INTRODUGAO Nas iiltimas décadas, intensificou-se a dis- cussio acerca das transformagées por que Passam as organizagdes no mundo iateiro. Essa discussio sinaliza mudangas profun- das na forma de produgao de bens e servi- 608, a maneira como o trabalho ¢ organi- 4 OS NOVOS MODELOS DE GESTAO Janice Janissek de Souza ‘Adriano de Lemos Alves Peixoto zado € a forma como os os empregados ¢ empregadores se relacionam entre si (Gi- les; Murray; Bélanger, 2002). Estudiosos que se dedicam a esse tema afirmam que as transformagdes sto tao significativas € abrangentes que ja € possivel identificar 0 surgimento de novos paradigmas que rom- pem com as tradicionais e jé estabelecidas122 Borges & Mourdo (orgs.) formas de gestdo organizacional (p. ex. Appelbaum; Batt, 1994; Appelbaum, et al., 2000). Nesse sentido, a literatura aponta para um conjunto de alterag6es que se tra- duz na necessidade de adogao de praticas consideradas mais coerentes com a reali- dade organizacional atual, constituindo-se, assim, no centro do que se poderia chamar de novos modelos de gestao. Todavia, tais modelos nem sempre séo claramente vi veis no cotidiano de nossas organizacdes. Embora existam mudangas_perceptiveis, € certo também que, em muitas organi- zagbes, sio_as_praticas tradicionais que se perpetuuam e no parecem ameagadas. Quando se trata dos novos modelos de ges- to, portanto, nao existem configuragées homogéneas, nem difusio da mesma for- ‘ma organizacional em todos 0s contextos, na mesma velocidade. Neste capitulo, empreendemos uma discussao que tem como objetivo descrever ¢ analisar as principais transformag6es que se processam nos modelos de gestao orga- nizacional, identificar as diferentes possibi- lidades de se caracterizar 0s novos contex- tos organizacionais e discutir sobre as im- plicagdes que tal caracterizagao apresenta para a atuacao do psicélogo do trabalho ¢ das organizagbes. ‘Mais especificamente, buscamos res- ponder as seguintes questdes: 1. O que é modelo de gestio ¢ quais as caracteristicas de cada um? 2. Quais sao as principais alternativas de configuracao dos novos modelos de gestao? 3. Como podemos analisar a introdusio dos novos modelos de gestéo no con- texto brasileiro? 4. Quais as implicagoes da adocdo dos novos modelos de gestao para a pritica do psicélogo do trabalho e das organi- zacoes? Primeiramente, discutir 0s novos mo: delos de gestdo requer a compreensio de aspectos do contexto (social, econdmico, politico) no qual se inserem as organiza- ges. Nao podemos deixar de considerar tal visio ampliada quando pensamos a atua- ‘gio seja do psicdlogo ou de outros profis sionais. Conforme destaca Weick (1995), 0 Processos macro e micro-organizacionais estdo imbricados, e um entendimento dos complexos fendmenos organizacionais te quer tratamento das duas visées de forma integrada. O segundo aspecto refere-se as impli- cages decorrentes dos diferentes tipos, in tensidades e velocidades que caracterizam as alteragoes que se processam nos modelos de gestdo, Em outras palavras, diversas ha bilidades e competéncias sao requeridas, 0 repertério de atividades ¢ intervengoes a serem empreendidas é variado, dependen. do da configuragio mais ou menos nova dos modelos de gestao que caracterizam as organizagdes. Se, por um lado, precisamos vencer a resisténcia da transformagao dos modelos fundamentados em valores ¢ pri- ticas tradicionais em direcio a praticas ino- vadoras; por outro, o desafio é assegurar a realizagao dos resultados organizacionais ¢ individuais em contextos nos quais as pres- ses por mudangas se difundem de forma desigual, bem como as priticas e 0s con ceitos caracteristicos dos novos modelos de gestio nao se generalizaram. Por tiltimo, destacamos a importa cia de compreender as intervengdes a pa: tir do campo da psicologia articulado com outras areas de conhecimento. No caso da reflexio acerca dos modelos de gestao, hi uma interseceao clara com 0 campo dos estudos organizacionais. Nossa intengao € levar & superasao de algumas lacunas na formagao do psicélogo do trabalho e das organizagbes, como a falta de um referer cial te6rico-metodolégico que desenvolvaovos mo- ensdo de anémico, organiza- iderar tal sa atua 0s profis- 1995), os zacionais ento dos onais re de forma as impli- tipos, in- cterizam modelos ersas ha- seridas, rengoes a :penden- tos nova srizam as, ecisamos agao dos ese pré- iicas in ee ‘egurar a cionais 5 as pres- fe forma 0s con- rdelos de aportin- es a par- ado com caso da esto, ha npo dos intengao unas na 0 e das referen- senvolva as competéncias para integrar e apreender as mudangas no ambiente organizacional e suas inter-relagdes e seus impactos no com- portamento, para saber lidar com elas e seus. efeitos e para perceber a globalidade dos fe- nmenos organizacionais (Zanelli, 2002). Antes de avancarmos, um alerta: pre- cisamos considerar que as_organizagées adotam modelos e priticas de gestao em fungao das necessidades de superagio ¢ resolugao de problemas concretos relacio- nados a produgao ¢ ao trabalho. As organi- zagbes que lideram esses processos de mu- danga normalmente s40 aquelas que estdo na vanguarda do enfrentamento dos novos desafios que so postos por ambientes com- petitivos, novas tecnologias e alteragdes nos marcos regulatérios sob os quais elas ope- ram. Entretanto, nao vamos esquecer que organizagoes tradicionais também utilizam inovagbes gerenciais para resolugdo de seus problemas. A consequéncia natural dessa’ constatagdo € que as diferentes organiza- goes tém necessidades gerenciais distintas, ¢, por esse motivo, dificilmente encontrare- mos duas organizacées que adotam praticas ¢ modelos de gestao iguais. Portanto, des- creveremos aspectos gerais e principios que norteiam as transformagdes que podem ser observadas hoje no cotidiano de muitas or- ganizaces, mas nao necessariamente de to- das, Em parte, isso explica a razao de algu- mas proposigées apresentadas neste capi- tulo nao corresponderem a experiéncia e a percepsao individual de alguns dos leitores. MODELOS DE GESTAO: 0 QUE SAO E QUAIS SUAS CARACTERISTICAS? Para iniciarmos a compreensio do que significa um modelo, podemos pensar no ‘campo da moda. Quando imaginamos uma modelo que desfila para as principais gri- RRS ap SEI Otrabalhoe as organizagces © 123 fes de roupas, logo associamos a ideia de que ela é um individuo que, por meio da roupa e dos acess6rios que veste, sintetiza uum conjunto de tendéncias e caracteristicas (cores, tipos de tecido, comprimento de cal- Gas, vestidos e saia, etc.) que representa um padrao orientador da maneira como as pes- soas irao se vestir em determinada tempo- rada. Normalmente, tal padrao acaba sendo muito difundido e seguido pelas pessoas € constitui-se em um referencial ideal da maneira de vestir. Nesse sentido, ao termos conhecimento de determinado padrao de moda representado por uma modelo, po- demos analisar, por exemplo, se as pessoas a0 nosso redor se vestem ou nao de acordo com tal padrao, ou seja, podemos inferir se as pessoas esto ou nao se vestindo de acor- do coma “moda”. J no campo cientifico, os modelos em Ciencias Sociais podem ser considera- dos ferramentas ou instrumentos do co- nhecimento e servem para analisar e com- preender melhor a realidade que desejamos conhecer (Deutch, 1973). Assim, os pe} delos de gestdo representam um conjunto! de caracteristicas centrais que envolve as formas de estruturasdo, organizagao e fun- cionamento das organizagoes. Sintetiza, en= tao, caracteristicas abstraidas da realidade concreta e expressas de forma a simplificar © entendimento de tal realidade. Cons- truir um modelo implica, segundo a visto de Deutch (1973), organizar e reorganizat dados separados ¢ distantes, mostrando similaridades e conexdes que geralmente passam despercebidas; predizer e conhecer resultados futuros; e construir explicagdes simplificadas de fendmenos complexos (heuristica), pois o real nunca pode ser re- tratado com total fidelidade e em todas as. suas dimensoes. Em relago aos modelos de gestio, podemos encontrar nomenclaturas distin- tas que sao utilizadas para se referir as di- ao eo124 Borges & Mourdo (orgs) ferentes formas de se conceber as politicas, estruturas ¢ priticas organizacionais que caracterizam um contexto organizacional em determinado perfodo historico. Assim, termos como modos de gestio, estilos de gestdo ou teorias de gestio sio também utilizados (Lariviere, 1994). Chanlat (1995) esclarece a respeito do conceito de modelo, uutilizando as expresses “modo de gestio” ou “método de gestio” para referir-se a um conjunto de praticas administrativas posto em execugio pela direeao de uma empresa para atingir os objetivos que ela estipulou conceito envolve ainda as condicoes de trabalho, a organizagao do trabalho, a na- tureza das relagdes hierarquicas, 0 tipo de - estruturas organizacionais, os sistemas de avaliacao ¢ 0 controle dos resultados, as politicas de gestéo de pessoal, os objetivos € 08 valores, além da filosofia da gestao que o orienta, A partir das varias possibilidades exis- tentes para estruturar um modelo de ges- to, encontramos na literatura muitas clas- sificagoes. Morgan (1996), por exemplo, sis- tematiza as caracteristicas organizacionais ¢ as identifica com determinadas metéforas que permitem compreender as concepgdes © as aces organizacionais como andlogas a maquinas, organismos vivos, cérebro, pri- so psiquica ¢ arena politica. Utilizando também a ideia de maquina e organismo, Burns e Stalker (1961) definiram 0 mode- lo organico e 0 mecinico para caracterizar organizagoes com concepgdes de funcio- namento distintas. Chanlat (1995) propoe! quatro tipos de modelo de gestao, os quais podem ser analisados sob o ponto de vista de um continuum que vai desde um modo de gestao taylorista, passando pelo técnico- -burocritico, pelo modo fundamentado na exceléncia e na qualidade até chegar a0 modo de gestio participativo. Neste capitulo, optamos por discutir essas questées a partir de trés dimensoes Principais, que envolvem um conjunto de caracteristicas estruturantes do ambiente de trabalho nas organizacées, ou seja, 0 sis- tema de gestao da produgao, as relacdes de trabalho e a organizacao do trabalho (Giles; Murray; Bélanger, 2002). Tal abordagem se mostra mais coerente com a proposta desta segunda parte do livro, ou seja, apresentar ao profissional que atua na drea da Psico- logia do Trabalho e das Organizagoes uma visao de questoes que, geralmente, nao sio aprofundadas durante o curso de gradua- 40. A partir de agora, passamos, entdo, a discutir cada uma das trés dimensoes que compoem 0 modelo de gestio organizacio- nal, de modo a estabelecer comparagoes en tre o que caracteriza 0 modelo tradicions! 0s novos modelos de gestao. A gestao da produgao AA gestao da produgao compreende a forma ‘como sio organizados os processos de pro- ducao ¢ distribuigdo de bens ¢ servigos. Essa forma de organizar a producio depende do tipo de produto ou servico a ser fornecido € da tecnologia utilizada no processo. No modelo tradicional, a gestao da produgio apresenta duas caracteristicas centrais. Na primeira delas, a fonte de vantagem com- Petitiva da organizagao deriva da produgao de bens e:servigos em larga escala, ou seja, de sua capacidade de producio em massa, Na visto de Chandler (1977), a produgic em massa se justifica e se sustenta devido as caracteristicas proprias de determinado mo- mento hist6rico que, por sua vez, influencia a fase de desenvolvimento do sistema cap talista. Uma das principais caracteristicas €0 fato de a produgao voltar-se quase que exclusivamente para os mercados nacionais ‘cujas demandas por produtos e servigos s40 atendidas por empresas que, em geral, domi- nam 0 mercado e, muitas vezes, formam osjunto de umbiente 2ja,0 lagoes de 10 Giles; Jagem se sta desta oresentar la Psico- Ges uma nao sio gradua- ento, a soes que tnizacio- icional e a forma de pro- 608. Essa vende do ornecido 250. No rodugao ais. Na m com- roduga0 ou seja, 1 massa, rodugao evido as xdo mo- fluencia na capi- eristicas tase que acionais igos sto 1. domi- mam 0s chamados oligopolios. A segunda caracteris- tica decorre diretamente da primeira. Para oferecer a produgao em massa, é necessirio um alto grau de padronizagio dos produtos. Assim, hi uma indiferenciagao dos produtos e dos servigos oferecidos, ea questio da qua- lidade € menos significativa. Para conseguir cumprir os dois objetivos mais importantes — produgao em larga escala ¢ padronizacao ~ € essencial uma estrutura organizacional complexa. Evidencia-se tal complexidade tanto em termos da necessidade de muiltiplas fungoes a serem desempenhadas quanto de hierarquia devido a exigéncia de muitos ni- veis relacionados ao planejamento e & opera «ao da produgio. Nas ultimas décadas, no entanto, uma série de transformagoes tem gerado press6es que afetam diretamente o funcio- namento da organizagio como um todo, incluindo a esfera da gestao da produsao. Entre essas diversas alteragbes, duas sio as mais significativas ¢ repercutem de forma importante nessa dimensao. A primeira de- las é a necessidade de uma variedade maior de produtos nao padronizados, que aten- dam a especificagées cada vez mais diferen- ciadas e relacionadas a nichos de mercado. A segunda grande pressio vem da interna- cionalizagao dos mercados, os quais passam a ser influenciados por tendéncias mais glo- ais, o que acarreta o aumento do grau de incerteza ¢ competitividade. Dessa forma, muitos setores da economia, gradualmente, precisam passar de um sistema de produ- ‘cdo em massa (producdo em larga escala de produtos indiferenciados) para a produgio de bens menos padronizados, o que deman- da uma maior flexibilidade na forma de or- ganizacdo da producao. Assim, sistemas de produgdo mais lineares e mais fluidos sio necessirios a fim de atender as mudancas rapidas e constantes no perfil dos produtos. Para Piore e Sabel (1984), 0 uso das tecno- logias controladas por computador foi uma Otrabalho e as organizagses © 125, das saidas encontradas para a obtengao de um sistema de produgao flexivel e eficiente. Na visto de Coriat (1997), a variedade dos produtos ¢ a velocidade dos negécios so elementos-chave para as empresas que aderem a um novo modelo de gestao orga- nizacional. Para o autor, o diferencial com- petitivo das empresas aumenta a medida que elas apresentam a habilidade para diferen- ciar e adaptar produtos o mais rapidamen- te possivel as demandas presentes ¢ futuras por mudangas. Para alcangar um formato de produgao mais flexivel, sao necessérias duas condigoes (Giles; Murray; Bélanger, 2002): 0 gerenciamento do proceso, em que a produgao ¢ concebida como um pro- cesso global ¢ ndo como uma sucessio de diferentes atividades organizadas em departamentos separados. = Foco no consumidor, pois as operagées sto dirigidas e orientadas de acordo com as especificagoes dadas pelo consumidor. Uma questao importante que tem sido percebida pelos pesquisadores € 0 fato de a flexiblzagdo nos sistemas de produgao em detrimento da padronizagao acarretar cer- ta tensio e vulnerabilidade a tal sistema. Em ‘outras palavras,a flexibilidade produtiva deve ‘ocorrer sem eliminar a padronizacao que ga- rantea qualidade de produto e servigos, Con- tudo, conseguir a conciliagéo entre flexibiliza- ‘40 padronizagao tem se mostrado uma das principais tensdes na gestao da produgio dos novos modelos de gestio organizacional (Gi- les; Murray; Bélanger, 2002). A orga ‘acao do trabalho A organizagao do trabalho trata da caracte- rizacao de um dos fatores de producao, ou seja, 0 trabalho. Por meio da caracterizagao da organizacao do trabalho, compreende-se126 Borges & Mourdo (orgs) como é a configuragio geral do processo de producao de bens e servicos. Envolve a de- finigao de como 0 conhecimento do traba- Ihador € aplicado no processo de producao, se o trabalho € organizado de forma in: dual ou em equipe, o grau no qual o traba- lho € especializado, parcelado e dividido e se o empregado recebe supervisdo extensiva ou apresenta autonomia para definir os ob- jetivos de seu trabalho. As dimensOes em torno das quais se estrutura a caracterizagao da esfera da or- ganizacao do trabalho sao o grau de espe- cializagao das tarefas, a aplicacdo do conhe- cimento ¢ a forma de supervisio do traba- Iho. Essas trés dimensdes sao intimamente relacionadas e, dependendo da forma como io associadas, produzem tensbes ¢ contra~ digdes naturais entre elas. A exigéncia de que 0 trabalhadores aumentem suas ha- bilidades praticas e cognitivas e, ao mesmo tempo, atuem de forma polivalente e mul- tidisciplinar ¢ um exemplo de como tal ten- so pode se manifestar, Em relaglo ao modelo tradicional, a forma como o trabalho € organizado jé é bastante difundida na literatura. As caracte- isticas clissicas fundamentadas nas concep- ‘Ges tayloristas e mecdnicas de organizar for- mam a base das dimensbes de anilise dessa esfera do modelo de gestao organizacional De modo geral, uma sintese das principais caracteristicas da organizagao do trabalho no modelo tradicional de gesto envolve: = Separagio clara entre a execugio ¢ 0 planejamento do trabalho = Divisio do trabalho em uma série de tarefas altamente simplificadas e frag- mentadas = Anilise cientifica de cada tarefa a fim de prever o melhor método para realizé-la = Desenvolvimento de uma cadeia hierar- quica lara para supervisionar e controlar o trabalho = Controle rigido a fim de assegurar que 0 processo de producao seja planejado e coordenado = Utilizagao de trabathadores com baixa qualificagao = Estrutura de trabalho complexa com um conjunto fragmentado de tarefas interde- pendentes Enquanto os principais principios do modelo tradicional ainda continuam in. fluenciando o modo de funcionamento de muitas organizagoes, existem dois grandes avangos que comecam a minar tal con- cepgéo (Giles; Murray; Bélanger, 2002). 0 primeiro deles refere-se ao sistema de pro- dugao flexivel jé comentado. O segundo diz respeito & forma mais intensiva de aplicacao das tecnologias da informacao na maioria dos sistemas de producao. Este segundo aspecto impactou diretamente na forma como o trabalho ¢ organizado. Nesses avan- gos, destacam-se: = Uma redugio importante do trabalho manual, alterando significativamente a natureza do trabalho. = Aproducao e a qualidade dos bens e ser- ‘mais dependentes da apli- ladesedosconhecimentos em todos os niveis do processo produtivo. = Uma alteragao na forma de avaliar a produtividade no trabalho. Com relagdo aos dois tiltimos aspec tos, salientamos que, quando as atividades precisam ser desenvolvidas com base no conhecimento, na cognicdo e no trabalho mais abstrato, necessariamente acarrets uma alteragao na forma como se avalia o desempenho e como sio estimados os re- sultados do trabalho individual. Tal altera~ fo envolve avaliar as contribuicdes de um trabalho mais intangivel e as modificacoes na concepgao do que seja produtividade.surar que anejado e om baixa ‘com um sinterde- ipios do uam_in- nento de grandes tal con- 2002). 0 «de pro- undo diz iplicagao maioria segundo a forma ves avan- trabalho mente a ns e ser- 3 daapli- -imentos odutivo. valiar a s aspec- ividades base no rabalho acarreta avalia 0 5 0s re- Valtera- sdeum ficagoes ividade. Em outras palavras, na concepgao fordista- -taylorista de trabalho manual, medir a produtividade envolvia avaliar a intensi- dade do esforgo dispensado para produzit unidades de produgao no tempo. No entan- to, em muitas situagdes contemporneas de trabalho, a produtividade depende muito mais de aplicacdo das habilidades e muito menos do ritmo do trabalho.” Em relagdo ao grau de especializagao, a énfase dos novos modelos é nas equipes transfuncionais € multidisciplinares e na coordenagao horizontalizada. Organizar 0 trabalho por meio de equipes multifuncio- nais pressupde que 0 conhecimento técito €compartilhado por um grupo de pessoas que o transformarao em conhecimento ex- plicito ao tentarem resolver problemas no trabalho. A pritica de compartilhar habi- lidades rompendo com as demarcagdes ri- gidas tradicionais de espacos de trabalho com as especializagbes ocupacionais rigidas é resultado de um longo processo de inves- timento em qualificagao formal e capital humano. Tais investimentos sio uma das caracteristicas centrais dos novos modelos de gestao (Giles; Murray; Bélanger, 2002). A énfase no trabalho em equipe tam- bém altera significativamente a forma de supervisio. Como o trabalho em equipe se realiza por meio de uma liberdade de a¢ao maior do trabalhador no controle do pro- cesso de produgéo, naturalmente requer ‘menos énfase na supervisio direta em favor de mais autonomia do trabalhador. As relagdes de emprego As relacdes de emprego sao as politicas e as Priticas que governam o relacionamento de Nao podemos esquecer que a linha de montagem in- dustrial éo referencia por excelnciado modelo fordista- taylorstade gestao. Nese caso,aumentaraprodutividade significa fazer mais (quantidade) em menos tempo. 127 O trabalho eas organizagdes, individuos e grupos envolvidos na produ- do. Incluem diversas préticas de gestao de recursos humanos, tais como recrutamen- to, selecao, treinamento e promogao, que sao designadas para dirigir as habilidades dos empregados em direcao ao alcance dos objetivos da organizagio. Sinteticamente, tratam da caracterizacao do grau de segu- ranga oferecido pela empresa aos emprega- dos ¢ de adesio social (comprometimen- to) requerida dos empregados (ver Cap. 3, para uma anilise mais detalhada sobre este tema). Assim como ocorre em relagao as duas outras dimensées que utilizamos para ca racterizar as transformacées nos modelos de gestio, a questo das relagoes com os ‘empregados apresenta-se bastante distinta quando 0s modelos tradicionais e contem- porineos de gestio séo comparados. No modelo tradicional, as relacdes com os em- pregados so caracterizadas principalmente pela organizacao coletiva dos trabalhadores em forma de sindicatos. A partir de tal or- ganizacao, busca-se resolver uma questdo crucial que € como conseguir a cooperagio dos trabalhadores em um modelo em que se incrementa consideravelmente a diviséo do trabalho alienante. Para conseguir equa- ‘ionar esse dilema, surgem fungoes especia- lizadas, tais como 0 setor de relagoes indus- triais € 6 de administragao de pessoal. Por meio dessas fungdes, utilizam-se varias té s, como novas formas de recrutamento € selecao, escalas de trabalho, novas formas. de compensagio e desenvolvimento de uma cultura corporativa voltada para alcangar a lealdade e 0 comprometimento dos empre- gados. Nesse contexto de negociagao coletiva Por meio dos sindicatos, os trabalhadores ‘conseguem algumas garantias: = Seguranga no emprego com desenvolvi- ‘mento de varios mecanismos de protecao128 Borges & Mourdo (ores.) dos trabalhadores contra demissdes arbi- trérias = Garantias de seguranca por meio de uma combinagio de barganha coletiva com iniciativas de institucionalizacao do estado de bem-estar # Garantias de justiga de procedimentos 20 se criar 0 mercado interno de trabalho © Aumento de salérios e melhorias das condigdes de trabalho a partir dos ganhos de produtividade Quando partimos para a adocdo de novos modelos de gestio organizacional, duas caracteristicas alteram as relagdes com ‘0s empregados de forma significativa. A primeira delas refere-se ao relaxamento das regras para aumentar a flexibilizagio em relacao as condicdes de emprego. Pode-se alcangar a flexibilizacao por meio de diver- sas formas. Uma delas é a diversificaao dos contratos de trabalho quanto as horas e a0 grau de permanéncia, como o trabalho tem- pordrio, por exemplo, que leva a uma rede- finicao das regras do ambiente formal e in- formal do trabalho. Hé também uma varia- 40 nas formas de compensagao, sobretudo, ‘© pagamento vinculado mais estreitamente a0 desempenho ou a aquisigdo de habilida- des. Também as fronteiras entre 0 mercado interno e 0 externo nao se encontram bem delimitadas, gerando inseguranga no que se refere a auséncia de garantias da manu- tengo dos vinculos tradicionais estabele- cidos entre a empresa e o empregado. Essa inseguranga € gerada pela necessidade de flexibilizacao ¢ pela velocidade dos ajustes ‘que sio feitos na organizacao da produgao (Giles; Murray; Bélanger, 2002) que reque- rem, por sua vez, mais flexibilidade na ope- ago e regulagao do mercado de trabalho interno, acarretando consequencias para os individuos. Trata-se, entao, da transferéncia dos riscos ¢ dos custos da flexibilidade da forca de trabalho. Em suma, os trabalhado- res, mais que as empresas, sio chamados a assumir 0s riscos e as incertezas existentes no mercado. A segunda caracteristica diz respeito a exigéncia de adesao social para garantir formas de comprometimento consisten tes com 0 grau maior de autonomia que se oportuniza ao trabalhador em um sistema de produgao fundamentado na flexibilida: de. Assim, a adesio social envolve esforcos para moldar as condigdes de trabalho e os modos de regular essas condigoes de forma que extraia as habilidades tacitas dos traba- Ihadores para vinculé-las de maneira o mais cficiente possivel aos objetivos da organi sao. Esse segundo ponto refere-se a busca do comprometimento do trabalhador, que € visto como uma precondigao necesséria para a realizagao dos ganhos a serem alcan- gados no novo sistema de producao. Tais ganhos dependem do uso que os emprega- dos fazem de seus conhecimentos e habili- dades na resolugao dos problemas. Percebemos, entdo, que, na esfera das relagdes de trabalho, 0 novo modelo im- plica considerar algo que, pelo menos em tese, é paradoxal:/aumentar a inseguranca individual no trabalho e, a0 mesmo tempo, conseguir a adesio social, 0 comprometi- mento do trabalhador. © Quadro 4.1 apre- senta um resumo dos principais aspectos anteriormente discutidos. As descrigoes e as andlises apresenta- das até aqui oferecem uma base para que possamos compreender de que forma e sob quais denominagdes os novos pressupostos € concepedes aparece na literatura. Si0 inovagdes experimentadas em contextos diferentes e que levaram a mudancas signi ficativas nos ambientes de trabalho. E 0 que passaremos a explorar na proxima secao.dade da alhado- nados a istentes respeito garantir nsisten- a que se sistema ibilida- esforcos tho e os e forma s traba- aomais cganiza- a busca for, que wessdria nalcan- Jo. Tais nprega- > habili- fera das elo im- nos em guranca ‘tempo, rometi- 1 apre- aspectos resenta- ara que ae sob upostos tra, Sdo ontextos ws signi- Eoque ‘ecto. NOVOS MODELOS DE GESTAO: PRINCIPAIS ALTERNATIVAS DE CONFIGURACAD Nesta seco, abordam-se alguns dos prin- Gipais modelos alternativos ao sistema de producio em massa que foram adotados por economias industrializadas. Existem razdes suficientes para questionar se, de fato, esse conjunto de inovagées no am- biente de trabalho representa uma mu danga qualitativa na forma de organizar a produgao representada pelo fordismo- Aspectos ees ed senigns Tplcaga do ™ Foie: Aaptao de Gils, Muraye Belanger (002) oe ‘enor ribilicagao do aga 06 conhecimento do trabalhador te Grau de superviséo Ato grau de Supervisao dita Ma 129 O trabalho eas organizagbes -taylorismo (Rupert, 1995). Para além da controvérsia, devemos considerar que, nos dias atuais, ¢ extremamente dificil fazer ge- neralizagdes sobre a natureza do trabalho € as caracteristicas das organizagées com base em critérios de classifica¢io muito amplos, como 0 tipo de atividade econé- mica (O'Toole; Lawler III, 2006). De qual- quer forma, devemos sempre lembrar que as transformagoes no ambiente de traba- Iho sao introduzidas com a finalidade de aumentar a eficiéncia ea lucratividade dos sistemas, € nao por raz6es sociais ou éticas (Boxall; Purcell, 2003). Reed ‘conhecimento ver ‘em favorda separagao entfe’ problemas no:processa execu onoepg a0 e alangar Grau de Maiorespecializagao e divi ae ee sash © especalizagao.dotrabaloetensiva..., ics ie orp Grau de seguranca —Maior: menor flesibilidade Baixa: maior flexibilidade para os oferecido para os empregados “empregados. ‘Aesio social Manor: dvs tcnca do” Ata integral par alcangat 0 requerida trabalho redu a necessidade “objetivos de produgae aa e comprometimento socal ts130 Borges & Mourao (orgs) O sistema sociotécnico sueco As bases do sistema sociotécnico (SST) aparecem no trabalho desenvolvido pelo Instituto Tavistock de Relagées Humanas, em Londres, no final da década de 1940, cujos principais objetivos estavam voltados 4 compreensdo de aspectos relacionados a satide e bem-estar do trabalhador, conflito no ambiente de trabalho (Salas et al., 2007) € funcionamento dos grupos autogeridos (Warr, 2007). De forma bastante resumida, ‘0 sucesso das organizagoes era fungao da in- tegragao de dois sistemas abertos distintos (Emery; Trist, 1972): um sistema social, que compreende as pessoas ¢ suas interagées; ¢ um sistema técnico, formado por méqui- nas, equipamentos e tecnologia. Assim, 0 desenvolvimento de um tnico elemento dentro deste sistema (p.ex.,a introdugao de novos equipamentos ou tecnologia) levava © outro elemento do sistema a uma situagao de desajuste, aumentando a quantidade de interagdes imprevistveis e nao planejadas e, consequentemente, prejudicando 0 desem- penho geral do sistema. A teoria dos SSTs, portanto, trata de otimizagdes conjuntas (Walker et al., 2008), sendo que uma de suas principais aplicagées ocorreu na drea de desenho de fungdes (Appelbaum, 1997). Os suecos foram os responsaveis pela aplicagao dos principios do SST na tenta- tiva de reformar e humanizar o ambiente de trabalho, na década de 1970, como uma forma de reduzir problemas relacionados ao recrutamento, & rotatividade ¢ a0 ab- senteismo, em um mercado de trabalho bastante restrito. Eles buscavam estabelecer uma forma de (gestao da) produgao mais descentralizada flexivel como resposta aos problemas de demanda no mercado de produtos de nicho e baixo volume, em que competiam empresas automobilisticas suecas como a Volvo e a SAAB (Appelbaum; Batt, 1994). As equipes suecas so concebidas como estruturas funcionais de trabalho, formal mente organizadas, nas quais seus membros realizam diversas tarefas, com niveis diferen. tes de qualificagao e sem haver uma expecta tiva de que desenvolvam habilidades ue o: permitam atuar em todas as tarefas da equi- pe. Saldrios adicionais sao utilizados como incentivo a qualificacao e ao desenvolvimen to individual, © parte da remuneragio do individuo esta atrelada ao desempenho de grupo. Ha uma forte presenca do Estado ne regulacdo de aspectos da relagao de empre- 80, incluindo 0 contrato coletivo de trabalho, mediando possiveis focos de tensio enti ge rentes ¢ trabalhadores. O formato de grupo auténomo leva a uma participacao grande dos empregados nos processos decisorios e a um fortalecimento da democracia organi- zacional. Na literatura gerencial, tal modelo de organizagao da produgio com base no trabalho de grupos auténomos € conhecido como células de manufatura. Convém considerar, uma vez mais, que esse modelo funciona sem uma linha de montagem e que nao tem como obje- tivo a produgao em larga escala, mas sim ‘uma produgao de baixos volumes e de alta qualidade voltada para mercados especifi- cos. Apesar dos excelentes indices de pro- dutividade, as plantas em que esse modelo foi originariamente aplicado tiveram suas ‘operagées encerradas na década de 1990, e, Por isso, ndo foi possivel avaliar de forma adequada o alcance e o impacto completo desse modelo. De qualquer forma, seus cle- ‘mentos constitutivos principais (equip trabalho, célula de produgio e democracia industrial) seguem influenciando as prati- cas de gestio atuais e os novos modelos de organizacao da producdo.albaum; ascomo formal- vembros diferen- xpecta- 5 que os da equi- 's como Wvimen- sga0 do nho do tado na empre- rabalho, tre ge- grupo grande sorios ¢ organi- modelo base no ahecido z mais, 1a linha © obje- as sim de alta sspecifi- de pro- modelo um suas 1990, e, 2 forma mmpleto eus ele- sipes de vocracia 's prati- Telos de Ajprodugao enxuta japonesa Poucas ideias gerenciais foram tao influen- tes e alcangaram o mesmo prestigio que as técnicas de produgdo enxuta na industria Atualmente, compreende-se a manufa- ura enxuta como um sistema integrado de produgao que incorpora organizacao do trabalho, operacées, logistica, recur- sos humanos e relacionamento na cadeia de suprimentos (Delbridge, 2005). Dife- rentemente dos suecos, a op¢io japonesa apontou para a direcio da produgio em grande quantidade de produtos de baixo custo, alta qualidade e variedade. Sob a perspectiva de organizagao da producao, 0 elemento bsico consiste na necessidade de garantir um fluxo produtivo mais suave ¢ continuo, © que nao ocorre normalmente nas linhas de montagem fordistas-taylo- ristas, devido a gargalos no processo pro- dutivo, quebra de equipamentos, periodos longos de adaptacao de maquinas ¢ defei- tos de qualidade nos produtos, e na busca permanente por melhorias (Sisson; Storey, 2003). A solugao encontrada reuniu varias es- tratégias que abrangem desde o treinamen- to de trabalhadores em técnicas de quali- dade, passando por um aprimoramento do design de produtos para facilitar 0 processo produtivo e as mudangas no layout da fabri- cae dos equipamentos, até 0 envolvimento dos trabalhadores na solugao de problemas. A aplicagao dessas técnicas leva a uma si- tuagao na qual os ganhos de produtividade ocorrem de forma incremental (continua), & medida que 0s resultados do processo de aprendizagem organizacional se acumulam. Os grupos de trabalho assumem 0 formato de circulos de qualidade e sio constituidos por trabalhadores de linha, ge- ralmente liderados por um supervisor. Sua O trabalho e as organizagdes © 131 fungao consiste em buscar solugdes que re- duzam custos e aumentem a produtividade, © moral ¢ a motivagao. Os trabalhadores, nesse sistema, participam do proceso pro- dutivo, mas nao tém autonomia para tomar decisoes gerenciais A redugio dos tempos de parada de equipamentos e a flexibilidade de adapta- @es na linha de produgao estao associadas a introdugao do principio do just-in-time, no qual os insumos s2o entregues direta- mente na linha de montage, reduzindo a necessidade de estoques intermediarios € em processamento. Isso significa que, como sistema produtivo, a manufatura enxuta € muito frégil, jé que existe gran- de potencial de interrupcao do proceso de produgao em fungao de eventos exter- nos sobre os quais as empresas tém pouco controle. Outra solusao caracterfstica do modelo japonés passou pela introducao de um conjunto de priticas de recursos hu- manos, que favorece a flexibilidade de uti- lizagao do trabalhador, os quais sao trei- nados para atuar em fungdes diferentes. A Figura 4.1 ilustra os prineipios basicos da producao enxuta. Alguns autores sugerem que um dos elementos fundamentais na explicagio dos niveis de produtividade altos alcancados nesse sistema ¢ a sua alta taxa de utilizacdo da capacidade instalada dos equipamentos e ganhos de escala (ver quadro “Aumento da eficiéncia industrial”, a seguir) decorrentes. Um elemento pouco enfatizado na literatura acerca do modelo enxuto japo- nés é sua dependéncia a uma estratégia de marketing que enfatize 0 baixo custo ¢ a qualidade, enquanto atribui menos énfase na variedade e na disponibilidade de pro- dutos. Com isso, parece haver limites as possibilidades de aplicagao e generalizacao do modelo de producao enxuta.132 Borges & Mourdo (orgs.) met saa insumos conhecimento & a conhecimento MELHORIA produtos & <-——_—+ CONTINUA _ 3 2 5 em item ei J Figura 4.1 Principios organizacionais da produgdo enxuta C= esto de Reearss Hamam: OT = Gs Gulia ea MT = stn ie Fone Os autres. Aespecializacao flexivel italiana Como nos casos anteriores, o elemento que impulsionou o modelo italiano de enfren- tamento da crise do modo de produgao for- dista-taylorista foram as intensas variagdes de demanda e as mudangas nos padrdes de consumo que se seguem a crise dos anos de 1980. Uma das respostas tipicas as situagGes de turbuléncia ambiental reside na nuigao dos custos de mao de obra, normal- mente via flexibilizagio dos contratos de trabalho e reducao na regulamentacao do mercado de trabalho, que esto associadas a0 aumento da flexibilidade na produgao e na intensidade de uso de tecnologia no pro- cesso produtivo. A flexibilidade na produgao promove ‘um aumento de custos que surge em fungio da diminuigao da eficiéncia produtiva, uma vex que as empresas reduzem a quantidade nna qual produzem um bem qualquer ¢ au- ‘mentam a disponibilidade de insumos para a producio, diminuindo os ganhos de esca- la associados a produgao em massa, No caso da economia italiana, ou ao menos de uma parte dela, a solugdo encontrada emergit de um cluster de empresas na regido norte do pais, especializadas na produgao de pe- quenas quantidades de produtos customi- zados marcados por um design proprio, € do desenvolvimento de redes interorgani- zacionais, que permitiu que ganhos fossem apropriados a partir de economias de aglo-romove 1 fungao va, uma ntidade ere au- 10s para de esca- No caso de uma emergit © norte > de pe- ustomi- 6prio, e -organi- fossem de aglo- Otrabatho e as organizagdes © 133) sfosomaniadtscalivamet, refine estimee dis rps sats, se 6 viscomoasi tai ‘no Rio Grande do Sule 0 polo automotivo no ABC paulista meragio ¢ escopo. Sio caracteristicas da especializagao flexivel italiana (Appelbaum; Batt, 1994): 1. Produgao em pequenos lotes de uma grande variedade de produtos baseada no uso intensivo de tecnologia 2. Desenvolvimento de redes entre pro- dutores que buscavam eficiéncia via especializagao e flexibilidade por meio da colaboragio 3. Forte presenga sindical, garantindo as- ppectos mais gerais do contrato de traba- Tho ao mesmo tempo em que apoiavam a flexibilizagdo nas formas de utilizagao do trabalhador 4. Forte apoio governamental no provi- mento de bens e servicos necessirios 4 sustentagio do sistema, tais como treinamento de mao de obra, infraestru- tura, reduzindo os custos de producdo € favorecendo a cooperacdo entre as empresas shack atin Shas. Fica evidente que, no caso italia- no, as tentativas de reforma do sistema de producao em massa estéo baseadas, prin- Cipalmente, na reorganizacéo de aspectos do ambiente externo da organizagdo e no modo de produgio. Ao passo que, nos de- mais modelos citados, a reforma se apoia no tripé reorganizagao do trabalho, relagao de emprego e modo de produgao. Podemos ainda afirmar que a énfase do sistema ita- liano recai sobre aspectos de inovacio no design do produto. Osprocessos de aprendizagem e trans- feréncia de conhecimento entre empresas sio facilitados pela existéncia de um forte mercado externo de mao de obra, que per- mite a aquisigéo de habilidades e qualifica- ‘Gbes especificas que a organizacao necessit: Curiosamente, o modelo da especiali zagao flexivel parece atender bem as deman- das de um mercado instavel, havendo con- trovérsias sobre sua aplicago em periodos de estabilidade e crescimento da demanda, uma vez que mercados maduros tendem a134 Borges & Mourao (orgs.) estabilidade, reduzindo a importincia ¢ a necessidade de altos graus de flexibilidade. A produgao diversificada baseada na qualidade alema O modelo alemao associa niveis de produ- @o elevados a uma utilizagao intensiva de tecnologia apoiada em uma forca de tra- balho altamente qualificada, criando uma economia baseada em altos salatios ¢ alta produtividade. Ainda hoje, a Alemanha € 0 terceiro maior exportador de produ- tos industrializados do mundo, perdendo apenas para os Estados Unidos e, recente- mente, para a China. Os produtos alemaes sao de alta qualidade, voltando-se prin palmente para os segmentos superiores de mercado. Um dos aspectos primordiais desse modelo ¢ o sistema de educagao profissio- nal sofisticado e elaborado, que garante a formagdo de um trabalhador altamente qualificado e apto para atuar nas mais va- riadas fungOes. Essa caracteristica é refor- sada por uma rede de instituigdes da qual participam conjuntamente patrdes e em- pregados, o que permite o ajuste negociado as necessidades e as flutuagdes econdmicas € & introdugao de inovagdes gerenciais tecnolégicas nas organizagées. Dessa for- ma, a rigidez da regulamentacio externa é compensada por um grau elevado de flexi- bilidade interna nas organizacées. Sob a perspectiva da gestio da pro- dugdo, o modelo parece se assentar na re- dundancia de equipamentos, o que leva a redugao dos tempos de ajuste e niveis de estoque, jé que a linha de producao tem um grau alto de flexibilidade. Tal caracteristica é reforcada pelo uso intensivo de tecnologia, que permite a redugao dos niveis de eq brio da producao e uma maior flexibilidade na utilizagao de equipamentos. ‘Todas essas tentativas de reforma do ambiente de trabalho foram bem-sucedtidas em seus contextos especificos de orige Entretanto, os mesmos elementos que Ihes marcam 0 sucesso parecem representar obstaculos para sua aplicagao mais genérica € sua utilizagao na producio em contextos organizacionais distintos daqueles em que eles surgiram, uma vez que os arranjos ins- titucionais que os apoiam nao podem ser transplantados de um pais para outro. ‘Como nao poderia deixar de ser, a poderosa indiistria americana também se movimentou para superar os gargalos ¢ as contradigoes fordistas que limitavam a ca- pacidade de se manter competitiva em mer- cados globais. Sua versio da reforma dos ambientes de trabalho rapidamente se es- palhou, sendo que suas postulagdes centrais atrairam muita atengio do meio académi- co em fungdo dos resultados potenciais ¢ implicagoes gerenciais desse novo modelo. Ainda que todas as demais tentativas de re- forma do trabalho tenham como marca a busca por niveis mais elevados de desempe- nnho comparativamente ao modelo fordista, € a versio americana e suas derivagdes que tecebem a denominagao de sistemas (ou modelos) de trabalho de alto desempenho (STADs). Os modelos de alto desempenho A ctise econdmica dos anos de 1980 dei- xou claro que mudangas significativas de- veriam acontecer nos tradicionais locais de trabalho como forma de manutengao da ‘competitividade das empresas, que se viam as voltas com presses de mercados globais. Da mesma forma que devemos reconhecer que, sob 0 rétulo de fordismo-taylorismo, abrigaram-se diversos padroes de organi- zagao do trabalho e da producao, os novos modelos ndo sao uniformes em sua con-orma do ucedidas origem. que lhes oresentar genérica ontextos em que njos ins- dem ser tro. fe ser, a abém se alos e as ama ca- em mer- rma dos te se es- centrais cadémi- anciais modelo. as de re- marca a esempe- fordista, ges que mas (ou mpenho nho 980 dei. tivas de- locais de ngdo da +seviam_ globais. onhecer_ lorismo, organi s novos ua con- cepcio ¢ implementagio, De qualquer for- ma, € possivel identificarmos um conjunto bbisico de caracteristicas (Cappelli; Neu- ‘mark, 2001) que conforma tais padrdes: 0 uso de tecnologias flexiveis; alguma forma de envolvimento do trabalhador, comu- mente baseada em equipes; compromisso com a seguranga do trabalhador; diminui do das distancias hierdrquicas na organi- zacao; maior énfase na qualidade ¢ uma maior flexibilidade da forca de trabalho (Appelbaum; Batt, 1994). No centro desse processo de reforma, € possivel encontrar o trabalho organizado de forma a permitir um maior envolvimen- to do trabalhador, que executa diretamente as operagdes no chao de fibrica, por meio de uma possibilidade maior de interven- ao das rotinas organizacionais. Sao varios ‘0s mecanismos utilizados para realizagao desses fins, como a utilizacao de equipes de trabalho operacionais, a participasao em grupos de solugao de problemas ou 0 aperfeigoamento de qualidade via anslise estatistica de processo (Appelbaum et al., 2000). O modelo que emerge seria caracte- rizado por elevados niveis de produtividade pela introdugao de um conjunto inovador de priticas gerenciais (Godard, 2001). Esse conjunto, a literatura denomina, de modo genérico, ¢ na falta de uma melhor indica- 640, de sistema de trabalho de alto desem- penho - STAD (high performance work sys- tems). Como ainda estamos em um periodo de transigdo, quando o velho e 0 novo coe- xistem lado a lado, hd uma profusio de ou- tos termos que so utilizados para abordar © mesmo fendmeno, o que pode levar um observador menos atento a supor que se trata de manifestag6es tedricas ou priticas distintas. Nesse sentido, na literatura sobre 5 STADs, encontramos varias denomina- ses distintas, como gestao de alto envol- into (high involvement management) ou gestio de alto comprometimento (high 135 O trabalho e as organizagtes commitment management) (Wood; Wall, 2002). Outro eixo dos sistemas de alto de- sempenho se apoia sobre um conjunto basico de praticas de recursos humanos. O envolvimento do trabalhador requer um repertério maior de habilidades ¢ compe- téncias, sendo que muitas delas sao de apli- cago especifica na empresa. Os trabalha- dores séo incentivados a desenvolver novas habilidades e a utilizar seus conhecimentos proativamente, configurando um padrao de esforco (discricionario) que esta além do. controle dos gerentes. Assim, 0 sucesso das organizagdes esté relacionado a sua capaci- dade de selecionar e reter uma mao de obra composta por individuos que apresentam ‘um conjunto superior de habilidades e sio motivados a aplicar seus conhecimentos em situagéo de trabalho (Way, 2002). A moti- vagio para acdo é gerada mediante a con- jugagao de incentivos monetérios (melhor pagamento pelo maior esforso e pelo traba- Ihador mais bem qualificado) e estabilidade relativa no trabalho. Um modelo assim conceituado pres- supe que o papel de mediacao que tradi- cionalmente seria atribuido aos sindicatos seja substituido pela relacao direta que se estabelece entre a geréncia ¢ 0s trabalhado- res, conifigurando em tese a superacao das tensoes oriundas de interesses divergen- tes ¢ adotando uma perspectiva unitarista da relagao de emprego, o que nao ¢ dificil de compreender. Hé um investimento da empresa no trabalhador via treinamento € desenvolvimento. Em contrapartida, as habilidades técnicas e 0s conhecimentos desenvolvidos sto de dificil reprodugao e em geral voltados para a aplicacao em ne- cessidades organizacionais especificas, no sendo adquiridas de modo facil no merca- do, por meio dos procedimentos de recru- tamento e selegdo. Perder um trabalhador qualificado significa nao somente perder136 Borges & Mourdo (orgs, © investimento aplicado em sua formagao, mas também seu conhecimento. E por esse motivo que as organizagdes estariam dis- postas a oferecer estabilidade e boa remu- neragao. Thompson (2007, p. 83) deixa bas- tante claro a natureza desse relacionamento quando lembra que, nesse modelo, ha uma mudanga em diregao a formas sutis de con- trole, nas quais as praticas sao criadas visan- do a gerar comprometimento por meio da combinagao de mudancas culturais e dele- gacao de autoridade. Na base das justificativas para a asso- ciagao das priticas de recursos humanos com novas formas de organizagao da producio, encontramos os principios da Teoria de Re- desenho de Cargos (Job Design Theory), a qual também se estrutura em oposicéo a princi- pios tayloristas cléssicos (Woods Wall, 2002), Para Boxall e Purcell (2003), a explici- taco dos componentes do modelo de alto desempenho nao é assim tao clara, ¢ exis- ja uma grande variaglo na forma como 05 diversos autores delineiam sua estrutura te6rica basica, De qualquer forma, em sua acep¢ao inicial, os STADs se apoiam em uma teoria basica que propoe o desempe- nho como funcao de trés fatores principais: habilidades, motivagio e oportunidade’ (Appelbaum, 2002). Em outras palavras, niveis mais elevados de desempenho dos individuos (Fig, 4.2) ocorrem quando: Eles sdo capazes de executar suas tarefas. Elesestao motivados para realizacao de seu trabalho. = O ambiente de trabalho oferece a opor- tunidade para aplicagdo de seu conheci- mento e suas habilidades. Ainda que os pressupostos basicos desse modelo permanegam inalterados, a “Em inglés, AMO: abilities, motivation and opportunity expansio do debate sobre STAD originou duas expresses distintas, que refletem per pectivas diferentes sobre o lugar e 0 papel do trabalhador na organizacao. A tradicao ‘americana seguiu enfatizando a importan- cia do empowerment do trabalhador e seu envolvimento nos processos de tomada de decisio, ow seja, independéncia organiza cional e autonomia. Em contrapartida, uma linha mais identificada com a tradigao aca démica de raizes europeias evoluiu na énfa se da motivacao e do comprometimento do trabalhador com a empresa (Legge, 2005 ja que, na Europa, existem grandes restri Ges inseridas nas legislagoes nacionais « culturas corporativas no relacionament entre empresas € trabalhadores (Pau 2004). Essas diferencas, ainda que paregan sutis, geram conjuntos normativos distintos € correspondem a perspectivas diferentes sobre o papel e a importincia dos recursos humanos para as organizacoes. Visando a oferecer uma base sobre a qual olhares alternativos a organizacdo do trabalho e as relagdes de emprego possam ser construidos, optamos por elencar algu- mas das principais criticas, tais como aque- las feitas pelos autores da Teoria do Pro- cesso de Trabalho (Labor Process Theory) € que se referem, de forma principal, aos impactos junto aos trabalhadores da ado- ao desses novos sistemas de trabalho. De um modo geral, elas podem ser organiza- das em torno de quatro pontos principais: a questo do controle, 0 capital humano, a intensificagdo do trabalho e a organizagao do trabalho (Thompson; Harley, 2008). Como jé observamos, o elemento cen- tral dos novos modelos é a mudanga das ba- ses sobre as quais se assenta a coordenacdo das agdes de gestao de formas de comando € controle para formas bascadas no com- prometimento, em que a coercao ¢ as regras sao substituidas por valores, confianca © aoriginow empers- © papel tradigao aportan- lor e seu mada de organiza- ida, uma igfo aca- na énfa- nento do e, 2005), es restri- sionais e namento (Paauwe, parecam distintos liferentes recursos —— _ Melhoria do desempenho — fone Os autores Sica togestdo. Para seus criticos, o que os novos zacio do modelos propdem sao formas mais exten- > possam sas e dissimuladas de controle, que tendem car algul a ser mais perversas e mais amplas. A critica do capital humano tem por origem a alegacao de que, nos STADs, ha tum investimento continuo na qualificagao eno desenvolvimento de competéncias téc- nicas dos trabalhadores que, em vez da for- ‘ga bruta, dispoem de conhecimento como ferramenta mais basica. Entretanto, a inves- tigacdo sobre os postos de trabalho criados 1nos iltimos anos indica um crescimento do no aque- do Pro- organiza- rincipais: umano, a anizacat ‘emprego principalmente de atividades mo- aT nétonas, repetitivas e de baixa qualificagao (Beck, 2005) que ocupam a parte de baixo cento cen- jadasba- do espectro social. rdenacio Um terceiro aspecto aponta para as gomands origens dos ganhos de produtividade obser- vados. Segundo os proponentes dos STADS, @ busca por formas mais humanizadas de trabalho, nas quais os trabalhadores pos- no com- as regras inga e au- 137 O trabalho e as rganizagbes soto Melhoria dos resultados, para trabalhador Maior apoio organizacional, industrial € societal 20 modelo Figura 4.2 Elaboragao basica sobre sistemas de alto desempenho. suem indices de autonomia elevados, leva a uma situagao na qual os sistemas de tra- balho sio otimizados e, por consequencia, no se trabalha mais, mas sim melhor. Para 5 criticos, de fato ha uma intensificagao do trabalho imposta aos trabalhadores; en- quanto para aqueles que advogam a ut zagio do sistema, 0 que realmente ocorre € que o efeito de intensificagao nao é um fato comprovado de modo empirico, mas uma suposicdo, e que os empregados se esforgam mais nesse modelo devido ao aumento de ‘motivacao e a utilizagao crescente de incen- tivos extrassalariais (Pass, 2005). Finalmente, um quarto aspecto criti- co, 0 da organizagao de trabalho, baseia-se em um conjunto de evidéncias empiricas de natureza qualitativa, que aponta para um feito negativo da utilizagao dessas técnicas no trabalhador. As evidéncias de natureza quantitativa apresentam resultados incon- clusivos, ora com efeitos negativos, ora sem138 Borges & Murdo (orgs.) qualquer efeito. Em outras palavras, 0 efei- 0 € tdo variado que nao existem bases para um otimismo exagerado. Um dos argumentos principais que justificam a introdugao de novos modelos de gestao é a necessidade de fazer frente a0 aumento de competicio nos mercados, um dos elementos comuns nas miltiplas formas de respostas oferecidas consiste no aumento da participagao do envolvimen- to do trabalhador, em alguma medida, como vimos anteriormente. Ao revisar os resultados de um estudo desenvolvido na Unido Europeia (EPOC Project)” acerca da implantagao de novas formas de organiza~ do do trabalho e da participagao do tra- balhador, Edwards, Geary e Sisson (2002) nao identificaram evidéncia significativa relacionando o nivel de participagao (um dos elementos centrais desses novos mo- delos) ao grau de competicdo. Em outras palavras, o aumento do grau de competicao nao leva necessariamente & introducao de novas formas de organizagao do trabalho. Uma conclusio semelhante a que chegou Cappelli e colaboradores (1997) ao revisa- rem evidencias sobre os Estados Unidos. Os autores dos dois estudos chegam a conclu- soes semelhantes, ou seja, essa relacdo pare- ce ser observada somente nas situagdes em que a organizacao esta sujeita A competicio internacional e quando ela adota o foco na qualidade como elemento central de sua es- tratégia de negécios. ‘Um tépico da retérica da gestio de recursos humanos € 0 papel central atri- buido ao trabalhador no aumento dos ni- veis de qualidade e eficiéncia da organiza- do. Como geralmente apresentado, ha a impressio de que a introdugao de novos arranjos organizacionais é uma simples * Para mais informagdes sobre o EPOC Project, visita hutp://www.eurofound.europa.eu/areas/participatio- natwork/epocsurvey.htm, questo de vontade politica da diresao. Por isso mesmo, observamos que a introducao de novos paradigmas organizacionais no ambiente de trabalho gera tenses e con- tradigoes que nao podem ser resolvidas unicamente no nivel da organizacao. A adogdo mais ampla de novas praticas ge- renciais ¢, mais importante, a methoria do desempenho social e produtivo dependem de contextos institucionais especificos ¢ es- tratégias de outros atores sociais (Belenger; Lapointe; Lévesque, 2003; Edwards; Geary; Sisson, 2002). Com isso, queremos apontar para a importancia de outras dimensoes da sociedade que em geral sdo esquecidas no debate sobre a adogao de novas priticas ge- renciais. De qualquer forma, mesmo que os novos STADs nao sejam capazes de pro- duzir todos os efeitos que deles se esperam € ainda que uma visio mais completa sob ‘0s impactos de sua adogao sobre os traba- Ihadores seja uma incégnita, os elementos existentes permitem concluir que, da pers- pectiva dos trabalhadores, atuar de acordo ‘com as novas formas propostas de organi- zagao do trabalho € mais vantajoso e satis- fat6rio (Handel; Levine, 2006) em funcao da maior autonomia e do uso mais amplo de seus conhecimentos, habilidades e com- peténcias. Novos modelos de gestao € 0 contexto brasileiro © Brasil possui uma producao cientifica considerével no campo da produgao ¢ or- ganizagao do trabalho, dispersa em areas multidisciplinares, tais como Engenharia da Produgao, Administragao, Estudos Or- ganizacionais, Psicologia do Trabalho e das Organizacées, entre outras. Os estudos das transformacoes nos modelos de gestao organizacional no con-edo. Por trodugao onais no 's € con- esolvidas zagio. A iticas ge- horia do ependem icos e es- Belenger; 8; Geary; sapontar nsdes da scidas no iticas ge- > que os de pro- esperam pleta sob os traba- lementos, da pers- e acordo 2 organi oe satis- 1 fungao is amplo ‘se com- 2m areas sgenharia dos Or- tho e das jes nos no con- stexto brasileiro normalmente sao encami- “nhados por meio de andlises sobre os mo- delos fordistas e pés-fordistas ou, entdo, por meio da adogio de priticas inovadoras de \gestio. Em relagao ao proceso de adogao (ou ainda difusto) de priticas de gestao consideradas inovadoras, embora a lite- ratura que trata do tema seja considerada restrita, podemos encontrar algumas in- -vestigagdes nacionais que contribuem para a anilise da difusio das priticas de gestao no Brasil. Nesse sentido, ao se tentar siste- matizar as pesquisas disponiveis, identifica- mos que elas sdo conduzidas a partir de trés orientagbes principais: 1. _voltadas para uma anilise contextual e estrutural dos fatores socioecondmicos ‘que propiciaram/faciitaram a introdu- ‘gdo de novas praticas de gestdo; 2. as pesquisas que buscam mapear a introdugio e difusio das praticas, ge- ralmente por meio de estudos do tipo surveys 3. aquelas que se utilizam de estudos de caso, enfocando empresas consideradas bem-sucedidas ou que foram pionei- ras na introdugio das praticas, seja analisando-as em conjunto, seja sobre alguma pratica em particular. Dentro da primeira linha de pes- quisas, destacamos os trabalhos de Pau- linyi (1993) e Campelo de Melo, Soares € Pastor-Braga (1993). Os dois trabalhos apresentam em comum uma anélise dos fatores que contribuiram para o desenvol- vimento tecnol6gico brasileiro. Assim, re- ferem que, a partir dos anos de 1960, o Pais vive o inicio de seu proceso de industria~ lizagao. Tal processo foi capitaneado pelos planos governamentais, que enfatizaram, na época, 0 desenvolvimento cientifico e tecnolégico e introduziram subsidios e incentivos fiscais para a expansio e a mo- O trabalho e as organizagdes © 139. dernizagao do parque industrial brasileiro. ‘Tanto o trabalho de Paulinyi (1993) quan- to 0 de Campelo de Melo, Soares e Pastor- -Braga (1993) destacam um aspecto que marca definitivamente a disseminacao das inovagoes gerenciais no Brasil: a abertura do mercado nacional a concorréncia inter- nacional. Tal abertura incrementou-se de forma mais intensa no inicio dos anos de 1990, inicialmente pela quebra das restri- ‘goes de importagoes na area de tecnologia da informagao e, em seguida, atingindo de modo progressivo a maioria dos setores da economia. Uma das contribuigdes mais impor- tantes do trabalho de Paulinyi (1993) € a identificagao de tipologias de empresas que caracterizam, de certa forma, os di ferentes processos e ritmos de desenvol- vimento tecnolégico ocorrido no cenério empresarial brasileiro. Assim, relacionan- do as diferentes varidveis relativas a0 de- senvolvimento tecnolégico da indistria brasileira, Paulinyi (1993) identificou qua- tro tipos de empresas. 1, Empresas consideradas lideres: envolve empresas maiores em termos de vendas que operam em setor industrial dind- mico. Em geral, sao consideradas a fren- te no desenvolvimento tecnolégico de ‘seus setores, encontrando concorréncia_ em mercados para os quais exportam. Empresas, tais como indtstrias da area de mineracao, eletroeletrOnicos, trans- Portes, comunicacao, energia, servicos profissionais, construgao e engenharia, farmacéutica e metalurgia, estdo entre as representantes dessa tipologia. 2. Empresas hard-working: s4o aquelas que tém porte médio em termos de vendas, operando em setor industrial menos dinamico. Investem em pesquisa € desenvolvimento, mas com menos intensidade quando comparadas as140 borges & Mourao (orgs) empresas lideres. As pressoes para mudar também vem da atividade de exportagio agressiva que realizam. 3. Empresas dependentes: sao assim con- sideradas principalmente porque as inovagdes que se processam dependem de suas matrizes internacionais. S40 ‘empresas de porte médio em termos de vendas e sofrem pressoes do ambiente industrial em que operam. 4. Empresas novatas:sio pequenas empre- sas que operam em segmentos dina- micos da indistria, como metalurgia, Papel, agricultura, c6piase impressoes, plisticos, borracha, méveis, entre ou- tros. Apresentam dificuldades para superar seu processo de estagnacao tecnol6gica para se tornarem médias devido aos custos elevados de aquisigao de tecnologias ea falta de potencial para absorver novos inputs tecnol6gicos. Dentro da segunda linha de investiga- ‘sao sobre a introdugao e a difusao das pré- ticas inovadoras de gestao, ou seja, aquelas que evidenciam um carter mais amplo e buscam construir um mapeamento de de- terminado setor da economia, podemos destacar os trabalhos de Bastos ¢ colabo- radores (2003), Loiola, Bastos e Teixeira (2003), Peixoto (2004), Cavalcante e Tei- xeira (2003) e Ferro (1995), entre outros. Identificamos como comum nas conclusoes desse conjunto de trabalhos uma difusdo considerivel de algumas priticas de gestao nos setores pesquisados (indiistria, eletroe- letrénicos e setor bancério). Tal difusdo, no entanto, nao se da uniformemente entre as empresas pesquisadas, permitindo em geral as construgées de tipologias que ilustram as diferengas entre elas. Esses resultados cor- roboram 0 que as investigagdes de carter mais contextual evidenciam: a abertura do mercado nacional & competigao interna- cional acaba por influenciar de modo sig- nificativo a difusio de praticas gerenciais anteriormente restritas ao mercado estran geiro, embora as diferengas de capacidac ei] de absorgio de tecnologias entre empresas S variem, aA Finalmente, quanto a0 conjunto de é estudos que investigam de forma mais res- trita a introdugao de praticas de gestao, ov seja, analisando alguns aspectos dos novos modelos de gestdo, destacamos as pesquisa realizadas sobre a difusao de algumas pré ticas em particular. Assim, Profeta (2003) analisou a utilizagao do just-in-time; Leit (1997), 0 uso e a difusao da terceirizagao Ferro e Grande (1997), utilizagdo da qua lidade total; Soares e Chamone (1994), a utilizacao do empowerment, entre outros. A anilise de exemplos de sucesso na introdu 40 de praticas é encontrada no estudo de Soares e Chamone (1994), sobre o caso da Xerox do Brasil. De forma geral, hd, nesses estudos, a comprovagao do uso consideré. vel de todas as priticas investigadas. Con- tudo, torna-se evidente nas conclusdes por eles apresentada a seguinte constatacao: nao existe um padrao tinico de adogao de priticas, Condicionantes culturais, sociais € econdmicos e fatores individuais e geren- ciais entram em cena para moldar e filtrar aquilo que a literatura cientifica tem apon- tado como ideal a ser oferecido pela intro- dugao das praticas de gestio. ca ges IMPLICACGES DA ADOGAD DOS NOVOS MODELOS PARA A ATUACAO DO PSICOLOGO DO TRABALHO E DAS ORGANIZAGOFS Embora a literatura aponte que existe uma infinidade de possibilidades que delimitam © campo de agao do psicélogo organiza- cional, quando se examina o contexto de agao do psicélogo do trabalho e das orga-gerenciais do estran- -apacidade + empresas njunto de mais res- gestio, ou dos novos Pesquisas amas pri- sta (2003) ime; Leite ceirizacao; 0 da qua- (1994), a outros. A \ introdu- estudo de © caso da ha nesses onsiderd- das. Con- 486es por astatagao: dogao de 8, sociais se geren- re filtrar :m apon- sla intro- oes iste uma slimitam rganiza- texto de as orga- yes no Brasil, deparamo-nos com um. limitado e restritivo (Zanelli, 2002) De forma sintética, podemos caracterizar a 40 do psicélogo nas organizagées de 10 como preponderantemente volta- ypara as atividades técnico-instrumentais, sobretudo a aplicacao e a avaliacao de testes psicoldgicos no processo de selecao (Gon- dim; Bastos; Peixoto, 2010). Muitos sio ‘0s questionamentos que podem ser feitos sobre as raz0es da predominincia dessas atividades. No entanto, ao discutirmos tal atuagao no contexto das mudangas provo- cadas pela adogdo dos novos modelos de gestdo organizacional, pelo menos em tese, poderiamos esperar um aumento de de- mandas, que impactaria de forma significa~ tiva a natureza das atividades desenvolvidas pelos psicdlogos organizacionais. A despeito da importancia que a dis- cussdo sobre 0s novos modelos de gestio ganhou no mundo académico ¢ profiss nal, sabemos que as transformagées nao alcangam todas as organizagdes de manei- ra similar. A amplitude das mudangas, a velocidade e o grau de difusio dos novos modelos sao muito distintos devido a uma série de fatores externos ¢ internos a organi- zagdo. Nesse sentido, a atuagao profissional ‘nos contextos organizacionais contempora- ‘Organizagses com predominancias caracteristicas dos modelos mais tradicionais de gestdo organizacional Fonte 0s ates 141 Otrabalho e as organizactes neos envolve nao s6 o preparo para intervir em processos de transformacao, mas, mais importante, intervir em contextos em que o velho convive com o novo e os modelos de gestio se apresentam hibridos em termos de caracteristicas e concepgoes. Assim, uma primeira implicagao que decorre do hibridismo dos modelos ¢ 0 fato de ser dificil definir perfis especificos de atuagao profissional. Considerando essa rea- lidade bastante diversificada, 0 mais adequa- do seria imaginar um continuum em que, de um lado, existem os contextos organizacio- nais mais dinamicos e em constante trans- formagio ¢, do outro, estariam as organiza- es que ainda nao se sentem pressionadas, nem ameagadas o suficiente para abandonar suas priticas mais tradicionais de gestao. Evidentemente que, entre um extremo ¢ ou- tro, encontramos a maioria das nossas orga- nizagdes. Ver, na Figura 4.3, uma ilustragao da configuragao desse continuum, Embora a definicao de um continuum permita situar em que ponto da transigao de modelos podemos encontrar determina- da organizagao, ha casos de empresas que nao podem ser situadas em algum ponto desse continuum. As pequenas e médias ‘empresas brasileiras so um bom exemplo dessa situagao. Boa parte é formada por pe- Organizagdes com predominancias caracteristicas dos novos modelos de ‘gestao organizacional Figura 4.3 Continuum para andlise do grau de adogdo das caracteristicas dos modelos de gestéo organizacional