GESTION CULTURAL LUJAN

DOCUMENTOS 2008

Lo esencial en la teoría del conflicto

Entender la estructura de un conflicto, los actores participantes y
otras características del mismo es vital para su resolución.

Autor: Lic. Guillermo Bilancio.

Licenciado en Administración (UBA). Se especializó en Estrategia y Desarrollo Empre-

sario. Es profesor del Curso de Postgrado en Planeamiento Estratégico (UBA) y Director
del Postgrado en Management Estratégico en la Universidad de Belgrano. Es profesor ti-
tular de Marketing Estratégico en el Executive SIDA de la Universidad Adolfo Ibáñez
(Chile). Es consultor en Estrategia. Autor del libro "Creación". Buenos Aires, Macchi,
1999.

Un mundo complejo es un mundo en conflicto, en el que los fines de los otros se oponen a los
nuestros. Donde frente a una realidad hay más de una visión, y las visiones se contraponen.
El conflicto está siempre presente y es el detonante de la estrategia, Federico Frischknecht traba-
jó incansablemente para explicar el origen y la estructura del conflicto.
Este artículo es una selección de fragmentos clave del pensamiento del Dr. Federico Frischk-
necht acerca del conflicto en las organizaciones.
El Dr. Frischknecht ha sido uno de los más importantes académicos argentinos que estudió e in-
vestigó la naturaleza de la estrategia, su teoría y su práctica.
Entender la problemática de la negociación implica reconocer un conflicto.
Esto nos exige construir una teoría que debería ayudamos a dar sentido y a explicar las situacio-
nes de conflicto que a menudo suceden entre actores que tienen distintas visiones de un solo
mundo de interés común. Para poder explicitar los comienzos de una teoría, citaremos conceptos
esclarecedores de Herbert Simón en su obra El comportamiento administrativo.
Toda decisión envuelve dos clases de elementos, que llamamos hechos y valores. Esta distinción
resulta ser fundamental, porque los hechos son enunciados acerca del mundo percibido mientras
que los valores expresan nuestras motivaciones hacia ese mundo. Los valores no son verdaderos
ni falsos. Pueden expresar cualquier actitud posible de nuestra personalidad, por ejemplo reli-
gión, ética, estética, lógica, utilidad, supervivencia, sexo, hambre, miedo, celos o lo que sea. Los
valores expresan nuestras voluntades. La motivación, entonces, es un impulso individual, ya que
guía nuestra voluntad libre para seleccionar valores, mientras la racionalidad es nuestro sistema
para diseñar situaciones.
Los valores le dan sentido a las situaciones, y las situaciones ponen en acción los valores. Pero
debatimos por los valores, no por situaciones. Sin valores, el mundo no tiene sentido. Los signifi-
cados diferentes que surgen de atribuir valores diferentes al mismo mundo generan conflicto. En-
tonces, veremos diferentes conflictos en la misma situación según los valores que atribuyamos.

Conflicto
Cuando nos vemos en una nueva situación, lo primero es dar sentido a los objetos, los signos y
los sujetos que la componen. Primero tenemos que atribuir valores a los hechos, esto es, adosar
rótulos a las cosas, las ideas y las personas, a fin de identificarlas como buenas o malas.

Atribuir diferentes valores a una misma situación es tener diferentes intereses

Para poder darle sentido a una situación, tenemos que interpretar los hechos en términos de valo-
res.

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Esto simplemente significa definir nuestros intereses en términos de medios y fines. Pensamos
construir el conflicto como el significado estratégico de una situación. El conflicto debe cons-
truirse como la estructura de medios-fines que resulta de asignar valores a las situaciones, para
todos los interesados. Siguiendo un modelo posible, trataremos el conflicto en términos de teatro,
actores y "estructura".

Teatro
Si no sabemos cuáles son los intereses en juego, no podemos comprender el conflicto. Encontrar
los intereses comprometidos es el primer paso de la inteligencia estratégica.
Maximizar las diferencias es estar en una relación competitiva.
El interés es el valor de un medio o un fin que adosamos a cualquier objeto, signo o sujeto. ¿Cuá-
les fueron los medios y los fines en la crisis de los misiles en Cuba en 1962? Como nadie sabe
cuáles fueron los fines de la Unión Soviética, la mayor parte de la abundante literatura sobre el
episodio carece de sentido. ¿Estaba presionando a los Estados Unidos para mover los misiles de
Turquía? ¿Estaba interesada en controlar el Caribe? ¿Había un interés político interno? ¿Quién se
salió con la suya? ¿Cuáles son los medios y los fines de la empresa? Materias primas, equipos,
tecnología, clientes, fondos y muchos otros intereses que agrupamos como perfil competitivo
(Ansoff).
La prudencia recomienda no empezar ninguna maniobra antes e identificar los intereses en jue-
go. Los intereses se ubican dentro de un espacio que denominaremos escenario. Nuestro escena-
rio es presente, ya que no podemos pronosticar hechos de las voluntades humanas que originarí-
an escenarios futuros. La predicción es costosa e inútil. Como existen diferentes tipos de intere-
ses, hay diferentes tipos de escenarios. Esos escenarios pueden ser foros, mercados o espacios
geográficos en donde están en juego diferentes intereses.
Conocido el escenario, debemos investigar las reglas de juego, es decir las maneras legítimas de
relacionar medios y fines, propios y ajenos, en cierto escenario.
Un teatro es una estructura desordenada de fines y medios, que mezcla los sistemas de valores de
todos los bandos.
Para construir el significado de teatro, debemos entonces hablar de intereses, escenario y reglas
de juego.

Actores
Podemos relacionar las estructuras de medios-fines con los pertinentes interesados, llamados par-
ticipantes en la situación de decisión interdependiente del teatro.
Los participantes pueden ser individuos, grupos, estados, empresas. Son los actores. Construimos
el concepto de actor como la estructura que relaciona medios y fines, configurando un sistema de
valores de acuerdo con cierta personalidad o cultura.
Entonces, los actores son sistemas de valores. Como ya hemos convenido, la personalidad y la
cultura tienen tres niveles de conocimiento que oponen tres grados diferentes de resistencia al
cambio: actitudes, experiencias y conocimiento. Los valores que generan las actitudes son los
más resistentes.

Estructura
Habiendo asignado sistemas de valores parciales a los diferentes actores, deberíamos ahora po-
nerlos otra vez todos juntos para construir el significado del conflicto. Esto implica relacionar ac-
tores según sus fines, los medios de uno con los fines de otro y según sus medios.
Esto implica tratar la estructura del conflicto desde la identificación, el poder y la relación e fuer-
zas.

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La identificación implica considerar la relación positiva o negativa atribuida a un par de actores

en función de sus coincidencias o discrepancias de fines.
Identificar implica reconocer a un amigo o a un enemigo". De esta situación surge la posibilidad
de comprender posiciones cooperativas ó competitivas.
Si los actores están dispuestos a sumar sus fines individuales en pos de un fin maximizado, esta-
mos frente a una relación cooperativa. Si se maximiza una diferencia, la relación es competitiva.
Tratar el conflicto desde el poder implica entender qué es el poder.
En primera instancia, el poder no es un objeto, sino que es una construcción verbal inexistente en
la realidad, pero cuyas consecuencias sí tienen existencia concreta. Podemos hablar entonces de
relación de poder, más que de magnitud de poder. El poder no es medible porque no podemos
medir los intereses en los que se basa. Por eso el poder puede ser explicado en términos de facto-
res de poder o bases de poder.
Todos estos conceptos nos permiten entender las maniobras posibles entre los cuatro elementos
clave en la estructura de un conflicto: medios y fines propios, medios y fines ajenos. De estos
cuatro elementos y sobre la base de la identificación, el poder y la relación de fuerzas, surgen las
cuatro opciones estratégicas posibles:
• Persuasión: Fines propios versus fines ajenos. Reducir los fines en conflicto a valores comunes
más elevados.
• Diversión: Fines propios versus medios ajenos. Mover los fines propios para distraer los me-
dios ajenos.
• Coacción: Medios propios versus fines ajenos. Exponer los medios propios para amenazar los
fines ajenos.
• Acto de fuerza: Medios propios versus medios ajenos. Medios contra medios entre ambos acto-
res.

Estructura de la organización
La estructura representa la principal segmentación de los negocios de la empresa a través de un
orden jerárquico que revela las prioridades asignadas por los directivos a las actividades centra-
les de la empresa. La definición de una estructura básica exige el reconocimiento pleno de los
negocios de la empresa y su posterior segmentación en unidades manejables.

Conclusiones
El espectro del conflicto se puede derivar ordenando las diferentes combinaciones de opciones a
lo largo de la estructura de medios a fines. Esto nos lleva a entender diferentes opciones teóricas
de un conflicto.

• La negociación, a través de la persuasión y la diversión.

• La crisis, consistente en la negociación más la coacción.
• La guerra, que es la crisis más el acto de fuerza. En el mundo de la estrategia empresaria apare-
cen las tres opciones. Todo depende en definitiva del teatro, de los actores y de la estructura del
conflicto.

Lecturas imprescindibles:
- Federico Frischknecht: Dirección Recursiva, El Ateneo.
- Herbert A. Simon: Administrative Behavior, Free Press.

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