Livro Texto - Unidade I

Administração Estratégica
Autores: Profa. Rosely Maria Gaeta Goeckler

Prof. Alexandre Gaeta Marinho Sathler
Colaboradores: Profa. Sandra Castilho
Prof. Fábio Gomes da Silva
Prof. Maurício Felippe Manzalli
Professores conteudistas:
Rosely Maria Gaeta Goeckler / Alexandre Gaeta Marinho Sathler
Rosely Maria Gaeta Goeckler
Administradora de empresas graduada pela Fundação Armando Álvares Penteado (FAAP), possui especialização em
Engenharia e Administração da Qualidade na Prestação de Serviços pela Fundação Armando Álvares Penteado (FAAP) e
pós‑graduação em Qualidade e Produtividade pela Poli/Fundação Vanzolini (USP).
Experiência em gestão organizacional desenvolvida nos setores de prestação de serviços e educação, em especial, serviços
a clientes, planejamento, capacitação, motivação, processos. Tem atuado como examinadora (incluindo as funções de relatora
ou sênior) do Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ) desde 1994, examinadora sênior do PPQG desde 2001; instrutora do PNQ
desde 1997, do Prêmio Nacional da Qualidade em Saneamento (PNQS) de 2003 a 2006, e do Prêmio Paulista da Qualidade da
Gestão (PPQG) de 2006, validadora do Processo de Avaliação do PNQS desde 2002, avaliadora do Prêmio Inovação em Gestão no
Saneamento 2010 (PNQS), juíza do Prêmio da Qualidade do Governo Federal (PQGF) em 2004 e membro dos comitês Rede Rumo
para a Excelência (2007) e Critérios de Excelência, Processo de Avaliação ou Educação do PNQ (em anos alternados).
Atua em consultoria em gestão organizacional com focos em planejamento, desenvolvimento, implantação e avaliação
de modelos de gestão, na implantação, avaliação e monitoração de serviços a clientes, no desenvolvimento de programas
motivacionais e de reconhecimento, planejamento estratégico, mapeamento e racionalização de processos e implantação de
indicadores de desempenho, bem como professora universitária em gestão organizacional e líder das disciplinas Administração
estratégica, Gestão dos ativos intangíveis e Técnicas de racionalização de processos na Universidade Paulista (UNIP).
Alexandre Gaeta Marinho Sathler
Graduado em International Business Management (Gestão Internacional de Negócios) pela Hochschule Furtwangen
University, em Baden Württemberg, na Alemanha. Possui especialização em mercados financeiros pela Concordia University,
Montreal, Canadá e foi examinador voluntário do Prêmio Paulista de Qualidade da Gestão em 2004 e 2009. Trabalhou nas
áreas de Relacionamento com o cliente e de Desenvolvimento de novos negócios na Bolsa de Valores de Frankfurt.
Empreendedor, ao regressar ao Brasil, fundou a própria empresa de assessoria em investimentos, a A2 Investimentos, que
oferece soluções financeiras nos segmentos de bolsa de valores, fundo de investimentos, CDB, títulos públicos e corporativos,
previdência privada e segurança patrimonial e tem como objetivo ajudar as pessoas a alcançarem suas metas financeiras
durante a vida. Com o sócio, desenvolveu e gerencia o site www.primeiromilhao.com.br, em parceria com o UOL, que tem por
finalidade abastecer os interessados com informações, análises e curiosidades sobre o mercado de capitais em nível mundial.
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
G593 Goeckler, Rosely Maria Gaeta
Administração Estratégica. / Rosely Maria Gaeta Goeckler;

Alexandre Gaeta Marinho Sathler - São Paulo: Editora Sol, 2020.
100 p. il.
Nota: este volume está publicado nos Cadernos de Estudos e

Pesquisas da UNIP, Série Didática, ISSN 1517-9230.
1. Evolução 2. Pensamento Estratégico 3. Formulação das

Estratégias I.Título
CDU 658.012.2
U505.45 – 20
© Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta obra pode ser reproduzida ou transmitida por qualquer forma e/ou
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Material Didático – EaD
Comissão editorial:
Dra. Angélica L. Carlini (UNIP)
Dr. Ivan Dias da Motta (CESUMAR)
Dra. Kátia Mosorov Alonso (UFMT)
Apoio:
Profa. Cláudia Regina Baptista – EaD
Profa. Betisa Malaman – Comissão de Qualificação e Avaliação de Cursos
Projeto gráfico:
Prof. Alexandre Ponzetto
Revisão:
Alessandro de Paula
Marcilia Brito
Sumário
Administração Estratégica
APRESENTAÇÃO.......................................................................................................................................................7
INTRODUÇÃO............................................................................................................................................................7
Unidade I
1 OS FUNDAMENTOS.............................................................................................................................................9
1.1 Evolução histórica e principais autores...........................................................................................9
2 PRINCIPAIS CONCEITOS................................................................................................................................. 19
2.1 Administração estratégica, planejamento estratégico e estratégia................................. 19
2.1.1 Algumas definições................................................................................................................................. 19
2.1.2 A administração estratégica e suas etapas................................................................................... 22
2.1.3 Plano estratégico, planos táticos e planos operacionais......................................................... 25
2.1.4 Diretrizes organizacionais.................................................................................................................... 26
2.1.5 Partes interessadas.................................................................................................................................. 28
2.1.6 Outros conceitos...................................................................................................................................... 30
2.1.7 Visão integrada dos conceitos de administração estratégica............................................... 32
3 O PENSAMENTO ESTRATÉGICO................................................................................................................... 32
3.1 As escolas identificadas por Richard Whittington.................................................................. 33
3.1.1 Abordagem clássica................................................................................................................................ 35
3.1.2 Abordagem evolucionária.................................................................................................................... 36
3.1.3 Abordagem processual.......................................................................................................................... 36
3.1.4 Abordagem sistêmica............................................................................................................................. 37
4 AS ESCOLAS DO PENSAMENTO ESTRATÉGICO..................................................................................... 38
4.1 Características das escolas de pensamento............................................................................... 40
4.1.1 Escola do Design......................................................................................................................................40
4.1.2 Escola do Planejamento........................................................................................................................ 43
4.1.3 Escola de Posicionamento.................................................................................................................... 44
4.1.4 Escola Empreendedora........................................................................................................................... 46
4.1.5 Escola Cognitiva....................................................................................................................................... 47
4.1.6 Escola de Aprendizado........................................................................................................................... 48
4.1.7 Escola de Poder......................................................................................................................................... 50
4.1.8 Escola Cultural.......................................................................................................................................... 51
4.1.9 Escola Ambiental...................................................................................................................................... 51
4.1.10 Escola de Configuração....................................................................................................................... 51
Unidade II
5 ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO GERAL OU MACROAMBIENTE................................................ 56
5.1 As forças macroambientais............................................................................................................... 58
5.1.1 O modelo Pestel........................................................................................................................................ 58
5.1.2 Os fatores‑chave direcionadores de mudança............................................................................ 59
5.1.3 O diamante de Porter............................................................................................................................. 60
5.1.4 Construção de cenários......................................................................................................................... 62
6 ANÁLISE DO AMBIENTE SETORIAL OU MICROAMBIENTE................................................................ 63
6.1 Os fatores de relevância no ambiente setorial.......................................................................... 63
6.1.1 Indústrias ou setores.............................................................................................................................. 63
6.1.2 Fatores de competição e atratividade – as cinco forças de Porter..................................... 64
6.1.3 Competidores e mercado...................................................................................................................... 71
6.1.4 Grupos estratégicos................................................................................................................................ 71
6.1.5 Segmentos de mercado......................................................................................................................... 72
6.1.6 Entendendo o que os clientes valorizam: fatores críticos de sucesso............................... 73
Unidade III
7 ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO.............................................................................................................. 77
8 FORMULAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS............................................................................................................. 79
APRESENTAÇÃO
Prezado aluno,
Este livro‑texto foi preparado sob a hipótese de que você pretende desenvolver suas competências
na arte de administrar organizações.
Um aspecto relevante que precisa ser considerado é a administração de seu tempo para os estudos,
o que requer disciplina. Para isso, é importante planejar o seu tempo.
Como toda atividade, o próprio processo de planejar pode (e deve) seguir o ciclo do PDCA (Plan, Do,
Check, Act). Ou seja, planejar, executar, verificar se o que foi planejado está sendo realizado (controlar)
e agir de forma a aprimorar, reiniciando (replanejando) o ciclo.
Esta disciplina tem por objetivo apresentar os principais conceitos referentes à administração
estratégica, assim como a sua aplicação. Sua estrutura se baseia no processo estratégico apresentando
como a estratégia é concebida (formulada) para, então, ser desdobrada e operacionalizada (implantada),
controlada e aprimorada.
A formulação da estratégia é algo fascinante, que envolve a evolução do pensamento estratégico ao

longo das últimas décadas, bem como a aplicação das diversas correntes.
Possui vasta literatura e métodos muitas vezes controversos. Aprendemos que cada um desses
métodos possui vantagens e desvantagens. Precisamos identificar quais, como utilizá‑los, bem como
quem deverá fazê‑lo.
INTRODUÇÃO
Primeiramente, procura‑se compreender a evolução do tema “estratégia” como disciplina da

administração, a evolução do pensamento estratégico, bem como conceitos e definições muitas vezes
controversos, porém de larga utilização.
Em “Os fundamentos”, busca‑se conhecer a estratégia como disciplina acadêmica e autores, gestores,
executores que identificaram, experimentaram, desenvolveram, implantaram e reformularam diversos métodos.
Em “Principais conceitos”, os termos mais utilizados são apresentados e discutidos, incluindo as

divergências ou controvérsias em torno deles.
Em “O pensamento estratégico” e “As escolas do pensamento estratégico“ procura-se apresentar as

principais correntes de formulação de estratégia. São destacados dois estudos que contemplam todas
as correntes.
Em seguida, discute-se o ambiente interno da organização e aquele no qual está inserida, bem como
ela afeta e é afetada por esses ambientes, bem como as informações decorrentes dessas análises levam
à formulação das estratégias.
7
“Análise do ambiente externo geral ou macroambiente” aborda os principais fatores que não
dependem da organização, mas que a afetam (políticos, econômicos, sociais, tecnológicos, ambientais
e legais).
“Análise do ambiente setorial ou microambiente” aborda os principais fatores relacionados aos

mercados e setores onde a organização atua e como ela afeta e é afetada por ele.
“Análise do ambiente interno” aborda os principais fatores relacionados ao desempenho, capacidade

e competências da organização.
A proposta de “Formulação das estratégias” é discutir sobre os métodos já identificados para se

estabelecer estratégias em nível corporativo, setorial e operacional.
Uma informação que merece ser destacada é que a referência maior para a elaboração do conteúdo
é o Modelo de Excelência de Gestão da Fundação Nacional da Qualidade, que vem sendo utilizado
por organizações que buscam o reconhecimento como organizações “classe mundial”. Como poderá
ser percebido, utilizamos alguns exemplos extraídos de relatórios de gestão de empresas ganhadoras
do Prêmio Nacional da Qualidade para exemplificar ou fundamentar o conteúdo proposto. Em outras
palavras, procuramos mostrar que aquilo que está sendo proposto nesta disciplina é algo que vem sendo
aplicado no mundo real.
Bons estudos!
8
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
Unidade I
1 OS FUNDAMENTOS
1.1 Evolução histórica e principais autores
Estratégia deriva do grego strategos, que significa a “arte do general”. Não se trata de mero significado
militar, mas a reflexão que o termo provoca:
O general é responsável por múltiplas unidades em múltiplas frentes e por

múltiplas batalhas ao longo do tempo. O desafio colocado ao general (e o
valor que o generalato acrescenta) é a orquestração e a visão do conjunto.
Os grandes generais pensam sobre o todo (ANTÓNIO, 2002, p. 2).
Conduzir estrategicamente uma organização traz desafios semelhantes: múltiplas frentes de

atuação, múltiplos concorrentes, múltiplos desafios e a necessidade de gerenciá‑los como todo, ou seja,
de maneira integrada.
A estratégia passou a ser disciplina acadêmica a partir da segunda metade do século XX. Portanto,
se compararmos com outras disciplinas da administração, ela é relativamente nova.
O conceito, entretanto, vem de muito antes. Em 400 a.C., na China, Sun Tzu, general do rei de Wu
por quase duas décadas (até o seu falecimento), escreveu A arte da guerra, que ensina que “o mérito
supremo consiste em quebrar a resistência do inimigo sem lutar” (Tzu, 1999). Um dos axiomas de Sun
Tzu é que “se você se conhece e conhece ao inimigo, não precisa temer o resultado de uma centena
de combates” (Tzu, 1999). Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand e Joseph Lampel destacam em seu livro,
Safári de estratégia, que uma das máximas de Sun Tzu antecipa aquilo que é chamado de “vantagem do
primeiro que se movimenta” da Escola do Posicionamento (uma das escolas de formulação de estratégia),
segundo eles:
Em geral, aquele que ocupa primeiro o campo de batalha e aguarda seu

inimigo está à vontade: quem chega depois à cena e se apressa a lutar está
cansado (MINTZBERG, AHLSTRAND; LAMPEL, 2000, p. 71).
No ocidente, há inúmeros pensadores militares, mas a inovação do pensamento vem de Clausewitz

(1780‑1831):
(...) cuja obra traz a marca inequívoca da propensão germânica por sistemas
grandiosos de pensamento. (...) Em sua obra prima, On war, Clausewitz
procurou substituir a visão estabelecida de estratégia militar por um
9
Unidade I
conjunto de princípios flexíveis para reger o pensamento a respeito de

guerra. Enquanto seus predecessores viam estratégia como uma atividade de
resolução de problemas, ele afirmava que era ilimitada e criativa, devido às
tensões e contradições inerentes à guerra como atividade humana e social.
Contudo, ela também exigia organização em uma situação cheia de caos e
confusão. A estratégia busca moldar o futuro: porém, as intenções podem
ser frustradas pelo acaso e pela ignorância – por aquilo que Clausewitz
chamava de “atrito”. Para fazer com que a estratégia aconteça, é preciso
reunir uma organização com uma cadeia formal de comando, na qual as
ordens são executadas sem questionamento. Contudo, essa organização
precisa aproveitar a iniciativa de seus membros (MINTZBERG, AHLSTRAND;
LAMPEL, 2000, p. 72).
Saiba mais
Faça uma viagem no tempo da estratégia, lendo:
TZU, S. A arte da guerra. São Paulo: Paz e Terra, 1999.
Mesmo antes de a estratégia se tornar disciplina acadêmica, há algumas contribuições nas teorias
da administração.
Fayol (1916), como fundador da Teoria Clássica, de certa forma, considerou em suas funções
administrativas o ato de “prever”. Segundo ele, a previsão avalia o futuro e o aprovisionamento dos
recursos em função dele. Mas isso se demonstra mais relacionado ao conceito de “planejar” e não,
necessariamente, de formular estratégias. A abordagem sobre o tema ocorrerá mais adiante. Enfim,
Fayol considera o planejamento como a primeira e mais importante atividade do administrador.
Chester Barnard (1938), um dos pensadores da Escola das Relações Humanas ou Escola Behaviorista,
focalizou o comportamento gerencial e trata, em The Functions of the Executive (As funções do executivo,
de 1938) e The Nature of Leadership (A natureza da liderança, de 1940), do papel do executivo como um
líder, o qual deve desenhar os fluxos de comunicação, bem como construir em uma organização uma
community of purpose (comunidade de propósitos).
John von Neumann e Oskar Morgenstern, matemático húngaro e economista austríaco,

respectivamente, fundadores da Teoria dos Jogos e Comportamento Econômico (1944), estudam e
começam a modelar acerca do comportamento de atores racionais em situação de interação.
Herbert Simon, também pensador da Escola das Relações Humanas ou Teoria Behaviorista, dá uma
contribuição fundamental ao abordar sobre os limites cognitivos dos tomadores de decisão, bem como
as consequências para a economia teórica e para a análise organizacional. De fato, a contribuição
de Simon o coloca à frente da Escola Cognitiva, mais uma das escolas do pensamento estratégico
identificadas por Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand e Joseph Lampel em Safári de estratégia.
10
Em 1954, Peter Drucker publicou um livro, Management by Objectives (Administração por

Objetivos – APO), sendo considerado o pai da APO (modelo administrativo identificado com o espírito
pragmático e democrático da teoria neoclássica). A APO focaliza a administração por resultados e
seu processo estabelece que gerentes e subordinados identificam objetivos comuns, definem áreas
de responsabilidade de cada um em termos de resultados esperados e utilizam esses objetivos (que
possuem metas) como guias para a sua atividade. Chiavenato explica que:
A APO surgiu quando a empresa privada norte‑americana recebia

pressões acentuadas com intervenções e controles governamentais.
Os empresários viram cair suas margens de lucros e a necessidade de
reduzir despesas, de focar mais os resultados do que esforços supérfluos
e dispersivos. A pressão econômica tinha gerado uma gestão por pressão,
forçando as empresas a endurecer seus controles. A seguir, as empresas
buscaram uma forma de equilibrar objetivos, aumentar a participação,
descentralizar decisões, permitir autocontrole e autoavaliação, maior
liberdade e relaxamento de controles. Surgiu a descentralização e
a administração por resultados para reverter o processo: fixação de
objetivos para cada área‑chave da empresa, descentralização das
decisões e centralização de controles. Cada departamento escolheria
como atingir os resultados. Aboliram‑se os órgãos de staff, ficando a
cargo de cada departamento a criação de serviços de que necessitasse
para atingir seus objetivos, o que fortaleceu a posição de autoridade dos
respectivos gerentes (CHIAVENATO, 2004, p. 228).
Philip Selznick (1960), da Universidade da Califórnia, Berkeley, em Leadership in Administration

(Liderança na administração), contribuiu com a noção de “competências distintivas”, discutindo a
necessidade de se reunir o “estado interno” com suas “expectativas externas”, ou seja, o que distingue a
organização internamente em relação ao que, externamente, se espera dela. Desse conceito decorreram
mais tarde os conceitos de core competences (competências centrais) que teve espaço na década de
1990, sendo aprofundado por Gary Hamel e Prahalad, e de dynamic capabilities (capacidades dinâmicas).
Selznick contribuiu, também, com outro conceito que nos dias atuais é fortemente enfatizado em todo
o mundo: “valores e ética” nas organizações.
Alfred D. Chandler, do MIT, fez um detalhado estudo sobre a evolução das empresas nos Estados Unidos
e na Europa e concluiu que a análise microeconômica era insuficiente para explicar o comportamento
real das organizações. Em Strategy and Structure (Estratégia e estrutura), Chandler colocou a estratégia
no topo da organização e mostrou claramente que ela deve “liderar” a organização – observe a sequência
do título. As decisões sobre qual tipo de estrutura as organizações devem estabelecer deveriam vir
depois da definição das estratégias e estar alinhadas com elas. Definem‑se, portanto, as estratégias para,
então, definir qual tipo de estrutura é adequada para o seu alcance.
Desses conceitos, surgiu a necessidade de a estratégia tornar‑se disciplina acadêmica. Diversos

fatores podem ser identificados como responsáveis por isso ter ocorrido somente na segunda metade
do século XX. Em artigo de 2001, Vasconcelos aponta:
11
Unidade I
Um ambiente acadêmico fortemente influenciado pela economia

neoclássica, no qual a ideia do mercado como um sistema autorregulado
implica a transitoriedade e, em última análise, a irrelevância das estratégias
das empresas. Dada a fluidez dos recursos no mercado, o comportamento das
firmas tende a ser simplesmente uma aplicação mecânica das informações
disponíveis no mercado e das curvas de utilidade dos tomadores de decisão.
A própria noção de estratégia é estranha aos preceitos da economia
neoclássica, na qual as decisões das firmas se concentram na alocação de
recursos fungíveis entre alternativas finitas e conhecidas. A tecnologia e o
know‑how são dados, e sua difusão se faz de maneira perfeitamente fluida.
Nesse sentido, as ideias de estratégia, antecipação e planejamento são
desnecessárias e até mesmo disfuncionais dentro desse quadro teórico. Como
colocado por David Teece, a própria noção de imperfeição dos mercados é
uma noção fundamental para a disciplina de estratégia empresarial.
Uma baixa profissionalização na gestão de grandes firmas, que até a segunda

metade do século XX continuavam, em grande medida, empreendimentos
de administração preponderantemente familiar. A disciplina estratégia
empresarial surge então juntamente com o crescimento em importância
dos administradores profissionais, que passam a dominar a gestão de
grandes empresas nos últimos 50 anos. Pankaj Ghemawat, por exemplo,
corrobora esse argumento ao identificar o nascimento da disciplina de
estratégia empresarial como um fenômeno contemporâneo ao surgimento
das empresas integradas de grande porte, e ao surgimento do conjunto das
Business Schools norte‑americanas e das firmas de consultoria em gestão
(VASCONCELOS, 2001, p. 2).
Observação
Pankaj Ghemawat é um dos novos nomes em gestão organizacional,

pela Harvard Business School.
Mas há um fator social que pode ter sido decisivo para o pensamento estratégico: o pós‑guerra. No
mundo dos negócios, nada foi tão influenciado pela Segunda Guerra Mundial quanto a administração,
basta observar as metáforas utilizadas no dia a dia por empresários e executivos. Guerra, ataque, alvo,
foco, estratégia e tática são termos familiares nas áreas de marketing, linhas de produção, gestão
financeira e em diversos outros processos organizacionais.
Historiadores e estudiosos de gestão chegaram a afirmar que a vitória aliada foi o triunfo das
habilidades americanas nesse campo. “Os alemães foram os melhores estrategistas”, afirma Peter Drucker.
“Mas foi a gestão americana que os derrotou” (Revista Exame, 2005). Será que isso levou executivos e
estudiosos a pensar “por que não integramos estratégia e gestão?”.
12
Observação
Curiosidade histórica – A “superioridade na gestão” pode ser reforçada

pelo fato de o Plano Marshall, de auxílio à reconstrução da Europa, incluir como
regra que patrões viajem aos EUA para absorver o conhecimento em gestão.
Trata‑se do TWI (training within industry) (em tradução livre: treinamento
dentro da indústria, ou seja, o treinamento gerado nas organizações),2que
ensina aos patrões sobre a formação do pessoal da base, os operários,
as disciplinas, instrução, relações de trabalho, simplificação das tarefas,
segurança etc. Esse treinamento ficou sob a responsabilidade de
organização pelos chefes de pessoal, que eram, muitas vezes, antigos
militares. Novos métodos utilizados na guerra que ajudavam a solucionar
questões complexas – por exemplo, projetar a produção futura em
sintonia com a previsão de demanda – migraram para o mundo dos
negócios. Mas demorou para que os europeus absorvessem e aplicassem
os métodos americanos de gestão. Por outro lado, em relação ao Japão,
primeiro Deming, depois Juran, vão para lá no intuito de ajudar na sua
reconstrução e desenvolvimento, então o país passa a ser referência
mundial. A “era da qualidade” também surge decorrente do pós‑guerra.
Há mais um fator decorrente da guerra que pode ter influenciado o “foco na estratégia”: a
Segunda Guerra Mundial, direta ou indiretamente, envolveu todos os países do mundo, o que
demonstrou a interdependência entre as nações. As empresas perceberam que não poderiam
continuar restritas a atuar em seus países de origem. Com o fim da guerra, países destruídos,
reconstrução, necessidade de crescer, necessidade de vender etc. A partir deste contexto, o inimigo
passa a ser, o concorrente. As primeiras linhas do pensamento estratégico despertavam para o “olhar
para fora da organização”, “compreender o ambiente externo” e “analisar o mercado e a concorrência”.
De acordo com Vasconcelos (2001), em seu início, ainda na década de 1960, a estratégia empresarial
apresenta‑se como uma disciplina híbrida, com influências da sociologia e da economia, mas como uma
evolução das teorias administrativas.
Tudo começou com Igor Ansoff em 1965, com Corporate Strategy (Estratégia empresarial). Para
Ansoff, a estratégia era uma common thread (estrutura ou caminho em comum) entre as atividades
de uma organização e os produtos/mercados que definiam a natureza essencial do negócio em que a
organização estava e planejava estar no futuro.
Corporate Strategy funcionou como “o lançamento da moda” do planejamento estratégico, que se

tornou, sob as luzes da ribalta, fortalecido pela fama dada ao grupo Shell, pelo fato de ela ter antecipado
a crise petrolífera de 1970.
13
Unidade I
Ansoff, que foi vice‑presidente da Lockheed Corporation (a Lockheed Corporation fundiu‑se em

1995 com Martin Marietta, surgindo a Lockheed Martin), empresa americana da construção de aviões
comerciais e militares, relata em Corporate Stragetgy que acreditava que tinha descoberto um “modelo
prático para a tomada de decisões estratégicas numa empresa”. Com o seu modelo, Ansoff separou, de
forma definitiva, a gestão operacional da gestão estratégica.
Kenneth Andrews (apud MINTZBERG; QUINN, 2001), por sua vez, define “estratégia empresarial” como:
O padrão de decisões em uma organização que determina e revela seus

objetivos, propósitos e metas gera as principais políticas e planos para
alcançar essas metas e define o ordem de negócios que a organização
deve buscar, o tipo de organização econômica e humana que ela é ou
pretende ser, e a natureza de contribuição econômica e não econômica
que pretende prover para seus acionistas ou proprietários, empregados,
clientes e sociedade (Tradução dos autores).
Andrews considera a formulação de estratégias como um “ato criativo” e desenvolve a análise SWOT,
modelo que dá ênfase às avaliações das situações externas e internas na identificação das oportunidades
e ameaças e das forças e fraquezas.
Se analisarmos tanto Ansoff (Corporate Strategy), quanto Andrews (The Concept of Corporate
Strategy), identificamos que evidenciam outra característica da estratégia empresarial, isto é, a
abordagem holística. Para estes autores, era necessário pensar a empresa como um todo e não de forma
fragmentada, ou seja, função a função.
George Steiner, com base em vários modelos da época, define o modelo de planejamento estratégico
em Top Management Planning (1969). O modelo contém as etapas:
• Fixação de objetivos → extensos procedimentos para explicar/quantificar as metas da organização.
• Auditoria externa → de cheklists (listas de verificação) a técnicas complexas para prever situações
futuras (mais recente – cenários).
• Auditoria interna → estratégia corporativa por job list (listas de trabalho, listas de atividades).
• Avaliação da estratégia → análise de riscos, curva do valor etc. (análise financeira).
• Operacionalização da estratégia → decomposição, detalhamento. Planejamento x controle.

Hierarquia operacional.
• Programação do processo → elaboração de cronogramas.
14
Implementação
Premissas Planejamento e revisão
Finalidade da Planej. Implem.

organização Planos Programação Programação
médio prazo curto prazo Plano
estratégicos Organiz.
Valores da alta
direção Metas
Missão Procedimentos
Objetivos Subobjetivo Planos Revisão
Políticas Subpolítica Táticos Avaliaç.
Planos Plano
SWOT
Figura 1 – O modelo de Steiner de Planejamento Estratégico
Kenichi Ohmae, consultor da McKinsey em Tóquio, um japonês então desconhecido que se doutorara
em energia nuclear no Massachusetts Institute of Technology – MIT (Instituto de Tecnologia de
Massachusetts), escreveria “A mente do estrategista” em 1975 (algo que os ocidentais só descobririam
com a tradução de 1982). Seu modelo, o 3Cs Model, não contemplava grandes equipes de planejamento
estratégico nas empresas, algo que se tornou comum graças ao planejamento estratégico proposto
por Steiner, mas um talentoso estrategista que se guiava por um triângulo estratégico: a empresa, os
clientes e a concorrência (por isso, denominou seu livro como “A mente do estrategista”). Sua tese era
de que esse era o segredo dos japoneses em relação à estratégia.
Peter Drucker, por sua vez, foi pioneiro ao antecipar a “grande fratura histórica” que ocorreu
nos anos 70 (abandono do padrão ouro, crise petrolífera, esgotamento do modelo de crescimento
industrial, “take off ”, ou seja, a decolagem do computador pessoal). Em The Age of Discontinuity (1969),
falou da emergência do “trabalhador do conhecimento” e do seu impacto na economia e sociedade.
Foi durante estes anos que a ideia de “mudança de paradigma” foi difundida. Passou‑se a “pensar
o impensável” com os futuristas como Herman Kahn, o casal Toffler (Alvin e Heidi Toffler, por meio
de primeiro livro, “O choque do futuro”), Willis Harman e Oliver Markley (Changing Images of Man),
Jay Forrester e o casal Meadows (que escreveu o célebre relatório “Limites ao crescimento”), e com os
sociólogos arautos da “sociedade pós‑industrial”, como Daniel Bell e Alain Touraine.
Quando começou a década de 1980, a estratégia volta a ser a “estrela da companhia” com o
trabalho de Michael Porter, acadêmico da Harvard Business School que criaria o conceito de “vantagem
competitiva”, ganharia o discurso empresarial e, mais tarde, político. O seu livro Competitive Strategy,
de 1980, tornou‑se uma “bíblia”. Drucker, que raramente fazia referência a autores vivos, considerava o
trabalho de Porter dos mais sólidos na investigação acadêmica de gestão.
15
Unidade I
Uma das maiores contribuições de Porter foi o modelo das cinco forças competitivas, que são:
• A entrada de novos competidores.
• A ameaça de substitutos.
• O poder de negociação dos compradores.
• O poder de negociação dos fornecedores.
• A rivalidade entre concorrentes.
Além do mais, Porter tem como legado, também, o conceito de estratégias genéricas. É a partir deste
contexto que Porter abriu três portas, que são possibilidades de orientação de uma empresa:
• Competir pela diferenciação.
• Liderar pelo custo
• Focalizar.
Quem for claro na escolha, tem sucesso. Segundo o professor de Harvard, “tentar sentar‑se no meio
coloca a empresa em uma situação estratégica muito pobre”.
Os anos 1990 vieram e, com eles, uma série de novíssimas ferramentas de gestão, chamadas de
“competências nucleares distintivas”, que podem ser aplicadas a uma empresa Tais competências tiveram
seu conceito desenvolvido por Gary Hamel e C.K. Prahalad em um artigo inicial, “The Core Competence of
the Corporation, em 1990, na Harvard Business Review. Tal pensamento foi marcado pelo renascimento
da “aprendizagem organizacional”, por meio da obra de Peter Senge, mais especificamente em seu livro
A quinta disciplina: arte e prática da organização que aprende. O conceito de competências nucleares
distintivas se expandiu e alcançou o ramo de administração pública, nesta onda de mudança, com o
lançamento do movimento de “reinvenção da governança”, a partir do título de um livro publicado por
Ted Gaebler e David Osborne em 1991.
Lembrete
As competências nucleares distintivas são as competências centrais,

competências essencias para o diferencial competitivo de uma organização.
Lembre‑se de que Philippe Selznick introduzira esse tema (competências
distintivas) já em 1960.
16
Mas, mais do que qualquer outra manifestação, foi o artigo de Hamel e Prahalad, “The Core Competences
of the Corporation” que mais influenciou nos meios empresariais. Tanto que o termo passou a ser obrigatório
e levou a uma mudança de ótica: houve um abandono da abordagem tradicional dos negócios, no sentido
de que, a partir da publicação do artigo e sua consequente discussão, as empresas passaram a buscar e
identificar suas competências distintivas, o que tornaria a empresa X a “única no mercado”.
Esta nova reflexão acabou fundamentando o movimento de alienação e outsourcing de tudo aquilo
que não estava de acordo com o conceito de competências centrais, além de motivar a procura de novas
oportunidades de negócio por parte dessas empresas, que renovaram seu portfólio e se identificaram
com o novo momento e ideia.
1990 foi também um período em que Michael Porter traria novas importantes contribuições, a
partir da publicação de uma ambiciosa obra de investigação acadêmica chamada The Competitive
Advantage of Nations (A vantagem competitiva das nações), responsável por uma visão macro e
geoeconômica que influenciou governos, a ponto de Porter prestar consultoria a eles. O conjunto
de ideias contido na obra também desenvolveu volveria um negócio de criação de indicadores de
“competitividade” dos países.
No que diz respeito ao papel do gestor, empreendedor e responsável por políticas públicas, Porter tornou
popular um conceito operativo muito útil e com suporte empírico: o de “cluster” industrial identificável
geográfica e territorialmente. Mais recentemente, Porter “estendeu” a noção ao campo da inovação. Em
“Innovation: Location Matters”, publicado na revista Sloan Management Review, na edição do Verão de 2001,
sendo traduzido pela Revista Portuguesa de Gestão, na sua edição de jul./ago./set. de 2001), reafirma: “A nossa
pesquisa revela o elevado grau de influência do ambiente local no sucesso de uma atividade de inovação”.
Observação
Outras abordagens teóricas – e seus autores – sobre tópicos relacionados

à estratégias empresariais, nos últimos 40 anos:
Quadro 1 – Alguns dos artigos e obras sobre administração

estratégica lançados nos últimos 40 anos
Teorias Ano de
Obra (artigo ou livro) Autor
abordadas publicação
A Resource‑based View of the Firm Birger Wernerfelt 1984
• Organizational Culture: Can It Be
a Source of Sustained Competitive
Advantage?
Teoria dos
recursos • Types of Competition and the Theory Jay B. Barney 1986
of Strategy: Toward an Integrative
Framework.
• Strategic Factor Markets: Expectations,
Luck, and Business Strategy.
17
Unidade I
Cynthia A.
Tobin’s q and the Importance of Focus Montgomery e Birger 1988
in Firm Performance Wernerfelt
Cynthia A.
Strategy Content and the Research Montgomery, Birger
Process: A Critique and Commentary Wernerfelt e S.
Balakrishnan 1989
From Critical Resources to Corporate Birger Wernerfelt
Strategy
The Resource Based View of Strategy: Jay B. Barney
Origins, Implications, and Prospects
Cynthia A.
Strategy and the Research Process: Montgomery, Birger
Reply Wernerfelt e S.
Balakrishnan
1991
Cynthia A.
Diversified Expansion by Large Montgomery e S.
Established Firms Hariharan
Cynthia A.
Strategy: Seeking and Securing Montgomery e
Competitive Advantage Michael Porter
The Resource‑based View of the Firm: Birger Wernerfelt 1995
Ten Years After
• On Becoming a Strategic Partner: The
Role of Human Resources in Gaining
Competitive Advantage. 1998
• Strategic Factor Market Intelligence: Jay B. Barney
An Application of Information
Economics to Strategy Formulation
and Competitor Intelligence.
Jay B. Barney, Mike 2001
The Resource‑Based View of the Firm: Wright e David J.
Ten Years After 1991 Ketchen Jr.
Gaining and Sustaining Competitive Jay B. Barney 2002
Advantage
Cynthia A.
The Board’s Missing Link Montgomery e 2003
Rhonda Kaufman
Organisational Learning: A Theory of Chris Argyris e Donald 1978

Teoria da Action Perspective Schön
aprendizagem
Teaching Smart People How to Learn Chris Argyris 1991
Competitive Advantage and Internal

Teoria dos jogos Organization: Nucor Revisited Pankaj Ghemawat 1995
Teoria da Structure and Change in Economic

economia History Douglass C. North 1981
institucional
• The Agency Costs of Free Cash Flow:

Corporate Finance and Takeovers. 1986
Teoria da agência Michael C. Jensen
• Takeovers: Their Causes and
Consequences. 1993
18
• Markets and Hierarchies: Analysis and 1975

Teoria de custos Antitrust Implications Oliver E. Williamson
de transação
• Antitrust Law and Economics 1980
The Strength of Weak Ties Mark S. Granovetter 1973
• Positions in Networks 1976

• Cooptive Corporate Actor Networks: 1980
A Reconsideration of Interlocking Ronald S. Burt
Teoria de análise Directorates Involving American
de redes Manufacturing
1983
• The Strength of Weak Ties: A Network
Theory Revisited.
Mark S. Granovetter
• Economic Action and Social Structure: 1985
The Problem of Embeddedness.
2003
• The Social Capital of Structural Holes.
Ronald S. Burt
• Structural Holes and Good Ideas.
2004
Tratam‑se de abordagens usadas correntemente por acadêmicos e consultores especializados em

estratégia empresarial, tendo a finalidade de gerar uma série de modelos prescritivos que servem pra
orientar no momento da tomada de decisão de executivos. Muitos desses artigos também são discursos
analíticos que criticam tais modelos.
No Brasil, José Carlos Contador desenvolveu, em 1995, um modelo denominado Campos e Armas da
Competição, que nasceu de uma ideia simples: separar as vantagens competitivas segundo o interesse do
cliente e separando aquelas que lhe interessam das que não não lhe interessam. As que interessam, como
preço e qualidade do produto, são denominadas “campos da competição”. As que não interessam ao cliente,
mas que interessam a empresas, como por exemplo, produtividade e propaganda, são denominadas “armas
da competição”. O modelo “Campos e Armas da Competição – CAC” é qualiquantitativo e as pesquisas
realizadas por meio desse modelo mostram que a variável matemática explica aproximadamente 80% do
complexo fenômeno da competitividade empresarial.
2 PRINCIPAIS CONCEITOS
2.1 Administração estratégica, planejamento estratégico e estratégia
2.1.1 Algumas definições
Definições I (Castor & Zugman)
A administração estratégica em uma empresa é composta, em termos gerais,

de quatro etapas (etapas não tendo aqui o sentido cronológico sequencial,
pois a primeira e a última têm caráter permanente):
19
Unidade I
• pensar estrategicamente;
• planejar estrategicamente a atuação da empresa;
• executar eficazmente as estratégias definidas;
• controlar os resultados estratégicos obtidos.
Pensar estrategicamente é (...) ser capaz de perceber que algo relevante pode
estar acontecendo em relação aos mercados, às tecnologias, aos processos
de produção, aos valores e padrões socioculturais dos consumidores e da
população em geral, bem como ao ambiente político em que a empresa
está operando. Significa ainda ser capaz de formular e analisar formas e
caminhos para antecipar‑se ou adaptar‑se às novas realidades que vão
surgindo continuamente.
Já o planejamento estratégico pode ser definido como o pensamento

estratégico aplicado aos recursos e circunstâncias de uma dada empresa
em particular. Tendo compreendido a natureza e a profundidade das
mudanças que estão permanentemente ocorrendo à sua volta, uma
empresa deve organizar a utilização dos seus recursos para adaptar‑se
ou antecipar‑se às mudanças e tirar proveito delas. O planejamento
estratégico compreende, portanto, a proposição de diretrizes gerais para
antecipar‑se ou adaptar‑se às mudanças que se processam no ambiente
externo e também a capacidade de identificar e combinar corretamente os
recursos necessários para concretizar as estratégias imaginadas, bem como
estabelecer responsabilidades, prazos e orçamentos para sua materialização,
passam assim do terreno das especulações intelectuais para o das realidades
concretas (CASTOR; ZUGMAN, 2008, p. 198).
Definições II (Fernandes & Berton)
Conceito de estratégia. O conceito [de estratégia] transposto à arena

empresarial não se ocupa apenas de “competição” e “vencer inimigos”.
Amplia‑se no sentido de concretizar uma situação futura desejada, tendo em
conta as oportunidades que o mercado oferece, por um lado, e os recursos
que a organização dispõe, por outro (FERNANDES; BERTON, 2005, p. 5).
Pode‑se entender a administração estratégica como um processo (...)

que envolve planejar, executar e controlar. O planejamento [estratégico],
nessa concepção, refere‑se unicamente ao primeiro processo, planejar
(FERNANDES; BERTON, 2005, p. 11).
20
Definições III (Barney & Hesterly)
A estratégia de uma empresa é definida como sua teoria [suposição] de

como obter vantagens competitivas. Uma boa estratégia é aquela que gera
tais vantagens.(...) O processo de administração estratégica é um conjunto
seqüencial de análise e escolhas que podem aumentar a probabilidade de
uma empresa escolher uma boa estratégia, isto é, uma estratégia que gere
vantagens competitivas (BARNEY; HESTERLY, 2007, p. 8).
Definições IV (Michael Porter)
O que é a estratégia? Agora já podemos completar a resposta a esta pergunta.

Trata‑se de integrar o conjunto de atividades de uma empresa. O sucesso da
estratégia depende de se conseguir fazer muitas coisas bem e em saber
integrá‑las. Se não houver adaptação entre as atividades, não há estratégia
distintiva nem sustentabilidade. Mais uma vez, os resultados dependeriam
da eficiência operacional (PORTER, 1996).
Definições V: O Que é Planejamento Estratégico? (Diversos)
(...) Embora muitas empresas apliquem a metodologia do Planejamento

Estratégico, ainda há muitas dúvidas sobre o que é e como deve ser formulado
A primeira, e maior, dúvida está em relação à utilização de “Planejamento

Estratégico” e “Planejamento a Longo Prazo” como se fossem sinônimos.
Segundo Igor Ansoff, somente um número reduzido de empresas utiliza o

verdadeiro Planejamento Estratégico. A grande maioria das organizações
continua empregando as antiquadas técnicas do Planejamento a Longo
Prazo, que se baseiam em extrapolação das situações passadas.
A metodologia do Planejamento a Longo Prazo foi desenvolvida nos

Estados Unidos na década de 50, com profunda influência da tecnologia
de planejamento dos países com economia planejada a longo prazo. Em
consequência disso, na opinião de Marvin Bower, os planos a longo prazo
tornaram‑se projeções de lucro (para dez anos ou mais) sem muita utilidade,
representados por uma enorme quantidade de papel e uma limitada
quantidade de pensamento estratégico. Tais planos não permitem antever a
realidade ambiental futura (ALDAY, 2000, p. 10).
A segunda dúvida está relacionada a se confundir orçamento com

planejamento. Pode parecer estranho, não é? Mas é fato!
21
Unidade I
Nas instituições estatais, por exemplo, em que os orçamentos são quase

em sua totalidade dirigidos para os custos da folha de pagamento, o líder
simplesmente extrapola os custos do ano vigente para o ano seguinte,
com correções para ajustes de salários e fatores relacionados ao custo de
vida. Todos eles compõem seus orçamentos corretamente, com mínimas
mudanças, e o processo passa de um ano para outro. Esse tipo de atividade
com base no orçamento ilude as pessoas, levando‑as a pensar que estão
planejando, mas de fato frequentemente há muito pouco ou nenhum
planejamento (ALBRECHT, 1994).
O Planejamento Estratégico é uma metodologia gerencial que permite

estabelecer a direção a ser seguida pela Organização, visando maior grau
de interação com o ambiente. A direção engloba os seguintes itens: âmbito
de atuação, macropolíticas, políticas funcionais, filosofia de atuação,
macroestratégia, estratégias funcionais, macro‑objetivos, objetivos funcionais
(KOTLER,1975).
Administração Estratégica: processo contínuo e interativo que visa

manter uma organização como um conjunto apropriadamente integrado a
seu ambiente (ALDAY, 2000, p. 9‑12).
2.1.2 A administração estratégica e suas etapas
Segundo Leontíades (1982), os estudos de administração estratégica ganharam um formato definido,

pela primeira vez, assim que a Fundação Ford e a Carnegie Corporation passaram a patrocinar, nos
anos 1950, a pesquisa no currículo das escolas de negócios. Um resumo desta pesquisa, conhecida
como relatório Gordon‑Howell, destacou que o ensino de negócios deveria ser de natureza mais ampla,
incluindo um curso de capacitação em uma área chamada Política de negócios.
Ainda de acordo com o relatório Gordon‑Howell, em vez de o curso apresentar aos estudantes
problemas de negócios para análise em áreas específicas, tais como marketing ou finanças, deveria
enfatizar o desenvolvimento de conhecimentos na identificação, análise e solução de problemas
do mundo real em amplas e importantes áreas de negócios. Dessa forma, os estudantes teriam a
oportunidade de exercitar qualidades de julgamento que não são explicitamente exigidas em qualquer
outro curso. O relatório também recomendou que o novo curso de política se concentrasse em integrar
o conhecimento já adquirido em outros cursos e promovesse o desenvolvimento das habilidades dos
estudantes usando aquele conhecimento.
O relatório Gordon‑Howell recebeu ampla aceitação. Durante os anos 1970, o curso fazia parte da
composição do currículo de muitas escolas de negócios. Mas, no decorrer do tempo, o enfoque inicial do curso
foi ampliado, incluindo a consideração da organização global e seu ambiente. Por exemplo, a responsabilidade
social e ética – bem como o impacto potencial de fatores políticos, legislativos e econômicos sobre o êxito na
operação de uma organização – tornou‑se assunto de grande interesse. Tal ênfase recente e ampliada levou
líderes da área a modificarem o nome do curso de “Política de negócios” para “Administração estratégica”.
22
Ainda assim, autores como Ginger e White (1982) preconizam que o conceito de Administração
Estratégica tem evoluído e assim prosseguirá. Já Ansoff (1993) afirma que a consequência da constante
evolução é a falta de consenso sobre o significado preciso do termo.
Mesmo que haja o impasse, a administração estratégica é utilizada em muitas organizações – e, sim,
muitas delas se beneficiam de forma significativa.
Em todo caso, a administração estratégica pode ser definida como um processo contínuo e interativo
que visa manter, de forma apropriada, uma organização como um conjunto integrado a seu ambiente.
No passado, o processo de administração estratégica sofria grande influência do departamento de

planejamento das organizações.
De acordo com Certo (1993), os integrantes desses departamentos eram envolvidos pelo projeto
e implementação dos sistemas de administração estratégica dentro de suas organizações. Porém, os
departamentos vêm perdendo bastante seu poder de influência.
O atual processo de administração estratégica tende, especialmente nas pequenas organizações, a ser
dominado pelo CEO (diretor‑presidente) da empresa. O presidente também é considerado, primariamente,
como o principal responsável pelo sucesso do processo.
Entretanto, isso não significa que o presidente seja, independentemente, o executor do processo. Ao
contrário, no esboço de um CEO bem‑sucedido nessa área, geralmente, envolve membros de diversas
áreas e diferentes níveis de sua organização.
Por meio de uma prática correta de administração estratégica, uma organização pode obter vários
benefícios. O mais claro destes benefícios é a tendência de haver um aumento nos níveis de lucro.
Porém, há estudos cuja conclusão é a de que o aumento da lucratividade normalmente não acompanha
a aplicação da administração estratégica. Contrariando essas conclusões, há um significativo número
de pesquisas recentes sugerindo que um sistema de administração estratégica eficiente e efetivo pode
aumentar a lucratividade.
Saiba mais
Veja os seguintes exemplos de estudos a respeito de administração

estratégica e lucratividade:
FULMER, R.; RUE, L. The Practice and Profitability of Long‑Range

Planning. Managerial Planning, v. 22, p. 1, 1974.
ROBISON JR. R. The Importance of Outsiders in Small Firm Strategic

Planning. Academy of Management Journal, v. 25, n. 1, p. 80, mar. 1982.
23
Unidade I
O processo de administração estratégica
A administração estratégica envolve um processo ou uma série de etapas. São estas:
Etapa 1 – Execução de uma análise do ambiente
O processo de administração estratégica inicia com a análise do ambiente. O seja, com o

monitoramento do ambiente organizacional, de modo a identificar riscos e oportunidades
presentes e futuras. É neste contexto que o ambiente organizacional encerra todos os fatores
– internos ou externos – relacionados à organização. Estes fatores podem influenciar o
progresso obtido por meio da realização de objetivos da organização. Os administradores devem
compreender o propósito da análise do ambiente, reconhecer os vários níveis existentes no
ambiente organizacional e entender as recomendações das normas para realizar uma análise
do ambiente.
Etapa 2 – Estabelecimento de uma diretriz organizacional
A etapa seguinte do processo de administração estratégica consiste no estabelecimento de uma

diretriz organizacional ou determinação da meta da organização. Para qualquer organização, são dois
os indicadores principais de direção para a qual uma organização é levada: a missão e os objetivos
organizacionais. A missão organizacional é a finalidade de uma organização ou a razão de sua existência.
Os objetivos são as metas das organizações.
Há, além e missão e objetivos organizacionais, outros dois indicadores de direção que as empresas
estabelecem atualmente: a visão, que é o que as empresas aspiram a ser ou se tornar; e os valores, que
expressam a filosofia que norteia a empresa e que a torna diferente das demais.
Etapa 3 – Formulação de uma estratégia organizacional
A terceira etapa do processo consiste no ato de formular uma estratégia, isto é, formular um curso
de ação com vistas a garantir que a organização alcance seus objetivos. Formular estratégias é projetar e
selecionar estratégias de forma a levar a empresa à realização dos objetivos organizacionais. O enfoque
central está em como lidar satisfatoriamente com a concorrência. Logo que o ambiente tenha sido
analisado e a diretriz organizacional estipulada, a administração é capaz de traçar cursos alternativos de
ação, de modo que seja assegurado o sucesso da organização.
Etapa 4 – Implementação da estratégia organizacional
Nesta quarta etapa são colocadas em ação as estratégias anteriormente desenvolvidas no decorrer
do processo de administração estratégica. Sem a implementação efetiva da estratégia, as organizações
não se beneficiam da realização de uma análise organizacional, do estabelecimento de uma diretriz
organizacional e da formulação da estratégia organizacional.
24
Etapa 5 – Controle estratégico
O controle estratégico se concentra, especialmente, na monitoração e avaliação do processo de

administração estratégica, com o intuito de melhorá‑lo e assegurar que as ferramentas estratégicas
funcionem adequadamente.
2.1.3 Plano estratégico, planos táticos e planos operacionais
Existem dúvidas, também, a respeito das diferenças entre planos estratégicos, táticos e operacionais.
Ciclo de planejamento
Em longo prazo, define os

rumos a serem seguidos pela
organização como um todo. É
produzido pelo alto escalão e
orienta os demais planos.
Planejamento
estratégico
Em médio prazo, define os

objetivos a serem buscados e
Planejamento as ações a serem desenvolvidas
tático em uma área (ou departamento,
ou unidade...) da empresa. Seus
resultados devem convergir
para o que foi estabelecido no
estratégico.
Planejamento
operacional
Em curto prazo, define

rotinas de ações e
procedimentos para cada
núcleo da organização.
Figura 2 – Planejamento estratégico, tático e operacional, de acordo com Russell Ackoff
Segundo Russell Ackoff (1966), o plano estratégico está para a organização como um todo, tanto
quanto os planos táticos estão para as diversas áreas da organização. Por exemplo, um plano financeiro
e um plano de marketing são planos táticos, elaborados pelos departamentos financeiro e de marketing,
respectivamente. Para operacionalizar os planos táticos, são preparados os planos operacionais, que
orientam a alocação de recursos para cada parte dos planos táticos.
25
Unidade I
Planejamento Planejamentos Planejamentos

estratégico táticos operacionais
Planos de peços,
Contém visão, Mercadológico produtos, promoção,
missão, vendas, distribuição,
objetivos, pesquisas de mercado
metas,
políticas e Planos de despesas,
estratégias investimentos,
Financeiro compras,
orçamentários
Planos de recrutamento e seleção,

Recursos Humanos carreira treinamentos,
cargos, salários, capacitação
Planos de logística de produção,

Produção controle de qualidade, estoque,
renovação máquinas
Figura 3 – Exemplos de hierarquia dos planos
2.1.4 Diretrizes organizacionais
De acordo com o glossário dos Critérios de Excelência do FNQ, as diretrizes organizacionais são o
conjunto de orientações que a organização deve seguir, como, por exemplo, missão, visão, políticas e
códigos de conduta, entre outros (FNQ, 2005, p. 52).
Outras definições importantes das diretrizes organizacionais são:
Valores e princípios organizacionais: Entendimentos e expectativas

que descrevem o que a empresa valoriza e pautam o comportamento
e conduta de seus profissionais. Em geral estão sob a forma de valores,
credos, diretrizes, políticas, códigos e princípios gerenciais (REGULAMENTO
PNQS, 2008, p. 130).
Crenças e valores: São as formas de pensar, decidir e atuar da alta direção

e aquelas atitudes e comportamentos considerados corretos (OLIVEIRA,
1998, p. 63).
Crenças: São todas as certezas que formam o caráter e a visão e advêm

da cultura que identifica uma empresa no decorrer do tempo (OLIVEIRA,
1998, p. 63).
Valores: São as afirmações culturais, originadas nas crenças e que

modelam as atitudes e comportamentos. Tanto podem ser coletivos ou
individuais, e influenciam na visão e missão que a empresa se propõe
(OLIVEIRA, 1998, p. 63).
26
Missão: Razão de ser de uma organização, compreende às necessidades

sociais que ela atende e o seu foco fundamental de atividade (FNQ, Critérios
2009, p. 46).
É a proposta que uma empresa faz nas suas relações com o mercado, consigo
mesma e com a comunidade onde atua. Deve estar de acordo com, a visão,
com os valores e crenças e ser passível de realização. E por isso que a missão
representa um compromisso maior das atitudes da empresa para com a
visão (OLIVEIRA, 1998, p. 63).
Visão: Estado que a organização deseja atingir no futuro. A explicitação da

visão busca propiciar um direcionamento para a organização (FNQ, Critérios
2009, p. 46).
É a maneira pela qual a empresa vê a si própria no futuro, dentro do mercado

e da comunidade, no meio ambiente no qual atua, tanto como entidade
isolada como na comparação com as demais empresas, concorrentes ou não
(OLIVEIRA, 1998, p. 63).
Agora, abaixo segue uma tabela trazendo um exemplo de conjunto de diretrizes de uma empresa:
Quadro 2 – Filosofia empresarial da Politeno
Filosofia empresarial da Politeno

Visão. Ser reconhecida como a melhor marca de polipropileno da América
do Sul.
Missão. Produzir e comercializar competitivamente resinas termoplásticas
e seus derivados.
Valores (objetivos permanentes):
• Segurança em primeiro lugar.
• Satisfação dos clientes.
• Foco nos resultados.
• Excelência nos processos e nos produtos.
• Inovação.
• Trabalho em equipe.
• Aprendizado contínuo.
Política de qualidade
• Garantir a satisfação dos clientes por meio da qualidade dos nossos
produtos e serviços.
• Promover o contínuo desenvolvimento tecnológico com segurança e em
harmonia com o meio ambiente.
• Assegurar a capacitação das pessoas para o desempenho das suas
funções.
• Desenvolver o processo participativo para atingir o contínuo
aprimoramento das atividades e melhoria dos resultados.
27
Unidade I
Filosofia empresarial da Politeno

Política de segurança, higiene e proteção ambiental
• Priorizar as questões de segurança, higiene, saúde e proteção ambiental e
buscar contínuo aperfeiçoamento com ênfase na prevenção.
• Desenvolver nossas atividades, desde a criação de novos projetos
à distribuição de nossos produtos, de forma a reduzir os riscos dos
processos, assegurando a integridade física das pessoas e da comunidade.
• Atender a legislações, normas brasileiras e requisitos subscritos, em vigor,
de segurança, higiene, saúde e proteção ambiental.
• Atender ao Programa Atuação Responsável da ABIQUIM e atuar junto
à sociedade, visando orientar e minimizar os impactos ambientais
decorrentes das inúmeras aplicações dos nossos produtos, com ênfase na
reciclagem.
• Manter comunicação aberta com as partes interessadas,
disponibilizando informações sobre os efeitos das nossas atividades e
de nossos produtos com reflexo na segurança, na higiene, na saúde e
no meio ambiente.
• Reduzir continuamente a emissão de poluentes e a geração de resíduos
por meio da aplicação de programas de minimização na fonte e sistema
de controle economicamente viáveis.
Fonte: Relatório de Gestão (2002).
2.1.5 Partes interessadas
Este jargão também pode ser encontrado na literatura acadêmica com o sentido de “grupos de
interesse”, “públicos de interesse” e, para algumas organizações, também com o sentido de “públicos‑alvo”.
Na linguagem organizacional, é mais comum encontrarmos as expressões “partes interessadas” ou
“stakeholders” (padronização em nível mundial, em decorrência do forte relacionamento político e
comercial entre nações e organizações).
Abaixo, seguem algumas definições de “partes interessadas” (ou “stakeholders”), de diferentes fontes:
O termo stakeholder descreve alguém que tem algo a ganhar ou

perder em uma organização. Stake significa “risco”, “aposta”; to make
a stake quer dizer “fazer uma aposta”, to be at stake significa ”estar em
risco”. Holder é quem detém, possui algo; um stakeholder, portanto,
detém, possui um risco, uma aposta. Se essa aposta for vencedora,
ele ganhará. Se não, ele perderá algo. (...) Na literatura empresarial
contemporânea, o termo stakeholder demonstra uma preocupação
central: a de identificar quem tem algo a ganhar ou a perder com uma
determinada empresa ou organização. E está implícito que o papel do
bom administrador é garantir que, de uma maneira ou de outra, todos os
stakeholders relevantes ganhem com ela (CASTOR; ZUGMAN, 2008, p. 239).
Indivíduo ou grupo de indivíduos com interesse comum no desempenho

da organização e no ambiente em que opera. A maioria das organizações
apresenta as seguintes partes interessadas: clientes, força de trabalho,
28
acionistas e proprietários, fornecedores e a sociedade. A quantidade e a

denominação das partes interessadas podem variar em função do perfil da
organização (FNQ, 2009, p. 46).
Os administradores ponderam cuidadosamente os interesses das várias partes

interessadas ao estabelecer objetivos e lutar pela eficácia. Isso é conhecido
como a abordagem das partes interessadas, a qual integra diversas
atividades organizacionais, considerando as várias partes interessadas
da organização e o que elas esperam dela. Uma parte interessada é
qualquer grupo dentro ou fora da organização que esteja interessado
no desempenho [dela]. (...) Os administradores lutam para satisfazer pelo
menos minimamente os interesses de todos os grupos. Quando qualquer
grupo se sente seriamente insatisfeito, pode retirar seu apoio e prejudicar
o futuro desempenho organizacional. Satisfazer muitos interesses pode ser
desafiador, especialmente porque as metas e prioridades mudam (DAFT,
2008, p. 22‑23).
Quadro 3 – Partes Interessadas
Principais grupos de O que eles esperam

partes interessadas
• Proprietários e acionistas • Retorno financeiro
• Satisfação
• Funcionários • Remuneração
• Supervisão
• Produtos e serviços de alta qualidade

• Clientes • Atendimento
• Bom custo‑benefício
• Capacidade de honrar compromissos

• Credores
• Responsabilidade fiscal
• Administração • Eficiência e eficácia
• Obediência às leis e regulamentos

• Governo
• Concorrência justa
• Salário do trabalhador
• Sindicato
• Benefícios
• Boa cidadã corporativa

• Comunidade
• Contribuição aos assuntos comunitários
• Transações satisfatórias
• Fornecedores
• Receitas das compras
Fonte: Daft (2008, p. 22).
29
Unidade I
2.1.6 Outros conceitos
Objetivos são resultados desejados, que orientam o intelecto e a ação.

São os fins, propósitos, intenções ou estados futuros que as pessoas e as
organizações pretendem alcançar, por meio da aplicação de esforços e
recursos. Embora nem sempre sejam explícitos, os objetivos são a parte mais
importante dos planos. (...) Um objetivo pode ser:
• uma situação ou estado futuro desejado, como: ganhar uma

parcela do mercado, vencer um oponente, ser aprovado no
vestibular, reduzir a violência em uma comunidade ou desenvolver
uma habilidade;
• a realização de um produto, físico ou conceitual, como: construir uma

casa, desenvolver um novo veículo, implantar um sistema, produzir
um filme ou criar uma marca para um produto; e
• a realização de um evento, como: organizar e realizar uma

competição esportiva, as eleições a cada quatro anos, um festival
de cinema ou uma feira dos produtos de uma cidade (MAXIMIANO,
2008, p. 121).
É tudo aquilo que uma empresa pretende conquistar com vista

ao cumprimento de sua missão. Podem ser tanto quantitativos e
mensuráveis como qualitativos, e abrangem um período de tempo maior
que as metas. Podem também existir alguns objetivos permanentes,
dependendo do estágio de evolução em que a empresa se encontra
(OLIVEIRA, 1998, p. 63).
Observação
Todo objetivo deve ser “tangibilizado” (mensurado) por meio de

indicadores de desempenho, com o estabelecimento da respectiva
meta. Isso possibilita avaliar o “alcance”, o “sucesso” do objetivo com base
em FATOS. (Caso contrário, ouviremos aquelas afirmações: “crescemos
muito”, “melhoramos bastante mesmo”, “foi um sucesso” etc.).
Estratégias: São os sistemas, métodos e caminhos planejados para utilização

de recursos, meios e oportunidades, visando atingir os objetivos propostos
(OLIVEIRA, 1998, p. 63).
Táticas: São as formas e os caminhos adotados, em obediência aos planos e

projetos, para se atingir as metas.
30
Metas: Significam parte dos objetivos a serem atingidos em curto prazo

e, via de regra, são setorizadas. Também devem sempre ser mensuráveis
e monitoráveis ainda enquanto processos, planos e projetos (OLIVEIRA,
1998, p. 63).
Sempre que possível, os objetivos devem ser quantificados. Devem ser

formulados em termos numéricos, associados a indicadores específicos
de desempenho, como quantidade, data, nível de qualidade ou ordem de
grandeza dos recursos empregados (MAXIMIANO, 2008, p. 121).
Observação
Exemplos de “como” estabelecer metas, entre outros:
• De acordo com as necessidades (requisitos, expectativas e, principalmente,

preferências) das partes interessadas.
• Referenciais comparativos (referenciais de mercado, requisitos legais
ou regulamentares, referenciais teóricos).
• Projeções de desempenho (buscar ser benchmark):
— De concorrentes.
— De outros referenciais comparativos.
• Evolução histórica.
• Desafios incrementais.
Os dois últimos itens são frequentemente utilizados nas organizações.

Mas há um grave erro, se o estabelecimento de metas se resumir somente
a eles: sua base é o passado (estabelecer metas olhando pelo espelho
retrovisor do carro). Eles até podem ser vistos como pontos de partida,
mas o estabelecimento de metas não pode estar limitado a eles.
Elas devem ser estabelecidas para curto e longo prazos.
Ressalta‑se que o estabelecimento de metas deve ser harmonioso

entre processos, áreas e partes interessadas, a fim de evitar conflitos.
Exemplo: metas de vendas e metas de crédito. O estabelecimento entre
elas pode ser díspar e causar conflitos entre áreas pelo fato de ambas
desejarem alcançar suas respectivas metas. Se houver interdependência
nas metas fixadas, ambas as áreas podem se tornam cooperativas para o
seu alcance.
31
Unidade I
Resultados: São as medidas quantitativas do desempenho da empresa e que, se comparados com

as metas, tanto podem apresentar “superávit” ou “déficit”. Devem sempre ser acompanhados durante os
processos e aparecer devidamente mensurados nos finais desses indicadores, e ainda comparados com
as metas específicas e com referenciais de excelência (OLIVEIRA, 1998, p. 63).
2.1.7 Visão integrada dos conceitos de administração estratégica
Alguns autores e consultores podem ter entendimento um pouco diferente, porém os elementos (ver
Figura 4) representam pensamento atual de grande parte das organizações modernas. Normalmente
são distribuídos de acordo com os modelos por elas aplicados, mas a base conceitual tem origem nas
definições acima abordadas.
Valores Visão Crenças
Missão
Objetivos
Política da qualidade e
meio ambiente
Estratégias
Planos Processos Projetos
Metas
Táticas
Nível
operacional
Ações
Resultados
Figura 4 – Elementos gerais que compõem a formulação, implementação e acompanhamento das estratégias.
3 O PENSAMENTO ESTRATÉGICO
O pensamento estratégico raramente ocorre de maneira espontânea. O

planejamento formal fornece a disciplina para parar de vez em quando para
pensar em questões estratégicas (PORTER, 2007).
Como se pode observar, os pensadores, executivos e consultores defenderam pontos convergentes,

divergentes, antagônicos ou complementares sobre estratégia e sua formulação.
A diversidade sobre o próprio conceito de estratégia, bem como a imensa literatura discorrendo
sobre ela, nos traz dificuldade em interpretar o certo ou o errado, o que seguir.
32
O próprio Michael Porter publicou um artigo na Harvard Business Review questionando “O que
é estratégia?” (PORTER, 1996).
Dois estudos voltados para a análise das diversas abordagens sobre a estratégia merecem destaque.
O primeiro, de Richard Whittington, em seu livro O que é estratégia?, as agrupa em quatro focos
cuja base são quatro conceitos básicos: o racional, o fatalista, o pragmático e o relativista, os quais
demonstram diferenças radicais quanto à “realizar” a estratégia.
O segundo, de Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand e Joseph Lampel, em Safári de estratégia, as agrupa
em dez escolas, divididas em três grupos: prescritivas, preditivas e de transformação.
3.1 As escolas identificadas por Richard Whittington
Partindo da diversidade de conceitos sobre estratégia, Whittington (2002) identificou quatro

abordagens genéricas de estratégia: a clássica, a evolucionária, a processual e a sistêmica,
apresentadas na figura a seguir:
RESULTADOS
Maximização dos lucros
Clássica Evolucionária
PROCESSOS
deliberados Emergentes
Sistêmica Processual
Plural
Figura 5 – Perspectivas genéricas sobre estratégia
• Abordagem clássica:
— É a mais antiga e ainda a mais influente, contando com os métodos de planejamento racional
predominantes nos livros.
33
Unidade I
• Abordagem evolucionária:
— Apoia‑se na metáfora fatalista da evolução biológica, mas substitui a disciplina do mercado

pela lei da selva.
• Abordagem processual:
— Dá ênfase à natureza imperfeita da vida humana e acomoda pragmaticamente a estratégia ao

processo falível tanto das organizações quanto dos mercados.
• Abordagem sistêmica:
— É relativista, considerando os fins e os meios da estratégia como ligados, sem escapatória, às

culturas e aos poderes dos sistemas sociais dos locais onde ela se desenvolve.
Basicamente, as quatro abordagens se diferenciam em duas dimensões: os resultados da estratégia

e os processos pelos quais ela é desenvolvida e implementada.
Essas diferenças podem ser demonstradas de acordo com a intersecção dos eixos na Figura 5.
• O eixo vertical mede o grau em que a estratégia produz resultados de maximização de lucros ou
deles se desvia para permitir outras possibilidades.
• O eixo horizontal mede o grau em que a estratégica considera os processos, refletindo sobre em
que medida a estratégia é produto de cálculos deliberados ou emerge por acidente, confusão
ou inércia.
• Resumindo: os dois eixos refletem respostas diferentes para duas questões fundamentais: para
que serve a estratégia; e como ela é desenvolvida.
A figura permite, também, a identificação da interpretação das suposições básicas das quatro abordagens:
• Em relação aos resultados:
— Abordagens clássica e evolucionária: veem a maximização do lucro como o resultado natural

do desenvolvimento da estratégia.
— Abordagens sistêmica e processual: são mais pluralistas, pressentindo outros resultados

possíveis além do lucro.
34
Observação
Um grande número de organizações utiliza como objetivo estratégico

nº 1 a maximização dos lucros. De fato, é um objetivo legítimo, em
qualquer tipo de organização ou setor. O termo “maximização dos lucros”
pode ser (e tem sido) “traduzido” para as organizações públicas e do
terceiro setor como autossustentabilidade ou autossuficiência (de fato,
ninguém quer pagar os prejuízos por sua ineficiência: respectivamente,
nem contribuintes nem filantropos).
Na administração moderna, cada vez mais temos disseminado que a

“maximização dos lucros” é decorrente dos demais resultados.
Embora essas questões ainda sejam pouco discutidas, pode‑se dizer que
há, atualmente, uma convergência entre essas abordagens.
• Em relação aos processos: trocam‑se as “alianças entre as abordagens”. Observe:
— Abordagens evolucionária e processual: enxergam a estratégia como algo que emerge dos
processos governados por acasos, confusão e conservadorismo.
— Abordagens clássica e sistêmica: concordam que a estratégia pode ser algo deliberado.
As quatro abordagens contêm uma variedade de perspectivas mais específicas sobre a estratégia,
cada uma posicionada diferentemente nos eixos. Às vezes, perspectivas específicas se sobrepõem de um
quadrante a outro. Aqui, trataremos sobre o direcionamento de cada uma das abordagens e indicaremos,
em cada caso, alguns dos principais autores a elas relacionados.
Cada abordagem traz uma resposta para as duas perguntas: “O que é estratégia?” e “Ela
realmente importa?”.
3.1.1 Abordagem clássica
• Está associada a autores como Igor Ansoff (autor de Corporate Strategy, de 1965; e de Implanting
Strategic Management, de 1991) e Michael Porter (Competitive Advantage: Creating and
Sustaining Superior Performance, de 1985; e de Competition in Global Industries, de 1987).
• Nesta abordagem, “a estratégia é o processo racional de cálculos e análises deliberadas com o
objetivo de maximizar a vantagem em longo prazo”.
• Na essência, isso significa que, “se houver um esforço em reunir informações e aplicar às técnicas
apropriadas, tanto o mundo exterior quanto a empresa tornam‑se previsíveis e plásticos, moldados
de acordo com os planos cuidadosos da gerência executiva”.
35
Unidade I
• Para os clássicos, dominar os ambientes internos e externos exige um bom planejamento.
• A estratégia é importante nessa análise racional e as decisões objetivas fazem a diferença entre o
sucesso prolongado e o fracasso.
— Em síntese, os clássicos veem a estratégia como um processo racional de planejamento a longo

prazo, vital para garantir o futuro.
3.1.2 Abordagem evolucionária
• Evolucionistas como Hannan e Freeman (Organizational Ecology, 1988) ou Oliver Williamson

(The Nature of the Firm: Origins, Evolution, and Development, 1991) afirmam que a estratégia,
no sentido clássico de planejamento racional orientado para o futuro, é frequentemente
irrelevante. O ambiente é muito implacável e imprevisível para que se façam previsões eficazes.
• Os evolucionistas oferecem aos estrategistas um paradoxo cruel: a natureza dinâmica, hostil

e competitiva dos mercados não apenas implica que a sobrevivência não pode ser planejada,
mas também assegura que somente empresas que, de algum modo, descobrem estratégias de
maximização dos lucros sobreviverão.
• Para eles, as empresas são como as espécies da evolução biológica: os processos competitivos
cruelmente selecionam as mais aptas a sobreviver; as outras não têm força para ajustar‑se
rapidamente e para evitar a extinção. Portanto, do ponto de vista evolucionário, é o mercado, e
não os gestores, que faz as escolhas mais importantes.
• As estratégias bem‑sucedidas apenas emergem quando o processo de seleção natural apresenta

seu julgamento. Tudo o que os gerentes podem fazer é garantir que suas empresas se ajustem o
mais eficazmente possível às exigências do ambiente onde atuam.
— Em síntese, os evolucionistas consideram o futuro algo muito volátil e imprevisível para ser
planejado e aconselham que a melhor estratégia é concentrar‑se na maximização das chances
de sobrevivência hoje.
3.1.3 Abordagem processual
• Os processualistas concordam que o planejamento de longo prazo é fútil, mas são menos
pessimistas sobre o destino das organizações que não otimizam o ajuste ao ambiente.
• Para eles, os processos das organizações e dos mercados raramente são suficientemente perfeitos
tanto para o planejamento estratégico defendido pela abordagem clássica, quanto para o princípio
da sobrevivência da abordagem evolucionária.
• Para Cyert e March (A Behavioral Theory of the Firm, 1963), as pessoas são muito diferentes
em seus interesses, limitadas em sua compreensão, dispersas em sua atenção e descuidadas
36
em suas ações para se unirem e levarem a termo um planejamento perfeitamente calculado. O

planejamento será esquecido quando as circunstâncias mudarem.
• De acordo com eles, na prática, a estratégia emerge mais de um processo pragmático de
aprendizado e comprometimento, do que de uma série racional de grandes saltos para frente
(Mintzberg, The Rise and Fall of Strategic Planning: Reconceiving the Roles for Planning, Plans,
Planners, 1994). Não faz muita diferença se a estratégia emergente não é completamente ótima.
• Os processos de seleção do mercado são, na verdade, relativamente negligentes: ninguém conseguiria
manter‑se preso a ela por muito tempo. O fracasso em criar e implementar o planejamento
estratégico perfeito dificilmente levaria a qualquer desvantagem competitiva fatal.
— Em síntese, os processualistas também questionam o valor do planejamento racional a longo

prazo, enxergando a estratégia como um processo emergente de aprendizado e adaptação.
3.1.4 Abordagem sistêmica
• Do ponto de vista desta abordagem, a estratégia é importante, mas não do mesmo modo como é
vista pelos clássicos.
• Os teóricos sistêmicos são menos pessimistas que os processualistas quanto à capacidade das
pessoas em conceber e implementar planejamentos racionais de ação; e bem mais otimistas que
os partidários da abordagem evolucionária no que diz respeito à habilidade das pessoas em definir
as estratégias ante as forças de mercado.
• Seguindo a ênfase de Granovetter (“Economic Action and Social Structure: The Problem of
Embeddedness”, 1985) no “encaixe” social da atividade econômica, a abordagem sistêmica propõe
que os objetivos e as práticas da estratégia dependem do sistema social específico no qual o
processo de desenvolvimento de estratégia está inserido.
• Os estrategistas com frequência desviam‑se da norma de maximização do lucro deliberadamente.

Seu ambiente social pode despertá‑los para outros interesses além do lucro – orgulho profissional,
poder de gerenciamento ou patriotismo, por exemplo.
• A busca por esses diferentes objetivos, ainda que sacrificando a maximização dos lucros é, portanto,
perfeitamente racional, embora a razão seja frequentemente escondida.
• De forma alternativa, os estrategistas podem desviar‑se das regras de cálculo racional apresentadas
nos livros; não porque elas sejam idiotas, mas porque, dentro da cultura em que eles trabalham,
essas regras fazem pouco sentido. Essas estratégias de desvio são importantes porque podem ser
implementadas com eficácia. As pressões da competição não garantem que os maximizadores
de lucro da abordagem evolucionária serão os únicos a sobreviver: os mercados podem ser
manipulados ou iludidos, e as sociedades têm outros critérios, além do desempenho financeiro,
para dar apoio às organizações.
37
Unidade I
• Consequentemente, a abordagem sistêmica acredita que a estratégia reflete os sistemas sociais

específicos dos quais ela participa, definindo os interesses segundo os quais ela age e as regras de
sobrevivência. A classe social e o país fazem a diferença no que toca à estratégia.
— Em síntese, sistêmicos assumem posição relativista, argumentando que formas e metas do

desenvolvimento de estratégias dependem particularmente do contexto social, e que, portanto,
a estratégia deve ser empreendida com sensibilidade sociológica.
4 AS ESCOLAS DO PENSAMENTO ESTRATÉGICO
Uma extensiva literatura sobre o pensamento estratégico já foi ordenada de diversas formas
ao longo dos anos. Dentre todas, destaca‑se o trabalho realizado por Henry Mintzberg, Bruce
Ahlstrand e Joseph Lampel: eles estudaram toda a literatura disponível e a categorizou por escolas
do pensamento. Esta categorização é decorrente de seu entendimento de que é virtualmente
impossível entender de forma completa o fenômeno da formulação estratégica. Por isso, o
pensamento estratégico pode ser analisado por partes mas sua compreensão resultará, diferente
da soma das partes analisadas individualmente.
Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) propõem que, ao se analisar a literatura existente, observam‑se
10 pontos de vista distintos, a maioria dos quais aplicados na prática gerencial das organizações.
Quadro 4 – Duas características das escolas do pensamento estratégico
Características das escolas do pensamento estratégico

• Cada ponto de vista, chamado de escola de pensamento estratégico,
tem uma perspectiva única e destaca um aspecto importante do
processo de formulação estratégica.
• Cada ponto de vista é, simultaneamente, estreito e exagerado, porém
interessante e criterioso.
As escolas estão divididas em três grupos, segundo Mintzberg, Lampel e Ahlstrand (2000):
• O primeiro grupo é o das escolas de natureza prescritiva, que estão mais preocupadas a
respeito de como as estratégias devem ser formuladas do que como são efetivamente
formuladas. O grupo de escolas de natureza prescritiva é formado pelas escolas de Design,
Planejamento e Posicionamento.
• O segundo grupo é composto por seis escolas de natureza descritiva. Elas consideram aspectos
específicos do processo de formulação de estratégias e preocupam‑se menos com a prescrição
do comportamento estratégico ideal e mais com a descrição de como as estratégias são de fato e
como se desdobram.
• O terceiro e último grupo é composto por uma única escola — a de configuração — e reúne duas
facetas fundamentais do fenômeno organizacional: uma descreve estados da organização e
dos contextos que a cercam; a segunda descreve o processo de geração de estratégias. A
38
primeira é chamada de configuração, a segunda de transformação. Essas duas facetas são

dois lados da mesma moeda. Portanto, se uma empresa adere a um dos dois “estados de ser”,
a geração de estratégia aperta o gatilho para que esta empresa salte de um estado a outro.
As escolas identificadas estão relacionadas, com a identificação dos grupos pelas cores, na tabela a
seguir, juntamente com o adjetivo que, segundo Mintzberg, Ahlstrand e Lampel, melhor parece captar a
visão que cada uma tem do processo de estratégia.
Quadro 5 – Escolas do pensamento estratégico agrupadas
Escola Pensamento estratégico Pressupostos

Escola do Design Formulação das estratégias como um processo O processo de formação de estratégia é
informal reunindo teorias que enfatizam o caráter conceitual e informal, avaliando forças e
conceitual da estratégia empresarial. fraquezas, oportunidades e ameaças.
Escola do Formulação das estratégias como um processo formal O processo de formação de estratégia dispõe de
Planejamento enfatizando os aspectos formais, estruturados e instrumentos formais e numéricos, seguindo um
numéricos do processo de formação de estratégia. modelo de planejamento.
Escola do Formulação das estratégias como um processo O processo de formação de estratégia é
Posicionamento analítico que vê a estratégia como a escolha um processo analítico, que privilegia a análise da
deliberada de posicionamentos competitivos por meio estrutura do setor na qual
de processos analíticos de decisão. a empresa está.
Escola Formulação das estratégias como um processo A estratégia da empresa é informal e baseia‑se
Empreendedora visionário focalizando o papel dos líderes carismáticos no seu líder e em sua visão.
e dos empreendedores visionários.
Escola Cognitiva Formulação das estratégias como um processo A empresa elabora novas estratégias, com novos
mental que trata a estratégia do ponto de vista dos conceitos e inovações radicais.
processos mentais envolvidos na sua elaboração e
implementação.
Escola de Formulação das estratégias como um processo A estratégia da empresa evolui em um processo
Aprendizado emergente apresenta a estratégia como um processo interativo de tentativa e erro.
exploratório com base em tentativa e erro.
Escola de Poder Formulação das estratégias como um processo mental A estratégia da empresa é abertamente
desvenda os interesses e as negociações por trás da influenciada por relações de poder.
elaboração das estratégias das empresas.
Escola Cultural Formulação das estratégias como um processo A cultura da empresa influencia a sua forma de
coletivo que mostra a inserção humana e social das ver o mundo e definir suas estratégias.
organizações e das suas formas de estratégia.
Escola Ambiental Formulação das estratégias como um processo reativo O ambiente é determinante para a estratégia
enfatiza o papel determinante do ambiente nas da empresa por meio de comportamentos
estratégias das empresas. isomórficos (pressões institucionais).
Escola de Formulação das estratégias como um processo de .
Configuração transformação que faz uma síntese das nove escolas
anteriores, enfatizando o caráter transitório e
contextual das estratégiaas.
Escolas prescritivas
Escolas descritivas
Escola de Configuração
Fonte: Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000).
A administração estratégica trilhou um longo caminho desde o início dos anos 1960. A literatura
disponível sobre o assunto cresceu inicialmente devagar, depois mais depressa, decolando e
39
Unidade I
diversificando‑se nos anos 1990. Atualmente, é um campo dinâmico, apesar de não homogêneo. A
literatura das primeiras escolas, inicialmente fáceis de identificar, deu origem à literatura de escolas mais
complexas e com diversas nuances entre si.
A Figura 6 esquematiza este desenvolvimento, apresenta a estimativa do volume publicado sobre

cada uma das dez escolas, representando, subjetivamente, a atenção que cada escola recebeu tanto de
autores quanto de praticantes. Pode‑se observar que o gráfico ilustra o domínio inicial de três escolas
prescritivas: a do Design, nos anos 1960; a do Posicionamento, nos anos 1970; e a do Posicionamento,
nas décadas de 1970 e 1980.
Evolução das 10 escolas
a. Escolas prescritivas
da administração estratégica)
publicações e atenção dentro
Atividade (volume de
Escola de
Escola de posicionamento
planejamento Escola do design
1965 1970 1975 1980 1985 1990 1995

Ano
b. Escolas descritivas
Empreendedora
da administração estratégica)
publicações e atenção dentro
Cognitiva
Atividade (volume de
Aprendizado
Poder
Cultural
Ambiental
Configuração
1965 1970 1975 1980 1985 1990 1995
Ano
Figura 6 – As escolas do pensamento estratégico: natureza e origem
4.1 Características das escolas de pensamento
4.1.1 Escola do Design
Essa escola de pensamento preocupa‑se em prescrever um caminho ideal para a formulação da

estratégia, que se dá pela adequação das capacidades internas da organização às possibilidades de seu
contexto externo.
Os fatores considerados para a formulação de estratégia são os ambientes interno e externo à

organização, os valores, crenças e preferências de seus administradores e – é interessante notar – a
responsabilidade da empresa perante a sociedade.
40
Avaliação A Escola do Design Avaliação

externa interna
Ameaças e Forças e
oportunidades fraquezas da
do ambiente organização
Fatores-chave Criação de Competências

de sucesso estratégia distintivas
Responsabilidade Valores
social Avaliação e gerenciais
escolha da
estratégia
Implementação
da estratégia
Figura 7 – Modelo da Escola do Design
O processo de decisão estratégica é centralizado na cúpula da organização, o que relega

outros agentes internos ou externos a um papel sem muita relevância no processo, ficando a
consideração da responsabilidade social nas estratégias dependente dos valores e interesses do
executivo principal, apesar de os autores dessa escola darem relevância ao assunto (MINTZBERG,
LAMPEL; AHLSTRAND, 2000).
A base da escola está nos elementos da chamada Matriz SWOT [do inglês s = strengthness (força),
w = weakness (fraqueza), o = opportunity (oportunidade) e t = threat (ameaça)].
Os registros que existem sobre a origem desse tipo de análise não são precisos. De acordo com Hlindle
e Lawrence, os professores Kenneth Andrews e Roland Christensen, da Harvard Business School criaram a
análise SWOT. Porém, Tarapanoff indica que, há mais de três mil anos, a ideia que originaria a análise SWOT
já teria sido usada em uma epígrafe contendo um conselho de Sun Tzu: “Concentre‑se nos pontos fortes,
reconheça as fraquezas, agarre as oportunidades e proteja‑se contra as ameaças.” Embora seja bastante
divulgada e citada por diversos autores, não é tarefa fácil encontrar literatura que aborde o tema da análise
SWOT diretamente.
O caminho mais indicado para entender o conceito da análise SWOT é buscar diretamente sua fonte:
The Concept of Corporate Strategy, do próprio Kenneth Andrews (apud MINTZBERG; QUINN, 2001).
Nessa matriz são plotados e avaliados os pontos fortes e fracos (ambiente interno da organização) e as
oportunidades e ameaças (ambiente externo da organização). No ambiente externo são avaliadas: as
mudanças na sociedade, mudanças governamentais, mudanças econômicas, mudanças na competição,
mudanças nos fornecedores e mudanças no mercado. No ambiente interno, são analisadas as capacidades
da organização, quanto aos seus processos (produção, relacionamento com o cliente, gestão de pessoas
etc.), bem como suas competências, que Selznick (1960) denominou de competências distintivas.
41
Unidade I
A Análise SWOT é uma ferramenta utilizada para fazer análise de ambiente, o que permite a posterior
avaliação dos cenários, sendo usada como base para o planejamento estratégico de uma organização,
em especial as empresariais.
A Escola do Design
Strenghts–Weakness–Oportunities–Threats
Forças e Ameaças e
fraquezas oportunidades
Avaliação interna Avaliação externa

Escolha da
estratégia
Figura 8 – Elementos da análise SWOT
Sete premissas são associadas à Escola do Design:
a) O processo de formação da estratégia deve ser deliberado, assim como o pensamento deve
ser consciente. Consequentemente, a ação será gerada a partir da razão, de um processo de
pensamento humano controlado de forma rígida.
b) O principal executivo da organização deve ser o responsável pela formação das estratégias, a partir de
um processo deliberado de pensamento. O principal executivo é, também, o principal estrategista.
c) O modelo de formação da estratégia deve primar pela simplicidade e pela informalidade.
d) As estratégias devem ser únicas, sendo as melhores resultantes de um processo de design

individual, de um ato criativo.
e) Um processo só será considerado completo quando as estratégias parecerem plenamente

formuladas enquanto perspectivas.
f) As estratégias precisam ser explícitas, precisam ser simples.
g) Somente após a existência de um conjunto de estratégias únicas, simples, explícitas e totalmente

formuladas é que elas devem ser postas em prática (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000).
42
4.1.2 Escola do Planejamento
A Escola de Planejamento cresceu em paralelo à Escola do Design e predominou a partir de meados

da década de 1970, perdendo força na década de 1980. A principal mensagem desta escola é formalizar
e a mensagem atingida é programar, em vez de formular.
A Escola do Planejamento se assemelha muito à do Design. Sua principal diferença é a formalidade

com que a questão estratégica é tratada.
O modelo básico de planejamento estratégico se inicia com a fixação dos objetivos organizacionais.
Então, estudam‑se os ambientes interno e externo, para que sejam elaboradas e avaliadas, por meio de
um processo extremamente complexo, diversas estratégias alternativas para que uma seja escolhida.
A mais influente das publicações dessa escola é Corporate Strategy (Estratégia empresarial), datada
de 1965, de Igor Ansoff. No terceiro capítulo desse livro, “Objetivos empresariais”, Ansoff refuta a ideia
de que o lucro ou a sobrevivência a longo prazo sejam os únicos objetivos maiores de uma empresa e
fala em responsabilidade da organização para com a sociedade em geral e equilíbrio entre os interesses
de diversos grupos envolvidos, não apenas dos proprietários da empresa e de seus dirigentes. Entretanto,
no quarto capítulo, “Um sistema prático de objetivos”, Ansoff trata responsabilidades sociais da empresa
como restrições, limites dentro dos quais ela pode atuar, diferenciando de objetivos:
Restrições e responsabilidades limitam severamente a liberdade de ação

estratégica. (...) uma responsabilidade filantrópica substancial assumida
por uma empresa, por exemplo, para apoiar uma fundação sem finalidades
lucrativas, pode restringir os recursos disponíveis para crescimento e
expansão.
O livro de Ansoff reflete a maior parte dos pressupostos da Escola do Design, exceto em um ponto:
o de que o processo não é apenas cerebral, mas formal, passivo de decomposição em etapas distintas,
delineados por listas e sustentados por técnicas. Isto significa que o ator principal da formulação da
estratégia deixa de ser o executivo principal, o CEO, passando a ser uma unidade de apoio específica,
formada por planejadores.
O executivo principal é o responsável por esse processo, mas na prática, a execução e a responsabilidade
ficam com os planejadores. Desse processo, surge a estratégia pronta, que deve ser implementada por
meio de atenção detalhada a objetivos, orçamentos, programas e planos operacionais de tipos variados.
Esse processo ainda é por demais centrado em uma cúpula para afirmarmos que uma
preocupação com responsabilidade social possa ser fruto de maior proximidade com os
diversos grupos de interesse (partes interessadas) e não dos valores dos membros da equipe de
planejamento (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000).
43
Unidade I
4.1.3 Escola de Posicionamento
Esta escola refere‑se à Formação da Estratégia como um Processo Analítico, cuja ênfase está no
processo de auditoria externa – análise competitiva do setor e da concorrência.
Os autores dividem a Escola de Posicionamento em três ondas:
• As origens nas máximas militares, sob influência da milenar obra de Sun Tzu, A arte da guerra e
de Clausewitz, com a obra On War.
• A busca por imperativos de consultoria, sendo a principal influência do Boston Consulting Group,
por meio da Matriz de Crescimento‑Participação e a Curva de Experiência.
• O desenvolvimento de posições empíricas, capitaneadas pela “Estratégia Competitiva” e “Vantagem
Competitiva”, ambas de Michael Porter.
Michael Porter, principal autor dessa escola, prega, em sua obra Competitive Strategy (estratégia
competitiva), datada de 1980, que a atratividade (lucratividade a longo prazo) de um depende de 5
forças competitivas básicas: poder de barganha de compradores, poder de barganha de fornecedores,
ameaça de novos entrantes, ameaça de sucedâneos e rivalidade entre concorrentes. Tecnicamente,
o “modelo das cinco forças competitivas” é utilizado para a elaboração da Análise Estrutural da
Indústria, ou seja, a análise do setor ao qual a organização pertence, ou análise setorial.
Porter afirma que algumas ações de uma empresa podem causar, isoladamente, uma redução da
atratividade da indústria como um todo, como quando resolve praticar preços desleais para eliminar
concorrentes ou novos entrantes. Pode‑se considerar esse tipo de atitude uma falta de responsabilidade
social por parte da empresa, por eliminar concorrentes que não têm condições de competir e os empregos
que geram, reduzir as opções do consumidor e dar condições à empresa que praticou preços desleais
de praticar preços mais altos posteriormente. Por outro lado, a fixação de preços por oligopólios para
evitar a redução de sua lucratividade também pode ser considerada imoral (MINTZBERG; AHLSTRAND;
LAMPEL, 2000).
Entrantes potenciais
Concorrentes na
indústria
Fornecedores Rivalidade entre as Clientes
empresas existentes
Produtos substitutos
Figura 9 – As Cinco Forças Competitivas de Porter
44
Em 1989, Porter introduz o conceito de estratégia genérica:
A estratégia genérica especifica o método fundamental para a vantagem

competitiva que uma empresa está buscando e fornece o contexto para a
tomada de ações em cada área funcional. Competir com a mesma estratégia
genérica em muitas unidades empresariais é uma forma como a empresa
diversificada pode agregar valor a estas unidades.
Porter vê três abordagens de estratégicas genéricas para conseguir vantagem competitiva em relação
aos concorrentes: liderança de custo total, diferenciação e enfoque. A liderança de custo possibilita
à empresa retornos superiores à média de mercado. A diferenciação consiste em agregar algo a seu
produto ou serviço que faça com que ele seja diferenciado dos concorrentes. A estratégia de enfoque
consiste em atender da melhor forma possível um alvo determinado.
Três estratégias genéricas
Vantagem estratégica
Unicidade observada pelo cliente Posição do baixo custo

toda a indústria
No âmbito de
Diferenciação Liderança em custo

Alvo estratégico
Apenas um
segmento
Foco
Figura 10 – As estratégias genéricas de Porter
Na introdução de seu livro Estratégia competitiva, Porter faz uma revisão da literatura clássica
de estratégia (escolas do Planejamento e do Design), identificando a resposta social como parte dos
objetivos empresariais e percebendo a importância dos valores pessoais dos principais implementadores
da estratégia e expectativas mais amplas da sociedade na análise do contexto em que a estratégia é
formulada. Porém, no decorrer dos demais capítulos do livro, não é dada nenhuma atenção especial
à responsabilidade social. Ainda assim, fica evidente que a responsabilidade social pode agregar valor
a qualquer uma das três estratégias genéricas. Para uma estratégia de liderança de custo, cita‑se, por
exemplo, reduções de multas ambientais, indenizações a clientes que se sintam lesados e espaço na
mídia. Em uma estratégia de diferenciação ou de enfoque, a responsabilidade social pode agregar valor
à imagem da empresa e, com isso, aumentar sua vantagem competitiva, ou servir como um meio para se
atingir o público que considera atitudes socialmente responsáveis como um pré‑requisito ou diferencial
para a escolha de uma marca.
45
Unidade I
Ao criticar esta escola, os autores reapresentam críticas às outras escolas preditivas, como o
distanciamento do pensamento e da ação, a extrapolação da situação futura para a formulação da
estratégia, utilizando dados fatuais e excesso de formalismo, e, por fim, o fato da análise poder produzir
síntese. Analisa e critica ainda a preocupação com alguns pontos, sob a ótica desta escola: preocupação
a respeito do foco, do contexto, dos processos e de estratégias, além de criticar o conceito de estratégia
preconizado por Porter.
Como contribuição, enaltece as características de análise e cálculo, o que propiciou um maior

direcionamento de suas estratégias em direção à condução de análises estratégicas, em vez de
simplesmente ter o papel de formuladora. Além disso, foi de grande valia no fomento de pesquisas.
4.1.4 Escola Empreendedora
A Escola Empreendedora, que tem como mote “a formação de estratégia como um processo
visionário”, nasceu dos princípios da economia. O termo entrepreneur foi adotado, no início do
século XIX, pelo economista francês Jean‑Batiste Say, para identificar o indivíduo que transfere
recursos econômicos de um setor de produtividade mais baixa para um setor de produtividade
mais elevada e de maior rendimento. Essa escola de pensamento estuda como as estratégias são
formuladas pelo empreendedor, cuja figura é vista como a força motriz da organização que criou
ou transformou (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000).
Segundo Peter Drucker, “o empreendedor sempre está buscando a mudança, reage a ela e a explora
como sendo uma ‘oportunidade’. Ele cria algo novo, algo diferente, ele muda ou transforma valores, não
restringindo sua ação a instituições exclusivamente econômicas”.
O processo empreendedor se inicia com uma imagem do negócio, das necessidades a serem satisfeitas,
do público que se pretende atingir e, principalmente, da forma como se atenderá esse público e de qual
será o caminho para o futuro (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000).
A geração da estratégia na empresa empreendedora é caracterizada por grandes saltos para frente,
face à incerteza. A estratégia move‑se para diante na organização empreendedora pela tomada de
grandes decisões que podem ser denominadas como golpes ousados (MINTZBERG; AHLSTRAND;
LAMPEL, 2000).
A escola destaca a centralização da formação estratégica em cima de seu líder, tornando‑a mais
flexível e apta às mudanças. Afinal, sua estratégia tinha base na visão de seu líder. A visão é uma
representação mental da estratégia que foi criada ou, ao menos, expressa na cabeça do líder. Porém, com
isso, a organização fica vulnerável às possíveis falhas de seu líder, devido a uma sobrecarga ou a uma
falta de atenção para operações rotineiras.
Em contraste, essa visão do líder é fundamental para a organização. A falta de uma visão dos
negócios é profundamente prejudicial, pois desorienta a organização e os seus membros quanto às suas
prioridades em um ambiente altamente mutável e fortemente competitivo (MINTZBERG; AHLSTRAND;
LAMPEL, 2000).
46
Em síntese, as estratégias concebidas pelos empreendedores têm, em grande parte, base em sua
intuição, julgamento pessoal, experiência, sabedoria e valores. Por isso, a estratégia empreendedora pode
tanto levar em consideração princípios éticos e responsabilidade da empresa perante a sociedade, quanto
ser moralmente vazia, orientada apenas para o lucro em si. Isso depende muito do que se passa na mente
do empreendedor, que é o estrategista, e da razão de ser que este vê para o empreendimento – se é apenas
um investimento com vistas a retorno financeiro ou se tem uma missão maior (MINTZBERG; AHLSTRAND;
LAMPEL, 2000).
Outro ponto que merece destaque são as premissas da Escola Empreendedora, que podemos ver a
seguir, resumidamente:
• A estratégia está na mente do líder como sendo uma perspectiva, ou seja, um senso de direção a
longo prazo, que faz com que o líder dirija a organização de acordo com esses “trilhos”.
• Na melhor das hipóteses, o processo de formação da estratégia é semiconsciente, com base na

experiência e intuição do líder, que tanto pode ter concebido a estratégia como tê‑la adotado de
outros líderes, interiorizando‑a em seu comportamento.
• Para manter o controle sobre a implementação da estratégia, incluindo a formulação de aspectos

específicos, caso haja necesidade, o líder deve agir de forma decidida e até mesmo obsessiva
(MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000).
Segundo Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000),
os defensores da Escola Empreendedora viam a liderança personalizada,

baseada na “visão estratégica”, como a chave para o sucesso organizacional.
Eles notaram isto em especial nas empresas, mas também em outros setores,
e não somente no início de formação de novas organizações, mas também
na reformulação de organizações com problemas. Embora o “espírito
empreendedor” fosse originalmente associado com os criadores de seus
próprios negócios, a palavra foi gradualmente ampliada para descrever várias
formas de liderança personalizada, pró‑ativa e determinada em organizações.
Por fim, resta enfatizar que a inovação é uma atividade comum aos empreendedores, tanto àqueles
que começam um novo negócio, como aqueles que estão trabalhando em organizações já estabelecidas.
4.1.5 Escola Cognitiva
A Escola Cognitiva funciona como ponte entre as escolas objetivas e subjetivas. Tem como
mote “a formação da estratégia como um processo mental”, e é inspirada em Herbert Simon (Teoria
Comportamentalista).
Ao se estudar os processos mentais pelos quais os estrategistas concebem a estratégia, formou‑se

esta escola. A base da formulação de estratégia é a mente do estrategista, que dá forma àquilo que é
47
Unidade I
feito, por meio de seu julgamento, intuição, criatividade, experiência adquirida, percepção da realidade
e modelos mentais.
As pessoas têm uma percepção tacanha e distorcida da realidade, mas têm a capacidade de, ao juntar
essa percepção limitada à realidade futura pretendida em sua mente, criar uma visão, um conceito que,
por meio da implementação da estratégia, buscam torná‑la a própria realidade.
A responsabilidade social pode vir à tona nas estratégias concebidas justamente devido aos processos
mentais dos estrategistas, que podem criar uma estratégia muito valiosa e consistente, com base em
visão e valores.
Isso não quer dizer, de forma alguma, que a responsabilidade social deva ser adotada com base
somente em opiniões particulares e que sejam só os valores interiores do administrador que contem
para sua adoção. Deve‑se levar em consideração que a empresa tem também outros tipos de objetivos
que não devem ser desprezados (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000).
A Escola Cognitiva é dotada de dualidade: a ala positivista enxerga o processamento e a estruturação

do conhecimento como um esforço para produzir algum tipo de filme objetivo do mundo; no entanto,
para a ala subjetiva, a estratégia é uma espécie de interpretação do mundo.
São premissas desta escola:
• A formação de estratégia é um processo cognitivo que ocorre, primeiramente, na mente do

estrategista.
• As estratégias emergem como perspectivas que dão forma à maneira pela qual as pessoas lidam
com as informações vindas do ambiente.
• As informações:
— fluem através de todos os tipos de filtros deturpadores antes de serem decodificadas por mapas
cognitivos (ala objetivo); ou
— são meramente interpretações de um mundo que existe apenas em termos de como é percebido,
isto é, o mundo visto pode ser modelado, emoldurado e construído (MINTZBERG; AHLSTRAND;
LAMPEL, 2000).
• Como conceito, as estratégias são difíceis de realizar. Quando há a realização, normalmente ficam
abaixo do ponto ótimo idealizado e, por consequência, há uma dificuldade para mudar, quando
essas estratégias não são viáveis (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000).
4.1.6 Escola de Aprendizado
A Escola de Aprendizado, que tem como mote “a formação da estratégia como um processo
emergente”, é fundamentada no fato de que os estrategistas aprendem ao longo do tempo.
48
O que explica o fenômeno do surgimento das estratégias, segundo esta escola, é a capacidade de as
pessoas aprenderem a respeito de uma situação, tanto quanto a capacidade de uma organização lidar
com ela (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000).
Segundo os autores de Safári de estratégia,
a publicação instigante do artigo de Charles Lindblom (1959), “A ciência

de alcançar o objetivo de qualquer maneira” que, em certo sentido, iniciou
esta escola. Lindblom sugeriu que a formulação de política (no governo)
não é um processo claro, ordenado e controlado, mas confuso, no qual
os responsáveis pela política tentam lidar com um mundo que sabem
ser demasiado complicado para eles. As noções de Lindblom podem ter
violado praticamente todas as premissas da administração “racional”. Mas
acertaram por descreverem um comportamento com o qual todos estavam
familiarizados, e nas empresas não menos que no governo.
Mas foi o livro de Brian Quinn, Strategies for Change: Logical Incrementalism (Estratégias para a
mudança: incrementalismo lógico, em tradução livre), lançado em 1980, que impulsionou esta escola e
vasta literatura, que traz os seguintes questionamentos:
• Quem é realmente o arquiteto da estratégia e onde na organização ocorre de fato a formação

de estratégia?
• Até que ponto o processo pode ser deliberado e consciente?
• A separação entre formulação e implementação é de fato sagrada?
De acordo com Mintzberg, Ahlstrand e Lampel, “no limite, a escola de aprendizado sugere que a
imagem tradicional de formulação de estratégia foi uma fantasia que pode ter sido atraente para certos
executivos, mas não correspondeu àquilo que realmente acontece nas organizações”. Um artigo de
Walter Kiechel para a revista Fortune, publicado em 1984, aborda um estudo sugerindo que somente
10% das estratégias formuladas chegam a ser implementadas. Um número que Tom Peters considerou
“altamente inflacionado” (isso leva a maior questionamento sobre as escolas prescritivas). De fato,
diante do fracasso de uma estratégia, é comum os pensadores culparem os executantes. Mas... seriam os
pensadores capazes de formular estratégias factíveis de se colocar em prática?
Para esta escola, a formação de estratégia é vista como um processo incremental lógico e emergente,
com a participação de diversos agentes envolvidos. À medida que as pessoas e as organizações vão
vivenciando uma situação ou oportunidade, elas aprendem e novas estratégias vão emergindo. Esse
processo pode estar tanto centrado na cúpula quanto disperso hierarquia abaixo na organização. Por
isso, os interesses de diversos stakeholders (partes interessadas, também denominados por alguns
autores como grupos de interesse) podem ser considerados e abre‑se mais espaço para o surgimento da
responsabilidade social nas estratégias (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000).
49
Unidade I
Há extensa literatura sobre as organizações como sistemas que aprendem, destacando‑se A Behavioral
Theory of the Firm (Uma teoria comportamental da organização, em tradução livre), de Cyert e March
(1963), Richard Normann (1977), Chris Argyris (1976), Donald Schön (1983) e The Fifth Discipline (A quinta
disciplina) de Peter Senge (1980), livro que impulsionou o interesse pelas “organizações que aprendem”.
Saiba mais
Para concluir os estudos sobre a Escola do Aprendizado, leia o quadro “Rumo
à organização que aprende”, nas páginas 160-161 do livro:
MINTZBERG, H.; LAMPEL J.; AHLSTRAND, B. Safári de estratégia: um roteiro
pela selva do planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2000.
4.1.7 Escola de Poder
Essa escola de pensamento estratégico foi responsável por trazer explicitamente poder e política
para o desenvolvimento de estratégias. Para ela, a o modelo de formulação das estratégias é poder e
política, seja como processo internalizado da organização ou como postura da organização em relação
ao ambiente externo.
A essas duas abordagens, os autores denominam, respectivamente, de “poder micro” e “poder macro”:
O poder micro vê a formação de estratégia como a interação, por meio

da persuasão, barganha e, às vezes, confronto direto, na forma de jogos
políticos entre interesses estreitos e coalizões inconstantes, em que nenhum
predomina por um período significativo.
O poder macro vê a organização como promovendo seu próprio bem‑estar

por controle ou cooperação com outras organizações, por meio do uso de
manobras estratégicas, bem como de estratégias coletivas em várias espécies
de redes e alianças (MINTZBERG, AHLSTRAND; LAMPEL, 2000, p. 191).
Isso significa respectivamente que:
• Internamente, uma corporação é composta de diferentes pessoas, com uma vasta gama de
concepções e interesses divergentes. As estratégias surgem de um processo extremamente político
de negociação, concessões e manobras entre as diversas partes envolvidas. Se, por um lado, isso
reflete certa democratização, devido à consideração e atuação de diversos membros no processo;
por outro, faz com que as estratégias levem em consideração muito mais os interesses individuais
daqueles que detêm maior poder, formal ou não, dentro da organização.
• Sob o aspecto externo, uma organização estabelece com o seu ambiente uma relação de interdependência,
estando sujeita a diversos grupos de interesse, sendo assim uma organização política, podendo tanto
sofrer pressões do contexto mais amplo em que está inserida quanto interferir nele.
50
O questionamento que se pode levantar aqui é se, para esta escola, a responsabilidade social seria
realmente uma preocupação da empresa ou somente uma forma de satisfazer os stakeholders para
fazer uso dos mesmos em prol de si, sendo uma mera ferramenta de publicidade com vistas ao ganho
de imagem, cooperação ou aceitação dos mesmos, e não um comprometimento com interesses que
transcendam as fronteiras da empresa (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000).
Esta escola trouxe para o campo da administração uma contribuição que não pode deixar de ser
citada: a de que a dimensão política pode ter um papel positivo nas organizações, principalmente no
que diz respeito à promoção de mudanças necessárias que comumente são bloqueadas em organizações
mais estabelecidas e legítimas de influência.
4.1.8 Escola Cultural
A cultura pode ser entendida como um conjunto de crenças e de maneiras de perceber o ambiente
e responder a este em comum, dentro de determinado grupo, que o distingue dos demais. Os impactos
da cultura no comportamento da organização são claramente visíveis, estando intrinsecamente ligados
à formação de estratégia.
Quanto à adoção de práticas socialmente responsáveis por parte de uma organização, analisando‑se
a cultura da mesma, é possível inferir se há realmente um comprometimento com o tema ou se há
apenas oportunismo. Há empresas que realmente têm uma cultura socialmente responsável, ao passo
que outras possuem uma cultura de práticas antiéticas e pouco comprometimento com os interesses
da sociedade como um todo. Claro que as empresas não se situam nem em um extremo nem em outro,
estando em um meio‑termo. Porém, é complicado falar em ser socialmente responsável quando não há
alinhamento de seus funcionários em relação ao assunto, por estarem acostumados a uma cultura que
não valoriza isto. Este contexto conduziria a uma postura que não se sustentaria ao longo do tempo.
4.1.9 Escola Ambiental
Para a Escola Ambiental, o agente central da formação estratégica é o ambiente, ou seja, as atitudes
estratégicas de uma organização são respostas adaptativas a imposições ambientais, por meio de um
processo reativo.
Sendo assim, a consideração da responsabilidade social na formação de estratégias pode ser fruto de
uma resposta a uma maior pressão do ambiente no sentido de cobrar da empresa o papel de fomentar
o desenvolvimento e o bem‑estar da sociedade na qual está inserida.
4.1.10 Escola de Configuração
A Escola de Configuração trata da relação entre o ambiente e a estratégia em um contexto

mais amplo, em que as características de um ambiente, em dado período de tempo, refletem‑se na
configuração das características das empresas inseridas nesse ambiente e, consequentemente, em
suas estratégias.
51
Unidade I
Com o crescimento da exigência de posturas empresariais socialmente responsáveis, algumas

organizações tradicionalmente pouco preocupadas com o assunto podem perder mercado e,
com isso, serem forçadas a mudar radicalmente sua maneira de pensar e agir, causando uma
reestruturação profunda e abrangente em suas características, pois a organização deve ser
socialmente responsável como um todo, não apenas uma parte dela. E é nessa reestruturação
que podem surgir diversas estratégias para a responsabilidade social ou que esta passe a ser
considerada na formulação de estratégias (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000).
Resumo
Nesta unidade, abordamos os fundamentos da administração estratégica,

a partir de sua evolução histórica e de seus principais autores, como Fayol,
Chester Barnard, John von Neumann e Oskar Morgenstern, Herbert Simon,
Peter Drucker, Philip Selznick, Alfred D. Chandler, entre outros.
Tratamos, também dos principais conceitos relacionados ao planejamento

estratégico e à estratégia, englobando suas definições, suas etapas, seus
planos estratégicos, planos táticos e planos operacionais, assim como das
diretrizes organizacionais, das partes interessadas.
Outro ponto estudado foi o pensamento estratégico, a partir das escolas

identificadas por Richard Whittington, que apresenta quatro abordagens
genéricas de estratégia: a clássica, a evolucionária, a processual e a sistêmica.
A abordagem clássica está associada a autores como Igor Ansoff e Michael

Porter, segundo a qual a estratégia é o processo racional de cálculos e análises
deliberadas com o objetivo de maximizar a vantagem em longo prazo.
Já a abordagem evolucionária considera o futuro algo muito volátil

e imprevisível para ser planejado e aconselha que a melhor estratégia
é concentrar‑se na maximização das chances de sobrevivência hoje,
comparando as empresas a espécies em evolução biológica.
Na abordagem processual, os processos das organizações e dos mercados

raramente são suficientemente perfeitos tanto para o planejamento
estratégico defendido pela abordagem clássica, quanto para o princípio da
sobrevivência da abordagem evolucionaria, por isso, os processualistas também
questionam o valor do planejamento racional a longo prazo, enxergando a
estratégia como um processo emergente de aprendizado e adaptação.
Na sistêmica, os estrategistas com frequência desviam‑se da norma de

maximização do lucro deliberadamente. Em sua visão, seu ambiente social
pode despertá‑los para outros interesses além do lucro, como orgulho
52
profissional, poder de gerenciamento ou patriotismo, por exemplo. A

busca por esses diferentes objetivos, ainda que sacrificando a maximização
dos lucros é, portanto, perfeitamente racional, embora a razão seja
frequentemente escondida.
Por fim, foram apresentadas as escolas do pensamento estratégico

e as suas características. Passando pela escola do design, escola do
planejamento, escola de posicionamento, escola empreendedora,
escola cognitiva, escola de aprendizado, escola de poder, escola
cultural, escola ambiental e escola de configuração. Cada ponto
de vista, chamado de escola de pensamento estratégico, tem uma
perspectiva única e destaca um aspecto importante do processo de
formulação estratégica.
Exercícios
Questão 1. (PUC − PR 2010) As definições do conceito de estratégia são quase tão numerosas
quanto os autores que as referem. Existindo, embora, convergência em alguns aspectos que
estão na base do conceito, o conteúdo e os processos de formação da estratégia são objeto de
abordagens muito diversas que se assentam na forma como os autores concebem a organização e
entendem o seu funcionamento. A estratégia é um conceito multidimensional e situacional e isso
dificulta uma definição de consenso. Considerando o assunto, leia as afirmativas:
I − Estratégia é uma força mediadora entre a organização e o seu meio envolvente: um padrão
no processo de tomada decisões organizacionais para fazer face ao meio envolvente.
II − Um dos primeiros usos do termo estratégia foi feito há aproximadamente 3.000 anos pelo
estrategista chinês Sun Tzu, que afirmava que “todos os homens podem ver as tácticas pelas quais
eu conquisto, mas o que ninguém consegue ver é a estratégia a partir da qual grandes vitórias
são obtidas”.
III − Hamel e Prahalad definem a estratégia como o processo de construção do futuro,

aproveitando competências fundamentais da empresa.
IV − Segundo Porter, estratégia competitiva são ações não ofensivas, também chamadas
defensivas, para criar uma posição defensável numa empresa, para enfrentar com sucesso as
forças competitivas e assim obter um retorno maior sobre o investimento.
Está correto apenas o que se afirma em:
A) I e II, apenas.
B) I, II e III, apenas.
53
Unidade I
C) II e III, apenas.
D) I e IV, apenas.
E) I, II, III e IV.
Resposta correta: alternativa B.
Análise das afirmativas
I – Afirmativa correta.
Justificativa: estratégia deriva do grego strategos, que significa a “arte do general”. Neste
sentido, a condução de uma organização assemelha-se aos desafios enfrentados pelo general
quando de um combate: requer múltiplas frentes de atuação, atenção à movimentação de
diferentes concorrentes e aos múltiplos desafios que devem ser encarados de forma integrada.
Pode ainda ser definida como um processo contínuo e interativo que visa manter, de forma
apropriada, uma organização como um conjunto integrado ao seu ambiente.
II – Afirmativa correta.
Justificativa: em 400 a.C., na China, Sun Tzu, general do rei Wu por quase duas décadas,
escreveu A arte da guerra, que ensina que “o mérito supremo consiste em quebrar a resistência do
inimigo sem lutar”. Um dos axiomas de Sun Tzu é que “se você se conhece e conhece ao inimigo,
não precisa temer o resultado de uma centena de combates”. Com a declaração de Sun Tzu vê-se
que, tão importante quanto o vencer uma batalha, é a estratégia traçada para que a vitória seja
conquistada. Ele coloca, por vezes, ser a estratégia mais importante do que o fim conquistado.
III – Afirmativa correta.
Justificativa: nos anos 1990 surgiram as chamadas competências nucleares distintivas que
podem ser aplicadas às empresas, competências estas desenvolvidas em termos conceituais por
Gary Hamel e C. K. Prahalad no artigo The core competence os the Corporation. Com tal artigo
influenciando os meios empresariais, percebe-se o abandono da abordagem tradicional dos
negócios, no sentido de que as empresas passaram a buscar e a identificar suas competências
distintivas, o que tornaria a empresa X a única no mercado.
IV – Afirmativa incorreta.
Justificativa: para Porter, as estratégias não são somente defensivas, podendo também ter um
caráter ofensivo muito bem mapeado em seu modelo de cinco forças competitivas.
Questão 2. (IFMG 2012) A Escola do Pensamento Estratégico que incorpora ao planejamento a

intuição, o julgamento, a experiência, os critérios e o lado visionário do líder é a:
54
A) Escola Cognitiva.
B) Escola Empreendedora.
C) Escola Cultural.
D) Escola do Aprendizado.
E) Escola do Design.
Resposta correta: alternativa B.
Análise das alternativas
A) Alternativa incorreta.
Justificativa: esta escola analisa a formulação da estratégia do ponto de vista dos processos
mentais envolvidos em sua elaboração e implementação. A empresa elabora novas estratégias,
com novos conceitos e inovações radicais.
B) Alternativa correta.
Justificativa: esta escola compreende a formulação da estratégia como um processo visionário

que focaliza o papel dos líderes carismáticos e dos empreendedores visionários. A estratégia da
empresa é informal e baseia-se no seu líder e em sua visão.
C) Alternativa incorreta.
Justificativa: esta escola analisa a formulação da estratégia como um processo coletivo que
mostra a inserção humana e social das organizações e das suas formas de estratégia. A cultura da
empresa influencia a sua forma de ver o mundo e definir suas estratégias.
D) Alternativa incorreta.
Justificativa: esta escola vê a formulação da estratégia como um processo emergente, que

apresenta a estratégia como um processo exploratório com base em tentativa e erro.
E) Alternativa incorreta.
Justificativa: esta escola enfatiza o processo informal reunindo teorias fundamentadas no

caráter conceitual da estratégia empresarial.
55

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Administração Estratégica

Autores: Profa. Rosely Maria Gaeta Goeckler

Rosely Maria Gaeta Goeckler

Alexandre Gaeta Marinho Sathler

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)

G593 Goeckler, Rosely Maria Gaeta

Administração Estratégica. / Rosely Maria Gaeta Goeckler;

Nota: este volume está publicado nos Cadernos de Estudos e

1. Evolução 2. Pensamento Estratégico 3. Formulação das

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A formulação da estratégia é algo fascinante, que envolve a evolução do pensamento estratégico ao

Primeiramente, procura‑se compreender a evolução do tema “estratégia” como disciplina da

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1.1 Evolução histórica e principais autores

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No ocidente, há inúmeros pensadores militares, mas a inovação do pensamento vem de Clausewitz

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Ansoff, que foi vice‑presidente da Lockheed Corporation (a Lockheed Corporation fundiu‑se em

O padrão de decisões em uma organização que determina e revela seus

• Fixação de objetivos → extensos procedimentos para explicar/quantificar as metas da organização.

• Avaliação da estratégia → análise de riscos, curva do valor etc. (análise financeira).

• Operacionalização da estratégia → decomposição, detalhamento. Planejamento x controle.

• Programação do processo → elaboração de cronogramas.

Finalidade da Planej. Implem.

Figura 1 – O modelo de Steiner de Planejamento Estratégico

• A entrada de novos competidores.

• O poder de negociação dos compradores.

• O poder de negociação dos fornecedores.

• A rivalidade entre concorrentes.

• Competir pela diferenciação.

• Liderar pelo custo

As competências nucleares distintivas são as competências centrais,

Outras abordagens teóricas – e seus autores – sobre tópicos relacionados

Quadro 1 – Alguns dos artigos e obras sobre administração

Organisational Learning: A Theory of Chris Argyris e Donald 1978

Competitive Advantage and Internal

Teoria da Structure and Change in Economic

• The Agency Costs of Free Cash Flow:

• Markets and Hierarchies: Analysis and 1975

The Strength of Weak Ties Mark S. Granovetter 1973

• Positions in Networks 1976