50 Ferramentas para o Design Thinking

E-book de uso exclusivo dos alunos do Curso Online 50 Ferramentas para o Design Thinking. Informações em www.brunaruschel.
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E-book de uso exclusivo dos alunos do Curso Online 50 Ferramentas para o Design Thinking. Informações em www.brunaruschel.com
Olá! Você acaba de adquirir o material de apoio do Curso Online “50 Ferramentas para
o Design Thinking”. Aqui, você encontrará os principais conteúdos apresentados no
curso, dispostos de forma didática e objetiva. Todo conteúdo do Curso Online e deste e-
book foi inteiramente desenvolvido por mim. Mas, quem sou eu?
Meu nome é Bruna e eu sou Doutora e Mestre em Design, Especialista em Expressão

Gráfica e Bacharel em Design de Moda. Também sou Pós-Doutoranda em Design, pela
Universidade de Lisboa, com o objetivo de pesquisar o mercado Europeu de Design.
Tenho paixão pelo ensino e, por isto, dediquei dez anos da minha carreira (entre 2007 e
2017) como professora universitária de duas grandes Universidades do Sul do Brasil
(Unisinos e Feevale). Eu também fui gestora do Centro de Design Feevale e coordenei
um Bacharelado da Indústria Criativa da Unisinos. Já organizei dezenas de Concursos,
Exposições e Cursos de Extensão relacionados com o Design e a Indústria Criativa.
Hoje, eu moro na Alemanha e me dedico exclusivamente para desenvolver Cursos Online

e livros digitais relacionados com a área do Design. Com o objetivo de desenvolver um
conteúdo digital de alta qualidade e com preço democrático, meus produtos digitais estão
embasados nos conhecimentos acadêmicos e profissionais que adquiri nos últimos 15
anos. Espero que você goste deste e-book. Um abraço e boa leitura!
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o Design Thinking”, eu deixei um presente para você nesta página! Clicando nos links
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∞ INTRODUÇÃO DO LIVRO ....................................................................... 8
I. O QUE É DESIGN THINKING? ............................................................... 12

CRIAR EMPATIA COM O USUÁRIO .......................................................................... 13
PENSAR DE FORMA ABDUTIVA E DEDUTIVA ....................................................... 13
FAZER PERGUNTAS E NÃO APENAS ACHAR RESPOSTAS .................................... 14
COCRIAR PARA GERAR MÚLTIPLOS OLHARES .................................................... 14
PROTOTIPAR PARA EVOLUIR AS IDEIAS ............................................................... 14
ITERAR, SEMPRE QUE NECESSÁRIO ...................................................................... 14
II. BENEFÍCIOS DO DESIGN THINKING .................................................. 15

A INOVAÇÃO PODE SER MAIS SIMPLES DO QUE PARECE................................... 16
MODELO MENTAL COMPARTILHADO E FOCADO NA INOVAÇÃO...................... 16
CONSTRUÇÃO DE UM ESPÍRITO CORPORATIVO MAIS CRIATIVO ..................... 16
O PROBLEMA VISTO COMO UMA OPORTUNIDADE ............................................. 17
OTIMIZAÇÃO DOS CUSTOS....................................................................................... 17
III. ETAPAS DO DESIGN THINKING .........................................................18
1. IMERSÃO PRELIMINAR ....................................................................... 22

1.1 Compreensão Inicial do Problema ....................................................................... 23
1.2 Compartilhamento de Percepções do Problema .................................................. 24
1.3 Preparação da Estratégia da Pesquisa .................................................................. 24
5
1.4 Avaliação do Mercado .......................................................................................... 26

Página
1.5 Pesquisa de Mercados Similares ...........................................................................27

1.6 Preparação para a Pesquisa em Profundidade ..................................................... 29

PRINCIPAIS INSIGHTS DA IMERSÃO PRELIMINAR ........................................... 30
2. IMERSÃO PROFUNDA ......................................................................... 32

2.1 Simulação de Experiências ................................................................................... 33
2.2 Observação POEMS ............................................................................................. 34
2.3 Identificação dos Fatores Humanos Envolvidos ................................................. 36
2.4 Sombra ..................................................................................................................37
2.5 Sonda Cultural ......................................................................................................37
2.6 Pesquisa Etnográfica in Loco ............................................................................... 38
2.7 Entrevista com Enfoque Qualitativo .................................................................... 39
2.8 Fotos Representativas.......................................................................................... 40
2.9 Grupo Focal........................................................................................................... 41
PRINCIPAIS INSIGHTS DA IMERSÃO PROFUNDA................................................ 42
3. SÍNTESE E ANÁLISE DOS DADOS ....................................................... 44

3.1 Compartilhamento das Histórias Aprendidas com os Usuários .......................... 45
3.2 Clusterização de Evidências................................................................................. 47
3.3 Mapa Mental das Evidências ............................................................................... 48
3.4 Mapa de Ofertas, Atividades E Cultura ............................................................... 49
3.5 Definição dos Grupos de Usuários por Mapa 2x2 ............................................... 50
3.6 Definição da(s) Persona(s) Envolvida(s) ............................................................. 52
3.7 Jornada do Usuário .............................................................................................. 54
3.8 Blue Print do Serviço ............................................................................................55
3.9 Mapa da Experiência do Usuário......................................................................... 56
3.10 Mapa de Valores dos Stakeholders .................................................................... 58
3.11 De Observações para Insights............................................................................. 59
3.12 Cenários Futuros Possíveis ................................................................................ 60
3.13 Insights do Diagrama De Venn .......................................................................... 62
3.14 Reposicionamento do Problema de Projeto ....................................................... 63
PRINCIPAIS INSIGHTS DA SÍNTESE E ANÁLISE DE DADOS ............................... 64
4. IDEAÇÃO ............................................................................................. 65
4.1 Brainstorming ...................................................................................................... 66
4.2 Ideias Malucas ..................................................................................................... 67
4.3 Inovação Aberta ................................................................................................... 68
6
4.4 Cocriação.............................................................................................................. 69
Página
4.5 Seleção de Ideias Promissoras ............................................................................. 70

4.6 Workshop de Síntese ............................................................................................ 71

PRINCIPAIS INSIGHTS DA IDEAÇÃO ......................................................................73
5. PROTOTIPAÇÃO ................................................................................... 74
5.1 Protótipo Físico .....................................................................................................75
5.2 Protótipo Digital .................................................................................................. 76
5.3 Storyboard............................................................................................................. 77
5.4 Mapa do Serviço ................................................................................................... 79
5.5 Anúncios Digitais ................................................................................................. 80
5.6 Realidade Simulada .............................................................................................. 81
5.7 Protótipo Formal ou Funcional ............................................................................ 82
PRINCIPAIS INSIGHTS DA FASE DE PROTOTIPAÇÃO ........................................ 83
6. TESTES ................................................................................................ 84
6.1 Teste de Performance do Produto ........................................................................ 85
6.2 Teste de Performance da Matéria Prima ............................................................. 86
6.3 Teste Cego de Produto ......................................................................................... 87
6.4 Teste de Serviço ................................................................................................... 88
6.5 Teste de Performance de um Sistema .................................................................. 89
6.6 Documentação dos Resultados e Ajustes............................................................. 89
6.7 Evolução do Projeto ............................................................................................. 90
PRINCIPAIS INSIGHTS DOS TESTES ....................................................................... 91
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Nos últimos anos, o termo Design Thinking passou a ser disseminado como um recurso
estratégico capaz de posicionar vantagens competitivas para as empresas que dele se
utilizam. Mas, você sabe o que significa Design Thinking?
Em uma tradução direta, podemos dizer que significa “o jeito de pensar do Design”, ou
seja, um modelo de pensamento centrado nas pessoas e que busca soluções inovadoras e
significativas para as mesmas. Com uma abordagem direcionada ao ser humano, o
Design Thinking é estruturado, basicamente, pelos pilares de Empatia, Colaboração e
Experimentação.
Ele é um modelo de pensamento que possui várias particularidades e que, para

desenvolvê-lo de forma bem-sucedida, é necessário conhecer todas as suas etapas, assim
como saber utilizar-se de uma série de ferramentas e técnicas projetuais.
Por isto, este livro compreende um guia didático que apresenta o passo a passo do
modelo de pensamento do Design, embasando-se em todas as suas etapas e
características.
Além disto, ele ilustra 50 ferramentas projetuais que podem ser utilizadas em cada uma
das etapas do Design Thinking e que vão desde a coleta, análise e síntese de dados, até o
processo de geração de ideias, prototipação e testes.
Para que você as compreenda de forma clara, cada ferramenta ilustrada neste e-book
apresenta:
• A descrição do seu significado;

• O passo a passo de como utilizá-la;
• O motivo pelo qual ela é importante;
• Dicas de como inseri-la em um projeto;
• O tempo que deve ser investido para utilizá-la;
• A equipe necessária para colocá-la em prática;
• O nível de dificuldade para aplicá-la;
• Um exemplo prático de uso ou case de empresa inovadora;
• E, na maioria dos casos, também apresenta uma sugestão de template que pode
ser baixado e utilizado em seus projetos profissionais.
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Mas você pode estar se perguntando: “Para que é importante conhecer tudo isto?”. A
resposta é bem simples! Com estes conhecimentos, você aumentará (e muito) as suas
chances de conseguir:
• Inovar e se diferenciar no mercado;

• Desenvolver produtos e serviços mais relevantes para as pessoas;
• Criar mais empatia com os usuários e atender suas reais necessidades e desejos;
• Pensar de forma abdutiva e dedutiva;
• Questionar o status quo e não apenas tentar achar respostas;
• Cocriar com equipes multidisciplinares;
• Prototipar, testar e iterar ideias promissoras.
Além disto, a aplicabilidade do Design Thinking pode ser conferida por meio de dezenas
de cases que são apresentados no livro! Dentre eles, encontram-se histórias da Ideo,
Ikea, Nike, Boticário, McDonald’s, Volkswagen, Airbnb, Fiat, Proctor e Gamble, entre
outras.
Se surgir qualquer dúvida ao longo de sua leitura, escreva para

admin@brunaruschel.com! Será um prazer conversar com você.
Boa leitura!
www.brunaruschel.com
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Antes de falar de Design Thinking, é preciso entender o que é o Design efetivamente

porque, ainda nos dias de hoje, muitas pessoas e empresas o associam apenas com a
aparência estética de um produto, mesmo que ele tenha um significado muito mais
abrangente que isto.
Este conceito vai ao encontro de uma famosa afirmação de David Kelley, fundador da
empresa IDEO, que certa vez disse: “Não somos especialistas em nada, somos
especialistas em um modelo de pensamento”. Tal afirmação quer dizer que a expertise
da empresa não está relacionada à um produto específico, como mesas, cadeiras,
telefones, mas à sua capacidade de resolver problemas por meio de projetos orientados
pelo pensamento do Design. Esta concepção permite que a empresa consiga inovar em
diferentes setores e áreas do mercado, como bem mostra seu vitorioso histórico de
sucesso.
Como é possível perceber, o Design não compreende apenas o desenho de alguma coisa
bonita. Ele vai além e visa desenvolver ideias que aprimoram a função, o valor e a
aparência de produtos e sistemas para o benefício mútuo do usuário e da empresa
fabricante.
Em virtude de o Design Thinking compreender a forma como um Designer pensa, ele

está estritamente relacionado com a forma com que os projetos são desenvolvidos e
buscam inovar. Porém, na prática, um projeto não é linear, mas orgânico e, às vezes, até
caótico.
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Entre o problema e a solução, existe um complexo processo que pode ser gerenciado por
meio de inúmeras ferramentas, técnicas e pensamentos. Contudo, independente da
forma como este processo transcorra, o Design Thinking é composto por algumas
atividades essenciais que embasam este modelo de pensamento, conforme é mencionado
a seguir.
CRIAR EMPATIA COM O USUÁRIO
Ser empático, ou seja, conseguir se colocar no lugar do outro para, então, aprender com
ele e até mesmo pensar como ele é uma atividade fundamental para o Design Thinking.
E se colocar no lugar de alguém, especialmente daquelas pessoas que estão inseridas em
contextos completamente diferentes do nosso, não é uma tarefa simples. A empatia exige
habilidade, intuição e, também, um vasto repertório de ferramentas de projeto que tem
o objetivo de captar as aspirações e necessidades explícitas e implícitas das pessoas.
PENSAR DE FORMA ABDUTIVA E DEDUTIVA
Pensar de forma abdutiva e dedutiva permite que o Designer se utilize de raciocínios

lógicos e criativos, o que envolve trabalhar com um caráter um tanto explicativo quanto
intuitivo, pois utiliza-se de repertório pessoal e de informações obtidas com usuários.
Estas combinações harmonizam as informações obtidas ao longo do processo e podem
13
gerar diferenciais nos resultados dos projetos.

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FAZER PERGUNTAS E NÃO APENAS ACHAR RESPOSTAS
O Design Thinking inverte a lógica das empresas convencionais e busca, primeiramente,

fazer perguntas e não apenas tentar trazer respostas. Tais questionamentos visam
desafiar o padrão e o pré-estabelecido para tentar alcançar patamares de soluções mais
inovadoras, sejam elas em graus mais incrementais ou disruptivos. Por isto, o Design
Thinking trata, também, da incerteza. Mas não da incerteza sem embasamento, pois ele
gerencia isto fundamentado em fenômenos previamente observados.
COCRIAR PARA GERAR MÚLTIPLOS OLHARES
Enxergar a situação por várias perspectivas e ângulos é outra atividade essencial para o
Design Thinking. Por isto, trabalhar colaborativamente e com equipes multidisciplinares
oportuniza um olhar mais vasto, interpretações diversas e discussões menos
tendenciosas. A heterogeneidade da cocriação permite, assim, indicações de caminhos
menos óbvios e cartesianos, pois a discussão aproxima as iterações do pensamento
crítico e afasta-se da linearidade confortável e previsível que tende a seduzir nossas
mentes.
PROTOTIPAR PARA EVOLUIR AS IDEIAS
Prototipar é um processo bastante importante para o Design Thinking, pois além de

tangibilizar as ideias, ele oferece um amadurecimento para a equipe de projeto e captura
as impressões dos usuários. Esta prática, portanto, auxilia Designers e empresas a
reduzirem incertezas, direcionando a equipe de projeto para caminhos mais assertivos e
evitando alternativas que não são factíveis ou não são bem recebidas pelas pessoas.
ITERAR, SEMPRE QUE NECESSÁRIO
Uma boa solução de problema raramente surge a partir da primeira ideia. Por isto, é
comum que o Design Thinking adote uma abordagem iterativa, pois ele compreende que
as ideias se influenciam mutuamente e, com base na montagem dos dados, novos
conhecimentos são construídos. Além disto, o próprio erro é visto como um processo de
aprendizagem que ajuda a redirecionar novos caminhos projetuais. Assim, as iterações
do processo colaboram com a construção de novos conhecimentos e são, portanto, uma
14
importante força motriz para o Design Thinking.

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15
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A INOVAÇÃO PODE SER MAIS SIMPLES DO QUE PARECE
A inovação é almejada por muitas empresas, mas apenas 4% delas conseguem inovar.
Além disto, se manter inovadora durante anos é outra atividade complexa. De acordo
com uma pesquisa realizada por Robert Kooper, 70% das companhias ranqueadas pela
Fortune, em 1955, já fecharam; 30% das que formavam o ranking do ano 2000, já
encerraram suas atividades; e, em 2020, mais de 75% das 500 maiores companhias do
mundo serão empresas que não conhecemos (CAETANO, 2017). Ou seja, inovar não é
uma necessidade, é uma urgência, mas isto você já sabe! O que talvez você não saiba é
que o Design Thinking tem muito a oferecer neste cenário, pois ele mostra que nem
sempre é necessário “reinventar a roda” para inovar e que uma solução pode ser mais
simples do que imaginamos. Colocando o usuário no centro do processo fica mais fácil
perceber que, às vezes, o valor da inovação pode estar nos pequenos detalhes, pois o
Design Thinking busca evidências em lugares aonde nem todo mundo olha. Muitas
empresas superestimam a inovação tecnológica, comprando novos maquinários e super
modernizando parques fabris, mas esquecem que a inovação também trata de pessoas.
Por isto, a inserção do Design Thinking, entre outros fatores, ajuda gestores a
compreender que a inovação é, sobretudo, aquilo que causa impacto na vida dos seres
humanos.
MODELO MENTAL COMPARTILHADO E FOCADO NA INOVAÇÃO
Compreender a forma de pensar do Designer, somada ao desenvolvimento

multidisciplinar de um projeto, pode ajudar a empresa a construir um modelo mental
compartilhado, fato que é bastante relevante uma vez que é comum perceber que pessoas
da mesma equipe ou empresa possuem pensamentos diferentes. Além disso, quando
disseminado nos níveis estratégico, tático e operacional de uma companhia, ele é capaz
de ensinar aos funcionários que o Design é resultado de um longo processo de projeto
centrado no ser humano, composto por inúmeras ferramentas e técnicas que tem como
objetivo gerar valor para a vida das pessoas. Ou seja, Design não é mágica! Por isto, as
atividades intrínsecas ao Design Thinking, como colaboração e experimentação ajudam
na construção de um modelo mental corporativo direcionado para a inovação.
CONSTRUÇÃO DE UM ESPÍRITO CORPORATIVO MAIS CRIATIVO
Desde sempre, as empresas treinam seus funcionários para responder perguntas e trazer
16
soluções. No entanto, esse tipo de raciocínio pode afetar negativamente o processo de

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ideação uma vez que se afasta do pensamento crítico. Assim, a abdução, própria do
Design Thinking, tem como objetivo fazer perguntas críticas e reflexivas sobre algum
contexto, auxiliando na construção de um ambiente mais criativo e enfocado em
questionar o status quo e trazer novos valores aos usuários.
O PROBLEMA VISTO COMO UMA OPORTUNIDADE
Enquanto a maioria das áreas evitam problemas, o Design Thinking faz o movimento
oposto e justamente procura por eles, pois por meio de uma visão sistemática e crítica do
entorno, os enxerga como uma oportunidade para propor algo novo. Mas o que pode ser
considerado um problema? Para os Designers, tudo que prejudica ou impede o bem-estar
das pessoas pode ser percebido como uma oportunidade de resolver um problema, seja
ele de ordem funcional, emocional, cognitiva ou estética.
OTIMIZAÇÃO DOS CUSTOS
Por meio dos conhecimentos do Design Thinking, é possível inovar sem investir em uma
máquina se quer, pois, a chave mais essencial desse modo de pensar consiste apenas no
capital intelectual dos envolvidos e isto é de graça! Desta maneira, ele pode ser aplicado
no desenvolvimento de novos produtos, serviços, processos das empresas ou até para
diagnosticar algo que não está bom.
17
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18
Página
Para facilitar a compreensão do processo de Design, trataremos que o Design Thinking

possui seis momentos distintos, conforme aponta Vianna et al (2014). São elas:
Na Imersão Preliminar, o passo inicial é compreender o problema e saber o que

realmente está por trás dele. Esta tarefa é muito importante, pois o seu enquadramento
equivocado pode retardar o alcance de uma solução satisfatória ou inovadora. Por isto,
ela tem como objetivo compreender o contexto, disseminar os principais aspectos
percebidos pelos integrantes do projeto e conhecer o mercado em questão.
Depois disto, passa-se para a Imersão Profunda, aonde o objetivo é criar empatia com os
usuários. Ou seja, se colocar deles para compreender melhor suas dificuldades,
aspirações e até conseguir pensar como eles.
Após as Imersões Preliminar e Profunda, aonde o movimento de divergência de

informações é bastante amplo, chega-se na Etapa de Síntese e Análise dos dados
previamente coletados. Tão fundamental quanto coletar informações, é saber interpretá-
las, pois informações em excesso, sem o devido tratamento e análise, pode mais
atrapalhar do que ajudar. Esse momento, contudo, é considerado por muitos como a
etapa mais densa do projeto, pois busca-se através das evidências, encontrar
interpretações relevantes e gerar insights significativos para as etapas conseguintes.
A Síntese e a Análise de dados permitem um direcionamento de projeto com vistas para

a Etapa de Ideação que visa gerar faíscas criativas por meio da utilização de ferramentas
e técnicas que estimulam a criatividade. Logo, todo o mapeamento é transformado em
19
ideias, aonde novamente há um movimento de divergência para criar opções com base
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em múltiplos olhares e graças às equipes multidisciplinares de projetos ou à cocriação.

A seguir da Ideação, parte-se para a Etapa de Prototipação aonde as ideias são

tangibilizadas de inúmeras maneiras e, desta forma, é possível ver as suas forças e
fraquezas. Além disto, prototipar uma ideia é um processo de aprendizado, pois ao longo
desta ação, várias questões vão sendo lapidadas e aprimoradas.
Por fim, a última etapa do Design Thinking consiste nos Testes que buscam ver o
comportamento das ideias em contextos reais, seja medindo a aceitação de mercado
pelos feedbacks dos usuários ou o engajamento observado com a ideia. Essa tarefa é
importante porque, ao invés de uma ideia ser lançada em um mercado inteiro, ela é
testada antes diretamente com usuários ou em um mercado teste. Isto permite com que
sua performance possa ser verificada previamente ou até modificações sejam realizadas
antes do lançamento completo.
Como é possível observar na figura 1, o processo do Design Thinking pode ser desenhado
em um esquema aonde existe o Espaço do Problema e o Espaço da Solução.
No Espaço do Problema, as etapas de Imersão Profunda e Preliminar fazem um

movimento de divergência das informações que vão sendo convergidas gradativamente
até chegar na Etapa de Análise e Síntese.
20
Página
O Espaço da Solução faz um movimento semelhante, pois a Etapa de Ideação também

inicia com um movimento de divergência orientado pelos insights indicados na Etapa de
Síntese e Análise de Dados. Posterior à Ideação, inicia-se o segundo movimento de
convergência que se chama Etapa de Prototipação. Após, abre-se novamente a
divergência para a Etapa de Testes aonde possíveis lapidações podem ocorrer.
Mesmo que estas sejam as principais etapas do processo de Design Thinking, é preciso
entender que elas estão descritas de forma sintetizada, pois para desenvolver cada um
destes momentos, é necessário ter muita sensibilidade e intuição para compreender
quais são as melhores ferramentas e técnicas para serem utilizadas!
Por isto, as próximas seções deste e-book são destinadas para apresentar 50 ferramentas
de projeto que podem ser utilizadas ao longo das 6 etapas do Design Thinking.
21
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22
Página
Imergir no assunto do projeto é a primeira etapa do Design Thinking. Mas existem duas
formas de imersão: a Imersão Preliminar, que consiste nesta seção; e a Imersão Profunda
que será apresentada na seção seguinte.
Na Imersão Preliminar, o passo inicial é compreender o problema e saber o que

realmente está por trás dele. Por isto, é fundamental que sua compreensão esteja
compartilhada entre todos os integrantes da equipe de trabalho.
Ouvir a percepção de todos sobre o problema também viabiliza uma discussão através de
múltiplos olhares. Além desta atividade guiar os mesmos propósitos, ela pode
futuramente inspirar inúmeros cenários de possibilidades.
Após o nivelamento de conhecimentos sobre o problema do projeto, é possível que a

equipe organize a busca por informações deste mercado, a fim de conhecer os
concorrentes e até mercados análogos. Além disto, esta etapa é destinada para organizar
e preparar a pesquisa com usuários e especialistas. A seguir, você conhecerá 6 formas de
realizar a Imersão Preliminar!
1.1 COMPREENSÃO INICIAL DO PROBLEMA
O sucesso de um projeto está diretamente relacionado com a compreensão do seu

verdadeiro problema. Por isto, é necessário se enfocar em descobrir as suas causas e não
apenas os seus sintomas.
Como?
1. Reúna os membros do projeto para dissecar o problema e tentar identificar sua

verdadeira causa.
2. Se pergunte sobre o que está por trás do problema.
3. Anote as discussões de forma visual e acessível para todos.
Para quê?
Para compreender mais globalmente o problema e seus fatores relacionados.
Dica!
23
Trabalhar com equipes multidisciplinares é uma prática muito saudável para projetos de
Página
qualquer natureza.
Tempo: 15 minutos
Quem? Equipe de projeto
Nível de dificuldade: Baixo
1.2 COMPARTILHAMENTO DE PERCEPÇÕES DO PROBLEMA
Além de compreender o problema em questão, é importante compartilhar as percepções

que cada membro do projeto possui previamente sobre o mesmo.
Como?
1. Peça para cada integrante falar sobre suas percepções ou compartilhar as

informações que já possui sobre o problema.
2. Faça isto de forma organizada, oportunizando o compartilhamento de todos e

evitando as críticas.
3. Anote todas as impressões mencionadas e deixe-as visíveis para todos os

participantes.
Para quê?
Para iniciar o projeto com diferentes olhares sobre a mesma questão.
Dica!
Ouça todas as opiniões sem julgamentos para que os participantes se sintam à vontade
em falar o que pensam sobre o problema.
Tempo: 30 minutos
1.3 PREPARAÇÃO DA ESTRATÉGIA DA PESQUISA
Trabalhar em equipe reúne esforços e produz uma visão multifocal. No entanto, se ela
não for bem organizada, esta ferramenta pode mais atrapalhar do que ajudar. Por isto, é
24
necessário organizar os trabalhos e definir as tarefas de cada integrante do grupo.

Página
Como?
1. Liste as pesquisas necessárias para o projeto e verifique se elas estão claras para todos
os integrantes.
2. Distribua-as perante o grupo e delimite os prazos para suas realizações.
3. Deixe estas informações visíveis ao alcance de todos e flexíveis de serem alimentadas

conforme o andamento do projeto.
Para quê?
Para que não sejam realizados trabalhos duplicados, nenhum aspecto importante do
projeto fique de fora da pesquisa e todos os recursos necessários sejam providenciados.
Dica!
Utilize a ferramenta Kanban para auxiliar na ilustração do fluxo de trabalho, pois ela
mostra três momentos distintos: to do (por fazer), doing (fazendo) e done (feito). Como
complementar ao Kanban, você pode ainda adicionar o nome da tarefa, os envolvidos e
o prazo que ela possui para ser realizada, conforme é possível verificar nesta sugestão de
template.
Sugestão de template para utilizar esta ferramenta:
Tempo: 30 minutos
25

Página

1.4 AVALIAÇÃO DO MERCADO
Avaliar o mercado no qual o problema está inserido proporciona uma visão mais ampla
sobre o assunto e pode indicar oportunidades por meio da visualização de lacunas. Por
isto, utilizar-se da avaliação dos tipos de inovações pode ser bastante elucidativo.
Como?
1. Pense no mercado do seu problema e liste as empresas que mais se sobressaem nele
(pense em até 5 nomes).
2. Tente ranquear como elas praticam cada um dos 10 tipos de inovações* pontuando
suas ações com frequências nula, baixa, moderada, frequente ou contínua.
3. Caso você identifique algum ponto promissor, pesquise mais sobre o assunto e veja
se não há espaço para propor alguma ideia nos espaços não ocupados ou mal
ocupados por outras empresas.
* Se você não está familiarizado com os tipos de inovações, veja as “Dicas” deste item.
Para quê?
Para ter um panorama visual sobre espaços ainda não ocupados neste mercado ou que a
inovação ocorre de forma baixa ou quase nula.
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Página
Dicas!
Segundo o norte americano Larry Keeley (2013), existem 10 tipos de inovação conforme
descrito brevemente a seguir.
• Inovação de Modelos de Lucro: é quando a empresa consegue inovar em

suas formas de ganhar dinheiro;
• Inovação de Rede: quando são estabelecidas novas redes que beneficiam as
empresas, seus processos ou qualquer componente do negócio;
• Inovação de Estrutura: corresponde aos ativos da empresa, onde os
tecnológicos ou humanos são inovados de alguma maneira;
• Inovação de Processo: trata das atividades e operações que inovam na forma
de produzir as ofertas primárias da empresa;
• Inovação da Desempenho do Produto: aborda as inovações relacionadas
com o valor, os recursos e a qualidade da oferta no mercado;
• Inovação do Sistema-Produto: diz respeito as formas inovadoras como os
produtos e serviços se conectam com um conjunto complexo que visa criar um
sistema coerente e que gere alto valor percebido pelo usuário;
• Inovação de Serviço: se relaciona com a melhoria da utilidade, desempenho e
valor aparente de uma oferta;
• Inovação de Canal: abrange todas as maneiras inovadoras que a empresa
conecta suas ofertas com seus clientes e usuários;
• Inovação de Marca: são as estratégias inovadoras dos pontos de contato entre
a empresa e seus clientes;
• Inovação de Experiência do Usuário: são os movimentos de inovação que
buscam compreender as aspirações profundas de clientes e usuários para lhes
gerar experiências positivas.
Tempo: 2 horas
Nível de dificuldade: Médio
1.5 PESQUISA DE MERCADOS SIMILARES
Outra maneira de buscar informações relevantes para o problema de projeto é através do

27
aprendizado com as soluções utilizadas por empresas de outros segmentos, ou seja, de

Página
mercados similares ao do projeto em questão.

Como?
1. Liste alguns produtos e serviços inovadores de companhias que não estão

relacionados com o projeto ou são relacionados indiretamente a ele.
2. Veja se você não pode aprender com outros setores que praticam essas ações com
sucesso, se perguntando: Como elas resolvem seus problemas atualmente? Quais
vantagens estratégicas elas possuem com isso? O que posso aprender com eles?
Como posso adaptar estes conhecimentos para o meu projeto?
Para quê?
Para aprender com os outros e, também, perceber movimentos mercadológicos atuais.
Dica!
Fazer uma pesquisa de mercados similares nada mais é do que pensar por analogia. A
analogia pode acontecer entre quaisquer partes que se pareçam em algum aspecto, seja
28
ele estético, funcional ou simbólico.

Página
Tempo: 2 horas
1.6 PREPARAÇÃO PARA A PESQUISA EM PROFUNDIDADE
Antes de partir para a Imersão Profunda com os usuários, é necessário realizar uma
preparação para esta pesquisa.
Como?
1. Reúna todos os integrantes e, juntos, pensem sobre as seguintes questões:
• Quem vocês irão pesquisar? São pessoas conhecidas, pessoas aleatórias ou

experts no assunto?
• O que vocês querem descobrir? Ou seja, qual o propósito que está por trás da
pesquisa?
• Onde a coleta de dados será feita? Na casa de alguém, numa praça, num
supermercado?
• Quando ela será realizada? Será em um dia de semana, no final de semana?
• Quem irá fazê-la? Se envolverão um, dois ou três membros do projeto? Ou ela
será realizada por uma agência externa?
2. Além de todas estas perguntas, faça outras duas muito importantes:
• De que forma vocês pesquisarão? Ou seja, vocês farão perguntas, apenas

observarão, seguirão os passos dos usuários?
• Quais são os materiais necessários para realizar a pesquisa? Só papel e caneta, ou
é necessário levar gravador, máquina fotográfica, etc.?
3. Pense em todas estas perguntas e procure encontrar as respostas para cada uma
delas.
Para quê?
Para fazer uma pesquisa com propósito claro, pesquisadores alinhados, conscientes
sobre seus objetivos, com um cronograma estruturado de forma coesa e passível de ser
desenvolvido.
29
Página
Dica!
Para responder com mais propriedade os dois últimos questionamentos (a forma de

pesquisa e os materiais necessários), existe uma infinidade de respostas e possibilidades.
Por isto, a seção a seguir (Imersão Profunda) mostrará várias formas de fazer as
pesquisas com usuários.
Tempo: 1 hora
PRINCIPAIS INSIGHTS DA IMERSÃO PRELIMINAR
1. O compartilhamento é fundamental. A etapa zero do Design Thinking é

compartilhar o problema entre todos os integrantes da equipe de projeto. Essa
atividade é importantíssima para que as pessoas envolvidas no projeto estejam
sintonizadas na mesma “frequência” de pensamento.
2. O nivelamento de conhecimentos e percepções. Descobrir as percepções e

30
conhecimentos prévios dos envolvidos sobre o problema pode ser revelador, pois esta
Página
ação pode ajudar a nivelar as informações pré-existentes e permitir que todos

envolvidos iniciem o projeto com os dados mais equilibrados entre si.
3. A compreensão sistêmica do problema. Além de olhar para o problema em si,

olhar para o entorno pode dar importantes direcionamentos e mostrar fatores
envolvidos, assim como as atividades relacionadas e os potenciais usuários.
4. O aprendizado com outros setores. Há muitas ocasiões em que aprender com

outros setores pode ser muito produtivo para que tais conhecimentos sejam
utilizados em circunstâncias inusitadas. Para isso, pensar por analogia é muito
interessante.
5. O conhecimento do mercado alvo. Saber onde se está pisando pode indicar

oportunidades e desafios, pois mostra o cenário atual do mercado e auxilia em sua
projetação futura.
31
Página
32
Página
Em um mercado onde as pessoas desejam soluções cada vez mais rápidas e convenientes,
é necessário entender quais problemas, necessidades ou desejos elas possuem para
conseguir lhes oferecer soluções mais assertivas. Isso envolve entender a maneira como
as pessoas pensam e, até mesmo, aprender a pensar como elas. Por isto, o objetivo da
Imersão Profunda é criar empatia com o usuário, ou seja, conseguir se colocar no lugar
dele.
A empatia parece uma atividade simples, mas, na realidade, pensar com a cabeça de
outra pessoa pode ser bastante complexo, sobretudo, quando se trata de alguém com
compreensões de mundo opostas às nossas.
Além disso, se classificarmos as necessidades das pessoas por suas reações,

perceberemos que elas pensam e sentem muito mais do que demostram e falam. Por isto,
para conseguir chegar em um nível de compreensão mais profundo das aspirações dos
usuários, é necessário desenvolver uma vasta gama de técnicas e, normalmente, apenas
aplicar um questionário de satisfação à distância não é suficiente.
Nesta seção, são apresentadas 9 maneiras de criar empatia com os usuários, mas ao longo
de um projeto você não precisa desenvolver todas elas! No entanto, é recomendável que
você conheça o maior número possível para ampliar seu repertório e, então, conseguir
escolher as melhores ferramentas para seus projetos atuais e futuros!
2.1 SIMULAÇÃO DE EXPERIÊNCIAS
Você já ouviu a expressão “calçar os sapatos do outro para ver onde que ele aperta”?
Esta frase se encaixa perfeitamente nesta ferramenta, pois ela propõe que nos
coloquemos no lugar do outro para entender suas verdadeiras necessidades.
Como?
1. Determine o ambiente em que será feita a análise e vá até o local.
2. Viva a vida do usuário naquela situação, interagindo com objetos e pessoas, durante
um período de tempo pré-determinado.
3. Registre estas interações com fotos, vídeos ou anotações.
4. Compile as impressões percebidas e discuta-as com o restante da equipe.

33
Página
Para quê?
Para desenvolver soluções mais assertivas e com base na vivência real dos usuários.
Dica!
Tente realmente viver a vida do usuário e se colocar no lugar dele em todos os detalhes!
Uma sugestão é vendar os olhos e caminhar nas ruas para se colocar na posição de
pessoas não videntes, por exemplo.
Tempo: 4 horas
Quem? Pesquisadores do projeto
Nível de dificuldade: Médio-alto
2.2 OBSERVAÇÃO POEMS
A observação é uma poderosa ferramenta de projeto, pois podemos aprender muitas

coisas com ela. No entanto, simplesmente observar alguma coisa sem ter um objetivo
específico pode ser uma atividade árdua se não houver um roteiro que ajude o
pesquisador a coletar, analisar e sintetizar os dados. Por isto, a observação POEMS pode
ajudar nesse processo pois, conforme Kumar (2013), ela é o acrônimo das palavras que
orientam a prática desta atividade: People (Pessoas), Objects (Objetos), Environment
(Ambiente), Messages (Mensagens) e Services (Serviços).
Como?
Vá até um ambiente que deve ser pesquisado e analise:

1. Quem são os diferentes tipos de pessoas que estão nesse contexto e por quais razões
elas estão lá?
2. Quais são os objetos presentes? Telefones? Mesas de jantar? Jornais? E qual a relação
que um possui com o outro?
3. Em que situações as atividades acontecem? É numa cozinha, loja, sala de janta?

Determine os ambientes distinguindo-os dentro do contexto.
4. Que mensagens estão sendo comunicadas e como elas estão sendo transmitidas? É
por meio de conversas, sinais, rótulos de embalagens?
34
5. Quais são os serviços oferecidos no ambiente?

Página
6.
Para quê?
Para enxergar todos os elementos do POEMS, ter uma visão sistêmica do ambiente e
permitir que eles sejam analisados de forma individual e conjunta.
Dica!
Estar atento ao entorno e observá-lo de forma sistêmica pode trazer preciosos insights.
Malcon McLean, por exemplo, inventou o Contêiner quando ele estava se mudando de
país e, então, observou que as caixas demoravam muito para serem colocadas dentro de
um navio. George de Mestral, por sua vez, inventou o velcro quando observou que toda
vez que ele passeava com seu cachorro, o canino voltava cheio de sementes grudadas em
seus pelos devido à estrutura da planta.
Tempo: 4 horas
Quem? Pesquisadores do projeto e usuários

35

Página
2.3 IDENTIFICAÇÃO DOS FATORES HUMANOS ENVOLVIDOS
Observar com o objetivo de compreender os fatores humanos envolvidos é outra forma

muito eficaz de coletar dados para um projeto orientado pelo Design Thinking. Este tipo
observação direciona a procura por elementos cognitivos, físicos, sociais, culturais e
emocionais que estão presentes em determinado contexto a fim de compreender como
eles podem afetar as experiências das pessoas (KUMAR, 2013).
Como?
1. Vá a campo e direcione sua atenção para o contexto que deseja analisar. Nele, procure
pelos cinco fatores humanos. São eles:
• Físicos: indícios de como as pessoas experimentam a interação com as coisas e

com as outras pessoas. Ou seja, como elas tocam, empurram, puxam, abrem,
fecham, levantam, carregam, controlam alguma coisa e assim por diante.
• Cognitivos: caracterizam-se como aqueles significados que as pessoas atribuem
às coisas que elas interagem, ou seja, que exigem que elas pensem, tais como: ler,
pesquisar, processar e avaliar para decidir algo.
• Sociais: referem-se a como as pessoas se comportam em equipes ou em
ambientes sociais. Em outras palavras, como elas interagem formalmente e
informalmente, tomam decisões, coordenam as ações, fazem agendamentos e
trabalham em conjunto.
• Culturais: buscam compreender como as pessoas experimentam normas
compartilhadas, hábitos e valores. Ou seja, os valores compartilhados e como eles
se manifestam.
• Emocional: relacionam-se com a maneira como as pessoas experimentam seus
sentimentos e pensamentos e o que está provocando essas emoções. Por isto,
analisa se elas estão tristes, frustradas, felizes, etc.
2. Anote todas as suas impressões isoladamente e conecte os dados de forma global,

relacionando com o seu problema de projeto.
Para quê?
Para dividir a experiência de uma pessoa em suas partes a fim de compreender cada uma
em detalhes e como elas formam uma experiência global.
36
Dica!
Página
Olhe atentamente para todos os detalhes de interação entre as pessoas e seu entorno.
Tempo: 4 horas
2.4 SOMBRA
Esta ferramenta se objetiva a acompanhar um usuário durante a execução de suas tarefas

e ações realizadas, sejam elas conscientes ou inconscientes. Com base nestas
informações, pode ser possível compreender demandas específicas ou até criar produtos
e serviços que se encaixem em sua rotina.
Como?
1. Defina a situação que será analisada e quais elementos serão observados.
2. Vá até o local e assista as atividades feitas pelos usuários.
3. Anote os detalhes que lhe chamem a atenção para discutir com a equipe de projeto.
Para quê?
Para ver como as pessoas reagem aos estímulos do contexto, às situações inesperadas,
seus hábitos e até os tipos de soluções que elas criam para resolver alguma coisa.
Dica!
Faça a análise sem que o usuário seja interrompido a fim de não influenciar em suas
ações e atitudes.
Tempo: 4 horas
2.5 SONDA CULTURAL
A sonda cultural é uma ferramenta de coleta de dados em que os usuários são convidados
a registrar determinados aspectos de suas vidas cotidianas utilizando ferramentas e
37
instrumentos fornecidos pelos próprios pesquisadores, como por exemplo: diários,

máquinas fotográficas, filmadoras, gravadores e post-its. Portanto, é bastante comum
Página
preparar um kit com objetos que constituem esta sonda a fim de inspirar as pessoas na
coleta de dados.
Para quê?
Para provocar ou estimular a ação e o pensamento do participante sobre determinada

coisa, além de o incentivar com desafios e tarefas.
Como?
1. Pense sobre o que você quer pesquisar e prepare um kit adequado aos seus objetivos.
2. Entregue o kit ao usuário e lhe dê liberdade para descrever, registrar ou manifestar o

que está sentindo sobre determinada coisa, além de lhe permitir enfatizar aquilo que
mais o interessa.
3. Determine um período de tempo para que o usuário faça estes registros e, após
finalizado, pegue-os para analisar.
4. Analise os dados devolvidos tentando entender como as pessoas vivem, o

que pensam, o que é importante para elas, como se relacionam no dia a dia,
problemas, dificuldades ou desafios que encontram no cotidiano e etc.
Dica!
Insira perguntas diretas nos kits envolvendo questões básicas como o quê,
quando, como, onde e por quê.
Tempo: 4 horas
Nível de dificuldade: Alto
2.6 PESQUISA ETNOGRÁFICA IN LOCO
Mais revelador do que fazer uma pesquisa em um instituto, com salas de espelhos e
mediadores, é participar ativamente da vida dos consumidores. Para isto, a etnografia é
um método que ajuda a conhecer as características de um determinado grupo, de forma
bastante próxima a ele, pois é realizada no próprio local em que as pessoas convivem e
socializam. Ela pode ser feita através de observação, entrevista, ou qualquer outra forma
38
de coleta de dados
Página
Para quê?
Para ter uma compreensão de determinado contexto em seu estado normal.
Como?
1. Escolha o ambiente e as pessoas que serão pesquisadas.
2. Contacte-as para agendar o encontro e prepare a sua estratégia de pesquisa (forma

como ela será realizada e material necessário para sua aplicação).
3. Vá ao ambiente e realize a pesquisa com o(s) usuário(s).
Dica!
Anote todos os detalhes que chamam a atenção, mesmo aqueles que não estavam
previstos na coleta de dados.
Tempo: 3 horas
2.7 ENTREVISTA COM ENFOQUE QUALITATIVO
Entrevistar as pessoas questionando-as diretamente sobre determinado assunto é outra

forma de coletar dados com o intuito de gerar empatia sobre alguma coisa. Mesmo que
se saiba que ao realizar uma entrevista, corre-se o risco de receber respostas
improvisadas e que não representam 100% das percepções das pessoas, ela ainda é uma
boa forma de coletar dados.
Como?
1. Defina quem você irá entrevistar, o que irá perguntar e onde a entrevista será
realizada.
2. Organize a pesquisa de forma estruturada (roteiro fixo de perguntas),

semiestruturada (roteiro flexível de perguntas) ou aberta (roteiro completamente
aberto de perguntas).
3. Vá até o local da pesquisa e aborde as pessoas explicando do que se trata a pesquisa.

39
Página
4. Deixe o ambiente confortável para respostas e ouça os respondentes atentamente

sem induzir as respostas nem criticar as opiniões e posicionamentos dos
participantes da pesquisa.
Para quê?
Para descobrir a opinião consciente dos usuários sobre determinado assunto.
Dica!
Evite fazer perguntas que permitam apenas respostas fechadas como “sim” ou “não”, pois
esta não é a resposta que se almeja em uma pesquisa com abordagem qualitativa. Numa
entrevista deste cunho, são buscadas as razões por trás de tal sentimento ou
comportamento e, por isto, fazer perguntas mais amplas pode ser mais produtivo.
Tempo: 5 horas
2.8 FOTOS REPRESENTATIVAS
Uma forma de conduzir uma conversa mais livre com os usuários é por meio da utilização
de fotos, pois elas são capazes de guiar e estimular uma conversa. Por vezes, as pessoas
conseguem se expressar melhor através de imagens ou até expressar sentimentos que,
com palavras, elas não conseguiriam.
Como?
1. Defina como você utilizará as fotografias em sua entrevista presencial. Existem, pelo
menos, duas diferentes formas de se fazer isto, são elas:
• Para que os entrevistados categorizem as imagens disponibilizadas por grau de

importância e, assim, seja possível identificar seus valores e preferências sobre
determinado assunto. Uma das melhores formas de classificar as imagens é
através da organização de mais importante-menos importante.
• Para solicitar que as pessoas registrem o que lhes chamam mais atenção ou o que
40
elas menos gostam sobre determinado assunto, durante certa situação e num
dado período de tempo. Nestes casos, elas são previamente instruídas sobre o que
Página
é a pesquisa e o que precisam documentar para, após os registros serem feitos,

uma entrevista ser agendada para que o participante explique as fotografias

tiradas.
2. Independente da forma utilizada, anote pontos relevantes das discussões para

mostrar aos outros integrantes do projeto.
Para quê?
Para promover empatia e capturar aspectos que o próprio participante não perceba,
revelando alguns insights inesperados além de se familiarizar com a vida do usuário.
Dica!
Tente entender os “porquês” das escolhas das imagens, sejam elas fornecidas pelos
pesquisadores ou obtidas pelos próprios participantes. Portanto, questione-os com o
objetivo de descobrir o que há por trás das imagens.
Tempo: 5 horas
2.9 GRUPO FOCAL
O Grupo Focal caracteriza-se como uma discussão realizada com um grupo de pessoas
sobre um tópico específico ou para analisar um produto e/ou serviço. Por meio desta
dinâmica, é possível verificar as interações grupais dos indivíduos sobre as temáticas
propostas.
Como?
1. Antes de realizar a atividade em si, defina: O que você quer discutir? Como será a
dinâmica com as pessoas? (Serão bate-papos, tarefas, desafios?). Quem irá participar
da discussão? Quem será o moderador da atividade e quais farão o papel de relatores
para anotar os pontos mais importantes do debate?
2. Estabeleça um local para a realização da atividade e verifique se ele possui toda a

infraestrutura necessária.
41
3. Com tudo isto em mente, contacte os participantes.

Página
4. No início da seção, deixe o problema da discussão claramente definido e garanta que

todos tenham espaço para expressar suas opiniões.
5. Ao final da atividade, o moderador e os relatores devem cruzar os dados e as

percepções obtidas com a prática para discutir com o restante da equipe de projeto.
Para quê?
Para colher informações que possam proporcionar a compreensão coletiva de

percepções, crenças e atitudes sobre um tema, produto ou serviço.
Dica!
Tente reunir um grupo participante que seja composto por pessoas que possuem algum
ponto em comum em suas vivências e pensamentos, mas que não tenham opiniões iguais
porque, assim, o debate não gerará grandes avanços.
Tempo: 3 horas
PRINCIPAIS INSIGHTS DA IMERSÃO PROFUNDA
1. Nessa altura do livro, você já deve saber que a empatia é fundamental! No

entanto, tenha em mente que para realizá-la, não basta você se colocar no lugar do
usuário, é necessário aprender com ele para, então, conseguir realmente pensar como
ele, como foi bem exemplificado no case do Hospital de Minnesota (ferramenta 2.1
Simulação de Experiências).
2. Imergir na vida das pessoas é muito importante. Ou seja, se aproximar delas

e conhecer suas rotinas e atividades cotidianas pode revelar necessidades que elas
mesmas não percebam, como foi o caso da criação do aspirador da Procter & Gamble
(ferramenta 2.6 Pesquisa Etnográfica in loco).
3. Absorva tudo que você conseguir. Esteja aberto para levantar informações
novas e não apenas para testar hipóteses, pois quando já temos uma ideia pré-
concebida em mente, podemos deixar nosso radar de percepções mais direcionado
para apenas um canal e esquecer o restante das informações emitidas pelos usuários.
42
Página
4. Olhe para as necessidades. Seja obstinado e busque incansavelmente por

problemas dos usuários e, lembre-se, que nem sempre é frutífero apenas perguntar
para eles o que querem, pois como disse Henry Ford: “se eu perguntasse para as
pessoas o que elas queriam antes de inventar o carro, elas responderiam: Um
cavalo mais rápido”.
5. Não despreze nenhum dado obtido. Por mais que seja pequena, toda a
informação pode ser relevante. Anote-a com a mente aberta e leve-a para o grupo de
discussão. São inúmeras as formas de analisar e sintetizar os dados coletados,
conforme você verá na seção a seguir.
43
Página
44
Página
Após realizar as Imersões Preliminar e Profunda, aonde o movimento de divergência é

bastante amplo, chegou o momento de sintetizar e analisar os dados coletados. Tão
fundamental quanto coletar informações, é saber interpretá-las. Aliás, informações em
excesso, sem o devido tratamento e análise, pode mais atrapalhar do que ajudar.
Por isto, esta etapa é bastante importante e, aqui, os integrantes da equipe de projeto se
reúnem novamente, mas agora não mais para falar de suas percepções empíricas sobre
o problema, mas para discutir o que aprenderam com os dados mercadológicos e,
principalmente, com os usuários.
Existem diversas ferramentas para sintetizar e analisar dados e, nesta seção, você verá
14 formas diferentes. Elas vão desde a compilação dos dados, enquadramento dos perfis
de usuários, mapa de stakeholders, de serviço e chegam até aos mapas de experiências
dos usuários.
Por fim, é importante mencionar que, às vezes, esta etapa induz que os participantes do
projeto reenquadrem o problema inicial por ele ter sido amadurecido em decorrência dos
inúmeros aprendizados gerados anteriormente.
E, lembre-se! Como já foi mencionado na seção anterior, não é necessário utilizar-se de

todas estas ferramentas em um mesmo projeto. Porém, é importante que você as conheça
para aumentar seu repertório acerca das possibilidades de analisar e sintetizar dados.
3.1 COMPARTILHAMENTO DAS HISTÓRIAS APRENDIDAS COM OS

USUÁRIOS
Assim como a equipe de projeto se reuniu anteriormente para disseminar o

conhecimento e percepções prévias obre o problema, agora, ela volta a se reunir, mas
com o objetivo de compartilhar os dados obtidos até o momento.
Como?
1. Reúna os integrantes da equipe e peça para que cada um traga os dados coletados nas
etapas anteriores. Neste momento, fotos, anotações e registros das pesquisas podem
ser extremamente elucidativos.
45
2. Cada participante deve expor os dados coletados, sem eliminar aqueles que são
Página
julgados pouco importantes, a fim de expô-los integralmente aos outros integrantes

da equipe.
3. Para garantir que todos façam um bom compartilhamento de histórias, garanta que
toda a informação obtida seja considerada, conforme os exemplos a seguir:
• Quais pessoas vocês conheceram e conversaram e porque elas são interessantes?

• Quais problemas que vocês identificaram que elas possuem ou que elas mesmas
tenham relatado?
• Como foram as interações dos usuários com determinados produtos ou serviços?
• Caso eles tenham enfrentados problemas, como eles os resolveram?
• Quais as motivações ou frustrações dos usuários?
• E todos os outros aspectos que você verificou e que vão além destas perguntas.
4. Discuta em grupo sobre os dados gerados, reúna e organize visualmente os fatos mais
importantes através de esquemas, post-its, desenhos, mapas mentais, etc.
Para quê?
Para ter um entendimento global e unificado acerca das informações obtidas.
Dica!
Compartilhe as histórias tal e qual ocorreram. Ou seja, não as interprete previamente a

46
fim de garantir que cada integrante do projeto possa absorvê-las de acordo com seus
Página
pontos de vistas e, assim, garantir que as discussões sobre as temáticas envolvidas sejam
mais ricas e produtivas.
Tempo: 2 horas
3.2 CLUSTERIZAÇÃO DE EVIDÊNCIAS
Após realizar o compartilhamento de dados, chegou a hora de organizá-los! Existem

várias formas de fazer isto, mas uma maneira bastante fácil é por meio da reunião das
evidências por grupos de temáticas ou por semelhanças.
Como?
1. Pegue as evidências mais mencionadas na ferramenta de “Compartilhamento das

histórias aprendidas com os usuários”.
2. Insira cada uma delas em um post-it e agrupe-as por familiaridade com outras
evidências. Estes grupos podem ser organizados de infinitas formas, mas lembre-se
que eles devem estar diretamente relacionados com o propósito do projeto.
3. Nomeie os grupos temáticos por alguma característica que as conecte entre si.
Para quê?
Para ter grupos de evidências reunidos pelos fatores mais importantes ou relevantes para
o projeto a fim de torná-los mais claros e, assim, favorecer os insights.

47
Página
Dica!
Organizar os dados de forma clara pode ser bastante elucidativo, pois pesquisas apontam
que as ideias são facilitadas quando estamos com as informações mais organizadas em
nossa mente.
Tempo: 1 hora
3.3 MAPA MENTAL DAS EVIDÊNCIAS
Além de agrupar as evidências por clusters temáticos, você pode relacioná-las com o
objetivo de entender as relações de causa e efeito existentes entre as informações mais
relevantes para o grupo. Através de representações gráficas, são indicadas as relações
existentes em uma estrutura de palavras que vão desde as mais abrangentes até as mais
específicas.
Como?
1. Pegue as palavras mais relevantes para o projeto.
2. Construa um único centro, composto pela ideia ou problema central.
3. Conecte-o com ideias ou palavras-chaves que, por sua vez, também possuem sub-
ramificações. Elas podem surgir em comum acordo entre os participantes, serem
escolhidas com base nas evidências clusterizadas anteriormente ou até mesmo em
função dos dados mais mencionados durante o compartilhamento inicial de
informações.
Para quê?
Para representar, de forma unificada, as informações que estão desassociadas,

fragmentadas, difusas ou pulverizadas. Assim, a ferramenta pode auxiliar na
compreensão do todo e incentivar que os integrantes do projeto pensem
sistematicamente sobre as relações das informações pré-existentes e, assim, estarem
mais propensos aos insights do projeto.
48
Página
Dica!
Esta ferramenta pode ser utilizada manualmente, com a reunião de post-its, ou

desenvolvida por meio de softwares que permitem fazer tais conexões, como o CMap
Tools, disponível no link https://cmap.ihmc.us/
Tempo: 1 hora
3.4 MAPA DE OFERTAS, ATIVIDADES E CULTURA
As evidências coletadas também podem ser agrupadas em uma conexão entre as ofertas,
atividades e a cultura local vigente (KUMAR, 2013).
Como?
1. Posicione o problema de projeto no centro e, após, pense nas atividades que estão
relacionadas com ele. Por exemplo, se o problema está relacionado com inovação na
sala de aula, as atividades relacionadas poderiam ser Ler, Discutir, Estudar, Ir para
a aula, etc.
2. Além das principais atividades relacionadas com o problema, aponte os fatores

49
culturais que estão ou podem estar envolvidos com cada uma destas atividades,
Página
inserindo-os em uma camada que envolve todo o mapa. Seguindo o exemplo,

poderíamos conectar as palavras déficit de atenção, pouco interesse e desgosto pela

leitura de livros físicos na atividade “Ler”, por exemplo.
3. Depois de finalizar o mapa, verifique quais conclusões podem ser obtidas com ele e
discuta-as com o grupo.
Para quê?
Para ter uma visão mais ampla sobre as pessoas e processos envolvidos com o problema
de projeto e, assim, conseguir solucioná-lo de forma mais abrangente com a cultura local
vigente.
Dica!
Pense em atividades de âmbitos individual e coletivo; e em aspectos culturais

relacionados com fatores físicos, psicológicos, emocionais, etc.
Tempo: 1 hora
Nível de dificuldade: Baixo-médio
3.5 DEFINIÇÃO DOS GRUPOS DE USUÁRIOS POR MAPA 2X2

50
Ao analisar as informações, fica claro perceber que existem diferentes perfis de

Página
consumidores que utilizam os mesmos produtos e serviços. Pense, por exemplo, na

quantidade de perfis que utilizam celulares, dirigem carros ou frequentam

supermercados. Por isto, é importante definir os grupos de usuários envolvidos no
projeto para, assim, conseguir se familiarizar com as necessidades e dificuldades de cada
um deles. Uma forma bastante prática de fazer isto, é criando um mapa 2 × 2 com base
em duas escalas de atributos relevantes para o projeto.
Como?
1. Diante dos dados obtidos, defina duas escalas de atributos relevantes para o projeto
(por exemplo, turista x local; analógico x digital; conversador x moderno; etc.).
2. Crie um Mapa 2x2 aonde tais conceitos sejam posicionados em cada uma das pontas.
Ao fazer isto, você formará quatro quadrantes.
3. Olhe para cada um deles e pense quais são suas características comuns a fim de
produzir um retrato mais panorâmico dos possíveis usuários.
4. Nomeie cada grupo de usuários por denominações que tenham relações com suas
características.
5. Reflita sobre cada grupo e veja se o projeto será desenvolvido para apenas um deles
ou para todos.
Para quê?
Para compreender os tipos de pessoas envolvidas no problema e, principalmente,

escolher os caminhos mais promissores para conduzir o projeto.
51
Página
Dica!
Nem sempre um mapa de polaridades reúne escalas positivas e negativas, como por
exemplo inteligente x estúpido, bonito x feio, simpático x antipático. Se os dados
permitirem, é possível criar escalas aonde as polaridades sejam opostas, mas ambas
sejam positivas, como inteligente x esforçado, bonito x charmoso, simpático x tímido.
Tempo: 1 hora
3.6 DEFINIÇÃO DA(S) PERSONA(S) ENVOLVIDA(S)
Após identificar os grupos de usuários envolvidos no projeto, você pode lapidar melhor
esta informação criando personas que definem os grupos selecionados anteriormente
por meio de um conjunto de características pessoais, sociais, intelectuais e profissionais,
que são descritas e ilustradas com o máximo de detalhes.
Como?
1. Com todas as informações dos usuários em questão, obtidas na Imersão Profunda,

tente responder as seguintes questões:
• O que ele pensa e sente? Em outras palavras, como o usuário se sente em relação
ao mundo? Quais as suas preocupações? Quais são os seus sonhos?
• Se pergunte também sobre o que ele escuta? Ou seja, quais pessoas e ideias que
o influenciam? Quem são seus ídolos e suas marcas favoritas?
• Pense também sobre o que fala e faz? Aqui, enfoque sobre o que seu usuário
costuma falar, agir e seus hobbies.
• Vale refletir também sobre o que ele vê? Ou seja, como é o mundo em que a
persona vive, como são seus amigos e o que é mais comum em seu cotidiano?
• Entender quais são suas dores é outra forma de gerar mais empatia. Por isto,
pense do que seu usuário tem medo? Quais suas frustrações? Que obstáculos ele
precisa ultrapassar para conseguir o que deseja?
• E, por fim, busque responder quais são suas necessidades? Ou melhor, quais são
seus problemas e, principalmente, o que acabaria com seus problemas?
52
Página
2. Depois de respondê-las, dê um biótipo para sua persona, assim como batize-a com
um nome, uma idade, uma profissão e tudo que auxiliar a compreendê-la melhor.
3. Além disto, faça um quadro com suas características e deixe-o disponível para todos
os integrantes verem.
Para quê?
Para orientar as soluções do projeto para as necessidades reais dos usuários e que estão
transcritos e ilustrados na figura da(s) persona(s).
Dicas!
Independentemente de quais forem os questionamentos que você fizer sobre sua

persona, sempre tente respondê-los da forma mais realista possível, visando pensar com
a cabeça dos usuários que você conheceu na Imersão Profunda e evitando, assim, criar
personas inexistentes ou idealizadas demais.
Tempo: 1 hora

53

Página
3.7 JORNADA DO USUÁRIO
A ferramenta ilustra um fluxo dos principais passos do usuário em uma determinada

experiência ou situação. Para isso, ela subdivide sua jornada em pequenas ações que
explicitam todos os movimentos ao longo de uma circunstância.
Como?
1. Pense na situação ou experiência do usuário que será analisada.
2. Gere uma lista com todas as atividades relacionadas.
3. Agrupe tais atividades por clusters representados em uma linha do tempo, como por
exemplo lavar, misturar, aquecer, servir, etc.
4. Verifique aonde existem pontos que possuem (ou podem possuir) problemas na
jornada do usuário.
5. Discuta com a equipe a fim de gerar ideias sobre estas disfuncionalidades percebidas.
Para quê?
Para conseguir enxergar individualmente todas as ações de uma jornada e, também, para
facilitar insights baseados em problemas ou oportunidades visualizadas.
54
Página
Dica!
Pense nos detalhes de cada ação, sem ignorar os sinais observados, mesmo que eles
sejam pequenos ou aparentemente insignificantes.
Tempo: 1 hora
3.8 BLUE PRINT DO SERVIÇO
O Blue Print é considerado como uma espécie de “Raio-X” do serviço. Ele é desenvolvido
a partir de uma visualização da experiência do usuário sob diferentes perspectivas. Não
existe um modelo padrão para fazê-lo. No entanto, pontuar as ações, pontos de contato
e processos são importantes neste tipo de análise.
Como?
1. Pense no serviço que será analisado e defina quais são as ações, pontos de contatos e
processos existem nele. Lembre-se que as ações são a espinha dorsal desta análise e
compreendem as atividades feitas pelo usuário durante a experimentação de algo e,
geralmente, são: descoberta, decisão, compra, primeiro uso e pós-compra.
2. Depois de elencar as ações, insira os principais canais que os usuários utilizam para
efetuar cada ação do serviço e seus respectivos pontos de contatos. Por exemplo, ver
anúncio do curso online (ação), propaganda do Facebook (canal), interação com a
propaganda com likes ou questionamentos sobre o curso (pontos de contato).
3. Com base nestas informações, tente apontar quais aspectos podem ser melhorados
e/ou busque encontrar lacunas no serviço que não estão sendo atendidas com 100%
de eficácia.
4. Além de ações e canais, insira tudo que o usuário não enxerga, ou seja, os processos
e sistemas que são fundamentais para que as ações sejam realizadas.
Para quê?
Para descrever e entender como um serviço funciona e, então, poder tomar decisões
55
sobre alterações e melhorias.

Página
Dica!
O Blue Print pode conter, também, outras informações relevantes que foram
identificadas nas fases de Imersão como, por exemplo, citações de usuários sobre pontos
positivos e até negativos do serviço. Ou seja, é possível colocar tudo aquilo que pareça
relevante para gerar insights na equipe de projeto.
Tempo: 1 hora
3.9 MAPA DA EXPERIÊNCIA DO USUÁRIO
Este mapa descreve as experiências vividas pelos usuários ao longo de determinada

situação e busca compreender o que acontece antes, durante e depois de uma experiência
(KUMAR, 2013). Normalmente, ele é dividido em cinco etapas: Atração, Entrada,
56
Envolvimento, Saída e Extensão.

Página
Como?
1. Defina a experiência que será analisada. Por exemplo, comprar roupas em uma loja,
comer em um restaurante, etc.
2. Pense nas informações coletadas ao longo da fase de Imersão Profunda e descreva

como são as experiências dos usuários ao longo das atividades de Atrair (ver uma
vitrine, uma propaganda online, um post), Entrar (entrar numa loja, clicar num
anúncio digital, interagir com um post), Envolver (experimentar uma roupa, se
inscrever num canal ou blog, baixar um material gratuito do post), Sair (sair da loja,
fechar o anúncio, ir para outro post), e Estender uma situação (pós-venda da loja,
indicações de outras propagandas relacionadas, avisos de novos vídeos no blog).
3. Para descrever como é a experiência em cada uma delas, aponte alguns rótulos como:
inédito/corriqueiro, imersivo/sem graça, acessível/inacessível, transformador/não
faz diferença.
4. Após todas as denominações, analise cada etapa da experiência do usuário e verifique

aquelas que podem ser melhoradas.
Para quê?
Para verificar os momentos da experiência do usuário que podem ser melhorados e

transformados de corriqueiro para inédito, de sem graça para imersivo, etc.
57
Tempo: 1 hora
Página

3.10 MAPA DE VALORES DOS STAKEHOLDERS
Mapa que aponta quem são os stakeholders (principais partes envolvidas) de um

determinado contexto e os valores trocados entre si em uma determinada situação.
Como?
1. Centralize o problema principal do projeto e depois, conecte todas as pessoas que

estão envolvidas direta e indiretamente com ele.
2. Aponte qual valor (ou quanto de valor) cada uma recebe na situação analisada.
Lembre-se que o valor mencionado não é apenas sob o aspecto monetário, mas,
também, os simbólicos e motivacionais.
3. Para indicar o valor percebido, você pode: (1) descrever a percepção dos envolvidos
(como no exemplo prático mostrado nesta ferramenta); (2) criar legendas, como ++
(muito valor), +/- (indiferente), -- (pouco valor); ou qualquer outra relação que lhe
faça sentido e indique da melhor forma o contexto analisado.
Para quê?
Para compreender quem são os principais envolvidos, verificar se as soluções são

vantajosas para todos ou se eles percebem valor nesta relação.
Sugestão de template para utilizar esta ferramenta.
58
Página
Dica!
Quanto maior for o valor percebido entre os envolvidos, maior será a tendência deles se
engajarem nas ideias e vice-versa. Ou seja, se o valor percebido for baixo, há uma
oportunidade de transformar esta percepção.
Tempo: 1 hora
3.11 DE OBSERVAÇÕES PARA INSIGHTS
Forma de pensamento que ajuda a relacionar as observações feitas nas pesquisas

anteriores em insights significativos para o projeto.
Como?
1. Pegue as observações feitas anteriormente e transforme-as em pequenas frases

afirmativas cuidando para que não haja nenhuma interpretação ou julgamento.
2. Olhe para as afirmações e se pergunte porque elas estão acontecendo e tente

respondê-las gerando alguns insights de projeto. Por exemplo:
(1) Frase afirmativa: “Usuários de determinado e-commerce possuem dificuldades

em navegar e comprar pelo site”. Insight: “O e-commerce não é intuitivo e precisa
melhorar a experiência do usuário durante seu processo de compra”;
(2) Frase afirmativa: “Pais acompanhados de crianças pequenas em mercados

compram menos do que pais que fazem as compras desacompanhados das crianças”.
Insight: “Falta um espaço seguro dentro do supermercado aonde os pais possam
deixar seus filhos em segurança por alguns minutos e, assim, possam fazer suas
compras de forma mais sossegada”.
Para quê?
Para converter uma informação pragmática em insights promissores para os projetos.

59
Página
Dica!
As frases afirmativas podem ser extraídas de observações, notas de campo, fotos,

vídeo/gravações de áudio, fatos e etc.
Tempo: 1 hora
3.12 CENÁRIOS FUTUROS POSSÍVEIS
O planejamento de cenários considera possíveis futuros hipotéticos através da descrição

de suas características e desafios para, então, pensar em ideias alternativas que
respondam aos problemas vislumbrados nestas situações (KUMAR, 2003). Geralmente,
são utilizados mapas de polaridades 2 x 2 que resultam em 4 quadrantes que são
individualmente analisados.
Como?
60
1. Faça uma lista com as evidências ou insights mais significativos do projeto.

Página
2. Com base nestes dados, escolha duas polaridades de palavras para serem inseridas
no cruzamento dos eixos x e y do mapa. Ao fazer isto, serão gerados 4 quadrantes
resultantes das intersecções dos quatro termos inseridos nos eixos.
3. Para cada quadrante, descreva um cenário pensando num possível estado futuro
apontado suas principais características e desafios.
4. Nomeie cada cenário com um título significativo.
5. Feito isto, discuta com a equipe de projeto quais os cenários mais e menos propícios
para o projeto.
6. Se for necessário (ou de interesse do grupo), gere um quinto cenário resultante da

combinação dos demais.
Para quê?
Para planejar possíveis soluções diante de suposições de distintos cenários futuros.
Dica!
Nem sempre um mapa de polaridades reúne escalas positivas versus negativas. Se os

dados permitirem, é possível criar escalas aonde as polaridades sejam opostas, mas
61
ambas sejam positivas.

Página
Tempo: 2 horas
3.13 INSIGHTS DO DIAGRAMA DE VENN
O Diagrama de Venn ajuda a identificar possibilidades existentes entre a correlação dos

principais dados do projeto por meio da reflexão das áreas interseccionadas.
Como?
1. Aponte os tópicos do projeto que parecem ser os mais importantes, baseando-se nas
pesquisas realizadas anteriormente.
2. Insira cada tópico em um círculo e os interseccione gerando áreas de conexões entre

si.
3. Olhe para cada conexão e pense nas oportunidades existentes.
4. Reflita sobre os insights e discuta os que são possíveis ou promissores para o projeto.
Para quê?
Para visualizar relações entre aspectos do projeto que podem estar subentendidos ou
despercebidos.
Sugestão de template para utilizar esta ferramenta.
62
Página
Dica!
Pense nas correlações das temáticas de projeto de forma conectada com tendências
atuais, de comportamento de consumo e de mercado.
Tempo: 1 hora
3.14 REPOSICIONAMENTO DO PROBLEMA DE PROJETO
É possível que o problema inicial de projeto seja reenquadrado após a realização da

Síntese e Análise dos Dados. Estas correções de rotas podem ocorrer de forma sutil ou
explícita mas, independentemente do grau de alteração, a equipe envolvida deve ajustá-
la de forma conjunta e consoante com a opinião de todos os envolvidos no projeto.
Como?
1. Após analisar e sintetizar os dados coletados, reveja se o problema inicial de projeto

é assertivo e se o Briefing está adequado para guiar a próxima etapa do Design
Thinking que é denominada como Ideação.
2. Se for necessário, reformule-os com a concordância de todos os integrantes do

projeto.
Para quê?
Para evitar que o projeto seja guiado nas etapas seguintes por premissas equivocadas ou
desalinhadas com a realidade percebida junto aos usuários.
Dica!
Além de reformular um problema, este momento também pode ser dedicado para que a
equipe concorde em qual direção seguir nas etapas seguintes, pois os problemas de
Design são, normalmente, mal estruturados no início em função de serem relativamente
imprecisos.
Tempo: 1 hora
63
Página

PRINCIPAIS INSIGHTS DA SÍNTESE E ANÁLISE DE DADOS
1. Nivelamento de conhecimento entre os integrantes. Eu costumo dizer que

“a dificuldade de comunicação é o mal da humanidade” e que esta expressão vale
tanto para a vida pessoal quanto para os projetos. Por isto, certifique-se de que todos
participantes possuem as mesmas informações sobre os dados coletados e,
sobretudo, participem ativamente nas análises e geração de insights.
2. Clusterizações de evidências significativas. Agrupar informações coletadas no

mercado e com os usuários é uma tarefa árdua, mas necessária. Use quantas
ferramentas você achar necessário para agrupá-las adequadamente, pois a
informação organizada facilita a geração de ideias.
3. Tangibilização dos perfis dos usuários e suas jornadas. Ter a compreensão

do perfil dos usuários e conseguir caracterizá-los é uma atividade importante para
que você se sinta mais próximo das evidências e, consequentemente, proponha
soluções mais assertivas e conectadas com suas necessidades e desejos.
4. Criação de faíscas criativas promissoras. A organização das informações tende

a produzir faíscas luminosas na cabeça dos projetistas, mas se isso não acontecer,
tente usar ferramentas que estimulem este processo, pois elas podem dar ótimos
direcionamentos para o projeto nas etapas seguintes do Design Thinking ou até
redirecioná-lo para um novo caminho.
5. Maturidade para mudar de rota, sempre quando necessário. Não se

apaixone por uma ideia a ponto de ficar cego por ela e não conseguir enxergar seus
defeitos e fraquezas. Mantenha sempre um equilíbrio entre os espíritos criativo e
crítico.
64
Página
65
Página
Após analisar, sintetizar e enquadrar o direcionamento de projeto, chegou a etapa de

Ideação que visa gerar ideias para o projeto através da utilização de ferramentas e
técnicas que estimulam a criatividade e a geração de soluções.
Portanto, é importante gerar volume de ideias através de um clima favorável e com uma
variedade de perfis envolvidos, incluindo stakeholders e usuários do processo em
questão. A interatividade e os questionamentos do grupo são fundamentais, pois quando
uma pessoa pensa em um problema, ela certamente tem uma visão única sobre ele, mas
quando multiplicarmos os olhares, temos diferentes perspectivas. Neste sentido, a
cocriação traz um papel mais ativo para os usuários e possibilita que as soluções
encontradas possuam mais valor para eles.
Logo, todo o mapeamento realizado na etapa de Imersão e os dados sintetizados, são

transformados em ideias e, para que elas possam surgir, são utilizadas algumas
ferramentas. Nesta seção, são apresentadas 6 formas de estimular a criatividade.
4.1 BRAINSTORMING
A palavra Brainstorming significa tempestade de ideias e é justamente isto que se tenta

fazer, ou seja, gerar novas ideias, conceitos e soluções para qualquer assunto ou tópico
em um ambiente livre de críticas e de restrições ao uso da imaginação. É uma das
ferramentas mais famosas que existe no processo criativo e é utilizada para gerar uma
grande quantidade de ideias em um curto espaço de tempo.
Como?
Antes de iniciar a dinâmica:
1. Defina um coordenador ou facilitador para guiar as pessoas durante a atividade; um

escrivão que deve anotar todas as ideias que começarão a surgir para deixá-las
visíveis a todos os participantes (pode ser útil que as ideias sejam escritas em post-
its); e os demais integrantes que tem relação com o projeto desde o início ou não.
2. Defina a forma como a dinâmica será gerenciada, ou seja, se ela será de forma
ordenada, aonde cada um fala numa sequência pré-determinada ou de forma
aleatória aonde as pessoas podem dar ideias a qualquer momento.
66
3. Defina o período de realização da dinâmica, pois a seção pode ser determinada por
um tempo especificado previamente ou até que as ideias esgotem.
Página
Na dinâmica em si:
1. Com todas estas questões organizadas, parta para o início do Brainstorming e

lembre-se que a primeira atividade necessária é se certificar que todos componentes
conhecem claramente o problema.
2. Após isto, o coordenador pode fazer perguntas relacionadas com o objetivo de

estimular os envolvidos. Para dar início aos trabalhos, pode ser bastante interessante
iniciar com alguma atividade rápida de aquecimento para que as pessoas se soltem e
sintam-se mais à vontade com o grupo.
3. Também é importante que o coordenador cuide para manter a equipe focada e

estimulada durante todo o tempo. Caso ele perceba que os envolvidos estão
começando a dispersar ou as ideias estão saturadas, pode ser uma boa hora para
trocar a pergunta e fazer estímulos diferentes.
Para quê?
Para agitar ideias coletivamente e embasadas em múltiplos olhares de dados

previamente coletados.
Dica!
Todas as ideias devem ser encorajadas, até aquelas que parecem “sem pé nem cabeça”.
Por isto, deixe o ambiente livre para ideias aparentemente “loucas”.
Tempo: Depende da determinação da equipe, geralmente, 1 hora
4.2 IDEIAS MALUCAS
Semelhante ao Brainstorming, mas visa extrapolar o limite de ideias que as pessoas são
capazes de gerar induzindo-as a geração de “ideias malucas”.
Como?
1. Estruture a dinâmica como um Brainstorming, ou seja, estabeleça um coordenador

67
ou facilitador, um redator, os integrantes, o tempo da atividade, o assunto da

Página
dinâmica e certifique-se que todos estão à par do problema.

2. Defina um desafio que conte com um limite (quase impensável) para a equipe,
incentivando-os a ir além de suas capacidades diárias (ver exemplo prático de
utilização da ferramenta que está descrito neste item).
3. Após a dinâmica, discuta com a equipe sobre as ideias geradas.
Para quê?
Para saturar as ideias mais banais, deixar a equipe sem saídas convencionais e, assim,
começar a pensar em ideias “malucas”.
Dica!
Não desmereça as ideias “malucas”, pois tudo que é muito diferente pode ser encarado
com certa estranheza inicialmente. Se você tem mais de 30 anos, provavelmente, você
nunca imaginou que com apenas um aparelho de telefone você conseguiria fazer ligações,
mandar e-mail, pagar contas, fazer reuniões, scanear documentos, tirar fotografias,
gravar e editar vídeos e músicas, usar como despertador, calculadora e contador de
passos e calorias!
Tempo: Depende da determinação da equipe, geralmente, 1 hora
4.3 INOVAÇÃO ABERTA
A inovação aberta é uma abordagem que insere a participação de agentes externos

(consumidores, fornecedores e até mesmo concorrentes) no desenvolvimento de ideias
para problemas aonde o seu processo e resultados são tornados públicos. Esta
abordagem segue uma corrente extrema e oposta as tradicionais abordagens que
costumam guardar seus processos fechados à sete chaves nas empresas.
Como?
1. Defina um problema e estruture uma estratégia para lançá-lo (comunicação,

plataforma, prazo, regras gerais, etc.).
2. Torne-o público e engaje as pessoas para que elas contribuam com ideias e sugestões
68
para o problema fornecido.

Página
3. Após a finalização do período estabelecido, analise as ideias obtidas e verifique como

elas podem ser utilizadas em seu projeto.
Para quê?
Para gerir propositalmente a aquisição de novos conhecimentos advindos além das

fronteiras da organização.
Dica!
Às vezes, as empresas adeptas da inovação aberta optam por realizar concursos

remunerados para incentivar as pessoas a participarem do processo conferindo ideias e
sugestões para os projetos.
Tempo: Depende da determinação do projeto
Quem? Equipe de projeto, empresa e público em geral
4.4 COCRIAÇÃO
A Cocriação é uma prática de inovação aberta porque conta com a participação efetiva de
agentes externos no processo de inovação e, principalmente, no desenvolvimento de
novos produtos e serviços. No entanto, ela não possui necessariamente seu processo
aberto, pois conta apenas com pessoas selecionadas para integrarem o projeto e
desenvolverem ideias conjuntas.
Como?
1. Defina um problema e estruture uma equipe para trabalhar nele.
2. Organize as questões logísticas (local, data, material necessário, etc.) e convoque as

pessoas que devem ser envolvidas.
3. Oriente os participantes sobre as atividades que devem ser desenvolvidas e seus

respectivos prazos.
4. Estimule as equipes para se integrarem e pensarem sistematicamente sobre o

problema proposto.
69
5. Ao final da atividade, analise os resultados com a equipe de projeto.

Página
Para quê?
Para alcançar soluções por meio de inúmeros olhares.
Dica!
Estruture uma equipe composta por pessoas que possuem diferentes repertórios e
conhecimentos para aumentar o nível das discussões.
Tempo: Depende da determinação do projeto
Quem? Equipe de projeto, empresa e stakeholders selecionados
4.5 SELEÇÃO DE IDEIAS PROMISSORAS
Selecionar ideias pode ser uma atividade tão complexa quanto concebê-las. Por isto, é
necessário que elas sejam avaliadas e, fazer isto pensando num conjunto de atributos,
pode ser mais fácil e suas decisões mais assertivas.
Como?
1. Disponha cada ideia gerada em uma linha diferente.
2. Ao lado delas, construa colunas com critérios de avaliação que podem estar
relacionados com itens específicos do projeto, como a quantidade de valor que cada
ideia integra aos stakeholders, à empresa contratante e etc.
3. Determine uma pontuação que será utilizada para avaliar cada ideia como, por
exemplo, 0, 1, 2 e 3 para representar, nulo, baixo, médio e alto valor, respectivamente.
4. Analise cada ideia considerando os critérios estabelecidos e pontue-as.
5. Veja as pontuações finais e tire as conclusões com o grupo.
Para quê?
Para tomar decisões mais assertivas e embasadas em dados coerentes.

70
Página
Dica!
Estabeleça critérios de análise coerentes com os propósitos do projeto e (se for o caso)
da empresa contratante.
Tempo: 1 hora
4.6 WORKSHOP DE SÍNTESE
Reunião de um grupo de pessoas orientadas por atividades e cronogramas pré-

estabelecidos que visa gerar conceitos e ideias sistêmicas embasando-se nos dados
previamente coletados na pesquisa.
Como?
Pré-Workshop:
1. Planeje o workshop apontando metas e um cronograma que divida o tempo e garanta

71
que ele compreenda as fases de geração de ideias, síntese, criação e avaliação.

Página
2. Escolha um local para sua realização e busque um ambiente propício à criatividade e

que tenha espaço suficiente para que equipes possam trabalhar confortavelmente.
3. Prepare os materiais básicos para realizar os trabalhos (como canetas, papel,

organizadores gráficos e até mesmo comida) e selecione os participantes com uma
variedade de especialização, sendo que tais pessoas podem ter feito parte do projeto
anteriormente ou não. Aliás, pode ser exatamente útil trazer pessoas novas e com
olhares diferentes.
4. Reúna todas as informações coletadas anteriormente a fim de organizá-las para

servirem de base ao estímulo e orientação dos grupos de trabalho.
O Workshop em si:
1. Apresente ou reveja todos os insights gerados anteriormente a fim de estimular as

pessoas, assim como fornecê-las uma visão compartilhada do status do projeto.
2. Explique quais atividades deverão ser realizadas, seus tempos e suas entregas.
3. Ao longo das práticas, estimule os participantes a terem um olhar crítico sobre os

problemas, incentivando-os a fazerem muitas perguntas ao invés de apenas tentar
achar respostas.
4. Certifique-se que o Workshop possua um período específico para que os

participantes possam avaliar as ideias geradas, fazendo com que os valores para os
usuários e empresa contratante sejam pontuados.
5. Ao final, peça para que as equipes participantes apresentem suas ideias e as

documentem para que elas sirvam de direcionamento para os próximos passos do
projeto.
Para quê?
Para pensar em soluções para problemas complexos em um curto espaço de tempo e

através de múltiplos olhares.
Dica!
Pode ser útil fazer com que diferentes equipes reúnam ideias complementares,
combinando-as para formar soluções mais sistêmicas.
Tempo: Depende do estipulado pelos organizadores do Workshop, mas, normalmente,

72
dura de 3 a 5 dias
Página
Quem? Equipe de projeto e convidados

PRINCIPAIS INSIGHTS DA IDEAÇÃO
1. Até no caos, é necessário ter um direcionamento. Mesmo em momentos de

indefinição, aonde não se imagina quais resultados podem atender ao problema
estabelecido, é necessário ter um foco para direcionar a equipe, como no caso no
Brainstorming, onde este papel está atribuído ao facilitador ou coordenador da
atividade.
2. Gerar quantidade de ideias com liberdade. É importante promover um

ambiente aonde não haja críticas e, por isto, em alguns momentos, a quantidade de
ideias seja considerada mais importante do que a qualidade.
3. A colaboração garante resultados mais assertivos. Conectar diferentes

pessoas para cocriar ou pensar em inovação aberta, pode ser bastante assertivo para
a ideação do problema inicial, pois múltiplas visões são mais poderosas que apenas
uma.
4. As ideias devem ser selecionadas em algum momento. Após estimular a

quantidade de ideias, é fundamental selecioná-las a partir do ponto de vista dos
envolvidos no processo e da empresa.
5. O insano pode ser o hit de amanhã. Mesmo que uma ideia pareça
completamente inviável, não a desmereça, pois ela pode encadear outros insights
mais factíveis para o projeto atual ou, até mesmo, ser a semente para uma inovação
disruptiva.
73
Página
74
Página
Como diz Tim Brown, atual CEO (Chief Executive Officer) da empresa Ideo, os protótipos
aceleram o processo de inovação porque eles permitem que coloquemos nossas ideias
para o mundo e, desta forma, conseguimos ver as suas forças e fraquezas. Portanto,
quanto mais cedo o fizermos, mais rápido as ideias irão evoluir.
Além disto, prototipar uma ideia também é um processo de aprendizado, pois ao longo
desta ação, várias questões vão sendo lapidadas e aprimoradas, sendo que é possível
prototipar praticamente qualquer coisa.
Mas um protótipo não necessita ser algo 100% perfeito, pois ele pode ser mais simples,
mais simbólico e até um pouco mais rústico do que muitos imaginam. O objetivo
principal deste momento é tangibilizar as ideias, sejam elas um produto ou um serviço,
para que elas tomem corpo e, posteriormente na Etapa de Testes, possam ser
apresentadas para os potenciais usuários.
Por fim, as prototipações são simulações capazes de antecipar problemas, testar

hipóteses e exemplificar ideias de modo a trazê-las à realidade para abrir discussões. A
sua realização não é somente parte do processo, mas um meio de validar as ideias. A
seguir, você conhecerá 7 maneiras de prototipá-las.
5.1 PROTÓTIPO FÍSICO
O protótipo físico é uma forma de tangibilizar uma ideia abstrata em algo mais concreto,
fácil de entender e possível de ser discutida, avaliada e comunicada pela equipe de
projeto. É possível prototipar uma ideia de diferentes formas, pois um protótipo não
precisa ser completamente funcional ou estar 100% perfeito.
Como?
1. Escolha com a equipe a maneira mais adequada para fazer o protótipo físico da ideia,
considerando que ela pode ser tangibilizada por meio de inúmeras maneiras, tais
como:
• Desenhos, esboços ou diagramas a fim de possibilitar que a equipe consiga

interagir com ela e até validá-la ou ajustá-la. Lembre-se que são muitas coisas
que podem ser representadas através do desenho, desde produtos, até serviços e
75
processos.
Página
• Tesoura e cola para dar tridimensionalidade ao protótipo e mostrar mais

detalhes de sua funcionalidade como, por exemplo, no caso de um aplicativo
aonde é possível prototipar as transições de tela ou até o formato de um produto.
• O suporte do próprio corpo como molde para fazer protótipos, caso o produto
idealizado seja algo que possa ser “vestível”. Para fazer isso, imagine como uma
pessoa ficaria usando determinado produto desenhando-o sob seu próprio corpo.
Além disto, é possível desenvolver protótipos de papel para serem usados no
corpo da pessoa simulando como seria esta interação como, por exemplo, uma
pulseira que projeta as imagens de Smartphone no próprio corpo.
2. Após finalizar o protótipo físico da ideia, avalie-o juntamente com a equipe e

verifique quais são os ajustes necessários.
Para quê?
Para tangibilizar mais claramente ideias e expor problemas que, talvez, não tenham sido
visualizados no campo teórico do pensamento.
Dica!
Independente da ferramenta utilizada para a prototipação, a equipe deverá exercitar a

capacidade de sintetização. O que é ótimo, pois a simplicidade também pode ser genial,
como é o caso de um dos telefones mais famosos do mundo que faz todas as operações
necessárias com apenas um botão: o iPhone.
Tempo: Depende da ferramenta que será utilizada para fazer o protótipo
Nível de dificuldade: Pode ser baixo ou médio
5.2 PROTÓTIPO DIGITAL
O protótipo digital é capaz de possibilitar a visualização de uma ideia abstrata de

serviços, processos e até produtos. Através da simulação de interações, da representação
das linhas, cores e formatos, é possível compreender a ideia com mais veracidade do que
aquelas representadas apenas manualmente.
76
Página
Como?
1. Escolha com a equipe a maneira mais adequada para fazer o protótipo digital da
ideia, considerando que ele pode ser desenvolvido através do uso de:
• Softwares de desenho, como o Adobe Illustrator e o Photoshop, por exemplo,

caso a equipe domine tais ferramentas.
• Plataformas que possibilitam a criação gratuita de um protótipo interativo de
aplicativos, como é o caso da Invision (ver mais informações em
www.invisionapp.com).
2. Após finalizar o protótipo digital da ideia, avalie-o juntamente com a equipe e

verifique quais são os ajustes necessários.
Para quê?
Para visualizar mais claramente as ideias a fim de expor aqueles problemas que, talvez,
não tenham sido visualizados no campo teórico da ideia.
Dica!
A Invision possibilita criar protótipos de aplicativos. Para conseguir utilizá-lo, você deve,
primeiramente, se cadastrar na plataforma (www.invisionapp.com), criar um novo
projeto, fazer o upload das telas criadas para a ideia e, então, fazer as interações com os
cliques e transições. Além de criar a interatividade do protótipo, a plataforma também
permite compartilhá-lo pedindo que as pessoas o avaliem.
Tempo: Depende da ferramenta que será utilizada para fazer o protótipo
Nível de dificuldade: Pode ser baixo ou médio
5.3 STORYBOARD
Consiste em um organizador gráfico semelhante ao das histórias em quadrinhos porque

dispõe de imagens ou desenhos de forma sequencial e que contam uma ideia. É composto
pelas imagens que marcam as principais passagens e, assim, mostra a atmosfera de
alguma coisa. Ele pode ser utilizado para projetos que não envolvam propagandas, séries
77
ou filmes, através da adaptação de seu conceito para serviços e processos. Por exemplo,
Página
se sua ideia se relaciona com um serviço, você pode criar um Storyboard incluindo todos
os pontos de contato do mesmo com o seu usuário.
Como?
1. Pense em sua ideia e a divida nas principais partes.
2. Represente cada uma delas dentro de um quadrado buscando demonstrar a

atmosfera do momento. Esta representação pode ocorrer por meio de desenho,
imagem, fotografia, etc.
3. Em baixo do quadrado, faça uma pequena descrição explicando do que se trata a cena
(opcional).
4. Ao final, olhe para todos os momentos e se pergunte se ele consegue representar a

ideia de maneira satisfatória.
5. Se a resposta for não, refaça algumas cenas e/ou exclua outras.
6. Se a resposta for sim, reflita: É preciso melhorar a ideia em algum momento? O

usuário será cativado por ela? Entre outras inúmeras perguntas que podem ser feitas
pela equipe.
Para quê?
Para revelar todo o processo de uma ideia em detalhes e identificar pontos de atenção
que devem ser melhorados.
78
Página
Dica!
Existem sites que possuem inúmeras cenas, personagens e situações para que você
monte o seu próprio Storyboard sem precisar desenhar nada manualmente como, por
exemplo, o StoryBoard That (www.storyboardthat.com).
Tempo: 2 horas
5.4 MAPA DO SERVIÇO
Fluxo que ilustra um serviço de forma sistêmica através da apresentação de todas as

ações e pontos de contato entre a empresa e o usuário. Ele pode variar em representações
mais informais até aquelas mais detalhadas, mas independentemente da forma que for
produzido, ele deve ser capaz de aproximar as ideias num formato mais real possível.
Como?
1. Aponte as principais ações necessárias para a realização do serviço (por exemplo,

comunicar, alugar, devolver).
2. Para cada ação, indique os pontos de contatos relacionados. No caso de comunicar,

por exemplo, poderia ser indicado: a divulgação do site do serviço, a distribuição de
material promocional, a participação em feira, etc.
3. Ao final, analise se todas as ações estão relacionadas com pontos de contato.
4. Verifique se é necessário fazer algum ajuste e discuta com o grupo.
Para quê?
Para conseguir visualizar melhor todas as etapas de uma ideia abstrata e verificar se
existem vulnerabilidades no serviço proposto.
Dica!
Prototipar um serviço requer a utilização de algumas estratégias devido a sua

intangibilidade, pois ao contrário de um produto, ele não possui peso, cor ou matéria.
79
Por isto, seja criativo!

Página
Tempo: 2 horas
5.5 ANÚNCIOS DIGITAIS
Os protótipos de anúncios digitais são peças gráficas inseridas em sites ou redes sociais
populares de um mercado-alvo específico a fim de verificar a quantidade de interesse que
o público demonstra pela ideia promovida.
Como?
1. Defina exatamente a ideia que você quer mensurar, onde ela será testada (site, rede
social, etc.) e em qual formato ela irá aparecer para os potenciais usuários (banner,
post, link, etc.). As novas tecnologias permitem testar ideias de forma bastante rápida
e barata e, por isto, seja criativo e utilize-se de boas estratégias para fisgar a percepção
de potenciais usuários.
2. Desenvolva o material, insira-o no local de teste e gerencie o anúncio enquanto ele

estiver no ar (respondendo perguntas, dando likes em comentários, etc.).
3. Ao final da experimentação, meça o interesse demonstrado por meio de diferentes

critérios (likes, comentários, cliques, impressões de tela, respostas, etc.).
4. Discuta com o grupo o desempenho da atividade e, se necessário, veja como melhorá-

la.
Para quê?
Para avaliar a aceitação de uma ideia de forma rápida e barata, antes mesmo de começar
a desenvolvê-la de fato.
Dica!
Existem ferramentas específicas para ajudar a mensurar o engajamento das pessoas,

como o Gerenciador de Negócios do Facebook, o perfil comercial do Instagram ou o
Google Analytics, programa gratuito do Google que mostra número de visitantes, tempo
médio de permanência nas páginas, de onde vieram as pessoas, etc.
80
Página
Tempo: 2 horas
5.6 REALIDADE SIMULADA
Trata da simulação de uma situação que indica detalhes relacionados com o

comportamento humano, aspectos cognitivos de uso do produto ou serviço, ou até
mesmo psicológicos.
Como?
1. Identifique a situação a ser simulada e os comportamentos chave que serão

estudados.
2. Planeje a encenação, pensando em quem são os atores, além dos artefatos e adereços
necessários.
3. Prepare o ambiente para a simulação e envolva a equipe na situação simulada. Além

de membros da equipe, é possível que os usuários sejam envolvidos na encenação a
fim de verificar na prática suas interações com a ideia.
4. Observe todos os comportamentos gerados, assim como as falas, expressões e

dificuldades manifestadas para analisá-las posteriormente com a equipe de trabalho.
5. Discuta sobre possíveis necessidades de aperfeiçoamentos.
Para quê?
Para compreender os comportamentos das pessoas diante de alguma situação e entender

se existem pontos que podem ser melhorados ou lacunas de projeto que não foram
pensadas.
Dica!
Ter alguém da equipe que não esteja participando da atividade pode ser revelador. Por
isto, destine uma pessoa para não participar da simulação e se focar especificamente na
análise das reações das pessoas durante a prática.
Tempo: 2 horas
81
Quem? Equipe de projeto e usuários (opcional)

Página

5.7 PROTÓTIPO FORMAL OU FUNCIONAL
Um protótipo formal (ou uma peça piloto) simula a aparência e/ou as funções dos
produtos ideados. Eles podem ser usados em ambientes simulados ou nas próprias casas
dos usuários.
Como?
1. Escolha o produto e defina se apenas a sua aparência física será prototipada ou se

suas funções também serão pilotadas.
2. Organize o desenvolvimento do mesmo (seja ele feito pela própria equipe ou por
terceiros) e selecione as pessoas que o analisarão, podendo incluir usuários ou não.
3. Defina se os produtos serão analisados em ambientes simulados, a partir da

supervisão de pesquisadores; ou nas próprias casas dos usuários que,
posteriormente, passarão um feedback sobre suas impressões do produto.
4. Independente da forma como ele será analisado, peça que os envolvidos na análise
observem questões relacionadas com aspectos estéticos, físicos, cognitivos,
emocionais, etc.
5. Ao final do experimento, colete todas as impressões e discuta com a equipe.
Para quê?
Para validar ou invalidar suposições sobre as ideias a partir do próprio processo de

construção dos produtos e, principalmente, através das experiências de uso dos usuários.
Dica!
Caso seja necessário terceirizar o protótipo da ideia, é muito importante que você elabore
um briefing especificando todas as propriedades pretendidas para o produto como
aparência, cor, materiais, tamanho, peso, preço de custo pretendido, formas, etc.
Tempo: Depende do protótipo
Quem? Equipe de projeto, usuários e terceiros (se houver a terceirização da peça)
Nível de dificuldade: Depende do protótipo

82
Página
PRINCIPAIS INSIGHTS DA FASE DE PROTOTIPAÇÃO
1. O protótipo não precisa ser perfeito. Quando se fala em protótipo, muitas

pessoas imaginam em algo muito similar com o estado final de lançamento, mas
lembre-se que o produto não precisa ser perfeito e, neste momento, ele tem uma
função maior de representar uma ideia.
2. O protótipo pode aprimorar as ideias iniciais. Além de representar, um

protótipo também pode aprimorar uma ideia, tornando-a mais lapidada e
viabilizando importantes experimentações e discussões ao longo do processo de
tangibilização da mesma.
3. A encenação também pode ser um tipo de protótipo. O protótipo não precisa

necessariamente ser físico, ele pode ser intangível como, por exemplo, através da
encenação de algum serviço ou processo.
4. Quanto mais fiel for o protótipo, mais lapidada será a ideia. A riqueza de
detalhes de um produto ou serviço aprofunda as discussões da equipe e, assim, pode
tornar as ideias mais lapidadas uma vez que os aspectos projetuais estão mais
evoluídos. Com isto, é possível discutir detalhes que sem uma ideia tão
profundamente prototipada não seria possível.
83
Página
84
Página
A última etapa do Design Thinking consiste no momento de Teste, aonde se busca testar
as ideias em contextos reais através da análise dos feedbacks dos usuários ou o
engajamento observado com a ideia.
Além disto, uma nova ideia pode ser testada, inicialmente, em um mercado teste ao invés
de um mercado inteiro, pois esta ação verificar sua performance ou até sejam feitas
modificações antes do lançamento completo.
Estes testes podem ser realizados de diferentes maneiras, conforme será visto nesta
seção. Contudo, independente da forma utilizada, é necessário, primeiramente, avaliar o
local onde um piloto será implementado e verificar como será possível mensurar os
testes.
Os resultados obtidos servem como instrumentos de análise para que seja verificado se
há a necessidade de ajustes ou não. Além disto, um teste pode ser bastante eficaz para
compreender o impacto da ideia nos recursos organizacionais necessários antes de seu
lançamento completo no mercado. A seguir, você conhecerá 7 formas diferentes de testar
uma ideia.
6.1 TESTE DE PERFORMANCE DO PRODUTO
Este tipo de teste possibilita enxergar o desempenho de um produto no que diz respeito
a uma série de aspectos importantes como funcionalidade, usabilidade, segurança,
experiência do usuário, entre outros. É realizado com um nicho reduzido de pessoas
antes de ser lançado no mercado a fim de validar a ideia ou não.
Como?
1. Escolha o público que participará da pesquisa e estruture um roteiro de pesquisa para

utilizar com eles (observação, questionário, entrevista, etc.).
2. Selecione os participantes e forneça os protótipos a serem testados.
3. Explique que se trata de um período de avaliação e, que após um determinado tempo,

será solicitado um feedback questionando-os sobre a performance do mesmo.
4. Pegue as avaliações e, juntamente com a equipe de projeto, discuta sobre os

resultados obtidos a fim de verificar se ajustes são necessários.
85
Página
Para quê?
Para verificar o comportamento de um protótipo mediante critérios estabelecidos pela

empresa.
Dica!
Cada empresa possui normas específicas de testes. Por isto, veja quais são as regras
referentes ao produto do seu projeto. Empresas de dermocosméticos, por exemplo,
necessitam desenvolver uma série de testes que compreendem aspectos legais, exigidos
por seus órgãos regulamentares.
Tempo: Depende do produto
Quem? Equipe de projeto e usuários
6.2 TESTE DE PERFORMANCE DA MATÉRIA PRIMA
Este tipo de teste visa analisar o comportamento dos materiais do produto de acordo com
uma série de critérios específicos. Eles são bastante importantes porque estão
diretamente relacionados com a percepção de qualidade e inovação de um produto.
Como?
1. Escolha como a matéria prima será analisada (internamente, com testes específicos
ou externamente com usuários) e estruture um roteiro de pesquisa para utilizar
(observação, questionário, entrevista, etc.).
2. Selecione os participantes e forneça os produtos a serem testados (se for o caso).
3. Explique que se trata de um período de avaliação e, que após um período de tempo,

será solicitado um feedback questionando-os sobre a performance dos materiais.
4. Pegue as avaliações e, juntamente com a equipe de projeto, discuta sobre os

resultados obtidos a fim de verificar se ajustes são necessários.
Para quê?
Para verificar o comportamento da matéria prima do produto no que diz respeito a

86
conservação, segurança, conforto, dentre outros critérios estabelecidos pela empresa.

Página
Dica!
A durabilidade do insumo de um produto é essencial para a percepção positiva dos

usuários no que diz respeito à qualidade e inovação como um todo.
Tempo: Depende da matéria prima e do produto
6.3 TESTE CEGO DE PRODUTO
O teste cego é uma pesquisa qualitativa experimental, que procura verificar o grau de
satisfação e aceitação de um produto na sua condição mais básica, ou seja, sem
interferências de marketing. Este tipo de teste envolve o produto da empresa que está
realizando a pesquisa e de um ou mais concorrentes com o objetivo de compará-los entre
si, sendo que todas as marcas são uma incógnita para os participantes da pesquisa.
Como?
1. Selecione os produtos que serão analisados, inserindo o da empresa em questão e de

outras marcas concorrentes. Garanta que suas marcas não sejam descobertas.
2. Escolha o grupo de pessoas que irá participar da pesquisa e convide-as para

participar da mesma.
3. Forneça os produtos aos participantes e oriente como a dinâmica será realizada

(dentro ou fora da empresa, por um curto ou longo período de uso, e etc.).
4. Especifique como e quando os feedbacks deverão ser retornados, lembrando que é

importante que o usuário indique qual produto mais gostou e porquê.
5. Ao final da pesquisa, recolha os dados coletados e analise-os com a equipe de projeto.
Para quê?
Para ter uma avaliação mais imparcial dos potenciais consumidores, uma vez que
estudos apontam que o reconhecimento de uma marca pode promover efeitos positivos
e benefícios específicos sobre a preferência dos usuários.
87
Página
Dica!
Os testes cegos podem ser feitos para avaliar produtos completamente novos ou projetos
de reformulações de produtos já conhecidos no mercado.
Tempo: Depende do projeto
6.4 TESTE DE SERVIÇO
Os serviços também podem ser testados antes de serem lançados massivamente no

mercado com o objetivo de verificar as impressões dos usuários. Por envolver diferentes
pontos de contato entre empresa e usuários, analisar um serviço numa etapa piloto pode
indicar não só a aceitação do consumidor, mas, também, a capacidade que a própria
empresa possui em se organizar para entregá-lo.
Como?
1. Determine como, onde e por quanto tempo o serviço será testado.
2. Capacite as pessoas envolvidas com o serviço e verifique os sistemas e processos

necessários para colocá-lo em prática.
3. Estabeleça um período para a análise e, após, discuta sobre os resultados gerados.
Para quê?
Para compreender os aspectos logísticos relacionados com o gerenciamento do serviço e

as percepções e preferências dos usuários sobre ele.
Dica!
Estabeleça previamente os critérios que deverão ser analisados.

88

Página
6.5 TESTE DE PERFORMANCE DE UM SISTEMA
Caso o protótipo esteja relacionado com o uso de algum software ou aplicativo, por
exemplo, testes antes de lançá-los abertamente para o uso de todos os usuários também
são bastante importantes para verificar uma série de comportamentos do próprio
sistema ou do usuário durante o lançamento ou mudanças. Por envolver a tecnologia, é
relativamente mais fácil fazer experimentações deste nível com grupos específicos de
usuários, selecionados propositalmente para participar dos experimentos.
Como?
1. Selecione as pessoas que farão parte da análise e as conceda acesso ao sistema (isto
pode ocorrer de forma consciente por parte do usuário ou não).
2. Monitore as atividades, avalie a interação das mesmas com o sistema e as

experiências do usuário.
Para quê?
Para compreender os aspectos relacionados com o gerenciamento do sistema e as

preferências do usuário no que diz respeito à cognição, psicologia, computação, design
gráfico, usabilidade, interface e etc.
Dica!
Quando vinculado com mudanças de sites ou sistemas já adotados largamente pelas

pessoas, este processo deve ser realizado como bastante cuidado, uma vez que eles
podem representar volumes significativos de vendas e quaisquer erros de funcionamento
podem acarretar em grandes prejuízos. Já quando são sistemas completamente novos,
as implementações podem começar com versões capazes de irem se sofisticando à
medida que os feedbacks dos usuários vão aparecendo.
6.6 DOCUMENTAÇÃO DOS RESULTADOS E AJUSTES

89
Realizar testes sem fazer a devida documentação, pode ser trabalho em vão. Por isto,
Página
todos os testes devem ser documentados com informações qualitativas ou quantitativas.

Tais dados permitem que a empresa faça uma análise ponderada acerca do
comportamento do produto ou do serviço na prática para, então, realizar ajustes, quando
necessários. Além disto, eles ficam armazenados na empresa como forma de registro de
lições aprendidas para servir como aprendizado para projetos futuros.
Como?
1. Considere todos os feedbacks obtidos e, numa conversa com a equipe de projeto,

analise:
• Os aspectos mais considerados pelos usuários, sejam os positivos ou negativos;

• As questões que mais surpreenderam as pessoas;
• Aquilo que definitivamente não funcionou e como isto poderia ser melhorado;
• Os aspectos que devem ser pesquisados ou reformulados.
2. Agrupe estas informações a fim de verificar quais ajustes devem ser realizados e como
eles podem ser feitos.
Para quê?
Para ter a documentação do registro de lições aprendidas com os testes a fim de guiar
projetos futuros e formar uma cultura de projeto da empresa.
Dica!
Uma das maiores dificuldades das empresas é criar um conhecimento organizacional

consistente e que independa dos funcionários. Por isto, muitos empregados “levam” os
conhecimentos consigo ao irem embora das empresas por eles não estarem registrados
nas companhias de maneira formal e compartilhada com os demais.
Tempo: 2 horas
6.7 EVOLUÇÃO DO PROJETO
Após todos os ajustes da ideia serem realizados, é possível estabelecer os itens, equipes,
90
parceiros e atividades necessárias para colocá-la no mercado. Tais planejamentos são

Página
importantes para a evolução do projeto, pois mesmo com produtos e serviços muito bons
e aprovados pelos potenciais usuários, eles podem não ter um desempenho satisfatório
no mercado por “n” fatores externos à empresa.
Como?
1. Defina, com outros setores da empresa, como será o lançamento da ideia no mercado.
2. Após o lançamento, acompanhe o seu desempenho e verifique se há a necessidade de

realizar ajustes.
3. Caso seja necessário ajustar alguma coisa, reúna a equipe de projeto e outros
funcionários para elaborar a melhor estratégia de solução do problema.
4. Registre tudo e deixe-os com as demais informações já existentes sobre o projeto.
Para quê?
Para executar e acompanhar o lançamento de uma ideia no mercado a fim de conseguir

gerenciar possíveis ajustes inesperados.
Dica!
Converse com o setor de vendas e observe o engajamento das pessoas frente ao

lançamento da ideia nas redes sociais para ter indicativos de seu desempenho no
mercado.
Tempo: Indefinido
Quem? Empresa
PRINCIPAIS INSIGHTS DOS TESTES
1. Testes podem otimizar custos. Os testes possibilitam fazer correções, quando

necessárias, em produtos e serviços. Por isto, a empresa pode otimizar custos que
seriam despendidos, caso a ideia fosse lançada no mercado antes de ser testada.
2. Testes permitem mudanças de rotas. Corrigir rotas, antes de lançar alguma

coisa massivamente no mercado, é uma das grandes contribuições que este momento
pode trazer para as empresas.
91
3. Testes podem medir a capacidade da empresa em entregar uma solução para

Página
o mercado e não apenas avaliá-la perante os usuários.

4. Testes devem ser documentados, pois eles oferecem uma forma de aprendizado
para a empresa e para os Designers participantes do projeto.
5. Acompanhar a evolução do projeto no mercado é essencial, pois existe uma

rede enorme de fatores que podem impactar negativamente em sua performance no
mercado, mesmo que a ideia seja muito boa.
92
Página
O método que aprendemos e reinventamos as coisas não é mais suficiente para o nível
de competitividade do mercado atual, pois, hoje, entregamos produtos e serviços que
amanhã já estarão desatualizados. Por isto, o Design Thinking é uma abordagem que
tem muito a colaborar com a inovação das empresas, pois ela envolve uma atividade que
vai além dos desenhos. O Design Thinking também permeia atividades de pesquisa e
análise de dados que conferem vantagens estratégicas àqueles que delas se utilizam.
Além das ferramentas ensinadas aqui, é muito importante que você sempre tenha
consciência que o Design Thinking é um movimento iterativo, que a linearidade não
possui espaço e que a reflexão e o pensamento crítico dão o “tom” para qualquer projeto.
Por isso, ele está associado à maneira de ver as coisas e de resolver os problemas, pois
utiliza um tipo de raciocínio pouco convencional no meio empresarial que é o
pensamento abdutivo somado ao dedutivo. Este tipo de pensamento tem muito a
oferecer para as empresas que, em alguns casos, possuem iniciativas de inovação
baseadas em noções pré-concebidas sobre necessidades de usuários.
Além disto, lembre-se sempre que não existe uma receita exata para o sucesso de uma
ideia ou projeto, pois cada empresa ou problema possui particularidades próprias que os
diferenciam. Por isto, os conteúdos listados neste e-book devem ser incorporados e
adaptados de maneira particular para cada situação e companhia.
Agora que você já possui um grande repertório de ferramentas de projetos utilizadas

pelos Designers, você está mais apto para analisar cada desafio e utilizar aqueles
conteúdos que lhe forem mais promissores.
93
Página
Eu te desejo bons projetos e muito sucesso! Um abração.

AMBROSE, Gavin; HARRIS, Paul. Design thinking. Porto Alegre: Bookman, 2011.
BARBIERI, Cássia. Apoideia: Design de Serviços para a promoção do consumo

consciente. Monografia. (Graduação em Design) - Universidade Feevale, Novo
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BEZERRA, Charles. A máquina da inovação: mentes e organizações na luta por

diferenciação. Porto Alegre: Bookman, 2011.
BORGUETTO, Graziela. Batom Vermelho: uma nova experiência sobre as

necessidades sexuais das mulheres. Monografia. (Graduação em Design) - Universidade
Feevale, Novo Hamburgo, 2016.
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Brasileira de Promoção de Exportações e Investimentos; Centro Brasil Design.
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BROWN, Tim. Change by Design: How Design Thinking transforms organizations and
inspires innovation. New York: Harper Collins, 2009.
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velhas ideias. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
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negócio ágil e inovador. Gente Editora: São Paulo, 2017.
CHESBROUGH, Henry. Open innovation: the new imperative for creating and
profiting from technology. Boston: Harvard Business School Press, 2003.
COELHO, Jeferson Douglas. Experiência para o usuário em bibliotecas

universitárias: proposta de interface digital. Monografia. (Graduação em Design) -
Universidade Feevale, Novo Hamburgo, 2017.
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necessidades estéticas e funcionais relacionadas ao consumo de bolsas. Monografia.
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Desk Research Report. London, 2007a.
DOMINGOS, Carlos. Oportunidades Disfarçadas: histórias reais de empresas que

transformaram problemas em grandes oportunidades. Editora Sextante: Rio de Janeiro,
2013.
FOME DE PODER. Direção: John Lee Hancock. Produção: Robert Siegel. Intérpretes:
Michael Keaton, Nick Offerman, Linda Cardellini, Laura Dern, John Carroll Lynch.
GUILLEBEAU, Chris. A Startup de 100 Dólares: abra o negócio dos seus sonhos e
reinvente sua forma de ganhar a vida. São Paulo: Editora Saraiva, 2012.
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THE MASK WE LIVE IN. Direção: Jennifer Siebel Newsom. Produção: Jennifer
Siebel Newsom, Jessica Congdon, Jessica Anthony. Intérpretes: Joe Herman,
Michael Kimmel, Caroline Heldman, Tony Porter. Roteiro: Jennifer Siebel
Newsom, Jessica Congdon.
97
Página
TERRA, José Carlos. Dez dimensões da gestão da inovação: uma abordagem para
a transformação organizacional. Rio de Janeiro: Elsevier, 2012.
VERGANTI, Roberto. Design-Driven Innovation: changing the rules of competition

by innovating what things mean. Boston: Harvard Business School, 2009.
VIANNA, Maurício. et al. Design Thinking: inovação em negócios. 5. ed. Rio de

Janeiro: MJV Press, 2014.
98
Página

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Meu nome é Bruna e eu sou Doutora e Mestre em Design, Especialista em Expressão

Hoje, eu moro na Alemanha e me dedico exclusivamente para desenvolver Cursos Online

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15 Estratégias para criar elos emocionais com

Aumente sua Produtividade Curtindo a Vida

TCC sem Mistério!

∞ INTRODUÇÃO DO LIVRO ....................................................................... 8

I. O QUE É DESIGN THINKING? ............................................................... 12

II. BENEFÍCIOS DO DESIGN THINKING .................................................. 15

III. ETAPAS DO DESIGN THINKING .........................................................18

1. IMERSÃO PRELIMINAR ....................................................................... 22

1.4 Avaliação do Mercado .......................................................................................... 26

1.5 Pesquisa de Mercados Similares ...........................................................................27

1.6 Preparação para a Pesquisa em Profundidade ..................................................... 29

2. IMERSÃO PROFUNDA ......................................................................... 32

3. SÍNTESE E ANÁLISE DOS DADOS ....................................................... 44

4.5 Seleção de Ideias Promissoras ............................................................................. 70

4.6 Workshop de Síntese ............................................................................................ 71

Ele é um modelo de pensamento que possui várias particularidades e que, para

• A descrição do seu significado;

• Inovar e se diferenciar no mercado;

Se surgir qualquer dúvida ao longo de sua leitura, escreva para

Antes de falar de Design Thinking, é preciso entender o que é o Design efetivamente

Em virtude de o Design Thinking compreender a forma como um Designer pensa, ele

CRIAR EMPATIA COM O USUÁRIO

PENSAR DE FORMA ABDUTIVA E DEDUTIVA

Pensar de forma abdutiva e dedutiva permite que o Designer se utilize de raciocínios

gerar diferenciais nos resultados dos projetos.

FAZER PERGUNTAS E NÃO APENAS ACHAR RESPOSTAS

O Design Thinking inverte a lógica das empresas convencionais e busca, primeiramente,

COCRIAR PARA GERAR MÚLTIPLOS OLHARES

PROTOTIPAR PARA EVOLUIR AS IDEIAS

Prototipar é um processo bastante importante para o Design Thinking, pois além de

ITERAR, SEMPRE QUE NECESSÁRIO

importante força motriz para o Design Thinking.

A INOVAÇÃO PODE SER MAIS SIMPLES DO QUE PARECE

MODELO MENTAL COMPARTILHADO E FOCADO NA INOVAÇÃO

Compreender a forma de pensar do Designer, somada ao desenvolvimento

CONSTRUÇÃO DE UM ESPÍRITO CORPORATIVO MAIS CRIATIVO

soluções. No entanto, esse tipo de raciocínio pode afetar negativamente o processo de

O PROBLEMA VISTO COMO UMA OPORTUNIDADE

OTIMIZAÇÃO DOS CUSTOS

Para facilitar a compreensão do processo de Design, trataremos que o Design Thinking

Na Imersão Preliminar, o passo inicial é compreender o problema e saber o que

Após as Imersões Preliminar e Profunda, aonde o movimento de divergência de

A Síntese e a Análise de dados permitem um direcionamento de projeto com vistas para

em múltiplos olhares e graças às equipes multidisciplinares de projetos ou à cocriação.

A seguir da Ideação, parte-se para a Etapa de Prototipação aonde as ideias são

No Espaço do Problema, as etapas de Imersão Profunda e Preliminar fazem um

O Espaço da Solução faz um movimento semelhante, pois a Etapa de Ideação também

Na Imersão Preliminar, o passo inicial é compreender o problema e saber o que

Após o nivelamento de conhecimentos sobre o problema do projeto, é possível que a

1.1 COMPREENSÃO INICIAL DO PROBLEMA

O sucesso de um projeto está diretamente relacionado com a compreensão do seu

1. Reúna os membros do projeto para dissecar o problema e tentar identificar sua

2. Se pergunte sobre o que está por trás do problema.

3. Anote as discussões de forma visual e acessível para todos.

Para compreender mais globalmente o problema e seus fatores relacionados.

Quem? Equipe de projeto

Nível de dificuldade: Baixo