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Ana Cristina Limongi-França

COMPORTAMENTO
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ORGANIZACIONAL
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Conceitos e Praticas
como a visão biopsicossocial da pessoa no trabalho; expectati-

é outro

futilizado nas seguintes disciplinas: Çc


Desenvolvimento Organizacional y.

a o site do livro e o nosso catálogo:


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.editorasaraiva.com.br
Apresentação

O comportamento das pessoas, dos grupos aos quais elas pertencem e da cultura orga­
nizacional é altamente sensível e faz a diferença desde a qualidade da produtividade até os
mais diversos segmentos da comunidade e da sociedade.

Já nas primeiras raízes das teorias de Administração, há o esforço de construir proces­


sos e modelos de trabalho respeitando e integrando expectativas, necessidades e caracterís­
ticas humanas.

Superados os tempos e movimentos, o planejamento da produção, o inquieto conhe­


cimento sobre os mercados e os novos movimentos da internacionalização e alta tecnologia,
nunca foi tão importante conhecer o comportamento organizacional.

Este livro tem como proposta básica dar subsídios para uma atuação qualificada de
pessoas que convivem com pessoas. Elegemos os conceitos mais atuais - embora clássicos -
sobre o comportamento humano nos níveis individual, grupai e organizacional. Aqui estão
apresentadas de maneira descritiva e aplicada as mais diversas formas de atuar, vincular e
influenciar.

Esta é a primeira edição que esperamos atenda às necessidades de alunos e profissio­


nais. Esperamos que os conceitos de visão de pessoa, contrato psicológico de trabalho, afe­
to, necessidades e motivações, grupos e equipes, liderança e outros tantos subsidiem
práticas modernas, éticas e competentes de gestão de pessoas.

A autora
São Paulo, setembro de 2005
!

Sumário

Capítulo I Introdução

1.1 Cenário Atual


1.2 Objetivos deste Livro
1.3 O Conceito de Comportamento Organizacional
1.4 A Aplicação dos Conceitos de Comportamento
Organizacional
Palavras-chave

Capítulo 2 A Pessoa no Trabalho: Visão Biopsicossocial

Exercícios
Sites
Bibliografia
Palavras-chave

Capítulo 3 Expectativas e Contrato Psicológico de TrabalhoI

3.1 Contrato Psicológico de Trabalho


3.1.1 Os Desdobramentos
3.1.2 Tipo de Vínculos
3.1.3 Fatores de Manutenção ou Quebra do Vínculo'......................................................
3.1.4 Os Tipos de Expectativas
3.2 Pessoa e Personalidade
3.2.1 O que é Personalidade
3.2.2 Semelhanças e Diferenças entre as Pessoas
3.3 Empresa e Poder

Exercícios.......................................................................................................................................;
Sites
Bibliografia'
Palavras-chave‘
XIV ■ Comportamento Organizacional: Conceitos e Práticas Sumário ■ XV

Capítulo 4 Necessidades............................................................................................ 23 6.7 Tipos de Equipes................................................................................................................ 49

4.1 As Pessoas e Suas Necessidades........................................................................................23 Exercícios...................................................................................................................................... 51

4.2 Teorias Contemporâneas de Necessidades........................................................................ 24 Sites ...............................................................................................................................................52

4.2.1 Teoria das Necessidades Básicas (McClelland)..................................................... 24 Bibliografia....................................................................................................................................52

4.2.2 Hierarquia das Necessidades (Maslow)................................................................. 25 Palavras-chave...............................................................................................................................53

4.2.3 Teoria dos Dois Fatores (Herzberg)...................................................................... 26


Capítulo 7 Teorias de Liderança.................................................................................55
Exercícios......................................................................................................................................26
Sites .............................................................................................................................................. 27 7.1 O Que É Liderança?......................................................................................................... 55

Bibliografia................................................................................................................................. 28 7.1.1 As Origens do Conceito............................................................................................55

Palavras-chave.............................................................................................................................. 28 7.2 Liderança e Poder............................................................................................................... 57


7.2.1 Poder Social.............................................................................................................58
Capítulo 5 Motivação e Afeto..................................................................................... 29 7.3 Liderança e Motivação....................................................................................................... 58

5.1 Motivação e Produtividade................................................................................................ 29 7.3.1 Estilos Clássicos de Liderança................................................................................ 59

5.2 Teoria ERC (Alderfer)....................................................................................................... 29 7.3.2 Teorias Contemporâneas de Liderança....................................................................60

5.3 Expectância versus Motivação (Vroom)............................................................................30 Exercícios...................................................................................................................................... 65

5.4 Motivação e Percepção...................................................................................................... 30 Sites ...............................................................................................................................................67

5.5 Afeto nas Relações de Trabalho.........................................................................................32 Bibliografia.................................................................................................................................... 68

5.5.1 O Afeto Melhora o Desempenho na Empresa........................................................ 34 Palavras-chave............................................................................................................................... 70

5.5.2 O Trabalho Pode Proporcionar Prazer?.................................................................. 34


Capítulo 8 Elementos de Liderança...........................................................................71
5.6 Inteligência Emocional...................................................................................................... 35
Exercícios......................................................................................................................................37 8.1 Elementos de Liderança..................................................................................................... 71

Sites ..............................................................................................................................................41 8.2 Liderança como Administração do Sentido................................................................. 71

Bibliografia................................................................................................................................... 42 8.3 Liderança Carismática........................................................................................................ 71

Palavras-chave.............................................................................................................................. 42 8.4 Liderança Transformacional............................................................................................. 72


8.5 Desafios e Obstáculos no Exercício da Liderança............................................................. 72
Capítulo 6 Grupos e Equipes: Estruturas e Processos...........................................43 8.6 O Momento de Liderar............................... ........................................................................74

6.1 O Grupo e Suas Características......................................................................................... 43 8.7 Atributos e Práticas da Liderança....................................................................................... 75

6.2 O Funcionamento Psicológico dos Grupos....................................................................... 45 8.8 Desafios e Paradigmas da Liderança.................................................................................. 78

6.3 Tipos de Grupo...................................................................................................................45 8.8.1 Gestão Participativa e Qualidade de Vida.......................................................... 78

6.4 Funções Desempenhadas pelo Grupo................................................................................46 8.9 Novos Perfis de Liderança..................................................................................................79

6.5 Desempenho dos Grupos: Conflitos e Desafios................................................................ 47 8.10 Coaching.............................................................................................................................80

6.6 Equipes Virtuais................................................................................................................ 48 8.11 Os Fantasmas Psicológicos dos Líderes............................................................................. 82

6.6.1 Problemas de Trabalho em Equipes Virtuais.................................................... 49 Exercícios...................................................................................................................................... 83


XVI ■ Comportamento Organizacional: Conceitos e Práticas

Capítulo
Sites .............................................................................................................................................. 86
Bibliografia................................................................................................................................... 87
Palavras-chave.............................................................................................................................. 89

Capítulo 9 Condições Sociais,Econômicas e Tecnológicas.................................. 91 Introdução


9.1 Necessidades e Condições de Vida.............................................................................91
9.2 Tecnologia......................................................................................................................... 98
Exercícios................................................................................................................................... 100
Sites ............................................................................................................................................ 104
Bibliografia................................................................................................................................. 104
Palavras-chave............................................................................................................................ 108
l.l Cenário Atual
A modernidade, ou a pós-modernidade da cultura, o risco como fator decisório e a di­
Capítulo 10 Ética eFilosofia Aplicadas à Administração................................... 109 fícil união entre comportamento organizacional e competitividade impulsionam ações com­
plexas de trocas de informações, sistemas virtuais e milhares de formas de viabilizar uma
10.1 Breve Questionamento sobre Gestão de Pessoas............................................................ 109 sobrevivência com melhor sintonia entre as necessidades da empresa e das pessoas.
10.2 Mas o Que É Filosofia?...................................................................................................111
O cenário da gestão de pessoas nas organizações empresariais elevou-se das atividades
10.2.1 Inútil? Útil?........................................................................................................ 115 operacionais e legisladas para as ações corporativas estratégicas. As responsabilidades dos
10.3 Ética.................................................................................................................................115 profissionais envolvidos, que tiveram como origem o “registro em carteira”, ampliaram-se
10.4 Paradoxos na Gestão de Pessoas .................................................................................... 126 para: qualidade pessoal, qualificações culturais, competências tecnológicas, responsabilidade
10.4.1 Os Paradoxos de Nossa Época........................................................................ 126 empresarial e cidadania. A nova economia, na gestão organizacional, é a da era digital e dos
novos paradigmas.
10.5 A Monetarização e a Administração .............................................................................. 130
Exercícios....................................................................................................................................131 Os textos, os exercícios e as reflexões aqui propostos são o resultado de uma ampla re­
visão bibliográfica, combinada à experiência de atuação tanto nas empresas quanto no ma­
Sites .............................................................................................................................................138
gistério. Esse “caldo documental” foi preparado com questões da psicologia social e da
Bibliografia.................................................................................................................................. 139 administração nos últimos 30 anos, pois é essa abordagem que procura dar respostas às
Palavras-chave............................................................................................................................ 139 questões organizacionais e socioeconômicas tão intensas — e também tão pouco conhecidas
— das “engrenagens tecnológicas” da era pós-industrial.

E, embora de longo e intenso esforço organizacional por parte da autora, trata-se de


uma primeira tentativa, dentre tantas obras sobre o tema, de ser mais uma base de aprendi­
zado e qualificação dos especialistas nesse inquieto trinômio: pessoas-empresa-trabalho.
Com esta obra, espera-se criar e difundir nas empresas, assim como entre seus dirigentes e
aprendizes, uma efetiva visão de pessoa, então, com ênfase psicossocial.

Empresas são feitas de pessoas para pessoas. A pedra fundamental da gestão de pes­
soas está na contribuição conceituai e prática para uma vida mais saudável e com resultados
legítimos de produtividade, qualidade e desenvolvimento, e competitividade sustentável.
2 ■ Comportamento Organizacional: Conceitos e Práticas Capítulo 1 Introdução ■ 3

1.2 Objetivos deste Livro 1. O comportamento humano é baseado no que se percebe.

Os objetivos desse conjunto de conceitos, relatos, práticas e fontes são:

■ Informar os gestores — aprendizes e profissionais —, de forma descritiva e integra­


da, sobre práticas e conceitos comportamentais e administrativos.
■ Contribuir com a evolução da compreensão do comportamento organizacional.
2. As pessoas são diferentes entre si.
■ Apoiar conceitualmente uma gestão integrada em práticas e conceitos sobre pes­
soas nas empresas.
■ Exemplificar, com exercícios práticos, os conceitos e idéias baseadas na visão biop-
sicossocial.
■ Fornecer fontes especializadas: autores, bibliografias, sites, experiências de especia­
listas e práticas contemporâneas nacionais e internacionais.
1
■ Estimular uma visão crítica e de contínuo aprimoramento no comportamento or­ 3. As pessoas não se comportam ao acaso.

_____ 1
ganizacional.
■ Alinhar o conceito de competência a questões situacionais e psicossociais.
■ Oferecer dez capítulos para dez aulas da disciplina.

4. Existem diferentes formas de influenciar o ser humano.


1.3 O Conceito de Comportamento Organizacional
O comportamento organizacional visto sob os enfoques comportamental e administrati­
vo relaciona-se aos mais variados espaços organizacionais, como:

■ novas tecnologias;
■ reduções ou novas posições na empresa;
■ contratação, incluindo a contratação com recrutamento e seleção de pessoas;
Essa complexidade e o momento de expansão desses processos organizacionais refle­
■ treinamento e desenvolvimento;
tem, inclusive, na terminologia: Recursos Humanos ou Gestão de Pessoas? Pessoas, Gru­
■ remuneração e benefícios;
pos ou Organizações? Comportamento Humano? Pessoas nas Organizações ou Comporta­
■ banco de talentos;
mento Organizacional? No contexto, a terminologia mais adequada é Comportamento
■ segurança, saúde e qualidade de vida;
Organizacional.
■ comunicação com empregados;
■ engenharia de produção e ergonomia;
■ sistemas de gestão da qualidade; Comportamento Organizacional é o estudo do conjunto de ações, atitudes e expectativas hu­
manas dentro do ambiente de trabalho.
■ inovação tecnológica;
■ desenvolvimento sustentável ou marketing social;
■ competência integrada aos aspectos socioeconômicos e pessoais. Refere-se a questões psicológicas, sociais, biológicas e organizacionais, em ao menos três
níveis: pessoal, grupai e institucional, e pressupõe a presença de uma cultura e um espaço social
Essa diversidade de atividades forma um conjunto complexo e freqüentemente difuso,
específicos de cada empresa e/ou instituição, com fins solidários, educativos e/ou lucrativos.
com lacunas e sobreposições que dificultam a localização precisa do locus de decisão. Para
facilitar a sua compreensão, destacamos alguns princípios básicos sobre o comportamento A aplicação dos conhecimentos do Comportamento Organizacional geram as práticas
humano, os quais são: e modelos de gestão de pessoas. Gestão de Pessoas é o conjunto das forças humanas volta­
4 ■ Comportamento Organizacional: Conceitos e Práticas Capítulo 1 Introdução ■ 5

das para as atividades produtivas gerenciais e estratégicas dentro de um ambiente organiza­ A partir das expectativas do contrato psicológico entre a pessoa e a empresa ocorrem di­
cional. Os elementos que caracterizam esse conjunto de forças humanas e que estimulam a versos níveis e tipos de comprometimento, competências, vínculos e significados do trabalho.
dinâmica da Gestão de Pessoas são: potencial, interação, compromisso, inovação, força de
trabalho e criatividade. Figura 1.2 Aspectos administrativos relacionados à gestão de pessoas.

Produtos/Serviços Produtos/Serviços
1.4 A Aplicação dos Conceitos de Comportamento
Organizacional • Contratação • Contratação
? i.,-. .• \l..í ’ ■) - i.- ••••
• Manutenção • Manjutençfo ....
Na prática, discute-se uma gestão com a visão das organizações, esquecendo-se da vi­
• Preparação • Preparação
são integrada das pessoas — como as importantes questões a seguir:
• Reconhecimento • Reconhecimento
■ expectativas sobre as relações de trabalho;
• Uniformização • Uniformização
■ contrato psicológico entre o que a pessoa quer da empresa e o que empresa quer da
• Proteção • Proteção
pessoa;
■ perfis e tipos de personalidade;
■ grupos, equipes e lideranças;
A Figura 1.2 indica integração entre produtos e serviços de gestão de pessoas que ge­
■ processos de cooperação, competição e apatia;
ram os processos de organização em diretorias, departamentos, setores ou áreas; os quais,
■ cultura organizacional;
no seu conjunto, atuam sobre o comportamento das pessoas nas organizações.
■ valores; ■

■ questões éticas, entre outros aspectos ligados à vida social. O comportamento humano decorre das características herdadas dos pais e das influências que
o meio ambiente exerce sobre as pessoas.
Tais conceitos podem ser tratados de forma integrada aos modelos, processos e práti­
cas da vida nas empresas; daí a importância de conhecer os aspectos comportamentais inte­ Várias áreas correlatas da psicologia e ciências procuram determinar qual desses fato­
grados aos aspectos administrativos, como mostram a Figura 1.1 e a Figura 1.2. res é mais importante. A psicologia social dá atenção especial ao estudo das influências do
ambiente físico e da cultura sobre a forma de ser de cada indivíduo.

Verificou-se que cada pessoa só amadurece se tiver convivência diária com outras pes­
soas. Tal convivência possibilita o desenvolvimento das impressões pessoais, a utilização de
uma linguagem comum e a capacidade de participação na sociedade. Constatou-se, tam­
bém, que as condições e as características ambientais de um determinado lugar ou região
interferem na maneira pela qual as pessoas satisfazem suas necessidades. Por exemplo: se
estivermos com fome, em uma floresta, buscaremos algum alimento silvestre, mas, se esti­
vermos em casa, provavelmente buscaremos algum alimento na geladeira.

Em toda e qualquer organização de trabalho também é possível verificar a presença


desses fenômenos, entre eles: as reações diante de baixas temperaturas, o manuseio de subs­
tâncias perigosas, a operação com máquinas ou ferramentas de alto risco, bem como um
grande e colorido espaço para trabalhar.

No estudo da psicologia social, desenvolveram-se conceitos que permitem analisar as


tarefas repetitivas, as expectativas com o trabalho, as características individuais diante dos
sucessos e das frustrações e os tipos de liderança existentes no comportamento humano.
6 ■ Comportamento Organizacional: Conceitos e Práticas

/ Capítulo
Esses comportamentos, muitas vezes, não são notados por quem está vivendo essas si­
tuações; eles podem ser inconscientes. Apesar dessa característica, tais comportamentos
constituem uma das atividades mais ricas da psicologia das organizações.
A psicologia social não é a única área de conhecimento desses assuntos. Os problemas
de comportamento são um conjunto de aspectos econômicos, culturais, tecnológicos, polí­ A Pessoa no Trabalho:
ticos e de saúde. É preciso compor, com abordagem multidisciplinar, conhecimentos práti­
cos e técnicos da filosofia, economia, medicina, sociologia, direito, engenharia, entre outras Visão Biopsicossocial
áreas, para poder realizar a difícil tarefa de melhorar ou desenvolver a qualidade de vida dos
indivíduos dentro das organizações empresariais, públicas e do terceiro setor, integran­
do-os aos fatores críticos de sobrevivência de uma organização, que são a produtividade, a Para entender as empresas é preciso ter uina viWp dè pessoa. As pessoas têm respostas
sustentabilidade, a qualidade de seus produtos e a concorrência mercadológica. complexas, com potencialidades e reações biológicas, psicqlógicãs e sociais que reagem si­
multaneamente às condições de vida. Essas reações, cpfri vafiadas combinações e intensida­
des, podem ser compreendidas ém camadas biopsicossòciaís; e as manifestações podem ser
mais visíveis e específicas em um ou outro aspecto, embora todos sèjam interdependentes.
Esta visão de pessoa teve origem no conceito biopsicossocial da medicina psicossomática,
gestão de pessoas; gestão empresarial; psicologia do trabalho; conceitos; relatos; práticas;
que propõe uma visão integrada do ser humano.
comportamento organizacional; aspectos comportaméntais e administrativos; gestão de pes­
soas; psicologia social; abordagem multidisciplinar; qualidade de vida. A camada biológica refere-se às características físicas herdadas ou adquiridas pelo ser
humano, ao nascer e durante toda a vida. Inclui metabolismo, resistências e vulnerabilida­
des dos órgãos ou sistemas.

A camada psicológica refere-se aos processos afetivos, emocionais e de raciocínio, cons­


cientes ou inconscientes, que formam a personalidade de cada indivíduo e o seu modo de
perceber e se posicionar diante das pessoas e das circunstâncias vivenciadas.

A camada social incorpora os valores, as crenças, o papel na família, no trabalho e em


todos os grupos e comunidades a que cada pessoa pertence e de que participa. O meio am­
biente e a localização geográfica também formam a dimensão social.

A Figura 2.1 mostra a dinâmica e a interdependência dessas camadas, as quais, embo­


ra com características específicas, interferem umas nas outras simultaneamente.

No ambiente de trabalho, a visão biopsicossocial dá suporte a uma atitude ética nas


exigências da condição humana. A atitude ética deve ocorrer desde a identificação, elimi­
nação, neutralização até o controle dos riscos ocupacionais no ambiente físico.

A visão biopsicossocial integrada ao trabalho norteia os padrões de relações de traba­


lho, carga física e mental requeridas para cada atividade. Do ponto de vista social, ela des­
perta maior clareza nas questões políticas e ideológicas, nos processos de liderança
empresarial e de poder formal ou informal. Enfim, desde o significado do trabalho em si
até o relacionamento e satisfação das pessoas no seu dia-a-dia.
8 ■ Comportamento Organizacional: Conceitos e Práticas Capítulo 2 A Pessoa no Trabalho: Visão Biopsicossocial ■

Figura 2.1 Dinâmica da visão biopsicossocial.

2. O que são respostas psicossomáticas? \ /


Resposta: São reações humanas que mobilizam simültaneamenté as dimensões bio-
lógicas, psicológicas e sociais. •
3. Comente a seguinte afirmação do filósofo CamuS, eXtraídá dê Rodrigues (1993):
"Sem trabalho, toda a vida apodrece,
mas, sob um trabalho sem alma, a vida sufoca e morre". f <,
Resposta: Análise livre que indique a importância da qualidade das condições de
vida no trabalho. . .. .. .. .< •: . . - :.

As questões que emergem da visão biopsicossocial relacionam-se a: 4. Estudo de uma situação real: escolha uma situação pessoal e, utilizando O quadro an­
terior, descreva e comente em grupo os aspectos biopsicossociais envolvidos.
■ Atitudes do grupo.
Resposta: Diretor Financeiro, Caixa de Banco e Aeromoça.
■ Avaliações do grupo sobre necessidades específicas.
a Modelos de gestão e estrutura organizacional.
s Reorganização de tarefas.
a Desdobramentos burocráticos.
■ Política da empresa.
■ Eficácia da produtividade. Associação para o Estudo e Integração Psicossocial
■ Auto-estima e autopercepção.
http://www.aeiou.Pt/registos/a/Associacao_para_Estudo_Integracao_Psicossocial .html
■ Valores e práticas da cultura organizacional.
PsiqWeb
Nos conteúdos sociais, tais questões se relacionam às maneiras de compartilhar o coti­
http://gballone.sites.uol .com.br/psicossomatica/psicossom.html
diano, em especial quando existem mudanças, riscos e mal-estar. Já nos conteúdos culturais,
Associação Brasileira de Medicina Psicossomática
elas dizem respeito aos modelos, adotados pelas pessoas desse espaço-empresa, como váli­
dos para a compreensão e intervenção das práticas de gestão de pessoas. http://www.psicossomatica.com/abmp/
Textos sobre Psicossomática
http://psicopatologia.tripod.com.br/psicossomatica.htm

1. A aplicação da visão biopsicossocial pode ser feita em muitas situações da vida. Para
exercitar o conceito, descreva um atendente de telemarketing, indicando as dimensões
biológicas, psicológicas e sociais, conforme o quadro a seguir:
10 ■ Comportamento Organizacional: Conceitos e Práticas

3 Capítulo

' Éifriõhgi^rahçá, À.-.Ç.5 RpDRÍÇÜES, Â, L. Stresíí & trabalho: un>a


. psicossotaátiea. 3. e,d. São Paulo: Editora Atlas; 2002. Expectativas e Contrato
MELLO FÍ-LHÕj ji íjoncepção psicossomática—visão atual; 3. ed. R lãnéiro:
TóiftpbBfasiieiro,1983.| Psicológico de Trabalho
le. Relatório de pesquisa. Belo
ÍACfeZüÍMG, 1992.'
■:: ^êitíêséáí^dè1 RétürkÔs ídum^
3.1 Contrato Psicológico de Trabalho
O contrato psicológico é um fenômeno psicossocial que ocorre sempre que se cons­
troem vínculos, em que entra em jogo a satisfação de necessidades de duas ou mais partes. No
caso do contrato entre uma pessoa e uma empresa, os aspectos desenvolvidos são as habilida­
des, a performance e as características pessoais, os sistemas, as políticas e os serviços organiza­
cionais. Os seus agentes são: a pessoa física, o empregado, a pessoa jurídica e a empresa.

Os principais resultados de um processo de entendimento entre empregado e empresa


são: compromisso responsável, ajuste de interesses e previsibilidade. A compreensão desse
entendimento pode ocorrer a partir da observação e análise das expectativas com o modelo
do Contrato Psicológico de Trabalho.
visão de pessoa; psicossomática; biopsicossocial; comportamento humano.
Trata-se de um conjunto de expectativas estabelecidas, com interesses comuns e, al­
gumas vezes, conflitantes. Handy (1978) situa esse processo como sendo o de perceber quem
dá o quê a quem e com referência a quê. De acordo com esse autor, tal vínculo psicossocial sur­
ge a partir de necessidades individuais e coletivas que — espera-se — sejam satisfeitas pela
conjugação de peculiaridades da tarefa com o contexto empresarial.

Em 1982, no livro Psicologia Organizacional, Edgar Schein, o'ilustre pesquisador na


área das questões do comportamento humano no trabalho, escreveu:

A idéia de um contrato psicológico denota que há um conjunto não explícito de expec­


tativas, atuando em todos os momentos, entre todos os membros de uma organização e os
diversos dirigentes e outras pessoas dessa organização. (...) Muitas dessas expectativas são
implícitas e envolvem o senso de dignidade e valor da pessoa... (p. 18).

Essa descrição explica o lado, pouco revelado, de que as pessoas têm expectativas du­
rante o seu trabalho na empresa. As expectativas que geram o contrato psicológico surgem
desde a necessidade de mão-de-obra e contratação para postos de trabalho à divulgação de
uma determinada vaga. Na sequência, cada pessoa que se candidata a preenchê-la se “sente”
competente para assumi-la, submete-se ao processo seletivo e é aceita pela empresa. Por
12 ■ Comportamento Organizacional: Conceitos e Práticas Capítulo 3 Expectativas e Contrato Psicológico de Trabalho ■ 13

sua vez, a empresa promete um salário justo, oferece benefícios sociais, alguns até extensi­ ■ aculturação mais rápida e menos tensa;
vos aos familiares, e se propõe a investir na competência e na permanência realizadora de ■ melhoria no desempenho profissional;
seus empregados. Um pacto com essas características seria o ideal. No entanto, tal cenário ■ mais receptividade às mudanças;
frequentemente significa uma relação complexa, permeada da cultura da empresa e do per­ ■ diminuição das especulações, dúvidas e sensações de ameaça;
fil do empregado, conforme podemos ver na Figura 3.1 ■ facilitação do projeto de vida no trabalho do empregado com relação à empresa e
vice-versa;
Figura 3.1 O contrato psicológico de trabalho. ■ fortalecimento do autoconceito e da imagem da empresa.

A consciência parcial do processo de vínculo entre a pessoa e a empresa faz com que mui­
tas das expectativas idealizadas transformem-se em fonte de desilusão, raiva, rejeição, perdas e
improdutividade — fatores presentes em muitos processos de desligamento da empresa.

Contínuo e mutável, o contrato psicológico tem como co-fator a interiorização, por


parte da pessoa contratada, das normas e procedimentos da empresa e sua reprodução e re­
criação na atividade diária.

A empresa, no sentido amplo, é a própria organização, e, no sentido restrito, consiste


nas pessoas que ocupam cargos-chave nessa vinculação pessoa-empresa. São eles: os profis­
sionais de Recrutamento e Seleção e os Técnicos de Treinamento e do Departamento de
Pessoal. Inclui-se também a chefia imediata e todos aqueles que decidem, avaliam e esti­
mulam, em nome da empresa, o comportamento do empregado.

Subjetivar o racional e explicitar o emocional nem sempre é um processo perceptível,


porém, independentemente de sua conscientização, ele surge com o exercício do vínculo
empregatício firmado. Dessa forma, em cada pessoa da empresa, fica incorporada a possi­
bilidade de reprodução e recriação da própria organização. E um processo que pode ser
mais ou menos conflitante, com seus próprios valores e normas, com sua própria individua­
Resgatar e ampliar as percepções sobre as expectativas e as condições com as quais se
lidade e com a situação vivida.
estabelece um contrato de trabalho é algo essencial para a gestão de pessoas nas empresas.
Para isso, deve-se tocar na dimensão psicológica desse processo. Nesse processo de legitimação do contrato psicológico, entram em jogo aspectos racio­
nais, emocionais e situacionais.
Suas finalidades devem ser:
■ conhecer as expectativas relativas ao trabalho em uma determinada organização;
3.1.1 Os Desdobramentos
■ aumentar o número de informações sobre as características recíprocas do trabalho;
h criar vínculos positivos entre a pessoa e a empresa que a contrata; As características básicas que se incorporam à expressão do contrato psicológico de
■ negociar para alinhar expectativas; trabalho são:
■ delimitar de forma clara os papéis e funções; ■ a extensão pessoal-empresarial do contrato;
■ desenvolver ações e programas para aperfeiçoar as condições de administração dos ■ o tipo de envolvimento pessoa-empresa;
conflitos e frustrações. ■ a qualidade e a fonte de informação;
Além disso, o mapeamento do contrato psicológico de trabalho gera: ■ a natureza da função e sua respectiva demanda tecnológica;
■ a realidade nas expectativas e nos acertos;
■ conhecimento mais eficiente da cultura organizacional;
■ a eficácia das formas de comunicação;
14 ■ Comportamento Organizacional: Conceitos e Práticas Capítulo 3 Expectativas e Contrato Psicológico de Trabalho ■ 15

■ o espaço para a recriação e a singularização das funções; Para as pessoas, os argumentos são muito mais variados, pois estão condicionados às
■ os padrões de confidencialidade e ética; crenças que cada um tem sobre qualidade e às características significativas na sua forma de
■ o nível de flexibilidade e adaptação necessário para o trabalho; realizar-se ou omitir-se em seu cotidiano.
■ o desempenho funcional.
Esses processos moldam uma relação existencial positiva ou negativa dos indivíduos
Esses subsídios estão na base das mutações que ocorrem a partir da contínua utiliza­ com os outros, com o seu meio e consigo mesmos.
ção de forças físicas e mentais consumidas durante o trabalho. Encontram-se, igualmente,
São inúmeros os argumentos existentes a partir dessas crenças de vencer ou perder.
nas interações com as pessoas do grupo imediato, dos setores afins ou dos serviços de recur­
Em uma pesquisa realizada em uma indústria metalúrgica de São Paulo, foram encontra­
sos humanos, os quais significam a rede de manutenção do contrato de trabalho para a ges­
dos, como argumentos específicos para o trabalho: a necessidade de sobrevivência, o dever
tão do contrato psicológico de trabalho, conforme detalhado na Figura 3.2.
social, a realização profissional, o trabalho como parte da vida e a predeterminação social.
Figura .3.2 Gestão do contrato psicológico de trabalho.
3.1.3 Fatores de Manutenção ou Quebra do Vínculo
A continuidade do vínculo pessoa-empresa depende da combinação de características
Expectativas Pessoais técnicas e sociais nos níveis do confronto com a realidade vivida, da mudança ou da ratifi­
cação de atitudes pessoais, da aceitação do grupo e de legitimação das práticas pelo sistema
L—*■ Gestão do Potencial Humano organizacional.

Caracterizam-se, assim, cinco níveis básicos:


ORGANIZAÇÃO ---------- *- Posicionamento Estratégico ■ o conhecimento;
Com relação às pessoas
■ a atitude;
I__ ►_ Manufatura
■ o comportamento individual;
Cerebrofatura ■ o comportamento do grupo;
■ a institucionalização.

Permeando esses níveis, existe a importância atribuída à explicitação do vínculo, isto é,


3.1.2 Tipo de Vínculos o nível em que as partes estão realmente interessadas em assumir com transparência. A rede
informal de comunicação é outro fator que cristaliza ou desarticula a continuidade do vín­
A confirmação de um contrato implícito de trabalho não implica apenas simpatia,
culo. Ela será tão influente quanto mais vulnerável estiver o empregado e quanto maior for
apresentação pessoal, empatia, educação, experiência e os sucessos profissionais. Além des­ a incorporação dessa rede na prática da cultura empresarial.
ses elementos, envolve especialmente as conveniências das pessoas relacionadas a uma si­
tuação — pessoas que buscam sintonia de interesses, em um determinado nível de O nível de confiança percebido entre a pessoa e a empresa também significa um fator
confiança, com critérios específicos de julgamento e escolha. determinante na manutenção, estabilidade e evolução desse conjunto de expectativas. Na
verdade, o processo de acreditar no outro e ter retorno específico, objetivo e subjetivo, dessa
Por isso, podem surgir configurações contratuais do tipo autoritário, participativo, alea­ convicção é uma mola propulsora para o avanço qualitativo de qualquer contrato.
tório e fútil. Em um sentido abrangente, esses ajustes freqüentemente sofrem influências dos
argumentos da vida. Isto é, das opções existenciais que as pessoas e as organizações buscam. Uma reflexão importante sobre a questão do vínculo: existem circunstâncias em que o
empregado, ao cumprir ordens, está sujeito a se autodestruir, em função do volume de con­
Para a empresa, sob o enfoque da análise transacional, Oliveira (1988) relata que os tradições que lhe é imposto.
argumentos mais freqüentes são: a sobrevivência, a expansão, a imagem e a rentabilidade.
As condições macroeconômicas ou comunitárias e os padrões de entidades de classe,
acrescentando-se aspectos específicos de convenções coletivas, têm forte influência nessa
16 ■ Comportamento Organizacional: Conceitos e Práticas Capítulo 3 Expectativas e Contrato Psicológico de Trabalho ■ 17

relação. Os fatores extra-empresa tornam frágil a dimensão do vínculo imediato pes- Figura 3.3 Roteiro para mapeamento.
soa-empresa, algumas vezes, insustentável. Nas situações de excessiva turbulência social, o
contrato psicológico fica articulado sobre uma lógica, cujos fatores são apenas parcialmente
confiáveis e passíveis de controle. Mas isso não pode ser obstáculo para ignorá-lo, pois, en­
quanto ele existir, as partes envolvidas sempre podem mobilizar estratégias para mantê-lo
significativo.

3.1.4 Os Tipos de Expectativas


Por ser um processo, antes de tudo, interno, uma das maneiras de mapeá-lo é levantar
indicadores específicos e contrastar semelhanças e diferenças relativas ao contrato de traba­
lho. Os indicadores mais usuais são:

■ listagem das necessidades individuais (ou: para que a pessoa trabalha naquela
empresa?);
■ relação das necessidades da empresa (ou: o que a empresa espera daquele empregado?);
■ análise das prioridades para a pessoa e para a empresa;
Empresa
■ contraste entre prioridades e necessidades da pessoa e da empresa;
■ probabilidade de sucesso ou fracasso das expectativas;
■ ponderação desses dados sobre os estilos de poder e regras grupais;
s eficácia dos incentivos, direitos e deveres;
3.2.2 Semelhanças e Diferenças entre as Pessoas
a influência das associações de classe;
h nível de profissionalização das práticas de recursos humanos; As pessoas são, ao mesmo tempo, semelhantes e diferentes:
s equilíbrio e padrões de troca entre pessoas e empresa.
■ Semelhantes: porque é próprio da condição e da situação dos seres humanos, isto é,
Com base nesses indicadores, pode ser feito um levantamento inicial sobre os aspectos eles têm a capacidade de pensar e de expressar seu pensamento por meio de pala­
genéricos do contrato psicológico por meio dos passos propostos na Figura 3.3. vras, gestos e outras expressões; o que faz com que cada indivíduo represente a pró­
pria raça humana.
a Diferentes: porque, apesar de possuírem uma constituição biológica e, muitas ve­
3.2 Pessoa e Personalidade zes, cultural comum, os seres humanos variam em estilo q amplitude ao expressar
seus conhecimentos, sentimentos ou outras reações. Por exemplo, mesmo gêmeos
3.2.1 O que é Personalidade univitelinos são diferentes, pois um deles pode ser mais tímido do que o outro. Ain­
da por serem diferentes entre si, as pessoas se comportam de modo diverso, até
A essência de cada pessoa é a sua personalidade. Podemos compreender personalidade
diante das mesmas situações.
como: características de expressão, atitudes, comportamentos e escolhas estáveis por um
determinado período de tempo na vida de uma pessoa. Ela envolve a organização integrada Esse modo particular de cada pessoa agir e reagir depende, particularmente, de dois
de características cognitivas, afetivas, volitivas e físicas e a maneira pela qual se manifesta, fatores:
diferenciando-a de todas as outras pessoas. Cada pessoa tem uma personalidade única, ex­ ■ Fatores hereditários e/ou congênitos: são as características físicas e neurológicas
clusiva e original, comparável, em menor escala, à impressão digital.
que os indivíduos trazem ao nascer.
18 ■ Comportamento Organizacional: Conceitos e Práticas Capítulo 3 Expectativas e Contrato Psicológico de Trabalho ■ 19

■ Fatores ambientais: correspondem ao processo de socialização de cada pessoa, desde intensidade e os limites de força e influência das diversas pessoas atuantes na organização.
a sua primeira participação e interação com a família, posteriormente com a escola e Com relação específica ao poder na empresa, Schein (1982) propõe as seguintes tipologias:
trabalho, até as influências recebidas de amigos próximos, meios de comunicação,
experiências em determinadas situações etc. 1. Tipo de poder ou de autoridade definidos por Schein.

Esses conjuntos de fatores passam a integrar a dinâmica do comportamento e das re­ a. Autoridade ilegítima, predominantemente coercitiva:
lações humanas de cada pessoa e despertam necessidades, motivações e interesses.
Campos de concentração.
Há vários estudos propondo tipos psicológicos, utilizados em ferramentas de seleção e Prisões e instituições correcionais.
avaliação de desempenho das pessoas.
Campos de prisioneiros de guerra.
Hipócrates, pai da medicina (400 a.C.), propôs a existência de quatro tipos de tempe­ Hospitais psiquiátricos custodiais.
ramento. Essa tipologia é precursora dos estudos que relacionam temperamento com secre­
Sociedades coercitivas.
ções glandulares, como a Personalidade Tipo A. São eles:
b. Autoridade racional-legal, predominantemente utilitária, emprego de recom­
■ Sangüíneo: otimista e esperançoso. pensas financeiras:
■ Melancólico: triste e deprimido.
Comércio e indústria (com algumas exceções).
■ Colérico: irascível.
■ Fleumático: apático. Sociedades comerciais.
Organizações de agricultores.
Jung (1923) classificou a personalidade nos eixos introversão-extroversão e seus des­
dobramentos de pensamento, sentimento, julgamento. Organizações militares em épocas de paz.
c. Autoridade predominantemente normativa, emprego de associatividade, sta-
Outro conjunto de tipos bastante difundido é o baseado em valores pessoais. Spranger
tus, recompensas de valor intrínseco, autoridade baseada no carisma ou no co­
(1928, in: Krech ôc Cruchfield, 1973) propõe seis tipos de personalidade relacionados a valores:
nhecimento especializado:
■ Teórico. Organizações religiosas (igrejas, conventos, outros).
■ Econômico.
Organizações ou partidos políticos baseados em ideologias.
■ Estético.
■ Social. Hospitais.
■ Político. Colégios e universidades.
■ Religioso. Associações de cunho social.
McGregor, adotado nos estudos de Teoria da Administração, propõe a visão de “ho­ Associações de voluntários e associações de auxílio mútuo.
mem bom: Y” versus “homem mau: X”. Associações profissionais.
Essas tipologias não são “puras”; são especialmente tendências de atitudes e compor­ Organizações empresariais em fase de implantação.
tamento que as pessoas praticam, e elas devem ser avaliadas no contexto social em que estão d. Estruturas mistas:
inseridas.
Normativo-coercitivas: unidades de combate.
Utilitário-normativas: maioria dos sindicatos de trabalhadores.
3.3 Empresa e Poder Utilitário-coercitivas: algumas indústrias em fase inicial, algumas empresas
agrárias, cidades de empresas, navios.
As empresas como organizações coletivas são constituídas por diferentes combinações
de poder, autoridade, hierarquia e competências, visando à produtividade e resultados das di­
Fonte: Transcrição de Schein (1982, p. 36), baseado em Etzioni (1961).
versas tarefas, produtos e serviços do trabalho. O poder é o elemento sociológico que define a
20 ■ Comportamento Organizacional: Conceitos e Práticas Capítulo 3 Expectativas e Contrato Psicológico de Trabalho ■ 21

2. Tipos de poder ou autoridade e tipos de envolvimento. 2. O que os funcionários (ou alunos/clientes) esperam da empresa (ou curso).
3. Tabular os questionários e fazer gráficos.
4. O que é um contrato psicológico e por que ele surge?
COERCITIVO UTILITÁRIO ’</ ’NORMATlVoÍ|
5. Quais são os elementos presentes em um contrato psicológico de trabalho?
Alienado * 6. Cite cinco características básicas que se incorporam na objetivação do contrato psi­
cológico de trabalho.
Calculista *

7. Cite cinco indicadores mais usuais para mapear um contrato psicológico.


Moral * 8. Marque com Verdadeiro (V) ou Falso (F) as seguintes afirmações:
a) ( ) O contrato psicológico ocorre sempre que se constroem vínculos entre duas ou
* Representa os tipos predominantes. mais partes.
Fonte: Transcrição de Schein (1982, p. 36), baseado em Etzioni (1961). b) ( ) O contrato psicológico nunca muda desde o seu surgimento.
c) ( ) A confirmação de um contrato implícito de trabalho envolve mais do que sim­
patia, apresentação pessoal, empada, educação, experiência e os sucessos profissionais.
Exercícios d) ( ) O nível de confiança percebido entre a empresa e o empregado não significa
um fator determinante na manutenção, estabilidade e evolução do conjunto de ex­
1. Roteiro para o mapeamento de um contrato psicológico. pectativas entre as partes.
Instruções:
e) ( ) Enquanto existe o vínculo empregado-empresa, as partes envolvidas sempre
1. Escolha uma organização (de trabalho ou não) à qual você pertença. podem mobilizar estratégias para mantê-lo significativo, mesmo que ocorram situa­
2. Liste, na coluna à esquerda, dez expectativas que você tenha com relação a essa ções adversas.
organização.
3. Liste, na coluna à direita, dez expectativas que a organização tenha com relação a
você.
Atribua, nas colunas indicadas, valores de 1 a 10, de acordo com o grau de impor­
tância, sob seu ponto de vista, para cada expectativa sua e da empresa.
Homepage oficial do professor Edgar Schein: biografia, publicações, alguns artigos, notícias:
5. Atribua, nas colunas indicadas, valores de 1 a 10, de acordo com o ponto de vista da
empresa, para todas as expectativas relacionadas. http://web.mit.edu/schei ne/www/home.html
6. Construa um gráfico comparativo com os valores obtidos nos itens 4 e 5. www.fea.usp.br/semead

7. Compare as semelhanças e diferenças, identificando o grau de dissonância entre as


expectativas.
8. Some as diferenças entre os valores atribuídos e registre abaixo das colunas corres­ Bí6liÓgraf‘
pondentes à somatória.
9. Reflita sobre as metas de compatibilização e interesse. GIORDANO, L.; ELEUTÉRIO, S. A.; TYSZLER, M; Limongi-França, A. C.
O que os alunos querem da FEA: Um estudo de caso a partir do conceito de Contrato
Outros instrumentos podem ser utilizados para mapear o contrato psicológico,
Psicológico de Trabalho. V SEMEAD — Recursos Humanos. São Paulo: FEA-USP, jun.
como: as técnicas de expressão corporal, o desenho da organização, o papel funcio­
2001 (http://www.ead.fea.usp.br/Semead/5semead/index.htm ou
nal do empregado.
http://www.ead.fea.usp.br/wpapers/).
2. Aplique o seguinte questionário na sua empresa ou no seu curso:
1. O que a empresa (ou curso) espera de seus funcionários (ou alunos/clientes).

A (3 ‘d (P ‘A (° ‘J (9 ‘A (B :Z soppjaxs sop sEjsodsa^


22 ■ Comportamento Organizacional: Conceitos e Práticas

KRECH & CRUTCHF1ELD. Elementos de psicologia. 4. ed. Trad. Dante Moreira Capítulo
Leite e Míriam L. Moreira Leite. SãoPaüíbt:£ditora Pioneira, 1973.

HANDY, C. Como compreender ^^^ati^çbjès;/Rió; de Janeiro: Zahar Editores, 1978.


SCHEIN; E. Psicologia organizaciôiíai.' feio dê Jaríciro: Prentice-Hall dõ Brasil, 1982.

Necessidades*
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v:- 1 ''■W•— '"'.L :
coritratò .psicòiágicô; expectativas; f tsõnãlidade. •y
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' ? ■- / •
4.1 As Pessoas e Suas Necessidades
As pessoas têm necessidades que, quando sé manifestam, geram tensões que são dire­
cionadas para um estímulo ou ação que atenda\à necessidade latente. Essas necessidades
são individuais e influenciadas pela, cultura. As pessoas desenvolvem “forças motivacionais”
como produto do ambiente cultural em que vivem. Essas forças motivacionais afetam a ma­
neira pela qual as pessoas percebem seu trabalho e encaram suas vidas. A cada tensão gerada
por uma necessidade, estabelece-se o Ciclo da Motivação, conforme mostra a Figura 4.1.

Figura 4.1 Ciclo da Motivação.

As necessidades são processos pessoais e internos, muitas vezes subjetivos, que impulsio­
nam o comportamento humano. Elas surgem em uma situação específica e levam as pessoas a
ações direcionadas à satisfação dessas necessidades, no ambiente externo, formando, assim, o
Ciclo da Motivação. As variações nas necessidades estão fortemente condicionadas pela ex­
periência. E variam quanto ao tipo e à intensidade entre as pessoas, além de estarem sujeitas a
mudanças dentro de uma mesma pessoa. A Figura 4.2 traz as características da motivação.

Preparado por: Naomi Misono, sob a supervisão da autora.


24 ■ Comportamento Organizacional: Conceitos e Práticas Capítulo 4 Necessidades ■ 25

Figura 4-2 Características da motivação.


clusive os indivíduos a uma sociedade muito especial, o casamento, e também a sociedades
Processo interno ou subjetivo
empresariais (McCIelland, p. 9).
Processo individual
Motivação ? compartilhado ou não 4-2.2 Hierarquia das Necessidades (Maslow)
> Motiyòs para ação r
Essa teoria tem como base a crença de que as motivações humanas decorrem da satis­
\ Focar o comportamento em
fação de necessidades específicas, classificadas em cinco níveis:
determinada direção
■ Básicas: que são as necessidades de alimentação, repouso e continuidade da espécie;
expressam-se por meio da fome, sono e sexo.
A combinação de necessidades pessoais com alvos e metas sociais gera o processo de
■ Segurança: refere-se à proteção física e mental, e ausência de ameaça à integridade.
motivação.
Expressam-se mediante a habitação, a segurança e a proteção pessoal.
■ Associação: o conjunto de relações nos mais diversos grupos aos quais pertencemos.
4.2 Teorias Contemporâneas de Necessidades Expressam-se por meio dos amigos, parceiros, semelhança ou complentariedade de
interesses.
Muitos estudos têm sido desenvolvidos com o objetivo de explicar e criar instrumen­ ■ Reconhecimento: procura de prestígio e valorização pessoal diante de outras pes­
tos de classificação das necessidades das pessoas, especialmente as relacionadas ao trabalho. soas, grupos ou culturas. Refletem-se na busca de poder, posse, qualificação pessoal
Se houver sintonia entre as vontades pessoais e as necessidades de uma organização, e profissional.
direcionadas, por exemplo, metas, melhoria de qualidade, envolvimento com a equipe, diz-se ■ Auto-realização: as ações que nos realizam de forma pessoal e única. Atingem o
que a pessoa está motivada para trabalhar. nosso conjunto intrínseco de vontades e/ou de crenças. Podem ser percebidas na
dedicação incondicional e na motivação consistente com hábitos e sentimento de
A motivação para trabalhar é o resultado de uma ou mais necessidades que serão aten­
prazer.
didas mediante um determinado comportamento ou conjunto de ações.
Conforme as necessidades de um nível sejam razoavelmente satisfeitas, as do próximo
Relacionamos, a seguir, as teorias de necessidades mais difundidas nas últimas décadas.
se tornam mais potentes como fontes motivadoras. A partir dessas categorias, Abram Mas­
low criou a Pirâmide de Maslow (veja a Figura 4.3).
4.2.1 Teoria das Necessidades Básicas (McCIelland)
Figura 4.3 Pirâmide de Maslow.
Para McCIelland, a motivação é sempre passível de mudanças, pois as pessoas apre­
sentam necessidades básicas que se manifestam com determinada intensidade em momentos
específicos. Essas necessidades são de: realização, poder e associação. Os comportamen­
tos são resultados dessas necessidades e do certo grau de preconceito que (provavelmente)
teremos em relação à realização, poder ou associação. Estudos revelaram que administra­
dores tendem a ser superiores à média, em motivação para realização, e inferiores à média, íütÒ-realização
em motivação para associação; e que gerentes de alto nível apresentam elevada necessidade
de poder — e de mostrar esse poder de forma “socializada” para tentar influenciar outras
pessoas para a realização de objetivos.
J teçohhecimento

^^^Ãssóciação

O ser humano é um animal social, tem a necessidade de viver em sociedade. Essa ne­
^^0^'ásicos
cessidade pode variar grandemente de indivíduo para indivíduo, porém todos a têm. Daí
surge a Necessidade de Afiliação da teoria de McCIelland, o que resulta na participação
dos indivíduos nos 'Clubes' (clubes esportivos, grupos religiosos, maçonaria, etc). Leva in-
26 ■ Comportamento Organizacional: Conceitos e Práticas Capítulo 4 Necessidades ■ 27

Hoje, esse modelo é amplamente discutido na Teoria das Organizações e nos Mode­
los de Incentivos nas Empresas. Outros pesquisadores, inspirados nesse modelo, propuse­
ram novas abordagens e aprofundaram a análise, como Frederick Herzberg. Site oficial do pesquisador Abraham Maslow (em inglês).
http://www.maslow.com/

4.2.3 Teoria dos Dois Fatores (Herzberg) Teste de Inteligência Emocional.


http://www.cpsimoes.net/testeqie/testeqie.html
Herzberg concluiu que as pessoas geralmente associavam diferentes tipos de condi­
ções para os bons (positivos) ou maus (negativos) sentimentos, ou seja, que existem dois fa­ Portal de divulgação de inteligência emocional (em espanhol).
tores diferentes influenciando a motivação, como mostra a Figura 4.4. Fatores ligados às http://www.inteligencia-emocional.org
insatisfações, os fatores de higiene ou manutenção, são necessários para manter um nível ra­ Consórcio para o desenvolvimento da inteligência emocional nas organizações (em inglês).
zoável de motivação entre os empregados. Outros fatores, os de motivação, funcionam para Página pessoal do professor Daniel Goleman
o aumento da motivação no trabalho. http://www.eiconsortium.org/members/goleman.htm

Figura 4.4 Os bons e os maus sentimentos. ABRAHAM MASLOW


Personality Theories: Abraham Maslow. Biografia, Teoria e Discussões sobre Maslow.
Sentimentos negativos
http://www.shi p.edu/-cgboeree/maslow.html
Neutro
The Maslow Nidus. Papers escritos por Maslow, Biografia, Bibliografia.
http://www.maslow.org/
Abraham Maslow links.
Sentimentos positivos http://elvers.stjoe.udayton.edu/history/people/Maslow.html

FREDERICK HERZBERG
Frederick Herzberg. 2 Factor Hygiene and Motivation Theory. Um pouco da teoria de Herz­
berg. Na página há links para outros pensadores de motivação, como Maslow, McGregor,
McClelland, entre outros.
http://accel-team.com/human_relations/hrels_05_herzberg.html
1. Descreva resumidamente as principais teorias motivacionais.
Frederick Herzberg - Aspects of Job Enrichment.
Resposta: Hierarquia das Necessidades, Maslow — Essa teoria tem como base
http://l ibrary.psa.org.nz/coll ection/other/-mi scel laneous%20papvers/herz-
a crença de que as motivações humanas decorrem da satisfação de necessidades. berg%20-%20aspects%20of%20job%20enrichment.doc
Teoria das Necessidades Básicas, McClelland — Para McClelland, a motivação
OUTROS
é sempre passível de mudanças, pois as pessoas apresentam necessidades básicas
que se manifestam com determinada intensidade em determinados momentos. Management and Thought Leader Resources. Sobre alguns pensadores de gerenciamento,
Teoria dos Dois Fatores, Herzberg — Após uma pesquisa, Herzberg concluiu como Frederick Herzberg, Kaoru Ishikawa, Frederick Taylor, entre outros.
que as pessoas geralmente associavam diferentes tipos de condições para os bons http://www.skymark.com/resources/leaders/biomain.asp
ou maus sentimentos, ou seja, existem dois fatores diferentes influenciando a David McClelland: biografia, um pouco sobre sua teoria de motivação, seu obituário e links.
motivação. Teoria ERC, Alderfer — Alderfer agrupou as necessidades de Mas­ http://www.mcde! landmedia.com/psych.html #obi t
low em três categorias mais básicas: necessidades de existência, reconhecimento
e crescimento pessoal.
5
28 ■ Comportamento Organizacional: Conceitos e Práticas

Capítulo

AGUIAR, M. A. F. Psicologia aplicada à administração: uma introdução à Psicologia


Organizacional. São Paulo: Editora Atlas, 1981. _ •-S
BUSCAGLIA, L. Amor. São Paulo: Editora Hoyler, 1994. J
Motivação e Afeto*
DAVIS, K.; NEWSTROM, J. W. Comportamento humano no trabalho. São Paulo:
Livraria Pioneira, 1992. .
•••“• - f. r ' ’ ‘ 1
GASPARINI; Limongi-França, A. Ç. Era uma vez um certo lambari, 1990. Dissertação ki
(mestrado) — Pontifícia Universidade Católica de São Paulo, São Paulo, 1990. ' ..v
KLAI, V. Motivação em sociedades. Trabalho de Comportamento Organizacional.
Io sem. 2000.
5.1 Motivação e Produtividade
KONDO, Yoshio. Motivação humana: um fator-chave para o gerenciamento. São Paulo:
Editora Gente, 1994. Aguiar (1981) situa essa relação motivação e produtividade por meio da Teoria de F.

MASLOW. A. H. Introdução à psicologia do ser. Rio de Janeiro: Livrària Eldorado Herzberg:


Tijuca Ltda. Coleção Anima [s.d.]. A Segundo Herzberg os fatores motivadores do trabalho são aqueles que se referem à
tarefa e à sua execução, mostrando uma relação direta e uma dependência entre produti­
vidade e motivação. Para ele, os fatores motivadores dos membros da organização são
m
aqueles ligados à forma de realização de sua tarefa. Fatores, tais como a liberdade de criar,
Palávrás-Chsvc '--- de inovar, de procurar formas próprias e únicas de atingir os resultados de uma tarefa,
constituem basicamente osfatores motivadores na organização (1981, p. 150).
necessidades; motivação; afeto; inteligência emocional; psicologia social.

5.2 Teoria ERC (Alderfer)


Alderfer reagrupou as categorias de necessidades, propostas por Maslow, em três no­
vas categorias:
■ necessidades de existência;
■ necessidades de reconhecimento e
■ necessidades de crescimento pessoal.
Essa classificação procura demonstrar quanto de cada necessidade uma pessoa tem em
um dado momento, além de reconhecer que cada pessoa tem uma “quantidade diferente”
de cada necessidade (fato que também tende a ficar implícito em Maslow) — veja o Qua­
dro 5.1.

Preparado por: Leyla Naomi Misono, sob a supervisão da autora.


Capítulo 5 Motivação e Afeto ■ 3l
30 ■ Comportamento Organizacional: Conceitos e Práticas

Quadro 5.1 Comparação entre as teorias contemporâneas de necessidades, segundo os autores. com assertividade de decisões, ou, ao contrário, uma deturpada e, conseqüentemente, um
mau entendimento e uma reação incongruente à situação que se apresenta. A Figura 5.2
Ç-í Ni? u1 : traz um exemplo.
i/ ’ .
1^l js a*f <• ■ ?. >v *v • • '•í «
úii-:— an.1 ítóiíirí-. ■i

Autò-realizàção Realização. Figura 5.2 Quantas patas tem o elefante?


’>^i“Fàtdres Crescimento
Auto-estima e : ’? motivacionais
Poder
reconhecimento
Sociais Afiliação Fatores Relacionamento

* Ordem cronológica segundo Schein (In.: Davis ÔcNewstron, 1996).

5.3 Expectância versus Motivação (Vroom) Essas variações da percepção ocorrem porque o “olhar” é seletivo e obedece a algumas leis:

1. A percepção é sempre seletiva.


Figura 5.1 Expectância versus motivação.
2. Percebemos o que nos interessa.
Desejo de recompensa (valência) 3. O interesse é influenciado pelas necessidades pessoais.
+
4. Os valores e as crenças consolidam as características do que foi “percebido”.
Probabilidade de esforço bem-sucedido (expectância)
5. Há situações em que nossa percepção “é enganada” por estímulos externos ou ne­
+ cessidades internas.
Estimativa de recebimento da recòmpensa (instrumentalidade)
Os efeitos mais comuns de “interpretação" da realidade são:

Figura 5.3 A velha e a moça.


A crença cria uma atitude favorável para um esforço relacionado ao trabalho, que
resultará em conclusão da tarefa. Portanto, quanto mais motivada, maior a
atenção e esforço dedicadas pela pessoa em direção à realização da tarefa.

5.4 Motivação e Percepção


A percepção é um fenômeno humano que envolve todos os órgãos dos sentidos e que nos
leva a conhecer fatos, pessoas ou coisas. Ela é influenciada pela nossa capacidade de prestar
atenção, pelos nossos motivos, por fatos que já vivemos e pelo nosso estado emocional.

A percepção é sempre uma interpretação de um evento externo. É um registro ativo


do que ocorre no mundo, em um dado momento. Por isso, o mesmo fato, muitas vezes, é
percebido de modos distintos, por pessoas diferentes. A quantidade e a qualidade da infor­
mação a respeito de um determinado fato podem determinar uma percepção mais precisa,
32 ■ Comportamento Organizacional: Conceitos e Práticas Capítulo 5 Motivação e Afeto ■ 33

E sempre interessante termos o máximo possível de informações a respeito de um de­ Com freqüência, demonstramos uma expressão aparente neutra e tranqüila e, interna­
terminado fato para evitar a percepção deturpada e, conseqüentemente, um entendimento mente, estamos enfrentando emoções intensas, muitas vezes contidas, negadas ou desco­
incorreto e uma reação incongruente à situação que se apresenta. nhecidas. Mas quando criamos o hábito de “perceber internamente” nossos sentimentos,
podemos ligá-los melhor, fazer com que fluam, através de atitudes e atividades que ajudem
A percepção é a porta de entrada de nossas informações sobre o que ocorre no mundo.
a mente a manter um bom equilíbrio destas emoções. O auto-conhecimento é uma chave
Porém, como fazem parte de nosso dia-a-dia, recebem as mais variadas influências; de ordem
visual, das experiências anteriores, do estado emocional etc. indispensável para abrir a porta do conhecimento das nossas emoções.

Cada um de nós somos, particularmente, o elemento-chave na transmissão de infor­


mações. Portanto, nesse processo, devemos estar sempre atentos para nos posicionarmos de
forma objetiva e adequada.

5.5 Afeto nas Relações de Trabalho


João gostava de Maria, que gostava de Carlos, que gostava de Carmem, que gostava
de Lucas, que gostava de Alice, que gostava de Felipe, que não gostava de ninguém...”
Essas idéias, já transformadas em verso e música, fazem parte do cotidiano. Representam
um dilema que está na família, no grupo de amigos e na empresa.

O afeto, como outros processos de convivência humana, é dinâmico e interdependente.


Interesses pessoais, traços de personalidade, empatia e as mais inesperadas circunstâncias
entram em jogo no relacionamento entre as pessoas, envolvendo situações amigáveis ou
conflituosas.

Esse sentimento pode ser acompanhado de dor ou de prazer e caracteriza-se por um


conjunto psíquico de emoções. As emoções estão associadas ao afeto. A afetividade pode ser aperfeiçoada e estimula­
da para garantir o bom entrosamento entre os empregados e o desenvolvimento do respeito
Se perguntarmos às pessoas como é possível obter afeto, as respostas podem ser: dando mútuo. Com afetividade positiva ocorre a redução das sensações de ameaça, insegurança e
atenção, carinho, colaboração, demonstrando compreensão, honestidade e dedicação. Po­ raiva, o que diminui a tensão negativa, isto é, o desgaste por distress' decorrente de sobre­
rém, todas essas ações passam pela aceitação e encontro de expectativas da outra pessoa. carga ou isolamento.
Por sua vez, a auto-aceitação requer a compreensão dos próprios talentos, dificuldades e li­
Valorizar o afeto, para se obter bom clima organizacional, não é uma estratégia sim­
mites. Esses elementos combinam-se de forma construtiva ou destrutiva na competência
ples: necessita de articulações especializadas, mas desencadeia importantes facilitadores da
profissional, refletindo na maneira de estar, adquirir e trocar informações, para a realização
de tarefas. produtividade e da qualidade de vida no trabalho. Dentre as novas políticas de valorização
do relacionamento na empresa, é indispensável incluir projetos que lidem com o afeto. Os
No entanto, a expressão social nem sempre revela as emoções que estamos vivendo in­ projetos de reflexão ou implementação sobre o afeto como qualidade de relacionamento
ternamente, como mostra a Figura 3.7, de Márcio Dei Cistia (In: Gasparini, 1990). Muitas podem ser incluídos nos programas de saúde de trabalho. Desde as campanhas periódicas
vezes temos uma expressão neutra e vivemos intemamente sentimentos não exteriorizados, — como as Semanas Internas de Prevenção de Acidentes no Trabalho (SIPATs) — até a
como a raiva, a alegria, a tristeza. Estas duas dimensões de expressão do afeto ajustam-se de criação de grupos de vivências ou as denominadas clínicas de trabalho.
acordo com o momento da pessoa e do ambiente. Aprender a integrar estes dois “mundos
afetivos é um sinal de maturidade. Pode ser aprendido por meio de, por exemplo, psicote-
rapia, psicodrama e inteligência emocional.
1 Tensão negativa no processo de estresse.
34 ■ Comportamento Organizacional: Conceitos e Práticas Capítulo 5 Motivação e Afeto ■ 35

5.5.1 O Afeto Melhora o Desempenho na Empresa Nessa busca da conciliação do trabalho com prazer em realizá-lo, estão sendo desen­
A coisa mais humana que se podefazer na vida é aprender a expressar nossas hones­ volvidas estratégias administrativas e modelos de produção que permitem maior flexibili­
tas convicções e sentimentos e assumir as consequências por havê-lo feito... O homem não dade e envolvimento com o trabalho. Como exemplo, citamos as gerências participativas,
aprende a trabalhar pelo simples prazer do trabalho. Aprende pelo prazer de crescer, criar os rodízios de tarefas, os círculos de controle de qualidade, as células de produção, os postos
pela expressão e exaltação do próprio ato. multifuncionais.

Essa afirmação é de Leo Buscaglia (1994). É uma reflexão sobre a alienação emocional, Nessa relação de trabalho e prazer existem indagações importantes:
o individualismo e o relacionamento pessoal vazio de vida —, fatos comuns nas empresas. 1. A satisfação em trabalhar significa sentir um prazer autêntico ou é apenas uma
E interessante notar que tais afirmações são tão óbvias e, ao mesmo tempo, tão esque­ fuga de outros problemas de origem emocional?
cidas. Amor e afeição são essenciais à vida. No entanto,.a tendência é relegá-los a segundo 2. Como explicar os efeitos terapêuticos do trabalho para algumas pessoas (labortera-
ou terceiro planos ou até esquecê-los, no ambiente de trabalho. pia)? Ainda não se encontrou uma resposta conclusiva para essas indagações. Vá­
rias tentativas vêm sendo feitas, com relativo sucesso. Uma coisa é certa: sem
Buscaglia parte do princípio de que as relações positivas podem produzir bem-estar fí­
prazer, não se vive nem se trabalha bem.
sico, psicológico e social. Entretanto, estamos todos sempre juntos e morrendo de solidão.

A maioria dos estudos sobre comportamento humano confirma que a segurança, a


alegria e o sucesso na vida e no trabalho são diretamente correlacionados com a nossa habi­ 5.6 Inteligência Emocional
lidade de nos relacionarmos com os outros, com algum nível de compromisso, profundidade Emoções são as expressões dos sentimentos diante de situações vividas. O sequestro
e afeto.
emocional, do ponto de vista físico, é desencadeado pela amígdala humana localizada no cére­
bro. Funcionando como alarmes anacrônicos que expressam a força das emoções na vida
5.5.2 O Trabalho Pode Proporcionar Prazer? mental, caracteriza-se por uma armadilha neural. Sentimentos impulsivos que dominam o ra­
cional.
Essa indagação, com certeza, está presente na vida de todos que trabalham. Não é fá­
cil conciliar alegria e satisfação com os procedimentos administrativos ou ajustes de relacio­ Algumas dessas emoções deixam marcas na memória, que podem gerar traumas emo­
namento e pressão por resultados. cionais e desajustamentos de comportamento. Esses traumas podem aparecer em momen­
tos de alta tensão, como situações novas ou exigências associadas aos traumas vividos. Este
Dentre os muitos desafios de prazer no trabalho, destaca-se a tarefa fragmentada, re­
descompasso do comportamento é denominado Sequestro Emocional.
petitiva e rotineira.
A Inteligência Emocional (I.E.), amplamente difundida nas obras do psicólogo Gole-
Houve época em que se acreditava que o aperfeiçoamento dos processos de industria­
mann (1996), tem sido um importante conceito no desenvolvimento da habilidade de con­
lização garantiria a satisfação dos indivíduos no trabalho. No entanto, o desinteresse e a
vivência social. A inteligência emocional é a capacidade de uma pessoa intuir por meio de
desmotivação ainda estão presentes, mesmo nos países altamente industrializados, indican­
sentimentos, emoções e sensibilidade social. Os elementos que viabilizam esta intuição di­
do uma provável insatisfação dos trabalhadores com as tarefas que executam ou com a roti­
ferenciada são:
na que devem cumprir.
■ o autoconhecimento;
Com freqüência, busca-se compensar as tarefas monótonas, com melhores condições
■ a automotivação;
físicas, mecânicas e ergonômicas no posto de trabalho. Mas essa hipótese é comprometida
■ a gerência das relações com as outras pessoas;
em regiões nas quais o acesso ao conforto, à cultura e ao lazer é difícil, por falta de recursos
■ a espontaneidade;
ou infra-estrutura. Além disso, acredita-se que o conforto não leva ao prazer autêntico —
■ a empatia;
ele apenas permite que se viva melhor, sem maiores desgastes físicos, exercendo, na esfera
■ a gerência de suas próprias emoções.
das emoções, uma função de manutenção, isto é, o conforto provê o necessário para que as
emoções ocorram de modo satisfatório.
36 Ü Comportamento Organizacional: Conceitos e Práticas Capítulo 5 Motivação e Afeto ■ 37

A I.E. é, também, a capacidade de compreender o que se passa no universo individual, ■ lidar com os sentimentos que surgem;
de acordo com o modo de perceber a própria realidade, seus valores, o grau de motivação que a lidar com as oportunidades de sucessos e realização.
o impulsiona e o tipo de comprometimento estabelecido com o trabalho e a organização.
O desenvolvimento social gera aptidões para a vida, competência social e emocional e
educação afetiva. A idéia é superar o mal-estar emocional que leva ao retraimento ou a pro­ Exercícios as
blemas sociais, de atenção ou de pensar, ansiedade, depressão, delinqüência ou agressividade 1. Quais são os objetivos de se desenvolver a Inteligência Emocional? Marque com Ver­
e até mesmo, segundo Golemann, a problemas como AIDS, fumo, drogas e marginalidade. dadeiro (V) ou Falso (F) as seguintes afirmações:
Golemann (1996), no texto a seguir, avalia a Inteligência Emocional como uma estru­ Aprender a lidar com as emoções?
tura herdada dos nossos antepassados e que, durante os primeiros anos de vida, deve ser in­ Melhorar a capacidade de se relacionar?
corporada de maneira “inteligente”, no sentido de compreensão da sua natureza e do Respeitar suas características pessoais?
desenvolvimento da maturidade das experiências emocionais. Respeitar características pessoais dos outros?
Apesar das pressões sociais, as paixões, repetidas vezes, esmagam a razão. Esse dado Adestrar-se para felicidade?
da natureza humana vem da arquitetura básica da vida mental. Em termos do plano bio­ 2. Leia atentamente o estudo de caso a seguir e, depois, responda à questão a.
lógico dos circuitos neurais básicos da emoção, aqueles com os quais nascemos são os que me­ Outras formas de olhar a motivação na empresa: orientação ao cliente2
lhor funcionaram para as últimas 50 mil gerações humanas, não as últimas 50 — e “Esse automóvel é meu bebê”, diz G. Clotaire Rapaille, um tipo alto e magro, cabelão
certamente não as últimas cinco. As lentas e deliberadasforças da evolução que moldaram de roqueiro anos 70 tingido de acaju, botas pontudas de caubói. Num trabalho iniciado
nossas emoções têm feito seu trabalho ao longo dg um milhão de anos; os últimos 10 mil — quando a Chrysler sequer se tornara o braço americano da Daimler-Chiysler, Rapaille
apesar de terem assistido ao rápido surgimento da civilização humana e à explosão demo­ passou cinco anos em pesquisas, iniciadas com a necessidade de convencer a Chrysler de
gráfica de cinco milhões para cinco bilhões — quase nada imprimiram em nossos gabaritos que era possível lançar um automóvel de rosto novo numa época em que os consumidores
biológicos para a vida emocional (p. 19). só querem saber de minivans e SUV*s, aqueles jipões esportivos e tração nas quatro rodas.
“A empresa dizia que em matéria de automóvel tudo já fora inventado.” Supervisionan­
Os objetivos da aprendizagem da I.E. são: do desenhistas e engenheiros, o serviço de Rapaille foi ouvir o consumidor, em grupos
■ aprender a lidar com as emoções; de 30 pessoas, para descobrir o que agradava e o que precisava ser modificado. Tudo so­
■ melhorar a capacidade de se relacionar; mado, ouviu mais de mil pessoas, a maioria nos Estados Unidos, mas também na Fran­
■ respeitar as características pessoais; ça e mesmo no Brasil, onde sua equipe desembarcou há dois anos, formando um grupo
em São Paulo, outro no Rio, o terceiro em Curitiba, onde a Chrysler tem fábrica.
■ respeitar as características pessoais dos outros;
■ preparar-se para a felicidade. Foi assim que um automóvel que, em 1995, parecia primo do Golf, da Volkswagen, saiu
da fábrica com jeito de carro antigo, uma mistura descaradameiite pós-moderna, ‘parte
Resumindo: carro de gângster dos anos 20, parte anos 50 e parte táxi londrino’, como definiu o Wall
Street Journal. “As pessoas andam em automóveis que parecem tanques de guerra por­
A natureza da Inteligência Emocional é o aprendizado sobre:
que estão com medo do que acontece fora de casa. Elas dizem que estão dentro de uma
as emoções -> os sentimentos —> os relacionamentos selva, que temem ser atacadas. E Mad Max”, diz, lembrando aquela ficção científica em
clima de apocalipse pós-nuclear.
O desenvolvimento adequado da Inteligência Emocional leva a “janelas de oportuni­
*SUV (Sport Utility Vehícle) é uma sigla norte-americana que significa veículo
dade”, como as seguintes:
esportivo utilitário, também chamado no Brasil de jipe urbano. Como exemplos,
■ separar sentimentos próprios e dos outros; podemos citar o Ford EcoSport e o Blazer, da Chevrolet, no Brasil.
■ aprender a reconhecer, controlar e canalizar os sentimentos;
■ empatizar;
2 Fonte: Leite, Paulo Moreira. O bruxo da Chrysler. Gazeta Mercantil, Caderno Empresas 8c
Carreiras, 23/08/2000, p. C-6.
38 ■ Comportamento Organizacional: Conceitos e Práticas Capítulo 5 Motivação e Afeto ■ 39

a. Qual das teorias estudadas explica melhor o que levou o funcionário da Chrysler a \ 7. Quais os impactos na organização de um projeto que envolva o afeto?
pesquisar durante cinco anos para desenvolver o novo automóvel? * Os impactos estão na saúde da organização e das pessoas. Pode reduzir o medo de
Segundo a teoria de Herzberg, de motivação e produtividade, os fatores motivadores ameaça e a desconfiança e gerar melhores resultados pessoais e organizacionais.
dos membros da organização são aqueles ligados à forma de realização de sua tarefa. A 8. Como identificar a síndrome da insatisfação profissional?
liberdade de criar, de inovar, de procurar formas próprias e únicas de atingir os resulta­ Seus principais sintomas são: desânimo, falta, desmotivação, “engavetamento” ou
dos de uma tarefa constituem basicamente os fatores motivadores na organização. procrastinação das pendências, impaciência ou completa apatia e vontade de jogar
3. No seu trabalho (pode ser faculdade, empresa, comunidade assistencial), qual o seu tudo para o alto só para ver como fica.
grau de satisfação com as tarefas realizadas por você? 9. Qual o impacto da síndrome na carreira de uma pessoa?
Resposta pessoal. Os sintomas aparecem e, se não fizermos mudanças, nos invadem de tal maneira que
4. Na seção O Trabalho Pode Proporcionar Prazer?, há uma afirmação de que, mesmo nos nossa vida profissional e, por conseqüência, também a familiar tornam-se um verda­
países desenvolvidos, as pessoas não estão satisfeitas ao realizar tarefas repetitivas. deiro suplício.
Quais são os fatores que as levam a se sentir dessa forma? 10. Leia o estudo de caso a seguir e, depois, responda à questão a. Satisfação e Motivação
As pessoas continuam insatisfeitas porque não desejam apenas o retorno financeiro, de­ de Empregados na Xerox do Brasil.3
sejam também obter satisfação pessoal com o que realizam. As tarefas repetitivas as im­ A pesquisa da satisfação de empregados procurou focalizar questões ligadas à satisfa­
pedem de crescer no ambiente de trabalho, não é necessário que haja criatividade no ção e motivação dos funcionários pertencentes à Xerox do Brasil. Além disso, para
que é feito. determinar os níveis de satisfação e motivação, agrupou questões diretamente vincu­
5. Qual a importância do afeto nas suas relações de trabalho? ladas às ações de chefia, bem como questões relacionadas a ações da diretoria, todas
Melhora as relações entre as pessoas, melhora a comunicação e realiza a necessidade das com impactos na motivação e satisfação dos empregados.
pessoas de fazerem o que gosta, o que consideram importante ou o que acham necessário. Os planos de melhoria estariam sob a responsabilidade da chefia imediata do empregado
6. De acordo com os textos abordados, quais os ingredientes que um profissional deve de­ ou, de acordo com a natureza do assunto, sob a responsabilidade da diretoria da empresa.
senvolver para uma carreira de sucesso? Relembrando, a estratégia de satisfação e motivação de empregados tinha como princi­
pal objetivo tornar os funcionários altamente motivados e comprometidos com os obje­
a) autenticidade: “cada pessoa encontrará seu caminho se ouvir a si mesma”;
tivos do negócio (p. 25).
b) liberdade: “o amor propõe uma apetitosa e atrativa refeição, porém não se pode for­
çar qualquer pessoa a comê-la”; A seguir, destacam-se os resultados das pesquisas anuais, em que se percebe que os ní­
veis de satisfação foram melhorando à medida que as necessidades e os requerimentos dos
c) risco: “se assumirmos o risco, é verdade que poderemos ser rejeitados, porém temos
empregados foram atendidos pela organização. Contudo, antes de os resultados das pesquisas
que nos lembrar de que todas as pessoas são possíveis amigos”.
serem comentados, e para surpresa geral da diretoria, a pesquisa realizada em 1989 revelou um
d) fé: “o amor é um ato de fé e aquele que a tem pouca terá pouco amor”; índice de satisfação geral de apenas 57% (veja o quadro a seguir). Tal resultado causou estra­
e) responsabilidade: “enquanto houver uma pessoa no mundo que tenha fome, que es­ nheza, pois a Xerox dispunha de uma filosofia avançada de Recursos Humanos (RH), susten­
teja doente, só ou amedrontado, isso é da minha responsabilidade”; tada por práticas coerentes com aquelas consideradas progressistas no mercado de trabalho.
f) desprendimento: “só o amor é dado sem expectativa de retorno”; As pesquisas posteriormente realizadas evidenciariam que assuntos considerados relevantes
g) alegria: “a alegria é sempre uma parte integral do amor”; para os empregados — notadamente aqueles ligados a estilo de chefia, realização profissional,
envolvimento e participação — nem sempre eram tratados com propriedade pelo corpo gerencial
h) confiança: “amor significa comprometer-se sem garantia, dar-se completamente, na
da organização. Entretanto, o que mais viria a pesar na melhoria de satisfação revelada nas pes­
esperança de que o nosso amor produza amor ná pessoa amada”;
quisas subseqüentes seria o fato de que esses temas passaram a ser encarados como prioridades
i) ação: “temos que nos lembrar de que mudanças não acontecem sem trabalho duro e do negócio, merecendo, então, a devida atenção por parte da diretoria e da gerência (p. 25).
persistência”;
j) comunicação: “comunicação não é só articulação de palavras, é espontaneidade de
expressão com beleza, verdade e lágrimas”.
Fonte: GOMIDE DINIZ, Marcos Ricardo. Qualidade de vida no trabalho versus mercado
de trabalho. Monografia de Conclusão do Curso de Administração de Empresas da FEA-USP,
São Paulo, dez. 2000, p. 6-34.
40 ■ Comportamento Organizacional: Conceitos e Práticas Capítulo 5 Motivação e Afeto ■ 41

índice de Favorabilidade
& •;Questões referentes à motivação
1990 1991 1992 Site oficial do pesquisador Abraham Maslow (em inglês)
O meu trabalho me dá um sentimento de 85% 85% 90% http://www.maslow.com
realização pessoal.
Teste de Inteligência Emocional
Estou comprometido em atingir os objetivos 99% 100% http://www.cpsimoes.net/testeqie/testeqie.html
empresariais.
Portal.de divulgação de inteligência emocional (em espanhol)
Quanto você está satisfeito com o reconhecimento 57% 68% 68%
http://www.i nteli genci a-emocional.org
e recompensa que recebe?
Consórcio para o desenvolvimento da inteligência emocional nas organizações (em inglês).
Acredito que a Xerox oferece oportunidades para 73% 84% 91%
Página pessoal do professor Daniel Goleman
meu crescimento e desenvolvimento profissionais.
http://www.ei consorti um.org/members/goleman.htm
(p. 26)
ABRAHAM MASLOW
Conclusões
Personality Theories: Abraham Maslow. Biografia, Teoria e Discussões sobre Maslow.
■ Em quase todas as questões, os índices de satisfação de empregados aumentaram
consideravelmente. http://www.ship.edu/~cgboeree/maslow.html
■ Nas questões relativas à motivação, os índices de favorabilidade são significativamente The Maslow Nidus. Papers escritos por Maslow, Biografia, Bibliografia.
maiores em comparação com as questões referentes à satisfação (necessidades básicas). http://www.maslow.org/
■ As práticas ou o estilo gerencial melhoraram visivelmente aos olhos do empregado.
Abraham Maslow links.
http://elvers.stjoe.udayton.edu/hi story/people/Maslow.html
índices de favorabilidade
No tocante às questões sobre satisfação FREDERICK HERZBERG
geral, foram estes os resultados í
1990 1991 1 1992 Frederick Herzberg. 2 Factor Hygiene and Motivation Theory. Um pouco da teoria de Herz-
berg. Na página há Zínfo para outros pensadores de motivação, como Maslow, McGregor,
De modo geral, quanto você está satisfeito em 75% 96% i 98%
McClelland, entre outros.
trabalhar na Xerox do Brasil? i
1 http://accel-team.com/human_relati ons/hrels_05_herzberg.html
De modo geral, quanto você está satisfeito em 81% 79% i 90% Frederick Herzberg - Aspects of Job Enrichment.
trabalhar com seu grupo familiar? i
http://li brary.psa.org.nz/col 1 ecti on/other/~mi scel 1 aneous%20papers/herzberg%20-%20
aspects%20of%20job%20enri chment.doc
a) Quais fatores levaram a Xerox a melhorar os índices de favorabilidade?
OUTROS
As pesquisas posteriormente realizadas evidenciariam que assuntos considerados re­
levantes para os empregados — notadamente aqueles ligados a estilo de chefia, reali­ Management and Thought Leader Resources. Sobre alguns pensadores de gerenciamento,
zação profissional, envolvimento e participação — nem sempre eram tratados com como Frederick Herzberg, Kaoru Ishikawa, Frederick Taylor, entre outros.
propriedade pelo corpo gerencial da organização. Entretanto, o que mais viria a pe­ http://www.skymark.com/resources/leaders/biomain.asp
sar na melhoria de satisfação revelada nas pesquisas subseqüentes seria o fato de que
esses temas passaram a ser encarados como prioridades do negócio, merecendo, en­ David McClelland: biografia, um pouco sobre sua teoria de motivação, seu obituário e links.
tão, a devida atenção por parte da diretoria e da gerência. http://www.mcclel1andmedi a.com/psych.html#ob i t
42 ■ Comportamento Organizacional: Conceitos e Práticas

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ÀGUIÁR, M. A. F. Psicologia. apWçáHí'^.ã^nitiis^çàtif:'úmâ.iiiãrò,cluçàò à psicólògí
organizacional. São Pãuló: Editora AtiàsYl'9,8Í’A‘ ^ \££ >_v ~ ••;■
6 Capítulo

BUSCAGLIA, L. Amor. São Paulo: Editoratíoyler* Í994i CrüRips e Equipes:


DAVIS, K.; NEWSTROM, J. W. Comportamento humano nõ trabalho. São Paulo:
Estruturas e Prócesiós*
Livraria Pioneira, 1992. ; ,,.. V Á'
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GASPARINÍ; t/iiriongi-França, À. G. Era wtíià.<ve^tàáêii<i
(mestrado).-2 Pontifícia Universidade Catõíièa
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KLÂI, V. Motivação em sociedades. Trabalho de Cofnportàhíênto-Òrgani <v ■■■>. .<■<


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V • ■.Í - • Ví í"
^m- 2000. . ; ; 6.1 O Grupo e Suas Característic^s
KONDO, Y. Motivação humana: um fator-chave para o gerênciamênto. S;
Grupo é o conjunto de interações qp^óco^re líre HuaX
Editora Gente, Í994. v .. .. ( .
;i ... .• • • _■ .-í'é ;'''íU <:••’*-■ diferenciam pela força de uso de poder, êrenças, resj^tipô de tomada de decisão, com
MASLOW. A. H. Introdução à psicologia do ser. Rio aêjãnêlfõ: Livraria Eldóràdõ diversos graus de complexidade.
Tijuca Ltda. Coleção Anima [s.d.]. ''
ííi y. i?í- O grupo possui uma mentalidade coletiva, desencadeada pela atividade na qual os ele­
mentos estão envolvidos. Nessa mentalidade atuam a cultura e as emoções dos indivíduos e
do grupo como um todo.

As crenças estão relacionadas ao modo como são resolvidas as dificuldades do grupo;


necessidades; motivação; afeto; inteligência emocional; psicologia social. as emoções, ao grau de envolvimento pessoal na situação de grupo.

Bion, um dos mais importantes pesquisadores psicossociais, e seus seguidores perce­


beram alguns tipos de crenças que podem ocorrer na dinâmica de grupos, como:

1. Dependência — convicção de que alguém, externo ao grupo, proveja a satisfação


das necessidades e desejos do grupo.
2. Ataque e fuga — se dá quando o funcionamento do grupo está baseado na crença
de que existe um mal que deve ser destruído ou evitado.
3. Acasalamento — crença de que os problemas e necessidades atuais são apenas um
fato futuro, mantendo-se uma esperança de algum dia superá-los.
4. Grupo especializado de trabalho — envolve uma convivência baseada na cooperação
e esforço, permitindo evolução de idéias e amadurecimento do grupo como um todo.

Os três primeiros tipos de crenças, em geral, são configurados por emoções mais in­
tensas e primitivas e não favorecem o contato com a realidade e o crescimento do grupo.
Essas emoções podem ser percebidas pela falta de riqueza intelectual, diminuição do julga-

Preparado por: Leyla Naomi Misono, Paulo Ramires SantAnna Neto, Gustavo de Boer Endo,
sob a supervisão da autora.
44 ■ Comportamento Organizacional: Conceitos e Práticas Capítulo 6 Grupos e Equipes: Estruturas e Processos ■ 45

mento crítico e perturbação na conduta racional que diferem da inteligência e habilidade Equipes podem ser classificadas de acordo com seus objetivos. A seguir, serão mencio­
dos sujeitos que compõem aquele grupo. nados os três tipos mais comuns em organizações:

O quarto tipo de crença, caracterizando a formação de um grupo especializado de tra­ 1. Equipes solucionadoras de problemas.
balho no qual se buscam cooperação e esforço, gera uma convivência com satisfações e frus­ 2. Equipes autogerenciadas.
trações inerentes ao aprendizado por experiência. Isto é, você experimenta um fato e, em
3. Equipes de funcionalidade cruzada.
um ou em outro aspecto, ele será agradável ou desagradável.

Essas crenças não são exclusivas. Muitas vezes, vivenciam-se vários aspectos associa­
dos a outros elementos sobre os quais se tem ainda compreensão reduzida. Um desses as­ 6.2 O Funcionamento Psicológico dos Grupos
pectos é a dimensão individual, assim comentada nos estudos de Bion: Todo grupo tem marcas psicológicas que explicam as relações, atitudes e motivações
0 ser humano é um animal gregário, que não pode evitar ser membro de certos gru­ dos seus membros.
pos, mesmo naqueles casos em que pertencer ao próprio grupo consista em comportar-se de Schein (1982) define grupos psicológicos como conjuntos de pessoas que:
um modo que dá a sensação de não pertencer a nenhum grupo.
1. interagem umas com as outras;
Segundo Robbins (1998), grupos e equipes não são a mesma coisa. O autor define um 2. são psicologicamente conscientes umas das outras;
grupo como a interação de dois ou mais indivíduos interdependentes, que se juntam para
3. percebem-se como um grupo.
atingir objetivos especiais. A equipe é um grupo de trabalho que interage, principalmente,
para partilhar informação e tomar decisões que ajudem cada membro a ter um desempenho O tamanho de um grupo é limitado, em decorrência das possibilidades de mútua inte­
dentro de sua área de responsabilidade. Em uma equipe, a interação entre os membros vai ração e da mútua percepção consciente. Um simples agrupamento de pessoas não se enqua­
além da que ocorre em grupos, gerando sinergia positiva por meio de esforço coordenado dra nessa definição, pois elas não interagem e não se percebem como grupo, ainda que
(veja a Figura 6.1). tenham consciência umas das outras — como ocorre, por exemplo, em um ajuntamento de
pessoas, em uma esquina, olhando um acontecimento.
Figura 6.1 Grupos de trabalho versus equipes de trabalho.
Um departamento em sua totalidade, um sindicato ou uma organização inteira não
seriam um grupo apesar de as pessoas pensarem em si mesmas como “nós”, porque elas ge­
Grupos de ralmente não interagem e não têm consciência umas das outras. No entanto, equipes de
Trabalho trabalho, comissões, setores de departamentos, facções e diversas outras associações infor­
mais entre membros de organizações se encaixariam nessa definição de grupo.
(3
6.3 Tipos de Grupo ,
De acordo com o Robbins (1998), os grupos se classificam em:
• Compartilhamento da informação
1. Grupos formais — aqueles definidos pela estrutura da organização, com missões
j vezes/ riégativo) , de trabalhos designadas, estabelecendo tarefas.

M
2. Grupos informais — alianças que não são formalmente estruturadas nem determi­
nadas organizacionalmente.

Além dessa classificação, o autor propõe uma subclassificação dos grupos em:

Fonte: Transcrição de Robbins (1998). 1. Grupo de comando — é determinado pelo organograma da organização, sendo
composto por subordinados que se reportam diretamente a um dado gerente.
46 ■ Comportamento Organizacional: Conceitos e Práticas Capítulo 6 Grupos e Equipes: Estruturas e Processos ■ 47

2. Grupos de tarefas — são determinados organizacionalmente e representam aque­


les que trabalham juntos para completar determinada tarefa.
6.5 Desempenho dos Grupos: Conflitos e Desafios
3. Grupos de interesse — são constituídos por pessoas que podem ou não estar ali­ Os grupos constituem-se em um fenômeno humano universal, mas é importante sa­
nhadas em grupos comuns de comando ou tarefa e que se juntam para conseguir ber que eles não são ideais para todo tipo de situação, bem como definir nitidamente como
um objetivo específico no qual todos têm interesse. e quando usá-los — principalmente no sentido formal.

4. Grupos de amizade — são grupos que freqüentemente se desenvolvem porque os Os principais problemas de grupos nas organizações são como torná-los eficazes para
membros têm características em comum. atender às necessidades da empresa e de seus membros, e como estabelecer condições que
melhorem o relacionamento entre grupos, aumentando sua produtividade sem destruir as
relações intergrupais — evitando a competição predatória entre grupos. O Quadro 6.1
6.4 Funções Desempenhadas pelo Grupo apresenta como prevenir conflitos entre os grupos.
■ Organizacionaisformais: trabalhar em uma tarefa complexa e interdependente, pro­ Em alguns casos, a competição intergrupal torna-se benéfica para a organização, ge­
duzir novas idéias e soluções, desempenhar funções de ligação e coordenação, faci­ rando maior produtividade. No entanto, as conseqüências negativas dessa competição po­
litar a implementação de decisões e como veículo de socialização ou treinamento. dem ser mais significativas do que os pontos positivos. Para se evitar esse tipo de
Atende às necessidades da orgzzrczzflpzo. conseqüência, há alguns recursos táticos a serem empregados:
■ Psicológicas individuais (informais): necessidade de associação, confirmar sentimen­
to de identidade e manter a auto-estima; estabelecer e testar a realidade social, re­ ■ Achar um inimigo comum: grupos se unem contra outro “grupo de grupos” ou
duzir insegurança, ansiedade e sentimento de impotência e tornar-se um mecanismo competição contra outra organização.
de resolução de problemas. Atende às necessidades dos membros. ■ Estimular interação entre líderes ou subgrupos de grupos competidores: tentar criar
■ Múltiplas ou mistas: a maioria dos grupos desempenha funções formais e informais, um conceito de “objetivos comuns”, de “grande grupo” para todos os grupos; é a
atendendo às necessidades da organização e de cada um de seus membros. Assim, base das “reuniões de cúpula”.
n Encontrar um objetivo superior.
os grupos se mostram fundamentais para o aumento da eficiência organizacional
em longo prazo e para atender às expectativas e necessidades individuais. ■ Ter um treinamento experimental entre grupos que se caracteriza pelo treinamento
entre os grupos competidores, lidando com suas percepções de si mesmo e do outro
Zaima (2001) afirma: grupo.
...as equipes constituem-se na reunião de um certo número de pessoas empenhadas na
busca de um objetivo comum, como a realização de uma tarefa com o intuito de se atingir uma Quadro 6.1 Como prevenir conflitos entre grupos.
meta ou resultado. As equipes são constituídas por um sistema de papéis interdependentes que
podem serformalmente definidos ou desenvolvidos informalmente. O grau de formalização ■ Dar ênfase à eficiência dá organização.
dos papéis definirá que tipo de relações predominará no decorrer das atividades do grupo. O ■ Manter uma còíriúnicáçãó ihtèrgrüpal elevada e freqüente. *
comportamento individual é controlado pela equipe por meio de pressões sociais sobre a inter­ ■ Estimular ã rotaÇãó de mêdibrõs. f •
pretação do papel desempenhado. A pressão pode ser exercida por meio da negação da aprova­ ■ Evitar situações de vence-pérde.
ção da equipe e, em último caso, por meio da exclusão e isolamento do indivíduo.
Fonte: Scheín (1982).
Resumindo, um grupo é determinado por (Zaim 2001):
O padrão usual de comportamento nos grupos em todo tipo de empresa é bem conhe­
1. A composição, representada pelos indivíduos que a integram, é que gera as ca­ cido. A sua formação ocorre a partir do Chief Executive Office - CEO que escolhe de seis
racterísticas, necessidades e competências. a 25 subordinados diretos para formar uma espécie de conselho executivo (responsáveis di­
2. A natureza das tarefas a serem exercidas pelo grupo. retos pelas principais linhas de negócios/departamentos).
3. O modelo de organização do grupo e as relações sociais existentes entre seus
membros.
48 ■ Comportamento Organizacional: Conceitos e Práticas Capítulo 6 Grupos e Equipes: Estruturas e Processos ■ 49

A partir deste grupo diretamente ligado ao CEO, ocorrem: 6.6.1 Problemas de Trabalho em Equipes Virtuais
1. O objetivo de adaptar as prioridades estratégicas; definir missão, direção e polí­ Apesar dos diversos benefícios já apresentados em relação ao trabalho em equipes virtuais,
ticas da empresa. vários autores destacam os problemas desse contato entre os membros da equipe.
2. As reuniões para discutir questões operacionais e estratégicas.
Atividades realizadas por esse tipo de grupo devem ser bem estruturadas, com meto­
3. O controle, por parte do CEO, em reuniões e delegação de atividades (o tempo dologia clara e definida, que facilite o processo de comunicação e interação entre os mem­
para discussões “fora da pauta” é limitado). bros. Isso porque a informação precisa ser explícita e contínua, para evitar que a
O Quadro 6.2 mostra as vantagens e desvantagens desse padrão de comportamento comunicação se torne desordenada, subjetiva e dispersa. Outros aspectos a serem conside­
nos grupos. rados dizem respeito às diferenças culturais, pessoais e de horários ao redor do mundo, que
deverão ser levadas em conta na formação da equipe.
Quadro 6.2 Vantagens e desvantagens dos grupos.
Segundo Strom (1995), a utilização de equipes virtuais e vjorkgroup consulting em empre­
sas encontrou dificuldades relacionadas aos funcionários e à cultura de trabalho interno da
organização.
• Mais fontes de informação. • A equipe pode pressionar demais o indivíduo.
Em um chat, por exemplo, muitas vezes é possível usar os recursos disponíveis, mas
• Maior criatividade. • Alguém pode dominar ã situação. esses se mostram ineficientes para estabelecer uma comunicação adequada. Nas discussões
• Trabalho em equipe incrementa a • Alguém pode sobrecarregar-se de tarefas. via e-mail, as principais frustrações referem-se à falta de sincronia das ações: os horários de
aprendizageni e o autoconhecimento. • Menor tempo para cumprir a tarefa. um indivíduo podem deixá-lo fora da discussão e sem oportunidade de opinião. O fato de
•• Maior satisfação individual (por decidir). os membros trabalharem isolados por várias horas também parece gerar frustração e esvazia­
mento no fluxo das decisões.
Experimentos com grupos virtuais revelam altas taxas de desistência, de formação e
6.6 Equipes Virtuais participação de seus membros.
As empresas promovem equipes virtuais como forma de trabalho de seus funcionários
e colaboradores. Uma das razões para isso é a necessidade de cooperação constante entre
6.7 Tipos de Equipes
diferentes regiões geográficas. A constante nesses grupos é a possibilidade de interação sem
o contato presencial. Equipes virtuais não estão restritas à Internet, mas parece ser inegável As equipes podem estabelecer diversas formas de estrutura, natureza do trabalho e di­
que o desenvolvimento desse canal é a mola propulsora para sua popularização. nâmica de formação. Apresentamos aqui as variáveis e tipos mais freqüentes.

A equipe virtual tornou-se muito popular nas empresas, particularmente a partir dos anos a) Equipes por grau de autoridade:
1980, quando pressões por redução de custos1 e necessidade por informações e respostas mais Leves.
rápidas tornaram-se lugar-comum nas organizações. Além disso, o desenvolvimento tecnoló­ Pesadas.
gico permitiu maior interação e cooperação, e passou a ser chamado de viorkgroup consulting.
Autônomas.
Segundo Szuprowicz (1996), a vantagem mais importante da Internet, principal Responsabilidade por recursos: alocação interna versus alocação prévia.
alavancador do processo de equipes virtuais, é oferecer uma rede global com enorme po­
b) Equipes por composição profissional:
tencial para atividades colaborativas, além de acesso barato e multiplataforma de dados ar­
Funcionais.
mazenados.
Multifuncionais.
Interinstitucionais (fornecedores, clientes, parceiros).
Em razão do lançamento de Vantagem Competitiva, de M. Porter, que definia liderança de
custos como um das formas de se obter vantagem competitiva.
50 ■ Comportamento Organizacional: Conceitos e Práticas Capítulo 6 Grupos e Equipes: festruturas e Processos ■ 51

c) Equipes pela natureza das tarefas:


Solução de problemas versus execução de tarefas previamente planejadas. 1. Mencione e explique como se classificam os grupos.
Natureza do trabalho: intelectual versus operacional. 2. De acordo com a classificação de subgrupos, mencione os grupos dos quais você é
Solução de problemas: seqüencial versus integrada. membro. Justifique sua resposta.
Incerteza de resultados: alta versus baixa. 3. Para aplicação e análise de conceito, leia o texto a seguir e, depois, responda à questão a.

Divisão de trabalho: detalhada versus apenas parcialmente clara. Equipes de Trabalho Temporárias (Zaima, 2001)
As Equipes de Trabalho Temporárias são formadas no intuito de se resolver um deter­
Responsabilidade: processos multifuncionais versus tarefas funcionais.
minado problema, e, em geral, se dissolvem com a resolução da questão. Elas também
Escala e escopo: grande versus média versus pequena. podem ser utilizadas para o desenvolvimento de um novo produto ou para a melhoria de
Exigências de coordenação: alta versus baixa. algum processo. Podem servir como o embrião de um novo processo, sendo substituí­
Grau de definição operacional do trabalho: alto versus baixo. das, no momento oportuno, por uma equipe permanente.

Grau de paralelismo possível ou de dependência entre tarefas: alto versus baixo.


Figura 6.2 Estrela de Responsabilidades.
Grau necessário de interação entre os membros: alto versus baixo.
Nível de desempenho exigido: alto versus baixo.
d) Equipes por preferência metodológica (Dorothy Leonard-Barton)
e) Equipes por preferência tecnológica (Dorothy Leonard-Barton)
Orçamento
f) Equipes por tamanho absoluto e relativo
g) Equipes por estrutura hierárquica interna
h) Equipes por grau de formalismo
i) Equipes por objeto:
Projeto de produto.
Melhoria local de processo.
Controíadoria Auditoria
Melhoria global de processos.
Setor de negócios/atividades. Essas equipes temporárias são formadas por pessoas de diversas áreas, que, dependendo
j) Equipes por duração: do propósito do trabalho, podem dedicar-se inteiramente a essa nova equipe. O mais
Por prazo definido. comum, entretanto, é que essas pessoas trabalhem nessas equipes em esquema depart-
time, ou seja, compartilhando seu tempo entre as atribuições de sua equipe ou departa­
Por projeto.
mento de origem e o novo grupo de trabalho.
Permanentes. Nesse tipo de equipe multidisciplinar, o modelo de responsabilidade assemelha-se a
1) Equipes por composição hierárquica: uma estrela, sendo cada membro responsável por uma das pontas da estrela, como mos­
Gerentes de alto nível. tra a Figura 6.2. Essas pessoas podem trabalhar separadamente, e, em intervalos de
tempo preestabelecidos, elas se reúnem para discutir o andamento das tarefas, desen­
Mistura de níveis gerenciais.
volver planos e tomar decisões.
Só operacional. Esses checkpoints são necessários para garantir que todos trabalhem segundo a mesma
Mistura de gerentes e operadores. visão compartilhada do processo, impedindo que a estrela se deforme.
52 ■ Comportamento Organizacional: Conceitos e Práticas Capítulo 6 Grupos e Equipes: Estruturas e Processos ■ 53

SZUPROWICZ, B. O. Intranets and groupware: effective communications for the


a) Utilize o conceito da Estrela de Responsabilidades em Equipes Temporárias em
enterprise. Charleston: Computer Technology Research Group Corp, 1996.
uma situação de uma ONG para proteção da Mata Atlântica.
4. Leia o estudo de caso a seguir e responda: ZAIMA, G. Liderança e equipes de alta performance. Monografia de Conclusão de
Curso (TCC). São Paulo: FEA-USP, 2001.
a) Qual é o tipo de equipe?
b) Que tipo de resultado foi obtido pela Champion? . Limongi-França, A. C. Equipes e qualidade de vida. In: Manual de gestão de
pessoas em equipes. São Paulo: ABRH 6c Editora Gente, 2002, v. 1.
A Champion International Corporation foi uma das pioneiras no desenvolvimento de
“sistemas de pessoal” baseados em equipes para administrar suas fábricas de papel, bem
como seus recursos e produtos florestais. Tudo começou no início da década de 1980,
quando Andrew Sigler e Robert Longbine decidiram construir uma fábrica de última
geração em Quinnesec, Michigan. No entanto, o conceito de última geração acabou
por incluir mais do que a tecnologia dos equipamentos, e Quinnesec tornou-se ponto grupos de trabalho; equipe de trabalho; equipes virtuais.
central da estratégia de longo prazo do CEO Singler: forte investimento em grandes
máquinas e “sistemas de pessoal” baseados em equipes para transformar a empresa em
um concorrente mais poderoso.
Fonte: Katzenbach (2001).

Artigo — Equipes Virtuais. FECAP


http://www.fecap.br/adm_online/art24/lili.htm
Trabalho em equipe
http ://www.duomodesenvolvimento.com.br/i ndex.php?codpagi na=00006076
As Organizações de Aprendizagem e a Dinâmica de Grupo
http://www.salves.com.br/vi rtua/orgapydg.html

Bibliografia

AGUIAR. M. A. F. Psicologia aplicada à administração. São Paulo: Editora Atlas, 1998.


KATZENBACH, J. R. Equipes campeãs. Rio de Janeiro: Ed. Campus, 2001.
ROBBINS, S. P. Comportamento organizacional. Rio de Janeiro: Prentice Halllnc., 1998.
SCHEIN, E. H. Psicologia organizacional. Rio de Janeiro: Prentice Hall do Brasil, 1982.
STROM, D. O caminho do groupware. Revista Exame Informática, São Paulo, Ed.
Abril, out. 1995.
7 f Capítulo

7.1 O Que É Liderança? > í '■

A liderança é um prqcesso social em que se estabelecem relações de influência entre


pessoas. O núcleo desse processo de interação humana é composto pelo líder ou líderes,
seus liderados, um fato e um momento social. Podemos observar o processo de liderança
em infinitas situações: na fãmília, na escola, no esporte, na política, no trabalho, no comér­
cio, na vida pública ou em espaços privados.

Ao observar o processo de liderança em qualquer desses espaços sociais, pode-se veri­


ficar que qualquer pessoa é capaz de exercer influência sobre outras — portanto, todos são
potencialmente líderes.

A partir do momento em que várias pessoas se reúnem para um trabalho, para execu­
tar uma tarefa ou mesmo para assistir a uma aula, elas formam um grupo, pois irão se rela­
cionar e possuir objetivos em comum. Em geral, nesse grupo, evidencia-se uma liderança,
ou seja, uma pessoa consegue alterar as atitudes ou comportamento dos outros, conduzindo
o grupo para a solução de um problema ou para alcançar um objetivo.
*
7.1.1 As Origens do Conceito
Estudos dos anos 1970, como os desenvolvidos por Paul Hersey (1969), da Ohio Uni-
versity, e Kenneth H. Blanchard, da University of Massachusetts, na histórica obra Psicolo­
gia para administradores de empresas, sintetizam dezenas de análises que incluem desde
categorias de administração científica de Taylor às pesquisas de Hawtorne sobre moral dos
empregados, estilos de supervisão e resultados de produtividade, nível de maturidade/ima-
turidade dos liderados, atuação da liderança em relações humanas e/ou na tarefa, eficiência
e ineficiência nos resultados de produtividade, liderança situacional e estrutura dos grupos.

Preparado por: Leyla Naomi Misono, Paulo Ramires SanfAnna Neto, Gustavo de Boer Endo,
sob a supervisão da autora.
56 ■ Comportamento Organizacional: Conceitos e Práticas Capítulo 7 Teorias de Liderança ■ 57

Quadro 7.1 Liderança e sua capacidade de influência.


Esses estudos originados entre 1910 e 1970, sintetizados por esses autores, deram
atenção principalmente aos aspectos comportamentais e pessoais relacionados ao trabalho.
Nesse período, encontra-se uma das primeiras idéias sobre tipos de liderança, que se tornou
• Podèr
referência para muitos administradores. O modelo foi proposto por McGregor, psicólogo
do trabalho, nos anos 60, com a Teoria X e Teoria Y, em que os valores do líder sobre as • Conhecimento

intenções de seus liderados determinariam um processo de influência mais autoritário (Teo- • Interação
_ria X) ou mais participativo (Teoria Y). Esse modelo transformou-se em um dos pilares da • Situação
história da teoria da administração. • Expectativa

Mais recentemente, os conceitos de liderança retomaram os ensinamentos clássicos


de Maquiavel, séculos XV e XVI, na lógica estratégica do poder, em O Príncipe — os meios
justificam os fins. A liderança eficaz, segundo Maquiavel (In: Smith, 1994, p. 5), era uma
7.2 Liderança e Poder
questão de manutenção de um fluxo adequado de informações precisas sobre os assuntos a Liderança e poder são elementos interligados no processo de influenciar pessoas. O
serem decididos e, ao mesmo tempo, a consideração das melhores alternativas, de modo a poder é a força no direcionamento dos sistemas e das situações sociais, por meio dos recur­
permitir que ações decisivas fossem tomadas. sos organizacionais.

Weber (final do século XIX), na revelação da burocracia nas organizações, estudou es­ No ambiente organizacional, o poder pode ser, segundo Montana & Charnov (2001,
pecialmente organizações militares e religiosas. A retomada sociológica com o poder e a p. 221-4), dos seguintes tipos:
burocracia vem sendo analisada à luz da psicologia prpfunda — como o clássico Poder nas ■ Poder legítimo', inerente à estrutura organizacional, como um cargo ou função pre-
organizações: a dominação das multinacionais sobre os indivíduos, escrito por Pagés (1979) e as definida e compartilhada na cultura da empresa.
análises dos pesquisadores franceses sobre a IBM — marcando uma nova tendência de estu­ n Poder de recompensa', refere-se ao reforço e reconhecimento de um determinado
dos, em que a cultura do poder determina o estilo de liderança. Essa nova fase inclui cultura comportamento ou meta atingida.
organizacional, imaginário, símbolos, expectativas, crenças e mitos como fatores determi­ ■ Poder coercitivo: relaciona-se à autoridade para aplicar punições que visam eliminar,
nantes da liderança nas organizações. Tais teorias incluem aspectos psicanalíticos e sociológi­ reduzir ou controlar comportamentos e atitudes indesejadas em um determinado
cos nos seus modelos conceituais. contexto social.
■ Poder de especialização: é a força de influenciar, derivada de talentos especiais, co­
Atualmente, na literatura, podemos observar uma preocupação acentuada com a for­
nhecimento e experiência em uma ou mais áreas de informações atrativas para os
mação de equipes e grupos de trabalho, em que as lideranças são denominadas, por exem­
liderados.
plo, liderança de alta performance e o líder é, antes de tudo, um catalisador de talentos na
■ Poder de referência: também associado ao carisma pessoal, é a liderança decorrente
formação de novas competências e garantia de resultados em processos competitivos de
do caráter e legitimidade do conhecimento da pessoa.
mercados e ambientes econômicos globalizados. Os conceitos aqui apresentados destacam
h Poder de informação: refere-se à posse de dados estratégicos para uma situação criti­
as principais teorias e conceitos desses períodos, e ratificam a importância da compreensão
ca ou informações que orientem processos decisórios e escolhas de diversas ordens.
desse processo social para os administradores. O Quadro 7.1 apresenta os meios pelos quais
a liderança exerce influência. As lideranças exercem esses poderes com ênfase em um dos tipos anteriormente cita­
dos ou em combinação de vários deles. Nas equipes, organizações sociais ou qualquer outra
instituição social espera-se que a consolidação dessas forças sociais sempre pressuponham
rigorosos padrões éticos e responsabilidade social. Quando isso não ocorre, pode-se obser­
var, em inúmeros fatos históricos, as graves conseqüências políticas, sociais e humanas, de
comprometimento ético, moral e legal (criminoso).
58 ■ Comportamento Organizacional: Conceitos e Práticas Capítulo 7 Teorias de Liderança ■ 59

7.2.1 Poder Social 7.3.1 Estilos Clássicos de Liderança


O exercício das funções de liderança no grupo está diretamente relacionado ao poder As investigações de White e Lippitt (1960) foram uma tentativa de examinar os efeitos de
social. O poder social é a capacidade potencial do indivíduo de influenciar uma ou mais três atmosferas sociais, denominadas: autocrática, democrática e laissez-faire^ sobre o compor­
pessoas para agir em determinada direção ou mudar a direção da ação. Poder social é, por­ tamento dos indivíduos e do grupo. Elas eram caracterizadas pelo grau de controle do grupo.
tanto, a capacidade de exercer influência interpessoal. Lewin, Lasswel e Kaplan (1950), Do ponto de vista do poder, podemos classificar os estilos (vide Figura 7.1) em:
Dahl (1955), Cartwright (1965), French e Raven (1959) desenvolveram estudos das fontes
de poder social. French e Raven (1959) consideram como bases do poder: a) Anárquico: não há vínculos hierárquicos diretos entre as pessoas de um grupo.
Propicia oportunidade de autonomia, criatividade e livre-pensar.
a) o poder de recompensa, isto é, a capacidade de recompensar;
b) Autoritário ou unidirecional: o poder é emanado de um núcleo centralizador e mo­
b) o poder de coação: a capacidade de um indivíduo de aplicar punições; bilizador das regras, decisões e informações. O uso incorreto gera o autoritarismo,
c) o poder legítimo: o poder que emana de valores internalizados, de acordo com os a ditadura, o monopólio e a verticalização do poder.
quais um indivíduo tem o direito de mandar, sendo que os demais têm de obede-
cê-lo (para French e Raven, as bases do poder legítimo são os valores culturais, a
aceitação da estrutura social, especialmente da hierarquia de autoridade, e a nomea­
ção por uma autoridade legítima);
d) o poder de referência: tem suas bases na identificação de um indivíduo com outro,
no desejo de ser semelhante ou igual ao outro;
e) o poder de especialista: que se fundamenta nos conhecimentos do indivíduo e na
percepção desses conhecimentos pelos demais. Não basta o indivíduo ter conheci­
mentos especializados; é necessário que os demais o percebam.

7.3 Liderança e Motivação


Bergamini (1994), uma das principais referências brasileiras nos estudos de motiva­
ção, analisa que todas as teorias conservam o denominador comum de que a liderança en­
volve duas ou mais pessoas e que se trata de um processo de influência exercido de forma
intencional, por parte do líder, sobre seus seguidores. A autora indica, como problemas cen­
trais da liderança: motivar, inspirar, sensibilizar e comunicar.
Vergara (1999), administradora e pedagoga, afirma que a liderança está associada a estí­
mulos e incentivos que podem provocar a motivação nas pessoas para a realização da missão,
da visão e dos objetivos empresariais. Ela aponta, como funções importantes do líder:
■ perscrutar o ambiente externo, estando atento às mudanças;
■ contribuir na formação de valores e crenças organizacionais dignificantes, para a sa­ c) Participativo ou democrático: caracterizado pela presença de vários núcleos de
tisfação das pessoas; poder que se intercomunicam e criam uma rede interativa e horizontalizada
■ ser hábil na busca de clarificação dos problemas. de distribuição e troca entre os membros.
60 ■ Comportamento Organizacional: Conceitos e Práticas Capítulo 7 Teorias de Liderança ■ 61

Figura 7.2 Funções psicossociais do líder.


todos que têm “vozeirões” são líderes? Da mesma forma, dentro de um grupo de
adolescentes, é muito mais fácil um líder jovem, com aparência de vitalidade, ser
aceito do que um idoso, com larga experiência e vivência. No entanto, como expli­
camos Gandhi, que era, e ainda é, admirado por tantos jovens?
■ Habilidades — Características como inteligência, fluência verbal, escolaridade e
conhecimento são tidas como importantes características que facilitam a liderança.
A princípio, quando alguém tem habilidade de se comunicar ou informar, há maior
possibilidade de atrair a atenção. Mas isso não é tudo.
■ Aspectos de personalidade — Moderação, introversão, extroversão, dominância,
ajustamento pessoal, autoconfiança, sensibilidade interpessoal e controle emocio­
nal. Esses são os aspectos que mais facilitam a aceitação de um líder. Porém, nem
sempre uma pessoa sensível e que consegue manter um bom relacionamento com
outras assume o papel de liderança. Esses aspectos não são necessariamente inatos,
eles podem ser desenvolvidos pelas pessoas, por um processo de amadurecimento e
autoconhecimento.
O líder, ao exercer a liderança, mobiliza funções psicológicas e coletivas (psicossociais)
que tornam sua atuação muito importante no funcionamento de grupos, equipes, organi­ O enfoque da teoria dos traços predominou entre 1920 e 1950. Nesse período, foram
zações, comunidades e na sociedade. grandes contribuintes do seu sucesso as pesquisas desenvolvidas pelos testes psicológicos.
Os aspectos aqui mencionados são importantes para o exercício da liderança, mas não são
7.3.2 Teorias Contemporâneas de Liderança os únicos fatores. E excessivo determinismo supor que somente aqueles que nascem com
essas características poderiam ser líderes. Nesse caso, a crença no potencial humano para o
As teorias aqui apresentadas representam as teorias contemporâneas mais utilizadas desenvolvimento deixaria de existir.
nos modelos gerenciais e têm subsidiado práticas e políticas de gestão de pessoas nas em­
presas nas últimas décadas. São elas:
Teoria dos Estilos de Liderança
h Teoria dos Traços.
Em contraste à Teoria dos Traços, em que se acredita que as características indivi­
h Teoria dos Estilos de Liderança.
duais são determinantes para a liderança, a Teoria dos Estilos de Liderança acredita que as
oi Teoria dos Enfoques Situacional ou Contingencial.
pessoas podem ser preparadas para exercer seu papel de líder. Para isso, há necessidade de
estudar e construir as formas de exercício do poder, baseadas nas crenças básicas sobre as
Teoria dos Traços
pessoas e a natureza humana.
A Teoria dos Traços assume, como premissa, que os líderes possuem traços de perso­ Lickert, em 1961 (In: Bergamini, 1994), delineia dois estilos de chefia que represen­
nalidade, os quais os auxiliam no seu papel. Essa teoria não enfatiza outras variáveis que tam os extremos da participação/submissão: o Líder Orientado para o Empregado, com
podem interferir na relação líder-liderado, como o contexto em que estão inseridos e as maior envolvimento dos subordinados, e o Líder Orientado para a Produção, em que os
próprias necessidades do grupo em que atua. Nesse enfoque, a pessoa já nasce líder. empregados apenas seguem as determinações da chefia. A variação entre os graus de auto­
Bryman (1992) cita três grandes tipos de traços: cracia e democracia é apresentada por quatro padrões:

■ Fatores físicos — São aqueles relacionados às características físicas do indivíduo, ■ Sistema 1 — Relação com pouca interação, baseada no medo da desconfiança, com
como altura, peso, aparência e idade. Não podemos dizer que esses aspectos não são alto controle no topo da organização.
importantes. Uma pessoa cuja voz é alta e empostada consegue chamar a atenção ■ Sistema 2 — Existe alguma confiança na relação, os objetivos são estabelecidos no
dentro do grupo muito mais facilmente do que alguém com voz baixa e suave. Mas topo da organização, porém há algum controle em um nível mais intermediário.
62 ■ Comportamento Organizacional: Conceitos e Práticas Capítulo 7 Teorias de Liderança ■ 63

■ Sistema 3 — Os chefes têm confiança nos subordinados, mas não total. Algumas A eficácia não depende única e exclusivamente do comportamento do líder, mas há
decisões podem ser tomadas pelos subordinados, que são recompensados e se sen­ que se considerar os aspectos que circundam o estilo ou, mais especificamente, as chamadas
tem responsáveis no alcance dos objetivos da organização. variáveis ambientais. Analisado por Bergamini (1982), o programa LIFO (Life Orientation),
■ Sistema 4 — Os chefes têm confiança total nos subordinados, os quais participam de Atkins e Katcher, preconiza que não existem estilos ideais e que a eficácia de liderança
das decisões dentro da organização, havendo envolvimento no estabelecimento e depende da habilidade de cada líder em tirar o maior partido possível dos pontos fortes do
alcance dos objetivos. Há comunicação entre todos os níveis e entre os colegas. seu estilo, tendo em vista o grupo de pessoas e a situação que atravessa.

Os estudos das universidades de Ohio e Michigan identificaram duas dimensões, des­ O líder faz concessões, revisa posições e modifica sua forma de atuação. Ele influên­
critas pelos subordinados como características do comportamento das lideranças: cia, mas também é altamente influenciado pelo grupo que lidera. Essa influência varia con­
forme o comportamento do líder na centralização das estratégias. Tannenbaum e Schmidt
■ estrutura iniciah extensão em que um líder define seu papel e dos subordinados para
(1958) propuseram o continuum do comportamento do líder, como mostra a Figura 7.3.
a realização das metas;
■ consideração', relações de trabalho caracterizadas por confiança mútua, respeito às
Figura 7.3 Continuum de comportamento do líder (Tannenbaum 8c Schmidt, 1958).
idéias dos subordinados e interesse por seus sentimentos.

Líderes com alta pontuação em estrutura inicial e consideração tendiam a atingir alto
desempenho e satisfação dos seguidores. Pesquisadores da Universidade de Michigan tam­
bém concluíram haver duas dimensões de comportamento de liderança: uma orientada
para o empregado, que dava maior ênfase às relações interpessoais, e outra orientada para a
produção, com maior ênfase aos aspectos técnicos ou da tarefa.

A partir desses estudos, Blake e Mouton desenvolveram o modelo de Grade Gerencial,


Líder ' Wide" . AníihÈiá J ;Apresérita Apresenta Aprésehta itíá aõ grupo
composta por fatores dominantes do pensamento do líder. Essa grade foi amplamente uti­ decisões o ptoblemâ. o problémà tanta
decide e decisão détisaô.
lizada entre os anos 1970 e 1990 em treinamento de empresas, pois permite verificar como anuncia a ao grupo. permite provisórias, pede idéias, è os limites, liberdade
o líder se posiciona em 81 classificações possíveis dentro do eixo: Preocupação com as Pes­ decisão. questões... consulta o decide. q.grupo quanta tiver
grupo è decide. para definir
soas versus Preocupação com a Produção. ;
decide. o problema
e decidir.
Teoria dos Enfoques Situacional ou Contingencial
Nas Teorias de Enfoques Situacional ou Contingencial, a liderança é um fenômeno
que depende conjuntamente do líder, dos seguidores e da situação. A ênfase não é uma va­
riável limitada à ação do líder sobre a atitude passiva do subordinado (Bergamini, 1994;
Vergara, 1999), mas está relacionada às características comportamentais dos liderados, da
situação e do objetivo do processo em geral.
Robbins (1999), citado em estudos de Albuquerque 8c Dutra (2001), sintetiza as
Bryman (1992) afirma: principais teorias contingenciais:
O enfoque contingencial propõe que a eficácia de um estilo de liderança seja um as­ 1. O primeiro modelo contingencial: Fiedler propõe que o desempenho do grupo de­
pecto situacionalmente contingente. Isso significa que um estilo padrão particular de com­ pende da combinação entre estilo de interagir do líder com seus seguidores e o grau
portamento seja eficaz em algumas circunstâncias (tais como quando a tarefa traga em que a situação dá controle e influência ao líder. Foi desenvolvido o instrumento
satisfação intrínseca ou quando as personalidades dos subordinados os predispõem a um — CTMP —, um questionário que solicita que se mencionem as características do
estilo particularf mas não a outras. colega de trabalho menos preferido, medindo, assim, se a pessoa é orientada para
tarefas ou relacionamentos. A eficácia da liderança é em função do estilo, relacio-
64 ■ Comportamento Organizacional: Conceitos e Práticas Capítulo 7 Teorias de Liderança ■ 65

nado à classificação situacional baseada nos critérios: relações líder-membros, li­ obediência espontânea, envolvimento emocional com a missão, alto nível de desempenho e
derado preterido, estrutura da tarefa, poder da posição. crença sobre capacidade de contribuição.
2. A Teoria Situacional de Hersey e Blanchard concentra-se nos seguidores cujo esti­ A liderança transformacional, de acordo com Burns (1978), caracteriza-se por uma si­
lo de liderança correto é contingencial ao nível de presteza dos seguidores. A ênfa­ tuação em que os líderes e seguidores elevam um ao outro a níveis mais altos de moralidade
se nos seguidores reflete a realidade de que são eles que aceitam ou rejeitam o líder, e motivação. Esse tipo de influência aumenta o grau de conscientização e envolvimento;
e a presteza refere-se à extensão da capacidade e da disposição das pessoas de reali­ ativa a busca da auto-realização, seguindo a hierarquia de Maslow; há ausência de apelo aos
zar uma tarefa específica. interesses baseados em trocas utilitárias pela submissão a um objetivo (transacional); além
O conceito apresenta as dimensões de liderança: “comportamento de tarefa” e “rela­ do carisma, desperta fortes emoções e mudanças, e os valores são compartilhados no con­
cionamentos”, combinando-as com quatro comportamentos de líder: texto da cultura da empresa
■ narrar (tarefa alta, relacionamento baixo) — comportamento diretivo; Na liderança transacional, o processo de liderança é compreendido como a ocorrência
■ vender (tarefa alta, relacionamento alto); de transações mutuamente gratificantes entre líderes e seguidores, dentro de um determi­
■ participar (tarefa alta, relacionamento alto); nado contexto situacional. O líder transacional guia seus seguidores na direção das metas e
■ delegar (tarefa baixa, relacionamento baixo). esclarece as exigências de papel e da tarefa.
3. A Teoria da Troca Líder-Membro (TLM) argumenta que, por causa de pres­
sões de tempo, os líderes estabelecem uma relação especial com um pequeno
grupo de subordinados. Esses indivíduos formam o grupo de dentro — eles são
confiáveis, conseguem uma quantidade desproporcional da atenção do líder e 1. Assinale a afirmativa que condiz com os conceitos de liderança na literatura atual.
têm mais probabilidade de receber privilégios especiais que o grupo “de fora”. a) líder é um catalisador de talentos, um facilitador de interações sociais em grupos e
equipes.
4. A Teoria do Caminho-Objetivo (House) tem a premissa de que o trabalho do lí­
der é ajudar seguidores a atingir suas metas, fornecendo a direção e o apoio para as­ b) O líder está relacionado ao conceito de supervisão funcional de Taylor, em que o
importante é o controle das pessoas para alinhá-las aos objetivos determinados no
segurar que elas sejam compatíveis com os objetivos do grupo. O comportamento
planejamento operacional.
do líder é motivacional para os seguidores quanto:
c) O líder é uma expressão equivalente a chefe; ou seja, todo chefe, gerente ou diretor é
■ a tornar a necessidade de satisfação do seguidor contingencial ao desempenho necessariamente um líder.
eficaz;
d) Os novos modelos de liderança não levam em conta a cultura existente da empresa,
■ a fornecer treinamento, direção e recompensas necessários ao desempenho eficaz. pois eles procuram leis universais de liderança que possam ser aplicados de forma
Esse comportamento pressupõe que os líderes sejam flexíveis, podendo exibir uniforme a todas as empresas.
qualquer comportamento, dependendo da situação. Prevê quatro comportamentos e) Muito se escreve sobre liderança, mas ainda não existe um tstudo sistematizado e
de liderança: científico sobre o assunto.
■ o líder diretivo, 2. Classifique em Verdadeiro (V) ou Falso (F).
r o apoiador, a) ( ) O conceito de liderança é o estudo da influência e do controle do líder sobre os se­
■ o participativo e guidores para assegurar que os objetivos estratégicos sejam atingidos.
■ o orientado para realizações. b) ( ) O denominador comum nas teorias de liderança é o processo de influência, exer­
5. Administração do Sentido: Liderança carismática transformacional e transacional. cida de forma intencional por parte do líder sobre seus seguidores.
c) ( ) Segundo a professora Silvia Vergara (1999), a liderança está associada a estímulos
A liderança carismática está associada ao carisma. A palavra carisma é de origem gre­ e incentivos que podem motivar as pessoas na direção da missão, visão e objetivos
ga e significa inspiração divina, aquele que tem capacidade de realizar milagres e predições. empresariais.
House (1977) aponta para alguns indicadores do líder carismático: confiança nos seguido­
res e similaridade de crenças. E os liderados apresentam aceitação incondicional dos líderes,
A (3 A (9 ‘d (B :ü ‘(€ T sopjojax^ sop srjsodsa^j
66 ■ Comportamento Organizacional: Conceitos e Práticas Capítulo 7 Teorias de Liderança ■ 67

3. No processo de influenciar pessoas, liderança e poder são elementos interligados. Assi- >;• 6. Classifique em Verdadeiro (V) ou Falso (F) as seguintes afirmações sobre os enfoques
nale a alternativa errada. / situacional e contingencial de liderança.
a) As lideranças podem apresentar uma combinação dos vários elementos de poder, a) ( ) Liderança é um fenômeno que depende do líder, dos seguidores e da situação.
com ênfase em alguns.
fé b) ( ) Os estilos de liderança podem ser eficazes em certas situações e não serem efica­
b) O poder burocrático é relacionado ao poder formal da empresa, definido pela estru- . zes em outras.
tura organizacional, que é coerente com a cultura da empresa.
c) ( ) Existe um modo ótimo de ser de um líder que combina com toda e qualquer si­
c) O poder coercivo é regulador e controlador de comportamentos e atitudes indeseja- tuação, mas ele deve ser adequado ao perfil do líder e dos seus seguidores.
das em determinado contexto social.
d) ( ) A teoria líder—membro (TML) defende que os líderes, em geral, tratam de ma­
d) O poder de informação está relacionado à posse de dados e informações estratégicas. neira igual todos os seus membros, de forma democrática, de modo a supermotivar a
e) O poder de referência tradicional é aquele atribuído sempre a pessoas mais velhas e equipe.
mais experientes na empresa.
4. O que não esta correto em relação à teoria de traços de liderança?
a) Pressupõe que as pessoas já nascem líderes.
b) Uma crítica a essa teoria é a não-separação entre causa e efeito (a pessoa nasceu com
a característica ou a desenvolveu). Sites dos autores, com artigos recentes, outras informações e contato:
c) A teoria não enfatiza variáveis que interferem na relação líder-liderado, como o Renée Mauborgne
contexto. http://www.insead.edu/mauborgne/
d) Não é uma teoria com abordagem determinista; ou seja, dados os traços psicológi­ W. Chan Kim
cos, não se pode afirmar positivamente sobre ser ou não líder.
http://faculty.insead.edu/kini/
e) Houve grande contribuição conceituai das pesquisas desenvolvidas em testes psico­
lógicos. Site do Cambria Consulting, uma consultoria sediada em Boston que “desenvolve soluções de
5. Em relação às teorias de estilos de liderança, assinale o que é correto afirmar: recursos humanos imaginativos para dramaticamente afetar a produtividade, lucros e satisfa­
ção de clientes”:
a) As pessoas não podem desenvolver as habilidades necessárias para ser um líder; os
estilos de liderança são determinados pelos perfis psicológicos. http://www.cambri aconsul ti ng.com/i ndex2.htm

b) Em uma das teorias existem graus de variações entre autocracia e democracia, que Site Prolides — Programa de Lideranças para o Desenvolvimento Sustentável no Mercosul
variam conforme o nível de confiança dos chefes nos subordinados, cujos padrões (com programas, notícias, boletim):
definem os estilos de liderança. http://www.prolides.org.br/Brasil/Treinamentos/ltreinamento_nacional/manual .htm
c) Segundo estudos das universidades de Ohio e Michigan, pessoas com alto desem­
Site Lead Brasil — Leadership for Environment and Development, Programa de Lideranças
penho nas duas dimensões (estrutura inicial e consideração) tendiam a obter resul­ em Meio Ambiente e Desenvolvimento Sustentável
tados do grupo, apesar de não satisfazerem as necessidades dos seus seguidores.
http://www.lead.org.br/
d) A teoria de estilos de lideranças se confronta com a teoria de traços por afirmar que
as características do líder são inatas e imutáveis; enquanto a teoria de traços defende Artigos sobre liderança
que as características do líder podem e devem ser desenvolvidas. <http://www.seja!ider.com.br/artigos/slpesq.asp>.
e) A contribuição dada pelas teorias dos estilos de liderança foi considerar que a lide­ Em Seja Líder — treinadores de pessoas associadas
rança depende não só dos líderes e de seus seguidores, mas, também, do contexto.
http://www.sejalider.com.br/index.asp

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d (P ‘d (3 ‘A (9 ‘A (E :9 sopioiaxg sop s^sodsa^j
68 ■ Comportamento Organizacional: Conceitos e Práticas Capítulo 7 Teorias de Liderança ■ 69

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Abril, 16 set 1998. i
termédio da comunicação são: o líder, osdiderados (o grupo), a situação. Portanto, a lide­
VERGARA, S. C. Gestão de Pessoas. São Paulo: Editora Atlas, 1999. ; rança envolve influência por parte do líder-(influenciador) para afetar o comportamento
do(s) liderado(s) (influenciados) em determinada situação. E um processo em que os papéis
de influenciado e influenciador podem passar por uma das classificações de liderança, a
qual é estabelecida a partir das seguintes propostas: liderança autocrática; liderança demo­
crática; liderança laissez-faire (permissiva).

liderança; influência; poder; gestão.


8.2 Liderança como Administração do Sentido
Um dos estudos mais interessantes sobre o sentido da liderança focalizou o relaciona­
mento entre os conceitos de liderança e de administração. Para Mintzberg (1982), admi­
nistração é a atividade dos gerentes no mundo real. Dachler (1984) define administração
como “planejamento, mudança, desenvolvimento e direcionamento de sistemas sociais ba­
seados nos respectivos ambientes”. Para ele, a liderança significa “planejamento, mudança,
desenvolvimento e direcionamento de subsistemas sociais que estão baseados nos respecti­
vos ambientes”. Katz ÔcKahn (1978) definem “que as tarefas dos líderes diferem sistemati­
camente, dependendo da sua antigüidade dentro das organizações”.

8.3 Liderança Carismática


A liderança carismática tem origem na palavra carisma, que significa inspiração divina
(de origem grega). Refere-se à capacidade de realizar milagres e predições.

Preparado por: Leyla Naomi Misono, Gustavo de Boer Endo e Paulo Ramirez SantAnna Neto,
sob a supervisão da autora.
72 ■ Comportamento Organizacional: Conceitos e Práticas Capítulo 8 Elementos de Liderança ■ 73

House (1977) descreve os seguintes indicadores para a evidência da liderança carismática: E isso nem sempre é um processo. Um diretor que tenha reconhecidamente pouca in­
a) confiança nos seguidores; fluência sobre o presidente da organização não terá condições de exercer liderança no seu
grupo de trabalho.
b) similaridade de crenças;
Da mesma forma, quando um especialista não tem o reconhecimento do grupo como
c) aceitação incondicional dos líderes;
fonte de conhecimentos especializados, ele não terá qualquer condição de exercer influên­
d) obediência espontânea;
cia nessa área, ou de levar o grupo a se locomover em determinada direção.
e) envolvimento emocional com a missão;
A liderança de determinados membros do grupo pode ser impedida de várias formas
f) alto nível de desempenho; pelos ocupantes de posições formais de direção.
g) crença na capacidade de contribuição. Por exemplo, pelo uso da autoridade, é possível mudar as funções dos indivíduos, li­
Observa-se que todos os indicadores pressupõem uma ligação intensa e forte entre o mitar suas atividades, restringir seu espaço organizacional e tomar outras medidas a fim de
líder carismático e seus seguidores. retirar de um líder as condições de exercer influência sobre os demais membros.
Certos mecanismos “psicológicos” também são utilizados para anular o poder de in­
fluência dos indivíduos no grupo — entre os mais observados, está a desmoralização do
8.4 Liderança Transformacional indivíduo diante do grupo (também denominado assédio moral), quer seja quanto à sua ca­
A liderança transformacional é a influência do líder sobre os seus liderados, tendo como pacidade profissional, quer seja quanto às suas características individuais.
característica o compartilhamento de significados, valores e projeto de vida aceitos, pratica­ E, ainda, os ocupantes de posições de direção podem impedir a realização das funções
dos e admirados de forma recíproca e intensa. de liderança.
Segundo Burns (1978), “líderes e seguidores elevam um ao outro a níveis mais altos de Há alguns comportamentos recomendados para que o poder exercido pelas chefias e li­
moralidade e motivação”. deranças carrascas não causem danos morais. O Quadro 8.1 faz dez recomendações.
Alguns indicadores:
Quadro 8.1 Como defender-se de chefes carrascos.
a) aumento do grau de conscientização e envolvimento;
b) estímulo à busca da auto-realização (Hierarquia de Maslow); 1. Nunca enfrente seu chefe sob emoção ou em público. Brigar com o máís forte não é sinal de
c) ausência de apelo aos interesses, baseado em trocas utilitárias pela submissão a um inteligência.
objetivo (transacional); 2. Reflita sobre a situação e tente identificar os possíveis erros — seus e dele. Ninguém briga
d) além do carisma, o despertar de fortes emoções e mudanças; sozinho.

e) valores compartilhados no contexto da cultura da empresa. 3. Peça a amigos, colegas e familiares que façam uma análise de seu comportamento. Luz nova
pode surgir.
Há diferença entre a influência que emana da autoridade (poder adquirido legalmente),
exercida mediante a utilização de instrumentos coercitivos, e a influência livremente aceita; este 4. Verifique se, apesar de profissionais e claras, suas razões não são levadas em consideração
poder legalista decorre das funções de direção ou de chefia. O diretor, o chefe, o coordenador, o pelo chefe. Pode ser indício de que o problema é pessoal.
supervisor tèm autoridade e, por isso, têm poder social. Autores não consideram esse tipo de po­ 5. No caso acima, raciocine o mais friamente possível, anote os pontos principais e somente
der liderança autêntica. A idéia é a de que o líder verdadeiro exerce influência sem a chancela da depois peça para falar com ele. Solicite ajuda para seu problema e demonstre a situação sob
autoridade legal, sua influência é livremente aceita pelos demais membros do grupo. sua ótica. Talvez se surpreenda com a mudança inesperada de atitude dele.
6. Procure experimentar novas abordagens e evite as que o irritam facilmente.
8.5 Desafios e Obstáculos no Exercício da Liderança 7. Escolha a hora certa pára conversar com ele, para que possa ter sua atenção total.
O líder só consegue exercer influência sobre os demais membros do grupo quando seu 8. Proponha a seu chefe soluções para Um relacionamento mais harmônico e justo. Se aceitas,
poder de influência é percebido. compròmeta-se com elas e sele um acordo.
74 ■ Comportamento Organizacional: Conceitos e Práticas Capítulo 8 Elementos de Liderança ■ 75

Quadro 8.1 Como defender-se de chefes carrascos, {continuação) Em síntese, o sucesso da liderança esta em compreender o alvo, isto é, os objetivos vis­
lumbrados; organizar-se para atingi-los por meio de:
9. Faça acompanhamento desse ‘contrato’ e avalie periodicamente seu progresso., Agradeça
WS
a) Habilidade na transmissão da rede de significados aos liderados diretos e indiretos.
quando atingir relacionamento satisfatório.
’Â:’1-,:L J • j ’ . /-’:i 'P' .. T........................... . b) Envolvimento dos diversos níveis de decisão: a empresa, o líder e os liderados.
□e, depois de tudo isso, voce nao conseguir mudar a relação, registre os fatos no papel,: procure s
j J J • ■ • ’> ' ' , f. 1
• . ' •'à-: í' * ’{‘j' •• •U •*
mudar de setor ou de emprego. Mas so taça isso em último caso, pois o inercado esta cheio Este processo de mobilização tem sido tratado nas práticas de gestão do conheci­
j iir • ' • í ' ■ -• •'* «'W -■
desse tipo de chere. rugir nem sempre resolve. : ' mento. Do ponto de vista do estilo de liderança, observa-se que prevalece o elemento
transformacional.
Fonte: Transcrição de GOMES, Pedro. In: SOARES, Lucila. Cale a boca, incompetente. Revista Veja, Ed. Abril,
p. 108, São Paulo, 31 out. 2001.

8.7 Atributos e Práticas da Liderança


8.6 O Momento de Liderar Foi realizado, pela Cambria Consulting, um estudo dos modelos de competências de
Um dos principais fatores que determinam o sucesso ou o fracasso da liderança, é o liderança praticados por algumas empresas, como Alcoa, American Express, AT&T, Ge­
momento de liderar. Para Michael Useem (Fluey e co-autores, 2002), o momento de lide­ neral Electric, Hewlett Packard, Unilever, entre outras. Em primeiro lugar, há a necessidade
rar requer as seguintes atitudes: de distinguir os dois tipos de competências identificados:

■ Ter visão clara dos objetivos e transmiti-las — criar um projeto comum. Práticas: o que as pessoas fazem em seu trabalho para conseguir resultados. Por
■ Guiar-se por seus valores e pelos valores da organização e manter a coerência na ad­ exemplo, um líder deve ‘estabelecer visão e direções’, ‘focar o cliente’ e ‘tomar decisões’.
versidade. Atributos: conhecimentos, habilidades e outras características das pessoas que lhes
■ Estimular e criar as condições objetivas para o compartilhamento de informações, co­ permitam exercer cargos de liderança (veja quadro-síntese a seguir).
nhecimento e experiências — ajudar a equipe a aprender com a própria experiência.
■ Preparar as pessoas para as situações adversas, capacitando-as e criando o suporte Quadro 8.2 Síntese dos atributos e práticas de liderança.
da equipe para cada um de seus integrantes.
Práficáfi ne T-v
■ Esperar e cobrar um alto desempenho da equipe. í J >•

■ Manter as pessoas focadas no que é essencial.


1) Capacidade mental 1) Direcionar
■ Estimular o uso e a ampliação dos pontos fortes das pessoas.
2) Inteligência emocional 2) Influenciar outros
b Conquistar aliados para apoiá-lo nas situações difíceis.
b Ter coragem para tomar as decisões necessárias. A indecisão pode ser tão danosa 3) Conhecimentos técnicos e administrativos 3) Fazer com que as coisas aconteçam
quanto as decisões ineptas. 4) Desenvolvimento pessoal 4) Construir relações'
5) Forte senso de si próprio
Figura 8.1 O alvo da liderança transformacional.

Klemp (1998), estudioso do tema, através do método de análise de conteúdo de 62


modelos de liderança obteve 30 atributos e 30 práticas em comum, compartilhadas pelas
empresas:
76 ■ Comportamento Organizacional: Conceitos € Práticas Capítulo 8 Elementos de Liderança ■ 77

Quadro 8.3 Menu de atributos de liderança. Os Quadros anteriores, 8.3 e 8.4, sobre atributos e práticas de liderança foram testa­
Menu dé AfribiitòS Hê Lidèra dos pelo mesmo autor que obteve as freqüências descritas nos quadros a seguir.

Consideração Criatividade Orientação ao aprendizado Quadro 8.5 Práticas de liderança “top”.


Impulso para realização Determinação Astúcia política
Orientado para a ação Praticas de Liderança "Top" ; <
Confiança Presença/Carisma
Pensamento analítico Diretivo/Controlador Responsabilidade Práticas-chave ’ Óüttas ;
Atenção para os detalhes Energia/Entusiasmo Tomador de riscos Desenvolver pessoas (64%) Construir times (36%)
Perspicácia para os negócios Flexibilidade/Adaptabilidade Autoconfiança/ Coragem Conseguir resultados (55%) Cooperar/ Team-player (36%)
Habilidade de comunicação Perspectiva global Pensamento estratégico Focar no cliente (52%) Desenvolver soluções criativas (34%)
Compostura Habilidade de influência Conhecimento técnico/funcional Estabelecer visão e direções (46%) Criar um clima de alto desempenho (32%)
Autocontrole Integridade/Honestidade/Etica Tenacidade/Persistência Construir relações de trabalho (43%) Impulsionar mudanças (32%)
Compreensão conceituai Astúcia interpessoal
Tomar decisões (41%) Agir como um modelo a ser seguido (29%)
Cooperação Julgamento
Gerenciar desempenho (39%) Gerenciar diversidade (29%)
Influenciar a Organização (38%) Desenvolver estratégia (25%)
Fonte: Transcrição de KLEMP, George O. Jr. Leadership competencies: putting it all together. Cambria Consulting
Inc., 1998. (Apostila), p. 2. Trad. livre de L. Misono. Assumir responsabilidade e controle (23%)

Fonte: Transcrição de KLEMP, George O. Jr. Leadership competencies: putting it all together. Cambria Consulting
Quadro 8.4 Menu de práticas de liderança. Inc., 1998. (Apostila), p. 4. Trad. livre de L. Misono.

Menu de Praticas He Liderança ■


Quadro 8.6 Atributos de liderança “top”.
Agir como um modelo a Impulso para a melhora Motivar os outros Atributos de Liderança "Top"
ser seguido Dar poder a outros Planejar e organizar Atributo s-chave OutrosÃtribütOs •*■*'
Alinhar a Organização Focar no cliente Promover o aprendizado
Integridade/Honestidade/Etica (77%) Iniciativa/Orientado para a ação (58%)
Construir relações de negócios Conseguir resultados Estabelecer a visão e as
Impulso para realização (76%) Habilidade de comunicação (52%)
Construir times Contratar e empregar direções
Astúcia interpessoal (73%) Energia/Entusiasmo (50%)
Comunicar Influenciar a Organização Assumir responsabilidade* e
Cooperar/ Team-player Orientação ao aprendizado (73%) Astúcia política (50%)
Tomar decisões controle
Criar um clima de alto Gerenciar além das fronteiras Administração da Qualidade Diretivo/Controlador (66%) Pensamento analítico (48%)
desempenho Gerenciar complexidade Total Habilidade de influenciar (64%) Consideração/Comprometimento (48%)
Delegar Gerenciar conflitos Pensamento estratégico (64%) Cooperação (48%)
Desenvolver soluções criativas Gerenciar diversidade/valorizar Compreensão conceituai (63%) Determinação (44%)
Desenvolver pessoas os outros Flexibilidade/Adaptabilidade (61%) Julgamento (44%)
Desenvolver estratégias Gerenciar desempenho Perspicácia para os negócios (40%)
Impulsionar mudanças
Fonte: Transcrição de KLEMP, George O. Jr. Leadership competencies: putting it all together. Cambria Consulting
Fonte: Transcrição de KLEMP, George O. Jr. Leadership competencies: putting it all together. Cambria Consulting Inc., 1998. (Apostila), p. 4. Trad. livre de L. Misono.
Inc., 1998. (Apostila), p. 2. Trad. livre de L. Misono.
78 ■ Comportamento Organizacional: Conceitos e Práticas Capítulo 8 Elementos de Liderança ■ 79

bam por se combinar tão perfeitamente que se tornam um “moto-contínuo”, em que um via­
8.8 Desafios e Paradigmas da Liderança
biliza e impulsiona o outro, mantendo a coesão da equipe. O modelo de liderança promove
A participação: muito se têm discutido sobre as vantagens de uma participação mais envolvimento das pessoas com a tarefa e participação no processo decisório; e isso acaba por
efetiva dos empregados na organização, e seus benefícios, como melhoria da motivação, do se refletir na qualidade de vida no trabalho, aumentando os índices de satisfação e motivação
comprometimento com a organização, aumento da produtividade, identificação com os va­ do empregado. A motivação, por sua vez, estimula a equipe, apoiando e potencializando
lores da empresa, auto-realização. Porém, um ponto a ser questionado é que nem todo grupo o modelo de gestão, em um ciclo vicioso, mas extremamente desejado.
está preparado para ser participativo. Essa preparação pode ser sistematizada em progra­
mas e políticas de gestão que viabilizem o amadurecimento das pessoas a fim de que pos­ Figiirà è.2 Fatores de sucesso da equipe.
sam se sentir seguras para as decisões. Alguns estudos têm demonstrado que a participação
pode ser um elemento positivo e produtivo nos processos de liderança e desempenho de
equipes.

8.8.1 Gestão Participativa e Qualidade de Vida


Campanário e Limongi-França (2001) conduziram uma pesquisa que mostra a rela­
ção entre sistemas de gestão participativa e fatores de Qualidade de Vida no Trabalho, em
áreas de pesquisa tecnológica. Nesse ambiente, as questões ligadas à gestão e QVT são dra­
maticamente mais complexas, seja pelas características dos pesquisadores em geral, ele­
mentos de prestígio acadêmico, seja pela natureza do tipo de atividade, que exige um
ambiente propício ao desenvolvimento da inovação. Motív.
A pesquisa em questão foi realizada no Instituto de Pesquisas Tecnológicas (IPT),
Geral Técnico -A-- Assistente B- Pesquisador Chefe Diretor
envolvendo 130 pessoas de diversos segmentos ocupacionais. Ela revela uma série de sinto­
mas que comprovam que a estrutura burocrática não alcança os anseios da área técnica. Ao
mesmo tempo que se identifica uma grande demanda por informações de cunho estratégi­ Fonte: Campanário, 2001.

co e gerencial, verifica-se um total descrédito sobre fatores da estrutura hierárquica e políti­


ca para o sucesso das equipes. Entre as dez alternativas relacionadas aos Fatores de Sucesso
da Equipe de Pesquisa, os itens: políticas de governo, gestão administrativa e comercial são
8.9 Novos Perfis de Liderança
os menos percebidos como relevantes. Todos eles são ligados à cultura burocrática. Já os fa­ O momento atual é caracterizado por mudanças no ambiente externo e no organizacio­
tores de competência, motivação e liderança técnica foram percebidos como mais relevan­ nal que modificam as expectativas, tarefas e desempenho dos líderes nas empresas. Albu­
tes, em um claro sinal de predominância de um estilo mais voltado às pessoas e a formatos querque ôc Dutra (2001) indicam algumas delas no Quadro 8.7.
de gestão participativa (veja a Figura 8.2). Como decorrência dessas mudanças, o líder empresarial tem adquirido novos perfis,
As equipes de alta performance visam potencializar o resultado do trabalho por meio dentre eles:
de ações de valorização do significado do trabalho para as pessoas. A participação no pro­ ■ deixa de ser controlador e passa a ser facilitador;
cesso decisório e a possibilidade de discutir soluções em conjunto — enfim, colaborar e ver ■ busca uma visão estratégica do negócio e não só soluções em curto prazo;
o resultado dessa colaboração — são fatores fortemente relacionados e descritos como deci­ ■ em lugar de manter a disciplina de seus subordinados, o líder cultiva o comprometi­
sivos na Qualidade de Vida no Trabalho (QVT). Os estilos de gestão influenciam direta­ mento deles;
mente a QVT, que, por sua vez, está na base das questões associadas à motivação. E, como ■ o comportamento individual passou a ser focado na valorização das ações em equi­
já pôde ser percebida, a motivação é um fator-chave para essas equipes atingirem os níveis pe e na formações de times, conforme a Figura 8.3.
de excelência. A qualidade de vida no trabalho e os modelos de liderança participativa aca­
Capítulo 8 Elementos de Liderança ■ 81

Segundo Daniel Goleman (1999):

O trabalho de treinadores e mentores traz recompensas, não só em termos de um me­


lhor desempenho, mas também de aumento de satisfação e redução da rotatividade. 0 que
faz asfunções de treinado e (coach" terem seu melhor desempenho é a natureza do relacio­
namento. (Treinadores ou mentores) atuam sobre o comportamento das pessoas que
mplexidade ajudam, de forma profunda, inclusive no subconsciente. Suapercepção lhes diz como dar
retorno eficaz, quando exigir melhor desempenho e quando se abster.
turbulência ambiental;
Conceitos-chave de liderança: liderança é um processo no qual o líder direciona as ações,
sob influência e aceitação do próprio grupo, para o alcance de metas e objetivos específicos,
por meio da mobilização, motivação, informação e comunicação, manejo e solução de con­
flitos, estabelecimento de estratégias e definição de políticas.

A liderança é também exercida quando há intenção de direcionar a aceitação, por par­


te dos seguidores, de serem liderados.

Não existe um líder universal, e a própria história é exemplo dessa constatação.


O líder só se mantém líder enquanto estiver atendendo às expectativas e necessidades
dos seus liderados e dos grupos relacionados ao processo de influência em que está inserido.

Figura 8.4 A liderança ideal.

aberta”. Por meio desse


a saber sobre o assunto
3 apoio do coach. E um
ntagem, uma vez que o
82 ■ Comportamento Organizacional: Conceitos e Práticas Capítulo 8 Elementos de Liderança ■

8.11 Os Fantasmas Psicológicos dos Líderes Exercícios ------


Kets de Vries e Miller (1984a) lançaram as bases da pesquisa, identificando cinco fan­ 1. Analise os elementos de liderança do texto a seguir.
tasmas inconscientes, bem documentados em psicanálise e em psiquiatria. São eles: “Espero que os membros desta empresa, especialmente seu corpo técnico, compreen­
dam a minha decisão de centralizar as decisões e usar os instrumentos legais necessá­
1. sentir-se ameaçado por um perigo exterior, estar pronto para o ataque e desafiar
rios para garantir seu cumprimento. Estamos na fase de implantação de nossa
(o dirigente paranóide);
empresa, temos pouco tempo e uma grande tarefa a realizar. Se não se institucionalizar
2. adquirir autocontrole para não ficar à mercê de ninguém (o dirigente obsessi­ esta organização, ela não sobreviverá ao impacto da primeira mudança na política
vo-compulsivo); governamental.”
3. estar sob os holofotes para atrair a atenção e impressionar (o dirigente teatral); 2. Aprendizagem com a experiência vivida — Reúna-se em grupos de quatro ou cinco
4. sentir-se incapaz, indigno ou sem poder (o dirigente depressivo); pessoas e compartilhe a sua experiência pessoal explicando por que você é um exem­
plo pessoal de liderança.
5. guardar distância para não ser obrigado a manter relações com outras pessoas (o di­
3. Atividades do grupo — Aplicação, Simulação, Propostas de Discussão em Grupo.
rigente esquizóide).
a) Divida a classe em grupos de alunos.
Em outro artigo, os mesmos autores (Kets de Vries e Miller, 1984b) reconhecem ou­ b) Forneça transparências e canetas aos alunos.
tros fantasmas inconscientes subjacentes ao exercício da liderança. Apoiando-se sobre o c) Forneça uma lista com características de um líder (ver atividade 6).
fato de que o mito de Narciso está superando o mito de Édipo para compreender o incons­
d) Solicite aos grupos que apresentem as cinco características consideradas mais im­
ciente, os autores apresentam três tipos de líderes narcísicos:
portantes, sintetizando todos os resultados e abordando e comentando as esco­
■ o narcísico reativo, cujo fantasma inconsciente é: ‘Deixaram de responder às minhas lhas realizadas.
necessidades e essa falta me dá direitos compensatórios’; 4. Qualidades de um líder.
■ o narcísico self deceptive (autodecepcionado), cujo fantasma inconsciente seria: ‘Fui a) Em uma folha de papel, cada aluno deve escrever as qualidades que ele julga mais
tão favorecido que devo ser (ou sou) perfeito’; importantes para um líder.
■ o narcísico construtivo, cujo fantasma inconsciente seria: ‘Tenho talentos especiais b) Forme grupos de quatro ou cinco pessoas. O grupo deve discutir e destacar as
que me permitem marcar minha passagem, mas é preciso aceitar meus limites e os principais características inerentes a um verdadeiro líder.
da realidade’. c) O grupo deve construir uma imagem (com cartolina, caneta, recorte de revista,
sucata ou com o próprio corpo) que represente as características escolhidas.
Kets de Vries (1989) também utilizam o termo alexithymie para caracterizar “a versão
d) Apresente a imagem para o resto da classe, explicando as qualidades escolhidas
do novo homem da organização”.
pelo grupo e o porquê.
Alexithymie significa ausência de expressão de emoções. O seu fantasma inconsciente: Exemplo de qualidades:
“Não colocando palavras sobre os afetos, pode-se viver como se eles não existissem”, e a ex­ Sincero, disponível, otimista, acolhedor, corajoso, saciável, confiável, autoconfiante,
pressão “síndrome do impostor” (Kets de Vries, 1990) para designar o sentimento de impos­ eficaz, catalisador, seguro de si, solícito, idealista, participativo, leal, cooperador, pa­
tura que pode afetar os empreendedores, os líderes, enfim, todos os que têm sucesso, a despeito ciente, modesto, perfeccionista, prestativo, desafiador, persuasivo, energético, com­
de seu valor intrínseco. O fantasma inconsciente seria o seguinte: “Não mereço o sucesso que petitivo, agente de mudança, busca resultados, empreendedor, persistente, objetivo,
obtenho. Se um dia torna-se conhecido de onde venho ou quem eu sou realmente, isso seria a realista, reservado, minucioso, justo, metódico, racional, prudente, lógico, flexível,
catástrofe, e viria o fracasso que, no fundo, mereço”. jovial, diplomata, vibrante, negociador, animado, conciliador, adaptável, entusiasta.
5. Análise do filme Perfume de Mulher (com Al Pacino, 1996).
Atividade a partir das 20 frases contendo conceitos importantes sobre liderança. Esco­
lha seis dentre elas e ilustre com uma passagem do filme Perfume de Mulher (fonte:
Eboli, 1998). Comente com seu grupo, faça uma síntese e registre as conclusões.
84 ■ Comportamento Organizacional: Conceitos e Práticas Capítulo 8 Eíementos de Liderança ■ 85

a) Liderança é o processo de encorajar e ajudar os outros a trabalhar entusiástica- f A Firmeza da Rodax


mente na direção dos objetivos.
No século III a.C., o colapso da dinastia Qin se completava. Subia ao poder a dinastia
b) A administração de significado, habilidade de comunicação, é inseparável da li- | Han, cujo imperador, Liu Bang, unificara a China. Para comemorar, Liu Bang convidou o
derança efetiva. primeiro escalão do exército e da política, intelectuais e artistas, para uma grande festa. Entre
c) Os líderes têm a capacidade de aceitar as pessoas como elas são, não como gosta­ os convidados estava Chen Sen, o mestre a quem Liu Bang costumava procurar para obter
riam que elas fossem. conselhos durante a campanha de unificação. O banquete foi o maior já visto. Ao centro da
d) Os líderes têm a habilidade de tratar os que estão próximos com a mesma atenção mesa, sentou-se Liu Bang com seus três chefes maiores: Xiao He, que administrou a logística
cordial que você concede a estranhos e a pessoas que conhece casualmente. das guerras pela unificação; Han Xin, que organizou e liderou as batalhas; e Chang Yang, que
e) Os líderes têm a capacidade de confiar nos outros, mesmo quando o risco parece formulou a estratégia diplomática e política do novo império. Em outra mesa, sentaram-se
grande. Chen Sen e três discípulos.

f) Os líderes têm a capacidade de agir sem a aprovação e o reconhecimento cons­ Enquanto a comida era servida, distribuíam-se condecorações, liam-se discursos e artis­
tante dos outros. tas se exibiam aos convidados. Todos estavam alegres, menos os discípulos de Chen Sen, que
g) A liderança, então, transforma potencial em realidade. pareciam intrigados. Então, disse um deles: “Mestre, tudo é grandioso e apropriado para a
ocasião, mas há um fato que é um enigma para nós. No centro da mesa está Xiao He. Seu co­
f) As grandes necessidades fazem surgir grandes líderes.
nhecimento sobre logística não pode ser questionado. Sob sua administração, os soldados es­
í) A confiança é o elo emocional que une seguidores e líderes. tiveram sempre bem alimentados e armados, qualquer que fosse o território. Próximo a ele
j) Os objetivos de um líder estão ligados a seus desejos e preferências pessoais. está Han Xin, cujas técnicas militares são irrepreensíveis. Ele sabe exatamente onde atacar o
k) O líder age sobre o ambiente. inimigo, quando avançar, quando retroceder. Ele venceu todas as batalhas. Por último, está
l) O líder em geral tem raros relacionamentos. Chang Yang, que conhece a dinâmica da política e da diplomacia como a palma da sua mão.
Ele sabe com qual país alinhar-se, como ganhar favores políticos ou afastar um chefe político
m) O líder tem forte sensibilidade e intuição.
sem causar brigas. O que não conseguimos entender é o próprio imperador. Ele não pode rei­
n) O líder é um agente de mudança; ele age no rompimento da situação. vindicar esses conhecimentos e habilidades. Então, como pode ser ele o imperador?”.
o) A eficácia do líder repousa em sua habilidade de tornar as atividades significati­
O mestre sorriu e perguntou aos seus discípulos: “O que determina a resistência de uma
vas para aqueles que as executam.
roda que leva adiante a carruagem?”. Depois de um momento de reflexão, um dos discípulos
p) Na liderança transacional, ocorre uma troca entre líder e seguidor. A troca pode respondeu: “A firmeza dos raios da roda”. Ao que o mestre replicou: “Por que, então, duas ro­
ser econômica, política ou psicológica, mas não existe ligação duradoura entre as das feitas com raios idênticos diferem entre si em resistência?”. “Pela disposição desses raios”,
partes. Nesse tipo de liderança, o líder consegue manter o liderado preso a si pelo respondeu outro discípulo. O mestre, então, completou: “Nunca se esqueçam de que uma
poder que tem de lhe oferecer uma vantagem. roda não é feita apenas de raios, mas, também, de espaços que separam esses raios. Raios for­
q) Na liderança transformacional, uma ou mais pessoas engajam-se a outras de tal tes, mas dispostos erradamente, fazem uma roda fraca. O potencial pleno desses raios depen­
forma que líderes e seguidores elevam um ao outro a níveis mais altos de motiva­ de da harmonia com que sejam dispostos. A essência da arte de fazer fodas está na habilidade
ção e moral. de o artesão conceber os espaços que balanceiam os raios. Agora me digam: quem é o artesão
r) Liderar implica um processo de influência que flui do líder para seus subordina­ desta festa? Liu Bang, depois de colocar indivíduos em posições em que liberam todo seu po­
dos e vice-versa. tencial, assegura a harmonia ao lhes dar crédito pelas suas conquistas.”
s) Os líderes não criam motivação do nada. Eles liberam ou canalizam motivos “Pensem na luz do sol. Em qual direção crescem as flores a não ser buscando a luz. A luz
existentes. do sol, as flores mostram todo seu esplendor. A flor é vista, não os raios do sol. Assim, tam­
t) A busca da liderança é, inicialmente, uma busca interior, para descobrir quem é bém, é o líder: ele não aparece, não é visto. Ele ilumina. E, como as flores que crescem volta­
você. das para o sol, os indivíduos crescem voltados para seu líder, com devoção.”
6. Leia a parábola “A Firmeza da Roda” (Kim 6c Mauborgne, 1992) e reflita sobre as
questões a, b, c, mais adiante.

Fonte: A Arte de Comandar sem Tropeçar, de W. Chan Kim e René A. Mauborgne. Exame,
n. 22, p. 86-89, 28 out. 1992.
86 ■ Comportamento Organizacional: Conceitos e Práticas Capítulo 8 Elementos de Liderança ■ 87

a) Que tipo de liderança Liu Bang exerce sobre seus chefes de Estado?
b) Qual a relação entre liderança e trabalho em equipe?
ALBUQUERQUE, L. G.; DUTRA, J. Liderança. Apostila do Curso de Desenvolvimento
c) Qual a importância do reconhecimento? Gerencial. São Paulo: FIA.
BENNIS, W.; NANUS, B. Líderes: estratégias para assumir a verdadeira liderança. São
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Capítulo

>'.>V

Condições Sociais,
^.v -.ViS.rZí

Econômicas e Tecnológicas*
/.VV

9.1 Necessidades e Condições de Vida


A situação econômica influi na concretização e satisfação de muitas das nossas neces­
sidades. Mas quais serão as formaí e as còíiseqüências?fclesse fator no modo de agir e pensar
de cada um de nós? % ’} *

Nós nos desenvolvemos a partir de dois fatores básicos:

■ A herança biológica — que são as características físicas, neurológicas e de tempera­


mento, herdadas de nossos antepassados; e, também, as condições congênitas, que
são os fatos ocorridos durante a nossa formação pré-natal, desde o momento da fe­
cundação até o nascimento.
s O outro fator é o meio ambiente — que corresponde às interações com nossos fami­
liares, vizinhos, grupos de amigos da escola, do trabalho, além dos mais diversos
núcleos com os quais convivemos.
Participam, ainda, de forma marcante na nossa formação, a cultura, a nossa localização
geográfica e as informações a que temos acesso pelos meios de comunicação (rádio, TV,
jornais e revistas).

A condição econômica é um dos fatores ambientais e corresponde à qualidade do en­


sino e às condições didático-pedagógicas para o encaminhamento profissional e o mercado
de trabalho, além de depender do nascimento e da ampliação das empresas — as quais de­
terminam a disponibilidade de emprego e absorção da mão-de-obra, nos mais diversos ní­
veis —, e, ainda, principalmente, do planejamento e da ação específica para a produção e
distribuição dos bens de consumo.
No mundo empresarial, com crescente freqüência ocorre o alinhamento das questões
organizacionais e da dimensão humana. Nesses casos, amplia-se a compreensão do lado hu­
mano das organizações. Aumenta-se a possibilidade de viver melhor na empresa. A com-

Preparado por: Orlando Seixas Bechara e Veruska Garcia Origo, sob a supervisão da autora.
92 ■ Comportamento Organizacional: Conceitos e Práticas Capítulo 9 Condições Sociais, Econômicas e Tecnológicas ■ 93

preensão desse processo de construção de uma nova forma de administrar o bem-estar, ■ Vínculos e estrutura da vida pessoal — família, atividades de lazer e esporte, hábi­
com competências e habilidades complexas, é reforçada, como se procura demonstrar neste tos, expectativa de vida, cuidados com a saúde, alimentação, combate ao sedenta-
artigo, por evidências e sinais das organizações, do mercado, dos tipos de trabalho e do estilo rismo, grupos de afinidades e apoio.
de vida individual. Esse conjunto de evidências indica que está sendo construída uma nova ■ Fatores socioeconômicos — globalização, tecnologia, informação, desemprego,
competência da gestão nas empresas. políticas de governo, organizações de classe, privatização de serviços públicos, ex­
No cenário marcado pela exuberância tecnológica, a Qualidade de Vida é uma neces­ pansão do mercado de seguro-saúde, padrões de consumo mais sofisticados.
sidade? Ou é um modismo pós-industrial? Ou, ainda, é uma resposta a pressões da vida ■ Metas empresariais — competitividade, qualidade do produto, velocidade, custos,
moderna diante das novas exigências de adaptação ao viver globalizado? imagem corporativa.
■ Pressões organizacionais — novas estruturas de poder, informação, agilidade,
A resposta é simples. Existe uma nova realidade social: aumento da expectativa de co-responsabilidade, remuneração variável, transitoriedade no emprego, investi­
vida, mais tempo trabalhando em atividades produtivas, maior consciência do direito à saú­ mento em projetos sociais.
de, apelos a novos hábitos e estilos comportamentais, responsabilidade social e consolida­
ção do compromisso de desenvolvimento sustentável. Para responder a esses fatos desencadeadores, várias ciências têm tratado da condição
humana, especialmente no trabalho. A economia apresenta importantes contribuições aos
O ambiente organizacional está rediscutindo burocracia, tempos e movimentos, rela­ estudos e levantamentos para a montagem dos índices de Desenvolvimento Humano
ções humanas e ética. As novas referências de gestão são o autocontrole, o comprometi­ (IDH), Desenvolvimento Social (IDS) e de Condições de Vida (IDCV). Já quanto ao foco
mento, os círculos e as células de produção, a qualidade de processos e produtos, os na pessoa, a temática de QVT também se estende a levantamentos de riscos ocupacionais
ambientes virtuais, a gestão em redes de conhecimento, as inovações tecnológicas e o ques­ do trabalho, ergonomia, questões de saúde e segurança do trabalho, carga mental, esforços
tionamento da credibilidade das instituições. A agilidade e a velocidade das informações repetitivos, comunicação tecnológica, psicologia do trabalho, psicopatologia, significado
ainda são limitadas pela fronteira de acesso à tecnologia e à educação digital, mas vive-se a do trabalho, processos comportamentais, expectativas, contrato psicológico de trabalho,
era do conhecimento.
motivação, liderança, fidelidade, empregabilidade.
Muitos são os fatores desencadeadores de ações de Qualidade de Vida no Trabalho Dada a extrema complexidade do tema, propõe-se a consolidação das teorias das es­
(QVT). As demandas de qualidade de vida não são aleatórias: elas pressupõem necessida­ colas de pensamento sobre QVT, de forma a se obter um conjunto de conceitos mais orde­
des a serem atendidas, no sentido da preservação pessoal e da sobrevivência da espécie. nado e adequado às mudanças socioeconômicas da época atual, ao desenho organizacional
Contudo, só na última década é que se difundiu amplamente o conceito de qualidade de e ao novo perfil da pessoa no trabalho.
vida. Em alguns países, as demandas de QVT são denominadas de condições de trabalho,
na França, por exemplo. A questão é: QVT era um fenômeno ignorado ou simplesmente
Condições de Vida no Trabalho
não existia nas empresas? O mais provável é que fosse uma ação não reconhecida como
responsabilidade do ambiente interno da organização, tanto por empregadores quanto por Considerando o conjunto e a natureza das indagações em torno do tema e dos diversos
empregados. conceitos, critérios, abordagens, indicadores e outros meios de discussão QVT, pode-se
agrupar as dimensões sob as quais o tema é abordado em escolas de pensamento. A seguir,
Historicamente, o que se analisa, na maioria das empresas, são as ações paliativas, alea­
a proposta de classificação dessas escolas é sistematizada, salientando-se que a iniciativa
tórias ou reativas às exigências de responsabilidade civil e criminal. Do ponto de vista da
tem propósito analítico, uma vez que o correto ajuste dessa tentativa requer esforço de sis­
gestão de pessoas, há estudos iniciais de redução da fadiga física, um dos vetores da organi­
tematização que está além dos objetivos deste texto. Dentro dessas limitações, as escolas de
zação dos estudos ergonômicos. Discutem-se, também, estudos sobre o moral do grupo de
pensamento propostas são:
trabalho, seguidos de modelos gerenciais mais ou menos controladores (teorias X e Y) e de
modelos sociotécnicos. Na última década, com os temas de responsabilidade social, enve­ ■ socioeconômica;
lhecimento da população e desenvolvimento sustentável, descortinam-se novos paradigmas ■ organizacional;
para as questões de QVT. Alguns desencadeadores de QVT típicos na nossa sociedade ■ condição humana.
pós-industrial são os seguintes:
94 ■ Comportamento Organizacional: Conceitos e Práticas Capítulo 9 Condições Sociais, Econômicas e Tecnológicas ■ 95

Escola de Pensamento QVT: Socioeconômica conceitos, outras categorias, diferentes interpretações. As referências conceituais alte­
Na atualidade, talvez a contribuição mais reveladora no campo da organização socio- ram-se rapidamente. Segundo o cientista político Octávio Ianni (1994, p. 147):
política das nações seja aquela denominada de "terceira via”. Giddens (1998, p. 37 e 76), Sempre houve um enorme debate sobre como a sociedade e o Estado relacionam-se,
seu principal idealizador, situa os dilemas da sociedade nos últimos 15 anos: a globalização, qual deveria subordinar o outro e qual encarnar os valores morais mais elevados. Assim,
o individualismo e as posições políticas esquerda e direita, que parecem não ter mais senti­ ficamos acostumados a pensar que as fronteiras da sociedade e do Estado são as mesmas ou,
do. Cresce a consciência sobre o desenvolvimento sustentável e o futuro das novas gerações, se não, poderiam (e deveriam) ser. (...) O único problema era que, à medida que o tempo
o que coloca em xeque o processo de globalização. Para o autor, o objetivo geral da política corria, mais e mais anomalias revelavam-se inexplicadas nesse esquema de referência; e
da terceira via deveria ser ajudar os cidadãos a abrir seu caminho por meio das mais impor­ mais e mais lacunas (de zonas de atividade humana não pesquisadas) pareciam emergir.
tantes revoluções de nosso tempo: globalização, transformação na vida pessoal e relaciona­
No campo aqui investigado da QVT, independentemente da camada analítica, seja
mento com a natureza. Os valores difundidos pela "terceira via” estão fundamentalmente
ela biológica, psicológica, social ou organizacional, novas referências ou novos paradigmas
assentados no princípio da igualdade social, na proteção aos vulneráveis, na liberdade com
estão surgindo. Muitas vezes, políticas públicas confundem-se com novas necessidades so­
autonomia, nos direitos com responsabilidade, na autoridade com democracia, no pluralis­
ciais e comunitárias. Basta ver o que acontece na área da saúde, seguindo as posições de
mo cosmopolita, entre outros. Esses princípios afrontam o conservadorismo neoliberal,
Santos & Westphal (1999, p. 75):
principal fonte ideológica por trás da globalização. De forma esquemática, Giddens (1998,
p. 37 e 76) enumera os princípios básicos dessa nova corrente política: A nova saúde pública surge do reconhecimento de que tudo o que existe éproduto da
ação humana, salvo o que se poderia chamar de natureza intocada, em contraposição à he­
■ desenvolvimento da cidadania;
gemonia da terapêutica, como solução para todos os males que poderiam atingir o corpo do
■ responsabilidade e projetos sociais;
homem. A saúde de um indivíduo, de um grupo de indivíduos ou de uma comunidade de­
■ igualdade com liberdade;
pende também de coisa que o homem criou efaz, das interações dos grupos sociais, das polí­
■ preservação do meio ambiente;
ticas adotadas pelo governo, inclusive os próprios mecanismos de atenção à doença, de
■ desenvolvimento sustentável.
ensino da medicina, da enfermagem, da educação, das intervenções sobre o meio ambiente.
“E claro que os dilemas não são separados, mas precisamos atar os fios”, afirma Gid­
Há, portanto, consciência da construção social da saúde pública, por vários atores so­
dens (1998). “Atar os fios”, quando se fala de Qualidade de Vida no Trabalho, começa com
ciais que se tornam parte integrante do processo de saúde e doença das pessoas.
a análise das relações de trabalho nessa era da globalização, e de seus paradoxos. A globali­
zação tem impulsionado novas relações de trabalho, as quais trazem tendências que, certa­
mente, estão refletindo na segurança, na saúde e nas expectativas do trabalhador. Cada vez Escola de Pensamento QVT: Organizacional
mais avançada, a tecnologia proporciona equipamentos de proteção mais seguros e a medi­ A dimensão socioeconômica está presente e condiciona as formas de encarar, teórica e
cina preventiva pode contar, por sua vez, com estudos e mais soluções. Ao mesmo tempo, analiticamente, as questões de Qualidade de Vida no Trabalho. No caso da saúde, por
novos desafios surgem por meio da revolução nas relações de produção e nas formas ocupaci- exemplo, a prática terapêutica deve ser entendida somente como um dos instrumentos mo­
onais, como o trabalho à distância. Reivindicações para diminuir a carga horária de trabalho dernos para a ação da sociedade na área. Sem a compreensão desses condicionamentos,
acontecem em vários países e, quando atendidas, esse tempo livre para o trabalhador descan­ principalmente na velocidade com que a globalização afeta as relações de trabalho e essas
sar ou fazer outras atividades é direcionado para o turismo e o consumo. Simultaneamente, a reagem, criando especificidades históricas e regionais, não será possível apreender as reais
inclusão de novas tecnologias pode implicar a exclusão de pessoas da esfera produtiva. dimensões do conceito de QVT.
Esses paradoxos da Era Moderna indicam a constituição de um novo paradigma das A análise de fenômenos específicos do trabalho, como saúde, segurança, motivação,
ciências sociais. A sociedade nacional está sendo recoberta, assimilada ou subsumida pela socie­ adaptação de expectativas a condicionantes gerais, entre inúmeros outros, limita a com­
dade global, uma realidade que ainda não está suficientemente codificada. A sociedade global preensão da investigação. A rigor, Qualidade de Vida no Trabalho envolve uma dimensão
apresenta desafios empíricos e metodológicos, ou históricos e teóricos, que exigem novos específica do local onde as relações de produção ocorrem. Trata-se de reconhecer que gran­
de parte das relações de trabalho, de suas práticas e seus valores nasce de experiências no
chão de fábrica, dos processos de controle da produção, dos tempos e movimentos, evolu­
96 ■ Comportamento Organizacional: Conceitos e Práticas Capítulo 9 Condições Sociais, Econômicas e Tecnológicas ■ 97

indo para qualidade total e critérios de excelência. Embora influenciada pelas condições Escola de Pensamento QVT: Condição Humana
gerais de organização socioeconômica, é nessa dimensão, que se pode designar de organi­
Toda pessoa é um complexo biopsicossocial, isto é, tem potencialidades biológicas,
zacional, que muitos pesquisadores apoiaram a sua reflexão.
psicológicas e sociais que respondem simultaneamente às condições de vida. Essas respos­
Talvez a referência paradoxal dessa escola seja Taylor, com seus estudos sobre as me­ tas apresentam variadas combinações e intensidades nesses três níveis e podem ser mais vi­
lhores formas de racionalizar a produção em massa, fenômeno típico do século XX. A razão síveis em um deles, embora eles sejam sempre interdependentes. Esse conceito advém da
do saber em Taylor era de natureza tecnológica, por meio do uso de melhores técnicas e medicina psicossomática. Nessa abordagem, a pessoa prevalece como ser complexo, sendo
métodos pelos empregados, vistos como uma das partes da complexa engrenagem produti­ os fatores psicossociais fundamentais para a explicação da saúde e da doença da sociedade
va. Após essa postura fragmentada, surge um movimento que enfatiza as relações humanas, moderna. A visão biopsicossocial está fundamentada no início deste livro.
abrindo espaço, mais para a frente, para as questões ligadas às saúdes física e mental ou psi­
Três aspectos fundamentais formam o constructo de Qualidade de Vida: subjetivida­
cológica do trabalhador. Esse movimento foi iniciado por Elton Mayo e seus colaborado­
de; multidimensionalidade; presença de dimensões positivas (mobilidade, por exemplo) e
res, em Hawtorne. Os centros reais de liderança estariam apoiados nas relações
negativas (dor, por exemplo). O desenvolvimento desses elementos conduziu à definição
interpessoais da unidade de trabalho. Seguem-se os modelos de teorias de administração X
de Qualidade de Vida no Whoqol Group (In: site\ www.hcpa.ufrgs.br, 1998), como “a per­
e Y de McGregor e as concepções de maturidade-imaturidade de Chrys Argyris. Esses es­
cepção do indivíduo sobre sua posição na vida, no contexto da cultura e do sistema de valo­
tudos tiveram um novo marco com Maslow, com o desenvolvimento do conceito de hie­
res nos quais ele vive e em relação aos seus objetivos, expectativas, padrões e preocupações”.
rarquia de necessidades. Herzberg, na seqüência, introduz as necessidades higiênicas e
O reconhecimento da multidimensionalidade do constructo refletiu-se na estrutura do ins­
de satisfação como pontos focais do processo de trabalho (In: Hersey &. Blanchard,
trumento, baseada em seis domínios: físico, psicológico, nível de independência, relações
1986). A partir da década de 1970, os gurus da qualidade, entre eles Juran e Deming, são os
sociais, meio ambiente e espiritualidade/religião/crenças pessoais.
precursores da discussão das questões de qualidade pessoal como parte dos processos de
qualidade organizacional. Já na década de 1990, os trabalhos norte-americanos de Schein, A origem dos estudos de qualidade de vida no trabalho poderia estar no histórico da
Handy, Mintzberg e Ulrich abordam novos conceitos sobre a condição humana no traba­ luta pelas condições de trabalho, desde o nascimento da fábrica, como unidade de produ­
lho, em extenso conjunto de contribuições sob a perspectiva organizacional, no que se refe­ ção. Sabemos que as condições de trabalho foram, no início, o estopim para as lutas dos tra­
re a competência, estratégia, cultura e talento. balhadores. Eram situações extremas; nas minas, nas manufaturas, com insalubridade total,
crianças e mulheres, longas jornadas diárias, sem fins-de-semana, sem férias etc.
Com a denominação de qualidade de vida, Walton (1975) é um dos primeiros auto­
res que fundamentam, explicitamente, um conjunto de critérios sob a ótica organizacional, E verdade que as condições desumanas de trabalho levaram os trabalhadores a se or­
iniciando importante linha de pesquisa de satisfação em qualidade de vida no trabalho. ganizar e a ter mais consciência das necessidades de melhorias nas condições de trabalho.
Dentre os autores mais recentes, Spink é uma referência clássica, com a visão sociotécnica. A resposta dos “gestores”, no início, foi a contrapressão, evoluindo, em alguns casos, para a
Já Fernandes ôc Rodrigues destacam-se como pensadores e consultores contemporâneos negociação e criação de métodos de produção que viabilizassem a participação e organiza­
das questões organizacionais de qualidade de vida no trabalho. Do conjunto de contribui­ ção sociotécnicas, mais voltadas para motivação, participação e relacionamento. Na prática,
ções da escola organizacional, pode-se destacar as seguintes características: ainda se vivem os dois extremos: condições perversas de trabalho em vários níveis hierár­
quicos e preocupação com melhorias por meio de gerenciamento de riscos ocupacionais e
« expansão dos processos de qualidade e produtividade para o de qualidade pessoal;
educação para o bem-estar.
b política de gestão de pessoas — valorização e capacitação;

s marketing — imagem corporativa e comunicação interna; E possível traçar um paralelo entre aquela época e a de hoje na medida em que os cha­
■ tempo livre — desenvolvimento cultural, hábitos de lazer e esporte; mados profissionais especializados — guardadas sempre as devidas proporções — também
■ risco e desafio como fatores de motivação e comprometimento. trabalham em condições insalubres sob vários aspectos, extrapolam horários, não tiram férias.
No início do século, havia a plena produção de massa, consequente da Revolução
Industrial, em que o trabalho operacional era fragmentado em tarefas simples, com ênfase
na repetição intensa e monótona da mesma ação, sem participação ou acesso a melhorias e
modificações no ambiente do trabalho. A grande limitação à qualidade de vida era a parti­
98 ■ Comportamento Organizacional: Conceitos e Práticas Capítulo 9 Condições Sociais, Econômicas e Tecnológicas ■ 99

cipação no processo de produção e nos resultados econômicos decorrentes da sua própria A tecnologia da informação também implica a transformação do trabalho, a razão pa­
força de trabalho, a ausência de comunicação e a ênfase na hierarquia rígida e autoritária, ra a transformação das organizações em obter maior conhecimento e informação. Funcioná­
com poder formal absoluto por parte dos supervisores e dirigentes. A relação era sempre de rios mais dotados de conhecimento e superespecializados em todos os tipos de cargos na
subserviência, disciplina e estabilidade no cargo. Trabalho e vida pessoal eram totalmente pirâmide da empresa, trabalho operacional central de alta competitividade, maior autodis-
dissociados, do ponto de vista da cultura organizacional. Eram condições insalubres decor­ ciplina e ênfase nas responsabilidades individuais, nos relacionamentos e nas comunicações
rentes da cisão entre o fazer, o pensar e o sentir, além das limitações do ambiente físico e da — isso tudo trará para a empresa vantagens em relação aos concorrentes e lucratividade.
ergonomia do maquinário. Um exemplo de organização que está buscando formas de criar comunidades de tra­
Hoje, os profissionais especializados vivem sob a pressão insalubre da competitividade balho eficientes é uma incubadora de empresas chamada Brainspark. A Brainspark incuba
de mercado, da dedicação complexa do fazer e sugerir novas melhorias continuamente, e da start-ups e oferece a elas apoio, conexões e informações, no momento em que as empresas
instabilidade do ciclo de vida das organizações e produtos que são criados e também extin­ se tornam públicas. Para saber mais, entre no site da empresa: www.brainspark.com.
tos. No início do século, a grande insalubridade era a ausência do pensar e participar dentro As opções de desenho da organização formal e da tecnologia da informação moldam
de um mercado em plena expansão. Hoje, o grande fator de insalubridade é conciliar de­ os padrões de comportamento organizacional (o comprometimento e a competência dos
mandas profissionais, atreladas à contínua especialização e às condições de relacionamento empregados e o alinhamento de suas ações com as prioridades da organização), os quais,
pessoal e organizacional. por sua vez, afetam os resultados dos negócios, a motivação e o bem-estar dos empregados.
A seguir, serão citadas algumas dualidades da tecnologia da informação, segundo Walton
(1994):
9.2 Tecnologia
■ a TI pode ser utilizada para rotinizar e cadenciar o trabalho dos operadores, ou au­
A tecnologia da informação (TI) é um insumo decisivo para a integração e reestrutu­
mentar o discernimento do operador e prover uma ferramenta para a inovação;
ração das empresas, um componente fundamental das atividades de serviço, coordenação e
■ pode isolar e despersonalizar, ou conectar as pessoas e enriquecer as possibilidades
organização e o motor que permitirá reposicionar as empresas diante dos desafios impostos
de comunicação;
pela economia atual. Entre os desafios dos novos empresários, estão: a competição global,
■ pode ser utilizada para despojar e desabilitar os indivíduos por embutir seu conheci­
as margens de lucro comprimidas, a excelência em produção e serviços, o excesso de capaci­
mento do cargo dentro do sistema, ou aumentar as necessidades de conhecimento e
dade produtiva e, principalmente, a tecnologia da informação.
habilidades e dotar os usuários com um novo entendimento de suas tarefas e dos fa­
Um contraponto a essa visão parte de Pierre Lévy (2000). Segundo o autor, o ciberes­ tores que as afetam, mudando, assim, o perfil dos profissionais.
paço se constrói em sistemas de sistemas, mas, por esse mesmo fato, é também o sistema do ■ pode reduzir a dependência da organização sobre habilidade e motivação dos indi­
caos. Encarnação máxima da transparência técnica, acolhe, por seu crescimento incontido, víduos em certos cargos, ou aumentar a necessidade de empregados internamente
todas as opacidades dos sentidos. Desenha e redesenha várias vezes a figura de um labirinto motivados e altamente competentes.
com o qual o próprio Dédalo não teria sonhado. Esta universalidade desprovida de signifi­
A transformação do conhecimento disponível é um processo contínuo e cada vez mais
cado central, este sistema da desordem, esta transparência labiríntica é chamada pelo autor
veloz, atentando para preocupações com o indivíduo e com a necessidade constante da busca
de universal sem totalidade. Constitui a essência paradoxal da cibercultura.
de fatores motivacionais. A implementação de ferramentas para gerenciar o conhecimento
Segundo Simonetti (1996): impõe mudanças nos perfis profissionais nas empresas e na nova maneira de encarar o
O crescimento do setor de serviços influenciado pelas tecnologias de computadores e de trabalho.
telecomunicações, em face da sua diversidade e amplitude, está exigindo uma revisão em Nas organizações, o conhecimento não se encontra apenas nos documentos, bases de
temas como horário e duração da jornada de trabalho, formas de remuneração, contratos dados e sistemas de informação, mas, também, nos processos de negócio, nas práticas dos
de trabalho e cláusulas sociais. Essas condiçõesforam estabelecidas dentro de um período de grupos e na experiência acumulada das pessoas. Na era do conhecimento, busca-se o ho­
crescimento e de predominância da realidade industrial e hoje devem ser adaptadas à rea­ mem global, o homem integrado. A ponte da gestão do conhecimento se dá justamente
lidade do setor de serviços. pela cultura organizacional. A mudança é obtida conforme a necessidade da competição do
100 ■ Comportamento Organizacional: Conceitos e Práticas Capítulo 9 Condições Sociais, Econômicas e Tecnológicas ■ 101

mercado, em uma visão sempre de curto prazo. Em contrapartida, cada vez mais esse tipo 3. Quais as dualidades da tecnologia na organização?
de profissional é exigido no seu entendimento de negócio, sua visão de concorrência e seu ■ A TI pode ser utilizada para rotinizar e cadenciar o trabalho dos operadores, ou
conhecimento da tecnologia disponível. O poder do conhecimento das pessoas vem ultra­ aumentar o discernimento do operador e prover uma ferramenta para a inovação.
passando a força bruta das coisas — é o capital intelectual. A Figura 9.1 apresenta o clima ■ Pode isolar e despersonalizar, ou conectar as pessoas e enriquecer as possibilidades
organizacional. de comunicação.
■ Pode ser utilizada para despojar e desabilitar os indivíduos por embutir seu co­
Figura 9.1 Clima organizacional. Um estudo de instituições de pesquisa (Santos, 1983). nhecimento do cargo dentro do sistema, ou aumentar as necessidades de conhe­
cimento e habilidades e dotar os usuários com um novo entendimento de suas
tarefas e dos fatores que as afetam, mudando, assim, o perfil dos profissionais.
■ Pode reduzir a dependência da organização sobre habilidade e motivação dos in­
divíduos em certos cargos; ou aumentar a necessidade de empregados interna­
mente motivados e altamente competentes.
4. Leia o estudo de caso e, depois, responda à questão a.
A terceira via para as indústrias1 2
A globalização e a tecnologia da informação abalaram os pilares das companhias pelo
mundo afora, inclusive os da ABB. Em um ousado contra-ataque, a empresa engendra duas
revoluções internas para voltar a crescer.
Tony Blair, primeiro-ministro britânico, cunhou de terceira via o caminho político e
econômico para aproveitar as virtudes de dois modelos distintos: o capitalismo e o socialismo.
Já a ABB quer aproveitar o melhor da velha e da nova economia para construir uma platafor­
ma de tecnologia e produtos para as indústrias. Um dos cérebros por trás desta empreitada é o
indiano Dinesh Paliwal, vice-presidente do novo segmento de Indústrias de Processos da
companhia — um dos seis criados no ano passado.
Tudo nasceu quando a cúpula de administração da ABB decidiu abrir um amplo diálogo
com os principais clientes sobre a atuação da companhia no mercado. Constataram que, na vi­
são do mercado, a empresa era vista como sendo muito forte, com alta capacidade de solucio­
nar problemas, mas sua forma de atender clientes, por linha de produtos, dificultava o acesso
Exercícios ------ dos clientes a essa vantagem competitiva. Os clientes tinham dificuldade para encontrar a pes­
1. Quais são os três pilares das escolas de pensamento em QVT? soa certa a qual pudessem explicar seus problemas. Essa mensagem fez acender a luz na ABB.
A economia e a tecnologia causaram profundas transformações no mundo dos negócios. Os
■ Socioeconômico;
antigos clientes, que antes operavam em apenas um país, estavam se transformando em empre­
■ organizacional;
sas com negócios sólidos em todo o planeta.
■ condição humana.
Ao mesmo tempo, a Internet se desenvolveu comó um furacão. Mas, na ABB, a sensação
2. Quais são os princípios básicos da nova corrente política — a terceira via — enunciada
por Giddens? era a de que, como um cavalo bravo, seria preciso domá-la. Nesse cenário de intensa transfor­
mação — globalização e tecnologia digital —, a companhia engendrou uma revolução adminis­
■ Desenvolvimento da cidadania;
trativa e tecnológica para levar aos clientes as soluções para resolver esses dilemas. Criou uma
■ responsabilidade e projetos sociais;
estrutura na qual o cliente terá apenas uma interface com a ABB e, não mais, várias.
■ igualdade com liberdade;
■ preservação do meio ambiente;
■ desenvolvimento sustentável.

Fonte: Provider information/Impressum © Copyright 2004 ABB. All rights reserved


102 ■ Comportamento Organizacional: Conceitos e Práticas
Capítulo 9 Condições Sociais, Econômicas e Tecnológicas ■ 103

A ABB quer que produtos, máquinas e equipamentos “conversem” entre si, de forma in­ ABB, contanto que esses, os dos concorrentes, também tenham uma arquitetura aberta para
teligente, como ocorre entre diversos programas de computador, por exemplo. A tarefa será > receber dados. Exatamente como hoje se usa um produto Microsoft e se pode operar de um
homérica, pois os velhos produtos não têm capacidade de recolher e transmitir informações programa para outro porque eles são compatíveis entre si. Se os produtos não são compatíveis,
em tempo real.
não podemos transferir os dados e não podemos trabalhar em tempo real. Hoje, nossa meta é
Paliwal veio ao Brasil e se reuniu com todos os diretores e gerentes da ABB na região e a de fazer mundialmente, para a indústria de manufatura, o que a Microsoft de Bill Gates fez
com presidentes de companhias como Mineração Anglo American, Basf, CSN, Cosipa, Pe- pela automação dos escritórios. Ele criou um padrão.
trobrás, Oderbrecht e VCP. Concedeu entrevistas para jornais e revistas, entre eles a revista E a união da velha economia com a economia digital?
Exame, edição de agosto de 2001. Como um peregrino, Paliwal está percorrendo o mundo
para tirar dúvidas e explicar qual é o conceito que está por trás das mudanças pensadas pela Acreditamos nisso. O que ocorreu de errado, há dois anos, foi ter contemplado a econo­
ABB. E o que ele faz nesta entrevista. mia digital como tangente. Mas elas caminharam juntas. Todas as manufaturas precisam da
economia digital. Quando combinamos as duas coisas, temos uma solução de produto que é
Quais são as principais vantagens da nova estrutura da ABB para os clientes? um estrondo. Estamos transformando a Internet e a tecnologia em verdadeiros negócios, em
Nossa reestruturação em torno do cliente não é apenas mais uma mudança organizacio­ processamento. Vamos transformar equipamentos em produtos com dispositivos capazes de
nal. Em parte, revela nossa visão de operar uma transformação para atender às exigências em captar e transmitir informações em tempo real em toda uma cadeia de suprimentos. Isso trará
constante mutação de nossos clientes globais e nacionais. Em uma economia industrial inter- um ganho enorme de produtividade.
conectada, só irão sobreviver e exercer liderança as empresas que demonstrarem força e empe­ A Internet não é um fim, então?
nho no entendimento dos problemas dos clientes, encontrando soluções e as oferecendo por
meio de uma organização com a qual seja fácil de se trabalhar. As principais vantagens de uma Absolutamente. Os dois mundos estão se aproximando. O que a Internet fez foi nos tra­
organização centralizada no cliente são projetos altamente complexos que ultrapassam frontei­ zer uma ferramenta. Ela não é uma economia, é uma ferramenta, que torna nossos clientes e
ras globais e podem ser entregues por meio de uma única interface da ABB, com forma de tra­ nós mesmos mais eficientes. A digitalização da economia não é uma economia nova. Ainda
balho uniforme, utilizando o melhor em práticas de classe, seja em um processo de venda, exe­ precisamos fabricar o aço, para fabricar os carros, para depois poder dirigir. A Internet conse­
cução de projeto ou de serviços. gue fazer essas coisas para você? Não.

Qual é a revolução tecnológica que a ABB vem implementando? Que tipo de transformação ocorrerá na indústria de processamento?

O conceito de tecnologia da informação na indústria, que chamamos de TI Industrial, A Tecnologia da Informação transformará a indústria de processamento de diversas ma­
nasceu há muitos anos dentro da ABB, quando percebemos que centenas de sistema industriais neiras. Permitirá controlar e otimizar os processos mais complexos, colocando-os em tempo
e de protocolos de comunicação diferentes criavam um monstro para nossos clientes, quando real com os sistemas de gestão empresarial, para que decisões como disponibilidade, capacida­
surgia o momento de reunir importantes informações de negócios destes sistemas fragmenta­ de e lucratividade de produção possam ser tomadas instantaneamente em tempo real. Um
dos e diferentes. A criação de uma arquitetura de sistema aberta e padronizada para as indús­ softvoare irá permitir que outros fornecedores de sistemas de controle possam se utilizar disso
trias manufatureiras e de processos é uma iniciativa em que nossa tecnologia não só irá tudo para alcançar níveis semelhantes de integração. Assim, a tomada de decisões por opera­
permitir que nossos produtos se comuniquem uns com os outros em tempo real, mas também dores online irá se tornar mais fácil e mais rápida, sem a necessidade de múltiplos níveis na
o aproveitamento dessa tecnologia por produtos que não sejam da ABB. hierarquia de decisões.

Será fácil tirar essas teorias do papel? a) Explique o conceito de TI industrial da ABB.
O conceito de Tecnologia da Informação na indústria, que eles chamam de TI
Falar é muito fácil, mas fazer envolve uma grande empreitada. A ABB tem mais de 200
Industrial, nasceu há muitos anos dentro da ABB, quando perceberam que centenas
mil produtos hoje. Precisamos capacitar todos esses produtos para TI Industrial, para que
de sistema industriais e de protocolos de comunicação diferentes criavam um mons­
possam ser como a abertura de um navegador de Internet. Isso é exatamente o que estamos fa­
tro para os seus clientes, quando surgia o momento de reunir importantes informa­
zendo no ambiente industrial. Transformar produtos para que possam oferecer informações
ções de negócios desses sistemas fragmentados e diferentes. A criação de uma
em tempo real, em qualquer lugar e momento, de forma uniforme e integral. Já fizemos algu­
arquitetura de sistema aberta e padronizada para as indústrias manufatureiras e de
mas demonstrações pelo mundo sobre nossos avanços nessa direção.
processos é uma iniciativa na qual a tecnologia da ABB não só irá permitir que os
E possível exemplificar melhor como isso vaifuncionar na prática? produtos deles se comuniquem uns com os outros em tempo real, mas também o
Assim que tivermos produtos capacitados com TI Industrial, eles irão transmitir os aproveitamento dessa tecnologia por produtos que não sejam da ABB.
dados em tempo real para os mesmos tipos de produto da ABB e até para os que não são da
104 ■ Comportamento Organizacional: Conceitos e Práticas Capítulo 9 Condições Sociais, Econômicas e Tecnológicas ■ 105

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108 ■ Comportamento Organizacional: Conceitos e Práticas

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tecnologia da irifofhS^ão. São Paulo: 'Editora Adas, 1994.
SIMONÉtTÍ, P. S Ã ética e as novas tecnologias da comunicação, 1996. Dissertação
(Mestrado) —- Escola de Comunicação e Artes, Universidade de São Paulo', São Paulo,
10 Capítulo

1996. ,
ROSINI, A. M.; PALMISANO, Â. Administração de sistemas de informação e a Ética e Filosofia
gestão do conhecimento. São Paulo: Editora Thómson, 2003.
LÉVY, P. Çibercuítura. 2. ed. São Paulo: Editora 34,2Ò00. —. .
Aplicadas à Administração*
PHILLIPS, N. Negócios E-mocionais: O limite entre a tecnologia e o ser humano. São
Paulo: Editora Futura, 2002.

10.1 Breve Questionamento sobre Gestão de Pessoas


Pessoas: valiosos recursos da empresa.
iPáiáVfâs-CI Gente: matéria-prima da produtividade.
pessoas; condições sociais; desenvolvimento econômico. Ser humano: fator fundamental do crescimento da empresa.
Capital intelectual: banco de talentos e inovação organizacional.

As afirmações acima são freqüentes em comunicações institucionais. Mas não são


cumpridas à risca. No interior das empresas, nos escritórios, no chão de fábrica e mesmo
em reuniões técnicas, o discurso institucional — de valorização das pessoas — é continua­
mente substituído por relacionamento indiferente, pressão excessiva, assédio moral, acesso
privilegiado a informações e abuso do poder hierárquico.

Todas essas situações resultam em registros invisíveis de práticas que levam a impac­
tos de perdas e danos morais e, conseqüentemente, à restrição a condições saudáveis de vida
no trabalho. Os delitos de relacionamento vão desde ameaças de demissão — ... pois exis­
te??! muitos desempregados querendo o cargo ocupado e as ???etasprecisam ser atingidas... —, pas­
sando por omissão de informações sobre os riscos da tarefa, gritos ao solicitar algo ou
simplesmente como forma comum de abordagem aos subordinados, xingamentos com ex­
pressões grosseiras e desqualificação, de modo preconceituoso, por racismo, rejeição à for­
mação profissional ou simplesmente antipatia pessoal. Todas essas ações geram impactos
na auto-estima e autonomia das pessoas, criando um ambiente de medo e violência, são cri­
mes e delitos na gestão de pessoas.

Há os crimes relativos à omissão do direito da personalidade (R. Limongi França,


1999), como apagar o nome do autor de um projeto ou relatório e colocar o próprio. Ou,
então, receber o trabalho e reprová-lo ou simplesmente recebê-lo de maneira indiferente e,
tempos depois, publicar o mesmo trabalho com outro autor. Não se separa o autor da sua

Preparado por Wolfgang Adam Heepe, sob supervisão da autora.


110 ■ Comportamento Organizacional: Conceitos e Práticas Capítulo l0 Ética e Filosofia Aplicadas à Administração ■ 111

obra. As políticas e práticas de identificação devem ser muito claras para que se evite o tude estratégica dentro das empresas é objetivada pela redução dos níveis hierárquicos, da
amargo sentimento de roubo da idéia. implementação dos programas de qualidade, dos critérios de excelência, da avaliação ampla
de desempenho e do deslocamento da responsabilidade de ascensão profissional para o au-
Há também os crimes relativos ao direito à saúde física e mental, como não prever
togerenciamento da carreira. Surgem as terceirizações, as quarteirizações, as parcerias, os
tempo para alimentação e pausas, não permitir recebimento de informação sobre familia­
contratos temporários de consultoria, o trabalho à distância, entre outras formas diferentes
res, eliminar folga ou férias para cumprir tarefas “urgentes”, entre outras tantas restrições à
de vínculos.
vida pessoal.
Esses novos modelos de gestão são mecanismos de adaptação aos processos e concei­
Muitas vezes, as próprias pessoas interiorizam situações inadequadas para suas vidas
tos de modernização do sistema produtivo, construídos sobre os valores de sobrevivência
no trabalho. Encontra-se alta freqüência de restrição ao simples funcionamento do corpo,
das organizações e do sacrifício, tanto moral quanto econômico, das pessoas. Há consciên­
como não se alimentar para terminar o trabalho, não atender às necessidades vitais de dor­
cia (ou culpa) da necessidade de modernizar as expectativas de bem-estar no trabalho. Os
mir, ir ao banheiro, ter tempo livre. E esvaziar a sua estrutura pessoal ao descuidar da con­
impactos contínuos da nova economia levam também às manifestações de cuidados com a
vivência familiar, fazer o que não sabe, vender o que não conhece e algo em que não
vida, ganhando um novo espaço. A melhor utilização desse espaço tem sido demonstrada por
acredita. Tudo isso tem um impacto direto na auto-estima e autonomia das pessoas. São
meio das melhorias ergonômicas, da consciência de promoção da saúde, das políticas de in­
tempos de violência.
clusão social, da validação da diversidade, da intensificação do treinamento para novas tecno­
Como as coisas começam? Com produtividade agora; saúde pessoal depois. Com ins­ logias, do respeito à criação intelectual, do reconhecimento das diferenças individuais.
tituições coletivas que atendem a necessidades coletivas e anulam as necessidades indivi­
Novos tempos de aprender a apreender, compartilhar, buscar modelos gerenciais par­
duais. As práticas e valores organizacionais protegem e difundem:
ticipativos, transparência e ética na gestão de pessoas. Dejours (1999) situa o trabalho
■ a cultura da força bruta e inteligência cega; como um fator de equilíbrio e de desenvolvimento, quando possibilita ao trabalhador aliar
■ a estratégia de manutenção no grupo, mesmo sendo marginal; o desejo de executar a tarefa às suas necessidades físicas, independentemente da natureza
■ a burocracia das metas sem resultados; do trabalho e das condições em que ele o realiza. Seligmann-Silva (1995), uma das pesqui­
■ a visão “mecanicista” da pessoa, em partes; sadoras pioneiras das contribuições referentes ao desgaste e sofrimento no trabalho, afirma
■ as oportunidades escondidas; que “dinâmicas psicossociais” nos contextos de trabalho têm sido estudadas de forma vigo­
■ a falta de qualificação, preparo e informações sobre gestão de pessoas; rosa pela psicopatologia do trabalho. Enfatizam-se as manifestações psicossomáticas e os
■ ausência de pressão e sentimento quanto à responsabilidade civil e trabalhista; distúrbios mentais provocados por exigências profissionais. A contagem dos invisíveis,
■ o estilo de vida de garantia do emprego mesmo com baixa auto-estima; como sinaliza Charles Handy: o esforço para transformar certos dados em visíveis. E preci­
a a promoção por afinidade e interesses pessoais não compartilhados; so incluir, na gestão de pessoas, detalhes sobre indicadores mais subjetivos, tais como senti­
■ o emprego garantido como crença de que é a única forma de sobrevivência familiar. mentos pessoais em relação aos crimes e delitos que atingem sua vida no trabalho (para
maior aprofundamento, veja as sugestões de leitura em Para Saber Mais}.
A consciência desses crimes e delitos desperta novos desafios. Leva-nos ao resgate da
visão biopsicossocial proposta pelos movimentos científicos da psicossomática, da ergono­ A leitura do texto anterior nos mostra que, antes de tudo, a realidade do administra­
mia e da qualidade de vida. O experiente psicólogo, pesquisador e consultor Charles dor é pautada pelo vínculo social e emocional profundo das pessoas com as organizações.
Handy, em um dos seus livros —A era do paradoxo (1995, p. 180) —, afirma que a maior E uma realidade que deve ser questionada, e a filosofia surge como uma das lentes que per­
parte dos dilemas com os quais nos deparamos nesta época confusa não trata do direito de mitirá compreender essa realidade.
escolha entre o certo e o errado... mas do dilema bem mais complexo entre o certo e o certo.
Queremos passar mais tempo em nosso trabalho e com a nossa família; queremos ser bons
cidadãos da empresa e produzir com lucro decente... O progresso é sacrificado ao orgulho. 10.2 Mas o Que É Filosofia?
Trata-se do paradoxo da moralidade da concessão. Filosofia não tem uma única definição. Entre as várias definições (até mesmo contra­
O ambiente social e organizacional está mais complexo. Observa-se a popularização ditórias), entende-se filosofia como análise (das condições da ciência, da religião, da arte,
dos conceitos de gestão estratégica em todos os níveis organizacionais. Essa difusão da ati­ da moral), como reflexão (isto é, a volta da consciência para si mesma, a fim de se conhecer
112 ■ Comportamento Organizacional: Conceitos e Práticas Capítulo 10 Ética e Filosofia Aplicadas à Administração ■ 113

como capacitada para o conhecimento, o sentimento e a ação) e como crítica (das ilusões e do pessoal envolvido na execução operacional em atividades de planejamento prejudicava
dos preconceitos individuais e coletivos, das teorias e práticas científicas, políticas e artísti­ a qualidade desse planejamento, além de criar insatisfação naquele pessoal. Por sua vez, a
cas), estando essas três atividades (análise, reflexão e crítica) orientadas pela elaboração fi­ divisão de trabalho excessivamente fragmentada, visando ganhos em economia de escala,
losófica de significações gerais sobre a realidade e os seres humanos. não apenas deixava de alcançar tais ganhos como tornava difícil de suportar por tempo
maior um trabalho muito limitado.
Além de análise, reflexão e crítica, a filosofia é a busca do fundamento e do sentido da
realidade em suas múltiplas formas, indagando sobre o que são, qual sua permanência e A filosofia ajuda a compreender a busca e a superação de impasses, com a criação de
qual a necessidade interna que as transforma em outras. novos modelos e paradigmas.

Filosofia é o conhecimento: do conhecimento e da ação dos humanos, da transforma­ Scaico indica os estudos de Archier e Sérieyx (1989) sobre a necessidade de as empre­
ção temporal dos princípios do saber e do agir, da mudança das formas do real ou dos seres. sas modificarem profundamente suas estruturas, seu sistema de relações humanas, o modo
A busca da essência. de gestão e muitos outros elementos, visando torná-las, ao mesmo tempo, mais eficientes e
mais humanas. Esses autores afirmam que as empresas eficazes esforçam-se por quebrar
Segundo Scaico, “a partir da década de 1980, com crescente incidência, principalmen­
tudo o que possa concorrer para endurecer suas estruturas, promovendo estruturas líqüidas,
te nos anos 1990, observa-se, no campo da administração, a emergência de determinadas
flexíveis, de geometria variável, organizadas por missões e contribuições, e não mais por
práticas administrativas, que, dada a relação que guardam entre si, constituem efetivamente
territórios e atribuições. Revelando que os profissionais falam menos de dinheiro e mais de
os caminhos de uma mudança de paradigma na gestão das organizações.” O autor destaca:
realização pessoal, estão mais ligados entre si, aceitam a autoridade que procura a sinergia
Em seu conceituado livro A estrutura das revoluções científicas, Thomas Kuhn dos talentos, e não aquela que quer se impor ignorando a identidade do outro.
(1991) define paradigma como “uma realização científica universalmente reconhecida
que, durante algum tempo, fornece problemas e soluções modelares para uma comunidade Quadro 10.1 Os novos paradigmas.
de praticantes de uma ciência". A luz dessa definição, pode-se dizer que, no contexto ca­
racterístico do início do século XX, o conjunto de conceitos, princípios epráticaspredomi­ • Valores envolvidos no trabalho.
nante no campo da administração constituía um paradigma organizacional, que passou a • Espontaneidade das organizações.
ser chamado de clássico. • Fluxo de informações.
O mesmo autor aponta os descaminhos, conforme texto transcrito de 2000. • Organizações horizontais.

Grande parte das mudanças observadas ultimamente nas práticas administrativas, Fonte: Scaico apostila.
em quaisquer países ou instituições em que ocorram, está revelando o questionamento de
De acordo com o Quadro 10.1, destacam-se os seguintes pontos:
determinados pressupostos paradigmáticos e seus correspondentes métodos, os quais, por
muitas décadas, têm pautado a gestão das organizações sob a denominação mais freqüente Quadro 10.2 Os dez caminhos porpostos por Scaico.
de modelo clássico-burocrático, fundamentado essencialmente na separação entre planeja­
mento e execução, e na divisão do trabalho por especialização — ambas as práticas consti­ 1. Concepção holística no estudo dos fenômenos organizacionais.
tuindo-se em ações instrumentais da manutenção do modo de produção capitalista. 2. Atuação sem prévia limitação de fronteiras.
Com a aceleração do intercâmbio comercial e tecnológico ocorrida nos últimos anos, 3. Práticas com equipes autônomas.
tanto no nível interno de cada país quanto principalmente no nível da economia interna­ 4. Aumento de convergência de valores na organização.
cional, as organizações, de um modo geral, especialmente as empresariais, viram-se obri­ 5. Autonomia decisória das pessoas.
gadas, sob pena de serem deslocadas do mercado, a ir abrindo mão de práticas tradicionais.
6. Formação de equipes ou células multidisciplinares.
Essas, com o passar do tempo, acabaram se tomando efetivamente verdadeiros descami­
7. Utilização da matriz de responsabilidades.
nhos em seus anseios de desenvolvimento, na medida em que sua utilização passava a pro­
duzir resultados indesejáveis tanto em desempenho quanto em qualidade. A não-participação
114 ■ Comportamento Organizacional: Conceitos e Práticas
Capítulo 10 Ética e Filosofia Aplicadas à Administração ■ 115

Os dez caminhos propostos por Scaico (continuação).


10.2.1 Inútil? Útil?
O senso comum considera útil o que dá prestígio, poder, fama e riqueza. Julga pelos
resultados visíveis das coisas e das ações, identificando a utilidade e a famosa expressão “le­
var vantagem em tudo”. Desse ponto de vista, a filosofia é inteiramente inútil e defende o
direito de ser inútil.

Entretanto, caso abandonar a ingenuidade e os preconceitos do senso comum seja


Considerações Finais útil; caso não se deixe guiar pela submissão às idéias dominantes e aos poderes estabeleci­
As citações, percepções e considerações aqui apresentadas procuraram mostrar que as dos seja útil; caso buscar compreender a significação do mundo, da cultura, da história seja
práticas administrativas emergentes, nessas duas últimas décadas, estão a dar nítidas indi­ útil; caso conhecer o sentido das criações humanas nas artes, nas ciências e na política seja útil;
cações para a leitura de uma efetiva mudança de paradigma organizacional, na medida em caso dar a cada um de nós e à nossa sociedade os meios para sermos conscientes de nós e de
que, em seu conjunto, elas constituem caminhos que procuram superar dialeticamente os nossas ações em uma prática que deseja a liberdade e a felicidade para todos seja útil, então
descaminhos oriundos de uma concepção que já não resiste às exigências dos tempos atuais. podemos dizer que a filosofia é o mais útil de todos os saberes de que os seres humanos são
capazes (CHAUÍ, Marilena. Convite à Filosofia. 12. ed. São Paulo: Ed. Atlas,
Sobre isso, é oportuno transcrever as conclusões de Lima (1995) de que “a edu­ 2002, p. 16-18).
caçãoformal precisa contribuir para que o estudante disponha de capacidadepara racioci­
nar com o apoio das construções lógicas e formar as bases de um espírito crítico,
fundamentado, além de dispor de uma visão multidisciplinar que, ao mesmo tempo, faci­ 10.3 Ética
lite interpretar a complexidade da realidade organizacional em seu contexto interno e ex­
Toda cultura e cada sociedade instituem uma moral, isto é, valores concernentes ao
terno... Orientados por essa reunião de elementos, que se prestaram a buscar pistas que
bem e ao mal, ao permitido e ao proibido, e à conduta correta, válidos para todos os seus
indiquem quais as habilidades e as competências que devemos desenvolver para integrar­
membros. Culturas e sociedades fortemente hierarquizadas e com diferenças de castas ou
mos o mundo do trabalho como Sujeitos, podemos formular duas hipóteses explicativas:
de classes muito profundas podem até mesmo ter várias morais, cada uma delas referente
1. Em uma sociedade cujo ritmo de mudanças alcança níveis extraordinários, em que a aos valores de determinada casta ou classe social. Essa realidade pode ser transportada, com
complexidade dos fenômenos naturais e, principalmente, dos culturais exige que o ho­ adaptações, para a realidade das empresas.
mem supere o senso comum e domine os arsenais científico e tecnológico; em que as
“Os valores morais são, portanto, manifestações das realidades sociais humanas, cria­
verdades científicas assumem um caráter de transitoriedade jamais visto, concluímos
das e modificadas dinamicamente, ao longo do tempo. A simples existência da moral não
que a educação —formal e informal— não pode estarfundada em respostas, mas sim
significa a presença explícita de uma ética. Ética é entendida como uma filosofia moral, isto
na competência paraformular perguntas pertinentes e nos instrumentos técnicos/me-
é, uma reflexão que discuta, problematize e interprete o significado dos valores morais.”
todológicos capazes de operacionalizar a investigação (problematizar), a reflexão
(CHAUI, Marilena. Convite à Filosofia. 12. ed. 4a reimpressão. São Paulo: Ática,
sistematizada, a busca de interpretações, soluções e respostas fundamentadas/de­
2001, p. 334-340).
monstradas/:omprovadas.
Se a ética é entendida filosoficamente como interpretação dos valores morais, façamos
2. O Homem que, porfalta de oportunidade, só dispuser de uma visão fragmentada,
um pouco de interpretação e discussão sobre ética com três casos práticos, a seguir.
modelística, tecnicista da realidade, fruto da especialização do conhecimento, tanto
em suafase de produção quanto em suafase de socialização e aplicação, não estará em
sintonia com o seu tempo, (estará) à margem do processo de reconstrução exigido na
atualidade, vulnerável aos processos de alienação sutis que mascaram a realidade.
Dificilmente será Sujeito no contexto das relações sociais, econômicas e políticas
vigentes".
116 ■ Comportamento Organizacional: Conceitos e Práticas Capítulo 10 Ética e Filosofia Aplicadas à Administração ■ 117

Estudo de Caso 1
Blair), com quase cem páginas e apresentação feita pelo novo diretor de redação, Bill Keller,
Simpatia, só à primeira vista foi disponibilizada no site da companhia (www.nytco.com).
Durante décadas, houve forte resistência por parte daquele diário à idéia de ter um "re­
Não tente, jamais, identificar um estelionatário por uma simples conversa. E muito pro­
presentante dos leitores”, sob o argumento, principalmente, de que deve caber apenas aos edi­
vável que ele passe a impressão de ser uma pessoa extremamente agradável. “O fraudador é
tores responsáveis pelas seções do jornal o relacionamento com o público e a vigilância sobre a
fantástico no trato pessoal”, avisa o especialista em crimes financeiros e sócio da GBE Peritos
sua própria produção.
Ôc Investidores Contábeis, Marcelo Gomes.
A comissão concluiu, porém, que, após o caso Blair e seus vários desdobramentos (den­
Mas existem algumas pistas. Pesquisa realizada pela GBE com 1,5 mil empresas mostra
tre eles, a saída de um outro repórter envolvido em fraude e a queda da dupla que comandava o
que o fraudador é do sexo masculino, tem entre 36 e 40 anos, é casado e possui o ensino médio
jornal), faz-se obrigatória uma "dramática demonstração de nossa abertura para a responsabi­
completo. Enquanto 80,8% das fraudadoras são solteiras, 85,1% dos 4 colarinhos brancos” são
lização pública”.
casados.
O principal alicerce de qualquer veículo de informação de qualidade que se queira sério,
O estudo permitiu uma inter-relação curiosa a partir de um dado levantado. Segundo as
ou seja, a credibilidade, fora colocado profunda e ineditamente em xeque.
companhias pesquisadas, a maior incidência de crimes (86%) ocorre em posições abaixo da
gerência. Os dados demonstram que as fraudes cometidas por altos executivos ainda não con­ A partir daí, o raciocínio é de que se tornou imperioso prestar contas efetivamente, de
seguem ser detectadas pelos departamentos de auditoria interna e controladoria das empresas. modo sistemático e escancarado, à sociedade, abrindo-se, ao mesmo tempo, para ouvir o que
Esse número não condiz com relatórios similares feitos nos Estados Unidos e Europa e, nem ela tem a dizer sobre o conteúdo daquilo que é publicado a cada dia pelo jornal.
mesmo, com a realidade dos casos investigados.
O ombudsman, no Times, informou Bill Keller, será chamado de “editor público”.
Nos Estados Unidos, segundo dados da Associação dos Investidores Certificados de
Fraudes, os executivos cometem fraudes 16 vezes maiores do que as aplicadas pelo baixo escalão. Outras medidas
O jornal anunciou, também, a criação de um cargo de alta chefia dedicado à supervisão
da aplicação dos padrões jornalísticos — uma espécie de guardião da qualidade, encarregado
de cuidar de programas de treinamento em ética, legislação e técnicas jornalísticas e de obser­
Estudo de Caso 2 var se são feitas e publicadas adequadamente, quando preciso, as correções de erros detectados
nas reportagens.
Eticd Criou, ainda, um cargo de editor voltado para o recrutamento e desenvolvimento de car­
A seguir, mostraremos como um comportamento antiético pôs em dúvida a credibilidade reiras, ao qual caberá reformular o sistema de contratações, promoções e a política de treina­
de uma organização de 150 anos e forçou uma reestruturação completa da empresa e de seu mento e reciclagem dos profissionais.
posicionamento diante do mercado consumidor: O Times informou também que vai reajustar sua política de definição dos créditos dados
O diário norte-americano The Nev) York Times anunciou na quarta-feira a criação do às reportagens; rever critérios para poder reduzir a quantidade de informações em off (com
cargo de ombudsman (ouvidor), após três meses de uma aberta autodissecação deflagrada pelo base em fontes anônimas); mudar a forma de relacionamento entre a sede em Nova Iorque e a
caso Jayson Blair, o célebre repórter-inventor que deixou o jornal mais influente do mundo. principal sucursal, Washington; incrementar mecanismos que fomentem o diálogo vertical e
horizontal entre os jornalistas; assegurar a implementação de um sistema de metas e de avalia­
Trata-se da medida mais vistosa de uma série de reformulações internas sugeridas pela ção individuais; criar uma “ampla matriz de reuniões” para gerar um "permanente clima de
comissão que esquadrinhou as causas do vergonhoso “affair” entre a organização e o funciona­ discussão e colaboração” formal e informal na redação.
mento da redação do Times.
Por fim, na quinta-feira (31), o Times divulgou que, em vez de simplesmente substituir o
A íntegra do relatório elaborado por esse grupo (25 jornalistas do Times e três de fora, secretário de redação (segundo na hierarquia) que se demitira em junho na esteira do caso
estes últimos dedicados especialmente a investigar as falhas que possibilitaram o escândalo Blair, ele desmembrará a função em dois, com um secretário priorizando a produção de notí­
cias e o outro, as operações de fechamento de cada edição.

Fonte: www.exame.com.br
118 ■ Comportamento Organizacional: Conceitos e Práticas Capítulo 10 Ética e Filosofia Aplicadas à Administração ■ 119

A lista de medidas, como se vê, é extensa. Implica mudanças profundas e dolorosas em peito aos direitos humanos, nos moldes da ISO 9000 e da ISO 14000. Outra organização, a
uma instituição de 150 anos. Se elas serão realmente postas em prática e terão, de fato, êxito, AccountAbility, com sede no Reino Unido, lançou há dois meses seu certificado de compor­
ou se acabarão refletindo apenas uma reação de quem sangra em público ou redundarão em tamento ético, o AA 1000 (a primeira empresa brasileira a se credenciar foi a Souza Cruz,
mero marketing, não sabemos. subsidiária da British American Tobacco, BAT),
Mas, não por acaso, o relatório afirma que “a história de Jayson Blair já não era mais Um estudo de 1999, envolvendo 124 empresas de 22 países, produzido pela Conference
apenas sobre ele, e talvez nem mesmo principalmente sobre ele”. Board, uma organização não lucrativa que promove estudos sobre gestão, concluiu que 78%
dos conselhos de administração das companhias norte-americanas estavam disseminando pa­
drões éticos — em 1991 eram 41% e, em 1987, apenas 21%.
Grandes consultorias de gestão, como a Arthur D. Little, já oferecem a seus clientes
Estudo de Caso 3 “planos de estratégia ética”. O escritório paulista Manhães Moreira Advogados Associados
dá, desde 1998, consultoria também sobre “ética empresarial”. Hoje em dia, esse serviço é res­
Os dilemas da ética
ponsável por 10% das horas técnicas cobradas dos clientes. “Daqui a pouco já vai compensar
Os escândalos corporativos nos Estados Unidos parecem ter aberto os olhos das empresas ter gente só para isso”, diz o advogado Joaquim Manhães Moreira.
do mundo inteiro para a responsabilidade social. A questão é: elas estão enxergando direito?
Esses exemplos são um testemunho irrefutável de que o discurso ético se desenvolveu
Poucos assuntos têm sido tão discutidos nas empresas do mundo inteiro quanto à ética muito na última década. Isso é muito bom. Já a prática... Nos Estados Unidos, quase um em
corporativa. Não poderia ser diferente. Desde a série de escândalos desencadeada pelas frau­ cada seis diretores financeiros afirma ter sido pressionado a falsificar números da empresa nos
des contábeis que abalaram a economia norte-americana no ano passado e reverteram o pro­ últimos cinco anos, segundo pesquisa publicada em agosto pela CFO Magazine, publicação
cesso de duas décadas de glorificação dos executivos, um clamor moralizante atingiu os dirigida a executivos financeiros. Quase um terço deles afirmou que sua empresa camuflava
negócios. Nesse contexto, a ética — definida como transparência nas relações e preocupação dívidas para causar boa impressão na Bolsa de Valores, geralmente com truques similares aos
com o impacto de suas atividades na sociedade — vem sendo vista como uma espécie de re­ utilizados pela Enron. Outro estudo, feito em 1998 pelo Institute of Business Ethics, da
quisito para a sobrevivência das empresas: ninguém quer ter o destino de uma Enron ou de Grã-Bretanha, com 178 empresas, concluiu que muitas companhias tinham códigos de ética
uma WorldCom, empurradas para a concordata, ou, o que é pior, de uma Arthur Andersen, para inglês ver: 30% não possuíam nenhum mecanismo que possibilitasse denúncias de atos
varrida do mapa. Mais do que criar um fenômeno, no entanto, os escândalos aceleraram um antiéticos, 30% não davam cópia do código de conduta a todos os funcionários, e só um terço
processo que vinha se desenvolvendo nos últimos cinco a dez anos, como mostram os exem­ divulgava seus códigos publicamente. Não há estudos desse tipo no Brasil, mas a observação
plos a seguir: permite supor que as empresas daqui têm comportamento similar.
Criada em 1992, com cerca de 50 empresas, a organização norte-americana Business for Por que se percebe tanta diferença entre o discurso e a prática quando se trata de ética?
Social Responsibility (Negócios pela Responsabilidade Social) reúne hoje mais de 1.400 filia­ Uma primeira explicação é que o discurso, por habitar o mundo das idéias, é mais fácil de mu­
das, que faturam em conjunto mais de 2 trilhões de dólares por ano. No Brasil, o Instituto dar do que a prática, sujeita a atritos e obstáculos. Por esse ponto de vista, as empresas estariam
Ethos tinha apenas 11 sócios ao ser fundado, em 1998. Esse número ultrapassou a casa dos no caminho certo, com velocidades variáveis. Outra explicação, mais pessimista, é que o dis­
750, formado por empresas que respondem por 30% do PIB do país. A Ethics Officer Associa- curso está dissociado da prática. Nos últimos anos, esse discurso revestiu-se de uma argumen­
tion (associação que busca orientar o trabalho dos diretores de ética nas empresas), fundada tação que, grosso modo, diz o seguinte: se uma empresa for ética, seus funcionários ficarão
em 1992, com 12 membros, tem hoje mais de 890 sócios (cerca de 150 se filiaram depois dos contentes em dar seu sangue por ela, os fornecedores se transformarão em parceiros estratégi­
escândalos, quando também a freqüência às reuniões aumentou 50%, segundo seu diretor, Ed cos, os consumidores darão preferência a seus produtos e serviços (e até aceitarão pagar mais
Petry). caro por eles) e a comunidade que a abriga será mais compreensiva diante de eventuais desli­
zes. Em uma palavra, o que a pregação ética promete às empresas é o paraíso — em versão
Em 2000, foi criada a Social Accountability International (SAI), para implementar o
adaptada ao ideal de negócios.
selo SA 8000, que certifica a conduta ética das empresas em relação aos trabalhadores e o res-
De fato, vários estudos sugerem que o compromisso ético traz resultados financeiros po­
sitivos. Para ficar apenas em um exemplo: uma pesquisa com 300 empresas feita pela universi­
dade católica DePaul, de Chicago, em 1999, concluiu que as que tinham compromisso ético
2
Fonte: www.uniron.edu.br/artigos/l.php (disponível online), de artigo da Revista Exame, São proporcionavam aos acionistas um retorno duas vezes superior ao das demais. Detalhe: esse
Paulo, Edit. Abril, ed. 792, ano 37, n. 10, 14 maio 2003, em www.exame.com.br.
120 ■ Comportamento Organizacional: Conceitos e Práticas Capítulo 10 Ética e Filosofia Aplicadas à Administração ■ 12Í

compromisso ético está geralmente vinculado a ações sociais que beneficiam os vários públi­ Benefícios intangíveis, custos imediatos
cos afetados pela empresa. Mas, como assinala o pesquisador Cláudio Pinheiro Machado Fi­
lho, em sua tese de doutorado sobre responsabilidade social e criação de valor, pela Decisões éticas são, por princípio, dilemas. No mundo dos negócios, eles são complica­
Universidade de São Paulo, essa noção deve ser avaliada com muita cautela. Por dois motivos: dos pelo fato de que os benefícios da conduta ética são em geral intangíveis, e os custos, ime­
primeiro, pela dificuldade metodológica para qualificar as ações de responsabilidade social. diatos. “Se o comportamento ético desse retorno financeiro, todos já o teriam adotado”,
Segundo, porque é difícil estabelecer uma relação de causa e efeito entre postura ética e lucra­ afirma Decio Zylbersztajn, chefe do programa de agribusiness da USP, que estuda as relações
tividade. “Pode-se considerar que as empresas em condições de empreender atividades sociais éticas no mercado. Não faltam contra-exemplos. Na entrada da sede da Globocabo, em São
são justamente as que já apresentam indicadores de desempenho mais robustos”, escreveu Paulo, havia um código de valores éticos preso na parede, com a assinatura de todos os funcio­
Machado Filho. nários. “Em termos de ética, eles são bem legais”, diz Cecília, da FGV. Mas a Globocabo, que
hoje se chama NET, perdeu clientes e fechou 2002 com prejuízo de 1,12 bilhão de reais com
Esforço de propaganda as operações de TV por assinatura. Nos Estados Unidos, Dennis Bakke, CEO da companhia
“A evolução do discurso é um problema”, diz a socióloga Rosa Maria Fischer, professora de energia AES, dava autonomia a seus empregados para tomar grandes decisões e não rece­
da Faculdade de Economia e Administração da USP. “Se, de um lado, propiciou que as em­ beu salário durante anos, apenas opções de ações. As ações caíram 90% sob o peso das dívidas
presas acordassem, de outro, criou uma cortina de fumaça que dificulta enxergar a prática real da AES, e os investidores começaram a considerar seu estilo de gestão idealista demais. Bakke
da responsabilidade.” Segundo Cecília Arruda, coordenadora do Centro de Estudos de Ética renunciou ao posto em setembro do ano passado.
nas Organizações, da Fundação Getulio Vargas de São Paulo, existe hoje um discurso que im­ Isso não quer dizer, como se acreditou durante muito tempo, que ética não combine
pinge a ética como mercadoria. “Ações de responsabilidade social vêm sendo usadas como es­ com sucesso nos negócios, mas sim que ela impõe restrições. “A empresa só vai ter comporta­
forço de propaganda, e as verbas normalmente saem do departamento de marketing”, diz mento ético se o grupo controlador aceitar que seus valores, baseados em honestidade, verda­
Cecília. O problema não está, é claro, nas ações sociais — a não ser quando são feitas sem a de e justiça, podem levar a algumas perdas”, diz o advogado Manhães Moreira. A multinacional
explícita anuência dos acionistas (o que configura fazer o bem com o dinheiro alheio). O pro­ norte-americana Cummins, fabricante de motores a diesel, deixou de vender suas peças dire­
blema surge quando se confundem essas ações, geralmente externas e marginais ao negócio, tamente ao varejo, na Colômbia, perdendo perto de 4 milhões de dólares de faturamento.
com o que é o cerne da atitude ética: o modo de enfrentar os dilemas cotidianos. “Estamos vendendo apenas por meio de nosso distribuidor, porque suspeitamos que o comér­
Sentindo a crescente pressão da sociedade, a maioria das empresas quer hoje passar uma cio estivesse sendo usado para lavagem de dinheiro do tráfico de drogas”, diz Ricardo Chuahy,
imagem de “boa cidadã corporativa”. Há uma maneira fácil e uma maneira difícil de fazer isso. presidente da Cummins para a América Latina e o Caribe.
Infelizmente, a correta não é a fácil. “Muita gente liga para cá e pergunta quanto custa um có­ Não se trata apenas de obedecer à lei, mas de respeitar os valores que a própria convicção
digo de ética”, diz Cecília. “Como se fosse só pagar.” Em 2000, ela conduziu uma pesquisa so­ dos fundadores impõe. A empresa paulista Argos, que integra cadeias de suprimentos para ex­
bre clima ético em 20 empresas — a nota média foi 5, em uma escala de zero a 7. As principais portar peças de tecnologia, decidiu não realizar cotações para clientes que atuem na produção
falhas eram na comunicação interna, na existência de favoritismos e em exigir dos funcionários com fins militares. “No ano passado, uma empresa da Jordânia nos pediu um orçamento de
um comportamento correto quando a direção não dá o exemplo. Das 20 empresas, apenas três peças que iriam para um jipe militar”, diz Leonardo Franco, um dos dois sócios da Argos. “Fi­
aceitaram repetir a pesquisa no ano passado. “Normalmente, as companhias pedem treina­ zemos a cotação, não conseguimos o negócio e... ficamos aliviados.’’ A partir de então, a
mento ético para a média gerência”, diz Cecília. “Quando nós começamos a falar, eles respon­ Argos passou a ignorar outras oportunidades parecidas. Franco não tem idéia de quanto sua
dem: ‘Mas isso não é para a gente, fala com o pessoal lá de cima’.” empresa deixa de ganhar. “Por uma necessidade da empresa, poderíamos ficar tentados a acei­
Conflitos éticos é o que não falta no mundo dos negócios. Os objetivos da empresa de tar”, diz Franco. “Prefiro nem saber.”
maximizar seu lucro colidem com os objetivos dos funcionários de obter a maior remuneração A CPFL, companhia de energia com sede em Campinas, enfrenta a crise da queda de
possível (esse conflito ficou bastante claro nos Estados Unidos com as recentes denúncias de consumo após o racionamento de 2001 e um reajuste de tarifas autorizado pelo governo abai­
que, no ano passado, muitos CEOs recolheram remunerações exorbitantes — via bônus e xo do esperado. “Nesse momento, qual a tentação? Economizar dinheiro na manutenção e pio­
stock options —, a despeito de prejuízos ou queda das ações das empresas que dirigiam). O de­ rar o serviço”, diz Augusto Rodrigues, diretor de comunicação da CPFL. Desde 1997, quan­
sejo dos fabricantes de cobrar margens confortáveis choca-se com o desejo dos consumidores do a empresa foi privatizada e passou a ser controlada pelos grupos Votorantim, Bradesco e
de ter produtos bons e baratos. A vontade de um gerente de contratar um amigo ou conhecido Camargo Corrêa, seu DEC (o número de horas por ano que o consumidor fica sem energia,
opõe-se à necessidade da empresa de ter o melhor candidato possível e à exigência da sociedade em média) caiu de 9,7 para 5,4, o melhor índice do Brasil. Isso foi conseguido mediante a
de dar oportunidades iguais a todos. contratação e o treinamento de pessoal para atender emergências com a maior presteza possí­
122 ■ Comportamento Organizacional: Conceitos e Práticas Capítulo 10 Ética e Filosofia Aplicadas à Administração ■ 123

vel. “A exigência do órgão regulador para a CPFL Paulista é de um DEC de 8,5", diz Rodri­ cos nos Estados Unidos. Os desafios éticos começaram quando seis pessoas apareceram mor­
gues. Ou seja, haveria espaço para economia. “Mas, até agora, conseguimos manter o número tas após ingestão dos comprimidos na região de Chicago. A empresa paralisou imediatamente
de eletricistas e caminhonetes de serviço." a produção e a divulgação do Tylenol, ao mesmo tempo que fez um recall no país inteiro, reti­
rando 31 milhões de frascos das prateleiras, ao custo de 100 milhões de dólares. As investiga­
Os dilemas estão presentes em todo tipo de organização. No Brasil, pequenas empresas
ções concluíram que o envenenamento tinha sido obra de alguém que injetara cianeto nos
são tentadas a burlar a enorme carga de impostos a que estão submetidas. Pagar impostos, o
remédios e os colocara de volta nas prateleiras das farmácias. Em poucas semanas, o Tylenol
básico dos básicos no comportamento ético, torna-se às vezes uma considerável desvantagem
voltou ao mercado, e um ano depois, recuperou a liderança, mas com 24% das vendas. Direto­
competitiva por causa do ambiente de sonegação. Grandes corporações enfrentam outros ti­
res da J6cJ revelaram mais tarde que a decisão do recall foi tomada com base em seu código de
pos de dilema. “Na década de 1980, a Shell não aderiu ao boicote contra o apartheid, na África
ética, conhecido internamente como “Nosso Credo”. Mas, como para provar que não existem
do Sul”, diz o consultor norte-americano Peter Schwartz, antigo responsável pelo departa­
empresas santificadas, a JÔcJ, em 1995, deu sua “pisada de bola”, em uma proporção que Enron
mento de planejamento de cenários da multinacional anglo-holandesa, que esteve no Brasil
nenhuma botaria defeito: a empresa simplesmente triturou pilhas de documentos relacionados a
no ano passado. “Em nossa opinião, era mais ético ficar e confrontar o regime do que sair do
uma investigação federal que apurava se a companhia estava promovendo ilegalmente o remédio
país, mas a maioria das pessoas não concordava com essa filosofia.” Em 1986, a Shell acabou
Retin-A, indicado no tratamento de acne, para que fosse usado como removedor de rugas.
com a segregação racial em suas minas e em seus alojamentos — o que era contra a lei. O en­
tão presidente sul-africano, Pik Botha, ameaçou prender o diretor local da Shell. “Eu escrevi a A ética costuma lidar com questões difíceis. Por exemplo, a indústria de tabaco. Os ati­
carta que o então presidente da Shell, Lodewijk van Wachem, dirigiu ao presidente Botha, di­ vistas antitabagismo do mundo inteiro não perdoam as grandes empresas do ramo por terem
zendo: ‘Se você fizer isso, vamos fechar seu país. Não vamos aceitar essas leis imorais, lutare­ negado, até um passado recentíssimo (1998), as evidências dos malefícios do cigarro que há
mos contra você. E nós podemos vencer’.” mais de 40 anosjá eram reconhecidos pela comunidade científica. Nossa postura, hoje, é reco­
nhecer que o cigarro traz riscos de saúde sérios para determinados indivíduos em relação a de­
Alguns anos depois, a Shell esteve envolvida em outra polêmica em um país africano.
terminadas doenças", diz José Roberto Cosmo, gerente de responsabilidade social corporativa
A companhia era acusada de apoiar a ditadura militar na Nigéria, e sofreu pesadas críticas em
da Souza Cruz, no Rio de Janeiro. Tendo de lidar com uma legislação cada vez mais dura em
1995, quando o escritor oposicionista Ken Saro-Wiwa e oito partidários, que lutavam contra
relação a seu produto, a Souza Cruz optou por cumprir rigorosamente as exigências. "Temos o
a presença da multinacional no país, foram condenados à morte e executados. Paradoxalmen­
programa Cuidar, que já educou 90 mil alunos do ensinofundamental e médio sobre compor­
te, o envolvimento da Shell na Nigéria obedecia à sua concepção de ética. Segundo Schwartz,
tamentos de risco, e temos uma parceria com a Fundação Getulio Vargas para sensibilizar os
a primeira Declaração de Princípios Gerais de Negócios estabeleceu a não-interferência em
varejistas a não vender produtos de risco a menores de 18 anos", diz Cosmo.
assuntos políticos dos países em que atuava. Como pano de fundo, havia a preocupação da
companhia com as críticas contra as multinacionais que sustentavam e derrubavam governos Embora tenhamos a tentação de associar ética a convicções perenes, o fato é que os valo-
na América Central. “A Shell achava que seu código era um modelo de comportamento ético, res da sociedade mudam. Já foi considerado ético ter escravos. Já foi considerado ético revistar
apenas para descobrir, do jeito mais duro possível, que as exigências da sociedade tinham muda­ funcionárias na saída do trabalho para verificar se roubavam peças. “Na década de 1970, havia
do”, diz Schwartz. A Shell acabou, então, refazendo seu código e, em 1998, cancelou 69 contra­ empresas em São Bernardo que mantinham funcionários indisciplinados em cárcere privado”,
tos com empresas que não aderiram às suas políticas éticas, ambientais, de saúde e segurança. diz Rosa, da USP. “Na década de 1980, se você achasse uma mosca morta em seu iogurte,
Mas continua na Nigéria, embora longe da região onde ocorreram os protestos de 1995. simplesmente jogava o produto fora. O lado bom do discurso ético é a apropriação da exigên­
cia de transparência e correção.” Outra vantagem é apontada por John Mein, diretor executivo
Outro dilema: Bill Ford, bisneto de Henry Ford e atual CEO e chairman da Ford Motor
do Instituto Ethos: “As vezes, as empresas se comportam de certo modo por motivos merca­
Company, é um ambientalista de carteirinha. Como poderá manter-se fiel a suas idéias e, ao
dológicos. Mas, como ela é uma comunidade de pessoas, os valores podem se internalizar e
mesmo tempo, garantir a remuneração dos acionistas? Para Schwartz, Bill Ford não consegue.
mobilizar na direção da ética”.
“Como sua empresa tem lucro? Vendendo o automóvel mais poluidor, o utilitário Explorer”,
diz. “E a maior fonte de lucro da empresa. O que ele deve fazer? Destruir a companhia, mudar Desde o ano passado, por exemplo, alguns valores mudaram na subsidiária brasileira da
o produto, mudar a ética?” FMC, fabricante de defensivos agrícolas, de Campinas. “Estamos parando a chamada venda
falsa’, na qual o vendedor empurra para o cliente, no começo do ano, um produto que será
Não existem santos
usado somente em outubro”, diz Antonio Carlos Zem, presidente da FMC para a América do
Um dos mais famosos casos de responsabilidade social — uma espécie de benchmark Sul. Esse tipo de operação é prejudicial por turbinar os relatórios de vendas. No caso de pro­
quando se fala de postura ética — foi protagonizado pela Johnson 6c Johnson, em 1982. Na dutos químicos, também por aumentar o risco de manuseio — mas é prática razoavelmente
época, seu principal produto era o Tylenol, líder de vendas com 37% do mercado de analgési­ comum no mercado. Outra prática eliminada pela FMC é conceder aval a agricultores para
124 ■ Comportamento Organizacional: Conceitos e Práticas Capítulo 10 Ética e Filosofia Aplicadas à Administração ■ 125

comprar fertilizantes. “Alguém inventou isso e nós seguimos”, afirma Zem. Funcionava pacto de suas ações na comunidade.” Na FMC, empresa na qual seus vendedores — por dever
assim: para cada dólar que o cliente comprasse de defensivo, a empresa avalizava 1 dólar de de ofício — trabalham à distância do escritório central, isso é feito com discussões sobre o as­
empréstimo para que adquirisse fertilizante. Ou seja: a FMC vendia, mas corria duplo risco. sunto em todos os encontros. “Minha técnica é o management-encheção-de-saco”, diz Zem.
Podia não receber e ainda ter de honrar o empréstimo do cliente. No mundo pós-Enron, a “Estou sempre batendo na mesma tecla, alertando para a preservação da empresa, trazendo
consultoria KPMG exigiu que essa operação constasse dos livros da corporação nos Estados gente para orientar.”
Unidos. “Rapaz, ganhei uma visibilidade...”, diz Zem. “Eu tinha feito tudo com aprovação da
Compensa? Afinal, ética traz resultados? Alguns, sim. Em geral, resultados diferentes
chefia, mas pegou mal mesmo assim.” A FMC deve diminuir seu faturamento neste ano, dos
para cada empresa. Quando a Bahia Sul Celulose foi fundada, em 1992, criou um impacto no
125 milhões de dólares de 2002 para algo entre 106 milhões e 110 milhões de dólares, retirando
município de Mucuri, cuja economia girava em torno da pesca. “Com a chegada de gente de
de linha produtos que não dão margem satisfatória e diminuindo prazos de pagamento e esto­
fora, aumentaram as exigências por melhores serviços, fazendo subir os preços na cidade”, diz
ques. E o custo de eliminar práticas duvidosas? “Podemos até perder algum espaço para os
Murilo Passos, presidente da Companhia Suzano, controladora da Bahia Sul. As ações sociais
concorrentes”, diz Zem. “Mas é um espaço que não nos interessa muito, de clientes focados
não só melhoraram o índice de satisfação da comunidade com a empresa (sim, a Bahia Sul mede
em manter estoque e rolar dívidas.”
isso, e o índice pulou de 56%, em 1998, para 75%, em 2001) como também permitiram promo­
Empresas responsáveis são as que aplicam a ética nos processos e nas decisões de negó­ ver mais contratações locais, reduzindo a rotatividade de trabalhadores (de 13%, em 1993, para
cios. Alguns exemplos: “A lei nos permite ter 5% de variação do princípio ativo no produto”, 7%, em 1994, até chegar a algo em torno de 3% hoje em dia). Ou seja, menos custo.
diz Zem. “Se você operar constantemente com 97%, está lesando o cliente. Se operar com
No Unibanco, que instalou um comitê de ética no ano passado, o resultado é a proteção
105%, está jogando dinheiro fora. Nós decidimos trabalhar com 102%.” A Método, empresa
da imagem. No ramo financeiro, nenhum cuidado é considerado exagero. “A instalação da
de engenharia com base em São Paulo, inclui uma dimensão ética na análise de contratação de
minha área teve um custo muito alto”, diz Márcia Klinke, diretora adjunta de Legal Complian-
pessoal. Eis uma das questões apresentadas no teste de contratação: “Seu pessoal está total­
ce do Unibanco, que lida com risco reputacional. Mas vale a pena? “Lógico que vale. Estamos
mente ocupado e, ao ganhar um novo contrato, você encontra dificuldade em montar uma
protegendo um bem caríssimo à empresa, que é a sua imagem. Estamos no mercado há 80
equipe, mas tem informação de que há pessoas em outros núcleos com alguma ociosidade.
anos, e queremos permanecer”, afirma Márcia. Na empresa de engenharia Método, o código
O que você faria? E o que você acha que o chefe que tem ociosidade na equipe deveria fazer, já
de ética foi estendido a toda a cadeia de valor. O documento foi negociado e assinado por to­
que ele conta com aquele pessoal para um contrato que deve ser fechado em breve?” Para a
dos os fornecedores. “A expectativa é que a gente comece a trabalhar sob a ótica da confiança”,
Método, não há respostas corretas nem erradas, o que é analisado é a maneira pela qual a
diz Hugo Marques da Rosa, presidente da Método. “Isso elimina muitos custos, porque os
questão é encaminhada, para ter certeza das preocupações éticas do candidato.
sistemas de controle são caros.”
No laboratório farmacêutico Merck Sharp &. Dohme, a ética está na lista de metas de
Em termos macroeconômicos, essa talvez seja a grande vantagem do comportamento
cada executivo. “Meu bônus depende de cumprir objetivos em relação à ética”, diz Tadeu
ético. Como explicou o economista Ronald Coase, prêmio Nobel de 1991, o funcionamento
Alves, presidente da Merck no Brasil. Um dos compromissos de Alves é criar um centro para
dos mercados envolve custos de transação. Quando os agentes vivem em um ambiente ético, a
difusão de práticas de negócios responsáveis. A Merck é considerada uma empresa exemplar
transparência diminui a ineficiência da falta de informações, e a confiança diminui os custos
por não usar práticas comuns na indústria, de “sedução” dos médicos com presentes e viagens
de controle.
luxuosas para que indiquem seus remédios. (O laboratório os convida para congressos, mas a
viagem é de classe econômica e sem acompanhante.) E também famosa por ter desenvolvido, Se dá resultado, então por que não são todos éticos, o tempo todo? Uma possível expli­
em 1987, um remédio contra a oncocercose, chamada “cegueira dos rios”, que distribui gratui­ cação é dada pela Teoria dos Jogos: a melhor situação para a coletividade é que todos os joga­
tamente no mundo inteiro. “Usamos isso como propaganda”, diz Alves. “A comunidade mé­ dores sejam éticos, mas o maior lucro individual é obtido quando os outros crêem que somos
dica é sensível a essas iniciativas.” (Mesmo esse alto padrão ético não impediu que a Merck responsáveis, ao mesmo tempo que agimos com oportunismo. Esse modelo matemático se re­
sofresse críticas pela “contabilidade criativa” de uma de suas controladas nos Estados Unidos flete na realidade? Em termos. Há variáveis como a apontada por Mein, do Instituto Ethos: o
no ano passado). comportamento ético contamina. Também há variáveis não passíveis de medição, citadas por
vários empresários entrevistados, como o orgulho de andar de cabeça erguida. A resposta mais
Na CPFL, o senso ético foi despertado no fim de 1999, quando eletricistas da empresa
honesta que se pode dar é: em alguns casos, ser ético traz compensação financeira, em outros
podaram árvores da avenida Orozimbo Maia, em Campinas, provocando protestos enérgicos
casos não. Mas você não tem como saber antes de tentar.
dos moradores. “A poda buliu com a marca da empresa, com 90 anos de história”, diz Augusto
Rodrigues, diretor de comunicação da CPFL. “Descobrimos que nossos processos estavam
inadequados e percebemos que tínhamos de treinar eletricistas e gerentes para entender o im­
Capítulo 10 Ética e Filosofia Aplicadas à Administração K 125

na Zem. Funcionava pacto de suas ações na comunidade.” Na FMC, empresa na qual seus vendedores — por dever
a avalizava 1 dólar de de ofício — trabalham à distância do escritório central, isso é feito com discussões sobre o as­
ias corria duplo risco, sunto em todos os encontros. “Minha técnica é o management-encheção-de-saco”, diz Zem.
mundo pós-Enron, a “Estou sempre batendo na mesma tecla, alertando para a preservação da empresa, trazendo
rporação nos Estados gente para orientar.”
ido com aprovação da
Compensa? Afinal, ética traz resultados? Alguns, sim. Em geral, resultados diferentes
.mento neste ano, dos
para cada empresa. Quando a Bahia Sul Celulose foi fundada, em 1992, criou um impacto no
s de dólares, retirando
município de Mucuri, cuja economia girava em torno da pesca. “Com a chegada de gente de
de pagamento e esto-
fora, aumentaram as exigências por melhores serviços, fazendo subir os preços na cidade”, diz
algum espaço para os
Murilo Passos, presidente da Companhia Suzano, controladora da Bahia Sul. As ações sociais
o, de clientes focados
não só melhoraram o índice de satisfação da comunidade com a empresa (sim, a Bahia Sul mede
isso, e o índice pulou de 56%, em 1998, para 75%, em 2001) como também permitiram promo­
nas decisões de negó- ver mais contratações locais, reduzindo a rotatividade de trabalhadores (de 13%, em 1993, para
)io ativo no produto”, 7%, em 1994, até chegar a algo em torno de 3% hoje em dia). Ou seja, menos custo.
iente. Se operar com
No Unibanco, que instalou um comitê de ética no ano passado, o resultado é a proteção
’ A Método, empresa
da imagem. No ramo financeiro, nenhum cuidado é considerado exagero. “A instalação da
lise de contratação de
minha área teve um custo muito alto”, diz Márcia Klinke, diretora adjunta de Legal Complian-
eu pessoal está total-
ce do Unibanco, que lida com risco reputacional. Mas vale a pena? “Lógico que vale. Estamos
iade em montar uma
protegendo um bem caríssimo à empresa, que é a sua imagem. Estamos no mercado há 80
n alguma ociosidade,
anos, e queremos permanecer”, afirma Márcia. Na empresa de engenharia Método, o código
quipe deveria fazer, já
de ética foi estendido a toda a cadeia de valor. O documento foi negociado e assinado por to­
do em breve?” Para a
dos os fornecedores. “A expectativa é que a gente comece a trabalhar sob a ótica da confiança”,
. maneira pela qual a
diz Hugo Marques da Rosa, presidente da Método. “Isso elimina muitos custos, porque os
didato.
sistemas de controle são caros.”
i na lista de metas de
Em termos macroeconômicos, essa talvez seja a grande vantagem do comportamento
) à ética”, diz Tadeu
ético. Como explicou o economista Ronald Coase, prêmio Nobel de 1991, o funcionamento
: criar um centro para
dos mercados envolve custos de transação. Quando os agentes vivem em um ambiente ético, a
na empresa exemplar
transparência diminui a ineficiência da falta de informações, e a confiança diminui os custos
m presentes e viagens
de controle.
ara congressos, mas a
por ter desenvolvido, Se dá resultado, então por que não são todos éticos, o tempo todo? Uma possível expli­
, que distribui gratui- cação é dada pela Teoria dos Jogos: a melhor situação para a coletividade é que todos os joga­
“A comunidade mé- dores sejam éticos, mas o maior lucro individual é obtido quando os outros crêem que somos
mpediu que a Merck responsáveis, ao mesmo tempo que agimos com oportunismo. Esse modelo matemático se re­
> nos Estados Unidos flete na realidade? Em termos. Há variáveis como a apontada por Mein, do Instituto Ethos: o
comportamento ético contamina. Também há variáveis não passíveis de medição, citadas por
vários empresários entrevistados, como o orgulho de andar de cabeça erguida. A resposta mais
letricistas da empresa
honesta que se pode dar é: em alguns casos, ser ético traz compensação financeira, em outros
o protestos enérgicos
casos não. Mas você não tem como saber antes de tentar.
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126 ■ Comportamento Organizacional: Conceitos e Práticas Capítulo 10 Ética e Filosofia Aplicadas à Administração ■ Í27

10.4 Paradoxos na Gestão de Pessoas3 O Paradoxo do Trabalho

Todos precisamos de algo para fazer. A atividade é natural. Todavia, a inatividade


10.4.1 Os Paradoxos de Nossa Época forçada parece ser o preço que estamos pagando pela melhor eficiência.

Conceber a confusão é o primeiro passo para fazer algo para corrigi-la. Os analistas e O trabalho é a forma escolhida pela sociedade para distribuir a renda. Nós faremos até
terapeutas sabem disso, naturalmente, e os professores, gerentes e médicos também. Estu­ mesmo os mais enfadonhos trabalhos só pelo dinheiro que eles produzem. Assim, seria
dantes de administração se deparam regularmente com estudos de casos de 30 páginas e conveniente que todos tivessem algum trabalho para fazer, ainda que ele fosse maçante,
descrições da situação de um negócio ou de uma indústria. Isso não é uma mera tentativa como uma forma de conseguir dinheiro. Infelizmente, também usamos o dinheiro como
de lhes dar uma ilusão da realidade, mas um modo de ensiná-los que a primeira coisa a fa­ uma medida da eficiência. Portanto, nossas empresas querem o maior trabalho pelo menor
zer quando nos deparamos com um volume de dados, impressões e sinais confusos é pô-los pagamento, enquanto os indivíduos, de modo geral, querem o máximo de dinheiro pelo
em algum tipo de estrutura, do mesmo modo que os médicos aprendem a transformar sin­ menor trabalho. Em um mundo competitivo, em que tudo é comercializado, não é difícil
tomas em diagnóstico. Somente então é possível começar o tratamento. perceber que a empresa terá êxito.

O trabalho é mais do que um emprego. Existem mais formas de atividade do que tra­
O Paradoxo da Inteligência balho remunerado. Portanto, se as pessoas querem trabalhar por outros motivos além do
As empresas e os indivíduos, em toda parte, estão despertando para o fato de que a sua dinheiro — por amor-próprio ou busca de identidade, para dar uma contribuição ou sen-
perfeita segurança se acha mais em seus cérebros do que em suas terras ou edifícios. A inte­ tir-se como parte de alguma coisa —, a resposta é cotar mais trabalho a zero. Em uma socie­
ligência concentrada, capacidade de adquirir e aplicar o conhecimento e 0 know-how é a dade em que muito trabalho não é cotado, todos ficam atarefados. Vá até a China ou qual­
nova fonte de riqueza. As fontes normais podem ser compradas quando necessárias, desde quer país em desenvolvimento se quiser ver uma atividade frenética. De modo irônico,
que se tenha pessoal com inteligência e knovj-hovj para aplicá-las. A inteligência é a nova quanto mais se valoriza o trabalho, menos trabalho pago é feito, porque esse rapidamente é
forma de propriedade, entretanto, ela não se comporta como qualquer outra forma de pro­ transformado em negócio — no qual poucos são bem pagos e muitos, mal pagos, pois é daí
priedade, e nisso se acha um paradoxo. Há a educação, mas é uma chave que leva muito que vem o lucro. Talvez devêssemos ter apenas trabalhos muito valorizados e trabalhos co­
tempo para tomar forma e muito tempo para dar resultados. A situação é ímpar. Mesmo tados a zero em vez de numerosas cotações intermediárias — o que nos conduziria ao para­
que eu tente compartilhar minha inteligência ou know-how^ ainda continuo com ela. Não é doxo da produtividade.
possível tomar essa nova forma de propriedade de alguém. A inteligência se apega à pessoa,
sendo-lhe inseparável. O Paradoxo da Produtividade

Não é possível também possuir a inteligência de outrem; daí ser difícil evitar que os cére­ A produtividade significa sempre trabalho a mais e mais bem-feito para, cada vez, me­
bros saiam de uma empresa, caso eles queiram (a inteligência é uma forma instável de proprie­ nos gente. As economias têm crescido tradicionalmente, em critérios econômicos estatísti­
dade). Além disso, ela é muito difícil de medir, por isso a propriedade intelectual raramente cos, ao transformar o trabalho não-remunerado em remunerado. Dessa forma, é possível
aparece nas folhas de balanço. A inteligência é astuta, bem como inerente e flutuante. mensurar o trabalho. A ironia é que você pode, então, realmente reduzir o trabalho que é
feito, embora a economia pare de crescer. Remunerando o trabalho, transformamos a “ati­
Infelizmente, inteligência atrai inteligência. As pessoas bem-educadas dão boa educa­
vidade” em uma “tarefa” e assim criamos empregos. Mas certos trabalhos tornam-se muito
ção às suas famílias, o que lhes dá acesso ao poder e à riqueza, os quais, por sua vez, lhes dão
dispendiosos para os clientes assumirem e, dessa maneira, sua realização passa a ser bastan­
vantagem no mercado educacional para seus filhos. O resultado mais provável dessa nova
te mais demorada. Em muitos casos, eles podem ser feitos por nós mesmos gratuitamente.
forma de propriedade, portanto, é uma sociedade cada vez mais dividida — a menos que
O problema é que nos esquecemos de como fazê-los. A atividade então desaparece. Remu­
possamos transformar a sociedade em seu todo em uma cultura de estudo permanente, em
nerando o trabalho, podemos destruí-lo, mas jamais notaremos isso, porque ele nunca é
que cada um busque um maior nível de inteligência com a mesma avidez com que agora
contabilizado com relevância. As sociedades ricas estimularam a especialização e a eficiên­
busca a casa própria.
cia, porém, como resultado, eliminaram alguns dos novos trabalhos, descapacitaram profissio-
nalmente muitos cidadãos e criaram uma classe de pessoas que nada conseguem fazer caso
3 Adaptado de: Charles Handy, A era do paradoxo, 1996.
128 ■ Comportamento Organizacional: Conceitos e Práticas Capítulo 10 Ética e Filosofia Aplicadas à Administração ■ 129

não tenham um emprego. Essas são conseqüências indesejadas das boas intenções, que afas­ O Paradoxo das Empresas
tam o progresso, constituindo um dos paradoxos mais incômodos dos tempos modernos.
Costumávamos pensar que sabíamos como dirigir as empresas. Agora, sabemos isso
melhor. Mais do que nunca, as empresas precisam ser globais e locais ao mesmo tempo.
O Paradoxo do Tempo E, de certo modo, pequenas, mas também grandes, além de centralizadas uma parte do
Neste mundo tumultuado, parece que nunca temos tempo, todavia nunca houve tan­ tempo e descentralizadas a maior parte. As empresas esperam que os operários sejam, em
tas horas disponíveis. Vivemos mais e, à medida que ficamos mais eficientes, perdemos um mesmo momento, autônomos e integrantes de uma equipe, e que os gerentes deleguem
menos tempo para fabricar e fazer as coisas. Portanto, deveríamos ter mais tempo para gastar. mais e, simultaneamente, controlem mais. O paradoxo é claramente resumido na história
Porém, tornamos esse estranho bem uma arma competitiva pela escravidão à velocidade. de Charles Savage, em seu livro Gerência de 5a geração, em que o gerente diz ao novo empre­
gado: “A boa notícia é que você tem 120 mil pessoas trabalhando para você; a má é que eles
Schor diz que duas coisas se combinam: as empresas querem menos gente trabalhan­
não sabem disso”.
do mais tempo porque isso lhes poupa despesas gerais. Enquanto os indivíduos querem di­
nheiro. Essa “troca Faustiana de tempo por dinheiro”, diz Schor, tem criado um ciclo
O Paradoxo da Idade
insidioso de trabalho e gastos, pois as pessoas procuram cada vez mais o consumo para dar
satisfação, e mesmo significado, a suas vidas. Todos envelhecemos, mas cada geração envelhece de modo diferente. Isso é chamado
O problema começou quando transformamos o tempo em uma mercadoria, quando tecnicamente de fator de grupo. O paradoxo do envelhecimento é que cada geração se per­
compramos o tempo das pessoas em nossas empresas em vez de comprar sua produção. cebe muito diferente de sua predecessora, mas planeja como se a sua sucessora fosse ser
igual a ela. O problema é que precisa ser diferente.
Quanto mais tempo você vende, nessas condições, mais dinheiro fará. Assim, há uma troca
inevitável entre o tempo e o dinheiro.
O Paradoxo do Indivíduo
O tempo mostrou ser uma mercadoria confusa. Alguns gastam dinheiro para poupar
tempo, e outros gastam tempo para poupar dinheiro. Outros, ainda, trocam dinheiro por A sociedade fala com duas vozes. Uma voz nos impele a descobrir o nosso “ego autên­
tempo em certos períodos da vida, preferindo trabalhar menos por menos dinheiro. Isso tico”, para sermos nós mesmos, para planejarmos nosso próprio caminho pela vida e, em­
torna o tempo uma espécie de bem contraditório, mas que se tornará cada vez mais impor­ bora respeitando os direitos dos outros, para nos apegarmos ao direito de sermos
tante em nossas sociedades. verdadeiros conosco mesmos. A outra voz é aquela da recepcionista ou do organizador de
conferências: “Quem o senhor representa?”, “A quem o senhor está ligado?”, “De que em­
presa o senhor é?”.
O Paradoxo das Riquezas
Esse mesmo paradoxo já foi mais bem observado por Jung, que há anos disse que pre­
O crescimento econômico depende, em última análise, de cada vez mais gente desejan­
cisamos dos outros para sermos realmente nós mesmos. O “eu” precisa do “nós” para ser to­
do cada vez mais coisas. Olhando para o mundo em geral, então, não deve faltar potencial de
talmente “eu”. Entretanto, olhando os edifícios de escritório em toda cidade, aquelas
crescimento. Entretanto, o crescimento demográfico dos países ricos vem decrescendo ao
pequenas caixas empilhadas umas sobre as outras até o céu, fica-se imaginando quanto es­
longo dos anos. paço haverá para o “eu” entre os arquivos e os terminais.
Em curto prazo, as empresas que exportam know-hovj em vez de produtos dão prejuí­
zo para os que costumavam trabalhar nas matrizes. São os filhos que se beneficiarão de um O Paradoxo da Justiça
mundo mais rico no exterior, não os pais. No país de origem, a resposta tradicional tem
A justiça é um fator de coesão da sociedade. Somos felizes por pertencermos a uma
sido criar ainda mais demanda entre aqueles que têm dinheiro. O crescimento tem sido es­
sociedade que nos trata bem, que nos dá o que merecemos e que é imparcial. O problema é
timulado pelo que o economista americano Thorstein Veblen já chamou, há 100 anos, de
que “dar a cada um o que merece” pode levar a uma série de contradições. Por exemplo, isso
“consumo conspícuo”. O crescimento de que a sociedade necessita depende cada vez mais
pode significar dar uma recompensa por uma realização ou uma punição por ofensas. Por ou­
do clima de inveja do consumo alheio nessa sociedade, o que, por sua vez, aumenta suas di­
tro lado, isso pode significar dar a cada um aquilo de que precisa. Os partidos políticos defen­
visões socioeconômicas.
derão uma ou outra definição, alegando ser o partido da justiça. Ambas estarão corretas.
130 ■ Comportamento Organizacional: Conceitos e Práticas Capítulo 10 Ética e Filosofia Aplicadas à Administração ■ 131

Origens
10.5 A Monetarização e a Administração4
■ A moderna ciência econômica, estritamente falando, tem pouco mais de 300
1. Características do contexto da administração
anos... Petty expôs um conjunto de idéias (...) entre essas idéias estavam a teoria do
A economia atual caracteriza-se pelo enfoque reducionista e fragmentário típico valor da força de trabalho — adotado por Smith, Ricardo e Marx —, de acordo com
das ciências sociais. o qual o valor de um produto é determinado unicamente pelo trabalho humano re­
Um outro aspecto dos fenômenos econômicos... é a evolução dinâmica da econo­ querido para produzi-lo (p. 189).
mia... Os sistemas econômicos estão em contínua mudança e evolução, dependendo ■ Taylorismo e teoria X e Y.
dos igualmente mutáveis sistemas ecológicos e sociais em que estão implantados.
2. A questão dos valores Empresas
A evolução de uma sociedade, inclusive a evolução do seu sistema econômico, está ■ A economia mundial de hoje baseia-se em configurações ultrapassadas de poder,
intimamente ligada a mudanças no sistema de valores, o qual serve de base a todas perpetuando estruturas de classe e distribuição desigual de riqueza, dentro das eco­
nomias nacionais, assim como a exploração do Terceiro Mundo pelas nações ricas e
as suas manifestações.
industrializadas (p. 215).
E impossível existir uma ciência social isenta de valores.
■ Visibilidade dos bens de consumo.
3. Economia e administração ■ Subempregos, empregos clandestinos.
Economia: disciplina que se ocupa da produção, da distribuição e do consumo das ■ Violência.
riquezas (p. 182).
Os únicos valores que figuram nos modelos econômicos atuais são aqueles que po­
dem ser quantificados mediante a atribuição de pesos monetários (p. 183).
1. Leia os excertos a seguir:
4. Dados das empresas
Executivos de grandes empresas (década de 1970) preteriram as antigas ideologias Benedictus de Spinoza (1632-1677)
do individualismo, da propriedade privada e da livre iniciativa... Mais de 73% deles ■ Quanto mais conhecemos as coisas singulares, tanto mais conhecemos Deus.
acreditavam que esses valores poderiam ser suplantados por modelos coletivos de ■ Pelo Desejo originado da Razão, seguimos diretamente o bem e, indiretamente,
fugimos do mal.
solução de problemas durante os dez anos seguintes, e 60% pensavam que tal
■ Enquanto os homens são sujeitos às paixões, não se pode dizer que eles concor­
orientação coletiva seria mais eficaz na descoberta de soluções (p. 184).
dem por natureza.
■ O Máximo orgulho de si mesmo ou o Máximo desprezo por si mesmo indicam a
Economia e contexto cultural (p. 185) máxima ignorância de si mesmo.
■ Partindo de tal perspectiva, será possível verificar que muitos problemas sociais e ■ Se os homens nascessem livres, não formariam nenhum conceito do bem e do
econômicos atuais têm suas raízes nos dolorosos ajustamentos dos indivíduos e ins­ mal enquanto fossem livres.
tituições aos valores em transição da nossa época. ■ Quem vive dirigido pela Razão, se esforça, tanto quanto pode, por compensar,
■ Agentes econômicos. pelo Amor e pela Generosidade, o Ôdio e o Desprezo que os outros têm por ele.
■ Vínculos familiares e comunitários. Agora, leia o texto de O Mito da Caverna è, depois, responda às questões a e b:
■ Condições de vida.

4 Fontes: Fritjof Capra, O ponto de mutação, p.180-225; O impasse da economia, p. 180-225.


132 ■ Comportamento Organizacional: Conceitos e Práticas Capítulo 10 Ética e Filosofia Aplicadas à Administração ■ 133

SÓCRATES — Vejamos agora o que aconteceria, caso se livrassem a um tempo das cadeias e
O Mito da Caverna5
do erro em que laboravam. Imaginemos um destes cativos desatado, obrigado a levantar-se de
SÓCRATES — Figura-te agora o estado da natureza humana, em relação à ciência e à igno­ repente, a volver a cabeça, a andar, a olhar firmemente para a luz. Não poderia fazer tudo isso
rância, sob a forma alegórica que passo a fazer. Imagina os homens encerrados em morada sem grande pena; a luz, sobre ser-lhe dolorosa, o deslumbraria, impedindo-lhe de discernir os
subterrânea e cavernosa que dá entrada livre à luz em toda extensão. Aí, desde a infância, têm objetos cuja sombra antes via.
os homens o pescoço e as pernas presos de modo que permanecem imóveis e só vêem os obje­
Que te parece agora que ele responderia a quem lhe dissesse que até então só havia visto fan­
tos que lhes estão diante. Presos pelas cadeias, não podem voltar o rosto. Atrás deles, a certa
tasmas, porém que agora, mais perto da realidade e voltado para objetos mais reais, via com
distância e altura, um fogo cuja luz os alumia; entre o fogo e os cativos imagina um caminho
mais perfeição? Supõe agora que, apontando-lhe alguém as figuras que lhe desfilavam ante os
escarpado, ao longo do qual um pequeno muro parecido com os tabiques que os pelotiqueiros
olhos, o obrigasse a dizer o que eram. Não te parece que, na sua grande confusão, se persuadi­
põem entre si e os espectadores para ocultar-lhes as molas dos bonecos maravilhosos que-lhes
ria de que o que antes via era mais real e verdadeiro que os objetos ora contemplados?
exibem.
GLAUCO — Sem dúvida nenhuma. -
GLAUCO — Imagino tudo isso.
SÓCRATES — Obrigado a fitar o fogo, não desviaria os olhos doloridos para as sombras que
SÓCRATES — Supõe ainda homens que passam ao longo deste muro, com figuras e objetos
poderia ver sem dor? Não as consideraria realmente mais visíveis que os objetos ora mostrados?
que se elevam acima dele, figuras de homens e animais de toda a espécie, talhados em pedra
ou madeira. Entre os que carregam tais objetos, uns se entretêm em conversa, outros guardam GLAUCO — Certamente.
em silêncio. SÓCRATES — Se o tirassem depois dali, fazendo-o subir pelo caminho áspero e escarpado,
GLAUCO — Similar quadro e não menos singulares cativos! para só o liberar quando estivesse lá fora, à plena luz do sol, não é de crer que daria gritos la­
mentosos e brados de cólera? Chegando à luz do dia, olhos deslumbrados pelo esplendor am­
SÓCRATES — Pois são nossa imagem perfeita. Mas, dize-me: assim colocados, poderão ver
biente, ser-lhe-ia possível discernir os objetos que o comum dos homens tem por serem reais?
de si mesmos e de seus companheiros algo mais que as sombras projetadas, à claridade do
fogo, na parede que lhes fica fronteira? GLAUCO — A princípio nada veria.

GLAUCO — Não, uma vez que são forçados a ter imóveis a cabeça durante toda a vida. SÓCRATES — Precisaria de algum tempo para se afazer à claridade da região superior. Pri-
meiramente, só discerniria bem as sombras, depois, as imagens dos homens e outros seres re­
SÓCRATES — E dos objetos que lhes ficam por detrás, poderão ver outra coisa que não as
fletidos nas águas; finalmente, erguendo os olhos para a lua e as estrelas, contemplaria mais
sombras?
facilmente os astros da noite que o pleno resplendor do dia.
GLAUCO — Não.
GLAUCO — Não há dúvida.
SÓCRATES — Ora, supondo-se que pudessem conversar, não te parece que, ao falar das
SÓCRATES — Mas, ao cabo de tudo, estaria, decerto, em estado de ver o próprio sol, pri­
sombras que vêem, lhes dariam os nomes que elas representam?
meiro refletido na água e nos outros objetos, depois visto em si mesmo e no seu próprio lugar,
GLAUCO — Sem dúvida. tal qual é.
SÓRATES — E, se, no fundo da caverna, um eco lhes repetisse as palavras dos que passam, GLAUCO — Fora de dúvida.
não julgariam certo que os sons fossem articulados pelas sombras dos objetos?
SÓCRATES — Refletindo depois sobre a natureza deste astro, compreenderia que é o que
GLAUCO — Claro que sim. produz as estações e o ano, o que tudo governa no mundo visível e, de certo modo, a causa de
SÓCRATES — Em suma, não creriam que houvesse nada de real e verdadeiro fora das figu­ tudo o que ele e seus companheiros viam na caverna.
ras que desfilaram. GLAUCO — E claro que gradualmente chegaria a todas essas conclusões.
GLAUCO — Necessariamente. SÓCRATES — Recordando-se, então, de sua primeira morada, de seus companheiros de es­
cravidão e da idéia que lá se tinha da sabedoria, não se daria os parabéns pela mudança sofrida,
lamentando ao mesmo tempo a sorte dos que lá ficaram?
GLAUCO — Evidentemente.

5
Extraído de A República de Platão. 6. ed. Editora Atena, 1956, p. 287 e 291.
134 ■ Comportamento Organizacional: Conceitos e Práticas Capítulo 10 Ética e Filosofia Aplicadas à Administração ■ 135

SÓCRATES — Se na caverna houvesse elogios, honras e recompensas para quem melhor e


mais prontamente distinguisse a sombra dos objetos, que se recordasse com mais precisão dos
que precediam, seguiam ou marchavam juntos, sendo, por isso mesmo, os mais hábeis em lhes
predizer a aparição, cuidas que o homem de que falamos tivesse inveja dos que no cativeiro
eram os mais poderosos e honrados? Não preferiria mil vezes, como o herói de Homero, levar
a vida de um pobre lavrador e sofrer tudo no mundo a voltar às primeiras ilusões e viver a vida
que antes vivia?
GLAUCO — Não há dúvida de que suportaria toda a espécie de sofrimentos de preferência a
viver da maneira antiga.
SÓCRATES — Atenção ainda para esse ponto. Supõe que nosso homem volte ainda para a
caverna e vá assentar-se em seu primitivo lugar. Nesta passagem súbita da pura luz à obscuri­
dade, não lhe ficariam os olhos como submersos em trevas?
GLAUCO — Certamente.
SÓCRATES — Se, enquanto tivesse a vista confusa — porque bastante tempo se passaria
antes que os olhos se afizessem de novo à obscuridade —, tivesse ele de dar opinião sobre as
sombras e a esse respeito entrasse em discussão com os companheiros ainda presos em cadeias,
não é certo que os faria rir? Não lhe diriam que, por ter subido à região superior, cegara, que
não valera a pena o esforço, e que assim, se alguém quisesse fazer com eles o mesmo e dar-lhes
a liberdade, mereceria ser agarrado e morto?
GLAUCO — Por certo que o fariam. Figura 10.2 História.
SÓCRATES — Pois agora, meu caro Glauco, é só aplicar com toda a exatidão esta imagem
da caverna a tudo o que antes havíamos dito. O antro subterrâneo é o mundo visível. O fogo
que o ilumina é a luz do sol. O cativo que sobe à região superior e a contempla é a alma que se
eleva ao mundo inteligível. Ou, antes, já que o queres saber, é esse, pelo menos, o meu modo
de pensar, que só Deus sabe se é verdadeiro. Quanto a mim, a coisa é como passo a dizer-te.
Nos extremos limites do mundo inteligível está a idéia do bem, a qual só com muito esforço se
pode conhecer, mas que, conhecida, se impõe à razão como causa universal de tudo o que é
belo e bom, criadora da luz e do sol no mundo visível, autora da inteligência e da verdade no
mundo invisível, e sobre a qual, por isso mesmo, cumpre ter os olhos fixos para agir com sabe­
doria nos negócios particulares e públicos.
a) Tendo lido 0 Mito da Caverna, talvez um dos mais emblemáticos textos filosóficos
de todos os tempos, relacione o texto à realidade do Gestor de Pessoas.
b) Estudo complementar — Reflita sobre a condição e as responsabilidades do admi­
nistrador a partir das respostas dadas pelas diversas escolas da filosofia ocidental às
questões centrais colocadas nos gráficos a seguir:
136 ■ Comportamento Organizacional: Conceitos e Práticas Capítulo 10 Ética e Filosofia Aplicadas à Administração ■ 137

2. Após uma leitura atenta do Caso de Estudo 2, anteriormente, reflita: algum estu­ Embora seja um processo velado, o número de fraudes está crescendo nas empresas.
dante de jornalismo, pesquisador, professor, jornalista ou leitor acha que tudo isso Unico sócio brasileiro da Association of Certified Fraud Examiners, organização que reúne
diz respeito apenas ao principal jornal dos Estados Unidos? 13 mil investigadores de crimes financeiros de todo o mundo, especialista em fraudes, Marcelo
Eis o que disse o ouvidor da Folha de S.Paulo, Bernardo Ajzenberg: Gomes conduziu, em 1995, seis levantamentos de patrimônio de executivos — método utili­
zado para saber se os bens adquiridos durante a permanência equivalem ao montante recebido
Sempre me perguntam, em palestras, por que tão poucos veículos de comunicação
possuem um ombudsman, profissional com “cara exposta”, nome e sobrenome, sem­ no período. Somente na semana passada, o perito iniciou sete investigações. “A corrupção não
é mais privilégio do setor público. Por um lado, os fraudadores estão muito mais descarados e,
pre acessível, encarregado de fazer a crítica pública e independente do jornal, ouvir as
por outro, está mais fácil roubar, porque o controle diminuiu”, explica.
queixas e sugestões dos leitores, encaminhá-las e zelar por sua correta apreciação.
Com efeito, eles são apenas cerca de 30 nos Estados Unidos e não atingem uma cen­ A adoção contínua de novos processos organizacionais, como qualidade total, estimula
tena no mundo todo. mudanças muito rápidas dentro das empresas. Isso, segundo o perito, faz com que o controle
não ocorra na mesma velocidade das modificações ocorridas nas organizações. Além disso, ex­
Dentre outros motivos, costumo destacar, em minha resposta, que falta à maioria dos
plica, com a moda de reengenharia e dovjnsizing, o setor de auditoria interna passou a ser en­
veículos, aqui e lá fora, a coragem para reconhecer, com transparência, de modo aberto
carado como um custo a mais, até desnecessário. “Reduzir o controle não compensa, de
e permanente, o fato incontestável de que os jornalistas e a imprensa como um todo
maneira alguma”, diz. Segundo Gomes, uma grande empresa com faturamento de 800 mi­
não são infalíveis — e de que, em um jornal diário, eles não são infalíveis diariamente.
lhões de reais por ano reduziu sua auditoria interna de 12 para cinco funcionários. Economi­
Parece simples e pouco, mas, na prática, é muito arriscado e difícil.
zou 400 mil reais com salário, mas perdeu 10 milhões de reais com roubos internos. De
E provável e desejável que o histórico gesto do Times (um jornal com século e meio acordo com o último levantamento realizado pela Associação Internacional, em 1995, as em­
de densa história), fruto de uma ampla reflexão — e também, registre-se, de certa presas norte-americanas foram lesadas em 15 bilhões de dólares. Naquele mesmo ano na
dose justificável de desespero na luta pela sobrevivência — faça órgãos de comunica­ Inglaterra, as fraudes totalizaram 10 bilhões de dólares. No Brasil, não existe um levantamen­
ção do mundo todo revisarem seus procedimentos ou ao menos refletirem, mais uma to sobre o assunto, mas Gomes estima que empresas fraudadas comprometam cerca de 7% do
vez, no assunto. faturamento.
3. Interprete e comente , sob o ponto de vista ético, os três casos práticos de ética já vis­
Para evitar que o problema ganhe dimensões maiores, o ideal, opinião do investigador, é
tos anteriormente. Se necessário, realize uma pesquisa preliminar.
barrar esse tipo de profissional na porta de entrada, evitando a sua contratação. Nos Estados
4. Leia o estudo de caso a seguir e, depois, responda à questão a: Unidos, a maioria das empresas adota o background information — processo que levanta todas
O alto risco de contratar um funcionário corrupto as informações pessoais e profissionais do candidato. “E desejável, em cargos mais altos, que
já se tenha informações prévias sobre a pessoa.”
Daniela DAmbrosio
A importância dos departamentos de recursos humanos redobra, pois, no Brasil, o crime
Todas as semanas, o procedimento era o mesmo: no horário do almoço o faturista de
compensa e os fraudadores estão à solta, sem ficha na polícia ou sequer demissão por justa causa
uma empresa carioca passava um fax com o histórico de vendas daquele período para sua prin­
— que exigiria comprovação do ato ilícito. Com medo da exposição, as empresas procuram
cipal concorrente. De posse das informações, a outra companhia oferecia aos clientes preços e
manter sigilo absoluto e a punição, em mais de 95% dos casos, termina na demissão. Quando
facilidades incomparáveis. Quatro meses mais tarde — e 7 milhões de reais a menos no fatu­
comprovam a fraude, as empresas cavam uma “desculpa” para demitir o funcionário, pagando
ramento —, a fraude veio à tona. Com a negociação, o empregado embolsava, a cada semana,
todos os direitos. E procuram omitir, inclusive, dos próprios funcionários. Cerca de 70% dos
350,00 reais — valor que demorava um mês para ganhar digitando pedidos.
casos não chegam ao conhecimento da área de recursos humanos.
A BMW mergulhou em problemas após a saída do seu presidente no final de 1997, acu­
Os bancos estão entre os mais lesados e, conseqüentemente, são os mais cautelosos no
sado de corrupção.
momento da contratação. Afinal, seu produto é dinheiro. Os candidatos a um cargo no Citi-
Sejam perdas grandes ou pequenas, que envolvam o baixo ou o alto escalão, o procedi­ bank passam por verdadeiro divã de analista. Durante duas horas, são bombardeados com
mento das organizações é sempre o mesmo: o máximo de cautela e discrição para não deixar perguntas que testam a sua consistência, em uma técnica denominada competence assessment
vazar a informação e manchar a imagem da empresa. Uma demissão que muitas vezes parece intervier. “Para nós, a personalidade é mais importante que as habilidades da pessoa”, afirma
rotineira pode esconder o envolvimento com crimes corporativos. o diretor corporativo de Recursos Humanos do Citibank, Délsio Klein.
Embora a confiança nas informações contidas no currículo ainda seja muito maior que
nos Estados Unidos, Alemanha ou Inglaterra, as companhias instaladas no Brasil começam a
Fonte: Gazeta Mercantil, Caderno Empresas ôc Carreiras, 18/9/1998.
138 ■ Comportamento Organizacional: Conceitos e Práticas Capítulo 10 Ética e Filosofia Aplicadas à Administração ■ 139

ser mais cuidadosas na seleção. A gerente de Recursos Humanos da Motorola, Cristina Assis,
garante que a postura ética é analisada durante o período da seleção. “O candidato é questio­
nado sobre posturas éticas. Caso as respostas não estejam alinhadas com a filosofia da empre­ ARCH1ER, G.; SÉRIEYX, H. Á empresa do terceiro tipo. São Paulo: Nobel, 1989.
sa, ele não é contratado, mesmo que seja um expert na área.”
CARVALHO, N. V. Autogestão: o governo pela autonomia. São Paulo: Brasiliense, 1983.
Na Hewlwtt Packard, a checagem de referências profissionais não fica restrita ao depar­
CASTORIADIS, C. A experiência do movimento operário. São Paulo: Brasiliense,
tamento pessoal das empresas pelas quais o candidato já passou. “Procuramos o chefe”, diz o
1985.
gerente de Recursos Humanos da empresa, Jair Pianucci. A rigidez do processo de checagem
já possibilitou que a empresa identificasse candidatos com problemas anteriores, evitando DAMBROSIO, D. O alto risco de contratar um funcionário corrupto. Gazeta Mercantil,
uma contratação errada. Caderno Empresas ôcCarreirilsj 18 set. 1998.
Mas, além da checagem completa das informações do currículo, algumas empresas, como HANDY, C. A era do paradoxo. São Paulo: Editora Makron Books, 1996.
a própria HP, Merck Sharp Ôc Dohlme, Du Pont e Dow Química, têm um código de ética
HÍRIGOYEN, M. F. Mal-estar no trabalho. São Paulo: Editora Bertránd do Brasil,
que, segundo as companhias, é um importante mecanismo de controle para minimizar as ten­ 2002.
tativas de fraude. “O código de ética e a conduta profissional são muito eficazes no combate às
fraudes”, confirma Gomes. O objetivo das empresas é educar os funcionários de acordo com KUHN, T. S. A estrutura das revoluções científicas. São Paulo: Perspectiva, 1991.
suas normas — sem abrir espaço para que ele possa julgar o que é ou não correto —, manter LANDIER, V. L‘entrepise pollycellulaire. Paris: Entreprise Modem D’Édition, 1987.
sua imagem perante o mercado e criar um ambiente de honestidade. “Cria-se uma cultura de
LIMONGI FRANÇA, R. Stress & trabalho. São Paulo: Editora Atlas, 1999.
valores éticos e diminui a probabilidade de problemas. Por meio do pequeno crime evitam-se
os grandes”, diz o diretor de manufatura para América do Sul da Du Pont, Nicésio Cascone. MENDES, R. Patologia do trabalho. São Paulo: Editora Atheneu, 2002.
Após uma fraude envolvendo dez funcionários da área comercial, descoberta em 1994, a Dow PRAHALAD, C. K. O trabalho dos gerentes da nova era. In: HESSELBEIN, Francês;
Química aumentou a rigidez e a divulgação do seu código de ética. GOLDSMITH, Marshall; BECHARD, Richard. A organização do futuro — como
Além de treinamentos constantes e da revisão anual dos termos — normalmente por preparar hoje as empresas de amanhã. São Paulo: Ed. Futura, [s. /d.], p. 176-183.
meio da assinatura de um documento —, as empresas estimulam a denúncia de atitudes fora PLATÃO. A República. 6. ed. Editora Atena, 1956. p. 287-291.
dos padrões de conduta, garantindo o anonimato. No laboratório Merck Sharp, os funcioná­
rios têm uma linha 0800 ligada com o departamento jurídico, e, na HP, uma caixa postal ele­
trônica e física. “Inibe a ação do fraudador, pois qualquer pessoa pode abrir a operação
informal”, afirma o diretor de assuntos corporativos da Merck Sharp, Marcos Levy.
a) Quais medidas que as empresas têm tomado, de acordo com o artigo anterior, para
evitar fraudes? Marque com Verdadeiro (V) ou Falso (F) as seguintes afirmações: dilemas; valores; ética; filosofia.
■ Checagem de informações de currículo de futuros colaboradores.
■ Criação de códigos de ética nos negócios.
■ Demissão de funcionários antiéticos.

www.uniron.edu.br/arti gos/1.php
(disponível online) > de artigo da Revista Exame, ed. 792, ano 37, n. 10, 14 maio 2003, em
www.exame.com.br.