A importância da gestão de materiais na maximização dos resultados empresariais

AUTOR
Doutor em Comunicação Social (Metodista - 2014 - 2017), Mestre em Administração

(FPL - 2010-2012), Pós graduado em Gestão Estratégica de Empresas (IPE - 2010), pós
graduado em Comunicação, Publicidade e Negócios (CESUMAR - 2008) com graduação
em Administração de Empresas pela Faculdade Estadual de Ciências Econômicas de
Apucarana (2005). Coordenador dos cursos na EAD UNICESUMAR. Experiência como
coordenador de curso de Tecnologia e Bacharelado; atuei como coordenador de Projeto de
Iniciação Científica e núcleo de pesquisa (FATECIE 2011-2017), Professor em graduação
e pós-graduação (presencial e EAD). Organizador de material didático (conteudista EAD)
em diversas áreas. Jornalista profissional, com experiência na área de Administração, pro-
dução para TV e mais recentemente desde 2015, membro Comissão Assessora de Área
CAA-INEP para assuntos de ENADE, além da atuação como avaliador ad hoc de cursos
pelo Brasil.
O endereço para acessar meu currículo é o: http://lattes.cnpq.br/2114473479088002

APRESENTAÇÃO DO MATERIAL
Olá caro aluno, não nos conhecemos ainda por isso permita que eu me apresente:
sou o professor Victor Vinicius Biazon. Ao longo destes anos de experiência com a docência
tive muitas oportunidades de crescimento pessoal e intelectual com experiências teóricas
e práticas, o que me fez e me faz sempre galgar e alcançar novos desafios, disciplinas,
cargos e responsabilidades graças ao desempenho intelectual e emocional adquirido ao
longo dos anos no ensino presencial e EAD. Estas experiências são renovadas a cada
aula, a cada ciclo e a cada conteúdo. Espero que tenhamos, ao longo deste livro, uma boa
parceria, que a leitura seja fácil e ilustrativa e que possa contribuir para o seu aprendizado.
Este material foi dividido em quatro unidades contendo conteúdos específicos e

evolutivos, na Unidade I vamos conhecer alguns conceitos importantes sobre a gestão
de materiais e patrimônio e suas particularidades, acredito que antes de entendermos as
aplicações precisamos destes conceitos para continuarmos e ainda nesta unidade veremos
o supply chain ou cadeia de suprimentos que vai desde os in puts até os out puts dos
materiais dentro do processo produtivo. Veremos ainda as atividades e processos do setor
e fechamos com as especificidades da ARMP – Administração de Recursos Materiais e
Patrimonial na gestão pública.
Na unidade II veremos que para que o nosso almoxarifado seja perfeito, precisamos
antes de tudo adquirir os materiais e escolher bem as fontes das nossas matérias primas
ou produtos acabado, e um item que merece muita atenção. Hoje podemos lançar mão
de tecnologias para nos auxiliar nesses processos e ainda o transporte. Não podemos nos
esquecer dos cuidados com o meio ambiente e isto será nossa pauta por aqui também.
A unidade III está repleta de conteúdo para melhor organizarmos nossos estoques,
com conceitos importantes, níveis, custos e formas de controle. E ainda vamos começar a
perceber a importância de se ter um bom local para armazenar nossos materiais.
A última unidade, IV, trata-se justamente deste local, deste arranjo físico que deve
ser preparado e adequado ao armazenamento com layout que possibilite o transporte in-
terno e veremos ainda que novamente a tecnologia nos dê suporte, mas antes precisamos
compreender os conceitos não é mesmo?
Bem, agora que já sabemos sobre o que vamos conversar ao longo destas uni-
dades e vamos começar. Desejo uma boa leitura e que possa além de teorizar, explorar a
prática em seu dia a dia.
Bons estudos!
SUMÁRIO
UNIDADE I....................................................................................................... 6
Conceitos Básicos de Administração de Materiais
UNIDADE II.................................................................................................... 36
Administração de Compras, Distribuição e Transporte
UNIDADE III................................................................................................... 74
Dimensionamento e Controle de Estoques
UNIDADE IV................................................................................................. 108

Armazenamento e Movimentação de Materiais
UNIDADE I
Conceitos Básicos de
Administração de Materiais
Professor Doutor Victor Vinicius Biazon
Plano de Estudo:
• Conceitos e Definições de administração de bens materiais e patrimoniais
• Importância e atividades e processos relevantes da gestão de materiais
• Cadeia de suprimentos e sua relação com o meio ambiente
• Previsão de demanda
• Conceito de administração de materiais na área pública
Objetivos de Aprendizagem:
• Compreender os conceitos de administração de bens materiais e patrimoniais;
• Explicar o que é a cadeia de suprimentos e sua relação com o meio ambiente;
• Elencar os meios de previsão de demanda;
• Relacionar os conceitos da ARMP à gestão pública
6
INTRODUÇÃO
Olá estudante!
Se eu perguntasse a você, por exemplo, em uma avaliação, o que vem a ser Admi-
nistração de materiais, O que você responderia? Já tem algum conceito formulado? Posso
ajudar com alguns autores. Desta forma você saberá rapidamente como responder.
Vamos aprender primeiro o que é um material. De acordo com Baily (2000, p. 427)
são “quaisquer commodities usados direta ou indiretamente na produção de um produto ou
serviço, como matérias-primas, peças componentes, montagens e suprimentos”. Ou ainda
na versão de Viana (2006) Material são todas as coisas contabilizáveis que entram como
elementos constituídos ou constituintes na linha de atividade e uma empresa;
Agora que sabemos o que são materiais podemos entender como administrá-los.
Podemos dizer que a Administração de materiais é um conjunto de atividades desenvolvidas
dentro de uma empresa, podendo ser centralizada ou não e que são destinadas a suprir
uma unidade da empresa, ou ainda, caso a empresa tenha filiais, as diversas unidades,
com os materiais necessários ao desempenho normal das respectivas atribuições. “Ativi-
dade que planeja, executa e controla, nas condições mais eficientes e econômicas, o fluxo
de material, partindo das especificações dos artigos a comprar até a entrega do produto
terminado ao cliente” (FRANSCISCHINI; GURGEL, 2002, p. 5)
Ainda te ajudando a responder, posso dizer que a Administração de Materiais visa à
garantia de existência contínua de um estoque, organizado de modo à nunca faltar nenhum
dos itens que o compõem, sem tornar excessivo o investimento total.
Para fechar, Chiavennato (2005, p. 37) nos mostra que “a administração de ma-
teriais consiste em ter os materiais necessários na quantidade certa, no local certo e no
tempo certo a disposição (...)”.
Bem mais fácil não é mesmo? Vamos avançar e conhecer tudo que essa unidade
nos reserva? #partiu
UNIDADE I Conceitos Básicos de Administração de Materiais 7

Tópico 1 Importância da gestão de materiais
Sabemos então que a administração de materiais é importante por lidar com ati-
vidades como o planejamento, coordenação, direção e controle de todas as atividades
ligadas à aquisição de materiais para a formação de estoques, desde o momento de sua
concepção até o seu consumo final.
Emprestando os conceitos do trabalho de Tchamo (2007, p. 10) “a administração
de materiais passou de um centro de custos para aquele que determina o sucesso de uma
empresa, ou seja, um centro de lucros, pois atualmente é a área que procura alcançar a
produtividade e a qualidade”
A Administração de Materiais é uma função coordenadora responsável pelo pla-
nejamento e controle do fluxo de materiais e tem por principais objetivos: (a) maximizar a
utilização dos recursos da empresa; (b) fornecer o nível de serviços requerido ao consumi-
dor; (c) reduzir os custos.
A administração de materiais tem o conceito de se ter um departamento responsá-
vel pelo fluxo de materiais a partir do fornecedor, passando pela produção até o cidadão
é relativamente novo. Arnold (2008), afirma que se as empresas desejam minimizar seus
custos totais nesta área e prover um melhor nível de serviços aos clientes devem agir deste
modo.
Vamos pensar assim, entendemos que a A.M tem função de suprir, de fazer girar
estoques, insumos e etc, mas precisa fazer isso na hora e na forma correta, pois caso
contrário trará problemas.

Siga o raciocínio, devemos agir no tempo certo para que nossos objetivos sejam
alcançados e não agir com inconformidades, veja o exemplo, caso as empresas tenham
uma ação, obviamente terão uma reação:
– Comprar antes do tempo correto – estoques altos, acima da necessidade da
empresa;
– Comprar após o tempo correto – falta de material para atendimento das necessi-
dades;
– Comprar além da quantidade necessária – representam imobilizações em esto-
que ocioso;
– Comprar sem atributos de qualidade – acarretam custos e maiores oportunidades
de lucros não realizados;
– Comprar aquém da quantidade necessária – pode levar à insuficiência de esto-
ques.
(...) a administração de materiais na maioria das empresas é crucial para seu
sucesso porque o custo para comprar, armazenar, movimentar e despachar
materiais é responsável por mais de metade do custo do produto. Produtivi-
dade basicamente significa impulsionar para o baixo custo de fazer negócios,
e realizar melhor a tarefa de administração de materiais é cada vez mais vista
como a chave para uma produtividade mais elevada em muitas empresas
atualmente (GAITHER; FRAZIER, 2001, p. 427).
A oportunidade, no momento certo para o suprimento de materiais, influi no tamanho

dos estoques. Assim, suprir antes do momento oportuno acarretará, em regra, estoques
altos, acima das necessidades imediatas da organização. Por outro lado, a providência do
suprimento após esse momento poderá levar a falta do material necessário ao atendimento
de determinada necessidade da administração.
Então, seguindo o pensamento de Tchamo (2007), chegamos às mesmas con-
clusões ao afirmar que o administrador de materiais necessita ter uma visão estratégica
da empresa, porque, na verdade este setor pode conduzir a empresa ao sucesso ou ao
fracasso.
Fica claro que a Administração de materiais compreende as certezas que a empre-
sa precisa ter para continuar produzindo seus bens e serviços, onde essas certezas estão
ligadas aos insumos necessários para a produção contínua.

Tópico 2: Atividades relevantes na gestão de materiais
Nós adoramos quando os livros nos trazem os conceitos e as etapas em tópicos
não é mesmo? Então nesta parte vou tentar trazer as funções ou as atividades que são
geridas no setor de materiais para que você possa ir se acostumando.
Aqui temos as etapas componentes do processo da gestão de materiais, podemos
citar que, uma vez que funcionem harmoniosamente, compreendem:
• Cadastramento de itens da empresa: (classificação, codificação, especificação,
catalogação e padronização de materiais);
• Gerenciamento do estoque: (planejamento das necessidades, quais materiais,
em que quantidades e em que época deve ser adquiridos, visando o estabeleci-
mento do equilíbrio entre estoque e consumo);
• Obtenção do material: (cadastro de fornecedores, concorrência, negociação,
contratação e follow-up);
• Guarda e distribuição: (recebimento físico, armazenagem, preservação e distri-
buição de materiais);
• Inventário: (critérios que envolvem o processo de acuracidade dos estoques).
Para visualizar este setor de uma forma mais ampla, vamos utilizar uma figura.

Figura 1 - Amplitude da Administração de Materiais
Fonte: Viana (2005)
Com uma figura para ilustrar fica bem mais fácil este entendimento não é mesmo?!
Agora podemos ter uma visão mais abrangente quando falarmos em administração de
material. Mas ainda não acabou não.
O objetivo da Administração de materiais é determinar quando e quanto adquirir
para repor o estoque, o que determina que a estratégia de abastecimento sempre seja
acionada pelo usuário à medida que como consumidor ele detona o processo. “Todas as
coisas contabilizáveis que entram como elementos constituídos ou constituintes na linha de
atividades de uma empresa” (VIANA, 2002, p. 41).
Uma tradicional organização de sistema de materiais pode ser dividida contemplan-

do outras atividades ou outra nomenclatura de acordo com Dias (2006):
Controle de estoque: Fa-se necessário para que o processo de produção/vendas opere com o míni-
mo de preocupações e desníveis. Os estoques podem ser de: matéria-prima,
produtos em fabricação e produtos acabados. Este setor acompanha e contro-
la o nível de estoque e o investimento financeiro envolvido.
Compras: Preocupa-se com o estoque de matéria-prima e de todos os insumos neces-

sários. Inclui nesta atividade a responsabilidade pela quantidade correta, pra-
zo e preço.

Almoxarifado: Também conhecido como depósito ou armazém, é o local responsável pela
guarda física destes estoques, dos produtos, medicamentos, alimentos e etc.
Planejamento e controle É o setor responsável pela programação e controle do processo produtivo.

da produção:
Importação: Processo de compra, porém no exterior, levando-se em conta a legislação

vigente.
Transportes e distribuição: A entrega de valor, a entrega do produto, do serviço ao cidadão.
Quadro 1: atividades do sistema de materiais
Fonte: Dias (2006)
De acordo com Tchamo (2007), é notório que o administrador de materiais neces-
sita ter uma visão estratégica da empresa, porque, na verdade este setor pode conduzir a
empresa ao sucesso ou ao fracasso.
O autor ainda traz um quadro adaptado de Corrêa et al. (2001, p. 22-26), que
aborda de forma elementar as responsabilidades e preocupações que devemos ter ao ser
promovido a gerente de materiais:
Planejar as neces- A necessidade de planejar necessidades futuras de capacidade deve-se a uma carac-
sidades futuras terística fundamental dos processos decisórios que envolvem obtenção de recursos:
de capacidade
a inércia da decisão ou, em outras palavras, o tempo que necessariamente tem de
produtiva da orga-
nização. decorrer entre o momento da tomada de decisão e o momento em que os efeitos da
decisão passam a fazer-se sentir. [...] não só é necessário planejar as necessidades
futuras de capacidade produtiva, como também fazê-lo levando em conta vários ho-
rizontes futuros. É importante, por exemplo, enxergar as necessidades futuras com
um longo horizonte de antecedência [...] para que se possam tomar hoje decisões
melhores quanto a possíveis grandes incrementos de capacidade, que são decisões
de grande inércia.
Planejar materiais Para que estes não cheguem nem antes nem depois, nem em quantidade maiores
comprados ou menores do que aquelas necessárias ao atendimento da demanda. Isto para não
causar interrupções prejudiciais ao atendimento do nível pretendido, [...] para que a
organização não arque com os custos decorrentes de eventual sobra por compras
excessivas. Estes custos podem incluir os custos de manutenção de estoque, o custo
de obsolescência, entre outros. O planejamento dos materiais pode ser uma atividade
extremamente complexa. [...] Tratar esse nível de complexidade sem apoio de um
sistema de informações é impossível.

Planejar os ní- Nos anos 80, algumas empresas sofreram reveses competitivos importantes ao bus-
veis adequados carem de forma míope o chamado sistema de “estoque zero”. Elas muitas vezes
de estoques de
baixaram de estoques a níveis inferiores a suas necessidades estratégicas [...] fragi-
matérias-primas,
semi-acabados e lizando-se e tornando-se mais vulneráveis aos ataques competitivos de concorrentes
produtos finais nos mais precavidos e sensatos.
pontos certos
Hoje, entende-se que os estoques devem ser reduzidos sim, aos níveis mínimos ne-
cessários a atender às necessidades estratégicas da organização.
Programar ativida- A questão da priorização é central em sistemas de administração de produção. Os

des de produção recursos são, na maioria das vezes, escassos. Toda vez que um recurso acaba de
para garantir que
executar determinada atividade, ficando vago e pronto para executar a próxima, a se-
os recursos pro-
dutivos envolvidos guinte questão é colocada: [...] Qual das atividades, entre aquelas que aguardam para
estejam sendo uti- ser realizadas por aquele recurso, deveria merecer prioridade? [...] É fácil perceber
lizados, em cada que as possibilidades diversas de sequenciar (ou priorizar) atividades em situações
momento, nas
reais, onde estas possibilidades são combinadas e multiplicadas por dezenas de má-
atividades certas e
prioritárias quinas e milhares de ordens de produção que passam, não por uma máquina, mas
por várias, com roteiros diversos e variados, representam um problema combinatório
complexo, grande e de múltiplas variáveis. É, também, fácil perceber que a forma de
priorizar as atividades pode ter impacto no desempenho de todo o sistema de produ-
ção, em relação a indicadores como cumprimento médio de prazos, tempos médios
de atravessamento das ordens pelo sistema produtivo, taxas de geração de caixa,
estoques médios em processo.
Ser capaz de sa- Essencial na provisão destas informações, aos parceiros do negócio (clientes e for-
ber e de informar necedores, internos e externos, do sistema produtivo), para alavancar positivamente
corretamente a a contribuição estratégica destes parceiros para o bom desempenho da cadeia de
respeito da situa- suprimento a que pertencem. [...] A falta de exatidão e atualização das informações
ção corrente dos disponíveis nos sistemas de informação das empresas é quase um problema endê-
recursos (pes- mico no Brasil, geralmente mais sério e com consequências mais graves do que seus
soas, equipamen- gerentes crêem.
tos, instalações,
materiais) e das
ordens (de compra
e produção)
Ser capaz de pro- Dificilmente se encontram empresas em que as promessas de prazos feitas aos clien-
meter tes são baseadas em informações firmes e confiáveis da fábrica. Com muita freqüên-
cia, encontram-se empresas em que a força de vendas tende a subdimensionar os
os menores pra- prazos prometidos aos clientes potenciais no ímpeto de conseguir fechar a venda.
zos [...] muitas vezes, a força de vendas age assim pela falta de apoio informacional.
Simplesmente não há informação disponível sobre a situação de carregamento atual
possíveis aos e futuro da fábrica em forma simples e disponível para que o vendedor possa, com
clientes e certa segurança, prometer prazos que tenham ao menos uma mínima probabilidade
de ser cumprido. [...] Este é o motivo pelo qual é necessário o apoio de um sistema
depois, fazer cum- de administração de produção eficaz que apoie os tomadores de decisões nessas
pri-los importantes atividades, com evidentes implicações estratégicas

Ser capaz de agir O mundo competitivo de hoje demanda que os sistemas produtivos sejam capazes de
eficazmente adaptar-se rapidamente a mudanças: mudanças no processo produtivo, mudanças
na disponibilidade de suprimentos e, acima de tudo, mudanças na demanda. [...] Um
bom sistema de administração da produção deve ser sensível o suficiente para identi-
ficar os desvios da realidade em relação ao plano com rapidez necessária e com base
nisso, se necessário, que seja capaz de rapidamente replanejar o futuro, levando em
conta as novas ocorrências.
Quadro 2: O que se Espera de um Sistema de Administração de Materiais

Fonte: Tchamo (2007, p. 13-14)
Dando uma simplificada Chiavenato (2005, p. 38), diz que: “refere-se a totalidade
das funções relacionadas com os materiais” programação, compra, estocagem e distribui-
ção. Logo, o controle da entrada, manutenção e saída.

Tópico 3: Administração de bens patrimoniais
Vamos agora entender do patrimônio, dos recursos patrimoniais (“todos os bens

necessários para a empresa operar, criar valor e proporcionar satisfação ao cliente”. Pozo
(2001, p. 181)) ou ativos imobilizado (Francischini; Gurgel (2002, p. 285) conceituam como
“todo o ativo de natureza relativamente permanente, que é normalmente mantido na empre-
sa para a utilização na produção de mercadorias ou prestação de serviços”.)
Constituem-se em elementos que são primordiais para as operações tanto de uma
organização produtora de bens como a de prestação de serviços que é uma sequência de
operações que, tal qual a administração de materiais precisa ser iniciada com a identifica-
ção da fonte de fornecimento, passando pela compra e recebimento do bem para depois
lidar com sua conservação, manutenção e ainda alienação (quando for o caso) (MARTINS,
2005).
Entendeu? Não? Vamos melhorar isso.
Os bens patrimoniais são as instalações, prédios, terreno, equipamentos, veícu-

los, maquinários, e também todo o arranjo físico necessário para que ocorra o processo
produtivo da empresa, (prestadora de serviços ou manufatureira). Já os equipamentos são
as máquinas operatrizes, caldeiras, reatores, pontes rolantes, computadores e móveis, os
prédios e terrenos são os edifícios e instalações prediais em geral.

MATÉRIA · Corpóreos;
· Incorpóreos;
· Materiais;
· Imateriais;
· Tangíveis;
· Intangíveis;
MOBILIDADE · Móveis;
· Imóveis;
DIVISIBILIDADE · Divisíveis;
· Indivisíveis;
FUNGIBILIDADE: · Fungíveis;
· Infungíveis;
Quadro 3: classificação dos bens
Fonte: Martins (2005)
Tchamo (2007), diz que a administração de recursos patrimoniais deve prestar

atenção no estado de cada um dos elementos que fazem parte desse grupo de recursos,
pois estes são determinantes para as operações da empresa.
O autor salienta ainda que a aquisição dos bens patrimoniais é um processo

complexo e precisa de um bom planejamento para poder responder às necessidades do
projeto. Por esse motivo, em geral pode conhecer duas etapas, sendo a primeira durante
a implantação do projeto inicial do negócio e a segundo quando a empresa é ampliada ou
quando há troca de recursos. Para a aquisição dos bens patrimoniais há necessidade de
elaboração de um planejamento em que estejam envolvidas todas as necessidades e de
acordo com a capacidade financeira da empresa.
Você sabia que uma das atividades mais importantes na administração dos recursos
patrimoniais são o registro e o controle de todos os bens patrimoniais da empresa? E para
que esse controle possa acontecer precisamos antes registrar, conhecer todos os bens que
a empresa possui. E isso fazemos com a codificação de bens. Olhe sob sua cadeira, sua
mesa no seu escritório e verifique se há uma plaquinha com uma sequencia numérica, esta

plaquinha identifica o bem, é o “registro de nascimento” dele.
A função básica é registrar, controlar e codificar os bens considerados imobiliza-
dos (passíveis de depreciação). Este controle é feito sob o auxilio de uma ficha individual
(física ou virtual) onde se registram normalmente a data da aquisição do bem; o código
(colocando-se chapas em bens móveis), o valor inicial, critério e prazo para a depreciação,
depreciação do período e acumulada, centro de custo em que o bem encontra-se alocado
e espaço para registrar possíveis melhorias deste bem desde que não alterem seu valor
contábil (MARTINS 2005).
Com a colocação destas plaquinhas facilita a nossa vida quando vamos fazer os
balanços físicos, levantamento físico dos materiais permanentes e de consumo será reali-
zado pelo menos uma vez ao ano e no início e término de gestão, bem como nas trocas dos
responsáveis por sua guarda e conservação (CORREIA, 2009).

Tópico 4 Cadeia de suprimentos e sua relação com o meio ambiente
O gerenciamento da cadeia de suprimentos (supply chain management) veio revo-

lucionar a forma de comprar, produzir e distribuir bens e serviços. A tecnologia da informação
veio auxiliar a administração de forma geral inclusive reduzir o tempo de estocagem e do
número de fornecedores e pelo aumento da satisfação de clientes.
Eis o conceito de gerenciamento da cadeia de suprimento “administrar o sistema
de logística integrada da empresa (...) uso de tecnologias avançadas, entre elas o geren-
ciamento de informações e pesquisa operacional para planejar e controlar uma complexa
rede de fatores visando produzir e distribuir produtos e serviços para satisfazer o cliente”
(MARTINS; ALT, 2009, p. 377-378).
Trazendo um conceito mais contemporâneo temos o Portal Logística Descomplica-
da (online1) que nos diz que o gerenciamento da cadeia de suprimentos é um conjunto de
métodos que são usados para proporcionar uma melhor integração e uma melhor gestão de
todos os parâmetros da rede: transportes, estoques, custos, etc. Esses parâmetros estão
presentes nos fornecedores, na sua própria empresa e finalmente nos clientes. A gestão
adequada da rede permite uma produção otimizada para oferecer ao cliente final o produto
certo, na quantidade certa. O objetivo é, obviamente, reduzir os custos ao longo da cadeia,
tendo em conta as exigências do cliente – afinal, isso é qualidade: entregar o que o cliente
quer, no preço e nas condições que ele espera.
1 Sem data. Disponível em < http://www.logisticadescomplicada.com/gestao-da-cadeia-de-suprimentos-
%E2%80%93-conceitos-tendencias-e-ideias-para-melhoria/>

Conforme Arnold (2008), existem três fases no fluxo de materiais sendo que maté-
rias-primas fluem para uma empresa fabricante com base em um sistema de suprimento
físico, são processadas pela produção e finalmente produtos acabados são distribuídos
para os clientes finais por meio de um sistema de distribuição física.
O a figura #2 abaixo apresenta melhor essas este sistema de for
Figura 2: Visão cíclica da Cadeia de Suprimentos
Fonte: http://aulasonline.net.br/gestao-da-cadeia-de-suprimentos/
Este gerenciamento é a forma como as empresas administram o sistema de entre-

ga, transporte e recebimento de seus produtos e serviços aos seus consumidores, numa
rede de organizações interligadas.
Esta cadeia de suprimento inclui todas as atividades e processos necessários ao
fornecimento de produto/serviço ao consumidor/população e o cliente pode ser também
um fornecedor de outro cliente de modo que a cadeia total possua muitas relações do tipo
fornecedor-cliente (interligações) e lidando um pouco com canais de marketing. Podemos
trazer aqui que o sistema de distribuição se dá diretamente do fornecedor para o consumidor,
dependendo dos produtos e dos mercados podendo conter ainda diversos intermediários
(ou distribuidores) como o caso de grandes empresas como a Nestle.
Contudo, vimos que a função “redução de custos” e “maximização de lucros” estão
presentes aqui na GCS – Gestão da cadeia se Suprimento, porém com os problemas am-
bientais que estamos enfrentando, temos que pensar em outras formas de praticá-la.
O Grupo de pesquisa em sustentabilidade e inovação2 diz que esta temática está
relacionada à inclusão de preocupações socioambientais na gestão das cadeias de supri-
2 Disponível em <http://www.ufrgs.br/gps/pesquisa/cadeia-de-suprimentos>

mentos. O estabelecimento de uma gestão sustentável implica em uma série de mudanças
gerenciais, estruturais e organizacionais ao longo da cadeia, com a inserção de relaciona-
mentos mais colaborativos com fornecedores e clientes, redução do impacto ambiental dos
produtos e valorização social de colaboradores e comunidades. A gestão sustentável da
cadeia de suprimentos visa, portanto, obter o desempenho positivo nas três dimensões da
sustentabilidade: econômica, ambiental e social.
O conceito da gestão sustentável da cadeia de suprimentos é composto por outros
conceitos que podem, também, ser tratados de forma mais específica, como a Logística
reversa. A logística reversa trata do processo de reversão de determinado produto no canal
de distribuição, visando a que o produto (ou parte dele) possa ser reciclado, remanufaturado
e reutilizado na cadeia de valor deste produto. O objetivo é reduzir os impactos ambientais
da produção a partir da reinserção de materiais na cadeia e evitar o consumo de novos
materiais.
E na prática que tipo de mudança nós gestores precisamos nos atentar? Paiva
(2007), nos faz algumas perguntas importantes que podemos tomar como base.
Na esfera AMBIENTAL:
● Os equipamentos usados nos processos de movimentação de materiais são
modernos e energeticamente eficientes?
● Os materiais recicláveis (ex: embalagens) são processados adequadamente?
● Os projetos de embalagens são desenhados para proteger o produto com o
mínimo de material possível?
● As empresas da cadeia de suprimento apóiam iniciativas ambientais e ecológi-
cas nas regiões em que atuam?
● É analisada a viabilidade do uso de meios de transporte menos poluentes?
Na espera SOCIAL:
● Os salários pagos aos funcionários da cadeia de suprimento são justos?
● Todos os equipamentos de segurança necessários são usados adequadamen-
te?
● A pressão pela produtividade e velocidade não se sobrepõe à segurança dos
funcionários e da sociedade? (ex: horas de trabalho dos caminhoneiros)
● Os programas sociais das comunidades locais recebem apoio das empresas
participantes da cadeia de suprimento?

Na esfera ECONÔMICA:
● Os fornecedores da cadeia recebem um preço justo pelos seus produtos ou são
pressionados a reduzir sua margem de lucro a quase zero?
● Todos os elos da cadeia recebem um lucro adequado pelo serviço oferecido?
● A competição é feita de forma ética e responsável?
● Os riscos de longo prazo para as empresas e a cadeia de suprimento como um
todo são analisados regularmente, e ações preventivas são tomadas?
● As leis são respeitadas e seguidas?
● Os clientes finais e intermediários da cadeia recebem o valor pelo qual estão
pagando?
SAIBA MAIS
Que tal visualizar com exemplos como a Logística Reversa está sendo pensada por
empresas que conhecemos? Para tanto, assista a esse vídeo e aproveite.
Logística Reversa Coca-Cola. Disponível em < https://www.youtube.com/watch?v=-
v9jFteBmgyE>

Tópico 5: Atividades e processos na gestão de materiais
Entendendo o setor de materiais como um departamento da empresa, precisamos

ter em mente que atividades serão desempenhadas, é o ideal de trabalho de toda empresa
saber quais são elas, tempo correto e a um custo reduzido, e a figura de um gestor de uni-
dade se faz necessário. Esta gerência de materiais é um conceito vital que pode resultar na
redução de custos e no aperfeiçoamento do desempenho de uma organização de produção
quando é adequadamente entendida e executada. É um conceito que deve estar contido na
filosofia da empresa e em sua organização.
Podemos dizer aqui, adaptando os conceitos de Francischini & Gurgel (2002), para
facilitar seu entendimento que é função, ou atividade da administração de materiais alguns
itens como:
a) suprir, através de Compras, a empresa, de todos os materiais necessários ao seu
funcionamento (Compras eficientes gerando abastecimento com qualidade, pontualidade,
condições financeiras e preço baixo);
b) avaliar outras empresas como possíveis fornecedores (Abertura no tratamento
com os fornecedores e uma negociação sistemática para o aprimoramento do fornecimen-
to);
c) supervisionar os almoxarifados da empresa;
d) controlar os estoques;
e) aplicar um sistema de reaprovisionamento adequado, fixando Estoques Mínimos,
Lotes Econômicos e outros índices necessários ao gerenciamento dos estoques, segundo

critérios aprovados pela direção da empresa;
f) manter contato com as Gerências de Produção, Controle de Qualidade, Enge-
nharia de Produto, Financeira etc.;
g) estabelecer sistema de estocagem adequado;
h) coordenar os inventários rotativos.
i) sistema Econômico de transporte e Recebimento bem informado para somente
receber o material adequado para empresa;
j) atenção especial para detectar desperdícios mínimos, mas repetitivos e ainda
Não permitir a deteriorização dos materiais de combate;
k) facilitar a reciclagem de todos os materiais de maneira seletiva e proveitosa;
l) planejar a reutilização de embalagens e controlar perdas nas embalagens de
produtos acabados.
m) utilização de novas tecnologias, ainda não dominadas integralmente pela em-
presa.
n) simplificação do projeto do produto e padronização de sues componentes.
Ainda é possível que diversos autores incluam mais atividades, que você por expe-
riência na função também possa fazer o mesmo. O conhecimento compartilhado é sempre
bem-vindo. Que tal elencarmos outras atividades do setor?

Tópico 6: Previsão de demanda
Vamos pensar lá na frente, ou seja, realizar nosso planejamento, e esta é uma

tarefa fácil porque já temos em nossas veias as características de gestores então como
premissa da administração o “planejar” é preciso. Mas nosso planejamento será em torno
do que ainda vamos vender.
Uma empresa prever o futuro do mercado com total certeza e garantia é algo im-
praticável de ser feito. Porém, existem muitas empresas de diferentes ramos que precisam
trabalhar com métodos de prever o futuro, para que seja possível fazer uma previsão de
demanda (venda) o mais exata possível, sendo que a empresa obtendo resultado positivo
a consequência será a fidelidade de clientes e a permanência da empresa no mercado
(MESQUITA, 2012).
Empresas de software dizem que “A previsão da demanda é a base para o de-
senvolvimento de uma cadeia de abastecimento eficiente. Uma boa previsão permite à
organização integrar os processos de produção, distribuição e gestão de estoques de forma
a responder rapidamente às mudanças na demanda do mercado.”3 Podemos pensar que
eles querem só nos vender algo e usam um discurso exagerando na importância do assun-
to. Pode até ser que queiram nos vender algo, mas, esta previsão realmente é importante.
Pensando que em época de fim de ano, em que as vendas aumentam, precisamos
ter insumos necessários para produzir nossas mercadorias em tempo hábil não é mesmo?!
Ou ainda ter em estoque produtos acabados para oferecer aos clientes. Para tanto prever
3 Disponível em <http://inovatech.com.br/produtos/service-optimizer-99/demanda/> Acesso em 16 abr 2019.

a demanda é um exercício importante.
Vamos agora prever esta demanda, e vale aqui um lembrete sobre o que vem a ser
demanda sendo que procura de determinado produto é determinada pelas várias quanti-
dades que os consumidores estão dispostos e aptos a adquirir, em função de vários níveis
possíveis de preços, em dado período de tempo (BERGO, 2011). Demandas são desejos
por produtos específicos, respaldados pela habilidade e pela disposição de comprá-los
(KOTLER E ARMSTRONG, 2009)
Então, como não temos bola de cristal, precisamos prever sob determinadas formas
a nossa demanda para os períodos. Para entender esta previsão de demanda, veremos
como diversos autores a compreendem:
Gaither e Frazier Pever, ou estimar a demanda futura de produtos e serviços e os recursos neces-
sários para produzi-los é o primeiro passo da etapa do planejamento. E o ponto
(2002-2004)
de partida para a elaboração das demais previsões da empresa está na estimativa
das vendas futuras.
Ritzman e Krajewski A previsão é a avaliação de acontecimentos futuros, utilizada para fins de planeja-
mento. Ele afirma ainda que as previsões são necessárias para auxiliar na deter-
(2008)
minação dos recursos necessários, na programação dos recursos existentes e na
aquisição de recursos adicionais.
Quadro 4: previsão de demanda

Fonte: adaptado de Rossetto et. al (2011)
Os autores ainda dizem que para realizar boas previsões de demanda, é neces-
sário conhecer bem os produtos e o mercado, afinal, é dessa forma que se entendem as
informações de venda, identifica-se a sazonalidade, as tendências, entre outros. Mas esse
processo de entender os produtos e o mercado deve envolver todos os setores da empresa,
pois quanto mais informações disponíveis, melhores serão os resultados da previsão.
De modo geral, pode-se dizer que técnicas de previsão de demanda são os mode-
los utilizados pelas empresas para realizarem suas previsões de modo que se obtenham
resultados mais acurados. Sendo que estas técnicas devem ser definidas de acordo com os
objetivos da empresa. Sobre as técnicas ou métodos de prever esta demanda, vou utilizar
os resultados de trabalhos compilando em outro quadro para facilitar seu entendimento.
Moreira (2009) Os métodos de previsão podem ser classificados de acordo com crité-
rios variados, no entanto a classificação mais comum é a que leva em
consideração o tipo de abordagem utilizado, ou seja, o tipo de instru-
mentos e conceitos que formam a base da previsão. Por este critério
os métodos podem ser qualitativos e quantitativos.

Martins e Laugeni (2005) As previsões costumam ser de curto prazo (até 3 meses), médio prazo
(até 2 ou 3 anos) e longo prazo (acima de 2 anos). Sendo assim, no
curto prazo normalmente são utilizados métodos estatísticos, enquan-
to que no médio e longo prazo utilizam-se modelos explicativos ou
econométricos.
Tubino (2000) Os métodos qualitativos: privilegiam principalmente dados subjetivos,

os quais são mais difíceis de representar numericamente; enquanto
que os métodos quantitativos: envolvem a análise numérica de dados
passados, isentando-se de opiniões pessoais ou palpites.
Quadro 5: métodos de previsão de demanda
Vale ressaltar que segundo Tubino (2000, apud Rossetto et. al, 2011), embora exis-
tam inúmeras técnicas de previsão, com diferenças significativas entre elas, existem certas
características que são comuns entre as técnicas, tais como a suposição de que as causas
que influenciaram a demanda passada continuarão a agir no futuro; a imperfeição das
previsões, visto que não se consegue prever todas as variações aleatórias que podem vir a
acontecer; a diminuição da acuracidade à medida que aumenta o período de tempo inves-
tigado; a previsão para grupos de produtos é mais precisa que para produtos individuais.
Ainda no mesmo trabalho, temos outra contribuição sobre a importância de escolher
bem as técnicas:
[...] a importância da escolha do tipo de técnica a ser utilizada, visto que às
vezes tem-se de optar entre precisão e custos de previsão. O objetivo funda-
mental é que se desenvolva uma técnica de previsão apropriada para as dife-
rentes características de demanda. Além disso, um fator que deve ser levado
em consideração no momento da escolha da técnica é o horizonte de tempo,
ou seja, se as projeções são de curto, médio ou longo prazo. (RITZMAN E
KRAJEWSKI, 2008, apud ROSSETTO et. al, 2011).
Vamos conhecer algumas técnicas ou métodos qualitativos para prever esta de-
manda com base em Rossetto et. al, (2011, p.3) “As técnicas qualitativas apresentadas por
Moreira (2009) são: Técnica Delphi, Opiniões de Executivos, Opinião da Forças de Vendas
e Pesquisas de Mercado”.
Técnica delphi: A previsão é estabelecida de acordo com a opinião de um grupo de es-

pecialistas. Julgamento coletivo, que quando bem organizado apresenta
resultados mais acurados do que um julgamento individual.
Análise de cenários: A elaboração de cenários (situações hipotéticas futuras) pode ser utilizada
como forma de estruturar as análises e facilitar o processo de planejamento
facilitando a tomada de decisão.

Opiniões de executivos: As previsões são realizadas com base na opinião dos executivos da em-
presa, um grupo de executivos da empresa vindos de diferentes áreas, cujo
interesse é desenvolver em conjunto uma previsão.
Opinião da força de vendas: A previsão é obtida por meio da opinião da equipe de vendas, que realizam
estimativas regionais futuras, individualmente, para posterior combinação,
formando então, uma única previsão para todas as regiões.
Pesquisas de mercado: Permite a coleta de dados de várias maneiras objetivando testar hipóteses
sobre o mercado, a demanda é determinada pelos consumidores.
Analogia histórica: Trata-se da comparação de um produto proposto com outro já estabeleci-

do.
Quadro 6: técnicas qualitativas de previsão de demanda
Mesquita (2012), conclui que o uso de uma previsão de demanda ajuda a empresa,
diante dos resultados obtidos através do método escolhido, a buscar melhorias e soluções
para se aperfeiçoar e ir em busca do seu espaço no mercado, este estando cada vez mais
concorrido e difícil de se estabilizar. Agora cabe a cada empresa, cada gestor ou no caso,
você, escolher a melhor forma, a que mais de adapta a sua realidade para prever suas
demandas.
REFLITA
De acordo com o Portal Terra (2015), não Importa se você pretende abrir um negócio
ou se já tem uma empresa em operação, a previsão de demanda é uma das princi-
pais ferramentas para o bom planejamento de qualquer companhia. Além de interferir
nos custos com estoque e pessoal, ela também afeta as estimativas de investimento.
Fonte: http://economia.terra.com.br/a-importancia-da-previsao-de-demanda-para-o-
-sucesso-da-sua-empresa,3248db5ce8704b51039074e090e50a5edr208phr.html
Nós sabemos que na prática, esta previsão é muito mais difícil de fazer do que em
teoria isso porque esta demanda é influenciada por diversos fatores.
Você acredita que está preparado para escolher o método de previsão da demanda
da sua empresa ou pensa em contratar um serviço especializado?

Tópico 7 Conceito de administração de materiais na área pública
Em nível de estado, a administração é a gestão de todos os recursos públicos a fim

de executar a prestação de serviços, dar direção ou ainda governar buscando alcançar o
objetivo de ser eficaz para a sociedade.
Na esfera pública, a administração de material reflete as compras, armazenamento
e distribuição de materiais para que o setor não pare e continue operando de forma contínua
e eficiente.
Vamos pensar agora trazendo os conceitos que já vimos até aqui. Você chega até
o postinho de saúde do seu bairro para retirar um medicamento, com receita, e quando
o atendente volta do almoxarifado te diz que não há em estoque o que você foi procurar.
Vemos até aqui alguns problemas de gestão, pois não há conhecimento por parte do funcio-
nário dos medicamentos em estoque, não houve uma boa gestão de compras que deixou
acabar o medicamento antes de realizar um novo pedido, ou pediu muito em cima da hora
não conhecendo a saída deste na unidade do seu bairro.
Viu como é fácil entender a gestão de materiais no setor público, e tamanha a sua
importância, porque lida com bairros e/ou cidades inteiras. Logo é necessário uma boa ges-
tão para suprir o cidadão de remédio, merenda escolar ou ainda suprir os departamentos
de material de limpeza, de escritório e etc.
Como vimos no exemplo, uma importante divisão da administração de materiais
no setor público é o setor de compras, responsável pela aquisição de bens ou serviços de
melhor qualidade, com garantia de preço acessível, garantindo que estejam a disposição

na quantidade certa e período desejado. Sabemos que no setor público, esse processo
acontece de forma um pouco diferente, por meio de lei específica. LEI Nº 8.666, DE 21 DE
JUNHO DE 1993. A licitação permite que os bens sejam adquiridos em conformidade com o
princípio da isonomia, ou igualdade de critérios, atendendo os interesses da administração
pública com a melhor proposta, o que envolve qualidade, melhor preço e tempo hábil de
entrega.
LEI Nº 8.666, DE 21 DE JUNHO DE 1993

Regulamenta o art. 37, inciso XXI, da Constituição Federal, institui normas para
licitações e contratos da Administração Pública e dá outras providências.
Art. 1o Esta Lei estabelece normas gerais sobre licitações e contratos administra-
tivos pertinentes a obras, serviços, inclusive de publicidade, compras, alienações e loca-
ções no âmbito dos Poderes da União, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios.
Parágrafo único. Subordinam-se ao regime desta Lei, além dos órgãos da admi-
nistração direta, os fundos especiais, as autarquias, as fundações públicas, as empresas
públicas, as sociedades de economia mista e demais entidades controladas direta ou
indiretamente pela União, Estados, Distrito Federal e Municípios.
Fonte: Disponível em <http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/Leis/L8666cons.htm>
SAIBA MAIS
COMPRAS GOVERNAMENTAIS - VÍDEO INTRODUÇÃO A LICITAÇÃO PÚBLICA
Com este vídeo você vai conhecer mais sobre as licitações e os porquês a adminis-
tração pública precisa seguir esta lei para adquirir bens materiais e patrimoniais para
sua gestão.
https://www.youtube.com/watch?v=TkKefogzfHw
Na condição de gestor público, é importante que você, aluno, conheça alguns dos
objetivos de compra, elencados, conforme Batista e Maldonado (2008) em: suprir a orga-
nização com um fluxo seguro de materiais e serviços para atender a suas necessidades;
garantir a continuidade de fornecimento para manter relacionamentos efetivos com fontes
existentes, ou para atender a necessidades emergentes ou planejadas; comprar de forma
eficiente, obtendo por meios éticos o melhor valor por centavo gasto; administrar estoques,
proporcionando a melhor prestação de serviço ao menor custo; manter relacionamentos

cooperativos com outros departamentos, fornecendo informações necessárias garantindo
o desenvolvimento de atividades eficazes na organização e; desenvolver funcionários,
políticas, procedimentos e organização para assegurar o alcance dos objetivos previstos.
Já a gestão patrimonial é uma das grandes atribuições da administração pública
inclusive para que se amplie ao máximo a permanência, duração destes bens servindo a
todos os usuários/cidadãos pela maior quantidade de tempo possível e de preferência com
qualidade.
De acordo com Garcia (2004)4 Patrimônio público, é o conjunto de bens e direitos
que pertence a todos e não a um determinado indivíduo ou entidade, é um direito difuso,
um transindividual, de natureza indivisível de que são titulares pessoas indeterminadas e
ligadas pelo fato de serem cidadãos, serem o povo, para o qual o Estado e a Administração
existem.
Logo, é bem fácil perceber que os princípios da administração de materiais são
aplicadas a gestão pública obedecendo a suas particularidades legais e a administração
patrimonial também.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Para a compreensão desta unidade é muito importante que você consiga discutir
os seguintes assuntos:
● Justificar a importância da gestão de materiais e de patrimônio para as empre-
sas privadas e públicas;
● Apontar meio de previsão de demanda e sua efetiva importância para a manu-
tenção sadia dos negócios;
● Salientar a ligação entre a Cadeia de suprimento e a necessária adaptação das
empresas em pensar sua responsabilidade socioambiental.
4 Procuradora Regional da República, mestre em Direito do Estado pela Faculdade de Direito da USP, autora do
livro “Responsabilidade do Agente Público” (Fórum, 2004).

Leitura Complementar
BIAZON, Victor Vinicius; SILVA, Priscila Pereira Florentino. Fundamentos da ad-

ministração de recursos materiais e patrimoniais na gestão pública – estudo sobre o
funcionamento da Secretaria da Agricultura e do Abastecimento – SEAB – de Paranavaí
– PR. Disponível em <http://cac-php.unioeste.br/eventos/conape/anais/ii_conape/Arquivos/
adm/Artigo46.pdf> Acesso em 15 dez 2015.

Material Complementar
Administração de Materiais - Um Enfoque Prático

Autor: João José Viana
Editora: Atlas
Sinopse: Esta obra originou-se do conjunto de um trabalho

desenvolvido pelo autor em duas etapas, consubstanciadas na
publicação de relatos acerca das experiências no exercício de
suas funções na COSIPA, pela Associação Brasileira de Metais
- ABM, por meio de sua Comissão Técnica de Aprovisionamento -
COAPRO, e no desenvolvimento de apostilas para orientação de
seus alunos, alicerçado na experiência profissional, com enfoque
eminentemente prático.
WEB
Sobre sustentabilidade e a Cadeia de Suprimento eu recomendo:

DIAS, Sylmara Lopes Francelino Gonçalves; LABEGALINIB, Letícia; CSILLAGC,
João Mário. Sustentabilidade e cadeia de suprimentos: uma perspectiva comparada de
publicações nacionais e internacionais. Produção, v. 22, n. 3, p. 517-533, maio/ago. 2012.
Disponível em <http://dx.doi.org/10.1590/S0103-65132012005000034> Acesso em 15 dez
2015.
Para saber mais sobre Patrimônio Público sugiro um pequeno texto :
GARCIA, Mônica Nicida. (2004). Patrimônio Público. Disponível em < http://escola.
mpu.mp.br/dicionario/tiki-index.php?page=Patrim%C3%B4nio%20p%C3%BAblico > Aces-
so em 15 dez 2015.

REFERÊNCIAS
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Paulo: Atlas, 2008.
ARNOLD, J. R. Tony. Administração de materiais: uma introdução. Tradução celso Ro-

moli, Lenita R. Esteves. 1.ed. 7. Reimpr. São Paulo: atlas, 2008.
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do comprador no processo de compras em instituições públicas de ciência e tecno-
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Disponível em < http://www.scielo.br/scielo.php?pid=S0034-76122008000400003&script=-
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ROSSETTO, Marta et al. Técnicas Qualitativas de Previsão de Demanda: um Estudo Mul-

ticasos com Empresas do Ramo de Alimentos. VIII SEGeT – Simpósio de Excelência em
Gestão e Tecnologia – 2011.
SCANDOLARA, Neudi Luis. Logística como suporte de um modelo de transporte para

laminados de madeira. Dissertação apresentada como ao curso de Engenharia de Produ-
ção do Campus Ponta Grossa, da UTFPR. Ponta Grossa: [s.n.], 2010.
TCHAMO, Joaquim Eugênio Administração de Bens Materiais e Patrimoniais na Universi-

dade Pedagógica de Maputo (Moçambique) – Um Estudo de Caso – Piracicaba, São Paulo,
2007.
VIANA, João José. Administração de materiais: um enfoque prático. São Paulo: Atlas,
2000.
2002.
ZANON, Edemar José. Administração de material no setor público. Rio Grande do Sul
– 2008.

UNIDADE II
Administração de Compras,
Distribuição e Transporte
Plano de Estudo:
• Controles e processos de gestão de pedidos.
• Sistemas de processamento de pedidos e compras.
• Tecnologia da informação aplicada à função de compras.
• Processos da função de compras.
• Condições de compras e negociação.
• Fontes de fornecimento e cuidados com a responsabilidade ambiental.
• Características e funções do sistema de transporte.
• Conceito de administração de compras e sustentabilidade na área pública.
• Compreender os sistemas de compras de materiais;
• Reconhecer a tecnologia como aliada na gestão de compras;
• Conhecer as fontes de fornecimento e transporte bem como suas particularidades;
• Entender as especificidades de compras no setor público.
36
INTRODUÇÃO
Caro aluno, para iniciar esta unidade vamos pensar de forma simplificada para que
possamos compreender de forma micro para depois ampliar nossos horizontes quanto aos
controles e processos na gestão de pedidos. E para tanto acredito que facilita nosso estudo
se pudermos entender por partes, concordam?
O que é controle? Bem com uma pequena pesquisa conseguimos saber que “Con-
trole é o mecanismo pelo qual é medido o resultado de um processo comparando com um
valor desejado e atuando no mesmo de forma a alterar o resultado, medindo novamente
o resultado e assim sucessivamente. No controle estão presentes o processo, a medição
(feedback), o valor desejado (setpoint) a comparação e a ação de controle”
E os processos, o que podemos dizer deles? Podemos entendê-los como “conjunto
de atos por que se realiza uma operação qualquer” ou ainda “sequência contínua de fatos
que apresentam certa unidade, ou que se reproduzem com certa regularidade; andamento,
desenvolvimento” logo, já conseguimos entender que os processos são as etapas de uma
atividade.
Pensando que cada empresa tem sua rotina de pedidos e que a agilidade nos
serviços são fundamentais para a nossa manutenção no mercado, precisamos utilizar os
recursos disponíveis de maneira eficiente para alcançar excelentes resultados. Dentre os
recursos, vou abordar a tecnologia.
E tem muito mais coisas para compreendermos sobre como comprar, pedir e en-
tregar. Vamos lá?
UNIDADE II Administração de Compras, Distribuição e Transporte 37

Tópico 1 Controles e processos de gestão de pedidos
Mendonça (2011), colabora explicando que a palavra controle pode assumir vários
e diferentes significados. Quando se fala em controle, pensa-se em significados como frear,
cercear, regular, conferir ou verificar, exercer autoridade sobre alguém, comparar com um
padrão ou um critério. No fundo, todas essas conotações constituem meias verdades a
respeito do que seja controle. E como função administrativa, o controle “é o controle como
parte do processo administrativo, como o planejamento, a organização e a direção” (p.11).
Então podemos entender que o controle é um tipo de vistoria, uma forma de verifi-
cação, uma conferência, no caso dos processos de pedido.
Já os processos, de acordo com Martins; Alt (2009, p. 28) sendo um processo
um conjunto de atividades muitas vezes não pertencentes a apenas uma área funcional,
a melhor forma de analisá-los e promover melhorias é com equipes multifuncionais. Os
processos são divididos em dois grandes grupos: operacionais e gerencial de suporte:
● Processos Operacionais: trata-se de entender mercados e clientes, projetar pro-
dutos, produção e entregas para a organização de produção e etc. Por exemplo,
uma empresa de manufatura, pode corresponder ao planejamento e aquisição
de recursos necessários e a administração da produção. Em uma organização
de serviços pode incluir que esta competência está voltada a aquisição e desen-
volvimento de recursos humanos para garantir a qualidade do serviço.
● Processos Gerenciais e suporte: envolve o desenvolvimento e gerenciamento
de recursos humanos, a administração da informação, o gerenciamento de

recursos físicos e financeiros.
Há empresas que adotaram uma metodologia de trabalho chamada Gestão por
processos que de acordo com Carvalho, et al. (2005, p. 217), trata-se de “uma metodologia
para a avaliação contínua, análise e melhoria do desempenho dos processos que exercem
mais impacto na satisfação dos clientes e dos acionistas (processos-chaves)”. Ou ainda
para Paim, et al. (2009), trata-se de uma especificidade de gestão de processos, no qual
não se separa a organização de maneira funcional, e sim integra os diferentes processos.
Nesta gestão, há mudanças na estrutura organizacional, priorizando a gerência dos proces-
sos e não mais apenas o funcional.
Agora que já temos uma noção básica vamos exemplificar, creio que fica mais fácil
de entender. Vamos pensar assim: imaginando que trabalhamos em uma fábrica de unifor-
mes escolares, se tivermos que rastrear os passos que a camiseta, uniforme da pré-escola
“FATECIE MAX” passa desde o pedido feito pelo cliente no balcão até a entrega, vamos
enumerar os processos:
1. Realização do pedido (atendimento): imaginando que a mãe do aluno foi até a
sua loja e fez o pedido de 2 camisetas tamanho “m” para seu filho. Obviamente
a cliente vai querer saber qual o prazo para retirada.
2. Condições de pagamento (financeiro): precisamos ter em mente as formas de
pagamento e também os valores unitários dos produtos para então possibilitar-
mos as diversas formas de acerto. Se será a vista, a prazo, no cartão e etc.
3. Fabricação: uma vez que as condições anteriores foram finalizadas será ne-
cessário repassar este pedido para a confecção que conta ainda com outras
subpartes como, por exemplo, corte do tecido no tamanho solicitado, costura,
acabamento, estamparia, controle de qualidade, deixar as camisas passadas,
embalagem e envio para ser retirado. Uma vez que o cliente foi avisado ele
irá retirar o pedido. E pensando sempre que o prazo deve ser cumprido (o que
requer um conhecimento prévio do tempo gasto para a confecção – todos se
lembram da teoria de tempos e movimentos de Taylor? Este estudo mesmo
antigo pode ser empregado neste caso)
4. Retirada do produto: quando o consumidor retira seu produto pronto e nas con-
dições em que foram solicitadas. Há a necessidade de uma conferência para
saber se está sendo entregue o produto certo, na quantidade certa, no tamanho
solicitado e se o pedido já foi pago.
Veja que em 4 etapas pudemos explicar o processo de pedido, mas sabemos que
esta confecção foi possível em tempo hábil porque havia em estoque malha suficiente para

que as camisetas pudessem ser feitas, ou seja, os insumos, a matéria-prima necessária
para a produção. Neste caso, outros processos também foram necessários e alguém preci-
sa monitorar o andamento destes para que tudo saia como deve ser.
Com este exemplo, simples, podemos perceber que há a necessidade de controle
de cada um desses processos, das etapas de um pedido, para que não haja troca de nume-
ração, troca de tecido, confusão com o pagamento e etc. E eu acredito da seguinte forma:
só poderei controlar os processos se eu souber quais processos existem. E neste caso,
cada empresa tem seus processos, suas rotinas (que por sua vez precisam ser criadas),
rotinas de compras, rotinas de venda, rotinas de pagamento enfim... rotina parece algo
chato não é? Mas são importantes e essas rotinas precisam ser colaborativas e difundidas
para que todos tenham conhecimento real do que fazem para quem fazem e a importância
do seu trabalho.
A gestão do conhecimento neste caso é fundamental.
SAIBA MAIS
Uma bem-sucedida sistematização da gestão do conhecimento deve considerar que o
conhecimento pode existir em dois formatos, tanto na mente das pessoas, quanto em
registros diversos; e a tecnologia da informação tem grande importância no acesso
e na renovação dos conhecimentos. Seguindo essas preocupações, a essência da
ideia de “criação do conhecimento” utilizada na área de gestão organizacional reside
em pessoas poderem se encontrar e trocar experiências com outras pessoas que
têm ou trabalham com certos tipos de conhecimentos, e a importância da tecnologia
da informação é construir um suporte para que isso ocorra. Considerando esse ponto
de vista, discutem-se, no presente artigo, esforços para trocas de conhecimentos,
utilizando-se, para isso, o relacionamento entre dois formatos de conhecimentos –
aqueles que são inerentes às habilidades pessoais (conhecimento tácito) e aqueles
que são possíveis de verbalizar e registrar (conhecimento explícito) – em quatro tipos
de conversões do conhecimento: socialização (tácito de um indivíduo para outro), ex-
ternalização (explicitando partes do conhecimento tácito), combinação (conhecimento
explícito de um indivíduo para o grupo) e internalização (captando no formato tácito
o conhecimento explícito do grupo). Os argumentos aqui apresentados baseiam-se
no fato de que uma efetiva criação e trabalho com o conhecimento apenas ocorre
em um ambiente em que existe uma contínua conversão entre os dois formatos do
conhecimento.
Fonte: Gestão do conhecimento: uma revisão crítica orientada pela abordagem
da criação do conhecimento. Disponível em <http://www.scielo.br/pdf/ci/v33n2/
a15v33n2.pdf>

Com base nisso e nos conhecimentos que ainda vamos ter como você desenvol-
veria a gestão do conhecimento para garantir o controle dos processos da empresa, ou do
setor que você atua?
Para Rodrigues et al (2010), o Processamento de Pedidos é uma das três atividades
primárias da logística, e o tempo despendido nesta atividade pode influenciar diretamente
nos custos e níveis de serviço oferecidos ao cliente. Com base neste contexto pode-se
perceber a importância de um eficaz sistema de Processamento de Pedidos.

Tópico 2 Sistemas de processamento de pedidos e compras
Pensando que cada empresa tem sua rotina de pedidos e que a agilidade nos
serviços são fundamentais para a nossa manutenção no mercado, precisamos utilizar os
recursos disponível de maneira eficiente para alcançar excelentes resultados. Dentre os
recursos, vou abordar a tecnologia.
“A administração de recursos é em grande parte baseada em técnicas que integram
os elementos de tecnologia de manufatura e otimizam a utilização de pessoas, materiais e
instalações ou equipamentos” (MARTINS; ALT, 2006, p. 67)
Entende-se a organização como um sistema e falamos muito de “sistemas” e cabe
uma breve explicação do que esta palavra significa. Conforme Tchamo (2007, p. 9) “é um
conjunto de partes coordenadas que concorrem para a realização de um conjunto de ob-
jetivos, segundo um plano. Qualquer sistema pode ser encarado como um subsistema de
outro maior, sendo isso denominado hierarquia de sistemas”.
De acordo com Fleury (2003) a velocidade, abrangência e qualidade dos fluxos
de informações impactam diretamente o custo e a qualidade das operações logísticas.
Ou seja, fluxos de informações lentos e erráticos resultam, normalmente, em queda na
qualidade dos serviços, aumento dos custos, e perda de participação no mercado.
O autor ainda aborda que sistemas logísticos se compõem de fluxos de informações
e de materiais, onde os fluxos de informações acionam e controlam os fluxos de materiais.
Sugiro então a você caro aluno, que para melhor entender o ciclo do pedido e o sistema de
processamento de pedidos, examine as atividades que ocorrem desde o instante em que

o cliente decide considerar a possibilidade de efetuar um pedido, até o momento em que
recebe este pedido e efetua o pagamento (os fluxos de informações e materiais).
Para facilitar veja a figura #
Figura 3 - modelo de ciclo de pedido.
Fonte: Fleury (2003)
A respeito do ciclo de pedido Hill (2011), também afirma que se trata de um elo entre
fornecedor e cliente dentro das operações logísticas. “O serviço percebido pelo cliente de-
pende da eficiência com que o Ciclo de Pedido é executado. Sua duração indica a rapidez
do serviço logístico; sua variância afeta o nível de confiabilidade do serviço, enquanto a
visibilidade garante a agilidade na eventual remediação de falhas”.
Como não é interessante do ponto de vista de custos gerarem um ciclo para cada
cliente, o ideal é utilizar um modelo padrão e por meio de sistemas de informação efetuar os
cadastros e controles. Lembrando que a agilidade é necessária e gera percepção de valor
para os clientes.
“O serviço percebido pelo cliente depende da eficiência com que o Ciclo de Pedido
é executado. Sua duração indica a rapidez do serviço logístico; sua variância afeta o nível
de confiabilidade do serviço, enquanto a visibilidade garante a agilidade na eventual reme-
diação de falhas” (HILL, 2011).
Vamos entender melhor como funciona esse processo. A figura # traz a sequência
de etapas de forma mais clara para que você compreenda.

Figura 4 - Ciclo de pedido
Fonte: Hill (2011)
Este é um esquema mais teórico e completo daquelas etapas que vimos um pouco
mais acima com o exemplo da confecção de uniformes escolares. Veja que todos os itens
que abordamos naquelas quatro etapas estão aqui contemplados. Consegue visualizar?
Para não gerar transtornos de promessas de entrega e a não consecução deste
prazo para o cliente, conhecer ou controlar os estoques se torna imperativo e para não ficar
sem receber pelo produto, a verificação de crédito se torna necessária conforme Fleury
(2003): Após a entrada do pedido, diversas verificações e decisões precisam ser efetuadas,
antes que o pedido seja confirmado, e a expedição do mesmo seja autorizada. Duas das
mais importantes verificações que necessitam ser feitas, dizem respeito à disponibilidade
de estoques e a confirmação do crédito do cliente.
E como este tópico pede por sistemas de processamento vou inserir alguns
exemplos de tecnologia da informação, softwares que estão disponíveis no mercado para
desenvolver este trabalho de forma mais ágil.
Hill (2011), aborda em seu texto sobre as tecnologias aplicadas ao ciclo de pedido
que será aqui apresentado:
Quando se fala em mercado provedor de software para os sistemas de geren-
ciamento integrado de pedidos a Order Management Systems (OMS) é referência. São
aplicativos que servem de “guarda-chuva”, sob o qual o passo-a-passo no processamento
de pedidos é integrado e controlado.
Todo o ciclo está composto no sistema desde a emissão de pedidos até o fechamento
dos mesmos. É a implantação da abordagem ponta-a-ponta (end-to-end) no gerenciamento
do ciclo de vida de um pedido, ou seja, do processo integrado da emissão ao pagamento
dos pedidos (from order to cash).
Hill (2011) diz ainda que alguns provedores de tecnologia oferecem soluções de

OMS que vão além de apenas controlar o fluxo de processamento de pedidos. Existem
soluções chamadas de VMI (Vendor Managed Inventory) – gerenciamento de estoque pelo
fornecedor –, nas quais o sistema monitora o nível de estoque do cliente e gera pedidos de
reposição automática, baseado em regras colaborativas. A partir daí, o pedido é processado
até sua entrega e pagamento.
Veja algumas das vantagens da implantação do OMS:
● Automação do processamento do pedido (a eliminação de tarefas manuais,
demoradas e com risco de erros e retrabalhos). A automação reduz a duração e
a variância do tempo de processamento;
● Visibilidade que o sistema cria ao longo de cada etapa do processamento de
pedidos: essa visibilidade permite um gerenciamento da rotina de trabalho
(workflow) e garante a máxima conformidade com as regras de negócio e polí-
tica de serviço ao cliente.
● Monitorar o fluxo do pedido passo-a-passo permite uma atuação contínua no
sentido de “desencalhar” os pedidos retidos em uma etapa, como, por exemplo,
pedidos retidos na verificação de cadastros, crédito ou estoque
Um exemplo muito contemporâneo de sistema de pedido é o IFood. Um sistema
rápido e prático e que mudou a forma como pedimos por refeições. Obviamente o sistema
desenvolvido por eles faz o controle dos pedidos tal qual estamos conhecendo, ou seja,
desde o pedido do cliente ( e a forma como ele faz isso) passando pelo pagamento, e a
entrega.
Figura 5 - IFOOD – como faço para pedir?
Fonte: https://www.ifood.com.br/como-pedir
Como vimos, não precisamos mais fazer este controle de forma exclusivamente
manual. Poder contar com sistemas, com a tecnologia, fará com que tenhamos tempo para
nos preocupar com outras atividades, ou ainda acumular outras funções. O mesmo vale
para as compras, conforme veremos a seguir.

Tópico 3 Tecnologia da informação aplicada à função de compras
“Os sistemas de controle e informações envolvem as operações de manufatura,

definições de produtos e processos e integração de sistemas tecnológicos” (MARTINS,
ALT, 2009, p. 72) esta citação para iniciar o tópico é fundamental para que você, caro aluno,
possa sempre ter em mente que a empresa funciona com sob a realização de diversos
processos e a tecnologia, por exemplo para que possamos realizar nossas compras de
insumos, também é pensada e realizada sob este enfoque.
Tchamo (2007) aborda em sua dissertação esta situação de revolução tecnológica
trazendo alguns autores consagrados como podemos ver a seguir:
Na terceira onda de Toffler as organizações precisam sobressair em um mundo de
negócios globalizado através de recursos à informação, porque “os trabalhos são projeta-
dos em torno da aquisição de informações. A economia precisa de pessoas que possam
preencher essas funções e elas serão bem remuneradas por seus serviços” (ROBBINS,
2003, p. 8).
O autor ainda aborda Laudon; Laudon (2004, p. 7) explicando que sistema de
informação é “um conjunto de componentes inter-relacionados que coleta (ou recupera),
processa, armazena e distribui informações destinadas a apoiar a tomada de decisões, a
coordenação e controle de uma organização”.
Nesta ótica, o sistema de informação contém informações úteis sobre pessoas,
locais e coisas significativas, como o ambiente que cerca a organização, produzindo para o
efeito, informações úteis para a tomada de decisões, controle de operações e análise dos

problemas que possam surgir durante as operações de produção.
Agora pensa comigo, a maravilha que é poder utilizar sistemas informatizados para
nos ajudar a tomar decisões sobre quando comprar, onde comprar, porque comprar? Atual-
mente até as geladeiras de última geração nos permitem ter informações desse tipo. Então,
é bom que saibamos como fazer uso das tecnologias para melhoria dos nossos processos.
Tchamo (2007), diz que a tecnologia da Informação é mais abrangente do que os
de processamento de dados, sistemas de informação, engenharia de software, informática
ou o conjunto de hardware e software, pois também envolve aspectos humanos, adminis-
trativos e organizacionais.
Para Martins; Alt (2009, p. 30) “a empresa moderna, por assim dizer, da era da
informação, procura constantemente novas formas de se auto-administrar”. Algumas teo-
rias deram origem à evolução da nossa administração de empresas, por exemplo, a teoria
dos sistemas que começa a se destacar a medida que as empresas passam a ser vistas e
estudadas como sistemas abertos que constantemente interagem com o meio ambiente:
entradas, processamentos e saídas, além dos constantes feedbacks.
A teoria contingencial diz que a administração mais adequada é aquela que se
adapta às situações, sem falar na tecnologia japonesa de gestão iniciada pela Toyota na
década de 1950.
Viana (2000) diz que esta técnica é denominada “perda zero” fundamentada no
sentido de que havendo perda há aumento de custo desnecessário, devendo então manter
uma produção sem perdas com melhor qualidade e sem aumento de custos.
Nestes estudos estão incluídos alguns termos chave como Just in time, Kanban,
PDCA, Jidoka e kaizen, que é um processo participativo criado pelos japoneses para a ob-
tenção de melhoria continua. Segundo Martins; Arl (2009, p. 33) “o kaizen torna a empresa
uma eterna fonte de descobertas melhoramentos”:
Just in time: é a produção na quantidade necessária, no momento necessário
para atender a variação de vendas com o mínimo de estoques em produtos acabados, em
processos e em matéria-prima. A produção Just in time é a eliminação de todo desperdício
e a melhoria continua da produtividade. Como resultado da eliminação do desperdício,
tem-se uma organização eficiente em custos, orientada para a qualidade e que responda
as necessidades dos clientes (ARNOLD, 2008).
Já Martins; Alt (2009), explicam como um sistema em que os fornecedores devem
mandar os suprimentos a medida que eles vão sendo necessário a produção. Busca-se
então a eliminação de tudo o que não agrega valor ao produto ou serviço.
Deming elaborou um ciclo de verificações contínuas, que auxilia no controle e

planejamento dos recursos materiais e patrimoniais das organizações. Este ciclo tem como
pressupostos básicos o PDCA: planejamento (plan), execução (do), verificação (check) e
ação (action). Podendo auxiliar no controle da gestão.
Kanban: (que significa cartão em português) é uma tecnologia de controle de fábri-
ca pela qual as necessidades de entregas determinam os níveis de estoque no decorrer do
processo. Ele não empurra a produção e sim puxa. Por meio dele, pensa-se em sequencias
corretas de processos onde cada etapa retira os produtos necessários nas quantidades
necessárias e no momento necessário; engenharia de métodos e layout; gerenciamento de
capacidades, monitoramento e controle de programas. (MARTINS; ALT, 2009).
Jidoka: também chamado de autocontrole, corresponde a uma separação automá-
tica das eventuais peças defeituosas, é um controle visual em que cada operador poderá
controlar sua qualidade e sua produção com um mínimo de perdas.
Com relação à tecnologia aplicada a compras, podemos lembrar os softwares que
agilizam nosso trabalho. Martins; Alt (2009, p. 38) diz que “o software administra toda a área
de suprimentos, controlando desde o momento da requisição de compra até a disponibiliza-
ção do material para o consumo. Controla também os contratos de fornecimento gerando
programações de entrega para os fornecedores.”
Os contratos possuem formalização do acordo de aquisição de um bem patrimo-
nial e tais contratos são regidos por legislação especifica.
Esta implantação traz como vantagem a diminuição dos níveis de estoque e custos,
e maior eficiência quanto às compras e seleção de fornecedores.
Atualmente considera-se que “sistemas e tecnologia de informação se tornaram um
componente vital ao sucesso de empresas e organizações. Por isso, eles constituem um
campo de estudo essencial em administração e gerenciamento das empresas” (O’BRIEN,
2001, p. 3).
Não posso deixar de mencionar o ERP - Enterprise Resources Planning que significa
Planejamento de Recursos da Corporação que se trata de um único sistema que abrange
todos os setores da empresa. Por meio de um único software é possível tirar relatórios de
material, estoques, finanças e promover a interligação entre eles. Para os gestores facilita
a tomada de decisão.

Tópico 4 Processos da função de compras
A gestão da aquisição, conhecida como função compras tem um papel estratégico

nas empresas atualmente. Outros nomes podem ser usados para a função como suprimen-
tos compras ou aquisições.
Conforme Martins; Alt (2006, p. 82) “hoje a função compras é vista como parte do
processo de logística das empresas, ou seja, como parte da cadeia de suprimentos (suply
chain).” Por isso as empresas passaram a usar o termo gerenciamento da cadeia de su-
primentos, um conceito voltado para o processo, em vez do tradicional compra (transação
em si)
Para que tenhamos o que vender, temos também que comprar, por isso o planeja-
mento se faz necessário, saber da demanda, saber dos nossos níveis de estoque e claro,
saber também do mercado em si. O Sinal da demanda é uma forma utilizada para saber
quando é a hora de comprar material ou insumos.
De acordo com Tchamo (2007), para as organizações não manufatureiras a admi-
nistração de compras exerce uma grande importância no controle financeiro, considerando
que
os órgãos públicos estão cada vez mais trabalhando com menos dinheiro, o
que significa esforços extenuantes para reduzir custos por meio de compras
mais eficazes [...] a tarefa do executivo responsável por esses serviços é
atender às demandas exigidas dentro das restrições orçamentárias (BAILY,
el al.,2000, p. 29).
Conforme Martins; Alt (2009), a aquisição dos bens produtivos ou não (se incor-

poram ou não ao produto final) é tratada pelas empresas privadas de forma simples por
meio de seu setor de compras. Esses recursos materiais, entendidos como os itens ou
componentes utilizados pela empresa nas operações do dia-a-dia, com o qual formamos
os estoques e fabricamos nossos produtos, possuem uma classificação conforme quadro
abaixo:
Materiais auxiliares ou indiretos/não produtivos Não se incorporam ao produto final (material de escritó-
rio e manutenção)
Matéria-prima Materiais que se incorporam ao produto final, inclusive a

embalagem.
Produtos em processo Materiais que ainda estão em processo de transforma-

ção para se tornarem um produto acabado.
Produtos acabados São aqueles que já passaram por transformação e hoje

são produtos prontos a serem comercializados.
Quadro# - classificação de materiais
Fonte: Martins; Campos Alt (2009).
Esses materiais precisam ser monitorados para que possa ser adquirido o mais
rápido possível, de acordo com o sistema utilizado pela empresa, a fim de não faltarem
quando forem ser utilizados na produção.
O processo de compras pode ser resumido pelo esquema:
Figura 6 - Processo de compras

Francischini; Gurgel (2004, p.21)

Cadastro de fornecedores: os fornecedores são tratados pelo serviço de compras
em duas fases: contato inicial e manutenção do relacionamento necessário com o fornece-
dor habitual.
Registro de compras e resumo da concorrência: as requisições deverão ser
aprovadas pelos responsáveis antes de serem remetidas ao serviço de compras. Este
procedimento evitará trabalhos desnecessários e prejuízos na relação com os fornecedores
Um pedido de compra (PC) ou de fornecimento (PF) são modelos de contratos, uma
das formas mais expedita de formalizar uma aquisição “principalmente para a entrega de
itens de compras repetitivas, de baixo valor, curto prazo de entrega e itens padronizados”
(MARTINS; ALT, 2009, p. 156).
Os dados presentes nesta requisição de compras, bem como a ficha de descrição
do produto devem ser claros para facilitar a autorização das mesmas. Para exemplificar,
os autores trazem o que deve constar nesta ficha: descrição (do que se trata o material);
aplicação (qual a aplicação dada ao material); estatísticas (quanto consta em estoque,
consumo mensal e quando deverá chegar o material); dados (histórico da ultima compra do
material); método (instruções para preenchimento do documento); oficialização (indicação
do fornecedor, assinatura e data na ordem de compra)
Ficha do produto: registrar em uma ficha (seja de forma individual ou em grupo) o
cadastro dos produtos. As fichas individuais são para as matérias-primas e compras regu-
lamentares de grande importância para a empresa; agrupado são, por exemplo, “compras
de material de escritório, compras de material de manutenção” e etc.
Cotação de preços: aquele orçamento que todos nós já sabemos, mas neste caso
se torna ainda mais importante registrar essas consultas aos fornecedores de forma rápida
e/ou formal.
Pedido ou ordem de compra: a ordem de compra é, sem duvida, um importante
documento com diversas vias que nos permite uma amarração geral dos serviços de com-
pra. Vejam quais são as vias deste pedido e qual seu destino final: 1ª via – fornecedor; 2 ª via
seção de compras; 3 ª via almoxarifado; 4 ª via contas a pagar; 5 ª via controle qualitativo.

SAIBA MAIS
Em sua página na internet Daniel Gasnier traz alguns itens interessantes
sobre a rotina de compras:
Em um diagnóstico das rotinas de suprimentos de uma empresa que ava-
liamos recentemente, identificamos algumas não-conformidades que, na realidade,
percebemos como recorrentes em diversas empresas. Como sugestão, verifique na
relação a seguir se alguns destes incômodos lhe são familiares:
● Faltam políticas de compras, padrões e regras.
● Pouca formalização dos processos.
● O conhecimento sobre as rotinas não está sendo compartilhado.
● Falta de disciplina das pessoas no cumprimento dos procedimentos.
● Não temos uma estrutura organizacional de compras muito bem definida.
● Compras esta descentralizada, de forma que alguns colaboradores nego-
ciam e compra é envolvida apenas no final.
● Ocorrem diversos atropelos e a área de compras é apenas uma “tiradora
de pedidos”, de forma que o comprador está frequentemente “vendido”
no processo, isto é, não é respeitado.
● Compras falha na procura, devolvendo problema ao requisitante.
● Ocorrem compras emergenciais em grande proporção.
● Processos de compras consomem tempo dos compradores, dificultando
visitas aos fornecedores.
● Compradores investem expressivo tempo em cotações antecipadas, que
depois são abortadas.
● Os controles internos estão pouco formalizados, e apenas alguns pos-
suem procedimentos.
● Há baixo desempenho no nível de serviço e pontualidade dos fornecedo-
res.
● Não existem planos de contingências formalizados, tão pouco fornecedo-
res alternativos.
● Ainda compramos serviços avulsos, ao invés de consolidarmos um con-
trato mais abrangente.
● A falta do workflow possibilita que alguns processos ficam retidos aguar-
dando liberação do colaborador envolvido no processo.
● Falta um plano de ações corretivas e preventivas que trate das falhas de
fornecimento.
● Quando um pedido de compra chega para ser aprovado, faltam subsídios
para a decisão, e o prazo é curto para que este procedimento seja con-
duzido de forma adequada.
● Em termos de governança, falta divulgar indicadores de desempenho
efetivos.
● Faltam controles, e não podemos ficar só dependentes da disciplina das
pessoas.
Para saber a solução proposta e conhecer uma estrutura analítica dos pro-
cessos de suprimentos, consulte sua página disponível em <http://www.danielgasnier.
com/gestao-de-rotinas-em-compras> e boa leitura.

Conforme Martins; Alt (2009), por meio da solicitação de compras ou requisição,
qualquer unidade organizacional ou mesmo um colaborador manifesta sua necessidade de
comprar algo. Esta solicitação é enviada a área de compras que providenciará os procedi-
mentos estabelecidos pela organização, o que pode ser bastante variável de empresa para
empresa.
A figura 7 apresenta um modelo de solicitação de compras:
Figura 7 - solicitação de compras
Fonte: Martins; Alt (2009, p. 118)
Os autores concluem que para a maioria das empresas o setor ou departamento

de compras utiliza o método tradicional de sistemas de informações em que os funcionários
identificam fornecedores, fazem cotações de preços ou condições de fornecimento, esco-
lhem o fornecedor, emitem pedidos de compra, acompanham prazos e liberam o pagamento.

Tópico 5 Condições de compras e negociação.
Caro aluno, novamente emprestando o conhecimento de Martins; Alt (2009), fala-se

em estabelecimento de parcerias entre cliente e fornecedor. Nós, pessoas jurídicas que
necessitamos de insumos para nosso trabalho, devemos pensar sob a ótica de estabelecer
alianças.
Os autores dizem que na abordagem comum, as empresas viam seus fornecedo-
res como adversários, de que estavam mal intencionados buscando lucro acima de tudo
sem pensar nos clientes. Este pensamento levava as empresas-clientes faziam cotações e
cuidavam muito na hora da entrega dos produtos. As relações eram de curto prazo com o
mínimo contato.
Hoje temos uma revolução na qualidade desta situação com a tentativa de promo-
ção de clima de aliança e confiança mútua na qual ambos saem ganhando – parcerias.
Quando esta confiança atinge um grau elevado dá-se o nome COMAKERSHIP, já mencio-
nado anteriormente.
Com o aumento da importância de compras e suprimentos, o setor de compras
passa a ser estratégico nas organizações. Esta importância deriva-se das negociações que
faz em relação aos prazos e à redução dos preços, ou seja, o setor de compras não se
preocupa somente em colocar os materiais conforme os pedidos feitos por outros setores.
Como resultado, em organizações em que cuja gestão ocorre desta forma
a ênfase da área de compras em tais organizações têm evoluído para além
de simples reação às necessidades dos usuários passando para uma abor-
dagem proativa que reflete mais amplamente a contribuição decorrente da
administração dos inputs (LIMA, 2004, p. 20).

Muitas condições de compra podem ser interessantes se ou mais adequadas,
flexíveis caso exista este tipo de relacionamento entre cliente e fornecedor. O grau de
entendimento não vai acontecer de uma hora para outra, é necessário um amadurecimento
da relação e conhecer previamente a capacidade do fornecedor.
Pensando nestes aspectos, quero levar você, meu aluno, a pensar em como essa
relação de parceria pode acontecer. Vale dizer que como empresa, precisamos de custos
reduzidos, de crédito e para estabelecer parcerias, precisamos avaliar os candidatos a
fornecimento.
Para Martins; Alt (2009, p. 137-138), podemos utilizar varias formas para avaliar os
fornecedores:
Custo: verificar se os custos são compatíveis com o mercado, diz-se que os clientes
precisam ter capacidade de analisar os processos produtivos para ter uma ideia dos custos
e então comparar com os custos propostos pelo fornecedor. Podemos trazer aqui um con-
ceito de que também é uma conta muito simples: preços objetivos = custo + lucro. Nesta
equação os fornecedores lucram menos forçando a diminuir os custos do empreendimento.
Qualidade: dificilmente um cliente continuará comprando de um fornecedor que não

imprime qualidade no que faz, menos ainda se não se demonstrar disposto a reconhecer
falhas e promover melhorias. Como clientes-compradores, devemos saber como avaliar
esta qualidade, ter parâmetros.
Pontualidade: se foi prometido um prazo, cumpri-lo não é um bônus, mas uma obri-
gação. Imagine o que um atraso de insumos do fornecedor pode provocar em seu processo
produtivo? O fornecedor atrasa, você atrasa e toda a cadeia de clientes fica insatisfeito.
Inovação e flexibilidade: o fornecedor precisa se mostrar inovador, e atender as

necessidades de inovação do cliente e ainda se adaptarem (ambos os lados) as situações
de alteração do mercado. Se o fornecedor não conseguir se adaptar rapidamente, o cliente
pode ser prejudicado.
Produtividade: é a relação output sobre input, ou ainda valor do produto/serviço

sobre os custos dos insumos. Tanto cliente como fornecedor devem trabalhar a melhoria

contínua nos seus processos de produção, mapeando, diagnosticando, e redesenhando
processos para corrigir falhas.
Instalações: o cliente deve avaliar as instalações produtivas do fornecedor quanto

às condições mínimas de fabricar produtos de qualidade. Deve ser pensado no layout,
movimentação interna, armazenagem e etc.
Capacidade gerencial e financeira: aqui devemos verificar se o fornecedor dispõe

de uma estrutura organizacional definida, saber sobre as decisões além, é claro, de saber
se há capacidade financeira saudável para atender às nossas solicitações.
A fase de desenvolvimento desta parceria (comakership) é quando o cliente vai

decidir investir no desenvolvimento do fornecedor, ou seja, auxiliar nas diretrizes do pro-
grama de melhoria, corrigir falhas percebidas ou não conformidades para que as relações
de mercado possa acontecer de modo satisfatório.
E Paralelamente ao desenvolvimento, conforme Martins; Alt (2009, p. 141) inicia-se

a fase de negociação de um contrato de parceria. O contrato deve materializar todos os
avanços e novos conceitos atingidos até então (por exemplo, de exclusividade de forneci-
mento).
Cabe aqui um adendo sobre nossa capacidade de negociação, imaginando que

teremos que negociar com os fornecedores prazos maiores para pagamento, urgência na
entrega, crédito e etc, devemos saber como fazer essa negociação.
Conforme Silveira (online1) as negociações são um evento de busca por um acordo

mutuamente satisfatório onde se objetiva alcançar resultados eficazmente otimizados.
“Quando você entra em uma negociação certamente tem determinado escopo pelo qual
lutará com toda sua preparação, habilidade, talento e experiência”. Ao final do evento este
objetivo deve ser avaliado para que você possa aferir e grau do seu alcance em relação ao
que se propôs no início.
De acordo com o Portal Educação (20132), a estratégia, em negociações, pode

1 Sem data. Disponível em <http://www.catho.com.br/cursos/Negociacao_os_4_elementos_fundamentais>
2 [1] Disponível em http://www.portaleducacao.com.br/administracao/artigos/40524/estrategias-em-negociacao

ser definida como a inteligente utilização dos recursos disponíveis, como, por exemplo, a
sequência de ações, planos, pensamentos, táticas e comportamentos empregados pelo
negociador, com a finalidade de atingir um determinado objetivo, onde, para tanto, são
exploradas as condições favoráveis e ainda são levados em conta as competências orga-
nizacionais e pessoais, as vantagens competitivas, estruturação dos recursos disponíveis,
entre outros elementos voltados para o desenvolvimento harmônico a médio ou longo prazo.
Há três elementos importantes em uma negociação: tempo, informação e poder:
TEMPO INFORMAÇÃO PODER

Quem administra convenien- O moderno negociador, seja Quando você negocia, por exemplo,
temente o elemento tempo de que área for, é um profis- em nome da Corporação X o outro
praticamente está no comando sional que administra o má- lado o verá não como “fulano”, mas,
do evento. Estabelecer uma ximo de informação possível, sobretudo como a Corporação X. Isto
agenda de negociação com tanto de dentro quanto de fora, demanda a necessidade de estabe-
o seu “oponente” é o primeiro utilizando-a para o balizamen- lecer-se nitidamente a amplitude do
passo e poderá facilitar muito to e exploração de sua posi- seu poder para conduzir o processo
a o controle temporal. Esta ção no evento. Melhor negocia e decidir no que for necessário até a
agenda deverá especificar não quem melhor gerencia a infor- obtenção do melhor acordo. Portanto
somente os itens a serem dis- mação obtida e disponibilizada verifique e estabeleça seu poder antes
cutidos como também o res- sobre o motivo do encontro. da negociação e pré-negocie interna-
ponsável por cada um deles Você não deve dar sequência mente os seus limites fixando clara-
e a duração prevista de cada a um processo negocial sem mente sua amplitude. Pode ser que
discussão. Por outro lado você que toda a informação esteja a partir de determinadas situações a
não deve ir para uma negocia- sob seu efetivo controle. palavra final seja de um gerente, coor-
ção sem que tenha tido tempo denador ou diretor. Se isto for o caso
para criteriosa preparação e esta pessoa estará como co-partícipe
planejamento. Negociações do processo em “stdand-by” (sobreavi-
derivadas de urgências ou so) para ser acionada, se necessário.
imprevistos são, na verdade,
uma restrição a seu tempo e
comprometem seus resulta-
dos.
Fonte: http://www.catho.com.br/cursos/Negociacao_os_4_elementos_fundamentais
E quanto ao nosso pensamento ético para atuar nas negociações, temos que ter
sempre em mente que a melhor postura ou resultado de um processo de negociação é a
do tipo “ganha-ganha” que é quando você tem certeza de que foi ouvido, apresentou seus
argumentos e/ou condições, concessões foram feitas sem levar prejuízo para nenhum lado
e então fecharem o acordo.

Tópico 6 Fontes de fornecimento e cuidados com a responsabilidade ambiental
Para que nossos materiais, bens ou patrimônio cheguem com qualidade as nossas
empresas, precisamos de fornecedores que atendam as nossas condições de preço, entre-
ga, qualidade de produto e serviço e estabelecer parcerias é uma boa pedida concordam?
Então ao pensar de onde virão os bens que vamos utilizar na gestão, ou ainda
quem serão os fornecedores, onde compraremos o que logo chamaremos de patrimônio
precisamos tomar certos cuidados para não cair em ciladas ou não comprometermos a
qualidade e a reputação dos nossos produtos.
De acordo com Arnold (2008), o objetivo da função de compras é conseguir tudo
ao mesmo tempo: qualidade, quantidade, prazo de entrega e preço. Uma vez tomada à
decisão sobre o que comprar, a segunda decisão mais importante refere-se ao fornecedor
certo. Um bom fornecedor é aquele que tem a tecnologia para fabricar o produto na quali-
dade exigida, tem a capacidade de produzir as quantidades necessárias e pode administrar
seu negócio com eficiência suficiente para ter lucros e ainda assim vender um produto a
preços competitivos.
Dias (2008), acredita que toda empresa está interessada em suprir necessidades
de outra empresa em termos de matéria-prima, serviços e mão de obra. E Arnold (2008, p.
218) diz que há três tipos de fontes:
1. Fonte única implica que apenas um fornecedor está disponível devido a patentes,
especificações técnicas, matéria-prima, localização, e assim por diante.
2. Fonte múltipla é a utilização de mais de um fornecedor para um item. As van-

tagens potenciais da fonte múltipla são as seguintes: a competição vai gerar preços mais
baixos e melhores serviços, o que garantirá uma continuidade no fornecimento. Na prática,
existe uma tendência de relação competitiva entre fornecedor e cliente.
3. Fonte simples é uma decisão planejada pela organização no sentido de selecio-
nar um fornecedor para um item quando existem várias fontes disponíveis. A intenção é
criar uma parceria de longo prazo.
A eficiência de um departamento ou um gestor de compras está diretamente ligada
com o bom relacionamento entre o comprador e o fornecedor. Batista e Maldonado (2008),
dizem que o comprador reativo representa uma visão simplista do ato de comprar, que
consiste em encontrar um fornecedor que esteja disposto a trocar os bens ou serviços
por uma determinada quantia. Já o proativo tenta estabelecer parcerias com o fornecedor,
compartilha ideias e conhecimentos necessários para o fechamento de boa compra.
Com a concorrência cada vez maior, acredito que tenhamos melhores condições
atualmente de negociar e de manter um relacionamento cliente x fornecedor mais interes-
sante. Esta evolução passa por algumas fases conforme quadro abaixo:
Trazendo a discussão para o campo dos atributos (que são características
atribuídas a algo ou alguém), sabemos que é muito importante determinar alguns
itens, algumas características como quantidade, serviço e preço. Esses elementos
definem o que se espera do fornecedor, e forma uma base para a seleção e avaliação.
Considerando isso, há vários fatores que influem na seleção de um fornecedor como
diz Arnold (2008):
Habilidade técnica: O fornecedor precisa ter a habilidade técnica para
produzir ou fornecer o produto desejado, ter um programa de desenvolvimento e
melhoria para o produto, a capacidade de auxiliar na melhoria dos produtos entre
outras. Esses aspectos são importantes, pois, muitas vezes, o comprador depende
do fornecedor no sentido de que ele forneça as melhorias no produto que poderão
aumentar ou reduzir o custo dos produtos comprados.
Capacidade de produção: Deve ser capaz de produzir ao máximo e errar o
mínimo. O fornecedor deve ter um bom programa de controle de qualidade, pessoal
de produção competente e capaz, e bons sistemas de planejamento e controle de
produção, para garantir uma entrega pontual.
Confiabilidade: Nenhuma empresa, ou repartição, vai selecionar um forne-
cedor no qual não confia. Se a relação deve continuar, deve haver uma atmosfera
de confiança mútua e a garantia de que o fornecedor tem solidez financeira para
permanecer no negócio.

Serviço pós-vendas: Alguns produtos precisam de peças de reposição ou
apoio técnico, por isso a necessidade do bom atendimento também após o forneci-
mento do produto.
Localização do fornecedor: Muitas vezes fornecedor perto significa diminuir
custos de transporte e tempo de entrega.
Preço: O fornecedor deve ser capaz de oferecer preços competitivos.
No ambiente de negócios moderno, o tipo de relação entre fornecedor e comprador
é crucial para ambos. Idealmente, a relação será baseada numa dependência mútua e
duradoura. O fornecedor pode confiar em negócios futuros, e o comprador terá garantia de
fornecimento de produtos de qualidade, apoio técnico ambiente de produto. A comunicação
entre comprador e fornecedor deve ser aberta e plena, de modo que ambas as partes
entendam o problema uma da outra, e possam trabalhar juntas na solução de problemas
que beneficiará ambas. Assim, a seleção do fornecedor e a relação com ele estabelecida
são de fundamental importância.
É importante que o departamento de compras tenha um cadastro com opções de
fornecedores e não fique a mercê de um único fornecedor. Zanon (2008), tem a mesma
opinião e complementa que esta “não dependência” gera maior segurança na reposição,
maior liberdade de negociação e maior possibilidade de intercâmbio com produtos e forne-
cedores.
Em empresas privadas, são feitos cadastros de fornecedor por tipo de produto ou
serviços para a realização de orçamentos. Cada uma estabelece critérios para selecionar e
avaliar (recursos, corpo técnico, equipamentos, know how, conceito no mercado e grau de
interesse) esses fornecedores.
Conforme Arnold (2008) e Martins; Alt (2009), na iniciativa privada uma das princi-
pais responsabilidades do departamento de compras é continuar a pesquisa de todas as
fontes disponíveis de fornecimento. Há fatores que fazem a diferenciação das fontes de
fornecimento ou novas formas de comprar:
● Pessoal de vendas da empresa fornecedora;
● Catálogos;
● Listas telefônicas especializadas;
● Informação obtida junto ao pessoal de vendas da empresa compradora;
● EDI – eletronic data interchange;
● Internet;
● Cartões de credito
● Leilões

Falando um pouco sobre a responsabilidade das empresas e o setor de compras,
temos estudo como de Floret (online3), que dizem que “no setor de compras de uma em-
presa, a atuação baseada em princípios éticos e a busca de qualidade nas relações são
manifestações da Responsabilidade Social empresarial”. Numa época em que os negócios
não podem mais se dar em segredo absoluto, a transparência passou ser a alma do negócio:
tornou-se um fator de legitimidade social e um importante atributo positivo para a imagem
pública e reputação das empresas. É uma exigência cada vez mais presente a adoção de
padrões de conduta ética que valorizem o ser humano, a sociedade e o meio ambiente.
Isto se dá devido a crescente atenção dada a ética nos negócios por parte da mídia e de
diversas ações não-éticas praticadas pelos administradores.
Trarei um exemplo do nosso cotidiano, pensamos em nossa residência, nossa
casa, e os produtos que compramos para higiene. Vemos na televisão e em outros meios
de divulgação, anúncios em que são frisadas ações de responsabilidade socioambiental e
sabemos que isso faz diferença para muitas pessoas que optam por produtos cujos fabri-
cantes tenham alguma ação voltada aos cuidados do meio ambiente. A mesma premissa
devem aplicar em nossas compras organizacionais, dando privilegio para fornecedores que
tenham em suas políticas a preservação.
Mas vale aqui ressaltar que sustentabilidade pode ter outro significado além de
cuidados com o meio ambiente. Ser sustentável é quando conseguimos nos auto sustentar,
ou sermos capazes de gerir com recursos contínuos. Por exemplo, não é interessante para
a empresa ter quantidades grandes de matéria prima em seu estoque, porém nossa pro-
dução, nosso trabalho não pode parar e para isso precisamos de insumos. Estes insumos,
a compra e ressuprimento destes, precisam ser contínuos e eis a grande preocupação
dos gestores de materiais e almoxarifados. Proporcionar continuidade aos processos, isso
também é ser sustentável.
3 Sem data encontrada. Responsabilidade social empresarial no setor de compras. Disponível em < http://www.
techoje.com.br/site/techoje/categoria/detalhe_artigo/275> Acesso em 27 jan 2016.

Tópico 7 Características e funções do sistema de transporte
O transporte envolve vários métodos de movimentar os produtos fora das depen-

dências da empresa. Para a maioria delas esta movimentação apresenta o maior custo
de distribuição, geralmente correspondendo a um valor entre 30 e 60% dos custos de
distribuição.
A distribuição física compreende os processos de operação e controle para
deslocar os produtos desde a sua origem até o destino final desejado. É im-
portante na melhoria dos resultados obtidos no serviço ao cliente, pois se o
produto não estiver disponível na data exata, pode gerar vendas perdidas ou
paradas na produção (SCANDOLARA, 2010, p. 21).
As principais funções do departamento de transporte é a supervisão de tráfego

e operações, análise de custos, estudos econômicos, análise de transportes, viabilidade
econômica da rota, controle do cumprimento de prazos estabelecidos de entrega, escalo-
namento de viagens, controle de pagamentos, escolha da transportadora.
Talvez nós conhecemos essa função “transporte” com o nome de Logística. Para ir
direto ao ponto a logística é responsável pela entrega de bens e serviços, desde a entrega
da matéria prima a indústria, o transporte interno e armazenamento de produtos semi ou
acabados e a entrega até o consumidor.
Scandolara (2010, p. 17) em sua dissertação de mestrado traz a ideia de que Os
serviços logísticos de uma empresa são orientados para atividades de gerenciamento dos
materiais, aprimorando a distribuição de produtos aos clientes, tornando a empresa capaz
de agregar valor aos produtos, com o gerenciamento de compras, operações, marketing.

A logística deve ser vista como elo entre o mercado e a atividade operacional da empresa.
O raio de ação da logística estende-se sobre toda a organização, do gerenciamento de
matérias-primas até a entrega do produto final.
Conceito semelhante ao de Gonçalves; Martins (2006), citando o CSCMP - Council
of Supply Chain Management Professionals conceitua logística como a parte do Geren-
ciamento da Cadeia de Suprimentos que inclui os processos de planejar, implementar e
controlar de maneira eficiente e eficaz o fluxo e a armazenagem de produtos, bem como
os serviços e informações associados, cobrindo desde o ponto de origem até o ponto de
consumo, com o objetivo de atender aos requisitos do consumidor
Ballou (2009), cita ainda que as atividades primárias importantes para o atingimen-
to dos objetivos logísticos, de custo e nível de serviços são: transportes; manutenção de
estoques e processamento de pedidos.
De acordo com POZO (2001, p. 13-14, citado por Tchamo, 2007) na visão logística
considera-se atualmente que a administração de materiais
(...) é vital para o sucesso de uma organização. Ela é uma nova visão empre-
sarial que direciona o desempenho das empresas, tendo como meta reduzir
o lead time* entre o pedido, a produção e a demanda, de modo que o cliente
receba seus bens ou serviços no momento que desejar [...] A organização
que busca grau de eficiência e sua eficácia, dentro do mercado globalizado,
necessita estar atenta às constantes e vertiginosas mudanças que ocorrem
no ambiente, devido aos avanços tecnológicos, às alterações na legislação
e, principalmente, na economia, para enfrentar a forte e intensa briga pelo
domínio de mercados
Podemos dizer que dentro do todo no processo logístico, dividimos em partes

sendo:
Figura: infraestrutura logística.

Fonte: elaborado pelo autor.

Há de se ressaltar que temos o processo de movimentação interna e externa sendo
interna: distribuição de matérias-primas, componentes ou sobressalentes para manuten-
ção, partindo do almoxarifado ao requisitante, para continuidade das atividades da empresa
e externa: entrega dos produtos da empresa a seus clientes e envolve o fluxo de produtos/
serviços para o consumidor final, também denominada de distribuição física.
Pensando no transporte externo, antes de planejar quais modalidades de transpor-
te empregar, é preciso definir quais canais de distribuição serão usados, e qual número de
intermediários será empregado em cada um. (SIC)
A administração deve desenhar, avaliar e definir a melhor estrutura dentro
dos seus objetivos e estratégias como empresa, sua filosofia operacional,
seus pontos fortes e fracos, sua infra-estrutura de conexão intermodal, capa-
cidade de fabricação e armazenagem (SCANDOLARA, 2010, p. 18).
Quanto às opções teóricas conhecidas para os meios de transporte temos:

a) Transporte rodoviário: destinado a cargas que exigem prazos relativamente
rápidos de entrega. O transporte rodoviário caracteriza-se pela simplicidade de
funcionamento.
b) Transporte ferroviário: destinado a cargas maiores, cujo fator tempo para entrega
não será preponderante. A malha ferroviária brasileira possui aproximadamente
29.000 km.
c) Transporte hidroviário e marítimo: destinado a cargas cujo tempo de entrega
não seja fator preponderante. O transporte marítimo é o modal mais utilizado no
comércio internacional ou longo curso refere-se ao transporte marítimo interna-
cional.
d) Transporte aeroviário: destinado a cargas, cujo prazo de entrega seja preponde-
rante. É o transporte mais rápido, porém com menor capacidade de carga
e) Transporte dutoviário: Utilizado em movimentos de petróleo, derivados e gás.
Custo baixo de movimentação, oferece linha de produto limitada.
f) Transporte intermodal: envolve várias modalidades, ideal para atingir locais de
difícil acesso ou de extrema distância.
Scandonrala (2010), finaliza com a premissa de que estratégias de atendimento
ao canal de vendas, distribuição física e limitações de recursos exigem que cada empresa
defina as mais eficientes e produtivas decisões de escolha de modalidade/transportador.
Atentar ao impacto do serviço ao cliente, tempo em trânsito, nível de estoque, embalagem,
armazenamento, impacto ao meio ambiente e outros fatores de tomada de decisão de
transportes.
#ficadica: em alguns casos o transporte é o último contato com o cliente, e
consequentemente, as companhias devem prestar atenção em cumprir as expectati-
vas do cliente e usar este relacionamento para melhorar suas vendas.

Tópico 8 Conceito de administração de compras e sustentabilidade na área
pública
Esta é a modalidade mais conhecida para que produtos e serviços sejam adquiri-
dos pelo poder público e se destina a garantir a observância do princípio constitucional da
isonomia[1] e a seleção da proposta mais interessante para a administração pública. Esta
proposta será processada e julgada de acordo com os princípios básicos da legalidade, da
impessoalidade, da moralidade, da igualdade, da publicidade, da probidade administrativa,
da vinculação ao instrumento convocatório (edital), do julgamento objetivo e dos que lhes
são correlatados.
Santos (2008) ainda nos explica que existem regras gerais para compras (ou con-
tratação de serviços) sendo a seleção do fornecedor mediante licitação pré-estabelecida.
Assim sendo, verificaremos algumas modalidades previstas na referida Lei de Licitações:
a) Concorrência: modalidade de licitação que se realiza com ampla publicida-
de, para que todos que preencham os pré-requisitos dispostos no edital possam participar
igualmente.
É apropriada para os contratos de grande valor, não sendo exigido registro prévio
ou cadastro dos interessados, deve-se apenas cumprir o edital nas seguintes situações:
1) Compra de bens imóveis;
2) alienações de bens imóveis para as quais não tenha sido adotada a modalidade
leilão;
1 Isonomia: diz a respeito de lei, igualdade, utilizando os mesmos critérios a todos.

3) Concessões de direito real de uso, serviço ou obra pública;
4) Licitações internacionais.
b) Tomada de preços: modalidade de licitação realizada entre os interessados

que foram previamente cadastrados ou que estejam em conformidade com os requisitos
para serem cadastrados até três dias antes à data do recebimento das propostas, observa-
da a necessária qualificação.
Costumeiramente utilizada nas contratações de obras, serviços e compras dentro
dos limites de valor estabelecidos em lei e corrigidos por ato administrativo competente.
O que a difere da concorrência é o fato de haver habilitação prévia dos licitantes,
através dos registros cadastrais (registros de fornecedores de bens/obras/serviços que já se
inscreveram e foram mantidos por órgãos e entidades administrativas que frequentemente
realizam licitações).
c) Convite: modalidade simples, destinada a pequenas contratações (valores)
onde no mínimo três fornecedores são convidados formalmente. Mesmo que outros forne-
cedores não tenham sido convidados, mas estando cadastrados e qualificados a fornecer o
objeto licitado, podem participar desde que se manifestem 24 horas antes da apresentação
das propostas.
Sua duração leva de duas a três semanas (do encaminhamento do convite até o
resultado). Não exige publicação de edital uma vez que a convocação já é feita por escrito
obedecendo a uma antecedência legal de cinco dias úteis, por meio da carta-convite.
d) Concurso: nesta modalidade de licitação podem participar todos os interes-
sados para escolha de trabalho técnico, científico ou artístico, mediante a instituição de
prêmio ou remuneração aos vencedores, conforme edital publicado na imprensa oficial.
Normalmente é utilizado na seleção de projetos nos quais se busca a melhor técnica
e não o menor preço. É considerado especial porque mesmo sendo regido pela publicidade
e princípios constitucionais, dispensa as formalidades específicas da concorrência.
e) Leilão: ocorre entre todo e qualquer interessado para a venda de produtos
legalmente apreendidos ou penhorados, de bens móveis que não servem para a admi-
nistração pública ou ainda para a alienação[2] de bens imóveis de aquisição derivada de
procedimento judicial ou por falta de pagamento.
Existem dois tipos: comum - privativo do leiloeiro oficial e é regido pela legislação
federal pertinente, podendo a Administração estabelecer as condições específicas; e admi-
nistrativo realizado por servidor público.
2 Alienação: transferência de domínio de uma coisa, de um para outro.

f) Pregão: uma modalidade de licitação regida pela Lei nº. 10.520 de 17 de
julho de 2002 com o objetivo de adquirir bens e serviços comuns podendo ser adotada
por todas as esferas do poder público sendo aplicada onde a disputa pelo fornecimento de
bens ou pela prestação de serviços comuns é feita por meio de proposta de preços escrita
e lances verbais sucessivos em sessão pública.
Para a aquisição de patrimônio conforme Martins; Alt (2009), o processo de julga-
mento (dos três envelopes) e adjudicação [3] segue um roteiro em que acontece sessão
pública prevista no edital com todos os concorrentes; envelopes abertos e verificado o
descumprimento do exigido, os concorrentes podem ser eliminados. A tomada de preço
ocorre quase que da mesma forma da concorrência pública e os processos de adjudicação
e julgamento são os mesmos. Na carta-convite um número limitado de proponentes é con-
vidado a apresentar suas propostas atendendo ao edital.
Conforme Biderman et. Al. (online [4]) que historicamente a noção de sustentabili-
dade está vinculada ao “imperativo de se garantir a disponibilidade dos recursos da Terra
para nossos descendentes, por meio de uma gestão que contemple a proteção ambiental,
a justiça social e o desenvolvimento sadio da economia em nossas sociedades”. Logo,
é interessante que o próprio poder público apresente uma conduta sustentável em suas
compras, buscando fontes de fornecimento que estejam “limpas” neste quesito.
Os autores ainda afirmam que sempre que uma compra ou contratação pública é
realizada (serviços ou produtos) os recursos públicos são gastos, e tal ação causa impacto,
sendo que (1) é necessário avaliar a real necessidade de aquisição do(s) produto(s); (2)
tomar decisão de compra ou contratação baseando-se nas circunstâncias de produção do
bem, nos materiais utilizados e nas condições de trabalho de quem o gerou; (3) avaliar a
manutenção e conservação deste produto, ou seja, como se comportará durante sua fase
útil e após a sua disposição final.
André Trigueiro, da Globo News, questiona a possibilidade das compras públicas
influenciarem de forma positiva a ampliação do mercado de produtos e serviços que causam
menos impacto ao meio ambiente e ainda um sistema de descarte ecologicamente correto
(reciclagem). Para ele é importante considerar a escala das compras governamentais e o
efeito cascata que uma licitação produz sobre os fornecedores, multiplicando investimentos
na direção da sustentabilidade.
O jornalista fala a respeito de experiências que comprovam que a licitação susten-
tável é uma prática que se dissemina rapidamente pelo mundo e já inspira algumas ações
3 Advém do direito sendo um ato que concede a posse de determinados bens.
4 Sem data. Publicação disponível em < http://www.cqgp.sp.gov.br/gt_licitacoes/publicacoes/Guia-de-compras-
publicas-sustent%C3%A1veis.pdf >

de governo no Brasil.
Podemos citar aqui a legislação que coíbe a compra de madeira clandestina ou
ainda produtos que colaborem para a destruição da camada de ozônio, combustíveis que
prejudicam menos, reaproveitamento de água e etc.
Tosini (2008), nos fala ainda da grande resistência na adoção de critérios socioam-
bientais e de sustentabilidade na decisão das compras. O principal argumento é a Lei de
Licitações e Contratos da Administração Pública, Lei nº 8.666, de 1993, que privilegia o
menor preço no ato da compra.
No Brasil, a Agenda Ambiental na Administração Pública (A3P), iniciada em 1999,
sob a coordenação do Ministério do Meio Ambiente, visa estimular os gestores públicos a
“incorporar princípios e critérios de gestão ambiental em suas atividades rotineiras, levando
à economia de recursos naturais e à redução de gastos institucionais por meio do uso
racional dos bens públicos e da gestão dos resíduos” (VALENTE, 2011, p. 5).
A Agenda Ambiental na Administração Pública pode ser considerada como o marco
indutor de adoção da gestão socioambiental sustentável no âmbito da Administração Públi-
ca brasileira.
O Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, por meio de sua Secretaria de
Logística e Tecnologia da Informação, adotou a Instrução Normativa nº 1, de 19 de janeiro
de 2010, que estabelece critérios de sustentabilidade ambiental na aquisição de bens,
contratação de serviços ou obras na Administração Pública Federal, trazendo a imposição
para compras nesta modalidade.
De acordo com Biderman et. Al. (S/d) as compras sustentáveis possuem, dentre
outras, algumas condições legais que precisam ser levadas em consideração como o fato
de compras sustentáveis não poderem permitir gastos adicionais significativos; e que a
sustentabilidade será mais facilmente alcançada se muitos considerarem apenas alguns
critérios ao invés de poucos avaliarem muitos critérios ao tomar as decisões de compras e
contratações.
Em mais uma etapa para a consecução de objetivos sustentáveis, em 19 de abril de
2010, o Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão lança o Portal de Contratações
Sustentáveis do Governo Federal[5], cuja intenção é difundir informações e práticas de
contratação sustentável e onde também estão reunidas normas, editais, contratos e com-
pras sustentáveis.
Alguns produtos são certificados no Brasil. Ainda são poucas as iniciativas, mas já
bastante relevantes. O programa mais conhecido e que mais avançou é o de certificação
5 Portal de Contratações Sustentáveis do Governo Federal - http://cpsustentaveis.planejamento.gov.br/

florestal, que busca contribuir para o uso responsável dos recursos naturais, atestando que
um empreendimento florestal (empresa, produtor ou comunidade) obtém seus produtos de
forma ambientalmente correta, socialmente benéfica e economicamente viável.
A licitação sustentável nas palavras de Biderman et. Al. (S/d) pode ser vista como
solução como forma de integração das considerações ambientais e sociais em todos os
estágios do processo da compra e contratação dos agentes públicos (de governo) com o
objetivo de reduzir impactos à saúde humana, ao meio ambiente e aos direitos humanos.
REFLITA
Pensando que devemos tomar todos os cuidados para comprar nossos
insumos com qualidade para produzirmos e entregarmos produtos com valor agre-
gado aos nossos clientes, e ser essa entrega por meio de um sistema de transporte
adequado às nossas necessidades... eu lhe estímulo a refletir sobre: como escolher
o canal de distribuição da nossa empresa? Que atributos devemos levar em consi-
deração?
E então estudante, foi possível nessa unidade compreender os esquemas para os

processos de pedido (ciclo de pedido) bem como seus sistemas;
Vislumbrar a tecnologia e as evoluções dentro da gestão de materiais com sistemas
modernos como Just in time, Jidoka, Kaizen e Kanban;
Entender a importância do departamento de compras e como estas impactam no
restante da empresa desde a escolha do fornecedor até o transporte;
Apresentar os sistemas apontando as especificidades do setor público com viés
ambiental.
Agora muita coisa faz mais sentido, quando observar processos de compra, en-
trega até mesmo sua ida ao mercado, pedir comida, entregar uma peça, será mais bem
interpretada por você que já sabe muitos motivos pelos quais as sequências acontecem.

O processo logístico é fundamental para que as empresas possam manter-se em

condição competitiva no mercado. Dessa forma, a montagem do pedido pode representar
um ganho efetivo para as empresas no que tange ao tempo de atendimento dos clientes,
manutenção dos fatores qualificadores e na geração de diferenciais competitivos para as
organizações. Fatores como custo e nível de serviço podem ser diretamente afetados pela
montagem de pedidos, sendo assim, o estudo apresentado visa demonstrar os ganhos que
podem ser obtidos com a automação do processo logístico em uma editora de livros em
São Paulo.
RODRIGUES, Enio Fernandes. Et al (2010), Logística de preparação e montagem
de pedidos: Um estudo sobre a aplicação de sistemas na montagem de pedidos em uma
LIVRO (OBRIGATÓRIO)
Título: Administração de Materiais e Recursos Patrimoniais
Autor: Paulo Renato Campos e Petrônio Garcia Martins
Editora: Saraiva
Sinopse: Administração de Materiais e Recursos Patrimoniais é
um livro inédito no mercado, pois, diferentemente da abordagem
tradicional, voltada à “velha” Administração de Materiais, foi es-
truturado de forma a atender às exigências do novo currículo da
disciplina, destacando as recentes transformações na área. As-
sim, numa linguagem extremamente clara e didática, evitando-se
demonstrações matemáticas desnecessárias, traz as principais
inovações e tendências no campo da Administração de Materiais,
como EDI, ECR, CIM, engenharia simultânea, qualidade em tempo
real, Internet, comarkership, supply chain, além de uma dedicação
especial à Logística.
Os conceitos tradicionais são apresentados com uma conotação
absolutamente atual e voltada para a cadeia de suprimentos. Tam-
bém fez parte do projeto do livro a utilização de recursos didáticos
que facilitassem o aprendizado, como palavras-chaves e sumário
em todos os capítulos, inúmeras figuras e esquemas, extenso
glossário com a definição dos principais termos na área, questões
para discussão, exemplos resolvidos, exercícios propostos, casos
e sugestão de livros e sites na Internet para um maior aprofunda-
mento no assunto.

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RODRIGUES, Enio Fernandes. Et al (2010) Logística de preparação e montagem de



TCHAMO, Joaquim Eugênio Administração de Bens Materiais e Patrimoniais na Universi-

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2000.
2002.
ZANON, Edemar José. Administração de material no setor público. Rio Grande do Sul
– 2008.

UNIDADE III
Dimensionamento e Controle de
Estoques
Plano de Estudo:
• Conceito e importância dos estoques.
• Função e objetivos dos estoques nas empresas comerciais.
• Custos de estoque.
• Localização e dimensionamento de depósitos.
• Compreender o as nomenclaturas que envolver a gestão de estoques;
• Aprimorar os conceitos quanto a importância do estoque de materiais dentro das
funções organizacionais;
• Conhecer as formas de controle de estoques e seus custos.
74
INTRODUÇÃO
Agora que conhecemos as funções da administração de materiais, a entrada des-

ses insumos, devemos pensar em como vamos gerir os nossos estoques. Há organizações
que dispõe de estoques gigantescos porque apresentam um fluxo de entrada e saída muito
grande, e outras que trabalham com menor demanda.
“A falta de matérias-primas, insumos e componentes, podem parar linhas de pro-
dução, provocar alterações de programações de produção, gerando, assim, aumentos de
custos e a consequente falta de produtos acabados” (PEREIRA, 2006, p.58)
Neste momento, caro aluno, vamos navegar sobre a literatura e tentar criar em
nosso processo de aprendizado os conhecimentos, os termos e as aplicações dos esto-
ques dentro de nossa organização. Pelo método dedutivo, ou seja, de uma ideia geral para
uma particular, gostaria que ilustrassem esses conceitos que aqui vamos discutir em suas
respectivas funções, empresas ou mesmo na sua atividade doméstica.
Vamos lá?
UNIDADE III Dimensionamento e Controle de Estoques 75

Tópico 1 Conceito e importância dos estoques
Os estoques são recursos ociosos que possuem valor econômico, os quais re-
presentam um investimento destinado a incrementar as atividades de produção e servir
clientes (VIANA, 2009, p. 144). Entretanto, a formação de estoques consome capital de
giro, que não pode estar tendo nenhum retorno do investimento efetuado e, por outro lado,
pode ser necessitado com urgência em outro segmento da empresa, motivo pelo qual o ge-
renciamento deve projetar níveis adequados, objetivando manter o equilíbrio entre estoque
e consumo.
Francischini; Gurgel (2004, p.81) definem estoques como “quaisquer quantidades

de bens físicos que sejam conservados, de forma improdutiva, por algum intervalo de tem-
po” e que podem ser classificados como estoques de matéria prima; estoques de materiais
em processo; estoques de produtos auxiliares e de produtos acabados. “Os estoques são
materiais e suprimentos que uma organização mantém, seja para vender ou para fornecer
ao processo de produção” (PEREIRA, 2006, p.59)
Viana (2009), salienta a importância de conhecermos conceitos, e eu concordo com
ele, para então aprofundarmos nossos estudos, sendo assim, seguindo as ideias deste
autor, vamos verificar que o termo “estoque” é muito elástico do ponto de vista tradicional,
sendo representado como vimos no parágrafo anterior e ainda incluindo os tipos de esto-
ques de produtos semi-acabados, componentes para montagem, sobressalentes, materiais
administrativos e suprimentos variados.

E antes que a sua curiosidade fique maior, eu já digo que não apenas empresas
industriais trabalham com estoques, dependendo do tipo de atividade, podemos dizer que
há estoques de livros, de dinheiro em banco, de professores, de consultores e etc.
Ainda conceituando estoques, posso dizer que são “materiais, mercadorias ou
produtos acumulados para utilização de modo a permitir o atendimento regular das ne-
cessidades dos usuários para a continuidade das atividades da empresa” sendo que este
estoque foi gerado pela impossibilidade de prevermos uma demanda exata. E também os
estoques são “reserva para ser utilizada em tempo oportuno” (VIANA, 2009, p. 109-110).
Conforme Martins; Alt (2009, p. 170) os recursos materiais ou estoques podem ser
classificados em demanda dependente ou independente:
Demanda independente: são aqueles itens Demanda dependente: quando a quantidade

cuja demanda depende dos pedidos dos a ser usada depende da demanda de um
clientes, consumidores finais, como por item da demanda independente. Exemplo:
exemplo, a venda de produtos acabados “um pneu em uma montadora é um item de
que vendemos para nossos clientes que demanda dependente, pois a quantidade
vêm até nosso balcão e ainda os materiais total a ser utilizada dependerá da previsão de
de escritórios que são utilizados pelos automóveis a serem montados (5 unidades
nossos clientes internos. por automóvel)”
O autor ainda diz que os estoques constituem parcela considerável dos ativos das
empresas e por isso recebem um tratamento contábil bastante minucioso. Estes estoques
podem ser classificados em categorias conforme o quadro ###
Estoques de matérias-primas: São todos os itens utilizados nos processos de

transformação em produtos acabados. Todos os
materiais armazenados que a empresa compra para
usar no processo produtivo fazem parte do estoque
matérias-primas, independentemente de serem
materiais diretos, que se incorporam aos produtos
finais, ou indiretos, que não se incorporam ao produto
final.
Estoques de produtos em processo: Correspondem a todos os itens que já entraram no

processo produtivo, mas que ainda não são produtos
acabados. São os materiais que começam a sofrer
alterações, sem, contudo, estar finalizados.

Estoques de produtos acabados: São todos os itens que já estão prontos para serem
entregues aos consumidores finais. São os produtos
finais da empresa. Os produtos acabados são bem
conhecidos por nós em nosso dia-a-dia, e itens como
os de revenda enquadram-se nesta categoria.
Estoques em trânsito: Correspondem a todos os itens que já foram

despachados de uma unidade fabril para outra,
normalmente da mesma empresa, e que ainda não
chegaram a seu destino final.
Estoques em consignação: São os materiais que continuam sendo propriedade do

fornecedor até que sejam vendidos. Em caso contrário
são devolvidos sem ônus.
Quadro###: tipos de estoques
Fonte: Martins; Alt (2009, p. 170-171)
Para fecharmos este tópico abordando a importância dos estoques, trago nova-
mente o que vimos sobre a função compras que já selecionou os fornecedores, negociaram
preço, prazo e quantidade e procuram ter um bom relacionamento. E o que de fato vamos
entender é que na composição do custo final dos produtos e este custo obviamente será o
start para a elaboração do preço de venda do produto, o custo da matéria prima tem uma
participação efetiva no processo.
O atendimento a necessidade do cliente é fundamental não é mesmo? Isso nos
traz vantagens contra os concorrentes, mas para que esta vantagem aconteça, devemos
ter uma atenção especial aos nossos estoques, a nossa capacidade produtiva e a nossa
distribuição dos produtos.
Devemos zelar por nossos estoques, por isso contamos porcas e parafusos nos
inventários e balanços realizados, para ter certeza de que nosso investimento na aquisição
não foi transformado em prejuízo.
Trago aqui um conceito de Stockton (1976, p.16), que desde aquela década já
apontava a correta importância dos estoques:
1. As pressões competitivas sobre os preços e lucros, como nova ênfase em se
extrair toda e qualquer vantagem do capital investido nas empresas, incluindo
os investimentos em estoques.
2. O desenvolvimento tecnológico no campo do processamento de dados, espe-
cialmente no que concerne aos computadores eletrônicos, possibilitará à admi-
nistração melhores informações e uma abordagem mais eficaz nas decisões
sobre administração de estoques.

3. Os estoques empresariais mostraram-se um terreno fértil para aplicação dos
modernos métodos quantitativos de análise. A metodologia da pesquisa opera-
cional e da ciência de administração mostrou o caminho para se projetar siste-
mas de controle de estoques aperfeiçoados, assim como para a mais eficiente
operação dos sistemas existentes. Os modelos formais, explícitos, são parte
integrante desta metodologia.
Mesmo parecendo “antigo” as “importâncias” são reais e atuais, pois a vantagem
competitiva são buscadas constantemente, os modernos softwares e a tecnologia nos pro-
porcionam facilidades nos controles e se faz sempre necessária para que não arquemos
com prejuízos.
Trago aqui ainda para garantir o entendimento acerca da importância dos inventá-
rios os conceitos ditos por Ballou (1978), mas que foram retirados de Martins & Alt (2009,
p. 172), em que é retratado que os inventários são mantidos para:
Melhorar o serviço ao cliente – porque oferece suporte a área de marketing dispo-
nibilizando o estoque certo para concretizar a venda;
Proporciona uma economia em escala - quando os produtos são fabricados con-
tinuamente e em quantidades constantes os custos normalmente tendem a ser menores;
Proteção contra mudanças nos preços em tempos de inflação alta - uma saída é
comprar alto volume para minimizar o impacto dos altos preços dos fornecedores;
Proteção contra incertezas na demanda e no tempo de entrega - quando o com-
portamento de compra dos clientes e o tempo de entrega dos fornecedores não são perfei-
tamente conhecidos, é necessário manter estoque de segurança para atender os clientes;
Proteção contra contingências - são formas de proteger a empresa contra inunda-
ções, instabilidades políticas, incêndios entre outros, com o controle de estoques o risco
diminui.

Tópico 2 Função e objetivos dos estoques nas empresas comerciais
Nós sabemos que as empresas são constituídas para gerar lucro, e a maximização
deste é a meta que queremos alcançar, até porque precisamos recuperar os investimentos
não é mesmo?
Neste sentido, com foco nos estoques, a função do departamento é “otimizar o
investimento em estoques, aumentando o uso eficiente dos meios internos da empresa e
minimizando as necessidades de capital investido” (FRANCISCHINI; GURGEL, 2004, p.
81)
De acordo com Martins; Alt (2009), o estudo do papel dos estoques nas empresas
é bastante antigo, sendo um elemento regulador, seja do fluxo de produção (manufatura)
ou do fluxo de vendas (comercial) os estoques sempre foram alvo da atenção dos gerentes.
De acordo com Viana (2002 citado por SANTOS ET AL 2009), a política de estoques
é o conjunto de atos diretivos que estabelecem, de forma global e específica, princípios,
diretrizes e normas relacionadas ao gerenciamento de materiais nas empresas, para a
escolha da otimização dos recursos materiais e do capital investido.
Assim podemos inferir que cada empresa, até por uma questão de atuação em
segmentos diferentes, poderão utilizar várias formas de melhor gerenciar seus estoques.
Cabe ao nível estratégico da organização determinar ao departamento de controle de es-
toque, um programa de objetivos a serem atingidos, ou seja, estabelecer certos padrões
que sirvam de guias aos programadores e controladores e também de critério para medir o
desenvolvimento do departamento.

Os estoques são um recurso produtivo que ao final da cadeia de suprimentos
vai criar valor para o consumidor, eles assumem um papel ainda mais importante porque
atualmente as empresas procuram de formas diversas obter vantagem competitiva em
relação à concorrência e a oportunidade de atender prontamente aos consumidores tanto
no momento quanto na quantidade necessária é importante e se faz possível desde que
haja uma eficaz gestão de estoques.
Um exemplo bem simples, mas que vai nos ajudar a entender: certa vez eu precisei
comprar alguns brindes para meus alunos e o evento em que os brindes seriam distribuí-
dos seria em poucos dias, eu fiz contato com algumas empresas que fabricam os brindes
escolhidos e verifiquei a possibilidade de realizarem a entrega na quantidade e no prazo
em que eu precisava. Houve empresa que não tinha matéria-prima em estoque para me
atender e, portanto, não fechei negócio ali, houve empresa que conseguiria me oferecer
nas condições que eu precisava, mas o preço estava muito alto, e houve aquela que além
de entregar a quantidade e no prazo ainda me concedeu um desconto pelo tanto de que
seria comprado.
Este caso verídico me fez pensar muito sobre a importância da gestão de estoques
e na tentativa de obter vantagem competitiva das empresas. Com este acontecimento eu
mesmo consegui compreender que os estoques cumprem a importante função na empresa
de não deixar os clientes na mão e uma vez que ofereço, vendo o produto, eu terei receita,
certo?
Voltando a teorizar, conforme Martins; Alt (2009, p. 168) “os estoques têm a fun-
ção de funcionar como reguladores do fluxo de negócios”. A velocidade e quantidade com
que as mercadorias ou insumos entram (são adquiridos pela empresa) e saem (produto
acabado vendido ao cliente) podem ser diferentes, por isso há necessidade de estoques
funcionando como um amortecedor.
A velocidade de entrada dos itens sendo maior que a saída, ou ainda, quando a
quantidade do que recebemos for maior do que a quantidade que expedimos, fará com
que tenhamos um aumento no estoque, certo? E o contrário? Quando o número de itens
vendidos ou consumidos são maiores do que os que compramos, nosso nível de estoque
diminui.
Ainda na tentativa de explicar a função dos estoques para as empregas trago Santos
et al (2009), onde retrata que o estoque tem várias funções, um dos fatores primordiais são
planejar e controlar numa boa administração dentro do processo produtivo. Preocupa-se
com os problemas quantitativos e financeiros dos materiais, sejam eles matérias – primas,
materiais auxiliares, materiais em processos ou produto acabado.

Os autores dizem ainda que os estoques de produto acabado, matéria - primas e
material em processo não podem ser visto como independentes. Quaisquer que forem as
decisões tomadas sobre um dos tipos de estoques, elas terão influencia sobre os outros
tipos de estoque esta regra às vezes é esquecida nas estruturas de organização mais
tradicionais e conservadoras.
Existem diversos autores com opiniões sinérgicas e antagônicas sobre a necessi-
dade de manter estoques, ou trabalhar com estoques mínimos ou não ter estoques, mas
Viana (2009), apontando razões para a existência dos estoques, apresenta que a manu-
tenção de estoques demandam investimentos e gastos elevados. Há um ideal conflitante:
evitar a formação de estoques, quando muito, tê-los em numero reduzido de itens e quan-
tidades mínimas, sem aumentar os riscos de não satisfazer a demanda dos consumidores
ou usuários no cotidiano.
Viana (2009, p. 16) cita as causas principais que exigem estoques permanente para
o imediato atendimento do consumo interno e das vendas nas empresas: necessidade de
continuidade operacional; incerteza da demanda futura ou sua variação ao longo do período
de planejamento; e disponibilidade imediata do material nos fornecedores e cumprimento
dos prazos de entrega.
Envolvendo agora a gestão da empresa como um todo, podemos dizer que a ges-
tão de fluxo de chegada é de responsabilidade do setor de compras, a gestão do fluxo de
saída é função do departamento de vendas e distribuição e para que haja harmonia entre
ambos os fluxos a responsabilidade, ou o trabalho é da equipe do planejamento e controle
da produção (PCP). Precisamos encontrar a melhor forma de equilibrar nossos fluxos e
isso deve ser uma discussão sinérgica entre os departamentos e estar de acordo com as
intenções da empresa, suas políticas e diretrizes.
Os objetivos dos departamentos de compras, de produção, de vendas, finan-
ceiro, deverão ser conciliados pela administração de controle de estoque,
sem prejudicar a operacionalidade da empresa. A responsabilidade da divi-
são de estoques já é antiga; os materiais caem sobre o almoxarife, que zela
pelas reposições necessárias (SANTOS ET AL, 2009, p. 3).
Tendo em vista a função dos estoques nas empresas e a necessidade de estabe-

lecimento de políticas de gestão, que não são nada além de metas que a empresa está
disposta a atingir, por acreditar que desta forma estará cumprindo sua razão de existir,
atendendo a sociedade em geral de forma satisfatória e gerando riquezas.
Francischini; Gurgel (2004) ressaltam que há dois pontos de relevância da gestão
de estoques para a empresa: operacional e financeiro. Como já vimos, o fluxo de entradas
e saídas pode ser desnivelado e isso pode acarretar problemas. Precisamos regularizar e
para isso atenção nos processos é fundamental.

SAIBA MAIS
Um glossário de palavras pode ser necessário para melhorar nossa com-
preensão desta unidade.
● Estoque real (ER): É a quantidade (saldo) de material existente no esto-
que da empresa.
● Estoque virtual (EV): Consiste no estoque real acrescido das quantidades
de encomendas em andamento (pedidos colocados nos fornecedores).
● Estoque de cobertura (EC): Trata-se da relação entre estoque e consumo,
mostrando por quanto tempo o estoque suportará o consumo sem que
haja reposição.
● Ponto de Pedido (PP): Também conhecido como Ponto de Reposição
(PR), é um parâmetro de alerta no dimensionamento de estoques. É um
nível de estoque que, ao ser atingido, sinaliza o momento de se fazer
uma nova compra, evitando posterior ruptura do estoque, devendo ser
atualizado após cada reposição
Para saber mais, inclusive sobre a aplicação da gestão de estoques no setor

de medicamentos confira:
PEREIRA, Moacir. Um modelo de gestão de abastecimento de medicamentos
em farmácia hospitalar. Santa Bárbara D’Oeste. 2006. 189 p. Tese (Doutorado em
Engenharia de Produção) – Universidade Metodista de Piracicaba – Faculdade de
Engenharia Mecânica e de Produção – Programa de PósGraduação em Engenharia
de Produção. Disponível em <https://www.unimep.br/phpg/bibdig/pdfs/2006/JKNRS-
PMFLPCN.pdf> Acesso em 29 fev 2016.

Tópico 3 Custos de estoque
Uma das nossas principais preocupações, como administradores de materiais será

saber quais são os cursos relacionados ao estoque que gerenciamos. É comum ouvirmos
que “estoque custa dinheiro” e isso é verdade.
Quando a sobrevivência da empresa está ameaçada pela existência de custos aci-
ma dos concorrentes diretos, deveremos manter controle mais apurado ainda sobre nossos
estoques. E com informações corretas, deveremos tomar atitudes na tentativa de reduzir
esses custos.
Autores como Franchischini; Gurgel (2004, p. 162-170), apresenta que o custo de
estoque pode ser desmembrado em quatro partes que auxiliarão na determinação do nível
de estoque a ser mantido:
Custo de aquisição: trata-se do valor pago pela empresa compradora prelo ma-
terial adquirido e está relacionado com o poder de negociação da área de compras que
busca minimizar o preço por unidade. Logo, quanto maior for o preço unitário maior o valor
do estoque para uma mesma quantidade estocada;
Custo de armazenagem: trata-se de quanto a empresa gasta para manter seu
estoque parado no armazém. Esta é uma grande responsabilidade do administrador de ma-
teriais, manter um custo baixo, pois a lucratividade da empresa fica comprometida quanto
maior for este custo. Estão envolvidos neste calculo os juros, aluguel, seguros, perdas e
danos, impostos, movimentação, mão-de-obra e despesas;
Custo de pedido: é o valor que a empresa gasta pela solicitação do lote de compra

junto ao fornecedor (e pela entrega). São custos ligados a área de compras;
Custo de falta: este custo pode causar sérios e grandes prejuízos a empresa
compradora e pior que é difícil de ser calculado com precisão por envolver uma série de
estimativas, rateios e valores intangíveis. São exemplos dos custos a mão-de-obra (salário
da produção que ficou parada), equipamentos (que ficaram parados), material, multas e
prejuízos. Além de transtornos com viagens, auditorias, telefonemas, advertências feitas
pela empresa compradora, sem falar na imagem negativa gerada e percebida pelo mercado.
Martins; Alt (2009, p. 177-185), nos dizem que se podem classificar os custos de
manter estoques em três grandes categorias:
Custos diretamente proporcionais à quantidade estocada: quanto maior for o
estoque, maior será o custo do capital investido, e ainda quanto maior for a quantidade de
itens armazenados, maior será a área necessária e consequentemente maior o aluguel.
Para manusear estes materiais será preciso mais pessoas, mais equipamentos, ou seja,
mais dinheiro sem contar o fato de que quanto maior forem nossos estoques mais riscos
de perdas corremos, obsolescência por não ser mais utilizado e estamos sujeitos a furtos e
roubos. Estes custos também são chamados de custos de carregamento.
O exemplo nos auxilia a esclarecer fácil para todos nós entendermos. Imagina
que você vai fazer um churrasco e compra muita cerveja que precisa gelar para receber
os convidados, quanto mais cerveja, mais espaço na geladeira será necessário e para
gelar todas, terá que aumentar a potência o que vai consumir mais energia. Muita cerveja
estocada na geladeira ainda pode ocorrer de estourar aquelas que ficam embaixo se não
forem consumidas, ou escorregar quando a porta da geladeira se abrir. Então quanto mais
cerveja estocada e parada, mais cara será nossa conta.
Custos Inversamente proporcionais à quantidade estocada: são aqueles que
diminuem quanto maior forem nossos estoques, ou seja, quanto maio for nosso estoque
médio, menores serão tais custos (ou vice-versa). Estes se dividem em (a) custos de ob-
tenção – no caso de itens comprados; (b) custos de preparação – quando os itens são
fabricados internamente.
Isso significa que quanto mais vezes compramos ou preparamos a fabricação,
menores serão os estoques médios e nossos custos com a preparação e aquisição, serão
maiores. Logo, os custos de compra e preparação são inversamente proporcionais aos
estoques médios.
Olha um exemplo do dia-a-dia, se quisermos fazer bolo todo dia na nossa casa,
mas não temos ingredientes, vamos ao mercado para comprar os utensílios necessários
(em pequena quantidade) e vamos gastar com tempo, combustível e podemos nem ter

desconto. No outro dia, queremos bolo de novo e vamos ter que fazer todo o processo
de compras novamente. Seria mais interessante se comprássemos o suficiente para um
determinado tempo e evitar outros custos, não é mesmo?
Custos independente da quantidade estocada: independem do estoque médio
mantido pela empresa. Ele independe da quantidade de itens que estão estocados, o valor
será o mesmo (fixo) independente da quantidade de itens armazenados. Tal qual o aluguel
do galpão, por exemplo, o valor que pagaremos será o mesmo, fixo mensalmente.
No mesmo sentido, Viana (2009, p. 139-140), nos ensina que da mesma forma
que estabelecido controle e considerando-se a importância que representa para o geren-
ciamento, a atividade de acompanhar e controlar os custos oriundos de outros segmentos
deve ser da gestão de estoques e o material armazenado gera custos que dependem, em
resumo:
● Quantidade em estoques;
● Tempo de permanência no estoque;
● Mão-de-obra utilizada;
● Encargos sociais;
● Custos indiretos (luz, força, seguro e outras despesas)
● Depreciação.
REFLITA
Vimos que temos custos para comprar, para transformar, para distribuir enfim,
as atividades de manufatura geram custos. Mas quando conseguimos transformar
os insumos em produtos e vender com lucro, estamos no caminho certo. Há pouco
aprendemos que nossos produtos, matéria-prima podem ficar obsoletos, podem não
mais serem úteis, ou necessários. Fica então aqui, algo para que possamos pensar:
Como tratar o problema da obsolescência no estoque?
No sistema de gestão de estoques, Viana (2009, p. 144-145), nos ensina que o

gerenciamento moderno avalia e dimensiona convenientemente os estoques em bases
cientificas, chega de empirismo e bem-vinda solução. Deste modo os níveis devem ser
revistos e atualizados periodicamente para evitarmos transtornos com o crescimento de
consumo e alterações dos tempos de reposição.

Mas o que quer dizer níveis de estoque? Vamos entender que a demanda gera a
necessidade de produção e para produzir precisamos de insumos e a diferença desses
tempos deve ser pequena para não levar a empresa a prejuízos (custos) como já vimos.
Este intervalo de tempo precisa ser calculado para que o ressuprimento aconteça sem
prejuízos.
Dentro da função da administração de materiais, os estoques de segurança,
quando empregados, são projetados para absorver as variações na demanda
durante o tempo de ressuprimento, ou variações no próprio tempo de res-
suprimento, dado que é apenas durante este período que os estoques po-
dem acabar e causar problemas ao fluxo produtivo [...]. Desta forma, quanto
maiores forem as variações na demanda prevista e/ou variações nos tempos
previstos de ressuprimento, maiores deverão ser os estoques de segurança
do sistema para garantir o abastecimento contínuo (TUBINO, 2008, p. 81).
O termo lead time também pode ser entendido como tempo de aprovisionamento.
Veja a representação deste período na figura #
Figura # - Estoque de segurança

Fonte: www.ilos.com.br
Para Viana (2009, p. 150-151), o estoque de segurança, também denominado

significa a “quantidade mínima possível capaz de suportar um tempo de ressuprimento
superior programado ou um consumo desproporcional”.
Estoque mínimo:
Em seu trabalho, Santos et al (2009, p. 6), nos explica que no estoque de segurança
(também chamado de mínimo), deve ser determinado a quantidade mínima que existe no
estoque. É uma das mais importantes informações para a administração do estoque, pois
está diretamente ligada ao grau de imobilização financeira da empresa.
Santos et al (2009, p. 6), ainda fala sobre a importância do estoque mínimo sendo

este a chave para o adequado estabelecimento do ponto de pedido. “Idealmente o estoque
mínimo poderia ser tão alto que jamais haveria, para todas as finalidades práticas, ocasião
de falta de material”. Contudo, desde que, a quantidade de material representada como
margem de segurança não seja usada e torna-se uma parte permanente do estoque, a
armazenagem e os outros custos serão elevados. Ao contrário, se estabelecermos uma
margem de segurança muito baixa, pode ocorrer custo de ruptura, “que são os custos
de não possuir os materiais disponíveis quando necessários, isto é, a perda de vendas,
paralisação da produção e despesas para apressar entregas”.
Estoque máximo:
Tendo em vista o item anterior, não é difícil deduzirmos o que seria o básico con-
ceito de estoque máximo não é mesmo? “Quantidade máxima de estoque permitida para o
material” (VIANA, 2009, p. 149).
Este nível máximo, conforme o autor pode ser atingido pelo estoque virtual, quando
da emissão de um pedido de compra. Então devemos entender, a finalidade deste tipo de
estoque é indicar a quantidade de ressuprimento a partir das analises do estoque virtual.
Em outras palavras, o estoque máximo é igual à soma do estoque mínimo e do
lote de compra. O lote de compra poderá ser econômico ou não. Em condições normais
de equilíbrio entre a compra e o consumo, o estoque oscilará entre os valores máximos
e mínimos. O estoque máximo é uma função no lote de compra e do estoque mínimo,
e evidentemente, variará todas as vezes que uma ou duas partes acima variarem. Este
também sofrerá limitações de ordem física, como espaço para armazenamento (SANTOS,
et al, 2009).
Estoque de segurança:
Sempre que estudarmos os estoques precisamos trazer junto no raciocínio a de-
manda ou consumo constantes; o tempo de atendimento ou ressuprimento constantes e
lote entregue de uma única vez (sem ser parcelado).
O estoque de segurança é o estoque de produto para suprir determinado
período, além do prazo de entrega para consumo ou vendas, prevenindo pos-
síveis atrasos na entrega por parte do fornecedor. Os estoques de segurança
deverão ser maiores, quanto maior for à distância do fornecedor ou mais
problemático for o fornecedor com relação aos prazos de entregas (SANTOS,
et al, 2009, p. 8).
Viana (2009) também relaciona os estoques de segurança ao conceito de estoque

mínimo, logo, é a quantidade mínima possível capaz de suportar um tempo de ressupri-

mento maior do que o programado ou um consumo desproporcional.
Segundo Barbieri e Machline (2006, p. 139), o estoque de segurança é “um reforço
ou acréscimo ao estoque operacional dimensionado para atender à demanda média espe-
rada de um determinado item para determinado período”. Em outras palavras, conforme
Martins; Alt (2009, p. 262), “os estoques de segurança diminuem os riscos de não-atendi-
mento das solicitações dos clientes externos ou internos”.
Vamos supor que o comportamento da demanda média e do tempo de reposição
não varie de forma significativa ao longo do tempo, o estoque de segurança é virtualmente
zero. Mas sabemos que na prática isso não ocorre. Precisaremos calcular quando uma ou
ambas as condições ocorrerem, quer dizer, quando a demanda ou consumo médio apre-
senta um possível aumento substancial durante o tempo de reposição e também quando
o tempo de reposição apresentar variações significativas, por exemplo, pela demora ou
gargalos internos de pedido de compra ou do atraso constante das entregas do fornecedor
(FRANCISCHINI; GURGEL, 2004).
Então, quando pensamos, o que devemos fazer, ou o que devemos pensar? O
texto de Viana (2009, p. 151), sempre muito esclarecedor, nos ensina que quando a em-
presa é atingida pelo declínio do estoque, indica que estamos em condições criticas de
materiais e deveremos tomar providencias tais como ativar as encomendas em andamento
com o objetivo de evitarmos uma quebra ou interrupção do estoque. Mas, como calculamos
isso? Esta quantidade é calculada em função do nível de atendimento fixado pela empresa
em função da “importância operacional e do valor do material, além, dos desvios entre os
consumos estimados e os realizados e o prazo médio de reposição”.
Corroborando Santos et al (2009), salienta que este estoque de segurança funciona
como um amortecedor que se deve prever para amenizar os efeitos de variação tanto no
consumo médio mensal como no tempo de reposição, ou de ambos.
Para incluirmos fórmulas matemáticas a nossa explicação temos conforme, Santos
et al (2009):
ES = (c.ape) + ac (pe + ape)
Sendo:
Es = Estoque de reserva ou de segurança
c = consumo diário
ape = atraso no prazo de entrega
ac = aumento do consumo diário
pe = prazo de entrega

Ou conforme Barbieri e Machline (2006), o estoque de segurança é uma proteção
contra as flutuações aleatórias do consumo e pode ser expresso pela fórmula:
ES = fs × s
Sendo:
ES = estoque de segurança
fs = fator de segurança
s = desvio padrão
Santos et al (2009, p. 8), ainda dizem que “o propósito do estoque de segurança

é compensar as incertezas inerentes ao fornecimento da demanda” Martins; Alt (2009),
completam e concluem que as incertezas estão em praticamente tudo que fazemos e in-
clusive nos estudos dos estoques. Precisamos encontrar uma forma que possa dar certa
segurança ao bom andamento dos processos produtivos para não serem interrompidos por
falta de materiais em estoque. O uso da estatística pode ser um aliado.
Para você, que gosta de calcular, esta é uma oportunidade de apresentar soluções
para sua empresa.
Procedimentos para controle de estoques (curva ABC e Lote Econômico).

Sabe aquele ditado de que “o olho do dono engorda o gado”? Significa que é ne-
cessário sempre vistoriar, monitorar ou controlar as ações e com os estoques não seria
diferente. Para não errar, ou errar minimamente um controle se faz necessário. Vamos
compreender como isso pode ser feito e aprender como ajudar “nosso gado engordar”.
Francischini; Gurgel (2004, p.147), nos ensina que a função chamada “controle é
definida como um fluxo de informações que permite comparar o resultado real de determi-
nada atividade com seu resultado planejado” Tais informações, seus fluxos podem ser orais
ou visuais, porém o ideal é que seja documentado para posterior análise, arquivamento e
recuperação, se precisar.
Podemos entender então que, antes de controlar, precisamos traçar parâmetros,
ou seja, ter um planejamento para poder saber se o que foi idealizado previamente foi
atingido ou não. Logo, para que o controle dos estoques seja eficaz, se faz necessário um
fluxo de informações adequado e um resultado esperado quanto ao seu comportamento.
Ficou claro?
Precisamos controlar também a dicotomia entre ter disponível e de fácil acesso

insumos, materiais para que a produção não pare e por outro lado não onerar a empresa
com níveis altos de estoques. Nosso “problema” está justamente em encontrar um nível de
estoque que nos permita atender aos pedidos obedecendo às restrições impostas.
E como podemos controlar os estoques? Que ferramentas podemos utilizar?
Alguns documentos, por exemplo, bem padronizados podem nos auxiliar, sem ser muito
burocrático podem ser implantados.
A figura # nos mostra alguns destes documentos:
Figura #: formas de controle de estoques
Fonte: Francischini; Gurgel (2004, p.148)
Podemos utilizar estes documentos em papel, mas pensando na sustentabilidade e

na tecnologia disponível, todos estes podem ter fluxo eletronicamente.
O sistema de duas gavetas é outra forma de controlar os estoques. Santos et al
(2009, p. 9), dizem que este método simples “envolve a quantidade do ponto de ressu-
primento mais a quantidade do estoque de segurança na segunda gaveta e usando itens
da primeira gaveta”. Quando a primeira gaveta esvazia, é o sinal para pedir a próxima
quantidade de ressuprimento.

Os autores dizem ainda que há situações, ou empresas que colocam o estoque
de segurança em uma terceira gaveta (sistema de três gavetas), de modo que fica claro
quando a demanda está excedendo o que era esperado.
Segundo os autores este é um tipo bem utilizado em lojas de autopeças e no co-
mercio varejista de pequeno porte. Para melhorar o entendimento, vamos enxergar de outra
maneira: O estoque que inicia o processo é armazenado nessas duas caixas ou gavetas.
CAIXA A CAIXA B
Possui uma quantidade de material suficiente Possui um estoque equivalente ao

para atender o consumo durante o tempo de consumo previsto no período
reposição, mais o estoque de segurança.
Assim, como explicam os autores, as requisições de material que chegam ao almo-

xarifado são atendidas pelo estoque da caixa B; quando esse estoque chega a 0 (zero) (ou
seja, a caixa fica vazia), significa que precisamos providenciar uma reposição de material
(pedido de compra). Então, para não interromper o ciclo de atendimento, vamos usar o
estoque da caixa A.
Neste tempo, fazemos novo pedido e recebemos o material, completamos a caixa
A e também a caixa B, e passamos, ou voltamos a usar o estoque da caixa B.
A curva ABC, possivelmente é a ferramenta de controle de estoque mais “famosa”,
ou pelo menos a mais popularmente difundida. Trata-se de a de verificar e identificar mate-
riais de maior importância no estoque, para que estes tenham tratamentos diferenciados,
de acordo com seu valor de consumo ou com a sua quantidade de movimentações.
Este método propõe uma espécie de hierarquia dos materiais, aqueles que custam
mais tem mais atenção do que os que custam menos. E tem também a questão das saídas,
produtos que apresentam maior ou menor consumo.
[...] os gestores podem visualizar itens que requerem tratamento adequado,
tanto em relação a sua quantidade quanto em relação a sua representativida-
de financeira, otimizando, assim, a classificação dos itens componentes dos
estoques (VAGO et al, 2013, p. 644).
Historicamente, conforme Vago et al (2013, p. 643) o método da curva ABC, idea-

lizado pelo economista, sociólogo e engenheiro italiano, Vilfredo Pareto, em 1897, teve
sua origem a partir de estudos estatísticos sobre a renda de pessoas de diversos países.
Neste estudo foi percebido que 20% da população dispunha de 80% da riqueza destes

países. Além disso, Pareto percebeu nos estudos que o maior percentual de riqueza de um
país, 80% ficava concentrado nas mãos de 20% da população. A General Eletric, realizou
adaptações a este princípio e nasce a Curva ABC.
Esta adaptação resultou na seguinte premissa (mesmo não sendo valores exatos):
Ø Classe A representa 20% dos itens, que são os mais importantes e devem ser
tratados com atenção especial porque compreendem entre 35% e 70% do valor movimen-
tado no estoque;
Ø Classe B compreende 50% dos itens e apresenta importância intermediária, entre
10% a 45% do valor movimentado;
Ø Classe C composta pelos 30% restantes que são menos importantes, entre 20%
e 55% do valor.
Para ilustrar a teoria os autores ainda aplicaram um estudo de caso conforme a

figura #
Figura # - Curva ABC

Fonte: Vago et al. (2013, p. 648)
Os autores explicam que 78% da movimentação total, no referido período, cor-

responde a CLASSE A - 13% da quantidade total de itens no estoque que correspondem
a 67 materiais, podendo ser considerados como os mais importantes para a instituição.
CLASSE B - 17% das movimentações e 25% da quantidade total de itens, totalizando 131
materiais, CLASSE C – considerados de menor importância, correspondem a apenas 5%

da quantidade de movimentações, porém, representa 62% de todo o estoque, totalizando
328 materiais.
Dias (2010, p. 77), finaliza dizendo que “a curva ABC tem sido usada para a admi-
nistração de estoques, para a definição de políticas, estabelecimento de prioridades para a
programação da produção e uma série de outros problemas usuais na empresa”.
Para fechar este tópico, vale incluir o conceito de Lote econômico que de acordo
com Machline (1992, p 47), “é a quantidade de material a encomendar de cada vez para
obter o mínimo custo total, levando-se em conta as despesas de armazenamento, os juros
do capital empatado e as despesas gerais de compra”.
O autor explica que quanto maior o lote comprado, maior será o capital, os juros e
custos de armazenamento incorridos sobre o bem, porém os gastos de tempo de negocia-
ção ou o risco de atraso no fornecimento serão menores.
Gitman (2010, p. 717), contribui para nossa formação de definições dizendo que
“o LEC leva em conta os vários custos operacionais e financeiros envolvidos, com o fim de
determinar a quantidade do pedido que minimize os custos totais de estocagem”.
Sendo assim e de forma bastante elucidativa Machline (1992, p. 47), explica que
para determinação do lote econômico, “o método mais geral consiste em calcular sucessi-
vamente os custos correspondentes a um, dois, três, quatro, seis e doze lotes por ano. O
lote que resultar em custo total mínimo é o lote econômico”.
Avaliação dos estoques.

Neste tópico, caro aluno, veremos que existem algumas formas de promovermos
a avaliação dos nossos estoques, contabilmente falando há de se ressaltar que esta ava-
liação é feita inicialmente com a escolha do regime de controle de estoque, que pode ser o
regime de inventario permanente ou regime de inventario periódico.
Fazendo um adendo, importante esclarecer que “método contábil é o conjunto de
regras e procedimentos técnicos adotados para atribuir valores ao patrimônio” (NÉLO,
1999, p.3).
No regime de inventario permanente, a contabilidade registra as entradas e as
saídas de mercadorias exatamente no momento em que elas ocorreram, apresentando
saldos sempre atualizados, quer em termos do que existe em estoque, quer em termos
do valor da despesa CMV (Custo das Mercadorias Vendidas), que está inserido na DRE
(Demonstração do Resultado do Exercício). (SILVA, 2003)
O autor ainda diz que no regime de inventário periódico, a contabilidade não efetua,

em cada venda, o registro contábil do custo das mercadorias que estão sendo comercializa-
das em cada operação de venda, apesar de registrar a receita de cada operação de venda;
essa atualização 6 feita periodicamente com contagem física das mercadorias estocadas.
Poderemos encontrar diversos autores que falam sobre maneiras de avaliar os
estoques, aqui, vamos abordar os métodos mais comumente relatados na bibliografia, aqui
vamos utilizar Nélo (1999), Silva (2003) e Almeida et al (2012):
Método do Custo Específico: busca saber qual o custo exato da aquisição das
mercadorias que estão sendo vendidas. A cada unidade são identificados os custos de
aquisição, sendo tais custos comparados com os preços de venda das unidades que são
transferidas para os clientes.
Se forem adquiridas por lotes devemos ainda saber a qual lote pertence cada mer-
cadoria a ser vendida. O uso do preço específico é um tanto restrito, sendo mais adequado
para mercadorias de pouca rotatividade.
Método do Custo mais recente: o estoque no final de um período é avaliado pelo

custo de aquisição na compra do ultimo lote de determinado produto. Independente de
qual foi o método do custo especifico utilizado, mas somente no valor da compra do ultimo
período.
Método PEPS (primeiro a entrar, primeiro a sair): como o nome já diz, devemos
adotar a rotina de que as mercadorias que primeiro entram na empresa devem ser as
primeiras que sairão no momento da venda. As mercadorias vendidas ou consumidas serão
valorizadas pelos preços das primeiras compras, obtendo-se dessa forma o valor do custo
das vendas. Com isso o CMV será registrado com valores das compras mais antigas e o
valor do estoque final terá o valor das compras mais recentes.
Método UEPS (último a entrar, primeiro a sair): trabalhamos com os conceitos

inversos do que vimos no item anterior, usamos o custo unitário das últimas compras para
avaliar as quantidades vendidas ou consumidas. O valor da CMV será das compras mais
recentes e o valor final do estoque final terá o valor das compras mais velhas.
A adoção do UEPS sugere uma comparação dos custos correntes com a receita
corrente, e os estoques no ativo ficam avaliados pelas compras mais antigas.

Custo Médio Mensal: Este método avalia as unidades em estoque pela média
mensal das compras. Consiste em somar o valor do estoque inicial adicionado às compras
do mês, sendo o total resultante dividido pelo somatório das quantidades iniciais mais as
quantidades adquiridas, encontrando-se, dessa forma, o preço médio mensal. O CMV e o
estoque ficam avaliados por este preço médio.
Custo Médio Ponderado Móvel: Obtém-se o preço médio por meio da divisão
do total das unidades disponíveis pelo valor total do estoque. O preço médio ponderado é
modificado com a aquisição de novas unidades cujos preços unitários sejam diferentes das
unidades disponíveis.
Se a empresa adquiriu um produto em, por exemplo, três momentos diferentes e
tenha pagado também três valores diferentes, o custo deste produto será feito calculando
a média entre eles.
Assim, o custo médio ponderado é intermediário entre o valor determinado pelo
PEPS e pelo UEPS.
Método do Custo Médio Ponderado Variável: o custo de determinado produto

que foi adquirido em diferentes períodos deverá ser recalculado a cada nova compra, cal-
culando através de uma media ponderada do valor que estava em estoque com o valor da
compra que a empresa acabou de efetuar.
Para fechar, Almeida et al (2012), chega a conclusão de que PEPS apresenta os
menores custos dos materiais, o UEPS apresenta os maiores e o Preço Médio fica entre
os extremos para fins gerenciais o UEPS é o método que melhor reflete os custos, sendo a
maneira mais eficiente para o gestor tomar suas decisões. Porém, na legislação brasileira
esse método não é aceito.
Dias (1993 citado por almeida et al, 2012), menciona que, seja qual for o méto-
do, PEPS, UEPS ou Média Ponderada Móvel, seu emprego está condicionado ao tipo de
empresa, porque a avaliação do estoque influi diretamente no custo dos bens vendidos,
e qualquer variação no valor do estoque repercute de imediato nos custos operacionais e
consequentemente nos lucros.

Tópico 4 Localização e dimensionamento de depósitos
Este tópico nos fará pensar sobre a melhor localização de nosso ponto de distribui-
ção, para que estrategicamente os insumos possam se movimentar gerando o mínimo de
custo possível e a localização interna dos insumos.
E ainda devemos ter em mente nos nossos estudos de administração de recursos
materiais, que para que não tenhamos custos desnecessários como, por exemplo, aluguel
de um grande barracão para acomodar poucos itens.
Talvez, seja necessário aqui conhecer o que significa armazenagem conforme
Moura (1997, p. 3):
[...] denominação genérica e ampla, que inclui todas as atividades de um
ponto destinado à guarda temporária e a distribuição de materiais (depósitos,
centros de distribuição etc.). E estocagem como uma das atividades do fluxo
de materiais no armazém e ponto destinado à locação estática dos materiais.
Dentro de um armazém, podem existir vários pontos de estocagem.
Conforme o portal do Administrador (20071) estabelecido que há necessidade por

área de armazenagem devemos definir a localização desse espaço. Primeiro definiremos
a melhor localização geográfica, levando-se em conta se é um local de fácil acesso, tanto
para o fornecedor quanto para o fornecimento, se o local é ideal para ser um centro de
distribuição, o custo para preparar o terreno, custo de produção, se essa área possui um
potencial para expansão caso seja necessárias futuras ampliações das instalados, dispo-
1 Disponível em < http://www.htmlstaff.org/xkurt/projetos/portaldoadmin/modules/news/article.

php?storyid=749> Acesso em 02 mar 2019.

nibilidade de mão-de-obra local para que não seja preciso trazer trabalhadores de outros
locais, valor do local e sistema viário, verificando as condições das estradas, se tem muito
pedágio até seu destino final.
A preparação de um local preparado para acondicionar os materiais adquiridos se
faz necessário com algumas características que possam permitir melhor aproveitamento
de espaço, isso pode ser alcançado por meio do layout. A eficiência das operações de
movimentação e armazenagem está ligada ao planejamento deste layout.
Layout são o arranjo de homens, máquinas e materiais; é a integração do fluxo
típico de materiais, da operação dos equipamentos de movimentação, combinados com
as características que conferem maior produtividade ao elemento humano; isto para que a
armazenagem de determinado produto se processe dentro do padrão máximo de economia
(VIANA, 1998, citado por FREITAS, 2006)
Para Vieira et al (2008), o objetivo do armazenamento é utilizar o espaço nas três
dimensões (comprimento, largura e altura), de maneira eficaz. As instalações do armazém
devem propiciar a movimentação ágil de suprimentos desde o recebimento até a expedição.
Complementando o que podemos chamar de gestão do espaço para manter os
estoques inclui: localização, dimensionamento de área, arranjo físico, equipamentos para
movimentação, estruturas de armazenagem e sistemas informatizados para auxiliar na
operação.
De forma simplista, vamos construir uma situação: vamos imaginar que uma em-
presa, uma rede de lojas de eletroeletrônicos, precisa comprar os diversos itens que ela
vende em suas lojas, e esta compra em quantidade precisa ser alocada dentro de um
espaço para que posteriormente possa ser distribuída para as suas filiais.
Podemos chamar este local como ponto de distribuição que precisa ter uma loca-
lização geográfica estratégica para atender suas lojas. E ainda este ponto de distribuição,
que seria um centro de armazenagem, mesmo que temporário de produtos precisa com-
portar o fluxo de entradas e saídas de mercadoria. Ou seja, as instalações onde serão
armazenados nossos insumos, produtos acabados e afins devem ser eficaz.
Mas existe um tamanho ideal? Esta é uma pergunta difícil de responder com exa-
tidão, pois deveremos conhecer as condições particulares de cada tipo de empresa, até
porque as condições de armazenagem perfeitas estão ligadas ao tipo de produto que ali
transita, há necessidades especiais de armazenamento como refrigeração, proteção contra
reagentes químicos e etc. Mas, ainda assim, vamos conhecer o que pode ou deve ser feito.
Devemos partir do princípio de que antes de serem armazenados, os materiais devem ter sua
estrutura de armazenagem definida (se será em paletes, blocados, em prateleiras), para então

estabelecer qual material, qual produto, deve ser armazenado em determinada estrutura.
Há dois fatores importantes no processo de estocagem: (1) ligado às características

do material que vamos armazenar. Devemos conhecer as possibilidades de agrupamentos
destes itens por tipo, tamanho, frequência de movimentação; (2) ligado às características do
espaço, e a forma com que se pretende utilizá-lo. Este leva em consideração a dimensão,
características da construção (paredes, pisos etc.), localização em consonância às demais
áreas de empresa que se relacionam, critérios de disponibilidade (existência de filas para
atendimento) etc. (MOURA, 1997)
Sendo assim, torna-se importante considerar alguns aspectos:
● O tipo de produto (suas características, peso, dimensões, etc.);
● A área disponível no almoxarifado;
● As condições do espaço, tais como o pé direito e as condições do piso;
● As condições operacionais, como por exemplo, a quantidade de itens a arma-
zenar.
Para Vieira et al.(2008), dentro da logística de distribuição e de suprimento está

contido o processo de armazenagem, que muitas vezes acontece em locais inadequados,
simplesmente por não se pensar em armazenagem como estratégia logística. Porém, os
gestores enxergaram que locais inadequados geram alto custo para suas organizações.
Desde então se se pensa na armazenagem de forma estratégica para reduzir o custo dos
produtos.
Falando em localização, vamos pensar que temos um deposito suficiente para aco-
modar nossos insumos, porém precisamos como diz Atamanczuk (2009, p. 35), desfrutar
desse arranjo físico interno para otimizar nossa movimentação:
A formação do arranjo físico de um armazém, além da determinação da área
física destinada estocagem considera a correta distribuição dos corredores
e o posicionamento adequado dos itens. Algumas regras como o posiciona-
mento de itens de maior demanda ou com menor volume nas posições mais
próximas das portas de entrada são comumente utilizadas para redução das
distâncias percorridas para movimentação.
Devemos falar aqui também, dentro de “localização” a preocupação com o acondi-

cionamento dos materiais em nossos depósitos. Como vamos fazer para localizar os itens
dentro das estruturas?
O endereçamento é uma ferramenta que auxilia na localização de materiais dentro
de um armazém. Seu objetivo é auxiliar na identificação de locais específicos para a arma-
zenagem dos itens, facilitando também as operações de movimentação, de separação e de

inventários (SILVA; KINOSHITA, 2011). Os autores ainda citam que o método mais comum
de endereçamento é o sistema de endereçamento fixo, em que é definida uma localização
específica de cada material, de acordo com o layout e estruturas de armazenagem dispo-
níveis.
Figura xx: endereçamento AA.B.C.D.E

Fonte: (SILVA; KINOSHITA, 2011).
Vieira et al (2008), ainda nos fazem refletir que pouco importa se o armazém está
vazio ou se está movimentando menos produtos do que o planejado. A maior parte dos
custos de armazenagem vai continuar, porque estão associados ao espaço físico (sua
localização, dimensão e condições), aos equipamentos de movimentação, ao pessoal e
aos investimentos em tecnologia.
Graças à evolução das técnicas de gestão de estoques, como, por exemplo, o just
in time – que como já vimos, podemos crer numa manutenção de quantidades de estoques
suficientes para proporcionar a diminuição dos custos de armazenagem, espaço, pessoal e
obsolescência do capital, a gestão de armazenagem de mercadorias exige uma sincroniza-
ção entre a oferta e a demanda, de maneira a tornar a manutenção desnecessária.
Em nossa próxima unidade falaremos mais sobre as premissas de movimentação
e os arranjos físicos dos nossos armazéns.

Compreendemos nesta unidade que a função dos estoques no abastecimento

é agir como intermediário entre o suprimento e as necessidades de produção, gerando
benefícios que garantam uma maior disponibilidade dos produtos para a linha de produção
e, ao mesmo tempo, reduzam o período previsto para ter a disponibilidade desejada, além
de permitir a redução dos custos de transporte por meio dos embarques (PEREIRA, 2006,
p.78).
Os estoques têm a função de regular o fluxo de materiais, servindo como amor-
tecedor na diferença entre entradas e saídas de materiais. Os estoques proporcionam
independência entre as fases do processo produtivo, ou seja, quando há a interrupção
em uma das fases, a outra não ficará desguarnecida, é uma forma de minimizar possíveis
gargalos, embora seja uma alternativa de alto custo. (CARMELITO, 2008)
E ainda recapitulando, Nesta unidade fomos capazes de conhecer conceito e tipos
de estoques e também dimensionar sua importância para as organizações; salientar o papel
dos estoques para as organizações e como podem auxiliar na entrega de valores para os
clientes; classificar os tipos de custos atribuídos aos estoques, níveis e pensar que estes
custos estão ligados a quantidade, ao dimensionamento dos nossos estoques e por isso
precisamos de mecanismos de controlá-los e avaliá-los; refletir sobre onde ficarão nossos
depósitos, qual a necessidade de suas dimensões e formatos para acomodar os itens do
nosso segmento.

Avaliação dos estoques

Neste texto do Portal da Educação (2015), veremos que não basta apenas manter
um controle e planejamento dos estoques em termos de quantidade. O estoque de qualquer
empresa deve ser avaliado, também, em termos de preço.
Disponível em <http://www.portaleducacao.com.br/administracao/artigos/65106/
avaliacao-dos-estoques>
Modelo de arranjo físico de armazém baseado em classificação de estoque de

supermercado.
Neste trabalho Mauricio João Atamanczuk propõe uma metodologia de classificação
de estoque e designação de posicionamento dos itens em um arranjo físico de armazém
para o setor supermercadista. Abordou, exclusivamente, o problema de armazenagem e
movimentação nos depósitos.
Disponível em <http://www.pg.utfpr.edu.br/dirppg/ppgep/dissertacoes/arquivos/105/
Dissertacao.pdf>

GESTÃO DE ESTOQUES
Autores: Antônio De Pádua Salmeron Ayres, Cezar Sucupira,
Felipe Accioly
Editora: FGV
Sinopse: Uma característica essencial da atividade do gestor de
estoques é o pragmatismo. Gerir estoques é uma atividade que
exige resultados efetivos, passíveis de mensuração e informe
periódicos, aliando teoria à prática. Este livro analisa a sequência
de implantação de um processo de gestão de estoques. Iniciando
pela classificação e codificação dos materiais, planejamento e ges-
tão da demanda, inclui técnicas para dimensionamento de lotes e
estoques de segurança, medição de desempenho e técnicas de
controle da operação de estoques. Finaliza com o planejamento
orçamentário e a avaliação de desempenho da gestão.
Gestão de Estoques Na Cadeia de Suprimentos - Col. Coppead

de Administração
Autores: Peter Wanke
Editora: Saraiva
Sinopse: O livro é uma inovação no mercado editorial brasilei-
ro, não apenas por apresentar diferentes modelos para apoio à
decisão em gestão de estoques, mas também por indicar como
implementar alguns destes modelos em planilha MS-Excel e como
medir seu desempenho em termos de custos e de nível de serviço.

WEB
Administração - Controle de Estoque
Publicado em 31 de agosto de 2015 vídeo mostra como não perder vendas por não
administrar corretamente o estoque dos seu produtos.
Disponível em <https://www.youtube.com/watch?v=3sZwxQE9Cys>

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e Ciência da Informação e Documentação (FACE), da Universidade de Brasília, 2010.
Disponível em <http://docplayer.com.br/351383-Logistica-de-armazenagem-intermediaria-
-no-setor-publico-estudo-de-uma-secretaria-da-universidade-de-brasilia.html> Acesso em
04 mar 2019.

SILVA, Júlio Cesar Costa. A importância da armazenagem e distribuição para a cadeia
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Janeiro, 2016. Disponível em <http://www.avm.edu.br/monopdf/15/JULIO%20CESAR%20
COSTA%20SILVA.p>
SILVA, Rafael Bertemes. A avaliação e controle dos estoques e suas influências no re-
sultado de empresas. Monografia apresentada a Universidade Federal de Santa Catarina
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em <http://tcc.bu.ufsc.br/Contabeis300673> Acesso em 01 mar 2019.
SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart; JOHNSTON, Robert. Administração da produção.

Trad. Maria Teresa Corrêa de Oliveira. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2009.
VAGO, Fernando Rodrigues Moreira. Et al. A importância do gerenciamento de estoque por

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Maria, v. 26, n. 03, set/dez 2013, p. 638 – 655
VERÍSSIMO, Nádia; MUSETTI, Marcel Andreotti. A Tecnologia de Informação na Gestão de

Armazenagem. XXIII Encontro Nac. de Eng. de Produção - Ouro Preto, MG, Brasil, 21
a 24 de out de 2003. Disponível em < http://www.abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP2003_
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VIEIRA et al. Gestão de armazenagem em um supermercado de pequeno porte. Revista

P&D em Engenharia de Produção Nº. 08 (2008) p. 57-77.

UNIDADE IV
Armazenamento e Movimentação de
Materiais
Plano de Estudo:
• Arranjo físico de armazéns
• Embalagens e seus impactos na gestão de armazenagem e ambiental
• Princípios para estocagem de materiais
• Seleção e adequação de equipamentos de movimentação de materiais
• Conceito de armazenamento e movimentação de materiais na área pública
• Conhecer as funcionalidades de armazenamento e a estrutura de layout
• Compreender os elementos que constituem a movimentação de materiais;
• Apresentar exemplos de tecnologia aplicada à movimentação de materiais;
108
INTRODUÇÃO
Tão importante quanto decisões de o que comprar, quando comprar e onde com-
prar, acontece assim que os materiais chegam à fase de armazenamento. Para que os
recursos materiais tenham maior garantia de não perder qualidade.
Mas, caro aluno penso que antes de nos aprofundarmos sobre arranjo físico, va-
mos precisar de alguns esclarecimentos. É importante que você saiba que a armazenagem
refere-se à administração do espaço necessário para manutenção dos estoques, o que
envolve questões de localização, dimensionamento da área, arranjo físico, bem como a
configuração do armazém como um todo (GOMES, 2008).
Que tal agora aprendermos mais sobre essa essas funcionalidades, modelos e até
mesmo projetar em nossa mente como faríamos diferente nos locais onde trabalhamos?
Vamos lá?
UNIDADE IV Armazenamento e Movimentação de Materiais 109

Tópico 1 Arranjo físico de armazéns
O arranjo físico de uma operação produtiva diz respeito ao posicionamento físico

dos seus recursos transformadores, o que envolve decisões de onde colocar todas as ins-
talações, máquinas, equipamentos e pessoal da operação (SLACK, CHAMBERS, JOHNS-
TON, 2009, p. 181). Para os autores, a decisão do arranjo físico é fundamental a fim de
se evitar, por exemplo, padrões de fluxos muito longos ou confusos, operações inflexíveis,
fluxos imprevisíveis e altos custos.
Com relação ao arranjo físico de armazéns, importante destacar que a armazena-
gem das mercadorias é componente essencial do conjunto das atividades logísticas. Ao
contrário do transporte, que ocorre em diferentes tempos e locais, a armazenagem em sua
maior parte, ocorre em localidades fixas.
A armazenagem está disponível sobre diversas formas, de acordo com a necessi-
dade e o grau de controle operacional desejado. Nesse sentido, a localização do estoque
no armazém pode afetar diretamente as despesas gerais com o manuseio das mercadorias
dentro do perímetro do estoque.
Logo, no planejamento de um sistema de armazenagem deve-se contemplar o di-
mensionamento dos espaços físicos disponíveis, os quais devemos considerar as necessi-
dades do espaço para mercadorias, corredores, áreas de recebimento, áreas de separação
de produtos, e carregamento.
Assim, a importância de um bom projeto da área de armazenagem deve considerar
em seu planejamento toda a movimentação de materiais.

Os novos layouts apresentam várias características como a modularidade, adap-
tabilidade, densidade, acessibilidade, flexibilidade e distribuição de movimento. Isso para
responder as mudanças e melhorar a movimentação. A eficiência das operações de movi-
mentação e armazenagem está ligada ao planejamento deste layout ( arranjo de homens,
máquinas e materiais).
Falando sobre o arranjo geral do espaço físico, podemos considerar mais vantajoso
o planejamento do arranjo geral, quando é realizado antes da construção do edifício. Para
Ballou (2009), o formato do depósito e a localização das docas devem ser considerados
simultaneamente, uma vez que ambos afetam os custos construtivos e de manuseio.
Devemos então, buscar o equilíbrio entre os custos do manuseio dos materiais e a
utilização do espaço do armazém, “especificamente as considerações relativas ao espaço
de estocagem e a separação dos pedidos que influenciem no projeto interno” (BALLOU,
2009, p. 387).
Num arranjo geral, em armazéns com baixo giro de mercadorias, devemos priorizar
a configuração do espaço para estocagem. “As baias de estocagem podem ser tanto largas
quanto profundas, e o empilhamento pode ser tão alto quanto o permitido pela altura interna
e/ou a estabilidade da carga, e os corredores podem ser estreitos” (BALLOU, 2009, p. 387).
A utilização desse layout trabalha com a suposição de que o tempo extra neces-
sário para a movimentação dos estoques tanto para dentro quanto para fora das áreas
de permanências é mais do que compensado pela utilização integral do espaço. O que
transforma em comuns os estudos sobre a posição fixa no sistema de armazenagem para
os itens, apontando assim o melhor trajeto da movimentação e coleta dos produtos.
Os layouts devem apresentar algumas funcionalidades:

a) A carga e a descarga de materiais devem ser sempre feitas de forma segura e
ágil;
b) As entradas e as saídas dos materiais não devem possuir bloqueios;
c) A altura do Almoxarifado deve ser compatível;
d) Os pavimentos devem suportar empilhamentos e/ou o peso dos materiais;
Uma dica importante é que os materiais serão melhores acondicionados se forem

armazenados de acordo com sua frequência de saída. Aqueles que tiverem mais saídas
devem ser deixados próximos a porta de saída e os que têm pouca saída, podem ser
armazenados mais próximo da entrada.

Figura #: Arranjos de almoxarifados quadrados ou retangulares
Fonte: elaborado pelo autor
Resumindo, a configuração ideal é uma planta quadrada ou retangular, contemplan-

do todas as necessidades (baias de estocagem, espaço para movimentação, localização
dos produtos, tamanhos proporcionais entre as docas de entrada e saída), para estocagem
e movimentação das mercadorias de acordo com a demanda.
Porém, com o aumento do giro dos produtos, um layout de arranjo geral pro-
gressivamente vai se tornando insatisfatório. Gerando assim, a necessidade de realizar
modificações para que os manuseios se mantenham aceitáveis. Ou seja, modificações em
corredores, empilhamentos, espaços e processos que contribuem para a redução do tempo
gasto tanto para entrada quanto para a saída dos estoques.
Para detalharmos este espaço físico, quando surge a necessidade para um layout
que supra o alto giro de produtos, e requer o fracionamento dos volumes, se torna neces-
sário a utilização das baias de estocagem para as funções de armazenamento e separação
de mercadorias, o que pode acarretar um aumento dos custos e a utilização inadequada
do espaço de armazenagem. Para Ballou (2009, p. 387), “um plano alternativo de layout é
estabelecer baias de estoque no armazém de acordo com a sua função principal”.
Nesse modelo é possível determinar áreas no armazém de acordo com suas fun-
ções e das necessidades de estocagem e da ocupação total do espaço, e áreas visando às
necessidades de separação de pedidos e tempo mínimo de movimentação para o atendi-
mento dos pedidos.

Para designação dessas áreas, segundo Ballou (2009), dois métodos merecem
destaque:
Intuitivo Cientifico
·Rotatividade: reconhece que diferentes ·Disposição de estoque: a maneira como se

produtos tem diferentes rotatividades; aloca os produtos no armazém;
·Tamanho: reconhece que produtos ·Endereçamento: sistema usado para

diferentes vem em diferentes tamanhos; localizar e recuperar as mercadorias dos
·Volume de pedido: combina as pontos de armazenagem;

características de tamanho e rotatividade ·Fixo: designa certa localização para cada
num índice de volume por pedido; produto;
·Agrupamento em famílias: agrupamentos ·Variável: as mercadorias são designadas a

dos itens que aparecem com frequências qualquer endereço disponível. Possibilitando
nos mesmos pedidos. o melhor uso do espaço.
Fonte: adaptação do autor (Ballou, 2009, p. 185-190)
No arranjo físico detalhado, o armazém pode manipular milhares de produtos, que

serão estocados, coletados e montados conforme a realização dos pedidos dos clientes.
Os produtos chegam tanto a granel quanto da forma paletizada, e, dependendo do pedido,
serão despachados nas formas parceladas, compostas ou consolidadas.

Tópico 2 Embalagens e seus impactos na gestão de armazenagem e ambiental
Em sua maioria os produtos são distribuídos com algum tipo de embalagem – al-
gumas exceções como matéria-prima a granel, automóveis e artigos imobiliários – e são
vários os fatores para a preocupação com esse item, razões que vão de despesas aos
impactos ambientais causados pelas embalagens.
Para Ballou (2009), o planejamento da embalagem está relacionado à:
• Facilidade de armazenamento e manuseio;
• Promover uma melhor utilização do equipamento de transporte;
• Proteger o produto;
• Promover a venda do produto;
• Alterar a densidade do produto;
• Facilitar a utilização do produto;
• Proporcionar ao cliente o valor da reutilização;
• Impactar o mínimo o meio ambiente.
Muitas vezes esses objetivos não são alcançados em sua totalidade, principalmente
os de alteração da densidade do produto, valor de reutilização e impacto ao meio ambiente.
A questão embalagem apresenta muitas faces. Porém, podemos resumir os objeti-
vos da embalagem de um produto e suas interações com as atividades logísticas na figura
a seguir:

Figura # - objetivos das embalagens
Fonte: Fenili (2015, p. 135)
“Apesar do projeto das embalagens atenderem a muitos objetivos, cabe ao profis-

sional de logística tentar obter embalagens que minimizem os custos totais de manuseio e
maximizem a utilização do espaço físico” (BALLOU, 2009 p. 201).
A embalagem apresenta diversos conceitos: no departamento de marketing, a
embalagem é considerada um meio de apresentação do produto visando gerar venda. Por
outro lado, no departamento de distribuição, é uma maneira de proteger o produto durante
a sua movimentação, período de estocagem e transporte. Já no varejo, a embalagem, é
o modo de atender as necessidades e desejos do consumidor do produto. Logo, todas as
definições são corretas, todavia limitadas.
Ao se pensar em embalagens, independente dos departamentos, de um modo
geral, deve se contemplar a proteção contra avarias, utilidade e eficiência e comunicação.
Tipos de embalagens:
• Embalagens para o consumidor: apresenta um projeto totalmente voltado para
satisfazer os desejos e conveniência do consumidor, com suas principais ca-
racterísticas o apelo de mercado, boa acomodação e visibilidade no ponto de
venda. O que muitas vezes dificultam as atividades logísticas;
• Embalagens para a indústria: um projeto mais simples de se elaborar, pois
geralmente são caixas, sacos, barril, de diversos materiais – papelão, plástico,

etc., apresentando como objetivo principal a maior eficiência de manuseio;
• Embalagens secundárias: também conhecidas como embalagens para aumen-
tar a eficiência da distribuição, são utilizadas quando são agrupados em unida-
de maiores, para fins de manuseio, por exemplo, um agrupamento de caixas
numa única carga, formando um único volume, visando agilidade no manuseio
e facilidade no transporte.
Impactos ambientais
Atualmente, há um apelo ambiental muito grande, principalmente com relação ao
destino final das embalagens, sendo elas industriais ou do consumidor final – os resíduos
domésticos. A maior preocupação é sobre as questões da reciclagem dos resíduos sólidos
gerados pelas embalagens.
De acordo com o Guia de embalagens (2013) as embalagens podem ser produzi-
das considerando as seguintes opções de destinação final:
Embalagem reciclável: é a embalagem cuja matéria-prima pode ser reaproveita-
da depois de utilizada, após sofrer uma transformação química ou física, para finalidades
diversas.
Embalagem biodegradável (não compostável): é a embalagem que pode ser de-
gradada por microorganismos liberando CO2 para atmosfera sob determinadas condições
de calor, umidade, presença de microorganismos e oxigênio. Este tipo de embalagem não
é transformado em novo produto ou adubo orgânico.
Embalagem biodegradável compostável (ou reciclagem orgânica): é um tipo
específico de embalagem biodegradável que pode ser destinada à compostagem orgânica.
O produto da compostagem pode ser usado como adubo em plantas e árvores em geral.
A destinação envolve ambiente seguro e controlado (tratamento aeróbico ou anaeróbico,
com produção de resíduos orgânicos estabilizados ou de metano). A deposição em aterros
sanitários não é reconhecida como forma de reciclagem orgânica.
Embalagem “não biodegradável”: o Rio 2016TM considera “não biodegradável”
toda embalagem que não se degrada naturalmente ou que o faz após um prazo superior
a 10 anos (plásticos: de 10 a 400 anos; metais: de 50 a 200 anos; vidros: indeterminado)
Cabe lembrar, que as atividade logísticas, com a utilização de diversos tipos de
embalagens – papelão, alumínio, plástico, madeira, entre outros – exerce uma grande
influência sobre os ecossistemas no meio ambiente, podendo levar a um desiquilíbrio am-
biental, caso haja a negligência de um sistema operacional que seja devidamente contro-
lado, estudado e fiscalizado, afim de, garantir a sustentabilidade das atividades realizadas,

gerando o impacto mínimo ao meio ambiente.
“O mundo industrializado criou sofisticados canais de distribuição para matérias-
-primas e produtos acabados, porém deu-se pouca atenção para a reutilização desses
materiais de produção. Com exceção, a reciclagem das latas de alumínio e sucata de aço”
(BALLOU, 2009 p. 385).
Portanto, a logística reversa é responsável por recolocar na linha de produção de-
terminado produto, seja em partes ou inteiro. Essa reintegração ao ciclo de consumo gera
redução de custo, e minimiza o impacto ambiental.
Há a necessidade de uma estrutura de intermediários neste canal reverso, que
apresenta ainda grandes deficiências. Os centros de reciclagem, depósitos para os rejeitos
e resíduos, a coleta de lixo seletiva e centros de reaproveitamento, são alguns dos pontos
de entrada para o canal de retro movimentação e que ainda devem ser desenvolvidas
(BALLOU, 2009, p. 385).
Contudo, podemos esperar que a economia da reciclagem se torne favorável e
que o engajamento da logística aconteça, criando assim novos e eficientes canais para a
movimentação dessas embalagens.

SAIBA MAIS
Embalagem da Natura se destaca por menor impacto ambiental
Fonte:http://tatil.com.br/w/projetos/natura-sou/
Um exemplo que posso compartilhar e que achei muito interessante é um
case da NATURA que desenvolve embalagens que afetam menos o meio ambiente
e de vários aspectos. Trata-se de novo conceito que segue o lema “Para que você
precisa do que não precisa?”. Embalagens e fórmulas dos produtos foram criadas
com o objetivo de ter o menor impacto ambiental possível.
Foi desenvolvida uma linha de produtos de uso diário para corpo, banho e
cabelos, por meio de um processo eficiente, que usa menos materiais e ingredientes
para gerar menos resíduos, diminuir o desperdício e o impacto ambiental.
A embalagem é amiga do meio ambiente: usa 70% menos plástico, emite
cerca de 60% menos CO2 e gera 3x menos resíduos, se comparada às embalagens
convencionais do mercado. Para cada 1000 embalagens vazias de SOU, seria pos-
sível transportar apenas 28 embalagens convencionais do mercado. Por isso, nem
precisa de refil.
Disponível em <http://observatorio-eco.jusbrasil.com.br/noticias/112024933/
embalagem-da-natura-se-destaca-por-menor-impacto-ambiental> Acesso em 04
mar 2019.

Tópico 3 Princípios para estocagem de materiais
A estocagem dos materiais acontece de forma eficiente, apta a atender as ne-

cessidades dos transportadores e dos responsáveis pelo manuseio e administração dos
armazéns. Como forma de potencializar e nortear a estocagem alguns princípios devem ser
considerados, assim, destacam-se os princípios da Carga Unitária, da Paletização, entre
outros, os quais serão analisados a seguir.
Pelo Princípio da Carga Unitária, citado por Silva (2006), as embalagens de
transportes, arranjos e condicionamento deve ser de forma eficiente capaz de facilitar o
manuseio, transporte e armazenagens das cargas, como um todo. Daí a necessidade de
se buscar um padrão para as embalagens de transportes.
Carga Unitária Trata-se de uma carga constituída de

embalagens de transporte, arranjos
acondicionados de modo que possibilite o seu
manuseio, transporte e armazenagens por
meios mecânicos e como uma unidade
Paletização A manipulação em lotes de caixas, sacos,

engradados e etc, permitem que as cargas
sejam transportadas e estocadas como uma
única só unidade.

Conservação Os estrados (pallets) de madeira rendem muito
mais se forem manuseados de forma especial
e oferecem mais vantagens do que outros
materiais
Análise de sistema de estocagem Os pallets podem ser empilhados de forma

manual (sistema de blocagem simples), porém a
empresa pode pensar em utilizar empilhadeiras,
corredores mais estreitos e custos menores
(sistema de blocagem com inserção de pallets)
Quadro# - Princípios de estocagem de materiais

Fonte: Silva (2006)
Em decorrência dessa padronização, surgem os modelos específicos de paletes,

de modo que a paletização se mostra como medida altamente eficiente para manipulação
rápida e estocagem racional de grandes quantidades de cargas (SILVA, 2006).
Figura # Paletização
Fonte: www.mecalux.com.br
Podemos citar ainda, os princípios do planejamento e gestão da armazenagem,

citados por Mota (2009). Em que se pese sua obra estar voltada para a armazenagem
de produtos da construção civil, os princípios podem ser aplicados em qualquer área, isto
porque a função precípua é tornar mais eficiente e otimizar as áreas destinadas para arma-
zenagem de produtos.
Deste modo, alguns apontamentos podem ser destacados:
a) Espaço tridimensional para armazenamento: para Mota (2009, p. 38), a utiliza-

ção em grau máximo do espaço para estocagem é uma forma de racionalizar
o ambiente. A aplicação deste princípio acontece por meio do empilhamento
direto do material ou pela utilização de prateleiras.
b) Armazenamento pelo fabricante e entrega just in time: ideal para os pequenos
depósitos ou locais que dispõe de pouco espaço para estocagem dos materiais.
Importante destacar, neste item, que a utilização do deposito do fornecedor
como área de estocagem não pode significar ineficiência para a consecução da
atividade, provocando entregas extemporâneas ou o perecimento do produto
estocado.
c) Localização visual dos materiais: “a indicação visual dos materiais facilita tan-
to sua localização como a manutenção dos estoques” (MOTA, 2009, p. 41).
Quanto mais visual for a organização dos espaços de armazenagem, maior
será a otimização da atividade dentro dos estoques. Assim, a identificação dos
materiais estocados, bem como a separação por tipo de produto mantêm as
áreas de armazenagem organizadas e diminuem o tempo gasto na localização
e manutenção do estoque.
Com base nesses itens, fica evidente a análise dos princípios quando da elabora-
ção e gestão de uma área de armazenagem ou estoque, eis que sua aplicação possibilitará
a otimização do tempo e da gestão dessas áreas.

Tópico 4 Seleção e adequação de equipamentos de movimentação de materiais
A escolha dos equipamentos de movimentação de materiais deve estar atrelada a

armazenagem eficiente. Pereira Filho (2002), orienta que o projeto de movimentação de
materiais deve considerar além do investimento nos equipamentos, a efetiva necessidade.
Os equipamentos de movimentação de matérias devem seguir uma classificação
de acordo com a generalização geométrica e funcional, incluindo dispositivos para carga,
descarga e manuseio. Segunda Moura (1997), citado por Pereira Filho (2002, p. 31), tal
classificação envolve transportadores, guindastes, talhas e elevadores, veículos industriais,
equipamentos de posicionamento, pesagem e controle, bem como containers e estruturas
de suporte.
A classificação apontada por Ballou (1993), agrupa os equipamentos de movimen-
tação de materiais em empilhadeiras e pequenos veículos, transportadores e esteiras, e
ainda guinchos, pontes rolantes e pórticos.
Esses equipamentos mecânicos podem variar de acordo com a forma, tamanho,
volume e peso dos produtos. Assim, temos, a seguir, a descrição dos tipos mais comuns:
● Empilhadeiras e pequenos veículos: meios mecânicos para mover materiais
cuja operação manual seria muito lenta ou cansativa devido ao peso. Variam
desde pequenas plataformas manuais até pequenos tratores;
● Paletes: plataformas nas quais as mercadorias são empilhadas, servindo para
unitizar, ou seja, transformar a carga numa única unidade de movimentação;
● Transportadores: estruturas movidas por gravidade ou por meios mecânicos,

particularmente interessantes quando se deve movimentar uma grande quanti-
dade de itens ao longo da mesma rota.
● Guinchos: estruturas de equipamentos que não se limita a superfície, mas tam-
bém operam sobre as áreas de armazenagem. Apresentam uma capacidade de
mover cargas extremamente pesadas com agilidade e segurança.
● Transelevador automático: uma plataforma eletronicamente controlada para
armazenar e apanhar mercadoria, a partir de endereços alocados nas estantes.
Porém, há necessidade de se melhorar os espaços volumétricos nos armazéns,
nesse sentido existem os equipamentos auxiliares no manuseio de materiais, que servem
basicamente na utilização do espaço físico dos armazéns e visam diminuir os danos no
manuseio.
Ou seja, quando não existe um volume de produtos suficientes para a ocupação
total da cultura disponível no depósito, os equipamentos auxiliares, que consistem em es-
tantes ou prateleiras e de caixas reutilizáveis, podem ser utilizados, o que pode aumentar a
eficiência no manuseio dos materiais.
SAIBA MAIS
Os vídeo 1 e 2 nos mostram as funcionalidades da utilização dos diversos tipos de
empilhadeiras que podemos utilizar para melhora, facilitar e agilizar nosso transporte
e acondicionamento. Devemos pensar que ao trabalhar com este tipo de equipamen-
to, devemos ter noções de espaço para evitar acidentes.
VÍDEO 1 - Estantes Porta paletes. Disponível em https://www.youtube.com/watch?-
v=K21t25NUbLM
VÍDEO 2 - [Logística] Simulador Estoque. Disponível em https://www.youtube.com/
watch?v=Pa1odHYCFFg

A figura # nos mostra os principais equipamentos para armazenagem bem como as
explicações para nos facilitar a escolha da “ideal” para o seu modelo de negócio.
Figura# - principais equipamentos para armazenagem

Fonte: Fenili (2015)
De acordo com Gomes (2008), a movimentação de materiais exige equipamentos

e máquinas específicos, bem como pessoal devidamente instruído para o manuseio das
mercadorias. A seleção desses equipamentos, segundo o autor, deve, além de auxiliar a
movimentação das mercadorias, propiciar o fluxo de movimentação dentro dos armazéns.
Ademais, o equipamento para movimentação deve ser escolhido conforme as especificida-
des de cada material, mantendo-o em bom estado de conservação e adequado para o uso.
Importante destacar que equipamentos ineficientes ou mal selecionados compro-
metem a movimentação de materiais, podendo acarretar maiores custas para a empresa.
REFLITA
Com base na figura# (acima) como selecionar a melhor forma de acomodar os
materiais em nossos armazéns?

Tópico 5 Tecnologia aplicada à gestão de armazenagem e movimentação de
materiais
Vivemos cada vez mais plugados a aparatos tecnológicos, e porque não utilizá-los
em nosso trabalho para gestão de armazenamento e movimentação de materiais, não é
mesmo?
Para o auxílio dos gestores na manutenção e controle dos estoques, a tecnologia
da informação está sendo empregada como uma grande ferramenta de apoio e suporte
nas tomadas de decisões, colocando as empresas em um patamar de diferenciação pela
eficácia nos resultados do acompanhamento do fluxo de materiais.
É notória a grande evolução pela qual passaram os métodos e equipamentos de
movimentação sofreram nos últimos anos, de modo que, para o acompanhamento das
inovações, a armazenagem e o manuseio de materiais deverão ser beneficiados com a
aplicação de novas tecnologias (PEREIRA FILHO, 2002).
Como exemplos, Barros (2005) cita o uso do código de barras, o EDI (Electronic
Data Interchange ou intercâmbio eletrônico de dados), o RFID (Radio Frequency Identifi-
cation ou Identificação via Radiofreqüência) e o Rastreamento de Frotas com Tecnologia
GPS (Global Positioning System). E acrescenta que todas essas tecnologias não servem
apenas para aumentar a velocidade do fluxo de informações, mas também para melhorar
a exatidão das informações. As tecnologias de informação são ferramentas para facilitar as
integrações entre as empresas de uma cadeia produtiva diminuindo o tempo de transações,

pedidos, compras, facilitando o fluxo de informações, diminuindo custos provenientes de
erros humanos, otimizando processos etc, a fim de atingir os objetivos estratégicos de um
negócio (VERISSIMO; MUSETTI, 2003, p.3)
Pereira Filho (2002), orienta que a substituição de equipamentos deverá acontecer
a medida que a mão-de-obra fique mais cara. O autor exemplifica com a utilização de
sistemas de movimentação e armazenagem automatizados. É certo que a automatização
na movimentação de materiais aumenta os níveis de produtividade e eficiência.
Conforme Barros (2005), um sistema de informações bastante difundidas em em-
presas privadas também passa a fazer parte da empresa pública, a este respeito estamos
nos referindo ao sistema WMS (Warehouse Management System), onde busca otimizar a
armazenagem de materiais nos estoques, bem como promover o melhor arranjo físico dos
layouts dos armazéns.
A autora ainda aponta que um dos benefícios gerados pelo WMS é a otimização
do espaço na área de estocagem. O sistema tem como uma de suas funções a sugestão
do melhor local para armazenar um determinado produto na hora do seu recebimento,
evitando assim que o operador percorra todo o centro de distribuição em busca de um local
disponível para armazenar.

Tópico 5 Conceito de armazenamento e movimentação de materiais na área
pública
Quando falamos na área pública, pode dar a impressão que os processos são mais
difíceis devido à burocracia. E às vezes são mesmo, mas pensando que as merendas esco-
lares, os remédios dos postos de saúde, hospitais, os papeis utilizados nas creches enfim,
os materiais diversos precisam ser bem acondicionados para evitar perdas, até porque, o
dinheiro utilizado para comprar esses materiais, teve a nossa contribuição.
Falando sobre armazenagem, o layout dos armazéns no setor público pode não
ser tão bem planejado como em empresas privadas. Muitos prédios são barracões, casas
ou alguma outra construção que por decreto de alguém se tornou o novo almoxarifado da
cidade, da escola, da creche ou do hospital.
Silva (2010), citando exemplo de Brasília diz que geralmente, por serem afastadas
e não possuírem contato direto com o almoxarifado central, as subunidades, no
caso os postos avançados, necessitam do apoio logístico da Secretaria quanto ao
fornecimento dos materiais necessários às suas atividades.
Várias empresas possuem estilos distintos de almoxarifados, dependendo de
sua área de atuação ou segmento, dentre este destacamos os almoxarifados centrais, de
fábrica, de distribuição – também conhecidos como C.D. (centrais de distribuição), onde
independentemente de seu estilo, precisam de um controle minucioso de controle de entra-
das e saídas de produtos.

As atividades do almoxarifado público compreendem: recebimento, armazenagem
e distribuição. A Administração Pública requer um gestor de almoxarifado com conduta
transparente, pois administra local onde se guarda grandes quantias em valor do patrimônio
público.
Para aprendermos já a partir de exemplos, vamos utilizar alguns manuais de esfe-
ras públicas, como por exemplo, a Apostila de Almoxarifado de São Paulo, que nos ajuda
a compreender que o almoxarifado é um local de grande circulação de pessoas e dos mais
variados tipos de produtos.
Já o Manual de Rotinas e Procedimentos sobre Gestão de Estoques no Município
do Rio de Janeiro, coloca o termo Unidade Armazenadora de Materiais como sendo local
onde ocorre a guarda de material para consumo em geral, em função da natureza dos
mesmos e do volume do estoque existente, independente da formalização institucional do
setor de guarda de material na respectiva estrutura do órgão. E complementa expondo que:
As Unidades Armazenadoras de Materiais (UAM) podem ser hierarquizadas usando
diversos critérios, entre eles a de localização das áreas a serem abastecidas, por volume
de estoque, hierarquia administrativa, etc.
Conforme o Manual as UAMs podem ser assim hierarquizadas:
• Almoxarifados Centrais;
• Farmácia Central;
• Almoxarifados Regionais;
• Almoxarifados Locais;
• Farmácia Local;
• Centros de Distribuição.
Voltando um pouco, relacionando as teorias e a aplicação na área pública, o Manual
de Gestão de material em almoxarifado na Administração Pública estadual, da Bahia, relata
que são atividades de almoxarifado: recebimento de materiais e armazenagem (arrumação
de estoque, unidades de estocagem, localização de material no estoque, conservação do
material, segurança de armazenagem e manuseio do material) e compete ao controle do
almoxarifado funções como: movimentação de estoque; distribuição, gestão de estoque,
valoração do estoque, controle de estoque. Itens este que estudamos nas páginas anterio-
res deste material, não é mesmo?
Voltando ao Manual de São Paulo, ao programar o layout de um Almoxarifado ou
área de armazenamento não podemos esquecer de algumas características:
a) A carga e a descarga de materiais devem ser sempre feitas de forma segura
e ágil, por isso é necessário que os veículos transportadores (empilhadeiras,

guindastes, carregadores etc.) e os responsáveis pelo armazenamento estejam
sempre disponíveis.
b) As entradas e as saídas dos materiais não devem possuir bloqueios e devem
ser suficientemente compatíveis com a dimensão dos produtos em circulação.
c) A altura do Almoxarifado deve ser compatível com o tipo de produto a ser esto-
cado, assim como as portas de entrada e saída.
d) Os pavimentos devem ser projetados de maneira a suportar empilhamentos e/
ou o peso dos materiais estocados.
e) A largura, o comprimento, a altura, o volume etc. dos materiais que serão trans-
portados em veículos são importantes fatores que deverão compor o planeja-
mento do layout do Almoxarifado.
f) Estruturar o trânsito interno dos veículos dentro do Almoxarifado, levando-se em
conta suas dimensões, tamanho dos produtos e circulação interna.
Conforme Fenili (2015, p. 137), “A distribuição de materiais, por envolver o deslo-
camento físico dos bens (dos almoxarifados até o seu consumidor, está intimamente rela-
cionada ao tópico movimentação e transporte de materiais” e para que os materiais sejam
distribuídos para os órgãos públicos, usualmente, adotam uma rotina para o fornecimento
por requisição. Dessa maneira, é prática recorrente a determinação de um dia específico da
semana para que as requisições de material sejam entregues aos almoxarifados.
O setor de distribuição é parte da área de armazenagem destinada à acumulação,
embalagem e expedição do material. Sua localização deverá ser de preferência, próxima
à porta principal e afastada do setor de recebimento e separada fisicamente dos demais
setores através de painéis, divisórias, paredes, etc
Figura # setor de distribuição

Fonte: Manual de Rotinas e Procedimentos sobre Gestão de Estoques no Município do Rio de Janeiro (2009)

O Manual ainda relata alguns cuidados que devemos tomar na distribuição de
materiais:
• Separar os pedidos agrupando-os em materiais da mesma família;
• Embalar produtos sujeitos a danos no transporte;
• Observar os limites de carga de cada equipamento e das caixas;
• Agrupar os volumes de acordo com a capacidade de quem vai receber;
• Atentar para a criação de unidades logísticas com relação do seu conteúdo para
facilitar a conferência na entrega;
• Utilizar lacre plástico de segurança para garantir a inviolabilidade dos volumes
distribuídos
Freitas et al (2006, p. 7), conclui a partir de seus estudos que de haver nos últimos
anos programas federais e estaduais para a já citada Modernização da Gestão Pública,
percebe-se ainda que o foco da Logística Pública são os investimentos que a máquina
pública fez (ou deixou de fazer) nas áreas de infraestrutura e transporte. Logo, a Logística
dos órgãos é vista como algo secundário, e na maioria dos casos, esta é realizada sem
planejamento e estudo técnico, fora da ótica de racionalização de recursos e valorização
do funcionalismo público.
Em seus estudos na área pública no que compete ao ambiente de armazenagem,
Silva (2010, p. 68), verificou que o objeto de seu estudo apresenta diversos problemas
relativos e o pior deles é a falta de espaço. Relata também que algumas medidas já estão
sendo tomada em relação ao almoxarifado central, como a construção de um galpão de
menor porte (já em andamento) que, “servirá como anexo, a fim de minimizar as questões
de acomodação” e recomenda ainda que além desse, o ideal é que se construa um novo
prédio, dentro dos padrões recomendáveis, em substituição ao atual principal.
Percebemos aqui que na área pública por vezes acontecem problemas de acon-
dicionamento devido à forma, layout dos locais de armazenamento. Em suma, podemos
relatar que a esfera pública independente dos problemas de “atraso” para adequação aos
tramites modernos de armazenagem e transporte de materiais, tem empregado as teorias
que regem o tema, da mesma forma que as empresas privadas (digo no sentido de saber
o que deve ser feito).
Se buscarmos informações em sites de prefeituras, governo do estado há de se
encontrar muito material sobre como estes locais praticam essas teorias. Sugiro então que
busque conhecer as práticas de forma virtual, ou mesmo visitando alguma secretaria, a
prefeitura para observar ou mesmo perguntar como funciona o serviço por ali.

SAIBA MAIS
Pensando em ilustrar os conceitos aqui apresentados, trago um exemplo, um
caso de transporte de materiais em forma de artigo.
No texto, conclui-se que o sistema de movimentação de materiais e armaze-
nagem na Embraer adota as melhores e principais práticas de mercado, utilizando
sistemas de estocagem, manuseio, embalagens de materiais, layout e transporte de
classe mundial. Entretanto, há ausência de um sistema de contabilidade de custos
voltado para a logística, o que leva o gerenciamento desses custos a ser feito de
forma fragmentada. A Embraer emprega 96 equipamentos, 30 operadores para exe-
cutar 6200 movimentos entre 281 pontos de transporte.
Uma dica interessante é a leitura deste trabalho que irá proporcionar além de
mais conhecimento teórico sobre estes temas, vai nos ajudar a compreender como a
empresa tem acertos e erros.
Fonte: Pereira Filho, Orlandino Roberto. Gerenciamento logístico do fluxo de
informações e materiais em unidade industrial aeronáutica. Dissertação (Mestrado) –
Universidade de Taubaté, Departamento ECA, 2002. Disponível emhttp://www.ppga.
com.br/mestrado/2002/pereira_filho_orlandino_roberto.pdf

#ficadica e anota aí para não esquecer que o layout na armazenagem tem por
objetivo assegurar a utilização máxima do espaço; propiciar a mais eficiente movimentação
de materiais; propiciar a estocagem mais econômica, em relação às despesas de equi-
pamento, espaço, danos de materiais e mão-de-obra do armazém; fazer do armazém um
modelo de boa organização (GOMES, 2008, p. 36).
O manuseio eficiente de mercadorias embaladas no deposito é muito dependente
do próprio projeto do armazém. Pequenas variações nas configurações, arranjo físico ou
arranjos das docas de descargas podem resultar em economias substanciais nos custos de
manuseio (BALLOU, 2009 p.182).
Uma das grandes chaves para aumentar a competitividade no atual ambiente de
negócios é a satisfação e o sucesso do cliente. A Logística Integrada busca atingir esta
satisfação através da integração das funções, tanto as internas à organização quanto as
pertencentes à sua cadeia produtiva e um dos processos-chave que dão suporte à Logística
Integrada é a Distribuição Física.
Os processos de logística reversa ainda estão em seu estágio inicial no Brasil,
mas devido a necessidade de redução de custos, associados às pressões externas por
legislações ambientais mais rígidas e a necessidade de oferecer mais serviços através de
políticas de devolução mais liberal.
Este trabalho tem por objetivo apresentar as principais tecnologias envolvidas em

um sistema de armazenamento moderno. Assim, apresentamos as funções básicas de
armazenamento, os principais equipamentos de movimentação de cargas, os sistemas de
separação, formas de alocação de cargas e a novas formas de armazenagem. Também
são apresentados os recursos da tecnologia informação que podem ser utilizados no auxílio
às atividades de armazenamento, e seus benefícios.
JAHN, Bruno; CERVELLI, Luiz Felipe Frota; CUNHA, Alan Azevedo. (1999) Arma-
zenagem, principais atividades e tecnologias envolvidas. Disponível em <http://www.
abepro.org.br/biblioteca/enegep1999_a0457.pdf>

LOGÍSTICA,TRANSPORTE E INFRAESTRUTURA: Armazena-
gem, Operador Logístico, Gestão via TI e Multimodal
Autor: Marco Aurélio Dias
Editora: Atlas
Sinopse: Num mundo sem fronteiras, plugado pela internet, vi-
ciado em informação e velocidade, entregar o produto certo, na
hora certa e com o menor custo é vital para a sobrevivência de
qualquer negócio. Ganha muita importância em todo esse cenário
a logística de transportes, fundamental para a competitividade da
economia brasileira.
LOGÍSTICA EMPRESARIAL: Transportes, Administração de

Materiais, Distribuição Física
Autor: Ronald H. Ballou
Editora: Atlas
Sinopse: Este é um livro sobre a administração do fluxo de bens
e serviços em organizações orientadas ou não para o lucro. O as-
sunto é vital e absorve parte substancial do orçamento operacional
de uma organização, incluindo atividades de transporte, gestão de
estoques, processamento de pedidos, compras, armazenagem,
manuseio de materiais, embalagem e programação da produção.

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2000 e 2002

CONCLUSÃO
Fica claro então que o objetivo primordial da Administração de materiais é determi-

nar o que, quando e quanto adquirir para estocar ou já distribuir aos subsetores que farão
uso destes insumos. A Administração de Materiais pretende garantir o suprimento contínuo
do estoque, é bastante importante conhecer os objetivos de compra.
Vale destacar os objetivos da Administração de Recursos Materiais e Patrimoniais
– ARMP, que é determinar quando e quanto adquirir para repor o estoque, maximizar a
utilização dos recursos e fornecer o nível requerido de serviços ao consumidor.
Sem dúvida é necessário que o gestor de materiais faça uma administração eficaz
dos sistemas. É fundamental balancear os objetivos distintos dos subsetores e coordenar
os fluxos assegurando que o local certo receberá o material correto no tempo exato.
Já quanto à gestão patrimonial é o processo de aquisição, registro, conservação, e
controle do acervo de bens permanentes. Também deve ser feito com a máxima eficácia.
Uma atividade importante desta gestão é a codificação destes bens para que possa ser
feitos inventários de tempos em tempos e localizados todos os bens que foram adquiridos
para a gestão.
Espero que a leitura tenha ajudado a construção de mapas mentais acerca do que
é e quais as responsabilidades, atividades e processos da administração de materiais e
patrimônio.
Te convido agora e enxergar cada item visto aqui dentro da sua realidade, seja qual
for. Topa o exercício? Vamos continuar aprendendo sempre.
Sucesso!

A importância da gestão de materiais na maximização dos resultados empresariais

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A importância da gestão de materiais na maximização dos resultados empresariais

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AUTOR

Doutor em Comunicação Social (Metodista - 2014 - 2017), Mestre em Administração

O endereço para acessar meu currículo é o: http://lattes.cnpq.br/2114473479088002

Este material foi dividido em quatro unidades contendo conteúdos específicos e

UNIDADE IV................................................................................................. 108

UNIDADE I Conceitos Básicos de Administração de Materiais 7

UNIDADE I Conceitos Básicos de Administração de Materiais 8

A oportunidade, no momento certo para o suprimento de materiais, influi no tamanho

UNIDADE I Conceitos Básicos de Administração de Materiais 9

Nós adoramos quando os livros nos trazem os conceitos e as etapas em tópicos

geridas no setor de materiais para que você possa ir se acostumando.

Aqui temos as etapas componentes do processo da gestão de materiais, podemos

citar que, uma vez que funcionem harmoniosamente, compreendem:

• Cadastramento de itens da empresa: (classificação, codificação, especificação,

catalogação e padronização de materiais);

• Gerenciamento do estoque: (planejamento das necessidades, quais materiais,

em que quantidades e em que época deve ser adquiridos, visando o estabeleci-

mento do equilíbrio entre estoque e consumo);

• Obtenção do material: (cadastro de fornecedores, concorrência, negociação,

• Guarda e distribuição: (recebimento físico, armazenagem, preservação e distri-

• Inventário: (critérios que envolvem o processo de acuracidade dos estoques).

UNIDADE I Conceitos Básicos de Administração de Materiais 10

Fonte: Viana (2005)

Uma tradicional organização de sistema de materiais pode ser dividida contemplan-

Compras: Preocupa-se com o estoque de matéria-prima e de todos os insumos neces-

UNIDADE I Conceitos Básicos de Administração de Materiais 11

Planejamento e controle É o setor responsável pela programação e controle do processo produtivo.

Importação: Processo de compra, porém no exterior, levando-se em conta a legislação

Transportes e distribuição: A entrega de valor, a entrega do produto, do serviço ao cidadão.

Quadro 1: atividades do sistema de materiais

Fonte: Dias (2006)

De acordo com Tchamo (2007), é notório que o administrador de materiais neces-

empresa ao sucesso ou ao fracasso.

aborda de forma elementar as responsabilidades e preocupações que devemos ter ao ser

promovido a gerente de materiais:

UNIDADE I Conceitos Básicos de Administração de Materiais 12

Programar ativida- A questão da priorização é central em sistemas de administração de produção. Os

UNIDADE I Conceitos Básicos de Administração de Materiais 13

Quadro 2: O que se Espera de um Sistema de Administração de Materiais

UNIDADE I Conceitos Básicos de Administração de Materiais 14

Vamos agora entender do patrimônio, dos recursos patrimoniais (“todos os bens

Entendeu? Não? Vamos melhorar isso.

Os bens patrimoniais são as instalações, prédios, terreno, equipamentos, veícu-

UNIDADE I Conceitos Básicos de Administração de Materiais 15

Quadro 3: classificação dos bens

Fonte: Martins (2005)

Tchamo (2007), diz que a administração de recursos patrimoniais deve prestar

O autor salienta ainda que a aquisição dos bens patrimoniais é um processo

UNIDADE I Conceitos Básicos de Administração de Materiais 16

UNIDADE I Conceitos Básicos de Administração de Materiais 17

O gerenciamento da cadeia de suprimentos (supply chain management) veio revo-

UNIDADE I Conceitos Básicos de Administração de Materiais 18

Figura 2: Visão cíclica da Cadeia de Suprimentos

Este gerenciamento é a forma como as empresas administram o sistema de entre-

UNIDADE I Conceitos Básicos de Administração de Materiais 19

UNIDADE I Conceitos Básicos de Administração de Materiais 20

UNIDADE I Conceitos Básicos de Administração de Materiais 21

Entendendo o setor de materiais como um departamento da empresa, precisamos

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3 Disponível em <http://inovatech.com.br/produtos/service-optimizer-99/demanda/> Acesso em 16 abr 2019.