SÜREÇ YÖNETİMİ

1
 İÇİNDEKİLER
1. Giriş
2. Süreç Yönetiminin Gelişimi
2.1. Organizasyon Yönetimindeki Anlayışlar
2.1.1. Klasik Yönetim Düşüncesi
2.1.2. Neoklasik Organizasyon Kuramları
2.1.3. Modern Organizasyon Kuramı
2.1.3.1. Sistem Kavramı Ve Sistem Yaklaşımı
2.1.3.2. Durumsallık Yaklaşımı
2.1.4. Çağdaş Yönetim Anlayışı
2.1.4.1. Toplam Kalite Yönetimi

2.1.4.2. Değişim Mühendisliği

2.2. Süreç Yönetiminin Kalite Geliştirme Ve Toplam Kalite

Yönetimindeki Yeri
2.3. İş Süreçlerinin Yeniden Düşünülmesinin Gerekliliği
3. Süreç Ve Süreç Yönetimi Kavramları
3.1. Süreç Nedir?
3.2. Sürecin Özellikleri
3.3. Sürecin Temel Unsurları
3.4. Süreç Hiyerarşisi
3.5. Süreç Yönetimi Nedir Ve Hedefleri Nelerdir?
3.6. Süreçlerle Yönetim Ve Organizasyonel Yapı

2
4. Süreç Değerlendirme
4.1. Süreçlerle İlgili Bilgi Toplama
4.1.1. Kritik İş Süreçlerinin Belirlenmesi
4.1.2. Süreç Sahibinin Ve Süreç Takımının Belirlenmesi
4.1.3. Sınır Ve Arayüz Belirleme
4.1.4. Müşteri- Üretici - Tedarikçi Modeli
4.2. Müşteri Görüşmeleri
4.2.1. Müşteri Görüşmeleri İle Elde Edilmesi Gereken Bilgiler
4.2.2. Müşteri Önem/ Performans Matriksi
4.2.3. Müşteri İlişkileri Yönetimi (CRM)
4.3. Süreç Tanımlama
4.3.1. Süreç Haritasının Hazırlanması
4.3.2. Süreç Katılımcılarının Belirlenmesi
4.3.3. Kontrol Noktalarını Belirleme
4.3.4. Ölçüm
4.3.5. Grafiksel Gösterim
4.3.5.1. Histogram Hazırlama
4 4.3.5.2. Performans Grafiğinin Hazırlanması
4.3.6. Süreçlerin Puanlandırılması
5. Süreç Analizi
5.1. Sürecin Kıyaslanması
5.2. Çözümlerin Geliştirilmesi
5.2.1. Hedef Performans Seviyeleri Belirlenmesi
5.2.2. Süreç Haritasının İncelenmesi
5.2.3. Kök-Neden Analizinin Yapılması
5.2.3.1. Problemin Tanımlanması
5.2.3.2. Kök Nedenlerin Belirlenmesi
5.2.4. Çözüm Alternatiflerinin Geliştirilmesinde Kullanılan Kalite
Araçları
5.2.4.1. Sebep-Sonuç Diyagramı
5.2.4.2. Akış Diyagramı
5.2.4.3. Pareto Diyagramı
5.2.4.4. Dağılım Diyagramı
3
 5.2.4.5. Kontrol Diyagramı
5.2.5. Süreç Geliştirme Yaklaşımları Ve Eleştirileri
5.2.5.1. Kalite Bazlı Geliştirme
5.2.5.2. Süreç Değer Analizi
5.2.5.3. Enformasyonel Sistemler
5.2.5.4. Faaliyet Bazlı Maliyetlendirme
5.2.5.5. Endüstri Mühendisliği
5.2.6. Çözüm Alternatiflerinin Belirlenmesi Ve Değerlendirilmesi
5.2.7. Katılımın Sağlanması
6. Süreç Geliştirme
6.1. Pilot Uygulama
6.2. Uygulamanın Yerleştirilmesi
6.2.1. Süreç Projelerinin Oluşturulması
6.2.2. Süreç Projelerinin Planlanması
7. Uygulama
7.1. İşletme Tanıtımı
7.2. Süreç Değerlendirme
7.2.1. Kritik İş Sürecinin Belirlenmesi
7.2.2. Sınır Ve Arayüzlerin Belirlenmesi
7.2.3. Süreç Hiyerarşisi
7.2.4. Sınır Ve Arayüz Belirleme
7.2.5. Müşteri Önem / Performans Matriksi
7.2.6. Süreç Haritasının Hazırlanması
7.2.7. Performansının Grafiğinin Hazırlanması
7.2.8. Sürecin Puanlanması
7.3. Süreç Analizi
7.3.1. Çözümlerin Geliştirilmesi
7.3.1.1. Sebep Sonuç Diyagramı
7.3.2. Çözüm Önerisi
8. Sonuçlar
9. Kaynaklar

4
 Önsöz

Hızla gelişen dünyanın yoğun rekabet ortamında, günümüz iş liderleri

ve yöneticileri, daha güçlü rekabet eder hale gelebilmek için yollar aramak
zorunda kalmışlardır. Küreselleşme ve artan rekabet, sermeye üstüne
kurulmuş, kar ile yönlendirilen ve hiyerarşi ile düzenlenen yönetim anlayışını
artık safdışı bırakmıştır. Onun yerine "müşteriye" odaklanan yeni yönetim
anlayışları doğmuştur. Müşteri için en iyi net değerin yaratılması ve
sunulmasına odaklanan ve mühendislik, üretim, finans gibi birleşik
fonksiyonları bütünleştiren , takım çalışmasını teşvik ederek dikey
organizasyon yapılarını yataylaştıran yeni organizasyon yapıları rekabet
gücü için öncelikli unsur haline gelmiştir. Bu, düşüncede gerçekçi bir değişimi
gerektirir. Bu yeni düşünce şekli "Süreç Yönetimi" anlayışında vücut
bulmuştur.

Daha çok insan daha çok bilgi kullanır duruma geldikçe ve katı
hiyerarşik yapılardan uzaklaştıkça, daha iyi eğitilmiş, daha bağımsız karar
alabilen ve yeniliklere daha açık bir işgücü profili ortaya çıkacaktır ki, bu da
toplumun gelişimi ile paraleldir.
Dolayısıyla eğitim ve insana yatırım özellikle bilgi yoğun alanlarda gittikçe ön
plana çıkmakta, kuruluşlar rekabet güçlerini arttırmak için bu konuya
yönelmektedirler.

5
 Bu çalışmada, süreç yönetimi kapsamındaki temel kavramlar, ilkeler,
süreçlerle yönetim yaklaşımları ile organizasyon yapı arasındaki ilişkiler ve
süreç yönetimi ile ilgili Siemens Sanayi ve Ticaret A.Ş. şirketindeki uygulama
yer almaktadır.

1. GİRİŞ

İster ulusal isterse çok uluslu bir şirket olsun, en başarılı şirketler,
değişen ihtiyaçlarını zamanında tespit edebilen, bu doğrultuda gerekli
önlemleri geliştiren ve uygulayanlar olacaktır. Özellikle son on yıl içerisinde,
dünyada ve ülkemizde meydana gelen gelişmeler bizlere değişimin
gerekliliğine açıkça göstermektedir.
1950 ve 1960’lı yıllarda şirketlerin en önemli kaygısı sürekli artan
talebi karşılayabilmek için kapasitenin nasıl artırılabileceği ile ilgiliydi.
Standart piramit örgüt yapısı, hızlı büyümeyle uyumlu bir örgüt yapısıydı.
Kapasite artırıldıkça alt kadrolar zenginleştirilir (daha fazla eleman istihdam
edilir) ve başlarına bir yönetici oturtularak sorun kolayca halledilirdi. Standart
piramid yapısı planlama ve kontrol için uygundu. İşler parçalara bölünür,
beklentiler planlanır, sonra bu planlara bakılarak kontrol gerçekleştirilirdi. İşler
fazlasıyla standartlaştığından tekrarlamalı ve son derece basitti. Talep bol ve
pazar aç olduğundan şirketlerin ana sloganı önce üreteyim sonra satayım
şeklindeydi. Oysa günümüzde her şey fazlasıyla değişken ve planlanamaz
ve dolayısıyla kontrol edilemez hale gelmiştir. Şirketler ne pazar büyüme
oranlarını, ne müşteri talebini, ne ürün dayanıklılık sürelerini, ne teknolojik
değişim hızını, ne de rekabet türünü tam isabetle tahmin edebilmektedir.

Değişim: Teknolojinin kullanım süresinin azalması, beraberinde kullan-at

alışkanlığını getirmiş bunun sonucunda insanların satın aldıkları mallar ve

6
hizmetlerle ilişkilerinin geçici olması söz konusu olmuştur. Böyle bir durumda
değişim kaçınılmazdır. Organizasyonlar her zaman “performans” için
çalışagelmişlerdir. Tüm örgütlerin tüm zamanlardaki temel beklentisi ve
kaygısı çoğu zaman yüksek performans olmuştur. Ancak performans her
zaman her şirket tarafından aynı şekilde tanımlanmamıştır. Bazı şirketler için
karlılık yüksek performans göstergesiyken, diğerleri pazar payını yüksek
performans olarak anlamışlardır. Bazı zamanlarda kalite, bazen maliyet
bazen müşteri, kimi zaman da verimlilik şirket performansının odaklandığı
noktalar olmuştur. Bugünün örgütleri, ısrarcı ve sürekli değişen bir ortamında
yaşamaktadırlar. Karmaşıklık, hız, değişkenlik ve belirsizlik bugünün iş
dünyasının her an yüzleştiği olgulardır. Bu açıdan performans sağlamak
isteyen bir organizasyonun temel mücadelesi, her şeyden önce değişimle
baş etmek olarak karşımıza çıkmaktadır. Bunu başaramayan bir şirket, başka
bir şeyi de başarma fırsatını yakalayamayacaktır.
Özetle değişimle baş etmek performans sağlamanın ön koşulu
olmuştur. Değişimle baş etmek isteyen organizasyonların temel becerileri,
kendi kendilerini değiştirebilme ve yenileyebilme yeteneğidir. Bunun adı da
organizasyonel esnekliktir. Esneklik, örgütlerin çevresel değişkenliğe cevap
verme gücüdür. Bu açıdan bakıldığında, performans üretebilecek şirketler
ancak ve ancak esnek organizasyonlardır.

AMAÇ
Etki
Değişim Firma Performans

Tepki

Şekil 1: Değişim ile firma arasındaki ilişki

Çevre değişkenliği

7
 Firma yönetsel Firma performansı Firma kurumsal
özellikleri özellikleri

Örgüt esnekliği

Şekil 2: Firma performansını etkileyen unsurlar

2. SÜREÇ YÖNETİMİNİN GELİŞİMİ

2.1. Organizasyon Yönetimindeki Anlayışlar
Yönetim olgusunun incelenmesi ve örgütsel sorunların
çözümlenmesinde, bilimsel metodun uygulanmaya başlandığı 19. Yüzyıl
sonlarından günümüze süreç yönetiminin de içinde bulunduğu çağdaş
yaklaşım ve tekniklere kadar yönetim düşüncesinin geçirdiği evrim şu şekilde
özetlenebilir.
2.1.1. Klasik Yönetim Düşüncesi (1880- 1940)
Klasik organizasyon teorisinin üç temel teori üzerine kurulduğu ve bu
teorilerin birbirini tamamlayan nitelikte olduğu söylenebilir. Bunlardan
birincisi Frederick Winslow Taylor tarafından geliştirilen bilimsel yönetim
yaklaşımı, ikincisi Henry Fayol’ün geliştirdiği yönetim süreci yaklaşımı ve
üçüncüsü Max Weber’ in geliştirdiği bürokrasi yaklaşımıdır. Klasik yönetim
kuramlarının insan ve örgüte ilişkin temel varsayımları iki başlık altında şöyle
sıralanabilir:
A) Geleneksel yönetim kuramının insana ilişkin varsayımları
 İnsanlar hemen her zaman rasyonel davranırlar. Başka bir deyimle,
insanlar duygularıyla değil akıllarıyla karar verir ve ekonomik
çıkarlarını daima ön planda tutarlar.
 İnsanlar doğuştan tembel olup çalışmayı sevmezler. Bu nedenle,
verimliliklerinde artış ancak sıkı bir denetimle sağlanabilir

8
  İş görenler birinci planda maddi gereksinimlerini tatmin etmek için
çaba gösterirler. Bunu doğal sonucu olarak, iş görenleri çalışmaya
isteklendirmede kullanılabilecek en önemli araç paradır.
 Ortalama bir iş gören başkaları tarafından yönetilme ihtiyacı duyar
ve detaylı bir yön verme ve denetim süreci olmadan gücünü
başkalarının gücü ile uyumlaştırmayı başaramaz.
 İş gören için iş güvenliği, karar verme ve iş başarma özgürce
davranabilmekten çok daha büyük önem taşır.
B) Geleneksel yönetim kuramının örgüte ilişkin varsayımları
 Bir örgütün verimliliğinin yükseltilmesi tamamiyle teknik bir sorun
olup kıt kaynakların en ekonomik şekilde kullanılmasına bağlıdır.
 Örgütte işlemler en ince ayrıntısına kadar belirlendiği taktirde işçiler
daha üretken biçimde çalışır ve buna bağlı olarak örgütsel verimlilik
artar.
 Gelecek hakkında kesin bilgiler edinmek ve bu bilgilere dayanarak
örgütsel eylemlere ilişkin ayrıntılı planlar hazırlamak mümkündür
ve gereklidir.
 Yönetim örgüt üyelerinin insana ilişkin sorunlarıyla değil fakat işe
ilişkin sorunlarıyla ilgilenmelidir.
 Uzmanlaşma her işçinin belli bir işte uzmanlık kazanmasını
mümkün hale getireceğinden bireysel dolayısıyla örgütsel
verimliliği yükselmede gerekli ve yararlı bir olgudur.
 Örgütte otorite ve karar verme yetkisi en yüksek kademe
yöneticide toplanmalıdır.
 Yönetim fonksiyonları insan ve çevre unsurları dikkate
alınmaksızın her yerde ve her zaman geçerli bilimsel prensiplere
uygun olarak yerine getirilmelidir.

2.1.2. Neoklasik Organizasyon Kuramları (1940-1960)

1930’lu yıllarda “Yönetimde Beşeri İlişkiler” adı altında oluşmaya
başlayan bu yeni yaklaşım, 2. Dünya savaşı sonrasında yönetim

9
düşüncesinde bir “okul”, yönetim uygulamalarında da bir “akım” halini
almıştır.
Neoklasik teorinin doğuş ve gelişmesine öncülük yapan düşünürlerin
hemen hemen hepsi psikoloji, sosyoloji, sosyal-psikoloji ve antropoloji gibi
çok değişik davranış bilimleri alanlarından geçmişlerdir. Bu sebeple, söz
konusu yazarların örgüt ve yönetim kuramına en önemli katkıları, örgüt yapısı
içinde insanın nasıl davrandığını ve neden o şekilde davrandığını ve yapı ile
davranış arasındaki ilişkileri açıklamaları olmuştur. Neoklasik teori bir örgütün
etkinliğini belirleyen unsurun insan unsuru olduğunu göstermeye çalışmıştır.
Bu yaklaşım geleneksel kuramların ekonomik rasyonellik anlayışını esas
almakla beraber buna birde insanın yalnızca maddi yönden değil sosyo-
psikolojik yönden de tatmin edilmesi boyutunu ilave etmiştir.

Neo-klasik teorinin dayandığı temel felsefe ve yaklaşımlar aşağıdaki

şekilde ele alınabilir:
• Neo-klasik teori, insan faktörünü “veri” olarak kabul eden klasik
teoriden farklı olarak onun örgütün işleyişi üzerindeki etkisini
belirleyerek bir değişken olarak analizlere katmıştır.
• Neo-klasiklerin rasyonellik, iş, etkinlik ve düzen ana kavramlarına
karşılık motivasyon, insan davranışları, kararlara katılma ve tatmin
kavramları üzerinde durmuştur.
• Akilcı-iktisadi insan modeli yerine, sosyal insan modeli
benimsenmiştir ve işletme de bu teori sosyal bir sistem olarak
düşünülür.
• Neo-klasik teori büyük ölçüde, sosyoloji, antropoloji, psikoloji ve
bunların alt disiplinlerini oluşturan endüstriyel psikoloji disiplinlerinin
katkılarıyla, geniş bir felsefeye dayanan örgütsel davranışa
dönüşmüştür.
Neo-klasik teorinin yönetim düşüncesine getirdiği yenilikler, ilkeler
bazında şöyle özetlenebilir:
• İş bölümü ve uzmanlaşmanın verimlilik artışındaki rolü kabul
edilmekle birlikte; aynı olmasına yönelik olarak işlerin

10
 zenginleştirilmesi ve iş değiştirme kavramları ilk kez ortaya
atılmıştır.
• İşin salt içeriği değil, işi etkileyen çevresel faktörlerin de dikkate
alınması; işi planlayan yöneticinin bu planlama sırasında
çalışanların ihtiyaçlarını da dikkate alması gerektiği öne
sürülmüştür.
• Organizasyonu departmanlara ayırmada da beşeri hususlara
ağırlık verilerek, fonksiyonel bölümlendirme yerine, ürün yada
bölge ölçütüne dayalı bölümlendirme tercih edilmiştir.
• Klasik teorinin tek yönlü etkinlik ve verimlilik amacına, Neo-klasik
teori çalışanları tatmini ve gelişmelerinin sağlanması gibi beşeri
amaçlar eklemiştir.
• Daha etkin haberleşme ve yüksek moral açısından daha uygun
görülen az kademeli organizasyon şeklinin bir gereği olarak,
yönetim alanının geniş tutulması öngörülmüştür.
2.1.3. Modern Organizasyon Kuramı (1960-1980)
Geleneksel ve davranışsal yönetim yaklaşımlarının yönetim ve örgüt
sorunlarını çözmede yetersiz kalması, bu alanda yeni araştırmaların ve yeni
yaklaşımların geliştirilmesini zorunlu kılmıştır. Özellikle, iki kuramın
işletmedeki insan öğesine çok değişik ve ekstrem açılardan yaklaşmaları bu
konuda bir orta yolun bulunmasını gerektirmiştir. İşte, modern yönetim
kuramı, daha önce ortaya çıkan iki yaklaşımın kısmi olmanın doğurduğu
eksiklikleri telafi etme ve bunların olumlu yönlerini uyumlaştırma ihtiyaç ve
gereğinden kaynaklanmıştır. Bu teorinin oluştuğu 1950-1960’lı yıllarda
geliştirilen yöneylem araştırması, sayısal karar teknikleri gibi yenilikler de bu
kuram üzerinde büyük etki yapmıştır.
Bu kuram “sistem kuramını” ve “durumsallık kuramını” içermektedir.
2.1.3.1. Sistem Kavramı ve Sistem Yaklaşımı
Sistem yaklaşımı veya sistem kuramı tek başına bir disiplin olmaktan
çok, belirli olayların, durumların ve gelişmelerin incelenmesinde kullanılan bir
düşünce tarzı, bir yönetim felsefesi, bir yöntem ve bir yaklaşımdır. Sistem,
belirli parçalardan (alt birimlerden veya alt sistemlerden) oluşan, bu

11
parçaların aynı zamanda dış çevre ile ilişkisi olan ve belirli bir amaç için bir
araya gelmiş olan bir bütün olarak tanımlanabilir.
Sistem yaklaşımının temelinde “sistem” olarak ele alınan bütünün
amacının gerçekleşmesi vardır. Bu görüşe göre, önemli olan bütündür,
parçalar bu bütüne katkıda bulunduğu ölçüde önemlidir. Sistem yaklaşımının
yönetim düşüncesine getirdiği en önemli yenilikler ve katkılar şöyle
özetlenebilir:
 Bu yaklaşım, organizasyonları, çevreleri ile ilişkili açık bir sistem
olarak aldığından; çevresel faktörlerdeki değişimlere uyabilmek için
bünyelerinde değişiklik yapabilmelerine olanak tanınmıştır.
 Sistemin parçaları olan alt sistemler arasındaki karşılıklı ilişki ve
bağlılığın vurgulanması yoluyla, organizasyonların neler olduğuna
ek olarak, bunların nasıl ve niçin olduklarının da açıklanmasını
sağlamıştır.
 Organizasyonu etkileyen bütün değişkenleri ve parametreleri bir
arada görmeyi sağlayarak, daha sağlıklı bir genelleştirmeyi
olanaklı kılmıştır.
 Yöneticilerin, tüm organizasyon sisteminin amaçlarını, bir bütün
olarak ve açık anlaşılır biçimde tanımlayarak ele almalarını
gerektirir.
2.1.3.2. Durumsallık Yaklaşımı
Sistem yaklaşımının, 1970’li yıllardan itibaren yapılan bir dizi
araştırmalarla, örgüt çevresi içindeki durumuna göre değerlendirilmesi yoluna
gidilmiştir. Bu yolla durumsallık yaklaşımı ortaya çıkmıştır.
Adından da anlaşılacağı gibi bu yaklaşım, işletme yönetiminde içinde
bulunan “durum”lara veya “koşullar”a ağırlık veren bir yaklaşımdır. Bu model,
her işletme için geçerli olabilecek bir yönetim uygulaması yerine, her
işletmenin içinde bulunduğu duruma göre, o durumda en uygun sayılacak bir
yönetim uygulaması bulmayı amaçlamaktadır. Durumlar değişince, yönetim
uygulaması da değişecektir.
Durumsallık yaklaşımı, geleneksel, davranışsal ve sistem
yaklaşımlarının yerini alan yeni bir yaklaşım değil, ancak, onlarla birlikte ele

12
alınan o yaklaşımların hangi durumlarda daha faydalı ve etkili olabileceğini
araştıran bir yaklaşımdır.
2.1.4. Çağdaş Yönetim Anlayışı

Bilgi çağı olarak adlandırılan ve bilginin en önemli üretim faktörü

olarak ortaya çıktığı günümüz dünyasında, modern iletişim ve bilgisayar
teknolojilerindeki gelişmeler yoğun olarak bir yandan yeni bilgi üretimini
teşvik eder ve kolaylaştırırken, öte yandan da bu yeni bilgilerin dünyanın dört
bir yanına kısa sürede ulaşımını sağlamaktadır. Refah artışı sanayi
ekonomisinin hızlandırılmasından çok, büyük ölçüde bilgi elde edilmesi ve bu
bilginin üretim araçlarına uygulanmasından gelmektedir.

Şekil 3: Ulusal gelirdeki hizmet ve sanayinin payı

Sanayi sonrası dönemi toplumlarda ulusal gelirdeki hizmet payının

sürekli artma, sanayi payının ise sürekli azalma eğilimi içinde olduğunu
görürüz.
Sanayi çağından, bilgi çağına geçiş olarak adlandırılabilecek bu
sürecin dünya üzerindeki yayılımı, hızı ve yoğunluğu, toplumların ve daha
doğrusu toplumlar içerisinde yer alan sosyal katman ve grupların ekonomik

13
ve sosyal açılardan gelişmişlik düzeylerine bağlıdır. Yaşanan değişim süreci
toplumları, toplumları oluşturan bireyleri, sosyal kurumları ve sistemleri
yukarıda da belirtildiği üzere sosyal ve ekonomik gelişmişlik düzeylerine göre
etkilemekte ve bunların da yeni şartlara uyum sağlayacak şekilde değişmesi
yönünde baskı yapmaktadır. Bilgi üretiminin artması ve bireylerin bu bilgi
kaynaklarına erişebilirlikleri ölçüsünde, sanayi toplumundan bilgi toplumuna
geçiş süreci gerek üretici gerekse tüketici kimliğiyle bireylerin yeteneklerinin
ve beklentilerinin artmasına neden olmaktadır.
Artık bireyler hakları için mücadele etmek zorunda olduklarının
bilincine varmakta, mucizeler beklemek yerine problemleri analiz etmek,
gözüken sebepleri diğer bir deyişle belirtileri değil, asıl nedenleri ortadan
kaldırmak ve bu amaçla mevcut durumu düzeltici önlemler almak zorunda
olduklarını anlamaktadırlar. Bu nedenle yakın bir zamana kadar sözü bile
edilmeyen tüketici şikayetleri duyulur olmuş, günlük gazeteler bu konulara
sütunlarını açmış, tüketici köşeleri oluşturmuşlardır.

Şekil 4: Artık bireyler hakları için mücadele etmek zorunda olduklarının

bilincindeler.

Demokratikleşme ve insan hakları bütünü içerisinde yer alan

tüketicilerin haklarının korunması ve haksız rekabeti önleme düşüncesi
çerçevesinde geliştirilen ISO 9000, ISO 14000 gibi belgelendirme sistemleri
değişimde başrolü oynamaktadır. Tabii bunda kapalı pazarların yavaş yavaş
uluslararası rekabete açılmasının da payı büyük olmuş, ihracat yapan bir çok
14
üretici gerçek pazar koşulları ile karşılaşınca kurumsallaşmak gereği duymuş
ve bu da ilk adım olarak kalite güvencesi sistem standartlarında vücut
bulmuştur. Kimi zaman uzak görüşlülükten kimi zaman ise mecburiyetten
müşteri memnuniyeti artık kısa vadeli kârın önüne geçmekte ve kuruluşlar,
koşulsuz müşteri memnuniyeti sağlamanın ve pazar paylarını arttırmanın
uzun vadede kendilerine çok daha büyük kazançlar sağlayacağını
görmektedirler.

Şekil 5: İhracat yapan üretici, gerçek pazarla karşılaşınca kurumsallaşmak

gereği duymuştur.

Yukarıda değişik açılardan irdelediğimiz gelişmeler aynı toplum

bireylerini yalnız tüketici olarak değil, birer çalışan olarak da etkilemektedir.
Sabah kartını basan ya da yoklama cetvelini imzalayan, fiziksel olarak
mevcut, fakat rekabetçi ortamın gerektirdiği yaratıcılık ve girişimcilikten
yoksun, ekip çalışması, arkadaşlarına ve işe saygı gibi kavramlara yabancı,
özetle ruhen ölmüş bir kadro ile "Müşteri memnuniyetinin" sağlanması
mümkün değildir. Bu bağlamda müşterinin mutluluğunun, çalışanların
mutluluğuna bağlı olduğu belki yeniden keşfedilmektedir. Kuruluşun misyon,
politika, strateji ve hedeflerinin çalışanlarının katılımıyla belirlenmesi ve
çalışanların birey olarak hedefleriyle şirket hedeflerinin çakıştırılması önem
kazanmaktadır. Daha çok insan daha çok bilgi kullanır duruma geldikçe ve
katı hiyerarşik yapılardan uzaklaştıkça, daha iyi eğitilmiş, daha bağımsız

15
karar alabilen ve yeniliklere daha açık bir işgücü profili ortaya çıkacaktır ki, bu
da toplumun gelişimi ile paraleldir.

Çağdaş yönetim anlayışının çıkış noktası da yukarıda vurgulanan

yönde olmuştur. Yeni iş ortamı klasik yöneticilik anlayışının dışında yeni
becerilere sahip olmayı gerekli kılmaktadır. Çalışanlardan çoğunun bilgi
işlemekle uğraştığı, bilgi yoğun bir ortama sahip bir şirket geçmiştekinden çok
farklı yönetilmek zorundadır. Taylorist bir yaklaşımla sanayi üretimini
örgütlemek zamanı için önemli bir gelişme olup, bununla montaj hattı, seri
üretim ve dağıtım mümkün kılınmıştır. Ancak günümüzde çalışanlardan daha
çok yaratıcılık, bağımsız karar alabilme beklenmekte, bireyin ve şirketin
başarısı bu faktörlere bağlı olmaktadır. Bilgi çağı üretiminde çalışanların
motivasyonu daha çok ön plana çıkmakta, tartışmasız bir itaat arzu edilen bir
özellik olmaktan çıkmaktadır.

Bir yandan yoğun rekabetle müşterilerin alternatiflerinin çoğalması,

diğer yandan bilgisayar ve iletişim teknolojilerindeki hızlı gelişmeler
şirketlerdeki karar alma süreçlerinin her geçen gün daha hızlı çalışmasını
zorunlu kılmaktadır. Artık müşteri ile yüzyüze olan satış ya da servis
elemanının müşterinin taleplerini mümkün olduğunca çabuk
cevaplayabilecek bilgiye, yetkiye ve hatta donanıma sahip olması
beklenmektedir. Müşteri ile temasta olan satış ve servis gibi birimlerin
esnekliğini ve müşteriyi tatmin edebilme ölçüsünü artırabilmek için aynı
şekilde üretimdeki bir makinanın başındaki çalışanın da örneğin
makinasındaki basit bir arızayı kendi giderebilecek ya da kendi üretim
kalitesini değerlendirebilecek bilgiye yetkiye ve donanıma sahip olması
gerekir.. Diğer bir deyişle çağdaş yönetim anlayışı bağlamında sürekli olarak
gündeme gelen düşük hiyerarşi ve yetki delegasyonu kuruluşun hareket
kabiliyetini ve esnekliğini artırır. Dolayısıyla eğitim ve insana yatırım özellikle
bilgi yoğun alanlarda gittikçe ön plana çıkmakta, kuruluşlar rekabet güçlerini
arttırmak için bu konuya yönelmektedirler.

2.1.4.1. Toplam Kalite Yönetimi (1980- )

Toplam kalite yönetimi "İç ve dış müşteri beklentilerinin aşılmasını
temel amaç olarak alan, çalışanların bilgilendirip yetkilendirilmesini ve takım
16
çalışmalarıyla tüm süreçlerin sürekli iyileştirilmesini hedefleyen bir yönetim
felsefesi" olarak tanımlanabilir. Bu tanım içerisinde kalite, müşteri
beklentilerinin karşılanması ve aşılması, kalitesizlik ise topluma verilen
toplam zararı ifade eder. Müşteri, işletmedeki süreçlerin ürettiği ürün yada
servisi kullanan kimsedir. Bunlardan organizasyon içinde yer alanlara iç
müşteri, bu ürün yada servisleri para ile satın alanlara ise dış müşteri
diyoruz.
Toplam Kalite Yönetimi (TKY), müşterilerin şu anki olduğu kadar
gelecekteki beklenti ve ihtiyaçlarını da tesbit edip, bunları karşılayarak
aşmayı ve mutlak müşteri memnuniyetini hedef alan bir yönetim felsefesi ve
iş yapma biçimidir. "Müşteriler için üstün değerler yaratma" kavramı TK
yönetiminde son yıllarda değişen rekabet koşullarının etkisi ile tartışılmaya
başlanmış olup, kuruluşların pazar paylarını ve karlılıklarını arttırmaları için
sistematik analiz yöntemlerini içermektedir.
Toplam Kalite Yönetimi'nin kaliteyi yükseltirken maliyeti düşürmesinin
nedeni, bir kuruluşun tüm faaliyetlerinde kaliteyi yükseltmeyi hedefleyerek
her aşamada oluşması olası hataları önlemesidir. Hataların önlenmesi ile
kayıplar azalır; fire, ıskarta, ikinci kalite ürün, gereksiz stoklar, zaman
kayıpları, teslimattaki gecikmeler v.b. tüm olumsuzluklar ortadan kaldırılır.
Bütün bunların sonucu, maliyetler düşer ve müşterilerin beklentileri tam
olarak karşılanır.
Bunun için;
- Gelişme ve yaratıcılığa yönelik olarak tüm çalışanların katkısını
sağlamak
-Analiz, problem çözme ve karar verme tekniklerinin sistematik bir
biçimde kullanılması gerekir.

Toplam Kalite Yönetimi, klasik yönetim anlayışının alternatifi olarak

doğan, gelişen ve gelişimine devam etmekte olan modern ve etkin yönetim
anlayışının bugünkü adıdır.

Toplam Kalite Yönetimi'ne geçişinde yönetimin, tanımından gelen

süreç ve insan odaklılık ön plana çıkmış, bu unsurların üzerinde özellikle
durularak, yönetim fonksiyonlarının bu yönde geliştirilmesi sağlanmıştır.

17
Şirketlerde ve kurumlarda değişim ihtiyacını doğuran verimlilik artışı ve kriz
dönemleri dış etkilerin sonucunda oluşmaktadırlar. Yönetimde değişim
döngüsünde yer alan dış etkiler çeşitlendirilebilir.

Toplam Kalite Yönetimi'nde hem süreç hem de insani unsurların temel

misyonu değişimi yönetebilmek ve "kalite"ye ulaşmaktır. Doğal olarak kalite,
burada geleneksel anlamın dışında, yeni bir ifadeye sahiptir. Dinamik
pazarlarda, yıkıcı rekabetin karşısında ayakta kalabilmek ancak bu anlayışı
benimsemekle mümkündür. İşletmedeki her birey, grup, departman, süreç
kendinden bir sonraki aşamayı, süreci müşteri olarak kabul etmeli ve
çalışmasını iç müşterisini memnun edecek şekilde gerçekleştirmelidir. Bir
işletmenin birbiriyle ilişkili ve iletişim içerisindeki birimlerden oluştuğu göz
önüne alınırsa bu faaliyetlerin sinerjiyi bozmayacak şekilde yönlendirilmesi
gerektiği ortaya çıkar. Bu yönlendirme temelde yönetimin görevidir. Elbette
böyle bir yönetim anlayışı klasik anlayıştan farklıdır ve farklı bir yaklaşım
olarak "Toplam Kalite Yönetimi" ismini alır.

2.1.4.2. Değişim mühendisliği

Değişim mühendisliği, 1980’lerde Japon rakipleri tarafından köşeye

sıkıştırılan Amerikan otomotiv endüstrisinin otomobil tasarım fonksiyonu ile
montaj hattı otomasyonunun bütünleştirilmeye çalışılmasıyla başlamıştır.
1988’de Hammer’in iş süreçlerinin yeniden yapılandırılması (BPR) anlamında
ortaya çıktı. Hammer değişim mühendisliğini, yönetimdeki etkisini göz ardı
ederek, teknik yönüyle süreçlerin geliştirilmesiyle ele almıştır(Süreç
Yönetimi). Daha sonra Hammer ve Champy’nin “Reengineering The
Corporation” adlı kitabında değişim mühendisliği maliyet, kalite, hizmet ve hız
gibi performans ölçülerinde çarpıcı atışlar sağlayacak iş süreçlerinin
temelden yeniden düşünülmesi ve radikal tasarımı olarak tanımlanmıştır.
Örgütler, Adam Smith’in 1776’da yazdığı “Ulusların Zenginliği” adlı
kitabında belirttiği iş bölümü ilkesini yönetim ve üretim anlayışına
uygulayarak sabit ve yüksek olan talebi karşılamaya çalıştılar. Ancak
günümüzde hiçbir şey sabit ve tahmin edilebilir değil; ne Pazar büyümesi, ne
müşteri talebi, ne ürün dayanıklılık süreleri, ne teknolojik değişim hızı ne de
rekabet türü. Dolayısıyla Adam Smith’in dünyası ve iş yöntemleri artık geride
18
kaldı. Çağdaş yönetim anlayışının ortaya çıkmasında etkili olan bilgi, rekabet,
müşteri ve değişim yeni bir iş dünyası yaratmıştır. Bu ortamda başarılı olmak
için şirketlerin yaptıkları işi neden yaptıklarını sorgulamaları, üretim, satış,
tedarik ve hizmet süreçlerini detaylı bir şekilde incelemeleri gerekmektedir.
Bu ortam, şirketlerin değişim mühendisliğinin ilk evresi olan süreç yönetimine
dayanarak işlerini yürütmelerini gerekli kılmaktadır.
Değişim mühendisliğinin ikinci aşaması ise süreçlerle yönetim
aşamasını içermektedir. Süreçlerle yönetim, yönetim kavramlarının ve
yaklaşımlarının değişen koşullara ayak uydurulamaması sonucunda ortaya
çıkmıştır. Fonksiyonel departmanların yerine süreçlerin ve departman
yöneticileri yerine süreç sahiplerinin olduğu yönetim anlayışıdır. Değişim
mühendisliğinin temel prensipleri ise şunlardır:
 Pek çok iş, tek bir iş halinde birleştirilir.
 Kararları elemanlar verir.
 İş, en mantıklı yerde gerçekleştirilir.
 Kontrol ve denetimler azaltılır.
 Mutabakat en aza indirgenmiştir.
Değişim mühendisliğinin sonuçları ve yönetime olan etkileri ise
şunlardır:
 İş birimleri işlevsel bölümlerden süreç ekiplerine doğru değişir.
 İşler basit görevlerden çok boyutlu işlere değişir.
 İnsanların roller değişir- kontrol edilenden yetkilendirilene
 İşe hazırlanma değişir- yetiştirmeden eğitime
 Performans ölçüm ve ücret politikalarında odak noktası değişir- faaliyetten
sonuçlara
 İlerleme kriteri değişir- performanstan yeteneğe
 Değerler değişir- koruyucudan üretkene
 Yöneticiler değişir- amirden antrenör
 Organizasyonel yapı değişir- hiyerarşiden sadeliğe
 Üst düzey yöneticiler değişir- skor tutucudan lidere
2.2. Süreç Yönetiminin Kalite Geliştirme ve Toplam Kalite Yönetimindeki
Yeri
19
 Toplam kalite yönetiminin müşteri üzerinde yoğunlaşma, süreç odaklı
olma ve performans artırmayı amaçlama amaçlarıyla süreç yönetimi
felsefesini barındırmaktadır. Toplam Kalite Yönetiminde yer alan iş
süreçlerinin yeniden tasarlanmasıyla değer katmayan aktiviteler atılır ve
değer katan aktiviteler basitleştirilerek yeni süreç ortaya çıkartılır. Değer
katan aktiviteler, müşteri tarafından karşılığı ödenmeye hazır olunan
aktivitelerdir.
Temel prensipler
• Sürekli gelişme yolunda hiçbir şey tabu değildir, her şey yeniden
gözden geçirilebilir, değişebilir.
• Açık fikirli, öğrenmeye hazır, değişikliğe gönüllü, vizyon sahibi
olunmalıdır
• Sürekli gelişme bir hayat tarzı olmalıdır.
• Rekabet edebilirlik temelde bir insan aktivitesidir.

Hedefin önemi tüm kişi ve kuruluşlarca iyi anlaşıldığında ve kabul

edildiğinde, organizasyonların sonuca gitmekte gösterecekleri yaratıcılık ve
başarı şaşırtıcı boyutlara ulaşır.

Şekil 6: Hedef performans ilişkisi

20
 İş süreçlerinin yeniden yapılandırılmasında her şey müşteri içindir
anlayışıyla yola çıkar. Süreç yönetimi ile Toplam Kalite Yönetimi arasındaki
ilişki aşağıdaki maddelerde görülebilmektedir:
• TKY sorun giderme aracıyla, aşamalı geliştirmeler elde etmeyi amaçlar,
süreç yönetimi ise birçok adımsal iyileştirmenin peşinden koşmak yerine
büyük iyileştirme gerçekleştirebilecek kritik süreçler üzerinde yoğunlaşır.
• Süreç yönetimi uygulamalarında takımlar oluşturulurken, Toplam Kalite
Yönetimi anlayışının egemen olduğu şirketlerde kalite çemberleri
uygulaması vardır.
• Toplam Kalite Yönetimindeki kalite çemberlerinin ve çember liderinin
görevini süreç yönetiminde süreç sahibi almıştır.
• TKY, tüm organizasyonu kapsarken, süreç yönetimi ana süreçler üzerinde
odaklanır.
2.3. İş Süreçlerinin Yeniden Düşünülmesinin Gerekliliği
Çalışan sayısının artması sonucu yapılan yatırımlar, departmanların
oluşturulmasını gerektirmektedir. Ayrı ayrı olan birimler, departmanları
oluşturmaya başladı. Çalışanları organize etmek ve işleri departmanlara
bölmenin avantajlarını şu şekilde sıralayabiliriz.
• Çalışanlar, çalıştıkları bölümde ustalaşmaya başlar. Çeşitli beceriler
kazanırlar ve uzmanlık düzeyleri artar.
• Bölümleri merkezileştirmekten dolayı maliyetlerde düşme olur.
• İşyeri daha güvenli bir hale getirilir. Herkes nereye bağlı olduğunu bilir ve
neler yapmaları gerektiğinin bilincindedirler.
• Organizasyon şeması daha kolay tanımlanabilir ve hazırlanabilir.
Dikey organizasyonlarda iletişim düşüktür. Çalışanların performansları
sorumlu oldukları departmanlarındaki çalışmalarıyla belirlenir. Her departman
kendi bölümünün etkisini ve yetkilerini artırmaya çalışarak, kendi
departmanının performans düzeyini optimize etmeye çalışır. Dolayısıyla
eldeki sonuç, birimlerin tek tek toplamından düşük olmaktadır. Herkes kendi
departmanının optimize olmasını isterken amaçların çatışması söz konusu
olmakta ve birbirine zıt davranışların gerçekleşmesine neden olmaktadır.

21
Organizasyonun performansı ise düşmektedir. Bundan dolayı yapılması
gereken süreç odaklı çalışmaktır.
Yeniden yapılanma için herkes için kabul görmüş bir yöntem yoktur. İş
süreçleri sonsuz sayıda değişkenlik ve farklı yapıya haizdirler. Ayrıca süreç
üzerinde değişiklikler yapılması, mevcut yapıyı bozma riski, organizasyonun
belli bir kültüre sahip olmasını gerektirir. Dolayısıyla bütün süreç
yapılandırmalarını tek bir metodolojiye zorlamak mümkün değildir.
Yapılanmanın bir iskelet yapısının belirlenmesiyle örgütler için gerekli
adaptasyonlar söz konusu olabilecektir.
Sürekli gelişim evresi yeniden yapılanmanın bir parçası olmamakla
birlikte, süreçlerdeki problemlerin devamlı olarak çözümlenmesi bu sonucu
doğurmaktadır. Yapılacak değişiklik ve yerleştirmeler süreç sahibinin denetimi
ve kontrolü altında gerçekleşir.
İş süreçlerinin yeniden düşünülmesi ve süreç odaklı olmaktaki temel
amaçlar şunlardır:
 Pek çok iş bir tek iş halinde birleştirilir.
 Çeşitli adımların sorumluluğu birleştirilir ve buna vaka ekibi adı verilir.
Süreç sorumluluğunun bir ekibe verilmesi paslaşmaları, hata, gecikme
gibi tehlikeleri ortadan kaldırır.
 Kararları elemanlar verir. Süreç yönetiminin uygulanmasıyla şirketler,
vaka ekiplerine çok ve birbirini takip eden işleri yaptırarak süreçleri yatay
olarak birleştirmenin yanı sıra dikey olarak da birleştirmektedir. Dikey
birleştirmede, elemanlar, yanıt almak için yönetim hiyerarşisine gitmek
yerine kendileri karar verirler. İşi hem yatay hem dikey birleştirmenin
yararları, gecikmelerin önlenmesi, genel giderlerin düşürülmesi,
müşterilerden iyi tepkiler alınması ve elemanların yetkilerinin
artırılmasıdır.
 Sürecin içindeki adımlar, doğal bir sıra içinde gerçekleştirilir. Çizgiselliğin
yarattığı yapay iş sıralaması yerine, işler doğal akışında gerçekleştirilir.
 İş, en mantıklı yerde gerçekleştirilir.
 Kontrol ve denetimler azaltılır.

22
 Mutabakat en aza indirgenir. Süreçteki harici bağlantı noktalarının sayısı
azaltılarak mutabakat yapılmasını gerektiren birbirleriyle uyumsuz veri
alınması olasılığı azaltılır.
 Her sürecin müşterisi vardır ve sürece odaklanmak müşteriye
odaklanmayı sağlamaktadır.
 Çıktının nerede oluştuğu ve nereye ulaştığına bakmak yapılacak işlere
değer katmak açısından önemlidir.
 Sürecin sınırları, müşterileri ve tedarikçileri belirlenerek daha iyi iletişim
sağlanır ve ihtiyaçlar doğru bir şekilde belirlenir.
 Sürecin işlediği bütün departmanlardan geçerek süreci yönetmek bütün
departmanları tek tek yönetmekten daha az risklidir.
 Süreç sahiplerinin atanmasıyla fonksiyonel organizasyonlarda yer alan
sorumluluğun bölüştürülmesi ortadan kalkmış olur.
 Süreçlerin yönetimi zamanın ve kaynakların etkin bir şekilde yönetimini
sağlamaktadır.

3. Süreç ve Süreç Yönetimi Kavramları

3.1. Süreç Nedir?
Süreç kavramı değişik biçimlerde tanımlanabilmektedir. Bu
tanımlardan bazıları şunlardır:
∗ İlerleme, süren bir şey
∗ Belirli bir sonuca götüren kademeli değişim
∗ Belli bir sona ilerleyen eylemler ve işlemler serisi
Bu genel tanımların yanısıra, kuruluşlar tarafından özel amaçlı olarak
yapılmış tanımlar da vardır. AT&T’nin tanımı şöyledir:
“Belli girdiler ve belli çıktıları üreten katma değerli çabalarla
karakterize edilen birbirleriyle ilişkili iş faaliyetleri dizisi”
Bu tanıma göre bir süreç belli fonksiyonel organizasyon
içinde yer alabilir yada birkaç fonksiyonel organizasyona yayılmış olabilir.
IBM şirketi tarafından verilen tanım ise şöyledir:“Bir
süreç, iç veya dış müşteri için yararlı sonuç verebilen, tekrarlanabilir,
tanımlanabilir ve ölçülebilir çabaların serisidir.”

23
 Yukarıda verilen ve benzeri tanımlardan hareketle bir süreç yalın bir
biçimde şöyle tanımlanabilir: "Belli girdileri içeren, ve belli çıktıları üreten,
katma değerli çabalarla karakterize edilen, birbirleriyle ilişkili iş faaliyetleri
kümesidir.”
İş süreçleri:
♦ Birbirleriyle ilişkili tekrar eden faaliyetler olup yatırımın kaynaklarını yararlı
kılar.
♦ Hedef ve amacı belirler.
♦ Belirlenmiş ve ölçülebilir sonuç veya ürünlere ulaşmayı amaçlar.
♦ İç ve dış müşterileri vardır.

Girdi Süreç Çıktı

Şekil 7: İş Süreci

İş süreçlerini 3’e ayırabiliriz:

A) Temel süreçler: Değer katan faaliyetlerdir. Müşterinin isteklerinin şirketin
içinden geçerek gerekli tedarik maddelerinin satıcıya ulaştırılması gibi
faaliyetlerdir.
B) Destek süreçleri: Direkt olarak değer katmayan aktiviteler olup temel
süreçlere destek olmaktadır. Bu aktiviteler finansal ve personel yönetimi gibi
konuları içerir.
C) Geliştirme süreçleri: Temel ve destek süreçlerinin daha yüksek bir
performansa ulaştırılmaları için yapılan faaliyetlerdir.

Genel çevresel etkiler

• Devlet
• Ekonomik yapı
• Kültürel

Pazar

24
Herhangi bir
işletme
 Sermaye
Hammadde Ürün/Hizmet
Kaynaklar
Teknoloji
İnsan kaynağı
Satış
Ürün/Hizmet

Rekabet

Şekil 8: Bir işletmenin varlığını sürdürebilmesi için gerekli unsurlar ve

dış çevreyle olan etkileşimi

Müşteriye değer katan faaliyetler, müşteri için önemli olanlardır.

Müşterinin ihtiyaç duyduğu, istediği, para ödemeye gönüllü olduğu ürün veya
hizmetlerdir. Müşteri ilişkileri yönetimi, araştırma- geliştirme, lojistik yönetimi,
tedarik zinciri yönetimi değer yaratan faaliyetlere örnektir. Değer katmayan
faaliyetler ise şirket içinde günlük işler, evraklar ile fonksiyonel departmanlar
arasında ilerleyen kopyalama, onaylama, doldurma, hazırlama kontrol gibi
faaliyetlerdir.

Şekil 9: Sürece değer katan ve katmayan faaliyetler

3.2. Sürecin Özellikleri

25
 Sürecin temel özelliklerini şu şekilde sıralayabiliriz:
⇒ Tekrarlanabilir olma
⇒ Tanımlanabilir olma
⇒ Ölçülebilir olma
⇒ Katma değer yaratmak
⇒ Kesinlikle bir sorumlunun bulunması
⇒ Fonksiyonlar arası olma
⇒ Hiyerarşinin tersine yatay organizasyonu gerektirme
olarak sıralanabilir.
Tekrarlanabilir olma: Tekrarlanabilir olan bir döngü standartlaştırılabilir. Bir
taraftan işlem basitleştirme ve standartlaştırma çalışmaları yapılırken, diğer
taraftan süreç üzerinde kontrol noktaları tanımlanabilir ve istatistiksel olarak
karar vermeye yönelik analizler yapılabilir. Süreklilik gösteren bir döngü
üzerinde yapılacak en küçük bir geliştirme faaliyeti bir kazanç olarak
gösterecektir. Bir sürecin tekrarlanabilir olması neden önemlidir? Süreç
üzerinde çalışmalar yapmak belli bir kaynağın bu çalışmalara ayrılmasını
gerektirmektedir. Süreç üzerinde gerçekleştirilecek her türlü teşhis, geliştirme
ve standardizasyon faaliyetinin kendini geri ödemesi gerekmektedir. Başka
bir değişle süreç üzerinde organizasyona ekonomik bir getirisi olmalıdır. Bu
nedenle süreçler belirlenirken tekrarlanan işlemler süreç olarak tanımlanır.

Tanımlanabilir olma: Organizasyonda gerçekleştirilen faaliyetleri, süreçler

olarak tanımlamaya başlayınca ortaya çıkan en belirgin sorun, bu süreçler
arasındaki ilişkinin yani hiyerarşinin tanımlanmasıdır. Süreçlerin sınırlarının
belirlenmesi, hem süreç çıktılarının ve bu çıktıları kullanan müşterilerin hem
de girdilerin ve bu girdileri sağlayan tedarikçilerin belirlenmesi açısından
gereklidir.

Ölçülebilir olma: Prosesin performans ölçüt / göstergeleri ile izlenebilme

özelliğidir. Ölçemediğimiz hiçbir şeyi kontrol edemeyiz. Tanımlanan süreçlerin
ölçülebilir olması, kontrol ve geliştirme çalışmaları sırasında gösterilen
çabanın ne kadar etkin olduğunu belirleyebilmek açısından önemlidir. Bunun
26
yanısıra, kritik parametrelerini ölçülebilir hale getirdiğimiz bir sürecin, istenen
çıktıları üretme ve müşterilerini memnun etme performansını
değerlendirebiliriz.

Kesinlikle bir sorumlunun bulunması: Sürecin çıktılarını her koşulda

beklentiler doğrultusunda olmasında sorumlu olan bir kişi bulunmalıdır. Bu
kişi, sürecin içinde çalışan ve sürecin çıktılarından en çok etkilenen kişi
olmalıdır.

Katma değer yaratmak: Prosesin, çıktının kalitesi ve çıktıyı kullanan

müşterinin tatmini üzerinde olumlu etki yaratabilme özelliğidir.

Fonksiyonlar arası yapının bulunması: Sadece bir noktada başlayıp biten

faaliyetler dizisi, bir süreç olarak tanımlandırılamaz. Süreç kavramının
temelinde arayüz yönetimi yaklaşımı yatmaktadır. Süreç yönetimi
metodolojisinin amaçlarından biri de süreci oluşturan adımlar arasında ilişkiyi
tanımlamaktır.

Hiyerarşinin tersine yatay organizasyonu gerektirme: Organizasyonda

süreç yaklaşımıyla faaliyetleri gruplandırırken geleneksel yönetim sisteminin
etkisinde kalıp, hiyerarşik bir yapıyı gerektiren tanımlamalar yapmaktan
kaçınılmalıdır. İşin yapıldığı yerde kararlar alınmalı, işin ve çıktılarının
kontrolü otomatik olarak yapılmıyorsa işi yapan kişi tarafından
gerçekleştirilmelidir.

3.3. Sürecin Temel Unsurları

Girdi, girdiyi sağlayan tedarikçi, çıktı, çıktıları kullanan müşteri, süreç
performans ölçütleri, müşteri ihtiyaç ve beklentileri ile süreç aktiviteleri
sürecin temel unsurlarını oluşturmaktadır.

27
Girdi: Girdiler, bir sürecin üzerinde dönüşüm sağlayacağı ve katma değer
yaratacağı ve dönüşüm sağlamada kullanacağı unsurlardır. Bunları üç başlık
altında toplayabiliriz:
Kaynak: Somut fiziksel girdiler (malzeme, para, enerji vb)
Destek: Soyut hizmet girdileri. İç müşteri ilişkisi içinde gerçekleştirilen işler
( ulaşım, eğitim, beslenme)
Bilgi: Kavramsal,sayısal, bilgi temelli girdiler ( müşteri beklentileri, ekonomik
araştırmalar)

Çıktı: Çıktılar, bir sürecin dönüşüm sağlayarak ürettiği unsurlardır. Bunlar üç

başlık altında toplanabilir:
Kaynak: Somut fiziksel çıktılar ( ürün, enerji vb)
Destek: Soyut hizmet çıktıları. İç müşteri ilişkisi içinde gerçekleştirilen işler.
( fotokopi, sağlık, taşıma)
Bilgi: Kavramsal, sayısal, bilgi temelli çıktılar. ( ücret değerleri, üretim
programı değerleri)

Tedarikçi: Girdilerinin bir veya birkaçını temin eden kişi veya kuruluşlardır.
Tedarikçiler organizasyon içinden veya dışından olabilirler.

Müşteri: Sürecin çıktılarını kullanan organizasyon içinden veya dışından kişi

veya kuruluşlardır.

Süreç Performans Ölçütleri: Sürecin, müşteri ihtiyaç ve beklentilerini

karşılama derecesini ölçmeye yarayan göstergelerdir. (hurda oranı,
zamanında teslim edilen sipariş oranı)

Müşteri İhtiyaç ve Beklentileri: Müşteri tarafından veya müşteri adına ürün

veya hizmet konusunda tanımlanmış özelliklerdir.

Süreç Aktiviteleri (Dönüşüm): Süreçler, girdileri çıktılara dönüştürürler.

Dönüşüm, bir eylem, bir işlem, bir hareket anlamına gelmektedir. Dönüşüm

28
 sonucunda girdilerden daha farklı, daha değerli çıktılar elde edilir. Genel
olarak dört tür dönüşümden bahsedebiliriz:
• Fiziksel Dönüşüm: Hammaddenin veya yarı mamulün, ilgili bilgileri
kullanarak daha değerli bilgileri dönüştürmesidir. Fiziksel dönüşüm bir
durum değişikliği olarak düşünülebilir.
• Konumsal Dönüşüm: Bir malzemenin veya herhangi bir nesnenin bir
yerden başka bir yere taşınması ve depolanması anlamına gelmektedir.
• Değersel Dönüşüm: Değer ile ilgili bir dönüşümdür. Örneğin bankacılık,
sigortacılık değersel dönüşüm sağlayan süreçlerdir.
• Bilgisel Dönüşüm: Verilerin azaltılması, çoğaltılması, birleştirilmesi,
değiştirilmesi yoluyla daha anlamlı çıktı olarak üretilir. Eğitim süreci bilgisel
dönüşüm için uygundur.

Yinelenebilirlik
Ölçülebilirlik Sürecin sesi (Sürecin performansı)

Girdiler
Çıktılar
Müşteriler
Tedarikçiler

Müşterinin sesi ( müşteri beklentileri/ihtiyaçları)

---------------------------------
Tutarlılık

---------------------------------
Şekil 10: Süreçlerin sahip olduğu ortak özellikler

29
3.4. Süreç Hiyerarşisi
Süreç hiyerarşisi, süreçlerin dikey ilişkilerinin derinliklerini tanımlar.
Hiyerarşideki üst düzey süreçler, hiyerarşideki alt düzey süreçleri kapsarlar.
Süreçler küçük ve basit olabileceği gibi geniş kapsamlı ve karmaşık
olabilirler. Bir fonksiyonun içinde başlayıp biten süreçler olabileceği gibi, ürün
ve hizmet yaratan tüm zinciri kapsayan süreçler de olabilir. Süreçler
büyüdükçe bir fonksiyon sınırını aşıp, fonksiyonlar arası ve hatta şirketler
arası niteliğe bürünürler. Bu nedenle, bir organizasyondaki süreçler en üsten
en alta doğru, bileşenlerine ayrılarak hiyerarşik olarak sınırlanırlar.
İşler kümesini içinde bulunduğu daha büyük bir grup içindeki yeriyle
ilişkili olarak incelenmekte bunun alt proses adı verilen daha büyük bir alanın
bir parçası olduğunu görülebilir ve daha da genelleştirirsek birbiriyle ilişkili alt
prosesler ve yine birbiriyle ilişkili ana prosesler de toplam bir üretim sistemini
meydana getirdiğini görebiliriz.
Ana proseslerin alt proseslerin işlerin ve görevlerin oluşturduğu
hiyerarşik sistemi göstermektedir. O zaman, bir ana proses bir imalat
sisteminin alt sistemi veya bileşeni olarak düşünülebilir. Sırasıyla ona
prosesler çeşitli sayıdaki alt proseslerden alt prosesler de değişik sayılardaki
işlerden meydana gelmektedir. Günümüzde ana proseslerin büyük kısmı
oldukça karmaşık yapılara ve çok sayıda alt proseslere sahip olup,
organizasyon içerisinde yer alan fonksiyonel bölümlerin çoğuyla etkileşim
halindedir. Bu tür proseslere bazen çapraz-fonksiyonel (cross-functional)
prosesler olarak adlandırılabilmektedir. Örneğin, bir imalat şirketinde gelen
siparişlerin ve işlenmesi, bu firmanın pazarlama prosesinin bir alt süreci
olarak görülebilir. Siparişin alınması, işleminde yer alan fonksiyonlar yalnızca
satış işlemleri olmakla kalmayıp bileşim sistemi, üretim planlama ve kontrol
ve alıcılar hesapları gibi fonksiyonları da ilgilendirdiğinden, bu işten çapraz-
fonksiyonel bir alt prosestir.
Pratikte alt prosesleri prosesler olarak adlandırılmaya yönelik bir eğilim
söz konusudur. Bu belirli bir işin referans olarak alındığından böyle
olmaktadır. Örneğin, bir kontrolün yaptığı işlerin toplamının bir süreci teşkil
ettiğini ve bu işlerin diğer bileşenlerinin de bir alt süreci oluşturduğunu

30
düşünebilir. Diğer yandan da bu bileşenlerden birinin sorumlusu olan yönetici
kendi yaptığı işi bir proses olarak görebilir.

Süreç hiyerarşisi 4 seviyede tanımlanmaktadır.

Ana süreçler: Ana süreçler, içinde bulunulan endüstriyel sektör ve iş
alanında, rekabette üstünlük ve başarı sağlanabilmesi için kritik niteliğe haiz
süreçlere verilen addır. Sürecin iş sonuçları üzerinde direkt etkisi olan ve
stratejik öneme sahip üst seviyede süreçlerdir. (Örnek:Pazara sunma ana
süreci)

Süreçler: Ana süreçleri oluşturan ve birbirleriyle etkileşimde olan süreçlerdir.

(Örnek:Pazar araştırma süreci, Pazarlama süreci, Satış süreci)
Alt süreçler: Süreçleri oluşturan ve iki veya daha fazla fonksiyonu
ilgilendiren faaliyetlerdir. (örnek:Satış süreci; satış bütçesinin yapılması,
siparişlerin alınması ve satışın gerçekleştirilmesi alt proseslerini içerir.)

Süreç aktiviteleri: Aynı fonksiyon içinde veya birkaç kişi tarafından

gerçekleştirilen ve alt süreçleri oluşturan faaliyetlerdir. (Örnek:Siparişlerin
alınması alt süreci; müşteri taleplerinin gözden geçirilmesi ve siparişlerin
sisteme girilmesi proses aktivitelerini içerir.)

Şirket düzeyinde
Müşteri temel amaçları
ilişkileri sağlamda önemli
Kritik Süreç olan süreç

Süreç Dış müşteri ile

Çözüm Çözüm başlayıp biten
Satış tanımı teslimi ana faaliyetler
kümesi

Şirket içinde iki

Öneri Öneri veya daha fazla
Alt Süreç geliştirme üretme birimi ilgilendiren
faaliyetler grubu

Tek bir birimde

31 veya tek bir kişi
tarafından
tamamlana özel
işler
 İhtiyaç Hizmet Fiyatlama ve
İşlem tanımlama paketi zamanlama
oluşturma

Şekil 11. Süreç hiyerarşisi

3.5. Süreç Yönetimi Nedir ve Hedefleri Nelerdir?

Süreç yönetimi, müşteri ihtiyaçları ve taleplerine dayanarak anahtar
süreçlerin değerlendirilmesi, analizi ve performansın artırılması için yeni
süreç tasarımını içeren sürekli bir metodolojidir.
Süreç yönetiminin hedefi genellikle yeni bilgi ve kaynakları kullanarak
veya önceki var olan kaynakları yeni bir şekilde kullanarak, bir
organizasyonun daha etkin, daha verimli, daha uyumlu, daha yüksek
kapasitede ve daha kısa sürede faaliyet göstermesini sağlamaktır. Şimdi bu
kavramları ele alalım:
♦ Etkinlik: Süreç çıktılarının müşteri taleplerini karşılama yeteneği
♦ Verimlilik: Çıktıların, bu çıktıları üretmek için kullanılan girdilere oranıdır.
♦ Uyumluluk: Süreçlerin değişen müşteri taleplerini karşılama yeteneği
♦ Kapasite: Sürecin ortaya koyduğu kapasite
♦ Çevrim Süresi: Sürecin girdiyi çıktıya dönüştürmesi için gereken zaman
Yukarıdaki kriterlerle sağlanacak gelişmeler ile müşteri memnuniyeti,
maliyet avantajı ve değer zinciri sağlanır. Böylece müşteri memnuniyetleri
artacak, yapılan işlere ait aktiviteler değer katan ve değer katmayan olması
açısından düşünülerek değer katmayanların elimine edilmesi sağlanacak, bu
da kaynakların doğru kullanımını sağlayacak ve maliyetleri düşürecektir.
Proses yönetiminin prensipleri köklerini iyi yönetilen üretim proseslerinin
özelliklerinden olmaktadır.
Süreç Yönetiminin aşamaları süreç değerlendirme, süreç analizi ve
süreç geliştirmedir.
SÜREÇ YÖNETİMİ
Sürekli gelişim

Süreç Süreç Analizi Süreç

Değerlendirme Geliştirme
32
 Şekil 12: Süreç Yönetimi aşamaları
3.6. Süreçlerle Yönetim ve Organizasyonel Yapı
Süreç yönetimi, süreçleri yönetmek demektir. Süreçlerle yönetim ise,
yönetim işini süreçlerle, yani süreçlere odaklanarak yapmak anlamına
gelmektedir. Süreç yönetimi bir yönetim tekniği olarak kabul edilebilir. Hem
geleneksel hem de yeni yönetim yaklaşımları kapsamında uygulanabilir.
Süreçlerle yönetim ise yönetim anlayışını, bir yönetim yapısını ifade
etmektedir. Bu anlayışın uygulanabilmesi, yeni yönetim ilkelerine uygun bir
yapısal dönüşümü gerektirmektedir. Ancak, süreçlerle yönetim anlayışına
geçebilmek için, süreç yönetimi aşamasından geçmek, yani süreçlerin etkin
bir şekilde yönetiliyor olması zorunludur. Bu bakış açısı altında süreç
yönetimini süreçlerle yönetimin bir aşaması olarak düşünebiliriz .

Süreç Yönetimi Süreçlerle Yönetim

Şekil 13: Süreç Yönetimi ile süreçlerle yönetim arasındaki ilişki

Süreçlerle yönetim, fonksiyonel departmanların yerine süreçlerin ve

departman yöneticileri yerine süreç sahiplerinin olduğu yönetim anlayışıdır.

DEPARTMANLAR
AR-GE Üretim İK Finans
Pazarlama
S Yeni Ürün
Ü geliştirme
R
E Sipariş
Ç
L Tedarik
E
R Satış sonrası
33
 hizmet

Şekil 14: Fonksiyonel departmanların yerini süreçler alıyor.

Fonksiyonel bazlı örgütlerde tüm çalışmalar bağlı olunan fonksiyon

içinde başlatılmakta, geliştirilmekte, desteklenmekte ve odaklaşmaktadır.
Genellikle yöneticiler kendi performansı ve yönetimi ile ilgilenmekte, hiç
kimse sürecin tümünü sahiplenmemekte ve sorumluluğu yüklenmemektedir.
Süreçler, fonksiyonların sınırlarını aşmaktadır. Fonksiyonlar dikey, süreçler
yataydır. Yani, bir sürecin sadece o fonksiyon dahilinde optimize edilmesi ve
bunu gerçekleştirirken fonksiyonun önündeki ve arkasındaki kısımların göz
önünde bulundurulmaması ve etkilerinin hesaplanmaması bütünüyle sürecin
daha kötü işleyişine sebep olabilir.
Geleneksel organizasyonlarda karşılaşılan bir diğer eksiklik, hedefin
sadece o fonksiyon içindeki işlerin tamamlanması olmasıdır. Bütünsel bir
süreç hedefinin olmaması da fonksiyonlar arası bariyerlerin oluşmasına ve
işlerin ilerleyişinde ara stokların oluşmasına yol açar. Bir sürece katılan
insanlar kendi birimlerine doğru içe ve patrona doğru yukarı bakıyorlar, ama
hiçbirisi dışarıya yani müşteriye bakmıyor. İşleri uzmanlaştıran ve süreçleri
parçalara bölen klasik iş yapıları organizasyondaki yenilikçi hareketleri ve
yaratıcılığı bastırıyor. Uzmanlaşmış yapılar, pazardaki değişimlere tepki
vermekte yetersiz kalıyor. Süreçlerin parçalara ayrılması, bunların tekrar
birleştirilmesi için yapıştırıcılara (denetimci, kontrolör, yetkili, müdür) ihtiyaç
duymaktadır. Bu da genel giderleri artırmaktadır.
Süreç odaklı yönetimin sonuçları şu şekilde olacaktır
♦ İş birimleri işlevsel bölümlerden süreç ekiplerine değişir.
♦ İşler basit görevlerden çok boyutlu işlere değişir.
♦ İnsanların rolleri değişir - kontrol edilenden yetkilendirilene
♦ İşe hazırlanma değişir - yetiştirmeden eğitime
♦ Performans ölçüm ve ücret politikalarında odak noktası değişir - faaliyetten
sonuçlara
♦ İlerleme kriteri değişir - performanstan yeteneğe

34
♦ Değerler değişir - koruyucudan üretkene
♦ Yöneticiler değişir - amirden antrenöre
♦ Organizasyonel yapı değişir - hiyerarşiden sadeliğe
♦ Üst düzey yöneticiler değişir - skor tutucudan lidere

4. SÜREÇ DEĞERLENDİRME
4.1. Süreçlerle İlgili Bilgi Toplama
Bir sürecin geliştirilmesi isteniyorsa, mevcut sürecin tanımlanması
gerekir. Eğer şirket, mevcut sürecin işleyişi hakkında hiçbir bilgiye sahip
değilse süreci nasıl geliştireceğini ve hangi girişimlerde de bulunması
gerektiğini belirleyemez. İş süreçleri iki şekilde dökümante edilebilir:
1. her bir spesifik alt süreçlerin dökümante edilmesi, incelenmesi
2. tüm sürecin bir kerede incelenmesi
Tüm süreci incelemenin temel amaçları şunlardır:
• Süreç takımının tüm sürecin içeriğini anlaması, faaliyetlerin sonuçlarını
görmesi açısından önemlidir.
• Sürecin eğilimi ve sınırları belirlenir.
• Ana süreçten hareketle daha spesifik problemlere ulaşılabilir.
Bu yaklaşım oldukça pratik olup, özellikle en başta tüm süreçlerin
detaylı bir analizi gerekli değildir. Sürekli değişen iş süreçleri için de bu
yaklaşımın kullanılması daha uygundur.
İkinci yaklaşımda ise alt süreçlerin tanımlanması söz konusudur.
Burada tüm alt süreçlerin incelenmesi mümkün olmamakla birlikte en önemli
olanlar esas alınır.
Avantajları:
• Pek çok çalışanın bu çalışmaya katılmasıyla geliştirme motivasyonun
sağlanması açısından önemlidir.
• Spesifik alanlarda iyileştirme yapma ihtiyacı doğabilir.
• Alt süreçlerin incelenmesiyle bu alt süreçlerin geliştirilmesi mümkün hale
gelir.

4.1.1. Kritik İş Süreçlerinin Belirlenmesi

35
 Süreç takımları oluşturulmadan önce üzerinde çalışılacak kritik sürecin
belirlenmesi gerekir. Organizasyonun kritik süreçleri, organizasyonun
misyonuyla birebir ilişkili olmalıdır. Bu süreçler organizasyonun amaçlarının
bir ifadesidir. Süreç hiyerarşisi dikkate alınarak süreçlerin sınırları belirlenir.
Sınırları belirlenmiş iki süreç farklı takımlara verilerek, bu takımlar arasında
doğabilecek çatışmalar engellenmiş olur.
Süreçlerden hangisinin kritik süreç olarak seçileceği konusunda
dikkate alınması gereken husus, stratejik hedeflerin başarıya ulaşmasında
hangi süreçlerin etkisinin yüksek düzeyde olduğudur. Bu amaçla da katma
değer, karlılık, marjinal maliyet ve duyarlılık analizlerinin yapılması gerekir.
Dolayısıyla başarı faktörlerini doğrudan etkileyerek iş sonuçları üzerinde
büyük ağırlığı olan süreç ana süreçtir.
Öncelikli amaç, süreç yönetimine geçilecek süreçleri belirlemektir.
Ancak bir örgütte yüzlerce süreç yer almaktadır ve bu süreçlerin tümü aynı
önemde değildir. Bunların içinden “önemli” olanlarının belirlenmesi
gerekmektedir. Bu amaçla da önem farklılıklarını ortaya koyacak kriterler
tanımlanmalıdır.
“Önem” kavramı değişken ve göreli bir kavramdır. Yani değişik
dönemlerde, değişik nedenlerle önem kavramı buna bağlı olarak da kriterler
ve süreçler farklı olacaktır. Kriterlerin belirlenmesinde dikkat edilmesi gereken
önemli bir nokta, süreçlerdeki sorunlara değil, genel ilerleme yönüne ve
fırsatlara odaklanarak, genel geçer ilkelere uyum göstermektir.
Bu kriterlerin bazılarını şöyle sıralayabiliriz:
• Açıklık, belirlik, tanımlanabilirlik
• Stratejilere uygunluk
• Uygulanabilirlik
• Ekonomiklik, yüksek katma değer üretmek
• Ölçülebilirlik
• Geliştirmeye açıklık
• Esneklik

36
 Bu kriterlerin sayısı daha da artırılabilir. Ayrıca bunlar örgütten örgüte
de farklılıklar gösterebilirler. Kriterleri belirlemenin bir amacı da süreçleri
geliştirmek olabilir. Bu durumda süreçlerin iyileştirmeye açık alanlarına yani
sorunlara odaklanmak gerekecektir. Bu durumda aşağıdaki kriterler örnek
alınabilir:
♦ Dış müşteri şikayetleri
♦ İç müşteri şikayetleri
♦ Yüksek maliyetler
♦ Uzun süreli çevrim
♦ Daha iyi kıyaslama örnekleri
♦ Kullanılabilir yeni teknolojilerin varlığı
Süreç değerlendirme kriterlerini belirlemenin amaçları değiştiğinde,
kriterler de farklılaşacaktır.

4.1.2. Süreç Sahibinin ve Süreç Takımının Belirlenmesi

Karmaşık süreçlerde genellikle süreç sahibi belirsizdir. “bu benim
sorumluluğum değil” cümlesi süreçleri sahiplenmenin kaçınıldığının en temel
göstergesidir. Sahiplikteki belirsizlik, sürecin müşkülatının, organizasyon
yapısının, kültürün ve yönetim şeklini bir fonksiyonudur.
Süreç yönetiminin, ilk hükmü süreç sahibinin belirlenmesidir. Süreç
sahibi bir dizi faaliyetlerin sorumluluğunu, mesuliyetini almaktadır. Açık olarak
belirmek gerekirse süreç sahibi, sürecin izlerliğinden ve performansından
sorumlu, yapma, denetleme, değiştirme yetkisine sahip kişidir. Süreç sahibi,
fonksiyonlardaki değişikliklerin uygulayıcısıdır. Süreç sahibi, sürecin
organizasyondaki “sesi”dir.
Süreç sahibinin belirlenmesinin süreç yönetimi açısından önemi şu
nedenlere bağlıdır:
 Hataların düzeltilmesi ve sürecin iyileştirilmesi için gerekli sorumluluğu
belirlenmek
 Sorunların çözümlenmesini sağlamak
 Yetkisel sorunları çözümlenmek

37
 Değişiklik yapmak için yetki vermek. Süreç sahibi, maliyet ve denetleme,
program, kalite, verimlilik ve tasarım sorunlarından dolayı değiştirme
yetkisine sahiptir.
Süreç sahibi seçiminde dikkat edilecek husus, seçilecek kişinin süreci,
büyük resmin bir parçası olarak görebilecek, süreci etkileyebilecek ve gelişim
planını kabul ettirebilecek bir yetkiye, yeteneğe sahip olmasıdır. Süreç sahibi
sürecin başından sonuna kadar sorumlu olan kişidir. Süreç sahibinin
belirlenmesinde genellikle seçilen süreç üzerinde en çok sorumluluk alanına
sahip olan kişi süreç sahibi olarak seçilir.
Süreç sahibi, kritik sürecin belirlenmesi ve sınırların belirlenmesinden
sonra seçilmesi gerekir. Süreç sahipliğinin belirlenmesi faaliyetleri, sürecin
gelişimini garantilemez. Bunun için süreç sahibinin, seçilecek süreç takımıyla
uyumlu bir şekilde geliştirilen yeni süreci uygulaması gerekir. Pek çok süreç
takımı, problemi analiz etmekte ve tavsiye verebilmekle beraber, süreci
değiştirmek için yeterli yetki ve gücü kendilerinde bulamazlar. Süreç sahibinin
belirlenmesi ve gereken yetkinin verilmesi ile süreç takımının güvenirlilik ve
uygulama hızı artacaktır.
Süreç sahipliği uygulaması, organizasyonda çok seviyeli hiyerarşik
yapıdan yatay yapılanmaya geçişte bir araç olarak değerlendirilmeli ve
fonksiyonel liderler süreç sahibi yapılmalıdır. Süreç sahibi, kendi
sorumluluğuna verilen süreci inceledikten sonra bu süreç üzerinde süreç
yönetimi uygulaması yapacak olan ekibi belirler.
Süreç yönetimi projesinin başarıya ulaşmasının en temel kriterlerinden
biri süreç takımıdır. Sürecin üstünlüğü, karmaşıklığı, fonksiyonel görevlerin
fazlalığı, organizasyon kültürünün değişime olan etkisi gibi faktörler proje
takımının niteliğini, kimlerden ve kaç kişiden oluşması gerektiğini
belirleyecektir.
Bir iki departmanı içeren ve düşük seviyede bir süreç için üç veya dört
kişiden oluşan bir takım yeterlidir. Fakat pek çok departman içeren ve
organizasyonun başarıya ulaşmasında önemli bir etkiye sahip olan bir süreç
için 10-12 kişiden oluşan bir proje takımının oluşturulması gerekir. İlk durum
için proje takımı zamanının bir bölümünü proje çalışmalarına ayırırken ikinci
durumda takım zamanının tümünü projeye adar.
38
 Eğer proje büyük ve süreç değişiklikleri oldukça karmaşık ve zor ise
bu proje birden fazla takım arasında bölüştürülebilir. Böylece bir takım
yerleştirme aşamasıyla uğraşırken diğer bir takım yapısal değişiklikler ile ilgili
sorumluluğu üstlenir.

Proje takımının seçimi ve hazırlanması

Proje takımının seçiminde dikkatli davranılması gerekmektedir. Seçim
sırasında herbir takım üyesinin sahip olması gereken roller tanımlanıp sorun
çözme yeteneğine sahip olup olmadığına dikkat edilir. Proje takımında
herkes problem çözümü için farklı yaklaşımlarda, farklı bakış açılarına sahip
olmaları gerekir.
Süreç sahibi, süreç takımını oluşturma görevini üstlenmektedir. Süreç
takımı oluşturulduktan sonra süreç ekibindeki üyelerin sıkı bir eğitim almaları
ve rollerini iyice anlamaları gerekir. Sahip oldukları deneyim doğrultusunda
kimileri sorularla süreci anlamaya çalışacak, kimileri ise süreç yeniden
yapılandırmanın temel faydaları hakkında bilgi alma ihtiyacı duyacaktır.
Takım, belirlenmiş bir projede çalışmak üzere projenin gerektirdiği
çeşitli disiplinlerin, değişik eğitim, bilgi, beceri ve görüşe sahip kimselerin
ortak bir amaca ulaşmak üzere bir araya gelmesiyle oluşmuş bir
topluluktur. Takım çalışmalarında etkili sonuçlar sistematik bir yöntemin
uygulanması ile alınabilir. İzlenecek yöntem şu adımları içerir.
Bir takımın oluşumunda 4 önemli aşama bulunur : Formasyon,
bocalama, uzlaşma, uygulama
Aşama 1: Formasyon
Takım ilk oluştuğunda takım üyeleri havuz kenarındaki çekingen
yüzücülere benzerler. Bu aşamada üyeler oldukça sinirli, resmi fakat ürkek ve
dikkatli bir davranış biçimi sergilerler. Formasyon bireysel kişiliklerden takım
kişiliğine doğru geçişin başladığı bir andır. Liderin tutum ve davranışları ile
yol göstericiliği formal veya informal olarak sürekli izlenmektedir.
Bu aşamada hakim olan temel duygu ve davranışlar ise şöyle olabilir;
a) Duygular
 Heyecan, bekleme ve iyimserlik
 Proje için seçilmiş olmanın gururu

39
 Proje bilgi ve tecrübelerden dolayı yapacakları katkının sabırsızlığı. Peşin
hükümler
 Şüphe, korku, sonuca ilişkin merak duygusu
b) Davranışlar
 Hedefin derhal belirlenmesi ve nasıl yapılacağının şekillendirilmesi
teşebbüsleri.
 Grup davranışlarının analizi, kabul edilebilirlikleri ve bunlara çözüm
getirme girişimleri.
 Hangi bilgilerin toplanması gerektiğine karar verme istekleri.
 Konu, sorunlar ve çözümlerle ilgili kibirli, heyecanlı tartışmalar; sessiz
kalan diğer üyeler.
 Temel sorunlardan sapmalar. Konuyla ilgili olmayan şeylerin kıyasıya
tartışılması.
 Organizasyon, engeller vb. konulardaki şikayetler.

Aşama 2: Bocalama
Takımlar için en güç aşamadır. Bu aşamada takımlar önlerinde uzayıp
giden iş yükü hakkında çok daha gerçekçi bilgilere erişmişler ve muhtemelen
panik aşamasına gelmişlerdir. Onları suda boğulmamak için çırpınan acemi
yüzücülere benzetebiliriz. Artık proje onların başlangıçta ümit ettiklerinden
çok daha değişik bir çehreye bürünmüş, takım içinde hoşnutsuzluklar,
suçlamalar başlamış ve şevk kaybolmaya yüz tutmuştur. İlerlemenin yavaş
gitmesi şikayetleri, kararlar için yeterli bilimsel kanıtların olmayışı, yapılması
gereken işlemler için tartışmalar, kişisel bilgi, tecrübe ve yeteneklerin dışında
hiçbir şeye itibar etmeme gibi direnişler bu aşamanın tipik davranışlarıdır.
a) Duygular
 Göreve karşı sadece kendilerinde uygun, rahat, kullanılabilir
yaklaşımlardan başkasına karşı direnişler
 Takım hakkında projenin başarısı bakımından keskin düşünce
değişiklikleri
b) Davranışlar

40
 Çoğunlukça "temel neden" olarak benimsenmiş olmasına rağmen
sürdürülen tartışmalar
 Rekabet ve savunma mekanizmalarının harekete geçirdiği davranışlar -
taraf tutma
 Proje ve takım seçimine ilişkin önyargıların açığa çıkartılması,
eleştirilmesi
 Gerçekçi olmayan hedefler için baskı. aşırı iş yükünden kaçınma istekleri
 Tansiyonu arttırıcı, tutarsız, iğneleyici davranışlar
Aşama 3 : Uzlaşma
Takım çalışmaları sürdükçe üyeler birbirleriyle çalışmaya daha çok
alışacaklardır. Başlangıçtaki katı, rekabetçi tutum ve davranışlar yavaş yavaş
yerini uzlaşmaya terkedecektir. Takım bu aşamada su yüzünde kalabilmek
için birbirlerine destek veren yüzücüler gibi tanımlanabilir. Artık takıma özgün
yazılı olmayan kurallar zinciri yürürlüğe girmekte duygusal çelişkiler yerini
işbirliğine bırakmakta, üyelerin takım içinde üstlendikleri roller şekillenmeye
başlamaktadır.
a) Duygular
 Yapıcı eleştiriler getirebilme yeteneği
 Takım elemanlarının kabulü
 Her şeyin çözülebileceğine dair güven duygusu
b) Davranışlar
 Uyumu bozmaktan kaçınan, tartışmalara yol açmayacak davranış,
konuşma biçimleri
 Takım dinamiklerinin, şahsi problemlerin üzerine yapıcı bir yaklaşımla
gitme, dostça arkadaşça yaklaşımlar
 Ortak takım ruhu ve hedeflerin belirlenmesi
 Takım çalışma kurallarının ve sınırların belirlenmesi ve bunların kabulü -
uyulması
Aşama 4: Uygulama
Birbirlerinin güçlü ve zayıf noktalarının belirlenmesi ve kabulü ile
olgunluğa ulaşan takım artık sorunları belirleme, irdeleme, çözüm önerileri

41
üretebilme ve uygulamaya koyabilme konularında başarılı bir icraat
yapabilecek aşamaya gelmiştir.
a) Duygular
 Birbirleriyle olan ilişkileri olgunluğa ulaşmış kimselerin yapıcı düşünce ve
yaklaşımları
 Takım başarılarından dolayı gururlanma
b) Davranışlar
 Yapıcı yönde davranış değişiklikleri
 Takım olarak çalışmayı bozabilecek davranışlardan belirgin kaçışlar,
önleme çabaları
 Takım çalışmalarına artan miktarlarda katılım. Bütünleşme
Başarılı takım çalışmaları reçetesi
1. Net, açık ve üzerinde uzlaşılmış takım hedefi
2. Geliştirme/proje planı
3. Açık seçik tanımlanmış roller
4. İyi iletişim
5. Yararlı takım davranışları
6. İyi tanımlanmış karar yöntemleri
7. Dengeli katılımlar
8. Deklare edilmiş çalışma kural ve kaideleri
9. Takım dinamiği , roller konularında ön bilgiler
10. Teknik, bilimsel disiplinli yaklaşımlar.
Seçilecek süreç sahibi ve belirlenecek olan süreç takımına üst yönetim
tarafından yeterli destek verilmelidir. Üst yönetim, takıma kendini
kanıtlayabilmesi için fırsatlar yaratmalı, takımda işi sahiplenme hissi
yaratmalıdır. Bu da yönetimin takımın süreç üzerinde söz sahibi olmasını
sağlamasıyla mümkündür.
Süreç geliştirme ve süreç yönetiminde roller ve sorumluluklar
Roller Süreç Yönetimi Sorumluluklar
Üst Yönetim 1. Süreç sahiplerini atar.
2. Kalıcı süreç ekiplerini belirler.
3.
4. Süreç ekibinin ölçümlerini izler ve ekibe geri bildirim verir.
42
 5. Süreç sahiplerinden gelen problemleri çözüme kavuşturur.
6. Süreç performansını gözden geçirir.
7. Süreç iyileştirmeleri tanır/ödüllendirir.
8. Stratejik ve işlevsel değişiklikleri için akış diyagramları kullanır.
9. Bölümler arası kopuklukları giderir.
Süreç Sahibi 1. Sürecin üst düzey lideri ve savunucusudur.
2. Sürecin uygun kaynaklara sahip olmasını sağlar.
3. Bölümler arası tartışmaları çözümler.
4. Süreç performansını izler ve üst yönetime raporlar.
5. Süreç iyileştirmelerin uygulanmasını izler.
6. Süreci değerlendirir.
Süreç Ekibi 1. Süreç iyileştirmelerini analiz eder ve iyileştirir.
2. Değişiklikleri yapar veya önerir.
3. Bölümler arası konuları süreç sahibine iletir.
4. Süreç iyileştirmelerini uygular.
5. Süreç performansını izler ve problemleri giderir.
6. Ölçümlerdeki gelişmeleri izler ve öneriler getirir.
Süreç lideri 1. Ekip toplantılarını idare eder.
2. Süreç sahibiyle sürekli ilişkide olur.
Tablo 1: Süreç Yönetiminde roller
4.1.3. Sınır ve arayüz belirleme
Arayüzey, süreçteki bir işlemin çıktısının bir sonraki işlemin girdisi
olduğu noktadır. Gerçekleşen bir işlem sonucunda elde edilen çıktı, bölümü /
birimi / fonksiyonu / iş noktasını terk eder; arayüzeyi geçer bir sonraki bölüm /
birim / fonksiyon / iş noktası için girdi olur.

Süreç sınırları bir işler dizisinin limitlerini belirler. Örneğin bir süreç
malzeme deposundan gerekli malzemeyi çekmek için malzeme istek fişinin
doldurulmasıyla başlayabilir ve malzemenin birkaç tezgahtan geçerek
işlenmiş hale gelmesiyle sona erebilir. Burada başlangıç sınır, prosesin
malzeme istek fişinin doldurulmasıyla başladığını ifade etmektedir.

Süreç sınırlarının tanımlanması yalnızca süreç sahibinin alanını

netleştirmekle kalmaz, aynı zamanda da sürecin kritik arayüzlerini tespit

43
etmeye de yardımcı olur. Girdi sınırı esas tedarikçilerle süreç arasındaki
arayüzü tarif eder. Çıktı sınırı ise süreç ile tüketici veya müşteri arasındaki
arayüzü temsil eder. Bu iki arayüz de dışsal arayüzlerdir.

Dahili arayüzler, sınırlandırılmış bir süreç içerisinde bir işin çıktısının

onu takip eden işin girdiğini nerelerde oluşturduğunu gösteren geçiş
noktalardır. Dahili arayüzler süreç içerisinde iş parçasının bir bölümü terk
edip, bir sonraki bölüme geçtiği noktaları temsil eder.

İş akışına ilişkin problemlerin çoğu arayüz noktalarında meydana gelir.

Bu yüzden, arayüzlerin belirlenmesi ve netleştirilmesi mevcut potansiyel
problemlerin çözümünde önem taşımaktadır. Arayüz problemleri genellikle
arayüzün iki tarafındaki kademelerin arasında iletişim eksikliğinden
kaynaklanmaktadır. Bu tür arayüz problemleri süreç çıktısının yani mamulün
kalitesini etkileyebilmektedir.

Ara
  yüzey

İç İç Müşterinin
İç
Kalite Beklentileri
Tedarikçinin
Taahhüdü
Şekil 15: Arayüzler

Arayüzeyler aynı zamanda, bir organizasyonda “iç müşteri, iç

tedarikçi” ilişkisinin oluştuğu noktayı da tanımlar. Her arayüzeyde bir “iç
kalite” tanımlanmıştır. İç kalite iç müşterinin belirtisi iç tedarikçinin
taahhüdüdür.
4.1.4. Müşteri- Üretici - Tedarikçi Modeli

44
 İş akışını yavaşlatan unsurların yok edilmesinde ve sürecin
geliştirilmesinde kullanılan etkili bir yöntem de Müşteri-Üretici-Tedarikçi
(MÜT) modelidir. Bu model bir üretim biriminin çıktısının bu çıktıyı alacak
birimin ihtiyacını karşılamaya amaçlaması esasını temel almaktadır. Alıcı
birim, müşteri olmaktadır. Müşteri, ürünü alan kişidir ve sürecin içinde veya
dışında yer alabilir. İç ve dış müşteri kavramı Japonya’da öğretmenlik yayan
ve kalite yönetimi metodlarını geliştiren kişi olarak da bilinen K. Ishikawa’ya
aittir.
MÜT modelinde 3 temel birim vardır; ürünün alıcısı veya müşterisi,
katma değerli ürünü üreten üretici ve üreticiye gerekli girdileri temin eden
tedarikçidir. Her süreçte çalışan işlem takımı, tedarikçiden girdi alırken
müşteri durumunda, süreç aktivitelerini gerçekleştirirken işlemci durumunda
ve alıcıya çıktı temin ederken tedarikçi rollerini üstlenir.
Model 3 aşamada cereyan eder;
* Çıktıya talep aşaması
* Üretim yapabilme aşaması
* Girdi talebi aşaması

TEDARİKÇİLER Üstlendiğimiz Rol

Girdiler MÜŞTERİ
İŞLEMCİ
SÜREÇLER
Çıktılar

MÜŞTERİLER
TEDARİKÇİ

Şekil 16: Müşteri-Üretici-Tedarikçi Modeli

Müşteri-üretici-tedarikçi modeli gereksinimlerin belirlenmesi ile başlar.

Müşteri aldığı çıktıyı kabul edebilir, reddedebilir veya düzeltilmesi amacıyla
üreticiye geri gönderebilir. Çıkabilecek aksiliklerin, sorunların ortadan
kaldırılması için müşteri gereksinimlerinin açık, anlaşılır ve hataya neden

45
olmayacak şekilde tespit edilmesi gerekir. Gereksinimler farklı yöntemler
kullanarak tespit edilebilir. Bunlar kelime ile tanımlama, spesifik özelliklerin
belirlenmesi, özellik listeleri, bilgi akım diyagramları vb şeklinde sıralanabilir.

Kısa Mamul Tanımları:İsminden de anlaşılacağı gibi alıcı ihtiyaçlarının nitel

veya nicel olarak tarif edilmesidir. Bu tanımlar alıcı ihtiyaçlarını açık ve net
biçimde ortaya koymalı ve yapılacak daha detaylı dokümantasyon
çalışmalarına temel teşkil etmelidir.

Spesifikasyonlar: Spesifikasyonlar hem grafik hem de kantitatif ifadeleri

içerebilmektedir. Genellikle teknik bir dille oluşturulurlar ve sayısal değerler
ve toleranslardan meydana gelir.

Nitelik Listeleri: Bir nitelik listesi bir mamulün karşılaması gereken özellikleri
ve karakteristikleri yansıtan bir listedir. Genellikle alıcı ihtiyaçlarını
netleştirebilmek için bu ihtiyaçlara birtakıma sayısal değerler atanır. Nitelik
listeleri aynı zamanda daha sonra inceleyeceğimiz açılım matrislerine de
temel teşkil edebilir.

Bilgi Akış Şemaları: Bu oluş şeması ilk olarak veri akışını grafiksel olarak tarif
edebilmek için bilgi işlemde geliştirilmiş bir araç olmasına rağmen alıcı
ihtiyaçlarının dökümante edilmesinde de kullanılmaktadır.

Açılım Matrisleri: Açılım matrisleri müşteri istek ve ihtiyaçlarını mamul

niteliklerine dönüştürmek ve kullanılan yapısal ve sistematikler metodu temsil
etmektedir. Açılım matrisleri QFD veya Kalite Fonksiyon Açılımı dediğimiz
kapsamlı yaklaşımın da temelini oluşturmaktadır.

Müşteri gereksinimleri belirlendikten sonra, üretici, müşteri

gereksinimlerini karşılama yeteneğini değerlendirir. Müşteri ihtiyaçlarını
karşılamadaki sorunlar, üretici ile müşteri arasında kabul edilebilir bir ihtiyaç
setinin oluşturulması tedarikçiye yeni girdi gereksinimlerinin bildirilmesi veya
sürecin modifiye edilmesi ile çözümlenebilir. Üretici yeteneği belirlendikten
46
sonra üreticinin ihtiyaçlarının, gereksinimlerinin tedarikçi tarafından
karşılanması gerekir. Gereksinimler, maliyet, zaman, kalite, miktar gibi
karakteristikleri içermektedir. Üretici ihtiyaçları, gereksinimleri ile tedarikçi
isteklerini karşılayacak ortak bir noktada mutabakata varılması
gerekmektedir.

İç müşteri memnuniyeti nedir ?

İç müşteri memnuniyeti, en genel anlamda, dış müşteri
memnuniyetinin sağlanması için firma içindeki süreçlerde birbirine
ürün/hizmet veren fonksiyonlar arasındaki ilişkilerin sorunsuz yürütülmesidir.
Aşağıdaki şekilde dış tedarikçiler, firma ve dış müşteriler arasındaki ilişki
gösterilmektedir.

Şekil 17: Dış müşteri, dış tedarikçi ve firma ilişkisi

Dış tedarikçiler firmaya ürün/hizmet sunanlar, dış müşteriler de

firmadan ürün ve hizmet alanlardır. Benzer olarak firma içindeki süreçlerde
de iç tedarikçiler ve iç müşteriler bulunmaktadır. Aşağıdaki şekilde firmaya
gelen bir müşteri talebinin karşılanması için firma içindeki bir sürecin akışında
fonksiyonların birbiri ile olan iç müşteri - iç tedarikçi ilişkileri görülmektedir;
47
Müşteriden gelen bir talep pazarlama bölümü aracılığıyla üretim ve sevkiyat
bölümüne iletilir. Burada pazarlama , üretim ve sevkiyat bölümünün iç
tedarikçisidir. Üretim ve sevkiyat, pazarlamanın iç müşterisidir. Benzer
şekilde bir sonraki aşamada dış müşteri talebinin karşılanması için bu kez
üretim ve sevkiyat, montaj bölümünün iç tedarikçisi konumuna gelmiştir.

Şekil 18: İç müşteri-İç tedarikçi ilişkisi

Firma içindeki tüm süreçlerin akışında ürün/hizmet veren fonksiyonların (iç

tedarikçiler) , ürün/hizmet alan (iç müşteriler) fonksiyonlarla olan ilişkilerindeki
sorunların giderilmesi, süreçlerin sürekli iyileşmesini, gereksiz işlerin
elenmesini sağlayarak, verimliliği ve firmanın karlılığını arttıracaktır.

İç Müşteri İsteklerinin Tanımlanması ve Memnuniyetin Ölçülmesi

İç müşterilerin memnuniyetini ölçmeden önce, süreçler gözden
geçirilerek, iç müşterilerin genel isteklere ek olarak, neler isteyebileceği
belirlenmeli, süreçte bu isteklere uygun gerekli değişiklikler yapılmalıdır.
İç müşteri memnuniyetinin belirlenmesi ve ölçülmesi için genel olarak
anketten yararlanılmaktadır. Anketle memnuniyet ölçülerek, özel istekler ve
beklentiler alındıktan sonra bunlara göre süreçte yeniden değişiklik
yapılmalıdır. Ayrıca ölçüm sıklığı ve müşteriden tedarikçiye geri besleme
mekanizması karşılıklı olarak tanımlanmalıdır. Süreç gözden geçirilip,
değişiklikler yapılmadan, iç müşterilerin talepleri ve görüşlerinin belirlenmesi
için önce anket de yapılabilir. Bu da kullanılan bir yöntemdir.
Ankette memnuniyeti ölçülecek genel konular ,

48
• Kalite (Yapılan işin tam olması, doğru olması, açıklığı, anlaşılırlığı,
güvenilirliği)
• Zamanlama (İşin zamanında yapılması, yapma süresinin uygunluğu)
• Güvenilirlik (İşin sürekli aynı kalitede yapılması, verilen sözlerin tutulması)
• İşbirliği (İsteklere cevap verme, esnek olma, nezaket)
• İletişim (İstekleri dinleme , çabuk tepki verme)

başlıkları altında toplanabilir . Bunların yanısıra süreç için özel olarak

sorulacak sorular ve diğer isteklerin belirtilebileceği açık sorular da ankete
eklenmelidir.

4.2. Müşteri görüşmeleri

Müşteri görüşmeleri, organizasyon çıktılarının alıcısı durumunda olan
müşterilerin aldıkları çıktılar ile ilgili değerlendirmeleri içermektedir. Müşteri
görüşmeleri takımın çalışmalarını organizasyon dışına taşıdığı noktadır. Bu
amaçla takım üyeleri iyice bilgilendirilerek müşterilerle görüşmeleri sağlanır.
Görüşmeler ile müşterilerin fikirleri alınmış olur.

4.2.1. Müşteri görüşmeleri ile elde edilmesi gereken bilgiler

 Sürecin müşterileri: sürecin çıktılarından yararlanan müşteriler belirlenir.
 Anahtar süreç çıktıları: müşterilerin sürecin hangi çıktılarından
yararlandıkları belirlenir. Böylece kullanılmayan çıktılar belirlenmiş olur.
 Anahtar çıktıların önemli performans özellikleri: her bir çıktının istenen
performans özellikleri belirlenir.
 Herbir özelliğin önem derecesi: belirlenen herbir performans özelliğinin
müşteri açısından önem düzeyi belirlenir.
 Herbir özellik üzerinde takımın performansı: müşterinin kendi belirlemiş
olduğu kriterleri doğrultusunda mevcut durumun performansını
değerlendirmesidir. Mevcut durumun performansının belirlenmesi
açısından önemlidir.

49
 Performans ölçütleri: sürecin çıktılarının performans özelliklerinin hangi
kriterler, ölçütler dikkate alınarak belirlendiği tespit edilir.
 Müşterinin arzu ettiği performans seviyesi: müşterinin aldığı çıktının herbir
özelliğinin performansının hangi seviyede olması gerektiği belirlenir. Bu
değerler performans hedeflerinin belirlenmesi açısından önemlidir.
 Geliştirme için öncelikli alanlar: müşterinin hangi alanların gelişmesine
öncelik verilmesi istedikleri belirlenir.

4.2.2. Müşteri Önem/ Performans Matriksi

Müşteri önem/ performans matriksinin hazırlanmasında temel amaç
geliştirmede öncelikli alanların müşteri açısından belirlenmesidir. Bu
değerlendirme iki kriter dikkate alınarak yapılır. Her bir çıktının matriksinin
yatay ekseninde önem düzeyi (1’den 10’a kadar) dikey eksende ise
performans seviyesi (1’den 10’a kadar) yer alır. Herbir çıktının performans
özellikleri bu matrikse yerleştirilir. Performans özellikleri performans
değerlerinin ortalamaları alınarak bulunan değer yatay bir çizgi olarak çizilir;
önem düzeylerinin ortalaması da dikey bir çizgi olarak çıkarılır. 4’e bölünen
matriksin sağ alt bölümünde yer alan özellik, önem düzeyinin yüksekliği ve
performans ölçütünün düşüklüğünden dolayı geliştirmede öncelikli özellik
olarak kabul edilmelidir.

10 •
9 9
Erişilebilirlik
Performans 8
•
7
6 Nezaket
5
4 ·
3
2 Sipariş
1 hızı
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Önem

50
 Şekil 19: Müşteri / önem performans matriksi

4.2.3. Müşteri ilişkileri yönetimi (CRM)

Yeni ekonominin en önemli unsurlarından biri "müşteri". Müşteri

velinimetimizdir anlayışı hala hüküm sürüyor ama artık müşteri kavramı
değişiyor. Artık şirketler müşterilerini tanımak zorundalar. Kim nelerden
hoşlanır, nelerden hoşlanmaz, ne almak ister, beklentisi nedir vs. tüm bunları
yapmayı sağlayan yeni iş felsefesinin ismi ise "müşteri ilişkileri yönetimi
(CRM)".
CRM'in birbirinden farklı pek çok tanımı var. CRM; yönetim biçiminizin
müşteri odaklı olması demek. Büyüyen ve size değer katan müşterileri
korumayı ve genişletmeyi amaçlayan bir iş felsefesi. Bir şirketin en önemli öz
varlığı olarak kabul edilen müşteri tabanı üzerinde en yüksek kazancı
sağlaması için kullanılan metodların tümü. Müşteri ilişkilerini yönetmek için
kullanılan metodoloji ve ürünlerin geneline verilen isim.
CRM süreci, şirketin stratejini belirlemesiyle başlıyor. Şirket,
müşterinin isteklerine göre stratejisini oluşturuyor. Ardından bu stratejiyi
uygulamaya geçirebilmek için müşteriyi alt segmentlere bölüyor. Buna mikro
segmentasyon deniyor. Sonra her segmentin özelliklerini, ihtiyaçlarını
belirliyor. O segmetteki müşterileri mümkün olduğunca veri tabanı içinde
almaya çalışıyor. Bu veri tabanı alışılagelmiş adres ve telefon bilgileri kaynağı
almaması gerekir. Yani her müşteri için ince ayrıntıları kapsayan bir veri
tabanı oluşturulmalıdır. Müşteri hareketleri, müşteri ilişkilerine dönüşüyor.
Şirketler ellerindeki değerli müşteri bilgilerini satışa ve kara dönüştürebiliyor.
CRM'in temelindeki hedef mikro segmentasyondur. Artık alıştığımız A
grubu tüketici, B grubu tüketici yok. A1, B129, C18 var. Dilimi ne kadar ince
kesersen doğrudan hedefe gidebiliyorsun. Örneğin "30 yaş üzeri üniversite
mezunu, 2 çocuk sahibi, aylık şu kadar geliri olan adam" diye tanımlanan çok
sayıda insan var. Ama kimisi golften, kimisi kitap okumaktan hoşlanır.
Bunların arasında ne kadar ufak kategoriler bulunabilinirse, o oranda başarı
sağlanır. Bunun için teknolojiye ihtiyaç var. CRM teknolojisi bunu yapıyor.

51
 Şirketler, CRM stratejisini 4 farklı pazarlama stratejisine
dönüştürebiliyorlar: yani müşteri bulmak, çapraz satış yani "pantolon verdim
gömlek de ister misin?", terk etmiş müşteriyi geri kazanmak, müşteri sadakati
yaratmak.
CRM teknolojisiyle müşteriler, ufak kategorilere bölünerek müşteri
gereksinimleri, ihtiyaçları tespit edilebilecektir. Süreç yönetimi için gerekli
müşteri bilgileri birebir müşteri görüşmelerinden değil de veri tabanlarında
bilgilerin ilişkilendirilmesinden elde edilebilecek. Böylece müşteri önem
performans matriksleri, kolayca temin edilebilecektir.

4.3. Süreç Tanımlama

4.3.1. Süreç Haritasının Hazırlanması

İlişkinin haritalandırılması detaylı bir süreç haritası oluşturulmadan

önce sürecin genel bir resmini vermesi ve ilişkileri göstermesi açısından
önemlidir. Bu yöntem özellikle büyük ve karmaşık süreçlerin departmanlar
arasındaki ilişkinin tespit edilmesi açısından da önemlidir. İş akış
diyagramından farklı olarak, faaliyetler belirtilmemekte, farklı birimler,
departmanlar arasındaki ilişki ve beklentiler belirlenmektedir.

M
Ü Satış Planlama
Ş
T
E
R
İ
L Üretim Satın alma
E
R

TEDARİKÇİLER

52
 Mal alışı Bilgi
Sipariş Tartışma, uzlaşma
Şekil 20: İlişki Haritası

Süreç haritası bir süreçte gerçekleştirilen işlerin ve iş akışın kolayca

anlaşılmasını sağlayan, katılımcılar arasındaki ilişkileri grafiksel olarak ifade
eder. Böylece süreci bir bütün olarak görme imkanı sağlanır ve sürecin hangi
aşamalarında değişiklik yapılması gerektiği belirlenebilir.
En genel anlamda bir örgütte iki tür süreçten söz edilebilir:
1. Basit süreçler
2. Çapraz süreçler
Basit süreç bir örgütün tek bir birimi içinde başlayıp biten süreçtir. Bu
daha çok, birimin yöneticisinin gözetimi altında yürüyen işler ile ilgilidir. Bu tür
süreçler daha geniş süreçlerin alt süreçleri niteliğindedir. Çapraz süreçler
değişik birimler arasında yatay ve çapraz olarak akan ve ilerleyen işlemeleri
kapsayan süreçlerdir. Süreç haritası çapraz süreçler için oluşturulur.
Süreç haritası, süreçlerin organizasyonel birimler arasındaki
ilerleyişini, işleyişini, dolaşımını tanımlar. Süreç haritası organizasyondaki
girdiler ve çıktılar üzerinde odaklanır. İş akışının ayrıntıları üzerinde durmaz,
karar ve benzeri fonksiyonları kullanmaz.

Diğer girdiler

K Çıktı
A
T
I
L
I
M
C
I

53
 Süreç Akışı

4 6
1

Diğer çıktılar

Şekil 21: Süreç Haritası

4.3.2. Süreç katılımcılarının belirlenmesi

Süreç ekibi, sürece katılan herbir birimle bir araya gelerek tipik süreç
problemleri, performansı geliştirmeye yönelik teklifler, performansı geliştirme
çabalarının önündeki engeller hakkında bilgi alır. Ayrıca sürecin incelenen
adımında gerçekleştirilen faaliyetler, adımı gerçekleştirmek için gerekli girdiler
ve adımın ürettiği çıktılar belirlenir. Her adımın, belirsiz olduğu performans
kriterleri ölçütleri hakkında bilgi alınarak mevcut performans düzeyi belirlenir.
Serecin tanımlanması sadece faaliyetleri kapsamamaktadır, kullanılan
sistemin de belirlenmesi gerekir. Teknolojik gelişmelerin süreçlere
uygulanabilmesi için mevcut sürecin yazılım ve donanım sistemlerinin
belirlenmesi gerekir.

İhtiyaç-sorumluluk matrisi tanımlandığında bir süreçte oluşabilecek

tüm arayüzler ve bunlar arasında gerçekleşebilecek ihtiyaçlar belirlenecektir.

Sorumlu Organizasyonlar / Fonksiyonlar

İhtiyaçlar F1 F2 F3 ............ Fm

54
 .
R1
R2
R3 X

Rn

Şekil 22 : İhtiyaçlar – Sorumluluklar Matrisi

Bu tür matrisler son yıllarda kullanılmaya başlanmış ve karmaşık
projelerin yönetilmesinde faydalı bulunmuştur. Genel anlamda, süreç basit de
olsa, karmaşık da olsa bu tür bir matris tekniği proje yönetiminde olduğu
kadar süreç yönetiminde de kullanışlı bir araç olma niteliğini taşır.
4.3.3. Kontrol Noktalarını Belirleme
Kontrol noktaları, iş akışındaki kontrol, muayene, denetleme, fiziksel
ölçüm veya sayma faaliyetlerle birleştirilmiş adımlardır. İyi yönetilen bir
süreçte kontrol noktalarının olması şarttır. Süreç içi denetimlerinin yapıldığı
noktalara kontrol noktaları adı verilir.
Kontrol iyi yönetilen her operasyon için vazgeçilmez bir unsurdur. Pek
çok iş sürecinde, kontrol noktaları belirlenmeyen işlerin iç geri bildirim
mekanizmasından ve buna bağlı olarak gerekli düzenlemelerden yoksun
kaldığını ve kontrolün bu tip süreçlerde ya final mamule göre ya da
müşterilerden alınan geri beslemeler yardımıyla sağlanmaya çalışıldığını
görmekteyiz. Bir proses böyle işlediği sürece, mamulün kalitesi o mamul
prosesi terk ettiği zaman bilinemez ve tespit edilemez. Proses reaktif ya da
tepkisel bir yapıya sahiptir, yani yönetim esas olarak alıcılardan alınan geri
beslemeye göre ürettiği mamulün kalitesinin kabul edilebilir olup olmadığını
belirlemektedir. Çoğu zaman da alınan geri beslemeler mamulün beklentileri
şu veya bu şekilde karşılayamadığına yönelik şikayetler şeklinde olur. Oysa
süreç içinde belirlenecek kontrol noktaları ile süreç akış sırasında gerekli
kontrol sağlanabilecektir.

4.3.4. Ölçüm
Süreç içi kontroller çoğunlukla örnek ölçümleri kapsar. Böylece belirli
bir olay yada problemin ne kadar sık tekrarlandığı hakkında veriler toplanmış
olur. Ayrıca veri toplama periyodunun belirlenmesi gerekir. Bir süreci
55
yönetmenin kalbi ölçümlerden geçer. Ölçümlere sadece kusur ve hata
oranlarını belirlemek için ihtiyaç duyulmaz. Aynı zamanda çıktının ihtiyaçlara
cevap verme derecesinin öğrenilmesi için de gereklidir. İş süreçlerinde
kullanılan ölçüm çeşitleri 5 ana kategoride incelenmektedir.
- uygunluk ölçümü
- tepki zamanı ölçümü
- hizmet düzeyinin ölçümü
- tekrarlığın ölçümü
- maliyet ölçümü
Uygunluk ölçümü: Uygunluk ölçümü ürünün veya hizmetin spesifikasyonları
ve ihtiyaçların karşılanıp karşılanmadığının ölçümüdür. Bu ölçümler müşteri
gereksinimlerini direkt veya dolaylı olarak etkilemektedir. Hata oranları, bu
hataların ekonomik ve işe olan etkileri dikkate alınarak 0 ile düşük bir yüzde
değer arasında değişmektedir.
Tepki zamanının ölçümü: Tepki zamanı talebin gelmesinden hizmetin
verilmesine kadar geçen süreyi içermektedir. Tepki zamanı firmaların
rakiplerle mücadele etmelerinde ve farklılık kazanmalarında önemlidir. Ürün
çevrim süresi, günümüzde değişen müşteri taleplerini karşılama, rekabet
durumu ve pazar payı açısından firmalar için büyük öneme sahiptir.
Hizmet düzeyinin ölçümü: Hizmet düzeyi ile kastedilen kullanıcıya sunulan
hizmet ve kolaylık derecesidir.
Tekrarlığın ölçümü: Bu ölçümler tekrarlanan olayların veya faaliyetlerin
gerçekleşme frekansını içermektedir. Tekrarlı işler genelde katma değer
katmayan faaliyetlerden oluşmaktadır. Bu ölçümler yapılarak bir süreçte yer
alan faaliyetlerdeki katma değer katmayan faaliyetlerin oranı belirlenir.
Maliyet ölçümü: İş performansının belirlenmesinde genelde önemli bir ölçüt
olmaktadır. Kalite maliyetlerini, hata ve uygunsuzluk maliyetleri, kontrol
maliyetleri ve önleme maliyetleri oluşturmaktadır. Kalite maliyetleri, iyileştirme
gereken alanların belirlenmesi açısından önemlidir. Bu olayların
belirlenmesinde genelde direkt işçilik, malzeme ve endirekt işçilik
maliyetlerinin karşılaştırılmasıyla bulunur. Böylece uygunsuzluktan
kaynaklanan ve düzeltmeden kaynaklanan maliyetler bu ölçümün temel
unsurlarıdır.
56
4.3.5. Grafiksel Gösterim
4.3.5.1. Histogram Hazırlama
Kontrol tablosuyla farklı problemlerin gerçekleşme sıklığı tespit edilir.
Süreç içerisinde gerçekleşebilecek problemler ve veri toplama periyodu
belirlendikten sonra kontrol tablosu hazırlanır. Her bir dönem içerisinde
gerçekleşen problem sayısı tabloya yazılır. Bütün dönemler için gerekli veriler
toplandıktan sonra hangi problemin tekrarlık oranı daha fazlaysa esas
problem olarak seçilir ve geliştirme için çalışmalara başlanır.
Histogram, geniş bir veri kümesi içinde ne kadar sıklıkla farklı
değerlerin oluştuğunu gösterir. Değerlerin aralığı yatay eksende, herbir
değerin ne sıklıkta oluştuğu ise dikey eksende gösterilmektedir. Histogramlar,
büyük miktarda veriyi analiz etmeyi ve yorumlamayı kolaylaştırır. Böylece bir
sürecin beklendiği gibi gerçekleşip gerçekleşmediği ve süreç sonuçlarının
dağılımı belirlenmiş olur. Histogram çeşitli değişkenlerin ortaya çıkma
sıklığını gösterir.

Nasıl uygulanır:

1. Proses ölçütlerine karar verilir, veri toplanır

2. Verilerle bir tablo oluşturulur. Min.50-100 veri toplanmalıdır

3. Histogramın kaç sütundan oluşacağı, sütun genişliği hesaplanır

4. Histogram çizilir ve yorumlanır

5. Proses sınırlar içinde mi ?

6. Değişkenlik istenen seviyede mi ?

57
Şekil 23: Histogram

Histogram ölçümlerin dağılım veya değişimini gösterir. Grafiksel

gösterim ile ilişkinin anlaşılması daha kolay olmaktadır.
Histogramın yorumlanması verilerin ortalaması tespit edilir. Verilerin, sürecin
bu ortalamanın etrafında ne kadarlık bir değişkenlik gösterdiği bulunur.
Sıklık
Alt limit Üst limit

a) Sınıf
Sıklık

Alt limit Üst limit

b) Sınıf
58
 Alt limit Üst limit

c) Sınıf

Sıklık
Alt limit Üst limit

d) Sınıf

Şekil 24: Histogram türleri

A histogramı, değerlerin çok fazla değişkenlik göstermeyip sınırların

ortasında yer aldığından iyi bir süreci temsil eder. Bununla birlikte B'deki
veriler çok fazla değişkenlik göstermekte ve sınırlar aşılmaktadır. Bu da
sürecin kötü işlediğini gösterir. C'deki dağılım çok fazla geniş olmamakla
birlikte değerler ortalanmadığı için bu sürecin düzeltilmesi gerekir. D'deki iki
tane zirvenin bulunması durumunda farklı nedenlerin etkili olduğu
söylenebilir.

5 4.3.5.2. Performans Grafiğinin Hazırlanması

Süreç performansı, sürecin geliştirilmesi için mevcut yapının
performansının bilinmesi gerektiğinden dolayı önemlidir. İş süreçlerinin
geliştirilmesi için sürecin mevcut performans değerleri ölçülerek sürecin ne
kadar iyi işleyip işlemediği ve sonuçların ne düzeyde olduğu belirlenir.
59
 Süreç performans grafiği ile sürecin performansının ölçümü
amaçlanmaktadır. Süreç performans grafiği, süreç analizinin önemli bir
aşamasını temsil etmektedir. Süreç geliştirme ile hedeflere ulaşılıp
ulaşılmadığını yine aynı ölçütler için yapılacak yeni ölçümler belirleyecektir.
Performans grafiği, belirli bir sürede ölçülen verileri gösterir ve şu
amaçlarla kullanılır:
* bir süre içinde sürecin performansını ölçmek
* uzun dönemli ortalamaların değişip değişmediğini belirlemek

Performans ölçümünün sağladığı faydalar:

• Süreçlerin tanımlanarak hangi süreçlerin geliştirilmesi gerektiği belirlenir.
• Gelişimin etkileri belirlenir.
• Performans düzeyinin diğer rakiplerle karşılaştırılması olanağı sağlanır.
• Geliştirilen projenin istenen sonuçlara ulaşıp ulaşılmadığını veya ne
oranda ulaşıldığını gösterir.
• Hangi geliştirme araçlarının gelecekte kullanılması gerektiği belirlenir.
Ölçülmeyen şey yönetilemez.

Performans ölçümlerinin çeşitleri

• Sonuç ölçümleri
• Teşhis ölçümleri
• Yeterlilik ölçümleri

Sonuç ölçümleri, organizasyonun neleri başardığını gösterir. Bunlar

net kar, yatırımın geri dönüşü ve Pazar payı ile ölçülebilir. Teşhis ölçümleri,
organizasyonun kritik başarı faktörleri ve organizasyonun gelişimi için
muhtemel yolları belirtir. Bu ölçümler, zamanında teslim, esneklik, ürün
kalitesi, tedarik süresi ve müşteri memnuniyetini içerir. Yeterlilik ölçümleri,
organizasyonun gelecekte değişebilecek gereksinimleri karşılama yeteneğini
gösterir. Bu ölçümler; ürün geliştirme için yapılan yatırımlar, yeni ürün üretme
veya yeni hizmet sunmadaki esneklik ve eğitim düzeyini içerir.

60
 Yeterlilik

teşh

sonuç

zaman
Şekil 25: Performans ölçüm çeşitleri
Performans grafikleri histogramla aynı veriyi kullanır. Ancak veriyi
zaman sırasına göre gösterir. Bu grafikler ile sürecin beklentilerinin karşılanıp
karşılanmadığı ve performansta meydana gelen sapmalar belirlenmiş olur.
Performansta iki tür değişiklik olabilir.
• Ortalamanın kayması: Süreç ortalamasındaki kayma genellikle ardışık
dokuz nokta ortalama çizgisinin bir tarafında yer alınca ortaya çıkar.
• Eğilimler: Ardışık 6 yada daha fazla nokta düzgün olarak artarsa ya da
azalırsa meydana gelir. Uzun eğilimler süreç ortalamalarında kaymalara
neden olur.

Performans 20
değeri
10

0
Zaman
Şekil 26 : Performans Grafiği Örneği
Performans değerlendirme
Analiz aşamasına geçmeden önce geliştirmeye en fazla nerenin
ihtiyacı olduğunun belirlenmesi gerekir. Bunu için organizasyonun ve
süreçlerinin performans düzeylerinin belirlenmesi gerekir. Ölçüm seyrek
olarak yapılır. Bir önceki ölçüm sistemiyle süreçlerin detaylı ölçümü yapılırken
değerlendirmede genel ve sürecin tümü üzerinde odaklanılır. Ölçüm
sisteminde süreçlerin her günkü işleyişi esas alınırken, değerlendirmede ise
61
gelişmeye uzun dönemli bakılarak stratejik kararlar alınır. Ölçüm sistemi,
organizasyonların iş süreçlerinin detaylı performans düzeylerini belirlerken,
süreç değerlendirmede hangi ölçütlerin memnun edici, hangi ölçütlerin
geliştirilmesi gerektiği belirlenir. Toplanan ölçümlerle performansın zaman
içerisindeki değişimi ve trendi belirlenir. Bu bilgiler bir sonraki dönem için
geliştirilmesi gereken alanların tespiti ve faaliyetlerin planlanması açısından
önemlidir.
Ölçümleri anlamlandırmadan, ölçümler çok az bir anlama sahiptir.
Ölçümleri değerlendirmede 3 araç kullanılabilir:
1. trend analizi
2. örümcek çizelgesi
3. performans matriksi
Trend analizi: Daha önceki ölçümlerin, şu anki ölçüm değerleriyle
karşılaştırılması sonucu gelişimin hakkında fikir sahibi olmak amacıyla
kullanılır.
Radar Diyagramı: Radar diyagramı ile organizasyonun performans
düzeyinin diğer organizasyonların performans düzeyleriyle karşılaştırma
imkanı sağlanır. Bu diyagrama önemli performans ölçütleri yerleştirilir ve bu
ölçütlerin ölçülen performans değerleri işaretlenir. İşaretleme sırasında
yarıçapın büyüklüğü performans seviyesinin yüksekliğini gösterir. Ayrıca bu
çizelge üzerine rakiplerin performans değerleri işaretlenerek, organizasyonun
durumu kontrol edilir. Böylece hangi ölçütlerde fark büyükse o süreçlerde
iyileştirme yapılması kararı alınır. Güçlü ve iyileşmeye açık alanların
görülmesini sağlanır. İyi kurulduğunda her kategorinin performansını sergiler.
Nasıl uygulanır :
1. Ölçme sınıfları belirlenir. 5-10 ortalama sınıf sayısıdır. Kategoriler beyin
fırtınası veya benzerlik diyagramından gelen başlıklarla oluşturulur.
2. Grafik oluşturulur .
3. Performans sınıflarının ölçüm değerleri belirlenir.
4. Takımın karar verdiği ölçümler birleştirilir.
En büyük performans farklılığı olan yere önem verilir.

62
Şekil 27: Radar diyagramı
Performans matriksi: Performans matriksi ile organizasyondaki iş
süreçlerinin performansıyla birlikte bunların ölçüm düzeyleri de belirlenir. Bu
matriks performansı düşük olmakla birlikte önemi düşük olana ölçütlerin
dikkate alınmasını engeller.

Şekil 28: Performans matriksi

Matris hesaplama yöntemi
• ADIM1 Ölçütlerle ilgili ölçülen şu anki durumu yazın
• ADIM2 Ölçülen değerin 0 dan 10’a kadar olan aşamaların neresinde
olduğunu yazın
• ADIM3 Skor değeri ile ağırlık puanını çarpıp bu alana yazın
• ADIM4 Ağırlıklı değerleri toplayarak indeksi hesaplayın. Ulaşılmak
istenen indeks 1000 dir.

63
 Verilen ağırlık değerlerinin toplamı 100 olacak şekilde önem
derecesine göre dağıtılacaktır. Performans ölçütlerini izlemek ve süreç
kontrol dışına çıkmadan gerekli düzeltici işlemleri başlatmak süreç
sahiplerinin sorumluluğundadır.
4.3.6. Süreçlerin Puanlandırılması
Bir örgütte tüm süreçler bir bütün oluşturmaktadır. Bunlardan herhangi
birinin eksikliği o örgütün performansının ve yaşam kalitesinin düşmesi
sonucunu getirecektir. Bununla birlikte süreç yönetimi anlayışına geçerken bu
geçişin tüm süreçlerde ve birden yapılması karmaşaya yol açabilir. Bu
nedenle bu geçişe, seçilmiş bazı süreçlerle başlanması uygun olacaktır.
Öncelikli süreçler bu amaçla seçilmiş süreçlerdir. Seçilen kritik sürecin
puanlandırılmasında iki boyut dikkate alınır.
• Müşteri görüşmeleri adımında elde edilen müşteri puanları
• Süreç katılımcıları puanlamasıyla elde edilen süreç iç performans değeri

İ 1 Süreç çok iyi, neredeyse En iyi

Ç hatasız

S Süreç, değişken
Ü 2 Sağlıklı
koşullara adapte olabilir.
R
E
Ç 3 Süreç verimlidir, Dengeli
opresyonel problem
P yoktur.
E
R 4 Düzeltme faaliyeti Vasat
F gerektiren faaliyetler
O vardır.
R
M Sürecin acil düzeltme Kritik
5
A gerektiren
N maliyet/verimlilik
S problemleri vardır.
Müşteri beklentileri Çıktılar çoğu Müşteri
I
karşılanmamakta müşteri beklentileri
beklentilerini aşılmaktadır.
karşılamakta

MÜŞTERİ PERFORMANS PUANLAMASI

Şekil 29:Süreç Puanlama Matrisi

64
 Bu iki değerlendirme kullanılarak süreç puanlama tablosu üzerinde
sürecin mevcut durumunu ifade eden alan seçilir.

Teşhis Tanım
En iyi durum Süreç çıktıları müşteriler tarafından gerçekten kusursuz olarak
görülmektedir. Rakiplerin ve diğer organizasyonların süreçlerin
performanslarıyla karşılaştırıldığında genel süreç performansının
üstün olduğu belirlenmiştir.
Sağlıklı durum Ölçülebilir sonuçların elde edildiği önemli süreç geliştirmeleri
yapılmıştır. Çevresel değişimler değerlendirilmiştir ve süreç
değişimlerinin müşterinin gelecekteki ihtiyacını karşılayacağı
görülmüştür.
Dengeli durum Süreç etkilidir (müşteri beklentilerini karşılamaktadır) ve verimlidir.
(düşük maliyet, zaman) belirgin bir operasyonel problem
bulunmamaktadır.
Vasat durum Sürecin bazı operasyonel problemleri olabilir ancak sebep olan
zayıflıklar yakın gelecekte giderilebilir.
Kritik durum Süreç etkisizdir ve/veya verimsizdir. Süreçte acil düzeltici faaliyet
gerektiren belirgin performans problemleri bulunmaktadır.
Tablo 2: Alanların tanımı

5. SÜREÇ ANALİZİ
Süreç analizi, süreç ekibinin süreci orijinal düzeni içinde anlamasına
ve dökümante etmesine yardımcı olur. Süreç analizi, bir operasyondaki
aktivitelerin ve görevlerin departman veya iş grubu bazında sistematik bir
şekilde tanımlanması işlemidir. Süreç analiz sonuçları ile, risk, değişimin
etkileri ve dönüşüm sırasında karşılaşılabilecek zorluklar belirlenir.
Süreç analizi ile çaba spesifik bir alana çevrilir. Uygunluk belirlemenin
çıktıları süreç analizi için faydalı olmaktadır. Özellikle müşteri ihtiyaç ve
gereksinimlerinin belirlenmesi açısından önemlidir. Böylece hedef reformlar
için çizilecek yön belirlenmektedir.

5.1. Sürecin Kıyaslanması

Süreç Yönetimi ile temel organizasyon hedefleri belirlenir, bunu
destekleyen iş süreçleri belirlenir ve önceliklendirilir. Artık gerekli olan en iyiyi
65
bulmak ve gerçekleştirmektir. Kıyaslama, dünyada mevcut en iyi
uygulamaların araştırılması, bulunması, anlaşılması ve sürekli iyileştirme
amacıyla, şirkete uyarlanması sürecidir.
Kıyaslamanın amacı ; Endüstrideki yerini daha iyi anlamak, stratejik hedefleri
geliştirmek, gerçekleştirmek, gerçekçi, yapılabilir hedeflere ulaşmak,
mükemmellik çalışmalarıyla sınıfında en iyi olmaktır.

Kıyaslamayı verimli ve etkin bir teknik olarak kullanabilmek için belirli

ön şartların sağlanması gereklidir:
• Bilgi paylaşımı kuralları (Code of Conduct)’nın belirlenmesi
- Yasallık,gizlilik,kullanım,üçüncü taraf
• Kuruluşun kendi süreçlerini tanımlaması
- Süreç sahipliği
- Tanımlanmış ölçütler
- Öncelikler
- İç dış müşteri tanımı
• Kuruluş içinde kıyaslama sürecinin işleyişinin belirlenmesi
• Doğru kıyaslama ortaklarının bulunması
- Kazan-kazan oyunu
- Ortakların olgunluk seviyesi
• Değişime açık olmak
Kıyaslama verileri gerçekçi, yapılabilir hedefler koymak için kullanılır.

66
KIYASLAMA METODOLOJİSİ

Şekil 30: Kıyaslama Metolojisi

Önce kıyaslanacak konu saptanır. Kaynaklar sınırlı olduğu için tüm
süreçlere eğilmek mümkün değildir. Bu nedenle kuruluşun kıyaslama
stratejisi belirli olmalı ve iş süreçlerinin, şirket performansını ve şirket
hedeflerini etkileme derecesine göre önceliklendirilmesi yapılmalıdır. Neyin
kıyaslanacağı, süreç yönetiminin uygulandığı şirketlerde kimle kıyaslanacağı
sorusundan daha kolaydır. Kiminle yapılacağı ise bilinmez. Bunun için çeşitli
kaynaklardan bir aday listesi oluşturulmalı ve bir kriter seti ile seçme
yapılmalıdır. Bu kaynaklar ; yayınlar, medya, anketler, kişisel temaslar,
danışmanlar, Kıyaslama kuruluşları ve Uluslarararası Bilgi ağları olabilir.
Seçilen potansiyel kıyaslama ortaklarına kıyaslama çalışması teklifi yapılır.
İlgili kişilerden bir takım oluşturulduktan sonra soru listesi hazırlanır ve
karşılıklı olarak cevaplandırılır.
Ön bilgiler geldikten sonra saha ziyareti düzenlenerek ortak ile
uygulamalardaki detaylar görüşülür ve her iki şirkette kendine göre daha iyi
olan uygulamaları kendi bünyesine uyarlamak için iyileştirme planı yaparak
değişim sürecini başlatılır. Saha ziyaretinin zor olduğu durumlarda kıyaslama

67
çalışması sadece soru listeleri göndererek veya telefon görüşmesiyle de
gerçekleştirilebilir. Kıyaslama çalışmalarında bir diğer yöntem de ikili
çalışmalar yerine, bağımsız kuruluşlar tarafından düzenlenen ve çok
kuruluşun katılımıyla gerçekleşen konsorsiyum çalışmalarına katılmaktır.
Kıyaslama sürecinde kuruluş içinde süreç sahipleri, süreçlerindeki
kıyaslama ihtiyaçlarını belirlemekten, açık kaynaklardan bilgi toplayarak
potansiyel en iyi uygulayıcıları ortaya çıkarmaktan ve kıyaslama takım
çalışmalarına destek vermekten sorumludurlar.
5.2. Çözümlerin Geliştirilmesi
5.2.1. Hedef Performans Seviyeleri Belirlenmesi
Kıyaslamalar yapıldıktan sonra müşteriler tarafından belirlenen
kriterler ve süreç iç performansı için hedef değerler belirlenir. Böylece
belirlenen hedefler doğrultusunda yeni süreç tasarımı yapılabilecektir.
Dolayısıyla kıyaslama sırasında belirlenecek her iki tür performans ölçütü
değerleri performans hedeflerinin belirlenmesine yardımcı olacaktır.
5.2.2. Süreç Haritasının İncelenmesi
Süreç değerlendirme aşamasında çıkarılan süreç haritasının
değerlendirilmesi, analiz edilmesi önemlidir. Bu aşamada temelde, süreç
ilişkilerinin incelenmesi amaçlanmaktadır. Bu amaçla, süreç işlemlerinin
girdileri ve çıktıları tanımlanır. Süreç müşterileri ve tedarikçileri belirlenir. Bu
ilişkilerin oluşturduğu beklentiler tanımlanarak sorunlar tespit edilir.
Süreç girdileri: Sürecin herbir işlemi girdilerle beslenir. Girdiler üzerinde
dönüşüm sağlanan unsurlardır. Girdiler, çıktının kalitesi üzerinde belirleyicidir.
Bu nedenle süreçteki herbir işlemin girdilerinin tanımlanmaları önem
kazanmaktadır. Bu tanımlamada aşağıdaki sorulara yanıt aranır:
• Girdinin türü nedir?
• Girdi nereden / kimden / hangi süreçte sağlanmaktadır?
• Girdinin özellikleri, niteliği nedir?
Süreç tedarikçileri: Süreç tedarikçileri, süreç girdilerini sağlayan noktalardır.
Bu aşamada aşağıdaki sorulara yanıt aranır. Bu soruların yanıtlanabilmesi
için tedarikçilerle görüşmeler yapılır
• Sürecin tedarikçileri kimlerdir?

68
• Tedarikçiler hangi öncelikli girdileri sağlamaktadırlar?
• Herbir girdiden beklentilerimiz nelerdir?
• Tedarikçilerden doğru girdileri alabiliyor muyuz?

Süreç çıktıları: Sürecin herbir işlemi bir çıktı üretir. Çıktılar bir sürecin
dönüşüm sağlayarak ürettiği unsurlardır. Girdilerin ve sürecin niteliği, çıktının
niteliğine yansır. Çıktıların niteliklerini tanımlayabilmek için belli soruların
yanıtlanması gerekir.
• Çıktının türü nedir?
• Çıktı nereye / kime / hangi sürece yönelmektedir?
• Çıktının özellikleri, niteliği nedir?
Süreç müşterileri: Süreç müşterileri, süreç çıktılarını alan noktalardır. Bu
aşamada şu sorulara yanıt aranır:
• Sürecin müşterileri kimlerdir?
• Müşteriler hangi öncelikli çıktıları almaktadırlar?
• Herbir çıktı için iç ve dış müşterilerimizin beklentileri/gereksinimleri
nelerdir?
• Herbir niteliğin önem düzeyi nedir?
• Müşteriler değişik çıktılar istiyorlar mı?
Süreç akışı: Süreç akış diyagramı süreçteki işlemleri resimler. Bir süreçteki
ardışık işlemler dizisi arasındaki mantıksal ilişkiyi ve karar noktalarını görsel
olarak tanımlar. Böylece süreç akışı ile temel olarak süreci oluşturan
işlemlerin sınırlarının ve bu işlemler arasındaki ilişkilerinin doğru tanımlanıp
tanımlanmadığı araştırılır.
5.2.3. Kök-Neden Analizinin Yapılması
Takım, sürece yönelik çözümler geliştirmeden önce, genel akışı
geliştirmek için önemli fırsatları gözden kaçırmadığını güvence altına almak
ve belirli girdiler, adımlar yada yönetim sistemleri ile tanımlanmış performans
problemlerinin altında yatan nedenleri belirlemek için kök-neden analizlerini
kullanır. Kök-neden analizleri iki bölümden oluşur.
5.2.3.1. Problemin Tanımlanması
69
 Problemlerin etkin bir tanımı yapılarak süreç üzerindeki etkileri
belirlenir. Olası problemlerle ilişkisi olan organizasyonlar, kişiler belirlenir.
5.2.3.2. Kök Nedenlerin Belirlenmesi
Problemin nedenleri belirlenir. Pareto dağılımı ile sıralanan nedenlerin
hangisinin problemin en sık karşılaşılan nedeni olduğu belirlenir. Ayrıca
dağılma diyagramı kullanılarak da doğru kök nedenin belirlendiği kanıtlanır.

5.2.4. Çözüm Alternatiflerinin Geliştirilmesinde Kullanılan Kalite Araçları

5.2.4.1. Sebep-Sonuç Diyagramı
Sebep-sonuç diyagramı problem ve kök nedenleri arasındaki ilişkiyi
gösterir. Sebep-sonuç diyagramı:
• Bir problemin değişik nedenleri arasındaki ilişkiyi anlamak
• Bu nedenleri sınıflandırmak
• Beyin fırtınası oturumunda kullanılacak sistematik yapıyı belirlemek
amaçlarıyla kullanılır.
Diyagramın sağ tarafında problem yazılır. Bu problemin nedenleri ana
kategorilerde dallandırılır. Diyagram tamamlanıncaya kadar herbir faktörün
potansiyel nedenleri belirlenir.
Detaylı bir sebep-sonuç diyagramı balık kılçığı şeklindedir, bu yüzden
balık kılçığı diyagramı olarak da adlandırılır. Olası nedenlerin iyi bir şekilde
tanımlandığı diyagramdan, en uygun neden, ileriki analizler için belirlenir ve
seçilir. Her sebep incelenirken, normlardan yöntemlerden oluşabilecek
sapmalar, değişiklikler düşünülmelidir.
Nasıl uygulanır.
1.Diagramı çizmek için gereken sebepler beyin fırtınası veya takım üyeleri
tarafından önceden hazırlanmış basit kontrol çizelgeleri kullanılarak üretilir.
2.Sebep-sonuç diyagramı oluşturulur.
a) Problem ifadesi sağdaki kutunun içine yazılır.
b) Temel neden kategorileri yazılır. Üretim için metod, makina, malzeme ve
insan gücü
c) Beyin fırtınasında bulunan fikirler, uygun ana kategorilere yerleştirilir.
d) Her sebep için "Bu neden oluştu?" sorusu sorulur ve cevapları ana
sebeplerin dalları olarak listelenir.
70
3.Yorumlama
Problemin en temel sebeplerini bulmak için;
a) Tekrarlı oluşan sebepler incelenir.
b) Grup içinde anlaşmaya varılır .Nominal grup tekniği kullanılabilir.
c) Farklı sebeplerin sıklığını belirlemek için kontrol çizelgeleri oluşturulur

Şekil 31:Balık- kılçık diyagramı

5.2.4.2. Akış Diyagramı

Akış diyagramı süreç içindeki faaliyetleri detaylı olarak şematize

ederek süreç içinde birbirini takip eden faaliyetleri ve karar noktalarını
gösterir. Sürecin tüm adımlarını gösteren resimsel bir tanıtımdır. Sürecin
çeşitli adımlarının, diğer hangi adımlarla ilgili olduğunun belirler. Daha önce
gözden kaçabilen problemin kaynağı olabilecek adımlar bulunabilir. Takımın
süreç hakkında hemfikir olmasını sağlar Akış diyagramları bir malzeme
çıkışından, bir ürün servisine kadar çeşitli durumlarda kullanılabilir.

Akış diyagramı hazırlanmasının temel amaçları:

• Mevcut sürecin işleyişini anlamak
• Tıkanıklık ve hataları tespit etmek
• Yeni bir iş akışı tasarlamak
Akış diyagramına, başlangıç ve bitişin açıkça belirlenmesiyle başlanır.
Tanımlanan faaliyetler iş akışı sembolleriyle eşlendirilir. Semboller akış
71
sırasına göre çizilir. Bütün semboller çizgilerle birleştirilir. Faaliyet kutusundan
bir ok, karar kutusundan birden fazla ok ayrılır.
İş akışı :İş akışı sürecin aktivitelerini gösteren grafiksel gösterimdir. Grafiksel
çizim ile mevcut süreci anlamak, sürecin kelimelerle anlatılmasından daha
kolaydır. İş akışında faaliyetleri anlatmak için belli başlı semboller ile
faaliyetleri birleştirmek için oklar kullanılmaktadır.
Çapraz-fonksiyonel iş akışı: İş akışı, süreç içerisinde hangi aktivitelerin
olduğunu belirtir. Çapraz fonksiyonlu iş akışı ise aktiviteleri kimlerin, hangi
fonksiyonel departmanların yaptığını belirtir. Bu gösterim sürecin daha iyi ve
açık bir şekilde anlaşılmasına yardımcı olmaktadır. Bu iş akışı haritasıyla
daha fazla bilgi elde edilebilir. Bu haritaya her süreçte geçen zamanı,
maliyetleri, katma değer katıcı faaliyetleri ve bitirme derecesini ekleyerek
haritayı daha detaylı akış haritasına dönüştürebiliriz.
Müşteri Planlama Satın Alma Üretim Dağıtım
Departmanı Departmanı Departmanı Departmanı

Müşteri
talebi

Sipariş

Üretim
planlama

Malzeme
Tedariki

Üretim

Dağıtım

Müşteri
tatmini

Şekil 32: Çapraz fonksiyonlu iş akışı

Çok seviyeli iş akışı: Sürecin karmaşıklaşması ve hiyerarşi seviyesinin fazla
olması durumunda çok seviyeli iş akışı hazırlanır. En üst seviyede temel
aktiviteler gösterilir. Bunlar 1.0, 2.0 şeklinde gösterilir. Bu gösterim sürecin
72
genel bir gösterimi açısından faydalıdır. Her bir temel aktivitenin detaylı
ifadesi ise başka bir akış diyagramında gösterilir ve bu diyagramlar da 3.1,
3.2 gibi gösterilir. Böylece istenen her bir temel aktivitenin detaylı akışı
çıkarılır.
Süreç akışı : Organizasyondaki temel problemlerden birisi, çok az insanın
örgüt süreçlerin sorumluluğunu üstlenmek istemesidir. Genelde sürecin
nerede başlayıp nerede başlayıp nerede bittiği hakkında bilgi bulunmaz,
hiçkimse ürünün süreç boyunca işlenip istenen kalite ve zamanda müşteriye
ulaştırılması sorumluluğunu üstlenmemektedir. Süreç sahibinin üstlendiği
temel sorumluluklar şunlardır:
• süreç içerindeki değişiklikleri yönetme yetkisine sahiptir.
• Sürecin sürekli olarak performans seviyesinin ölçümünden sorumludur.
• Süreç için geliştirilen yöntemin uygulanmasından sorumludur.
• Süreç için çalışacak bir süreç takımının oluşturulmasından sorumludur.
Süreç oryantasyonu ve süreç sahipliği oluşturulduktan sonra
organizasyon yapısı fonksiyonel departmanlardan oluşan silolardan, süreç
sahiplerinden oluşan yatay süreçlere dönüşür. Nasıl uygulanır.
1. Sürecin yapısını ve sınırlarını belirle
2. Sürecin adımlarını belirle ve sırala
3. Uygun sembolleri kullanarak akış diyagramını çiz
4. Doğruluğunu test et, son hale getir
5. İdeal akışı çiz, farklılıkları iyileştirme fırsatı olarak belirle

ASME Sembolü Tanımı Belirttiği Aktivite

Dönüşüm veya Tüm modifikasyonlar ve değiştirmeler

modifikasyon işlemi

Taşıma Ürünü bir iş yerinden başka bir işyerine taşıma

Geçici stoklama İşin süreç içinde gecikme veya beklemesi

Doğrulama Ürünün standart bir miktar veya kalite ile

mukayesesi

Kontrol / muayene Kararlaştırılan kontrol noktası

73
 Depolama Ham veya işlenmiş materyalin işlenmesi

Tablo 3: Ürün- Süreç Akış Sembolleri

5.2.4.3. Pareto Diyagramı

Pareto diyagramı, problemin nedenlerini en önemliden en önemsize
doğru sıralayan bir dikey çubuk grafiğidir. Böylece birçok neden arasından
önemli birkaç nedenin seçimi yapılabilecektir. Pareto diyagramı, problem
çözmek, başarı durumunu gözlemek veya problemin temel nedenini
belirlemek için bir başlangıç noktası seçmek amacıyla tüm problemlerin veya
şartların bağıl önemini göstermek için kullanılır.
Kontrol çizelgeleri veya diğer veri toplama formlarına dayanılarak
yapılan Pareto diyagramları bize dikkatimizi hangi önemli problemlere
vereceğimiz konusunda yardım eder.
Nasıl uygulanır.
1.Karşılaştırılacak problemleri beyin fırtınası veya varolan verileri kullanarak
seçin.
2.Ölçüm karşılaştırması için yıllık maliyet veya sıklık gibi bir standart seçin.
3.Çalışılacak zaman periyodunu seçin, 8 saat, 5 gün, 4 hafta, ... gibi.
4. Her kategorideki gerekli verileri bir araya getirin.
5. Diğer tüm kategorilere bağıl olan her kategorinin sıklığını veya maliyetini
karşılaştırın.
6. Kategorileri azalan sıklık veya maliyetlerine göre, soldan sağa yatay bir
eksende sıralayın. En az madde içeren kategoriler, en sağda son bar olarak
birbirinin içine alınabilir. Ölçüm birimini dikey eksene çizin.
7.En uzun bar'ın üstünden, soldan sağa doğru, kategorilerin kümülatif
sıklığını veren bir çizgi eklenebilir. Bu hat, "Toplamın ne kadarı ilk 3 kategori
ile açıklanır?" gibi sorulara cevap verir.

74
 Şekil 33: Pareto diyagramı

5.2.4.4. Dağılım Diyagramı

Dağılım diyagramı, iki değişken arasındaki ilişkiyi gösterir. Dağılım
diyagramı 2 değişkenin ilişkili olduğu teorisini test etmek amacıyla bir
değişken değiştiğinde diğer değişkenin durumunu göstermek için kullanılır.
Dağılım diyagramı olası sebep ve sonuç ilişkisini test etmek için bir
tekniktir. Bir değişkenin, diğerinin sebebi olduğunu ispatlamaz fakat ilişkinin
var olduğu ve zayıf olduğu yerleri ortaya çıkarır. İki değişken arasında üç tip
ilişki olabilir:
• Pozitif korelasyon: Bir değişkenin değeri artarken diğeri de artar.
• Negatif korelasyon: Bir değişken değeri artarken diğerinin değeri azalır.
• Korelasyon yok: Bir değişken ile diğeri arasında hiçbir ilişki yoktur.
Hesaplanacak korelasyon katsayısı, iki değişken arasındaki ilişkinin
kuvvetini gösterir. Dağılım diyagramı X ekseni 1. değişkenin ölçüm
değerlerini, Y ekseni de 2. değişkenin değerlerini gösterecek şekilde kurulur.
Noktalardan oluşan kümenin sıklığı ve yönü 2 değişken arasında ilişki
hakkında ipuçları verir.

75
Şekil : Çeşitli dağılım diyagram türleri
5.2.4.5. Kontrol Diyagramı
Kontrol diyagramı, sürecin süregelen performansını gösterir ve sürecin
kontrol altında olup olmadığı kontrol edilir. Kontrol diyagramlarında
istatistiksel yönetmelerle alt ve üst sınırlar belirlenir. Bu sınırlar üst kontrol
limiti (ÜKL) ve alt kontrol limiti (AKL) olarak adlandırılır. Sürecin kontrol
altında olup olmadığı şu şekilde anlaşılabilir:
• Süreç dengeliyse ve belirlenmiş limitler içinde çalışıyorsa kontrol
altındadır.
• Süreç dengesiz bir şekilde ve limitler dışında çalışıyorsa kontrol dışıdır.

76
 Kontrol diyagramlarının uygulandığı süreçlerin tekrarlı işlemleri
içermesi, benzer çıktıları olması ve ürettiği çıktıların ölçülebilir özellikleri
olması gerekmektedir.
• Dokuz yada daha fazla nokta süreç ortalamasının altında veya üstünde
yer alıyorsa süreç ortalaması kaymıştır.
• Altı yada daha fazla nokta sürekli artıyorsa veya azalıyorsa süreç artış
veya azalış eğilimine girmiştir denir.
Nasıl uygulanır :
1. Hangi olayın gözleneceği üzerinde fikir birliği olmalıdır.
2. Verinin hangi zaman periyotlarında kimin tarafından nereden,
toplanacağına karar
verilmelidir. Bu periyot saatten, haftalara kadar değişebilir.
2. Kullanımı kolay ve açık bir form tasarlanmalı, kolonların isimlendirilmesi
tam ve veri girebilmek için boşluklar yeterli olmalı.
3. Veriler tutarlı ve dürüst biçimde toplanmalıdır.
5.2.5. Süreç Geliştirme Yaklaşımları Ve Eleştirileri
5.2.5.1. Kalite Bazlı Geliştirme
Kalite bazlı geliştirme yaklaşımında iş süreçlerinin gelişimi, toplam
kalite yönetimin temelleri ile tanımlanır. Süreci tanımlamak ve sürekli gelişim
kültürünü kurmak için kullanılan bu sistematik, adım adıma tanımlanmış
metod etkili ve kapsamlıdır. İlk süreç yapısını sorgulayan bu sistematik
yaklaşımda, süreç diyagramları yada akış şemaları ile mevcut süreç
anlamaya çalışılır. Süreç analiz edildikten sonra geliştirme faaliyetlerinin
temeli olarak detaylı akış şemaları geliştirilir.

5.2.5.2. Süreç Değer Analizi

Süreç değer analizi, indirekt maliyetleri düşürmek amacıyla 1970 ve
1980’li yıllarda yönetim danışmanları tarafından geliştirilmiş ve
yaygınlaştırılmıştır. Birçok sürecin değer ve maliyetlerini analiz etmek için
sistematik bir yol öneren bu yaklaşım aşağıdan yukarı tepkiden yukarıdan
aşağı maliyet azaltma programları olarak tasarlanmıştır.
Süreç değer analizinde süreç bileşenleri ve faaliyetler belirlenir ve
herbir faaliyetin gerçekleşme zamanı ve maliyeti kaydedilir. Müşteri
77
gereksinimleri dikkate alınarak sürecin çıktısına değer katmayan faaliyetler,
elimine edilecek faaliyetler listesine geçer.
Süreç değer analizin ana zayıflığı, sorunlara bir defalık çözüm
sağlamasıdır. Çünkü geliştirme ve iyileştirmeyi sürdürmek için hiçbir
mekanizma sağlamaz. Destekleyici gelişme mekanizmaları önermediği için,
bu tip analizleri kullanan şirketler çoğunlukla bir iki yıl içinde eski
yöntemlerine dönmektedirler. Bunun yanı sıra süreç iyileştirme için doğru
olan bir şey daha vardır ki o da kesintisiz iyileştirme ve geliştirme döngüleri
kurarak zaman içinde devamlı kar getirmesidir.
5.2.5.3. Enformasyonel Sistemler
Enformasyon mühendisliği, 1980’li ve 1990’lı yılların başlarında yaygın
olarak kullanılan bir yaklaşım haline gelmiştir. Geleneksel sistem geliştirme
metotları süreçlere ve sistemin gerçekleşmesi gereken hesaplamalara
konsantre olurken, enformasyon mühendisliği veriyi ayrı ve bağımsız bir
varlık olarak kabul eden bir metod sunmaktadır. Enformasyon mühendisliği
makro düzeyde bir bakış açısı sağlamaktadır. Verilerin ve süreçlerin analizi,
tüm organizasyonu veya büyük iş ünitelerini temsil eden modellerin
geliştirilmesiyle başlar. Sonuç modeli, faaliyet şemaları yada veritabanı
tasarım spesifikasyonları gibi detaylı sistem gereksinimleri içirir. Enformasyon
mühendisliği, organizasyon çapında bakış açısı sağlamaktadır.
Süreç geliştirmede kullanılabilecek en yararlı enformasyon sistemleri
metodolojileri süreç ve veri modelleridir. Ayrışma diyagramları ve akış
şemaları gibi değişik formlarda karşımıza çıkan süreç modellerinin amaçları
bir iş sürecini oluşturan aktivite ve görevleri ve iş birimleri arasında verinin
nasıl aktığını anlamaktır. Veriyi temsil etmek için tipik olarak varlık-ilişki
diyagramı kullanılır.
5.2.5.4. Faaliyet Bazlı Maliyetlendirme
Faaliyet bazlı maliyet yaklaşımının amacı belirli bir ürünü üretmek
yada belirli bir müşteri kitlesine hizmet etmek için gerekenleri belirlemektir.
Yaklaşım bir süreç perspektifi içermektedir. Çünkü imalat sürecini
incelemeden bir ürünün yada müşteri kitlesinin kaynak ihtiyacını belirlemek
imkansızdır

78
 Aktivite bazlı maliyetlendirmedeki geliştirme fırsatları iki şekilde ortaya
çıkmaktadır.
1. Süreç maliyet kalemlerinin ve katma değeri olmayan aktivitelerin analizini
içerir.
2. Üretilen bilgi, çalışanlar ve yönetim tarafından sürekli gelişimi ölçmek için
kullanılabilir.
Faaliyet bazlı maliyetlendirme ile mevcut süreçleri anlamak iki adımı
içermektedir. İlki gerçekleştirilen faaliyetlerin tanımlanmasıdır. Süreç yapısını
dökümante etmek için iş akış diyagramı gibi bir tür süreç modeli kullanılır.
İkinci adım kaynakların kullanımından yola çıkarak faaliyetlerle maliyetleri
ilişkilendirmeyi içerir.

5.2.5.5. Endüstri Mühendisliği

Endüstri mühendisliğinin görevi; etüd, analiz ve değerlendirme
yaparak insan-makine sistemlerinin bileşenlerini tasarlamaktır. Ürünleri ve
hizmetleri üretmek için gereken sistemlerin zaman ve hareket etüdleri
yapılarak kişi ve makinalar arasındaki etkilerin optimize edilir.
Endüstri mühendisliğinin birçok araçları ve yöntemleri süreç
modelleme amaçlarıyla kullanılabilmektedir. Bunlar arasında yer alan iş akış
şemaları, çoklu aktivite şemaları modellemede kullanılan önemli araçlar
olmakla birlikte, beyin fırtınası, grup teknikleri matematik modeller ilişkilerin
optimizasyonu için kullanılan önemli araçlardır.

5.2.6. Çözüm Alternatiflerinin Belirlenmesi Ve Değerlendirilmesi

Süreç analiz edilip problemler belirlendikten sonra bunların nedenleri
tespit edilir. Sebepleri ifade eden teoriler türetip gerçek sebebe ulaşılır.
Gerçek sebep üzerinden hareketle çözüm önerileri geliştirilir. Bu çözüm
alternatifleri, grubun kendi fikirlerinden, süreç katılımcıların fikirlerinden, iç ve
dış kıyaslamalar sırasında edinilen fikirlerden oluşabilir. Alternatif çözümler,
mevcut süreç akışında küçük veya büyük değişiklikler, iş akışında
değişiklikler, yönetim sisteminde değişiklikler veya bazı kombinasyonlar
şeklinde olabilir.

79
 Geliştirilecek çözümün iş akışları oluşturulurken dikkat edilmesi
gereken hususlar ve stratejiler vardır. Dikkat edilmesi gereken hususlar
şunlardır:
• Bürokrasinin elimine edilmesi
• Tekrarlı işlerin elimine edilmesi
• Gereksiz form ve raporların elimine edilmesi
• Süreç darboğazların giderilmesi
• Katma değer katmayan faaliyetlerin minimize edilmesi
• İşteki hünerlerin, marifetlerin artırılması
• İşlerin basitleştirilmesi
• Tedarikçiler arasında işbirliğinin sağlanması
• Tamamlayıcı hizmetler için diğer organizasyonlarla stratejik birleşmelerle
sinerji yaratılması
• İşin yapılmasında çalışanlara sorumluluk ve karar verme yetkisinin
verilmesi
• Otomasyon ve mekanizasyonun kullanılması
• Standart metod ve prosedürlerin kullanılması
• Sürecin tüm organizasyona oryantasyonunun benimsenmesi

Süreç için hazırlanan geliştirme alternatifi

• Büyük süreç tasarımları olabilir.
• Mevcut süreç akışı üzerinde küçük değişiklikler olabilir.

• Bir adım içindeki iş akış değişiklikleri olabilir.

• Yönetim sistemlerindeki değişiklikler olabilir.
• Yukaridaki alternatiflerin bazı kombinasyonları olabilir.
Çözüm alternatifleri arasında uygun çözümün belirlenmesi için
performans kriteri ve işletime geçirme kriteri dikkate alınarak alternatiflerin
gruplandırılması sağlanır. Herbir alternatif bu kriterler dikkate alınarak
puanlandırılır ve verilen bu puanlar toplanarak herbir alternatifin toplam

80
değeri bulunur. En fazla puana sahip olan alternatif en uygun çözüm
alternatifidir.

5.2.7. Katılımın Sağlanması

Süreç üzerinde yapılacak değişikliklerin katılımcıların onayına
sunulması gerekir. Tedarikçilerin, katılımcıların ve müşterilerin onayı alınarak
uygulamaya geçilmelidir. Yeterli desteğin alınamaması durumunda
uygulanacak yeni sürecin başarıya ulaşması çok zordur. Bu amaçla süreç
değişikliği ve uygulamalar, çalışmalar için gerekli kaynakların temin edilmesi
katılımcıların eğitim gereksinimlerinin belirlenmesi ve giderilmesi, destek
sistemler ve donanımın hazırlanması gerekir.

6. SÜREÇ GELİŞTİRME
Süreç geliştirme süreç analizi ile elde edilen bilgilerden yararlanarak
maksimum avantaj sağlayacak süreç yapısının oluşturulmasını
amaçlamaktadır. Mevcut sürecin fire, hata ve verimsiz noktaları belirlenirse
yeni modelin bunları içerip içermediği belirlenebilir. Süreç geliştirmeye
süreçlerin otomasyonu fikriyle yaklaşılmamalıdır. Bu tür bir yaklaşım, sürecin
yanlış bir yöntemle daha verimli bir şekilde işlemesine neden olabilir.

Yeni süreç belirlendikten sonra organizasyon, mevcut süreç ortamından yeni

sürece geçişin önemli uğraşı ile karşılaşır. Yeni sürece geçişin birden olması
zor ve imkansızdır. Eğer yeni sürece müşteriler gelirler ve çalışanları
kapsıyorsa veya süreç değişikliğin etkileri iç ve dış olarak büyük derecede
görünür ise şirket ani bir geçişteki riski kabul etmeyebilir. Birden geçişe
alternatif olarak, aşamalı geçişi bir pilot uygulama yaratmayı veya tamamen
yeni bir iş birimi yaratmayı örnek gösterebiliriz.
6.1. Pilot Uygulama
Pilot uygulama, yeni sürecin daha küçük bir ölçekte fakat tamamen
operasyonel bir şekilde organizasyonun relatif olarak küçük bir biriminde
uygulanmasıdır. Pilot uygulamaların çoğunlukla yeni sürecin bir testi olarak
görülmesine karşın amaç hedefsel testten daha büyük bir başarıya ulaşmak

81
olmalıdır. Böylece seçilen birim başarılı bir değişime uğrayacak en yetenekli
birim olmalıdır.
Pilot uygulama süresince, süreç takımı uygulama programını takip
eder, uygulamanın önemli aşamalarının kaydını tutar, uygulama sırasında
karşılaşılan zorlukları kaydeder ve edinilen tecrübeler ışığında uygulamayı
geliştirir.
Pilot uygulamanın en önemli bölümü, sonuçların izlenmesidir. Özellikle
sürecin iç performans ve müşteri performans ölçütlerinin ölçümleri yapılır.
Takım üyeleri, yaptıkları performans ölçümleri yoluyla gerçekleştirdikleri
geliştirme çalışmalarının etkin olup olmadığını değerlendirir. Süreç ve ürün
performansına ait kriterlerin karşılanmaması durumunda takım, kök-neden
analizini kullanarak istenmeyen performansın esas nedenlerini tanımlar ve
gerekli düzeltici faaliyetler belirler.
6.2. Uygulamanın Yerleştirilmesi
Pilot uygulama, çözümün istenen sonuçları sağladığını doğruladıktan
sonra uygulamanın tüm organizasyona kalıcı olarak yayılması gereklidir.
Takım geliştirdiği planın uygulanmasında kendi kaynaklarının yetersiz
kaldığını görmesi durumunda, geliştirme planının yerleştirilmesini bir proje
olarak ele alır ve bu aşamadan sonrası için proje yönetimi yaklaşımı
uygulanır.
6.2.1. Süreç Projelerinin Oluşturulması
Proje yönetimi CPM ve PERT gibi araç ve teknik bilgiler bütününü
kullanarak bir projenin başarılı bir şekilde gerçekleştirilmesi için gerekli
süreçlerin yönetimidir. proje yönetimi, belirlenen proje amaçlarına randımanlı
ve etkili bir yöntemle ulaşmak için varolan kaynakların yönetimidir.
projenin başarısı, proje amaçlarına belirlenen bütçe ve zamanda
ulaşma derecesi ile ölçülebilir. projenin başarıya ulaşmasında kilit oluşturan
temel ölçütler; zaman, bütçe, amaçlar, değişimin sosyal ve psikolojik
boyutudur.

Proje yönetiminin 3 boyutu vardır:

1. Hedefler: kapsam, organizasyon yapısı, kalite, maliyet, zaman.
2. Yönetim süreçleri: planlama, organize etme, uygulama, kontrol
82
3. Düzeyler: bütünleştirici, stratejik taktik
Süreçler, organizasyonlara katma değer yaratan mekanizmalardır. Bu
mekanizmalar nelerin nasıl yapılacağını tanımlarlar. Bu tasarımlar çoğu
zaman iyi tanımlanmış, kalıplanmış, bürokratik sistemler olarak biçimlenirler.
Projelendirmenin amacı bu sistemlere esneklik ve geçicilik kazandırmaktır.
Bu amaçla süreçler yetkin bir biçimde tasarlandıktan sonra
projelendirilir yani proje haline dönüştürülür, bir başka değişle süreçler,
projeler üretir. Bir işin proje haline dönüştürülmesi, özet olarak o işe geçicilik
ve tek olma özelliği kazandırılması demektir. Böylelikle geliştirilebilir
olmalarına karşın standart ve kalıcı özellik taşıyan süreçlere esnek ve geçici
bir özellik kazandırır. Projeler tanımlandıktan sonra proje takımları ve
sorumlusu belirlenir, proje planları hazırlanır.

6.2.2. Süreç Projelerinin Planlanması

Süreç projeleri uygulama öncesi planlanır. Bir projenin planlanması
genel anlamda bir amacı gerçekleştirmek için en iyi davranış biçimi seçme
niteliği taşıyan bir süreçtir. Proje planlamanın, proje özelliklerine bağlı olarak
çok değişik amaçları olabilir. Ancak bunları genelde 3 başlık altında
toplayabiliriz:
1. Projenin optimum sürede tamamlanması
2. Projenin optimum kaynak kullanımı ile tamamlanması
3. Projenin optimum sürede tamamlanması
Bu ana amaçlar çerçevesinde süreç projelerinin planlama
çalışmalarında aşağıdaki adımlar izlenir:
• Faaliyetlerin, işlerin belirlenmesi
• İşlemler arasındaki öncelikli işlerin belirlenmesi
• İşlemlerin süreçlerinin belirlenmesi
• En erken / en geç başlama / bitiş zamanlarının hesaplanması
• Kritik yörüngenin belirlenmesi
• Çubuk diyagramı çizimi
• Ağ diyagramı çizimi
• Kaynak tür / miktar / zaman belirlenmesi
83
• Maliyet tür / miktar / zaman belirlenmesi

7. UYGULAMA
7.1. İşletme Tanıtımı
1950’lerde Siemens teknolojisi, Türkiye’de çeşitli temsilcilikler
aracılığıyla ağırlık kazandı. 1958’de Siemens ve Koç ortaklığıyla kurulan
Simko, aynı yıl Arnold Hornfeld tarafından kurulan Ankara temsilciliği de,
Simko’nun tüm Türkiye’de yaygınlaşmasında son derece etkili oldu. Koç
topluluğunu son bir yıl içinde hisselerini çekmesiyle Simko ismi Siemens
olarak değiştirilmiştir.
Bugün, Türk elektrik ve elektronik sektöründe önemli bir yeri olan Siemens
Kartal Fabrikasında halen, yaklaşık 100 dönümlük bir alanda 1700 kişi
çalışıyor. Siemens’in faaliyet alanları arasında enerji, komünikasyon,
endüstri, tıp tekniği, devre elemanları, ulaşım sistemleri yer almaktadır.

7.2. Süreç Değerlendirme

7.2.1. Kritik İş Sürecinin Belirlenmesi
Siemens'in seri cihazlar işletmesinde ihtiyaç duyulan malzemelerin
temini için satın alma süreci vardır. Bu satın alma süreci ile işletmenin
müşteri siparişleri doğrultusunda gerekli olacak malzeme ihtiyacı
belirlenmekte, satın alma yoluyla bu ihtiyaçlar karşılanmaktadır. Satın alma
sürecindeki aksaklıklar direkt olarak üretimi ve satışı ve müşteri
84
memnuniyetini etkileyecektir. Bu aksaklıklar arasında gerekli malzemelerin
geç temini, kalitesiz ürünlerin satın alınması veya gönderilmesi, eksik
miktarda malzeme gönderilmesi ve termin süresinin uzunluğu üretimi
etkileyecek dolayısıyla müşteri ihtiyaçları tam zamanında ve istenen düzeyde
karşılanamayacaktır.
Siemens'in misyonu dikkate alındığında müşteri memnuniyetinin çok
büyük bir önemi vardır. Üretim için temel olan hususlardan zaman, kalite ve
maliyet dikkate alındığında bunların istenen düzeyde gerçekleşebilmesi için
malzeme ihtiyaçlarının teminin önemi açıkça görülmektedir.
Stratejilere uygunluğu, açık, belirli, tanımlanabilir olması, yüksek
katma değer katması, ölçülebilir olması ve gelişmeye açık olması nedeniyle
kritik süreç olarak satın alma süreci seçilmiştir.
7.2.2. Sınır ve Arayüzlerin Belirlenmesi
Satın alma sürecinin temel öğelerini şu şekilde sıralayabiliriz:
Girdiler: Müşteri siparişleri, depodaki malzeme miktarları, tedarikçi teklifleri
Çıktılar: Satın alınan malzemeler, malzeme kalite, miktar onay formları
Tedarikçi: Malzeme satan tedarikçi firmalar
Müşteri: Satın alınan malzemelerin sevk edildiği malzeme deposu
Süreç Performans Ölçütleri: Sürecin temel performans ölçütleri; malzeme
termin süresi, istenen miktarda malzeme temini, istenen kalitede malzeme
temini, istenen zamanda istenen kalitede malzeme temini, malzeme
siparişinin doğru olarak hazırlanma süresi, firma tarafından hazırlanan
malzeme siparişinin teyid edilmesi süresi, mal kabul için geçen süre, mal
kontrol sırasındaki hatalar, temin edilen malzemenin kalite, fiyat ve termin
süresi ilişkisi, tüm sürecin maliyet ve çevrim süresi
Müşteri İhtiyaç ve Beklentileri: Satın alma sürecinin müşterisi olan depo
yönetimin temel ihtiyaçları, üretimin kendisinden talep ettiği malzemelerin
satın alma tarafından kendisine iletilmesidir. Böylelikle üretimin kendisinden
talep ettiği bütün ürünler deposunda mevcut olacak üretimin aksaması,
beklemesi söz konusu olmayacaktır. Depo yönetimin temel beklentileri ise
malzemelerin istenen zaman, kalite ve maliyetle kendisine iletilmesidir. Bu
amaçla üretim programının stokta tutma maliyetini ve elde bulundurmama

85
maliyetlerini dikkate alınarak maliyeti en küçükleyecek şekilde
hazırlanmasını beklemektedir.
Süreç Aktiviteleri: Süreç aktiviteleri ile girdilerden daha farklı, firma için
değerli çıktılar elde edilmektedir. Süreç aktiviteleri ile konumsal bir dönüşüm
gerçekleşmektedir. Bu aktiviteler ile malzemelerin bir yerden başka bir yere
taşınması ve depolanması söz konusudur.
7.2.3. Süreç Hiyerarşisi
Süreç hiyerarşisi ile süreçlerin dikey ilişkilerinin derinlikleri belirlenir.
Böylelikle hangi sürecin hangi alt süreçleri içerdiği belirlenir. Temel süreçler
aşağıdaki gibidir.

Müşteri Sipariş / Dizpozisyon Malzeme

siparişi faturalama temini

Mal giriş / Üretim Satış deposu /

depo sevkiyat

Şekil 35: Temel süreçler

Alt süreçler ise şunlardır:

Malzeme temini

Mazeme Nakliye Gümrükleme

tedarik

Üretim

86
 Ön imalat Montaj

Şekil 36: Alt süreçler

7.2.4. Sınır ve Arayüz Belirleme
İncelenecek kritik süreç malzeme temin süreci olup sürecin
tedarikçileri malzeme satışı yapan firmalar, süreç müşterisi de depo yönetimi
olmaktadır.

Girdiler Çıktılar
Tedarikçiler Malzeme temini Depo yönetimi

Şekil 37: Kritik sürecin arayüzü

7.2.5. Müşteri Önem / Performans Matriksi
müşteri önem performans matriksinin hazırlanmasında temel amaç
geliştirmede öncelikli alanların belirlenmesidir. Bu amaçla sürecin müşterisi
olan depo yönetiminin temel performans ölçütleri ve bunların performans
değerleri ile önem dereceleri belirlenmiştir. Temel performans ölçütleri:
1. malzeme termin süresi
2. istenen miktarda malzeme temini
3. istenen kalitede malzeme temini
4. istenen zamanda, istenen kalitede ve en düşük maliyette malzeme temini
Her birine verilen puanlar doğrultusunda önem/performans matriksi
oluşturulmuştur. Kriterlere verilen puanlara göre ortalama önem ve ortalama
performans değerleri bulunmuştur. Daha sonra mevcut değerler ile ortalama
değerler apsisi önem, ordinatı performans değerlerini gösteren bir matrikse
taşınmıştır. Önem değeri ortalama önem değerinden yüksek, performans
değeri ortalama performans değerinden düşük kriterler öncelikli olarak ele
alınmalı ve bu kriterlerle ilgili adımlar belirlenerek bu adımların öncelikli
adımlar olarak belirlenip geliştirme çalışmaları gerçekleştirilmelidir.

10

9
87
 9
Performans 8

7 3

6 1 4
5 2
4

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Önem

Satın alma süreci kriterleri Ortalama önem Ortalama

1 Malzeme termin süresi 8 6
2 İstenen miktarda malzeme temini 7 5
3 İstenen kalitede malzeme temini 8 7
4 İstenen zamanda, istenen kalitede ve en 9 6
düşük maliyette malzeme temini
Ortalama 8 6

Şekil 38: Müşteri performans / önem matriksi

Bu kriterler içerisinde 4 nolu kriter, öneminin en yüksek değerde

olması ve performans değerinin düşüklüğünden dolayı öncelikli kriter olarak
alınması gerekir.

7.2.6. Süreç Haritasının Hazırlanması

Süreç haritası ile satın alma sürecindeki gerçekleştirilen işlerin ve iş
akışının kolayca anlaşılmasını sağlayan ve katılımcılar arasındaki ilişkileri
grafiksel olarak ifade eden bir haritadır. Süreç haritası ek-1de yer almaktadır.

7.2.7. Performansının Grafiğinin Hazırlanması

88
 Süreç performansı, sürecin geliştirilmesi için mevcut yapının
performansının bilinmesi gerektiğinden dolayı önemlidir. Yapılacak
iyileştirmeler sonucunda yeni sürecin performansının mevcut süreç
performansından ne kadar iyi olduğu ölçülebilecektir.
Sürecin iç performans ölçütleri;
1. malzeme termin süresi,
2. firma tarafından hazırlanan malzeme siparişinin teyid edilmesi süresi,
3. mal kabul için geçen süre,
4. iade edilen malzeme miktarı
5. tüm sürecin maliyeti
şeklinde olacaktır.

Termin 20
Süresi(gün)
10

0
Zaman
Şekil 39: Termin süresinin performans grafiği
Yukarıdaki termin süresi performans grafiğinden, bazı dönemlerde
termin süresinin üst sınırları aştığı görülmektedir. Bu gecikmeler, yurt
dışından getirilen malzemelerin gümrükte bazı işlemlere tabi tutulması veya
yurt içindeki tedarikçilerin malzemeleri zamanında teslim edememelerinden
kaynaklanmaktadır.
Ölçütler
..10
1 2 3 4 5 ..9
..8
6 7 8 5 6 Ölçüm değeri
8 9 9 8 8 ..7 hedeflerin
Kıyaslar
..6 konduğu

X ..5 andaki
X ..4 durum
X X
..3
89
..2
..1
..0
 X

6 7 8 5 6
Skor
20 15 15 30 20
120 105 120 150 120 Ağırlık değeri
Şekil 40: Süreç iç performans matriksi Değer
Ağırlıklı değerler toplanarak indeks hesaplandığında 615 değerine
ulaşıldı. Amaç 1000 değerine ulaşmaktır. Dolayısıyla süreç iç performans
değeri oldukça düşüktür.
7.2.8. Sürecin Puanlanması
Sürecin puanlaması ile müşteri puanları ve sürecin iç performansı
dikkate alınır. Müşteri açısından bakıldığında süreç çıktılarının çoğu zaman
müşteri beklentilerini karşılamakla beraber, sürecin operasyonel problemleri
mevcuttur. Sonuç olarak süreç vasat bir konumda bulunmaktadır.

7.3. Süreç Analizi

7.3.1. Çözümlerin Geliştirilmesi
7.3.1.1. Sebep Sonuç Diyagramı
Sebep sonuç diyagramı ile problem ve kök nedenleri arasındaki ilişki
belirlenir. İncelenmesi gereken sorun termin süresinin uzun olmasıdır.
Dolayısıyla istenen depo yönetimine istenen zaman ve kalitede malzeme
verilememektedir. Bu problemin nedenlerini balık kılçık diyagramıyla bulmaya
çalışırsak aşağıdaki sonuçlara ulaşabiliriz.

Tedarikçi
Malzeme
iadesi
Sipariş onaylama
Düşük Malzeme süresi
kalite Yanlış gönderme
miktar
Termin
süresi
uzunluğu
Yol
Sipariş durumu Gümrük
onaylamada
geçen süre

Yöntem 90
Nakliye
Şekil 41: Termin süresinin uzunluğu probleminin balık kılçık diyagramı

Sebep sonuç diyagramıyla termin süresinin uzamasının en temel

nedeni olarak tedarikçiden alınan malzemelerin kalitesinin ve miktarının
istenen düzeyde olmamasından kaynaklanan iadelerdir. Bu iadeler yüzünden
hem gelen malzemelerin geri gönderilmesi için vakit kaybedilecek hem de
tedarikçinin yeni malzemeleri tekrar yollaması vakit kaybına neden olacaktır.
Bu durumda kaybedilen vakit istenen malzemenin termin süresinin
uzamasına neden olacaktır.

7.3.2. Çözüm Önerisi

Sürecin yüksek performansta çalışması için tedarikçilerden gelen
malzemelerin istenen niteliklere sahip olması gerekir. Bundan dolayı tedarikçi
seçiminde bazı hususlara dikkat edilmelidir. Bunlar tedarikçinin ISO-9000
belgelerine sahip olması, istenen miktar ve kalitede malzemeyi zamanında
göndermeyi taahhüt etmesi aksi taktirde meydana gelecek zararları
ödemesidir. Bu zararlar müşteri siparişlerinin zamanında karşılanmaması
sonucunda meydana gelecek prestij kaybı veya müşteri kaybı, üretimde
meydana gelecek gecikmeler, elde bulundurmamanın yaratacağı
maliyetlerdir. Bu hususları gerçekleştirmeyi kabul eden firma malzemeleri
zamanında, istenen kalite ve miktarda yollayarak satın alma sürecinin
performansını artıracaktır.

91
8. SONUÇLAR
Günümüz dünyasında ayakta kalabilmek güçlü bir liderliği, müşteri
üzerinde yoğunlaşmayı; üstün süreç tasarımı ile bunun uygulanmasını
gerektiriyor. Süreç yönetimi ve süreçlerle yönetim, başarılı olmanın bu ön
şartlarını yerine getirmek için şirketlerin sahip olmaları ve kullanmasını
bilmeleri gereken araç ve yöntemdir.
Süreç yönetimi için şirketleri yönetenlerin ve şirkette çalışan insanların
çalışma tarzlarının yanı sıra düşünme tarzlarını da değiştirmeleri gerekir.
Şirketlerin eski uygulamalarını yenileriyle değiştirmeleri gerekir. Ana
süreçlerin performans seviyelerini yükselten şirketlerin sayısı artıkça müşteri
odaklı yönetim seçeneği, endüstrideki diğer şirketler için de rekabet
açısından bir zorunluluk haline gelecektir.
Endüstri devrimi dünyası, yerini global ekonomi, güçlü bilgi teknolojileri
ve durmak bilmez değişim dönemine bırakıyor. Dolayısıyla başarılı olabilmek
için yeni iş dünyasının yeni kurallarına ayak uydurmak gerekir.
Süreç yönetiminin en büyük avantajı, organizasyon için sürekli gelişimi
sağlamak amacıyla yerleştirilmiş sistematik bir yaklaşım olarak
değerlendirilmesidir. Süreç yönetimi modelinde yer alan performans matriksi
ve süreç puanlama tekniği, uygulamanın döngü halinde tekrarlanmasını
mümkün kılmaktadır. Böylelikle süreç üzerindeki iyileştirmeler izlenebilecek,
sürecin performansı karşılaştırılabilecek ve süreç takımının katkıları
belirlenebilecektir.
Süreç yönetiminin başarısı takım halinde çalışmayı gerektirmektedir.
Takımın süreci tanımlama, problemleri belirleme, çözüm önerileri geliştirme
ve karar verme fonksiyonları, yenilenen sürecin uygulanmasını
kolaylaştırmaktadır.
Süreç yönetiminin sürekli gelişim döngüsü ile performans artışında
süreklilik kazandırılmaktadır. Değerlendirme ve analiz aşamalarında sürecin
92
performansını artıracak geliştirme mekanizmaları detaylı olarak
tanımlanmıştır. Süreç yönetimi ile süreç içinde kontrol noktaları belirlenerek,
sürecin ölçümlerle kontrolü sağlanmakta, ölçümlerle ilgili yeni hedefler
belirlenerek istatistiksel proses kontrol teknikleri uygulanmaktadır. İç süreç
performansıyla süreç içinde performansı düşük olan noktalar belirlenmekte
ve gerekli iyileştirmeler yapılmaktadır.
Ayrıca süreç yönetimi ile organizasyon içinde ve dışında müşteri
kavramı yerleştirilmiştir. Böylelikle her müşterinin aldıklarının beklentilerini
karşılayıp karşılamadığı, müşterinin aldığı girdilerin performans düzeyi ile
önem düzeyi çeşitli kriterler bazında belirlenmektedir. Takım beklentileri
karşılanmayan girdilerin kök nedenini ortadan kaldırarak ve katma değer
katmayan faaliyetleri elimine ederek yeni süreç geliştirilir. Geliştirilen yeni
süreç için pilot uygulama başarılı olursa yeni sürecin tüm işletmeye
geçirilmesi mümkün olacaktır.

KAYNAKLAR

1. Anderson Bjorn “Business Process İmprovement Toolbox” Asq Quality

Press, Usa, 1999

2. Born Gary, “Process Management To Quality İmprovement”, Joh Wiley

& Sons Chichester, 1994

3. Prof. Dr. Budak Gönül, “Vizyon Ve Değişim Yönetimi”, Mercek Türkiye

Metal Sanayicileri Sendikası, Sayı 16, Ekim 1999

4. Daniel Hunt V. “Process Mapping How To Reengineer Business

Process”, Mcgraw Hill, 1996

5. Dicleli Zülfü, “İşi Yeniden Yaratmak” , İstanbul 1996

6. Prof. Dr. Erkut Haluk, “Süreçlerle Yönetim”, Anadolu Yıldızı Eğitim

Merkezi Yayın No:2 1998

7. Prof. Dr. Erkut Haluk, “Esneklik/ Değişim Modeli Projesi”, Mess

İşveren Gazetesi, Sayı 729, Eylül 2000
93
8. Morris Daniel C., Brandon Joel S. “Reengineering Your Business”
Mcgraw Hill, New Jersey 1993

9. Hammer M., “Reengineering Work : Don’t Automate Obliterate”,

Harward Business Review, July-August 1990

10. Hammer M., Champy J. “Değişim Mühendisliği”, Sabah Yayınları,

İstanbul, 1994

11. Melan Eugene H. “Process Management Methods For İmproving

Products And Service”, Mcgraw Hill 1993

12. Okay Işılay, “İşletmelerde Süreç Yönetimine Geçiş Ve Uygulama

Sonuçları”, İtü Fen Bilimleri Enstitüsü Yüksek Lisans Tezi, 1999

13. Robert Lon “ Process Reengineering The Key To Achiecing

Breakthrough Success” Asqc, 1994

14. Saygı Onur, “Uluslar Arası Endüstri Mühendisliği Öğrenci

Sempozyumu, Emös, Bildiri/Proje Özetleri Kitabı, 1999

15. www.interfacing.com

16. www.bpmg.org

94