UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

GERENCIAMENTO ESTRATÉGICO DE SERVIÇOS NO VAREJO

FARMACÊUTICO

Por: Caio Velloso Mergh

Orientador
Prof. Fabiane Muniz

Rio de Janeiro
2009
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

GERENCIAMENTO ESTRATÉGICO DE SERVIÇOS NO VAREJO

FARMACÊUTICO

Apresentação de monografia ao Instituto A Vez do

Mestre – Universidade Candido Mendes como
requisito parcial para obtenção do grau de
especialista em Administração da Qualidade.
Por: . Caio Velloso Mergh
 3

RESUMO

Quando um consumidor compra um produto, em qualquer situação, a

aquisição não se resume apenas à mercadoria em si. Agregado a ela, o
consumidor adquire um conjunto de serviços, que nem sempre está
diretamente relacionado às características físicas e técnicas do produto.
Compõem este conjunto: o acesso à loja, o horário de atendimento, o
atendimento prestado pelos funcionários, a forma como a mercadoria é
disponibilizada em gôndolas, as formas e as condições de pagamento, as
garantias, as possibilidades de troca, entre outros serviços. Em razão disso, o
sucesso no gerenciamento de lojas e, mais ainda, na administração de
farmácias, não pode prescindir do profundo conhecimento e da gestão eficaz e
eficiente dos serviços.
.
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METODOLOGIA

Este trabalho é inteiramente dedicado à gestão da prestação de serviços.

Seu objetivo é apresentar os princípios da gestão de serviços, ou seja, as
características específicas que distinguem os serviços dos produtos tangíveis.
Pretende também apresentar e discutir estratégias de marketing de serviços
que possam ser úteis aos gerentes e aos empreendedores, na busca da
excelência e do sucesso no varejo farmacêutico. Foram consultados livros e
sites para a elaboração deste trabalho, assim como a aplicação dos métodos
citados, no dia-a-dia de profissionais do varejo farmacêutico. Os principais
autores utilizados na realização deste trabalho foram: PARENTE, Juracy;
SIQUEIRA, João Paulo de Lara e CORRÊA, Henrique.
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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO

CAPÍTULO I - Atenção Farmacêutica

CAPÍTULO II - Estratégia e Gestão de Loja

CAPÍTULO III – Gestão de Estoque e Financeira

CAPÍTULO IV – Gerenciamento Estratégico de Serviços

CAPÍTULO V – Atendimento

CONCLUSÃO

BIBLIOGRAFIA

ÍNDICE
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INTRODUÇÃO
O Objetivo deste trabalho é mostrar para profissionais que trabalham
no varejo farmacêutico, maneiras de garantir qualidade em todas suas funções
e serviços, assim como criar um diferencial no mercado.
O setor de varejo tem se caracterizado por mudanças e
descontinuidades intensas decorrentes, basicamente, do aumento vertiginoso
da competição, das evoluções econômicas do País e do avanço da
concentração de mercado, controlado cada vez mais por poucas e grandes
corporações comerciais.
Sob tais circunstâncias, a sobrevivência e o sucesso dos negócios dependem
cada vez mais da gestão profissional e da capacidade das pessoas que os
conduzem.
O varejo farmacêutico não está imune a essas evoluções. Por isso, a
necessidade de capacitação gerencial dos empreendedores e gestores de
farmácias é uma urgência que deve ser considerada com muita atenção. No
gerenciamento moderno, uma das principais exigências é a de que gestores e
empreendedores desenvolvam a capacidade de pensar e agir
estrategicamente, tanto em relação aos clientes, quanto à agressiva
concorrência.
A competição em negócios é simplesmente uma decorrência do que já
acontece em todas as outras áreas da atividade humana, mas, para este tipo
de disputa, vários pensadores desenvolveram um conjunto de técnicas e
estratégias que auxiliam negociantes a mais bem competir em seus mercados.
Esse conjunto de técnicas compõe uma área de estudos da estratégia
empresarial conhecida como Estratégia Competitiva.
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CAPÍTULO I
ATENÇÃO FARMACÊUTICA

Tudo na história da humanidade acontece em ciclos e a profissão

farmacêutica não foge destas condições naturais. Além disso, nos primórdios
dessa profissão o contato personalizado era a principal, ou até mesmo a única,
ferramenta de que o farmacêutico dispunha para auxiliar seus clientes. Hoje
está disponível um verdadeiro arsenal de guerra quando falamos em
medicamentos. Entretanto, devido à distância dos clientes, este arsenal acaba
por trazer inúmeros problemas, como a automedicação e as intoxicações. Mas
ainda é possível se acreditar que os profissionais deste setor, especificamente
os farmacêuticos, tenham condições e motivações para reverter este momento
fatídico, no qual muitas vezes os clientes são levados a buscar somente preço
e, infelizmente, a se esquecerem da figura do nobre farmacêutico e de seus
serviços. Por outro lado, os clientes estão cada vez mais informados e
exigentes, e, nesse momento, surge a nossa oportunidade de encantá-los e
oferecer-lhes o melhor, ou seja, a condição de orientação quanto ao uso
adequado dos medicamentos. (Pita, 2008)

Portanto, é importante juntar forças e mostrar que, embora produtos,

descontos e belas estruturas físicas sejam desejáveis, o indispensável é que o
medicamento cumpra o seu papel – tenha o efeito desejado – e, para isso, a
Assistência e a Atenção Farmacêutica exercem um papel ímpar na valorização
da vida.

1.1- Definicões
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A legislação vigente será descrita como importante definição para a Atenção

Farmacêutica.

Assistência Farmacêutica: é o conjunto de ações e serviços desempenhados

pelo farmacêutico ou sob sua supervisão, que visam a assegurar a assistência
integral, a promoção, a proteção e a recuperação da saúde do indivíduo; é
completada pela atenção farmacêutica.
Atenção Farmacêutica: é um conceito de prática profissional no qual o
paciente é o principal beneficiário das ações do farmacêutico. A atenção é o
compêndio das atitudes, dos comportamentos, dos compromissos, das
inquietudes, dos valores éticos, das funções, dos conhecimentos, das
responsabilidades e das habilidades do farmacêutico na prestação da
farmacoterapia, com o objetivo de alcançar resultados terapêuticos definidos,
na saúde e na qualidade de vida do paciente.

Legislações utilizadas:
• Lei n 5.991, de 17 de dezembro de 1973.
• Resolução n 328, de 22 de julho de 1999.
• Resolução CFF n 357, de 20 de abril de 2001.
• Resolução RDC n 173, de 08 de julho de 2003.

1.2 – Implantação do serviço de Atenção Farmacêutica

Para a implantação do Serviço de Atenção Farmacêutica é

recomendável que se faça uma avaliação do perfil da clientela que freqüenta a
drogaria ou a farmácia e que se observe as orientações contidas na legislação
vigente.

A Resolução CFF n 357, de 20 de abril de 2001, é bastante objetiva

neste sentido e facilita o desenvolvimento de planejamento firmado em uma
regra clara que diz o que pode ser oferecido e o que não se deve oferecer. É
importante que se protocole o Serviço ou leve ao conhecimento da Vigilância
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Sanitária Municipal e do CRF, com o objetivo de obter aval para sua

realização, ficando amparado pelos órgãos regulamentadores do setor. Em
qualquer região podem ser encontrados clientes com problemas de
hipertensão, diabetes e deficiências respiratórias ou cardiovasculares, mas não
é recomendável começar o serviço com todas as especialidades ao mesmo
tempo, sem antes quantificar a demanda que vai gerar. Então a sugestão é
elaborar questionários para obter informações sobre os clientes e, a partir
destas, fazer um planejamento.

Elaborar um questionário direcionado para aos colaboradores da

drogaria ou farmácia, a fim de se saber o perfil dos clientes atendidos e quais
seriam os mais necessitados de orientações (Anexo I). E fazer outro
direcionado aos clientes, buscando informações, como: patologias que
possuem, medicamentos que utilizam, hábitos alimentares, entre outras.

Com base nas informações obtidas, estabelecer um planejamento

inicial construindo um cronograma de implantação do serviço.

1.3 – Gestão de Serviços

É importante ter um local reservado, separado da sala de aplicação ou

de inalação, para se realizar a Atenção Farmacêutica. Este deve conter um
quadro visível com informações sobre o farmacêutico responsável e o seu
substituto, assim como o certificado de regularidade técnica, licença de
funcionamento e também um cartaz ou quadro com a seguinte informação:

Esta não é uma consulta médica,

Mas um serviço de atenção farmacêutica!

Não se automedique, nem aceite indicação de

medicamentos para regulação de pressão arterial.

Consulte antes o seu médico!

São previstas, pela legislação descrita anteriormente, prestações de

serviços, como verificações de pressão arterial e de temperatura, além de
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testes fisiológicos, desde que sejam realizados pelo farmacêutico em local

adequado e com equipamentos devidamente aferidos e certificados pelo
Instituto Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial (InMetro)
e pelo Instituto de Pesos e Medidas (Ipem). E estejam em local devidamente
sanitizado e à parte da sala de aplicação.

A sala de Atenção Farmacêutica deve ser equipada com:

• Agenda de marcação de horários

• Água e copos descartáveis.

• Aparelho de telefone.

• Armário para livros.

• Arquivo para guardar informações da Atenção Farmacêutica.

• Cadeiras e mesa que comportem um(a) farmacêutico(a), o cliente e seu

acompanhante.

• Calculadora simples.

• Microcomputador com acesso à Internet e impressora.

• Estetoscópio e esfigmomanômetro aneróide.

• Glicosímetro e itas reagentes.

• Termômetro clínico.

• Lixeira de pedal com tampa.

• Coletor para material pérfuro-cortante.

• Material de escritório.

Para gerir o serviço, é necessário o seguinte quadro de pessoal:

Farmacêutico Responsável e ou co-responsável: profissional devidamente
habilitado para prestar o serviço de Atenção Farmacêutica. Gerência e
balconistas: profissionais treinados para as atribuições e facilitadores da
execução dos serviços de Atenção Farmacêutica. (PDV10, 2009)
 11

Para garantir que o luxo de serviços aconteça de maneira adequada

são necessários os seguintes procedimentos:

Agendamento dos clientes: identificados os clientes que fazem parte do

grupo a ser trabalhado, informá-los a respeito do serviço a ser prestado,
agendar o atendimento em horário adequado para ambas as partes e solicitar
que tragam todos os medicamentos que já utilizam, acompanhados das
receitas e das orientações médicas. Entregar o cartão de agendamento que
deverão trazer a cada consulta.

É importante que o cliente saiba previamente o que vai acontecer

nesta consulta farmacêutica, se necessário faça um folder para divulgar o
serviço e quais são os clientes que serão primeiramente atendidos. Ressaltar
ao cliente que o atendimento é diferenciado e sigiloso.

Documentação e arquivo dos atendimentos: quando iniciar o serviço com o

cliente, preencher uma ficha de avaliação inicial, com o máximo de
informações possível, e arquivá-la. Sempre que o cliente retornar, esta ficha
deverá estar disponível para a consulta. É importante ter esta ficha impressa,
mesmo que esteja arquivada no microcomputador.

Orientações e dados fornecidos ao cliente: a cada consulta farmacêutica, o

cliente deve receber orientações por escrito. Estas informações devem ser
arquivadas no histórico do cliente, na drogaria ou farmácia, para manter a
continuidade do atendimento, e complementadas pela verificação da pressão
arterial e da glicemia.

1.3.1 – Processo de cuidado do paciente

Existem clientes que acumulam patologias, são atendidos por médicos

de especialidades diferentes e, conseqüentemente, utilizam vários
medicamentos. Muitas vezes, eles nunca receberam orientação
farmacoterapêutica. Portanto, durante a consulta farmacêutica é recomendado
que se reúna todos os medicamentos dos quais o cliente faz uso e o oriente
sobre qual a melhor forma de usá-los. Nesse momento, o farmacêutico deve
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realizar um estudo sobre a interação medicamentosa, – fármaco x fármaco e

fármaco x alimentos.

O primeiro contato com o cliente é muito importante, pois é nesse

momento que o serviço pode ser divulgado em todos os seus detalhes e
ressaltar o quanto às informações que ele vai receber serão úteis para seu dia-
a-dia. Na avaliação farmacoterapêutica inicial, devem ser levantadas todas as
informações possíveis a respeito do cliente, como: quais são os medicamentos
que utiliza, suas patologias e os exames clínicos que já realizou, além dos
tipos de exercícios físicos que costuma praticar e dos hábitos alimentares que
possui. Mas o principal é verificar todas as possibilidades de problemas
recorrentes dos medicamentos utilizados. (PDV10, 2009)

A cada consulta farmacêutica deve ser avaliada a contribuição que a

Atenção Farmacêutica está fornecendo para o cliente, garantindo a
cumplicidade do atendimento e exaltando a sua evolução. O histórico do
cliente deve estar sempre organizado e na devida ordem.
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CAPÍTULO II
ESTRATÉGIA E GESTÃO DE LOJA

Nos dias de hoje encontramos um consumidor com capacidade de

dimensionar o quanto está disposto a pagar por produtos e serviços, possuindo
amplo leque de opções entre os diversos concorrentes.

Pelo lado das empresas, as mesmas têm cada vez mais acesso à
tecnologia e à informação o que permite acesso fácil e rápido às estratégias de
seus concorrentes, anulando-as rapidamente. Acrescente-se a isso a
estabilização da economia, com o fim da inflação, que tornou os custos de
produtos e serviços mais transparentes para os consumidores, que passaram a
comparar as ofertas de diversos concorrentes, optando pelas lojas que
oferecem a melhor relação custo-benefício. Nesse contexto, o varejista
moderno, para ter sucesso, precisa se aprimorar em técnicas gerenciais,
desenvolvendo uma visão estratégica sobre o seu negócio, ampliando sua
capacidade de competir no atual e inóspito ambiente mercadológico, pois já
não é o bastante ele ter somente experiência, prática e vivência de anos no
comércio. (Gianesi,1996)

2.1 – Estratégia Competitiva

A Estratégia Competitiva engloba a análise e o conjunto de decisões

sobre linhas de ação e alocação de recursos para se conquistar vantagens
competitivas para uma organização. (Parente, 2000)

Por sua vez, a Vantagem Competitiva de uma empresa é uma oferta

específica que deve possuir algumas características que a diferenciem, tais
como:

• Ser valorizada pelos consumidores: A oferta é tão importante para o

cliente que o faz pagar mais, ou se esforçar “além do necessário”, para
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obtê-la. Por exemplo: o consumidor não pode comprar um produto cujo

preço, nas lojas de seu bairro, seja alto para sua condição econômica.
Isto faz que ele procure em pontos de vendas distantes, onde poderá
pagar menos. Ou: o cliente se dispõe a pagar mais caro para adquirir
uma mercadoria de grife (em vez de comprar um produto similar mais
barato) ou para receber um atendimento personalizado.

• Ser única: o consumidor não consegue encontrar essas ofertas nos

outros concorrentes.

• Ser difícil de se copiar pelos concorrentes

• Fazer ofertas que possam desequilibrar o mercado, ou seja, que

aumentem os ganhos da empresa que as oferece, à medida que retiram
clientes da concorrência.

Além das ofertas de vantagem competitiva existem as que são

conhecidas como. Estas são as ofertas que o varejista tem a obrigação de ter
para atuar no ramo que escolheu. Por exemplo, restaurantes precisam, “antes
de tudo”, oferecer qualidade; bancos que operam no varejo têm a obrigação de
fornecer serviços pela Internet. (Porter, 1991)

2.2 – Estratégia competitiva com foco na concorrência

No total, cinco Forças têm impacto na competitividade, em qualquer

setor, os concorrentes, o poder de barganha com fornecedores, o poder de
barganha dos clientes, os potenciais entrantes e os produtos substitutos.

A presença de muitos concorrentes, tende a reduzir a lucratividade das

empresas atuantes. Por isso é importante você analisar se o mercado em que
atua apresenta quantidade excessiva de concorrentes ou se a concorrência é
pequena, mas muito agressiva. Alguns fatores existentes em um mercado
podem contribuir para a agressividade da concorrência: lojas com pouca ou
nenhuma diferenciação, mercado estagnado, lojas com custos fixos elevados,
e quando há grande dificuldade para empresas saírem do mercado.
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O poder de barganha dos fornecedores é percebido quando os

fabricantes ou atacadistas têm força para impor condições aos varejistas,
como elevar preços ou diminuir condições de pagamento e serviços. Os
fornecedores são poderosos quando: são poucos e exclusivos, quando você
não é um cliente importante para eles e/ou quando os produtos são muito
importantes para você. (Parente, 2000)

O poder de barganha do cliente é observado quando você, varejista, se

vê obrigado a fornecer cada vez mais serviços sem cobrar mais por isso ou fica
obrigado a conceder descontos cada vez maiores e mais constantes.

Os clientes são poderosos quando: seus custos de trocar de

fornecedor são baixos, quando os produtos comprados são comuns a diversos
varejistas e/ou quando os custos dos produtos são altos – neste caso o cliente
pesquisa e, por isso, tem melhores condições de pressionar a loja. A quarta
força é a entrada de novos concorrentes, isto acontece quando as dificuldades
para entrar no mercado são pequenas. Por exemplo, os custos para montar
uma loja, para ter acesso a fornecedores, para contratar a equipe funcional
necessária etc. Quanto mais fácil for a possibilidade de entrada de novos
concorrentes em um dado setor de varejo, menos interessante é o negócio sob
o aspecto da lucratividade.

A quinta e ultima força é a existência de produtos substitutos; aqueles

que não concorrem diretamente com sua empresa, mas tiram clientes do seu
negócio. No caso de drogarias, podemos citar as clínicas de acupuntura,
supermercados vendendo medicamentos, empresas que vendem
medicamentos pela Internet, etc. (PDV10, 2009)

2.3 – Formulando Estratégias

O processo de formulação de estratégias é um exercício em que o

empreendedor e seus colaboradores vão planejar as ações que produzirão
vantagens competitivas para a empresa.
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Incluímos a participação dos colaboradores porque serão eles que, na

maior parte das vezes, colocarão em prática as estratégias planejadas. Por
este motivo, é muito importante a presença ativa dessas pessoas que, com
seus conhecimentos e experiências, poderão contribuir para que as estratégias
escolhidas sejam realmente viáveis e possíveis de serem implementadas.
Outra grande vantagem é que traz maior comprometimento dos funcionários
com o processo estratégico, ampliando as possibilidades de sucesso. As
estratégias podem ser formuladas, em um primeiro momento, por meio da
técnica de Brainstorming. Esta técnica prevê que todos os envolvidos
proponham o que lhes vier à cabeça, sem nenhuma restrição. O coordenador
do exercício anota tudo o que foi proposto. Em uma segunda fase, todos
avaliam as propostas e fazem a filtragem das idéias, retirando as propostas
que sejam, por exemplo, impossíveis, inviáveis ou inócuas. (Gianese, 1996)

Na terceira fase, as estratégias devem ser classificadas de acordo com

o impacto que terão sobre os negócios e com o grau de simplicidade ou
dificuldade de viabilização de cada uma. (Gianesi, 1996)

2.4 – Gestão de Loja

Quando se pergunta a gerentes e varejistas o que eles vendem, as

respostas mais comuns são: sonhos, soluções, satisfação, prazer... Alguns
chegam a sugerir que vendem produtos como: televisões, carros, brinquedos,
medicamentos, kits de maquiagem, entre outros.

Um olhar mais atento, sob a óptica estratégica, mostra-nos que

qualquer varejista afirma vender “produtos” como “soluções”, “satisfação” ou
“sonhos”.

Da mesma forma, um medicamento pode ser encontrado em qualquer

farmácia e uma televisão pode ser adquirida em qualquer loja de eletro-
eletrônicos.

A partir desse raciocínio deve ficar claro, para o varejista, que o quê ele
real mente vende é a sua Marca ou a sua Bandeira. Em outras palavras, todo o
 17

seu esforço deve ser direcionado no sentido de influenciar o consumidor para

que ele, quando tiver a necessidade de adquirir um produto específico, pense
na sua Loja e não nas de seus concorrentes.

Com esta premissa, percebe-se que “Vender” a bandeira é muito mais

complexo do que vender um produto específico, o que traz desafios
importantes e dificuldades para os varejistas “comercializarem” suas bandeiras.

Uma indústria qualquer, na maioria das vezes, concentra toda sua

reputação somente no produto tangível e material, por exemplo: no telefone
celular, na televisão, no carro ou no medicamento que fabrica. O próprio
consumidor facilita a vida desta empresa porque seu relacionamento com ela é
intermediado apenas pela mercadoria em si. Diante disso, todas as
impressões, positivas e negativas, a respeito da marca da indústria, baseiam-
se somente na avaliação de seus produtos em termos de desempenho,
durabilidade, assistência técnica, status etc. Pouquíssimos consumidores já
acompanharam a fabricação do seu carro, da sua televisão, do seu
medicamento ou do seu condicionador de cabelos. (Parente, 2000)

A relação do consumidor com uma empresa comercial costuma ser

muito mais ampla, indo muito além do simples processo de compra do produto.

No interior da Loja, o consumidor avalia a ambientação, o layout, o mix

de produtos, a equipe de funcionários, o atendimento, a disposição das
seções, o ambiente da loja, entre outros aspectos não menos importantes.

O maior problema enfrentado pela empresa varejista é sua completa

exposição ao cliente. O cliente observa até as atividades operacionais dos
funcionários, como a reposição de uma gôndola, uma atividade que, embora
aparentemente não tenha nenhuma relação direta com o atendimento que o
cliente está recebendo, é levada em conta na sua avaliação da loja.

Por tudo isso, não se pode falar em gestão estratégica de varejo sem
considerar, com muita seriedade, a gestão estratégica da Loja. (Parente, 2000)

Uma drogaria atende diversos públicos quando abre suas portas, cada
pessoa que a freqüenta pertence a um grupo com características comuns, por
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exemplo: o grupo dos idosos, o dos jovens, o das pessoas pertencentes às

classes econômicas A, B ou C, e o dos clientes que habitam ou trabalham
próximos à sua farmácia.

As características de cada um destes segmentos podem ajudá-lo

bastante quando você estiver desenvolvendo estratégias de vendas. Isto
porque, baseando-se nessas características, você pode definir quais são os
grupos de clientes que estão mais interessados na sua proposta comercial.
Além disso, você pode identificar quais segmentos são mais interessantes e
lucrativos para seu negócio.

A abordagem técnica que auxilia a avaliar os grupos de clientes

preferenciais é denominada Segmentação de Mercado. Segmentar é
identificar, dentro de um mercado, grupos de clientes com características e
interesses em comum, mas que diferem dos perfis do restante do mercado.

Entre as diversas características que possui um grupo de clientes, você

deve escolher a que será utilizada como critério para o processo de
segmentação. (PDV10,2009)
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CAPÍTULO III

GESTÃO DE ESTOQUE E FINANCEIRA

3.1 – O Estoque

Em uma empresa varejista, o estoque é o conjunto de mercadorias que

foram compradas para serem comercializadas. Além das mercadorias para
revenda, também faz parte do estoque o material de consumo, como o material
de escritório (utilizado em atividades administrativas), os produtos de limpeza e
de copa, as embalagens e tudo o mais que for usado no dia-a-dia. Já nas
empresas prestadoras de serviço só há estoque de material de consumo. O
material de consumo, geralmente, “pesa menos” em termos de custos para a
empresa do que o estoque de mercadorias para revenda, mas não deve ser
desprezado, porque seus valores não são irrisórios. Alguns estudos mostraram
que, em média, cada funcionário administrativo consome em torno de R$ 800
por ano apenas em material de escritório. (PDV10, 2009)

Via de regra, os maiores bens de uma empresa varejista são seus

estoques e seu valor costuma ser elevado. O valor do estoque é calculado
multiplicando-se a quantidade de mercadorias armazenadas pelos seus
respectivos preços de compra. É importante deixar claro que os preços a
serem considerados nesse cálculo são o de compra, o que o varejista pagou
pelas mercadorias e não o preço pelo qual os produtos serão vendidos.

Dificilmente, todo o estoque de uma empresa está em um único local.

Existem mercadoria e material de consumo no estoque da loja, no salão de
vendas e, em alguns casos, no centro de distribuição. Além disso, também
existe o estoque em trânsito, que é composto pelas mercadorias que estão
sendo enviadas do centro de distribuição para as lojas ou de uma loja para
outra. (Siqueira, 2008)
 20

3.2 – Gestão de Estoque

O estoque não pode faltar e seria razoável supor que o ideal seria as
empresas terem o maior estoque possível, afinal, dessa forma maximizariam
os seus benefícios. Mas, infelizmente, isso não é verdade. O problema é que
manter estoques é uma medida cara. a administração do estoque também tem
custos com proteção, manutenção, armazenamento, entre outros. Percebe-se
que é preciso buscar um equilíbrio, de modo que o estoque seja suficiente para
atender às necessidades dos clientes, mas não seja grande demais para gerar
custos desnecessários. Procurar e encontrar esse equilíbrio são os objetivos
da gestão do estoque.

Além de se preocupar em manter o estoque em um nível ideal, a

gestão de estoques tem também outros objetivos e funções: cuidar do
recebimento, da conferência e do armazenamento dos produtos, zelar pela sua
segurança, mantê-los em boas condições de uso, ser capaz de dar
informações a respeito das quantidades disponíveis de cada item, retirar os
produtos que foram requisitados, despachá-los e realizar inventários
periodicamente.

Entretanto, a principal preocupação de quem faz a gestão do estoque

deve ser a de não deixar que ele cresça além do necessário. É preciso estar
atento a isso diariamente, pois há muita pressão para o aumento dos níveis do
estoque. Isso ocorre porque a diversidade dos produtos cresce a todo o
momento, e faz que, mesmo que se tenha apenas uma quantidade mínima de
cada produto, no cômputo geral a quantidade seja cada vez maior. O estoque
é algo que não deve faltar, mas que também não pode sobrar.os estoques são
necessários para que as operações da empresa possam acontecer. Mas,
como também é necessário que eles não sejam excessivos, para não elevar
demais os custos da empresa, torna-se necessário encontrar um ponto de
equilíbrio entre os estoques e as vendas. O ideal é manter os estoques em um
nível proporcional ao das vendas. Porém, esse equilíbrio pode ser prejudicado
se duas situações ocorrerem, isoladamente ou em conjunto. São elas: um
 21

aumento inesperado na venda das mercadorias armazenadas e/ou atrasos de

fornecedores na entrega.

Para que a empresa possa enfrentar essas situações sem prejudicar

suas atividades comerciais, precisa manter um estoque extra de produtos,
chamado estoque de segurança, que nada mais é que uma reserva de
mercadorias utilizada quando o estoque normal acaba, e há a necessidade de
cobrir o intervalo existente entre o pedido de compra da nova remessa até a
sua entrega.

O tamanho do estoque de segurança pode ser calculado de forma

simples: basta multiplicar o consumo do produto pelo tempo que leva para
fazer uma compra e a sua entrega. Assim, se uma drogaria vende 100
antigripais Y por dia e o fornecedor leva três dias para entregar um novo
pedido, é preciso manter um estoque de segurança de 100 x 3 = 300 unidades
deste antigripal. Como um aumento das vendas é uma das possibilidades mais
prováveis para a utilização do estoque de segurança, pode ser razoável
acrescentar mais algumas unidades a esse cálculo. No caso deste antigripal,
seria razoável acrescentar algo em torno de 15% a 20%, o que levaria a um
estoque de segurança de 360 unidades. (PDV10, 2009)

3.3 – Reposição de estoque

Administrar a reposição dos estoques significa, na prática, ser capaz

de responder a duas perguntas básicas: qual é a quantidade de mercadoria a
ser solicitada ao fornecedor (quanto pedir) e em que momento fazer o pedido
(quando pedir). Como a tarefa de repor o estoque é muito freqüente, foram
criados sistemas para isso. Os dois principais sistemas utilizados para a
reposição do estoque são o do ponto de pedido e o da revisão periódica.

1. Sistema do ponto de pedido: supõe-se que haja um nível mínimo do

estoque, o chamado ponto de reposição, abaixo do qual a empresa não deseja
chegar, de forma que sempre que esse nível for atingido, deve ser feito um
pedido ao fornecedor.
 22

2. Sistema de revisão periódica: em vez de um nível mínimo do

estoque, define-se um nível máximo, acima do qual a empresa não deseja
operar. Periodicamente, a empresa realiza um pedido fazendo que o estoque
se mantenha nesse nível máximo. Na prática, a periodicidade com que os
pedidos são feitos coincidem com as visitas do representante do fornecedor,
que podem ser diárias, semanais ou mensais.

É fácil perceber que o sistema do ponto de pedido é mais adequado às

grandes redes, que graças ao seu volume de compras conseguem fazer que
os fornecedores se adaptem às suas necessidades, tanto em termos de
quantidade da reposição, como de cumprimento de prazos de entrega. Já o
sistema de revisão periódica é mais indicado para empresas menores ou lojas
isoladas, que recebem os representantes de acordo com uma escala definida
pelo fornecedor. (Siqueira, 2008)

3.4 – Gestão Financeira

Qualquer que seja o método de fixação ou precificação, o preço deve

contemplar os três Cs:

• Cobrir os custos da empresa

• .Ser competitivo perante a concorrência.

• Atender as expectativas e à demanda do cliente.

Dois métodos são os mais comuns:

Com base no preço da concorrência: A empresa segue o preço que as

outras farmácias na região praticam. Isso é mais freqüente ainda se existe uma
grande loja que domina e “dita” os preços para a região. Investigue os preços
praticados pela concorrência e conheça bem as necessidades dos seus
clientes. Busque competitividade por meio do aumento da eiciência. Procure
vantagens competitivas que o diferencie das outras farmácias na região. Utilize
bem seu composto mercadológico. Faça promoções, inove na distribuição,
 23

surpreenda seus clientes! Caso o empresário tenha sucesso nessas iniciativas,

ele poderá trabalhar seus preços em uma faixa superior à da concorrência.

Com base no custo utilizando um Mark-up: O Mark-up é um coeficiente

multiplicador aplicado sobre o custo do produto para se determinar o preço. No
mark-up devem estar: a margem de lucro da empresa, as despesas fixas e os
impostos sobre vendas. Como se determina este coeficiente de mark-up?
Partindo do preço de venda considerado como 100%, deduz-se o percentual
dos impostos sobre a venda o percentual de despesas fixas em relação a
vendas e o percentual de lucro desejado.

O montante de mark-up pode variar dependendo de:

• Demanda maior que a oferta = Maior Mark-up

• Demanda sensível a preço = Menor Mark-up

• Intensa concorrência = Menor Mark-up

A vantagem desse método é a simplicidade de uso. É amplamente

utilizado por varejistas e atacadistas, e até por algumas indústrias, empresas
de construção civil e de serviços públicos. No entanto, esse método
desconsidera o ambiente de mercado e os preços da concorrência. Quando o
empresário estabelece o preço com base no custo por meio de um mark-up,
corre o risco de oferecer o produto em condições em que os clientes não
estariam dispostos a pagar. Ademais, as informações sobre custos podem
estar incorretas. (Hong Y Ching, 2008)
 24

CAPÍTULO IV
GERENCIAMENTO ESTRATÉGICO DE SERVIÇOS

Os serviços têm características que tornam sua administração, muitas

vezes, mais complexa do que a de mercadorias para consumo. Eles são
intangíveis, comercializados ao mesmo tempo em que são produzidos e não
podem ser estocados.

Diferentemente dos produtos comercializados, não podem ser tocados

por nossas mãos. São intangíveis. Portanto, os serviços são, digamos,
sensações e experiências que vivemos, e pelas quais estamos dispostos a
pagar certa quantia. A atenção que nos é dada na hora da compra de um
medicamento, o sorriso de um funcionário ou a entrega do produto no prazo
combinado, são exemplos de serviços vivenciados durante um processo de
compra. Um exemplo prático em uma farmácia é o espaço reservado à
aplicação de injeções, onde o cliente passa por uma experiência bastante
subjetiva e que tem pouca relação com a eficácia do medicamento, pois a
forma como será tratado poderá definir a sua fidelidade ou a sua perda. Os
serviços são executados exatamente no momento em que são produzidos. Ou
seja, o produto que vai ser utilizado na injeção foi produzido em uma data
anterior àquela da aplicação, porém a aplicação acontecerá exatamente no
momento em que estiver comprando este serviço.

Essa simultaneidade entre aquisição e prestação do serviço pode

representar um fator importante do gerenciamento, principalmente porque as
margens para erros ou falhas são muito restritas, ou até mesmo inadmissíveis.
(Machado, 2008).

4.1 – Serviços Diferenciais

Os serviços são os principais fatores que podem causar impacto no

gerenciamento de lojas. Por essa razão, o empresário deve estar preparado
 25

para percebê-los e atuar, de forma estratégica, sobre as atividades do

Gerenciamento dos Serviços. Para isso, recomendamos três ações de grande
importância:

Observe a concorrência:

A visita constante a estabelecimentos considerados referências de

bons serviços entre concorrentes é fundamental. Esta prática, também
chamada de benchmarking, possibilita a identificação das boas práticas para o
sucesso, e auxiliará o empresário a programar ações contra o mau serviço.
Uma técnica muito comum, nesses casos, é a do Comprador Anônimo, que
consiste na “visita”, de um funcionário da farmácia, às lojas concorrentes, com
os objetivos de identificar quais serviços estão sendo oferecidos e,
principalmente, de aprimorar a oferta de serviços diferenciados do
estabelecimento onde trabalha, para que esta atenda aos anseios de seus
clientes

Compare serviços:

A simples observação da concorrência pode não representar uma

informação útil, se o empresário não souber identificar o quanto a qualidade de
seus serviços se distancia da que é oferecida pelos concorrentes considerados
excelentes. Portanto, você deve deinir parâmetros de avaliação para cada tipo
de serviço que está avaliando, para comparar a sua qualidade com a da
concorrência.

Inove sua oferta de serviços:

É importante avaliar, comparar e igualar a excelência da concorrência,

mas somente isso não basta. Para você ir além da concorrência é necessário
que desenvolva atrativos ou incorpore serviços diferenciados no seu Plano de
Desenvolvimento. Essa prática pode representar uma vantagem inicial
poderosa junto à clientela. Encontrar o foco dessas inovações requer uma
 26

percepção clara das necessidades e dos desejos dos seus clientes. (PDV10,
2009)

4.2 – Processo operacional de serviços

A prestação de serviços é um processo produtivo que, ao contrário da

indústria, oferece condições para que consumidores possam desfrutar de
experiências e benefícios que recaem sobre eles próprios.

Basicamente, as operações que resultam prestação do serviço têm

como objetivo processar o próprio cliente. Nesse contexto, podemos dizer que
a “matéria-prima” para a prestação de um serviço é o próprio cliente, no caso,
por exemplo, de um atendimento médico; ou é o seu bem (seu carro), no caso
de uma oficina mecânica.

Porém os serviços, como todo processo produtivo, necessitam de

entradas, transformações e saídas.

Entradas para a produção de um serviço: em uma farmácia existem

várias entradas que possibilitam o comércio de medicamentos, cosméticos ou
materiais de higiene e ainda há balcões, prateleiras, gôndolas, computadores,
funcionários, entre outros recursos. Porém, existe um outro elemento de
entrada que muitas vezes não é visto como tal: o cliente.

A transformação no processo de serviços: no processo de serviços não

há a transformação de uma matéria-prima em um produto tangível.

Isto ocorre somente se a empresa consistir em, por exemplo, um

restaurante ou uma farmácia que, além de oferecer o serviço, também
comercializa bens. (Machado, 2008)

Não podemos nos esquecer que o serviço é intangível, portanto,

quando um cliente adquire um medicamento injetável, e pede que o mesmo
seja aplicado, está comprando tanto um bem físico – o medicamento – quanto
o serviço de aplicação. A principal entrada para esse processo de
transformação é o cliente. Ele chega à farmácia, passa pelo processo de
 27

aplicação do medicamento e, após o serviço prestado, ficará, em função da

experiência pela qual passou, satisfeito ou não.

As saídas na produção de um serviço: as saídas são exatamente as

experiências vividas pelos clientes; são as mudanças que aconteceram na
pessoa que recebeu o serviço. Dessas saídas dependerá a percepção da
qualidade do serviço prestado.

A satisfação do cliente é afetada pela maioria dos aspectos da

organização do serviço. Cada cliente terá uma tolerância maior ou menor ao
tempo de espera pelo atendimento e uma sensibilidade maior ou menor em
relação à forma como for atendido. Os processos mais visíveis aos clientes são
também os que oferecem maiores dificuldades para o gerenciamento. Isto
porque estes processos estão sujeitos a interpretações, dos clientes, muitas
vezes subjetivas. O que mostra a grande importância do desenho e da gestão
dos processos de serviços. (Corrêa, 2002)

Basicamente, podemos dividir as atividades do processo de serviços

em três grandes grupos: as rotineiras, as eventuais e as incomuns:

• Rotineiras: são as atividades padronizadas e, portanto, previsíveis.

Oferecem, ao gerente, uma melhor possibilidade de gerenciamento. É o
caso da atividade de recebimento do pagamento no caixa.

• Eventuais: são as atividades que também podem ser padronizadas.

Porém, tendem a ser mais complexas do que as atividades rotineiras.
Por exemplo, a aplicação de injetáveis é uma atividade eventual.

• Incomuns: ocorrem por ocasião da ampliação de um serviço. Quando

passamos a oferecer o serviço de entrega em domicílio em nosso Plano
de Desenvolvimento, podemos nos defrontar com atividades que, até o
momento, eram desconhecidas. Por exemplo, neste caso, passam a ser
necessários o controle e a coordenação das entregas. Ao contrário do
que possa parecer, as atividades estranhas ao processo não são
exatamente ruins ou indesejáveis, pois elas podem representar uma
fonte de aprendizado e, até mesmo, de vantagem competitiva. Uma
 28

empresa que se acostumar a essas atividades será muito mais flexível e

adaptável.

Sob este enfoque, a questão básica que deve ser respondida pelo
empresário é:

Quais serviços deverão ou poderão ser agregados para satisfazer os

clientes e aumentar o diferencial competitivo da farmácia no mercado? Para
responder este questionamento, apenas a abordagem técnica das operações
em serviços não é suficiente. Por exemplo, o auto-serviço, presente em grande
número de farmácias, é uma estratégia operacional, mas a eficácia e a
eficiência desta apenas é conseguida se: houver um esforço promocional nas
gôndolas, os produtos estiverem organizados, existirem displays, a farmácia
divulgar o que ela possui em suas áreas de auto-serviço, entre outras ações.

Portanto, além da estruturação operacional dos serviços, é necessária

a aplicação de conceitos que vão além, que se inserem na área de marketing.
(Corrêa, 2002)

4.3 – Serviço na visão dos clientes

Da mesma forma que fazem com os produtos, os clientes avaliam os

serviços em relação às expectativas que possuíam antes de adquiri-los. É claro
que a avaliação de produtos é mais simples que a de serviços. Por exemplo: a
expectativa de um cliente ao compra um analgésico é a de que este
medicamento elimine sua dor.

Como as expectativas e percepções dos clientes em relação aos

serviços são mais abstratas, suas avaliações são mais complexas e variadas
que as apreciações de produtos. Por exemplo, para muitas pessoas um bom
atendimento é rapidez, para outras é cortesia e há quem prefira um
atendimento com conhecimento técnico.

Por esse motivo é muito importante que, antes de desenvolver um

serviço o empresário conheça, o máximo possível, as necessidades de seu
público-alvo, para que não desperdice recursos e tempo em serviços que não
 29

trarão impacto nas expectativas de seus clientes e, conseqüentemente não

agregarão valor.

Nesse sentido, é importante se conhecer os principais critérios

utilizados pelos consumidores em geral para avaliar um serviço prestado. São
eles:

Relação de confiança: o cliente pode avaliar o serviço prestado a partir da

imagem de confiança que as pessoas, a bandeira e a reputação da empresa
lhe passam. Isso pode acontecer, por exemplo, quando o cliente é orientado,
na farmácia, a procurar o auxílio de um médico. Se isto acontecer,
provavelmente ele perceberá um “espírito” profissional na farmácia e não terá
mais medo de que este estabelecimento seja do tipo que só almeja vender
produtos sem responsabilidade.

Tempo de espera: a questão do tempo que se perde em uma compra pode ser
de fundamental importância para a avaliação do serviço. Não necessariamente
o atendimento mais rápido será o melhor, porém o responsável pelo Plano de
Desenvolvimento deverá ficar atento às necessidades específicas de sua
clientela.

Lembre-se: a espera percebida sempre é maior que a espera real.

Risco financeiro: será que estou pagando o menor preço? Será que o custo de
todos os serviços colocados à disposição nessa loja foram repassados aos
produtos? Essas são algumas dúvidas que podem surgir quando o cliente
avalia o serviço em relação aos custos financeiros aos quais está exposto.
(PDV10, 2009)
 30

CAPÍTULO V
ATENDIMENTO

Uma pessoa pode comprar a mesma mercadoria em mais diversos

locais, mas, no momento da compra, deve escolher entre as várias opções, um
estabelecimento onde trocará seu dinheiro pelos produtos que atendem às
suas necessidades ou desejos. Na escolha de um estabelecimento especíico
para fazer suas compras, o cliente avalia uma série de fatores que, em
conjunto, pode ser chamada, genericamente, de Serviço do Varejista.

Muitos itens formam o Serviço do Varejista, como o sortimento de

produtos que é oferecido, as opções para pagamento e o fácil estacionamento.
Entretanto, de todos esses itens, sem dúvida um dos mais importantes é o
atendimento. Para que o cliente avalie positivamente os serviços de uma
empresa é preciso que, entre outros fatores, o atendimento seja de boa
qualidade.

Em poucas palavras, atender bem significa manter o cliente satisfeito.

Pesquisas mostram que os varejistas que satisfazem seus clientes possuem
uma vantagem competitiva significativa e podem aumentar os lucros em até
9% sobre seus concorrentes.

Embora o atendimento dependa, em muito, dos funcionários é preciso

lembrar que as instalações e os equipamentos também colaboram para uma
boa avaliação dos serviços, afinal, uma loja bonita e agradável, com
equipamentos que funcionem corretamente, impressiona bem mais.

Hoje em dia, a tecnologia faz parte da nossa vida e no comércio não é

diferente: computadores e equipamentos eletrônicos podem e devem ser
usados para agilizar o atendimento e tornar a experiência da compra mais
estimulante. Um exemplo disso é a colocação de leitores de códigos de barra
em diversos pontos da loja para que o próprio cliente possa checar os preços
sem a assistência de um atendente; outro é a venda a distância, via telefone,
fax ou Internet. (Siqueira, 2008)
 31

5.1 – Personalização do Atendimento

A idéia na qual o atendimento personalizado se baseia é a de que no

mundo moderno tudo é muito padronizado, frio, igual, e que as pessoas
sentem falta de serem reconhecidas e tratadas como indivíduos. Ao oferecer
um atendimento personalizado a seus clientes, a empresa os reconhece como
seres humanos que possuem necessidades e preferências específicas, e os
trata a partir desta perspectiva.

Um exemplo dessa estratégia é o seguinte: alguns clientes necessitam

periodicamente de determinados medicamentos, como para o controle da
hipertensão arterial, do diabetes ou do colesterol. Se a drogaria monta um
cadastro desses clientes, com as datas em que eles realizam suas compras,
pode providenciar para que esses remédios nunca faltem. Pode, até mesmo,
se for o caso, entregá-los na casa dos clientes. Este tipo de atenção da
empresa para com as necessidades dos clientes seria vista, por eles, como um
ponto positivo, podendo gerar fidelidade.

Além de iniciativas como o exemplo acima, a postura dos funcionários

também colabora para a personalização do atendimento. Na área de auto-
atendimento, deve haver empregados disponíveis para auxiliar os clientes e
nenhum funcionário deve considerar que parar seu trabalho rotineiro para
ajudar um cliente seja um problema.

Recomendação: Lembre-se de que o cliente tem prioridade absoluta e

por ele se pára tudo. Esta frase deve ser escrita em uma placa e icar em um
lugar à vista dos funcionários, para que eles nunca a esqueçam.

O problema dessa estratégia é que ela tem um custo relativamente alto

porque geralmente exige mais empregados e equipamentos disponíveis.
Entretanto, ela pode propiciar mais lucros, em longo prazo, porque gera a
fidelidade dos clientes. Estudos mostraram que o custo para conquistar um
novo cliente está entre cinco a quinze vezes maior que o de vender para os
clientes já existentes e também que um aumento de 5% na retenção de
clientes pode aumentar os lucros de 25% a 40%. (Siqueira, 2008)
 32

Um ponto importante na estratégia de personalização é que, uma vez

adotada, geralmente os clientes não demoram a perceber que o atendimento
passou a ser diferente do que é encontrado nas demais lojas, isto é, a
personalização gera imediatamente a percepção de um diferencial positivo.
Aliás, também é importante notar que, para muitas pessoas, o atendimento
personalizado é quase um sinônimo de atendimento de qualidade.

Um exemplo de atendimento personalizado, embora não no ramo das

farmácias e drogarias, é o das joalherias H. Stern, pois, em suas mais de 160
lojas espalhadas pelo mundo, o cliente recebe os mais diversos tipos de
atenção e de “mimos” – desde um simples café expresso até a opção de
conversar com a vendedora em um idioma que não seja o local.

5.2 – Padronização do Atendimento

Como o serviço nas farmácias, nas drogarias e no varejo em geral é

intangível, é difícil oferecê-lo aos consumidores sempre da mesma forma.

Normalmente, os gerentes ou proprietários têm diiculdade em controlar

o desempenho de seus empregados frente aos clientes. Um balconista pode
atender bem um cliente e, no momento seguinte, atender outro de forma
sofrível. Na estratégia da padronização, procura-se uniformizar, ao máximo
possível, o atendimento entre os atendentes da equipe de uma loja e também
entre as equipes de toda uma rede, seja esse for o caso da empresa. A idéia é
dar, ao cliente, a segurança de que todas as vezes que ele visitar a empresa,
seja quem for que o atenda, o tratamento será o mesmo, sem variações.

A padronização da operação e do atendimento é feita estabelecendo-

se regras e procedimentos, buscando-se a redução das variações. Essa
estratégia possui duas etapas distintas e igualmente importantes, que são:
Definir claramente as regras de atendimento e dos procedimentos
operacionais. Essa tarefa é de responsabilidade da alta administração da
empresa e inclui também a comunicação com todas as equipes de
atendimento. Essa comunicação pode ser feita por meio de manuais, cartazes,
 33

treinamento e simulações. Efetuar periodicamente estímulos e treinamentos de

reforço da equipe, evitando a tendência natural ao acomodamento dos
funcionários e o retorno das variações no atendimento ao cliente. Esta
segunda etapa é tão importante quanto a primeira e garante que as definições
inicialmente estabelecidas sejam aplicadas por um longo período e surtam o
efeito desejado, que é a identificação, por parte dos clientes, de um padrão de
qualidade no atendimento.

Um bom exemplo de atendimento padronizado, também fora do ramo

farmacêutico, é o da rede de lanchonetes McDonald’s: em qualquer lugar do
mundo, mesmo sem ler ou falar o idioma local, e mesmo que esse idioma não
use nosso alfabeto (como é o caso do Japão e da China), é possível
reconhecer uma loja do McDonald’s e, com um pouco de sorte e mímica, talvez
conseguir pedir um sanduíche. Isso só é possível graças à padronização.
(Siqueira, 2008)

5.3 – Procedimentos da equipe de venda

Durante um dia, muitas pessoas passam pela loja, algumas compram

e outras, não. Isso pode gerar uma dúvida: ainal, quem são os clientes?
Alguém que, por exemplo, entrou na loja, se pesou na balança próxima à porta
e foi embora sem comprar também é um cliente?

A resposta é: qualquer pessoa que possua necessidades ou desejos

que possam ser atendidos pela empresa é um cliente, ainda que apenas em
potencial.

Aquela pessoa que apenas se pesou e foi embora é um cliente

potencial e não deve ser desprezada, porque pode vir a se tornar um cliente
real, caso goste da loja.

É preciso lembrar constantemente à equipe de vendas a importância

do cliente. Todos os balconistas, atendentes, caixas, vendedores, os
promotores, entre outros, devem estar conscientes de que o cliente é a razão
da existência da empresa e que, se ele abandoná-la, ela fechará.
 34

A conseqüência dessa reflexão é que, se os clientes são tão

importantes assim, as pessoas da empresa – a equipe de atendimento – que
se relacionam com ele, também são. Isso está correto. A empresa se
materializa para o cliente nas suas instalações e, principalmente, nas pessoas
que nela trabalham. Um bom atendimento gera fidelidade. É comum acontecer
de consultores darem o seguinte conselho aos proprietários ou gerentes de
comércios: “tratem seus funcionários como vocês gostariam que eles
tratassem seu melhor cliente”. (Parente, 2000)

Uma forma de facilitar o trabalho de atendimento e vendas é lembrar

que pessoas semelhantes se comunicam melhor. O estilo do vendedor deve
combinar com o produto e o público que freqüenta a loja. Uma vendedora do
balcão de tinturas pode ter seus cabelos tingidos. Já o balconista do setor de
remédios deve ter uma aparência mais contida, o que é coerente com o perfil
que se associa a um farmacêutico, médico ou enfermeiro.

A equipe de vendas precisa estar treinada para – toda vez que um

cliente entrar na área de vendas – agir de forma a tornar sua visita à loja o
mais agradável e eficiente possível, de maneira que ele passe a apreciar a
idéia de voltar mais vezes.

Uma primeira providência é cumprimentá-lo e se colocar à disposição

para ajudá-lo, dizendo, por exemplo, “se o senhor precisar de algo, basta me
chamar. Meu nome é ‘fulano’ e estarei logo ali”. Isso é o ideal na área de auto-
atendimento. No caso do balcão, após o cumprimento inicial deve-se dizer:
“em que posso ajudá-lo?”.

Uma segunda providência a ser tomada é, assim que surgir uma

oportunidade, perguntar o nome do cliente e passar a chamá-lo por ele. No
caso de haver dúvida no tratamento ideal entre “você” ou “senhor”, há uma
regra básica que costuma resolver a maioria das situações: se o cliente
aparentar ter 15 anos ou mais que o atendente, deve-se usar o “senhor”, caso
contrário pode-se chamá-lo de “você”. Recomendação: Se icar em dúvida,
prefira sempre o “senhor”.
 35

Uma boa equipe de atendimento consegue identificar, com clareza, as

necessidades e os desejos dos clientes, e os atende de forma eficiente, cortês
e pessoal. Para facilitar o treinamento das habilidades necessárias para isso, a
memorização de algumas frases é de grande ajuda. Note que a maioria delas
são perguntas diretas, cuja resposta certamente permitirá ajudar o cliente.

São elas:

– O que o senhor necessita?

– Qual é o produto que o senhor deseja?

– Qual marca o senhor prefere?

Se o cliente tiver dificuldade em explicar o que precisa, poderá ser

perguntado:

– Para que o senhor quer esse produto?

– No que o senhor vai usar isso?

– O que o senhor está sentindo?

Deve estar claro na mente de toda a equipe que não se deve oferecer
produtos, mas soluções para os problemas do cliente. (Parente, 2000)

5.4 – Conquistar e reter clientes

Além de orientações sobre como agir em situações específicas, como

o momento da abordagem de um cliente, de oferecer um produto ou de
explicar as opções de pagamento, também é preciso que a equipe de
atendimento tenha uma postura adequada perante o cliente.

Uma das dificuldades, geralmente encontrada pelas empresas, é

comunicar claramente aos atendentes qual é a postura desejada, porque não
se trata de uma ordem direta ou ação específica, mas sim de uma maneira de
se comportar e até mesmo de pensar.

Para facilitar a explicação, para os atendentes, do que seria uma

postura adequada, foi criada a tática dos “3 Ps”, que é uma forma simples de
 36

memorizar o que se espera dessas pessoas quando em contato com clientes.

A idéia é a seguinte: deve-se pedir à equipe de vendas que se lembre de usar
os “3Ps”, sempre que atender a um cliente, e que cada um dos Ps corresponde
a uma virtude que tem de ser exercida. Estas virtudes são:

Prático: para que o atendimento comece de forma correta, é preciso

ouvir atentamente o que o cliente diz. Só assim será possível conhecer suas
necessidades. Esta é uma forma prática de atender porque evita perda de
tempo.

Pessoal: o relacionamento entre o atendente e o cliente tem de ser

pessoal e isso não pode ser esquecido. O cliente deve ser chamado pelo seu
nome. Isso gera empatia e demonstra interesse na solução dos seus
problemas. O vendedor ou o balconista deve considerar sempre o ponto de
vista do cliente, assim será possível melhor atendê-lo.

Positivo: as pessoas sentem-se mais confortáveis quando percebem

que seus problemas estão sendo resolvidos, isto é, que está havendo um
progresso na situação em que se encontram. O “P” de positivo significa
exatamente isso: mostrar, para o cliente, que os problemas que este
eventualmente tenha detectado em seu relacionamento com a empresa estão
sendo resolvidos.

Alguns exemplos de frases positivas: “este remédio deve aliviar sua dor
de cabeça” ou “hoje não temos o xampu que a senhora gosta, mas vou
aumentar o estoque para que ele não fique mais em falta”. (Siqueira, 2008)
 37

CONCLUSÃO

O setor de varejo tem se caracterizado por mudanças e

descontinuidades intensas decorrentes, basicamente, do aumento vertiginoso
da competição, das evoluções econômicas do País e do avanço da
concentração de mercado, controlado cada vez mais por poucas e grandes
corporações comerciais. Sob tais circunstâncias, a sobrevivência e o sucesso
dos negócios dependem cada vez mais da gestão profissional e da capacidade
das pessoas que os conduzem. O varejo farmacêutico não está imune a essas
evoluções. Por isso, a necessidade de capacitação gerencial dos
empreendedores e gestores de farmácias é uma urgência que deve ser
considerada com muita atenção. No gerenciamento moderno, uma das
principais exigências é a de que gestores e empreendedores desenvolvam a
capacidade de pensar e agir estrategicamente, tanto em relação aos clientes,
quanto à agressiva concorrência. bons resultados para as organizações. O
relacionamento existente entre liderança e motivação com a finalidade de
mostrar como transformar uma organização.

Através de ferramentas da qualidade, estratégias elaboradas, e outras

técnicas de gestão, é possível criar, gerenciar e prover qualidade em todos os
aspectos referentes ao varejo farmacêutico, como mostrado neste trabalho.
 38

BIBLIOGRAFIA

CORRÊA, Henrique L.; CAON, Mauro. Gestão de serviços – Lucratividade

por meio de Operações e de Satisfação dos Clientes. São Paulo: Atlas,
2002.

GIANESI, Irineu G. N.; CORRÊA, Henrique L. - Administração estratégica de

serviços – Operações para a satisfação do cliente. São Paulo, Atlas, 1996.

HONG Y CHING - Manual de Gestão Financeira – 1ª ed. - São Paulo : Price

Ed., 2008.

MACHADO, Márcio Cardoso - Manual de gestão de estratégico dos

serviços – 1ª ed. - São Paulo : Price Ed., 2008.

PARENTE, Juracy. Varejo no Brasil – Gestão e estratégia. Atlas, 2000.

PDV10 – Programa de Desenvolvimento do Varejo – Bayer Health Care – 1ª

Ed., 2009.

PITA, Nilson Oliveira Gonçalves - Manual de atenção farmacêutica - 1ª ed. -

São Paulo : Price Ed., 2008.

PORTER, Michael. Estratégia competitiva – Técnicas para análise de

indústrias e da concorrência. 8ª Ed. Rio de Janeiro: Campus, 1991.

SIQUEIRA, João Paulo de Lara - Manual de gestão de estoques – 1ª ed. -

São Paulo : Price Ed., 2008.
 39

SIQUEIRA, João Paulo de Lara - Manual de atendimento – 1ª ed. - São Paulo

: Price Ed., 2008.
 40

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 2
RESUMO 3
METODOLOGIA 4
SUMÁRIO 5
INTRODUÇÃO 6

CAPÍTULO I
ATENÇÃO FARMACEUTICA 7
1.1 - Definições 7
1.2 - Implantação do serviço de atenção farmacêutica 8
1.3 - Gestão de Serviços 9
1.3.1 - Processo de cuidado do paciente 11

CAPITULO II
ESTRATÉGIA E GESTAO DE LOJA 13
2.1 – Estratégia Competitiva 13
2.2 - Estratégia Competitiva com foco na concorrência 14
2.3 – Formulando Estratégias 15
2.4 – Gestão de Loja 16

CAPITULO III
GESTAO DE ESTOQUE E FINANCEIRA 19
3.1 – O Estoque 19
3.2 – Gestão de Estoque 20
3.3 – Reposição de estoque 21
3.4 – Gestão Financeira 22
 41

CAPITULO IV
GESTAO ESTRATÉGICA DE SERVIÇOS 24
4.1 – Serviços Diferenciais 24
4.2 – Procedimentos Operacionais de Serviços 26
4.3 – Serviço na visão do cliente 28

CAPITULO V
ATENDIMENTO 30
5.1 – Personalização do atendimento 31
5.2 – Padronização do atendimento 32
5.3 – Procedimentos da equipe de venda 33
5.4 – Conquistar e reter clientes 35

CONCLUSÃO 37
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 38
ÍNDICE 40