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GOVERNO

2.0
Onde estamos,
Para onde vamos e
Como chegar lá?

Carlos Nepomuceno

Versão 1.2
24 de Agosto de 2012
QUER UM MÉTODO
EFICAZ PARA MIGRAR
PARA O GOVERNO 2.0?

FAÇA CONTATO!

NEPOMUCENO
21-22461323
21-96086422

cnepomu@gmail.com
Skype: cnepomuceno1
Blog: nepo.com.br
©2012. Clube dos Autores Ltda.
Todos os direitos reservados e protegidos pela Licença
Creative Commons – Atribuição – Uso Não Comercial – Obras
Derivadas Proibidas 3.0 Não Adaptada.

Copidesque, Editoração eletrônica e Revisão


gráfica: Jonas Nepomuceno.

Crédito da Foto:
<ahref="http://www.flickr.com/photos/marfis75/531926447
6/">marfis75</a> via <a href="http://photopin.com">photo
pin</a> <a href="http://creativecommons.org/licenses/by-
sa/2.0/">cc</a>

Clube dos Autores


www.clubedosautores.com.br
ISBN: 978-85-913962-6-9
_____________________________________________

Nepomuceno, Carlos, 1960-


Governo 2.0: Onde estamos, Para onde
vamos e Como chegar lá? / Carlos Nepomuceno
- Rio de Janeiro : Clube dos Autores, 2012
il.

1.Governo 2.0 2. Tecnologia da informação –


administração. 3 – Redes sociais. 4. Gestão de Mudanças. 5.
Administração de empresas – Recursos de redes humanas
I. Nepomuceno, Carlos. II. Título
_____________________________________________
Sobre o autor

Doutor em Ciência da Informação pela


Universidade Federal Fluminense/IBICT Instituto
Brasileiro em Ciência e Tecnologia com a tese
“Macro-crises da Informação”.

Jornalista e consultor especializado em


estratégia no mundo Digital, desde 1995 com foco no
apoio à sociedade a lidar melhor com essa passagem
cultural, reduzindo riscos e ampliando
oportunidades.

Atualmente, se dedica a implantação de


projetos de redes sociais digitais corporativas em
organizações públicas e privadas.

Professor nos seguintes cursos do Rio: MBA


de Gestão de Conhecimento do CRIE/Coppe/UFRJ,
Gestão Estratégica de Marketing Digital e/ou Mídias
Digitais nos cursos de Pós-graduação da Faculdade
Hélio Alonso (IGEC), Mídias Digitais Interativas no
Senac/RJ e Marketing Digital na Fundação Getúlio
Vargas.

Palestrante do AgendaPolis (Brasília), onde já


promoveu oito encontros sobre o tema “Governo 2.0”
para organizações dos Governos Federal, Estadual e
Municipal.

Escolhido como um dos 50 Campeões


brasileiros de inovação, pela Revista Info, em 2007. É
também co-autor junto com Marcos Cavalcanti do
primeiro livro sobre Web 2.0 no Brasil: Conhecimento
em Rede, da Editora Campus/Elsevier, utilizado em
vários concursos públicos, incluindo o do BNDES.

É autor ainda dos seguintes livros:

 “Em busca do computador invisível”,


Armazém Digital, 2004;
 E”m busca do contrato perfeito”, Armazém
Digital, 2005;
 “Conhecimento em Rede”, Carlos
Nepomuceno e Marcos Cavalcanti,
Campus/Elsevier, 2006;
 “50 coisas que aprendi sobre o mundo 2.0”,
Clube dos Autores, 2010;
 5”0 Things I learned about the World 2.0”,
Lulu.com, 2010;
 “Civilização 2.0”, Clube dos Autores, 2011;
 “Frases sobre tecnologia”, Clube dos Autores,
2011;
 “Rede Social para Gestores”, Clube dos
Autores, 2012;
 “Rede Social para Teóricos”, Clube dos
Autores, 2012;
 “Rede Social para Filósofos”, Clube dos
Autores, 2012.

Diretor Executivo da Pontonet, primeira empresa


de Consultoria da Web Brasileira, fundada em 1995,
que reúne em sua carteira mais de 340 projetos de
consultoria estratégica em Internet, mais
recentemente tem trabalhado na Vale, BNDES,
Petrobras, Dataprev, Prodesp, Embrapa, Fiocruz e
Natura.
Recado para o leitor.
Caro amig@,

o presente e-book é resultado das minhas


conversas e consultorias com diversas
organizações públicas sobre a implantação do
Governo 2.0.

Tenho compartilhado minhas reflexões no


meu blog (www.nepo.com.br) e agora posso reuni-
las, de forma mais organizada, editada e melhor
revisada aqui neste e-book.

O e-book é gratuito e o objetivo é estimulá-


lo a refletir melhor sobre os gastos que terá com
projetos de redes sociais.

Os textos não são sequenciais, algumas


vezes se repetem, muitas vezes podem ser
contraditórios, pois a sequência está do mais novo
para o mais antigo. Os textos novos são aqueles em
que tive mais clareza.

Fica a seu critério o que vai ler. Sugiro,


entretanto, que use os textos para pensar o
problema e discutir com seus pares.
Meu objetivo é incentivá-lo a pensar mais
profundamente sobre o problema e procurar uma
visão mais estratégica, cultural e menos
tecnológica.

Desenvolvi aqui uma metodologia, que


aparecerá ao longo dos textos, com a qual tenho
trabalhado minhas palestras, cursos e consultorias.

Espero que possa com as provocações


abaixo repensar o seu projeto.

Grato e abraços,

Nepomuceno.
Sumário

INTRODUÇÃO

Governo 2.0 – onde estamos,


para onde vamos
e como vamos chegar lá?_________________13

ONDE ESTAMOS?

Por que a gestão de conhecimento


é uma metodologia
em decadência?_________________________24

A macrocognição_______________________30

Governo 2.0:
o caso do Rio Grande do Sul_____________35

Os ciclos cognitivos:
intermediação e desintermediação________47

Nossa dificuldade de mudar_____________51

O impasse da
comunicação corporativa________________58
Um mundo com 7 bilhões de pessoas,
boa parte delas conectada_______________64

Existirão organizações 1.5?_______________72

Por que não estão


colaborando na minha
nova intranet 2.0?_______________________83

Os dois mundos
Incompatíveis__________________________92

PARA ONDE VAMOS?

Gestão 2.0_____________________________101

Os ciclos de desintermediação
na História___________________________104

O DNA 2.0: desintermediação___________116

Organizações 2.0: feitas para mudar______122

O que é a cultura 2.0?___________________130

O DNA da revolução
cognitiva______________________________136
COMO VAMOS CHEGAR LÁ?

Zonas 2.0 de inovação:


questões fundamentais ________________143

Zona 2.0 de Inovação:


detalhando o conceito__________________151

Gestão de Inovação 2.0_________________164

Como migrar para


organizações 2.0?______________________170
INTRODUÇÃO
Governo 2.0 – onde
estamos, para onde vamos
e como vamos chegar lá?
23 de julho de 2012

Estamos repetindo na área pública (igual


à privada) o mesmo modelo de
implantação das “Redes Sociais” que
tivemos com a chegada da
Internet/Intranet, tendo como foco
tecnologia e como setores responsáveis a
TI e/ou comunicação e/ou marketing
(mais raro) e/ou gestão de conhecimento.
Porém, avisa-se: esse modelo NÃO ESTÁ
DANDO CERTO!

Já há uma certa demanda dos gestores da


área governamental para saber afinal de contas
como começar a implantar projetos de Redes
Sociais internas e externas.
Mais do que isso.
Começa-se a temporada de investimento
generalizado nesse campo, pois a pressão é grande,
porém quem já começou a gastar tem se
decepcionado: os resultados até aqui são pífios.
Querem que a tal colaboração caia do céu,
mas parece que não está chovendo.

13
As dúvidas de implantação abrangem duas
frentes:
 comunicação interna – ou intranets 2.0,
colaborativas – como fazer isso?
 comunicação externa – presença nas mídias
sociais: Facebook, Twitter, etc – como fazer
isso?
De maneira geral, depois de longa discussão
que tive com dezenas de instituições (nos eventos
que tenho coordenado e nas consultorias
realizadas) posso afirmar que o senso comum que
está hoje no mercado passa por pensar tais projetos
da seguinte maneira:

O senso comum diz que implantar redes


sociais (internas e externas) é
basicamente a implantação de projetos
tecnológicos, operacionais, dentro de
uma área fim da organização.São
projetos de comunicação ou tecnologia,
que não mudam basicamente a forma de
trabalhar.

Ou seja, estamos repetindo o mesmo


modelo de implantação das “Redes Sociais” que
tivemos com a chegada da Internet/Intranet, tendo
como setores responsáveis a TI e/ou comunicação
e/ou marketing (mais raro) e/ou gestão de
conhecimento, como foco na tecnologia.

14
De maneira geral, os projetos começam a
aparecer nas organizações, os primeiros reais
começam a ser gastos, através, geralmente, da
contratação de agências digitais de comunicação
na parte externa. E na contratação de empresas de
tecnologias para colocar algo parecido com o
Facebook interno.
Tal como nas organizações privadas, os
projetos nessa linha NÃO ESTÃO
FUNCIONANDO.

Não, não é, como muitos acham, um


problema do setor público, mas um
problema das organizações piramidais,
filhas de um ambiente cognitivo
específico, que criou uma cultura de
gestão, um modelo de trabalho e de
relação com o cidadão que está em
desuso. Tal forma de agir estará cada vez
mais incompatível com o novo ambiente
digital, que cria uma nova cultura de
gestão e de trabalho!

O problema principal, a meu ver, é, assim,


de visão: de onde estamos, para onde vamos e o
que devemos fazer, afinal.
Não há um entendimento claro do que, de
fato, está acontecendo no macro-cenário da
informação.

15
Por causa disso, as medidas que estamos
tomando estão baseadas em um paradigma pré-
ambiente colaborativo.
É preciso ter claro que vivemos uma
macro-mudança civilizacional e estamos
COMPLETAMENTE sem ferramentas teóricas e
práticas para lidar com ela.
Assim, é bom ter calma, pois é um
problema geral, mas que cada um tem que assumir
a sua responsabilidade no processo.
Diferente do que o mercado tem apontado,
tenho sugerido outra via para implantação de
projetos de Redes Sociais em Organizações
públicas (e privadas):
 Os projetos devem ter caráter estratégico,
pois trazem uma forte mudança cultural;
 Devem se inserir na carteira de inovação
como projetos transformadores;
 Devem ser tratados por diversos setores e
não apenas um só;
 E não podem começar e terminar dentro da
cultura atual, precisam ter espaços novos
para um teste efetivo de conceito – em o
que vou chamar “zona de inovação 2.0″.
Explico mais adiante.
Antes de tudo, é preciso, como tenho feito
em algumas organizações públicas, criar um
espaço de reflexão para compreender a dimensão
do que de fato está acontecendo, através de um

16
grupo estratégico para se situar, de forma racional,
diante dos fatos.
De maneira geral e resumida, podemos
dizer que Governo 2.0 significa:
 A passagem de uma gestão piramidal para
uma mais horizontal;
 Uma democratização das decisões;
 O reestabelecimento do diálogo perdido
com o cidadão.

Vocês dirão.

“Não, não é assim que fazemos mudanças


por aqui.”

Sim, sabemos que tudo é emocional, sem


estratégia, sem discussão, coisas que vêm de cima
para baixo, de supetão.
Porém, estamos falando da melhor forma
de se fazer o processo. E quem procura fazer a
coisa funcionar a contento deve defender.
Conseguir colocar para funcionar é a
segunda etapa do processo, mas nada vai ocorrer
se os próprios agentes de mudança 2.0 já começam
o processo com uma visão derrotista.
Certo?

Quando, por discussões lógicas, chegamos


a compreensão dessa passagem, a maioria das
pessoas avalia que NÃO SERÁ POSSÍVEL

17
FAZER ESSA MIGRAÇÃO NA MINHA
ORGANIZAÇÃO.
E, depois de muita discussão e prática,
acabei tendo a concordar com eles, de certa forma.

Não, de fato, não será possível colocar


novas tecnologias colaborativas, criando
uma nova cultura em um ambiente não
colaborativo, a não ser que inovemos de
forma radical na implantação!

Sabe por quê?


Uma cultura antiga é mais forte do que a
nova.
Qualquer iniciativa nova dentro da velha,
tende a ser rejeitada.
Assim, é preciso inverter o processo.
Criar um espaço novo, no qual a cultura
nova é mais forte e ir trazendo problemas para lá,
no qual o velho será mais fraco do que o novo.
O que tenho amadurecido – com ajuda da
centena de interlocutores da área pública – é que o
projeto de implantação da nova cultura digital
deve contemplar três ambientes separados na
organização:
 1- o atual que continua a funcionar do
mesmo jeito, com algumas melhorias;

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 2- alguns testes e projetos no ambiente
atual, colocando pontualmente algumas
tecnologias novas para ir aculturando no
novo ambiente;

 3- e um novo ambiente completamente


novo, um grupo em separado, quase uma
startup, que deverá receber problemas para
serem resolvidos com a colaboração, tendo
um processo que termina e acaba todo
dentro da nova cultura.

Se não for assim, não se faz o teste de conceito


e estaremos nos iludindo que estamos criando um
novo espaço. Note bem que não estamos falando
de passagem de processos antigos para os novos,
mas de problemas, que serão resolvidos de nova
maneira.

A vantagem do trabalho nestas três dimensões são


as seguintes do ponto de vista operacional:
 não se cria a ilusão de que os projetos 1 e 2
são os projetos que vão transformar a
empresa, sendo este o 3, que será a ponta
do futuro que está por vir;
 a possibilidade no ambiente 3 de teste
integral do novo conceito para que possa se
analisar os problemas de choque cultura e
resolvê-los;

19
 criar um novo ambiente cultura que o
digital seja mais forte do que o análogico,
invertendo o espaço 1 e 2, no qual o
analógico é mais forte que o digital.

A princípio, as pessoas estranham tal proposta


metodológica, pois não acreditam que estamos
diante de algo tão diferente assim e que não são
duas culturas diferentes, sendo possível colocar
uma dentro da outra.
Isso é uma discussão que leva tempo, exige
muita conversa e exemplos, principalmente nos
setores de ponta que estão no futuro – hoje vê-se
claramente que empresas de tecnologia estão
usando startups para inovar – fora do ambiente
tradicional.

Podemos ainda citar os exemplos da


implantação das urnas eletrônicas, que
foi assim, protótipo a protótipo, das
delegacias legais no Rio de Janeiro, ou
mais recentemente o combate ao
mosquito da Dengue, experimentando
soltar mosquitos machos eunucos em uma
cidade do Nordeste para testes.

O que se quer com tal projeto?


Tornar a organização mais inovadora, mais
pronta para mudar, com atendimento melhor do

20
cidadão/cidadã, lidando com novos e velhos
problemas de nova forma.
Do ponto de vista do resultado, essa
proposta ainda nos leva:
 para uma aprovação mais fácil, pois é algo
muito mais fácil de gerenciar do que
colocar algo novo na produção do dia-a-
dia;

 pode se separar a nova cultura e poder ir


passando gradualmente os novos
problemas para ela;

 por fim, há uma redução de custos grande,


pois não se tentará mudar algo que não é
possível de mudar. Todo dinheiro em 1 e 2
que quiser implantar a nova cultura, ouçam
bem, é dinheiro jogado no ralo se guardar
a ilusão de que a empresa vai mudar.

Por fim, muitos duvidam que o governo vá


mudar por agora e se mudar será algo tão distante
que não vale o esforço.
Tais argumentos não se sustentam, pois:
 a) já se está gastando dinheiro, a discussão
agora não é essa, mas é como está se
gastando e qual o resultado que vai se ter;

21
 b) se propõe aqui, apenas, que esse gasto
seja mais racional, do que emocional para
se parecer “moderno”;

 c) por fim, já estamos aprendendo com o


projeto do Governo Aberto e Transparente
de que as mudanças no âmbito do Governo
não são graduais, mas intempestivas,
geralmente motivadas por mudanças
externas, o que chamei de mudança por
vergonha internacional.
Assim, essas ilhas de inovação 2.0 internas são
um momento de preparação para que quando vier
a ordem de migrar de Governo Aberto (atual) para
Colaborativo (futuro) já se tenha alguma
experiência para se implantar algo que me parece
inevitável.

É o caminho mais difícil de começar, mas


o mais barato, rápido e eficaz para
migrar.

22
ONDE
ESTAMOS?
Por que a gestão de
conhecimento é uma
metodologia em
decadência?
21 de agosto de 2012

É o samba do conhecimento muito louco


na casa da mãe joana 2.0.

Esta semana vou até São Paulo fazer


palestras no KMBrasil.

Vou lá apresentar algumas reflexões que fiz


ao longo de vários anos ministrando aulas aqui no
Rio no MBKM, do Crie/Coppe/UFRJ, que é fruto
desse diálogo com meus alunos, clientes, autores,
com a vida, enfim.

Antes de tudo, para que possamos afirmar


que a gestão de conhecimento está decadente,
precisamos trabalhar com algumas premissas.

A Gestão do Conhecimento é uma


metodologia, não uma teoria ou uma filosofia.

As metodologias são resultados de uma


visão de cenário e são criadas para que haja um

24
alinhamento entre o que se vê no macro para se
equilibrar no micro.

Assim, se concordamos que a GC é uma


metodologia temos que ver as bases conceituais
que a originaram para ver se são sólidas.

A GC parte da teoria que estamos vivendo


a sociedade do conhecimento.

E da filosofia de que, por motivos não


explicados, o ser humano em algumas fases da
história começa a usar mais o cérebro do que em
outras, criando projetos mais intangíveis do que
em outras épocas.

Note que não nos preocupamos muito


sobre a discussão da sociedade do conhecimento,
pois é um conceito, similar ao da Web 2.0, criado
por um americano, empacotado pelos interessados,
com um ótimo marketing, que consegue uma fácil
adesão.

Artigos, palestras, cursos começam:

“Já que vivemos na sociedade do


conhecimento, blá, blá, blá”.

Alguém disse que uma mentira repetida


mil vezes, tem cada vez mais cara de verdade.

É o caso.

25
Para que possamos, depois de milhares de
anos na terra, definir que é justamente essa nossa
sociedade A DO CONHECIMENTO temos que
sempre comparar com outros movimentos
passados da história.

 Em algum momento no passado tivemos


outra sociedade do conhecimento?
 Quando?
 Se não tivemos, o que nos faz achar que
nós, logo nós, vivemos em uma
excepcionalidade histórica?
 Por quê?
 Vindo de que lugar, de que santo, de que
milagre, criamos esse novo mundo do
conhecimento?

Assim, podemos dizer, no mínimo, que a


sociedade do conhecimento é um termo
que colou, mas não se aprofundou.

Certo?

Se a base teórica é, digamos pouco


consistente, quando pensamos em fazer o
alinhamento metodológico teremos
uma inconsistência do mesmo tamanho.

26
A meu ver, não há nada que nos garanta
que essa hipótese “sociedade do
conhecimento” possa ser encarada de
forma coerente, pela simples lógica.

Assim, teríamos que procurar um novo


diagnóstico para a sociedade que vivemos
(cenário) para depois procurar novas vacinas
(metodologia) para que possamos agir de forma
mais consistente, gerando valor com menos
esforço, que é a característica das boas
metodologias, que têm, por sua vez, uma filosofia
e a uma teoria mais consistente.

Do que estudo e vejo, posso dizer que:

 1) o que há de novo na nossa sociedade, e


isso é real e concreto, é o aumento
vertiginoso da população – somos a
sociedade de 7 bilhões de habitantes e
nunca fomos antes;
 2) a sociedade de 7 bilhões de habitante
precisa de ambientes de produção,
inovação, de comunicação e de gestão mais
dinâmicos para sobreviver com a máxima
qualidade possível;
 3) essa sociedade 7.0 nos leva a um
processo radical de desintermediação, com
uso intenso de tecnologias cognitivas
desintermediadoras.

27
O objetivo?

Produzir muito mais com menos, em


menos tempo, sempre podendo alterar o
rumo, pois o que era sólido lá fora agora é
líquido e aqui dentro tem que ser líquido
também!

Assim, o alinhamento geral que temos que


fazer é o de criar organizações mais líquidas e
menos sólidas, mais prontas para mudar.

Veremos que várias premissas da GC


apontam para esse caminho, mas não de forma a
incorporar para valer as tecnologias cognitivas
digitais, como ferramenta principal, tendo a
inovação como ferramenta metodológica e o
aumento de produtividade (mais com menos)
como medição final.

Digamos que seria melhor migrar para algo


como Gestão da Inovação 2.0, incorporando várias
premissas da GC, incluindo fortemente o uso das
redes sociais.

Há que se fazer esse alinhamento, criando


algo novo, que pode até se chamar Gestão de
Conhecimento 2.0, sem problema, mas com um
novo banho de filosofia e de teoria para que se
estanque o processo de decadência.

28
Hoje, as empresas têm departamentos de
GC, outro de inovação, outro implantando rede
social, mais um falando de comunicação 2.0.

É o samba do conhecimento muito louco


na casa da mãe joana 2.0.

Ao nível micro está se vendo por aí: muita


ação, dinheiro gasto e pouco resultado - não é por
que os gestores do conhecimento não são
esforçados, mas por que o cavalo que eles estão
montado está cada vez mais velho.

29
A macrocognição
17 de agosto de 2012

Na minha tese de doutorado, defendi a


necessidade da abertura de estudos
urgentes nessa área para que possamos,
através da comparação histórica,
compreender mais profundamente a
relação das mudanças cognitivas com as
sociais.

O I Ching, livro chinês de cerca de 6 mil


anos, estabelece a análise do mundo, a partir de
ideagramas.

No alto de um ideograma se apresenta o


céu, ou as forças acima da nossa capacidade de
ação. E embaixo a terra, aquilo que é passível de
modificação. Uma relação entre o sólido (que
muda com mais dificuldade) com o líquido
(mutante por natureza).

Uma força determina o cenário e a outra a


possibilidade de ação e a melhor relação entre as
duas.

Há, assim, desde os tempos remotos a


necessidade humana de separar os acontecimentos
“macros” dos “micros”.

30
Aqueles que nos atingem inapelavelmente,
globalmente, para os quais temos que nos
adaptar, pois não há nada que possa ser
feito - inevitáveis. Os micros são aqueles
que podemos agir para modificar seu
curso, dentro daquilo que é inevitável.

Podemos, assim, dizer que acontecimento


macros são muito ligados à natureza, como
terremotos, meteoros, tsunamis, secas, dilúvios,
pragas, epidemias, erupções vulcânicas.

Temos ainda movimentos macros na


sociedade que são consequências de um conjunto
de fenômenos de massa combinados que quando
surgem passam a ser incontroláveis.

(O nazismo, por exemplo, juntou, entre


vários outros, o problema macro da crise
econômica alemã com a figura de Hitler,
em uma química mortal.)

Para estudar tais efeitos várias Ciências


tiveram a necessidade de criar macroestudos.

O mais conhecido é o da macroeconomia,


que estuda forças globais em ação, a partir dos
movimentos econômicos: expansão, recessão,
declínio, crescimento.

31
 Com a polêmica do aquecimento global,
temos o estudo macroecológico;
 Com a chegada das epidemias, dos
macroepidemológicos;

E por aí vamos.

Ou seja, podemos compreender que:

 1) não é de hoje que precisamos criar


relações dos fenômenos macros com os micros;
 2) crises nos fazem criar macrocampos de
estudo para que possamos entender e agir;

A chegada da Internet nos trouxe muito


espanto e dificuldade de compreensão justamente
por causa dessa deficiência das ciências que
deveriam dar respostas sobre o atual fenômeno.

Não há hoje nem na comunicação, na


ciência da informação, campo do estudo
do conhecimento, na área de gestão, ou na
computação macroestudos mais formais e
constantes sobre mudanças nos
fenômenos cognitivos globais.

Por quê?

Não havia necessidade, simples assim.

O ambiente cognitivo social se manteve


estável nos últimos 500 anos, desde a chegada da

32
prensa e da massificação do papel impresso, com
algumas mudanças incrementais (rádio e
televisão).

Assim, apesar de estudos de autores sobre


a história, o foco nunca foi sobre rupturas, no
máximo, sobre histórias das tecnologias, como do
livro, do jornal, não fazendo uma relação da
chegada destas com as macromudanças sociais.

Na minha tese de doutorado, defendi a


necessidade da abertura de estudos
urgentes nessa área para que possamos,
através da comparação histórica,
compreender mais profundamente a
relação das mudanças cognitivas com as
sociais.

Hoje na ciência, como na estratégia da


sociedade (onde se inclui as organizações) o fator
atribuído na fórmula do futuro à mudança
cognitiva é igual a zero.

Ou seja, faz-se a análise macroeconômica,


política, social, mas não cognitiva, o que nos leva a
um erro estratégico grosseiro.

O estudo macrocognitivo é e será cada vez


mais estudo filosófico-teórico com forte viés
prático, no campo da estratégia e na formulação de

33
metodologias mais eficazes para fazer o
alinhamento ao macrofenômeno.

Temos que entender as causas e


consequências das macrorrupturas informacionais
para que possamos falar com mais propriedade e
com menos achismos.

Isso exige uma visão macro, que parte da


forças gerais, latências, necessidades
humanas para depois ir descendo e
alinhavando os fatos e não o contrário
como é feito hoje – dos cases à teoria, o
que nos coloca na mão de “gurus de
plantão” que são muito mais profetas do
que outra coisa qualquer.

Concluo com o mantra dos Alcoólatras


Anônimos que fala justamente dessa relação entre
o macro e o micro, nas nossas vidas, apontando
claramente a saída da sabedoria:

“Que eu tenha coragem para modificar


aquilo que posso; serenidade para o que
não posso – e sabedora para perceber a
diferença”.

34
Governo 2.0: o caso do Rio
Grande do Sul
15 de agosto de 2012

Anota: as ferramentas
desintermediadoras da Internet não
vieram melhorar o atual modelo de
gestão, mas criar um novo modelo mais
compatível com um mundo muito mais
povoado!

Saiu um relevante artigo sobre a


experiência do Governo do Rio Grande do Sul, na
Revista PoliTICs de Maio de 2012: ”Políticas de
uso de ferramentas Web 2.0“.
(Recomendo conhecer a publicação).

O artigo narra a tentativa de usar


ferramentas 2.0 no Governo Tarso Genro, através
de algumas iniciativas, são elas:

 O Governador responde – seleção de


perguntas de cidadãos/cidadãs, uma é
escolhida para resposta no final do mês;
 O Governador escuta – audiências
públicas, nas quaias escuta
cidadãos/cidadãs;
 Agenda colaborativa – sugestões de onde o
Governador e secretário deveriam ir ou
priorizar, em função dos problemas.

35
Criaram também contas no Twitter (1642
seguidores) e Facebook (726), em outubro de 2011.

O projeto é considerado “pioneiro” no uso das


redes sociais pelo governo.

De fato, tais cases são tão raros na área pública,


que sempre são bem-vindos, pois mostra a
vontade de tentar. Assim, vale cumprimentar o
esforço para tentar abrir espaço do Governador
para ouvir e conseguir trabalhar mais diretamente
com a população.

(Bom lembrar que foi no Sul que tivemos


um dos melhores exemplos de
desintermediação, através dos
orçamentos participativos do PT,
principalmente em Porto Alegre, que
acabaram sendo um pouco esquecidos).

Porém, vou fazer um prognóstico


sombrio: quanto mais sucesso tiver o
atual projeto do Rio Grande do Sul, mas
ele vai fracassar. Quanto mais seguidores,
pedidos de audiência, de perguntas, mais
frustração vai gerar.

Digamos que essa experiência denota o que


podemos chamar de uso de novas tecnologias
sobre um velho modelo de gestão, que não
consegue mais atender a um cidadão/cidadã
empoderado pelas novas mídias.

36
Ou seja, procura-se, melhorar a estrutura
do Governo, através de maior diálogo do
Governador com os cidadãos/cidadãs, via uso
parcial das novas ferramentas, mas não se propõe
mudar a forma de Governar – o modelo de gestão
do diálogo e da informação.

Há, como acontece no blog do Planalto,


outra experiência bem debatida, o espaço para a
participação, para a filtragem, para a moderação,
para a avaliação, para, só então, uma possível
decisão diferente do Governo, que mantém a
maneira de governar da mesma maneira.

Veremos que se caminha para uma


armadilha 2.0 - vou explicar por quê.

Repito: o diagnóstico do case apresentado


na revista é simples e até cruel: quanto
mais o projeto crescer com este modelo
informacional, ou digamos “ter sucesso”,
mais vai fracassar. Ele pior será, quanto
mais se massificar.

Detalhemos.

Note que o número de seguidores, tanto no


Twitter, como no Facebook, comparado com os 10
milhões de moradores do estado do Rio Grande do
Sul é uma ainda parcela mínima das mínimas.

37
(Vivemos no Brasil esse bolsão do
passado, pois temos um grupo altamente
conectado e a imensa maioria da
população ainda na fase do
analfabetismo digital – o que nos dá uma
ilusão de estabilidade e de é possível algo
como esse do Rio Grande do Sul).

Imaginemos que o projeto vá ganhando


adeptos e mais e mais pessoas vão sugerindo
propostas e mais propostas, mas agendas, mais
audiências, querendo mais e mais falar com o
governador.

Aos poucos, vai se precisar de um canal de


rádio, um programa de televisão, um 0800, algo
como “sai da casa, não sai da casa”, no estilo do BBB.

As mídias verticais nos levam a isso, não


por que elas são malvadas, são apenas as
limitações de uma mídia vertical por
natureza, que não nasceu para dialogar,
apenas para passar uma mensagem única
e fechada para milhões de pessoas.

A ideia de governar pelo diálogo hoje só é


possível no Rio Grande do Sul, pois o universo dos
gaúchos representados nesse diálogo é mínimo.

38
É como se pudéssemos viver a ilusão que o
total dos gaúchos é algo em torno de 2.000 pessoas
que estão no Twitter ou no Facebook.

Só que a dimensão deve ser projetada.

Como atender, com esse mesmo modelo, 10


milhões de gaúchos?

Essa é a questão.

E pergunta-se: a proposta atual 2.0


resolverá isso?

Sim, desde que vire se transforme em uma


rádio e uma tevê de massa e não através de de
redes do diálogo, como é a Internet.

Ou seja, estaríamos fingindo que estamos


começando tudo de novo, pois a maneira
de ver o problema continua a mesma, só
mudaram as ferramentas, como elas hoje
são ainda pouco acessadas, essa ilusão é
evidente.

Imagine, portanto, que tenhamos 1 milhão


de perguntas e, ao final do mês, o Governador
responde a apenas uma delas, como é hoje.

Que diferença isso terá no governo e nos


problemas da população?

39
Cada vez mais “sucesso do projeto”, em
termos de número e participação, mais vai gerar
frustração, que é o que está ocorrendo na maioria
deles de tentativa de “diálogo digital”, com
ferramentas novas, porém com pensamento de
gestão antigo, tanto na área pública como na
privada.

Anota: as ferramentas
desintermediadoras da Internet não
vieram melhorar o atual modelo de
gestão, mas criar um novo modelo mais
compatível com um mundo muito mais
povoado!

O projeto, na metodologia atual, será cada


vez mais impraticável e insustentável, pois tentará
se atender muita mais gente, com ferramentas
muito mais poderosas, com as mesmas poucas
pessoas.

O que vai acontecer internamente nos


gestores do projeto?

O setor de mídia digital vai crescer, como já


deve estar, mais e mais, tornando inviável a
moderação. É o que ocorre no New York Times ao
tentar moderar os comentários dos leitores.

Vai se gastar uma fortuna com resultado


cada vez piores.

40
Mais e mais gente, fazendo cada vez mais
um trabalho mais e mais de forma inútil, pois vai
tentar enxugar gelo com toalha molhada.

Será um massacre da serra elétrica 2.0!

Esse, na verdade, é o impasse da nova


civilização, que saltou de 1 para 7 bilhões de
pessoas e precisou inventar um novo meio de
interação e de gestão para sair desse macro-
impasse.

O novo modelo de gestão não é apenas


feito de tecnologia, mas de uma nova
filosofia (desintermediadora) , uma nova
teoria (de que vivemos uma ruptura
informacional e de gestão radical), uma
nova metodologia (de menos
intermediação e mais interação direta) e
novas tecnologias (plataformas
colaborativas, através de algoritmos).

O nosso modelo de gestão atual vertical,


baseado na “autoridade máxima” (como está no
texto) está se mostrando impraticável.

Quanto mais crescer esse modelo, mais


impraticável será.

Repito, o seu sucesso será o seu retumbante


fracasso.

41
Veja que o modelo é este:

Cidadão/cidadão -> mensagem -> moderação ->


Governador decide/avalia -> responde.

Note que o modelo de gestão é igual,


estamos apenas entrando com uma nova
ferramenta no meio, não há nenhuma
desintermediação.

O que seria diferente? E como seria


diferente? E como o sucesso seria um
sucesso?

As experiências bem sucedidas na rede,


fora das organizações tradicionais, nas empresas
nativas, principalmente (para onde temos que nos
mirar e guiar) muda o modelo normalmente
tentado. Vamos para algo adaptado ao Governo:

Cidadão/cidadão -> plataforma colaborativa ->


Governador programa a plataforma para que
possa atender direto o cidadão, a partir de
critérios, definidos em um algorítimo da
plataforma.

42
É a gestão da informação do Youtube,
Facebook, Twitter, Wikipédia, Amazon, Estante
Virtual, Mercado Livre, Camiseteria,
desenvolvimento do Linux, etc, etc….ou seja
desintermediação, plataforma e usuário incluindo
suas demandas, geridas por algoritmos.

Se por acaso em Pelotas 23.600 pessoas


apontaram um problema na cidade e isso foi
considerado pela plataforma colaborativa algo
relevante, as ações do Governo são direcionadas
para resolver esse problema, SEM
INTERMEDIAÇÃO, a não ser pelo algorítimo da
plataforma colaborativa.

Anota:

ISSO NÃO PASSA PELO GOVERNADOR


OU PELOS SECRETÁRIOS!!!

 Se for manutenção, se faz direto.


 Se for algo novo, para ser construído, entra
direto no orçamento participativo digital,
como novo projeto.

O papel do Governador, junto com seus


secretários, passa a ser com que a nova plataforma
digital colaborativa, seja bem feita, mantida e
aplicada, pois terá que selecionar e priorizar entre
o sem número de pedidos dos mais diferentes, que
serão feitos direto na plataforma.

43
Deverá haver c certificação real dos
cidadãos/cidadãs, estabelecer peso de
cada região dentro do Estado, áreas mais
ou menos prioritárias. Ou seja, o fazer
político operacional migra para o
algorítimo, que passa a ser o Governador
digital colaborativo, de fato e de direito.

Essa plataforma deverá poder receber


pedidos, via celular, computador, quiosques,
televisão digital, etc.

Com essa pressão aliviada, pode se


continuar fazendo audiências
colaborativas, conversar com os gaúchos,
pautar as audiências isso tudo é muito
bacana, mas desde que seja a cereja do
bolo da interação e não o bolo inteiro!!!!

Ou seja, quanto mais gente participar da


plataforma, melhor será o funcionamento da
mesma, pois terá um equilíbrio entre os diferentes
pedidos.

O parâmetro aqui, ao final, é o tempo x


atendimento de demandas, a precisão, a redução
de custo e o trabalho em larga escala: quanto mais
gente, melhor!

44
Vai se medir o resultado, através de uma
população mais participativa e melhor atendida ao
longo do tempo nas suas demandas.

Assim, comprando os dois modelos:

 No modelo 1, o case apresentado pelo


Estado hoje, podemos dizer que: o tempo
foi pouco reduzido e as demandas não
melhoraram em qualidade, que é a medição
final que dever ser feita. Há limite de
participação.

 No modelo 2, da plataforma colaborativa –


podemos dizer que: o tempo foi reduzido
com demanda melhor atendida com cada
vez mais gente participando. Não há limite
de participação.

A diferença entre os dois modelos é a seguinte:

 Modelo 1 – mantém o mesmo modelo de


gestão com uma comunicação um pouco
diferente, mais aberta, porém vertical;
 Modelo 2 – muda o modelo de gestão,
estabelecendo uma comunicação
completamente diferente, em um modelo
horizontal.

Obviamente, que tal projeto não pode ser feito


de forma radical e implantado direto no Estado,
pois é uma forte mudança cultural. A exemplo da

45
urna eletrônica deve haver “zonas de inovação
2.0” para testes, para que a experiência, a
metodologia, tecnologia, filosofia sejam absorvidas
por todos.

Trata-se de uma nova cultura de gestão, de


desintermediação, mudando o papel do
Governador de intermediador de demandas, como
é hoje, para um de “apicultor” de plataforma
colaborativa inteligente, que o ajudará a governar
com mais eficiência.

A missão é a mesma: tratar da melhor forma


possível das demandas da população, mas de uma
nova maneira.

Isso vale como base para a discussão em todos


os projetos que chamamos de Governo 2.0.

46
Os ciclos cognitivos:
intermediação e
desintermediação
14 de agosto de 2012

O modelo mental e as propostas, tanto à


direita quanto à esquerda na sociedade,
apontam para um mundo controlado e
intermediado por partidos políticos e por
organizações piramidais.

Analisando os últimos 500 anos, que vão da


chegada do papel impresso na Europa até os dias
atuais com a chegada do aparato digital, podemos
dizer que tivemos o seguinte ciclo:

 Intermediação – até a chegada do papel


impresso;
 Desintermediação – da chegada do papel
impresso até as Revoluções Francesa e
Americana, que consolidou a
desintermediação dos reis e papas;
 Intermediação – de novo, o surgimento de
uma nova ordem intermediadora, que nos
traz até os dias de hoje.

O modelo mental e as propostas, tanto à


direita quanto à esquerda na sociedade,

47
apontam para um mundo controlado e
intermediado por partidos políticos e por
organizações piramidais.

O modelo cognitivo é o do controle, que


expressam uma velha ordem e uma filosofia geral
de organização social.

O ciclo que se abriu depois da chegada do


papel impresso, a partir de 1450, foi o da
desintermediação, da inovação e de um novo
conceito de gestão.

A intermediação até o século XV previa


um mundo com um tamanho de
habitantes, mas foi crescendo, quase
dobrou. Ou seja, há uma relação entre os
ciclos cognitivos, a gestão social e a
demografia.

Quanto mais crescemos em número, mas


haverá a pressão pela desintermediação, seguida
de uma intermediação para consolidar no novo
patamar.

São dois movimentos de desordem e


ordem, trazidos pelas mídias de plantão.

48
No atual momento, vivemos a crise da
velha ordem intermediadora.

Vejo candidatos a prefeito, por exemplo,


propondo o novo, mas, infelizmente, no velho
modelo dos partidos intermediadores, ou através
da gestão “com a sociedade civil organizada”, que
também têm um modelo intermediador, com
pouca representatividade.

A velha ordem do controle intermediador,


com seus interesses embutidos, mantém uma
intermediação ainda necessária na sociedade, mas
cada vez menos eficaz.

Ela se sustenta não por seus méritos, mas


por falta de alternativa.

Podemos analisar que todos os movimentos


revolucionários até a Revolução Francesa foram de
desintermediação: igualdade, fraternidade e
liberdade.

Que podemos resumir em


desintermediação, horizontalização, fim
de uma velha ordem dos papas e dos reis,
hoje quem está na roda é a classe política
voltada para si (uma característica do
fim de uma fase intermediadora), com
todo o interesse do material sobre forças

49
imateriais (outra característica do fim de
uma fase de intermediação).

O movimento político atual e o movimento


das organizações caminham hoje nessa direção: da
desintermediação, a procura de agilidade,
inovação, novas formas de resolver velhos
problemas de um mundo mais populoso que só
sairá da crise em que se meteu desintermediando.

Andei propondo algo como “gestão da


desintermediação”, que é, no fundo, o movimento
profundo que estamos vivendo, mas acredito que
possa se trabalhar com “gestão da inovação”,
através da incorporação das redes sociais, que nos
levam para a mesma estrada da descentralização
para inovar.

50
Nossa dificuldade de
mudar
09 de agosto de 2012

Estamos no final de uma longa etapa


cognitiva, na qual as organizações foram
pouco cobradas pelo mundo exterior. Tal
fator ambiental, fez com que elas fossem,
aos poucos, se voltando para dentro e
ficassem com pouca flexibilidade para
atender e mudar. Hoje, precisam pensar o
futuro, através de uma carteira de
inovação que as leve a ser uma empresa
líquida, mais adaptada a conviver no
novo século.

Desde 1995, tenho empresa na área da


Internet.

Isso significa que sou um vendedor de


futuro.

Há profissões que vendem presente (as que


cuidam do nosso dia-a-dia) e outras, passado (que
preservam o que já fizemos).

Viver de futuro é algo que nos leva a estar o


tempo todo conhecendo com o ser humano muda
para tentar superar as barreiras.

51
(Acredito que o tema gestão de mudança
deve fazer parte integrante do currículo de
todas as profissões daqui por diante. Ou
seja, gestão de mudança não é uma
profissão, mas uma disciplina tão
relevante para nós como é matemática ou
o português).

Basicamente, quem vende futuro, precisa:

 apresentar um novo cenário consistente;


 mostrar as possíveis consequências no
tempo;
 e sugerir alinhamentos para reduzir perdas
e aumentar ganhos.

De maneira geral, pensamos dentro de


determinados parâmetros e qualquer indício de
que existe um fator “M”, que vai mudá-lo,
tendemos a negá-lo.

M=mudança.

Isso faz parte do nosso conflito principal diante


da Morte, o fator “M” principal e inevitável.

Converso com amigos que falam da vida como


se fosse eterna.

52
Em todos os planos, não há um possível
acidente fatal ou mesmo algo que possa tirar os
projetos do seu curso.

Organizações são coletivos de pessoas e


expressam esse micro no macro.

Dito isso, definimos o que é estrutural, mas


vamos falar no conjuntural, o que está ocorrendo
no mundo nessa virada de século. O momento
especial em que vivemos.

Estamos no final de uma longa etapa


cognitiva, na qual as organizações
puderam ser pouco cobradas pelo mundo
exterior. Tal fator ambiental, fez com que
elas fossem, aos poucos, se voltando para
dentro e ficassem com pouca flexibilidade
para atender e mudar.

Hoje, há uma mudança no ambiente


cognitivo, na qual o exterior foi empoderado, o que
nos leva a uma abertura e uma necessidade
constante de mudança das organizações.

Isso é um dado novo, inevitável e


irreversível!

Esse mesmo ambiente torna possível que


novos empreendimentos aconteçam, reduzindo o
ciclo longo de produtos, serviços, processos.

53
(Some o vertiginoso aumento de
população e mudar passa a ser algo cada
vez mais necessário).

 Antes, era bom quem dominava a arte de


repetir.
 Hoje, a diferença é quem consegue dominar
a arte de mudar, de se adaptar.

Ao se pensar esse planejamento do futuro,


temos, de forma evidente, o mercado falando na
necessidade de inovar.

(Se alguém disser que não é inovador, ficará de


castigo durante um bom tempo.)

Na verdade, quanto mais se fala em


inovação, mais estamos querendo dizer
que as organizações precisam mudar as
bases que nos levaram ao ambiente pouco
mutante atual.

As organizações, assim, precisam encarar a


inovação como uma adaptação a um mundo
mutante, que passa por toda a maneira de se
pensar e agir.

Inovação, avisem, não é uma placa na


porta de uma sala, na qual as pessoas

54
ficam lá reclamando de quem nada vai
mudar mesmo.

Essa adaptação de um ambiente sólido para


um líquido é o fator “M” da vez.

Muitos o consideram mais um modismo:


“ja tivemos tantos na história da gestão, apenas mais
um”.

Porém, é preciso perceber a diferença entre


ter que colocar uma capa por causa da chuva e
ligar ou não o chafariz do jardim para molhar as
plantas.

Há mudanças controláveis e outras não, nas


quais a adaptação é inevitável.

Se chove e sem capa, você se molha.

Assim, implantar projetos de inovação


torna-se algo fundamental para conseguir ir
levando.

É simples assim, por mais que nossa


onipotência não goste.

Ou seja, quando falamos em organizações


líquidas, 2.0, dialógicas, que conversam com o
mundo exterior não se fala em mais uma braço da
administração moderna, mas apenas de um
alinhamento necessário, que a administração
moderna está procurando formas de resolver.

55
É algo de fora para dentro e não o
contrário.

Por isso, à fórcipes, vamos ter que construir o


conceito, pela ordem:

 da necessidade da inovação, não como uma


opção, mas como uma imposição;
 da passagem da inovação operacional para
a estratégica;
 da inovação estratégica à construção de
uma carteiras de inovação – que
determinam projetos incrementais, mais
incrementais e radicais para garantir o
amanhã;
 e dentro destes projetos, alguns que são
transformadores, nos quais vamos
experimentar a cultura digital colaborativa
intensamente.

Há que se reservar recursos para que isso seja


feito, de forma planejada, podendo até contar com
capital de risco, que abunda aí à procura de bons
projetos.

Todos nós, os que vendem e os que precisam


comprar futuro, precisamos ter abertura para
conversar e ver como resolvemos estes impasses.

Não há receita de bolo para um bolo que nunca


foi feito!

56
O valor do passado de fazer mais e bem do
mesmo – tem que dar lugar a fazer mais e bem
sempre se adaptando.

57
O impasse da comunicação
corporativa
08 de agosto de 2012

Muita gente está fingindo que está


inovando, só para parecer bem na fita.
Porém, inovar é colocar a mudança como
algo inerente à estratégia.

Muito bem, fala-se muito, mas vamos ao


principal: as organizações estão passando uma das
maiores mudanças que tivemos desde que foram
inventadas há quatro séculos.

O mundo que era razoavelmente paradão,


está muito mais agitado.

(Coloca aí duas causas relevantes


casadas: mais gente no mundo – sete
vezes mais nos últimos 200 anos, boa
parte conectada em um modelo de rede
muito mais aberto e meritocrático).

Todo o modelo estrutural das organizações,


começando por um conselho de administração ou
gestor público, a sua estrutura com uma hierarquia
fortemente vertical tem sido incapaz de sobreviver
nesses novos tempos.

58
Aquela frase aparece cada vez mais nos
murais corporativos:

“Erramos por ter feito o que era certo por


tempo demais”.

Ser é mudar e se preparar para mudar.

Qualquer coisa diferente disso nos leva à


decadência, por mais que consigamos adiar.

Assim, se formos ler as revistas (e assino


várias) HSM, DOM da Fundação Dom Cabral,
HBR – Harvard Business Review brasileira e o
Valor diariamente podemos analisar que o pessoal
está antenado.

Hoje, a palavra da moda é inovação.

Já disse aqui pensar inovação é conseguir


introduzir nas organizações a boa prática da
mudança planejada e não só em produtos,
tecnologias, mas pensar a organização como algo
líquido e não mais sólido.

Muita gente está fingindo que está


inovando, só para parecer bem na fita.
Porém, inovar é colocar a mudança como
algo inerente à estratégia. É compreender

59
o cenário atual e criar uma organização
compatível com ele.

Na Revista DOM do mês de agosto de 2012,


no artigo “Talentos e criatividade para gerar
inovação” Adolfo Menezes Melito, presidente do
Conselho de Criatividade e Inovação da
Fecomércio, revela pesquisa, na qual apenas 1%
das empresas de capital aberto no país têm no
conselho de administração um comitê de
inovação.

Se é missão do conselho pensar o longo


prazo, algo está claramente fora do lugar, certo?

Existem, assim, várias correntes quando


falamos de inovação.

Podemos dividir em duas:

 as que falam apenas de inovação para


parecer modernas – mais marketing do que
ações;
 as que procuram incluir a inovação na
estratégia organizacional – menos
marketing e mais ações, visando realmente
mudar para continuar competindo, seja na
área privada ou pública.

Gosto e acho mais coerente a turma que fala de


carteira de inovação, pois ao se pensar em uma
carteira temos várias vantagens:

60
 a – para planejar sistematicamente a
carteira, desliga-se o piloto automático,
para se pensar em como vamos mudar;
 b – colocamos projetos, ou seja, não é algo
teórico, mas metodológico, do que deve ser
feito;
 c – e pode-se criar diferentes projetos nessa
carteira, desde mudanças pontuais,
incrementais às radicais (veja a proposta
dos 70%, 20% e 10%, que especifiquei no
post “Zona de Inovação 2.0: questões
fundamentais”).

O interessante é que quando falamos em


inovação dificilmente aliamos o tema à
comunicação.

Porém, não é possível inovar se não houver


uma mudança também radical na maneira de se
pensar a comunicação.

Empresas fechadas às mudanças irão


avaliar que a sua comunicação, tanto
interna, como externa são fechadas,
monológicas e verticais. Uma
característica puxa à outra.

Assim, projetos de inovação são (ou


deveriam ser) projetos também de comunicação e
vice-versa.

61
A comunicação corporativa (voltada para
dentro e para fora) foi montada para ser um
transmissor de decisões da hierarquia vertical e
não um espaço de criação de diálogo entre os
diferentes agentes (stakeholders) na vida das
organizações.

Quando falamos em organizações mais


líquidas, de fato, estamos falando naquelas que
passam a conversar mais e mais com o seu
entorno. Conversar, entretanto, pressupõe que vai
se abrir o diálogo para mudar, quando for
necessário.

Profissionais de comunicação não foram


capacitados para atuar na promoção de diálogo,
foram treinados para repassar mensagens – e
ponto!

Fomos (eu sou jornalista) educados para


sermos transmissores de mensagens acabadas e
não “apicultores” para estimular o diálogo entre as
partes.

Esse deve ser o espírito da implantação de


projetos de inovação.

Profissionais voltados para a mudança + os


de comunicação.

Os primeiros trazem as metodologias para


ajudar a superar as barreiras das pessoas e os de
comunicação a desenvolver novas técnicas para

62
ajudar a implantar espaços de troca para gerar
mais e mais inovação.

Estes ambientes de trocas, sim, são o que


estamos chamando de projetos de redes sociais.

E uma organização cada vez mais pronta


para mudar é o que chamamos de 2.0.

Assim, não faz o menor sentido pensar em


tais projetos, tanto de inovação ou de
nova comunicação, sem que haja uma
disposição da organização para mudar,
dentro de um sistema planejado, tal como
uma carteira de inovação, na qual estas
“mesas-redondas”, através de tecnologias
colaborativas, servirão de espaço de troca
e produção de novos produtos, serviços e
processos.

O impasse está aí.

Querem entrar na onda do mundo


mutante, mas sem o dever de casa de
abandonar a cabeça paralisada do século
passado!

Não há projeto, assim, que vá adiante…

63
Um mundo com 7 bilhões
de pessoas, boa parte delas
conectada
31 de julho de 2012

Se formos analisar o movimento macro


do mundo, estamos fazendo um ajuste
sistêmico nas organizações para, só
agora, depois de 200 anos, promover uma
mudança radical para podermos atender
com mais qualidade uma população de 7
bilhões de pessoas. É disso que se trata
pensar em organizações 2.0!!! Promover
esse ajuste, acelerando o ciclo das
mudanças em constante diálogo com o
mundo exterior.

Muitos procuram apontar as causas das


mudanças do mundo atual.

Na verdade, o mundo sempre mudou, mas


a velocidade das mudanças se aceleraram.

O ciclo são mais curtos entre planejar,


produzir, atender e planejar de novo.

Nossas organizações foram feitas para


ciclos maiores e mudanças mais planejadas.

64
Criamos paredes mais grossas entre a
organização e a sociedade.

Com o tempo, as paredes grossas nos


levaram, cada vez mais, a organizações mais
lentas, voltadas para elas mesmos, características
de uma fase de uma pré-Revolução Cognitiva.

A cobrança de fora para dentro foi se


reduzindo ao longo das últimas décadas, com o
controle da comunicação e da informação.

Isso nos levou a uma estagnação das


organizações, que criaram gestões menos
transparentes, confundiram fins com os meios,
deixando o consumidor/cidadão com uma taxa
alta de insatisfação.

Na maior parte das vezes alimentando uma


latência inconsciente, por falta de opções.

O rígido controle informacional atingiu


também a iniciativa empreendedora.

Novos projetos não conseguiam competir


com canais de intermediação bem conhecidos.

Assim, estamos saindo de uma curva


descendente civilizacional, que nos levou e nos
levará a seguidas crises.

O DNA dessa crise é de fácil diagnóstico:


nossas organizações são muito lentas

65
para a demanda de uma população maior
e mais conectadas, que acelera cada vez
mais o tempo de resposta.

Uma latência por algo novo, que agora


passa a ser possível com a chegada da Internet.

E é esse ajuste sistêmico, profundo, amplo


que as organizações terão que fazer, mais dia,
menos dia, conforme cada setor, região, perfil do
consumidor/cidadão.

Diria, assim, que consigo enxergar duas


causas principais destas macro-mudanças que
estamos passando na sociedade:

 A primeira: o lento, mais consistente


crescimento populacional nos últimos 200
anos, saímos de 1 bilhão em 1800 para 7 bi
em 2012.
 A segunda: a chegada de um novo
ambiente cognitivo, informacional, que
criou um descontrole, deu voz a novas
fontes e passou a exigir mudanças que o
novo tamanho da população exige, criando
um espaço novo e fértil para novos
empreendedores.

(Diversos outros fatores micros atuam


nesse processo, o que altera a maneira
como essa mudança é vivida em cada
região do globo, país, organização, setor

66
de uma organização, mas se formos ver o
cenário geral, são estes dois fatores
(população e conexão) as principais
forças que temos que observar e para elas
nos alinhar com o futuro.)

Ou seja, uma maior população já poderia


ter exigido ajustes mais radicais, porém não foram
feitos, pois as organizações conseguiam controlar
mudanças de forma muito mais efetiva.

Todas as crises, ou a maior parte delas,


eram dirimidas não com mudanças internas, mas
com administração da informação e da
comunicação.

Acredito que estamos no início dos estudos,


mas vamos descobrir de forma mais clara que há
uma relação direta entre o aumento da população
e a chegada de Revoluções Cognitivas.

Mais gente exige mais produção, mais


inovação, melhores condições de comunicação, o
que nos leva para uma crise de representação e de
gestão.

Assim, se formos analisar o movimento


macro do mundo, estamos fazendo um
ajuste sistêmico nas organizações para,
só agora, depois de 200 anos, promover
uma mudança radical para podermos

67
atender com mais qualidade uma
população de 7 bilhões de pessoas. É disso
que se trata pensar em organizações 2.0!!!
Promover esse ajuste, acelerando o ciclo
das mudanças em constante diálogo com
o mundo exterior.

Podemos dizer, assim, que as organizações


foram criadas e se acostumaram a viver em um
mundo com mudanças mais planejadas, com
repetição de ações, ou podemos resumir em: um
mundo mais controlado.

As macro-mudanças, entretanto, alteram o


cenário externo.

O modelo de gestão que criamos nas


organizações era para um mundo
controlado de 1 bilhão de pessoas. Temos
que reajustá-las agora para um mundo
mais descontrolado de 7 bilhões.

Toda a discussão sobre inovação, gestão de


mudança, redes sociais, empresa focada no cliente,
organizações 2.0 giram em torno desse desafio.

Precisamos reinventar as organizações para


viver em um mundo mais mutante, mais
conectado e com mais gente, ponto.

68
Não se trata de mudanças tecnológicas,
de comunicação, de informação, de
inovação, mas tudo isso junto na direção
de um mundo mais populoso, que agora
tem mais poder e não vai mais aceitar
determinadas regras que um mundo
controlado determinava.

Não há retorno possível para o modelo


passado, pois a população mundial não vai
diminuir, pelo contrário, só aumentará. E quem
passa a usar as ferramentas do novo ambiente
informacional não volta para trás, ao contrário,
cada vez se sofistica mais, tendo mais e mais gente
aderindo.

Assim, para responder a questão de onde


estamos, podemos dizer que:

 as organizações criaram modelos de gestão


que estão incompatíveis com as novas
demandas de uma população maior e mais
empoderada pelas tecnologias de
comunicação;
 será preciso ajustar essa gestão para um
mundo mais mutante, gestão vai cada vez
mais ser gestão de mudanças, para o
diálogo, para promover a inovação
constante;

69
 o caminho deve ser compreendido e
planejado para que não nos percamos nos
detalhes e deixemos de ver o todo.

Um primeiro diagnóstico que faço, depois de


dezenas de encontros sobre esse tema, com
centenas de alunos, público, cliente e na conversa,
via redes sociais digitais, mostra o seguinte:

 mudanças desse tamanho são dificilmente


digeridas, pois não são compreendidas;
 não temos a prática de pensar mudanças de
médio e longo prazo, muito menos macro-
mudanças desse tamanho;
 desenvolvemos nossas mudanças,
geralmente incrementais, olhando cases e
não cenários;
 não temos instrumentos para promover
macro-mudanças planejadas nas
organizações.

Tudo isso nos dificulta e muito a nossa


capacidade de gerir a mudança que temos que
fazer.

Porém, muitos colocam essas questões como


barreiras intransponíveis e não desafios, que
devem ser encarados com persistência.

70
Simples assim: o que é irremediável nos obriga
a mudar. Certo?

É preciso, assim, ter bem claro para onde


vamos para não nos perdermos.

Vários atores desse cenário não conseguem


enxergar o todo e sugerem mudanças cosméticas,
que levarão às organizações a gastar muito e ter
parcos resultados.

O que precisamos é entender que vivemos um


momento único e muito raro na história e as
organizações tradicionais precisam criar métodos
excepcionais, fora da ordem conhecida, para se
adaptar, mais uma vez, ao cenário.

O modelo já está por aí, através de empresas


nativas, muitas delas já dentro de uma nova
cultura de gestão muito mais ágil, em função da
conversa constante e da capacidade de mudar,
conforme as conversas.

71
Existirão organizações 1.5?
30 de julho de 2012

Já existem hoje modelos de


organizações que estão funcionando e
ganhando dinheiro com novos modelos de
gestão, que chamamos 2.0. Se isso é
possível, há algum tipo de hierarquia, que
define um foco e corre atrás dele, a
maneira de se fazer isso que é diferente
das tradicionais.

Saiu um artigo para lá de interessante na


HSM, 93 para nossos debates:

“A Metamorfose organizacional e a
fábula da barata na lata”.

Nele, Carmem Migueles, da FGV, defende


a criação de organizações híbridas, que teriam
como missão aliar o uso das redes e o atual modelo
de gestão.
O grande desafio, aliás, de todos os
profissionais de implantação de redes sociais
corporativas.
O artigo tem vários méritos, entre eles:

72
 enxerga a chegada das redes na gestão
como um processo cultural, através de
ações conscientes e estratégicas, criando
ilhas de trabalho em rede;
Articula a chegada das redes como necessidade
de se combater:
 separação concepção-execução;
 prevalência da ética do acionistas dos
demais stakeholders;
 redução do vínculo entre indivíduos e
organização;
 foco no comando e controle;
 foco em tarefas e não nos atributos das
entregas.

Defende que é uma questão relevante para a


organização de hoje “não adiar seu enfrentamento
para que não se encontre uma barata enlatada por
aí e para que a organização não se torne uma
barata”.

(A metáfora da barata é de Franz Kafka e


seu conto a metamorfose, no qual um homem acorda
e se vê como barata.)

Acredita que é possível, como aliás é hoje o


pensamento do mercado, “buscar construir
sistemas de coordenação informais e flexíveis
capazes de organizar a cooperação”.

73
Sugere ela que para tais projetos: devem passar
da hierarquia industrial para a hierarquia do
conhecimento, (apesar de não detalhar no artigo o
que seria a tal nova hierarquia do conhecimento).
Para ela, a hierarquia do conhecimento
neutralizará as características indesejáveis da
organização em rede, “como caos, falta de
coordenação e de foco, excesso de informação e de
participação”.
Apesar de defender em um ponto do artigo a
existência de duas hierarquias distintas
“industrial” e a “do conhecimento”, (que é uma
abordagem típica da gestão do conhecimento),
acredita que há uma contradição entre
“hierarquia” e “redes”.
Acredito que o artigo de Migueles é muito rico
para o debate.
Analisemos teoricamente, pois as organizações
estão começando a gastar dinheiro com rede e
existe um debate em curso que é preciso ter
conhecimento, pois há uma decisão a ser tomada.

Considero que a visão da autora é


fruto da falta de maior contato com um
conjunto de pesquisadores e autores que
analisam de forma mais radical a ruptura
cognitiva com a chegada da Internet e,
alguns deles, não acreditam que a rede
não tem hierarquia, apenas um novo tipo
de hierarquia.

74
Faltou no artigo a apresentação de cases de
sucesso de organizações híbridas, que desconheço.
E talvez experiência de ter tentando implantar tais
modelos. Os que vi até aqui andam mal das
pernas, ou tem se gastado muito, com resultados
pequenos.
Talvez no livro que ela vai lançar apareçam.

(Bom frisar que o artigo está entre uma


teoria e uma metodologia, não sendo um nem
outro, apenas um primeiro passo para se pensar
o problema.)

Migueles vem mais da visão econômica


sobre redes, da qual a gestão de conhecimento
muitas vezes se embriaga, que gerou os conceitos
sem base teórica consistente, entre outros, da
sociedade do conhecimento (que não resiste muito
tempo a argumentos razoáveis).
Ou seja, não estaríamos entrando em um
novo ambiente cognitivo, em função das novas
tecnologias cognitivas digitais, mas em uma
sociedade do conhecimento, guiada por fatores
desconhecidos.
Tal escola não incorporou ainda autores
como Lévy, Castells, Anderson e Shirky que
consideram se tratar de uma ruptura irreversível
na forma de se comunicar e, por consequência de

75
gerir a sociedade, como ocorreu na Europa em
1450, com profundas mudanças sociais.

O ser humano está mudando a água do


aquário informacional de forma
definitiva e a gestão vai ter que migrar
para esse novo ambiente, que terá um
período de transição e uma passagem
definitiva mais adiante – e isso precisa
ser conscientemente programado, por
mais difícil que possa parecer.

No barato, podemos colocar as duas visões


hoje no mercado sobre implantação de projetos de
rede da seguinte maneira:
 Visão 1- O híbrido é possível e será
permanente! viveremos essa transição atual
para sempre, ou seja: não estamos entrando
em outra cultura de gestão, na qual as
organizações terão que migrar de forma
definitiva, porém haverá algo misto, com
projetos pontuais, mas com a manutenção
do modelo de hierarquia atual que não é
caótico, como o da rede.

 Visão 2 – O híbrido é impossível e será


transitório! Estamos entrando em outra
cultura social, na qual as organizações terão
que migrar de forma definitiva, ignorando
o atual modelo de gestão para um novo,
estamos apenas vivendo uma passagem

76
entre o ponto “a” e o ponto “b”, adotando
um novo tipo de hierarquia, com a qual
temos que aprender a lidar.
O mérito do artigo de Migueles é tornar isso
bem claro.
Ela sugere zonas de experimentação das redes
controlada, o que eu acho interessante.
Porém, acredita que no conjunto se vai ter algo
híbrido, mantendo-se muito da hierarquia atual.
Eu concordo com as zonas de experimentação,
mas a realidade tem me mostrado que se deve
procurar novo modelo de gestão. E que a gestão
por redes não é sem hierarquia, mas tem um novo
tipo de hierarquia, que, como não conhecemos a
fundo, achamos que não existe.
Lembro que entendo hierarquia como
distribuição ordenada dos poderes, e isso pode ser
feito de várias maneiras e não apenas com o
modelo da distribuição que temos hoje que tem se
mostrado ineficaz diante do século XXI.

Por fim, não há o risco hoje das


organizações irem para o caos, pois
simplesmente elas não estão adotando
nenhum modelo arrojado. Ao contrário,
elas não estão adotando quase nada e
quando estão é algo tão amarrado que
não permite experimentar o potencial das
redes. Qualquer esperança de que é

77
possível não migrar será bem-vinda, pois
fará parte da bandeira dos resistentes, que
levarão às organizações ao impasse.

O que ela propõe é justamente o contrário


do que eu tenho sugerido.
O que temos em comum é que teremos um
período híbrido, mas ela acredita que é para
sempre, que vai surgir uma nova cultura
hierárquica tradicional em rede.
A realidade tem me mostrado que não.
São dois caminhos diferentes, visão de
cenários diferentes, baseados em teorias e filosofias
diferentes, que nos levam à metodologias
diferentes.
Quem adota a visão 1, na sugestão de
Migueles, adota projetos de redes, via projetos de
Gestão de Conhecimento com projetos pontuais de
criação de nichos, criando um misto entre lugares
que funcionam na cultura atual e outros que
funcionam na nova cultura, como se isso fosse
possível.
Já tentei e conversei com centenas de
pessoas sobre esse método. Já acreditei nele, mas
fui convencido pela prática que não funciona. A
velha cultura não deixa a nova surgir, a não ser
que se crie bolsões isolados, o que Migueles não
descarta.

78
Porém, estes bolsões não vão construir
apenas zonas em de convivência, mas
zonas de transição, de passagem, entre
duas culturas. Serão um túnel de
passagem e não uma ilha permanente!

Assim, tenho optado por adotar a


visão 2, daqueles que acreditam que é
algo definitivo e não é uma nova cultura
que vem trabalhar com a atual, mas algo
completamente diferente, que não se
mistura. A cultura digital não vem
conviver, mas vem acabar com a cultura
atual – o que ela precisa é de tempo para
demonstrar isso!

Simplesmente isso: a Revolução Cognitiva


cria um novo modelo de gestão que é incompatível
com o atual.
Chama a atenção do artigo de Migueles o
fato de não ter apresentado cases de sucesso de
organizações híbridas. Eu não conheço nenhuma.
 Conheço organizações tradicionais que
estão procurando implantar projetos de
redes sem sucesso;

 Organizações nativas que estão praticando


uma nova cultura, ganhando dinheiro com
isso e começando, cada vez mais, na área
pública e privada, a incomodar.

79
Não conheço ninguém no meio do
caminho, que possa nos dar exemplos
consistentes de organizações mistas – se
tivermos uma ou duas, serão a exceção
que vão confirmar a regra entre milhares
que estão aí tentando.

Note que o uso das redes em


organizações nativas, da qual as tradicionais não
podem impedir, são a tal barata na lata.
Ou seja, já existem hoje modelos de
organizações que estão funcionando e ganhando
dinheiro com novos modelos de gestão, que
chamamos 2.0. Se isso é possível, há algum tipo de
hierarquia, que define um foco e corre atrás dele, a
maneira de se fazer isso que é diferente.

Diria mais: o exemplo do Wikipedia, do


Linux, da própria Internet, do Mercado
Livre, da Estante Virtual nos mostram
que é algo diferente, mas com uma
hierarquia baseada em novos parâmetros
muito mais ágeis que o atual. Precisamos
ver como tais modelos se encaixam em
organizações maiores e mais
conservadoras.

Se no ambiente competitivo, há um modelo


novo mais dinâmico, o que tem uma empresa

80
tradicional, com disposição para implantar a nova
cultura de redes tem que fazer é encontrar rápido
esse caminho.
O que vai demarcar os projetos de
implantação das redes nas
organizações tradicionais é a visão global sobre o
cenário de vemos a atual Revolução Cognitiva.

Porém, já me alegro de ver na HSM a


defesa de que implantar redes digitais nas
organizações ter um certo consenso de que
é cultural, não tecnológico, que algo
precisa ser decidido de forma estratégica e
mais consciente e que existe a necessidade
de criar bolsões de experimentação.
Temos uma avanço!

Por fim, diria que uma empresa não tem


que ser melhor do que ela mesma, ela tem que ser
melhor que os concorrentes.
Que hoje são organizações nativas 2.0
querendo tirar o mercado das tradicionais, no caso
da área privada. Nas públicas, a concorrência entre
diferentes visões de gestão, na plataforma de
candidatos.
Temos que procurar uma gestão interna tão
eficaz quanto à externa. E uma forma mais barata e
eficaz para isso.

81
As cartas estão na mesa para quem quiser
embaralhar, a encruzilhada se definindo de forma
mais clara.

82
Por que não estão
colaborando na minha
nova intranet 2.0?
05 de julho de 2012

De maneira geral, os ainda incipientes


projetos de migração de empresas
tradicionais para o novo modelo 2.0 se
concentram, de maneira geral, na
introdução de ferramentas
“colaborativas”, substituindo a velha
Intranet por ferramentas parecidas com o
Facebook. Infelizmente, por mais que se
esforcem, não estão funcionado. Vou
tentar procurar algumas causas…

De maneira geral, do que leio e escuto o


resultado tem sido: “aqui ninguém colabora”, “está
difícil a colaboração”, “precisamos de uma gestão
de mudança forte”, “tem que ter algo que agregue
valor”.

O problema da não participação se deve a


uma característica humana muito
conhecida por todos nós: você só se
engaja em processos de forma voluntária
se sentir que a sua contribuição faz
alguma diferença. E, por outro lado,

83
aquilo vai agregar algum valor para a sua
vida.

Certo?

Gosto da frase que escutei de um garoto


muito novo, da dita geração Y, diante de um
projeto de blogs corporativos:

Esse é um projeto de comunicação ou de


mudança de processos?

Nessa frase está contido todo o impasse dos


projetos de implantação de redes sociais
corporativas e da civilização atual diante da
Revolução Cognitiva em curso.

A visão que temos hoje de comunicação


está fortemente intoxicada.

Estamos saindo de um ambiente controlado


e vertical – de uma comunicação como ferramenta
de mão única.

Chamamos de comunicação algo que é


construído por causa dos meios tecnológicos
disponíveis que moldam a forma que ela é feita e,
por sua vez, o nosso conceito da dita cuja!

Ou seja, quem faz a mensagem é o meio


(que nos molda) e nós tentamos nos adaptar,
dentro de alguns parâmetros, para ver que limites
temos.

84
Porém, comunicar, no que deveria ser a
origem da palavra, deve ser uma via de mão
dupla, ou a mais de mão dupla possível.

Quando estamos sem tecnologias,


presencialmente, podemos experimentar esse
diálogo.

Mas socialmente somos condicionados


pelos meios, pois precisamos nos comunicar a
distância e é nessa necessidade que somos
moldados.

Moldado na comunicação, moldados no


trabalho.

E assim é esse trabalho vertical, que molda


o modelo organizacional vigente.

Ou seja, trabalhamos, conforme nos


comunicamos e vice-versa, Se quer mudar
um, tem que mudar o outro,
inapelavelmente!

E isso pode explicar um pouco a


dificuldade que temos tido com as chamadas
Intranets 2.0.

Estamos vivendo uma mudança cultural lá


fora da maneira de se trabalhar (fazer coisas
juntos) e de se comunicar, mas as empresas só
querem comprar uma parte disso e acham que,
como mágica, vão conseguir.

85
Não parece que está dando certo!

Hoje, na escola, no consultório médico,


nas empresas, na sociedade, na política
ainda temos o modelo de que alguns
poucos definem a mensagem/forma de
fazer as coisas e a maioria segue, sem a
interferência ao longo do caminho.

Se existem problemas no processo, quem


está dentro dele não (com nosso modelo
trabalho/comunicacional de hoje) a chance de
interferir, ou quando tem é tarde para mudanças
que poderiam ser feitas bem antes.

Não temos uma cultura comunicacional e


nem organizacional que nos ajude a realizar
mudanças durante o processo, mas de formas
pontuais antes e depois.

É assim que funciona e pronto!

Tem hora para mudar – e essa hora é


quando quem definiu a “mensagem” vai reavaliar
o processo.

As pontas. atualmente, não têm


autonomia para fazer ajustes – e isso é a
raiz da crise que estamos vivendo – um
tempo longo entre o problema e a solução,

86
que seria a tal inovação constante
necessária para ajustes vindo das pontas.

Isso é, de maneira geral, a cultura


organizacional (trabalho e comunicação) vigente.

Não há construção coletiva da mensagem,


do processo de comunicação, ao longo do
caminho, apenas no final, como uma televisão, em
que alguém “de cima” – de forma lenta – toma as
providências, depois de um certo tempo.

Não temos mais esse tempo!

O “material didático” que vai para a sala de


aula é aquele e pronto.

Sabe por quê?

Comunicação é um elemento chave do


trabalho, que o espelha e representa.

Se a comunicação é vertical, sem mudanças


ao longo do caminho, o trabalho é vertical, sem
mudanças ao longo do caminho – são dois lados
da mesma moeda cultural, que forma hoje a
cultura organizacional em falência.

Tal cultura é lenta, pouca inovadora,


pouco motivadora, incompatível com um
mundo hiper-populoso, hiper-conectado
com uma nova geração que chega, ao

87
longo do processo – uma geração muito
mais do que Y, uma geração Wiki – se
veio a mim, quero mudar!

Assim, se estamos falando em criar


ambientes de comunicação mais
horizontais e participativos, temos que
implantar, par e passo, ambientes de
trabalho mais horizontais e
participativos.

De tal forma, que uma sugestão relevante


que ocorra, ao longo do processo, seja incorporada
ao processo como um todo, como fazendo parte.
Para isso, o modelo organizacional é outro.

Por isso, tenho tido dificuldade de


considerar possível fazer essa mudança de forma
incremental no modelo antigo, dentro da cultura
antiga, sem criar um espaço novo para inovar na
forma de trabalho e na comunicação.

Tenho sugerido um caminho mais direto,


através de “zona de inovação” isolada. Sim, muito
mais difíceis de serem aprovadas, pois a Revolução
Cognitiva não é AINDA vista como um elemento
para mudança radical na estratégia, porém é o que
a lógica aponta.

(Como o ser humano é pouco lógico, ainda


mais em grandes mudanças,
continuemos.)

88
Muda-se a forma de conceber os processos
de trabalho, em função das novas possibilidades
de comunicação. E não a comunicação
isoladamente!

Assim, quando o projeto de comunicação


colaborativa 2.0 é só um “projeto de comunicação”,
para “melhorar a colaboração”, obviamente, que
tende ao fracasso, pois estamos jogando a moeda
para o alto com apenas cara, mas não aparece
nunca a coroa!!

Ou seja, queremos mudar um lado da


moeda da comunicação, por pressão do mundo
externo, mas não queremos (ou podemos) mudar a
forma de trabalho.

E aí passamos a ter o conflito entre os dois


verbos, que são sinônimos.

Co-laborar – que é o ato de “co” laborar


(laboro-trabalho) juntos, com o trabalho que
passaria a ser mais participativo, não havendo dois
verbos apenas uma taxa de mais ou menos
interferência nos processos.

Vivemos, assim, na nossa eu-quipe hoje


eu-laborando, mas queremos que todo
mundo participe em um ambiente de
trabalho fechado – que não prevê
mudanças a partir dessa participação. Eis
o impasse!

89
Projetos 2.0 devem procurar, assim,
estabelecer uma nova cultura de trabalho, no qual
os processos de comunicação e de fazer as coisas
mudam junto e não em separado!!!

A mudança para a nova cultura mais


participativa implica em uma nova
maneira de trabalhar, através de novas
plataformas digitais. Se a maneira de
trabalhar muda, a comunicação segue
naturalmente e vice-versa, como uma
dupla de Cosme e Damião!

Digo mais.

O trabalho hoje em dia – na maior parte das


organizações – é diante de uma tela de
computador salvando arquivos em uma base de
dados qualquer.

Certo?

Somos muito menos trabalhadores do


conhecimento e muito mais salvadores de
arquivos!

O que diferencia cada profissional é que


tipo de arquivo é salvo e onde.

Projetos 2.0 devem nos levar, assim, a


salvar de uma nova maneira o resultado do nosso
trabalho, permitindo que esse resultado seja

90
aberto, coletivo e que possa sofrer a interferência
cada vez maior dos outros ao longo do processo, o
que leva a comunicação a seguir o mesmo
caminho.

Ou seja:

É muito mais o SAP que tem que permitir


a colaboração do que a Intranet!

Sugere-se, assim, o uso de rastros para criar


karmas digitais nas pessoas, processos e
documentos, aos quais cada clique vira uma
informação nova.

É disso que se trata quando falamos em


uma nova organização!

Ou seja, não estamos falando em uma


introdução pouco eficaz da comunicação mais
horizontal em um trabalho ainda vertical, mas de
uma nova forma de se fazer o trabalho, mudando a
cultura do trabalho e, por sua vez, impondo
naturalmente uma nova forma de comunicação –
que a sustenta.

Um trabalho mais participativo, inovador e


mais compatível com o futuro, que vem por aí de
forma inapelável.

91
Os Dois Mundos
Incompatíveis
14 de maio de 2012

“Não é o dono de diligências que constrói


ferrovias” – Schumpeter

Vivemos um tempo diferente e estranho.


E para ele precisamos ter filosofias, teorias,
metodologias diferentes e estranhas.
Vivemos o início de uma Revolução
Cognitiva similar a chegada do livro impresso na
Europa ou da escrita na Grécia antiga.
Se observarmos o que ocorreu em ambos os
momentos podemos ver que a humanidade deu
um salto entre uma Era das ideias mais
controladas para outra descontrolada, na qual uma
dada estrutura de instituições consolidadas
começou de forma global a perder sua posição
para outra mais nova, induzida por macro
movimentos dos ambientes cognitivos.
Tal momento se caracteriza pela redução do
esforço (e/ou do custo) para circular ideias na
sociedade. Tal redução amadurece o cidadão, cria
uma nova co-relação de força entre a sociedade e
as instituições e obriga a mudanças, criando novas
formas de resolver velhos problemas.

92
Estes dois momentos foram marcados por
surtos, pela ordem: tecnológico cognitivo,
filosófico, de ruptura da gestão anterior e novo
ciclo de consolidação, decadência, preparando a
latência para uma nova Revolução Cognitiva.
Ou seja, estamos fechando uma Era de
quase 500 anos, que originou a Ciência Moderna, o
atual modelo de escola, as organizações, o
parlamento, o capitalismo.
Estaremos revendo tudo isso,
condicionados por esse novo momento, iniciando
com a massificação tecnológica (que é apenas o
primeiro passo), a seguir viveremos um grande
questionamento do mundo atual e a formulação de
novas maneiras de organizarmos a sociedade. Tal
processo já começou, vide propostas na área social,
política e econômica, que muitos acham
inconsistentes, mas são apenas os ovos de novas
aves.
Capitalismo social ou Democracia direta
digital são algumas estradas que estão apenas no
início da pavimentação.
E o que mudou foi a maneira da sociedade
fazer a sua gestão em todos os níveis.
(Tecnologias cognitivas
disruptivas têm esse poder de
condicionar a sociedade de forma
radical. Tal teoria elaborada por Lévy de
forma clara tem o mesmo peso de
mudanças teóricas na sociedade, na

93
nossa maneira de pensar o mundo, tal
como a teoria do inconsciente de Freud
ou da Evolução de Darwin. Falei mais
sobre isso aqui)

Em resumo, podemos dizer que a maneira


de fazer a gestão atual é incompatível com 7
bilhões de habitantes.
Vamos precisar mudar tudo, já que temos
agora uma nova alternativa para resolver velhos
problemas.

É quase como se tivéssemos uma nova


alternativa político/social que permite
ver e resolver tudo de um novo jeito, dois
mundos paralelos que agora estão se
encontrando e convivendo – de forma
estranha – e ainda não conseguiram se
perceber.

Parece radical, mas é o que se observa na


maneira de gestão das empresas nativas, aquelas
que já nasceram nessa nova Era, que estão
ganhando força e valor.
Há uma nova lógica no ar.
O que se pergunta é: como vamos lidar com
isso?
E principalmente como as organizações
mais estruturadas vão migrar para esse novo

94
ambiente? Vão migrar ou vão sucumbir? Como
convencer os atuais gestores do cenário? Como
tornar essa visão em ação? E o que exatamente
temos que fazer para continuar gerando valor?

Será que Schumpeter está correto: não


serão os atuais donos de diligência que
vão construir ferroviais?

Concordo com o Wall Street


Journal quando diz que estamos vivendo o
epicentro da maior mudança de gestão, desde que
as organizações foram fundadas!
Ou seja, o ser humano vai continuar
produzindo, mas de uma nova maneira e é para lá
que o setor produtivo deve ir!

Nossas cabeças de semana seguinte,


nossas dificuldades para o novo, nossos
pilotos automáticos nos impedem de ver,
aceitar e tomar atitudes em um
movimento tão amplo como o atual – eis
o impasse.

Não baseamos nossas decisões estratégicas


em teorias, mas muito mais em sentimentos.
E essa é uma grande barreira que temos a
enfrentar, com calma e persistência.

95
Há uma mudança profunda no aquário
geral cognitivo, que é a água que mantém a
sociedade viva.

 Estamos trocando a água do aquário.


 Antes, era um, com uma lógica.
 Agora, é outro com uma nova lógica.

Todos os estudos teóricos nos apontam para


essa direção, mas como vamos, a partir desse
cenário, construir uma metodologia eficaz, criar
canais para preparar gestores e operadores?
(Fiz uma reflexão sobre essa nova etapa
de capacitação aqui.)
O problema é que uma nova teoria que
muda tanto nossa maneira de pensar e devemos
nos perguntar: como as instituições farão essa
passagem da gestão dentro de uma era para outra,
no qual as bases são completamente diferentes?
A saber:
 A filosofia atual é a do lucro a qualquer
preço, a nova é do lucro como um resultado
social, fala-se em capitalismo cognitivo,
social, colaborativo;
 Os fluxos das decisões partem dos
conselhos de administração, ou direção
para baixo, no novo mundo é um diálogo
em todos os níveis;

96
 Na gestão atual, as organizações são redes
piramidais e caminhamos para
organizações em redes mais horizontais,
que são mais ágeis e dinâmicas;
 O gerenciamento do conhecimento e da
informação atualmente é baseado em
quanto mais controle mais tenho poder e
passamos para um que se mostra mais
eficaz assim: quando mais eu compartilho
mais poder eu tenho;
 Temos que incorporar em cada etapa
o karma digital, que parte dos rastros
deixados na rede, os processos, os
documento e as pessoas.
 Vejo hoje, que é natural, surgir uma
“indústria digital” que promete, sem teoria
ou metodologia eficaz, passar desse mundo
1.0 para o 2.0, mas como vão fazer isso se
não conseguem enxergar o novo mundo de
forma clara? Estão vendendo banana com
gosto de melancia!

Agências, marketing, comunicação,


desenvolvedores de software, que se
chamam digitais, ou 2.0, estão com a
cabeça da Era passada, procurando
oferecer produtos e serviços para
passagem para a era nova, com empresas
que não querem migrar, mas fingir que
estão migrando, eis o impasse.

97
Seria bom, ótimo se pudéssemos manter o
mundo do jeito que está, mas 7 bilhões de
habitantes, um sétimo deles já conectados, não
deixam.
Ou seja, essa fuga ao momento histórico
não está funcionando!!!
Está se gastando dinheiro, esforços, mas os
resultados são pífios!
Não é à toa que tem crescido muito os
pedidos para que teóricos e pensadores, que já
incorporaram a Revolução Cognitiva, sejam
chamados para ajudar.
Lei da oferta e procura.
É preciso, assim, uma metodologia
consistente que nos permita atuar, conforme o
contexto, baseado em uma teoria mais sólida, a
saber:
Uma mais geral: mudança sempre a partir
da macro-estratégia de longo prazo, com a
percepção da mudança, que se divide em duas
opções:
a) manter a empresa atual, tentando criar
bolsões de novos modelos, que possam não ser
intoxicados pelos demais, possível, mas com um
esforço muito maior e risco; Pergunta-se: possível?
em que casos?

98
b) criar uma startup 2.0, a partir do zero,
com tudo novo, novas cabeças, novos conceitos,
novas ferramentas e ir, aos poucos, resolvendo
velhos problemas de forma nova. Pergunta-se:
possível? em que casos?
Na opção “b” mais radical, estas startups
irão substituir os antigos modelos.
Isso vale tanto para a iniciativa privada,
como para pública, criando espaços mais
participativos para que a passagem seja feita de
forma mais barata possível, pois não terá idas e
vindas e eficaz.
Migra-se, aos poucos, os problemas (e não
os processos) para o novo ambiente.
Isso vai exigir um grande esforço para
pensarmos essa nova metodologia, na qual a base é
uma forte percepção teórica da passagem entre
estes dois mundos.
Dentro disso, acho que o momento agora é
muito mais a criação de mestrados profissionais
para começar a formatar essa metodologia,
procurando cases isolados, principalmente de
como empresas criam startups do zero – o que não
é novo – para que possamos depois pensar em
MBAs e pós-graduações.
E da criação de startups, seja na área
privada ou pública.

99
PARA ONDE
VAMOS?
Gestão 2.0
22 de agosto de 2012

Ao pensarmos em Neoempresa (Cláudio


Souza) estamos falando, antes de tudo, da
adoção de um novo ambiente cognitivo,
que não vem melhorar a atual gestão, mas
modificá-la por completo.

Estamos apreendendo muitas novidades


sobre como o cérebro funciona.

Uma delas é de que ele se molda às


tecnologias como se fossem parte do nosso corpo
(Nicolelis).

Vamos além quando falamos das


tecnologias cognitivas desintermediadoras, como a
internet.

A internet baixa radicalmente o custo da


circulação de ideias com consequências variadas.

A principal é que há uma forte aumento da


taxa de instabilidade no mundo.

Mais fontes de informação, mais inovação


de todos os lados, novos agrupamentos.

101
Esse novo ambiente cognitivo cria também
mais transparência.

Começamos a perceber que, muito além da


nossa vã filosofia, a gestão é filha do ambiente
cognitivo e não o contrário!

Assim, ao pensarmos em Neoempresa


(Cláudio Souza) estamos falando, antes de tudo,
da adoção de um novo ambiente cognitivo, que
não vem melhorar a atual gestão, mas modificá-la
por completo.

Diria mais: a forma de gerir a informação e


o conhecimento é tão diferente, que é quase
incompatível com o modelo atual.

Estamos recomeçando em outras bases.

A Neoempresa 2.0, assim, não nasce para


melhorar os processos existentes, mas criar novos
para resolver antigos e neoproblemas.

A diferença básica da migração para


Neoempresas é, assim, da percepção de cenário.

O divisor de água é: vamos ou não criar


uma nova gestão?

Caso sim, projetos 2.0 apontam nessa


direção e são estratégicos, de longo prazo e entram
como o projeto principal da carteira de inovação.

102
Hoje, são vistos como um esparadrapo da
gestão antiga: a empresas não muda,
apenas adota novas tecnologias e uma
forma diferente de comunicação, através
de projetos pontuais e
operacionais. Prevejo grandes gastos,
muitas crises e poucos resultados.

As consultorias e os gurus estão aí e a


diferença entre eles é essa.

A vida, que adora fatos, vai escolher seus


preferidos.

103
Os ciclos de
desintermediação na
História
20 de agosto de 2012

Vou tentar apresentar, assim, a


teoria demográfica cognitiva, que vai
procurar demonstrar que quanto mais
gente tivermos no planeta mais
precisaremos desintermediar a sociedade.

(Sugeri no post passado a


criação de um campo de estudo da
macrocognição. Aqui, neste post,
vai o resultado preliminar dos meus
estudos nessa nova área.)

Podemos dizer hoje, a partir do avanço dos


estudos da macrocognição, que somos muito mais
marcados pelas mudanças
demográficas/cognitivas do que supõe nossa vã
filosofia.

Quando aumentamos a população,


criamos demandas produtivas, que nos
levam a inovar, a precisar de uma

104
comunicação mais aberta e rápida e, por
sua vez, a desintermediar.

Vou tentar apresentar, assim, a


teoria demográfica cognitiva, que vai procurar
demonstrar que quanto mais gente tivermos no
planeta mais precisaremos desintermediar a
sociedade.

Vamos a ela.

Ao estudar rupturas do ambiente cognitivo


no passado, podemos apresentar um gráfico como
esse aí embaixo, apenas, a partir do estudo dos
últimos 500 anos, o que torna a hipótese
completamente ainda alfa – precisando mais e
mais pesquisas.

(Aviso aos navegantes: fiz essas curvas


baseados apenas nos últimos 500 anos e
há muito que podemos aprender se
colocarmos algo assim mais ainda para o
passado).

105
No início da curva, temos a chegada de
novas tecnologias cognitivas desintermediadoras,
que permitem um aumento radical da taxa de
circulação das ideias em várias regiões, de forma
simultânea.

Tais ambientes estavam antes fortemente


controladas pelo ambiente cognitivo passado, que
conseguia muito mais controle. Assim, se
colocarmos essa mudança no tempo, teremos um
quadro da seguinte maneira, coletando algumas
mudanças radicais desintermediadoras:

106
Por que podemos apontar curvas que
sobem e descem?

São marcadas pelo controle e descontrole


das ideias no mundo.

 Uma nova tecnologia cognitiva


desintermediadora abre a possibilidade de
novas ideias circularem, expandindo a
consciência, abrindo novas frentes de
pensamento, criando surtos de inovação,
ampliando um lado mais intangível sobre o
tangível, se quiser, mais espiritual (no
sentido do fortalecimento do coletivo)
sobre o material (no sentido do
pensamento do individual).

 Na parte debaixo da curva, temos a


chegada da nova tecnologia, a curva
ascendente da troca de novas ideias, uma

107
mudança na gestão da sociedade (via
revolução radical) e um momento de
consolidação, pois passa-se a aprender a
usar as novas tecnologias e a controlar de
novo a troca de ideias, criando o
movimento de decadência, no qual o
individual se sobrepõe com mais
intensidade no coletivo.

Podemos dizer que, a partir desse modelo, que


teríamos dentro das ondas de desintermediação as
seguintes fases:

 Fase 1 – difusão e a massificação da nova


tecnologia desintermediadora;

 Fase 2 – um forte movimento filosófico,


oriundo da nova troca de ideias, dentro do
novo ambiente cognitivo criado;
 Fase 3 – mudanças sociais, que consolidam
o conjunto de novas propostas formuladas
pelo movimento filosófico.

108
Isso nos daria o modelo geral, que podemos
aplicar assim com a chegada da prensa:

A curva descendente depois é o


aprendizado do uso do papel impresso, o
surgimento do rádio e da televisão, que
aumentaram o poder de intermediação, nos
levando à crise atual de comunicação e, por sua
vez, de produção, inovação e de gestão das
organizações e sociedade.

Que causas estariam por trás destas ondas?

O aumento da população, pois quanto


mais gente no mundo, mais
desintermediado ele tem que ser para ser
gerenciado!

Vamos a alguns dados que aumentam


nossa suposição. Os dados sobre aumento da

109
população dos tempos modernos, pós-cristo,
colhido no Wikipedia (apenas para ilustrar):

110
Com o seguinte gráfico:

Note que a população começa a ter um pico


de crescimento no ano mil e vai subindo de
tamanho até 1800 quando, por fim, ela dispara
completamente.

Podemos supor que o crescimento


populacional exige que um conjunto de
parâmetros sociais mais desintermediados seja
possível para que se possa suprir todas as
demandas produtivas.

Quanto mais gente, mais demandas e isso


obriga que a gestão da sociedade tenha
que se modificar.

111
Note que em 1800 é justamente a marca do
fim do processo de desintermediação cognitiva
que teve replicação no modelo de gestão da
sociedade, tanto na política (república “eu escolho
o rei”), como na economia (capitalismo “eu monto
o meu negócio”) e na sociedade como um todo
(“eu escolho que livro vou ler, que religião vou
escolher, onde quero morar”).

Na parte de cima da nossa curva dos ciclos


de desintermediação, temos no seu início a
revolução francesa e americana, que modelou a
república (desintermediação dos reis e papas) e
econômico (desintermediação dos nobres, que
detinham o poder de fazer negócios, com a
chegada do capitalismo).

Podemos aferir, assim, pela lógica que se:

 a) não tivéssemos a prensa em 1450;


 b) não tivéssemos os surtos filosóficos que
se seguiram;
 c) e as revoluções desintermediadoras, por
volta de 1800…

…que seria impossível ter o pico que tivemos e


a possibilidade de um mundo mais compatível
com o tamanho passado e a sustentação necessária
para o crescimento futuro da população.

Agora, podemos aplicar a população ao


quadro, tendo como estudo o Ciclo de

112
Desintermediação do papel impresso até os dias de
hoje:

O que podemos analisar desse quadro?

 1 - que antes do ciclo de desintermediação


do papel impresso, tivemos um salto
demográfico que quase dobrou a
população mundial, talvez tenha chegado
perto, pois os dados são imprecisos;

 2 – que depois de iniciado o ciclo e,


principalmente, com a desintermediação
política e econômica, a população pode se

113
expandir, aumentando em mais de 10 vezes
o seu tamanho.

É bom notar que o ciclo de


desintermediação que possibilitou esse salto
ocorreu de 1450 até 1800, quando foram
formuladas todas as novas propostas de mudanças
da gestão social, que nos trouxe até aqui, iniciando
um novo ciclo, a partir da chegada da Internet em
1990.

Assim, não é ilógico supor que antes dos


ciclos de desintermediação temos um aumento da
população, que nos cria a latência de um novo
ambiente cognitivo, que nos leva a um fluxo de
repensar o mundo, a revoluções que nos
consolidam a desintermediação e um ciclo de
ordenação, reiniciando tudo de novo.

O que é forte nessa hipótese:

 poderia justificar de forma mais


adequada causas e consequências,
fazendo relação entre demografia,
cognição e mudanças sociais em
vários níveis, permitindo uma nova
visão das mudanças históricas, com
forte aplicação para a estratégia da
civilização. Carece de muito mais
pesquisa para se tornar algo mais
consistente, mas é o primeiro passo;

114
O que é fraco nessa hipótese (ainda):

 b) para que algo assim pudesse ser mais


comprovado, precisaríamos rever os ciclos
anteriores, analisar o aumento do
população mais para trás.

Além disso, teríamos que procurar aplicar a


fórmula macro no micro.

Ou seja, pesquisas específicas em micro-


ambientes que sofreram forte aumento de pessoas,
qual foi a sequência de mudanças, pela lógica
acima apresentada deveria ser:

 a) há crescimento de volume de pessoas;


 b) que implica em mais administração de
dados;
 c) crises;
 d) pressão para soluções;
 e) abertura para novos canais de troca de
ideias;
 f) que levam a uma desintemediação na
gestão;
 g) para resolver as crises que o aumento do
volume causou.

Em uma ordem mais ou menos por aí,


seguindo essa lógica.

115
O DNA 2.0:
desintermediação
08 de agosto de 2012

Uma tecnologia quando passa a invisível,


vira cultura.

Estive com os alunos do curso de pós-do


Senac de Mídias Interativas, neste fim de semana.

Uma aluna confessou o quanto considera


confuso o cenário atual com tantas mudanças.

Não, não é ela, somos todos nós que


estamos com farol baixo no meio da
neblina.

Lembrei a eles de um professor de basquete


que tive no passado, que dizia que para marcar
bem o adversário é preciso olhar para o umbigo
dele.

Lembro bem:

“Os braços e as pernas se mexem rápido,


porém o umbigo é o centro do corpo, mais
lento”.

116
Guardei a dica e tento praticar ao olhar
para a atual Revolução Cognitiva.

Digamos que ela tem duas partes.

 O centro o DNA da mudança, que se


expande – o umbigo, a força principal;
 E a periferia que é o DNA agindo sobre o
corpo social – que são os efeitos
secundários, ou o que se vê mais
facilmente.

A maior parte das pessoas que estuda e


trabalha com o fenômeno se concentra
demais na seringa (tecnologia), mas não o
que há dentro da seringa e, por sua vez,
qual é o efeito que essa vacina cognitiva
tem no mundo – o DNA da mudança.

Na minha tese de doutorado (Ciência da


Informação – UFF/IBICT), dediquei quatro anos
no estudo de um largo conjunto de livros
históricos das mudanças dos ambientes de
informação no mundo.

Muitos autores têm comparado a atual


mudança com a que ocorreu com a chegada do
livro impresso. Isso aqui para nós é novidade, mas
na academia, entre estes autores, é algo que está
cada vez mais consolidado.

117
(Disse eu em sala de aula que quando
temos uma mudança grande – uma crise –
é de bom tom que procuremos no passado
uma similar, com o mesmo DNA, para nos
agarrar como se fosse uma tábua num
naufrágio).

Assim, podemos dizer que a atual


Revolução Cognitiva digital é similar à Revolução
Cognitiva do livro impresso, como foi também
com a chegada da escrita, do livro manuscrito. Tais
mudanças têm o poder de troca de água do
aquário do mundo.

O ser humano é um ser social, diferente dos


animais.

Somos fortemente dependente dos


ambientes cognitivos.

Se estes sofrem uma mudança brusca, todo


o aquário é afetado por ela.

Assim, podemos dizer que o DNA da


mudança é tecnológico na entrada, pois é o que
permite a “troca de água” mas não é na saída, pois
há uma mudança cultural do ambiente.

Portanto, ma tecnologia quando passa a


invisível, vira cultura – e é desse efeito da
vacina que estamos falando.

118
Quais são as causas, assim, de uma
Revolução Cognitiva?

 População dá um salto de tamanho (de 1


para 7 em 200 anos);
 Que obriga o setor produtivo a inovar;
 Para inovar é preciso melhorar a forma de
se comunicar/informar/conhecer;
 Para isso, é preciso aumentar a
participação, a colaboração, a cooperação;
 Nos levando a desintermediação dos
antigos poderes – modelo de gestão, de
como as decisões são tomadas.

Digamos que o modelo de tomada de decisão


atual é lento e pouco eficaz, pois boa parte da
população já experimenta uma nova forma de
decidir e quer que a sociedade acompanhe essa
nova cultura – simples assim. As pessoas sentem
que precisa ser daquele jeito – é o efeito invisível
de sermos mais gente, tentando viver melhor.

Ou seja, há uma latência no ar por mais


participação, desintermediação, que se expande e
se torna tangível quando uma tecnologia cognitiva
desintermediadora aparece.

Não é algo planejado, mas todo mundo fica ali


vendo que precisa ser feito algo e vai tentando,
procurando até que a tal tecnologia começa a
atender aquela demanda latente.

119
No fundo, o que estou dizendo é que mais
gente no mundo pede
INAPELAVELMENTE um novo tipo de
exercício de prática de tomada de decisão,
pela ordem, vai ocorrendo na produção,
inovação, comunicação,
desintermediação.

E aí começa-se a atender mais com menos.

Ou seja, a democracia (e os modelos de


gestão) de 1 bilhão de pessoas (de 1800) não
servem para a que precisa ser construída para 7
bilhões (em 2012), com perspectiva de 9 bi na
próxima década.

O que estamos falando agora é que


estamos passando um macro-processo de
desintermediação, abrindo as bases de
dados do mundo (públicas e privadas),
que foram digitalizadas nas últimas
décadas, mas estavam fechadas, para a
intensa participação dos
consumidores/cidadãos.

Isso está aí a olhos visto, sempre com o


objetivo de acelerar o tempo de resposta entre a
demanda e a oferta.

120
 Fase 1 – banco eletrônico, compra de
ingresso pela internet, retirada de
documentos em organizações eletrônicas;
 Fase 2 – participação cada vez maior dos
usuários em acessar e alterar os bancos de
dados, que vamos chamar de organizações
colaborativas (para onde estamos indo).

A primeira é um passo importante, mas é


apenas um primeiro passo, sem uma mudança
cultural significativa, pois a estrutura de
gestão não se modifica, pois não se altera a forma
como se decide, apenas se deixa acessar os dados

Na segunda, a desintermediação se dá, pois


começa a se mudar a forma de se tomar decisões,
que é a mudança na maneira de exercer o poder,
através da troca com o mundo exterior, via banco
de dados cada vez mais interativos – comentários
sobre produtos, estrelas, avaliação, mudança na
produção/serviço, conforme interação;

Estamos indo na direção de organizações


mais porosas, com paredes mais finas e
mais voltadas para fora e menos para
dentro.

121
Organizações 2.0: feitas
para mudar
02 de agosto de 2012

O objetivo de projetos 2.0 é tornar as


empresas mais inovadoras, criando
espaços de diálogo e troca com o mundo
exterior, o que implica em conversar e
mudar, quando achar que faz sentido.

Nossas organizações se acostumaram a um


ambiente externo relativamente estável.

Não podemos atribuir essa instabilidade


apenas à chegada da Internet, mas, sem dúvida, a
rede digital acelerou bastante o ciclo de mudanças
no mundo.

Assim, o primeiro passo para discutir o


“como chegar lá” é compreender que estamos
lidando com uma passagem de empresas mais
imóveis para empresas mais móveis, ou mutantes.

O objetivo com projetos 2.0 é simplesmente


tornar as empresas mais inovadoras, criando
espaços de diálogo e troca com o mundo exterior, o
que implica em conversar e mudar, quando achar
que faz sentido.

122
Diria que a grande novidade do
capitalismo 2.0 é sua capacidade ainda
maior de se adaptar às mudanças – via
diálogo. O desafio é voltar a conversar,
de fato, com as pessoas.

Possível?

Não é a toa que a palavra da moda é


inovação.

O surgimento da gestão da inovação é


compatível com esse tempo.

Hoje, sugere-se criar uma carteira de


inovação, que nada mais é que planejar mudanças
de forma estratégica e consciente e não ficar a
mercê delas.

Começa-se a formar profissionais que são


especialistas em mudança.

(Olha que interessante: um


gestor de mudanças é um preparador de
futuro!)

O objetivo é conseguir ajudar a não deixar


que a organização volte continue lenta e avessa ao
novo – como era antes.

Acredito até que todo profissional (de


qualquer área) será um profissional da mudança,
independente da função que exerce.

123
De todas as abordagens que vi até o
momento de implantação de redes sociais a que
mais considero que faz sentido (e ganha eficácia) é
incluir o projeto 2.0 na carteira de inovação.

 Uma organização que não tem carteira de


inovação já tem um grave problema,
independente da discussão de redes sociais.
 Uma organização que já tem a carteira de
inovação, basta, ao invés de pulverizar o
projeto 2.0, de forma não planejada, incluí-
lo dentro dos projetos da carteira.

Sugere-se que a carteira de inovação tenha três


áreas de ação, conforme o caso:

 70% – melhorar o que existe;


 20% – criar algo novo no que já existe;
 10% – criar algo completamente novo.

Note bem como essa divisão é


interessante. Sugere que o que é feito pode
ir mudando, que tem coisas que podem ser
feitas bem diferente e que deve existir um
esforço para se fazer algo
COMPLETAMENTE diferente. É um
planejamento da mudança permanente de
curto, médio e longo prazo. Bingo!

124
Ou seja, o que se está propondo aqui, com esse
método, é planejar o futuro de forma consciente e
não ser surpreendido de fora para dentro.

Estamos dizendo, então, que organizações que


não têm carteira de inovação terão muito mais
dificuldade para implantar projetos de redes
sociais.

(Muitas vezes carteira de inovação é


chamada de projetos estratégicos, que é
quase a mesma coisa, porém, sem os
recursos metodológicos que a área de
inovação já permite oferecer).

Vou alinhar alguns pontos:

 As redes sociais trazem uma nova cultura;


 Essa cultura digital colaborativa é diferente
da maneira que as organizações estão
acostumada a resolver problemas;
 Hoje, problemas estratégicos, em geral, são
resolvidos em um “board”, que repassa a
decisão para as camadas hierárquicas
subsequentes;
 Num ambiente 2.0, o board, que continua a
existir apenas define os princípios (o que) e
deixa que o diálogo com a sociedade
(consumidores/cidadãos) defina o como;

125
 Não é difícil, fora de contexto, apenas
diferente;
 A vantagem: ganha-se mais capacidade de
adaptação!

O que tenho visto na maneira de pensar das


organizações sobre esse ponto (também já pensei
assim) é ir incluindo os projetos de redes sociais
aos poucos, em locais, ou áreas que são mais
afeitas à mudança porém sem visão estratégica e
sem o fundamental: a decisão do topo de passar a
decidir de forma diferente e planejar essa
passagem.

Tudo começa desse ponto.

Nada impede que isso seja feito, porém o risco


de se gastar mais e se colher menos é maior.

Detalho:

 a organização não está, de forma clara,


consciente da nova regra do jogo;
 não está preparada para planejar mudanças
de curto, médio e longo prazo;
 não tem pessoas internamente prontas para
gerir esses processos, seja para pensar
cenários e apontar caminhos, seja ajudar
com os choques culturais que vão aparecer.

126
Tem sobrado para o pessoal de comunicação,
marketing, recursos humanos, tecnologia que estão
patinando. Sabe por quê?

A formação dessas pessoas foi para aprender


um conjunto de técnicas, que estão agora ruindo
com o novo modelo. Ou seja, está se pedindo para
que essas pessoas abandonem tudo o que
conhecem e – além disso – consigam incentivar os
outros a fazer o mesmo.

Tais setores são operacionais e não


estratégicos. A decisão que tem que ser
tomada não está dentro do seu escopo, é
preciso mudar no topo: as decisões têm
que passar a ser pulverizadas e colocadas
em projetos de inovação. Sem isso, tudo
vai ser fumaça e não fogo! Vai se jogar
dinheiro fora! É como se pedissem para o
rabo começar a balançar para ver se o
cachorro muda.

É muito não acha?

Ou seja, há uma decisão que tem que vir de


cima:

Hoje, decidimos no formato “a” e vamos


experimentar a decidir no formato “b”, vamos
criar zonas para que isso seja experimentado para
ver como isso é feito.

127
Escolhe-se a zona, define-se que é algo
novo e protege-se para que a cultura velha não
impeça que o novo modelo seja boicotado.

A implantação da nova cultura digital em


ambientes sem o debate de uma carteira
de inovação tende a gerar forte rejeição,
pois o sistema de autodefesa ao novo
da organização rejeita tudo que é
diferente.

E a maneira de se trabalhar na cultura


digital tem causado esse combate interno, com alto
custo e baixo resultado.

Dessa maneira, o ideal é que haja na


organização, ou em um espaço fora dela (que é
melhor), que sugiro seja uma zona 2.0 de inovação,
ambiente de experimentação da nova cultura, sem
a resistência que terá dentro do ambiente
tradicional.

Se os teóricos da cognição estão certo e eu


me alinho com eles, estamos dando uma guinada
civilizacional e o modelo de gestão da empresa
atual tende a desaparecer.

Precisamos debater essa premissa, discutir


consequências e partir para a ação!

Obviamente, que a organização pode ter


um conjunto de novos projetos que gostaria de

128
testar e talvez já estejam até dentro da carteira de
inovação.

Acredito que faz todo o sentido começar


(ou continuar) esses projetos novos já dentro da
cultura colaborativa.

Junta-se projetos de forma (colaboração


digital) com projetos internos que devem ser
criados para inovar, seja em processos, produtos e
serviços, internos e externos.

E a coisa passa a andar com uma eficácia e


um risco muito menor!

Não faz mais sentido?

129
O que é a cultura 2.0?
01 de agosto de 2012

O que conclui, analisando uma Revolução


Cognitiva similar (do papel impresso) na
minha tese de doutorado, é de que a
gestão da sociedade e a sua cultura é
mantida e perenizada pelo controle sobre
os meios de circulação de ideias. Muda o
controle, muda a cultura.

O primeiro grande problema de percepção


que temos diante das mudanças cognitivas da
sociedade é de compreensão.

Não faz parte das teorias de plantão que


mudanças no ambiente cognitivo provoquem
alterações tão profundas na sociedade.

Nosso mapa mental admite que a


economia, a política, até o clima, mas não
mudanças cognitivas.

Uma Revolução Cognitiva é um fenômeno


raro e incomum.

Porém, é real e temos que colocá-lo dentro


do tabuleiro, como uma peça importante tentando
dar xeque-mate no rei.

130
Muitos procuram ignorar essa força, que
volta em situações cada vez mais contínua.

Portanto, descarto todas as tentativas de


analisar a atual mudança como mais uma alteração
tecnológica, ou mesmo da comunicação.

Sim, parte da tecnologia, altera a forma


de comunicação, mas estes dois
movimentos provocam algo maior: que é
uma forte mudança cultural de como
pensamos e fazemos a gestão de
problemas na sociedade, que é a base da
gestão das organizações.

Vivemos hoje a mesma passagem que


tivemos no século XV com a chegada do papel
impresso.

Um modelo de gestão social muito


concentrador e controlador se viu obrigado a
mudar, ou foi mudado pelas novas forças muito
mais dinâmicas.

 A monarquia que era um processo não


meritocrático de escolha do sucessor foi
substituída pela república, com a
possibilidade de escolha dos
representantes.
 E o feudalismo deu lugar a algo muito mais
dinâmico que foi o capitalismo, na

131
resolução dos problemas produtivos cada
vez maiores, de uma população, na época,
também ascendente.

Podemos dizer que a cultura da gestão pré-


Revolução Cognitiva do papel impresso era uma e
a cultura do pós foi outra completamente
diferente.

Se formos analisar aquela mudança, veremos


que o modelo de gestão feudal e monárquico era
incompatível com a dinâmica exigida por uma
Europa cada vez mais povoada.

Todas as mudanças que ocorreram, desde a


navegação, que iniciou um novo ciclo de
globalização, o surgimento das Universidades, da
Ciência, das Corporações, tudo foi moldado e
possível pelo surgimento do papel impresso.

O que mudou?

1- O papel impresso era um meio de circulação de


ideias muito mais barato do que o do papel
manuscrito.

2- O papel impresso era um meio de circulação de


ideias que, por causa do seu preço mais barato e
características descentralizadas, era muito mais
difícil de controlar do que o papel manuscrito.

132
O que conclui, analisando uma Revolução
Cognitiva similar (do papel impresso) na
minha tese de doutorado, é de que a
gestão da sociedade e a sua cultura é
mantida e perenizada pelo controle sobre
os meios de circulação de ideias.Muda o
controle, muda a cultura.

Quando estes meios sofrem um abalo, uma


ruptura, que se dá com a redução e o descontrole
do fluxo da circulação de ideias, os valores
anteriores, que eram frágeis, do ponto de vista do
convencimento social, começam a ruir.

O nosso parlamento, o modelo das


organizações, o governo, a maneira que
resolvemos problemas hoje, todos
sabemos, que têm sérios problemas para
solucionar a contento um conjunto de
demandas. Quando não se têm
alternativas, todos se conformam, mas
quando há, todos tendem, a médio prazo,
a se rebelar!

Dito em outras palavras, podemos dizer


que o controle da circulação das ideias é de certa
forma um poder de força do controle vertical e não
do convencimento.

133
As organizações passam a dominar os
fluxos das ideias e o diálogo com o mundo exterior
tende a se reduzir. Eis a base da crise e o que a
nova cultura tentará dirimir.

Assim, uma Revolução Cognitiva tem como


consequência um despertar de latências, propostas,
projetos, articulações que não eram possíveis
anteriormente, pela dificuldade de que os
insatisfeitos pudessem propor novidades e
inovações.

Tal movimento, nos leva ao surgimento


incipiente de uma nova cultura de gestão social,
que vai procurar questionar o modelo passado e
construir um novo modelo em todas as esferas da
sociedade.

Diante disso, qualquer tentativa de se


perpetuar o modelo anterior será incompatível
com a latência nova que surgem.

Não podemos precisar exatamente o que


sairá desse movimento, mas podemos perceber as
latências que precisam ter vazão.

São elas:

 mais velocidade na tomada de decisões por


parte das organizações;
 mais aderência aos desejos do
cidadão/consumidor;
 organizações voltadas para o social e não
para os seus próprios interesses;

134
 diálogos que gerem mudanças concretas;
 ampliação da meritocracia;
 transparência;
 co-criação de produtos e serviços;
 por fim, mais capacidade de inovação,
através da interação contínua com a
sociedade.

Muitos procuram ver tais atributos em projetos


pontuais na tentativa de implantar a cultura 2.0
nas organizações tradicionais.

Como veremos mais adiante, não acredito que


empresas tradicionais, em função da cultura
arraigada, conseguirão migrar de dentro para
dentro para o novo modelo.

São duas culturas diferentes, não opostas,


mas incompatíveis de serem empregadas
no mesmo ambiente. Só isso.

É preciso ver como funcionam as empresas


nativas e criar zonas 2.0 de inovação para imitar
essa nova cultura, criando muros para que a
experiência seja feita sem a intoxicação da cultura
passada e estes espaços alargados gradualmente.

135
O DNA da revolução
cognitiva
21 de maio de 2012

Se não entendemos o que está


DEFINITIVAMENTE mudando e de que
forma, não existe a possibilidade de se
fazer uma estratégia e alinhamento
adequado com a Revolução Cognitiva em
curso – simples assim!

A pergunta que não quer calar em todos os


lugares que vou palestrar, aular e consultar é a
mesma: como ser mais colaborativo e suar esse
recurso maravilhoso de troca nos espaços mais
institucionalizados?

Na escola, na empresa, na cidade, no


governo, na política, nas ONGs?

Ou seja, como entrar no mesmo ritmo das


conversas que ocorrem hoje no Facebook e
transformá-la em mais valor para a sociedade?

De tudo que observo, nossa principal


dificuldade hoje é isolar e identificar de forma
adequada o DNA da revolução cognitiva, aquilo
que de fato está mudando na sociedade, na célula
menor e que provoca todas as mudanças que estão
em torno, a partir dela.

136
Enquanto a mudança de DNA não estiver
clara, toda a política que vem depois não
será adequada.

Qual é esse DNA da mudança, afinal?

A Revolução Cognitiva Digital traz algumas


mudanças importantes para a célula mater da
sociedade, de forma DEFINITIVA:

 nova forma de circulação de ideias (mais


barata e aberta da que a anterior, da qual os
atuais poderes constituídos não conseguem
controlar, pois a forma de filtrar mudou
completamente);

 mais rapidez e flexibilidade na atualização


dos documentos, com os quais
transmitimos conhecimento, quebrando
uma certa ilusão do conhecimento como
verdade sólida, passando agora para algo
mais líquido;

 maior possibilidade e meritocracia na


criação de ideias, projetos, documentos a
distância, possibilitando uma nova forma
de colaboração, fortemente apoiado pelos
rastros deixados por cada usuários, seja de
forma voluntária ou involuntária.

137
 Tais fatores, visto de forma isolada, ou no
seu conjunto, têm e terá forte impacto nas
novas gerações, que, na sua maioria, já
incorporaram esse DNA, passaram a
modificar a forma como o cérebro funciona
e irão, a partir de sua retransmissão criar
uma nova civilização, ao longo dos
próximos anos, décadas, séculos.

Assim, como fomos marcados


profundamente com a chegada da fala, da
escrita, da escrita impressa, pelos meios
de comunicação de massa e agora pela era
digital.

Estamos aprendendo que, além de tudo


que já tínhamos estudado na política, na
sociologia, na antropologia, na economia, história a
sociedade é fortemente condicionada pelo
ambiente cognitivo que a rodeia.

Esses ambiente não são estáticos e sofrem


forte abalo quando há a massificação na sociedade
de tecnologias cognitivas desintermediadoras.

Ou seja, muito do que somos, fazemos,


nos relacionamos, produzimos, pensamos
é devido ao ambiente cognitivo que

138
vivemos. A organização da sociedade,
assim, é dependente e fortemente
condicionada pelo ambiente cognitivo
vigente.

Quando há uma mudança nesse ambiente,


há uma alteração de um DNA básico, que se inicia,
em cadeia, uma mudança mais geral, realizando
ajustes improváveis no ambiente cognitivo
passado.

Ou seja, do ponto de vista prático temos


um fenômeno complexo ainda sem explicação
plausível pelas instituições de plantão – que não
foram criadas para pensar algo tão novo, apenas
para reproduzir o que já foi consolidado.

O que nos leva a um impasse teórico – uma


encruzilhada de pensamento.

Tivemos momentos desse tipo quando


Darwin nos trouxe a ideia da evolução da espécie,
ou Freud o conceito do inconsciente, ou mesmo
Einstein mudou a percepção que tínhamos da
energia, do tempo e do espaço.

Thomas Kuhn chama esse momento de


quebra de paradigma, dentro das revoluções
científicas, quando afirma que a Ciência não é uma
linha reta, mas algo cheio de curvas e de rupturas.

139
O autor que compreende o novo fenômeno
e consegue descrevê-lo de forma mais simples é
Pierre Lévy, que nos mostra na história diversos
rompimentos similares nos ambientes cognitivos,
inaugurando um novo campo de estudo ainda sem
nome, que estou provisoriamente chamando
de Macrocognição, que procura analisar o efeito
dessas macromudanças dos ambientes cognitivos
na sociedade.

O que precisamos assimilar, debater e


aprimorar é que mudanças no ambiente cognitivo
que alteram a forma de circulação de ideias,
criando desintermediação massificada, tem forte
poder de mudar o curso da história com muito
mais força do que revoluções sociais.

Aliás, são a base para que as revoluções


sociais ocorram tempos depois, em uma sequência
– surto tecnológico, filosófico, rupturas sociais,
acomodação e nova Revolução Cognitiva.

Isso é uma guinada de pensamento que


solapa o modelo atual de como a história é
pensada, nos obrigando a rever o passado e
analisar de novo mudanças, a partir de Revoluções
Cognitivas anteriores.

É uma forte crise paradigmática das


Ciências Humanas, que simplesmente, de forma
geral, tem ignorado seus sinais, levando
pensadores cada vez mais para longe do futuro.

140
Complicado, complexo, mas é o caminho
que vejo cada vez mais necessário para dar conta
da onda que estão se formando.
Bem-vindo à complexidade do século XXI!

141
COMO CHEGAR
LÁ?
Zonas 2.0 de inovação:
questões fundamentais
25 de Julho de 2012

Projetos 2.0 só vingarão se forem isolados


em um ambiente separado, no qual a
filosofia de gestão é completamente
outra. Se não for assim, o risco de se
gastar muito e se colher pouco é alto! É o
que está acontecendo por aí….

Depois de vários anos de estudos (com um


doutorado no meio), 360 projetos nas costas na
área de estratégia de Internet, uma dezena de
livros e mais agora uns 10 já na implantação do
mundo 2.0 em empresas públicas e privadas,
cheguei a algumas conclusões que me levam
a propor uma nova metodologia ao mercado para
implantar projetos 2.0.

Parto das seguintes premissas: (é bom ter


premissas para projetos que mexem tanto com a
organização, certo?)

1) estamos entrando em uma nova cultura


de gestão, que tem como características básicas:
transparência, desintermediação, meritocracia,
poder de escolha na mão do usuário. mobilidade,
geolocalização. Tudo junto ao mesmo tempo, na
velocidade da luz;

143
2) essa nova cultura de gestão não é
compatível com a atual, pois a desintermediação,
que ela inapelavelmente condiciona, modifica
hábitos e interesses arraigados;

3) implantar redes sociais corporativas não


é, assim, então, apenas novas tecnologias que
chegam, mas nova forma cultural de se trabalhar
para a qual a organização não tem experiência, ou
não está preparada;

4) ao se tentar introduzir a nova cultura na


velha, a organização utiliza de seus conhecidos
métodos de ataque a “anti-corpos-organizacionais-
desconhecidos” e os projetos tendem a minguar,
sem mesmo ter saído do berço.

Assim, todas as tentativas atuais que


estão sendo feitas de mudar apenas a
cultura por dentro não vão funcionar. É
preciso, além de iniciativas esporádicas,
um espaço completamente 2.0. Explico
para que fique claro: não foi por falta de
tentativa e nem de esforço, já pensei
diferente, mas a vida (com sua sabedoria)
me levou a mudar meus conceitos.

Uma organização é como um sistema


orgânico vivo, no qual a cultura atual está o tempo
todo atenta para identificar qualquer “anomalia”
na maneira de se fazer as coisas.

144
Quando algo novo é tentado, os anticorpos
agem, conforme o patrocínio da mudança, de
forma visível ou invisível, tentando eliminar o
“corpo estranho”.

Os atuais projetos de redes sociais


corporativas não estão levando em conta
o custo dessa luta interna e nem o
desgaste que isso vai ter. Além disso, tem
outro problema fundamental: o conceito
2.0 não consegue ser testado de forma
clara, pois sempre acaba meio intoxicado
pela cultura atual, que resiste.

Quem mandou essa figura para a rede foi


o Gil Giardelli.

Usa-se, assim, todos os anticorpos possíveis para


que o projeto não dê certo. O sintoma mais claro: a
colaboração mágica esperada não acontece: como
detalhei no post “Por Que Não Estão Colaborando Na
Minha Nova Intranet 2.0”.

Assim, se analisamos que a cultura 2.0


traz uma nova filosofia de trabalho, se
vamos implantar dentro do corpo atual
da organização, o que se verá é uma luta
feroz do atual organismo para eliminar
esse “corpo estranho” – de forma sutil ou
mesmo agressiva, conforme o patrocínio.

145
Por isso, os projetos 2.0, de guerrilha, que
nascem de dentro com a esperança de mudar a
organização de baixo para cima não estão
funcionando.

Não funcionam, pois a visão do projeto é


que se trata de um mesmo paradigma.

Ou se tem uma visão equivocada de como o


ser humano muda.

 Hábitos arraigados em grupo são muito


mais difíceis de mudar.
 É preciso criar um ambiente novo para criar
novos hábitos e nova cultura.
 Ainda mais quando se trata de macro-
mudanças.
 Isso exige novas e sofisticadas alternativas.

Num mundo mutante (com uma Revolução


Cognitiva pela proa), as organizações precisam: (e
não são as de alta tecnologia, mas todas elas)

 Ver a inovação como estratégia;


 Criar uma carteira de inovação (veja mais
no post “Gestão de Inovação 2.0”);
 Na carteira dedicar 10%, no mínimo, para
algo realmente novo;
 Esse novo deve ser feito fora e utilizar toda
a nova cultura 2.0.

146
É aí que os projetos de redes sociais devem ser
trabalhados: veja mais no exemplo do TaxiBeat que
postei um pouco atrás.

O problema geral é que parte-se da ilusão de


que estamos entrando na mesma cultura de gestão,
com algumas modificações na comunicação, na
tecnologia, sendo algo mais do mesmo. E não algo
muito diferente do mesmo.

Se a premissa está equivocada, não se pode


esperar que o projeto não o esteja!

Avisa aí: Revoluções Cognitivas têm esse


poder: mudam a forma que o poder é
exercido na sociedade e, com este, a forma
de se moldar as organizações!

Repito, então, para que os projetos 2.0


vinguem e sejam feitos de forma mais barata,
eficaz e controlada é preciso que se crie um
ambiente separado, um novo corpo, do qual a
nova cultura seja disseminada e o corpo estranho
seja a antiga forma de fazer.

Assim, é preciso criar zonas 2.0 de


inovação para as quais alguns problemas (e não
assuntos) da antiga organização vão migrar aos
poucos, indo pessoas gradualmente dessa para a
outra, que possam ser o corpo estranho naquela e
sofrer a rejeição das velhas práticas.

147
Ou seja, será o processo inverso: a nova
organização na nova cultura, criando
anti-corpos contra a velha e não, como é
hoje! A economia e o poder de
competitividade aumenta
tremendamente!

Note que não estamos falando nada de


novo:

Na área privada (sem discutir falhas nos


atuais projetos):
 A Infoglobo criou o globo.com para lidar
com a Internet;
 A Americanas a Americana.com.

Na área pública:
 Tivemos a introdução gradual e paulatina
da urna eletrônica (um projeto separado da
velha cultura) – exemplo mundial de
sucesso;
 A introdução de mosquitos eunucos em
pequenas cidades para o combate à
dengue;
 Ou o caso da Delegacia Legal no Rio, que
começou do zero, com outro paradigma.

Projetos que, sem dúvida, tiveram, ou têm,


mais chances de testar conceitos mais rápidos e dar
resultados melhores.

Nada impede que na antiga organização, em


fase terminal (isso é difícil de aceitar,

148
não?), tentativas de abrir mais a cultura,
experimentar espaços mais 2.0 sejam feitos, porém
nunca na ilusão de que estes espaços levarão à
organização para o novo mundo.

Apenas serão um treino – uma passagem –


para se chegar com pessoas menos despreparadas
para a zona 2.0 da inovação – na qual a nova
cultura é hegemônica e não um “vírus a ser
atacado”.

Ou seja, a antiga organização mais piramidal,


avessa à mudança tende a ir migrando para o novo
ambiente, de forma gradual e decretando uma data
para seu enterro, de forma planejada.

Os bons resultados virão e a passagem pode


ser feita de forma mais ou menos rápida, conforme
a eficiência do projeto:

 No caso das empresas privadas reduzindo


o risco da concorrência;
 No caso das públicas, mostrando a visão de
futuro do gestor.

Pode parecer algo impossível, que nunca vai


ocorrer, que ninguém vai topar algo assim, mas é
essa difícil conclusão que cheguei depois de
profundas discussões com milhares de pessoas
envolvidas nesse desafio.

Existem riscos?

Sim, alguns, mas são bem menores do que os


atuais de projetos de redes sociais corporativas

149
sem a dimensão, de fato, do que está acontecendo
– se gastando um tempo de convencimento de
hábitos que não serão mudados dentro do mesmo
ambiente.

150
Zona 2.0 de Inovação:
detalhando o conceito
27 de Julho de 2012

Zonas 2.0 de inovação podem parecer algo


muito exótico, mas não tivemos ou temos
escolha, vivemos em um tempo para lá de
exótico. Concordas?

Respondo aqui as principais perguntas que


me fazem sobre a Zona 2.0 de Inovação, uma
metodologia que estou desenvolvendo, a partir da
interação com clientes e alunos, que visa implantar
redes sociais digitais em organizações tradicionais
com menor custo e mais eficácia.

 Por que criar uma zona 2.0 de inovação e não


melhorar apenas os processos que já existem,
introduzindo ferramentas colaborativas?

Os estudos, práticas, tentativas feitas até


aqui demonstram que o modelo de gestão atual
não sobreviverá. É lento diante da velocidade atual
do mercado. Temos já alternativas a eles no
mercado de empresas nativas, que são mais
adaptadas ao ambiente criado pela chegada das
redes digitais.

151
As empresas nativas já nascem mais
preparadas para a mudança constante. As atuais
organizações foram concebidas para a criação e
repetição de processos, ou da manutenção
constante. São duas concepções diferentes de
organização.

Não existe um meio termo, por mais que


isso seja tentado, como vem sendo feito.

No que temos visto, a partir dessa


concepção inicial, o custo para migrar o modelo
atual para um novo é maior (e incerto) se for
tentado de dentro para dentro.

Não é possível juntar as duas culturas


passada e futura.

Não é possível impedir que as empresas


nativas apareçam.

Que esse novo modelo seja praticado.

Isso é o que o gestor não controla.

O que ele controla e é possível fazer:


estudar uma forma racional, planejada, eficaz e
barata de fazer essa migração de empresas criadas
para repetir passem a empresas criadas para
mudar.

Não há outra alternativa, por mais que isso


seja difícil de aceitar.

152
Não existe essa cultura híbrida de uma
empresa feita para não mudar que passa a querer
mudar constantemente.

Estamos tentando construir um


Frankestein: empresas 1,5, que têm cabeça 1.0 e
ferramentas 2.0.

É um esforço, infelizmente, inútil.

O ideal é criar algo, uma zona, na nova


cultura, que possa ir crescendo na nova concepção
e ir migrando aos poucos os problemas atuais (e
não os processos viciados), mas com uma nova
forma de resolvê-los.

Qualquer esforço de melhorar os atuais


processos, com colaboração, devem ser feitos na
direção de aculturamento e posterior migração
para a nova zona.

Se iludir que a empresa 1,5 vai vingar e


sobreviver é bom, reconforta, mas a vida mostrará
– e já mostra – que estamos equivocados.

 Qual a diferença de migrar problemas e não


migrar processos?

As organizações se organizam em torno de


problemas a serem revolvidos.

Os processos são a expressão da cultura atual


para resolvê-los – sob um determinada visão. A

153
Zona 2.0 de Inovação deve importar os problemas
e lidar com eles sob uma nova visão, utilizando
tudo que o mundo 2.0 oferece.

Vamos se criar, então, novos processos mais


ágeis e prontos para serem melhorados, a partir da
interação e do diálogo, que é o espírito da empresa
digital.

A passagem entre os dois ambientes será assim


apenas de pessoas que serão capacitadas para lidar
com a nova cultura.

Nesse novo ambiente criaremos, assim, novos


processos mais sujeitos à alteração constante,
deixando os antigos mais rígidos para trás,
procurando resolver novos e velhos problemas de
nova maneira, de forma muito mais próxima da
verdade do cidadão/consumidor – que já está
convivendo (dependendo da idade, região e classe
social) em um novo paradigma de relação,
comunicação, consumo, desintermediação e
interação, que faz do mundo um lugar ainda mais
complexo e instável.

As empresas nativas ou as migrantes devem


estar prontas para lidar com esse ambiente e não
com o estável dos séculos passados, que marcaram
sua origem.

 Qual a principal dificuldade para se adotar


essa visão de zona 2.0 de inovação?

154
Os gestores não acreditam que o atual modelo
de gestão está em fase terminal.

Dependendo do setor de atuação, olham para o


lado e não vêm nada que os leve a pensar nessa
direção. Os sinais são ainda muito tênues, velados.

Por causa disso, há no mercado uma macro-


ilusão coletiva de que se trata de algo pontual e
não estrutural, permanente.

Preferem, assim, sob essa ótica, o que é até


razoável, optar por algo mais seguro que é fazer
mais do mesmo, acreditando que a mudança, seja
lá qual for, não vem e se vier vai demorar várias
gerações, adiando qualquer decisão mais radical
por enquanto.

O ser humano adora hábitos e luta parar


mantê-los, mesmo que façam mal. Isso é da nossa
origem diante dos perigos, desde a caverna.

Começam, entretanto, de forma contraditória e


sem a devida discussão, a gastar dinheiro em
empresas 1,5, que não são nem o passado e nem o
futuro. Consultorias, tecnologias, metodologias,
cursos estão sendo consumidos, mas com
resultados, ao final, inquietantes.

Ou seja, entra-se no orçamento projetos que


introduzem a nova cultura digital na organização
sem a reflexão devida, travestidos de projetos de
tecnologia, de comunicação, de marketing, como se
não fosse algo que lida com o próprio futuro da
organização.

155
Assim, não estamos mais discutindo se
devemos migrar, ou não, para a nova cultura, mas
como estamos fazendo isso, consciente ou
inconsciente, de forma estratégica, ou não,
planejada, ou não.

E se o jeito que optamos, já em curso, é o


melhor.

O mercado está repleto de opções fáceis e


indolores desse tipo, porém inócuas, mas como diz
Alberto Carlos de Almeida, adaptando um pouco:
“para cada ilusão desejada, sempre há um pregador
disponível”.

 Mas não há tempo para essa migração, não é


algo para décadas?

Tanto na área pública como privada, temos


visto que a mudança 2.0 ocorre de forma
repentina, pois o que hoje é um tênue sinal
imperceptível, como cupins em um armário,
explode quando menos se espera, como foi o caso
da Indústria da Música e na área pública, a lei de
transparência. Ou na política, as primaveras árabe
e espanhola e no Brasil a lei da ficha limpa.

E o tempo que se achava que se tinha,


desaparece de repente.

O que ia ocorrer em décadas, derruba a porta


na semana que vem.

156
É bom que se diga: não vivemos um processo
contínuo, mas, de ruptura radical.

E, quando a onda chega ao nosso quintal, não


se tem tempo para fazer mais nada, pois o cenário
mudou e pronto.

Resta apenas se lamentar como tem feito aliás


publicamente o presidente da Nokia.

 Qual seria a forma ideal para criar a zona 2.0


de inovação?

O ideal seria ter algo totalmente separado, até,


se possível, com um novo CNPJ, como fez a
Globo.com e a Americanas.com ou, na área
pública, um modelo similar ao projeto da urna
eletrônica, que foi completamente separado do
antigo modelo.

Um local separado ajuda muito. Mas vai


depender de cada realidade.

Porém, nem sempre isso é possível, mas é


fundamental garantir uma premissa: que uma
equipe que possa parcialmente, ou integralmente,
lidar com um determinado problema de uma nova
maneira, utilizando uma nova filosofia, que possa
ganhar escala ao ponto de lidar com todos os
atuais problemas da organização, em um futuro
não muito distante.

157
É uma nova nave pequena com nova cultura
que tem o objetivo de matar a nave-mãe, levando
gradualmente os problemas para lá.

Essa equipe não volta mais para o modelo


antigo, ela vai aumentando o tempo “do outro
lado” e lidando com cada vez mais e mais
problemas de uma nova maneira.
A Zona 2.0 de Inovação será o túnel para o futuro pelo
qual toda a organização vai passar para chegar do outro
lado. lidando talvez com o mesmo problema, porém com
processos completamente renovados pelo banho 2.0.

 O que distingue a filosofia 1.0 da 2.0?

Bom, em primeiro lugar é o espaço de prática


de uma nova interação. Os problemas ali são
resolvidos em grupo, conversados, discutido, seja
presencialmente ou digitalmente. Não existem
separações, departamentos, nichos, apenas um
problema e pessoas se esforçando para resolvê-lo
da melhor maneira possível.

Imagina-se que isso é um caos, não há


hierarquia, mas estamos migrando para um
modelo mais fluído, de maior interação com o
meio ambiente. É preciso entender que a base da
inovação é a comunicação, a redução de muros de
exercício de um novo tipo de poder.

Não é possível entrar na água e ficar seco ao


mesmo tempo por mais que tenha gente que fica
por aí tentando.

158
Assim, fornecedores, consumidores, cidadãos
passam a fazer parte desse ambiente de diálogo.
Não ficam do lado de fora esperando que a coisa
venha. Além disso, utiliza-se as novas tecnologias
digitais para saber como e de que forma podem
ajudar a resolver o problema, seja através de
espaços wikis (de conversa e armazenamento de
registros), rastros digitais (karmas), apelando-se,
quando for o caso, para a nuvem, mobilidade, para
a geolocalização.

Note que a tecnologia é um instrumento para


ajudar no diálogo, que é a nova chave para solução
de problemas. Vamos resgatar a comunicação
perdida no modelo atual.

Uma empresa mutante é aquela que aposta


tudo no diálogo, pois estar preparado para mudar
é ter processos de trabalho que permitam que
através do diálogo as decisões sejam tomadas
rápidas, a favor do consumidor/cidadão, que é
dessa relação de confiança e troca que vivem as
organizações ainda mais em espaços mais
transparentes – que uma Revolução Cognitiva traz.

A tecnologia que ajudar, é bem-vinda, a que


atrapalhar, deve ser rapidamente descartada!

Enfim, novos ares 2.0, novos horizontes 2.0.

(No caso das empresas privadas, nada


impede que a Zona 2.0 de Inovação conte com
captail de risco. E na área pública com recursos
de inovação do governo.)

159
 Como se mede o sucesso de uma zona 2.0 de
inovação?

Bom, a partir de uma dado problema a ser


resolvido, a medição se torna fácil, pois, apesar de
ser 2.0, o modelo do custo/benefício não morre e
nem vai morrer.

O problema foi resolvido? De que forma?


Quanto custou e quanto tempo? Qual
custo/benefício? Qual a geração de valor se teve, a
partir dessa nova maneira de solução? E quanto foi
o custo de solução no modelo novo e no antigo?
Qual a taxa de adaptação que o novo ambiente tem
conseguido para resolver este e outros problemas?

 Quais os problemas se deve levar para a zona


2.0 de inovação?

Precisam ser problemas reais e que sejam da


área fim da organização, na qual ela agrega valor
para a sociedade seja na área pública ou privada.
Digamos que uma empresa de energia vá procurar
novas formas de resolver problemas de energia.

Vai se levar para lá um problema de energia


qualquer, que será resolvido de uma nova
maneira, a partir das trocas com os stakeholders.
Só assim se terá um teste real de conceito para se
medir, de fato, como se pode utilizar a nova
cultura.

160
Qualquer tentativa híbrida interna não poderá
servir de parâmetro, pois vai ter o pior da cultura
velha e o pior da nova – um desastre.

 Você acredita que a minha organização vai


topar algo assim?

Sem discussão, claramente não.

O mercado vai, por tendência humana, optar,


antes de mais nada, naquilo que é mais fácil e
cômodo, nem que gaste recursos de forma ineficaz.

Acreditar no fim da atual gestão é algo, de fato,


assustador.

Porém, tentar um modelo mais gerenciado, que


possa apontar uma luz no fim do túnel de forma
planejada tem feito muitos gestores se render ao
conceito.

Eles conhecem a sua organização e sabem que


essa nova cultura é incompatível.

Sabem que vão ter que mudar, o que está no ar


é o como.

Quando essa verdade ganha uma metodologia


viável para que haja uma saída gerenciada, a luz
acende e ele começa a ruminar nessa direção.

É apenas uma questão de tempo de maturação


e conversa.

161
Outro ponto relevante é que o gestor também,
ao colocar dinheiro em projetos 2.0, seja lá qual for,
será cobrado mais adiante e não vejo ninguém que
está hoje nesse marcado dando algum tipo de
garantia de sucesso. Uma Zona 2.0 de Inovação, a
meu ver, é um risco menor, pois é algo mais
planejado e mais embasado dentro do cenário.

 Qual o risco maior nesse caso?

Acredito, por fim, que tudo conspira a favor


desse modelo ou algo bem similar.

Há uma pressão por implantar projetos 2.0 e


cada vez mais quem colocou dinheiro vai pedir
resultados.

Quanto mais estes resultados no modelo 1,5, ou


híbrido, se mostrarem ineficazes para a geração de
valor da organização, mais um modelo como esse
de migração planejada, que percebe que a gestão
atual está com os dias contados, vai ficar mais
interessante e competitivo.

E os cases vão cada vez mais ser maiores.

(Vide empresas de tecnologia


que estão criando aceleradoras de
negócio para justamente criar inovação
do lado de fora.)

Pode parecer, a princípio, algo muito


exótico, mas não tivemos ou temos escolha,

162
vivemos em um tempo para lá de exótico e nossas
ações devem ser compatíveis.

Isso vai ser bem absorvido, pois não tem


nada que muito diálogo, abertura de mente e
vontade de sobreviver nesse nosso complexo
mundo rápido não resolva.

163
Gestão de Inovação 2.0
22 de julho de 2012

É preciso colocar projetos


transformadores na carteira com a nova
filosofia 2.0!

É comum nas consultorias, palestras e cursos


que ministro perguntarem:

“Nepô, afinal, em que setor devemos


colocar os projetos 2.0?

Na verdade, isso define, de fato, como a


organização está pensando o projeto, pois se vai
para a tecnologia, é de tecnologia, idem para a
comunicação, gestão de conhecimento, etc.

O problema principal que temos hoje é que


as organizações foram projetadas para um mundo
estável e não para essa “areia movediça” cada vez
mais movediça e menos areia que temos hoje.

O ciclo de mudanças na gestão, produtos e


serviços se encurtou bastante e o modelo
organizacional de hoje – que funcionou bem no
século passado – está rateando.

Estamos saindo da fase da continuidade


constante para a descontinuidade
constante, com mais ou menos

164
intensidade, dependendo do setor –
quanto mais intangível é o produto, mais
se sente e vice-versa.

Assim, tem surgido propostas para que se


lide com esse novo mundo, através de algo que
está se chamando “carteira de inovação”.

Ou seja, se é para mudar tanto, temos que


planejar isso. Fazer dessa imutável mudança algo
que possa ser gerenciado, certo?

Porém, o conceito da carteira de inovação,


na maior parte das vezes, sempre fica no mesmo
paradigma. Projetos que partem do mesmo
conceito e não de um novo, que pode antecipar, de
fato, o futuro.

É preciso, assim, trabalhar com dois


ambientes na carteira: o conhecido, no qual vai se
investir a maior parte dos esforços e o
desconhecido para testar novos conceitos.

Ou seja, uma carteira de inovação visa


criar condições para conviver com o
mundo mutante, mas não pode ficar
apenas restrita ao que já é conhecido!
Gosto da proposta de carteira de inovação
de Tuff e Nagji, publicada na Harvard Business
Review que tem o seguinte modelo:

165
 70% de inovação incremental básica –
melhora o que existe;
 20% de inovação incremental mais
radical – faz algo novo do que já existe;
 10% de inovação radical – faz algo
completamente diferente.

Qual o problema que temos, quando fugimos


dessa sugestão?

 A maior parte das organizações públicas e


privadas brasileiras não tem carteira de
inovação;
 Se existe, projetos 2.0 não estão sendo
discutidos nessa carteira, mas em separado;
 Nas carteiras, de maneira geral, não se
parte para os 10% de transformação;
 E se, por acaso, existe isso, ninguém está
considerando que as inovações radicais de
transformação é o espaço para se testar o
modelo 2.0.

Os projetos de implantação de redes


sociais estão sendo tentados ou na
inovação incremental ou na radical
incremental e não na inovação radical. E
por isso estão – e ficarão – cada vez mais
caros e improdutivos!

Por quê?

166
A ideia de uma carteira de inovação radical
e de consumir 10% de esforços em mudanças
transformadoras, que vão exigir um perfil novo
dentro das organizações, que são os projetistas de
futuro.

Redes sociais promovem a


desintermediação da gestão, criando um
novo ambiente, em última instância uma
nova forma de exercício de poder, e isso
não é bem aceito pelos que estão na
cultura atual.

Para se lançar em algo novo, na inovação


radical, não se pode olhar para os lados, para os
cases dos concorrentes mas apenas para coisas
ainda bem abstratas, para filosofias novas, teorias
novas, tendência, latências, tudo muito intangível.

É esse o desafio da parte transformadora


da carteira de inovação: aqui é preciso
sair da caixa, do piloto automático, do
planejamento da semana seguinte. Nossa
cabeça de século XX, de organizações não
mutantes, não está muito preparada para
isso – mas precisa estar!

Deve-se comparar experiências distantes e


analisar o que nelas pode haver de filosofia

167
adaptável a sua organização, como é o caso que
falei aqui do TaxiBeat.

Deve-se olhar para a filosofia e a cultura


emergente e não para as tecnologias, pois
o pulo do gato está no como e não no
que!!!!

Portanto, quando agora me perguntam


onde os projetos 2.0 devem aportar, digo que
dentro da carteira de inovação, na parte
transformadora dela, naqueles 10%, que devem ser
feitos de forma separada, naquilo que estou
chamando nas zonas 2.0 de inovação, que formam
uma nova metodologia de implantação, através de
criação de startups.

 Um ambiente novo em uma marca antiga.


 Um ambiente novo para resolver novos e
antigos problemas.
 Um ambiente para deixar uma cultura
inadequada do século passado para trás.

Essa metodologia tem os seguintes passos:

 adotar carteira de inovação – que a maioria


não adota;
 dedicar uma parte dela para projetos
transoformadores;

168
 e nestes projetos transformadores utilizar a
filosofia e a cultura 2.0, como base, a única
forma de testar, de fato, o novo conceito.

169
Como migrar para
organizações 2.0?
04 de Julho de 2012

Uma borboleta por mais que bata a asa


não vira beija-flor!

Não podemos analisar a implantação de


projetos de redes sociais digitais nas organizações
como um processo simples, indolor, que se acaba
apenas colocando uma nova tecnologia na mesma
cultura empresarial.

Temos algumas premissas importantes


para pensar e atuar sobre esse problema, que
deveria ser complexo, estratégico e abraçado pela
alta direção, mas vem sendo tratado como
tecnológico, operacional e pelos setores menos
estratégicos das organizações.

Resultado: vai se gastar mais, ter menos


resultados e colocar a organização sob forte risco
de perda de competitividade a curto, médio ou
longo prazo, dependendo do setor.

Podemos dizer que temos como premissa


para analisar tal problema:

170
 a implantação de redes sociais
digitais, na verdade, implica em
uma nova cultura de gestão;

 a nova cultura de gestão não é


antagônica a atual, mas é bem
diferente e, infelizmente, ou
felizmente, incompatível;

 empresas que operam na gestão


pré-revolução cognitiva não vão
virar empresas pós-revolução
cognitiva, pois precisam reinventar
a maneira de fazer a gestão. Não é
uma passagem corriqueira, mas um
salto para uma nova realidade!

Assim, é preciso encarar essa migração


inevitável em três etapas:

a) setores/pessoas que lidam com


problemas mais tradicionais migrarão por último;

b) setores/pessoas que lidam com


problemas com certo dinamismo migrarão depois;

c) setores/pessoas que lidam com


problemas dinâmicos serão os primeiros a
migrar.

(Note bem que a migração não se dá em torno de


processos, que estão intoxicados pela cultura
antiga, mas em torno de problemas, que serão
vistos e resolvidos de outra maneira.)

171
Os setores/pessoas que lidam com
problemas mais dinâmicos devem ir na frente.

Como?

Isolando completamente essa iniciativa.

Ou cria-se uma startup, ou se cria um


centro de inovação isolado, ou uma área de testes
piloto, o nome pouco importa, mas a ideia é
começar do zero.

Note que os processos não podem ser “A”,


passa para o “B”, que passa para a nova estrutura,
que passa para “C”.

Tem que ser a, b, c todos na mesma nova


estrutura, como algo independente.

É, repito, o problema que migra e não o


processo!

A maneira de trabalhar é diferente.

É bom que conte com um boa parcela de


geração Y e pessoas inquietas das gerações mais
velhas, que tenham disposição de experimentar
algo novo.

(Como disse no post “Investidores 2.0”, pode até pensar


em capital externo para tocar o novo projeto.)

A base para iniciar uma empresa nativa


migrante é a mudança na forma de se realizar a
comunicação, que é, de fato, a base do que está
mudando.

172
Os canais de comunicação com o
consumidor, com a coordenação da empresa, com
os fornecedores, com os acionistas, com os
fornecedores se dá através de ambientes de
diálogo, sejam eles digitais, ou não.

Ou seja, é uma empresa sem amarras em


processos, premissas, normas, mas focada na
relação com o ambiente mutante, que vai lhe
dando a pista de para onde deve ir.

O único foco que não se pode perder de


vista é o problema a ser resolvido e, claro,
os princípios que devem ser regidos para
se chegar a esse fim!

Uma compra, por exemplo, deve ser vista


como um ato de comunicação, que deixa rastro,
que aponta algo para o conjunto, assim como, uma
reclamação em um canal de pós-venda, um curti
no Facebook, ou uma retuitada positiva ou
negativa.

É preciso ter e aperfeiçoar mais e mais a


plataforma digital que será o oxigênio
dessa nova organização, que muda
conforme interage.

173
Não há um foco em assuntos, processos,
mas sempre no problema.

Uma empresa resolve “xyx” problemas na


sociedade e vai conversar com ela para saber a
melhor forma de fazê-lo e aprimorá-la na conversa
para ajudar a minimizar tal problema, gerando
valor, fidelização, empenho, compromisso de
todos com essa missão.

Qualquer ação na organização migrante


nativa deve ser vista como uma oportunidade de
aprendizado e esse aprendizado tem que ter canais
internos para se transformar em mudanças, seja de
processos, de produtos, serviços, perfis
profissionais.

Essa é a base da inovação necessária.

A partir da consolidação da solução dos


problemas mais dinâmicos, migra-se
problemas menos dinâmicos para a nova
organização, esvaziando gradualmente a
organização pré-revolução cognitiva,
deixando para trás os antigos processos,
trazendo para frente os problemas que
realmente geram valor para a sociedade!

Seriam boas iniciativas colaborativas na


organização antiga?

174
Sim, desde que tenha o foco de que é uma
preparação para a migração para outro ambiente e
não que o projeto acabe ali em si mesmo.

Tem sido, aliás, esse principal erro na


migração. Acredita-se que é a mesma
cultural empresarial com uma nova
tecnologia, quando se trata de uma nova
cultura empresarial com uma nova
tecnologia.

Deve-se, assim, criar três etapas de problemas


migrantes:

 sem migração ainda;


 migrando – aos poucos;
 migrada – já no novo ambiente isolado.

Fóruns e conversas para a troca entre os três


ambientes são bastante saudáveis, mas apenas
para troca e não para dependência de processos.

Os resultados dos problemas migrados vão


começar a aparecer, o que vai resultar em valor e
na sinergia para a migração de outros.

A empresa migrante cria, assim, uma forma


sustentável, mais efetiva, barata e gerenciada da
mudança.

(Muitas dirão que farão esse ambiente


isolado no futuro e que estão

175
migrando….sim, uma boa forma de fugir
do problema!)

É por aí que tenho percebido a saída para o


problema.

176
PROBLEMA PARA
IMPLANTAR REDES
SOCIAIS NO GOVERNO?

PROCURE-NOS!

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