FUNDAÇÃO PEDRO LEOPOLDO

MELHORIA NA ÁREA DE PRODUÇÃO

Ana Carolina Teixeira de Souza

Pedro Leopoldo – MG
Julho/2012
 Ana Carolina Teixeira de Souza

MELHORIA NA ÁREA DE PRODUÇÃO

Trabalho de Conclusão de Curso

apresenta ao Curso de Administração de
Empresa da Fundação Pedro Leopoldo,
como requisito parcial para obtenção de
titulo de Bacharel em Administração de
Empresas.

Orientador: Prof.: Wilken Moreira.

Pedro Leopoldo - MG
Julho/2012
 AGRADECIMENTOS

Agradeço a Deus primeiramente por me proporcionar condições de seguir

esta jornada, não me deixando desistir.
A minha família por estar sempre ao meu lado me incentivando e apoiando
e principalmente minha filha Luísa Eduarda pelas minhas ausências e apoio
incondicional.
Ao José Roberto proprietário da empresa Velas Aliança Ltda. pela
oportunidade e colaboração para realização desse trabalho.
Agradeço especialmente ao meu professor orientador Wilken Moreira, pela
paciência, competência e disponibilidade durante a realização do TCC.
Agradeço aos colegas e amigos do curso, pela compressão e até mesmo
pelas críticas aferidas.
E por fim, agradeço a todos que contribuíram e ajudaram direto ou
indiretamente nessa longa caminhada.
Sumário Páginas

1- Introdução.........................................................................................................5

2- Diagnóstico.......................................................................................................6

2.1- Introdução .....................................................................................................6

2.2- Apresentação da Empresa ..........................................................................7

2.2.1- Dados Gerais ...........................................................................................7

2.2.2- Organização Geral da Empresa................................................................8

2.2.2.1- Histórico da Empresa.......................................................................8

2.2.2.2- Estrutura da Empresa......................................................................9

2.2.2.3- Descrição dos produtos/serviço.......................................................9

2.2.2.4- Pontos fortes e fracos da organização ..........................................10

2.2.3- Análise da situação atual ou áreas diagnosticadas ................................11

2.2.4- Conclusão................................................................................................16

3- ESTUDO TEMÁTICO.......................................................................................17

3.1- Introdução....................................................................................................17

3.2- Administração da Produção e Operações ...............................................17

3.2.1- Funções Gerenciais na Administração da Produção e Operações........18

3.2.2- Sistemas de produção ...........................................................................20

3.2.3- A opção por um Sistema de Produção...................................................22

3.2.4- Planejamento e Controle da Produção ..................................................23

3.2.5- Tecnologia no Processo de Produção ...................................................24

3.2.6- Melhoramento da Produção...................................................................25

3.2.7- Arranjo Físico por Produto ....................................................................27

3.2.8- Arranjo Físico por Processo...................................................................28

3.2.9- Alternativas para influenciar a Produção................................................29

3.2.10- Os Custos das Alternativas para Alterar a Produção...........................30

3.3- Conceito de Qualidade ..............................................................................32

3.4- Layout do Setor Produtivo ........................................................................34

3.5- Conceito e Importância do Estoques .......................................................35

3.5.1- Função de Estoques ...............................................................................36

3.5.2- Controle de Estoque ...............................................................................38

3.5.3- Administração Financeira de Estoques...................................................39

3.5.4- Fatores que afetam o Estoque................................................................40

3.5.5- Estoque de Segurança............................................................................40

3.6- Procedimentos Operacionais visando à Padronização...........................41

3.6.1- Padronização de Processos ...................................................................41

3.7- Funções de Compra....................................................................................42

3.8- Conclusão....................................................................................................43

4- CONSIDERAÇÕES FINAIS.............................................................................44

4.1- Conclusão...................................................................................................44

4.2- Proposta/ Sugestões...................................................................................44

5- REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS.................................................................46
1- INTRODUÇÃO

O Trabalho de Conclusão de Curso foi realizado na Empresa Velas Aliança

Ltda, localizada à rua Moacir José da Silva, nº 310, Bairro São José, na cidade de
Pedro Leopoldo, tendo como foco principal a Área de Produção por ser esta, a
parte fundamental da mesma.
Com o aumento gerado pela competitividade e pela globalização, cada vez
mais as empresas estão preocupadas em industrializar produtos que agregam o
maior valor e em contrapartida o menor custo, produzindo que atendam todas as
expectativas dos consumidores.
O Diagnóstico Organizacional serviu para conhecer melhor a Empresa
Velas Aliança Ltda. Suas áreas e atividades verificando através dele os fatores
externos, organizacionais e individuais que precisam ser investigados para que se
conheça a real situação da empresa. A partir desse diagnóstico serão elaboradas
ações na tentativa de eliminar as dificuldades presentes nas áreas distintas da
organização, otimizando dessa forma todos os procedimentos de trabalho na
empresa.
A seguir foi desenvolvido o Estudo Temático, no qual, através da leitura e
estudo das teorias de diversos autores, foi possível traçar estratégias que
possibilitaram soluções para melhoria dos problemas detectados.
Esperamos que este trabalho possa auxiliar o administrador da empresa,
norteando as mudanças a serem feitas, assim como, auxiliando-o na organização
da mesma para que futuramente, possa ter mais lucros e aumentar a oferta e a
demanda dos produtos com mais qualidades.
E finalizando o TCC fizemos algumas propostas e sugestões para
melhorias na área de produção.

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2- DIAGNÓSTICO

2.1- Introdução

Este diagnóstico foi realizado na empresa Velas Aliança Ltda., focando a

área de produção, tendo em vista a necessidade em que encontra a empresa
para identificar sua atual realidade e formular propostas de alternativas de
soluções visando superar as atuais dificuldades.
Foi adotado como orientação deste trabalho o enfoque sistêmico de
empresa, observando o seu ambiente interno como as suas relações com o meio
externo.
Para o procedimento de levantamento e análise de dados, foram feitas
entrevistas com pessoas-chave da organização e exame de documentação
administrativa utilizados normalmente na gestão da empresa.

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2.2- Apresentação da Empresa

2.2.1- Dados Gerais

Razão Social: Velas Aliança Ltda.

CNPJ: 02.940.553/0001-50
Inscrição Estadual: 4930063680095
Endereço: Rua Moacir José da Silva nº 310
Bairro: São José
Cidade: Pedro Leopoldo
Estado: Minas Gerais
Data de Fundação: 20/01/1999
Sócios: José Roberto de Oliveira
Maria Cristina Oliveira Radd
Forma Jurídica: Limitada
Área de Atuação: Industrial
Porte da Empresa: Micro Empresa
Produtos Fabricados: Velas Religiosas e Decorativas
Número total de Funcionários: 11 funcionários

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2.2.2- Organização Geral da Empresa

2.2.2.1- Histórico da Empresa

A ideia de fundar a empresa Velas Aliança Ltda surgiu porque o Sr. José
Roberto de Oliveira, já era proprietário de uma loja de artigos religiosos e
comprava velas de um fornecedor que nem sempre cumpria com seus
compromissos, fato esse que gerava prejuízos e transtornos. Porém um amigo lhe
mostrou uma reportagem sobre velas, deixando-o muito interessado e o
incentivando-o a fabricar suas próprias velas.
Bastante motivado com a ideia de produzir seu próprio produto, não se
preocupou em pesquisar mercado, demanda, maquinário e custos entre outros.
A expectativa em relação a esse novo negócio levou-o a associar-se a uma
pessoa que possuía um galpão, começando a fabricação das velas em formas de
metal e canos PVC. Nessa época, trabalhavam apenas dois funcionários na
empresa.
A demanda aumentou tanto que foi necessário adquirir duas máquinas e
em seguida outras ampliando ainda mais os negócios. Também se fez necessário
uma pesquisa de mercado para encontrar fornecedores.
Os primeiros clientes eram os fornecedores antigos da sua loja, que foram
indicando o produto para outras pessoas, fazendo com que sua clientela
aumentasse.
A empresa Velas Aliança Ltda foi fundada em 20 de janeiro de 1999 e
situava-se à Rua Amando Filho nº 29-A, no centro de Pedro Leopoldo-MG. Na
ocasião, tinha como sócios, o Sr. José Roberto de Oliveira, a Sra. Berenice
Batista e o Sr. Elisson Márcio Cardoso. Eles tinham visões diferentes a respeito
do negócio e por isso a sociedade foi desfeita. Pelo fato do galpão pertencer a um
dos ex-sócios, a empresa teve que ser instalada em outro local. Hoje ela situa-se
à Rua Moacir José da Silva, nº 310, bairro São José, Pedro Leopoldo-MG e tem
como sócios, o Sr. José Roberto de Oliveira e sua esposa, a Sra. Maria Cristina
Oliveira Radd.
A empresa Velas Aliança Ltda é uma Micro Empresa e foi constituída com
o objetivo social de funcionar como indústria e comércio de velas.

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 Ela é administrada pelo sócio Sr. José Roberto de Oliveira que assina
isoladamente toda documentação inerente a sociedade. A empresa não possui
filiais.
Apesar de possuir uma pequena representatividade no mercado, ela vem
conquistando, através de seus diferenciais competitivos, qualidade, preço,
pontualidade entre outras demandas de fornecimento, cada dia mais expressivos
em todo o país.
O público-alvo englobado pela empresa são Igrejas, paróquias,
congregações e lojistas entre outros.
Atualmente a Velas Alianças dispõe de duas representações fora do estado
de Minas Gerais, são elas: uma muito atuante na região norte e nordeste do país
e outra na região sudeste (Espírito Santo).
Apesar de já existir no mercado há 13 anos e ter excelência nos produtos
oferecidos, a empresa está sempre passando por reformulação, tanto na estrutura
física como no quadro de funcionário que apresenta bastante rotatividade.

2.2.2.2- Estrutura da Empresa

A empresa Velas Aliança Ltda pelo seu porte empresarial possui uma
estrutura organizacional simples, onde é representada pelos setores
administrativo/financeiro, comercial e produção.
Ela conta com alguns serviços realizados por uma empresa terceirizada
como: contábeis, departamento de pessoal, recrutamento (parcial) de funcionários
e a parte burocrática que envolve a mesma.

2.2.2.3- Descrição dos produtos/serviço

Na empresa são fabricados vários modelos de velas como:

 Velas de altar, podendo variar de 10 cm até 50 cm de altura e de 7 cm de
diâmetro.
 Velas de sacramento, Batismo, 1ª Eucaristia e Crisma, que são
diferenciadas pelo desenho do adesivo e todas desse modelo, seguem um
padrão de cor branca.
 Velas comuns, conhecidas também como de procissão, no tamanho de 13
cm a 20 cm com 1,5cm de diâmetro.
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  Vela de Adoração, de 10 cm a 50 cm de altura e 3,5cm de diâmetro.
 Vela Castiçal, de 10 cm a 30 cm de altura e 2,5cm de diâmetro.
 Vela sete dias.
 Vela sete dias com santo, na cor branca, contando com uma variedade de
32 modelos de santos.
 Vela Pavio Especial, nos tamanhos de 15 cm de altura por 5,5cm de
diâmetro e de 18 cm de altura por 5,5cm de diâmetro.
 Vela torcida e espada.
 Mini vela, 1 cm a 4 cm de altura e 3,5cm diâmetro.
 Círios Pascal, que é uma espécie de vela fabricada somente na época da
Páscoa, nos tamanhos de 30 cm a 50 cm de altura e 7 cm de diâmetro e
de 60 cm a 1metro de 9,6cm de diâmetro, apenas nas cores amarela e
branca.
As velas podem ser de cores diferentes, exceto as velas de Sacramento,
Círio Pascal e as de sete dias com santo. Não são fabricadas velas nas cores
preta, dourada e prata. O cliente pode escolher o produto que melhor vai atendê-
lo.
O preço final é determinado pelo sócio-proprietário, o Sr. José Roberto de
Oliveira, sendo tabelado e diferenciado por região e clientes.
A matéria-prima usada na produção das velas é a parafina, pavios
específicos para cada modelo e corantes. Utilizam-se também plásticos, papel
celofane e adesivos que são matérias que finalizam o produto.

2.2.2.4- Pontos fortes e fracos da organização

Pontos Fortes:

 Produto de qualidade;
 Controle de qualidade do produto;
 Sistema otimizado de produção;
 Ampla atuação no mercado.

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Pontos Fracos:

 Alta rotatividade de funcionários;

 Nas áreas de trabalho não possuem um líder para coordenar os
funcionários;
 Não possui uma linha de produção com atribuições bem definidas;
 Sobrecarga dos funcionários, pois falta mão-de-obra;
 Desconsideração de uma sequência de pedidos;

2.2.3- Análise da situação atual ou áreas diagnosticadas.

 Área Administrativa/financeira

A Administração Geral é desempenhada pelo sócio-proprietário, que atua

nas tomadas de decisões e nas diretrizes de atuação que referem às áreas
administrativas e financeiras, tendo como um suporte direto, uma Gerente-
Administrativo que é responsável pelo controle administrativo e operacional.
As contas da empresa são pagas através de um sistema bancário,
“Bradesco Net Empresa”, onde o proprietário acessa um relatório que lhe
apresenta todos os débitos a serem creditados num determinado período. O
mesmo acontece com as contas a receber. Através desse mesmo sistema, ele
imprime um relatório com todos os boletos que foram quitados pelos clientes
conferindo e dando baixa aos mesmos. Ele conta também com o sistema, o
“Office Banking Bradesco”, onde ele imprime os boletos para enviar aos clientes
para serem pagos.
O controle de fluxo de caixa cabe exclusivamente ao proprietário. Ele é
quem organiza a parte financeira da empresa.

Ponto positivo

Eficiência operacional e administrativa possibilitando a permanência do

produto no mercado específico.
O controle de caixa é realizado através de sistema bancário que é eficiente
porque apresenta as informações com clareza e atualizadas.

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Ponto negativo

O setor é administrado apenas por uma pessoa e na ausência da mesma

não é possível o acesso a determinadas informações.

 Área de Recursos Humanos

A empresa não possui esta área, devido ao fato que a forma de

contratação é feita através de indicação dos próprios funcionários ou de pessoas
conhecidas. Que funciona da seguinte maneira: “Após a indicação, o proprietário
faz o recrutamento e a entrevista avaliando se o(a) interessando(a) é adequado
ao perfil da vaga. Após passar por este processo se o candidato está apto ao
trabalho, ele o encaminha para a contabilidade que cuida da parte burocrática, ou
seja, de documentação necessária para a admissão.
As rotinas trabalhistas são executadas pela contabilidade que é
terceirizada.

Ponto positivo

A indicação dos candidatos às vagas de trabalho através dos funcionários

ou de pessoas conhecidas funciona como uma referência, acelerando o processo
de contratação.

Ponto negativo

Por não possuir essa área, são contratadas pessoas que não tem o perfil
da empresa, sendo esse um dos motivos na rotatividade no quadro de
funcionários

 Área de Compras

A aquisição de matéria prima, material de escritório, maquinários e outros

são de responsabilidade do proprietário.
A empresa possui vários fornecedores, porém os principais e que estão
junto à empresa desde o início são:
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  Duplex Embalagens Especiais Ltda. – embalagens para velas de
sacramento
 Isogama Indústria Química Ltda. – parafina
 Mixpan Indústria e Comércio Ltda. – cola
 Passamanaria São Vitor Ltda. – Pàvios vela de altar e papel celofane
 Reobote Embalagens Ltda. ME – caixa de papelão para velas de
sacramento
 New Light Comercial Ltda. – pavios 7 dias e mini vela
 Decalcomania – adesivos de Batismo
 Rubimar – adesivo de Eucaristia e Crisma
 Starrol Indústria e Comércio Ltda. – embalagens para velas de altar

Ponto positivo

Possuir fornecedores confiáveis e que trabalham em parceria com a

empresa há anos.

Ponto negativo

A compra de matéria-prima fica a cargo apenas do proprietário. Caso o

estoque de material esteja acabando ou se algum fornecedor entrar em contato
para saber algo sobre o mesmo, na ausência dele, não tem como resolver sem a
sua autorização. Esse fato pode gerar prejuízo.

 Área de Serviços Gerais

Na empresa, os serviços gerais são realizados por todos os funcionários

através de uma escala. Não há um funcionário específico para esta função.

Ponto positivo

Os funcionários são comprometidos com a organização nas atividades que

desenvolvem.

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Ponto negativo

O fato de não ter um funcionário específico para esta área, o funcionário

que a executa seguindo a escala, deixa de cumprir sua função na produção.

 Área Comercial

A empresa possui dois representantes que são encarregados de

apresentarem os produtos em três regiões brasileiras. Um é responsável pelas
regiões Norte e Nordeste e o outro, atende a região Sudeste, mais
especificamente o Espírito Santo. Eles são responsáveis por fazerem os pedidos
e encaminhá-los para a empresa. Além de divulgarem os produtos oferecidos pela
mesma.
Existem dois sistemas de vendas, um que é feito pelos vendedores através
de encomendas no atacado e outro, que são as vendas no varejo realizadas na
Loja Imaculada Conceição, localizada na mesma cidade e que pertence ao
mesmo proprietário.
O controle de pedidos é feito de acordo com a quantidade de produtos
vendidos e dos clientes que mais adquirem. Ou seja, a ordem de prioridade é de
acordo com o consumo.
A empresa tem como principais clientes a Dismabel Ltda, FUMARC
(Fundação Mariana Rezende Costa), Editora Vozes, Paulinas (Pia Sociedade
Filhas de São Paulo), Paulus (Pia sociedade de São Paulo) e AVE MARIA (Ação
Social Claretiana). Essas três últimas empresas possuem filiais em várias partes
do Brasil e todas elas são clientes da empresa Velas Aliança.
Os nossos maiores consumidores são os proprietários das lojas de artigos
religiosos, as paróquias, as igrejas, as congregações e particulares.

Ponto positivo

A empresa possui uma boa atuação no mercado, pois seus produtos estão
sendo conhecidos e vendidos em várias partes do país. Além disso, seus clientes
são antigos e tradicionais.

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Ponto negativo

Falta uma maior divulgação dos produtos no mercado, podendo gerar um

maior crescimento tanto na estrutura quanto nos lucros da empresa.

 Área de Produção

A linha de produção é constituída por dez funcionários, sendo sete do sexo

feminino e três do masculino.
O setor de produção é dividido em duas etapas:
A 1ª etapa requer uma maior disposição devido ao considerável esforço
físico aplicado, por se tratar de um processo estritamente braçal. Ele é exercido
por funcionários, tendo como início do processo, a preparação da parafina e o
derretimento da mesma. Após o derretimento, confere-se a temperatura
verificando se já atingiu os níveis apropriados para ser utilizada na máquina onde
será produzida a vela, buscando a qualidade do produto.
Durante o processo de derretimento, aplica-se a coloração da parafina. Em
seguida, a matéria-prima é despejada nas máquinas de moldagem que já estão
previamente preparadas, onde permanecerão por um tempo determinado, no qual
sofrerá resfriamento por choque térmico, obtendo o formato e tamanho desejável,
finalizando assim a 1ª etapa.
A 2ª etapa do processo requer um trabalho totalmente manual, sendo
desenvolvidas por funcionárias devido a sua maior habilidade para os detalhes de
acabamento necessário. Nesta etapa são exigidas habilidades essenciais do tipo:
Concentração e agilidade. O produto é submetido a um controle de qualidade,
onde são observadas imperfeições como:
 Exposição excessiva do Pavio;
 Presença de bolhas de ar;
 Surgimento de manchas;
 Presença de danos na estrutura das velas, como buracos;
 Problemas ligados à coloração;
 Velas quebradas, entre outros aspectos.
Após esse controle, as velas selecionadas passam pelo processo de
finalização. Elas são raspadas, limpas, decoradas com adesivos ou pintadas.

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Alguns modelos recebem pavios diferenciados. Após todo esse processo, elas
são embaladas, conferidas e finalmente encaixotadas e transportadas.
Todo processo de produção é realizado através da demanda de solicitação
recebida. Deste modo, a produção das velas fica limitada, evitando possíveis
perdas de materiais ou acúmulo de estoque por falta de pedidos.

Ponto positivo

A primeira etapa de produção das velas possui funcionários qualificados,

com tempo de experiência e maquinários que ajudam a facilitar e agilizar o
processo.

Ponto negativo

Falta um controle de estoque, controle de matéria-prima, pouco

maquinário; um coordenador para cada etapa de produção; poucos funcionários;
uniformes; uma programação diária de atividades e equipamentos de segurança
(EPIs).

2.2.4- Conclusão
A partir do desenvolvimento do diagnóstico e após analisarmos os pontos
positivos e negativos de todas as áreas, percebemos quais procedimentos
adotados na empresa que precisam ser alterados buscando o melhor
desempenho da empresa no mercado.
A empresa, apesar do seu tempo de permanência no mercado e por estar
estabilizada, percebemos que a mesma precisa passar por modificações tanto na
estrutura física quanto na organizacional.
Através do diagnóstico realizado é possível verificar a existência de
problema ou disfunções que afetam os resultados da organização, bem como
fornecem indicadores para ações interventivas que colaborem com a supressão
das deficiências.

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3- ESTUDO TEMÁTICO

3.1- Introdução

Após realizar o Diagnóstico Organizacional da Empresa Velas Aliança, será

desenvolvido o Estudo Temático, através de pesquisa de algumas teorias dando
embasamento a esse trabalho.
O estudo temático apresenta a realização de revisão bibliográfica
direcionada à apresentação e discussão da história e os conceitos de produção
que vai dar suporte para elaboramos sugestões para corrigir falhas constatadas
na análise do diagnóstico.

3.2- Administração da Produção e Operações

Segundo Moreira (2009), “a Administração da Produção e Operações é o

estudo de técnicas e conceitos aplicáveis à tomada de decisões nas funções de
produção (empresas industriais) ou operações (empresas de serviços)”.
Gaither; Frazier (2002) definem Administração da Produção e Operações
(APO) como administração do sistema de produção de uma organização, que
transforma os insumos nos produtos e serviços da organização. A APO evoluiu
até a sua forma presente adaptando-se aos desafios de cada nova era. Ela
atualmente é uma interessante combinação de práticas consagradas do passado
e de uma busca de novas maneiras de gerenciar sistemas de produção.
Embora “Produção” seja uma funcionalidade da organização, vamos tomá-
la como responsável pelo processo de transformação e recordando: processo de
transformação são os responsáveis pela geração de bens (produtos e serviços) e
entendê-lo como a sequência de atividades que formam a cadeia de operações
finalísticas.
Essa cadeia inicia com a atividade de recebimento de materiais que na
maioria das empresas pertence à gestão de suprimentos apoiada pela função de
logística que prevê as entradas em almoxarifados e o controle de qualidade.
O segundo elo da cadeia pertence à produção propriamente dita, as
transformações dos materiais ou operações de serviço. Dentro dessa cadeia
temos as atividades da qualidade, a armazenagem dos produtos, a expedição, o
faturamento, a logística da saída e distribuição para os clientes.
17
3.2.1- Funções Gerenciais na Administração da Produção e Operações

Moreira (2009) diz que “a administração da Produção e Operações

preocupa-se com o Planejamento, a Organização, a Direção e o Controle das
operações produtivas, de forma a se harmonizarem com os objetivos da
empresa”.
Ele ainda explica cada item citado acima dizendo que o Planejamento dá
as bases para todas as atividades gerenciais futuras ao estabelecer linhas da
ação que devem ser seguidas para satisfazer objetivos estabelecidos, bem como
estipula o momento em que essas ações devem ocorrer.
A Organização é o processo de juntar (combinar) os recursos produtivos
pessoal (mão-de-obra), matérias-primas, equipamentos e capital. Os recursos são
essenciais à realização das atividades planejadas, mas devem ser organizados
coerentemente para um melhor aproveitamento.
A Direção é o processo de transformar planos que estão no papel em
atividades concretas, designando tarefas e responsabilidades específicas aos
empregados, motivando-os e coordenando seus esforços.
O Controle envolve a avaliação do desempenho dos empregados, de
setores específicos da empresa e dela própria como um bloco, e a conseqüente
aplicação de medidas corretivas se necessário.
Segundo Moreira (2009), o planejamento e as tomadas de decisão que
lhes são inerentes podem ser classificados em três grandes níveis, segundo a
abrangência que terão dentro da empresa, afetando fatias maiores ou menores da
companhia:

a) Nível Estratégico
Neste nível, planejamento e tomada de decisões são mais amplos em escopo,
envolvendo políticas corporativas (grandes políticas da organização), escolha
de linhas de produtos, localização de novas fábricas, armazéns ou unidades
de atendimento, projeto de processos de manufatura etc. Os níveis
estratégicos envolvem, necessariamente, horizontes de longo prazo e,
consequentemente, altos graus de riscos e incerteza.

18
 b) Nível Tático
Este nível é mais estreito em escopo que o anterior e envolve basicamente a
alocação e a utilização de recursos. Em indústrias, o planejamento tático
ocorre em nível de fábrica, envolve médio prazo e moderado grau de risco. O
chamado Planejamento Agregado da Produção, que será posteriormente
estudado, é um bom exemplo de atividades conduzidas no nível gerencial
médio da organização.
c) Nível Operacional
O planejamento e a tomada de decisões operacionais têm lugar nas
operações produtivas, envolvem curtos horizontes de tempo e riscos
relativamente menores. Tarefas rotineiras como a alocação de carga aos
departamentos produtivos e a programação da produção são exemplos, assim
como o controle de estoques.

Moreira (2009) diz que “a alta gerência é responsável pelo estabelecimento

dos objetivos da organização, tais como o lucro, a posição de competitividade,
entre outros. Ela torna decisões que afetam o futuro da empresa a longo prazo.”
Para a alta gerência, o planejamento eficaz é crítico. Relativamente, menores
esforços de organização e direção deveriam idealmente ocorrer neste nível ao
lado de um moderado grau de controle, para assegurar que os planos fossem
cumpridos. As decisões e os planos vindos da alta gerência especificam os
objetivos que a média gerência (por exemplo, o gerente de fábrica) deve cumprir.
O planejamento da média gerência é feito, pois, sobre horizontes de tempos mais
curtos, e mais tempo deve ser alocado às atividades de direção, devido ao maior
número de funcionários diretos sob esse nível de gerência. Finalmente, em nível
de supervisão, a ênfase é decididamente sobre o atendimento de objetivos a curto
prazo. A maior parte do tempo do gerente neste nível é gasta com a direção de
funcionários. Enquanto o Planejamento e a Organização não chegam a ser
atividades críticas nesse patamar de trabalho, grande esforço é despendido em
controle. O controle é importante para dar notícia do que está ocorrendo e ligar os
três níveis básicos de gerência.

19
3.2.2- Sistemas de produção

Moreira (2009) define “sistema de produção” como o conjunto de atividades

e operações inter-relacionadas envolvidas na produção de bens (caso de
indústrias) ou serviços. Distinguem-se no sistema de produção alguns elementos
constituintes fundamentais. São eles os insumos, o processo de criação ou
conversão, os produtos ou serviços e o subsistema de controle.

Figura 1: Elementos do Sistema de Produção

Fonte: Moreira, 2009.

Para Moreira (2009), os insumos são os recursos a serem transformados

diretamente em produtos, como as matérias-primas, e mais os recursos que
movem o sistema, como a mão-de-obra, o capital, as máquinas e equipamentos,
as instalações, o conhecimento técnico dos processos etc.
O processo de conversão, em manufatura, muda o formato das matérias-
primas ou muda a composição e a forma dos recursos. Em serviços, não há
propriamente transformação: o serviço é criado. Em serviços, diferentemente da
manufatura, a tecnologia é mais baseada em conhecimento (know-how) do que
em equipamentos.

20
 O sistema de controle é a designação genérica que se dá ao conjunto de
atividades que visa assegurar que programações sejam cumpridas, que padrões
sejam obedecidos, que os recursos estejam sendo usados de forma eficaz e que
a qualidade desejada seja obtida. O sistema de controle, pois, promove a
monitoração dos três elementos de produção.
Para Moreira (2009), “o sistema de produção não funciona no vazio,
isoladamente. Ele sofre influências, de dentro e de fora da empresa, que podem
afetar seu desempenho.” Em outras palavras, ele sofre a influência de um
ambiente externo e de um ambiente interno.
A evolução dos sistemas de produção busca aumentar a utilização de
recursos disponíveis e os retornos econômico-financeiros em relação aos
investimentos realizados.
Na visão de Frost (1999) é necessário ter um sistema de indicadores, que
deve demonstrar os impactos das ações organizacionais na melhoria dos
processos e nos resultados (financeiros e não financeiros), para avaliar a
efetividade das ações realizadas, e se essas ações estão alinhadas com a
estratégia da organização.
Buffa; Sarin (1987) definem sistema produtivo como o meio pelo qual
recursos de entrada (input) são transformados em bens e serviços úteis como
saída (output).
Segundo Sipper; Bulfin (1997), “um sistema de produção é qualquer coisa
que transforma um input em um output com valor agregado.” Ainda de acordo
com estes autores, os sistemas de produção são proeminentes na sociedade
moderna. Tais sistemas formam a base para a construção e o aumento da força
econômica e vitalidade de um país. Deste modo, uma área que tem se tornado
cada vez mais importante para as empresas é o planejamento e controle da
produção (PCP), pois ela gerencia o fluxo de materiais do sistema de produção,
por meio do fluxo de informações e decisões.

21
 Figura 2: Modelo Input - Transformação – Output
Fonte: Slack et. al.,1997.

Analisando as idéias apresentadas pelos autores, percebe-se que se faz

necessário a implantação de um sistema de produção onde irá direcionar os
rumos da empresa, valorizando o produto e ao mesmo tempo promovendo o
crescimento econômico e estrutural da mesma.

3.2.3- A opção por um Sistema de Produção

Segundo Moreira (2009), a opção por um sistema de produção, mais

manual ou mais automatizado, depende em princípio tanto da variedade desejada
nos produtos como do volume de produção. Para volumes muito altos e variedade
muito baixa são recomendáveis os sistemas de automação fixa, que levam a uma
grande produtividade da mão-de-obra e alta padronização de produtos. Em
contrapartida, um baixo nível de automação será adequado se tanto a variedade
nos produtos como a taxa de produção forem muito baixos.

22
3.2.4- Planejamento e Controle da Produção

O Planejamento e Controle de Produção (PCP) é um sistema de

informações utilizado para o melhor controle das atividades a serem executadas
no processo produtivo.
Zacarelli (1979) define PCP como “... um conjunto de funções inter-
relacionadas que objetivam comandar o processo produtivo e coordená-lo com os
demais setores administrativos da empresa”. Ele também afirma que dificilmente
se encontra, na prática, dois sistemas de PCP iguais. Os principais fatores
responsáveis por esta diferenciação são: tipo de indústria, tamanho da empresa e
diferenças entre estruturas administrativas.

o objetivo principal do PCP é comandar o processo produtivo,

transformando informações de vários setores em ordens de produção e
ordens de compra - para isso exercendo funções de planejamento e
controle – de forma satisfazer os consumidores com produtos e serviços
e os acionistas com lucros. (MARTINS 1993)

Para Burbidge (1988), “o objetivo do PCP é proporcionar uma utilização

adequada dos recursos, de forma que produtos específicos sejam produzidos por
métodos específicos, para atender um plano de vendas aprovado”. Porém para
Plossl (1985), “o objetivo do PCP é fornecer informações necessárias para o dia-
a-dia do sistema de manufatura reduzindo os conflitos existentes entre vendas,
finanças e chão-de-fábrica”.
A qualidade, velocidade, confiabilidade, flexibilidade e custo são objetivos
de desempenho, a qualquer momento, de modo a satisfazer seus clientes,
segundo a visão de Slack et al. (2002). Estes objetivos são bem definidos,
principalmente no nível operacional e podem ser aplicadas em todos os tipos de
operações produtivas.
A qualidade é fornecer produtos e serviços isentos de erro; a rapidez
consiste em fazer rápido, minimizando o tempo entre a solicitação e o
recebimento do pedido do consumidor; a confiabilidade é fazer as coisas em
tempo, mantendo o compromisso de entrega assumido; a flexibilidade é a
condição de mudar o que faz, para enfrentar circunstâncias inesperadas ou
oferecer tratamento diferenciado aos clientes; e o custo, é fazer as coisas o mais
barato possível, proporcionando vantagem de custos aos seus clientes. (SLACK
et al. 2002).
23
 Portanto para garantir a excelência nesses cinco objetivos de desempenho
é preciso determinar qual dos objetivos é mais importante para a empresa e
buscar a sua excelência. Posteriormente, deve-se então, procurar a melhoria nos
demais objetivos.

Figura 3: A função de conciliação do planejamento e controle .

Fonte: Slack et. al.,1997.

3.2.5- Tecnologia no processo de produção

A tecnologia no processo de produção colabora e contribui para atender

uma clara necessidade da produção, a tecnologia torna-se disponível a uma
operação na expectativa de explorar seu potencial de alguma forma, mesmo que
ainda não tenha sido definida. Os líderes de produção estão continuamente
envolvidos com o gerenciamento de tecnologias de processos. (SLACK et al.
1997).
Conforme Slack et al. (1997, p. 252), “as tecnologias de processo são as
máquinas, equipamentos e dispositivos que ajudam a produção a transformar
materiais, informações e consumidores de forma a agregar valor e atingir os
objetivos estratégicos da produção”. Todas as operações usam tecnologia de
processos, mesmo a de trabalho humano mais intensivo.
Segundo os autores, partindo do pressuposto que tecnologia é um conjunto
de conhecimentos que se aplicam as determinadas atividades visando maximizar

24
benefícios, melhorias ou desempenho, pode-se afirmar que as tecnologias são o
caminho para se alcançar o desenvolvimento, os autores citam:

as tecnologias automatizadas em muitas operações produtivas têm

proporcionado o potencial para melhoramento de desempenho, mas há
um perigo. A tecnologia pode ser vista como panacéia para todos os
males da produção, uma “fixação em tecnologia” que diverge a atenção
dos problemas mais fundamentais. Se os métodos e os processos são
em si ruins, a tecnologia somente vai acelerar os problemas e não
solucioná-los. Aquelas empresas que tentaram a difícil tarefa de separar
os benefícios que vem diretamente do investimento em tecnologia de
automação dos benefícios que vem de metodologia melhorada relata m
alguns resultados surpreendentes. Paradoxalmente, o investimento de
capital frequentemente torna necessário considerar toda a organização
da produção, o que, em retorno, instiga melhoramentos que são
independentes da tecnologia para a qual eles estão preparando o
caminho. (SLACK et al. 2002, p. 265).

Davis et al. (2001, p. 85), afirmam que todas as operações usam algum tipo
de tecnologia de processo. “Administradores de serviço devem reconhecer que
adotar a tecnologia é frequentemente motivada pela necessidade de aumentar o
desempenho de suas operações atuais, em vez de apenas aumentar a
produtividade”. Ainda segundo eles, o domínio da tecnologia, somado aos demais
condicionantes de competitividade, poderá resultar em decisões otimizadoras e
serem validadas pelo mercado.

3.2.6- Melhoramento da produção

A melhoria do desempenho da produção consiste no aperfeiçoamento

constante das operações, tornando-se um objetivo contínuo para busca de
competitividade e produtividade. Deixar de adotar melhorias, de forma a
acompanhar pelo menos os concorrentes ou deixar de adotá-las segundo um
ritmo que atenda às expectativas crescentes dos consumidores é condenar a
função produção a manter-se sempre distante das expectativas da organização.
Corrêa; Corrêa (2005) comentam que em um mundo dinâmico com
mudanças que podem ser até drásticas, com concorrentes cada vez mais
competentes, torna-se impossível para as empresas permanecerem competitivas
caso prefiram fazer as coisas do mesmo jeito por longo período, logo a única
saída é melhorar.

25
 Slack (1993) comenta que é necessário estabelecer as prioridades de
melhoramento com base na decisão sobre qual objetivo de desempenho requer
atenção: necessidades dos clientes e desempenho e atividades dos concorrentes.
Considerar as necessidades dos consumidores significa para a produção
que, o que o consumidor considerar importante, a produção também deverá
considerar, ou seja, os consumidores definem a importância dentro da operação.
Já o papel dos concorrentes, é servir de comparação para a operação fazer
julgamentos quanto ao seu desempenho. “À medida que as operações melhoram
o seu desempenho, o desempenho que mais interessa é o que leva a operação a
superar os níveis de desempenho atingidos pelos concorrentes”. (SLACK, 1993,
p. 597).
Tanto a importância como o desempenho precisam ser vistos juntos para
se julgar as prioridades de objetivos. Isto é consolidado pela “matriz importância-
desempenho”, que “posiciona cada fator competitivo de acordo com seus escores
ou classificações nesses critérios”. (SLACK , 1993, p.598).
Para Slack (1993) dividir a matriz em quatro zonas (adequada,
melhoramento, ação urgente e excesso) resulta em estabelecimento de
prioridades muito distintas.
A zona adequada representa as operações empregadas de forma
satisfatória; a zona de melhoramento são os fatores de produção que requerem
atenção para o uso de técnicas de melhoramento; a zona de ação urgente são os
fatores importantes para os clientes, mas cujo o desempenho da empresa está
sendo inferior a concorrência; e, a zona de excesso, são os fatores de alto
desempenho da empresa, mas que não são importantes para os clientes e os
profissionais responsáveis deverão se perguntar se há recursos dedicados a
atingir este desempenho que não poderiam ser alocados em outro lugar.
Depois de determinar o que será prioritário no processo de melhoria, é
preciso escolher qual estratégia deverá ser utilizada para execução do processo
de melhoramento.

26
3.2.7- Arranjo Físico por Produto

Moreira (2009), diz que o arranjo físico por produto é usado quando se
requer uma sequência linear de operações para fabricar o produto ou prestar o
serviço; é, não obstante, uma forma de disposição muito mais comum na
manufatura que na prestação de serviços. Cada centro de trabalho se torna
responsável por uma parte especializada do produto ou serviço, sendo o fluxo de
pessoas ou materiais balanceado por meio dos vários centros de forma a se obter
uma determinada taxa de produção ou de atendimento.

Moreira (2009) acrescenta que dentre as características fundamentais dos

arranjos físicos por produto, contam-se as seguintes:

a) É bastante adequado a produtos com alto grau de padronização, com

pouca ou nenhuma diversificação, produzidos em grandes quantidades
e de forma contínua;
b) O fluxo de materiais pelo sistema é totalmente previsível, abrindo
possibilidades para o manuseio e transporte automáticos de material, o
que ocorre com frequência.
c) O sistema pode se ajustar a diversas taxas de produção, embora
trabalhar com produções baixas não seja conveniente, pois
d) Os investimentos em capital são altos, devido à presença de
equipamentos altamente especializados e especialmente projetados
para altos volumes, acarretando
e) Altos custos fixos e comparativamente baixos custos unitários de mão-
de-obra e materiais.

Moreira (2009) também afirma que das próprias características do arranjo

físico por produto derivam as suas vantagens e desvantagens; entre as primeiras,
citam-se o baixo custo unitário do produto devido ao grande volume de produção,
o manuseio simplificado de materiais, os baixos custos de treinamento devido à
rotina e à simplificação das operações, a alta produtividade e a baixa quantidade
de estoque de produtos em processamento. Entre as desvantagens está a
natureza do trabalho, altamente repetitivo, afetando o moral e a motivação de
empregados, problema tão conhecido nas linhas de montagem; rigidez do

27
sistema, trazendo um grau considerável de inflexibilidade a variações no projeto
do produto e/ou do processo e os altos custos associados a quedas na demanda.

3.2.8- Arranjo Físico por Processo

Moreira (2009), diz que no arranjo físico por processo, característico de

muitas industrias da maioria das atividades de prestação de serviços, os centros
de trabalho são agrupados de acordo com a função que desempenham.

São características fundamentais do arranjo físico por processo:

a) A adaptação à produção de uma linha variada de produtos ou prestação

de diversos serviços.
b) Cada produto passa pelos centros de trabalho necessários, formando
uma rede de fluxos. No caso de atividades de serviços, a movimentação
é a do próprio cliente, como a que ocorre com os pacientes em um
hospital ou clínica.
c) As taxas de produção são relativamente baixas, se comparadas
àquelas obtidas com o arranjo físico por produto. Dessa forma, existe
entre os dois tipos de arranjo uma troca entre flexibilidade e volume de
produção.
d) Os equipamentos são principalmente do tipo “propósito geral”, ou seja,
comercialmente disponíveis sem necessidade de projeto específico.
Esses equipamentos são mais flexíveis (adaptam-se melhor a produtos
de características diferentes) que aqueles projetados especialmente
para os arranjos físicos do produto.
e) Em relação ao arranjo físico por produto, os custos fixos são
relativamente menores, mas os custos unitários de matéria-prima e
mão-de-obra são relativamente maiores.

As listas de vantagens e desvantagens também são evidentes a partir das

características apontadas. Entre as vantagens básicas, conta-se em primeiro
lugar a flexibilidade do sistema em adaptar-se a produtos (ou serviços) variados.
Os equipamentos são mais baratos que no arranjo por produto, conduzindo a
custos fixos menores. É fácil perceber que as falhas localizadas no sistema não
28
trazem as mesmas consequências graves que no arranjo por produto, dado que
neste caso, as operações gozam de certa independência. Por último, o sistema
permite a implantação de sistemas de incentivo individuais, pelo mesmo motivo.
(MOREIRA; 2009)

Para Moreira (2009), as desvantagens mais significativas são:

a) Os estoques de material em processo tendem a ser elevados e

bloquear a eficiência do sistema;
b) A programação e o controle da produção tornam-se complexos, ao
terem que trabalhar com variados produtos e suas exigências
operacionais particulares;
c) O manuseio de materiais tende a ser ineficiente;
d) A contrapartida da flexibilidade é a obtenção de volumes relativamente
modestos de produção, a custos unitários maiores que no caso do
arranjo físico por produto.

3.2.9- Alternativas para influenciar a Produção

As alternativas para influenciar a produção servem para aumentar ou

diminuir a taxa de produção de um determinado período por sua vez, um aumento
pode se destinar tanto a um atendimento imediato da demanda (no próprio
período), como a um atendimento futuro, por meio da acumulação de estoques.

Para Moreira (2009) as principais alternativas utilizadas são:

 Contratação e demissão de empregados

A relação entre número de funcionários e produção, ao longo do tempo,

não é linear, devido às características da organização produtiva e ao aumento de
produtividade. Isto quer dizer, por exemplo, que para dobrar a produção não
necessariamente se precisa do dobro de funcionários. No entanto, em aplicações
a curto e médio prazos, é costume adotar-se a relação linear entre produção e
número de funcionários, ainda que isso represente apenas uma aproximação.

29
 Em algumas atividades, entretanto, é comum o uso de estratégia
combinada de contratar/demitir conforme as necessidades de produção. Isto se
dá particularmente com trabalhos que exigem pouca qualificação da mão-de-obra:
é o caso de boias-frias em época de colheita, de funcionários em magazines e
lojas de departamentos, contratados apenas para a época de pico de vendas nas
festas.

 Estocagem
Segundo Moreira (2009) o uso de estoques suaviza o ritmo de produção,
permitindo uma utilização mais regular da mão-de-obra. Entretanto, a acumulação
de estoques implica em custos, tanto por causa do capital assim imobilizado como
pelas próprias despesas com a estocagem.

 Subcontratação
Os custos dos produtos feitos por subcontratação geralmente são maiores
do que os custos incorridos quando eles são produzidos internamente.

3.2.10- Os Custos das Alternativas para Alterar a Produção

Segundo Moreira (2009), a maioria dos métodos disponíveis para o

Planejamento Agregado, ou seja, para o balanceamento da produção e demanda,
considera esta última como fixa. A cada período, o plano é revisto para se
acomodar a novas previsões, que incorporam as informações recentes. Dessa
forma, o problema acaba se centralizando nas alternativas para alterar os níveis
de produção. O balanço entre produção e demanda, assim, será feito buscando-
se o mínimo custo possível.

Moreira (2009) diz que os principais custos a serem considerados são os

seguintes:

 Custo de contratar pessoal

O custo de contratar pessoal é expresso geralmente em R$/funcionário

contratado.
30
 Sob esse rótulo, consideram-se todos os custos associados com os
processos de recrutamento, seleção e treinamento de pessoal. Tais custos
dependem do tipo de cargo a ser preenchido: em geral, cargos executivos
demoram mais tempo para ser preenchidos e implicam custos maiores que
cargos operacionais.

 Custo de demitir pessoal

Segundo Moreira (2009), envolve os pagamentos previstos na legislação

de cada país ou nos acordos sindicais. Há custos que correm em paralelo, mas
são de mensuração muito difícil: abalos no moral e motivação do pessoal
remanescente devido às demissões de companheiros, dificuldades para
contratações futuras etc.
O custo de demitir pessoal é expresso geralmente em R$/funcionário
demitido.

 Custo de horas extras

O custo unitário da produção em horas extras será, assim, maior que o

custo unitário da produção em regime de trabalho regular. Não deve esperar que
a produtividade do trabalho em horas extras seja a mesma que em horas
regulares; entretanto, o custo associado a essa queda de produtividade é muito
difícil de ser medido.

 Custo de deixar estoques

Moreira (2009) afirma que os custos de deixar estoques também são

chamados de custos de manutenção e podem ser divididos em duas grandes
categorias: os custos associados ao capital empatado nos estoques, que deixa de
ser produtivo a outros usos, e os custos associados ao próprio ato de conservar
fisicamente os produtos, tais como custos de instalações, pessoal de
almoxarifado, deterioração eventual, seguros, taxas etc. Essa segunda categoria
recebe o nome genérico de custos de armazenagem.

31
  Custo de subcontratações

Na visão de Moreira (2009), esse custo representa o que se paga a outro

produtor para fabricar o produto no seu todo ou apenas alguma(s) parte(s).
Geralmente, é mais caro subcontratar do que fabricar internamente.

 Custo de retardamento de entregas

Esse custo reflete a perda de vendas devido à desistência de clientes que

não estão dispostos a esperar pela entrega, principalmente se outros produtores
podem fazer essa entrega em menores prazos. Reflete também a perda da boa
vontade dos clientes, o que interfere nos lucros futuros.

3.3- Conceito de qualidade

É importante apresentar conceitos relacionados com qualidade, pois as

informações transmitem conhecimento.
Conforme Slack et al. (2002, P.551), a Qualidade “é a consistente
conformidade com as expectativas dos consumidores”. Para atender a qualidade
é necessário atender as especificações definidas pelos autores:

o uso da palavra conformidade indica que há necessidade de atender a

uma especificação clara; garantir que um produto está conforme as
especificações não sejam passageiras, mas que os materiais,
instalações e processos tenham sido projetados e então controlados
para garantir que o produto atenda às especificações.
(SLACK et al. 2002, p. 552).

Segundo os autores acima citados a qualidade é vista como um objetivo de

desempenho particularmente importante em operações porque ela assim, afeta
diretamente os consumidores internos e externos e leva tanto a receitas
crescentes como a custos reduzidos.
Para Slack (1997, p. 552), a qualidade possa ser entendida de maneira
diferente, conforme visão da operação e a visão do consumidor, sua definição de
qualidade é “a consistente conformidade com as expectativas dos consumidores”.

32
Isto implica em projetos de materiais, instalações e processos controlados com a
finalidade de garantir que o produto ou serviço atenda às especificações exigidas
pelos consumidores, combinando o propósito do produto e seu valor, em termos
de custo e preço. Este contexto é importante no momento de identificar problemas
de qualidade nos produtos citados pelo autor:

o padrão de qualidade é o nível de qualidade que define a fronteira entre

o aceitável e o inaceitável. Tais padrões podem ser limitados por fatores
operacionais, como o estado da tecnologia na fábrica, o número de
pessoas na folha de pagamento e os limites de custos de fazer o
produto. Ao mesmo tempo, todavia, eles precisam ser adequados às
expectativas dos consumidores. (SLACK et al, 1997, p.559).

Paladini (1997), afirma que existe uma combinação interessante entre a

satisfação das necessidades do cliente e a atenção às suas expectativas. Com a
competitividade acirrada na economia mundial e globalização, será cada vez mais
difícil prever ou aconselhar, qual produto terá ou será de qualidade daqui a alguns
anos. Para a geração de novos produtos, os consumidores não serão
consultados, mas serão desenvolvidas através de novas tecnologias, inovação,
estratégias e tentativas de acertos por longos períodos de tempo.
Na linha do pensamento de Juran (1995, p. 16), “conceituar qualidade
depende de adequação, pois a palavra tem duplo sentido, pois necessitam e
incluem palavras-chaves que elas próprias têm definições”. Definições estas que
são utilizadas para refletir em poucas palavras e com grande propriedade o termo
qualidade, sendo estas organizadas através das atividades básicas conhecidas
como:
 Produto - consiste numa unidade de negociação, para satisfazer uma
necessidade de consumo.
 Cliente – considerado o fator principal na aquisição do produto ou serviço.
 Deficiências - resultante da insatisfação com o produto ou serviço por parte
do cliente.
Para Garvin (1992, p. 47), “a qualidade continua sendo um termo de difícil
entendimento. Na atualidade os sinônimos vão desde luxo e o mérito até a
excelência e valor”.
O autor considera que a qualidade significa procurar a garantia que os
produtos fabricados ou os serviços prestados sejam adequados ao uso para o
33
qual foi projetado. Indo além da definição de qualidade que está intimamente
ligada ao modelo com o qual a organização é administrada como um todo. A
qualidade é algo que um produto tem ou não tem, não existe meio termo, e a
administração deve fazer um esforço constante para oferecê-la.

3.4- Layout do Setor Produtivo

O layout do setor produtivo possibilita ao planejamento de produção uma

visualização dos processos da produção, além da disposição dos equipamentos e
pessoas na área.
Davis et al. (2001), afirmam que as decisões do layout de instalações na
manufatura é adequar-se as mudanças futuras na demanda e no mix de produtos,
onde o ideal é ter o equipamento móvel. Contudo, de forma geral, as limitações
de prédios existentes e de equipamentos firmemente chumbados, torna essa
estratégia inviável.
Dias (1993 p.137) conceitua como: “definindo de maneira simples o layout,
como sendo a visão da integração do arranjo de homens, maquina e materiais, na
operações dos equipamentos de movimentação combinados, que conferem maior
produtividade ao elemento humano”.
Moreira (2009), porém diz que a primeira vista, um arranjo de
equipamentos é quase imutável, porém não é verdade, devido a diversos fatores
que obrigam a empresa a alterar seu arranjo para se manter competitiva no
mercado.
O planejamento de produção, além de administrar o setor produtivo, ele
também é responsável pelo nível de estoque de produtos acabados, como meio
de ajudar a produção a produzir a quantidade e os itens na quantidade e no
tempo determinado para suprir a demanda minimizando no máximo o
investimento em estoques.

34
3.5- Conceito e Importância do Estoque

Moreira (2009) entende-se por estoque quaisquer quantidades de bens

físicos que sejam conservados, de forma improdutiva, por algum intervalo de
tempo; constituem estoques tanto os produtos acabados que aguardam venda ou
despacho, como matérias-primas e componentes que aguardam utilização na
produção.
Para sermos um pouco mais específicos, é útil citar que os investimentos
em estoque englobam itens dos mais diversos. Entretanto, é possível classificar
esses itens em alguns grandes grupos, podendo o estoque total de uma
determinada empresa ser constituído de qualquer combinação desses tipos
básicos. Genericamente, esses tipos são os seguintes:
 Matérias-primas;
 Peças e outros itens comprados de terceiros;
 Peças e outros itens fabricados internamente;
 Material em processo (produtos semi-acabados ou montagens parciais);
 Produtos acabados.

Moreira (2009) diz que há dois pontos de vista principais segundo os quais
a gestão de estoques adquire grande importância e merece cuidados especiais: o
operacional e o financeiro. Do ponto de vista operacional; os estoques permitem
certas economias na produção e também regulam as diferenças de ritmo entre os
fluxos principais de uma empresa, mormente se ela for do ramo industrial: o fluxo
de entrega de matérias-primas e componentes, o fluxo de produção e o fluxo com
que os produtos são entregues para a distribuição ou o consumo, ou seja, a taxa
de demanda. Com freqüência, a produção não consegue responder rapidamente
a aumentos bruscos da demanda, havendo necessidade de estoques de produtos
acabados para atender a esses aumentos; em outras ocasiões, a entrega de
matérias-primas não acompanha as necessidades da produção, pelo que também
se justificam os seus estoques. Por outro lado, acumulam-se estoques de
produtos acabados, material em processo ou matérias-primas sempre que as
suas demandas mostrarem-se abaixo das expectativas. De uma forma geral, pois,
o estoque faz o papel de elemento regulador de velocidade de fluxo para a
produção.

35
3.5.1- Função de Estoques

O estoque deverá ser mantido por tipo de mercadorias/produtos existentes

na empresa, da seguinte forma: registrar no controle de estoque as quantidades,
custo unitário e custo total das mercadorias/produtos adquiridos e produtos
vendidos; calcular no controle de estoque o saldo em quantidades, custo unitário
e custo total das mercadorias/produtos que ficaram em estoque; periodicamente,
confirmar se o saldo apurado no controle de estoque “bate” com o estoque físico
existente na empresa.
Na descrição de Arnold (1999), “o objetivo básico dos estoques é separar o
suprimento da demanda, o qual serve de intermédio entre a oferta e demanda,
demanda e produto acabado, produto acabado e disponibilidade de suprimentos,
exigências de uma operação e seus respectivos resultados e também peças,
materiais e fornecedores de materiais para a produção”.
Bertaglia (2005), “enfatiza que a compreensão dos objetivos estratégicos
da existência e do gerenciamento dos estoques é fundamental para se definir
metas, funções, tipos de estoques e forma como eles afetam as organizações em
suas atividades produtivas e de relacionamento com o mercado”.
Perante o impacto dos estoques no indicador de finanças, segue
indicadores de desempenho que segundo Bertaglia (2005), visam à monitoração
de itens:
 Giro de estoques: Ele corresponde ao número de vezes em que o
estoque é consumido totalmente em um determinado período.
 Cobertura de estoque: Ela está relacionada à taxa de uso do item e
baseia-se no cálculo da quantidade de tempo de redução do estoque, caso
este não sofra um ressuprimento.
Ainda complementa Bertaglia (2005), que “o indicador com alto índice de
giro de estoque pode demonstrar um alto retorno de capital, apesar de não refletir
os benefícios de se manter o estoque”. Ele ainda acrescenta que “a formação do
estoque está diretamente interligada ao desequilíbrio existente entre a demanda e
o fornecimento, pois quando a demanda é maior que o fornecimento, o estoque
diminui; quando o fornecimento é superior a demanda o estoque aumenta”.
Com isso os estoques podem ser classificados de acordo com as funções
que desempenham:

36
Estoque de antecipação: Conforme Arnold (1999), “esses estoques são feitos
para aplicar a produtos de características sazonais de uma demanda futura, que
envolvem, por exemplo, produtos para páscoa, natal, verão e diversas outras;
nivelando a produção e reduzindo custos de mudanças das taxas de produção”.
Estoque de flutuação ou de segurança: A função do estoque de segurança é
prevenir a empresa à imprevistos na demanda e no suprimento, evitando atrasos
na entrega de suprimentos e produtos ou aumento inesperado no consumo
causando muitas vezes perdas reais de vendas, principalmente quando se
referem a produtos de alto consumo (BERTAGLIA,2005).
Estoque por tamanho do lote ou estoque de ciclo: Conforme Arnold (1999),
estoque do tamanho do lote é feito a fim de se ter vantagens de descontos sobre
a quantidade. Complementa Bertaglia (2005), sobre o exemplo de que
normalmente quando o custo do produto em relação ao frete a ser pago é baixo
compensa a formação de estoque.
Estoque de proteção: Bertaglia (2005) descreve que “o objetivo é proteger
contra eventualidades que envolvem especulações de mercado relacionadas às
greves, aumento de preços, situações econômicas e políticas instáveis, ambiente
inflacionário e imprevisível”. Ele também relata que “o estoque de proteção é
similar ao estoque de segurança, no entanto tem uma duração transitória,
enquanto o estoque de segurança é atender as oscilações de consumo de modo
ininterrupto”.
Estoque em trânsito ou estoque no canal de distribuição: Caracteriza este
estoque a movimentação física de materiais e produtos, existindo três estágios
como:
 Suprimento: São todos os materiais programados, em trânsito e já pagos
são considerados como estoque no canal, porém ainda não estão
disponíveis a serem utilizados.
 Processamento interno: são estoques em uma fábrica que exigem
movimentação e estão em processo, caracterizando-se como estoque de
trânsito.
 Entrega de produto: são aqueles produtos ou materiais que estão
disponíveis para uso, ou que estão em transporte, porém ainda não foram
pagos pelo cliente.

37
3.5.2- Controle de Estoque

O controle de estoques é um grande desafio para os gestores, isso por

causa de fatores que influenciam nos custos referentes, a busca contínua por
soluções, visando uma redução nos custos e na eficiência dos controles, e para
isso cria-se adaptações de métodos que satisfaçam as políticas atuais da
empresa. Dessa forma nenhuma organização pode planejar detalhadamente
todos os aspectos de suas ações atuais ou futuras, entretanto, podem e devem
ter uma visão estratégica de todo o complexo produtivo.
Segundo Bowersox (2001), do ponto de vista da logística, decisões que
envolvem estoques são de alto risco e de alto impacto. O comprometimento com
determinado nível de estoque e a subseqüente expedição de produtos para
mercados, em antecipação a vendas futuras, acarretam várias atividades
logísticas. Sem um estoque adequado, a atividade de marketing poderá detectar
perdas de vendas e declínio da satisfação dos clientes. Por outro lado, o
planejamento de estoque também tem papel crítico para a produção. Faltas de
matérias-primas podem parar linhas de produção ou alterar programações da
produção, o que pode aumentar os custos e reduzir a lucratividade.
Na descrição de Ballou (1993), “manter certo nível mínimo de estoques
torna-se necessário para empresa. Esta atividade tem a incidência de custo de
armazenagem ou manutenção física e custo financeiro do investimento do capital
de giro em estoques”. Ele também afirma que as vantagens em relação a correta
gestão dos estoques são: a melhoria dos serviços de atendimento ao consumidor;
os estoques agem como amortecedores entre a demanda e o suprimento; podem
proporcionar economia de escala nas compras e agem como proteção contra
aumento de preços e contingências. A economia de escala nas compras
evidencia a importância da análise dos níveis de estoques antes das compras,
pois se a empresa detém um volume alto de estoques e não realiza esta prévia
análise, as economias geradas pelas compras de lotes maiores podem ser
coberta por custos maiores na manutenção destes estoques.
O processo de gestão e controle dos estoques está diretamente ligado às
decisões de compra dentro do processo logístico. A precisão no planejamento das
quantidades a serem compradas depende da informação precisa dos níveis de
estoques, pois através dessas informações é que será efetivada a compra do que
realmente é necessário para a empresa.
38
 Segundo Bernardi (1996), as formas de produção são divididas em três
grupos: Produção por encomenda (produz apenas os itens que são acordados
através de contratos para finalidades específicas); Produção seriada ou contínua
(produz-se de forma contínua, havendo necessidade de gerenciar o estoque e as
vendas); Produção híbrida (utilizada na produção seriada para determinados
produtos ou partes e linhas específicas, mas também realiza o processo de
produção por encomenda).

3.5.3- Administração Financeira de Estoques

Gitman (1997) aponta que “estoque é a composição de materiais (matérias-

primas, materiais em processamento, materiais semi-acabados, materiais
acabados, produtos acabados entre outros) que não é utilizada em determinado
momento na empresa, mas que precisa existir em função de futuras
necessidades”.
Os estoques constituem um ativo circulante necessário para que a
empresa possa produzir e vender com mínimo de preocupação. A administração
de estoques apresenta aspectos financeiros que exigem um estreito
relacionamento entre o órgão ou órgãos da empresa que cuidam de estoques.
Quanto menor for o tempo que os produtos ficarem estocados melhor será
a situação da empresa, pois isso mostra que seu estoque está tendo um bom
giro, que a empresa não está com mercadoria parada e que está tendo boas
margens de venda.
A empresa deve evitar estoques excessivos que levam ao desperdício de
dinheiro e as perdas financeiras decorrentes de custos mais elevados de
aquisição e manutenção de estoques desnecessários, mas também deve evitar
estoques insuficientes que levam a paradas e interrupções da produção por
inexistência de materiais, o que também provoca prejuízos à empresa.
O estoque tem como finalidade assegurar o fornecimento de matérias-
primas tanto para fabricação como para vendas e permitir otimizar a política de
compras e produção, buscando lotes ótimos.
Segundo Stickney (2001) “manter estoques – ou como também se diz,
carregar estoques – gera custos”. Isso ocorre, porque quanto maior a quantidade
de mercadorias estocadas, maior será o espaço físico necessário para guardá-
39
las, maior o número de funcionários necessários e maiores os gastos para
controle do estoque. Além disso, Stickney destaca que pelo menos uma pequena
quantidade de mercadorias precisa ser mantida em estoque para satisfazer às
necessidades dos clientes à medida que elas apareçam.

3.5.4- Fatores que afetam o Estoque

além de produtos sazonais, existem também componentes, os quais a

matéria-prima está disponível uma vez por ano; o que acontece
normalmente com produtos agrícolas, onde os estoques de produtos de
entressafra suprem a falta do restante do período, no qual não se dispõe
da matéria-prima principal. (BERTAGLIA 2005)

Quando os estoques se referem a variedades de produtos, há uma

formação maior de itens bem como um tempo necessário para a produção,
principalmente em decorrência do tamanho dos lotes. Fatores extremamente
importantes para a decisão quanto ao controle e formação de estoque.
Bertaglia (2005) comenta também que “o tempo de validade do produto é
uma característica predominante ao nível de formação de estoque, pois os
produtos com período de validade curto não podem ter estoques elevado, afim de
não se tornar obsoleto”.

3.5.5- Estoque de Segurança

Tubino (2000) descreve que “como complemento da administração de

estoques, os níveis de estoque de segurança são para absorver variações de
demanda ou no tempo de entrega, evitando problemas ao fluxo produtivo”. Ele
complementa que a determinação dos estoques de segurança leva em
consideração dois fatores que devem ser equilibrados: os custos decorrentes do
esgotamento do item e os custos de manutenção dos estoques de segurança.
Quanto maiores forem os custos de falta atribuídos ao item, maiores serão os
níveis de estoques de segurança que nos dispomos a manter, e vice e versa.
É necessário aplicar um método que se possa dar certa segurança ao bom
andamento dos processos produtivos, de modo que não sejam interrompidos por
falta de insumos que deveriam estar nos estoques.

40
3.6- Procedimentos Operacionais visando à Padronização

Segundo Ferreira (1995), é indispensável o uso de ferramentas

estatísticas, para avaliar se o processo é capaz, de avaliar qualitativamente o
processo, a avaliação deve ser complementada através do estudo da
performance do processo em termos de produtividade.
Os procedimentos operacionais consistem em manuais que explicam aos
funcionários passo a passo a melhor maneira de como fazer as atividades. Esses
procedimentos proporcionam ganhos significativos dentro do processo produtivo
quanto à qualidade e baixo custo de produção, de forma que todos os envolvidos
nessas atividades executem-nas de forma padronizada, mantendo a segurança e
a saúde das pessoas envolvidas no processo de produção, possibilitando com
isso a preservação do ar, do solo e das águas e evitando o retrabalho.

3.6.1- Padronização de processos

Ferreira (1995) afirma que a padronização de processos industriais tem

sido desenvolvida por diversas empresas e tem apresentado destaque na sua
eficiência, com a utilização de minuciosos procedimentos operacionais.
A implantação dos procedimentos acontecerá devido à constatação do
desconhecimento de alguns técnicos acerca de pontos importantes para a
produção e do correto manuseio e armazenamento de algumas matérias-primas.
Por isso pode-se afirmar que a metodologia será eficiente, porque durante a
padronização dos processos com a elaboração dos procedimentos, alguns pontos
são corrigidos e os técnicos são devidamente treinados e capacitados para suas
tarefas.
A padronização pode ser aplicada a um processo isolado ou a uma
organização como um todo. A aplicação à organização como um todo traz os
maiores benefícios e cria uma cultura de padronização. Devido ao fator cultural,
pode ser muito difícil padronizar com sucesso um processo isolado dentro de uma
organização.

41
3.7- Funções de Compra

Martins (1998) aponta que “antes quando se falava em comprar já se

pensava em redução do dinheiro em caixa, um gasto que às vezes era
desnecessário, qual o custo benefício para se gastar com tal mercadoria”.
A função de compras é um segmento importante no departamento de
aquisição de materiais, e tem como finalidade suprir as necessidades de materiais
e serviços, pois planeja a quantidade correta que vai trazer a satisfação no
momento certo.
O objetivo funcional desse departamento é manter e organizar a entrada e
saída contínua de suprimentos ou materiais com um custo mínimo de
investimento; adquirir materiais com qualidade e quantidade estabelecida pela
gestão, procurando através de negociação justa a melhor condição de pagamento
e preço para a empresa.
De acordo com Stickney (2001), a compra de mercadorias envolve a
colocação do pedido, o recebimento e a inspeção das mercadorias
encomendadas e o registro da compra. Rigorosamente, o comprador de uma
mercadoria somente deveria registrar a compra quando a propriedade legal da
mercadoria adquirida passasse do vendedor para si. Caracterizar quando isso
acontece envolve tecnicalidades legais associadas ao contrato entre as duas
partes. Ele também observa que as empresas preferem vender o quanto possível,
com um número mínimo de capital ‘empatado’ em estoque.
A previsão deve ser elaborada pelos diversos setores funcionais da
empresa, observando-se as características e peculiaridades do mercado
fornecedor e do comportamento das vendas. É aconselhável que sejam feitas
previsões individuais para cada setor ou departamento e reuni-las posteriormente
em uma só, facilitando o planejamento das compras. Depois de preparada a
previsão de compras, esta deve ser ajustada às condições financeiras da
empresa.
Segundo Stickney (2001), a empresa não fazendo uma previsão de
compras acaba encontrando algumas dificuldades para manter seus estoques de
forma equilibrada. Acabam comprando mercadorias de acordo com as
necessidades surgidas correndo o risco de não ter produtos em épocas que o
volume de vendas, perdendo clientes e, consequentemente diminuindo o lucro da
empresa. E não tendo a previsão correta de compras, ele pode comprar um
42
volume inadequado de mercadorias aumentando o custo de manutenção dos
estoques.
A falta de previsão de compras é um erro muito frequente nas empresas,
pois na falta de uma programação bem feita, ela acaba comprando somente para
suprir uma necessidade momentânea e se esquece que determinado produto
pode vir a faltar novamente no futuro. Por isso que é importante a previsão
corretamente das compras da empresa, afim de se evitar possíveis erros e não
deixar que determinados produtos estejam em falta, o que ocasionará perdas nas
vendas.

3.8- Conclusão

Conforme diagnóstico realizado onde foram encontradas algumas

deficiências no setor de produção da empresa, encontramos no Estudo Temático
com base nas teorias para fazermos algumas propostas e sugestões para
melhorias no setor de produção da empresa Velas Aliança Ltda..
O processo de melhoria na área de Produção começa na escolha de
indicadores de desempenho que irão mostrar se as práticas da organização
alinham-se a estratégia desenvolvida.

43
4- CONSIDERAÇÕES FINAIS

4.1- Conclusão

Estamos fazendo um trabalho na empresa Velas Aliança Ltda. Sabemos

que uma empresa precisa de fatores específicos para conseguir manter-se no
mercado, mas que ela necessita também de uma estrutura organizacional com
áreas bem definidas, distribuição de responsabilidades, cargos de confiança entre
outros para assim possuir uma base sólida e confiável.
Através do diagnóstico organizacional, conhecemos a empresa Velas
Aliança Ltda e sua estrutura, sendo observados problemas na área de produção,
considerando que a mesma é uma das áreas fundamentais da empresa.
O estudo temático possibilitou uma ampla visão teórica de um sistema de
produção e seus subsistemas, tendo como referência diversos autores que
dissertaram sobre respectivo assunto.
A empresa possui vários aspectos positivos, mas existem também
aspectos que precisam ser tratados, que na sua grande maioria ocorre devido a
falhas nos processos produtivos.

4.2 – Proposta/sugestões

Baseada nas avaliações realizadas durante o trabalho na empresa Velas

Aliança Ltda percebemos a necessidade de melhorias para que os seus objetivos
sejam cumpridos com mais êxito contribuindo para consolidar a sua atuação no
mercado.
Desta forma sugerem-se soluções para que essas deficiências sejam
sanadas, como:
 Construção de um plano estratégico atualizado permitindo a
permanência da qualidade dos produtos oferecidos e também reforçando a
identidade da empresa e a alma do negócio.
 A solução para mudar a divulgação dos produtos da empresa seria
de melhor maneira divulgação na mídia (inserções na rádio, panfletagem com
divulgação dos produtos).
44
  A empresa alcançará êxito se programar suas atividades por meio
de uma sequência de operações, propiciando a alta utilização do pessoal e
permitindo que o trabalho seja programado.
Inferiu-se neste trabalho que ao se fazer um diagnóstico de empresa, em
qualquer situação, é um trabalho de imensa responsabilidade, pois dependendo
dos resultados do diagnóstico, podem ocorrer sérias mudanças a serem feitas na
organização, sendo que, eventualmente poderão surgir custos para alcançar os
resultados, entre outros aspectos relevantes.
Como sugestões apresentam-se metas a serem seguidas, para que as
possíveis deficiências sejam sanadas, como:
 Divulgação dos produtos da empresa;
 Utilizar outros meios de mídia;
 Divulgar sua imagem perante a comunidade;
 Definir estratégias (a médio e longo prazo).
 Investir na estrutura física da empresa;
 Contratação de pessoal e estruturação do quadro de funcionários.

45
7- REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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