Gestão Estratégica

e Performance

CARTEIRAS DE
NEGÓCIOS E PRODUTOS
MODELOS PRATICADOS
PELAS EMPRESAS
ATRATIVIDADE E COMPETITIVIDADE

ANÁLISE ESTRATÉGICA DO
PORTFÓLIO EMPRESARIAL
 ANÁLISE ESTRATÉGICA DO
PORTFÓLIO EMPRESARIAL
Profa. Adriana de Andrade Solé

Prezado(a) aluno(a), seja bem-vindo(a) a

este módulo Análise Estratégica do Portfólio
Empresarial. Dedicaremos especial atenção
aos modelos efetivamente praticados pelas
empresas para avaliar a sua carteira de
negócios e produtos. Além disso, vamos falar
sobre como tomar as decisões pertinentes à
manutenção, otimização ou retirada deles no
mercado de atuação específico.

Nossas abordagens terão como foco explicar,

qualificar e certificar o seu entendimento
referente à necessidade tanto da constância
dessa análise quanto na redistribuição de
recursos entre elas.
Vamos juntos! Conto com o interesse e
envolvimento de todos! Um grande abraço!

APRESENTAÇÃO
Neste módulo, entenderemos o conceito de portfólio de negócios e produtos e as meto-
dologias mais usuais de avaliação sistemática desse portfólio, iniciando pela análise da
atratividade do setor x competitividade da empresa, Matriz GE/McKinsey, A.D. Little e
Matriz BCG.

OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
Ao final deste módulo, você deverá ser capaz de:
• Identificar os principais grupos de fatores que devem ser considerados em cada um
dos modelos;
• Entender a importância e a dinâmica de cada um dos modelos apresentados;
• Perceber a dinâmica do binômio atratividade e competitividade;
• Compreender a dinâmica das matrizes Mckinsey, Arthur De Little- ADL e Boston
Consulting Group.

Gestão Estratégica e Performance 58 Análise Estratégica do Portfólio Empresarial

 INTRODUÇÃO
De acordo com os dicionários online Aurélio e Priberan (2012), um dos significados da
palavra portfólio é um conjunto de material gráfico utilizado em apresentações. No sentido
empresarial, quando falamos em portfólio de produtos ou serviços, estamos nos referindo
ao conjunto de produtos e serviços que uma empresa tem para oferecer aos seus clientes
ou consumidores.

Sabemos que existe complexidade da tarefa dos gestores na tomada de decisão para se
escolher uma direção e determinar estratégias para criar e manter a competitividade da
empresa no mercado. Este módulo evidencia a importância do monitoramento e da análi-
se permanente dessas escolhas na manutenção das vantagens competitivas adquiridas.

Começaremos apresentando o monitoramento necessário que temos de fazer, consideran-

do o setor empresarial e sua atratividade e a competitividade da empresa nele.

ANÁLISE DA ATRATIVIDADE DO NEGÓCIO X VANTAGENS

COMPETITIVAS DA EMPRESA
O objetivo dessa análise é obter a leitura do estado atual do negócio e seus produtos prin-
cipais, localizando-os em uma matriz e definindo a estratégia recomendada para cada um
dos produtos. Define-se o posicionamento estratégico dos produtos (Abell e Hammond,
1979).

A matriz final pode ser assim representada:

Fonte: Adaptado pela autora (ABELL e HAMMOND, 1979).

A metodologia de avaliação consiste em:

• Selecionar as variáveis relevantes;

• Atribuir pesos a cada um dos fatores;
• Definir métricas;
• Justificar pela memória sumarizada;

O cálculo de coeficientes é feito relacionando o score avaliado/ score máximo, em um

campo de variação de zero a um.

Vamos entender agora como isso acontece na prática. À medida que formos apresen-
tando os fatores considerados em cada dimensão, vou exemplificá-los com uma tabela,
facilitando o seu entendimento sobre o racional dessa ferramenta.

Gestão Estratégica e Performance 59 Análise Estratégica do Portfólio Empresarial

 Análise da Atratividade do negócio
O objetivo da análise de Atratividade x Competitividade é obter a leitura do estado atual
do negócio e seus produtos principais. Vamos entender a dinâmica do eixo vertical: a
Atratividade do Setor.

Nessa análise, leva-se em conta praticamente todos

os fatores da análise do macroambiente externo
acrescido do posicionamento institucional da empresa.

Mostraremos a você as dez dimensões a serem consideradas no teste da Atratividade. À

medida que forem citadas, daremos as explicações sobre cada uma delas.

POSICIONAMENTO INSTITUCIONAL

Nessa dimensão, avaliam-se:

• Imagem pública do negócio. Aqui é importante verificar o quanto a imagem do

negócio está ou não comprometida.
• Restrições legais e regulamentação. As restrições legais e regulamentares aos
negócios são amplas e dificultadoras ou são praticamente inexistentes?
• Representação empresarial. O seu negócio é ou não formador de opinião no setor
em que está inserido?
• Barreiras de proteção. As barreiras de proteção do seu setor são altas ou inexis-
tentes?
• Interesses Envolvidos: O quanto o setor do qual a sua empresa faz parte é consi-
derado de alto interesse para o país ou não.
• Interesse Nacional.
• Interesse Social.
• Restrições Ambientais. O quanto as restrições ambientais do seu setor afetam a
produção e os produtos de sua empresa?
• À produção.
• Aos produtos gerados.

Para ajudá-lo a fazer essa avaliação, verifique os itens da tabela abaixo e observe o que
e como podem ser avaliados cada fator que caracteriza o posicionamento institucional
de uma empresa, ou seja: qual é a imagem pública que a empresa vende, o quanto o
empreendimento é afetado pelas restrições legais e pela regulamentação. A empresa é
ou não é formadora de opinião, existem ou não as barreiras de proteção e/ou restrições
ambientais para suas atividades. Enfim, vários fatores devem ser analisados para uma
avaliação efetiva.

Gestão Estratégica e Performance 60 Análise Estratégica do Portfólio Empresarial

 Tabela 1
Posicionamento institucional
Pesos Avaliações
Fatores considerados 0 10
(1 a 5) 0 a 10
Imagem pública do Fortemente
12345 Altamente positiva
negócio comprometida
Restrições legais e Praticamente
1 2 3 4 5 Amplas e dificultadoras
regulamento inexistentes
Representação Baixo poder de Alto poder de
12345
empresarial influência influência
Barreiras de proteção 1 2 3 4 5 Não há Altas
Macrointeresses
envolvidos
• Interesse nacional 1 2 3 4 5 Nenhum vínculo com o De alto interesse nacional
interesse nacional e estratégico
• Interesse social Baixo Muito alto
Restrições ambientais
• À produção 12345 Fortes e ameaçadoras Não há
• Aos produtos gerados Fortes e ameaçadoras Não há

REFLITA
Avaliando a sua empresa, como você classificaria o posicionamento institucional? Esse posi-
cionamento forma ou lidera opiniões no setor? Ou ela é só mais uma participante no jogo.

DIMENSÕES ECONÔMICAS

Os fatores avaliados nessas dimensões são:

• Tamanho do mercado. É pequeno, médio ou grande?

• Taxa de crescimento do mercado. O quanto tem crescido o mercado em que sua
empresa atua?
• Rentabilidade Histórica. Qual é a rentabilidade histórica utilizada como referencial
de performance para as empresas?
• Possibilidade de exportação/importação. São amplas, inexistentes, com fluxos de
comércio ativo ou não?
• Sazonalidade. É alta? Inexistente?
• Suscetibilidade à conjuntura econômica. É alta ou baixa?
• Existência de negócios sinérgicos. Existe ainda muito o que explorar?

Perceba como essas dimensões podem ser avaliadas de forma executiva, dando uma
visão geral de cada um dos fatores.

Gestão Estratégica e Performance 61 Análise Estratégica do Portfólio Empresarial

 Tabela 2
Dimensões Econômicas
Pesos Avaliações
Fatores considerados 0 10
(1 a 5) 0 a 10
Tamanho do mercado 1 2 3 4 5 Pequeno negócio Grande negócio
Taxa de crescimento do
1 2 3 4 5 Estagnada Forte expansão
mercado
Rentabilidade histórica
1 2 3 4 5 Muito baixa Margens excepcionais
média
Possibilidade de Amplas e bem
1 2 3 4 5 Inexistente
exportação exploradas
Possibilidade de impor-
Amplas e com fluxos
tação de produtos 12345 Inexistentes
de comércio ativos
concorrentes
Sazonalidade 1 2 3 4 5 Alta e dificultadora Não há
Existência de negócios
1 2 3 4 5 Não há Muitos a explorar
sinérgicos
Sucetibilidade à conjuntu-
1 2 3 4 5 Muito alta Muito baixa
ra econômica

Prezado(a) aluno(a), a sua empresa está em forte expansão ou estagnada?

CONCORRENTES E ENTRANTES

Nessa dimensão são analisados:

• Número de concorrentes globais e nacionais. Esse número é pequeno ou grande?

• Tamanho comparativo dos players (jogadores). Neste setor, dominam os jogadores
maiores ou os menores?
• Graus de concentração. No setor, temos alta dispersão de empresas ou o setor é
mais concentrado?
• Rivalidade e acirramento. A rivalidade entre as empresas é grande ou as coisas são
conversadas?
• Barreiras de entrada. São altas? Inexistentes?
• Mudanças nas condições vigentes. O quanto as empresas concorrentes se interes-
sam pelo nosso mercado e como está a movimentação das operações de fusões
e aquisições?
• Entrantes.
• Fusões e Aquisições.

Analise a Tabela 3 e observe como os fatores podem ser avaliados:

Gestão Estratégica e Performance 62 Análise Estratégica do Portfólio Empresarial

 Tabela 3
Concorrentes e entrantes
Pesos Avaliações
Fatores considerados 0 10
(1 a 5) 0 a 10
Número de concorrentes
1 2 3 4 5 Muito grande Pequeno
globais
Número de concorrentes
1 2 3 4 5 Muito grande Pequeno
nacionais
Tamanho comparativo dos Predominam grandes Predominam peque-
12345
concorrentes e maiores nos e menores
Graus de concentração 12345 Alta dispersão Baixa dispersão
Rivalidade e acirramento 12345 Muito acirrada Pequena
Melhor posicionados Pior posicionados
Qualificação dos
12345 em fatores-chave de em fatores-chave de
concorrentes
sucesso sucesso
Mudanças na estrutura da Intensas, inespera- Sem mudanças: “Céu
12345
concorrência das e impactantes de brigadeiro”
Esperados: Barreiras Não esperados: Altas
Entrantes 12345
baixas barreiras
Grandes grupos ainda não Há vários com inte- Não há chances de
12345
presentes resses de entrada entrarem
Não há: contraria-
Fortíssimos: governo
Estímulos à entrtada 12345 mente, há fortes
estimula
restrições

Caro(a) aluno(a), qual é o maior concorrente

da sua empresa? Em que pontos ele é mais
competitivo que sua empresa? Você percebe
movimentos internos para neutralizá-los?

CLIENTES

Os fatores avaliados nessa dimensão são:

• Estrutura de mercado. O número de clientes é grande ou não?

• Grau de organização. Os clientes são fortes demais para pressionar o setor ou não?
• Qualificação. A qualificação dos clientes impulsionam o setor ou o compromete?
• Sensibilidade a preços, qualidade e a ampliação de produto. A sensibilidade dos
clientes quanto a esses fatores é alta ou baixa?
• Poder de barganha. Os clientes ditam as regras para o setor ou são reféns das
empresas do nosso setor?
• Possibilidade de Integração para trás. Existe? É alta? É inexistente?

Acompanhe a Tabela 4 e certifique-se de que os fatores foram entendidos.

Gestão Estratégica e Performance 63 Análise Estratégica do Portfólio Empresarial

 Tabela 4
Clientes
Pesos Avaliações
Fatores considerados 0 10
(1 a 5) 0 a 10
Número de clientes 1 2 3 4 5 Monopsônio Muito grande
Muito forte: altas
Grau de organização 12345 Não há
pressões
Ruim: Compromete o Alta: favorece o
Qualificação 12345
desempenho desempenho
Sensibilidade à preços 1 2 3 4 5 Muito alta Muito baixa
Sensibilidade à
1 2 3 4 5 Muito baixa Muito alta
qualidade
Sensibilidade à “amplia-
1 2 3 4 5 Muito baixa Muito alta
ção” do produto
Poder de barganha 1 2 3 4 5 Muito alto Muito baixo
Possibilidade de inte-
1 2 3 4 5 Muito alta Inexistente
gração para trás

REFLITA
Você sabe o quanto os seus clientes estão articulados entre eles?

FORNECEDORES

Seguindo o mesmo raciocínio dos itens anteriores, focalizaremos agora no teste da atra-
tividade dos fornecedores.

Nessa dimensão são analisados:

• Disponibilidade de suprimentos. A disponibilidade dos suprimentos do setor são

restritas e nacionais, ou amplas e internacionais?
• Poder de barganha. O setor está na mão de poucos fornededores ou não?
• Ameaças de integração para a frente. Os fornecedores estão integrando as estra-
tégias ou operações com nossos concorrentes ou não?
• Qualificação/certificações. O quanto nossos fornecedores são qualificados e certi-
ficados?
• Rivalidade e competição. A rivalidade entre os nossos fornecedores é alta ou
inexistente?

Avalie na Tabela 5 os fatores comentados acima.

Tabela 5
Fornecedores
Pesos Avaliações
Fatores considerados 0 10
(1 a 5) 0 a 10
Disponibilidade de Restrita e apenas Ampla, mundial e sem
12345
suprimentos nacional restrições
Poder de barganha 1 2 3 4 5 Muito alto Muito baixo
Ameaças de integra-
1 2 3 4 5 Muito alta Nula
ção para a frente
Não certificados e com Certificados: alta
Qualificação 12345
alta incornformidade conformidade
Rivalidade 1 2 3 4 5 Inexistente Muito alta

Gestão Estratégica e Performance 64 Análise Estratégica do Portfólio Empresarial

 A sua empresa está na mão
de seus fornecedores?

PRODUTOS SUBSTITUTOS

Nessa dimensão são analisados:

• Balanço do processo de substitutos. É positivo ou é contrário ao negócio?

• Potenciais em desenvolvimento. Os produtos substitutos são ameaças visíveis ou
ainda são potenciais?
• Velocidade de substituição. Essa velocidade é muito rápida ou ainda temos tempo
para buscarmos alternativas?
• Disponibilidade de substitutos: Existe? É grande?
• Mercados externos;
• Mercado Nacional.

Observe como podem ser tratados e avaliados os fatores acima, por meio da Tabela 6.

Tabela 6
Substitutos
Pesos Avaliações
Fatores considerados 0 10
(1 a 5) 0 a 10
Balanço do processo Negativo: contra o Positivo: favorável ao
12345
de substituição negócio negócio
Disponibilidade de
Já existem e estão
substitutos no mercdo 12345 Não há
substituindo
nacional
Substitutos potenciais Não há ameaças
1 2 3 4 5 Visíveis ameaças
em desenvolvimento visíveis
Velocidade de
1 2 3 4 5 Muito rápida Muito lenta
substituição

PROPÓSITOS EMPRESARIAIS RELEVANTES

Nessa dimensão são analisados:

• Projetos viáveis de alto impacto. Existem dentro do setor de atuação projetos que
estão sendo estudados e que podem impactar violentamente o setor?
• Probabilidade de execução. A probabilidade de execução desses projetos é grande
ou pequena?
• Reações subsequentes. Existirão reações a eles ou não?

Observe como a análise dessa dimensão pode ser realizada por meio Tabela 7.

Gestão Estratégica e Performance 65 Análise Estratégica do Portfólio Empresarial

 Tabela 7
Propósitos Empresariais Relevantes
Pesos Avaliações
Fatores considerados 0 10
(1 a 5) 0 a 10
Projetos viáveis de Em pleno
1 2 3 4 5 Não há
alto impacto desenvolvimento
Probabilidade de
1 2 3 4 5 Muito baixa Muito alta
execução
Fortes, exigindo muito Não haverá ou serão
Reações subsequentes 1 2 3 4 5
cuidado desprezíveis

Os propósitos de sua
empresa seduzem você?
Impactará o setor de
atuação?

PROJEÇÕES DE RESULTADO A LONGO PRAZO

São analisadas nessa dimensão os itens:

• Avaliações de longo prazo. São desestimulantes ou são encorajadoras?

• Retorno sobre ativo operacional. É expressivo ou irrelevante?
• Probabilidade de realização de alta performance a longo prazo: retorno das expec-
tativas dos acionistas. Será atendida ou não?

Veja como a análise dessa dimensão pode ser feita na prática por meio da Tabela 8.

Tabela 8
Projeções de Resultado
Pesos Avaliações
Fatores considerados 0 10
(1 a 5) 0 a 10
Resultados de longo Fortemente
1 2 3 4 5 Desestimulantes
prazo projetados encorajadores
Retorno sobre ativo
1 2 3 4 5 Muito baixo Expressivo
operacional
Probabilidade de reali-
Baixa: depende de vari- Alta: variáveis sob
zação de alta perfor- 12345
áveis incontroláveis controle
mance a longo prazo

BARREIRAS DE SAÍDA

Nessa dimensão são analisados:

• Os ativos especializados. Os ativos existentes podem ser fisicamente realocados?

Isso é fácil ou difícil?
• Compromissos com clientes. Os compromissos que o setor tem para com seus
clientes dificultam a saída dos jogadores atuais ou não?

Perceba como fica mais fácil visualizar os fatores explicados acima por meio da Tabela 9.

Gestão Estratégica e Performance 66 Análise Estratégica do Portfólio Empresarial

 Tabela 9
Barreiras de Saídas
Pesos Avaliações
Fatores considerados 0 10
(1 a 5) 0 a 10
Ativos especializados 1 2 3 4 5 Difícil realocação Fácil realocação
Compromissos com
1 2 3 4 5 Impeditivos Não impeditivos
clientes

BALANÇOS DE ALCANCE EXTERNO

Considerando essa dimensão, são analisados:

• Balanço Social;
• Balanço ambiental.

Há um bom tempo, a questão de responsabilidade e sustentabilidade corporativa tem

tomado um grande espaço na pauta dos grandes gestores. Essa preocupação tem sido
traduzida e qualificada pelos balanços sociais e ambientais divulgados anualmente.

Observe na Tabela 10 como esses fatores podem ser avaliados.

Tabela 10
Balanços de Alcance Externo
Pesos Avaliações
Fatores considerados 0 10
(1 a 5) 0 a 10
Não possui e se levan- Possui e é reconhecida-
Balanço social 12345
tar é comprometedor mente positivo
Agressões ambientais Sem quaisquer ques-
Balanço ambiental 12345
comprometedoras tões ambientais

REFLITA
• Que tipo de balanços a sua empresa publica?
• Relatório Anual, Sustentabilidade?
• Quais?
• Complexa a análise, não?

Vamos entender agora a dinâmica do eixo horizontal: a Competitividade e o Desempenho

de cada um dos negócios.

Análise das Vantagens Competitivas da empresa

Nessa análise, leva-se em conta

praticamente todos os fatores
do ambiente interno, incluindo
Governança Corporativa.

As dimensões consideradas no teste da Competitividade e desempenho nos negócios

podem ser traduzidas na avaliação de pelo menos 14 fatores que serão explicados indivi-
dualmente a seguir:

Gestão Estratégica e Performance 67 Análise Estratégica do Portfólio Empresarial

 RELAÇÕES CONSELHO/ DIREÇÃO
Na dimensão, avaliam-se:
• Contribuições do Conselho de Administração. O quanto a contribuição do Conselho
de Administração é percebida?
• Relações com Direção Executiva. As relações entre o Conselho de Administração
e a Diretoria executiva são harmoniosas ou conflituosas?
• Padrões de funcionamento são precários? Formalizados? Os papéis são bem definidos?

Observe a Tabela 11 e entenda um pouquinho mais como esses itens podem ser avaliados.

Tabela 11
Pesos Avaliações
Fatores considerados 0 10
(1 a 5) 0 a 10
Contribuições Nulas - Conselho Estrategicamente
do Conselho de 1 2 3 4 5 “pro-forma”. Constitui importantes para os
Administração apenas um custo negócios e a gestão
Fortemente conflituo- Bem definidos, obje-
Relações com a
1 2 3 4 5 sas. Estratégia e opera- tivos compartilhados.
Direção executiva
ções comprometidas Sintonia
Precários. Não forma-
Níveis de excelência.
Padrões de lizados. Sobreposições
12345 Papéis rigorosamente
funcionamento prejudiciais. Processos
estabelecidos
mal definidos

Caríssimo(a), como você analisa a coesão entre os órgãos-chave de Governança de sua

empresa: Acionistas, Diretoria Executiva e Conselho de Administração?

GOVERNANÇA CORPORATIVA

Os fatores avaliados são:

• Modelo adotado. O modelo que a empresa possui responde a que tipo de modelo?
Está definido? É divulgado?
• Sistemas implantados como o Portal de Governança existem? Existe algum sistema
que facilita o relacionamento com investidores?
• Adequação às melhores práticas são internamente compartilhadas e externamente
sancionadas?
• Transparência, Equidade, Prestação Responsável de Contas e Conformidade Legal.
Valores da boa governança são respeitados?

Visualize na Tabela 12 como cada fator pode ser analisado.

Tabela 12
Pesos Avaliações
Fatores considerados 0 10
(1 a 5) 0 a 10
Claramente definido.
Não há qualquer defini-
Empresa admirada e
Modelo adotado 1 2 3 4 5 ção. Seguirem estágio
alavancada por modelo
minimalista.
em estágio estratégico.
Focados nos propósitos
Sistemas implantados 1 2 3 4 5 Inexistentes valorizados pelo merca-
do de capitais.
Não há quaisquer Internalização das
Adequação às melho-
1 2 3 4 5 preocupações com recomendações mais
res práticas
governança. avançadas.
Adesão plenamen-
Transparência, equi-
te praticada desses
dade, accountability e 1 2 3 4 5 Desconsideração total.
quatro atributos de boa
conformidade
governança.

Gestão Estratégica e Performance 68 Análise Estratégica do Portfólio Empresarial

 INTANGÍVEIS

Nessa dimensão é necessário avaliar:

• Valores e Princípios;
• Missão: razão de ser da empresa;
• Visão: aonde a empresa quer chegar? O que ela almeja daqui há cinco anos?
• Imagem: é positiva ou precisa ser trabalhada?
• Competências de difícil cópia. Existem estas competências, ou não?

Observe a tratativa desses fatores na Tabela 13.

Tabela 13
Pesos Avaliações
Fatores considerados 0 10
(1 a 5) 0 a 10
Valores, princípios e Claros e de alta
1 2 3 4 5 Não definidos.
missão pertinência.
Marca 1 2 3 4 5 Desconhecida. Top of Mind.
Positiva. Empresa
Imagem 1 2 3 4 5 Fortemente negativa
admirada
Competências de difí-
cil cópia (capacidades 12345
singulares)
Processos 1 2 3 4 5 Inexistentes Visíveis e reconhecidos
Produtos 1 2 3 4 5 Inexistentes Visíveis e reconhecidos
Logistica 1 2 3 4 5 Inexistentes Visíveis e reconhecidos

REFLITA
Os Princípios divulgados pela sua empresa são legitimados pela opinião pública, pelo público
externo?

ESTRATÉGIA

Os fatores avaliados nesse item são:

• Visão e Horizonte. O que a empresa almeja e em que espaço de tempo?

• Clareza da estratégia. A estratégia é compreendida por todos? É de fácil entendi-
mento? É obscura?
• Adequação da estratégia. O quanto a estratégia empresarial está adequada e
alinhada às grandes mudanças?
• Relação desafios/recursos. Os desafios são considerados delírios? São compatíveis
com os nossos recursos?
• Processo de implantação. Existe um campeão da causa que impulsiona a implan-
tação da estratégia?
• Impactos esperados nos negócios. São positivos ou pífios?
• Impactos esperados na Gestão.

Observe por meio da Tabela 14 como isso pode ser trabalhado e analisado.

Gestão Estratégica e Performance 69 Análise Estratégica do Portfólio Empresarial

 Tabela 14
Pesos Avaliações
Fatores considerados 0 10
(1 a 5) 0 a 10
Não há visão Visão conhecida e
Visão e horizonte 12345
estratégica. compartilhada.
Clareza da estratégia 1 2 3 4 5 Obscura. Clara.
Adequação da Não adequada ás gran- Alinhada ás grandes
12345
estratégia des mudanças. mudanças.
Estratégia flexível,
Flexibilidade da Estratégia rigida, difi-
12345 com planos e d
estratégia cultando ajustes.
contingência.
Desafiador, mas irre- Desafiadora e
Recursos/Desafios 1 2 3 4 5 alista: em vez de um realista: um projeto
projeto, um delírio. compartilhável.
Dificultada, barrada, Facilitada por um
Implantação 12345
abandonada. “campeão da causa”.
Impactos esperados
1 2 3 4 5 Pífios, talvez negativos. Positivos e importantes.
nos negócios.
Impactos esperados
1 2 3 4 5 Pífios, talvez negativos. Positivos e importantes.
na gestão

IMPORTANTE
Qual é o horizonte da Visão de sua empresa? Você o conhece? É amplamente divulgado? A
sua empresa está trabalhando com uma visão de médio prazo, de 3 a 5 anos à frente, ou de
longo prazo de 10 a 15 anos à frente? Pense nisso! Esses são aspectos fundamentais para o
sucesso de sua empresa!

INSERÇÃO GLOBAL

Nessa dimensão, avaliam-se:

• Sítios de produção. A empresa possui ativos em outros países ou não?

• Acesso a tecnologias e suprimentos. Tem acesso às melhores tecnologias ou não?
• Mercados. A balança comercial é fortemente positiva ou negativa?
• Diversificação geográfica. Exportamos? Para quantos países?
• Diversificação da pauta estratégica. Exportamos? Que produto e para que país?
• Aportes financeiros. Temos acesso a financiamentos externos, caso seja necessá-
rio?
• Participação em feiras e congressos. Somos ponto de referência em feiras e
congressos ou apenas mais um participante?
• Associações e alianças com empresas globais. Temos ou não parceiros internacio-
nais ?

Na Tabela 15, verifique como esses fatores podem ser analisados.

Gestão Estratégica e Performance 70 Análise Estratégica do Portfólio Empresarial

 Tabela 15
Pesos Avaliações
Fatores considerados 0 10
(1 a 5) 0 a 10
Não possui em outros Inserida, com unidades
Sitios de produção. 12345
países. em outros países.
Amplo acesso: no esta-
Acesso a tecnologias. 1 2 3 4 5 Não acessa.
do da arte.
Suprimentos. 1 2 3 4 5 Só locais. Global-localizados.
Mercados: balança
1 2 3 4 5 Fortemente negativa. Fortemente positiva.
comercial.
Exporta e com
Diversificação
1 2 3 4 5 Não exporta. alta diversificação
geográfica.
geográfica.
Diversificação da Exporta e com pauta
1 2 3 4 5 Não exporta.
pauta. diversificada.
Alavancagens externas
Não alavanca em bem gerenciadas quan-
Aportes financeiros 12345
mercados externos. to a prazos, custos,
riscos e montantes.
Participação em feiras Participação intensa e
1 2 3 4 5 Não participa.
e congressos. proveitosa.
Associações e alian- Formalizadas ou
Não se registraram
ças com empresas 12345 muito próximas de
quaisquer iniciativas.
globais. formalização.

Prezado(a) aluno(a), qual foi a

ultima vez que você participou
de um Congresso apresentando
um trabalho?

RELAÇÕES COM GRUPOS DE INFLUÊNCIA

Os fatores avaliados nesse item são:

• Dentro do setor. O relacionamento existente entre a empresa e os seus pares no

setor é dado de que maneira? Somos formadores ou não de opinião? Seguimos a
opinião e a direção dada pela empresa mais forte do setor?
• Sindicatos patronais. O relacionamento é estreito ou distante?
• Sindicatos de trabalhadores. Há uma equilibrada relação entre capital e trabalho,
ou não?
• Poderes Constituídos. A empresa tem acesso aos Poderes Constituídos?

Caro(a) aluno(a), verifique na Tabela 16 como esses fatores podem ser avaliados.

Gestão Estratégica e Performance 71 Análise Estratégica do Portfólio Empresarial

 Tabela 16
Pesos Avaliações
Fatores considerados 0 10
(1 a 5) 0 a 10
Fortemente Positivas: vistas corno
Dentro do setor 12345
comprometidas fator de alavancagem
Estreitas, implicando
Sindicatos patronais 1 2 3 4 5 Isolamento prejudicial
alto poder de influência
Bem gerenciadas,
Sindicatos de Conflituosas, gerando
12345 traduzindo-se em
trabalhadores ações contundentes
ausência de conflitos
Poderes constituídos 1 2 3 4 5 Afastamento prejudicial Alava ncadoras

OPERAÇÕES

São avaliados nessa dimensão:

• Instalações e equipamentos. Nossas instalações são próprias ou terceirizadas?
• Capacidade de produção. Atende ao mercado?
• Custos de produção. Em relação aos nossos concorrentes, os nossos custos são
mais onerosos ou não?
• Redes de distribuição e representação. Nossa rede de distribuição é um ponto forte
no nosso processo logístico ou não?
• Sistema de Qualidade. Somos certificados?
• Sistemas de Controle. O quanto nossos sitemas de controle estão integrados e
são eficazes?
• Logística: avaliação abrangente. É um fator alavancador na nossa estratégia ou não?
Avalie, na Tabela 17, os fatores acima comentados.

Tabela 17
Pesos Avaliações
Fatores considerados 0 10
(1 a 5) 0 a 10
Alta terceirização,
Instalações e Próprias, implicando
1 2 3 4 5 implicando fragilização
equipamentos patrimônio estratégico
estratégica
Capacidade de Insuficiente e tecnolo- Atualizada e ajustada às
12345
produção gicamente defasada exigências do mercado
Onerosos: bem mais Comprimidos: bem
Custos de produção 1 2 3 4 5 altos que os da mais baixos que os da
concorrência concorrência
Redes de distribuição Precariamente Um ponto forte: nota-
12345
e representação estabelecidas velmente estabelecidos
Certificados, de padrão
Sistema de qualidade 1 2 3 4 5 Não implantados
mundial
Falhos, precários, não
Sistemas de controle 12345 Eficazes e integrados
integrados
Logística: avaliação Ineficaz, implicando Alta eficácia, com
12345
abrangente perdas ganhos crescentes

PERFIL TECNOLÓGICO
Os fatores avaliados nesse item são:

• Centros de Pesquisa e Desenvolvimento. Possuimos Centros de Pesquisa próprio

ou não? Temos alianças estratégicas com Universidades ou não?
• Tecnologia de Informação. Estamos no estado da arte em Tecnologia de informa-
ção, ou muito defasados em relação aos nossos concorrentes?

Gestão Estratégica e Performance 72 Análise Estratégica do Portfólio Empresarial

 • Grau de informatização. É alto ou baixo em relação aos nossos concorrentes?
• Tecnologia de processos, comparada com os concorrentes internacionais, é defa-
sada? Superior?
• Inovação: novos produtos lançados. O nosso ritmo em lançar novos produtos no
mercado é lento? Intenso?
• Resultados dos produtos lançados. A aceitação pelo mercado dos nossos novos
produtos atende ou não às expectativas do mercado?

Caro(a) aluno(a), observe como cada um desses fatores pode ser analisados na Tabela 18.
Tabela 18
Pesos Avaliações
Fatores considerados 0 10
(1 a 5) 0 a 10
Centros de P&D 1 2 3 4 5 Não possui Benchmark no setor
Fortemente defasada
Tecnologia de
1 2 3 4 5 em relação ao estado No estado de arte
informação
de arte
Grau de Muito alto: próximo de
1 2 3 4 5 Muito baixo
informatização 100%
Tecnologia de proces-
sos: comparação com 1 2 3 4 5 Fortemente defasada Superior
concorrentes globais
Tecnologia de proces-
sos: comparação com 1 2 3 4 5 Fortemente defasada Superior
concorrentes nacionais
Ritmo intenso: empre-
Inovações: novos Ritmo muito lento,
12345 sa reconhecidamente
produtos lançados próximo de inexistente
inovadora
Resultados dos produ- Alavancadores do
1 2 3 4 5 Decepcionantes
tos lançados resultado geral.

MARKETING/VENDAS
Nessa dimensão, avaliam-se:

• Market-Share: evolução nos últimos 3 anos e projeções para os próximos 3 anos.

Estamos ganhando ou perdendo posição no nosso mercado? As nossas projeções
são animadoras e desafiantes ou desencorajadoras?
• Pesquisasde marketing. Realizamos pesquisas de marketing? Em que periodicidade?
• Serviços aos clientes. Avaliamos os serviços prestados aos clientes? Mapeamos o
seu grau de satisfação conosco ou não?
• Ampliação dos produtos. Os nossos produtos têm um aplicação ampliada?
Trabalhamos nesse sentido?
• Qualidade dos produtos. É baixa ou alta em relação aos nossos concorrentes?
• Posicionamento de preços. O mercado está disposto a pagar um preço-prêmio para
os nossos produtos, ou não?
• Programas promocionais. O quanto utilizamos os programas promocionais?
• Publicidade/ propaganda.
• Força de vendas. Nossa força de vendas é mais forte e agressiva do que a dos
nossos concorrente? É reconhecida por isso?
• C
obertura do mercado de clientes: evolução do número. Estamos crescendo e
conquistando clientes ou os estamos perdendo para os nossos concorrentes?
• Graus de satisfação de clientes. O quanto nossos clientes estão ou não satisfei-
tos conosco? Existe pesquisa formalizada que mede periodicamente o o grau de
satisfação?

Gestão Estratégica e Performance 73 Análise Estratégica do Portfólio Empresarial

 Observe, em alguns dos exemplos abaixo, na Tabela 19, como a avaliação desses fatores
pode ser feita.
Tabela 19
Pesos Avaliações
Fatores considerados 0 10
(1 a 5) 0 a 10
Market-share: evolu-
Perdendo posições Ganhando posições
ção nos últimos três 12345
substantivamente substantivamente
anos
Market-share: proje- Desencorajadoras: não Animadoras: concor-
ções nos últimos três 1 2 3 4 5 há forças para superar rentes estão sendo
anos concorrentes ultrapassados
Pesquisas de Permanentes e orienta-
1 2 3 4 5 Não realiza
marketing tivas das ações
Um ponto forte e alava
Serviços aos clientes 1 2 3 4 5 Inexistentes
ncador
Ampliação dos Um dos fatores-chave
1 2 3 4 5 Não praticada
produtos de sucesso
Qualidade dos Percebida como muito Percebida como muito
12345
produtos baixa alta
Posicionamento de Pressões irrecusáveis Preço-prêmio, com
12345
preços para baixo market-share crescente
Programas Permanentes e alavan-
1 2 3 4 5 Inexistentes
promocionais cadores de negócios

RECURSOS HUMANOS

Os fatores avaliados nesse item são:

• Estrutura Organizacional. Nossa estrutura organizacional é flexivel ou rígida?

Responde a nossa estratégia ou é mais forte que ela?
• Qualidade da Gestão. Somos um case de sucesso no quesito qualidade da gestão?
Reconhecidos pelo mercado?
• Qualidade dos processos. Nossos processos são emperrados e ultrapassados ou
eficientes voltados para o resultado?
• Clima Organizacional. É desalentador? Alto astral? Fazemos periodicamente uma
pesquisa de clima e apresentamos e trabalhamos os seus resultados?
• Sistemas e políticas de RH atendem à necessidade interna? São reconhecidos?

Perceba como esses fatores podem ser analisados na Tabela 20.

Tabela 20
Pesos Avaliações
Fatores considerados 0 10
(1 a 5) 0 a 10
Rígida, departamenta-
Estrutura Flexível, por processos
1 2 3 4 5 lizada: dominação de
organizacional e eficaz
feudos ineficazes
Reconhecidamente
Comprometedora dos
Qualidade da gestão 12345 eficaz: um caso de
resultados
sucesso
Azeitados, eficien-
Qualidade dos Emperrados: não
12345 tes, voltados para
processos funcionam bem
resultados
Alto astral: uma
Péssimo e
Clima organizacional 12345 empresa disputada por
comprometedor
talentos
Sistemas e políticas Ultrapassados. Mal Estimulantes e
12345
de RH definidos competitivos

Gestão Estratégica e Performance 74 Análise Estratégica do Portfólio Empresarial

 REFLITA
A estrutura atual de sua empresa facilita a estratégia desenhada de médio prazo?

TIME GERENCIAL

Você deve avaliar nessa dimensão:

• Qualidade do quadro executivo. A qualidade dos nossos gestores é baixa ou alta?

• Competências e Habilidades. As competências apresentadas pelo quadro gerencial
atendem aos desafios da atualidade ou não?
• Congruência de valores. Existem conflitos de valores entre os gestores ou eles
estão alinhados e compartilham da mesma escala de valores?
• Espírito de time. O espírito de equipe é cultivado e praticado ou inexistente?
• Coordenação de esforços. Existe? A sua empresa possui uma liderança motivadora
e integradora?

Perceba como esses fatores podem ser avaliados na Tabela 21.

Tabela 21
Pesos Avaliações
Fatores considerados 0 10
(1 a 5) 0 a 10
Qualidade do quadro
1 2 3 4 5 Baixa Alta
executivo
No estado de arte da
Competências e gestão. Definidas a
1 2 3 4 5 Defasadas
habilidades partir da estratégia de
negócios
Congruência de
1 2 3 4 5 Conflitos abertos Forte alinhamento
valores.
Espirito de time 1 2 3 4 5 Inexistente Cultivado e praticado
Liderança energé-
Coordenação de Reconhecidamente
12345 tica, mobilizadora,
esforços deficiente
integradora

FINANÇAS

Os fatores avaliados nesse item são:

• Resultados Operacionais. Nossos resultados estão crescendo ou não?

• Geração de caixa. É negativa ou positiva?
• Endividamento/ patrimônio. É alto e compromete os resultados futuros ou não?
• Retorno sobre o ativo operacional. Atende ou não às expectativas de nossos acio-
naistas?
• Atrasos/conta a receber. São altos, crescentes e preocupantes ou não?
• Inadimplência/faturamento. É alta ou baixa?
• Contas a pagar. Nossos prazos são rigorosamente cumpridos ou não?
• Estoques. Muito alto, ou não?
• Grau de Imobilização. Estão adequados aos padrões do setor ou estão altos?

Gestão Estratégica e Performance 75 Análise Estratégica do Portfólio Empresarial

 • Situação fiscal. Qual é o nosso risco em relação à conformidade legal? Alto ou
baixo?

Observe o comportamento provável de cada uma dessas varíaveis na Tabela 22.

Tabela 22
Pesos Avaliações
Fatores considerados 0 10
(1 a 5) 0 a 10
Decrescentes: infe-
Resultados Crescentes: superiores
1 2 3 4 5 riores aos do triênio
operacionais aos do triênio anterior.
anterior
Positiva: suficiente
Negativa: exige medi-
Geração de caixa 12345 para financiar forte
das drásticas
expansão
Endividamento/patri- Muito alto e compro- Baixo, de boa qualida-
12345
mônio liquido metedor de resultados de e decrescente
Positivo e plenamen-
Retorno sobre ativo Negativo: operações
12345 te satisfatório para
operacional “no vermelho”
acionistas
Atrasos/contas a Muito altos. crescentes Baixos, próximos de
12345
receber e preocupantes zero.
Inadimplência/ Muito alta: beira uma Baixa: chega a ser
12345
faturamento vulnerabilidade desprezível
Atrasos sistemáticos e Prazos rigorosamente
Contas a pagar 12345
constantes cumpridos
Estoques 1 2 3 4 5 Muito altos. Giro baixo Just in time
Adequadamente ajus-
Muito alto para os
Grau de imobilização 12345 tado aos padrões do
padrões do setor
setor
Inconformidade de alto Conformidade.
Situação fiscal 12345
risco Ausência de riscos

DESEMPENHO ORÇAMENTÁRIO

Nessa dimensão, avaliam-se:

• Desvios e afastamentos. Nosso orçamento é cumprido? Existe defasagem? É alta

ou baixa?
• Causas determinantes. As defasagens existentes são centradas em condições
externas ou na gestão?
• Eficácia dos ajustes. Conseguimos corrigir os desvios com a agilidade e compe-
tência necessária?

Caro(a) aluno(a), perceba na Tabela 23 como podem ser analisados os fatores mencionados.

Tabela 23
Pesos Avaliações
Fatores considerados 0 10
(1 a 5) 0 a 10
Sempre muito altos
Sempre muito baixos:
Desvios e e na pior direção:
12345 quando ocorrem, são
afastamentos orçamentos não
em direção positiva
alcançados
Centradas em condi-
Centradas na gestão
Causas determinantes 12345 ções externas e
interna
conjunturais
Baixa: não se conse- Alta: quando ocorrem
guem reverter os resul- envios indesejáveis,
Eficácia dos ajustes 12345
tados em relação aos correções têm sido
planos oportunas e eficazes

Gestão Estratégica e Performance 76 Análise Estratégica do Portfólio Empresarial

 SISTEMAS DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS

Os fatores avaliados devem ser:

• Qualidade das informações. É alta ou baixa? Temos formalizado uma dinâmica de

mapeamento de informações relevantes?
• Velocidade e oportunidade. As informações de que precisamos chegam em tempo
hábil ou não?
• Confiabilidade. As informações recebidas são ou não confiáveis?
• Emprego efetivo. As informações recebidas são efetivamente utilizadas pela
empresa ou não?

Observe como esses fatores podem ser avaliados na Tabela 24.

Tabela 24
Pesos Avaliações
Fatores considerados 0 10
(1 a 5) 0 a 10
Qualidade das
1 2 3 4 5 Baixa Reconhecidamente alta
informações
Velocidade e Defasados. Chegam Produzidas em tempo
12345
oportunidade tarde real
Constantemente revis-
Confiabilidade 12345 Muito alta
tos e corrigidos
Contribuem com a
Muito pouco utilizadas eficácia da gestão.
Emprego efetivo 12345
no processo de gestão Amplamente utilizados,
indispensáveis

Feitas as avaliações , os resultados são transferidos para as planilhas de avaliações para

a definição do posicionamento estratégico.

Chegou o momento de você perceber de forma geral a totalidade de suas avaliações e

privilegiar o que for mais relevante. A seguir vou lhe apresentar um modelo que sintetiza
os fatores escolhidos e as respectivas avaliações sobre a Atratividade do negócio.

Tabela 25
SCORES
(Avaliações x Pesos) COEFICIENTES
GRUPOS DE FATORES CONSIDERADOS
MÁXIMO EFETIVO (2) / (1)
(1) (2)
A. ATRATIVIDADE DO NEGÓCIO
1. Posicionamento institucional
2. Dimensões econômicas
3. Concorrentes e entrantes
4. Clientes
5. Fornecedores
6. Substitutos
7. Processos virtuais
8. Propósitos de resultados a longo prazo
9. Projeções de resultados a longo prazo
10. Barreiras de saída
11. Balanços de alcance externo
ATRATIVIDADE MÉDIA PONDERADA
Fonte: Tabela adaptada de vários autores: Abell e Hammond ,1979; Bethlem, 2009.

Gestão Estratégica e Performance 77 Análise Estratégica do Portfólio Empresarial

 O mesmo raciocínio é feito com os fatores avaliados, focando o Desempenho do negócio.
Observe a Tabela 26.
Tabela 26
SCORES
(Avaliações x Pesos) COEFICIENTES
GRUPOS DE FATORES CONSIDERADOS
MÁXIMO EFETIVO (2) / (1)
(1) (2)
B. DESEMPENHO DA EMPRESA
1. Relações Conselho/Direção
2. Governança
3. Estratégia
4. Intangíveis
5. Inserção global
6. Relações com grupos de influência
7. Operações
8. Estratégia de negócios
9. Marketing/vendas
10. Recursos humanos e gestão
11. Time gerencial
12. Finanças
13. Desempenho orçamentário
14. Sistema de informações gerenciais
DESEMPENHO MÉDIO PONDERADO
Fonte: Tabela adaptada de vários autores: Abell e Hammond ,1979; Bethlem, 2009.

Como você pode perceber, a base desse racional passa pela escolha dos indicadores de
atratividade, aquelas varíaveis mais importantes, que mais dizem respeito à empresa. Em
seguida, é exigida uma atribuição específica de peso a essas variáveis. Por fim, a empre-
sa define as melhores métricas que fazem sentido à situação.

A Tabela 27 mostra como isso pode ser executado.

Tabela 27

Fonte: Tabela resumo adaptada de vários autores: Abell e Hammond ,1979; Bethlem, 2009.

Depois de realizar esses procedimentos, você deve plotar os resultados na grade. Veja um
exemplo de posicionamento abaixo, intercruzando a atratividade do setor e a competitivi-
dade da empresa, confira:

Gestão Estratégica e Performance 78 Análise Estratégica do Portfólio Empresarial

 Com esse racional, grandes consultorias como a Mckinsey e Arthur D. Little desenvolve-
ram suas matrizes.

MODELOS DESENVOLVIDOS PELAS

GRANDES CONSULTORIAS
Um dos princípios básicos da Gestão Estratégica é a noção de que não é possível estar
em todo o lado utilizando as mesmas estratégias para produtos diferentes. A estratégia
exige que a empresa escolha os mercados onde vai competir e com que produtos. Para ser
corretamente formulada, ela deve igualmente definir que mercados e produtos abandonar.

Na tentativa de melhor atender aos seus clientes, as grandes consultorias mundiais, a

partir da década de 70, começaram em cima do racional Atratividade x Competitividade
a desenvolver metodologias sob a forma de matrizes que melhor visualizasse aos seus
clientes as estratégias a serem seguidas para cada produto.

Vamos descrever as matrizes favoritas pelo mercado e literatura.

Matriz GE/ Mckinsey

Matriz desenvolvida pela GE, na década de 70, com a colaboração da consultoria
McKinsey, prescreve um conjunto de nove estratégias cruzando informações referentes
à atratividade do setor numa escala de Alta, Média e Baixa e informações da posição
competitiva da empresa nas mesmas escalas (NAYLOR, 1981).

Gestão Estratégica e Performance 79 Análise Estratégica do Portfólio Empresarial

 Quadro 1 - MATRIZ MCKINSEY Matriz dividida em 9 campos(3 x 3)
Competitividade da Organização
Alta Média Baixa
Proteger posição, Investir para crescer, Expandir com cuidado,
Alta Investir para crescer, Concentrar esforços e minimizar fraquezas e
Atratividade do Setor Concentrar esforços. reforçar boas áreas. sair se não crescer.
Reforçar posição, Gerir retorno, Proteger Crescer seletivamente,
Investir nos segmen- negócio, investir sem expandir sem riscos,
Média
tos atrativos e garantir risco e reforçar o limitar investimento e
vantagem competitiva. retorno. sair se não crescer.
Proteger retorno garantir Rentabilizar, proteger DESINVESTIR, cortar
Baixa retorno,defender áreas segmento, reduzir custos custos e sair na hora
competitivas. e cortar investimento. certa.
Fonte: Adaptação de Naylor (1981).

A Matriz Mckinsey é muito conhecida na literatura por esta visualização.

Figura 1

Fonte: Adaptação de Naylor (1981); Levy (1992).

Matriz ADL: Arthur D. Little

Utiliza as variáveis de competividade da empresa e o ciclo de vida dos produtos. A partir
deste momento, vou explicar a você o que significam esses termos. Fique atento!

• O grau de competitividade

Analisa sob uma escala que classifica as posições competitivas como dominante, forte,
favorável, convincente e fraco/inviável.

• O ciclo de vida do produto

Analisa os produtos de acordo com o ciclo de vida de cada um deles: lançamento, cres-
cimento, maturidade ou declínio.

O cruzamento entre essas duas dimensões forma uma matriz(5x4) de 20 posições dife-
renciadas, significando cada uma dessas posições uma estratégia específica.

Para cada uma dessas células, definimos um posicionamento, uma estratégia específica.

Gestão Estratégica e Performance 80 Análise Estratégica do Portfólio Empresarial

 Quadro 2
Fases do ciclo de vida do produto
Lançamento Crescimento Maturidade Declínio
Forçar a quota de Segurar posição.
Segurar posição.
Dominante mercado. Segurar a Crescer dentro do Segurar posição.
Segurar quota.
posição. setor.
Tentativa de melhorar Tentativa de melhorar Segurar posição.
Segurar posição
Forte a posição. Forçar a a posição. Forçar a Crescer dentro do
ou colher.
Posição competitiva

quota de mercado. quota de mercado. setor.

Forçar de forma
selectiva ou total a Tentativa de melhorar Custódia ou manu-
quota de mercado. a posição. Forçar a tenção. Encontrar Colher ou desis-
Favorável
Tentativa de melhorar quota de mercado de um nicho e tentar tência faseada.
selectivamente a forma seletiva. protegê-lo.
posição.
Tentativa de melhorar Encontrar nicho e Desistência
Encontrar um nicho e
Convincente selectivamente a protegê-lo ou desis- faseada ou
protegé-lo.
posição. tência faseada. abandono.
Melhorar ou Reviravolta ou Reviravolta, desistên-
Fraco Abandono.
abandonar. abandono cia não assistida.

Fonte: Adaptação: www. strategyhub.net/2010/01/framework-of-week-31-adl-matrix.html

De forma simplificada podemos ter: uma similar de 4x4.

Figura 2

Fonte: Adaptação de Betlhem (2009).

Matriz BCG
A Matriz BCG é uma ferramenta desenvolvida em 1967, criada por Alan J. Zakon do
Boston Consulting Group e por William W. Wommack da Mead Corporation, sendo retra-
balhada ao longo do tempo pelo Conselho de Administração do BCG.

Analisa o posicionamento e possibilidades de cada unidade de negócios de uma empresa,

pela matriz 2x2 composta de quatro posições em que a taxa de crescimento do merca-
do é indicada no eixo vertical e a participação de mercado da empresa plotada no eixo
horizontal. Dependendo da posição, os produtos são classificados como Vacas leiteiras,
Abacaxis, Estrelas ou são considerados pontos de interrogação (HEDLEY, 1977).

A posição inferior esquerda, que conjuga uma alta participação em um mercado de baixo
crescimento é denominada “ Vacas Leiteiras”.

No lado direito, ainda na posição inferior, temos os produtos que possuem baixa participa-
ção em um mercado de baixo crescimento denominados de “Abacaxis”, ou “Cachorros”.

Gestão Estratégica e Performance 81 Análise Estratégica do Portfólio Empresarial

 Os produtos considerados pontos de interrogação (quadrante superior direito) definem um
baixa participação em um mercado de alto crescimento, Podem ser caracterizadas como
oportunidades ou não.

E, por último, temos os produtos “Estrelas” (quadrante superior esquerdo), que são resul-
tados de uma alta participação em um mercado com alto crescimento.

Veja o esquema a seguir.

Figura 2

Fonte: http://www.portaldomarketing.com.br

O Quadro 3 qualifica as características de cada quadrante em relação a algumas variáveis

de mercado. Observe.
Quadro 3
Vaca Leiteira Abacaxi Oportunidade Estrela
Crescimento
Pequeno Em queda Rápida expansão Rápida expansão
do Mercado
Participação
Elevada Em queda Em queda Alta
de Mercado
Característica Consome Demanda Exige
Rentável
do Produto recursos investimentos investimentos
Objetivos Retirar ou Desenvolver ou Transformar em
Colher recursos
Estratégicos sobreviver retirar vaca leiteira
Fonte: http://www.portaldomarketing.com.br/Artigos/MatrizBCG.htm

VÍDEO
Vamos agora entender um pouco mais sobre a Matriz BCG assistindo ao vídeo:
http://www.youtube.com/watch?v=GobtC4kQC_g

Terminamos aqui a Análise Estratégica do Portfólio Empresarial. Foram-lhe apresentadas

várias metodologias que suportam os ciclos de Planejamento Estratégico . Obrigada pela
participação!

Gestão Estratégica e Performance 82 Análise Estratégica do Portfólio Empresarial

 Síntese
Prezado(a) aluno(a), esperamos que tenha compreendido as diversas metodologias , as
dinâmicas de cada uma e a importância da construção dessas matrizes que facilitam a
análise e a tomada de decisão pela Alta administração.

Reforçamos de novo que o sucesso de uma empresa depende de trabalho conjunto,

análise diversificada, envolvimento de várias competências e de diversos setores para
uma tomada de decisão mais assertiva. Vimos neste módulo: a dinâmica da análise de
competitividade empresarial e atratividade do setor. Apresentamos-lhe e diferenciamos
as Matrizes GE /McKinsey, Arthur de Little e BCG.

Referências
ABELL, D.F.;HAMMOND,J.S. Strategic marketing planning. Englewood Cliffs, N.J.:Prentice
Hall, 1979.

LEVY, A. R. Competitividade industrial. São Paulo: McGraw- Hill, 1992.

NAYLOR, T. H. Strategic Planning models. Managerial Planning, v.30, no.1, July/

Aug.1981.

NOGUEIRA, M.G.R. Sistema de administração c.r.i.a.r. Rio de Janeiro: editora, 1999

HEDLEY, B. Strategic and the business portfólio. Long Range Planning v.10, n.2,p.9-14,
1977.

BETHLEM, A. Estratégia Empresarial: Conceitos, Processo e Administração Estratégica.

6.ed.. São Paulo: Atlas, 2009.

KAPLAN, Robert S. e NORTON, David P. A Estratégia em Ação: Balanced Scorecard. Rio

de Janeiro: Campus, 1997.

KAPLAN, Robert S. e NORTON, David P. Using the Balanced Scorecard as a Strategic

Management System, Harvard Business Review (jan./feb, 1996).

• http://www.strategyhub.net/2010/01/framework-of-week-31-adl-matrix.html
• http://www.marketingteacher.com/lesson-store/lesson-a-d-little.html
• http://www.vectorstudy.com/management_theories/ADL_matrix.htm

FUMEC VIRTUAL - SETOR DE Produção de Infra-Estrututura e Suporte

FICHA TÉCNICA

EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA Design Multimídia Coordenação

Coordenação Anderson Peixoto da Silva
Gestão Pedagógica
Rodrigo Tito M. Valadares
Coordenação
Design Multimídia AUTORIA
Gabrielle Nunes Paixão
Alan J. Galego Bernini
Transposição Pedagógica Profa. Adriana de Andrade Solé
Raphael Gonçalves Porto Nascimento
Carolina de Paula Mendes

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