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Gerenciamento da Rotina Diária

A P

C D

Prof. MSc. Gerisval Alves Pessoa


Dezembro de 2008
Revisão 02  Gerisval Pessoa 1 de 78
Avisos Importantes
 Dedicar este período exclusivamente ao aprendizado
 Desligar o celular ou colocar no vibracall ou Silencioso
 Desligar MP3 (4, ... , 10) – Fone de ouvido
 Fazer as ligações nos intervalos
 Conhecer as facilidades do local
 Conhecer os procedimentos de segurança do local
 Manter os notebooks fechados
 Cumprir os horários
 Respeitar o trabalho dos colegas
 Concentre-se 110% na aprendizagem
 Usar bem os intervalos: procurar conhecer mais as
pessoas, etc.)
 Conectar cada detalhe da disciplina com o seu
trabalho/vida no dia-a-dia
 “Zerar” ansiedade em relação aos horários
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Sobre o Facilitador
 Mestre em Gestão Empresarial (FGV)
 Especialista em Engenharia da Qualidade (UEMA)
 Químico Industrial (UFMA)
 Especialista em TQC (Total Quality Control - Japão)
 Professor de Graduação e Pós-graduação
 Coordenador dos Cursos de Pós-Graduação (FAMA)
Gestão Estratégica da Qualidade
Gestão Estratégica de Pessoas
Gestão Estratégica de Serviços
Gestão Ambiental Empresarial
 Auditor Líder ISO 9001 e 14001 e Auditor OHSAS 18001
 Instrutor Internacional de TPM (Total Productivity Maintenance)
 Examinador Prêmio Nacional da Qualidade: Ciclos 2000, 2001 e 2002
Analista da Qualidade Máster (Vale)
 23 anos de experiência profissional

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Apresentação dos Participantes

Participantes

 Entrevista em duplas (10 min)


 Nome:
 Empresa:
 Formação:
 Conhecimento / Experiência em Gerenciamento da Rotina
 Expectativas em relação ao curso
 Curiosidades

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Objetivos: Habilidades e Competências

 Capacitar os participantes para obter resultados


significativos em sua área de responsabilidade.

 Capacitar os participantes a executar o seu papel


na prática do gerenciamento da rotina diária.

 Capacitar os participantes a iniciar a melhoria do


gerenciamento dos seus processos, obtendo ganhos
relativos à Qualidade, Produtividade, Custos e
Entrega, Segurança e Meio Ambiente.

 Apresentar a metodologia do gerenciamento da


rotina do dia-a-dia.

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Conteúdo Programático
1. Sistema de Gestão

2. Conceitos Gerais da Gestão da Qualidade

3. Responsabilidade e Autoridade

4. Gerenciando para Manter e Melhorar

5. Gerenciamento da Rotina Diária

6. Descrição do Negócio

7. Fluxograma do Processo

8. Definindo e Padronizando a Tarefa Crítica

9. Monitorando os Resultados

10. Gerenciando a Unidade

11. Melhorando os Resultados

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Estratégia de Ensino

 Aulas Expositivo-Dialogadas;
 Exercícios em Equipe (Atividades práticas);
 25% de Teoria e 75% de Prática;
 Apresentação das atividades;
 Discussões;
 Filmes.

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Avaliação da Aprendizagem

Pontualidade e Assiduidade .................................... 10%

Participação e Integração ........................................ 10%

Apresentações e qualidade nas intervenções....... 10%

Atividades grupais .................................................... 70%

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Referências

CAMPOS, V. Falconi. Gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia. 8. ed. Belo


Horizonte: INDG Tecnologia e Serviços Ltda, 2004.

___. TQC: controle da qualidade total (no estilo japonês). 8. ed. Belo Horizonte: INDG
Tecnologia e Serviços Ltda, 2004.

CARVALHO, Marly M. e PALADINI, Edson P. (Coord.) Gestão da qualidade: teoria e


casos. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.

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FORÇA
1. Sistema de Gestão

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Sistema de Gestão - Conceito

Conjunto de elementos inter-


relacionados ou interativos para
estabelecer política e objetivos e para
atingir estes objetivos.

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FORMULAÇÃO ESTRATÉGICA

5 anos
Políticas

Melhoria da Operação
Ações
Objetivos

Gerenciamento pelas Gerenciamento de


Sistema de Gestão

Diretrizes Projetos
Metas anuais
1 ano

Gerenciamento das Gerenciamento das


Melhorias Inovações

SIX SIGMA

Sistema de Padronização

Operação
1 dia

Orçamento

Gerenciamento da Rotina do Dia-a-Dia

RESULTADOS

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FORÇA
2. Conceitos Gerais da Gestão da Qualidade

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Fundamentos de Excelência®

1. Pensamento sistêmico
2. Aprendizado organizacional
3. Cultura de Inovação
4. Liderança e constância de propósitos
5. Visão de futuro
6. Orientação por processos e informações
7. Geração de Valor
8. Valorização das pessoas
9. Conhecimento sobre o cliente e o mercado
10. Desenvolvimento de parcerias
11. Responsabilidade social

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Processo - Conceito

É uma seqüência de ações


(atividades, funções ou tarefas)
que visam a realização de um
trabalho que agregue valor a um
produto ou serviço

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Processo - Conceito

ENTRADA GESTÃO
SAÍDA
ATIVIDADES

RECURSOS

= SATISFAÇÃO DE CLIENTES

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Filme 1 - Há Sempre um Cliente ao seu Lado

1. Tempo = 22 minutos
2. Foco: Gerência de Processos
3. Assistir o vídeo registrando os principais aspectos abordados
4. Debate

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Definição de Meta
É um objetivo a ser alcançado. Determinando-
se um valor e um prazo para se chegar a esse
objetivo

Componentes de uma meta:


• Objetivo gerencial
• Valor
• Prazo
• Exemplo:
Reduzir o índice de ocorrências ferroviárias na Estrada de
Ferro Horizonte em 30% até dezembro de 2009.

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Definição de Método

Método: Palavra de origem grega

Método = Meta + Hodos (Caminho)

Meta
MELHOR

Método
É o caminho
que leva a
uma meta

Situação
atual

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Método PDCA

O PDCA é um método de gestão

A P

C D

Meta
DO
Situação MÉTO
atual
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Estilos x Eficácia Gerencial

MELHORIA GERENCIAL

ESTILO “A”

P D C A MELHOR

ESTILO “B”

TEMPO EMPREGADO
∆t DE UM TRABALHO

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Ações Gerenciais do Controle da Qualidade

A P Plano Plano
A P
C D
C D

PROCESSO
PROCESSO NOVO
EXISTENTE
Definir novos padrões
Alterar padrões para ( produto novo )
atingir novas metas para
atingir metas QCEMS

PROCESSO
Padrão EXISTENTE
A P Cumprir os padrões estabelecidos
C D
verificando os resultados e
corrigindo as anomalias

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FORÇA
3. Responsabilidade e Autoridade

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Funções da Pessoas na Empresa

• As pessoas que trabalham em uma empresa exercem funções dentro


de uma estrutura hierárquica.
• Essas funções são divididas em dois grupos: operacionais e
gerenciais.

Direção
Gerenciais
Gerenciamento
Funções
Supervisão
Operacionais
Operação

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Responsabilidade de Cada Função

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Definição de Autoridade e Responsabilidade

AUTORIDADE RESPONSABILIDADE

METAS
MATÉRIAS MÁQUINAS MEDIDAS
Fornecedores

PRIMAS QUALIDADE TOTAL


RESULTADOS SATISFAÇÃO
CLIENTES
EMPREGADOS
MEIO MÃO DAS
ACIONISTAS
AMBIENTE DE OBRA MÉTODO (FINS) PESSOAS
COMUNIDADE

ITENS DE
SUA ÁREA GERENCIAL
(MEIOS)
CONTROLE OBJETIVO
ITENS DE
VERIFICAÇÃO

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Definição de Autoridade e Responsabilidade

Resultados

(fins)

(meios)
• A autoridade é exercida sobre o processo, ou seja, sobre os meios
colocados sobre sua orientação, para que os resultados sejam
produzidos.
• Todo processo é estabelecido para obter um resultado.
• A responsabilidade está atrelada ao resultado.
• Só é possível assumir a responsabilidade pelos resultados quando
há autoridade sobre os meios necessários para atingi-los.
• Não existe responsabilidade sem autoridade.
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Dimensões da Qualidade Total
Satisfazendo a Necessidade das Pessoas
Dimensões
Produto Cliente
Qualidade Comunidade
Serviço

Custo Cliente
Acionista
Custo
Preço Empregado
Comunidade
Prazo Certo
Entrega Local Certo
Cliente
Quantidade Certa

Moral Empregados Empregado

Empregados Cliente
Segurança Empregado
Usuário Comunidade

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FORÇA
4. Gerenciando para Manter e para Melhorar

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Gerenciando para Manter – Meta Padrão
1 META PADRÃO:

S
Qualidade Padrão, Custo Padrão, etc.

2 PADRÃO:
Estabelecido para atingir as metas padrão

D 3 EXECUÇÃO:
• Treinamento OJT
• Supervisão
Cumprir o PADRÃO
• Diagnóstico
VERIFICAÇÃO:
4
Confirmação da efetividade do PADRÃO

C NÃO
EFETIVO
SIM ?
RELATO (Verbal ou Escrito)

A 5
AÇÃO CORRETIVA:
Remoção do Sintoma
Ação na causa (ANÁLISE)

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Gerenciando para Melhorar – Meta de Melhoria

1
PROBLEMA:
Identificação do Problema
OBSERVAÇÃO:
2 Reconhecimento das características do

P
problema
3
ANÁLISE:
Descoberta das causas principais
PLANO DE AÇÃO:
4 Contramedidas ás causas
principais

D
EXECUÇÃO:
5
Atuação de acordo com o "Plano de Ação"
6
VERIFICAÇÃO:

C
Confirmação da efetividade da ação
MELHOR
NÚMERO
EFETIVO DE
RECLAMAÇÕES

NÃO ?

SIM META

PADRONIZAÇÃO:
00 01 J D
2002

7
Eliminação definitiva das causas

A 8
CONCLUSÃO:
Revisão das atividades e planejamento
para trabalho futuro
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PDCA Aplicado com os Objetivos de Manter e Melhorar

DIRETRIZES ANUAIS DA ALTA ADMINISTRAÇÃO

PROBLEMAS
CRÔNICOS METAS ANUAIS
PRIORITÁRIOS

MELHORIA
REVISÃO
PERIÓDICA A P
DOS
PROBLEMAS
CRÔNICOS C D
AÇÃO
PADRONIZAÇÃO
CORRETIVA

A S MANTÉM

C D PRODUTOS

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FORÇA
5. Gerenciamento da Rotina Diária (GRD)

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Definição do Gerenciamento da Rotina

É uma metodologia usada para definir, analisar, manter e melhorar


continuamente os resultados, objetivando atender às necessidades e
expectativas do cliente em condições de excelência.

Também pode ser definido como as ações e controles diários


conduzidos para que cada pessoa possa assumir as
responsabilidades no cumprimento das obrigações conferidas a cada
indivíduo e a cada processo.

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O Que Consiste o Gerenciamento da Rotina

• Na perfeita definição da autoridade e da responsabilidade de


cada pessoa;
• Na padronização dos processos;
• No monitoramento dos resultados destes processos e sua
comparação com as metas;
• Na ação corretiva no processo a partir dos desvios encontrados
nos resultados quando comparados com as metas;
• Na busca pela melhoria contínua.

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Seqüência para a Melhoria do GRD
1 Faça a Descrição do seu Negócio

2 Defina os Produtos Prioritários ou Críticos


Faça o Fluxograma de cada processo, iniciando pelo produto
3
prioritário ou crítico
4 Padronize as tarefas críticas

5 Defina os Itens de Controle


Defina as Metas para cada item de controle, consultando os clientes
6
de cada produto e as necessidades da unidade.
7 Estabeleça os valores de Benchmark

8 Faça os gráficos padronizados para os itens de controle

9 Padronize cada processo


Gerencie. Atinja as metas. Meta padrão – gire o SDCA; Meta de
10
melhoria – gire o PDCA
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FORÇA
6. Descrição do Negócio

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Como Fazer a Descrição do Negócio
1 Faça uma reunião com os seus colaboradores imediatos.
Providencie papel ‘flip chart” e pincéis atômicos.
2 No papel ‘flip chart” desenhe um quadrado na parte central e ali dentro,
descreva o nome de sua Unidade (p. ex.: financeira, expedição, etc.)
3 Escreva o negócio (principal benefício esperado pelos seus clientes) e a
missão (razão de existir de sua unidade em seu negócio) de sua Unidade
4 Escreva a Visão da Empresa

Escreva na parte de baixo quantas pessoas trabalham na sua


5
Unidade (Liste apenas aquelas que estão sob sua autoridade)
6 Na área à direita do quadrado inicial abra um diagrama de árvore e
inicie a listagem dos produtos da sua Unidade
7 Para cada produto, liste os clientes.
Agora do lado esquerdo do quadrado inicial, abra outro diagrama de árvore e
8
liste os produtos (insumos) que você recebe dos seus fornecedores
9 Defina os fornecedores de cada produto.

10 Pronto você concluiu a Descrição do Negócio de sua Unidade


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Descrição do Negócio - Funcionograma

Diretrizes, Política, Visão

Descrição do Negócio
FORNECEDOR INSUMO NEGÓCIO PRODUTO USUÁRIO PRODUTO CRÍTICO

Missão
REQUISITO
NORMATIVO (ISO)

TAREFA
INICIO CRÍTICA

PADRONIZAR :

PGS, PRO, PTP’S, RG

FIM

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Descrição do Negócio - Definições

Negócio: é o conjunto de processos destinados a produzir determinado


fim, produtos ou serviços;

Meios: são os recursos utilizados para a realização do negócio


(pessoas, equipamentos, software, por exemplo)

Fornecedores: são aqueles que abastecem, propiciam os insumos


necessários, podem ser internos e/ou externos.

Insumos: são elementos que são transformados, modificados ou


tratados na execução de um processo.

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Descrição do Negócio
Produtos: são bens ou serviços, com determinadas características
(qualidade, custo, entrega, segurança e moral) que satisfazem às
necessidades e desejos dos usuários. Os produtos devem ser fruto de
consenso com os respectivos usuários, bem como suas especificações e
a forma de medição de sua qualidade, visando atender às suas
expectativas.

Usuários: são todos aqueles que recebem um produto (resultado de um


processo) e são afetados, direta ou indiretamente, por sua qualidade.
Eles podem ser internos e/ou externos.

Missão: é o compromisso e dever da unidade para com os seus clientes,


é a própria razão da existência da unidade.

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Construindo a Descrição do Negócio

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Construindo a Descrição do Negócio

Produtos críticos são os


que mais impactam no
resultado do negócio, ou
são aqueles cujos itens de
controle apresentaram, no
histórico, desempenho ruim.

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Exercício 1 - Descrição do Negócio
Como Elaborar a Descrição do Negócio
e Levantar as Necessidades dos Clientes
Objetivo:

1 - Entender como estruturar o Gerenciamento da Rotina


2 - Identificar o produto/serviço prioritário, seu cliente vital e levantar as suas necessidades nas
dimensões da Qualidade Total (q,C,E)

Método:

1 – Com base no conhecimento da equipe, escolher uma das áreas e elaborar a Descrição do Negócio.
2 – Relacionar os recursos envolvidos na realização do negócio
3 – Identificar os insumos e seus respectivos fornecedores
4 – Identificar os produtos, destacando os críticos
5 – Identificar os clientes de cada produto
6 – Definir a missão do área.
7 – Identificar as necessidades dos clientes de cada produto
8 – Definir item de controle referente a cada necessidade.

Materiais e Recursos:

1 – Formulários de Descrição do Negócio e Levantamento das necessidades dos clientes


2 – Pincel atômico
3 – Papel flip chart
4 – Fita crepe
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Exercício 1 - Descrição do Negócio

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Exercício 1 - Descrição do Negócio

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Exemplo de Levantamento de Necessidades

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FORÇA
7. Fluxograma do Processo

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Construindo o Fluxograma

• O fluxograma é o início da padronização.


• Deve ser feito um fluxograma para cada produto, explicitando os processos.
• Deve-se começar pelos produtos prioritários.
• O fluxograma deve refletir a situação real, e não aquela que o gerente imagina
ou acredita ser a ideal. Deve-se ir ao local real, conversar com as pessoas e
verificar a situação real.
• Quando o fluxograma estiver pronto deve ser criticado avaliando:
o processo é necessário?
cada etapa do processo é necessária?
é possível simplificar?
é possível adotar novas tecnologias no todo ou em parte?
o que é possível centralizar ou descentralizar?

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Filme 2 - Fluxograma

• Tempo = 12 minutos
• Foco: Mapeamento de Processos
• Assistir o vídeo, registrando os principais passos para elaboração de um
fluxograma e as armadilhas a serem evitadas
• Debate

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FORÇA
8. Definindo e Padronizando a Tarefa Crítica

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Definindo as Tarefas Críticas

• Uma vez concluído o fluxograma, o passo seguinte é determinar as


tarefas prioritárias.
• Tarefas prioritárias são aquelas que:
se houver um pequeno erro afetam fortemente a qualidade do
produto;
já ocorreram acidentes no passado;
ocorrem problemas na visão do gerente, supervisores e
operadores.
• O passo seguinte é padronizar as tarefas prioritárias.

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Exemplo de Macro fluxograma

Tarefas críticas são aquelas que:


Podem afetar fortemente a qualidade do
produto ou serviço,
Ocorreram acidentes no passado ou podem
gerar acidentes,
Ocorreram “problemas” na visão entre funções,
Ocorreram reclamações de clientes,
Ocorreram altas dispersões (avaliação de
processo).

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Exercício 2 - Macro fluxo e Fluxograma
Como Elaborar Macro-fluxo, Fluxograma e Definir Tarefas Críticas

• Objetivo:
1 – A partir da escolha de um dos produtos da descrição do negócio elaborada no exercício anterior,
construir o macro-fluxograma e o fluxograma de um dos produtos críticos.

Método:

1 – Com base na descrição do negócio, escolher um produto crítico


2 – Descrever os macro-processos necessários para execução desse produto crítico
3 – Descrever as atividades necessárias para execução de cada um dos processos descritos
4 – Identificar as atividades críticas
5 – Repetir as duas atividades anteriores para todos os processos.

Materiais e Recursos:

1 – Formulário de macro-fluxo
2 – Pincel atômico
3 – Papel flip chart
4 – Fita crepe

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Exercício 2 - Macro fluxo e Fluxograma

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Elaborando Padrões para as Tarefas Críticas

• Para padronizar as tarefas prioritárias é preciso avaliar como o


trabalho é conduzido pelos operadores, verificando todos os locais
e turmas onde a tarefa é executada.
• O passo seguinte é definir junto com a equipe a seqüência correta
para o trabalho.
• Essa seqüência deve ser então colocada no padrão com as demais
informações necessárias.
• Uma vez padronizada a tarefa, é preciso assegurar-se de que todos
os operadores em todos os locais e turmas conduzam o trabalho
da mesma forma.

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Tipos de Documentos

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Exercício 3 – Elaboração de um PRO
Como Elaborar um Procedimento Operacional (PRO)
• Objetivo:

1 – Demonstrar a simplicidade, facilidade de elaboração e a importância do procedimento operacional


para melhoria dos resultados do processo (tarefa crítica).

Método:

Cada grupo, com base no exercício 2, deverá escolher uma tarefa crítica e elaborar um Procedimento
Operacional ( P.R.O.), que contenha os elementos mínimos.

Lembrar que o importante não é a forma, mas o conteúdo.


Na elaboração do P.R.O. considerar alguns tópicos como :
- nome da tarefa
- objetivo ou resultado esperado
- materiais necessários para execução da tarefa
- atividades críticas
- cuidados especiais
- ações em caso de desvios

Materiais e Recursos:

1 – Formulário de PRO
2 – Pincel atômico

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FORÇA
9. Monitorando os Resultados

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Monitoramento dos Resultados

• Para cada produto identificado deve-se medir sua qualidade intrínseca, seu
custo, suas condições de entrega e a segurança do usuário desse produto.
• Deve-se avaliar a necessidade dos clientes em relação ao produto para
definição dos itens do controle.
• Itens de controle de qualidade avaliam o atendimento das necessidades dos
clientes em relação à qualidade intrínseca do produto. Exemplos: índice de
defeitos, número de reclamações de clientes, índice de dispersão dos
resultados, propriedades físicas e químicas do produto.
• Itens de controle de custo avaliam o custo agregado em cada área e em cada
produto. Exemplos: consumo específico de energia, homens-hora por unidade
de produto, custo unitário do produto.

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Monitoramento dos Resultados

• Itens de controle de entrega avaliam o atendimento do cliente em termos de


entrega do produto no prazo certo, no local certo e na quantidade certa.
Exemplos: índice de cumprimento da programação, índice de entregas
realizadas fora do prazo, índice de entregas com quantidade errada.
• Itens de controle referentes a segurança dos clientes no uso dos produtos
avaliam o atendimento a requisitos de responsabilidade civil pelo produto e
devem antecipar a ocorrência de acidentes.
• No tocante a equipe, devem ser estabelecidos itens de segurança e moral.
Exemplos: segurança – número de acidentes, taxa de acidentes, taxa de
gravidade; moral – índice de turn-over, índice de absenteísmo, índice de causas
trabalhistas (itens defensivos); número de sugestões, percentual do efetivo que
participa de grupos de CCQ (itens pró-ativos).

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Monitoramento dos Resultados

• Definidos os itens de controle, deve-se fazer uma avaliação para


conhecimento da situação atual de cada um deles e definição das metas
que precisam ser atingidas para manter o resultado do negócio
• Devem ser também definidos os itens de controle prioritários.
• As metas recebidas do gerenciamento pelas diretrizes geram itens de
controle prioritários.
• Os itens de controle oriundos do gerenciamento da rotina e do
gerenciamento pelas diretrizes devem ser dispostos em uma tabela para
acompanhamento e avaliação periódico.

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Monitoramento dos Resultados

• Os itens de controle são muito importante porque são estabelecidos sobre


os resultados, ou seja, sobre as responsabilidades.
• É importante, também, conhecer os resultados do processo, onde reside a
autoridade. Isso é feito com a definição dos itens de verificação, que
medem o desempenho dos componentes do processo.
• Os itens de verificação devem representar os principais fatores que afetam
os itens de controle prioritários.
• Os itens de verificação do gerente representam, normalmente, os itens de
verificação dos supervisores ou subordinados diretos.
• Os itens de verificação devem ser monitorados da mesma forma dos itens
de controle.

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Monitoramento dos Resultados

DETERMINAÇÃO DE ITENS DE
CONTROLE E DE VERIFICAÇÃO

ITEM VERIFICAÇÃO ITEM VERIFICAÇÃO ITEM VERIFICAÇÃO

ITEM DE CONTROLE

ITEM VERIFICAÇÃO ITEM VERIFICAÇÃO ITEM VERIFICAÇÃO

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Monitoramento dos Resultados
Itens de Controle: são características/indicadores que precisam ser
monitorados para garantir a satisfação dos usuários em relação à qualidade
do produto ou serviço.

Farol para acompanhamento dos itens de controle:

Meta e
Fórmula de cálculo Unidade Meta Plan
Produto Item de Controle Dono 200X 200X Real até Jan Fev
do IC medida 200X Real
à data
- Plan
- Real
- Plan
- Real
- Plan
0

- Real
- Plan
- Real

IC crítico!

Produto crítico!

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Monitoramento dos Resultados

Itens de controle: São características /


indicadores que precisam ser monitorados
para garantir a satisfação dos usuários em
relação à qualidade do produto ou serviço.

Cada item de controle e


Os itens de controle críticos devem ser
de verificação deve ter
identificados.
meta definida.

O Tratamento para os itens de


controle que não conseguiram
Deve ser feito o atingir a meta deve seguir a
acompanhamento dos itens de sistemática definida na
controle através do Farol. gerência

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Exercício 4 – Item de Controle
Como Estabelecer Item de Controle

• Objetivo:

1 – A partir da escolha de um dos produtos da descrição de negócio elaborada no Exercício 1, definir os


itens de controle de um dos produtos críticos.

Método:

Com base na descrição do negócio, exercício 1, escolher um produto crítico e:

1 – Realizar um brainstorming para identificar indicadores que serão utilizados como item de controle de
cada necessidade dos clientes.
2 - Escolher os indicadores que melhor representam o resultado/ necessidade do produto crítico
escolhido, estabelecendo os itens de controle.
3 - Detalhar os itens de controle descrevendo fórmula de cálculo, unidade de medida e responsável pela
apuração (dono);
4 - Identificar os itens de controle críticos

Materiais e Recursos:

1 – Formulário de Item de controle


2 – Pincel atômico

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Exercício 4 – Farol dos Itens de Controle

Revisão 02  Gerisval Pessoa 68 de 78


FORÇA
10. Gerenciando a Unidade

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Reunião de Performance Operacional

• Para acompanhamento, deve ser realizada reunião mensal


onde será apresentado o Farol e o tratamento / plano de ação dos
itens que devem ser monitorados.

• No início de cada reunião mensal deverão ser verificadas as


pendências da reunião do mês anterior, confrontando-se as
ações previstas na reunião versus as ações realizadas.

• A reunião deve ser registrada em ata padrão

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Tratando os Desvios

Falhas, Anomalias, Não


Conformidades, Defeitos, Quebras
ou Problemas
não agregam valor ao negócio,
portanto, elas têm que serem
eliminadas!

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Conceito de Anomalia

Anomalia é o não-atendimento de um
requisito especificado, de um requisito
de uso pretendido ou de uma
expectativa razoável.

•Anomalia é todo acontecimento diferente do usual. Pode ser


um defeito em um produto, um ruído estranho na máquina,
uma falha em um equipamento, um erro em um relatório, um
problema com um fornecedor, uma reclamação de um cliente,
entre outros, inclusive um resultado melhor que o esperado.

•Anomalia é qualquer ocorrência não esperada, consistindo


em um desvio das condições normais de operação.

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Conceito de Falha

“Falha é o término da capacidade de um


item desempenhar a função requerida
(NBR 5462-1994)

• É a diminuição total ou parcial da capacidade de uma peça,


componente ou máquina de desempenhar a sua função
durante um período de tempo, quando o item deverá ser
reparado ou substituído.
• É a interrupção da operação da função desempenhada por
equipamentos ou componentes; perda da função definida do
equipamento (JIPM).

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Conceito de Não Conformidade

“Não atendimento a um requisito


(NBR ISO 9000 - 2005)”

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Visão Geral do Tratamento de uma Anomalia

Ocorrência de Anomalia

Remova o sintoma

Investigue a causa

Prepare um procedimento
Existe
Não operacional padrão e garanta
Procedimento
que todos os operadores
Padrão?
sejam treinados
Sim
O
Procedimento Não
Padrão é 2
apropriado?

Sim

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Visão Geral do Tratamento de uma Anomalia

Os operadores Não é prático


Não está numa
têm dificuldade ou não conduza
forma utilizável
em entender bons resultados

1 Reescreva o padrão Reescreva o padrão


Reveja o padrão
em conformidade usando diagramas
sob o ponto de
com o método atual e figuras para fácil
O vista técnico
de trabalho compreensão
Não Procedimento Sim
Padrão estava sendo
cumprido?

Os operadores Os operadores não Os operadores não As condições Proced. fácil de


não compreendem possuem habilidade sentem necessidade de trabalho são errar ou equipamento
o padrão p/ cumprir o padrão de cumprir o padrão inadequadas complicado

Treine os Dê treinamento Melhore os métodos de


Instrua e guie os
operadores de técnico aos operadores Melhore as condi- trabalho, introduzindo
operadores a
acordo com os ou os reloque para ções de trabalho mecanismo à prova
cumprir os padrões
padrões trabalhos diferentes de erro.

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Tratando uma Não Conformidade
Ocorrência da NC

Análise Crítica da NC

Determinação das Causas

Avaliação da necessidade de ações


para garantir a não reincidência da NC

Necessidade Não
de ações?
Sim
Determinação
e implementação das ações
Registro dos resultados de
ações executadas
Análise crítica de ações corretivas
executadas
Não
Ok?
Sim
Encerra a NC
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Exemplo de Tratamento de uma Falha
Análise da Falha
Corpo (“Princípio dos 3 Gen”e Método dos Por quês”)
Misturador
• Por que o motor elétrico queimou?
R -Suas partes internas estavam molhadas
•Por que as partes internas do motor estavam
molhadas?
Falha R -Porque a água usada para lavar o misturador
infiltrava (molhava) no motor
Causa
Fundamental MELHORIA
Modificar instalação do motor
para afastá-lo do misturador. A
Sintoma da análise do custo da modificação
Falha = Queima em relação ao custo das falhas
do Motor Elétrico é favorável.

Motor Elétrico Contaminação do motor


de Acionamento elétrico com água da
lavagem do misturador

RESULTADO
A freqüência deste modo
de falha foi reduzido a zero

Antes KAIZEN Depois


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FORÇA
11. Melhorando Seus Resultados

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Melhorando Seus Resultados

De onde vêm as metas?


• As metas vêm, em última análise, do mercado;
• O mercado deseja, antes de mais nada, um produto consistente;
• Por outro lado, o mercado deseja um produto cada vez melhor, a um custo
cada vez mais baixo, com uma entrega cada vez mais precisa;
• Isso dá origem a dois tipos de metas:
• Metas padrão – metas que devem ser mantidas variando pouco em torno
do seu valor;
• Metas de melhoria – metas que devem ser atingidas para garantir a
evolução do resultado da empresa.
• O atingimento dessas metas é fator preponderante para a sobrevivência da
empresa.

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Melhorando Seus Resultados

• Utilizando-se o método do Gerenciamento pelas Diretrizes, as metas da


empresa podem ser desdobradas de forma que cada pessoa saiba
perfeitamente qual é a sua contribuição, expressa em suas metas.

Diretor Executivo Diretor Gerente Geral Gerente

Metas Medidas

Plano de
ação Metas Medidas
Projeto
Plano de
ação Metas Medidas
Projeto
Plano de
ação Metas Medidas
Projeto
Plano de
ação
Projeto

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Melhorando Seus Resultados

• Para garantir o atingimento das metas deve ser utilizado o método PDCA –
método de análise e solução de problemas – de forma a se promover
sucessivas alterações nos processos existentes ou projetar um novo
processo;
• Cada meta deve ter um plano de ação detalhado;
• Para o atingimento da meta é possível que sejam necessárias várias
tentativas, ou vários giros do PDCA;
• Em cada giro do PDCA pode-se chegar mais perto da meta;
• O problema só estará resolvido quando a meta for atingida;
• Todo o esforço para se atingir a meta deve ter um acompanhamento
gerencial, feito de forma organizada, por meio do relatório das três
gerações.

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Melhorando Seus Resultados

• Para se utilizar a inteligência da equipe todos devem ter a


capacidade de girar o PDCA;
• Existem três maneiras de se utilizar o PDCA para melhorar o
resultado:
No planejamento para atingimento das metas da empresa;
Na solução de problemas de rotina;
Nos círculos de controle da qualidade;
• Quanto maior for a capacidade da equipe em utilizar o método
PDCA tanto maior será a contribuição à competitividade da
empresa pela capacidade de atingir metas.

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Contatos

gerisval@fama.br
+55 98 9114 4699

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