecimentos específicos ao processo de desenvolvimento. A
capacidade de inovação de uma empresa, entre outros fatores, está
também relacionada à sua capacidade de realizar um processo continuo
de aprendizado sobre as atividades inerentes à inovação;
d) Valorização do capital intelectual. O desenvolvimento de produtos pautado
na inovação tecnológica pode exigir um alto grau de especialização
técnica por parte das pessoas envolvidas no projeto. Por isso, a empresa
precisa identificar que tipo de conhecimento específico é necessário e
promover a qualificação contínua de seu pessoal, bem como sua
valorização, a fim de reter este conhecimento e desenvolver o capital
intelectual da empresa;
e) Visão sistêmica. Para que a cultura da inovação seja incorporada pela
organização, é necessário que os gestores tenham uma visão sistêmica
que entenda e permita a integração dos níveis estratégico, tático e
operacional. A inovação precisa do suporte de diversas áreas para seus
processos básicos, como a percepção de uma oportunidade, a priorização
de projetos, o desenvolvimento de produtos e a implementação de novos
processos;
f) Valorização da comunicação e relacionamentos. A comunicação eficiente
entre todos os envolvidos no processo, tanto internos ou externos, e o
bom relacionamento entre as equipes possibilita que os projetos sejam
discutidos, priorizados e implementados;
g) Inovação é um elemento fundamental para a competitividade. Para que se
obtenha sucesso na implementação da gestão da inovação, ela precisa
ser entendida como um fator relevante para a competitividade da empresa,
que gera valor e diferenciais competitivos. Somente com esse
entendimento, inclusive por parte da alta gestão, a organização estará
preparada para direcionar seus esforços e priorizar sua implementação.

Para Coral, Ogliari e Abreu (2011) a sistematização do processo de inovação

tem por objetivo facilitar a tomada de decisão na empresa para priorizar ideias,
 18

avaliar a sua viabilidade e transforma-la em projeto de desenvolvimento, para

incorporar a inovação aos produtos e processos, seja esta de natureza incremental
ou radical.
A metodologia auxilia no posicionamento da empresa frente aos concorrentes,
agiliza os processos para tomada de decisão e favorece a elaboração de estratégias
na busca pela diferenciação no mercado. Quando uma nova oportunidade é
identificada, a metodologia NUGIN irá auxiliar a empresa não só na organização,
avaliação, priorização de projetos, mas também na decisão sobre as melhores
alternativas para investimento futuro. Com isso, as incertezas e riscos são
minimizados e as decisões se tornam mais ágeis e melhores embasadas.
A metodologia fornece ainda instrumentos para o monitoramento constante do
mercado e das tecnologias, permitindo que a empresa antecipe-se frente às
mudanças tecnológicas ou no mercado. Permitindo assim que sua carteira de
projetos seja atual e relevante.

2.2.2 Metodologia Startup Enxuta

O modelo lean startup, que pode ser traduzido como startup enxuta, foi criado
por Eric Ries a partir de modelos e disciplinas da administração e do
desenvolvimento de produtos, unindo filosofias, como a manufatura enxuta, o design
thinking, o desenvolvimento de cliente (customer development) e o desenvolvimento
ágil. Segundo o autor, ele representa uma nova abordagem para gerar a inovação
contínua. A startup enxuta é, na sua essência, a aplicação do pensamento enxuto,
que teve origem no Sistema Toyota de Produção, ao processo de inovação. Pode
ser entendido também como um conjunto de práticas para ajudar os
empreendedores a aumentar suas chances de desenvolver uma startup6 de
sucesso.
A fim de evitar que o nome startup enxuta, possa limitar esse modelo à
aplicação apenas em empresas de pequeno porte, como é característico das
startups, vale trazer aqui a definição de Ries (2012, p. 24): “Uma startup é uma

6
Startup – Termo em inglês que significa o ato de começar algo. No meio corporativo refere-se à
empresas que estão no início de suas atividades e buscam explorar atividades inovadoras no
mercado.
 19

instituição humana projetada para criar novos produtos e serviços sob condições de
extrema incerteza”.
De acordo com seu fundador e autor Ries (2012) o método startup enxuta
possui cinco princípios. São eles:
a) Empreendedores estão por toda parte. Considerando que a definição de
startup seja: uma instituição humana projetada para criar novos produtos
e serviços sob condições de extrema incerteza. Então, a metodologia
startup enxuta pode se aplicada à empresas de qualquer porte;
b) Empreender é administrar. Ao considerar que uma startup é uma
organização, assume-se que ela precisa de um modelo de gestão
especificamente constituído para seu particular contexto de incerteza.
c) Aprendizado validado. A razão de ser de uma startup é o aprendizado de
um negócio que tenha condições de se sustentar.
d) Construir-medir-aprender. A principal atividade de uma startup é
transformar ideias em produtos, medir a reação dos clientes e aprender se
deve pivotar ou perseverar. Para que uma startup seja bem sucedida
deve imprimir seus esforços em acelerar esse ciclo de feedback7.
e) Contabilidade para inovação. Um novo tipo de contabilidade, desenvolvido
para a realidade das startups, visa através da medição dos resultados, da
definição de marcos e da priorização do trabalho, melhorar o resultado do
empreendedorismo.
Para Ries (2012, p. 18) “a startup enxuta é uma nova maneira de considerar o
desenvolvimento de produtos novos e inovadores, que enfatiza interação rápida e
percepção do consumidor, uma grande visão e grande ambição ao mesmo tempo”.
O objetivo maior de uma startup, ou seja, sua visão é criar um negócio com
tamanho sucesso que possa alcançar o mundo. Para percorrer o caminho até a
visão, é definida uma estratégia, que compreende um modelo de negócios, um plano
de produto, uma percepção sobre seus parceiros e concorrentes e uma ideia de
quem serão os clientes. O produto é o resultado final da estratégia, é o que permite
e tangibiliza a visão da organização. Esta relação hierárquica entre visão, estratégia
e produto, está ilustrada na figura 2. De acordo com Ries (2011, p. 20):

7
Feedback é a informação que o emissor obtém da reação do receptor à sua mensagem, e que
serve para avaliar os resultados da transmissão.
 20

Os produtos mudam constantemente através do processo de otimização, o

que denomino ajustando o motor. Com menos frequência, a estratégia pode
ter de mudar. No entanto, a visão dominante raramente muda. Os
empreendedores estão comprometidos a conduzir a startup até aquele
destino. Cada revés é uma oportunidade de aprendermos como chegar
aonde queremos.

Figura 2 - Ilustração da relação entre visão, estratégia e produto

Fonte: Ries (2011)

Um plano de negócios, mesmo que tradicional, possui um conjunto de

suposições sobre as quais são construídas uma estratégia para se chegar até a
visão definida para a empresa. Essas suposições são, apenas suposições, ou seja,
ainda não foram validadas e a possibilidade de elas serem falsas existe. Por isso,
para Ries (2012) o objetivo dos esforços iniciais de uma startup deve ser testar estas
suposições o mais rápido possível.

2.2.3 A metodologia Design Thinking

O termo design é entendido pelo censo comum como um adjetivo relacionado

à aparência estética dos produtos. Porém, para Vianna (2012) o design como
disciplina tem por objetivo máximo promover o bem-estar na vida das pessoas. Ele
ainda amplia o conceito ao dizer que “é a maneira como o designer percebe as
coisas e age sobre elas que chamou a atenção dos gestores, abrindo novos
caminhos para a inovação empresarial” (VIANNA et al., 2012, p. 13).

Design thinking se refere à maneira do designer pensar, que utiliza um tipo

de raciocínio pouco convencional no meio empresarial, o pensamento
abdutivo. Nesse tipo de pensamento, busca-se formular questionamentos
através da apreensão ou compreensão dos fenômenos, ou seja, são
formuladas perguntas a serem respondidas a partir das informações
coletadas durante a observação do universo que permeia o problema.
 21

Assim, ao pensar de maneira abdutiva, a solução não é derivada do

problema: ela se encaixa nele. (VIANNA et al., 2012, p. 13).

Segundo Brown (2008), o design thinking pode ser entendido como um

método que permeia as atividades de inovação com foco no ser humano, através de
um processo de compreensão detalhado, para extrair os desejos e necessidades
das pessoas não descritos em pesquisas tradicionais.
O design entende que para identificar os reais problemas e soluciona-los de
maneira efetiva, é preciso ter visão de diversas perspectivas e ângulos. O erro gera
aprendizado que o ajudam a traçar direções alternativas e identificar oportunidades
para a inovação
Considerando a forma de o designer pensar e sua influência na metodologia
design thinking, é válido citar o modelo proposto pela organização britânica Design
Council: o duplo diamante, que ilustra a maneira como ocorre tal pensamento. O
modelo é dividido em quatro estágios: descobrir, definir, desenvolver e entregar,
conforme a figura abaixo,
A primeira fase, descobrir, tem caráter divergente. Análoga à fase de
definição de escopo, em um projeto, ela em como ponto de partida a definição do
problema, ou objetivo. Para isso é necessário conhecer as premissas restrições e
requisitos, e então elaborar as metas. A fase tem esse nome porque é neste
momento que ocorre a descoberta do problema e todas as questões pertinentes a
ele. Parte-se então para geração de hipóteses que podem soluciona-lo, de forma
superficial, porém diversa, neste momento o absurdo é aceito e bem-vindo. Todo
material gerado deve ser organizado para que possa ser usado na fase seguinte.
A segunda fase é convergente, e é chamada de definir. Todas as ideias que
surgiram na fase anterior devem ter sua viabilidade (técnica, econômico e financeira)
analisada e sua relação com os objetivos traçados. Então, como o nome sugere,
neste fase todo o portfólio de ideias irá convergir em número, não definido, porém
limitado de ideias.
A próxima fase é a desenvolver, é divergente e nela acontecem e exploração
e o aperfeiçoamento das ideias definidas na segunda fase. Assim como na primeira
fase, nesta etapa também há a geração de ideias a partir, porém, a partir dos
resultados obtidos na fase anterior. A maior diferença , no entanto, é quanto ao
aprofundamento, pois esta fase exige pesquisa em profundidade sobre os conceitos
propostos na fase anterior, e principalmente quanto à sua viabilidade financeira.
 22

A quarta e última fase é convergente e denominada: entregar, pois é a fase

de entrega do produto final, a partir dos resultados da terceira fase. A Figura 3,
abaixo, ilustra o pensamento divergir-convergir-divergir-convergir, do modelo duplo
diamante.
Figura 3 - Diagrama duplo diamante

Fonte: Design Council [2017].

O processo de inovação sob a ótica do design thinking tem como papel

complementar a visão do mercado, na qual entende-se que para inovar é preciso
focar no desenvolvimento ou integração de novas tecnologias e na abertura de
novos mercados.

2.3 CLASSIFICAÇÃO QUANTO AO PORTE DA EMPRESA

Existem várias classificações por porte de empresa válidas no Brasil. Cada

instituição possui uma classificação de acordo com a natureza da sua finalidade.
Bancos e agências de financiamento costumam classificar as empresas de acordo
com o faturamento, enquanto que institutos de estatísticas, como o IBGE, possuem
classificação conforme o número de funcionários.
A classificação a ser considerada neste trabalho será aquela utilizada pelo
IBGE para o segmento industrial e de comércio e serviços, de acordo com o número
de funcionários (ver Quadro 1), pois entende-se que as metodologias apresentadas
sofrem maior influência da quantidade de pessoas e estrutura organizacional da
 23

organização. O faturamento das empresas também é relevante, pois determina a

capacidade que elas possuem de investir na qualificação de pessoas e
equipamentos, contudo, a aplicação das metodologias levantadas demanda mais do
capital humano do que do financeiro.

Quadro 1 - Classificação do porte da empresa quanto ao número de funcionários

Setores
Classificação
Indústria Comércio e Serviços

Micro Até 19 funcionários Até 9 funcionários

Pequena De 20 a 99 funcionários De 10 a 49 funcionários

Média De 100 a 499 funcionários De 50 a 99 funcionários

Grande Acima de 500 funcionários Acima de 100 funcionários

Fonte: IBGE (2017).

A Quadro 2 mostra o resultado da Pesquisa de Inovação, realizada em 2014

pelo IBGE. A partir de uma análise simples dos dados é possível perceber que
empresas com um número maior de funcionários possuem uma taxa de inovação
maior.

Quadro 2 - Taxa de inovação das empresas conforme o número de funcionários

Nº de funcionários Taxa de inovação

De 10 a 49 33,4

De 50 a 99 45,4

De 100 a 249 50,8

De 250 a 500 55,7

Acima de 500 65,6

Fonte: Pesquisa de inovação (IBGE, 2014)

Para o IBGE (2014) “fatores como maior capacidade para mobilizar recursos
financeiros e materiais, acessar redes institucionais de pesquisa, contratar mão de
 24

obra qualificada, entre outros, ajudam na compreensão da aparente correlação

positiva entre porte de empresa e taxa de inovação”.

3 METODOLOGIA

Este capítulo apresenta a descrição de métodos, técnicas e instrumentos

utilizados no desenvolvimento deste estudo.

3.1 CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA

De acordo com Prodanov e Freitas (2013, p. 49) “As pesquisas científicas

visam conhecer cientificamente um ou mais aspectos de determinado assunto. Para
tanto, deve ser sistemática, metódica e crítica”. As pesquisas científicas podem ser
classificadas quanto à natureza, aos objetivos, à abordagem e aos procedimentos.
O presente estudo pode ser classificado quanto à natureza como pesquisa
aplicada, pois de acordo com Almeida (2014) a pesquisa científica aplicada tem
como objetivo gerar conhecimentos que se destina a solução de problemas práticos,
ou seja, aplicar os conhecimentos na solução de um problema organizacional ou do
ser humano.
Sob o ponto de vista dos objetivos, pode ser considerada como descritiva,
pois de acordo com Prodanov e Freitas (2013), é quando o pesquisador apenas
registra e descreve os fatos observados sem interferir neles.
Quanto à abordagem é classificada como qualitativa, pois considera que “há
um vínculo indissociável entre o mundo objetivo e a subjetividade do sujeito que não
pode ser traduzido em números” (PRODANOV; FREITAS, 2013, p. 70). Além disso,
na pesquisa qualitativa o ambiente natural é uma fonte direta para a coleta de
dados, interpretação de fenômenos e atribuição de significados. Os dados coletados
nesse tipo de pesquisa são descritivos, há uma preocupação maior com o processo
do que com o produto final da pesquisa.
Quanto aos procedimentos como pesquisa bibliográfica, pois de acordo com
Gil (2008) é desenvolvida com base em material já elaborado, constituído
principalmente de livros, artigos científicos, dissertações, teses, entre outros.
A Figura 4, apresenta os tipos de pesquisa que foram descritos. As figuram
coloridas de cinza, referem-se à classificação deste trabalho.
 25

Figura 4 – Tipos de pesquisa científica

Fonte: Elaborado pela autora (2017)

4 DESENVOLVIMENTO DO ESTUDO

4.1 METODOLOGIA NUGIN

A aplicação da metodologia NUGIN é cíclica, ou seja, após o período de

aproximadamente um ano, uma revisão dos processos é recomendada e a
implementação de ajustes pode ser necessária. A Figura 5 representa o ciclo
formado pelas três etapas Organização para a inovação, Planejamento estratégico
da inovação e Processos de desenvolvimento de produtos, todas influenciando e
sendo influenciadas pela área de Inteligência competitiva e todas totalmente focadas
na inovação. As três etapas, com seus objetivos e atividades, e a estruturação da
área de inteligência competitiva são detalhadas a seguir.
 26

Figura 5 - Metodologia de planejamento e gestão da inovação - NUGIN

Fonte: Coral, Ogliari e Abreu (2011)

4.1.1 Organização para a inovação

A primeira etapa para a implementação da metodologia NUGIN é chamada de

organização para a inovação e ela possui atividades para preparar a organização, e
principalmente a equipe, para recebê-la. Isto é importante porque a inovação é um
processo que envolve todas as áreas da empresa e seu sucesso depende do
engajamento destas. A primeira atividade a ser feita é o diagnóstico da organização,
que tem como objetivo conhecer a situação atual da empresa, levantar seus pontos
fortes e oportunidades de melhoria e identificar colaboradores com perfil para serem
facilitadores do processo, e inclusive, identificar necessidade de capacitação.
Após o diagnóstico a empresa tem condição de definir uma estrutura
organizacional orientada para a inovação, que basicamente possuem dois
componentes: o núcleo operacional, que será responsável por sistematizar as
informações, integrar as demais áreas da empresa, interagir com parceiros e com o
mercado e gerenciar a carteira de projetos; e o comitê estratégico, que será
responsável por priorizar ideias e projetos e viabilizar as ações de inovação na
empresa.
 27

As entradas, que podem ser tangíveis ou não, as fases/atividades da

realização, os método e ferramentas usados nessas atividades e, por fim, as saídas
dessa primeira fase de implementação da metodologia NUGIN, estão organizados
no Quadro 3 abaixo.

Quadro 3 - Processo de organização para a inovação

Processo
Entradas Métodos e Saídas
Fases/atividades
ferramentas
 Motivação para a  Diagnóstico da inovação  Questionário de  Diagnóstico validado
inovação  Definição da estrutura benchmarking  Núcleo da inovação
 Cenário atual da organizacional  Matriz de aderência definido
empresa o Núcleo de à metodologia  Comitê estratégico
 Estrutura inovação NUGIN definido
organizacional o Comitê  Análise qualitativa e  Ambiente para
 Recursos humanos estratégico entrevistas com inovação em
 Projetos atuais  Capacitação das gestores construção ideias
pessoas  Sistemas de classificadas e
 Criação do ambiente recompensas priorizadas
para a inovação  Matriz de
classificação e
priorização de ideias

Fonte: Coral, Ogliari e Abreu (2011).

A atividade denominada diagnóstico da inovação consiste em levantar

informações para caracterizar o estágio atual da empresa, saber em que ponto a
empresa se encontra e que ferramentas possui para construir o ambiente de
inovação. Para isso, são considerados fatores como: cultura e organização,
planejamento estratégico, sistemas de informações, desenvolvimento de produtos e
resultados; detalhados a seguir.
Por cultura e organização, entende-se o levantamento dos dados no que
tange à participação e motivação dos colaboradores da empresa, o estilo de
liderança e autonomia na tomada de decisões; a estrutura organizacional, tipos e
níveis hierárquicos; a base de conhecimento e o nível de qualificação dos
funcionários; a forma pela qual a empresa identifica as oportunidades; quais áreas
estão envolvidas no processo de inovação e como elas interagem; o nível de
experiência da organização em trabalhar com parceiros terceirizados para pesquisa,
 28

consultoria, etc; recursos disponíveis, tanto financeiros como de pessoal e o acesso

a financiamentos; a identificação das áreas com maior poder de influência na
tomada de decisões; e, por fim, a visão dos gestores quanto à importância da
inovação.
Na análise do fator planejamento estratégico, busca-se informações a
respeito da tecnologia atual, do posicionamento de mercado e das competências em
termos de produto e desenvolvimento tecnológico.
Sobre sistemas de informações são levantadas informações como a
sistemática de monitoramento e disseminação de informações para a inovação,
como as propriedades intelectuais são tratadas, como é feita a identificação de
novas oportunidades de desenvolvimento de produtos, de modificações nos
produtos atuais e o monitoramento das tendências.
No que tange ao desenvolvimento de produtos, são levantadas informações a
respeito da disponibilidade e utilização de métodos e ferramentas de apoio à
inovação; a forma como a empresa organiza, desenvolve, documenta e gerencia
seus projetos e os riscos inerentes a eles, bem como indicadores de cumprimento
de prazo e orçamento; se há uma área da empresa que é responsável pelo
desenvolvimento de produtos e quais são as informações utilizadas.
Sobre os resultados, busca-se saber quais indicadores a empresa utiliza e
quais resultados são oriundos da inovação; como é medida sua participação de
mercado e como é feito o monitoramento da concorrência; como levantar dados a
respeito da satisfação dos seus clientes com novos produtos e como monitora os
resultados financeiros obtidos com um novo produto.
Os dados são levantados através de entrevistas com participantes de várias
áreas da empresa, preferencialmente, pois um ambiente de inovação necessita da
integração entre essas áreas. Há também uma visita do facilitador à fabrica,
entrevistas com os gestores e mais um debate com a equipe para que todos estejam
acordados sobre as notas. Com as informações coletadas e processadas, o
diagnóstico é comparado com o de outras empresas do mesmo setor.
Conforme Coral, Ogliari e Abreu (2011) após a realização do diagnóstico, a
empresa deverá planejar suas ações de modo a implementar as práticas ideais
relacionadas aos indicadores com potencial de melhoria. A partir da análise do
diagnóstico, a empresa deverá identificar as pessoas chave que irão atuar no
processo de gestão da inovação de forma mais intensa. Essas informações são
 29

importantes para adequar a estrutura organizacional para promover a sistematização

da organização. A atividade seguinte é a de formação do núcleo de inovação.
O núcleo de inovação é ligado à direção e composto por pessoas com
autonomia e acesso às decisões da alta gestão, que irão atuar como facilitadores.
Eles irão trabalhar na coordenação do processo de gestão da inovação; na análise e
priorização dos projetos, bem como no seu gerenciamento; no monitoramento do
mercado, identificando oportunidades; na realização da prospecção tecnológica; na
busca de informações para definição da estratégia tecnológica; na elaboração do
orçamento anual para projetos; no gerenciamento dos processos de propriedade
intelectual; na realização da análise de viabilidade técnica e econômica de nossos
produtos. São ainda responsáveis pelo planejamento da inovação, por estabelecer a
comunicação entre as áreas envolvidas e com agentes externos.
Outro componente importante para uma estrutura organizacional voltada à
inovação é o comitê estratégico, que deve ser composto por membros com poder de
decisão e representantes de diversas áreas da empresa. O comitê estratégico
trabalha como um facilitador para a integração das áreas da empresa, e é
responsável por aprovar os projetos de inovação e definir a carteira de projetos,
avaliar o andamento dos projetos e arbitrar sobre continuar ou suspende-lo,
organizar e realizar o planejamento estratégico da empresa, identificar quais
colaboradores podem contribuir para um determinado projeto e disponibiliza-lo. E
ainda, ser o canal da inovação junto à diretoria da empresa e definir com ela quanto
as prioridades de investimento e aprovar o orçamento para a inovação.
O comitê de estratégico, como o próprio nome sugere, atua no nível
estratégico, enquanto que o núcleo de inovação atua no nível tático. A nível
operacional, são formadas equipes multifuncionais de geração de ideias,
planejamento e execução de projetos, implementação de produtos e processos, e
lançamento de produtos.
“A empresa que busca inovações precisa construir uma cultura pró-inovação,
ao mesmo tempo em que precisa eliminar partes da cultura existente que são
barreiras à inovação” (CORAL; OGLIARI; ABREU, 2011, p.67). A liderança é um
importante ator na construção dessa cultura, são eles quem irá estimular a inovação
dentro de suas equipes, para isso, três princípios são importantes: envolver as
pessoas, pois somente os colaboradores envolvidos com o negócio da empresa são
capazes de se engajar para sugerir algo novo; dar a elas o esclarecimento
 30

necessário, explicar de forma clara, no cotidiano o que está acontecendo e o porquê;

e perspectivas claras sobre sua carreira e o que a empresa está pensando para o
futuro.
Neste contexto, o sistema de recompensa por boas ideias é uma filosofia
sugerida pelos autores da metodologia NUGIN. De acordo com Wood e Picarelli
(1996, p. 83 apud ROSA, 2012, p. 10) o sistema de recompensas é “um conjunto de
diferentes formas de recompensa que se complementam e buscam alinhar atitudes
e comportamentos com os objetivos organizacionais”. Para Rosa (2012, p. 10), “os
principais objetivos desse sistema são atrair, reter e motivar trabalhadores de
elevado potencial, reconhecendo que as pessoas são o principal e maior recurso
das organizações”.
Para Coral, Ogliari e Abreu (2011, p. 77) “todas as ideias geradas merecem
avaliação e todos os idealizadores merecem um retorno e informações quanto ao
encaminhamento dado à ideia”. Por isso, a metodologia sugere que as ideias
levantadas nessa primeira etapa sejam registradas por meio de um formulário. Para
cada ideia gerada será atribuída uma pontuação baseada em uma matriz
multicritérios. Esse processo busca normatizar e dar transparência à priorização de
ideias. Essa é a última saída da etapa de organização para a inovação, a seguinte é
o planejamento estratégico da inovação.

4.1.2 Planejamento estratégico da inovação

“O planejamento estratégico da inovação consiste na definição de estratégias

e planos para que a empresa possa alavancar seus objetivos em relação à
inovação” (CORAL; OGLIARI; ABREU, 2011, p.83). Esta etapa utiliza como entrada
o diagnóstico de inovação realizado na etapa anterior e tem como resultado o plano
estratégico da inovação abordando as definições de visão e estratégia tecnológica,
objetivos e metas, mercados e projetos a serem priorizados, indicadores
estabelecidos e investimentos definidos.
O Quadro 4 resume as entradas, fases/atividades, métodos e ferramentas e
saídas da fase de planejamento estratégico da inovação.
 31

Quadro 4 - Processo de planejamento estratégico da organização

Processo
Entradas Métodos e Saídas
Fases/atividades
ferramentas
 Diagnóstico  Análise do ambiente  Matriz SWOT da  Plano estratégico da
validado interno e externo inovação inovação
 Planejamento  Análise do planejamento  Carteira de produtos  Estratégia
estratégico estratégico corporativo e projetos tecnológica definida
corporativo  Definição da visão da  Matriz multicritério  Mapa dos
 Carteira de projetos inovação de priorização de stakeholders
avaliada  Análise de tecnologias projetos  Mercados
 Lista de alternativas  Árvore de priorizados
oportunidades,  Definição da estratégia problemas  Projetos priorizados
ameaças, pontos tecnológica, mercados-  Matriz de analise de  Indicadores
fortes e pontos alvo e clientes stakeholders estabelecidos
fracos  Priorização de projetos  Matriz de decisão  Investimentos
 Plataforma  Definição de objetivos,  Mapeamento definidos
tecnológica metas e iniciativas tecnológico
 Tendências estratégicas (Technology
tecnológicas e  Análise de aderência de Roadmapping)
mercadológicas objetivos versus  Matriz competência
identificadas competências versus mercados
 Relatórios de  Definição do plano de  Análise de cenários
Inteligência investimento
 Competências  Elaboração do plano de
internas ação

Fonte: Coral, Ogliari e Abreu (2011).

A primeira atividade dessa etapa é a análise do ambiente interno e externo e

usa como ferramenta a matriz SWOT de inovação. SWOT é a sigla em inglês para
Strenghts, Weakness, Opportunity, Threats. Tarapanoff (apud CHIAVENATO;
SAPIRO, 2010, p.181) “mostra que o conceito proposto pela matriz SWOT tem mais
de três mil anos, ao citar um conselho de Sun Tzu em que ele dizia: ‘Concentre-se
nos pontos fortes, reconheça as fraquezas, agarre as oportunidades e proteja-se
contra as ameaças’”.
O planejamento estratégico corporativo também deve ser analisado, pois o
planejamento estratégico da inovação é derivado dele. A equipe responsável pela
análise deve verificar se ele aborda aspectos da inovação. Se a inovação for um
fator importante para a empresa, ela deverá constar no seu documento de
 32

planejamento estratégico. Do contrário, caso não seja citado, mas ainda assim seja
da vontade da empresa inserir a inovação na sua cultura, seu planejamento
estratégico deverá ser revisado.
Para compor o planejamento estratégico de inovação, a empresa deve definir
a visão da inovação, que é a projeção de uma situação futura com base na sua
capacidade de desenvolver novas tecnologias e disponibilizar novos produtos ao
mercado.
Visão, literalmente, significa imagem. Visão de negócios ou visão
organizacional ou, ainda, visão de futuro é o sonho acalentado pela
organização. É a imagem com a qual ela se vê no futuro. É a explicação do
porquê, diariamente, todos se levantam e dedicam a maior parte dos seus
dias ao sucesso da organização onde trabalham, onde investem ou fazem
negócios. (CHIAVENATO; SAPIRO, 2010, p. 87).

“A estratégia tecnológica da empresa define as ações para o desenvolvimento

de tecnologias que serão necessárias para aplicação em novos produtos e
processos, buscando alcançar a visão de futuro definida anteriormente” (CORAL;
OGLIARI; ABREU, 2011, p.83). Independente da estratégia tecnológica escolhida
pela empresa, que pode ser o desenvolvimento próprio, por terceiros ou em
parceria, é essencial conhecer as tendências mercadológicas e o impacto que novas
tecnologias podem gerar no mercado.
A matriz de Ansoff (ver Figura 6), ou Matriz Produto versus Mercado, segundo
seu autor, Ansoff (1979) é um modelo utilizado para determinar oportunidades de
crescimento de unidades de negócio de uma organização. Ela é dividida em quatro
estratégias: i) penetração de mercado; ii) desenvolvimento de mercado; iii)
desenvolvimento de produtos; e iv) diversificação.

Figura 6 - Matriz Produto x Mercado

Fonte: Ansoff (1979)

 33

A estratégia de penetração de mercado indica que a empresa foque na

conversão de clientes ocasionais, para regulares, e de clientes regulares para
usuários intensivos. A estratégia de desenvolvimento de mercado consiste aumentar
a participação de mercado transformando clientes da concorrência em clientes da
empresa, introduzir produtos já existentes em mercados externos, ou ainda
introduzir novas marcas. A estratégia de desenvolvimento de produtos orienta que a
empresa deve produtos novos para clientes regulares e fortalecer seu canal de
comunicação com ele. Por fim, na estratégia de diversificação a empresa
desenvolve novos produtos para novos mercados, e por isso deve intensificar sua
comunicação com o cliente, a fim de manter sua credibilidade.
A visão da inovação e a estratégia tecnológica servirão de ponto de partida
para a definição dos objetivos e metas do plano estratégico da inovação. Eles serão
os passos que serão executados através da estratégia tecnológica para que a
empresa alcance a visão planejada. Além disso, as oportunidades e deficiências
levantadas na construção da matriz SWOT também devem ser consideradas e
transformas em objetivos. As iniciativas estratégicas que fortalecem a cultura
inovadora da empresa também devem ser definidas. Alguns exemplos dessas
iniciativas são: implementação da metodologia e ferramentas de gestão da inovação,
capacitação de pessoal, programa de ideias e recompensas, implementação de
indicadores de inovação e gestão operacional, além de ações de endomarketing8
para sensibilizar os colaboradores sobre a inovação.
A fim de facilitar e assegurar a execução do plano estratégico deve ser feito
um planejamento de recursos financeiros, que pode ser a definição de um
percentual do orçamento da empresa destinado às atividades da gestão da
inovação. Projetos devem ser priorizados com o auxílio de uma matriz de decisão.
Quanto aos objetivos estratégicos, cada um deve possuir metas claras e com
prazos. Outra análise importante para garantir a execução do plano é a análise de
aderência entre os objetivos e estratégias definidas e a competência e infraestrutura
que a organização dispõe. É necessário ter discernimento entre o que se tem e
aonde se pode chegar. Caso essa análise revele que a empresa precisa fazer
investimentos para concluir algum seus objetivos e ela não possuir condições de

8
Endomarketing é o marketing institucional interno; um conjunto de estratégias e ações de marketing
voltadas para o cliente interno das empresas, como colaboradores, acionistas, entre outros.
 34

fazê-los, o plano deve ser revisto ou ter seus prazos alterados, de acordo com a
necessidade.
A partir das estratégias, objetivos e metas definidas, inicia-se a elaboração do
plano de ação, que não é nada além do detalhamento dos citados em termos de
cronograma, responsáveis pelas ações, investimentos e indicadores de resultados.
De acordo com Coral, Ogliari e Abreu (2011, p. 101) “ao final do processo, o plano
estratégico da inovação deverá conter a visão da inovação, a estratégia tecnológica
definida, os mercados-alvo de atuação, os projetos priorizados, os indicadores
estabelecidos e os investimentos definidos”.

4.1.3 Inteligência competitiva

Teixeira e Souza (2017) definem inteligência competitiva como sendo “um

conjunto de técnicas para a produção de conhecimento sobre mercados,
competidores, produtos, tecnologias e diversos outros pontos de interesse, que
nascem a partir da necessidade de otimização de resultados por parte das
empresas”. Ainda para essas autoras, a inteligência competitiva é, simultaneamente,
um produto e um processo. “É um produto, pois trata de informação acionável como
base para ações específicas. É um processo enquanto atividade sistemática de
aquisição, análise e avaliação de informações para obtenção de vantagem
competitiva.” (TEIXEIRA; SOUZA, 2017, p.172).
Chiavenato (2010) corrobora com essa definição ao dizer que inteligência
competitiva busca dados e informações sobre os objetivos, estratégias, suposições e
recursos do concorrente de forma ética. Ainda para o autor,

A IC [Inteligência competitiva] busca proporcionar uma avaliação dos

objetivos futuros e atuais dos concorrentes para permitir definir uma direção
eficaz para o desenvolvimento de estratégias em três níveis: i) Identificação
dos mercados e clientes que os concorrentes estão tentando operar; ii)
Identificação da maneira como escolheram trabalhar nesses mercados e
com esses clientes; iii) Identificação do marketing mix que está sendo
adotado através da comunicação integrada e veículos promocionais.
(CHIAVENATO; SAPIRO, 2010, p. 209)

“Para ter sucesso, um processo de inteligência competitiva deve ser inserido

no processo de administração estratégica e, em especial, a gestão estratégica da
inovação” (CORAL; OGLIARI; ABREU, 2011, p.115). Isso sustenta que a inteligência
 35

competitiva deve ser mais que uma atividade pontual, é necessário sistematiza-la e
encara-la como um processo contínuo.
O Quadro 5 resume as entradas, processos e saídas do processo de
inteligência competitiva, que inicia com a constituição de um serviço de inteligência,
onde são definidos e implantados a rede de inteligência e o mapa estratégico da
informação. Somente após a criação desse serviço é que a operacionalização do
processo de inteligência competitiva poderá ser iniciado, que por sua vez
compreende a execução das etapas de monitoramento e coleta, analise estratégica
da informação e disseminação da informação.

Quadro 5 - Processo de inteligência competitiva

Processo
Entradas Saídas
Métodos e
Fases/atividades
ferramentas
 Plano estratégico da  Definição e implantação  Árvore de  Competências
inovação da rede de inteligência competência identificadas
 Estratégia  Definição do mapa  Mapa estratégico de  Tendências
tecnológica definida estratégico de informação tecnológicas e
 Mercados informação  Matriz de mercadológicas
priorizados  Monitoramento e coleta competências identificadas
 Investimentos  Análise estratégica da versus mercados  Fontes de
definidos inovação  Prospecção informação a
 Lista de  Disseminação da tecnológica monitorar
oportunidades informação  Prospecção  Relatórios de
mercadológica inteligência
 Relatórios de constituída
inteligência  Necessidade de
 Técnicas de informação definidas
gerenciamento de
redes de inteligência

Fonte: Coral, Ogliari e Abreu (2011)

A definição e implementação da rede de informação é importante à medida

que as pessoas dentro da organização e entre as organizações, compartilham o
conhecimento de forma ágil. Quando bem estabelecidas são consideradas
mecanismos eficazes para a coleta de informações que serão usadas na inteligência
competitiva. Vale ressaltar que em uma rede eficaz os membros tem pleno
 36

conhecimento de seus papeis e responsabilidade, sempre considerando o perfil

destes.
A rede trabalha análoga a um radar do sistema de inteligência, sempre atenta
ao aparecimento de novas informações. Por isso a manutenção desta rede é
importante por diversos fatores, como: assegurar o fluxo contínuo da informação;
acesso rápido à informação qualificada; facilidade na obtenção de informação
privilegiada e confiável; facilidade na filtragem e checagem das informações; e,
facilidade na disseminação e apropriação da informação muito antes das vias
tradicionais divulgarem.
A definição do mapa estratégico de informação inicia com a definição da
árvore de competência, que é uma ferramenta para análise das competências
estratégicas, habilitadoras e suplementares. Detalhadas a seguir:

Competências estratégicas constituem uma vantagem para a empresa, são

estabelecidas gradualmente ao longo do tempo e não podem ser facilmente
imitadas. Competências habilitadoras são necessárias à empresa,
qualificam a mesma para atuar no mercado, mas por si só não bastam para
distinguir competitivamente a empresa, diferenciando dos seus
concorrentes. Competências suplementares adicionam valor às aptidões
estratégicas, mas podem ser facilmente imitadas. (LEONARD-BARTON,
1998 apud CORAL; OGLIARI; ABREU, 2011, p. 127).

Ao fazer um cruzamento da árvore de competência com as oportunidades e

ameaças levantadas na Matriz SWOT é possível analisar se a empresa poderia
desenvolver novos produtos com as competências que possui, ou ainda, que tipo de
competências precisa desenvolver para melhorar os produtos atuais.
Após o levantamento das competências estratégicas, habilitadoras e
suplementares, pode-se dar início à elaboração do mapa estratégico, que tem como
objetivo orientar o levantamento de das informações e o seu uso final. De forma que
seja possível detalhar as competências em unidades menores para que sejam
passíveis de monitoramento. O resultado disso é uma capacidade maior de gerar
conhecimento para a organização. O Quadro 6, apresenta um modelo de Mapa
Estratégico de Informação.
 37

Quadro 6 - Mapa estratégico de informação

Competências Fontes Projeto/ Priori- Periodi- Data

Assunto Tópico
Descri- Produto dade cidade
Tipo Site Documento Contato Início Fim
ção

Fonte: Coral, Ogliari e Abreu (2011)

Os tópicos que devem ser monitorados pela equipe de inteligência

competitiva são listados. Cada tópico ainda podem ser detalhado em mais itens e
fonte da pesquisa também deve ser indicada. O tópico deve estar relacionado a um
projeto ou projeto que a empresa possui, está desenvolvendo ou tem o desejo de
desenvolver. Também são informadas no mapa, com qual prioridade essas
informações devem ser coletadas, a periodicidade que os relatórios devem ser
atualizados, e a data inicial e final da coleta.
Após a definição do que deve ser coletado, parte-se para a definição das
pessoas que irão coleta-las e analisa-las, qual o tipo de relatório que deve ser
gerado e para quem deve ser enviado. Isto é importante porque as informações
geradas precisam ser constantemente analisas e, de fato, utilizadas nos processos
decisórios.
Coral, Ogliari e Abreu (2011, p. 134) ressaltam ainda que “um dos principais
desafios da implantação e consolidação de um processo de IC [Inteligência
competitiva] é mudar o comportamento da empresa, pois é necessário que toda a
corporação compreenda que IC não é uma função e sim um processo”.

4.1.4 Planejamento de produtos e projetos de inovação

Nesta fase, as metas definidas na fase anterior pelo núcleo de inovação são
traduzidas em ações de criação de novos produtos através do planejamento de
novos produtos e projetos de inovação. As estratégias elaboradas no planejamento
estratégico da inovação irão se unir às informações coletadas no ambiente interno e
externo, definidas na etapa de inteligência competitiva, para formar ideias de
produtos que atenderão às diretrizes estratégicas da organização.
 38

4.1.4.1 Processo de desenvolvimento de produtos

Durante o planejamento de produtos são realizadas as atividades de geração,

avaliação e seleção de ideias de produtos promissoras para a inovação, de acordo
com as oportunidades encontradas nas fases anteriores da implementação da
metodologia. Ele é dividido em quatro subfases: exploração de oportunidades,
geração de ideias de novos produtos, avaliação e seleção das ideias e
caracterização das ideias de produtos.
O Quadro 7 mostra as entradas, fases/atividades, métodos e ferramentas e
saídas do processo de planejamento de produtos.

Quadro 7 - Processo de desenvolvimento de produtos

Processo
Entradas Métodos e Saídas
Fases/atividades
ferramentas
 Plano estratégico da  Planejamento do  Mapa de tecnologias  Portfólio de novos
inovação produto; internas do produto produtos a serem
 Estratégia  Planejamento do projeto;  Métodos de desenvolvidos
tecnológica  Projeto informacional; criatividade  Ideias de novos
 Tendências  Projeto conceitual; (brainstorming, produtos priorizadas
tecnológicas  Projeto preliminar; método 635 –  Estudos de pré-
 Mercados  Projeto detalhado. brainwriting, viabilidade e
priorizados analogias e listagem planejamento
 Investimentos de atributos) tecnológico
definidos  Estudo de pré- realizados
viabilidade técnica,  Planos de projetos
econômica e elaborados
comercial (EVTEC)  Especificações dos
 Matriz multicritérios novos produtos
de avaliação de definidas
ideias  Concepções dos
 Mapeamento novos produtos
tecnológico definidas
(Technology  Projeto preliminar e
Roadmapping) detalhado realizados
 Ferramentas de
Gerenciamento de
Projetos (Project
Charter, EDT, Gantt)
 Casa da qualidade
(QDF)
 Síntese de funções
 Matriz morfológica
Fonte: Coral, Ogliari e Abreu (2011).
 39

A subfase exploração de oportunidades para novos produtos consiste em

identificar novas oportunidades de negócios nos mercados priorizados ou confirmar
as oportunidades previamente identificadas no planejamento estratégico da
inovação e no processo de inteligência competitiva. Esta subfase tem como
atividades: mapeamento dos fatores de influência a serem monitorados; exploração
das áreas de atuação de interesse da empresa; identificação de oportunidades
internas e externas para novos produtos; atualização da lista de oportunidades
internas, de mercado e tecnológicas.
A atividade, de mapeamento dos fatores de influência a serem monitorados,
sugere que, sejam definidos, a partir da árvore de competências e dos mercados
priorizados, os fatores a serem explorados e periodicamente monitorados, de acordo
o impacto que ele pode gerar. A pesquisa desses fatores, seja em fontes
bibliográficas, da internet, ao mercado ou especialistas, consiste na segunda
atividade, que é a exploração de áreas de atuação de interesse da empresa. Na
terceira atividade, que é a identificação de oportunidades internas e externas para
novos produtos é necessário analisar a árvore de competências e a matriz de
competências versus mercado, mapear as tecnologias utilizadas nos produtos e
fatores como a infraestrutura, instalação fabril, máquinas, equipamentos, capacidade
produtiva e limites de expansão.
Os autores Coral, Ogliari e Abreu (2011) sugerem que as ferramentas mais
utilizadas para a identificação de oportunidades externas de mercado são: pesquisa
de mercado, entrevista individual com consumidores, questionários, observação em
campo, análise do perfil dos consumidores e abordagem de usuários avançados.
Outra ferramenta importante é o mapa tecnológico, que basicamente é uma matriz
com três camadas, mercados, produtos e tecnologias, dispostos ao longo do tempo.
Após a exploração das oportunidades, a lista de oportunidades internas, de
mercado e tecnológicas deve ser atualizada de acordo com as áreas de atuação de
foco estratégico (mercados priorizados). O Quadro 8 apresenta um exemplo
documentação de oportunidades que pode ser utilizado pelas empresas durante a
aplicação da metodologia, para auxilia-las a diferenciar os tipo de oportunidades de
mercado encontradas.
 40

Quadro 8 - Classificação das oportunidades nas áreas de atuação definidas

Oportunidades de Mercado Oportunidades Tecnológicas Oportunidades Internas

 Necessidades dos clientes;
 Mudanças nos requisitos
dos clientes;
 Sugestões e reclamações
de clientes;
 Novos mercados para os
produtos atuais;
 Novo mercados para novos
produtos ou produtos
aperfeiçoados;
 Novas aplicações;
 Nichos não explorados;
 Tendências de mercado.
Fonte: (LEONEL, 2007 apud CORAL; OGLIARI; ABREU, 2011, p. 145).
 Necessidades tecnológicas;
 Gargalos/lacunas
tecnológicas;
 Tendências tecnológicas;
 Novas tecnologias e
resultados de pesquisas
internas e externas;
 Novas funções/agregação
de funções;
 Necessidades ambientais e
de reciclagem;
 Patentes vigentes/não
utilizadas/expiradas.
 Preenchimento de lacunas
no portfólio atual de
produtos da empresa;
 Aproveitamento das
competências internas para
desenvolvimento de novos
produtos;
 Desenvolvimento das
competências essenciais
para vantagem competitiva;
 Novas aplicações para as
tecnologias dominadas;
 Novo modelo de negócio
(forma de venda/entrega,
etc).

A subfase geração de ideias de novos produtos tem como objetivo

desenvolver ideias de forma simples, sem barreiras ou obstáculos. A empresa pode
então escolher qual enfoque quer dar à geração de ideias: algo mais formal,
utilizando um processo sistemático, com métodos, ferramentas e eventos
específicos; ou algo informal, estimulando a geração de ideias de fontes internas.
Algumas atividades dessa subfase, como a geração de ideias de novas linhas
de produtos ou novos negócios para a empresa, de novos produtos em si, de ideias
de aperfeiçoamento de produtos existentes, e a captação de ideias de fontes
internas e externas, podem ser feitas em paralelo, anteriormente à atividade de
elaboração da lista de ideias de produtos. O objetivo é gerar o maior número de
ideias possível, para aumentar a chance de se ter uma ideia inovadora, original,
criativa e de sucesso comercial.
Existem muitos métodos para estimular a criatividade nas empresas, mas a
metodologia NUGIN sugere o brainstorming, o método 635 (brainwriting), a analogia
direta e a listagem de atributos. Todos descritos e com indicação de aplicação no
Quadro 9.
 41

Quadro 9 - Descrição e aplicação de métodos de criatividade para apoio na geração

de ideias de produtos

Método Descrição Aplicação

Geração de ideias de novos
Método para ser utilizado em grupo, em que a partir
produtos, geração de ideias
de uma necessidade, problema ou situação são
de aperfeiçoamento de
Brainstorming geradas a maior quantidade de ideias possíveis
produtos, geração de ideias
para resolução do problema, visando a proposição
de novas linhas de
de ideias criativas e não tradicionais.
produtos.

Semelhante ao brainstorming, mas de forma

escrita, em que a partir da situação inicial é gerada
uma sequencia de ideias, e as ideias subsequentes Geração de ideias de novos
são geradas a partir da visualização das ideias produtos, geração de ideias
Método 635 anteriores, e as novas ideias podem estar de aperfeiçoamento de
(Brainwriting) associadas a estas. Para realização deste se produtos, geração de ideias
propõe um grupo de seis pessoas, onde cada uma de novas linhas de
dá incialmente três ideias em cinco minutos, produtos.
passando-se as ideias à pessoa ao lado em
rodadas até se completar o ciclo.

Consiste em identificar características funcionais ou Geração de ideias de novos

estruturais originárias de áreas diversas e traduzi- produtos, geração de ideias
Analogia direta las para a geração de movas soluções para o de aperfeiçoamento de
problema em questão. Estas áreas podem ser produtos, solução de
técnicas, naturais ou administrativas. problemas técnicos.

Método utilizado visando-se a inovação através do

aperfeiçoamento de algum atributo básico do
produto. Pode-se inovar nos atributos básicos:
funcionamento (desempenho/funcionalidade);
ergonomia; estética; economia; segurança;
Geração de ideias de
Listagem de confiabilidade; jurídico; patentes; de normatização;
aperfeiçoamento de
atributos de modularidade; e de impacto ambiental; ou nos
produtos,
atributos do ciclo de vida: fabricabilidade,
montabilidade, embalabilidade, transportabilidade,
armazenabilidade, comerciabilidade,
funcionabilidade, usabilidade, mantenabilidade,
reciclabilidade e descartabilidade.

Fonte: Coral, Ogliari e Abreu (2011).

 42

Com as ideias geradas, parte-se para a avaliação e seleção de ideias, que

também pode ser chamada de primeiro filtro das ideias. Para isso, pode-se utilizar a
matriz multicritérios, com o seguintes critérios, ou os que forem mais relevantes ao
negócio da empresa: alinhamento estratégico, atendimento a necessidade do
consumidor, viabilidade comercial, econômica e técnica. Essa avaliação pode ser
feita por uma determinada pessoa e após, apresentada ao grupo. As ideias que
tiverem maior potencial de sucesso devem ser encaminhadas para o estudo de pré-
viabilidade e caracterização. A quantidade de ideias selecionadas deve estar de
acordo com o planejamento estratégico da inovação, no que tange à disponibilidade
de recursos financeiros e de pessoal e o número de produtos definidos para
próximos desenvolvimentos.
A subfase caracterização de ideias tem como objetivo detalhar as ideias
aprovadas. Para isso, é feito um estudo inicial de pré-viabilidade técnica, econômica
e comercial, que resultará em um plano do produto de cada ideia. No plano do
produto constam: a descrição do produto, informações sobre a ideia do produto para
o estudo de pré-viabilidade técnica, econômica e comercial; a pré-viabilidade
comercial, que traz a definição dos atributos do produto relacionados ao mercado,
como seu tamanho, volume de vendas, potencial e taxa de crescimento do mercado,
segmentação do mercado, analise dos concorrentes e barreiras à entrada no
mercado; a pré-viabilidade econômica, que possui atributos relativos aos custos e
busca avaliar se o investir nesse projeto é uma boa alternativa para a empresa,
levantando para isso dados como o investimento necessário para cobrir os custos,
retorno financeiro, fluxo de caixa necessário e analises econômico-financeiras; e a
pré-viabilidade técnica que avalia se a empresa possui capacidade técnica, ou
mesmo potencial técnico para desenvolver e fabricar o produto. Na definição inicial
do produto busca-se definir as principais funções e diferenciais, esses dados
servirão para nortear as pré-viabilidades citadas.
A fim de verificar se todos os atributos necessários para composição do plano
de produto foram considerados, a metodologia NUGIN sugere a utilização de um
checklist9 (ver Figura 7).

9
Checklist em português significa lista de verificação.
 43

Figura 7 - Checklist de atributos necessários à composição do plano de produto

Plano do produto – Caracterização

( ) Definição preliminar do produto;

- Formulário de proposição de ideias (descrição da ideia, justificativa);
- Mapa das tecnologias internas do produto (função global/parcial e atributos relevantes);
- Relatório de análise da justificativa;
( ) Oportunidade identificada (mercado/tecnológica/interna)
( ) Resultados de pesquisa de mercado (caso realizada)
( ) Mercado-alvo/nicho de mercado
( ) Estimativa do tamanho do mercado]
( ) Estimativa da fatia de mercado
( ) Preço-meta
( ) Estimativa do custo de fabricação (unitário)
( ) Estimativa de custos industriais
( ) Estimativa do custo de desenvolvimento
( ) Estimativa do tempo de desenvolvimento
( ) Estimativa do investimento total necessário (custo de desenvolvimento, fabricação, etc)
( ) Valor presente líquido (VLP)
( ) Retorno sobre o investimento (Return On Investiment – ROI)
( ) Tempo de retorno do investimento (Payback)
( ) Resultado da pré-viabilidade técnica do produto (Positiva/Negativa)

Fonte: (LEONEL, 2007 apud CORAL; OGLIARI; ABREU, 2011, p. 157).

O segundo filtro das ideias, ocorre na avaliação final da ideia do produto, que
a metodologia sugere que seja feita utilizando a matriz multicritérios. Nesta matriz é
dada uma nota para cada atributo e multiplica-se a nota pelo peso, que é definido
pela empresa. O somatório da nota de todos os atributos é a pontuação total da
ideia. As ideias aprovadas são registradas no banco de ideias e ordenadas seguindo
a hierarquização. Conforme for da vontade da empresa executa-las, segue-se para a
etapa de planejamento de projetos.

4.1.4.2 Planejamento de projetos

Antes de iniciar o assunto planejamento de processos, se faz necessário

conhecer a definição de projeto. Para Vargas (2016, p. 7):
 44

Projeto é um empreendimento não repetitivo, caracterizado por uma

sequencia clara e lógica de eventos, com início, meio e fim, que se destina
a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas entro
de parâmetros predefinidos de tempo, custo, recursos envolvidos e
qualidade.

A metodologia NUGIN utiliza como apoio ao processo de planejamento de

projetos o modelo proposto pelo PMI (Project Management Institute). Esse modelo
sugere que o gerenciamento de projetos ocorre em cinco processos, são eles: i)
Processo de iniciação, que são as atividades que formalizam e autorizam o projeto,
e servem para levar à organização conhecimento formal sobre o projeto; ii) Processo
de planejamento, que são um conjunto de atividades para elaboração do plano do
projeto; iii) Processo de execução, que são atividades referentes à coordenação de
pessoas e recursos durante a execução do projeto; iv) Processo de controle, que
são as atividades para o acompanhamento da execução do projeto; v) Processo de
conclusão, que são as atividades para formalizar a aceitação dos resultados do
projeto, bem como o encerramento dos contratos administrativos e análise das
lições aprendidas.
A seguir, o planejamento de projeto será detalhado em termos de escopo,
tempo, custos, qualidade, comunicações, aquisições e riscos. Todos eles juntos,
formam o plano do projeto, que é um documento estruturado e organizado com
informações que vão orientar a equipe durante a execução e o controle do projeto.
A primeira área de planejamento é o planejamento do escopo do projeto. Para
Vargas (2016, p. 59) “o escopo define a abrangência do trabalho a ser realizado. Se
não se conhece o escopo, torna-se impossível estimar prazos e custos”. Para o
autor, o planejamento do escopo inicia com o reconhecimento formal que um novo
projeto existe. Após aprovado e reconhecido, são definidos os objetivos, justificativas
e restrições, informações que são base para o planejamento do escopo. Sua saída é
a Estrutura de Desdobramento do Trabalho (EDT) ou Estrutura Analítica do Projeto
(EAP) ou Work Breakdown Structure (WBS), que é uma decomposição hierárquica
voltada para a entrega do trabalho que será realizado pela equipe de projeto. Ela
organiza e define o escopo total do projeto, a través da decomposição do trabalho
do projeto em partes menores, mais fáceis de serem gerenciadas.
Na etapa de planejamento do tempo do projeto, que tem como objetivo
estimar o prazo de conclusão do projeto, a primeira atividade é definir as atividades
que farão parte da execução do projeto. Então, estabelece-se a interdependência
 45

entre essas atividades, forma a estruturar um fluxo possível entre elas. Para cada
uma das atividades deve-se definir o tempo necessário para conclusão. Essa
sequencia de atividades, dependentes entre si, com o tempo estimado, compõe o
cronograma do projeto, que possibilita estimar o prazo de execução.
A etapa seguinte é a de planejamento dos custos do projeto. Para estimar os
custos, primeiro é necessário definir quantas pessoas, farão parte do projeto e
quantas horas de trabalho delas serão necessárias em casa atividade. É preciso
definir ainda, quais e quantos, recursos físicos, como máquinas e equipamentos
serão utilizados.
A etapa de planejamento da qualidade consiste em orientar a execução do
projeto para satisfazer às necessidades de todos os envolvidos no projeto. Esse
gerenciamento pode ser feito através de metas, que indicam o mínimo necessário
para os resultados do projeto. As premissas mais utilizadas para definir as métricas
de qualidade são: defeito zero, a meta é não existir falhas nos processos; foco no
cliente, entender as necessidades do cliente e direcionar todos os esforços para
satisfaze-las; faça correto da primeira vez, planejar para que toda atividade do
projeto seja executada corretamente na primeira vez, visto que os correções e
retrabalhos envolvem custos; benefícios mútuos nas relações com fornecedores,
compartilhar com os fornecedores os requisitos do projeto; e melhoria continua,
aprimoramento constante do processo.
A etapa de planejamento dos recursos humanos, segundo Coral, Ogliari e
Abreu (2011) tem como principal objetivo empregar de forma mais eficaz o pessoal
envolvido no projeto, incluindo a equipe de projeto, patrocinadores, clientes,
parceiros e outros. Neste momento deve-se considerar também a necessidade de
capacitação, implementação de uma política de recompensas e atividades em
grupo.
A próxima etapa é a de planejamento das comunicações que consiste em
definir que tipo de informação é necessário a cada membro da equipe de projeto e
como será o fluxo e divulgação destas.
O planejamento das aquisições é uma etapa onde se pondera, dentre os
recursos necessários para a realização do projeto, quais precisam ser comprados,
ou podem ser produzidos pela própria organização. Dentre os fatores considerados
para essa tomada de decisão, pode-se citar o custo-benefício, a capacidade ociosa
 46

de alguma área, o sigilo do projeto que nem sempre pode ser exigido do parceiro, a
confiabilidade dele, entre outros.
A última etapa de planejamento é a dos riscos. Segundo Coral, Ogliari e
Abreu (2011, p. 171) “risco é a probabilidade de ocorrência de um evento
indesejável que pode provocar efeitos negativos e positivos nos objetos do projeto”.
Por isso, nesta etapa é feito não só o levantamento dos riscos, como a análise de
seus impactos, a probabilidade de ocorrerem e, caso ocorram, que tipo de ação
poderá ser tomada para solucionar o problema causado.

4.2 METODOLOGIA STARTUP ENXUTA

A startup transforma ideias em produtos e a validação desta ideia só acontece

quando o produto entra em contato com cliente, que por sua vez gera dados a
respeito da sua experiência, o feedback. Quando a empresa recebe e analisa esses
dados, tem condições de aprender, fazer alterações, quando necessárias e colocar
novamente o produto no mercado para interagir com o cliente. “Esse ciclo de
feedback construir-medir-aprender está no centro do modelo da startup enxuta”
(RIES, 2012, p. 55), ilustrado na Figura 8.

Figura 8 - Esquema do ciclo de feedback

Fonte: Ries (2012)

 47

A partir deste modelo, segundo Ries (2012) cada iteração de uma startup é
uma tentativa de acionar esse motor para ver se ele funcionará. Assim que ele
estiver em funcionamento, o processo se repete, mudando para marchas cada vez
mais altas. Nesse contexto,

Um produto mínimo viável (MVP) ajuda os empreendedores a começar o

processo de aprendizagem o mais rápido possível. No entanto, não é
necessariamente o menor produto imaginável; trata-se apenas, da maneira
mais rápida de percorrer o ciclo construir-medir-aprender de feedback com
o menor esforço possível.

Os MVPs variam em complexidade, podem ser modelos de testes muito

simples, com poucos recursos, até protótipos reais. A decisão exata a respeito da
complexidade que um MVP precisa ter, não pode ser tomada por meio de fórmulas.
É preciso um julgamento por parte da equipe. No entanto, a metodologia sugere que
seja o mais simples possível.
Ao o colocar em teste com clientes reais um produto que, na visão tradicional
dos negócios, ainda não está pronto, a questão sobre como o modelo startup enxuta
trata a qualidade pode ser levantada. Isso porque as empresas, principalmente as
de grande porte, tem como princípio produzir produtos de alta qualidade. No entanto,
na visão lean startup, a preocupação com a qualidade só é válida quando a empresa
conhece os atributos valorizados pelo seu cliente. Para Ries (2012) essa suposição
de qualidade é arriscada para uma startup, pois em muitas vezes eles não sabe,
sequer, quem é o cliente. Ries (2012) acredita que o seguinte princípio de qualidade
seja válido para as startups: “se não sabemos quem é o cliente, não sabemos o que
é qualidade”. MVPs de baixa qualidade também podem oferecer um retorno positivo
em termos de aprendizado sobre o negócio, pois para a empresa, ter a certeza que
um atributo não foi bem aceito pelos clientes é ainda muito mais rico que a
suposição sobre tal atributo. É uma base empírica sólida para se construir produtos.
A contabilidade para a inovação é uma das formas de medir, na tríade que
compõe o modelo construir-medir-aprender. De acordo com Ries (2012) a
contabilidade para a inovação está dividida em três passos: i) Utiliza um produto
mínimo viável para estabelecer dados reais sobre como a empresa esta naquele
momento (baseline); ii) As startups devem calibrar o motor para partirem da baseline
(onde estão agora) para até onde querem chegar; iii) Pivotar, que significa mudar de
direção, ou perseverar.
 48

Ries (2012) alerta que ainda que o ciclo de feedback seja escrito como
construir-medir-aprender, o planejamento funciona na ordem inversa: primeiro
descobre-se o que precisa aprender, utiliza-se então a contabilidade para a inovação
para definir o que será medido (a fim de saber se estamos obtendo aprendizagem
validada) e, na sequência, entende-se que produto precisa ser desenvolvido para
executar aquele experimento e obter aquela medição.
Quando o ciclo termina, o empreendedor precisa, com a aprendizagem
validada, tomar a decisão de pivotar (alterar) a estratégia original ou perseverar,
continuando no mesmo caminho.
O modelo startup enxuta parte do principio de que o arquétipo de cliente é
constantemente construído. Os contatos iniciais com clientes são feitos para
entender de forma bruta seu perfil e suas dores, do entanto “o perfil do cliente deve
ser considerado provisório até a estratégia mostrar, via aprendizagem validada, que
podemos atender esse tipo de cliente de maneira sustentável.” (RIES, 2012, p. 64).
Este princípio mostra a influência que a metodologia customer development
(desenvolvimento do cliente) tem sobre a startup enxuta.

4.2.1 Desenvolvimento do cliente

O Modelo de Desenvolvimento do Cliente (Customer Development Model) foi

criado por Steve Blank como uma crítica ao modelo tradicional de administração.
Seu princípio é que “os fatos estão fora do prédio” (BLANK; DORF; 2014) e com isso
ele quer dizer as hipóteses só podem ser validadas junto ao cliente, e que esta
validação precisa ser feita o quanto antes.
O modelo é composto por, basicamente, quatro passos. Os dois primeiros
compõem o processo de pesquisa por um modelo de negócio. Neste primeiro
momento o foco principal é o aprendizado. O terceiro e quarto bloco fazem parte da
etapa de execução do modelo que foi desenvolvido, testado e comprovado nos dois
primeiros passos. Essa segmentação entre busca e execução é decorrente da
premissa defendida pelos autores, segundo Blank e Dorf (2014) “nenhum plano de
negócios de uma startup sobrevive ao primeiro contato com os clientes”. Logo,
primeiro a startup precisa iterar até definir seu plano de negócios, para só depois
executa-lo, com maior embasamento e segurança. A Figura 9 ilustra esse processo.
 49

Figura 9 - Processo do Desenvolvimento de Clientes

Fonte: Blank e Dorf (2014)

No primeiro passo, denominado Descoberta do Cliente, há uma construção de

várias hipóteses para o modelo de negócio, baseadas na visão dos fundadores. A
partir delas, é elaborado um plano para verificar as reações dos clientes quanto às
hipóteses, e transforma-las em fatos. O segundo passo, a Validação pelo Cliente
checa se os fatos confirmados pelo passo um podem ser repetidos e escaláveis. Se
houver uma negativa, é necessário retornar ao passo um. O terceiro passo é a
Geração de Demanda, onde ocorre, de fato, o início da execução. É nesse passo
em que o negócio é dimensionado, definindo a quantidade potencial de clientes e o
canal de vendas. Por fim, o quarto passo é a Estruturação da Empresa, que é o
processo que possibilita que tal instituição deixe de ser uma startup e se configure
como uma empresa, com foco na execução de um modelo aprovado.
Vale ressaltar que, como pode ser observado na figura, as setas que
envolvem cada um dos quatro passos, estão representando a possibilidade, e de
certa forma, dever, de retroceder ao passo anterior, caso o que está em execução
não obtenha sucesso. O modelo de desenvolvimento de clientes, segundo Blank e
Dorf (2014, p. 21) “contempla a maneira pela qual as startups efetivamente
funcionam, com eventuais retrocessos exercendo um papel natural e valioso no
aprendizado e descoberta”.
 50

4.3 DESIGN THINKING

A metodologia design thinking é composta por três etapas: imersão, ideação e

prototipação. Assim como representado pela Figura 10, a ordem entre elas pode ser
alterada e melhor configurada de acordo com tipo de negócio. Um projeto pode
começar por qualquer uma das três fases e depois ir para uma outra, sem
necessariamente seguir linearmente. No entanto, para fins de melhor entendimento,
as etapas serão detalhadas na sequencia apresentada sequencia representada.

Figura 10 - Esquema representativo das etapas do Design Thinking

A etapa de imersão consiste em uma aproximação da equipe de projeto ao

problema. Ela ainda pode ser dividida em outras duas subetapas: a imersão
preliminar, que tem como finalidade o entendimento inicial do problema; e a imersão
em profundidade, que tem o objetivo, como sugere o nome, aprofundar-se no
problema, ou seja, identificar as necessidades e oportunidades que irão orientar a
geração de soluções, assunto da próxima etapa.
A imersão preliminar tem como objetivo principal definir o escopo do projeto e
para isso tem como atividades: o reenquadramento, a pesquisa exploratória e a
pesquisa desk. A primeira atividade consiste em reuniões de alinhamento entre a
equipe de projeto e a área que está demandando o estudo. Enquanto essas
reuniões acontecem, a mesma equipe desenvolve em paralelo as outras duas
atividades. A pesquisa exploratória é uma pesquisa de campo superficial para ajuda-
 51

la a entender melhor o assunto que será trabalhado. Nesta primeira pesquisa, a

equipe também deve identificar comportamentos extremos, os quais terão um
estudo aprofundado em um segundo momento. Já a pesquisa desk irá fornecer
referências das tendências da área estudada no Brasil e no exterior, bem como
temas análogos que também podem ajudar na familiarização com a questão.
Na subetapa de imersão em profundidade é elaborado um plano de pesquisa
com protocolos de pesquisa primária, listagem dos perfis de usuários e atores-chave
para recrutamento e mapeamento dos contextos que serão estudados. O objetivo é
buscar um entendido profundo do assunto e das pessoas que o envolvem. Para
isso, foca-se no ser humano para identificar comportamentos extremos e mapear
seus padrões e necessidades latentes. As técnicas mais utilizadas são as sessões
generativas, entrevista, registro fotográfico, observação participante, observação
indireta, cadernos de sensibilização, entre outras.
A segunda etapa, denominada análise e síntese, serve para, literalmente
analisar e sintetizar as informações coletadas na etapa anterior. Para isso utiliza-se
técnicas como cartões de insight, diagrama de afinidades, mapa conceitual, critérios
norteadores, personas, mapa de empatia, jornada do usuário e blueprint.
A terceira, e última fase, chamada ideação consistem na geração de ideias
inovadoras para o tema do projeto. Ela inicia com técnica de brainstorming entre a
equipe de projeto, a respeito de tudo que foi encontrado nas fases anteriores. Na
sequencia são realizadas sessões de cocriação, que e um encontro organizado com
diversas atividades em grupo para estimular a criatividade, a colaboração e a
criação de soluções inovadoras. As ideias que são geradas nessa dinâmica são
colocadas no Cardápio de Ideias para serem validadas posteriormente. Nesta fase
são usadas ferramentas para estimular a criatividade e por isso também é
importante que diferentes perfis de pessoas estejam envolvidas no processo.
Por fim, após as três fases para geração de ideias, tem-se a Prototipação que
busca a validação das ideias geradas anteriormente. Ainda que esta fase seja
apresentada como uma das últimas fases do processo de Design Thinking, é
possível que ela ocorra paralelamente à Imersão e à Ideação. “O protótipo é a
tangibilização de uma ideia, a passagem do abstrato para o físico de forma a
representar a realidade – mesmo que simplificada – e propiciar validações” (VIANNA
et al., 2012, p. 119). Na visão da equipe de projeto o protótipo é importante para dar
forma à ideia e consequentemente exigir um grau de detalhamento maior por parte
 52

da equipe, que precisará se esforçar ainda mais desdobrar a solução. Na visão do

usuário, ou cliente final, o protótipo é importante á medida que ele interage em
variados contextos e graus de complexidade. A interação do usuário com o modelo
fornece uma gama densa de informação a respeito.
De acordo com Vianna et al. (2012), os protótipo reduzem as incertezas
inerentes ao projeto, pois são uma forma ágil de abandonar alternativas que não são
bem recebidas. Eles auxiliam a encontrar uma solução final mais assertiva.
Existem diferentes tipo de protótipos, a saber: os fabricados em papel, que
podem representar desde um software até uma embalagem; os modelos de
volumes, que possuem o formato do produto, com muitos ou poucos detalhes; a
encenação, que serve para representar a interação entre pessoas ou entre pessoa
e produto; o storyboard, que é uma representação visual de uma história através de
quadros estáticos e serve para comunicar uma ideia a terceiros ou visualizar o
encadeamento de uma solução; e ainda o protótipo de serviços, que é a simulação
de objetos, ambientes ou interação entre pessoas para simular os aspectos
abstratos dos serviços. Além dessas variáveis, os protótipos ainda podem variar em
fidelidade e contexto. O primeiro remete à representação da ideia com poucos ou
muitos detalhes, e o segundo diz respeito ao quão inserido no contexto real o
protótipo está.

4.4 COMPARAÇÃO ENTRE AS METODOLOGIAS DE INOVAÇÃO

As metodologias apresentadas possuem vantagens e desvantagens

intrínsecas ao seu conceito e processo e para que se consiga obter o melhor de
cada uma, é importante aplica-la de forma correta e em uma organização com
estrutura adequada. Por organização com estrutura mais adequada, entende-se a
organização que pode fornecer os recursos que a metodologia precisa para se
desenvolver. Sejam eles financeiros, de pessoal, de qualificação, e até mesmo de
flexibilidade, liberdade na tomada de ações, entre outros. Para algumas
metodologias, por exemplo, a hierarquia é uma peça fundamental, para outras,
entretanto, ela pode vir a atrapalhar e vai contra seus princípios. Em algumas o
número de pessoas pode ajudar a sistematizar todo seu processo necessário,
enquanto que em outras, uma grande quantidade de funcionários pode inviabilizar a
mecânica.
 53

Tidd e Bessant (2006) concordam com essa visão, ao dizer que não importa
quão bem-desenvolvidos estejam os sistemas de desenvolvimento de produtos e
processos inovadores em uma empresa, eles terão sucesso se o contexto
organizacional à sua volta for favorável. Alcançar isso não é fácil, pois envolve a
criação de estruturas e processos organizacionais que permitam que a mudança
tecnológica prospere.
A partir desta ideia, a Quadro 10 mostra as principais vantagens e
desvantagens das três metodologias abordadas e para qual porte de empresa
melhor se aplicam.

Quadro 10 - Comparativo entre as metodologias e sua aplicação

Porte de empresa
Metodologia Principais vantagens Principais desvantagens mais adequado
para aplicação

Método de implementação Exige uma estrutura

detalhado, com muitas organizacional densa e
NUGIN orientações e ferramentas estruturada para executar Grande
que auxiliam na execução as atividades e para a
e manutenção tomada de decisão
Por não ter
Flexibilidade para se procedimentos, podem
adaptar a qualquer haver erros execução; as
Startup Enxuta negócio; agilidade na informações do mercado Pequeno
execução; informação rica, podem ser interpretadas
oriunda do mercado erradas ou ter um viés
pessoal
Demanda uma quantidade
Entendimento profundo do
de pessoas para executar
problema, mercado ou
as atividades e ainda que
Design Thinking negócio e a partir disso, Médio
entendam a metodologia e
geração de uma ou várias
saibam conduzir o
opções
processo
Fonte: Elaboração da autora (2017).

A metodologia NUGIN, devido às características detalhadas no item 4.1,

possui muitos procedimentos e demanda o envolvimento de várias pessoas e
setores da empresa. Por isso, exige uma estrutura organizacional que não condiz
com empresas de pequeno e médio porte. A metodologia sugere adaptações em
processos existentes e criação de outros, além da estruturação de departamentos,
ou seja, demanda uma quantidade considerável de pessoas, divididas em
hierarquias, pois para a NUGIN a hierarquia, “quem vai fazer o quê”, é importante.
 54

Devido esse cenário ser mais frequentemente encontrado em grandes empresas,

sua indicação é para empresas com esse porte.
Em contraponto com a metodologia NUGIN, uma estrutura organizacional densa e a
existência de muitos processos, podem atrapalhar o desenvolvimento da
metodologia startup enxuta, que necessita de liberdade para pôr em prática seus
princípios. Além disso, a startup enxuta parte do princípio que a empresa ainda não
conhece seus clientes, o que não é característico das grandes empresas, que já
atuam há tempo no mercado. Empresas de pequeno porte possuem clientes que
têm uma maior tolerância às falhas do que os clientes de empresas de maior porte.
A startup pode ter versões beta de seus produtos porque seus maiores clientes, os
ditos adotante iniciais, em muitos casos preferem um produto em desenvolvimento,
desde que seja oferecida à ele a chance de poder ter influencia, à produtos prontos.
Isso mostra que a diferenciação entre a aplicação das metodologias de acordo com
o porte da empresa, não tem relação apenas com o número de funcionários ou
faturamento, mas também com o tipo de cliente, tão distinto, que uma empresa de
pequeno, médio ou grande porte, possui. Por isso, o modelo é indicado,
principalmente, para empresas de pequeno porte.
Como um meio termo entre as duas metodologias anteriores, o design
thinking necessita da liberdade e fluidez de uma empresa com uma estrutura
organizacional simples, mas também de uma determinada quantidade de pessoas
para realizar as atividades que a metodologia propõe. Além do número de pessoas,
estas precisam conhecer a metodologia e saber conduzir o processo de imersão-
ideação-prototipação, ou seja, requer mão-de-obra qualificada para execução das
atividades. Por isso, a própria metodologia sugere a contratação de uma equipe de
consultoria para planejar e realizar as atividades. Por este motivo ele é indicado para
empresas de médio porte, pois essas possuem uma estrutura organizacional mais
simples que às grandes empresas e com maior número de colaboradores do que
uma startup. Além disso, a característica convergente-divergente do processo é
aderente ao momento das médias empresas que já tem um negócio, mas que estão
em busca de amplia-lo. Empresas pequenas, como startups, ainda não tem seu
negócio definido, por isso precisam das várias iterações do processo startup enxuta
para formar suas premissas, enquanto que as médias empresas precisam testa-las,
ou mesmo resolver problemas que já foram mapeados.
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A respeito da estrutura organizacional, Scherer e Carlomagno (2009),

consideram que ela é o outro aspecto que inibe ou alavanca a inovação, pois a alta
gestão deve ter conhecimento de que uma empresa inovadora possui uma estrutura
que possibilite a criatividade, a interação e a aprendizagem. Entretanto não há uma
estrutura única que sirva para todas as organizações.
Contudo, ainda que as indicações sejam para um determinado porte de
empresa, não há restrições quanto à utilização de todos os modelos em empresas
de todos os portes, em casos específicos. Por exemplo, quando uma grande
empresa deseja inovar entrando em um mercado novo, ela pode formar uma equipe
que trabalhe nesse novo desenvolvimento, utilizando a metodologia startup enxuta,
ou ainda, contratar uma consultoria para aplicar as técnicas do design thinking para
resolver algum determinado problema. Ou seja, a empresa grande pode usar as
metodologias indicadas para empresas menores, de forma setorizada, aplicando
apenas, para aquela área especifica e certificando-se de que ela tenha o mínimo de
influência de seus processos convencionais, para não contaminar, enfraquecer ou
até mesmo eliminar, o pensamento ágil e de construção com o cliente.
No mesmo contexto, uma empresa de pequeno porte, como uma startup,
após definir seu plano de negócios ou as premissas iniciais acerca de um produto,
pode desejar se aproximar ainda mais do problema que o envolve e para isso pode
utilizar o design thinking. Porém, é pontual. Uma empresa de pequeno porte não
possui número de colaboradores compatível com a maioria das atividades que a
metodologia requer.
Ainda nesse contexto de intercâmbio entre as metodologias, a aplicabilidade
da metodologia NUGIN à empresas de pequeno e médio porte pode auxiliar essas
empresas a crescer de forma estruturada, com departamentos, processos e metas
voltadas para a inovação.
É ideal que a empresa conheça as vantagens e desvantagens de cada
metodologia, assim como as suas próprias fortalezas e limitações para escolher
àquela que melhor se adaptar ao seu problema, ou ao seu contexto.
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5 CONCLUSÃO

Este capítulo apresenta a conclusão acerca do estudo desenvolvido, a partir

das metodologias levantadas e descritas e de sua indicação ao porte da empresa.
Aborda ainda potenciais estudos que podem ser desenvolvidos futuramente,
utilizando este tema.

5.1 RESULTADOS OBTIDOS

Após a revisão da bibliografia e organização das metodologias de inovação:

NUGIN, startup enxuta e design thinking, foi possível conhecer seus objetivos, seus
princípios, as etapas de sua implementação, suas vantagens e desvantagens e com
isso propor a indicação da metodologia para empresas de pequeno, médio e grande
porte. É importante que o profissional tenha conhecimento acerca das metodologias
de inovação descritas para que possa estimular a gestão da inovação de maneira
correta, tirando proveito das fortalezas que a empresa possui.
Com a conclusão do estudo também ficou evidenciado que a inovação não
exige uma revolução interna nas empresas, com investimentos e contratações, pois
ficou claro que existem metodologias distintas que podem ser aplicadas de forma
mais ou menos eficiente de acordo com os recursos que a empresa possui, com o
seu momento ao longo de sua história e seus clientes. Contudo, é necessário uma
bem-pensada construção de sólidos processos de gestão e uma organização capaz
de transformar desenhos em fatos, para que as ideias inovadoras tenham cada vez
mais força, à medida que irão se concretizando.
Para que a organização incorpore a cultura da inovação, deve enxerga-la
como qualquer outra função do negócio, que requer instrumentos, regras e disciplina
específicos para sua promoção, desenvolvimento e controle.

5.2 RECOMENDAÇÕES FUTURAS

Em continuação ao que foi exposto neste trabalho, recomenda-se a aplicação

das metodologias, em empresas de pequeno, médio e grande porte, de acordo com
a indicação, para um estudo de caso. Tem como finalidade comprovar e estudar
detalhadamente, em ambiente real, com todas as suas variantes, sua aplicabilidade.
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Recomenda-se também um estudo sobre a relação entre às metodologias e outros

fatores que não o porte da empresa, como seu tipo de cliente, de mercado e
momento na história. E ainda a relação entre às metodologias e o tipo e grau de
inovação a que melhor se aplicam.
 58

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