Livro Da Dsicplina Cargos Carreira Remuneração

Cargos, Carreiras
e Remuneração
CARGOS, CARREIRA E REMUNERAÇÃO 2
Cargos, Carreiras e Remuneração

Sumário
APRESENTAÇÃO ............................................................................................... 5
Capítulo 1 – Gestão de Pessoas e o Sistema de Remuneração e Carreira ............ 6
INTRODUÇÃO .................................................................................................... 6
Unidade 1 – Subsistemas em gestão de pessoas ................................................... 6
Unidade 2 – Sistemas de Remuneração e Carreira ............................................... 8
Unidade 3 – Integração dos subsistemas em Gestão de Pessoas ........................ 10
MULTIMÍDIA .................................................................................................... 12
NA PRÁTICA .................................................................................................... 13
AVALIANDO SEU CONHECIMENTO ........................................................... 14
RECAPITULANDO ........................................................................................... 17
AMPLIE ............................................................................................................. 18
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................................... 20
Capítulo 2 – Sistema de Remuneração ............................................................... 21
INTRODUÇÃO .................................................................................................. 21
Unidade 1 – Conceito de remuneração ............................................................... 21
Unidade 2 – Sistema de remuneração tradicional ............................................... 23
Unidade 3 – Sistema de remuneração estratégica ............................................... 24
REMUNERAÇÃO FUNCIONAL OU TRADICIONAL .................................. 25
REMUNERAÇÃO POR HABILIDADES ......................................................... 26
SALÁRIO INDIRETO ....................................................................................... 27
REMUNERAÇÃO VARIÁVEL ........................................................................ 28
PARTICIPAÇÃO ACIONÁRIA ........................................................................ 29
Unidade 4 – Implantação de um sistema de remuneração estratégica ................ 31
MULTIMÍDIA .................................................................................................... 33
RECAPITULANDO ........................................................................................... 37
AMPLIE ............................................................................................................. 38
Capítulo 3 – Cargos e Salários............................................................................ 40
INTRODUÇÃO .................................................................................................. 40
Unidade 1 – Administração de Cargos e Salários .............................................. 40
Unidade 2 – Implantação de Cargos e Salários .................................................. 41
ANÁLISE DE CARGOS .................................................................................... 42
AVALIAÇÃO DE CARGOS ............................................................................. 43
TITULAÇÃO DE CARGOS .............................................................................. 43
CLASSIFICAÇÃO DE CARGOS ..................................................................... 44
PESQUISA SALARIAL .................................................................................... 44
ESTRUTURA SALARIAL ................................................................................ 44
Unidade 3 – Política de Cargos e Salários .......................................................... 45
MULTIMÍDIA .................................................................................................... 48
NA PRÁTICA .................................................................................................... 50
RECAPITULANDO ........................................................................................... 55
AMPLIE ............................................................................................................. 56
Capítulo 4 – Gestão de Carreiras ........................................................................ 58
INTRODUÇÃO .................................................................................................. 58
Unidade 1 – Conceito de gestão de carreiras ...................................................... 58
Unidade 2 – A empresa na gestão de carreiras ................................................... 61
Unidade 3 – As pessoas na gestão de carreiras ................................................... 63
Unidade 4 – Novas carreiras ............................................................................... 64
CARREIRA TRADICIONAL ............................................................................ 65
CARREIRA PROTEANA .................................................................................. 65
CARREIRA SEM FRONTEIRAS ..................................................................... 66
MULTIMÍDIA .................................................................................................... 67
RECAPITULANDO ........................................................................................... 72
AMPLIE ............................................................................................................. 73
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................................... 74
APRESENTAÇÃO
O objetivo dessa disciplina é apresentar o papel da Gestão de Pessoas na
constituição dos sistemas de remuneração e carreira nas organizações. Com o estudo
desse tema, pretendemos evidenciar os modelos de remuneração e os modelos de gestão
de carreiras, identificando, assim, as suas possibilidades e limitações, bem como os
desafios das empresas diante desse tema.
Ao final dessa disciplina, você deverá compreender os conceitos e os modelos de
remuneração e carreira a fim de poder contribuir na gestão estratégica de pessoas. Além
disso, deverá conhecer instrumentos e roteiros de trabalho para implementar esses
conceitos, podendo, desse modo, oportunizar maior competitividade para as
organizações nas quais você está inserido.
Os conteúdos da disciplina estão organizados em 4 capítulos. Cada um deles
objetiva ofertar uma visão ampla sobre o papel da Gestão de Pessoas relacionado ao
sistema de remuneração e carreira; e sobre os modelos de remuneração e carreira,
subsídio para desenvolver uma gestão estratégica para profissionais e organizações.
O capítulo 1 trata sobre o tema da Gestão de Pessoas e o Sistema de
Remuneração e Carreira, discutindo sobre as responsabilidades das organizações e da
gestão de pessoas, bem como seu relacionamento com outras políticas e práticas em
gestão de pessoas.
O capítulo 2 informa sobre os modelos de Sistema de Remuneração e discute o
processo de remuneração estratégica.
O capítulo 3 discute o Plano de Cargos e Salários e instrumentaliza evidenciando
as etapas de sua implementação.
O capítulo 4 traz o tema da Gestão de Carreiras, apresenta seus modelos, bem
como o papel das empresas e dos profissionais no Planejamento de carreiras.
Desejamos a você um proveitoso percurso de estudo!
Capítulo 1 – Gestão de Pessoas e o Sistema de

Remuneração e Carreira1
INTRODUÇÃO
Este capítulo pretende discutir sobre a gestão de pessoas de forma ampla e o

subsistema de remuneração e carreira. Intenciona, também, evidenciar o relacionamento
desse subsistema com as outras políticas e práticas em gestão de pessoas. Para isso será
subdividido em 3 unidades:
 Unidade 1 - Subsistemas em Gestão de pessoas.
 Unidade 2 - Sistema de Remuneração e Carreira.
 Unidade 3 - Articulação entre o Sistema de Remuneração e Carreira e outros
subsistemas.
Compreender de forma sistêmica a Gestão de Pessoas para, então, discutir
especificamente os processos de remuneração e carreira é fundamental para que
processos adequados à organização sejam desenvolvidos pelos profissionais a quem
compete essas atividades.
Unidade 1 – Subsistemas em gestão de pessoas
A Gestão de Pessoas é uma área de trabalho que elabora um conjunto de

políticas e conduz diversos processos que permitem a integração entre as pessoas ao
negócio de determinada organização. Para Dutra (2009), as pessoas são o diferencial
competitivo das organizações e, desse modo, uma gestão estratégica de pessoas é vital
para que a organização, como um todo, atinja seus resultados.
Desse modo, Dutra (2009) afirma que as políticas e processos em gestão de
pessoas deveriam atender às expectativas e as necessidades tanto na perspectiva das
pessoas, a fim de que essas estejam vinculadas e engajadas nas suas atividades, quanto
1
Luciane Wolff, Mestre em Gestão e Negócios (2013), pela Unisinos (Brasil) e Université de Poitiers
(França). Psicóloga (2010) e Administradora de Empresas (1994) com Especialização em Gestão Empresarial (1995),
todos pela Unisinos. Gerente de Desenvolvimento Humano e Organizacional na GVDASA Sistemas, consultora na
área de Gestão de Pessoas e professora em Gestão de Pessoas e Liderança.
na perspectiva das organizações, com políticas e processos que agreguem valor ao

negócio. Sendo assim, as estratégias em Gestão de Pessoas devem estar direcionadas
atingir os objetivos organizacionais de competitividade, produtividade, lucratividade e
perenidade, bem como aos objetivos das pessoas de satisfação, realização pessoal e
profissional e equilíbrio entre vida pessoal e profissional.
Nesse sentido, a função da área de Gestão de Pessoas em uma organização é
gerir a vida funcional de uma pessoa ao longo do seu percurso naquela empresa. Entre
os diversos processos que essa área conduz estão:
a) Captação e seleção;
b) Integração e socialização;
c) Avaliação, acompanhamento e feedback;
d) Desenvolvimento, treinamentos e capacitações;
e) Gestão da carreira e remuneração;
f) Gestão da Cultura e Clima Organizacional;
g) Qualidade de vida, saúde e segurança no trabalho;
h) Administração das relações trabalhistas.
Sendo assim, os propósitos da gestão de pessoas, conforme Chiavenato (2007)
contemplam os processos acima citados que são interdependentes, mas que se inter-
relacionam de modo dinâmico nas relações de trabalho, representados na Figura 1.
Figura 1 – Propósitos em Gestão de Pessoas
Fonte: Elaborado pela autora, a partir de Chiavenato (2007).

Entretanto, embora os processos de Gestão de Pessoas sejam comuns às

organizações, os modelos são situacionais e contingenciais, pois devem levar em
consideração os aspectos específicos do contexto organizacional como a cultura, a
estrutura, os processos de trabalho, as tecnologias e as características do ambiente e o
negócio da organização (FISCHER, 2004). Desse modo, é fundamental que as políticas
e processos em Gestão de Pessoas estejam articulados com a estrutura organizacional,
ao mercado e as expectativas dos funcionários.
Unidade 2 – Sistemas de Remuneração e Carreira
Conforme estudado na Unidade 1, para manter as pessoas nas organizações é

preciso desenvolver programas e sistemas para remunerar e recompensar a fim de
reconhecê-las pelos esforços no trabalho e oportunizar melhores condições e qualidade
de vida. Além disso, entre os outros motivos pelos quais as empresas deveriam investir
nas pessoas estão os fatos que:
 Sem as pessoas as tecnologias não funcionam;
 A empresa depende de seus colaboradores para alcançar o sucesso desejado;
 Os indivíduos têm a necessidade de vincular seus projetos a um projeto
maior ou coletivo;
 Os indivíduos trazem consigo a expectativa de que a empresa os valorize e
demonstre isso;
 Os indivíduos tem mais potencial do que a empresa conhece e pode vir a
colocá-lo a disposição em favor da organização;
 Os indivíduos são leais àqueles que os respeitam e valorizam.
Em vista disso, o Sistema de Remuneração e Carreira, conforme Wood e
Piccarelli (2004), deve acompanhar o ritmo das transformações do negócio e servir de
apoio à manutenção e motivação das pessoas nas organizações, permitindo, desse modo,
convergência e conexão entre pessoas e organizações.
Nesse sentido, a flexibilidade tem sido a palavra-chave nas organizações, pois
sem essa competência, as empresas não conseguem se manter no mercado. A
reprodutibilidade e a rigidez que eram características da era industrial têm sido
substituídas pela criatividade e pela flexibilidade que, cada vez mais, determinam a
sobrevivência das organizações. Essas alterações, na forma de gestão das organizações,
tem impacto direto na forma com que as empresas elaboram seus sistemas de
remuneração.
Desse modo, os sistemas de remuneração vêm evoluindo ao longo do tempo. De
acordo com Dutra (2009), tradicionalmente os modelos de sistemas de remuneração
eram desenvolvidos para uma aplicação geral, produto do modelo taylorista-fordista das
organizações, da produção e do trabalho. Com a crise do modelo taylorista-fordista por
volta dos anos 1960, a gestão da remuneração passa a sofrer alterações, deixando de
utilizar-se de critérios totalmente mecanicistas para uma nova forma de reconhecer o
trabalhador como um importante agente no processo produtivo.
Em vista dessas mudanças, começa a ser valorizado o trabalho em equipe, a
autonomia, o autogerenciamento e a forma de recompensa do trabalho passa a ser vista
de forma diferenciada. Com a redução dos níveis hierárquicos, a descentralização e
autonomia das equipes passam a tomar o lugar das estruturas hierárquicas e rígidas.
Neste novo contexto, a motivação e o envolvimento tornam-se fatores críticos de
sucesso, fazendo com que um adequado sistema de remuneração torne-se fundamental,
já que, se bem aplicado pode ser um instrumento poderoso de motivação, conforme
destacam Hanashiro, Teixeira e Zaccarelli (2010).
Entretanto, é importante salientar que, isoladamente, o salário isoladamente não
pode ser considerado um fator de motivação, mas sim como uma fonte agregada de
motivação, pois segundo Pontes (2007), a troca fria de produção por salário não gera
satisfação ao funcionário. Quando falamos em remuneração, não nos referimos apenas
ao salário nominal, mas também ao pacote de benefícios ofertado por uma organização
(MILKOVICH; BOUDREAU, 2010), como bônus, prêmios, participação com ações e a
existência de um plano de carreira (DEMO, 2005).
Além disso, para um Sistema de Remuneração e Carreira ter êxito esse deve
estar integrado com os demais processos de Gestão de Pessoas como a avaliação de
desempenho e a progressão de carreira por meio das promoções e transferências a fim
de estimular ao desenvolvimento do profissional na organização. (PONTES, 2004).
Unidade 3 – Integração dos subsistemas em Gestão

de Pessoas
O subsistema de Remuneração e Carreira deve articular-se com os outros

subsistemas em Gestão de Pessoas. No momento da implantação do plano de cargos e
salários haverá uma etapa que realiza a análise dos cargos de uma organização. Esse
documento (Perfil de Cargo), uma vez aculturado na empresa, passa a subsidiar não a
implantação do plano de cargos e salários, mas também aos processos de:
a) Captação e seleção, embasando a divulgação dos requisitos necessários à vaga
para o mercado de trabalho e necessários à contratação dos novos profissionais
para a organização.
b) Avaliação de desempenho, informando aos ocupantes do cargo em questão quais
as responsabilidades e perfil deve atender, bem como aos aspirantes àquele
cargo, ofertando, desse modo, oportunidades de crescimento para os
profissionais.
c) Treinamento e desenvolvimento, orientando aos profissionais sobre as
aprendizagens atuais e futuras para o bom desempenho na função.
d) Saúde e segurança no trabalho, fornecendo diretrizes sobre as atividades
executadas bem como dos aspectos de segurança que devem ser levados em
consideração na execução do trabalho.
e) Carreira, evidenciando aos aspirantes a promoção interna quais são as
responsabilidades e perfil de competências associados às posições almejadas na
empresa, bem como o embasamento para a sucessão nas organizações.
Nesse sentido, o papel das empresas na administração de carreiras é estruturar
esses percursos que definem a sucessão de posições, a valorização e os requisitos de
acesso a futuras posições na empresa. Esse sistema oferece suporte a relação contínua
entre as pessoas e as organizações, por meio de informações para que as pessoas possam
construir seus planos profissionais e as organizações possam analisar a viabilidade da
sua realização na estrutura organizacional (DUTRA, 2009).
Desse modo, os percursos de carreira são influenciados por diferentes aspectos
da organização como os valores organizacionais, as estratégias da organização com
relação às atuais e futuras oportunidades profissionais para seus funcionários, a
categoria profissional abrangida pela carreira, o mercado no qual está inserida a

organização, bem como o momento da empresa (DUTRA, 2009).
Entretanto, diferentemente dos outros processos em Gestão de Pessoas, a
participação do funcionário é ativa no desenvolvimento do seu plano de carreira.
Embora a empresa, ofereça as informações e as condições para a progressão, a escolha
do percurso de carreira, o engajamento para o desenvolvimento das trilhas de
aprendizagem, a negociação de expectativas entre funcionário e empresa se faz
fundamental nesse processo.
Conforme o Instituto Great Place to Work (GPTW, 2013), um dos principais
motivos para as pessoas permanecerem nas empresas atuais está relacionada, em
primeiro lugar, com as oportunidades de crescimento e desenvolvimento; em segundo
lugar, com a possibilidade de ter equilíbrio entre vida pessoa e profissional; em terceiro,
a remuneração e o pacote de benefício; e em quarto lugar, o alinhamento entre os
valores pessoais e da empresa. Com base nesses resultados publicados pelo Instituto,
percebe-se a importância das organizações desenvolverem um sistema de remuneração e
carreira que seja atrativo e adequado ao quadro de colaboradores.
Além disso, desenvolver sistemas de remuneração e carreira atrativa é também
contribuir com outros aspectos na gestão de pessoas. Entre eles estão a baixa
rotatividade de pessoal e baixo índice de absenteísmo, devido ao maior nível de
comprometimento e engajamento de seus profissionais. Na perspectiva da organização,
os resultados estão relacionados com a maior satisfação dos clientes, aumento do
faturamento e da lucratividade (GPTW, 2013 a).
Para que as empresas possam desenvolver uma boa empresa para se trabalhar, na
opinião do Instituto, é preciso focar a atenção dos processos em gestão de pessoas e das
lideranças para práticas culturais que fomentem o engajamento de seus profissionais.
Entre as nove prática orientadora da gestão pelo GPTW está a prática “compartilhar” e
“desenvolver”. Com a prática “compartilhar”, o Instituto recomenda (GPTW, 2014)
“dividir os frutos dos esforços conjunto de sua equipe de maneira justa e generosa”,
como dividir os resultados com os colaboradores por meio de bônus. Com a prática
“desenvolver” o GPTW estimula às organizações “fornecer caminhos para que os
colaboradores cresçam pessoal e profissionalmente”, bem como de “promover
oportunidades de desenvolvimento de carreira, transmitindo a noção de imparcialidade e
meritocracia”. Essas duas práticas estão relacionadas ao subsistema de gestão de
carreira e remuneração que nesse material serão estudadas.
MULTIMÍDIA
Para saber mais sobre as práticas de gestão “Desenvolver” e “Compartilhar”,

consulte os vídeos apresentados pelo Instituto GPTW que evidencia exemplo de
empresas que bem representam essas ações.
Prática Compartilhar
Episódio 4 - Zanzini
http://www.greatplacetowork.com.br/publicacoes-e-eventos/videos-100-
segredos-das-melhores
Prática Desenvolver
Episódio 3 - Pormade
http://www.greatplacetowork.com.br/publicacoes-e-eventos/videos-100-
segredos-das-melhores
NA PRÁTICA
Em uma organização de pequeno porte, do segmento de serviços, localizada na
região metropolitana de Porto Alegre, a alta rotatividade de pessoal devido a
insatisfação dos funcionários com a organização foi recentemente diagnosticada pela
nova equipe de gestão de pessoas. Essa insatisfação se refere a ausência de
acompanhamento e feedback no trabalho por parte das lideranças, bem como pelos
baixos salários em comparação com os valores ofertados pela concorrência. Imagine
que você faz parte dessa nova equipe em Gestão de Pessoas. Com esses resultados do
breve diagnóstico, sobre quais processos em gestão de pessoas você iniciaria?
Como essa é uma empresa de pequeno porte, mas que apresenta problemas
relacionados à gestão de pessoas devido a fatores externos como competitividade pela
mão de obra e maior oferta de salários; e fatores internos como a ausência de
acompanhamento e feedback pelas lideranças, iniciaria com ações de curto e médio
prazo. Para ações de curto prazo, faria workshop para ensinar as lideranças na prática
de acompanhamento e feedback e instituiria um processo para aculturá-la. Além disso,
faria uma avaliação das condições financeiras da empresa, como meio para iniciar um
plano de remuneração. Se há caixa disponível, já ajustaria os salários dos
funcionários. Caso não seja possível, comunicaria a todos a intenção da empresa e
apresentaria os novos projetos. Em seguida, iniciaria um estudo de viabilidade para
melhor gerir os salários dos colaboradores, bem como daria maior visibilidade aos
possíveis percursos de carreira na organização.
AVALIANDO SEU CONHECIMENTO

1. Marque (V) para as afirmações verdadeiras e (F) para as afirmações falsas:
( ) As estratégias em Gestão de Pessoas devem estar direcionadas somente para atingir
os objetivos organizacionais.
( ) Entre os objetivos mais valorizados pelas pessoas nas organizações estão a
satisfação, a realização pessoal e profissional e o equilíbrio entre vida pessoal e
profissional.
( ) As estratégias em Gestão de Pessoas devem estar direcionadas para atingir os
objetivos organizacionais, bem como aos objetivos das pessoas.
( ) A função da área de Gestão de Pessoas em uma organização é gerir a seleção, a
avaliação e a remuneração de seus profissionais.
2. Marque somente a afirmação verdadeira:

( ) Entre os processos de gestão de pessoas estão a captação e seleção; Integração e
socialização; Avaliação, acompanhamento e feedback; Desenvolvimento, treinamentos
e capacitações; Gestão da Cultura e Clima Organizacional; Qualidade de vida, saúde e
segurança no trabalho; Administração das relações trabalhistas.
e capacitações; Gestão da carreira e remuneração; Qualidade de vida, saúde e segurança
no trabalho; Administração das relações trabalhistas.
e capacitações; Gestão da carreira e remuneração; Gestão da Cultura e Clima
Organizacional; Qualidade de vida, saúde e segurança no trabalho; Administração das
relações trabalhistas.
3. Comente brevemente quais são os propósitos da gestão de pessoas em uma

organização.

( ) O sistema de remuneração deve acompanhar o ritmo das transformações do negócio
e servir de apoio à manutenção e motivação das pessoas nas organizações.
( ) O sistema de remuneração e Carreira para ter êxito deve ser desenvolvido de modo
independente dos outros subsistemas em gestão.
( ) Existem muitos problemas associados aos modelos tradicionais de remuneração.
( ) Os objetivos dos sistemas de remuneração são motivar comportamentos produtivos,
controlar os custos trabalhistas ao satisfazer as necessidades e sentimento de justiça dos
funcionários.
5. Comente brevemente quais são os aspectos organizacionais que influenciam a

constituição de um planejamento de carreira.
Gabarito
1 – F, V,V,F
2 – Resposta: (última opção) Entre os processos de gestão de pessoas estão a captação
e seleção; Integração e socialização; Avaliação, acompanhamento e feedback;
Desenvolvimento, treinamentos e capacitações; Gestão da carreira e remuneração;
Gestão da Cultura e Clima Organizacional; Qualidade de vida, saúde e segurança no
trabalho; Administração das relações trabalhistas.
3 - Resposta: São 5 propósitos da gestão de pessoas: 1) Atrair e agregar pessoas por
meio da captação e seleção de pessoas, cujo objetivo é trazer novos colaboradores
para organização. 2) Aplicar pessoas por meio da descrição dos cargos e funções; a
identificação das competências individuais, o acompanhamento dos colaboradores. 3)
Recompensar pessoas pelo envolvimento, o estímulo e o incentivo das pessoas através
de recompensas e remuneração. 4) Desenvolver pessoas por meio de programas de
capacitação para desenvolver pessoas tanto profissional, quanto pessoalmente. 5)
Manter pessoas através de programas que envolvam a satisfação dos colaboradores,
como de higiene e qualidade de vida, as pessoas se sentem motivadas em permanecer
na empresa.
4 – V, F, F, V
5 – Resposta: Os planejamentos de carreira são influenciados por diferentes aspectos
da organização como os valores organizacionais, as estratégias da organização com
relação às atuais e futuras oportunidades profissionais para seus funcionários, a
categoria profissional abrangida pela carreira, o mercado no qual está inserida a
organização, bem como o momento da empresa.
RECAPITULANDO
Na Unidade 1, destacamos a função da área de Gestão de Pessoas que, em uma
organização, é gerir a vida funcional de uma pessoa ao longo do seu percurso naquela
empresa por meio dos seguintes processos:
a) Captação e seleção;
b) Integração e socialização;
c) Avaliação, acompanhamento e feedback;
d) Desenvolvimento, treinamentos e capacitações;
e) Gestão da carreira e remuneração;
f) Gestão da Cultura e Clima Organizacional;
g) Qualidade de vida, saúde e segurança no trabalho;
h) Administração das relações trabalhistas.
Na Unidade 2, comentamos que independente da adoção de modelos
remuneração tradicional ou remuneração por competências, o mais importante são os
objetivos dos sistemas de remuneração: motivar comportamentos produtivos, controlar
os custos trabalhistas ao satisfazer as necessidades e sentimento de justiça dos
funcionários.
Na Unidade 3, evidenciamos que o sistema de remuneração deve acompanhar o
ritmo das transformações do negócio e servir de apoio à manutenção e motivação das
pessoas nas organizações, permitindo, desse modo, convergência e conexão entre
pessoas e organizações. Além disso, para um Sistema de Remuneração e Carreira ter
êxito esse deve estar integrado com os demais processos de Gestão de Pessoas.
AMPLIE
Para ampliar seus conhecimentos sobre o tema de Gestão de Pessoas,
Remuneração e Carreira, sugerimos a consulta a alguns artigos científicos.
Plano de carreiras, cargos e salários (pccs) e motivação dos trabalhadores em

saúde: a percepção dos funcionários da secretaria municipal de saúde de Manaus.
Resumo: A implantação do Plano de Carreira, Cargos e Salários (PCCS) nas diversas
esferas do setor público brasileiro constitui fenômeno generalizado. Na medida em que
expressa o atendimento a uma reivindicação recorrente dos servidores públicos, em prol
da conquista de níveis maiores de segurança e satisfação com o trabalho por estes
desempenhado, aumenta o interesse por sua implantação. Com foco específico para o
setor de saúde pública, o presente estudo explora a relação entre remuneração percebida
e a implantação de um PCCS, com base em estudo de caso realizado junto à Secretaria
Municipal de Saúde (SEMSA) de Manaus. Os dados foram coletados com base na
aplicação de questionários semi-estruturados, entrevistas e análise documental. Os
achados da pesquisa indicam que existe uma forte correlação entre a carreira e os
elementos que compõem a remuneração e os resultados apontam que no geral o PCCS
precisa ser mais bem absorvido por seu público-alvo. Todos os indicadores macros
levaram-nos a índices próximos a insatisfação, ou no máximo, a indiferença. Isto
significa que o PCCS, nesta unidade de trabalho da SEMSA, está aquém de sua
proposta original.
http://web.face.ufmg.br/face/revista/index.php/rahis/article/view/2038
Remuneração por competências: uma estratégia da gestão de recursos humanos

Resumo: As transformações no contexto organizacional provocam, a cada dia,
revoluções no que tange ao processo de gestão de pessoas. Os distintos sistemas de
pagamento adotados pelas empresas surgem, desta forma, como fator determinante nas
relações entre instituição de trabalho e colaborador. Este estudo de caso foi realizado em
uma empresa de grande porte, que atua no segmento de soluções rodoviárias para o
transporte de cargas. A organização possuía características de administração familiar,
contudo, foi vendida para um grupo de investimento estrangeiro no ano de 2008,
motivando a necessidade de implantar outros sistemas de gestão, como uma Política de
Cargos e Salários que valorizasse os talentos humanos da empresa. Assim, o objetivo
desse estudo foi analisar o plano de cargos e salários adotado pela empresa, propondo,
em seguida, a implementação de uma política de remuneração por competências. A
partir da implementação do programa, que foi acompanhada por um dos pesquisadores,
e da análise de entrevistas realizadas com os gestores, observou-se um aumento da
satisfação dos colaboradores com a implantação de uma política salarial justa e de um
plano de desenvolvimento de carreira, bem como a estruturação da estratégia de
Recursos Humanos da organização, especializando seu sistema de gestão.
http://www.inteligenciacompetitivarev.com.br/ojs/index.php/rev/article/view/67
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
CHIAVENATO, Idalberto. Administração de Recursos Humanos: Fundamentos

básicos. São Paulo: Atlas, 2007.
DEMO, Gisela. Políticas de gestão de pessoas nas organizações: papel dos valores
pessoais e da justiça organizacional. São Paulo: Atlas, 2005.
DUTRA, Joel Souza. Gestão de Pessoas: Modelos, Processos, Tendências e

Perspectivas. São Paulo: Atlas, 2009.
GPTW, 2013. Disponível em

<http://www.greatplacetowork.com.br/storage/documents/GPTW_e_COMEF_2013_v0
5_-_06Nov2013.pdf>. Acesso em 24 mai 2014.
GPTW, 2013 a. Disponível em

<http://www.greatplacetowork.com.br/storage/documents/GPTW__WTC_-_CHRO_-
_26Nov2013.pdf>. Acesso em 24 mai 2014.
GPTW, 2014. Disponível em

<http://www.greatplacetowork.com.br/publicacoes-e-eventos/videos-100-segredos-das-
melhores>. Acesso em 24 mai 2014.
MILKOVICH, George T.; BOUDREAU, John W. Administração de Recursos

Humanos. São Paulo: Atlas, 2010.
PIZZATO, Fábio. Gestão da remuneração e da carreira como diferencial

competitivo: uma abordagem prática para aplicação nas organizações. São Leopoldo:
Unisinos, 2010.
PONTES, Benedito R. Administração de Cargos e Salários. São Paulo: LTr, 2004.

Capítulo 2 – Sistema de Remuneração2
INTRODUÇÃO
Este capítulo pretende discutir sobre o processo de remuneração estratégica
utilizada pelas empresas. Para isso será subdividido em 3 unidades:
 Unidade 1 - Conceito de remuneração
 Unidade 2 - Sistema de remuneração tradicional
 Unidade 3 – Sistema de remuneração estratégica
 Unidade 4 – Implantação de sistema de remuneração estratégica
Compreender as possibilidades e os modelos de remuneração é fundamental para
que as escolhas sejam adequadas à organização que necessita repensar suas estratégias
em gestão de pessoas como meio para auxiliar na competitividade das empresas.
Unidade 1 – Conceito de remuneração
A remuneração é um dos sistemas de maior importância nas organizações, no

que se refere à administração do capital humano, uma vez que através dos incentivos às
pessoas, a organização pode obter melhor desempenho no atendimento de suas metas.
Krauter (2009). Entretanto, a criação de um sistema de remuneração é complexa, uma
vez que é um assunto de interesse de todos dentro da organização. E, por ser um
instrumento poderoso de motivação, pode tornar-se fator de desmotivação, criando
problemas para à dinâmica organizacional.
Contudo, quando bem desenvolvido, o sistema de remuneração estabelece uma
relação de parceria entre a empresa, que estabelece seus objetivos estratégicos, e os
colaboradores, que precisam estar engajados para a realização desses objetivos. Se por
um lado os colaboradores tratam como justa uma remuneração que satisfaça suas
necessidades e lhes proporcione um padrão de vida razoável, por outro o empregador
2
Max Roberto da Silva, Mestre em Gestão e Negócios (2013) pela UNISINOS/RS. É Administrador de
Empresas pela UNICSUL/SP, com Especialização em Gestão Empresarial pela FGV e especialização em Logística
Empresarial pela UCB. Atua como Diretor Executivo no segmento de Transporte Rodoviário de Cargas e como
professor na área de Estratégia.
trata como justa a remuneração que mantenha seu colaborador motivado e que
mantenha os custos da empresa ajustado à rentabilidade do negócio.
Pode-se considerar, portanto, que o posicionamento da empresa no mercado, o
seu posicionamento estratégico interferem diretamente no processo de remuneração,
tendo em vista que em muitas organizações a remuneração é um dos maiores
componentes do custo da empresa. De acordo com Porter (1989), as empresas podem
adotar uma das três estratégias genéricas: Liderança em custo, diferenciação ou foco.
Uma empresa que pretende adotar a estratégia de liderança em custo certamente não
terá os salários em patamares muito altos. Contudo, as empresas que possuem foco na
diferenciação, terão salários mais altos.
Nesse sentido, Chaguri (2000) estabelece uma relação entre a qualidade dos
profissionais e a remuneração. Segundo ele, o mercado deixa de ser uma variável
soberana na definição dos salários e os melhores profissionais estarão nas empresas que
possuem capacidade de pagar melhores salários, afirmando que uma remuneração
medíocre mantêm profissionais medíocres.
Ao longo do tempo, os sistemas de remuneração tiveram várias mudanças
devidas no contexto econômico, social e legal. Essas mudanças pressionam a adaptação
das organizações e suas estratégias de remuneração. Para Pizzato (2010, p.10), no
Brasil,
os primeiros modelos de remuneração começaram a ser aplicados em empresas
governamentais a partir de modelos norte-americanos (década de 1940). Nos anos 1960
e início dos 1970, com a chegada das empresas multinacionais, a administração salarial
tornou-se mais conhecida e utilizada no país. A partir dos anos 1980, começou-se a
estabelecer uma grande ligação entre os instrumentos de remuneração e os sistemas de
desempenho. Porém, esta prática só foi consolidada nos anos 1990 com o surgimento,
entre outras técnicas, da remuneração variável e da participação nos lucros e resultados.
Posteriormente, vieram a remuneração estratégica e o sistema de remuneração por
competências que, atualmente, são as estratégias de remuneração mais demandadas
pelas organizações.
Portanto, no Brasil ainda há organizações de médio e grande porte que

apresentam remuneração tradicional, baseada nos cargos, enquanto outras migram seus
modelos para remuneração por competências, valorizando seu desenvolvimento em
relação à sua função na empresa (PIZZATO, 2010). Entretanto, mais importante que o
modelo de remuneração a ser implantado na organização, são os objetivos dos sistemas
de remuneração: motivar comportamentos produtivos, controlar os custos trabalhistas
ao satisfazer as necessidades e sentimento de justiça dos funcionários (MILKOVICH;
BOUDREAU, 2010).
A seguir, na Unidade 2, apresentam-se os sistemas de remuneração.
Unidade 2 – Sistema de remuneração tradicional
Wood e Picarelli Junior (2011) afirmam que as empresas têm evoluído para
modelos mais eficazes de gestão, tanto que as estruturas hierárquicas rígidas estão
dando lugar para estruturas mais flexíveis, nas quais os grupos e indivíduos passam a ter
mais autonomia.
De acordo com Amadieu (1995 apud VAZ, 2008) os sistemas tradicionais de
remuneração tem uma maior aplicabilidade em empresas nas quais o posto de trabalho é
a unidade base do sistema, onde praticamente não existe polivalência e a mobilidade dos
trabalhadores é quase nula.
Esse tipo de sistema de remuneração é baseado nas descrições de atividades e
responsabilidade de cada função. Com a utilização da descrição de cargos, plano de
cargos e salário e organograma esse sistema permite que as empresas tenham o mínimo
de estruturação na gestão da remuneração. É um sistema que propicia à organização um
alinhamento interno pela padronização e equidade externa, uma vez que tem a pesquisa
salarial como um dos seus instrumentos. Além disso, a comparação com os salários de
outras empresas auxilia na formatação da estrutura salarial. Essa formatação organiza as
diferentes atividades da empresa em categorias, valorizando a função para a
organização, seus objetivos, níveis de capacidades e de responsabilidade exigidos e
outras características que os gestores consideram importante (WOOD; PICARELLI,
2009).
Nesse sistema, o nível de remuneração ocorre pela conciliação dos valores
internos da organização com os valores externos (mercado). Essa forma de estruturação
salarial permite a empresa definir uma renumeração fixa, baseada na função, que terá
como requisitos para as diferenças salariais a formação escolar e profissional, a posição
hierárquica, a complexidade das atividades e as características do ambiente de trabalho.
Embora grande parte das empresas ainda utilize sistemas tradicionais de
remuneração, esse sistema que vem sendo alvo de críticas, tendo em vista que possuem
como foco a função e não as pessoas, porque reconhecem as pessoas pelo que elas
fazem e não pelo que elas entregam (DUTRA, 2007). Desse modo, podem tornar-se
uma barreira ao crescimento da empresa. Entre algumas limitações dos sistemas
tradicionais de remuneração, estão:
a) A ausência de vinculação com as estratégias do negócio, pois não consideram a

orientação estratégica da empresa uma vez que não viabilizam a concentração
dos esforços para um único objetivo;
b) A falta de foco na administração salarial, em que as empresas precisam perceber
a necessidade de tratar remuneração como uma importante ferramenta de gestão
e não apenas com um custo;
c) A inflexibilidade, pois a padronização excessiva torna o sistema completamente
inflexível, fazendo com que coisas diferentes sejam tratadas da mesma maneira;
d) O conservadorismo, pois esse tipo de sistema privilegia a burocracia e a relação
hierárquica em detrimento ao foco no resultado da empresa. A burocracia, por
sua vez, faz com que as empresas tenham uma grande rigidez na divisão das
tarefas e funções. De acordo com Wood e Picarelli (2011), as empresas
precisam lidar com a mudança de uma forma totalmente nova, e para isso, a
palavra chave é a flexibilidade. E, em vista disso, os sistemas tradicionais de
remuneração não propiciam essa flexibilidade para as empresas.
e) Inibe o espírito empreendedor e a criatividade, pois uma vez que o funcionário
não tem nenhuma variação em sua remuneração por seus resultados ou suas
ideias inovadoras, ele tende a cumprir apenas o que lhe é determinado.
Na realidade atual, as empresas, cada vez mais procuram por profissionais que
tenham como característica a proatividade, o engajamento, a criatividade e a
flexibilidade. E essa forma de trabalhar a remuneração, entra em choque com essas
características devido a rigidez e inflexibilidade do sistema.
Unidade 3 – Sistema de remuneração estratégica
O sistema de remuneração estratégica é uma combinação de várias formas de

remuneração. Tem como objetivo principal tornar o sistema de remuneração uma
ferramenta de gestão capaz alavancar resultados da empresa através do esforço conjunto
de todos os colaboradores. De acordo com Pontes (2011), os funcionários devem
compartilhar das conquistas do seu trabalho, através de várias alternativas de
remuneração e, nesse sento, esse tipo de sistema de remuneração tem a função de tirar o
funcionário para fora do “casulo”. A figura 1 demonstra esquematicamente as várias
formas de remuneração que compõe um sistema de remuneração estratégica.
Figura 1. Componentes de um sistema de Remuneração Estratégica
Fonte: WOOD e PICARELLI (2009, p. 41)
Em vista da necessidade de manter os funcionários comprometidos e

trabalhando em conjunto para que os objetivos da empresa sejam atingidos, se faz
necessário elaborar cada vez mais formas diferentes de remuneração. Essas formas de
remuneração são apresentadas na figura 1 e classificadas em oito grande grupos,
conforme segue.
REMUNERAÇÃO FUNCIONAL OU TRADICIONAL
A remuneração funcional ou tradicional também é conhecida como plano de

cargos e salários. Pode-se perguntar se, mesmo com várias limitações, porque muitas
empresas ainda utilizam essa forma de remuneração?
Para esse questionamento pode ser dado como resposta as seguintes razões:
a) Pela coerência interna que a organização garante ao implantar essa forma de
remuneração;
b) Pela equidade externa, tendo em vista que, através da utilização da pesquisa
salarial a empresa equipara ou pelo menos aproxima seus salários dos seus
principais concorrentes;
c) Pela equidade interna, tendo em vista que os salários são estabelecidos com
base nas funções gerando nos colaboradores um sentimento de justiça.
Nesse sistema de remuneração, Wood e Picarelli (2009) afirmam que nem
sempre há uma justificativa racional para que as empresas utilizem de forma maciça
esse tipo de remuneração. Segundo eles, a adoção dessa forma de remuneração ocorre
por imitação ou mimetismo na maioria dos casos, uma vez que as empresas tendem a
copiar umas as outras.
REMUNERAÇÃO POR HABILIDADES
Essa forma de remuneração vem crescendo no Brasil. Nela a célula básica de

remuneração passa a ser a habilidade ou bloco de habilidades previamente definidas.
Nesse modelo, a remuneração deixa de estar vinculada ao cargo e passa a ser
relacionada à pessoa. De acordo com Marras (2012), a evolução salarial do funcionário
passa a estar relacionado com a progressão das suas aptidões e da forma com que ele
aplica essas aptidões na empresa. Desse modo, os objetivos da remuneração por
habilidades são:
a) Remunerar os profissionais de acordo com suas habilidades
desenvolvidas e aplicadas ao trabalho;
b) Alinhar as capacidades dos funcionários com o direcionamento
estratégico e com os objetivos da empresa;
c) Favorecer o aprendizado estratégico contínuo;
d) Adequar o sistema de remuneração a um novo contexto organizacional;
e) Ter uma gestão mais flexível e dinâmica, focada no indivíduo;
O uso da remuneração por habilidades tem se demonstrado mais vantajoso
quando está focado em cargos técnicos e operacionais, devido à facilidade que se tem de
definir as habilidades. Nos cargos administrativos e gerenciais a forma de definir as
habilidades é mais complexa devido a variedade e abstração das atividades.
REMUNERAÇÃO POR COMPETÊNCIAS
A remuneração por competências teve inicio na década de 90 como um

desenvolvimento natural da remuneração por habilidades. É um tipo de remuneração
utilizada preferencialmente para o corpo gerencial e diretivo e depois para os demais

cargos na empresa. Nessa forma de remuneração um dos maiores desafios é definir os
aspectos que farão parte do sistema que estejam alinhados com a estratégia da empresa.
Para isso têm-se utilizado os conceitos de competência vinculados ao CHA
(conhecimentos, habilidades e atitude) dos colaboradores, vinculados a estratégia da
empresa.
Podem-se destacar dois tipos de sistema de remuneração por competência: o
puro e o híbrido. No sistema puro o que define a remuneração a ser paga a um
funcionário é a quantidade de competências certificadas que ele possui. Esse modelo é
mais utilizado em empresas onde as competências estão distribuídas por todo o processo
e os funcionários possuem cargos extremamente abrangentes e multifuncionais. No
sistema híbrido as competências são estruturadas no próprio cargo e não dentro dos
processos. São mais utilizados por empresas que ainda não consolidaram a sua estrutura
por processos.
Nesse modelo se descreve as competências necessárias para cada cargo; os
cargos são hierarquizados pela sua importância e complexidade para a organização e os
salários são diferenciados pelas competências dos colaboradores para atender os cargos.
A avaliação de cada colaborador direciona para um plano de desenvolvimento como
também para o valor da sua remuneração. Sendo assim, a evolução na remuneração
poderá ocorrer dentro do mesmo cargo através do avanço na proficiência das
competências ou com a mudança de cargo para outro cargo hierarquicamente superior,
ocorrendo quando o funcionário possuir as competências necessárias para a troca de
função.
SALÁRIO INDIRETO
Considera-se salário indireto toda a forma de benefícios que a empresa concede

a seus funcionários e pode ser uma importante fatia da remuneração na atração e
retenção de funcionários. Entre a lista de benefícios mais frequentes oferecidos pelas
empresas estão: auxílio médico hospitalar, auxílio refeição, seguro de vida, auxílio
educação, automóvel, transporte, etc.
Na maioria dos casos os benefícios são oferecidos em forma de um pacote,

variando de acordo com o cargo que o colaborador exerce na empresa. Quanto maior o
nível hierárquico, maior o número e ou valor dos benefícios.
Entretanto, pelas necessidades que vem sendo impostas pelo mercado algumas
empresas já estão trabalhando a flexibilização desses pacotes de benefícios. Entre essas
formas de flexibilização estão:
a) Flexibilização parcial, na qual a empresa disponibiliza uma série de
benefícios em que alguns são fixos para todos os funcionários e outros
ficam disponíveis para que os funcionários escolham de acordo com
critérios pré-estabelecidos;
b) Modular, em que a empresa estabelece pacotes fechados de benefícios e
os funcionários podem escolher entre os pacotes ofertados;
c) Menu de opções, na qual a empresa disponibiliza uma relação de
benefícios com um valor pré-estabelecido para os funcionários e, de
acordo com as suas necessidades, esses definem a composição do pacote
de benefícios.
d) Escolha livre, em que o profissional pode escolher entre os benefícios
ofertados pelo mercado dentro de um valor definido pela empresa.
Entretanto, a flexibilização dos benefícios implica em algumas dificuldades
como o custo para a implantação e a manutenção do sistema, pois requer o
acompanhamento de todos os itens mensalmente. O risco de utilização excessiva de
algum dos itens e a perda de escala de outros, poderá implicar no aumento de custo.
REMUNERAÇÃO VARIÁVEL
A remuneração variável é a forma de remuneração que mais vincula a busca de

resultado à recompensa. Nesse modelo, os valores recebidos pelos funcionários estão
vinculados a conquista de metas que são previamente definidas pela empresa. Para
Pontes (1999) a remuneração variável quando interligada a estratégia da empresa é uma
das principais modalidades de remuneração estratégica.
Em vista disso, os principais objetivos da remuneração variável são:
a) Partilhar os bons e maus resultados da empresa;
b) Buscar o comprometimento dos funcionários em relação às metas

propostas;
c) Transformar o custo fixo em variável;
d) Vincular a recompensa (ganho) ao desempenho;
Para a implantação do sistema de remuneração variável é importante definir o
que a empresa quer melhorar, quais são os indicadores que serão propostos, a forma de
medição dos indicadores e qual a forma de remuneração que será utilizada.
Conforme citado anteriormente, a remuneração variável está vinculada ao
cumprimento de metas, portanto a escolha dos indicadores de desempenho é fator
crucial para que o sistema tenha sucesso. Os indicadores devem ser definidos conforme
os objetivos da empresa e podem ser corporativos, de áreas, de equipes e até mesmo
individuais. Os mais utilizados nos programas de remuneração variável são lucro
líquido, resultado operacional, orçamento de despesas, satisfação do cliente,
produtividade, faturamento e volume de vendas, entre outros.
Outro ponto importante é que o programa seja autossustentável, ou seja, os
ganhos por parte da empresa com o alcance das metas propostas devem gerar fundo
financeiro para o pagamento da remuneração variável. Os programas de remuneração
variável podem ser de curto prazo, limitados a um ano fiscal, e de longo prazo, no qual
os prazos vão além de um ano fiscal.
A diferença entre os dois tipos está nos indicadores utilizados. Os indicadores no
sistema de longo prazo são indicadores de objetivos corporativos com prazos que vão
além de um ano fiscal. Geralmente são indicadores que garantem a perenidade do
negócio, a valorização da empresa e retenção de profissionais. Uma forma importante
de remuneração variável é a Participação nos Lucros e ou Resultados (PLR),
regulamentada pela lei número 10.101/2000.
PARTICIPAÇÃO ACIONÁRIA
Essa forma de remuneração consiste em remunerar os resultados conquistados

por meio da concessão de ações da empresa, tornando os executivos sócios do negócio,
tentando dessa forma, torná-los mais comprometidos e possibilitando obter lucros com
essas ações (MARRAS, 2002). A participação acionária é um componente da
remuneração estratégica já utilizada em países como os Estados Unidos e Inglaterra há
bastante tempo. É um tipo de remuneração aplicado para os níveis mais elevados da

empresa como diretores, gerentes, presidentes e vice-presidentes. No Brasil esse tipo de
remuneração é mais utilizado pelas empresas de capital estrangeiro.
De acordo com Wood e Picarelli (2009), é uma forma bastante complexa de
remuneração em função das dificuldades de implantação, devido a legislação
trabalhista, regulamentação do mercado e a percepção de quem recebe essa forma de
remuneração. Em alguns casos, os executivos recebem ações da empresa como forma de
remuneração e passam mais a preocupar-se com as flutuações das ações no mercado
financeiro do que em agregar valor na empresa.
Wilson (1995) afirma que o principal objetivo dessa forma de remuneração é
criar para os funcionários um senso de comprometimento, identidade e orientação para
os resultados. O quadro 1 apresenta os riscos e ganhos com essa forma de remuneração.
Quadro 1. Ganhos e Riscos de um plano de participação acionária.

Ganhos Riscos
 Aumento no comprometimento via  Mudanças na legislação trabalhista e na
copropriedade regulamentação do mercado financeiro
 Incentivo a comportamentos proativos e ações  Distribuição mal dimensionada de ações pode
de melhorias reduzir seu valor unitário e prejudicar
 Estímulo a colaboração e esforços coletivos acionistas
coordenados  Desvalorização das ações pode descaracterizar
 Estímulo a ações individuais voltados para o o sistema de recompensas
aumento do valor dos negócios  Programas focados em grupos específicos
podem levar a conflitos entre grupos
participantes e não participantes
Fonte : Wood e Picarelli (2011)
Unidade 4 – Implantação de um sistema de

remuneração estratégica
A implantação de um sistema de remuneração estratégica requer muito

planejamento, pois é uma decisão importante que pode mudar os rumos da empresa.
Conforme citado anteriormente, um sistema de remuneração estratégico, composto de
vários componentes pode ser fundamental para o desenvolvimento da empresa, mas se
mal aplicado, pode ser um fator de completa desmotivação.
Wood e Picarelli (2011) afirmam que para a implantação de um sistema de
remuneração estratégico é necessário que sejam seguidos seis passos, resumidos no
quadro 2.
Quadro 2 - Passos para a implantação de um sistema de remuneração estratégica

1º Passo Onde estamos?
2º Passo Aonde queremos chegar?
3º Passo Definindo o modelo conceitual de remuneração
4º Passo Construindo o sistema de remuneração
5º Passo Implantando o sistema de remuneração estratégica
6º Passo Melhorando continuamente o sistema
Fonte: Elaborado pelo autor a partir de Wood e Picarelli (2011)
No primeiro passo deve realizar um diagnóstico da empresa, conhecer o seu

posicionamento estratégico, sua estrutura, a cultura organizacional e a relação entre
líderes e liderados. Nesta etapa também se deve conhecer a forma com que a empresa
trabalha a questão da remuneração.
O segundo passo está bem relacionado ao primeiro. Nesta etapa, avalia-se onde a
empresa quer chegar, ou seja, qual a visão de futuro da empresa.
No terceiro passo define-se o sistema de remuneração que será implantado. Após
a avaliação da situação atual da empresa, do sistema que a empresa utiliza e de qual a
sua visão de futuro, define-se o sistema de remuneração que será utilizado com base nas
informações levantadas nas fases anteriores, identificando qual será à base da
remuneração da empresa, quais serão os benefícios concedidos e a forma de concessão.
Além disso, define-se qual a forma que a remuneração por desempenho será
implantada, como o desempenho será avaliado, se por equipe, individual ou misto.
Define-se, também, como serão efetuadas as comparações internas entre as funções
existentes na empresa e a forma de comunicação do programa.
No quarto passo deve-se fazer o teste do sistema proposto, pois é a fase em que
são realizadas as simulações para verificar se o sistema proposto contribuirá com o
desenvolvimento da organização e se poderá ser implantado.
No quinto passo o sistema é efetivamente implantado. Para essa fase Wood e
Picarelli (2011) sugerem que sejam seguidas as seguintes etapas: Planejamento,
preparação dos líderes, treinamento dos facilitadores, comunicação e sensibilização e a
construção de um sistema de medição para a implantação.
O sexto passo diz respeito à continuidade do sistema. Após a implantação do
sistema deve-se, sistematicamente, fazer avaliações da sua eficácia e propor melhorias.
É importante que essas melhorias e ajustes não sejam realizados em um curto espaço de
tempo, pois isso poderá trazer desequilíbrio para o sistema.
Entretanto, não existe uma forma única de sistema de remuneração estratégica.
Cada empresa poderá fazer as escolhas de forma que se adapte melhor com o seu perfil
e de seus colaboradores, pois remunerar de forma estratégica é encontrar a melhor
forma de remunerar seus colaboradores fazendo com que eles sintam-se parte da
empresa. Em vista disso, as empresas que conseguem implantar um sistema de
remuneração estratégica tornam-se referência no mercado, conseguindo desta forma,
reter seus colaboradores, bem como, recrutar com uma maior facilidade, trazendo, desse
modo, resultados tanto para empresa como para os colaboradores.
MULTIMÍDIA
No seguinte endereço eletrônico é possível assistir um vídeo no qual um gestor

da área de recursos humanos fala sobre os tipos de sistema de remuneração.
http://www.youtube.com/watch?v=sGSayshhykw
NA PRÁTICA
A empresa Gama Transportes atua no setor de transporte rodoviário de cargas,

transportando mercadorias na região sul do país. É uma empresa reconhecida no
mercado pela qualidade dos seus serviços. Contudo, nos últimos meses um dos seus
principais indicadores não vem sendo atingido. Trata-se do indicador de performance de
entrega. Esse indicador é utilizado para medir a quantidade de entregas realizadas
dentro do prazo negociado com os clientes. A empresa possui remuneração por
desempenho (variável) apenas para o indicador de lucratividade. Qual a sugestão que
você, como gestor da empresa faria?
Nesse caso a empresa deveria implantar um salário variável para os gestores

operacionais, pagando um bônus salarial por meta atingida. Com a implantação desse
salário variável, os gestores passariam a monitorar mais suas entregas visando receber
o bônus no final do mês. Outra alternativa seria a implantação de um salário variável
para os motoristas de coleta e entrega.

( ) Os sistemas tradicionais de remuneração permitem à empresa a flexibilidade
necessária para manter seus colaboradores motivados e engajados para atingir os
objetivos propostos pela empresa.
( ) A necessidade das empresas se adaptarem as mudanças no mercado é um fator
determinante para que as empresas implantem sistemas estratégicos de remuneração.
( ) Um sistema de remuneração estratégico bem implantado na empresa pode ser um a
importante ferramenta para a redução do turn-over da organização.
( ) A necessidade das empresas se adaptarem as mudanças no mercado é um fator
determinante para que as empresas implantem sistemas estratégicos de remuneração.
( ) A inflexibilidade é uma característica dos sistemas de remuneração estratégicos.

a) ( ) Os sistemas tradicionais de remuneração tem aplicabilidade em empresas onde a
mobilidade dos colaboradores é alta.
b) ( ) A remuneração por habilidades propicia uma gestão mais flexível e dinâmica
com foco no indivíduo.
c) ( ) Na remuneração por competências o profissional precisa mudar de cargo para ter
evolução na sua remuneração.
3. Existem algumas formas para a empresa administrar a forma com que oferece
benefícios para seus funcionários. Uma delas é a flexibilização parcial. Como os
benefícios são oferecidos nesta forma de entrega de benefícios?
4. Porque o sistema de remuneração variável deve ser autossustentável?
5. Comente quais são os passos para a implantação de um sistema de remuneração

estratégica?
Gabarito
Questão 1: (F, V, V, V, F)
Questão 2: b
Questão 3: Na flexibilização parcial a empresa possui alguns benefícios que são
comuns a todos os funcionários. Além desses, a empresa oferece outros benefícios que ,
de acordo com critérios pré-definidos , podem ser escolhidos pelos funcionários.
Questão 4: As metas estabelecidas em um sistema de remuneração variável devem
trazer resultado suficiente para a organização a fim de gerar um resultado financeiro
que compense o valor pago como salário variável. Se isso não ocorrer a forma de
remuneração variável não contribuiu positivamente para o resultado da empresa, o
custo com a remuneração variável foi maior do que o resultado atingido pela empresa.
Muito provavelmente o indicador ou o valor de remuneração não foi bem
dimensionado.
Questão 5: Para a implantação de um sistema de remuneração estratégica os autores
Wood e Picarelli sugerem 6 passos que são : realizar um diagnóstico da empresa, fazer
uma avaliação da visão da empresa para entender onde ela quer chegar, após definir o
sistema de remuneração que será implantado, testar o sistema proposto, implantar o
sistema efetivamente e fazer avaliação dos resultados propondo melhorias caso seja
necessário
RECAPITULANDO
Na unidade 1 foi apresentado o conceito de remuneração e um breve relato sobre

a sua evolução.
Na unidade 2 apresentamos o sistema de remuneração tradicional, sua aplicação,
críticas e pontos positivos da utilização desse tipo de sistema de remuneração.
Na unidade 3 apresentamos as novas formas de remuneração, os tipos de
remuneração estratégica e os motivos pelo qual as empresas estão passando a utilizar
esse tipo de remuneração.
Na unidade 4 demonstramos os passos para a implantação de um sistema de
remuneração estratégia, apresentando os passos a serem seguidos para a implantação do
sistema.
AMPLIE
Para ampliar seus conhecimentos sobre o tema Remuneração, sugerimos a

consulta a alguns artigos conforme links abaixo.
Remuneração estratégica e pacote de benefícios: um estudo de caso aplicado ao nível

operacional de uma multinacional, disponível em
http://cascavel.cpd.ufsm.br/revistas/ojs-2.2.2/index.php/reaufsm/article/viewArticle/709
Salário mais alto para executivo não garante eficiência, disponível em :

http://exame.abril.com.br/revista-exame/edicoes/1063/noticias/nao-adianta-pagar-mais
Vai ser preciso atualizar o pacote de benefícios das empresas, disponível em :

http://exame.abril.com.br/revista-voce-sa/edicoes/188/noticias/vai-ser-preciso-atualizar-
o-pacote
CHAGURI, Reinaldo. Manual Prático da Remuneração Moderna. São Paulo: LTR

Editora, 2000.
DUTRA, Joel Souza. Competências, conceitos e instrumentos para gestão de pessoas na

empresa moderna. São Paulo: Atlas, 2007.
HANASCHIRO, D.; TEIXEIRA, M; ZACCARELLI, L. Gestão do Fator Humano.

Uma visão baseada em stakeholders. 2ª ed. São Paulo, Saraiva, 2010.
KRAUTER, E. Contribuições do Sistema de Remuneração dos Executivos para o

Desempenho Financeiro: um estudo de caso com empresas industriais brasileiras. São
Paulo. Tese (Doutourado em Administração). Programa de Pós-Graduação em
Administração, Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da
Universidade de São Paulo, 2009.
MARRAS, Jean Pierre. Administração da Remuneração. São Paulo: Thompson, 2002.
________. Remuneração Estratégica. Rio de Janeiro: Elsevier, 2012.
PONTES, Benedito Rodrigues. Administração de Cargos e Salários. 8ª ed. São Paulo:

LTR, 2000.
PONTES, Benedito Rodrigues. Administração de Cargos e Salários: carreira e

remuneração. 15ª ed. São Paulo: LTR, 2011.
PORTER, M. E. Vantagem Competitiva: Criando e sustentando um desempenho

superior. Rio de Janeiro: Campus, 1990.
PIZZATO, Fabio. Gestão da remuneração e da carreira como diferencial competitivo :

Uma abordagem prática para aplicação nas organizações. São Leopoldo. Ed.
UNISINOS, 2010.
Vaz, I. (2008). As políticas salariais: que evolução? VI Congresso Português de

Sociologia, Mundos Sociais: Saberes e Práticas, Universidade Nova de Lisboa,
Faculdade de Ciências Sociais e Humanas, Lisboa.
WOOD JUNIOR, Thomaz. PICARELLI FILHO, Vicente. Remuneração Estratégica: a

nova vantagem competitiva. 2ª ed. São Paulo: Atlas, 2009.
Capítulo 3 – Cargos e Salários3
INTRODUÇÃO
Este capítulo pretende discutir e instrumentalizar para a implantação de um

plano de cargos e salários evidenciando sua administração de modo amplo, suas etapas,
bem como a elaboração de regras para sua gestão. Para isso, será subdividido em 3
unidades:
 Unidade 1 – Administração de cargos e salários
 Unidade 2 – Implantação de cargos e salários
 Unidade 3 – Política de cargos e salários
Compreender essas etapas e as condições é fundamental para sua correta e
adequada administração nas organizações.
Unidade 1 – Administração de Cargos e Salários
Os salários de uma organização representam a sua competitividade, mas também

parte significativa dos custos de uma organização. Em vista disso, uma organização
precisa planejar com muita assertividade o tamanho do seu quadro funcional, associado
a outras práticas em gestão como a eficiência dos processos de trabalho, pois conforme
Pontes (2004) é melhor remunerar bem a poucos funcionários como estratégia para
competir no mercado de trabalho por meio de salários atrativos.
Uma das preocupações no desenvolvimento de um sistema de cargos e salários é
a manutenção entre o equilíbrio interno e externo. Internamente à organização, deve
haver consistência e equidade na forma de remunerar os diversos cargos. Ter justiça nas
relações de trabalho também passa pelo equilíbrio entre a remuneração de colegas de
trabalho, pois as pessoas tendem a comentar e comparar-se entre si. Desse modo,
quando há equivalência de responsabilidades, produtividade, conhecimento e
3
Luciane Wolff, Mestre em Gestão e Negócios (2013), pela Unisinos (Brasil) e Université de Poitiers
(França). Psicóloga (2010) e Administradora de Empresas (1994) com Especialização em Gestão Empresarial (1995),
todos pela Unisinos. Gerente de Desenvolvimento Humano e Organizacional na GVDASA Sistemas, consultora na
área de Gestão de Pessoas e professora em Gestão de Pessoas e Liderança.
capacidade entre os cargos, deverá haver uma adequação entre esses salários.
Externamente à organização, o equilíbrio ocorre entre a oferta de salário da empresa em
comparação com os salários ofertados no mercado para aqueles cargos. Manter e reter
os profissionais nas organizações, entre outros fatores, também passa pela percepção de
justiça entre o valor que se recebe e o valor praticado no mercado. Muitas vezes, as
causas de turnover (rotatividade de pessoal) ocorre em função do valor defasado de
salário praticado pela empresa. Dessa forma, para que o equilíbrio interno e externo
aconteça, vários critérios devem ser observados. (PONTES, 2004). Esses critérios serão
discutidos na próxima Unidade.
Unidade 2 – Implantação de Cargos e Salários
Para implantar programas de cargos e salários é necessário seguir algumas

etapas. Percorrer esse roteiro é garantir para as organizações e seus profissionais, maior
assertividade e solidez a aculturação desse subsistema. Pontes (2004) identifica que esse
processo deve ser participativo, ou seja, incluir as lideranças na discussão e definições,
pois são eles quem utiliza as políticas e práticas desenvolvidas pela área de Gestão de
Pessoas. No Quadro 1, se apresenta as etapas e as atividades relacionadas ao processo
de implantação de cargos e salários:
Quadro 1 – Processo de Implantação de Cargos e Salários
Etapas Atividades
Planejamento e  Elaboração do plano de cargos e salários

Divulgação do plano  Discussão do plano com as gerências
 Aprovação do plano
 Divulgação do plano aos colaboradores
Análise dos cargos  Descrição dos cargos
 Titulação dos cargos
 Classificação dos cargos conforme os grupos ocupacionais
Avaliação dos cargos  Escolha de cargos-chave
 Formação do Comitê de avaliação
 Escolha do método de avaliação
 Avaliação dos cargos-chave
 Avaliação dos demais cargos
Pesquisa salarial  Busca por empresas especializadas em pesquisa salarial
Estrutura salarial  Cálculo das amplitudes dos cargos
Política salarial  Salário de admissão
 Promoção horizontal e vertical
 Reavaliação de cargos
 Reajustes salariais
 Nível hierárquico das aprovações
Política de  Definição de adicionais salariais/variável
remuneração  Definição do pacote de benefícios
 Composição da remuneração (salário + benefícios)
Carreiras profissionais  Definição de sucessão de cargos
 Elaboração de percursos de carreiras
 Divulgação para os colaboradores
Fonte: Adaptado pela autora a partir de PONTES (2004, p. 34).
A seguir, alguns aspectos relacionados ao processo de implantação de cargos e

salários, conforme estudos de Pontes (2004).
ANÁLISE DE CARGOS
Para implantar um plano de cargos e salários, devemos iniciar pelo mapeamento

dos cargos existentes na organização. Um cargo é um conjunto de atividades de uma
mesma natureza. E a análise de cargos é um estudo que se faz para identificar as
atividades e requisitos para que uma pessoa possa ocupar aquele cargo (PONTES,
2004).
Os elementos utilizados na análise de cargos, conforme Lacombe (2012) são:
a) Título do cargo;
b) Setor de atuação;
c) Breve descrição das tarefas e responsabilidades;
d) Requisitos como escolaridade e tempo mínimo de experiência;
e) Informações sobre risco e segurança no trabalho (se for o caso);
f) Informações sobre condições de trabalho e esforço físico (se for o caso).
Para Rabaglio (2001), podemos ampliar a análise de um cargo incluindo as

competências (conhecimentos, habilidades e atitudes) necessárias ao desempenho
daquelas atividades. Os conhecimentos referem-se ao que é preciso saber; as habilidades
se referem ao saber fazer; e as atitudes ao saber agir aplicados na condução das
atividades daquele cargo em questão. No Quadro 2 apresenta-se um roteiro para

orientação na análise de cargo.
Quadro 2 – Roteiro para análise de cargos

NOME DO CARGO
1. ATIVIDADES DE TRABALHO
● O que o ocupante deste cargo faz?
● Descreva as principais responsabilidades de trabalho.
● Procure descrever no máximo 10 responsabilidades.
2. FORMAÇÃO
O que é preciso estudar para desenvolver estas atividades de trabalho?
Qual a formação escolar mínima necessária para a execução das atividades?
● Quais os cursos recomendáveis para melhor desempenho?
3. EXPERIÊNCIA
O que é preciso saber fazer para desenvolver estas atividades?
Qual o tempo mínimo e a natureza da experiência necessária para melhor desempenho?
4. CONHECIMENTOS
● O que é preciso saber para desenvolver estas atividades de trabalho?
● Quais são os conhecimentos técnicos necessários para melhor desempenho?
5. HABILIDADES/ATITUDES
● Como é preciso ser para desenvolver estas atividades de trabalho?
● Que características ou jeitos de ser são facilitadores para melhor desempenho?
Fonte: Elaborado pela autora.
AVALIAÇÃO DE CARGOS
Para avaliar os cargos de uma organização, deve-se estabelecer um valor relativo

a cada cargo e construir uma hierarquia entre eles, ordenando-os por importância. Essa
ordenação também embasa a criação dos salários a serem pagos e se cria critérios
objetivos na estrutura de cargos e salários (PONTES, 2004). Para iniciar selecionam-se
os cargos chave da organização que são representativos do plano, de todas as áreas da
empresa e possuem o maior número de ocupantes. Para maiores detalhamentos sobre os
métodos de avaliação, recomenda-se consultar a bibliografia aqui recomendada.
TITULAÇÃO DE CARGOS
Conforme Pontes (2004, p. 98), os títulos para os cargos devem “representar

suas tarefas e ser universal”, ou seja, utilizado pelo mercado de trabalho. “Cargos de
uma mesma família devem ser diferenciados por A, B, C ou 1, 2, 3 ou Junior, Pleno,
Sênior, sendo o primeiro correspondente ao menor cargo da família”. Exemplo: Analista
de Sistemas Junior, Analista de Sistemas Pleno, Analista de Sistemas Sênior.
CLASSIFICAÇÃO DE CARGOS
Classificar os cargos é agrupá-los conforme a semelhança do trabalho. São os

grupos ocupacionais (PONTES, 2004). Os grupos de cargos variam conforme a
estrutura organizacional, mas em geral, são divididos em gerenciais, técnicos,
operacionais e administrativos.
PESQUISA SALARIAL
Para avaliar o equilíbrio interno do plano de cargos e salários com o mercado de

trabalho, a empresa deve desenvolver ou comprar uma pesquisa salarial relacionada ao
seu segmento de atuação. Existem empresas especializadas nessa atividade e a aquisição
tende a facilitar o trabalho das organizações.
ESTRUTURA SALARIAL
Com os valores de salário obtidos na pesquisa de mercado, a empresa deve

comparar o valor dos seus salários e definir sua estratégia de remuneração. Para
segmentos de negócios intensivos em mão de obra e com mercado de trabalho aquecido
nas contratações, a empresa poderá optar em trabalhar no valor de mercado ou acima
dele. Para mercados em estagnação ou mais conservadores ou com alta oferta de mão de
obra, poderão as empresas optar por uma política de remuneração mais conservadora,
operando, desse modo, abaixo do valor de mercado.
Uma vez comparados os valores dos salários internos e externos, elabora-se uma
matriz salarial. No modelo ilustrado na Figura 2, estrutura-se nas colunas os valores de
salários e sua linha de progressão. Inicialmente, ordenam-se os cargos conforme sua
classificação. Em seguida, se estipula os valores de salário, de “admissão” e sua
progressão, no modelo representado pela “1ª. faixa” associada ao “1º. ano” de trabalho e
assim sucessivamente. Entre cada uma dessas colunas, identifica-se a amplitude, ou
seja, a diferença entre os valores, das classes e das faixas. Nesse modelo, a diferença
entre as classes é variável e entre as faixas é de 7%.
Figura 2 – Modelo de estrutura salarial
Fonte: Catho (2014)
Entretanto, este é apenas um exemplo ilustrativo de como se organiza a estrutura

salarial. Cada empresa deve, portanto, definir os valores e as amplitudes de faixas
conforme seu mercado de atuação e condições financeiras.
Unidade 3 – Política de Cargos e Salários
Conforme a Catho (2014), a política de cargos e salários consiste em um

conjunto de normas, procedimentos e ações que orientam as premissas básicas da
administração de cargos e salários. Embora as políticas sejam elaboradas no momento
da implantação do plano de cargos e salários, essas devem ser atualizadas
periodicamente a fim de acompanhar a dinâmica das relações de trabalho, das

estratégias da empresa, bem como do mercado no qual a organização está inserida.
Uma política de remuneração e carreira deve abranger toda a estrutura

organizacional e cargos de uma empresa, assim como acompanhar a necessidade de
inclusão e exclusão de postos e setores de trabalhos.
Além disso, deve deixar claro quais são os objetivos da empresa na instituição
do plano de cargos e salários. Entre os objetivos estão àqueles relacionados à atração,
retenção e desenvolvimento dos profissionais para atender as necessidades da empresa
no mercado. Dar oportunidade de crescimento interno, aumentar o grau de
comprometimento dos colaboradores, bem como a satisfação com a remuneração e
controlar os gastos com pessoal são outros importantes objetivos de um plano de
remuneração.
A política também evidencia as modalidades de administração dos cargos.

Primeiramente, deixa claro o que significa um cargo, como descrever as
responsabilidades, as qualificações, as experiências, os conhecimentos técnicos
específicos, as habilidades e atitudes. Em seguida, esclarece a estrutura de cargos da
organização como os níveis de auxiliar, assistente, analistas e níveis de gestão
(supervisor, coordenador, gerente, diretor), bem como as carreiras técnicas, se houver na
organização. Além disso, evidencia os níveis de senioridade em cada um dos cargos.
As regras para as alterações de cargos como a criação, extinção ou

reclassificação dos cargos deve ser evidenciada, assim como as áreas e os
procedimentos responsáveis pela sua gestão.
As modalidades de alterações salariais devem ser evidenciadas se serão

concedidas em caráter geral em função de Convenções Coletivas e/ou Política Salarial
ou se serão concedidas por mérito ou por enquadramento (reajuste de salário
adequando-o as faixas). Em situação da avaliação por mérito, esse aumento pode ser
atrelado a avaliação de desempenho do colaborador. Caso haja uma proposta de
remuneração variável, essas informações devem conter na comunicação sobre a
estrutura de remuneração daquela empresa.
As promoções se referem a aumento salarial para os colaboradores que passarem

para um cargo de maior responsabilidade e, consequentemente, classificados em um
grupo salarial superior. Também deve deixar claras as condições para que a promoção
ocorra, atrelando-a ao desempenho, resultados e/ou geração de vaga interna.
Uma política evidencia, também, as oportunidades de carreira na organização,

identificando se os percursos são verticais, horizontais ou conforme os percursos
desenhados pelos colaboradores. Além disso, instituição a priorização do preenchimento
de vagas por meio do processo seletivo interno, oportunizando, desse modo, a
mobilidade interna e crescimento para os colaboradores, um dos fatores melhor
avaliados pelos profissionais. Por fim, a política salarial deve esclarecer seu período de
vigência.
MULTIMÍDIA
Para treinar suas habilidades na análise de cargos, eleja uma ocupação

profissional sobre qual você queira aprender com maior profundidade.
Pode ser uma posição de trabalho que esteja relacionada com a sua evolução de
carreira, uma posição de trabalho de um colega ou até mesmo sobre uma profissão
diferente da sua. Para realizar essa atividade, faça uma observação do trabalho e
entreviste o profissional que ocupa tal posição. Você deve utilizar o roteiro proposto no
Quadro 2, preenchendo os campos conforme proposto.
Gabarito Multimídia:
Como é uma tarefa sobre a qual não se sabe quem será o entrevistado, o aluno
deverá pelo menos preencher todos os campos com os dados coletados.
NOME DO CARGO
1. ATIVIDADES DE TRABALHO
● O que o ocupante deste cargo faz?
● Descreva as principais responsabilidades de trabalho.
● Procure descrever no máximo 10 responsabilidades.
2. FORMAÇÃO
O que é preciso estudar para desenvolver estas atividades de trabalho?
Qual a formação escolar mínima necessária para a execução das atividades?
● Quais os cursos recomendáveis para melhor desempenho?
3. EXPERIÊNCIA
O que é preciso saber fazer para desenvolver estas atividades?
Qual o tempo mínimo e a natureza da experiência necessária para melhor desempenho?
4. CONHECIMENTOS
● O que é preciso saber para desenvolver estas atividades de trabalho?
● Quais são os conhecimentos técnicos necessários para melhor desempenho?
5. HABILIDADES/ATITUDES
● Como é preciso ser para desenvolver estas atividades de trabalho?
● Que características ou jeitos de ser são facilitadores para melhor desempenho?
NA PRÁTICA
Em uma organização de médio porte, do segmento de informática, localizada na
região metropolitana de Porto Alegre, os funcionários reclamam sobre a disparidade
salarial entre as pessoas de mesma função. Além disso, reclamam que não estão claras
suas atividades e solicitam alguma solução por parte das lideranças e gestão de pessoas.
Imagine que você faz parte dessa equipe de Gestão de Pessoas e deve conduzir a análise
dos cargos para embasar, futuramente, a elaboração de um plano de cargos e salários.
De que modo você procederia e que elementos investigaria para realizar essa análise de
cargo?
Gabarito na prática:
Primeiramente, tomaria conhecimento de todos os cargos da empresa. Depois

agendaria entrevistas com os ocupantes dos cargos para iniciar essa análise e
descrição das suas atividades. Além das tarefas e responsabilidades, investigaria os
elementos como escolaridade, tempo mínimo de experiência, informações sobre risco e
segurança no trabalho e condições de trabalho e esforço físico. Também incluiria a
investigação sobre as competências como conhecimentos, habilidades e atitudes.

( ) Os salários de uma organização são sempre muito altos e aumentam custos, portanto
para que a empresa seja competitiva, deve baixá-los consideravelmente.
( ) É melhor remunerar bem a poucos funcionários.
( ) Uma das preocupações no desenvolvimento de um sistema de cargos e salários é a
manutenção entre o equilíbrio interno e externo.
( ) O processo de implantação de cargos e salários é centralizado, ou seja, é a equipe
técnica da Gestão de Pessoas quem o conduz.

( ) As etapas de implantação para um plano de cargos e salários são a Análise dos
cargos, Avaliação dos cargos, Pesquisa salarial, Estrutura salarial, Política salarial e
Política de remuneração.
( ) As etapas de implantação para um plano de cargos e salários são Planejamento e
Divulgação do plano, Análise dos cargos, Avaliação dos cargos, Pesquisa salarial,
Estrutura salarial, Política salarial e Política de remuneração.
( ) As etapas de implantação para um plano de cargos e salários são Planejamento e
Divulgação do plano, Análise dos cargos, Avaliação dos cargos, Pesquisa salarial e
Estrutura salarial.
3. Comente brevemente quais são os aspectos que devem ser considerados na

elaboração de uma política de cargos e salários.

( ) A análise dos cargos contempla a Descrição, a Titulação e a classificação dos
cargos, estas conforme os grupos ocupacionais.
( ) Um cargo é um conjunto de atividades de uma mesma natureza.
( ) A análise de cargos é um estudo que se faz para identificar as atividades e requisitos
para que uma pessoa possa ocupar aquele cargo.
( ) Os títulos para os cargos devem representar suas tarefas conforme realizados na
empresa.
( ) Para avaliar o equilíbrio interno do plano de cargos e salários com o mercado de

trabalho, a empresa deve perguntar as empresas vizinhas o valor dos salários de seus
funcionários.
5. Comente brevemente quais são os benefícios na implantação de um plano de

cargos e salários para uma organização.
Gabarito – Avaliando seu conhecimento.
1 – F, V, V, F
2 - Resposta: As etapas de implantação para um plano de cargos e salários são

Planejamento e Divulgação do plano, Análise dos cargos, Avaliação dos cargos,
Pesquisa salarial, Estrutura salarial, Política salarial e Política de remuneração.
3 – Resposta: Ao elaborar uma política de cargos e salários, essa deve conter:

objetivos; modalidades de administração dos cargos; regras para as alterações de
cargos como a criação, extinção ou reclassificação; modalidades de alterações
salariais; promoções e oportunidades de carreira na organização; priorização do
preenchimento de vagas por meio do processo seletivo interno e período de vigência.
4 – V, V, V, F, F
5 – Resposta: Os benefícios da implantação de cargos é a manutenção entre o

equilíbrio interno e externo dos salários, justiça nas relações de trabalho, baixo
turnover e retenção dos profissionais, perspectiva de crescimento e desenvolvimento
dos colaboradores.
RECAPITULANDO
Na Unidade 1, destacamos os aspectos relacionados à Administração de Cargos
e Salários. Entre elas está a manutenção entre o equilíbrio interno e externo.
Internamente à organização, deve haver consistência e equidade na forma de remunerar
os diversos cargos. Externamente à organização, o equilíbrio ocorre entre a oferta de
salário da empresa em comparação com os salários ofertados no mercado para aqueles
cargos. Dessa forma, para que o equilíbrio interno e externo aconteça, vários critérios
devem ser observados.
Na Unidade 2, comentamos sobre as etapas na implantação do plano
de cargos e salários. Entre elas estão o Planejamento e Divulgação do plano,
Análise dos cargos, Avaliação dos cargos, Pesquisa salarial, Estrutura salarial, Política
salarial e Política de remuneração.
Na Unidade 3, evidenciamos os aspectos que embasam a elaboração de uma
política de plano de cargos e salários. Essa deve conter os objetivos, as modalidades de
administração dos cargos, as regras para as alterações de cargos como a criação,
extinção ou reclassificação, as modalidades de alterações salariais, as promoções e
oportunidades de carreira na organização, a priorização do preenchimento de vagas por
meio do processo seletivo interno e período de vigência.
AMPLIE
Para saber mais sobre o processo de implantação de cargos e salários, consultar

roteiros elaborados por empresas especializadas por ser uma importante fonte de
aprendizagem. Abaixo seguem algumas opções:
Promérito: remuneração e desempenho

http://www.promerito.com.br/PlanoCargosSalarios/planocargossalarios.html
CATHO
http://www3.catho.com.br/salario/action/site/tabela_de_cargos_e_salarios.php
RH PORTAL
http://www.rhportal.com.br/artigos/rh.php?idc_cad=asc7qeatk
ABRHSE
http://www.abrhse.com.br/files/jacqueline.pdf
CATHO, 2014. Disponível em

<http://www3.catho.com.br/salario/action/site/tabela_de_cargos_e_salarios.php>.
Acesso em 24 mai 2014.
LACOMBE, Francisco. Recursos Humanos: princípios e tendências. São Paulo:

Saraiva, 2012.
PONTES, Benedito R. Administração de Cargos e Salários. São Paulo: LTr, 2004.
RABAGLIO, Maria Odete. Seleção por competência. São Paulo: Educator, 2001.
Capítulo 4 – Gestão de Carreiras4
INTRODUÇÃO
Este capítulo pretende apresentar os modelos de gestão de carreiras, bem como o

papel das empresas na gestão de carreiras e dos profissionais no planejamento de
carreiras. Para isso, será subdividido em 4 unidades:
 Unidade 1 - Conceito de gestão de carreira
 Unidade 2 - As empresas na gestão de carreira
 Unidade 3 - As pessoas na gestão de carreira
 Unidade 4 – Os novos tipos de carreira
Compreender esses conceitos é fundamental para sua correta e adequada
administração nas organizações.
Unidade 1 – Conceito de gestão de carreiras
A gestão de carreira é um elemento de fundamental importância para uma vida

profissional de sucesso. É estratégica tanto para o indivíduo, que através dessa
ferramenta planeja e dá sequencia na sua carreira, quanto para as empresas que se
utilizam dessa ferramenta para atrair e manter colaboradores motivados e engajados na
busca dos resultados.
O conceito de carreira como conhecemos é recente, surgindo no século XIX.
Chanlat (1996) define carreira como um ofício, uma profissão que apresenta etapas,
uma progressão e trata o conceito de carreira dividindo-o em duas etapas distintas.
Até os anos 70, quando carreira tinha como característica a baixa rotatividade, os
profissionais tinham certa estabilidade no emprego e um crescimento vertical linear.
Nesta etapa, as carreiras eram nomeadas de tradicional, pois as empresas praticamente
4
Max Roberto da Silva, Mestre em Gestão e Negócios (2013) pela UNISINOS/RS. É Administrador de
Empresas pela UNICSUL/SP, com Especialização em Gestão Empresarial pela FGV e especialização em Logística
Empresarial pela UCB. Atua como Diretor Executivo no segmento de Transporte Rodoviário de Cargas e como
professor na área de Estratégia.
eram responsáveis pela gestão da carreira dos seus funcionários, tendo em vista que
eram elas é quem gerenciavam as oportunidades de crescimento (CHANLAT, 1996).
Nesse cenário, poderia se medir o sucesso de um colaborador na organização pela
posição que ele atingiu no organograma e, quanto mais “alta” a posição, maior seria o
seu sucesso.
A partir de 1970 surge uma nova etapa. Com as mudanças da sociedade, do
mercado, a flexibilização do trabalho e a globalização da economia, a carreira entra em
um processo de mudança. A estabilidade e verticalidade deixam de ser algo tão presente
e inicia-se uma etapa com características de instabilidade e horizontalidade. Nesse
cenário, o indivíduo passa a ter uma maior responsabilidade pela gestão da sua carreira
e as empresas passam a flexibilizar as suas estruturas e a forma de ascensão dos
funcionários, tendo como chave a flexibilização e a capacidade de inovar.
Desse modo, London e Stumph (1982, p.4) definem a carreira como:
as sequencias de posições ocupadas e de trabalhos realizados

durante a vida de uma pessoa. A carreira envolve uma série de
estágios e a ocorrência de transições que refletem necessidades,
motivos e aspirações individuais e expectativas e imposições da
organização e da sociedade. Da perspectiva do indivíduo, engloba
entendimento e a avaliação de sua experiência profissional,
enquanto , da perspectiva da organização, engloba políticas,
procedimentos e decisões ligadas a espaços ocupacionais , níveis
organizacionais, compensação e movimento de pessoas. Essas
perspectivas são conciliadas pela carreira dentro de um contexto
de constante ajuste, desenvolvimento e mudança.
Esse conceito de carreira foi o mais utilizado como referência para publicações
na década de 80. De acordo com Dutra (2009), esse conceito tornou-se muito utilizado
pelo fato de evidenciar conceitos importantes, tratando carreira como uma série de
estágios e transições que variam de acordo com a pressão exercida sobre o indivíduo,
por ele mesmo ou pelo ambiente no qual está inserido. Sendo assim, a carreira passa a
ser o resultado da relação entre a pessoa e a empresa, como um elemento de conciliação
dinâmica das expectativas entre ambos.
Pizzato (2010) afirma que, de acordo com as suas características, as carreiras
podem ser divididas em três tipos:
a) As carreiras de gestão são aquelas em que os cargos têm a
responsabilidade pela gestão de processos, recursos materiais, financeiros
ou humanos. Nesse tipo de carreira os profissionais respondem pela

gestão de equipes e por resultados e a ênfase de seu trabalho está na
tomada de decisão e na liderança;
b) As carreiras técnicas são aquelas nas quais os profissionais possuem a
responsabilidade técnica por processos, novos produtos ou serviços,
conhecimento ou novas tecnologias. Nesse tipo de carreira a ênfase está
no conhecimento técnico dos profissionais, na inovação;
c) As carreiras operacionais ou administrativas são aquelas relacionadas aos

cargos operacionais ou administrativos de apoio. Nesse tipo de carreira a
ênfase está nas rotinas operacionais e processos administrativos.
Entretanto, para evoluir na carreira, existem três desenhos básicos que, conforme
Dutra (2010) se apresenta nos percursos em linha, em rede ou paralela. Cada uma delas
deve ser adequada conforme a estrutura organizacional de uma empresa e às
oportunidades ofertadas aos seus profissionais.
A carreira em linha é aquela em que o profissional evolui em uma única direção,
conforme a ordem dos cargos na empresa. Esse é um desenho bastante simples e é
encontrado na maioria das empresas, principalmente pela facilidade de administrar. Um
dos fatores negativos desta estrutura é a limitação dos profissionais por opção de novas
trajetórias na carreira.
Nas estruturas em rede, existem mais opções para que o profissional possa optar
pelo percurso que mais lhe agrade, dentro das regras estabelecidas no plano de gestão e
carreira. Nesse tipo de estrutura a limitação está na dificuldade de se definir uma
estrutura organizacional, tendo em vista que qualquer alteração implicará em alteração
na carreira.
Na estrutura de carreira paralela, os profissionais podem optar entre duas
direções, uma de natureza técnica/funcional e a outra gerencial. É um tipo de carreira
que tem permitido aos profissionais chegarem a níveis mais elevados de remuneração e
de reconhecimento, independente da direção escolhida. Esse tipo de estrutura de carreira
permite aos profissionais técnicos chegarem a um nível gerencial, trazendo um ganho
para as empresas, uma vez que possibilita as empresas reduzirem a multiplicação dos
níveis gerenciais, bem como a manutenção dos profissionais na carreira técnica. A
Figura 3 ilustra os três desenhos básicos das estruturas de carreira.
Figura 3 - Estruturas de Carreira
Fonte: Elaborado pelo autor a partir de Dutra (2010)
Unidade 2 – A empresa na gestão de carreiras
O papel da empresa na gestão de carreira tem como principal característica

estabelecer os princípios que irão nortear as relações entre a empresa e as pessoas que
nela trabalham (DUTRA, 2009). Para isso, a empresa deve criar condições para que os
seus colaboradores possam planejar suas carreiras. Entretanto, os profissionais possuem
características e expectativas diferentes e, atender a todas essas expectativas, é
praticamente impossível para as empresas, principalmente para aquelas que possuem
um grande número de funcionários.
Em função disso, as empresas devem criar um sistema de gestão de carreira

capaz de reter e captar colaboradores, um sistema que atenda dentro do possível as
necessidades dos funcionários, transformando, assim, a evolução da carreira dos
funcionários em resultado para a empresa. Para isso, o papel das empresas na gestão de
carreira pode ser definido em três categorias: definição estratégica, definição do sistema
de gestão de carreira e definição da metodologia de concepção, implantação e
atualização do sistema (DUTRA, 2009).
Na definição estratégica são agrupadas as decisões relacionadas ao sistema de

gestão de carreira em relação à gestão de recursos humanos, as estratégias e negócios da
empresa. Incluem-se nessa categoria decisões relacionadas com:
a) A conciliação entre o desenvolvimento da empresa e das pessoas;

b) As trajetórias de carreira e a relação com os resultados da empresa,
evidenciando como essas trajetórias irão agregar valor para a empresa e
fazer parte do diferencial competitivo;
c) Métodos de acompanhamento das pessoas terão dentro da organização;
d) Grau de liberdade que as pessoas terão para definir a sua opção de
carreira na organização.
Na definição do sistema de gestão de carreira que será utilizado serão tomadas as
decisões técnicas do sistema como os níveis dentro da estrutura, os instrumentos de
gestão que serão utilizados como apoio na gestão de carreira e as características da
estrutura de carreira.
Na definição da metodologia de concepção, implantação e atualização do

sistema serão tomadas as decisões de quais são as pessoas abrangidas pelo sistema,
ajustando as expectativas quanto à implantação do sistema bem como ao grau de
conhecimento de todos os envolvidos. Nesta etapa será analisada qual a compatibilidade
do sistema que está sendo implantado com os demais instrumentos de gestão da
empresa e também serão definidos todos os prazos para sua implantação.
Embora as empresas precisem implantar um sistema de remuneração estratégica

para manter a motivação dos seus funcionários, assim como captar novos talentos, ainda
percebe-se que existe um distanciamento entre o discurso e o que realmente acontece na
prática (DUTRA, 1996). Entretanto, para Hall (1986) as resistências existem tanto por
parte das pessoas quanto das empresas e que só diminuirão na medida em que as
pessoas passarem a rever seu posicionamento em relação a sua careira e que as
empresas entendam e valorizem efetivamente que a gestão de carreira deve ser encarada
como uma ferramenta estratégica capaz de transformar a empresa e trazer resultados
positivos para o negócio.
Unidade 3 – As pessoas na gestão de carreiras
Para Dutra (1996), percebe-se que as pessoas tomam decisões em relação a sua
carreira mais em função de fatores externos como remuneração e prestígio, do que em
função da sua realização pessoal. Geralmente, se utilizam de oportunidades na empresa
em que atuam e norteiam sua carreira em função destas oportunidades. Esse
comportamento pode trazer alguns problemas como:
a) Uma visão restrita de oportunidades;

b) Armadilhas profissionais que fazem com que as pessoas aceitem
posições em que executam um trabalho que demanda mais de seus
pontos fracos do que de seus pontos fortes;
c) Falta de foco que faz com que depois de algum tempo as pessoas não se
sintam mais desafiadas pelas atividades que estão executando ou que lhe
são demandadas.
Para a construção de um projeto de carreira, London e Stumph (1982) utilizam o
esquema apresentado na Figura 4, que não é a única forma de construir a carreira, mas
pode ser considerado um modelo genérico. Embora seja apresentado em etapas lineares,
são interativas, sendo que uma etapa tem influência sobre a outra no processo de
implantação da carreira.
Figura 4 - Etapas do processo de planejamento de carreira
Fonte: London e Stumf (1982, p. 32).

Nesse processo, London e Stumph (1982) identificam que o planejamento de

carreira depende de três tarefas que são de responsabilidades das pessoas:
a) Autoavaliação: uma das etapas mais importantes do processo, pois se

relaciona ao autoconhecimento do profissional para uma escolha mais
assertiva;
b) Estabelecimento dos objetivos de carreira: em que o profissional deve

criar um plano realista, dentro de perspectivas identificadas no mercado e
na sua autoavaliação.
c) Implantação do Plano: Buscar capacitação para a implementação do

plano e criar um plano de ação, depois de identificar as oportunidades e
implantar o plano que foi estabelecido.
Dutra (2004) afirma que durante a trajetória de carreira as pessoas tendem a

buscar qualificação e aperfeiçoamento em determinadas áreas do conhecimento ou de
atuação nas organizações ou no mercado de trabalho. O autor afirma que existe uma
tendência que esse comportamento seja mantido, tendo em vista que, com a volatilidade
das informações as pessoas necessitarão dar foco em uma área específica. A tendência é
de que o mercado dê preferência para os profissionais especialistas que conheçam com
profundidade o contexto em que atuam, ou seja, sua capacidade técnica será
privilegiada, mas com a necessidade de que o profissional também seja um pouco
generalista na sua área de atuação. Portanto, quanto maior for o entendimento do
profissional em relação aos seus objetivos de carreira, quanto maior for a sua busca por
desenvolver uma carreira de dentro para fora, ou seja, das suas aptidões e desejos para o
mercado, maiores serão as chances construir uma carreira de sucesso.
Unidade 4 – Novas carreiras
Em função de todas as mudanças no mercado de trabalho como a competição, a

globalização, as mudanças sócio-culturais e demográficas, bem como a revolução
tecnológica e do conhecimento, a natureza do trabalho e de carreira necessitam ser
repensados (BORGES-ANDRADE et al., 2006). Em vista dessas mudanças no contexto
de trabalho, os profissionais deixam de ser avaliados por quanto produzem, como no

passado, para ser avaliados pelo o que produzem, por quanto conseguem agregar valor
ao negócio pelas suas competências e pelo trabalho intelectual.
Diante desse contexto, surgem novas abordagens para a gestão de carreiras, Para
Arthur, Inkson e Prigle (1999), enquanto que as teorias tradicionais valorizam a conexão
entre carreira e realização pessoal, enfatizando a interdependência entre carreira e
organização; as novas teorias consideram uma modalidade de auto-organização das
carreiras. Desse modo, existem várias classificações para as novas trajetórias de carreira
que aqui serão brevemente apresentadas.
CARREIRA TRADICIONAL
As teorias sobre a gestão de carreiras foram desenvolvidas voltadas para a

economia industrial, para organizações burocráticas com níveis hierárquicos rígidos,
encontradas no passado em um contexto de economias relativamente estáveis. Nesta
abordagem, as organizações podiam controlar a carreira dos seus funcionários, pois,
devido a estabilidade dos cenários, as empresas conseguiam gerar e assegurar uma
grande quantidade de empregos aumentando, assim, as chances da construção de
carreiras na mesma organização. As características das carreiras tradicionais foram
descritas na Unidade 1, desse capítulo.
CARREIRA PROTEANA
Hall (2002) afirma que a estabilidade econômica do passado fazia com que os
empregos fossem mais seguros. Entretanto, atualmente, com a instabilidade e a
turbulência do mercado os contratos de trabalhos passam a serem mais curtos,
renovados quase que diariamente com base no desempenho apresentado pelos
colaboradores e pelas demandas que surgem. Portanto, na carreira proteana, têm-se
como algumas das principais características as mudanças frequentes, a autonomia, a
habilidade de aprender, entre outras. Nesse tipo de carreira, a proteção, o senso de
segurança do empregado é gerado internamente, através do desenvolvimento de suas
habilidades e o sucesso psicológico e as necessidades pessoais são a força motora desse
tipo de carreira, pois quem a gerencia é próprio indivíduo e não a organização.
CARREIRA SEM FRONTEIRAS
A necessidade de flexibilidade imposta pelo mercado e a necessidade das

empresas manterem uma estrutura enxuta, forçam uma nova realidade. Na carreira sem
fronteiras, os conhecimentos adquiridos devem ser considerado um capital de carreira
em que os indivíduos se movem entre ocupações, tornando a experiência e a
aprendizagem adquirida, sua propriedade. Na relação com o empregador são oferecidos
diferentes parâmetros para a permanência no trabalho por sucessivas acomodações ao
aprendizado pessoal e estilo de vida ao invés de simples lealdade (ARTHUR; INKSON;
PRINGLE, 1999). No Quadro 3, são demonstradas as principais características das
abordagens citadas.
Quadro 3 - Características das abordagens de carreira

Carreira Característica
 Comprometimento intenso.
 Vínculo empregatício contínuo com o mundo organizacional
 Esforço para a mobilidade vertical
Carreira Tradicional  Preferencialmente trabalhar para um único empregador por toda a
vida
 Maior valorização do emprego em relação as demais esferas da
vida, bem como uma separação entre ambas
 A empresa controla a carreira dos seus funcionários
 Autodireção em busca de realização em seu trabalho
 Aprendizagem contínua e autoconsciente
 É gerenciada pela pessoa e não pela organização
Carreira proteana
 A autorealização vem da visão do indivíduo, dos seus valores.
 Mesmo que em uma única empresa, o foco está na realização
pessoal
 Além da fronteira de uma organização
 Baseada nas dimensões de conhecimento de saber porque
(motivação para o trabalho), saber como (informação para a
execução do trabalho) e saber com quem (rede de relacionamento
Carreira sem fronteiras
que sustenta o trabalho)
 As metas são organizadas pelo indivíduo além dos limites da
organização
 Foco na empregabilidade
Fonte: Elaborado pelo autor a partir de Dutra (2010)
Analisando, por fim, as novas abordagens em relação às teorias tradicionais de

gestão de carreira, percebe-se que a grande diferença entre elas está na condução da
carreira. Nas abordagens mais recentes é gerenciada pelo indivíduo e não pela
organização.
MULTIMÍDIA
Sugerimos assistir os vídeos abaixo relacionados sobre o tema de gestão de

carreira.
TV Networking entrevista o Guru da Negociação, Renato Hirata

https://www.youtube.com/watch?v=41cmE0lg5bw
Waldez Ludwig fala sobre a gestão da carreira no mercado atual

https://www.youtube.com/watch?v=UBX1Oe4OkM4
Gestão eficaz: Gestão de carreiras

https://www.youtube.com/watch?v=0ZoNLF7P-ZU
NA PRÁTICA
Roberto era executivo em uma indústria petroquímica. Ocupava lugar de

destaque na empresa com uma remuneração acima da média de mercado. É formado em
engenharia mecânica, pós-graduado em gestão empresarial e possui mestrado em
engenharia de produção. Paralelamente era professor de graduação em uma
universidade. Ocorre que havia um tempo que Roberto não estava feliz no seu trabalho.
Quando começou a dar aulas percebeu que ali estava o que ele gostava de fazer, mas a
questão financeira também era importante e não deixava que Roberto mudasse a
carreira. Em um determinado momento, Roberto aumentou sua carga horária na
universidade e transformou a docência na sua principal atividade. Deixou a empresa em
que trabalhava, entrou no doutorado e assumiu a coordenação de dois cursos na
universidade. Aos 38 anos de idade, Roberto estava fazendo o que gostava com uma
remuneração muito próxima da que tinha quando era executivo.
Nesse caso percebemos as características da carreira proteana. O profissional

colocou a frente de tudo a sua realização pessoal. Gerenciou a sua carreira, tendo
sucesso de acordo com a sua visão particular e pelos seus valores tendo como objetivo
principal a sua auto realização.

( ) Pode-se dividir carreira em três tipos: de gestão, carreira técnica e
operacional/administrativa.
( ) Na carreira com estrutura em linha, os profissionais podem optar por duas direções
diferentes: uma de natureza técnica e outra gerencial.
( ) A carreira deve ser orientada pelo profissional em função das oportunidades que
possui na empresa em que atua, independente das suas escolhas e satisfação pessoal.

a) ( ) A gestão de carreira é um papel de responsabilidade única das empresas.
b) ( ) Na carreira proteana o profissional busca uma forte separação entre a vida
profissional e as demais esferas da vida.
c) ( ) A carreira sem fronteiras tem como características ir além das fronteiras da
organização baseada em três dimensões do conhecimento : saber como, saber com quem
e saber como.
3. Podemos afirmar que os profissionais, em boa parte dos casos, direciona sua carreira
em função de fatores externos, principalmente em função de oportunidades dentro da
empresa m que atuam, muitas vezes direcionados pela empresa. Como isso vem se
alterando?

(V) Comprometimento intenso é uma característica da carreira tradicional.
(V) A gestão estratégica de carreira pode ser utilizada pelas empresas para reter
colaboradores e mantê-los motivados.
(V) Na era do conhecimento os profissionais começam a ser medidos mais pelo que
entregam e agregam de valor para a empresa do que por quanto entregam de trabalho.
(V) Olhar para o organograma e traçar sua carreira somente em função dos cargos e de
postos a serem alcançados é uma característica de quem pensa sua carreira de forma
tradicional.
5. Comente brevemente o papel da empresa na gestão de carreira.

Gabarito
Questão 1 : V, F, F
Questão 2 : Letra C
Questão 3 :
Percebe-se que, nas novas estruturas de carreira, os profissionais tem o controle e
direcionam suas carreiras. A pessoa vem mudando a postura e cada vez mais procuram
conduzir suas carreiras em função da sua realização pessoal, através de uma
aprendizagem contínua e autoconsciente.
Questão 4 : V, V, V, V
Questão 5 :
A empresa tem como principal papel criar e gerenciar um sistema de gestão de carreira
que seja atrativo para os funcionários a fim de que eles permaneçam na empresa
motivados. Com um sistema de gestão de carreiras a empresa consegue ter resultados
melhores com a carreira dos seus funcionários. Conforme comentado neste capítulo,
reter profissionais é um grande desafio na era do conhecimento e um sistema de
carreira bem implantado pode ser fundamental para que a empresa consiga manter
seus profissionais.
RECAPITULANDO
Na unidade 1 deste capítulo vimos o conceito de gestão de carreira e a sua
evolução, os tipos de carreira e as estruturas de evolução de carreira.
Na unidade 2, demonstramos o papel da empresa na gestão de carreira, e o

quanto um sistema de gestão de carreira é importante para as empresas melhorarem seus
resultados a partir da gestão de carreira dos seus funcionários.
Na unidade 3 foi apresentado o papel das pessoas na gestão de carreira, como

isso vem evoluindo ao longo do tempo e a importâncias das pessoas passarem a gerir a
sua carreira.
Na unidade 4 demonstramos as novas carreiras, suas características e a evolução

em relação a carreira tradicional. Demonstramos o quanto as pessoas começam a ter em
suas mão o direcionamento da sua carreira nestes novos conceitos.
AMPLIE
Para saber mais sobre gestão de carreira, sugerimos a leitura dos seguintes
artigos:
- Profissão e carreira na era do conhecimento é possível essa combinação?

Disponível em :
http://www.administradores.com.br/artigos/carreira/profissao-e-carreira-na-era-
do-conhecimento-e-possivel-e
- A importância da gestão de carreiras e sua contribuição para o

desenvolvimento profissional. Disponível em :
http://www9.unaerp.br/revistas/index.php/rci/article/view/154
- Relação entre percepção de sucesso na carreira e comprometimento

organizacional: um estudo com professores do ensino superior em administração.
Disponível em :
http://www.raunimep.com.br/ojs/index.php/regen/article/view/627
CHANLAT, J. F. Quais carreiras e para qual sociedade? (II). Revista de Administração

de Empresas. São Paulo, v.36, n.1, p.13-20, 1996.]
COSTA, I. S. A.; BALASSIANO, M (Org) Gestão de Carreiras: dilemas e perspectivas.

São Paulo: Atlas, 2006.
DUTRA, Joel Souza. Competências, conceitos e instrumentos para gestão de pessoas na

empresa moderna. São Paulo: Atlas, 2007.
_______.Competências, conceitos e instrumentos para gestão de pessoas na empresa

moderna. São Paulo: Atlas, 2004.
_______. Administração de Carreira. São Paulo: Atlas, 1996.
_______. Administração de Carreira. São Paulo: Atlas, 2009.
_______.Gestão de Carreira na Empresa Conteporânea. São Paulo: Atlas, 2010.
HALL, D. T. Protean careers of the 21st century. Academy of Management Executive,

v.10, n.4, p.8-16, Nov. 1996.
________. Career in and out of organizations. Thousand Oaks: Sage, 2002.

LONDON, Manuel; STUMPH, Stephen. Managing careers. Massachusetts: Addison-
Wesley, 1982.
PIZZATO, Fabio. Gestão da remuneração e da carreira como diferencial competitivo:

Uma abordagem prática para aplicação nas organizações. São Leopoldo. Ed.
UNISINOS, 2010.
Bom trabalho professor-autor!
Caso tenha dúvidas sobre a produção entre em contato com o LAC

ou com a coordenação do seu curso.
LAC – Prédio 11 sala 157
Ramal 2841 . 2844
Luiz - luizulbra@gmail.com
Tina – tinaead@gmail.com
ULBRA . EAD

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DUTRA, Joel Souza. Gestão de Pessoas: Modelos, Processos, Tendências e

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GPTW, 2013 a. Disponível em

GPTW, 2014. Disponível em

MILKOVICH, George T.; BOUDREAU, John W. Administração de Recursos

PIZZATO, Fábio. Gestão da remuneração e da carreira como diferencial

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