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TAC, Curitiba, v. 1, n. 1, art. 1,


pp. 1-13, Jan.-Jun. 2011

Competências em Vendas no Varejo de Materiais de Construção

Competencies in Sales in the Retail of Building Materials

Graziela Dias Alperstedt*


E-mail address: gradial@gmail.com
Universidade do Estado de Santa Catarina – PPGAdm/UDESC
Florianópolis, SC, Brasil.

Graciella Martignago
E-mail address: graci.floripa@gmail.com
Universidade do Sul de Santa Catarina
Florianópolis, SC, Brasil.

Simone Ghisi Feuerschütte


E-mail address: simonegf@udesc.br
Universidade do Estado de Santa Catarina – PPGAdm/UDESC
Florianópolis, SC, Brasil.

Dannyela da Cunha Lemos


E-mail address: lemosda@gmail.com
Universidade do Estado de Santa Catarina
Florianópolis, SC, Brasil.

*Endereço: Graziela Dias Alperstedt


Rua Doutor Armínio Tavares, 111, apto 1101, Centro, Florianópolis /SC, CEP: 88015-250.

Copyright © 2011 TAC. Todos os direitos, até mesmo de tradução, são reservados. É
permitido citar parte de artigos sem autorização prévia, desde que seja identificada a fonte.
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Resumo

Este trabalho descreve resultados de uma consultoria que identificou as competências de vendedores em uma
empresa varejista da área de materiais de construção do Sul do Brasil, buscando verificar quais os saberes
mobilizados pelos indivíduos considerados the best practitioners na empresa. O objetivo da empresa era o de
construir um programa de capacitação para vendedores atuais e ingressantes que respeitasse a cultura e a história
organizacionais. O delineamento metodológico que orientou a realização da consultoria teve natureza qualitativa
e descritiva. Buscou-se investigar os recursos e competências profissionais sob uma perspectiva dinâmica, ou
seja, relacionada à ação dos sujeitos estudados no contexto de trabalho, considerando a realidade e as
especificidades da empresa, sua missão, tipo de negócio, estrutura e inserção no mercado. O trabalho resultou em
um rol de saberes e recursos mobilizados por vendedores no exercício de suas atividades naquela organização.
Esses recursos aparecem associados ao desempenho e à eficiência, quando colocados em prática para enfrentar
as situações profissionais, incluindo as não rotineiras. Assim, a competência dos vendedores pode ser vista como
a expressão da combinação de múltiplos saberes articulados a um conjunto de recursos pessoais e do meio. De
posse dos resultados, a empresa iniciou um programa de capacitação para os vendedores.

Palavras-chave: competências; recursos; varejo; vendas; materiais de construção.

Abstract

This paper describes the results of a consultant who identified the competencies in sales in the retail of building
materials in southern brazil in an attempt to ascertain which knowledge mobilized by individuals who are
considered to be the best practitioners in the company. the company's goal was to build a training program for
current and incoming salesmen that follow the organizational culture and history. the methodological design that
guided the consultants was of a qualitative and descriptive nature. the resources and competencies of individuals
were investigated in a dynamic, i.e., related to actions of the subjects studied in the context of work, considering
the realities and specificities of the company, its mission, business type, structure and market integration. the
work resulted in an array of knowledge and resources deployed by salesmen in the exercise of their activities in
that organization. these features appear associated with the performance and efficiency when put into practice in
order to deal with professional situations, including non-routine situations. thus, the competence of the sellers
can be regarded as reflecting the combination of multiple knowledge articulating a set of personal and
environmental resources. after receiving the results, the company initiated a training program for salespeople.

Key words: competencies; resources; retail; sales; building materials.

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Introdução

A necessidade de adaptação e de proatividade em relação ao ambiente externo tem sido uma


preocupação constante de dirigentes de organizações dos mais diversos ramos de atuação. As pressões
sofridas por gestores para prever as forças externas e responder a elas têm sido cada vez maiores.
Contribuem para isso a crescente internacionalização dos mercados, a intensificação da competição, os
novos conceitos de produtos e processos, um crescente ritmo de inovação tecnológica, os ciclos de
vida dos produtos cada vez menores, a necessidade de flexibilidade no atendimento ao mercado, a
intensificação da automação industrial, os novos insumos e as mudanças nos padrões de organização
da produção. Tais elementos são alguns dos fatores que configuram a nova competição, que se opõe à
oferta generalizada de produtos padronizados (Instituto de Estudos para o Desenvolvimento Industrial
[IEDI], 1992).

No que se refere às empresas varejistas, o ambiente externo não tem sido diferente, sendo
marcado por profundas alterações e pela complexidade que envolve uma diversidade de fatores que
atuam sobre o setor, impactando, em diferentes graus, as pessoas e as empresas e causando os mais
variados efeitos e reações. No Brasil, o setor varejista tem sofrido inúmeras turbulências provenientes
das alterações nos fatores demográficos e econômicos e das necessidades e comportamento de
compras dos consumidores, da entrada de novos e fortes competidores internacionais e do surgimento
de novos formatos de varejo, levando a um incremento na concentração do mercado.

Para competir nesse setor, as empresas passaram a dar maior ênfase ao pensamento estratégico.
Além das operações relacionadas com o merchandising e o gerenciamento de lojas, as organizações do
varejo procuram desenvolver planos de longo prazo com o objetivo de criar vantagens competitivas
sobre seus atuais e potenciais competidores.

Por se tratar de um setor que compete, acima de tudo, por serviços, além de buscar produtos que
atendam às reais necessidades dos consumidores, o varejo depende da proficiência de seus
profissionais, sobretudo dos vendedores, tendo em vista a importância dada ao atendimento no interior
das lojas. A venda, embora também dependa em grande monta dos sistemas internos que a apoiam,
tem, na figura do vendedor, o seu ponto crítico.

Nesse sentido, este trabalho descreve as competências de profissionais em uma empresa


varejista do Sul do Brasil, com especial atenção aos profissionais vendedores com o intuito de
construir um programa de capacitação para vendedores atuais e ingressantes. Não obstante o impacto
econômico do setor varejista no Brasil, poucos trabalhos têm sido desenvolvidos, comparativamente a
outros segmentos, notadamente na área de Recursos Humanos e sob o enfoque da competência. Dos
estudos realizados no setor, a grande maioria busca analisar a competência organizacional ou o
trabalho do gerente (Ruas, 2005).

Diversos modelos foram desenvolvidos para organizar, definir e visualizar os chamados


recursos da competência. Tais recursos são atributos associados ao indivíduo e ao meio, os quais
devem ser mobilizados em contexto específico e em situação real de trabalho (Ruas, 2005). Para efeito
da consultoria aqui relatada e por considerá-lo adequado ao contexto analisado, foi adotado o modelo
de Ruas (2005) que, por sua vez, foi adaptado do modelo de Le Boterf (2003). A preocupação de Ruas
(2005) encontra-se atrelada à construção de referências que possibilitem aos profissionais e às suas
empresas uma compreensão a respeito das demandas, no sentido de recursos a serem mobilizados no
contexto do trabalho (Becker & Lacombe, 2005).

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Técnica e Procedimentos Adotados

O delineamento metodológico que orientou a realização desta consultoria possui seu alicerce na
pesquisa qualitativa e descritiva, tendo em vista as características do objeto e o objetivo definido para
o trabalho, qual seja a análise das competências de profissionais de vendas em uma empresa do ramo
de comércio varejista. Buscou-se investigar as competências profissionais em perspectiva dinâmica,
ou seja, relacionada à ação dos sujeitos no contexto de trabalho, considerando a realidade e as
especificidades da empresa, sua missão, tipo de negócio, estrutura e inserção no mercado em que atua.

A empresa na qual se desenvolveu o trabalho é de capital nacional, vinculada a um grupo


diversificado de organizações que atua, principalmente, nas Regiões Sul e Sudeste do Brasil, nos mais
diversos setores econômicos, incluindo os setores primário, secundário e terciário. De modo
específico, a empresa objeto de análise constitui-se como um empreendimento varejista especializado
na área de materiais de construção e home centers. Ao todo são 450 vendedores, distribuídos entre os
três Estados do sul; em sua maior e mais antiga loja trabalham cerca de 80 vendedores.

Para o desenvolvimento do trabalho com foco identificado na “força de vendas”, foram


realizadas entrevistas com roteiro semiestruturado com gerentes e vendedores indicados pelos gestores
como destaques no desempenho de sua função, ou seja, aqueles responsáveis pelas melhores práticas
em vendas. A maior parte dos entrevistados é da loja mais antiga do grupo, localizada em
Florianópolis, por conter o maior número dos melhores e mais antigos vendedores. Dois dos
vendedores de outros Estados (Paraná e Rio Grande do Sul) também foram entrevistados via telefone
(VoIP). Assim, ocorreram 15 entrevistas (03 com os gerentes e 12 com os vendedores de setores
diversificados das lojas), cujo tratamento seguiu os procedimentos de análise descritiva, como
transcrição e categorização dos dados; e interpretação a partir do modelo de identificação e
classificação de competências de Ruas (2001). Entre o início e o final da primeira fase do trabalho,
foram contados três meses, até a entrega do relatório de consultoria. Durante o processo, que teve
início em janeiro de 2010, reuniões semanais eram realizadas com a diretoria da empresa.

Durante as entrevistas, procurou-se identificar situações complexas vividas pelos vendedores e a


maneira como eles enfrentavam tais situações. Além das entrevistas, observaram-se os vendedores no
desempenho de suas funções no interior da loja. Em certos momentos, consultores contratados
submeteram-se ao papel de clientes da empresa, a fim de compreender melhor os recursos utilizados
pelos vendedores no desempenho de suas funções.

Assim, as competências humanas ou individuais foram classificadas segundo o modelo de


Ruas (2001) e a partir de seus recursos (recurso é um atributo da competência): (a) Conhecimentos:
(a.a) Conhecimentos sobre o ambiente, (a.b) Conhecimentos gerais e teóricos, (a.c) Conhecimentos
operacionais: (b) Habilidades: (b.a) Experiência profissional associada; e (c) Atitudes: (c.a) Atributos
profissionais e (c.b) Atributos pessoais.

A Empresa Estudada

A empresa objeto deste trabalho faz parte de um grupo diversificado de empresas. Fazem parte
do grupo: (a) empreendimento varejista, rede de lojas de materiais de construção; home centers,
empresa objeto deste trabalho; (b) empreendimento industrial - quatro fábricas especializadas na
industrialização de pré-fabricados de concreto, com atuação em todo o território nacional; (c) empresa
de construção civil, atuante no segmento de edificações residenciais e comerciais; (d) empresa de
reflorestamento e beneficiamento de madeira, com presença no mercado externo e interno.

Em 1967 o grupo inaugurou sua primeira loja de materiais de construção. Inicialmente as lojas
comercializavam produtos brutos, tais como cimento, areia e brita. Atualmente comercializa produtos

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e serviços destinados à construção, reforma e decoração e possui dez lojas de materiais de construção,
nos Estados de Santa Catarina, Paraná e Rio Grande do Sul, o que se configura uma rede regional de
varejo em materiais de construção. Possui 1.300 empregados diretos. De acordo com a classificação
nacional de lojas de materiais de construção realizado pela Revista ANAMACO (Associação Nacional
dos Comerciantes de Materiais de Construção), a rede de lojas pesquisada figura, há mais de dez anos,
entre as dez maiores revendas de materiais de construção do Brasil.

As lojas têm áreas que variam de 600 a 6.000 metros quadrados. As maiores são lojas do tipo
home center, que possuem atendimento por seleção assistida e autosserviço. A empresa implantou o
conceito integrado de vendas de produtos para construção, ferragens, eletricidade, acabamento, tintas,
decoração, utilidades para o lar e jardinagem, dispondo atualmente de mais de 45.000 itens em linha,
em cada uma das duas lojas do tipo home center. As demais sete lojas focam nos produtos de
construção, ferragens, eletricidade, acabamento e tintas, totalizando 25 mil itens em linha. As lojas do
tipo home center possuem show-room de metais, louças, pisos e azulejos e oferecem serviços
adicionais, como elaboração de projetos arquitetônicos e outras soluções técnicas específicas de cada
projeto apresentado pelo cliente.

A rede de lojas possui controle centralizado e pouca flexibilidade quanto à prestação de


serviços, preços e promoções, destacando-se, porém, pelo poder combinado de compra e marketing.
As lojas possuem dois depósitos que constituem centros de distribuição de produtos regionais, um em
Florianópolis/SC e outro em Curitiba/PR. Cada centro de distribuição abastece as lojas próximas da
sua região.

Em 2010 a empresa iniciou e concluiu uma revisão de seu planejamento estratégico, tendo como
um dos focos a gestão estratégica de pessoas. No interior das lojas, uma preocupação estratégica
passou a ser o desenvolvimento e a capacitação das pessoas, notadamente dos vendedores. Para isso
foi contratado o trabalho, aqui descrito, com o intuito de sistematizar os saberes já presentes na
empresa e desempenhados pelos melhores vendedores, os quais serviram de benchmarkers para os
demais. Apesar da consciência, por parte da organização objeto desta consultoria, da existência de
inúmeras empresas que oferecem treinamento e capacitação de vendedores já padronizados para o
varejo, a intenção era a de buscar valorizar o que está dando certo, respeitando e valorizando a cultura,
a história e os valores da empresa.

Descrição das Competências Identificadas

Competências gerais

A Tabela 1 sintetiza as competências gerais destacadas pelos entrevistados como


imprescindíveis a todos os vendedores, independentemente de sua área de atuação dentro da loja. São
saberes considerados básicos ao bom desempenho da função de vendas e dividem-se em
conhecimentos sobre o ambiente, conhecimentos gerais e teóricos, conhecimentos operacionais,
experiência profissional associada; atributos profissionais e atributos pessoais.

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Tabela 1

Competências Gerais dos Vencedores

COMPETÊNCIAS GERAIS DOS VENDEDORES


SABER Conhecimento Conhecimento das normas e dos regulamentos internos, estrutura
(conhecimento) do ambiente organizacional, sistema de gestão, valores e hábitos.
Conhecimento da história da organização.
Conhecimento sobre Fornecedores e clientes.
Conhecimento do “conceito” (padrão) de atendimento da empresa.
Conhecimento do relacionamento entre a função de vendas e as
demais áreas da empresa (área de compras, processos internos,
depósito, a entrada e saída de nota, a expedição, televendas).
Conhecimento do sistema de RH, o plano de cargos e salários da
empresa e a possibilidade de mobilidade interna.
Conhecimentos Conhecimento das tendências do mercado.
gerais e teóricos
Conhecimento de técnicas de vendas.
Conhecimento da negociação.
Conhecimento de línguas (inglês e espanhol) .
Conhecimento dos diferentes termos em diferentes mercados.
Conhecimento sobre raciocínio lógico.
Conhecimentos Conhecimento do produto.
operacionais
Conhecimento do sistema operacional da empresa.
Conhecimento do processo: atendimento, sistema de loja,
distribuição, gerenciamento e acompanhamento do pedido e do
produto, entrega (consequências da venda).
SABER Experiência Saber expressar-se e como expressar-se.
FAZER profissional
associada Saber abordar o cliente.
(habilidades)
Habilidade de atender bem.
Saber vender.
Saber negociar.
Raciocínio lógico.
SABER Atributos Ter bom relacionamento pessoal (com colegas e clientes).
SER/AGIR profissionais
Passar confiança aos clientes.
(atitudes)
Atributos Cordialidade, agilidade, saber ouvir, falar com palavras certas, dar e
pessoais receber feedback, ter comprometimento.
Agir de acordo com padrões éticos adequados.
Saber relacionar-se.
Saber expressar-se.
Ser flexível.
Ser aberto a mudanças.

No que se refere ao conhecimento do ambiente, ficou evidente a necessidade de o profissional


de vendas conhecer não somente as regras da empresa, mas a própria história da organização, tendo
em vista que a cultura organizacional carrega forte influência de seu fundador, demonstrando o
esforço e o trabalho dos pioneiros que iniciaram o negócio de forma simples e cujo sucesso se deu, em
grande parte, em função da dedicação dessas pessoas. Por outro lado, nessa história há também a

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necessidade de destacar a urgência de profissionalização da empresa e, conseguintemente, de seus


profissionais. Ainda em relação aos conhecimentos do ambiente, destacou-se a imprescindibilidade em
conhecer o conceito de loja, caracterizando, neste caso, o que significa uma loja home center e qual a
diferença desta para uma loja comum de bairro.

Além do conceito da loja, foi salientada a necessidade de conhecer o padrão de atendimento da


empresa, bem como seus principais produtos, fornecedores e clientes. Em uma loja desse porte, há
tanto fornecedores importantes, quanto grandes clientes, incluindo construtoras, arquitetos e demais
empresas e outras pessoas físicas. O conhecimento do cliente, nesse sentido, é extremamente
importante, e é apoiado pelo sistema de informação que auxilia no relacionamento com o cliente.

Em relação aos conhecimentos teóricos, foram observados os conhecimentos sobre técnicas de


vendas e negociação. Muitos elucidaram também a importância do conhecimento de línguas,
especialmente do espanhol e do inglês, em função dos turistas que a região recebe e a procura por este
tipo de loja. Na mesma linha, há muitas vezes a necessidade de se conhecer os diferentes termos nos
diferentes mercados. “Um exemplo simples é o uso da palavra privada ou patente para designar um
bacio ou um vaso sanitário” (entrevistado E). Além disso, foi considerado de extrema importância o
conhecimento das tendências nos diversos setores, tais como decoração, tintas, cerâmica, luminárias,
entre outros itens, de forma a melhor atender ao cliente que procura inovação e diferenciação.

Os conhecimentos operacionais relacionam-se, principalmente, com o conhecimento do produto


que, para um vendedor deste tipo de loja, é ao mesmo tempo indispensável e complexo, tendo em vista a
infinidade de itens que são oferecidos; conhecimento do sistema operacional da empresa, que descreve a
trajetória do produto e do cliente, desde estoque, compra, entrega final até ao pagamento, fornecendo
subsídios para o pósvenda e o retorno do cliente; e do processo de gestão da loja, que inclui a
interconexão dos setores de vendas/atendimento, distribuição, gerenciamento e acompanhamento do
pedido e do produto, entrega (consequências da venda), pagamento, financiamento etc.

A experiência profissional, associada aos vendedores, aparece como a capacidade do


profissional de colocar em ação os conhecimentos adequados ao contexto da loja, como, por exemplo,
a capacidade de atender bem e abordar o cliente e negociar de forma oportuna, saber expressar-se e
como expressar-se com palavras e gestos adequados, além de colocar em prática os conhecimentos
sobre vendas, produtos etc.

No que tange aos atributos profissionais destaca-se a necessidade de bom relacionamento


pessoal, tanto com os colegas de trabalho, dado que na loja as vendas dependem dos demais processos
internos, quanto com os clientes, que devem ser o foco principal das vendas. Nesse sentido, há grande
ênfase, segundo os vendedores e gerentes, na confiança que deve ser passada aos clientes por parte
desses profissionais.

Por fim, os atributos pessoais referem-se à cordialidade, à agilidade, ao saber ouvir e falar com
palavras certas, dar e receber o feedback (tanto com colegas quanto com clientes e fornecedores), ter
comprometimento com a empresa e com a venda, ser ético com colegas e clientes, saber relacionar-se,
saber expressar-se, ser flexível e aberto a mudanças. Todos esses atributos pessoais relacionam-se às
características do indivíduo que permitem agir, comprometer-se e relacionar-se de forma adequada no
desempenho da atividade de um profissional vendedor. Há relatos, por exemplo, de vendedores que
afirmam que alguns colegas “roubam” a venda ou o cliente, considerando isso uma atitude contrária ao
bom relacionamento dentro do local de trabalho.

Após o quadro geral de competências dos vendedores, são apresentados os conhecimentos


operacionais específicos para os vendedores, desmembrados em função das áreas de venda: (a) materiais
elétricos; (b) tintas; (c) hidráulica; (d) ferragens e construções; (e) acabamento; (f) decoração.

Os conhecimentos operacionais estão relacionados à operação do dia a dia do vendedor em cada


uma das áreas da loja e dizem respeito ao conhecimento do produto e seus processos subjacentes, que
são específicos.

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Competências na área de materiais elétricos

A Tabela 2 sintetiza os conhecimentos operacionais dos vendedores que operam na área


de materiais elétricos. Para vender um produto desta categoria quase sempre é exigido do
vendedor noções de elétrica e de eletricidade em função de que muitos produtos dependem de
produtos acessórios. A venda de uma luminária, por exemplo, deve ser acompanhada da
venda da lâmpada correspondente, uma vez que nenhuma luminária possui lâmpada acoplada
e muitas necessitam de lâmpadas com capacidades diferentes. Mesmo que o cliente saiba
disso, torna-se necessário alertá-lo, o que faz diferença para quem recebe o serviço de venda.
Além disso, os vendedores relatam a necessidade de conhecer as tendências da moda,
no que diz respeito à iluminação, o que varia de acordo com o poder aquisitivo do cliente.
Salientam que um item de iluminação é um acessório importante na decoração de uma casa e
requer competência do vendedor para saber identificar o gosto e a necessidade do cliente.

Tabela 2

Competências Específicas dos Vendedores da Área de Materiais Elétricos

COMPETÊNCIAS ESPECÍFICAS DOS VENDEDORES DA ÁREA DE MATERIAIS ELÉTRICOS


SABER Conhecimentos Conhecimentos sobre o funcionamento de instalações elétricas,
(conhecimento) operacionais eletricidade e iluminação (capacidade da lâmpada para cada tipo de
luminária, por exemplo).
Conhecimento sobre os acessórios elétricos.
Ter noções sobre tendências, decoração e estilos na área de iluminação.
Conhecimento dos produtos e sua instalação (porteiros eletrônicos,
ventiladores de teto, luminárias, spots, etc.

Competências na área de tintas

Os vendedores que atuam na área de tintas, por sua vez, precisam saber identificar o produto
certo para cada tipo de parede, pois esses produtos diferem, dependendo do material no qual vai ser
aplicado. Da mesma forma, torna-se necessário ter conhecimento do processo de pintura e repintura.
Ter conhecimento sobre a necessidade ou não de aplicar massa corrida ou de impermeabilização antes
da pintura, também é atributo essencial do vendedor de tintas, assim como a noção de metragem para
vender a quantidade correta do produto. A Tabela 3 sintetiza as competências específicas dos
vendedores da área de tintas.

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Tabela 3

Competências Específicas dos Vendedores da Área de Tintas

COMPETÊNCIAS ESPECÍFICAS DOS VENDEDORES DA ÁREA DE TINTAS


SABER Conhecimentos Saber identificar o produto certo para cada tipo de parede: alvenaria,
(conhecimento) operacionais madeira, etc.
Conhecimento sobre o processo de pintura e repintura (noções de pintura -
aplicação, para que serve, modo de usar, tempo de espera, secagem).
Conhecimento sobre impermeabilização.
Noções de medidas de áreas.
Conhecimento sobre lixas (qual lixa deve ser usada), pincéis, espátulas, etc.

Competências na área de materiais hidráulicos

Na área de vendas de material hidráulico destacam-se, conforme Tabela 4, conhecimentos de


aspectos relacionados às instalações hidráulicas de residências e pequenas edificações. Noções básicas
relativas, principalmente, ao acabamento final da construção, como a instalação de misturadores de
água, parecem essenciais a essa categoria de vendedores. Outros, como a localização de pontos de
água e instalação de tubulações, por exemplo, também exigem atenção especial.

Tabela 4

Competências Específicas dos Vendedores da Área de Hidráulica

COMPETÊNCIAS ESPECÍFICAS DOS VENDEDORES DA ÁREA DE HIDRÁULICA


SABER Conhecimentos Noções de hidráulica.
(conhecimento) operacionais Conhecimento sobre os diferentes produtos para água fria, água
quente, misturadores e peças necessárias, bombas, máquinas, etc..
Necessidades da parte hidráulica em uma residência ou prédio.

Competências na área de ferragens

Profissionais que atuam nas vendas de ferragens e construções destacam a necessidade de


dominar o conhecimento da utilização das ferragens em diferentes locais de uma obra. Como existem
diferentes segmentos de mercado, estabelecidos de acordo com o padrão da construção, o vendedor, ao
identificar a necessidade específica do cliente, também deve buscar identificar o padrão de
acabamento desejado, o estágio da obra, para conseguir indicar um produto que seja de acordo com o
que o cliente deseja. Para isso, o conhecimento dos diferentes padrões de construção, os produtos
indicados para cada padrão e cálculos de área para conseguir indicar a quantidade de produto
necessário também deve ser considerado, além do conhecimento dos termos técnicos e conceituais da
construção. Tais competências podem se observadas na Tabela 5 a seguir.

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Tabela 5

Competências Específicas dos Vendedores da Área de Ferragens e Construções

COMPETÊNCIAS ESPECÍFICAS DOS VENDEDORES DA ÁREA DE FERRAGENS E


CONTRUÇÕES
SABER Conhecimentos operacionais Noções sobre construção, seus padrões e
(conhecimento) processos básicos.
Conhecimento dos produtos e seus padrões
(fechaduras, etc).
Noções de medidas de áreas.

Competências na área de acabamentos

Na Tabela 6, a seguir, observam-se as competências específicas da área de acabamento. Nesta


área são necessários conhecimentos relativos às especificações técnicas do produto, leitura de plantas
baixas de construções, cálculo do material necessário para a área que o cliente deseja revestir, além de
conhecimento das tendências de decoração para a área de revestimentos cerâmicos. A complexidade
da área de acabamento é elevada, dada a variedade de produtos e suas diferentes especificações
técnicas, o que implica modos de instalação e uso diferentes, além da necessidade de ser um produto
de acabamento que exige coordenação com a decoração da residência. O preço do produto em relação
ao total do orçamento da obra também faz com que o cliente tenha mais assistência no processo de
compra, o que demanda maior competência do vendedor.

Tabela 6

Competências Específicas dos Vendedores da Área de Acabamento

COMPETÊNCIAS ESPECÍFICAS DOS VENDEDORES DA ÁREA DE ACABAMENTO


Conhecimento sobre produto, como e onde será sua aplicação: louças,
metais, cerâmicas, piso etc.
SABER Conhecimentos Noções de planta de uma edificação (saber interpretar uma planta baixa
(conhecimento) operacionais e calcular áreas dos diversos cômodos).
Noções de medidas de áreas, (saber calcular o quanto de piso o cliente
precisa - saber descontar as paredes, as quebras, etc.).
Noções de escala, como usar o escalímetro.
Conhecimento sobre padrões, decoração e tendências na área.

Competências na área de decorações

Por fim, na área de decoração, os conhecimentos necessários são relativos às noções básicas de
decoração de ambientes, conhecimento das especificações técnicas dos produtos e acompanhamento
das tendências relativas à moda e decoração.

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Tabela 7

Competências Específicas dos Vendedores da Área de Decoração

COMPETÊNCIAS ESPECÍFICAS DOS VENDEDORES DA ÁREA DE DECORAÇÃO


SABER Conhecimentos Conhecimento sobre os produtos.
(conhecimento) operacionais Noções de decoração, estilos, tendências e utilização dos produtos.

Neste setor, a compra nem sempre é assistida, podendo ocorrer também o autosserviço; mas,
como é comum o cliente não saber exatamente qual o produto que atende às suas necessidades, o
vendedor tem de desenvolver o conceito de decoração com o cliente, a partir de descrições abstratas
das suas necessidades.

Considerações Finais e Desdobramentos

O trabalho desenvolvido na empresa demonstrou um rol de saberes gerais e específicos e


recursos mobilizados pelos vendedores no exercício de suas atividades. Esses recursos aparecem
associados ao desempenho e à eficiência, quando necessitam ser colocados em prática para enfrentar
as situações profissionais imprevistas. Assim, a competência dos vendedores pode ser vista como a
expressão da combinação de múltiplos saberes articulados a um conjunto de recursos pessoais e do
meio, dentro do contexto estudado (Amaral, 2006; Barbosa, Ferraz, & Lopes, 2002; Le Boterf, 2003;
Ruas, 2003; Silveira, Magalhães, Lima, Martins, & Carvalho, 2006).

Embora consciente das competências exigidas para o desempenho da função de vendas, a


organização, a exemplo de outras organizações varejistas, ainda subsidiava sua análise de desempenho
baseada em dados quantitativos, deixando de considerar a articulação entre os saberes necessários ao
desempenho da atividade de vendas. Essa característica, embora possa trazer resultados quantitativos
no curto prazo, acaba por gerar problemas internos, causados pela inobservância de aspectos
importantes no que diz respeito à competência desses profissionais, redundando em perda da clientela,
desmotivação, competição negativa e alta rotatividade de pessoal no interior da loja, entre outras
consequências negativas. Os processos de recursos humanos, tais como seleção e treinamento, embora
existissem, eram ainda muito caseiros e pouco sistematizados.

Para suprir as deficiências na área de recursos humanos, foi encomendada, como primeiro
passo, a análise de competências aqui relatada, cujo resultado revelou para a empresa aspectos
importantes a serem observados, fornecendo subsídios aos processos de recrutamento, seleção,
capacitação e avaliação de desempenho dos profissionais vendedores, podendo ser utilizado até
mesmo para pensar a educação corporativa no interior da organização, um de seus objetivos
estratégicos.

Além dos processos da área de recursos humanos, foram desenvolvidas propostas relacionadas a
questões simples, como a valorização da cultura organizacional por meio da produção de um vídeo
com a história e os valores da organização, além da apresentação de seus principais clientes,
fornecedores, produtos e serviços destinado à apresentação aos novos profissionais. Tal procedimento
teria como objetivo minimizar a falta de conhecimento do ambiente (Ruas, 2005). Palestras com
arquitetos e demais profissionais foram destacadas, com o intuito de repassar aos profissionais as
tendências na área de construção e decoração, além de um programa de treinamento mais efetivo.

Ressalta-se também que o relatório do trabalho desenvolvido, ao explicitar os diferentes


conhecimentos necessários para cada área técnica, por exemplo, gerou claras implicações para as
práticas, como o deslocamento de vendedores de uma área para outra. Isto porque havia vendedores

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G. D. Alperstedt, G. Martignago, S. G. Feuerschütte, D. da C. Lemos 12

que não só detinham saberes mais apropriados para outra área como também possuíam o desejo de
mudar.

Um dos resultados indiretos alcançados com o trabalho foi a motivação dos vendedores que, ao
serem entrevistados, perceberam um movimento da empresa na direção da valorização dos
empregados e um canal para sugerir melhorias no interior das lojas, o que ofereceu legitimidade ao
processo.

A empresa, que tem como objetivo futuro adotar o modelo de gestão por competências e de
criar uma universidade corporativa, percebeu, com a consultoria, a necessidade de rever todo o seu
processo de recursos humanos. Sugeriu-se, então, a contratação de um gestor responsável para a área,
o que até então era feito pela diretoria administrativa, que também cuidava da área financeira, crédito,
cobrança e contabilidade. Tal ação seria básica para partir para os próximos passos ou para a adoção
de modelo mais complexo.

Acredita-se que, como primeiro passo, a consultoria alcançou os resultados esperados,


sensibilizando os gestores sobre a necessidade de reorganizar a área de recursos humanos da empresa,
a fim de prepará-la para a adoção de um modelo mais completo de gestão por competências, que
englobe desde o recrutamento e seleção até a capacitação, avaliação de desempenho e remuneração de
colaboradores. Além da necessidade de reorganizar a área, a empresa precisa estar culturalmente
preparada para receber o novo modelo, o que poderia ser feito por meio de amplo programa de
sensibilização.

Após a análise das competências dos vendedores, seguiu-se a análise de outras funções dentro
da loja, tais como caixa, operador de frente de loja, repositor e auxiliar de setor, dando sequência à
consultoria. Neste ponto, percebeu-se o entrelaçamento das funções com a relação da competência dos
vendedores e com a competência de outras funções dentro da loja.

Por fim, acredita-se que o processo, aqui descrito, também possa subsidiar outros gestores de
organizações varejistas no que se refere ao gerenciamento dos recursos humanos desse tipo de loja,
associando seus objetivos estratégicos ao desempenho de sua área fim, ou seja, a área de vendas.

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