Guia - Da - Disciplina Comportamento Organizacional

COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
Me. Aurélio Moschin
GUIA DA
DISCIPLINA
2020
Universidade Santa Cecília - Educação a Distância
1. FUNDAMENTOS DO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
Objetivo:
Neste texto a abordagem está focada nos fundamentos, nas expressões que
originam o comportamento nas relações entre profissionais, trabalho e empresa, que
incidem diretamente no planejamento e organização das atividades, bem como nos
resultados esperados pela empresa, que você possa atingir.
Introdução:
Considere que o comportamento humano é fundamental na vida de toda pessoa. A
relação interpessoal está presente o tempo inteiro nas áreas de convivência. Nas
organizações pode ser compreendido diante de estudos e aplicação de modelos baseados
nas ciências sociais, comportamentais, psicológicas, administrativas e outras áreas a fins,
de forma que o relacionamento no trabalho pode ser moldado e melhorado com resultado
surpreendente. O desafio é sempre compensador no desempenho de habilidades e atitudes
interpessoais.
1.1. A Dinâmica das Pessoas e das Organizações.

Pense, fundamentalmente toda pessoa quer ser eficaz e eficiente no que diz respeito
ao ambiente de trabalho. Para tanto tem que se compreender e controlar suas próprias
emoções e sentimentos em relação aos outros e à empresa. Tem que haver empatia –
identificação com o outro.
EFICIÊNCIA: Ação (eficiente).

O que causa o efeito esperado. É a virtude de produzir o que atinge o fato.
O planejar e organizar. O que leva a alcançar o objetivo esperado.
Ser eficiente! AGIR.
EFICÁCIA: REAÇÃO (eficaz).
É o efeito produzido. Reação que atinge o efeito desejado. Ser eficaz!
REAGIR.
Há estratégias para o profissional melhorar seu desempenho e agir com

assertividade (asserção, afirmação). Espera-se de você uma atitude ponderada e de
equilíbrio: ao falar, ao se colocar e agir. Conceitualmente falando:
Comportamento Organizacional 1
Ser assertivo é a maneira adequada de agir diante de situações em que tenha que
tomar uma decisão e dar respostas imediatas, segura, frente a uma situação conflitante, ou
seja, tem que se dizer na hora certa, a palavra certa, para a pessoa certa, no momento
certo, com firmeza e argumentos verdadeiros, afirmativos e sustentáveis.
Você é um
incompetente!
Você chega
atrasado todo
dia!
Isso
explica, mas não ...foi o
justificaaaa! ônibus que
atrasou!
Entendeu?
De que forma o gestor deve cobrar tal atitude? Como o subordinado deve
argumentar?
Há um ditado que diz: Mentira tem perna curta? Pois é, honestidade e

responsabilidade pelos seus atos são a base de todo relacionamento e identifica nosso
comportamento. É ser eficaz em nosso comportamento e forma de reagir a eles. Surge
então a primeira questão:
1.1.1. Como definir o Comportamento Organizacional (CO)?

De agora em diante vou utilizar o termo ‘CO’, em alguns momentos que me referir
ao Comportamento Organizacional. Combinado?
1.1.2. Definição de CO:

Segundo Newstron (2008):
“É o estudo sistemático e a aplicação cuidadosa do conhecimento sobre como as

pessoas agem dentro das organizações, seja como indivíduo, seja em grupos. Ele
busca identificar as formas pelas quais as pessoas podem agir de maneira mais
eficaz. O CO é uma disciplina científica cuja base do conhecimento e um grande
número de estudos de pesquisa e de desenvolvimento conceituais estão
constantemente adicionando novos elementos. Pode ser descrito como uma ciência
aplicada, já que à informação de práticas efetivas executadas por uma organização

é disseminada para muitas outras”.
Você tem aí, um conjunto de ferramentas e níveis de análise de comportamentos

para auxílio de gestores. Dá subsídio à compreensão da complexidade envolvida na relação
interpessoal e nos sistemas atuais mais complexos entre organização e mercado
globalizado.
A falta de consenso associada à unidade de análise (indivíduos, grupos e

organizações) revela a necessidade de pesquisa de dados empíricos (baseado na
experiência) e da teoria integrada, como base de informação aplicada, segundo Spector
(2002).
1.1.3. Quer entender mais?

Vou esclarecer sua pergunta. Falo aqui de alguns conceitos fundamentais do
comportamento organizacional, como: metas e forças – Lacombe (2005). Tenha como
exemplo o “Arqueiro”.
METAS
FORÇA
Metas:
São elas: Descrever, Compreender, Prever e Controlar.
1. Descrever: basicamente é como as pessoas se comportam diante de uma

situação.
2. Compreender: o entendimento do “porque” as pessoas se comportam de
determinada maneira.
3. Prever: é a capacidade enxergar mais a frente, de previsão, da resposta de um
comportamento futuro.
4. Controlar: manter sob fiscalização, a realização de um comportamento,

acompanhar o desempenho na resposta, daquilo que produz o resultado de um
determinado comportamento.
Forças:
A força de trabalho traz consigo uma variedade de: experiências, formação,
potencial, cultura e valor, que compõe a diferença individual. O ser humano é determinado
a privilegiar-se em detrimento de seus valores frente aos seguidos pela organização. Deve
haver comprometimento por parte do indivíduo, e estar claro para a empresa essas
diferenças, para que se desenvolva sua estratégia e planejamento das práticas e políticas
da empresa aliada aos relacionamentos.
“Há quatro áreas que afetam a natureza nas organizações - Pessoas, estrutura,
tecnologia e ambiente”.
Newstron (2008).
Esquema 1: Forças essenciais que afetam o “Comportamento organizacional”.
PESSOAS
➢ Indivíduo
➢ Grupos
AMBIENTE
ESTRUTURA
➢ Governo COMPORTAMENTO
➢ Cargos
➢ Concorrência ORGANIZACIONAL
➢ Relacionamentos
➢ Pressões Sociais
TECNOLOGIA
➢ Máquina
➢ Equipamentos informatizados e
software
Pessoas: A relação social inclui as pessoas no sistema de convivência com sua

individualidade e com o grupo de trabalho. Define o relacionamento formal ou não, na
inserção da pessoa e do grupo, na estrutura organizacional. Promove a cooperação,
negociação e tomada de decisão. O mercado de trabalho exige das relações
organizacionais, cada vez mais dinâmicas no meio competitivo globalizadas para obter
resultados por excelência.
Estrutura: define o relacionamento e a utilização do capital humano nas

organizações. A prática de estruturação é utilizada como resultado da pressão para reduzir
custos e manter a competitividade ao mesmo tempo.
Tecnologia: Vem fornecer os recursos para atender as relações de trabalho, com

capacidade de ser mais eficiente no emprego de robôs, automatização de máquinas,
sistemas e equipamentos de informática e a necessidade de responder às demandas da
sociedade por produtos de melhor qualidade e custo mais acessível.
Ambiente: Toda organização opera em um ambiente interno e um externo. Uma

organização não existe sem a relação cliente e fornecedor. Faz parte de um sistema amplo
e responsável por produtos, prestação de serviços e pela concorrência de mercado. A
rapidez na globalização dos negócios no mundo impacta, de maneira positiva ou negativa,
diretamente no CO e no equilíbrio de um grupo de pessoas.
E você deve estar se perguntando: O que há de positivo?
Pois bem, de acordo com Newstron (2008), características positivas que se vê no

campo organizacional é a natureza interdisciplinar que integra as ciências comportamentais
e explicam as causas e natureza do comportamento humano com base em pesquisas de
como o homem se comporta em atuações adversas no ambiente profissional, na prática e
consequentemente nos resultados da organização em sua pluralidade e totalidade.
Conclua que:
Toda empresa tem sua própria cultura e estrutura organizacional. Algumas
influenciam o mundo inteiro por sua ousadia e inovação, criam tendências no modo de gerir
pessoas, buscam resultados e outras se transformaram em referências.
Essa influência tem impacto direto no comportamento do Capital Humano e no

comportamento com o qual a organização se apresenta e atua.
Você já consegue me falar o que é Comportamento Organizacional?

Então vamos recordar de maneira simples, Comportamento Organizacional é o
estudo dos comportamentos dos indivíduos e de seus impactos no ambiente de uma
empresa, voltado para resultados.
Lembro-te que: o nível individual estuda as expectativas, motivações, as habilidades

e competências que cada colaborador demonstra individualmente através de seu trabalho.
O nível grupal estuda a formação das equipes, as funções desempenhadas por estes, a
comunicação e interação uns com os outros, a influência e ação do gestor e do líder. Mapeia
o desempenho dos profissionais e identifica aquele que necessita de aprimorar e
desenvolver em algum quesito, ou que se destaca em sua atividade.
1.2. Conceitos Fundamentais do Comportamento Organizacional.

Veja no quadro abaixo os conceitos básicos da natureza do desenvolvimento do CO.
Natureza Humana
Diferenças individuais: A pessoa é única em seu DNA, traços, experiências e

vivências.
Percepção: É singular a visão, o ponto de vista e a interpretação do meio.
Totalidade da Pessoa: É a interação de todas as partes e características do ser.
Comportamento Motivado: O valor externo daquilo que se deseja e que se quer
alcançar.
Desejo de envolvimento: A busca de oportunidades e desafios com foco no
sucesso.
Valorização do indivíduo: Reconhecimento pelas habilidades, capacidades,
resultados, tratamento de estima, respeito e dignidade.
Natureza da Organização
Sistema social: Influência dos impulsos individuais e grupos sociais, formais e

informais. Dinâmica do sistema interno que promove a cada parte a influência
sobre a outra. Processo interdependente entre áreas e pessoas da organização.
Interesse mútuo: A necessidade da pessoa pela empresa e vice-versa.
Ética: Fazer uso do princípio moral e valor para influenciar o comportamento do
indivíduo e organização, nas escolhas entre o que é certo e o que é errado.
1.3. Compreendendo a Abordagem do CO.

Veja você, há conceitos interdisciplinares como: pessoas, estrutura, tecnologia e
ambiente; recaem sob a gestão e é associada ao conceito de desenvolvimento. Ela se
preocupa pelo aprimoramento técnico e comportamental do indivíduo em sua competência,

criatividade e auto realização; o alicerce de todas as organizações e grupos sociais. Visa
promover pessoas melhores, responsáveis, capacitadas e qualificadas. Saiba que: o
investimento na ‘pessoa’ à torna melhor e faz a diferença no mercado de trabalho, é mais
produtiva. A abordagem está orientada para resultados – Robbins (2004).
Como diz o ditado:

“Dê o peixe a uma pessoa e você a alimentará por um dia”.
“Ensine-a pescar e você a alimentará por uma vida toda”.
O ‘CO’ assume um papel de criador de resultados, entre elas a Gestão da Qualidade,

que promove a melhoria da qualidade de produtos e serviços focada em um nível alta
satisfação tanto para quem fornece quanto para os clientes (internos e externos). O ‘CO’
desempenha um papel fundamental de forma que: os resultados sejam obtidos com
satisfação, como você vê no quadro abaixo:
Abordagem Orientada para Resultados
Conhecimento x Habilidade = Capacidade
Atitude e situação = Motivação
Capacidade x Motivação = Desempenho
Desempenho motivacional x RH x Oportunidade = Resultados (excelência)
Outra abordagem considera a empresa como um sistema. Essa abordagem obriga

o gestor a ter uma visão de cada pessoa na sua totalidade. Uma visão holística. O
comportamento organizacional holístico, assim chamado, considera cada indivíduo na sua
totalidade e na relação entre si, considerando o contexto grupal, organizacional e sistema
social, sem considerar situações isoladas.
É utilizada a avaliação e análise do comportamento para metas individuais,

organizacionais e de cunho social. É a cultura da empresa, na qual se desenvolve o talento,
pessoas motivadas, equipes produtivas. As Metas são atingidas com a valorização social.
Veja, o efeito positivo e negativo pode ser comparado como resultado da ação dos gestores:
“Esquema 2: Análise de custo e benefício das opções do Comportamento organizacional”.
Custo
Ação/Proposta QUEM.... Decisão

COMPARAÇÃO
Benefício
Uma análise de custo-benefício se faz necessária para

determinar qual ação potencial deve ser aplicada, para que se
obtenha adesão a uma determinada política mais rígida: utilizar
um sistema de recompensa, implantar diferentes métodos e
sistemas na organização de trabalho, pois incorre em custos em
qualquer uma dessas ações.
1.4. Limitações do Comportamento Organizacional.

Newstron (2004) apresenta as limitações na natureza e no uso do CO. Deve ser
observado como um todo. O sistema que opera no social.
Há 3 grandes limitações:
• A direção do comportamento: reflete uma visão restrita e equivocada onde só é
valorizada a necessidade do funcionário e ignora o sistema mais amplo da
organização e a relação na sua totalidade. Deve reconhecer a relação social que
há entre: empresa x funcionário x cliente.
• A Lei do retorno decrescente: se dá pelo fato de que uma prática ser mais
desejável não significa que maior é o resultado. Exemplificando: A garantia de
estabilidade de emprego pode levar o funcionário a demonstrar menor iniciativa e
comportar-se com desinteresse, ou seja, a eficácia da organização não alcança
sua meta.
• Manipulação antiética: A pessoa que desrespeita a dignidade básica do ser
humano pode aprender a ideia de que: o CO manipula pessoas de maneira a
motiva-la em tirar proveito em benefício próprio, sem pensar no bem-estar do outro

e nos princípios éticos (a ser abordado nos próximos módulos).
“Valores éticos podem usar pessoas de forma antiética”.

Faça um reflexão sobre isso!
1.5. Desafios Contínuos

Veja você, o desafio contínuo está na busca de soluções rápidas na qual a tendência
no mundo corporativo vem sendo os prazos curtos para solucionar problemas com a
expectativa de retorno sobre o investimento que a empresa emprega. Outro desafio é a
análise de ideias desenvolvidas e testadas no crescimento organizacional para manter o
sucesso do negócio que envolve conflitos e ameaças. Espero que você tenha entendido.
• LEITURA COMPLEMENTAR:
• Você tem uma leitura complementar acerca do assunto para seu
entendimento.
• FONTE:
http://www.larpsi.com.br/media/mconnect_uploadfiles/c/a/cap_01_59_ii
.pdf
• Capítulo 1 - A Dinâmica das Pessoas e das Organizações. Ler até página 06.
O texto complementar vai agregar mais conhecimento a respeito do assunto.
LACOMBE, Francisco José Masset. Recursos humanos princípios e tendências. São

Paulo: Saraiva, 2012.
NEWSTRON, Jonh W. Comportamento Organizacional: o comportamento
humano no trabalho. São Paulo: Mac Graw Hill, 2008.
ROBBINS, Stephen Paul. Fundamentos do Comportamento Organizacional. São
Paulo: Prentice Hall, 2014.
SPECTOR, Paul E. Psicologia nas Organizações. São Paulo: Saraiva, 2012.
2. MODELOS DE COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
Objetivo:
Neste guia da disciplina o foco está fundamentado basicamente no sistema das
relações. Seus modelos e ética aplicada nas atitudes e conduta que cada um apresenta
socialmente, mediante ao seu ambiente de trabalho.
Introdução:
O sistema do CO vem manipular as variáveis humanas organizacionais (comunicação,
dinâmica do grupo, motivação, qualidade de vida e outros), que afetam os resultados
esperados.
2.1. O sistema do Comportamento Organizacional

O sistema do CO vem manipular as variáveis humanas organizacionais
(comunicação, dinâmica do grupo, motivação, qualidade de vida e outros), que afetam os
resultados esperados.
Segundo Lacombe, 2011, através de três critérios básicos do sistema que são
consideradas as relações internas e externas, regularmente examinadas e atualizadas às
condições novas e emergentes de mudanças. São elas: Organização formal, Cultura
Organizacional e Ambiente Social. Essas resultarão em: Desempenho - quantitativo e
qualitativo de produtos, serviços e nível de atendimento (relações: cliente e fornecedor –
interno e externo), com base na visão, missão, valores e satisfação dos funcionários.
No crescimento e desenvolvimento pessoal, na aquisição do conhecimento,

habilidades pessoais e profissionais, qualidade de vida. Robbins (2014). Apresento desta
forma o quadro abaixo:
Sistema de comportamento organizacional
2.2. Elementos do Sistema – Modelos de CO

A base do sistema é criada pelo proprietário e gestores que administram a empresa
e está assentada nas crenças e valores (intenções essenciais). Cria-se uma filosofia a ser
seguida de um modelo de comportamento esperado, formada pelas crenças e hipóteses de
como as coisas são e devem ser seguidas, e quase sempre explicitadas em sua missão,
visão e valores. Ocasionalmente implícitas na mente dos gestores. De acordo com
Newstron (2008), a empresa procura deixar claro alguns elementos de sua filosofia. Segue
cinco modelos seguidos pelos gestores:
Modelo autocrático: advém da revolução industrial.

Dependente de ‘poder’, o comando está nas mãos de quem
detém o poder. Aquela história conhecida: - “Faça o que eu
estou mandando já! Se não…”. Tem que obedecer a ordens.
Essa combinação entre atividade e execução leva a exaustão,
intolerância da saúde, segurança, carece de recursos, enfim, o comportamento mantém
uma relação de obediência e de certa forma de submissão.
Modelo Protecionista: o gestor percebe que o funcionário no

modelo autocrático pode não responder abertamente e tende a não
segurar por muito tempo. E pensa na resposta e na primeira
oportunidade age de forma inesperada e até agressiva. O modelo
protecionista, também chamado de paternalista, vem reduzir esse
comportamento exacerbado de maneira a coibir tais respostas
inadequadas oferecendo programas benefícios adicionais que proporcionam segurança e

bem-estar.
O modelo protecionista orienta-se pelos recursos econômicos de remuneração,

oferece salários e benefícios para manter as necessidades do trabalhador. Pode se instalar
a lei da acomodação ao longo de anos a ponto de rejeitar novas oportunidades de
crescimento frente à estabilidade criada.
Modelo Apoiador: está na relação de apoio é a base e não mais

o ‘poder’. A gestão de liderança cria um clima favorável para o
funcionário crescer e conquistar seu espaço. Promove-se o
desempenho e a realização de suas responsabilidades, auxiliando na
resolução de problemas com eficiência e eficácia. Tende a ser um
modelo mais rápido. Sem exigir, aproxima mais e cria-se um clima de comprometimento e
motivação.
Você tem ainda:
Modelo Colegiado: existe um corpo de pessoas trabalhando

em conjunto pela cooperação, ou seja, baseia-se no conceito de
trabalhar em equipe na divisão de tarefas e responsabilidades. Ele
é mais viável nas linhas operacionais, com trabalhos menos
programados. Orientado para o trabalho em equipe propiciando o
sentimento de obrigação interior, em oferecer aos outros a melhor qualidade possível e auto
realização - motivação (promove o entusiasmo no desempenho).
Por fim, meu aluno, veja o último modelo a ser apresentado
Modelo Sistêmico: a pessoa permanece muitas horas

em cima de um trabalho, por isso há o desejo de um contexto
de integridade e confiança, uma vez que é expressa a
carência de demandas familiares complexas e a
sensibilidade pela força de trabalho. Busca significado para
sua realização, deseja mais que apenas um salário e
estabilidade no emprego; requer reconhecimento e carinho de gestores e colegas. A pessoa

é parte importante do todo.
O modelo sistêmico reflete valores positivos o qual está centrado no auxílio de

funcionários a desenvolver sentimentos de esperança, otimismo, autoconfiança, empatia,
confiança, respeito e determinação. Dois fatores básicos embasam o modelo sistêmico: a
autenticidade advinda do interesse que leva ao poder de criação, motivação e inteligência
social, ambas mantidas pelo nível de percepção das relações à sua volta.
Inteligência Social – Howard Gardner introduziu o conceito de Inteligências

múltiplas entre humanos que inclui raciocínio abstrato, habilidades, estéticas
e capacidade física. A Inteligência Social tem como base: a Empatia – que a
conectividade em relação ao outro; a Presença que demonstra projeção do
valor próprio em sua atitude; o Radar situacional que é a habilidade para
leitura de situações com respostas apropriadas; a Clareza a qual faz uso da
linguagem para explicar e persuadir de maneira eficaz e a Autenticidade que
vem a ser o ato de ser a si próprio e único na transparência do pensar e agir.
Desta forma, seguido a linha de pensamento da inteligência social, a Percepção

envolve: O mundo real, “objetivo”, que pode ser diferente do mundo percebido, pois é mais
“subjetivo”. O mundo percebido por um indivíduo é, as vezes, diferente do mundo percebido
por outro indivíduo, conforme tenham diferentes motivações, atitudes, auto-conceitos ou
informações anteriores.
Esse processo interfere na adaptação do indivíduo ao meio; cada pessoa reage ao

meio como ele é objetivamente, mas o mundo que transmite aos outros está ligado a
maneira como ela relaciona e organiza o meio objetivo. A socialização deve-se ao nível de
percepçâo que se tem de si e como relaciona-se com o mundo á sua volta.
Faça um exercício de sua percepção:

Na figura abaixo, o rosto está de perfil? Ou está de frente?
- Antes de prosseguir, olhe bem: responda para si.

A figura está de Perfil? Ou de Frente?
Viu?... Prossiga.
Esse conceito é fundamental para o entendimento dos conceitos que levam ao

estudo do comportamento organizacional. A maneira como o indivíduo se relaciona no meio
e na situação de trabalho com os demais seres humanos com os quais se relaciona. Tudo
depende do ponto de vista, da percepção que tem do mundo, sem a interferência de seus
próprios valores. Respondendo: “Se o rosto estivesse de perfil, a orelha estaria em outra
posição! ”
2.3. A Ética nas Organizações

O gestor passa a incluir, em sua administração da empresa e como parte de uma
organização, o uso da “Ética”; conceito amplo e de cunho jurídico.
Ética – desenvolvida por uma sociedade embasada em seus valores, culturais

adquiridos ao longo de sua história. Para a filosofia é uma ciência que estuda os princípios
morais de uma sociedade e seus grupos étnicos – Lacombe (2008). È necessária para que
haja equilíbrio social nos habitos, costumes e atitudes de forma a respeitar os valores de
seus semelhantes no convívio comum, ou seja, sem ferí-lo em sua moral de valores. Há de
não se confudir com leis, ética está voltada para a justiça social. Dentro disso, a ética na
empresa, valoriza a espiritualidade e reflete o desejo do funcionário conhecer a si próprio
e crescer pessoalmente na realização de alguma contribuiição para a sociedade e
comunidade empresarial no qual se insere, com integridade e como cidadão. Incorpora o
auto conhecimento e encoraja também as pessoas se conhecerem.
Ela busca e identifica os princípios universais que honra, crenças morais,

desenvolvimento da capacidade de agir com autenticidade, coerência de seus próprios
valores adquiridos com a vivência e experiência de vida. O gestor não tão somente
necessita identificar um modelo de comportamento atual, mas manter-se flexível,
interagindo com as pessoas de forma a manter-se receptivo aos desafios e ser “ético” na
sua atuação – Newstron (2008).
2.4. A Relação dos Modelos com as Necessidades Humanas.

Podemos tirar algumas conclusões quantos aos cinco modelos de CO vistos neste
módulo. Há a tendência aos modelos mais novos, conforme nossa compreensão do
comportamento organizacional quando se torna mais claro.
Achar que um modelo próprio é o melhor; erro seu, desta forma ocorre no modelo
autocrático e no protecionista, que valoriza interesse próprio. Eventualmente, o apoiador
também correr riscos e limitar-se na utilização. É claro que o sistêmico e o colegiado são
mais eficazes, contudo não dá para definir como sendo os melhores, pois sempre irá
depender do conhecimento do contingente que o leva a agir na relação com o ambiente e
qual o comportamento humano mais adequado.
Os gestor deve identificar o modelo utilizado, bem como mantê-lo flexível e

atualizado. A rigidez só dificultará a melhoria de comportamentos, por isso deve estar
receptivo á mudanças e novos desafios para que novas respostas sejam revistas e
moldadas. O que podemos concluir é que os cinco modelos estão intimamente relacionados
às necessidades humanas. Cada modelo é desenmvolvido e aplicado sobre a aceitação do
outro. É claro que, de forma geral, há uma tendência ao modelo apoiador, colegiado e
sistêmico. O gestor deve examinar e refletir quanto ao modelo aplicado e determinar uma
abordagem mais adequada, que o torne flexível à adoção de modelos novos e alternativos
de comportamento a ser utilizado, Newstron(2008).
LEITURA COMPLEMENTAR: Você tem uma leitura complementar acerca do

assunto para seu entendimento.
FONTE: http://www.catho.com.br/carreira-sucesso/colunistas/sonia-
jordao/o-comportamento-etico-nas-empresas
O comportamento ético nas empresas
Leia o texto complementar, ele vai agregar mais conhecimento a respeito do
assunto.
DAVIS, Keith; NEWSTRON, John W. Comportamento humano no trabalho: uma

abordagem psicológica. São Paulo: Pioneira Thompson Learning, 2002
LACOMBE, Francisco José Masset. Recursos humanos princípios e tendências.
São Paulo: Saraiva, 2011.
ROBBINS, Stephen Paul. Fundamentos do Comportamento Organizacional.
São Paulo: Prentice Hall, 2014.
3. GERENCIANDO A COMUNICAÇÃO
Objetivo:
Nessa leitura você pode ver que a comunicação é uma atividade presente no dia a
dia mediante a relação das pessoas umas com as outras. É necessária para manter a vida
de uma organização na relação com o mundo externo e interno. É a estratégia que move o
mundo corporativo globalizado na relação cliente e fornecedor.
Introdução:
A comunicação é necessária para manter a vida de uma organização e todo tipo de
comportamento dentro de uma organização, assim como o óleo é importante para o motor
de um carro funcionar em toda sua capacidade de potência e atingir o resultado esperado.
No contexto geral da busca do conhecimento depende-se da comunicação, seja ela verbal
ou não verbal, escrita ou por signos e sinais.
Eis que surge o questionamento:

• O que vem ser a Comunicação na sua totalidade?
• Qual a necessidade?
• Qual o fundamento principal na relação homem e trabalho?
Para tanto, para definição de comunicação apresento dois esquemas simples e

claros: o antes da globalização e o pós-mundo globalizado na nova era tecnológica –
Gibson; et al (2006).
Antes da globalização
Após a globalização
Método Contemporâneo
Comunicador Mensagem Mídia Receptor
CODIFICADOR DECODIFICADOR
FEEDBACK
Pois bem meu amigo, diz-se então que: “é a transferência de informação e

compreensão de uma pessoa para a outra”. É uma forma de alcançar os outros por meio
de transmissão de ideias, fatos, pensamentos, sentimentos e valores. Sua meta é fazer o
receptor compreender a mensagem de modo como ela foi concebida. Quando é eficaz,
proporciona uma ligação de entendimento entre duas pessoas, de forma
que possa compartilhar o que é sentido e o saber. Só se concretiza
quando há duas partes envolvidas nessa relação. Sempre através de um
“emissor” e um “receptor”.
A importância da comunicação está no entendimento e compreensão da mensagem,

que determina se a pessoa naquele momento pode ou não receber a informação, e no
contexto organizacional é de suma importância, para todos envolvidos, essa “percepção”
tanto de quem lidera quanto da equipe de trabalho.
Todo ato de comunicação influencia diretamente os processos organizacionais,

complementando as forças básicas da administração e do gestor (o planejar, organizar,
controlar, decidir e liderar), para o alcance de metas e atingir os objetivos
Cabe salientar que o entendimento está na mente do receptor. O emissor pode fazer
com que o outro ouça, mas não necessariamente que entenda. É o processo dentro do
meio de comunicação, do “atingir uma pessoa”.
Alguns conceitos que permite ‘eu’ atingir o outro pela comunicação:

Aceitação: Uma vez que se receba e decodifique uma mensagem, você tem
oportunidade de aceitar ou não.
Utilização: a maneira como o receptor faz uso da informação (descartá-la, utilizá-la,

armazená-la ou executá-la).
Feedback: o reconhecimento da mensagem pelo receptor e a resposta a ela.
Completa o ciclo de comunicação da lei de retorno – Ação e reação, dar e receber.
Os problemas potenciais - Saiba que nem sempre, o fato de emissão de resposta,

resulta de maneira eficaz e completa o ciclo de duas vias. Pode também causar
dificuldades. No meio do processo pode haver desacordo de entendimento na mensagem,
interferência, com pontos de vista antagônicos, posições e comportamentos extremados.
As ”barreiras na comunicação” que você vai ver a seguir.
É fato que a ameaça no processo, provoque constrangimento e decorrente de uma

discussão, abandone a lógica e a racionalidade, gerando conflito em detrimento de postura
defensiva. Ainda assim, pode é salutar por ser passível de falha e haver o reconhecimento
do erro dependendo do contexto, contudo se não acontecer, pode gerar comportamento
dissimulado, sentimento negativo, reduzindo a eficácia da comunicação como parte do
sistema do comportamento organizacional.
Há de se ter cuidado, pois a comunicação tem uma ação poderosa como fonte de
avaliação de informações: ao falar, escrever e expor ideia, conhecimento e opinião pessoal.
Há de se criar uma postura de manutenção do que é aparente. Como se diz

popularmente, a pessoa tem que se “policiar” para preservar a autoimagem de ataques aos
valores, autoestima, saberes pessoais, conhecimentos mais complexos, (comportamento
assertivo – módulo 1). Sempre se está diante de um limiar entre o entendimento e o
confronto emocional, em meio ao envio e a recepção de uma mensagem – Newstron (2008).
3.1. Barreiras da comunicação.

O limite da compreensão em decodificar uma mensagem com “ruídos” - obstáculos
de entendimento, recebida pelo receptor, chamamos de barreiras da comunicação. Pode
surgir tanto no ambiente físico, quanto em uma situação pessoal pelo sentimento da falta
de entendimento e com uma carga de preocupação por não se fazer clara e objetiva, sem
filtragem e com o sentido incorreto de palavras e significados.
Há 3 tipos de barreiras: pessoal, física e semântica
Barreiras da Comunicação
Pessoal Interferência produzida por sentimentos, emoções humanas,

valores, maus hábitos, diferenças culturais, educação, sexo
posição socioeconômica, distração verbal – (vícios de
linguagem).
Física Ocorre no ambiente no qual se desenvolve. Quando por exemplo: há
interferência por causa de um barulho excessivo, e interfere na a
percepção da clareza da mensagem proporcionando uma expectativa
no entendimento. As emoções não deixam filtrar a mensagem e
interfere na interpretação correta.
Semântica Surge das limitações de símbolos que você se comunica. É toda
comunicação simbólica (palavras, letras, pontuação, acentuação,
figurações significativas e outras.
Há de deixar claro que na comunicação organizacional, em particular, a semântica

apresenta considerável importância, uma vez que envolve culturas e etnias diferentes e
deve-se lembrar de que há palavras com sentido diferentes de um lugar para outro, portanto
a de se ter o cuidado na linguagem e sua interpretação no contexto regional, étnico e social
– Gibson; et al (2006).
3.2. Símbolos da comunicação.

A Palavra: é o símbolo mais utilizado no trabalho. Se gasta mais de 50% do tempo
em comunicação verbal. A grande dificuldade está pela diversidade dos significados e
necessidades de uso. Por ser complexo demais, usa-se com uma limitação o número de
palavras, do que poderia ser utilizado. Além de acentuação, pontuação e outros.
O contexto sempre cria SÍMBOLOS

significado para as palavras através Q r t & * ) d B F ¨ www. 2 8 – 26 / = § >
de dicas, que é a informação por !
@ $ n % z C ç 8 [ { ª 8 º $
influência. A maneira como se reage
ao que é comunicado. Tudo aquilo que faz parte do dia a dia dentro do processo de
mensagem; do que se quer passar e atingir. A ação de informar.
Há ação não verbal – conhecida como comunicação não verbal. Um meio e

comunicação automática nas reações do repertório de comportamental de uma pessoa,
comum na comunicação física. Exemplo disso são os gestos, aperto de mão, expressões
faciais etc. A ação fala pela expressão. O corpo fala. Da mesma forma pode apresentar
barreira na comunicação.
A barreira pode e afeta a eficácia da comunicação em todo estágio

de comunicação. Temos uma ferramenta para sanarmos barreiras. Vamos
definir Feedback de desempenho em específico, pois é um conceito que
atua diretamente relações e no comportamento organizacional minimizando
barreiras na comunicação – Gibson; et al (2006).
3.3. Feedback de desempenho.

É o retorno sobre seu desempenho e o alcance de metas,
considerando que seja satisfatória a ação empreendida como
autoimagem e sentimento de competência. O feedback de
desempenho leva a melhoria crescente nas atitudes e assertividade.
Abaixo, observe uma tabela que resume os impactos das barreiras no processo de
comunicação como um todo, segundo Newstron (2008).
3.4. Comunicação Ascendente

Apresento a você duas formas de comunicação: Ascendente e descendente.
Começo pela Comunicação Descendente, que é o fluxo de um sistema hierárquico

onde a comunicação parte de cima para baixo. Do gestor para os subordinados. Sendo
assim pode haver uma sobrecarga de informação, dados, sem atingir totalmente o objetivo
e clareza da mensagem. A comunicação melhor é aquela que se dá pela qualidade de
mensagem (clara e objetiva), e não pela quantidade de informação transmitida.
Vamos falar da Comunicação Ascendente.

Preparado?
Para que haja eficácia no favorecimento e aceitação

da mensagem na comunicação é necessário que se
cumpra esse checklist de resultados:
• A legitimidade do emissor reconhecida no envio da mensagem;

• Credibilidade na mensagem recebida; Percepção da competência do emissor com
relação à mensagem;
• A confiança no emissor enquanto pessoa;
• Aceitação do que a comunicação busca realizar; Poder de sanções do emissor
sobre o receptor, direta e indiretamente.
Pois bem, a Comunicação Ascendente, parte da subordinação para os níveis

hierárquicos de gestão. Se malconduzida e expressa com clareza, fica carente de
informação para a tomada de decisão. Fica incapaz de apoiar a relação social e a atividade
em si; que requer iniciativa, ações positivas, captação de sinais, positivos, na adaptação
dos canais de informação, consciência e crença, ou seja, que requer credibilidade na
mensagem. Cabe salientar que é uma via de duas mãos, aberta para a comunicação tanto
ascendente quanto descendente, respeitando a hierarquia, sem criar melindres na relação.
Para tanto há diretrizes para ser um ouvinte eficaz.
• Pare de falar; deixe seu interlocutor falar; demonstre atenção em ouvir; remova o
que lhe distraí; demonstre empatia; Controle seu humor; seja paciente; seja
equilibrado nas emoções; esclareça perguntando; pare de falar
3.5. Outras Formas de Comunicação.

Pense, nem toda comunicação ocorre de forma ascendente ou descendente, ou
formalmente definida pela empresa ou no local de trabalho. Há outras formas abordadas
tanto por Newstron (2008), quanto por Gibson; et al (2006), como: a comunicação lateral,
eletrônica, tele trabalho ou vídeo conferência e a informal.
Comunicação lateral: onde o funcionário é denominado integrador. Está

presente por laços de comunicação dentro da equipe de trabalho, entre
setores, departamentos e outras unidades de serviço. Privilegiada pela
rede eletrônica.
Comunicação eletrônica: Blogs e redes sociais. Hoje com um papel importante no

meio corporativo. Permite o diálogo a distância, em tempo real, com uma ou mais pessoas.
Teletrabalho: Um canal de comunicação que permite trabalhar fora do ambiente de

trabalho. Pode atuar em casa ou qualquer outro local realizando vídeo conferências,
reuniões, entrevistas, enfim, via internet.
Comunicação informal: Se dá pela rede não convencional ou

“grapevine” eletrônico (rede de informações interna). Ela coexiste
com o sistema formal da administração interna. Essas informações
não oficiais tende a ser transmitida em tempo real como também
comunicada por escrito via eletrônica, nas telas dos computadores.
Surge da necessidade da interação social. É a expressão da
motivação natural das pessoas em comunicar-se.
A característica da rede não convencional atinge um “clusters” e não somente uma

pessoa. São os comunicadores, o elo, nesse processo de informação.
“grapevine” – é um tipo de esforço indesejável que contraria a Comunicação.
“Clusters” – grupo de pessoas. Há de se tomar cuidado com uma barreira na

comunicação nesses casos, o “Boato” – parte não verificável e inverídica. A
informação, em casos assim, fica fora dos padrões seguros ou sem
apresentação de evidências. Há ambiguidade de interesses nas informações.
O feedback passa a atender de forma negativa a uma comunicação ascendente
sem precedentes e transforma num caos a mensagem e a recepção da mesma.
LEITURA COMPLEMENTAR: Você tem uma leitura complementar acerca do

assunto para seu entendimento.
FONTE: http://www.classecontabil.com.br/artigos/o-novo-perfil-do-
comportamento-organizacional-nas-empresas-diante-da-ti
O novo perfil do comportamento organizacional nas empresas diante da TI.

ROBBINS, Stephen Paul. Fundamentos do Comportamento Organizacional.
São Paulo: Prentice Hall, 2014.
4. OS SISTEMAS SOCIAIS E A CULTURA ORGANIZACIONAL
Objetivo
Nessa era globalizada do mundo corporativo, o objetivo é mostrar a você, as
oportunidades de desenvolvimento que são inúmeras. A aquisição de novas tecnologias e
conhecimento de outros países, nacionalidades, promove o intercâmbio de profissionais
destinados a se capacitarem e qualificarem mais e mais nas atividades que as pessoas
dominam.
Introdução
O mundo globalizado, hoje, coloca a pessoa diante da mudança de cultura e valores,
profissionais e pessoais, que não exige somente adaptação do ponto de vista
organizacional, mas também como indivíduo relacional que vive em sociedade, em contato
com etnias, linguagem, hábitos, crenças completamente diferentes.
Pergunto:
“Como se adaptar a toda essa diversidade de cultura e sistema de
valores sociais, em benefício pessoal e à organização? ”
Quer saber mais?... Mãos à obra e deixa de preguiça: “Vamos lá, mão
no mouse e de olho na tela! ”
4.1. Compreendendo seu Sistema Social

Um sistema social é um conjunto complexo do relacionamento humano, interagindo
de várias formas cada pequeno grupo faz parte de um grupo maior e complexo. Essa
complexidade se baseia em: O comportamento de cada pessoa pode ter impacto sobre o
comportamento dos demais direta ou indiretamente; qualquer sistema estabelece uma
relação com o meio e integra o que está a sua volta.
Essa relação se aplica a todo mercado internacional das relações de trabalho, pelas
necessidades das organizações, bem como dos trabalhadores em função da busca de
mudanças, pela produtividade e competitividade de mercado.
Pequenas mudanças podem ser logo acomodadas, porém a busca do equilíbrio

sempre é reconquistada e mudanças bruscas rapidamente acabam por ocorrer pela
necessidade. Essas mudanças bruscas afetam o sistema. Um exemplo bem simples: a
demissão inesperadamente de um gestor. Se for funcional, o resultado é positivo, caso
contrário pode ser desastroso e atingir a produtividade. O efeito é disfuncional. Há de se ter
planejamento previsível para que efeitos negativos não ocorram – Newstron (2008).
- Ninguém trabalha para perder, nem o empregado, nem o empregador.

O funcionário como parte da organização deve estabelecer um contrato verbal e de
intenções – o “contrato psicológico” com a empresa. Como uma extensão do contrato
escrito formal – o “contrato econômico”. Por um lado, o empregador tem suas expectativas
a alcançar e por outro lado o empregado – Spector (2012).
Segundo Newstron (2008), veja o esquema:
Contrato Psicológico e Econômico
Funcionário contra Empregador

• Expectativa de ganho
• Recompensa oferecida
• Contribuição planejada
Contrato psicológico Contrato econômico
Empregador Empregado
Expectativas alcançadas: Expectativas alcançadas:
• Retenção dos funcionários • Alta satisfação no trabalho
• Possíveis promoções • Alto desempenho
• Permanência no emprego
Expectativas não alcançadas:
• Ações corretivas Expectativas não alcançadas:
• Medidas disciplinares • Baixa satisfação no trabalho
• Possível desligamento • Baixo desempenho
• Possível desligamento
A obrigação entre um funcionário e a organização deve ter cuidado com sua diretriz
para que a obrigação assumida, entre as partes, não seja violada nem seja negada por uma
delas. A quebra de contrato, viola a expectativa, a confiabilidade e põe a perder o

comprometimento de ambas as partes.
4.2. Cultura Social e Organizacional

Cultura é um fenômeno humano. Não existe cultura de máquinas, processos, porque
todo ponto de partida, para que uma empresa aconteça, são pessoas. – Em suma todo
mundo sabe sem saber que sabe!
Segundo Marras (2011), - “Cultura organizacional é o modelo de pressupostos que

um grupo assume, na medida em que resolve seus problemas de adaptação externa e
integração interna. Por ser eficaz, é válido e repassado (ensinado), como maneira correta
de perceber, pensar e sentir em relação àqueles problemas”.
Há uma diversidade de valores entre todas as organizações. A organização tem

como cultura um organismo econômico que envolve pessoas com culturas diferentes nos
valores e educação que cada um traz consigo. Essa bagagem de seu ambiente e histórico
de vida pode ter uma influência, de uma cultura na outra, com discriminação ou preconceito,
apresentada numa ação ou atitude desprezível ou inadequada.
A cultura é responsável pela estabilidade e segurança no

“contrato psicológico” que citei acima, conforme se cria e aceita as
diferenças de valores. Para tanto ressalto há de se entender: seu
meio social, a comunidade na qual está inserida, a relação com este
meio e como reage diante desse sistema. É o aprendizado da
adaptação aos outros. O conhecimento da cultura organizacional
tem como base o relacionamento grupal e suas consequências.
O valor da cultura organizacional vai de encontro à “Ética do Trabalho”, que varia em

cada grupo de pessoas de acordo com o histórico pessoal de cada um, atividade executada
e diversidade da localização geográfica (cultura regional).
A influência da ética e valores é muito grande dada às atitudes dos trabalhadores

mais jovens frente à dos mais velhos, intensificando a competitividade tanto de
conhecimento quanto do próprio mercado de trabalho.
4.3. O Papel Social – Percepção e Conflitos

O papel social desempenha uma função no sistema social que reflete a pessoa com
seus deveres, direito e obrigações, nas suas responsabilidades e na capacidade de
interagir com o meio relacional, ou seja, antecipando o comportamento alheio e prevendo
suas ações, reações e atitudes – Newstron (2008).
QUEM É O
O COLABORADOR?
Consumidor Subordinado
E mais...
Membro
da equipe
Líder
Percepção de Papéis
Capitão
Síndico do
Do time de
Condomíni
futebol
o
Pai ou
Cônjuge
Mãe
O papel é diferenciado para cada pessoa conforme a exigência de seu desempenho,

profissional e social. Vamos ver?
A Percepção dos papeis é orientada pelo papel que ocupa e tem

como referenciais ambas as partes nas ações e reações. Dessa dinâmica
é que surge o grande vilão: O conflito – quando a percepção do outro não
é entendida de forma clara e decodificada no processo de comunicação.
Aqui entra a necessidade de um modelo de gestor Mentor, que deve ser o modelo
na orientação do outro, sobretudo no aconselhamento das atitudes, comportamentos a
serem seguidos e evitados para manter a relação saudável e intacta.
Assim como Gibson et al (2006); Newstron (2008) diz que em algum momento você
experimenta uma situação de conflito, pois esta suscetível a nem sempre atender a um
grupo de expectativas. Nem sempre se tem a certeza de como agir diante de situações
ambíguas de papeis.
4.4. Status e os Relacionamentos

Status é a posição social que uma pessoa ocupa dentro de um
grupo, logo é o nível de reconhecimento, estima, valor e aceitação
concedida a uma pessoa na relação com os membros daquele grupo,
ou “tribo”, como se diz na gíria pelos jovens. O sistema de status é o peso dentro de uma
hierarquia de papeis. Na organização é a posição ocupada no trabalho relativa aos demais
funcionários de uma equipe ou da empresa, definido pelo grau de influência e poder, maior
ou menor, sobre os demais. Ressalto que quanto menor o grau de influência, mais pode
desenvolver um sentimento de inferioridade, isolamento e submissão na hierarquia de
papel, em contrapartida quanto maior o status, mais hierarquicamente sente-se superior,
com autonomia e poder.
Principais fontes de status no cargo
Método de Nível do
Pagamento Cargo
Competências
Para o comportamento organizacional é significativo esse desejo de status, contudo,

ao mesmo tempo em que traz motivação e faz bem para a autoestima da pessoa, pode
desencadear uma série de problemas e conflitos.
4.5. Cultura Organizacional – Processo de Transformação e Mudança.

Lacombe (2012) afirma que, há uma expectativa grande em descobrir um tipo ideal
único para as empresas. A cultura estabelecida por uma organização tem a influência do
setor de trabalho, da competitividade interna, e outros fatores presente no ambiente de
trabalho. É impossível haver uma única cultura aplicada de forma padronizada no contexto
organizacional.
Newstron (2008) considera que ela é passível de mudanças de

acordo com o sistema em que está inserida e as exigências de mercado.
Para tanto, estudos feitos revelam que há um esforço de 5 a 10 anos
para modificação, pela implicação da variedade de métodos a ser revisto
e modificado e consequentemente a ser adaptado – influenciando
diretamente em mudança de crenças e valores. Isso leva tempo.
Toda mudança sempre é bem-vinda ao meio de trabalho, uma vez que venha
de encontro com a satisfação do trabalhador, da organização, em suas
necessidades de melhoria e que estimule o relacionamento interpessoal, com o
meio social, promovendo entusiasmo, criatividade e aumento da motivação
pelo trabalho; afinal o trabalho é onde a pessoa passa maior parte de sua vida.
Se assim não for, a mudança cai por terra e não terá benefícios saudáveis, muito
menos resultado. Pelo contrário será algo desmotivador. Pense, quantas horas
você trabalha? Quanto tempo você leva para ir de sua casa até o trabalho? e
quanto tempo você leva para voltar do seu trabalho até sua casa? Veja quantas
horas você ficou fora de casa em função do trabalho. Agora calcule quanto
tempo você fica fora de casa para resolver outros problemas, fazer suas
compras, para ir estudar... enfim, passa-se muito mais tempo fora de casa do
que em função da família! Então, o trabalho tem que ser algo que traga bem-
estar à pessoa. Ela passa a vida toda mais trabalhando do que qualquer outra
coisa.
LEITURA COMPLEMENTAR:
Você tem uma leitura complementar acerca do assunto para seu
entendimento.
FONTE:
http://www.significados.com.br/cultura-organizacional/
O que é Cultura Organizacional: Leia o texto complementar, ele vai agregar
mais conhecimento a respeito do assunto.
DUTRA, Joel Souza. Competências: conceitos, e instrumentos para a gestão de

pessoas na empresa moderna. São Paulo: Atlas, 2014.
MARRAS, Jean Pierre. Administração de recursos humanos: do operacional ao
estratégico. São Paulo: Futura, 2011.
SPECTOR,Paul E. Psicologia nas Organizações. São Paulo: Saraiva, 2012.
5. COMPORTAMENTO INDIVIDUAL E INTERPESSOAL
Objetivo
Neste momento você vê o quanto hábitos comportamentais estão intimamente ligdos
na relação interpessoal e o favorecimento para a satisfação e o desempenho das atividades
de uma pessoa. O comportmnto individual e interpessoal está entre os fatores mais
importantes e responsável no alcance de resultados.
Introdução
Com foco no reflexo da relação individual e interpessoal com o sistema da
organização os resultados são dependentes desta relação. Deve-se ao nível de
relacionamento mantido e o nível de satisfação que alimenta a motivação humana no
trabalho. Quanto mais desempenho melhor será a satisfação das necessidades da relação
no emprego e maior à facilidade de adaptação aos valores e cultura organizacional.
Saiba que: Quanto mais envolvimento no trabalho, maior é o nível de dedicação e

produtividade. O resultado é o reflexo da relação individual e interpessoal com o sistema
da organização de acordo com Lacombe, 2012.
Fala-se muito em rotatividade nas empresas. Esse fato se deve ao nível de

relacionamento mantido e o nível de satisfação e motivação. Quanto mais desempenho
melhor será a satisfação das necessidades da relação no emprego e maior à facilidade de
adaptação aos valores e cultura organizacional.
Ciclo de desempenho, satisfação e esforço.
Desempenho Satisfação Esforço Comprometimento Resultado
Vou tratar aqui de alguns tópicos essenciais do comportamento individual e

interpessoal que contribuem nesse ciclo.
• A atitude funcional.
• O Envolvimento: natureza e efeitos.
• A Pesquisa de satisfação no trabalho.
• A Mudança de atitudes.
5.1. As atitudes funcionais

Pergunto a você:
Como você, define para si o que é desempenho?
Pense e fale para você mesmo em voz alta antes de continuar.
O que você entende por Desempenho?
Atitude: segundo a definição é: a reação, forma de agir ou maneira de ser em relação

a(s) pessoa(s), objeto(s), trabalho(s), etc.- Aurélio Buarque de Holnda. Dicionário, (2008).
A atitude inclui sentimento e crença, que determina como se percebe o ambiente, o meio
em que se está inserido, com suas ações e reações e assim responderá com uma forma
desejada e esperada de comportamento.
É um conjunto mental que interfere na maneira como algo é percebido, observado e

julgado do que está a sua volta, portanto há um interesse essencial na natureza da atitude
dos funcionários em se tratando de comportamento organizacional. A pessoa distingui sua
satisfação e disposição objetiva pessoal para o trabalho ao iniciar sua atividade na
empresa: de forma – positiva: com alegria, educação, sentimento de felicidade, ou –
negativa: pessimista, triste, irritada, fechada.
Em suma se está pré-disposta, satisfeita ou insatisfeita.
Um comportamento de cidadania contribui claramente para a competividade

e o desempenho organizacional – (Cora Daniels). Uma pessoa comprometida
com assuntos sociais e pela coletividade, faz a diferença no meio em que
trabalha.
A pessoa tem satisfação em servir e no que faz.
O que envolve a SATISFAÇÃO?

É um conjunto de sentimentos e emoções favoráveis ou desfavoráveis, por meio do
qual a pessoa encara sua atividade, com afeição ou rejeição. Satisfação envolve: o foco
individual - (atitude de um único funcionário) aliada ao grupo de trabalho - (equipe). Em
termos simples é o quanto se gosta do trabalho, daquilo que se faz – Spector (2012).
Segundo Newstron (2008), a avaliação individual de cada membro da equipe reflete

na satisfação do grupo, que chamamos de ‘moral do grupo’. Esta pode ser acompanhada
frequentemente para adaptar-se às suas próprias atitudes e da equipe.
As atitudes são desenvolvidas ao longo do tempo. Da mesma maneira que a

satisfação e insatisfação com o trabalho. Dá-se ao passo que o funcionário adquiriu cada
vez mais as informações necessárias para o trabalho. É parte da satisfação com a vida,
pois também é influenciada pelo meio social e pessoal, uma vez que o homem é um ser
relacional.
Trabalho Família
VIDA
Política Laze
r
Religião
Os gestores devem estar atentos aos níveis de satisfação de seu funcionário e

estudar sistematicamente, pois dela depende não tão somente dos resultados, mas da
promoção da dignidade humana aplicada ao conhecimento sobre o comportamento
organizacional. As empresas são melhores se detém pessoas melhores.
5.2. Envolvimento: natureza e efeitos

- “Quem e quando se está satisfeito”?
Há inúmeras variáveis, contudo sem uma constância em grupos
distintos. Varáveis giram em torno de alguns dados específicos, como:
idade, nível de ocupação, e tamanho da empresa.
Idade: à medida que a pessoa envelhece tende inicialmente a estar mais satisfeita,
em seu emprego, porém com o tempo, esse fato cai por terra à medida que restringe a
possibilidade de promoção, e aproxima-se cada vez mais da aposentadoria. Em
contrapartida, quanto maior o nível de qualificação e capacitação, cargo melhor, tende a

estar mais satisfeito por possuir melhor condição de trabalho e remuneração, o que lhe
garante mais seu futuro, bem como podendo estar em pleno vapor em sua capacidade de
realização, uma vez que está satisfeita e domina seu conhecimento.
Quando se fala em atitude refere-se também ao compromisso organizacional, o

envolvimento que o trabalhador tem com a empresa e seu nível de dedicação. Como se diz
popularmente, o grau que a pessoa “veste a camisa” da empresa; ou seja, sua identificação,
lealdade e vontade de permanecer participativo ativamente do negócio da organização é
como se a empresa fosse. Sente-se realizado em estar nela desenvolvendo com
responsabilidade sua atividade – Spector (2012).
É visto que funcionários mais antigos refletem a crença na missão e metas que a
empresa tem e defende com esforço a realização dos objetivos, com as intenções de
continuar sempre trabalhando na mesma organização. Há um comprometimento constante
com o negócio, a política e cultura organizacional. A frequência é maior, a rotatividade muito
pequena, o que reflete na redução do absenteísmo - sistema quantitativo de faltas do
empregado. Veja abaixo alguns fatores que inibem e outros que estimulam o compromisso
com a organização segundo Newstron (2008):
Fatores que inibem ou estimulam o compromisso do trabalhador

FATORES INIBIDORES FATORES ESTIMULANTES
ATRIBUIÇÃO DE CULPA REGRAS E NORMAS CLARAS
NÃO RECONHECIMENTO E MOTIVAÇÃO E INVESTIMENTO –
INGRATIDÃO TREINAMENTO
FALHAS NAS AÇÕES DE ATITUDE RECONHECIMENTO AOS ESFORÇOS
INCONVENIÊNCIA E FALTA DE PARTICIPAÇÃO E CREDIBILIDADE DOS
FUNDAMENTOS TRABALHADORES
AUTOESTIMA INFLADA E
RECONHECIMENTO E VALORIZAÇÃO
DESFEITA MORAL
O sentimento de dinamismo que envolve o trabalho pode variar por uma questão de
dias, horas ou minutos. Essa variação se dá com relação à aplicação de sua disposição,
seu ânimo. - Ânimo é reflexo de sua satisfação ou insatisfação na atividade que
desempenha em relação ao que se faz. É afetado diretamente pela ação de como
compartilhar, do ambiente motivador e do clima de descontração ocasional, informal, que

promove o bom humor no ambiente de trabalho e interação social na relação com o meio
que o socializa na atividade.
Você deve estar se perguntando - “quanto mais elevada à satisfação, maior será o
desempenho”? Posso lhe responder que o desempenho é independente. Ele pode variar
tanto para mais ou para menos satisfação. Essa relação é complexa. O que se pode afirmar
é que o alto desempenho contribui para uma satisfação maior no desenvolvimento do
trabalho, mas não necessariamente ao contrário.
Você pode ter pouca satisfação naquilo que está desenvolvendo, porém com um
desempenho esperado e a contento. No geral é comum, a satisfação interferir no
desempenho, conforme a representação de Newstron (2008), abaixo:
O sentimento de dinamismo que envolve o trabalho pode variar por uma questão de
dias, horas ou minutos. Essa variação se dá com relação à aplicação de sua disposição,
seu ânimo. - Ânimo é reflexo de sua satisfação ou insatisfação na atividade que
desempenha em relação ao que se faz. É afetado diretamente pela ação de como
compartilhar, do ambiente motivador e do clima de descontração ocasional, informal, que
promove o bom humor no ambiente de trabalho e interação social na relação com o meio
que o socializa na atividade.
Você deve estar se perguntando - “quanto mais elevada à satisfação, maior será o
desempenho?" Posso lhe responder que o desempenho é independente. Ele pode variar
tanto para mais ou para menos satisfação. Essa relação é complexa. O que se pode afirmar
é que o alto desempenho contribui para uma satisfação maior no desenvolvimento do
trabalho, mas não necessariamente ao contrário.
Você pode ter pouca satisfação naquilo que está desenvolvendo, porém com um
desempenho esperado e a contento. No geral é comum, a satisfação interferir no
desempenho, conforme a representação de Newstron (2008), abaixo:
Ciclo de desempenho – satisfação e esforço
O ciclo do desempenho - satisfação e esforço justifica o indicativo de resultado e

consequentemente mapeia o CO. Como já viu no esquema acima. Os resultados mais
frequentes entre os negativos estão ligados ao absenteísmo e rotatividade.
Rotatividade: é o índice de funcionários que se desligam da empresa num

determinado período (em geral um ano). O mais satisfeito tende se fixar mais em seu
emprego. Portanto o menos satisfeito tende a aumentar o índice de desligamento. A pessoa
não aguenta e sai ou, como se diz habitualmente, é “saído”, desligado.
O motivo é diverso, desde a falta de auto realização, ou ao pouco reconhecimento

do que faz conflitando com o gestor, com a equipe e ou o nível indesejável alcançado na
carreira após seus esforços. Os efeitos causados pela rotatividade. A dica é que o gestor
esteja atento ao indicador e índice geral de rotatividade, bem como considere a
funcionalidade de cada desligamento se perguntando: se aquele funcionário certo está
ainda ou não na empresa.
- “Aquele profissional agregava e detinha conhecimento!... Porque saiu? ”
Esta é a melhor forma de abordar preventivamente para que depois não haja
arrependimento e stress. A aplicação de ajustes e ações em gerir o capital humano e refletir
sobre a questão se faz sempre necessário. Quanto ao absenteísmo, da mesma forma que
a rotatividade, quanto menor o grau de satisfação maior será o nível de atrasos, faltas e
intercorrências dessa natureza. É reflexo de que algo não o está motivando.
A resposta de insatisfação se dá pela facilidade de oportunidades em se ausentar,

seja por motivos até legítimos, por doença, atestado médico legítimo, ainda que ele não
planeje, demonstra suscetibilidade em agir com facilidade diante de tal oportunidade para
faltar ou atrasar. Lembre-se que mesmo aquele que chega com atraso em seu horário
frequente é contemplado no índice de absenteísmo da empresa como absenteísmo de curto
prazo. A insatisfação e falta de interesse recai sobre sua pontualidade.
Pode interferir na relação com colegas, comprometimento com a organização,

cumprimento de prazos e resultados da equipe de trabalho. Há de se ter o bom senso e
estar atento quanto às razões que levam ao atraso ocasional, (trânsito, chuva, e outros
fatos legítimos). Há outro conceito que é bom estar atento também. O presenteísmo!
O QUE SERÁ ISSO?

“Presenteísmo” - é o sentir-se obrigatoriamente presente. O funcionário
está presente fisicamente, contudo ausente pelas condições de
problemas pessoais, emocionais, preocupações o que afeta
sensivelmente seu desempenho, por exemplo, não sair das redes
sociais, do celular, em plena jornada de trabalho.
Há ainda a que questão do “Furto”, onde o funcionário, por exemplo, toma posse ou
faz uso de um bem da empresa. Por exemplo: utiliza a linha telefônica da organização,
lesando-a no custo e o tempo da empresa, de forma particular em benefício próprio. Acaba
sendo uma questão ética por parte do funcionário. Muitas vezes até por vingar-se de
alguma situação que o faz insatisfeito, levando-o a agir pelo impulso de lesar de fato e
usufruir de algum benefício.
Outra forma de soltar o sentimento de insatisfação é com o stress de uma situação

agir com falta do controle do impulso emocional (ansiedade, frustração, sintomas físicos) e
explodir com comportamento agressivo, físico ou verbal – Spector (2012). Em contrapartida
a ação de um comportamento de cidadania reflete e traz satisfação no ambiente de

trabalho, agindo positivamente na relação da pessoa com o meio social e organizacional,
tal como no compartilhar um trabalho mais difícil para um colega; a divisão de conhecimento
no manuseio de um equipamento e aplicação de um serviço ou adiantamento de uma
atividade.
5.3. Pesquisa de satisfação no trabalho

A satisfação no trabalho para o gestor é fundamental para a tomada de decisão. É
um método típico para direcionar as ações a serem aplicadas e propiciar a satisfação no
clima interno através do comportamento de seus funcionários.
É um procedimento onde se levanta através de uma pesquisa interna e entre as

pessoas envolvidas de toda a empresa, em que relatam seus sentimentos à vista das
atividades desenvolvidas, reconhecimento pelo que faz, relacionamento interpessoal e
benefícios que a empresa oferece para o bem-estar de cada um. Esses dados levantados
são analisados e geram um perfil do clima e satisfação dos empregados da organização.
Essa pesquisa de satisfação no trabalho é formulada mediante a um

questionário prático, de fácil e claro preenchimento, sem ser identificado pelo
respondente. O questionário, normalmente é realizado com questões
fechadas que facilita a exposição do sentimento frente às situações propostas, aplicando
valor na marcação, por níveis de escala numérica, em que vai do grau de concordância até
a não concordância – Lacombe (2011).
Após a aplicação, os dados são coletados, tabulados e representados graficamente

para visualização dos resultados levantados, para implantação de ações futuras de
melhoria. Há algumas condições ideais para que a pesquisa atenda ao objetivo de mapear
o nível de satisfação dos funcionários de uma empresa:
• Clareza no objetivo,
• Seriedade na forma e metodologia a aplicar,
• Proporcionar ações e medidas a serem tomadas,
• Apoio da alta cúpula e dirigentes da empresa,
• Apoio dos gestores à pesquisa,
• Propiciar o levantamento de causas perceptíveis de insatisfação,
• Permear possíveis mudanças de comportamento da organização,

• Transparência nos resultados,
• Divulgação clara e explícita do resultado.
Feita as devidas considerações de implementação de ações é necessário

compartilhar com todos os funcionários, o mais breve possível, para que não se perca a
credibilidade nos resultados, que com base na opinião dos mesmos as ações serão
realizadas para melhoria de sua satisfação.
5.4. Mudando a atitude

Um processo de mudança de comportamento, atitude e por vezes de hábito, é muito
complexo e difícil, quando envolve uma série de pessoas com diferenças culturais e
individuais, num contexto em que a própria organização disseminou ao longo do tempo,
com suas práticas internas, o CO que vem sendo apresentado no dia a dia de cada
trabalhador. – Kanaane (1999).
Diretrizes que induz à mudança de atitudes:

• Associar o programa de avaliação de desempenho individual ao sistema de
recompensa;
• Promover à satisfação do funcionário através de metas
desafiadoras que o estimule a oportunidade de realização
pelo estímulo e aplicação de sua experiência e
conhecimento;
• Proporcionar motivação com clareza no papel a ser desempenhado para ser
superado;
• Estar aberto para ouvir, sem críticas, para que não reprima atitudes e habilidades
a serem praticadas com uso da criatividade;
• Dar feedback constante em todas as ações e informações sobre o nível de
desempenho apresentado;
• Agir com educação, assentimento, atenção e cortesia;
• Propiciar a oportunidade de participação na tomada de decisão;
• Estimular e considerar os esforços, o comportamento assertivo de cidadania e do
trabalho em equipe.
• Conforme a visão de vários autores, o gestor na mudança do comportamento,

deve ter ações como:
• Atentar às atitudes dos funcionários;
• Observar o nível de satisfação, trabalho e vida do funcionário, explorar o ambiente
pessoal e familiar do trabalhador;
• Assumir seu papel de gestor de desempenho e reconhece através do sistema de
recompensa;
• Perceber e fazer distinção entre o nível de comprometimento, satisfação e humor
na execução do trabalho;
• Criar ações que gere impacto na rotatividade, absenteísmo, atrasos, furto e
comportamento de cidadania;
• Desenvolver um sistema para mensurar o nível de satisfação e desempenho que
estimule novas mudanças;
• Envolver a todos no processo de interpretação de resultado;
• Reconhecer o comportamento que pode ser modificado, adotando medidas
aplicáveis;
• Monitorar o nível de absenteísmo e adotar medidas de
controle;
• Criar formas de reduzir ações que beneficie uma
interpretação pessoal e educar para os efeitos diretos e
indiretos destas ações.
entendimento.
FONTE:
https://rodrigosouzapm.wordpress.com/2010/10/03/a-importancia-do-
resultado-individual-nas-organizacoes/
A importância do resultado individual nas organizações
Leia o texto complementar, ele vai agregar mais conhecimento a respeito do
assunto.
FERREIRA, Aurélio Buarque de Holanda. Minidicionário Aurélio. 4ª Edição. São

Paulo - SP: Positivo, 2006.
LACOMBE, Francisco José Masset. Comportamento Organizacional. São Paulo:
Saraiva, 2012.
KANAANE, R. Comportamento humano nas organizações – O homem rumo ao
século XXI. 10ª reimpressão. São Paulo: Atlas, 1999.
6. CUMPLICIDADE ENTRE: ORGANIZAÇÃO E O TRABALHADOR
Objetivo:
Objetivo neste tópico é abordar e mostrar que há uma cumplicidade social entre a
empresa e o empregado na qual cada um contribui e extrai benefícios entre si.
Apresento a prática como avaliar o nível de desempenho do trabalhador, as

situações conflitantes nas relações, a interferência na eficácia e eficiência do
Comportamento Organizacional. Ainda você verá os conceitos de: legitimação de influência
de um sobre o outro, o direito à privacidade de informações e a conduta disciplinar.
Introdução
Uma vez que uma empresa determina algum requisito e prática para avaliar o nível
de desempenho do trabalhador, também pode gerar situações conflitantes nas relações, o
que interfere na eficácia e eficiência do Comportamento Organizacional.
Algumas áreas de potencial entre o indivíduo e a organização são: a legitimação de

influência de um sobre o outro, o direito à privacidade de informações e a conduta
disciplinar. Assegurar que as pessoas e as atividades protejam a todos, tanto trabalhador
quanto á empresa, políticas que oriente as decisões diante da privacidade de informação,
para tanto o gestor deve utilizar medidas disciplinares preventivas e corretivas com o
objetivo de assegurar e reforçar o comportamento adequado propiciando um clima saudável
e qualidade de vida (QVT) – comenta Newstron (2008).
6.1. Cumplicidade Entre: Organização e o Trabalhador

Começo questionando:
- “Qual é o direito e responsabilidade na relação social organizacional, entre a
empresa e a pessoa que nela trabalha”?
- Quais são os direitos que cada um tem em relação ao outro?
O que é ser legítimo?

É a qualidade do que é verdadeiro, ser legítimo! Valorizar a partir do princípio que
justifica; ou seja, embasa com veracidade algum fato e aponta o que realmente existe. Veja
alguns Exemplos:
- “O réu foi julgado inocente, pela legitimidade das provas”.
- "Na apresentação de um trabalho escrito, sua avaliação será feita sobre a

legitimidade dos fatos apresentados".
- "Dada uma negociação entre duas partes, aquela que possuir mais legitimidade terá
vantagem sobre a outra em suas argumentações".
- "O juiz julgará determinada sentença diante da legitimidade de cada defesa".
O termo é muito utilizado no meio jurídico ou por entidades associativas, quando

expressamente autorizadas, que têm legitimidade (legalidade, verdadeiro) para representar
seus afiliados judicial ou extrajudicialmente.
Para seu conhecimento um modelo de legitimidade da influência organizacional está

na conduta do comportamento. Veja as variáveis que Newstron (2008) demonstra nesse
modelo:
Modelo de legitimidade da influência organizacional sobre o funcionário
Tipo de Conduta
No trabalho Alta legitimidade Legitimidade moderada
Fora do trabalho Legitimidade moderada Baixa legitimidade
Relacionada ao trabalho Não relacionada ao trabalho
Relação com o trabalho
A conduta do trabalhador fora do ambiente é muito limitada aos olhos e observação

da empresa. Há pouco o que falar, será mero pré-julgar, contudo alguma atividade, fora do
ambiente de trabalho, pode afetar diretamente na organização, então se afirma que quanto
mais a conduta e imagem forem observadas fora do ambiente da empresa incidirá na sua
vida profissional, interferindo diretamente no que chamamos de influência da organização
sobre o trabalhador. Ela está atenta ao comportamento do funcionário dentro e fora da
empresa.
Há controvérsias nesse sentido, uma vez que a partir da
preocupação com a precisão de medidas utilizadas, pode ser observada
da legitimidade de avaliação desses fatores, uma vez que está em jogo a
privacidade da pessoa. No próximo item abordo o direito à privacidade,
você verá com mais clareza esse conceito.
Então, vamos lá!
6.2 O Direito à Privacidade

Esse direito está relacionado à invasão, por parte da
empresa, em entrar na vida privada de uma pessoa e a exposição,
não autorizada, de informações que a pessoa julgue confidencial,
sofrimento ou dano moral e emocional. Quanto maior a invasão de privacidade, maior é a
possibilidade de conflito.
Algumas atitudes que a organização pode envolver o direito de privacidade de

exposição do trabalhador: tratamento do uso de drogas; equipamentos de monitoramento
por imagem; banco de dados informatizado; resultados de exames médico; testes de
avaliação psicológica e personalidade; tratamento de alcoolismo;
Rastreadores e detectores de mentira e outros. Há ainda diretrizes de Políticas

utilizadas pelas organizações, tais como:
6.2.1. Proteção da Integridade Psicológica

Apresento agora algumas práticas e condições definidas na teoria de Newstron
(2008); Lacombe (2012) e outros autores, como invasão de privacidade:
Equipamentos de vigilância: o empregador deve evitar os locais privados, como

vestiário e banheiros, instalação de equipamentos desconhecidos (exemplo - escuta
secreta) que violenta o direito privativo de exposição verbal.
Crachás sensitivos por infravermelho: que contém chips com sensores eletrônicos
que emitem sinais de infravermelho e monitorado por sensores espalhados por toda a
empresa. A mensagem é enviada a um monitor que coleta dados e distribui para outros
computadores de gestores da empresa.
Monitoramento eletrônico: há várias formas, uma delas inclui a contagem de toques

de digitação realizados, monitorado através de observação remota captada dos monitores
de trabalho. Utilizado em agências de viagens, corretagem, serviço de atendimento ao
cliente - (SAC). Normalmente para captar infratores graves em obter privilégios da internet.
(Os preguiçosos virtuais, também chamados de: surfista virtual).
“Surfista virtual” é aquele que utiliza o horário de trabalho para navegar na

internet por interesse próprio, em horário de trabalho e que não está a serviço
da empresa.
Exemplo: redes sociais, pesquisa pessoal de escola, faculdade, banco, etc.
Teste de Honestidade: faço aqui uma ressalva – você viu no módulo anterior que foi
comentado a atitude de “furto”. Pois bem, há uma prática de invasão de privacidade, que é
o teste de honestidade utilizado como método de detector de mentira. Um instrumento que
registra mudanças de comportamento, expressão corporal, facial, tom de voz e evidencia o
falso testemunho, identifica quando a pessoa mente. Um instrumento para verificação da
honestidade de respostas.
Ainda é questionável, o índice de risco de identificação de culpados e desonestos na

veracidade, uma vez que há um contexto de pressão psicológica diante da situação de
avaliação, com risco de condenar inocentes, além de invadir também a privacidade da
pessoa, dentro do local de trabalho.
Tratamento de alcoolismo: uma prática no programa de responsabilidade social da

empresa que coloca em risco o direito da privacidade, lembrando que o alcoolismo é um
vilão no aumento do absenteísmo, baixa produtividade, qualidade de trabalho, custos
envolvidos, além do risco de vida em determinadas funções.
A empresa reconhece que é papel fundamental na

recuperação e auxílio de um funcionário alcoólatra. Contudo, difícil
de ser encarado pelo trabalhador a enfrentar tal situação. Desperta
o sentimento de impotência, dificuldade de socialização e
descriminação diante dos colegas no ambiente de trabalho.
O ambiente profissional até é propício e positivo na motivação para o tratamento,

propiciando melhoria na autoestima e reconhecimento dos colegas de trabalho, contudo há
de se tomar muito cuidado para não se expor demais as dificuldades e intimidade do
empregado em tratamento, zelando por sua privacidade e integridade moral.
O programa bem-sucedido trata o problema como doença e está focado no

comportamento profissional causado pelo álcool, proporcionando tratamento médico e
acompanhamento psicológico.
Uso indevido de drogas: O abuso das drogas pode causar problemas

graves e desastrosos conforme a função ocupada: operadores de máquina,
cirurgiões, motoristas, pilotos etc. As atitudes associadas levam ao tratamento
de atitudes e hábitos da mesma maneira que no alcoolismo, bem como os
devidos cuidados na invasão de privacidade.
Ambas as práticas, álcool e droga, propaga e dissemina na empresa um aumento de

acidentes de trabalho, absenteísmo, furto, compromete a produtividade além de interferir
no relacionamento interpessoal e na socialização com a organização.
O tratamento do uso de drogas, bem como do alcoolismo, com colaboradores na

empresa, faz parte do trabalho de responsabilidade social que a empresa desenvolve,
visando a melhoria na qualidade de vida na família e no ambiente de trabalho do
colaborador acometido por essas doenças.
Lembro que as drogas envolvem: as ilícitas (as não legais), mas

também as lícitas (uso de alguns tipos de remédios, medicamentos etc.).
Há uma política de realização de testes que não são totalmente precisos,
com isso pode colocar em dúvida a idoneidade e imagem do funcionário. Ainda que nova
avaliação seja feita, os danos morais e psicológicos podem ser desastrosos. Você tem
como exemplo esta exposição, na avaliação de atletas (funcionários) que defendem
determinado clube (organização) e é desclassificado pelo resultado do uso de analgésico,
anabolizantes e outras drogas. Interferindo diretamente no resultado e na imagem do
trabalhador e da empresa.
Discriminação: a lei de concessão de iguais oportunidades de trabalho proíbe

qualquer tipo de descriminação. Neste contexto, temos o assédio sexual ou o moral que
ocorre pela intimidação e violação da intimidade ou da exposição de portador de doença a
manter em sigilo por direito e privacidade de informações médicas.
6.3. Disciplina e Qualidade de Vida no Trabalho – (QVT)

A disciplina pode ser definida como a ação que gerencia a
ordem e a aplicação dos padrões de uma organização. A medida
a ser tomada pode ser preventiva ou corretiva.
A preventiva tem como objetivo encorajar o funcionário a

seguir a novos padrões da empresa em que não ocorra infração.
É eficiente quando o padrão utilizado é de conhecimento e de
compreensão de forma clara para todos os níveis de empregado.
A corretiva acompanha a infração de uma regra e busca desencorajar novas

infrações, de maneira que o comportamento esteja de acordo com o padrão mesclado entre
penalidade e correção, voltado para uma ação disciplinar de advertência, podendo chegar
a uma suspensão.
A medida mais utilizada é a corretiva que tem por objetivo, reeducar o infrator,
impedir que outros ajam da mesma forma e mantenha o padrão de comportamento
existente e esperado pela empresa para ser eficaz na ação desejada.
A qualidade de vida no trabalho – QVT ou satisfação no trabalho: depende de

elementos favoráveis ou desfavoráveis para manutenção de um ambiente de trabalho
criando um clima ideal e positivo para as pessoas, proporcionando seu bem-estar no meio
em que atua, Robbins, (2014).
Vários itens já vistos e outros que relaciono mantém e são apoiadores da QVT, como
por exemplo: a comunicação aberta, sistema de recompensa satisfatório, segurança do
trabalhador, um plano de carreira, bem definido, participação nas decisões e muitos outros.
É estimada também pelo esforço de mudança no escopo de trabalho que tem duas
dimensões: a amplitude do cargo – que se refere à quantidade de atividades pelo qual o
trabalhador é responsável e o enriquecimento do cargo, no qual é adicionado fatores
motivadores e torna o cargo mais interessante e recompensador, com mais poder de
decisão, desafio, controle e responsabilidade.
Primeiro saiba que a definição de “Escopo” segue o entendimento dos

objetivos do projeto, dos resultados esperados e à descrição sumária do
trabalho, portanto. Escopo no texto, refere-se à “Programação do trabalho”.
Lembrando Dutra (2014) a empresa do mundo cotemporâneo inclina-se à

estabelecer uma prática mais aos aspectos das compentências e sendo assim as pessoas
reagem de maneira mais positiva a uma abordagem que considera seu dempenho e sua
carreira, logo a satisfação pelo trabalhador é muito maior o que reflete em sua qualidade
de vida na empresa.
6.4. As Responsabilidades do Indivíduo com a Organização

Você já viu anteriormente, que a relação social do trabalhador, é uma via de mão
dupla. Tanto o trabalhador quanto a empresa, apresentam responsabilidade mútua.
O relacionamento é rentável quando o resultado é maior que a

contribuição e mensurado em um valor total. O funcionário também deve
ser um bom cidadão organizacional, exercer liderança, cidadania
organizacional e ética. Ser criativo e comprometido com sua atividade,
com a equipe e com os valores da empresa.
Os benefícios se tornam aparente ao trabalhador, para a organização e sociedade.

Quando a troca social é realizada e a confiança é mútua e evidente, o desenvolvimento da
confiança se dá pelos laços emocionais, afetivos através do comportamento, da relação
amistosa que se cria, propiciando a confiança, a honestidade e o comprometimento. Desta
forma estabelece-se a dinâmica do comportamento social organizacional.
entendimento.
FONTE:
http://www.catho.com.br/carreira-sucesso/gestao-rh/empresas-porque-
investir-em-qualidade-de-vida
Empresas: porque investir em qualidade de vida.
DUTRA, Joel Souza. Competências: conceitos, e instrumentos para a gestão de

pessoas na empresa moderna. São Paulo: Atlas, 2014.
Saraiva, 2012.
NEWSTRON, Jonh W. Tradução Ivan Pedro Ferreira Santos. Comportamento
organizacional humano no trabalho. São Paulo: Mac Graw Hill, 2008.
ROBBINS, Stephen Paul. Fundamentos do Comportamento Organizacional. 7
ed. São Paulo: Prentice Hall, 2014.
7. COMPORTAMENTO INTERPESSOAL E CONFLITO.
Objetivo:
Comportamento Interpessoal objetiva as responsabilidades, atitudes, diante de
atividades e ambiente de trabalho, muitas vezes que se esbarra em conflitos de ideias,
planejamento, práticas individuais e pontos de vista diferentes entre pessoas que trabalham
em um mesmo projeto, setor ou áreas afins, independentemente de estarem juntos.
Introdução
A situação de divisão de responsabilidades, atitudes, diante de atividades e ambiente
de trabalho, muitas vezes esbarram em conflitos de ideias, planejamento, práticas
individuais e ponto de vista diferente entre pessoas que trabalham num mesmo projeto,
setor ou áreas afins, independentemente de estarem juntos. A atividade de um trabalhador,
de uma determinada área, muitas vezes depende do trabalho de uma pessoa de outra área.
O conflito ocorre quando as duas ou mais partes sentem-se em discordância do pensar, do
sentir, e do perceber de uma determinada situação.
Veja agora:
Como se transforma a relação interpessoal em um grande “ringue” organizacional?
7.1. O Conflito nas Organizações

O nível de conflito, SEGUNDO Newstron (2008), pode ocorrer no íntimo da pessoa,
entre indivíduo ou grupo (equipe), assim como entre áreas internas, setores e locais de
trabalho, bem como entre as organizações no mundo corporativo, uma vez que há a
competição e a “briga”, pelo espaço no mercado de negócios. Ainda é possível acreditar
também no conflito associado ao papel intrapessoal, papel que cada um assume
interiormente, ou seja, o conflito está relacionado a não aceitação de papel que lhe é
conferido. Afeta efetivamente o emocional. Há uma necessidade de proteger a autoestima
e autoimagem. Em suma, ocorre quando sente uma ameaça do outro ao seu próprio valor,
ao conceito que tem do seu papel.
Considere as características de personalidade de cada indivíduo. Os temperamentos

de duas pessoas são incompatíveis, entram em choque. O conflito intergrupal está
relacionado ao confronto de equipes, áreas, setores e departamentos em que uma equipe
tenta enfraquecer a outra e dominar o poder sobre a situação e aumentar a autoimagem do

grupo.
Veja a seguir, algumas fontes mais comuns de conflito presentes na empresa:
FONTE DESCRIÇÃO
Rapidez na utilização de informações e recursos novos
implantados: nova tecnologia, política social em função da
Mudança
necessidade rápida com que o mercado se movimenta em
Organizacional
direção da economia globalizada e do mundo corporativo
competitivo.
Diferenças de As pessoas com suas crenças aderem a novos valores,
valores individuais podendo levar a oposição dos valores éticos.
A valorização exacerbada da aparência e autoestima em
relação à autoimagem. Uma força de sustentação de
Ameaça ao status poder. Por um lado aquele que defende sua opinião, sua
posição e por outro, o que vem ameaçar o status do outro,
em busca também do seu próprio poder (status).
A percepção de maneira diferenciada, através de
Percepção Experiência anteriormente vivenciada da ética entre uma
Contrastante pessoa e outra sobre o mesmo ponto de vista, objeto ou
evento.
Toda relação constante depende da ação do outro e da
palavra. A socialização se dá pelo pela troca que se
estabelece na comunicação e legitimidade de informação.
Falta de confiança Quando esta não é fortalecida, a confiança deixa de ser
conquistada e pode acabar em um instante. Quando há
quebra de confiança, a honestidade fica abalada, logo o
conflito se instala e tende a crescer.
As diferenças de pensar, agir, sentir, nem sempre é
percebida da mesma maneira. É um recurso para a
Choque de solução criativa de um problema. Saber lidar, aceitar e
personalidade respeitar o jeito de ser de cada um, é uma tarefa que exige
flexibilidade e paciência para a adaptação ao outro. Caso
contrário o conflito é inevitável.
Acima de aceitar as diferenças de personalidade, aceitar o
outro como cidadão que é ser humano. A ausência de
Falta de civilidade consideração pela pessoa cria clima de tensão,
descrimina, e torna tensa a relação, com animosidade de
sentimentos, raiva e desencadeia um processo conflitante.
Alguns conflitos podem ser positivos e ter uma ação motivadora,

encorajando ambas as partes ao chegar a um resultado satisfatório de
equilíbrio no relacionamento, pois a meta é comum a ambas as partes,
mesmo conflitante, a importância está no resultado. Outra situação deve
ser desestimulada em virtude do alto grau de conflito e falta de equilíbrio, em que as partes
podem direcionar confronto e chegar à colisão (agressão física), potencialmente destrutiva
do relacionamento.
COMO DIFERE A PERSONALIDADE DO TRABALHADOR
Há cinco fatores citados por Newstron (2008) que identificam o

perfil de personalidade de uma pessoa. São eles:
TRAÇO DE PERSONALIDADE POSITIVO - (ao extremo) NEGATIVO - (ao extremo)

Afetividade Cuidadoso, sensível e Não cooperativo, irado
empático
Racionalidade Confiável e autodisciplinado Desorganizado e descuidado
Receptividade Curioso, flexível e receptivo Fechado, rígido e resistente
Emotividade Calmo, relaxado e Autocrítico, questionador e
confortável pessimista
Extroversão Corajoso, sociável e Reservado, quieto e
expressivo cuidadoso
7.2. Efeitos e Modelo de Conflito

Normalmente visto como destrutivo, mas nem sempre é de todo ruim e pode produzir
resultados produtivos ou não produtivos. Vai depender de como visto e direcionado pela
razão e consciência das partes, sem se deixar levar pela emoção.
Um benefício da situação conflitante é estimular a busca de melhoria da abordagem

e do ponto de vista que leva ao conflito. Promover o raciocínio, o senso de análise crítica,
síntese de ideia e criatividade, abrindo novas possibilidades de forma de pensamento.
O envolvimento entre as partes pode comprometer todo um grupo no resultado de

um determinado trabalho. E se for malconduzido, chega a afetar de forma intensa o lado
pessoal e individual de cada pessoa envolvida. Isso gera desvantagem, deteriorando o
relacionamento, a cooperação sobre caindo na motivação do trabalho da equipe. Afeta no

resultado final.
Várias fontes são geradoras de situação conflitante. Se prejudicial cabe aplicar uma
estratégia de resolução e estimulação para se sair dela. Abaixo apresento o modelo
clássico dos quatro quadrantes que ocorre na relação de conflito, levada em consideração
por vários autores.
Os quatro quadrantes no conflito: quatro resultados de intenções
Estratégias:
Evitar ou fugir
Acomodar
Competir
Intenções Pessoais: Conceder
Vencer Colaborar
Causas:
Perder
Mudança organizacional
Valores diferentes
Status ameaçado
Contraste de percepção Percepção: Os 4 resultados:
Falta de confiança Construtiva Perde-perde
Choque de personalidade Destrutiva Perde-ganha
Ganha-perde
Ganha-ganha
1º quadrante: Perde – Perde

Onde o conflito é desgastante para ambas as partes.
Exemplo: A demissão de um trabalhador que detém conhecimento específico de uma
determinada máquina. Toda demissão é traumatizante para ambas as partes. Ambos
os lados perdem.
2º quadrante: Perde – Ganha

Onde o trabalhador (X) é derrotado pelo trabalhador (Y). O perdedor da situação é o
”X”.
Exemplo: O trabalhador (X) que não está agregando valor algum para a empresa,
arredio, sem resultado algum, é demitido pelo seu líder de equipe (Y).
3º quadrante: Ganha – Perde: O contrário do segundo, onde o trabalhador (Y) é

derrotado pelo trabalhador (X). O perdedor da situação é o ”Y”.
Exemplo: O trabalhador (Y) seria demitido indevidamente pelo seu líder, contudo há
o reconhecimento do gestor da área e intervém, o mesmo permanece pelos resultados
que apresenta na equipe. O líder (Y) é obrigado a engolir a permanência da pessoa
que iria demitir.
4º quadrante: Ganha – Ganha: É o modelo ideal, onde ambas as partes em conflito,

saem vencedores, no resultado final. É um resultado comum subtraído do poder de
consenso na relação organizacional (clientes, fornecedor, colegas de trabalho,
gestores etc.), o modelo que mantém a adequação do comportamento organizacional.
Sendo o ganha–ganha o modelo ideal na cooperação em busca de um único
resultado, há 5 tipos de estratégia a serem seguidas, em uma situação de conflito que
caracteriza o que vimos acima:
Perde
Ausência
Ganha
Vamos ver como funciona esse semáforo?

Evitar ou fugir – o ato de afastar-se fisicamente ou mental da situação.
X
Acomodação – adaptar-se ao interesse do outro prejudicando o próprio interesse,

aceitando e criando a situação do outro.
X
Competição – onde o poder é utilizado como forma de impor-se na situação com sua
ideia e vencer o outro.
X
Conceder – um meio termo entre as partes em que há algum momento onde se cede
ao outro com o objetivo de se obter ganhos, sem clareza de opinião. Pode ser cômodo
à primeira vista, para uma das partes. Neste caso há ausência de vencedor, que pode
não ter resultado adequado ou satisfatório.
X
Colaboração – é o lidar diretamente com a situação, com o problema e se busca o

resultado. A solução é o foco. Pratica-se a lei do bom senso. A grande meta! - Ganho-
Ganha
X
Vamos lá, você entendeu?... Ficou claro?
Então continuando:
Algumas diretrizes são importantes para a percepção de que o processo é de apoio
mútuo:
• Concordar com metas comuns -: resolve-se problemas;
• Ser flexível, com comprometimento;
• Esclarcer pontos, fortes e fracos, de ambas as partes;
• Reconhecer eventual necessidade de manter a aprência de ambos;
• Usar da franqueza e honestidade sem reter informações;
• Manter controle emocional para evitar discussão ou acitar tudo;
• Ter compreensão dos diferentes pontos de vista;
• Formular questionamentos para clareza e apoio nas informações;
• Propiciar interesse legítimo de mabas as partes, na obtenção de resultado bem
sucedido;
• Propiciar clima de credibilidade para encerrar uma situaçõa conflitante.
7.3. Comportamento Assertivo

É uma teoria analítica e comportamental que vem facilitar a relação interpessoal.
Você já viu a definição e algum conceito a respeito desse assunto no módulo 1, portanto se
houver alguma dúvida retorne e reveja.
Segundo Prette (2003), a assertividade é um sistema de crenças e

identidade social, onde a atitude de comportamento se manifesta no
sentimento do “estar aberto” para enfrentar situações de mudança sem
causar o grande vilão que é o Conflito!
Nele se concentra o dar e receber feedback, com legitimidade, de forma clara e

honesta. Trabalhar sua assertividade envolve o desenvolvimento de meios para lidar e
reduzir situações que lhe crie ansiedade e insegurança. Ser assertivo é ser: direto,
expressivo, honesto, confiante na ação de respeitar o outro, dentro de um contexto de
educação e equilíbrio emocional.
Para tanto há alguns estágios a serem seguidos para aproximar-se o máximo de ser
uma pessoa assertiva:
Há dois facilitadores que me leva a agir com assertividade: Como eu me vejo e como
eu vejo o outro, o princípio da Análise Transacional - Kertz (2013).
COMO EU ME VEJO COMO EU VEJO O OUTRO

Eu estou OK Você está OK
Eu estou OK Você não está OK
Eu não estou OK Você está OK
Eu não estou OK Você não está OK
Essa perspectiva de como me vejo e como eu vejo o outro envolve a intenção

desejável e saudável nas relações humanas. (Eu estou Ok, você está OK). Veja que há
habilidades que você pode desenvolver para a facilitação no envolvimento com o outro na
relação e ser assertivo, no momento que tem a análise e o conhecimento de “si” e do “outro”.
“Análise Transacional” É Uma teoria da psicologia individual e social – Eric

Berne - 1958. Consiste num conjunto de técnicas destinadas a ajudar as
pessoas a compreender e modificar seus sentimentos e comportamentos. É
também uma filosofia de vida, uma tomada de posição quanto ao ser humano.
Possibilita uma melhor compreensão de si mesmo, dos outros e das transações
– aquele que utiliza o horário de trabalho para navegar na internet por
interesse próprio, em horário de trabalho e que não está a serviço da empresa.
Exemplo: redes sociais, pesquisa pessoal de escola, faculdade, banco, etc.
Algumas dicas para que saiba se adaptar ao relacionamento: aprenda sobre a vida
do colega de trabalho, seu jeito de ser, seu modo de vida, suas características pessoais na
maneira de agir, seus gostos e desgostos, seus valores, interesses, preferências para que
haja o envolvimento e propicie um comportamento na comunicação, de maneira clara,
aberta com bom humor, satisfação na interação com as pessoas que o cerca, sendo assim
se concretiza a adequada socialização e o relacionamento interpessoal. “EU” estou Ok,
“VOCÊ” está Ok.
7.4. A Influência do Status de Poder e a Política Organizacional

O poder é necessário na gestão de uma organização, por isso é importante a
presença de pessoas com qualificação e capacitação, com conhecimento de toda a
dinâmica das relações interpessoais para assumir cargos de liderança sem que o poder
seja um fator de repressão e autoritarismo. Como se diz popularmente sem que “o poder
suba à cabeça” e atue como um comportamento organizacional inadequado.
As relações hoje de líder e liderados é horizontalizado, de forma que todos estão no

mesmo patamar de status, enquanto aprendizado e aprendizagem. O líder tem um papel
conciliador e parceiro na relação, bem como na obtenção de resultados de toda equipe. Há
de se proporcionar sim, o comprometimento e respeito com percepção da variação das
cinco bases do poder: o pessoal, a legitimidade que o poder envolve, a expertise na
assertividade, a recompensa pela veracidade que o status exige e a coerção que lhe é de
direito – Newstron (2008).
Quanto à política está relacionada ao uso do comportamento que aumenta e protege

a influência de interesses de uma pessoa, que assegura e dá confiança às suas atitudes.
Por mais difícil que seja, aprende-se a produzir resultados e atingir metas. Faz as coisas
acontecerem sem a necessidade de se usar o status de poder.
Toda pessoa tem direito a motivar-se podendo influenciar as outras na troca de

conhecimento e experiência, independentemente da posição ou cargo que ocupa diante
dos demais profissionais com que trabalha.
Lacombe (2012) salienta que temos os princípios do

que é certo e do que é errado pela aprendizagem do ser
humano. O problema mais sério é quando ocorrem conflitos
de valores, quando se tem que optar entre duas alternativas
que parecem ambas antiéticas.
Devemos nos perguntar sempre quais das responsabilidades e valores conflitantes

estão mais enraizadas no profissional em questão. E nas pessoas e no grupo que se preza
e em que está inserido.
O poder de influência tem que ter o princípio da reciprocidade. A troca de vivência e

sociabilização afirmam que: -“se você faz por mim, eu faço também algo por você”. Cria-se
a lei da retribuição e compensação. A troca estabelecida atinge ambos os desejos, reflete-
se sobre o que não é correto e os resultados são alcançados.
entendimento.
FONTE:
http://www.administradores.com.br/artigos/negocios/a-importancia-do-
relacionamento-interpessoal-para-as-organizacoes/63484/
A importância do relacionamento interpessoal para as organizações
KERTESZ, Roberto. Análise Transacional ao vivo. São Paulo: Summus, 1987.

Saraiva, 2012.
PRETTE, Almir, Psicologia em Revista, Belo Horizonte – Assertividade, sistema
de crenças e identidade social, v. 9, n. 13, p. 125-136, jun. 2003.
8. A DINÂMICA DE GRUPOS DE TRABALHO DE UMA ORGANIZAÇÃO
Objetivo
Tem como objetivo o grupo de trabalho com suas particularidades que o torna distinto
da propriedade individual de cada um de seu membro. A relação humana se faz cada vez
mais presente na interação do trabalho de grupos responsáveis pela produtividade e pela
vida da empresa.
Introdução
No mundo competitivo contemporâneo a organização se vê cada vez mais
dependente de seu capital humano. Assim sendo, a relação humana se faz cada vez mais
presente na interação do trabalho de grupos responsáveis pela produtividade e pela vida
da empresa. Para tanto tem que haver entrosamento e participação de todos em prol dos
objetivos. O papel do grupo assume uma posição única de responsabilidade de metas a
ser atingido – o grupo passa a responder pela organização e passa a ter um papel exclusivo
– EQUIPE de trabalho.
Dinâmica de um grupo – “Equipe”.

Dinâmica - do grego, reunião de pessoas com um mesmo propósito e fins. Dinâmica
de grupo - é o estudo da força realizadora que incide sobre várias pessoas.
Buarque, A. H. (2008).
Não há uma lógica matemática, compreende a “Lei da Sinergia”: na dinâmica de

grupo as forças se multiplicam, “um” mais “um” é igual a três. A integração de duas pessoas
é compreendida de forma que um membro mais o outro, resultando na força da relação –
o resultado é o 3° elemento da equação.
Uma pessoa + outra pessoa = relacionamento (força realizadora- sinergia -resultado)
São duas pessoas, duas cabeças pensantes, quatro braços e pernas em movimento,
dois corações sentindo, e ambos numa dinâmica duplicada voltada para um objetivo
comum. Um elemento (o 3°), com a força de 2 elementos.
OLHOS ATENTOS:
8.1. Grupos Formais e Informais

Os grupos à vista das organizações se dividem em dois tipos: os formais e os
informais:
FORMAIS: Tem uma identidade pública e uma meta a ser alcançada.
INFORMAIS: formado pelos interesses comuns, identificação, proximidade e laços de

amizade.
Newstron (2008) observa que: nas relações formais há um sistema mais complexo
na interação social. Existem aqueles grupos que se formam por pouco tempo em uma
organização. Exemplo: um comitê, um grupo de força tarefa, etc. Há outro tipo de grupo
formal, que é mais permanente, onde as pessoas se agrupam para executar tarefas
regulares juntas de acordo com suas atribuições funcionais e profissionais, como por
exemplo: um grupo de auditores formado por profissionais de diversos setores para avaliar
determinado assunto da empresa, finanças, operacionalidade de serviços, etc.
Os grupos informais são menores e apresentam-se dentro do grupo formal da

empresa. Quando em uma empresa prevalecem vários grupos informais dentro de seu
sistema de maneira visível, podemos dizer que a empresa é uma “empresa informal”
A organização informal é uma relação pessoal, social e involuntária. Surge de

maneira natural e espontânea entre as pessoas. Na organização informal se enfatiza o
relacionamento e a pessoa em si, enquanto nas formais a ênfase está na posição oficial,
responsabilidades, posição de autoridade e políticas a serem seguidas.
Base de comparação Organização informal Organização formal

Natureza geral Não oficial Oficial
Conceitos principais Poder e política Autoridade Responsável
Foco primário Pessoa Posição (status)
Poder do líder Concessão pelo grupo Delegação pela gestão
Diretrizes para CO Normas Regras e políticas
Controle Sanções Recompensas e Penalidades
Diferenças entre as Organizações informais e formais

O poder na relação informal é determinado pelos membros do grupo de maneira
natural, ao invés de ser delegado por uma gestão que segue uma hierarquia. Os membros
do grupo estabelecem espontaneamente seus líderes. A horizontalidade é percebida
claramente no grupo informal. Na formal a relação é verticalizada.
Perceba os dois organogramas. Veja como é nítida a diferença:

O grupo formal segue o modelo clássico da administração, enquanto o modelo
informal assemelha-se ao novo modelo contemporâneo de gestão de pessoas, que é mais
ativo onde todos interagem entre si.
A relação informal e formal no grupo de trabalho
Grupo informal Grupo formal
8.2. A Natureza da Organização Informal

Dentro de um conceito e visão esperada, uma vez que o grupo informal advém de
um grupo formal, da mesma forma é a organização informal.
A estrutura organizacional é delineada pelo seu ambiente, tecnologia, estratégia de

negócio (regras, processos, procedimentos, descrição de cargos, funções etc.) a ser
seguido pelo funcionário (estrutura formal). Se o funcionário desempenha sua
tarefa como é exigido, a organização será eficiente. Pois bem, a estrutura
informal surge da estrutura formal. Essa dissidência, para Newstron (2008), é
resultado de três fatores relevantes:
1º. O trabalhador age de forma diferente do esperado. Desenvolve sua atividade

em um ritmo mais lento ou rápido que o previsto.
2º. O trabalhador interage com pessoas de maneira diferenciada, mais ou menos
frequente, exigida pela atividade.
3º. O trabalhador pode utilizar um conjunto de atitudes, valores e sentimentos
contrário do que é esperado pela organização.
Desta forma, acaba se criando uma necessidade de formarem-se grupos de pessoas

que se identificam umas com as outras e encontram a maneira própria de desenvolver seus
trabalhos, atividades, com valores próprios e surpreendentemente o resultado acaba
atendendo à necessidade esperada pela empresa. Está formado naturalmente o grupo
informal.
8.3. Benefícios das organizações informais

Da mesma forma que o sistema informal encontra dificuldade em
trabalhar com a formalidade de políticas internas, também traz consigo
benefício para ambas às partes: empregado e empregador.
A política formal não dá conta de todo problema, porque no geral, a política interna
é pré-estabelecida e em grande parte inflexível. A exigência feita na relação informal
apresenta mais espontaneidade e flexibilidade, logo, aumenta a satisfação no trabalho.
Outra vantagem é a diminuição na carga de trabalho do gestor. Quando há ciência

de que a organização informal trabalha lado a lado, empregado e empregador, o gestor
sente mais seguro em delegar e descentralizar, encorajando-o, a saber, que tudo está
andando bem.
A organização informal pode atuar como compensação de

deficiências da capacidade do gestor, facilitando a relação com o auxílio
do próprio funcionário, que torna a relação de parceria mais forte e eficaz.
Outro benefício da organização informal é tornar-se mais um canal de
comunicação para manter as pessoas em contato direto e tem papel de facilitador no
aprendizado do funcionário e em seu ambiente de trabalho.
Desta forma um fator positivo é que diminui as tensões, facilita o enfrentamento de

situações de pressão propiciando o diálogo, de forma aberto e amistoso. Esses benefícios
citados até aqui, vem encorajar, criar um clima de confiança, além de desenvolver o senso
de organização, planejamento e comprometimento em todos envolvidos, com baixa
rotatividade e uniformidade na produtividade.
8.4. Grupos Formais

É esperado que o gestor em geral, possa perceber que o investimento em reuniões,
encontros, força tarefa, corresponde à parcela mais significativa de “desperdiçador” de
tempo, quando não atende a finalidade proposta, bem como muitas vezes é causador de
informações equivocadas, gerador de conflitos e desculpas sem nexo por parte de
tomadores de decisão.
Cito aqui, alguns fatores que contribuem em atitudes negativas geradas pelo tempo
gasto de maneira desnecessária na reunião de grupos formais.
• Falta de confiança e retenção de sentimentos reais;

• Pensamento negativo de que reuniões não são eficazes e não passam de
“enrolação” – nada é levado a sério. Aquela velha frase de quem sai deu uma reunião
e diz: - “tudo discutido, nada resolvido”;
• Falta e inexistência de informações que impede a tomada de decisão;
• Falta de planejamento e organização na condução da reunião;
• A reunião é encarada como produto final de um problema e deixa de ser efetivamente
o meio para a resolução e obter-se determinado fim. Perde a finalidade a qual foi
prevista inicialmente.
Apesar de tanto contestar, os comitês continuam a ter um papel importante no

comportamento organizacional. Há alguns fatores sistêmicos a se considerar em um
Comitê (grupo):
Fatores sistêmicos de um comitê (grupo)
Outros 5 fatores relevantes que levam a pontos fracos em comitês:
COMITÊS
Pontos Fracos Descrição

Toda reunião tende a uma forma de ser onerosa e
desperdiçadora de tempo. Para tanto, com base nessa
Lentidão de custo visão cria-se um GAP – Grupo de Alta Performance, o qual
propicia ações mais diretas e objetivas para facilitar o
tempo previsto pré-estabelecido.
Tem efeito nivelador. O grupo valoriza a
solidariedade a tal ponto que falha em avaliar de forma
Pensamento grupal crítica sua própria decisão e suposição. O indivíduo é
(GroupThink) pressionado para adaptar seu desejo ao desejo do outro.
Enfraquece pela autocensura, ou seja, racionaliza de
forma excessiva, Tem a ilusão de ser uma unidade.
Um comportamento alternativo. Está mais disposto
a assumir riscos com o grupo do que com sua opinião
Polarização individual. À medida que ideias são discutidas, alguns
membros, tornam-se defensivos. Há intrinsecamente o
poder de persuasão de alguns.
Membros do grupo perseveram em defender um
Compromisso crescente determinado ponto de vista, ainda que haja evidencia de
levar ao fracasso eminente.
Decisões do grupo precisam ser tomadas, logo a
responsabilidade que é dividida, se dissolve e não é de
Responsabilidade dividida ninguém, portanto as decisões se diluem. Nem o grupo
assume, nem individualmente alguém toma para si a
responsabilidade.
8.5. A Abordagem Estruturada na Condução de Reunião de Grupos

Há alguns métodos que funcionam, como agente facilitador na condução de reunião de
grupo de trabalho. Esses métodos são utilizados, tanto em grupos formais, quanto
informais, são eles:
➢ Brainstorming: É um método popular, conhecido também como “temporal de

ideias”, promove a produção de ideias, sem autocrítica, onde todos de um grupo,
num primeiro momento, apresentam várias ideias de toda espécie, onde as
impraticáveis ou supostamente não viáveis, em outro momento serão analisadas e
avaliadas bem e só se manterão as escolhidas em consenso.
➢ Grupo Nominal: É apresentada ao grupo uma problemática,

e individualmente sugerem soluções às ideias. São
compartilhadas com os demais, em formato estruturado (em
círculo), em pouco tempo, individualmente, formula-se
questões e se compartilha esclarecimentos. A preferência
pela melhor alternativa levantada é levada ao conhecimento
do grupo e em consenso, o grupo anuncia a decisão tomada. A vantagem desse
método é que todos têm igualdade de participação.
➢ Método Delphi para Tomada de Decisão: Um painel relevante de pessoas é

escolhido para decidir sobre determinada questão. Os membros são relacionados
pelo conhecimento do assunto e ou possuem informações importantes para
compartilhar em tempo disponível. São utilizados uma série de questionários,
distribuídos sequencialmente, sem colocar os participantes frente a frente. As
respostas são escritas e posteriormente reunidas, resumidas e retornadas para
análise. Com base nas informações levantadas, entra em debate para decisão,
quantas vezes for necessário para gerar o resultado final em forma de relatório.
➢ Método Dialético de Decisão (DDM): É apresentada uma declaração do problema

em questão, a ser resolvido. Duas ou mais propostas são geradas, que se contrapõe
entre si. Identificada às suposições implícitas e explícitas, que fundamenta cada uma
das propostas, divide-se o grupo em subgrupos que examinam e discutem os pontos
relativos das posições. Posteriormente o grupo decide adotando uma das posições
ou reclama, apresentando uma nova proposta; ou seja, uma 3ª proposta com base
nas apresentadas.
8.6. Resultados Potenciais dos Processos de Grupos Formais

Quando se fala nos potenciais dos processos dos grupos formais, deve-se pensar
no ganho potencial da qualidade de tomada de decisão a partir da integração de novas
tecnologias de comunicação e informação, com o intuito de remover barreiras, e estruturar
esse processo e em geral conduzir à discussão do grupo.
Lembro aqui que as decisões em um grupo também possuem uma influência sobre
aqueles que não são membros do grupo. Decisões desse tipo estão mais isentas de
preconceitos individuais, sendo mais aceito por todos os demais profissionais da

organização.
Acompanhe agora os potenciais do processo de decisão nos grupos formais.

Então:
Apoio para tomada de decisão: A pessoa que participa do processo de tomada de

decisão sente-se mais motivada para aceitar e executá-la. A prática de reuniões é sempre
o melhor meio disponível para que a pessoa se comprometa com determinada ação a ser
tomada. Há de se ter o cuidado de como conduzir esta reunião e atingir de fato seu
propósito.
Qualidade de decisão: O grupo frequentemente é instrumento eficaz para a solução

de problemas, pelo fato de apoiar a participação de todos como resultado, do que produz
de soluções, em número superior e de melhor qualidade.
Desenvolvimento individual: Aumenta a possibilidade do desenvolvimento de

habilidades e atitudes de alguns membros. Alguns são mais passivos que outros e acabam
retendo ideias. A participação individual tem que ser estimulada e encorajada pelos
demais, bem como pelo líder do grupo a facilitar a integração de todos os membros do
grupo e interação social.
Consenso: um pré-requisito para decisão eficaz de um grupo. O consenso é o objeto

central, podendo facilitar ou levar ao conflito. Na prática tem que ser interpretado como o
processo de coleta de contribuições no qual produz um compartilhamento de compensação.
De maneira comportamental falando, é fazer com que os membros tenham oportunidade
para expressar seu ponto de vista e ser ouvido, assim sendo, acredita ser possível apoiar
e contribuir para o resultado do grupo e sentir-se valorizado em sua participação.
ATENTE-SE:
No consenso eficaz, a especificidade apresentada pelas ideias, leva em
consideração, os seguintes pontos fortes para a tomada de decisão:
• Identificar as posições das pessoas;

• Sugerir votação nas propostas apresentadas;
• Solicitar a retirada de propostas polêmicas ou de cunho pessoal que leve a discussão
ou confronto generalizado, deixando-se de lado;
• Criar um subgrupo, se necessário, para ter autonomia na decisão;
• Separar as preocupações em agrupamento de ideias para localizar padrões
recorrentes;
• Acelerar o encerramento de uma discussão através da utilização de rodadas de
debate, nomeando uma porta voz que fale pelos demais.
Você tem uma leitura complementar acerca do assunto para seu entendimento.
FONTE:
http://psicologiaufersa.blogspot.com.br/2011/06/grupos-e-equipes-de-
trabalho.html
Psicologia em Ação: Grupos e Equipes de Trabalho
BUARQUE, A. H. Minidicionário Aurélio. 4ª Edição. São Paulo-SP: Positivo, 2006.

LACOMBE, Francisco José Masset. Recursos humanos princípios e tendências. São
Paulo: Saraiva, 2011.
ROBBINS, Stephen Paul. Fundamentos do Comportamento Organizacional. São
Paulo: Prentice Hall, 2014.
9. ASPECTOS EMERGENTES DO COMPORTAMENTO
Objetivo
Estudar os Aspectos Emergentes do Comportamento tem por finalidade apresentar
a você a ótica de adaptação, diante da dinâmica mundial, como a organização e o
trabalhador estão moldando no comportamento em relação ao trabalho e a adaptação ao
choque de culturas.
Introdução
Com o advento da globalização, neste novo milênio, a organização no cenário
multinacional, ganha espaço no canal de comunicação que incide diretamente
comportamento organizacional. O gestor adquiriu habilidade linguística e intelectual para
lidar, cada vez mais, com pessoas - consumidor, fornecedor competidor - (nacional e
internacional) parceria e colega de trabalho.
Com base em conceitos de vários especialistas, essa mudança de comportamento

organizacional só vem acrescentar um contraste de obstáculos culturais que
frequentemente surge no mundo moderno desenvolvido em relação ao restante do mundo,
ainda com práticas que afetam o comportamento no trabalho.
Pessoas se organizam em grupos, comunidades e formam nações. Cada qual

carrega consigo seu recurso e herança cultural. Algumas economicamente desenvolvidas,
frente a outras com significativa diferença econômica menos desenvolvida. Grande parte
começa agora a desenvolver seu recurso natural e humano, do ponto de vista social,
educacional, político e econômico. Só assim passa a ser competitiva no mercado.
9.1. Condições que Afetam as Operações Multinacionais

Em suma, predomina as que gatinham rumo ao desenvolvimento sem esquecer que
há empresa, que importa modelo de aperfeiçoamento e qualificação em treinamento de
pessoas para sua formação. Newstron (2008), diz que: -“Existe um efeito que oscila como
o fluxo de ondas energéticas, dentro do sistema da empresa, como um radar de captação
de desenvolvimento e treinamento”.
Pessoas são treinadas em todos os setores e a empresa forma seu capital humano
especializado. Veja abaixo:
Ação do Treinamento
As condições éticas e legais são levantadas partindo do pressuposto da investigação

que há por traz das estatísticas apresentadas em vários estudos, que é capaz de
compreender a diferença no trabalho.
O gestor tem que dispender maior atenção no valor ético que define o
comportamento aceitável e inaceitável, o que é praticado, nos diversos países. Dentro do
comportamento organizacional aplicado internacionalmente, considere que há a prática do
suborno, da propina, o que gera polêmica e dilema no mundo competitivo dos negócios,
para tanto há de se familiarizar com os costumes e práticas locais para que não se torne
rotina de costume e prática antiética do dia a dia, instalando uma imagem negativa e
discriminativa do local de trabalho, bem como do potencial e idoneidade do trabalhador
frente à experiência de outra cultura praticada e mal vista.
A disparidade no poder sócio econômico torna o trabalhador inseguro, insatisfeito e

em contrapartida a condição econômica ruim pode levar a comportamentos negativos ou
ser fator de oportunidade para motivar a produtividade. Como se diz popularmente: - “uma
faca de dois gumes”.
Newstron (2008) olha ainda pelo lado do comportamento organizacional, dentro da

condição social, ética, política e econômica que também pode intensificar a busca de nova
tecnologia, utilizando-se da criatividade e disponibilidade de recurso à vista da melhoria da
produtividade esperada.
Como vê: a pessoa dentro de sua cultura de nacionalista difere de outras por várias
questões, que independe só da organização.
Além do que comento acima, há ainda outro contraste que temos

que considerar entre as “diferenças individuais” existentes entre culturas
no que diz respeito às atitudes desenvolvidas pelo trabalhador mediante
aos seus valores e crenças no que justifica por vezes sua forma atuação
na atividade.
São cinco as dimensões determinantes entre um indivíduo do outro que incluem:

Individualidade e coletividade; distanciamento do poder; aversão ao risco; diferença
de sexo e situação temporal.
Quer saber um pouco de cada um? Então vamos lá!
O individualismo / coletivismo: A ênfase no individualismo tem

por ponto forte a valorizar direitos e liberdade individual. O coletivismo
considera mais a dinâmica e reciprocidade entre as pessoas,
considerando a relação grupal – Gibson (2003).
Na distância de poder: considera-se a crença da existência dos direitos que cada

gestor dá à legitimidade e significativo da tomada de decisão e o que essa forma de
valorização o separa dos demais funcionários. É uma variável significativa de um país para
outro, bem como a prática interfere no comportamento organizacional, conforme a
importância dada. Essa prática, em determinadas nacionalidades, quanto menor a distância
entre o poder, menor é a crença de que o gestor está correto, contrariamente ocorre
diferentemente em outros.
Quanto à aversão ao risco: em muitas culturas a preferência está

em evitar a “dúvida” no trabalho, valorizando desta forma a aceitação de
ordens bem definidas e claras para não haver insegurança e correr riscos
no resultado. Há país que cria uma cultura tão forte na aplicação da
disciplina e no cumprimento de regras, que se não houver regra, nada é
feito.
Outra dimensão que interfere na individualidade entre culturas como diferencial é a

questão da diferença de sexo, feminino e masculino. Newstron (2008) coloca que a
sociedade masculina é mais razão, racionaliza o pensar, cobra mais a assertividade e
considera os papéis de maneira mais tradicional, é mais conservador e cria um estereótipo
no papel mediante a atividade a desempenhar. Quanto à sociedade feminina, tem até por
extinto, ser mais emoção, o agir valoriza mais o sentimento, portanto o relacionamento
interpessoal é mais valorizado, com pontos de vista mais amplo, considerando o cuidado
com o outro, o equilíbrio entre vida profissional e família.
Finalizando as cinco dimensões, temos a condição

temporal que determinadas culturas tem como crença e
valor. Prepara-se com vista no futuro, enquanto que
algumas culturas caminham em pleno desenvolvimento,
investindo em tecnologia e vive só a mudança presente,
outras, além disso, aplicam a cultura da necessidade de preparar-se ao longo prazo. Tem
uma visão de onde quer chegar e como chegar, fazendo parte do planejamento constante
da organização.
9.2. Gerenciamento Internacional: os expatriados e o Comportamento

Organizacional
Quando a empresa expande suas operações pelo mundo, torna-se multicultural.
Ocorre quando uma pessoa, de cultura diferente, trabalha em uma mesma atividade e
organização (o expatriado).
“Expatriado” – É todo aquele que sai de seu país de origem para uma atividade
em outro país (hospedeiro). Como hospedeiro, agrega novos conhecimentos,
ajustam estilos, cultura e práticas pessoais, de trabalho, bem como a adaptação
no padrão de comunicação.
Proporciona uma fusão de valor, de cultura, onde as partes se adaptam a uma nova
situação em prol da produtividade tanto da empresa quanto da sociedade do país em que
a organização opera. As barreiras à adaptação cultural são esperadas. Para superá-las é
exigida a aquisição de percepção cultural do que as distingue entre si:
linguagem, religião, comportamento social, alimentação, espaço
pessoal e hábitos. A cultura valoriza mais a relação pessoal de
confiança e a satisfação das necessidades pessoais, do que a de
negócio.
As culturas como Alemanha, Estados unidos, países escandinavos, tem por base
regras escritas e documentos legais, valoriza-se o negócio e ao desempenho. Há outras
barreiras que incidem na adaptação como o etnocentrismo - o que você conhece
popularmente como bairrismo, sendo assim, esta distância cultural deve ser enfrentada e
compreendida.
“Etnocentrismo” - É acreditar na condição de sua terra de origem. Exibe uma

variedade de comportamentos da terra natal da qual pertence como cidadão
hospedeiro. Enxerga a situação em seu entorno a partir de sua perspectiva de
vida e experiências. Disfunções culturais que podem afetar no relacionamento
de negócio.
A distância cultural, também conhecida como choque

cultural, descrito por um ambiente novo, causa sentimento de
estranheza e insegurança diante do antagonismo de atitudes
e hábitos no modo de agir e pensar das pessoas. Das
respostas adequadas às diferentes situações de relacionamento pessoal e de negócio

conforme experiência e vivência.
Toda exposição frente a uma nova cultura resulta inicialmente em choque na

linguagem, formas de cortesia, costumes e condições até de moradia e utilização de
espaços (privacidade), utilização do tempo (passado, presente e futuro) e atitudes hábitos,
habilidades e costumes (experiência pessoal e coletiva). Pode resultar em choque ou
choque reverso – Newstron (2008). Observe abaixo:
Contribuição de fatores para o choque cultural

CHOQUE CULTURAL CHOQUE CULTURAL REVERSO
Filosofia diferente da gestão Perda de autoridade na tomada de decisão
Linguagem não familiarizada Perda de responsabilidades
Padrões novos de vestimenta, Mudança no status da pessoa em relação ao
alimentação, costumes e hábitos trabalho
Sistema monetário diferente Mudança de estilo de vida
Redução de bens Mudança tecnológica organizacional
Adaptação a atitudes de trabalho e
produtividade
Separação de pessoas do meio de
convivência
Há muitas vezes um despreparo dos expatriados em compreender a cultura local de

um novo país de trabalho dificultando sua adaptação. É esperado que fosse desenvolvido
o que chamamos de Inteligência Cultural (IC), que é exatamente a capacidade de
adaptação às novas culturas e valores de um nativo daquela comunidade, região ou país,
culturalmente diferente do nosso.
9.3. Produtividade e Contingência Cultural de Expatriados

Como vimos nos primeiros módulos, à produtividade refere-se à quantidade e
qualidade de resultados que as pessoas têm, com base no processo daquilo que faz e que
tem como crença e meta em atingir seus objetivos e desenvolver sua capacidade para o
sucesso.
A lição mais difícil é criar um conjunto de práticas que deve ser

desenvolvida a partir das abordagens da cultura de produtividade da
empresa matriz, e das práticas tradicionais da nação hospedeira, que
serve como base de utilização, para criar-se uma prática especificamente
adaptada.
Assim, a nova empresa e a nação hospedeira obtêm benefícios na operação da

organização. A contingência cultural é ilustrada pela teoria Z – um modelo integrado da
administração do comportamento. Uma forma de ajuste, em como o CO deve ser adaptado
ao ambiente cultural da empresa.
Você entendeu?
Parece complicado, mas não é.
Se precisar leia novamente, parágrafo por parágrafo e tente abstrair a ideia principal.
9.4. A Teoria ‘X’ e “y” e o Comportamento Organizacional

Pois bem, alguma outra disciplina poderá entrar nesse tema, contudo abro aqui um
parêntese, tendo em vista a influência do comportamento humano no comportamento
específico do trabalho.
Na teoria “X” e a Teoria “Y” foram abordadas por Douglas Mc Gregor, no livro
“Aspectos Humanos da Empresa”, publicado pela Editora livraria clássica – Portugal, com
o objetivo de mostrar a influência que se tem no trabalho, de um indivíduo sobre o outro.
De uma forma bem simples, conceitua-se da seguinte forma: há aquele que sente,
pensa, conforme seus valores e conhecimento, o qual chama de teoria “X”.
Um outro que se comporta conforme suas suposições e motivação, o qual se chama

de teoria “Y”. Afirma-se que a pessoa age de acordo com aquilo que acredita e que julga
correto, vê como verdade absoluta, sem questionar. Não percebe que outra forma de
pensamento pode existir. Assim sendo, incide diretamente em seu comportamento e na
maneira como age diante do contexto organizacional.
Por achar tão coerente suas conclusões dos fatos e seu conhecimento, passa a
comportar-se por influência de suas suposições e pouco se baseia na percepção e reflexão
do que realmente pode ser, podendo afetar diretamente no seu desempenho no trabalho –
Marras (2009).
Diz a teoria “X” de McGregor, que “o trabalho em si para as pessoas é desagradável”,

o que reforça aquele ditado popular: -“quem inventou o trabalho”, como se fosse algo
penitente, um castigo!
A teoria “Y” é a que interessa mais. O trabalho está ligado ao bem-estar e deve ser
agradável da mesma forma, que tudo aquilo que você gosta e faz, lhe proporcione
condições favoráveis de prazer. Como se diz: - “Amar o que faz”.
Desde que as condições ambientais, as específicas de local de trabalho, sejam

propícias a levar esse clima agradável de autocontrole e desempenho no trabalho. A
motivação surge da satisfação interior das pessoas, que nasce do sentimento de prazer. É
a motivação em si, sendo um sentimento que faz parte de todo ser humano, e no
trabalhador, reflete diretamente no Comportamento organizacional – Marras (2009).
Para finalizar trato de aspectos emergentes do comportamento de expatriados,

enfatizando a comunicação nas relações interculturais.
9.5. Comunicação Intercultural

É necessário que expatriados valorizem as diferenças da
comunicação verbal e não verbal, ainda que aprendam a falar a
língua do país hospedeiro. Há de se considerar a necessidade de
espaço pessoal, contato visual, aparência física, postura, gesto,
o significado do silêncio e do toque. Esses fatores tornam eficaz a comunicação e a relação
intercultural.
O gestor expatriado deve reconhecer que seu comportamento não deve transpor de
um país para outra sua cultura, considerando que a cultura do país hospedeiro pode ser
menos desenvolvida. Tem que ser adaptada conforme a especificidade local de acordo com
a compreensão, a gestão de pessoas e política praticada.
Você tem uma leitura complementar acerca do assunto para seu entendimento.
FONTE:
http://www.catho.com.br/carreira-sucesso/noticias/processo-de-expatriacao-
como-funciona
Processo de expatriação: Como funciona?
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel de recursos humanos. Rio de

janeiro: Campus, 2014.
GIBSON, James L;. Ivancevich, Jonh M.; Donelli, James H; Konospake, Robert.
Organizações Estrutura e processos. Tradução Suely Sonoe São Paulo: Mc Graw
Hill, 2006.
MARRAS, Jean Pierre. Gestão de pessoas em empresas inovadoras.: 2 ed. São
Paulo: Futura, 2012.
NEWSTRON, Jonh W. Tradução Ivan Pedro Ferreira Santos. Comportamento
organizacional humano no trabalho. São Paulo: Mac Graw Hill, 2008.
BIBLIOGRAFIA BÁSICA
DESSLER, Gary. Administração de recursos humanos. 3ª Ed. São Paulo: Pearson

Education do Brasil, 2014. (BV)
PASETTO, N.V.; MESADRI, F.E. Comportamento Organizacional: integrando
conceitos da administração e da psicologia. Curitiba: Intersaberes, 2012. (BV)
ROBINS, S. P. Comportamento Organizacional. 11ª Ed. São Paulo: Pearson, 2005.
(BV)
BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR
BEHNKE, M.T. Gestão de pessoas: Artigos reunidos. Curitiba: Intersaberes. 2014.

(BV)
MENEGON, L.F. Comportamento Organizacional. São Paulo: Pearson, 2012. (BV)
PAIVA, K.C.M.de. Gestão de recursos humanos: teorias e reflexões. Curitiba:
Intersaberes, 2019. (BV)
PEARSON, Academia. Administração de Recursos Humanos. São Paulo: Pearson,
2010. (BV)
SILVA, M.M.L. da. Administração para Estudantes e Profissionais de Áreas
Técnicas. Rio de Janeiro: Brasport, 2018. (BV)
Termina aqui esta disciplina.

Espero ter agregado novos valores aos seus conhecimentos.
É bom lembrar PREPARE-SE PARA A AVALIAÇÃO FINAL.
Se necessário imprima o guia da disciplina, leia e releia os textos de estudo, assista
às videoaulas, reveja todas as atividades e faça todas as leituras complementares.
A avaliação exige comprometimento consigo mesmo.
Boa sorte meu aluno. UM ABRAÇO DO SEU PROFESSOR!

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Guia - Da - Disciplina Comportamento Organizacional

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Guia - Da - Disciplina Comportamento Organizacional

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COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

Me. Aurélio Moschin

1. FUNDAMENTOS DO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

1.1. A Dinâmica das Pessoas e das Organizações.

EFICIÊNCIA: Ação (eficiente).

Há estratégias para o profissional melhorar seu desempenho e agir com

Há um ditado que diz: Mentira tem perna curta? Pois é, honestidade e

1.1.1. Como definir o Comportamento Organizacional (CO)?

1.1.2. Definição de CO:

“É o estudo sistemático e a aplicação cuidadosa do conhecimento sobre como as

aplicada, já que à informação de práticas efetivas executadas por uma organização

Você tem aí, um conjunto de ferramentas e níveis de análise de comportamentos

A falta de consenso associada à unidade de análise (indivíduos, grupos e

1.1.3. Quer entender mais?

1. Descrever: basicamente é como as pessoas se comportam diante de uma

4. Controlar: manter sob fiscalização, a realização de um comportamento,

Esquema 1: Forças essenciais que afetam o “Comportamento organizacional”.

Pessoas: A relação social inclui as pessoas no sistema de convivência com sua

Estrutura: define o relacionamento e a utilização do capital humano nas

Tecnologia: Vem fornecer os recursos para atender as relações de trabalho, com

Ambiente: Toda organização opera em um ambiente interno e um externo. Uma

E você deve estar se perguntando: O que há de positivo?

Pois bem, de acordo com Newstron (2008), características positivas que se vê no

Essa influência tem impacto direto no comportamento do Capital Humano e no

Você já consegue me falar o que é Comportamento Organizacional?

Lembro-te que: o nível individual estuda as expectativas, motivações, as habilidades

1.2. Conceitos Fundamentais do Comportamento Organizacional.

Diferenças individuais: A pessoa é única em seu DNA, traços, experiências e

Sistema social: Influência dos impulsos individuais e grupos sociais, formais e

1.3. Compreendendo a Abordagem do CO.

preocupa pelo aprimoramento técnico e comportamental do indivíduo em sua competência,

Como diz o ditado:

O ‘CO’ assume um papel de criador de resultados, entre elas a Gestão da Qualidade,

Outra abordagem considera a empresa como um sistema. Essa abordagem obriga

É utilizada a avaliação e análise do comportamento para metas individuais,

“Esquema 2: Análise de custo e benefício das opções do Comportamento organizacional”.

Ação/Proposta QUEM.... Decisão

Uma análise de custo-benefício se faz necessária para

1.4. Limitações do Comportamento Organizacional.

motiva-la em tirar proveito em benefício próprio, sem pensar no bem-estar do outro

“Valores éticos podem usar pessoas de forma antiética”.

1.5. Desafios Contínuos

LACOMBE, Francisco José Masset. Recursos humanos princípios e tendências. São

2. MODELOS DE COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

2.1. O sistema do Comportamento Organizacional

No crescimento e desenvolvimento pessoal, na aquisição do conhecimento,

Sistema de comportamento organizacional

2.2. Elementos do Sistema – Modelos de CO

Modelo autocrático: advém da revolução industrial.

Modelo Protecionista: o gestor percebe que o funcionário no

inadequadas oferecendo programas benefícios adicionais que proporcionam segurança e

O modelo protecionista orienta-se pelos recursos econômicos de remuneração,

Modelo Apoiador: está na relação de apoio é a base e não mais

Você tem ainda:

Modelo Colegiado: existe um corpo de pessoas trabalhando

Por fim, meu aluno, veja o último modelo a ser apresentado

Modelo Sistêmico: a pessoa permanece muitas horas

estabilidade no emprego; requer reconhecimento e carinho de gestores e colegas. A pessoa

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