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MBA

em Gestão da Manutenção

Engenharia e Análise de Custos


Custos do Projeto

Prof. Eng. Ismar Panigas, Me. Engenharia e Análise de Custos em Manutenção


Gerenciamento de Custos dos Projetos

O Gerenciamento dos Custos do Projeto é um processo onde


se utiliza um conjunto de técnicas multidisciplinares que
permite compreender a origem dos custos e organizá-los de
forma sistemática, proporcionando o acompanhamento e o
controle de seu desempenho do custo ao longo do projeto.
Segundo o PMBOK (6ª ed.), “o Gerenciamento de Custos do
Projeto inclui os processos envolvidos em planejamento,
estimativas, orçamentos, financiamentos, gerenciamento e
controle dos custos, para que o projeto possa ser terminado
dentro do orçamento aprovado”.


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Cálculo do Custo do Projeto

O cálculo do custo do projeto é efetuado através do somatório


dos custos incorridos para a execução de cada atividade do
projeto (orçamento).
Este processo na maiorias as vezes é interativo, ou seja,
necessita avaliar a ocorrência dos eventos de outras áreas, pois
exige decisões de gerenciamento, principalmente quando as
estimativas de custo não estão conforme os recursos
financeiros disponíveis.
Pode ser necessário tomada de decisões que envolvam
mudanças no escopo do projeto, na definição de atividades, nos
tempos de execução, na qualidade do materiais, na quantidade
e qualidade dos recursos envolvidos e no cronograma do
projeto.
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Planejamento dos Custos do Projeto

O Planejamento de Custo determina quais, quando e quantos


recursos (pessoas, equipamentos, materiais etc) serão
necessários para realizar as atividades do projeto.
O Planejamento de Custo envolve:
•  Custos de mão-de-obra.
•  Custos de materiais e suprimentos.
•  Custos de serviços contratados.
•  Custos de gerenciamento.
•  Custos de sistemas utilizados.
•  Custos de inflação e juros.

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Custos do Projeto

Um projeto só pode ser considerado implantado com sucesso se


a relação “previsto x realizado” atender plenamente ao escopo
elaborado previamente em pelo menos em três áreas básicas:
custo, tempo e qualidade.
O gerenciamento do custo tem como função definir e controlar
os custos as atividades de um projeto com o objetivo de
garantir que o capital previsto e investido seja suficiente para
pagar todos os recursos necessários e suficientes para que estas
atividades sejam realizas com sucesso.

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Gerenciamento de Custos dos Projetos

O Gerenciamento do Custos do Projeto, item 7.0 do PMBOK 6ª Edição


(2017), tem como principais processos do gerenciamento do custo do
projeto:
7.1. Planejar o Gerenciamento do Custo: Processo de estabelecer as
políticas, os procedimentos e a documentação para o planejamento,
gestão, despesas e controle dos custos do projeto.
7.2. Estimar os custos: Processo de desenvolvimento de uma estimativa de
custos dos recursos monetários necessários para terminar as atividades
do projeto.
7. 3. Determinar o orçamento: Processo de agregação dos custos estimados
de atividades individuais ou pacotes de trabalho para estabelecer uma
linha de base dos custos autorizada.
7.4. Controlar os custos: Processo de monitoramento do andamento do
projeto para atualização no seu orçamento e gerenciamento das
mudanças feitas na linha de base de custos.

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Planejamento do Gerenciamento do Custo

Plano de gerenciamento dos custos

•  Descreve como os custos do projeto serão planejados,


estruturados e controlados.
ü  Documento centralizador de todas as políticas relacionadas aos
custos do projeto.
ü  Pode estabelecer os seguintes detalhamentos:

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Planejamento do Gerenciamento do Custo

Plano de gerenciamento dos custos

Item Definição
Unidades de medida Homem/hora | metros quadrados | R$
Nível de precisão 2 casas decimais para qualquer medida
Nível de exatidão +- 10%
Vínculos com procedimentos Todas as saídas do projeto deverão ser registradas no software
organizacionais da empresa, dentro da conta de custo do projeto
Limites de controle +- 5% (linhas de base)
Regras para medição do
Semanalmente | Quinzenalmente
desempenho
Relatório das saídas e variação do planejado semanalmente em
Formato dos relatórios
excel no e-mail do patrocinador do projeto
Procedimentos para “travar” taxas de câmbio (hedge),
Detalhes adicionais
mapeamento dos documentos do projeto

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Estimativa de Custos

Estimar os custos é o processo de


desenvolvimento de uma estimativa dos
recursos monetários necessários para
executar as atividades do projeto.

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Estimativa de Custos

Tipologia de Custos

Diretos Indiretos
Custos gerais em
Atribuídos ao benefício de mais
trabalho do projeto de um projeto

A organização
Não necessitam de estabelece o
rateio critério de rateio

Exemplos: Exemplos:
•  hora de trabalho dos membros da •  Custos administrativos (conta de
equipe (full time). energia, funcionários compartilhados).
•  Viagens. •  Custos comerciais.
•  Custos dos materiais utilizados na •  Custos tributários.
atividade. •  Custos financeiros.

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Estimativa de Custos

Tipologia de Custos

Fixos Variáveis
Não se alteram de Dependam e se
acordo com a alteram conforme
quantidade de com a quantidade
trabalho ou de trabalho ou
atividades. atividade.

Exemplos: Exemplos:
•  Custos administrativos. •  Materiais incorporados à obra.
•  Veículos de uso geral. •  Pessoal operacional.
•  Aluguel. •  Locação de máquinas e equipamentos
•  Financiamentos. por atividade.
•  Locações de maquinas e
equipamentos por períodos.

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Estimativa de Custos

Tipologia de Custos
•  Custo Unitário
ü  Unidade de medida de determinado recurso.
ü  Deve ser obtido através de informações de especialistas e
lições aprendidas.

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Estimativa de Custos

Linha de base do escopo


•  Especificações do escopo
•  Estrutura Analítica do Projeto (EAP)
•  Dicionário da EAP

O que precisa ser feito?

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Estimativa de Custos

Linha de base do escopo


•  Item 6*. Gerenciamento do Cronograma
ü  Processo 6.4. Estimar as durações das atividades.

•  Item 9*. Gerenciamento dos Recursos


ü  Processo 9.2. Estimar os recursos das atividades.

Quando precisa ser feito e com quais recursos?

* Ver PMBOK 6ª ed.


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Estimativa de Custos

Como posso estimar os custos das atividades?


Existem diferentes técnicas para estimativa de custos,
entretanto, o gerente de projetos deve se atentar às técnicas
aplicáveis ao projeto em questão.
•  Estimativa análoga e paramétrica.
•  Estimativa dos três pontos.
•  Estimativa top-down e botton-up (está última é a
utilizada no gerenciamento do custo do projeto para elaborar o
orçamento).

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Estimativa de Custos

2. Estimativa análoga
Utiliza como referência o custo real de projetos semelhantes,
expressos a partir de informações históricas.
•  Fase inicial de planejamento.
•  “Analogia” com outros projetos.
•  Informações históricas.
•  Utilizada em projetos semelhantes.
•  Maior rapidez e agilidade no planejamento.

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Estimativa de Custos
7.2. Estimar os Custos

3. Estimativa paramétrica

Utiliza como custo estatísticas, médias ou parâmetros gerais de


outras obras, tais como metro quadrado de construção e o
referido parâmetro de custo por metro quadrado de
construção, custo por andar ou custo do pacote de trabalho.
É o método comumente utilizado estimativa top-down.
É mais confiável quando se utilizada projetos similares e
históricos de informa precisas.

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Estimativa de Custos

4. Estimativa botton-up (orçamento)

Inicia pelo nível mais baixo da EAP, ou seja, pelos pacotes de


trabalho (quando não estão desdobrados em atividades, ou
atividades de cada pacote de trabalho, agregando custos “de
baixo para cima” até compor o custo do projeto.
Estabelece o valor do projeto pela soma dos custos inerentes às
atividades definidas.
Possui elevado nível de precisão.

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Estimativa de Custos

4. Estimativa botton-up

Vantagens Desvantagens
Mais precisa. Mais tempo e recursos para elaboração.
Obtém maior comprometimento e Competição da equipe para obter
conhecimento por parte da equipe. trabalhos maiores ou mais importantes.
Baseada na análise detalhada do Requer que todo o projeto seja definido e
projetos. entendido.
Fornece uma base de referência Tendência de superestimação dos custos
(baseline) para monitoração e controle. individuais elevando o custo do projeto.
Permite uma noção clara dos recursos e Necessita elevado conhecimento das
de seus custos. atividades e de seus custos.

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Estimativa de Custos

Estimativa top-down
Ao contrário da estimativa botton-up, inicia pelo
estabelecimento do valor do projeto, sendo os custos dos
pacotes de trabalho e das atividades decomposições deste valor,
normalmente através de percentuais.
Tenta ajustar os custos dos pacotes de trabalho e atividades ao
valor do projeto, por isso possui baixo nível de precisão ao definir
estes custos.
Não é indicada como estimativa de custos para o GP.

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Estimativa de Custos

Estimativa top-down
Vantagens Desvantagens
Rápida Menos precisa.
Estimativas são preparadas com poucas
Tarefas não precisam ser identificadas.
informações detalhadas
Requer uma considerável experiência
Custo menor.
para ser bem feita.
Fornece ao GP uma ideia das expectativas As expectativas da alta gerência ou do
da alta gerência e/ou do sponsor. sponsor podem ser irreais.
Extremamente difíceis para projetos com
Custos gerais do projetos são cobertos.
alto grau de incerteza.

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Estimativa de Custos
7.2. Estimar os Custos

5. Estimativa (ou análise) de três pontos

Baseada na técnica PERT, utiliza três tipos de estimativa: custo


pessimista, custo otimista e custo mais provável.
Calcula o valor esperado do custo da atividade, através da
fórmula: (cP + 4 x cMP + cO)/6

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Estimativa de Custos

6. Análise de dados
Análise de reservas

Reserva de Reserva de
Contingência Gerenciamento

Riscos Conhecidos Desconhecidos

Solicitação de
Linha de base de
mudança e controle do
custos
sponsor

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Estimativa de Custos

Análise de reservas
Reserva de contingência
São valores reservados no orçamento para atividades que podem
sofrer elevação de custo em função de ocorrências conhecidas,
mas que não se podem ser previstos como custo mas não se
pode prever sua ocorrência efetiva. São os custos conhecidos
desconhecidos (known unknowns).
Estas ocorrências devem ser avaliadas na análise de riscos, que
fornece os subsídios para a definição do seu custo.
Exemplo: Neve no RS, enchentes em áreas de ocorrência.

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Estimativa de Custos

Análise de reservas
Reserva de contingência
Pode envolver somente custos ou impactar no cronograma.
São gerenciados dentro da alçada do projeto, sem a
necessidade de aprovação adicional e são incluídas na base de
referência do projeto, devendo ser discriminada como reserva.
Não deve ser usada para alterações no escopo ou na qualidade
ou para situações como estimativas erradas, catástrofes
imprevistas, correção de custo de capital, perdas ou
desperdícios no processo.

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Estimativa de Custos

Análise de reservas
Reserva de gerenciamento

São valores requeridos para situações para situações impossíveis


de prever. São os custos desconhecidos desconhecidos (unknown
unknowns).
Estão dentro dos chamados de custos ocultos.
Exemplo: neve em Pernambuco, greves, desabastecimento.

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Estimativa de Custos

Análise de reservas
Reserva de gerenciamento
Pode envolver somente custos ou impactar no cronograma.
É gerenciada fora da alçada do projeto, necessitando de
aprovação do contratante (sponsor) ou da alta gerência e deve
ser requisitada a alteração na linha de base de referência do
projeto e irá alterar no custo final do orçamento previsto.
Tal como a reserva de contingência, não servem para financiar
alterações do escopo, da qualidade ou situações como
estimativas erradas, perdas ou desperdícios no processo, .

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Estimativa de Custos

Observação
É importante salientar que ao fazer estimativas há uma tendência
natural em superestimar os custos para uma tarefa, agregando
um nível de segurança maior que a realidade, o que pode elevar o
custo do projeto para além da necessidade. Para que o projeto
tenho um custo mais próximo possível da realidade, as
estimativas de custo devem ser baseadas preferencialmente em
dados atualizados, como tomada de preço junto aos
fornecedores, e na definição clara dos recursos necessários e
suficientes para a execução da atividade.

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Estimativa de Custos

Observação
O orçamento do projeto é um documento com as estimativas dos
custos globais aos itens individuais de trabalho com a finalidade
de estabelecer um base de custo para medir o desempenho
financeiro do projeto.
No orçamento deve conter a necessidade de financiamento, seja
ela parcial, periódica ou total.

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Estimativa de Custos
7.2. Estimar os Custos

Estimativas de custos das atividades


Linha de base das estimativas

O resultados da atividade de estimar custos do projetos é


justamente esta, ter todos os custos das atividades de todos os
pacotes de trabalho definidos, bem como ter base para
quaisquer análises e estimativas necessárias ao uso dos recursos
e do tempo para execução das atividades.

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Determinação do Orçamento

Determinar o orçamento é agregar os custos


estimados das atividades, estabelecendo a linha
de base de custos autorizada.
Este processo é essencial para o posterior
controle do orçamento.

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Determinação do Orçamento

1. Agregação de custos

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Determinação do Orçamento

8. Orçamento de custo R$2650 Alçada do sponsor

7. Reserva de gerenciamento R$100

6. Linha de base de custo R$2550 Alçada do projeto

5. Reservas para contingências R$150

4. Estimas de projeto R$2400 ONT + custos indiretos

CC 1 CC 2 custos
3. Estimavas de conta de controle $2150 R$250 indiretos

PT 1 PT 2 PT 3
2. Estimativas de pacotes de trabalho $900 $500 $750

A 1 A 2 A 3 A 4 A 5
1. Estimar as atividades $250 $650 $500 $250 $450
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Determinação do Orçamento

5. Reconciliação dos limites de recursos


financeiros

Valor investido
maior que o
disponível.
Necessita de
capital de giro
para financiar
este período.

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Determinação do Orçamento

1. Linha de base dos custos

Fonte: PMBOk 6 ed.


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Controle de Custos

Controlar os custos é monitoramento o


andamento do projeto e, caso necessários,
promover as mudanças na linha de base, bem
como tomar medidas corretivas e preventivas,
visando minimizar o risco de perdas futuras.

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Controle de Custos

Segundo o PMBOK (6ª ed.), o controle de custos


do projeto inclui:
•  Influenciar os fatores que criam mudanças na linha de base dos
custos autorizada.
•  Assegurar que todas as solicitações de mudança sejam feitas de
maneira oportuna.
•  Gerenciar as mudanças reais quando e conforme elas ocorrem.
•  Assegurar que os desembolsos de custos não excedam os recursos
financeiros autorizados por período, por componente de EAP, por
atividade, e no total do projeto.
•  Monitorar o desempenho de custos para isolar e entender as
variações a partir da linha de base dos custos aprovada.

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Controle de Custos

Segundo o PMBOK (6ª ed.), o controle de custos


do projeto inclui:
•  Monitorar o desempenho do trabalho quanto aos recursos
financeiros gastos.
•  Evitar que mudanças não aprovadas sejam incluídas no relatório do
custo ou do uso de recursos.
•  Informar as partes interessadas apropriadas a respeito de todas as
mudanças aprovadas e seus custos associados.
•  Trazer os excessos de custos esperados para os limites aceitáveis.

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Controle de Custos

Gerenciamento do Valor Agregado - GVA

•  Metodologia que combina/integra as linhas de base de:


ü  Trabalho executado (escopo): o que o projeto irá produzir.
ü  Cronograma (tempo): quanto tempo o projeto irá durar.
ü  Medições de recursos (custo): quanto será gasto no projeto.

•  Avaliar o desempenho e progresso do projeto.


•  Forma a linha de base de medição de desempenho.
•  Aplicável a todos os projetos.

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Controle de Custos

Gerenciamento do Valor Agregado


Valor Agregado, Valor Planejado e Custo Real

•  Curva “S”.
Fonte: PMBOk 6 ed.
•  Indica o progresso do projeto.
•  Mostra o fluxo de desembolso.
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Controle de Custos

Gerenciamento do Valor Agregado


- Valores chave -
VP: Valor Planejado
CR: Custo Real
VA: Valor Agregado
Obs.: Outra dimensão importante e essencial para os cálculos é o chamado ONT:
Orçamento no Término, que equivale ao orçamento aprovado do projeto (linha de
base de custos).

Base para o gerenciamento do valor agregado, todas as outras fórmulas


serão derivadas destas três chaves.
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Controle de Custos

Gerenciamento do Valor Agregado - GVA


- Valores chave -

VP: Valor Planejado


•  É custo orçado das atividades ou pacotes de trabalho.
•  Indica o quanto deverá ser gasto para a realização das
atividades conforme o orçamento.
•  Define a linha de base de custo do projeto.

Representa o orçamento do projeto distribuído ao longo do ciclo de


vida.
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Controle de Custos

Gerenciamento do Valor Agregado - GVA


- Valores chave -

CR: Custo Real


•  É o custo efetivamente investido no trabalho já realizado,
baseado na conclusão das atividades o dos pacotes de
trabalho.
•  Baseado nos custos realizados, ou seja, valores efetivamente
pagos até o momento, independente do trabalho realizado.

Mostra quanto efetivamente foi gasto até o momento.

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Controle de Custos

Gerenciamento do Valor Agregado


- Valores chave -

VA: Valor Agregado


•  É o valor realizado das atividades planejadas, ou seja, é o
custo planejado do trabalho realizado até o momento do
status (medição).
•  Baseado no valor planejado após a conclusão real das
atividades e dos pacotes de trabalho.

Quanto deveria ter sido gasto para aquilo que efetivamente foi
executado.
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Controle de Custos

Gerenciamento do Valor Agregado


- Variações, índices e projeções -

Munidos das três dimensões, podem ser calculadas:


Variações: informam a relação entre o planejado e o
realizado do projeto.
Índices: informam o desempenho de custo e tempo
do projeto.
Projeções: informam a tendência do projeto.

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Controle de Custos

Gerenciamento do Valor Agregado


- Variações -

VPR: Variação de Prazo


VC: Variação dos Custos

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Controle de Custos

Gerenciamento do Valor Agregado


- Análise de Variações -

VPR: Variação de Prazo


É a diferença do custo entre o trabalho realizado e o planejado,
mostrando se, em termos de custo, o trabalho está adiantado,
no prazo ou atrasado, expresso em valor financeiro.

VPR = VA – VP
ü  Se o valor for negativo o cronograma está atrasado.
ü  Se o valor for zero o cronograma está dentro do planejado.
ü  Se o valor for positivo o cronograma está adiantado.
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Controle de Custos

Gerenciamento do Valor Agregado


- Análise de Variações -

VC: Variação de Custo


É a diferença entre o valor do trabalho efetivamente realizado e
o valor real investido, ou seja, como o custo realizado se
comportou em relação ao custo investido.

VC = VA – CR
ü  Se o valor for negativo o projeto gastou mais que planejando.
ü  Se o valor for zero o projeto gastou o que estava planejado.
ü  Se o valor for positivo o projeto gastou menos que o planejado.
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Controle de Custos

Gerenciamento do Valor Agregado


- Índices -

IDP: Índice de Desempenho de Prazo


IDC: Índice de Desempenho de Custos

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Controle de Custos

Gerenciamento do Valor Agregado


- Análise de Índices -

IDP: Índice de Desempenho de Prazo


Expressa a eficácia do desempenho dos prazos de um projeto
medido pelo valor investido, avaliando como o prazo do projeto
se comporta em relação aos custo.
IDP = VA / VP
ü  Se for maior que 1, o desempenho do prazo do projeto é positivo.
ü  Se for igual a 1. o desempenho do prazo está dentro do esperado.
ü  Se for menor que 1, o desempenho do prazo do projeto é negativo.

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Controle de Custos

Gerenciamento do Valor Agregado


- Análise de Índices -

IDP: Índice de Desempenho de Prazo


Expressa a eficácia do desempenho dos prazos de um projeto
medido pelo valor investido, avaliando como o prazo do projeto
se comporta em relação aos custo.
IDP = VA / VP
ü  Se for maior que 1, o desempenho do prazo do projeto é positivo.
ü  Se for igual a 1. o desempenho do prazo está dentro do esperado.
ü  Se for menor que 1, o desempenho do prazo do projeto é negativo.

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Controle de Custos

Gerenciamento do Valor Agregado


- Análise de Índices -

IDC: Índice de Desempenho de Custos


Expressa a eficácia do desempenho dos custos do projeto,
avaliando como o custo efetivamente realizado se comporta em
relação ao valor real investido.
IDC = VA / CR
ü  Se o valor for maior que 1, o desempenho do projeto é positivo.
ü  Se o valor for igual a 1, o desempenho está dentro do esperado.
ü  Se o valor for menor que 1, o desempenho do projeto é negativo.

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Controle de Custos

Gerenciamento do Valor Agregado


- Análise de Índices -
IDC: Índice de Desempenho de Custos
O IDC informa quanto se está ganhado ou perdendo por cada
$1,00 investido.
Por exemplo, se o IDC for 1,2 (VA 20% maior que o CR) significa que neste
momento está se ganhando $0,20 por cada $1,00 investido. Se for 0,85 (VA
85% do CR) está perdendo $0,15 por cada $1,00 investido.
* É importante observar que isso pode não ser um ganho real, pois deve se considerar
se todo o trabalho foi realizado dentro do custo planejado. Caso o trabalho tenha sido
realizado efetivamente a um custo menor, o ganho é real, se foi feito a um custo
maior, a perda é real. Caso contrário, só mostra um ganho ou perda momentânea.

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Controle de Custos

Gerenciamento do Valor Agregado


- Previsões -

Conforme o projeto progride, pode-se fazer uma


previsão de estimativa no término (ENT) que pode ser
diferente do orçamento no término (ONT).
Se for entendido que o ONT não é mais viável, o
gerente do projeto deve considerar a ENT prevista
como novo valor final do projeto (ou feito novo
orçamento.
A fórmula para calcular a ENT possui quatro variações.
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Controle de Custos

Gerenciamento do Valor Agregado


- Previsões -

ENT 1: Previsão da ENT para o trabalho EPT executado no ritmo orçado


É usada quando, independente das variações, se favorável ou
desfavorável, se espera que trabalho futuro seja realizado
conforme o orçamento planejado. Neste caso importante
avaliar a taxa de risco para verificar se o projeto efetivamente
atenderá ou não ao valor orçado.

ENT 1 = CR + (ONT – VA)

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Controle de Custos

Gerenciamento do Valor Agregado


- Previsões -

ENT 2: Previsão da ENT para o trabalho EPT executado ao IDC presente


É usada quando se assume que não ocorrem variações ou as
variações continuarão ocorrendo, considerando o mesmo IDC
para o restante do projeto. Neste caso se pode considerar o ENT
como o novo valor do projeto ou realizar um novo orçamento.

ENT 2 = ONT / IDC

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Controle de Custos

Gerenciamento do Valor Agregado


- Previsões -

ENT: Previsão ENT para o trabalho EPT considerando os fatores IDP e IDC
É usada quando se sabe ou se prevê que independente das
variações atuais, os custos seguirão o orçamento, porém leva
em consideração também o variação do desempenho de prazo.

ENT 3 = CR + ((ONT – VA) / (IDC x IDP))

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Controle de Custos

Gerenciamento do Valor Agregado


- Previsões -

EPT: Estimativa para Terminar


É usada para estimar quanto de recurso será necessário para
concluir o trabalho, ou seja, estabelece quanto a empresa ainda
precisa investir no projeto para término.

EPT = ENT – CR

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Controle de Custos

Índice de Desempenho Para Término - IDPT


É o índice de desempenho de custos que deve ser alcançado com os
recursos restantes a fim de cumprir a meta especificada no
gerenciamento (cumprir o custo orçado) expressa como a razão do
custo para terminar o trabalho a ser executado em relação ao
orçamento restante. A fórmula possui duas variações, conforma as
fórmulas adiante:
IDPT 1 considera o ONT e é usado quando o orçamento original
for viável.
IDPT 2 considera o ENT e é usado quando o orçamento original
não for mais viável.
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Gerenciamento do Valor Agregado


- Análise de Índices -

IDPT: Índice de Desempenho Para Término

IDPT 1 = (ONT – VA) / (ONT – CR)

IDPT 2 = (ONT – VA) / (ENT 2 – CR)


ü  Se for maior que 1, o custo para terminar está acima do previsto.
ü  Se for igual a 1, o custo para terminar está dentro do Previsto.
ü  Se for menor que 1, o custo para terminar está abaixo do previsto.

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Índice de Desempenho Para Término

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Análise de Desempenho

VNT: Variação no Término


Expressa a diferença do valor do projeto orçado em relação ao
valor projetado conforme as variações ocorridas na sua
execução.
VNT = ONT – ENT
ü  Se o valor for positivo, o valor orçado será menor que o valor gasto.
ü  Se o valor for igual a zero, será gasto valor orçado.
ü  Se o valor for negativo, valor orçado será maior que o valor gasto.
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Valor Agregado, Valor Planejado


e Custos Reais

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