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Apostila Administração de
Cargos e Salários

Professor Anderson Lopes


UNIPLAN
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PLANOS DE MANUTENÇÃO

Apostila de Sistema de Qualidade


3º Semestre – Gestão de Recursos Humanos
Ementas

Levantar o conceito da análise e da descrição de cargos no contexto organizacional. Objetivos da des-


crição e análise de cargos e do seu posicionamento dentro da estrutura hierárquica na empresa. Fato-
res de especificação na análise dos cargos. Descrição e conteúdo dos cargos. Métodos e técnicas de
coleta de dados no processo de análise e descrição dos cargos. Administração de salário: o significa-
do do salário para a pessoa e para a organização. Pesquisa e tipos de remuneração.

Conteúdo Programático
Conteúdo Programático
1. Análise e descrição de cargos
• Conceito de análise e descrição de cargos
• Estrutura da análise de cargos
• Objetivos da descrição e análise de cargos
• Aspectos críticos dos cargos
• Análise dos cargos por competência
• Desenho nos cargos (ênfase nas tarefas, nas pessoas e por competência)
• Análise dos fatores de especificação dos cargos
• Determinação dos aspectos requeridos
• Métodos e técnicas de coletas de dados
• Classificação dos cargos (operacional, técnico-administrativo, gerencial)
• Posição hierárquica dos cargos na organização
• Planejamento de carreira e sucessão

2. Administração salarial
• O caráter multivariado do salário
• Objetivos da administração da remuneração
• Áreas envolvidas com a confecção e administração salarial (departamento pessoal e adminis-
tração salarial).
• Salário mal administrado
• Excesso de pagamento
• Avaliação e classificação de cargos
• Métodos de avaliação de cargos
• Pesquisa salarial
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• Política salarial
• Tipos de remuneração
• Novas abordagens na remuneração (remuneração por equipes, por competência, variada, por
fatores críticos, participação nos lucros etc).

Bibliografia Básica

- OLIVEIRA, Aristeu de. Manual de descrição de cargos e salários. São Paulo: Atlas, 2007.
- PONTES, Benedito Rodrigues. Administração de cargos e salários. São Paulo: LTR, 2006.

Bibliografia Complementar
- HIPÓLITO, José Antonio Monteiro, Administração Salarial, 2006

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Sumário
1. ANÁLISE E DESCRIÇÃO DE CARGOS ................................................................................................... 5
2. ADMINISTRAÇÃO SALARIAL ...........................................................................................................30
3. REFERÊNCIAS .........................................................................................................................57

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1. ANÁLISE E DESCRIÇÃO DE CARGOS
1.1. Conceito de análise e descrição de cargos
O processo de descrição de cargos é uma oportunidade para que todos na empresa,
Diretores, Gerentes e todas as pessoas envolvidas nessa tarefa possam repensar a organiza-
ção e redefinir as responsabilidades de cada cargo, com o objetivo de facilitar e melhorar o
desempenho da pessoa que está no cargo ou que venha a ocupá-lo.
Todas as empresas desejam uma estrutura de cargos enxuta. O segredo de uma estru-
tura enxuta está em uma combinação da definição das atribuições dos cargos de cada área
com a alocação da pessoa certa para cada cargo.
A avaliação de cargos é uma técnica de “medição” da importância relativa de cada car-
go. O resultado dessa medição será utilizado para definir o salário ou a faixa salarial para ca-
da cargo na empresa.
Durante o processo de avaliação de cargos, os tomadores de decisão da empresa têm
a oportunidade de discutir e rever as responsabilidades de cada cargo. É comum Diretores de
determinada área ter uma ideia diferente das atividades que um gerente de outra área deveria
fazer.
No processo de avaliação de cargos são analisadas oportunidades para melhorar o de-
senho dos cargos e uniformizar o entendimento de Diretores, Gerentes e Supervisores em re-
lação à estrutura de cargos de todas as áreas da empresa.
Outro benefício importante desse processo é que todos têm uma visão clara da nature-
za das tarefas de cada cargo.
Essa percepção será valiosa quando se for definir o perfil do cargo para propósitos co-
mo recrutamento e seleção, promoção, treinamento etc.
O sistema de avaliação de cargos não decide sobre os salários das pessoas da sua
empresa. Quem decide é você ou as pessoas que têm a responsabilidade por gestão na em-
presa. O sistema não toma decisões, apenas facilita, orienta e fundamenta a tomada de deci-
sões.
O sistema de avaliação de cargos não revoga a lei da oferta e da procura no mercado
de salários. Exatamente ao contrário, a avaliação de cargos existe para que se possa conhe-
cer que salário o mercado paga para determinado cargo, considerando o nível de competên-
cia e desempenho da pessoa que está no cargo na empresa.
As faixas salariais resultantes do processo de avaliação de cargos não são uma camisa
de força. São apenas um “guia” para movimentar os salários das pessoas, com muita flexibili-
dade. Não é bom ter limites? Mesmo dentro de limites pode-se ser flexível e criativo.
Para orientar as decisões das pessoas que têm a atribuição de definir ou alterar salá-
rios dentro da empresa, é recomendável a definição de algumas regras básicas sobre o fun-
cionamento do Plano de Cargos e Salários.
As Normas e Procedimentos do Plano de Cargos e Salários devem ser objetivos e de-
finir claramente os critérios e passos para:
• salários de admissão;
• alterações de salários;
• promoções;
• transferências;
• reajustes de mercado;
• outros tópicos relacionados.
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Na conclusão do processo de desenvolvimento do Plano de Cargos e Salários, a em-
presa terá:
• estrutura de cargos bem definida, permitindo melhorar organograma e a funcionalidade de
todas as áreas da empresa.
• faixa salarial para cada cargo, permitindo administrar o salário de cada funcionário conforme
o seu desenvolvimento técnico e desempenho no cargo.
• regras claras sobre o funcionamento do Plano de Cargos e Salários, facilitando a aceitação,
por parte dos funcionários, das Políticas da empresa nessa área.

CONCEITOS
Cargo
É composto de uma função ou um conjunto de funções, (conjunto de tarefas ou de atribui-
ções) com uma posição definida na estrutura organizacional, isto é, no organograma. A posi-
ção define as relações entre o cargo e os demais outros cargos da organização. No fundo,
são relações entre duas ou mais pessoas.
É o nome atribuído a um conjunto de deveres e responsabilidades atribuídas ao indivíduo que
o irá ocupar, isto é, os deveres e responsabilidades de um cargo pertencem ao indivíduo que
desempenha o cargo, e proporcionam os meios pelos quais os empregados contribuem para
o alcance dos objetivos de uma organização.
Conceitualmente, tanto no plano administrativo quanto no jurídico, cargo “é um conjunto de
atribuições e responsabilidades cometidas ou conferidas a um indivíduo”.
Cabe ressaltar, no entanto, que o cargo é estruturado segundo as atribuições para ele (cargo)
definidas.

Função
É um conjunto de tarefas ou atribuições exercido de maneira sistemática e reiterada por um
ocupante de cargo. Pode ser exercido por uma pessoa que, sem ocupar um cargo, desem-
penha provisória ou definitivamente uma função. Para que um conjunto de atribuições consti-
tua uma função é necessário que haja reiteração em seu desempenho.
Podemos afirmar que caracteriza a função de um cargo, o papel ou tipo de colaboração que
o ocupante de um cargo, exerce para a conscientização de uma atividade relativa a um ór-
gão.

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Avaliação de Cargos
A análise das tarefas atribuídas a cada cargo se faz em função de fatores comuns, em obe-
diência a um dos quatros sistemas existentes: “Job Ranking”, Sistema de Graus Predetermi-
nados, Sistema de Comparações de Fatores, Sistema de Avaliação por Pontos.
O valor intrínseco de um cargo é resultante de sua avaliação, quando medimos com pesos
relativos e elaboramos uma estrutura comparativa (Manual de Avaliação), transformando-se
esses fatores em Reais ou Salário-base.
Há que se distinguir entre avaliação de cargos e fixação de taxas de salários. A Classificação
consiste no arranjo ordenado dos cargos; a avaliação mede os deveres e responsabilidades
do cargo, ocasião em que atribui pontos (ou pesos) que a avaliação indicar. A avaliação (que
parte da descrição do trabalho individual) define o quanto vale o cargo. Todavia, a avaliação
não indica, especificamente, qual o salário a ser atribuído ao cargo, porque o salário atribuí-
vel é resultante de três variáveis:
a) situação do mercado de salários;
b) recursos financeiros da empresa;
c) avaliação de cargos (fundada nos deveres e responsabilidades inerentes ao cargo).
A avaliação consiste, em traduzir em números o valor do cargo, resultando disso que, na se-
qüência do processo, a comparação dos cargos se faz em termos aritméticos. Isso se obtém
através de dois instrumentos: a Descrição do Trabalho e o Manual de Avaliação. No Manual
relaciona-se os fatores de avaliação com os respectivos pesos aritméticos.
Para poder atribuir salários adequadamente aos empregados, o ponto de partida é o cargo e,
portanto, é necessário que a organização tenha uma idéia da importância relativa dos cargos,
isto é, a importância de cada cargo em relação aos outros.
Muitas organizações procuram ajustar o salário dos cargos por meio de pesquisas de marca-
do. Essas organizações, logicamente, nunca resolverão plena e satisfatoriamente a questão
devido às limitações das pesquisas. Em primeiro lugar, só se consegue pesquisar uma parte
dos cargos e, em segundo, a informação de mercado está sujeita a erros de comparação e
de cálculos. Portanto, se a organização não dispuser de um ordenamento interno dos cargos,
ela não conseguirá estender os dados de mercado a todos os cargos e não poderá avaliar se
esses dados são confiáveis.

Classificação de Cargos
É uma técnica, orientada e dirigida, para a disposição lógica e/ou hierárquica do elenco de
cargos, adotado por uma organização.
A classificação de cargos é um trabalho de natureza especializada que exige, como as de-
mais técnicas de Administração de Pessoal, conhecimento de métodos e processos que lhe
são peculiares.
Essa técnica, ao lado de outras, tais como o treinamento de pessoal, a seleção e o recruta-
mento, a avaliação do mérito, etc., constitui apenas, uma parte do todo que forma a Adminis-
tração Cientifica de Pessoal. Por isso mesmo, apesar de constituir um valioso instrumento de
administração, ela, por si só, evidentemente não basta para dar solução à grande maioria
dos problemas administrativos de uma organização.
A classificação de cargos não é um fim em si mesma, mas tão-somente um dos meios que
se vale a Administração de Pessoal para equacionar determinados (e importante) problemas
de administração.

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1.2. Estrutura da análise de cargos
Segundo Chiavenato(2010), toda empresa possui uma estrutura organizacional de car-
gos e de órgãos representada pelo organograma. Quando o organograma retrata a estrutura
de órgãos, temos as diretorias, superintendências, divisões, departamentos, seções etc.
Quanto o organograma retrata a estrutura dos cargos, temos então os diretores, superinten-
dentes, gerentes de divisão, chefes de departamento, supervisores de seção etc.
Depende do foco, isto é, de analisar áreas ou órgãos ou então cargos e posições.
Os órgãos e os cargos na estrutura organizacional
Estrutura Organizacional
Órgãos Cargos
Diretorias Diretores
Superintendências Superintendentes
Divisões Gerentes de divisão
Departamentos Chefes de departamento
Seções Supervisores
O organograma é dividido em diferentes níveis hierárquicos (autoridade e responsabili-
dade) e em diferentes áreas de especialização (departamentalização ou divisionalização).
Cada órgão se situa em determinado nível (diretoria, superintendência, divisão, departamento,
seção etc) e em determinada área de especialização da empresa (finanças, produ-
ção/operações, marketing, RH etc). Cada órgão é constituído de vários cargos e cada cargo é
preenchido por um ocupante. Assim, para implantar a análise de cargos é necessário conhe-
cer previamente o que cada pessoa faz na empresa, isto é, conhecer o conjunto de tarefas de
cada ocupante de cargo. Em outras palavras, é preciso descrever e analisar cargos.

Analisar um cargo significa verificar o que o ocupante precisa ter ou conhecer para po-
der executar as tarefas (diárias, semanais, mensais ou esporádicas) exigidas pelo cargo.

Geralmente concentra-se em quatro áreas de requisitos: Mentais, Físicas, Responsabili-


dades Envolvidas e Condições de Trabalho.

• Quais os requisitos mentais exigidos pelo cargo: ou seja, qual a instrução escolar e
quantos anos de experiência anterior no cargo o ocupante deverá possuir para preen-
cher o cargo em questão;
• Quais os requisitos físicos exigidos pelo cargo: ou seja, qual o esforço físico despen-
dido no cargo e qual o grau de concentração mental exigida pelo cargo;
• Quais as responsabilidades envolvidas pelo cargo: ou seja, quais as responsabilida-
des por máquinas e equipamentos e por dinheiro no desempenho do cargo;
• Quais as condições para se realizar um bom trabalho: ou seja, o que é necessário
num ambiente de trabalho;

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Por Exemplo:

Os fatores de análise de cargos proporcionam um instrumento de medida para analisar


comparativamente todos os cargos da empresa, assim funcionando como parâmetros que a-
presentam valores diferentes para cada cargo. Para facilitar a análise de cargos, muitas em-
presas utilizam um formulário específico, no qual estão colocados os fatores de análise e seus
respectivos graus de variação, geralmente denominados graus a, b, c e d.

A descrição e análise de cargos proporcionam uma visão mais ampla e profunda do


conteúdo do cargo e das características que o ocupante deverá possuir para poder preenchê-
lo adequadamente. O próximo passo é a classificação e avaliação dos cargos analisados.

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1.3. Objetivos da descrição e análise de cargos

O objetivo geral da descrição e análise de cargos é descrever detalhadamente as atri-


buições, periodicidade, metodologia e objetivo do cargo, para que tudo seja claro e transpa-
rente no que diz respeito ao dever de cada colaborador que venha a ocupar o cargo. A análi-
se de cargos é a descrição dos requisitos intelectuais, mentais e físicos que o ocupante deve
possuir para desempenhar com sucesso o cargo, assim como as responsabilidades e condi-
ções de trabalho.

Cada requisito é dividido no que chamamos de fatores de especificações, que funcio-


nam como pontos de referência para se poder analisar uma quantidade de cargos de forma
objetiva, funcionar enquanto instrumento de medição. Conforme vimos, os fatores de especifi-
cação são: Requisitos Mentais, Requisitos físicos, Supervisão do pessoal e Condições de tra-
balho.

Além disso, os objetivos da descrição e análise de cargos compreendem:

• Subsídios ao recrutamento: definição do mercado de RH no qual se deverá recrutar os


dados para a elaboração de anúncios ou técnicas de recrutamento.
• Subsídios a seleção de pessoas: perfil e características do ocupante do cargo, requisi-
tos exigidos, definição da bateria de provas e testes de seleção.
• Material para treinamento: Conteúdo dos programas de treinamento, conhecimentos e
habilidades exigidos ao ocupante e atitudes frente ao cliente.
• Base para avaliação e classificação de cargos: fatores de especificações para serem
utilizados como fatores de avaliação de cargo, definição de faixas salariais, escolhas
de cargos referências para pesquisas de salários.
• Avaliação do desempenho: definição dos critérios e padrões de desempenho para ava-
liar os ocupantes, metas e resultados a serem alcançados.
• Base para programas de higiene e segurança: informações sobre condições de insalu-
bridade e periculosidade comuns a determinados cargos.
• Guia para o gerente: informações sobre o conteúdo dos cargos e desempenhos dos
ocupantes.
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1.4. Aspectos críticos dos cargos
Os aspectos críticos da avaliação de cargos em função da natureza dos cargos e da
complexidade das organizações modernas, não se pode dizer que existe um conjunto de as-
pectos críticos aplicáveis a todos esses cargos. Em função da natureza dos cargos e da com-
plexidade das organizações modernas, não se pode dizer que existe um conjunto de aspectos
críticos aplicáveis a todos esses cargos.
Pressupostos básicos dos Sistemas de Avali- Suposições críticas Considerações
ação
Os cargos devem ser avaliados conforme seus As pessoas influenciam o va- O aspecto é mais crítico em
requisitos e nível de responsabilidade, inde- lor do cargo funções profissionais ou exe-
pendentemente do(s) ocupante(s) cutivas onde há mais liberdade
para definir “como” o trabalho
deve ser feito
Os cargos existem em função das necessida- Pessoas podem determinar Idem acima
des da organização, independentemente dos a criação de determinados
eventuais ocupantes cargos
Os cargos devem manter uma eqüidistância Pessoas podem determinar Particularmente quando en-
entre si, particularmente quando há relação o valor do cargo, quase que volve cargos de Consultores,
de subordinação independente da estrutura Especialistas, Gerentes e até
onde estão alocadas mesmo Diretores
Os requisitos dos cargos formam a base para Pessoas podem ter outros Cargos de qualquer natureza
a contratação, promoção ou deslocamento atributos que também agre-
interno de pessoas guem valor ao cargo
As “Linhas de Acesso Preferencial” (organiza- Pessoas diferentes possuem Tal aspecto crítico não é signi-
ção dos cargos segundo a natureza e valor re- níveis de aproveitamento di- ficativo para cargos executi-
lativo) devem ser seguidas, passo a passo, o- ferentes vos, onde normalmente os re-
rientando o crescimento vertical e até mesmo quisitos são mais flexíveis.
horizontal
A delegação pessoal, por não fazer parte do O valor do trabalho está no Normalmente afeta cargos
escopo do cargo, não deve ser considerada que é efetivamente realiza- profissionais, administrativos e
em sua avaliação e classificação do e não no que teorica- técnicos
mente deveria ser feito

As novas tecnologias, as revisões de processo, A velocidade da organização Afeta, na maioria das vezes,
de níveis de responsabilidades etc., devem é maior do que a capacidade cargos de chefia, já que os
redundar na revisão dos cargos e, conseqüen- de atualização e manuten- demais possuem “linhas de
temente, de suas avaliações e classificações, ção dos instrumentos admi- acesso” mais ou menos flexí-
para maior ou menor, conforme o caso nistrativos veis. Outro aspecto importan-
te diz respeito ao fato de que
somente há “pressões” quan-
do são observados incremen-
tos de atividades, nunca o in-
verso.

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1.5. Análise dos cargos por competência

Cada cargo e/ou função dentro de uma organização é ocupado por pessoas e estas
precisam de uma determinada competência mínima para exercer suas atividades com a má-
xima efetividade (eficiência com eficácia ao longo do tempo).

Determinar estas competências mínimas constitui tarefa emergencial nas empresas


comprometidas com o seu desenvolvimento auto-sustentado e com a excelência de sua ges-
tão. Estas competências tem sido alvo de exigências das normas de sistemas de gestão da
qualidade (requisito 6.2 da ISO 9001:2000) e também dos prêmios de gestão (requisito 6.2
dos Critérios de Excelência do PNQ).

Formação Acadêmica – Capacitação conquistada mediante submissão às regras impostas


pelo Ministério da Educação do Governo Brasileiro, obtendo a freqüência de aulas mínimas
exigidas e sendo aprovado em instituição credenciada pelo mesmo ministério. Inclui forma-
ções do tipo: ensino fundamental, ensino médio, ensino superior, pós-graduação, mestrado,
doutorado, livre-docência, especialização, etc. Registros pertinentes para comprovação: Di-
plomas de Conclusão de Curso devidamente protocolados; Histórico Escolar assinado em pa-
pel timbrado da instituição; Declaração da instituição de ensino assinado em papel timbrado
da instituição; Carteiras dos Conselhos Profissionais legalmente estabelecidos;

Treinamento / Curso – Capacitação conquistada mediante submissão a seções formais de


instrução cuja realidade do cargo / função seja muito particular a realidade da empresa e, por-

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tanto, não atendidos pelos pressupostos da formação acadêmica. Registros pertinentes para
comprovação: Certificados de Participação, Certificados de Capacitação e Listas de Presen-
ça;

Experiência – São todos os conhecimentos pessoais conquistados mediante a vivência pes-


soal que possibilitaram o aprendizado. No entanto, sem o lastro formal dos cursos / treina-
mentos, nem tampouco da formação acadêmica. Não é recomendável considerar o tempo de
trabalho como comprovação da experiência, uma vez que o tempo não é um instrumento legí-
timo para representá-lo e sim, apenas, um componente que maximiza a probabilidade da ex-
periência realmente existir. Os registros pertinentes para comprovação efetiva seriam: Atesta-
do de Experiência (emitido e assinado pelo superior hierárquico - em papel timbrado e/ou for-
mulário da própria empresa - que ateste para os devidos fins que a pessoa considerada tem
os conhecimentos requeridos). Esse atestado pode ser emitido a partir dos seguintes meios
de constatação: entrevistas, testes práticos e dinâmicas pertinentes;

Habilidade – Conjunto de características que mensuram a performance do profissional a par-


tir da garantia de que os requisitos anteriores de capacitação (formação acadêmica, cursos /
treinamentos e experiência) estejam plenamente atendidos. Parte do pressuposto de que
pessoas igualmente capacitadas podem ter performances diferenciadas. Este requisito é o
mais complexo para ser especificado, pois depende de um conhecimento bastante amplo das
atividades que serão executadas pelos ocupantes dos cargos e dividem-se em dois itens:

• Indicadores Específicos: são regras matemáticas estabelecidas para cada car-


go / função conforme a parametrização compartilhada entre as partes interessadas e
podem medir: a produtividade mínima desejada, o custo máximo de uma determinada
atividade, a qualidade mais adequada, o prazo máximo para atendimento de uma de-
manda, entre outros;

• Competências Emocionais: são características do comportamento que possam


ser consideradas relevantes se alinhadas as atividades do cargo / função. Estas com-
petências emocionais são, na grande maioria das vezes, estabelecidas de forma subje-
tiva. Por exemplo: capacidade de trabalhar sob pressão, capacidade de liderança, po-

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der de síntese. Sem, contudo, especificar um detalhe realmente emocional que possa
ser mensurado sem a subjetividade clássica. Atualmente, temos utilizado muito o Teste
de Mapeamento da Inteligência Emocional – EQMAP (Robert Cooper) como forma de
especificar as escalas de comportamento do cargo/função e também para verificar se o
ocupante está adequado as escalas (vide exemplo abaixo):

Todas estas características compõem a especificação mínima e padronizada de um


cargo/função e precisam ser consolidadas antes mesmo que qualquer processo de admissão
(recrutamento e seleção) seja implementado. Normalmente, a execução deste tipo de trabalho
desencadeia numa lista de pessoas que já ocupam seus respectivos cargos/funções, mas que
detém de uma série de pendências de qualificação que precisam ser resolvidas pela empresa
num determinado prazo.
A premissa básica é a de que o funcionário sabe ou pode aprender a identificar su-
as próprias competências, necessidades, pontos fortes, pontos fracos e metas. Assim, ele é a
pessoa mais capaz de determinar o que é melhor para si. O papel dos superiores e da área
de RH, passa a ser o de ajudar o funcionário a relacionar seu desempenho às necessidades e
à realidade da organização.
Esse novo modelo desperta dúvidas e uma delas é sobre a conceituação do que
são competências. Por ser um termo amplamente utilizado e com diversas conotações, esco-
lhemos a definição de LEBOYER (1997) Competências são repertórios de comportamentos
que algumas pessoas e/ou organizações dominam, o que as faz destacar de outras em con-
textos específicos. É importante ressaltar que o conceito destaca a excelência, o que torna
necessário estabelecer um processo sistematizado, com metodologias específicas, passível
de mensuração e comparação de performances entre os vários colaboradores de uma institu-
ição, quando se deseja identificar pessoas dentro do perfil desejado.
GRAMIGNIA (2002) refere que é possível pensar a avaliação de desempenho por
competências como um poderoso meio de identificar os potenciais dos funcionários, melhorar
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o desempenho da equipe e a qualidade das relações dos funcionários e superiores, assim
como estimular aos funcionários a assumir a responsabilidade pela excelência dos resultados
pessoais e empresariais.
A gestão por competências é sistema gerencial que busca impulsionar os funcioná-
rios na competência profissional, acrescentando capacidades e aumentando as já existentes.
Competências são aqui entendidas como as capacidades, os conhecimentos e as caracterís-
ticas pessoais que distinguem os profissionais de alto desempenho daqueles de desempenho
regular em determinada função.
O gerenciamento baseado em competências ou Gestão por Competências é uma
ferramenta que identifica as competências essenciais, as habilidades e conhecimentos deter-
minantes da eficácia profissional e também as lacunas de qualificação do funcionário para ta-
refas específicas e fornece recursos para aperfeiçoar suas capacidades. O resultado é um
quadro de funcionários mais talentosos e mais produtivos.
PRAHALAD(1997) afirma que na maior parte das vezes, é a percepção do gerente
sobre o funcionário que define a competência do mesmo. Se for uma percepção correta é
ponto a favor do funcionário. Na maior parte das vezes, contudo, a percepção do gerente é
incompleta. Ou, então, não compreendida pelos funcionários. Ou, ainda, as percepções dos
outros podem ser diferentes. Isso pode tornar confuso e traiçoeiro o progresso de um funcio-
nário pelo labirinto do desenvolvimento profissional, que é por si mesmo repleto de obstácu-
los. Também existem outras dificuldades, por exemplo, como os funcionários aprendem o que
é necessário para ser eficaz? Muitos através de tentativa e erro, outros de suposições e até
por boatos e lendas. O resultado é que cada funcionário possui uma visão diferente e só par-
cialmente correta sobre o que é preciso para ser eficaz no trabalho.
O gerenciamento baseado nas competências representa uma mudança cultural em
direção a um maior senso de responsabilidade e autogestão dos funcionários. É também uma
maneira simples de melhorar o desempenho.
O primeiro passo é definir as competências técnicas, conceituais e as interpesso-
ais, dentro de cada função. É importante salientar que definir competência não é definir tudo
aquilo que o funcionário faz, mas determinar quais capacitações devem ser fomentadas, pro-
tegidas ou diminuídas.
Para pensarmos em implantar um modelo de avaliação que toma por base as com-
petências pessoais é imprescindível que tenhamos consciência da agilidade, mobilidade e i-
novação que as organizações precisam para lidar com as mudanças constantes, ameaças e
oportunidades emergentes.
São essas mudanças que levam a própria empresa a rever muitas de suas estraté-
gias organizacionais e também a levam a pensar em quais são as competências necessárias
ou desejáveis aos profissionais que integram seus quadros no momento presente e também
no futuro. As pessoas e seus conhecimentos e competências passam a ser a base principal
da empresa. Assim, as pessoas deixam de ser recursos e passam a ser tratadas como seres
dotados de habilidades, conhecimentos, atitudes, sentimentos, emoções, aspirações, etc.
No modelo de Gestão por Competência a avaliação é apenas uma ferramenta que
auxilia o funcionário a clarear para si mesmo e para a organização, quais as competências
que possui e quais deverão buscar desenvolver ou incrementar. Esse processo deverá sem-
pre estar alinhado as competências essenciais da própria organização.
A avaliação inicia-se pelo mapeamento, que irá permitir colher dados relativos às competên-
cias necessárias para o bom desempenho das atividades e perfil do funcionário quanto a es-

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tas competências, categorizando-as em três blocos, que são: Competências Conceituais (co-
nhecimento e domínio de conceitos e teorias que embasam as técnicas); Competências técni-
cas (domínio de métodos e ferramentas específicas para determinada área de trabalho) e
Competências interpessoais (permitir que as pessoas se comuniquem e interajam de forma e-
ficaz. Atitudes e valores pessoais).

1.6. Desenho nos cargos (ênfase nas tarefas, nas pessoas e por
competência)
Envolve-se a especificação do conteúdo de cada cargo, dos métodos de trabalho e das
relações com os demais cargos. O desenho de cargos constitui na maneira como cada cargo
é estruturado e dimensionado, dentre disso precisa-se definir quatro condições básicas:

- Qual é o conteúdo do cargo, ou seja, o conjunto de tarefas ou atribuições que o ocu-


pante desempenhará;
- Quais são os métodos e processos de trabalho, ou seja, como as tarefas deverão ser
desempenhadas;
- A quem o ocupante do cargo deve prestar responsabilidade, isto é, quem é o seu su-
perior imediato;
- Quem o ocupante do cargo deverá supervisionar ou dirigir autoridade, ou seja, quem
serão os seus subordinados.

Modelos de desenhos de cargos

Os modelos de desenhos de cargos existem três tipos: o Clássico, o Humanístico e o


Contingencial; sendo que o Clássico foram criados pelos engenheiros da Administração Cien-
tífica com certos princípios de racionalização do trabalho para projetar cargos, definir métodos
padronizados, treinar as pessoas para obter máxima eficiência e usavam incentivos salariais
para assegurar a adesão aos métodos de trabalho.
No modelo humanístico é denominado pelas relações humanas através da experiência
de Hawthorne, tendo o objetivo de substituir a engenharia industrial pelas ciências sociais, a
organização formal pela informal, a chefia pela liderança, etc.
No modelo contingencial representa a abordagem mais ampla e complexa pelo fato de
considerar três variáveis simultaneamente: as pessoas, a tarefa e a estrutura organizacional.
O desenho do cargo é dinâmico e se baseia na contínua mudança e revisão do cargo como
uma responsabilidade básica colocada nas mãos do gerente ou de sua equipe de trabalho.
Isso faz do modelo contingencial mutável em decorrência do desenvolvimento pessoal do o-
cupante e do desenvolvimento tecnológico da tarefa.

Enriquecimentos de cargos
O desenho contingencial de cargos é dinâmico e privilegia a mudança em função do
desenvolvimento pessoal do ocupante, ou seja, permite a adaptação do cargo ao potencial de
desenvolvimento pessoal do ocupante. Essa adaptação contínua é feita pelo enriquecimento
de cargos que significa a reorganização e ampliação do cargo para proporcionar adequação
ao ocupante no sentido de aumentar a satisfação intrínseca, através do acréscimo de varie-
dade, autonomia, significado das tarefas, identidade com as tarefas e retroação. Tem como

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objetivo de aumentar as responsabilidades e desafios das tarefas do cargo para ajustá-los às
características progressivas do ocupante.
A adequação do cargo ao ocupante melhora o relacionamento interpessoal dentro do
trabalho e visam novas oportunidades de mudanças para uma melhor qualidade de vida no
trabalho. O que se espera é um aumento de produtividade e redução das taxas de rotativida-
de e de absenteísmo do pessoal, para isso precisará introduzir uma nova estratégia que faça
uma reeducação dos cargos de gerente e chefia, descentralização das pessoas dando em-
powerment e maiores oportunidades de participação.

1.7. Análise dos fatores de especificação dos cargos

Já vimos que as especificações dos cargos estão concentradas em quatro áreas de re-
quisitos: Mentais, Físicas, Responsabilidades Envolvidas e Condições de Trabalho. Vamos
agora entender cada uma dessas áreas.
• REQUISITOS MENTAIS
o Instrução – instrução formal obtida em cursos oficiais e de extensão ou espe-
cialização. Ex.: 1º grau, 2º grau ou primário, secundário, universitário.
o Conhecimento – conhecimentos complementares exigidos para o exercício do
cargo, tais como: cálculo com números decimais, fracionários e inteiros, uso de
ferramentas de grau variado de precisão, como: diamantes, limas, torno; conhe-
cimento qualificado exigido em grau variado como: mecânica, eletricidade, hi-
dráulica, carpintaria. Ex.: Encanador, mecânico.
o Experiência – tempo estimado para que o ocupante do cargo, desde que pos-
sua os conhecimentos exigidos, possa desempenhar normalmente, as tarefas
componentes do cargo em análise. Ex.: de 6 a 8 anos, até 1 ano.
o Características pessoais – capacidades pessoais necessárias para o desem-
penho satisfatório do cargo. Ex.: Organização, senso crítico, equilíbrio emocio-
nal, criatividade, iniciativa, comunicação, discernimento.
o Iniciativa/Complexidade – relato da complexidade das tarefas, o grau de su-
pervisão recebida pelo ocupante para o desempenho das suas atividades e do
discernimento, julgamento ou decisão exigidos para a solução de problemas.
Este fator pode também ser desmembrado em iniciativa, complexidade das tare-
fas e supervisão recebida.
Ex.: a) iniciativa para lidar com situações inesperadas - Gerente

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b) trabalhos simples e rotineiros – Auxiliar de escritório
c) tarefas variadas e de alguma complexidade com diretrizes gerais sendo esta-
belecida pela supervisão – Mestre de Obra.
• REQUISITOS FÍSICOS
o Esforço Físico – exigências quanto ao esforço físico requerido do ocupante do
cargo, que envolvem posições incômodas, carregamento de pesos, bem como a
intensidade dessa exigência no trabalho. Ex.: Chapa, almoxarife
o Concentração Mental, Visual e Auditiva– exigência de concentração ou aten-
ção mental ou visual ou auditiva requerida do ocupante do cargo. Devem ser de-
terminadas a freqüência, a intensidade e a continuidade do esforço mental, vi-
sual e auditivo.
Ex.:
Engenheiro - (projetista - lida constantemente com cálculos e plantas).
Teleoperador – lida com fones de ouvidos e computadores exigindo tanto
o esforço mental, como visual e auditivo.
• RESPONSABILIDADES ENVOLVIDAS
o Responsabilidade por Supervisão – relato da extensão da supervisão exerci-
da, sendo verificado o número de subordinados e a natureza da supervisão
(complexidade das tarefas supervisionadas).
Ex.: Não exerce supervisão, lidera até 20 colaboradores, lidera mais de 50
colaboradores. Cargos como: Gerente de banco, supervisor de turno, mestre
de obra.
o Responsabilidade por Máquinas e Equipamentos – considera a responsabili-
dade exigida com relação ao manejo, manutenção e guarda de máquinas, fer-
ramentas e equipamentos, bem como a prevenção contra estragos ou prejuízos
devidos a descuido. Ex.: Operador de Máquinas Pesadas.
o Responsabilidade por Materiais e Produtos – considera a responsabilidade
por materiais ou produtos (matéria-prima, produtos acabados, fluidos, etc.) sob
custódia do ocupante do cargo e a extensão e probabilidade de prejuízos finan-
ceiros ou operacionais que possam resultar em razão do exercício do cargo. Ex.:
Químico, Almoxarife, Operador de ETA.
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o Responsabilidade por Numerário – considera a responsabilidade exigida do
ocupante do cargo pela guarda e manuseio de dinheiro, títulos e documentos da
companhia e possibilidade de perda dos mesmos. Ex.: Tesoureiro.
o Responsabilidade por Erros – considera o risco de ocorrência de erros na e-
xecução do trabalho que possam afetar a imagem da companhia ou trazer preju-
ízos para a mesma. Ex: Médicos, Montadores de Carros, Tesoureiro.
o Responsabilidade por segurança de terceiros – considera a possibilidade de
ocorrência de acidentes a que se exponham outros colaboradores, na realização
das tarefas pelo ocupante do cargo, mesmo agindo dentro dos padrões de segu-
rança exigidos pela companhia.
Ex.de cargo:
- guarda-costas (responsável pela integridade física de pessoas).
- motorista
o Responsabilidade por Contatos – considera a natureza dos contatos efetua-
dos pelo ocupante do cargo para resultados no seu trabalho. Deve ser evidenci-
ado o objetivo, a freqüência e a hierarquia das pessoas com quem são mantidos
os contatos, bem como se são externos ou internos. Ex.:
- Vendedor.
- Secretária
- Cobrador
• CONDIÇÕES DE TRABALHO
o Ambiente de Trabalho – considere as condições físicas do ambiente de traba-
lho do ocupante do cargo, tais como: ruído, calor, sujeira, vibrações, gases, fu-
maça, etc. Ex.: Garimpeiro, mineiro.
o Risco – considera a possibilidade de ocorrência de acidentes com o próprio o-
cupante do cargo, apesar da observância das normas de segurança. Deve ser
evidenciada a freqüência de exposição, a probabilidade e a gravidade das le-
sões provenientes dos possíveis acidentes tais como: choques elétricos, quei-
maduras, perda de visão, quedas, etc. Ex.: Motorista, Eletricista.

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1.8. Determinação dos aspectos requeridos

A análise e descrição de cargos requer uma séries de dados:

• Atividade do cargo: descrição das atividades desempenhadas. O nível de deta-


lhamento exigido varia de organização para organização.
• Instrumento de trabalho: envolve as máquinas, equipamentos, ferramentas e ou-
tros recursos utilizados no trabalho;
• Requisitos pessoais exigidos pelo cargo: são os atributos pessoais ( característi-
ca de personalidade, interesses, características físicas, etc.) e conhecimento e habili-
dades ao cargo (formação, treinamento,experiência profissional, etc.)
• Responsabilidade: o desempenho das atribuições do cargo pode envolver res-
ponsabilidades como: supervisão de pessoas, matérias, ferramentas,equipamentos, di-
nheiro,documentos e informações;
• Condições de trabalho e risco: especificação de quão onerosas, desagradáveis
ou arriscadas são as condições de trabalho.

1.9. Métodos e técnicas de coletas de dados

Um sistema de monitoramento e avaliação de cargos só pode ser implementado com


sucesso com a definição dos meios para obtenção de dados confiáveis sobre processos, pro-
dutos e resultados. Um sistema de avaliação, mesmo com um planejamento perfeito, pode
fracassar inteiramente se os dados necessários para análise não puderem ser obtidos, ou se
os mesmos são imprecisos ou sem confiabilidade.

Existem três métodos para obtenção de dados a respeito dos cargos:

• Método de entrevista: entrevistas individuais, entrevistas grupais e entrevistas com su-


pervisor.
• Método de questionário: pode ser feita através de questionários que são distribuídos a
seus ocupantes ou a seu supervisor.
• Método da observação: a observação direta daquilo que o ocupante do cargo está fa-
zendo.

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Método Descrição
Entrevista As entrevistas podem ser individuais, grupais (mesmo cargo) ou entrevistas
com o supervisor que conhece os cargos a serem analisados. A entrevista é o
método mais utilizado para buscar dados a respeito dos cargos e determinar
seus deveres e responsabilidades. As principais questões abordadas em uma
entrevista típica sobre cargos são:

• Qual é o cargo que você desempenha?


• O que você faz?
• Quando faz: diária, semanal e mensalmente?
• Como você faz? Quais os métodos e processos utilizados?
• Por que você faz? Quais os objetivos e resultados do seu trabalho?
• Quais os seus principais deveres e responsabilidades?
• Em que condições físicas você trabalha? Quais as demandas de saúde
e de segurança?
• Qual é a escolaridade, experiência, habilidades que seu cargo requer?
• Quais são os requisitos físicos que o cargo exige? E quais requisitos
mentais?
• Quem é o seu fornecedor interno (entradas) e seu cliente interno (saí-
das)?
• Quem é o seu superior imediato? O que você reporta a ele?
• Quem são os seus subordinados? Explique.

Questionário Na prática segue o mesmo roteiro da entrevista, com a diferença de que é


preenchido pelo ocupante do cargo e/ou supervisor. A principal vantagem é
que ele proporciona um meio eficiente e rápido de coletar informações de um
grande número de funcionários. Seu custo operacional é menor do que da en-
trevista. Em contrapartida seu planejamento e montagem requer tempo e tes-
tes preliminares.
Observação É aplicável em cargos simples, rotineiros e repetitivos, como operadores de li-
nha de montagem, operadores de máquinas, escriturários, etc. é comum o

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método da observação utilizar um questionário para ser preenchido pelo ob-
servador para assegurar a cobertura de todas as informações necessárias.

Este método de coleta de dados baseia-se na atuação de observadores


treinados para obter determinados tipos de informações sobre resultados,
processos, impactos, etc. Requer um sistema de pontuação muito bem
preparado e definido, treinamento adequado dos observadores, supervisão
durante aplicação e procedimentos de verificação periódica para determinar a
qualidade das medidas realizadas. Observações realizadas em fases iniciais
de um projeto ou mesmo antes de seu início podem ser de caráter não
estruturada, ou seja, realizadas de maneira informal.
A observação direta depende mais da habilidade do pesquisador em captar
informação através dos 5 sentidos, julgá-las sem interferências e registrá-las
com fidelidade do que da capacidade das pessoas de responder a perguntas
ou se posicionar diante de afirmações. Em geral, este método é aplicado com
o pesquisador completamente fora das situações, fatos ou pessoas que está
observando.

Método Pontos Fortes Pontos Fracos


Entrevista • Flexibilidade na aplicação • Custo elevado
• Facilidade de adaptação de protoco- • Consome tempo na aplicação
lo • Sujeita à polarização do entre-
• Viabiliza a comprovação e esclareci vistador
mento de respostas • Não garante o anonimato
• Taxa de resposta elevada • Sensível aos efeitos no entre-
• Pode ser aplicada a pessoas não vistado
aptas à leitura • Características do entrevistador
e do entrevistado
• Requer treinamento especiali-
zado
• Questões que direcionam a
resposta

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Questionário • Garante o anonimato • Baixa taxa de respostas para
• Questões objetivas de fácil pontua- questionários enviados pelo cor-
ção reio
• Questões padronizadas garantem • Inviabilidade de comprovar res-
uniformidade postas ou esclarecê-las
• Deixa em aberto o tempo para as • Difícil pontuar questões abertas
pessoas pensarem sobre as respos- • Dá margem a respostas influen-
tas ciadas pelo “desejo de nivela-
• Facilidade de conversão dos dados mento social”
para arquivos de computador • Restrito a pessoas aptas à leitu-
• Custo razoável ra
• Pode ter itens polariza-
dos/ambíguos
Observação • Capaz de captar o comportamento • Polarizada pelo observador
natural das pessoas • Requer treinamento especializa-
• Minimiza influência do “desejo de ni- do
velamento social” • Efeitos do observador nas pes-
• Nível de intromissão relativamente soas
baixo • Pouco confiável para observa-
• Confiável para observações com ções com inferências comple-
baixo nível de inferência xas
• Não garante anonimato
• Observações de interpretação
difícil
• Não comprova/esclarece o ob-
servado
• Número restrito de variáveis

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1.10. Classificação dos cargos (operacional, técnico-
administrativo, gerencial)

A classificação dos cargos é o processo através do qual buscamos grupar, em classes


salariais, cargos com valor relativo aproximado. Em algumas Organizações adota-se outras
nomenclaturas, entre elas: grupo salarial, categoria salarial e classificação salarial.

Em geral os cargos podem ser classificados como:

• 1. EXECUTIVO – Caracterizados por serem profissionais de 1ª linha, o cargo


de Diretor se enquadra nesse nível, devendo possuir formação superior completa e de-
sejável ser pós-graduado latu-sensu ou strictu-sensu ou doutor, e experiência de 5 a-
nos na função.
• 2. GERENCIAL – Caracterizados por serem profissionais ocupantes de car-
gos de chefias, aqui se enquadram os ocupantes de cargo de Superintendente, Geren-
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te, Coordenadores, Supervisores, Chefes de Seção e outros, devendo possuir forma-
ção superior completa e desejável ser pós-graduado latu-sensu ou strictu-sensu ou
doutor, e experiência de 5 anos na função.
• 3. CONSULTORES – Caracterizados por serem profissionais autonômos,
aqui se enquadram os prestadores de serviços, devendo possuir formação superior
completa e desejável ser pós-graduado latu-sensu, strictu-sensu ou doutor e, experiên-
cia de 5 anos na função.
• 4. ESPECIALISTAS (EX-ANALISTAS) – Caracterizados por serem cargos
com pré-requisito de formação superior completa e desejável ser pós-graduado latu-
sensu (Analistas Financeiros, de Mercado, de Recursos Humanos, de Sistemas, de
Vendas, dentre outros)
• 5. TÉCNICO – Caracterizados por serem cargos com pré-requisito de forma-
ção de ensino médio completo ou curso técnico profissionalizante (Técnico Administra-
tivo, de Crédito e Cobrança, Financeiro, Pessoal, dentre outros).
• 6. OPERACIONAL – Caracterizados por serem cargos com pré-requisito de
formação de ensino fundamental completo (Auxiliar Administrativo, Pessoal, Financeiro
dentre outros).

1.11. Posição hierárquica dos cargos na organização

Organograma é um gráfico que representa a estrutura formal de uma organização.


Credita-se a criação dos primeiros organogramas ao norte-americano Daniel C. McCallum,
administrador de ferrovias, no ano de 1856.

Os organogramas mostram como estão dispostas unidades funcionais, a hierarquia e


as relações de comunicação existentes entre estes.

Os órgãos ou departamentos são unidades administrativas com funções bem


definidas. Exemplos de órgãos: Tesouraria, Departamento de Compras, Portaria, Biblioteca,
Setor de Produção, Gerência Administrativa, Diretoria Técnica, Secretaria, etc. Os órgãos
possuem um responsável, cujo cargo pode ser chefe, supervisor, gerente, coordenador,

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diretor, secretário, governador, presidente, etc. Normalmente tem colaboradores
(funcionários) e espaço físico definido.

Em um organograma, os órgãos são dispostos em níveis que representam a


hierarquia existente entre eles. Em um organograma vertical, quanto mais alto estiver o órgão,
maior a autoridade e a abrangência da atividade.

O organograma é um instrumento gráfico que representa a estrutura organizacional


da empresa que possui muitas utilidades, sendo a principal delas a de servir de meio de co-
municação discreta e inconteste para mostrar às pessoas como se posicionam na empresa, a
quem estão subordinadas e quais são os fluxos de mando e responsabilidade
É o gráfico que representa a estrutura formal da empresa, ou seja, a disposição e a
hierarquia de cada setor.
Existem várias maneiras de se representar a estrutura da empresa. A escolha do
tipo ideal, como é dito para outros tipos de gráficos, fica a critério da empresa, considerando a
natureza da organização ou desconcentração.

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O Organograma clássico ou vertical é o mais simplificado, e procura deixar bem
claros os níveis de hierarquia. É bastante utilizado em empresas tradicionais, onde a visão é
fator preponderante

Elaborando um Organograma.
A elaboração de um organograma exige certos cuidados: alguns de natureza esté-
tica, outros de natureza técnica. Vamos relacionar alguns deles:

a) Devem ser evitadas siglas e abreviaturas dos setores ou cargos para que qualquer
pessoa possa ver e entender a estrutura da organização;
b) A subordinação de um setor ou cargo em relação a outro é representada por linha
cheia, de cima para baixo, ou da esquerda para direita. Setores ou cargos de igual
hierarquia não podem estar ligados uns aos outros, mas sim à linha da autoridade
superior;
c) Deve ser buscado um equilíbrio estético entre os espaços laterais e verticais dos se-
tores ou cargos de mesmo nível hierárquico;
d) O organograma não deve ser fracionado em hipótese alguma, ou seja, não deve
constar parte numa folha, parte em outra;
e) Para representação de setores de caráter mais formal, deve ser dada preferência à
utilização de retângulos, em detrimento de outras formas geométricas, podendo o
seu tamanho variar em função do nível hierárquico de cada setor representado;
f) Para a representação de setores menos formais, como grupos e equipes, ou até de
setores ligados a atividades artísticas, sociais, ou criativas, dentre outras, admite-se
usar outras formas gráficas, como círculos, triângulos, elipses, retângulos curvados
ou, simplesmente, a sua chamada por linha, sem circunscrição. O tipo de organo-
grama mais utilizado pelas instituições e que, conseqüentemente, mais aparece nos
livros e trabalhos técnicos é o organograma clássico ou vertical, conforme exempli-
ficado a seguir:

1. Organograma Vertical

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2. Organograma Horizontal

1.12. Planejamento de carreira e sucessão


Plano de carreira é o conjunto de normas que disciplinam o ingresso e instituem opor-
tunidades e estímulos ao desenvolvimento pessoal e profissional dos trabalhadores de forma
a contribuir com a qualificação dos serviços prestados pelos órgãos e instituições, constituin-
do-se em instrumento de gestão da política de pessoal; É a trajetória do trabalhador desde o
seu ingresso no cargo ou emprego até o seu desligamento, regida por regras específicas de
ingresso, desenvolvimento profissional, remuneração e avaliação de desempenho.Conjunto
de cargos de mesma hierarquia, classificados a partir do requisito de escolaridade, nível de
responsabilidade, conhecimentos, habilidades específicas, formação especializada e experi-
ência profissional.

As organizações que não tomam medidas pró-ativas para planejar suas futuras neces-
sidades de talentos em todos os níveis, utilizando toda a sua força de trabalho, enfrentarão
turbulências, altos custos financeiros e até desastres, quando funcionários importantes se a-
posentarem ou forem atraídos por concorrentes.

O processo de sucessão é uma das fases mais delicadas e desafiadoras na continuidade


das organizações. Os desafios do processo de sucessão são fases previsíveis que todas as
empresas, principalmente as familiares atravessam. Seu encaminhamento requer a necessi-
dade do preparo para diferentes papéis, que vão além de habilitação para a gestão.

Existem alguns fatores que transformam a sucessão em um tema “tabu” para as organi-
zações:

• A sucessão remete a idéia de morte


o Ao se tratar de sucessão é inevitável pensar na questão do afastamento
ou da morte. Pode ser possível realizá-lo com suavidade, mas sempre se-
rá um tema presente. Por essa razão as discussões são, por muitas ve-
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zes, adiadas. As transições bem sucedidas não ocorrem em função de
morte ou afastamento, elas são planejadas muito antes desses momen-
tos. Levando em consideração que as empresas, em geral as familiares,
vivem processos de transições previsíveis, inclusive por leis biológicas, é
fundamental em sua longevidade e nas formas de atravessar com equilí-
brio e dinamismo a mudança de gerações.
• A sucessão vai contra questões de futuro e idéias distintas das gerações
o Ao se pensar em sucessão existe um envolvimento de desafios de vários
aspectos: financeiros, emocionais e profissionais. Cada membro da orga-
nização pensa em uma solução mais adequada e nem sempre isto é co-
locado em discussão. Principalmente quando envolve os desejos de cada
uma das gerações. O planejamento da sucessão envolve questionar to-
dos estes aspectos em grupo para que se possa ter uma estrutura nego-
ciada que englobe os desejos individuais, mas que também possa privile-
giar o desafio coletivo.
• A sucessão pede a atuação de membros das organizações em papéis nunca exercidos
o Quando se tem um objetivo comum é preciso sentar e realizar conversas
como sócios (futuros e atuais). Este papel requer novas habilidades e até
novos contextos. O sucessor precisa estar preparado para o novo mo-
mento, exercitar uma nova relação estruturando sua atuação como sócio
da organização com os demais proprietários do patrimônio.
o O preparo do sucessor pode ser focado na gestão de empresas, ou em
alguma outra carreira, mas isto não será suficiente para o novo momento.
As competências das organizações, em geral, são vistas sob a perspecti-
va afetiva para minimizar possíveis desconfortos. A continuidade, no en-
tanto, irá requerer uma analise realista e transparente do talento mem-
bros das organizações, para que possa articular-se em grupo. Será ne-
cessário abordar este tema ao planejar e implementar o processo de su-
cessão com eficácia.
• A sucessão envolve agregar valor ao patrimônio
o O planejamento da sucessão faz com que seja abordado o patrimônio sob
a perspectiva de seu crescimento, valor e perpetuação. Muitos sucesso-
res e herdeiros desconhecem os principais desafios e o real valor do que
irão assumir. É importante que todos os sucessores e herdeiros tenham
esta dimensão clara e transparente, sob pena de estarem reagindo base-
ados em suposições. Também é necessário considerar os aspectos do
valor intangível que compõe o legado de uma organização.
• A sucessão dá trabalho, e o planejado pode não ocorrer
o Pensamento em conjunto e planejamento da sucessão nos níveis de or-
ganização, patrimônio e empresa é tarefa que requer investimentos, tem-
po dos principais membros da organização, desgastes emocionais, ajuda
profissional, desenvolvimento de novas habilidades e muito trabalho. A
vantagem desse procedimento está em criar uma linguagem comum e ter
um plano negociado entre todos os envolvidos. O plano, entretanto, não
garante a execução perfeita. As organizações são entidades dinâmicas
assim como os indivíduos. Deve-se ter em mente que o planejamento
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precisa ser uma ferramenta viva, que acompanha a evolução dos negó-
cios, e revisá-los periodicamente.
• A sucessão é um desafio coletivo: todos devem estar com o mesmo foco
o Um dos maiores desafios deste processo é envolver todas as partes. Al-
guns membros da organização acreditam que podem resolver esta ques-
tão sozinhos. Neste caso, nem o fundador ou algum dos possíveis suces-
sores ou herdeiros poderá fazê-lo sem o grupo. A família precisa de en-
volvimento para sentir-se parte, e também comprometida, com o proces-
so. A experiência aponta que os casos não negociados, de sucessão im-
posta, acabam por gerar insatisfações em outros membros da organiza-
ção. Planejar exige lideranças e isto é saudável, mas o processo precisa-
rá considerar todos os envolvidos. Estar atento a estes desafios será im-
portante para que o planejamento da sucessão e continuidade tenha efi-
cácia ao longo das gerações.
o A utilização de ferramentas apropriadas, como por exemplo, análise de
competências, análise organizacional, auto-avaliações e outras, necessá-
rias para dar a confiança de que se faz necessária para as organizações
para orientar mais precisamente o processo de planejamento de suces-
são, possibilita, mais claramente:
Identificar as principais competências comportamentais e técnicas
essenciais ao desempenho organizacional;
Identificar competências e esclarecer os valores para o planeja-
mento e gerenciamento do processo de sucessão;
Desenvolver sistemas para planejar e rapidamente preencher va-
gas importantes em todos os níveis;
Desenvolver treinamento estratégico e gerencial de executivos, as-
sim como competências para aconselhamento gerencial;
Aplicar métodos para desenvolver e reter os principais talentos que
criam e preservam o capital intelectual de sua organização;
Avaliar recursos atuais e futuros para um planejamento consistente
da sucessão;
Integrar estes processos em seu atual ambiente operacional, com a
menor perturbação possível.

2. ADMINISTRAÇÃO SALARIAL
Um dos aspectos mais importantes da filosofia de uma organização é o que se relacio-
na com a política de salários. O nível de salários é o elemento essencial tanto na posição
competitiva da organização no mercado de trabalho como nas relações da organização com
seus próprios empregados.
Mas antes de falar sobre salário em si, vamos falar sobre motivação.
Segundo Chiavenato (2000), seria praticamente impossível compreender os rela-
cionamentos existentes entre as pessoas sem um mínimo conhecimento da motivação de seu
comportamento.

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O que seria motivação? Definir exatamente o conceito de motivação é algo com-
plexo. De modo geral, motivo é tudo aquilo que estimula a pessoa a agir de determinada for-
ma. Esse impulso à ação é provocado tanto por um estímulo externo, advindo do ambiente,
como também pode ser gerado internamente nos processos mentais do indivíduo. Nesse ca-
so, a motivação está relacionada com o sistema de cognição de cada pessoa. Ou seja, nos-
sos atos são conduzidos pela cognição – pelo que pensamos, acreditamos e prevemos. Po-
rém, quando alguém nos pergunta o motivo pelo qual agimos de uma certa maneira, é basea-
do na motivação que iremos responder.
Você reage da mesma forma que seu colega de trabalho ao ser motivado (a)? É
provável que não. As pessoas são diferentes no que tange à motivação. As necessidades va-
riam de pessoa para pessoa e também de situação para situação, acarretando diversos pa-
drões de comportamento e valores sociais variados.
Vale lembrar que as capacidades para atingir os objetivos são totalmente diferen-
tes. Para dificultar ainda mais, as necessidades, os valores sociais e as capacidades variam,
em cada um de nós, conforme a situação.
A motivação tem um caráter contínuo, ou seja, teremos sempre à nossa frente algo
a motivar-nos. Algo intrínseco, que possa ter um valor infinitamente superior ao que teria para
outra pessoa.
Apesar de os padrões de comportamento serem variados, o processo do qual eles
resultam é, praticamente, o mesmo para todas as pessoas. Neste caso, há três premissas
que justificam o comportamento humano.
O comportamento é um efeito. O comportamento é causado por estímulos internos
ou externos. Tanto o meio no qual o indivíduo está inserido como a própria hereditariedade
são fatores que influenciam no comportamento de cada pessoa.
O comportamento é motivado. O comportamento não é fortuito nem aleatório, po-
rém sempre direcionado para uma finalidade.
O comportamento é orientado para objetivos. Para um comportamento de atitude
tomada, existe um impulso, uma necessidade, uma incitação.
Analisando as suposições acima, concluímos que o comportamento não é espon-
tâneo e nem isento de finalidade. Haverá sempre algum objetivo implícito ou explícito para
esclarecê-lo.
Podemos observar essa afirmativa no modelo básico de motivação ilustrado por
Chiavenato (2000).

O modelo será o mesmo para todas as pessoas? Sim, mas o resultado poderá va-
riar de forma indefinida, pois depende da percepção do estímulo (que modifica de pessoa pa-
ra pessoa e na mesma pessoa, conforme o tempo).
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Abraham Maslow, psicólogo americano, tendo como parâmetro a questão das ne-
cessidades humanas, desenvolveu uma teoria, que a nomeou de Hierarquia das Necessida-
des Humanas. Para Maslow, tais necessidades estão organizadas hierarquicamente e a bus-
ca pela satisfação de algumas ou todas elas é que nos motiva a tomar alguma direção.
Maslow distribuiu as necessidades humanas em forma de pirâmide, cuja base con-
tém as necessidades primárias, ou seja, as necessidades mais baixas e recorrentes. Já da
metade da pirâmide para o seu ápice estão as necessidades secundárias, as mais sofistica-
das e intelectualizadas. Observe a figura abaixo.

• Necessidades Fisiológicas: é o nível mais baixo da pirâmide hierárquica. São as


necessidades básicas de todo indivíduo, como de alimentação (fome e sede), de
repouso e descanso, de abrigo e reprodução da espécie. Tais necessidades são
denominadas necessidades biológicas.
• Necessidades de segurança: no momento em que as necessidades humanas
estão relativamente satisfeitas, há o desejo de segurança. A busca de proteção
contra ameaça e a busca de estabilidade em um mundo previsível são manifes-
tações típicas dessas necessidades.
• Necessidades sociais: é o convívio que você tem com outras pessoas. São as
necessidades que todos desejam possuir: a de aceitação por parte dos colegas,
a troca de amizade, de afeto e amor, dentro ou fora do ambiente organizacional.
Caso tais necessidades não estiverem satisfeitas, pode acarretar a solidão ou a fal-
ta de adaptação social para o indivíduo. Essa necessidade é fundamental em uma empresa,
pois é considerada por Maslow como ativadora do comportamento humano.
• Necessidades de estima: são as necessidades relacionadas com a forma pela
qual você se analisa e se vê perante a sociedade, ou seja, uma auto-avaliação e
auto-estima. Com essas necessidades satisfeitas, você tem condições de pos-
suir autoconfiança, sentimentos de valor, força, poder, dentre outros. Caso con-
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trário, surgem sentimentos de inferioridade, fraqueza, desamparo, podendo le-
var-lhe ao desânimo.
• Necessidades de auto-realização: essas são as mais elevadas, situam-se no to-
po da pirâmide hierárquica. “São as necessidades que levam cada pessoa a ten-
tar realizar seu próprio potencial e se desenvolver continuamente como criatura
humana ao longo de toda vida... Tornar-se mais do que é e de vir a ser tudo o
que pode ser” (Chiavenato, 2000, p.85).
Portanto, mesmo que todas as necessidades sejam alcançadas, a pessoa sempre
desejará mais e dificilmente atingirá a satisfação plena e absoluta.

A teoria dos dois fatores de Herzberg, segundo Chiavenato (2000):


Herzberg difere de Maslow ao fundamentar, em sua teoria, os fatores externos e o
trabalho do indivíduo como motivadores do comportamento humano.
São dois os fatores motivacionais de Herzberg:
1. Fatores higiênicos: referem-se às condições físicas e ambientais de trabalho.
Constituem os fatores que são, comumente, utilizados pelas organizações. Por exemplo: o sa-
lário, benefícios sociais, políticas da empresa, etc.
Contudo, tais fatores não têm uma forte influência no comportamento dos empre-
gados. “A expressão higiene serve exatamente para refletir seu caráter preventivo e profilático
e para mostrar que se destinam simplesmente a evitar fontes de insatisfação do meio ambien-
te ou ameaças potenciais ao seu equilíbrio” (Chiavenato, 2000, p.87).
Quando esses fatores estão em perfeita harmonia entre os uncionários, simples-
mente evitam a insatisfação, tornando o ambiente de trabalho agradável. Porém, quando pre-
cários, provocam insatisfação.
2. Fatores motivacionais: estão diretamente relacionados ao conteúdo do cargo em
si. Os fatores tornam-se atrativos no momento em que atividades estimulantes são agregadas
ao cargo.

O modelo contingencial de motivação de Vroom, segundo Chiavenato (2000):


“Victor H. Vroom desenvolveu uma teoria da motivação que rejeita noções precon-
cebidas e que reconhece essas diferenças individuais. Sua teoria se restringe exclusivamente
à motivação para produzir” (Chiavenato, 2000, p.90).
Para Vroom, três fatores são determinantes em cada indivíduo, são eles:
1. objetivos pessoais do indivíduo: podem ser considerados como as necessidades
básicas de cada ser humano, por exemplo, dinheiro, segurança no cargo, reconhecimento,
aceitação social e até mesmo ter um trabalho mais interessante.
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2. relação percebida entre satisfação dos objetivos e alta produtividade: nesse ca-
so, vai depender daquilo que você considerar como prioridade na sua vida pessoal. Se você
tem como objetivo obter um salário maior, conseqüentemente, terá uma forte motivação para
produzir mais. Isso se o salário for baseado na produção. Porém, se você tiver uma necessi-
dade de aceitação muito elevada pelos membros do grupo, provavelmente irá produzir abaixo
do nível médio de produção. Pois produzir um número que destoa da média poderá gerar a
rejeição do grupo.
3. percepção de sua capacidade de influenciar sua produtividade: um funcionário
pode acreditar que seu poder influencia seu próprio nível produtivo. Contudo, se ele acreditar
que o esforço despendido em um serviço teve pouco efeito no resultado, automaticamente irá
se esforçar menos.
Diante disso, cada indivíduo escolhe o grau com que deseja ser motivado; uns se
contentam com pouco, outros estão em uma eterna busca. Porém todos precisam ser motiva-
dos.
Pode-se verificar, na frase de Maquiavel (2001), que pessoas precisam ser motiva-
das e, se assim o fizerem, trarão somente benefícios àquele que o motivou. “Sempre se en-
contram descontentes e pessoas com desejo de inovar, que poderão abrir-te caminho para
dentro do estado e facilitar a tua vitória” (Maquiavel, 2001, p.19).
No tratamento com os funcionários, é necessário dar-lhes oportunidade e espaço
para concretizar suas ambições. Caso contrário, podem trazer problemas à organização.
Ainda com relação ao trato entre chefia e subordinado, Sun Tzu afirma:
“Comanda seus soldados com autoridade, mantém-nos juntos pela boa fé e os tor-
na serviçais com recompensas. Se a fé diminuir, haverá separação; se as recompensas forem
deficientes, as ordens não serão respeitadas” (Sun Tzu, 2002, p. 102).
Os seres humanos sempre foram movidos a recompensas, mesmo há 2.500 anos,
como pôde ser visto na citação acima de Sun Tzu.
O que pode ser considerado importante para motivar funcionários? É preciso que o
superior lhes passe pessoalmente algo inspirador e, se necessário, use recursos que ajudem
a desenvolver atitudes positivas na organização; alguns recursos praticados na gestão de
pessoas são folgas, bonificação em função de desempenho, festas, jantares, dentre outros.
Porém, mesmo fazendo isso para motivar os empregados, é fundamental perma-
necer sempre atento a suas ações.
Por fim, “... para você ter sucesso é necessário desenvolver a capacidade de per-
ceber mais além do que eles estão fazendo: o porque estão fazendo. Muitos impérios e líde-
res tombaram devido às ações de funcionários que pareciam leais...” (Griffin, 1994, p.105).

Sistema de Remuneração
Agora que entendemos o que é motivação vamos entender o seu relacionamento com
a Administração Salarial.
Conforme Chiavenato (1999, pág.221):
“Ninguém trabalha de graça. Como parceiro da
organização, cada funcionário esta interessado em in-
vestir com trabalho, dedicação e esforço pessoal, com
seus conhecimentos e habilidades, desde que receba
uma retribuição adequada.”

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Digamos então que tudo o que fazemos seja por interesse, ou seja, sempre queremos
algo em troca daquilo que fazemos pela empresa, é uma troca de favores, ajudamos a em-
presa a crescer e saímos remunerados com isso.

2.1. O caráter multivariado do salário


O salário tem um caráter multivariado:
• Para a organização: é uma despesa, hoje compreendida como um investimento
que produz retornos produz retornos.
• Para o funcionário: é sua fonte de receita e que define seu status e poder de
compra.
• Para a sociedade: é a riqueza que transita e faz a economia crescer.

Compensação é a área que lida com a recompensa que o individuo recebe como retor-
no pela execução de tarefas organizacionais. É basicamente uma relação de intercambio en-
tre as pessoas e a organização. Cada empregada transaciona com seu trabalho para receber
recompensas financeiras e não financeiras. A compensação financeira pode ser direta ou indi-
reta.

A compensação financeira direta consiste no pagamento que cada empregado recebe


na forma de salário, bônus, prêmios e comissões. O salário representa o elemento mais im-
portante:
• Salário é a retribuição em dinheiro ou equivalente paga pelo empregador ao em-
pregado em função do cargo que este exerce e dos serviços que presta durante

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determinado período de tempo. O salário pode ser direto ou indireto. O salário
direto é aquele percebido como contraprestação do serviço no cargo ocupado.
No caso dos empregados horistas, corresponde ao salário equivalente ao nume-
ro de horas efetivamente trabalhadas no mês (excluindo-se o descanso semanal
remunerado). No caso dos mensalistas, corresponde ao salário mensal percebi-
do.

A compensação financeira indireta é o salário individual decorrente de clausulas da


convenção coletiva do trabalho e do plano de benefícios e serviços sociais oferecidos pela or-
ganização. O salário indireto inclui: férias, gratificações, gorjetas, adicionais (de periculosida-
de, de insalubridade, adicional noturno, adicional de tempo de serviço etc), participação nos
resultados, horas extraordinárias, bem como o corresponde monetário aos serviços e benefí-
cios sociais oferecidos pela organização (como alimentação subsidiada, transporte subsidia-
do, seguro de vida em grupo etc.). A soma do salário direto e indireto constituía remuneração.
Assim a remuneração abrange todas as parcelas do salário direto, como todas as decorrên-
cias do salário indireto.
Componentes da remuneração total:

O nome de compensação é dado ao sistema de incentivos e recompensas que a orga-


nização estabelece para remunerar e recompensar as pessoas que para ela trabalham.

Há uma distinção entre salário nominal e salário real. O salário nominal representa o
volume de dinheiro fixado em contrato individual pelo cargo ocupado. Em uma economia in-
flacionaria, o salário nominal, quando não é atualizado periodicamente sofre erosão. O salário
real representa a quantidade de bens que o empregado pode adquirir com aquele volume de
dinheiro e corresponde ao poder aquisitivo, ou seja, o poder de compra, a quantidade de mer-
cadorias que pode ser adquirida com o salário.

Em decorrência de sua complexidade, o salário pode ser considerado de muitas manei-


ras distintas:

• É o pagamento de trabalho.
• Constitui uma medida do valor de uma pessoa na organização.
• Coloca uma pessoa em uma hierarquia de status dentro da organização.

Salário Nominal e Salário Real: Qual a diferença?

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Há uma distinção entre salário nominal e salário real. O salário nominal é o volume de dinhei-
ro fixado em contrato individual pelo cargo ocupado. Em uma economia inflacionária, o salá-
rio nominal sofre erosão quando não é atualizado periodicamente. O salário real significa a
quantidade de bens que o funcionário Dica O salário real significa a quantidade de bens que
o funcionário pode adquirir com o dinheiro e representa o poder aquisitivo, ou seja, o poder
de compra e a quantidade de mercadorias que pode adquirir com o salário. A mera reposição
do valor real não significa aumento salarial: o salário nominal é reajustado para proporcionar
salário real equivalente ao período anterior. Daí a distinção entre reajuste do salário (recom-
pondo o salário real) e aumento real do salário (acréscimo do salário real).

2.2. Objetivos da administração da remuneração

Administração de salários é o conjunto de normas e procedimentos utilizados para


estabelecer e/ou manter estruturas de salários eqüitativas e justas na organização. Para esta-
belecer e manter estruturas salariais eqüitativas e justas, torna-se necessários estabelecer
duas formas de equilíbrio, a saber:
1. Equilíbrio interno: coerência interna entre os salários em relação aos cargos da própria
organização.
2. Equilíbrio externo: coerência externa dos salários em relação aos mesmos cargos de
outras organizações
Objetivos da Administração de Salários

O sistema de remuneração deve ser desenhado para atingir vários objetivos, a sa-
ber:
1. Motivação e comprometimento pessoal.
2. Aumento da produtividade.
3. Controle de custos.
4. Tratamento justo aos funcionários.
5. Cumprimento da legislação.
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6. Remunerar cada empregado com o valor do cargo que ocupa;
7. Recompensá-lo adequadamente pelo seu desempenho e dedicação;
8. Atrair e reter os melhores candidatos para os cargos;
9. Ampliar a flexibilidade da organização, dando-lhe mobilidade de pessoal e
racionalizando o desenvolvimento e encarreiramento (plano de carreira);
10. Obter dos seus empregados a aceitação dos sistemas de remuneração adotados;
11. Manter equilíbrio entre os interesses financeiros da organização e a sua política de
relações com os empregados;
12. Facilitar o processamento da folha de pagamento.

2.3. Áreas envolvidas com a confecção e administração salarial


(departamento pessoal e administração salarial).
De uma forma geral, as responsabilidade do departamento pessoal (Administração
de Recursos Humanos) é responsável por:

Funções Adição de valor


Divisões da ARH (o que a ARH faz) (o que a ARH obtém)

Administração • Diagnostica a organização


estratégica • Projeta a organização • Concretiza as iniciativas
de RH • Prioriza iniciativas de RH

Administração da • Redefine processos de RH • Aumenta o atendimento


infra-estrutura • Fornece apoio e suporte • Melhora a qualidade
da empresa • Garante eficiência de RH • Reduz custos

Administração da • Constitui a voz dos funcionários • Assegura que os


contribuição dos • Defende necessidades dos funcionários sejam
funcionários funcionários dedicados
• Fornece recursos aos funcionários

Administração da • Gerencia os processos • Faz as iniciativas


transformação e • Facilita a mudança acontecerem
da mudança • Age

Uma de suas responsabilidade é a construção de um plano de remuneração.


A construção do plano de remuneração requer cuidados, pois provoca um forte im-
pacto nas pessoas e no desempenho da organização pelos efeitos e conseqüências. O dese-
nho do sistema de remuneração oferece dois desafios principais: de um lado, deve capacitar
a organização para alcançar seus objetivos estratégicos e, de outro lado, deve ser moldado e
ajustado às características únicas da organização e do ambiente externo que a envolve.
Existem nove critérios a definir na construção de um plano de remuneração:
1. Equilíbrio interno versus equilíbrio externo: a equidade interna obedece ao principio da
justiça distributiva, que fixa os salários de acordo com as contribuições ou insumos que
os funcionários intercambiam com a organização. Por outro lado, a equidade externa
obedece ao modelo do mercado de trabalho, que fixa os salários conforme as
ocupações similares de outras organizações do mesmo ramo de atividade. A
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organização precisa balancear os dois tipos de equilíbrio para manter a coerência em
sua estrutura.
2. Remuneração fixa ou remuneração variável: a remuneração pode ser paga em uma
base fixa – através de salários mensais ou por hora – ou pode variar conforme critérios
previamente definidos como metas e lucros da organização.
3. Desempenho ou tempo de casa: a remuneração pode enfatizar o desempenho e
remunerá-lo de acordo cm as contribuições individuais ou grupais ou pode enfatizar o
tempo de casa do funcionário na organização.
4. Remuneração do cargo ou remuneração das pessoas: a compensação pode focalizar
como um cargo contribui para os valores da organização ou como os conhecimentos e
habilidades da pessoa contribuem para o cargo ou para a organização.
5. Igualitarismo ou elitismo: a remuneração pode incluir o maior número possível de
funcionários sob o mesmo sistema de remuneração (igualitarismo) ou pode estabelecer
diferentes planos conforme os níveis hierárquicos ou grupos de funcionários (elitismo).
6. Remuneração abaixo do mercado ou acima do mercado: a decisão de pagar abaixo do
mercado é comum em organizações pequenas, jovens e não-sindicalizadas, que
operam em áreas economicamente pouco desenvolvidas. A decisão de pagar acima do
mercado é comum em organizações que procuram reter e motivar seus funcionários e
minimizar seus custos de rotatividade e absenteísmo.
7. Prêmios monetários ou prêmios não-monetários: o plano pode enfatizar funcionários
motivados através de recompensas monetárias, como salários e prêmios salariais, ou
pode enfatizar recompensas não-monetárias como cargos mais interessantes ou
segurança no emprego.
8. Remuneração aberta ou remuneração confidencial: os funcionários podem ter acesso
aberto à informação sobre a remuneração de outros funcionários e sobre como as
decisões salariais são tomadas (remuneração aberta), ou esse conhecimento é evitado
entre os funcionários (remuneração confidencial).
9. Centralização ou descentralização das decisões salariais: as decisões sobre
remuneração podem ser controladas em um órgão central ou podem ser delegadas
aos gerentes das unidades organizacionais.

2.4. Salário mal administrado

2.5. Excesso de pagamento

2.6. Avaliação e classificação de cargos


A avaliação de cargos é um meio de determinar o valor relativo de cada cargo dentro
da estrutura organizacional e, portanto, a posição relativa de cada cargo dentro da estrutura
de cargos da organizacional. No sentido estrito, a avaliação de cargos procura determinar a
posição relativa de cada cargo com os demais: as diferenças significativas entre os diversos
cargos são colocadas em uma base comparativa a fim de permitir uma distribuição eqüitativa
dos salários dentro de uma organização, para neutralizar qualquer arbitrariedade.

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É o estudo das descrições e avaliações de cargos dos diferentes planos salariais, da
ponderação de escala de fatores, assegurando total atualização e precisão no que diz respei-
to aos valores relativos dos cargos.

2.7. Métodos de avaliação de cargos


As práticas da Avaliação do Desempenho não são novas, desde que um homem deu
um emprego ao outro, seu trabalho passou a ser avaliado.
Em 1842, o Serviço Público Federal dos EUA, implantou um sistema de relatórios anu-
ais para avaliar o desempenho dos funcionários. Em 1880, o exército americano também de-
senvolveu o seu sistema. E em 1918, a General Motors já tinha em sistema de avaliação para
os seus executivos. Contudo, somente após a Segunda Guerra Mundial é que os sistemas de
Avaliação do Desempenho tiveram uma ampla divulgação entre as empresas.
Durante muito tempo, os administradores preocuparam-se exclusivamente com a efici-
ência da máquina como meio de aumentar a produtividade da empresa. A ênfase sobre o e-
quipamento e a abordagem mecanicista da administração não resolveu o problema do au-
mento da eficiência da organização. O homem era visto como um objeto moldável aos inte-
resses da organização e facilmente manipulável, uma vez que se acreditava ser motivado ex-
clusivamente por motivos salariais e econômicos.
Constatou-se que as organizações conseguiram resolver os problemas relacionadas
com a máquina, porém nenhum progresso foi alcançado em relação ao homem e a eficiência
das organizações ainda estava a desejar.
Com o surgimento da Escola de Relações Humanas e humanização da teoria da admi-
nistração a preocupação dos administradores passou a ser o homem.
A Avaliação do Desempenho é um procedimento que avalia e estimula o potencial dos
funcionários na empresa.
Seu caráter é fundamentalmente orientativo, uma vez que redireciona os desvios, a-
ponta para as dificuldades e promove incentivos em relação aos pontos fortes.
A avaliação deve ocorrer todos os dias e não apenas em momentos formais. O esforço
individual é direcionado pelas capacidades e habilidades do indivíduo e pelas percepções que
ele tem do papel a desempenhar e função do valor de as recompensas dependerem do esfor-
ço.
Na maior parte das vezes, a avaliação do desempenho é responsabilidade de linha e
função de staff (consultoria) com a assistência do órgão de ARH. Quem avalia é o superior
imediato, que, melhor do que ninguém, tem condições de acompanhar e verificar o desempe-
nho de cada subordinado, diagnosticando com precisão os pontos fortes e fracos.
A responsabilidade pelo processamento da verificação, medição e acompanhamento
do desempenho humano é atribuída a diferentes órgãos dentro da organização, de acordo
com a política de Rec. Humanos desenvolvida. Em algumas organizações existe uma rígida
centralização da responsabilidade pela avaliação do desempenho neste caso é totalmente a-
tribuída a um órgão de Staff pertencente a área de Rec. Humanos, em outros casos é atribuí-
da a uma comissão de avaliação do desempenho, em que a centralização é relativamente
amenizada pela participação de avaliadores de diversas áreas da organização. Em outras or-
ganizações ainda, a responsabilidade pela avaliação de desempenho e totalmente descentra-
lizada fixando-se na pessoa do empregado como uma parcela de controle por parte do supe-
rior direto. O meio termo mais utilizado e o sistema do qual existe centralização no que tange
ao projeto a construção e a implantação do sistema e a relativa descentralização no que tan-
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ge a execução. Nem sempre a administração do plano de avaliação de desempenho é função
exclusiva do órgão de ARH.

O supervisor direto.
Na maior parte das vezes, a avaliação do desempenho e responsabilidade de linha e
função de Staff com assistência do órgão de ARH. Quem avalia o pessoal e o próprio chefe
que melhor do que ninguém tem condições de acompanhar e verificar o desempenho de cada
subordinado seus pontos fortes e fracos. Todavia os chefes diretos não possuem conheci-
mento especializado para poder projetar, manter e desenvolver um plano sistemático de ava-
liação de desempenho. Aqui entra a função Staff do órgão de ARH.

O empregado

Algumas organizações utilizam a alto avaliação por parte dos empregados como méto-
do de avaliação de desempenho. Realmente, e pouco comum este tipo de avaliação de de-
sempenho, porque pode ser somente utilizado quando o grupo de trabalho e composto por
pessoas de bom nível cultural e de alto quociente intelectual, alem de equilíbrio emocional e
de capacidade para fazer uma auto avaliação destituída de subjetivismo e distorções pesso-
ais. E um tipo de avaliação de desempenho aplicável com relativo sucesso ao pessoal de ní-
vel universitário que ocupa elevadas posições na empresa. Na auto avaliação de desempe-
nho o próprio empregado preenche o questionário e submete-o, posteriormente a seu superior
e, juntos, analisam os resultados, as providências a serem tomadas e os objetivos de desem-
penho a serem atingidos.
Todavia a avaliação de desempenho não pode ser exclusiva responsabilidade do pró-
prio indivíduo porque:

• Pode haver uma heterogeneidade incrível de objetivos, com a fixação de pa-


drões individuais de comportamento profissional;
• Os empregados nem sempre tem condições de auto avaliar-se dentro dos requi-
sitos estabelecidos pelo sistema., o que provocaria distorções e perda de preci-
são dos mesmos;
• Os pontos de vista dos empregados dificilmente coincidem com os de seus su-
periores a cerca da avaliação de seu desempenho;
• Os objetivos do desempenho podem tornar-se demasiadamente por pessoais e
individuais, subjetivos e personalizados.

A comissão de avaliação de desempenho


Em algumas organizações a avaliação de desempenho é atribuída a uma comissão
especialmente designada para este fim e constituída de elementos pertencentes a diversos
órgãos ou departamentos. A avaliação neste caso, é coletiva, e cada membro terá igual parti-
cipação e responsabilidade nos julgamentos.

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Geralmente, a comissão é formada de membros permanentes e transitórios. Os mem-
bros permanentes e estáveis participarão de todas as avaliações e seu papel será a manu-
tenção do equilíbrio dos julgamentos, do atendimento aos padrões e da constância ao siste-
ma.
Os membros transitórios ou interessados, que participarão exclusivamente dos julga-
mentos dos empregados direta ou indiretamente ligados a sua área de atuação terão o papel
de trazer as informações a respeito dos avaliados e proceder ao julgamento e a avaliação.
Enquanto os membros transitórios trazem a avaliação e julgam seus subordinados diretos ou
indiretos. Os membros permanentes procuram manter a estabilidade e a homogeneidade das
avaliações.
Objetivos
A Avaliação de Desempenho não tem um fim em si mesma, mas é um instrumento, um
meio, uma ferramenta para melhorar os resultados dos recursos humanos da organização.
Um estudo científico desenvolvido pela General Electric Company foi relatado para ve-
rificar a eficácia de seu tradicional programa de avaliação do desempenho, verificou-se um
aspecto fortemente positivo, muitas pessoas tem uma idéia favorável a respeito da avaliação
de desempenho e acham que todo indivíduo deve saber como está indo em seu cargo, e ou-
tro aspecto fortemente negativo: são extremamente raros os gerentes que empregam o pro-
grama de avaliação de desempenho por sua própria iniciativa, só o fazendo sob forte controle
e cobrança, mesmo sabendo que o sistema visa melhorar o desempenho dos subordinados.
São 3 os objetivos fundamentais da avaliação de desempenho:

1. Permitir condições de medição do potencial humano no sentido de determinar plena aplica-


ção.
2. Permitir o tratamento dos Recursos Humanos como um recurso básico da organização e
cuja produtividade pode ser desenvolvida indefinidamente, dependendo, obviamente, da
forma de administração.
3. Fornecer oportunidades de crescimento e condições de efetiva participação a todos os
membros da organização, tendo em vista, de um lado, os objetivos organizacionais e, de
outro, os objetivos individuais.

A entrevista da Avaliação de Desempenho


A Avaliação de Desempenho é uma sistemática apreciação do comportamento das
pessoas nos cargos que ocupam. Apesar de ser uma responsabilidade de linha é uma função
de Staff, em algumas empresas, a avaliação do desempenho pode ser um encargo do super-
visor direto do próprio empregado, ou ainda de uma comissão de avaliação, dependendo dos
objetivos da avaliação.
A avaliação com o empregado avaliado, constitui o ponto principal do sistema: a comu-
nicação que serve de retroação e que reduz as distâncias entre o superior e o subordinado.
Benefícios

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Quando um programa de avaliação é bem planejado, coordenado e desenvolvido, traz
benefícios a curto, médio e longo prazos.

1. Benefícios para o chefe:


• melhor avaliar o desempenho e o comportamento dos subordinados, contando com uma
avaliação que elimina a subjetividade.
• propor medidas e providências no sentido de melhorar o padrão de comportamento de
seus subordinados.
• comunicar-se com seus subordinados, fazendo-os compreender a mecânica da avaliação
do desempenho como um sistema objetivo.

2. Benefícios para o subordinado:


• aprende quais são os aspectos de comportamento e de desempenho que a empresa mais
valoriza em seus funcionários.
• fica conhecendo quais as expectativas de seu chefe a respeito de seu desempenho e seus
pontos fortes e fracos, segundo a avaliação do chefe.
• conhece as providências tomadas por seu chefe quanto à melhoria de seu desempenho
(programa de treinamento, estágios, etc.) e as que ele próprio deverá tomar (auto correção,
maior capricho, mais atenção no trabalho, cursos por conta própria, etc.)
• condições para fazer avaliação e crítica para o seu próprio desenvolvimento e controle.
3. Benefícios para a organização:
• mais condições para avaliar seu potencial humano a curto, médio e longo prazos e definir a
contribuição de cada empregado.
• identificação dos empregados que necessitam de reciclagem e/ou aperfeiçoamento em de-
terminadas áreas de atividade e selecionar os empregados com condições de promoção ou
transferências.
• pode dinamizar sua política de recursos humanos, oferecendo oportunidades aos empre-
gados (não só de promoções, mas principalmente de crescimento e desenvolvimento pes-
soal), estimulando a produtividade e melhorando o relacionamento humano no trabalho.

Métodos

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A avaliação de desempenho humano pode ser efetuada por intermédio de técnicas que
podem variar intensamente, não se de uma organização para outra mas dentro da mesma or-
ganização quer se trate de níveis diferentes de pessoal ou áreas de atividades diversas. Ge-
ralmente as sistemática avaliação de desempenho humano atende a determinados objetivos,
traçados com base uma política de RH.
Assim, como as políticas de RH variam conforme a organização, não é de se estranhar
que cada organização desenvolva a sua própria sistemática para medir a conduta de seus
empregados. Como , de maneira geral, a aplicação do pessoal é definida conforme o nível e
as posições dos cargos, geralmente as organizações utilizam mais de uma avaliação de de-
sempenho. E relativamente comum encontrar organizações que desenvolvem sistemáticas
específicas conforme o nível e as áreas de distribuição de seu pessoal. Cada sistemática a-
tende a determinados objetivos específicos e a determinadas características das várias cate-
gorias de pessoal. A que diga que a avaliação de desempenho no fundo não passa de uma
boa sistemática de comunicações, atuando no sentido horizontal e vertical da organização.
As avaliação de desempenho, para serem eficazes devem basear-se inteiramente nos
resultados das atividades do homem no trabalho e nunca apenas em suas características de
personalidade.

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Método da Escala Gráfica.

Este método é incontestavelmente o método de avaliação mais utilizado e divulgado.


Aparentemente, é o método mais simples, mas sua aplicação requer uma multiplicidade de
cuidados, a fim de neutralizar a subjetividade e o pré julgamento do avaliador que podem ter
enorme interferência.
Utiliza um formulário de dupla entrada, no qual as linhas representam os fatores de a-
valiação de desempenho e as colunas representam os graus de avaliação dos fatores.
Os fatores são selecionados para definir as qualidades a serem avaliadas. Cada fator é
definido com uma descrição simples e objetiva para não haver distorções.
Ex:
Excelente Muito bom regular ruim
bom

Assiduidade X

Compromisso c/ a qua- X
lidade
Conhecimento X
Cooperação/ envolvi- X
mento

Vantagens do método das escalas gráficas.

Permite aos avaliadores um instrumento de avaliação de fácil entendimento e avaliação


simples.
Permite uma visão integrada e resumida dos fatores de avaliação, ou seja, das caracte-
rísticas do desempenho mais realçadas pela empresa e a situação de cada empregado diante
delas; e proporciona pouco trabalho ao avaliador no registro de avaliação.

Desvantagens do método das escalas gráficas.

• Não permite muita flexibilidade ao avaliador que deve ajustar-se ao instrumento e não as
características do avaliado;
• É sujeito a distorções e interferências pessoais dos avaliadores, que tendem a generalizar
sua apreciação sob os subordinados para todos os fatores de avaliação. Cada pessoa per-
cebe e interpreta as situações segundo seu “campo psicológico”. Esta interferência subjeti-
va e pessoal de ordem emocional e psicológica relevam alguns avaliados ao halo effecet
ou afeto da esterotipação;
• Tende a rotinizar e bitolar os resultados das avaliações;
• Necessita de procedimentos matemáticos e estatísticos para corrigir distorções e influencia
pessoal dos avaliadores.

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Método Da Escolha Forçada

Desenvolvido durante a Segunda Guerra Mundial para a escolha de oficiais a serem


promovidos. Esse método, aplicado experimentalmente, possibilitou resultados amplamente
satisfatórios, sendo posteriormente adaptado e implantado em várias empresas.
Ele consiste em avaliar o desempenho dos indivíduos por intermédio das frases descri-
tivas de determinadas alternativas de tipos de desempenho individual. Em cada bloco, ou con-
junto composto de duas, quatro ou mais frases, o avaliador deve escolher obrigatoriamente
apenas uma ou duas que mais se aplicam ao desempenho do avaliado.

Dentro de cada bloco há duas frases de significado positivo e duas de significado nega-
tivo. O avaliador escolhe a frase que mais se aplica e a que menos se aplica ao desempenho
do avaliado.
Em cada bloco há quatro frases de significado apenas positivo. São escolhidas as fra-
ses que mais se aplicam ao desempenho do avaliado.
No formulário com blocos de significados positivo e negativo, o avaliador localiza as
frases que possivelmente contam pontos, podendo assim, distorcer o resultado da avaliação.
No entanto, no formulário com blocos de significado apenas positivo, a presença de frases
com um único sentido dificulta a avaliação dirigida, levando o avaliador a refletir e ponderar
sobre cada bloco, escolhendo a frase mais descritiva do desempenho do avaliado.
As frases são selecionadas por meio de um procedimento estatístico que visa verificar
a adequação do funcionário à empresa.
Exemplo:
Registre duas respostas em cada bloco colocando um X na afirmativa que lhe
parece mais adequada.
Tem condições de crescer
Respeita os colegas X

Conhece as normas da empresa


Trabalha mesmo na ausência do chefe X

Adapta-se bem a situações novas


É comunicativo X
Cumpre o horário de trabalho X
É confiável

Vantagem do método da escolha forçada

• Propicia resultados mais confiáveis e isentos de influencias subjetivas e pessoais, pois eli-
mina o efeito da estereotipação (hallo effect);
• Sua aplicação e simples e não exige preparo intenso ou sofisticado dos avaliadores.

Desvantagens do método de escolha forçada

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• Sua elaboração e montagem são complexas, exigindo um planejamento muito cuidadoso e
demorado;
• é um método fundamentalmente comparativo e discriminativo e apresenta resultados glo-
bais; Discrimina apenas empregados bons, médios e fracos, sem informações maiores;
• Quando utilizado para fins de desenvolvimento de RH necessita de uma complementação
de informações de necessidade de treinamento, potencial de desenvolvimento etc.
• Deixa o avaliador sem noção alguma do resultado da avaliação que faz a respeito de seus
subordinados.

Método de auto avaliação

É o método por meio do qual o próprio empregado é solicitado a fazer uma sincera
analise de suas próprias características de desempenho. Pode utilizar sistemática variadas,
inclusive formulários baseados nos esquemas apresentados nos diversos métodos de avalia-
ção de desempenho.

Método da avaliação por resultados

Muito ligado aos programas de administração por objetivos, este método baseia-se
numa comparação periódica entre os resultados fixados ou esperados para cada funcionário
e os resultados efetivamente alcançados. As conclusões a respeito dos resultados permitem a
identificação dos pontos fortes e fracos dos funcionários bem como as providências necessá-
rias para o próximo período. É sobre tudo um método prático, embora o seu funcionamento
dependa sobre maneira das atitudes e dos pontos de vista do supervisor a respeito da avalia-
ção do desempenho.

Métodos Mistos

As organizações recorrem a uma mistura de métodos na composição do modelo de


avaliação de desempenho por ter uma grande complexidade em seus cargos. Os métodos de
avaliação são extremamente variados, em todos os aspectos, pois cada organização ajusta
os métodos às sua peculiaridades e necessidades. Cada organização tem seus próprios sis-
temas de avaliação do desempenho adequado às circunstâncias, à sua história e a seus obje-
tivos.
2.8. Pesquisa salarial
A fase destinada à pesquisa salarial é, normalmente, uma parte complexa e que de-
manda tempo maior para sua conclusão. A pesquisa de salários (ou de remuneração, de uma
forma geral) envolve a definição do mercado a ser pesquisado, a seleção das empresas, o
convide para que tais empresas participem da pesquisa, a coleta, análise e tabulação dos da-
dos, a análise dos resultados, a resposta para as empresas e o ajuste das curvas salariais e
providências afins.

Processo de realização de uma pesquisa salarial completa

Atualmente não se concebe mais processar pesquisas salariais manualmente ou mes-


mo utilizando ferramentas como planilhas de cálculo, pois os recursos disponíveis já permitem
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informatizar desde a coleta até a geração dos relatórios finais. Contudo, para podermos expli-
car todos os passos, vamos examinar os procedimentos como se a pesquisa fosse toda pro-
cessada manualmente.
Mer- Me Mer Mercado
cados rcado Local cado Regional de Grandes Centros
Cate-
gorias de cargos
Cargos
Operacionais e
Administrativos
de 1° e 2 ° graus

Cargos
Técnicos, de ní-
vel universitário e
1° nível de Chefia

Chefi-
as de 2° nível em
diante e Gerên-
cias

O processo básico de realização de uma pesquisa completa envolve as seguintes eta-


pas:

1. Seleção dos Cargos a Pesquisar.


2. Seleção das Organizações Participantes.
3. Contatos com as Organizações para Fazer o Convite.
4. Preparação do Caderno de Coleta.
5. Visita às Organizações.
6. Análise dos Dados Coletados.
7. Tabulação dos Dados.
8. Elaboração do Relatório com os Resultados.
9. Fornecimento dos Resultados aos Participantes.

1.Seleção dos Cargos a Pesquisar

Logicamente, não é possível pesquisar todos os cargos que existem na estrutura da organi-
zação, pois alguns deles simplesmente não existem no mercado e muitos não são compará-
veis. Além disso, as organizações participantes dificilmente se dispõem a colaborar quando o
volume da pesquisa é muito grande. Logo, torna necessário escolher quais cargos deverão
fazer parte da pesquisa. Eis alguns critérios:

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a. Cargos de todos os níveis devem fazer parte da amostra, desde os do primeiro pata-
mar salarial até os de maior remuneração. As organizações, que têm os cargos ordenados em
classes, devem escolher cargos de todas as classes ou, pelo menos, da maioria delas.
b. Cargos tidos como importantes na organização, por serem típicos do ramo, serem críti-
cos em termos de concorrência no mercado e/ou por terem grande contingente de ocupantes.
c. Cargos comuns no mercado, que poderão ser encontrados nas organizações escolhi-
das, em condições bastante comparáveis com os da organização empreendedora da pesqui-
sa.

2.Seleção das Organizações Participantes

As organizações convidadas a participar da pesquisa devem, de preferência, ser do


mesmo ramo e de porte semelhante ao da organização pesquisadora. Se a organização não
tem similares na região então os cargos escolhidos devem se restringir àqueles mais univer-
sais, das áreas mais comuns a todo tipo de organização.

Além daquelas organizações que temos na “ponta da língua”, é conveniente ve-


rificarmos se não existirão outras que podem interessar. Para isso, pode-se consultar outras
pesquisas disponíveis, catálogos de organizações, organizações concorrentes, sugestões da
área de Recrutamento e das diversas áreas.

Uma vez escolhidos os cargos e organizações, é conveniente obter a sua validação


junto à direção ou junto ao Comitê de Cargos e Salários.

3.Contatos com as Organizações para Fazer o Convite

Na Seqüência, este é o momento de entrar em contato com as organizações selecio-


nadas e solicitar a sua participação. As pessoas contatadas habitualmente querem saber, an-
tes de dar a resposta, quais são as outras organizações convidadas, qual a abrangência da
pesquisa(quais as categorias de cargos), a quantidade de cargos, o período das visitas e o
prazo que terão para a coleta de dados. É preciso já ter tais definições para poder dar as in-
formações pedidas.

Se a pesquisa inclui organizações pouco habituadas a pesquisas desse tipo, deve-se


dar mais esclarecimentos a respeito, sobretudo sobre o sigilo no trato das informações e so-
bre a contrapartida da sua participação, isto é, o fornecimento dos resultados.

4.Preparação do Caderno de Coleta

Esta etapa consiste na montagem de um caderno de coleta a ser fornecido às organi-


zações participantes contendo basicamente o seguinte:

a. Instruções para resposta.


b. Rol de cargos.
c. Rol de organizações convidadas.
d. Planilha para fornecer informações gerais e benefícios.

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e. Planilhas de informações sobre os cargos pesquisados com sua descrição e seus re-
quisitos e campo para as informações salariais.

As descrições que serão utilizadas na comparação dos cargos são mais sucintas do
que aquelas em uso na organização, mas devem conter as principais atribuições dos cargos
especificadas de maneira bem clara e precisa.
Para cargos de chefia, as descrições devem incluir informações sobre a posição na es-
trutura: a quem o cargo se reporta, cargos pares, cargos subordinados, número de pessoas
na equipe subordinada etc. O ideal, mesmo, seria adotar algum processo de pontuação que
permitisse ajustar o “tamanho” do cargo na organização pesquisada para o “tamanho” do car-
go na organização analisada.

5.Visita às Organizações

A visita às organizações participantes deverá ocorrer mesmo que seja apenas para en-
tregar o caderno de coleta e dar as instruções gerais para o preenchimento. A visita, logica-
mente, deve ser agendada com o informante por ocasião do convite.

O ideal na coleta de dados é fazê-la pessoalmente, isto é, procedendo junto com o in-
formante da organização a comparação dos cargos coletando os dados salariais, pensando e
colhendo outras informações. Contudo, nem sempre as circunstâncias o permitem, restando-
nos preparar um caderno de coleta o mais auto-explicativo possível para que o informante
possa responder sozinho, se for necessário, e com um mínimo de confiabilidade aceitável.

6. Análise dos Dados Coletados

Antes de iniciar o trabalho de tabulação dos dados, devemos observar as respostas


contidas nos cadernos com o objetivo de detectar eventuais erros de comparação de cargos e
outros, verificando os títulos informados para os cargos, observações feitas pelos informantes,
salários muito estranhos etc. Os dados não confiáveis devem ser esclarecidos junto ao infor-
mante ou eliminados já neste momento.

7.Tabulação dos Dados

Neste momento já podemos organizar os dados coletados por cargos, depurar os da-
dos destoantes e fazer cálculos estatísticos. Devemos, aqui, relembrar o que alertamos antes,
isto é, que se torna impraticável a explicação dos cálculos estatísticos toda vez que eles apa-
recem e que, por isso, contamos com a disposição do leitor em buscar esclarecimentos para
suas eventuais dúvidas nos capítulos que tratam da Estatística Aplicada. Veremos, na se-
qüência, os passos do procedimento padrão na tabulação dos dados da Pesquisa.

a.Cálculo dos índices de equalização monetária dos salários.Se existe a prática de corrigir os
salários periodicamente em razão de processos inflacionários, os salários coletados não po-
dem ser comparados antes de equalizados, pois estão em bases nem sempre iguais quanto à
inflação. Podemos ter na pesquisa organizações com diferentes situações em face da infla-

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ção, e o trabalho aqui consiste em trazer todas para uma em relação à inflação acumulada
desde o último acordo(data-base).

b.Aplicação dos índices de equalização.No exemplo visto, deve-se multiplicar todos os salá-
rios da organização “X” por índice de ajuste de data-base. Na situação real, apura-se os índi-
ces de equalização para todas as organizações participantes e depois aplica-se os índices
sobre os salários informados.

c.Agrupamento dos salários de cada cargos. Até aqui temos os salários por cargos, mas em
casa organização separadamente. Para podermos efetuar os cálculos por cargo, devemos
juntar todos os salários de um mesmo cargo nas diferentes organizações, em ordem crescen-
te.

d.Corte dos salários destoantes. Apesar de todos os cálculos na coleta dos dados e da tria-
gem inicial, sempre acabamos encontrando, na tabulação, salários exageradamente distanci-
ados entre si. Sabemos, pela experiência e pela teoria, que dados muito distanciados não
formam um conjunto, isto é, podem não ter relação entre si. Assim, os salários que se distan-
ciam de um conjunto lógico devem ser eliminados dos cálculos para não distorcerem os resul-
tados.

Se tivermos salários a cortar dos cálculos, eles estão nos extremos, mas não necessa-
riamente nas duas pontas, podendo ser de apenas uma delas e envolver mais de um valor.
Não basta, portando, o valor estar no extremo para ficar sob suspeita, temos que determinar
matematicamente se existem valores a eliminar e quais. Para isso é possível usar mais de um
processo.

Um dos métodos mais comuns consiste em calcular-se uma primeira média e utiliza-la
como ponto de partida para determinar uma faixa em torno dela, de modo que os valores que
se situem fora dessa faixa devem ser cortados. Essa faixa pode ser determinada por um per-
centual ou pela soma e subtração de um ou mais Desvios Padrões.

e.Cálculo das medidas estatísticas. Uma vez identificados e eliminados os valores destoantes,
parte-se para os cálculos definitivos das medidas estatísticas com os dados que restaram,
tomando apenas o conjunto final e excluindo os dados cortados.

As medidas estatísticas usuais nas pesquisas salariais são o desvio padrão, o coefici-
ente de variação, 1°, 2° e 3° quartis e média aritmética ponderada(MAP). Outros indicadores
importantes merecem ser apurados: número de empresas que informaram salário para o car-
go, freqüência total original, freqüência total após os cortes, menor e maior salários, media da
organização, desvio percentual entre a media do mercado e da organização.

Note-se que novamente estamos calculando o desvio padrão e o coeficiente de varia-


ção. A finalidade agora é apenas de demonstrar que os resultados são confiáveis do ponto de
vista estatístico, pois uma vez feitos os cortes segundo os procedimentos explicados, não res-
ta duvida de que o desvio padrão e o coeficiente estarão dentro do aceitável.

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f.Tabulação dos benefícios. Normalmente, a pesquisa de benefícios inserida numa pesquisa
salarial é meramente subsidiária e visa conhecer o “pacote” padrão de benefícios praticado no
mercado para comparar com o que a organização oferece e não entrar em detalhes sobre ca-
da benefício. Caso se queira conhecer esses detalhes, deve-se realizar uma pesquisa especí-
fica para esse fim.

Assim,a tabulação consiste em apurar-se o número e o percentual de organizações


que praticam cada benefício identificado na pesquisa.

8.Elaboração do Relatório com os Resultados

Uma vez concluída a tabulação da Pesquisa, deve-se preparar um relatório para a Di-
reção da organização, contendo todos os esclarecimentos sobre o trabalho e os resultados
obtidos. O relatório da pesquisa deve ter, basicamente, o seguinte:

a. Relatório de esclarecimentos, informado o tratamento dado na tabulação: remunera-


ções extras, equalização monetária, eliminação de dados destoantes, explicação sobre os re-
latórios gerados pela tabulação, conceitos estatísticos usados.
b. Rol de organizações participantes, com nome e telefone dos informantes.
c. Tabulação dos benefícios.
d. Resumo dos cálculos: número de organizações que informaram salário para o cargo,
freqüência total, freqüência total após os cortes, menor e maior salários, desvio padrão, coefi-
ciente de variação, 1°, 2° e 3° quartis, media aritmética ponderada, média da organização,
desvio percentual entre a média do mercado e da organização.
e. Listagem dos dados: cargo, códigos das organizações, salário real, salário corrigido pe-
la equalização monetária, freqüência e indicação dos dados cortados.

9.Fornecimento dos Resultados aos Participantes

A praxe de toda pesquisa salarial do tipo convencional, isto é, empreendida por uma
organização e com a colaboração das organizações escolhidas, é de fornecer a cada uma de-
las, de modo tão personalizado quanto possível, os resultados apurados. O material fornecido
usualmente contém:
a.Carta de agradecimento e informação do código de sigilos da organização pesquisadora e
da organização à qual está sendo dirigida a carta.
b.Relatório idêntico ao fornecido à Direção da organização e explicado no item 8.

2.9. Política salarial


É o conjunto de princípios e diretrizes que refletem a orientação e a filosofia da organização
no que tange aos assuntos de remuneração de seus colaboradores. A política salarial não é
estática. Pelo contrario, é dinâmica e evolui pela aprendizagem, aperfeiçoando-se com sua
aplicação frente a situações que se modificam com rapidez.

O objetivo principal da remuneração é criar um sistema de recompensas que seja eqüitativo


tanto para a organização como para os funcionários.

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Uma política salarial deve ter como conteúdo:

Estrutura de cargos e salários: isto é, classificação dos cargos e as faixas salariais para cada
classe de cargos.

Salários de admissão para as diversas classes salariais: normalmente coincide com o limite
inferior da classe salarial.

Previsão de reajustes salariais, seja por determinação legal (dissídios coletivos), sejam es-
pontâneos. Os reajustes salariais podem ser:

a) Reajustes coletivos

b) Reajustes individuais

- Reajuste por promoção

- Reajuste por enquadramento

- Reajustes por mérito


As políticas salariais praticadas pelas organizações usualmente definem suas posturas
em relação aos seguintes pontos:

• Faixa Salarial (formato das faixas: com degraus ou só mínimo e máximo; quantos de-
graus em cada faixa; percentuais; salário de contratação; critérios para progressões horizon-
tais na faixa)
• Promoções (condições e critérios; enquadramento na faixa salarial no momento da
promoção; tratamento do aumento salarial decorrente da promoção)
• Posição no Mercado (ponto da faixa que deve coincidir com a curva de mercado; épo-
cas de revisões da estrutura; condições e critérios para ajustes individuais ao mercado)
• Estrutura de Cargos ( avaliação e reavaliação de cargos; criação de novos cargos; pa-
drões para a nomenclatura dos cargos)
• Salário Variável ( onde se aplica e suas condições)
• Reajustes Coletivos de Salários ( condições de aplicação)

A Direção da organização que deve definir qual política assumir e deve dar toda a co-
bertura necessária, já que não são raras as pressões fora das regras para tratamentos espe-
ciais. Para que o desenvolvimento dessa política seja eficaz é preciso um desenvolvimento de
proposta para os pontos básicos da política e uma discussão e consenso com a direção sobre
esses pontos. É necessária também a elaboração de minuta da política propriamente, com a
redação de suas regras e critérios, a validação da política junto a direção e o treinamento das
chefias para a correta compreensão e aplicação da Política.
Quando tiver finalmente definida essa Política Salarial, ela deve ser divulgada dentro
da organização. Para facilitar a política, é conveniente fazer uma cartilha, deixando as infor-
mações de uma maneira mais informal para o entendimento geral dos empregados. Um ques-
tionário pode ser feito para ver se realmente houve uma boa assimilação, com as respostas

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do questionário poderá ser visto os pontos onde houve mais erros para que haja um reforço
nessas áreas.
Alguns aspectos mais importantes da política costumam ser polêmicos, entre eles:

1. Progressão Horizontal

Um critério bastante usual consiste em facilitar a progressão até o ponto médio da fai-
xa, que corresponde ao salário do pleno exercício do cargo. A partir daí, as progressões de-
vem ser condicionadas a contribuições extras do empregado, pois este passa a custar acima
do que se pode considerar “normal”.
Portanto, aumentos acima do ponto médio devem ser vinculados a algum tipo de avali-
ação do empregado. Convém lembrar que não se deve associar a Avaliação do Desempenho
exclusivamente à Política Salarial, pois isso costuma “contamina-la”. A avaliação de desem-
penho deve ter um sentido muito mais amplo e ser ligada ao desenvolvimento do pessoal.
Devemos lembrar que o “aumento por mérito” tem um inconveniente sério: o “mérito”
que hoje motiva um aumento pode deixar de existir amanhã e o aumento se incorpora ao sa-
lário e não pode mais ser retirado. Outro problema é o risco de equiparação. A Justiça do
Trabalho não costuma reconhecer critérios internos de mérito para diferencias salários.
Uma forma de contornar essas restrições e contemplar a contribuição extra do empre-
gado, consiste em pagar gratificações anuais ou semestrais, baseadas nos resultados da or-
ganização e em algum tipo de avaliação dos empregados.
Por outro lado, a não–diferenciação salarial, isto é, ter um salário único para cada clas-
se ou nível, implica em equiparar por baixo ou por cima.. Numa hipótese, paga-se abaixo do
mercado e corre-se o risco de perder os bons ´profissionais e, na outra, paga-se mais que o
necessário para determinados casos.
Além desses aspectos, a progressão horizontal está bastante arraigada na cultura bra-
sileira e tem também uma forte associação com reconhecimento. É bastante comum encon-
trarmos casos de pessoas descontentes com a organização porque não recebem qualquer
aumento individual periodicamente, mesmo quando conscientes de que seu salário é superior
ao mercado. Por outro lado, pessoas com salários inferiores ao mercado mas que recebem
aumentos com alguma habitualidade se mostram felizes com a organização.
Em vista de tais fatos será difícil deixar de prever a prática da progressão horizontal na
política salarial.
O tempo de casa não deve ser considerado como um determinante para avanços na
faixa, mos como um limitador associado a outros critérios. Assim, para avançar precisa satis-
fazer a todas as condições.

2. Posição no Mercado

Como já foi visto a organização que tem um Plano de Cargos e Salários tem uma condição
segura de conhecer e estabelecer sua posição geral no mercado e, por conseguinte, fixar
uma política de competitividade nessa área e que irá determinar a formação da sua estrutura
salarial. De fato, os valores da curva de mercado geralmente são tomados para definir um dos
steps de casa uma das faixas salariais.
Neste ponto é impo0rtante esclarecer que a competitividade da estrutura salarial é tão,
mais alta quanto mais baixo na faixa salarial situam-se a curva de mercado. A competitividade

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máxima ocorre quando a curva de mercado coincide com o mínimo da faixa e a competitivi-
dade mais baixa se da quando a curva de mercado coincide com o máximo da faixa. Pode pa-
recer estranho mas é assim mesmo. Para tornar mais claro, basta considerar que,sendo uma
prática muito usual fazer o salário de admissão igual ao mínimo de faixa e sendo o mínimo i-
gual à curva média de mercado, o salário de contratação será igual à média do mercado. No
outro extremo, isto é, a curva de mercado é igual ao máximo de faixa, supondo que a amplitu-
de da faixa seja de 30%, o mínimo de faixa, supondo que a amplitude da faixa seja de 30%, o
mínimo de faixa situar-se-á 30% abaixo do máximo e o salário de contratação ficará, portanto,
30% abaixo da média de mercado.
Como política de competitividade, é muito comum as organizações fazerem coincidirem
os valores da curva de mercado com o step médio das faixas salariais. Isto equivale a estabe-
lecer salários de admissão 10 a 15% abaixo da média de mercado. Se a organização quer ter
uma posição mais agressiva e competitiva, deve posicionar a média de mercado abaixo do
ponto médio da faixa.
A tomada de posição em face do mercado começa com a análise do posicionamento
dos salários praticados pela organização em relação à curva de mercado, no momento da im-
plantação e das revisões do Plano.
Se os salários estão bastante abaixo da média de mercado e a organização não pre-
tende, por qualquer motivo, acompanhar o mercado, a linha média de mercado certamente
deverá coincidir com algum ponto a partir do nível médio da faixa em direção ao máximo. Se
já vem pagando salários acima do mercado e quer continuar nessa política, a linha de merca-
do pode coincidir com algum ponto a partir do nível médio da faixa em direção ao mínimo. En-
saios com algumas alternativas mostrarão o impacto sobre a folha de pagamento e auxiliarão
a decisão.
Ao fixar as regras para o salário de admissão, convém lembrar que a posição adotada
em relação ao mercado deve ser considerada para efeito de maior ou menor flexibilidade. Se
a linha de mercado coincide com o ponto médio da faixa, a flexibilidade com o salário de ad-
missão deve ser maior, pois caso contrário terá dificuldades para contratar profissionais já ex-
perientes. Se a linha de mercado coincide com o mínimo da faixa, a flexibilidade pode ser
bem menor.
Ao divulgar a política internamente, convém tomar cautela quando tratar da questão da
posição do mercado. Quando se especifica essa posição, o pessoal não hesita em cobrar da
organização a comprovação dessa posição e, convenhamos, a intenção da organização não
pode ser a de firmar um compromisso nesse sentido, pois ela mesma tem todo interesse em
se resguardar, dentro de suas possibilidades econômicas, de perder os bons profissionais pa-
ra o mercado.

3. Política Salarial Versus Convenção Coletiva

Cada vez mais as práticas da organização em relação aos empregados deixarão de ser
unilaterais para serem negociadas, especialmente nas convenções coletivas.
Portanto, a política salarial da organização tem que se ajustar a essas convenções,
considerando que, unilateralmente, a organização pode adotar práticas mais vantajosas para
o empregado do que foi negociado, mas nunca menos vantajosas.

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4. Executivos

As práticas de converter parte da remuneração em “pacotes” de benefícios, como se-


guro saúde, carro, etc. para aliviar a tributação nos salários mais altos, têm seus riscos. Acon-
tece que sobre a parte convertida não incidem direitos como FGTS, férias, 13º salário e ou-
tros, e, no eventual desligamento dos empregados, estes podem exigir compensações.
A melhor prática ainda é a de a organização definir o patamar salarial e, em paralelo,
os benefícios que ela vai praticar “espontaneamente”. Fica mais simpático e evita esses ris-
cos.
Caso a prática de converter salário em beneficio seja adotada, alguns controles serão
necessários, pois é comum se esquecer a parcela convertida ao fazer os enquadramentos sa-
lariais e, uma vez registrado o salário, não se pode mais retroceder.

5. Prêmio de Produção e Outros Tipos de Salário Variável

Nos cargos remunerados com fixo e prêmio de produção, por exemplo, para a organização
não perder o controle, a parte fica pode ser obtida através da seguinte operação: parte fixa =
(salário de tabela) – (valor do prêmio a uma produtividade considerada “normal”)

2.10. Tipos de remuneração


Existem 3 tipos de remuneração:
• Salário por unidade de tempo é pago de acordo com o tempo que a pessoa fica
à disposição da empresa.
• Salário por resultado refere-se à quantidade ou número de peças ou obras pro-
duzidas pela pessoa.
• Salário por tarefa é uma fusão dos dois tipos anteriores.

2.11. Novas abordagens na remuneração (remuneração por equi-


pes, por competência, variada, por fatores críticos, participa-
ção nos lucros etc).
Em um mundo em dinâmica mudança, com a globalização da economia e com a profunda in-
fluencia da tecnologia da informação, os programas de compensação não poderiam ficar a
margem.

As organizações estão partindo para novas formas de remuneração que tragam retornos em
termos de desempenho excelente e alcance de objetivos e resultados organizacionais.

1. Remuneração Variável
2. Remuneração por Habilidades
3. Remuneração por Competências

As alternativas de remuneração variável são aquelas formas de compensação financeira pelo


esforço das pessoas em produzir resultados nas empresas e seu ressurgimento é conse-
qüência das mudanças organizacionais pelas quais as empresas estão passando. Em espe-

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cial, o sistema de remuneração tradicional, muitas vezes, não fornece o apoio adequado a es-
ses processos de modificações. De acordo com WOOD JR e PICARELLI Fº (2004), ao longo
do processo de modificação, cria-se um abismo entre o novo modelo organizacional e a forma
como a empresa remunera seus funcionários. A nova filosofia fala em trabalho em grupo, me-
lhoria contínua e orientação para resultados. Evidentemente, tais conceitos são incompatíveis
com o sistema de remuneração tradicional. É a partir de tais contradições que a remuneração
variável ganhou ânimo e os esforços se voltam para a realização dos objetivos da organiza-
ção e a integração dos níveis da empresa.
A remuneração variável deve ser vista não como fator de custo, mas como fator de
aprimoramento da organização e aumento da competitividade. À medida que os indivíduos
passam a ser remunerados de acordo com o conjunto de fatores que afeta a sua contribuição
para o sucesso do negócio eles passam a ter um vínculo com a organização, ajudando a ori-
ginar consensos e harmonização de interesses, sendo uma alavanca para resultados positi-
vos. Portanto, o funcionário deve ser tratado ao mesmo tempo como ser humano e como fator
técnico.
E a pedra angular de qualquer programa de pessoal está em uma estrutura salarial aceitá-
vel. A menos que os empregados se encontrem razoavelmente satisfeitos com a justiça do
que ganham, invariavelmente, seriam inúteis esperar grandes bens de outras partes de um
programa de pessoal, tais como planos recreativos, seguros, publicações internas, sistemas
de sugestões, treinamento etc., lembra JUCIUS (1983).

3. REFERÊNCIAS
- OLIVEIRA, Aristeu de. Manual de descrição de cargos e salários. São Paulo: Atlas, 2007.
- PONTES, Benedito Rodrigues. Administração de cargos e salários. São Paulo: LTR, 2006.
- HIPÓLITO, José Antonio Monteiro, Administração Salarial, 2006

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Anexo I – Modelo de Descrição de Cargos

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Ensino Básico Ensino Médio Sem Experiência

Até 2 anos
Ensino Superior
De 2 anos e 1 dia a 5 anos

Pós-Graduação Mestrado De 5 anos e 1 dia a 10 anos

Doutorado De 10 anos e 1 dia a 20 anos

Ensino Médio: Qualquer curso / Preferencial Acima de 20 anos


curso técnico

Ensino Superior - Formação:


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Pós-Graduação:
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Mestrado:
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Doutorado:

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