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Conceitos Básicos de Gerenciamento de Projetos

Publicado em: 25/10/2006

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Na coluna passada vimos como os projetos de TI hoje atrasam e fogem


do orçamento inicialmente passados, e como o PMBOK pode nos auxiliar
para alinhar as expectativas do sponsor ao nosso projeto em Escopo,
Tempo, Custo, Recursos Humanos, Comunicação, Risco,
Aquisições e Qualidade.

Nesta coluna veremos alguns conceitos básicos de Gerenciamento de


Projetos,

1) Projeto

Para o PMBOK, projeto é um esforço temporário para criar um serviço


ou produto ou resultado exclusivo. Para tal necessita de objetivos
claros, parâmetros de medição (o que não se pode medir, não se pode
melhorar), datas de início e término que atendam os requisitos das
partes interessadas (stakeholders).

De acordo com a norma ISO 10006 (Diretrizes para Qualidade de


Gerenciamento de Projetos), projeto é um processo único, consistindo
de um grupo de atividades coordenadas e controladas com data para
início e término, que é a chave para se determinar se realmente
estamos em um projeto. Se você estiver empenhando forças para
realizar ou desenvolver um produto ou serviço e não possui data de
início e fim, é provável que você não esteja em um projeto, sendo
assim seu gerenciamento pelo PMBOK fica comprometido.
Figura 1 - Caracerísticas de um projeto.

Então podemos ter um outro conceito de projeto, em que o mesmo


possui uma abrangência maior que imaginamos veja alguns exemplos
de projetos abaixo.

• Construção de uma garagem


• Pesquisa de um novo produto
• Implantação de uma nova tecnologia
• Realização de uma viagem
• Publicação de um livro
• Desenvolvimento de um software

2) Diferenciação entre Projetos e Processos

Muitos processos nas organizações têm um pouco de procedimentos


contínuos e repetitivos, e um pouco de projeto. Por isto muitos
confundem os processos com projetos, processos na maioria das vezes
são realizados muitas vezes, de acordo com a necessidade ou fluxo que
lhe foi definido, porém é comum criarmos um projeto para realizar um
processo de maneira mais eficaz, abrangente e seguro. Entretanto como
lembrado acima processo não tem início e fim em de criação e
fechamento, apenas início de suas tarefas e finalização, para reiniciar
novamente quando preciso. Isto se parece com alguns projetos que
encontramos hoje no mercado, que com certeza irão ultrapassar tempo
e orçamento, pois são projetos sendo tratados como processos.

Por exemplo, efetuar a manutenção de um equipamento, a compra de


um determinado software. Veja os exemplos de procedimentos abaixo
que se parece com projetos.

• Fabricação de um carro
• Pagamento de fornecedores
• Compra de materiais
• Venda de produtos

3) Portfólio

s Portfólio é uma carteira de projetos, na verdade é o conjunto de todos


os projetos de um setor ou da empresa toda. Cada projeto pode ou não
fazer parte de um programa.

4) Programa

Programa é um grupo de projetos gerenciados de forma coordenada,


com o objetivo de obter benefícios muito difíceis de serem alcançados
se gerenciados isoladamente. Um programa de qualidade total é um
exemplo, a natureza ou produto final dos projetos podem ser bastante
distintos.

5) Stakeholders

Stakeholders refere-se ás partes interessadas do projeto, que podem


ser pessoas, grupos ou mesmo outras empresas, cujos interesses
podem ser afetados diretamente de forma positiva ou negativa com a
execução e conclusão do projeto. Eles com certeza exercem influência
sobre o projeto e seus resultados. A equipe de gerenciamento deve
identificar os stakeholders, determinar suas necessidades e gerenciar
isto, o resultado final seria um projeto bem-sucedido. Principais
stakeholders.

• Gerente do Projeto Responsável pelo gerenciamento do projeto


• Cliente Pessoa ou organização que solicitou ou contratou o projeto
• Membros da equipe Pessoas que formam a equipe que
desenvolverá o projeto
• Organização executora Empresa em que o projeto está sendo
executado
• Patrocinador ou Sponsor Pessoa ou grupo de dentro ou fora da
empresa que fornece os recursos financeiros e institucionais para
a execução do projeto
• Usuário Pessoa ou organização que irá utilizar o produto ou
serviço

6) Gerenciamento de Projetos

O GP é um ramo da Ciência da Administração que trata da iniciação,


planejamento, execução, controle e fechamento de projetos. O GP
envolve a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e
técnicas às atividades do projeto com intuito de atender seus objetivos.

Sua aplicação ao longo de todo o trabalho permite avaliação do


desempenho, aprendizado contínuo. O gerente de projetos é a pessoa
responsável pela realização dos objetivos do projeto.

7) Perfil do Gerente de Projeto

O gerente do projeto ideal deve possuir habilidades gerenciais


(liderança, decisão, comunicação, capacidade de influenciar pessoas,
negociação, resolução de conflitos etc.), conhecimento gerencial
(técnicas de gerenciamento de projetos e liderança de pessoas),
conhecimento técnico dos produtos a serem produzidos, e
conhecimento da organização onde o projeto será executado (cultura
organizacional, pessoas chave etc).

O gerente de projetos não necessita ser um especialista na área técnica


do projeto. Porém em projetos de pequeno vulto, esta experiência pode
ser um diferencial.

Em um grande projeto, por meio de sua capacitação gerencial e da


contribuição de uma boa e competente equipe, o gerente tem plenas
condições de obter sucesso. Assim sendo, os gerentes são, de modo
freqüente, chamados a gerenciar e coordenar o trabalho de
especialistas cujas atividades e níveis de conhecimento não se
encaixam na sua própria especialização (equipes multidisciplinares).
Tanto em casos como esses como em outras situações, o gerente
precisa entender que os projetos não são realizados por pessoas que
trabalham isoladamente, e sim por equipes de pessoas competentes e
motivadas. Porém ao delegar competências na equipe, o gerente está
delegando autoridade e não responsabilidade. Assim é necessário que o
acompanhamento das ações seja feito pelo gerente do projeto.

Como o gerente não consegue ser onipresente, é importante que ele dê


prioridade ao acompanhamento das etapas que forem mais importantes
e críticas no projeto.

Até a próxima coluna.

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Um projeto (AO 1945: projecto) é um esforço temporário empreendido


para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. Os projetos e as
operações diferem, principalmente, no fato de que os projetos são
temporários e exclusivos, enquanto as operações são contínuas e
repetitivas.
Os projetos são normalmente autorizados como resultado de uma ou
mais considerações estratégicas. Estas podem ser uma demanda de
mercado, necessidade organizacional, solicitação de um cliente, avanço
tecnológico ou requisito legal.
As principais características dos projetos são que eles são:

 temporários, possuem um início e um fim definidos.

 planejados, executado e controlado.

 entregam produtos, serviços ou resultados exclusivos.

 desenvolvidos em etapas e continuam por incremento com uma


elaboração progressiva.

 realizados por pessoas.

 com recursos limitados.

Esse é um resumo da definição de projeto feita pelo Guia PMBOK®, um


guia que identifica o subconjunto do conjunto de conhecimentos em
gerenciamento de projetos, amplamente reconhecido como boa prática
na maioria dos projetos na maior parte do tempo e utilizado como base
pelo Project Management Institute ( PMI®).
O contexto da gerência de projetos descreve o ambiente em que um
projeto opera. Sua observação é fundamental, já que o gerenciamento
das atividades do dia-a-dia é necessário, mas não é o suficiente para o
sucesso do projeto.

Índice
[esconder]

• 1 Ciclo de Vida de Projeto


• 2 Partes envolvidas no projeto (stakeholders)
• 3 Estruturas Organizacionais
• 4 Contexto Sócio-Econômicos e Ambientais
• 5 Ver também

• 6 Referências

[editar]Ciclo de Vida de Projeto


O conjunto de fases do projeto é chamado “ciclo de vida do projeto”. De
um modo geral, as fases do projeto apresentam as seguintes
características:

 Cada fase do projeto é marcada pela entrega de um ou mais


produtos (deliverables), como estudos de viabilidade ou protótipos
funcionais;

 No início de cada fase, define-se o trabalho a ser feito e o pessoal


envolvido na sua execução;

 O fim da fase é marcada por uma revisão dos produtos e do


desempenho do projeto até o momento;

 Uma fase começa quando termina a outra. Quando


há overlapping entre as fases, chamamos essa prática de "fast
tracking". Nesse caso, começa-se a trabalhar nas próximas fases do
projeto antes do fim da fase corrente (entrega e revisão dos produtos);

 Os custos são geralmente crescentes à medida que a fase avança;

 Os riscos são geralmente decrescentes à medida que a fase


avança;

 A habilidade das partes envolvidas alterarem os produtos de cada


fase é decrescente à medida que a fase avança;

 Cada indústria apresenta diferentes fases específicas para seus


projetos, sendo que muitas têm suas fases detalhadamente descritas,
em padrões.

[editar]Partes envolvidas no projeto


(stakeholders)
São indivíduos e organizações ativamente envolvidos no projeto, cujos
interesses são afetados (positiva ou negativamente) por ele, ou que
exercem influência sobre o mesmo. Incluem o gerente de projeto, o
cliente, a organização que fará o projeto, os membros da equipe de
projeto, o sponsor/patrocinador (indivíduo/grupo interno ou externo que
provê os recursos financeiros para o projeto).
Inclui também partes externas, como fundadores, vendedores,
fornecedores, agências governamentais, comunidades afetadas pelo
projeto e a sociedade em geral.
É boa prática identificar cada uma das partes envolvidas no projeto,
identificar e gerenciar possíveis áreas de conflito entre elas. Uma
orientação geral é resolver as diferenças entre as partes favorecendo o
cliente.

[editar]Estruturas Organizacionais
A organização em que o projeto está inserido pode ser de duas
categorias: ou é uma organização que vive de projetos, ou é uma
organização que adotou o gerenciamento por projetos para a sua
administração.
De um modo geral, as organizações utilizam diversas estruturas. As
principais são:

 Organização com estrutura funcional: cada funcionário tem um


superior bem definido, e as equipes são organizadas por
funcionalidade (ex. finanças, produção, etc) ou seguindo estruturas
internas da empresa

 Organização projetizada : a empresa é organizada em


departamentos, sendo que cada um responde a um gerente de
projeto. Algumas áreas dão suporte a todos os projetos.

 Organização matricial : a estrutura matricial é uma combinação das


estruturas – funcional e projetizada. Com isso pode assumir
características distintas que dependem exclusivamente do grau de
relevância que cada extremo é considerado. Pode ser dividida em
estrutural matricial fraca, forte e balanceada.
A estrutura matricial fraca mantém o gerente funcional com um nível
maior de autoridade parecendo-se mais com uma estrutura funcional.
A estrutura forte se parece muito com uma estrutura projetizada e o
gerente de projetos possui grande autoridade, podendo alocar recursos
de outras áreas ou mesmo contratar recursos externos para realizar o
projeto.
A estrutura matricial balanceada representa um equilíbrio entre os dois
extremos, o lado funcional e o projetizado.

[editar]Contexto Sócio-Econômicos e
Ambientais
O projeto deve levar em conta as seguintes questões:

 Padrões e regulamentos

 Questões pertinentes à internacionalização, quando for o caso

 Questões de diferenças culturais (políticas, econômicas, éticas,


étnicas, religiosas, etc), quando for o caso

 Sustentabilidade social (econômica e ambiental)

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Gerência de projetos
Origem: Wikipédia, a enciclopédia livre.
Este artigo ou secção contém uma lista de fontes ou uma única fonte no fim do texto, mas estas
não são citadas no corpo do artigo, o que compromete averificabilidade.
Por favor, melhore este artigo introduzindo notas de rodapé citando as fontes, inserindo-as no corpo do texto
quando necessário.

Gerência de projetos, gestão de projetos, gerenciamento de


projetos ou ainda administração de projetos é a aplicação
deconhecimentos, habilidades e técnicas na elaboração de atividades
relacionadas para atingir um conjunto de objetivos pré-definidos, num
certo prazo, com um certo custo e qualidade, através da mobilização
de recursos técnicos e humanos.
Índice
[esconder]

• 1 Definição
• 2 História da gerência de projeto
• 3 O gerente de projeto
• 4 Abordagens
o 4.1 Abordagem tradicional
• 5 As Variáveis
o 5.1 Tempo
o 5.2 Custo
o 5.3 Escopo
• 6 Padrões de gerência de projetos
• 7 Ver também
• 8 Referências

• 9 Ligações externas

[editar]Definição

Vários autores abordam a gestão de projectos, com ligeiras variações


de conceito:

 Kerzner (1992), a gestão de projecto de relativamente curto


prazo que foi estabelecido para a concretização de objectivos
específicos;
 Turner (1994), refere que a gestão de projectos é
um processo através do qual um projecto é levado a uma conclusão.
Tem três dimensões: objectivos (âmbito, organização, qualidade,
custo, tempo); processo de gestão (planejar, organizar,
implementar, controlar); níveis (integrativo, estratégico, táctico);
 PMI (Project Management Institute) (2004), define gestão de
projectos, tão simplesmente, como sendo o processo através do qual
se aplicam conhecimentos, capacidades, instrumentos e técnicas às
actividades do projecto de forma a satisfazer as necessidades e
expectativas dos diversos stakeholders envolvidos no mesmo;

Reduzida à sua forma mais simples, e confinada a uma das suas nove
áreas do conhecimento (de acordo com o PMBOK), a gerência de
projetos, pode ser aplicado como disciplina de manter os riscos de
fracasso em um nível tão baixo quanto necessário durante o ciclo de
vidado projeto, potenciando, ao mesmo tempo, as oportunidades de
ocorrência de eventos favoráveis do projecto. O risco de fracasso,
decorrente da ocorrência de ameaças, aumenta de acordo com a
presença de incerteza do evento, e da sua probabilidade de ocorrência,
durante todos os estágios do projecto. A variação da probabilidade (P) de
ocorrência dos riscos (sob a forma de ameaças ou oportunidades)
diminui, ao longo do ciclo de vida do projecto, aumentando o impacto (I)
da possível ocorrência do mesmo, na razão inversa, sem que seja,
necessáriamente, na mesma proporção. A relação entre estas duas
variáveis (PxI), é designada, na gestão dos riscos do projecto, como
valor esperado (Ve), e consiste numa medida de avaliação da
importância e influência do risco, para alcançar o objectivo do projecto
em causa.
Um ponto-de-vista alternativo diz que gerenciamento de projetos é a
disciplina de definir e alcançar objetivos ao mesmo tempo em que
seotimiza o uso de recursos (tempo, dinheiro, pessoas, espaço, etc).
A gerência de projetos é frequentemente a responsabilidade de um
indivíduo intitulado gerente de projeto. Idealmente, esse indivíduo
raramente participa diretamente nas atividades que produzem o
resultado final. Ao invés disso, o gerente de projeto trabalha para manter
oprogresso e a interação mútua progressiva dos diversos participantes
do empreendimento, de modo a reduzir o risco de fracasso do projeto,
podendo arcar com qualquer ônus.

[editar]História da gerência de projeto


Como uma disciplina, a gerência de projeto foi desenvolvida de diversos
campos de aplicação diferentes, incluindo a construção civil, aengenharia
mecânica, projetos militares, etc. Nos Estados Unidos, o "pai" da
gerência de projeto é Henry Gantt, chamado o pai de técnicas do
planejamento e do controle, que é conhecido pelo uso do gráfico de
barras como uma ferramenta de gerência do projeto, para ser um
associado às teorias de Frederick Winslow Taylor de administração
científica, e para seu estudo do trabalho e da gerência do edifício do
navio da marinha. Seu trabalho é o precursor a muitas ferramentas de
gerência modernas do projeto, tais como a WBS (Work Breakdown
Structure) ou EAP (Estrutura Analítica do Projeto) de recurso que avalia o
trabalho.
Os anos 1950 marcam o começo da era moderna da gerência de projeto.
Outra vez, nos Estados Unidos, antes dos anos 50, os projetos foram
controlados basicamente se utilizando os gráficos de Gantt, técnicas
informais e ferramentas. Nesse tempo, dois modelos de
projetomatemático foram desenvolvidos:

1. Program Evaluation and Review Technique ou o PERT,


desenvolvido como a parte programa
do míssil do submarino Polaris da marinha dos Estados Unidos'
(conjuntamente com o Lockheed Corporation);
2. Critical Path Method (CPM) desenvolvido em conjunto
por DuPont Corporation e Remington Rand Corporation para
projetos da manutenção de planta. Estas técnicas matemáticas
espalharam-se rapidamente em muitas empresas.

Em 1969, o Project Management Institute foi dando forma para servir ao


interesse da indústria da gerência de projeto. A premissa do PMI é que
as ferramentas e as técnicas da gerência de projeto são terra comum
mesmo entre a aplicação difundida dos projetos da indústria dosoftware à
indústria de construção. Em 1981, os diretores do PMI autorizaram o
desenvolvimento do que se transformou em um guia de projetos
o Project Management Body of Knowledge, contendo os padrões e as
linhas mestras das práticas que são usados extensamente durante toda
a carreira profissional do gestor de projetos.

[editar]O gerente de projeto


Ver artigo principal: Gerente de projeto
Um projeto é desenvolvido pelo profissional denominado gerente de
projeto. Este profissional raramente participa das atividades diretas
do projeto que produzem os resultados. Sua função é gerenciar o
progresso do empreendimento e através das variáveis (qualidade,
custo, prazo e âmbito) verificar seus desvios. Desta forma, seu
objetivo geral é proporcionar que as falhas inerentes aos processos
sejam minimizadas.
Um gerente de projeto tem que determinar e executar as
necessidades do cliente, baseado nos seus próprios conhecimentos.
A habilidade de adaptar-se aos diversos procedimentos pode lhe
proporcionar um melhor gerenciamento das variáveis e desta forma
uma maior satisfação do cliente.
Em campo, um gerente de projeto bem sucedido deve poder
imaginar o projeto inteiro do seu começo ao seu término e desta
forma assegurar que esta visão seja realizada.
Qualquer tipo de produto ou serviço
— edifícios, veículos, eletrônicos, software de computador,
serviços financeiros, etc — pode ter sua
execução supervisionada por um gerente de projeto e suas
operações por um gerente de operações.

[editar]Abordagens

Na indústria de informática, geralmente há dois tipos de abordagens


comumente utilizadas no gerenciamento de projetos. As abordagens
do tipo "tradicional" identificam uma sequência de passos a serem
completados. Essas abordagens contrastam com a abordagem
conhecida como desenvolvimento ágil de software, em que o projeto
é visto como um conjunto de pequenas tarefas, ao invés de um
processo completo. O objetivo desta abordagem é reduzir ao mínimo
possível o overhead. Essa abordagem é bastante controversa,
especialmente em projetos muito complexos. Mesmo assim, tem
conquistado adeptos em números crescentes.
Nas últimas décadas, emergiram uma série de abordagens na
indústria em geral. Dentre essas abordagens se destaca a
abordagem doPMBOK, que tem se tornado um padrão de facto em
diversas indústrias.
[editar]Abordagem tradicional
Na abordagem tradicional, distingue-se cinco grupos de processos
no desenvolvimento de um projeto:

1. Iniciação;
2. Planejamento;
3. Execução;
4. Monitoramento e controle;
5. Encerramento.
Nem todos os projetos vão seguir todos estes estágios, já que alguns
podem ser encerrados antes do inicialmente esperado. Outros
projetos passarão pelos estágios 2, 3 e 4 múltiplas vezes. O projeto
ou empreendimento visa a satisfação de uma necessidade ou
oportunidade, definida no texto acima como fase inicial na qual
existem muitas áreas e/ou pessoas envolvidas.
Em geral sempre existe mais que uma solução ou alternativas para
atender às mesmas necessidades. A técnica usada para definir a
solução final passa pelo desenvolvimento de alternativas extremas.
A primeira, de baixo custo, que atende as necessidades mínimas
para ser funcional. A segunda tenta atender a maior parte das as
exigências das diversas áreas envolvidas no escopo, que resulta
num projeto com custo muito maior e pouco competitivo. A partir de
ambas as alternativas é desenvolvida uma solução intermediária
entre as mesmas, que atende a uma boa parte das exigências com
um custo competitivo.
Vários setores utilizam variações destes estágios. Por exemplo, na
construção civil, os projetos tipicamente progridem de estágios como
pré-planejamento para design conceitual, design esquemático,
design de desenvolvimento, construção de desenhos (ou
documentos decontrato) e administração de construção. Embora os
nomes difiram de indústria para indústria, os estágios reais
tipicamente seguem os passos comuns à resolução de problemas
(problem solving): definir o problema, balancear opções, escolher um
caminho, implementar e avaliar.
Para manter o controle sobre o projeto do início ao fim, um gerente
de projetos utiliza várias técnicas, dentre as quais se destacam:

 Planejamento de projeto;
 Análise de valor agregado;
 Gerenciamento de riscos de projeto;
 Cronograma;
 Melhoria de processo.

[editar]As Variáveis
Alguns empreendimentos necessitam ser executados e entregues
sob determinadas variáveis ou restrições. As variáveis principais
também podem ser denominadas como tradicionais. O
gerenciamento de projetos tenta adquirir controle sobre três
variáveis:

 Tempo;
 Custo;
 Escopo.

Isto é conhecido também como "triângulo da gerência de projeto", ou


"triângulo de restrições" onde cada lado representa uma variável. Um
lado do triângulo não pode ser mudado sem impactar no outro.
Como comentado anteriormente, alguns profissionais entendem que
a variável qualidade está separada do escopo e o definem como
sendo uma quarta variável, considerando a, desta forma, como parte
do triângulo de restrição triplo expandido. Outros autores defendem,
ainda, como sendo a terceira variável do "triângulo de restrições",
classificando o âmbito (escopo), como uma das áreas do
conhecimento - gestão do âmbito (PMBOK).
A restrição do tempo influencia o prazo até o término do projeto. A
restrição de custo informa o valor monetário incluído
no orçamentodisponível para o projeto. Já a restrição do escopo
designa o que deve ser feito para produzir o resultado de fim do
projeto. Estas três variáveis estão freqüentemente competindo: o
escopo aumentado significa tipicamente o tempo aumentado e o
custo aumentado, uma restrição apertada de tempo poderia significar
custos aumentados e o escopo reduzido, e um orçamento apertado
poderia significar o tempo aumentado e o escopo reduzido.
A disciplina da gerência de projeto trata de fornecer as ferramentas e
as técnicas que permitem a equipe de projeto, e não apenas ao
gerente de projeto, organizar seu trabalho para lidar com essas
variáveis.
[editar]Tempo
O tempo requerido para terminar os componentes do projeto é
normalmente alterado quando se pretende baixar o tempo para
execução de cada tarefa que contribui diretamente à conclusão de
cada componente. Ao executar tarefas usando a gerência de projeto,
é importante dividir o trabalho em diversas partes menores, de modo
que seja fácil a definição das condições de criticidade e de folgas.
[editar]Custo
O Custo para desenvolver um projeto depende de diversas
condições iniciais disponíveis para o desenvolvimento de cada
projeto tais como: taxas labor, taxas materiais, gerência de risco,
planta (edifícios, máquinas, etc), equipamentos e lucro.
[editar]Escopo
São as exigências especificadas para o resultado fim, ou seja, o que
se pretende, e o que não se pretende realizar. A qualidade do
produto final pode ser tratada como um componente do escopo.
Normalmente a quantidade de tempo empregada em cada tarefa é
determinante para a qualidade total do projeto.
Essas variáveis podem ser dadas por clientes externos ou internos.
A definição dos valores das variáveis remanescentes fica a cargo do
gerente do projeto, idealmente baseada em sólidas técnicas
de estimativa. Os resultados finais devem ser acordados em um
processo de negociação entre a gerência do projeto e o cliente.
Geralmente, os valores em termos de tempo, custo, qualidade e
escopo são definidos por contrato.

[editar]Padrões de gerência de projetos


Ao longo do tempo, houve diversas tentativas para desenvolver
padrões internacionais de gerência de projetos. Dentre elas,
destacam-se:

 Project Management Body of Knowledge (PMBOK), um


conjunto de conhecimentos gerenciado pela organização Project
Management Institute. Tem-se tornado um padrão de fato em
diversas indústrias;
 ISO 10006: 1997, Quality management - Guidelines to
quality in project management;
 PRINCE2™: Projects IN a Controlled Environment;
 Referencial Brasileiro de Competências (RBC), um dos
conjuntos de conhecimentos mais recentes sobre gerenciamento
de projetos, aborda além dos processos de gestão,
competências Associação Brasileira de Gerenciamento de
Projetos (ABGP);
 ''IPMA Competence Baseline'' (ICB), edição mais recente do
corpo de conhecimento desenvolvido pelo International Project
Management Association, cuja representação no Brasil é
realizada pela ABGP. Trata do olho da competência em
gerenciamento de projetos e tenta trazer à área uma visão
mais holística e inovadora do gerenciamento de projetos.

[editar]Ver também
 Eliyahu M. Goldratt
 Inteligência Organizacional
 Planejamento de projeto
 Processos da gerência de projetos
 Planejamento de projeto
 PMI
 PMBOK

Referências
 Heizer, Jay; Render Barry. "Operations Management":
International Edition, 7ª Edição 2004, ISBN 131209744
 Gaither, Norman. Production and Operations Management"
International Edition, 5ª Edição 1992, ISBN 30746221
 Monks, Joseph G. " Administração da Produção" Editora
McGraw Hill, 1ª Edição 1987, ISBN 74502778

Referência:

Conceitos Básicos de Gerenciamento de Projetos


Por: Thiago Pastorello Gervazoni

http://www.linhadecodigo.com.br/Artigo.aspx?id=1167
Projeto
http://pt.wikipedia.org/wiki/Projeto

conceito gerencia de projetos


http://www.augustovespermann.com/2010/03/conceito-de-gerencia-de-projetos/

7 passos do gerenciamento
http://www.microsoft.com/brasil/msdn/tecnologias/carreira/gerencprojetos.mspx